Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
3 Disertatie Orange RomaniaNU
3 Disertatie Orange RomaniaNU
1
formularea şi implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor
unei companii.
În cadrul celui de-al doilea capitol, intitulat Analiza – diagnostic a S.C.
ORANGE ROMÂNIA S.A., am elaborat analiza – diagnostic a viabilităţii
economico-financiare (a potenţialului uman şi material, a cheltuielilor, a
rentabilităţii) şi manageriale (a subsistemelor: metodologico-managerial,
decizional, informaţional şi organizatoric), continuând cu sintetizarea punctelor
forte şi slabe.
În ultimul capitol, intitulat Elaborarea strategiei ORANGE ROMÂNIA, am
formulat principalele direcţii de urmat, determinate de aplicarea managementului
stategic în cadrul companiei, în vederea asigurării unei profitabilităţi sporite, a
reducerii costurilor operaţionale şi a menţinerii poziţiei de lider pe piaţa serviciilor
de telefonie mobilă.
Concluziile asupra temei studiate, precum şi o serie de recomandări privind
managementul strategic pentru firmele din România sunt cuprinse în ultima parte a
lucrării, ele precedând anexele ce cuprind organigrama societăţii şi diferite tipuri de
documente.
2
CAPITOLUL I: Aspecte teoretice privind managementul strategic
3
Avantaje ale managementului strategic
• Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea
consecventă a managementului strategic, din două motive: întâi, deoarece
generarea alternativelor strategice este facilitată de interacţiunile dintre membrii
grupului şi al doilea, întrucât alegerea opţiunilor este îmbunătăţită, deoarece
membrii grupului oferă previziuni bazate pe perspectivele specializării lor.
6
în implementarea acesteia, fiind dificil să se atribuie responsabilităţi individuale
altor persoane neimplicate în proces. Ca atare, managerii trebuie să fie atenţi la
promisiunile în materie de performanţă a firmei care ar putea rezulta din aplicarea
strategiei, în condiţiile în care factorii perturbatori ai mediului sunt încă importanţi
şi pot influenţa întregul proces.
1
Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.21
2
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2006, p.100
7
Misiunea firmei
Misiunea firmei, punctul de plecare în elaborarea strategiei, constă în enunţarea
cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi
desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de organizaţii similare şi
din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită.3
Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere
orizonturi îndelungate, de regulă 3-5 ani, şi care se referă la ansamblul
activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia.4
Din punct de vedere al conţinutului, se divid în două categorii : economice şi
sociale.5
Opţiunile strategice
Această componentă se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra
conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se
stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.6
Dintre modalităţile strategice specifice companiilor multinaţionale, sunt de
menționat: retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, în funcţie de
specificul fiecărei ţări, lansarea produselor noi sau pătrunderea pe noi pieţe de
desfacere.
Resursele
În strategii, resursele apar sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru
investiţii şi pot fi proprii sau împrumutate. Fondurile circulante asigură resursele
necesare derulării activităţilor economice curente și trebuie bine dimensionate
astfel încât să se evite subdimensionarea sau supradimensionarea lor, cu efecte
negative asupra eficienţei economice a organizaţiei (imobilizări de fonduri, grad
3
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.105
4
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.107
5
Nicolescu, Ovidiu – „Strategii manageriale de firmă”, editura Economică, Bucureşti, 1998, p.45
6
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.109
8
ridicat de îndatorare la instituţiile financiare). Fondurile pentru investiţii asigură
suportul financiar, necesar operaţionalizării opţiunilor strategice, şi dezvoltării
activităţii.
Termenele
Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei,
precizând, de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice
majore.
Avantajul competitiv
Avantajul competitiv desemnează realizarea de către firmă a unor produse sau
servicii superioare din punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor.7 Potrivit
lui Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în esenţă, la
asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază, prin
calităţile sale, de produse similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.
7
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit, p.111
9
de orientare a activității organizației pe o perioadă lungă (3-5 ani) și de răspuns la
schimbările din mediul ambiant, aflat într-o continuă mișcare.
Strategia bine fundamentată determină o reducere a riscurilor angrenate în
activitatea economică, diminuează pierderile potenţiale şi contribuie la creşterea
moralului personalului, prin oferirea unei stabilităţi a locului de muncă.
În acelaşi timp, strategia este un fundament pentru adoptarea şi aplicarea
deciziilor tactice şi curente, şi este unul din principalele componente ale culturii
organizaţionale, fiind totodată un garant al evoluţiei performante pe termen lung.
Apelarea la strategii de către firme determină efecte benefice şi la nivelul
economiei naţionale.
Ca urmare a sporirii performanţelor obţinute în urma aplicării riguroase a
strategiilor, contribuţia întreprinderilor la bugetul de stat va fi net superioară. De
asemenea, dezvoltarea activităţilor economice la nivel teritorial şi naţional, este
favorizată, sporindu-se în acest fel performanţele de ansamblu ale economiei
naţionale.
8
Popa, Ion – “ Management strategic”, Editura Economică, București, 2004, p.41
10
activitate analizat şi pot fi materializate prin cucerirea de noi pieţe sau dezvoltarea
de noi produse.
Strategiile neutrale (de stabilitate) sunt adoptate de organizaţiile mari, care îşi
derulează activitatea într-un mediu stabil, şi doresc să adopte decizii cu un grad de
risc controlabil. În cadrul acestei categorii pot exista: strategii de profit, strategii de
consolidare, strategii de redresare.
Strategiile de profit vizează obţinerea unor valori ridicate ale profitului pe
termen scurt, prin reducerea temporară a investiţiilor şi optimizarea costurilor de
marketing, cercetare-dezvoltare sau întreţinere a echipamentelor tehnice.
Strategiile de restrângere sunt asociate eşecului obţinut în aplicarea unor
strategii precedente şi se pot materializa fie sub forma lichidării parţiale
(abandonarea afacerilor ineficiente), fie sub forma lichidării totale (vânzarea tuturor
activelor organizaţiei, ca ultimă soluţie, pentru care toate celelalte variante s-au
dovedit neviabile).
După sfera de cuprindere9, există strategii globale şi strategii parţiale.
Strategiile globale se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor organizaţiei, se
caracterizează prin complexitate ridicată şi implicare de resurse apreciabile şi se
concretizează în planuri sau programe vizând organizaţia în ansamblul său. Pe de
altă parte, strategiile parțiale se referă la unele activităţi ale organizaţiei şi se
caracterizează prin concentrarea prioritară asupra celor mai bune sau mai deficitare
componente ale organizaţiei, folosind resurse relativ limitate. Strategiile parţiale se
concretizeaza în programe sau planuri pe domenii.
După tipul obiectivelor şi natura abordărilor10, deosebim mai multe tipuri de
strategii:
Strategii de privatizare – au în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
statului în proprietatea uneia sau mai multor societăţi private.
9
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – “Fundamentele managementului organizaţiei”, editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 2006, p.129
10
Nicolescu, Ovidiu Verboncu, Ion – op.cit., p.130
11
Strategii de restructurare – se axează asupra reorientării parţiale sau integrale
a activităţilor organizaţiei, în vederea asigurării rentabilităţii sale.
Strategii manageriale – constă în remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale şi funcţionale (decizionale, informaţionale, organizatorice,
metodologico-manageriale ale sistemului de management al organizaţiei).
Joint venture – au în vedere asocierea cu un partener străin permanent, care
devine coproprietar, în scopul obţinerii avantajului competitiv (absorbţie de
produse suplimentare, execuţie de noi produse şi servicii, acces la noi pieţe).
Strategii ofensive – situează pe prim plan pătrunderea pe noi pieţe şi
imbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale, în contextul unui potenţial
comercial şi financiar ridicat.
Strategii informaţionale – se axează asupra reproiectării sistemului
informaţional al organizaţiei şi se bazează pe investirea unor sume apreciabile în
vederea construirii unui puternic sistem informatic.
Strategii de diversificare – se axează asupra lărgirii gamei de produse
fabricate, având la bază un personal bine pregătit din domenii diferite şi un
potenţial organizatoric apreciabil.
La nivelul afacerii:
Strategia leadershipului prin cost
Se caracterizează prin următoarele: firmele oferă produse (sau servicii)
standardizate, produsele sunt realizate la costuri mai mici decât concurenţii, preţul
la care sunt oferite este cel mai mic de pe piaţă şi se adresează unor consumatori cu
venituri medii şi mici.
Firmele care adoptă această strategie, nu pot ignora complet resursele posibile
de diferenţiere a produselor, cum ar fi: calitatea, un nivel minim al service-ului post
vânzare, designul, etc.
Datorită costurilor mici pe care le înregistrează o firmă care adoptă această
strategie, ea poate să obţină profit chiar şi în situaţia în care concurenţa este foarte
12
mare. Prin faptul că o asemenea firmă îşi va atrage mulţi consumatori şi va deţine o
cotă mare de piaţă, ea va avea o putere mare de negociere cu furnizorii. Preţurile
foarte mici cu care firma îşi oferă produsele vor constitui bariere de intrare în
industrie pentru că numai puţine firme vor putea să obţină asemenea preţuri.
Adoptarea de către firme a strategiei leadershipului prin cost reprezintă anumite
riscuri, cum ar fi: inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în
privinţa costului deţinute de firma leader; concentrarea exclusivă asupra reducerii
costului poate face ca firma leader să nu sesizeze schimbările semnificative în
nevoile consumatorilor; concurenţii pot imita cu succes strategia urmată de firma
leader în privinţa costului, fapt pentru care această firmă trebuie să găsească noi căi
pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.
Strategia de diferenţiere
Caracteristicile adoptării de către firme a strategiei de diferenţiere sunt
următoarele: firmele oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor
produselor (sau serviciilor), prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să
satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, fiemele pretind consumatorilor preţuri
mai mari, iar segmentul de consumatori vizat este cel cu venituri mari.
Cu cât o firmă îşi diferenţiază mai mult produsele sale faţă de cele ale
concurenţilor, cu atât este mai protejată de acţiunile acestora de imitare.
Folosind strategia de diferenţiere firmele fabrică mai mult produse
nonstandardizate pentru consumatori care apreciază caracteristicile de diferenţiere
în măsură mai mare decât preţurile mici..
Căile prin care pot fi diferenţiate produsele sau serviciile sunt: calitate mai bună,
caracteristici unice, un service prompt post-vânzare, inovare rapidă a produselor,
design, imaginea prestigiului sau a exclusivităţii, disponibilitatea pieselor de
schimb, uşurinţa în folosire.
13
Strategia orientată
Firmele care adoptă o astfel de strategie încearcă să îşi folosească competenţele
esenţiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns (specific) de
consumatori, spre deosebire de firmele care se adresează întregii pieţe.
Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:
Dispun de resursele şi competenţele necesare pentru a servi mult mai eficient
un segment mai îngust de consumatori decât o fac concurenţii
Nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt atât de specifice, încât restul
concurenţilor au preferat să nici nu încerce să le satisfacă
Există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte
firme sau au făcut-o superficial
Firmele respective au competenţe unice pentru a identifica nevoile unor
segmente înguste de consumatori.
Strategia integrata a costului redus şi diferenţierii
Aceasta este o strategie hibrid şi poate deveni chiar mai importantă şi mai
populară pe măsura ce concurenţa globală creşte.
Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze
simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferenţiere precum şi a strategiei
leadershipului prin cost.
Comparativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strategie, firmele care
adoptă o strategie de integrare reuşesc să-şi îmbunătăţească competitivitatea privind
adaptarea rapidă la schimbările din mediu, să dobândească noi cunoştinţe
tehnologice mai rapid şi să-şi repartizeze mai bine competenţele esenţiale între
afacerile sale.
14
Capitolul II: Analiza diagnostic a S.C. Orange Romania S.A.
15
2012, comparativ cu perioada similară a anului trecut. Astfel, Orange avea la 31
decembrie 1.673.000 de clienţi broadband.
16
2.2. Situația economico-financiară
14 Credite bancare 0 0 0 0 0
18
• sisteme de management: managementul prin bugete, concretizat în
special la elaborarea, realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli
pentru perioadele următoare; managementul participativ, exercitat la nivelul celor
două organisme participative de management - Adunarea Generală a Acţionarilor şi
Consiliul de Administraţie.
19
- să stabilească bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate
aferent exerciţiului financiar urmator;
- să hotărască închirierea sau desfiinţarea de subunităţi ale societăţii.
Adunarea generală extraordinară a acţionarilor ia decizii în ceea ce
priveşte: modificarea statutului societăţii; schimbarea formei juridice a acesteia;
mutarea sediului social al societăţii; schimbarea obiectului de activitate; majorarea ,
reducerea sau reîntregirea capitalului social; fuziunea cu alte societăţi sau divizarea
societăţii;dizolvarea anticipată a societăţii;
Deciziile Adunărilor Generale ale Acţionarilor se iau prin vot deschis.
În subordinea Adunării Generale a Acţionarilor se află Consiliul de
Administraţie, condus de un preşedinte, ale cărui competenţe sunt prevăzute de
Legea nr. 31/1990 şi statutul S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A. stabilite pentru
Consiliul de Administraţie:
- aprobă structura organizatorică şi Regulamentul de organizare şi
funcţionare;
- aprobă numărul de posturi și Contractul Colectiv de Muncă;
- numeşte şi revocă directorii executivi, în concordanţă cu structura
organizatorică;
- aprobă acte juridice prin care să dobândească, să înstrăineze, să schimbe
sau să constituie în garanţii bunuri aflate în patrimoniul societăţii, cu
aprobarea Adunării Generale a Acţionarilor;
- aprobă programele de investiţii;
- supune anual Adunării Generale a Acţionarilor raportul cu privire la
activitatea societăţii, bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi pe
anul precedent, precum şi proiectul de buget al societăţii pe anul în curs;
- rezolvă orice alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.
2.3.3 Subsistemul informaţional
20
Principalele aspecte care caracterizează sistemul informaţional se constituie
în: informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale. În continuare, vor fi prezentate
principalele aspecte legate de activitatea de comunicare internă (către salariaţi) a
informaţiilor care îi vizează (componentă a funcţiunii de resurse umane) şi de
activitatea de recuperare a debitelor (componentă a funcţiunii comerciale).
Comunicarea internă
21
Orice angajat al Orange România este eligibil ca membru al Forumului, cu
condiţia să nu ai aibă funcţie de conducere sau de manager şi, totodată, angajaţii se
pot autonominaliza ca reprezentanţi ai Forumului pentru regiunea de care aparţin.
După centralizarea tuturor candidaturilor va începe perioada de votare electronică
la care vor putea participa membrii întregii organizaţii. Forumul se întruneşte de
minim 2 ori pe an, iar întâlnirile vor fi stabilite de comun acord cu echipa de
management şi cu reprezentanţii angajaţilor.
23
privind evoluţia firmei, pe care le poate accesa uşor prin intermediul sistemelor
informatice, este provocat să aducă soluţii şi recomandări pentru reducerea
costurilor, împărtăşirea ideilor fiind un element cheie în îmbunătăţirea coeziunii
echipei.
- personal cu studii
1987 2402 2500
superioare:
- tehnice 100 90 98
25
În urma efectuării analizei – diagnostic, punctele forte şi slabe ale organizaţiei
au fost identificate şi sintetizate în tabelel următoare:
Promovarea unui
management dynamic
Furnizarea de servicii
simple, inovative şi
uşor de folosit pentru a
Consolidarea
îmbunătăţi şi
Autoperfecţionarea
poziţiei de lider de
Rezultatele din simplifica viaţa
permanentă a întreprinderii,
2. piaţa internă a
anii precedenţi fiecăruia.
dezvoltarea de noi programe
serviciilor de
Deschiderea de investiţii.
telefonie mobilă
organizaţiei către
relaţii de parteneriat
cu clienţii şi salariaţii.
Apariţia de noi
Complexitatea Perioada produse şi servicii Garantarea acoperirii
3. planului de afaceri anterioară celei oferite de întreprindere întregului potenţial de
al societăţii analizate , lărgirea portofoliului servicii
de clienţi
4 Baza Perioada Necesitatea gestionării Simplificarea proceselor
26
volumului tot mai
derulate în întreprindere,
mare de informaţii,
facilitarea comunicării
informaţională modificarea
interne prin reţeaua
completă, formatului tehnologic
Intranet, creşterea
complexă, de intrare şi de ieşire a
anterioară celei satisfacţiei angajaţilor
susţinută de informaţiilor, creşterea
analizate prin participarea la
aparatură şi importanţei
luarea deciziilor ca
software de ultimă activităţilor de
urmare a schimbului
generaţie vehicular a
permanent de informaţii
informaţiilor în cadrul
cu conducerea societăţii.
firmei.
Creşterea valorii de piaţă
Creşterea numărului
a întreprinderii, atragerea
de contracte de
Creşterea valorilor de fonduri suplimentare
Perioada abonament şi implicit
acţiunilor de la France Telecom
5 anterioară celei a veniturilor, sporirea
companiei şi a pentru investiţii de
analizate credibilităţii
capitalului social infrastructură, sporirea
companiei, datorii
încrederii potenţialilor
zero către bănci.
clienţi.
Pătrunderea serviciilor
Canalizarea de telefonie mobilă la Creşterea calităţii
rezultatelor nete (a Perioada un număr tot mai mare serviciilor oferite,
6 profitului) către anterioară celei de utilizatori, crearea unei experienţe
investiţii de analizate necesitatea asigurării positive în rândul
infrastructură unui semnal de clienţilor.
calitate.
Menţinerea poziţiei de
lider pe piaţa internă, în
Necesitatea alinierii la
Managementul domeniul serviciilor de
standardele de calitate
funcţionează Perioada telefonie mobilă,
naţionale şi
7 conform anterioarăcelei întocmirea unor oferte cu
internaţionale, şi
certificării ISO analizate un raport eficient
respectarea
9001 calitate-preţ, care să
exigenţelor clienţilor
susţină consolidarea
acestei poziţii.
27
Implicarea activă şi
responsabilă a
conducerii in
promovarea şi
utilizarea unor
Folosirea unui
instrumente
număr ridicat de Sporirea şi consolidarea
manageriale evaluate.
metode si tehnici gradului de
manageriale: Cerinţele Necesitatea aportului fundamentare a
8 managementul managementului de idei noi, deciziilor strategice şi
participativ, ştiintific constructive, ce pot tactice şi eficientizarea
managementul proveni şi de la utilizării timpului de
prin obiective, personae care nu fac muncă al managerilor
delegarea parte din eşaloanele
manageriale.
Intensificarea
concurentei la nivel
internaţional
Consolidarea unei
imagini favorabile pe
Niveluri foarte
piaţa internă, facilitarea
ridicate ale ratelor
primirii de fonduri
rentabilităţii Menţinerea unui nivel
pentru invstișii de la
economice, Perioada ridicat al profitului și a
9 Grupul France Telecom,
financiare, a anterioară. indicatorilor de cash-
capacitatea ridicată de
activelor şi a flow.
satisfacere a intereselor
resurselor
economice ale
consummate
principalilor
stakeholderi.
28
Dinamica Criteriile de angajare
înregistrată care îngreunează
Impact nefavorabil
numărul de angajaţi recrutarea pe posturi
Deficitul de tineri asupra productivităţii
cu studii tehnice de tehnice a absolvenţilor
specialişti în muncii şi creşterea
specialitate, care de studii în domeniul
1. domeniul telecom, costurilor de training şi
deşi a crescut la telecomunicaţiilor, fără
care să acţioneze coaching cu realocarea
nivel absolut, nu a experienţă în domeniu;
în cadrul firmei personalului existent pe
menţinut o cotă de lipsa de specialişti
posture tehnice.
creştere disponibili pe piaţa
semnificativă muncii.
Provenienţa în
proporţie de 80%
Investiţii de dimensiuni Rămânerea în urma
a veniturilor din
mai mici în dezvoltarea altor competitori, care
serviciile de voce, Perioada anterioară
2 serviciilor de broadband, au o ofertă de servicii
în condiţiile în celei analizate
. care ar putea genera de date mult mai
care piaţa se
creşteri spectaculoase. dezvoltată..
apropie de nivelul
de saturaţie
Lipsa de
flexibilitate în Lipsa de flexibilitate Încetinirea ritmului de
pregătirea Cerinţele faţă de noile tendinţe în adaptare a
3
managerială managementului management şi managementului la
.
specifică a resurselor umane tehnologice a anumitor cerinţele mediului de
cadrelor manageri. afaceri.
îmbătrânite
Rigiditatea
managementului şi
Accesibilitatea
Lipsa de flexibilitate şi insuficienta motivare a
redusă a Cerinţele
4 subiectivitatea în personalului, deşi se fac
personalului tânăr managementului
. promovarea eforturi pentru
la poziţii de resurselor umane
personalului. implicarea acestuia în
management.
procesul de luare a
deciziilor.
29
Insuficienta
adaptare a Programele utilizate au
programelor erori cunoscute de Întârzieri în
5
informatice Alte departamente producător, care intervin desfăşurarea normală a
.
utilizate în cadrul la anumite interval de activităţii.
serviciului timp.
recuperări debite.
Oportunităţi
- Perioada sărbătorilor
- Avansul tehnologic
- Cererea mare pe piaţă
- Piaţă mare de desfacere
- Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse
Ameninţări
30
Capitolul III: Strategia Orange Romania S.A.
31
ORANGE ROMÂNIA 2012 ORANGE ROMÂNIA 2015
IMPLEMENTĂRII PROIECTELOR ÎN VEDEREA CONCEPERII DE PROIECTE
ADOPTATE LA NIVELUL FRANCE VIABILE, ADAPTATE PIEȚEI
TELECOM
MANAGEMENT REACTIV MANAGEMENT PROACTIV
33
timp îndelungat şi va valorifica noi oportunităţi. Această mutare în a creşte
flexibilitatea în mediul de afaceri va determina, de asemenea, iniţiative de
optimizare a costurilor. În mod similar, în funcţie de evoluţiile tehnologice de
infrastructură (fibră optică, HSDPA şi, eventual, LTE) aşteptate să apară în
următorii ani, Orange România va urmări o strategie de extindere a reţelei ţinând
cont de mediul de reglementare şi de viteza de adoptare în piaţă.
35
3.3 Viziunea
Viziunea S.C. Orange România S.A. este de a fi în continuare lider naţional în
serviciile de telefonie mobilă (voce, date, fax) oferindu-le clienţilor săi o experienţă
unică şi remarcabilă, în condiţiile unei concurenţe acerbe.
3.4 Misiunea
Misiunea S.C. Orange România S.A. este să furnizee servicii simple,
inovative și ușor de folosit pentru a îmbunătăţi şi simplifica viaţa fiecăruia.
36
Implementarea un sistem de evaluare a personalului corelat cu o
recompensare bianuală de natură financiară, care să genereze aportul
de idei noi, creativitate şi productivitate în rândul salariaţilor;
Investirea în recrutarea şi pregătirea tinerilor absolvenţi cu pregătire
teoretică de natură tehnică de înalt nivel.
Tot ca obiective de natură socială, este necesar ca atenţia factorilor de
conducere să se canalizeze spre satisfacerea clienţilor prin oferirea unui raport
calitate-preţ al serviciilor superior celui oferit de concurenţă, precum şi
permanentizarea furnizorilor prin dezvoltarea de parteneriate durabile şi contracte
pe termen lung cu aceştia.
37
Prestarea de servicii post – vânzare către clienţi mai rapid şi mai
simplu decât concurenţa;
Reducerea numărului de clienţi care reziliază din motive comerciale
(oferte ale concurenţei) şi financiare (neplata facturilor).
38
3.8 Matricea Opţiuni-Termene-Resurse
Tabel 5 Opţiuni-Termene-Resurse
Nr Termene
.
Opţiuni strategice Observaţii
crt Iniţiale Finale
.
1 Îmbunătăţirea serviciului clienţi şi a
2012 2014 -
reţelei
2 Dezvoltarea de noi servicii Necesită un proiect
2012 2014
special.
3 Dezvoltarea pieţei de broadband Necesită investiţii
2012 Permanent majore în
infrastructură.
4 Mutarea angajaţilor din
departamentului tehnic (clădirea
August
Pasteur) în spaţiile libere din sediul 2014 -
2012
Orange aflat în incinta Parcului de
Business Iride, din Pipera
5 Posibilitatea transmiterii de facturi Presupune emiterea
doar în format electronic anumitor unui document în
categorii de clienţi (corporate, formã electronicã, şi
business) 2012 Permanent semnãturã
electronicã, purtând
marca temporalã si
arhivat electronic.
6 Acordarea bonusurilor salariale -
numai angajaţilor care realizează
2012 2012
minim 70% din obiecivele
individuale
7 Crearea unui mediu de lucru plăcut şi -
2012 Permanent
competitiv în cadrul firmei
8 Aplicarea penalităţilor şi a taxelor de 2012 Permanent -
despăgubire pentru plata întârziată /
refuzul de plată a facturilor de către
39
clienţi
9 Flexibilitate în serviciile post vânzare Clienţii afectaţi de
pentru clienţii vechi, care şi-au această opţiune
respectat obligaţiile contractuale strategică urmează a
(acordarea de opţiuni suplimentare la 2012 Permanent fi segmentaţi sub
preţuri mai mici, posibilitatea de a-şi forma unor criterii
plăti facturile în rate în situaţii specifice.
excepţionale etc)
10 Reducerea birocraţiei în semnarea -
contractelor de oferte prin 2012 Permanent
introducerea semnăturii vocale
11 Corelarea majorărilor salariale cu -
performanţa companiei şi rata 2012 2013
inflaţiei
Resurse
Operaţionalizarea mutaţiilor strategice proiectate, precum şi implementarea
obiectivelor fundamentale specifice strategiei de dezvoltare vor conduce la finele
perioadei de previziune – anul 2015, la creşterea semnificativă a veniturilor S.C.
Orange România S.A. comparativ cu nivelul acestora înregistrat la sfârşitul
exerciţiului financiar 2012, după cum rezultă din tabelul de mai jos:
Tabel 6 Sinteza veniturilor Orange România 2012 –2015 (RON)
40
maturitate decât celelalte. Orange România trebuie să ţină cont de această evoluţie
previzionată şi să îşi concentreze activităţile pe exploatarea nişei considerate.
Veniturile din alte activităţi (organizări de evenimente, în speţă concerte ale
artiştilor străini de recunoaştere internaţională) se vor majora, de asemenea, prin
crearea unei celule integrate în cadrul departamentului marketing care să aibă în
vedere publicitatea masivă de care se pot bucura produsele şi serviciile companiei
într-un cadru de eveniment organizat.
Tabel 7 Sinteza cheltuielilor Orange România 2012 – 2015
RON
Indicatori 2012 2015
Cheltuieli cu personalul 36.425.120 44.988.000
Cheltuieli cu dezvoltarea infrastructurii tehnice 365.201.421 859.976.000
Cheltuieli comerciale (vânzări, marketing, publicitate) 28.780.000 43.876.980
Cheltuieli de capital (inclusiv lucrări de modernizare) 108.965.000 156.900.000
Cheltuieli materiale (inclusiv utilităţi, chirii) 32.109.300 45.000.000
Alte cheltuieli 118.119.159 131.069.020
TOTAL CHELTUIELI 689.600.000 1.281.810.000
41
Avantajul competitiv analizat în cazul de faţă se referă la focalizarea asupra
clientului, urmărind elementele de importanţă esenţială pentru acesta şi factorii care
îl determină să aibă ca primă opţiune de cumpărare produsele şi serviciile realizate
de S.C. ORANGE ROMÂNIA S.A.
Modalităţile prin care Orange România S.A. îşi propune să-şi menţină poziţia
de lider, asigurându-şi în acest fel avantajul competitiv, se referă la:
Anticiparea nevoilor consumatorilor – prin crearea de servicii simple,
inovative şi uşor de folosit. În ceea ce priveşte obţinerea unui înalt standard
al serviciilor oferite clientelei, Orange România va urmări dezvoltarea
colaborărilor pe termen lung cu aceasta. Se doreşte ca până la sfârşitul
acestui an să se dezvolte o platformă care să permită contactarea serviciului
de relaţii cu clienţii nu numai telefonic, dar şi prin Internet şi SMS, pentru a
se asigura a rezolvare mai rapidă a situaţiilor cu care se confruntă aceştia.
Exploatarea unor noi surse de creştere – cum ar fi domeniul e-sănătate sau
cel al publicităţii on-line. Se doreşte ca aceste noi linii de dezvoltare să
contribuie până în 2015 în proporţie de 15% la totalul veniturilor companiei.
Investiţii în reţeaua de date (extinderea reţelei ADSL şi de fibră optică,
extinderea acoperirii 3G în toate oraşele din ţară);
Extinderea serviciilor de conţinut (televiziune prin satelit, descărcarea de
produse de pe wap).
O creştere profitabilă nu poate fi posibilă fără îndeplinirea a cinci priorităţi:
Inovarea – Orange România este singurul operator telecom în care inovarea
este un concept integrat la nivelul tuturor departamentelor, de la serviciul de
relaţii cu clienţii până la cei care creează noi servicii. Laboratoarele Orange
interdepartamentale adună angajaţi implicaţi în cercetare, dezvoltare,
implementare de reţele, marketing şi vânzări, în scopul creării de servicii
convergente care să asigure acoperirea tuturor cerinţelor consumatorilor.
42
Calitatea serviciilor oferite – este un aspect esenţial în crearea şi menţinerea
loialităţii clienţilor pe o piaţă concurenţială aflată la maturitate. Provocarea
constă atât în atragerea spre noi servicii şi crearea de noi nişe de piaţă, cât şi
în susţinerea celor deja existente.
Leadershipul şi încrederea în brand – Brandul Orange uneşte clienţii şi
angajaţii în jurul unei viziuni unitare, aceea că împreună se pot face mai
multe (Together we can do more). Viziunea doreşte să exprime eliminarea
barierelor între oameni cu sisteme de valori şi culturi diferite cu ajutorul
telecomunicaţiilor.
Excelenţa operaţională – definită prin prisma a trei aspect majore: reducerea
timpului de livrare a serviciului către piaţă, sporirea eficienţei canalelor de
distribuţie şi reducerea cheltuielilor comerciale interne.
Extinderea în noi regiuni.
Elementele concrete ce conduc la realizarea priorităţilor descrise mai sus,
asigurând avantajul competitiv, sub aspect al focalizării asupra clientului, se referă
la:
Platforme de reţea superioare calitativ, care să susţină serviciile de date şi să
ofere viteze de 3,6 Mbps pe reţeaua 3G în majoritatea zonelor din ţară
(majoritar în oraşele mici sau la marginea metropolelor, zone în care există
sedii pentru numeroase companii ce utilizează serviciile Orange), Mbps în
oraşele reşedinţă de judeţ, şi de 14,4 Mbps în Bucureşti;
Crearea de oferte la abonamentele de voce şi date, pentru cetăţenii români
care lucrează sau au deplasări frecvente în străinătate. Spre exemplu, cei care
călătoresc sau lucrează în Uniunea Europeană şi accesează frecvent
Internetul în roaming pot beneficia de reduceri de până la 75% a tarifelor faţă
de situaţiile standard, în funcţie de tipul de pachet ales.
43
Menţinerea parteneriatului cu Apple, producătorul modelului I-Phone, în
vederea menţinerii exclusivităţii comercializării acestui tip de terminal pe
piaţa din România, precum şi achiziţionarea modelelor superioare de I-
Phone, pe măsura lansării în fabricaţie a acestora de către Apple;
Lansarea serviciilor de transfer de conţinut din memoria unui telefon mobil
în memoria altuia sau transferul aceloraşi informaţii pe un stick de memorie
USB. Serviciul este compatibil cu orice model de telefon, disponibil în
portofoliul Orange, iar operaţiunea de transfer de conţinut se realizează rapid
în magazinele Orange. Serviciul este iniţial disponibil în 50 de Orange shop-
uri din ţară şi urmează a fi extins şi în celelalte magazine.
3.10 Principalele efecte
Companie de telefonie mobilă, lider de piaţă în condiţiile intensificării
concurenţei;
Obţinerea excelenţei;
Organizaţie de elită ca nivel de motivare şi de performanţă;
Organizaţie „sănătoasă”;
Filială a France Telecom de vizibilitate international
44
Strategia diversificării constă în promovarea unor activităţi în domenii de afaceri
care se diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. La Orange
diversificarea se realizează prin pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel
current, dar oarecum înrudite, adică avem de a face cu o diversificare concentrică.
Strategia concurenţială
Pentru a fi competitivă în domeniu Orange a luat în considerare diferenţierea
produselor sau serviciilor. Aspectele prin care se diferentiază un produs sau un
serviciu Orange de cele ale concurentei sunt: calitatea deosebită a produsului sau
serviciului şi tehnologia utilizata.
45
Concluzii si recomandari privind exercitarea managementului
strategic pentru firmele din Romania
Concluzii
Succesul strategiilor organizaţionale depinde în primul rand de capacitatea
acestora de a se adapta condiţiilor economice, sociale, politice şi tehnice ce
caracterizează mediul în care acţionează. Orientarea si adaptarea activităţii
organizatiei se realizeaza prin intermediul strategiilor, politicilor şi tacticilor
adoptate. Mai mult decât atât, un management strategic eficient porneşte de la
stabilirea unei strategii de afaceri clare. Acest lucru creează o imagine completă
asupra proceselor pe care aceasta le implică, deoarece un proces are valoare atât
timp cât contribuie la implementarea unei strategii. Al doilea pas constă în
identificarea graniţelor care apar în implementarea unei strategii, şi anume unde
incepe, unde se termină, care sunt stakeholderii vizaţi de varianta strategică
propusă, completată de analiza situaţiei curente, pentru a vedea ce merge si ce nu.
46
manageriale ale firmei şi să scoată în evidenţă punctele forte şi punctele
slabe manageriale;
Menţinerea poziţiei de lider a unei organizaţii, în condiţiile intensificării
concurenţei, trebuie să fie un rezultat al opţiunilor strategice care să se
concentreze asupra obţinerii avantajului competitiv atât sub aspectul
costurilor, cât şi al focalizării asupra calităţii produselor şi serviciilor
oferite şi a satisfacţiei consumatorilor.
O abordare globală a situaţiei actuale care defineşte poziţia S.C.
ORANGE ROMÂNIA S.A. pe piaţa serviciilor de telefonie mobilă din
România conduce la concluzia că tipul de strategie ce poate fi adoptat
pentru următorii ani este unul tranzitoriu, de la cel de consolidare la cel
de dezvoltare.
O strategie de reducere a costurilor viabilă şi în condiţii de recesiune
economică trebuie să se axeze pe reducerea cheltuielilor operaţionale în
mod raţional, şi pe transformarea centrelor de gestiune în centre de profit.
Recomandari
Managementul strategic al unei firme desemnează procesul prin care
conducerea de vârf a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi
performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare
şi evaluarea continuă a strategiei stabilite. Fiecare firmă urmăreşte sporirea
propriilor performanţe economice şi manageriale, prin creşterea funcţionalităţii, a
eficienţei şi a eficacităţii, şi prin capacitatea de adaptabilitate la condiţiile mediului
economic.
În vederea realizării unui management strategic performant şi pertinent,
recomand să se ţină seama, cu precădere, de următoarele elemente:
Cunoaşterea fundamentelor teoretice şi metodologice ale
managementului strategic şi punerea lor în aplicare. În acest sens, managerii
47
trebuie să fie capabili, în primul rând, să interpreteze schimbările majore din
mediul extern şi intern al întreprinderii, să identifice factorii care pot asigura
succesul şi să limiteze apariţia eşecurilor .
49
BIBLIOGRAFIE
***
7. www.orange.ro
8. Documente interne Orange
50
Anexa 1
Promovare Carieră
Regiune Est Contabilitate
Cursuri
PR,stiri, Finanţe
Reg. Vest
Salarizare
sponsorizări
Webmaster
Serv.Clienti
51