Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Atestat cls12
Atestat cls12
EXAMENULUI DE COMPETENŢA
PROFESIONALĂ
NIVEL DE CALIFICARE: 4
ANUL SCOLAR
2016-2017
CUPRINS
CUPRINS.............................................................................................................................. 2
ARGUMENT........................................................................................................................ 3
CONCLUZII SI PROPUNERI........................................................................................ 25
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................... 27
2
ARGUMENT
Mi-am ales această temă datorita importantei pe care oare structura organizatorica într-o
intreprindere, de a depista efectele pozitive cat și cele negative ale structurii organizatorice și
pentru a reusi în viitor sa proiectez sau sa reproiectez o structura organizatorica optica care sa
conduca la creșterea eficienței intreprinderii.
În argument este redată actualitatea temei, sunt precizate scopul si importanta teoretica
precum si valoarea aplicativă a cercetări
3
în condiţii cât ma ieficiente necesită în primul rând o conducere cât mai competentă şi un
cadru organizatoric raţional care se realizează prin elaborarea structurii sale organizatorice.
În categoria factorilor exogeni se situează acei factori asupra cărora firma poate exercita
un control mai redus şi care sunt caracterizaţi prin eterogenitate; întreaceşti factori putem
include: cererea de produse, practicile comerciale, concurenţa, conjunctura, cultura,
tehnologia, legislaţia, etc. Alături de această formă de organizare poate exista şi o organizare
informală, alcătuită din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spre
satisfacerea unor interese personale. Între organizarea formală şi cea informală există o
strânsă interdependenţă.
- îmbogăţirea posturilor;
4
CAPITOLUL I
In intreprinderile mici, seful acesteia (patron si/sau salariat) poate sa-si asume singur
ansamblul functiunilor. De exemplu, intr-un mic atelier de incaltaminte cu 30 persoane,
patronul supravegheaza direct munca lucratorilor, rezolva problemele administrative, tine
contabilitatea cu ajutorul unui contabil extern si viziteaza periodic clientii. Dar, de indata ce
marimea intreprinderii creste sau operatiunile devin complexe, astfel incat nu mai pot fi
asumate de catre aceeasi persoana, este indispensabil sa se procedeze la o regrupare a lor
pentru a fi data spre indeplinire specialistilor.
Prima varianta are la baza gruparea activitatilor pe functiuni. Aceasta este cea mai
raspandita deoarece corespunde, deseori, cu specializarea personalului in functie de cunostinte
si competentele lor: aprovizionare, vanzare, productie, contabilitate, informatica.
Fiecare intreprindere are propria grupare a activitatilor pe functiuni, care depinde, in mare
parte de natura lo
5
1.2 Structura organizatorica
Structura organizatorică poate fi considerată ca fiind scheletul organismului care este
întreprinderea, buna funcţionare a acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate şi
utilizate resursele umane de care dispune într-o anumită etapă.
Pentru a-şi putea realiza obiectivele, titularului de post îi sunt conferite sarcini şi
atribuţii.
6
În raport de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi ierarhică sau
funcţională.
- de comandă;
- de stat major;
- de execuţie.
7
Compartimentul de comandă este acela care ia decizii privind activitatea ce se
desfăşoară în întreprindere.
În practică există o structură combinată a celor două compartimente, avantajele acesteia fiind
că se poate păstra uşor disciplina şi se poate folosi eficient competenţa oamenilor.
- dimensiunea întreprinderii;
- diversitatea activităţilor;
- complexitatea producţiei;
- tipul producţiei;
- competenţa cadrelor.
Elementele prin care se caracterizează piramida ierarhică sunt înălţimea şi baza piramidei.
Între înălţime şi baza piramidei este necesar să existe un raport optim care să permită
fructificarea maximă a avantajelor pe care le oferă aplatizarea şi să elimine neajunsurile pe
8
care le poate produce aplatizarea excesivă. Piramida ierarhică aplatizată, cu un număr mic de
niveluri ierarhice, are următoarele avantaje:
- deciziile pot avea într-o măsură mai mare elemente subiective şi pot să conducă la o
centralizare excesivă.
Pe fondul factorilor de care depinde stabilirea nivelurilor ierarhice, acestea se pot regla într-o
foarte mare măsură prin delegarea autorităţii şi răspunderii cu care înălţimea piramidei se află
în raport invers proporţional.
9
Ponderea ierarhică trebuie astfel stabilită încât să asigure încărcarea completă a
conducătorului şi să asigure atât conducerea întregului colectiv cât şi a fiecărui lucrător în
parte. În general se apreciază că ponderea ierarhică optimă se situează între 4-6 subordonaţi la
nivelurile ierarhice superioare şi ea poate ajunge până la 20-30 sau mai mult la nivelurile
ierarhice inferioare.
- relaţii de autoritate;
- relaţii de cooperare;
- relaţii de control;
- relaţii de reprezentare.
Relaţiile de autoritate sunt cele instituite de conducerea firmei prin acte sau norme care
atrag după sine obligativitatea exercitării lor. În cadrul acestor relaţii se disting trei tipuri:
Relaţiile de autoritate ierarhică sunt acele relaţii care se stabilesc între funcţii situate pe
niveluri ierarhice diferite, dar pe aceeaşi linie ierarhică.
10
Relaţiile de autoritate funcţională sunt acele relaţii care se nasc şi se stabilesc între
şefii unor compartimente de specialitate diferită care au unul asupra altuia autoritate
funcţională. Asemenea compartimente sunt plasate în cadrul structurii în afara liniei ierarhice.
Relaţiile de autoritate de stat major se stabilesc atunci când unele persoane sau
colective primesc pe o durată provizorie din partea conducerii întreprinderii sarcina rezolvării
unei probleme. Aceste persoane nu intervin în nume propriu sau a unei anumite competenţe,
ci în calitate de reprezentanţi ai conducerii.
Relaţiile de control sunt relaţiile care se stabilesc între anumite persoane care
efectuează controlul şi personalul întreprinderii care este controlat. Trebuie remarcat faptul că
valorificarea rezultatelor controlului se face de către organul ierarhic superior celui controlat.
11
1.3.1 Structura ierarhic-liniară
Acest tip de structură care absolutizează principiul unităţii de decizie şi acţiune, se
caracterizează prin aceea că printr-un sistem de delegări de autoritate, conducătorii de
compartimente de la centrul întreprinderii, pot să dea dispoziţii pe linie ierarhică unor
conducători ai aceloraşi compartimente funcţionale existente în subunităţile întreprinderii.
Întrucât acest tip de structură are elemente organizaţionale simple şi reduse ea poate fi
înţeleasă şi aplicată uşor în procesul conducerii.
În acest sistem de organizare structurală fiecare şef este obligat prin răspunderile sale
să cunoască, să coreleze şi să optimizeze toate activităţile cerute în realizarea unui obiectiv. O
întreprindere organizată liniar reprezintă o alianţă de unităţi de producţie unde, de fapt, fiecare
şef este conducătorul unităţii. Pentru aceste motive structura ierarhică constituie o schemă de
bază a multor variante îmbunătăţite, preferabile, mai ales la organizarea subunităţilor
componente ale întreprinderii.
12
Ambele tipuri de structuri, ierarhic-liniară şi funcţională, sub forma lor clasică, sunt
considerate ca fiind depăşite. Rămân totuşi importante şi în prezent datorită diverselor
combinaţii la care se pretează, aplicând tipuri noi şi adecvate tehnicii moderne, care pot
întruni avantajele şi elimina neajunsurile ambelor concepţii. Structura ierarhic-liniară ca şi cea
funcţională pot constitui bază de discuţie sau termen de comparaţie pentru orice proiect de
organizare a structurii de conducere.
13
CAPITOLUL II:
Fişa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a puteaexercita în
condiţii normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă:
- organigrame generale;
- organigrame parţiale.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a relaţiilor dintre ele pot fi:
14
- Organigramele piramidale(ordonate rectangular vertical) sunt organigrame în carescara
ierarhică apare verticală, nivelurile ierarhice fiind ordonate de sus în jos.În raport
cunumărul nivelurilor ierarhice organigramele piramidale pot fi înalte sau
aplatizate.Acest tip deorganigramăeste sugestivă şi uşor de construit.
- Organigramele ordonate de la stânga la dreapta se caracterizează prin
ordonareanivelurilor ierarhice de la stânga la dreapta, marcând sensul delegării de
autoritate.Deşi nusunt utilizate frecvent, aceste tipuri au avantajul că respectă sensul
normal de scriere, sunt maisimple si mai compacte.
- Organigramele rabatate reprezintă o combinaţie între organigrama piramidală şi
celeordonate de la stânga la dreapta şi se obţin prin rabatarea unor linii.
15
simplă, cu un număr redus deniveluri, dă posibilitatea managerilor să cunoască mai bine
producţia, să fie maiaproape de cadrele de execuţie, să fie implicaţi în conducerea nemijlocită,
directă a producţiei;
16
2.3 Etapele de proiectare a structurilor organizatorice
Dacă organizarea are ca sferă de cuprindere totalitatea mijloacelor materiale si umane ale
intreprinderii, pe care urmareste a le combina si dispune intr-un tot armonios modelat,
structura organizatorica, ca efect al acestei organizari, isi limiteaza sfera de cuprindere nu in
mod absolut mai mult la personalul intreprinderii si la raporturile din cadrul acesteia, fiind
definita prin regulamentul de organizare si functionare descrisa de functii si posturi, descrieri
de proceduri.
17
CAPITOLUL III
Dâmboviţa S.R.L
Construirea sa a început ţn 1971 şi s-a definitivat în octombrie 1973. Între anii 1985-1986
a suferit o reparaţie parţială. În 1990 a fost dat în locaţie de gestiune lucrând cu 50% din
capacitate.
În anul 1996 se începe o reparaţie capitală care durează până la 18.10.1999 când are loc
inaugurarea hotelului.
- hotelul
- sala multifunctională
- salon de afaceri
- bucătărie
- bar de noapte
- agenţie de turism.
Întrucât hotelul “DÂMBOVIŢA” este un hotel de tranzit, clienţii săi fiind în special
oameni de afaceri, persoane aflate în delegaţie, oameni de cultura, hotelul este amplasat în
18
centrul administrativ şi comercial al oraşului, înscriindu-se armonios în arhitectura clădirilor
din împrejur.
- desfaceri de mărfuri
- activitate de import-export
- reclamă
- publicitate
- schimb valutar
- activitate investitională
Resursele umane din turism necesită o pregatire specifică, în finalul careia trebuie sa dea
dovada de urmatoarele calităti:
- să aibă o bună cultură generală, în special despre limba şi modul de viaţă al cât mai
multor popoare;
- să aibă spirit de iniţiativă pentru a putea rezolva anumite situaţii neprevăzute;
- să aibă spirit de observaţie pentru a putea veni în întâmpinarea cerinţelor turiştilor;
- să dea dovadă de stăpânire de sine şi de analizare cu calm şi în profunzime a anumitor
situaţii;
19
- să aibă aptitudini de a lucra cu omul.
În ultimii ani a avut loc o scădere a numarului de persona, această reducere fiind
determinată de urmatoarele motive:
- pensionare;
Pentru munca prestată în condiţiile contractului colectiv de muncă, fiecare salariat are
dreptul la un salariu în bani, convenit la încheierea contractului individual de muncă, pe bază
de negociere.
- spor de vechime
20
- spor pentru limbi străine
- alte sporuri.
- adaosul de acord
- cotă parte din profit reprezentând 10% din profitul net al societăţii, calculat şi acordat
conform legislaţiei, cu consultarea sindicatului şi reprezentanţilor salariaţilor
- retribuirea muncii cuprinde operaţiunile prin care sunt calculate drepturile cuvenite
angajaţilor pentru munca prestată;
21
- controlul financiar intern;
- analizele economice;
calculaţii, preţuri.
- completarea documentelor ;
- rezolvarea sesizărilor.
- fabricarea propriu-zisă;
- controlul cantitativ şi calitativ al produselor prin metode organoleptice sau analize fizico-
chimice ;
22
Compartimentul de etaj :
- curăţenia periodică;
- schimbarea lenjeriei;
Compartimentul tehnic:
Avand un numar de 146 angajaţi, S.C. Dâmboviţa S.A. este o firmă mijlocie, cu o
diversitate nu prea mare de prestări de servicii, fapt pentru care organigrama acestei
întreprinderi are numai 7 niveluri ierarhice importante.
Conducerea societăţii este asigurata de A.G.A., organul suprem care decide asupra
activităţii acesteia şi stabileşte politica economică a societăţii.
23
Posturile existente în cadrul structurii organizatorice a S.C. Dâmboviţa S.A. sunt reflectate
cu ajutorul unui alt instrument: fişa postului. Fişa postului reprezintă o descriere detaliată a
activităţilor pe care urmează să le îndeplineascî ocupantul postului, a legăturilor din interiorul
compartimentului şi al relaţiilor cu alte compartimente.
Pe lângă documentele oficiale ale structurii organizatorice se mai foloseşte codul hotelului,
decalogul recepţionerului, codul restaurantului.
24
3.3 Organigrama S.C DAMBOVIȚA S.A
25
Concluzii si propuneri
Concluzii:
Structura organizatorica este foarte importanta in cadrul unei firme deoarece ea este
considerata scheletul acesteia .
Strategia de dezvoltare vizeaza obtinerea unor rezultate superioare celor precedente (atat
calitative, cat si cantitative), prin intarirea capacitatii competitive a agentiei. Aceasta strategie
impune promovarea unor schimbari calitative importante in toate domeniile de activitate ale
agentiei.
Pentru a creste satisfactia clientilor, pentru a diminua riscul pierderii clientilor reali sau
potentiali si pentru a avea o competitivitate puternica, varietatea, calitatea si diversitatea sunt
mijloace care asigura competitivitatea si eficienta serviciilor prin imbogatirea continutului
ofertei si cresterea calitatii acesteia.
Astfel, in lucrarea de fata mi-am propus sa realizez o analiza a structurii tehnice a unei
unitati hoteliere
26
PROPUNERI:
Abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care sa fie puternic
promovate pe plan intern si international, care sa corespunda standardelor internationale si
care sa atraga un numar important de clienti.
Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate si
competenta, care sa poata imbunatati valoarea serviciilor si sa vina cu idei noi si performante,
dar care sa se bazeze si pe un personal bine pregatit, perfectionat si specializat, care sa poata
duce hotelul spre o dezvoltare competitiva.
27
BIBLIOGRAFIE
28
29