Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Strategic Sinteza
Management Strategic Sinteza
MANAGEMENT STRATEGIC
– Suport de curs –
Literatura de specialitate oferă multiple definiţii termenului de strategie, dintre care pot fi
amintite:
Strategia reprezintă determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei
organizaţii şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge. (Chandler, 1962).
Strategia reprezintă sistemul de scopuri şi obiective, de politici şi de planuri pentru
atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea
sectorului de activitate în care se află firma sau în care acceptă să intre, ca şi a tipului
de firmă care doreşte să devină. (Andrews, 1971)
Strategia reprezintă un mod de fundamentare a desfăşurării actuale şi preconizate a
resurselor şi de interacţiune cu mediu, indicând cum organizaţia îşi va atinge
obiectivele. (Hofer şi Schendel, 1978)
Strategia reprezintă calea prin care se realizează obiectivele organizaţiei (Hatten şi
Hatten, 1988).
Strategia reprezintă un model sau plan care integrează într-un tot coerent scopurile
majore ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii. (Quinn, 1980).
A. Misiunea
Pentru Universitatea Reading din Marea Britanie, misiunea este “Scopul fundamental al
Universităţii este excelenţa în procesul de învăţământ şi de cercetare, într-un spectru foarte larg
de discipline. Ea îşi propune să obţină această excelenţă printr-un climat intern stimulativ
intelectual atât pentru studenţi cât şi pentru profesori, climat care este sensibil la nevoile
naţionale şi internaţionale. Universitatea recunoaşte necesitatea unui management eficient al
tuturor resurselor ei, indiferent de unde provin ele”.
Oricât de generale ni s-ar părea aceste formulări, ele reflectă o atitudine fermă şi
creatoare, specifică gândirii strategice.
B. Obiectivele strategice
Managementul strategic este un proces orientat pe obiective majore, a căror realizare este
proiectată în timp. Obiectivele strategice preiau din viziunea şi misiunea organizaţiei ideile şi
determinările fundamentale şi condensează în ele întreaga voinţă şi capacitate a ei de dezvoltare
şi de împlinire, în contextul creării unei competitivităţi strategice.
Prin obiective strategice se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi
îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la
componente majore ale acesteia.
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele strategice se divizează în două
categorii: economice şi sociale.
Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung,
de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente
obiective economice se referă la: câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, coeficientul de eficienţă a
capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din piaţă, productivitatea muncii,
calitatea produselor şi serviciilor.
Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţa de
creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. Aceste
obiective se pot referi la: controlul poluării, cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile de
muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul
produselor şi ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de
calitate, la preţuri accesibile şi la termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de modul de exprimare, le împarte în
cuantificabile şi necuantificabile.
Prin împlinirea acestor obiective strategice se consideră împlinită şi misiunea organizaţiei
pentru proiecţia de timp considerată.
Foarte important în evaluarea obiectivelor strategice este dezvoltarea unei metrici
corespunzătoare. O metrică se poate obţine direct dintr-un sistem de măsurare sau folosind o
bază relaţională de evaluare. Metricile de evaluare pot fi:
• Metrici de calitate – care măsoară cât de bine a fost realizată o anumită activitate sau
un anumit obiectiv;
• Metrici temporale – care măsoară timpul necesar pentru realizarea unei activităţi sau
obţinerea unui obiectiv;
• Metrici de cost – care evaluează costurile de realizare a diferitelor activităţi sau
obiective finale;
• Metrici psihologice – de evaluare a resurselor umane necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse.
Obiectivele strategice sunt enunţuri specifice şi măsurabile a ceea ce se doreşte a se
realiza (schimba, îndeplini, face) prin intermediul strategiei. Un obiectiv bine formulat, valid se
consideră acela care este formulat integral potrivit tehnicii S.M.A.R.T. , respectiv:
Specific – este clar, precizând ce trebuie făcut în avantajul cui trebuie atins;
Măsurabil – poate fi măsurat;
Accesibil (Abordabil, de Atins) – este un obiectiv care poate fi atins şi duce la realizarea
scopului;
Realist – poate fi atins cu resursele/mijloacele avute la dispoziţie;
Temporal determinat – se raportează la un anumit termen, la o perioadă de realizare.
Altfel spus, un obiectiv corect exprimat trebuie să spună CE se va face, în avantajul CUI,
în CÂT TIMP şi CUM SE VA MĂSURA.
C. Politicile
Reprezintă liniile de ghidare ce determină limitele de desfăşurare a unei acţiuni. Acestea
se ierarhizează pe mai multe niveluri după importanţa lor şi aria de cuprindere în organizaţie.
Politicile strategice sunt cele valabile pentru întreaga organizaţie şi reprezintă un suport direct al
strategiilor acesteia.
Politica reflectă câmpul motivaţional al deciziilor majore, în concordanţă cu un sistem valoric
care conţine mai multe elemente de ordin filozofic decât indicatori de performanţă. Politica unei
organizaţii joacă un rol foarte important în promovarea modelelor de gândire şi a generării unor
atitudini care să asigure suportul motivaţional adecvat elaborării şi mai ales implementării unei
strategii.
De exemplu, dacă o firmă are politica de a angaja numai tineri, care să nu depăşească 35
de ani, atunci este clar că accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice şi creatoare şi pe
o atitudine de asigurare a competitivităţii strategice folosind creativitatea, vitalitatea şi chiar
agresivitatea tinerilor angajaţi.
D. Programele
Reprezintă o succesiune specifică de acţiuni necesare pentru îndeplinirea obiectivelor
strategice. Acestea explică modul în care vor fi atinse stările viitoare ale organizaţiei.
*
* *
A. Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal şi politic în care
operează o organizaţie. Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi reglementărilor, ca şi din
elementele sistemului de generare şi aplicare a acestora. Componenta politică este dată de
sistemul relaţional creat între puterea politică reprezentată, în special de guvern şi lumea
afacerilor.
Printre factorii politico-legali ce pot influenţa activitatea unei organizaţii se numără:
- Reglementările antitrust;
- Politica fiscală;
- Legislaţie pentru piaţa muncii;
- Politici şi strategii educaţionale;
- Politica monetară şi valutară;
- Politica bugetară;
- Activitatea partidelor politice;
- Legislaţia privind protecţia mediului;
- Echilibrul puterilor în stat etc.
B. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care operează o
organizaţie. Determinarea corectă a etapei din ciclul economic în care se află la un moment dat
economia naţională va face posibilă ajustarea corespunzătoare a activităţilor unei organizaţii,
cunoscându-se relaţia care există în această etapă între elemente ca utilizarea forţei de muncă,
nivelul dobânzilor, venituri, inflaţie şi indicatori de creştere economică.
Segmentul economic este uneori cel care generează cele mai puternice forţe, având o
acţiune directă asupra organizaţiilor. Dezvoltarea economică într-o anumită zonă sau ţară este un
factor benefic pentru orice organizaţie, în timp ce recesiunea economică constituie un factor de
frânare a dezvoltării organizaţionale. Pe de altă parte, ca mediu extern general, segmentul
economic poate încuraja sau poate limita dotarea tehnologică a unei organizaţii. De exemplu,
dacă într-o zonă geografică nu există posibilitatea conectării la internet, atunci aceasta devine o
restricţie pentru echiparea performantă a organizaţiilor cu computere.
Pentru administraţia publică, segmentul economic este vital. Deşi plasat în mediul extern
general, nivelul de alocare a cheltuielilor bugetare reprezintă întotdeauna procente din produsul
intern brut. Cum atribuţiile sistemelor din administraţie nu se reduc, se pune problema găsirii
unor soluţii noi pentru a eficientiza munca şi pentru a face faţă solicitărilor. În această situaţie,
din nefericire atât de caracteristică României, nu se poate ieşi decât prin abordarea unor modele
de gândire dinamice şi creatoare, prin schimbarea totală a atitudinii faţă de probleme şi prin
implementarea managementului strategic.
Principalii factorii economici care generează efecte notabile la nivelul organizaţiei sunt:
- Rata inflaţiei;
- Rata dobânzilor;
- Deficite bugetare sau surplusuri bugetare;
- Rata economiilor personale;
- Produsul intern brut;
- Rata şomajului;
- Tendinţele bursiere;
- Cursurile de schimb valutar;
- Fluctuaţia preţurilor.
C. Mediul socio-cultural este constituit din modelele de comportament individual şi de
grup ce reflectă atitudini, valori, obiceiuri. La acestea se adaugă factori demografici, etnici şi alţi
factori ce reflectă modificările în amplasarea geografică a populaţiei unui stat.
Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentul ce motivează acest sistem, vor
constitui elemente de direcţionare în dezvoltarea afacerii. Astfel de factori sunt:
- Mărimea şi densitatea numărului de locuitori;
- Structura pe grupuri de vârste;
- Distribuţia geografică a populaţiei;
- Distribuţia veniturilor populaţiei;
- Grupuri etnice;
- Diversitatea forţei de muncă;
- Atitudini faţă de calitatea muncii şi a vieţii;
- Ponderea femeilor în forţa de muncă;
- Atitudini faţă de protecţia mediului ambiant;
- Dinamica job-urilor şi a carierelor profesionale etc.
D. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia
momentului actual.
Câţiva dintre cei mai importanţi factori care definesc acest mediu sunt:
- Inovaţii în produse;
- Inovaţii în procese;
- Aplicaţii ale generării de cunoştinţe;
- Cheltuieli guvernamentale şi private pentru cercetare;
- Tehnologii informatice şi de comunicare;
- Viteza de transfer a tehnologiilor;
- Calitatea infrastructurii;
- Rata de înlocuire a echipamentelor etc.
Analiza influenţei acestor categorii de factori asupra organizaţiei este denumită analiza
PEST, după iniţialele principalelor categorii de factori menţionate (Politco-legali, Economici,
Socio-culturali, Tehnologici). La rândul lor, fiecare dintre aceşti factori pot fi grupaţi pe mai
multe niveluri: local, naţional, regional, internaţional.
Pentru majoritatea firmelor româneşti este suficiente studiul până la nivel naţional. Pentru
firmele mari cu activităţi de export-import, mediul trebuie studiat şi la nivel internaţional.
Desigur, nu este necesară analiza tuturor factorilor analizaţi, fiecare firmă va selecta, din fiecare
categorie, acei factori care sunt interesanţi pentru activitatea desfăşurată.
Mai concret, analiza PEST constă în căutarea legilor de variaţie ale factorilor de influenţă,
a corelaţiilor de tip cauză-efect între aceşti factori şi parametrii organizaţiei, ca şi a modurilor de
intercorelare a factorilor.
Deşi ideal ar fi să se stabilească o legătură cuantificabilă pentru majoritatea relaţiilor de
tipul factor al mediului – parametru al firmei, practic în majoritatea cazurilor nu se pot găsi decât
corelaţii cantitative bazate pe percepţii sau pe studii empirice.
Metodologia de aplicare a analizei PEST presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Definirea ariei de interes a organizaţiei;
2. Diferenţierea numărului de niveluri de analiză: local, regional, naţional, internaţional;
3. Listarea factorilor de influenţă posibili grupaţi pe niveluri de analiză;
4. Selectarea unor factori-cheie pentru fiecare mediu (4 – 7 factori);
5. Analiza legăturii între factorii selectaţi şi parametrii organizaţiei;
6. Analiza posibilelor acţiuni corelate ale diferiţilor factori, evaluându-se sensul şi modul de
variaţie a parametrilor organizaţiei;
7. Completarea matricei categorii de factori – niveluri ale efectelor, pentru a avea o imagine
a influenţelor mediului extern general.
1. Activităţi primare - sunt cele care contribuie în mod direct la realizarea produselor şi a
serviciilor, precum şi a vânzării sau distribuirii lor către beneficiari. Este vorba deci, despre
crearea fizică a acestor produse sau servicii, în concordanţă cu misiunea firmei sau a organizaţiei
respective. În cadrul acestora se înscriu:
- logistica operaţiunilor interne: recepţie, stocare, distribuirea intrărilor pentru producţie;
- producţia (operaţiile): activitatea de transformare a intrărilor într-un produs final;
- logistica operaţiunilor externe: reprezintă activităţile de colectare, stocare şi distribuire a
produsului final către consumatori;
- marketingul şi vânzările: activităţile prin care consumatorul este înştiinţat de existenţa
produsului şi prin care acesta şi-l poate procura;
- service-ul: activităţile prin care se îmbunătăţeşte sau se menţine valoare produsului prin
reparaţii, instalare, pregătirea personalului utilizator etc.
Lanţul valoric al organizaţiei este constituit din înserierea secvenţelor de activităţi primare
şi de suport care contribuie la crearea de valoare sub formă de produse sau servicii. Analiza
lanţului valoric are ca scop identificarea costurilor asociate acestor secvenţe de activităţi şi
respectiv de a găsi soluţiile care să conducă la activităţi care să adauge cât mai mult valoare,
pentru costuri cât mai mici. Legătura dintre aceste secvenţe de activităţi se realizează de către
oameni şi de aceea managementul resurselor umane este foarte important.
Definirea celor două categorii de mediu – intern şi extern – face evidentă şi necesitatea
analizării situaţiei strategice ca rezultat al acţiunii simultane a factorilor interni şi externi şi drept
urmare utilizarea unor instrumente de tip matricial.
Cel mai cunoscut instrument de analiză în acest sens îl reprezintă analiza SWOT.
Denumirea este dată de iniţialele cuvintelor englezeşti: Strenghts, Weaknesses, Opportunites,
Threats, acestea fiind conceptele cu care operează acest model:
Strenghts = forţe, puncte tari, putere. Ex: avantaje de cost; abilităţi manageriale;
experienţă tehnologică etc. Reprezintă acele competenţe care îi conferă organizaţiei avantaje
concurenţiale în faţa unor organizaţii similare. Aceste sunt asociate funcţiilor organizaţiei.
Weaknesses = puncte slabe, slăbiciuni. Ex: echipament învechit; reţea de distribuţie
inadecvată, imagine defavorabilă etc. Reprezintă acele caracteristici care generează dezavantaje
concurenţiale. Sunt, de asemenea, asociate mediului intern al organizaţiei.
Opportunities = ocazii, situaţii favorabile. Ex: cerere în creştere; dispariţia concurenţilor,
extinderea liniei de produse etc. Reprezintă o combinaţie a elementelor externe, care produce
avantaje semnificative organizaţiei, în condiţiile unui anumit curs al acţiunii acesteia.
Threats = ameninţări. Ex: produse de substituţie; recesiune; coaliţii adverse etc.
Reprezintă o combinaţie a elementelor externe, care provoacă organizaţiei o pagubă
semnificativă, în condiţiile păstrării cursului acţiunii acesteia, curs existent la apariţia
respectivelor elemente.
Când se fac referiri la acest instrument, se punctează faptul că se realizează un studiu al
mediului intern şi, independent, un studiu al mediului extern. Axa factorilor mediului intern va fi
SW – forţe şi slăbiciuni -, iar axa factorilor mediului extern va fi OT – oportunităţi şi ameninţări.
Acestea pot fi asociate cu axele Ox – axa SW şi Oy – axa OT, ceea ce determină patru categorii
de strategii:
1) Strategii SO - utilizează forţele organizaţiei pentru a profita de oportunităţile
mediului. Strategiile sunt agresive şi urmăresc crearea unui avantaj faţă de concurenţi.
2) Straregii ST – utilizează forţele organizaţiei pentru a reduce ameninţarea unor situaţii
nefavorabile. Ameninţările ce apar pot fi evitate sau efectele diminuate prin strategii de
diversificare.
3) Strategiile WO – utilizează oportunităţile pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne
sau pentru a evita slăbiciunile. Acestea sunt strategii de reorientare şi se caracterizează printr-o
redirecţionare a resurselor în crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă.
4) Strategiile WT – urmăresc evitarea ameninţărilor mediului înconjurător în condiţiile în
care „punctele slabe” ale organizaţiei sunt preponderente. Poziţia este defavorabilă şi strategia
defensivă ce se adoptă urmăreşte diminuarea pierderilor şi lupta pentru supravieţuire.
Dacă oportunităţile sau ameninţările se reduc la viteza de creştere a pieţei, iar forţele şi
slăbiciunile se traduc într-o poziţie competiţională puternică sau slabă, atunci analiza SWOT
sugerează strategiile de urmat prin „matricea marilor strategii”.
Creşterea rapidă pieţei
II. I.
Dezvoltarea pieţei Dezvoltarea pieţei
Penetrarea pieţei Penetrarea pieţei
Dezvoltare produs Dezvoltare produs
Integrare orizontală Integrare în aval
Lichidare parţială Integrare în amonte
Lichidare totală Integrare orizontală
Diversificare concentrică
Poziţie
III. IV.
competiţională Restrângere Diversificare concentrică
slabă Diversificare concentrică Diversificare orizontală
Diversificare orizontală Diversificare conglomerată
Diversificare conglomerată Joint-venture
Lichidare parţială
Lichidare totală
Este matricea dezvoltată de Boston Consulting Group şi este o matrice de tip 2 x 2. Axele
matricei sunt rata de creştere a pieţei (afacerii), cu referire la piaţa unui anumit produs, şi poziţia
relativă pe piaţă, cu referire la situaţia competiţională pe piaţa produsului respectiv. BCG a
postulat că pentru optimizarea afacerii unei organizaţii date ar trebui urmărite cele două mărimi
asociate respectivei afaceri, plecându-se de la premisa că performanţa economică este
determinată de acestea.
Rata de creştere a pieţei se calculează cu formula:
Notaţiile t şi t-1 indică două perioade de timp consecutive pentru care se face analiza.
Divizarea matricei în patru celule se face, de obicei, trasând o axă pentru 1,5 x ca poziţie
relativă de piaţă, respectiv pentru 10% ca rată de creştere a pieţei.
22
Rata de creştere Stele Semne de întrebare
a pieţei
12 Vaci de muls Câini
0
10 x 1,5 x 0,1 x
Cota relativă de piaţă
Este o matrice de tip 3 x 3 dezvoltată în cadrul firmei General Electric cu asistenţa firmei
de consultanţă McKinsey. Pe axa Ox se reprezintă forţa afacerii / poziţia competiţională, ca
măsură a mediului intern, iar pe Oy e reprezintă atractivitatea industriei, ca măsură a mediului
extern.
Forţa afacerii se determină astfel:
a) se identifică un număr de factori-cheie pentru succesul într-o industrie şi se întocmeşte o
listă
b) se acordă o pondere fiecărui factor listat, în funcţie de contribuţia lui la un potenţial
succes. Suma ponderilor tuturor factorilor este 1.
c) se acordă un punctaj fiecărui factor, în funcţie de calitatea acestuia în cazul particular al
fiecărei afaceri a organizaţiei. Punctajele între 1 şi 9 oferă avantaje de poziţionare în
matrice, dar nu există o limitare principială de utilizare a scării de notare.
d) se calculează pentru fiecare factor un scor obţinut ca produs între punctaj şi ponderea
factorului respectiv, apoi se calculează scorul total ca sumă a scorurilor parţiale. Acest
scor total va fi coordanata pe axa Ox. Un exemplu este dat în continuare:
Celulele din stânga sus (3) sunt considerate „afaceri câştigătoare”, pe când cele din
dreapta jos (3) sunt considerate „perdante”. Afacerile din dreapta – sus sunt etichetate „semne de
întrebare”, iar cele din stânga-jos „producătoare de profit”. Celula din centrul matricei este cea a
afacerilor medii. Strategiile pentru colţul stânga-sus şi dreapta-jos sunt asemănătoare cu cele
pentru „stele”, respectiv „câini”.
Maturitatea industriei
B. Strategii de portofoliu
C.3. Joint-venture
Joint-venture este un termen ce defineşte formarea, uneori temporară, a unei noi entităţi
organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic, partenerii păstrându-şi independenţa
juridică. Aceste asocieri apar când firmele doresc să-şi menţină independenţa şi nu vor să
fuzioneze sau când acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.
C.4. Alianţele
Alianţele definesc forme diferite de cooperare între firme cu păstrarea independenţei
juridice a acestora. Pentru firmele respective interferenţa sau complementaritatea de resurse şi
interese apare într-un domeniu relativ restrâns: un produs sau o familie de produse, un segment
de piaţă, un aspect funcţional sau schimb de informaţii utile. Formele de manifestare sunt extrem
de numeroase.
Se pot clasifica şi exemplifica următoarele tipuri de cooperare sau alianţe:
- cooperarea verticală – constă în existenţa unui parteneriat stabil de tip furnizor-
beneficiar, pentru realizarea unui anumit produs.
- cooperarea substituţională constă în furnizarea unei colaborări în furnizarea unor
produse substitutive sau complementare.
- cooperarea neutrală – constă în dezvoltarea unor proiecte comune fără impact direct
asupra mediului competiţional;
- cooperarea orizontală (alianţa strategică) – constă în colaborarea a două firme în
aceeaşi industrie şi acelaşi stagiu al procesului de producţie. Alianţele strategice pot fi
instituţionalizate sub forma unui joint-venture sau neinstituţionalizate, ca aranjamente
formale sau informale.
Din această categorie fac parte următoarele strategii, ce pot fi interpretate ca variante
strategice de concentrare:
- penetrarea pieţei;
- dezvoltarea produsului;
- dezvoltarea pieţei.
Penetrarea pieţei – este o strategie ce constă în mărirea volumului vanzărilor unui produs
existent pe o piaţă curentă. Pe termen lung se urmăreşte obţinerea unui segment de piaţă
semnificativ sau dominant.
Când piaţa este în creştere, procesul de intrare sau de mărire a segmentului de piaţă este
relativ uşor pentru organizaţiile ce deţin un segment mic de piaţă. Organizaţiile ce deţin un
segment important vor continua să-şi mărească vânzările fără a putea răspunde tuturor cererilor.
Problema penetrării devine dificilă când piaţa este stagnantă sau în scădere. În acest caz
este necesară alianţa cu un partener, care poate să faciliteze obţinerea unor avantaje strategice,
sau o achiziţie (fuziune) a unei firme stabilite deja pe piaţa de interes.
Dezvoltarea produsului - este o strategie de creştere a vânzărilor prin îmbunătăţirea
produsului existent sau crearea unui nou produs pentru piaţa curentă.
Crearea unui nou produs face necesară existenţa unui sector puternic de cercetare-
dezvoltare şi existenţa unor resurse financiare adecvate. Când produsul prezintă un ciclu de viaţă
scurt este esenţială dezvoltarea unor tipuri noi de produse.
Dezvoltarea pieţei – este strategia de creştere a vânzărilor unui produs curent pe noi pieţe.
Dezvoltarea se poate face prin intrarea pe noi segmente de piaţă, prin adăugarea de noi
arii geografice celor deja existente, sau prin atribuirea unor noi utilizări produsului. Strategia este
preferată de firmele ce dezvoltă produse ce necesită investiţii mari în echipamente, cu un grad
scăzut de flexibilitate, sau cheltuieli importante de cercetare-dezvoltare. Pentru recuperarea
acestora este necesară extinderea pieţei.
Strategia de dezvoltare a pieţei se combină adeseori cu strategia de dezvoltare a
produsului, mişcarea pe o nouă piaţă obligând la modificarea produsului existent.
Ciclul de viaţă al produsului este un model de variaţie a volumului vânzărilor unui produs
în timpul existenţei sale. Etapele acestui ciclu sunt: introducerea, creşterea, maturitatea şi
declinul.
Strategiile adoptate în faza de introducere trebuie să aibă în vedere evitarea unor posibile
lipse de stoc şi pregătirea resurselor necesare unei creşteri rapide. Grija pentru asigurarea
cantităţii nu trebuie să afecteze calitatea.
Strategiile adoptate în faza de creştere – atenţia se va focaliza asupra calităţii şi
contracarării ameninţărilor venite din partea noilor veniţi. Pentru câştigarea unui avantaj
competiţional este necesară o strategie de difierenţiere a produsului.
Strategiile adoptate în faza de maturitate - atenţia se va focaliza asupra diminuării
costurilor, păstrând nota de diferenţiere câştigată anterior. O parte din profitul aferent produsului
este transferată pentru pregătirea unui nou produs.
Strategiile adoptate în faza de declin - atenţia se va focaliza asupra dezvoltării unui nou
produs şi pentru transferarea resurselor aferente vechiului produs spre noul produs. Anticiparea
defectuoasă a declinului poate găsi o firmă fără posibilitatea recuperării investiţiilor făcute pentru
produsul respectiv.
Lungimea ciclului de viaţă este diferită de la produs la produs. În unele cazuri ciclul
durează doar câteva luni.
4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
1. Structura simplă
Este caracteristică micilor organizaţii antreprenoriale. În realitate, eticheta structura
simplă poate să însemne că nu există niciun fel de formalizare structurală. În cadrul acesteia
patronul este managerul afacerii, contactele interpersonale sunt directe, toate deciziile importante
îi aparţin patronului. Această structură ierarhică este denumită structură simplă de unii autori,
pentru că orice membru al organizaţiei este subordonat unei singure persoane ce are întreaga
autoritate managerială.
2. Structura funcţională
În organizaţiile cu structură funcţională compartimentarea se face pe baza omogenităţii
activităţilor (sarcinilor) ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor
tehnologii sau calificări înrudite. Activităţile ar putea fi grupate în funcţii, cum sunt producţia,
marketingul, personalul etc.
Este caracteristică organizaţiilor mici şi mijlocii, dar este preferată şi de organizaţiile mari
care operează într-un mediu stabil sau care sunt concentrate pe un număr redus de produse sau
segmente strategice.
În organizaţiile cu structură funcţională compartimentarea se face pe baza omogenităţii
activităţilor ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor tehnologii sau
calificări înrudite.
Utilizarea unei astfel de structuri trebuie să se facă după ce se cunosc atât avantajele cât şi
dezavantajele asociate.
Avantaje: contact direct cu toate compartimentele; mecanisme de control simple;
responsabilităţi clare; eficienţă prin specializare; decizie strategică centralizată; minimizarea
suprapunerilor funcţionale; congruenţă a obiectivelor etc.
Dezavantaje: supraîncărcarea managerilor cu sarcini de rutină; neglijarea aspectelor
strategice; proceduri decizionale interfuncţionale complicate; pericol de specializare îngustă,
diversificare dificil de abordat etc.
Dacă nu se cere o adaptare rapidă a organizaţiei, structura funcţională este eficientă. Din
contră, structura împiedică acţiunile de răspuns în timp util în cazul în care apar schimbări rapide
ale mediului înconjurător competiţional într-o industrie ce impune firmelor adaptarea sau
diversificarea produsului sau pieţei.
Sistemul de aprobare greoi induce o scădere a spiritului inovaţional al organizaţiei în
cazul în care trebuie introduse noi produse. Acest fapt presează organizaţia să-şi modifice
structura funcţională iniţială.
Organigrama acestei structuri este redată în continuare:
Manager
3. Structura divizională
Apare în cazul marilor organizaţii, ca răspuns la diversitatea problemelor ce apar şi cărora
structura funcţională nu le mai poate face faţă. Compartimentul caracteristic acestei structuri este
divizia, care prezintă avantajul concentrării asupra unei singure probleme cu întreaga
responsabilitate şi autoritate. Divizia are autonomie în operare şi permite concentrarea
managementului de nivel superior asupra ansamblului organizaţiei.
Avantaje: concentrarea asupra afacerii; măsurarea uşoară a performanţei; facilitarea
adăugării (vânzării) unor divizii; adaptarea rapidă la mediu; specializarea funcţională în interiorul
fiecărei divizii etc.
Dezavantaje: conflicte între divizii; distribuire dificilă a costurilor generale ale
organizaţiei; costuri administrative ridicate; complexitatea coordonării între divizii etc.
Manage
r
Firma – mamă
5. Structura matricială
Este o combinaţie de structuri în care apare o dublă subordonare. Este cea mai complexă
structură fiind adoptată, de regulă, de marile firme pentru care o structură pură de tip divizional
sau funcţional este necorespunzătoare.
Această structură încalcă principiul unităţii de comandă şi introduce dualitatea ca element
caracteristic esenţial. Va exista o dublă subordonare, un dublu flux de informaţii, o sursă dublă de
recompensare, un sistem dublu de obiective – pe orizontală şi pe verticală. Apariţia structurii
matriciale este legată de utilizarea unor echipe complexe stabilite pentru realizarea unui proiect
cu o durată limitată de timp.
Avantaje: contact direct ce limitează birocraţia; optimizarea obiectivelor generale;
îmbunătăţirea motivării; implicarea crescută a managerilor în procesul decizional strategic;
utilizarea eficientă a competenţelor funcţionale la nivelul proiectului etc.
Dezavantaje: diluarea priorităţilor; încălcarea unităţii de comandă; timp lung pentru luarea
deciziilor; responsabilităţi neclare etc.
7. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL
ORGANIZAŢIILOR ATIPICE
Managementul strategic este focalizat în mod tradiţional asupra unei categorii aparte de
organizaţii: firma de mari dimensiuni. Totuşi, în ultimul timp este remarcată tendinţa de
generalizare a unor concepte şi pentru alte categorii de organizaţii, „atipice” pentru teoria
managementului strategic, cum ar fi: organizaţiile publice, organizaţiile non-profit ş.a.