Proiect finanţat de GUVERNUL ROMÂNIEI

UNIUNEA EUROPEANĂ Secretariatul General

al Guvernului

MANUAL DE
PLANIFICARE STRATEGICĂ

Noiembrie 2009
Acest material este publicat în cadrul proiectului „Dezvoltarea procesului de
formulare a politicilor publice la nivelul administraţiei publice centrale”, cu
sprijinul financiar al Uniunii Europene prin Programul Phare.
Număr proiect: RO 2006/018-147.01.03.03.01
© Drepturile de autor asupra acestei publicaţii sunt rezervate Secretariatului
General al Guvernului.
Editor: Secretariatul General al Guvernului - Direcţia de Politici Publice
Adresă: Palatul Victoria, Piaţa Victoriei nr. 1, sector 1, Bucureşti
Telefon: 021 319 15 08, 021 319 15 21
Fax: 021 319 15 68
Internet: www.sgg.ro
Autori: experţi ai proiectului pentru planificare strategică Martin Grimwood,
Ugis Sics şi Mircea Tulea
Data publicării: noiembrie 2009
Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a Uniunii
Europene.

Pentru informaţii despre Uniunea Europeană, vă invităm să vizitaţi

http://ec.europa.eu
 Cuprins
ACRONIME 2
GLOSAR DE TERMENI 3
INTRODUCERE 7

SECŢIUNEA 1 – BAZA TEORETICĂ A PLANIFICĂRII STRATEGICE 9

CAPITOLUL 1: PREZENTAREA GENERALĂ A PROCESELOR DE PLANIFICARE ŞI

BUGETARE 9
CAPITOLUL 2: CADRUL NAŢIONAL DE PLANIFICARE 19
CAPITOLUL 3: PLANIFICARE STRATEGICĂ 25
CAPITOLUL 4: BUGETARE ŞI CCPTM 53
CAPITOLUL 5: PLANIFICAREA IMPLEMENTĂRII 63
CAPITOLUL 6: MĂSURAREA PERFORMANŢELOR 71

SECŢIUNEA 2 – ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC: INSTRUMENTE ŞI PROCES 91

CAPITOLUL 1. STRUCTURA PLANULUI STRATEGIC INSTITUŢIONAL 91

CAPITOLUL 2. MECANISMUL INSTITUŢIONAL DE COORDONARE A PLANIFICĂRII
STRATEGICE 105
CAPITOLUL 3. PROCESUL DE ELABORARE, ACTUALIZARE ŞI APROBARE A PLANULUI
STRATEGIC INSTITUŢIONAL 111

SECŢIUNEA 3 – EXEMPLU: PLANUL STRATEGIC AL MINISTERULUI ADMINISTRAŢIEI ŞI

INTERNELOR 2010 – 2013 115

CAPITOLUL 1. PREZENTARE GENERALE 115

CAPITOLUL 2. REFORMA ADMINISTRAŢIEI PUBLICE 127
CAPITOLUL 3. ASIGURAREA ORDINII PUBLICE ŞI SIGURANŢEI CETĂŢENILOR 141

Autori: experţi ai proiectului

Martin Grimwood, Ugis Sics şi Mircea Tulea

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a Uniunii

Europene.

1
ACRONIME
ALA Autonomous Local Authorities – Autorităţile Locale
Autonome
GDP Gross Domestic Product – Produsul Intern Brut
GFS Government Financial Statistics – Statistici Financiare ale
Guvernului
IFMS Integrated Financial Management System – Sistemul
Integrat de Management Financiar
IT Information Technology – Tehnologia Informaţiei
IPTRA Individual Performance Targets, Review and Appraisals –
Ţinte, Revizuiri şi evaluări ale Performanţei individuale
M&E Monitoring and Evaluation – Monitorizare şi Evaluare
MDA Ministry, Departments and Agencies – Minister,
Departamente şi Agenţii
MPF Ministry of Public Finance – Ministerul Finanţelor Publice
MTEF Medium Term Expenditure Framework – Cadrul
Chletuielilor Publice pe Termen Mediu
NGO Non-Governmental Organisation – Organizaţii Non-
Guvernamentale
OC Other Charges – alte taxe/sarcini
PBG Planning and Budget Guidelines – Ghiduri de Planificare
şi Buget
PE Personnel Emoluments – Indemnizaţii de personal
PER Public Expenditure Review – Revizuirea Cheltuielilor
Publice
SDS Service Delivery Surveys – Studii de livrare servicii
SMART Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time
Bound – Specific, Măsurabil, Accesibil, Relevant, Timp
SP Strategic Plans – Planuri Strategice
SWOC Strengths, Weaknesses, Opportunities and Challenges –
Puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi provocări
VAT Value Added Tax – Taxa pe valoarea adăugată

2
GLOSAR DE TERMENI

Răspundere Obligaţia de a demonstra că activităţile au fost desfăşurate

conform regulilor şi standardelor stabilite (inclusiv
măsurarea performanţei).
Activitate Acţiunile întreprinse sau munca efectuată pentru a atinge o
anumită ţintă. Activităţile reprezintă ceea ce instituţiile
întreprind şi descriu procesele care se desfăşoară în mare
parte în interiorul instituţiilor. Acestea descriu MODUL în
care se atinge o ţintă.
Apreciere O evaluare ex-ante globală a relevanţei, fezabilităţii şi
sustenabilităţii unei serii de intervenţii înainte de luarea unei
decizii de implementare sau finanţare.
Presupuneri Ipoteze referitoare la factori sau riscuri care ar putea afecta
progresul sau succesul unei intervenţii.
Standard/ Un punct de referinţă sau standard pe baza căruia
Benchmark performanţa sau realizările pot fi evaluate. Un reper se referă
deseori la performanţa realizată în trecutul recent sau de
către alte instituţii similare, sau la ce poate fi considerat în
mod rezonabil a fi realizat în condiţiile date.
Dezvoltarea Un proces ce va avea drept rezultat (i) îmbunătăţirea
capacităţii abilităţilor, (atât cele generale cât şi specifice); (ii)
îmbunătăţiri procedurale; şi (iii) consolidarea instituţională.
Dezvoltarea capacităţii se referă la investiţiile în persoane,
instituţii şi practici.
Contrafactual Situaţia sau condiţia care, în mod ipotetic poate prevala
pentru indivizi, instituţii sau grupuri în cazul în care nu ar
exista intervenţii.
Efect Schimbare intenţionată sau nu datorată direct sau indirect
unei intervenţii.
Eficacitate Măsura în care obiectivele unei intervenţii au fost realizate
sau se aşteaptă a fi realizate luând în considerare importanţa
acestora.
Eficienţă O măsură a modului economic în care resursele/contribuţiile
(fonduri, expertiză, timp etc.) sunt transformate în efecte sau
rezultate.
Evaluare O apreciere periodică a eficienţei, eficacităţii, impactului,
durabilităţii şi relevanţei în contextual obiectivelor exprimate.
Feedback Transmiterea de concluzii generate în urma procesului de
evaluare către părţile pentru care acest lucru este relevant şi
util, pentru a facilita învăţarea. Acest fapt poate implica
colectarea şi diseminarea de constatări, concluzii,
recomandări şi lecţii învăţate din experienţă.
Scop O afirmaţie privitoare la realizarea cu succes a unui impact.
Guvernare Modul în care puterea şi autoritatea influenţează viaţa
publică, în special dezvoltarea economică şi socială.
Impact Un efect asupra societăţii. O schimbare semnificativă pe
termen lung indusă utilizatorului unui serviciu sau produs.
Poate fi direct sau indirect, intenţionat sau nu.

3
Indicator Un număr cu scop special de măsurare. Un factor sau o
variabilă cantitativă sau calitativă care furnizează un mijloc
simplu şi de încredere pentru măsurarea realizărilor,
reflectarea schimbărilor aferente unei intervenţii, sau pentru
evaluarea performanţei unei părţi sau a unei instituţii. Sau, o
variabilă care permite verificarea schimbărilor în intervenţia
de dezvoltare sau arată rezultatele privitoare la acţiunile
planificate. Indicatorii sunt de obicei măsuri indirecte ale unui
fenomen sau a unei calităţi de bază şi sunt enunţaţi în
formatul SMART. Indicatorii sunt deseori divizaţi pentru a
compara rezultate şi au limite de timp şi valori de bază.
Contribuţie/Input Resursele financiare, umane şi materiale utilizate în timpul
efectuării unei activităţi. Contribuţiile sunt în mod frecvent
măsurate în termeni de cost financiar.
Intervenţie Un instrument pentru sprijinirea partenerului (finanţator sau
nu) în vederea promovării dezvoltării. Notă: exemplele sunt
consilierea în ceea ce priveşte politicile, proiectele,
programele.
Cadrul logic Un instrument de management utilizat pentru a îmbunătăţi
planificarea intervenţiilor, deseori la nivel de proiect. Implică
identificarea de elemente strategice (contribuţii, efecte,
rezultate, impact) şi relaţia cauzală a acestora, indicatori şi
presupuneri sau riscuri care pot influenţa succesul sau
eşecul. Facilitează deci, planificarea, executarea şi evaluarea
unei intervenţii.
Obiectiv O activitate utilizată pentru a identifica evenimente
intermediar/ semnificative într-un program, ca de exemplu: finalizarea
Milestone unei etape majore. O activitate indicată sau evidenţiată în
ceea ce priveşte monitorizarea specială referitoare la progres
sau finalizare. Obiectivul intermediar selectat ar trebui să
indice un proces mai mare şi mai important. Obiectivele
intermediare pot fi considerate o formă de indicator, asupra
producerii sau nu a unui anumit rezultat într-o anumită
perioadă de timp.
Monitorizare O funcţie continuă care utilizează culegerea sistematică de
date cu referire la indicatorii specificaţi pentru a furniza
managementului şi principalii factori interesaţi de o
intevenţei in curs, indicaţii referitoare la masura atingerii
obiectivelor şi a utilizării fondurilor alocate
Obiectiv O afirmaţie generală asupra a ceea ce va fi realizat şi a
îmbunătăţirilor ce vor fi întreprinse. Un obiectiv descrie un
rezultat aşteptat sau un impact şi rezumă motivele pentru
care o serie de acţiuni a fost întreprinsă.
Rezultatul Efectele pe termen scurt sau mediu probabile sau realizate
politicii/ ale rezultatelor unei intervenţii. O schimbare sau îmbunătăţire
Outcome directă, dar interimară, în starea de bine a clientului sau a
beneficiarului ca rezultat al utilizării unui serviciu (sau
rezultat). Exemplele includ o stare mai bună de sănătate în
urma vizitării unui dispensar sau îmbogăţirea cunoştinţelor în
urma finalizării studiilor.
Rezultat direct/ Produsele, bunuri şi servicii care rezultă în urma unei
Output intervenţii; pot include schimbări (de obicei de natură
imediată) în urma intervenţiei, care sunt relevante pentru
îndeplinirea rezultatelor.
Performanţă Măsura în care o intervenţie sau un implementator
îndeplineşte rezultate, conform planurilor sau obiectivelor
enunţate.
4
Proces Modul în care este efectuată o anumită acţiune.
Evaluarea Evaluarea dinamicii interne a instituţiilor de implementare, a
procesului instrumentelor de politică a acestora, mecanismele de
susţinere a serviciilor, practicile de management şi legăturile
dintre acestea.
Program O intervenţie având un termen limită care diferă de un proiect
prin natura sa, de obicei inter-sectorială, teme şi/sau arii
geografice, utilizează o abordare multi-disciplinară, implică
mai multe instituţii decât un proiect şi poate fi sprijinită din
diferite surse de finanţare.
Relevanţă Măsura în care, obiectivele unei intervenţii sunt conforme cu
cerinţele beneficiarului, nevoile statului, priorităţile şi
politicile globale. Privind în urmă, chestiunea relevanţei
devine deseori o problemă referitoare la gradul de adecvare
al obiectivelor sau proiectării unei intervenţii în cazul
schimbării circumstanţelor sau a efectelor observabile.
Rezultate Rezultatul direct/output, rezultatul politicii/outcome sau
impactul (aşteptat sau nu, pozitiv şi/sau negativ) al unei
intervenţii de dezvoltare.
Lanţ al Secvenţa cauzală a unei intervenţii care stipulează etapele
rezultatelor necesar de urmat pentru îndeplinirea obiectivelor dorite,
începând cu contribuţiile, trecând prin activităţi şi rezultate şi
culminând cu efecte, impact şi feedback.
Analiza de risc O analiză sau o evaluare de factori (denumită presupuneri în
cadrul logic) care afectează, sau care este posibil să afecteze,
îndeplinirea cu succes a obiectivelor unei intervenţii. O
examinare detaliată a posibilelor consecinţe nedorite şi
negative pentru viaţa, sănătatea, proprietatea sau mediul
uman, rezultate în urma intervenţiilor; un proces sistematic
de furnizare a informaţiei privitoare la astfel de consecinţe
nedorite; procesul de cuantificare a probabilităţilor şi
impactul aşteptat pentru riscurile identificate.
SMART Atribute ale indicatorilor, aplicate uneori şi altor entităţi
planificate, cum ar fi ţintelor şi obiectivelor. SMART
înseamnă: Specific, Măsurabil, Accesibil, Relevant şi Timp
(determinat în timp); un mijloc de evaluare a indicatorilor de
performanţă.
Factorii Toţi cei care sunt interesaţi (direct sau indirect) de o
interesaţi instituţie, activităţile şi realizările acesteia. Aceştia pot
include clienţi, parteneri, angajaţi, acţionari/proprietari,
guvern sau organisme de reglementare.
Durabilitate Continuarea beneficiilor unei intervenţii după finalizarea
acesteia. Probabilitatea de beneficii continue pe termen lung.
Rezistenţa la risc a beneficiilor nete în timp.
Ţintă Produsele, bunurile sau serviciile finale produse într-o
anumită perioadă de timp, de către orice instituţie, pentru a-şi
îndeplini obiectivele. O ţintă a CCPTM corespunde unui
rezultat.

5
6
INTRODUCERE

1 Informaţii generale
În ultimii ani, Guvernul a realizat variate reforme structurale şi instituţionale, şi-a
revizuit strategiile şi politicile şi a stabilit un număr de procese menite să
îmbunătăţească calitatea furnizării serviciilor şi bunăstarea cetăţenilor săi.

Acestea includ, printre altele: reformele sectorului public, îmbunătăţirea coordonării

politicilor publice, strategiile sectoriale, revizuirea cheltuielilor publice (RCP) şi a
Cadrului Cheltuielilor Publice pe Termen Mediu (CCPTM). Aceste iniţiative au
afectat procesele de planificare şi bugetare şi, de asemenea, pe cele de
monitorizare şi evaluare, desfăşurate în diferite moduri în instituţii. De aceea, este
nevoie ca acestea să fie armonizate şi aliniate.

2 Scopul manualului
Manualul intenţionează să furnizeze recomandări ministerelor, departamentelor şi
agenţiilor (MDA) şi autorităţilor locale autonome (ALA) referitoare la întocmirea
planurilor strategice (PS) şi a CCPTM şi, de asemenea, o schiţă a procesului de
monitorizare şi raportare asupra acestora (va exista un Manual de Monitorizare şi
Evaluare separat).

Nevoia unui manual care să înlocuiască/detalieze Metodologia actuală a devenit

evidentă ca rezultat al Raportului de evaluare din luna iulie 2009 asupra eficacităţii
primei runde de Planificare Strategică. Cele trei probleme majore pe care manualul
îşi propune să le rezolve sunt:

Relaţia dintre PS şi CCPTM: au fost multe cazuri în care PS şi CCPTM aveau

foarte puţine legături între ele sau chiar deloc. Acest Manual intenţionează să ofere
o procedură continuă pentru a asigura decurgerea firească a CCPTM din Planul
Strategic;

Alinierea planurilor: Diferitele niveluri ale planurilor ar trebui să fie aliniate şi

concordante. Planurile strategice trebuie să fie ghidate de cadre naţionale de
planificare. De exemplu, relaţia dintre Planul Naţional de Dezvoltare, Politicile
Sectoriale şi Strategii pentru Planificarea Strategică trebuie să fie clară; şi

Planificare şi implementare: există nevoia unui echilibru între planificare şi

implementare. Uneori, cerinţe contradictorii au drept rezultat utilizarea, de către
instituţii, a unei perioade de timp prea mare pentru planificare. Manualul furnizează
câteva idei despre cum se poate reduce timpul petrecut în procesul de planificare,
eliminând suprapunerea inutilă.

7
 3 Elaborarea manualului
Manualul trebuie considerat un document în lucru, deoarece dezvoltarea sa va
continua în timp. Pe baza experienţei de utilizare, conţinutul, structura şi formatul
acestuia se vor schimba şi îmbunătăţi fără îndoială.

Din acest motiv am optat pentru versiunea cu pagini volante a manualului.

4 Conţinut şi aspect
Manualul conţine trei părţi:
Partea întâi: justifică existenţa şi prezintă baza teoretică a Planificării Strategice;
Partea a doua: furnizează un Set practic de instrumente pentru întocmirea unui
Plan Strategic; şi
Partea a treia: utilizează exemple pentru a ilustrata lecţiile conţinute de Setul de
instrumente.

Partea întâi a manualului conţine şapte capitole inclusiv această introducere.

Primele trei capitole descriu câteva instrumente de planificare utilizate în România,
în timp ce restul se concentrează pe modul de planificare, bugetare, monitorizare şi
raportare. Manualul este structurat după cum urmează:
Capitolul 1: furnizează o privire generală asupra proceselor de planificare,
bugetare şi monitorizare. Descrie şi defineşte termenii ce vor fi utilizaţi şi, de
asemenea, relaţia ierarhică dintre aceştia. Explică legătura dintre cadrele naţionale
de planificare şi planurile instituţionale;
Capitolul 2: prezintă cadrele naþionale de planificare. Acestea includ Viziunea, Planul
Naþional de Dezvoltare, Planul pe Termen Mediu, Strategiile Sectoriale ºi Politicile
Intersectoriale;
Capitolul 3: descrie etapele ce trebuie urmate în procesul de elaborare a unui
Plan Strategic (procesul detaliat este inclus în Setul de instrumente). Prezintã
importanþa planificãrii strategice, a principalilor paºi implicaþi ºi anumite standarde de
evaluare a masurii în care planurile au fost în mod adecvat elaborate.
Capitolul 4: articulează procesul CCPTM împreună cu efectele acestuia;
Capitolul 5: descrie nevoia existenţei unor Planuri de implementare (necesare
pentru a transpune în practică Planul Strategic); şi
Capitolul 6: detaliază formularea de indicatori de performanţă şi rolul acestora în
Monitorizarea şi Evaluarea Planului Strategic. Va exista şi un manual separat de
monitorizare şi evaluare a politicilor publice.

Partea a doua a manualului cuprinde un “Set de instrumente”. Acesta va fi un ghid

pas cu pas, foarte detaliat, cu multe ilustraţii, pentru elaborarea unui Plan Strategic.
Va cuprinde toate şabloanele necesare şi procesele prin care acestea trebuie
completate.

Partea a treia a manualului este produsul final în urma utilizării Setului de

instrumente. Este un Plan Strategic complet pentru a oferi îndrumări, printr-un
exemplu de “bună practică” al unui Plan Strategic şi pentru a vedea cum trebuie să
arate un astfel de document finalizat.
8
SECŢIUNEA 1 – BAZA TEORETICĂ A
PLANIFICĂRII STRATEGICE

CAPITOLUL 1: PREZENTAREA GENERALĂ A

PROCESELOR DE PLANIFICARE ŞI BUGETARE

Acest capitol descrie raţiunile pentru care instituţiile ar trebui

să elaboreze un plan, un buget, să desfăşoare un proces de
monitorizare şi raportare. Aceste procese sunt prezentate ca
fiind legate printr-o serie de etape iterative denumite “ciclul
planificării.” Modelul de planificare al României constă în
obiective, ţinte, activităţi şi contribuţii. La nivel instituţional,
planurile sunt ghidate de iniţiative naţionale sau sectoriale.

1.1 Scopul planificării, bugetării şi raportării

Ca orice alt sistem de planificare, procesele de planificare, bugetare şi raportare din
România doresc să îmbunătăţească performanţa Sectorului Public prin:

Concentrarea instituţiilor pe obţinerea rezultatelor;

Îmbunătăţirea procesului intern de luare a deciziilor;

Încurajarea responsabilităţii interne şi externe; şi

Îmbunătăţirea alocării de resurse şi asigurarea prioritizării obiectivelor.

Aceste scopuri nu sunt enumerate într-o anumită ordine. Accentul pe rezultate
implică abandonarea concentrării numai asupra resurselor sau a contribuţiilor
(input). Ar trebui notat că planificarea are un element puternic de descentralizare.
Deoarece managementul este responsabil de rezultate, ar trebui să aibă autoritatea
de a aloca resurse interne ariilor prioritare. Planul, monitorizarea şi evaluarea sunt
instrumente de management.

Planificarea este foarte importantă. În timpul acestui proces se iau deciziile

strategice privitoare la problemele ce necesită rezolvare şi mijloacele prin care poate
fi îmbunătăţită furnizarea serviciilor.

9
 1.2 Ciclul de planificare şi procesul general
Procesul de planificare în România ar trebui să acopere şapte etape cheie:

Analiza situaţiei: este un proces de gândire critică şi înţelegere. În timpul acestei

etape, persoanele implicate în procesul de planificare doresc să identifice
principalele aspecte şi probleme care trebuie rezolvate în viitor. Acestea încearcă să
“se pună în locul clientului” şi să înţeleagă mai bine mediul în care acţionează;
Planurile strategice: descriu în mare direcţia viitoare a unei instituţii. Se axează pe
o vedere de ansamblu dintr-o perspectivă pe termen lung. Deoarece este întocmit
de un colectiv, planul strategic ajută la clarificarea priorităţilor şi la unificarea
personalului în urmărirea aceloraşi obiective comune. Planificarea Strategică oferă
oportunitatea de a rezolva chestiuni fundamentale şi de a susţine iniţiative şi reforme
importante. În cele din urmă, Planurile Strategice servesc drept instrumente de
comunicare atât pentru personal cât şi pentru factorii externi;
Bugetarea: implică proiectarea veniturilor şi a cheltuielilor în Cadrul Planurilor
Strategice. Bugetul, care ar trebui să acopere o perioadă de patru ani, este întocmit
conform unui set clar de priorităţi stabilite atât la nivel naţional cât şi în interiorul
instituţiei. În timpul procesului de pregătire, bugetul este urmărit pentru a se asigura
încadrarea costurilor în resursele existente. În cele din urmă, bugetul este aprobat
de către Parlament;
Planificarea acţiunilor: în decursul acestei etape, instituţiile îşi programează
activităţile pentru anul următor şi întocmesc documente suplimentare şi detaliate
care să le transpună planurile generale în realitate. Acestea pot cuprinde programe
de plată (sau flux monetar), planuri departamentale detaliate, planuri de achiziţii şi
formare şi acorduri de performanţă individuală;
Implementarea: în decursul acestei etape ar trebui să aibă loc controlul financiar şi
monitorizarea financiară prin intermediul Sistemului Guvernamental de Management
Financiar Integrat (SGMFI). SGMFI ar trebui să implementeze bugetul;
Monitorizarea şi Evaluarea (M&E): intern, instituţiile ţin evidenţa progresului în
implementarea propriilor planuri. Aceasta vizează finalizarea activităţii sau nivelul şi
calitatea serviciilor pe care le furnizează. Periodic, instituţiile pot efectua evaluări
mai detaliate, de exemplu evaluarea îndeplinirii obiectivelor, şi eventual a cauzelor
neîndeplinirii acestora. Deseori acest lucru implică realizarea unor studii sau
sondaje speciale care pot fi externalizate; şi
Raportarea: în cadrul acestui ciclu, rezultatele sunt comunicate managementului,
astfel încât să se întreprindă acţiuni pentru ajustarea situaţiei şi îmbunătăţirea
performanţei. Acest fapt poate implica o modificare a planului sau o schimbare a
strategiei. În mod ideal, progresul şi performanţa (evaluate prin M&E) sunt
comunicate sau raportate clienţilor, politicienilor, organismelor de reglementare şi
altor părţi interesate, inclusiv publicului larg.
Întregul proces poate fi exprimat ca un ciclu iterativ, inclusiv învăţare, feedback şi
modificare (vezi figura 1). Ciclul are diferite nume; fiind deseori întâlnit ca
“managementul ciclului de proiect.” Elementele individuale ale acestuia (etapele
cheie) pot fi, de asemenea, exprimate în mod diferit, dar obiectivul general rămâne
acelaşi.

10
Fig. 1: Ciclul Planificării Strategice

Raportare Analiza
Situaţiei

Monitorizare & Planificare

Evaluare Strategică

Implementare &
Control financiar Bugetare

Planificarea
acţiunilor

1.3 Niveluri de planificare, monitorizare şi raportare

Secţiunea 2.2 a subliniat ce se întâmplă în interiorul unor instituţii; acestea includ
Autorităţi Locale Autonome, ministere şi agenţii ale administraţiei centrale. Totuşi,
instituţiile nu acţionează izolat. Conform descrierii din capitolul al treilea, acestea se
ghidează după planuri şi strategii sectoriale şi naţionale şi după politici. Acestea au
deseori propriile “cicluri de planificare”, inclusiv elemente de formulare, M&E şi
raportare.

Secretarii Generali, directorii, şi alţi funcţionari cu atribuţii de conducere, trebuie să-

şi asume responsabilitatea obţinerii rezultatelor ţintite, în condiţiile asigurării
conformităţii cu cadrul legal, practicile şi procedurile instituţionalizate. Această
responsabilitate nu poate fi transferată “sectoarelor” sau “naţiunii”.

Pentru a furniza o scurtă prezentare generală, instituţiile ar trebui să fie îndrumate

prin următoarele instrumente:

Strategia Naţională pe Termen Lung (Viziunea): în prezent, în România se

resimte nevoia unui document programatic care să ghideze stabilirea ţintelor pe
termen lung şi elaborarea tuturor politicilor publice. Există un Plan Naţional de
Dezvoltare, dar acesta are o influenţă limitată asupra altor documente de politică.
11
Documentul care este considerat cel mai relevant pentru furnizarea de direcţii
generale politicilor din toate sectoarele este Programul de guvernare. În ciuda
faptului că acesta acoperă toate domeniile de politici, există câteva puncte critice
care limitează rolul acestuia ca document de planificare pe termen lung. Astfel, fiind
un document politic nu este “transpus” într-un limbaj „mai administrativ” pentru a
stabili obiective şi ţinte clare. În acelaşi timp, perioada de planificare se întinde pe
numai patru ani, acoperind mandatul unui guvern, afectând astfel valoarea de
planificare pe termen lung a documentului.
Astfel, deocamdată, în România se resimte nevoia unui document care să fie
considerat un plan strategic pe termen lung (sau chiar mediu) la nivel
guvernamental.
Planul Strategic (pe termen mediu): format din secţiunile de management şi cea
financiară, este menit a acoperi 4 ani pentru a operaţionaliza Viziunea. Există
planuri strategice utilizate de către administraţia centrală din România (numai
ministerele de linie) cuprinzând atât informaţii manageriale cât şi financiare. Totuşi,
iniţiativa este destul de nouă şi sistemul nu se aplică în cazul tuturor instituţiilor.
Legătura cu bugetul este de asemenea un punct slab, deocamdată.
Politicile, planurile şi strategiile sectoriale: de obicei, acestea sunt inter-
instituţionale. Documentele de politică utilizate în administraţia românească sunt:
strategii, planuri şi propuneri de politici publice. Există un sistem de coordonare
a politicilor care funcţionează deja, dar este mai degrabă unul formal, concentrat pe
proceduri de formulare a politicilor. Cooperarea şi comunicarea între instituţii este
limitată, atât în cazul elaborării documentelor de politică, cât şi în cazul desfăşurării
proceselor de planificare.
Odată cu aderarea României la UE, au intrat în uz programele operaţionale
(Programele Operaţionale Sectoriale) considerate a fi foarte importante în ceea ce
priveşte planificarea, stabilirea de ţinte în diferite sectoare şi stabilirea de priorităţi
pentru fondurile structurale.
Politici inter-sectoriale: acestea interacţionează în diferite sectoare, iar în
contextul actual majoritatea politicilor se înscriu în această secţiune. Strategia
pentru incluziune a populaţiei Rroma, de exemplu, implică multe domenii de
politică (educaţie, sănătate, muncă etc.); strategia de reformă a administraţie publice
care a fost valabilă până în 2007 a influenţat toate instituţiile publice şi, de
asemenea, strategia de îmbunătăţire a elaborării şi coordonării politicilor publice.
Un document foarte relevant pentru planificare este şi Programul Naţional de
Reformă, elaborat sub coordonarea Departamentului pentru Afaceri Europene şi
care stabileşte ţinte şi obiective clare de realizat în majoritatea sectoarelor.

12
Figura 2: Nivelurile de Planificare

Planificare Instrumente M&E Rapoarte

Instrumente
T Naţionale
e
r
m Viziunea
e
n

l
u
n Planul Sondaje ale populaţiei,
g
Raport privind
Strategic Sisteme de monitorizare Dezvoltarea
şi studii resurselor umane
Instrumente
Sectoriale

Agricultură

Educaţie
Instrumente Studii şi Raport de
Instituţionale anchete Monitorizare a
rezultatelor
T M
MTTEEFF
e
r B
BUUG
GEETT Monitorizare Rapoarte
m obişnuită anuale
e
n
PPLLA
ANND DEE
AACŢIUNEE
C Ţ I UN
s IFMIS Întâlniri
c PPLLA
AN NUURRII interne
u IIND I
NDIVIDU
VI D UAALLEE
r
t

13
 1.4 Modelul planificării (Definiţii şi ierarhie)
- Ierarhie
Toate sistemele de planificare sunt ierarhice. Acest fapt asigură descrierea fluxului
logic între ceea ce fac instituţiile, serviciile pe care le furnizează şi efectul acestor
servicii asupra clienţilor. Fiecare nivel ar trebui să conţină un set unic de informaţii,
fără repetiţie.

Ierarhia, împreună cu definiţia termenilor utilizaţi, constituie “modelul de planificare.”

La fel ca în cazul tuturor modelelor, un “model de planificare” reprezintă o
simplificare a realităţii. Modelele sunt utilizate pentru a ajuta la organizarea
gândirii. În ceea ce priveşte planificarea, modelul asigură persoanelor care sunt
implicate în planificare toate întrebările principale: cine?, ce?, de ce?, când? şi
cum?. Deoarece modelele reprezintă o simplificare, ele prezintă şi excepţii.

- Entităţile de planificare: definiţii

Următoarele definiţii vor fi utilizate în cuprinsul procesului de planificare. Conceptele
cheie utilizate în planificare sunt:

VIZIUNEA: o descriere a ceea ce intenţionează să realizeze instituţia în viitor.

Reprezintă o direcţie comună şi cuprinde valorile principale ale organizaţiei.
Descrie crezul instituţiei.

DECLARAŢIA DE MISIUNE: atrage atenţia asupra instituţiilor. Ar trebui să explice

de ce există anumite instituţii şi să detalieze obiectul lor de activitate. Defineşte
activitatea de bază a instituţiei precum şi clienţii cheie. Declaraţia de misiune
prevede direcţia şi aria de activitate a instituţiei.

OBIECTIVUL: o afirmaţie generală referitoare la ceea ce va fi realizat. Un obiectiv

descrie un rezultat al politicii/outcome sau impact aşteptat şi rezumă raţiunile
pentru care au fost întreprinse o serie de acţiuni.

ŢINTA: Produsul sau serviciile finale produse într-o anumită perioadă de timp, de
către o instituţie, pentru a-şi realiza obiectivele. O ţintă corespunde unui rezultat.
Ţintele sunt clasificate pe trei tipuri principale: servicii (S), investiţii de capital (D) şi
dezvoltarea capacităţii (C).

INDICATORI CHEIE DE PERFORMANŢĂ: pentru a urmări Obiectivele cu scopul de

a determina măsura în care sunt îndeplinite.

ACTIVITATE: modul în care va fi atinsă o ţintă.

CONTRIBUŢIE: resurse financiare, umane şi materiale utilizate pentru efectuarea

unei activităţi.

Declaraţia de Viziune şi Misiune anticipează procesul de Planificare Strategică.

Obiectivele,Ţintele şi Indicatorii de Performanţă sunt creaţi în timpul procesului de

14
 Planificare Strategică. Activităţile şi contribuţiile sunt dezvoltate în timpul
procesului de întocmire a CCPTM.

- Lanţul rezultatelor
Există moduri diferite de raportare la rezultate. În continuare este prezentată
abordarea standard care este relevantă şi pentru România.

Este important ca Managementul să înţeleagă raţionamentul din spatele lanţului

rezultatelor. În acest context gândirea poate fi clarificată, obiectivele pot fi
diferenţiate de ţinte şi intenţiile celor din exterior pot fi descrise mai bine.

Lanţul rezultatelor explică efectele şi cauzele acestora. Deşi include deseori

contribuţii/input, activităţi, rezultate, efecte şi impacturi, acesta se concentrează în
principal pe zona de graniţă, unde instituţia interacţionează cu clienţii săi.

În această zonă de graniţă apar “rezultatele politicii/outcomes” . Un outcome

descrie ceea ce se întâmplă după furnizarea unui serviciu sau a unei intervenţii şi
impactul respectivei politici.
Figura 3: Clienţi, servicii şi rezultate

Clienţi Efecte ale serviciilor asupra Clientului

Persoane/instituțiii
Servicii Efect sau
Schimbare
furnizate reacţie
comportamentală
imediată
sau îmbunătăţirea
performanţei

Outcome sau impact

Limita instituţiei

Pentru a reţine, concentraţi-vă atenţia pe următoarele cuvinte cheie

Ţintele sunt: Obiectivele sunt:
• furnizate sau transmise • Efecte
• specifice zonei de graniţă (de • AXATE PE CLIENT
interacţiune cu clienţii)
• Răspunsuri, reacţii sau schimbări
• AXATE PE INSTITUŢIE comportamentale
Clienţii sunt:
• Beneficii sau îmbunătăţiri
• Persoane sau instituţii
• beneficiari sau utilizatori de servicii

În zona de graniţă - unde instituţia interacţionează cu clienţii săi, apar trei

concepte importante:

Rezultatul direct/output (Bunul sau serviciul final): Ţinta este furnizată sau
susţinută unui/pentru un client;

Clientul: care beneficiază de serviciu, rezultat sau ţintă. Acesta poate fi o persoană
sau o instituţie; şi
15
Outcome sau efectul: este reacţia sau răspunsul beneficiarului?. Atunci când
este pozitivă, această reacţie reprezintă un beneficiu, o îmbunătăţire a stării de bine,
sau a performanţei unei instituţii. Pe termen lung, reacţie este numită schimbarea
comportamentală (aceasta poate fi individuală sau instituţională).
Outcome şi impactul se concentrează asupra clienţilor; în timp ce rezultatele
directe/outputs (produsele) se concentrează asupra instituţiei.

Rezultatele politicii/outcomes definesc un eveniment sau o stare, care sunt

externe instituţiei, dar care au importanţă directă pentru beneficiar sau pentru
publicul larg. Totuşi, limita la care cele două se întâlnesc nu este clară, deoarece
anumite servicii nu pot exista în lipsa clienţilor (de exemplu, un profesor nu poate
preda o lecţie dacă nu are elevi sau un restaurant nu poate servi masa fără clienţi).

Deşi procesul are o durată mare de desfăşurare, lanţurile rezultatelor reprezintă

cele mai bune instrumente pentru clarificarea cadrului logic al unui plan. Acestea
se prezintă sub următoarea formă: dacă are loc A rezultă B; dacă are loc B rezultă C
şi aşa mai departe. Această legătură cuprinde deseori o serie de presupuneri
privitoare la comportament.

Următorul exemplu va lămuri mai bine acest aspect.

Să presupunem că se construieşte o şosea. Ce ar trebui să se întâmple? După cum

puteţi vedea în Fig. 4, şoseaua ar trebui să mărească volumul transportului şi să
determine o scădere a costurilor de transport; în cele din urmă, aceasta ar trebui să
aibă ca efect preţuri de producător mai bune, stimularea producţiei şi creşterea
veniturilor. Aceste efecte explică motivul pentru care serviciul a fost furnizat,
justificând astfel acţiunile unei instituţii. Şosele se construiesc din motive economice.

16
 Fig. 4: Exemple de obiective

Obiective Posibile

Drum Mai mulţi Reducere Mai mulţi Preţuri Venit

construit oameni a timpului cumpărăt crescute crescut
folosesc şi ori ale
drumul costurilor fermelor
de
transport

Persoane Cursanţii Performanţa Performanţa

Cursanţii
folosesc la locul de Instituţională
formate învaţă
cunoştinţele muncă e e
la birou îmbunătăţită îmbunătăţită

Noi reguli de Cele mai Proiecte bine

Regulile
Regulile Reducerea bune oferte
achiziţii sunt implementate
sunt corupţiei selectate
respectate
înţelese

- Construirea capacităţii interne pentru obiectivele de facilitare

Planificarea se referă, de asemenea, la iniţierea de schimbări necesare pentru
îmbunătăţirea serviciilor. Eficienţa cu care sunt livrate serviciile şi calitatea acestora
este deseori determinată de procesele interne ale unei instituţii. În special, instituţiile
deţin şi administrează bunuri, care au o valoare şi sunt folosite în procesul de
producţie a serviciilor sale. Intern, principalele active ale unei instituţii includ:

Cantitatea şi calitatea resurselor umane (sau capitalul uman). Calitatea poate fi

îmbunătăţită prin recrutare şi reducere, sau prin formare;

Stimulentele, motivaţia şi leadership-ul în cadrul instituţiei;

Procesele de management care au fost dezvoltate (şi utilizate sau aplicate); şi

Capitalul fizic, echipamentul sau infrastructura instituţiei

Investiţiile în aceste active sunt denumite “dezvoltarea capacităţii” şi sunt menite a
îmbunătăţi “potenţialul” sau “abilitatea” de acţiune a unei instituţii.

Dezvoltarea capacităţii este un proces ce are drept rezultat ori (i) îmbunătăţirea
abilităţilor (atât generice cât şi specifice), (ii) îmbunătăţiri procedurale şi (iii)
consolidare instituţională. Dezvoltarea capacităţii se referă la investiţiile în persoane,
instituţii şi practici. Dezvoltarea capacităţii nu este sinonimă cu formarea (este un
proces mult mai larg).

17
 Aceste arii legate de dezvoltarea capacităţii pot fi grupate în ceea ce se numeşte
“obiective de facilitare” necesar pentru a permite instituţiei să posede abilităţile
“cerute” în vederea implementării propriilor “obiective tehnice”.

1.5 Instrumente asociate

Există un număr de instrumente care asistă procesul de elaborare a planurilor. Ca în
cazul tuturor instrumentelor, acestea sunt determinate de procesele şi procedurile
interne, nu invers.

Acestea cuprind:

- IFMIS: principalul sistem informatic al guvernului;

- Formulare CCPTM: utilizate pentru a introduce datele planului în IFMIS;
- Cadrul Comun de Evaluare: utilizat la nivelul guvernării locale sub coordonarea
Ministerului Administraţiei şi Internelor; şi
- Cadrul legislativ: vezi următoarele paragrafe.

HG nr. 870/2006, care a adoptat "Strategia pentru îmbunătăţirea sistemului de

elaborare, coordonare şi planificare a politicilor publice la nivelul administraţiei
publice centrale" este, fără îndoială, un document menit a impulsiona utilizarea
planificării strategice în cadrul ministerelor şi a altor instituţii publice.

În plus, "Metodologia pentru elaborarea planurilor strategice ale instituţiilor publice",

elaborată de Unitatea de Politici Publice din Secretariatul General al Guvernului
(SGG) conform Hotărârii nr. 870, descrie detaliat modul de elaborare a unui plan
strategic într-o instituţie publică, reprezentând un ghid foarte util pentru toate
instituţiile şi în special pentru cei implicaţi în activităţi de planificare strategică.

Ulterior, a fost elaborată o metodologie pentru realizarea celei de-a doua

componente a planurilor strategice: Componenta de Programare Bugetară.
Metodologia a fost elaborată de Unitatea de Politici Publici din SGG în colaborare cu
Ministerul Finanţelor Publice (MFP).

În ceea ce priveşte elaborarea bugetului, principalul instrument este "programarea

bugetară", al cărui conţinut, inclusiv prezentarea şi structura, a fost stabilit de către
MFP.

O alte parte a cadrului legislativ este Ordinul MFP nr. 1159/2004 prin care se aprobă
instrucţiunile privitoare la conţinutul, prezentarea şi structura programelor elaborate
de ministere şi alte entităţi centrale în vederea finanţării acţiunilor majore.

18
CAPITOLUL 2: CADRUL NAŢIONAL DE
PLANIFICARE
Prezentul capitol examinează întregul proces de Planificare Strategică inclusiv
descrierea Cadrului Naţional
de Planificare existent.

2.1 Coordonarea Planificării Strategice

În România, planificarea strategică este coordonată de către Secretariatul General
al Guvernului (SGG). Principalele cadre de planificare sunt:

Viziunea (20 - 25 ani): unde doreşte România să ajungă în decursul unei

generaţii;

Planul Naţional de Dezvoltare (7 - 10 ani): un plan pe termen lung pentru a

implementa Viziunea;

Politici şi strategii sectoriale: furnizează îndrumări privitoare la aspectele

sectoriale specifice;

Planuri Strategice pe Termen Mediu (4 ani); un plan pe termen mediu în care

valorile financiare sunt anexate componentelor planului, care la rândul lor sunt
incorporate în Cadrul Cheltuielilor Publice pe Termen Mediu (CCPTM);

Mandat, Viziune şi Valori: acestea sunt corpul comun al Metodologiei de

Planificare Strategică care ar trebui respectată de fiecare minister de linie şi
autoritate locală autonomă;

Descentralizarea: orice organisme din sectorul public care au putere prin metoda
descentralizării, trebuie să se conformeze Viziunii şi Planurilor; şi

Ghiduri de planificare şi bugetare: emise în fiecare an pentru actualizarea

curentă a Planului Strategic şi a CCPTM pe patru ani.

Pe lângă rolul său în elaborarea bugetelor, acest cadru furnizează îndrumări şi linii
directoare pentru sectoarele public şi privat în ceea ce priveşte priorităţile naţionale
pentru dezvoltarea socio-economică.

19
 2.2 Viziunea de dezvoltare a României
Viziunea de Dezvoltare a României ar trebui să exprime condiţia sau situaţia de dorit
în viitor, pe care România intenţionează să o atingă şi acţiunile plauzibile de
întreprins pentru realizarea sa. Obiectivul unei viziuni ar trebui să fie acela de a
impulsiona, coordona şi direcţiona eforturile, gândirea persoanelor şi resursele
naturale spre acele sectoare de bază care vor permite îndeplinirea obiectivelor de
dezvoltare.

O primă încercare iniţială de a elabora o Viziune pentru România a avut loc acum
aproximativ zece ani.
Având în vedere că acesta este punctul de plecare al procesului de planificare, este
esenţial ca elaborarea unei Viziuni pentru România să aibă loc în viitorul apropiat.
Viziunea ar trebui să fie mai generală decât manifestele partidelor politice şi ar trebui
să fie supusă unui proces formal de revizuire la fiecare cinci ani, finalizat cu
actualizarea acesteia, dacă este necesar.

Paragraful de mai jos este un exemplu de lucruri pe care România le-ar putea
include în mod rezonabil în Viziunea sa.

Viziunea consideră că România va avea următoarele atribute până în 2030:

O calitate înaltă a vieţii: dezvoltarea unei naţiuni ar trebui să fie concentrată pe

indivizi, bazată pe creştere durabilă şi generală şi eliminarea sărăciei;
O economie puternică şi competitivă: aceasta accentuează nevoia de a avea o
economie care poate face faţă în mod eficace provocărilor mediului;
Bună guvernare: acest fapt implică consolidarea culturii responsabilităţii,
recompensarea bunei performanţe şi scăderea efectivă a corupţiei şi a viciilor la
nivelul societăţii;
O populaţie bine educată care învaţă continuu: are în vedere o naţiune ai cărei
cetăţeni posedă o mentalitate concentrată pe dezvoltare şi un spirit competitiv. Este
determinată de educaţie şi cunoaştere; şi
Pace, stabilitate şi unitate: pacea, stabilitatea politică şi unitatea naţională şi
coeziunea socială reprezintă piloni importanţi pentru realizarea viziunii. Astfel,
aceştia ar trebui să fie cultivaţi, stimulaţi şi susţinuţi continuu.

2.3 Planul Naţional de Dezvoltare

Un Plan Naţional de Dezvoltare ar trebui să fie elaborat ca un vehicul pentru
operaţionalizarea aspiraţiilor Viziunii. Intenţia Planului Naţional de Dezvoltare ar
trebui să fie aceea de a etapiza aspiraţia pe termen lung a Viziunii pe planuri pe
termen mediu şi scurt.

În ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi conţinutul, Planul Naţional de

Dezvoltare ar trebui:

Să furnizeze cadrul pentru opţiunile de politici publice, obiectivele sectoriale,

strategii şi ţinte;
20
 Să furnizeze legături între politicile, programele şi strategiile sectoriale;
Să articuleze rolurile şi responsabilităţile diferitelor sectoare (public şi privat) în
realizarea Viziunii; şi
Să identifice domeniile prioritare asupra cărora să se concentreze toţi actorii, inclusiv
acelea care sunt în principal responsabilitatea Guvernului.

Planul Naţional de Dezvoltare ar trebui să se bazeze pe principii ca:

Împuternicirea şi Consolidarea Participării la Nivelul de Bază: acest fapt

necesită împuternicirea comunităţilor locale şi promovarea participării generale, la
nivelul de bază, la toate procesele de luare a deciziilor;
Dezvoltarea Sectorului Privat: sectorul privat are un rol vital în cadrul economiei.
Astfel, un mediu favorabil în care sectorul privat să se extindă este absolut necesar;
Egalitate Socială şi de Gen: crearea şi distribuirea nivelului de bunăstare în cadrul
societăţii ar trebui să fie cât mai echitabile posibil şi neinfluenţate de nici o formă de
discriminare socială sau politică;
Mediu şi Durabilitate: toate activităţile de dezvoltare trebuie să ia în considerare
aspectele protecţiei şi conservării mediului în vederea dezvoltării durabile;
Democraţie şi Bună Gguvernare: pentru a promova democraţia şi buna guvernare
la toate nivelurile, activităţile guvernamentale ar trebui să fie determinate de
respectul pentru statul de drept, responsabilitate şi transparenţă;
Construirea Capacităţii: capacitatea la toate nivelurile ar trebui îmbunătăţită pentru
a asigura o coordonare eficientă şi eficace a activităţilor de dezvoltare între
sectoare, regiuni, între administraţiile centrale şi locale şi în cadrul sectoarelor privat
şi public;
Eficienţă şi Eficacitate: toate activităţile sociale şi economice ar trebui să respecte
politicile stabilite la nivel naţional şi ar trebui să funcţioneze în contextul direcţiilor de
pe piaţă, pentru a încuraja competitivitatea economică; şi
Creştere Regională Echilibrată: toate planurile ar trebui să soluţioneze
dezechilibrele de dezvoltare regională, eliminând forţele discriminatorii existente.

Astfel, este vital ca toate sectoarele şi instituţiile să ia în considerare Planul Naţional

de Dezvoltare la elaborarea planurilor strategice.

Este vital ca un astfel de plan să fie elaborat şi actualizat în baza unei permanente
raportări la Viziune.

2.4 Politicile şi Strategiile Sectoriale

În timp ce Viziunea şi Planul Naţional de Dezvoltare furnizează cadre directoare
privitoare la aspecte inter-sectoriale şi generale, politicile şi strategiile sectoriale
furnizează îndrumări referitoare la aspecte sectoriale specifice.

Aceste politici şi strategii sectoriale ar trebui corelate cu cadrele naţionale şi, într-un
mod specific şi sistematic, ar trebui să demonstreze cum se realizează scopurile şi
obiectivele naţionale prin identificarea intervenţiilor sectoriale.

21
 2.5 Planuri Strategice pe Termen Mediu
Acestea sunt Planurile la care se referă manualul. Ar trebui să constituie documente
dinamice pe o perioadă de patru ani, ce pot fi actualizate.

2.6 Mandat, Viziune şi Valori

Acestea vor fi dezvoltate în detaliu în Partea a doua: Setul de instrumente al
manualului. Totuşi, în câteva cuvinte:

Mandat (Misiune): aceasta identifică motivele pentru care există o anumită

organizaţie, pe cine deserveşte şi puterea legală pe care o are pentru a-şi atinge
obiectivele;
Viziune: o imagine generală a viitorului spre care se îndreaptă organizaţia; şi
Valori comune: acestea ar trebui să fie comune pentru organizaţie şi include
aspecte ca valori personale şi profesionale ce vor fi urmate în cazul angajării în
respectiva organizaţie.

2.7 Descentralizarea prin de-concentrare

Politica de descentralizare ar trebui să exprime obiectivul guvernamental de
de-concentrare a puterilor şi responsabilităţilor faţă de autorităţile locale autonome
(ALA).

De-concentrarea puterilor, autorităţii şi responsabilităţilor are patru dimensiuni

principale:

Descentralizarea politică: de-concentrarea puterilor către autorităţile publice alese

la nivel local;
Descentralizarea financiară: acordarea de puteri discreţionare ALA pentru a
percepe taxe şi a adopta propriul buget pe baza priorităţilor locale, dar care se
înscriu în politicile naţionale mai largi;
Descentralizarea administrativă: responsabilizarea personalului autorităţilor locale
faţă de ALA; şi
Relaţiile între administraţia centrală – administraţia locală: rolul administraţiei
centrale devine mai mult unul de facilitare (de ex. formularea de politici,
reglementare, sprijin şi monitorizare pentru asigurarea calităţii serviciilor conform
politicilor şi standardelor naţionale).
Cele de mai sus implică faptul că deşi Administraţia Centrală se aşteaptă din partea
ALA la întocmirea planurilor şi bugetelor conform cadrelor naţionale, acestea ar
trebui să rămână conştiente de implicarea guvernului în menţinerea şi lărgirea sferei
autonomiei ALA. În cadrul autorităţilor locale, o descentralizare similară ar trebui să
alinieze responsabilităţile între nivelurile superioare şi cele inferioare.

22
 2.8 Ghidurile de Planificare şi Bugetare
Ghidurile de Planificare şi Bugetare (GPB) conţin instrucţiuni sau îndrumări pentru
MDA şi ALA referitor la transpunerea politicilor socio-economice aprobate de
Cabinet în planuri şi programe fezabile şi modul de implementare a acestora prin
procesele de întocmire a bugetului.

GPB ar trebui să fie întocmite în fiecare an de către Comitetele pentru Ghidurile de

Buget compuse din reprezentanţii ministerelor centrale.

GPB necesită contribuţii din diferite procese ca, de exemplu:

Procesul de Revizuire a Cheltuielilor Publice (RCP); care monitorizează

componenţa alocării cheltuielilor şi eficienţa acestora.
Revizuirea semestrială şi anuală a sectoarelor;
Rapoarte ale sondajelor şi recensămintelor şi studii analitice;
CCPTM;
Rapoarte anuale de implementare;
Etc.

GPB ar trebui să conţină următoarele informaţii:

Un rezumat al performanţei macro-economice în anul anterior;

Angajamente şi strategii politice;
Influenţa pe care guvernul intenţionează să o exercite asupra sistemului de
creditare şi lichidităţilor generale, inflaţiei şi nivelurile de ocupare a forţei de muncă;
Previziunea pachetului de resurse şi cadrul cheltuielilor privitor la bugetul recurent
şi de dezvoltare;
Plafoanele de cheltuieli în vederea îndrumării MDA şi ALA; şi
Instrucţiuni şi formate pentru MDA şi ALA care ar trebui adoptate în timpul
întocmirii şi implementării planurilor şi bugetelor acestora.
Pe baza GPB, managementul MDA şi ALA trebuie să emită îndrumări interne
referitoare la întocmirea propriilor planuri şi bugete.

Punctele cheie ale acestui proces, care trebui luate în considerare sunt:

În GPB, administraţia centrală transpune politicile sale economice în politici de

buget, obiective şi priorităţi operaţionale;
Plafoanele instituţionale individuale (ministerele de linie şi ALA) trebuie să
respecte limita GPB, deoarece sunt dictate de disponibilitatea previzionată a
resurselor;
GPB sunt emise în scopul implementării procesului de coordonare, care trebuie să
aibă loc la nivel de departament;
Comitetul de Buget al Administraţiei Centrale ar trebui să furnizeze orice sprijin
tehnic necesar pentru coordonarea activităţilor bugetare ale MDA şi ALA; şi

23
 Ghidurile pentru ministerele de linie şi ALA, care ar trebui întocmite de către
Comitetele de Buget respective, ajută conducătorul funcţiunii financiar contabile să
coordoneze bugetul instituţional.

În cazul României, Legea 500/2002 a Finanţelor Publice stabileşte procedurile şi

calendarul bugetar.

Procesul de bugetare începe prin elaborarea unui set de indicatori economici şi

sociali pentru anul bugetar şi pentru următorii 3 ani. Aceşti indicatori sunt elaboraţi
de instituţii specializate în previziuni economice şi sociale până la data de 31 martie
a fiecărui an.

Până la 1 mai, Ministerul Finanţelor Publice (MFP) înaintează Guvernului politica

fiscală şi Obiectivele bugetare pentru anul bugetar şi pentru următorii 3 ani, cu
limite de cheltuieli, stabilite pentru ministere şi alte instituţii publice centrale.

Până la 15 mai, propunerile MFP sunt avizate şi aprobate de către Guvern, care
informează Comisiile de Buget, Finanţe şi Bănci din Parlament asupra principalelor
ghiduri ale politicii sale macroeconomice şi finanţelor publice.

Până la 1 iunie, MFP depune către celelalte ministere şi către şefii altor instituţii
publice centrale un document specificând contextul cadrului macroeconomic
pe baza căruia va fi stabilită propunerea de buget, iar metodologiile pentru
elaborarea acestora şi limitele de cheltuieli vor fi aprobate de Guvern.

Până la 15 iulie, ministerele şi şefii altor instituţii publice centrale depun la MFP
propriile propuneri de buget împreună cu anexele, însoţite de documente detaliate
şi de justificări.

MFP trece în revistă propunerile de buget şi le negociază cu ministerele şi cu

alte instituţii publice centrale. În cazul unor divergenţe, Guvernul decide.
Propunerile de buget aprobate şi anexele acestora trebuie depuse la MFP până la
data de 1 august.

Până la 30 septembrie, MFP întocmeşte proiectul de lege privind bugetul şi

propunerile de buget, pe care le înaintează Guvernului.

Până la 15 octombrie, după aprobarea de către Guvern, proiectul de lege privind

bugetul şi propunerile de buget sunt trimise Parlamentului.

24
CAPITOLUL 3: PLANIFICARE STRATEGICĂ

Acest capitol justifică raţiunea pentru care Planificarea

Strategică este importantă şi defineşte analiza situaţiei,
declaraţia de misiune şi viziune, obiectivele şi ţintele. Aceste
activităţi au loc în cadrul unui proces iterativ, în care sunt
stabilite şi standarde de calitate.

3.1 Ce este Planificarea Strategică

Planificarea strategică este un proces care descrie direcţia generală a unei
instituţii în viitor. Procesul ajută o instituţie să decidă ce doreşte să realizeze şi care
sunt principalele acţiuni pe care trebuie să le întreprindă în viitor. Planificarea
strategică este un proces colectiv şi participativ, ce implică personal de conducere şi
execuţie şi consultări cu o serie de factori interesaţi. Reflectă situaţia generală dintr-
o perspectivă pe termen lung. Un plan strategic clarifică priorităţile instituţionale şi
unifică personalul în urmărirea unor obiective comune. Furnizează, de asemenea, o
ocazie de a rezolva aspecte fundamentale, de a transfera concentrarea de la
operaţiunile de zi cu zi şi de a lua iniţiative menite a îmbunătăţi performanţa.

3.2 Scopul planificării strategice

Planificarea strategică răspunde următoarelor întrebări:
De ce există o instituţie?
Care sunt obiectivele sale?
Care sunt aşteptările clienţilor săi?
Cum îşi va măsura propriile performanţe?, şi
Cum va utiliza aceste informaţii pentru a aduce îmbunătăţiri?
Planificarea strategică obligă instituţiile să se gândească la viitor. Acest lucru este
extrem de important deoarece multe instituţii se gândesc numai la problemele
interne, concentrându-se prea mult asupra unei perspective pe termen scurt. S-a
demonstrat că instituţiile care se concentrează pe planificarea strategică pe termen
lung le depăşesc în performanţe pe cele care nu procedează astfel.

Scopurile principale ale Planificării Strategice sunt:

Îmbunătăţirea performanţei;
Crearea unor structuri instituţionale mai relevante;
Creşterea nivelului de răspundere instituţională, departamentală şi individuală;
Îmbunătăţirea transparenţei şi comunicării între conducere, angajaţi şi factorii
interesaţi; şi
Stabilirea de priorităţi pentru alocarea eficientă şi eficace a resurselor.
Planul strategic reprezintă un instrument de comunicare. În acest fel explică
motivele pentru care o instituţie a ales anumite acţiuni. Furnizează contextul pentru
luarea deciziilor şi subliniază raţionamentul din spatele acestora.
25
Pe de altă parte, CCPTM preia obiectivele şi ţintele elaborate în cadrul Planului
Strategic, pregătind activităţile şi întocmind bugetele.

Legătura asigură alocarea resurselor conform Planului Strategic şi de aceea reflectă

nevoile prioritare ale instituţiei şi factorilor interesaţi. Plastic, putem afirma că
planificarea strategică se concentrează pe pădure şi nu pe copaci.

Figura 1: Comparaţie între Planul Strategic şi CCPTM

Planul Strategic CCPTM

 Mai puţin tehnic;  Tehnic;

 Conţine contextul motivele şi
raţionamentele din spatele
Misiunii, Viziunii, Obiectivelor şi
Ţintelor;
 Se adresează atât unui spectru larg
de personal din instituţie cât şi
persoanelor din afara acesteia şi
 Utilizat pentru a comunica idei şi a
obţine consens.
 Prezintă pe scurt numai câteva
aspecte ale Planului Strategic;
 Conţine activităţi şi costuri
detaliate;
 Se adresează publicului familiarizat
cu instituţia; şi
 Utilizat pentru Analiză, deseori
financiară

În administraţia centrală din România, planurile strategic ar fi trebuit să aibă un rol

mai larg decât cel menţionat mai sus, având toate informaţiile financiare anexate.
Acest fapt s-a datorat în special faptului că procesul CCPTM nu s-a desfăşurat în
mod sistemic, ci, conform celor menţionate în Raportul de Evaluare al actualului
proiect PHARE, legătura cu bugetul nu a fost stabilită în mod coerent.

3.3 Caracteristicile unui Plan Strategic bun

Un Plan Strategic bun este:

Provocator: intenţionează să motiveze instituţia în vederea realizării misiunii şi

viziunii;
Orientat spre schimbare şi creativ: un bun Plan strategic ar trebui să implice
creativitate şi inovaţie (“soluţii neconvenţionale”). În acest sens, câteva idei bune
care să rezolve aspecte esenţiale sunt de preferat unei prezentări lungi şi elaborate;
Clar şi uşor de înţeles: un Plan strategic nu trebuie să conţină prea mulţi termeni
tehnici deoarece reprezintă un mijloc de comunicare vastă;
Analitic: Planurile strategice ar trebui să se bazeze pe o evaluare clară a situaţiei
curente şi a riscurilor posibile (o bună analiză de risc ajută la minimalizarea
întreruperilor într-un plan şi ajută la anticiparea obstacolelor) şi a nesiguranţei;
Prioritizat: ţintele conţinute în PS trebuie să fie prioritizate;
Participativ cu sentimentul proprietăţii: Procesul ar trebui să fie participativ
implicând factorii cheie interesaţi, lărgind astfel sentimentul proprietăţii; şi
Flexibil: Planul Strategic ar trebui schimbat, actualizat sau revizuit pentru a reflecta
circumstanţele mereu în schimbare.
26
Trăsăturile unui Plan Strategic de slabă calitate includ:

Leadership necorespunzător şi nerealizarea unui climat propice schimbării;

Neincluderea factorilor interesaţi;
Procese mult prea formale, cărora le lipseşte flexibilitatea şi simplitatea, lipsite de
creativitate;
Lipsa unei programări logistice prompte;
Planul este vag, ceea ce îl face imposibil de monitorizat;
Raţionamentul planului a fost unul slab şi nu s-a bazat pe o analiză amănunţită a
instituţiei. De aceea, nu a identificat şi nici nu a rezolvat nici un aspect cheie;
Tema internă şi cea externă nu au fost echilibrate; şi
Procesul de planificare (şi re-planificare) a avut o durată prea mare în dauna
implementării şi monitorizării.

3.4 Periodicitatea, actualizarea şi revizuirea Planurilor

strategice
Este nevoie de un ciclu agreat conform căruia Planurile Strategice să fie elaborate.
Pentru România, acesta va fi detaliat în partea a doua a prezentului Manual – Setul
de instrumente.

În prezent, în România nu putem vorbi de un calendar clar pentru revizuirea sau

actualizarea planurilor strategice deoarece procesul este de-abia într-o fază iniţială
(de-abia a avut loc prima actualizare a planurilor şi incorporarea ambelor
componente de management şi de buget).

Această secţiune ilustrează procesele ce trebuie desfăşurate pentru cea mai simplă
formă a Planului strategic – unul ce acoperă trei ani. Procese similare se aplică dacă
ciclul ar acoperi patru sau cinci ani.

Primul an (sau anul de referinţă) este foarte intens şi ar trebui să includă o

analiză cuprinzătoare a situaţiei, sesiuni de planificare aprofundate şi să se
finalizeze cu întocmirea unui document detaliat. Cel de-al doilea şi cel de-al treilea
an (anii non-referinţă) ar trebui să includă o revizuire şi o actualizare a principalului
plan pentru a cuprinde schimbările cheie. Totuşi, când circumstanţele se schimbă
drastic, instituţiile ar trebui să-şi actualizeze planurile strategice, indiferent de
momentul la care se află în cadrul ciclului.

27
Figura 2: Frecvenţa planificării

AN 1
Pregătirea Planului
Strategic
Depunerea Planului Strategic plus CCPTM pentru anul 1.
CCPTM ar trebui să facă trimitere la Planul Strategic şi să
îl scoată în evidenţă, nu să-l reproducă.
Pregătirea CCPTM

Agrearea AN 2
schimbărilor
relevante
Depunerea Planului Strategic plus CCPTM pentru anul 2.
CCPTM ar trebui să conţină doar schimbările relevante cu
privire la Planul Strategic.
Pregătirea CCPTM

Agrearea AN 3
schimbărilor
relevante

Depunerea Planului Strategic plus CCPTM pentru anul 3.

Pregătirea CCPTM CCPTM ar trebui să conţină doar schimbările relevante cu
privire la Planul Strategic.

Planul Strategic este un document dinamic, actualizat în fiecare an prin adăugarea a

încă unui an la perioada de planificare. Aceasta cuprinde, în general, trei ani (vezi
ilustraţia) sau patru ani. Având în vederea perioada de patru ani a CCPTM în
România, se recomandă utilizarea unui Plan Strategic pe o perioadă de patru ani.

3.5 Planificarea strategică la diferite niveluri

administrative
Până acum, această secţiune s-a adresat în principal MDA din administraţia
centrală. Totuşi, este necesară luarea în considerare a funcţionării Planului strategic
la alte niveluri de guvernare.

Chiar şi la nivelul administraţiei centrale, anumite ministere au agenţii executive care

întocmesc şi depun ministerului căruia i se subordonează, Planuri Strategice şi
bugete separate spre aprobare şi pentru a fi incluse în bugetul guvernului.

În plus, mai există şi elaborarea de Planuri Strategice şi bugete la nivelul

administraţiei locale. În cazul României, aceasta cuprinde: judeţele, municipiile,
oraşele şi comunele.

Începând cu a doua jumătate a anilor ‘90, autorităţile locale au început să adopte

Planuri Strategice. Acestea sunt cunoscute sub denumirea generică de Strategii de

28
Dezvoltare Locală sau Judeţeană şi au fost elaborate sub coordonarea primarilor şi
preşedinţilor de consilii judeţene şi aprobate de către consiliile locale şi judeţene.

3.6 Principalele etape în întocmirea unui Plan

Strategic (Anul de referinţă)

Introducere
Procesul de Planificare strategică constă într-un număr de etape diferite. Majoritatea
organizaţiilor vor funcţiona pe baza unui proces cu şapte etape. Totuşi, atâta timp
cât toate activităţile sunt desfăşurate, numărul exact de etape nu contează.
Finalizarea cu succes a fiecărei etape are drept rezultat un rezultat specific, ce
poate fi utilizat în etape ulterioare. O schemă este prezentată mai jos (Figura 3).

Figura 3: Etapele Planificării Strategice

Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: Etapa 5:

Etapa 4: Ţinte şi
Pregătirea Analiza Misiune şi Obiective
Situaţiei Viziune Prioritizare

Etapa 6:
Etapa 7: Monitorizare
Documentaţie şi Evaluare

Etapa întâi: Pregătirea

Deoarece procesul de Planificare Strategică este un exerciţiu în schimbare, există
nevoia de a planifica cu atenţie în avans. Cel mai important, persoanele care
îndeplinesc roluri la nivel de leadership şi facilitare trebuie să fie identificate, iar
sarcinile cheie să le fie atribuite. De asemenea, angajaţilor ar trebui să li se atribuie
roluri.

Etapa iniţială va fi aceea de a organiza o întâlnire pregătitoare a personalului de

management şi resursele cheie, pentru atribuirea sarcinilor şi responsabilităţilor.

În special:

Stabiliţi metodologia ce va fi utilizată în proces;

Stabiliţi în detaliu sarcinile fiecăruia;
Dacă se vor organiza grupuri de lucru, decideţi cine va participa şi dacă persoanele
resursă interne sau externe vor fi necesare şi care vor fi rezultatele majore;
Decideţi care factori interesaţi externi vor fi invitaţi şi care vor fi rolurile acestora;
Întocmiţi un program sau un plan de lucru şi decideţi asupra logisticii şi finanţării; şi

29
 Diseminaţi planul de lucru tuturor părţilor relevante.

Procesul de Planificare strategică trebuie efectuat într-o manieră participativă.

Necesită, de asemenea, stabilirea clară a rolurilor şi funcţiilor tuturor jucătorilor.
Principalele roluri şi funcţii includ:

Lider: rolul de conducere trebuie asumat de către Directorul executiv/ Coordonator

al organizaţiei (de ex. Secretarul General);
Participanţi: toţi şefii de departamente ar trebui să participe la procesul de
Planificare Strategică. De câte ori este posibil, liderii la nivel înalt din instituţii
(miniştrii, miniştrii adjuncţi, secretari-generali) ar trebui să ia parte la elaborarea
misiunii, viziunii şi a obiectivelor;
Facilitator: o persoană care înţelege tema şi are experienţă în procesul de
facilitare; şi
Secretariat: rezultatele exerciţiului de Planificare strategică trebuie să se bazeze în
mod continuu pe documente, astfel, Secretariatul trebuie să includă persoane cu
bune abilităţi de redactare.

Etapa a doua: Analiza situaţiei

- Analiza situaţiei în anul de referinţă

Odată ce v-aţi ocupat de logistică, următorul pas în cadrul procesului va fi de

evaluare a situaţiei curente. Instituţia trebuie să se analizeze cu obiectivitate – de
unde a început? Unde se află acum? Încotro se îndreaptă şi ce alegeri are de făcut?
Pentru a evalua situaţia prezentă, este necesară colectarea unui număr mare de
informaţii. Acest fapt poate implica finalizarea de studii şi sondaje şi pregătiri pentru
diseminarea şi partajarea rezultatelor.

O Analiză a situaţiei stabileşte aspectele critice şi va fi utilizată mai târziu în timpul

etapei de elaborare a Misiunii, Viziunii, Obiectivelor şi Ţintelor. Ca parte din Analiza
de situaţie este nevoie de:

Înţelegerea percepţiilor, experienţelor sau aşteptărilor factorilor interesaţi. Acest

lucru poate fi realizat prin sondajele referitoare la furnizarea serviciilor, focus grupuri
şi întâlniri ale factorilor interesaţi;
Înţelegerea mediului intern şi extern în care funcţionează instituţia; şi
Înţelegerea şi evaluarea performanţei instituţionale recente în ceea ce priveşte
furnizarea serviciilor, pentru a aduce îmbunătăţiri.

- Abordări ale Analizei Situaţiei

Există diferite abordări în ceea ce priveşte efectuarea unei analize a situaţiei. Se

recomandă ca instituţiile să utilizeze o combinaţie de metode dintre cele descrise
mai jos şi ca selecţia metodelor să fie realizată cu scopul stabilirii unor Misiuni,
Viziuni, Obiective şi Ţinte de înaltă calitate – deşi şi alte metode care duc la aceleaşi
rezultate sunt acceptabile. Abordările selectate vor depinde de natura instituţiei,
capacitatea acesteia şi disponibilitatea resurselor acesteia. Unele dintre aceste
abordări sunt orientate pe cercetare şi ar trebui să fie finalizate înainte de începerea
procesului de planificare. S-ar putea ca acestea să fie externalizate în cazul în care
30
 instituţia nu are capacitatea de a le efectua. Alte metode includ brainstorming în
cadrul unui atelier de lucru şi focus grupuri.

Înainte de începerea activităţii grupurilor de lucru (în cadrul unor ateliere) pentru
planificare, instituţiile ar trebui să efectueze următoarele activităţi:

Etapa 1: Revizuirea informaţiilor relevante;

Etapa 2: Revizuirea performanţei;
Etapa 3: Sondaje referitoare la prestarea serviciilor; şi
Etapa 4: Autoevaluări şi exerciţii de stabilire a nivelului de referinţă (benchmark).

În timpul activităţii grupurilor de lucru, instituţiile ar trebui să folosească următoarele

metode:

Etapa 5: Analiza factorilor interesaţi;

Etapa 6: Analiza punctelor forte, punctelor slabe, oportunităţilor şi provocări lor
(SWOT); şi
Etapa 7: Arborele problemelor şi raţionamentul logic.

Analiza situaţiei poate fi efectuată intern, cu sau fără asistenţa consultanţilor externi.

Mesaj cheie: O analiză completă este efectuată numai în timpul anului de referinţă,
în timp ce în anii non-referinţă, accentul este pus pe schimbările survenite pe
parcursul anului.

- Revizuirea informaţiilor relevante

Revizuirea informaţiilor existente şi identificarea lecţiilor sunt relevante pentru

elaborarea Planului Strategic al instituţiei. Aceasta poate ajuta la îmbunătăţirea
calităţii planului şi poate reduce în mod semnificativ timpul şi efortul necesare.
Pentru a vă bucura de aceste beneficii, este important să reţineţi că o revizuire a
documentelor ar trebui să fie un exerciţiu menit a genera o eventuală Misiune,
Viziune, Obiective, Strategii şi Ţinte. Nu “reinventaţi roata.”

Următoarele surse de informare secundare pot fi consultate:

Mandate şi Statute: acestea pot defini funcţia şi rolul instituţiei dvs. Ar trebui să
influenţeze misiunea, viziunea şi obiectivele. În anumite cazuri, poate fi descris
scopul unui instrument legislativ; acestea pot avea legătură cu obiectivele
instituţionale;
Politici: în special cele legate de sectoare sau instituţii. Politicile pot conţine
dezbateri de probleme şi obiective. În anumite cazuri, acestea pot defini pe larg
strategii relevante pentru instituţia dvs.;
Cadre Naţionale de Planificare şi Politici şi Strategii Sectoriale: după cum am
menţionat mai devreme în cuprinsul manualului, ar trebui să influenţeze obiectivele
instituţionale;
Versiuni anterioare ale Planului strategic: brainstorming pe tema metodelor de
îmbunătăţire ale Misiunii, Viziunii, Obiectivelor şi Ţintelor curente; şi

31
 Experienţe Internaţionale: deseori se dovedeşte a fi utilă informarea cu privire la
ce anume au făcut alte ţări în situaţii similare. De exemplu, ce conţine Plan strategic
pentru Ministerul Sănătăţii din Bulgaria sau Polonia?

- Legătura dintre Analiza situaţiei şi alte etape

Analiza situaţiei, spre deosebire de alte etape cheie din acest proces, nu reprezintă
un scop în sine. Este mai degrabă, un instrument de facilitare a elaborării Planului
Strategic. Legătura sa cu elementele cheie de planificare este demonstrată mai jos.

Fig. 4: Modul în care Analiza situaţiei afectează Planificarea strategică

Analiza situaţiei Misiune Obiective Ţinte Metodă

(Element)
Revizuire documente X X X Cercetare
Revizuirea performanţei X X Cercetare
Sondaje cu privire la
X Cercetare
prestarea serviciilor
Auto evaluare X Atelier de lucru
Analiza factorilor Atelier de lucru
X X X
interesaţi/Focus Grupuri sau Cercetare
SWOT X Atelier de lucru
Arborele problemelor X X Atelier de lucru

Aşa cum arată ultima coloană, elemente ale analizei situaţiei pot fi efectuate sub
formă de cercetare sau în cadrul unui atelier de lucru (implicând, de exemplu
personal superior). Activităţile de “cercetare” ar trebui să fie delegate anumitor
funcţionari şi ar trebui finalizate înainte de începerea atelierelor de planificare.
Acestea reprezintă contribuţii la atelierul de lucru, iar rezultatele lor trebuie
prezentate pe scurt (într-un format uşor de citit sau ca prezentări PowerPoint) astfel
încât să poată fi distribuite sau prezentate participanţilor.

Multe dintre procesele menţionate mai sus reprezintă subiectul unor alte manuale
(de exemplu, cum să efectuezi un sondaj referitor la prestarea serviciilor sau cum să
efectuezi o autoevaluare). Utilizatorii ar trebui să consulte alte surse conform
nevoilor. Metode care ar putea fi folosite în cazul unei analize a situaţiei sunt
prezentate mai jos.

- Revizuirea performanţei
Ciclul planificării strategice descris în Capitolul 2 prezenta modul în care rezultatele
monitorizării şi evaluării ar trebui introduse în procesul de Planificare Strategică. O
serie largă de revizuiri ale performanţei pot fi efectuate de-a lungul anului. Acestea
includ rapoarte de progres intern, studii şi evaluări, şi de asemenea revizuiri ale
sectoarelor sau Programelor, revizuiri ale Evaluării Performanţelor, studii şi evaluări.
În cadrul procesului de revizuire a performanţei, accentul ar trebui să fie pus pe:

Care au fost principalele constatări?

Ce lecţii au fost învăţate?
Ce recomandări au fost făcute în vederea îmbunătăţirii?
Aceasta este analizată în detaliu în Capitolul 7.

32
- Sondaje referitoare la prestarea serviciilor

Sondajele sunt utile pentru a afla percepţiile, opiniile şi ideile persoanelor. În ceea ce
priveşte procesul, acestea pun instituţiile în legătură cu “clienţii”. Totuşi, sondajele
(chestionarele) sunt mai puţin exacte în măsurarea comportamentului deoarece
părerea persoanelor este posibil să nu reflecte întocmai ceea ce fac. O componentă
cheie a unui sondaj este eşantionul; în mod ideal, eşantionul este reprezentativ
pentru întreaga populaţie. Sondajele pot acoperi indivizi sau grupuri şi pot colecta
date cantitative sau calitative.

Efectuarea unui sondaj în general şi a unui Sondaj privitor la Prestarea de Servicii

(SPS), este o temă pentru un manual întreg. Pentru a furniza o revizuire rapidă,
totuşi, SPS-urile au fost utilizate în mod tradiţional pentru colectarea de informaţii
despre acces, utilizarea şi gradul de satisfacţie faţă de furnizarea de servicii. În mod
strategic, acestea pot fi efectuate fie la punctul de prestare a serviciilor sau la nivel
de gospodărie. Există multe întrebări posibile pe care le poate adresa un SPS, dar
în general întrebările sunt menite a colecta informaţii care nu sunt disponibile prin
sursele de date administrative.

Proiectarea SPS-urilor, inclusiv a eşantionului, este deseori un aspect tehnic ce

necesită expertiză specifică. Există două aspecte cheie legate de SPS-uri:

Cât de des ar trebui să se desfăşoare?

Cine ar trebui să le efectueze?

Un aspect cheie este dacă sondajele ar trebui să fie efectuate intern (de către
instituţie) sau extern (utilizând consultanţi). Utilizarea de consultanţi generează
rezultate mai independente, în timp ce utilizarea personalului intern construieşte
capacitate, poate fi mai ieftină şi avea drept rezultat o comunicare mai directă cu
clienţii.

- Autoevaluarea şi benchmarking

Autoevaluarea examinează factorii interni de succes. Această activitate poate fi

realizată în cadrul unui atelier, în care instituţia se evaluează singură conform unei
serii de criterii stabilite, pentru a identifica punctele forte şi zonele unde sunt
necesare îmbunătăţiri. Există multe metode diferite de efectuare a unei autoevaluări
şi fiecare are un set diferit de criterii stabilite. De exemplu, modelul de excelenţă
utilizează leadership-ul, persoane, politici şi strategii, procese şi altele.

Succesul autoevaluării depinde de abilitatea instituţiei de a fi critică faţă de ea

însăşi. Datorită complexităţii acestor procese, se sugerează ca autoevaluările să nu
fie efectuate în timpul procesului de Planificare Strategică.

- Analiza Factorilor Interesaţi

La fel ca SPS-urile, Analiza Factorilor Interesaţi încearcă să înţeleagă percepţii,

aşteptări şi priorităţi şi să le incorporeze în Planul Strategic.

Obiectivul este de a învăţa de la proprii clienţi. Este important ca procesul să fie

considerat drept unul de înţelegere a percepţiilor, nu a faptelor. Nu discutaţi
niciodată ceea ce spun factorii interesaţi — doar ascultaţi-i. Un focus grup este un
33
tip de cercetare calitativă în care grupuri de persoane sunt adunate pentru a discuta
în mod informal subiecte, sub îndrumarea unui moderator. Procesul de grup tinde să
obţină mai multe informaţii decât interviurile individuale, deoarece indivizii exprimă
păreri diferite şi se angajează într-un dialog. Moderatorul poate facilita dialogul şi
explora motivele acestora şi sentimentele din spatele acelor diferenţe. Conversaţia
este deseori neliniară; participanţii pot aduce oricând informaţii sau perspective
diferite.

Astfel, părerile factorilor interesaţi ar trebui să rezulte din interacţiunile cu aceştia, nu

din analiza părerilor angajaţilor unei instituţii despre ce doresc sau cred factorii
interesaţi.

O Analiză a Factorilor interesaţi are trei etape cheie:

Identificarea Factorilor interesaţi: se efectuează de către instituţie, de exemplu,

identificând beneficiarii serviciilor cheie şi luând în considerare ONG-urile, sectorul
privat etc;

Susţinerea Atelierului de lucru: În mod ideal discuţia din cadrul focus grupurilor
implică grupuri mici (6-12) şi 1 sau 2 observatori. Acest fapt, totuşi, poate avea o
durată mare şi poate fi costisitor. Astfel, se recomandă efectuarea unei Analize a
Factorilor Interesaţi sub forma unui atelier de lucru de 1 zi. Numărul participanţilor
din partea instituţiei trebuie păstrat la minimum şi nu ar trebui să includă mai mult de
o persoană din fiecare departament. Se recomandă să fie invitaţi 20-30 factori
interesaţi. Câteva sugestii pentru desfăşurarea unui astfel de atelier sunt menţionate
mai jos; şi
.
Justificarea prin documente a rezultatelor: Puteţi face acest lucru în scris (făcând
un rezumat al punctelor principale) sau sub forma unei matrice simple. În oricare
dintre cazuri, principalele păreri (sau răspunsuri la întrebări) din partea fiecărui tip
principal de factor interesat trebuie să fie justificat cu documente şi analizat.

Următoarele întrebări facilitatoare se pot dovedi utile:

Care sunt aşteptările dvs. în ce ne priveşte?

Ce anume am furnizat?
Ce anume v-a satisfăcut (şi de ce)
Ce anume v-a nemulţumit (şi de ce)
Ce probleme avem?
Cum putem să ne îmbunătăţim?

Următoarele sugestii ar trebui să vă ajute la pregătirea pentru o discuţie în Cadrul

unui focus grup sau a unui atelier de lucru:

Grupul de factori interesaţi trebuie să fie divers. Apoi, moderatorul trebuie să

ghideze procesul, să menţină concentrarea grupului şi să se asigure că toţi
participanţii sunt încurajaţi să-şi exprime opiniile;

În timpul procesului de trimitere a invitaţiilor este important de subliniat scopul

atelierului sau al întâlnirii şi de subliniat că discuţiile trebuie să fie sincere şi
deschise;

34
 Ideea este de a pregăti mediul pentru a facilita conversaţia între participanţi şi a-i
asculta. Răspunsurile nu ar trebui să fie deloc manipulate;

Încercaţi să aveţi un număr minim de observatori de la instituţia dumneavoastră.

Prea mulţi observatori pot inhiba participanţii şi intimida factorii interesaţi.
Observatorii din partea instituţiei nu ar trebui sã-ºi exprime niciodată părerile sau să
dezbată ceea ce spun factorii interesaţi. Întrebările de clarificare ar trebui adresate
pe un ton neutru;

Ar trebui să existe o persoană care să ia notiţe şi una responsabilă pentru

documentare;

Într-o scurtă prezentare încercaţi să promovaţi onestitatea şi să asiguraţi

confidenţialitatea (“ceea ce vorbim, rămâne în această cameră”);

Ar trebui adresate puţine întrebări, iar acestea trebuie să aibă final deschis pentru a
crea o atmosferă conversaţională; şi

Colectarea de date calitative în timpul unui focus grup necesită o analiză atentă.
Este recomandat ca rezultatele să fie scrise sub formă de studiu de caz sau să
citaţi câteva comentarii reprezentative în cuprinsul Planului Strategic.

- Analiza Punctelor forte, punctelor slabe, oportunităţilor şi provocărilor

(SWOC)

SWOC este efectuată în cadrul unei sesiuni de brainstorming ce implică personalul

de management şi factorii cheie interesaţi, în timpul procesului de Planificare
Strategică. În timp ce punctele forte şi cele slabe se regăsesc în interiorul instituţiei,
oportunităţile şi provocările sunt externe.

Dezvoltarea SWOC este facilitată prin răspunsurile la o serie de întrebări importante

care au drept scop atingerea unui consens şi elaborarea potenţialelor ţinte. Sugestii
de întrebări pentru facilitarea procesului sunt enumerate mai jos:

Puncte forte:

Ce avantaje are instituţia?

Ce anume este bine făcut de către instituţie?
La ce resurse relevante are acces instituţia?
Care este părerea altor persoane despre punctele forte ale instituţiei?

Puncte slabe:

Ce poate fi îmbunătăţit?
Ce anume nu face bine instituţia?
Ce anume trebuie evitat?

Oportunităţi:

Care sunt oportunităţile disponibile?

Care sunt tendinţele pozitive?

35
 Provocări:

Cu ce obstacole se confruntă instituţia?

Ce anume fac concurenţii?
Se schimbă specificaţiile pentru funcţiile, produsele sau serviciile instituţiei?
Schimbările în domeniul tehnologic ameninţă poziţia instituţiei?
Are instituţia datornici sau probleme privitoare la numerar?
Ar putea vreunul dintre punctele slabe ale instituţiei să afecteze în mod grav
activitatea?

- Arborii problemelor, relaţia cauză-efect, aspecte cheie şi previzionare

Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi

stabileşte relaţia ‘cauză efect’ între problemele existente. Are legătură cu elaborarea
aspectelor cheie prin previzionare, care se concentrează pe aspectele pozitive.

Analiza de probleme are patru etape principale după cum se arată mai jos:

Identificarea factorilor interesaţi afectaţi de instituţie şi serviciile cheie ale

acesteia;
Identificarea problemelor majore cu care se confruntă beneficiarii. Instituţiile ar
trebui să înceapă cu clienţii externi şi cu probleme cu care se confruntă aceştia.
Acestea tind să semnaleze existenţa unor probleme majore care sunt întâlnite
deseori în interiorul instituţiei;
Elaborarea unui arbore al problemelor pentru a stabili relaţia cauze-efecte; şi
Derivarea de obiective prin inversarea arborelui problemelor.

Un arbore al problemelor reprezintă pur şi simplu o enumerare a problemelor în

ordine ierarhică. Acestea ar trebui să rezulte atât în urma revizuirii documentelor (de
exemplu, dacă o politică relevantă subliniază problemele) sau prin brainstorming.
Mai întâi, fiecare problemă identificată este rezumată.

Din acestea, se selectează o problemă de început şi apoi o a doua problemă care

are legătură cu aceasta, apoi:

dacă problema reprezintă o cauză trece la nivelul de mai jos;

dacă este un efect trece la un nivel mai sus; sau
dacă nu este nici cauză, nici efect, rămâne la acelaşi nivel

De exemplu, dacă problema centrală este “starea nutriţională slabă a copiilor şi

nou-născuţilor”, una dintre cauze ar putea fi “un grad slab de disponibilitate a
alimentelor cu conţinut înalt de proteine”, în timp ce un efect ar putea fi “rate ridicate
de infecţii în rândul copiilor şi nou-născuţilor”. Focalizarea pe cauza principală a
problemei, identifică factorii care contribuie la aceasta. Pe măsură ce arborele se
dezvoltă, problemele rămase sunt anexate în acelaşi mod.

Odată ce arborele problemelor este complet, accentul trece către problemele

prioritare. Acest fapt ar trebui agreat prin consens. Odată complet, arborele
problemelor reprezintă o perspectivă cuprinzătoare a situaţiei negative existente:

36
Figura 5: Un exemplu de conexiune a problemelor cu obiectivele

Problema Obiectivul

Rată crescută de
mortalitate infantilă Reducerea ratei de
şi maternală mortalitate infantilă
şi maternală

Incidenţă crescută a Reducerea incidenţelor

complicaţiilor acute de complicaţii acute
la naştere la naştere

Complicaţii la naştere
diagnosticate târziu Diagnostic timpuriu
sau deloc asupra complicaţiilor
la naştere

Crearea de arbori ai problemelor nu este un lucru uşor, iar participanţii nu ar trebui

să-şi dorească să realizeze un arbore perfect, atotcuprinzător. Totuşi, este important
să se evite situaţii în care, nefiind furnizate suficiente detalii nu este identificată
adevărata natură a problemei. Enunţuri de genul “management slab” trebuie să fie
elaborate astfel încât să se poată înţelege care este de fapt problema şi să putem,
astfel, analiza cauzele. De exemplu, problemele de management pot include un slab
control financiar, prestarea cu întârziere a serviciilor cheie etc. Obţinerea nivelului
adecvat de detalii este un aspect al raţionamentului.

În timp ce analiza problemei prezintă aspectele negative ale unei situaţii existente,
analiza obiectivelor prezintă aspectele pozitive ale unei situaţii viitoare de dorit.
Acest fapt implică reformularea problemelor transformându-le în obiective.
Arborele obiectivelor poate, astfel, fi conceptualizat ca o imagine pozitivă în
oglindă a arborelui problemelor.

37
Figura 6: Exemplu de arbore al problemelor

Rată crescută de Efecte

mortalitate infantilă
şi maternală

Rată crescută de infectare Incidenţă crescută Rată crescută de

în rândurile copiilor şi nou- de complicaţii infecţii post-partum
acute şi neo-natale

Starea nutriţională proastă Puţini copii Complicaţii la

a copiilor şi nou-născuţilor şi nou-născuţi naştere
vaccinaţi diagnosticate târziu

Nivel redus de igienă

şi îngrijire a pacienţilor de către

Frecvenţă redusă
a clinicilor rurale
Presiune comercială Disponibilitatea
de folosire a sezonieră scăzută
suplimenţilor a alimentelor
de lapte bogate în proteine

Mamele reticente Numărul mic şi starea Lipsă Abilităţi

în a frecventa necorespunzătoare medica- reduse
clinicile a acestora mente
Cauze

Există alte metode utilizate pentru a stabili relaţii cauză-efect. În general, în timp ce
obiectivele descriu efecte dorite, ţintele sunt menite a elimina cauzele sau factorii ce
provoacă probleme. O formulare alternativă implică crearea de Aspecte cheie şi
“previzionare.” “Previzionarea,” în acest context nu ar trebui să fie confundată cu
elaborarea unei declaraţii de viziune. Acestea descriu o stare ideală a unei instituţii,
în timp ce “previziunea” descrie o stare ideală sau un comportament ideal al
clienţilor externi.

Acest fapt implică 4 etape principale:

Identificarea aspectelor cheie: aceasta împarte, în mare, exerciţiul în niveluri

posibil de gestionat. Aspectele cheie pot reflecta principalele funcţii ale unei instituţii,
pot avea legătură cu structura instituţională sau se pot referi la aspecte
interdisciplinare cheie;

Imaginarea unei stări ideale de calitate înaltă: deseori prin identificarea

“cuvintelor cheie”;

Transformarea declaraţiei într-un format de obiectiv: se asigură că reprezintă un

outcome /rezultat al politicii şi se asigură că un factor interesat a fost identificat.
Verifică capacitatea de a fi măsurată; şi

Analiza motivelor din cauza cărora (în ceea ce priveşte relaţia cauză-efect)
starea ideală nu se realizează: acest proces va avea drept rezultat elaborarea de
obiective care tind să fie foarte ambiţioase, generale şi pe un termen destul de lung.

38
 Figura 7: Aspecte cheie/Abordarea previziunii

Exemplul unu: Ministerul Educaţiei şi Culturii

Aspecte Consiliile şcolare, accesul la educaţie, profesori, medii de învăţare,

1
cheie: performanţele cursanţilor, curricula

Exemple: Consiliile şcolare: toate şcolile sunt administrate de consiliile şcolare,

Starea care….{ce trebuie să realizeze aceste consilii} Mediul de învăţare: cursanţii frecventează
2
Ideală: şcoli care sunt sigure, au clase adecvate, cărţi…etc

Cauză Acces: accesul redus este cauzat de amplasarea şcolilor departe de centrele de populaţie,
4 de taxele de liceu şi de lipsa conştientizării în ceea e priveşte părinţii {acestea implică ţinte}
Efect:

Exemplul doi: Ministerul de Finanţe

Aspecte Rentabilitate, bugetare {alocarea resurselor}, achiziţii etc.

1
cheie:

Starea Rentabilitate: toate instituţiile guvernamentale furnizează servicii rentabile.

2 Frauda şi pierderile inutile sunt eliminate…
Ideală: Bugete: Instituţiile guvernamentale pregătesc bugetele acolo unde
resursele sunt alocate conform priorităţilor…procesul este desfăşurat
la timp şi transparent…

- Analiza situaţiei în anii non-referinţă

Această secţiune descrie tipul de analiză a situaţiei care ar trebui efectuată numai în
anii non-referinţă. Este mai puţin intensă. În anii non-referinţă, instituţiile ar trebui:

Să evidenţieze schimbările relevante care au avut loc de la efectuarea ultimei

analize de situaţie. Să justifice cu documente modul în care aceste schimbări
afectează planul; şi

Să revizuiască performanţa şi să justifice prin documente modul în care Planul

Strategic este afectat.

- Atributele unei bune Analize a situaţiei

Calitatea unui Plan Strategic este legată de calitatea ideilor care stau la baza
acestuia. Aceste idei sunt generate în cadrul Analizei Situaţiei. O bună analiză a
situaţiei:

Generează cu succes idei bune şi identifică aspectele fundamentale;

Este preocupată mai degrabă de generarea de rezultate decât de respectarea unui
proces;
Este prezentată în mod clar; şi
Nu prezintă situaţii cunoscute deja.

39
 Etapa 3: Formularea Misiunii şi Viziunii Instituţionale
Declaraţia privind misiunea pune instituţia în lumină. Explică motivul existenţei
instituţiei şi prezintă activităţile acesteia. Defineşte obiectul principal de activitate al
instituţiei precum şi clienţii cheie ai acesteia. Declaraţia privind misiunea articulează
direcţia şi sfera de activitate a instituţiei.

Declaraţia are două scopuri principale:

Influenţează dezvoltarea altor aspecte ale planului strategic, în special formularea

obiectivelor; şi
Ar trebui să conducă către o re-evaluare a funcţiilor esenţiale ale instituţiei; aderă la
funcţiile redefinite ale Guvernului (cum ar fi formularea de politici sau parteneriatele
public-private)

O Declaraţie de viziune descrie unde intenţionează instituţia să ajungă în viitor.

Reprezintă o direcţie împărtăşită şi include valorile fundamentale ale instituţiei.
Descrie convingerile respectivei instituţii. Valorile fundamentale sunt convingeri
durabile pe care o instituţie—şi oamenii din cadrul acesteia—le au în comun şi
încearcă să le transforme în acţiuni. Valorile ar trebui să determine indivizii să
considere anumite obiective drept legitime sau corecte şi pe altele drept nelegitime
sau greşite.

O Declaraţie de misiune adecvată ar trebui:

 Să descrie cu ce se ocupă instituţia (capacitatea curentă), pe cine deserveşte

(factorii interesaţi) şi ce anume face ca instituţia respectivă să fie unică (justificarea
existenţei sale);
 Să fie derivată din şi să acopere toate legile relevante, în special mandatele
guvernamentale, instrumentele şi legislaţia de reglementare;
 Să diferenţieze în mod clar instituţia în cauză de alte instituţii. O persoană din
exteriorul instituţiei, care citeşte doar declaraţia de misiune, ar trebui să poată
recunoaşte cărei instituţii i se aplică;
 Să evite să fie prea restrânsă, astfel încât să permită includerea eventualelor
schimbări;
 Să se bazeze pe cuvinte ce desemnează acţiuni; şi
 Să fie scurtă şi uşor de internalizat şi de reţinut pentru angajaţi.

O Declaraţie de viziune adecvată ar trebui:

 Să furnizeze o direcţie clară;

 Să inspire şi să capteze imaginaţia angajaţilor; şi
 Să fie scurtă şi uşor de internalizat şi de reţinut pentru angajaţi.

- Cum să formulăm o Declaraţie privind misiunea/viziunea (Anul de referinţă)

Declaraţiile privind Misiunea şi Viziunea ar trebui formulate într-un mod participativ,

fie în cadrul unui atelier de lucru, fie în cadrul unui exerciţiu de team building care
include managementul. În momentul în care se formulează Declaraţiile de Misiune şi
Viziune, ar trebui urmat procesul de mai jos:

40
 Pasul 1: de la Analiza Situaţiei, se revizuiesc mandatele cheie şi cerinţele
statutare, aşa cum sunt discutate în literatura de specialitate;
 Pasul 2: în baza acesteia, se definesc, în cât mai puţine cuvinte posibil,
activităţile esenţiale;
 Pasul 3: se identifică cei mai importanţi factori interesaţi şi legătura dintre
aceştia şi instituţia respectivă;
 Pasul 4: folosind lista de verificare de mai sus, se detaliază activităţile
esenţiale şi factorii interesaţi într-o schiţă a declaraţiei de misiune;
 Pasul 5: se revizuieşte lista de verificare pentru a se asigura de corectitudinea
schiţei declaraţiei de misiune, se fac modificările finale şi se obţine consensul
participanţilor; şi
 Pasul 6: se iau în considerare valorile fundamentale, viziunile naţionale şi lista
de verificare de mai sus, apoi se formulează o declaraţie privind viziunea şi se
obţine consensul participanţilor.

- Cum să formulăm o Declaraţie privind misiunea/viziunea (Ani non-referinţă)

În multe cazuri, instituţiile deja au Declaraţii de Misiune şi Viziune. În anii

non-referinţă, declaraţiile privind Misiunea şi Viziunea nu trebuie revizuite, chiar
dacă s-a observat că declaraţiile pot fi îmbunătăţite. Revizuirea ar trebui să aibă loc
doar în decursul anilor de referinţă, după cum a fost explicat mai sus.

Etapa 4: Formularea obiectivelor

Aşa cum a fost schiţat în Capitolul 2, un obiectiv este o declaraţie generală a ceea
ce se va realiza. Nu ar trebui să existe schimbări drastice în ceea ce priveşte
obiectivele unei instituţii în decursul unei perioade de planificare. Această secţiune
descrie ce anume reprezintă un obiectiv adecvat şi procesul de formulare a
obiectivelor, atât în anii de referinţă cât şi în cei non-referinţă.

- Cum ar trebui să arate un obiectiv adecvat?

Procesul de formulare a obiectivelor poate fi unul provocator, mai ales pentru

instituţiile care nu furnizează servicii directe ci, în schimb, sunt implicate în
coordonare, administrare şi formularea de politici.

Un obiectiv adecvat are următoarele caracteristici:

 Descrie o realizare generală, care este împărtăşită şi acceptată de factorii

cheie interesaţi. Având în vedere faptul că un obiectiv este general, este posibil ca o
instituţie să aibă 7-10 obiective;
 Este orientat către outcome sau impact, nu orientat către output.
Outcome/rezultatele politicii sunt efectele sau schimbările rezultate în urma
intervenţiei. De exemplu, rezultatul construcţiei a 50 de canale de scurgere este că
acum 100.000 ha de teren sunt disponibile pentru a fi cultivate. Drept rezultat al
faptului că mai mult teren este disponibil pentru a fi cultivat, fermierii pot produce
cantităţi mai mari de recolte. Impacturile sunt consecinţa pe termen mai lung a
intervenţiei respective. De exemplu, rezultatul producerii unor recolte mai bogate
este creşterea venitului fermierilor. Adesea, există un lanţ întreg de rezultate, iar
cele care sunt mai apropiate, până la urmă conduc către impacturile pe termen mai
lung;
41
 Un obiectiv descrie o stare finală;
 Ar trebui să contribuie la îndeplinirea misiunii instituţiei;
 Este complet: acoperă funcţiile şi operaţiile majore ale instituţiei;
 În mod ideal, ar trebui exprimat în formatul “SMART”. Cu toate acestea, acest
lucru depinde de gradul de generalitate cu care a fost formulat. Poate să nu fie
exprimat în formatul SMART, dar poate fi măsurat (de exemplu, printr-un studiu);
 Ia în considerare şi este consecvent cu orientările nivelelor ierarhice
superioare, politicile şi aspectele intersectoriale;
 Identifică, acolo unde este posibil, clientul care primeşte beneficiul;
 Este exprimat într-un limbaj simplu, clar, non-tehnic; şi
 Acoperă aspectele cheie identificate în decursul Analizei Situaţiei.

Figura 8: Formatul “SMART”

S  SPECIFIC: menţionează în mod explicit şi
nu lasă loc de interpretări diferite (sau este
prea vag?)

M  MĂSURABIL: cuantificabil, adesea în

termenii cantităţii, calităţii, caracterului
oportun sau costurilor (sau este subiectiv?)

A  ACCESIBIL: relevant pentru probleme,

strategii şi resurse (sau este prea
ambiţios?)

R  REALIST: provocator şi semnificativ (sau

nu este important?)

T  TIMP: specifică o dată la care va fi

îndeplinit

- Cum se formulează un obiectiv (an de referinţă)

În anul de referinţă, obiectivele sunt formulate în cadrul unui atelier de lucru, care
urmează prezentării rezultatelor din analiza situaţiei. În acest moment, instituţiile ar
trebui să aibă completate analizele situaţiilor şi să aibă stabilite declaraţiile de
misiune şi viziune. Atelierul de lucru ar trebui să includă managementul, personalul
selectat şi factorii interesaţi. Asiguraţi-vă că grupul nu este foarte mare.

Formularea obiectivelor ar trebui realizată urmând paşii principali de mai jos:

 Pasul 1: Revizuiţi rezultatele din analiza situaţiei, împreună cu declaraţiile de

viziune şi misiune. Prezentări scurte ar trebui pregătite împreună cu pliante
relevante;

 Pasul 2: Revizuiţi definiţiile şi criteriile unui bun obiectiv;

42
 Pasul 3: Folosind tehnica de brainstorming formulaţi şi agreaţi un set de
obiective în variantă provizorie. Odată acest lucru finalizat, aplicaţi lista de verificare
şi definiţiile listate mai sus pentru a vă asigura că declaraţiile îndeplinesc
specificaţiile tehnice; şi

 Pasul 4: odată consensul obţinut, sprijiniţi obiectivele formulate şi confirmaţi-le

încă o dată împreună cu participanţii.

- Cum se formulează un obiectiv (an non-referinţă)

În timp de Declaraţia de Misiune ar trebui să rămână neschimbată pe parcursul

ciclului de planificare strategică, pot apărea situaţii în care este nevoie de revizuirea
şi îmbunătăţirea obiectivelor.

Pot exista mai multe motive pentru care este nevoie de revizuirea obiectivelor:

Circumstanţele s-au schimbat, iar obiectivele (sau pãrþi din ele) nu mai sunt adecvate.
Aceastã evaluare ar trebui realizatã în lumina schimbãrilor din Cadrele Naþionale de
Planificare, politici sau instrumente;
Obiectivele au fost definite în mod nepotrivit, sunt neadecvate sau neclare;
Obiectivele au reflectat în mod neadecvat nevoile factorilor interesaţi. De exemplu
factorii interesaţi au fost nesatisfăcuţi de obiectivele originale; şi/sau
Sfera obiectivelor a fost neadecvată. De exemplu, obiectivele au fost excesiv de
ambiţioase date fiind resursele.

Când schimbările sunt adecvate, managementul ar trebui să le autorizeze, iar

instituţia ar trebui să efectueze o analiză sumară a situaţiei.

Etapa 5: Formularea ţintelor

Aşa cum a fost definită în Capitolul 2, o ţintă este bunul sau serviciul final produs
de-a lungul unei perioade de timp, de către o instituţie, cu scopul de a-şi îndeplini
obiectivele. Această secţiune prezintă ceea ce reprezintă o ţintă potrivită, procesul
de formulare a acestora (atât în anii de referinţă cât şi în anii non-referinţă), şi
metoda de a le prioritiza.

- Cum ar trebui să arate o ţintă adecvată?

Formularea ţintelor poate fi un proces foarte provocator, mai ales pentru instituţiile
care nu furnizează servicii directe şi sunt implicate, în schimb, în coordonare,
administrare şi formulare de politici.

Caracteristicile unei ţinte adecvate sunt:

Ţintele sunt rezultatele/deliverables/outputs furnizate clienţilor. Ele sunt sub

controlul instituţiei prin diversele departamente ale acesteia. Atunci când ţintele sunt
servicii, acestea pot depinde de participarea unui client;

Definiţia unei ţinte este aplicată din perspectiva instituţiei, nu din perspectiva
societăţii sau a altor persoane din exterior. De exemplu, este clar că elaborarea unei
politici privind descentralizarea nu este un “produs final” din punctul de vedere al

43
 unui cetăţean, deşi este probabil un “produs final” din perspectiva instituţiei care a
creat-o;

Ţintele ar trebui prezentate în format “SMART”; din moment ce ele sunt bunuri sau
servicii finale, pot lua mai multe forme:

o Nivelurile de servicii furnizate: “x kilometri de drum supuşi unor reparaţii

de întreţinere până la 31 decembrie 2011” sau “Noile Sisteme de Management al
Dosarelor angajaţilor instalate în ministere până la 31 decembrie 2011.” Această
formulare se concentrează pe ceea ce va fi furnizat;
o Clienţi serviţi: “x fermieri contactaţi (vizitaţi) de funcţionari din Ministerul
Agriculturii până la 31 decembrie 2011” sau “x persoane formate în leadership până
la 31 decembrie 2011;
o Perioada de timp pentru furnizarea serviciilor: “90% din rambursarea de
TVA efectuate în 2 luni” sau “Toate cazurile soluţionate în 2 ani.” Aceasta este o
ţintă atâta timp cât descrie un proces intern în cadrul instituţiei; sau
o Termenul limită sau punctele de referinţă/milestones: “Politica de
descentralizare elaborată până la 31 decembrie 2011.”

În anumite cazuri poate fi adecvată identificarea nivelurilor de referinţă în declaraţia

unei ţinte SMART.

Ţintele ar trebui să acopere în întregime serviciile furnizate, inclusiv formularea de

politici şi reglementările.

Nu ar trebui să existe mai mult de 5 ţinte în cadrul unui obiectiv sub un singur item
bugetar.
Ţintele nu ar trebui să fie partajate între numerele de cod. Din motive legate de
responsabilitate, o singură ţintă ar trebui să fie produsă de un singur număr de cod;

Ţintele ar trebui să fie atât provocatoare cât şi realiste. Atingerea ţintelor depinde de
modul în care sunt formulate, de performanţa instituţiei şi de factori externi, inclusiv
furnizarea de resurse; şi

În identificarea ţintelor este foarte important să urmărim definiţia de mai sus, nu

folosirea obişnuită a cuvântului “ţintă”. Figura 9 oferă câteva exemple care
diferenţiază ţintele de obiective.

44
 Figura 9: Comparaţie între Ţinte şi Obiective

Descrie SERVICIUL
PO/PP Creştere economică FINAL furnizat (outputt).
Nu implică motivul pentru care
Privatizarea 40 companii publice până în are loc privatizarea.
iunie 2007 Aceasta este o ţintă.

Îmbunătăţirea poziţiei financiare şi nivelurilor

furnizării de servicii ale companiilor publice
privatizate
Descrie ce speră să realizeze privatizarea. Justifică motivul existenţei privatizării. Reflectă un
răspuns semnificativ în ceea ce priveşte performanţa îmbunătăţită a clientului, care este un
rezultat. Acesta este un obiectiv.

Prea larg. Nu este specific

Furnizarea de servicii eficiente şi eficace organizaţiei.

Este o ţintă de Dezvoltare

Sectorul Social a capitalului (D). Dacă întrebaţi
care este motivul realizării,
poate rezulta un obiectiv
Creşterea numărului de şcoli primare la 10% mult mai adecvat (ex.
până în iunie 2006 şcolarizare sau alfabetizare
crescută)
Creşterea ratei de alfabetizare de la 85% la 90%
până în iunie 2006
Un obiectiv: implică o stare finală în ceea ce
priveşte clientul

- Tipuri de Ţinte

Există trei tipuri principale de ţinte. Acestea sunt:

C (Dezvoltarea capacităţii): activităţi legate de dezvoltarea capacităţilor instituţiei

de a furniza servicii;
S (Furnizarea de Servicii): furnizarea unui serviciu către cetăţeni sau alte instituţii;
şi
D (Investiţii de capital): achiziţia de fonduri fixe, fie prin cumpărare fie prin
construcţie. Acestea sunt de obicei grupate în proiecte.

Aceste clasificări pot fi înţelese printr-o matrice simplă care depinde de (1) dacă
beneficiarul ţintei sau activităţii a fost intern sau extern instituţiei şi (2) dacă
cheltuielile au fost de investiţii sau curente. Acest lucru clarifică faptul că ţintele care
sunt de reglementare prin natura lor (cum ar fi colectarea impozitelor, desfăşurarea
inspecţiilor sau formularea unor politici) ar trebui considerate “furnizare de servicii.”

45
 Figura 10: Tipuri de Ţinte

INVESTIŢIE CURENTE
Cheltuielile sunt de Cheltuielile sunt
investiţii curente

INTERN Construire de Servicii

Beneficiarul capacităţi administrative
serviciului este în
cadrul instituţiei

EXTERN Investiţii de capital Furnizare Servicii

Beneficiarul
serviciului este în
exteriorul instituţiei

Câteva exemple:

Dacă Ministerul X formează (profesional) Ministerul Y este Furnizare de Servicii (S),

din moment ce beneficiarul este extern;
Dacă Ministerul X se formează pe sine însuşi, este Dezvoltare de Capacităţi (C);
Dacă Ministerul Sănătăţii construieşte un nou birou pentru un spital, este Investiţie
de Capital (D);
Dacă Ministerul de Finanţe furnizează calculatoare unui departament din cadrul
Trezoreriei, este Construire de Capacităţi (C); şi
În mod regulat, Departamentul de Administraţie şi Personal organizează întâlnirile
Consiliului de Licitaţii Ministerial. Acestea sunt servicii interne furnizate instituţiei,
prin urmare sunt considerate Furnizare de Servicii (S).

Cu toate acestea, doar pentru faptul că ceva implică dezvoltarea capacităţii (sau
investiţii de capital) asta nu o face să fie ţintă; ţintele sunt determinate de natura
finală a intervenţiei.

- Strategii

Strategiile sunt declaraţii generale despre modul în care se va realiza ceva. În acest
context, ele descriu modul în care instituţia îşi va atinge obiectivele; ele sunt cele
care fac legătura între Obiective şi Ţinte. Fiecare obiectiv va avea propriul set unic
de strategii care descriu modalitatea generală de intervenţie. O singură strategie
poate să conducă la identificarea mai multor ţinte.

- Cum să formulăm ţintele (anul de referinţă)

În anul de referinţă, ţintele sunt formulate într-o manieră consultativă, prin revizuirea
obiectivelor, luarea în considerare a constatărilor relevante din analiza situaţiei şi

46
definirea unei serii de strategii. Strategiile pot fi derivate din planurile naţionale de
dezvoltare sau pot fi specifice instituţiei.

Un proces consultativ ar trebui să includă trei etape principale de dezvoltare:

În primul rând, ar trebui formulate ţintele preliminare pe parcursul unei sesiuni de

lucru pe grupuri, în cadrul căreia grupurile de lucru sunt alcătuite în baza
departamentelor, direcţiilor sau regiunilor;
În al doilea rând, rezultatele lucrului pe grupe ar trebui revizuite la nivel instituţional
pentru a se asigura calitatea acestora, claritatea, relevanţa şi coerenţa, precum şi
pentru a rezolva aspectele legate de coordonare şi suprapunere; şi
În baza funcţiilor stabilite, rezultatele sunt revizuite şi armonizate de către grup şi re-
depuse.

În cadrul grupurilor discuţiile se vor axa pe următoarele:

Pasul 1: Revizuirea definiţiilor şi criteriilor privind o ţintă adecvată;

Pasul 2: Identificarea obiectivelor care par a avea legătură cu rolurile şi funcţiile

departamentale cheie sau din cadrul direcţiilor;

Pasul 3: Activitate de brainstorming privind serviciile cheie sau outputuri care sunt
necesare pentru îndeplinirea obiectivelor şi elaborarea unei liste de verificare.
Acestea pot fi prezentate pe larg şi nu este necesar în acest stadiu să fie SMART
sau prioritizate. Pot exista mai multe metode pentru a realiza acest lucru:
 Reîntoarceţi-vă la lista de verificare şi asiguraţi-vă că este un produs sau
serviciu final şi puteţi identifica un client sau beneficiar (o ţintă); sau
 Elaboraţi un model logic pentru a vă asigura că nu aţi confundat ţintele cu
obiectivele;

Pasul 4: Când aţi terminat, rezultatele ar trebui discutate la nivel instituţional.

Formatul din Figura 11 de mai jos este oferit drept sugestie pentru fiecare ţintă propusă;
Pasul 5: Revizuirile de la nivel instituţional ar trebui să ofere comentarii critice
pentru a îmbunătăţi calitatea ţintelor;
Pasul 6: În urma acestei analize grupul ar trebui să revizuiască ţintele şi să se
asigure că sunt SMART;

Pasul 7: Desemnarea unui tip de ţintă (C, D, sau S). Fiecare grup ar trebui să se
asigure că lista de verificare şi definiţiile prezentate mai sus sunt aplicate din nou cu
scopul asigurării că ţinta îndeplineşte specificaţiile tehnice;

Pasul 8: Ţintele ar trebui diferenţiate în mod clar în baza funcţiilor mandatate ale
codurilor programelor bugetare. Ţintele ar trebui coordonate, iar cazurile în care
apar mai multe numere de cod, care au legătură cu o ţintă comună, ar trebui
identificate şi rezolvate. În final, în acest stadiu, ţintele ar trebui prioritizate (vezi mai
jos); şi

Pasul 9: În urma consensului obţinut în ceea ce priveşte ţintele, trebuie luate în

considerare implicaţiile pentru nivelurile de personal şi structura organizaţiei. Acest
lucru poate include posibilitatea de a transfera responsabilităţile către agenţii
executive, externalizare şi contractare în exterior, precum şi folosirea aranjamentelor
de parteneriat public-privat.

47
 Figura 2: Prezentarea ţintelor
1. Primul produs, bun capital sau serviciu FINAL pe care intenţionăm să-l
producem este -----------------
2. Va fi furnizat către --------------------------- (beneficiar)
3. Acest lucru este important pentru că -------------------------
4. Contribuie la îndeplinirea obiectivului X, în următorul mod ----------------
5. Ţinta noastră propusă este: -----------------------
________________________________________
6. Al doilea produs FINAL este …..(idem)

- Cum să formulăm ţintele (Anii non-referinţă)

Aşa cum a fost indicat în cadrul formulării obiectivelor din anii non-referinţă, aceeaşi
procedură va fi aplicată pentru revizuirea şi trecerea în revistă a ţintelor.

- Prioritizarea ţintelor

Prioritizarea are drept scop identificarea ţintelor care pot fi reduse astfel încât să se
potrivească cu resursele disponibile. Această activitate poate fi desfăşurată prin
clasificarea ţintelor, în cadrul căreia prima ţintă este şi cea mai importantă. Ţintele
sunt prioritizate doar în cadrul unui obiectiv şi în cadrul unui număr de cod.

Următoarele etape pot fi folosite pentru identificarea priorităţilor:

Pasul 1: Stabilirea criteriilor de clasificare. Aceasta ar putea fi realizată folosind

următoarea listă de verificare:

o Luaţi în considerare cel mai direct mod de a îndeplini obiectivele;

o Luaţi în considerare cele mai eficace mijloace de îndeplinire a obiectivelor;
o Luaţi în considerare timpul necesar pentru a atinge obiectivele;
o Luaţi în considerare serviciile curente; şi
o Luaţi în considerare pe cele care se potrivesc factorilor cheie interesaţi.

Pasul 2: Clasificaţi ţintele folosind lista de verificare de mai sus;

Pasul 3: Conveniţi asupra ţintelor care vor fi eliminate sau amânate dacă este
necesar;

Pasul 4: Evaluaţi impactul posibil al eliminării sau amânării unei ţinte; şi

Pasul 5: Revizuiţi şi stabiliţi ţintele finale în ordinea prioritizării.

48
 Etapa 6: Formularea Indicatorilor de Performanţă
În cadrul etapei de planificare, trebuie luate măsuri de precauţie pentru a vă asigura
că Planul Strategic poate fi monitorizat şi raportat într-un mod eficace. Cele două
tipuri de rapoarte fundamentale care vor trebui elaborate sunt un “raport al
rezultatelor,” care evaluează gradul de îndeplinire a obiectivelor şi o serie de
rapoarte anuale de performanţă, care se axează pe atingerea ţintelor. Pentru a
planifica procesul de pregătire a acestor rapoarte, trebuie elaborată o Strategie
privind Monitorizarea şi Evaluarea.

Capitolul 7 oferă îndrumări privind stabilirea indicatorilor, desfăşurarea evaluărilor şi

tipurile de rapoarte care ar trebui elaborate.

În această etapă, trebuie urmaţi paşii de mai jos (vezi Figura 12 mai jos pentru mai
multe detalii):

Pasul 6.1: Acolo unde este posibil, elaboraţi o listă de Indicatori cheie pentru a
urmări obiectivele. În multe cazuri, obiectivele nu sunt chiar uşor de monitorizat cu
ajutorul datelor obişnuite. Atunci când se selectează indicatorii, trebuie avute în
vedere următoarele:

o Trebuie stabilite valorile de referinţă. Acestea sunt cele mai recente valori istorice
ale unui indicator. Altfel spus, tendinţa indicatorului ar trebui justificată prin
documente;
o Trebuie stabilite activităţi regulate pentru colectarea indicatorului. Acestea ar trebui
să descrie modul în care indicatorul va fi colectat, cine este responsabil şi când
anume va fi furnizată informaţia. Având în vedere că Planul Strategic trebuie
monitorizat, indicatorii ar trebui colectaţi cel puţin trimestrial (pot exista şi alte motive
de a colecta indicatorii mai des. De exemplu, incidenţele de boală sunt monitorizate
pentru a preveni epidemiile); şi
o Valorile ţintă ar trebui stabilite pentru fiecare trimestru al anului financiar curent.

Pasul 6.2: Multe obiective pot fi dificil de evaluat fără desfăşurarea unui studiu sau
anchete detaliate. Asiguraţi-vă că fiecare obiectiv poate fi monitorizat sau măsurat.
În cazurile în care indicatorii sunt dificil de elaborat (şi obiectivul este general)
identificaţi studiul care va fi desfăşurat. Aceasta va implica schiţarea metodelor
generale care vor fi folosite, perioada şi costurile estimative. Acesta ar trebui inclus
în CCPTM pe parcursul etapei de planificare a activităţilor.

Pasul 6.3: Din lista disponibilă de ţinte, selectaţi anumite ţinte drept priorităţi din
motive de monitorizare. Acestea ar trebui să furnizeze o imagine generală asupra
performanţei instituţiei (adică, indicatorii “cheie de performanţă” sunt un set de
indicatori care descriu performanţa în general). Din moment ce ţintele sunt SMART,
ele pot servi drept indicatori. Asiguraţi-vă că au valorile de referinţă, sunt colectate
trimestrial şi au valori ţintă anuale (vezi mai sus).

În acest stadiu, poate fi pregătită o schiţă a Planului Strategic. Mai jos este prezentat
un format obişnuit pentru un Plan Strategic. Formatul precis – şi formularele care vor
fi folosite în România vor fi detaliate în Partea a doua a acestui Manual (“Setul de
instrumente de lucru”).

49
 Figura 12: Prezentare generală a Principalilor Paşi privind Monitorizarea şi
Evaluarea

Agrearea rezultatelor Colectarea Stabilirea proceselor

şi sistemelor Elaborarea de rapoarte Susţinerea
privind Monitorizarea datelor iniţiale:
de colectare şi comunicarea procesului
şi Evaluarea unde ne aflăm azi.
a informaţiei. rezultatelor
Aceasta
ar putea implica pasul 2.

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Selectarea indicatorilor Îmbunătăţire: Efectuarea studiilor Luarea de măsuri
cheie sau stabilirea ţintelor colectarea datelor pentru îmbunătăţirea
schiţarea unui studiu realiste performanţei
sau anchetă pentru a obţine dar ambiţioase
aceşti indicatori

Etapa 7: Documentarea Planului Strategic

Planul Strategic ar trebui elaborat de către Secretariatul format pe parcursul etapei

de pregătire. Înainte de a începe, revizuiţi calităţile necesare unui plan strategic
adecvat, care includ şi documentarea sa. Este foarte important de reţinut faptul că
planul se adresează celor două tipuri principale de public, întregul personal şi factorii
interesaţi externi.

- Modul de prezentare a Planului Strategic

Acesta poate urma formatul de mai jos:

Prefaţă: Declaraţia Ministrului;

Rezumat Executiv: ar trebui să pună în discuţie misiunea, viziunea şi obiectivele şi

să schiţeze strategiile generale care vor fi puse în aplicare şi tema planului.

Capitolul 1: Introducere: Aceasta ar trebui să includă o scurtă descriere a abordării

adoptate, scopul planului şi contextul instituţiei care îl elaborează. Ar trebui să
descrie modul de prezentare şi structura documentului.

Capitolul 2: Analiza Situaţiei: Acest capitol ar trebui defalcat în părţi conforme cu

metodele folosite în cadrul analizei situaţiei (i.e. revizuirea performanţei, SWOC, etc)
dar fără a detalia metodologiile folosite. Pentru fiecare metodă se aduc justificări
clare cu documente pentru a susţine (1) rezultatele principale şi (2) modul în care
aceste rezultate au fost folosite în plan. Este important ca acest capitol să se
limiteze la “aspectele generale” şi să evite astfel matricele lungi şi detaliate ale
constatărilor. Trebuie acordată o atenţie deosebită descrierii a ceea ce au afirmat
factorii interesaţi şi cum se va armoniza planul cu aşteptările lor. Ultima secţiune a

50
acestui capitol ar trebui să facă un rezumat al aspectelor critice provenite din toate
aspectele Analizei Situaţiei.

Capitolul 3: Misiunea, Viziunea şi Obiectivele: Acestea ar trebui descrise

împreună cu orice informaţie suplimentară, pentru a-l ajuta pe cititor.

Capitolul 4: Strategii şi Ţinte: Scopul acestui capitol este de a explica cititorilor

logica care stă la baza elaborării ţintelor. Conţinutul fiecărei secţiuni este corelat cu
prezentările susţinute în sesiunile plenare.

Capitolul 5: Indicatorii de Performanţă: Acest capitol ar trebui să prezinte

strategia generală privind Monitorizarea şi Evaluarea şi să descrie modul şi
momentul în care Planul Strategic va fi monitorizat.

Anexa 1: Organigrama;
Anexa 2: Rezumat al Elementelor de bază din Planul Strategic; şi
Anexa 3: Indicatorii cheie.

O schiţă ar trebui pregătită şi ar trebui să circule în interior pentru comentarii. Odată

elaborată versiunea finală în variantă provizorie, ar trebui să fie distribuită către
factorii interesaţi pentru a obţine şi comentariile acestora. Acest lucru poate, sau nu,
să fie realizat în formatul unui atelier de lucru. Când este elaborată versiunea finală,
aceasta ar trebui publicată pe pagina de internet a instituţiei (dacă există).

51
52
CAPITOLUL 4: BUGETARE ŞI CCPTM

Acest capitol prezintă şi explică modelul CCPTM.

Descrie modul în care activităţile sunt dezvoltate şi
bugetate, în baza obiectivelor şi ţintelor formulate
pe parcursul procesului de Planificare Strategică.

4.1 Context general

Cadrul Cheltuielilor Publice pe Termen Mediu CCPTM) ar trebui să reprezinte un
buget orientat către performanţă, integrat, prioritizat, pe o perioadă de patru ani
pentru implementarea Planului Strategic. CCPTM începe cu revizuirea
performanţelor din anul anterior şi cu bugetul semestrial curent. Include resursele
disponibile, atât interne cât şi externe, şi stabileşte costurile de implementare a
activităţilor care vor genera ţintele şi vor îndeplini obiectivele.

4.2 Scopul CCPTM

CCPTM este un instrument de management al resurselor al cărui scop este de a:

Îmbunătăţi gradul de previziune bugetară prin consolidarea mobilizării resurselor

interne, prin extinderea integrării fondurilor finanţatorilor în cadrul bugetului, prin
asigurarea consistenţei şi conformităţii cu alocările agreate, bazate pe priorităţi;
Consolida sustenabilitatea bugetară prin asigurarea faptului că sunt posibile
costurile de implementare a activităţilor pentru atingerea ţintelor, în cadrul actualelor
şi viitoarelor pachete de resurse;
Asigura o schimbare în ceea ce priveşte fondurile finanţatorilor către bugetul general
pentru a întări flexibilitatea alocărilor pentru investiţii şi alte cheltuieli; şi
Consolida un buget orientat către rezultate, care se axează pe îmbunătăţirea
furnizării de servicii.

4.3 Baza legală pentru pregătirea bugetelor CCPTM

Baza legală este corpusul de legi, reglementări şi proceduri administrative care
guvernează sistemul bugetar şi oferă putere şi responsabilitate formală diverşilor
actori. Aceştia furnizează, de asemenea, un cadru al răspunderii precum şi o
programare a procesului bugetar. Baza legală a bugetului este prezentată mai jos.

53
În România, conform Constituţiei din 1991 modificată în 2003, Bugetul public
naţional va include bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de stat şi bugetele
locale ale comunelor, oraşelor (inclusiv municipalităţile) şi judeţelor.

Guvernul elaborează anual proiectul bugetului de stat şi pe cel al asigurărilor sociale

de stat, pe care le supune, separat, aprobării Parlamentului.

Bugetele locale se elaborează, se aprobă şi se execută în condiţiile legii de către

autorităţile locale: primari, preşedinţi de consilii judeţene şi consilii locale şi judeţene.

Pentru aplicarea prevederilor constituţionale, în 2003 a fost aprobată de către

Parlament Legea 500 privind Finanţele Publice. Legea stabileşte principiile, cadrul
general şi procedurile privind formarea, administrarea, angajarea şi utilizarea
fondurilor publice, precum şi responsabilităţile instituţiilor publice implicate în
procesul bugetar.

În ceea ce priveşte finanţele locale, cea mai recentă lege adoptată de parlament
este Legea 273/2006 privind Finanţele publice locale modificată în 2007, care
stabileşte principiile, cadrul general şi procedurile privind formarea, administrarea,
angajarea şi utilizarea fondurilor publice locale, precum şi responsabilităţile
autorităţilor administraţiei publice locale şi ale instituţiilor publice implicate în
domeniul finanţelor publice locale.

Un document juridic important care reglementează procesul de bugetare este

Ordinul MFP 1159/2004 prin care se aprobă Instrucţiunile privind conţinutul, forma
de prezentare şi structura programelor elaborate de ordonatorii principali de credite
în scopul finanţării unor acţiuni sau ansamblu de acţiuni.

În 2005 Ministerul Finanţelor Publice a emis Ordinul 1954/2005 privind Clasificaţia

indicatorilor finanţelor publice. Clasificaţia bugetară este un instrument pentru
planificarea şi urmărirea cheltuielilor şi veniturilor bugetare.

4.4 Trăsături cheie ale CCPTM

CCPTM este caracterizat printr-un număr de trăsături expuse mai jos:

Operaţionalizează toate planurile strategice ale instituţiilor guvernamentale;

Instituţiile guvernamentale îşi pregătesc bugetele în cadrul plafoanelor bugetare
cunoscute pe o perioadă de patru ani;
În loc să se încerce implementarea tuturor activităţilor într-un singur an, acestea
sunt etapizate în cadrul perioadei de patru ani;
Bugetarea în funcţie de performanţe este încorporată în cadrul pregătirii,
implementării, monitorizării şi evaluării bugetului. În acest sens, CCPTM facilitează
transferul de la abordarea gen “listă de cumpărături” (bugetare bazată pe contribuţii)
către bugetarea bazată pe rezultate ;
Se pune un accent puternic pe necesitatea instituţiilor de a prioritiza cererile
concurente şi pe furnizarea serviciilor către factorii cheie interesaţi; şi
Managerii de la toate nivelurile trebuie să fie implicaţi în desfăşurarea procesului de
bugetare pentru a asigura sentimentul proprietăţii.

54
 4.5 Paşii în cadrul procesului CCPTM:

Folosind paşii din procesul descris în Capitolul 4, toate instituţiile guvernamentale

vor elabora planuri strategice care conţin printre altele:
Analize ale Situaţiilor;
Declaraţiile instituţionale privind Viziunea şi Misiunea;
Obiectivele instituţionale corelate cu cadrele naţionale de planificare, după cum este
cazul; şi
Ţinte prioritizate care acoperă aspectele legate de cheltuieli şi venituri.
Pentru a elabora CCPTM, instituţiile vor folosi ţintele din planurile lor strategice
pentru a:

(i) Identifica activităţile ce vor fi desfăşurate în cadrul fiecărei ţinte;

(ii) Stabili costurile contribuţiilor necesare pentru implementarea activităţilor, care,
într-un final, vor conduce către estimări bugetare pe patru ani;
(iii) Prioritiza activităţile şi a le identifica pe cele care pot fi reduse, eliminate sau
amânate pentru a se armoniza cu planul şi cu resursele disponibile; şi
(iv) Pregăti documentul instituţional CCPTM pentru a fi înaintat Ministerului de
Finanţe şi altor factori cheie interesaţi.
Restul conţinutului din prezentul capitol discută cadrul bugetar şi detaliile activităţilor de
formulare şi stabilire a costurilor.

4.6 Cadrul Bugetar

Cadrul Bugetar este alcătuit din totalul resurselor şi totalul cheltuielilor. Mai jos sunt
prezentate scurte explicaţii ale celor două:

- Venituri

Veniturile, ca element al cadrului bugetar, constau în fondurile interne şi externe.

Veniturile interne sunt alcătuite din impozite şi taxe vamale şi venituri care nu provin
din taxe şi impozite. Principalele categorii sunt impozitele pe venit, taxele vamale pe
importuri, accizele pe vânzări interne, TVA şi alte taxe. Veniturile care nu provin din
taxe includ dividendele, redevenţele, taxele şi penalităţile utilizatorilor.

Fondurile externe sunt alcătuite din împrumuturi şi granturi furnizate prin sprijin
bugetar direct şi sprijin prin proiecte individuale.

Previziunea veniturilor din împozite este desfăşurată de MF în colaborare cu

agenţiile de colectare a veniturilor, în timp ce previziunile privind veniturile care nu
provin din impozite sunt realizate de instituţiile relevante.

Exerciţiul de previzionare este bazat pe ipotezele macroeconomice de bază care

acoperă următoarele variabile pentru o perioadă de patru ani:

Rata de creştere a PIB nominal şi real;

Rata ţintită a inflaţiei;
55
 Rata deprecierii;
Nivelul ratei medii de schimb pentru patru ani; şi
Rata de creştere a importurilor

Alte informaţii importante folosite în procesul de previzionare includ:

Colectarea veniturilor recente pe categorii majore de impozite;

Informaţii privind dividendele para-statale; şi
Informaţii privind colectările de venituri nefiscale de către instituţiile guvernamentale
Deşi un procent vast de venituri sunt fiscale, categoria veniturilor nefiscale formează
o parte redusă dar semnificativă din totalul pachetului global de resurse. Prin
urmare, instituţiilor li se cere să pregătească estimările privind veniturile nefiscale
care acoperă domeniile din mandatul lor. Estimările trebuie înaintate către MF
folosindu-se formularele dinainte stabilite pentru consolidare şi utilizare în cadrul
procesului de calculare a resurselor bugetare.

- Cheltuielile

Cadrul cheltuielilor include cheltuielile recurente (care apar în mod regulat în fiecare
an) şi pe cele de dezvoltare. Cheltuielile curente sunt defalcate, în conformitate cu
Ordinul nr. 1954/2005, în:

Cheltuieli cu personalul,
Bunuri şi servicii;
Dobânda (datorie internă şi externă);
Granturi;
Fonduri de rezervă;
Transferuri între unităţi guvernamentale;
Asistenţă socială şi alte cheltuieli curente;
Active financiare;
Împrumuturi; şi
Plăţi credite.

Cheltuielile de dezvoltare sunt cele din cadrul programelor şi proiectelor. Ele pot fi
finanţate folosindu-se fonduri interne sau externe.

Resursele sunt alocate către toate instituţiile relevante în baza cadrului bugetar şi a
cererilor. Aceste cereri sunt în fond activităţile cumulate sub forma ţintelor şi
înaintate de către respectivele instituţii.

56
 4.7 Formularea Activităţilor

Activităţile sunt definite drept acţiuni desfăşurate de către o Instituţie cu scopul de a

atinge o ţintă stabilită. Activităţile folosesc resursele pentru a genera bunuri şi
servicii. Sub umbrela fiecărei activităţi există un număr de contribuţii care trebuie
determinate şi costuri care trebuie stabilite.

- Procesul
Procesul de formulare şi dezvoltare a activităţilor în cadrul Instituţiilor ar trebui să fie
condus de şefii de departamente, iar activităţile tehnice ar trebui desfăşurate de
funcţionarii care se ocupă de buget.
Paşii implicaţi în desfăşurarea activităţilor sunt:

Pasul 1: Stabilirea unei liste de intervenţii care să fie aplicată sistematic pentru
fiecare ţintă identificată;
Pasul 2: Revizuirea şi fuzionarea, acolo unde este necesar, a intervenţiilor comune,
într-o serie de secvenţe logice;
Pasul 3: Eliminarea tuturor intervenţiilor de natură tranzacţională care nu au nevoie
de finanţare;
Pasul 4: Elaborarea unei liste de verificare a intervenţiilor analizate pentru fiecare
ţintă;
Pasul 5: Acolo unde este posibil, stabilirea acţiunilor alternative pentru atingerea
fiecărei ţinte;
Pasul 6: Alegerea celor mai potrivite acţiuni din lista de verificare şi alternative; şi
Pasul 7: Determinarea costurilor, după cum se explică mai jos.

- Sistemul de Planificare Bugetară şi Management

Multe ţări au fie un sistem IT separat, fie un modul specific în cadrul IFMIS pentru
elaborarea bugetului.

Acest lucru permite diverselor scenarii de tipul “dar dacă” să fie elaborate şi
analizate. De asemenea, permite MFP să includă plafoanele bugetare (iniţial mai
slab apoi mai puternic) pentru a controla procesul de bugetare.

România ar putea beneficia de introducerea unui astfel de sistem.

- Paşii pentru o determinare detaliată a costurilor activităţilor

Determinarea detaliată a costurilor de către instituţii ar trebui realizată sistematic

folosind sistemul IT. După cum se prezintă mai jos, există o serie de paşi care sunt
implicaţi în această procedură:
Pasul 1: Identificarea contribuţiilor (input-urilor) pentru fiecare activitate: unei
activităţii i se alocă resurse în baza numărului de contribuţii necesare. Se aşteaptă
ca majoritatea activităţilor să aibă două sau mai multe contribuţii. Instituţiilor li se
cere să se asigure că sunt luate în considerare doar acele contribuţii care sunt
relevante pentru o activitate. Contribuţiile trebuie identificate atât pentru activităţile
curente cât şi pentru cele de dezvoltare.
57
 Pasul 2: Re-gruparea contribuţiilor şi selectarea celor mai adecvaţi sub-itemi din
Lista de Itemi GFS. Acest lucru are drept scop reducerea numărului de contribuţii
per activitate.
De exemplu:
o Topuri de hârtie, pixuri, cerneală etc. ar trebui catalogate drept Provizii de
papetărie;
o Resurse contribuţii precum materialele de construcţie pentru şcoli,
închirierea camioanelor, achiziţionarea de uşi & ferestre etc. sunt
considerate Construcţia unei şcoli;
o Cartuşele de imprimantă, cablurile, dischetele etc. sunt considerate
Accesorii de calculator.
Pasul 3: Determinarea costurilor fiecărei contribuţii după cum urmează:
o Stabilirea unităţii de măsură care va fi folosită drept bază a
determinării costurilor contribuţiei: de exemplu: pentru a determina
costul unei diurne folosim zilele; pentru papetărie folosim top sau set şi
pentru Diesel folosim litri. Cifrele nu ar trebui folosite drept unitate de
măsură, iar consecvenţa unei unităţi de măsură este foarte importantă;
o Identificarea costului pe unitate a fiecărei contribuţii: aceasta este un
cost ataşat fiecărei unităţi de măsură. De exemplu: diurna – Cât este plătit
pe zi? În anumite cazuri puteţi folosi costurile medii şi nu mai e nevoie să
folosiţi Diurna pentru fiecare membru al personalului. Instituţiile ar trebui să
folosească preţurile curente din domeniile lor. În această privinţă, ar trebui
pregătită în prealabil o listă de preţuri ale contribuţiilor; şi
o Determinarea numărului de unităţi pentru fiecare contribuţie pentru
perioada CCPTM: În cazul Diurnei întrebarea care se pune este “câte zile
vor lipsi membrii personalului de la birou”. Numărul unităţilor ar trebui să fie
cât mai realist posibil.

- Estimările privind indemnizaţiile personalului (IP)

Bugetarea IP este un eveniment anual prin care angajaţii desfăşoară evaluări,

determinări şi aprobări ale cerinţelor RU. Obiectivul final este de a determina
numărul angajaţilor necesari pentru a permite organizaţiilor să îşi implementeze
planurile strategice şi implicaţiile financiare.
Este foarte uşor de calculat costul general IP având o structură a salariilor de tipul
“coloană vertebrală” şi o “lista de funcţionari publici” sau “organizare”. Este necesar
doar să se înmulţească numărul de personal per grad cu salariul mediu anual pentru
fiecare grad, iar la final să se totalizeze costurile anuale cu salariile pentru toate
gradele.
Această procedură este ilustrată mai jos într-un exemplu simplificat.

58
 Exemplu de determinare a costurilor salariilor

Grad Salariul mediu Numărul Cost anual

anual (€) de (€)
personal în
grad

1 30.000 15 450.000
2 20.000 75 1.500.000
3 17.500 300 5.250.000
4 15.000 500 7.500.000
5 12.500 750 9.375.000
6 10.000 1.200 12.000.000
7 7.500 1.700 12.750.000

TOTAL 4.540 48.825.000

- Argumentul pentru Bugetarea IP

Argumentele pentru realizarea separată a bugetării IP sunt după cum urmează:

Asigură utilizare optimă a resurselor având în vedere că IP este de obicei cea mai
vastă componentă de cheltuieli din bugetul Guvernului;
Importanţa RU în cadrul implementării planurilor instituţionale; şi
Nevoia de a combina resursele umane, strategiile şi abilităţile pentru o implementare
fără obstacole a activităţilor agreate.

Factorii care influenţează “organizarea” şi bugetul IP sunt:

Planurile Strategice ale organizaţiei transpuse în obiective şi ţinte pentru fiecare
deţinător al unei funcţii;
Norma de lucru pentru fiecare post şi cerinţele pentru abilităţi multiple în baza
opţiunilor strategice alese;
Disponibilitatea resurselor sau a plafoanelor bugetare pentru IP;
Promovarea angajaţilor cu ajutorul cursurilor de formare îndreptate către
consolidarea abilităţilor şi competenţelor funcţionarilor publici şi corelarea acestora
cu nivelurile necesare pentru a gestiona şi realiza responsabilităţile din cadrul
rolurilor pe care funcţionarii le au, în baza standardelor de performanţă;
Schimbări în schema de servicii datorită evaluării şi analizei fişei postului şi rolul
schimbător al instituţiilor publice;
Stimulente şi beneficii pentru o performanţă îmbunătăţită;
Schimbări tehnologice în special în domeniile IT, şi impactul acestora asupra
cerinţelor privind abilităţile, formarea şi productivitatea;
Nevoia de a corela serviciile publice cu nivelurile disponibile, necesare pentru
desfăşurarea funcţiilor guvernamentale;
59
 Disponibilitatea în cadrul organizaţiei şi pe piaţa muncii a angajaţilor care posedă
abilităţile şi competenţele necesare pentru a îndeplini funcţiile de organizare;
Impactul unor noi structuri organizaţionale sau fuziunea ministerelor/
departamentelor asupra numărului de posturi care vor fi eliminate sau înfiinţate; şi
Impactul reducerii naturale de personal şi absenteismului.

- Normarea şi procesul de bugetare IP

Normarea este listarea posturilor sau nivelurile de personal. Este numărul de posturi
aprobat pentru o funcţie în baza nevoilor de performanţă anticipate ale instituţiei.
Procesul de determinare a nivelurilor de normare este:
Definirea numărului şi tipurilor de angajaţi necesari la un anumit moment în viitor,
pentru a implementa planurile, luând în considerare noile practici, proceduri şi
mandate;
Stabilirea forţei de muncă existente inclusiv rata utilizării (ex. numărul de ore
suplimentare lucrate care ar putea justifica cerinţele pentru un post suplimentar);
Identificarea nivelurilor de cerinţe privind noi abilităţi. Aceasta va fi influenţată de
opţiunile strategice alese pe parcursul pregătirii şi revizuirii planurilor strategice;
Identificarea cererii anticipate în cadrul instituţiei şi oferta previzionată pe piaţa
muncii;
Elaborarea unui plan pentru eliminarea diferenţei dintre cererea şi oferta de forţă de
muncă şi, acolo unde este necesar, reorganizarea cu scopul eliminării surplusului;
şi
Identificarea opţiunilor de formare ca fiind un mecanism de folosire eficientă a
angajaţilor existenţi, în loc de a recruta personal nou.

- Cadrul Instituţional pentru aprobarea IP

Cerinţele de bază pentru aprobarea IP sunt prezentate mai jos:

Disponibilitatea poziţiilor sau listele de funcţii ce reflectă planurile strategice

instituţionale;
Norma de lucru cuantificată pentru fiecare post într-o funcţie, luând în considerare
cerinţele privind abilităţile de bază şi disponibilitatea abilităţilor pe piaţa muncii;
Structuri şi funcţii instituţionale aprobate, care reflectă schema de servicii curentă;
O aliniere adecvată a funcţiilor, gradelor salariale şi schemelor conform evaluării
postului şi exerciţiilor de re-grading, ţintele de plată pe termen mediu (dacă există) şi
plafoanele bugetare.
Autorizarea nivelurilor de organizare în mod independent ale ministerului angajator;
Autorizarea structurilor salariale de către Guvern; şi
Includerea organizărilor IP şi a costurilor aferente în CCPTM al instituţiei.

60
- Prezentarea CCPTM

Documentele privitoare la CCPTM ar putea fi pregătite şi prezentate folosindu-se

formatul următor:

Cuvânt înainte: din partea ministrului

Declaraţie: din partea Secretarului General
Rezumat Executiv
Capitolul 1 – Prezentarea generală a Planului Strategic
 Rezumatul Analizei Situaţiei;
 Misiunea, Viziunea şi Obiectivele; şi
 Strategiile şi Ţintele.
(Notă: acest capitol oferă un scurt rezumat al documentului mai detaliat privind PS).

Capitolul 2- Revizuirea Performanţelor Bugetare,

o 2.1 Revizuirea Performanţelor din anul anterior; şi
o 2.2 Revizuirea semestrială a anului curent.
(Notă: Acest capitol acoperă veniturile şi cheltuielile).

Capitolul 3- Estimări pentru CCPTM

o Rezumat Costul obiectivelor instituţionale;
o Rezumat Costul ţintelor departamentale;
o Estimări privind venitul;
o Estimări bugetare pe patru ani; şi
o Formulare de rezumat (conform Liniilor Directoare bugetare, dacă
există)
(Notă: Bugetele pe Anul Propus (1) şi alţi trei ani).

61
62
CAPITOLUL 5: PLANIFICAREA IMPLEMENTĂRII

Acest capitol trece în revistă câţiva dintre paşii care trebuie

realizaţi înainte de demararea procesului de implementare.
Punctul central este pregătirea unui Plan de Acţiune care
descrie momentul în care se vor desfăşura activităţile şi cine
este responsabil pentru implementarea acestora. Planul de
Acţiune este sprijinit şi completat de un plan de achiziţii şi un
calendar privind plăţile (sau fluxul de numerar).

5.1 Introducere
În urma aprobării bugetului naţional de către Parlament, instituţia ar trebui să
efectueze o serie de paşi preliminari implementării. Aceştia vizează anul următor şi
includ pregătirea unui:

Plan de Acţiune: este un program al activităţilor. Acesta descrie momentul

începerii şi finalizării fiecărei activităţi în parte. Planurile de acţiune sunt uneori
denumite şi “planuri de lucru”. Planurile de acţiune obişnuite desemnează cine
deţine responsabilitatea pentru iniţierea şi gestionarea fiecărei activităţi (o funcţie
sau un individ). Planurile de acţiune includ planurile de achiziţii, din moment ce o
activitate poate fi considerată a avea două etape majore: etapa de achiziţii (sau
etapa pregătitoare incluzând şi alte aspecte în afara celor legate de achiziţii) şi
etapa de implementare. De exemplu, poate dura 3 luni să se selecteze un
consultant, iar consultantul are nevoie de 2 luni pentru a-şi finaliza munca. Planurile
de acţiune acoperă doar un an;
Plan de achiziţii: care descrie momentul în care se aşteaptă ca etapele de achiziţie
să înceapă şi să se finalizeze. Face legătura dintre costul unei activităţi şi procesul
de achiziţii care va fi desfăşurat. Procesele de achiziţie sunt determinate de
mărimea şi tipul cheltuielilor şi sunt dirijate de Ordonanţa de Urgenţă nr. 34 din 19
aprilie 2006, privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a contractelor de
concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii. Legile în
vigoare în cadrul CE privind achiziţiile pot fi accesate la:
http://ec.europa.eu/internal_market/publicprocurement/legislation_en.htm

Planul privind fluxul de numerar (plăţi lunare): acesta descrie momentul şi

cuantumul plăţilor solicitate de instituţie. Acesta este bazat pe calendar şi pe planul
de achiziţii.

63
 5.2 Pregătirea Planului de Acţiune
Un Plan de Acţiune acoperă un an şi descrie:

1. Momentul în care vor fi realizate activităţile; şi

2. Cine le va realiza,responsabilii pentru activităţile respective.

Figura 1: Câteva sugestii pentru planificare

 Nu încercaţi să concentraţi planul prea mult la începutul unei perioade. În special, nu

presupuneţi că totul va începe la 1 ianuarie. Începutul unui an poate fi foarte încărcat şi
plăţile pot întârzia. Fiţi realişti;

 Încercaţi să oferiţi un volum potrivit de detalii. Nu încercaţi să fiţi foarte precişi şi să planificaţi
activităţile la zi sau la sub-sub-sub-activitate. Pe de altă parte, dacă afirmaţi că o activitate
va începe în primul trimestru şi se va finaliza în ultimul trimestru, asta dă dovadă de o lipsă a
detaliilor indispensabile (asta dacă activitatea nu este continuă). Planificaţi pe lună sau pe
jumătăţi de lună (i.e. identificaţi activităţile care demarează la începutul lunii sau la mijlocul
ei);

 Anticipat, încercaţi să identificaţi unde pot apărea probleme şi planificaţi evenimentele

neprevăzute. Anticipaţi. Care activităţi sunt cele mai complicate? Care activităţi, dacă nu
sunt implementate, le vor afecta pe restul?; şi

 Monitorizaţi-vă activităţile. Reîntoarceţi-vă la plan pe parcursul etapei de implementare: nu

cumva aţi omis ceva? Ce anume s-a schimbat şi cum afectează asta ansamblul activităţilor?

Organizarea din timp a activităţilor poate ajuta la aplanarea posibilelor conflicte şi

poate avea drept rezultat un calendar de lucru mai bine coordonat. Poate ajuta la
identificarea sarcinilor critice sau elementelor dependente astfel încât acestora să li
se acorde o atenţie sporită. Pentru a planifica activităţile, urmaţi paşii cheie de mai
jos:

1. pentru fiecare activitate, estimaţi cât timp este necesar pentru derularea acesteia
(durata sa). Pentru a face acest lucru, divizaţi activitatea în părţi ipotetice: etapa de
planificare sau achiziţii şi etapa de implementare;
2. pentru început planificaţi activităţile individuale. Faceţi acest lucru prin planificare
inversă. Selectaţi data la care intenţionaţi ca activitatea respectivă să fie finalizată.
Acest procedeu este numit “data planificată de finalizare”. În funcţie de durata sa
(inclusiv achiziţiile), planificaţi în sens invers pentru a ajunge la “data planificată de
începere”; şi
3. luaţi în considerare elementele de dependenţă dintre activităţi pentru a armoniza
planificarea iniţială. Anumite activităţi pot fi finalizate oricând, pe când altele depind
de finalizarea sau iniţierea altor activităţi. Cel mai obişnuit tip de dependenţă este
“Început - sfârşit”: de exemplu, s-ar putea să nu fie posibil să începeţi Activitatea
A03C până când Activitatea A02D nu a fost finalizată. Reţineţi că activităţile din plan
nu sunt în ordine cronologică: ele sunt listate într-o ordine prioritizată care ar trebui
să ia în considerare relaţiile de dependenţă

64
 Figura 2: Tipuri de dependenţă (din Microsoft Project)

Ce sunt dependenţele dintre sarcini

O dependenţă între sarcini este relaţia dintre două sarcini în care una dintre ele depinde de începerea sau de finalizarea
celeilalte, pentru a începe sau a se încheia. Sarcina care depinde de cealaltă sarcină este succesorul, iar sarcina de care se
depinde este predecesorul. Când se creează o legătură între două sarcini, Microsoft Project calculează data de începere sau
finalizare a succesorului în baza datei de începere sau finalizare a predecesorului, tipul de dependenţă şi durata succesorului. În
Microsoft Project, se pot lega predecesori şi succesori cu patru tipuri de dependenţe între sarcini. Natura dependenţei între
predecesor şi succesor determină dependenţa sarcinilor care va fi folosită:

Dependenţa Exemplu Descriere

sarcinilor

A Sarcina (B) nu poate începe până când sarcina (A) nu se termină. Exemplu: dacă avem 2 sarcini
Sfârşit-Start
“Construcţia unui gard” şi “Vopsirea unui gard”,
B “Vopsirea unui gard” nu poate începe până ce “Construcţia unui gard” nu se termină. Acesta este cel mai des
întâlnit tip de dependenţă.

A Sarcina (B) nu poate începe până când sarcina (A) nu începe. Avem 2 sarcini “Turnarea fundaţiei” şi
Start-Start
“Nivelarea cimentului”; “Nivelarea cimentului” nu poate începe până când nu începe “Turnarea fundaţiei”.
B

A Sarcina (B) nu se poate finaliza până când nu se finalizează sarcina (A). Avem 2 sarcini “Adăugare cabluri” şi
Sfârşit- Sfârşit
“Verificarea instalaţiei electrice”; “Verificarea instalaţiei ” nu se poate finaliza până când nu se finalizează
“Adăugare cabluri”.
B

Sarcina (B) nu se poate finaliza până când nu începe sarcina (A). Acest tip de dependenţă poate fi folosit
Start-Sfârşit A
de la planificarea la timp până la jaloanele unui proiect sau data de finalizare a unui proiect pentru a minimiza
B riscul ca o sarcină să se finalizeze cu întârziere dacă sarcina sa dependentă dă greş. Dacă o sarcină aferentă
trebuie să se finalizeze înainte de jalonul proiectului sau data de finalizare a proiectului, dar nu contează exact
când, şi nu vrem ca o finalizare cu întârziere să afecteze sarcina la timp, putem crea o dependenţă Start-sfârşit
între sarcina pe care o dorim planificată la timp (predecesorul) şi sarcina sa aferentă (succesorul). Dacă
actualizăm progresul sarcinii succesor, acest lucru nu va afecta datele planificate ale sarcinii predecesor.

- Puncte critice/ Milestones

Punctele critice/milestones sunt activităţile “folosite pentru identificarea
evenimentelor semnificative în cadrul unui plan, cum ar fi finalizarea unei etape sau
eveniment major”. Ele sunt selectate pentru că sunt reprezentative pentru progresul
general sau pentru că urmăresc progresul către schimbările strategice cheie.
Acestea pot fi considerate şi “indicatori cheie” care au un “format tip termen limită.”

Adesea, ele marchează finalizarea unei serii de evenimente cheie; pot fi considerate
drept o “listă de activităţi” la un nivel foarte înalt. Un plan ar trebui să identifice doar
câteva jaloane (poate 10-15). Instituţiile ar trebui să identifice jaloanele şi să le
monitorizeze în cadrul rapoartelor trimestriale şi anuale.

- Agregare

Deşi baza planificării sunt activităţile, acestea pot fi (teoretic) agregate la nivelul
ţintei sau obiectivului. Pe scurt, data planificată de începere a unei ţinte este cea mai
recentă dată planificată pentru toate activităţile din cadrul ei; data planificată de
finalizare a unei ţinte este ce mai târzie dată planificată de finalizare pentru toate
activităţile din cadrul ei. (în procesul de planificare, termenii folosiţi sunt “activităţi
rezumate” şi “sub-activităţi.”)

65
- Prezentare şi grafice Gantt

Există mai multe moduri de prezentare a planificării activităţilor, cel mai sofisticat
fiind Graficul Gantt. Graficele Gantt sunt dificil de elaborat, dacă nu se folosesc
echipamente software specifice (cum ar fi Microsoft Project).
Conţinutul este acelaşi:
(1) o listă de activităţi (şi poate obiectivele şi ţintele de care aparţin);
(2) datele planificate de începere şi finalizare pentru activităţi;
(3) responsabilitatea pentru activităţi; şi
(4) o prezentare grafică.

Acesta ar trebui să acopere doar anul prezent.

66
 Figura 3: Prezentări reprezentative în stil Grafice Gantt
Activităţi de eşantionare
2006
nume
ID Numele activităţii Durata început sfârşit 08 09 10 11 12 01 02
resurse
1 Ţinta 2000-A02S: 155 zile 15.07.05 16.02.06
Pregătire Politică
privind X
2 A02S01: pregătire 50 zile 15.07.05 22.09.05 Asist. ADP
schiţă politică Dir.
Politică
(ADP)
3 A02S02: susţinere 45 zile 23.09.05 24.11.05 Ofiţer RU ORU
atelier de lucru III (ORU)
consultativ pentru a
obţine opiniile
factorilor interesaţi
4 A02S03: includerea 10 zile 25.11.05 08.12.05 Ofiţer RU ORU
comentariilor III
factorilor interesaţi
5 A02S04: tipărire şi 50 zile 09.12.05 16.02.06 Ofiţer RU ORU
diseminare III

LUNA (iulie 2005 până în iunie 2006)

data data
item planificată planificată Res-
Ţintă/Activitate
bugetar de de ponsabil
începere finalizare I A S O N D I F M A M I
Ţinta A01S: Politica X pregătită 2000
Activitatea A01S01: elaborare politică 1-Oct-05 15-Jan-06 XXX X X X X
Activitatea A01S02: susţinere atelier
15-Dec-05 1-Mar-05 YYYY X X X
de lucru….
Activitatea A01S03: includerea
1-Mar-05 1-Mai-05 ZZZZ X X
modificărilor
Etc.

67
 5.3 Pregătirea Planului de Achiziţii
În practică, planurile de achiziţii sunt dificil de separat de planurile de acţiune. Cele
două trebuie să fie elaborate în comun. În pregătirea unui plan de achiziţii ar trebui
urmaţi paşii de mai jos:

1. Responsabilul de achiziţii ar trebui să stabilească durata estimată a unei anumite

metode de achiziţie. Durata ar trebui să fie bazată pe experienţa reală din cadrul
instituţiei. În cele mai bune cazuri se folosesc duratele medii.
2. Pentru fiecare activitate din plan, desemnaţi o metodă de achiziţie (unele activităţi
pot să nu includă achiziţii). Acest lucru va fi bazat pe natura activităţii (implică bunuri
sau lucrări?) şi costurile sale totale. Pentru a efectua acest lucru, ofiţerul responsabil
cu achiziţiile va trebui să fie familiarizat cu planul şi să lucreze în strânsă cooperare
cu persoanele care îl implementează în fiecare departament.
3. Pentru fiecare activitate, discutaţi cu cei care au iniţiat-o. Stabiliţi o dată la care ei
doresc să înceapă implementarea efectivă. De exemplu, dacă activitatea implică
formare, când ar trebui formarea să înceapă? În baza aceasta, efectuaţi procesul
invers dată fiind durata estimativă a metodei de achiziţie. De exemplu, dacă
implementarea ar trebui să înceapă în ianuarie şi necesită numirea unor consultanţi
internaţionali, achiziţiile vor trebui să înceapă cu aproximativ 3 luni jumătate mai
devreme (sau în jurul lunii septembrie-octombrie).
4. În elaborarea unui plan de achiziţii (sau a unui Plan de Acţiune) cel mai bine este
să gestionaţi activităţile lunar (sau bi-lunar). Nu vă faceţi griji din cauza câtorva zile.
Pe parcursul procesului de planificare, luaţi în considerare:
Concediile;
Întârzierile care pot apărea cu privire la plăţi (de exemplu, fondurile pentru un
an financiar pot ajunge mai târziu de 1 ianuarie); şi/sau
Alte evenimente în cadrul cărora oamenii nu sunt disponibili sau au alte
responsabilităţi, de exemplu procesul de programare bugetară.
Planurile de Achiziţii ar trebui să includă următoarele:

Activitatea şi codificarea acesteia

Departamentul care îl implementează;
Sumele bugetate;
Metoda de achiziţie folosită; şi
Datele planificate de începere şi finalizare pentru procesul de achiziţii
(reţineţi că Activitatea are două etape: de pregătire (sau etapa de achiziţii) şi de
implementare efectivă.
Planul de achiziţii este un document intern (pentru că potenţialii ofertanţi nu trebuie
să cunoască bugetele disponibile). Poate fi prezentat sub diverse forme, inclusiv sub
forma unui Grafic Gantt. Atunci când planul de achiziţii este justificat cu documente,
activităţile pot fi ordonate într-unul sau două feluri: fie prin numerele lor de cod fie
prin data lor planificată de începere. Prima variantă ajută la urmărirea persoanelor
care implementează, cea de-a doua poate fi mai folositoare pentru ofiţerii de
achiziţii.

68
 5.4 Calendarul plăţilor şi fluxurile de numerar
Instituţiile îşi pot sincroniza cerinţele privind resursele în baza planului de acţiune (şi
a planului de achiziţii). Aceste informaţii sunt furnizate apoi către MFP printr-un
formular CCPTM adecvat.

Aceasta poate lua forma unui calendar de finanţare lunară estimat pentru instituţie.
Este important ca acesta să fie cât mai realist posibil pentru a se asigura că
finanţarea este disponibilă atunci când este cerută. Previziunile corecte efectuate de
toate instituţiile vor facilita sistemul general de management al fluxului de numerar al
Guvernului şi vor păstra costurile la un nivel minim.

69
70
 CAPITOLUL 6: MĂSURAREA PERFORMANŢELOR

Acest capitol analizează Măsurarea Performanţelor (inclusiv

indicatorii de performanţă, ţintele, evaluarea, monitorizarea
şi raportarea). De asemenea, include link-uri către biblioteci
vaste privind datele indicatorilor de performanţă.

6.1 Introducere
Măsurarea Performanţelor, prezentată în acest capitol, ia în considerare
monitorizarea, evaluarea şi raportarea programelor bugetare.

“Un scop major al Măsurării Performanţelor este de a adresa întrebări fundamentale;

cu toate acestea, rareori măsurile, prin ele însele, oferă răspunsuri definitive.” –
Biroul de Management şi Buget al SUA.

În Capitolul 2 conceptul de Ciclu al Planificării Strategice a fost discutat folosindu-se

următoarea diagramă:

Figura 3: Ciclul Planificării Strategice

Raportare
Analiza
Situaţiei

Monitorizare &
Evaluare Planificare
Strategică

Implementare & Bugetare

Control financiar
Planificarea
acţiunilor

Din acest ciclu, este clar faptul că Monitorizarea, Evaluarea şi Raportarea sunt elemente
cheie ale întregului proces de Planificare Strategică.

71
Figura 2: Ciclul Planificării Strategice II

1. Unde ne situăm?

2. Unde dorim să fim?

4. Cum ne-am descurcat?

3. Cum ajungem acolo?

Aceasta este o abordare mai simplistă dar este uşor de înţeles – trebuie să fim
capabili de a măsura “Cum ne-am descurcat”?

Pe parcursul anului poate fi desfăşurată o gamă largă de acţiuni de monitorizare a

performanţelor. Acestea includ rapoarte interne de progres, studii şi evaluări,
precum şi revizuiri Sectoriale sau de Program, Revizuiri ale Evaluărilor
Performanţelor, studii şi evaluări. În revizuirea performanţelor, accentul trebuie să
cadă pe:

Care au fost principalele constatări?

Ce lecţii au fost învăţate?
Ce recomandări au fost făcute pentru perfecţionare?

Astfel, este evident că Monitorizarea şi Evaluarea acoperă o sferă mai largă decât
cea a Planificării Strategice, iar conceptele şi metodologia subiectului în cauză vor fi
abordate în Manualul privind Monitorizarea şi Evaluarea Politicilor Publice.

În consecinţă, acest capitol al manualului analizează modele de elaborarea unor

ţinte şi indicatori de performanţă durabili; cum vor fi monitorizaţi; cum vor fi evaluaţi
şi raportaţi pentru a putea fi reintegraţi în Analiza situaţiei pentru următorul ciclu.

Partea a doua a acestui Manual prezintă un ghid practic pas cu pas al elaborării
ţintelor şi indicatorilor de performanţă într-un scenariu din “viaţa reală”. Acest capitol
încearcă să ofere detalii privind bunele practici internaţionale, cu exemple de
indicatori folosiţi şi link-uri către biblioteci cu indicatori disponibili, care pot fi folosiţi
de specialişti atunci îşi elaborează proprii indicatori.

Cu toate acestea, ideea că fiecare domeniu care trebuie măsurat este unic este cea
care se opune elaborării unor indicatori standard, care pot fi pur şi simplu “conectaţi”
la orice situaţie nouă.

Astfel, fiecare persoană care elaborează elemente ale unui plan strategic va trebui
să elaboreze proprii indicatori, specifici circumstanţelor individuale. Totuşi, cadrul şi
liniile directoare cu privire la acest proces pot fi furnizate, iar capitolul de faţă exact
acest lucru intenţionează să prezinte.

72
 6.2 Indicatorii de Performanţă
- Definiţii şi utilizare

Aşa cum se poate observa în glosar “performanţă” şi “indicator” au definiţii destul de

largi. Acest lucru se datorează faptului că ei trebuie să fie adaptabili unei game
variate de circumstanţe

Indicatorii de performanţă sunt unul dintre multiplele instrumente care ajută la

furnizarea unui răspuns pentru întrebarea: De unde ştim că realizăm ceva?

O definiţie simplă a indicatorului de performanţă este:

“O măsură numerică a gradului de atingere a unui obiectiv.”

O definiţie mai sofisticată ar fi:

Un indicator de performanţă defineşte măsurarea unei informaţii importante şi

folositoare cu privire la performanţa unui program exprimat în procente, index, rată
sau altă comparaţie care este monitorizată la intervale regulate şi este comparată cu
unul sau mai multe criterii.

Indicatorii de performanţă sunt de obicei percepuţi drept măsuri numerice ale

realizării, uşor de colectat şi folosit.

Pentru ca indicatorii de performanţă să fie folosiţi în mod adecvat, ei trebuie văzuţi

drept indicatori numerici care necesită interpretare. Ei trebuie folosiţi ca unul dintre
multele indicii disponibile, care ajută la adresarea întrebărilor legate de performanţă
şi îmbunătăţirea acesteia.

Ministerele, Comisiile de Management şi personalul care doresc să folosească

indicatorii de performanţă în mod adecvat, vor trebui să fie angajate ferm în
furnizarea şi dezvoltarea unor servicii de calitate şi ar trebui să considere greşelile
(inclusiv o performanţă slabă) mai degrabă o oportunitate de îmbunătăţire a
performanţei decât o oportunitate de “pedeapsă” (ex. A face observaţii personalului
sau a reduce salariul). Această orientare este posibilă doar acolo unde există
colaborare între actorii cheie (de exemplu managementul ministerial şi
SGG/Ministerul Finanţelor Publice).

Dacă vorbim despre un context adecvat pentru elaborarea indicatorilor de

performanţă, atunci vorbim despre faptul că toate persoanele de la nivel de
management, şi personalul în general, trebuie să fie angajate în furnizarea unor
servicii de calitate şi în îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor respective.

Indicatorii de performanţă pot fi nişte instrumente foarte folositoare în a vă ajuta să

răspundeţi la întrebările: De unde ştiţi ce anume realizaţi şi cum poate fi
îmbunătăţită performanţa serviciului dvs.?

73
- Indicatorii de performanţă şi ţintele
Indicatorii de performanţă şi Ţintele sunt asemănătoare în sensul că ambele sunt
cifre în baza cărora va fi măsurată performanţa.

Indicatorii şi ţintele diferă în sensul că Indicatorii de Performanţă (IP) sunt itemi pe

termen mai lung folosiţi pentru a măsura progresul în domenii extinse de politici (de
exemplu, folosirea măsurii mortalităţii infantile pentru a determina gradul de
îmbunătăţire în nivelul de sănătate al mamei şi copilului). Ei măsoară progresul în
baza rezultatelor politicii/ outcomes.

Ţintele, pe de altă parte, sunt folosite pentru declaraţii foarte specifice (de exemplu,
vom vaccina 3.500 copii împotriva pojarului până la 30 iunie 2009). Ele măsoară
progresul în baza rezultatelor acţiunii/outputs.

Indicatorii de performanţă:

Sunt măsurători cuantificabile, agreate în prealabil, care reflectă factorii critici de

succes ai unei organizaţii;

Trebuie să reflecte ţelurile organizaţiei şi trebuie să fie cheia succesului

acesteia;

Sunt consideraţii pe termen lung. Definiţia lor şi modul în care sunt măsuraţi nu
se schimbă des;

Sunt unici pentru fiecare organizaţie pentru că şi ţelurile acestora sunt diferite; şi

Trebuie să aibă una sau mai multe ţinte stabilite pentru a monitoriza progresul.

Indicatorii de performanţă sunt elaboraţi pentru a furniza informaţii de încredere

asupra naturii şi performanţei sectorului supus revizuirii împreună cu un set
compatibil de măsuri ale performanţei. Acest lucru va contribui la creşterea gradului
de răspundere publică al sectorului, precum şi la asigurarea faptului că deciziile
privind politicile pot fi agreate în baza informaţiilor întemeiate şi de încredere.

Este important ca în cadrul organizaţiilor să se pună accentul pe ce anume trebuie

realizat. Cu toate acestea, pentru a îmbunătăţi nivelul performanţei înafara
utilizării indicatorilor de performanţă mai sunt necesare : angajamentul de a
furniza şi dezvolta servicii de calitate; personal care este înclinat şi încurajat să
adreseze întrebări despre motivul activităţilor pe care le desfăşoară; membri ai
comisiilor de management şi personalul în general care sunt concentraţi pe nevoile
clienţilor şi pe îndeplinirea acestor nevoi; indicatori de performanţă care sunt
consideraţi ca atare, doar un element minor în cadrul procesului de dezvoltare a
serviciilor de calitate; şi servicii de sprijin adecvate, de exemplu formarea
personalului şi sistemele administrative de sprijin.

Indicatorii de performanţă din servicii, care au drept scop schimbarea persoanei

care beneficiază de respectivul serviciu, sunt mai dificil de elaborat şi de utilizat în
mod eficient decât cei din construcţii, de exemplu. În serviciile de asistenţă
socială atunci când se elaborează indicatorii de performanţă trebuie luate în
considerare măsurători complexe şi aspecte legate de cauză şi efect.
74
 6.3 Măsurarea Performanţelor
Conform practicii administraţiilor şi organizaţiilor bugetare din întreaga lume
măsurarea performanţei este, în general, orientată fie către output, fie către outcome

În general, rezultatele acţiunii/outputurile (Ţintele):

 Sunt cantitative;
 Se axează pe aspectele operaţionale ale programelor şi activităţilor
organizaţiilor bugetare;
 Răspund unor întrebări precum: “Câţi itemi au fost generaţi de acest
program?”
 Sunt cel mai uşor de colectat şi de înţeles şi sunt cel mai larg folosite;
 În multe cazuri, ele pot fi metodele adecvate pentru a înţelege rezultatele
programului; şi
 Cel mai adesea sunt folosite de managerii de program.

Rezultatele politicii/outcomes (Indicatorii de performanţă):

 Se axează mai mult pe nivelul politicii (adică, asupra Viziunii, Misiunii, şi

Ţelurilor organizaţiei bugetare sau programului) decât în cazul outputurilor;
 Răspund unor întrebări precum: “Care este impactul pe termen lung al
acestui program?”
 Sunt mai dificil de măsurat decât outputurile; dar
 Sunt cele mai indicate pentru cei care formulează politici şi factorii de
decizie.

S-ar putea să fie mai uşor de înţeles diferenţa dintre output şi outcome prin
considerarea lor drept puncte relative într-un continuum – la un capăt al liniei
continue sunt outputuri mai uşor de colectat, iar la celălalt capăt sunt outcome -
uri, mai dificile şi orientate către politici.

Un exemplu de output ar fi: numărul copiilor vaccinaţi împotriva pojarului într-un

anumit an. În opoziţie, outcome ar fi: reducerea gradului de incidenţă a pojarului în
rândul copiilor.

În continuare sunt prezentate o serie de modalităţi de măsurări ale performanţei

 Cantitatea (care este rezultatul direct/ outputul sau ce va fi produs în

acest program?): o măsură a cantităţii este un indicator a ceea ce programul va
produce efectiv; de exemplu numărul unităţilor produse sau al beneficiarilor unei
agenţii. Acest tip de măsură este cel mai relevant pentru programele şi activităţile
care se concentrează doar pe furnizarea de bunuri şi servicii de bază. Când
folosesc acest tip de măsurare, organizaţiile ar trebui să listeze şi să descrie ce
anume este produs şi/sau clienţii serviţi (ex. numărul de paturi de spital furnizate,
numărul de locuri în cadrul şcolilor gimnaziale; numărul unităţilor de îndrumări
privind politica; lungimea drumurilor nou construite);

75
 Durata (în ce perioadă ar trebui produse efectele?): măsurarea duratei
variazăîn funcţie de natura outputului care este produs (ex. perioada medie
necesară pentru finalizarea unui kilometru de autostradă, lista de aşteptare medie
pentru o operaţie medicală, durata medie de spitalizare). Acestea sunt foarte
folositoare atunci când elementul timp este o dimensiune foarte importantă în cadrul
desfăşurării programului;

 Eficienţă (care este costul per unitate de produs?): Eficienţa este o

măsură a unităţilor contribuţiilor/ input, de obicei costul (ex. salarii, cheltuieli
administrative şi alte cheltuieli) per unitate de rezultat Măsurile privind eficienţa sunt
un instrument pentru a identifica măsura în care serviciile sunt furnizate la cel mai
redus cost. Ele nu reflectă cât de bine îndeplinesc activităţile nevoile pe care trebuie
să le îndeplinească. În timp, ele indică schimbări în costurile per unitate şi eficienţa
operaţiunilor în furnizarea de servicii. De asemenea, ele permit guvernului şi
agenţiilor să îşi compare serviciile cu cele ale altor furnizori de servicii, atât din
sectorul public cât şi din cel privat;

 Calitatea (cum va fi măsurată calitatea outputului?): Acest lucru

măsoară calitatea outputurilor produse. Există multe tipuri de măsuri de calitate în
funcţie de natura rezultatului (ex. satisfacţia clienţilor, satisfacţia Ministerelor privind
consilierea asupra politicilor; măsurarea calităţii drumului; numărul greşelilor făcute);
şi

 Eficacitatea (ce impact a avut programul?): măsurile privind eficacitatea

sunt extrem de importante pentru că ele furnizează un indicator privind măsura în
care un program sau serviciu şi-au atins ţelurile şi obiectivele. Pentru multe
programe, eficacitatea este măsurată pe durata mai multor ani. Măsurile eficacităţii
sunt cu toate astea fundamentale în determinarea gradului de succes al unui
program, şi astfel ele furnizează Guvernului informaţii necesare pentru a determina
dacă un program ar trebui sau nu să fie finanţat în continuare.
Rezumând, măsurarea performanţelor:
 Indică ce anume realizează un program şi dacă rezultatele sunt îndeplinite;
 Furnizează informaţii privind modul în care resursele şi eforturile ar trebui
alocate pentru a asigura eficacitatea;
 Menţine concentrarea partenerilor programului asupra ţelurilor cheie şi
asupra rolurilor acestora în respectivele ţeluri; şi
 Sprijină elaborarea şi justificarea propunerilor de buget prin indicarea
beneficiilor.

6.4 Elaborarea Indicatorilor de Performanţă

Procesul de elaborare a indicatorilor de performanţă a fost discutat în Capitolul 4 şi
este similar indiferent de domeniul care trebuie măsurat:

Valorile de referinţă ar trebui stabilite: valorile de referinţă sunt cea mai recentă
valoare istorică a indicatorului. Ele furnizează o bază reală de la care să se
pornească elaborarea ţintelor;

Valorile ţintă: ar trebui stabilite pentru fiecare perioadă de colectare a anului

financiar curent (ex. lunar sau trimestrial);

76
 Practici de colectare: practicile pentru colectarea unui indicator ar trebui stabilite:
descrieţi modul în care indicatorul va fi colectat, cine este responsabil şi când va fi
furnizată informaţia;

Evaluare: cine va evalua datele şi ce criterii vor fi folosite; şi

Rapoarte: cine va elabora rapoartele şi ce format va fi folosit.

Aceasta reprezintă o activitate laborioasă şi din acest motiv bunele practici

recomandă mai degrabă puţini indicatori şi de bună calitate decât foarte mulţi.

Aceste informaţii trebuie inserate într-un formular standard pentru fiecare indicator.
Vezi exemplul din Setul de Indicatori Naţionali (SIN); acesta va fi modificat pentru a
fi folosit în Partea 2 şi 3 a manualului cu referire la cel folosit în prezent.

6.5 Exemple de Biblioteci privind Indicatorii de

Performanţă
Deşi fiecare program este unic şi va necesita indicatori de performanţi şi ţinte unice,
există biblioteci electronice vaste care pot fi accesate pentru a veni în sprijinul
procesului de elaborare a indicatorilor.
Unul dintre motivele de a elabora acest manual în format de pagini volante este
pentru a putea fi actualizat în mod regulat. Această secţiune este una care va
necesita revizuiri şi actualizări regulate.

Exemple de Date existente în biblioteci pot fi găsite la:

http://www.local-pi-library.gov.uk/library.shtml [Engleză] Această pagină de internet

furnizează o gamă variată de subiecte gestionate de administraţiile locale din UK.
Cntrl+Click pe link-ul cerut mai jos pentru a accesa indicatorii. De exemplu, dacă
daţi click pe Highways and Transport vor apărea următorii indicatori:

77
 Referinţă

Percentage of residents surveyed who said they feel 'fairly safe' or 'very safe' during
the day whilst outside
(Procentajul rezidenţilor anchetaţi care au afirmat că se simt “destul de în siguranţă”
sau “în foarte mare siguranţă” pe parcursul zilei dacă se află afară)

Percentage of residents surveyed who said they feel 'fairly safe' or 'very safe' after
dark whilst outside
(Procentajul rezidenţilor anchetaţi care au afirmat că se simt “destul de în siguranţă”
sau “în foarte mare siguranţă” pe parcursul nopţii dacă se află afară)

Percentage of new housing that meets the 'secured by design' certification criteria
(Procentajul de noi locuinţe care îndeplinesc criteriile de certificare “garanţie din
etapa de proiectare”)

Percentage of car parks covered by the police Safer Parking Scheme "Park Mark™"
award
(Procentaj de parcări acoperite de Schema privind o Parcare mai Sigură a poliţiei,
titlul Park Mark™)

Number of child road accident casualties per 100,000 population of 0-15 year olds
broken down by (i) nature of casualties (ii) road user type.
(Numărul de victime în rândurile copiilor în accidentele de maşină la o populaţie de
100.000 de copii cu vârste între 0-15 ani, defalcat în (i) natura accidentului şi (ii)
tipul utilizatorului de drum)

Number of adult road accident casualties per 100,000 adult population broken down
by (i) nature of casualties; and (ii) road user type
(Numărul de victime în rândurile adulţilor în accidentele de maşină, la o populaţie de
100.000 de adulţi, defalcat în (i) natura accidentului şi (ii) tipul utilizatorului de drum)

The percentage of road traffic accidents involving death or personal injury in which
at least one driver tested positive for alcohol
(Procentajul de accidente de maşină care implică decese sau prejudicii personale în
care cel puţin unul dintre şoferi a consumat alcool)

Percentage of primary schools pupils aged five and over who are covered by an
adopted school travel plan.
(Procentajul de elevi de şcoală primară în vârstă de cinci şi peste cinci care sunt
incluşi într-un plan de transport şcolar)

Primary school pupils main mode of travel to and from school

(Principalul mod de transport al elevilor de şcoală primară între casă şi şcoală)

Secondary school pupils main mode of travel to and from school

(Principalul mod de transport al elevilor de şcoală gimnazială între casă şi şcoală)

78
 Arts (Arte)

 Biodiversity (Biodiversitate)

 Community involvement (Implicare communitară)

 Community safety (Siguranţa comunitară)

 Cultural services (Servicii culturale)

 Democratic services (Servicii democratice)

 Education (Educaţie)

 Environmental services (Servicii privind mediul)

 Highways and Transport (Autostrăzi şi transport)

 Housing (Locuinţe)

 Planning and development (Planificare şi dezvoltare)

 Procurement (Achiziţii)

 Quality of Life (Calitatea vieţii)

 Services for older people (Servicii pentru persoane în vârstă)

 Social services (Servicii sociale)

 Mediul stradal

79
http://www.performance.doh.gov.uk/nhsperformanceindicators/2002/downloads/ha_
publication.pdf [Engleză]

Acesta furnizează o gamă de indicatori pentru Sectorul de Sănătate. De exemplu:

PAF Număr Nume Nume detaliat

Area indicator Indicator
1 (i) Speranţa numărul de ani estimat pe care îi
de viaţă are de trăit un bărbat, în baza ratei
(bărbat) de mortalitate din zonă
1 (ii) Speranţa numărul de ani estimat pe care îi
de viaţă are de trăit o femeie, în baza ratei
(femeie) de mortalitate din zonă
1 (iii) Decese rata mortalităţii din cauza tumorilor
provocate maligne la persoanele cu vârste
de cancer sub 75 ani la o populaţie de
100.000 (rată standardizată pe
vârstă)
1 (iv) Decese rata mortalităţii provocată de toate
provocate bolile circulatorii la persoanele cu
de boli vârste sub 75 la o populaţie de
circulatorii 100.000 (rată standardizată pe
vârstă)

1 (v) Ratele de rata mortalităţii provocată de suicid

suicid sau răni care nu au fost elucidate,
necunoscându-se natura lor,
accidentală sau intenţionată, la o
populaţie de 100.000 (rată
standardizată pe vârstă)

1 (vi) Decese rata mortalităţii provocate de

provocate accidente la o populaţie de
de 100.000 (rată standardizată pe
accidente vârstă)

1 (vii) Naşteri numărul de naşteri în rândurile

sub vârsta fetelor cu vârste sub 18 ani
de 18 ani rezidente ale unei zone pe o
populaţie de 1.000 fete cu vârste
cuprinse între 15-17 ani

1 (viii) Dentiţie numărul mediu al dinţilor la copiii

stricată, cu vârstă de 5 ani, care fie sunt
lipsă sau stricaţi, lipsă sau plombaţi
cu plombe
în
rândurile
copiilor cu
vârste de
cinci ani

1 (ix) Ratele numărul deceselor la copiii sub un

mortalităţii an per 1.000 de naşteri de copii vii
infantile
80
2 (i) Screening procentajul femeilor cu vârste
privind cuprinse între 25-64 ani, supuse
cancerul screening-ului de cancer cervical
cervical
2 (ii) Screening procentajul femeilor cu vârste
privind cuprinse între 50-64 supuse
cancerul screening-ului de cancer la sân
de sân
2 (iii) Ratele de rata operaţiilor chirurgicale pentru
operaţii grefe coronariene pentru bypass
chirurgical arterian (CABG) şi angioplastii
e pentru coronariene transluminale
bolile de percutanate (PTCA) la o populaţie
inimă de un milion (rată standardizată pe
coronarien vârstă şi gen)
e
2 (iv) Ratele de Ratele de operaţii chirurgicale
operaţii elective pentru înlocuirea şoldurilor
chirurgical şi genunchilor la o populaţie de
e pentru 100.000 (rată standardizată pe
înlocuirea vârstă şi gen)
de
articulaţii
2 (v) Ratele de Ratele de operaţii chirurgicale
operaţii elective pentru cataracte la o
chirurgical populaţie de
e pentru 100.000 (rată standardizată pe
îndepărtar vârstă şi gen)
ea
cataractei
2 (vi) Numărul Numărul echivalent cu normă
medicilor întreagă al medicilor primari la o
primari populaţie de 100.000

2 (vii) Creşterea Creştere procentuală a numărului

numărului de persoane care folosesc în mod
de greşit serviciile de tratament
persoane medical (excluzând trimiterile de la
care serviciul de justiţie penală) per
folosesc în mia de populaţie rezidentă cu
mod greşit vârste cuprinse între 15-44 ani
serviciile
de
tratament
medical

81
http://www.epmreview.com/KPI-Library.html [Engleză]

Indicatorii din această bibliotecă au o bază comercială dar, în plus faţă de cei cu o
aplicaţie mai generală, cum ar fi Managementul Resurselor Umane, Achiziţii sau IT,
există anumiţi indicatori cu o relevanţă specifică, cum ar fi cei care se referă la căi
ferate.

agriculture, health care, water and waste water management.

Obiectiv Indicator de Performanţă

Îmbunătăţirea structurii
Costurilor / Reducerea
costurilor şi cheltuielilor Cost infrastructură
Cost mentenanţă a sistemului de
căi ferate
Cost capital uman
Mentenanţă anuală a platformei
itemi de rezervă pentru
infrastructură
Cheltuieli de regie administrative
Costuri marketing

Îmbunătăţirea
managementului resurselor şi
utilizării acestora Reducerea costurilor de depozitare
Număr de ore de utilizare pe zi
Reducerea frecvenţei perioadelor
de inactivitate a trenurilor
Maximizarea disponibilităţii şinelor
Fiabilitatea resurselor – verificarea
calităţii %

Îmbunătăţirea competitivităţii
în stabilirea preţurilor la
bunuri şi servicii
Servicii de calitate
Preferinţa serviciilor din perspectiva
clienţilor – avantaj în faţa
concurenţei
% Diferenţă în modelele de
determinare a preţurilor
Asigurarea calităţii pentru serviciile
de marfă – Numărul analizelor
calitative desfăşurate
Certificarea mecanicilor de
locomotivă
Menţinerea siguranţei pasagerilor
şi a drepturilor acestora – Numărul
măsurilor de siguranţă aplicate

82
 Disponibilitatea unor servicii
sigure şi compatibile Măsurilor de siguranţă aplicate
Confortul clienţilor
Îndeplinirea standardelor stabilite
privind siguranţa
Reducerea accidentelor la locul de
muncă
Îmbunătăţirea siguranţei serviciilor
Construirea de parteneriate
durabile cu clienţii Calitatea serviciilor partenerului
Numărul de parteneriate de succes
create pentru contracte de
mentenanţă
Atingerea excelenţei Strategie continuă de
comunicare şi marketing (Buy-
operaţionale in)
Îmbunătăţirea eficienţei
operaţionale
Îmbunătăţirea procesului de afaceri
Îmbunătăţirea performanţelor
personalului şi productivitatea
Îmbunătăţirea comunicării interne
Îmbunătăţirea furnizării de servicii
Etc.

http://www.audit-commission.gov.uk/localgov/audit/nis/Pages/Default.aspx [Engleză]

Această pagină de internet are setul din Setul de Indicatori Naţional 198 (SIN) prin
care Comisia de Audit evaluează performanţa administraţiei locale din Regatul Unit
şi care face parte din Acordurile Serviciilor Publice (ASP). Acestea pot fi descărcate.

Indicatorii sunt grupaţi pe teme: Comunităţi mai sigure şi mai puternice; Copiii şi
tinerii; Sănătatea Adulţilor & bunăstarea, Abordarea excluziunii şi promovarea
egalităţii; şi Economia locală şi Durabilitatea mediului.

De exemplu, durabilitatea mediului are următorii IN:

IN 185: reducerea CO2 din operaţiunile Autorităţii locale;

IN 186: reducerea per capita a emisiilor CO2 în zonele AL;

IN 187: abordarea lipsei de combustibil– % din oameni care primesc beneficii

bazate pe venit şi locuiesc în aşezări cu o rată redusă a eficienţei energetice;

IN 188: planificarea adaptării la schimbarea climatică;

IN 189: Defra managementul riscurilor privind inundaţiile şi eroziunile de coastă;

IN 190: realizări în îndeplinirea standardelor pentru sistemul de control al sănătăţii

83
animale;

IN 191: deşeuri reziduale menajere pe gospodărie;

IN 192: procent de deşeuri menajere trimis spre refolosire, reciclare şi transformare

în compost;

IN 193: procent de deşeuri municipale duse la groapa de gunoi ecologică;

IN 194: calitatea aerului – % reducere de NOx şi emisiile primare PM10 prin operaţiile
autorităţii locale;

IN 195: starea de curăţenie a străzilor şi a mediului îmbunătăţite (nivelurile de gunoi,

moloz, graffiti şi lipirea posterelor);

IN 196: starea de curăţenie a străzilor şi a mediului îmbunătăţite– deversarea ilegală

a deşeurilor;

IN 197: biodiversitatea locală îmbunătăţită – proporţia de situri locale în cadrul

cărora managementul pozitiv de conservare a fost sau este implementat;

IN 198: copiii care folosesc mijloace de transport până la şcoală – mijlocul de

transport folosit

Pentru fiecare indicator există o matrice care detaliază argumentul acestuia,

definiţia, cât de des vor fi colectate datele, cine e responsabil pentru colectarea sa,
cum trebuie să arate rapoartele etc. (vezi mai jos). Acestea va fi folosite pentru
Partea a doua şi a treia a manualului.

Numărul şi titlul indicatorului

Datele sunt furnizate de AL sau un partener D/N Este acesta un indicator D/N
local? existent
Argument Explicaţie privind includerea indicatorului.
Definiţie Explică modul în care indicatorul va fi măsurat şi ce anume este măsurat.
De asemenea, include înţelesul precis al oricăror termeni specifici.
Include informaţii esenţiale pentru calcularea inclusă în definiţie.
Dacă sunt folosite la calcul date din alte surse, informaţiile privind
furnizorul de date vor fi oferite.
Formula Explicarea metodei de calcul
Exemplu Va demonstra cum Bună Va menţiona dacă
definiţia şi formula se performan buna performanţă
aplică practic. ţă este reprezentată
printr-o cifră mai
mică sau mai mare.

84
 Intervalul de Va explica frecvenţa Surse de Va oferi informaţii
colectare colectării date privind seriile de
date folosite, forma
în care vor fi
colectate datele şi
dacă procesul de
colectare este
specific pentru setul
de indicatori
naţionali.
Formatul Va explica cum trebuie să Număr Numărul de zecimale
arate datele zecimale cerute
Organizaţia de Va furniza informaţii privind organizaţia care va oferi datele, i.e. Biroul
raportare pentru Statistică Naţională şi Departamentul privind Schimbul de Date.
Nivelul spaţial Va furniza informaţii privind domeniile pentru care datele trebuie
raportate.

Mai multe O explicaţie a locului unde pot fi găsite mai multe informaţii este furnizată
îndrumări cu scopul de a ajuta la raportarea în baza unui indicator sau pentru a
înţelege datele ce vor fi furnizate de altă organizaţie.

http://www.finance.gov.au/budget/ICT-investment-
framework/docs/AGIMO_PerfIndicatorReport_v1_2.pdf [Engleză]

Acesta este raportul Administraţiei Australiene asupra indicatorilor de performanţă

folosiţi. De exemplu, aceştia sunt indicatorii pentru e-administraţie:

Descriere grup Factori interesaţi, entităţi şi persoane (personal,

performanţă utilizator şi comunitate)

Ref: # Descrierea Sub Ref Indicator de performanţă Sursa

sub-grupului primară a IP

10 e-administraţie 10.0.0 Servicii e-administraţie - % Administraţia

satisfacţia clientului Statului
Victoria
10.0.1 Numărul de tranzacţii offline
10.0.2 Numărul de accesări ale paginii de
start
10.0.3 Numărul de accesări ale paginilor de
servicii
10.0.4 Numărul de vizitatori unici
10.0.5 % utilizatori care revin
10.0.6 % tranzacţii desfăşurate online
10.0.7 Raportul dintre creşterea numărului
de tranzacţii online şi alte canale

10.1.0 Servicii Noi

10.1.1 Numărul de Servicii Noi
10.1.2 % servicii disponibile online şi offline
10.1.3 % servicii on line

10.2.0 Oportunităţi Servicii

10.2.1 Servicii furnizate persoanelor cu nevoi
speciale
10.2.2 Servicii furnizate persoanelor
dezavantajate

85
 Fiecare departament trebuie să analizeze sursele de date disponibile relevante
pentru propriile nevoi şi să îşi pregătească propria bibliotecă cu materiale la care să
recurgă atunci când îşi elaborează proprii indicatori de performanţă unici.

6.6 Monitorizare şi Evaluare

Monitorizarea şi Evaluarea sunt strâns legate. Ambele sunt instrumente de
management necesare pentru informarea factorilor decizionali şi pentru asumarea
responsabilităţii. Ambele folosesc aceleaşi etape de bază (vezi Căsuţa 1), cu toate
acestea, ele produc diferite tipuri de informaţie. Datele de monitorizare generate în
mod sistematic sunt esenţiale pentru evaluările de succes.

Căsuţa 1. Etapele Evaluării

Procesul de evaluare include în mod normal următoarele etape:

 Etapa 1: Identificarea factorilor interesaţi: cine are nevoie să

primească evaluări şi motivul pentru care au nevoie de acestea;

 Etapa 2: Definirea întrebărilor de evaluare: ce informaţii ne sunt

necesare pentru a putea furniza evaluarea cerută?;

 Etapa 3: Planificarea Evaluării: cine va desfăşura procesul de

evaluare?; cum va fi colectată informaţia?;

 Etapa 4: Selectarea datelor şi a metodelor de analiză: cum vor fi

datele analizate?; cum vor fi evaluate rezultatele?:

 Etapa 5: Elaborarea raportului: care este formatul?; cine are nevoie de

el?; cum vom comunica constatările şi recomandările? şi

 Etapa 6: Implementarea constatărilor în urma evaluării: cum obţinem

feedback pentru a monitoriza progresul cu privire la implementarea
recomandărilor făcute?

Monitorizarea urmăreşte continuu performanţa în baza a ceea ce a fost planificat

prin colectarea şi analizarea datelor privitoare la indicatorii stabiliţi în scopul
monitorizării şi evaluării. Oferă informaţii în mod continuu asupra progresului
înregistrat cu scopul de a îndeplini rezultatele (efecte, rezultate, ţeluri) prin
înregistrarea datelor şi sistemele de raportare regulată.

Monitorizarea analizează atât procesele legate de programe cât şi schimbările în

starea grupurilor ţintă şi instituţiilor provocate de activităţile programului. De
asemenea, identifică punctele forte şi pe cele slabe în cadrul unui program.
Informaţiile legate de performanţă generate de monitorizare consolidează învăţarea
prin experienţă şi îmbunătăţesc procesul decizional. Managementul şi persoanele
86
care implementează programul desfăşoară în mod obişnuit activităţile de
monitorizare.

Evaluarea este o analiză periodică, în profunzime a performanţelor programului. Se

bazează datele generate prin activităţile de monitorizare precum şi pe informaţiile
obţinute din alte surse (ex. studii, cercetări, interviuri aprofundate, discuţii ale focus
grupurilor, anchete etc.). Evaluările sunt adesea (dar nu întotdeauna) desfăşurate cu
ajutorul evaluatorilor externi.

Tabel 1: Caracteristicile Monitorizării şi Evaluării

Monitorizare Evaluare
Continuă Periodică: la etapele de referinţă
importante cum ar fi mijlocul perioadei de
implementare a programului; la sfârşitul
programului sau după o perioadă
substanţială de la finalizarea acestuia

Urmăreşte; supraveghează atent; Analiză aprofundată; compară realizările

analizează progresul şi îl sprijină planificate cu cele efectuate
cu documente

Se axează pe contribuţii (input), Se axează pe rezultate în relaţie cu

activităţi, efecte, procesele de contribuţii; rezultate în relaţie cu costuri;
implementare, relevanţa continuă, procesele folosite pentru obţinerea
rezultatele probabile la nivel de rezultatelor; relevanţa globală; impact; şi
rezultat sustenabilitate

Menţionează ce activităţi au fost Menţionează de ce şi cum au fost obţinute

implementate şi ce rezultate rezultatele. Contribuie la construirea
obţinute teoriilor şi modelelor pentru schimbare

Informează managerii cu privire la Furnizează managerilor opţiuni de strategii

problemele existente şi furnizează şi politică
opţiuni pentru măsuri corective

Auto-evaluare de către managerii Analiza internă şi/sau externă de către

de program, supraveghetorii, managerii de program, supraveghetori,
factorii interesaţi din comunitate şi factorii interesaţi din comunitate şi
finanţatorii finanţatorii şi/sau evaluatori externi

Monitorizarea şi evaluarea activităţilor furnizează oficialilor din administraţie,

managerilor şi societăţii civile mijloace mai adecvate de a învăţa din experienţele
trecute, de a-şi îmbunătăţi furnizarea de servicii, planificarea şi alocarea resurselor
şi de a demonstra rezultatele ca parte a răspunderii către factorii cheie interesaţi.

Evaluarea este un instrument de management. Este un exerciţiu supus restricţiei

timpului care încearcă să determine în mod sistematic şi obiectiv relevanţa,
performanţa şi succesul programelor şi proiectelor în desfăşurare sau
finalizate. Evaluarea este desfăşurată în mod selectiv pentru a răspunde unor
întrebări specifice care să îndrume factorii decizionali şi/sau managerii de program,
şi să furnizeze informaţii cu privire la validitatea teoriilor şi ipotezelor folosite în
87
 cadrul dezvoltării programului, ce anume a decurs satisfăcător, ce nu a mers bine şi
de ce. Evaluarea are drept scop în mod obişnuit determinarea relevanţei,
eficienţei, eficacităţii, impactului şi sustenabilităţii unui program sau proiect.

- Rezumat
Este clar că oricât de buni ar fi indicatorii de performanţă şi ţintele, acestea au o
valoare redusă dacă nu sunt comparaţi cu performanţele efective (monitorizare) şi
cu fluctuaţiile apărute, precum şi motivele (evaluare).

Monitorizarea progresului poate lua diverse forme. Este important totuşi să încercăm
să ne concentrăm pe niveluri mai înalte ale planului, în special pe atingerea ţintelor.

Următoarele forme de monitorizare ar trebui puse în practică:

Obiectivele: acolo unde e posibil, ar trebui monitorizate prin indicatori. Acest lucru
ar trebui să aibă loc când indicatorii pot fi formulaţi în mod realist şi pot fi uşor de
colectat, prin canale administrative sau alte sisteme MIS. Uneori, acest lucru poate
implica, de asemenea, localizarea informaţiei din surse secundare (i.e. rapoarte
elaborate de alţii). Nu formulaţi liste lungi de indicatori (liste cu dorinţe) care nu vor fi
colectaţi în mod regulat;
Ţintele: progresul în ceea ce priveşte atingerea ţintelor ar trebui monitorizat în mod
intensiv prin compararea nivelurilor planificate (ţintite) cu nivelurile efective. În
general, ţintele din Planurile Strategice au tendinţa de a se axa pe sfârşitul perioadei
de patru ani. Această formulare este pe un termen prea îndelungat pentru a facilita o
monitorizare eficientă şi pentru a permite realizare acţiunilor prompte atunci când
este necesar. Prin urmare:
o În fiecare an, toate ţintele ar trebui formulate mai detaliat pentru a
acoperi anul curent: să presupunem, de exemplu, că un Plan Strategic acoperă
perioada 2009 - 2012 şi are o ţintă “4.800 de kilometri de drum reparaţi până la 31
decembrie 2012.” Aceasta ar trebui defalcată într-o ţintă anuală, intermediară:
“1.200 kilometri de drum reparaţi până la 31 decembrie 2009; şi
o Ţintele anuale, intermediare ar trebui defalcate la rândul lor în ţinte
trimestriale: în cazul exemplului de mai sus, acestea ar fi: T1 (200 kilometri
reparaţi), T2 (400 kilometri reparaţi), T3 (400 kilometri reparaţi) şi T4 (200 kilometri
reparaţi).
Activităţile: monitorizarea finalizării activităţii şi dacă respectivele activităţi au
început la timp. De obicei, prin asta se identifică excepţiile (activităţile care sunt în
întârziere sau cele care vor fi amânate) împreună cu efectele lor probabile asupra
altor aspecte ale planului. Acest lucru adesea implică o evaluare a planului de
acţiune, planurilor de lucru, calendarelor sau activităţilor de achiziţii; şi
Contribuţiile (input): monitorizarea financiară ar trebui realizată prin sistemul IT al
Ministerului Finanţelor Publice. Cheltuielile (comparate cu bugetele) sunt adesea o
indicaţie a implementării activităţilor, deşi există tendinţa ca efectuarea cheltuielilor
să aibă loc mai degrabă pe parcursul finalizării activităţii decât în etapele
intermediare (din cauza structurii contractelor).

88
 6.7 Raportarea
- Introducere

Scopul general al desfăşurării procesului de Monitorizare şi Evaluare este de a oferi

informaţii factorilor decizionali şi factorilor interesaţi externi, pentru a-i înştiinţa pe
aceştia cu privire la ceea ce se întâmplă şi de ce.

În acest sens, informaţiile privitoare la Monitorizare şi Evaluare trebuie raportate şi

comunicate, iar Monitorizarea şi Evaluarea vor fi eficiente doar dacă oamenii citesc,
ascultă, înţeleg şi reacţionează la rapoartele privind Monitorizarea şi Evaluarea.

În cadrul rapoartelor scrise, conţinutul, stilul, detaliile ar trebui determinate de

audienţa ţintă şi de frecvenţa procesului de raportare. Un raport care nu este citit
(din cauza unui format de prezentare slab sau un conţinut prea tehnic) eşuează în
atingerea scopului său.

- Câteva calităţi ale unui raport bun

Un raport bun:

Este uşor de lecturat şi de înţeles; captează atenţia cititorului;

Furnizează informaţii generale suficiente astfel încât cititorii să poată plasa
principalele rezultate într-un context potrivit;
Sprijină cu documente metodele folosite, cu detalii suficiente pentru a stabili un
nivel de credibilitate adecvat;
Separă în mod clar aspectele principale de cele secundare. Acest lucru permite
cititorilor, care au scopuri diferite şi diferite perioade de timp la dispoziţie, să se
folosească de acest raport. Aspectele pe care se pune accentul de obicei sunt
plasate în rezumatul executiv cu detalii şi matrice ataşate la anexe;
Este analitic şi fundamentat; acest lucru stabileşte logica rezultatelor prezentate. În
multe cazuri, acolo unde se fac recomandări sau se schiţează concluziile, acestea
trebuie să decurgă din date şi din analize; şi
Foloseşte grafice sau desene pentru a face ca cifrele să fie mai uşor “digerabile”.
Un desen face “cât o mie de cuvinte”.

- Structura şi Conţinutul unui Raport

Structura şi conţinutul unui Raport privind Monitorizarea şi Evaluarea sunt schiţate

mai jos:

Rezumat Executiv: acesta ar trebui să furnizeze o prezentare generală rapidă a

raportului: aspectele abordate, întrebările, metodele şi constatările.

89
 Capitolul 1: Introducere şi Performanţa generală: Aici ar trebui incluse
următoarele:

o Secţiunea 1.1: o scurtă descriere a abordării, scopului raportului şi

metodelor generale folosite. Menţionaţi faptul că raportul are drept scop furnizarea
unei evaluări nepărtinitoare, oneste a progresului, axându-se pe atingerea ţintelor
(aşa cum a fost menţionat în Planul Strategic). Reamintiţi cititorilor că aspectele
legate de eficacitate şi rezultatele sunt discutate în cadrul raportului de rezultate pe
patru ani;
o Secţiunea 1.2: pune accentul pe performanţă, atât din perspectiva
observaţiilor cât şi a indicatorilor cheie;
o Secţiunea 1.3: subliniază probleme sau aspecte, identificând cu atenţie
ţintele în situaţii de risc sau ţintele care nu au fost atinse. Aceasta poate fi scurtă cu
mai multe detalii prezentate în Capitolul 2. Descrie acţiunile desfăşurate de
management pentru soluţionarea acestor probleme; şi
o Secţiunea 1.4 Descrie modul de prezentare şi structura restului
documentului.
Capitolul 2: Atingerea Ţintelor: Acest capitol ar trebui prezentat în ordinea
numerelor de cod. Acest capitol ar trebui să ofere detalii scrise cu privire la fiecare
ţintă şi ce anume s-a întâmplat pe durata implementării sale; ar putea fi prezentate
şi detalii legate de activităţile cheie.
Capitolul 3: Implementarea Activităţilor şi Raportul privind Cheltuielile: Acest
capitol ar trebui să rezume activităţile care nu au fost implementate şi motivele
acestora şi ar trebui să furnizeze o imagine de ansamblu a cheltuielilor în raport cu
bugetele. Toate informaţiile legate de cheltuieli ar trebui derivate din sistemele IT ale
Ministerului Finanţelor Publice.
Anexa 1: Progresul indicatorilor cheie;
Anexa 2: Ţinte în situaţii de risc;
Anexa 3: Ţinte care nu se află în situaţii de risc; şi
Anexa 4: Informaţii privind cheltuielile.
Ar trebui elaborată o variantă provizorie care apoi să circule intern pentru
comentarii. Odată versiunea provizorie produsă, ar trebui să circule către factorii
interesaţi pentru a obţine şi comentariile acestora. Acest lucru ar putea fi realizat,
sau nu, sub forma unui atelier de lucru. Odată versiunea finală elaborată, ar trebui
publicată pe pagina de internet a instituţiei (dacă există).

90
 SECŢIUNEA 2 – ELABORAREA PLANULUI
STRATEGIC: INSTRUMENTE ŞI PROCES
Această a doua secţiune a manualului oferă reprezentanţilor autorităţilor
administraţiei publice din România o serie de recomandări privind structura Planului
strategic, instrumentele ce pot fi utilizate în elaborarea documentului precum şi
modalitatea de organizare a procesului de elaborare, actualizare şi aprobare a
planului strategic.
Pentru coerenţa prezentării, aspectele descrise în prima parte nu vor fi reluate,
făcându-se trimitere la metodele deja expuse sau la definiţiile utilizate.

De asemenea, această secţiune este structurată în trei părţi, după cum urmează:
 Structura Planului Strategic Instituţional – se prezintă structura recomandată
precum şi descrierea succintă a conceptelor şi posibilelor instrumente ce pot fi
utilizate;

 Mecanismul instituţional de coordonare a planificării strategice – sunt

menţionate rolurile diverselor structuri atât la nivel ministerial cât şi la nivel
guvernamental privind procesul de planificare strategică

 Procesul de elaborare, actualizare şi aprobare a planului strategic instituţional

– se prezintă recomandările privind perioada de elaborare şi actualizare a planului,
precum şi modalitatea de aprobare a acestuia

CAPITOLUL 1. STRUCTURA PLANULUI STRATEGIC

INSTITUŢIONAL
Această parte a manualului descrie componentele obligatorii ale
PSI care trebuie să fie realizate de structurile administraţiei
publice. La acest moment, obligativitatea elaborării planurilor
strategice (în cele două componente) incumbă numai
ministerelor de resort şi Secretariatului General al Guvernului,
însă structura propusă poate fi aplicată orcărei autorităţi publice
de la nivel central sau local.

La elaborarea recomandărilor privind structura planului strategic instituţional s-au

avut în vedere rezultatele obţinute până în prezent în procesul de planificare
strategică, precum şi concluziile raportului de evaluare a planurilor strategice. Astfel,
structura propusă reuneşte cele două componente anterioare ale Planului strategic
– componenta de management şi componenta de programare bugetară – într-un
singur document ca Plan Strategic Instituţional.
Având în vedere situaţia actuală în acest domeniu – i) marea majoritate a
ministerelor au cele două componente ale planului strategic elaborate (componenta
de management şi componenta de programare bugetară); ii) precum şi faptul că nu
există o conexiune directă între Cadrul Cheltuielilor Publice pe Termen Mediu
(CCPTM) şi planurile strategice; iii) iar elaborarea bugetului anual face trimitere la
91
 structurarea programelor din planul strategic – este recomandarea experţilor ca
Planul Strategic Instituţional să îmbine la acest moment atât aspectele de planificare
de politici publice cât şi descrierea programelor bugetare. Astfel, structura
prezentată în continuare este construită pe iniţiativele anterioare, îmbinând
elementele unui plan strategic clasic cu aspecte ce tradiţional sunt prezentate în
CCPTM. Atunci când în administraţia românească procesul de planificare bugetară
va fi integrat în planificare strategică şi va exista un mecanism pentru stabilirea
priorităţilor la nivel guvernamental, apoi la nivel ministerial, cu un CCPTM funcţional,
structura planului strategic poate fi ajustată în sensul celor prezentate în prima parte
a acestui manual.

Structura recomandată pentru Planul strategic Instituţional se regăseşte în figura

următoare:

Planul Strategic Instituţional

1. Rezumat executiv
2. Mandatul instituţiei
3. Viziunea
4. Valori comune
5. Analiza mediului instituţional
5.1 Analiza mediului intern
5.2 Analiza mediului extern
6. Priorităţile instituţiei
7. Direcţiile de acţiune
7.1 Situaţia curentă
7.2 Obiective şi ţinte
7.3 Instituţii subordonate
7.4 Acte normative şi documente de politici publice relevante
7.5 Acte normative şi documente de politici publice planificate
7.6 Programe bugetare care finanţează direcţia de acţiune
7.6.1 Prezentarea programului
7.6.2 Obiective
7.6.3 Sinteza rezultatelor şi indicatorilor
7.6.4 Măsuri de implementare
8. Monitorizarea Planului Strategic Instituţional
Anexe ale Planului Strategic Instituţional
A1. Organigrama Instituţiei
A2. Fisele indicatorilor (pentru fiecare program)
A3. Finanţarea programului (pentru fiecare program)
A3. Sinteza finanţărilor

În continuare sunt prezentate succint toate componentele Planului strategic

Instituţional.

92
 1.1. Rezumat executiv
Această secţiune descrie pe scurt conţinutul planului, menţionând cele mai
importante aspecte din cadrul documentului. Aici sunt prezentate succint priorităţile
majore, obiectivele urmărite şi rezultatele anticipate.
În cazul planurilor strategice complexe (multe domenii acoperite de instituţie), în
rezumatul executiv se face trimitere la secţiunile din plan unde sunt prezentate pe
larg aspectele respective.
De asemenea, dacă nu sunt prezentate în introducerea planului, aici trebuie
menţionate supoziţiile pe care se bazează procesul de planificare (cu privire la
evoluţia economică, dinamica politică etc). Este evident că estimarea evoluţiilor
generale este extrem de importantă pentru viabilitatea planului strategic.
Rezumatul executiv trebuie să se limiteze doar la prezentarea succintă (maxim 3
pagini) a aspectelor esenţiale. Nu se recomandă să se insiste asupra unor detalii
care se vor regăsi în conţinutul planului la secţiunile corespunzătoare.

1.2 Mandatul instituţiei

Mandatul instituţiei este prezentat ca un paragraf care individualizează

instituţia şi surprinde concis rolul, principalele atribuţii şi domenii în
responsabilitatea instituţiei precum şi beneficiarii acesteia. Mandatul
arată de ce există instituţia.

În cadrul acestei secţiuni se prezintă rolul instituţiei în cadrul sistemului

administrativ. Se va formula succint, clar şi coerent în conformitate cu prevederile
legislative în vigoare menţionându-se domeniile mari de politici publice gestionate
de instituţie.
Mandatul trebuie să individualizeze instituţia în peisajul administrativ, să prezinte
beneficiarii activităţii instituţiei precum şi domeniile gestionate.
Formularea se va face într-un paragraf, sintetizând rolul şi principalele atribuţii
statuate pentru instituţia respectivă.
Când se elaborează mandatul 1, se analizează actele normative şi documentele de
politici publice care prezintă atribuţiile principale ale instituţiei şi zonele de
competenţă. Acestea sunt de cele mai multe ori discutate în Grupul de management
iar departamentul care coordonează din punct de vedere tehnic elaborarea planului
va propune câteva variante care vor fi discutate. Grupul de management aprobă
formularea pentru mandatul instituţiei.
Odată formulat, Mandatul instituţiei nu suferă modificări de la an la an, decât în
situaţii excepţionale, când rolul, atribuţiile principale sau zonele de responsabilitate
au fost modificate.

1
Pașii prezentați în partea I a Manualului pentru elaborarea misiunii se aplică și în acest caz
93
 1.3 Viziunea
Viziunea reprezintă obiectivul general, dezideratul spre care tinde
instituţia. Viziunea este relevantă pentru întreaga instituţie (acoperă toate
domeniile) fiind formulată într-o manieră stimulativă.

Declaraţia de viziune reprezintă obiectivul general, dezideratul urmărit de instituţie.

Este aspiraţia către viitorul spre care se îndreaptă instituţia. Formularea viziunii
trebuie să acopere toate aspectele gestionate de instituţie. Viziunea nu trebuie
formulată într-o manieră SMART, însă aceasta prezintă o serie de caracteristici,
dintre care menţionăm:

 Stimul sau factor motivațional pentru angajaţi;

 Nu este imposibil de atins, însă

 Necesită efort pentru a putea fi atinsă.

Viziunea se conturează în urma unor procese de brainstorming, se vor pregăti mai
multe variante care vor fi discutate în cadrul grupului de management. Grupul de
management decide formularea care surprinde cel mai bine capătul de drum/
finalitatea spre care tinde instituţia.
La fel ca şi în cazul mandatului, Viziunea nu se schimbă la actualizarea planului
decât în situaţii excepţionale (când instituţia se apropie simţitor de atingerea viziunii
sau când au apărut modificări esenţiale în mandatul acesteia).

1.4 Valori comune

Reprezintă principalele Valori comune acceptate de majoritatea
angajaţilor.

Valorile comune sunt împărtăşite de toţi angajaţii şi reflectă percepţia acestora

asupra instituţiei şi atribuţiilor pe care le au. Valorile comune sunt importante în
special pentru:
 Procesul de comunicare internă;

 Imaginea instituţiei;

 Procesul de evaluare instituţională

Pentru generarea acestora, urmează a fi pregătit un chestionar care să sintetizeze
opţiunile angajaţilor cu privire la valori. Este necesar ca toţi angajaţii să fie angrenaţi
în acest proces, fără a se deosebi între poziţia ocupată de aceştia în cadrul instituţiei
sau de experienţa şi vechimea lor în instituţie.
Procesul de formulare a valorilor poate fi organizat în două moduri:
 fie se elaborează un chestionar deschis care se distribuie tuturor angajaţilor iar
aceştia menţionează un număr de 5-6 valori (se poate distinge între valori
personale, profesionale etc), urmând ca Unitatea de Politici Publice (sau
departamentul care asigură coordonarea metodologică a elaborării PSI) să
94
 sintetizeze rezultatele. Valorile care sunt cel mai des menţionate vor fi propuse ca
valori comune, sau

 UPP elaborează o lista cu cel puţin 10-12 valori, iar angajaţii sunt rugaţi să
selecteze din lista 5-6 formulări pe care le consideră cele mai relevante pentru ei.
Din nou, formulările care se repetă cel mai des devin valorile comune.

1.5 Analiza mediului instituţional

Analiza mediului are în vedere o analiză a mediului intern şi analiza

mediului extern al instituţiei.
Analiza mediului intern prezintă principalele aspecte legate de resursele
instituţiei, coerenţa structurală şi funcţională a acesteia. Se vor prezenta
punctele tari şi punctele slabe ale instituţiei care contribuie apoi la
planificarea activităţilor şi stabilirea priorităţilor instituţionale.
Analiza mediului extern are în vedere factorii externi instituţiei care pot
influenţa dezvoltarea viitoare. În general, se vor prezenta oportunităţile şi
riscurile identificate.

1.5.1 Analiza mediului intern

Această secţiune trebuie să ofere o imagine de ansamblu asupra capacităţii

instituţionale existente, a resurselor disponibile şi a performanţelor realizate în
perioada anterioară. De asemenea, analiza mediului intern trebuie să transmită
publicului larg informaţii cu privire la starea de fapt, la dinamica resurselor şi a
proceselor din interiorul instituţiei.

Vor fi incluse informaţii cu privire la:

 Resursele umane – dinamică, structură (bărbaţi, femei, studii superioare sau medii,
poziţii de conducere şi poziţii de execuţie, gradul de ieşiri din sistem etc)

 Resurse financiare – dinamica bugetului instituţiei, fonduri externe, modalităţi de

finanţare etc

 Coerenţa funcţională – organizarea internă, procese de management, duplicări

instituţionale etc

 Performanţe obţinute în perioada anterioară – succint se menţionează aspectele

relevante legate de întărirea capacităţii rezultate ca urmare a implementării planului
în anii trecuţi. Este util a se face trimitere la dinamica indicatorilor stabiliţi care sunt
relevanţi pentru imaginea de ansamblu a instituţiei
Este important ca pe lângă dinamica datelor menţionate anterior să se facă o
analiză a acestora. Să se evidenţieze progresul realizat, unde anume instituţia este
performantă şi care sunt aspectele interne ce trebuie remediate.
Procesul de organizare a analizei este prezentat în Partea I a Manualului, ca şi
conexiunea dintre analiza mediului şi celelalte etape de planificare strategică.
Analiza mediului intern trebuie să conţină o serie de concluzii cu privire la
capacitatea instituţională şi propuneri concrete de îmbunătăţire. De asemenea
95
 organizarea internă şi corenţa proceselor din interiorul instituţiei sunt analizate şi
recomandări de eficientizare şi evitare a suprapunerilor vor fi incluse în această
secţiune.
Dacă se constată că există suprapuneri între diferite departamente sau instituţii
subordonate aceste aspecte vor fi supuse dezbaterilor din Grupul de management.
În cadrul şedinţelor la acest nivel trebuie luată o hotărâre cu privire la propunerile de
restructurare. Reprezentanţii departamentelor sau instituţiilor subordonate trebuie să
participe la întâlnirile consacrate acestor chestiuni. În cazul aspectelor complexe,
care necesită o evaluare instituţională în detaliu (analiză funcţională), se va
menţiona acest lucru iar activitatea respectivă va fi programată şi bugetată
corespunzător (în cadrul direcţiei de acţiune şi programului bugetar aferent).
În cazul în care iniţiativele de reformă a administraţiei publice continuă cu
definitivarea cadrului de competenţe profesionale şi conexiunea dintre evaluarea
individuală a funcţionarilor publici şi obiectivele instituţionale 2, atunci analiza
mediului intern trebuie să ia în calcul şi aceste aspecte.
Sintetic, analiza mediului intern trebuie să releve punctele tari şi punctele slabe ale
instituţiei.

1.5.2 Analiza mediului extern

În cadrul acestei secţiuni sunt analizate şi prezentate aspecte ce ţin de factorii
externi instituţiei dar care au o influenţă potenţială mare în ceea ce priveşte
dezvoltarea ulterioară şi promovarea politicilor publice.
Se vor analiza toţi factorii interesaţi care joacă sau pot juca un rol important în
conexiune cu obiectivele şi iniţiativele instituţionale. Prin factor extern, trebuie înţeles
atât factori de natură externă administraţiei româneşti şi contextului naţional
(iniţiative de la nivelul structurilor comunitare – ex. Noua politică agricolă comună),
cât şi factori naţionali, fie ei din peisajul administrativ (alte instituţii al căror mandat
este apropiat sau complementar mandatului instituţiei în cauză) sau mediu de
afaceri, mediul asociativ etc.
Analiza trebuie să conducă la o evaluare a semnificaţiei fiecărui factor interesat,
precum şi a impactului pe care fiecare dintre ei îl are asupra instituţiei. Toate aceste
analize trebuie să descrie principalele probleme actuale ale instituţiei din acest punct
de vedere precum şi probleme cu care s-ar putea confrunta pe viitor.
Analiza factorilor implicaţi este foarte importantă în această etapă, deoarece aceştia
sunt cei care pot influenţa direct capacitatea instituţiilor de a-şi atinge obiectivele. În
mod sintetizat, rezultatele analizei pot fi grupate în oportunităţi şi ameninţări.
Ca metode, pot fi utilizate analiza factorilor interesaţi ( ex. matricea interes/putere),
analiza SWOT, PESTLE etc, aşa cum sunt prezentate în partea I a prezentului
Manual.

2
Inițiative la nivelul MAI privind evaluarea funcționarilor publici în conexiune cu obiectivele instituționale și crearea unui cadru de compentențe pentru
funcția publică
96
 1.6 Priorităţile instituţiei

Priorităţile reprezintă sarcinile/seturile de activităţi cele mai

importante care trebuie realizate de instituţie într-un orizont mediu de
timp

Această secţiune trebuie să prezinte succint şi într-o manieră clară şi coerentă cele
mai importante sarcini ce revin instituţiei pe termen mediu. Numărul priorităţilor este
limitat (recomandat 3-5 priorităţi).
Procesul de stabilire a priorităţilor nu este uşor, iar în practică sunt o serie de
aspecte care contribuie la îngreunarea acestuia (toţi coordonatorii urmăresc ca
zonele în subordinea lor să fie considerate prioritare, există teama că numai
priorităţile vor avea resurse alocate precum şi, la nivel personal, concepţia că ceea
ce nu e prioritate, nu există). Astfel, priorităţile nu însumează întreg mandatul
instituţiei (deci nu tot ce face instituţia este prioritate) iar prioritizarea determină,
influenţează procesul de alocare a resurselor (activităţile considerate priorităţi vor fi
finanţate cu precădere). Totuşi, acest lucru nu implică faptul că celelalte domenii sau
activităţi planificate nu vor avea finanţare sau nu sunt importante. Toate activităţile
sau domeniile gestionate de instituţie alcătuiesc mandatul, deci există o obligaţie ca
instituţia să iniţieze măsuri concrete în zonele respective, insă nu toate sunt
priorităţi.
Decizia cu privire la stabilirea priorităţilor revine conducerii instituţiei şi grupului de
management după o analiză atentă ce trebuie să includă:
 Priorităţile şi obiectivele majore definite în Programul de Guvernare, documente de
politici publice sectoriale şi intersectoriale;

 Angajamentele Guvernului asumate în raport cu alte organizaţii internaţionale;

 Politicile de la nivel european (ex. Politica agricolă comună);

 Contextul actual şi importanţa domeniilor gestionate;

În momentul în care se analizează lista posibilelor priorităţi pot fi utilizate o serie de
criterii sau chiar o analiză multicriterială ce implică un set clar de criterii cu ponderi
diferite.
Discuţiile cu privire la priorităţi pot fi organizate în mai multe runde, la începutul
procesului de planificare sau, pe parcurs, după ce s-au clarificat direcţiile de
activitate. De obicei sarcina unei asemenea analize revine Unităţii de Politici
Publice, ca departament orizontal responsabil cu coordonarea politicilor la nivel
instituţional. În cazul în care nu există un UPP în instituţie, acest rol va fi jucat de un
departament cu atribuţii orizontale (de strategie, de management etc). Indiferent
cine coordonează tehnic procesul, la discuţii vor participa reprezentanţii tuturor
departamentelor.
Procesul de stabilire a priorităţilor trebuie să aibă în vedere o serie de aspecte
problematice, încercând să evite situaţiile când:
 Priorităţile sunt în număr foarte mare (10-12 sarcini menţionate înseamnă că nu
avem priorităţi)

 Formularea priorităţilor este foarte generală (de fapt totul, în acest caz, este o
prioritate)

97
După ce priorităţile au fost definite, procesul de monitorizare va urmări cu precădere
modul în care s-a performat în zonele prioritare. Având în vedere că acestea sunt
priorităţi pe termen mediu, ele nu vor fi modificate anual, la actualizarea planului,
decât în situaţii excepţionale.
Modalitatea de prezentare a priorităţilor instituţiei: succint, evidenţiindu-le faţă de
restul textului (culoare, căsuţă text, funturi diferite etc.). Priorităţile trebuie identificate
uşor atunci când cititorul parcurge planul strategic instituţional. Se recomandă ca
priorităţile să fie incluse într-o singură pagină.

1.7 Direcţiile de acţiune

Direcţiile de acţiune reprezintă domeniile de politici publice aflate în
responsabilitatea instituţiei. Suma acestora întocmește mandatul.

Numărul direcţiilor de acţiune nu ar trebui să fie foarte fragmentat. Este preferabil să

nu existe mai mult de 5 – 7 direcţii de activitate, chiar în instituţiile care au un
mandat mai extins. În momentul definirii direcţiilor de acţiune se va ţine cont şi de
structura programelor bugetare, respectându-se principiul: O direcţie de acţiune
finanţată prin unul sau mai multe programe bugetare.
În planul strategic instituţional, se va prezenta iniţial lista cu toate direcţiile de
acţiune ale instituţiei (pentru a avea o imagină de ansamblu), apoi, fiecare direcţie
de acţiune va fi detaliată, prezentându-se: situaţia curentă, obiective, instituţii
subordonate, acte normative şi documente de politici publice relevante, acte
normative şi documente de politici publice planificate, programe bugetare care
finanţează direcţia de activitate.

1.7.1 Situaţia curentă

Descrierea situaţiei fiecărei direcţii de activitate trebuie să includă analiza situaţiei
respectivului domeniu de politică publică, care să prezinte rezultatele deja obţinute
şi principalele probleme ce trebuie rezolvate în viitor.
Descrierea situaţiei curente ar trebui să includă şi date statistice cu privire la stadiul
întregului domeniu de politică publică care este în sarcina respectivei instituţii. Pe de
o parte, acest lucru reprezintă un rezumat al stării de fapt şi arată cifrele faţă de care
se va măsura progresul înregistrat. Pe de altă parte, oferă informaţii utile pentru
analiza progresului înregistrat de sector în trecut. Se recomandă totuşi selectarea
celor mai importanţi indicatori sectoriali (5 – 7 parametri). De asemenea trebuie
prezentată dinamica din cadrul domeniului, făcându-se trimitere la situaţia din anii
anteriori. Atunci când se aleg aceşti parametri trebuie să se ia în considerare faptul
că ei vor trebui măsuraţi şi în viitor, pentru a evalua progresul înregistrat.
Tot în cadrul acestei secţiuni pot fi prezentate şi instituţiile publice care contribuie la
implementarea politicii publice respective sau care promovează intervenţii conexe
ce au impact asupra rezultatelor urmărite de instituţia respectivă.
Ca proces, elaborarea acestei secţiuni se realizează de către departamentul (sau
departamentele) cu rol major în domeniul respectiv, în colaborare cu UPP care
asigură coerenţa metodologică.

1.7.2 Obiective şi ţinte

În această secţiune sunt prezentate obiectivele şi ţintele asumate de instituţie în
domeniul de politici publice respectiv. Obiectivele vor fi formulate într-o manieră
98
 SMART (sau care să permită măsurarea într-o anumită etapă) şi se face distinţia
dintre obiectiv şi ţintă, conform metodologiei prezentate în prima parte a Manualului
(obiectivele sunt în conexiune cu outcome-ul, cu impactul politicii publice, în timp ce
ţintele sunt raportate direct la outputs).
Obiectivele sunt definite luând în calcul analiza:
 Documentelor de politici publice existente;

 Angajamentelor asumate în diverse raporturi instituţionale;

 Situaţiei curente a domeniului de politici publice respectiv şi evoluţiile recente.

Modalitatea de elaborare a obiectivelor şi ţintelor este descrisă în prima parte a
manualului, raportându-se la instituţie. Aceiaşi paşi pot fi întreprinşi şi pentru
definirea obiectivelor şi ţintelor aferente unui anume domeniu de politici publice.
Obiectivele vor fi agreate pentru fiecare direcţie de activitate, cu contribuţia
departamentelor respective sau a subgrupurilor sectoriale şi apoi discutate în grupul
de management.

1.7.3 Instituţii subordonate

În cadrul acestei secţiuni vor fi prezentate instituţiile subordonate, în coordonarea
sau finanţate prin bugetul instituţiei respective care sunt relevante pentru domeniul
de politici publice.
Prezentarea va fi succintă, insistându-se asupra clarificării rolului acestor instituţii în
planificarea/implementarea politicilor publice din domeniul respectiv.

1.7.4 Acte normative şi documente de politici publice relevante

Vor fi menţionate doar acele acte care sunt considerate cele mai relevante pentru
domeniul de politici publice respectiv. Pentru documentele de politici publice
incidente în domeniu, se recomandă a se folosi o structură tabelară, de genul celei
prezentate în continuare:
Titlul Adoptat de Iniţiator Stadiu
documentului către Guvern/
de politică Parlament
publică
(Titlul întreg al (Data şi numărul (Numele instituţiei ( În vigoare – Da; Nu;
documentului) Hotărârii de care a iniţiat precum şi data la care
Guvern/ legii) documentul – nu ies din vigoare)
trebuie neapărat să fie
instituţia care
elaborează PSI)

În acest fel se identifică cu uşurinţa documentele de politici publice care sunt în

implementare precum şi cele care vor ieşi din vigoare şi este necesară o evaluare
sau elaborarea unui nou document de politici publice.

1.7.5 Acte normative şi documente de politici publice planificate

În cadrul acestei secţiuni se vor menţiona proiectele de acte normative şi documente
de politici publice ce urmează a fi propuse Guvernului/Parlamentului pentru
aprobare. Se va face referire atât la documentele de politici publice şi proiecte de
acte normative care sunt în diverse faze de elaborare, cât şi la cele al căror proces
de elaborare nu a început.

99
 1.7.6 Programe bugetare care finanţează direcţia de acţiune

Programul bugetar :
 Constă într-o acţiune sau set de acţiuni
 Are obiectiv sau obiective clar determinate şi măsurabile
 Aferent unui singur ordonator principal de credite
 Aferent unei direcţii de activitate a instituţiei (unul sau mai multe
programe bugetare pentru o direcţie de activitate ).

Se va prezenta lista cu toate programele bugetare care finanţează respectiva

direcţie de acţiune, pentru a avea o imagină de ansamblu asupra modului în care
politicile publice din acel domeniu sunt finanţate. Ulterior, pentru fiecare program
bugetar în parte se va detalia, urmărindu-se scurtă prezentare a programului,
obiectivele, sinteza rezultatelor şi indicatorilor şi măsurile de implementare.

Prezentarea programului

Se va realiza o prezentare succintă a programului, astfel încât să se exprime în mod

coerent necesitatea acestuia, situaţia din domeniul finanţat de program şi
principalele activităţi. Se pot folosi o serie de indicatori majori pentru a descrie
necesitatea intervenţiei şi importanţa zonei respective.
Se va prezenta de asemenea şi finanţarea programului, menţionându-se suma
totală a fondurilor, procentul alocat programului raport la tot bugetul instituţiei
precum şi principalele surse de finanţare: buget de stat, fonduri nerambursabile,
venituri proprii.
Detalierea finanţării programului pe capitole de cheltuieli se va prezenta în anexă.

Obiective

Această secţiune prezintă obiectivele concrete ce trebuie atinse pe termen mediu

prin implementarea programului bugetar respectiv.
Obiectivele programului bugetar trebuie armonizate cu obiectivele direcţiei de
acţiune aferente programului şi cu obiectivele politicilor publice pe care le
finanţează. Se recomandă un număr limitat de obiective pentru un program bugetar
(maxim trei).
Obiectivele trebuie să enunţe în mod clar principalul scop al programului bugetar şi
să permită înţelegerea exactă a aspectelor care trebuie îmbunătăţite ori sprijinite
prin fondurile bugetare alocate. În lipsa unor obiective formulate clar, nu se va
înţelege ce anume se urmăreşte a se îmbunătăţi prin respectivul program bugetar,
iar după implementarea programului nu se pot trage concluzii certe privind
eficienţa/eficacitatea fondurilor publice alocate. Dacă obiectivele sunt formulate în
mod corect, atunci acestea vor facilita înţelegerea clară a rezultatelor scontate ale
acţiunilor şi politicii, care vor descrie schimbările din domeniul de politici respectiv.
Ca modalitate de stabilire a obiectivului (obiectivelor) programului bugetar se
recomandă a se consulta documentele de politici publice din domeniul respectiv
(ideal a fi transpus dintr-un astfel de document), sau, în cazul inexistenţei unui
document de politici publice, obiectivul urmează a fi formulat de departamentul
responsabil cu sprijinul Unităţii de Politici Publice. Ulterior, odată cu prezentarea
descrierii programelor bugetare obiectivele vor fi analizate în grupul de
management.
100
 Sinteza rezultatelor şi indicatorilor programului

Aceasta este probabil cea mai importantă parte din descrierea unui program bugetar
deoarece aici se stabilesc rezultatele estimate şi indicatorii ce sunt utilizaţi. În
procesul de monitorizare, acestea sunt principalele aspecte care vor fi analizate.
Aşa cum reiese din titlu, în corpul planului strategic instituţional vom avea doar
sinteza rezultatelor estimate şi a indicatorilor, fişele individuale ale indicatorilor
urmând a fi prezentate în anexă.
Pentru fiecare program bugetar se vor include un număr de maxim 2 outcome
(rezultate ale politicii), iar pentru fiecare outcome maxim trei outputs (rezultate ale
acţiunii). Pentru fiecare rezultat (output sau outcome) se vor elabora maxim 3
indicatori(fiecare rezultat va avea cel puţin un indicator, însă nu mai mult de trei).
În cazul utilizării subprogramelor, vor fi indicate numai outputs (rezultate ale acţiunii),
fără a depăşi 3 outputs pentru un subprogram.
Pentru definirea rezultatelor este indicat a se analiza documentele de politici publice
din domeniul respectiv (chiar preluarea rezultatelor din aceste documente) deoarece
se presupune că există deja date istorice şi analize privind evoluţia performanţelor
din monitorizări anterioare. De asemenea, având în vedere practica recentă a
utilizării programelor bugetare, rezultatele şi indicatorii definiţi deja ar trebui luaţi în
considerare.
Limitarea numărului de rezultate şi indicatori rezidă din două considerente
principale:
 Planul strategic trebuie să prezinte doar cei mai relevanţi indicatori (restul
indicatorilor pot fi utilizaţi în alte procese de management operaţional)

 Colectarea datelor pentru un număr mare de indicatori este extrem de

costisitoare şi nu întotdeauna datele rezultate sunt relevante la acest nivel

Pentru sintetizarea rezultatelor şi indicatorilor se poate folosi următorul tabel:

Outcome nr. Titlu:
Output nr.
Indicator Valori
n-2 n-1 n-1 n n+1 n+2 n+3 TS
Vn-2 Vn-1 VIn-1 Vn Vn+1 Vn+2 Vn+3 VTS

Indicaţii de completare:
Outcome/ Numărul consecutiv al rezultatului (output sau outcome)
output nr. pentru programul bugetar dat. Pentru output acesta este un
cod format din 2 cifre, în care prima cifră (1 sau 2) indică
numărul outcome-ului pentru care acesta furnizează un
input.
Titlul Definiţia rezultatului în maxim o frază.
Indicator Descrierea concisă a indicatorului
n—2, n-1...n+3 Anii la care se înregistrează valorile indicatorilor, unde n
este primul an de planificare (ex. Planul strategic 2010 –
2013, n este 2010)
TS Tinta strategică – valoare a indicatorului care este urmărită
a fi obţinută pe termen mediu
Valoare Se precizează valoarea reală/estimată a indicatorului astfel:
Vn-2 – valoarea pentru indicator înregistrată cu doi ani în
urmă faţă de anul pentru care se elaborează planul
(valoarea reală rezultată în urma monitorizării);
101
 Vn-1 - valoarea prevăzută în PSI/Buget anterior pentru
indicator în anul precedent faţă de primul an al planificării
(este valoare estimată în planul strategic anterior sau în
buget)
VIn-1 – valoarea intermediară pentru anul n-1 rezultând în
urma monitorizării până la acel moment şi estimărilor pentru
perioada rămasă din anul n-1 (va fi mai apropiată de
realitate decât Vn-1)
Vn ... Vn+2 – valorile estimate/indicative pentru anii n ...n+2
VTS – valoarea indicatorului în concordanţă cu ţinta
strategică (arată unde trebuie să se situeze pe termen
mediu valoarea indicatorului)

Fişa indicatorului va fi inclusă în anexă si va cuprinde o serie de informaţii

relevante pentru cei care analizează domeniul respectiv, cu privire la formula de
calcul a indicatorului, la mecanismul de colectare a datelor precum şi tendinţa
prognozată a evoluţiei. Valorile indicatorilor sunt evident aceleaşi cu cele prezentate
în sinteză.

Modelul pentru Fişa indicatorului este prezentat în continuare:

Indicator
Se precizează titlul indicatorului
Modalitate de calcul Formula pentru calculul valorii indicatorului
An n-2 n-1 n-1 n n+1 n+2 n+3 TS
Valoare Vn-2 Vn-1 VIn-1 Vn Vn+1 Vn+2 Vn+3 VTS
Frecvenţa măsurării Se precizează perioada de timp în care este măsurat indicatorul
(într-o perioadă de (pentru indicatori de output de obicei anual, indicatorii de outcome la
timp dată): intervale mai mari)
Sursa informaţiilor: Se precizează instituţia care este responsabilă cu strângerea datelor
pentru indicatori: instituţia în cauză, o instituţie subordonată, sau o altă
instituţie. Dacă pentru măsurarea indicatorului este necesar un studiu
(de exemplu un sondaj de opinie publică), instituţia care va elabora sau
va comanda studiul respectiv trebuie şi ea menţionată în această
secţiune.
Mecanismul de Se menţionează metoda de cercetare calitativă sau cantitativă care
colectare a datelor: este utilizată în strângerea datelor sau dacă este vorba de un sistem
interinstituţional sau intrainstituţional de colectare şi monitorizare a
datelor
Ultimul rezultat An: anul ultimei Valoare: ultima valoare cunoscută
cunoscut: colectări de date
Tendinţa prognozată Evoluţia anticipată, fie crescător sau descrescător
a evoluţiei
(crescătoare/
descrescătoare):

Ca proces, pentru fiecare indicator se va realiza o fişă apoi din datele din fişele
indicatorilor agreaţi se va extrage informaţia pentru sinteză. În acest fel este posibilă
preconizarea efortului şi resurselor necesare pentru colectarea şi analiza datelor
precum şi evaluarea importanţei şi relevanţei fiecărui indicator în parte.
La nivel instituţional se va realiza mai întâi o listă cu toţi indicatorii propuşi, după
care Unitatea de Politici Publice împreună cu departamentele de specialitate va
selecta şi va propune atenţiei grupului de management cei mai relevanţi indicatori.
Restul indicatorilor care nu vor fi incluşi în planul strategic instituţional, vor fi utilizaţi
de coordonatorii departamentelor respective în managementul operaţional al
activităţilor desfăşurate.
102
 Măsurile de implementare

În această secţiune vor fi prezentate principalele măsuri ce urmează a fi întreprinse

în implementarea programului bugetar. Măsurile sunt menţionate concis şi coerent
insistându-se asupra:
 Impactului trans sectorial al programului – dacă programul produce rezultate
în alte domenii de politici publice gestionate de alte instituţii

 Rolului diverselor instituţii în implementarea programului – în ce măsură o

serie de alte instituţii contribuie la implementarea programului şi care este impactul
unui eventual eşec al acestora

Ca modalitate de elaborare a acestei secţiuni, se recomandă identificarea

aspectelor ce ţin de politica publică finanţată prin program şi înregistrarea într-un
tabel a participării/colaborării altor instituţii la realizarea obiectivelor şi atingerea
rezultatelor politicii publice respective.

Un exemplu de format tabelar ce poate fi utilizat e prezentat mai jos:

Program bugetar: Denumirea programului bugetar

Obiectiv/rezultat
Se precizează obiectivul
sau rezultatul pentru care
concură şi o altă instituţie
Măsuri
intersectoriale
Se precizează măsurile
intersectoriale iniţiate de
alte instituţii cu impact
asupra
obiectivelor/rezultatelor
programului
Instituţie externă
Se menţionează denumirea
instituţiei (alta decât
instituţia ordonator principal
de credite pentru program)
care este răspunzătoare
pentru respectiva activitate

103
 1.8 Monitorizarea Planului Strategic Instituţional

Se vor prezenta:
 Mecanismul de monitorizare;

 Periodicitatea monitorizării;

 Structura responsabilă

În această secţiune se va detalia organizarea procesului de monitorizare a planului

strategic. Având în vedere ultimele dezvoltări, precum şi tendinţele privind
instituţionalizarea unui sistem de monitorizare şi evaluare, monitorizarea planului
strategic devine o activitate extrem de importantă. Rezultatele monitorizării planului
strategic instituţional servesc la:

 Comunicare performanţelor anuale ale instituţiei;

 Raportările în conexiune cu execuţia bugetară;

 Ajustările pentru politicile publice iniţiate sau dinamica programelor bugetare;

 Baza de lucru pentru elaborarea următorului PSI.

Trebuie menţionate clar procedurile interne care determină condiţiile de

monitorizare, evaluare şi raportare Informaţia cu privire la implementarea şi
realizarea planului trebuie raportată anual de către Departamente, şi apoi procesată,
analizată şi integrată de către Unitatea de Politici Publice. Raportul cu privire la
progresul înregistrat, împreună cu eventualele sugestii referitoare la îmbunătăţirile
necesare, trebuie transmise grupului de Management spre discuţii şi aprobare.
Ulterior, raportul de monitorizare este aprobat de către Ministru.
Un model de raport de monitorizare este prezentat în prima parte a Manualului.
Raportul de monitorizarea anuală a implementării Planului Strategic Instituţional
trebuie făcut public pe pagina de web a instituţiei.

104
 CAPITOLUL 2. MECANISMUL INSTITUŢIONAL DE
COORDONARE A PLANIFICĂRII STRATEGICE
Această secțiune a manualului descrie mecanismul de
coordonare a procesului de planificare strategică recomandat
pentru elaborarea Planurilor Strategice Instituționale.

Se au în vedere două niveluri de coordonare a planifcării strategice, urmărindu-se:

 Elaborarea planului strategic la nivel instituţional;

 Coordonarea intersectorială a planurilor strategice şi a procesului la nivel

guvernamental
În continuare sunt prezentate rolurile diferitelor structuri (grupuri de lucru,
departamente, instituţii) în cadrul procesului de planificare strategică.

2.1 Planurile strategice la nivel instituţional

La nivel instituţional structurile cu rol în elaborarea PSI sunt: Grupul de

Management, subgrupurile sectoriale, Unitatea de Politici Publice,
Departament Economic, Departamente sectoriale

Grupul de management
Grupul de management 3 este răspunzător pentru întregul proces de elaborare a
PSI. Toate etapele principale, rezultatele şi problemele trebuie să fie discutate şi
soluţionate la nivelul grupului de management.
Grupul de management funcţionează ca un grup de lucru coordonator, fiind instituit
prin ordin al conducătorului instituţiei.
Grupul de management trebuie să fie condus fie de funcţionarul public cu gradul cel
mai înalt (de cele mai multe ori Secretarul General), fie de o persoană cu funcţie de
conducere de la nivelul respectivei instituţii, decident politic (ministru sau unul dintre
secretarii de stat). Grupul trebuie să îi implice pe secretarii de stat care se ocupă de
politicile sectoriale şi pe şefii celor mai importante departamente ale instituţiei, de
preferinţă– toţi Şefii de Departamente.
Principalele atribuţii ale Grupului de management în relaţie cu elaborarea planului
strategic instituţional sunt:
 Supervizarea întregului proces de elaborare a PSI;

 Numirea persoanelor care vor conduce subgrupurile care se ocupă de

direcţiile de acţiune;

3
Denumirea de grup de management nu este obligatorie. Poate fi colegiul ministerului sau un alt tip de grup de lucru care reunește managementul
instituției
105
 Repartizarea sarcinilor pe subgrupuri;

 Adoptarea planului de acţiune pentru elaborarea PSI;

 Aprobarea tuturor componentelor planului;

 Soluţionarea dezacordurilor;

 Adoptarea variantei finale care urmează să fie înaintată Ministrului;

 Răspunderea pentru implementarea şi actualizarea PSI.

Unitatea de Politici Publice

Unitatea de Politici Publice de la nivelul instituţiei este principala resursă
administrativă folosită pentru pregătirea şedinţelor grupului de management,
ocupându-se de stabilirea ordinii de zi şi de strângerea informaţiilor în vederea
organizării şedinţelor, asigurând expertiză în privinţa utilizării diferitelor instrumente,
metode, etc. Dacă la nivelul instituţiei nu există o UPP (structură care face parte din
schema organizatorică a instituţiei), sau UPP-ul deja constituit nu are capacitatea de
a gestiona acest proces, sarcina de a oferi sprijin administrativ grupului de
management ar putea reveni unei alte unităţi care se ocupă de politici publice şi de
probleme intersectoriale (departament orizontal de management, strategie etc), sau
într-o formulă de colaborare UPP, alt departament. Deciziile privind asistenţa
administrativă a grupului de management în elaborarea PSI trebuie să aibă în
vedere aspectele practice şi organizaţionale de la nivelul ministerului respectiv.
În vederea coordonării întregului proces de elaborare a PSI, trebuie desemnată o
persoană de la UPP, sau din departamentul care oferă acest sprijin, pentru fiecare
direcţie de activitate. Aceste persoane colaborează cu subgrupurile sectoriale şi
sprijină respectarea formatului unic şi conceperea planului. Din punct de vedere
tehnic (convocarea şedinţelor, colectarea documentelor şi materialelor necesare,
sinteze, etc) coordonatorul Unităţii de Politici Publice trebuie să îşi asume
răspunderea pentru elaborarea planului strategic. În cazul în care la nivelul
ministerului nu există UPP, sau unitatea nu are şef, persoana care răspunde din
punct de vedere tehnic de elaborarea planului strategic trebuie să fie numită şi
aprobată de grupul de management.
Unitatea de Politici Publice este cea care oferă sprijin metodologic, coordonând din
acest punct de vedere întregul proces. UPP va elabora formatele necesare colectării
de date şi va sintetiza rezultatele în formatul integrat al planului. Pe parcursul
procesului, în special la detalierea programelor bugetare, UPP va colabora
îndeaproape cu Departamentul Economic.

Departamentul Economic/Financiar
La nivel instituţional, Departamentul Economic este una dintre unităţile cele mai
importante, dintre cele implicate în elaborarea PSI. Persoanele responsabile de la
nivelul departamentului economic vor fi desemnate pentru a colabora cu
subgrupurile sectoriale şi departamentele care răspund de dezvoltarea direcţiilor de
acţiune. De asemenea, Departamentul Economic va colabora cu Unitatea de Politici
Publice la elaborarea sintezelor şi a programelor bugetare, precum şi anexele
privind finanţarea programelor sau sinteza finanţării. Aceste părţi ale Planului
Strategic Instituţional vor fi apoi utilizate pentru elaborarea bugetului anual şi a
previziunilor pentru următorii trei ani.

106
 Subgrupurile sectoriale
În situaţiile instituţiilor care gestionează domenii complexe, cu multe direcţii de
acţiune şi interdependenţe între acestea, pot fi constituite subgrupuri sectoriale 4.
Subgrupurile sectoriale cuprind reprezentanţi de la direcţiile/unităţile responsabile cu
o anumită direcţie de acţiune (domeniu de politici publice) care vor colabora pentru
elaborarea analizei, obiectivelor, ţintelor şi programelor bugetare aferente
respectivei direcţii de acţiune.
Coordonatorii subgrupurilor sectoriale sunt desemnaţi de Grupul de management,
de cele mai multe ori din rândul directorilor departamentelor implicate în gestionarea
respectivului domeniu. Subgrupurile sectoriale vor colabora îndeaproape cu
Secretarul de Stat sau înaltul funcţionar public care conduce domeniu/domeniile
respective şi vor beneficia de sprijinul metodologic oferit de Unitatea de Politici
Publice (un membru al UPP va participa la toate şedinţele şi discuţiile din subgrupul
sectorial).

Departamentele sectoriale
Expertiza concretă pentru fiecare direcţie de acţiune se regăseşte la nivelul
departamentelor sectoriale. Acestea sunt cele care analizează situaţia şi stabilesc
obiectivele, ţintele şi indicatorii pentru programele bugetare. De asemenea în
procesul de monitorizare, departamentele sectoriale colectează informaţiile şi le
transmit Unităţii de Politici Publice, odată cu recomandările de ajustare. Tot la acest
nivel sunt analizate documentele de politici publice existente şi se planifică
elaborarea de noi documente sau proiecte de acte normative.

2.2 Coordonarea planificării strategice la nivel

guvernamental
Coordonarea procesului de planificare strategică la nivel guvernamental se
realizează prin intermediul următoarelor structuri: SGG prin Direcţia Politici
Publice, Ministerul Finanţelor Publice, Consiliul de Planificare Strategică,
Reuniunea Pregătitoare a Şedinţei Guvernului, Şedinţa Guvernului

Pentru a se realiza obiectivele planificării strategice (coerenţă, management

superior al cheltuielilor publice, management orientat spre obiective etc) este nevoie
de un proces coordonat într-o manieră integrată la nivel guvernamental.

Direcţia Politici Publice (Secretariatul General al Guvernului)

Direcţia Politici Publice din cadrul Secretariatului General al Guvernului este
structura care are responsabilitatea coordonării generale a procesului de planificare
strategică.
Direcţia Politici Publice va avea rolul de consultant permanent pentru celelalte
instituţii pe durata întregului proces de elaborare a PSI şi de implementare a
sistemului de planificare strategică. DPP din cadrul SGG va trebui să fie consultată
ori de câte ori există neînţelegeri sau orice alte probleme privind PSI.

4
Se remarcă faptul că o asemenea abordare este utilizată în prezent de Ministerul Administrației și Internelor pentru elaborarea Planului Strategic 2010
- 2013
107
 De asemenea, Direcţia Politici Publice va asigura schimbul de informaţii dintre
instituţii şi va publica pe site-ul său internet cele mai bune practici. Rolul direcţiei
centrale coordonatoare se va focaliza pe următoarele aspecte:
 Asistenţă la nivelul fiecărui minister (experţi de la DPP din SGG vor asista ministerul
pe parcursul elaborării PSI, inclusiv participarea la şedinţele grupului de
management);

 Transfer de bune practici între ministere prin organizarea de întâlniri comune pe

parcursul elaborării PSI;

 Analiza şi avizarea tuturor Planurilor Strategice Instituţionale anterior aprobării

acestora;

 Urmărirea respectării termenelor limită stabilite pentru definitivarea acestui proces;

 Pregătirea sesiunilor Consiliului de Planificare Strategică (după ce va fi organizat şi

funcţional) şi a Reuniunilor Pregătitoare a şedinţei Guvernului;

 Prezentare de informări privind stadiul procesului de planificare strategică la Primul

Ministru sau în cadrul şedinţei Guvernului
Coordonarea metodologică asigurată de Direcţia Politici Publice este esenţială
pentru succesul procesului de planificare strategică, iar SGG împreună cu Ministerul
Finanţelor Publice sunt răspunzători pentru viziunea de ansamblu şi coordonarea
intersectorială.

Ministerul Finanţelor Publice

Alături de Secretariatul General al Guvernului, Ministerul Finanţelor Publice este
partenerul principal în coordonarea acestui proces.
MFP este răspunzător pentru politica bugetară şi coordonează procesul de
pregătire/elaborare a CCPTM şi bugetului anual. În perspectiva integrată promovată
de planificarea strategică, MFP va trebui să se implice în coordonarea procesului de
elaborare a planurilor strategice prin asistenţa acordată instituţiilor în stabilirea şi
detalierea programelor bugetare.
De asemenea, scrisoarea cadru pentru elaborarea bugetului va trebui să ia în calcul
planurile strategice iar calendarul de elaborare a bugetului trebuie să cuprindă şi
etapa de planificare strategică.
O coordonare eficientă necesită o colaborare efectivă între SGG şi MFP, astfel încât
instituţiile de resort să primească mesaje coerente. În cazul revitalizării Consiliului
de Planificare Strategică, MFP alături de SGG va pregăti documentaţia ce urmează
a fi discutată cu privire la stabilirea/ revizuirea priorităţilor guvernamentale pe termen
mediu şi a plafoanelor de cheltuieli.

Consiliul de Planificare Strategică

Consiliul de Planificare Strategică ar trebui să fie organismul interministerial care să
aibă rolul definitoriu, la nivel guvernamental privind întregul proces de planificare
strategică.
La acest moment CPS nu este funcţional, el fiind instituit prin HG 750/2005 privind
înfiinţarea consiliilor interministeriale permanente, însă nefiind convocat niciodată
până în prezent.
Consiliul de Planificare Strategică ar trebui să fie forumul la nivel guvernamental
care să stabilească priorităţile majore ale Guvernului ce urmează a fi transpuse de
108
instituţii în planurile strategice instituţionale, să discute aspectele intersectoriale din
planuri şi să analizeze cadrul bugetar pe termen mediu.
În condiţiile în care CPS devine funcţional, procesul de planificare strategică va
începe la acest nivel cu stabilirea direcţiilor majore şi a priorităţilor. Numai după
acest pas, ministerele de resort şi alte instituţii vor demara elaborarea planurilor
strategice.

Reuniunea Pregătitoare a Şedinţei Guvernului

În situaţia actuală, cu un CPS nefuncţional, Reuniunea Pregătitoare a Şedinţei
Guvernului rămâne singurul forum integrat unde sunt prezentate şi discutate
aspectele intersectoriale ale planurilor strategice.
Secretariatul General al Guvernului va pregăti această reuniune şi va prezenta
principalele aspecte problematice, urmând ca participanţii (nivel politic şi înaltă
funcţie publică reprezentând toate ministerele) să dezbată şi să agreeze variantele
finale ale planurilor. Reuniunea pregătitoare devine astfel un adevărat mecanism de
concilere interministerială în privinţa procesului de planificare strategică.
Atunci când există o serie de aspecte ce rămân nesoluţionate la acest nivel (după o
serie de dezbateri în cadrul reuniunii pregătitoare), Secretariatul General al
Guvernului întocmeşte o notă cu aspectele asupra cărora nu s-a obţinut consens şi
o supune dezbaterii în cadrul Şedinţei Guvernului.

109
110
 CAPITOLUL 3. PROCESUL DE ELABORARE,
ACTUALIZARE ŞI APROBARE A PLANULUI
STRATEGIC INSTITUŢIONAL
Această secţiune prezintă succint procesul de elaborare a
planurilor strategice făcând recomandări privind perioada de
planificare, organizarea procesului şi calendarul de
elaborare/actualizare a planurilor strategice instituţionale.

Perioada acoperită de planul strategic: pentru a fi în acord cu procesul de

planificare bugetară, se recomandă ca Planul Strategic Instituţional să acopere o
perioadă de patru ani. Procesul de planificare strategică este ciclic, iar planul
strategic este un document care se actualizează anual, adăugându-se un an la
perioada de planificare. Monitorizarea planului se face anual, iar un proces de
evaluare ex-post se recomandă a fi făcut la fiecare 3-4 ani.

Iniţierea procesului de planificare strategică: în funcţie de participarea activă sau

nu a Consiliului de Planificare Strategică, procesul poate fi iniţiat în două variante:

a. La nivelul CPS unde DPP pregăteşte agenda şi documentele necesare analizei şi

stabilirii/ajustării priorităţilor pe termen mediu la nivelul guvernului;

b. La nivelul fiecărei instituţii – pe baza reglementărilor în vigoare şi urmare a

recomandărilor SGG, Grupul de management asistat din punct de vedere tehnic de
UPP, stabileşte calendarul de elaborare a Planului Strategic Instituţional.

Indiferent de varianta aleasă (în cazul iniţierii la CPS, trebuie să existe o susţinere
politică clară de la nivelul Primului Ministru), obligativitatea elaborării planurilor
strategice trebuie instituită printr-un act normativ. Astfel, actualele hotărâri de guvern
care descriu elaborarea componentei de management şi componentei de
programare bugetară, trebuie înlocuite cu un nou act normativ care să statueze
elaborarea planurilor strategice instituţionale, componentele planului precum şi
indicaţii metodologice. Acest nou act normativ va privi sistemul de planificare
strategică şi nu se va raporta doar la anul următor pentru elaborarea planurilor (se
va stabili sistemic modul de elaborare a planurilor strategice şi actualizarea lor
anuală).

111
 La nivel instituţional, prima şedinţă a grupului de management va stabili calendarul
pentru elaborarea documentului, datele limită precum şi persoanele/direcţiile
responsabile. Un astfel de calendar de elaborare poate fi structurat în maniera
descrisă mai jos:

Nr. Sarcină Rezultat Termen Departamente Persoana

scontat implicate/ responsabila

1. Pregătirea Mandatul, Zz/ll/an Grupul de X-ulescu,

mandatului, viziunii viziunea şi Management, DPP
şi a valorilor comune valorile UPP,
ale instituţiei comune sunt departamente
elaborate şi
adoptate de
Grupul
Management
2 Stabilirea direcţiilor … … … …
de acţiune
3 ... ... ... ... ...

Coordonarea intrainstituţională: este unul dintre cele mai importante obiective urmărite
pe parcursul procesului de elaborare a planului strategic instituţional. Se va urmări
implicarea tuturor structurilor din cadrul ministerului şi UPP va fi responsabilă pentru
asigurarea unei comunicări/consultări coerente. Odată ce aspectele sunt agreate la
nivelul grupului de management, proiectul de plan va fi transmis ministrului ca decident
politic ce urmează a-l aproba formal.

112
Acest proces precum şi rolul diverselor structuri implicate este reprezentat schematic în
figura de mai jos:

Ministru

Secretar de Secretar Secretar de

Stat/ decident General/ÎFP Stat/ decident
politic politic

Grup de
Management

Unitate Politici Departament

Publice Economic

Direcţie de acţiune 1 Direcţie de acţiune 2 Direcţie de acţiune 3

Departament 1 Departament 2, 3 Subgrup

sectorial

Coordonarea intersectorială: se realizează pe de o parte pe parcursul procesului

prin implicarea Secretariatului General al Guvernului şi Ministerului Finanţelor
Publice (organizarea de şedinţe comune cu toate ministerele, consultarea pe
documente la diferite stadii de elaborare etc), precum şi la nivelul Consiliului de
Planificare Strategică (dacă devine funcţional) sau al Reuniunii Pregătitoare a
Şedinţei Guvernului.
După procesul de consultare interministerială şi avizare a planurilor strategice de
către SGG şi MFP (procesul de avizare se poate derula formal – obligativitatea
avizului pentru fiecare plan, sau informal – fără un aviz obligatoriu, dar cu rol de
recomandare), Ministrul semnează varianta propusă şi o transmite pentru
prezentare în Reuniunea Pregătitoare.

113
 Aprobarea Planului Strategic Instituţional: Planul Strategic Instituţional se aprobă
la nivel de instituţie, prin ordin al conducătorului acesteia (în cazul ministerelor –
ordin de ministru). După aprobare, Planul Strategic Instituţional se publică pe pagina
de internet a instituţiei respective şi pe pagina de internet a Secretariatului General
al Guvernului.

Reprezentarea schematică a procesului de planificare strategică de la iniţiere până

la aprobare este prezentată în figura următoare:

Consiliul de Planificare
Strategică
Iniţiere proces
planificare

Elaborare plan strategic

Grup de management
Nivel instituţional

instituţional
DPP/ SGG MFP

Consiliul de
Proces de armonizare interministerială

Planificare Strategică

Ministru

Reuniune
Pregătitoare
Aprobarea PSI

Ministru

114
 SECŢIUNEA 3 – EXEMPLU: PLANUL
STRATEGIC AL MINISTERULUI
ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR 2010 – 2013

CAPITOLUL 1. PREZENTARE GENERALĂ

Acesta este un exemplu, iar datele prezentate nu corespund în
totalitate realității și nu sunt imputabile vreunei instituții din
administrația românească. Scopul este de a exemplifica modul de
elaborare a unui asemenea document

1. Rezumat executiv

Planul Strategic Instituţional al Ministerului Administraţiei şi Internelor este

documentul care stabileşte principalele direcţii de dezvoltare în domeniile
gestionate de minister precum şi resursele bugetare alocate pentru acestea.

Analiza situaţiei instituţionale reflectă în mod obiectiv punctele tari şi slabe ale
instituţiei precum şi oportunităţile sau riscurile generate de mediul extern şi care
pot avea impact semnificativ la nivelul obiectivelor asumate de minister. Astfel,
principalele puncte forte ale Ministerului Administraţiei şi Internelor rezultate în
urma analizei sunt capacitatea de coordonare şi monitorizare a politicilor
gestionate, adaptabilitatea la schimbări şi structura coerentă internă însă sunt o
serie de aspect care necesită îmbunătăţiri, cum ar fi comunicarea şi coordonarea
intraministerială, stabilirea unei politici de comunicare cu factorii interesaţi etc. De
asemenea, există o serie de factori externi evidenţiaţi în cadrul planului care pot
influenţa activitatea şi dezvoltarea viitoare a instituţiei, printer cei mai importanţi
aflându-se criza economic-financiară, instabilitatea legislativă, sau influenţele
politicii asupra managementului funcţiei publice.

Priorităţile Ministerului acoperă principalele domenii de politici publice gestionate

de MAI, urmărind modernizarea administraţiei, asigurarea unui climat de siguranţă
civică, gestionarea eficientă a situaţiilor de urgenţă.

Domeniile de politici publice gestionate de minister sunt prezentate în detaliu

urmărindu-se obiectivele şi ţintele stabilite, situaţia şi provocările din fiecare
direcţie de acţiune precum şi programele bugetare ce finanţează aceste direcţii de
acţiune. Fiecare program bugetar prezintă indicatorii de performanţă ce vor fi
urmăriţi şi nivelul actual şi estimate al acestora. Ministerul Administraţiei şi
115
 Internelor are 7 domenii de politici publice pe care le gestionează în mod direct -
Reforma administraţiei publice; Instituţia prefectului şi servicii deconcentrate;
Comunităţi locale; Ordine publică şi siguranţa cetăţeanului; Schengen şi cooperare
europeană; Prevenire şi combatere corupţie, protecţie internă, control şi audit
intern - şi o direcţie de acţiune privind creşterea capacităţii interne a ministerului
pentru coordonarea respectivelor domenii - Administrare centrală (suport).

Monitorizarea implementării Planului Strategic Instituţional va oferi date privind

rezultatele concrete obţinute raportate la cele estimate, modalitatea de utilizarea a
fondurilor publice alocate programelor bugetare precum şi performanţa
instituţională şi dinamica indicatorilor.

2. Mandat
Mandatul Ministerului Administraţiei şi Internelor este de a apăra drepturile şi
libertăţile fundamentale ale cetăţeanului, proprietatea publică şi privată, de a elabora
şi coordona implementarea prevederilor strategiilor şi programelor de reformă şi
restructurare în domeniile administraţiei publice centrale şi locale, de a îndeplini
obligaţiile ce îi revin României în calitate de stat membru al Uniunii Europene şi de a
participa la procesul de elaborare a politicilor şi actelor normative comunitare în
domeniile sale de competenţă.

3. Viziune
Ministerul Administraţiei şi Internelor acţionează pentru asigurarea ordinii publice
şi siguranţei cetăţeanului şi întărirea capacităţii instituţionale a administraţiei publice
centrale şi locale, în vederea susţinerii unui climat de siguranţă şi încredere şi a unei
administraţii eficiente pentru cetăţeni.

4. Valori comune

Transparenţă

Predictibilitate

Responsabilitate
Adaptabilitate

Eficienţă

116
 5. Analiza mediului instituţional

Ministerul Administraţiei şi Internelor este o structură dinamică ce trebuie să se

adapteze la schimbările din mediul economic social şi politic. Din punct de vedere
instituţional, MAI trebuie să facă faţă provocărilor şi angajamentelor asumate, iar
procesele şi procedurile interne trebuie să fie funcţionale şi eficiente.

5.1 Analiza mediului intern

STRUCTURA Ministerul Administraţiei şi Internelor (MAI) este format din Aparatul

ORGANIZATORICĂ Central (constituit din 22 direcţii de specialitate) şi 26 structuri
subordonate (Anexa 1).
În funcţie de domeniile prioritare în care activează, structurile Aparatului
Central pot fi grupate după cum urmează:

Structuri cu rol de reprezentare, coordonare, consiliere şi control

la nivelul structurilor de specialitate din cadrul MAI
Direcţia Generală Control şi Audit activităţi specifice de control şi audit intern la
Intern (DGCAI) structurile de specialitate şi în domeniile de
competenţă ale ministerului
Direcţia Generală Anticorupţie prevenirea şi combaterea corupţiei la nivelul
(DGA) personalului ministerului.
Direcţia Generală de Informaţii şi activităţi de informaţii, contrainformaţii şi securitate,
Protecţie Internă (DGIPI) în vederea asigurării ordinii publice, prevenirii şi
combaterii ameninţărilor la adresa securităţii
naţionale privind misiunile, personalul, patrimoniul şi
informaţiile clasificate din cadrul ministerului

Direcţia Juridică (DJ) coordonarea activităţii de elaborare, avizare şi

promovare a proiectelor de acte normative privind
administraţia publică şi din domeniul ordinii şi
siguranţei publice; avizarea pentru legalitate a
actelor administrative cu caracter normativ sau
individual elaborate sau emise de conducerea
ministerului, etc
Unitatea de Politici Publice (UPP) Coordonarea procesului de elaborare a politicilor
publice precum şi întărirea capacităţii ministerului
privind analiza de politici, planificare strategică,
management
Direcţia Generală pentru Coordonarea şi controlul activităţilor privind
Comunicaţii şi Tehnologia dezvoltarea, înzestrarea, investiţiile şi
Informaţiei (DGCTI) aprovizionarea tehnico-materială în domeniul
comunicaţiilor şi tehnologiei informaţiei
Structuri cu rol în reforma administraţiei publice

Unitatea Centrală pentru Reforma Coordonarea şi monitorizarea procesului de reformă

Administraţiei Publice (UCRAP) a administraţiei publice
Direcţia pentru Dezvoltarea Gestionarea şi implementarea Programului
Capacităţii Administrative (DDCA): Operaţional „Dezvoltarea Capacităţii Administrative”
Direcţia pentru Politici Fiscale şi Asigurarea aplicării politicilor fiscale şi bugetare
Bugetare Locale (DPFBL) locale prevăzute în Programul de Guvernare şi în
documentele programatice şi strategice ale
Guvernului şi MAI.

117
 Structuri cu rol în relaţionarea cu instituţia prefectului
Direcţia pentru Relaţiile
Instituţiile Prefectului (DRIP)
Direcţia pentru Serviciile Publice
Deconcentrate (DSPD)
Structuri cu rol în relaţionarea cu comunităţile locale
Direcţia pentru Comunităţi Locale,
Zone Asistate, Ajutor de Stat şi
Parteneriat cu Structurile
Asociative (DCLZAASPSA)
Direcţia pentru Servicii de Interes
General, Investiţii şi Dezvoltare
Locală (DSIGIDL)
Structuri cu rol în coordonarea activităţilor din domeniul ordinii publice şi siguranţei
Direcţia Generală Management
Operaţional (DGMO)
Structuri cu rol în domeniul afacerilor europene
Direcţia Afaceri Europene şi Relaţii
Internaţionale (DAERI)
Direcţia Schengen (DS)
Direcţia Generală Resurse Umane
(DGRU):
Direcţia Generală Financiară (DGF)
Direcţia Logistică (DL)
cu Asigurarea monitorizării, îndrumării şi a controlului
de specialitate al activităţii prefecţilor, subprefecţilor
şi a personalului din cadrul instituţiilor prefectului, cu
privire la exercitarea atribuţiilor prevăzute de lege.
Asigurarea relaţiei cu compartimentele de
specialitate din cadrul instituţiilor prefectului, pentru
monitorizarea serviciilor publice deconcentrate ale
ministerelor şi ale celorlalte organe de specialitate
ale administraţiei publice central.
Coordonează relaţionarea cu structurile
administraţiei publice locale (asistenţă socială,
stimulare investiţii şi parcuri industriale, ajutor de
stat, concurenţă etc ).
Exercită atribuţiile şi responsabilităţile ce revin
ministerului în calitate de autoritate competentă a
administraţiei publice centrale pentru domeniul
serviciilor comunitare de utilităţi publice
cetăţeanului
Coordonarea misiunilor de ordine publică,
monitorizarea situaţiei operative la nivel naţional,
planificarea în sistem integrat a reacţiilor forţelor de
ordine şi siguranţă publică în situaţii de criză,
planificarea structurală şi managementul
organizatoric, analiza strategică şi evaluarea
riscurilor, planificarea resurselor materiale,
rechiziţiilor şi controlul armamentelor, gestionarea
documentelor specifice MAI ce vizează activitatea
Consiliului Suprem de Apărare a Ţării şi planificarea
resurselor de aviaţie
Coordonarea la nivelul ministerului a activităţilor în
domeniul afacerilor europene şi relaţiilor
internaţionale
Atribuţii generale şi specifice pentru a asigura
coordonarea şi monitorizarea activităţilor legate de
îndeplinirea criteriilor necesare aderării la Spaţiul
Schengen.
Direcţii suport
Coordonarea politicii de resurse umane a
ministerului
Planificarea şi execuţia bugetară la nivelul
ministerului
Planificare, metodologie şi pregătire logistică,
intendenţă şi administrare a patrimoniului imobiliar,
asigurare tehnică a mijloacelor de mobilitate, a
armamentului şi tehnicii speciale, dezvoltare tehnică
şi standardizare, controlul calităţii în construcţii şi
protecţia mediului
118
Direcţia Informare şi Relaţii Publice
(DIRP)
Secretariatul General (SG)
Direcţia Medicală (DM)
Transparenţă decizională, informare şi relaţii
publice, realizarea publicaţiilor, filmelor şi
materialelor audiovizuale cu privire la domeniul
specific
Derularea operaţiunilor tehnice privind primirea,
evidenţa, trierea, repartizarea, urmărirea soluţionării
documentelor, manipularea, selecţionarea,
păstrarea şi arhivarea documentelor adresate
conducerii ministerului; traducerea corespondenţei
conducerii ministerului; activităţile de relaţii cu
publicul
Activitate sanitară umană, farmaceutică şi sanitar-
veterinară în toate unităţile ministerului

CONDUCEREA Conducerea Ministerului Administraţiei şi Internelor se exercită

MINISTERULUI ŞI de către ministru. Ministrul administraţiei şi internelor are calitatea de
ordonator principal de credite. Ministrul reprezintă şi angajează
RELAŢII INTRA- Ministerului Administraţiei şi Internelor în raporturile cu celelalte
INSTITUŢIONALE autorităţi publice, precum şi cu alte persoane fizice şi juridice din ţară
şi din străinătate. În exercitarea atribuţiilor legale, ministrul
administraţiei şi internelor emite ordine şi instrucţiuni, care pot avea
caracter normativ sau individual.

În subordinea directă a ministrului îşi desfăşoară activitatea 6 secretari de stat

şi secretarul general al Ministerului Administraţiei şi Internelor. Secretarii de stat şi
secretarul general răspund de organizarea şi conducerea activităţii structurilor
coordonate, potrivit competenţelor stabilite prin ordin al ministrului administraţiei şi
internelor.

Pe lângă ministrul administraţiei şi internelor funcţionează Colegiul

ministerului, ca organ consultativ. Colegiul dezbate problemele principale privind
activitatea ministerului, adoptă recomandări pentru perfecţionarea managementului
ministerial şi asigură managementul procesului de elaborare a Planului strategic al
ministerului.

Conducerea fiecărei structuri de specialitate este asigurată de un director

general sau director, care reprezintă instituţia atât în relaţiile intra-instituţionale, cât
şi în relaţiile cu terţii. Fiecare structură este organizată pe compartimente de
specialitate (servicii şi birouri), conducerea acestora fiind asigurată de către şefi de
servicii/ şefi de birouri.

Între structurile Aparatului Central nu există relaţii de subordonare, ci numai

relaţii de cooperare. În unele situaţii se pot constitui grupuri de lucru cu reprezentanţi
din direcţii diferite, coordonarea activităţii acestora fiind asigurată de o singură
structură, nominalizată anterior în acest sens, prin ordin al ministrului administraţiei
şi internelor sau prin dispoziţii ale secretarilor de stat.

119
STRUCTURA În cadrul Aparatului Central al Ministerului Administraţiei şi Internelor,
PERSONALULUI în prezent, îşi desfăşoară activitatea 2322 persoane. Următoarele categorii
de personal sunt încadrate la nivelul Aparatului Central:

Pe componenta ordine şi siguranţă publică Pe componenta administraţie publică

Categorii de personal Posturi Categorii de Posturi

Existente Ocupate personal Existente Ocupate
Poliţişti 2497 1933 Manageri publici 27 22
Cadre militare 5 4 Funcţionari publici 245 215
Funcţionari publici / 111 86 Personal contractual 114 62
Personal contractual Total 382 299
Total 2513 2023

În ceea ce priveşte specializările existente la nivelul resurselor umane din

Ministerul Administraţiei şi Internelor predomină specializările juridice, economice,
tehnice, şi într-o proporţie mai mică, alte specializări, din domeniul managementului
şi al ştiinţelor umaniste.

Cursurile de specializare urmate de personalul angajat au avut loc atât la iniţiativa

conducerii structurii cât şi la propria iniţiativă a personalului şi au vizat programe de
scurtă/medie durată, în domenii de interes, precum: management, comunicare,
relaţii publice, politici publice, finanţe, contabilitate, achiziţii publice, fonduri
structurale. De asemenea, prin intermediul şedinţelor organizate cu o anumită
periodicitate la nivelul fiecărei direcţii, se realizează transfer de know-how între
angajaţi.

RESURSE MATERIALE La nivelul dotărilor materiale de care dispune Ministerul

Administraţiei şi Internelor, au fost identificate, prin analiza
SWOT, următoarele aspecte:

 Există o slabă dotare cu software specific pe domenii de activitate, astfel încât să se

asigure o eficientizare a activităţilor curente, dar şi pentru realizarea unor obiective
strategice (simplificarea procedurilor, modernizare, corelare cu baze de date
internaţionale);
 Există un deficit în ceea ce priveşte spaţiul pentru birouri, spaţiul pentru întâlniri de
lucru şi în special spaţiul pentru depozitarea documentelor de lucru şi arhivarea lor;
 Infrastructura, deşi aflată în curs de modernizare (mobilier, maşini, echipamente), este
insuficientă pentru necesarul existent (raportat la numărul de angajaţi);
 Există un grad ridicat de dotări materiale şi tehnice, corespunzătoare, atât din punct
de vedere cantitativ, cât şi calitativ, în structurile care au derulat proiecte ample, în
parteneriat cu instituţii internaţionale, şi care au deja experienţă în gestionarea
fondurilor externe.

120
RESURSE Resursele financiare ale Ministerului Administraţiei şi Internelor
FINANCIARE sunt cele aprobate prin Legea nr.18/2009 a bugetului de stat pe anul
2009. Bugetul ordonatorului principal de credite (Aparat propriu), se
prezintă astfel:

Buget pe ultimii 3 ani

mii lei
Anul Ordine şi siguranţă publică Administraţie publică
Alocat Utilizat Alocat Utilizat
2006 277.546 269.711 44.555 40.672
2007 301.273 282.191 665.245 566.795
2008 367.219 268.298 774.733 729.511

ORDINE SI SIGURANTA PUBLICA ADMINISTRATIE PUBLICA

400000 900000
367.219 774.733
350000 800000 729.511
301.273 665.245
300000 277.546 269.711 282.191 268.298 700000
600000 566.795
250000
500000
200000
400000
150000
300000
100000 200000 44.555
50000 2006 2007 2008 100000 40.672
2006 2007 2008
0 0
1 2 3 1 2 3

Anul Alocat Utilizat Anul Alocat Utilizat

RELAŢII INTER- Ministerul Administraţiei şi Internelor organizează şi desfăşoară

INSTITUŢIONALE acţiuni de cooperare cu structuri similare din alte ţări, în limitele de
competenţă conferite de lege, în scopul realizării unor schimburi de
date şi informaţii menite să asigure perfecţionarea metodelor şi
mijloacelor de muncă, precum şi implementarea, în activitatea
proprie, a standardelor promovate pe plan internaţional.

În situaţii concrete, pentru documentarea unor acţiuni specifice, se pot desfăşura, cu

respectarea procedurilor legale, activităţi comune cu structurile similare din statele
cu care sunt încheiate acorduri sau convenţii de cooperare, ori alte forme de
înţelegeri bilaterale.

Structurile Ministerului Administraţiei şi Internelor, dezvoltă relaţii de colaborare cu

reprezentanţi ai societăţii civile din ţară (mass-media, asociaţii şi organizaţii
neguvernamentale), pe domenii de interes public clar determinate şi în limitele legii.
Cu aceste structuri se colaborează atât în scopul schimbului de informaţii relevante
pentru activitatea ministerului, cât şi pentru susţinerea unor activităţi specifice
informării şi publicităţii.

Totodată, sunt încheiate parteneriate atât cu instituţii publice cât şi cu organizaţii

neguvernamentale din ţară şi din străinătate, pe domenii de interes specifice
priorităţilor Ministerului Administraţiei şi Internelor, conform protocoalelor existente.
Este important de subliniat rezultatele pozitive obţinute în cadrul parteneriatelor de
structuri ale MAI responabile de îndeplinirea priorităţilor la nivel strategic: Direcţia
Generală Anticorupţie, Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice.

121
 Ţinând cont de cele mai sus prezentate şi de punctele tari şi punctele slabe ale
Ministerul Administraţiei şi Internelor relevate de analiza SWOT (Anexa 2), pot fi
desprinse următoarele concluzii cu privire la mediul intern al ministerului:

 Managementul este orientat mai degrabă pe administrarea resurselor şi mai puţin

către atingerea de rezultate, performanţă şi planificare strategică. Persistă, în egală
măsură, un volum important de activităţi neprogramate în volumul de muncă al
angajaţilor;
 Specializarea resurselor umane şi implicit plafonarea trebuie luate în considerare
ca posibili factori care au repercursiuni negative asupra carierei angajaţilor şi trebuie
identificate pârghii de monitorizare şi încurajare a performanţei şi a carierei, inclusiv
a mobilităţii interne;
 Comunicarea internă şi externă constituie una din metodele prin care se poate
obţine efectul sinergic la nivelul MAI;
 Trebuie găsite soluţii pentru îmbunătăţirea infrastructurii IT, asigurării unui spaţiu
corespunzător pentru birouri şi pentru arhivarea documentelor.

5.2 Analiza mediului extern

Luând în considerare specificul activităţilor Ministerului Administraţiei şi Internelor,

trebuie recunoscută existenţa a o serie de factori declanşatori de schimbări externe
majore, cu posibile implicaţii politice, economice, sociale, tehnologice, legislative şi
de mediu asupra activităţii instituţiei.

Un prim astfel de factor declanşator îl constituie actuala Criză economică şi

financiară mondială, care va continua să exercite o influenţă de ordin economic,
social şi politic la nivel mondial, cu incidenţă inevitabilă şi greu de anticipat asupra
climatului social, politic şi economic naţional, şi implicit asupra activităţilor instituţiilor
Statului Român, deci şi a MAI.

Actuala situaţie economică precară, caracterizată prin înregistrarea unui deficit

bugetar de 1,5% în primul trimestru al anului în curs, precum şi prin previziunile ca
România ar urma să înregistreze în anul 2009 un deficit bugetar anual de
aproximativ 8,0 % şi o creştere economică puternic negativă generează un climat
dominat de confuzie, incertitudine şi teamă cu privire la îndeplinirea obiectivelor
stabilite asumate anterior.

De asemenea, conform angajamentelor asumate de Guvernul României, o serie

măsuri anticriză vor fi luate iar impactul acestora se va resimţi la nivelul domeniilor
gestionate de minister (eg. Reducerea cheltuielilor publice,disponibilizări de
personal din rândul bugetarilor, insuficienţa fondurilor pentru formare profesională,
îngheţarea salariilor, renunţarea la unele sporuri pentru personalul MAI etc)

Accentuarea actualei Crize economice şi financiare mondiale ar putea fi o sursă

generatoare de instabilitate politică, socială şi economică în zonele aflate în
proximitatea României, fapt ce ar putea afecta activitatea Poliţiei de Frontieră
Române, printr-o intensificare a fenomenelor infracţionale în zonele frontaliere ale
României.

Disponibilizările majore de personal atât în sectorul privat cât şi în cel public, precum
şi lipsa alternativei de absorbţie a forţei de muncă prezintă riscul ca, în anumite
122
 zone, întregi comunităţi să fie afectate de şomaj, ceea ce poate avea un impact
negativ mutiplu, caracterizat prin degradarea climatului familial, pe fondul
problemelor financiare ale membrilor familiei, creşterea numărului consumatorilor de
droguri, care în lipsa surselor financiare pentru procurarea acestora pot recurge la
săvârşirea de infracţiuni, precum şi iniţierea unor acţiuni de protest cu caracter
spontan sau organizat, de amploare locală sau naţională, din partea persoanelor cu
venituri reduse sau a celor recent afectate de efectele crizei mondiale.

În acelaşi timp, angajamentele asumate în relaţie cu FMI, Comisia Europeană şi

Banca Mondială pot reprezenta stimulente eficiente de a promova o serie de măsuri
de reformă în domeniile gestionate de minister, în special privind reforma
administraţiei, reorganizarea structurilor administrative şi promovarea unui
management orientat spre performanţă.

Un alt factor care influenţează în mod direct eficienţa şi eficacitatea măsurilor

promovate de minister e reprezentat de instabilitatea din plan politic care are
repercusiuni asupra managementului înaltei funcţii publice (secretari generali,
prefecţi, inspectori guvernamentali) şi generează modificări privind priorităţile şi
obiectivele asumate la nivelul ministerului.

De asemenea, posibilele modificări ale cadrului legal european vor impune noi
ajustări şi armonizări ale cadrului legal la nivel naţional, cu influenţă directă asupra
competenţelor sau a activităţii desfăşurate la nivelul autorităţilor competente în
domeniu (ex. aspecte care vizează aderarea Românie la spaţiul Schengen, lipsa
sau neactualizarea cadrului juridic de cooperare cu alte state, relaxarea politicii
privind migraţia legală a cetăţenilor străini ce provin din state terţe).

Eventualele modificări ale legislaţiei europene, care ar necesita o armonizare a

cadrului legal la nivel naţional, pot avea implicaţii asupra accesării de către România
a fondurilor structurale europene, precum şi asupra continuităţii reformei
administraţiei publice din România, privind accelerarea procesului de
descentralizare şi deconcentrare.

În acelaşi timp, ministerul acţionează în parteneriat cu alte instituţii ale administraţiei

publice centrale şi locale, iar în multe situaţii succesul implementării politicilor iniţiate
depinde de performanţa şi sprijinul acestora. Astfel, în ceea ce priveşte reforma
administraţiei şi promovarea unui management orientat spre rezultate, iniţiativele
MAI sunt complementare celor ale Secretariatului General al Guvernului privind
planificarea strategică şi coordonarea politicilor publice. În ceea ce priveşte
managementul financiar, Ministerul Finanţelor Publice este cel mai important actor
din peisajul administrativ. De asemenea, schimbările structurale şi organizaţionale în
cadrul ministerului sau instituţiilor subordonate pot afecta în mod direct realizarea
mandatului şi a obiectivelor stabilite, necesitând un nou proces de planificare şi
stabilire a ţintelor în concordanţă cu designul instituţional existent (ex. INA care va fi
integrată în ANFP, cu impact direct asupra mandatului instituţiei).

Dintre riscurile evidenţiate în Analiza SWOT, menţionăm:

 Percepţia decidenţilor politici asupra domeniului funcţiei publice, reflectată în deciziile
strategice asociate contextului politic;
 Rezistenţa potenţială a cetăţenilor şi a actorilor implicaţi la schimbările propuse în
sectoarele prioritare;
 Modificarea frecventă a priorităţilor;
123
 Lipsa de atractivitate a sectorului public;
 Lipsa de încredere a beneficiarilor în accesarea fondurilor structurale, mai ales a
FSE;
 Capacitatea redusă de a depune proiecte pentru accesarea de fonduri la nivel local
(sate, comune);

6. Priorităţile MAI

1. Continuarea reformei administraţiei publice prin declanşarea reală a

procesului de descentralizare, modernizarea administraţiei publice,
absorbţia fondurilor structurale, implementarea politicilor financiar-
fiscale şi bugetare la nivelul administraţiei publice locale, eficentizarea
serviciilor publice şi profesionalizarea funcţiei publice.

2. Asigurarea unui climat de siguranţă civică prin eficientizarea acţiunilor

de prevenire şi combatere a infracţionalităţii, precum şi sporirea
autorităţii instituţiilor de aplicare a legii în domeniul ordinii şi siguranţei
publice prin consolidarea relaţiilor de cooperare la nivel naţional şi
internaţional pentru creşterea încrederii cetăţenilor în instituţiile statului.

3. Consolidarea statutului României de membru activ în structurile

Uniunii Europene, în domeniile aflate în competenţa exclusivă a
Ministerului Administraţiei şi Internelor sau în cea partajată cu alte
ministere, precum şi pregătirea României pentru aderarea la spaţiul
Schengen.

4. Eficientizarea acţiunilor de prevenire şi gestionare a situaţiilor de

urgenţă şi asigurarea stocurilor rezerve de stat necesare economiei
naţionale şi a teritoriului pentru apărare, precum şi respectarea
prevederilor actelor internaţionale referitoare la controlul armamentelor,
creşterea încrederii şi securităţii.

124
 7. Direcţii de acţiune

Domeniile de politici publice gestionate de Ministerul Administraţiei şi Internelor

sunt următoarele:
 Reforma administraţiei publice;
 Instituţia prefectului şi servicii deconcentrate;
 Comunităţi locale;
 Ordine publică şi siguranţa cetăţeanului
 Schengen şi cooperare europeană
 Prevenire şi combatere corupţie, protecţie internă, control şi audit intern
 Administrare centrală (suport)

Pentru exemplificare, sunt prezentate în continuare două dintre direcțiile de

acțiune ale Ministerului Administrației și Internelor.

125
126
CAPITOLUL 2. REFORMA ADMINISTRAŢIEI
PUBLICE

1. Situaţia curentă

Aderarea României la Uniunea Europeană a impus societăţii

româneşti un continuu proces de schimbare în care toate
elementele de ordin social, economic, politic şi civic au cunoscut
o nouă dinamică. Introducerea unei dimensiuni europene în
sistemul administraţiei publice, în conformitate cu valorile
administrative care definesc spaţiul european, a constituit o
prioritate pentru Ministerul Administraţiei şi Internelor, în
calitatea sa de coordonator al întregului proces de reformă şi
modernizare a administraţiei publice româneşti.

În acord cu cerinţele impuse de reglementările europene, axate pe întărirea

capacităţii instituţionale a întregului sistem administrativ, îmbunătăţirea calităţii
serviciilor publice furnizate populaţiei şi extinderea culturii eficienţei în activitatea din
sectorul public, activităţile desfăşurate de MAI au vizat, pe de o parte, procesul de
reformă, în sensul restructurării instituţionale concomitent cu procesul de
descentralizare, iar pe de altă parte, procesul de modernizare, prin trecerea de la
modelul birocratic, bazat pe respectarea strictă a procedurilor, la un management
modern, focalizat pe rezultate şi pe cheltuirea eficientă a banului public.

În baza acestor considerente, activitatea derulată de structurile de specialitate cu

competenţe în domeniul reformei administraţiei publice se focalizează pe
modernizarea administraţiei publice şi coordonarea procesului de
reformă;îmbunătăţirea capacităţii administrative; dezvoltarea politicilor financiar-
fiscale şi bugetare la nivelul administraţiei publice locale; managementul funcţiei
publice precum şi formarea continuă a resurselor umane din administraţie publică.

În vederea îndeplinirii obiectivelor asumate privind modernizarea administraţiei

publice, descentralizarea administrativă, respectiv monitorizarea procesului de
reformă a administraţiei publice, UCRAP asigură expertiză şi asistenţă tehnică de
specialitate autorităţilor administraţiei publice centrale şi locale pentru
implementarea de instrumente moderne în vederea eficientizării activităţii
desfăşurate, adaptarea şi implementarea strategiilor de reformă instituţională,
elaborarea şi implementarea strategiilor sectoriale de descentralizare, dezvoltă
proiecte şi elaborează reglementări în scopul simplificării şi îmbunătăţirii procedurilor
administrative, asigură implementarea proiectelor cu finanţare naţională/
internaţională derulate la nivelul UCRAP, elaborează propuneri de proiecte cu
finanţare internaţională în susţinerea procesului de reformă a administraţiei publice.

Printre rezultatele concrete înregistrate în cursul anului 2008 în ceea ce priveşte

promovarea unor instrumente de modernizare menţionăm:

127
 Implementarea Cadrului comun de Autoevaluare a modului de funcţionare a
instituţiilor publice (CAF). În anul 2008, au implementat CAF 18 instituţii publice,
dintre care: 10 instituţii ale prefectului, 2 consilii judeţene, 3 servicii publice
deconcentrate, 2 ministere (la nivelul unor direcţii generale), 1 primărie de municipiu.
200 de persoane au fost instruite pe tema CAF.

p rim ă ri e

m in is t e re

i n s t it u ţ ii a le
Instituţii care au
s e rv i c ii p u b li c e p re f e c t u lu i implementat CAF în anul
d e c o n c e n t ra t e 2008
c o n s il ii
j ude ţen e

 Adaptarea şi actualizarea Programelor Multianuale de Modernizare (PMM) la

nivelul instituţiilor prefectului şi consiliilor judeţene;
 Au fost implementate o serie de proiecte cu finanţare externă care contribuie la
accelerarea reformei administraţiei publice, după cum urmează:
 Derularea proiectului „Schema tinerilor profesionişti”, finanţat prin fonduri
PHARE şi continuarea acestui program prin implementarea celui de-al
patrulea ciclul YPS;
 Derularea proiectului „Continuarea luptei împotriva corupţiei în administraţia
publică” (Phare/2006/018-147.01.05.01, RO06/IB/JH 05);
 Implementarea schemei de granturi „Fondul de modernizare pentru
dezvoltarea administraţiei la nivel local III –IV”, finanţat din fonduri Phare. 159
de autorităţi publice locale beneficiază de acesta schemă de granturi;

 Au fost elaborate şi depuse spre finanţare din Programul Operaţional Dezvoltarea

Capacităţii Administrative a următoarelor proiecte:
 Administratorul public - factor de succes pentru un management eficient la
nivel local;
 Asociaţiile de dezvoltare intercomunitară – instrument pentru furnizarea în
comun, în condiţii de calitate şi eficacitate, a serviciilor publice locale;
 Mecanisme moderne pentru o administraţie eficientă;
 Studiul diagnostic privind nivelul fenomenului de corupţie în administraţia
publică locală;
 Dezvoltarea Metodologiei Modelul Costului Standard pentru cetăţeni;
 Un cadru legislativ mai coerent pentru o administraţie publică mai eficientă;

 Au fost elaborate o serie de documente de politici publice şi acte normative în

acest domeniu:
 Strategia Naţională Anticorupţie privind sectoarele vulnerabile şi administraţia
publică locală pe perioada 2008-2010, aprobată prin Hotărârea de Guvern
nr.609/2008;
 Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.92/2008 privind statutul funcţionarului
public denumit manager public
 Hotărârea de Guvern nr.1360/2008 privind aprobarea Tezelor prealabile ale
proiectului Codului de procedură administrativă;
128
 În vederea întăririi capacităţii administrative, prin intermediul DDCA, MAI
gestionează Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative (PO
DCA). DDCA asigură lansarea cererilor de proiecte pentru PO DCA, expertiza
tehnică pentru managementul activităţilor de implementare a PO DCA, un
management financiar riguros şi eficient al fondurilor programului operaţional,
monitorizarea şi controlul utilizării fondurilor alocate prin programul operaţional.
Dintre principalele activităţi realizate, amintim în continuare:
 Elaborarea şi operaţionalizarea sistemului de management şi control al PO
DCA;
 Elaborarea şi finalizarea Documentului Cadru de Implementare a PO DCA;
 Organizarea de seminarii şi sesiuni de training ale beneficiarilor în teritoriu. În
2008, au participat un număr de 45 de persoane din 10 judeţe ale regiunilor
de dezvoltare Centru şi Nord-Vest;
 Organizarea şi lansarea în anul 2008 a 4 cereri de proiecte, respectiv 5 cereri
de idei de proiecte;
 Până la data de 15 decembrie 2008 au fost depuse în vederea evaluării un
număr de 205 de cereri de proiecte, în valoare totală de aproximativ
318.437.331 Euro, respectiv un număr de 15 fişe de proiect, în valoare totală
de aproximativ 113.541.455 Euro, cuprinzând idei de proiecte ce vizează
intervenţii la nivelul administraţiei publice centrale şi locale;

350000000

300000000
cereri de idei de proiecte
valoare totala euro

250000000

200000000 nr. cereri de proiecte

150000000 nr. fişe de proiect
cereri de proiecte
100000000

50000000
0 1 2 3 4 5 6
0
1 2 3

Număr cereri de proiecte şi cereri de idei de proiecte Număr cereri de proiecte şi fişe de proiect depuse la
lansate de DDCA în 2008 DDCA în 2008/ valoare totală

În ceea ce priveşte managementul funcţiei publice, Agenţia Naţională a

Funcţionarilor Publici a continuat iniţiativele de profesionalizare a funcţiei publice şi
de introducere de noi mecanisme pentru promovarea unei abordări orientate către
performanţă şi rezultate. La momentul actual, corpul funcţionarilor publici
înregistrează aproximativ 140000 de funcţionari. O situaţie a funcţionarilor publici
este prezentată în tabelul următor:

129
 Număr total de
funcţionari Administraţia Administraţia publică Administraţia
Total
publici pe publică de stat teritorială deconcentrată publică locală
categorii
Categoria înalţi
funcţionari
publici 72 124 0 196
Categoria
funcţionari
publici de
conducere 1688 6469 6055 14212
Categoria
funcţionari
publici de
execuţie 10054 51313 46595 107962
Funcţionari
publici care
ocupă funcţiile
de: auditor,
consilier, expert,
inspector la
gradul superior 5045 15654 na 20699

În vederea planificării şi implementării planurilor anuale de perfecţionare în cadrul

autorităţilor şi instituţiilor publice, ANFP emite acte normative cu scopul de
reglementare şi gestionare a funcţiei publice. Dintre iniţiativele recente menţionăm:

 Elaborarea raportului privind procedura de analiză a nevoilor de formare în

administraţia publică din România;
 Aprobarea termenelor şi a formatului standard de transmitere a datelor şi
informaţiilor privind planul anual de perfecţionare profesională şi fondurile
alocate în scopul instruirii funcţionarilor publici;
 Elaborarea proiectului de hotărâre de Guvern pentru aprobarea normelor
privind formarea profesională a funcţionarilor publici, aprobat prin Hotărârea
de Guvern nr.1066/2008;

130
În ceea ce priveşte asigurarea formării continue a resurselor umane din
administraţia publică, INA organizează programe de perfecţionare de scurtă
durată pentru funcţionarii publici care ocupă funcţii publice de conducere şi de
execuţie, programe de formare specializată destinate înalţilor funcţionarilor publici şi
managerilor publici. Astfel se poate menţiona:

o Organizarea în anul 2008 a unui număr de

310 programe la care au participat 6.840
cursanţi, în domenii precum: achiziţii publice,
proiecte şi finanţări din instrumente
structurale, organizaţia publică şi
problematicele ei (management, comunicare,
relaţii publice, politici publice, finanţe,
contabilitate);
o Centrele regionale de formare au organizat în
2008 un număr de 757 programe de
perfecţionare, cu un număr de 1.652
participanţi;

În vederea elaborării şi implementării politicilor financiar-fiscale şi bugetare la nivelul

administraţiei publice locale, DPFBL elaborează analize privind îmbunătăţirea
echilibrării bugetelor locale, creşterea gradului de autofinanţare şi a descentralizării
unor cheltuieli, elaborează proiecte de acte normative cu relevanţă în domeniu,
formulează propuneri referitoare la aplicarea corectă a programului informatic şi a
metodologiei de repartizare a sumelor de echilibrare a bugetelor locale, pe fiecare
judeţ şi unitate administrativ-teritorială în parte. Dintre rezultatele înregistrate, pot fi
precizate:

 Realizarea Ghidului privind elaborarea standardelor de cost şi calitate vizând

domeniile educaţie şi asistenţă socială;
 Fundamentarea şi elaborarea următoarelor acte normative:
 Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.28/2008 pentru modificarea şi
completarea Legii nr.273/2006 privind finanţele publice locale, publicată în
MOF nr.217/2008;
 Participarea la elaborarea actelor normative promovate privind modificarea şi
completarea Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal, Titlul IX Impozite şi Taxe
Locale;
 Ordonanţa de urgenţă nr.37/2008 privind reglementarea unor măsuri
financiare în domeniul bugetar, publicată în MOF nr.276/2008;
 Elaborarea cererii de finanţare pentru proiectul „Realizarea arhitecturii
sistemului informaţional şi a structurii bazei de date economico-financiare ale
autorităţilor administraţiei publice locale”, spre a fi finanţat din PO DCA;

131
 2. Obiective şi ţinte

Obiectivele şi ţintele urmărite pe termen mediu (2010 - 2013) de Ministerul

Administraţiei şi Internelor în domeniul reformei administraţiei publice sunt:

 Restructurarea profundă a administraţiei publice centrale şi locale,

urmărindu-se realizarea unui model organizaţional eficient al structurilor
administrative, în paralel cu reducerea cheltuielilor publice;
 Promovarea de instrumente moderne de management (planuri strategice,
CAF, planuri de modernizare) la nivelul a 80% din structurile administrative
 Reducerea cheltuielilor publice aferente sectorului bugetar cu 30%

 Coordonarea şi monitorizarea procesului de modernizare a administraţiei

publice în vederea îmbunătăţirii/ eficientizării modului de funcţionare a administraţiei
publice şi creşterii gradului de satisfacţie al cetăţenilor;
 Aplicarea SCM pentru serviciile publice destinate cetăţenilor şi reducerea cu
40% a barierelor administrative aferente

 Întărirea capacităţii administraţiei publice prin realizarea unui ritm înalt de

absorbţie a fondurilor europene şi asigurarea resurselor financiare necesare pentru
cofinanţarea proiectelor finanţate din aceste fonduri;
 Asigurarea unui grad real anual de absorbţie de cel puţin 90% din cel
planificat

 Dezvoltarea unui corp de funcţionari publici profesionist, stabil şi imparţial;

 Promovarea unui nou sistem de evaluare a funcţionarilor publici orientat spre
performanţă şi realizarea obiectivelor stabilite
 Dezvoltarea cadrului de competenţe specifice funcţiilor publice în
concordanţă cu abordarea managerială
 Gestionarea eficientă a programelor de formare continuă a funcţionarilor
publici şi asigurarea unui grad de 40% de înnoire a curriculei
 Reorganizarea corpului înalţilor funcţionari publici

132
 3. Instituţii subordonate
În subordinea Ministerului Administraţiei şi Internelor funcţionează următoarele
structuri cu competenţă în domeniul reformei administraţiei publice:

Institutul Naţional de Administraţie (INA): instituţie de specialitate cu rol în

asigurarea formării continue în administraţia publică, elaborarea strategiei de
formare continuă a funcţionarilor publici, coordonarea celor opt centre regionale de
formare continuă pentru administraţia publică locală şi diseminarea informaţiilor şi
activităţilor de formare continuă în cadrul reţelelor de parteneri naţionali şi
internaţionali.

Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici (ANFP): instituţie de specialitate cu rol

în asigurarea aplicării Programului de guvernare şi strategiilor în domeniul
managementului funcţiei publice şi al funcţionarilor publici.

4. Acte normative şi documente de politici publice

relevante

Cele mai relevante actele normative care reglementează domeniul reformei

administraţiei publice sunt următoarele:
 Legea nr.286/2006 pentru modificarea şi completarea Legea administraţiei publice
locale nr.215/2001, cu modificările şi completările ulterioare;
 Legea nr.188/1999, republicată, privind statutul funcţionarilor publici, cu modificările
şi completările ulterioare;
 Legea nr. 53/2003 privind Codul muncii;
 Legea nr.7/2004, republicată, privind Codul de conduită a funcţionarilor publici;
 Legea nr.477/2007 privind codul de conduită al personalului contractual;
 Legea nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenţei în
exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor publice şi în mediul de afaceri,
prevenirea şi sancţionarea corupţiei, cu modificările şi completările ulterioare;
 Legea cadru a descentralizării nr.195/2006;
 Hotărârea de Guvern nr.139/2008 privind aprobarea Normelor metodologice de
aplicare a Legii cadru a descentralizării nr.195/2006;
 Hotărârea de Guvern nr.457/2008 privind cadrul instituţional de coordonare şi de
gestionare a instrumentelor structurale;
 Hotărârea de Guvern nr.775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind
procedurile de elaborare, monitorizare şi evaluare a politicilor publice la nivel central;
 Legea nr.273/2006 privind finanţele publice locale, cu modificările şi completările
ulterioare;
 Hotărârea de Guvern nr.521/2005 privind procedura de consultare a structurilor
asociative ale autorităţilor administraţiei publice locale la elaborarea proiectelor de
acte normative;
 Hotărârea de Guvern nr.832/2007 pentru aprobarea Regulamentului privind
organizarea şi desfăşurarea programului de formare specializată pentru ocuparea
unei funcţii publice corespunzătoare categoriei înalţilor funcţionari publici;
 Hotărârea de Guvern nr.341/2007 privind intrarea în categoria Înalţilor Funcţionari
Publici, managementul carierei şi mobilitatea funcţionarilor publici;
133
  Hotărârea de Guvern nr.833/2007 privind normele de organizare şi funcţionare a
comisiilor paritare şi încheierea acordurilor colective pentru funcţionarii publici;
 Hotărârea de Guvern nr.1066/2008 pentru aprobarea normelor privind formarea
profesională a funcţionarilor publici;
 Hotărârea de Guvern nr.611/2008 pentru aprobarea Normelor pentru organizarea şi
dezvoltarea carierei funcţionarilor publici, cu modificările şi completările ulterioare;
 Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.92/2008 privind statutul funcţionarului public
denumit manager public;

Documentele de politici publice relevante pentru reforma administraţiei publice

sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Titlul documentului de politică public Adoptat de către Iniţiator Stadiu

Guvern/ Parlament 5
Strategia Naţională Anticorupţie privind HG nr.xxx/2008 MAI În vigoare până în 2010
sectoarele vulnerabile şi administraţia
publică locală pe perioada 2008-2010
Strategia actualizata de reforma a MAI A iesit din vigoare în
administraţiei publice 2007
Strategia privind dezvoltarea sistemului de HG yyy/2007 SGG În vigoare până în 2010
planificare, elaborare, monitorizare şi
evaluare a politicilor publice
Strategia Naţională de Evaluare HG zzz/2007 MFP În vigoare până în 2011
O procedură de înmatriculare durabilă, mai Propunere de politici MAI În implementare
simplă, mai sigură, mai performantă publice, iniţiată în
2006
Formarea profesională a funcţionarilor Propunere de politici MAI În implementare
publici din România publice iniţiată în 2007
O modalitate eficientă de integrare a Propunere de politici MAI În implementare
managerilor publici în sistemul general al publice, iniţiată în
funcţiei publice 2007
Procedură simplificată de gestionare a Propunere de politici MAI În implementare
accidentelor uşoare - o abordare de tip publice, iniţiată 2007
European

5
Având caracter de exemplu, nu sunt menționate actele normative concrete
134
 5. Acte normative şi documente de politici publice
planificate/ ce urmează a fi elaborate

Proiectele de acte normative şi documentele de politici publice planificate de

structurile de specialitate din cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor şi care
privesc reforma administraţiei publice sunt următoarele:

a. Proiecte de acte normative

Nr. Proiecte de acte normative necesar a fi iniţiate Structura

Crt. iniţiatoare

1. Proiectul Codului de Procedură Administrativă UCRAP

2. Proiectul Codului Administrativ UCRAP
3. Proiect de Hotărâre de Guvern privind aprobarea Normelor UCRAP
metodologice de aplicare a Ordonanţei de Urgenţă a Guvernului
nr.92/2008 privind statutul funcţionarului public denumit
manager public
4. Proiect de Lege privind criza financiară şi insolvenţa unităţilor DPFBL
administrativ-teritoriale
5. Proiect de act normativ privind standardele minime de cost şi de DPFBL
calitate a serviciilor şi utilităţilor publice
6. Proiect de act normativ privind „Codul finanţelor publice locale” DPFBL
7 Proiect de Lege de modificare şi completare a Legii nr.7/2004 ANFP
privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, republicată
8 Proiect de Lege de modificare şi completare a Legii nr.188/1999 ANFP
privind Statutul funcţionarilor publici, republicată

Documente de politici publice

Nr. Titlul documentului de politică publică Structura

Crt. Iniţiatoare
1. Strategia de reformă a administraţiei publice 2010 - 2014 UCRAP
2 Strategia privind sistemul de formare continuă a funcţionarilor INA-ANFP
publici şi personalului contractual 2010-2013
3. Propunere de politică publică privind promovarea accelerată în ANFP - UCRAP
administraţie publică şi integrarea managerilor publici
4. Propunere de politică public privind consolidarea şi extinderea ANFP
reţelei consilierilor de etică
5. Propunere de politică public privind sistemul de compentenţe ANFP
pentru funcţia publică

135
 6. Programe bugetare care finanţează direcţia de
activitate
Prezenta direcţie de activitate este finanţată prin programul bugetar
ACCELERAREA REFORMEI ADMINISTRAŢIEI. Pentru anul 2009, procentul din
bugetul Ministerului Administraţiei şi Internelor alocat acestui program reprezintă
35%. (Anexa 3: Finanţare program 1)

Codul programului bugetar este xxx.

6.1. Scurta prezentare program bugetar

Programul bugetar Accelerarea reformei administraţiei este un program nou, care

a demarat în anul 2009. Acesta cuprinde o paletă largă de activităţi, care poate fi
subsumată conceptului de coordonare a reformei administraţiei publice în România.
Acest program bugetar urmăreşte îmbunătăţirea şi modernizarea administraţiei
româneşti prin:
 Asigurarea la nivel central a reformei în administraţie;
 Coordonarea proceselor de descentralizare şi deconcentrare;
 Elaborarea, adoptarea şi monitorizarea documentelor strategice privind reforma
administraţiei publice;
 Asigurarea premiselor ameliorării procesului de management al funcţiei publice şi
funcţionarilor publici, inclusiv prin întărirea capacităţii instituţiei responsabile cu acest
domeniu şi întărirea relaţiilor de colaborare dintre aceasta şi partenerii naţionali şi
internaţionali;
 Îmbunătăţirea modului de funcţionare a instituţiilor ca urmare a implementării
diverselor instrumente de modernizare (CAF, etc) şi punerea în practică a soluţiilor
identificate prin acesta;
 Îmbunătăţirea raporturilor între administraţie şi cetăţean prin reducerea numărului de
demersuri şi/sau formulare administrative solicitate cetăţenilor, cât şi frecvenţa
solicitării acestora;
 Planificarea, implementarea şi monitorizarea Programului Operaţional “Dezvoltarea
capacităţii administrative”;

136
Există însă o serie de dificultăți în
implementarea acestui program, in special
conectate cu abordarea preponderent
procedurală din administrație (în
detrimentului unei abordări manageriale,
axată pe rezultate), birocrație exagerată,
lipsa de coordonare în inițiativele conexe
reformei administrației publice sau
competențe deficitare la nivelul funcției
publice în anumite domenii
Probleme în derularea programului:
 Gradul scăzut de stabilitate politică şi
instituţională la nivel naţional;
 Instabilitatea legislativă;
 Rezistenţa la schimbare a actorilor implicaţi
şi a cetăţenilor;
 Inexistenţa unor mecanisme fiabile privind
recrutarea de personal şi menţinerea lor în
sistem - ex. carieră, pregătire profesională,
motivare financiară etc.;
 Capacitatea redusă a autorităţilor
administraţiei publice locale de a depune
proiecte pentru accesarea de fonduri
europene;
 Suprapuneri de competenţe între diferite
instituţii/structuri cu atribuţii în domeniul
reformei administraţiei publice şi în domeniul
coordonării, la nivel naţional, a afacerilor
europene;

6.2. Obiective program bugetar

 Modernizarea administraţiei prin promovarea de instrumente moderne de

management;

 Reducerea barierelor birocratice şi îmbunătăţirea serviciilor adresate

cetăţenilor

 Reforma funcţiei publice prin introducerea de noi mecanisme pentru

recrutare, evaluarea performanţelor, management orientat spre rezultate,
dezvoltarea cadrului de competenţe precum şi implementarea sistemului
unitar de salarizare pentru funcţionarii publici

 Asigurarea unui grad de absorbţie ridicat a fondurilor europene

 Creşterea capacităţii administraţiei prin gestionarea eficientă a programelor

de pregătire profesională destinate angajaţilor din administraţia publică

137
 6.3. Sinteză rezultate şi indicatori
Outcome 1 Titlu: Dezvoltarea unui corp de funcţionari publici profesionist,
stabil şi imparţial şi creşterea calităţii serviciilor publice.
Rezultatul
politicii
Denumire Nivel de profesionalizare a funcţiei publice
indicator
2008 2009 2009 VI 2010 2011 2012 2013 TS
Valoare 55% 58% 55,8% 61% 66% 70% 75% 95%
indicator
Rezultatul Gestionarea eficientă a programelor de formare continuă
acţiunii nr.
1.1.
Denumire Procent funţionari publici care participă anual la programe de formare
indicator profesională
2008 2009 2009 VI 2010 2011 2012 2013 TS
Valoare 80% 80% 54% 80% 85% 85% 90% 95
indicator %
Outcome 2 Titlu: Modernizarea administraţiei româneşti prin promovarea unei
Rezultatul abordări axate pe rezultate, reducerea birocraţiei şi calitatea
politicii superioară a serviciilor publice
Denumire Evoluţia percepţiei cetăţenilor asupra administraţiei publice
indicator (pozitivă)
2008 2009 2009 VI 2010 2011 201 2013 TS
Valoare 2
indicator 45% 50% n.a. 55% 58% 62% 65% 75
%
Rezultatul Utilizarea extinsă a diferitelor instrumente de management la nivelul
acţiunii 2.1 structurilor administraţiei publice
Denumire Instituţii care aplică diferite instrumente de management pentru
indicator
dezvoltare instituţională (CAF, planuri strategice etc)
2008 2009 2009 VI 2010 2011 2012 2013 TS
Valoare 18 25 22 30 35 40 55 80
indicator
Rezultatul Dezvoltarea capacităţii administrative utilizând programe finanţate
acţiunii nr. 2.2. din PO DCA
Denumire Instituţii care implementează proiecte de dezvoltare a capacităţii
indicator
administrative
2008 2009 2009 VI 2010 2011 2012 2013 TS
Valoare 0 20 19 30 40 50 65 80
indicator
Rezultatul Îmbunătăţirea serviciilor publice şi orientarea către beneficiar
acţiunii nr. 2.2.
Denumire Număr proceduri administrative analizate şi eliminate
indicator
Valoare indicator 2008 2009 2009 VI 2010 201 2012 2013 TS
1
2 7 5 10 13 15 17 40

138
 6.4. Măsuri de implementare

Principalele măsuri care asigură implementarea acestui program sunt:

 Elaborarea strategiei de reformă a administraţiei publice;
 Analiza oportunităţilor de reorganizare a sistemului de management al funcţiei publice
şi implementarea variantelor alese în sensul maximizării profesionalizării funcţiei
publice şi stabilităţii acesteia;
 Acordarea de asistenţă metodologică structurilor administraţiei care promovează
diferite instrumente de management/modernizare;
 Gestionarea programului operaţional dezvoltarea capacităţii administrative,
monitorizarea implementării proiectelor, asistenţă acordată beneficiarilor etc;
 Reorganizarea managementului formării continue a funcţionarilor publici

În acelaşi timp, având în vedere caracterul intersectorial al măsurilor promovate de

minister în domeniul reformei administraţiei publice, sunt o serie de factori (iniţiative
externe) şi alte instituţii care au impact asupra obiectiveleor asumate. Astfel, tableul
de mai jos prezintă măsurile intersectoriale şi celelalte instituţii care influenţează
eficienţa acestora:

Program bugetar: Accelerarea reformei administraţiei

Obiectiv/rezultat Măsuri intersectoriale Instituţie externă
Modernizarea administraţiei Extinderea utilizării planurilor Secretariatul General al
publice strategice (ca instrumente de Guvernului coordonează sistemul
dezvoltare instituţională) la de planificare strategică
nivelul tuturor instituţiilor
ordonatoare de credit
Îmbunătăţirea politicilor Elaborarea unei politicii Ministerul Finanţelor Publice
financiar-fiscale şi bugetare coerente financiar-fiscale şi stabileşte politica bugetară, iar
la nivelul administraţiei bugetare la nivelul iniţiativele MAI trebuie coordinate
publice locale administraţiei publice locale cu cele ale MFP privind
programare bugetară

139
140
 CAPITOLUL 3. ASIGURAREA ORDINII PUBLICE ŞI
SIGURANŢEI CETĂŢENILOR

1. Situaţia curentă

Ordinea publică şi siguranţa cetăţeanului reprezintă starea de

legalitate, de echilibru şi de pace, corespunzătoare unui nivel
social acceptabil de respectare a normelor legale şi de
comportament civic, care permite exercitarea drepturilor omului
şi libertăţilor fundamentale, precum şi funcţionarea structurilor
specifice statului de drept caracterizate prin credibilitatea
instituţiilor, în concordanţă cu normele juridice, etice, morale,
religioase şi de alta natură în general acceptate de societate.

În baza acestor considerente, activitatea derulată de structurile de ordine şi

siguranţă publică se prezintă astfel:

În domeniul managementului operaţional:

O dimensiune importantă a activităţii în domeniul dezvoltării instituţionale a constituit-o
continuarea procesului de reformă a structurilor de ordine şi siguranţă publică, realizându-se modificări
importante, în sensul constituirii unor componente sau reorganizării celor existente, în vederea
asigurării condiţiilor optime atât pentru îndeplinirea misiunilor şi atribuţiilor specifice, cât şi pentru
asigurarea capabilităţilor
acestora de a derula Ponderea misiunilor de asigurare, menţinere şi restabilire a
programe cu finanţare ordinii publice
comunitară.
Prin măsurile 106,528 108,476
120,000
adoptate s-au urmărit:
sporirea siguranţei 100,000
cetăţeanului, creşterea 80,000
eficienţei în prevenirea şi 60,000 42,02750,229 2007
combaterea infracţionalităţii, 40,000 2008
18,754 23,179
creşterea autorităţii 20,000
instituţiilor de aplicare a legii 0
şi consolidării încrederii Asigurare Menţinere Restabilire
cetăţenilor în acestea,
precum şi angrenarea
cetăţenilor în efortul general de instaurare a unui climat normal de ordine şi siguranţă publică.

În domeniul combaterii infracţionalităţii au fost înregistrate următoarele rezultate:

Sinteza situaţiei infracţionale în perioada 2004-2008

Anul 2008 2007 2006 2005* 2004*

I. Infracţiuni – Total 289331 281457 232659 208239 231637
-volumul criminalităţii – infracţiuni la
100.000 locuitori 1344 1305 1077 961 1066
-săvârşite în mediul urban 175239 169423 144600 125808 137080
-săvârşite în mediul rural 113527 111145 86610 81022 92796
I.1. Infracţiuni judiciare 124815 122903 82359 70344 75076
I.2. Infracţiuni economice 55871 56356 59850 56492 74339
141
 I.a. Infracţiuni grave
săvârşite cu violenţă, din 5493 5580 2415 6469 6388
care:
-viol 1016 1048 1116 1013 953
-tâlhărie – total 2464 2496 4078 3326 3087
I.b. Infracţiuni contra
101363 94582 82325 75984 81243
patrimoniului
Furt, din care: 39519 44370 41624 43191 48065
-din locuinţe 10285 10829 9165 9135 10002
-din auto 4256 5060 4087 4514 5948
-de auto 2355 1817 1266 1082 1120

Nota: *) În anii 2004 şi 2005 s-au utilizat indicatorii infracţiuni soluţionate şi

volumul criminalităţii privind infracţiunilor soluţionate

La nivelul Inspectoratului General al Poliţiei Române pentru prevenirea fenomenului

infracţional au fost elaborate următoarele proiecte:
 Poliţia şi minorităţile etnice - care are drept scop consolidarea relaţiei
Poliţie – minorităţi etnice. În cadrul acestuia, în perioada ianuarie-iunie
2008, s-au desfăşurat, în judeţele Botoşani, Suceava şi Vaslui, 3 cursuri
de pregătire a 60 de poliţişti din structurile de analiză şi prevenire,
respectiv de la posturile comunale. Domeniile abordate: drepturile
omului, gestionarea conflictelor şi prevenirea discriminării.
 Prevenirea delincvenţei juvenile în perimetrul unităţilor de
învăţământ – în cadrul unui proiect MATRA. Proiectul beneficiază de
sprijinul specialiştilor din Olanda şi urmăreşte pregătirea de formatori din
cadrul MAI şi MEC care, ulterior, vor derula activităţi de informare în
şcoli. Rezultatele proiectului vizează constituirea unui grup de lucru
interministerial care va elabora un plan comun de acţiune în şcoli, ce
urmează a fi implementat în cadrul unui proiect-pilot în Bucureşti şi apoi
extins la nivel naţional. În cadrul proiectului vor fi avute în vedere acele
unităţi de învăţământ în care s-au înregistrat incidente, către acestea
urmând să fie orientate activităţi de prevenire specifice.
 Sistemul informaţional integrat de raportare a evenimentelor de
violenţă în familie îşi propune extinderea la nivel naţional a unui sistem
ce va permite crearea unei baze de date cu cazurile de violenţă în
familie, menită să furnizeze informaţiile necesare analizării
corespunzătoare a fenomenului. La nivelul IGPR a fost finalizată Fişa de
înregistrare a evenimentului de violenţă în familie şi Metodologia de
completare a acesteia.
 Voluntariatul – reală implicare a comunităţii pentru propria
siguranţă şi Prevenirea violenţei intrafamiliale în mediul rural,
iniţiate de Poliţia Română şi finanţate în cadrul Memorandumului de
înţelegere româno-olandez. Deschiderea oficială a acestor proiecte a
avut loc la data de 26 septembrie 2008, iar activităţile se vor derula
începând cu luna octombrie, până în septembrie 2009. Acestea vor
consta, în principal, în seminarii regionale, vizite de lucru şi schimb de
bune practici.
 Medierea în comunitate – finanţat prin fonduri Phare şi derulat în
parteneriat cu Fundaţia pentru Schimbări Democratice şi Asociaţia
ALMA-RO. Scopul proiectului este promovarea medierii în rezolvarea
disputelor şi prevenirea conflictelor, în special cele având drept cauză
142
 violenţa domestică şi discriminarea pe criterii etnice. În cadrul primei
etape a acestui proiect, desfăşurată în perioada martie - iunie 2009, s-au
organizat 8 întâlniri regionale, în judeţele Călăraşi, Cluj, Mureş, Iaşi,
Brăila, Dolj, Timiş şi în municipiul Bucureşti, la care au participat 168 de
poliţişti din structurile de prevenire şi de ordine publică – proximitate şi
posturi comunale.
 Împreună pentru respectarea drepturilor omului, în parteneriat cu
Asociaţia “Alături de voi”, vizează cunoaşterea şi respectarea drepturilor
persoanelor infectate cu HIV/SIDA, în activitatea poliţiei. Până în prezent
au fost organizate 3 seminarii la care au participat 43 de poliţişti de la
structurile de prevenire şi ordine publică - proximitate şi posturile de
poliţie, din 8 judeţe.

În domeniul procesului de securizare a frontierei

Din perspectiva implementării sistemului integrat de securitate a frontierei

s-a urmărit: realizarea şi perfecţionarea cadrului legal şi administrativ de planificare
şi coordonare operaţională a fenomenelor transfrontaliere; finalizarea subsistemelor
de comunicaţii, tehnologia informaţiei, supraveghere şi control adaptate specificului
frontierelor (terestră, aeriană, fluvială şi maritimă) şi asigurarea interconectării şi
interfaţării echipamentelor necesare în sistem integrat; amplificarea cooperării
internaţionale în domeniul managementului frontierei cu Statele Membre ale Uniunii
Europene, ţările vecine, precum şi cu alte ţări; realizarea şi utilizarea efectivă a unui
mecanism eficient de monitorizare şi evaluare a managementului integrat al
frontierei la toate nivelurile.

2008 2007

392
Intrare pe frontiera verde
611

TOTAL TRECERI Intrare prin sustragerea de la 227

ILEGALE = 703 / 1.069 controlul de frontieră în punct 293

84
Returnaţi care au ieşit fraudulos
165

0 100 200 300 400 500 600 700

2008 2007

Paşapoarte false 444

401
8
15
Ieşire prin sustragere de la 17
controlul de frontieră în punct 37
TENTATIVE DE TRECERE
149
ILEGALĂ = 718 / 1.051 292

Ascunsi în mijloace de transport 100

306

0 100 200 300 400 500

143
 În domeniul implementării politicilor migraţiei şi azilului, o atenţie deosebită s-a
acordat dezvoltării unor structuri şi proceduri care să conducă la soluţionarea rapidă a
cererilor străinilor şi cetăţenilor români, rezultatul aşteptat fiind creşterea gradului de
satisfacţie a cetăţeanului faţă de serviciile de care beneficiază.

Managementul şederii în România a cetăţenilor

străini proveniţi din state terţe cu şedere legală

8 725

şedere temporară
şedere permanentă
45 001

Cetăţeni UE/SEE rezidenţi pe teritoriul României

25 000 23 151

20 000
15 817
15 000
Cetăţeni UE/SEE rezidenţi
10 000 pe teritoriul României
5 000
0
2007 2008

S it ua ţia s tră inilor benef iciari a i une i form e de protecţie în România

140
120 118
100
80 77
Evoluţie 2006-2007-2008
60
40 47
20
0
2006 2007 2008

În domeniul politicii antidrog au fost continuate eforturile de consolidare a serviciilor de

prevenire a consumului şi a debutului în consum, în special a celor de asigurare a unor
servicii integrate de tratament pentru consumatori de droguri, inclusiv cei aflaţi în stare
privată de libertate.

Situaţia proiectelor în domeniul reducerii cererii

de droguri în 2008

96 În ş coală
100
În com unitate
51
50 28 În pe nite nciar
16 16
2 În fam ilie
0 La locul de m uncă
2008
As is te nţă inte grată

144
În domeniul prevenirii şi combaterii traficului de persoane

În vederea informării şi
sensibilizării populaţiei Ponderea victimelor traficate
pentru reducerea
vulnerabilităţii la traficul 80

de persoane au fost 60

realizate campanii 40 femei (%)

bărbaţi (% )
naţionale de informare- 20
conştientizare cu diverşi 0
2006 2007 2008
parteneri instituţionali şi
organizaţionali, având
spre analiză diverse teme în scopul conştientizării de către persoanele traficate a
faptului că sunt victime ale acestei infracţiuni, precum şi a sensibilizării populaţiei în
vederea evaluării riscurilor asociate traficului de persoane şi întărirea capacităţii de
autoprotecţie la ameninţările acestui fenomen, reducerea vulnerabilităţii grupurilor
de risc, reducerea cererii pentru exploatarea sexuală a femeilor şi reducerea cererii
pentru exploatarea prin muncă.

De asemenea, au fost dezmembrate 5 reţele de trafic de persoane, 72 grupări

criminale organizate, formate din 436 de persoane, fiind arestate 227 de persoane.

2. Obiective şi ţinte

 Scăderea continuă a nivelului infracţionaţităţii

Atingerea obiectivului se va realiza printr-un ansamblu coerent de măsuri şi acţiuni vizând

în principal:

 Creşterea anuală cu minim 5% a numărului acţiunilor specifice de asigurare a

protecţiei şi siguranţei cetăţenilor şi a instituţiilor publice, de menţinere şi respectare
a ordinii şi liniştii publice,

 Asigurarea corespunzătore a pazei tuturor obiectivelor de importanţă strategică,

 Diminuarea cu minim 5% în fiecare an a numărului şederilor ilegale a străinilor în

România.

3. Instituţii subordonate
Inspectoratul General al Poliţiei Române (IGPR): instituţia de specialitate care
conduce, coordonează, controlează şi exercită atribuţii privind apărarea drepturilor şi
libertăţilor fundamentale ale persoanei, a proprietăţii private şi publice, prevenirea şi
descoperirea infracţiunilor, respectarea ordinii şi liniştii publice, participă la misiuni
internaţionale şi asigură cooperarea poliţienească internaţională.

Inspectoratul General al Jandarmeriei Române (IGJR): instituţie specializată a

statului, cu statut militar, care oferă posibilitatea unor acţiuni adecvate în situaţii de
pace şi criză pe următorul spectru de misiuni: ordine publică, securitate obiective,
bunuri şi valori de importanţă deosebită, prevenire şi intervenţie antiteroristă, misiuni
internaţionale.
145
 Inspectoratul General al Poliţiei de Frontieră (IGPF): instituţia de specialitate
care exercită atribuţii cu privire la supravegherea şi controlul trecerii frontierei de
stat, prevenirea şi combaterea migraţiei ilegale şi a faptelor specifice criminalităţii
transfrontaliere săvârşite în zona de competenţă, respectarea regimului juridic al
frontierei de stat, paşapoartelor şi străinilor, asigurarea intereselor statului român pe
Dunărea interioară, inclusiv braţul Măcin şi canalul Sulina situate în afara zonei de
frontieră, în zona contiguă şi în zona economică exclusivă, precum şi respectarea
ordinii şi liniştii publice în zona de competenţă.

Inspectoratul General de Aviaţie (IGA): structură militară de ordine şi siguranţă

publică ce are competenţă teritorială generală, specializată în executarea misiunilor
de zbor, operative sau cu caracter umanitar, independent sau în cooperare, în
sprijinul structurilor MAI sau al comunităţii.

Oficiul Român pentru Imigrări (ORI): instituţie de specialitate ce este responsabilă

de implementarea politicilor şi legislaţiei relevante în domeniul migraţiei, azilului,
integrării străinilor.

Centrul Naţional de Administrare a Bazelor de Date privind Evidenţa

Persoanelor (CNABDEP): structura de specialitate ce funcţionează ca structură
operativă în cadrul Departamentului Ordine şi Siguranţă Publică având atribuţii în
interconectarea tuturor bazelor de date privind evidenţa persoanelor (Sistemul
naţional informatic de evidenţă a persoanei, Sistemul naţional informatic de
paşapoarte, Sistemul naţional informatic de evidenţă a străinilor şi Sistemul naţional
informatic de evidenţă a permiselor de conducere şi certificatelor de înmatriculare).

Oficiul Central de Stat pentru Probleme Speciale (OCSPS): instituţie de specialitate

care asigură aplicarea strategiei şi politicii Guvernului privind pregătirea economiei naţionale
şi a teritoriului pentru apărare, îndeplinirea sarcinilor ce-i revin din legislaţia ce
reglementează rechiziţia de bunuri şi prestările de servicii în interes public şi implementarea
prevederilor acordurilor internaţionale la care România este parte, în domeniul controlului
armamentelor, creşterii încrederii şi securităţii.

4. Acte normative şi documente de politici publice

relevante
a. Acte normative
Cele mai relevante acte normative care reglementează domeniul ordine publică şi
siguranţa cetăţeanului sunt următoarele:
 Legea nr.360/2002 privind Statutul poliţistului, cu modificările şi completările
ulterioare;
 Legea nr.80/1995 privind statutul cadrelor militare, cu modificările şi
completările ulterioare;
 Legea nr.550/2004 privind organizarea şi funcţionarea Jandarmeriei Române;
 Legea nr.218/2002 privind organizarea şi funcţionarea Poliţiei Române, cu
modificările şi completările ulterioare;
 Legea nr.295/2004 privind regimul armelor şi muniţiilor, cu modificările şi
completările ulterioare;
 Legea nr.333/2003 privind paza obiectivelor, bunurilor, valorilor şi protecţia
persoanelor, cu modificările şi completările ulterioare;
146
  Legea nr.143/2000 privind prevenirea si combaterea traficului si consumului
de droguri, cu modificările şi completările ulterioare;
 Legea nr.339/2005 privind regimul juridic al plantelor, substanţelor şi
preparatelor stupefiante şi psihotrope;
 Legea nr.122/2006 privind azilul în România, cu modificările şi completările
ulterioare;
 Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.194/2002 privind regimul străinilor în
România, republicată;
 Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.102/2005 privind libera circulaţie pe
teritoriul României a cetăţenilor statelor membre ale Uniunii Europene şi
Spaţiul Economic Europen, cu modificările şi completările ulterioare;
 Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.30/2007 privind organizarea şi
funcţionarea Ministerului Administraţiei şi Internelor, aprobată cu modificări
prin Legea nr.15/2008, cu modificările ulterioare;
 Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.104/2001 privind organizarea şi
funcţionarea Poliţiei de Frontieră Române, cu modificările şi completările
ulterioare;
 Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.105/2001 privind frontiera de stat,
aprobată prin Legea nr. 243/2002, cu modificările şi completările ulterioare;
 Hotărârea de Guvern nr.416/2007 privind structura organizatorică şi
efectivele Ministerului Administraţiei şi Internelor, cu modificările şi
completările ulterioare;
 Hotărârea de Guvern nr.373/2008 privind organizarea, funcţionarea şi
compunerea Centrului Naţional de Conducere a Acţiunilor de Ordine Publică;
 Legea nr.51/1991 privind siguranţa naţională a României;
 Legea nr.182/2002 privind protecţia informaţiilor clasificate;
 Hotărârea de Guvern nr.585/2002 pentru aprobarea Standardelor naţionale
de protecţie a informaţiilor clasificate;
 Legea nr.544/2001 privind liberul acces la informaţiile de interes public;

b. Documente de politici publice

La nivelul Ministerului Administraţiei şi Internelor au fost elaborate următoarele

documente de politici publice privind ordinea publică şi siguranţa cetăţeanului:

Nr. crt. Titlul documentului de Adoptat de către Iniţiator Stadiu

politică publică Guvern/
Parlament
1. Strategia de dezvoltare a HG/2004 MAI În vigoare
resurselor umane ale până în 2010
Ministerului Administraţiei şi
Internelor pentru perioada 2004-
2010
2. Simplificarea procedurii de Propunere de Oficiul Implementat
obţinere a dreptului de şedere în politică publică Român
scop de muncă pe teritoriul pentru
României - birou unic, premise Imigrări
de muncă
3. Proceduri de admisie, şedere şi Propunere de Oficiul Implementat
îndepărtare a străinilor, politică publică Român
conforme cu standardele pentru
europene Imigrări

147
Nr. crt. Titlul documentului de Adoptat de către Iniţiator Stadiu
politică publică Guvern/
Parlament
4. Eficienţă crescută în acţiunile Propunere de Inspectoratul Implementat
instituţiilor responsabile de politică publică General al
asigurarea respectării normelor Poliţiei
de convieţuire, ordine publică şi Române
exercitarea libertăţilor
cetăţeneşti
5 Un program de relocare a Propunere de Oficiul În curs de
refugiaţilor din România politică publică Român implementare
pentru
Imigrări

5. Acte normative şi documente de politici publice

planificate/ ce urmează a fi elaborate

Actele normative şi documentele de politici publice planificate de structurile de

specialitate din cadrul Ministerului Administraţiei şi Internelor şi care privesc ordinea
publică şi siguranţa cetăţeanului sunt următoarele:

Acte normative necesar a fi iniţiate/ modificate/ completate

Nr. Acte normative necesar a fi iniţiat/modificate/completate Structura

crt. iniţiatoare
1. Lege privind regimul juridic al contravenţiilor (act normativ care IGPR
va înlocui Ordonanţă Guvernului nr.2/2001) IGJR

2. Lege privind ordinea şi liniştea publică (act normativ care va IGPR

înlocui Legea nr. 61/1991 pentru sancţionarea faptelor de IGJR
încălcare a unor norme de convieţuire socială, a ordinii şi
liniştii publice)
3. Lege privind adunările publice (act normativ care va înlocui IGPR
Legea nr. 60/1991 privind organizarea şi desfăşurarea IGJR
adunărilor publice)
4. Lege privind modificarea şi completarea unor acte normative IGPR
privind alegerile, precum şi a Legii nr.3/2000 privind organizarea IGJR
şi desfăşurarea referendumului
5. Lege pentru modificarea şi completarea Legii nr.4/2008 privind IGPR
prevenirea şi combaterea violenţei cu ocazia competiţiilor şi IGJR
jocurilor sportive
6. Lege privind securitatea bunurilor şi protecţia persoanelor (actul IGPR
normativ va înlocui Legea nr.333/2003 privind paza obiectivelor, IGJR
bunurilor, valorilor şi protecţia persoanelor)

148
 Documente de politici publice

Nr. Titlul documentului de politică publică Structura

crt. iniţiatoare

1. Reforma instituţională a forţelor de ordine publică IGJR

IGPR
2. Consolidarea capacităţii instituţionale în domeniul ordinii IGJR
publice şi siguranţei cetăţeanului IGPR

6. Programe bugetare care finanţează direcţia de

activitate

Prezenta direcţie de activitate este finanţată prin programul bugetar ORDINE

PUBLICĂ ŞI SIGURANŢA CETĂŢEANULUI. Pentru anii 2010 - 2013, procentul din
bugetul Ministerului Administraţiei şi Internelor alocat acestui program evoluează
între 53%. Şi 55% (Anexa 5: Finanţare program I1)

Codul programului bugetar este yyy.

6.1. Scurta prezentare program bugetar

Programul bugetar Ordine publică şi siguranţa cetăţeanului deţine

ponderea cea mai importantă din activitatea şi din resursele MAI, reprezentând
jumătate din resursele financiare alocate. Acest program cuprinde o paletă foarte
largă de activităţi, care pot fi subsumate conceptului de ordine şi siguranţă publică a
cetăţeanului, având un impact major asupra vieţii sociale şi economice. Activităţile
desfăşurate în acest program sunt alături de sănătate şi educaţie, permanent în
vizorul opiniei publice.
Programul bugetar Ordine publică şi siguranţa cetăţeanului este un
program de politici şi un program sectorial, acoperind problematica ordinii publice şi
siguranţei cetăţeanului. Programul este nou, a demarat în anul 2009, fiind destinat
menţinerii şi îmbunătăţirii siguranţei cetăţeanului, creări unui mediu propice
dezvoltării economice şi de normalitate a vieţii sociale prin:
 Asigurarea ordinii publice şi a siguranţei cetăţeanului;
 Prevenirea şi combaterea criminalităţii organizate şi a violenţei;
 Protejarea patrimoniului public şi privat;
 Restabilirea ordinii publice;
 Protejarea mediului de afaceri;
 Securizarea frontierei de stat;
 Asigurarea protecţiei martorilor;
 Controlul informativ al situaţiilor care determină fenomene negative în domeniul
vieţii economico-sociale;
 Gestionarea bazelor de date privind evidenţa persoanelor;
 Gestionarea admisiei şi şederii pe teritoriul naţional a străinilor;
 Combaterea traficului şi consumului de droguri;

Programul are ca ţintă lupta contra tuturor formelor de delincvenţă, îmbunătăţirea

siguranţei persoanei şi a bunurilor.
149
În urma integrării României în Uniunea Europeană şi aderării la NATO, România a
devinit locul de desfăşurare a multor conferinţe, simpozioane şi întruniri
internaţionale care atrag mulţi protestatari din întreaga lume şi potenţiali terorişti,
sarcina desfăşurării în bune condiţii a acestor evenimente devenind foarte dificilă.
De asemenea, România a devenit o poartă de intrare în Uniunea Europeană, fiind
a doua frontieră terestră ca mărime a Uniunii Europene. Din această perspectivă,
obiectivul principal de politică externă al României este dobândirea calităţii de stat
membru cu drepturi depline al Spaţiului Schengen.
În ultimii ani a crescut nu numai tranzitul de droguri dar şi consumul. Creşterea
puterii de cumpărare a românilor a făcut posibilă apariţia reţelelor autohtone ilegale
de distribuţie a substanţelor psihotrope.

În acest context, este necesară suplimentarea numerică a forţelor de ordine şi

siguranţă publică, precum şi eficientizarea acţiunilor printr-un management
performant, implementarea unui feedback al activităţilor, diversificarea metodelor de
acţiune, precum şi modificări legislative.

Probleme în derularea programului:

 Lipsa de susţinere din partea populaţiei şi neîncrederea acesteia în eficacitatea
structurilor cu atribuţii în prevenirea şi combaterea fenomenului infracţional;
 Transformarea României din ţară de origine şi tranzit în ţară de destinaţie
pentru imigraţia ilegală, ca urmare a aderării la UE;
 Capacitate insuficientă de aplicare a cadrului legal;
 Slabă utilizare a managementului informaţiilor în procesul de luare a deciziilor;
 Dificultăţi în implementarea instrumentelor de eficientizare organizaţională;
 Întârzierea măsurilor concrete şi imediate ori lipsa unei prioritizări a aplicării
acestora;
 Rezistenţa la schimbare manifestată uneori de personalul angajat;
 Modificările organizatorice frecvente produse în structurile/instituţiile din
subordinea MAI;
 Lipsa unor proceduri privind circuitul electronic al documentelor şi al
informaţiilor între structurile MAI;
 Insuficienta acoperire cu resurse umane, financiare şi materiale a direcţiilor de
acţiune şi a obiectivelor asumate la nivel naţional şi european prin documentele
programatice de politici publice menţionate;
 Sincope în comunicarea pe orizontală în special între membrii diferitelor
compartimente;
 Structurile de specialitate nu funcţionează la capacitate maximă din cauza
neocupării tuturor funcţiilor;
 Insuficienţa numărului de funcţii necesare pentru realizarea, în bune condiţii, a
atribuţiilor stabilite de lege şi a obiectivelor strategice pe termen scurt şi mediu;
 Neadaptarea atribuţiilor prevăzute în fişa postului la volumul şi specificul
activităţii;
 Lipsa profesionalizării corespunzătoare a personalului pe anumite domenii
specifice de activitate;
 Sistemul de pregătire managerială a personalului nu este dezvoltat
corespunzător;
 Apariţia în rândul personalului a unor probleme sociale şi/sau umanitare care,
necunoscute şi nerezolvate, pot influenţa eficienţa activităţilor, cum ar fi:
numărul insuficient de locuinţe de serviciu, suma insuficientă datorită creşterii
preţurilor decontată pentru închirierea locuinţelor;
150
 6.2 Obiective program bugetar

 Scăderea continuă a nivelului infracţionaţităţii ,

6.3. Sinteză rezultate şi indicatori

Rezultatul Titlu: Scăderea continuă a nivelului infracţionalităţii
politicii
nr.1
Denumire Volumul criminalităţii în funcţie de numărul infracţiunilor sesizate, calculat la 100.000 locuitori, la
indicator nivelul ţării
2008 2009 2009 2010 2011 2012 2013 TS
VI

Valoare 2941 2 941 2941 2940 2938 2937 2935 2900

indicator
Rezultatul Titlu:Creşterea cu minim 5% pe an a numărul acţiunilor specifice de asigurare a protecţiei şi
acţiunii siguranţei cetăţenilor şi a instituţiilor publice, de menţinere şi respectare a ordinii şi liniştii publice
nr.1.1.
Denumire
indicator Numărul acţiunilor specifice de prevenire şi combatere a criminalităţii
2008 2009 2009 2010 2011 2012 2013 TS
VI
Valoare 155 200 155 278 155220 155 355 155 433 155 511 155 588 160000
indicator
Rezultatul Titlu: Asigurarea pazei tuturor obiectivelor de importanţă strategică.
acţiunii
nr.1.2.
Denumire Ponderea obiectivelor de importanţă strategică aflate sub pază corespunzătoare, din total număr de
indicator obiectiv de importanţă strategică
2008 2009 2009 2010 2011 2012 2013 TS
VI
Valoare 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
indicator
Rezultatul Titlu: Diminuarea cu minim 5% în fiecare an a numărului şederilor ilegale a străinilor în România
acţiunii nr.
1.3.
Denumire
indicator Străini depistaţi cu şedere ilegală/ muncă ilegală(nr.)
2008 2009 2009 VI 2010 2011 2012 2013 TS

Valoare 3685 3700 3720 3515 3339 3172 3014 2800

indicator
Rezultatul Titlu: Îmbunătăţirea conformării cu prevederile legale referitoare la evidenţa populaţiei
politicii
nr.2.
Denumire
indicator
Numărului plângerilor şi sesizărilor cetăţenilor referitoare la activitatea structurilor specializate MAI
2008 2009 2009 2010 2011 2012 2013 TS
VI
Valoare 12567 11939 11500 11342 10775 10236 9724 5000
indicator
Rezultatul Titlu: o Eliminarea erorilor legate de identitatea persoanelor şi a evidenţei populaţiei
acţiunii nr.
2.1.
Denumire Ponderea solicitărilor soluţionate din totalul solicitărilor formulate intr-un an calendaristic
indicator
2008 2009 2009 2010 2011 2012 2013 TS
VI
Valoare 99% 100% 96% 100% 100% 100% 100% 100%
indicator

151
 6.4. Măsuri de implementare

Pe lângă activităţile coordonate în mod nemijlocit de minister şi care au fost

prezentate anterior, există o serie de măsuri care se realizează în colaborare directă
cu autorităţile locale, dintre care menţionăm:

Program bugetar: Ordine publică şi siguranţa cetăţeanului

Obiectiv/rezultat Măsuri intersectoriale Instituţie externă
Îmbunătăţirea conformării cu Eliminarea erorilor Consilii judeţene,
prevederile legale referitoare legate de identitatea municipale, orăşeneşti
la evidenţa populaţiei şi a persoanelor şi a şi comunale
mijloacelor auto evidenţei populaţiei,.

7. Monitorizare

Pentru asigurarea unei bune implementări a Planului Strategic Instituţional al

Ministerului Administraţiei şi Internelor, Unitatea de Politici Publice, va elabora un
plan de acţiune anualcare transpune măsurile concrete derivate din PSI.

Procesul de monitorizare se desfăşoară continuu, iar UPP va elabora semestrial

rapoarte de monitorizare care sunt prezentate coordonatorilor departamentelor şi
grupului de management. Annual se va elabora raportul de monitorizare a activităţii
ministerului care oferă informaţii concrete privind nivelul indicatorilor şi grasul de
îndeplinire a rezultatelor anticipate. Acest raport este prezentat Grupului de
Management, aprobat de ministru şi făcut public prin intermediul paginii de internet a
instituţiei.

La fiecare patru ani se va face o evaluare a implementării planurilor strategice pe

această perioadă, urmărindu-se dinamica rezultatelor politicii (outcomes) precum şi
evoluţia principalilor indicatori.

152
 Anexa nr.1
I. APARAT CENTRAL (PROPRIU)
M I N I S T R U
CABINETUL
MINISTRULUI

DIRECŢIA GENERALĂ DIRECŢIA GENERALĂ DIRECŢIA GENERALĂ DIRECŢIA GENERALĂ DE DIRECŢIA GENERALĂ
CONTROL ŞI AUDIT FINANCIARĂ ANTICORUPŢIE INFORMAŢII ŞI RESURSE UMANE
INTERN COLEGIUL PROTECŢIE INTERNĂ
MINISTERULUI

SECRETAR DE STAT SECRETAR DE STAT SECRETAR DE STAT SECRETAR DE STAT SECRETAR DE STAT ŞEF DEPARTAMENT
(şef al Departamentului SCHENGEN
Ordine şi Siguranţă (cu rang de secretar de
DIRECŢIA GENERALĂ DIRECŢIA GENERALĂ
PENTRU COMUNICAŢII ŞI MANAGEMENT
TEHNOLOGIA OPERAŢIONAL
SUBSECRETAR DE STAT ADJUNCT ŞEF INFORMAŢIEI
DEPARTAMENT DIRECŢIA SCHENGEN

UNITATEA CENTRALĂ DIRECŢIA PENTRU CENTRUL NAŢIONAL DE

DIRECŢIA PENTRU
PENTRU REFORMA RELAŢIILE CU COMUNITĂŢI LOCALE, ZONE
DIRECŢIA AFACERI CONDUCERE A
ADMINISTRAŢIEI INSTITUŢIILE ASISTATE, AJUTOR DE STAT ŞI EUROPENE ŞI RELAŢII ACŢIUNILOR DE ORDINE
PUBLICE PREFECTULUI PARTENERIAT CU INTERNAŢIONALE PUBLICĂ
(la nivel direcţie generală) STRUCTURILE ASOCIATIVE
SECRETAR GENERAL

DIRECŢIA PENTRU DIRECŢIA PENTRU DIRECŢIA PENTRU

DEZVOLTAREA SERVICIILE PUBLICE SERVICII DE INTERES
CAPACITĂŢII DECONCENTRATE GENERAL, INVESTIŢII ŞI SECRETAR SECRETAR SECRETAR
ADMINISTRATIVE DEZVOLTARE LOCALĂ GENERAL GENERAL GENERAL

DIRECŢIA DIRECŢIA DIRECŢIA

DIRECŢIA PENTRU JURIDICĂ MEDICALĂ LOGISTICĂ
POLITICI FISCALE ŞI
BUGETARE LOCALE

DIRECŢIA SECRETARIATUL
INFORMARE ŞI GENERAL
RELAŢII PUBLICE (la nivel direcţie)
UNITATEA PENTRU
POLITICI PUBLICE
(la nivel direcţie)

II. INSTITUŢII/STRUCTURI AFLATE ÎN SUBORDINEA/COORDONAREA M.A.I.

INSTITUŢIA CENTRUL INFORMATIC

ACADEMIA DE POLIŢIE NAŢIONAL AL M.A.I.
INSTITUTUL NAŢIONAL PREFECTULUI INSPECTORATUL POLIŢIA ROMÂNĂ JANDARMERIA ROMÂNĂ
A.I. CUZA (e-administraţie)
DE ADMINISTRAŢIE (42) NAŢIONAL PENTRU ARHIVELE NAŢIONALE
EVIDENŢA
PERSOANELOR
INSPECTORATUL GENERAL
PENTRU SITUAŢII DE INSPECTORATUL
Ă DIRECŢIA ECONOMICO DIRECŢIA FORMARE
POLIŢIA DE FRONTIERĂ GENERAL DE AVIAŢIE AL - ADMINISTRATIVĂ INIŢIALĂ ŞI CONTINUĂ
AUTORITATEA NAŢIONALĂ DE ROMÂNĂ M.A.I.
AGENŢIA NAŢIONALĂ DE
DIRECŢIA GENERALĂ DE REGLEMENTARE PENTRU
SERVICIILE COMUNITARE DE CADASTRU ŞI
AGENŢIA NAŢIONALĂ A PAŞAPOARTE
UTILITĂŢI PUBLICE PUBLICITATE
FUNCŢIONARILOR
IMOBILIARĂ
PUBLICI OFICIUL CENTRAL DE CENTRUL NAŢIONAL DE LICEUL
ADMINISTRARE A BAZELOR DE LICEUL „NEAGOE „C.BRÂNCOVEANU”
STAT PENTRU DATE PRIVIND EVIDENŢA BASARAB”AL M.A.I. AL M.A.I.
DIRECŢIA REGIM PERMISE DE
CONDUCERE ŞI
PROBLEME SPECIALE PERSOANELOR
ÎNMATRICULARE A
VEHICULELOR

OFICIUL ROMÂN PENTRU

ADMINISTRAŢIA NAŢIONALĂ A IMIGRĂRI CLUBUL SPORTIV S.C. COMICEX S.A.
REZERVELOR DE STAT 153 „DINAMO„ BUCUREŞTI

PUNCTE TARI
 Competenţa de a iniţia şi elabora politici publice, acte normative, strategii
privind reforma administraţiei publice;
 Capacitatea de a promova, implementa şi monitoriza actele normative şi
politicile publice elaborate;
 Capacitatea de a asigura asistenţă de calitate, în timp util beneficiarilor
(identificarea, introducerea, implementarea şi monitorizarea de
mecanisme şi instrumente specifice pentru modernizarea administraţiei
publice, legislaţie);
 Valorificarea experienţei individuale, a abilităţilor şi potenţialului
profesional al personalului ministerului;
 Adaptabilitatea şi flexibilitatea ofertelor de formare continuă la cerinţele
generale şi specifice ale autorităţilor şi instituţiilor din administraţia publică
centrală şi locală;
 Existenţa unui sistem structurat pentru circulaţia informaţiei în interiorul
ministerului;
 Existenţa unui cadru legislativ adecvat şi modern privind managementul
situaţiilor de urgenţă;
 Existenţa unui cadru normativ de reglementări tehnice cu caracter
preventiv care asigură îndeplinirea funcţiilor de îndrumare, avizare şi
autorizare, informare publică şi control;
 Capacitate operaţională şi mobilitatea grupărilor operative organizate în
funcţie de tipurile şi nivelul de risc identificat;
 Asigurarea permanentă şi operativă a fluxului informaţional cu centrele
operaţionale judeţene şi a schimbului de informaţii cu centrele operative
pentru situaţii de urgenţă organizate la ministere şi instituţiile publice
centrale;
 Existenţa unor planuri de cooperare realiste şi viabile între structurile cu
atribuţii în domeniul mangementului situaţiilor de urgenţă din
responsabilitatea ministerelor;
 Existenţa de parteneriate solide şi funcţionale cu instituţii publice,
structurile asociative ale autorităţilor administraţiei publice locale, ONG-uri
şi organizaţii internaţionale cu atribuţii în domeniu;
 Existenţa în cadrul majorităţii unităţilor teritoriale subordonate a mijloacelor
154
Anexa nr.2
Ministerul Administraţiei şi Internelor
Analiza SWOT
PUNCTE SLABE
 Dificultăţi în implementarea instrumentelor de eficientizare organizaţională;
 Sistem incomplet şi necorelat de proceduri pentru fluxul pregătirii, organizării,
desfăşurării, evaluării şi feed-back-ului programelor de formare continuă;
 Capacitatea slabă de finanţare şi/sau susţinere a iniţiativelor de dezvoltare
destinate îmbunătăţirii modalităţilor de abordare a managementului funcţiei
publice şi funcţionarilor publici;
 Activităţile neprogramate au o pondere destul de mare in volumul de muncă al
angajaţilor;
 Inexistenţa unui sistem integrat de management electronic al documentelor;
 Prelungirea termenului de operaţionalizare a Centrului Naţional de Coordonare
şi Conducere a Intervenţiei şi a implementării Sistemului de Management
Informaţional al Situaţiilor de Urgenţă;
 Reticenţa unor primari şi consilieri locali în aplicarea prevederilor legale privind
activarea serviciilor voluntare, precum şi pentru acordarea drepturilor legale
personalului voluntar, conform reglementărilor în vigoare;
 Nefinalizarea operaţionalizării serviciilor voluntare pentru situaţii de urgenţă, ca
urmare a insuficienţei resurselor financiare alocate în acest scop;
 Dotare insuficientă cu autospeciale de intervenţie;
 Gradul de înzestrare cu accesorii de P.S.I. şi substanţe stingătoare, tot mai
deficitar de la an la an, ca urmare a lipsei sistematice a fondurilor necesare
pentru înlocuirea materialelor cu termenul de durată depăşit;
 Imposibilitatea derulării unei campanii eficiente de informare publică la nivel
naţional, dar şi la nivel local, care să producă efecte clare în domeniul
educaţiei cetăţenilor şi comunităţilor în prevenirea faptelor de corupţie;
 Insuficienta acoperire cu resurse umane, financiare şi materiale a direcţiilor de
acţiune şi a obiectivelor asumate la nivel naţional şi european;
 Modificările organizatorice frecvente produse în structurile/instituţiile din
subordinea ministerului;
 Nealocarea fondurilor necesare acumulării stocurilor minime de siguranţă
pentru ţiţei şi produse petroliere precum şi inexistenţa capacităţilor de
depozitare ale acestora;
 Nealocarea sau atribuirea cu întârziere a fondurilor necesare administrării
stocurilor rezervă de stat;
 PUNCTE TARI
de măsură şi control, detecţie şi alarmă prin intermediul cărora se asigură
securitatea stocurilor rezervă de stat;
 Capacitatea de adaptare a structurilor centrale şi teritoriale la schimbările
şi cerinţele mediului socio-economic, precum şi la cele impuse de procesul
integrării europene;
 Creşterea gradului de transparenţă în relaţii publice;
 Adaptarea şi implementarea treptată a unor noi instrumente şi metode
moderne de management în domeniile specifice;
 Partener credibil în raporturile cu ceilalţi parteneri europeni în lupta
împotriva criminalităţii organizate transnaţionale şi aplicarea corectă şi
întocmai a legislaţiei comunitare în materie;
 Abordarea de o manieră globală a problematicii de prevenire şi combatere
a corupţiei, evitându-se o eventuală culpabilizare o unor persoane sau a
unor categorii de personal;
 Promovarea permanentă a transparenţei şi deschiderii către mass-media
şi societatea civilă;
 Existenţa de măsuri preventive de reducere a riscului de intrare şi
funcţionare în sistem a personalului corupt sau predispus la corupţie;
 Prefigurarea unor bune practici în materie preventivă, având în vedere
orientarea practicilor comunitare în mod prevalent către zona prevenţiei şi
reinserţiei socio-profesionale;
 Corelarea măsurilor şi acţiunilor de prevenire şi combatere a corupţiei
realizate la nivelul MAI, cu cele ale altor organisme cu responsabilităţi în
domeniu;
 Existenţa unor reglementări interne bine structurate care permit creşterea
semnificativă în amploare şi calitate a activităţilor de management resurse
umane;
 Existenţa documentelor de planificare strategică;
 Experienţă în conducerea şi cooordonarea misiunilor de asigurare a ordinii
publice;
 Valorificarea la standarde superioare a protocoalelor încheiate cu
autorităţile administraţiei publice centrale, locale şi cu alte instituţii
guvernamentale sau neguvernamentale;
 Reglementarea pieţei serviciilor comunitare de utilităţi publice prin
existenţa normelor cadru;
 Existenţa procedurilor de lucru bazate pe derularea unor programe
bugetate;
 Implementarea sistemului bazat pe standarde operaţionale şi proceduri de
155
PUNCTE SLABE
 Apariţia unor disfuncţionalităţi în gestionarea eficace a datelor şi informaţiilor
privind operatorii economici;
 Deficit considerabil de fonduri pentru aducerea la conformitate cu normele de
protecţie a mediului şi respectiv apărarea împotriva incendiilor a instalaţiilor
tehnologice din unităţile teritoriale;
 Lipsa spaţiilor de depozitare a documentelor de arhivă, a echipamentelor şi
dotărilor informatice şi birotice;
 Slaba dotare cu mijloace de păstrare şi protecţie, precum şi capacitatea
redusă de restaurare şi recondiţionare a documentelor degradate în timp;
 Fonduri băneşti insuficiente pentru derularea în bune condiţii a activităţilor
specifice;
 Disfuncţionalităţi în ceea ce priveşte implementarea prevederilor contractului
dintre MAI şi firma EADS pentru realizarea sistemului integrat de securizare a
frontierei, al cărui beneficiar este Poliţia de Frontieră;
 Lipsa infrastructurii necesare efectuării controlului de frontieră la nivelul
standardelor comunitare;
 Slaba colaborare cu celelalte instituţii responsabile cu prevenirea şi
combaterea corupţiei;
 Creşterea numărului lucrătorilor cercetaţi ori îndepărtaţi din sistem ca urmare a
implicării în acte de corupţie;
 Lipsa de susţinere din partea populaţiei şi neîncrederea acesteia în
eficacitatea structurilor cu atribuţii poliţieneşti de a preveni şi combate corupţia
internă;
 Insuficienţa dezvoltare a culturii de prevenire în domeniul securităţii
ocupaţionale;
 Alocarea unui timp insuficient pentru documente, evaluare şi verificare în teren
a efectelor modificărilor organizatorice aprobate şi pregătirii operative a
unităţilor;
 Lipsa unor soft-uri de specialitate pentru sprijinul personalului în procesul
decizional, managementul documentelor şi arhivarea electronică a acestora;
 Utilizarea redusă a facilităţilor oferite de către Sistemul integrat (un sistem
modern achiziţionat) şi continuarea metodelor tradiţionale (dificultăţile
managementului clasic de documente în condiţiile unei organizaţii moderne);
 Lipsa unei soluţii integrate şi complete de management a resurselor de tip
ERP care să faciliteze integrarea tuturor informaţiilor din Aparatul Central al
MAI într-o platformă unică, în scopul asigurării transparenţei datelor şi facilitării
accesului la orice tip de informaţie utilă în desfăşurarea activităţii;
 Apariţia unor disfuncţionalităţi în colaborarea cu celelalte instituţii responsabile
 PUNCTE TARI
lucru, menite să asigure calitatea activităţilor poliţieneşti;
 Existenţa unei reţele informatizate extinse, care permite fiecărei structuri
atât accesarea bazelor de date de interes poliţienesc, cât şi a reţelei
interne (Intranet), în vederea realizării unei comunicări reale între
structurile centrale şi cele teritoriale;
 Existenţa sistemului de video-conferinţă;
 Implementarea şi utilizarea mijloacelor moderne de abordare a
fenomenului infracţional (analiză strategică, operaţională, maparea
criminalităţii);
 Suportul crescut comparativ cu anii anteriori, acordat investiţiilor în
domeniul IT– posibilitatea atragerii unor fonduri externe de la organisme
internaţionale pentru proiecte de modernizare a sistemelor informatice,
interconectarea cu sisteme informatice naţionale şi internaţionale, accesul
cetăţenilor la informaţia publică;
 Acumularea unei experienţe în privinţa managementului proiectelor, ceea
ce permite valorificarea oportunităţilor naţionale şi internaţionale de
atragere de fonduri pe liniile de finanţare disponibile;
156
PUNCTE SLABE
în domeniul pregătirii economiei şi teritoriului pentru apărare, precum şi în
domeniul controlului armamentelor şi verificării;
 Un buget subdimensionat în raport cu necesităţile reale, care are drept
consecinţă insuficienţa mijloacelor de intervenţie, de deplasare, a spaţiilor
adecvate de lucru, echipamentelor IT, biroticii etc.;
 Existenţa unor acte normative insuficient de clare ceea ce duce la interpretări
uneori contrare;
 Proceduri administrative complicate care se modifică în permanenţă;
 Capacitatea redusă de penetrare a unor medii infracţionale, activitate
influenţată de cadrul legislativ în vigoare, de fondurile alocate, precum şi de
gradul de pregătire al personalului;
 Lipsa unui sistem eficient de evaluare a indicatorilor de performanţa pentru
ansamblul activităţilor MAI;
 Inexistenţa unor comunicaţii electronice securizate cu celelalte structuri
organizatorice teritoriale ale MAI;
 OPORTUNITĂŢI
 Creşterea gradului de descentralizare prin transferul de atribuţii şi
responsabilităţi către autorităţile şi instituţiile publice;
 Implementarea mecanismelor de planificare strategică la nivel local;
 Potenţialul de atragere de resurse complementare (finanţări din fonduri
structurale şi alte instrumente financiare europene);
 Disponibilitatea partenerilor sociali şi a societăţii civile, precum şi a
partenerilor internaţionali, de angajare în relaţii reciproc avantajoase;
 Potenţialul de ameliorare a cadrului normativ în vigoare;
 Existenţa unor instrumente care permit simplificarea procedurilor
administrative;
 Tendinţa ascendentă înregistrată la nivelul informatizării proceselor şi
procedurilor;
 Tendinţa ascendentă de uniformizare şi standardizare;
 Îmbunătăţirea calitativă şi creşterea gradului de interes a părţilor implicate
pentru colaborarea inter-instituţională;
 Diversificarea instrumentelor de comunicare şi promovare a iniţiativelor în
domeniul funcţiei publice (inclusiv creşterea interesului mass-media pentru
acest domeniu);
 Posibilitatea de a iniţia propuneri de modificări sau chiar de a promova
bune practici în domeniul de activitate;
 Posibilitatea diseminării informaţiilor actorilor locali (prin intermediul
instituţiilor prefectului către autorităţile publice locale şi societatea civilă);
 Preluarea unor bune practici în domeniu din Uniunea Europeană;
 Posibilităţi crescute de informare, comunicare şi implicare în procesul de
fundamentare a deciziilor şi de revizuire a legislaţiei în materie;
 Creşterea importanţei acordate de către factorul politic calităţii
managementului situaţiilor de urgenţă;
 Participarea la exerciţii şi aplicaţii tactice complexe în parteneriat cu
statele vecine şi alte state europene;
 Dezvoltarea relaţiilor internaţionale, prin participare la programe de
cooperare;
 Creşterea gradului de conştientizare a societăţii civile şi a partenerilor de
dialog social pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite cetăţenilor;
 Ascendenţa constantă a vizibilităţii în plan social şi instituţional a MAI,
axată pe transparenţă, dialog şi deschidere civică;
 Colaborarea dintre toate forţele responsabile în prevenirea şi combaterea
corupţiei, având ca fundament solidarizarea în jurul ideii de front comun de
157
AMENINŢĂRI
 Schimbări dese de persoane în rândul partenerilor, nedesemnarea aceloraşi
persoane în cadrul grupurilor de lucru;
 Modificarea frecventă a priorităţilor;
 Lipsa de atractivitate a sectorului public;
 Lipsa de încredere a beneficiarilor în accesarea fondurilor structurale, mai ales
a FSE;
 Capacitatea redusă de a depune proiecte pentru accesarea de fonduri la nivel
local (sate, comune);
 Rezistenţa potenţială a cetăţenilor şi a actorilor implicaţi la schimbările propuse
în sectoarele prioritare;
 Percepţia decidenţilor politici asupra domeniului funcţiei publice, reflectată în
deciziile strategice asociate contextului politic;
 Criza economică şi financiară globală, respectiv repercusiunile înregistrate la
nivel macro- şi microeconomic în toate sectoarele de activitate;
 Tendinţa descendentă înregistrată la nivelul potenţialului de utilizare a
instrumentelor de motivare, atragere şi promovare a performanţei;
 Efectele negative ale adoptării, fără avizul ANFP, de acte normative iniţiate de
alte ministere şi instituţii publice care au incidenţă asupra domeniului funcţiei
publice şi funcţionarilor publici;
 Diferenţe relevante între nivelul de competenţe solicitat şi cel efectiv al
personalului utilizator al sistemelor informatice/informaţionale nou-create;
 Practică neunitară a instanţelor privind litigiile având ca obiect funcţia publică
şi funcţionarii publici;
 Deficienţele şi diferenţele de percepţie asupra domeniului funcţiei publice şi
corpului funcţionarilor publici, datorată prioritar mass-media;
 Dinamică legislativ-normativă şi instituţională ridicată, ceea ce poate determina
predictibilitate scăzută pe termen mediu;
 Restrângerile şi limitările bugetare;
 Percepţia deformată a unor reprezentanţi ai autorităţilor administraţiei publice
privind rolul şi responsabilităţile serviciilor de urgenţă voluntare în gestionarea
situaţiilor din domeniile de competenţă, la nivelul comunităţilor locale;
 Creşterea exponenţială a volumului intervenţiilor specifice ca urmare a
producerii unor situaţii de urgenţă de mare amploare sau complexitate;
 Tendinţa mass–media de a evidenţia aspectele negative în defavoarea celor
pozitive;
 Există posibilitatea de activare a clauzei de infringement pentru România,
datorită nerealizării stocurilor minime de siguranţă pentru ţiţei şi produse
 OPORTUNITĂŢI
acţiune împotriva acestui fenomen;
 Schimbarea atitudinii reprezentanţilor administraţiei locale privind
implicarea acestora în asigurarea siguranţei comunităţii;
 Perfecţionarea managementului prin realizarea de parteneriate cu alte
structuri pentru dezvoltarea de programe de pregătire managerială;
 Acumularea de experienţă prin participare la misiuni internaţionale sub
egida ONU, OSCE, UE;
 Obţinerea de expertiză internaţională prin participarea la cursuri de
pregătire organizate de instituţii de prestigiu: FBI, ILEA, Marshall, CEPOL;
 Implicarea mai accentuată a administraţiei publice locale în asigurarea
obiectivelor de infrastructură teritorială cu utilitaţi şi pentru apărare;
 Participarea la asigurarea securităţii europene şi nord-atlantice;
 Lipsa unor atitudini rasiste sau xenofobe;
 Politica actuală favorabilă dezvoltării domeniului TIC şi Societăţii
Informaţionale: existenţa cadrului instituţional, a cadrului de reglementare
(adoptarea unor acte normative conforme cerinţelor acquis-ului
comunitar), prezenţa activă a domeniului TIC în dezvoltarea cooperării
internaţionale, crearea unor facilităţi pentru dezvoltarea TIC;
 Legislaţia în domeniile de competenţă ale MAI alinată la cea a UE;
 Instituţionalizarea colaborării cu diferite organisme internaţionale care
acordă sprijin în dezvoltarea şi implementarea de noi instrumente,
sisteme, proceduri;
158
AMENINŢĂRI
petroliere;
 Frecvenţa prea mare a modificărilor legislative care pot determina instabilitate
legislativă şi dificultăţi în aplicare;
 Încredere scăzută a cetăţenilor în instituţiile statului;
 Numărul mic de persoane/cetăţeni care utilizează internetul şi sistemele
electronice de plată face dificilă implementarea unor servicii on-line;
 Posibilitatea manifestării unor factori de blocaj strategic şi structurali, cum ar fi
complexitatea decizională, birocraţia sau limitarea resurselor de toate tipurile;
 Apariţia unor tulburări grave în viaţa politică, economică şi socială a ţării, şi
gradul scăzut de stabilitate politică şi instituţională la nivel naţional;
 Refractaritatea culturii organizaţionale specifice domeniului ordine şi securitate
publică la activităţile de prevenire a corupţiei (ex. corp închis, puţin transparent
faţă de public, rezistent la schimbare);
 Actualul context economic şi financiar poate avea ca rezultat creşterea
criminalităţii;
 Desfiinţarea punctelor de control vamal pe frontierele de sud şi vest ale
României, libera circulaţie a persoanelor şi mărfurilor face ca România să
devină un punct de interes pentru grupările criminale;
 Finalitatea juridică redusă a actului de impunere a legii, cauzată de persistenţa
în legislaţia privind regimul juridic al contravenţiilor a unor norme legale cu
efect preventiv minim în raport cu cerinţele situaţiei operative, ce face ca
eficienţa acţiunilor poliţieneşti să fie limitată;
 Dezvoltarea lentă a infrastructurii rutiere în comparaţie cu ritmul alert de
creştere al parcului auto şi al numărului posesorilor de permise de conducere
precum şi receptivitatea scăzută în implementarea sistemelor automate de
supraveghere a traficului, ca alternativă viabilă în combaterea eficientă a
indisciplinei rutiere şi creşterea fluenţei circulaţiei favorizează creşterea riscului
de victimizare;
 Persistenţa unor restrângeri procesuale în cadrul normativ care reglementează
materia urmăririi şi tragerii la răspundere penală a infractorilor, ceea ce
determină îngreunarea înfăptuirii actului de justiţie;
 Nealocarea fondurilor financiare necesare finanţării unor programe în curs de
desfăşurare, fapt ce conduce la nerealizarea obiectivelor asumate;
 Schimbarea insuficient argumentată a legislaţiei care reglementează domeniul
pregătirii economiei şi a teritoriului pentru apărare;
 Posibilitatea manifestării unor factori de blocaj strategici şi structurali cum ar fi
complexitatea decizională, birocraţie sau limitarea resurselor de toate tipurile;
 Fluctuaţii majore ale numărului de cereri de azil, provocate de apariţia unor
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
crize umanitare majore sau de schimbarea fluxurilor migratorii;
 Implicarea unor persoane de interes în acte şi fapte infracţionale sau
reprobabile care prin mediatizare pot creea o imagine nefavorabilă sau chiar
să conducă la reacţii rasiste, sau xenofobe;
 Îmbunătăţirea ofertei financiare în mediul privat care ar putea conduce la
pierderea unor oameni cu experienţă din cadrul instituţiei, în special în
domeniul IT, dar şi din rândul celor cu alt fel de specializare;
 Creştere semnificativă a numărului de cereri de azil în contextul crizei
economice actuale şi a viitoarei aderări la spaţiul Schengen ţinând cont şi de
situaţia politică, umanitară şi conflictuală manifestată la nivel mondial
(Afganistan, Teritoriile Palestiniene, Africa Subsahariană, Georgia);
 Tendinţe de abuz la procedura de azil din ţara noastră prin regruparea în
România a migranţilor cu scopul trecerii frauduloase a frontierei de vest;
 Riscul expunerii cadrelor din structurile operative la violenţe fizice sau verbale,
pe timpul executării misiunilor specifice;
 Modificările legislative şi politice frecvente subminează stabilitatea
instituţională şi fermitatea actului de conducere;
 Lipsa de stabilitate şi continuitate la nivelul decizional politic, care determină o
insuficientă acoperire normativă şi dese modificări ale legislaţiei, precum şi
nerespectarea principiului continuităţii în administraţia publică;
 Întârzieri cauzate de procedurile de achiziţie, dintre care amintim lipsa sau
numărul insuficient de ofertanţi, depunerea de contestaţii în diferite faze ale
procedurii de achiziţie;
 Lipsa de coordonare şi coerenţă a proiectelor de informatizare din
administraţia publică centrală şi locală în vederea integrării în Sistemul
Informatic Integrat al Administraţiei Publice din MAI;
 Modul în care societăţile comerciale ce derulează contracte cu MAI respectă
clauzele şi graficele de desfăşurare a activităţilor;

159
 ISBN
978-973-1846-23-1