1.

PROIECTELE NATUR I SCOP

În zilele noastre, schimbarea a devenit o tr s tur obi nuit , constant , a vie ii. Multe dintre aceste
schimb ri îmbrac forma proiectelor i sunt adesea conduse i controlate de c tre manageri ale c ror
experien i dexterit i au fost dobândite în urma opera iilor de zi cu zi. Dar fiecare proiect este unic, i
acesta este unul din motivele pentru care fiecare proiect solicit , pentru a fi bine condus i finalizat, o
sum de însu iri i priceperi, în mare parte diferite de cele cerute de managementul opera iilor de rutin .

Proiectele comun sau neobi nuit?

În anii 90, proiectele au devenit o prezen tot mai frecvent în via a de zi cu zi a tuturor i cu
prec dere a organiza iilor din dou motive:
1) con tientizarea în tot mai mare m sur a faptului c proiectul poate fi un instrument puternic al
managementului unul care spore te abilitatea managerilor în a planifica, direc iona i utiliza
efectiv resursele organiza iei;
2) cre terea competitivit ii i volatilit ii mediului de operare al fiec rei firme; pentru a supravie ui
i prospera în acest climat ostil i solicitant, firmele au nevoie s dezvolte i s utilizeze abilitatea
de a reac iona i r spunde rapid la nevoile clien ilor lor.

Proiectele mari sau mici?

În ciuda acestei utiliz ri pe scar larg a proiectelor, este evident c multe dintre ele pe care le
cunoa tem cu to ii sunt deosebit de costisitoare i se refer la rezultate importante (exemplu modern al
acestor proiecte masive este proiectul american omul pe lun ). Dar nu toate proiectele sunt masive,
necesitând miliarde de dolari, implicând decade pentru finalizarea lor sau o tehnologie deosebit de
sofisticat . Proiectele pe care firmele le implementeaz se refer adesea la durate mai scurte de timp i la
activit i mai pu in costisitoare, precum lansarea unui nou produs sau redecorarea unui punct de vânzare.

Proiectele construc ii sau idei?

Aceste proiecte nu se refer numai la rezultate materiale tangibile, ci pot implica i culegerea de
informa ii, schimbarea structurilor organiza ionale sau influen area opiniilor i comportamentelor altora
(de ex. campaniile promo ionale destinate s ne conving s cump r m un anumit produs, s control m
cantitatea de alcool pe care o consum m sau dieta pentru a reduce riscul bolilor de inim ). Adesea
proiectele au ca scop schimbarea modului în care facem anumite lucruri. De exemplu, procesul cheie în
vederea cre terii eficien ei este v zut a fi, de c tre multe firme, o în iruire continu de pa i m run i.
Totu i, se întâlnesc i situa ii în care este necesar un pas mare, chiar un salt înainte. Ace ti pa i mari sunt
adesea denumi i proiecte i variaz considerabil în ceea ce prive te m rimea, costul i durata.

Proiectele munc sau distrac ie?

Experien a în ceea ce prive te proiectele nu se limiteaz la nivelul organiza iilor, existând de
asemenea proiecte care ne reflect nevoile i dorin ele individuale. Ele pot:
- avea orice dimensiune, de la mic la mare;
- necesita zile sau decade pentru a fi realizate;
- presupune costuri de la zeci la miliarde de dolari;
- urm ri rezultate ce pot fi tangibile sau intangibile;
- implica un num r diferit de participan i, de la nivel de persoan la nivel de na iuni.
În ciuda diversit ii evidente în privin a rezultatelor, m rimii, costurilor sau duratei, toate aceste
proiecte au o serie de caracteristici comune:
1. Orice proiect implic oameni: proiectele au în centrul lor omul ele solicit , indiferent de durat
sau rezultate, abilit i umane pentru a crea, planifica i conduce procesele i activit ile implicate, pentru
a permite cursului i con inutului proiectului s se adapteze i s se schimbe în func ie de cerin ele lumii
reale.
2. Fiecare proiect este, în felul s u, unic: fiecare proiect are, în miezul s u, tr s turi care îi sunt
proprii; în unele proiecte influen a acestor tr s turi este considerabil , f când ca proiectul s fie singular -
de exemplu, construc ia zidului chinezesc a fost un proiect întru totul unic, care nu se va repeta altundeva,
1
în timp ce un proiect pentru construirea unor locuin e standard într-o anumit zon î i limiteaz unicitatea
la acei factori specifici zonei în cauz .
3. Fiecare proiect exist pentru o perioad de timp limitat i definit : aceasta înseamn c
proiectul are o durat de via limitat (el nu poate continua la nesfâr it) i va ajunge la un moment în
timp când va fi considerat realizat.
4. Fiecare proiect are de a face în primul rând cu schimbarea: în timp ce opera iile curente se
caracterizeaz cu prec dere prin continuitate, predictibilitate i stabilitate, activit ile presupuse de un
proiect au de a face aproape în mod exclusiv cu schimbarea cu d râmarea a ceea ce este vechi i
înlocuirea acestuia cu noul.
5. Orice proiect presupune rezultate sau inte bine definite: fiecare proiect are eluri, inte, obiective
i seturi de rezultate dorite, care, la rândul lor, pot fi împ r ite în sub-obiective, cu rolul de a ajuta în
planificarea, controlul i managementul proiectului.
6. La realizarea fiec rui proiect contribuie o varietate de resurse: de exemplu, un proiect pentru
reducerea nivelului criminalit ii locale necesit informa ii referitoare la natura i localizarea
infrac iunilor trecute, infractori i victime, ca i abilitatea de a analiza aceste informa ii. Fiecare din aceste
informa ii se pot ob ine din diferite surse i vor fi necesare în diferite momente ale proiectului.

Proiectele i activit ile de zi cu zi

Proiectele au finalit i i rezultate clar definite, au de a face cu schimbarea, sunt unice, necesit
resurse flexibile, în timp ce opera iile de rutin se caracterizeaz prin stabilitate, continuitate i
repetitivitate. Datorit acestor diferen e, proiectele trebuie s fie organizate, planificate i conduse în
moduri ce difer de cele uzitate în activitatea de zi cu zi.

Lista de verificare
Gândi i-v la o sarcin pe care a i îndeplinit-o de curând.
Scrie i, într-o singur propozi ie, ce a i realizat prin îndeplinirea acelei sarcini.
R spunde i urm toarelor întreb ri referitoare la acea sarcin :
Avea data de pornire definit ?
Avea o dat de finalizare definit ?
Implica conlucrarea dv. cu alte persoane?
A implicat schimbarea a ceva?
Sarcina avea un rezultat clar i bine definit?
Era un rezultat neobi nuit?
Dac da, era neobi nuit pentru c :
- nu a mai fost realizat vreodat ?
- dv. nu l-a i mai realizat vreodat ?
- era unic?
Sarcina a implicat participarea unor oameni cu specializ ri diferite?

Cheia: dac acumula i 7 sau mai multe r spunsuri da, înseamn c v-a i aflat în fa a unui proiect; 5 sau
mai pu ine r spunsuri da, a i fost în fa a unei sarcini de rutin . Între 5 i 7 da, înseamn fie c nu v-a i
definit clar sarcina, fie c a i avut de îndeplinit o sarcin de rutin foarte neobi nuit .

Proiectele o defini ie
În lumina considerabilei variet i de proiecte existente, i a ceea ce s-a spus i scris în domeniu, nu
este deloc surprinz tor c literatura de specialitate con ine o multitudine de defini ii pentru proiect: de la
un plan sau o schem , pân la defini ii ce scot în eviden riscul, incertitudinea, pa ii în necunoscut .
Un proiect este o succesiune de activit i conectate, întreprinse pentru o perioad limitat de
timp i destinate s genereze un rezultat unic dar bine definit.
Se poate, deci, apela la un proiect pentru:
a reorganiza firma sau un compartiment al acesteia;
a îmbun t i performan ele firmei;
a introduce un nou mod de a face lucrurile;
2
 a renun a la un vechi mod de a face lucrurile;
a influen a modul în care oamenii gândesc sau simt cu privire la ceva.
Proiectul este îns doar unul din multele instrumente pe care managerii le utilizeaz i ei trebuie s
în eleag nu numai când s -l utilizeze ci i, poate mai important, cum s -l utilizeze.

Proiectele dimensiunile cheie

Mul i manageri cad în capcana gândirii unui proiect doar în termeni de rezultate sau performan .
Când definim, conducem, planific m, monitoriz m i control m un proiect trebuie îns s o facem luând
în considerare toate dimensiunile cheie interrela ionate ale proiectului: natura rezultatelor sau
performan ei, timpul necesar pentru atingerea acelei performan e, costul tuturor resurselor implicate în
proiect. Prezen a i influen a revolu iei calit ii la sfâr itul secolului XX au impus ad ugarea unei a 4-a
dimensiuni, respectiv a calit ii sau potrivirea cu ceea ce ne-am propus în ceea ce prive te rezultatul
proiectului.

Ciclul de via al proiectului

Fazele ciclului de via al proiectului sunt:
1. Concep ia: de-a lungul acestei perioade, proiectul este identificat, este analizat fezabilitatea sa i
se întocmesc estim rile ini iale cu privire la costuri. Se predefinesc, de asemenea, performan a urm rit i
timpul necesar. Sfâr itul acestei faze, de-a lungul c reia proiectul este comparat cu alte proiecte sau
standarde de performan , va fi marcat prin decizia de a implementa sau nu proiectul. Decizia de
implementare va conduce la urm toarea faz de dezvoltare, în timp ce decizia contrar va avea ca efect
moartea proiectului.
2. Na terea i dezvoltarea: de-a lungul acestei faze proiectul este dezvoltat în detaliu i se iau
decizii cu privire la cine, ce i când va trebui s îndeplineasc activit ile i sarcinile previzionate. Se
redefinesc, de asemenea, costul i timpul estimate.
3. Maturitatea: este faza în care se desf oar cea mai intens munc i care impune de aceea
proceduri de monitorizare, control i previzionare atente, care s anun e managerul de proiect ce s-a f cut
i ce nu, ce s-a cheltuit i ce nu s-a cheltuit, ce ar fi trebuit i ce nu ar fi trebuit s se fac . La sfâr itul
acestei faze, proiectul va fi adus la îndeplinire iar rezultatul va fi predat celor care urmeaz a-l utiliza.
4. Senectutea i finalizarea: este faza ce implic un ritm redus al activit ii, revizuirea i auditul
proiectului i, în final, destr marea echipei de proiect.
Cererile i nevoile de resurse i efort pe care le manifest diferitele faze ale ciclului de via ale
proiectului sunt i ele diferite. Pentru cele mai multe proiecte, maturitatea, care urm re te ducerea
lucrurilor la îndeplinire, implic cel mai ridicat nivel al resurselor.

Conducerea proiectelor
Procesul managementului este adesea privit ca o jonglerie în care managerul se lupt s p streze
echilibrul între nevoile adesea contradictorii ale organiza iei, clien ilor, membrilor echipei, etc. Un bun
manager de zi cu zi va negocia în privin a celor 4 dimensiuni timp, performan , calitate i cost
pentru a satisface diferitele nevoi.
Unul din modurile în care poate fi privit procesul managementului de proiect este cel al unui proces
de conversie, în care procesul dorit se ob ine dintr-o varietate de input-uri: informa ii: referitoare la timp,
cost, performan , calitate, client; oameni: cu priceperile, abilit ile, nevoile, experien a lor; resurse:
materiale, de timp i de bani.
Rolul managerului de proiect este unul esen ial în cadrul acestui proces de transformare; el va trebui
s realizeze un echilibru între nevoile contradictorii ale clientului, proiectului i echipei sale. Managerul
de proiect trebuie de asemenea s asigure integritatea proiectului, aplanând conflictele i rivalit ile care
pot conduce u or la erodarea defini iei originale a rezultatului a teptat, costului sau duratei proiectului, i
rezolvând posibilele probleme ce pot ap rea. Ca lider al echipei de proiect, el trebuie s conduc i s
motiveze membrii echipei - care vor fi parte a acesteia doar pe perioada derul rii proiectului i care pot fi
împrumuta de la alte compartimente func ionale.
În selec ia echipei managerul se va asigura de prezen a tuturor abilit ilor necesare la membrii
acesteia, iar la finalul misiunii va realiza transferul membrilor echipei înspre alte roluri.

3
 2. ALEGEREA PROIECTULUI

Risc i incertitudine
Toate proiectele au în vedere schimbarea, iar procesul schimb rii are o ac iune ambivalent , atât
ca oportunitate pentru ob inerea succesului, cât i ca risc de a experimenta e ecul. Proiectele de succes nu
sunt numai conduse, planificate i controlate cu pricepere i îndemânare, ele sunt de asemenea alese cu
grij i în elepciune, cu o clar în elegere a riscurilor implicate.
Incertitudinea poate fi dat de lipsa de informa ii referitoare la durata, apari ia sau importan a
unor evenimente ce vor avea loc în viitor. Riscul este gradul estimat al incertitudinii.

Riscul revolu ie sau evolu ie?

Proiectele reprezint schimb ri deliberate i asumate în ceea ce prive te ac iunile pe care le
întreprindem i modul în care le întreprindem. În consecin , nivelurile de risc vor urma pa i asem n tori
cu cei ai schimb rii. Una din ac iunile cheie în conducerea cu succes a unui proiect este asigurarea c
schimb rile ce pot ap rea sunt acceptabile i tolerabile. Pentru a putea realiza aceasta este nevoie s le
evalu m cât de riguros putem. Acest proces nu poate elimina riscurile, dar le poate minimiza.

Reducerea riscului
Întrucât nu putem eradica riscul i incertitudinea din calea proiectelor, ceea ce trebuie s facem,
dac dorim s ob inem succesul, este s le limit m influen a asupra proiectelor. Pentru a face aceasta,
vom avea nevoie s :
1. identific m tipul, nivelul i sursa riscului întrez rit;
2. urm m pa ii necesari (dac este posibil) pentru a reduce sau elimina acel risc;
3. decidem dac s accept m sau nu acel risc.
Aceast succesiune în 3 faze este parte integrant a unui proces mai important al evalu rii i alegerii
proiectului, utilizat adesea pentru a examina o serie de proiecte alternative i a ne da posibilitatea s
alegem pe care dintre ele dorim s -l implement m. Primul pas în reducerea nivelului riscului este
identificarea naturii i sursei riscului. O metod pentru a realiza aceasta este utilizarea unei matrice a
riscurilor.

Rezultatul proiectului
S-a mai f cut Niciodat nu a
bine înainte fost bine f cut
Rolul S-a mai f cut
Risc sc zut Risc moderat
schimb rii bine înainte
asupra Niciodat nu a
proiectului Risc moderat Risc înalt
fost bine f cut

Matricea riscului

ansa i consecin ele

Dac am identificat cauza i nivelul riscului asociate proiectului, vom avea nevoie s determin m i
consecin ele sale, deci va trebui s urm rim:
- ansa / probabilitatea ca riscul luat în considerare s se produc ;
- consecin ele poten iale ale riscului.
De exemplu, un risc care are o probabilitate ridicat a producerii necesit o aplecare mai atent
asupra sa din simplul motiv c este mai probabil s se întâmple , în timp ce un risc ce are o probabilitate
mai mic de producere este mai pu in solicitant din punct de vedere al informa iilor necesar a fi analizate.
Totu i, aceast imagine se poate schimba când privim la consecin ele riscului. De exemplu, un risc ce are
probabilitatea de apari ie o dat la 100 de ani va ap rea a fi unul care nu ne-ar solicita prea mult aten ia.

4
Dac , totu i, acel risc se produce i are ca efect moartea a 2 milioane de persoane, el este îndrept it la
mai mult aten ie.
Aceast leg tur între probabilitatea de apari ie a riscului i consecin ele pe care acesta le va
produce dac va avea loc este una foarte important . Ea ne va oferi, chiar dac va trebui s estim m sau
s ghicim consecin a i frecven a, o baz pe care s putem fundamenta încercarea de a reduce riscul. De
exemplu, dac produsul dintre probabilitatea de apari ie a riscului i consecin este mare vom avea
nevoie de date suplimentare pentru (de)limitarea riscului. Dac produsul este mic vom avea 2 variante:
1. ne vom decide asupra unei strategii în func ie de datele pe care le de inem;
2. vom ignora riscul pân când fie probabilitatea sa de apari ie, fie consecin ele pe care le-ar putea
determina producerea sa ar cre te.

Reducerea riscului
Urm torul pas în procesul alegerii unui proiect const în încercarea de a reduce nivelul riscului
implicat. O modalitate prin care poate fi atenuat impactul riscului legat de proiect const în utilizarea
studiilor de fezabilitate a c ror întocmire implic de regul participarea unor echipe interdisciplinare
formate din 2-3 persoane care urm resc obiectivul de a r spunde unor întreb ri precum: cât de mult va
dura în realitate realizarea proiectului , dac este posibil , sau cât de mult va costa .
Un bun studiu de fezabilitate va îndep rta ideile gre ite sau false, va identifica drumurile f r
ie ire , eviden iind clar riscurile i beneficiile, al turi de recomand rile privind pasul urm tor. Acest pas
include o evaluare suplimentar a riscurilor implicate i poate fi realizat cu ajutorul prototipurilor i/sau al
încerc rilor. Un prototip const de regul într-o prim încercare de producere a rezultatului vizat, în timp
ce încercarea const în expunerea rezultatului prototipului unor utilizatori prieteno . Aceste ac iuni ne
vor oferi mai multe informa ii referitoare la riscurile pe care le poate genera proiectul, cât i oportunitatea
de a reduce aceste riscuri. De i atât prototipurile cât i încerc rile presupun costuri, ele pot fi mai mici
decât cele ce ar fi determinate de e ecul proiectului în lipsa prototipurilor i încerc rilor.

Cum alegem proiectul potrivit?

Tehnicile utilizate pentru evaluarea i alegerea proiectului pot fi de natur numeric sau non-
numeric . Dar, oricare le-ar fi tipul sau sursa, ele trebuie s fie:
- u or de utilizat;
- necostisitoare în raport cu costul proiectului;
- flexibile i capabile s r spund la schimb ri;
- compatibile cu modul de operare ales;
- capabile s genereze rezultate care s fie în elese i acceptate;
- realiste din punct de vedere al datelor de intrare de care au nevoie, cât i din punct de vedere al
manierei de utilizare a datelor.
Pentru firme sau societ i lucrative, ele se vor m sura în termeni precum:
- profitabilitate;
- pozi ie competitiv ;
- utilizare eficient a resurselor.
În ceea ce prive te organiza iile non-profit, proiectele de succes se vor m sura în func ie de modul
de alocare a resurselor - limitate i scumpe capital i resurse umane; asigurarea c acele resurse sunt
utilizate eficace i eficient.

Obiectivele proiectare i organizare

Oricare ar fi obiectivele proiectelor, pentru a avea succes, ele trebuie s fie compatibile cu elurile i
obiectivele firmei în ansamblul s u, care adesea sunt cuprinse în ceea ce se nume te strategia firmei.
Aceasta se refer la viitorul firmei, iar obiectivele sale se refer la:
- organiza ie ca întreg mai curând decât la p r ile sale componente;
- termen lung mai curând decât termen scurt sau mediu;
- elul major al activit ilor firmei.
Dac proiectele nu demonstreaz compatibilitatea cu aceste obiective organiza ionale strategice, ele
ne vor duce atât la e ec cât i la respingere. Un mod de a evita aceste situa ii i de a realiza
compatibilitatea este de a construi i utiliza arbori ai obiectivelor sau ierarhii ale acestora. Ele constau în
5
ni te diagrame structurate care leag obiectivele urm rite a fi atinse i pot ajuta la identificarea
conflictelor dintre obiectivele firmei i cele ale proiectului, sau a celor ce pot ap rea între diferitele
proiecte. Un alt mod de a asigura aceast compatibilitate este utilizarea listei de verificare a obiectivelor
proiectului, care ofer creatorului proiectului o modalitate de a verifica proiectul i concordan a acestuia
cu scopurile pe care firma i le-a fixat. Con inutul listei va reflecta, desigur, natura i direc ia obiectivelor
firmei.

Alegerea proiectului
Alegerea unui proiect pentru implementare solicit o decizie formal con tient , ale c rei
consecin e implic cheltuieli i riscuri. Aceast decizie este adesea luat de un manager de nivel superior
sau de un grup de manageri de nivel superior. În firmele mari, aceste grupuri sunt adesea numite
comitete pentru investirea capitalului , datorit rolului lor în controlul i alocarea capitalului - adesea
limitat necesar proiectelor. În firmele mici sau în departamentele firmelor mari, alegerea poate fi f cut
de c tre indivizi, precum proprietarul sau patronul firmei, directorul general, sau eful de departament.
Aproape întotdeauna, cei ce iau decizia se afl în fa a unor cerin e privind capitalul care sunt mai
mari decât disponibilul, trebuind s aleag ce proiect s implementeze. Aceast alegere poate fi f cut în
moduri diferite, dar oricare ar fi alegerea f cut , aceasta trebuie s ofere siguran a c oricare ar fi
proiectul ales pentru a fi implementat, acesta:
- contribuie la supravie uirea i bun starea firmei;
- nu implic riscuri previzibile majore;
- are obiective compatibile cu cele ale firmei.

Alegerea non-numeric
Pot ap rea situa ii în care proiectele nu sunt înso ite de suficiente informa ii pe care s se
fundamenteze. Acest lucru se poate întâmpla, de exemplu, când este necesar o reac ie rapid la anumite
circumstan e sau când informa iile necesare fie nu sunt disponibile, fie ob inerea lor ar fi prea costisitoare.
Crizele opera ionale acest tip de situa ie apare adesea în momentul în care devenim con tien i de
evenimente iminente precum furtuni, inunda ii, cutremure i când, de exemplu, avem nevoie s
achizi ion m carton pentru a ne proteja geamurile de la a s ri în aer sau s construim un dig pentru a feri
firma de efectele unei inunda ii. E ecul unor astfel de opera iuni ar avea ca rezultat pierderea capacit ii
de a produce sau comercializa bunurile care fac obiectul activit ii noastre.
Cerin e legale legile i reglement rile legal instituite care ne spun ce putem i ce nu putem face în
firma noastr sunt adesea subiect al schimb rii sau reinterpret rilor i, în consecin , se va schimba i
modul de operare în cadrul firmei.
Proiecte vizând bun starea salaria ilor sunt în general preocupate de oferirea sau îmbun t irea
unor facilit i acordate salaria ilor: cantine, s li de sport, parc ri. Aceste proiecte implic niveluri mari ale
costurilor i deci, un management atent, deoarece ele rareori genereaz venituri financiare.
Avantajul competitiv în mediul de afaceri puternic competitiv i adesea volatil al acestor timpuri,
abilitatea unei firme de a- i men ine un avantaj competitiv fa de rivalii s i poate aduce o contribu ie
major în ceea ce prive te profitabilitatea sa. În aceste circumstan e, o firm poate apela la un proiect f r
a urma procedurile standard de evaluare pentru a economisi timp, a fi prima pe o anumit pia sau a
sc dea riscul ca informa iile pe care le de ine s se scurg c tre rivali.
Ordonarea / pozi ionarea este o tehnic utilizat adesea pentru a ordona un grup de proiecte
similare. Se bazeaz pe evaluarea proiectelor dup o serie de parametri majori. Proiectul cu cel mai bun
punctaj este apoi ales pentru a fi implementat. Parametrii selecta i vor reflecta natura proiectului dar vor
trebui s fie aplicabili tuturor proiectelor.

Alegerea numeric
Pentru multe proiecte, natura i m rimea consecin elor i riscurilor implicate fac necesar evaluarea
cu mult mai mult aten ie, ceea ce se poate face prin recurgerea la metode bazate pe date numerice.
Perioada de recuperare a investi iei de exemplu, un proiect al c rui cost cu implementarea este
de 10.000$ poate determina profituri anuale de 2.500$. Perioada de recuperare a investi iei va fi în acest
caz de 4 ani (costul implement rii/profitul anual). În momentul compar rii proiectelor, va fi ales cel care
are perioada de recuperare a investi iei cea mai mic .
6
 Dezavantajele acestei metode sunt date de faptul c ea porne te de la prezum iile c :
- nu intereseaz cash-flow-urile ce au loc dup perioada de recuperare a investi iei în ciuda
faptului c dac proiectul implic echipamente, acesta va avea valori frac ionate i va putea
presupune, de asemenea, costuri de operare i de între inere în cre tere, pân la sfâr itul vie ii
sale;
- valoarea banilor nu se modific în timp.
Indicele de recuperare a investi iei se calculeaz prin raportarea profitului anual la costul
implement rii proiectului. În exemplul dat, indicele de recuperare a investi iei va fi de 25%. Când se
utilizeaz aceast metod se va alege proiectul cu cel mai înalt indice de recuperare a investi iei.
De i metoda este simpl i u or de utilizat, are o serie de limite, date de faptul c :
- nu ia în considerare modificarea în timp a valorii banilor;
- calculeaz un indice mediu de recuperare a investi iei pentru perioada considerat ;
- poate ignora faptul c echipamentul va avea valori frac ionate i costuri de operare i între inere
tot mai mari pân la sfâr itul vie ii sale de func ionare. Acest inconvenient poate fi dep it prin
utilizarea metodelor de estimare a modific rii valorii echipamentului urmate de recalcularea
valorilor capitalului i a veniturilor pentru fiecare an.
Valoarea prezent net este o metod ce ia în considerare faptul c valoarea banilor se modific
în timp, prin raportarea tuturor câ tigurilor viitoare ale proiectului la valoarea prezent (actual ).
Vp = valoarea prezent
Vv Vv = valoarea viitoare
Ecua ia utilizat : Vp n
(1 r ) n = num rul de ani
r = rata estimat a dobânzii sau costul capitalului.

Cu o rat a dobânzii estimat de 10%, un proiect al c rui cost de implementare este de 400$ iar
profiturile estimate sunt:
Anul 1 2 3 4
Profit anual 120 150 140 160,
va avea urm toarele valori prezente nete:
Anul 0 1 2 3 4
Profit anual -400 120 150 140 160
(1+0,1)1 (1+0,1)2 (1+0,1)3 (1+0,1)4

109,10
123,97
105,20
109,30
valoare prezent total 447,57
valoare prezent net 447,57 400 = 47,57.

Acest proces transform toate cash-flow-urile previzionate în valoarea lor la momentul lu rii
deciziei. Dac suma acestora este mai mare decât costul implement rii, valoarea firmei va cre te iar
proiectul este aduc tor de câ tiguri. Cu cât mai mare este aceast diferen , cu atât proiectul este mai
profitabil.
Rata profitabilit ii raportul dintre suma valorii prezente nete i capitalul necesar pentru
implementarea proiectului. Pentru ca un proiect s fie acceptabil, valoarea acestui indicator trebuie s fie
supraunitar i cu cât aceast valoare este mai mare, cu atât mai multe anse are proiectul s fie cel ales.
În exemplu dat, 447,57/400=1,119.

7
 3. ORGANIZAREA PROIECTULUI

Dezacord i conflict
Proiectele de succes trebuie s contribuie la supravie uirea i bun starea organiza iei
client, s nu implice riscuri previzibile excesive i s aib asociate obiective compatibile cu obiectivele
generale ale organiza iei client. În plus, ele trebuie s fie organizate, structurate i conduse astfel încât
s r spund nevoilor adesea conflictuale ale organiza iei client, proiectului în sine i echipei chemat s îl
implementeze.
Pentru a r spunde acestor nevoi, clientul s-ar putea s - i doreasc :
- o puternic implicare i influen asupra tuturor deciziilor ce privesc proiectul;
- libertatea de a schimba sau modifica obiectivele proiectului cum i când solicit acest lucru;
- o echip constituit din persoane obediente lui.
Spre deosebire de acesta, echipa de proiect s-ar putea s - i doreasc :
- prezen a continu a unui manager de proiect cu autoritate clar i necondi ionat în privin a
tuturor aspectelor ce privesc proiectul;
- membrii care s fie direct responsabili numai în fa a managerului de proiect;
- libertatea de a lua decizii f r a fi constrâns de interferen e din afara sa;
- o identitate clar , separat de cea a firmei client.
Acest conflict deja evident între cele 2 tipuri de nevoi se intensific mai mult în momentul când
privim cerin ele proiectului în privin a obiectivelor sale, care trebuie s fie clare, neambigue, specifice i
fixe. Aceste obiective trebuie, de asemenea, s fie exprimate în termeni cer i referitori la timp, bani,
performan i calitate. O alt nevoie imperativ o reprezint existen a de resurse suficiente în ce prive te
banii, echipamentul i personalul calificat care s asigure îndeplinirea tuturor obiectivelor fixate.

Cluburi, companii, conglomerate i ri

Organiza ia este adesea definit drept un aranjament sistematic de p r i i elemente având un
anumit scop, dar ea poate fi privit i ca o asociere voluntar de persoane ce ac ioneaz în direc ia
îndeplinirii unor obiective alese. Cuvântul organiza ie este adesea utilizat pentru a descrie multe din
cluburile, grupurile, institu iile sau societ ile în care lucr m sau ne distr m i acestea pot varia
semnificativ în privin a m rimii i complexit ii. Ele pot fi, de exemplu, ierarhice, având definite clar
roluri formale i niveluri ale puterii, sau aproape organice în form , foarte limitate în privin a ierarhiilor i
structurilor formale.
Aceste organiza ii ne ofer bunuri sau servicii, ne educ copiii, influen eaz deciziile politice i ne
ofer bani în schimbul serviciilor sau aptitudinilor pe care le avem. Ele furnizeaz de asemenea resursele
pentru cea mai mare parte din proiecte i pot fi adesea, într-o form sau alta, clien i pentru care sunt create
i conduse proiectele.
În ciuda acestei variet i i diversit i, toate organiza iile au 2 caracteristici de baz :
- constau din asocieri de indivizi care împ rt esc un scop comun;
- au sau utilizeaz sisteme atât de tip formal cât i informal.
Aceste sisteme organiza ionale sunt preocupate de:
- politica puterii i influen ei;
- deciziile privind alocarea i utilizarea resurselor materiale, financiare i informa ionale;
- atribu iile i responsabilit ile privind ocupa iile, rolurile, posturile.
Aceste caracteristici comune fac ca toate organiza iile s aib :
- lideri cu diferite niveluri de putere formal i informal ;
- structuri ce pot fi rigide sau flexibile i se refer la roluri, responsabilit i i ocupa ii;
- proceduri preocupate de modurile în care sunt atinse obiectivele organiza iei.
Totu i, chiar dac exist lideri, structuri i proceduri, avem nevoie de ingredientul vital pe care-l
reprezint oamenii. Oamenii sunt cei ce dau via organiza iei i f r ei liderul nu poate conduce iar
structurile i procedurile vor r mâne ineficace.

8
 Proiectele i organiza iile
La o prim vedere, compara ia dintre proiecte i organiza ii ne duce la concluzia c ele au foarte
multe în comun: ambele urm resc obiective, inte i scopuri ca rezultate i în ambele oamenii sunt
elementul vital; ambele au lideri, structuri, sisteme i proceduri. Totu i, la o privire mai atent , vom
observa c diferen ele apar ( i sunt majore) în privin a modului în care proiectele i respectiv organiza iile
sunt organizate i conduse.
Prima diferen are în vedere orizontul temporal al activit ii: organiza iile sunt preocupate cu
prec dere de o existen îndelungat i de obiective pe termen lung. Obiectivul lor principal îl reprezint
supravie uirea, continuarea existen ei, i pentru a-l atinge, ele sunt adesea gata s sacrifice scopurile
originare sau s - i modifice radical forma sau structura. Supravie uirea nu este un obiectiv legat de timp
ci unul continuu, permanent. Nu mai pu in îns , organiza iile î i conduc, coordoneaz i controleaz i
detaliile activit ilor pe termen scurt sau mediu.
În schimb, proiectele sunt efemere prin îns i natura lor. Ele exist numai pentru o perioad
scurt de timp în compara ie cu organiza iile, iar obiectivele lor sunt în direct leg tur cu factorul timp.
Odat îndeplinite aceste obiective, proiectele î i înceteaz în mod voluntar activitatea.
În timp ce proiectele urm resc rezultate unice , organiza iilor le sunt specifice replicarea, repeti ia
sau hibridizarea obiectivelor urm rite.

Organiza iile Proiectele

Orizontul de timp Termen lung, continuitate Termen scurt/mediu, definit i limitat
Obiective Supravie uirea în timp Îndeplinirea i finalizarea
Rezultate Replici / duplicate Unice

Proiectele sunt utilizate adesea pentru a crea schimbarea care se impune pentru a permite
activit ilor s fie conduse într-o manier mai eficace i mai eficient . Ele pot fi utilizate pentru a
redirec iona sau chiar restructura organiza ia pentru atingerea obiectivului privind supravie uirea.

Organizarea proiectelor sumar

Trebuie s ne reamintim c dac dorim ca aceste proiecte s fie conduse cu succes, ele trebuie s fie
organizate, structurate i conduse astfel încât s r spund nevoilor organiza iei client, proiectului însu i i
echipei de proiect.
Dar, dup cum am observat înainte, aceste nevoi sunt adesea contradictorii. Orice organiza ie
implicat într-un proiect trebuie s fie nu numai suficient de solid pentru a face fa acestor conflicte, ci
i suficient de responsabil pentru a putea realiza compromisuri practice i pragmatice între aceste nevoi
contradictorii pentru a asigura succesul proiectului.
Natura organiza iei implicate în realizarea proiectului este de asemenea influen at de o serie de al i
factori, ce variaz de la experien a anterioar în privin a realiz rii de proiecte i a managementului
acestora pân la detaliile proiectului însu i. Tr s turi cheie se refer la: durat în zile, decade, ani,
semestre etc.; m rimea costului - zeci, sute, mii, milioane; complexitate 10-10000 activit i
interconectate; importan a pentru client vital pentru supravie uire sau pur i simplu un alt proiect ;
natura inovativ rachet pe Marte sau înc un magazin .

Alternativele în organizarea proiectului

Organizarea proiectului este una care ar trebui s fie puternic influen at de nevoile clientului. De
aceea, organizarea proiectului este probabil s implice:
- o structur care o reflect pe cea a clientului;
- un lider de proiect total implicat;
- membri ai echipei angaja i temporar.
Proiectul se va integra în sistemul de management existent i în cel de control.
În compara ie, un proiect care este foarte costisitor presupune o perioad mai îndelungat pentru
implementare i care implic tehnologii sau sisteme noi, precum introducerea unui sistem de management
informatic complex, puternic integrat, în întregul spital, este probabil s aib nevoi diferite. Acestea se
reflect într-o organizare care presupune:
- o echip de proiect separat /diferit ;
9
 - un management i un sistem de control proprii;
- o structur strâns legat de nevoile proiectului mai curând decât o oglind a structurii
organiza iei client.
O astfel de organizare va permite ca proiectul s fie condus eficient i eficace. M sura atingerii
acestor deziderate va fi dat , ca pentru orice proiect, de îndeplinirea proiectului în limitele temporale, ale
costurilor, performan ei i calit ii fixate. Un proiect de aceast m rime i complexitate va solicita:
- niveluri înalte de preg tire în domeniul planific rii i conducerii proiectelor mari;
- un management de proiect puternic i independent.
Toate acestea vor trebui s fie sus inute de:
- cuno tin ele i experien a sistemului informatic de management;
- experien a cre rii i introducerii sistemelor informatice de management.

Detalii legate de organizarea proiectelor

Exist 3 tipuri mari de organizare a proiectelor: organizare orientat spre client, organizare
matricial i organizare orientat spre proiect. Pentru a ne asigura c am ales organizarea potrivit
pentru un anumit proiect, trebuie s privim la motiva iile pro i contra ale fiec rui tip de organizare.
Organizarea orientat spre client
Acest tip de organizare integreaz proiectul în structura organizatoric existent a organiza iei
client. Acesta înseamn de obicei c proiectul este derulat de persoane care lucreaz pentru organiza ia
client i poate, de asemenea, însemna c este derulat numai pe baz part-time. Printre alte avantaje
include:
- compatibilitatea cu procedurile i sistemele organiza iei;
- compatibilitatea cu obiectivele organiza iei.
Totu i, acest tip de organizare a proiectului are i dezavantaje, precum:
- nevoile de zi cu zi ale organiza iei adesea domin deciziile de alocare a resurselor;
- proiectul are o abilitate redus de a induce schimbarea, mai ales cu privire la atitudini, norme
sau standarde;
- contactul proiect-client este adesea indirect;
- loialitatea echipei proiectului este îndreptat mai curând c tre domiciliul s u func ional i
mai pu in c tre proiect;
- autoritatea managerului de proiect este limitat .
Plasarea proiectului în interiorul organiza iei client va depinde de natura rezultatelor proiectului.
De exemplu, un proiect cu orientare puternic înspre produc ie va fi plasat sub supravegherea
compartimentului de produc ie iar un proiect al c rui scop este schimbarea standardelor i procedurilor
în privin a calit ii î i va g si g zduire în compartimentul privind calitatea al organiza iei.
Organizarea orientat spre proiect
Echipa proiectului exist ca o unitate autonom , cu resurse i personal proprii. Aceast echip este
separat de restul organiza iei i comunic cu aceasta prin intermediul rapoartelor întocmite la intervale
regulate sau înaintea/dup activit ile cruciale ale proiectului.
Avantaje:
- echipa are o identitate puternic iar membrii s i sunt dedica i proiectului;
- echipa este condus de un manager de proiect ce are control deplin asupra proiectului;
- comunicarea este direct ;
- luarea deciziilor i rezolvarea problemelor pot fi rapide i prompte.
Dezavantaje:
- incompatibilit i între procedurile, sistemele i obiectivele proiectului i cele ale organiza iei;
- pierderea experien ei i priceperilor membrilor echipei în momentul încet rii/definitiv rii
proiectului;
- duplicarea personalului în cazul derul rii mai multor proiecte concomitent.
Organizarea matricial
Este v zut adesea ca un compromis o pozi ie de mijloc între cele dou extreme prezentate
anterior organizarea orientat spre proiect i organizarea orientat spre client.
Avantaje:
- posibilitatea de a atrage resursele organiza iei client când i cum este nevoie;
10
 - compatibilitatea între procedurile, sistemele i obiectivele proiectului i cele ale organiza iei;
Dezavantaje:
- membrii echipei au 2 efi unul func ional i unul al proiectului;
- balan a puterii, între organiza ia client i managerul de proiect este adesea delicat de echilibrat;
- managerul de proiect ia deciziile administrative cu privire la proiect iar managerii func ionali ai
organiza iei iau deciziile tehnice cu privire la proiect.
Aceast form de management al proiectelor a fost privit în ultimul timp drept un mod eficient i
eficace de conducere a proiectelor organiza ionale. Totu i, popularitatea sa este afectat de poten ialul s u
ridicat de a degenera în haos dezorganizat i de faptul c membrii echipelor astfel formate g sesc dificil
s lucreze în acela i timp pentru doi efi.

Alegerea tipului de organizare potrivit

Alegerea organiz rii potrivite pentru un proiect poate avea o influen considerabil asupra
modului în care proiectul este condus i chiar în privin a acceptabilit ii sale din partea organiza iei client.
Nu exist reguli de aur aceasta este, ca multe alte decizii manageriale, o problem ce ine de
experien a personal i de exercitarea propriei judec i. Judecata se refer la tipul de organizare
compatibil cu organizarea clientului iar experien a se refer la tipurile de organizare a proiectului care au
fost sau nu de succes în trecut. Judecat trebuie de asemenea s ia în considerare ceea ce se tie deja
despre proiect rezultate, riscuri, costuri i durat împreun cu orice tehnologie sau cuno tin special
cerut sau implicat .

Organizarea proiectului
Odat ales tipul de organizare a proiectului pe care îl considera i potrivit, pasul urm tor îl
reprezint începerea procesului de organizare a proiectului. Aceasta este o sarcin complex i solicitant
care se bazeaz pe multe din dexterit ile pe care un manager i le-a dezvoltat în procesul activit ilor de
zi cu zi.
Specifica ia proiectului
Are ca prim obiectiv de a oferi o descriere a proiectului i de a defini obiectivele acestuia.
Ea poate consta, pentru un proiect relativ pu in costisitor i cu o durat scurt , într-o singur bucat
de hârtie sau, pentru un proiect complex, de durat i cu costuri ridicate, într-un întreg dosar. Indiferent de
m rimea i structura acestor specifica ii, r d cinile sale se duc înapoi în timp pân în momentul în care
proiectul a fost doar o lic rire în ochii clientului i acesta a fost modificat i amendat pe m sura
dezvolt rii proiectului. Odat ce proiectul i costurile sale de implementare au fost aprobate, specifica iile
trebuie s fac cât mai pu in obiect al schimb rilor. Ele trebuie s devin sursa unor informa ii definitive
referitoare la obiectivele, organizarea, bugetul proiectului.
Roluri i responsabilit i
Definirea clar a rolurilor / posturilor i responsabilit ilor sunt esen iale pentru succesul
proiectelor. Ele trebuie s fie stabilite pentru to i membrii echipei i trebuie s cuprind :
- obiectivele fiec rui rol;
- modul de m surare a succesului fiec rui rol;
- ce implic fiecare rol;
- cui raporteaz fiecare rol;
- ce autoritate revine fiec rui rol;
- ce responsabilit i are fiecare rol în comunicarea cu clientul prin intermediul rapoartelor sau
edin elor.
Bugetele i conturile proiectelor - au diferite func ii i scopuri, putând aduce o contribu ie
semnificativ la succesul proiectului. În acest stadiu este important de definit schema bugetar a
proiectului i procedurile pentru aprobare i plat .
Controlul schimb rii - o schimbare este o abatere de la ceva stabilit anterior, iar pentru un proiect
aceasta poate însemna îndep rtarea de la planurile, specifica iile, contractele prestabilite. Toate acestea
vor avea implica ii asupra duratei, costurilor, rezultatelor i calit ii proiectului.
În ciuda tuturor eforturilor de prevenire a schimb rilor, acestea tot vor ap rea, întrucât ele fie sunt
necesare (gre eli, schimb ri în legisla ie) fie reprezint îmbun t iri (noi tehnologii, proiectare
superioar ).
11
 4. PLANIFICAREA PROIECTELOR

Planificarea - ceva care s ne preocupe?

În ultima decad a secolului XX termenul "planificare" a început s capete o accep iune din ce în ce
mai nepotrivit . Este oare planificarea un concept demodat, sau este un mijloc flexibil de conducere pe
care managerii de ast zi ar trebui s re-înve e s îl foloseasc ? Proiectele de succes necesit planific ri -
ele nu se nasc pur i simplu - iar aceste planific ri trebuie s fie capabile s reziste mediului economic
aflat într-o permanent evolu ie.
Conceptul de planificare define te procesul în urma c ruia ia na tere un plan. Conform
dic ionarelor planificarea este o diagram , un tabel sau un program ce indic rela iile dintre un grup de
obiecte, timpi, locuri etc., legate de ac iunile pe care dorim a le desf ura. Planurile se refer la ac iunile
noastre i, pentru ca ele s contribuie la succesul acestor ac iuni, atunci ele vor trebui s ne indice:
- când urmeaz a fi realizate acele ac iuni;
- ce trebuie f cut atunci;
- ce echipamente ne vor fi necesare în acele situa ii.

Planificarea i proiectarea
Un plan de proiect este un instrument prin care convertim obiectivele unui proiect din stadiul de
inten ii în ceva concret, real. Dac nu reu im s cre m un astfel de plan, atunci fie risc m s nu putem
atinge rezultatul dorit, fie risc m s atingem acest rezultat dar cu un cost sensibil ridicat, sau într-o
perioad de timp mult mai mare, sau chiar având o calitate îndoielnic .
Urm torul exemplu poate fi edificator în acest sens:

Scopul proiectului: redecorarea unui dormitor

Ac iuni de întreprins:
1. înl turarea mobilei, a draperiilor i a lustrei
2. protejarea podelei
3. dezlipirea vechiului tapet i înl turarea adezivului de pe pere i
4. corectarea defectelor pere ilor prin umplere
5. cur irea lemn riei de vechea vopsea
6. chituirea lemn riei (dac e necesar)
7. înl turarea mizeriei i prafului
8. cur irea tavanului i zugr virea lui
9. aplicarea straturilor de vopsea pe lemn rie
10. tapetarea pere ilor
11. cur area mizeriei r mase în urma opera iilor anterioare i înl turarea materialului de
protec ie a podelei
12. rea ezarea / înlocuirea mobilei, a draperiilor i a lustrei
Termen limit : 10 decembrie
Durat : 4 zile, în 2 sfâr ituri de s pt mân
Cine se ocup : Elvira i Dorel Popescu
Scule, echipamente i materiale necesare: pensule, pacluri, glet sau gips, sc ri e de lemn sau
metal, folii de plastic, vopsea pentru lemn, tapet, aspirator, detergent, role pentru vopsit, adeziv pentru
tapet, foarfeci, rulet , vopsea lavabil pentru tavan.

De asemenea, e foarte important s tim care este costul previzionat al proiectului i în ce fel este
definit calitatea rezultatului ob inut, deoarece ambele pot afecta atât modul în care derul m ac iunile
necesare sau chiar ac iunile în ansamblul lor. De exemplu, în proiectul de redecorare a unui dormitor, un
buget redus poate influen a calitatea tapetului i a vopselelor folosite, dar i a materialelor i sculelor cu
care se lucreaz . Toate aceste decizii legate de buget pot avea influen e asupra altor dimensiuni ale
proiectului:
- calitatea rezultatului - tr inicia tapetului, a zugr velii i a vopselelor;

12
 - durata de realizare - mai pu in timp necesar pentru realizarea proiectului;
- modul în care rezultatul îl mul ume te sau nu pe beneficiar.
De asemenea, trebuie s tim dac vreuna din aceste ac iuni poate fi demarat înainte ca alte ac iuni
s fie încheiate. În termeni de proiectare aceasta se nume te interdependen , iar în cazul din exemplul
anterior, o posibil ordonare a ac iunilor ar putea fi cea de mai jos:

Poate fi realizat
Ac iunea numai dup ac iunea
cu nr.:
1. înl turarea mobilei, a draperiilor i a lustrei -
2. protejarea podelei 1
3. dezlipirea vechiului tapet i înl turarea adezivului de pe pere i 2
4. corectarea defectelor pere ilor prin umplere 3
5. cur irea lemn riei de vechea vopsea 2
6. chituire lemn riei (dac e necesar) 5
7. înl turarea mizeriei i prafului 4 i6
8. cur irea tavanului i zugr virea lui 2
9. aplicarea straturilor de vopsea pe lemn rie 5 i7
10.tapetarea pere ilor 4, 8 i 9
11.cur area mizeriei r mase în urma opera iilor anterioare i înl turarea 10
materialului de protec ie a podelei
12.rea ezarea / înlocuirea mobilei, a draperiilor i a lustrei 11

Atunci când privim aceast list a activit ilor i interdependen ele dintre ele începem s ne form m
o idee despre modul în care proiectul va fi dus la bun sfâr it. Tot în acest moment pot s apar îns i
întreb ri de genul: "am putea cur i pere ii de tapetul vechi i lemn ria de vopseaua veche în acela i
timp?" sau "am putea chitui lemn ria i sp la tavanul în acela i timp?" Înainte de a putea r spunde la
aceste întreb ri trebuie s cunoa tem durata fiec rei activit i din list . Procesul de estimare a duratei
fiec rei activit i poate fi considerat o îmbinare între tiin , experien i intui ie. Este unul din punctele
cheie care conduc la credibilitatea i la capacitatea de a r spunde cerin elor fiec rui proiect. Estim rile pot
fi f cute folosind informa ii cum ar fi cele de pe ambalajele materialelor pe care le folosim ("pentru
uscarea fiec rui strat de vopsea sunt necesare cca. 5 ore"), cele ob inute de la prieteni sau alte persoane
care au f cut anterior asemenea opera ii sau informa ii re inute din experien ele anterioare de acest gen
("când am f cut acest lucru ultima oar ?").
Oricare ar fi exactitatea estim rilor noastre ini iale, un proiect bine conceput trebuie s
îndeplineasc urm toarele standarde:
s aib con inut - planul trebuie s con in suficiente detalii pentru a-l face folositor, dar nu prea
multe, pentru a nu-l complica inutil. Con inutul trebuie s fie clar i neambiguu;
s fie u or de în eles - este foarte important ca to i cei care utilizeaz planul s îl poat în elege cât
mai u or;
s fie u or de modificat - un plan eficient trebuie s poat fi modificat, actualizat i revizuit cu
u urin ;
s fie folositor - forma în care se g se te planul trebuie s fie astfel alc tuit încât acesta s poat
fi folosit pentru monitorizarea progreselor pe care le înregistreaz proiectul.
Unui plan bun îi mai sunt necesare abilit ile, îndemânarea i creativitatea oamenilor pentru a-l
transforma în realitate.

13
 Grafice cu bare Timp Ora
Una din cele mai vechi i mai Activitatea 1 2 3 4 5 6
simple forme de reprezentare a
A
planurilor de proiect este graficul cu
bare cunoscut i sub numele de B
graficul Gantt. Acesta a fost realizat
în a doua decad a secolului XX de C
c tre un inginer american pe nume
Henry L. Gantt.
Graficul Gantt este alc tuit din:
- o scal temporal , a ezat pe Timp Ora
orizontal ; Activitatea 1 2 3 4 5 6
- o list de activit i, a ezat pe A
vertical ;
- câte o bar orizontal pentru B
fiecare activitate, de lungime
propor ional cu durata în timp C
necesar pentru realizarea
activit ii.
În exemplu este prezentat un Timp Ora
grafic Gantt. Cele patru activit i Activitatea 1 2 3 4 5 6
sunt succesive i au durata de 90, 90,
60 i respectiv 90 de minute (prima A
figur ). Graficul nu ofer informa ii
numai despre planul proiectului, ci B
are i rolul de a monitoriza derularea
C
proiectului. Dac totul s-a desf urat
conform planului, dup trecerea a trei D
ore graficul va ar ta ca în cea de a
doua figur . E

În acele proiecte în care anumite activit i se desf oar în paralel, acest lucru poate fi simbolizat
foarte u or cu ajutorul graficului Gantt (cea de a treia figur ).
O alt facilitate important pentru managementul de proiect este drumul critic al proiectului.
Acesta reprezint o succesiune de activit i care conduc la realizarea în cel mai scurt timp a proiectului.
Acest drum critic ne arat care sunt activit ile asupra c rora trebuie s ne concentr m aten ia pentru a ne
asigura de finalizarea la timp a proiectului.
Aceast metod are i anumite limite: de exemplu, actualizarea sau revizuirea unui grafic Gantt
construit manual poate fi o opera ie mult prea mig loas i consumatoare de timp, deficien a observându-
se mai ales atunci când actualizarea trebuie încheiat într-un timp relativ redus. Alte deficien e sunt
generate de faptul c acest grafic nu poate pune în eviden interdependen ele dintre activit i. Din acest
motiv nu este recomandat folosirea graficului Gantt pentru proiecte complexe sau pentru acele proiecte
în care intervin modific ri frecvente.

Re elele
Una din metodele prin care putem elimina neajunsurile graficului Gantt este folosirea sistemului de
planificare tip re ea. Acest sistem a devenit popular în anii 1950 i a fost foarte repede implementat în
derularea unor proiecte de anvergur . Dou din tipurile primare de planuri tip re ea folosesc re ele
structurate pentru a descrie secven ele de activit i ale proiectului i conexiunile dintre aceste activit i.
De asemenea, ele:
aranjeaz aceste activit i într-o ordine de la stânga la dreapta;
folosesc s ge i pentru a construi re eaua;
14
 localizeaz p trate sau cercuri în punctele nodale ale re elei de s ge i;
stocheaz informa ii în aceste noduri.
a) re elele în care activit ile sunt reprezentate prin s ge i iar nodurile prin cercuri care
simbolizeaz un început i / sau un sfâr it de activitate (re ele AOA )
b) re elele în care activit ile sunt reprezentate prin c su e situate la noduri i activit ile de
leg tur prin s ge i (re ele AON)

Activit i
Activitate

Zugr virea tavanului

Sp larea Zugr virea
tavanului tavanului
Început de Sfâr it de
activitate activitate
Noduri

Re ea AOA Re ea AON

Resursele
Nici unul din tipurile de planuri de proiect prezentate pân în acest moment nu ine cont de
resursele fizice necesare pentru activit ile implicate. Toate modelele prezentate au pornit de la prezum ia
c resursele necesare sunt i disponibile în cantitatea cerut i la momentul oportun.
În realitate îns , resursele sunt adesea folosite pentru alte scopuri, în acela i proiect sau în altele, sau
sunt disponibile în cantit i insuficiente pentru a asigura derularea în bune condi ii a activit ii planificate.
În general, problemele legate de resurse apar fie datorit lipsei de timp, fie datorit lipsei de resurse.
Acest gen de probleme poate fi dep it prin cele dou metode descrise în continuare.
Încetinirea activit ii a a cum am v zut în re elele cu reprezentarea activit ilor prin s ge i, putem
corecta modul în care ne ocup m de o activitate prin:
- întârzierea începerii unei activit i i folosirea resurselor ini ial alocate pentru aceast activitate
în alte scopuri;
- începerea activit ii la momentul planificat i extinderea duratei activit ii prin folosirea unei
cantit i mai mici de resurse, sau a altor resurse decât cele planificate.
Acestea sunt dou exemple tipice a ceea ce se nume te folosirea resurselor la momentul oportun .
Câ tigul este c aceste ajust ri permit folosirea resurselor unui proiect în deplin concordan cu nivelul
mai mic sau mai mare al activit ii desf urate. Procesul este suficient de simplu pentru a fi realizat
manual pentru proiectele mici, care dispun de un num r limitat de resurse. dar devine din ce în ce mai
complicat în cazul proiectelor mai complexe.
Experien a anterioar atunci când avem de-a face cu probleme legate de alocarea resurselor în
cadrul unui proiect, timpul pe care îl avem pentru a face o analiz logic este adesea insuficient. Acest
lucru este cu atât mai evident atunci când în discu ie se afl un proiect complex, deoarece ne-ar lua prea
mult timp pentru a studia cu aten ie fiecare op iune iar decizia cea mai potrivit trebuie luat într-un timp
cât mai scurt. Din aceast cauz , experien a câ tigat anterior ar putea fi foarte folositoare în condi iile în
care ne vom confrunta cu o astfel de situa ie.

Planificarea proiectelor pe computer

F r îndoial , apari ia computerelor personale, permanent îmbun t ite, a schimbat radical modul în
care pot fi realizate planific rile proiectelor. În ultimele decade, tipurile de computere folosite în
planificarea proiectelor s-au schimbat, pornind de la acele ma ini imense înconjurate de exper i i
tehnicieni, la unele care pot fi comandate de un singur utilizator. Aceasta este cauza pentru care proiectele
elaborate manual înainte din motive legate de cost sunt actualmente elaborate cu ajutorul
computerului, folosind softuri / programe puternice i sofisticate.
Toate acestea au condus la o calitate superioar a planurilor i la performan e mai bune ale
proiectelor.

15
 5. CONDUCEREA PROIECTELOR

Proiectele i managerii de proiect

Rolul de manager de proiect nu este câtu i de pu in u or. Acest rol este unul solicitant i care
exercit o influen semnificativ asupra reu itei proiectului. Un bun manager de proiect poate fi capabil
s transforme un proiect ratat într-unul înfloritor, dar este la fel de valabil i situa ia în care un manager
nepriceput poate compromite un proiect care avea create toate condi iile pentru reu it . Cea mai
important ra iune de a fi a rolului de manager de proiect este eficien a i eficacitatea modului în care sunt
atinse obiectivele proiectului, dar i modul în care indivizii desemna i a avea acest rol trebuie s
demonstreze c au poten ialul sau abilitatea de a atinge aceste obiective.

Managerii de proiect, echipele i speciali tii

Managerii de proiect conduc adesea echipe formate din personal specializat. De exemplu, echipa
care trebuie s implementeze proiectul realiz rii unui nou sediu de firm va trebui s cuprind , printre
al ii, arhitec i, ingineri constructori, speciali ti în sisteme de înc lzire i de ventila ie, etc.
Nu doar în echipa din exemplul de mai sus, dar în toate celelalte echipe ce deruleaz proiecte,
managerul de proiect trebuie s fie capabil:
s câ tige încrederea speciali tilor din echip ;
s în eleag ceea ce ace tia doresc (deci s aib cuno tin e minime legate de domeniul acestora);
s comunice cu ei;
s reu easc s transforme grupul de speciali ti într-o echip .
Managerii de proiect lipsi i de experien consider adesea c este necesar ca ei s de in cuno tin e
de specialitate cel pu in la fel de bune cu cele ale speciali tilor din echip . Aceasta este o idee gre it ,
întrucât ei trebuie doar s cunoasc într-o oarecare m sur domeniul respectiv (dac acesta e altul decât
cel al specializ rii lor), pentru a putea s pun întreb rile necesare i pentru a putea în elege r spunsurile
pe care le primesc.

O via lini tit sau una fericit ?

Rolul unui manager de proiect nu este unul pentru amatori sau pentru aceia care tânjesc dup o via
lini tit , ci el necesit îndemânare, antrenament i experien pentru a putea fi dus la bun sfâr it. Atunci
când compar m rolul unui manager de proiect cu acela al unui manager de zi cu zi, constat m c
managerul de proiect trebuie s :
fie capabil s consolideze i s integreze mai degrab decât s divid ;
fie capabil s îndrume mai degrab decât s supravegheze;
dovedeasc calit ile unui generalist deschis spre orice posibilitate de a rezolva o problem mai
degrab decât ale unui foarte bun specialist care are o viziune "de tunel" (îngust , legat strâns de
domeniul s u).
Aceste diferen e sunt semnificative, un manager de proiect eficient putând fi recunoscut dup modul
cum î i conduce echipa. Exemple legate de comportamentul unui manager de proiect eficient pot include:
a) din punct de vedere economico-financiar: exploatarea avantajului comercial, exploatarea
oportunit ilor de recuperare a investi iilor, c utarea modalit ilor de a- i satisface pe deplin clien ii,
asumarea doar a riscurilor calculate etc.;
b) din punct de vedere al planific rii i derul rii proiectelor: identificarea tuturor sarcinilor, folosirea
eficient a resurselor, stabilirea de obiective i de termene limit , anticiparea i rezolvarea rapid a
problemelor ap rute etc.;
c) din punct de vedere al rela iilor cu membrii echipei i clien ii: realizarea unei comunic ri eficiente cu
membrii echipei, stabilirea unor rela ii apropiate cu ace tia i cu clien ii, în elegerea i acceptarea
opiniilor celorlal i parteneri de dialog, câ tigarea implic rii tuturor membrilor echipei în rezolvarea
problemelor etc.
Dac managerul de proiect dore te s încununeze cu succes proiectul pe care îl conduce, el va trebui
s :

16
 fie responsabil de progresul i de controlul proiectului;
aib obiective i inte clare atât pentru el cât i pentru ceilal i;
conduc echipa de proiect cu îndemânare;
comunice clar, eficient i precis cu to i cei implica i în proiect;
organizeze resursele, personalul i informa iile necesare astfel încât acestea s fie disponibile acolo
unde sunt necesare i în momentul în care sunt necesare;
motiveze ac iunile i ideile echipei de proiect,
ia decizii rapide i eficiente.

Abilitatea de a conduce
To i managerii de proiect sunt lideri. Ei conduc echipe formate din persoane care se pot afla în una
sau alta din urm toarele situa ii:
- au calitatea de membrii ai echipei sau se al tur acesteia doar pentru câteva ore pe zi;
- sunt implica i în proiect doar pentru o perioad de timp, în care este realmente nevoie de cuno tin ele
lor în cadrul proiectului;
- au fost "împrumuta i" de la alte departamente sau din alte echipe;
- sunt membrii ai echipei respective doar pentru acel proiect;
- au acumulat o munc de o via în cadrul organiza iei client.
Autorii care au tratat în lucr rile lor abilitatea de a conduce au identificat numeroase c i de a-i
influen a pe al ii i chiar mai multe c i de a le descrie. Multe din acestea, cum sunt stilurile autocratic sau
democratic de conducere, sunt tipuri generalizate, pe când altele - stilul integrativ sau cel pragmatic - sunt
mult mai strâns legate de comportamentul de zi cu zi. Nu este deloc surprinz tor s afl m c , în ciuda
num rului mare de studii realizate, autorii nu au reu it s descopere acel stil unic care s produc
întotdeauna rezultate din cele mai bune. Oricum, aceste studii ne arat c i al i factori (natura sarcinilor,
modul în care cei ce sunt condu i ar vrea s fie condu i) influen eaz la fel de mult ca i stilul de
conducere. Experien a noastr confirm acest lucru, dac ne gândim la cât de diferite ar fi reac iile noastre
la solicit rile unui lider dac acestea ar fi formulate pe câmpul de lupt sau în condi iile muncii de birou
de zi cu zi.
Pân la urm , modul în care ar trebui condus un proiect este o chestiune de judecat , în care trebuie
s se in cont de o serie de factori, incluzând:
- natura proiectului;
- alc tuirea i experien a echipei de proiect;
- experien a anterioar a managerului de proiect;
- constrângerile de timp sau de fonduri alocate.
Putem concluziona c abilitatea de a conduce eficient un proiect se refer la ob inerea rezultatelor
solicitate la momentul oportun.

Comunicarea
Managerii de proiect sunt nevoi i s comunice cu cei din jur mai tot timpul pe parcursul derul rii
proiectului. Aceasta înseamn c ei trebuie s explice, s informeze i s -i conving pe ceilal i. Procesul
de comunicare este adesea privit ca un proces desf urat într-un singur sens. E o idee gre it , c ci toate
procesele de comunicare sunt procese care se desf oar în dou sensuri. De exemplu, atunci când
managerul de proiect d explica ii i indica ii echipei sale, chiar dac membrii acesteia nu vorbesc,
comunicarea exist , fiindc ace tia îi ofer managerului de proiect un feed-back. Acest tip de feed-back
non verbal, cunoscut sub denumirea de limbaj al trupului, poate fi recep ionat urm rind expresia
chipurilor membrilor echipei, a pozi iilor în care ace tia stau sau a modului în care ace tia îl urm resc pe
manager, ceea ce poate deconspira:
dac mesajul a fost recep ionat;
dac mesajul a fost în eles;
ce simt i ce gândesc membrii echipei cu privire la cele spuse de manager sau chiar cu privire la
acesta.

17
 Cele dou elemente ale procesului de comunicare - mesajul i feed-back-ul - sunt esen iale. F r
existen a vreunui feed-back nu putem vorbi de comunicare. Managerul de proiect comunic cu membrii
echipei ori de câte ori le vorbe te, le transmite ceva in scris sau chiar i atunci când prive te la ace tia.
Pentru ca managerul s comunice eficient cu membrii echipei sale, e necesar s in seama c
ace tia s-ar putea s :
- nu foloseasc acela i jargon sau limbaj;
- fie distan i fa de el;
- nu poat fi capabili a recep iona mesajul lui.
Deprinderea de a comunica este una de o importan major pentru to i managerii de proiect.
Ace tia trebuie - pentru a comunica eficient cu membrii echipei lor - s fie capabili s scrie, s poarte o
discu ie, s asculte i s citeasc limbajul trupului.

Organizarea activit ilor

Managerii de proiect care se dovedesc a fi buni organizatori conduc proiecte ce au obiective bine
definite, planuri de lucru detaliate i un set de priorit i clare i bine în elese de c tre to i cei implica i.
Aceste proiecte vor dispune de sisteme i proceduri care permit echipei i angaja ilor s - i organizeze i
s - i controleze eficient activit ile. Procedurile sunt adesea con inute într-un manual al proiectului i pot
s priveasc :
tipul de contracte încheiate;
selec ia i evaluarea angaja ilor;
planificarea metodelor ce urmeaz a fi folosite;
procedurile de evaluare i înregistrare contabil folosite.
Abilitatea managerului de proiect în a organiza echipa reiese adesea i din modul cum se desf oar
edin ele membrilor echipei. Într-un proiect de succes, acestea vor fi concentrate pe monitorizarea
progreselor realizate, convenirea asupra ac iunilor viitoare i stabilirea sarcinilor i responsabilit ilor. În
nici un caz aceste edin e nu vor fi prilej de scuze pentru neîndeplinirea sarcinilor sau pentru politic . Ele
trebuie s fie conduse de managerul de proiect, s respecte agenda anterior stabilit , s aib un scop
precis, s se limiteze la o durat de maximum 90 de minute, s fie men ionate chestiunile importante într-
un proces verbal al edin ei etc.

Motivarea
Nu este u or de r spuns la întrebarea "ce îi face pe oameni s munceasc bine?". Abord rile mai
vechi sus ineau c cu cât pl te ti mai bine pe cineva cu atât acesta va munci mai mult, fiind preocupat de
efectele unor elemente precum nivelul salariului, asigurarea de s n tate sau facilit ile oferite angaja ilor
de c tre firm . Oricum, nici unul din aceste elemente, fie c realizeaz sau nu o leg tur puternic între
performan e i plat , nu ne poate oferi r spunsul la întrebarea de mai sus.

Nevoia de auto-împlinire:
crea ia i mul umirea de sine

Nevoia de a fi respectat i admirat:

reputa ia, prestigiul, recunoa terea

Nevoia de afectivitate i ata ament: dragoste, afec iune, munca într-un grup
compatibil cu propria persoan

Nevoi legate de securitate i protec ie:

ordine, siguran , a fi ferit de riscuri i amenin ri

Nevoi fizice:
hran , ap i c ldur

18
 Chiar dac e evident c banii câ tiga i pentru munca prestat sunt importan i, f r îndoial oamenii
muncesc pentru a- i satisface i alte nevoi decât cele economice. Din acest punct de vedere, abordarea lui
Maslow pare a fi una mai u or de în eles. El a pornit de la prezum ia c to i c ut m s fim ferici i,
împlini i, i c munca e una din modalit ile prin care putem ob ine asta. Maslow a împ r it nevoile
oamenilor în cinci categorii dispuse piramidal, subliniind faptul c influen a pe care aceste nevoi o
exercit asupra noastr este suficient de mare atunci când nevoile respective sunt nesatisf cute.
Managerii de proiect trebuie s fie capabili s motiveze toate persoanele implicate în proiect, dar în
primul rând pe membrii echipei sale. O modalitate de a face acest lucru este l rgirea sau îmbog irea
rolurilor acestora. L rgirea rolurilor se refer la extinderea sarcinilor - de exemplu unui inginer electronist
i se solicit s preia i sarcinile de între inere i supraveghere a re elei de calculatoare a proiectului.
Îmbog irea rolurilor presupune ad ugarea unor alte sarcini rolului, mult mai interesante i incitante.

Luarea deciziilor
To i managerii iau decizii referitoare la resurse ("cât s aloc m pentru aceast opera ie?"), la politici
("când vom lansa noul produs?"), la persoane, la schimb ri sau negocieri etc. Deciziile se pot referi la
aspecte de la cele mai minore (dac se va servi ceai sau cafea) pân la unele de o real importan (dac
se va construi sau nu o nou unitate de produc ie).
Deciziile asociate unui proiect pot fi luate de:
managerul de proiect, de unul singur;
managerul de proiect, dup consultarea celorlal i;
managerul de proiect, împreun cu clientul;
echipa ce deruleaz proiectul, condus chiar de managerul de proiect.
În orice m sur sau modalitate este implicat , informa ia pare a fi unul din elementele de baz în
luarea deciziilor. Într-o lume ideal , atunci când lu m o decizie trebuie s avem la dispozi ie toate
informa iile necesare. Procesul de luare a deciziei are urm toarele etape:
1. identificarea problemelor ("ce vom servi la cin ast -sear ?");
2. identificarea obiectivelor ("o gustare rece, rapid " sau "o cin compus din 3 feluri");
3. colectarea informa iilor i analizarea lor ("s vedem ce avem în frigider");
4. identificarea alternativelor ("fasole sc zut cu carne" sau "ciulama cu ciuperci");
5. alegerea alternativei care va fi implementat ;
6. implementarea acesteia (preg tirea mesei).
În realitate îns , managerul de proiect este adesea nevoit a lua decizii f r a avea informa ii
suficiente, sau când acestea sunt îndoielnice din punct de vedere al calit ii sau al acurate ii.
Constrângerile de timp sau de cost pot face ca ob inerea de informa ii mai detaliate s necesite prea mult
timp sau s coste prea mult în compara ie cu beneficiile ob inute în urma lu rii deciziei. În aceste condi ii,
un manager de proiect poate fi obligat s ia o decizie "destul de bun " în locul celei mai bune decizii.

19
 6. ECHIPELE DE PROIECT

Echipele
Managerul unui proiect reu it este o persoan ce de ine calit i integratoare, capabil s conduc , s
motiveze s comunice cu oamenii, este un bun organizator i în acela i timp o persoan obi nuit s ia
decizii. G sirea unei persoane care posed toate aceste calit i nu este o sarcin u oar . Odat g sit îns ,
aceast persoan trebuie cointeresat s lucreze pentru proiectul în cauz . Dac se întâmpl i acest lucru,
pot oricând s intervin alte piedici: persoana respectiv se poate îmboln vi sau chiar poate s plece s
lucreze pentru altcineva.
Aceste dificult i i riscuri ne arat de ce sunt atât de populare echipele într-o organiza ie. O echip
sudat , eficient , nu se bazeaz pe îndemânarea, abilitatea sau prezen a unui singur membru, ea
ac ioneaz bazându-se pe to i membrii ei i pe efectul sinergic pe care îl creeaz faptul c ace tia sunt
împreun . Echipele sunt capabile s se maturizeze, s se adapteze noilor nevoi, i s se refac atunci când
pierd câte un membru.

Ce este o echip ?
În ceea ce prive te firmele, cuvântul "echip " desemneaz un grup de oameni care muncesc în
aceea i sec ie/în acela i compatiment i care, în mod obi nuit, sunt implica i în acela i proces productiv.
În general, echipele se caracterizeaz prin aceea c :
sunt structurate, fiecare membru având un anumit rol func ional;
depun activit i într-un mod constructiv sau productiv în spiritul echipei.
Nu întotdeauna, îns , rezultatele echipei sunt unele pozitive. Adesea pot s apar i alte rezultate,
mai pu in fericite, c ci echipele pot, spre exemplu, s inhibe, s suprime sau s se opun ini iativei i
creativit ii indivizilor, fie c ace tia sunt din echip sau din afara ei.
De regul , echipele sunt mecanisme flexibile i productive, formate din persoane care apar in
respectivei organiza ii i al c ror scop este bun starea acestora. Rezultatele acestei productivit i sunt nu
doar dorite, ci i binevenite pentru o organiza ie, ele fiind esen iale i pentru succesul i eficien a
opera iunilor proiectului pe care echipa îl deruleaz .

Care este rolul unei echipe?

În func ie de activit ile pe care le desf oar , echipele pot fi grupate în trei mari categorii:
1. echipele de informare: colecteaz i prelucreaz informa ii, pentru a putea face recomand ri în diverse
domenii. Exemple: echipele de cercetare (care realizeaz sondaje) sau echipele de consultan i;
2. echipele de produc ie: creeaz produse sau servicii. Exemple: o echip de constructori, o echip de
asisten i sociali etc.;
3. echipele de conducere: organizeaz i conduc persoane i resurse. Exemple: comitetele executive,
adun rile generale ale asocia ilor (AGA), echipele de proiect.
În ciuda acestei diversit i de scopuri i activit i desf urate, toate echipele au un num r de
caracteristici de baz comune, i anume acelea c membrii lor urm resc to i acela i scop, acela i obiectiv
i coopereaz pentru atingerea acestuia.
Una dintre cele mai importante calit i ale unei echipe este abilitatea de a mobiliza eforturile,
abilit ile i creativitatea tuturor membrilor s i pentru atingerea scopului comun. Din aceast cauz
echipele au un poten ial considerabil de a contribui la succesul proiectelor pe care le deruleaz . Pentru
aceasta îns , ele trebuie s aib m rimea ideal i s fie compuse din persoanele cele mai potrivite pentru
ceea ce trebuie f cut.

Echipe mici sau echipe mari?

Atunci când încerc m s afl m care este m rimea potrivit a echipei pentru un anume proiect,
trebuie s lu m în considera ie:
solicit rile proiectului;
nivelul înalt de cuno tin e, îndemânare i experien ce se reg se te într-o echip mare;
nivelul înalt al implic rii membrilor întâlnit într-o echip mic .
20
 De-a lungul timpului au fost studiate multe echipe i s-a ajuns la concluzia c se poate beneficia din
limitarea la 10 a num rului de persoane dintr-o echip . Mai mult, în echipele în care participarea i
implicarea membrilor sunt foarte importante (cum sunt echipele ce efectueaz studii manageriale),
m rimea echipei ar trebui limitat la 5-7 membri.
G sirea m rimii potrivite a echipelor nu este singurul factor care contribuie la succesul unui proiect.
Foarte important se poate dovedi i alc tuirea echipei.

Componen a echipei
Echipele pot fi uneori medii de lucru foarte pl cute, dar alteori pot îngreuna sau limita capacitatea
de lucru a membrilor lor, din motive destul de greu de în eles. Pentru a ne asigura de succesul proiectului,
trebuie s lu m în discu ie câteva dintre aceste motive.
A. Maturitatea echipei
Echipele sunt organisme dinamice; ele se schimb , se dezvolt de-a lungul existen ei lor. În prima
parte a vie ii unei echipe, membrii acestora vor fi mai str ini unii fa de al ii, ac iunile lor fiind mai
degrab individuale decât coordonate i bazate pe experien a acumulat anterior intr rii în echip . Pe
m sura trecerii timpului, diferen ele dintre membrii echipei vor deveni mai evidente, rezultând o cre tere
ca num r a situa iilor conflictuale. Odat dep it aceast faz , membrii echipei vor începe s se integreze
tot mai mult, vor conlucra pentru atingerea scopurilor comune, cu rezultate în coeziunea din ce în ce mai
crescut a membrilor echipei. De asemenea, se contureaz tot mai clar rolul i locul fiec ruia în echip ,
urmând ca, la terminarea proiectului, echip s ating un grad de integrare maxim. Pe parcursul acestor
stadii, în echip vor putea fi întâlnite atmosfere de lucru diferite i ca urmare productivitatea acesteia va fi
diferit .
B. Comportamentul echipei
Modul în care oamenii se comport în cadrul echipelor este, în esen , similar cu cel în care se
comport în afara echipelor. Ei sunt motiva i de o serie de nevoi, ac iunea acestora fiind adesea complex .
Când colabor m în cadrul unei echipe, comportamentul nostru este influen at de sarcinile echipei i de
comportamentul celorlal i membrii ai echipei. A tept rile, în ceea ce prive te comportamentul, pe care
fiecare persoan din echip le are de la ceilal i membrii, sunt adesea numite standardele
comportamentale ale echipei. Aceste a tept ri fac ca fiecare membru al echipei s se manifeste astfel
încât s fie la nivelul a tept rilor pe care colegii s i le au de la el, în caz contrar acesta urmând a fi exclus
din echip .
C. Membrii echipei
În cazul multor echipe, membrii sunt ale i pe principii legate de capacit ile lor, în special în func ie
de sarcinile pe care le îndeplinesc în afara echipei. În alte echipe îns , pot fi coopta i anumi i membri
deoarece sunt u or de convins, fac ceea ce li se spune, nu se opun tendin ei generale i gândesc în acela i
mod cu cel care îi selecteaz .
În nici unul din cazurile de mai sus echipa rezultat nu va fi una productiv i eficient . Echipele
rezultate nu vor avea un set de obiective echilibrat, iar membrii acestora vor tr i impresia c abilit ile lor
nu sunt folosite la maximum.
Dac dorim s form m o echip de succes, trebuie s ne asigur m c to i membrii ei au i alte
calit i decât cele necesare la locul lor de munc i c vor fi capabili s ia decizii, s rezolve probleme i
s coopereze cu colegii de echip .
O echip de succes este format dintr-un num r de persoane care de in o palet de caracteristici
individuale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor membrilor unei echipe. O astfel de echip nu va
depinde niciodat de o persoan anume din cadrul ei, va avea capacitatea de a se adapta permanent i va fi
capabil s ob in rezultate.
Atunci când alegem membrii unei echipe, vom putea ob ine informa ii despre ace tia din mai multe
surse:
din comportarea pe care au avut-o în alte echipe;
din reac ia lor la programele de formare la care au participat;
din ceea ce cred actualii sau fo tii superiori despre ei;
din chestionarele de evaluare a rolurilor din echip etc.
21
 Sarcina de selectare a membrilor unei echipe este cheia reu itei acelei echipe. Dac cei ale i nu
întrunesc condi iile, capacit ile i experien a necesare, echipa nu va fi capabil a realiza un proiect de
succes. Dac , în schimb, se face alegerea potrivit , rezultatele echipei vor putea fi mult mai mari decât
suma celor pe care le-ar putea ob ine individual membrii acesteia.

Echipele de proiect
Rolul echipei în managementul unui proiect este vital. La o prim privire, compozi ia echipei unui
proiect va fi definit de nevoile i de natura proiectului.
De exemplu, un proiect al c rui rezultat este realizarea unui program de formare pentru managerii
de nivel mediu, va necesita o echip compus din persoane care au cuno tin e i abilit i legate de:
subiectul în cauz , în cazul nostru managementul de proiect;
nevoile subiectului, în cazul nostru nevoile aspiran ilor la pozi ia de manager de nivel mediu;
modul în care trebuie alc tuit programul pentru a r spunde nevoilor clientului;
modul în care se promoveaz programul, deci de realizare a unei liste a poten ialilor doritori i de
realizare a publicit ii programului;
modul în care se administreaz programul, deci de înscriere a solicitan ilor, încasare a taxei, preg tirea
materialelor pentru ace tia, tip rirea i copierea de materiale suplimentare;
modul în care trebuie oferit acest program, deci de capacitatea de predare i de credibilitatea în fa a
clien ilor.
De asemenea, în echipa de proiect e necesar s fie integrate persoane care au abilit i legate de
luarea deciziilor i rezolvarea conflictelor, dar i calit i interpersonale i care sunt doritoare a le folosi în
cadrul unei echipe.

22
 7. ESTIMAREA COSTURILOR I BUGETAREA PROIECTULUI

Estimarea costurilor
Proiectele reu ite se bazeaz pe estim ri care iau în considerare:
obiectivele i rezultatele estimate ale proiectului;
activit ile ce trebuie îndeplinite;
costurile activit ilor similare derulate anterior.
Informa iile de inute în leg tur cu activit ile proiectului variaz considerabil de-a lungul ciclului
de via al acestuia: în faza de concep ie informa iile disponibile sunt foarte pu ine, volumul lor urmând a
cre te abia dup ce se înainteaz spre faza matur , adult a proiectului. Ca o consecin , acurate ea
estim rilor difer de la o faz la alta (conform estim rilor speciali tilor cca. 30% din aprecierile fazei
ini iale sunt eronate). Rezultatul unei estim ri aproximative ini iale se concretizeaz într-una din
variantele urm toare: (1) abandonarea proiectului sau (2) continuarea preg tirilor pentru începerea sa.
Ultima dintre acestea, decizia de continuare a proiectului, va conduce la derularea activit ilor urm toare,
care vor necesita mai multe informa ii decât cele de inute pân atunci. Aceast cre tere a cantit ii de
informa ie necesar ne va permite s realiz m estim ri de o acurate e mai mare, numite în general
estim ri preliminare sau studii de fezabilitate. Acestea sunt cele care ne ajut în luarea deciziei de
demarare a proiectului, acurate ea lor depinzând de cantitatea de informa ii pe care am avut-o la
dispozi ie. În cazul proiectelor ce presupun costuri sau riscuri ridicate, activit ile preg titoare vor fi
realizate cu o marj de acurate e a estim rilor de 15-20%. În ceea ce prive te proiectele de dimensiuni
mai mici, estim rile se vor baza pe compar ri cu alte proiecte similare sau pe o cantitate de date mai
redus . Aceasta înseamn c marja de acurate e a estim rilor în acest caz poate ajunge pân la 25%.
Odat luat decizia demar rii proiectului, vom proceda la definirea scopurilor i a formei pe care
trebuie s o îmbrace rezultatele proiectului, detalii care apar i în specifica ia acestuia. Atunci când
folosim toate informa iile care ne stau la dispozi ie, rezultatul va consta în ceea ce numim estim rile
definitive sau estim rile de control ale proiectului. Marja de eroare a acestora este foarte mic , de 5-
10%, ele fiind folosite din acest motiv pentru realizarea bugetului proiectului.
Informa iile legate de rezultatele proiectului sunt tot mai consistente i mai detaliate pe m sur ce
proiectul avanseaz din faza de concep ie spre cea în care atinge amploarea maxim . Specifica ia
proiectului este versiunea care con ine informa iile despre proiect cele mai realiste; ea ofer o linie de
baz a proiectului clar , pe baza c reia se poate construi bugetul proiectului i se pot face planific rile
timpilor de realizare a diverselor activit i.
Procesul de creare a informa iilor legate de costuri se poate baza pe o varietate de surse, printre
care: experien a acumulat în proiectele anterioare; cataloagele furnizorilor; cota ii primite de la furnizori
i contractan i; costurile standard din cadrul firmei proprii; indicii de cost comerciali i cei
guvernamentali; magazinele de desfacere; publica iile profesionale; referin ele sau materialele
bibliografice; standardele industriale; experien a proprie sau a colegilor.
Toate estim rile, indiferent de calitatea surselor din care prelu m informa iile, au un num r de
componente de baz :
A. Costurile salariale: pot fi percepute sub forma unor costuri directe sau a unor costuri indirecte.
Costurile salariale directe sunt cele ce pot fi atribuite unei activit i anume a proiectului, în timp ce
costurile indirecte sunt legate de toate activit ile proiectului, neputând fi atribuite uneia singure.
Costurile administrative ale proiectului sunt asimilate costurilor generate de plata salariilor managerului
de proiect, a secretarelor i a func ionarilor angaja i în proiect.
B. Costurile materiale: sunt, într-un fel sau altul, costuri directe. Materialele necesare difer de la
un tip de proiect la altul, în func ie de rezultatele ce trebuie ob inute; de exemplu, în cazul activit ilor de
construc ii: c r mid , ciment, nisip, lemn, sticl , tuburi PVC etc.; în cazul activit ilor de formare: hârtie,
retroproiectoare, folii transparente etc.; în cazul realiz rii diverselor instala ii: cablu electric, conductori,
conectori, doze etc.
C. Costurile cu echipamentul: derularea unor proiecte poate necesita anumite echipamente, care
pot fi închiriate, luate în leasing sau cump rate, fiecare din cele trei variante implicând un nivel diferit al
costurilor cu echipamentul.
23
 D. Costurile cu asigur rile i alte costuri: estim rile vor trebui s includ i costurile de asigurare
ale echipei implicate i ale echipamentelor folosite împotriva producerii dezastrelor sau împotriva
reclama iilor altor persoane în leg tur cu activitatea proiectului. În categoria "alte costuri" pot fi incluse
cheltuielile legate de serviciile de consultan , de inspec iile periodice sau cele de realizare a planurilor de
proiectare (acolo unde e cazul).
E. Provizioanele pentru infla ie: întrucât valoarea banilor se modific în timp, în cazul proiectelor
care se întind pe mai mult de ase luni, trebuie luat în calcul i o sum suplimentar de bani, sub form
de provizioane, pentru siguran financiar pe parcursul proiectului. Provizioanele pot fi calculate cu
ajutorul previziunilor guvernamentale referitoare la nivelul infla iei în perioada urm toare.
F. Alte provizioane: toate estim rile legate de costurile viitoare sunt supuse unor eventuale erori.
Acestea pot interveni din diferite motive: erori de apreciere, omiterea unor informa ii sau costuri, apari ia
unor noi informa ii, cre teri ale costurilor mai mari decât previziunile, fluctua ia cursurilor de schimb,
producerea unor dezastre naturale etc. Estim rile legate de costuri pot include provizioane destinate s
acopere par ial sau total posibilele erori de apreciere a costurilor. M rimea medie a acestor provizioane
este, în general, de 5% din totalul costurilor i poate fi influen at de o serie de factori: experien a
anterioar acumulat în proiecte asem n toare, nivelul de risc al proiectului i al tehnologiilor folosite,
probabilitatea de producere a unor dezastre naturale. Provizioanele nu sunt destinate a acoperi schimb ri
ale obiectivelor proiectului, ci doar evenimente necunoscute sau care au un impact greu de apreciat.
Marea varietate de rezultate ce pot fi ob inute din derularea unui proiect implic folosirea unui
num r mare de tehnici sau metode de estimare, fiecare pretându-se mai mult sau mai pu in la un tip
anume de proiect:
1. Metoda exponen ial este cel mai adesea folosit în fazele incipiente ale proiectului, atunci
când cantitatea de informa ii disponibile legate de rezultatele proiectului este limitat . Pentru a putea
folosi aceast metod , trebuie cunoscute:
cel pu in un factor care s ne informeze asupra m rimii sau capacit ii rezultatului unui proiect cum
ar fi num rul de pagini ale unei c r i, suprafa a construit într-o locuin ce urmeaz a fi ridicat sau
durata unui curs de formare-perfec ionare;
date legate de costul unui proiect anterior similar.
Aceste informa ii vor fi folosite pentru estimarea costurilor noului proiect pe baza formulei:
0 , 66
M np
C np C vp
M vp
unde: Cnp = costul noului proiect; Cvp = costul vechiului proiect; Mnp = m rimea (capacitatea)
noului proiect; Mvp = m rimea (capacitatea) vechiului proiect.

Cu aceast formul se poate calcula, de exemplu, costul unei c r i de 200 de pagini, pornind de la
costul unei c r i similare anterior tip rit dar care are doar 150 de pagini, tiind c acesta a fost de 35.000
lei. Costul aproximativ al noii c r i va fi de:
0 , 66
200
Cnp 35000 42320
150
Dac am fi f cut calculul folosind doar regula de trei simpl , rezultatul ar fi fost de 46.670 lei, deci
cu cca. 10% mai mare.
În folosirea acestei metode trebuie s ne asigur m c putem face o compara ie între cele dou
proiecte. Ar fi fost gre it, în exemplul cu cartea, dac am fi pornit de la costul unei c r i tip rit în
monocromie pentru a aprecia costul uneia tip rit în policromie.
2. Curbele înv rii. Una dintre caracteristicile cheie ale fiec rui proiect este unicitatea rezultatelor
sale. Aceast unicitate ne poate implica în derularea unor activit i pe care nu le-am mai desf urat
anterior, i când vom estima costurile acestora trebuie s inem seama de ceea ce numim "curba înv rii".
Aceasta ne spune c performan ele noastre se îmbun t esc pe m sur ce repet m o anumit sarcin , ceea

24
ce înseamn c atunci când facem pentru prima oar ceva o vom face mult mai prost decât atunci când
avem ceva experien .
În forma sa primar , curba înv rii ne sugereaz c timpul necesar pentru realizarea unei opera ii
descre te cu o frac ie simpl pe m sura dubl rii num rului de opera ii efectuate. Pentru majoritatea
opera iilor aceast frac ie se situeaz între 80% i 90%, ceea ce înseamn c , dac o opera ie necesit 15
ore atunci când o realiz m prima dat , a doua oar ne va lua doar 15 x 0,85 deci doar 12 ore i 45 de
minute, a patra oar doar 15 x 0,85 x 0,85 deci aproximativ 10 ore i 50 de minute, .a.m.d. pân ajungem
la o valoare relativ stabil .
În cazul în care calcul m timpul necesar opera iei pentru 8, 16, 32, 64, 128, 256 i 1024 de repet ri,
apoi reprezent m grafic aceste rezultate, vom constata c curba începe s se aplatizeze dup cca. 250 de
repet ri, în jurul valorii de 4 ore. Dac nu am ine cont de efectul de curb a înv rii, estim rile noastre
referitoare la durata opera iei la un anumit num r de repet ri ar fi, foarte probabil, gre ite.
3. Estimarea pe etape ale proiectului. Pe parcursul derul rii proiectului, nivelul activit ii depuse
de echip nu este permanent acela i. Activit ile legate de ini ializarea proiectului cât i cele legate de
finalizarea sa necesit , de obicei, mai pu in efort i deci, mai pu ine ore de activitate. În schimb,
activit ile principale vor necesita mai multe ore de activitate.
Spre exemplu, dac proiectul necesit 400 de ore de activitate i trebuie încheiat în 2 s pt mâni a
câte 40 de ore de activitate, înseamn c am avea nevoie de 5 persoane pentru finalizarea sa. Dac îns ,
faza ini ial trebuie finalizat în 2 zile, faza final trebuie finalizat în 3 zile, înseamn c pentru faza în
care se înregistreaz vârful de activitate vor r mâne 5 zile alocate. Dac mai presupunem c în perioada
ini ial i în cea final activit ile evolueaz liniar, în cre tere de la nivelul 0 la nivelul de vârf al
activit ii i apoi de la acesta în sc dere pân la nivelul 0, înseamn c putem face urm torul calcul:

400 ore de activitate = (2 zile / 2 + 5 zile + 3 zile / 2) x nivelul de vârf al activit ii

de unde rezult c :

nivelul de vârf al activit ii = 400 / 7,5 = 53,3 ore de activitate pe zi,

deci 53,3 / 8 = 6,66 muncitori

Putem concluziona ca un num r de 5 muncitori ar fi putut face fa în perioadele ini ial i final
(ba chiar ar fi fost mai mult decât suficient), dar nu ar fi putut acoperi necesarul de for de munc în
perioada cu vârf de activitate.
4. Estim ri factoriale. Sub acest titlu se ascunde o metod de estimare a costurilor adesea folosit
în proiectele inginere ti. Metoda porne te de la costul global al rezultatelor unui proiect i îl descompune
pe acesta, pe baza unor factori, pentru a afla costurile activit ilor componente ale proiectelor, care duc la
ob inerea rezultatului final. Factorii folosi i în aflarea costurilor activit ilor componente sunt ob inu i pe
baza unei cantit i semnificative de date preluate din situa ii anterioare similare.
Bugetele i procesul de bugetare
Costurile estimate individuale i provizioanele / rezervele calculate anterior sunt reunite în ceea ce
se nume te bugetul proiectului. Acesta reprezint , îns , mai mult decât o simpl însumare a acestor
costuri. El este folosit pentru: identificarea costurilor de implementare a proiectului; a informa clientul
asupra sumelor necesar a fi alocate; a informa managerul de proiect asupra sumelor necesare pentru
diverse activit i i asupra momentelor în care aceste sume sunt necesare; a oferi o modalitate de
monitorizare a cheltuielilor legate de proiect.
Pentru a fi eficient, un buget de proiect trebuie s ne spun nu doar ce sume urmeaz a fi cheltuite,
ci i în ce momente trebuie f cute aceste cheltuieli. Acest lucru ne duce cu gândul la leg tura strâns
dintre buget i planul proiectului, care men iona, pentru fiecare activitate, punctul de pornire, punctul de
finalizare, durata, personalul i echipamentul necesare.
Putem concluziona c bugetul joac un rol important în managementul fiec rui proiect, printre
altele i prin faptul c faciliteaz monitorizarea proiectului.

25
 8. PROIECTELE I SCHIMBAREA

O contribu ie recent i de mare importan privind cercetarea modalit ilor de coordonare a

procesului de schimbare a adus sociologul Kurt Lewin. Punctul s u de vedere are la baz faptul c
indivizii reac ioneaz într-un anume fel la schimbare din cauza efectelor sistemului de for e opuse.
Comportamentul individual, ca de altfel i cel al organiza iilor, reprezint un echilibru între for ele care
caut s ne coordoneze spre direc ii opuse, dar nici comportamentul, i nici For e constructive
echilibrul nu sunt statice, ambele sunt expresii dinamice ale interac iunilor
cu mediul înconjur tor. Tot ceea ce ne înconjoar se afl în continu
mi care; în consecin , i for ele care creeaz echilibrul se schimb . Este
suficient doar o schimbare nesemnificativ în oricare din aceste for e
pentru a genera dezechilibrul. Pentru restabilirea echilibrului într-o nou
pozi ie e nevoie de o mi care ra ional , de o nou schimbare. For ele care
ac ioneaz asupra acestui echilibru, vor reprezenta, bineîn eles, o situa ie Situa ie de echilibru
specific , depinzând de datele concrete ale problemei în cauz . For ele,
împreun cu situa iile pe care le genereaz , pot fi reprezentate simplificat la
fel ca în figura al turat .
Atunci când dorim s facem o schimbare e necesar s demar m un
proces care are 3 etape: (1) destabilizarea echilibrului actual; (2) mutarea
într-o nou pozi ie; (3) restabilirea unui nou echilibru. For e restrictive
Pasul ini ial cost în: identificarea for elor; luarea deciziilor privind
schimbarea dorit ; alegerea for ei care necesit s fie ajustat ; sl birea rezisten ei sau amplificarea ei, în
func ie de cerin e. Aceast tehnic , denumit "analiza câmpului de for e", ne d posibilitatea: s
identific m pasul urm tor; s reducem o problem major la una care poate fi rezolvat cu u urin ; s
aducem persoanele implicate în procesul de schimbare pe aceea i lungime de und .
a). Cercet rile au eviden iat faptul c în general oamenii resping i evit schimbarea în primul rând
pentru c se tem de ea sau de consecin ele ei. Aceast team poate fi generat de un num r de factori reali
sau imaginari, incluzând: tot ce este nou i nefamiliar, necunoscutul, lipsa încrederii, implicarea
involuntar i for at , posibilitatea apari iei unor daune, nevoia de garan ie i siguran , o schimbare
anterioar nereu it , p rerea c schimbarea respectiv nu este important , nu este bun sau c ignor
factori importan i.
b). Exist i situa ii când oamenii privesc schimbarea cu entuziasm i cu convingere, printre motive
reg sindu-se: provocarea noului, o recompens important rezultat în urma schimb rii, implicarea
voluntar privind alegerea schimb rii, încrederea acordat agentului care realizeaz schimbarea, o
experien anterioar reu it într-un proces de schimbare, familiaritatea cu ceea ce reprezint natura
schimb rii, daunele ce pot s apar în urma nerealiz rii schimb rii, faptul c sunt de acord cu intele i
obiectivele schimb rii i c o v d ca o contribu ie la ob inerea unor rezultate mai performante.

Factori cheie pentru reu ita ac iunii

S-a observat c , dac oamenii sunt implica i în deciziile privind schimbarea, ace tia vor reac iona cu
mai mult încredere, într-un mod pozitiv; pe de alt parte, s-a observat i c atunci când se impune cuiva
o schimbare, persoana sau persoanele în cauz vor reac iona negativ, opunând rezisten sau chiar
sabotând ac iunea respectiv . Pentru ca schimbarea s fie orientat cu eficacitate i s ating scopul
propus sunt necesare coordonarea i punerea în balan a urm toarelor aspecte cheie ale procesului de
schimbare: informa ia, comunicarea, oamenii i puterea, întrucât toate acestea contribuie în mod
semnificativ la procesul de realizare eficient a schimb rilor.
Informa ia se compune din realit i i cifre semnificative. Pentru un proiect de succes e necesar
ca informa iile s se bazeze pe fapte i pe date despre obiectivele proiectului, resursele sale financiare,
scopurile, termenele i celelalte jaloane importante propuse. Existen a acestora nu este, îns , suficient ,
ele trebuind s fie u or de în eles, relevante i accesibile.
Comunicarea informa ia nu poate fi eficient dac nu este comunicat celor care au nevoie de ea.
Procesul de comunicare nu se limiteaz doar la transmiterea unor informa ii, ci trebuie s se bazeze pe
26
abilitatea de a asculta dar i de a transmite informa ii eficient. Este totodat un proces care, atunci când
este realizat corespunz tor, va contribui într-un mod considerabil la înf ptuirea schimb rilor din cadrul
proiectului.
Oamenii implicarea oamenilor în procesul schimb rii este o cerin de baz . Dac aceast
implicare este încurajat i l sat s se dezvolte, ea va echivala mai degrab cu o responsabilizare decât
cu o supunere, încurajându-i pe cei implica i sau afecta i de schimbare s îi influen eze con inutul i
progresul, f r a fi vorba îns despre renun area lu rii deciziilor de c tre managerul de proiect. Echipa
joac un rol important în procesul de coordonare a schimb rilor în vederea reu itei proiectului. Mai mult,
reu ita proiectului depinde i de colaborarea pe care echipa o are cu persoanele implicate în proiect, dar
care sunt din afara echipei.
Puterea poate fi definit ca abilitatea sau capacitatea de a realiza un lucru. Exist mai multe
motive pentru care oamenii sunt considera i puternici: (1) au un rol care le confer autoritate asupra
celorlal i; (2) controleaz sau de in mijloacele de a sl bi sau consolida resursele de valoare: resursele
financiare, tehnologia sau cunoa terea i informa ia; (3) au sprijinul altor persoane care de in puterea sau
avantajul informa iei; (4) sunt carismatici sau sunt recunoscu i ca lideri de opinie; de in mijloacele pentru
a-i pedepsi sau disciplina pe ceilal i. Managerul de proiect de ine putere datorit rolului formal pe care îl
de ine, în virtutea acestui rol el fiind cel care controleaz : cheltuielile care se fac în cadrul proiectului;
momentele în care se fac aceste cheltuieli; recrut rile în echipa proiectului; modul i momentul în care
sunt oferite sau solicitate informa ii clien ilor. Managerul de proiect trebuie s fie un individ carismatic
care acord încredere celor care lucreaz pentru el i care exercit o influen considerabil asupra echipei
i asupra clientului.

Conducerea procesului de schimbare

Modul în care alegem s coordon m procesul de schimbare va fi influen at de o serie de factori:
timpul disponibil; rela iile anterioare ale celo r implica i; riscurile i recompensele implicate; presiunile de
pe pia ; ac iunile competitorilor; presiunile politice sau administrative care se exercit .
Cum va putea un manager de proiect s reac ioneze în cazul apari iei st rilor de conflict i de
rezisten ? R spunsul este c o tratare eficient a schimb rii se va realiza prin ob inerea cooper rii,
suportului, loialit ii i implic rii acelor persoane afectate de schimbare. Vom realiza acest lucru doar
prin colaborare, prin acceptarea i încurajarea creativit ii oamenilor. Procesul nu poate începe înainte de
a fi lua i în considerare urm torii pa i importan i:
1. trebuie s accept m, ba mai mult, chiar s anticip m factorii de opozi ie i de rezisten ;
2. trebuie s anticip m conflictul i s -l utiliz m în mod constructiv; este de dorit a discuta problemele
ap rute mai degrab decât a contesta domeniile de activitate ale fiec ruia;
3. trebuie s ac ion m, în calitate de manageri de proiect, în spiritul realiz rii clare, f r ambiguitate, a
pa ilor de mai sus.
Odat ce am f cut ace ti pa i, vom fi preg ti i s începem procesul de implementare a
schimb rilor. Folosirea doar a puterii în vederea distrugerii rezisten ei sau for rii celorlal i pentru a
accepta o schimbare ne va duce la cre terea rezisten ei fa de acea schimbare, la sl birea stabilit ii dup
implementarea schimb rii i la diminuarea eficacit ii acesteia. Rezultatele unei astfel de ac iuni ar putea
duce la o modificare rapid , dar una care are pu ine anse s se men in . În general vorbind, oamenilor nu
le place s fie constrân i, iar dac sunt, cel mai adesea î i vor reprima indignarea sau mânia privind
situa ia respectiv . Aceste sentimente le vor diminua capacitatea de a coopera pe deplin în ceea ce
prive te modific rile implementate. Aceast folosire, doar a puterii, nu va genera schimb rile structurale
permanente care sunt adesea cerute de proiectele noastre. Nici cealalt extrem , care presupune ignoran a
fa de împotrivire nu ajut sau u ureaz prea mult schimbarea.
Ac iunile pe care trebuie s le ducem la îndeplinire pentru a realiza eficient o schimbare într-un
proiect sunt descrise de diagrama de mai jos. Dup cum se poate observa, procesul debuteaz cu
implementarea schimb rii pe baz de constrângere dar evolueaz spre metode mai "pa nice", bazate pe
expunerea faptelor i ob inerea acordului sau cooper rii celor implica i. Procesul va evolua apoi spre
negocierea a ceea ce se va schimba, când i de c tre cine se va schimba, iar în ultim faz vor fi delegate
responsabilit ile i autoritatea în ceea ce prive te proiectarea i implementarea schimb rii. Aceast
implicare, în continu cre tere, a celorlal i nu este o mi care de rota ie, ci una de evolu ie. Totodat este
un proces prin care putem cu to ii s contribuim la realizarea imaginii vizuale a direc iei de cre tere a
27
proiectului i a modalit ilor de realizare a schimb rii, dar i la vizualizarea modalit ilor prin care cele
dou obiective urmeaz a fi atinse.

Cre terea gradului de implementare

a schimb rii

Împ r irea responsabilit ilor i autorit ii în ceea ce

prive te proiectarea i implementarea schimb rii

Modificarea rezultatelor procesului

de schimbare prin negociere
Nivel în
Expunerea faptelor, Diminuarea
cre tere al
op iunilor i sentimentelor gradului de
informa iei,
expunerii, folosire a
implic rii Expunerea faptelor i a puterii i a
oamenilor i opiniilor constrângerii
al comunic rii
Expunerea faptelor

Ini ializarea schimb rii

28
 9. REZOLVAREA PROBLEMELOR LEGATE DE PROIECT.
SOLU IONAREA CONFLICTELOR

Proiectele se pot confrunta cu o serie întreag de probleme, legate de: (1) diferen ele între ceea
ce s-a planificat i ceea ce se poate realiza; (2) faptul c nu exist un sistem de monitorizare a
proiectului eficient, ceea ce conduce la imposibilitatea de a cunoa te permanent stadiul în care se afl
proiectul; (3) absen a nejustificat a unor persoane sau a unor echipamente importante atunci când este
nevoie de ele; (4) în elegerea gre it a mesajelor, instruc iunilor sau cererilor comunicate.
Natura schimb toare i durata limitat a proiectelor ofer mediul prielnic pentru apari ia
problemelor, toate acestea putând avea un num r mare de cauze dar i un num r mare de solu ii.
Modul în care managerul de proiect colecteaz , analizeaz i folose te informa iile este esen ial pentru
identificarea solu iei potrivite pentru fiecare problem legat de derularea proiectului.
Toate proiectele se bazeaz pe resurse umane, materiale i informa ionale elemente ce pot
contribui la generarea de probleme. Primul pas ce ar trebui întreprins const în identificarea cauzei
reale a problemei.
a). Una din modalit ile prin care se poate identifica natura real a problemelor ce apar pe
parcursul derul rii unui proiect presupune ob inerea r spunsurilor la urm toarele întreb ri: ce s-a
întâmplat?; unde s-a întâmplat?; când s-a întâmplat?; de ce s-a întâmplat?
Pentru a putea continua exemplul, s presupunem c vom ob ine aproximativ r spunsurile de mai
jos: ce s-a întâmplat? R spuns: activit ile b), c) i f) nu s-au încadrat în timpul alocat; unde s-a
întâmplat? R spuns: principalele întârzieri au ap rut la faza de tip rire; când s-a întâmplat? R spuns:
întârzierile au devenit evidente în s pt mâna cu num rul 32; de ce s-a întâmplat? R spuns: nu tim
sigur, dar câteva cauze ar putea fi: întârzieri în procurarea materiei prime; performan e
nesatisf c toare; supraveghere necorespunz toare a derul rii activit ilor; insuficien e în procesul de
stabilire a sarcinilor; informa ii insuficiente asupra sarcinilor; echipament neadecvat.
Chiar dac r spunsurile la aceste întreb ri nu ne pot l muri pe deplin asupra problemei noastre,
ele ne ofer cel pu in o imagine mai clar a posibilelor cauze. Pentru a ne apropia de ceea ce c ut m
trebuie s aplic m din nou tehnica de mai sus, de data aceasta aplecându-ne asupra r spunsului primit
la ultima întrebare ("de ce?"): ce materiale s-au primit cu întârziere? R spuns: cerneala ro ie; unde au
ap rut aceste întârzieri? R spuns: la depozitul furnizorului; când au ap rut aceste întârzieri? R spuns:
au început s apar în s pt mâna cu num rul 29; de ce au ap rut aceste întârzieri? R spuns: furnizorul
a considerat c aceast comand nu este prioritar în fa a altora.
Ca urmare a acestei analize ne vom g si mult mai aproape de miezul problemei, ceea ce face ca
managerul de proiect s fie capabil, în acest moment, s ia decizia corespunz toare pentru a remedia
deficien ele: fie s apeleze la un alt furnizor, fie s îl preseze pe cel în cauz s respecte programul de
livr ri anterior stabilit.
b). O alt modalitate de a descoperi natura real a problemelor presupune folosirea diagramei
Ishikawa (numit i "diagrama os de pe te" sau "diagrama cauz - efect"). Realizarea acestei diagrame
începe prin desenarea, în partea dreapt a foii de hârtie, a unui chenar în care vom înscrie problema cu
care ne confrunt m. Vom desena apoi o s geat de-a latul foii de hârtie, cu vârful îndreptat spre
chenarul desenat anterior, i alte patru s ge i laterale, câte dou de fiecare parte, îndreptate spre s geata
anterior desenat . Fiecare din cele patru s ge i reprezint un grup de cauze care ar fi putut duce la
apari ia problemei înscris în chenar. Aceste grupuri de cauze ar putea avea leg tur cu persoanele
implicate în proiect, cu echipamentul, cu metodele de lucru sau cu materialele folosite.
Dac folosim aceast tehnic la exemplul anterior, rezultatul va fi asem n tor cu cel din figura
de mai jos, care, dac este conceput cu aten ie, ne poate oferi o list complet a cauzelor posibile
care pot genera efectul din chenarul din dreapta.

29
 Persoane Metode

Obiective
Lips de Lips de neclare Sistem de înregistrare a datelor
experien judecat i de creare a rapoartelor
neadecvat
Metode
Neaten ie Motivare neco- neclare
respunz toare Activit i de
m surare
Planificare imprecise
Supraveghere Practic eronat
necorespunz toare insuficient
activit ile b),
c) i f) nu s-au încadrat
în timpul alocat
Performan
necorespunz toare Capacitate Alt tip decât
neadecvat cel stabilit Calitate slab

Echipament
neadecvat Disponibilit i Insuficiente Nedisponibile la timp
neadecvate

Echipament Materiale

Ambele tehnici mai sus men ionate, dac sunt corect aplicate, ne vor oferi o mai bun în elegere
a cauzelor care au generat problema cu care ne confrunt m. Ceea ce trebuie s facem în continuare este
s descoperim modul în care trebuie colectate i analizate informa iile necesare pentru: (1) a ne
asigura c problema descoperit este cea real i nu doar un simptom al altei probleme, mult mai
grave; (2) a identifica poten ialele solu ii pentru aceast problem .
Managerii de proiect, la fel ca to i ceilal i manageri, sunt adesea for a i s ia decizii f r a de ine
suficiente informa ii sau beneficiind de ni te informa ii ale c ror calitate i acurate e sunt îndoielnice.
Din cauza constrângerilor de timp i de cost ei sunt nevoi i s ia o decizie de moment destul de bun ,
dar nu pe cea mai bun . În orice caz, este evident faptul c decizia pe care o va lua un manager de
proiect cu greu va putea fi mai bun decât informa iile pe care se bazeaz , dar timpul consumat pentru
analiza informa iilor respective i a eventualelor alternative este bine folosit. În multe din proiectele la
care particip m timpul poate fi o resurs suplimentar , dac este folosit eficient. Câteva din tehnicile
care ne permit acest lucru sunt detaliate în continuare.
1. Reprezentarea prin diagrame pentru a ne ajuta în rezolvarea problemelor proiectelor pe care
le derul m. Ele pot fi folosite:
a). pentru a ne ajuta în identificarea tuturor intr rilor i ie irilor aferente unui proces, ca în
exemplul de mai jos:
Lista de activit i
Planul detaliat
Interdependen a informa iilor
Procesul de
Date despre necesarul de resurse Baza de date a activit ilor
planificare a
Mecanismul de planificare
proiectului Cre terea experien ei
Experien a, cuno tin ele i planificatorului
abilit ile planificatorului

b). pentru a ne asigura c am identificat toate cauzele unei probleme, a a cum se poate vedea în
exemplul de mai jos. Acest tip de diagram este adesea denumit "diagrama cauze multiple" i poate
fi folosit în identificarea rela iilor cauz efect în cazul problemelor ap rute în derularea unor proiecte.
2. E antionarea - atunci când trebuie s facem aprecieri asupra modului în care este derulat un
proiect, instinctul ne cere s urm rim pas cu pas, fiecare faz a proiectului, f r a realiza, în prim
instan , c aceasta presupune costuri foarte mari i acumul ri de date care necesit un timp îndelungat
pentru interpretare. Aceste eforturi nu sunt neap rat necesare, întrucât putem urm ri doar câteva faze
ale proiectului, sau fragmente din acestea, alese la întâmplare, urmând a generaliza concluziile astfel
ob inute i pentru restul proiectului. Acest proces are rolul de a mic ora cheltuielile i de a cre te viteza

30
 de interpretare a informa iilor culese prin reducerea volumului acestora. Putem e antiona tot ceea ce
poate fi comensurat, între datele ce pot fi e antionate num rându-se: activit ile persoanelor implicate
în proiect; folosirea echipamentului cheie.

Cost de Cost de Costuri Costuri fixe

achizi ie închiriere variabile
Costuri cu contracte
Cost de achizi ie de prest ri-servicii

Costuri
opera ionale Costuri salariale Costuri cu
Eficien a folosirii directe consultan a
Costuri cu
echipamentul Costuri salariale
Costuri indirecte
Costuri materiale
salariale

Costul proiectului

3. Folosirea propor iilor - ne poate conduce la ob inerea unor informa ii destul de interesante:
rata nereu itelor în activit ile cheie, exprimat ca procent din totalul încerc rilor; gradul de folosire a
unei ma ini sau al unui echipament, exprimat în ore de lucru / total ore disponibile; nivelul de
activitate al personalului, exprimat în ore lucrate / total ore disponibile; num r de reclama ii telefonice
pe or ; num rul mediu al zilelor în care angaja ii nu s-au prezentat la serviciu pe caz de boal ; num rul
mediu al comenzilor primite de la clien i.
Aceste rate, dac sunt calculate cu referire la un num r de opera ii, ma ini sau sarcini, ne vor
îndrepta aten ia c tre acele p r i ale procesului care nu sunt la fel de productive ca i celelalte.
Posibilele cauze ale acestei productivit i sc zute sunt multe la num r, i pot include: folosirea unui
echipament ineficient; întârzieri în procurarea materiei prime; dificult i în îndeplinirea sarcinilor;
decizii manageriale luate cu întârziere. Ratele nu ne pot spune nimic despre cauze, dar ne vor aten iona
cu privire la o sarcin , o ma in sau o opera ie care, probabil, nu au dat randamentul scontat. O regul
legat de calcularea ratelor este regula lui Pareto sau regula 80:20, care ne spune c o mic parte din
activit ile pe care le examin m (cca. 20%) vor fi responsabile pentru o mare parte (cca. 80%) din
efecte. Regula lui Pareto ne d posibilitatea s ne concentr m aten ia asupra activit ilor mai pu in
productive, s folosim timpul suplimentar alocat unor activit i mai pu in importante pentru altele, care
pot produce schimb ri importante, rapide, bazându-se pe un minim de date de intrare.

Analizarea problemei
Tehnici care pot fi folosite pentru cre terea calit ii i rapidit ii cu care sunt luate deciziile.
A. Mediile: Atunci când lucr m cu un num r de valori, ne este de multe ori mai la îndemân s
reprezent m tot acest grup printr-o singur valoare. Aceasta poate fi ob inut în mai multe moduri:
a) media aritmetic simpl , ob inut prin raportul sumei tuturor valorilor la num rul de valori luate în
calcul.
b)mediana grupului, este valoarea situat la mijlocul grupului, atunci când acesta este aranjat cresc tor.
De exemplu, în grupul 5, 8, 8, 8 9, 10, 11, 14, 25, mediana grupului este valoarea 9.
c) valoarea reprezentativ este cea mai frecvent întâlnit valoare dintr-un grup. În exemplul de mai sus
valoarea reprezentativ va fi 8.
Valorile din acesta categorie, a mediilor, pot fi folosite în mai multe moduri. Putem s le folosim
pentru a reprezenta tot grupul, sau putem s monitoriz m aceast valoare reprezentativ pentru a
urm ri dac s-a schimbat compozi ia grupului. Mediana poate fi folosit pentru a reprezenta grupul
chiar i atunci când nu cunoa tem exact toate valorile din grup dar tim num rul lor i câte din ele sunt
mai mari sau mai mici decât mediana.

31
 B. Mediile mobile: ne permit s stabilim dac valoarea vreunui factor urm rit se modific i în
ce sens. De exemplu, în cazul unui proiect care trebuie s se finalizeze prin editarea unei c r i, num rul
de pagini editate pe s pt mân se modific astfel:
S pt mâna Nr. de pagini editate
1 12
2 13
3 10
4 15
5 17
6 9

Num rul mediu de pagini scrise în decursul perioadelor de câte trei s pt mâni va fi:
Perioada Nr. mediu de pagini
editate
s pt mânile 1-3 11,66
s pt mânile 2-4 12,66
s pt mânile 3-5 14,00
s pt mânile 4-6 13,66
Aceste medii mobile ne permit monitorizarea tendin ei pe care o are num rul mediu de pagini
editate, f r a fi indu i în eroare de valori extreme sau de fluctua iile regulate ale valorilor.
C. Arborii decizionali: atunci când managerul trebuie s ia o decizie cu care s rezolve o
problem , el va fi confruntat cu câteva incertitudini legate de rezultatele deciziilor sale sau de
alternativele disponibile. Arborii decizionali sunt adesea folosi i pentru a estima aceste rezultate pe
baza posibilit ilor de apari ie a acestora i a consecin elor financiare pe care acestea le implic .
De exemplu, un manager al c rui proiect este ie it din planificarea ini ial se va confrunta cu
decizia de a aloca fonduri suplimentare unei activit i pentru a reintra în graficul de timp. Estim rile
privind succesul acestei ac iuni sunt de 60%, iar în cazul în care nu s-ar aloca fondurile suplimentare
ansele de a reintra în grafic sunt de doar 10%. În acest caz, arborele decizional ar ar ta în felul
urm tor:

reintrare - costuri: 1000 USD

0,6
în grafic - f r penalit i

cu alocare de 0,4 tot în afara - costuri: 1000 USD

fonduri graficului - penalit i: 200 USD
Noduri de distri-buire a
anselor

reintrare - f r costuri
0,1
f r alocare de în grafic - f r penalit i
Nodul
decizional fonduri
0,9 tot în afara - f r costuri
graficului - penalit i: 200 USD
ans de
realizare

Costul probabil al acestor alternative ar fi:

- varianta cu alocare de fonduri: 1000 x 0,6 + 1200 x 0,4 = 1080 USD
- varianta f r alocare de fonduri: 0 x 0,1 + 200 x 0,9 = 180 USD

32
 Aceste rezultate ne arat c , datorit penalit ilor mici, cea mai bun decizie este cea care nu
presupune alocarea de fonduri adi ionale. Dac , îns , penalit ile ar fi de 3000 USD în loc de 200
USD, costul probabil al acestor alternative s-ar modifica în consecin :
- varianta cu alocare de fonduri: 1000 x 0,6 + 4000 x 0,4 = 2200 USD
- varianta f r alocare de fonduri: 0 x 0,1 + 3000 x 0,9 = 2700 USD

Aceste rezultate vor modifica decizia noastr , în sensul c vom opta, în acest caz, pentru varianta
cu alocare de fonduri suplimentare. E bine de re inut c rezultatele ob inute cu ajutorul arborilor
decizionali depind în mare m sur de calitatea estim rilor noastre în ceea ce prive te ansele de
realizare a alternativelor posibile. Din p cate, aceast tehnic nu ne permite s descoperim: care din
aceste estim ri este cea mai important ; care sunt efectele valorilor alternativelor.

G sirea r spunsului
Solu iile problemelor noastre trebuie g site adeseori în condi iile în care informa iile disponibile
sunt limitate sau neconfirmate. Procesele prin care încerc m s identific m i s evalu m poten ialele
solu ii la problemele noastre trebuie s fie: suficient de robuste pentru a supravie ui lipsei de date
factuale; capabile s r spund datelor limitate de care dispunem; capabile s produc rezultate
consistente.
Aceste procese includ urm toarele exemple.
Brainstormingul procesul este un atac consistent, structurat asupra unei probleme supus
dezbaterii, care presupune un grup de persoane ce emit spontan o serie de idei pe care apoi le discut i
le evalueaz . Acest proces are câteva reguli de baz :
1. grupul trebuie s nu îi implice pe cei care urmeaz s decid care este solu ia final ce urmeaz a fi
adoptat , s fie constituit dintr-un num r de 8 pân la 15 persoane provenind dintr-o varietate cât mai
mare de domenii;
2. menirea grupului este s identifice sau chiar s creeze solu ii, dar în nici un caz s le evalueze;
3. toate solu iile propuse vor fi discutate, indiferent cât de bizare, ilogice, nepractice sau chiar ridicole ar
p rea.
În forma sa complet , procesul de brainstorming are trei etape:
A. Etapa de generare a ideilor în aceast etap se alc tuie te grupul, dup care acesta este pus
în tem referitor la problema ce trebuie solu ionat . Unul din membrii grupului va fi desemnat
conduc tor de discu ii. În atribu iile sale intr s le reaminteasc membrilor grupului ideile de baz - se
accept toate ideile emise i nu se realizeaz nici un fel de evaluare în timpul discu iilor - dar i s
noteze pe un flip-chart toate ideile emise pentru ca acestea s nu se piard . Ideile emise de c tre
membrii grupului vor fi notate f r a se solicita nici o explica ie. Durata acestei etape depinde de
experien a participan ilor i de complexitatea problemei, dar trebuie s fie undeva în jurul a 30 de
minute. În nici un caz momentele de t cere nu trebuie interpretate ca final al activit ii - poate fi un
moment de reflec ie profund ce va fi urmat de un nou set de idei.
B. Etapa de selec ionare a ideilor în aceast etap grupul va împ r i ideile în mai multe
categorii, dintre care cele mai uzuale sunt: idei bune; idei proaste; idei neobi nuite. Mai pot exista,
îns , i alte categorii: idei posibile, idei imposibile, idei excentrice. Gruparea ideilor în categoriile de
mai sus se poate dovedi folositoare, în sensul c vom descoperi dac ideile neobi nuite sau cele
excentrice pot fi incluse în vreuna din celelalte categorii.
C. Etapa de selec ie membrilor grupului li se cere în aceast etap s noteze pe o foaie de hârtie
care consider ei c sunt cele mai bune idei, urmând ca din centralizarea f cut s se desemneze ideea
considerat de c tre grup drept cea mai promi toare.
Gândirea colateral atunci când ne confrunt m cu nevoia de a rezolva o problem , de cele
mai multe ori gândirea noastr este influen at de experien ele anterioare i de cuno tin ele acumulate.
Acestea le folosim pentru a diseca problema în elemente structurale, pentru a putea ob ine mai u or o
solu ie. Exist îns momente când solu iile pe care le c ut m nu le ob inem prin judecat logic , ci
apar, pur i simplu, din senin . Gândirea colateral încurajeaz acest proces, l sând mân liber
creativit ii pentru a lucra cu informa iile disponibile i a g si o solu ie nea teptat . Acest lucru e
posibil: în primul rând descoperind factorii care ne limiteaz sau domin judecat - de exemplu faptul
c o anumit activitate trebuie îndeplinit într-un anume fel sau c este urmat întotdeauna de o alt
33
 activitate; în al doilea rând, folosind câteva tehnici simple pentru a incita la creativitate sau a o induce.
Gândirea colateral este folosit , de obicei, ca o solu ie complementar la modalit ile conven ionale
de a rezolva problemele, ea fiind capabil a genera idei care pot fi analizate apoi prin logic .

Alegerea solu iei

Metodele anterior descrise au menirea de a genera mai multe solu ii alternative la problemele
proiectelor noastre, iar ceea ce trebuie s facem este s alegem solu ia pe care urmeaz s o
implement m. Aceast alegere poate fi f cut în mai multe moduri, dou dintre acestea fiind
exemplificate mai jos.
a). Tehnica Delphi ini ial, tehnica Delphi a fost folosit pentru previzion ri tehnologice i
presupunea analizarea rezultatelor unor chestionare trimise unui num r de exper i care nu au mai purtat
discu ii legate de temele cuprinse în acestea. Ca i brainstormingul, aceast metod mobilizeaz un
grup de persoane c rora le sunt puse la dispozi ie un num r de solu ii la o problem i li se cere s
aleag acea solu ie pe care ei o consider potrivit . Alegerea se va face individual, f r nici o dezbatere
de grup sau vreo discu ie cu ceilal i membrii ai grupului. Alegerile membrilor grupului vor fi notate pe
câte o foaie de hârtie i înmânate conduc torului acestuia. Acesta va contabiliza rezultatele, apoi va
anun a grupului solu ia care a primit cel mai mic num r de voturi. Aceasta va fi eliminat din lista de
alternative, apoi procesul se va repeta pân când se va contura o solu ie clar . Acest proces permite
abilit ii, îndemân rii i intui iei grupului s fie folosite f r a na te dificult i sau presiuni care s
genereze gândire de grup.
b). Ordonarea este o metod ce poate fi folosit pentru alegerea unui proiect pentru a fi
implementat. Ordonarea poate fi folosit , de asemenea, i pentru alegerea unei alternative disponibile
pentru a rezolva o problem . Metoda se bazeaz pe aranjarea acestor alternative în func ie de un num r
de caracteristici. Alternativa care va totaliza cel mai bun scor va fi aceea care va fi implementat .
Caracteristicile men ionate vor avea leg tur cu stadiul în care se afl proiectul i cu natura problemei
în cauz , dar trebuie s fie aplicabile tuturor alternativelor.

Solu ii alternative
Caracteristici A B C D
Not Pdr. Not Pdr. Not Pdr. Not Pdr.
Cost
1 1 3 3 2 2 4 4
(factor de ponderare = 1)
Timp
2 1 1 0,5 3 1,5 4 2
(factor de ponderare = 0,5)
Valoarea rezultatului
1 2 3 6 2 4 4 8
(factor de ponderare = 2)
Calitatea rezultatului
2 1,5 1 0,75 4 3 3 2,25
(factor de ponderare = 0,75)
Total 5,5 10,25 10,5 16,25

Într-o faz mai incipient a proiectului vor fi preferate, probabil, alternativele care au un timp de
implementare mai redus, în timp ce în fazele aflate înspre finalul proiectului vor fi preferate,
alternativele care au un timp de implementare mai mare, natura i calitatea rezultatului manifestând o
influen mai puternic asupra alegerii pe care o vom face. Un exemplu de ordonare ponderat este i
cel din tabelul de mai sus.
În acest exemplu, în care s-a folosit o scal de ordonare invers de la 1 (nota maxim ) la 4 (nota
minim ), alternativa A a generat cel mai mic total (5,5 puncte), motiv pentru care va fi aleas pentru
implementare.

Conflictele legate de proiect

Conflictele pot ap rea în cazul proiectelor deoarece: clientul vrea s fie capabil s : influen eze
detaliile deciziilor privind proiectul; aib libertatea de a schimba sau modifica obiectivele proiectului cum
i când dore te; de in o echip de proiect care s îi fie loial , supus , fidel ; proiectul are nevoie de
obiective clare, neambigue, specifice, care s fie stabilite sau fixate cu prima ocazie; echipa de proiect are
34
nevoie de: un manager de proiect cu autoritate clar i necondi ionat ; membri loiali fa de proiect;
libertatea de a lua decizii f r interven ii din exterior.
Aceste conflicte apar deseori în jurul unor teme precum: planuri i programe cine face, ce i
când?; priorit i ce trebuie f cut mai întâi i de ce?; probleme tehnice ce procedee, tehnici trebuie
folosite?; proceduri administrative ce sistem contabil trebuie folosit?; estim ri i monitoriz ri ale
costurilor nu se poate s fi costat atât de mult! ; personalit i nu-l suport pe acel om! .
Toate aceste conflicte tipice pot interveni de-a lungul tuturor fazelor din ciclul de via al
proiectului, dar echilibrul dintre ele i importan a lor relativ se va schimba pe m sur ce proiectul trece
prin diferitele faze. De exemplu, fazei de maturitate îi sunt specifice conflicte referitoare la: diferen ele
dintre ceea ce a fost planificat / programat i ceea ce a fost realizat i dintre modurile în care aceste
probleme pot fi rezolvate; modalit ilor de rezolvare a problemelor tehnice ce pot ap rea; definirea
priorit ilor pentru repartizarea persoanelor i alocarea altor resurse rare. Pe de alt parte, în faza de declin
i în cea terminal vor putea ap rea conflicte referitoare la: alocarea resurselor astfel încât s asigure
finalizarea proiectului; atribuirea de noi misiuni membrilor echipei de proiect sau transferul acestora la
vechile locuri de munc ; predarea rezultatului final al proiectului c tre client.

Managementul conflictelor
Conflictul poate fi tratat în mai multe feluri, iar varietatea stilurilor de management al conflictelor
reflect nu numai marea varietate a naturii i cauzelor conflictelor dar, de asemenea, i diferitele stiluri
comportamentale. De exemplu, conflictul poate fi rezolvat prin:
evitarea lui: ignorarea lui i speran a c va disp rea; impunerea unei a treia solu ii ; impunerea
discre iei ; impunerea unor reguli sau proceduri;
disiparea sau topirea lui: comportarea atent , precum în cazul în care s-ar turna ulei în ape
tulburi; invocarea unui el mai mare i mai important, astfel încât conflictul s - i diminueze importan a;
permanenta inere a lui sub control: apelarea la o ter persoan pentru a arbitra sau reprezenta p r ile
aflate în conflict; negocierea sau tocmeala;
confruntarea lui cu situa ii similare: folosirea cazurilor cunoscute pentru rezolvarea situa iilor.
Stilul care va fi ales pentru rezolvarea conflictelor va fi influen at i va fi dependent de
circumstan ele în care s-a iscat sau a luat na tere problema. De exemplu: un manager care ac ioneaz
sub presiunea atingerii unor eluri sau a unor reu ite colosale poate alege s conduc un conflict prin
amânarea ac iunii sau cump rarea timpului, folosind unul dintre stilurile de evitare. În alte circumstan e
s-ar putea s fie posibil i de dorit s se confrunte problemele i oamenii implica i i s se gândeasc în
timp la o solu ie. De i fiecare are un stil preferat de a trata un conflict, fiecare dintre modurile de aplanare
de mai sus poate fi potrivit la un moment sau altul.
Un bun manager de proiect este acela care accept iminen a conflictului i care îl rezolv în a a
fel încât s dea energie proiectului i s genereze situa ii în care persoanele s fie: preg tite / dornice s - i
asume riscuri; capabile i doritoare s le spun i altora ce simt (s - i împ rt easc experien a cu al ii).
Un manager de proiect nepotrivit este acela care ignor constant sau suprim conflictul, consumând
energia proiectului i creând situa ii în care persoanele s fie: nedoritoare de a se încrede; nedoritoare s
fie deschise unele fa de altele; frustrate.
Oricare ar fi calitatea managementului sau stilului de management al conflictului ales, conflictele
trebuie rezolvate dac se dore te ca proiectele s aib succes. Conflictele nerezolvate se manifest în
moduri care nu numai c limiteaz angajamentul membrilor echipei de proiect dar, de asemenea, deviaz
energia de la elurile proiectului, spre ni te domenii de activitate care fac s se urm reasc mai mult
concuren a sau r zbunarea , în defavoarea cooper rii. Dar, fie managerii, fie angaja ii pot, ca indivizi, s
fac alegerea în ceea ce prive te modul de a reac iona la situa iile conflictuale. Un mod de a ilustra aceste
op iuni alternative este acela al matricei câ tig pierdere ilustrat mai jos.
Aceast matrice arat c în fa a unui conflict cu o persoan sau cu un grup comportamentul poate
îmbr ca una din urm toarele forme:
- reactiv, r spunzând cu ferocitate egal sau mai mare decât cea a atacatorilor i permi ând astfel ca
nivelul conflictului s urce, ceea ce are ca rezultat pierdere de ambele p r i un rezultat de tipul 0-0;
- agresiv, dorindu-se dep irea sau învingerea celuilalt un rezultat de tipul 1-0;
- pasiv, dar dorindu-se minimalizarea pierderilor, cu un rezultat nefavorabil un rezultat de tipul 0-1;

35
 - pozitiv, f r a-l domina pe cel lalt, dar totu i cu for i dorindu-se de a accepta compromisuri, cu
rezultatul ca ambele echipe s câ tige rezultat de tipul 1-1.

Individul sau grupul B

câ tig pierdere

Individul câ tig câ tig câ tig câ tig - pierdere

sau
grupul A pierdere -
pierdere pierdere - câ tig
pierdere

Matricea câ tig - pierdere

Din toate aceste variante, bunul sim i instinctul de conservare sunt cele care ghideaz în general
comportamentul uman spre ob inerea unui rezultat de tipul 1-1 sau 1-0. De i ambele tipuri de rezultate ale
managementului conflictului sunt eficiente pe termen scurt, doar rezultatele de tipul 1-1 sunt cele care, pe
termen lung, vor genera efecte care s conduc la succesul proiectului. Rezultatele de tipul 1-1 conduc la
cre terea încrederii i implic rii i permit construirea succeselor viitoare pe baza succeselor din trecut ale
firmei, în timp ce câ tigul - în dauna celuilalt, îl va face pe acesta s - i dubleze eforturile pentru a fi el cel
care câ tig data viitoare. Unul dintre cele mai eficiente moduri de a ob ine acel rezultat de tipul 1-1 este
dat de negociere. În cazul proiectelor, negocierile pot viza: momentele la care vor fi începute i
întreprinse activit ile; costurile pe care le vor presupune acestea; persoanele care le vor rezolva. Dar
negocierile pot, de asemenea, s rezulte din propuneri mult mai semnificative, precum schimbarea sau
modificarea specifica iilor proiectului. Ele se vor putea referi la: costurile suplimentare ce vor ap rea;
timpul suplimentar necesar; implica iile în planul calit ii rezultatului proiectului.
Pentru ca negocierile s contribuie la succesul proiectelor, ele trebuie s se finalizeze în câ tig
pentru ambele p r i un rezultat de tipul 1-1 i astfel s se bazeze mai mult pe colaborare decât pe
competi ie i pe încredere sau conciliere decât pe evitarea sau ascunderea problemelor.

36
 10. MONITORIZAREA I CONTROLUL PROIECTULUI;
FINALIZAREA PROIECTULUI

A. Monitorizarea proiectului implic managerul de proiect în urm toarele ac iuni: (1) m surarea
sau testarea performan elor; (2) transformarea datelor culese în forme semnificative i u or de în eles.
Pentru ca monitorizarea s fie eficace în contribu ia sa la succesul proiectului, mai întâi este
necesar a se decide asupra a: (1) ce trebuie monitorizat; (2) cât de des trebuie f cut monitorizarea.
Acesta este un pas cheie care va determina nu numai valoarea monitoriz rii, ci i modul în care
procesul de monitorizare contribuie la succesul proiectului (de exemplu, dac ne hot râm s monitoriz m
prea multe aspecte ale proiectului, atunci capacitatea noastr de a vedea i de a reac iona la devia ii de la
planul proiectului va fi limitat atât de un volum prea mare de informa ii cât i de timpul necesar pentru
analizarea acestor informa ii. Dac , îns , monitoriz m prea pu ine aspecte, am putea sc pa schimbarea
direc iei de mers a altui aspect cheie, neputând reac iona decât când este prea târziu).
Exist câteva reguli generale care, dac sunt urmate, vor da posibilitatea procesului de
monitorizare s contribuie la succesul proiectului. Aceste reguli ne spun c ar trebui s ne concentr m
asupra monitoriz rii i m sur rii aspectelor proiectului: u or de monitorizat; la momentul potrivit; u or
de în eles; credibile; relevante.
Monitorizarea planului proiectului planul proiectului se refer la ac iunile proiectului i astfel
el va ar ta: când trebuie f cute acele ac iuni; cine trebuie s le fac ; ce echipament, unelte, sunt necesare
pentru a le întreprinde. Cu toate acestea, oricât de sofisticat sau detaliat ar fi acest plan, el este doar o
exprimare a inten iilor i dorin elor managerului de proiect sau, altfel spus, ceea ce se vrea s se întâmple
în privin a proiectului. Pe m sur ce proiectul se dezvolt , se va observa, în mod inevitabil, c lucrurile nu
decurg a a cum s-a sperat sau s-a planificat, ceea ce poate for a managerul de proiect s devieze de la
plan, sau chiar s -l schimbe. Când se recurge la planuri pentru monitorizarea i înregistrarea progreselor
înregistrate de proiect, se apeleaz la compararea a ceea ce s-a realizat cu ceea ce a fost planificat; acest
lucru poate fi f cut fie grafic prin umplerea barelor graficului Gantt, fie numeric prin înregistrarea
datelor în nodurile re elei AON sau pe s ge ile re elelor AOA.

Bornele proiectului - progresele proiectului pot fi înregistrate i comparate i prin folosirea a a

numitelor borne ale proiectului. Acestea sunt evenimente care pot fi folosite pentru a marca progresul
proiectului prin diferitele faze de cre tere i declin, i astfel ele trebuie s fie: clar identificate;
semnificative; aflate pe drumul critic al proiectului. Ele pot reprezenta: sfâr itul unei secven e de activit i
cum sunt cele asociate cu crearea funda iei unei case; începutul unei secven e de activit i cum ar fi
acceptarea de c tre editor a manuscrisului c r ii unui scriitor, care începe atunci o secven de activit i
asociate ce editarea i tip rirea.

Bornele pot fi indicate:

grafic ca în barele goale (planul) sau pline (realizarea planului) ale graficului Gantt;
cu cuvintele i datele unui raport cum este:

borna num rul data programat data realizat

1 25.12.2002 27.12.2002

Monitorizarea bugetului bugetul proiectului joac un rol important în administrarea tuturor

proiectelor, permi ând managerului de proiect s vad : de câ i bani este nevoie i când este nevoie de ei.
Bugetul se poate folosi, de asemenea, pentru monitorizarea cheltuielilor proiectului i pentru ob inerea
de informa ii privind apari ia nevoii de ajustare sau modificare a cash flow-ului. Unul din modurile în
care se poate face aceasta este prin folosirea a ceea ce se nume te adesea curba S, a a cum este redat
mai jos:

37
 Buget total

Cost total
Cheltuiala
planificat
Cheltuial
efectiv
Timp

Aceast curb ne arat modelul bugetar al cheltuielilor proiectului i ne permite compararea

acestuia cu cheltuiala efectiv . Dar cheltuiala efectiv , care este înregistrat în registrele contabile ale
proiectului, poate fi mai mare sau mai mic decât cheltuiala preconizat prin buget fie pentru c munca
realizat a costat mai mult sau mai pu in decât s-a planificat, fie pentru c s-a realizat mai pu in munc
decât a fost planificat, dar cu o cheltuial mai mare.
Diferen ele dintre acestea sunt foarte însemnate pe de o parte poate ap rea situa ia în care
cheltuielile viitoare este probabil s fie sub nivelul planificat prin buget, iar pe de alt parte, cheltuielile
viitoare este probabil s dep easc acel nivel.
Rapoartele de progres al proiectului progresul proiectului poate fi i el înregistrat i comparat cu
planul sau cu ajutorul rapoartelor de progres al proiectului. Acestea pot fi: ordinare o dat pe lun ;
speciale atunci când apar probleme sau evenimente semnificative cum ar fi bornele, de exemplu.
Un proiect tipic, de m rime medie, va avea, de exemplu, rapoarte ordinare ale progresului
provenind de la: diferi i speciali ti cum sunt programatorii de software, trainerii, etc.; echipa de proiect
ce raporteaz colegilor i managerului de proiect; managerul de proiect care raporteaz clientului
progresul i atingerea bornelor.
Acest proiect poate avea de asemenea o serie de rapoarte speciale întocmite cum i când acest lucru
este cerut i care pot trata chestiuni cum sunt: rezolvarea unor probleme neprev zute i presante ap rute;
detectarea i îndep rtarea erorilor ap rute în cazul unui algoritm de software; identificarea cauzelor unei
întârzieri în definitivarea unei activit i cheie.
Rapoartele ordinare pe care managerul de proiect le prezint clientului reprezint un punct
important în comunicarea dintre ei, contribuind în mare m sur la calitatea rela iilor dintre ace tia i prin
urmare la succesul proiectului. Structura i frecven a acestor rapoarte va depinde desigur de scopul lor. În
general scurtimea este nu numai de dorit dar i necesar dac raportul va fi supus aten iei unui cititor
ocupat. Din acest motiv, informa iile explicative, acolo unde sunt cerute, ar trebui cuprinse în apendice i
o versiune condensat a concluziilor i recomand rilor raportului ar trebui con inut într-un sumar situat
pe pagin nou . Cel ce întocme te un scurt raport va adopta adesea urm toarea structur : titlul; sumarul;
motiva ia i introducerea; constat ri; recomand ri.
Pe de alt parte, raportul progresului de rutin al proiectului poate consta doar în tabele con inând
cifre, grafice Gantt sau re ele AOA, cu pu in sau chiar f r comentariu analitic. Oricare ar fi structura lor,
aceste rapoarte sunt adesea emise pentru a coincide cu apari ia urm toarei metode de monitorizare a
progresului proiectului: edin ele pe marginea proiectului.
edin ele pe marginea proiectului edin ele proiectelor de succes sunt întruniri al c ror scop este
de a contribui la conducerea eficace i eficient a proiectului i astfel sunt concentrate c tre atingerea
rezultatelor i sarcinilor.
Aceste edin e sunt un element cheie în procesul de monitorizare i control al progresului
proiectului, iar printre obiectivele lor pot fi enumerate: schimbul de informa ii factuale; schimbul de
p reri, puncte de vedere i sentimente; contribu ia la procesul decizional al managerului de proiect.
Pentru a atinge obiectivele într-o manier efectiv i eficient , aceste edin e trebuie: s fie
prezidate de managerul de proiect; s aib un program sau o ordine de zi; s nu reuneasc mai mult de
10 participan i; s implice participan i care de in, pe de o parte, aptitudini func ionale i cuno tin e
relevante, iar pe de alt parte, aptitudini interpersonale adecvate; s nu dureze mai mult de 90 minute.
Documentele edin ei de proiect vor consta în:
o ordine de zi întocmit din timp, prin care se comunic membrilor participan i: unde i când are loc
edin a; ce subiecte se vor discuta; în ce ordine vor fi supuse discu iei;
38
 rapoarte întocmite, la rândul lor, înainte de edin i con inând detalii sau aspecte relevante cu
privire la proiect i problemele sale;
minute (procese verbale) emise dup edin i oferind o înregistrare scris privind: ceea ce s-a
decis; persoanele responsabile cu implementarea a ceea ce s-a decis; momentul la care implementarea
va trebui s fie definitivat .

B. Controlul
Pe lâng monitorizarea progresului proiectului, este necesar a se putea face ceva în privin a oric ror
activit i sau cheltuieli care difer de cele planificate, i aceasta într-o manier care este atât oportun
cât i eficace. Procesul de control al proiectelor este derulat pentru a reduce sau elimina diferen ele
dintre ceea ce s-a planificat c ar trebui s se întâmple i ceea ce s-a întâmplat în realitate.
O modalitate de a privi acest proces se bazeaz în mare m sur pe ceea ce este numit teoria controlului
sistemului (sau teoria sistemului de control), care ne spune c adesea sistemele sunt controlate prin:
m surarea rezultatelor lor; compararea acestora cu un nivel int dorit; ajustarea input-urilor sistemului
în corela ie cu m rimea i sensul (pozitiv sau negativ) al diferen elor semnalate - dac exist .

C. Finalizarea proiectului
În ciuda diferen elor majore în privin a ritmului i con inutului specifice acestei faze a proiectului
fa de cele anterioare, nevoia de a trata i rezolva aspectele vizând finalizarea proiectului într-un mod
coordonat i eficace, r mâne totu i, o sarcin cheie a managerului de proiect. Pentru a o îndeplini, acesta
va trebui s ia în considerare aspecte precum:
faptul c membrii echipei de proiect: vor fi preocupa i de viitorul lor; î i vor pierde interesul fa de
sarcinile care au mai r mas de îndeplinit; vor manifesta niveluri mai reduse ale motiva iei; nu mai
sunt la fel de dedica i muncii în echip a a cum erau în fazele timpurii;
clientul: va ar ta mai pu in interes în ceea ce prive te proiectul când acesta se afl într-un stadiu mai
avansat; nu va participa la întâlnirile cu privire la proiect sau nu va fi disponibil când este nevoie de
el; va fi tot mai interesat, la nivelul personalului opera ional, de detaliile privind rezultatele
proiectului;
proiectul va solicita: rezultate superioare, identificabile i complete; finalizarea contractelor i
comenzilor de munc ; disponibilizarea activelor fizice; cola ionarea i analiza datelor; garan ii i
modul de operare a acestora.
Managerul de proiect va trebui s in seama de faptul c problema finaliz rii proiectului trebuie
s fie rezolvat în circumstan e speciale, în care: (1) autoritatea rolului s u se reduce; (2) acceptarea lui de
c tre client este diminuat ; (3) echipa se mic oreaz .
Conducerea oamenilor în faza final , nevoile i preocup rile oamenilor implica i încep s
dep easc limitele proiectului i s se concentreze asupra unor probleme pe termen lung.
Aceasta înseamn c membrii echipei de proiect vor deveni preocupa i de aspecte precum: faptul
c echipa de proiect i-a pierdut din coeren i este pe cale de a se destr ma; proiectul urm tor la care vor
lucra; momentul în care vor p r si aceast echip ; dac î i vor primi sau nu înapoi vechile slujbe.
La rândul s u, personalul firmei client va fi preocupat de: momentul la care proiectul va
ajunge s fie pus în aplicare; modul în care proiectul va r spunde solicit rilor; proiectul urm tor; nevoia
de a recep iona proiectul finalizat i împachetat .
Realocarea sau transferul membrilor echipei de proiect ridic adeseori probleme deosebite
managerului de proiect: pe de o parte, nevoia proiectului de a men ine, pân la sfâr it, o echip eficace de
persoane experimentate; pe de alt parte, nevoia resim it de membri echipei, care pot fi motiva i doar
prin satisfacerea acestei nevoi, de a avea siguran a cu privire la viitorul loc de munc sau viitoarea
misiune. Managerul de proiect trebuie s priveasc cu aten ie aceast situa ie, s ia în considerare atât
nevoile individuale cât i nevoile proiectului.

39
 Conducerea comunic rii o comunicare eficace în ambele direc ii este un ingredient vital al
mixului complex care determin succesul unui proiect, iar ultima faz a acestuia nu face excep ie de la
regul . Într-adev r, se poate argumenta c presiunile i dificult ile unice ale acestei faze duc la cre terea
nevoii pentru o mai bun comunicare. Aceast cerin , dac nu este satisf cut , poate avea ca rezultat
dificult i, neîn elegeri i probleme care conduc la un final al proiectului confuz i prea mult prelungit în
locul unuia radical, clar i eficient cum ar trebui s fie.
Exemple ale domeniilor în care aceast cerin crescut î i manifest prezen a vor include
momentele în care:
- clientul are nevoie s : planifice instruirea i formarea personalului s u; examineze nevoia de a adapta
i modifica procedurile i sistemele; planifice cre terea sau modificarea tipului de materie prim
necesar a fi stocat ; planifice rela iile cu presa i publicitatea
- managerul de proiect are nevoie s : planifice noi misiuni pentru membrii echipei de proiect; asigure o
finalizare corespunz toare a proiectului; strâng toate informa iile necesare pentru a se asigura c
lec iile înv ate i experien a câ tigat sunt înregistrate / re inute.
Conducerea informa iilor în momentul în care se va ajunge la acest stadiu final al proiectului:
aproape to i banii au fost cheltui i sau aloca i; marea majoritate a rezultatelor au fost ob inute; majoritatea
resurselor au fost consumate.
De ce fel de informa ii avem nevoie i de ce avem nevoie de ele? R spunsul la aceste întreb ri se
g se te în nevoia noastr de a: stabili ce activit i au mai r mas de f cut; înregistra natura actual a
rezultatelor; genera istoria proiectului; verifica dac am ob inut ceea ce ne-am propus.
G sind r spunsul la aceste probleme vom putea: finaliza proiectul; asigura c organiza ia client poate
s conduc opera iile în mod eficient men inând rezultatele proiectului; conduce auditul post-proiect i
aprecierea acestuia.

Finalizarea proiectului
Pentru a finaliza proiectul avem nevoie s stabilim ce s-a f cut i ce a mai r mas de f cut.
Utilizând aceste informa ii ca un punct de plecare trebuie verificat ce s-a realizat de fapt i comparate
rezultatele cu ceea ce trebuia realizat. Diferen ele dintre aceste dou aspecte ne vor spune ce a r mas a fi
f cut i ce s-a f cut peste nivelul planificat i necesar.
În aceast direc ie, managerul de proiect trebuie s adopte, împreun cu contractan ii i clientul,
un program în vederea complet rii a ceea ce a r mas de f cut i s stabileasc priorit ile în vederea
îndeplinirii acestui program. În cazul proiectelor mari, finalizarea proiectului poate lua ea îns i o form
aproape de cea a unui proiect i din acest motiv ea poate fi condus de un manager specializat tocmai în
finalizarea proiectelor. Pot exista totu i destul de pu ine dubii legate de finalizarea proiectului, astfel încât
aceasta poate fi condus de c tre oricine mai ales dac apeleaz la lista de verificare specific finaliz rii
proiectului, care poate face mult mai u oar i eficient etapa finaliz rii i modul în care ea este condus :

Lista de verificare specific finaliz rii proiectului:

Activitatea data finaliz rii executant

1. specifica ia proiectului
- stabilirea schimb rilor în ceea ce prive te specifica ia
- verificarea i revizuirea specifica iei când este nevoie
2. planul proiectului
- documentare real privind datele de livrare
- documentare real privind datele de realizare
- inerea edin ei finale
3. financiar
- stabilirea costurilor i pre urilor finale
- preg tirea i sus inerea declara iei financiare finale
4. contracte i comenzi de lucru
- încheierea tuturor contractelor i comenzilor în curs
- preg tirea rapoartelor antreprenorului / furnizorului
5. punctele de lucru

40
 - închiderea tuturor punctelor de lucru
- disponibilizarea echipamentului
6. personalul
- aducerea la zi a eviden ei privind personalul
- stabilirea noilor misiuni
- inerea edin ei finale cu membrii echipei
7. clientul
- livrarea proiectului finalizat
8. generalit i
- completarea raportului cu privire la proiect

Auditarea post-proiect
Când se realizeaz o auditare post proiect, majoritatea ac iunilor i activit ilor specifice
proiectului în cauz au fost realizate iar rezultatele proiectului sunt pe cale s fie predate proprietarului
lor legal. Drept consecin , obiectivele audit rii post-proiect sunt de a identifica:
- pentru client: dac rezultatele proiectului sunt sau nu finalizate; ce a mai r mas de f cut; dac este
justificat o dep ire a costurilor;
- pentru manager: dac costurile bugetate au fost realizate; dac tehnicile de management al
proiectului utilizate au fost cele mai potrivite; ce trebuie f cut cu active ale proiectului - precum
puncte de lucru sau echipamente achizi ionate - pentru a contribui la buna derulare a proiectului.
Dac acestor probleme li se poate r spunde printr-un simplu i obi nuit audit, aceasta depinde de
natura rela iilor formale dintre managerul de proiect i echipa sa pe de o parte, respectiv organiza ia
client, pe de alt parte. Când toate acestea sunt realizate de c tre o aceea i organiza ie, un singur audit
este nu numai ra ional, ci i dezirabil. Totu i, în cazul în care echipa de proiect i/sau managerul s u sunt
angajate de c tre un (sub)contractant / antreprenor, atunci este nevoie de audit ri separate care vor
reflecta nevoile specifice i poten ial divergente ale celor dou p r i.
Rezultatul audit rii post-proiect se concretizeaz într-un raport formal, ale c rui m rime, form ,
natur i aspecte urm rite vor fi în func ie de costul, natura i rezultatele proiectului. Dar, oricare ar fi
modalitatea în care auditul este condus i oricare ar fi forma pe care o ia raportul care îl con ine, el trebuie
s accentueze faptul c rezultatele sale nu sunt doar un simplu exerci iu contabil. El poate s releve, de
exemplu, defecte care vor fi subiectul unor viitoare procese juridice între client i organiza ia care a
realizat proiectul. Chiar dac ele genereaz concluzii pozitive, pot fi utilizate totu i într-o viitoare misiune
pentru a justifica, pentru client, cheltuielile realizate sau pentru a furniza antreprenorului o baz pentru o
mai bun estimare a costului proiectului sau un mai bun sistem de control. În aceste cazuri audit rile post-
proiect trebuie s fie conduse cu acurate e i onestitate.

Evalu rile post-proiect

Ceea ce auditul post proiect nu ne spune este dac proiectul i-a îndeplinit promisiunile care sunt
adesea f cute pentru a justifica aloc rile de sume necesare pentru costurile cu implementarea. Aceste
estim ri ale unor activit i i cash-flow-uri viitoare se pot referi la: volumul vânz rilor i al veniturilor
când proiectul are în vedere introducerea pe pia a unui nou produs; performan a echipamentului - când
proiectul urm re te selec ia i achizi ionarea unui foto-copiator mai eficient sau mai rapid; performan a
organiza iei când proiectul vizeaz modificarea structurii organizatorice a firmei prin centralizare,
descentralizare sau chiar reengineering; performan a uman când proiectul are în vedere crearea unor
noi scheme de formare-perfec ionare.
Evaluarea post proiect este, f r excep ie, ini iat de c tre client i poate fi condus , din ra iuni de
impar ialitate sau legate de con inutul tehnic al proiectului, de c tre o ter parte. În organiza iile mari, cu
multe proiecte i niveluri ridicate ale cheltuielilor cu capitalul, evaluarea post proiect este adesea condus
de un departament specializat subordonat direct conducerii superioare. Evaluarea post proiect ia în
considerare întregul proiect, de la concep ie pân la 2-3 ani dup finalizarea i predarea lui iar
obiectivele acestei evalu ri sunt de a stabili în ce mod proiectul i rezultatele sale au fost: conduse i
implementate; integrate în opera iile clientului; opera ionalizate; verificate, revizuite în faza de propunere
/ ofert .

41
 Rezultatele acestui tip de evaluare, care dureaz , în cazul proiectelor mari, câteva luni i implic
o echip întreag de auditori, se concretizeaz într-un raport formal. Acest raport i concluziile sale
urm resc cu prec dere îmbun t irea performan elor organiza iei. Exemple despre cum se poate realiza
aceasta sunt: o mai bun estimare a costurilor întrucât estim rile sunt bazate pe date istorice reale
caracterizate în mai mare m sur prin acurate e; o mai bun evaluare a riscurilor întrucât planificarea i
evaluarea riscurilor se bazeaz pe date mai bune; o mai bun evaluare a antreprenorilor întrucât
performan ele acestora sunt evaluate i monitorizate mai îndeaproape; un mai bun management al
proiectului datorit recurgerii la instrumente de management al proiectului mai potrivite i la manageri
de proiect mai experimenta i.

Managementul transferului de putere

Într-un proiect de succes, puterea managerului de proiect este folosit cu îndemânare i cu
în elegere pentru a împuternici, a face opera ional echipa de proiect i pentru a se asigura c resursele
proiectului sunt folosite într-un mod eficace i eficient. Dar, când se apropie acest stadiu final al
proiectului, cea mai mare parte a membrilor echipei au p r sit-o i aproape toate resursele destinate
proiectului au fost consumate, l sând managerul de proiect cu o echip redus i foarte pu ine resurse.
Aten ia personalului cheie al clientului implicat în proiect s-a îndreptat deja c tre problemele proiectului
urm tor sau a celor privind ob inerea rezultatelor prin opera ionalizarea proiectului.
Dar înseamn aceasta c rolul managerului de proiect i-a pierdut valoarea în acest stadiu final? A
devenit el o persoan a zilei de ieri , sau rolul pur i simplu s-a schimbat? R spunsul la aceste întreb ri îl
g sim în faptul c rolul managerului de proiect, mai curând decât s fi devenit perimat sau dep it, s-a
schimbat, devenind unul în care accentul activit ilor sale s-a transferat astfel:
- de la atingerea unor inte par iale la des vâr irea întregului;
- de la chestiuni generale la cele de detaliu;
- de la impunerea i men inerea autorit ii la delegare i transfer al puterii.
Pentru a realiza acest transfer efectiv este nevoie de abilit i reale din partea managerului de
proiect. Totu i, experien a spune c :
- clientul poate avea dificult i în acceptarea unei astfel de transform ri radicale în privin a
comportamentului managerului de proiect;
- managerul de proiect însu i poate întâmpina dificult i în încercarea de a realiza aceast schimbare.
Din aceste motive, adesea merit s fie luat în considerare introducerea:
- unei ceremonii formale având rolul de a consfin i transferul autorit ii c tre client;
- introducerea unui nou rol acela al managerului de proiect îns rcinat cu finalizarea proiectului.
Oricum are loc acest transfer de putere, el trebuie s fie condus cu îndemânare i s reflecte
realitatea finaliz rii proiectului.

42