ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA „BUSINESS ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR”

CATEDRA„MANAGEMENT”

RAPORT DE PRACTICĂ

DE PRODUCŢIE LA S.A. „ARTIMA”

Autor:

Studenta grupei BA 265,

Învăţământ cu frecvenţă la zi

Conducător ştiinţific:

Doctor,conf. univ. Serduni Serghei

Chişinău

Mai 2008
 Cuprins:

Introducere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Capitolul I. „Caracteristica de bază a întreprinderii” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1 Istoria întreprinderii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

1.2 Tipul de întreprindere după forma organizatorico-juridică . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

1.3 Particularităţile activităţii şi problemele dezvoltării . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Capitolul II. „Sistemul managerial al întreprinderii” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.1 Organizarea activităţii întreprinderii. Motivarea personalului . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.2 Sistemul de calitate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Capitolul III. „Analiza funcţiunilor întreprinderii” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

3.1 Funcţiunea de personal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.2 Funcţia de producţie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18

3.3 Diagnosticul comercial şi marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

3.4 Funcţiunea financiar - contabil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Concluzie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37

2
 Introducere

Am făcut practica la întreprinderea S.A. „Artima”, fabrica de articole de marochinărie din

Chişinău care a fost fondată în octombrie anul 1945. Este o fabrică care a lucrat şi în condiţiile de
economie planificată şi a continuat să lucreze în condiţiile economiei de piaţă. Primele articole
produse au fost portmoneuri, apoi genţi pentru dame şi gheozdane pentru elevi.

Mulţi ani la rînd S.A.”Artima” a fost unicul producător de articole de marochinărie din
Moldova. S.A. „Artima” era printre cele mai bune fabrici din uniunea sovietică.

Odată cu schimbările intervenite în viaţa politică, s-a schimbat şi viaţa economică din
Republica Moldova. S-au întrerupt brusc relaţiile creative cu celelalte întreprinderi, s-au destrămat
pieţele tradiţionale, în Modova au început să apară mici întreprinderi cu orientare în producerea
articolelor de marochinărie, şi a crescut simţitor importul articolelor de această natură. S.A.
„Artima” nu a fost în stare să se adapteze noilor condiţii ale pieţii din cauza greutăţilor financiare şi
a părăsit piaţa internă, orientîndu-se spre clientela străină folosind materia prima a acesteia.

Deviza întreprinderii: „Artă şi Stil”

Misiunea este de a transforma procesul de transport a bunurilor personale în unul comod,

modern şi sigur.

Scopul practicii de licenţă este de a-mi dezvolta abilităţile practice în baza materialului
teoretic însuşit pe parcursul anilor de studii.

Realizarea acestui scop a condiţionat stabilirea următoarelor sarcini:

- însuşirea practică a cunoştinţelor obţinute la disciplinele generale şi cele de

specialitate;

- acumularea deprinderilor de lucru pe specialitate;

- studierea şi analiza activităţii, problemelor dirijării, organizării şi planificării la nivel

de unitate economică;

- acumularea depriderilor de cercetări ştiinţifice în materie.

Sarcinile practicii au determinat structura logică a raportului, care cuprinde introducerea,

trei capitole, concluzii, bibliografie şi anexe.

3
 În capitolul I -„Caracteristica de bază a organizaţiei” – se caracterizează, în general,
activitatea întreprinderii “Artima” S.A.,redînd istoria întreprinderii, tipul şi forma organizatorico-
juridică. În acelaşi timp, aici sunt prezentate particularităţile activităţii şi problemele dezvoltării.
Capitolul II –„Sistemul managerial al companiei”– este prezentat felul în care este
organizată activitatea întreprinderi. Este analizat în detaliu motivarea personalului, şi sistemul de
calitate.
Capitolul III - „Analiza funcţiunilor întreprinderii” – aici sunt prezentate şi analizate
funcţiunile întreprinderii: funcţiunea de personal, funcţiunea de producţie, funcţiunea comercială şi
funcţiunea financiar-contabilă. Astfel, este argumentată importanţa personalului pentru producerea
producţiei. Deasemenea sunt studiaţi şi analizaţi toţi indicatorii economico-financiari şi sunt
formulate concluzii în urma datelor obţinute.

Concluziile rezumă rezultatele de bază ale investigaţiilor.

Obiectul cercetării este Societatea pe Acţiuni “Artima” care activează pe piaţa comercială a
produselor de marochinărie din Republica Moldova, domeniu ce cunoaşte o concurenţă în creştere
şi ritmuri lente de dezvoltare.

4
 Capitolul I. „CARACTERISTICA DE BAZĂ A ORGANIZAŢIEI”

1.1 Istoria companiei

Fabrica de articole de marochinărie din Chişinău a fost fondată în anul 1945 pe baza unui
atelier de manufactură părăsit. Către acel timp fabrica ocupa 22 m2, avea 35 de angajaţi şi un volum
de producţie anual egal cu 76,4 mii ruble. Primele articole produse au fost portmoneuri, apoi genţi
pentru dame şi ghiozdane pentru elevi. Aproape toate operaţiile se efectuau manual, în afara celor
de confecţionare (efectuate la maşinile de cusut).

În anul 1971 întreprinderea a primit în exploatare spaţii noi, înzestrate cu echipament şi

tehnologii progresive, avînd o capacitate de producţie de 8840 mii ruble anual cu 1137 de angajaţi.

Mulţi ani la rînd, „Artima” S.A. a fost unicul producător de articole de marochinărie din
Moldova. „Artima” S.A. era printre cele mai bune fabrici din fosta Uniune Sovietică şi – alături de
producătorul din Minsk – o întreprindere prelucrătoare de colecţii fundamentale de modele care
urmau a fi prezentate la seminarele internaţionale (cu o periodicitate de două ori pe an) şi erau
propuse întreprinderilor spre implementare în producţia de masă.

Odată cu schimbările intervenite în viaţa politică, s-a schimbat şi situaţia economică din
Republica Moldova. S-au întrerupt brusc relaţiile creative cu celelalte întreprinderi, s-au destrămat
pieţele tradiţionale, în Moldova au început să apară mici întreprinderi private cu orientare în
producerea articolelor de marochinărie şi a crescut simţitor importul articolelor de această natură.
„Artima” S.A. nu a fost în stare să se adapteze noilor condiţii ale pieţii din cauza greutăţilor
financiare şi a părăsit piaţa internă, orientîndu-se spre clientela străină folosind materia primă a
acesteia.

În anul 1981 întreprinderea a început o strînsă colaborare cu companiile străine din Bulgaria
şi Italia. Circa 50 de specialişti ai companiei (modelieri, specialişti pe furnitură, croitori, tehnologi,
etc.) au fost antrenaţi în schimbul de experienţă cu firmele din străinătate.

În 1989 a fost începută reutilarea tehnică a liniei pentru furnitură cu ajutorul companiei
Italiene HAWAI. Către 1991 specialiştii de la Artima şi-au făcut studiile în Italia, învăţînd să lucreze
cu setul nou de echipamente. Linia instalată permite confecţionarea unui spectru larg de elemente de
furnitură destinat întreprinderilor producătoare de încălţăminte, mobilă, tricotaje, confecţii.
Capacităţile de producţie pot satisface atît necesităţile pieţii locale, cît şi a celei străine. Dar pînă la
moment nu este finisată instalarea întregului set de echipamente: lipsesc instalaţiile de purificare,

5
ceea ce nu permite utilizarea tuturor posibilităţilor de producere a accesoriilor metalice (unele
operaţii galvanice necesită purificarea apei de reagenţii chimici toxicogeni).

În 1993 compania a fost reorganizată în întreprindere de arendă avînd 766 angajaţi. În iunie
1995 întreprinderea a fost privatizată, capitalul statutar fiind de 9,85 mln lei din care 63,4% aparţin
angajaţilor , numărul cărora către acel moment a fost de 715.

Spre sfîrşitul anului 1996 în comun cu Agenţia „ARIA” a fost elaborat planul de
restructurare a întreprinderii.

În aprilie 1997, „Artima” S.A. a încheiat Acordul-Memorandum cu Consiliul Creditorilor.

În perioada acţiunii Acordului-Memorandum, conform planului de restructurare a întreprinderii,
„Artima”S.A. a reuşit relansarea producţiei şi a obţinut rezultate pozitive.

În anul 1997 a fost încheiat un contract ce prevedea lucrul în lohn cu o întreprindere

germană – „Stratic”. Acest contract continuă şi în prezent.

În anul 1999 la întreprindere a început implementarea sistemului „20 keys”. Politica calităţii
la întreprindere este orientată spre satisfacerea la maximum a cerinţelor clienţilor şi colaborarea
profitabilă cu aceştia.

În anul 2000 „Artimei” S.A. îi este decernat premiul de stat pentru realizări în domeniul
calităţii şi competitivităţii. În anii 2002-2003 are loc finalizarea achitării datoriilor istorice a
întreprinderii.

În prezent întreprinderea îşi desfăşoară activitatea în baza relaţiilor contractuale pe termen

lung, fapt ce asigură stabilitatea financiară şi protecţia socială a angajaţilor. Anul 2006 este anul
îmbunătăţirii procesului de producere, creşterii productivităţii muncii şi a salariilor muncitorilor.

„Artima”S.A. actualmente este unul din puţinii agenţi economici care exportă 99% din
volumul total al producţiei. Cota parte oferită pieţei locale este de 1%.

Venitul din vînzări în anul 2007 a atins 23479 mii lei şi în comparaţie cu anul 1997
(începutul restructurării) s-a mărit de 11,23 ori. Salariul mediu lunar la 1 lucrator în anul 2007 a
atins 2091 lei şi în comparaţie cu anul 1997 s-a mărit de 7 ori. În perioada anilor 2000-2005
„Artima”S.A. a efectuat investiţii în Mijloace Fixe în valoare de – 7,5 mln lei.

6
 „Artima” S.A. este o întreprindere strategic orientată. Deviza întreprinderii : ”Artă şi stil” .
Misiunea „Artima”S.A. este de a transforma procesul de transport al bunurilor personale în unul
comod, modern şi sigur.

1.2 Tipul de întreprindere după forma organizatorico-juridică

“Artima” S.A. este cea mai mare întreprindere din Moldova care activează în domeniul
marochinăriei. Produsele de bază sunt articolele de marochinărie (valize, genţi, ghiozdane, mape).

Angajaţii “Artima” S.A. sunt cel mai valoros activ al acesteia. Angajamentul primordial al
managementului de vîrf este asigurarea încrederii depline a tuturor angajaţilor în viitorul prosper al
“Artima” S.A.

Fabrica de articole de marochinărie din Chişinau a fost fondată în octombrie 1945. La acel
moment fabrica ocupa 22 m2, avea 35 de angajaţi şi un volum de producţie anual egal cu 76,4 mii
ruble. Primele articole produse au fost portmoneuri , apoi genţi pentru dame şi ghiozdane pentru
elevi. Mai tîrziu întreprinderea a primit în exploatare spaţii noi înzestrate cu echipament şi
tehnologii progresive, avînd o capacitate de producţie de 8840 mii ruble anual în 2 schimburi.

Întreprinderea işi are sediul la momentul actual în aceleaşi spaţii.

Fabrica de articole de marochinărie “Artima” are forma juridică Societate pe Acţiuni.

Adresa: or. Chişinău, str. Calea Ieşilor 6. Ramura industrială: industrie uşoară, în subordonarea
Ministerului Industriei.

Întreprinderea “Artima” S.A. a fost înregistrată ca Societate pe Acţiuni la 22 iunie 1995 de

către Camera Înregistrării de Stat a Ministerului Justiţiei în Baza Procesului-verbal N1 al Adunării
de Constituire a Societăţii pe Acţiuni. Fabrica de articole de marochinărie din 16 iunie 1995,
numărul de înregistrare 10504360. Ulterior, întreprinderii “Artima” S.A. i s-au atribuit şi celelalte
coduri legale necesare:

Codul fiscal: 173563-05

Codul statistic: 0031681

La momentul înregistrării capitalul statutar al întreprinderii era de 9850332 lei, împărţit în

2462583 acţiuni a cîte 4 lei fiecare. Distribuirea acţiunilor la momentul efectuării privatizării este
prezentată în tabelul ce urmează:

7
 Tabelul 1: Distribuirea acţiunilor la momentul efectuării privatizării:

Deţinătorul Numărul de acţiuni Suma, lei %

Statul (Ministerul privatizării) 895562 3582248 36.4
Colectivul întreprinderii,inclusiv 1567021 6268084 63.6
contra bonuri 223891 895564 9.1
Proprietatea arendaşilor 1343130 5372520 54.5
Total 2462583 9850332 100.0
Sursa: dedus de autor în baza datelor din Rapoartele financiare ale S.A. „Artima”

Conform rezultatelor licitaţiei, la care au fost propuse acţiunile “Artima”, 179017 acţiuni în
suma de 716068 lei au fost procurate contra bonuri de un număr de fonduri investiţionale (7,3 % din
total capital)

Contractul de constituire a Societăţii pe Acţiuni “Artima” şi Statutul întreprinderii corespund

cerinţelor legale şi activităţii întreprinderii.

1.3 Particularităţile activităţii şi problemele dezvoltării

Principalul gen de activitate al întreprinderii, este producerea articolelor de marochinărie

(valize, genţi, ghiozdane, mape).

Produsele cu marca „Artima” S.A. aparţin celei mai înalte clase a articolelor de marochinărie
confecţionate atît mecanic cît şi manual, avînd aşa caracteristici ca:

 Articole de diferite dimensiuni, culori, mărimi tip;

 Sunt confecţionate în serii mari – de uz cotidian;

 Articole la modă, confecţionate la comandă;

 Folosirea materiei prime ca: pielea furnizată de comandatar de lohn – artificială sau
combinaţii de diferite tipuri.

La momentul actual întreprinderea lucrează numai în lohn (conform contractului cu „Stratic”,

care implică fabricarea articolelor cu o tehnologie nouă de producere):

 Articole de marochinărie (100% din vînzări);

 Accesorii metalice (furnitură) şi decorative cu acoperire specială.

8
 Ciclul tehnologic de producere a articolelor de marochinărie reprezintă un proces finit, care
include în sine: pregătirea doselei, asamblarea peretelui din faţă, operaţii de cleire, asamblarea
botanului, coaserea chederului, îmbrăcarea valizelor pe carcas, montarea furniturii, finisarea
valizelor, marcare, control, depozitarea produsului finit.

Deşi succesele atinse de „Artima” S.A. în anumite domenii ale activităţii sale sunt evidente,
managementul strategic în întreprinderea examinată trebuie să asigure şi depăşirea unor probleme
existente, fiind determinată de faptul că industria uşoară se caracterizează printr-o concurenţă
acerbă.

În respectiva activitate, este necesar să se pornească de la principala dificultate existentă la

moment – instabilitatea şi incertitudinea fluxurilor băneşti la „Artima” S.A. În acest scop ar
trebui să se ia o politică consegventă, fundamentată cu privire la mijloacele băneşti. În această
privinţă urmează să se aplice instituirea unui control financiar centralizat şi eficient din momentul
depistării declinului în performanţele financiare ale „Artima”S.A.

O astfel de acţiune ar viza, în principal, realizarea de estimări realiste ale fluxurilor de

numerar viitoare, fundamentarea bugetelor de venituri şi cheltuieli totale ale „Artima” S.A. în
totalitate, şi pe departamente (direcţii de activitate) ca parte componentă a strategiei corporative.

Un alt inconvient îl prezintă conducerea complicată, care constă din mai multe elemente
subordonate ( adunarea generală, consiliu de observatori, organul executiv, comisia de cenzori, alte
departamente, secţii) ce vizează activitatea de bază a societăţii. Conducerea apare ca un element
complicat, de cele mai multe ori, din cauza divergenţelor apărute între nivelele de conducere. Aceste
neînţelegeri se manifestă deseori la nivel de opinii diferite, de informaţii false sau incorecte
percepute, de distorsionare a conţinutului mesajelor ce reflectă activitatea societăţii. Uneori, în
cazul transmiterii mesajelor cu conţinut de informare, atît în mod ascendent, cît şi descendent, apare
riscul filtrării informaţiei, ceea ce poate duce la luarea de decizii eronate şi la apariţia neînţelegerilor
la nivel de personal. Pentru a rezolva această problemă, organele de control, instituite la nivel de
S.A., ar fi obligate să recurgă la o supraveghere strictă a modului de transmitere a informaţiei, şi nu
în ultimul rînd să ţină cont şi de sursa de informare (informatorul sau emiţătorul de informaţie). O
altă măsură ar fi asigurarea feed-back-ului informaţional, care ar conduce la eficientizarea
procesului de comunicare în cadrul societăţii.

În această ordine de idei, există posibilităţi mai mari de neînţelegeri şi dezacorduri în actul
decizional. Aceastea devin destul de evidente în cazul cînd o parte din acţionari îşi susţin opiniile ca

9
juste şi valabile, iar cealaltă parte nu doreşte să renunţe la propriile puncte de vedere. Pentru a
rezolva această dilemă, devine necesară „educarea” în conştiinţă a spiritului de echipă, care va
activa şi va tinde spre realizarea unui scop comun şi în interes social.

Un alt aspect negativ în calea dezvoltării „Artima”S.A. îl reprezintă faptul că aceasta este
supusă impozitărilor împovărătoare. O altă nuanţă ce ţine de impozitare, se referă la acţionarii
persoane străine, pentru care are loc impozitarea dublă. Această situaţie ar putea fi ameliorată prin
adoptarea unor proiecte de legi ce ar viza activitatea de durată a întreprinderii şi dezvoltarea cît mai
eficientă şi mai competitivă a acesteia. Ar fi necesar de a acorda careva facilităţi fiscale, de a
încheia cu anumite înstituţii bancare contracte, prin care acestea s-ar oferi să acorde credite cu o
dobîndă bancară redusă pentru o anumită perioadă de timp.

Reducerea stocurilor de prisos este o altă activitate de o importanţă deosebită în cadrul

procesului de eficientizare activităţii companiei, mai ales în cazul în care la „Artima”S.A. există
stocuri de materii prime care nu-şi găsesc utilizare în procesul de producere a societăţii respective.
În ceea ce priveşte reducerea stocului de producţie în curs de execuţie, aceasta se poate realiza la
”Artima” S.A. prin îmbunătăţirea metodelor şi tehnicilor de programare şi optimizare a procesului
de producţie propriu-zis.

Lipsa finanţării se răsfrînge negativ asupra relaţiilor cu clienţii străini, întreprinderea folosind
ca condiţie de plată – plata în avans. Aici se poate afirma că în industria uşoară, mai ales cînd se
negociază cantităţi mari este foarte riscant să începi producerea articolelor fără a avea certitudinea
comenzii, pentru ca la o comandă mare întreprinderea poate întrerupe anumite comenzi sau să le
amîne, pentru a îndeplini o comandă mai mare.

Întreprinderea are un singur finanţator, această situaţie îi pune în pericol existenţa, din cauza
dependenţei depline de ei, de aceea compania caută noi cooperatori.

O mare problemă pentru „Artima”S.A. este uzura mijloacelor fixe, multe din utilaje depăşesc
vîrsta 20 de ani, acestea nu funcţionează şi ocupă spaţiul de utilizare productivă, aceste utilaje ar
putea fi vîndute respectiv spaţiul să fie dat în exploatare secţiilor productive.

O altă problemă cu care se confruntă „Artima” S.A. este insuficienţa de cadre (circa 260
muncitori). Pe piaţă există multe companii care au nevoie de croitorese (lucrează în lohn) respectiv
disponibilii îşi aleg locurile mai atractive din punct de vedere al condiţiilor mai bune de muncă,
salariilor mai mari.

10
 Ca rezultat întreprinderea trebuie să mărească salariile şi condiţiile de muncă sau să mărească
productivitatea muncitorilor fără atragerea altor muncitori (prin procurarea de utilaje performante).

Cu toate acestea, prin aplicarea soluţiilor moderne de management şi acordării în continuare a

unei atenţii deosebite calităţii, ”Artima”S.A. va depăşi greutăţile şi îşi va extinde activitatea
demonstrînd că este un agent economic important în republică.

11
 Capitolul II. „Sistemul managerial al întreprinderii”

2.1 Organizarea activităţii întreprinderii. Motivarea personalului

Performanţele economice ale oricărei societăţi comerciale sunt indisolubil legate de propria
structură organizatorică. Această afirmaţie îşi găseşte justificarea în faptul că atingerea obiectivelor
reclamă concentrarea raţională a tuturor resurselor disponibile şi canalizarea eficientă, coordonată, a
eforturilor depuse de către firmă. Şansele de succes în afaceri, ale unei societăţi comerciale, sunt
considerabil sporite şi – în acelaşi timp – controlate, dacă firma dispune de o structură
organizatorică adecvată scopurilor fixate, coordonată cu natura şi cu amploarea activităţii
desfaşurate şi adaptabilă condiţiilor de mediu.

Structura organizatorică a firmei reprezintă modul de alocare a personalului angajat, în

ansamblul compartimentelor de muncă – constituite în funcţie de natura activităţilor ce le sunt
atribuite şi grupate pe baza legăturilor ce se stabilesc între ele – în două planuri: în plan vertical, pe
diferite nivele ierarhice, în raport cu gradul de subordonare în plan orizontal, pe acelaşi nivel
ierarhic, în raport cu funcţiunea deservită.

Aria a efectuat o profundă cercetare în domeniul strategiei şi necesităţilor întreprinderii

„Artima”S.A. şi a fost propusă următoarea structură organizatorică (Anexa 1). Ea este o structură
funcţională formată din trei nivele de management:

 Managementul de vîrf (directorul general şi directorul executiv);

 Managementul de mijloc (directorii pe direcţiile de activitate);

 Managementul de jos (şefii de secţii şi servicii).

 Direcţii de bază:

1. Producere
2. Tehnică
3. Finanţe
 Direcţii de susţinere:

1. Juridic
2. Personal
3. Asigurarea calităţii
4. Protecţia civilă

12
 5. Administrativ-gospodărească
6. Comerţ
7. Implementare „20 keys”
Spre deosebire de structura precedentă au fost formate servicii noi şi independente: serviciul
administrativ-gospodăresc ce a fost în supunerea directorului comercial, serviciul comerţ format din
precedenta „Direcţia comercială”, serviciul asigurarea calităţii şi standartizare a fost scos din
supunerea direcţiei producere şi a fost formată o poziţie nouă ”Manager implementare 20 keys” ce
este necesară pentru susţinerea implementării continuie a sistemului 20 keys.

La întreprindere funcţionează un punct medical, unde salariaţii pot primi gratis asistenţă
medicală necesară. În afară de aceasta, la întreprindere funcţionează cantina: angajaţii au
posibilitatea de a procura bonuri pentru alimentare (din contul salariilor) la un preţ redus. Diferenţa
de preţ e suportată din contul marjei comerciale a întreprinderii. O formă de asistenţă socială la
întreprindere este întreţinerea căminului, unde locuiesc o parte din angajaţi.

Motivarea personalului are loc prin diferite instrumente şi anume:

 La îndeplinirea normei de 100% (120 valize/zi, 140 genţi/zi) brigada primeşte un adaos la
salariu de 30%;

 La îndeplinirea ritmică a planului de producţie, secţia primeşte premiu în valoare de 10%

din salariu.

Procesul de motivare cuprinde următoarele activităţi:

1. Definirea scopurilor întreprinderii şi divizarea lor la toate nivelurile ierarhice;

2. Elaborarea instrumentelor de monitorizare a atingerii scopurilor;

3. Aplicarea Planurilor Balansate de Acţiuni în vederea alinieri scopurilor.

4. Elaborarea unui mecanism de implicare eficientă a personalului în soluţionarea

problemelor;

5. Încurajarea angajaţilor de a organiza eficient locul de munca.

13
 2.2 Sistemul de calitate

Politica de calitate a fabricii de articole de marochinărie „Artima” S.A.:

 Sarcina principală de a produce şi a furniza clienţilor producţie cu un nivel de calitate,care ar

satisface la maximum cerinţele lor.

 Întreprinderea depune eforturi de a conlucra cu furnizorii în domeniul precizării cerinţelor

privind calitatea solicitată.

 Perfecţionarea sistemului de instruire profesională a personalului este printre sarcinile

principale în domeniul calităţii.

 Executarea acestei politici se asigură dezvoltând procesul permanent de îmbunătăţire a

activităţii fiecării subdiviziuni, conştientizarea de către fiecare lucrător a cerinţelor
consumatorilor, satisfacerea acestor cerinţe şi executarea corectă a tuturor sarcinilor şi a
proceselor de documentare de la bun început.

 Managementul de vîrf al „Artima” S.A. ia asupra sa toată responsabilitatea în ce priveşte

realizarea politicii în domeniul calităţii.

Toată gama de produse trebuie să corespundă cerinţelor GOST 28631 “Genţi, valize, mape,
produse de marochinărie ş.a. Condiţii Generale”. Procedurile de control corespund organizării
procesului de producere la întreprinderile din această ramură: se efectuează controlul la intrarea
materiei prime,controlul intermediar la fiecare etapă de producere şi controlul produselor finite.
Controlul intermediar cuprinde diferite forme: selectiv, curent şi super-control (control minuţios la
fiecare operaţie tehnologică). Responsabilii de calitate sunt lucrătorii, conducătorii de brigăzi şi
controlorii. Petrecerea controlului are loc prin intermediul controlorilor la finele procesului, iar cel
intermediar - tehnologii sau fiecare operator care observă defectul. Problema rezidă din faptul că nu
toţi operatorii cunosc metodele de apreciere a calităţii în proces, pentru operaţia precedentă. De
aceea se preconizează introducerea în secţiile de cusut a unui control pentru supravegherea calităţii
în proces.

Situaţia serviciului calitate în întreprindere poate fi considerabil îmbunătăţită. În majoritatea

sa sunt necesare cadre adiţionale în fiecare secţie productivă (în total 3) pentru a asigura controlul
operaţional în proces şi un control sortor în depozitul materiale, pentru a asigura sortarea şi
aprecierea veridică la 10% din materiale conform standartelor calităţii.

14
 În rezultatul calităţii materialelor cele mai des întîlnite defecte sunt următoarele:

1. Defecte ale materialelor, ce au un caracter neconcentrat, fiind împrăştiate pe toată suprafaţa

materialului;

2. La recepţia materialelor pe eticheta rulonului se indica suprafaţa totala a defectelor, dar în

majoritetea sa, ea nu este reală, pentru că în dependenţă de amplasarea detaliilor la croire,
ele se pot include în suprafaţa utilă a materialului, sau poate afecta suprafeţele alăturate
mult mai mari;

3. Suprafeţele ce nu sunt incluse în croire sunt stocate în secţia de croire pînă la soluţionarea
problemei cu reprezentantul partenerului german. De obicei de ele ulterior se croiesc detalii
pentru părţile interioare ale geamantanelor şi genţilor. Astfel, rezultă că defectele evidente
în producţie nu sunt;

4. În cazurile cînd pentru o anumită marca de produs finit la stadia de croire se evidenţiază un
% mare de material defectat, are loc compensarea din partea partenerului german şi
expedierea înapoi a ruloanelor majoritar defecte;

5. Materialele defecte sunt la acelaşi preţ ca şi materialele defecte;

6. Deoarece materialele nu sunt incluse în cele 20% importate de întreprindere costul

întoarcerii materialelor nu influenţează asupra costului finit. Cheltuielile adiţionale pot
apărea la croirea suplimentară a detaliilor ce au fost croite în material defect şi nu pot fi
utilizate;

7. La apariţia şi constatarea defectelor se alcatuieşte un act de către inginerul superior pentru

calitate. Însă aceste acte poartă un caracter spontan şi pe baza lor nu este posibil de apreciat
real situaţia defectelor materialelor şi produselor finite;

8. Periodic are loc inspectarea producţiei finite în secţii. În rezultatul inspectării se stabilesc
defectele producţiei finite. Defectele corigibile sunt corectate de către operatorul vinovat,
fără o plată suplimentară.

Se propune de a introduce registrul pentru evidenţa regulată a calităţii.

15
 Capitolul III. „Analiza funcţiunilor întreprinderii”
3.1 Funcţiunea de personal
Cel mai mare numar de disponibilităţi s-a înregistrat în anul 1995. Din anul 1996 se observă
o descreştere a numărului angajaţilor „Artima” S.A. Începînd cu anul 1998 numărul angajaţilor a
început să crească, astfel în anul 2001 numărul scriptic al lucrătorilor a fost de 688. Din anul 2002
din nou se observă o descreştere a numărului personalului (diagrama 1) ceea ce este o problemă
pentru întreprindere.
Numărul scriptic mediu, persoane la „Artima” S.A.: Diagrama 1
Numarul scriptic mediu persoane

692 656 663 688

605 637
595 568
556 518
484
444
379
235

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Fluxul de cadre are o influenţă mare asupra situaţiei financiare la întreprindere, pentru ca
atrage surse suplimentare la pregătirea cadrelor. În anul 2007 au fost primiţi la lucru 134 de
persoane, în total s-au concediat în total 172 persoane.În 2008 au fost primiti – 109 persoane, pe
categorii:
 Conducători – 5 pers.;
 Specialişti – 5 pers.;
 Lucrători pe unitate de timp – 12 pers.;
 Lucrători în acord – 86 pers.
Au fost concediate 160 de persoane:
 Conducători – 3 pers.;
 Specialişti – 5 pers.;
 Lucrători pe unitate de timp – 12 pers.;
 Lucrători în acord – 139 pers.

La angajarea personalului se petrec cursuri de specializare a cadrelor aducîndu-i-se la

cunoştinţă atribuţiile şi funcţiile pe care trebuie să le îndeplinească,li se aduce la cunoştinţă sistemul
20 de chei.

Categoria managementului include: directorul, locţiitorii lui, şefii departamentului, şefii

halelor de producere, secţiilor ş.a

Categoria specialiştilor include: contabili, economişti, tehnicieni, tehnologi.

16
 Categoria personalului auxiliar include lucrători din domeniul serviciilor şi sfera socială.

Tabelul 2: Structura personalului după vîrstă (ani)

<18 18-25 26-40 41-55 >55

Manageri 0 0 7 22 3
Specialisti 0 8 10 18 2
Muncitori 6 162 241 150 12
Sursa: dedusa de autor in baza datelor din planul de afaceri 2007

Structura personalului după vîrstă arată că cea mai mare parte din angajaţi se includ în
categoria 20-40 ani, ceea ce înseamnă un raport normal în generaţia nouă. Personalul în vîrstă de
pînă la 40 de ani (peste 50%) reprezintă un semnal important pentru potenţialul de dezvoltare a
întreprinderii.

Pe parcursul anilor se observă o creştere a salariului mediu lunar la un lucrător ceea ce este
reprezentat în diagrama 2.

Salariul mediu lunar la un lucrător (lei): Diagrama 2.

salariu mediu lunar la 1lucrator(lei)

2838

2091
1830
1516
1338
1173
872
683 695
516
223 291 287
69

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

În anul 2008 faţă de anul 2007 în rîndul muncitorilor s-a mărit cu 34.5% şi a constituit 2838
lei.

17
 3.2 Funcţia de producţie

Conform structurii organizaţionale a întreprinderii în prezent funcţionează 4 secţii de

producere în procesul de coasere şi un bloc integru pentru procesele de accesorii. Fiecare secţie de
producere este specializată în conformitate cu criteriile tehnologice existente la întreprindere.

Fluxurile tehnologice. Pentru articolele de marochinărie fluxul tehnologic începe de la secţia

numărul 1, unde se croiesc şi se prepară toate componentele necesare din materialele artificiale şi
materialele auxiliare. Mai departe aceste componente sunt cusute în secţiile 2, 3 şi 4. În cadrul
secţiilor mai există şi fluxuri de producere (2 brigăzi în secţia 2, 3 brigăzi în secţia 3, şi 4 brigăzi
în secţia 4). În trecut secţiile de cusut erau strict specializate în producerea anumitor articole.
Acum aceste 2 secţii sunt absolut universale (utilajul poate fi folosit fără schimbări esenţiale
pentru producerea articolelor noi, iar personalul acestor secţii a fost pregătit de a coase orice tip de
articole. Secţia 1 – secţie de croire, secţia 2,3,4 – secţii de cusutorie. În secţia 2 şi 3 lucrează cîte 3
brigăzi, 2 de cusutorie şi una de pregătire, în secţia 3 se află şi sectorul pentru pregătirea carcaselor
de carton, iar în secţia 4 în afară de cele 3 brigăzi pentru cusutul geamantanelor este situaţia şi cea
de a 4 brigadă pentru coaserea genţilor.

Structura angajaţilor în secţii Diagrama 3

18
 Stuctura capacităţilor de producţie Diagrama 4

În cadrul întreprinderii funcţionează laboratorul de modelare. Însă obligaţiunile şi funcţiile

acestui laborator s-au modificat considerabil odată cu începerea producţiei în lohn. Deja nu se mai
elaborează modele noi, însă procesul de adaptare a modelelor propuse de către partenerul german
este mult mai complicat. Acestă situaţie este datorată faptului că modelele sunt foarte complicate,
nu se primesc tiparele exacte din partea partenerului şi ele trebuiesc substanţial modificate. Tot
managementul întreprinderii încearcă să amelioreze situaţia. În cadrul cheii nr. 2, au fost petrecute
în laborator pentru a clarifica problemele şi posibelele soluţii. La moment are loc asamblarea
modelelor în laborator. Au fost procurate noi calculatoare unde sunt introduse modelele şi respectiv
transmise în secţii printr-o reţea compiuterizată.

În baza datelor din darea de seamă pe producţie „Artima” S.A. din 2008 sunt prezentaţi
următori indicatori:

Volumul de producţie şi servicii (mii lei) Diagrama 5

19
Volumul de producţie în anul 2008 la “Artima” S.A. (mii lei): Diagram 6

Îndeplinirea programului de producţie pe brigăzi în anul 2006 Diagrama 7

20
 Diagrama 8

Îndeplinirea programului de producţie pe brigăzi în anul 2007 (ianuarie, februarie, martie)

Îndeplinirea programului de producţie pe brigăzi în anul 2008 Diagrama 9

21
Volumul de producţie-genţi (mii bucăţi) Diagrama 10

Volumul de producţie valize (mii bucăţi) Diagrama 11

Volumul producţiei şi serviciul în anul 2008 la “Artima” S.A. (mii lei) Diagrama 12

22
 3.3 Diagnosticul comercial şi marketing

Serviciul comercial, conform structurii organizaţionale anexate, este subordonat Directorului

executiv şi este format din 5 angajaţi (manageri aprovizionare, realizare şi marketing), din care unul
îndeplineşte funcţiile şefului de secţie. Serviciul marketing la momentul de faţă practic nu există şi
nu este introdus în structura organizatorică. Aceasta de fapt nu afectează starea întreprinderii din
cauza că “Artima “ S.A. lucrează în lohn, dar la momentul cînd va dori să producă din numele său
va fi nevoie neapărat de serviciul Marketing pentru a fi posibilă ieşirea pe piaţa Moldovei. Funcţiile
respective unui serviciu marketing (analiză şi prognozare) revin secţiei comerciale împreună cu
funcţiile desfacere şi aprovizionare. O altă funcţie a secţiei comerciale este pregătirea şi organizarea
participării întreprinderii la expoziţii şi tîrguri.

În compartimentul vînzări-livrări s-a recurs la simplificarea evidenţei vînzărilor din cauza

lucrului în lohn şi faptului că aceasta este 99% din volumul total al vînzărilor.

În linii generale repartiţia vînzărilor pe principalele tipuri de produse corespunde cu repartiţia

geografică (Germania) - articole de marochinărie – geamantane şi genţi pentru dame , iar pe piaţa
locală totalul vînzărilor constituie doar un mic lot pentru testarea pieţii.

Întreprinderea practică plata prin transfer, celelalte modalităţi de plată constituind mai puţin
de un procent.

Produsul. După cum a fost menţionat anterior, principalele produse ale întreprinderii sunt
produsele de marochinărie – 100%. Pot fi evidenţiate articolele produse pentru Stratic (Germania) şi
la comandă pentru Moldova:

 În lohn 99%

 Pentru Moldova 1%

Pentru confecţionarea articolelor de marochinărie este utilizată pielea furnizată de comandatar

de lohn – artificială sau combinate de diferite tipuri.

Pretul mediu al unei valize estimat după piaţa internaţională este de 6,74 euro, preţul mediu la
genţi – 4,65 euro.

Piaţa. Este practic imposibil de determinat cota deţinută de întreprindere pe piaţa locală din
cauza lipsei vînzărilor active şi relevante în decursul ultimilor ani ele fiind reprezentate de
produsele îndeplinite conform comenzilor speciale – cca 99% din volumul total de producţie pentru

23
comenzile din Germania, de comenzile neînsemnate din partea agenţilor comerciali, produsele finite
fără mişcarea din stocuri.

Concurenţii: pe piaţa locală, concurenţii întreprinderii sunt reprezentaţi de întreprinderile

Pielart, Leana, Tosita, Prima, Piele.

Factorii principali ce afectează cererea pe piaţa pentru produsele de marochinărie sunt preţul,
calitatea şi funcţionalitatea produsului. În cazul genţilor pentru dame pe primul loc apar tendinţele
modei, urmate de preţ, calitatea deseori fiind ultimul factor ce influenţează consumatorul (în mod
normal, o geantă pentru dame este “la moda” o perioadă scurtă de timp respectivă deseori
anotimpului).

Un alt factor important este factorul demografic (în combinare cu cel economic – veniturile
populaţiei). Pentru poziţionarea corectă a produselor pe piaţă este necesar de efectuat segmentarea
cumpărătorilor după vîrste, sex şi ocupaţii (scolari, studenţi ,businessmani) şi venituri pentru fiecare
grupă.

Canalele de distribuţie. Crearea unei reţele proprii de distribuţie necesită investiţii

considerabile , în special peste hotarele republicii, şi care nu vor putea fi recuperate uşor într-un
orizont de timp scurt. Soluţia optimă pentru întreprindere este de a utiliza corect intermediarii şi
reţelele comerciale pentru articolele de marochinărie.

Articolele de marochinărie, fiind destinate consumului final, necesită utilizarea unei reţele de
distribuţie puternic dezvoltate, atît în Moldova cît şi în străinătate, reprezentată de magazine
specializate, centre de modă sau centre de comerţ în care produsele companiei ar apărea ca mărfuri
auxiliare sau substituibile (de ex: magazine de îmbrăcăminte, încălţăminte, birotică, echipament
sportiv şi altele). Diferite canale de distribuţie vor fi utilizate în dependenţă de tipul produselor.

Preţul. Calculul preţurilor şi a costurilor se efectuează de către Departamentul Analiză

Economică şi Planificare. În această secţie se efectuează calculul costurilor de producţie pe fiecare
articol prin menţionarea elementelor de cost (materiale, energie, salarii, amortizare etc.). În baza
calculaţiei costurilor de producţie se stabileşte preţul de livrare. Pentru produsele confecţionate în
lohn preţul face subiectul negocierilor pentru fiecare lot separat, fiind stabilit în limitele de 15-17
euro pentru un geamantan.

Promovarea. Eforturile întreprinderii nu sunt considerabile în promovarea produselor pe piaţă,

activităţile publicitare în ultimii ani sau restrîns numai pe piaţa locală şi sunt reprezentate de

24
 anunţuri publicitare prin intermediul mass-media, de organizarea tîrgului propriu la finele anului şi
de participarea la tîrguri şi expoziţii din Moldova şi de peste hotare (numărul cărora şi numărul
participanţilor din partea întreprinderii au fost în descreştere în ultimii ani).

O explicaţie a scăderii eforturilor de promovare este accentuarea orientării companiei în ultimii

ani către producerea la comandă şi în lohn – genuri de activitate ce nu necesită promovarea
produselor ci a serviciilor companiei, dar care de asemenea lipseşte.

3.4 Funcţiunea financiar - contabilă

Analiza activităţii economico-financiare a S.A. “Artima”

Toate eforturile managementului S.A “Artima” de perfecţionare a ciclului de producţie, de

ridicare a calităţii produselor finite şi-au găsit reflectarea în cadrul rezultatelor financiare ale
activităţii.

Analiza politicii financiare a întreprinderii „Artima” S.A. este începută cu analiza rentabilităţii
economice a întreprinderii , în calitatea sa de indicator general al eficienţii activităţii, şi indicator de
comparare cu rata dobînzii. De asemenea se analizează şi rentabilitatea financiară pentru a
determina eficienţa utilizării capitalului propriu şi efectul de levier financiar.

Indicatorii eficienţei utilizării potenţialului economico-financiar (rentabilitatea) a S.A.

„Artima” se prezintă în tabelul de mai jos.

Tabelul 3: Analiza dinamicii rentabilităţii financiare a S.A. „Artima” (lei)

Nr. Indicatorii Anul Abaterea

2004 2005 2006 +/- (2006 faţă % (2006 faţă
de 2004) de 2004)

1. Active pe termen lung 13877440 14813765 11529218 -2348222 83,07%

2. Active curente 8952642 10099413 12733831 +3781189 142,24%
3. Active totale 22830082 24913178 24263049 +1432967 106,28%
4. Capital propriu 21589857 22588402 21535301 -54556 99,75%
5. Vînzari nete 21529122 20935998 23479533 +1950411 109,06%
6. Profit brut 5174401 7007566 9478809 +4304408 183,18%
7. Profit pînă la impozitare 573993 1446870 2817851 +2243858 490,92%
8. Profit net 496510 1102202 2115201 +1618691 426,01%

25
Nr. Indicatorii Anul Abaterea
9. Viteza de rotaţie a activelor=5/3 0,943 0,840 1,159 +0,213 122,59%
10. Coeficientul de multiplicare =3/4 1,057 1,103 1,126 +0,069 106,53%
11. Rata rentabilităţii vînzărilor=8/5 0,02% 0,05% 0,09% +0,07 450,0%
12. Rata rentabilităţii economice 0,23% 0,28% 0,39% +0,16 169,56%
pînă la impozitare= 6/3
13. Rata rentabilităţii economice 0,02% 0,04% 0,087% +0,067 435,00%
după impozitare=8/3
14. Rata rentabilităţii financiare =8/4 0,02% 0,05% 0,098% +0,078 490,00%
Sursa: calculat de autor în baza datelor din Rapoartele financiare ale S.A. „Artima”

În baza datelor analizate, observăm ca în anul 2006 faţă de anul 2004 la întreprinderea
analizată se constată o creştere a ratelor de rentabilitate a vînzărilor şi financiară, aceasta constituind
o dovadă a eficienţei eforturilor echipei manageriale în domeniul creşterii productivităţii economice
a activităţii operaţionale.

O evoluţie pozitivă a fost atestată de rentabilitatea economică, astfel înregistrarea unui ritm
înalt de creştere a profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare de 490,92% , a activelor
curente şi activelor pe termn lung în mediu cu 6,28%, au determinat un nivel mai mare al
rentabilităţii economice în anul 2006, 0,016% sau cu 0,07 puncte procentuale mai mult ca în anul
2004.

Evoluţia indicatorilor rentabilităţii (%) Diagrama 13

26
 1,2

1 viteza de rotaţie a activelor

0,8 coeficientul de multiplicare

0,6 rata rentabilităţii vînzărilor

0,4 rata rentabilităţii economice

pîna la impozitare
0,2 rata rentabilităţii economice
după impozitare
0 rata rentabilităţii financiare

2004
2005
2006

Evoluţia pozitivă a rentabilităţtii financiare se datorează creşterii profitului net de la 496510

lei în anul 2004 la 2115201 lei în anul 2006 sau 326,01% mai mult ca-n anul 2004. Însă, o influenţă
negativă asupra acesteia a avut-o reducerea capitalul propriu al S.A. „Artima” cu 54556 lei sau
0,25%, ca rezultat rentabilitatea financiară a crescut de la 0,02% în 2004 la 0,05% în 2005, şi
respectiv la 0,098% în 2006, astfel în anul 2006 aceasta a crescut aproximativ de 4ori faţă de anul
2004, adică cu 0,078%.

Dacă este să analizăm rentabilitatea financiară atestată de „Artima” S.A. pe elementele sale
componente, putem conclude că:

Primul factor (viteza de rotaţie a activelor). Acest indicator ne arată că la 1 leu investit în
active totale firma va obţine 0,943 lei ceea ce vorbeşte de ineficienţa utilizării activelor societăţii
analizate în perioada anului 2004. În 2006 a crescut cu 22,59% faţă de anul 2004. Respectiva
evoluţie este una cu implicaţii faste şi s-a datorat faptului că atît vînzările nete, cît şi activele S.A
„Artima” s-au majorat cu 9,06% şi respectiv 6,23%.

Cel de-al doilea factor (coeficientul de multiplicare), în perioada analizată s-a majorat,
înregistrînd în 2005 un indice dinamic în valoare de 106,53%. Acest lucru este unul pozitiv, căci
atestă o creştere a finanţărilor atrase ale S.A.”Artima” în favoarea resurselor proprii, lucrul care
determină o creştere a diversităţii surselor de finanţare, şi implicit a flexibilităţii companii analizate.
Pe de altă parte este explicabilă limitarea accesului întreprinderii la sursele de creditare –
rentabilitate foarte redusă care nu acoperă costul resurselor creditare.

27
 Al treilea factor al rentabilităţii financiare (rentabilitatea vînzărilor). În 2004 firma obţine
0,02 lei profit net la 1 leu rezultate vînzări, pe perioada anilor 2005 şi 2006 vedem o îmbunătăţire a
indicatorului,astfel în anul 2006 se înregistreză un profit net de 0,09 lei la 1 un leu rezultate vînzări.

Al patrulea factor (rata rentabilităţii economice). Valoarea determinată a rentabilităţii după

impozitare precizează că din fiecare leu investit în active totale se va recupera 0,02 lei prin
intermediul profitului net obţinut de firmă, sau de 0,23 lei pînă la impozitare. Facînd această
comparaţie observăm influenţă majoră a efectul de impozitare asupra profitului înregistrat a firmei.
Comparînd indicatorul rentabilităţii pînă şi după impozitare observăm că rentabilitatea după
impozitare a crescut cu 265,5%, ceea ce denotă că s-a ridicat eficienţa economică.

28
 Tabelul 4: Structura şi evoluţia profitului la S.A. „Artima” (lei)

Nr. Indicatorii Anul Abaterea

2004 2005 2006 +/- (2006 % (2006 faţă
faţă de 2004) de 2004)

1. Vînzări nete 21529122 20935998 23479533 +1950411 109,06%

2. Costul vînzărilor 16354721 13928432 14000724 -2353997 85,60%
3. Rezultatul din activitatea -205777 1701236 2889169 +3094946 -
operaţională
4. Rezultatul din activitatea de 61212 11006 -302250 -363462 -
investiţii
5. Rezultatul din activitatea 718558 -265372 230932 -487626 32,14%
financiară
6. Rezultatul din activitatea 573993 1446870 2817851 +2243858 490,92%
economico-financiară
7. Rezultat excepţional 0 0 0 0 -
8. Profitul perioadei de gestiune 573993 1446870 2817851 +2243858 490,92%
pînă la impozitare
9. Cheltuieli privind impozitul pe 77483 344668 702650 +625167 906,84%
profit
10. Profit net 496510 1102202 2115201 +1618691 426,01%
Sursa: calculat de autor în baza datelor din rapoartele financiare ale S.A. „Artima”.

Structura şi evoluţia profitului la S.A. „Artima” (lei) Diagrama.14.1

3500000
Rezultatul din activitatea
3000000
operationala
2500000 Rezultatul din activitatea de
investitii
2000000 Rezultatul din activitatea
financiara
1500000 Rezultatul din activitatea
economico-financiara
1000000 Profitul perioadei de gestiune
pina la impozitare
500000 Cheltuieli privind impozitul
pe profit
0 Profit net
2004 2005 2006
-500000

29
Evoluţia vînzărilor nete şi a costului vînzărilor(lei) Diagrama 14.2

23479533
2006 14000724
2115201
vînzări nete
20935998
2005
13928432
1102202 costul vinzărilor

21529122
2004 16354721 profit net
496510

0 5000000 10000000 15000000 20000000 25000000

Profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare, la societatea analizată, pe parcursul anilor

2004 – 2006, a cunoscut o evoluţie pozitivă, majorîndu-se de la 573993 lei în 2004 pînă la 2 817851
lei în 2006 înregistrînd astfel un indice dinamic în valoare de 490,92%. În sensul atenuării evoluţiei
ascendente a profitului perioadei de gestiune pînă la impozitare, a intervenit creşterea în anul 2006 a
vînzărilor nete cu 9,06%, în timp ce costul vînzărilor în aceeaşi perioada s-a redus cu 14,40%
(100%-85,60%).

Coeficient de recuperare a investiţiei totale

profitnet 2115201
C=   0,087lei
activetotale 24263049

Valoarea acestui coeficient trebuie să fie mai mare ca 1. Valoarea determinată precizează că
din fiecare leu investit din active totale se vor recupera 0,087 lei prin intermediul profitului net.

Analiza întreprinderii luate ca obiect de studiu are în vedere şi evoluţia indicatorilor lichidităţii:

Tabelul 5: Analiza indicatorilor de lichiditate la S.A. „Artima”

Nr. Indicatori Anul Abatere

(+/-) (2006
2004 2005 2006 faţă de 2004)

1 Active curente – total din care: 8952642 10099413 12733831 +3781189

2 Stocuri de mărfuri şi materiale 1375883 2073435 3518455 +2142572
3 Creanţe pe termen scurt 5382736 5795567 6391349 +1008613
4 Mijloace băneşti 1703741 1465187 2303648 +599907
5 Active totale 22830082 24913178 24263049 +1432967
6 Capital propriu 21589857 22588402 21535301 -54556

30
 7 Datorii pe termen scurt 1024597 2077944 2043668 +1019071
8 Datorii pe termen lung 215628 246832 684080 +468452
9 Datorii totale 1240225 2324776 2727748 +1487523
10. Vînzări nete 21529122 20935998 23479533 +1950411
11. Coeficient de lichiditate generală=1/7 8,74 4,86 6,23 -2,51
12 Rata rapidă a lichidităţii (test acid)=(1- 7,39 3,86 4,50 -2,89
2)/7
13 Coeficient de solvabilitate generală 0,05 0,09 0,11 +0,06
(coeficient de siguranţă) = 9/5
14 Coeficient de autonomie financiară=9/6 0,06 0,10 0,12 +0,06
15 Coeficient de revenire a capitalului 2,72 2,61 2,19 -0,53
circulant = 10/(1-7)
16 Lichiditatea absolută = 4/7 1,66 0,71 1,13 -0,53
Sursa: calculat de autor în baza datelor din rapoartele financiare la S.A. „Artima”

1. Coeficientul de lichiditate generală. El ar trebui să fie între 1 şi 2, însă el este prea mare,
aceasta semnifică că disponibilităţile firmei nu sînt utilizate eficient – o mare parte ramînînd
nefolosite – fie există un capital considerabil, blocat în stocuri

2. Rata rapidă a lichidităţii. Rezultă că firma dispune de 4,50 lei active la 1 leu datorii
curente. Observăm că în perioada anului 2005 această rată s-a micşorat, însă în 2006 creşte iarăşi.
Coeficientul mai mare de 2 indică o administrare necorespunzătoare a resurselor, prin lipsa unui
plasament rentabil a fondurilor financiare disponibile.

3. Coeficient de solvabilitate generală. Rezultă că firma are datorii totale de 0,11 lei pentru
fiecare leu investit în active. Întreprinderea pentru a-şi asigura fondurile financiare necesare afacerii
ar trebui fie să dispună de un capital propriu crescut fie să atragă noi parteneri în afaceri.

4. Coeficientul de autonomie financiară. La fiecare leu investit de proprietari creditorii au

contribuit cu 0,12 lei. O valoare subunitară plasează afacerea în domeniul siguranţei financiare, cu
cît valoarea coeficientilui de autonomie financiară va fi mai scazut cu atît mai crescut va fi
posibilitatea firmei de a apela la alte credite şi de a efectua noi împrumuturi.

5. Coeficientul de revenire a capitalului circulant. Pentru un leu investit în capitalul

circulant, firma obţine 2,19 lei vînzări (în mediu ar trebui să fie 6 lei), coeficientul scăzut indică
utilizarea neadecvată a capitalului circulant de care dispune firma.

Analiza surselor de finanţare a S.A. „Artima” este realizată în cel mai elocvent mod prin
analiza gradului de îndatorare, care are ca scop reflectarea nu numai a gradului de lichiditate a

31
acestuia, determinat de exigibilitatea datoriilor, dar şi a gradului de autonomie a întreprinderii de
creditori, reflectînd impactul important al îndatorării asupra gestiunii financiare a întreprinderii. În
anii 2004-2006 S.A. „Artima” a atestat următoarele rezultate privind gradul de îndatorare şi
stabilitate financiară.

Tabelul 6: Structura îndatorării la S.A. „Artima”

Nr Indicatori Anul Abaterea

. 2004 2005 2006 +/- (2006 % (2006 faţă
faţă de 2004) de 2004)

1. Capital propriu 21589857 22588402 21535301 - 54556 99,75%

2. Datorii pe termen lung 215628 246832 684080 +468452 317,25%
3. Datorii pe termen scurt 1024597 2077944 2043668 +1019071 199,46%
4. Datorii financiare 1240225 2324776 2727748 +1487523 219,94%
5. Active pe termen lung 13877440 14813765 11529218 - 2348222 83,07%
6. Active curente 8952642 10099413 12733831 +3781189 142,24%
7. Total active 22830082 24913178 24263049 +1432967 106,28%
8. Coeficient de îndatorare 0,06 0,10 0,13 +0,07 216,66%
globală=(2+3)/1
9. Coeficient de îndatorare 0,01 0,01 0,03 +0,02 300%
la termen=2/1
10. Rata datoriilor 0,06 0,10 0,12 +0,06 200%
financiare=4/(1+2)
Sursa: calculat de autor în baza datelor din rapoartele financiare a .S.A. „Artima”

Analizînd datele din tabel se observă că în anul 2006 au avut loc un şir de schimbări
nefavorabile în structura financiară a întreprinderii faţă de anul 2005. Astfel, a avut loc o micşorare
a capitalului propriu cu 54556 lei. Deci, se conturează o evoluţie nesatisfăcătoare a volumului şi
structurii surselor financiare ale întreprinderii, determinată de majorarea gradului de îndatorare,
scăderea gradului de autofinanţare.

Coeficientul îndatorării globale măsoară raportul capitalurilor împrumutate şi atrase faţă de

capitalul propriu, valoarea maximă este de <1. Peste acest nivel firma se află în pericol de
insolvabilitate. Din datele analizate observăm ca valoarea indicatorului este mult mai mică 0,13,
ceea ce ne arată ca întreprinderea nu apelează la împrumuturi.

32
Evoluţia coeficientului de îndatorare globală Diagrama 15.1

1,2
1
0,8
lim ita
0,6
coeficientul indatorării globale
0,4
0,2 0,09 0,06 0,1
0,13
0
2003 2004 2005 2006

Coeficientul îndatorării la termen. Reflectă raportul în care se află datoriile pe termen lung
faţă de capitalul propriu, valoarea maximă este 0,5. Posibilităţile de îndatorare sunt cu atît mai mari
cu cît acestă rată este mai scăzută ceea ce vedem şi în tabelul nostru.

Rata datoriilor financiare. Măsoară ponderea datoriilor totale în patrimoniul firmei şi arată
în ce măsură sursele împrumutate şi atrase participă la finanţarea activităţii. Valoarea maximă
admisibilă a acestui indicator poate fi de 66% deşi se consideră că valoarea de 50% este mai sigură.
Îndepărtarea de valoarea de siguranţă semnifică o reducere a îndatorării firmei, respectiv o creştere
a autonomiei financiare.

În dinamică indicatorul ar trebui să se reducă permanent, pe seama modificărilor datoriilor

într-un ritm mai lent decît modificarea pasivului; cea mai favorabilă situaţie fiind datorată
rambursării de datorii pe termen lung, respectiv reducerii creditelor de trezorărie, cedînd locul
capitalurilor proprii.

Creşterea indicatorului reflectă o situaţie normală numai cînd se contractează credite pe

termen lung (cu condiţia că firma beneficiază de efectul de levier), şi cresc datoriile din exploatare
(ca urmare a relaxării termenilor de plată).

Evoluţia ratei datoriilor financiare Diagrama 15.2

0,8 0,72
0,6
lim ita
0,4

0,2 0,1 0,12 rata datoriilor financiare

0,06
0
2003 2004 2005 2006

33
 Realizarea analizei fondului de rulment în cazul a S.A. „Artima”, element cu numeroase
implicaţii asupra „sănătăţii financiare” a oricărei întreprinderi s-a efectuat prin calcularea ratelor de
finanţare a imobilizărilor prin fond de rulment net şi propriu, înregistrate de S.A. „Artima”.

Tabelul 7: Evaluarea situaţiei asigurării cu fond de rulment la S.A. „Artima” (lei)

Nr. Indicatori Anul Abatere

(+/-) (2006
2004 2005 2006 faţă de 2004)

1. Capital propriu 21589857 22588402 21535301 - 54556

2. Datorii pe termen lung 215628 246832 684080 +468452
3. Active pe termen lung 13877440 14813765 11529218 - 2348222
4. Fond de rulment net=(1+2)-3 7928045 8021469 10690163 +2762118
5. Fond de rulment propriu = 1-3 7712417 7774637 10006083 +2293666
6. Rata fondului de rulment = 157,13% 154,15% 192,72% +35,59%
(1+2)/3*100
7. Rata fondului de rulment propriu = 155,57% 152,48% 186,79% +31,22%
1/3
Sursa: calculat de autor în baza datelor din rapoartele financiare ale S.A.”Artima”

În baza datelor calculate se observă o tendinţă de creştere în dinamică a fondului de rulment,

situaţie ce poate fi caracterizată ca fiind pozitivă. Astfel, pe parcursul anului 2006, fondul de
rulment net a crescut cu 2762118 lei, ceea ce a permis majorarea ratei de finanţare a imobilizărilor
(rata fondului de rulment) cu 35,59%.

Fondul de rulment net s-a majorat datorită faptului, că în 2005, creşterea capitalului propriu
(998545) a depăşit creşterea activelor pe termen lung (936325).

Respectiva tendinţă reflectă o majorare a stabilităţii financiare a societăţii S.A. „Artima”.

Dat fiind faptul că în societatea analizată cresc datoriile pe termen lung în structura sa financiară,
fondul de rulment propriu se majorează cu 2293666 lei, fiind cauzată de aceiaşi factori de influenţă:
creşterea activelor pe termen lung şi creşterea capitalului propriu în perioada anului 2005.

34
 Tabelul 8: Îndeplinirea programului de producţie după sortimente

Felul de Preţ Volumul producţiei, mii Volumul producţiei În limitele

produse unitar,lei 2005 buc 2006 2005
fabricate, mii2006
lei sortimentului
1 2 3 4=2*1 5=3*1 6=min 5,4
programat
Genţi 247,50 57,4 54,8 14206,50 13563,00 13563,00
Valize 280,50 167,5 154,1 46983,75 43225,05 43225,05
Total x x x 61190,25 56788,05 56788,05
Sursa: calculat de autor în baza datelor din rapoartele financiare ale S.A.”Artima”

1) Calculăm % mediu de îndeplinire a planului pe sortimente

Total 6 56788,05
 100%   100%  92,806 %
Total 4 61190,25

2) Calculăm valoarea producţiei care n-a fost obţinută din nerespectarea sortimentului
programat

Total 6 - Total 4 = 56788,05-61190,25= -4402,2 mii lei

Îndeplinirea planului pe sortimente Diagrama 16

2005 2006

În baza calculelor efectuate se constată că planul după sortimente nu a fost îndeplinit cu

7,194%. Din această cauză întreprinderea n-a obţinut producţie în valoare de 4402,2 mii lei, ceea ce
se consideră ca rezervă internă.

35
 Concluzie

Întreprinderea S.A. „Artima” este o întreprindere mare cu capacităţi mari. Întreprinderea a

fost în situaţie de criză şi s-a confruntat cu multe deficultăţi, cu datorii lăsate de către conducătorii
anteriori de peste 2 mln. lei. Aceasta a însemnat conturi blocate, lipsă de comenzi, de materie primă.
De aceea prima preocupare a întreprinderii a fost găsirea unei pieţe de desfacere, a nişei pe piaţă. S-
au reprofilat complet, au început cu accesorii metalice pentru a ţine forţa de muncă pe loc pînă a
identifica pieţele de desfacere pentru produsele lor tradiţionale.

A fost greu fiindcă profilul de marochinărie al întreprinderii nu ţine de necesităţile vitale ca

îmbrăcăminte sau produse alimentare. Dar totuşi, sunt încă multe probleme de caracter intern şi
extern.

Problemele externe influenţează într-o mare măsură întreprinderea care nu pot fi rezolvate de
întreprindere de sinestătător cum ar fi:

 Emigrarea populaţiei peste hotare;

 Statul nu încurajează businessul în Republica Moldova;

 Impozitarea împovărătoare;

 Concurenţă pe piaţa internă;

 Dependenţă mare de partenerul străin, ş.a.

Probleme de caracter intern:

 Uzura morală şi fizică a utilajelor;

 Fluxul de cadre în cadrul întreprinderii;

 Utilizarea neeficientă a spaţiilor productive;

 Insuficienţa de cadre;

 Inexistenţa compartimentului de marketing şi financiar;

 Conducere complicată;

 Stocuri mari, ş.a.

36
Propuneri :

 Să formeze un compartiment de marketing şi financiar;

 Să se extindă pe piaţa internă;

 Să-şi deschidă un compartiment de design;

 Să-şi caute noi clienţi;

 Să ofere condiţii de lucru mai bune;

 Să utilizeze toate spaţiile productive;

 Să procure utilaj nou, ş.a.

Pe baza analizei SWOT efectuate – analiza şi avantajele concurenţiale manifestate se pot

propune următoarele acţiuni pe etape ale întreprinderii, care pot permite realizarea strategiei
pe termen lung al S.A. „Artima” :

1. I etapă – Noul client – baza succesului („Se va ridica mai sigur pe picioare!”);

2. II etapă – Primul pas spre propria marcă („Va începe să păşească înainte”);

3. III etapă – Marca dobîndeşte reputaţia („Va atinge cu succes scopul stabilit”).

Cu toate acestea, prin aplicarea soluţiilor moderne de management şi acordării în

continuare a unei atenţii deosebite calităţii „Artima" S.A. va depăşi greutăţile şi îşi va
extinde activitatea demonstrînd ca este un agent economic important in republică.

37