Sursa: K.I.Voigt , O. Buliga, K. Michl, 2017, Business Model Pioneers.How Innovators Successfully Implement.

New Business Models,

Springer International Publishing Switzerland; ISBN 978-3-319-38844-1

Studiu de caz - Modele de afaceri

Crearea Mall-ului Global : Cazul Amazon
Sursa:
K.I.Voigt , O. Buliga, K. Michl, 2017, Business Model Pioneers.How Innovators Successfully Implement. New Business Models, Springer
International Publishing Switzerland; ISBN 978-3-319-38844-1

În timp ce Amazon a reușit să aducă mall-ul la ușă și în prezent urmărește să aducă Internetul
obiectelor în casă, compania a început mult mai umil în 1995, vânzând cărți. Cu toate acestea, a fost
prima companie din industria sa care a exploatat cu adevărat puterea internetului. În acel moment,
peisajul comerțului cu amănuntul de cărți a implicat două tipuri principale de concurenți: pe de o
parte, jucătorii de pe piață mici, cum ar fi librăriile independente, situate în centrele orașelor. Pe de
altă parte, grupurile mari au fost cele care dominau piața: lanțuri de librării precum Barnes și Noble și
Frontiere, fiecare având o cotă de piață de aproximativ un sfert din piata respectiva din SUA
(Wasserman 2012), împreună cu magazinele precum Walmart . Piața s-a aflat într-o fază de
concurență ruinată, în care grupurile de companii au condus librăriile mici, deținute de proprietari. Cu
toate acestea, acest grup fragmentat de vanzatori de cărți a avut un lucru în comun - absența vânzărilor
de cărți online. Au existat doar câteva excepții: un număr mic de autori au avut site-uri proprii, unde
cititorii ar fi putut comanda noi publicații. Prin urmare, Amazon nu s-a confruntat cu nicio rivalitate
semnificativă în momentul lansării - cel puțin, nu online. Acest început fericit a ajutat compania să
evolueze de la un librar online într-un magazin "cu de toate". Mai mult, aceasta a dus la transformarea
Amazonului în pionierul comerțului cu amănuntul online.

Internetul are 4 roluri comerciale: mijloc de vânzare independent, un mediu de comunicare, un mijloc
de plată și un mediu pentru distribuție (Walgenbach 2007). În ceea ce privește tranzacțiile,
consumatorii au început să găsească și să cumpere ceea ce este necesar, fără a vizita, de fapt, magazine
clasice. Comerțul electronic a transformat o mare parte din traditionalism, punând o presiune severă
asupra celor mai multe magazine fizice. Ca comunicare, mediu de vânzări și distribuție, Internetul a
adus simultan librăriilor și editurilor oportunități incitante și provocări fără precedent, în funcție de
poziția lor individuală. Pe termen mediu, a oferit start-up-urilor un mare potențial de creștere rapidă și
de provocare a proceselor tradiționale de afaceri. Jeffrey Bezos, fondatorul companiei Amazon, a fost
unul dintre antreprenorii care au recunoscut imediat posibilitățile enorme de a vinde online și au
început să exploreze perspectivele de dezvoltare a unei afaceri pe internet.

Fondatorii

Jeff Bezos s-a născut în 1964 în Albuquerque, New Mexico. Pe perioada copilariei, el a manifestat un
interes deosebit pentru a învăța cum funcționează lucrurile, în special în domeniul tehnologic. La
școală, el a fost mult lăudat pentru inventivitatea, receptivitatea și entuziasmul său pentru studiu. Unul
dintre profesorii săi a observat odată că " probabil că nu există limite pe care băiatul le poate atinge
atunci când primește niște instrucțiuni" (Stones 2013). După ce a absolvit cu brio informatica și
ingineria electrică la Princeton în 1986, Bezos a lucrat pe Wall Street, fiind numit cel mai tânăr
vicepreședinte al firmei de investiții D.E. Shaw în 1990. Patru ani mai târziu, și-a abandonat slujba
pentru un nou început în lumea emergentă a comerțului electronic, prin deschiderea librăriei online
Amazon.com.

Cu o personalitate și o hotărâre puternică și o inovație izbitoare, Jeff Bezos este un tipic antreprenor
tehnic (Carr 2015). Este descris ca un pasionat de rezolvarea problemelor, cu abilitatea de a se
concentra pe satisfacția clienților, luând în același timp pariuri îndrăznețe prin mizarea pe produse noi.
Acest lucru a rezultat în mod natural din viziunea sa pentru ca Amazon să devină compania cea mai
orientată spre clienți din întreaga lume. O parte din personalul său se poate gândi la Bezos ca la un
personaj destul de dificil. Ca manager atent la detalii, cu o sursă inepuizabilă de idei noi, Bezos nu
Sursa: K.I.Voigt , O. Buliga, K. Michl, 2017, Business Model Pioneers.How Innovators Successfully Implement. New Business Models,
Springer International Publishing Switzerland; ISBN 978-3-319-38844-1

face niciun compromis atunci când eforturile echipei sale nu se potrivesc așteptărilor sale. Cu toate
acestea, personalitatea sa rămâne un mare mister pentru lumea afacerilor din Seattle, unde Amazon are
sediul central, iar Bezos este destul de rezervat să dezvăluie informații personale, gânduri și intenții
strategice.
Cererea de pe piață

La începutul anilor 1990, presupunerea lui Bezos a fost faptul că activitatea de a cumpăra online cărți
e valoroasa doar dacă distribuitorul oferă o gamă largă de titluri de carte. Având un număr mare de
peste 20.000 de editori și o concentrare scăzută în comerțul online, industria cărții a părut a fi un punct
de plecare potrivit pentru o nouă afacere pe internet. Ca și astăzi, clienții interesați să cumpere cărți
caută în primul rând trei atribute: selecție ridicată, prețuri scăzute și o livrare convenabilă și rapidă . În
timp ce cele mai mari librării au oferit maxim 170.000 de titluri (Walgenbach 2007), retailerii online
ar putea oferi practic un număr nelimitat de volume la prețuri rezonabile - aceasta a fost logica care a
condus la modelul de afaceri al companiei Amazon. În plus, perioada de dezvoltare era perfecta,
deoarece oamenii se obișnuiau deja să caute informații prin intermediul internetului.

Modelul de afaceri

Următorul paragraf analizează modelul de afaceri în 1995, anul în care a fost lansat site-ul companiei.
O prezentare generală a modelului de afaceri inițial este prezentată în figura 1.

Parteneri cheie Activități cheie Propunere de Relatii cu Structura

valoare clientii costurilor
Angrosisti si Livrare Achizitii online Autoservire Cost redus
distribuitori de carte la
prețuri atractive
Parteneri de Infrastructura IT și Gama fără Costul vânzărilor,
logistică dezvoltarea de precedent de costurile de
software titluri execuție și
Resurse cheie disponibile Canale costurile pentru
Infrastructura & Site propriu tehnologie și
implementare IT conținut
Segmente ale clienților Fluxuri de venituri
Consumatori americani cu acces la internet Marje de vânzări din magazinele de vânzare
cu amănuntul

Fig.1. Prezentare generală a modelului de afaceri al companiei Amazon în momentul lansării

companie
Sursă: K.I.Voigt , O. Buliga, K. Michl, 2017, Business Model Pioneers.How Innovators Successfully Implement. New Business Models,
Springer International Publishing Switzerland; ilustrare bazată pe Osterwalder și Pigneur (2010)

Propunerea de valoare implică încă de la început un serviciu online de rezervare a cărților de 24 de

ore, oferind aproximativ un milion de titluri la o durată medie de livrare de 2-3 zile (Walgenbach
2007). Prin livrarea de cărți direct către clienti, Amazon a oferit un nivel fără precedent de confort.
Clienții au beneficiat de o serie de titluri prea mare pentru ca Amazon sa fie imitat de vânzătorii de
carte locală, în principal datorită costurilor inventarului. În plus, design-ul prietenos al site-ului
Amazon și serviciul de relații cu clienții deosebit de bun a completat propunerea de valoare. Prin
angajarea configurației modelului de afaceri discutată mai jos, Amazon a reușit să-și transmită
clienților economii de costuri și să-și încheie propunerea de valoare cu prețuri scăzute. Amazon a
acționat de la bun început ca o companie de piață (Schindehutte et al., 2007) și a reușit să introducă o
nouă piață pentru ofertele tradiționale.
Sursa: K.I.Voigt , O. Buliga, K. Michl, 2017, Business Model Pioneers.How Innovators Successfully Implement. New Business Models,
Springer International Publishing Switzerland; ISBN 978-3-319-38844-1

Activități cheie Principala diferență față de librăriile tradiționale a fost adusă prin integrarea
internetului în procesele cele mai relevante ale Amazonului, ceea ce a permis o structură de costuri
elastică. Aceasta privește în special activitățile de creare și livrare a valorii. Dedicarea înaltă pentru
dezvoltarea software-ului a fost esențială pentru a asigura o platformă funcțională și pentru
interacțiunile recurente ale clienților. În afară de infrastructura IT pentru comenzi de operare, alte
activități cheie au fost logistica și managementul realizării. De asemenea au fost indeplinite cu brio si
activități cum ar fi stocarea, ambalarea și procesele și infrastructurile secțiunii transversale de sprijin.

Resurse cheie Platforma Amazonului și know-how-ul au devenit capitalul vital al companiei. În mod
corespunzător, resursele cheie au fost infrastructura IT și implementarea.

Parteneri cheie Tinand cont de faptul ca unii clienți încă preferau librăriile locale pentru a achizitiona
bestseller-uri, a fost important pentru Amazon să semnaleze faptul că și o librarie online poate livra în
mod fiabil și prompt titluri bine-cunoscute, de-a lungul multor altele. Astfel, partenerii săi au jucat un
rol semnificativ. Întrucât societatea nu avea nici o capacitate logistică internă și, prin urmare, nu avea
posibilități proprii de livrare a produselor, acest pas a fost externalizat furnizorilor de logistică. Un al
doilea grup de parteneri cheie a fost format de angrosiști și distribuitori, Amazon bazându-se în mare
măsură pe disponibilitatea produselor, pentru a garanta livrarea rapidă și de încredere clienților săi.

Segmente de clienți Americanii care caută un mod convenabil de cumpărături și o mare varietate de
titluri de carte au format segmentul de clienți nediferențiat inițial. Amazon nu a vizat nicio nișă de
piață specială, deși accesul la internet și interesul general de a experimenta cumpărăturile online au
fost premisele semnificative. .

Relațiile clienților În afară de modificările majore ale activităților cheie, a resurselor și a partenerilor
în comparație cu librăriile tradiționale, au avut loc și schimbări mai subtile în procesul de interacțiune
a clienților. În loc de interacțiune personală cu librarii, interacțiunea om-calculator a gestionat procesul
de comandare prin intermediul serviciilor de auto-service. Astfel, clienții au avut sarcina de a se
familiariza și de a se simți confortabil cu un canal de comunicare nou și puțin exigent.

Canale Întrucât site-ul a acționat ca singurul canal de comunicare și de comandă, costurile de operare
ale Amazon au fost reduse masiv, în comparație cu librăriile de cărți. Locația fizică a magazinului a
devenit depășită și a fost complet înlocuită de o interfață de utilizator virtuală. Amazon a fost capabil
să ofere simultan prețuri scăzute și să își dezvolte treptat prezența online.

Fluxurile de venituri Veniturile au fost inițial generate numai de vânzările de cărți, ceea ce arată că
societatea s-a bazat pe o singură sursă de venituri. În ciuda riscurilor sale, această strategie a dat
naștere unui beneficiu al concentrării, într-un moment în care numeroși participanți noi, cu diferite
modele de afaceri, încercau să obțină un punct de sprijin în industria de comerț electronic.
Majoritatea start-up-urilor de internet de la începutul secolului nu au o logică atât de simplă și bine
definită a veniturilor ca Amazon, un motiv pentru care mulți au eșuat ulterior în timpul izbucnirii bulei
de comerț electronic. Simplitatea modelului de afaceri, și în particular a fluxului de venit, a făcut
posibil ca Amazon să urmeze o filozofie de creștere rapidă și durabilă. Deși, de exemplu, eBay a atins
venituri de 0,4 miliarde de dolari în primii cinci ani, și Google 1,5 miliarde de dolari, Amazon a atins
2,8 miliarde de dolari SUA (Statista 2015a).
.
Structura costurilor Fără o structură de cost extrem de lină, Amazon nu ar fi putut avea dreptul de a fi
numit "cea mai mare librărie a Pământului" încă din 1995, la lansare. Modelul de afaceri online și
cooperarea cu depozitele, distribuitorii și furnizorii de logistică nu necesită investiții semnificative în
terenuri, clădiri sau vânzări, iar costurile pentru operarea unei librării actuale ar putea fi evitate.
Structura costurilor poate fi rezumată ca fiind determinată în mare măsură de costurile vanzarilor,
costurile de realizare și costurile pentru tehnologie și conținut. Costul vânzărilor se referă la valoarea
inventarului produselor și la costurile directe suplimentare ale forței de muncă, în timp ce costurile de
realizare se referă la costurile de primire, ambalare și livrare a bunurilor. Costurile pentru tehnologie
sunt compuse din întreținerea platformei și costurile de cercetare și dezvoltare pentru dezvoltarea
Sursa: K.I.Voigt , O. Buliga, K. Michl, 2017, Business Model Pioneers.How Innovators Successfully Implement. New Business Models,
Springer International Publishing Switzerland; ISBN 978-3-319-38844-1

platformei. Costurile pentru conținut constau în cheltuieli pentru selectarea mărfurilor, conținutul
editorial și extinderea gamei de produse. .

Modelul curent de afaceri

Figura 2 oferă o prezentare generală a celor mai importante modificări și extensii din cadrul modelului
de afaceri cu amănuntul al Amazon, care va fi descris în cele ce urmează.

Fig. 2 Cele mai importante modificări și extensii din cadrul modelului de afaceri cu amănuntul al
Amazon
Sursă: K.I.Voigt , O. Buliga, K. Michl, 2017, Business Model Pioneers.How Innovators Successfully Implement. New Business Models,
Springer International Publishing Switzerland;

În prezent, compania operează o serie de unități de afaceri diferite, fiecare având propriul model de
afaceri, ceea ce face aproape imposibilă includerea tuturor într-o singură ilustrație. Pentru a evidenția
evoluția Amazonului, secțiunea de față consideră importanța economică a afacerii sale cu amănuntul și
se concentrează asupra activităților de merchandising cu amănuntul ale companiei. Figura 3 oferă în
mod corespunzător o imagine de ansamblu asupra modelului actual de afaceri cu amănuntul al
companiei Amazon.
Sursa: K.I.Voigt , O. Buliga, K. Michl, 2017, Business Model Pioneers.How Innovators Successfully Implement. New Business Models,
Springer International Publishing Switzerland; ISBN 978-3-319-38844-1

Parteneri cheie Activități cheie Propunere de Relatii cu Structura

valoare clientii costurilor
Angrosisti si distribuitori Livrare Achizitii online Autoservire Cost redus
global
(electronice,
media, bunuri de
uz caznic,
imbracaminte)
Parteneri de logistică Infrastructura Servicii Profiluri Costul
IT și suplimentare (de personalizate vânzărilor,
dezvoltarea de exemplu, online și costurile de
software Amazon, Prime) sistem de execuție și
recomandări costurile
Comercializarea Cumpărături Fidelizarea pe pentru
portofoliului de convenabile cu termen lung a tehnologie și
produse proprii prețuri atractive clienților prin conținut
Dezvoltarea și experiența de
extinderea cumpărături
domeniului de fără efort
acoperire a
site-urilor sale
internaționale
Furnizori și comercianți cu Resurse cheie Canale
amănuntul terți Infrastructura Limbi / site-
de livrare uri web
specifice
Firmele afiliate Aplicatie
la brandul mobila
Amazon
Infrastructura
&
implementare
IT
Segmente ale clienților Fluxuri de venituri
Piața globală a consumatorilor Cresterea veniturilor pe termen lung
provenind din oferta imensa de
produse
Furnizori și comercianți cu amănuntul- terți Marjele de vânzări ale vânzărilor de
produse și servicii, precum și
abonamentele lunare (de exemplu,
pentru serviciul Prime)
Taxe de servicii de la furnizori terți

Fig.3. Prezentare generală a modelului actual de afaceri al companiei

Sursă: K.I.Voigt , O. Buliga, K. Michl, 2017, Business Model Pioneers.How Innovators Successfully Implement. New Business Models,
Springer International Publishing Switzerland; ilustrare bazată pe Osterwalder și Pigneur (2010)

Propunerea de valoare Pe parcursul dezvoltării Amazonului, a fost deosebit de important ca societatea

să-și mențină strategia cu preț scăzut, ceea ce i-a asigurat, în primul rând, succesul. Oferta sa de
valoare cu amănuntul a cunoscut o transformare evolutivă, cu un portofoliu actual bazat în mare
măsură pe dispozitive media electronice, bunuri de uz casnic și îmbrăcăminte. Compania a extins
Sursa: K.I.Voigt , O. Buliga, K. Michl, 2017, Business Model Pioneers.How Innovators Successfully Implement. New Business Models,
Springer International Publishing Switzerland; ISBN 978-3-319-38844-1

extraordinar oferta sa, dublând paleta de produse între 2013 și 2015. Totodată, s-a concentrat pe
sporirea confortului prin serviciul Prime, care permite livrarea la 1-2 zile. Cu toate acestea, Prime este
și o oportunitate de a testa noi modele de afaceri în zona de divertisment. Serviciul oferă abonaților
posibilitatea de a viziona filme și emisiuni TV dintr-un catalog comparabil cu cel al Netflix și de a
asculta muzică fără costuri suplimentare. Prin urmare, Amazon beneficiază de un număr mai mare de
vizite pe site-ul său.

Activități-cheie În ceea ce privește vânzările de produse, logica de afaceri a Amazon se bazează pe

modelul său de afaceri, oferind nu numai cele mai bine vandute produse, ci și produsele cu volum
redus. O activitate cheie derivată constă în faptul că societatea nu stochează toate produsele pe care le
vinde, dar colaborează cu furnizori independenți pentru produsele cu amănuntul cu volume minime.
Acest lucru asigură gestionarea modelului său de afaceri pe termen lung. Bazându-se pe experiența
vânzătorilor independenți și prin depozitarea în sine numai a celor mai reușite produse, Amazon
reușește să optimizeze costurile inventarului.

Resurse cheie O infrastructură IT bine dimensionată susține operațiunile Amazon, permițând clienților
să caute, să evalueze și să comande eficient o mare varietate de articole.
Infrastructura globala de comunicare cu depozitele, centrele logistice și personalul aferent permite
livrarea produselor la nivel mondial. Alte resurse importante sunt filialele, cum ar fi compania
achizitionata Kiva Systems (acum Amazon Robotics), care imbunatateste eficienta proceselor de
livrare.

Parteneri cheie Datorită numărului minim de portofolii de produse proprii ale companiei Amazon,
compania se bazează în mare măsură pe producătorii care formează cel mai important grup de
parteneri. Printre aceștia se numără furnizori independenți, un grup eterogen de mărci renumite și
vânzători de produse care nu sunt denumite. Din anul 2000, acestea au posibilitatea de a utiliza
platforma Amazon ca un canal pentru comerțul cu amănuntul online și marketing. Al doilea grup de
parteneri este furnizor de servicii logistice, cum ar fi DHL, UPS sau FedEx, pentru livrarea bunurilor
comandate direct către clienți. Cu toate acestea, compania încearcă să devină mai independentă de
serviciile de livrare a coletelor și experimentează diferite concepte de livrare, cum ar fi Prime Air, un
serviciu de livrare care utilizează drone. Un model de livrare mai tradițional folosit de Amazon sunt
dulapurile de livrare, situate, de exemplu, în supermarketuri non-stop, permițând clienților să colecteze
coletele.

Segmente de clienți Datorită expansiunii sale internaționale susținute începând din 1996, la un an după
lansarea platformei, Amazon se afla acum pe piața mondială de consum. Excepții de remarcat sunt țări
precum Afganistan, Cuba, Iran, Irak, Coreea de Nord, Sudan și Siria. Principalele piețe ale companiei
sunt SUA, Germania, Japonia și Marea Britanie. Acestea din urmă reprezintă mai mult de 80% din
vânzările nete internaționale, iar numai Germania generează aproximativ 35% din acestea. Interesant
este și faptul că nu toate țările au acces la același spectru de produse sau uneori similar, de exemplu,
consumatorii germani pot alege dintr-o gamă mult mai largă de produse decât clienții din Europa de
Est.

Relațiile cu clienții Orientarea pe termen lung către clienți se traduce prin obiectivul Amazonului de a
deveni cea mai consumatoare companie din lume. Pentru a realiza acest lucru, efortul constant este
dedicat înțelegerii experiențelor și comportamentelor de cumpărături online. Amazon nu numai că
încearcă să construiască încredere și fiabilitate prin tranzacții sigure, ci și face uz de profiluri
personalizate online și de sisteme de recomandare. Acestea sunt concepute pentru a oferi îndrumare în
timpul procesului de cumpărături și pentru a spori transparența prețurilor.

Canale Amazon este încă un comerciant cu amănuntul pur, atingând clienții în primul rând prin
intermediul propriului domeniu de nivel superior amazon.com, alături de site-uri web pentru fiecare
țară sau zonă de limbă. Astfel, principalul canal al companiei de a face afaceri este propriul canal
direct. Cu popularitatea din ce în ce mai mare a dispozitivelor mobile, în 2009 a fost lansată o aplicație
de cumpărături proprie. În ciuda faptului că cea mai mare parte a contactului cu clienții este stabilită
Sursa: K.I.Voigt , O. Buliga, K. Michl, 2017, Business Model Pioneers.How Innovators Successfully Implement. New Business Models,
Springer International Publishing Switzerland; ISBN 978-3-319-38844-1

prin intermediul site-ului companiei, Amazon oferă asistență suplimentară din 2006 prin telefon, de
exemplu în ceea ce privește urmărirea pachetelor.

Fluxurile de venituri În decursul ultimului deceniu, vânzările Amazonului au crescut continuu,

ajungând la aproximativ 89 bilioane USD în 2014. În același an, peste 68% din vânzările nete au fost
generate de produse electronice și de mărfuri generale. Afacerea cu amănuntul -Amazon este puternic
afectată de sezonalitate, cu un volum mai mare de vânzări generat în al patrulea trimestru, în mare
parte datorită cumpărăturilor de Crăciun. Compania a învățat cum să profite de acest comportament al
clienților și să-și adapteze prețurile în mod corespunzător pe tot parcursul anului.

Structura costurilor Principalii factori de cost sunt costul vânzărilor cu aproximativ 70% din
cheltuielile de funcționare, urmate de costurile de realizare, în valoare de aproximativ 12%, precum și
costurile pentru tehnologie și conținut, cu aproximativ 10% din cheltuielile de funcționare.

Structura industriei și perspectivele viitoare

Amazon a fost numit după cel mai mare fluviu din lume în ceea ce privește volumul de apă
transportat, o aluzie la obiectivul său de livrare a unui volum mare de produse. În ultimul deceniu,
compania a reușit să-și extindă afacerile la nivel internațional și să realizeze echilibrul delicat între
volum, gamă și preț.

Achizițiile companiei arată, de asemenea, că modelul de afaceri cu amănuntul rămâne un pilon

important în strategia sa. În 2009, Amazon a făcut cea mai scumpă achiziție până în prezent,
achiziționând Zappos pentru 1,2 miliarde USD. Achiziționarea magazinului de încălțăminte online a
fost însoțită de achiziții cum ar fi Quidsi în 2010 pentru 545 milioane USD, o companie care deține
domenii de vânzare cu amănuntul cu un singur cuvânt, cum ar fi casa.com, vinemarket.com,
afterschool.com și look.com. Într-o altă încercare de a-și consolida propunerea tradițională de valoare,
Amazon a cumpărat Goodreads în 2013 pentru o sumă de 150 milioane USD, o comunitate online
specializată în recomandări și evaluări de carte. Cu toate acestea, deoarece diviziile de companii noi
primesc o importanță strategică sporită, dintre care Amazon Web Services care furnizează soluții de
cloud computing este cel mai bine cunoscut exemplu , divizia de retail trebuie să concureze pe plan
intern pentru a acorda o atenție deosebită conducerii. .

Cu toate acestea, modelul de afaceri cu amănuntul al companiei Amazon este încă profitabil, deoarece
compania este cel mai popular site de vânzare cu amănuntul din S.U.A. și Europa deopotrivă. În
S.U.A., ea lasă mult in urma pe cei mai mari concurenți eBay, Apple, Target și BestBuy. În Europa,
Amazon a reușit în 2013 să câștige de trei ori veniturile nete ale celui mai mare competitor al său, Otto
Group.

Alibaba este în prezent principalul concurent al companiei Amazon pe piața chineză, deoarece
distribuitorul ocupă aproximativ 80% din toate cumpărăturile private de pe piața internă. În ciuda
recesiunii actuale, piața chineză rămâne relevantă, în timp ce Alibaba gestionează marje de profit net
considerabil mai mari decât Amazon. Deși Alibaba în prezent domină numai piața internă, compania
intenționează o expansiune internațională masivă, în special în ceea ce privește cotele de piață ale
companiei Amazon.

Referinte
Alef, D. (2010). Jeff Bezos: Amazon and the eBook revolution. Santa Barbara, CA: Titans of
Fortune.
Amazon. (n.d). Umsatz von Amazon weltweit in den Jahren 2004 bis 2014 (in Milliarden
US-Dollar). Retrieved August 5, 2015, from http://de.statista.com/statistik/daten/studie/
75292/umfrage/nettoumsatz-von-amazoncom-seit-2004/.
Amazon. (2015a). Amazon: Hilfe und Kundenservice. Retrieved January 6, 2015, from https://
www.amazon.de/gp/help/customer/display.html/refĽhp_enint_rest?nodeIdĽ201570610.
Sursa: K.I.Voigt , O. Buliga, K. Michl, 2017, Business Model Pioneers.How Innovators Successfully Implement. New Business Models,
Springer International Publishing Switzerland; ISBN 978-3-319-38844-1

References 75
Amazon. (2015b). 2014 annual report. Retrieved August 4, 2015, from http://phx.corporate-ir.net/
External.File?itemĽUGFyZW50SUQ9MjgxMzI2fENoaWxkSUQ9LTF8VHlwZT0z&tĽ1.
Amazon.com. (1998). 1997 annual report. Retrieved September 18, 2015, from http://media.
corporate-ir.net/media_files/irol/97/97664/reports/123197_10k.pdf.
Amazon.com. (2014). 2013 annual report. Retrieved September 18, 2015, from http://phx.corpo
rate-ir.net/External.File?
itemĽUGFyZW50SUQ9MjI4Njc1fENoaWxkSUQ9LTF8VHlwZT0z&tĽ1.
Amazon Genius. (2014). Timeline history Amazon.com. Retrieved August 11, 2015, from http://
amazongenius.com/timeline-history-amazon-com/.
Buy Local. (n.d.). Hintergrund. Retrieved August 17, 2015, from http://www.buylocal.de/unsereziele/
hintergrund/.
Carr, A. (2015). The real story behind Jeff Bezos’s fire phone debacle and what it means for
Amazon’s future. Retrieved September 17, 2015, from http://www.fastcompany.com/3039887/
under-fire.
Combe, C. (2013). Introduction to E-business. Oxon: Routledge.
Danescu-Niculescu-Mizil, C., Kossinets, G., Kleinberg, J., & Lee, L. (2009). How opinions are
received by online communities: A case study on amazon.com helpfulness votes. Madrid:
Association for Computing Machenery.
D’Onfro, J. (2015). The biggest mystery about Amazon’s business right now. Retrieved September
17, 2015, from http://uk.businessinsider.com/amazon-international-growth-2015-2?rĽUS&
IRĽT.
Emmerich, V., D€obele, M., Bauernhansl, T., Paulus-Rohmer, D., Schatz, A., & Weskamp,
M. (2015). Gesch€aftsmodell-Innovation durch Industrie 4.0: Chancen und Risiken f€ur den
Maschinen- und Anlagenbau. Retrieved October 2, 2015, from http://www.wieselhuber.de/lib/
public/modules/attachments/files/Geschaeftsmodell_Industrie40-Studie_Wieselhuber.pdf.
Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2014). The St. Gallen business model navigator.
Gladwell, M. (2010). € Uberflieger: Warum manche Menschen erfolgreich sind—und andere nicht.
Frankfurt: Campus.
Golem.de. (2012). Roboter statt Menschen im Lagerhaus. Retrieved January 1, 2015, from http://
www.golem.de/news/amazon-kauft-kiva-systems-roboter-statt-menschen-im-lagerhaus-1203-
90622.html.
Gommans, M., Krishnan, K. S., & Scheffold, K. B. (2001). From brand loyalty to E-loyalty: A
conceptual. Journal of Economic and Social Research, 3(1), 43–58.
Grafik Des Tages. (2014, May 7). Grafik des Tages—Alibaba stellt Amazon und Ebay in den
Schatten. Frankfurter Allgemeine Zeitung. Retrieved August 10, 2015, from http://www.faz.
net/aktuell/finanzen/aktien/grafik-des-tages-alibaba-stellt-amazon-und-ebay-in-den-schatten-
12927633.html.
Hill, C. W. L., & Jones, G. R. (2008). Essentials of strategic management. Mason, OH: Southwestern
Cengage Learning.
Interbrand. (2014). Rankings. Retrieved December 22, 2014, from http://www.bestglobalbrands.
com/2014/ranking/.
Investopedia. (2015). Who are Amazon’s (AMZN) main competitors?. Retrieved August 10, 2015,
from http://www.investopedia.com/ask/answers/120314/who-are-amazons-amzn-maincompetitors.
asp.
Jiang, B., Jerath, K., & Srinivasan, K. (2010). Firm strategies in the “mid tail” of platform-based
retailing. Proceedings of Marketing Science, 30(5), 757–775.
Johnson, G., Whittington, R., & Scholes, K. (2011). Exploring strategy: Text & case (9th ed.).
Essex: Pearson.
Kirby, J., & Stewart, T. A. (2007). The institutional yes: Amazon.com is known for its bold and
sometimes counter-intuitive strategic moves. Its founder and CEO reveals that the company’s
strategy derives from a distinctive and deeply held cultural point of view. Harvard Business
Review, 85(10), 74.
76 7 Creating the Global Shopping Mall: The Case of Amazon
Kontio, C. (2012, October 10). Amazon macht DHL-Packstationen Konkurrenz. Handelsblatt.
Sursa: K.I.Voigt , O. Buliga, K. Michl, 2017, Business Model Pioneers.How Innovators Successfully Implement. New Business Models,
Springer International Publishing Switzerland; ISBN 978-3-319-38844-1

Retrieved August 5, 2015, from http://www.handelsblatt.com/unternehmen/handelkonsumgueter/

logistik-offensive-amazon-macht-dhl-packstationen-konkurrenz/v_detail_tab_
print/7187186.html.
Kotha, S. (1998). Competing on the internet: The case of Amazon.com. European Management
Journal, 16(2), 212–222.
Lang, S., Tinder, L., Zimmerman, J., & Harrison, J. S. (2012). Amazon.com: Offering everything
from A to Z. Retrieved December 7, 2014, from http://scholarship.richmond.edu/robins-casenetwork/
1/.
Linden, G., Smith, B., & York, J. (2003). Amazon.com recommendations: Item-to-item collaborative
filtering. IEEE Internet Computing, 7(1), 76–80.
Marquart, M. (2015,August 13).Kleine La¨den gegen Internetkonkurrenz: Dumusst ein Eichh€ornchen
sein. Spiegel Online. Retrieved August 17, 2015, from http://www.spiegel.de/wirtschaft/
unternehmen/buy-local-warum-kleine-laeden-im-einzelhandel-zukunft-haben-a-1047237.html.
Mellahi, K., & Johnson, M. (2000). Does it pay to be the first mover in e-commerce.
Management Decision, 38(7), 445–452.
Miller, B. (2008). Jeff Bezos-The king of E-commerce. Retrieved January 2, 2015, from http://
www.entrepreneur.com/article/197608.
Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries,
game changers, and challengers (1st ed.). New York: Wiley.
Quittner, J. (2008, May 5). How Jeff Bezos rules the retail space. Fortune, 157(9).
Schindehutte, M., Morris, M. H., & Kocak, A. (2007). Understanding market-driving behavior:
The role of entrepreneurship. Journal of Small Business Management, 46(1), 4–26.
Solomon, M. (2012). How Amazon, Google and Apple made self-service the new customer service.
Retrieved December 7, 2014, from http://www.washingtonpost.com/business/on-small-busi
ness/how-amazon-google-and-apple-made-self-service-the-new-customer-service/2012/03/
01/gIQA7lCLAS_story.html.
Statista. (2015a). Fastest growing Internet companies as of 2011, measured by revenue reached in
the first five years (in billion U.S. dollars). Retrieved September 16, 2015, from http://www.
statista.com/statistics/273005/fastest-growing-Internet-companies-by-revenue-reached-in-thefirst-
5-years/.
Statista. (2015b). Global markets with the highest online shopping penetration rate as of 1st
quarter 2015. Retrieved September 17, 2015, from http://www.statista.com/statistics/274251/
retail-site-penetration-across-markets/.
Statista. (2015c). Regionale Verteilung der Nutzer von Amazon im Juni 2011. Retrieved September
18, 2015, from http://de.statista.com/statistik/daten/studie/199768/umfrage/anteil-der-nutzervon-
amazon-nach-weltregionen/.
Stones, B. (2013). der allesverk€aufer. Jeff Bezos und das Imperium von Amazon. Frankfurt:
Campus.
Strugatz, R. (2013). Amazon.com debuts first TV ad campaign. Retrieved August 5, 2015, from
http://wwd.com/globe-news/fashion-memopad/amazon-on-the-tube-6821934/print-preview/.
Stucky, J. (2012). Independent bookstores: How to compete with Amazon. Retrieved December
21, 2014, from http://www.huffingtonpost.com/2012/01/14/independent-bookstores-amazon_
n_1201676.html.
Tarasoff, J., & McCormack, J. (2013). How to create value without earnings: The case of Amazon.
Journal of Applied Corporate Finance, 25(3), 39–44.
Walgenbach, G. (2007). Die Vorteilssituation von Innovatoren auf elektronischen M€arkten.
Wiesbaden: Deutscher Universita¨tsverlag.
Wasserman, S. (2012). The Amazon effect: Amazon got big fast, hastening the arrival of
digital publishing. But how big is too big? Retrieved December 18, 2014, from http://www.
thenation.com/article/168125/amazon-effect.
Zheng, Q., Yang, C., Shudong, L.,&Fengxian, L. (2013). E-commerce strategy. Hangzhou: Springer.