Determinanţi Ai Motivaţiei În Muncă

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/285591985
Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la

analiza realităţii organizaţionale
Book · January 2009
CITATIONS READS
2 6,185
1 author:
Ticu Constantin
Universitatea Alexandru Ioan Cuza
43 PUBLICATIONS 196 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
DECIDE View project
Personality Disorders Evaluation View project
All content following this page was uploaded by Ticu Constantin on 04 December 2015.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Colecţia Psihologie socială şi aplicată
DETERMINANŢI AI MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ
DE LA TEORIE LA ANALIZA REALITĂŢII ORGANIZAŢIONALE
Ticu Constantin
(coordonator)
Carte apărută în cadrul Grantului CNCSIS nr. 1198/2006-2008
Colecţia Psihologie socială şi aplicată este coordonată de prof. univ. dr. Adrian Neculau
Ticu Constantin este profesor în cadrul Facultăţii de Psihologie

şi Ştiinţe ale Educaţiei, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din
Iaşi, doctor în psihologie. Autor a peste 66 de lucrări ştiinţifice,
membru în peste 25 de proiecte de cercetare sau intervenţie (director
în două proiecte internaţionale), este titular de curs, la nivel de
master, pentru disciplinele Evaluarea psihologică a personalului şi
Analiza climatului organizaţional şi managementul schimbării.
Redactor: Dana Lungu

Tehnoredactor: Luminiţa Răducanu
Coperta: Manuela Oboroceanu
ISBN 978-973-703-404-5
© Editura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”, 2009

700511 – Iaşi, str. Păcurari, nr. 9, tel./fax: (0232) 314947
http:// www.editura.uaic.ro e-mail: editura@uaic.ro

Ticu Constantin
(coordonator)
DETERMINANŢI AI MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ
DE LA TEORIE LA ANALIZA REALITĂŢII ORGANIZAŢIONALE

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României
Determinanţi ai motivaţiei în muncă : de la teorie la

analiza realităţii organizaţionale / coord.: Constantin
Ticu. - Iaşi : Editura Universităţii "Al. I. Cuza", 2009
ISBN 978-973-703-404-5
I. Constantin,Ticu (coord.)
159.9:331.101.3
Pour J.M. Barthelemy et sa famille:
Annie, Lucie et Amelie,
un modeste signe de reconnaissance!
Cuprins
Prefaţă / 9
Abstracts / 17
Résumés / 29
I. Evaluarea motivaţiei: fundamente teoretice şi modalităţi de

operaţionalizare
Conceptul de persistenţă: definiţii, evoluţie şi suport empiric

(Paula Ungureanu) / 45
Persistenţa motivaţională – de la teoriile generale ale personalităţii la teoriile
stabilirii scopurilor (Ana Maria Hojbotă, Ticu Constantin) / 76
Persistenţa motivaţională şi operaţionalizarea ei în vederea evaluării
potenţialului motivaţional individual (Ticu Constantin,
Ingrid Iarcuczewicz, Loredana Constantin, Anca Fodorea,
Liliana Căldare) / 106
Implicarea motivaţională. Operaţionalizare şi primele studii de validare a unei
scale standardizate (Ticu Constantin, Elena-Irina Macovei,
Alina Orzan, Veronica Nechita) / 126
Predictori ai persistenţei motivaţionale. Rolul implicării motivaţionale
(Ticu Constantin) / 149
II. Variabile individuale şi organizaţionale asociate motivaţiei în muncă
Climat organizaţional – conştiinciozitate şi persistenţă motivaţională

(Simona Cheraş, Alexandra Macarie) / 183
Influenţa trăsăturilor de personalitate asupra loialităţii angajaţilor
(Simina Roşu) / 202
Determinanţi ai motivaţiei în muncă
Persistenţa motivaţională şi utilizarea noilor tehnologii informaţionale
(Alina Orzan) / 218
Tendinţa de faţadă şi persistenţa motivaţională (Ştefana Mocanu) / 242
Factori favorizanţi ai dependenţei de muncă a angajaţilor din România. Rolul
implicării motivaţionale (Alexandra Sava) / 264
Persistenţă şi implicare motivaţională. Autoevaluare mediată şi autoevaluare
directă (Loredana Constantin) / 285
Dependenţa de muncă: persistenţă motivaţională sau trăsătură?
(Ingrid Iarcuczewicz) / 314
III. Analiza motivaţiei în muncă din perspectivă interculturală
Motivaţia în muncă. Analiză interculturală: România, Turcia, Italia

(Veronica Nechita) / 335
Empowerment şi persistenţă motivaţională. Studiu intercultural România –
Italia (Paula Ungureanu) / 356
Persistenţa motivaţională şi stima de sine a angajatului. Studiu comparativ România –
Statele Unite ale Americii (Georgiana Prepeliţă, Oana Dănilă) / 383
IV. Metode şi tehnici de optimizare a motivaţiei în muncă
Consilierea motivaţională în mediul organizaţional (Ovidiu Gavrilovici) / 407

Impactul conflictului familie – muncă asupra motivaţiei angajatului şi
performanţei sale în muncă. Strategii şi programe actuale
(Oana Dănilă) / 420
Practica motivării angajaţilor (Daniela Victoria Zaharia) / 435
8
Prefaţă
Am făcut parte din prima generaţie de psihologi formată după

1989. Am absolvit cei cinci ani de facultate şi cei doi ani de master,
după care finalizat un doctorat în psihologie.
Motivaţiile acelor ani erau, cred, diferite de cele ale generaţiilor
actuale. Eram la început de drumi, în Romania psihologia abia îşi
descoperea identitatea iar unii dintre profesorii noştri îşi (re)desco-
pereau vocaţia de formatori şi o testau în relaţia cu cei 32 de studenţi
cât formam prima generaţie. Ca întreaga naţiune de după 1989 simţeam
că opţiunile şi posibilităţile noastre nu avea limite şi că viaţa profe-
sională ne oferă continuu noi provocări. Nimic nu ne putea opri, nimic
nu mai era interzis, eram încurajaţi să experimentăm, să explorăm, să
cucerim şi să ne descoperim vocaţia.
Am avut şansa să fac parte din generaţia începând cu care a
psihologia a căpătat o nouă identitate. Profesorii noştri (în special
Andrei Cosmovici, Adrian Neculau) ne vorbeau de rădăcinile psihologiei
româneşti, de la Eduard Gruber – cel care a creat în 1893 primul
laborator de psihologie experimentală românesc – la Vasile Pavelcu cel
care, prin cartea « Drama psihologiei », prefigura situaţia dramatică de
mai târziu a psihologiei în România. Încă nu ne gândeam la identitatea
Şcolii de Psihologie de la Iaşi. Gândul nostru zbura către ceea ce vom
fi sau vom face ca viitori psihologi practicieni. Am avut şansa acestui
început şi deschiderilor pe care le oferea construirea unei noi identităţi,
atât personale cât şi profesionale. Am beneficiat de numeroase burse de
studii în străinătate, de prelegerile, la Iaşi, a numeroşi profesori din
străinătate, de schimburile de idei în cadrul a numeroase workshop-uri
sau simpozioane tematice, de apariţia a noi cărţi de psihologie etc.
Pentru profesorii noştri a fost o mare provocare să
reconstruiască, aproape din nimic, atât instituţional, material cât şi
simbolic, Şcoala de Psihologie Românească. Generaţia care a făcut ca
psihologia să renască după 1989 şi să se afirme la nivel european, cred
că şi-a făcut pe deplin datoria. Este acum datoria noastră, a generaţiilor
de psihologi formate după 1989, să ducem mai departe această
provocare şi să arătăm că există o Şcoală de Psihologie românească
competitivă la nivel internaţional.
Naşterea şi apariţia acestui volum au fost rezultatul unor
combinaţii de nevoi, trebuinţe individuale şi colective, în procesul
realizării lui fiind implicate procese motivaţionale diferite… El a apărut
atât ca o necesitate – cea de a acoperi un gol în cercetarea şi literatura
românească de specialitate –, cât şi ca rezultat al unui proces periodic
de evaluare şi reevaluare a scopurilor sau motivaţiilor anterioare.
Redactarea lui a depins atât de factori ai implicării motivaţionale – în
principal nevoia de provocare şi de cea de recunoaştere –, cât şi de
factori ai persistenţei motivaţionale – efort, organizare, concentrare,
încredere… Dacă ar fi să descriem procesul motivaţional care a stat la
baza realizării acestui volum colectiv, putem identifica mai multe etape
distincte, fiecare având motivaţia lui dominantă.
Mai întâi a apărut nevoia de a înţelege mai bine fenomenul
motivaţional, dincolo de descrierea succintă a unor teorii, de perspecti-
vele promovate de diferiţi autori şi de aparenta inadecvare a lor la
realitatea organizaţională românească. Această etapă a fost marcată nu
numai de frustrarea dată de diversitatea abordărilor teoretice, ci şi de
caracterul aparent incomplet, fragmentar şi complementar al acestora.
Mai mult, fiind centraţi pe extragerea şi aplicarea consecinţelor practice
a acestor modelări teoretice în activitatea de consultanţă organizaţio-
nală, am avut deseori sentimentul că, dincolo de valoarea interpretativă
şi explicativă a acestor teorii, lipseşte o metodologie specială de
utilizarea a lor, fie sub aspectul evaluării motivaţiei la nivel individual,
fie sub cel al consilierii individuale sau al influenţării rezultatelor
colective din perspectiva factorilor motivaţionali.
Ca o consecinţă a acestei prime etape, s-a conturat nevoia de a
identifica un element comun, un criteriu de unificare a diversităţii
abordărilor şi modelărilor teoretice referitoare la motivaţie. Ca răspuns
la această necesitate, trecând prin procese de analiză, sinteză, redefinire
sau aprofundare, am ajuns la selectarea unor modele/abordări teoretice
pe care le-am considerat relevante şi în acord cu nevoia de a da o
finalitate practică muncii noastre, utilă în activitatea de evaluare şi
10
Ticu Constantin (coord.)
intervenţie organizaţională. Altfel, pentru a reuni ceea ce diferiţi autori
descriu ca fiind „activarea”, „direcţionarea” sau „orientarea”
motivaţională, aspectul calitativ al motivaţiei, forţele intrinsece şi
extrinsece care mobilizează individul, cele care iniţiază
comportamentele, le determină forma şi direcţia, am urmat sugestia
formulată de Leonard, Beauvais şi Scholl (1999). Ei realizează o
sinteză a modelărilor teoretice anterioare şi, în urma unor analize
riguroase, propun reducerea şi integrarea în cinci dimensiuni
motivaţionale principale a celor mai importante teorii referitoare la
aspectul calitativ al motivaţiei (Constantin et al., 2008). Pe de altă parte,
cu referire la ceea ce diferiţi autori descriu ca fiind „forţa”,
„persistenţa” sau „perseverenţa” motivaţională, luând în calcul atât
sinteza propusă de Ambrose şi Kulik (1999) cât şi modelările teoretice
propuse de Kanfer (1990), Sheldon şi Elliot (1999), Meier şi Albrecht
(2003) sau Oettingen şi Gollwitzer (2001), am identificat diferiţi
factori, mulţi dintre ei descrişi din perspectiva teoriilor referitoare la
strategiile de stabilire şi realizare a scopurilor, factori descrişi în
literatura de specialitate ca fiind cei care condiţionează persistenţa
motivaţională (Constantin, 2008).
A apărut astfel nevoia de delimitare a unei perspective
individuale de interpretare şi operaţionalizare a motivaţiei. Astfel, aşa
cum am anticipat deja, integrând diferite modele teoretice, similare
celor la care am făcut referire mai sus, am presupus că există două
module distincte la care poate fi redusă diversitatea factorilor
motivaţionali, module între care există o relaţie slabă de interdependenţă:
implicarea motivaţională şi persistenţa motivaţională. Implicarea
motivaţională, în viziunea noastră, descrie care sunt preferinţele,
tipurile majore de motivaţii care pot activa şi mobiliza o anumită
persoană, tipul de gratificare motivaţională spre care tinde aceasta
(plăcere, recompensă, provocare, recunoaştere etc.). Pe de altă parte,
persistenţa motivaţională descrie capacitatea unei persoane de a
persista, motivaţional şi comportamental, în a atinge obiectivele
motivaţionale alese anterior, în ciuda efortului, rutinei sau obstacolelor.
Spre deosebire de implicarea motivaţională, care se referă la aspectul
„soft” al motivaţiei, dependent de context şi de priorităţile de moment,
ilustrând orientarea motivaţională fluctuată (dar nu neapărat şi forţa
motivaţiei individuale), persistenţa motivaţională asigură, în opinia
11
noastră, nucleul stabil/„hard” al motivaţiei individuale, cel care face cu
adevărat diferenţa între reuşita şi eşecul în plan motivaţional.
Pentru testarea unui astfel de model a devenit evidentă
necesitatea definirii şi realizării unui design de cercetare complex care
să permită verificarea şi validarea/invalidarea lui. Pentru că urmăream
şi scopuri pragmatice – cele vizând evaluarea motivaţiei în context
profesional –, am decis realizarea unei serii de cercetări centrate pe
ideea construirii şi validării unor probe de evaluare a motivaţiei în
muncă, din perspectiva celor două module definite mai sus: implicare
motivaţională şi persistenţă motivaţională.
Dată fiind dificultatea procesului de construcţia a unor astfel de
probe, a apărut nevoia şi motivaţia de a constitui o echipă de cercetare
capabilă ca, într-un interval de timp rezonabil, să reuşească operaţio-
nalizarea, construcţia şi validarea unor probe de evaluare a motivaţiei în
context profesional. Am reuşit acest lucru în cadrul grupului E-team,
grup format din studenţi, cadre didactice şi absolvenţi ai Facultăţii de
Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei de la Universitatea „Alexandru Ioan
Cuza” din Iaşi. Acest grup de cercetare (http://www.eteam.lx.ro/index.html)
reuneşte în 2009 peste 45 de membri activi, este organizat pe mai multe
echipe de cercetare/proiecte, iar fiecare echipă are întâlniri de lucru de
minim 2 ore pe săptămână şi multiple sarcini în intervalul dintre
întâlniri (analiza unor sinteze teoretice, formulare de itemi, crearea unor
baze de date etc.). În cadrul a două echipe distincte de cercetare (Echipa
IM – „Implicare Motivaţională” şi Echipa PM – „Persistenţă
Motivaţională”), după aproape patru ani de muncă (2005-2008), am
reuşit performanţa de a construi şi valida parţial două chestionare de
evaluare a motivaţiei în muncă. Chestionarul I.M. („Implicare
Motivaţională”) permite evaluarea poziţiei subiectului pe 4 dimensiuni
distincte, cu referire la implicarea în activitatea profesională: 1)
implicare hedonistă (plăcere), implicare socială (recunoaştere),
implicare internalistă (provocare) şi implicare instrumentală
(recompensă). Prin combinarea acestor dimensiuni este posibilă
identificarea scorurilor subiecţilor la alte două scale secundare cvasi-
independente: implicare intrinsecă (autonomie) şi implicare extrinsecă
(control). Chestionar P.M.3 („Persistenţă Motivaţională”, versiunea 3)
permite evaluarea a opt factori descrişi în literatura de specialitate ca
fiind cei care condiţionează persistenţa motivaţională: efort, încredere,
perseverenţă, scop, organizare, concentrare, obstacol şi ambiţie. Suma
12
scorurilor pentru aceşti factori permite o estimare a persistenţei
motivaţionale generale a persoanei evaluate, iar analiza scorurilor
parţiale (pe factori) permite identificarea atuurilor şi a punctelor slabe
ale persoanei evaluate din acest punct de vedere. Descrierea detaliată a
acestor probe psihologice o veţi găsi în capitolele 3, 4 şi 5, iar scurte
referiri la ele veţi regăsi şi în celelalte capitole ale volumului.
Paralel cu constituirea echipei de cercetare a apărut şi necesitatea
de a atrage fonduri pentru a susţine, cel puţin parţial, activitate de
cercetare. Astfel, a fost posibilă obţinerea unei finanţări din partea
C.N.C.S.I.S. pentru un proiect intitulat „Crearea şi testarea unui model
predictiv al relaţiilor dintre determinanţii motivaţiei, motivaţia pentru
muncă şi performanţa profesională” (grant CNCSIS de tip A, cod 1198,
2006-2008), finanţare care face posibilă şi tipărirea acestui volum
colectiv.
O dată construite şi validate parţial cele două chestionare de
evaluare a motivaţiei, a apărut şi nevoia de a le testa în diferite contexte
organizaţionale şi a analiza relaţiile dintre motivaţia în muncă şi
determinanţii ei individuali şi organizaţionali. Astfel, a fost posibilă
realizarea unor proiecte de cercetare punctuale care au permis
participarea membrilor echipei de cercetare la diferite conferinţe
naţionale şi publicarea de articole pe această temă. Mai mult, prin
includerea celor două chestionare în proiectele de cercetare a unor
lucrări de licenţă sau de disertaţie, a fost posibilă testarea unor ipoteze
variate utile în efortul de argumentarea validităţii de construct a
probelor construite de noi.
Având în vedere experienţa şi rezultatele acumulate în cei peste
trei ani de muncă, a apărut şi nevoia de a reuni aceste rezultate într-un
volum colectiv, care să sintetizeze cele mai importante aspecte asociate
conceptelor de implicare motivaţională şi de persistenţă motivaţională.
A rezultat acest volum care are ca tematică generală analiza motivaţiei
în muncă/activitatea profesională, analiză realizată din perspectiva celor
două module motivaţionale – implicare motivaţională şi persistenţă
motivaţională –, precum şi a factorilor individuali şi organizaţionali
care condiţionează motivaţia în muncă sau pot fi asociaţi acesteia.
În prima secţiune a volumului (I. Evaluarea motivaţiei: funda-
mente teoretice şi modalităţi de operaţionalizare), primele două
capitole (1 şi 2) sunt dedicate analizei conceptelor de persistenţă
13
(definiţii, evoluţie şi suport empiric) şi de persistenţă motivaţională (de
la teoriile generale ale personalităţii la teoriile stabilirii scopurilor).
Următoarele două capitole (3 şi 4) oferă o descriere a conceptelor de
persistenţă motivaţională şi de implicare motivaţională şi detalii despre
modul în care s-a realizat prima operaţionalizare a celor două concepte
în cele două chestionare standardizate (Chestionar IM şi Chestionar
PM3). Aceste două probe psihologice sunt prezente în majoritatea
studiilor empirice conţinute în prezentului volum. Ultimul capitol al
primei secţiuni (5) poate fi considerat atât un capitol de sinteză sub
aspect teoretic-conceptul, oferind o ultimă redefinire a celor două
concepte-cheie (implicare motivaţională şi persistenţă motivaţională)
cât şi un capitol de deschidere spre studiile empirice prezentate în
partea a doua a volumului.
Cea de a doua secţiune a volumului (II. Variabile individuale şi
organizaţionale asociate motivaţiei în muncă) reuneşte 7 studii
empirice, care pun în relaţie factorii implicării şi persistenţei
motivaţionale cu diferite variabile individuale şi colective: climat
organizaţional, conştiinciozitate, tipul de instituţie (cap. 6); nivelul
loialităţii faţă de organizaţie, tipurile de loialitate, tendinţele tipologice
(cap. 7); implicarea emoţională la locul de muncă, performanţa la locul
de muncă, atitudinea faţă de noile tehnologii, utilizarea efectivă a
noilor tehnologii, tipul de firmă (cap. 8); tendinţă de faţadă (nevoia
individului de aprobare socială), autoevaluarea directă pe care
subiecţii o fac la factorii persistenţei motivaţionale (cap. 9);
workaholism-ul (ca alocare constantă şi considerabilă de timp
activităţilor legate de muncă care nu sunt rezultate ale unor necesităţi
extrinsece), genul biologic (cap. 10); autoevaluarea mediată, locul
controlului, studiile, genul biologic (cap. 11); dependenţa de muncă (cu
trei factori: implicare, pasiune pentru muncă şi conştiinciozitate),
factorii modelului Big Five, genul subiecţilor evaluaţi (cap. 12).
În următoarea secţiune a volumului (III. Analiza motivaţiei în
muncă din perspectivă interculturală) sunt incluse trei studii realizate
dintr-o perspectivă interculturală. Primul (cap. 13) propune o analiză a
relaţiilor dintre variabilele implicării motivaţionale şi cele ale
persistenţei motivaţionale în trei contexte culturale diferite: român, turc
şi italian. Cel de al doilea studiu (cap. 14) investighează şi subliniază
discrepanţele şi asemănările dintre angajaţii (români şi italieni) din
sistemul public din cele două ţări, din punctul de vedere al variabilelor
14
empowerment structural, empowerment psihologic şi persistenţa
motivaţională. Cel de al treilea studiu (cap. 15) descrie specificul
persistenţei motivaţionale şi al stimei de sine, comparativ, la studenţii şi
angajaţii români şi americani.
Ultima secţiune a volumului (IV. Metode şi tehnici de optimizare
a motivaţiei în muncă) este dedicată prezentării unor elemente care se
referă la practica motivaţiei angajaţilor. În cadrul acestei secţiuni este
realizată o prezentare succintă a istoricului şi elementelor centrale ale
consilierii/interviului motivaţional (cap. 16), sunt propuse spre
dezbatere şi aplicare două practici care vizează motivarea angajaţilor
concomitent cu sprijinirea lor în efortul de a balansa între solicitările
vieţii de familie şi cele ale locului de muncă (cap 17) şi sunt descrise
strategii de motivare ale angajaţilor, pornind de la cele tradiţionale
(recompensarea materială directă şi indirectă, bazate pe principii de
egalitate sau pe criterii de eficienţă) şi ajungând până la cele moderne
(proiectarea unor programe alternative de lucru, îmbogăţirea postului,
managementul prin obiective, sau sprijinirea angajaţilor în gestionarea
propriei cariere etc.).
Prin realizarea acestui volum, ar fi fost normal ca procesul
motivaţional care a dus la apariţia lui să se oprească, pentru că şi-a atins
scopul final. Numai că nu s-a întâmplat acesta! A apărut nevoia de a
aprofunda analiza pe tema motivaţiei, de a răspunde la noile întrebări
care apar în urma studiilor deja realizate, de a completa informaţiile sau
lacunele legate de teoria şi practica motivării angajaţilor, fapt care ne-a
condus la redactarea unui nou proiect de cercetare, la formarea unei noi
echipe…
Astfel, am propus spre finanţare un nou proiect de cercetare –
„Persistenţa motivaţională – de la determinări afective şi cognitive la
condiţionări contextuale” (grant CNCSIS tip A, cod 2206, 2009-2011),
proiect care a primit la jurizare 96,30 de puncte din cele 100 posibile).
Pornind de la experienţa acumulată în proiectul anterior, am propus,
într-o primă etapă, analiza empirică a relaţiilor dintre persistenţa
motivaţională, persistenţa afectivă şi persistenţa cognitivă. În a doua
etapă, printr-o serie de experimente, dorim să explorăm condiţionările
contextuale ale persistenţei în muncă, controlând variabilele tipul
sarcinii (sarcini repetitiv-monotone, complexe sau ambigue etc.) şi
natura recompensei (absentă, redusă, mare; intrinsecă – extrinsecă etc.). În
plus, propunem realizarea unor studii de validare a chestionarului PM3
15
în culturi diferite (români – maghiari – italieni) şi extinderea analizei
persistenţei motivaţionale la dimensiunea sa interculturală. Astfel, de la
validarea teoretic-conceptuală a metodologiei de evaluare, trecem la
validarea predictivă cu valenţe aplicative, relevante pentru transferul
expertizei ştiinţifice la nivel aplicativ. Rezultatele cercetării ne vor
permite fundamentarea unui cadru teoretic-conceptual şi validarea unei
probe de analiză a persistentei motivaţionale cu implicaţii în evaluarea
şi optimizarea motivaţiei în învăţare şi muncă.
Analizând rezultatele deja obţinute şi intenţiile viitoare
clarificate, din această nouă perspectivă putem considera prezentul
volum un volum de deschidere, de problematizare şi de lansare a unor
ipoteze de şi instrumente lucru. Următorul volum va veni, peste trei ani,
cu o imagine mai clară, aprofundată asupra tematicii persistenţei
motivaţionale şi, sperăm, cu noi întrebări provocatoare…
Iaşi, 6 februarie 2009
16
Abstracts
I. The Assessment of Motivation: Theoretical Grounds and

Operationalizations
1. The Concept of Motivational Persistence – definitions, development and

research arguments
Paula Ungureanu
Università degli Studi di Modena & Reggio Emilia, Italia
(for correspondence: paulaungureanu@unimore.it)
The persistence, through its main features and its frequent association
with continuity and perseverance, with prolonged effort and with resistance
before obstacles, has gained along the years a positive valence in the common
mentality, being often associated to a desirable personality feature. The present
article was focused on describing the so called evolution of the persistence
concept in the theoretical and empirical studies that have directly or indirectly
tackled with it. Persistence has been associated and has helped explain various
famous psycho-social theories: the theory of planned behaviour and goal
setting, the theory of control or the theory of self efficacy. Furthermore,
various empiric researches have been conducted on affective versus cognitive
persistence, on persistence when in interaction with stimuli and rewards, on
task persistence and persistence in study and, in general, with behavioral
persistence. It was also presented a model that sees persistence but as a multi-
phase functional process (Albrecht & Meier, 2003). In the end, it has been
underlined that the theoretical background presented could be used for the
definition and empirical isolation of a more complex concept that goes beyond
the limitations of the previous studies that used persistence as instrument for
measuring more complex variables. This concept has been given the name of
motivational persistence.
2. The Concept of Motivational Persistence – From Personality Theories
to Goal Setting Theories
Ana Maria Hojbotă, Ticu Constantin
Facultatea de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei,
Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi
(for correspondence: a_hojbota@yahoo.com)
The purpose of this article is to examine some of the theories of

motivation and goal oriented behavior and that can contribute to gaining more
insight over the psychological phenomenon of persistence, both on a general
level and with particular reference to motivational persistence.
First, we distinguish between persistence and other related concepts,
such as perseverance, grit and tenacity, and between the motivational and
volitional components of actions; in the last part of the article we integrate this
data to the model of persistence presented in this volume. We also discuss
some of the cognitive, motivational, affective and behavioral variables that
influence the success of goal achievement.
3. Motivational Persistence and its Operationalization in the Context of

Measuring the Individual Motivation Potential
Ticu Constantin, Ingrid Iarcuczewicz,
Loredana Constantin, Anca Fodorea, Liliana Căldare
(for correspondence: tconst@uaic.ro)
Starting with the theoretical perspective of functional analysis on

motivation for work (Kanfer, 1999), we’ve proposed to construct a standard
measure to evaluate the motivational persistence that is defined as being the
tendency to persist in direct actions to achieve proposed goals, to invest time
and effort and energy to achieve the established goal, not to abandon. We’ve
considered 8 factors described in literature as being those that condition the
motivational persistence (effort, confidence, perseverance, goal, organization,
concentration, obstacle and ambition). So we’ve constructed a standard
measure to evaluate the motivational persistence which has two sections: one
that aims the direct evaluation on a scale in 6 steps of the extent according to
which 64 behaviors were present in the former professional activity of the
subject; the other supposes hierarchical behaviors considered typical for
individual describing (series of 8 hierarchies containing one item from each
one of the 8 factors). The questionnaire was applied on different samples of
subjects to test if the modality we’ve constructed the factors was suitable, to
test the intern consistency of each factor and the discriminative capacity if
18
each item. The results confirm the existence of a suitable measure capable to
distinguish the values for each one of the 8 factors investigated measure that
has a good consistency of each factor.
4. Motivational Implication. Measurement and the First Studies for the

Validation of a Standardized Measure
Ticu Constantin, Elena-Irina Macovei,
Alina Orzan, Veronica Nechita
The first objective of the present study was to analyze from a

conceptual point of view an important module of motivation – the motivational
implication – and to draw the necessary parallel between it and another,
equally important module – the motivational persistency. The second objective
was to exemplify the way in which the motivational implication was
operationalized in a standardized questionnaire – M.I Questionnaire and to
describe its main psychometric characteristics. The third objective of the study
was to verify several characteristics of the M.I Questionnaire by relating its
factors to different psychological variables: the factors of the Big Five model,
those of tolerance to uncertainty, of the accentuated dimensions of personality
or of the cognitive manner of processing information. The final study was done
on a group of 765 subjects belonging to different types of organizations and it
aimed at analyzing the relationships between the motivational implication
factors and those of the employees’ emotional implication at the working
place. In the end, we shall draw several conclusions on the optimization
possibilities of the M.I Questionnaire and on its usefulness for the evaluation
of personality in an organizational context.
5. Predictors of Motivational Persistence. The Role of Motivational

Involvement
Ticu Constantin
The study aims, mainly, at analyzing the relationship between two

distinct components of the motivation – motivational involvement, and
motivational persistence – assuming that these components describe two major
features of the human motivation. Secondly, an in-depth analysis of the
independent variables able to function as predictors of the motivational
19
persistence (as a quantitative measure of the motivation) has been done. The
considered variables are as follows: the factors of the motivational
involvement (as a qualitative measure of the motivation), individual
characteristics (accordingly to the K. Leonhard’s typology), self-evaluation
(levels of knowledge and of achievement), the status in the organization
(position, rank, number of followers) and emotional involvement of the
employee in the workplace. The results indicate that the motivational
persistence is higher when the employee is more hyper-exact (as a personality
trait); shows higher levels of emotional involvement to work; and higher levels
of energy; believes that his performance is good; thinks that he knows himself
better; and tends to offer o better face.
II. Individual and Organizational variables related to work

motivation
1. Organizational Climate, Conscientiousness and Motivational

Persistence
Simona Cheraş, Alexandra Macarie
Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi”
(for correspondence: moshooky14@gmail.com)
The objective of the present study was to test the way in which
dimensions that influence motivation have an effect in motivational
persistence. Our first concern was the relationship between motivational
persistence and the organizational climate. Researchers and managers agree
that the organizational climate is an important factor in the employee
motivation and performance. The second analysis was that of the motivational
persistence and conscientiousness relationship. Studies show that
conscientiousness, of the Big Five model factors has the biggest influence on
motivation. We also analyzed the way in which the type of the organization
influences the motivational persistence of the employees. Last but not least we
analyzed the way in which climate and conscientiousness predict motivation.
Our methods of analysis consist of correlation studies and regression, and also
difference analysis. We found a strong bond between climate and its factors
and motivation, but there wasn’t a significant correlation between
conscientiousness and motivational persistence. And interesting find was that
employees from private firms are more motivational persistent that employees
in public institutions. Organizational climate factors are able to build a valid
20
regression model for motivation, which can also be predicted by 2 facets of
conscientiousness (self-discipline and dutifulness).
2. Effects of Personality Traits on Organizational Commitment

Simina Roşu
Fundaţia Kontaktmission
(for correspondence: ps_ligya@yahoo.com)
This research analysed the hypothesis, that shows the influence of the
employee’s personality to the organisation level of loyalty and followed the
way in which this information can be used in the process of staff recruiting.
The previous researches (DeCotiis, 1987; Huselid 1991; Dessler, 1999) made
regarding this subject, focused mainly on the organisation features, that
establish or not the employee’s loyalty and not their structure of personality.
The research started with the selection of tow types personality features: one is
the motivational persistence and the others are the typological trends; this
research followed in tje same time, the way in which the typological trends can
be or not a good predictor for those three types of loyalty, defined by Allen
and Meyer.
This research was made on a sample of 120 private and non-private
subjects. The used instruments were: the MP questionnaire for motivational
persistence, the TT questionnaire for typological trends, the questionnaire for
fluctuation factors and the TL questionnaire for loyalty types. For checking the
result of each variable, it has been used the T test and regression also. The
results proved that employees, who have a longer motivational persistence are
indeed more loyalty to the organisation and that the patterns of selfless
personality (the liberal and involved pattern) got a longer loyalty comparing to
the self-centred ones (the vindictive and unhelpt pattern). It had also noticed
that the typological trends typical of self-less pattern, are a good predictor for
emotional loyalty and those ones from the self-centred side are a good
predictor for the normative loyalty and for the continuity one.
3. Motivational Persistence and the Use of New Informational

Technologies
Alina Orzan
(for correspondence: alina_angel_20@yahoo.com)
One purpose of this study is to define the employee’s attitudes toward

the informational technologies. Second, this study investigates the impact of
variables: motivational persistence, attitudes toward informational
21
technologies and effective use of informational technologies on motivational
involvement and employee’s performance. In this study, 120 employees were
surveyed; they were working in tourism agencies and soft companies. Results
indicate that employees who are more persistent, who have positive attitude
toward new technologies and use them more often, they have a higher
performance and they are more emotional involved at the workplace.
4. Social Desirability and Motivational Persistence

Ştefana Mocanu
(for correspondence: steffyral@yahoo.com)
The need to respond in a culturally manner is an important factor to

consider when a new research is opening. The influence of social desirability
could generate into a problem whenever self-report inventories are used to
asses emotional, attitudinal, or other personality characteristics. Sensitive
subject matters through classical interviewing methods carry a significant risk
of obtaining insincere responses.
In the present research we examine the influence of social desirability
on persistency. The intent is to ensure that the phrasing of the persistency
survey don’t encourage socially desirable responses; empirically, that there is
not a strong correlation between SD and persistency scores. SD was measured
with a single construct which conceptualizes it as the need to obtain approval
by responding in a culturally appropriate and acceptable manner.
The findings presented in this article indicate significant but low
correlation between SD and persistency responses. This shows that persistency
questionnaire is strong to people intent to present themselves in a favorable
culturally manner. No evidence exists that SD responses are influenced by
gender or education of subjects.
5. Factors Related to Workaholism in Românian Employees

Alexandra Sava
(for correspondence: shagrath_storm@yahoo.com)
The purpose of the current article lies in observing the presence of

workaholism in Romanian context, but it also lies in the low number of papers
that study this specific phenomenon in Romania. The main concept used is the
workaholism concept which is put in relationship with gender and motivational
implication. In this paper I’ve intended to investigate the connection between
22
workaholism and the motivational implication of the individual in work, if
there are any differences between men and women concerning this phenomena
and the relationship between both gender and motivation and workaholism.
196 subjects participated in the study of whom 47% were women and 53%
were men. The results show that both genders have an equal predisposition to
become workaholics and that the type of motivation can influence the
materialization of the first symptoms either through the satisfaction you get
from working and getting good results or through an excessive implication
which is also determined by other factors.
6. Motivational Persistence and Motivational Involvement. Direct Self-

Evaluation and Mediated Self-Evaluation
Loredana Constantin
(for correspondence: dana_m_constantin2000@yahoo.com)
Given that the main objective of the research analysis of a significant

difference between two type of self-evaluation – direct self-evaluation and
mediated self-evaluation – the research study was conducted through two
studies and that because it had the two dimension of motivation the persistence
motivational and involvement motivational. Thus, it was found that there are
no differences between scores obtained from direct and mediated self-
evaluation of persistence motivational, but there are significant differences
between the scores obtained for motivational involvement. A secondary
research objective was to study the difference between scores obtained from
subjects at motivational involvement and persistence depending on the locus of
control. It was found that were in fact significant difference depending on
locus of control variable, that mean that subjects with the internal locus of
control obtained higher results at motivational persistence than those with
external locus of control. At motivational involvement, subjects with internal
locus of control declared to be more strongly oriented towards personal
dimension and the internality-involvement motivational (pleasure,
challenge),while those with external locus of control declared to be more
strongly oriented towards externalist and instrumental dimension of
involvement motivational (reward, social recognition). Also, there is interplay
of variables locus of control and gender on personal-instrumental dimension of
motivational involvement in the case of direct self-evaluation, meaning that
male subjects with internal locus of control leave lower scores on personal –
instrumental dimension of involvementm – compared with those with external
locus of control.
23
7. Work dependency: Motivational Persistence or Trait?
Ingrid Iarcuczewicz
(for correspondence: tighishel@yahoo.com)
In literature, there has been a number of stable individual factors – such

as the orientations of the type A of personality (Lee, Jamieson, Earley, 1996,
apud Scott et al., 1997), obsessive compulsive tendencies and competitively or
orientation gathered with effort (Scott et al., 1997), feelings of insecurity
and/or fear of failure (Burke, 1999; Lee et al., 1996, apud Scott et al., 1997)
related to workaholics comportment. Other dynamic factors related to work
such as emotional and physical health (Killinger, 1991 apud Robison, 2006);
implication, devotion and Joy in work (Maclowitz, 1980; Spence, Robbinson,
1992); and politics and values of the organization, are related to workaholics
comportment. There has never been a simple explanation for the reason that
people work and maybe there is too much for us to expect to explain why
exactly some people just work too much. In consequence, I built a set of
questions, of 24 items based on 3 dimensions: implication, passion for work
and conscientious, that has been applied with other two tests that aimed
evaluate motivational persistence and Big Five factors.
The questionnaires were applied on 120 subjects that work in shops in
various commercial centers. The results have proved that there is a correlation
between the workaholism trait and motivational persistence. On the other hand
there are no significant differences between the two chosen groups (men and
women) related to workaholics. At the other hand, to predict workaholics, the
most useful is the effort factor from the motivational persistence questionnaire.
III. Work Motivation analyses in Cross-Cultural Perspective
1. Work Motivation. A Cross-Cultural Analysis: Romania, Turkey, Italy

Veronica Nechita
(for correspondence: veronica_dorina@yahoo.com)
The objective of the present study was to explore the relationship

between the variables of motivational implication and motivational persistency
in the Romanian, Turkish and Italian cultural contexts. We wished to analyze
24
whether the cultural context has a different impact on the way of defining and
of experiencing work motivation by Romanian, Turkish and Italian subjects.
The motivational implication or the orientation of motivation as described by
authors refers to a person's disposition to set objectives and to try to achieve
them (Beauvais and Scholl, 1999). The quantitative component of motivation,
the motivational persistency refers to the ability of a person to persevere from
a behavioral and motivational point of view and to the effort needed to achieve
a set of ambitious objectives (Meier, Albrecht 2003). A lot of 254 subjects
from Romania, Italy and Turkey were included in the research which was done
by using three tests evaluating the motivation (M.I. Questionnaire –
Motivational Implication; MP. Questionnaire – Motivational Persistency,
Constantin, 2007) and a questionnaire of motivational factors at the work
place. The results confirm the fact that there are differences between the three
peoples from the perspective of emotional implication. The ability to persevere
from a behavioral and a motivational point of view and the effort to achieve a
set of ambitious objectives are different in all of the three countries. By
identifying the main motifs which determine the Romanian, Turkish and
Italian employees to be efficient at the work place, we have drawn a complete
table regarding the needs, type of motivational orientation and the factors
determining the employs to persevere in a work situation.
2. Empowerment and Motivational Persistence in Organizations (Italy,

Romania)
Paula Ungureanu
(for correspondence: paulaungureanu@unimore.it)
The research aimed to investigate and emphasize the differences and

similarities between Romanian and Italian public employees as far as
structural, psychological empowerment and motivational persistence are
concerned. The main objectives of the research were to determine the nature of
the relationship between psychological empowerment and structural
empowerment, to introduce the concept of motivational persistence inside a
theoretical model of empowerment belonging to Rosabeth Moss Kanter (1979)
and to establish the relationship between the two types of empowerment and
the motivational persistence on one hand and the socio-demographic variables
of the subjects (field of work and nationality) on the other hand. In addition,
we tried to build a prediction model for clarifying the weight of the three
variables. The research was conducted on a sample of 116 Romanian and
Italian employees of the public administration and the public health care
system. As far as motivational persistence is concerned, the results show that
Romanian obtains better results as far in the field of motivational persistence,
25
that they tend to consider themselves more ambitious and more capable of
overcoming difficulties and professional challenges, a bigger need to compete
with the others and to compare themselves with the top of their group.
As far as the relation between the psychological, structural
empowerment and the motivational persistence is concerned, the results
indicate the existence of a strong prediction model between the variables.
3. What do Romanians and Americans Have in Common and What

Makes Them Different?
Georgiana Prepeliţă, Oana Dănilă
(for correspondence: ovoana2002@yahoo.com)
The specific motivational persistence and self esteem are compared

within a sample of Romanian and American students and employees.
Regardless of the theoretical approach of motivation, both the everyday life
experience, and the scientific research agree that motivational involvement (to
be interested in reaching certain objectives) is not the same as motivational
persistence (to persevere behaviorally and motivationally in the effort of
reaching ambitious objectives). The results of the study confirm that
Americans, part of a predominantly individualist culture, have significant
higher self esteem than Romanians, part of a collective culture, and that in turn
associates with a higher motivational persistence.
IV. Methods and Techniques for Enhancing Work Motivation
1. Motivational Counseling in Organizational Context

Ovidiu Gavrilovici
(for correspondence: gavrilov@uaic.ro)
The motivational counseling has a history linked with the development

of employee assistance programs, especially in the European or American
Anglo-Saxon areas. Its main traditional use is in the intervention areas of
alcohol and substance dependencies. The spirit of the motivational interview
results through the mix of its three values – collaboration, evocation, and
autonomy – and through its specific practices. On top of these, the principles,
26
methods and techniques developed through the founding contribution of Miller
and Rollnick in the last 30 years guide the change processes via a mechanism
of resolving the ambivalence toward the change, also explained by the
atheoretical change stages paradigm of Prochaska and DiClemente. The article
underlines in its succinct historical review of the central features of the
motivational interview or counseling an example of applied clinical
psychology and psychological counseling relevant for the organizational field.
2. The Impact of Family-Work Conflict on Employee Motivation and

Work Performance. Current Strategies and Programs
Oana Dănilă
(for correspondence: oana.danila@continental-corporation.com)
In an economical society where joggling work and family demands is

more and more a challenge, it is the task of the organizations to identify those
practices that best ensure the motivation and engagement of the employees,
while also supporting them in the effort of balancing the two life domains.
Therefore, we debate two such practices that recent studies offer support to.
On the one hand, taking into consideration the motivational model of Senecal,
Vallerand and Guay (2001), we discuss the role of autonomy and control in the
workplace upon finding better solution of the work-family conflict. On the
other hand, we analyze family – friendly policies in terms of categories and
principles that explain their potential.
3. Practices for Motivating Employees

Daniela Victoria Zaharia
(for correspondence: dpop@psih.uaic.ro)
Managers may prefer different practices in motivating their employees

depending on the organizational culture and objectives. The traditional
strategies include mostly the attempts to extrinsically motivate people, and
include material rewards (direct or indirect). These rewards may be based
either on equality, or on efficacy criteria. More recently, other strategies have
also been proposed and implemented: flexible or intensive working schedules,
job-sharing, management by objectives, or support in career management.
27
Résumés
I. L’évaluation de la motivation : fondements théoriques et

modalités d’opérationnalisation
1. Le concept de persistance : définitions, évolution et recherches

empiriques
Paula Ungureanu
(pour nous contacter: paulaungureanu@unimore.it)
La persistance, à travers ses principales caractéristiques et son

association fréquente avec la continuité et la persévérance, avec l’effort
continu et la résistance devant les obstacles, a acquis au fil des années une
valence positive dans la mentalité commune, en étant souvent associée à une
fonction souhaitable de la personnalité. Le présent article s’est concentré sur la
description de ce qu’on appelle « l’évolution » de la notion théorique et
empirique de la persistance dans les études qui l’ont directement ou
indirectement abordée. La persistance a été associée et a contribué à expliquer
diverses célèbres théories psycho-sociales : la théorie du comportement
planifié et l’établissement des objectifs, la théorie du contrôle ou la théorie de
l’auto-efficacité. En outre, diverses recherches empiriques ont été menées sur
la persistance affective versus la persistance cognitive, sur la persistance en cas
d’interaction avec stimuli et récompenses, sur la persistance en tâche et la
persévérance dans l’étude et, en général, sur la persistance du comportement.
On a présenté également un modèle qui voit la persistance non plus comme un
concept, mais comme un multi-processus fonctionnel (Albrecht, Meier, 2003).
En fin de compte, on a souligné que l’arrière-plan théorique présenté peut être
utilisé pour la définition et l’isolement empirique d’un concept plus complexe
qui va au-delà des limites des études précédentes que utilise la persistance
comme instrument de mesure des variables plus complexes. Ce concept a été
nommé persistance motivationnelle.
2. La persistance motivationnelle – des théories générales de la
personnalité aux théories d’établissement des buts
Ana Maria Hojbotă, Ticu Constantin
(pour nous contacter: a_hojbota@yahoo.com)
Le présent article propose une synthèse des théories sur la motivation et

des théories du comportement orientées vers un objectif, qui peut contribuer á
l’élucidation du concept de persistance, en général, et de celui de la persistance
motivationnelle, particulièrement.
En distinguant au début entre la persistance et les concepts associés, tels
que la persévérance, la fermeté et la ténacité, aussi qu’entre les composants
d’ordre motivationnel et volitif des séquences d’action impliquées dans la
poursuite des buts, les auteurs réunissent dans la deuxième partie ces
explications d’ordre théorique, en les intégrant de point de vue du modèle
présent. Aussi, on discute des aspects d’ordre cognitif, motivationnel, affectif
et comportemental qui créent les prémisses du succès pour la réalisation des
objectifs désirés.
3. La persistance motivationnelle et l’opérationnalisation du concept dans

le but d’évaluer le potentiel motivationnel individuel
Ticu Constantin, Ingrid Iarcuczewicz,
Loredana Constantin, Anca Fodorea, Liliana Căldare
(pour nous contacter: tconst@uaic.ro)
En partant de la perspective théorique de l’analyse fonctionnelle de la

motivation pour le travail (Kafner, 1999) nous nous sommes proposés de
construire une épreuve standardisée d’évaluation de la persistance
motivationnelle définie comme la tendance de persister dans les activités
dirigées vers les objectifs proposés, d’investir du temps, de l’effort et de
l’énergie pour atteindre les buts établis, de ne pas abandonner. Nous avons
opérationnalisé 8 facteurs décrits dans la littérature de spécialité comme étant
ceux qui conditionnent la persistance motivationnelle (effort, confiance,
persévérance, but, organisation, concentration, obstacle et ambition). On a
construit donc une épreuve d’évaluation de la persistance motivationnelle
ayant deux sections : l’une visant l’évaluation directe sur une échelle de six
marches de mesure dans laquelle soixante-quatre comportements ont été
présents dans l’activité professionnelle antérieure du sujet; une deuxième
sollicitant l’hiérarchisation des comportements différents considérés comme
30
caractéristiques pour la description individuelle (des séries de huit hiérarchies
chacune avec un item pour chacun de ces huit facteurs). Le questionnaire ainsi
résulté a été appliqué sur différents lots de sujets pour prouver la pertinence de
l’idée d’opérationnalisation, la consistance interne sur les facteurs et la
capacité discriminative sur les items. Les données obtenues confirment
l’existence d’une épreuve capable de surprendre d’une manière différente des
valeurs pour chacun de ces huit facteurs investigués, épreuve avec une bonne
consistance sur les facteurs.
4. L’implication motivationnelle. Opérationnalisation et premières études

pour valider une échelle standardisée
Ticu Constantin, Elena-Irina Macovei, Alina Orzan, Veronica Nechita
Le premier objectif de cette étude a été celui d’analyser, de point de vue

conceptuel, un module important de la motivation, c’est-à-dire l’implication
motivationnelle, et de proposer les différences nécessaires entre celui-ci et un
autre, d’importance égale – la persistance motivationnelle. Le deuxième
objectif a été celui de donner des exemples sur la modalité
d’opérationnalisation de l’implication motivationnelle dans le cadre d’un
questionnaire standardisé. Il s’agit du Questionnaire I.M. (Implication
Motivationnelle). Au même objectif, on a circonscrit la description des
principales propriétés psychométriques du questionnaire. Le troisième objectif
de la recherche a été représenté par l’examen de quelques propriétés du
Questionnaire I.M., faisant la connexion entre ses facteurs et des différentes
variables psychologiques: les facteurs du modèle Big Five, ceux de la tolérance
à l’incertitude, des dimensions accentuées de la personnalité où du style
cognitif d’analyse les informations. La recherche finale, réalisée sur un lot de
765 sujets provenant de différentes organisations, vise l’analyse des relations
qui s’établissent entre les facteurs de l’implication motivationnelle et ceux de
l’implication émotionnelle des employés au lieu de travail. À la fin, les auteurs
ont formulé quelques conclusions sur les possibilités d’optimisation du
Questionnaire I.M. et sur la valeur de cette épreuve dans l’évaluation de la
personnalité dans un contexte organisationnel.
31
5. Les prédicteurs de la persistance motivationnelle. Le rôle de
l’implication motivationnelle
Ticu Constantin
Un premier objectif de cette recherche a été celui d’analyser les

relations entre deux modules distinctes de la motivation, l’implication
motivationnelle et la persistance motivationnelle, à partir de la prémisse que
ces modules décrivent deux aspects essentiels de la motivation humaine. Un
deuxième objectif a été celui de retenir comme variable dépendante la
persistance motivationnelle – en tant que mesure de l’aspect quantitatif de la
motivation – et d’analyser les variables dépendantes susceptibles de jouer le
rôle de prédicteurs de celle-ci. Comme variables indépendantes nous avons
pris en compte les facteurs de l’implication motivationnelle – en tant que
mesure de l’aspect quantitatif de motivation – et aussi les variables de
personnalité (les dimensions accentuées de la personnalité) d’auto-évaluation
(niveau d’auto-connaissance et niveau de performance) du statut dans
l’organisation (fonction, niveau hiérarchique, nombre de subalternes) ou
l’implication émotionnelle des employés au travail. Les résultats de la
recherche montrent que la persistance motivationnelle est d’autant plus grande
qu’un employé a une personnalité du type hyper-exact, qui est plus impliqué
émotionnel au travail, s’auto-évalue comme ayant une performance meilleure,
considère qu’il se connaît très bien et a la tendance de se présenter dans la
lumière la plus favorable possible.
II. Les variables individuelles et organisationnelles associées à la

motivation au travail
1. Climat organisationnel – conscience et persistance motivationnelle

Simona Cheraş, Alexandra Macarie
(pour nous contacter: moshooky14@gmail.com)
Le travail présent se propose de tester la modalité dont laquelle certains

déterminants de la motivation influencent la persistance motivationnelle. Le
premier aspect sur lequel nous nous sommes arrêtés est la relation entre le
32
climat organisationnel et la persistance motivationnelle. Beaucoup de
chercheurs et managers soutiennent l’idée selon laquelle le climat
organisationnel est un facteur important dans la motivation des employés et,
implicitement, dans l’acquisition des performances. Le deuxième aspect que
nous avons pris en compte comme étant important est la relation de la
conscience avec la persistance motivationnelle des employés. Les études qui
ont pris en compte le Modèle Big Five ont démontré que des cinq facteurs de la
personnalité, la conscience semble influencer le plus la motivation. Le
troisième aspect analysé se réfère à la manière dont laquelle le type
d’institution influence la persistance motivationnelle des employés. Enfin,
nous nous sommes proposés d’analyser la manière dans laquelle le climat et la
conscience prédisent la manifestation de la persistance motivationnelle. Les
méthodes utilisées se concentrent principalement sur les analyses
corrélationnelles et de régression, mais aussi sur l’effet manifesté par certaines
variables. L’étude de corrélations met en évidence une relation très serrée de la
persistance motivationnelle avec les facteurs qui composent le climat
organisationnel et l’absence d’une liaison significative avec le facteur
conscience. Un autre résultat intéressant nous montre que les employés des
firmes sont plus persistants du point de vue motivationnel que ceux des
institutions publiques. Les facteurs du climat organisationnel forment un
modèle valide pour prédire la persistance motivationnelle. De plus, deux des
facettes qui composent la conscience (l’autodiscipline et le devoir) peuvent être
utilisées dans la prédiction de la persistance motivationnelle des employés.
2. L’influence de traits de personnalité sur la loyauté d’employés

Simina Roşu
Fundaţia Kontaktmission
(pour nous contacter: ps_ligya@yahoo.com)
Cette étude se propose d’aborder l’hypothèse selon laquelle les traits de

personnalité de l’employé déterminent le degré de loyauté de celui-ci envers
l’organisation et également d’établir dans quelle mesure ces informations
peuvent être utiles dans le processus de recrutement du personnel.
Les recherches antérieures sur ce sujet (DeCotiis, 1987; Huselid, 1991;
Dessler, 1999) se sont focalisées surtout sur les caractéristiques de
l’organisation, qui déterminent ou pas la loyauté des employés, en laissant de
côté la structure de personnalité de ceux-ci. Dans notre étude on a eu comme
point de départ la sélection de deux traits de personnalité: la persistance
motivationnelle et les tendances typologiques; on a examiné, par la suite, la
mesure où les tendances typologiques peuvent constituer un bon prédicteur
pour les trois types de loyauté, précisément définies par Allan & Meyer
(1990).
33
La recherche a été réalisée sur 120 sujets, provenant aussi bien des
milieux privés, que des secteurs publics. Les instruments dont on s’est servi
sont les questionnaires: PM, en ce qui concerne la persistance motivationnelle;
TT, pour mesurer les tendances typologiques; le questionnaire pour les facteurs
de fluctuation (Constantin, 2007) et T.L., pour identifier les différents types de
loyauté (Allan, Meyer, 1990). Pour vérifier l’effet de chaque variable, on a
utilisé le teste „t” et la régression. Les résultats ont mené à la conclusion que
les employés dont le niveau de persistance motivationnelle est plus élevé sont
plus loyaux envers leur organisation et que les types de personnalité altruiste
(le généreux et l’impliqué) supposent une fidélité plus grande que ceux
égocentristes (le revendicatif et l’impuissant). On a observé aussi le fait que les
tendances typologiques propres au pôle altruiste constituent un bon prédicteur
pour la loyauté affective, tandis que celles placées au pôle opposé,
égocentriste, envisagent d’autres types de loyauté : normative et de continuité.
3. La persistance motivationnelle et l’utilisation des nouvelles technologies

informationnelles
Alina Orzan
(pour nous contacter: alina_angel_20@yahoo.com)
L’objectif de cette recherche opérationnelle est celui de définir les

attitudes du personnel envers les nouvelles technologies de l’information. Un
autre objectif est celui d’investiguer l’impact des variables : la persistance
motivationnelle, l’attitude sur les technologies de l’information et l’utilisation
effective des technologies de l’information pour ce qui este de l’implication
motivationnelle et sur la performance du personnel au travail. La recherche est
appliquée sur 120 employés, embauchés dans des agences de tourisme et dans
des firmes de soft. Les résultats montrent que les travailleurs qui sont plus
persistants, qui ont une attitude positive envers les technologies de
l’information et qui usent souvent ces technologies présentent une implication
émotionnelle meilleure et une performance supérieure à l’emploi.
4. La tendance de façade et la persistance motivationnelle

Ştefana Mocanu
(pour nous contacter: steffyral@yahoo.com)
La tendance des hommes d’offrir des réponses acceptées et valorisées

de point de vue culturel est un facteur important qui doit être pris en compte
34
chaque fois qu’on envisage l’ouverture de nouvelles aires de recherche.
L’influence que la désirabilité sociale peut avoir sur les résultats d’une
recherche peut générer un problème chaque fois qu’on utilise des évaluations
de soi-même, états d’âme, aptitudes ou autres caractéristiques de la
personnalité. Des sujets sensibles à travers les méthodes classiques d’entretien
peuvent augmenter le risque d’obtenir des réponses qui ne réfléchissent pas la
vraie nature des individus.
Dans l’article présent le but général de la recherche a été l’étude de
l’impact que la tendance de façade peut avoir sur la persistance
motivationnelle. L’intention de l’auteur est d’observer si la manière de
construire le questionnaire de persistance motivationnelle encourage
l’apparition de réponses désirables; du point de vue empirique, s’il y a des
corrélations fortes entre les scores de la désirabilité sociale et ceux de la
persistance motivationnelle. La désirabilité sociale a été opérationnalisée par
un seul artifice qui reflète « le besoin d’approbation sociale ». Les résultats de
la recherche indiquent des corrélations significatives du point de vue
statistique, quoique petites, ce qui démontre le fait que la persistance
motivationnelle n’encourage pas l’apparition des réponses valorisées et
acceptées culturellement. On n’a pas trouvé des données concluantes sur les
implications que le genre et le niveau d’études pourraient avoir sur la
désirabilité sociale
5. Les facteurs favorisants de la dépendance de travail des employés de

Roumanie
Alexandra Sava
(pour nous contacter: shagrath_storm@yahoo.com)
La motivation de cet article est l’observation du phénomène de

« workaholism » (l’ergomanie) dans le contexte roumain, mais aussi le nombre
limité d’études concernant ce comportement en Roumanie. Le principal
concept, l’ergomanie, est corrélé avec le modèle biologique et avec le type
d’implication motivationnelle. Le but de cette étude est d’examiner s’il y a un
rapport entre l’apparition de l’ergomanie et l’implication motivationnelle de
l’individu dans le travail, s’il y a une différence entre les hommes et les
femmes en ce qui concerne ce phénomène et s’il y a une relation entre le type
biologique, la motivation et l’ergomanie. À cette recherche ont participé 196
sujets dont 47% femmes et 53% hommes. Les résultats indiquent que les deux
sexes sont également prédisposés à l’ergomanie et le type de motivation peut
influencer l’apparition des premiers symptômes soit à travers la satisfaction
que l’on a en travaillant et obtenant des bons résultats, soit à travers une
35
implication excessive, déterminée à son tour par d’autres facteurs.
6. Persistance et implication motivationnelle. Autoévaluation indirecte et

autoévaluation directe
Loredana Constantin
(pour nous contacter: dana_m_constantin2000@yahoo.com)
Ayant comme objectif principal de la recherche celui d’analyser

l’existence d’une différence significative entre deux types d’autoévaluation –
autoévaluation directe et autoévaluation indirecte –, la recherche ci-présente a
été réalisée par l’intermède de deux études, parce qu’on a envisagé deux
dimensions de la motivation: la persistance et l’implication motivationnelle.
Ainsi on a constaté qu’il n’y a pas des différences entre les scores obtenus à
l’autoévaluation directe et indirecte de la persistance motivationnelle, mais il
existe des différences significatives entre les scores obtenus pour l’implication
motivationnelle. Un objectif secondaire de la recherche a été l’étude des
différences existantes entre les scores obtenus par les sujets à la persistance et
à l’implication motivationnelle selon la place du contrôle. On a obtenu en effet
des différences significatives selon la variable place du contrôle, c’est-à-dire
les sujets caractérisés par la place du contrôle interne obtiennent des résultats
plus élevés à la persistance motivationnelle que ceux ayant la place du contrôle
externe. Dans le cas d’implication motivationnelle, les sujets ayant une place
du contrôle interne se déclarent plus orientés vers la dimension personnelle et
interne de l’implication motivationnelle (plaisir, provocation) et ceux ayant la
place du contrôle externe se déclarent plus fortement orientés vers la
dimension externe et instrumentale de l’implication motivationnelle. Il existe
également un effet combiné des variables locus of control et genre sur la
dimension personnelle/instrumentale de l’implication motivationnelle dans la
condition d’auto-évaluation directe, c’est-à-dire les sujets masculins avec un
locus of control interne ont des scores plus petits à l’implication personnelle-
motivationnelle par rapport aux sujets avec un locus of control externe.
7. La dépendance de travail: persistance motivationnelle ou

caractéristique?
Ingrid Iarcuczewicz
(pour nous contacter: tighishel@yahoo.com)
Dans la littérature de spécialité il y a un nombre de facteurs individuels
36
stables – tels que les orientations du type de personnalité A (Lee, Jamieson &
Early, 1996, apud Scott et al. 1997), les tendances obsessives ou impulsives et
de compétitivité ou l’orientation gagnée avec beaucoup d’effort (Scott et al.
1997), les sentiments de méfiance et/ou la peur d’échec (Burke, 1999; Lee et
al., 1996, apud Scot et al., 1997) –, qui sont associés à la dépendance envers le
travail. Egalement, une série de facteurs dynamiques en relation avec le travail,
tels que la santé émotionnelle et physique (Killinger, 1991, apud Robinson,
2006); l’implication, le dévotement et le plaisir dans le travail (Machlowitz,
1980; Spence, Robbins, 1992), ainsi que les politiques et les valeurs de
l’organisation sont associés à la dépendance envers le travail.
Dans ce sens, l’auteur a conçu un questionnaire aux 24 items à partir de
3 dimensions (l’implication, la passion pour le travail et la conscience), qui a
été appliqué à coté de 2 autres questionnaires sur la persistance
motivationnelle et les cinq facteurs du modèle Big Five. Ces questionnaires ont
été appliqués sur 120 sujets qui travaillaient dans les magasins de divers
centres commerciaux. Les résultats ont prouvé qu’il existe une corrélation
entre la variable dépendance de travail et la persistance motivationnelle. Aussi,
in n’y a pas de différences significatives entre les deux groups choisis
(hommes et femmes) sur la dépendance de travail. De plus, pour la prédiction
de la dépendance de travail, le plus utile facteur est l‘effort, compris dans le
questionnaire de persistance motivationnelle.
III. L’analyse de la motivation dans le travail du point de vue

interculturel
1. La motivation dans le travail. Analyse interculturelle : Roumanie,

Turquie et Italie
Veronica Nechita
(pour nous contacter: veronica_dorina@yahoo.com)
L’objectif de la présente étude a été celui d’explorer la relation entre les

variables de la motivation, l’implication et la persistance motivationnelle dans
les contextes culturels roumain, turc et italien. Nous avons eu l’intention de
déterminer si le contexte culturel a un impact différent sur la manière de
définir et d’éprouver la motivation au lieu de travail par des sujets roumains,
turcs et italiens. L’implication motivationnelle ou l’orientation de la
motivation telle qu’elle a été décrite par les auteurs renvoie à la disposition de
37
la personne de se proposer des objectifs et d’essayer de les atteindre (Beauvais,
Scholl, 1999). La composante quantitative de la motivation, la persistance de
la motivation se réfère à la capacité d’une personne de persévérer du point de
vue comportemental, motivationnel et du point de vue de l’effort nécessaire
pour atteindre un ensemble d’objectifs ambitieux (Meier & Albrecht, 2003).
Un lot de 254 sujets provenant de Roumanie, l’Italie et la Turquie ont
été inclus dans la recherche qui a été réalisée à l’aide de trois tests pour
l’évaluation de la motivation (MI-questionnaire Motivational Implication;
Questionare MP-Motivational Persistance, Constantin 2007) et un
questionnaire de hiérarchisation des facteurs de motivation au lieu de travail.
Les résultats confirment le fait qu’il y a des différences entre les trois peuples
de point de vue de la perspective d’implication émotionnelle. La capacité de
persévérer du point de vue comportemental, motivationnel et du point de vue
de l’effort nécessaire pour atteindre un ensemble d’objectifs ambitieux est
différente dans les trois pays. En identifiant les principaux motifs qui
déterminent les employés roumains, turcs et italiens d’être efficaces au lieu de
travail, nous avons établi un tableau complet concernant les besoins, le type de
orientation motivationnelle et les facteurs qui déterminent les employés de
persévérer dans une situation de travail.
2. Empowerment et la persistance motivationnelle. Etude interculturelle

Roumanie – Italie
Paula Ungureanu
(pour nous contacter: paulaungureanu@unimore.it)
La recherche vise à examiner et souligner les différences et les

similitudes entre les employés roumains et italiens du secteur public en ce qui
concerne l’autonomisation structurelle, l’autonomisation psychologique et la
persistance de la motivation. Les objectifs principaux de l’étude ont été celui
de déterminer la nature de la relation entre l’autonomisation psychologique et
l’autonomisation structurelle, d’introduire la notion de persistance de la
motivation dans un modèle théorique de l’autonomisation qui appartient à
Rosabeth Moss Kanter (1979) et d’établir la relation entre les deux types
d’autonomisation et la persistance en motivation, d’une part, et les variables
socio-démographiques des sujets (domaine du travail et de la nationalité),
d’autre part. En outre, nous avons essayé de construire un modèle de
prédiction pour clarifier le poids des trois variables. La recherche porte sur un
échantillon de 116 employés roumains et italiens de l’administration publique
et le système de santé publique. En ce qui concerne la persistance de la
motivation, les résultats montrent que les employés roumains obtiennent de
meilleurs résultats dans le domaine de la persistance en motivation, qu’ils ont
38
la tendance à se considérer plus ambitieux et plus capables de surmonter les
difficultés et les défis professionnels et ont un plus grand besoin de
compétition avec les autres et de comparaison avec les meilleurs de leur
groupe. En ce qui concerne la relation entre l’autonomisation psychologique,
structurelle et la persistance de motivation, les résultats indiquent l’existence
d’un solide modèle de prévision entre les variables.
3. La persistance motivationnelle et l’estime de soi de l’employé. Etude

comparative Roumanie – Etats Unis
Georgiana Prepeliţă, Oana Dănilă
(pour nous contacter: ovoana2002@yahoo.com)
L’étude analyse le spécifique de la persistance motivationnelle et de

l’estime de soi en comparant une population d’étudiants et d’employés
roumains et américains. Indépendamment de l’approche théorique sur la
motivation, l’expérience quotidienne, ainsi que le la recherche scientifique,
confirment que l’implication motivationnelle (être intéressé d’atteindre
certains objectifs) n’est pas la même chose que la persistance motivationnelle
(persévérer du point de vue comportemental et motivationnel dans l’effort
d’atteindre certains objectifs). Les chiffres confirment que les Américains,
faisant partie d’une culture prédominant individualiste, présentent une estime
de soi significativement supérieure aux Roumaines, qui font partie d’une
culture plus collective, aspect qui va de pair avec une persistance
motivationnelle plus élevée.
IV. Méthodes et techniques pour optimiser la motivation dans le

travail
1. Le conseil motivationnel au milieu organisationnel

Ovidiu Gavrilovici
(pour nous contacter: gavrilov@uaic.ro)
L’interview motivationnelle a une histoire liée au développement des

programmes d’assistance des employés, spécialement dans l’espace anglo-
saxon européen et nord-américain. Ses principales applications sont
39
circonscrites au domaine des interventions dans les cas des dépendances de
l’alcool et de drogues, traditionnellement. L’esprit de l’entrevue
motivationnelle est crée par le mixage de trois valeurs – collaboration,
évocation, et autonomie – et par des pratiques spécifiques. En plus, les
principes, les méthodes et les techniques développées par la contribution
fondatrice de Miller et Rolnick dans les derniers 30 années dirigent les
processus de changement par un mécanisme de résolution de l’ambivalence
envers le changement qui est explicité aussi par la paradigme a-théorique des
stades du changement (Prochaska, DiClemente). L’article expose à travers une
présentation succincte de l’histoire et des éléments centraux du conseil
psychologique ou de l’interview motivationnelle, un exemple d’application de
la psychologie clinique et du conseil psychologique relevante aussi pour le
domaine organisationnel.
2. L’impact du conflit famille – travail sur la motivation de l’employé et sur

sa performance dans le travail. Stratégies et programmes actuels
Oana Dănilă
(pour nous contacter: oana.danila@continental-corporation.com)
Dans une société où jongler entre la vie de famille et le travail devient

un défi de plus en plus évident, il revient aux organisations d’identifier les
meilleurs moyens pour assurer la motivation et l’engagement des individus,
ainsi qu’appuyer l’effort qu’ils font pour balancer les deux domaines. L’auteur
propose comme sujet de débat deux pratiques sutenues par les études récentes.
A partir du modèle motivationnel proposé par Senecal, Vallerand et Guay
(2001), on discute le rôle de l’autonomie et de la capacité du control au travail
pour mieux résoudre le conflit entre la famille et le job. D’autre part, on
analyse les politiques du type family-friendly, des formes et principes qui
expliquent leur potentiel de support.
3. La pratique de la motivation des employés

Daniela Victoria Zaharia
(pour nous contacter: dpop@psih.uaic.ro)
Les managers peuvent préférer différentes stratégies pour motiver leurs

employés en fonction de la culture et les objectifs organisationnels respectives.
Les pratiques traditionnelles essayent particulièrement d’activer la motivation
extrinsèque des employés, et incluent les récompenses directes et indirectes.
40
Ces récompenses peuvent être attribuées sur des critères d’égalité ou
d’efficacité. Plus récemment, d’autres stratégies ont été proposées et
implémentées : les horaires flexibles, le partage de l’emploi, le management
par objectifs, ou le support dans le management de la carrière.
41
I
Evaluarea motivaţiei: fundamente teoretice şi

modalităţi de operaţionalizare
Conceptul de persistenţă:
definiţii, evoluţie şi suport empiric
Paula Ungureanu1
Rezumat
Conceptul de persistenţă, prin caracteristicile sale definitorii şi
prin asocierea sa frecventă cu ideea de perseverenţă şi continuitate, cât
şi cu efortul prelungit şi rezistenţa în faţa obstacolelor, a dobândit în
decursul timpului în cadrul simţului comun o valenţă pozitivă, fiind
reprezentat ca o trăsătură de personalitate dezirabilă. Articolul de faţă se
concentrează asupra descrierii aşa-zisei evoluţii a conceptului de
persistenţă în cadrul studiilor teoretice sau empirice care l-au abordat
direct sau indirect. Persistenţa a fost asociată cu (şi a servit la)
explicarea unor teorii psihosociale cunoscute, precum teoria
comportamentului planificat sau a stabilirii obiectivelor, teoria
controlului sau autoeficacităţii. Mai mult, sunt citate o serie de articole
care au încercat surprinderea persistenţei afective sau cognitive, a
persistenţei în interacţiune cu stimuli sau diverse recompense, a
persistenţei în sarcină, a persistenţei în învăţare sau, în general, a
persistenţei comportamentale. De asemenea, este prezentat şi un model
care priveşte persistenţa ca pe un proces funcţional multifazic
(Albrecht, Meier, 2003). În final, a fost subliniat faptul că modelele
teoretice prezentate pot servi la definirea şi izolarea empirică a unui
concept psihologic complex care să depăşească limitările studiilor
precedente care utilizau persistenţa în calitate de măsură a altor
variabile. Acestui concept i s-a ataşat denumirea de persistenţă
motivaţională.
1
Università degli Studi di Modena & Reggio Emilia, Italia (pentru
corespondenţă: paula21ungureanu@yahoo.com; paulaungureanu@unimore.it).
1. Definiri ale conceptului de persistenţă
Persistenţa, prin aspectul său de continuitate, prin asocierea sa cu
perseverenţa, cu efortul continuativ şi cu rezistenţa în faţa obstacolelor,
a câştigat de-a lungul timpului o valenţă pozitivă în opinia colectivă,
fiind adesea asociată cu imaginea unei dezirabile trăsături de caracter.
Există chiar şi numeroase maxime şi aforisme pe aceasta temă ce
dovedesc valorizarea pozitivă căpătată de acest concept de-a lungul
timpului2.
Cele mai recente studii au asociat motivaţia cu trei procese
psihologice (Bandura, 1986; Ford, 1992; Kanfer, 1990; Mitchell, 1982;
Pinder, 1998). În primul rând cu activarea la nivel cognitiv şi/sau
afectiv. Majoritatea cercetărilor privesc activarea (arousal) ca pe o
consecinţă a unei trebuinţe sau dorinţe ce nu poate fi gratificată în mod
imediat, ce duce la iniţierea unei acţiuni. În al doilea rând, cercetătorii
susţin existenţa unei componente direcţionale: obiectivele personale
sunt cunoscute ca fiind cele mai puternice elemente ce orientează
comportamentul uman. Locke (1977) a sugerat că direcţionarea
obiectivelor spre anumite ţinte este un aspect cardinal al tuturor
organismelor vii. Mai mult, majoritatea cercetătorilor consideră
obiectivele ca fiind aspectul central, decisiv al procesului motivaţional.
A treia dimensiune a motivaţiei umane este intensitatea, măsura în care
motivaţia determină intensitatea şi efortul şi deci, persistenţa. Din
această perspectivă, cu cât o persoană este mai motivată, cu atât va fi
mai prelungit şi mai intens efortul alocat unei anumite sarcini. Mai
mult, cu cât sunt mai importante obiectivele de atins, mai semnificative
din punct de vedere personal sau mai nediferenţiate, cu cât mai uşor de
atins sau mai dificile, cu atât mai intensă sau mai moderată va fi
persistenţa motivaţională (Pinder, 1998).
Adesea pentru descrierea motivaţiei s-au utilizat în psihologie
metafore construite pe baza unor noţiuni împrumutate din fizică.
Motivaţia acţionează ca un câmp de forţe – afirma Kurt Lewin (1951) –
în care atât subiectul, cât şi obiectele, persoanele sau activităţile
2
De pildă, există proverbe şi aforisme legate de persistenţă în diverse culturi,
însă îndeosebi în cadrul culturii americane: „Cucereşte cel care rezistă mai mult” sau
„Fă lucrul pe care crezi că nu poti să-l faci. Eşuează. Încearcă din nou. Fă-l mai bine a
doua oară” sau „Câştigătorii nu renunţă niciodată, iar cei ce renunţă nu câştiga
niciodată” etc.
46
săvârşite de acestea coexistă, influenţându-se reciproc. Pentru a
caracteriza o componentă a motivaţiei, s-a folosit conceptul de vector,
care posedă în fizică mărime, direcţie şi sens. Analog vectorilor fizici,
vectorii motivaţiei sunt caracterizaţi prin intensitate, direcţie şi sens,
toate proprietăţi măsurabile cu ajutorul unor diverse metode
psihologice. Direcţia şi sensul unui vector exprimă atracţia, aproprierea,
evitarea sau respingerea. Intensitatea lui se regăseşte în forţa de
apropiere sau respingere. Între motivaţiile active la un moment dat, ca
şi între forţele fizice, pot exista relaţii diverse, însă mult mai complexe.
Persistenţa este o măsură cantitativă a intensităţii. Majoritatea
analiştilor motivaţiei sunt de acord cu faptul că motivaţia se referă la un
ansamblu de forţe care provoacă sau mobilizează individul în a se
angaja într-un comportament dat, forţe interne (de personalitate sau
intrinsece) sau externe (de mediu sau extrinsece). Există numeroase
teorii ale motivaţiei, credibile, de notorietate şi consistente sub aspectul
susţinerii teoretice sau dovezilor empirice, care converg spre cele
descrise mai sus şi spre analiza a ceea ce se numeşte orientarea
motivaţională sau direcţia implicării motivaţionale.
Este esenţială însă diferenţierea între aspectele de suprafaţă ale
motivaţiei şi ceea ce reprezintă esenţa motivaţiei: forţa sau puterea
motivaţiei unei persoane. De altfel, experienţa cotidiană ne arată că sunt
mulţi cei ce îşi declară intenţia sau dorinţa de a se angaja în determinate
sarcini, mai mult sau mai puţin incitante, mai mult sau mai puţin
dificile, însă puţini sunt cei care pot rezista până la capăt, au resurse
pentru a-şi (re)alimenta motivaţia în momente dificile şi ajung să îşi
vadă împlinite astfel scopurile cele mai ambiţioase. Puţini analişti ai
motivaţiei propun modele teoretice şi probe de evaluare psihologică
capabile să surprindă componente esenţiale ale motivaţiei referitoare la
perseverenţa şi constanţa în efortul depus pentru urmărirea obiectivelor
(Constantin, 2007). Aşa cum sublinia Ticu Constantin (2007),
capacitatea de efort motivaţional şi persistenţa în menţinerea motivaţiei
indiferent de obstacole, sunt componentele care formează nucleul dur al
motivaţiei individuale, orientarea, implicarea motivaţională asigurând
doar componenta calitativă, declarativă şi periferică a acesteia.
O derivată a studiilor lui Bandura (1986), Ford (1992), Kanfer
(1990), Mitchell (1982) şi Pinder (1998) este şi teoria funcţională,
conform căreia motivaţia în muncă este cel mai bine reprezentată ca un
47
proces care implică două sisteme psihologice interdependente: alegerea
scopului (goal choice) şi efortul pentru atingerea scopului3.
Primul sistem implică dezvoltarea unor intenţii, scopuri sau
obiective. Acestea reprezintă stări viitoare dorite de către individ şi faţă
de care individul se simte implicat. Alegerea scopului sau a obiectivelor
afectează direcţia acţiunii. Teoriile cognitive ale motivaţiei, de
exemplu, descriu alegerea scopului ca un proces raţional de luare a
deciziilor, determinat de întâlnirea dintre factorii personalităţii şi
percepţia individuală a situaţiei. Din această perspectivă sunt construite
majoritatea probelor de evaluare a motivaţiei, probe care vizează
analiza implicării motivaţionale, a dorinţei sau predispoziţiei
individului de a se simţi atras sau motivat de un anumit tip de activităţi
şi/sau de recompensele asociate, fie ele intrinsece sau extrinsece.
Cel de-al doilea sistem, efortul depus pentru atingerea scopului,
se referă la procesele interne de autoreglare (incluzând
automonitorizarea, autoevaluarea progresului personal şi autoreglarea
reacţiilor în funcţie de acest progres), care îl fac capabil pe angajat să
investească timp şi efort pentru atingerea scopului stabilit, în absenţa
constrângerii reprezentate de superiori sau a impedimentelor în
atingerea scopului. Cercetări recente arată că efortul pentru atingerea
scopului (goal striving) este legat de încrederea în forţele proprii, de
abilităţile/caracteristicile motivaţionale personale, de influenţa
practicilor grupului de muncă în care angajatul activează etc.
(Constantin, 2004).
Alegerea scopului şi efortul pentru atingerea scopului se regăsesc
subsumate în conceptul de persistenţă motivaţională şi descriu
comportamentul individului în sarcină după ce acesta s-a implicat
motivaţional, maniera în care el este capabil să îşi gestioneze şi să îşi
întreţină energia motivaţională, astfel încât angajamentul motivaţional
iniţial să ajungă la finalitate.
În studiul său asupra impulsurilor şi instinctelor ce orientează
comportamentul uman, William McDougal (1908) ajunge la concluzia
că persistenţa este o caracteristică a comportamentului intenţional.
Totuşi, doar în ultimii 50 de ani au apărut o serie de teorii motivaţionale
ce încearcă să explice relaţia dintre trebuinţe, tensiunea creată de
acestea şi comportamentul uman.
3
Goal striving este o sintagmă terminologică lansată de R. Kanfer (1990).
48
Conceptul normativ de persistenţă a fost validat de Staw şi Ross
(1980) într-o cercetare în care se sugerează evaluarea persistenţei în
sarcină ca parte componentă a comportamentului orientat către
atingerea obiectivelor şi în care s-a arătat că performanţele înregistrate
de anumiţi subiecţi erau cu atât mai mari cu cât persistenţa lor în
sarcină era mai mare. Conceptul de persistenţă a fost de altfel folosit în
mod frecvent în cercetare ca un mod de a măsura activitatea
suplimentară (overtime) a angajaţilor şi relaţia sa cu atingerea
obiectivelor stabilite. Primele contribuţii în domeniul persistenţei
aparţin lui Norman Feather (1961, 1962) şi lui John Atkinson (1964).
Cercetările întreprinse de cei doi subliniază necesitatea unei analize
amănunţite a componentelor motivaţionale ale deciziilor individuale de
a iniţia şi de a întrerupe efortul într-o anumită sarcină.
În pofida contribuţiilor lui Atkinson şi Feathers, dezbaterea
conceptuală a continuat. În 1987, Lufi şi Cohen remarcau lipsa de studii
pe tema persistenţei4. Aceleaşi idei sunt reluate în 1990 de către Edwin
Locke şi Gary Latham în lucrarea lor asupra stabilirii obiectivelor şi în
1993 de către Garry McGiboney şi Clifford Carter.5 Citând autorii mai
sus menţionaţi şi analizând contribuţiile lor la tema persistenţei, Fred
Luthans observa la rândul său necesitatea unei investigaţii asupra
efortului individual de a continua o sarcină în ciuda dificultăţilor
întâmpinate, şi susţine că acest efort individual ar fi unul dintre
principalii predictori ai comportamentului uman capabili sa explice de
ce un individ menţine un anumit comportament sau de ce nu reuşeşte să
menţină un comportament de schimbare şi are tendinţa de a regresa la
un comportament anterior (Luthans, 1997).
4
Potrivit celor doi, aceasta s-ar datora unei dificultăţi întâmpinate în măsurarea
persistenţei şi unei inadecvate definiţii conceptuale a termenului (D. Lufi şi A. Cohen,
1987, în Meier, Albrecht, 2003).
5
Vezi meta-analiza studiilor referitoare la conceptul de persistenţă în Meier,
Albrecht (2003).
49
Fig. 1. Evoluţia conceptului de persistenţă. De la persistenţa ca intensitate

comportamentală la persistenţa ca măsură a intensităţii motivaţionale
În domeniul motivaţiei, sunt esenţiale teoria câmpului (Lewin,

1951) şi teoria expectanţei prin centralitatea acordată termenilor de
valenţă şi instrumentalitate (Peak, 1955; Atkinson, 1957; Vroom,
1964). În ceea ce priveşte teoria câmpului, adesea pentru descrierea
motivaţiei s-au utilizat în psihologie metafore construite pe baza unor
noţiuni împrumutate din fizică. Motivaţia acţionează ca un câmp de
forţe, afirma Kurt Lewin, în care atât subiectul, cât şi obiectele,
persoanele sau activităţile săvârşite de acestea coexistă influenţându-se
reciproc. Pentru a caracteriza o componentă a motivaţiei s-a folosit
conceptul de vector care posedă în fizică trei caracteristici: mărime,
direcţie şi sens. Analog vectorilor fizici, vectorii-motivaţiei sunt
caracterizaţi prin intensitate, direcţie şi sens, toate proprietăţi
măsurabile cu ajutorul a diverse metode psihologice. Direcţia şi sensul
unui vector exprimă atracţia, aproprierea, evitarea sau respingerea.
Intensitatea lui, se regăseşte în forţa de apropiere sau respingere. Între
motivaţiile active la un moment dat, ca şi între forţele fizice, pot exista
relaţii diverse, însă mult mai complexe.
50
Teoria autoeficienţei (Bandura, 1977)
Potrivit lui Bandura (1977, 1981, 1982, 1987), autoeficienţa se
referă la cât de bine consideră o persoană că va fi în stare să rezolve o
anumită sarcină în condiţii de ambiguitate, în termeni de dificultăţi
neprevăzute sau stres. Indivizii extrag informaţii necesare pentru
formarea sentimentului de autoeficienţă din rezultatele obţinute,
procesele de identificare cu ceilalţi, comunicarea cu cei din jur,
indicatori psihologici etc. (Bandura, 1981, 1982).
Deşi conceptul de autoeficienţă a fost folosit original pentru a
explica comportamentele de coping în situaţii dificile, sensul său a fost
ulterior extins altor contexte, cum ar fi achiziţionarea aptitudinilor
cognitive (Schunk, 1981, 1982, 1983) sau în cercetările asupra modului
în care încrederea în propriile competenţe influenţează nivelul de
performanţă (Schunk, 1989). Legând conceptul de autoeficienţă de cel
de motivaţie, Bandura a presupus că indivizii cu un puternic sentiment
de autoeficienţă demonstrează un nivel înalt de persistenţă în sarcină şi
obţin un nivel înalt de performanţă în timp ce indivizii cu un slab
sentiment de autoeficienţă se angajează cu greu în sarcini ce presupun
un nivel înalt de implicare motivaţională, iar atunci când se implică o
fac doar în mod formal, fiind gata să renunţe la sarcină odată cu primul
obstacol întâlnit. Ca urmare a acestor ipoteze s-a ajuns la concluzia că
studiul acestei variabile ar putea să-şi găsească aplicabilitate şi în
contextul psihologiei muncii, întrucât potenţarea oportunităţilor de
dezvoltare şi întărire a sentimentului de autoeficienţă ar trebui să
determine o mai mare angajare, o mai mare persistenţă motivaţională
din parte angajaţilor şi, în consecinţă, o mai bună performanţă
individuală şi colectivă (Avery, Cooley, 1991; Schunk, 1981, 1983).
Persistenţa afectivă şi persistenţa cognitivă
Zajonc (1980) afirma că dispoziţiile afective legate de persoane,
obiecte sau situaţii sunt greu modificabile. Odată ce un individ îşi
formează un sentiment pozitiv sau negativ, acest sentiment tinde să
persiste (Zajonc, 1980). Tendinţa afectelor de a persevera chiar în ciuda
unei evidente lipse de fundament, este un fenomen frecvent:
sentimentele sunt adesea independente de fapte sau contrarii evidenţei
într-o asemenea măsură încât pare mai greu de schimbat ceea ce o
persoană simte decât ceea ce o persoană crede despre un anumit aspect.
51
Noţiunea de persistenţă afectivă îşi are originea în distincţia dintre
afecte şi cogniţii (Zajonc, 1980, 1998; Singer, 1962, apud Sherman,
Kim, 20026).
Cercetările au arătat, de exemplu că strategiile conştiente, volitive,
de invalidare a persistenţei afective eşuează în majoritatea cazurilor
(Wegner, Gold, apud Sherman, Kim, 2002). Cercetările pe baza efectului
priming afectiv (Edwards, 1990; Winkielman, Zajonc, Schwartz, 1997,
apud Sherman, Kim, 2002) au arătat că preferinţele bazate pe afecte, mai
ales atunci când indivizii nu sunt conştienţi de existenţa lor, perseverează
în ciuda încercărilor cognitive sau semantice de a le modifica (de
exemplu, tehnica modificării cu ajutorul atributelor etc.).
Teoria controlului (Carver, 1979)
În teoria controlului, persistenţa poate fi un factor necesar
reglementării relaţiei dintre normele sociale şi expectanţele unui
rezultat dorit. Astfel, dacă expectanţa pe care un individ o are în
legătură cu rezultatele unui comportament întreprins este sub nivelul
rezultatului cerut de normele sociale, individul activează un
comportament de persistenţă în sarcină pentru a ajunge la nivelul social
acceptabil. În acelaşi timp, dacă individul se aşteaptă la un rezultat
peste norma social acceptată, tensiunea şi presiunea resimţită de către
subiect descreşte, determinându-l să modereze efortul depus şi să
reducă persistenţa în sarcină7 (Kuhl, 1983; Frese, Sabini, 1985;
Schonflug, 1985; Kuhl, Atkinson, 1986).
Teoria comportamentului planificat şi a stabilirii obiectivelor
Susţine că intenţiile sunt antecedentele unui comportament şi că
forţa şi intensitatea intenţiei unei persoane de a manifesta un
comportament determină probabilitatea sa de manifestare.
Determinanţii intenţiei au primit numele generic de „atitudine faţă de
comportament” şi de „normă subiectivă”, reprezentând presiunea
socială percepută de a activa sau nu un anumit comportament. Forme
ulterioare ale teoriei lui Icek Ajzen adoptă termenul de comportament
planificat şi de control asupra comportamentului planificat pentru a
susţine că indivizii au un control limitat asupra comportamentului
6
Ibidem.
7
Ibidem.
52
intenţional şi că sunt influenţaţi atât de contextul situaţional, cât şi de
bias-ul informaţional (Ajzen, 2002, 2001, 1996). O inferenţă logică
derivând din această teorie ar fi că o persoană cu un nivel de
intenţionalitate ridicat ar persista în comportamentele îndreptate către
atingerea obiectivelor mai mult decât o persoană cu intenţii mai slabe.
Însă această ipoteză trebuie privită cu reticenţă, întrucât teoria are şi
punctele sale slabe: în activarea şi în continuarea unui comportament
intervin o multitudine de forţe care adesea interacţionează şi care pot
determina un individ să continue un comportament atunci când pentru
un altul sau pentru individul însuşi, aceeaşi decizie, într-un alt context
sau într-un alt moment ar putea să apară total nejustificată.
Teoriile moderne cum ar fi cea socio-cognitivă (Bandura, 1986),
a stabilirii obiectivelor (Latham, Locke, 1990) sau teoria controlului
(Klein, 1989) se concentrează asupra cazurilor în care motivaţia
persistă de-a lungul timpului sau în ciuda diverselor obstacole. Făcând
o sinteză a acestor trei teorii, Ambrose, Kulik (1999) afirmă că
persistenţa motivaţională depinde de ritmul cu care indivizii îndeplinesc
propriile sarcini (ritmul de lucru), de un proces de sincronizare a
ritmului de lucru cu propriile obiective şi interese şi de existenţa altor
factori externi cu rol facilitator sau de impediment. Astfel, conform lui
Ambrose şi Kulik (1999), la început, când se iniţiază o activitate, ritmul
de lucru depinde de factori individuali cum ar fi: propriul mod de a
percepe timpul, presiunea timpului şi autoeficienţa percepută. Acest
ritm iniţial este la rândul său corectat, reglat şi transformat de un proces
independent şi intrinsec de autoreglare. În funcţie de propriile scopuri,
obiective, dar şi de factorii externi cum ar fi termenii limită, natura
sarcinilor sau resursele avute la dispoziţie, se acordă priorităţi, se
redefinesc obiective, se schimbă strategii, se intensifică sau reduce
ritmul de muncă, orientând astfel comportamentele într-o anumită
direcţie şi reglând intensitatea efortului depus pentru atingerea
propriilor scopuri (Ambrose, Kulik, 1999).
O analiză la prima vedere a teoriilor şi studiilor menţionate mai
sus indică existenţa unui parametru comun: persistenţa este privită ca
mediatorul dintre motivaţia individuală şi rezultatele obţinute (Feather,
1959, 1969, 1961, 1962). În 1962, Feather elaborează un studiu
integrativ pe tema persistenţei în care îşi stabileşte două obiective
fundamentale: să identifice diferite abordări teoretice şi empirice ale
persistenţei umane şi să clarifice relaţia dintre persistenţa în sarcină,
53
motivaţie şi expectanţe. În încheierea studiului său integrativ, Feather
ajunge la următoarele concluzii:
În literatura de specialitate există trei orientări diverse legate de
studiul persistenţei:
a) studiile de persistenţă ca trăsătură de personalitate se referă prin
excelenţă la personalitatea umană şi consideră persistenţa ca pe o
trăsătură internă stabilă a personalităţii.
b) studiile de analiză a persistenţei ca şi comportament de rezistenţă
la extincţie sunt studii contextualizate şi bazate pe proprietăţi ale
naturii umane referitoare la contexte/situaţii imediate în care
individul simte nevoia de a-şi conserva existenţa şi de a se adapta
la mediul înconjurător.
c) Studiile referitoare la persistenţa motivaţională iau în considerare
atât factorii intraindividuali, cât şi parametrii situaţionali.
O altă idee ce se regăseşte în studiul lui Feather este că atunci
când motivaţia pentru reuşită este mai mare decât dorinţa de a evita
eşecul, persistenţa se dovedeşte a fi cu atât mai mare cu cât sarcina este
mai dificilă (Feather,1962).
Ultima, cea mai generală şi în acelaşi timp cea mai importantă
concluzie trasă de către Feather se referă la faptul că persistenţa trebuie
considerată şi analizată în contextul studiilor asupra motivaţiei ca
fenomen motivaţional (Feather, 1961, 1962).
De fapt, în ciuda acestor modele atât de diferite, majoritatea
cercetărilor pe tema persistenţei au folosit invariabil un acelaşi model:
persistenţa ca variabilă pentru durata efortului sau pentru efortul
agregat8. În consecinţă, această operaţionalizare atât de limitată şi
simplistă a conceptului face ca şi studiile pe această temă să fie limitate
sau de puţină importanţă pentru complexitatea termenului în cauză. În
orice caz, o privire de ansamblu asupra contribuţiilor teoretice şi
empirice dezvoltate până acum identifica următoarele trăsături ale
persistenţei (Meier, Albrecht, 2003):
- în primul rând, persistenţa este situaţională, specifică şi
procesuală;
- în al doilea rând, persistenţa este în strânsă legătură cu
comportamentul şi cu dimensiunile de personalitate;
8
De exemplu, durata de timp în care un subiect persistă într-o sarcină sau
numărul de încercări pe care acesta le face.
54
- în al treilea rând, persistenţa este un proces cognitiv.
2. Studii empirice pe tema persistenţei

Abundenţa teoriilor motivaţionale a devenit o sursă şi un motiv
în acelaşi timp pentru dezvoltarea unei branşe empirice centrate pe
verificarea teoriilor motivaţionale şi, în consecinţă, şi pentru testarea
ipotezelor teoretice legate de persistenţă. O parte din studiile ce vor fi
prezentate au evaluat persistenţa drept o componentă motivaţională şi
au sugerat tratarea ei în cadrul studiilor de motivaţie, în timp ce o altă
parte a considerat-o un factor stabil al personalităţii umane şi au sugerat
studierea sa în contextul studiilor de personalitate, în timp ce alţii au
considerat-o ca pe o reacţie a individului la presiunile ambientale şi au
propus, deci, o analiză a sa în strânsă legătură cu factorii ambientali.
Studii în domeniul persistenţei credinţelor şi atitudinilor9
(Darley, Gross, 1983; Ross et al., 1975; Ross, Lepper, 1980, apud
Sherman, Kim, 2002) au examinat, de exemplu, paradigma
debriefingului şi impactul său asupra persistenţei. Ross (1975) a realizat
un experiment în care credinţele participanţilor au fost influenţate în
mod semnificativ de feedbackul pe care îl primeau în urma unei sarcini
cognitive (feedback negativ sau pozitiv). În ciuda debriefing-ului,
majoritatea participanţilor au persistat în credinţele formate în urma
feedbackului. Deşi la acel moment persistenţa afectivă nu era un
concept bine determinat şi distinct, concluzia trasă de Ross a fost că
factorii afectivi ce au intervenit în momentul în care subiecţii au primit
feedbackul erau responsabili pentru persistenţa atitudinală manifestată.
Cercetări mai recente încearcă să izoleze perseverenţa afectivă şi să o
separe la nivel conceptual şi empiric de persistenţa cognitivă. Edwards
şi Smith (1996) au realizat un experiment în care subiecţii citeau
afirmaţii contrare sau nu propriilor credinţe. S-a sesizat că participanţii
credeau rar în afirmaţiile care erau incompatibile cu credinţele lor
iniţiale. Mai mult, atunci când credinţele aveau o puternică componentă
afectivă, bias-ul era mult mai mare decât atunci când credinţele aveau o
puternică bază cognitivă. Autorii susţin că, cu cât un individ este mai
ataşat din punct de vedere afectiv de o credinţă, cu atât va produce mai
9
Vezi rezumatul tuturor studiilor pe această temă identificate de Sherman, Kim
(2002).
55
multe argumente şi motivaţii la nivel intern pentru a-şi păstra credinţa
personală şi a refuza ipotezele alternative. Un alt studiu a demonstrat
persistenţa afectelor chiar şi în absenţa oricărui suport cognitiv
(Sherman, Kim, 2002). Unui eşantion de subiecţi cu sindromul lui
Korsakoff li s-a arătat un set de fotografii descrise fie în termeni
negativi, fie în termeni pozitivi. După 20 de zile, deşi pacienţii nu mai
aveau informaţii în memorie legate de fotografiile respective, cerându-
li-se să catalogheze aceleaşi imagini drept pozitive sau negative, s-a
obţinut o catalogare în mare parte identică celei iniţiale. Un alt studiu
(Lerman et al. 1991, apud Sherman, Kim, 2002) a arătat că există o
tendinţă clară a afectelor de a persevera chiar şi în pofida informaţiilor
contradictorii: femei suspecte de cancer la sân, cărora li s-au efectuat
mamografii cu rezultat negativ, interogate în legătură cu atitudinile
legate de cancerul la sân, în ciuda rezultatului negativ înregistrat,
manifestă preocupări şi anxietate semnificative legate de această
patologie.
Sherman şi Kim (2002) au operaţionalizat persistenţa afectivă ca
măsura în care un sentiment faţă de un obiect se menţine sau rămâne
constant atunci când subiectul primeşte informaţii ce neagă
semnificaţia/sentimentul pentru obiectul respectiv. Persistenţa cognitivă
este măsura în care o credinţă se menţine atunci când sunt introduse
informaţii ce neagă credinţa respectivă. Patru experimente au
demonstrat că preferinţele afective se menţin chiar şi atunci când
cogniţia care stă la baza sentimentului este invalidată.
Persistenţa comportamentală
În toate celelalte studii şi teoretizări prezentate până acum, se
ignora dimensiunea complementară a motivaţiei, şi anume componenta
intrinsecă. Norman Feather (1962) a observat că pentru a cerceta
persistenţa este necesară o analiză simultană a comportamentelor şi a
motivaţiilor asociate fiecăruia dintre comportamente. Astăzi este
general recunoscută relaţia dintre comportament şi motivaţie: un anumit
comportament conştient este selecţionat şi executat tocmai datorită
consecinţelor sale. Teoriile de proces şi conţinut, în ciuda unghiului
diferit din care analizează motivaţia, au totuşi, un element în comun:
recunosc importanţa alinierii trebuinţelor cu obiectivele, importanţa
implementării sarcinilor care duc la atingerea unui obiectiv şi importanţa
rezultatelor, recompenselor (Jacobs, Prentice, Rogers, 1984).
56
Motivaţia de continuitate
Salili, Maehr, Sorensen şi Fyans (1979) au a identificat o serie de
relaţii între anumite componente comportamentale şi motivaţionale care
determină individul să persevereze în rezolvarea unei sarcini chiar şi
atunci când nu i se mai oferă o recompensă de către experimentatori.
Printre componentele comportamentale identificate se numără
orientarea eului (ego orientation) (Nicholls, 1984), autoeficienţa,
rezultatele aşteptate şi conştiinţa de sine (self awareness) (Jacobs,
Prentice, Rogers, 1984), evaluarea performanţei (Elliot, Dweck, 1988)
şi importanţa recompenselor extrinsece (Deci, Ryan, 1987).
Alte studii de mai mică amploare sau în care sunt necesare
succesive aprofundări sunt: cercetări pe baza relaţiei dintre motivaţie,
persistenţă şi neajutorarea învăţată (Abramson, Seligmann, Teasdale,
1978), persistenţa şi locul controlului (James, 1965; Mischel, Zeiss,
Zeiss, 1974), motivaţie şi inteligenţă (Harshorne, May, Maller, 1929),
caracteristici de personalitate (McGiboney, Carter, 1993), succes
profesional şi perseverenţă (Stephenson, 1961; Staw, Ross, 1980), timp
alocat realizării unei sarcini şi persistenţa în sarcină (Teevan, Zarrillo,
Greenfeld, 1983; Sandelands, Brockner, Glynn, 1988; Tang, 1989;
Smith & Blankenship, 1991), efecte ale eşecului asupra performanţei în
sarcină (Kroll, 1990; Miller, Hom, Jr., 1990, apud Sherman, Kim
2002). Persistenţa este una dintre componentele comportamentale cele
mai importante atât în mediul academic, cât şi în cel profesional,
reflectând un efort continuu pe care o persoană îl pune în slujba
atingerii unor obiective motivaţionale chiar şi atunci când se confruntă
cu sarcini dificile sau imposibile de realizat (Ayres, Cooley, Dunn,
1990; Feather, 1962; Valencia, 1994). Oamenii, începând cu perioada
de instruire şi, în continuare, de-a lungul întregii vieţi profesionale se
confruntă cu situaţii de relativă confuzie privind achiziţia de noi
informaţii, construirea de noi strategii de rezolvare de probleme sau
aplicarea acestora într-un context dat. Conform studiilor de specialitate
(Ayres, Cooley, Dunn, 1990; Torgesen, Licht, 1983) indivizii ce nu
dovedesc un comportament persistent în astfel de situaţii, nu încearcă să
depăşească greutăţile întâlnite şi nu clarifică ambiguităţile apărute pe
parcurs, au şanse mari de a ajunge într-o situaţie de neajutorare învăţată
(learned helplessness) şi de a-şi micşora, în consecinţă, propriile şanse
de reuşită. În schimb, cei care persistă demonstrează o mai mare
57
încredere în propriile capacităţi de a înfrunta dificultăţile şi de a rezolva
sarcinile, au şanse mai mari de reuşită şi au un nivel ridicat de
autoeficienţă. Acest termen, introdus de către Bandura (1977, 1981,
1991) este considerat în majoritatea studiilor de referinţă strâns legat de
termenul de persistenţă motivaţională întrucât determină intensitatea
efortului pe care o persoană este dispusă să îl susţină pentru atingerea
unui obiectiv. Mai mult, s-a presupus că sentimentul de autoeficienţă ar
fi capabil să influenţeze alegererea activităţilor profesionale şi
dificultatea sarcinilor asumate. De asemenea, măsurând sentimentul de
autoeficienţă al unei persoane, este posibilă predicţia efortului pe care
aceasta este dispusă să-l pună în slujba atingerii obiectivelor sau durata
de timp în care persistă într-o anumită sarcină (Avery, Cooley 1991;
Schunk, 1981, 1983)10.
Hackett şi Betz (1981) au sugerat că sentimentul de autoeficienţă
ar depinde de amploarea perspectivelor profesionale percepute de o
persoană şi, în acelaşi timp, de persistenţa şi de succesul obţinut în
propria carieră.
După cum s-a arătat, persistenţa implică comportamente motivate
care determină măsura în care acţiunile individuale sunt adecvate
sarcinilor şi permit atingerea obiectivelor. Din acest punct de vedere,
factorul motivaţional ce descrie nevoia interioară a subiectului de a
ajunge la un anumit rezultat poate fi considerat fără îndoială o
componentă fundamentală a persistenţei.
Persistenţa, recompensele şi mediul înconjurător
Într-un stadiu de mobilizare a forţelor în vederea atingerii unui
scop, mediul este cel ce încadrează eforturile, planurile, negocierile cu
ceilalţi ş.a.m.d. Herbert Left (1978) conceptualizează mediul în funcţie
de conţinut, structură şi proprietăţi dinamice după cum urmează:
• conţinutul se referă la elemente de actualitate, ce ţin de prezent,
cum ar fi oamenii din jur, spaţiul, activităţile desfăşurate,
condiţiile meteorologice, mesajele media cu care individul se
confruntă în fiecare zi;
10
Vezi meta-analiza studiilor referitoare la conceptul de persistenţă în Meier,
Albrecht (2003).
58
• structura se referă la gradul de diversitate şi de complexitate
al acestor lucruri, felul în care acestea sunt organizate şi
modul în care relaţionează între ele;
• proprietăţile dinamice se referă la stabilirea de relaţii de tip
cauză-efect între elementele de conţinut şi structură” (Left,
1978, p. 112).
Mediul înconjurător conţine, deci, recompense ce acţionează ca
şi catalizatori asupra motivaţiei individuale. Aceşti catalizatori pot fi:
normele individuale sau de grup, valorile sociale, situaţiile de întărire a
unor atitudini sau comportamente etc. Se presupune că impactul pozitiv
sau negativ al acestor catalizatori aparţinând mediului înconjurător ar
avea o mare influenţă asupra persistenţei motivaţionale. Un mediu
neutru sau încurajator facilitează menţinerea comportamentului şi
persistenţa motivaţională, în timp ce un mediu nefavorabil, ameninţător,
are un impact negativ asupra persistenţei, descurajând iniţiativele
individuale şi persistenţa acestora. Aşa cum s-a precizat deja,
persistenţa este o trăsătură valorizată pozitiv iar acest lucru se poate
deduce şi din încercările necontenite ale organizaţiilor contemporane de
a crea şi aplica planuri şi programe de susţinere şi încurajare a
persistenţei motivaţionale (Austin, 1994; Bernstein, 1991; Jaffe, 1990;
Perry, 1992; Fierman, 1994). Studiile arată că recompensele, mai ales
cele ce ţintesc motivaţia intrinsecă, ar avea un rol important în
încurajarea persistenţei motivaţionale (Sherman, Kim 2002). În trecut,
s-a înregistrat un număr limitat de studii pe tema persistenţei, însă mai
recent există o tendinţă de a acorda atenţie strategiilor legate de
training, de schimbarea tiparelor comportamentale sau de a explica
comportamentele rigide sau obiceiurile umane. Toate acestea sunt
tematici de interes pentru managerul însărcinat cu dezvoltarea sau
instruirea forţei de muncă, cu atât mai mult cu cât activitatea indivizilor
la locul de muncă se desfăşoară într-un context din ce în ce mai
complex, într-un permanent proces de globalizare, în care totul este
mutabil, în care tehnologia este mereu reînnoită, iar resursele devin din
ce în ce mai limitate, în timp ce forţa de muncă umană are un impact
din ce în ce mai important în cadrul realităţilor organizaţionale.
Persistenţa în sarcină
Aplicaţia cea mai interesantă a motivaţiei de autorealizare a fost
încercată de către Norman Feather (1960, 1961, 1962) într-un studiu
59
asupra relaţiei existente între persistenţa motivaţională şi intensitatea
tendinţelor de orientare către succes. Această cercetare trece dincolo de
studiile în domeniul persistenţei motivaţionale realizate de alţi
cercetători (French, Thomas, 1958; Atkinson, Litwin, 1960; French,
1961, 1962), întrucât se iau în considerare în mod explicit expectanţele
de succes şi tendinţele către succes, fiind considerate determinante ale
persistenţei în sarcină. Mai mult, Feather a încercat să aprofundeze
problematica impactului insuccesului asupra expectanţelor legate de
successul într-o sarcină şi a întreprins ulterior o analiză a motivelor ce
conduc un subiect către abandonul în sarcină înainte de a-şi fi atins
scopul. Problema principală la care cercetarea a încercat să răspundă
este: „în ce mod persistenţa motivaţională ce se manifestă într-o
anumită activitate e influenţată de percepţia subiectivă a probabilităţii
de a obţine succesul şi de personalitatea subiectului?”
Feather examinează 89 de studenţi cu ajutorul unui test de
discriminare perceptivă ce conţine 4 afirmaţii, fiecare dintre ele
reprezentând un fel de enigmă pe care subiectul trebuia să o rezolve cu
ajutorul unei foi de hârtie, fără a retrasa o aceeaşi linie şi fără a ridica
creionul de pe hârtie. Pentru rezolvarea fiecărei enigme, subiectul avea
la dispoziţie un anumit număr de foi pe care le putea utiliza în cazul în
care ar fi considerat că a început greşit rezolvarea Fără ca subiectul să
ştie, prima problemă nu avea soluţie, astfel încât toţi cei care începuseră
rezolvarea primei enigme să utilizeze fără succes toate foile disponibile
şi să rămână după încercări cu ideea unui prim eşec. Feather a
înregistrat astfel atât numărul de probe, cât şi cantitatea de timp
utilizată pentru rezolvarea primei enigme. Atunci când subiectul
decidea să renunţe la rezolvarea primei enigme, avea permisiunea de a
începe rezolvarea celei de-a doua enigme. Atunci când se ofereau
instrucţiunile, examinatorul informa subiecţii că testul consta în 4 probe
de dificultate diferită iar pentru a controla variabila probabilitate de
succes, examinatorul făcea referinţă la un tabel cu valorile medii
obţinute de alţi indivizi apartenenţi ai aceleiaşi grupe de vârstă. Valorile
citate erau fictive şi erau, în funcţie de intenţia experimentatorului,
menite să lase impresia că sarcina era fie relativ simplă, fie foarte
dificilă (French, Thomas, 1958; Atkinson, Litwin, 1960). Feather şi-a
dat seama că era necesar să iniţieze cercetarea plecând de la
presupunerea că odată iniţiată sarcina, subiectul va persista în execuţie
60
atâta timp cât motivaţia generală de a continua va fi mai puternică decât
posibilitatea de a trece la alternativa care i se oferă (Feather, 1961).
Feather considera tendinţa de a executa o sarcină ca sumă a
tendinţei de a obţine succesul, a tendinţei de evita insuccesul
(componenta legata de succes) şi de motivaţia extrinsecă (intensitate a
tendinţei de a realiza sarcina ce nu poate fi atribuită motivelor de natură
internă legate fie de obţinerea succesului fie de evitarea insuccesului).
Dacă motivaţia orientată spre succes ar fi singura componentă
inductibilă de către o anumită situaţie, atunci un subiect având o
motivaţie mai puternică de a evita insuccesul nu ar trebui nici măcar să
întreprindă o sarcină legată de obţinerea succesului şi care să-l pună
astfel faţa în faţă cu posibilitatea de a eşua ci, dimpotrivă, ar trebui să
evite astfel de sarcini şi să întreprindă activităţi care să nu declanşeze
anxietatea legată de teama de eşec. Un subiect cu o mai puternică
motivaţie de a obţine succesul ar trebui să arate un interes mai mare în
realizarea unei astfel de sarcini.
Conceptul de motivaţie extrinsecă în execuţia sarcinii e introdus
pentru a explica faptul că subiectul se află într-o situaţie determinată
social în care are un rol de subiect experimental şi în care ştie că există
anumite aşteptări în privinţa sa. Trebuie reamintit şi faptul că în
cercetările legate de nevoia de succes termenul de motivaţie e adesea
utilizat cu referire la starea indusă de către tensiunea ce insoţeşte
stabilirea unui scop şi se referă în mod precis la intensitatea tendinţei de
a acţiona într-un anumit fel pentru a atinge un anumit scop. Termenul
de motiv e utilizat cu referire la o dispoziţie relativ stabilă şi uniformă a
personalităţii şi anume tendinţa de a ajunge un obiectiv.
Necesitatea de a recupera conceptul de persistenţă a unei tendinţe
îndreptate către un scop apare în mod irevocabil atunci când se vrea
realizarea unei analize a determinanţilor diferenţelor individuale ale
comportamentului orientat spre succes. Un exemplu ar fi aplicarea
acestui concept în contextul răspunsurilor la Testul de Apercepţie
Tematică, mai precis la comportamentul imaginativ. S-a presupus că
planşele folosite în cadrul T.A.T au capacitatea de a stimula imaginaţia
în aceeaşi măsură ca orice stimul ordinar al mediului extern şi de a
produce aşteptări cognitive legate de potenţialele consecinţe ale
situaţiilor prezentate prin intermediul planşelor. În concluzie, atunci
când se utilizează o aceeaşi serie standard de planşe se presupune că
efectul lor este constant pentru toţi subiecţii, diferenţele individuale ale
61
răspunsurilor subiecţilor şi diferenţele identificabile în povestirile
fiecăruia din subiecţi, ţin de diferenţele individuale în persistenţa
motivaţională. Bineînţeles, pentru a măsura persistenţa motivaţională cu
ajutorul TAT, trebuie să ne asigurăm de existenţa premisei conform
căreia stimulii constituiţi de prezentarea planşelor au acelaşi impact
asupra tuturor subiecţilor.
Persistenţa în învăţare
Atât Tinto (1975, 1982) prin al său Student Integration Model
(SIM), cât şi Bean (1980, 1982) prin al său Student Attribution Model
(SAM) au inclus persistenţa în lista elementelor definitorii ale
motivaţiei individuale şi au considerat-o decisivă în explicarea
comportamentelor de continuare a studiilor sau de abandon academic.
Tinto (1970) a creat un model integrativ al motivaţiei şi persistenţei
motivaţionale în rândul studenţilor bazat pe patru factori distincţi:
caracteristicile studenţilor preexistente perioadei de studiu,
caracteristicile instituţiei în care studiază, integrarea academică a
studenţilor şi integrarea lor socială în cadrul instituţiei. Tinto (1988)
susţine că aceşti patru factori determină şansele de succes sau de eşec şi
respectiv abandon în rândul studenţilor. Integrarea socială este în acest
model elementul central: studenţii pot întâmpina numeroase dificultăţi
în procesul de tranziţie de la universuri familiare către universuri
necunoscute, guvernate de noi legi şi practici, trecând de la momentul
confuz şi dificil al separării de universul familial (de ex şcoala, colegii,
familia etc.) şi ajungând la integrarea noului univers universitar cu toate
particularităţile acestuia. În acest proces de tranziţie, instituţia
academică are un important cuvânt de spus.
Bean (1980) a propus la rândul său un model al persistenţei
motivaţionale în rândul studenţilor, însă accentul nu cade pe procesul
de integrare şi de socializare, ci pe variabilele socio-psihologice
caracteristice fiecărui individ, astfel încât intenţiile comportamentale
sunt modelate de atitudini ce la rândul lor sunt modelate de credinţe şi
preferinţe subiective. Bean adaugă de altfel că abandonul şcolar este
analog turnover-ului la locul de muncă (Bean, 1980, 1982).
Aceste modele au fost de-a lungul timpului completate şi
integrate de către alte studii printre care: Campbell (1992) a studiat
fenomenul de persistenţă motivaţională în rândul studenţilor americani,
scopul studiului a fost explorarea relaţiei dintre nivelul de aspiraţie,
62
motivaţia pentru reuşită, anxietatea manifestă şi inteligenţă şi influenţa
lor asupra nivelului individual de persistenţă motivaţională. Cel de-al
doilea scop a fost determinarea relaţiei dintre variabilele menţionate
mai sus şi sex; Campbell concluzionează că în general, subiecţii de sex
feminin manifestă un nivel de persistenţă în sarcină inferior nivelului
subiecţilor de sex masculin; în cazul subiecţilor de gen masculin
persistenţa creşte odată cu sarcina şi deci, la nivel global, tendinţa era
aceea de creştere treptată a nivelului de persistenţă. La sfârşitul
studiului, autorul concluzionează că în general diferenţele de gen sunt
semnificative şi deci femeile au un nivel de persistenţă motivaţională
mai scăzut decât bărbaţii. Această afirmaţie a confirmat încă o dată
studiile anterioare care susţineau în esenţă aceeaşi ipoteză: Dweck şi
Gilliard (1975); Dweck şi Rappucci (1973); Dubey, R.S. (1982)
Schofield (1943) susţin că performanţa femeilor înregistrează o tendinţă
descrescătoare, iar performanţa bărbaţilor o tendinţă opusă, crescătoare
în condiţiile de tensiune evaluativă (anxietate a prestaţiei). Aceeaşi
concluzie este valabilă şi pentru nivelul de aspiraţie. Mai mult,
Campbell stabileşte o legătură între nivelul de aspiraţie şi persistenţa
motivaţională: cu cât motivaţia pentru reuşită este mai înaltă, cu atât
subiecţii vor avea tendinţa de a implica mai mult efort în realizarea
sarcinii, pentru o mai mare perioadă de timp şi cu o mai mare
intensitate. Nivelul de aspiraţie individuală devine astfel unul dintre cei
mai buni predictori pentru persistenţa motivaţională. Aceleaşi concluzii
apar şi în studii aparţinând lui McClelland, Atkinson, Clark şi Lowell
(1953), Schofield (1943).
Un studiu întreprins de Valencia (Valencia, 1994 apud Sherman,
Kim 2000) a examinat gradul în care 5 caracteristici ale propriului mod
de a rezolva sarcinile la nivel academic sau la nivel profesional
corelează cu 5 variabile motivaţionale. Factorii personali consideraţi au
fost: sârguinciozitatea în sarcină, persistenţa, responsabilitatea,
concentrarea şi atenţia la detalii. Factorii motivaţionali luaţi în calcul au
fost: interesul de a obţine o slujbă mai bună, dorinţa de afiliere cu
ceilalţi membri ai universităţii/organizaţiei, dorinţa de a întreprinde
sarcini şi de a participa în proiecte competitive, înclinaţie către
studiu/muncă. În timp ce persistenţa era considerată foarte importantă
de majoritatea subiecţilor de gen masculin, în topul preferinţelor
subiecţilor de gen feminin s-a clasat cu preponderenţă responsabilitatea.
În ceea ce priveşte factorii motivaţionali, pentru subiecţii de gen
63
feminin factorul cel mai important a fost obţinerea unei calificări mai
înalte sau a unui salariu superior, în timp ce subiecţii de gen masculin
au acordat prioritate interesului în construirea unei cariere
academice/profesionale.
Un alt studiu aparţine lui Cooley, Beaird şi Ayres (1990) şi a fost
întreprins pe 160 subiecţi dintr-un liceu american cu scopul de e
verifica legătura dintre stilurile atribuţionale ale subiecţilor şi
persistenţa motivaţională. În vederea realizării acestui scop, subiecţii au
fost supuşi unui chestionar pentru determinarea stilului atribuţional, iar
rezultatele cercetării arată că indivizii cu tendinţa de a-şi explica
succesul ca o consecinţă a asumării propriei responsabilităţi cât şi ca o
consecinţă a propriilor capacităţi (calităţi) erau consideraţi şi de către
profesori ca fiind cei mai persistenţi dintre studenţi. În concluzie,
indivizii cu sentimentul de înaltă autoeficienţă se demonstrează în
general şi cei mai persistenţi.
O altă cercetare interesantă este întreprinsă de Londener (1972)
cu scopul de a distinge între modele comportamentale perseverente şi
comportamentele nonperseverente în domeniul academic. Astfel,
comportamentele persoanelor perseverente au fost operaţionalizate ca
fiind cele care duc la bun sfârşit propriile sarcini şi obiective
academice, în timp ce comportamentele persoanelor non perseverente
au fost operaţionalizate drept comportamente tipice celor care se înscriu
la cursuri, frecventează sau iniţiază cursuri însă nu duc până la capăt
sarcinile şi obiectivele atribuite. Rezultatele cercetării arată că
persoanele perseverente se concentrează în principal pe obiectivele şi
motivaţiile externe legate de cursul de studii urmat, în timp ce
persoanele non-perseverente se concentrează în principal pe obiective
guvernate de motive interne, personale.
Activităţile academice au un impact enorm asupra vieţii
studenţilor, însă o condiţie necesară este implicarea acestora în
parcursul de studii pe care au decis sa îl întreprindă. Recunoaşterea
importanţei activităţilor academice se poate transforma într-o condiţie
de succes academic doar în cazul în care este însoţită atât de implicare
motivaţionala şi interes pentru activităţile desfăşurate, cât şi de
persistenţă motivaţională şi comportamentală în obiectivele fixate.
Rolul instituţiei academice este unul decisiv, adesea profesorii având un
cuvânt de spus în direcţionarea acestor factori şi a mobilizării resurselor
propriilor studenti.
64
Persistenţa şi locul controlului
Studiile arată că persoanele cu un loc intern al controlului tind sa
vadă rezultatele ca pe consecinţe directe ale propriului comportament.
Larry Morris (1979) descrie această tendinţă drept „credinţa internă că
reuşita sau eşecul depind de propria capacitate, de propriul spirit de
iniţiativă, de motivaţia, persistenţa sau priceperile personale”, în timp
ce o atribuire externă a locului controlului ar desemna „credinţa
îndreptată către exterior, conform căreia eşecul sau reuşita într-o
sarcină depind direct de factori ca şansa, influenţa celor din jur sau
factorii situaţionali” (Morris, 1979).
Persistenţa şi automonitorizarea
Reprezintă constructul de personalitate referitor la măsura în care
un individ este conştient de sine şi de comportamentul său sau şi de
măsura în care se adaptează la specificitatea situaţiilor în care se află, în
principal pentru a face o impresie cât mai bună asupra celorlalţi
(Snyder, 1987).
Studiile au arătat că indivizii cu o tendinţă puternică de
automonitorizare sunt mai capabili să comunice şi să interacţioneze cu
grupuri profesionale diferite de grupul de apartenenţă decât indivizii cu
o tendinţă mai slabă de automonitorizare (Caldwell, O’Reilly, 1982). Ei
sunt capabili într-o mai mare măsură să-şi controleze şi să-şi gestioneze
impresiile sau emoţiile şi au mai multe şanse de a fi promovaţi şi de a
obţine succese profesionale decât indivizii cu o tendinţă mai slabă de
automonitorizare (Kilduff, Day, 1994).
Persistenţa şi stima de sine
Terborg, Richardson & Pritchard susţin într-un studiu realizat în
1980 că stima de sine, înţeleasă ca sentiment individual de valorizare şi
competenţă, este corelată semnificativ cu variabila efort. Joel Brockner
(1988) observă că diferenţele individuale în stima de sine sunt
dependente de nivelurile de performanţă atinse. Cu alte cuvinte, cu cât
performanţele unui subiect în sarcini sunt mai scăzute, cu atât nivelul
său de stimă de sine este mai scăzut şi invers. În 1984, McFarlin,
Baumeister şi Blascovich fac legătura între stima de sine scăzută, eşecul
în sarcină şi persistenţa neproductivă. Mai mult, făcând studii ulterioare
pe acelaşi eşantion, se observă că nivelul individual de aspiraţie într-o
65
sarcină succesivă este inferior nivelului manifestat iniţial, întrucât
rezultatele modeste obţinute modifică percepţia subiectivă a individului
asupra capacităţii sale de a obţine o performanţă ridicată, îi influenţează
negativ sentimentul de autoeficienţă şi cel de stimă de sine
(Heckhausen, 1977). În principal, concluzia lui McFarlin, Baumeister şi
Blascovich este următoarea: indivizii cu o înaltă stimă de sine
demonstrează şi un grad mai înalt de persistenţă în sarcină, întrucât
încearcă să menţină coerente impresiile relative la propria persoană. În
sens contrariu, persoanele cu un nivel scăzut de stimă de sine, îşi
fixează obiective mai uşor de atins şi depun un efort mai mic în sarcină.
Deci şi Ryan (1985) lansează conceptul de implicare egocentrica
(ego involvement) pentru a explica o condiţie în care stima de sine este
esenţială în atingerea obiectivelor sau în ajungerea la anumite
standarde. Într-un studiu Ryan a încercat să examineze impactul stimei
de sine asupra intensităţii motivaţiei intrinsece, prezentând unui lot de
subiecţi o sarcină care cerea rezolvarea unui puzzle şi informând
subiecţii că acesta este un mod de a evalua componenta de inteligenţă
creativă şi că va fi folosită în calculul coeficientului general de
inteligenţă. Ipoteza făcută de Ryan şi confirmată în urma
experimentului este că legând performanţa în sarcina de stima de sine,
participanţii se vor implica mai mult în sarcina şi vor fi mai persistenţi
cu scopul de a prezerva sensul propriei valori. Mai mult, Ryan susţine
faptul că indivizii, încercând să obţină succesul, ajung să perceapă
sarcina mai interesantă, să se simtă mai implicaţi şi mai entuziasmaţi şi
să depună mai mult efort afectiv şi cognitiv pentru a duce la bun sfârşit
propriile obiective. În mod contrar, persoanele care evită obiectivele
provocatoare de frica de a nu putea prezerva sentimentul propriei
competenţe şi a propriei valori, se arată mai puţin motivaţi şi mai puţin
disponibili să depună efort (Deci, Ryan, 1985). Alte cercetări ce
investighează asupra legăturii dintre feedback şi persistenţa
motivaţională, confirmă rezultatele obţinute de Ryan (Elliot, 2000;
Sansone, 1986, 1989, apud Albrecht, Meier, 2003; Miller, Horn, 1990).
Studii asupra conceptului de perfecţionism
Conceptul de perfecţionism a primit multă atenţie din partea
cercetătorilor centraţi pe studiul diferenţelor interindividuale (Blatt,
1995, Hollender, 1978, Pacht, 1984 apud Vallerand, Grouzet, Cardinal,
2005). Deşi la început a fost considerat drept un concept unidimensional
66
(Burns, 1980 apud Vallerand, Grouzet, Cardinal, 2005), în studiile recente
se regăseşte ca şi concept multidimensional. Hewit şi Flett (1991) susţin
că perfecţionismul este funcţie de perfecţionism centrat pe propria
persoană, perfecţionism centrat pe alţii şi perfecţionism prescris la nivel
social. Vallerand, Grouzet şi Cardinal (2005) arată că indivizii cu un
perfecţionism centrat în mod predominant pe propria persoană demon-
strează un nivel de motivaţie intrinsecă şi persistenţă superior indivizilor
cu un perfecţionism bazat pe exigenţele sociale sau ale celor din jur.
Persistenţa şi autoeficienţa percepută
S-a presupus că sentimentul de autoeficienţă ar fi capabil sa
influenţeze alegererea activităţilor profesionale şi dificultatea sarcinilor
asumate. De asemenea, măsurând sentimentul de autoeficienţă al unei
persoane este posibilă predicţia efortului pe care aceasta este dispusă
să-l pună în slujba atingerii obiectivelor sau durata de timp în care
persistă într-o anumită sarcină (Avery, Cooley 1991; Schunk, 1981, 1983).
Hackett şi Betz (1981) au sugerat că sentimentul de autoeficienţă
ar depinde de amploarea perspectivelor profesionale percepute de o per-
soană şi, în acelaşi timp, de persistenţa şi de succesul obţinut în propria
carieră. Multon, Brown şi Lent (1991) au încercat să prezinte o meta-
analiză a literaturii de specialitate pe tema relaţiei dintre autoeficienţă şi
persistenţa motivaţională. Ei au ajuns la concluzia că relaţia dintre cele
două fiind atât de strânsă, ar fi de bun augur dezvoltarea unor viitoare
strategii de evaluare şi de implementare a sentimentului de
autoeficienţă în cadrul contextului academic, cât şi a celui profesional.
Persistenţa, stabilirea obiectivelor şi teoria autodeterminării
Numeroase studii (Sheldon, 2001; Sheldon şi Elliot, 1999;
Sheldon, Houser Marko, 2001, Deci, Ryan, 1985, 2000, apud Houser-
Marko, Sheldon, 2006) afirma că indivizii care persistă mai mult în
încercarea de a atinge anumite obiective sunt cei care simt că pot să
acţioneze în plină autonomie atunci când se simt implicaţi şi motivaţi la
nivel intrinsec şi atunci când se identifică cu valorile şi cu finalităţile
obiectivelor respective. Mitchell (1997), într-o meta-analiza a studiilor
pe baza stabilirii obiectivelor, susţine că persoanele ce se simt legate,
interesate de propriile obiective, vor dedica mai multă atenţie şi timp
acestora, vor fi mai persistente, vor încerca să găsească mai multe
strategii alternative pentru a le atinge şi vor depune mai mult efort.
67
Alţii (Blankeship, 1992; Carver, Scheider, 1982; Feather, 1962;
Sandelands, Brockner, Glynn, 1988 apud Brandstatter, Frank, 2002)
susţin că o persoană va persista într-o acţiune atâta timp cât este
optimist în legătură cu posibilitatea de a obţine rezultate satisfăcătoare
şi va avea tendinţa de a renunţa atunci când fie nu există destul interes
pentru scopurile respective şi deci dorinţa de a le duce la bun sfârşit
este minimă, fie atunci când se prevăd puţine şanse de reuşită. Mai
mult, Sheldon şi Houser-Marko (2006) introduc conceptul de self-as-
doer (sinele ca subiect al acţiunii) cu ajutorul căreia se explică de ce,
chiar şi în cazul în care apare plictisul sau lipsa de interes, indivizii au
uneori tendinţa de a persista în comportamentele şi în acţiunile pe care
le iniţiază. Se introduce astfel ideea de rutină ca şi factor susţinător al
persistenţei, mai ales dacă indivizii se identifică cu activitatea respectivă
în mod continuu şi stabil. De exemplu, un atlet de performanţă continuă
să facă exerciţii şi încearcă să-şi depăşească propriile recorduri chiar şi
atunci când se simte puţin implicat sau atunci când nu se simte în
dispoziţia de a o face. Interogat în legătură cu motivele acestui fapt, el
răspunde: „Sunt un atlet. Este ceea ce fac în viaţă”. În concluzie, atunci
când se identifică în mod continuu şi stabil cu o activitate, indivizii pot
persista chiar şi în absenţa motivaţiei intrinsece.
3. Modelul procesual al persistenţei

Pentru a dezvolta un model al procesului de persistenţă la nivel
individual, George Meier şi Maryann H. Albrecht (2003) utilizează o
abordare interacţionistă capabilă să valorifice relaţia complexă dintre
personalitate şi context situaţional. Acest model integrează elemente
din teoria lui Ajzen asupra comportamentului planificat (1988, 1990,
2002), punând în acelaşi timp accentul pe latura motivaţională a
conceptului de persistenţă, aşa cum apărea ea descrisă în studiile lui
Atkinson (1964) şi Feathers (1961, 1962). Prin acest model se
consolidează şi integrează conceptele de stabilire a obiectivelor,
motivaţie, comportament şi proces decizional într-un model procesual
unic al persistenţei umane, se examinează factorii de bază implicaţi la
nivelul fiecărui stadiu al procesului şi se subliniază relaţia strânsă dintre
componentele modelului. Mai mult, acest model mai are avantajul de a
extinde teoria comportamentului planificat, depăşind conceptul iniţial
de intenţie comportamentală şi propunând un nou tip de comportament
68
specific, şi anume persistenţa comportamentală. Conform lui Albrecht
şi Meier (2003), „Persistenţa este un proces comportamental motivat şi
organizat sub forma unei perpetue căutări a obţinerii unei performanţe,
atingerii unui obiectiv sau săvârşirii unei acţiuni şi implică în mod
necesar o serie de activităţi progresive”:
Stadiul I este un stadiu al definirii obiectivelor şi scopurilor individuale
în care fiecare individ stabileşte rezultatele şi performanţele
pe care doreşte să le atingă.
Stadiul al II-lea este un stadiu de implementare (stadiu metacognitiv) în
care individul işi orientează, dirijează, susţine şi monitorizează
comportamentele, acţiunile destinate atingerii rezultatelor
propuse. Pe parcursul stadiului de implementare, activitatea
comportamentală se concentrează pe rezolvarea sarcinii.
Stadiul al III-lea este feedback-ul. Acest ultim stadiu este unul de eva-
luare, în care se analizează relaţia dintre obiectivul iniţial stabilit
şi rezultatele atinse. În funcţie de situaţia existentă, individul
îşi modifică, reglează, perfecţionează comportamentul astfel
încât să se apropie cât mai mult de obiectivul iniţial stabilit.
Acceptare
rezultat
Redefinire
sarcină
Reevaluare
obiective
Abandon
sarcina
FEEDBACK
PROBLEMA DECIZIE:STABILIRE IMPLEMENTARE
OBIECTIVE
Orientare Rezultat
Tehnici de luare a deciziilor Acceptare personalitate aşteptat
obiective
Recompense
Nevoie de
succes
Figura 1. Procesul de persistenţă, adaptare după Albrecht, Meier (2003)
69
Există o delimitare clară între faza de implementare şi cea de
evaluare. Înainte de faza de evaluare, atenţia individului se
concentrează pe scop şi pe modul în care acesta ar putea fi dus la bun
sfârşit. La un moment dat în cadrul aceleiaşi faze are loc o evaluare a
acestora, cu consecinţa de a rafina, redirecţiona, perfecţiona tactica
utilizată pentru atingerea scopului stabilit. Secvenţa planificare-
implementare-monotorizare implică atât faze de comportament
secvenţial cât şi momente în care, din punct de vedere comportamental,
cele trei faze coincid. A planifica înseamnă a determina procedurile
prin care indivizii transformă o reprezentare abstractă a unei probleme
într-o serie de secvenţe funcţionale, specifice, în funcţie de contextul
situaţional şi de factorii individuali (Covington, 1987).
Astfel, pentru a realiza o implementare cât mai de succes,
feedbackul nu este necesar doar într-o ultimă fază, ci pe parcursul
întregului proces de implementare, întrucât apropierea cât mai mult a
situaţiei actuale de obiectivele stabilite iniţial se face printr-o continuă
confruntare a rezultatelor obţinute cu cele sperate şi printr-o continuă
ajustare a propriilor strategii de acţiune.
Albrecht şi Meier (2003) susţin că pe lângă acceptarea sarcinii şi
feedback-ul continuu, o implementare de succes ţine şi de alţi factori
cum ar fi: orientarea personalităţii individului, motivaţia sa şi factorii
ambientali care îi influenţează activitatea.
4. Concluzii şi posibile viitoare dezvoltări ale conceptului de

persistenţă
Conceptul de persistenţă este un concept complex, amplu, ce
îmbracă nenumărate forme şi accepţiuni, de la persistenţa
comportamentală, persistenţa în sarcină, până la persistenţa înţeleasă ca
formă de manifestare a rezistenţei cognitive sau afective. Unii cercetă-
tori au evaluat persistenţa drept o componentă motivaţională şi au
sugerat tratarea ei în cadrul studiilor despre motivaţie, alţii au consi-
derat-o un factor stabil al personalităţii umane şi au sugerat studierea sa
în contextul studiilor de personalitate. În alte studii, persistenţa este
tratată ca reacţie a individului la presiunile ambientale, fiind propusă
deci, o analiză a sa în strânsă legătură cu factorii ambientali.
Interesantă este abordarea lui Albrecht, Meier (2004) care
operaţionalizează persistenţa nu sub formă de concept unidimensional
70
sau multidimensional, ci sub formă de proces cognitiv complex care se
realizează în mai multe etape: pornind de la o problemă definită,
individul stabileşte cu ajutorul unei serii de strategii cognitive anumite
scopuri şi priorităţi pe care încearcă să le implementeze în mediul
înconjurător. Întregul proces de implementare se împleteşte cu faza de
evaluare şi feedback, într-un model cognitiv care aminteşte mult de
procesul încercare-eroare: în funcţie de aşteptările personale şi de
aşteptările celorlalţi, individul adoptă strategii cu ajutorul cărora să îşi
atingă obiectivele stabilite iar rezultatele atinse pot fi mai mult sau mai
puţin în concordanţă cu propriile aşteptări. În consecinţă, dacă
rezultatul este atins, atenţia se redirecţionează către alte obiective; în
schimb, dacă obiectivul nu este atins, fie se acceptă rezultatul obţinut,
fie se redimensionează aşteptările şi redefinesc obiectivele şi priorităţile
fixate. Indivizii persistă în sarcină sperând într-o reducere a
incongruenţei dintre scop şi rezultat până în momentul în care ajung la
concluzia că eforturi sau încercări suplimentare nu ar aduce o
contribuţie semnificativă la rezolvarea sarcinii.
Fundamentale, de altfel, sunt şi perspectiva analizei funcţionale
şi modelele teoretico-explicative propuse de Sheldon şi Elliot (1999),
Deci şi Ryan (2000) şi Oettingen şi Gollwitzer (2001), cu ajutorul
cărora, Ticu Constantin (2007) a identificat cei opt factori care
condiţionează persistenţa motivaţională.
Deşi persistenţa a fost studiată ca un element al dezvoltării
intelectuale sau morale, al realizării motivaţionale şi al autoeficacităţii,
încercările de operaţionalizare a persistenţei motivaţionale sunt destul
de limitate. De exemplu, scala de inteligenţă Stanford-Binet (ediţia a
IV-a) are o secţiune prin care evaluatorul observă comportamentul de
persistenţă în sarcină. French şi Thomas (1958), Atkinson şi Litwin
(1960), Feathers (1960, 1961, 1962), Campbell şi Henry (1981) au
măsurat persistenţa (definită drept fiind o formă de manifestare a
voinţei individuale însă nedefinită drept persistenţă motivaţională) în
context experimental, furnizând indivizilor sarcini nerezolvabile sau
foarte dificile. În schimb, nu a fost identificată în literatura de
specialitate de la nivel internaţional decât o probă de evaluare, la
nivelul trăsăturilor stabile ale personalităţii, a persistenţei motivaţionale
în muncă. Atât studiile ce leagă persistenţa motivaţională de concepte
precum autoeficienţa, stabilirea obiectivelor, autodeterminarea, stima
de sine cât şi conceptele de persistenţă afectivă, persistenţă cognitivă,
71
persistenţă în sarcină, cât şi modelul procesului de persistenţă sau
analiza funcţională a motivaţiei pot fi considerate drept puncte de
plecare în definirea unei noi realităţi şi izolarea teoretică şi empirică a
unui concept complex ce îşi întinde semnificaţiile dincolo de limitele
studiilor precedente care utilizează persistenţa drept unitate de măsură
sau variabilă independentă pentru studiul altor variabile. Centrală de
aceasta dată este însăşi persistenţa, văzută ca variabilă măsurabilă la
nivelul trăsăturilor stabile de personalitate şi care, considerată din
această nouă perspectivă, ia forma persistenţei motivaţionale în muncă.
Bibliografie
Atkinson, J.W., Litwin, G.H. (1948), „The projective Expression of Needs.
The Effect of Different Intensities Of the Hunger Drive on Thematic
Apperception”, Journal of Experimental Psychology, 38, 643-658.
Bandura, A. (1977), „Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral
Change”, Psychological Review, 84, 191-215.
Bandura, A. (1981), „Self referent thought: A developmental analysis of self-
efficacy”, in J.H. Flavell, L. Ross (Eds.), Social Cognitive
Development: Frontiers and possible futures, Cambridge University
Press, New York.
Bandura, A. (1991), „Social Cognitive Theory of Self-Regulation”,
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 248-287.
Bandura, A. (1997), Self Efficacy. The Exercise of Control, Freeman & Co,
New York.
Bean, J. (1980), „Dropouts and Turnover. The Synthesis and Test of a Causal
Model of Student Attrition”, Research in Higher Education, 12, 155-
187.
Bean, J. (1982), „Student Attrition, Intentions, and Confidence: Interaction
Effects in a Path Model”, Research in Higher Education, 17, 291-319.
Bernstein, A. (1991), „How to Motivate Workers: Don’t Watch ’Em”,
Business Week, April 29, 56.
Caldwell, D.F., O’Reilly, C.A., Ill. (1982), „Boundary Spanning and
Individual Performance: The Impact of Self-Monitoring”, Journal of
Applied Psychology, 67, 124-127.
72
Carver, C.S. (1979), „A Cybernetic Model of Self-Attention Processes”,
Journal of Personality and Social Psychology, 37, 1251-1281.
Covington, M.C. (1987), „Instruction in Problem Solving and Planning”, in
S.L. Friedman, E.K. Scholnick, R.R. Cocking (Eds.), Blueprints for
Thinking. The Role of Planning in Cognitive Development, Cambridge
University Press, Cambridge, 469-511.
Deci, E., Ryan, R. (1987), „The Support of Autonomy and the Control of
Behavior”, Journal of Personality and Social Psychology, 53, 1024-
1037.
Dubey, R.S. (1982), „Trait Persistence, Sex Differences and Educational
Achievement”, Perspective in Psychological Research, 5, 15-18.
Feather, N.T. (1961), „The Relationship of Persistence at a Task to
Expectation of Success and Achievement Related Motives”, Journal of
Abnormal and Social Psychology, 63, 552-561.
Feather, N.T. (1962), „The Study of Persistence”, Psychological Bulletin, 59,
84-115.
Fierman, J. (1994), „The Perilous New World of Fair Pay”, Fortune, June 13,
57.
French, G.R.P (1962), „The study of Persistence”, in Psychological Bulletin,
LIX, 94-114.
French, G.R.P. (1961), „The Relationships of Persistence or a Task to
Abnormal and Social Psychology, LXIII, 552-561.
Frese, M., Sabini, J. (1985), Goal Directed Behavior. The Concept of Action in
Psychology, Lawrence Erlbaum Associates, London.
Heckhausen, H. (1977), „Achievement Motivation and Its Constructs: A
Cognitive Model”, Motivation and Emotion, 1, 283-329.
Houser-Marko, L., Sheldon, K. (2006), „Motivating behavioral persistence:
The self-as-doer construct”, Personality and Social Psychology
Bulletin, 32, 1037-1049.
Howit, D., Cramer., D. (2006), Introducere în SPSS pentru psihologie, Iaşi,
Polirom.
Jacobs, B., Prentice, S., Rogers, R. (1984), „Understanding Persistence: An
Interface of Control Theory and Self-Efficacy Theory”, Basic &
Applied Social Psychology, 5, 333-347.
Jaffe, C.A. (1990), „Management by Fun”, Nation’s Business, January, 58-60.
Kanfer, R. (1990), „Motivation theory and Industrial/Organizational
psychology”, in M.D. Dunnette, L. Hough (Eds.), Handbook of
industrial and organizational psychology, volume 1. Theory in
73
industrial and organizational psychology, Consulting Psychologists
Press, Palo Alto, pp. 75-170.
Kuhl, J., Atkinson, D. (1986), Motivation, Thought, and Action, Praeger, New
York.
Kuhl, J. (1983), Motivation, Konflikt und Handlungskontrolle, Springer-
Verlag, New York.
Left, H. (1978), Experience, Environment, and Human Potentials, Oxford
University Press, New York.
Lewin, K. (1951), Field Theory in Social Science, New York, Harper.
Locke, E.A., Latham, G.P. (1990), A Theory of Goal Setting & Task
Performance, Prentice Hall, Englewood Cliffs.
Lufi, D. , Cohen, A. (1987), „A Scale for Measuring Persistence in Children”,
Journal of Personality Assessment, 51 (2) , 178-185.
Luthans, F. (1997), „Research discussion”, Midwest Academy of Management
Meeting, April.
Mc Clelland, D.C. (1955), Studies in Motivation, Appleton Century, New
York.
McClelland, D.C., Atkinson, J.W., Clark, R.A., Lowell, E.L. (1953), The
Achievement Motive, Van Nostrand, Princeton.
McDougall, W. (1908), An Introduction to Social Psychology, Methuen,
London.
McFarlin, D., Baumeister, R., Blascovich, J. (1984), „On Knowing When to
Quit, Task Failure, Self-Esteem, Advice, and Nonproductive
Persistence”, Journal of Personality, 52, 138-155.
McGiboney, G.W., Carter, C. (1993), „Measuring Persistence and Personality
Characteristics of Adolescents”, Psychological Reports, 72, 128-130.
Meier, G., Albrecht, M.H. (2003), „The persistence process: development of a
stage model for goal-directed behavior”, Journal of Leadership &
Organizational Studies, 10, 43-54.
Miller, A., Horn, Jr. H. (1990), „Influence of Extrinsic and Ego Incentive
Value on Persistence After Failure and Continuing Motivation”,
Journal of Educational Psychology, 82, 539-545.
Mischell, W., Zeiss, T., Zeiss, A. (1974), „Internal-External Control and
Persistence: Validation and Implementation of the Stanford Preschool
Internal-External Scale”, Journal of Personality and Social Psychology,
29, 265-278.
Mitchell, J.V. (1961), „An analysis of the factorial dimensions of the
achievement motivation construct”, Journal of Educational Psychology,
52, 179-187.
74
Morris, L.W. (1979), Extraversion and Introversion, John Wiley & Sons,
Washington.
Nicholls, J. (1984), „Achievement Motivation: Conceptions of Ability,
Subjective Experience, Task Choice”, Psychological Review, 91, 328-
346.
Salili, F., Maehr, M. Sorensen, R., Fyans, L. (1976), „A Further Consideration
of the Effects of Evaluation on Motivation”, American Educational
Research Journal, 13, 85-102.
Sandelands, L., Brockner, J., Glynn, M. (1988), „If at First You Don't Succeed,
Try, Try Again, Effects of Persistence-Performance Contingencies, Ego
Involvement, and Self-Esteem on Task Persistence”, Journal of Applied
Psychology, 73, 208-216.
Schonpflug, W. (1985), „Goal Directed Behavior as a Source of Stress:
Psychological Origins and Consequences of Inefficiency”, in M. Frese,
J. Sabini (Eds.), Goal Directed Behavior: The Concept of Action in
Psychology, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey, pp.
172-188.
Sherman, D.K., Kim, H.S. (2002), „Affective perseverance: The resistance of
affect to cognitive invalidation”, Personality and Social Psychology
Bulletin, 28, 224-237.
Smith, S., Blankenship, S. (1991), „Incubation and the Persistence of Fixation
in Problem Solving”, American Journal of Psychology, 104, 61-87.
Staw, B., Ross, J. (1980), „Commitment in an Experimenting Society: An
Experiment on the Attribution of Leadership from Administrative
Scenarios”, Journal of Applied Psychology, 65, 249-260.
Tang, T. (1989), „Effects of Work Ethic and Task Labels on Task Preference”,
The Journal of Psychology, 123, 429-438.
Teevan, R., Zarrillo, D., Greenfeld, N. (1983), „Relationship of Fear of Failure
to Amount of Time Spent in A Final Examination”, Psychological
Reports, 53, 343-346.
Terborg, J., Richardson, P., Pritchard, R. (1980), „Person-Situation Effects in
the Prediction of Performance: An Investigation of Ability, Self-
Esteem, and Reward Contingencies”, Journal of Applied Psychology,
65, 574-583.
Tinto, V. (1975), „Dropout from Higher Education: A Synthesis of Recent
Research”, Research in Higher Education, 45, 89-125.
Tinto, V. (1982), „Limits of Theory and Practice in Student Attrition”, Journal
of Higher Education, 53, 687-700.
Vroom,V.H.. (1964), Work and Motivation, John Wiley & Sons, New York.
75
Persistenţa motivaţională – de la teoriile generale
ale personalităţii la teoriile stabilirii scopurilor
Ana Maria Hojbotă1, Ticu Constantin1
Rezumat
Articolul prezent îşi propune să realizeze o sinteză a teoriilor
asupra motivaţiei şi a teoriilor comportamentului orientate spre scop
care pot contribui la elucidarea conceptului de persistenţă în general şi a
celui de persistenţă motivaţională în special. Distingând mai întâi între
persistenţă şi concepte asociate, precum cele de perseverenţă, hotărâre
şi tenacitate, cât şi între componente de ordin motivaţional şi volitiv ale
diverselor secvenţe acţionale implicate în urmărirea scopurilor, autorii
propun în final o sinteză a acestor explicaţii de ordin teoretic,
integrându-le din punctul de vedere al modelului prezent. De asemenea,
sunt discutate aspectele de ordin cognitiv, motivaţional, afectiv şi
comportamental ce creează premisele succesului atingerii obiectivelor
dorite.
Conceptul de motivaţie deţine în literatura psihologică locul

privilegiat al unei dimensiuni care reuşeşte să genereze permanent o
cantitate impresionantă de cercetări experimentale, aplicative, metaanalize
sau studii teoretice. Similar conceptului de conştiinţă, acest câmp este
curtat în egală măsură, cu un entuziasm similar, atât de mediul
academic, cât şi de propovăduitorii modelelor şi soluţiilor pseudoştiinţifice
la minut. Ca element comun, ambele tabere profită de pe urma curiozităţii
1
Facultatea de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei, Universitatea „Alexandru
Ioan Cuza din Iaşi (pentru corespondenţă: a_hojbota@yahoo.com; tconst@uaic.ro).
inepuizabile a indivizilor de rând în căutare de „autoactualizare”, a mana-
gerilor sau a educatorilor, şi chiar – la un nivel superior – a guvernanţilor,
cointeresaţi de descifrarea mecanismelor acestui fenomen psihologic în
vederea optimizării eficienţei modului în care indivizii se dezvoltă şi îşi
desfăşoară munca. Având în vedere aceste presiuni, se constată o
proliferare a teoriilor despre motivaţie, mai mult sau mai puţin testate
sau aplicabile. Acest fapt generează prezenţa, în câmpul epistemic al
psihologiei, a unor definiţii diferite ataşate aceloraşi termeni sau
dimpotrivă, aceleaşi explicaţii oferite unor denumiri diferite, în funcţie
de perspectiva din care se revendică autorul lor. Dacă modul de apariţie
şi componenţa motivelor sunt aspecte relativ elucidate şi măsurabile
prin diverse metode de investigaţie psihologică, începând cu tehnicile
proiective până la chestionare de autoevaluare, adevărata provocare a
psihologiei constă în descrierea modului în care se ajunge la situaţia
dorită, de la formarea intenţiilor până la realizarea obiectivului.
1. Intenţiile studiului
În cele ce urmează ne propunem o analiză a acestei arii teoretice
din perspectiva ideii de persistenţă în atingerea scopurilor individuale,
încercând să filtrăm, în urma tentativei de delimitare a conceptului,
perspectivele teoretice utile pentru înţelegerea facilă a acestui concept.
Pentru a mări şansele de succes ale unui astfel de demers am apelat la
un dublu demers: pe de o parte, analizarea conceptelor, fenomenelor
sau trăsăturilor care se regăsesc, în literatura psihologică, asociate cu
termenul de persistenţă şi, pe de altă parte, analiza comparativă a
conceptelor similare sau adiacente care permit o clarificare şi eventual
punerea sub semnul întrebării a unor distincţii existente sau,
dimpotrivă, a lipsei acestora. În final am dezvoltat modul de concepere
şi compoziţia modelului persistenţei motivaţionale.
Pornind de la o serie de constatări, am ales să realizăm o analiză
modului în care persistenţa este tratată empiric şi teoretic în literatura
de specialitate, încercând prin aceasta să răspundem la o serie de
întrebări. În primul rând, am încercat să punctăm câteva aspecte de
ordin istoric ce generează diversitatea perspectivelor, abordărilor şi
conceptelor, referitoare la un singur aspect. Fără a ne aştepta la o
„teorie unificatoare”, globală, care să transpună cu simplitate şi
consistenţă în cadrul unei formule universale şi accesibile mecanismul
77
prin care oamenii continuă sau renunţă să lupte pentru anumite scopuri,
dorim să subliniem distincţiile dintre teoriile structurale şi cele
funcţionale. Un alt aspect care ne-a atras atenţia fost faptul că, deşi
abordarea empirică a mai multor constructe psihologice utilizează
aceeaşi variabilă ca măsură (persistenţa în sarcină, persistenţa în actul
de învăţare sau într-un anumit domeniu de activitate), fenomenul
persistenţei nu a reuşit să capteze suficient atenţia cercetătorilor în
sensul legitimizării ei la nivel conceptual, în ciuda popularităţii sale în
laborator. Interpretarea acestor constatări ne va ajuta mai departe să
răspundem şi la următoarea întrebare: cât de solid este, din perspectiva
susţinerii/modelării teoretice, constructul de persistenţă motivaţională
pe care ni-l propunem spre analiză? Acest demers este îngreunat de
diversitatea perspectivelor asupra motivaţiei, în funcţie de domeniul
psihologiei aplicate pe terenul căruia s-a născut fiecare şi de eforturile
limitate de integrare existente la ora actuală.
Demersul pe care ni-l propunem, prin suita de studii empirice
care alcătuiesc acest volum, se referă la o încercare de a revitaliza o
abordare neglijată a ceea ce, per ansamblu, constituie o zonă fierbinte în
psihologia experimentală, o abordare diferenţială. Legat de neglijarea
aspectelor ce dau diferenţele individuale în literatura asupra
fenomenelor de autoreglare, Julius Kuhl, într-un capitol dintr-un volum
recent asupra motivaţiei (Heckhausen, Heckhausen, 2008) aduce două
categorii de motive în discuţie ca posibile surse ale acestei ignorări mai
mult sau mai puţin intenţionate a aspectului individual: pe de o parte,
autorul consideră presiunea factorilor sociopolitici subsumaţi
convingerii că trăsăturile individuale sunt dificil de schimbat, fapt
pentru care o abordare mai dezirabilă (în special din perspectiva
liderilor-patronat şi guvernanţi) ar fi cea care ţinteşte în factorii
exteriori, de ordin social sau cultural şi testarea lor; pe de altă parte,
autorul arată că avântul psihologiei experimentale s-a produs o dată cu
presiunea descoperirii unor legi general aplicabile, avânt care s-a
produs rapid, lăsând în urmă instrumentele teoretice şi metodologice ale
psihologiei diferenţiale şi atrage atenţia asupra faptului că „eşecul
măsurării factorilor de influenţă potenţiali – de exemplu dispoziţiile
personale (...) nu constituie rigoare ştiinţifică, ci dimpotrivă, este o
strategie de negare paraştiinţifică (Kuhl, 2008, p. 297)”. Astfel, teoriile
descriptive de conţinut nu fac decât să enunţe posibile surse în termeni
de intenţii, stări, nevoi, ca reprezentări mentale ale unor situaţii dorite
78
spre care indivizii tind şi în conformitate cu care îşi vor autoregla şi
autocontrola conduita. În completare, teoriile de proces pun accent pe
tranzacţiile dintre individ şi mediu şi cum caracteristicile acestora tind
să provoace un anumit tip de răspuns comportamental. Astfel, revenind
la tema acestui articol – persistenţa/persistenţa motivaţională –, dacă
tipul şi tăria motivelor care orientează activitatea indivizilor sunt
aspecte relativ uşor de măsurat, pentru aceasta utilizându-se o gamă
largă de instrumente psihologice, de la cele proiective la chestionare
standardizate, relativ puţine teorii şi instrumente de investigaţie se
adresează eficienţei proceselor intrapsihice care conduc la atingerea cu
succes a obiectivelor.
În literatura asupra motivaţiei, aspectele amintite mai sus sunt
subsumate conceptului de autoreglare. Atunci când se vorbeşte despre
autoreglare – ca acţiune a sinelui orientată către sine, în vederea
modelării sau controlării proceselor şi stărilor interne cu scopul
adaptării la mediu, pe seama fenomenului sunt puse mai multe sarcini:
alegerea scopurilor dintr-o serie de alternative, conceperea unei
modalităţii de atingere a acestora, anticiparea circumstanţelor adecvate
pentru luarea deciziei de a implementa mijloacele propuse,
monitorizarea progresului prin comparări succesive cu standardul sau
idealul enunţat iniţial, flexibilitate în a găsi alternative acţionale atunci
când strategia aleasă se dovedeşte disfuncţională şi nu în ultimul rând
capacitatea de a renunţa la un scop a cărui atingere se dovedeşte
imposibilă (detalii în sinteza teoretică realizată de Baumeister,
Schmeichel şi Vohs, 2007). Acest din urmă aspect – dezangajarea –
este la fel de complex şi consumator de energie ca şi celelalte, explicit
orientate către scop, deoarece presupune capacitatea de a controla
cogniţii şi afecte intruzive, referitoare la scopul care trebuie abandonat.
Deşi capacitatea indivizilor de a discerne între situaţiile în care
persistenţa poate aduce beneficii şi cele în care este inutilă este negreşit
foarte importantă în problematica motivaţiei, încercarea prezentă de
conceptualizare se va concentra doar asupra aspectelor legate de
angajamentul indivizilor în urmărirea scopului.
2. Definiţii ale persistenţei

Pentru început, propunem o trecere în revistă a câteva dintre
definiţiile operaţionale ale termenului de persistenţă.
79
Dicţionarul Penguin de psihologie defineşte persistenţa prin
tendinţa comportamentală de a persevera sau persista şi sugerează un
efort admirabil de a rezista obstacolelor (Reber, 1985, apud Graham,
1997, p. 3). În „The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational
Behavior”, se descrie „persistenţa definită de psihologi ca un fenomen
ce presupune efort intens şi persistent în urma eşecului într-o sarcină
[…] o calitate valorizată adesea cu precădere în cultura vestică” (p. 417).
Tot acest dicţionar, persistenţa este văzută în opoziţie cu neajutorarea
învăţată şi ca similară ca sens conceptului de intensificare a
angajamentului, ca tendinţă de a continua investiţiile într-o acţiune în
urma eşecurilor anterioare. Deşi vagi, aceste definiţii conţin sugestii
privind componenta temperamentală a acestei dimensiuni, spre care
tinde această conceptualizare.
Astfel, Chess şi Thomas prezintă persistenţa ca o dimensiune
importantă în descrierea temperamentului, alături de activism,
ritmicitate, apropiere vs retragere, adaptabilitate, sensibilitate, calitatea
dispoziţiei (pozitivă/negativă), intensitatea reacţiilor, distractibilitate şi
o definesc prin „continuarea unei activităţi în faţa obstacolelor”
(Chess, Thomas, 1984, p. 43). Cloninger şi colaboratorii (1993) descriu
un model temperamental în care persistenţa este o trăsătură ereditară
care se manifestă prin tendinţa de a continua acţiuni în ciuda frustrării,
oboselii sau a recompenselor intermitente. La fel ca şi celelalte
dimensiuni temperamentale (evitarea pericolelor, căutarea noutăţii,
dependenţa de recompensă) – în funcţie de circumstanţe, persistenţa
poate fi adaptativă sau dezadaptativă. După autorii menţionaţi,
componentele persistenţei sunt următoarele: disponibilitate energetică
la anticiparea unei recompense viitoare (opusă comodităţii),
intensificarea efortului în urma sancţiunilor periodice, perseverare
perfecţionistă ca răspuns la recompense sporadice (versus orientare
pragmatică spre avantaje imediate), menţinerea ambiţiei indivizilor
chiar şi atunci când nu sunt răsplătiţi. Când circumstanţele sunt stabile
şi, prin urmare, persistenţa nu este o strategie dezadaptativă, indivizii
persistenţi văd frustrările ca provocări şi încearcă să facă tot mai mult,
fără să se mulţumească doar cu rezultatele prezente. Similară este
definiţia dată de Pittenger (2002), care consideră persistenţa ca fiind
măsura în care indivizii continuă să iniţieze o activitate în lipsa
recompenselor imediate.
80
În literatura de specialitate nu se poate vorbi de o integrare
perfectă a teoriilor, metodelor, paradigmelor de cercetare în ce priveşte
persistenţa. De cele mai multe ori, conceptul de persistenţă este
identificabil, la fel ca şi criteriile efort sau atenţie, sub forma unei o
măsuri prin care sunt operaţionalizate diverse constructe latente –
precum motivaţia de realizare, rezistenţa la frustrare. Astfel, deşi
popularizată în cercetare ca o manifestare a motivaţiei şi capacităţii de
autoreglare în situaţii specifice, induse experimental, persistenţa este,
aşa cum arată şi definiţiile de mai sus, o tendinţă personală, determinată
genetic şi modelată din primii ani de existenţă. Persistenţa în sarcină
este o măsură convenabilă utilizată în testarea teoriilor motivaţionale,
fiind operaţionalizată ca tăria unui comportament instrumental orientat
spre un conţinut motivaţional, ca rezistenţă în timp în faţa obstacolelor,
tentaţiilor sau eşecurilor repetate, reluare a activităţii în urma
întreruperilor. Cel mai des este operaţionalizată ca timpul petrecut în
rezolvarea unei sarcini foarte dificile, monotone, uneori concepute în
aşa fel încât să fie imposibil de rezolvat (puzzle-uri, teste de inteligenţă
sau alte sarcini care implică investirea unei energii considerabile pentru
a contracara efectele oboselii sau plictiselii).
Într-o sinteză dedicată conceptului de persistenţă din perspectiva
comportamentelor orientate spre scop, Meier şi Albrecht (2003) arată
că unele teorii evaluează persistenţa ca o funcţie a motivaţiei,
abilităţilor şi factorilor de mediu (Tinto, 1982), în timp ce altele o
definesc ca un important element al motivaţiei individuale şi a
intenţiilor comportamentale (Bean, 1982). Dintre cei care au abordat
persistenţa comportamentală ca un construct psihologic distinct, cei mai
cunoscuţi sunt Feather, 1961 şi Atkinson, 1964, citaţi de Meier şi
Albrecht (2003). Cei doi autori fac de asemenea distincţie între
următoarele trei calităţi ale constructului de persistenţă: este situaţional,
specific şi orientat către proces; este sensibil la tendinţe de personalitate
şi este un proces cognitiv care începe cu stabilirea scopului, continuă cu
o fază metacognitivă, de coordonare şi monitorizare şi se încheie cu o
fază de evaluare a gradului de atingere a rezultatelor propuse. Afectarea
acestor aspecte poate da naştere la o serie de simptome psihiatrice,
precum apatia, abulia, dezorganizarea, toleranţa scăzută la frustrare;
afectarea comportamentului intenţional, corelează cu leziuni sau
disfuncţii ale cortexului orbitofrontal. Acest fapt este ilustrat de un
studiu recent, utilizând imagistică funcţională cu rezonanţă magnetică
81
care asociază scorul la persistenţă, ca dimensiune de personalitate
măsurată cu ajutorul unui inventar măsurând trăsături de temperament
şi caracter, cu activarea unor zone cerebrale specifice în timpul
realizării unei sarcini. La subiecţii cu scoruri ridicate la dimensiunea
persistenţă (măsurată prin chestionar), o serie de zone frontale orbitale
şi mediale sunt activate mai intens în cadrul procesării unor stimuli
neincitanţi. Autorii explică rezultatele prin faptul că indivizii persistenţi
sunt stimulaţi de condiţiile neutre în acelaşi fel ca atunci când li se
prezintă imagini incitante, spre deosebire de subiecţii cu persistenţă
scăzută şi mai puţin capabili de a genera şi menţine intrinsec motivaţia.
În opinia autorilor, mecanismul are la bază specializarea acestei arii
corticale în menţinerea în memorie a imaginii recompenselor viitoare
chiar după perioade de întârziere îndelungate (Gusnard et al., 2003).
3. Concepte supraordonate şi asociate

Într-o sinteză teoretică dedicată proceselor de autoreglare, Carver
şi Scheier (1999) analizează capacitatea de a persista a indivizilor ca
opusă tendinţei de a renunţa. Autorii arată că un rol moderator al
persistenţei îl deţin expectanţele, subliniind faptul că procesul de
urmărire a scopurilor este de fapt o sumă de secvenţe care se derulează
în succesiunea evaluare-luare de decizii. Dacă expectanţele sunt
ridicate, indivizii îşi vor orienta în continuare efortul spre atingerea
scopului, însă dacă aceştia sunt dominaţi de îndoieli suficient de
puternice, apare presiunea către a renunţa. Teama şi frustrarea sunt
mecanisme prin care este semnalizată o modificare a expectanţelor
către zona negativă, care pot fi contracarate printr-o încredere ridicată
(expectanţe despre sine) ce sprijină urmărirea scopului.
În psihologia educaţiei sau organizaţională, conceptul de
persistenţă are o popularitate mai mare, fiind preluat şi utilizat ca un
indicator al angajamentului în actul de învăţare, în studii, profesia
aleasă sau chiar instituţia de care aparţine studentul/angajatul. Spre
deosebire de termenii de loialitate, ataşament şi angajament
instituţional, persistenţa nu se referă la calitatea relaţiei individului cu
un grup – organizaţie sau grup profesional –, ci izolează mai degrabă
aspecte ce ţin de dispoziţii individuale care determină decizia de a
rămâne într-o organizaţie/profesie.
82
Din perspectivă transculturală, persistenţa pare a diferenţia
culturile vestice de cele estice. Deşi valorizată ca o calitate de excepţie
în cele vestice, consecinţă a ideologiei protestante, studiile indică faptul
că elevii japonezi de şcoală primară dovedesc o persistenţă în sarcină
mai ridicată decât grupul american la care au fost comparaţi (Blinco,
1992). Heine et al., (2001) au mers mai departe testând răspunsurile
comportamentale după eşec, respectiv succes şi au arătat că subiecţii
japonezi persistă mai mult în urma eşecului, subiecţii americani
atribuind eşecului cauze independente de eforturile lor. Aceste rezultate
pot fi puse pe seama orientării individualiste a culturilor vestice, în care
accentul este pus pe succes individual, control personal, independenţă şi
mai puţin pe succesul grupului şi armonie.
Termeni similari cu cel de persistenţă care apar în literatură sunt
perseverance (perseverenţă), tenacity (tenacitate) şi grit (tărie de
caracter), cu variaţii semantice minore. În limbajul curent, aceşti
termeni sunt folosiţi interşanjabil.
Primul termen, cel de perseverenţă, este utilizat în special în
domeniul educaţional, fiind una dintre variabilele preferate ale studiilor
despre succesul vocaţional şi în carieră, mai ales în domeniile în care
succesul presupune o provocare majoră, fapt ce atribuie acestuia o
valoare motivaţională sporită. Perseverenţa indică aşadar capacitatea
indivizilor de a urmări scopuri pe termen lung, în ciuda obstacolelor, a
plictiselii şi consumului energetic ridicat, a sentimentelor de anxietate
sau ruşine asociate eşecurilor inevitabile de pe parcurs (Londoner,
1972). Dacă perseverenţa pare să indice rezistenţa în scopuri ce
presupun eforturi pe parcursul unor perioade îndelungate, într-un studiu
recent, perseverenţa este operaţionalizată cu ajutorul aceluiaşi tip de
sarcină experimentală regăsită în studiile care au ca scop declarat
măsurarea persistenţei (Williams, DeSteno, 2008). În ceea ce priveşte
termenul de perseverenţă, ţinem să subliniem faptul că în literatură apar
adesea interşanjabil termenii de perseverance şi perseveration. Primul
se suprapune pe conotaţia pozitivă, fiind sinonim al persistenţei şi
tenacităţii. Cel de-al doilea termen, cel mai adecvat tradus prin
perseverare se plasează în sfera comportamentelor patologice,
desemnând acţiunile de continuare sau repetare a unor comportamente
atunci când acestea încetează să fie utile, adaptative. Marele dicţionar
Larousse al psihologiei defineşte perseverarea ca ”persistenţă a unui
răspuns sau a unei atitudini, adecvate unei situaţii, în ciuda schimbărilor
83
care îi distrug persistenţa sau îi reduc eficacitatea. (Noţiunea de
perseverare se opune celei de flexibilitate), p. 892”. În practica
neuropsihologică, pentru testarea comportamentului perseverativ, ca
opus al flexibilităţii, se utilizează testele de sortare precum Wisconsin
Card Sorting task, în care subiectul trebuie să sorteze cartonaşe după
(trei) criterii pe care le alege evaluatorul şi să sesizeze când aceste
criterii (culoare, număr de elemente şi formă) sunt schimbate.
Tenacitatea este văzută ca tip de reacţie în faţa dificultăţilor,
provenind din anticiparea scopurilor dorite (Gollwitzer et al., 2007).
Deşi nu foarte popular în aria studiilor asupra motivaţiei, Brandtstadter
şi Renner (1990) au exploatat acest concept – provenind mai degrabă
din teoriile referitoare la caracter – şi au dezvoltat o scală de măsurare
lui, pe care au denumit-o Scala urmăririi cu tenacitate a scopului
(Tenacious Goal Pursuit Scale). Itemii măsoară obstinaţia, încăpăţânarea
de a urmări un scop chiar şi în faţa obstacolelor şi capacitatea de
energizare şi revalorificare a scopului prin înfruntarea dificultăţilor.
Această dimensiune reflectă, în viziunea autorilor, o tendinţă comporta-
mentală de management al scopurilor. O dispoziţie complementară
acesteia este denumită de autori ajustarea flexibilă a scopurilor (Flexible
Goal Adjustment), constituită într-o a doua scală a chestionarului,
independentă psihometric de prima şi care se referă mai degrabă la
capacitatea de a modifica obiective, expectanţe sau planuri de acţiune
atunci când apar obstacole, pentru a maximiza şansele de succes.
Ultimul termen, care apare în literatura anglo-saxonă sub forma
grit şi ar putea fi tradus ca tărie de caracter, fermitate sau intransigenţă,
este definit de o serie de autori ca „perseverenţă şi pasiune pentru
scopurile de termen lung” (Duckworth et al., 2007, p. 1087). Spre
deosebire de persistenţă şi perseverenţă, văzute mai degrabă ca trăsături
cu efecte pervazive asupra comportamentului, aşadar vizibile în
contexte personale variate, această trăsătură este dependentă de proiecte
de carieră sau de viaţă majore, presupunând depăşirea obstacolelor,
reenergizarea în ciuda plictiselii sau a dezamăgirilor şi revitalizarea
continuă a interesului şi angajamentului pentru traseul ales de individ
pe perioade lungi de timp (Duckworth et al., 2007). Mai mult, sub
aspectul ariei semantice, acest termen nu are conotaţii negative, precum
celelalte două, care se regăsesc în literatură şi ca antonime ale
flexibilităţii sau ale capacităţii de renunţare la un plan de acţiune când
strategiile nu mai sunt viabile.
84
4. Alegerea şi urmărirea scopurilor
În continuare vom trece în revistă câteva perspective teoretice
asupra actelor de urmărire a scopurilor, din perspectiva capacităţii de
explica procesele şi condiţiile exterioare şi psihologice care facilitează
persistenţa în sarcină.
Kurt Lewin (1926) este cel care distinge prima dată între
procesele diferite de alegere a scopului şi de susţinerea efortului spre
atingerea lui, ca răspuns la teoria lui Ach (1935) care susţine că
„determinarea” individului este dată de legăturile mentale existente
între anticiparea situaţiei dorite şi comportamente. Modelul lui Lewin,
care a fost ignorat câteva decenii, are în centru ideea că tensiunea dintre
diferite nevoi şi scopuri (sistem sub tensiune, tensiune care nu este
eliberată decât în momentul terminării unei sarcini) este cea care
determină cantitatea efortului depus în direcţia atingerii scopului
(Oettingen şi Gollwitzer, 2001).
Prezentăm în continuare modele mai recente care disting între
alegerea şi urmărirea scopurilor. Primul aspect se referă la procesele
prin care apar intenţiile, care datorită resurselor energetice şi de timp
limitate ale indivizilor, sunt de regulă alese dintr-o paletă mai mare de
opţiuni, pe baza dezirabilităţii şi fezabilităţii lor, devenind astfel
formulate conştient sub formă de scopuri/obiective. Acestea pot fi
reprezentate de stări ideale, dorite de către individ şi faţă de care acesta
îşi va asuma un angajament şi se va simţi implicat. Alegerea
obiectivelor constituie direcţia acţiunii. A doua componentă, efortul
depus pentru atingerea scopului, se referă la gama de procese interne
de autoreglare şi autocontrol, cu o serie de componente de ordin
cognitiv, afectiv, voliţional şi motivaţional, care, împreună, oferă
individului energia şi flexibilitatea necesară continuării acţiunii.
Scopurile au un efect motivaţional prin patru mecanisme propuse
de Locke şi Latham (2002): în primul rând scopurile deţin o
componentă de orientare, de direcţionare – ele servesc la dirijarea
atenţiei şi eforturilor către activităţi pertinente; o a doua caracteristică
importantă a scopurilor este funcţia de energizare – scopurile înalte
presupun şi un efort ridicat; în al treilea rând, scopurile determină în
mod direct persistenţa (cu cât acestea sunt mai dificile, cu atât efortul
este prelungit); de asemenea, scopurile afectează acţiunile în mod
85
indirect, deoarece duc la activarea şi descoperirea de cunoştinţe şi
strategii relevante pentru sarcină.
Perspectiva funcţională oferă un cadru interesant şi util pentru
înţelegerea fazelor acţiunilor orientate spre scop. Gollwitzer (1999)
propune modelul Rubicon, care reuşeşte să distingă între fazele motiva-
ţionale şi cele voliţionale ale acţiunii, încorporându-le în acelaşi cadru
conceptual, începând cu momentul apariţiei intenţiilor până la dezacti-
varea scopului în urma atingerii sau renunţării la urmărirea acestuia.
Modelul propune patru faze: deliberarea, planificarea, acţiunea şi
evaluarea.
Deliberarea (analiza consecinţelor pozitive şi negative ale unor
intenţii diferite şi a alternativelor posibile în funcţie de dezirabilitatea şi
fezabilitatea fiecăreia), este momentul numit şi „predecizional”,
constituie prima etapă, motivaţională. Momentul deliberării este scurtat
dacă se trece la anticiparea luării deciziei şi la planificarea acţiunilor
posibile (Gollwitzer, Heckhausen şi Ratajcyak, 1990). Acest moment
însă de cele mai multe nu este ori depăşit cu uşurinţă, metafora
„Rubiconului” subliniind caracterul irevocabil al alegerii, calitate care
determină tendinţa spre tergiversare.
Planificarea (conceperea de strategii concrete pentru atingerea
obiectivelor selectate în momentul anterior), este faza preacţională sau
postdecizională şi reprezintă o etapă „voliţională”. În această faze sunt
cântărite cele mai bune mijloace de acţiune, fiind alese modalităţile cele
mai potrivite de a duce la sfârşit intenţia acţională; sunt apreciate
resursele energetice şi de timp, în conjuncţie cu alte scopuri personale.
Această etapă nu mai este considerată motivaţională ci voliţională,
deoarece se consideră că alegerea a fost făcută, indivizii trebuind să
treacă la definirea celor mai bune modalităţi de facilitate a atingerii
obiectivului – în sensul reducerii tendinţelor procrastinatorii.
Acţiunea sau faza punerii în act a strategiilor, presupune
implementarea acestor planuri. Este tot o fază voliţională deoarece este
momentul în care în mod preponderent sunt reglate energia şi
tenacitatea urmăririi scopului; această calibrare se realizează
permanent, în funcţie de dificultatea obstacolelor care trebuie depăşite.
Evaluarea, sau faza finală, postacţională, constituie momentul în
care acţiunile sunt evaluate, rezultatele cântărite în lumina obiectivelor
iniţiale. Este considerată o fază motivaţională deoarece se produce
dezangajarea din urmărirea scopului şi sunt stabilite şansele de succes
86
pentru viitor. Aşadar, această etapă are rolul stabilirii nivelului de
aspiraţie pentru o mai bună alegere şi planificare a scopurilor viitoare.
Terminarea acestei etape este facilitată de găsirea unui scop alternativ,
ce ajută indivizii să se detaşeze mental de scopul anterior. Acest lucru
este foarte important mai ales atunci când un scop nu a fost atins cu
succes iar eşecul radiază afectiv şi cognitiv asupra acţiunilor viitoare,
uneori reuşind să saboteze succesul angajării în scopuri subsecvente.
De exemplu, Beckmann (1994) arată în cadrul unui experiment de
laborator că participanţii au reuşit să se detaşeze mental de eşecul la un
test de inteligenţă doar dacă ştiau că vor avea posibilitatea să îşi
administreze încă o probă de acest tip; pe de altă parte, subiecţii care nu
aveau perspectiva unei noi încercări erau angajaţi în ruminaţii
autoevaluative.
Modelul descris anterior are meritul de a atrage atenţia asupra
diferenţei între aspectele motivaţionale, şi cele voluntare, conative ale
acţiunii, primele fiind implicate în selectarea scopurilor, celelalte
ocupându-se de transpunerea scopurilor în acţiuni. Mai mult, modelul
descrie pentru fiecare fază a acţiunii, un anumit tip de orientare
cognitivă:
• în prima fază, aceasta este deliberativă, fiind dedicată
cântăririi şi evaluării subiective a alternativelor; este faza
procesării unei mari cantităţi de informaţii şi de filtrare a ei, o
fază divergentă.
• în a doua fază are loc o orientare mentală implementaţională,
în care indivizii sunt atenţi la oportunităţi pentru punerea
optimă în act a intenţiilor – cum, unde şi cum trebuie acţionat;
este o fază mai focalizată decât cea anterioară deoarece
presupune filtrarea informaţiilor irelevante pentru sarcina
propusă.
• faza a treia, acţională este cea în care indivizii trec la acţiune
fără a fi preocupaţi de capacitatea lor de a face faţă
provocărilor (stabilite deja anterior), sau de posibilităţi de
implementare şi devin absorbiţi de sarcinile pe care le
execută.
• ultima fază presupune o orientare evaluativă obiectivă,
imparţială, în care, în funcţie de cât de critică şi realistă este
această evaluare individul îşi va stabili abordările pe viitor.
87
Experimentele în care astfel de orientări erau induse
participanţilor cu ajutorul unor tipuri diverse de sarcini au arătat că
indivizii cărora li s-a indus un stil de gândire deliberativ erau deschişi la
procesarea unei arii largi de informaţii provenite din mediu şi prezentau
o persistenţă redusă la punerea în practică a intenţiilor; pe de altă parte,
cei care prezentau stil implementaţional manifestau o iluzie a
controlului asupra acţiunilor mult mai ridicată, erau mai persistenţi şi
mai optimişti referitor la succesul acţiunilor lor (Brandstaetter şi Frank,
2002, Posl, 1994).
Gollwitzer (1999), pornind de la dificultatea de a pune în act
intenţiile în cadrul multor situaţii şi la diverse categorii de indivizi,
diferenţiază între intenţii globale (goal intentions) „intenţionez să
execut x” şi intenţii implementaţionale „intenţionez să execut
comportamentul y, când mă voi afla în situaţia z”, specificându-se clar
când, cum şi unde se va realiza comportamentul. Prin formarea
intenţiilor implementaţionale, o situaţie viitoare este legată de un
context specific, astfel încât, atunci când subiectul ajunge în acel
context se realizează o activare a scopului, activare ce facilitează
iniţierea comportamentului. Spre deosebire de răspunsurile habituale,
intenţiile implementaţionale presupun efort voluntar ridicat deoarece
necesită suprimarea gândurilor intruzive, a sentimentelor şi acţiunilor
inadecvate, blocarea influenţelor exterioare.
Intenţiile implementaţionale, datorită structurii acestora (de
forma “daca x, atunci y”) a fost pus în paralel cu cel de memorie
prospectivă, care reprezintă actul de amintire a intenţiilor specificate
anterior (Cohen, Gollwitzer, 2008). Sarcinile care măsoară acest tip de
memorie sunt tot de forma dacă x, atunci z: subiecţii trebuie să
realizeze un anumit tip de răspuns în prezenţa unor cuvinte sau imagini
stimul sau la un moment precizat. Legat de intenţii, memoria
prospectivă prezintă două componente: memoria retrospectivă
(amintirea/cunoaşterea acţiunilor care trebuie realizate şi momentele
corespunzătoare fiecăreia) şi memoria prospectivă (amintirea intenţiei
de a realiza acţiunea atunci când apare situaţia potrivită sau într-un
moment stipulat anterior). Autorii susţin că în prezenţa intenţiilor
implementaţionale, performanţa memoriei prospective este facilitată
deoarece acestea creează o legătură puternică între o situaţie anticipată
şi un răspuns dorit, chiar şi atunci când individul are atenţia îndreptată
asupra altei sarcini. Datorită accesibilităţii informaţiei relevante legate
88
de, stimulii din mediu expectaţi vor fi procesaţi preconştient, iar
comportamentul necesar va fi generat fără efort conştient (Cohen,
Gollwitzer, 2008).
5. Voinţa şi rolul acesteia în strategiile de realizare a scopurilor

Legat de modelul Rubicon şi de dihotomia motivaţional-
voliţional, considerăm important să tratăm pe scurt şi conceptul de
voinţă. În istoria sa, datorită popularităţii pe terenul filosofiei, voinţa a
fost ignorată de psihologie, începând de la curentul behaviorist şi
rareori au existat tentative de reabilitare a acesteia, mai ales în Statele
unite. În Europa se constată începând cu secolul XIX eforturi de a
defini conceptul de voinţă şi de a-l studia experimental, prin încercările
lui Wundt, Lange, Ebbinghaus, Kulpe, Lewin şi Ach; abia spre sfârşitul
secolului XX, Kuhl (1983) (apud Heckhausen, 2008) este cel care
demonstrează existenţa unor diferenţe individuale în capacitatea de a
proteja o intenţie de altele cu care se găseşte în conflict ori de
preocupările legate de anticiparea eşecului, readucând problematica pe
terenul psihologiei.
Definind actul voluntar, Libet (1985) subliniază trei aspecte: „a)
este declanşat endogen, nu ca răspuns la un stimul sau indiciu extern; b)
nu există restricţii sau obligaţii impuse din exterior care controlează în
mod direct sau imediat iniţierea şi producerea actului; c) cel mai
important, subiecţii pot simţi pe cale introspectivă că realizează un act
la iniţiativa proprie şi că sunt liberi să îl înceapă atunci când doresc”
(Libet, 1985, pp. 529-530).
Există teoreticieni ai conceptului de voinţă (Baron-Cohen, Cross,
Crowson şi Robertson, 1993) care îl folosesc interşanjabil cu cel de
autocontrol şi care îl explică prin conjugarea a două mecanisme
neurocognitive: Editorul Intenţional (Intention Editor) şi Sistemul
Atenţional de Supervizare (Supervisory Attentional System) (Shallice,
1988), implicat în actul de planificare. Primul are rolul de a alege din
câmpul de opţiuni acţionale una singură dintre două sau mai multe
aflate în competiţie, restul fiind dezactivate. Dacă acest proces de
inhibiţie este evident şi relativ neproblematic, fiind caracteristic
sarcinilor simple/seriale, lucrurile se complică atunci când subiecţii sunt
nevoiţi să aleagă intre intenţii care se desfăşoară simultan (cum este
cazul testului Stroop), în care doar una dintre cele două intenţii aflate în
89
competiţie (de a citi culoarea, respectiv cuvântul) trebuie pusă în act.
Autorii amintiţi concep acest „editor intenţional” ca o parte a proceselor
centrale, localizat la nivelul intenţiilor şi nu al sistemelor efectoare.
Sistemul Atenţional de Supervizare are „acces la reprezentările asupra
mediului şi asupra intenţiile organismului şi a capacităţilor sale
cognitive” (Shallice, 1988, p. 335, apud Baron et al., 1993), fiind o
reţea de scheme mentale organizate ierarhic ce intră în competiţie
pentru a fi activate. În literatura neuropsihologică, Sistemul Atenţional
de Supervizare apare şi sub denumirea de funcţie executivă, cu sediul în
ariile prefrontale. Acest sistem intervine prin efort conştient atunci când
ordinea habituală se perturbă şi/sau apar obstacole. Funcţiile executive
au rolul de a asigura răspunsul eficient al organismului în situaţii non-
rutiniere, cu alte cuvinte, cele care necesită răspunsuri non-reflexe
(automate) şi reprezintă un cumul de procese cognitive precum
controlul impulsurilor, inhibarea răspunsurilor dominante incorecte
(inadecvate), automonitorizare, menţinerea/schimbarea setului cognitiv,
planificarea şi organizarea, asigurarea flexibilităţii gândurilor şi acţiunilor.
Afectarea acestor dimensiuni este evidentă în tulburări psihiatrice ce
presupun incapacitatea de a suprima răspunsuri comportamentale
inadecvate, cogniţii intruzive, incapacitatea de a iniţia sau duce la capăt
acţiuni care necesită planificare sau perseverează în comportamente
lipsite de roluri adaptative. Printre acestea, cele mai studiate (din
perspectiva afectării componentei executive) sunt tulburarea obsesiv-
compulsivă, sindromul Gilles de la Tourette, depresia, tulburările
psihotice, tulburarea de hiperactivitate cu deficit de atenţie, autismul,
tulburarea de personalitate antisocială, precum şi alte condiţii ce
presupun afectarea lobului frontal: abuzul de substanţe, demenţa.
Abordând problematica voinţei în contextul discuţiei despre moti-
vaţie şi a modului în care sunt implementate scopurile, Heckhausen şi
Heckhausen (2005) definesc conceptul ca un set de procese reglatorii
independente care au rolul de a selecta tendinţele motivaţionale care
urmează a fi implementate, momentul potrivit şi maniera cea mai potrivită.
6. Scopurile şi reacţiile afective

Aşa cum arată Locke şi Latham (2002), scopurile constituie
aşadar un concept motivaţional deosebit de important, fiind puncte de
referinţă pentru comportamente, standarde care trebuie atinse (într-o
90
anumită perioadă de timp), o valoare de comparare a situaţiei actuale cu
cea dorită, ideală. Motivaţia intervine în alegerea unui scop din cadrul
unei serii de alternative, afectele stabilesc intensitatea acestei motivaţii
iar acţiunile reprezintă componenta evaluativă, de feed-back asupra
discrepanţei dintre scopul dorit şi nivelul obţinut. În ce priveşte
persistenţa, afectele au un rol deosebit de important, fiind cele care
declanşează dezangajarea din atingerea scopului, dezangajare care
poate fi funcţională sau disfuncţională atunci când se produce prematur
şi ignoră modificările contextuale. Astfel, sintetizând rezultatele din
literatură referitoare la reacţiile afective la diverse niveluri ale atingerii
scopurilor, Carver şi Scheier (2005) indică, pornind de la distincţia
teoretică între motivaţia de abordare şi cea de evitare, faptul că atunci
când sunt confruntaţi cu amânarea succesului şi lipsa progresului,
indivizii devin frustraţi, furioşi, iritabili, emoţii care le determină
creşterea cantităţii de efort investite în sarcină. Pe de altă parte, atunci
când se confruntă cu eşecul sau pierderea, indivizii se confruntă cu
sentimente de tristeţe, depresie, melancolie. Aceste dispoziţii afective
sunt asociate cu tendinţa de a se dezangaja din urmărirea scopului,
reducerea sau chiar stoparea eforturilor în acest sens. Conform autorilor
citaţi, aceste simptome depresive sunt adaptative, deoarece asigură
conservarea energiei sau deturnarea acesteia către scopuri mai fezabile.
Aşadar, cele două tipuri de afecte sunt diagnostice şi predictive pentru
persistenţa în sarcină (furia şi frustrarea), respectiv renunţarea (tristeţea,
descurajarea).
În lumina teoriei expectanţă x valoare, autorii (Carver, Scheier,
2005) propun analiza efectului ca reflectare a tensiunii dintre
persistenţă şi dezangajare. Astfel, cu cât indivizii sunt mai convinşi de
posibilitatea atingerii scopului, cu cât acesta este mai important pentru
sine, prezintă o centralitate mai mare, cu atât gradul de implicare în
urmărirea scopului este mai ridicat.
În timpul urmăriri scopurilor de termen lung, indivizii se
confruntă des cu evenimente aversive care fie le scad nivelul
aşteptărilor cu privire la rezultate, fie contribuie la modificarea în timp
a modului de apreciere a obiectivelor stabilite – dintr-un obiectiv înalt
valorizat, cu timpul acesta îşi poate pierde atractivitatea şi în consecinţă
capacitatea motivaţională. Dacă în primă fază frustrările legate de
obstacolele neprevăzute îi determină pe indivizi să îşi valorizeze şi mai
mult scopurile, acest fapt făcându-i să le urmărească cu tenacitate
91
ridicată (Klinger, 1975), atunci când scopurile sunt private o perioadă
prea lungă de rezultate concrete, sentimentele de dezamăgire şi apatie
care se instaurează duc la devalorizarea scopului şi treptat la detaşare
(dezangajare).
Această teorie nu reuşeşte să explice de ce, în faţa unor obstacole
insurmontabile indivizii rămân implicaţi în urmărirea scopului. La fel,
pe de altă parte, nu reuşeşte să explice comportamentele persoanelor
care, în ciuda expectanţelor înalte de a avea succes sau a valorii ridicate
a scopului urmărit, nu reuşesc să ducă la capăt acţiunile propuse. Astfel,
dacă măsurarea intensităţii motivelor sau a optimismului nu prezic
persistenţa în sarcină, este oportună orientarea către un alt tip de teorie
explicativă, cunoscută ca teoria controlului acţiunii (Kuhl, 2000).
7. Teoria controlului acţiunii

Această perspectivă încearcă o analiză a mecanismelor care îi
determină pe indivizi să se detaşeze de scopurile iniţiale. Teoria face
abstracţie de conţinuturile motivaţionale şi atitudinale, intens analizate
în perspectivele clasice asupra motivaţiei, şi plasând accentul pe afecte
şi cogniţii implicate.
Kuhl (2000) realizează prin teoria controlului acţional o
interesantă distincţie între două tipuri de procese. Pe de o parte,
procesele de autoreglare, în viziunea sa, se referă la procesele
preponderent implicite (inconştiente) ce au ca agent sinele2 şi sunt cele
care asigură suportul emoţional şi cognitiv pentru scopurile şi acţiunile
proprii. Pe de altă parte, procesele de autocontrol sunt acele procese
conştiente bazate pe suprimarea unor subsisteme şi punerea în mişcare
a unor procese care vizează reducerea riscului ca tendinţele
comportamentale opuse scopurilor să domine cursul acţiunilor. În al
doilea caz, sinele este şi atât agent cât şi ţintă a proceselor.
Ceea ce distinge abordarea funcţională de alte teorii clasice ale
motivaţiei este faptul că încearcă să explice interacţiunile dintre diverse
sisteme cognitive în vedere asigurării controlului voluntar – control
2
Optăm pentru termenul de Sine atunci când ne referim la realitatea descrisă de
cuvintele „Soi” (franceză) sau ”Self” (engleză), făcând precizarea că nu este vorba de
sensul psihanalitic al acestui termen. Atât timp cât vorbim de conceptul de sine, stima
de sine sau prezentarea de sine etc., este firesc ca termenul care le integrează este cel de
Sine.
92
atenţional (focalizare pe sarcină), control motivaţional (manipularea
gradului de atractivitate a unei intenţii), control emoţional (capacitatea
de a ţine sub control dispoziţii negative dacă interferează cu punerea în
act a unei intenţii). Astfel, dacă în teoriile clasice motivaţia este
explicată prin mecanisme subcognitive (non-reprezentaţionale, situate
în termeni neurobiologici la un nivel inferior celor care controlează
procesele reprezentaţionale şi au rolul de a detecta discrepanţele dintre
stări actuale şi cele dezirabile3), sub formă de energii, instincte,
tensiuni, începând cu anii '70, revoluţia cognitivă a adus cu ea definirea
mecanismelor motivaţionale în termeni de scopuri, ignorând încărcătura
afectivă ataşată momentului stabilirii şi reglării lor. Desigur, motivaţia
nu poate fi o simplă funcţie a centralităţii scopului, a modului său de
reprezentare în combinaţie cu alte conţinuturi cognitive.
Kuhl (1994) distinge între orientarea spre acţiune şi orientarea
spre stare, între indivizii care reuşesc să iniţieze şi să menţină
comportamentele dorite şi cei care au tendinţe spre ezitare şi ruminaţie,
tendinţe pe care le măsoară cu ajutorul unui instrument ACS-90 alcătuit
din trei subscale. Autorul arată că la niveluri ridicate ale motivaţiei
indivizii arată orientare spre acţiune, pe când la niveluri scăzute ale
motivaţiei intervin factorii de personalitate şi dispoziţionali. Scala ACS-
90 a fost proiectată pentru a evalua diferenţele care dictează capacitatea
de a menţine un nivel adecvat de activare pentru a începe şi duce la
capăt o sarcină, persistând în faţa obstacolelor şi eşecurilor.
Prima scală – preocupare vs detaşare – se referă la gradul în care
indivizii procesează informaţii legate de prezent, trecut sau viitor, fapt
ce poate interfera cu trecerea la acţiune. Scala descrie perseverenţa
afectelor nedorite, incapacitatea de a pune capăt unor ruminaţii nedorite
în urma unor fenomene aversive neplăcute, eşecuri repetate sau lipsa
3
Pentru a ilustra funcţia acestor componente subcognitive şi subafective,
cunoscute şi sub numele de nevoi/trebuinţe, Kuhl (2008) realizează analogia cu rolul
centrilor hipotalamici implicaţi în detectarea nivelului glucozei în sânge şi declanşarea
senzaţiei de foame o dată cu motivaţia de a căuta hrană. Cu cât discrepanţa sesizată este
mai mare, cu atât motivaţia va fi mai puternică. Componentele subcognitive pot lua
forma unor reprezentări conştiente când sub formulate explicit sub forma unor scopuri
individuale. Nevoile sunt nucleul motivelor, care reprezintă reţele extinse cognitiv-
emoţionale extrase pe baza cunoştinţelor din memoria autobiografică, însă distincţiile
dintre cele două sunt neclare datorită dificultăţilor metodologice impuse de măsurarea
lor.
93
progresului. Cea de a doua scală – iniţiativă vs ezitare – se referă la
modul în care indivizii întâmpină dificultăţi în a iniţia scopurile. Scala
măsoară capacitatea individului de a ieşi din indecizie, de a se energiza
pentru a putea pune în act intenţiile. Cea de a treia scală – volatilitate
vs. persistenţă – măsoară capacitatea de a rămâne orientat spre acţiune
ori de câte ori acest lucru se impune, ca opus al tendinţei de a fi distras.
O teorie interesată, provenită din câmpul psihologiei dezvoltării
propune două concepte pentru explicarea angajamentului şi
dezangajării faţă de obiective (Heckhausen, Schulz, 1993): controlului
primar şi control secundar. Efectele direcţionate către obţinerea
controlului primar presupun orientarea către lumea exterioară şi se
referă la efectele directe ale comportamentului asupra mediului.
Eforturile de control secundar sunt orientate către lumea interioară,
sprijinind comportamentul, cogniţiile şi afectele în vederea menţinerii
concentrării pe urmărirea scopului, amplificării resurselor motivaţionale
prin reglarea expectanţelor pozitive, autoeficacităţii, stimei de sine şi
autoeficacităţii. Dacă primul tip este universal şi relativ stabil pe
parcursul dezvoltării ontogenetice (cu excepţia perioadei de creştere
rapidă din copilărie şi adolescenţă, pe măsura maturizării lobului frontal
şi a declinului de la vârsta a treia), controlul secundar este caracterizat
de variaţii interindividuale şi intraindividuale accentuate. Controlul
primar se manifestă asupra comportamentului de urmărire a scopului în
formă selectivă (în acest caz este vorba despre investiţiile de timp,
efort, energie) sau compensatorie (prin apel la ajutor extern: alte
persoane, mijloace de ordin tehnic). Controlul secundar selectiv se
referă la capacitatea de a manipula implicarea, gradul de concentrare pe
sarcină, pe când controlul secundar compensator se referă la
contracararea efectelor negative ale eşecului, comparare socială,
schimbarea importanţei scopului sau atribuirilor despre nivelul de
succes atins (Heckhausen, Schulz, 1993). Astfel, dacă primul tip de
control secundar este mai degrabă –aşa cum arată autorii, „meta-
voliţional”, celelalte ar constitui strategii metamotivaţionale, deoarece
au rolul de a proteja motivaţia atingerii scopului de efectele nedorite ale
eşecurilor sau stagnării.
Perspectiva funcţională (Kuhl, 2000, Jostmann şi Koole, 2009)
conţine explicaţii interesante privind modul în care indivizii devin
capabili să urmărească un scop, în ciuda obstacolelor şi să îşi reia
activitatea atunci când acest proces este întrerup distingând între modul
94
în care aspecte de ordin cognitiv (de exemplu, actualizarea în memoria
de lucru a scopurilor de perspectivă, prioritizarea informaţiilor
relevante pentru scop, memoria prospectivă, controlul gândurilor
intruzive şi minimalizarea influenţelor externe care pot diminua
capacitatea memoriei de lucru), aspectele de ordin afectiv (autoreglare
în faţa obstacolelor şi eşecului, în sensul capacităţii de a menţine
afectele pozitive, care facilitează implicarea şi persistenţa în sarcină şi a
reducerii celor negative care pot interfera cu buna realizare a acţiunilor
orientate către scop, diminuarea efortului şi în cele din urmă
dezangajare) aspectele de ordin motivaţional (menţinerea
angajamentului faţă de scopurile declarate, capacitatea de a (re)valoriza
obiectivele iniţiale şi alinierea scopurilor explicite cu cele implicite) şi
aspectele de ordin comportamental (capacitatea de a se orienta către şi
adopta noi planuri de acţiune în momentele în care strategia adoptată se
dovedeşte slabă, dezadaptativă sau potenţial distructivă). Pe scurt atunci
când se confruntă cu dilema schimbării cursului acţiunii, oamenii diferă
în ceea ce priveşte capacitatea de a rămâne angajaţi scopului propus,
persistenţa motivaţională reprezentând un echilibru între modurile de
funcţionare ale acestor componente şi mijloacele specifice de
autoreglare şi autocontrol. Atunci când o singură componentă este
afectată, este posibilă afectarea cursului ideal al acţiunii, având la o
extremă indivizii care tind să renunţe uşor în faţa obstacolelor şi la
cealaltă indivizii care urmăresc sisific un scop a cărui fezabilitate a fost
deja respinsă. Astfel, cercetarea viitoare ar trebui să elucideze modul în
care toate aceste aspecte de natură diferită sunt orchestrate pentru a da
naştere unui comportament orientat spre scop eficient, modul în care
acestea se potenţează reciproc, dacă atuurile pe o dimensiune pot
compensa deficienţele la alt nivel (şi eventual, dacă există efecte
secundare ale acestor tendinţe compensatorii).
8. Modelul persistenţei motivaţionale din perspectiva teoriilor

acţiunii îndreptate spre scop
Luând în calcul în principal modelările teoretice propuse de
Meier şi Albrecht (2003) şi Oettingen şi Gollwitzer (2001), într-o serie
de studii anterioare (Constantin şi alţii 2007, Constantin şi alţii 2008,
Constantin 2008), am identificat şi operaţionalizat opt factori descrişi în
95
motivaţională: efortul, încrederea, perseverenţa, scopul, organizarea,
concentrarea, obstacolul şi ambiţia.
Prin raportate la formulările teoretice anterioare, conceptul de
persistenţă motivaţională este subsumat ideii de autoreglare, ca
trăsătură dobândită şi modelată în timp, manifestată în comportament
ca abilitate de a seta şi urmări scopuri distale. Spre deosebire de alte
concepte şi perspective care definesc autoreglarea, persistenţa
motivaţională izolează acele aspecte prin care individul: reuşeşte să fac
faţă obstacolelor de ordin exterior sau intrapsihic (piedici, rutină,
monotonie, durată îndelungată, amânarea altor gratificaţii sau rezistenţa
la tentaţii incompatibile cu obiectivul de termen lung), îşi menţine
sentimentul încrederii asupra propriei capacităţi de a face faţă
exigenţelor autoimpuse, rămâne focalizat pe scopurile alese, concepe
planuri realiste, gândeşte şi pune în practică alternative în momentele
de impas şi ştie să recunoască prompt şi să profite de oportunităţile care
apar. În cele ce urmează prezentăm pe scurt cele 8 dimensiuni ale
persistenţei motivaţionale, motivele selectării lor şi modul în care ele
sunt susţinute de diverse perspective teoretice şi rezultate empirice.
Deşi denumirea conceptului propus este „persistenţă motivaţională”, el
reuneşte aspecte de ordin cognitiv, afectiv, motivaţional şi
comportamental pe care le-am considerat cel mai direct implicate în
orientarea şi susţinerea comportamentului spre scop.
Prima componentă inclusă în modelul propus de noi se referă la
efort, la aspectul energetic al orientării spre scop, la capacitatea de a
investi eforturi mari în realizarea sarcinilor stabilite, atunci când
necesită efort voluntar şi autocontrol. Pe lângă faptul că gradul de
activism este o dimensiune temperamentală, un alt aspect diferenţiază
persistenţa indivizilor. O serie de autori (Baumeister et al., 1998)
propun ideea că acţiunile deliberate, care presupun controlul sinelui,
necesită consumul unei resurse energetice limitate şi arată printr-o serie
de experimente că un act voluntar va reduce temporar din energia
disponibilă pentru acţiuni ulterioare, afectând persistenţa într-o sarcină
dificilă şi frustrantă. Conceptul propus pentru a explica această
reducere temporară a capacităţii de a investi efort pentru a realiza noi
acte voluntare este denumit golirea sinelui (ego depletion). Deşi, în
opinia autorilor menţionaţi, acest mecanism este universal şi implicat în
majoritatea actelor care nu se produc automat, modul în care sinele
gestionează aceste resurse poate fi mai mult sau mai puţin eficient şi
96
depinde o serie de mecanisme fiziologice, precum reducerea nivelului
glucozei (Gailliot et al., 2007). Studiile despre ego depletion încearcă să
arate că autocontrolul nu este o calitate dependentă doar de capacitatea
sinelui de a rezolva conflicte, de a planifica şi prioritiza eficient, ci
depinde de un depozit energetic din care actele voluntare consumă în
mod constant resurse. Un studiu mai recent (Baumeister et al., 2007)
arată că pe lângă odihnă şi somn, refacerea resurselor energetice este
facilitată de inducerea unei afectivităţi pozitive. Deşi există fără
îndoială diferenţe interindividuale temperamentale în ce priveşte gradul
de activism al indivizilor, în privinţa persistenţei în sarcină, un rol
important îl au aceste mecanisme prin care efortul voluntar poate fi
susţinut.
Un al doilea factor introdus în modelul persistenţei motivaţionale
propus de noi este de ordin cognitiv şi vizează încrederea, sau măsura
în care indivizii se consideră capabili de a folosi atuuri, resurse
personale în vederea atingerii unor obiective stabilite anterior.
Optimismul, expectanţa succesului şi autoeficacitatea sunt componente-
cheie a urmăririi consecvente a scopurilor, aşa cum arată rezultatele din
studii realizate în special în domeniu educaţional (Pajares, 2002,
Zimmerman, 2001). Considerăm esenţială această dimensiune în
contextul ipotezelor noastre referitoare la persistenţa motivaţională,
deoarece reflectă capacitatea de a formula expectanţe pozitive
referitoare la propriul comportament şi de a reacţiona adaptativ în faţa
adversităţilor. Un studiu utilizând aceeaşi paradigmă descrisă anterior
în contextul dimensiunii efort (Martijn, Tenbült, Merckelbach,
Dreezens, de Vries, 2002) arată că efectul reducerii performanţelor ca
urmare a exercitării unor acte de autocontrol poate fi contracarat de
inducerea unor expectanţe pozitive privind comportamentul consecutiv.
Cu alte cuvinte, atunci când expectanţele negative ale indivizilor
privind diminuarea performanţelor în urma exercitării actelor de
autocontrol au fost puse la încercare, şi performanţele subiecţilor au
suferit îmbunătăţiri. Aşadar, studiul arată că efortul voluntar poate fi
compensat prin mecanisme motivaţionale, a căror simplă intervenţie pot
susţine investirea efortului necesar, în condiţiile în care resursele ar
trebui să fie cel puţin temporar afectate.
Perseverenţa este o altă componentă-cheie a modelului propus de
noi, componentă care se referă la încăpăţânarea cu care indivizii rezistă
în faţa situaţiilor frustrante: sarcini monotone, dificile, cu obstacole.
97
Modul în care rezistă tentaţiilor, presiunilor din exterior şi a dorinţei de
a abandona urmărirea un scop aparent imposibil îi diferenţiază pe
indivizii non-persistenţi, orientaţi pe aici şi acum, de cei persistenţi.
Perseverenţa presupune rezistenţa la distragerile hedonice, la eşecuri,
obstacole sau lipsa progresului. Un studiu recent arată (deşi cu limite,
datorită designului transversal) că nivelul perseverenţei creşte cu
înaintarea în vârstă. Autorii presupun că acest lucru se produce atât
datorită conştientizării faptului că renunţarea prematură la scopuri sau
schimbarea frecventă a acestora nu este o strategie care aduce succes,
cât şi datorită faptului că o rezistenţă scăzută la frustrare şi dorinţa de
noutate este adaptativă în tinereţe, atunci când indivizii îşi conturează
scopurile, permiţând centrarea pe cele mai realiste (Duckworth et al.,
2007). Făcând parte din scala conştiinciozitate a modelului Big Five,
perseverenţa (ca expresie a polarităţii autodisciplină – tendinţă spre
hedonism), este corelată de Costa şi McCrae (1990), cu reuşita
profesională de nivel superior, indiferent de domeniul de activitate.
Dimensiunea scop, în cadrul modelului nostru se referă la
abilitatea de a stabili obiective incitante, de a schiţa mintal strategii de
atingere a lor, cu o atenţie deosebită la oportunităţile care apar. În alte
cuvinte, dimensiunea se referă la capacitatea de a seta standarde clare,
specifice, de un nivel optim de dificultate (nici prea scăzute, deci lipsite
de valoare motivaţională, nici prea înalte, nerealiste). Scopurile au în
sine un rol motivaţional deoarece constituie standarde de performanţă şi
ajută la monitorizarea progresului propriu, asigurând feedback-ul
privind progresul prin comparaţii. Buna lor definire şi păstrarea activă
în memorie a reprezentării lor şi a etapelor succesive care trebuie
parcurse către acestea, presupune stilul de gândire implementaţională
descris de Gollwitzer (1999), asigură succesul prin eliminarea
comportamentelor de evitare, a incertitudinilor şi rezistenţa în faţa
tentaţiilor.
Organizarea/planificarea este o altă dimensiune importantă
strâns legată de cea anterioară, referindu-se mai degrabă la funcţia
executivă a sinelui, la capacitatea de a planifica secvenţe clare de
comportament conform unei logici precise, în scopul eficientizării
activităţii şi dozării optime a resurselor voluntare. Activităţile sunt
reduse la părţile componente şi reaşezate într-o ordine coerentă. Mai
mult, organizarea presupune nu doar realizarea de schiţe mentale ale
secvenţelor care trebuie implementate, dar şi controlul şi monitorizarea
98
acestor paşi. Indivizii îşi urmăresc şi cântăresc în mod constant
performanţele, condiţiile în care se produc pentru optimizarea lor
subsecventă. Mai mult această dimensiune se referă la eforturile de a
organiza mediul şi activităţile pentru a maximiza dirijarea eforturilor
către scopul primar, cum ar fi evitarea sau ignorarea stimulilor
intruzivi.
Dimensiunea concentrare din cadrul modelului propus de noi se
referă la capacitate de focalizare pe esenţial, pe activităţile implicate în
atingerea scopului, hipersensibilitate la elementele legate de acesta şi
ignorarea elementelor care interferează cu atingerea lui, deoarece în
cele mai multe cazuri, respectarea angajamentului faţă de un scop pe
termen lung presupune ignorarea interferenţelor, tentaţiilor sau
scopurilor hedonice, imediate. Trimiţând la concepte precum cel de
control atenţional (Kuhl, 2000), sau la starea de implicare totală în
activitatea desfăşurată (Csikszentmihalyi şi Rathunde, 1993),
dimensiunea concentrare se referă la uşurinţa cu care indivizii devin
absorbiţi de scopul principal şi la eficienţa modului în care
contracarează acţiunea şi efectul factori intruzivi.
Dimensiunea obstacol se referă la capacitatea de a rezista în faţa
provocărilor, a obstacolelor de ordin intern sau exterior, prin căutare de
alternative proactive sau consecutive apariţiei lor, în vederea depăşirii
acestora şi de a fi flexibil atunci când calea aleasă este blocată şi se cer
strategii alternative. Concepută ca urmare a constatărilor teoretice şi
empirice privind capacitatea unor indivizi de a se energiza în urma
obstacolelor şi de a găsi în acestea o provocare, fără a fi descurajaţi,
scala trimite la conceptul de tenacitate, aşa cum este enunţat în
abordările teoretice rezumate mai sus (Brandstadter şi Renner, 1990;
Gollwitzer et al., 2007).
Ultima dimensiune inclusă în modelul propus de noi, ambiţie –
se referă la nevoia de a fi competitiv, de a întrece adversarii şi de a
realiza mai mult. Poziţiile fruntaşe îl motivează pe individul cu această
dimensiune bine conturată, îl determină să accepte provocarea
competiţiei din care iese şi mai motivat. Motivaţia introducerii acestei
dimensiuni este legată de concepte precum focusul autoreglator de
promovare (Higgins, 1997), care se referă la tendinţa anumitor indivizi
de a reduce distanţa dintre sinele actual şi cel ideal (centrat pe speranţe,
ambiţii, aspiraţii); o orientare diferită este focusul preventiv, care se
referă la centrarea pe reducerea distanţei dintre sinele actual şi sinele
99
aşteptat (definit ca responsabilităţi şi datorii). Spre deosebire de
indivizii orientaţi pe prevenirea eşecului şi a situaţiilor nedorite, cei
care se centrează pe ambiţii, văzute ca scopuri maximale, sunt mai
persistenţi în sarcină (Roney et al., 1995).
Pornind de la studiile enunţate, resimţim o lipsă a unui model
care să integreze aceste constatări. Un astfel de model ar putea fi
desprins în urma unor demersuri empirice intensive de verificare a
pertinenţei şi relaţiilor constructului de persistenţă motivaţională cu alte
dimensiuni psihologice, variabile de ordin cultural, socio-demografic şi
contextual. Aşa cum indică studiile enunţate, factorii de ordin cognitiv
şi predispoziţiile afective deţin un rol greu de ignorat în configurarea
răspunsurilor comportamentale în faţa adversităţilor şi a lipsei de
recompense imediate. Fără îndoială, modul în care se configurează
anumite trăsături psihice are un rol determinant asupra
comportamentului mult mai hotărâtor decât circumstanţele sau
caracteristicile scopului. Fie că sunt dimensiuni temperamentale
înnăscute, fie variabile modelate şi dezvoltate în cursul evoluţiei
ontogenetice, presupunem că izolarea dimensiunilor ilustrate sub
umbrela unui factor psihologic cu un caracter stabil şi manifest în
comportament, intitulat de noi „persistenţă motivaţională” este nu doar
legitimă şi posibilă, dar utilă şi pentru practica diagnozei şi intervenţiei
psihologice. Diferenţele individuale în autoreglare, autocontrol (fie
voluntare sau automate) şi strategiile de coping, la care se adaugă
atitudinea faţă de incertitudine, nevoia de efort intelectual, cât şi
dimensiuni precum afectivitatea (pozitivă sau negativă), gândirea
contrafactuală, predispoziţia spre regret pot servi în explicarea unor
fenomene precum inerţia acţională sau dezangajarea prematură din
urmărirea scopurilor. Ne propunem ca pe viitor, prin realizarea de studii
corelaţionale şi predictive să ajunge, să putem distingem componentele
informaţionale şi afective care „traduc” la un nivel mai rafinat acest
model compozit al persistenţei, cât şi relaţiile dintre acestea.
100
Bibliografie
Baron-Cohen, S., Cross, P., Crowson, M., Robertson, M. (1994), „Can
children with Tourette’s Syndrome edit their intentions?”,
Psychological Medicine, 24, 29-40.
Baumeister, R.F., Bratslavsky, E., Muraven, M., Tice, D.M. (1998), „Ego
Depletion: Is the Active Self a Limited Resource?”, Journal of
Personality and Social Psychology, 74 (5), 1252-1265.
Baumeister, R.F., Schmeichel, B.J., Vohs K.D. (2007), „Self regulation and
The Executive Function. The Self as Controlling Agent”, in A.W.
Kruglanski, E.T. Higgins (Eds.), Social Psychology: Handbook of basic
principles, The Guilford Press, New York.
Bean, J. (1982), „Student attrition, intentions and confidence: Interaction
effects in a path model”, Research in Higher Education, 14, 425-429.
Beckmann, J. (1994), „Rumination and deactivation of an intention”,
Motivation and Emotion, 18, 317-334.
Blinco, P.M. (1992), „A cross-cultural study of task persistence of young
children in Japan and the United States”, Journal of Cross-Cultural
Psychology, 23 (3), 407-415.
Brandtstadter, Renner 1990, „Tenacious Goal Pursuit and Flexible Goal
Adjustment”, Psychology and Aging, 5, 58-67.
Brandstatter, V., Frank, E. (2002), „Effects of deliberative and implemental
mindsets on persistence in goal-directed behavior”, Personality and
Social Psychology Bulletin, 28, 1366-1378.
Carver, C.S., Scheier, M.F. (1999), „Themes and Issues in the Self-Regulation
of Behavior”, Advances in Social Cognition, Mahwah, NJ: Erlbaum,
Volume XII, pp. 1-105.
Carver, C.S., Scheier, M.F. (2005), „Engagement, Disengagement, Coping, &
Catastrophe”, in A.J. Elliot, C.S. Dweck (Eds.), Handbook of
competence and motivation, New York, NY: Guilford, pp. 527-547.
Chess, S., Thomas, A. (1987), Origins and evolutions of behavior disorders:
From infancy to early adult life, Cambridge, MA: Harvard University
Press.
Cloninger, R.C., Svrakic, D.M., Przybeck, T.R. (1993), „A psychobiological
model of temperament and character”, Archives of General Psychiatry,
50 (12), 975–970.
Csikszentmihalyi, M., Rathunde, K. (1993), „The measurement of flow in
everyday life: Towards a theory of emergent motivation”, in J.E. Jacobs
101
(Ed.), Nebraska symposium on motivation, Vol. 40. Developmental
perspectives on motivation, Lincoln: University of Nebraska Press.
Cohen, Anna-Lisa, Gollwitzer, Peter M. (2008), „The cost of remembering to
remember: Cognitive load and implementation intentions influence
ongoing task performance”, Prospective memory: Cognitive,
neuroscience, developmental, and applied perspectives/ed. by Matthias
Kliegel..., New York: Erlbaum, 2008, pp. 367-390 (http://kops.ub.uni-
konstanz.de/volltexte/2009/6122/).
Constantin, T. (2008), „Predictori ai persistenţei motivaţionale; rolul implicării
motivaţionale”, în M. Milcu (coord.), Cercetarea Psihologică
Modernă: Direcţii şi perspective, Editura Universităţii Bucureşti, vol.
2/2008, pp 33-45.
Constantin, T., Macovei, E.I., Orzan, A., Nechita, V. (2008), „Implicarea
motivaţională. Operaţionalizare şi primele studii de validare a unei
scale standardizate”, Analele ştiinţifice ale Universităţii „Alexandru
Ioan Cuza” din Iaşi. Psihologie, Editura Universităţii „Al.I. Cuza”,
Tomul XVII, 2008, 5-29.
Constantin, T., Iarcuczewicz, I., Constantin, L., Fodorea, A., Căldare, L.
(2007), „Persistenţa motivaţională şi operaţionalizarea ei în vederea
evaluării potenţialului motivaţional individual”, Analele ştiinţifice ale
Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi. Psihologie, Editura
Universităţii „Al.I. Cuza”, Tomul XVI, 2007, 5-22.
Costa, P.T., McCrae, R.R. (1990), „Personality disorders and the five factor
model of personality”, Journal of Personality Disorders, 4, 362-371.
Dodgson, P.G., Wood, J.V. (1998), „Self-esteem and the cognitive
accessibility of strengths and weaknesses after failure”, Journal of
Duckworth, A.L., Peterson, C., Matthews, M.D., Kelly, D.R. (2007), „Grit:
perseverance and passion for long-term goals”, Journal of Personality
and Social Psychology, 92 (6), 1087-1101.
Gailliot, M.T., Baumeister, R.F. (2007), „The physiology of willpower:
Linking blood glucose to self-control”, Personality and Social
Psychology Review, 11, 303-327.
Gollwitzer, P.M. (1990), „Action phases and mind-sets”, in E.T. Higgins, R.M.
Sorrentino (Eds.), Handbook of motivation and cognition: Foundations
of social behavior, Vol. 2, New York, Guilford Press, 53-92.
Gollwitzer, P.M. (1996), „The volitional benefits of planning”, in P.M.
Gollwitzer, J.A. Bargh (Eds.), The psychology of action: Linking
cognition and motivation to behavior, New York, Guilford, 287-312.
102
Gollwitzer, P.M. (1999), „Implementation intentions: Strong effects of simple
plans”, American Psychologist, 54, 493-503.
Gollwitzer, P., Parks Stam, E, Jaudas, A., Sheeran, Paschal (2007), „Flexible
Tenacity in Goal Pursuit”, Handbook of motivation science, ed. by
James Y. Shah, New York: Guilford Pr., 2007, pp. 325-341.
Graham L.P. (1997), „Profiles of persistence. A qualitative study of undergraduate
women in engineneering, dissertation”
(http://scholar.lib.vt.edu/theses/available/etd-
458162539751141/unrestricted/etd.pdf).
Gusnard, D.A., Ollinger, J.M., Shulman, G.L., Cloninger, C.R., Price, J.L.,
Van Essen, D.C., and Raichle, M.E. (2003), „Persistence and brain
circuitry”, Proceedings of the National Academy of Sciences, 100,
3479-3484.
Heckhausen, J., Heckhausen H. (2008), „Motivation and Action: Introduction
and Overview”, Motivation and Action, Cambridge University Press,
pp. 1-10.
Heckhausen, J., Schulz, R. (1993), „Optimisation by selection and
compensation: Balancing primary and secondary control in life span
development”, International Journal of Behavioral Development, 16
(2), 287-303.
Heine, S.J., Kitayama, S., Lehman, D.R., Takata, T., Ide, E., Leung, C. et al.
(2001), „Divergent consequences of success and failure in Japan and
North America: An investigation of self-improving motivations and
malleable selves”, Journal of Personality and Social Psychology, 81
(4), 599-615.
Higgins, E.T. (1997), Beyond pleasure and pain. American Psychologist, 52,
1280-1300.
Jostmann, N.B., Koole, S.L. (2009), „When persistence is futile: A functional
analysis of action orientation and goal disengagement”, in G.B.
Moskowitz, H. Grant (Eds.), The psychology of goals, New York, USA:
Guilford, pp. 337-361.
Klinger, E. (1975), „Consequences of commitment to and disengagement from
incentives”, Psychological Review, 82, 1-75.
Kuhl, J. (1994), „Action versus state orientation: Psychometric properties of
the Action-Control-Scale (ACS-90)”, in J. Kuhl, J. Beckmann (Eds.),
Action control: From cognition to behavior, Toronto, Ontario, Canada:
Hogrefe, pp. 47–59.
Kuhl, J. (2000), „A functional-design approach to motivation and self-
regulation: The dynamics of personality systems interactions”, in M.
103
Boekaerts, P.R. Pintrich, M. Zeidner, M. (Eds.), Handbook of self-
regulation, Academic Press, San Diego, pp. 111-169.
Kuhl (2008), „Individual Differences in Self-Regulation”, in J. Heckhausen, H.
Heckhausen, Motivation and Action, Cambridge University Press, pp.
296-322.
Libet, B. (1985), „Unconscious cerebral initiative and the role of conscious
will in voluntary action”, The Behavioral and Brain Sciences, 8, 529-
566.
Larousse, Marele dicţionar al psihologiei, Editura 3, Bucureşti, 2006.
Latham, G., Edwin Locke (2002), „Building A Practically Useful Theory of
Goal Setting and Task Motivation”, American Psychologist, (57), 9,
705-717.
Londoner, C. (1972), „Perseverence versus non perseverance Patterns among
Adult High School Students”, Adult Education, 22.
Martijn, C., Tenbült, P., Merckelbach, H., Dreezens, E., De Vries, N.K.
(2002), „Getting a grip on ourselves: Challenging expectancies about
energy loss after self-control”, Social Cognition, 20, 441-460.
Meier, G., Albrecht, M.H. (2003), „The Persistence Process: Development of a
Stage Model For Goal-Directed Behavior”, Journal of Leadership &
Nicholson, N., Audia, P., Pillutla, M. (Eds.) (2005), Blackwell Encyclopedic
Dictionary of Organizational Behavior, Blackwell, Oxford.
Oettingen, G., Gollwitzer, P.M. (2001), „Goal setting and goal striving”, in A.
Tesser, N. Schwarz (Eds.), Intraindividual processes, Volume 1 of the
Blackwell Handbook in Social Psychology, Editors-in-chief: M.
Hewstone, M. Brewer, Blackwell, Oxford, pp. 329-347.
Pajares (2002), „Overview of social cognitive theory and of self-efficacy”,
Retreived, November, 29, 2004 (from
http://www.emory.edu/EDUCATION/mfp/eff.html).
Penguin Dictionary of Psychology (ed. A.S. Reber), Viking Penguin, Inc.,
New York, 1985.
Pittenger, D.J. (2002), „The two paradigms of persistence”, Genetic, social,
and general psychology monographs, 128 (3), 237-68.
Posl, I. (1994), Wiederaufnahme unterbrochener Handlungen: Effekte der
Bewusstseinslagen des Abwagens und Planens [Mindset effects on the
resumption of disrupted activities], Unpublished Diplom thesis,
University of Munich, Germany.
104
Roney, C.J.R., Higgins, E.T., Shah, J. (1995), „Goals and framing: how
outcome focus influences motivation and emotion”, Society for
Research”, in Research in Higher Education, 45, 89-125.
The Blackwell Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior (ed. Nigel
Nicholson), Blackwell Publishing.
Williams, L., DeSteno, D. (2008), „Pride and perseverance: The motivational
role of pride”, Journal of Personality and Social Psychology, 94, 1007-
1017.
Zimmerman, B.J. (2001), „Theories of self-regulated learning and academic
achievement: an overview and analysis”, in B.J. Zimmerman, D.H.
Schunk (Eds.), Self-regulated learning and academic achievement:
theoretical perspectives (2nd ed.), Erlbaum, Mahwah, pp. 1-38.
105
Persistenţa motivaţională şi operaţionalizarea ei în 1
vederea evaluării potenţialului motivaţional individual
Ticu Constantin2, Ingrid Iarcuczewicz2, Loredana Constantin2,

Anca Fodorea2, Liliana Căldare2
Rezumat
Pornind de la perspectiva teoretică a analizei funcţionale asupra
motivaţiei pentru muncă (Kanfer, R., 1999), ne-am propus construcţia
unei probe standardizate de evaluare a persistenţei motivaţionale –
concept definit ca tendinţa de a persista în acţiunile direcţionate spre
atingerea obiectivelor propuse, de a investi timp, efort şi energie pentru
atingerea scopului stabilit, de a nu abandona. Am operaţionalizat 8
factori descrişi în literatura de specialitate ca fiind cei care
condiţionează persistenţa motivaţională (efort, încredere, perseverenţă,
scop, organizare, concentrare, obstacol şi ambiţie). Am construit astfel
o probă de evaluare a persistenţei motivaţionale având două secţiuni:
una vizând evaluarea directă pe o scală în 6 trepte a măsurii în care 64
de comportamente au fost prezente în activitatea profesională anterioară
a subiectului; o a doua solicitând ierarhizarea unor comportamente
diferite considerate caracteristice pentru descrierea individuală (serii de
8 ierarhii cu câte un item din fiecare dintre cei 8 factori). Chestionarul
astfel rezultat a fost aplicat pe diferite loturi de subiecţi, pentru a testa
1
O primă variantă a acestui articol a fost publicată în Analele Ştiinţifice ale
Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi. Psihologie, Editura Universităţii „Al.I. Cuza”,
Tomul XVI/2007, pp. 5-22.
2
Ioan Cuza” din Iaşi (pentru corespondenţă: tconst@uaic.ro).
pertinenţa ideii de operaţionalizare, consistenţa internă a factorilor şi
capacitatea discriminativă pe itemi. Datele obţinute confirmă existenţa
unei probe capabile să surprindă diferenţiat valori pentru fiecare dintre
cei 8 factori investigaţi, probă cu o consistenţă bună pe factori.
1. Argumentarea importanţei temei

Majoritatea analiştilor motivaţiei sunt de acord cu faptul că
motivaţia se referă la un ansamblu de forţe care provocă sau
mobilizează individul în a se angaja într-un comportament dat, forţe
interne (de personalitate sau intrinsece) sau externe (de mediu sau
extrinsece). Există numeroase teorii ale motivaţiei credibile, de
notorietate şi consistente sub aspectul susţinerii teoretice sau dovezilor
empirice (vezi în secţiunea „Cadrul teoretic conceptual al motivaţiei”),
care converg spre cele descrise mai sus şi spre analiza implicării
motivaţionale sau a ceea ce se numeşte orientarea motivaţională sau
direcţia angajamentului motivaţional. O întrebare legitimă este cum
diferenţiem însă între acest aspect de suprafaţă al motivaţiei
(orientarea/direcţia angajamentului motivaţional) şi ceea ce reprezintă
esenţa motivaţiei: forţa sau puterea motivaţiei unei persoanei? Ne
întrebăm acesta pentru că din experienţa cotidiană observăm că mulţi
oameni declară că le-ar plăcea şi vor să facă lucruri incitante sau
dificile, dar puţini sunt cei care pot rezista până la capăt, au resurse
pentru a-şi (re)alimenta motivaţia în momente dificile şi ajung să îşi
vadă împlinite astfel de scopuri ambiţioase.
Puţini analişti ai motivaţiei propun modele teoretice şi probe de
evaluare psihologică, capabile să surprindă componente esenţiale ale
motivaţiei cum ar fi efortul – care reprezintă forţa sau energia furnizată
de un individ în urmărirea obiectivelor sale şi persistenţa – care face
trimitere la noţiunea de perseverenţă şi constanţă în adoptarea unui
comportament sau act motivaţional.
Atât experienţa cotidiană cât şi cercetarea ştiinţifică (Sherman şi
Kim, 2004; Belschak, Verbeke şi Bagozzi, 2006; Link 2006; Houser-
Marko şi Sheldon, 2006; Eniola şi Adebiyi, 2007) confirmă faptul că
implicarea motivaţională (a fi atras de/a intenţiona atingerea unor
obiective) şi persistenţa motivaţională (a persevera comportamental şi
motivaţional în efortul spre atingerea unor obiective ambiţioase) sunt
două module distincte, între care există o relaţie slabă de
107
interdependenţă. În opinia noastră, persistenţa motivaţională formează
nucleul dur al motivaţiei individuale, orientarea/implicarea motivaţională
asigurând doar componenta calitativă şi periferică a motivaţiei.
2. Cadrul teoretic general al motivaţiei
2.1. Motivaţia şi definirea ei

Studierea motivaţiei în activitatea organizaţională a pornit din
nevoia de a înţelege şi utiliza factorii subiectivi care explică fluctuaţiile
de randament. În 1981, Kleinginna şi Kleinginna identifică 140 de
definiţii ale motivaţiei în literatura de specialitate, eterogenitate
confirmată şi două decenii mai târziu (1999) de Ambrose şi Kulik.
Definiţiile au o diversitate mare, de la definiţii cognitive (motivaţia
văzută ca un proces cognitiv guvernând alegerile făcute de către subiect
între tipuri alternative de activitate voluntară, Vroom, 1964) la definiţii
comportamentale (motivaţia apare atunci când are loc o întărire
adecvată, comportamentul fiind dependent de consecinţe sale, Skinner,
1969). În acest context, Ruth Kanfer (1999) consideră că motivaţia în
muncă este cel mai bine reprezentată ca un proces care implică două
sisteme psihologice interdependente: alegerea scopului (goal choice) şi
efortul pentru atingerea scopului (goal striving) (Rynes et al., 2002).
2.2. Modele clasice ale motivaţiei

De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele
teoretice referitoare la motivaţie. A. H. Maslow recunoaşte existenţa a
cinci categorii de trebuinţe organizate ierarhic: trebuinţe fiziologice,
trebuinţe de securitate, trebuinţe de apartenenţă, trebuinţe de stimă şi
trebuinţe de actualizare, în timp ce C.P. Alderfer nu găseşte o ierarhie
strictă a trebuinţelor comparabilă cu cea lui Maslow, ci clasifică
trebuinţele în trei mari clase: trebuinţe de existenţă, de relaţionare şi de
dezvoltare. D. McClelland identifică trei trebuinţe care se manifestă în
strânsă legătură cu mediul de muncă (trebuinţele de realizare, de
afiliere şi de putere), în timp ce V. H. Vroom susţine, conform teoriei
expectanţelor, că oamenii aleg mai degrabă în mod raţional
comportamente pe care le estimează ca fiind cele mai potrivite pentru a
atinge obiectivele lor, în funcţie de efortul depus, utilitate şi valoarea
percepută a comportamentului. Spre deosebire de modelul lui Vroom,
analizat din perspectiva alegerii individuale şi raţionale a comportamen-
108
telor, modelul behaviorist se situează într-o perspectivă a controlului
comportamentelor prin manipularea consecinţelor care îi sunt asociate.
S. Adams, pornind de principiul disonanţei cognitive, propune teoria
echităţii, conform căreia atunci când apare o situaţie de inechitate,
individul va percepe un dezechilibru şi va fi motivat să întreprindă o
acţiune în scopul stabilirii echilibrului pe care îl caută. F. Herzberg
constată existenţa unei discontinuităţi între factorii care produc satisfacţia
şi cei ce produc insatisfacţia în muncă, teoria bifactorială susţinând că
satisfacţia în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori
(motivatori), iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori (de
igienă). Acestea sunt câteva dintre cele mai importante teorii „clasice” ale
motivaţiei, lista putând continua şi cu alte exemple (Constantin, 2004).
2.3. Preocupări recente în studiul motivaţiei

Deşi în ultimii ani există numeroase studii legate de motivaţie,
din punct de vedere teoretic nu s-au mai făcut progrese remarcabile.
Majoritatea acestor studii insistă fie pe identificarea relaţiilor dintre
aspectele cognitive şi motivaţie, fie pe aplicaţiile în care sunt exploraţi
determinanţi ai motivaţiei sau consecinţe ale acesteia pentru activitatea
individuală sau organizaţională.
Din prima perspectivă, de exemplu, sunt utilizate concepte ca
accessibility (ca principiu cognitiv) sau regulatory focus/fit (ca
principiu motivaţional), pentru a ilustra determinarea complexă a
conduitei umane (Higgins, 2000; Spiegel, Grant-Pillow, Higgins,
2004). Din cea de a doua categorie sunt exemplare studiile realizate din
perspectiva Self Determination Theory, studii care insistă pe rolul
factorilor intrinseci (autonomie, competenţă şi relaţionare) în predicţia
motivaţiei pentru sarcină şi a ajustării psihologice la locul de muncă
(Ryan, Deci, 2000; Deci et al., 2001). În schimb teoriile evaluării
cognitive sugerează, în primul rând, că factorii externi – ca
recompensele materiale, termenele, supravegherea sau evaluarea – tind
să diminueze sentimentul autonomiei, să producă o schimbare a
cauzalităţii motivelor de la interne spre externe şi să submineze
motivaţia intrinsecă (Gagne, Deci, 2005).
O altă perspectivă teoretică particulară, cea luată de noi în calcul
pentru analiza persistenţei motivaţionale, este cea a analizei
funcţionale, conform căreia motivaţia în muncă este cel mai bine
reprezentată ca un proces care implică două sisteme psihologice
109
interdependente: alegerea scopului (goal choice) şi efortul pentru
atingerea scopului (goal striving) (Gollwitzer, 1990; Heckhausen,
1991; Kanfer şi Hagerman, 1987; Kanfer, 1992, 1999).
Primul sistem implică dezvoltarea unor intenţii sau
scopuri/obiective. Acestea reprezintă stări viitoare dorite de către
individ şi faţă de care individul se simte implicat. Alegerea scopului sau
a obiectivelor afectează direcţia acţiunii. Teoriile cognitive ale
motivaţiei, de exemplu, descriu alegerea scopului ca un proces raţional
de luare a deciziilor care este determinat de întâlnirea dintre factorii
personalităţii şi percepţia individuală a situaţiei. Cel de al doilea sistem,
efortul depus pentru atingerea scopului, se referă la procesele interne de
autoreglare (incluzând automonitorizarea, autoevaluarea progresului
personal şi autoreglarea reacţiilor în funcţie de acest progres) care îl fac
capabil pe angajat să investească timp şi efort pentru atingerea scopului
stabilit (în absenţa constrângerii reprezentată de şef şi/sau atunci când
întâmpină obstacole în atingerea scopului). Cercetări recente arată că
efortul pentru atingerea scopului (goal striving) este legată de încrederea
în forţele proprii, de abilităţile/caracteristicile motivaţionale personale, de
influenţa practicilor grupului de muncă în care angajatul activează etc.
(Constantin, 2004).
Din perspectiva celor două sisteme prezentate, procesul motivării
implică două dificultăţi potenţiale ale motivării în organizaţii (Kanfer,
1999):
1. una la nivelul angajamentului sau dispoziţiei angajaţilor de a
adopta/interioriza obiectivele organizaţionale (componenta will
do – operaţionalizată de noi ca implicare motivaţională) şi
2. alta la nivelul competenţelor angajaţilor de a susţine de-a lungul
timpului şi a persista în acţiunile direcţionate spre atingerea
obiectivelor acceptate (componenta can do – operaţionalizată de noi
sub numele de persistenţă motivaţională).
3. Persistenţă – persistenţă motivaţională. Delimitări conceptuale şi

abordări empirice
3.1. Abordări ale persistenţei în sarcină/acţiune
McDougall’s (1908), analizând instinctele şi impulsurile care
motivează comportamentele umane, este primul care concluzionează că
persistenţa este o funcţie a comportamentului orientat spre scop.
110
Caracteristicile motivaţionale ale persistenţei au fost surprinse în
importante teorii clasice cum ar fi cea propusa de K. Lewin (1951), cu
referire la forţele câmpului social, la cea propusă de Vroom (1964) cu
referire la expectanţele angajaţilor cu privire combinaţia dintre efortul
depus, rezultatul aşteptat şi valenţa recompensei finale sau la cea
propusă de Bandura (1977) cu referire la autoeficienţă.
Aşa cum subliniau Meier şi Albrecht (2003) într-o sinteză
dedicată conceptului de persistenţă, unele teorii evaluează persistenţa ca
o funcţie a motivaţiei, abilităţilor şi factorilor de mediu (Tinto, 1982),
în timp ce altele includ persistenţa ca un important element al
motivaţiei individuale şi a intenţiilor comportamentale (Bean, 1982).
Wise (1996) elaborează un model al motivaţiei şi performanţei în
situaţii de evaluare din perspectiva persistenţei în sarcină, în timp ce
Meier şi Albrecht (2003) oferă un cadru teoretic al persistenţei văzută
ca parte a comportamentului orientat spre scop. Sunt autori care preferă
să identifice şi să analizeze factorii care pot fi asociaţi persistenţei:
locul controlului (James, 1984; Mischel, Zeiss şi Zeiss, 1974),
dominantele personalităţii (McGiboney şi Carter, 1993), succesul
vocaţional (Stephenson, 1961; Staw şi Ross, 1980), inteligenţa
emoţională (Harshorne, May şi Maller, 1929; Eysenck, 1953),
tendinţele nevrotice (Wang, 1932; Eysenck, 1953).
Alţi autori preferă să analizeze persistenţa în diferite contexte sau
situaţii de viaţă. De exemplu, Robinson (2003) a studiat importanţa
identităţii ca mediator al integrării instituţionale şi ajunge la concluzia
că identitatea studenţilor mediază impactul integrării academice asupra
persistenţei în instituţie. Graves (1995) demonstrează faptul că liderii
persistenţi în sarcină sunt evaluaţi mult mai pozitiv de către
subordonaţi, sunt consideraţi mult mai responsabili şi sunt văzuţi ca
având mai multe abilităţi de leadership comparativ cu liderii non-
persistenţi. Ponton, Derrick şi Carr (2005) vorbesc de relaţiile dintre
inventivitate şi persistenţa în învăţarea autonomă a adulţilor, în timp ce
Castles (2004) ajunge la definirea unui model al persistenţei în 12
factori.
Există şi încercări de analiză a persistenţei prin raportare la
perseverenţa afectivă sau cognitivă sau la factorii inteligenţei
emoţionale. Sherman şi Kim (2004) argumentează faptul că există
evidenţe neuropsihologice consistente care sugerează că cele două
sisteme – afectiv şi cognitiv – sunt separate şi a fost demonstrată
111
persistenţa afectului în absenţa oricăror cogniţii (Johnson, Kim şi Risse,
1985) sau tendinţa afectului de a persevera în ciuda informaţiilor
contradictorii primite (Lerman et al., 1991). Totuşi, în opinia autorului
menţionat, aceste studii nu asigură argumentare directă a existenţei
perseverenţei afective sau a asocierii ei cu perseverenţa motivaţională.
În schimb, Eniola şi Adebiyi (2007) argumentează empiric că
inteligenţa emoţională şi stabilirea scopurilor măreşte motivaţia în
muncă a studenţilor cu deficienţe de vedere, pentru autorii menţionaţi
stabilirea scopurilor fiind văzută ca o componentă-cheie a persistenţei
motivaţionale. Pe de altă parte, Belschak, Verbeke şi Bagozzi (2006)
analizează perseverenţa şi strategiile de concentrare pe sarcină prin
raportare la anxietatea socială, ajungând la concluzia că perseverenţa în
aplicarea procedurilor de vânzare şi în concentrarea pe sarcină pot fi
două strategii de reducere a anxietăţii sociale generate de contactul cu
clientul. Dintr-o altă perspectivă, Link (2006), încercând să prezică
persistenţa şi performanţa noilor intervievatori telefonici, argumentează
faptul că facilităţile fizice ale locului de muncă, programul de lucru şi
programul de instruire sunt mult mai relevante în a prezice persistenţa
în muncă, în timp ce atributele personale, incluzând abilităţile de
intervievare, experienţa anterioară şi atitudinea pozitivă şi realistă faţă
de ancheta prin interviu, sunt mai slab legate de performanţa în muncă.
Houser-Marko şi Sheldon (2006) propun constructul “Self-As-
Doer” pentru a-i desemna pe toţi cei care au obişnuinţa de a practica cu
consecvenţă un anumit comportament (a face jogging, a ţine diete, a
practica un sport de amatori etc.) nu ca parte a unui angajament
motivaţional, ci mai degrabă ca parte a identităţii personale. Autorii
menţionaţi demonstrează empiric că astfel de persoane (Self-As-Doer)
au o persistenţă comportamentală mult mai mare şi în efortul de
atingere a unor obiective nelegate de hobby-ul lor, independent de alte
variabile ca expectanţe (expectancy), concordanţă cu sine (self-
concordance), implicare (commitment) sau nevrozism (neuroticism).
O abordare mai consistentă a persistenţei ca trăsătură de
personalitate o realizează cercetătorii dedicaţi modelului Big Five.
Aceştia propun factori de personalitate numiţi fie Persistence, fie
Industriousness, fie Perseverance sau Self-Discipline, în funcţie de
preferinţele fiecărui autor, factori integraţi celui general de
Conştiinciozitate. De exemplu, Goldberg (1990) operaţionalizează
factorul Self-discipline ca abilitatea de a persista în sarcini dificile sau
112
neplăcute până ce sunt realizate. O limită a acestor abordări este dată de
faptul că semnificaţia concretă a fiecărui factor şi maniera de
operaţionalizare cu ajutorul itemilor este diferită de la autor la autor. În
plus, se obţine un scor general al persistenţei, ca factor de personalitate,
fără a se izola componentele afective, cognitive sau motivaţionale.
Altfel spus, persistenţa/perseverenţa măsurată cu ajutorul acestor scale
poate fi generată de numeroşi factori inclusiv de cei de natură
psihopatologică, fără a şti care este semnificaţia reală a unor scoruri
înalte la acest factor.
3.2. Abordări ale persistenţei motivaţionale

Neuman et al., (1990) definesc persistenţa motivaţională ca fiind
deprinderea individului de a depăşi obstacolele şi de a persevera în
căutarea soluţiilor pentru probleme, în ciuda circumstanţelor ostile, în
timp ce Wise (1996) defineşte persistenţă motivaţională ca fiind dată de
capacitatea de a rezista în faţa tentaţiei de a ceda, atunci când un efort
susţinut este cerut. Persistenţa motivaţională poate fi înţeleasă şi ca un
comportament observabil care determină individul să renunţe uşor sau
să depună efort îndelungat atunci când sarcinile devin dificile (Meier şi
Albrecht, 2003).
Cercetările din anii ’70 şi ’80 arată că motivele cărora studenţii
atribuie reuşita sau eşecul pot face o diferenţă în ceea ce priveşte efortul
pe care îl vor depune mai târziu în sarcini similare. Studenţii care se
autopercep ca fiind competenţi vor accepta provocările cu mai mare
probabilitate decât cei care se îndoiesc de abilitatea lor de a atinge
performanţe. Dweck (1986, apud Gayer et al., 1994) a iniţiat o ipoteză
alternativă pentru originile comportamentului persistent. Ea a afirmat
că, în privinţa achiziţionării de noi informaţii sau deprinderi, copiii care
sunt motivaţi de căutarea şi urmărirea scopurilor depun efort mai mare,
comparativ cu cei motivaţi de obţinerea unor evaluări favorabile. Primii
vor căuta provocări, vor persista în ciuda obstacolelor şi vor exercita un
efort substanţial. În contrast, copiii care sunt motivaţi să obţină evaluări
favorabile din partea celorlalţi lucrează pentru a atinge performanţa, dar
au tendinţa de a evita provocările şi au o persistenţa motivaţională
limitată.
Deşi persistenţa a fost studiată ca un element al realizării
motivaţionale şi al autoeficacităţii, încercările de operaţionalizare a
persistenţei motivaţionale cu ajutorul unor probe standardizate sunt destul
113
de limitate. Din nefericire, sunt acordul dintre cercetători este scăzut în
ceea ce priveşte modul de măsurare a persistenţei motivaţionale. Scala
de inteligenţă Stanford-Binet (ediţia a 4-a) are o secţiune prin care
evaluatorul poate observa comportamentul de persistenţă. Unii cercetări
şi-au propus să măsoare acest concept furnizându-le indivizilor sarcini
foarte dificile sau imposibil de rezolvat, în timp ce alţii au utilizat teste
cu grile de observaţie pentru a măsura comportamente reprezentând
indicatori ai persistenţei (Gayer et al., 1994). În mod similar, Campbell
(1981) a măsurat persistenţa motivaţională în context experimental,
furnizând indivizilor sarcini nerezolvabile sau foarte dificile. Ponton,
Derrick şi Carr (2005) dezvoltă un inventar al persistenţei adultului care
învaţă. Castles (2004), abordând aceeaşi tematică (persistenţa în
învăţare la adulţi), ajunge la definirea unui model al persistenţei în 12
factori, fiind printre puţinii autori care propune un model şi propune
spre validare un chestionar de evaluare a persistenţei motivaţionale. Din
păcate, proba propusă de Castles nu a fost confirmată sub aspectul
fidelităţii sau validităţii predictive sau de construct.
Pornind de analiza studiilor descrise succint mai sus, de la nevoia
de diferenţiere între aspectul soft al motivaţiei (implicarea motiva-
ţională) şi cel hard (persistenţa motivaţională) şi de la nevoia practici-
enilor de a avea o probă de evaluare a persistenţei motivaţionale, am
decis construirea unei probe care să permită evaluarea motivaţiei în
context organizaţional.
4. Construcţia şi validarea probei PM 3

4.1. Operaţionalizarea probei şi construcţia itemilor
Scopul principal al acestei cercetări a fost construirea unui
chestionar de evaluarea persistenţei motivaţionale ţinând cont de
sugestiile oferite de modele propuse de Sheldon şi Elliot (1999), Deci şi
Ryan (2000), Oettingen şi Gollwitzer (2001).
În cadrul unui grup de experţi6 (cadre didactice universitare şi
studenţi) în intervalul martie 2006 – martie 2007 am izolat conceptual 8
factori descrişi în literatura de specialitate ca fiind cei care
condiţionează persistenţa motivaţională. În construirea itemilor am luat
în calcul mai multe perspective diferite de definire şi interpretare
persistenţei motivaţionale, deşi drept cadru general am folosit
paradigmele propuse de autorii citaţi mai sus.
114
4.1.1. Factorii chestionarului
În cadrul activităţii de grup, cei 8 factori au fost descrişi succint
astfel:
1. EFORT – energia pe care o persoană o pune în slujba atingerii
unor obiective motivaţionale; forţa cu care o persoană duce la
îndeplinire acţiuni orientate spre scop.
2. ÎNCREDERE – încrederea pe care o persoană o are în
capacitatea sa de a-şi folosi abilităţile în slujba atingerii
obiectivelor stabilite anterior; a face faţă problemelor sau
provocărilor profesionale.
3. PERSEVERENŢĂ – perseverenţa în efortul direcţionat spre
atingerea unor obiective stabilite anterior; a rezista motivaţional
în ciuda obstacolelor, dificultăţilor sau duratei sarcinii;
încăpăţânarea orientată spre atingerea obiectivelor stabilite
anterior.
4. SCOP – căutarea şi alegerea unor obiective incitante; a schiţa
mintal strategii de atingere a acestor obiective; a fi atent la noi
oportunităţi şi a fi cu un pas înaintea celorlalţi.
5. ORGANIZARE – planificarea şi organizarea efortului în vederea
atingerii obiectivelor dificile; a identifica resurse necesare, a crea
condiţiile necesare realizării sarcinilor; a urmări cu consecvenţă
aplicarea pas cu pas a etapelor planificate anterior.
6. CONCENTRARE – focalizarea pe esenţial, pe activităţile
asociate scopului şi motivaţiei principale; a fi absorbit de ceea ce
face; a fi rezistent la factorii perturbatori.
7. OBSTACOL – a insista în faţa obstacolelor, a căuta şi găsi soluţii
alternative de depăşire constructivă a lor, a folosi flexibilitatea în
sensul găsirii unei soluţii alternative de atingere a obiectivelor
iniţiale.
8. AMBIŢIE – ambiţia, nevoia de a fi în competiţie şi de a-i întrece
pe ceilalţi sau de a realiza mereu mai mult; dorinţa de a fi cel mai
bun; predilecţia de a se compara cu cei mai buni.
4.1.2. Etape de construcţie şi validare

Iniţial au fost propuşi un număr mare de itemi care au fost
analizaţi în cadrul grupului de lucru şi au fost reţinuţi 122 de itemi ca
fiind corect formulaţi. Aceşti 122 de itemi au fost propuşi spre evaluare
unui grup de 20 de subiecţi (alţii decât cei care au participat la
115
redactarea itemilor) pentru evaluarea validităţii de conţinut prin proba
experţilor. Am verificat măsura în care fiecare item, într-o prezentare
aleatorie, este recunoscut şi alocat corect uneia dintre cele 8 dimensiuni
descrise anterior. În urma acestui proces au fost eliminaţi 32 de itemi
datorită dispersiei mari (variabilităţii cu care experţii i-au atribuit
diferiţilor factori, alţii decât cei presupuşi de noi). Chestionarul obţinut
astfel a fost aplicat pe un lot de 134 de subiecţi din populaţia generală şi
au fost analizate rezultatele. În urma analizei consistenţei interne au fost
eliminaţi 26 de itemi şi reţinuţi 64 de itemi în forma finală a
chestionarului (câte 8 itemi pentru fiecare dintre cei 8 factori).
4.2. Verificarea calităţilor de bază ale probei

Forma finală a Chestionarului PM3 (64 de itemi) a fost aplicată
pe un lot de 122 de subiecţi pentru a verifica pertinenţa ideii de
operaţionalizare, consistenţa internă pe factori şi capacitatea
discriminativă pe itemi. Lotul investigat era relativ echilibrat pe
principalele variabile socio-demografice: gen (masculin = 54.9%,
feminin = 45.1%) studii (gimnaziale = 15.6%, liceale = 51.6%,
universitare = 31.1%) sau venituri (sub 100 euro = 8.2%, între 100-200
euro = 7.4%, între 200-300 euro = 15.6%, între 300-500 euro = 11.5%,
între 500-700 euro = 5.7%, între 700-1000 euro = 1.6%, peste 1500
euro = .8%)
4.2.1. Consistenţa internă

Factorii chestionarului PM 3 au obţinut pe acest lot (122 de
subiecţi) următorii coeficienţi de consistenţă internă (alpha Cronbach):
Efort = 0,784
Încredere = 0,877
Persistenţă = 0,821
Scop = 0,737
Organizare = 0,865
Concentrare = 0,791
Obstacol = 0,728
Ambiţie = 0,847
4.2.2. Analiza factorială

Rezultatele indică o soluţie cu un singur factor secundar. Altfel
spus am obţinut un singur factor într-o analiză factorială, ceea ce
116
confirmă faptul că cele 8 dimensiuni operaţionalizate de noi se
subsumează unui factor unic, precis individualizat: persistenţa
motivaţională.
Total Variance Explained
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings

Factor Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative %
1 5,667 70,834 70,834 5,344 66,799 66,799
2 ,610 7,628 78,462
3 ,415 5,186 83,648
4 ,385 4,815 88,464
5 ,325 4,058 92,522
6 ,223 2,787 95,309
7 ,193 2,416 97,725
8 ,182 2,275 100,000
Extraction Method: Principal Axis Factoring.
Scree Plot Factor Matrixa

6
Factor
5 1
INCREDER ,885
4 PERSISTE ,865
OBSTACOL ,854
3
EFORT ,825
CONCENTR ,806
2
ORGANIZA ,804
Eigenvalue
1 AMBITIE ,779
SCOP ,708
0
1 2 3 4 5 6 7 8 Extraction Method: Principal Axis Factoring.
a. 1 factors extracted. 4 iterations required.
Factor Number
Figura 1. Date ale analizei factoriale a factorilor chestionarului P.M.3.
4.3. Indici ai validităţii concurente, convergente şi de diferenţiere

Forma finală a Chestionarului PM3 (64 de itemi) a fost aplicată
pe trei loturi distincte, în paralel cu alte probe de evaluare a personalităţii,
în vederea verificării calităţilor psihometrice ale chestionarului.
Rezultatele prezentate în continuare fac referire la „Forma A” a chestio-
narului PM3, cea care permite analize de tip corelaţional. Există şi
„Forma B” a chestionarul PM3, cea care este destinată analizelor calitative,
caz în care nu sunt relevante metodele clasice de analiză statistică.
Cele trei loturi pe care a fost aplicat chestionarul PM3 („Forma
A”) au fost următoarele:
117
122 subiecţi din populaţia generală (caracteristicile lotului
•
sunt descrise mai sus), aparţinând diferitelor categorii de
vârstă, gen, studii sau nivel de venituri;
• 108 subiecţi – agenţi de vânzări pentru produse farmaceutice
(persoane provenind dintr-o firmă cu activitate în domeniul
producţiei şi comercializării medicamentelor);
• 26 subiecţi cu funcţii de conducere (evaluate în cadrul unui
contract de consultanţă, persoane provenind dintr-o firmă cu
activitate în domeniul vânzărilor).
În continuare, vom face o prezentare succintă a principalelor date
obţinute pe lotul de 122 de subiecţi, urmând ca la datele obţinute pe
celelalte două loturi să facem referire doar dacă există diferenţe
notabile faţă de lotul iniţial de 122 de subiecţi.
4.3.1. Persistenţă motivaţională şi stima de sine

Analizând corelaţiile stabilite între factorii care contribuie la
conturarea unei persistenţe motivaţionale mari observăm că stima de sine
pozitivă (Chestionar A.S.I., Constantin, 2007), este în mod constat asociată
cu valori mai mari la factorii determinanţi ai persistenţei motivaţionale.
Correlations
Pearson Correlation
PERSEV ORGANIZA CONCEN
EFORT INCREDERE EREN'TA SCOP RE TRARE OBSTACOL AMBITIE
stima_de_sine .413** .403** .411** .489** .403** .391** .400** .417**
autodepreciere -.295** -.188 -.165 -.139 -.142 -.238* -.162 -.188
infatuare .260* .231* .290** .414** .300** .223* .200 .320**
dezirabilitate -.269* -.159 -.093 .001 -.199 -.221* -.238* -.059
incorectitudine .152 -.021 -.022 -.151 -.085 .069 .043 -.062
liar -.063 .087 .028 -.107 -.140 -.015 -.068 -.053
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Figura 2. Corelaţii între factorii chestionarului P.M.3 şi factorii stimei de sine

(Chestionar A.S.I., Constantin T., 2007)
În plus, persoanele care au o părere extrem de bună despre sine
(infatuare) tind să aibă scoruri mari la factorii scop, ambiţie, organizare
şi perseverenţă, în timp ce cele care tind să ofere răspunsuri
predominant pozitive la întrebările dezirabile social (dezirabilitate) se
recunosc ca fiind mai puţin capabile de efort, organizare, concentrare şi
capacitate de a depăşi obstacolele. În acest din urmă caz, corelaţiile,
deşi semnificative, sunt de putere slabă sau mică, indicând mai degrabă
tendinţe decât legături certe.
118
4.3.2. Persistenţă şi dimensiunile accentuate ale personalităţii
În relaţiile dintre factorii persistenţei motivaţionale şi factorii
accentuaţi de personalitate (Chestionar DA 307, Constantin, 2007), se
detaşează ca importanţă relaţiile stabilite cu factorul hipertimie
(corelaţii pozitive medii). Cu cât o persoană are mai multe resurse
energetice (hipertimie), cu atât are tendinţa de a depune mai mult efort,
de a avea încredere în capacitatea personală de a face faţă situaţiei, de a
fi perseverent şi capabil de a depăşi obstacolele etc. Interesante sunt şi
relaţiile stabilite între tendinţele accentuate de tip nevrotic (corelaţii
negative) şi capacitatea (slabă) de definire a scopurilor, persistenţa
(redusă) şi capacitatea (slabă) de organizare.
Correlations
Correlation Coefficient
Spearman's rho
INCRE PERSIS ORGANI CONCEN OBSTA
EFORT DERE TENTA SCOP ZARE TRARE COL AMBITIE
demonstrativ ,189 ,137 ,196 ,258* ,353** ,175 ,182 ,179
hiperexact ,123 ,024 ,049 ,141 ,221* ,206 ,022 ,067
hiperperseverent -,096 -,010 -,066 ,152 -,037 -,064 -,025 -,024
nestapanit -,074 ,007 -,039 ,189 -,008 -,150 -,014 ,111
hipertimic ,412** ,305** ,405** ,254* ,324** ,375** ,369** ,288**
distimic -,152 -,160 -,165 -,088 -,140 -,082 -,180 -,190
labil -,065 -,140 -,061 ,046 -,094 -,180 -,068 ,068
exaltat ,006 -,229* -,133 ,008 -,022 ,005 -,117 ,112
anxios -,160 -,208 -,220* -,193 -,098 -,180 -,186 -,156
emotiv ,027 -,110 -,142 ,027 -,036 ,024 -,099 ,090
nevroticul -,243* -,175 -,314** -,241* -,243* -,179 -,206 -,196
dependentul -,047 -,241* -,194 -,077 ,045 -,053 -,156 -,055
Figura 3. Corelaţii între factorii chestionarului P.M.3 şi dimensiunile

accentuate ale personalităţii (Chestionar DA 307, Constantin, 2007).
4.3.3. Persistenţă şi factorii modelului Big Five

Luând în calcul relaţiile dintre factorii persistenţei motivaţionale
şi factorii modelului Big Five (B.F. II. Constantin, 2006), singurele
corelaţii semnificative sunt cele stabilite între factorul ambiţie şi factorii
extroversiune (corelaţii pozitive) şi nevrozism (corelaţii negative).
Altfel spus, cu cât o persoană este mai ambiţioasă, cu atât este mai
extrovertită şi mai stabilă emoţional.
119
Correlations
Spearman's rho
Correlation Coefficient
INCRE PERSIS ORGANI CONCEN OBSTA
EFORT DERE TENTA SCOP ZARE TRARE COL AMBITIE
Sociabil (extroversiune) ,171 ,109 ,136 ,103 ,116 ,188 ,096 ,318**
Ambitios (constiinciozitate) ,024 ,066 -,004 ,089 -,036 ,059 ,062 ,118
Discret (agreabilitate) -,088 ,053 ,006 -,207 -,080 -,055 ,024 -,206
Explorator (deschidere) ,047 ,204 ,131 ,150 -,043 ,083 ,117 ,184
Defensiv (nevrozism) -,280* -,165 -,189 -,202 -,203 -,218* -,107 -,391**
Figura 4. Corelaţii între factorii chestionarului P.M.3 şi factorii modelului Big

Five (Chestionar BF III, Constantin, 2007).
4.3.4. Diferenţe între loturile investigate

Pe lotul de 108 de persoane – agenţi de vânzări, am identificat
aceleaşi relaţii semnificative între factorii Chestionarul PM3
(persistenţă motivaţională) şi cei ai Chestionarul DA 307 (dimensiuni
accentuate), cele menţionate mai sus. Excepţie face doar faptul că pe
lotul de agenţi de vânzări dimensiunea hiperperseverenţă corelează
pozitiv şi de intensitate medie (r între 0,262 şi 0,470, p <0,05) cu
factorii efort, perseverenţă, scop, organizare concentrare şi ambiţie ai
persistenţei motivaţionale.
În mod similar, pe lotul de 26 de manageri, hipertimia, ca
trăsătură de personalitate, corelează puternic semnificativ doar cu
dimensiunile efort (r = 0,608) şi perseverenţă (r = 0,440 p <0,05), fără a
corela însă cu celelalte dimensiuni ale personalităţii accentuate. Tot pe
acest lot, hiperexactitatea corelează cu factorul perseverenţă (r = 0,543;
p <0,05) şi cu factorul organizare (r = 0,440; p <0,05).
5. Concluzii
Validitatea de conţinut pentru itemii probei construite de
noi (Chestionar PM 3) a fost verificată prin proba experţilor, în
timp ce consistenţa internă a probelor (măsură a fidelităţii şi
estimare a pragului maxim al validităţii) a fost probată pe
multiple loturi de subiecţi, obţinând valori superioare pragului de
0,700 (alpha Cronbach). Chiar în momentul redactării prezentului
proiect, chestionarele construite de noi trec printr-un proces de
120
dezvoltare pentru a surprinde întreaga plajă de semnificaţii a
fiecărui factor şi printr-un proces de validare concurentă. Avem
în derulare şi studii de verificare a fidelităţii şi a validităţii de
criteriu (validitate predictivă) şi un studiu intercultural de
validare a acestei probe şi de analize comparative pe populaţia
românească şi italiană (în colaborare cu Universitatea din
Florenţa, Italia).
Credem că am obţinut o probă de evaluare a persistenţei
motivaţionale cu o bună consistenţă internă pe factori, cei 8 factori
integrându-se coerent şi consistent într-un factor general, factorii
chestionarului fiind bine individualizaţi, independenţi, corelând slab sau
deloc cu alţi factori independenţi. Datele obţinute confirmă existenţa
unei probe capabile să surprindă diferenţiat valori pentru fiecare dintre
cei 8 factori investigaţi, probă cu o consistenţă bună pe factori
indiferent de varianta de operaţionalizare.
6. Studii în derulare şi intenţii viitoare

În acest stadiu al cercetării, ne propunem aprofundarea analizei
pe acest subiect insuficient studiat la nivel naţional şi abordat ne-unitar
la nivel internaţional (persistenţa motivaţională).
Într-o primă etapă, ne propunem analiza rolului pe care îl au
variabilele motivaţionale (implicare şi persistenţă motivaţională) în
trăirea sentimentului de implicare emoţională a angajaţilor în viaţa
organizaţională şi în definirea nivelului de performanţă individuală.
Cercetarea (în curs de finalizare) vizează un lot de 765 de subiecţi din
diferite tipuri de organizaţii (firme private, administraţie publică,
spitale, ONG,) şi s-a realizat cu ajutorul a două probe de evaluare a
motivaţiei (Chestionar IM – „Implicare motivaţională” (4 factori);
Chestionar PM3 – „Persistenţă motivaţională” (8 factori); Constantin
2007), şi a unei scale cu 12 itemi construiţi după modelul Q12, propus
de Gallup.
Într-o a doua etapă, ne propunem analiza valenţelor afective şi
cognitive ale persistenţei motivaţionale prin raportarea chestionarului
PM3 la scale de persistenţă afectivă şi cognitivă validate la nivel
internaţional. Nu avem informaţii despre existenţa unor astfel de studii
realizate la nivel internaţional. Mai mult, printr-o serie de experimente
dorim să explorăm condiţionările contextuale ale persistenţei în muncă,
121
controlând variabilele tipul sarcinii şi natura recompensei. Astfel, de la
validarea teoretic-conceptuală trecem la validarea predictivă, relevante
pentru transferul expertizei ştiinţifice la nivel aplicativ.
În paralel, folosind oportunitatea oferită de semnarea unui acord
ce cercetare (nefinanţat) cu Universitatea din Florenţa
(Psicologia/Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, Prof. Patrizia
Meringolo) pe tema motivaţiei în muncă, realizăm o aplicare a
Chestionarului PM3 pe populaţia italiană, în contextul organizaţional al
muncii şi făcând primul pas spre analiza persistenţei motivaţionale
dintr-o perspectivă interculturală.
Nu în ultimul rând, rezultatele cercetării ne vor permite
fundamentarea unui cadru teoretic-conceptual şi validarea unei probe
de analiză a persistenţei motivaţionale cu implicaţii în evaluarea şi
optimizarea motivaţiei pentru învăţare (în context educaţional) şi a
motivaţiei în muncă (în context organizaţional).
Bibliografie
Ambrose, M.L., Kulik, C.T. (1999), „Old friends, new faces: Motivation
research in the 1990’s”, Journal of Management, 25 (3), 231-292.
Belschak, F., Verbeke, W.V., Bagozzi, R.P. (2006), „Coping With Sales Call
Anxiety: The Role of Sale Perseverance and Task Concentration
Strategies”, Journal of the Academy of Marketing Science, 34, 403.
Campbell, A. (1981), The Sense of Well-Being in America: Recent Patterns
and Trends, Mac Graw Hill, New-York.
Castles, J. (2004), „Persistence and the Adult Learner: Factors Affecting
Persistence in Open University Students”, Active Learning in Higher
Education, 5, 166.
Deci, E.L., Gagne, M. (2005), „Self-determination theory and work
Motivation”, Journal of Organizational Behavior, 26, 331-362.
Deci E.L., Ryan, R.M., Gagne, M., Leone, D.R., Usunov, J., Kornazheva, B.P.
(2001), „Need Satisfaction, Motivation, and Well-Being in the Work
Organizations of a Former Eastern Bloc Country: A Cross-Cultural
Study of Self-Determination”, Personality and Social Psychology
Bulletin, Vol. 27, No. 8, 930-942.
122
Deci, E.L., Ryan, R.M. (2004), „Self-Determination Theory; An Approach To
Human Motivation And Personality”
(http://www.psych.rochester.edu/SDT/index.html).
Constantin T. (2004), Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom,
Iaşi.
Constantin, T. (2005), „Motivaţia în învăţare”, în Să ne cunoaştem elevii,
Educaţia 2000+, Bucureşti, pp. 52-64.
Dollan S.L., Lamoureux, G., Gosselin, E. (1996), Psychologie du travail et des
organisations, Gaetan Morin Éditeur, Montréal.
Eysenck, H.J. (1953), The Structure of Human Personality, Methuen, London.
Eniola, M.S., Adebiyi, K. (2007), „Emotional intelligence and goal setting – an
investigation into interventions to increase motivation to work among
visually impaired students in Nigeria”, in British Journal of Visual
Impairment, 25, 249.
Gayer, H., Ridenour, T., Rothlisberg, B.A. (1994), The ABC’s of Persistence:
Suggestions for Teachers To Improve Students’ Effort on Academic
Tasks, Paper presented at the Annual Convention of the National
Association of School Psychologists (26th, Seattle, WA, March 4-5,
1994).
Goldberg, L.R. (1990), „An alternative ’description of personality’: The Big
Five factor structure”, Journal of Personality and Social Psychology,
59, 1216-1229.
Gollwitzer, P.M. (1990), „Action phases and mind-sets.”, in E.T. Higgins,
R.M. Sorrentino (Eds.), Handbook of motivation and cognition:
Foundations of social behavior, Vol. 2, Guilford Press, New York, pp.
53-92.
Graves, L.M. (1985), „Effects of Leader Persistence and Environmental
Complexity on Leadership Perceptions: Do Implicit Beliefs Discourage
Adaptation to Complex Environments?”, Group Organization
Management, 10, 19-36.
Harshorne, M., May, M.A., Maller, J.B. (1929), Studies in the Nature
Character: II Studies in Service and Self-Control, New York,
Macmillan.
Heckhausen, H. (1991), Motivation and action (2nd ed.), Springer-Verlag,
Berlin.
Higgins E.T. (2000), „Does Personality Provide Unique Explanations for
Behaviour? Personality as Cross-Person Variability in General
Principles”, in European Journal of Personality, 14, 391-406.
Houser-Marko L., Sheldon K.M. (2006), „Motivating Behavioral Persistence:
123
The Self-As-Doer Construct”, Personality and Social Psychology
Bulletin, 32, 1037-1049.
James, W. (1884), „What is an emotion?”, Mind, 9, 188-205.
Johnson, M.K., Kim, J.K., Risse, G. (1985), „Do alcoholic Korsakoff’s
syndrome patients acquire affective reactions?”, Journal of
Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 11, 22-
36.
Kanfer, R. (1999), „Measuring Health Worker Motivation in Developing
Countries”, Major Applied Research 5, Working Paper 1. Bethesda,
MD: Partnerships for Health Reform Project, Abt Associates Inc.
Kanfer, F.H., Hagerman, S. (1987), „A model of self-regulation”, in F.
Halisch, J. Kuhl (Eds.), Motivation, intention, and volition, Springer
Verlag, Berlin, Heidelberg, pp. 293-307.
Kleinginna, P.R., Kleinginna, A.M. (1981), „A Categorized List of Emotion
Definitions with Suggestions for a Consensual Definition”, Motivation
and Emotion, 5, 345-355.
Lerman, C., Trock, B., Rimer, B.K., Boyce, A., Jepson, C., Engstrom, P.F.
(1991), „Psychological and behavioral implications of abnormal
mammograms”, Annals of Internal Medicine, 114, 657-661.
Lewin, K. (1951), Field Theory in Social Science, Harper, New York.
Link, M.W. (2006), „Predicting the Persistence and Performance of Newly
Recruited Telephone Interviewers”, Field Methods, 18, 305-320.
McDougall, W. (1908), An Introduction to social Psychology, Methuen,
London.
Nakanishi M. (1988), „Group Motivation and Group Task Performance: The
Expectancy – Valence Theory Approach”, Small Group Research, 19,
35-55.
Mischell, W., Zeiss, T., Zeiss, A. (1974), „Internal – External Control and
29, 265-278.
Neumann, Y., Finlay-Neumann, E., Reichel A. (1990), „Determinants and
consequences of students burnout in universities”, Journal of Higher
Education, 61 (1).
124
Ponton, M.K., Derrick M.G., Carr, P.B. (2005), „The Relationship between
Resourcefulness and Persistence in Adult Autonomous Learning”,
Adult Education Quarterly, 55, 116-128.
Ryan, M.R., Deci, E.L. (2000), „Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic
Definitions and New Directions”, Contemporary Educational
Rynes, S.L., Colbert, A.E, Brown, K.G. (2002), „HR Professionals’ Beliefs
About Effective Human Resource Practices: Correspondence Between
Research And Practice”, Human Resource Management, Vol. 41, No. 2,
149-174.
Robinson, T. N. (2003), „Prediction of Undergraduate Identity as a Mediator
of Institutional Integration Variables in the Persistence Intentions”,
Journal of Adolescent Research, 18, 3-24.
Sherman D. K. şi Kim H. S. (2002), „Affective Perseverance: The Resistance
of Affect to Cognitive Invalidation”, Personality and Social Psychology
Bulletin, 28, 224-237.
Spiegel S, Grant-Pillow H., Higgins E.T. (2004), „How regulatory fit enhances
motivational strength during goal pursuit”, European Journal of Social
Stephenson, R.R. (1961), „Occupational Choice as a Crystallized Self-
Concept”, Journal of Counseling Psychology, 8, 164-169.
Vroom, V. (1964), Work and Motivation, John Wiley, New York.
Wang, C.K.A. (1932), „A Scale for Measuring Persistence”, Journal of Social
Wise, L. L. (1996), „A persistence model of motivation and test performance”,
Paper presented at the annual meeting of the American Educational
Research Association, New York.
125
Implicarea motivaţională. Operaţionalizare şi primele
studii de validare a unei scale standardizate1
Ticu Constantin2, Elena-Irina Macovei2,

Alina Orzan2, Veronica Nechita2
Rezumat
Un prim obiectiv al prezentului studiu a fost acela de a analiza
din punct de vedere conceptual un modul important al motivaţiei –
implicarea motivaţională – şi de a propune distincţiile necesare faţă de
o alta de un alt modul la fel de important – persistenţa motivaţională.
Un al doilea obiectiv a fost de a exemplifica modul în care implicarea
motivaţională a fost operaţionalizată în cadrul unui chestionar
standardizat – Chestionar I.M. (Implicarea Motivaţională) şi de a
descrie principalele proprietăţi psihometrice ale acestui chestionar. Un
al treilea obiectiv al cercetării a fost acela de a verifica câteva dintre
proprietăţile Chestionarului I.M. punând în legătura factorii acestuia cu
diferite variabile psihologice: factorii modelului Big Five, cei ai
toleranţei la incertitudine, ai dimensiunilor accentuate ale personalităţii
sau ai stilului cognitiv de procesare a informaţiilor. Cercetarea finală,
realizată pe un lot de 765 de subiecţi din diferite tipuri de organizaţii,
vizează analiza relaţiilor dintre factorii implicării motivaţionale şi cei ai
implicării emoţionale a angajaţilor la locul de muncă. În final, vom
1
O primă variantă a acestui articol a fost publicată în Analele Ştiinţifice ale
Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”din Iaşi. Psihologie, Editura Universităţii „Al.I.
Cuza, tomul XVII, 2008, 5-29.
2
formula câteva concluzii legate de posibilităţile de optimizare a
Chestionarului I.M. şi de valoarea acestei probe pentru evaluarea
personalităţii în context organizaţional.
1. Implicarea motivaţională versus persistenţă motivaţională

Majoritatea teoriilor de conţinut clasice, teorii de notorietate şi
consistente sub aspectul susţinerii teoretice sau dovezilor empirice, cum
sunt cele propuse de Maslow (1943), Herzberg (1959), Alderfer (1969),
Vroom (1964), Adams (1965), McClelland (1970), etc., încearcă să
explice ce anume îi motivează pe oameni, ce stă la baza
comportamentului lor motivat, al implicării motivaţionale.
Dar, din exemplele vieţii cotidiene, observăm că mulţi oameni
declară că le-ar plăcea activităţi noi, incitante sau dificile sau chiar se
implică în astfel de activităţi, dar puţini sunt cei care insistă, continuă să
acţioneze când dau de greu, care rezistă până la capăt sau au resurse
pentru a-şi (re)alimenta motivaţia în momente dificile. Pornind de la
astfel de observaţii, am realizat că prima componentă motivaţională
(dispoziţia de a se implica sau implicarea motivaţională), nu este decât
prima parte a procesului motivaţional, cea de a doua parte – capacitatea
de a-şi menţine implicarea motivaţională şi de a persevera în atingerea
obiectivelor, fiind la fel de importantă. Puţini analişti ai motivaţiei
propun modele teoretice şi probe de evaluare psihologică capabile să
surprindă cât de consistenţi sunt oamenii în alegerile lor motivaţionale
şi dacă dincolo de implicarea motivaţională (care poate fi uneori
superficială) există şi o altă componentă esenţială – persistenţa
motivaţională – cea care face trimitere la noţiunea de perseverenţă şi
constanţă în adoptarea unui comportament sau act motivaţional.
Într-un articol anterior (Constantin et al., 2007), am propus
diferenţierea între aspectul calitativ, uneori de suprafaţă al motivaţiei –
orientarea/direcţia angajamentului motivaţional – şi aspectul cantitativ
al motivaţiei – forţa sau puterea motivaţiei unei persoane. În prezentul
articol, pentru început dorim să aprofundăm această idee, propunând
spre analiză modele teoretice care fundamentează distincţia implicare
motivaţională versus persistenţă motivaţională, pentru a putea defini
mai bine din punct de vedere teoretic conceptul de implicare
motivaţională.
127
2. Conceptul de implicare motivaţională
Considerăm implicarea motivaţională ca fiind modulul în care
putem îngloba ceea ce analiştii motivaţiei denumesc „activarea”,
„direcţionarea” sau „orientarea” motivaţională. Putem defini
implicarea motivaţională ca fiind dispoziţia persoanei de a fi atrasă, de
a intenţiona, de a accepta sau de a tinde spre atingerea unor obiective
motivante. Ne referim la aspectul calitativ, la forţele intrinsece şi
extrinsece care mobilizează individul, care iniţiază comportamentele, le
determină forma şi direcţia (Porter şi Lawler, 1968). Motivaţia
intrinsecă îi face pe oameni să se implice în anumite activităţi pe care le
găsesc interesante, iar satisfacţia vine din natura activităţii pe care o
desfăşoară, din plăcerea muncii în sine sau din noutatea, provocarea sau
interesul trezit de fiecare etapă a sarcinii pe care o realizează. În
opoziţie cu motivaţia intrinsecă, motivaţia extrinsecă determină
individul să depună efort şi să se implice ca urmarea a unei condiţionări
externe, satisfacţia provenind din gratificaţiile externe obţinute în urma
realizării activităţii (recunoaştere, recompensă, evitarea pedepsei sau a
unei consecinţe neplăcute).
Leonard, Beauvais şi Scholl (1999) au încercat să explice
conceptul de implicare motivaţională, plecând de la principalele teorii
motivaţionale existente în literatura de specialitate. În urma unor
analize riguroase a modelărilor existente anterior, ei au propus un
model pe care îl consideră exhaustiv pentru descrierea implicării
motivaţionale, model care integrează majoritatea teoriilor referitoare la
aspectul calitativ al motivaţiei. În acest model, autorii menţionaţi,
descriu cinci dimensiuni motivaţionale: motivaţia proceselor intrinsece
(intrinsic process motivation), motivaţia instrumentală (instrumental
motivation), motivaţia externalistă bazată pe sine (external self concept-
based motivation), motivaţia internalistă bazată pe sine (internal self
concept-based motivation) şi internalizarea obiectivelor (goal
internalisation).
Motivaţia proceselor intrinsece se referă la faptul că angajatul
este motivat în primul rând de acele activităţi pe care el le consideră
plăcute sau distractive, modul efectiv în care îşi realizează sarcina,
maniera în care obţine performanţa în sarcină îl motivează/îi provoacă
satisfacţie şi nu rezultatele obţinute sau recunoaşterea/recompensa
ulterioară. În acest caz, principala forţă motivatoare este plăcerea de a
128
face (însoţită deseori de sentimentul autonomiei şi libertăţii). Aceşti
angajaţi sunt adesea distraşi în muncă fiind tentaţi să amâne sau să
ignore importanţa unor sarcini în favoarea celor care le plac, care le
provoacă satisfacţie personală internă prin simpla lor realizare. Mai
mult, pot fi relativ indiferenţi faţă de sarcinile de echipă sau feedback-
ul din partea celorlalţi. Totuşi, atât timp cât sarcina este plăcută,
captivantă, ei sunt motivaţi să lucreze eficient şi în echipă.
Motivaţia instrumentală, este dominantă la acei angajaţi care
sunt motivaţi, în primul rând, de o recompensa palpabilă, convingerea,
efortul şi dedicarea sa vor avea drept consecinţe directe, recompense
materiale (salariu, bonusuri, premii, alte avantaje financiare) sau
ierarhice (promovare, carieră etc.). În acest caz, principala forţă
motivatoare este recompensa. Angajatul vede activitatea sa
profesională ca o relaţie de schimb între efortul, competenţa şi
dedicarea sa, pe de o parte şi recompensa organizaţională, pe de altă
parte şi tinde să îşi evalueze valoarea în termeni de salariu, venituri
finale sau bunuri/posesii. Mai ales când este bine plătit, acest angajat
este mulţumit şi are o părere bună despre sine.
Motivaţia internalistă (bazată pe sine), este dominantă la un
angajat care caută o validare internă a motivaţiilor sale, fiind puternic
orientat către sine (inner-directed). Acesta tinde să adopte roluri în
acord cu un set de standarde personale interne bine conturate urmărind
un feedback obiectiv (reuşita sau nereuşita în sarcină). Principala forţă
motivatoare în acest caz este provocarea, feedback-ul în/pentru sarcină.
Pentru aceşti angajaţi, este important ca efortul lor să fie vital pentru
obţinerea rezultatelor organizaţionale, iar ideile şi acţiunile lor să stea la
baza performanţei/succesului. Nu este important ca alţii să le ofere un
feedback de întărire atât timp cât standardele personale nu validează
aceste rezultate. Valoarea personală este dată de numărul de sarcini în
care pot să performeze, ei tinzând să se provoace singuri, să se
autodepăşească şi să îşi autovalideze nivelul de competenţă. Se simt
bine atunci când au încercat şi au reuşit să se autodepăşească.
Motivaţia externalistă (bazată pe sine), este centrală la un angajat
care caută o validare externă a realizărilor sale, el fiind puternic orientat
către alţii (other-directed). Acest angajat tinde să adopte rolurile
aşteptate de grupul de referinţă punând în aplicare comportamente în
acest sens şi aşteptând feedback social. El este motivat în alegerea
comportamentelor sale profesionale, mai întâi de a fi aprobat şi acceptat
129
de ceilalţi, apoi de a fi perceput de ceilalţi ca fiind important, valoros în
funcţionarea echipei sau organizaţiei şi, în cele din urmă, de a accede la
un anumit statut în cadrul grupului (a decide, conduce, a fi o parte
integrantă şi indispensabilă a echipei sau organizaţiei). În acest caz,
principala forţă motivatoare este recunoaşterea celorlalţi. Când are
realizări deosebite, un astfel de angajat simte nevoia să comunice
aceasta membrilor grupului de referinţă. Pentru a se simţi bine, se
străduieşte să placă celorlalţi şi să câştige simpatia şi respectul lor sau
să dovedească că poate fi primul/cel mai bun prin comparaţie cu alţii.
Internalizarea obiectivelor, cea de-a cincea dimensiune a
modelului, poate fi dominantă la angajaţii care adoptă anumite atitudini
şi comportamente organizaţionale doar pentru că conţinutul acestora
este congruent cu propriile valori şi convingeri. Sunt angajaţii care cred
în cauza, principiile sau valorile pe care le promovează organizaţia şi
sunt dispuşi să le susţină cu convingere. În acest caz, principala forţă
motivatoare este nevoia individuală de a face ceva pentru ceilalţi. Astfel
de angajaţi se consideră valoroşi dacă pot fi de ajutor celorlalţi, unor
grupuri sau comunităţi cât mai largi. Având astfel de standarde, pentru
aceşti angajaţi este mult mai important să facă bine, să lupte pentru
cauze deosebite decât să îşi valideze competenţe sau să câştige
recunoaştere sau status.
Pe lângă definirea acestor cinci dimensiuni, Leonard, Beauvais şi
Scholl (1999) descriu şi modul în care teoriile motivaţionale anterioare
se integrează în acest model. În tabelul 1 este ilustrată o posibilă
corespondenţă între cele 5 dimensiuni ale modelului integrativ propus
de Leonard, Beauvais şi Scholl (1999) şi factorii definiţi de principalele
modele teoretice propuse anterior.
Leonard, Self
Intrinsic Self Concept: Goal
Beauvais, Instrumental Concept:
Process Internal Identification
& Scholl External
Ryan & Motivaţie Reglare a Reglare Reglare
Reglare externă
Deci intrinsecă Eu-lui Integrată identificată
Sarcină Intrinsec: Intrinsec:
Deci Extrinsec Interpersonal
plăcută provocări rezultate
Ego,
Maslow Psihologic, Siguranţă Social, Ego
Autoactualizare
130
Creştere
Alderfer Existenţă Afiliere
(Dezvoltare)
Afiliere
McClelland Putere Realizare
Putere
Etzioni Alienare, Calculativ Social Moral Pur Moral

Câştiguri
Aprobare şi
utilitare sau
dezaprobare
Janis & Câştiguri utilitare sau Auto aprobare pierderi
din partea
Mann pierderi pentru sine şi dezabrobare pentru
persoanelor
persoanele
importante
importante
Kohlberg Heterogen Instrumental Interpersonal Principial Sistem social
Inter-
Kegan Impulsiv Necesar Interpersonal Instituţional
Individual
În conformitate cu Exprimarea
Katz & legea sinelui Valori
Kahn Recompensă/Satisfacţii Conceptul de internalizate
instrumentale sine
Relaţii cu
colegii,
Realizare,
relaţii de
Herzberg Condiţii Salariu, siguranţă creştere
subordonare,
de muncă (dezvoltare)
statut,
recunoaştere
Investirea Experienţă Experienţă
Friedman
timpului Identificare semnificativă: semnificativă:
& Venit
şi a şi Statut Expresia Servicii
Havighurst
energiei sinelui pentru ceilalţi
Motivaţii
Barnard Motivaţii Materiale
Sociale
Senzorial Standarde
Bandura Extrinsec
Intrinsec personale
deCharms Intrinsec Extrinsec Extrinsec Intrinsec Intrinsec
Tabelul 1. Corespondenţe între dimensiunile modelului propus de Leonard,

Beauvais şi Scholl şi alte modele teoretice ale motivaţie
(apud Leonard, Beauvais şi Scholl, 1999)
131
Leonard, Beauvais şi Scholl (1999) argumentează, într-un mod
convingător, că majoritatea teoriilor motivaţionale pot fi integrate în
acest model şi că o evaluare globală a profilului motivaţional individual
se poate realiza pornind de la acest model.
Fiind în căutarea unui model sintetic, capabil să surprindă şi să
integreze o paletă cât mai largă a factorilor motivaţionali şi să ofere o
descriere a profilului motivaţional individual, din perspectiva implicării
motivaţionale, am decis utilizarea acestui model ca bază teoretică
pentru construirea chestionarului standardizat.
3. Distincţii implicare motivaţională – persistenţă motivaţională

În opinia noastră, implicarea motivaţională (dispoziţia persoanei
de a fi atras, a intenţiona, a accepta sau a tinde spre atingerea unor
obiective) asigură componenta calitativă şi adaptativă a motivaţiei, în
timp ce persistenţa motivaţională (capacitatea unei persoane de a
persevera comportamental şi motivaţional în efortul spre atingerea
unor obiective ambiţioase) asigură componenta cantitativă, nucleul
stabil al motivaţiei individuale. Credem în egală măsură că ceea ce
diferenţiază „succesul” de „insucces”, „normalitatea” de „reuşită” este
dat, nu atât de implicarea motivaţională, de orientarea motivaţională
dominantă (intrinsecă sau extrinsecă; egocentrică, instrumentală,
internalistă sau socială), ci de persistenţa motivaţională individuală,
indiferent de tipul de recompensă finală urmărit.
În ceea ce priveşte implicarea motivaţională, nu putem nega
faptul că există grade variabile ale intensităţii cu care o persoană se
poate implica motivaţional (chiar dacă persistenţa sa motivaţională este
de scurtă durată), după cum poate exista un nivel iniţial de implicare
motivaţională relativ redus, dar care se dovedeşte a fi constant şi valabil
pe termen lung. Nu puţine sunt exemplele în jurul nostru de persoane
care se implică în multe, se entuziasmează şi se simt atrase din motive
diverse, în schimb la fel de uşor se demobilizează, renunţă sau se retrag,
imediat sau la scurt timp după începerea activităţii propriu-zise. În mod
similar, sunt persoane care se lasă convinse foarte greu sau aparent se
implică cu multă prudenţă, dar care, după ce încep să se implice,
persistă pe termen lung şi chiar o fac cu pasiune şi convingere. Este
evident că în explicarea unor astfel de situaţii nu trebuie să uităm de alţi
factori de personalitate care determină în mod major astfel de conduite
132
(de exemplu exaltarea sau distimia ca factori ai personalităţii
accentuate) sau care dau o coloratură specifică proceselor motivaţionale
(de exemplu altruismul, empatia sau agreabilitatea ca factori ai
personalităţii generale).
În această etapă a cercetării nu ne-am propus evaluarea
intensităţii implicării motivaţionale, oricum greu de surprins,
influenţată de tendinţa de faţadă, dependentă de contextul real al
fiecărei situaţii în parte şi de subiectivismul în autoevaluarea fiecărei
persoane (persoanele exaltate vor raporta întotdeauna intensităţi
maxime ale implicării motivaţionale!). Dorim să evaluăm doar
orientarea motivaţională dominantă, după care, cu ajutorul
chestionarului de persistenţă motivaţională (construit în etapa
anterioară) să vedem care este probabilitatea ca o persoană, care a luat o
decizie de implicare motivaţională, să persiste motivaţional, să continue
să îşi alimenteze decizia motivaţională anterioară şi să persevereze
comportamental în sensul definit de aceasta.
Atunci când ne referim la implicarea motivaţională, încercăm să
definim care sunt tipurile majore de motivaţii care pot atrage o anumită
persoană, care sunt principalele tipuri de obiective motivaţionale spre
care tinde (plăcere, recompensă, provocare, recunoaştere etc.), pe când
atunci când ne referim la persistenţa motivaţională, încercăm să
estimăm capacitatea acelei persoane de a persista, motivaţional şi
comportamental în a atinge obiectivele motivaţionale alese.
În context organizaţional, în primul caz vorbim de tipul
angajamentului sau dispoziţiei unei persoane de a adopta/interioriza
anumite obiective organizaţionale (componenta will do), în timp ce în
cel de al doilea caz vorbim mai degrabă de competenţele sale de a
susţine de-a lungul timpului şi a persista în acţiunile direcţionate spre
atingerea obiectivelor acceptate (componenta can do).
În concluzie, implicarea motivaţională exprimă mai degrabă
preferinţele sau tendinţele unei persoane de a fi motivată de anumite
tipuri de recompense, de a fi atrasă de anumite tipuri de obiective, pe
când persistenţa motivaţională se referă la o anumită predispoziţie
comportamentală condiţionată de un set de competenţe (înnăscute sau
formate) care îi creează unei persoane şanse mai mari sau mai mici de a
persista motivaţional şi comportamental în sensul definit de implicarea
motivaţională.
133
4. Operaţionalizarea implicării motivaţionale – Chestionar I.M.
4.1. Fundament teoretic
Pornind de la modelul teoretic sintetic propus de Leonard,
Beauvais şi Scholl (1999), am construit o probă de evaluare a implicării
motivaţionale – Chestionarul I.M. (Implicare Motivaţională) – vizând
primele patru dimensiuni ale modelului: motivaţie egocentrică (plăcere)
– motivaţie instrumentală (recompensă), motivaţie internalistă
(provocare) şi motivaţie socială (recunoaştere).
4.2. Logica operaţionalizării; etape

Pentru a reduce tendinţa de faţadă am operaţionalizat factorii
Chestionarului I.M. cu ajutorul unor aserţiuni cu două variante de
răspuns, similar de dezirabile/indezirabile, subiecţii fiind forţaţi să
aleagă numai una dintre variantele puse la dispoziţie.
Pentru a putea realiza acest gen de operaţionalizare am ales doar
patru din cei cinci factori propuşi de Leonard, Beauvais şi Scholl (1999),
organizaţi în cupluri de factori bipolari conform schemei prezentate în
figura 1. În construcţia chestionarului nu am operaţionalizat factorul
internalizarea obiectivelor din cauza dificultăţilor în etapa de clarificare a
conceptului şi a celor legate de alegerea unor cupluri de factori dihotomi.
Figura 1. Schema modului de operaţionalizare a chestionarului I.M.
134
În cadrul unui grup de experţi5 în intervalul mai 2006 – iunie
2007 am analizat modelul teoretic propus de Leonard, Beauvais şi
Scholl (1999) şi am construit itemi dihotomici, într-o primă etapă
(2006) pentru factorii bipolari egocentric – instrumental şi internalist –
social, într-o a doua etapă (2007) şi pentru factorii egocentric –
internalist şi implicare instrumental – social. Mai jos, aveţi exemple de
itemi.
1. Ştiu că mi-am făcut bine treaba atunci când:
sunt mulţumit de ceea ce am făcut;
sunt bine recompensat pentru munca depusă.
2. Prefer să renunţ la sarcinile în care:
nu este prea clar ce am de făcut;
nu găsesc ceva provocator în ele.
3. Pentru munca bine făcută prefer:
o recompensă individuală;
o recompensă colectivă.
4. Ştiu că am reuşit într-o sarcină atunci când:
sunt satisfăcut de rezultatele obţinute;
ceilalţi mă felicită pentru rezultatele obţinute.
Iniţial, în prima varianta a chestionarului (2006) a fost propus un
număr mare de itemi care au fost analizaţi în cadrul grupului de lucru şi
au fost reţinuţi 28 de itemi ca fiind corect formulaţi. Aceşti 28 de itemi
au fost propuşi spre evaluare unui grup de 20 de subiecţi (alţii decât cei
care au participat la redactarea itemilor) pentru evaluarea validităţii de
conţinut prin proba experţilor. Am verificat măsura în care fiecare item,
într-o prezentare aleatorie, este recunoscut şi alocat corect uneia dintre
cele patru dimensiuni descrise anterior. În urma acestui proces au fost
eliminaţi 5 itemi din cauza dispersiei mari (variabilităţii cu care experţii
i-au atribuit diferiţilor factori, alţii decât cei presupuşi de noi).
Chestionarul obţinut astfel a fost aplicat pe un lot de 121 de subiecţi din
populaţia generală şi au fost analizate rezultatele. În urma analizei
consistenţei interne au fost eliminaţi 3 dintre itemi şi reţinuţi 20 de
itemi în prima formă a chestionarului (câte 10 itemi pentru fiecare dintre
cei 2 factori bipolari: egocentric – instrumental şi internalist – social).
În mod similar, am procedat pentru cea de a doua formă a
chestionarului (2007), formă în care am introdus factorii bipolari
egocentric – internalist şi instrumental – social. De această dată în
etapa de analiză a consistenţei interne au fost eliminaţi 5 itemi ca
135
urmare a dispersiei mari. Cea de-a doua formă a chestionarului, cea
care conţinea 48 de itemi dihotomici (20 reţinuţi din prima etapă, 28
itemi noi introduşi), a fost aplicată pe un lot de 134 de subiecţi, în urma
analizei de consistenţă internă fiind eliminaţi 8 itemi dihotomici.
4.3. Structura chestionarului final

Forma finală a chestionarului IM evaluează implicarea
motivaţională, definită prin preferinţele sau tendinţele unei persoane de
a fi atrasă de anumite tipuri de obiective motivaţionale (egocentrice,
instrumentale, internaliste sau sociale) sau, altfel spus, de a fi motivată
de anumite tipuri de recompense (plăcere, recompensă, provocare,
recunoaştere etc.). Chestionarul IM conţine 40 de itemi dihotomici
solicitând alegerea forţată între două variante de răspuns similar
dezirabile (câte 10 itemi pentru fiecare dimensiune bipolară) şi
evaluează poziţia subiectului pe 4 factori principali, cu referire la
motivaţiile dominante în activitatea profesională: 1) implicare
egocentrică (preferinţe pentru autonomie, libertate şi realizarea unor
sarcini plăcute/preferate); 2) implicare socială (preferinţe pentru
validare externă, recunoaştere şi feedback social; 3) implicare
internalistă (preferinţe pentru validare internă/standarde personale,
provocare şi autodepăşire); 4) implicare instrumentală (preferinţe
pentru recompensă materială sau ierarhică).
Prin combinarea scorurilor celor patru factori principali
prezentaţi mai sus este posibilă identificarea scorurilor subiecţilor la
alte două scale secundare: a) implicare intrinsecă (ca sumă a valorilor
finale obţinute la scalele implicare egocentrică şi internalistă); b)
implicare extrinsecă (ca sumă a valorilor finale obţinute la scalele
„implicare socială” şi „implicare instrumentală”).
Pe lângă reprezentarea scorurilor obţinute pentru fiecare dintre
cei patru factori primari şi pentru cei doi factori secundari, este posibilă
reprezentarea datelor într-un cadran complex (figura 1), unde fiecărui
subiect i se poate trasa o arie motivaţională distinctă, care poate fi
interpretată în funcţie de scorurile obţinute pe fiecare dintre cele 4
perechi de scale, ca factori dihotomici.
4.4. Consistenţă internă

Pe lotul de 756 de subiecţi, cel pe care s-a realizat aplicarea
formei finale a chestionarului IM, consistenţa internă (alpha Cronbach),
136
pe cei patru factori ai chestionarului, a fost:
1. implicare egocentrică .705
2. implicare socială .655
3. implicare internalistă .757
4. implicare instrumentala .833
5. Validitatea convergentă şi de diferenţiere a chestionarului IM

5.1. Implicarea motivaţională la manageri
Într-o cercetare realizată pe 26 de manageri, cu prima variantă a
chestionarului IM, am pus în legătură factorii acestuia cu diferite
variabile psihologice: factorii modelului Big Five, cei ai toleranţei la
incertitudine sau ai stilului cognitiv de procesare a informaţiilor.
În această analiză preliminară, am identificat o serie de corelaţii
semnificative statistic. Conform acestor date, există corelaţii
semnificative între factorul sociabilitate (Chestionar Big Five II,
Constantin et al., 2007b) şi factorii implicare egocentrică (r = .603, p <
.001) şi implicare internalistă (r = .442, p < .001), în sensul că
managerii mai sociabili caută în mai mare măsură să se implice
motivaţional în sarcini care le oferă posibilitatea/plăcerea de a face ce le
place (implicare egocentrică) sau care le oferă posibilitatea de a
răspunde unor noi provocări (implicare internalistă).
În ceea ce priveşte relaţiile dintre factorii implicării
motivaţionale şi cei ai persistenţei motivaţionale (Chestionar PM3,
Constantin şi alţii 2007b), am identificat o serie de corelaţii înalt
semnificative. Astfel, managerii motivaţi predominat de plăcerea de a
lucra şi de nevoia de provocare (motivaţie intrinsecă) au o capacitate
mai mare de a depune efort (r = .562, p < .001), o persistenţă mai mare
în sarcină (r = .415, p < .001), şi în faţa obstacolelor (r = .569, p < .001)
şi o mai mare încredere în forţele proprii (r = .500, p < .001).
Prin raportare la toleranţa la incertitudine (Constantin et al.,
2007, manuscris), managerii motivaţi intrinsec (plăcere şi provocare)
sunt, în egală măsură, cei care preferă sarcinile complexe (r = .563, p <
.001), diversitatea (r = .460, p < .001) şi care au o încredere mare în
capacitatea personală de a face faţă provocărilor profesionale (r = .508,
p < .001).
Prin raportare la alte probe de evaluare a personalităţii în
context profesional (Inventarul K.A.I. „Adaptare – Inovare”; Kirton,
137
1976; Chestionarul E.P.I.; Eysenck, 1969), am identificat doar alte două
relaţii semnificative, în sensul că managerii motivaţi predominant de
plăcerea de a persista în sarcină (implicare egocentrică) sunt în acelaşi
timp şi extrovertiţi (r = .562, p < .05), în timp ce managerii motivaţi de
nevoia de provocare (implicare internalistă) aparţin predominant stilului
cognitiv inovativ (r = .392, p < .05), Inovativul este original şi dinamic,
se simte în elementul lui în perioadele de schimbare sau de criză
organizaţională; are capacitatea de a găsi soluţii noi, inedite; deseori
mai puţin eficient şi indisciplinat. Nu am identificat corelaţii
semnificative cu factorii eficienţă, supunere (conformism), stabilitate
emoţională/nevrozism sau minciună (liar).
5.2. Implicarea motivaţională la agenţii de vânzări

Într-o altă cercetare realizată pe 134 de agenţi de vânzări, am
identificat corelaţii similare, dar şi diferenţe notabile. Am avut
posibilitatea verificării corelaţiilor dintre factorii implicării
motivaţionale şi cei ai persistenţei motivaţionale, ai stilului cognitiv de
procesare a informaţiilor şi ai toleranţei la incertitudine, similare celor
analizate în studiul anterior.
În ceea ce priveşte corelaţiile dintre factorii implicării
motivaţionale şi cei ai persistenţei motivaţionale (Chestionar PM3,
Constantin şi alţii 2007b), similar relaţiilor identificate în studiul
anterior, agenţii de vânzări motivaţi predominant de plăcerea de a lucra
şi de nevoia de provocare (motivaţie intrinsecă) au o capacitate mai
mare de a depune efort (r = .222, p < .001), o persistenţă mai mare în
sarcină (r = .275, p < .001) şi în faţa obstacolelor (r = .313, p < .001) şi
o mai mare încredere în forţele proprii (r = .276, p < .001). După cum
se observă, singura diferenţă între cele două loturi este cea de
intensitate a corelaţiilor dintre aceste variabile, în cazul agenţilor de
vânzări, corelaţiile fiind de intensitate mică, în timp ce cele înregistrate
pe lotul de manageri au fost de intensitate medie şi mare.
Cu referire la relaţiile dintre factorii implicării motivaţionale şi
cei ai stilului cognitiv de procesare a informaţiilor (Inventarul K.A.I.
„Adaptare-Inovare”; M. Kirton, 1976), am identificat două corelaţii
semnificative: între originalitate (Inventarul K.A.I) şi implicarea inter-
nalistă/provocare (r = 382, p < .001) pe de o parte şi între stilul inovativ
(Inventarul K.A.I.) şi implicarea internalistă/provocare (r = 262, p <
.001), pe de altă parte. În acest caz, corelaţiile sunt în acelaşi sens cu
138
cele identificate pe lotul de manageri, dar ceva mai reduse ca
intensitate.
Prin raportare la toleranţa la incertitudine (Constantin et al.,
2007), se înregistrează corelaţii similare cu cele obţinute pe lotul de
manageri, în sensul că agenţii de vânzări motivaţi intrinsec (plăcere şi
provocare) sunt în egală măsură cei care preferă sarcinile complexe (r =
.371, p < .001), diversitatea (r = .244, p < .001) şi care au o încredere
mare în capacitatea personală de a face faţă provocărilor profesionale (r
= .269, p < .001). În plus, pe lotul format din agenţi de vânzări, am
înregistrat şi o corelaţie semnificativă între implicarea internalistă
(provocare) şi factorul diversitate al toleranţei la incertitudine, în sensul
că persoanele care se implică uşor motivaţional când este vorba de
sarcini noi, provocatoare, prin care îşi pot verifica forţele, au şi mai
mare nevoie de diversitate şi de mai puţină rutină în activitatea
profesională.
Rezultatele prezentate în cele două studii ne arată că anumite
corelaţii dintre factorii implicării motivaţionale şi diferite variabile
psihologice sunt destul de puternice pe lotul de manageri şi de
intensitate mai mică pe lotul de agenţi de vânzări. Credem că acesta se
poate datora faptului că lotul format din manageri este unul restrâns
care face parte dintr-o populaţie selectată, centrată pe performanţă,
populaţie la care aspectele motivaţionale joacă un rol important spre
deosebire de lotul de agenţi de vânzări care este mai mare, mai eterogen
din punct de vedere motivaţional sau al orientării către performanţă.
Corelaţiile identificate între factorii implicării motivaţionale şi
diferite variabile ale personalităţii, schiţează un „profil” psihologic al
fiecărui tip de implicare motivaţională. De exemplu, după cum rezultă
din datele de mai sus, persoanele implicate mai degrabă de plăcerea de
a lucra şi de nevoia de provocare (motivaţie intrinsecă) au o capacitate
mai mare de a depune efort, o persistenţă mai mare în sarcină şi în faţa
obstacolelor, o mai mare încredere în forţele proprii, preferă sarcinile
complexe, diversitatea şi cred în capacitatea personală de a face faţă
provocărilor profesionale, având un stil cognitiv mai degrabă inovativ.
Corelaţiile sunt de intensitate mică şi medie ceea ce confirmă faptul că
acestea sunt nişte tendinţe generale, plauzibile şi logice dacă ne gândim
la motivaţiile psihologice profunde care stau în spatele acestor
preferinţe motivaţionale.
139
6. Profilul celor patru tipuri de implicare motivaţională
Cercetarea finală, realizată pe un lot de 765 de subiecţi din
diferite tipuri de organizaţii (firme private, administraţie publică,
spitale, ONG), a vizat analiza relaţiilor dintre factorii implicării
motivaţionale şi alte variabile psihologice: implicarea emoţională a
angajaţilor la locul de muncă; persistenţa motivaţională, dimensiunile
accentuate ale personalităţii, nivel de autocunoaştere şi de performanţă
(autoevaluare).
Din analiza tabelului de corelaţii dintre factorii implicării
motivaţionale şi celelalte variabile ale cercetării, par să rezulte câteva
concluzii vizând „profilul” fiecărui tip motivaţional.
Correlations
Pearson Correlation
implicare_ implicare_ implicare_ implicare_
egocentrica sociala internalista instrumentala
Nivel de autocunoastere -.018 .004 .017 .006
Nivel de performanta -.109** -.116** .197** -.031
implicare_emotionala -.050 .086* .158** -.182**
Persistenta Motivationala -.085* .015 .272** -.215**
DA_demonstrativitate -.333** .004 .108** .156**
DA_hiperexactitate .073 .018 -.062 .005
DA_hiperperseverenta -.170** -.142** -.097** .349**
DA_nestapanire -.104** -.135** -.037 .234**
DA_hipertimie -.246** .025 .339** -.159**
DA_distimie .252** .016 -.258** .056
DA_labilitate .015 .030 -.121** .109**
DA_exaltare .041 .143** -.123** -.018
DA_anxietate .167** .084* -.306** .130**
DA_emotivitate .147** .120** -.164** -.049
DA_dependenta .118** .250** -.303** .026
DA_dezirabilitate .166** .093* .019 -.227**
DA_nevrozism .122** .111** -.298** .130**
Tabelul 2. Corelaţii între factorii implicării motivaţionale şi celelalte variabile
Cu cât un angajat preferă implicarea de tip egocentric (se implică

motivaţional în special pentru sarcini familiare şi plăcute, cele care
140
oferă autonomie şi libertate), cu atât tinde să fie mai rezervat/retras în
relaţiile sociale, cu o dispoziţie mai degrabă distimică, cu o energie
redusă şi cu tendinţe spre hiperperseverenţă (în sens de persistenţă a
afectului negativ), anxietate, emotivitate, dependenţă şi nevrozism. În
acelaşi timp, acest angajat tinde să raporteze un nivel de performanţă
mai redus (în evaluare subiectivă), având şi tendinţa de a se prezenta
celorlalţi într-o lumină cât mai favorabilă, dezirabilă social.
Angajaţii cu o preferinţă pentru implicarea de tip social (cei care
se implică în special în sarcini care îi pot aduce aprecierea sau
recunoaşterea din partea celorlalţi), cu cât această preferinţă este mai
puternică, cu atât au tendinţa de a fi mai dependenţi de relaţiile cu
ceilalţi, sunt mai exaltaţi, mai emotivi şi cu posibile predispoziţii
nevrotice. Ei sunt mai puţin nestăpâniţi sau ranchiunoşi şi cu un nivel
de performanţă mai redusă (autoevaluare), comparativ cu angajaţii care
nu preferă implicarea motivaţională de tip social. Aceşti angajaţi au şi
tendinţa de a oferi celorlalţi o imagine despre ei dezirabilă social, mult
mai favorabilă.
Angajaţii cu preferinţe pentru implicarea de tip internalist (cei
care sunt atraşi de sarcinile noi, provocatoare, prin care să-şi verifice
competenţele sau nivelul de performanţă), au tendinţa de a fi mai
persistenţi motivaţional, mai implicaţi din punct de vedere emoţional în
ceea ce priveşte activitatea profesională, cu un surplus de energie, cu un
nivel de performanţă mai ridicată şi, în acelaşi timp, mai puţin anxioşi,
nevrotici, emotivi, exaltaţi, labili, distimici sau dependenţi de relaţiile
cu ceilalţi. Aceşti angajaţi au şi o orientare mai degrabă demonstrativă
(le place să se laude sau să fie în centrul atenţiei).
În mod similar, cu cât un angajat preferă implicarea
motivaţională de tip instrumental (se implică în special în situaţiile
care le pot aduce beneficii concrete, financiare sau ierarhice), cu atât
are şi tendinţa de a fi mai hiperperseverent (ambiţios şi ranchiunos),
nestăpânit şi imprevizibil (un anumit grad de impulsivitate), mai anxios,
mai puţin implicat emoţional în ceea ce priveşte viaţa profesională, mai
puţin persistent motivaţional, cu o energie mai redusă şi cu nevoia de a
fi în centrul atenţiei celorlalţi şi de a se prezenta celorlalţi într-o lumină
cât mai favorabilă.
Dacă realizăm aceste analize pe cele două dimensiuni (implicare
intrinsecă – implicare extrinsecă), putem rezuma cele descrise mai sus
spunând că, cu cât un angajat are o preferinţă mai bine conturată pentru
141
implicarea motivaţională de tip de intrinsec (plăcere şi provocare), cu
atât este mai puternică tendinţa a fi mai persistent motivaţional, mai
implicat emoţional în activitatea profesională, cu un nivel de performanţă
mai mare (autoevaluare) şi mai rezervat în a se lăuda sau în a se plasa
în centru atenţiei celorlaţi (demonstrativitate). În acelaşi timp, un astfel
de angajat are resurse energetice mai mari, tendinţa de a fi mai puţin
ambiţios şi ranchiunos (hiperperseverenţă), mai puţin nestăpânit, labil,
anxios, dependent sau cu mai puţine tendinţe nevrotice.
Correlations Correlations
Pearson Correlation Pearson Correlation

implicare_ implicare_
intrinseca extrinseca
implicare_intrinseca 1 implicare_extrinseca 1
Nivel de autocunoastere .005 DA_demonstrativitate .182**
Nivel de performanta (subiectiva) .118** DA_hiperexactitate .016
implicare_emotionala .130** DA_hiperperseverenta .261**
Persistenta Motivationala .202** DA_nestapanire .146**
DA_demonstrativitate -.167** DA_hipertimie -.155**
DA_hiperexactitate -.009 DA_distimie .072
DA_hiperperseverenta -.235** DA_labilitate .153**
DA_nestapanire -.123** DA_exaltare .103**
DA_hipertimie .150** DA_anxietate .210**
DA_distimie -.051 DA_emotivitate .048
DA_labilitate -.120** DA_dependenta .243**
DA_exaltare -.088* DA_dezirabilitate -.165**
DA_anxietate -.178** DA_nevrozism .232**
DA_emotivitate -.045 Nivel de autocunoastere .008
DA_dependenta -.220** Nivel de performanta (subiectiva) -.139**
DA_dezirabilitate .149** implicare_emotionala -.135**
DA_nevrozism -.207** Persistenta Motivationala -.219**
**. Correlation is significant at the 0.01 level **. Correlation is significant at the 0.01 level
(2 il d)
*. Correlation (2 il d)
is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Tabelul 3. Corelaţii între factorii implicare intrinsecă, implicare extrinsecă şi

celelalte variabile ale cercetării
În opoziţie, cu cât un angajat are o preferinţă mai bine conturată

pentru implicarea motivaţională de tip de tip extrinsec, cu atât are şi
tendinţa de a fi mai degrabă hiperperseverent (ambiţios şi ranchiunos),
mai anxios, dependent de relaţiile cu ceilalţi, mai exaltat, labil sau
nestăpânit şi cu posibile tendinţe nevrotice. În acelaşi timp, acest tip de
angajat este mai puţin persistent motivaţional, cu o energie generală
mai redusă (hipotimie), cu un nivel mai redus de implicare emoţională
în activitatea profesională. În plus, el pare a fi destul de sincer, modest
sau realist pentru că, cu cât exprimă o preferinţă mai clară pentru impli-
142
carea motivaţională de tip extrinsec, cu atât declară că se cunoaşte mai
puţin sau că are un nivel de performanţă mai redus decât colegii lui şi
că evită să se prezinte într-o lumină exagerat favorabilă, dezirabilă social.
Datele descrise mai sus ca şi cele prezentate în studiile anterioare
ne permit atât schiţarea unui „profil” psihologic al celor patru tipuri de
angajaţi, cât şi verificarea parţială a aşa numitei „validităţi convergente
şi de diferenţiere” a Chestionarului IM (convergent and discriminant
validity) (Constantin, 2004). Aceasta din urmă exprimă tocmai
capacitatea factorilor unei probe standardizate de a stabili relaţii logice
şi de intensitate mică sau medie cu alţi factori psihologici cu care ne
aşteptăm să coreleze slab (pentru că reprezintă faţete diferite ale
personalităţii cu oarecare influenţă asupra factorilor analizaţi) sau
capacitatea aceloraşi factori de a nu corela cu alte faţete ale
personalităţii cu care nu este logic să coreleze.
7. Un posibil model predictiv

Pentru a vedea care dintre aceşti factori au şi valenţe de
predictori asupra implicării motivaţionale, am utilizat datele prezentate
mai sus pentru a testa validitatea unui model de regresie ierarhică
multiplă a implicării motivaţionale. Variabilele care au corelat
semnificativ şi intens cu implicarea motivaţională de tip intrinsec au
fost introduse progresiv în analiză, în final rezultând un model de
predicţie valid (F [4, 630] = 23.304, p = .001), cu un R2 ajustat de 0,12
(modelul explică 12% din situaţiile reale).
Coefficientsa
Model: 4
Unstandardized Standardized
Coefficients Coefficients
B Std. Error Beta t Sig.
(Constant) .489 .031 15.703 .000
DA_dezirabilitate .070 .018 .156 3.901 .000
Persistenta Motivationala .021 .007 .119 3.010 .003
DA_dependenta -.064 .014 -.184 -4.595 .000
DA_hiperperseverenta -.065 .015 -.171 -4.425 .000
a. Dependent Variable: implicare_intrinseca
Tabelul 4. Coeficienţi Beta şi Beta standardizaţi ai modelului de predicţie a

implicării intrinsece
143
Analizând tabelul cu coeficienţi nestandardizaţi (B) şi
standardizaţi (Beta), obţinut după introducerea tuturor celor 4 variabile
care le-am păstrat în analiza finală (celelalte fiind eliminate progresiv
din cauza slabei forţe predictive), se poate remarca (tabelul 4) faptul că
factorii care pot avea un impact semnificativ asupra implicării
motivaţionale de tip intrinsec sunt (în ordinea importanţei/valorii Beta
standardizat): (–) dependenţă, (–) hiperperseverenţă, dezirabilitate şi
persistenţă motivaţională.
Altfel spus, preferinţa unei persoane pentru implicarea de tip
intrinsec este cu atât mai mare cu cât acea persoană este mai puţin
dependentă de relaţiile cu ceilalţi (egocentrică), este mai puţin
ambiţioasă şi resentimentară, mai puţin interesată de a se lăuda sau de a
fi în centrul atenţiei celorlalţi şi are mai multe abilităţi de a persista în
sarcină şi motivaţional pe termen lung. Valoarea mare a constanţei
ecuaţiei de regresie (c = .480, pe o scală de la 0 la 1) şi valoarea mică a
lui R2 ajustat (0,12) ne arată că modelul de predicţie nu este complet,
că el se aplică unui procentaj redus dintre posibilele cazuri reale (12%
dintre situaţiile reale) şi că mai sunt şi alte posibile variabile care ar
putea intra în această ecuaţie de predicţie şi care ar avea o forţă
predictivă semnificativă.
8. Concluzii şi intenţii de cercetare

Chestionarul IM construit de noi are marele avantaj că a fost
construit pornind de la modelul sintetic propus de Leonard, Beauvais şi
Scholl (1999), model care integrează principalele teorii motivaţionale
de conţinut, cele care încearcă să explice care sunt principalele
motivaţii care determină oamenii să se implice motivaţional. În acest
fel, el surprinde principalele dimensiuni ale implicării motivaţionale,
dimensiuni la care se reduce diversitatea factorilor motivaţionali
propuşi de diferite modele explicative (Tabelul 1).
Un alt atu important al probei construite de noi este dat de faptul
că cele două dimensiuni principale ale motivaţiei – motivaţia de tip
intrinsec şi cea de tip extrinsec – sunt operaţionalizate în acest
chestionar ca dimensiuni quasi-independente. Altfel spus, în acord cu
alte date ale cercetării (Amabile, 1997; Leonard, Beauvais şi Scholl
(1999) sau cu observaţiile simţului comun, am pornit de la premisa că
pe lângă variaţiile concordante pe cele două scale (scoruri mici la
144
implicarea motivaţională de tip intrinsec sunt asociate, de regulă, cu
scoruri mari la implicarea motivaţională de tip extrinsec), sunt persoane
care pot avea scoruri ridicate pe ambele scale (hiperactive
motivaţional), dar şi persoane care pot avea scoruri reduse pe cele două
scale (inerte motivaţional). Mai mult, fiecare dintre cele două scale
secundare sunt evaluate prin intermediul a doi factori distincţi:
implicare egocentrică (plăcere) şi internalistă (provocare) pentru
motivaţia de tip intrinsec şi implicare instrumentală (recompensă) şi
socială (recunoaştere) pentru motivaţia de tip extrinsec. Prin
combinarea rezultatelor la aceste scale este posibilă trasarea unui profil
individual complex care poate fi interpretat prin luarea concomitentă în
calcul a celor patru factori (figura 1).
Un alt atu al chestionarului propus de noi este acela că este
construit şi validat pe populaţia românească şi face referire predominant
la situaţii profesionale, la contextul motivaţional al muncii într-o
organizaţie. În acest fel, el poate fi un instrument relevant al analizei
motivaţiei în context organizaţional. În plus, formularea itemilor în
termeni de răspunsuri dihotomice, în alegere forţată, reduce o parte din
tendinţa de faţadă a probei, deşi, aşa cum am văzut mai sus, subiecţii cu
o implicare motivaţională de tip egocentric au tendinţa de a da şi
răspunsuri dezirabile social (r = .166, p < .001), fapt care se extinde şi
asupra motivaţiei de tip intrinsec. Relevant este şi faptul că scorurile la
ceilalţi trei factori nu corelează cu dezirabilitatea socială, existând chiar
o tendinţă de corelaţie inversă între scorurile la implicarea
motivaţională de tip instrumental şi dezirabilitatea socială (r = – .227, p
< .001). În cercetările viitoare, prin reformularea itemilor, vom încerca
să reducem sau să eliminăm orice tendinţă de faţadă, ca răspuns la
itemii chestionarului I.M.
Pe lângă optimizarea scalelor, astfel încât să reducem cât mai
mult efectul dezirabilităţii sociale, în cercetările viitoare ne propunem
să răspundem la o serie de întrebări relevante.
Care dintre factorii implicării motivaţionale este asociat cu
performanţa profesională? Este performanţa profesională direct legată
de tipul implicării sau este ea mediată de alte variabile cum sunt: tipul
sarcinii (simplă/complexă; de scurtă durată/de lungă durată) sau
autonomia angajatului evaluat?
Ce rol joacă diferite variabile ale personalităţii individuale în
alegerea opţiunilor pentru un anumit tip de implicare motivaţională?
145
Variabile ca încrederea în competenţele proprii (self-efficacy), dorinţa
de realizare (achievement-striving) sau sociabilitate (gregariousness)
nu cumva sunt puternic asociate cu preferinţa pentru un anumit tip de
implicare motivaţională?
Care este rolul învăţării, socializării sau strategiilor de coping în
formarea unor preferinţe motivaţionale? Este preferinţa pentru un
anumit tip de implicare motivaţională dependentă mai degrabă de
structura bazală a personalităţii sau de contextul organizaţional în care
evoluează individul? Este implicarea motivaţională un construct care
poate fi modelat cultural şi educaţional la adulţi sau strategiile de
coping şi structura de personalitate, setată în copilărie şi adolescenţă, au
un rol decisiv?
Cum putem evalua intensitatea implicării motivaţionale? Simpla
exprimare a intenţiei, dorinţei sau preferinţei motivaţionale este
suficientă pentru a concluziona că o persoană este motivată sau este
nevoie de o scală sau o formulă compozită de calcul al intensităţii
implicării motivaţionale? Nu trebuie să uităm că aceasta este influenţată
de tendinţa de faţadă, de factori accentuaţi de personalitate ca exaltarea
sau hiperperseverenţa, este dependentă de contextul real al fiecărei
situaţii în parte şi de subiectivismul în autoevaluare a fiecărei persoane.
Având realizată structura de bază a chestionarului, verificată
consistenţa internă a acestuia şi, parţial, validitatea convergentă şi de
diferenţiere, în anii următori ne propunem ca, printr-o serie de
experimente şi de studii corelaţionale, să probăm fidelitatea acestei
probe şi să aducem date relevante care să poată confirma validitatea ei
(validitatea de criteriu şi validitatea de construct). În acelaşi timp, vom
încerca să răspundem la întrebările formulate mai sus, astfel încât să
avem certitudinea că Chestionarul I.M. este o probă relevantă şi
valoroasă pentru evaluarea angajaţilor în context profesional.
Bibliografie
Adams, J. S. (1965), „Inequity in social exchange”, in L. Berkowitz (Ed.),
Advances in Experimental Social Psychology, 2, Academic Press, New
York, 267-299.
Alderfer, C.P. (1969), „An empirical test of a new theory of human needs”,
146
Organizational Behavior and Human Performance, 4, 142-175.
Bandura, A. (1986), Social foundations of thought and action: A social
cognitive, Prentice Hall, Englewood Cliffs.
Constantin, T. (2004), Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom,
Iaşi.
Constantin, T., Macarie, A., Orzan, A., Constantin, L., Fodorea, A. (2007a),
„Modelul Big Five al personalităţii; abordări teoretice şi modelarea
empirică a unui chestionar standardizat”, Psihologia resurselor umane,
7/2008.
Constantin, T., Iarcuczewicz, I., Constantin, L., Fodorea, A., Căldare, A.
(2007b), „Persistenţa motivaţională şi operaţionalizarea ei în vederea
Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi. Psihologie, Editura
Universităţii „Al.I. Cuza”, Tomul XVI/2007, 5-22.
Constantin, T., Hojbotă, A., M., Niculescu, A., Iarcuczewicz, I., Amaliei, C.
(2008), „Este modelul «personalităţilor accentuate» un model valid?
Strategii de construcţie a unui chestionar standardizat de evaluare a
dimensiunilor accentuate ale personalităţii”, Revista de psihologie
organizaţională, nr. 1, 2/2008, 23-41.
Eysenck, H.J., Eysenck, S.G.B. (1969), Personality structure and
measurement, Routledge and Kegan Paul, London.
Maslow, A.H. (1943), „A theory of human motivation”, Psychological Review,
50, 370-396.
Ford, M.E. (1992), Motivating humans: Goals, emotions and personal agency
beliefs, Sage, Newberry Park.
Kanfer, R. (1990), „Motivation theory and industrial and organizational
psychology”, in M.D. Dunnette, L.M. Hough (Eds.), Handbook of
industrial and organizational psychology, Vol. 1, Consulting
Psychologists Press, Palo Alto, pp. 75-170.
Countries”, in Major Applied Research 5, Working Paper 1, Bethesda,
Partnerships for Health Reform Project, Abt Associates Inc.
Leonard, N.H., Beauvais, L.L., Scholl, R.W. (1999), „Work motivation: The
incorporation of self based processes”, Human Relations, 52, 969-998.
Locke, E.A., Latham, G.P. (1990), A theory of goal setting and task
performance, Prentice Hall, Englewood Cliffs.
147
Kirton, M.J. (1976), „Adaptors and innovators: A description and measure”,
Journal of Applied Psychology, 61 (5), 622-629.
Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B.B. (1959), The motivation to work,
Wiley, New York.
Mitchell, T.R. (1982), „Motivation: New directions for theory and research”,
Academy of Management Review 17 (1), 80-88.
Organizational Studies, 10, 43.
Tesser, N. Schwarz (Eds.), Blackwell handbook of social psychology:
Intraindividual processes, Blackwell, Oxford, pp. 329-348.
Pinder, C.C. (1998), Work motivation in organizational behavior, Prentice
Hall, Upper Saddle River.
Porter, L.W., Lawler, E.E. (1968), Managerial Attitudes and Performance,
Richard D. Irwin, Homewood.
Sheldon, K.M., Elliot, A.J. (1999), „Goal striving, need satisfaction, and
longitudinal wellbeing: The Self-Concordance Model”, Journal of
Personality and Social Psychology, 76, 546-557.
Vroom, V.H. (1964), Work and Motivation, Wiley, New York.
Weiner, B. (1980), Human Motivation, Lawrence Erlbaum Associates,
Hillsdale.
148
Predictori ai persistenţei motivaţionale.
Rolul implicării motivaţionale1
Ticu Constantin2
Rezumat
Un prim obiectiv al prezentei cercetări fost acela de a analiza
relaţiile dintre două module distincte ale motivaţiei – implicarea
motivaţională şi persistenţa motivaţională – pornind de la premisa
aceste module descriu două aspecte esenţiale ale motivaţiei umane. Un
al doilea obiectiv a fost acela de reţine ca variabilă dependentă
persistenţa motivaţională – ca măsură a aspectului cantitativ al
motivaţiei – şi de a analiza variabile dependente susceptibile de a juca
rolul de predictori ai acesteia. Ca variabile independente am luaţi în
calcul atât factorii implicării motivaţionale – ca măsură a aspectului
calitativ al motivaţiei – cât şi variabile ce ţin personalitate (dimensiunile
accentuate ale personalităţii), de autoevaluare (nivel de autocunoaştere
şi nivel de performanţă), de statutul în organizaţie (funcţie, nivel
ierarhic, număr de subalterni) sau de implicarea emoţională a
angajaţilor la locul de muncă. Rezultatele cercetării arată persistenţa
motivaţională este cu atât mai mare cu cât un angajat are o personalitate
de tip hiperexact, este mai implicată emoţional la locul de muncă, are
mai multe energie, se autoevaluează ca având o performanţă mai bună,
1
O primă variantă a acestui articol a fost publicată în M. Milcu (coord.),
Cercetarea psihologică modernă: Direcţii şi perspective, Editura Universităţii
Bucureşti, vol. 2/2008, pp. 33-45.
2
consideră că se cunoaşte mai bine şi are tendinţa de a se prezenta într-o
lumină cât mai favorabilă.
Cuvinte-cheie: motivaţie, persistenţă motivaţională, implicare

motivaţională, factori predictori.
1. Cadrul teoretic al cercetării

Fără îndoială că domeniul motivaţiei umane este unul complex,
bogat în paradigme explicative şi în modelări empirice. Definiţiile
motivaţiei au o diversitate mare, de la definiţii care insistă pe
fundamentul tensiunilor interioare („act sau ansamblu, sistem de
impulsuri, presiuni interne, energizări sau activări, stări tensionale sau
mobiluri ale acţiunilor şi conduitei”; Popescu-Neveanu, 1994), la
definiţii cognitive („motivaţia este un proces cognitiv guvernând
alegerile făcute de către subiect între tipuri alternative de activitate
voluntară”, Vroom, 1964), definiţii comportamentale („motivaţia apare
atunci când are loc o întărire adecvată, comportamentul fiind dependent
de consecinţe sale”, Skinner, 1969) sau la definiţii realizate în termeni
de alegeri raţionale („un proces care implică două sisteme psihologice
interdependente: alegerea scopului şi efortul pentru atingerea scopului,
Rynes et al., 2002).
Este evident faptul că există o mare diversitate atât a modelărilor
conceptuale, paradigmelor explicative şi a procedurilor sau
instrumentelor de operaţionalizare a motivaţiei. Totuşi, dincolo de
această bogăţie şi diversitate, din analiza cercetărilor recente (Leonard,
Beauvais şi School, 1999, Sherman şi Kim, 2004; Belschak, Verbeke şi
Bagozzi, 2006; Link 2006; Houser-Marko şi Sheldon, 2006; Eniola şi
Adebiyi, 2007) se conturează ideea că, similar modelului Big Five
descriptiv pentru structura personalităţii umane, şi în domeniul
motivaţiei, diversitate factorilor motivaţionali pot fi reduşi la un model
cu două module distincte: unul calitativ, care include factori definitorii
ai orientării sau direcţiei implicării motivaţionale şi un altul cantitativ,
care include factorii asociaţi forţei şi persistenţei motivaţionale.
În paginile care urmează, pentru început, vom încerca să ilustrăm
pertinenţa acestei modelări, să definim principale concepte luate în
calcul în cadrul ei. În cea de a două partea a articolului vom ilustra
modul în care un model sintetic de explicativ al motivaţiei poate fi
150
operaţionalizat cu ajutorul a două chestionare standardizate şi vom
analiza valoarea acestor probe pentru evaluarea motivaţiei în muncă.
1.1. Paradigme de descriere a motivaţiei

Adesea, pentru descrierea motivaţiei s-au utilizat metafore
construite pe baza unor noţiuni împrumutate din fizică. De exemplu,
Kurt Lewin (apud Weiner, 1980) considera că motivaţia acţionează ca
un „câmp de forţe”, în care atât subiectul cat şi obiectele, persoanele
sau activităţile realizate de acesta coexistă şi se influenţează reciproc.
Pentru a caracteriza motivaţia s-a folosit şi conceptul de „vector” care,
în fizică, are asociate conceptele de direcţie, sens şi mărime. Analog
vectorilor fizici, s-a considerat că motivaţia are trei caracteristici
principale: orientarea, efortul şi persistenţa.
Orientarea face trimitere la calitatea şi la pertinenţa
comportamentelor adoptate, la direcţia investiţiilor motivaţionale ale unei
persoane. Altfel spus orientarea defineşte ceea ce canalizează atenţia şi
interesul motivaţional al unei persoane, spre ceea ce tinde acea persoană
din punct de vedere motivaţional, tipul de recompensă sau de satisfacţie
care îl interesează şi îl implică personal. În context organizaţional,
orientarea adoptată de individ trebuie să ducă la satisfacerea trebuinţelor
lui dar să nu contravină intereselor generale ale grupului şi să corespundă
orientării generale a organizaţiei.
Efortul reprezintă forţa sau energia furnizată de un individ în
urmărirea obiectivelor sale. Nu este suficient ca o persoană să aleagă o
anumită direcţie, o anumită ţintă motivatoare. Ea trebuie să investească
efort, energie emoţională şi fizică şi să iniţieze comportamente concor-
dante cu acea orientare. Efortul este influenţat atât de caracteristici
înnăscute (de exemplu: temperamentul) cât şi de caracteristici ale
contextului (de exemplu: atractivitatea ţintei motivaţionale sau urgenţa
situaţiei).
Persistenţa face trimitere la noţiunile de perseverenţă şi constanţă
în adoptarea unui comportament sau în realizarea unei sarcinii. Nu este
suficient ca o persoană să aleagă o anumită direcţie a implicării sale
motivaţionale şi să iniţieze comportamente concordante cu atingerea
obiectivelor care jalonează acea direcţie. Mai are nevoie de capacitatea de
rezista pe termen lung în acea opţiune motivaţională, în ciuda rutinei,
obstacolelor, oboselii sau deziluziilor (mai mari sau mai mici). Persistenţa
motivaţională nu presupune doar perseverenţă comportamentală în
151
atingerea unor scopuri predefinite, ci şi capacitatea de a rămâne motivat
(implicat motivaţional) pe termen lung, de a găsi interes şi satisfacţie chiar
şi atunci când realizarea sarcinii nu mai este o noutate şi nu mai aduce
aceeaşi satisfacţie ca la început.
Într-o paradigmă uşor diferită, cu accente cognitiviste, cele mai
recente studii au asociat motivaţia cu trei procese psihologice: cel de
activare, cel de direcţionare şi cel de persistenţă. (Bandura, 1986;
Ford, 1992; Kanfer, 1990; Mitchell, 1982; Pinder, 1998). Astfel,
majoritatea cercetătorilor privesc activarea (arousal) ca pe o consecinţă
a unei trebuinţe sau dorinţe ce nu poate fi gratificată în mod imediat şi
automat fapt care duce la iniţierea unei acţiuni de căutare. În al doilea
rând, cercetătorii susţin existenţa unei componente direcţionale,
obiectivele personale fiind cele mai puternice elemente ce orientează
comportamentul uman, „direcţionarea obiectivelor spre anumite ţinte
este un aspect cardinal al tuturor organismelor vii” (Locke şi Latham,
1990). A treia dimensiune a motivaţiei umane este intensitatea,
motivaţia determinând intensitatea şi efortul şi, prin acesta, persistenţa
motivaţională. Cu cât o persoana este mai motivată cu atât va fi mai
prelungit şi mai intens efortul alocat unei anumite sarcini. Mai mult, cu
cat sunt mai importante obiectivele de atins, mai semnificative din
punct de vedere personal, mai specifice sau mai dificile, cu atât mai
intensă sau va fi intensitatea persistentei motivaţionale (Pinder, 1998).
Dintr-o altă perspectivă, cea a definirii forţelor care stau la baza
motivaţiei, majoritatea analiştilor sunt de acord cu faptul că motivaţia se
referă la un ansamblu de forţe care provocă sau mobilizează individul în a
se angaja într-un comportament dat, forţe interne (de personalitate sau
intrinsece) sau externe (de mediu sau extrinsece). Există numeroase teorii
ale motivaţiei, credibile, de notorietate şi consistente sub aspectul
descrise mai sus şi spre analiza implicării motivaţionale sau a ceea ce
se numeşte orientarea motivaţională sau direcţia angajamentului
motivaţional (Constantin et al., 2007). Prin opoziţie, există puţini
analişti ai motivaţiei propun modele teoretice şi probe de evaluare a
psihologică capabile să surprindă celelalte două componente esenţiale
ale motivaţiei: efortul – componenta care reprezintă forţa sau energia
furnizată de un individ în urmărirea obiectivelor sale şi persistenţa –
componenta care face trimite la noţiunea de perseverenţă şi constanţă în
adoptarea unui comportament sau actului motivaţional.
152
O derivata a studiilor lui Bandura (1986), Ford (1992), Kanfer
(1990), Mitchell (1982) şi Pinder (1998) este şi teoria funcţională,
scopului (goal choice) şi efortul pentru atingerea scopului (goal
striving).
Primul sistem implică dezvoltarea unor intenţii sau scopuri/
obiective. Acestea reprezintă stări viitoare dorite de către individ şi faţă
de care individul se simte implicat. Alegerea scopului sau a obiectivelor
afectează direcţia acţiunii. Teoriile cognitive ale motivaţiei de exemplu
descriu alegerea scopului ca un proces raţional de luare a deciziilor care
este determinat de întâlnirea dintre factorii personalităţii şi percepţia
individuală a situaţiei. Cel de al doilea sistem, efortul depus pentru
atingerea scopului, se referă la procese interne de autoreglare
(incluzând automonitorizarea, autoevaluarea progresului personal şi
autoreglarea reacţiilor în funcţie de acest progres), care îl fac capabil pe
angajat să investească timp şi efort pentru atingerea scopului stabilit (în
absenţa constrângerii reprezentată de şef şi/sau atunci când întâmpină
obstacole în atingerea scopului). Cercetări recente arată că efortul
pentru atingerea scopului (goal striving) este legată de încrederea în
forţele proprii, de abilităţile/caracteristicile motivaţionale personale, de
influenţa practicilor grupului de muncă în care angajatul activează etc.
(Constantin T, 2004).
Din perspectiva celor două sisteme prezentate, procesul motivării
implică două dificultăţi potenţiale ale motivării în organizaţii (Kanfer,
1999): (1) una la nivelul angajamentului sau dispoziţiei angajaţilor de a
adopta/interioriza obiectivele organizaţionale (componenta will do,
operaţionalizată de noi ca implicare motivaţională) şi (2) alta la nivelul
competenţelor angajaţilor de a susţine de-a lungul timpului şi a persista
în acţiunile direcţionate spre atingerea obiectivelor acceptate
(componenta can do, operaţionalizată de noi sub numele de persistenţă
motivaţională).
Analizând domeniul complex şi bogat al literaturii de specialitate
dedicate motivaţiei şi insistând pe modele teoretice prezentate în
paragrafele precedente, am ajuns la concluzia că există două module
distincte la care pot fi reduse diversitate factorilor motivaţionali,
module între care există o relaţie slabă de interdependenţă: implicarea
motivaţională şi persistenţa motivaţională. Formulând această
153
concluzie am decis definirea, delimitarea conceptuală ale celor două
module motivaţionale şi operaţionalizarea lor prin intermediul a două
probe standardizate de evaluare a motivaţiei (Constantin et al., 2007).
1.2. Implicarea motivaţională

Aşa cum precizam într-un articol anterior (Constantin et al.,
2007) considerăm implicarea motivaţională ca fiind modulul în care
putem îngloba ceea ce analiştii motivaţiei denumesc „activarea”,
„direcţionarea” sau „orientarea” motivaţională. Putem defini
implicarea motivaţională ca fiind dispoziţia persoanei de a fi atras, a
intenţiona, a accepta sau a tinde spre atingerea unor obiective. Ne
referim la aspectul calitativ, la forţele intrinsece şi extrinsece care
mobilizează individul, care iniţiază comportamentele, le determină
forma şi direcţia (Porter şi Lawler, 1968 apud Katzell şi Thompson
1990). Motivaţia intrinsecă îi face pe oameni să se implice în anumite
activităţi pe care le găsesc interesante, iar satisfacţia vine din natura
activităţii pe care o desfăşoară, din plăcerea muncii în sine sau de
noutatea, provocarea sau interesul trezit de fiecare etapă a sarcinii pe
care o realizează. În opoziţie cu motivaţia intrinsecă, motivaţia
extrinsecă determină individul să depună efort şi să se implice ca
urmarea a unei condiţionări externe, satisfacţia provinind din
gratificaţiile externe obţinute în urma realizării activităţii (recunoaştere,
recompensă, evitarea pedepsei sau a unei consecinţe neplăcute).
motivaţionale existente în literatura de specialitate. În urma unor
analize riguroase a modelărilor existente anterior, ei au propus un
model pe care îl consideră exhaustiv pentru descrierea implicării
motivaţionale, model care integrează majoritatea teoriilor referitoare la
aspectul calitativ al motivaţiei. În acest model, autorii menţionaţi,
descriu cinci dimensiuni motivaţionale, similar modelului Big Five:
motivaţia proceselor intrinsece (intrinsic process motivtion), motivaţia
instrumentală (instrumental motivation), motivaţia externalistă bazată
pe sine (external self concept-based motivation) motivaţia internalistă
bazată pe sine (internal self concept-based motivation) şi internalizarea
obiectivelor (goal internalisation) (Constantin et al., 2007)
Pe lângă definirea acestor cinci dimensiuni Leonard, Beauvais şi
Scholl (1999) descriu şi modul în care teoriile motivaţionale anterioare
154
se integrează în acest model. În cele două tabele de mai jos sunt ilustraţi
factorii definiţi de modelele teoretice anterioare care au corespondenţă
cu dimensiunile motivaţia proceselor intrinsece şi motivaţia
instrumentală sau cei care au corespondenţă cu dimensiunile motivaţia
externalistă bazată pe sine, motivaţia internalistă bazată pe sine şi
internalizarea obiectivelor (vezi articolul anterior „Implicarea
scale standardizate”).
Pornind de la acest model teoretic sintetic propus de Leonard,
Beauvais şi Scholl (1999), am construit o probă de evaluare a implicării
motivaţionale – Chestionarului I.M. (Implicare Motivaţională) – vizând
primele patru dimensiuni ale modelului: motivaţie hedonistă (plăcere) –
motivaţie instrumentală (recompensă), motivaţie internalistă
(provocare) şi motivaţie socială (recunoaştere). Pentru a reduce tendinţa
de faţadă am operaţionalizat factorii Chestionarul I.M. cu ajutorul unor
aserţiuni cu două variante de răspuns, similar de dezirabile/indezirabile,
subiecţii fiind forţaţi să aleagă numai una dintre variantele puse la
dispoziţie. Acest chestionar va fi descris succint şi utilizat în secţiunea
de cercetare.
1.3. Persistenţa motivaţională
1.3.1. Definirea conceptului

Ca o dimensiune complementară implicării motivaţionale, persis-
tenţa motivaţională poate fi văzută ca o dimensiune cantitativă, importantă
în special după ce individul a ales o anumită direcţie comportamentului
său motivat. Persistenţa motivaţională este cea care îi asigură indivi-
dului suportul necesar pentru a rezista pe termen lung în acea opţiune
motivaţională, în ciuda rutinei, obstacolelor, oboselii sau deziluziilor.
Neuman şi alţii (1990) definesc persistenţa motivaţională ca fiind
„deprinderea individului de a depăşi obstacolele şi de a persevera în
căutarea soluţiilor pentru probleme, în ciuda circumstanţelor ostile” în
timp ce Wise (1996) defineşte persistenţă motivaţională ca fiind dată de
„capacitatea de a rezista în faţa tentaţiei de a ceda, atunci când un efort
susţinut este cerut”. Persistenţa motivaţională poate fi înţeleasă şi ca
„un comportament observabil care determina individul să renunţe uşor
sau să depună efort îndelungat atunci când sarcinile devin dificile”
(Meier şi Albrecht, 2003).
155
În opinia noastră, persistenţa motivaţională se referă la capacitatea
unei persoane de a persevera comportamental şi motivaţional în efortul
spre atingerea unor obiective ambiţioase, la tendinţa de a persista în
acţiunile direcţionate spre atingerea obiectivelor propuse, de a investi
timp şi efort şi energie pentru atingerea scopului stabilit, de a nu
abandona. Credem că persistenţa motivaţională formează nucleul dur al
motivaţiei individuale, cel care îi asigură stabilitatea şi constanţa, în
timp ce implicarea motivaţională se referă la componenta calitativă
motivaţiei, cea care îi asigură adaptarea şi modelarea în funcţie de
particularităţile contextului social şi al nevoilor personale.
Credem în egală măsură că ceea ce diferenţiază „succesul” de
„insucces”, „normalitatea” de „reuşită” este dat nu de implicarea
motivaţională, de orientarea motivaţională dominantă (intrinsecă sau
extrinsecă; egocentrică, instrumentală, internalistă sau socială) ci de
persistenţa motivaţională individuală, indiferent de tipul de
recompensă finală agreat
Într-un articol anterior (Constantin şi alţii 2007) am argumentat
faptul că în literatura de specialitate nu există o delimitare prea clară
între conceptele de persistenţă (în sarcină/acţiune) şi persistentă
motivaţională şi că persistenţa este un concept complex, amplu, ce
îmbracă nenumărate forme şi accepţiuni, de la persistenţa
comportamentală, persistenţa în sarcină până la persistenţa înţeleasă ca
formă de manifestare a rezistentei cognitive sau afective. În acel articol
am prezentat principalele abordări ale conceptului de persistenţă în
sarcină/acţiune prin opoziţie cu cea de persistenţă motivaţională şi date
relevante ale cercetării, aspecte asupra cărora nu mai revenim în acest
moment. Ceea ce ne interesează în acest moment sunt sursele
persistenţei motivaţionale, mai jos prezentând sintetic câteva dintre
modele teoretice sau empirice care au stat la baza operaţionalizării de
către noi a persistenţei motivaţionale cu ajutorul chestionarului P.M.3.
1.3.2. Modele teoretice relevante

Teoriile moderne cum ar fi cea a socio-cognitivă (Bandura 1986),
a stabilirii obiectivelor (Locke şi Latham, 1990) sau teoria controlului
(Klein, 1989, apud Ambrose, Kulik, 1999) au început să se concentreze
asupra cazurilor în care motivaţia persistă sau nu de-a lungul timpului
sau în ciuda diverselor obstacole. Făcând o sinteză a acestor trei teorii
Ambrose şi Kulik (1999) afirma că persistenţa motivaţională depinde:
156
a) de ritmul cu care indivizii îndeplinesc propriile sarcini; b) de un
proces de sincronizare a ritmului de lucru cu propriile obiective şi
interese; c) de existenta altor factori externi cu rol facilitator sau de
inhibitori. Astfel, conform autorilor menţionaţi, la început, când se
iniţiază o activitate, ritmul de lucru depinde de factori individuali cum
ar fi propriul mod de a percepe timpul, presiunea de timp şi
autoeficienţa percepută. Acest ritm iniţial este la rândul sau corectat,
regulat şi transformat de un proces independent, intrinsec de
autoreglare. În funcţie de propriile scopuri, obiective, dar şi de factorii
externi cum ar fi termenii limita, natura sarcinilor sau resursele avute la
dispoziţie, se acordă priorităţi, se redefinesc obiective, se schimba
strategii, se intensifica sau reduce ritmul de muncă, orientând astfel
comportamentele într-o anumită direcţie şi reglând intensitatea efortului
depus pentru atingerea propriilor scopuri (Ambrose, Kulik, 1999).
Pentru a dezvolta un model al procesului de persistenţă la nivel
individual, Meier şi Albrecht (2003) utilizează integrează elemente din
teoria lui Ajzen asupra comportamentului planificat, punând în acelaşi
timp accentul pe latura motivaţională a conceptului de persistenţă aşa
cum apărea ea descrisă în studiile lui Atkinson şi Feathers (1964, 1962,
apud Meier şi Albrecht 2003). Prin acest model se consolidează şi
integrează conceptele de goal setting, motivaţie, comportament şi
proces decizional într-un model procesual unic al persistentei umane.
Mai mult, acest model mai are avantajul de a extinde teoria
comportamentului planificat depăşind conceptul iniţial de intenţie
comportamentală şi propunând un nou tip de comportament specific, şi
anume persistenţa comportamentală. Conform lui Albrecht şi Meier,
„persistenţa este un proces comportamental motivat şi organizat sub
forma unei perpetue căutări a obţinerii unei performante, atingerii unui
obiectiv sau săvârşirii unei acţiuni şi implică în mod necesar o serie de
activităţi progresive” (2003, apud Ungureanu 2007).
Aşa cum am menţionat în acest material, perspectiva funcţională,
vine şi ea cu descrierea unei serii de factori care condiţionează
componenta goal striving a procesului motivaţional, referindu-se la
procese interne de autoreglare la încrederea în forţele proprii,
abilităţile/caracteristicile motivaţionale personale, influenţa practicilor
grupului de muncă în care angajatul activează etc. (Constantin T, 2004).
Sheldon şi Elliot (1999), descriind trei studii experimentale
realizate din perspectiva modelul concordanţei cu sine a scopurilor,
157
defineşte ca variabile importante asociate acestui model: efortul
susţinut, atingerea scopurilor, autoeficienţa şi nevoie de satisfacere a
experienţelor personale. În mod similar, Oettingen şi Gollwitzer (2001,
insistând asupra conceptelor de goal sitting (operaţionalizată de noi ca
fiind implicarea motivaţională) şi goal striving (operaţionalizată de noi
ca fiind persistenţa motivaţională), defineşte ca determinanţi ai goal
striving dimensiuni ca stabilirea scopurilor, planificarea, acţiunea,
reluarea scopurilor, mobilizarea efortului, reducerea discrepanţei etc. În
viziunea lui Ryan, Sheldon, Kasser şi Deci (1996) conţinutul scopurilor
individuale reflectă nevoile lor, nevoile de autonomie, competenţă şi
integrare socială fiind asociate mai degrabă cu scopuri orientate pe
realizarea de sine decât cu scopuri materialiste.
1.3.3. Limite ale cercetărilor din domeniu

Mai sus am trecut în revistă, sintetic câteva modele care au
relevanţă pentru identificarea surselor persistenţei motivaţionale.
Analiza literaturii de specialitate dedicate persistenţei motivaţionale ne
conduce şi la formularea unor limite ale cercetării în domeniul
persistenţei motivaţionale:
a) nu se operează distincţie clară între persistenţa generală
(care poate fi generată de numeroşi factori inclusiv de natură
psihopatologică), persistenţa în sarcină şi persistenţa
motivaţională (capacitatea de a rămâne motivat, a menţine
dorinţa către atingerea obiectivelor în ciuda rutinei,
dificultăţilor sau dispariţiei recompensei).
b) legătura dintre persistenţă/persistenţă motivaţională, pe de o
parte şi perseverenţa afectului (persistenţă afectivă) sau
perseverenţa în procesările cognitive (persistenţa cognitivă),
pe de altă parte, este insuficient explorată şi clarificată.
c) majoritatea cercetărilor operaţionalizează persistenţa în
termeni de „criteriu extern” comportamental (cât timp
persistă persoana în sarcină sau într-un anumit comportament)
la care se raportează celelalte dimensiuni psihologice şi nu în
termeni de trăsătură de internă/de personalitate;
d) pe plan internaţional există puţine scale de evaluare a
persistenţei/perseverenţei ca trăsătură de personalitate,
confirmate sub aspectul fidelităţii şi validităţii;
e) operaţionalizarea şi validarea unei probe distincte de
158
evaluare a persistenţei motivaţionale este importantă în
contextul actual al muncii în care se pune tot mai mult accent
pe competiţie şi resurse individuale;
f) există puţine studii interculturale care să exploreze persistenţa
în sarcină/persistenţa motivaţională în contexte culturi
diferite, patternurile motivaţionale est-europene nefiind
suficient studiate în contextul integrării europene
1.3.4. Dimensiuni luate în calcul pentru operaţionalizarea

persistenţei motivaţionale
Modelele teoretice prezentate în paginile anterioare vin
majoritatea din zona comportamentului planificat, al definirii sau
implementării scopurilor. Luând în calcul atât sinteza propusă de
Ambrose şi Kulik (1999) cât şi modelările teoretice propuse de Kanfer
(1990), Sheldon şi Elliot (1999), Meier şi Albrecht (2003), sau
Oettingen şi Gollwitzer (2001), am identificat opt factori descrişi în
motivaţională:
efortul – energia pe care o persoană o pune în slujba atingerii unor
obiective motivaţionale; forţa cu care o persoană duce la
îndeplinire acţiuni orientate spre scop;
încrederea – încrederea pe care o persoană o are în capacitate sa de a
folosi abilităţile, atuurile, resursele personale în slujba atingerii
obiectivelor stabilite anterior; a face faţă problemelor sau
provocărilor profesionale;
perseverenţa – perseverenţa în efortul direcţionat spre atingerea unor
obiective stabilite anterior; a rezista motivaţional în ciuda
obstacolelor, dificultăţilor sau duratei sarcinii; încăpăţânarea
orientată spre atingerea obiectivelor stabilite anterior;
scopul – căutarea şi alegerea unor obiective incitante şi a schiţa mintal
strategii de atingere a lor; a fi atent la noi oportunităţi şi a fi cu
un pas înaintea celorlalţi;
organizarea – planificarea şi organizarea efortului în vederea atingerii
obiectivelor dificile, a identifica resurse necesare, a crea
condiţiile necesare realizării sarcinilor; a urmări cu consecvenţă
aplicarea pas cu pas a etapelor planificate anterior;
159
concentrarea – focalizarea pe esenţial, pe activităţile asociate scopului
şi motivaţiei principale; a fi absorbit de ceea ce face; a fi rezistent
la factorii perturbatori;
obstacolul – a insista în faţa obstacolelor, a căuta şi găsi soluţii
alternative de depăşire constructivă a lor, a folosi flexibilitatea în
sensul găsirii unei soluţii alternative de atingere a obiectivelor
iniţiale;
ambiţia – ambiţia, nevoia de a fi în competiţie şi de a-i întrece pe
ceilalţi sau de a realiza mereu mai mult; dorinţa de a fi cel mai
bun; predilecţia de a se compara cu cei mai buni.
Luând în calcul aceşti factori, ne-am propus construcţia unei
probe standardizate de evaluare a persistenţei motivaţionale –
Chestionar PM3 – descris succint în secţiunea de metodologie a
cercetării. Chestionarul PM3 a fost aplicat pe diferite loturi de subiecţi,
pentru a testa pertinenţa ideii de operaţionalizare, consistenţa internă pe
factori şi capacitatea discriminativă pe itemi. Datele obţinute confirmă
existenţa unei probe capabile să surprindă diferenţiat valori pentru
fiecare dintre cei 8 factori investigaţi, probă cu o consistenţă bună pe
factori indiferent de varianta de operaţionalizare (Constantin şi alţii
2007).
1.4. Alte variabile psihologice asociate motivaţiei

Rezumând cele descrise în capitolele precedente, credem că, în
context organizaţional, implicarea motivaţională este exprimă mai
degrabă preferinţele sau tendinţele unei persoane de a fi motivată de
anumite tipuri de recompense (plăcere, recompensă, provocare,
recunoaştere etc.), de a fi atrasă de anumite tipuri de obiective
motivaţionale (egocentrice, instrumentale, internaliste sau sociale) pe
când persistenţa motivaţională se referă la o anumită predispoziţie
comportamentală condiţionată de un set de competenţe (capacitate de
efort, încrederea în forţele proprii, perseverenţa, modul de definire a
scopurilor/obiectivelor, organizarea, concentrarea, reacţia în faţa
obstacolelor, ambiţia) care îi creează unei persoane şanse mai mari sau
mai mici de a persista motivaţional şi comportamental în sensul definit
în etapa decizională anterioară, prin implicarea motivaţională.
Construind şi validând cele două probe de evaluare a motivaţiei
(Chestionarul I.M. şi chestionarul P.M.3), credem că vom avea
posibilitatea de a face o evaluarea globală destul de elocventa a
160
„profilului motivaţional” individual, atât sub aspectul său calitativ
(implicare motivaţională) cât şi sub cel cantitativ (persistenţă
motivaţională).
În prezenta cercetare, încercând să identificăm o parte dintre
predictorii persistenţei motivaţionale, am luat în calcul şi alte variabile
de personalitate sau socio-profesionale.
Ca variabile de personalitate am optat pentru evaluarea
dimensiunilor accentuate ale personalităţii (Constantin şi alţii 2008a),
pe motiv că implicarea şi persistenţa motivaţională se pot îmbrăca
forme distincte, mai bine conturate în cazul unor dimensiuni accentuate
ale personalităţii decât în cazul unor dimensiuni „normale”. Am
preferat modelul „dimensiunilor accentuate” propus de Karl Leonhard
(1972) incluse în cadrul larg al dimensiunilor dizarmonice ale
personalităţii şi particularizate sub forma a 10 dimensiuni:
demonstrativitate, hiperexactitate, hiperperseverentă, nestăpânire,
hipertimie, distimie, labilitate, exaltare, anxietate, emotivitate.
Chestionarul D.A. 307 utilizat în cercetare, identifică aceste 10
dimensiuni la care mai adaugă alte trei noi: nevrozism, dependenţă,
dezirabilitate.
Ca variabilă socio-profesională, am optat pentru evaluarea
implicării emoţionale a angajaţilor, o dimensiune condiţionată major de
climatul şi contextul organizaţional. Variabilă definită de Organizaţia
Gallup, după 25 de ani de cercetare în profunzime şi de analiză a
datelor din peste 200 de organizaţii din lumea întreagă (Coffman,
Conzalez-Molina, 2007), implicarea emoţională a angajaţilor este
înţeleasă ca fiind măsura în care angajaţii se identifică cu obiectivele
organizaţionale, participă cu interes şi convingere la atingerea
acestora găsind recunoaştere şi satisfacţie – face adesea diferenţa între
locurile de muncă productive şi celelalte
Evaluarea implicării emoţionale a angajaţilor ne permite să
identificăm, în primul rând, acele atitudini de bază ale angajaţilor care
afectează moralul/satisfacţia la locul de muncă şi – prin acesta –
productivitatea individuală şi organizaţională În al doilea rând, avem
posibilitatea să vedem care este forţa predictivă a acestei variabile
asupra persistenţe motivaţionale şi care sunt relaţiile cu factorii
implicării motivaţionale.
În plus am luat în calcul şi câteva dimensiuni socio-profesionale,
descrise sub aspectul operaţionalizării în secţiunea metodologică:
161
autoevaluarea nivelului de autocunoaştere şi a nivelului de performanţă;
statutul în organizaţie (funcţie, nivel ierarhic, număr de subalterni).
2. Strategia de cercetare
2.1. Obiectivele cercetării
Un prim obiectiv a fost acela de a analiza relaţiile dintre două
module distincte ale motivaţiei – implicarea motivaţională şi
persistenţa motivaţională – pornind de la premisa aceste module
descriu esenţa motivaţiei umane şi că în ele sunt rezumate principalele
modele explicative ale motivaţiei. Un al doilea obiectiv a fost acela de
reţine ca variabilă dependentă persistenţa motivaţională – ca măsură a
aspectului cantitativ al motivaţiei – şi de a analiza variabile dependente
susceptibile de a juca rolul de predictori ai acesteia.
2.2. Ipotezele cercetării

Cu referire la primul obiectiv al cercetării am presupus că există
corelaţii mici între factorii implicării motivaţionale şi cei ai persistenţei
motivaţionale, pornind de la premisa că ambele dimensiuni evaluează
aspecte ale relevante ale motivaţiei, dar vizează două aspecte distincte
ale acesteia; aspectul calitativ (implicarea motivaţională) şi aspectul
cantitativ (persistenţa motivaţională). Subsidiar acestei ipoteze, am
presupus că subiecţii cu un nivel înalt al persistenţei motivaţionale vor
avea o orientare motivaţională predominată intrinsecă. Legat tot de
acest prim obiectiv al cercetării, am presupus că factorii celor două
probe motivaţionale (implicare motivaţională şi persistenţă
motivaţională) corelează slab dar semnificativ cu factorul dezirabilitate
socială al Chestionarului D.A. 307, datorită tendinţei de faţadă care
apare în situaţiile de autoevaluare a motivaţiei, motivaţia fiind una
dintre dimensiunile cu miză pentru prezentarea pozitivă de sine.
Cu referire la cel de al doilea obiectiv al cercetării, am presupus
că vom obţine un model predictiv valid al persistenţei motivaţionale în
care factorii implicării motivaţionale, cei ai implicării emoţionale şi cei
ai structurii accentuate de personalitate vor avea un pondere
semnificativă.
162
2.3. Designul cercetării
2.3.1. Lotul investigat

Cercetarea s-a realizat pe un lot de 762 de subiecţi din populaţie
generală, lot având o structură relativ echilibrată din punctul de vedere
al diferitelor caracteristici socio-demografice (din firme 57.5%, din
instituţii 42.1%; din sectoarele producţie 14.9%, servicii 69.6%, comerţ
15.5%; cu funcţie de conducere 32.1%, fără funcţie 62.8%; masculin
41.0%, feminin 59.0%; cu studii liceale 50.8%, cu studii
universitare 46.5% etc.). Datele au fost culese în perioada noiembrie
2007 februarie 2008.
2.3.2. Metodologia utilizată

În prezenta cercetare au fost utilizate patru chestionare
standardizate de evaluare a personalităţii două scale simple de
autoevaluare şi date socio-demegrafice.
Chestionarul PM3 (Constantin et al., 2007) evaluează

persistenţa motivaţională, înţeleasă ca fiind predispoziţia
comportamentală a unui angajat de a persista motivaţional (o dată luată
decizia implicării motivaţionale), predispoziţie condiţionată de un set
de competenţe particulare (factori): efort, încredere, perseverenţă, scop,
organizare, concentrare, reacţia obstacol, ambiţie).
Chestionarul este organizat pe două secţiuni. Prima secţiune
vizează evaluarea pe o scală Likert în 6 trepte a măsurii în care 64 de
comportamente au fost prezente în activitatea profesională anterioară a
subiectului (câte 8 comportamente pentru fiecare factor). O a două
secţiune solicită ierarhizarea unor comportamente diferite considerate
caracteristice pentru descrierea individuală. (serii de 8 ierarhii cu câte
un item din fiecare dintre cei 8 factori).
În prezenta cercetare am folosit numai prima secţiune a
chestionarului, cea de a doua secţiune având scale ipsative, poate fi
folosită doar pentru o analiza secundară, calitativ şi descriptivă a
profilului individual al angajatului din perspectiva ponderii relativ a
fiecărui dintre cei 8 factori într-un profil individual al persistenţei
motivaţionale.
163
Analizând consistenţa internă pe factori a chestionarului PM3 pe
lotul de 762 de subiecţi s-au obţinut următorii coeficienţi alpha
Cronbach:
1. Efort = .794
2. Incredere = .862
3. Persistenţa = .834
4. Scop = .760
5. Organizare = .841
6. Concentrare = .757
7. Obstacol = .774
8. Ambitie = .805
Aşa cum am precizat şi într-un articol anterior, analiza factorială
indică o soluţie cu un singur factor secundar. Altfel spus am obţinut un
singur factor intr-o analiza factorială, ceea ce confirmă faptul că cele 8
dimensiuni operaţionalizate de noi se subsumează unui factor unic,
precis individualizat: persistenţa motivaţională.
Chestionarul IM (Constantin et al., 2008b) evaluează implicare

motivaţională, definită prin preferinţele sau tendinţele unei persoane de
a fi atrasă de anumite tipuri de obiective motivaţionale (egocentrice,
instrumentale, internaliste sau sociale), altfel spus, de a fi motivată de
anumite tipuri de recompense (plăcere, recompensă, provocare,
recunoaştere etc.)
Chestionarul IM conţine 40 de itemi dihotomici solicitând
alegerea forţată între două variante de răspuns similar dezirabile (câte
10 itemi pentru fiecare factor) şi evaluează poziţia subiectului pe 4
dimensiuni, cu referire la activitatea profesională: 1) implicare
egocentrică (preferinţe pentru autonomie, libertate şi realizarea unor
sarcini plăcute/preferate); 2) implicare socială (preferinţe pentru
validare externă, recunoaştere şi feedback social; 3) implicare
internalistă (preferinţe pentru validare internă/standarde personale,
provocare şi autodepăşire); 4) implicare instrumentală (preferinţe
pentru recompensă materială sau ierarhică).
Prin combinarea cele patru seturi de dimensiuni bipolare de mai
sus este posibilă identificarea scorurilor subiecţilor la alte două scale
secundare:
a) implicare intrinsecă (ca sumă a valorile finale obţinute la
scalele implicare egocentrică şi internalistă);
164
b) implicare extrinsecă (ca sumă a valorile finale obţinute la
scalele implicare internalistă şi implicare instrumentală).
Pe lotul de 756 de subiecţi, consistenţa internă (alpha Cronbach)
pe cei patru factori ai chestionarului a fost:
1. implicare hedonistă .705
2. implicare socială .655
3. implicare internalistă .757
4. implicare instrumentală .833
Chestionar Q12 (Coffman şi Conyales-Molina, 2007) evaluează

implicarea emoţională a angajaţilor la locul de muncă, adică măsura în
care aceştia se identifică cu obiectivele organizaţionale, participă cu
interes şi convingere la atingerea acestora găsind recunoaştere şi
satisfacţie.
Chestionarul Q12 solicită angajaţilor să evalueze, pe o scală
Likert în 6 trepte, măsura în care sunt de acord sau în dezacord cu 12
aserţiuni vizând relaţia lor cu organizaţia de care aparţin. Pe lotul de
756 de subiecţi, consistenţa internă (alpha Cronbach) pe întreg
chestionarul (fiind un chestionar unidimensional) a fost de .834.
Chestionarul DA 307 (Constantin et al., 2008) evaluează

trăsăturile accentuate ale personalităţii care pot „da farmec”
personalităţii unui angajat, pot funcţiona chiar ca atuuri personale sau
profesionale dar, de multe ori, semnalează o personalitate cu
„probleme”, ele putându-se manifesta şi ca factor perturbator al
activităţii profesionale. Pornind de la modelul teoretic propus de Karl
Leonhard (1972) am construit un chestionar de evaluare a 13
dimensiuni accentuate ale personalităţii (descrise mai jos).
Chestionarul DA 307 conţine 151 de aserţiuni pe care subiecţii
trebuie să le evalueze şi să decidă dacă sunt „adevărate” sau „false” în
cazul lor, dacă se potrivesc sau nu cu felul lor obişnuit de a fi, de a
gândi, simţiţi sau acţiona. În urma analizei răspunsurilor poate fi
definită poziţia subiecţilor pe 13 scale descriptive de la 1 la 100,
semnificative fiind doar scorurile care depăşesc pragul de 50 (50%
saturaţie). Valorile sub acest prag nu au nici o relevanţă (nu ne spun
nimic despre subiect) în schimb valorile peste pragul de 75 indică o
dimensiune “accentuată”, vizibilă în comportamentele zilnice ale
persoanei. Valorile apropiate de 100 pot indica şi o personalitate
165
accentuată, cu dominate pozitive clare ale personalităţii sau cu
„probleme”, dimensiunea accentuată putându-se manifesta şi ca factor
perturbator al activităţii.
Pe lotul de 756 de subiecţi, consistenţa internă (alpha Cronbach)
pentru fiecare dintre cei 13 factori ai chestionarului a fost:
1. Demonstrativitate = .748
2. Hiperexactitate = .769
3. Hiperperseverenţă = .763
4. Nestăpânire = .798
5. Hipertimie = .760
6. Distimie = .690
7. Labilitate = .812
8. Exaltare = .765
9. Anxietate = .775
10. Emotivitate = .810
11. Nevrotism = .799
12. Dependenţă = .824
13. Dezirabilitate = .690
Autoevaluarea nivelului de autocunoaştere s-a realizat pe o

scală de tip Likert în 7 trepte, subiecţii fiind solicitaţi să estimeze cât de
bine se cunosc sau au impresia că se cunosc (1 deloc, 7 foarte mult).
Pentru estimarea nivelului subiectiv de performanţă am solicita
subiecţilor să se autoevalueze, din punctul de vedere al reuşitei/
performanţei profesionale, prin raportare la ceilalţi colegi, tot pe o scală
de tip Likert în 7, unde 1 avea semnificaţia că subiectul e plasa printre
cei 5% foarte slabi, în timp ce 7 avea semnificaţia că subiectul se plasa
în categoria celor 5% foarte buni.
În plus, pe lângă celelalte date socio-demografice (vârstă, gen,
studii, tip de organizaţie, nivel de venituri) am solicitat subiecţilor care
au completat setul de chestionare să precizeze dacă au o funcţie de
conducere în organizaţie (răsouns de tip „Da” sau „Nu”), iar dacă au
răspuns „Da”, i-am rugat să precizeze numărul subalternilor şi
nivelul ierarhic (nivel 1 – numai subordonaţi fără funcţii de conducere;
nivel 2 – subordonaţi şefi de nivel 1; nivel 3 – subordonaţi şefi de nivel
2 etc.).
166
2.4. Date obţinute şi interpretarea lor
2.4.1. Relaţii statistice între factorii IM şi factorii PM3

Analiza corelaţiilor dintre cele două probe ne arată că există o
corelaţie semnificativă între persistenţa motivaţională, pe de o parte şi
cele două scale ale implicării motivaţionale, pe de altă parte, în sensul
că un nivel înalt al persistenţei motivaţionale este asociat cu o orientare
spre implicarea motivaţională de tip intrinsec (r = – .202, p < .001).
Analiza pe fiecare dintre cei 4 factori ai chestionarului IM ne
arată (tabelul 3) faptul că persistenţa motivaţională corelează
semnificativ şi cu o intensitate mică cu factorul implicare internalistă (r
= .272, p < .001) şi cu factorul implicare instrumentală (r = – .215, p <
.001). Altfel spus, angajaţii care se simt atraşi de sarcini provocatoare
care să le permită autovalidarea internă (implicare internalistă) au şi
tendinţa de a persista mai mult din punct de vedere motivaţional, în
timp ce angajaţii care se implică motivaţional în special pentru
recompensă sau alte avantaje concrete (promovare, bonusuri etc.) au
tendinţa de a avea scoruri mici la persistenţa motivaţională.
Correlations
Pearson Correlation
Persistenta
Motivationala
Persistenta Motivationala 1
implicare_egocentrica -.085*
implicare_sociala .015
implicare_internalista .272**
implicare_instrumentala -.215**
**. Correlation is significant at the 0.01 level
(2 t il d)
Tabelul 3. Corelaţii între persistenţa motivaţională şi cele 4 dimensiuni ale
implicării motivaţionale
Prima ipoteză a cercetării s-a confirmat, în sensul că există

corelaţii mici între factorii implicării motivaţionale şi cei ai persistenţei
motivaţionale. Aşa cum am mai precizat, credem că aceste rezultate se
datorează faptului că cele două dimensiuni evaluează aspecte distincte
167
ale motivaţiei, aspectul calitativ al motivaţie (implicarea motivaţională)
fiind relativ independent de aspectul cantitativ al motivaţiei (persistenţa
motivaţională). Nu puţine sunt exemplele în jurul nostru de persoane
care se implică în multe, se entuziasmează şi se simt atrase motive
diverse, în schimb la fel de uşor demobilizează, renunţă sau se retrag,
imediat sau la scurt timp după începerea activităţii propriu-zise. În mod
similar sunt persoane care se lasă convinse foarte greu sau aparent se
implică cu multă prudenţă, dar care, după ce încep să se implice
persistă pe termen lung şi chiar o fac cu pasiune şi convingere. Este
evident că în explicare unor astfel de situaţii nu trebuie să uităm de alţi
factori de personalitate care determina în mod major astfel de conduite
(de exemplu exaltarea sau distimia ca factori ai personalităţii
accentuate) sau care dau o coloratură specifică proceselor motivaţionale
(de exemplu altruismul, empatia sau agreabilitatea ca factori ai
personalităţii generale) (Constantin, 2008b).
Cea de a doua ipoteză a cercetării, ipoteză care postula că
subiecţii cu un nivel înalt al persistenţei motivaţionale au o orientare
motivaţională predominată intrinsecă este şi ea confirmată, analizele pe
sub-factori scoţând în evidenţă faptul că factorului implicare
internalistă (provocare) din cadrul motivaţiei intrinsece este cel care
determină această asociere. După cum se poate observa şi din tabelul de
mai sus, factorul implicare egocentrică (plăcere) corelează foarte slab,
negativ şi la pragul semnificaţie cu dimensiunea persistenţă
motivaţională (r = – .085, p < .05), Aceste date, deşi sunt modeste ca
valoare corelaţională, par să arate tendinţa ca, la baza persistenţei
motivaţionale să stea mai degrabă nevoia personală de autodepăşire,
ambiţia de a rezolva sarcini provocatoare decât plăcerea de a rezolva,
autonom şi liber de constrângeri exterioare, sarcinile de care angajatul
se simte atras sau ăi sunt familiare şi plăcute în acelaşi timp.
În secţiunea „Un model predictiv al persistenţei motivaţionale”
vom continua această analiză pentru a vedea daca factorii implicării
motivaţionale pot fi folosiţi ca predictori ai persistenţei motivaţionale.
2.4.2. Evaluarea motivaţiei şi tendinţa de faţadă/dezirabilitate

socială
În cea de a treia ipoteză a cercetării am presupus că scorurile la
cele două scale motivaţionale vor corela slab dar semnificativ cu
factorul dezirabilitate al Chestionarului D.A. 307. Aşa cum se poate
168
observa şi din tabelul 4, factorul dezirabilitate socială corelează slab şi
pozitiv cu persistenţa motivaţională şi implicarea egocentrică
(plăcere), pe de o parte, şi negativ cu implicarea instrumentală
(recompensă), pe de altă parte. Altfel spus angajaţii care au tendinţa de
a minţi sau de a exagera, prezentându-se într-o lumină cât mai
favorabilă, au şi tendinţa de a se declara mai persistenţi motivaţional,
mai atraşi de situaţiile profesionale care le oferă autonomia şi libertatea
de a face ceea ce ştiu mai bine şi mai puţin interesaţi de recompensele
sau beneficiile materiale pe care le-ar putea obţine consecutiv implicării
în realizarea anumitor sarcini.
Correlations
Pearson Correlation
DA_
dezirabilitate
DA_dezirabilitate 1
Persistenta Motivationala .223**
implicare_egocentrica .166**
implicare_sociala .093*
implicare_internalista .019
(2 t il d)
Tabelul 4. Corelaţii între factorul dezirabilitate socială, persistenţa

motivaţională şi cele 4 dimensiuni ale implicării motivaţionale
Corelaţiile dintre factorul dezirabilitate socială şi implicarea

socială (recunoaştere) sunt extrem de slabe şi la limita semnificaţiei
statistice. Semnificativ este şi faptul că nu există corelaţii între
dezirabilitatea socială şi factorii implicare internalistă (provocare),
evaluările la acest factor părând a fi rezistente la tendinţa de faţadă.
Concluziile formulate mai sus pot foarte utile pentru situaţiile de
evaluare psihologică în contextul selecţiei profesionale. În astfel de
situaţii, vom interpreta cu rezerve scorurile obţinute de subiecţii
evaluaţi la scalele persistenţă motivaţională, implicare egocentrică şi
169
implicare instrumentală, sau vom folosi, de fiecare dată, şi o probă de
evaluare a tendinţei de faţadă/dezirabilitate socială, pentru a controla
tendinţa subiecţilor de a se prezenta într-o lumină exagerat de
favorabilă.
2.4.3. Un model predictiv al persistenţei motivaţionale

Anticipând atât corelaţiile slabe dintre factorii celor două probe
de evaluare a motivaţiei (pe baza prezumţiei că ele evaluează aspecte
diferite ale motivaţiei), cât şi posibilele corelaţii ale acestor factori cu
dezirabilitatea socială, ne-am propus să verificăm dacă putem obţine un
model predictiv al persistenţei motivaţionale în funcţie de toate
variabilele cercetării. Aşa cum am mai precizat am luat în calcul atât
factorii implicării motivaţionale cât şi dimensiunile accentuate ale
personalităţii, implicarea emoţională a angajaţilor la locul de muncă,
autoevaluarea nivelului de autocunoaştere, autoevaluarea nivelului de
performanţă, numărul subalternilor, nivelul ierarhic, vârstă etc.
Correlations
Pearson Correlation
Persistenta
Motivationala
Persistenta Motivationala 1
implicare_emotionala .472**
DA_hipertimie .430**
Nivel de performanta
.376**
(subiectiva)
DA_nevrozism -.311**
DA_hiperexactitate .289**
implicare_internalista .272**
Nivel de autocunoastere .237**
DA_dezirabilitate .223**
DA_demonstrativitate .180**
(2 t il d)
Tabelul 5. Corelaţii între factorul persistenţa motivaţională şi diferite variabile ale

cercetării
170
Propunându-ne sa realizăm o analiza de regresie liniară ierarhică,
intr-o primă etapă am reluat analiza pe bază de corelaţii pentru a
identifica variabilele care corelează semnificativ şi intens cu persistenţa
motivaţională. Am reţinut pentru a fi introduse în ecuaţie de regresie
doar 9 variabile (tabelul 5), cele care au înregistrat corelaţiile cele mai
puternice cu persistenţa motivaţională.
Aceste variabile au fost introduse progresiv în analiză, în final
rezultând un model de predicţie valid (F [9, 572] = 59.070, p = .001), cu
un R2 ajustat de 0,47. Acest din urmă indice (Adjusted R Square) ne
arată faptul că are forţă predictivă şi că poate explică aproximativ 48%
din situaţiile reale analizate, ceea ce pentru o ecuaţie de predicţie este
un coeficient destul de bun.
Analizând tabelul cu coeficienţi nestandardizaţi (B) şi
standardizaţi (Betta), obţinut după introducerea tuturor celor 9 variabile
(tabelul 6), se poate remarca faptul că factorii care pot avea un impact
semnificativ asupra persistenţei motivaţionale sunt (în ordinea
importanţei/valorii Beta standardizat): hiperexactitatea, (–) nevrozism,
implicarea emoţională, hipertimia, nivelul de performanţă (subiectiv),
nivel de autocunoaştere şi dezirabilitatea socială. Implicarea
motivaţională de tip internalist (provocarea) şi implicarea motivaţională
de tip instrumental (recompensa) nu au un rol decisiv ca determinanţi ai
persistenţei motivaţionale (p > .05).
Tabelul 6. Coeficienţi Beta şi Beta standardizaţi ai modelului valid de
predicţie a persistenţei motivaţionale
Coefficients a
Model: 9
B Std. Error Beta t Sig.
(Constant) 2.237 .164 13.667 .000
implicare_instrumentala -.157 .082 -.064 -1.912 .056
DA_dezirabilitate .229 .086 .089 2.671 .008
Nivel de autocunoastere .065 .018 .114 3.552 .000
implicare_internalista .131 .095 .047 1.371 .171
DA_hiperexactitate .640 .075 .288 8.577 .000
DA_nevrozism -.492 .074 -.234 -6.665 .000
Nivel de performanta
.074 .016 .152 4.586 .000
(subiectiva)
DA_hipertimie .452 .076 .201 5.956 .000
implicare_emotionala .198 .031 .223 6.372 .000
a. Dependent Variable: Persistenta Motivationala
171
Altfel spus, persistenţa motivaţională a unei persoane este cu atât
mai mare cu cât acea persoană are o personalitate de tip hiperexact
(perfecţionist şi meticulos, urmează cu stricteţe planificările) este mai
implicată emoţional în ceea ce face la locul de muncă, are mai multe
energie, se autoevaluează ca având o performanţă mai bună, consideră
că se cunoaşte mai bine şi are tendinţa de a se prezenta într-o lumină
mult mai favorabilă, comparativ cu ceilalţi.
Este suficient să cunoaştem aceste valori şi să le introducem într-
o ecuaţie ca cea de mai jos, pentru a putea estima/prezice nivelul
persistenţei motivaţionale a unei persoane, pe baza variabilelor
predictori ai ecuaţiei.
Persistenţa motivaţională = 2,23 + (0,640) hiperexactitate +

(0,198) implicare emoţională + (0,452) hipertimie + (0,074) nivel de
performanţă + (0,065) nivel de autocunoaştere + (0,229) dezirabilitate.
Interpretând aceste date şi într-o altă cheie, dincolo de valoarea

coeficienţilor de corelaţie, factorii care au un impact semnificativ
asupra persistenţei motivaţionale, cei cu adevărat importanţi sunt cei
descrişi mai sus. Faptul că valoarea constantei este de 2,23 ne spune
faptul că modelul nu este complet şi că mai sunt şi alte variabile care
pot influenţa persistenţa motivaţională, factori care pot fi analizaţi în
cercetările viitoare
2.5. Concluzii, consecinţe şi perspective de cercetare
2.5.1. Concluziile cercetării

Trei din cele patru ipoteze ale cercetării au fost confirmate. Aşa
cum ne aşteptam: a) există corelaţii mici între factorii implicării
motivaţionale şi cei ai persistenţei motivaţionale; b) subiecţii cu un
nivel înalt al persistenţei motivaţionale au o orientare motivaţională
predominată intrinsecă; c) factorii celor două probe motivaţionale
(implicare motivaţională şi persistenţă motivaţională) corelează slab dar
semnificativ cu factorul dezirabilitate socială.
Cea de a treia ipoteză, prin care estimam că vom obţine un model
predictiv valid al persistenţei motivaţionale în care factorii implicării
motivaţionale, cei ai implicării emoţionale şi cei ai structurii accentuate
de personalitate vor avea un pondere semnificativă, este parţial
172
confirmată. Am obţinut un model predictiv valid dar în acest model nu
intra ca factori predictivi semnificativi factorii implicării motivaţionale.
Faptul că factorii implicării motivaţionale nu sunt predictori ai
persistenţei motivaţionale confirmă încă o dată faptul că cele două
dimensiuni sunt relativ independente, slaba corelaţie dintre cele două
seturi de factori datorându-se posibil şi unor factori determinanţi
comuni. În acest sens rolul dezirabilităţii sociale trebuie explorat în
cercetările viitoare.
2.5.2. Consecinţe practice şi metodologice

Cele două chestionare standardizate la care am făcut referire în
acest articol – chestionar IM şi chestionar PM3 – sunt rodul muncii de
cercetare din ultimii ani. La baza muncii noastre stau motivaţii
pragmatice de tip internalist: provocarea pe care o reprezintă
construcţia şi validarea unor probe valide, utile practicienilor care sunt
interesaţi de analiza datelor realităţii organizaţionale imediate şi nu de
speculaţii teoretice sau modelări statistice ermetice.
Cercetarea la care am făcut referire în acest articol, face parte
dintr-o suită de studii menite nu atât să răspundă unor întrebări de
cercetare cât să permită verificarea validităţii probelor construite de noi,
identificarea unor deficienţe ale lor (pentru a fi remediate) şi probarea
valorii lor practice.
Atât chestionarul de evaluare a persistenţei motivaţionale cât şi
cel de identificare a preferinţelor de implicare motivaţională se pot
dovedi deosebit de utile pentru evaluarea motivaţiei în context
profesional. Intenţia noastră este de a dezvolta aceste probe astfel încât
să le putem oferi practicienilor, după ce ele vor fi propuse spre evaluare
Colegiului Psihologilor din România.
Până în acest moment am reuşit construcţia acestor probe,
verificarea validităţii de conţinut, optimizarea itemilor în cadrul fiecărui
factor şi probarea consistenţei interne în câteva cercetări distincte. Mai
mult, în studii similare cu cel prezentat în acest articol (Constantin şi
alţii 2007, 2008b) am început să verificăm validitatea celor două
chestionare prin punerea lor în legătură cu alte variabile psihologice şi
organizaţionale şi verificarea aşa numitei „validităţi convergente şi de
diferenţiere” („convergent and discriminant validity”). Intenţionam
organizarea unor cercetări de verificare a validităţii „de criteriu”
(„criterion-related validity”) pentru ca în final să coroborăm aceste date
173
cu câteva studii finale de verificare validităţii „de construct” („construct
validity”) (Constantin, 2004). Legat de aceste studii, în secţiunea
următoare, sunt descrise câteva direcţii de cercetare pe care dorim să le
exploram în continuare.
2.5.3. Perspective de cercetare

Cu referire la chestionarul de evaluare a persistenţei
motivaţionale, în acest stadiu al cercetării, ne punem o serie de
întrebări-cheie:
Care sunt determinările afective şi cognitive ale dimensiunii
persistenţă motivaţională? Răspunsul la această întrebare ne va ajuta să
identificăm mai precis rolul componentelor afective şi cognitive în
susţinerea comportamentului motivat spre atingerea unor obiective
ambiţioase.
Ce tip de persistenţă motivaţională evaluăm cu ajutorul
chestionarului construit de noi?. Este vorba de persistenţa în sarcinile
repetitive – monotone (rezistenţa la rutină), de persistenţa în faţa
sarcinilor complexe (persistenţă în căutarea soluţiilor) sau de
persistenţa în faţa sarcinilor ambigui (persistenţă în explorare,
structurare sau planificare)?
În ce măsură persistenţă motivaţională este dependenţă de
valenţa recompensei? Majoritatea studiilor s-au concentrat pe analiza
implicării motivaţionale şi pe efectele recompensei asupra motivaţiei
intrinsece, ignorând efectele recompensei (absentă/slabă/puternică)
asupra persistenţei motivaţionale.
Este persistenţă motivaţională condiţională de specificul
cultural? Există o diferenţă evidentă între patternurile atitudinale şi
valorice al angajaţilor din culturile vestice prin opoziţie cu cele din
culturile estice. Este ea valabilă această diferenţe şi în cea ce priveşte
persistenţa motivaţională? În condiţiile globalizării, se diminuează acest
efect o dată cu trecere timpului/generaţiilor?
Cu referire la chestionarul pe implicare motivaţională, pe lângă
optimizarea scalelor astfel încât să reducem cât mai mult efectul
dezirabilităţii sociale ne propunem să răspundem la o serie de întrebări
relevante:
Care dintre factorii implicării motivaţională este asociată cu
performanţa profesională? Este performanţă profesională direct legată
de tipul implicării sau este ea mediată de alte variabile cum sunt: tipul
174
sarcinii (simplă/complexă; de scurtă durată/de lungă durată) sau
autonomia angajatului evaluat?
Ce rol joacă diferite variabile ale personalităţii individuale în
alegerea opţiunilor pentru un anumit tip de implicare motivaţională?
Variabile ca încredere în competenţele proprii (self-efficacy), dorinta de
realizare (achievement-striving) sau sociabilitate (gregariousness) nu
cunva sunt puternic asociate cu preferinţa pentru un anumit tip de
implicare motivaţională?
Care este rolul învăţării, socializării sau strategiilor de coping în
formarea unor preferinţe motivaţionale? Este preferinţa pentru un
anumit tip de implicare motivaţională dependentă mai degrabă de
structura bazală a personalităţii sau de contextul organizaţional în care
evoluează individul?
Cum putem evalua intensitatea implicării motivaţionale? Nu
trebuie să uităm că acesta este influenţată de tendinţa de faţadă,
dependentă de contextul real al fiecărei situaţii în parte şi de
subiectivismul în autoevaluarea a fiecărei persoane.
La astfel de întrebări şi la alte similare, intenţionăm să
răspundem în următorii ani fapt care ne îndreptă o suită de design-uri
complexe de cercetare, având atât cu caracter de cercetare
fundamentală cât şi valenţe aplicative.
Bibliografie
Bandura, A. (1986), Social foundations of thought and action: A social
cognitive, Prentice Hall, Englewood Cliffs.
Belschak, F., Verbeke, W.V., Bagozzi, R.P. (2006), „Coping With Sales Call
Anxiety: The Role of Sale Perseverance and Task Concentration
Strategies”, Journal of the Academy of Marketing Science, 34, 403.
Campbell, A. (1981), The Sense of Well-Being in America: Recent Patterns
and Trends, Mac Graw Hill, New-York.
175
Castles, J. (2004), „Persistence and the Adult Learner: Factors Affecting
Education, 5, 166.
Constantin T. (2004), Evaluarea psihologică a personalului, Polirom, Iaşi.
Constantin, T., Iarcuczewicz, I., Constantin, L., Fodorea, A., Căldare, A.
Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”din Iaşi. Psihologie, Editura
Universităţii „Al.I. Cuza”, Tomul XVI/2007, 5-22.
Constantin T., Hojbotă, A., M., Niculescu, A., Iarcuczewicz, I., Amaliei, C.
(2008a), „Este modelul «personalităţilor accentuate» un model valid?
Strategii de construcţie a unui chestionar standardizat de evaluare a
dimensiunilor accentuate ale personalităţii”, Psihologie
organizaţională, nr. 1, 2, 23-41.
Constantin, T., Macovei, E.I., Orzan, A., Nechita, V. (2008b), „Implicarea
scale standardizate”, Analele ştiinţifice ale Universităţii „Alexandru
Ioan Cuza”din Iaşi. Psihologie, nr. 2, 5-29.
Coffman, Conzalez-Molina (2007), Calea Gallup: economia emoţională –
calea sigură către succes: cum reuşesc cele mai mari companii din
lume să se dezvolte descătuşând potenţialul uman, Editura ALLFA,
Bucureşti.
Deci, E.L., Gagne, M. (2005), „Self-determination theory and work
Motivation”, Journal of Organizational Behavior, 26, 331-362.
Deci, E.L. et al. (2001), „P Need Satisfaction, Motivation, and Well-Being in
the Work Organizations of a Former Eastern Bloc Country: A Cross-
Cultural Study of Self-Determination”, PSPB, Vol. 27, No. 8, August,
930-942.
Deci, E.L., Ryan, R.M. (2004), „Self-Determination Theory; An Approach To
Human Motivation And Personality”
(http://www.psych.rochester.edu/SDT/index.html).
Constantin, T. (2005), „Motivaţia în învăţare”, în Să ne cunoaştem elevii,
Bucureşti, Educaţia 2000+, pp. 52-64.
Dollan S.L. et al. (1996), Psychologie du travail et des Organisations,
Montréal, Gaetan Morin Éditeur.
Eniola, M.S., Adebiyi, K. (2007), „Emotional intelligence and goal setting – an
investigation into interventions to increase motivation to work among
176
visually impaired students in Nigeria”, British Journal of Visual
Impairment, 25, 249.
Ford, M.E. (1992), Motivating humans: Goals, emotions and personal agency
beliefs, Sage, Newberry Park.
Gayer, Harvey et al. (1994), The ABC’s of Persistence: Suggestions for
Teachers To Improve Students’ Effort on Academic Tasks, Paper
presented at the Annual Convention of the National Association of
School Psychologists (26th, Seattle, WA, March 4-5).
Goldberg, L.R. (1990), „An alternative ’description of personality’: The Big-
Five factor structure”, Journal of Personality and Social Psychology,
59, 1216-1229.
Gollwitzer, P.M. (1990), „Action phases and mind-sets”, in E.T. Higgins, R.M.
Sorrentino (Eds.), Handbook of motivation and cognition: Foundations
of social behavior, Vol. 2, Guilford Press, New York, pp. 53-92.
Graves L.M. (1985), „Effects of Leader Persistence and Environmental
Complexity on Leadership Perceptions: Do Implicit Beliefs Discourage
Adaptation to Complex Environments?”, Group Organization
Management, 10, 19.
Harshorne, M., May, M.A., Maller, J.B. (1929), Studies in the Nature
Character: II Studies in Service and Self-Control, Macmillan, New
York.
Heckhausen, H. (1991), Motivation and action (2nd ed.), Springer-Verlag,
Berlin.
Higgins, E.T. (2000), „Does Personality Provide Unique Explanations for
Behaviour? Personality as Cross-Person Variability in General
Principles”, European Journal of Personality, 14, 391-406.
Houser-Marko, L., Sheldon, K.M. (2006), „Motivating Behavioral Persistence:
The Self-As-Doer Construct”, Personality and Social Psychology
Bulletin, 32, 1037, 1556-1569.
James, W. (1884), „What is an emotion?”, Mind, 9, 188-205.
Johnson, M.K., Kim, J.K., Risse, G. (1985), „Do alcoholic Korsakoff’s
syndrome patients acquire affective reactions?”, Journalof
Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 11, 22-
36.
Countries”, Major Applied Research 5, Working Paper 1. Bethesda,
MD: Partnerships for Health Reform Project, Abt Associates Inc.
Kanfer, R. (1990), „Motivation theory and industrial and organizational
psychology”, in M.D. Dunnette, L.M. Hough (Eds.), Handbook of
177
industrial and organizational psychology, Vol. 1, Consulting
Psychologists Press, Palo Alto, pp. 75-170.
Kleinginna, P.R., Kleinginna, A.M. (1981) „A Categorized List of Emotion
Definitions with Suggestions for a Consensual Definition”, Motivation
and Emotion, 5, 345-355.
Katzell, R.A., Thompson, D.E. (1990), „Work motivation: Theory and
practice”, American Psychologist, 45, 144-153.
Lerman, C., Trock, B., Rimer, B.K., Boyce, A., Jepson, C., Engstrom, P.F.
(1991), „Psychological and behavioral implications of abnormal
mammograms”, Annals of Internal Medicine, 114, 657-661.
Leonhard, K. (1972), Personalităţi accentuate în viaţă şi în literatură, Editura
Enciclopedică Română, Bucureşti.
Leonard, N.H., Beauvais, L.L., Scholl, R.W. (1999), „Work motivation: The
incorporation of self based processes”, Human Relations, 52, 969-998.
Link, M.W. (2006), „Predicting the Persistence and Performance of Newly
Recruited Telephone Interviewers”, Field Methods, 18, 305.
Locke, E.A., Latham, G.P. (1990), A theory of goal setting and task
performance, Prentice Hall, Englewood Cliffs.
London.
Nakanishi, M. (1988), „Group Motivation and Group Task Performance: The
Expectancy-Valence Theory Approach”, Small Group Research, 19;
35.
29, 265-278.
Mitchell, T.R. (1982), „Motivation: New directions for theory and research”,
Academy of Management Review, 17 (1), 80-88.
Neumann, Y., Finlay-Neumann, E., Reichel, A. (1990), „Determinants and
consequences of students burnout in universities”, Journal of Higher
Education, 61 (1).
178
Tesser, N. Schwarz (Eds.), Blackwell handbook of social psychology:
Intraindividual processes, Blackwell, Oxford, pp. 329-348.
Ponton, M.K., Derrick, M.G., Carr, P.B. (2005), „The Relationship between
Resourcefulness and Persistence in Adult Autonomous Learning”,
Adult Education Quarterly, 55, 116.
Popescu-Neveanu, P. (1976), Curs de psihologie generală, Tipografia
Universităţii Bucureşti, Bucureşti.
Pinder, C.C. (1998), Work motivation in organizational behavior, Prentice
Hall, Upper Saddle River.
Ryan, R.M., Sheldon, K.M., Kasser, T., Deci, E.L. (1996), „All goals are not
created equal: An organismic perspective on the nature of goals and
their regulation”, in P.M. Gollwitzer, J.A. Bargh (Eds.), The psychology
of action: Linking cognition and motivation to behavior, Guilford Press.
New York, pp. 7-26.
Ryan, M.R., Deci, E.L (2000), „Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic
Rynes, S.L., Colbert, A.E., Brown, K.G. (2002), „HR Professionals’ Beliefs
About Effective Human Resource Practices: Correspondence Between
Research And Practice”, Human Resource Management, Wiley
Periodicals, Summer, Vol. 41, No. 2, pp. 149-174.
Robinson, T.N. (2003), „Prediction of Undergraduate Identity as a Mediator of
Institutional Integration Variables in the Persistence Intentions”,
Journal of Adolescent Research, 18, 3.
Sherman, D.K., Kim, H.S. (2002), „Affective Perseverance: The Resistance of
Affect to Cognitive Invalidation”, Personality and Social Psychology
Bulletin, 28, 224.
Skinner, B.F. (1969), Contingencies of Reinforcement: A Theoretical Analysis,
Appleton-Century Crofts, New York.
Spiegel, S., Grant-Pillow, H., Higgins, E.T. (2004), „How regulatory fit
enhances motivational strength during goal pursuit”, European Journal
of Social Psychology, 34, 39-54.
Sheldon, K.M., Elliot, A.J. (1999), „Goal striving, need satisfaction, and
longitudinal wellbeing: The Self-Concordance Model”, Journal of
179
Research”, in Research in Higher Education, 45, 89-125.
Vroom, V. (1964), Work and Motivation, John Wiley, New York.
Ungureanu, P. (2007), Empowerment şi persistenţă motivaţională în
organizaţii. Perspective teoretice şi operative, Lucrare de licenţă,
Facultatea de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei (nepublicată).
Bernard Weiner, B. (1980), Human Motivation. Lawrence Erlbaum Associates,
Hillsdale.
Wise, L.L. (1996), „A persistence model of motivation and test performance”,
Research Association, New York.
180
II
Variabile individuale şi organizaţionale asociate

motivaţiei în muncă
Climat organizaţional –
conştiinciozitate şi persistenţă motivaţională
Simona Cheraş1, Alexandra Macarie1
Rezumat
Lucrarea de faţă îşi propune să testeze modul în care anumiţi
determinanţi ai motivaţiei influenţează persistenţa motivaţională.
Primul aspect asupra căruia ne-am oprit este relaţia dintre climatul
organizaţional şi persistenţa motivaţională a angajaţilor. Numeroşi
cercetători şi manageri susţin ideea conform căreia climatul
organizaţional pare a fi un factor important în motivarea angajaţilor şi
implicit în obţinerea performanţelor. Al doilea aspect pe care autorii l-
au luat în considerare ca fiind unul important este relaţia
conştiinciozităţii cu persistenţa motivaţională a angajaţilor. Studiile care
au luat în calcul modelul Big Five au arătat faptul că, din cei cinci
factori ai personalităţii, conştiinciozitatea pare a influenţa cel mai mult
motivaţia. Al treilea aspect analizat se referă la modul în care tipul de
instituţie influenţează persistenţa motivaţională a angajaţilor. Şi, nu în
ultimul rând, autorii şi-au propus să analizeze modul în care climatul şi
conştiinciozitatea prezic manifestarea persistenţei motivaţionale.
Metodele utilizate se axează în principal pe analize corelaţionale şi de
regresie, precum şi a efectului manifestat de anume variabile. Studiul
corelaţiilor evidenţiază o relaţie foarte strânsă a persistenţei
motivaţionale cu factorii care compun climatul organizaţional şi absenţa
1
Ioan Cuza”, Iaşi (pentru corespondenţă: moshooky14@gmail.com).
unei legături semnificative cu factorul conştiinciozitate. Un alt rezultat
interesant este acela că angajaţii din firme sunt mai persistenţi
motivaţional decât cei din instituţiile publice. Factorii climatului
organizaţional formează un model valid pentru predicţia persistenţei
motivaţionale. De asemenea, două dintre faţetele care compun
conştiinciozitatea (autodisciplina şi datoria) pot fi utilizate în predicţia
persistenţei motivaţionale a angajaţilor.
1. Delimitări conceptuale
1.1. Analiza climatului organizaţional
Climatul organizaţional se referă la „totalitatea caracteristicilor
sociale şi umane ale organizaţiei ca sistem complex: practicile de luare
a deciziilor de-a lungul ierarhiei, funcţionarea organelor colective de
conducere, realizarea funcţiilor sociale ale întreprinderii, atmosfera
generală de stimulare a performanţelor de muncă şi a participării la
conducere, relaţiile de cooperare între colectivele de muncă, între secţii,
servicii, ateliere, birouri” (Chelcea, Zlate, Zamfir, 1978, apud Constantin,
2004). Reichers şi Shneider (1990, apud Shadur et al., 1999, p. 480).)
definesc climatul organizaţional ca fiind „percepţia împărtăşită asupra
politicilor, practicilor şi procedurilor organizaţionale, atât formale, cât
şi informale”.
Climatul organizaţional are o influenţă majoră asupra
performanţelor membrilor unei organizaţii. Fiind perceput în primul
rând de către membrii organizaţiei, climatul le va determina un anumit
comportament. Deseori orientarea acestora se îndreaptă mai întâi spre
climatul organizaţiei şi apoi spre obiectivele acesteia. De asemenea,
componentele climatului organizaţional se definesc şi acţionează în
cadrul leadership-ului sub forma nivelului de educaţie şi cultură, a
profilului moral, a sistemului comunicaţional, a coeziunii intra- şi
intergrupuri.
Analiza climatului organizaţional se referă la proceduri
presupunând culegerea şi sistematizarea de informaţii de la personalul
unei firme/instituţii sau secţii/departamente, cu scopul de a realiza o
descriere obiectivă a unei situaţii problematice şi de a identifica
modalităţi de rezolvare sau îmbunătăţire a acesteia. Acest gen de
analiză nu se rezumă doar la a face o radiografie a situaţiei existente în
organizaţie, la a descrie opiniile, temerile, aşteptările sau gradul de
184
satifacţie ale angajaţilor plasaţi pe diferite trepte ierarhice. Analiza
climatului organizaţional oferă şi informaţii deosebit de valoroase sub
forma sugestiilor sau a soluţiilor pentru rezolvarea anumitor probleme,
a posibilelor pârghii de motivare a angajaţilor, a descrierilor unor
posibile ameninţări viitoare ori a unor oportunităţi de dezvoltare sau
eficientizare a activităţii firmei. Tehnici derivate din această procedură
pot fi utilizate pentru a identifica idei de noi produse/servicii, pentru a
pregăti promovarea prin mijloace publicitare a unor astfel de servicii, a
găsi soluţii la problemele curente ori la cele cronice ale organizaţiei sau
pentru a identifica noi strategii de dezvoltare ori noi căi de implicare
sau motivare a angajaţilor (cf. Constantin, Stoica-Constantin, 2002).
Ca instrument de planificare sau de implementare a strategiilor,
înţelegerea climatului organizaţional va ajuta la identificarea acelor
practici manageriale care să poată fi aplicate în cadrul organizaţiei. De
asemenea, climatul organizaţional poate fi folosit ca un instrument de
diagnostic pentru identificarea acelor domenii care au nevoie de
schimbare sau care caută să îmbunătăţească relaţia dintre angajaţi şi
organizaţie. Organizaţiile care încearcă să facă faţă unor aspecte
particulare, cum ar fi nivelul scăzut de participare sau satisfacţia
scăzută a angajaţilor, pot identifica care aspecte ale climatului ar trebui
îmbunătăţite, corectate sau schimbate.
1.2. Personalitatea şi evaluarea ei – modelul Big Five

Există numeroase inventare de personalitate construite după
modelul trăsăturilor. Atacul conceptului de trăsătură a dus la declinul
intereseului în studiul analitic al personalităţii în termeni de trăsături.
La aceasta se adaugă şi un alt factor favorizant şi anume multiplicarea
excesivă a numărului trăsăturilor (factorilor) de personalitate, fapt care
a condus la formarea unei imagini compozite asupra personalităţii şi
mai ales la „pulverizarea” unităţii ei. În sfârşit, nu trebuie să uităm nici
circumstanţele sociale, mai ales în ţările cu regimuri totalitare, care au
îngrădit nu numai studiul personalităţii, ci şi afirmarea ei (Zlate, 1999).
Cu timpul însă, datorită schimbării câmpului teoretic şi
metodologic al psihologiei, dar şi a contextului social propriu-zis, a
început să se înrădăcineze credinţa în faptul că descrierea personalităţii
n-ar fi atât de dificilă cât ar părea şi că o asemenea descriere s-ar putea
realiza apelând la un număr relativ limitat de trăsături dipoziţionale sau
factori.
185
După cum afirmam la început, există numeroase inventare de
personalitate, fiecare dintre acestea evaluând diferite trăsături, dar,
dincolo de sutele de instrumente psihologice construite, cercetările
actuale acrediteză ideea că personalitatea poate fi descrisă cu ajutorul a
cinci factori bipolari. Acest model, denumit Big Five („marele cinci”),
se referă la factorii: extraversiune, conştiinciozitate, stabilitate
emoţională, caracter agreabil şi deschidere (alte denumiri – cultura
sau intelectul).
Primul factor – extraversiunea – se referă la capacitatea de
orientare a personalităţii către exterior, modul de implicare în acţiune,
sociabilitatea persoanei. Alte trăsături asociate acestui factor sunt
urmatoarele: asertiv, ambiţios, gregar, vorbăreţ, activ, expresiv, energic,
entuziast, prietenos, liniştit, rezervat, timid, retras, tăcut, inhibat. Există
un mare acord al autorilor în denumirea şi specificitatea conţinutului lui.
Cel de-al doilea factor – conştiinciozitatea – vizează modul concret,
caracteristic al individului de a trata sarcinile, activităţile, problemele
care apar în viaţa lui. Deşi el oferă o imagine mai puţin clară, cuprinde
trăsături cum ar fi ordinea, disciplina, responsabilitatea socială, este
grijuliu, calculat, orientat spre realizări, eficient. Cel de-al treilea factor
– stabilitate emoţională – este perceput în consens de marea majoritate
a cercetatorilor ca reţinând diferenţele individuale referitoare la
caracteristicile emoţionale ale unei persoane (calm, mulţumit, relaxat,
încrezător în sine, echilibrat, emotiv, neemotiv), dar şi la diferitele
dificultăţi emoţionale ale unei persoane (anxios, deprimat, depresiv,
supărat, îngrijorat, nesigur, tensionat, vulnerabil, nervos, sensibil). Cel
de-al patrulea factor – agreabilitatea – cuprinde în el diferenţele
individuale relevate de interacţiunea socială (prietenie, plăcere) şi se
referă îndeosebi la calităţile emoţionale ale persoanei şi la
comportamentele ei prosociale (politicos, tolerant, grijuliu, de
încredere, altruist, blând, modest, flexibil, cooperant). Al cincilea factor
– deschiderea – arată diferitele aspecte ale funcţiilor intelectuale
(creativitate, inventivitate, curiozitate, complexitate, deschiderea la
experienţă).
Noul model de descriere şi analiză a personalităţii, Big Five, a
suscitat un interes imens din partea cercetătorilor. La ora actuală,
descrierea personalităţii în „cinci factori” este, în opinia unor autori,
„foarte prolifică, dacă nu cea mai prolifică” (Krahé, 1992). Astăzi, un
număr impresionant de cercetări în domeniul personalităţii indică un
186
acord general asupra modelului Big Five, evidenţiat prin tehnica
factorizării aplicată prin proceduri de autoevaluare şi evaluări ale altora,
proceduri realizate în mai multe limbi, pe eşantioane de subiecţi de
sexe, vârste şi naţionalităţi diferite. În cele ce urmează, vom prezenta
câteva cercetări şi rezultatele acestora, care pun în evidenţă legătura
dintre Big Five şi alte variabile implicate în muncă. Aşa cum afirmau
G.A. Neuman et al. (1999), conştiinciozitatea s-a dovedit a fi cel mai
puternic predictor al sucesului în muncă şi al performaţei la sarcină.
1.3. Motivaţia – persistenţa motivaţională

Deseori, motivaţia este prezentată ca fiind esenţa filozofiei
manageriale, elementul determinant în antrenarea angajaţilor spre
succes. Spre deosebire de bani, materii prime, tehnologii sau alţi factori
de producţie, oamenii reprezintă pentru firmă mult mai mult. Sistemul
lor de nevoi (în continuă schimbare), de valori, gradul lor de motivaţie
şi satisfacţie în muncă vor determina întotdeauna performanţele
individuale şi organizaţionale.
De-a lungul timpului, conceptului de motivaţie i s-au oferit
numeroase interpretări, unii psihologi considerând ca motivaţia „este
cel mai important proces în microabordarea comportamentului
organizaţional” (Luthans, 1985, apud Zlate 2007, p. 385). Motivaţia, se
mai afirmă, „se află în inima productivităţii echipelor” (Le Saget,
1999). Ea este „un resort important al competitivităţii devenite
mondială”, un „element decisiv al supravieţuirii întreprinderilor”, „un
factor capital al reuşitei întreprinderilor” (Levy-Leboyer, 2001, apud
Zlate, 2007, p. 385).
În spaţiul românesc, în timp ce Al. Roşca (1976, apud
Constantin, 2004) descrie motivaţia ca reprezentând totalitatea
mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau dobândite,
conştiente sau inconştiente, simple trebuinţe fiziologice sau idealuri
abstracte, F. Druţă (1999, apud Constantin, 2004) consideră ca aceasta
reprezintă combinaţia ipotetică utilizată cu scopul de a descrie forţele
interne şi/sau externe ce produc declanşarea, direcţia şi persistenţa
comportamentului.
Munca reprezintă aria centrală a activităţii umane, atât din
punctul de vedere al rolului ei în geneza istorică a fiinţei umane, cât şi
prin rolul avut în ontogeneza personalităţii mature. Motivaţia în
contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a
187
angajatului de a se implica şi de a depune un efort susţinut în vederea
atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau
organizaţional. În acest context, motivaţia este considerată ca fiind mai
degrabă un rezultat al tranzacţiei între individ şi contextul
organizaţional în care îşi desfăşoară munca decât un rezultat al
dominantelor motivaţionale individuale. Atunci când există o
suprapunere între aşteptările individuale şi solicitările organizaţionale,
există şi şansa unei performanţe profesionale, în caz contrar
performanţa fiind mai greu de atins.
Cu certitudine că orice manager caută salariaţi implicaţi în
activitatea pe care o depun. Nu este întotdeauna evident dacă el caută şi
salariaţi bine motivaţi. În opinia lui F. Druţă (1999, apud Constantin,
2004), trebuie să diferenţiem între ceea ce se numeşte „motivaţia prin
identificare” şi „motivaţia prin utilizare”. Prima îl conduce pe salariat
să-şi interiorizeze scopurile în concordanţă cu cele ale organizaţiei, a
doua îl determină să utilizeze organizaţia în serviciul propriilor sale
finalităţi. Amândouă conduc la comportamente asemănătoare, cu toate
că miza lor este diferită atât pentru organizaţie, cât şi pentru individ. În
primul însa, ne aşteptăm ca salariul să fie mult mai loial organizaţiei şi
grupului de muncă din care face parte, spre deosebire de cea de-a doua
situaţie, în care el nu va ezita să părăsească firma dacă primeşte o ofertă
mai atractivă de la o altă firmă din acelaşi sector de activitate.
Tot în cazul „motivaţiei prin identificare”, salariatul apreciază că
există o similitudine între motivaţia sa şi obiectivele organizaţiei. Cu
cât angajatul consideră mai mult că scopurile şi proiectele organizaţiei
coincid cu ale sale, cu atât mai mare va fi efortul depus pentru atingerea
obiectivelor organizaţionale. Din raţiuni ce ţin de propriul său scenariu
de viaţă, el alege organizaţia ca loc ce-i permite să pună în valoare
energia apărută din dorinţele şi aspiraţiile sale. Dar, deşi majoritatea
oamenilor caută activităţi care să îi stimuleze din punctul de vedere al
împlinirii profesionale, există şi persoane motivate de numeroase alte
activităţi, dar nu şi de munca pe care o depun în calitate de salariaţi ai
unei firme sau instituţii. Locul acordat muncii poate fi secundar în
ierarhia motivaţiilor individuale, chiar dacă munca este prima în
ordinea nevoilor materiale. Acest paradox e generat mai degrabă de
sfera atitudinală, care este formată prin educaţie şi influenţă de cultură
(„mentalitatea faţă de muncă”), decât de cea a personalităţii de bază.
188
Motivaţia are o serie de caracteristici, cum ar fi intensitatea,
durata, persistenţa etc., care în mod sigur vor influenţa rezultatele
activităţii. Dacă ne-am gândi doar la un singur parametru al motivaţiei,
şi anume la intensitatea ei, este evident că „mărimea” rezultatelor va fi
strict dependentă de „mărimea” intensităţii motivaţiei. O persoană cu o
motivaţie mai puternică va obţine rezultate mai bune decât o alta cu o
motivaţie mai slabă. Motivaţia se restructurează şi se ajustează
continuu, în concordanţă cu funcţia psihică pe care o serveşte,
incluzând în componenţa sa o multitudine de variabile fiziologice,
psihologice şi socio-culturale. Motivaţia apare ca factor integrator şi
explicativ al celor mai variate fenomene psihosociale: statusuri şi roluri,
aspiraţii şi performanţe, relaţii interpersonale, a diverselor fenomene de
grup (coeziunea, conformismul, autoritatea, influenţa, prestigiul).
Aşa cum afirmau Constantin et al., (2007), există numeroase
teorii ale motivaţiei, credibile, de notorietate şi consistente sub aspectul
descrise mai sus şi spre analiza a ceea ce se numeşte orientarea
motivaţională sau direcţia implicării motivaţionale. Aceste teorii
încearcă să explice ce îi motivează pe diferiţi oameni, ce anume îi face
să acţioneze, să se implice motivaţional, dar nu ne spun nimic despre
cât de puternică, consistentă şi rezistentă la obstacole este această
implicare. Întrebarea pe care o formulează autorul menţionat este cum
diferenţiem între acest aspect al motivaţiei (implicarea) de ceea ce
reprezintă esenţa motivaţiei propriu-zise: persistenţa motivaţională.
Succesul unei organizaţii, pe de o parte, şi succesul individual, pe
de altă parte, nu depind doar de abilităţile şi competenţele angajaţilor,
ci, în mare parte, depind şi de forţa, puterea, perseverenţa, consistenţa
motivaţiei acestora, toate acestea fiind caracteristici ale persistenţei
motivaţionale.
În cele ce urmează vom analiza din perspectivă empirică modul
în care anumiţi determinanţi ai motivaţiei în muncă influenţează
persistenţa motivaţională a angajaţilor, încercând astfel să înţelegem
mai bine acest fenomen şi să descoperim ce anume ajută la apariţia şi
menţinerea persistenţei motivaţionale, aceasta fiind importantă atât
pentru fiecare angajat în parte, cât şi pentru organizaţie.
În încercarea de a veni în sprijinul managerilor şi al altor
persoane care sunt interesate şi care vor să înţeleagă acest fenomen atât
de complex care este motivaţia angajaţilor, am căutat să identificăm
189
influenţa anumitor factori care contribuie la apariţia şi la menţinerea
persistenţei motivaţionale. Dimensiunile asupra cărora ne-am oprit sunt
următoarele: climatul organizaţional, conştiinciozitatea subiecţilor şi
tipul de instituţie. Am încercat să demonstrăm influenţa acestor
dimensiuni asupra persistenţei motivaţionale a angajaţilor.
2. Demers investigativ
2.1. Obiectivul cercetării
Lucrarea de faţă îşi propune să verifice experimental modul în
care anumiţi determinanţi ai motivaţiei influenţează persistenţa
motivaţională. Primul aspect asupra căruia ne-am oprit este influenţa
climatului organizaţional asupra persistenţei motivaţionale a
angajaţilor. Pentru numeroşi cercetători şi manageri, climatul
organizaţional pare a fi un factor important în motivarea angajaţilor şi
implicit în obţinerea performanţelor. Al doilea aspect pe care l-am luat
în considerare ca fiind unul important este influenţa conştiinciozităţii
asupra persistenţei motivaţionale a angajaţilor. Studiile pe tema
modelului Big Five au arătat faptul că, din cei cinci factori ai
personalităţii, conştiinciozitatea pare a influenţa cel mai mult motivaţia.
Al treilea aspect analizat se referă la modul în care tipul de instituţie
influenţează persistenţa motivaţională a angajaţilor.
Ipoteza 1. Gradul de persistenţă motivaţională a individului se află în

strânsă legătură cu percepţia sa asupra climatului
organizaţional la locul de muncă şi cu nivelul de
conştiinciozitate.
Ipoteza 2. Subiecţii care provin din instituţia publică au un nivel al
persistenţei motivaţionale scăzut comparativ cu subiecţii
care provin din instituţia privată.
Ipoteza 3. Factorii climatului organizaţional şi cei ai conştiinciozităţii
formează un model de predicţie valid pentru persistenţa
motivaţională.
2.3. Variabile
¾ Variabile independente:
190
• climatul organizaţional;
• conştiinciozitatea angajaţilor;
• tipul de instituţie.
¾ Variabilă dependentă:
• persistenţa motivaţională.
2.4. Lotul investigat

La cercetare au participat 120 de subiecţi, dintre care 60 de
subiecţi aparţinând unei instituţii publice şi 60 de subiecţi aparţinând
unei instituţii private. Angajaţii au fost abordaţi la sfârşitul programului
de lucru şi au fost rugaţi să completeze cele trei chestionare. Timpul
alocat completării a fost mai mare (în jur de o săptămână); pentru ca
oboseala să nu afecteze răspunsurile subiecţilor, având în vedere şi
numărul mare de itemi, chestionarele au fost completate şi acasă de
fiecare angajat.
În ceea ce priveşte genul subiecţilor, dintre cei 60 de subiecţi
aparţinând primei instituţii, 25 sunt de gen feminin, iar 35 sunt de gen
masculin. În cazul instituţiei private, 20 dintre subiecţi sunt de gen
feminin, iar 40 sunt de gen masculin.
2.5. Instrumente utilizate

2.5.1. Chestionarul „Climat organizaţional” (chestionar CO IV)
Pentru măsurarea climatului organizaţional am utilizat un
chestionar cu 40 de itemi (Constantin, 2004), construiţi ca afirmaţii care
se referă la diferite aspecte ale climatului organizaţional evaluarea
acestor afirmaţii se realizează de către subiect pe o scală în 7 trepte, de
la 1 la 7 (1= niciodată de acord; 7= întotdeauna de acord).
Este un chestionar multifactorial, ce permite evaluarea climatului
prin intermediul celor 8 factori din care este compus:
sarcina: modul de definire a sarcinilor şi obiectivelor, atât la nivelul
întregii organizaţii cât şi pentru fiecare angajat în parte
(obiective clare);
structura: modul de organizare a muncii, cu referire la eficienţa,
flexibilitatea şi adaptabilitatea posturilor şi a funcţiilor
(organizare eficientă);
calitatea relaţiilor dintre angajaţi, cu referire la comunicare şi
colaborare pe linie profesională; climat nonconflictual
(relaţii pozitive);
191
motivaţia: climatul motivaţional existent în firmă, asigurat prin:
retribuţie, promovare, competenţă, dezvoltare etc.
(motivaţie stimulativă);
suportul: resursele şi condiţiile de muncă pe care le asigură organizaţia
în vederea realizării unei activităţi performante (sprijin
performant);
conducerea: stilul de conducere, eficienţa acestuia, sprijinul acordat
performanţei individuale şi colective, asigurarea condiţiilor
pentru eficienţă (conducere eficientă);
schimbarea: atitudinea generală faţă de schimbare a organizaţiei
reflectată în stilul flexibil, adaptabilitate, iniţiativă,
creativitate (atitudine pentru schimbare);
performanţa: performanţa realizată de către organizaţie, evaluată în
funcţie de atingerea obiectivelor, reducerea costurilor,
imagine pozitivă (performanţă generală);
Coeficientul alpha Cronbach pe fiecare dintre factorii menţionaţi
mai sus depăşeşte valoarea de α = 0.759, iar valoarea aceluiaşi
coeficient pe întreg chestionarul este de 0, 973.
2.5.2. Chestionarul „Conştiinciozitate” (chestionar CO8)

Pentru măsurarea celei de-a doua variabile independente, şi
anume conştiinciozitatea, am folosit un chestionar cu 60 de itemi,
formulaţi ca aserţiuni cu două variante de răspuns, subiecţii fiind rugaţi
să aleagă o singură variantă care îi caracterizează cel mai bine sau care
este cea mai apropiată de personalitatea lor. Acest chestionar (Macarie,
2008) este un chestionar multifactorial care măsoară conştiinciozitatea
prin intermediul a 6 factori:
autoeficacitatea: încrederea, siguranţa de sine a unei persoane,
eficacitate şi autocontrol, abilitatea de a îndeplini, de a
realiza activităţile cu succes (α = 0.6527);
organizarea: planificarea şi gestionarea activităţilor şi a vieţii în
general, urmărirea pas cu pas a realizării etapelor planificate
(α = 0.8329);
datoria: capacitatea unei persoane de a fi responsabil, de a avea un simţ
ridicat al datoriei morale (α = 0.7041);
realizarea: străduinţa unei persoane de a realiza mereu mai mult, de a fi
cel mai bun, dorinţa de a atinge perfecţiunea în tot ce face
(α = 0.6280);
192
autodisciplina: capacitatea unei persoane de a face faţă, de a persista în
faţa unor sarcini dificile sau neprevăzute până la finalizarea
acestora (α = 0.7516);
prudenţa: capacitatea unei persoane de a se gândi de mai multe ori şi la
mai multe posibilităţi înainte de a acţiona (α = 0.8096).
Coeficientul alpha Cronbach pe întreg chestionarul a fost α =
0.9265.
2.5.3. Chestionarul „Persistenţă motivaţională” (PM 3)

Pentru a măsura variabila dependentă persistenţa motivaţională,
am folosit un chestionar cu 64 de itemi (Constantin et al., 2007),
comportamente şi atitudini cotate în funcţie de acordul sau dezacordul
subiecţilor, evaluaţi pe o scală în 6 trepte, de la 1 la 6 (1= niciodată; 6=
întotdeauna). Cei 8 factori ai chestionarului sunt:
efortul: energia pe care o persoană o pune în slujba atingerii unor
obiective motivaţionale; forţa cu care o persoană duce la
îndeplinire acţiuni orientate spre scop;
încrederea: încrederea pe care o persoană o are în capacitatea sa de a
folosi abilităţile, atuurile, resursele personale în slujba
atingerii obiectivelor stabilite anterior, de a face faţă
problemelor sau provocărilor profesionale;
perseverenţa: persistenţa în efortul direcţionat spre atingerea unor
obiective stabilite anterior; a rezista motivaţional în ciuda
obstacolelor, dificultăţilor sau duratei sarcinii; încăpăţânarea
orientată spre atingerea obiectivelor stabilite anterior;
scopul: căutarea şi alegerea unor obiective incitante, schiţarea mintală a
strategiilor în vederea atingerii lor; a fi atent la noi
oportunităţi şi a fi cu un pas înaintea celorlalţi;
organizarea: planificarea şi organizarea efortului în vederea atingerii
obiectivelor dificile, identificarea resurselor necesare,
crearea condiţiilor necesare realizării sarcinilor, urmărirea
cu consecvenţă a aplicării paşilor etapelor planificate
anterior;
concentrarea: focalizarea pe esenţial, pe activităţile asociate scopului şi
motivaţiei principale; a fi absorbit de ceea ce face; de
asemenea, rezistenţa împotriva factorilor perturbatori;
obstacolul: insistenţa în faţa obstacolelor, găsirea şi căutarea soluţiilor
alternative de depăşire constructivă a lor, folosirea
193
flexibilităţii în sensul găsirii unei soluţii alternative de
atingere a obiectivelor iniţiale;
ambiţia: nevoia de a fi în competiţie şi de a-i întrece pe ceilalţi sau de a
realiza mereu mai mult; dorinţa de a fi cel mai bun;
predilecţia de a se compara cu cei mai buni;
Coeficientul alpha Cronbach pe fiecare dintre factorii menţionaţi
mai sus depăşeşte valoarea de α = 0.700, iar valoarea aceluiaşi
coeficient pe întreg chestionarul este de 0, 952.
2.6. Rezultatele cercetării
Ipoteza 1. Gradul de persistenţă motivaţională a individului se află în

strânsă legătură cu percepţia sa asupra climatului orga-
nizaţional la locul de muncă şi nivelul de conştiinciozitate.
Pentru a testa această ipoteză, am utilizat metoda corelaţiilor

Pearson.
Ipoteza se confirmă parţial. Persistenţa motivaţională corelează
semnificativ atât cu scorul total la climat organizaţional, cât şi cu toate
dimensiunile subsumate. Totuşi, nu corelează semnificativ cu
conştiinciozitatea şi doar slab cu câteva din faţeta datorie (r = 0.218).
Correlations
Pearson Correlation
Persistenta motivationala
Constiinciozitate autoefic ordine datorie realizare autodiscip prudenta
.048 .071 .095 .218* -.076 -.117 -.017
Tabel 1. Corelaţiile persistenţei motivaţionale cu factorul conştiinciozitate şi

faţetele lui
Corelaţiile observate între persistenţă motivaţională şi climatul

organizaţional sunt în majoritate pozitive şi de nivel mediu spre ridicat.
De asemenea, toţi factorii care compun persistenţa motivaţională
(ambiţie, obstacol, concentrare, organizare, scop, perseverenţă,
încredere, efort) corelează pozitiv şi semnificativ atât cu climatul
194
organizaţional, cât şi cu factorii acestei dimensiuni (sarcina, structura,
relaţiile, motivaţia, suportul, conducerea, schimbarea, performanţa).
Correlations
Pearson Correlation
Persistenta motivationala
Climat
organizational sarcina structura relatiile motivatia suportul conducerea schimbarea performanta
.485** .473** .433** .380** .392** .439** .439** .481** .481**
Tabel 2. Corelaţiile persistenţei motivaţionale cu variabila „climat

organizaţional” şi factorii săi
Corelaţiile persistenţei cu climatul organizaţional şi lipsa acestor

corelaţii cu factorul conştiinciozitate a modelului Big Five pot fi
explicate prin influenţa semnificativă a locului de muncă asupra
persistenţei în sarcina de muncă, comparativ cu influenţa personalităţii
individului. Rezultatele cercetărilor anterioare arată totuşi importanţa
personalităţii în general şi a conştiinciozităţii în special, ceea ce ne face
să ne gândim că lipsa influenţei trăsăturilor de personalitate observată
în cercetarea de faţă ar fi datorată limitelor instrumentului utilizat
(tendinţa de faţadă la completarea răspunsurilor, limite ale
consemnului, variabile parazite).
Corelaţiile persistenţei motivaţionale cu climatul organizaţional
sunt concordante cu rezultatele cercetărilor anterioare, care încearcă să
demonstreze importanţa pe care climatul organizaţional o are asupra
motivării angajaţilor şi implicit asupra obţinerii performanţelor.
Devine din ce în ce mai evident faptul că, din punctul de vedere
al managementului resurselor umane, pentru buna funcţionare a unei
firme/instituţii, nu este întotdeauna eficient ca posturile/funcţiile să fie
bine definite, iar sarcinile clare pentru toţi angajaţii, ci trebuie luate în
considerare şi alte aspecte importante de care depinde motivaţia
angajaţilor în vederea atingerii obiectivelor, şi anume climatul
organizaţional.
În concluzie, climatul organizaţional este unul din factorii-cheie
care explică de ce unii angajaţi, chiar dacă deţin abilităţi şi competenţe
mult mai mari decât alţi angajaţi, nu sunt motivaţi în ceea ce fac şi
implicit obţin şi rezultate mult mai scăzute.
195
Ipoteza 2. Subiecţii care provin din instituţia publică au un nivel al
persistenţei motivaţionale scăzut comparativ cu subiecţii
care provin din instituţia privată.
Pentru verificarea acestei ipoteze am folosit Testele T pentru

eşantioane independente.
Rezultatele arată că există diferenţe semnificative între angajaţii
din firme şi cei din instituţiile publice în ceea ce priveşte persistenţa
motivaţională, în sensul că angajaţii din firme au un nivel mai mare a
persistenţei motivaţionale (m = 5.03) comparativ cu cei din instituţiile
publice (m = 4.41) (t (118) = -8.120, p < 0.001)
Independent Samples Test
Levene's Test for

Equality of Variances t-test for Equality of Means
95% Confidence
Interval of the
Mean Std. Error Difference
F Sig. t df Sig. (2-tailed) Difference Difference Lower Upper
Persistenta motivationa Equal variances
25.462 .000 -8.120 118 .000 -.61771 .07608 -.76836 -.46706
assumed
Equal variances
-8.120 89.548 .000 -.61771 .07608 -.76886 -.46656
not assumed
Tabel 3. Efectul variabilei „tipul instituţiei” asupra variabilei „persistenţă

motivaţională”
Mai mult decât atât, ne-am propus să facem o analiză detaliată

încercând să observăm dacă există diferenţe între angajaţii instituţiei
publice şi angajaţii instituţiei private la nivelul factorilor persistenţei
motivaţionale (ambiţie, obstacol, concentrare, organizare, scop,
perseverenţă, încredere, efort).
Rezultatele au arătat faptul că, într-adevăr, tipul de instituţie
influenţează fiecare factor al persistenţei motivaţionale ale subiecţilor,
în sensul că media subiecţilor care provin din instituţia privată este
semnificativ mai mare la fiecare factor comparativ cu media subiecţilor
care provin din instituţia publică, obţinându-se pentru fiecare factor în
parte un prag de semnificaţie mai mic de 0.05.
Datele statistice au confirmat faptul că tipul de instituţie
influenţează persistenţa motivaţională a angajaţilor, în sensul că
subiecţii care provin din instituţia publică au un nivel al persistenţei
motivaţionale semnificativ mai scăzut comparativ cu subiecţii care
provin din instituţia privată.
196
Aceste rezultate pot fi explicate prin diferenţele care există între
o instituţie publică şi o instituţie privată. Una din diferenţe se referă la
faptul că în cadrul unei instituţii private sunt încurajate într-o măsură
mult mai mare participarea angajaţilor în luarea deciziilor, de asemenea
angajaţilor li se oferă posibilitatea de a fi recompensaţi în funcţie de
performanţa individuală, oferindu-se astfel un pachet salarial atractiv.
În schimb, în cadrul unei instituţii publice, indiferent dacă indivizii
muncesc mai mult sau mai puţin, salariul este acelaşi.
O altă diferenţă este aceea că firmele pun accent mai mult pe
nevoile angajaţilor, pe comunicare, lucrul în echipă, cultivarea
scopurilor comune, pe crearea unor condiţii de muncă satisfăcătoare,
toate acestea în încercarea de a-i motiva pe angajaţi să lucreze cu
plăcere şi să obţină rezultate cât mai bune.
Un alt aspect important se referă la faptul că angajaţilor din
cadrul unui instituţii private li se oferă feedback-uri mult mai des în
legătură cu munca prestată şi sunt încurajaţi, susţinuţi mai des
comparativ cu cei dintr-o instituţie publică. Astfel prin faptul că sunt
încurajaţi, prin faptul că li se oferă feedback-uri, angajaţii se simt
valorizaţi, acesta însemnând că sunt trataţi ca fiinţe umane şi nu ca
simple resurse care pot fi folosite în interesul organizaţiei.
Ipoteza 3. Factorii climatului organizaţional şi cei ai conştiinciozităţii

formează un model de predicţie valid pentru persistenţa
motivaţională.
Într-o primă analiză de regresie pentru criteriul persistenţă

motivaţională am vizat ca predictori factorii care compun climatul
organizaţional: sarcina, structura, relaţiile, motivaţia, suportul,
conducerea, schimbarea, performanţa.
Cei 8 factori ai climatului organizaţional construiesc un model de
regresie valid, coeficientul de semnificaţie al testului F (ANOVA) fiind
mai mic de 0.001. Cei 8 factori ai climatului organizaţional explică
22% din varianţa persistenţei motivaţionale (R2ajustat = 0.220).
Modelul obţinut este valid, însă utilitatea sa este limitată, având
în vedere următoarele aspecte:
• constanta modelului de regresie este 3.57, acest lucru
însemnând că evaluarea persistenţei motivaţionale porneşte de
la un prag de 3.57 pe scala în 6 trepte;
197
• pragurile de semnificaţie a coeficienţilor sunt superioare
valorii de 0.05 (vezi Anexa 1);
• încercări ulterioare de excludere a unor factori din model nu
au dus la o îmbunătăţire a pragului semnificaţiei coeficienţilor.
Combinaţia factorilor care formează climatul organizaţional pare
a avea o putere de predicţie bună pentru persistenţa motivaţională. Cu
toate acestea, utilitatea modelului este limitată, întrucât constanta
ecuaţiei de regresie are o valoare mare şi coeficienţii nu sunt
semnificativi. Construcţia unei ecuaţii de regresie este deci nerelevantă
în această situaţie
În analiza de regresie, utilizând ca predictori faţetele
conştiinciozităţii Big Five (autoeficienţă, ordine, datorie, realizare,
autodisciplină, prudenţă), am obţinut un model de regresie valid, care
explică 7.1% din varianţa persistenţei motivaţionale. Constanta
modelului este 4.744 şi singurii coeficienţi valizi sunt cei
corespunzători variabilelor autodisciplină şi datorie. Din aceste
considerente am decis să construim un model de regresie având la
predictori aceste două variabile (autodisciplină şi datorie).
Coefficientsa
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 4.808 .080 60.313 .000
autodiscip -.200 .157 -.117 -1.276 .204
2 (Constant) 4.688 .086 54.540 .000
autodiscip -.375 .161 -.219 -2.327 .022
datorie .548 .175 .294 3.122 .002
a. Dependent Variable: Persistenta motivationala
Tabel 4. Impactul introducerii variabilelor în model

Prin introducerea în ecuaţie a celor două variabile, puterea de
predicţie se îmbunătăţeşte semnificativ. Modelul are un coeficient
R2ajustat = 0.074, ceea ce înseamnă că se poate aplica pentru 7.4% din
cazurile investigate. Valorile testului F (ANOVA) şi coeficienţii de
semnificaţie având valori mai mici de 0.05, înseamnă că modelul de
faţă este unul valid.
198
Model Summary
Change Statistics
Adjusted Std. Error of R Square
Model R R Square R Square the Estimate Change F Change df1 df2 Sig. F Change
1 .117a .014 .005 .51667 .014 1.629 1 118 .204
2 .299b .089 .074 .49853 .076 9.744 1 117 .002
a. Predictors: (Constant), autodiscip
b. Predictors: (Constant), autodiscip, datorie
Tabel 5. Coeficienţii ecuaţiei de regresie
Analiza rezultatelor ne indică faptul că autodisciplina şi datoria

sunt predictori valizi ai persistenţei motivaţionale. Constanta modelului
este de 4.688, ceea ce înseamnă că evaluarea persistenţei motivaţionale
pleacă de la un prag de 4.8 pe scala în 6 trepte. Coeficienţii beta
standardizaţi ne indică o contribuţie aproximativ egală a dimensiunilor
autodisciplină şi datorie în prezicerea gradului de persistenţă
motivaţională.
Cele două dimensiuni ale conştiinciozităţii formează următoarea
ecuaţie de regresie:
Persistenţa motivaţională = 4.688 – (0.375) autodisciplină + (0.548) datorie
Cele două dimensiuni luate în discuţie, climatul organizaţional şi

conştiinciozitatea Big Five s-au dovedit a fi relevante în furnizarea de
informaţii despre persistenţa motivaţională a angajaţilor. Deşi modelul
format din factorii climatului organizaţional este dificil de definit şi are
oarecare limite, conştiinciozitatea, prin faţetele autodisciplină şi datorie
este un predictor valid al persistenţei motivaţionale.
2.7. Concluzii
O problemă care fascinează şi în acelaşi timp creează multe
controverse atât în rândul psihologilor, cât şi în rândul managerilor din
organizaţii se referă la motivaţia angajaţilor. Afirmăm acest lucru
deoarece scopurile organizaţiilor pot fi realizate doar prin efortul
comun al membrilor ei. Una dintre principalele condiţii pentru care
unele organizaţii sunt mai eficiente şi mai productive decât altele este
dată de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii ei, eforturi
care sunt legate de motivaţie.
Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în
munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, de la cele mai simple
199
(cum ar fi dorinţa de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede
acasă), până la cele mai complexe şi utile organizaţiei (a realiza lucruri
importante, a găsi metode noi, eficiente, a face ceea ce le face plăcere).
Motivaţia subordonaţilor este, cu siguranţă, sarcina crucială a
oricărui şef sau lider formal al grupului. Ea începe cu asigurarea
prezenţei membrilor grupului în activitatea pentru care a fost creat, deci
cu prevenirea absenteismului şi a fluctuaţiei, şi vizează atingerea
obiectivelor grupului şi organizaţiei.
Un prim aspect investigat a fost relaţia persistenţei motivaţionale
cu elementele climatului organizaţional şi conştiinciozitatea individului.
Conştiinciozitatea nu se află în relaţie cu persistenţa motivaţională,
contrar rezultatelor altor studii, de aceea am preferat să atribuim
rezultatele obţinute unor limite ale instrumentelor. Totuşi, dimensiunile
autodisciplină şi datorie formează un model de regresie valid. În
acelaşi timp, factorii care compun un climat organizaţional cu valenţe
pozitive par a duce la indivizi care persistă în sarcini, motivaţi fiind de
aceşti factori. De asemenea, climatul organizaţional este un bun
predictor pentru persistenţa motivaţională a individului.
Atunci când angajaţii îşi desfăşoară activitatea într-un cadru
stimulativ, în care sunt încurajate participările în vederea luării
deciziilor, în care există relaţii pozitive între membrii personalului, între
personal şi conducere, în care aceştia se simt valorizaţi, nivelul de
motivaţie al angajaţilor creşte şi astfel creşte şi randamentul în muncă.
Fără pretenţia că am reuşit să oferim un răspuns complet
considerăm că rezultatele obţinute au şi o utilitate practică care ne vor
ajuta de acum înainte să privim lucrurile dintr-o altă perspectivă, să
corectăm ceea ce este de corectat pentru că succesul sau insuccesul unei
organizaţii depinde de motivaţia membrilor ei.
Bibliografie
Constantin, T. (2004), Evaluarea psihologică a personalului, Polirom, Iaşi.
Constantin, T., Stoica-Constantin, A. (2002), Managementul resurselor
umane. Ghid pratic şi instrumente pentru responsabilii de resurse
umane şi manageri, Institutul European, Iaşi.
200
Constantin, T., Iarcuczewicz, I., Constantin, L., Fodorea, A., Căldare, L.
Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, seria Psihologie, Editura
Universităţii „Al.I. Cuza”, Tomul XVI, 5-22.
Constantin, T. (2008), „Predictori ai persistenţei motivaţionale; rolul implicării
motivaţionale”, in M. Milcu (coord.), Cercetarea psihologică modernă:
Direcţii şi perspective, vol. 2, Editura Universităţii Bucureşti, 33-45.
Krahé, Barbara (1992), Personality and Social Psychology. Towards a
Synthesis, Sage Publications, London.
Neuman, G.A., Wagner, S.H., Christiansen, N.D. (1999), „The relationship
between work-team personality composition and job performance of
team”, Group Organization Management, 24, 28-45.
Tesser, N. Schwarz (Eds.), Intraindividual processes, Vol. 1 of
Blackwell Handbook of social psychology, Blackwel, Oxford, 329-347.
Shadur, M.A.; Rodwell, J.J. (1999), „The relationship between organizational
climate and employee perceptions of involvement”, Group and
Organization Management, Sage Publications, 24, 4, (December), 479-503.
Zlate, M. (1999), Eul şi personalitatea, Editura Trei, Bucureşti.
Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura
Polirom, Iaşi, vol. 2.
201
Influenţa trăsăturilor de personalitate asupra loialităţii
angajaţilor
Simina Roşu1
Rezumat
Acest studiu a analizat ipoteza conform căreia trăsăturile de
personalitate ale angajatului influenţează nivelul de loialitate faţă de
organizaţie şi a urmărit măsura în care se pot utiliza aceste informaţii în
procesul de recrutare a personalului. Cercetările anterioare (DeCotiis,
1987; Huselid, 1991; Dessler,1999) realizate cu privire la acest subiect
au abordat în general caracteristicile organizaţiei ce determină sau nu
loialitatea angajaţilor, şi nu structura de personalitate a acestora.
Studiul a pornit de la selectarea a două trăsături de personalitate:
persistenţa motivaţională şi tendinţele tipologice şi a urmărit totodată
măsura în care tendinţele tipologice pot fi un bun predictor pentru cele
trei tipuri de loialitate definite de Allan şi Meyer (1990).
Cercetarea s-a realizat pe un lot de 120 de subiecţi din mediul
privat şi de stat. Instrumentele folosite au fost chestionarele:
Chestionarul PM, pentru măsurarea persistenţei motivaţionale,
Chestionarul TT, pentru măsurarea tendinţelor tipologice, Chestionarul
pentru factori de fluctuaţie (Constantin, 2007) şi Chestionarul T.L.,
pentru identificarea tipurilor de loialitate (Allan, Meyer,1990). Pentru
verificarea efectului fiecărei variabile au fost folosite testul t şi regresia.
Rezultatele au demonstrat că, într-adevăr, angajaţii cu un nivel al
persistenţei motivaţionale mai mare sunt mai loiali organizaţiei şi că
1
Fundaţia Kontaktmission (pentru corespondenţă: ps_ligya@yahoo.com).
tipurile de personalitate altruiste (tipul generos şi implicat) prezintă o
loialitate mai mare decât cele egocentriste (tipul revendicativ şi cel
neajutorat). De asemenea, s-a observat că tendinţele tipologice specifice
polului altruist sunt un bun predictor pentru loialitatea afectivă, iar cele
de la polul egocentrist, pentru loialitatea de continuitate şi normativă.
Cuvinte-cheie: loialitate faţă de organizaţie, persistenţă

motivaţională, tendinţe tipologice, tipuri de loialitate.
Raportul dintre organizaţie şi angajaţii ei este definitoriu pentru

calitatea muncii şi productivitate, însă tocmai acest raport este prezentat
trunchiat. Astfel, capacitatea instituţiei de a utiliza potenţialul
angajaţilor săi şi de a-i motiva să se implice în producţie este esenţială
pentru dezvoltarea organizaţiei. Totuşi, investirea în resursele umane nu
garantează creşterea calitativă sau cantitativă a serviciilor dacă nu se
ţine cont de individualitatea angajatului şi de aportul pe care
personalitatea sa îl are în cadrul organizaţiei.
Teoreticienii şi cercetătorii psihologiei organizaţionale (Dessler,
1999) se centrează în abordarea relaţiei dintre instituţie şi angajat în
mare parte pe responsabilităţile departamentelor de conducere şi
manageriale şi mai puţin pe ceea ce este în sine angajatul, creionând
imaginea că acesta este un simplu pion de producţie. În fapt, toate
comportamentele organizaţionale sunt influenţate de personalităţile
celor implicaţi în relaţia angajat – angajator.
Articolul de faţă îşi propune să abordeze relaţia dintre loialitatea
angajatului şi organizaţie din prisma structurii psihice intrinsece
angajatului şi nu a calităţii managementului.
1. Loialitatea faţă de organizaţie

Loialitatea reprezintă una dintre valorile morale fundamentale ale
societăţii, care asigură funcţionalitatea sistemelor şi subsistemelor sale.
Aceasta pune în evidenţă relaţia dintre individ şi sistemul căruia îi
aparţine, dar şi dintre indivizii aceleiaşi structuri, reflectând un
ataşament nedisimulat faţă de valori împărtăşite în comun. Ea este
susţinută de sentimentul conştientizării pozitive a valorilor şi acţiunilor,
de dorinţa apartenenţei la un anumit grup şi sistem de valori, de cinste,
corectitudine şi verticalitate (Meyer, Jean Allen, 1997).
203
Autori diferiţi se centrează în definirea loialităţii pe aspecte cum
sunt: devotamentul unui membru faţă de grup, lipsa criticii faţă de
activitatea grupului şi munca susţinută pentru viitorul grupului lor (Scott,
1965 apud Gelade, Dobson, Gilbert, 2006); aderenţa faţă de o unitate
socială din care individul face parte, precum şi faţă de scopurile,
simbolurile şi credinţele acesteia (James şi Cropanzano, 1994); aderenţa la
normele grupului, corectitudine, adevăr în relaţie cu membri grupului
(Brewer şi Brown, 1998); manifestarea interesului scăzut pentru bunăstarea
personală în favoarea grupului (Bozena Zdaniuk, Levine, 2001).
Componentele loialităţii sunt structurate pe niveluri diferite:
nivelul afectiv (emoţii, sentimente), nivelul cognitiv (analiza
obligaţiilor, echităţii – raportul dintre costuri şi beneficii); atitudini,
credinţe (ataşament faţă de profesie, norme, grup, unitate);
comportament (acţiuni congruente) (Meyer, Jean Allen, 1997).
La nivelul analizei individuale, loialitatea unui individ faţă de
organizaţia din care face parte a fost relaţionată cu factori ca:
provocările postului, tratamentul echitabil precum şi percepţia
disponibilităţii unor oportunităţi alternative de angajare şi scopul,
durata, nivelul postului şi comportamentul de leadership. Ataşamentul
angajatului faţă de organizaţie prezice o serie de comportamente
importante cum ar fi plecarea personalului, absenteismul, apatia sau
abordarea unor comportamente ce depăşesc limitele trasate. Mai mult
decât atât, nivelul ridicat al loialităţii este asociat cu niveluri înalte ale
satisfacţiei clienţilor şi a creşterii vânzărilor (Gelade, Young, 2005).
Abordarea multidimensională a conceptului loialităţii oferă
posibilitatea înţelegerii structurii şi a naturii loialităţii profesionale,
având în vedere că legătura dintre individ şi profesia cu care s-a
identificat se poate dezvolta într-un mod similar cu cea dintre persoană
şi organizaţia care a angajat-o.
Despre loialitatea faţă de organizaţii s-a afirmat de asemenea
(Steers, 1975) că este o măsură viabilă pentru eficienţa organizaţiei. Ea
este un construct multidimensional ce are capacitatea de a prezice
rezultatele organizaţiei. Astfel, într-un studiu realizat pe un eşantion de
109 angajaţi, Loui (1995) a analizat relaţia dintre constructul de
loialitate faţă de companie şi rezultatele măsurării încrederii în
conducere, implicarea în muncă şi satisfacţia profesională. Pentru toate
trei dimensiunile măsurate, Loui (1995) a identificat o relaţie pozitivă
cu loialitatea. În concluzie, se poate afirma că încrederea percepută în
204
conducere, capacitatea de a fi implicat în muncă şi sentimentele de
satisfacţie profesională sunt determinanţi majori ai loialităţii faţă de
organizaţie.
Explorând conceptul de loialitate, DeCotiis şi Summers (1987)
s-au întrebat dacă poate prezice nivelul de performanţă profesională şi
modul în care aceasta corelează cu motivaţia în muncă. Analizele lor
au demonstrat ca în adevăr nivelul loialităţii angajatului poate prezice
scorul pentru motivaţia individului pentru muncă, dorinţa de a
schimba postul, de a pleca din organizaţie şi performanţa
profesională.
2. Tipuri de loialitate
Cercetătorii au mai fost atraşi de un aspect aparte şi anume
abordarea perspectivelor multiple ale loialităţii. În adevăr ataşamentul
şi loialitatea angajatului pot fi asociate nu doar cu noţiunea de loialitate
faţă de companie, ci şi cu alţi referenţi ca profesia, familia, leader-ul
organizaţiei sau alt mentor, religia.
Două laturi frecvent studiate sunt loialitatea faţă de profesie şi
cea faţă de organizaţie (Mathieu, Zajac, 1990). Discuţia cu privire la
aceste două laturi ale loialităţii se organizează în jurul întrebării dacă
sunt compatibile sau se află în conflict. Natura relaţiei dintre acestea
este importantă deoarece are un impact asupra comportamentului
indivizilor în organizaţie, şi de aici şi formularea şi aplicarea strategiei
de resurse umane în organizaţie.
În conceptualizarea noţiunii de loialitate, Mathieu şi Zajac (1990
apud Huselid, 1991) sugerează că definiţiile multiple date conceptului
sunt direcţionate spre un construct unidimensional.
În raport cu înţelegerea loialităţii ca un construct
multidimensional, Meyer şi Allan (1997) au propus un „Model al celor
trei componente” care include: loialitatea afectivă, loialitatea de
continuitate şi loialitatea normativă. În acest model, loialitatea afectivă
implică ataşamentul emoţional, identificarea şi implicarea în
organizaţie; loialitatea de continuitate reflectă costurile percepute
asociate cu părăsirea organizaţiei iar loialitatea normativă include
obligaţia percepută de a rămâne în organizaţie.
Loialitatea afectivă se referă la implicarea şi identificarea
angajatului cu organizaţia. Angajaţii cu un ataşament puternic faţă de
205
organizaţie continuă să lucreze în organizaţie pentru că asta e ceea ce
îşi doresc. Aceasta presupune o legătură emoţională pozitivă cu
organizaţia şi un simţ al valorii de sine înalt, angajatul definindu-şi
calităţile în raport cu ceea ce face sau ceea ce e reprezintă el pentru
organizaţie.
Loialitatea de continuitate este definită prin înţelegerea costurilor
ridicate a deciziei de a pleca din cadrul unei organizaţii. Angajaţii care
aleg să se implice în continuare într-o organizaţie pe baza unei loialităţi
de continuitate o fac pentru că au nevoie de acest lucru. Decizia de a
pleca implică pentru aceşti angajaţi afectarea poziţiei lor în rândul
membrilor organizaţiei, costurile fiind atât relaţionale (ruperea unor
prietenii) cât şi economice (nesiguranţa viitorului). Ei au teama că nu
vor găsi nimic mai bun în afara companiei. Acest tip de loialitate se
poate confunda foarte uşor cu teama de schimbare care este specifică
persoanelor ce nu îşi pot asuma riscuri, nu pot tolera incertitudinea şi nu
se pot adapta la nou. În fapt, angajatul ce se caracterizează prin acest tip
de loialitate percepe plecarea din organizaţie ca abandonarea ei
incluzând aici şi ruperea relaţiilor.
Loialitatea normativă este caracteristică angajaţilor care simt că
trebuie, sunt obligaţi să rămână în organizaţie. Termenul a fost introdus
de Wiener (1982) care a afirmat că loialitatea normativă ar trebui
privită că „suma presiunilor normative de a acţiona într-un mod în care
să împlinească scopurile şi interesele organizaţiei” (p.421). Un alt
termen utilizat pentru loialitatea normativă este cel de loialitate morală
(Jaros, 1993). Totuşi, acest tip de loialitate durează doar până când
„datoria” se consideră a fi plătită şi atât timp cât presiunea exterioară
sau interioară există.
3. Factorii ce determină loialitatea şi relaţia lor cu motivaţia pentru

muncă
Pentru a îmbunătăţi comportamentul organizaţional este
important să se cunoască care sunt factorii ce ar putea determina un
angajat să părăsească o organizaţie şi care sunt cei ce l-ar determina să
rămână şi să manifeste un nivel adecvat al loialităţii. Se poate înţelege
mult mai bine loialitatea dacă se cunosc cauzele ei ce pot fi:
caracteristicile personale, caracteristicile postului sau ale rolurilor
legate de acesta, caracteristicile structurale şi experienţa în muncă.
206
Cercetările arată că, dintre caracteristicile personale, vârsta şi
vechimea în muncă sunt corelate pozitiv cu loialitatea (Choen, 1993).
Pe măsură ce angajaţii îmbătrânesc şi rămân în organizaţie, nivelul
loialităţii lor creşte, fiind posibil ca aceasta să fie de tipul celei de
continuitate, deoarece la bătrâneţe şansele de a mai fi angajat în altă
parte scade, iar alternativele sunt puţine.
Nivelul educaţional crescut este asociat (Hahn, 2007, apud
Tătaru, 2003) cu un nivel scăzut al loialităţii datorită aşteptărilor
ridicate ale acestora de la organizaţie, aşteptări ce nu pot fi împlinite,
sau ca urmare a faptului că sunt ataşaţi profesiei dar nu sunt ataşaţi
organizaţiei. De asemenea se poate explica şi prin faptul că au mai
multe alternative şi oferte mai atrăgătoare.
Frederick Herzberg (1923-2000) s-a concentrat pe cercetarea
motivaţiei individului în procesul muncii şi corelarea metodelor de
organizare a muncii cu cerinţele umane. El a definit factorii care
determină satisfacţia în muncă şi pe cei care generează insatisfacţia:
factorii de igienă, privitori la ambianţa generală în procesul muncii:
salarizare, durata muncii, condiţiile generale de muncă, relaţiile cu
colegii, politica generala a companiei. Apoi sunt factorii de motivaţie:
de satisfacţie – împlinirea prin muncă a personalităţii sale; consideraţia
faţă de realizările sale; conţinutul muncii, în scopul de a-i pune în
valoare toate competenţele; iniţiativa şi responsabilitatea; avansarea în
funcţie; posibilitatea de dezvoltare. Ori de câte ori managementul
acţionează la nivelul factorilor de igienă, se poate reduce nemulţumirea
angajaţilor, dar acest lucru nu îmbunătăţeşte în mod automat satisfacţia,
iar munca nu devine incitantă.
Teoriile proceselor motivaţionale (Pânişoară, 2005) relevă
preocuparea pentru modul cum are loc motivaţia, de ce oamenii adoptă
anumite comportamente pentru a-şi satisface nevoile şi cum îşi
evaluează satisfacţia după ce şi-au împlinit aceste nevoi. Între acestea
două sunt mai cunoscute: teoria aşteptărilor şi teoria echităţii (Adams,
1963; Vroom, 1964, apud Pânişoară, 2005).
Teoria aşteptărilor arată că motivaţia muncii este determinată de
convingerile individului cu privire la relaţiile dintre efort şi performanţă
şi dintre performanţă şi rezultate (recompense), precum şi de dorinţa de
a obţine anumite rezultate, care este asociată cu diferite niveluri de
performanţă. Vroom (1964) demonstrează că motivaţia este un produs a
trei factori, în care, dacă unul singur este aproape nul, motivaţia va fi
207
drastic redusă. Teoria echităţii porneşte de la premisa că oamenii vor să
fie trataţi în mod egal. Astfel, echitatea este definită ca o abordare
corectă a fiecărui individ din organizaţie raportat la ceea ce este şi face
precum şi recompensarea şi aprecierea egală a eforturilor angajaţilor.
Persoana care percepe inechitate va fi motivată să o reducă. S-a
constatat ca unii oameni care se simt recompensaţi mai mult decât alţii,
au tendinţa de a depune mai mult efort, motivaţi fiind să reducă
inechitatea.
4. Trăsături de personalitate implicate în dezvoltarea loialităţii

Din perspectiva motivaţiei pentru muncă şi a satisfacţie un rol
important îl au trăsăturile de personalitate ale angajatului. Astfel, s-au
găsit corelaţii pozitive între satisfacţia în muncă şi înclinaţia indivizilor
spre stilul cognitiv raţional, focalizat pe prezent, pe organizare şi pe
scopuri (Preda, 2006).
Corelaţii pozitive s-au descoperit şi între tipul extrovertit,
satisfacţia faţă de relaţiile de muncă şi raportarea la manager datorită
deschiderii specifice extrovertitului angajatul este afectat mai puţin de
rigorile şi eventualele conflicte cu managerul decât tipul introvertit
(Choen, 1993).
S-a observat de asemenea o corelaţie pozitivă a satisfacţiei faţă
de posibilităţile de promovare cu gradul de introversie şi cu stilul
raţional, organizat de interacţiune. Ar însemna că în cazul
introvertiţilor, care sunt mai rezervaţi, reflexivi şi precauţi, dorinţa de
ascensiune tinde să fie mai redusă, iar indivizii raţionali, organizaţi,
prin prisma numeroaselor planuri întocmite şi a încrederii în rezultatele
propriilor acţiuni, percep că au şanse reale de promovare (Gelade,
Dobson, Gilbert, 2006).
Tot în raport cu personalitatea (Tătaru, 2003) s-au obţinut
corelaţii pozitive semnificative între nivelul ridicat al loialităţii faţă de
organizaţie şi capacitatea dezvoltată de a rezolva problemele. Aceasta
din urmă se defineşte ca o trăsătură ce reflecta felul în care o persoană
procedeaza pentru a aduna şi evalua informaţiile în rezolvarea
problemelor şi luarea deciziilor. Angajaţii ce pot rezolva sarcinile de
lucru uşor dobândesc uşor satisfacţie şi satisfacţia îi face să fie loiali.
O altă trăsătură importantă pentru determinarea nivelului
loialităţii este autoritarismul sau dogmatismul. Aceasta se refera la
208
rigiditatea credinţelor unei persoane. O persoană cu un autoritarism
înalt tinde sa adere în mod rigid la valori convenţionale şi să se supună
autorităţii recunoscute. O persoană cu un grad mare de dogmatism vede
lumea ca pe un loc ameninţător. Deseori priveşte autoritatea legitimă ca
fiind absolută şi acceptă sau respinge pe alţii în concordanţă cu gradul
în care aceştia sunt de acord cu autoritatea acceptată. Superiorii cu
aceste trăsături tind sa fie rigizi şi închişi şi să fie sursa de blocare a
loialităţii angajaţilor (Preda, 2006)
Un alt factor de personalitate implicat în trasarea loialităţii faţă
de organizaţie a angajatului este autocontrolul (Nicolae, 2003). Acesta
reflectă abilitatea unei persoane de a-şi ajusta comportamentul în
funcţie de factorii situaţionali externi (din mediul înconjurător).
Indivizii cu un autocontrol ridicat sunt mai flexibili mai dispuşi să se
adapteze schimbărilor şi mai capabil să rămână loiali unei instituţii.
Într-un studiu ce a investigat relaţia dintre personalitate,
satisfacţie şi comportament organizaţional s-a examinat (Huselid, M.,
1991) ipoteza potrivit căreia agreabilitatea şi conştiinciozitatea sunt
responsabile pentru varianţa comună dintre satisfacţia în muncă şi
implicarea în organizaţie. Rezultatele au arătat că atât agreabilitatea, cât
şi conştiinciozitatea sunt predictori importanţi ai satisfacţiei în muncă –
pozitiv, respectiv negativ –, dar numai conştiinciozitatea a prezentat o
legătură semnificativă cu implicarea în organizaţie.
Cu o relevanţă specială pentru ataşamentul faţă de organizaţie
sunt următoarele caracteristici specifice de personalitate: locul
controlului, automonitorizarea şi stima de sine. Locul controlului este
definit ca un set de convingeri legate de forţele – exterioare sau
interioare – care realizează controlul comportamentului cuiva (Tătaru,
2003). Această variabilă se referă la convingerile indivizilor despre
localizarea factorilor care controlează comportamentul.
La un capăt al axei se află internaliştii, cei care cred că şansa de
a-şi controla comportamentul se găseşte în ei înşişi, iar la celălalt capăt
se află externaliştii, care cred că forţele externe le determină
comportamentul. În raport cu organizaţia, internaliştii tind să vadă
legături puternice între efortul pe care îl depun şi nivelul de
performanţă pe care îl ating. În plus, ei percep într-o mai mare măsură
decât externaliştii şansele de promovare şi faptul că organizaţia nu va
lăsă neobservată performantă înaltă şi o va recompensa.
209
5. Cercetarea relaţiei dintre loialitate şi trăsăturile de personalitate;
studiu empiric
Aspectele teoretice prezentate anterior susţin existenţa unei
relaţii puternice dintre trăsăturile de personalitate ale angajaţilor şi
loialitatea lor faţă de organizaţie. De exemplu, unii autori (Nicolae,
2003; Tătaru, 2003) au emis ipoteza că autocontrolul, tipologiile
extravertit – introvertit, stima de sine, locul controlului şi capacitatea de
a rezolva probleme sunt determinanţi direcţi ai loialităţii şi că relaţia
dintre aceste variabile sunt mediate de factori ca motivaţia pentru
muncă, satisfacţia şi performanţa.
5.1. Scopul şi ipotezele cercetării

Din perspectiva influenţei pe care o au factorii de personalitate
asupra loialităţii angajatului faţă de organizaţie, am dorit să ştim în ce
măsură determină aceştia un nivel al ataşamentului mai mare sau mai
mic şi ce tipuri de loialitate generează.
Obiectivele cercetării:
⇒ să identificăm principalele trăsături de personalitate a
angajatului ce influenţează semnificativ loialitatea faţă de
organizaţie;
⇒ să analizăm relaţia dintre trăsăturile de personalitate ale
angajatului şi tipurile de loialitate faţă de organizaţie.
Ipoteza generală. Trăsăturile de personalitate ale angajatului au o

influenţă semnificativă asupra loialităţii faţă de organizaţie.
Ipotezele specifice
Ipoteza 1. Persistenţa motivaţională influenţează în mod semnificativ

loialitatea faţă de organizaţie, în sensul că angajaţii ce
manifestă persistenţă motivaţională în mai mare măsură
vor avea un nivel al loialităţii faţă de organizaţie ridicat.
Ne aşteptăm ca angajaţii ce obţin un scor mare la chestionarul de
persistenţă motivaţională să prezinte de asemenea un nivel ridicat al
loialităţii faţă de organizaţie.
210
Ipoteza 2. Angajaţii ce prezintă un nivel al altruismului ridicat (tipul
implicat şi generos) sunt semnificativ diferiţi faţă de cei ce
cu un nivel al altruismului scăzut (tipul revendicativ şi
neajutorat), în sensul că angajaţii cu un nivel al
altruismului ridicat sunt semnificativ mai loiali organizaţiei
decât cei cu un nivel al altruismului scăzut.
Anticipăm că angajaţii caracterizaţi de tipurile de personalitate
implicat şi generos vor avea un nivel al loialităţii ridicat în comparaţie
cu angajaţii caracterizaţii de tipurile de personalitate revendicativ şi
neajutorat.
Ipoteza 3. Tipul de personalitate generos şi implicat al angajatului

determină un tip de loialitate afectivă faţă de organizaţie.
Ne aşteptăm ca angajaţii caracterizaţi de tipurile de personalitate
implicat şi generos să prezinte scoruri mari la tipul de loialitate
afectivă.
Ipoteza 4. Tipul de personalitate revendicativ al angajatului determină

un nivel ridicat de loialitate normativă faţă de organizaţie.
Anticipăm că angajaţii caracterizaţi de tipul de personalitate
revendicativ să prezinte scoruri ridicate la scala pentru loialitate
normativă.
Ipoteza 5. Tipul de personalitate neajutorat al angajatului determină

un tip de loialitate de continuitate faţă de organizaţie.
Ne aşteptăm ca angajaţii caracterizaţi de tipul de personalitate
neajutorat să prezinte scoruri ridicate la scala pentru loialitate din
continuitate faţă de organizaţie.
5.2. Lotul de subiecţi şi instrumente utilizate

Cercetarea s-a realizat pe un număr de 120 de angajaţi selectaţi
din 4 organizaţii, dintre care două organizaţii non-profit şi două de stat.
Instrumente utilizate
1. Chestionarul pentru măsurarea persistenţei motivaţionale
(Constantin, 2007) este format din 8 factori descrişi în literatura de
specialitate (Oetingen, Gollwitzer, 2001) ca fiind cei care condiţionează
211
persistenţa motivaţională (efort, încredere, perseverenţă, scop,
organizare, concentrare, obstacol şi ambiţie). Aceştia sunt organizaţi în
64 de itemi şi au drept consens alegerea măsurii în care o serie de
comportamente au fost prezente în activitatea profesională anterioară a
subiectului pe o scală cotată de la 1 – niciodată la 6 – întotdeauna.
Instrumentul include şi o subsecţiune în care subiecţii sunt rugaţi să
completeze tipul organizaţiei în care lucrează: firmă sau instituţie
publică, pentru un control mai bun al cercetării.
2. Chestionarul pentru tendinţe tipologice (Constantin, 2007)
este realizat pe două dimensiuni: altruism şi locul controlului,
dimensiuni definitorii pentru comportamentul angajatului într-un
colectiv. El conţine un număr de 40 de itemi, grupaţi în 4 factori: tipul
de personalitate generos, tipul implicat, tipul revendicativ şi tipul
neajutorat.
3. Chestionarul T.L. – tipuri de loialitate a fost adaptat după
chestionarul realizat de Allen şi Meyer (1990). Acesta include 30 de
itemi separaţi pe 3 factori ce reprezintă tipurile de loialitate definite de
Allan şi Meyer: scala de loialitate afectivă, scala de loialitate de
continuitate şi scala de loialitate normativă. Pentru a putea utiliza
chestionarul în cercetare, am calculat coeficientul de consistenţă internă
care a demonstrat o validitate bună a testului (a = 0,84).
4. Chestionarul pentru factori de fluctuaţie (Constantin, 2007),
folosit pentru a măsura nivelul de loialitate ce include itemi cu scorare
cantitativă (14 itemi) şi întrebări deschise. Prin intermediul itemilor se
măsoară gradul în care angajaţii evaluează organizaţia în care lucrează
ca fiind atrăgatoare în raport cu nevoile lor individuale (indicator
relevant pentru identificarea nivelului de loialitate).
5.3. Variabilele cercetării

*variabile dependente:
nivelul loialităţii faţă de organizaţie
tipurile de loialitate
* variabile independente:
trăsăturile de personalitate persistenţa motivaţională
tendinţele tipologice
212
Chestionarele au fost aplicate în organizaţii din mediul privat şi
cel public, câte 60 de subiecţi pentru fiecare sector. Deoarece testul
pentru măsurarea nivelului loialităţii conţine itemi ce cereau o evaluare
a atmosferei organizaţiei şi a relaţiilor de la locul de muncă, am ales ca
acestea să nu fie aplicate de către manageri sau directori, evitând astfel
obţinerea de răspunsuri dezirabile din punct de vedere social.
Datele finale au fost prelucrate cu ajutorul programului SPSS
pentru a verifica acceptarea sau respingerea ipotezelor cercetării. Pentru
verificarea efectului fiecărei variabile independente au fost folosite
testul t şi regresia.
Ipoteza 1. Prelucrările statistice au demonstrat că există diferenţe

semnificative între angajaţii cu nivel al persistenţei
motivaţionale mare şi cei cu nivel persistenţei motivaţionale
scăzut, în sensul că angajaţii cu nivel al persistenţei
motivaţionale mare sunt mai loiali faţă de organizaţie decât
cei cu un nivel al persistenţei motivaţionale scăzut (t= 4,10;
p= 0,00).
Ipoteza 2. Ipoteza se confirmă: angajaţii ce manifestă o tendinţă spre

tipul de personalitate generos şi cel implicat au un nivel mai
mare de loialitate decât cei ce tind spre tipul revendicativ şi
neajutorat (p= 0,000) (x= 1,87) (x= 1,91)/ (x= 1,14), (x=
1,07).
Ipoteza 3. Analizând măsura în care tipurile de personalitate sunt buni

predictori pentru tipurile de loialitate, rezultatele au
demonstrat că tipul de personalitate generos este un
predictor pozitiv (B= 0,437; F= 25.89; p= 0,000) pentru
tipul de loialitate afectivă, prezicând 17,3% (R2= 0,173) din
varianţa variabilei tip de loialitate afectivă. În acelaşi sens,
şi tipul de personalitate implicat este un predictor pozitiv
(B= 0,577;F= 61,46; p= 0,000) pentru tipul de loialitate
afectivă, prezicând 33,7% (R2 = 0,337) din varianţa
variabilei tip de loialitate afectivă.
213
Tipurile de personalitate revendicativ şi neajutorat sunt predictori
negativi ai loialităţii afective, cel revendicativ prezicând că, în proporţie
de 31,5% (B= -0,549; F= 54,35; p= 0,000 R= 0,315), aceasta nu va
apărea la acest tip, iar la cel neajutorat, în proporţie de 40,9% (B= -
0,646; F= 86,67; p= 0,000, R= 0,409).
Ipoteza 4. Din perspectiva tipului de loialitate de continuitate şi

normativă în relaţie cu tendinţele tipologice de
personalitate, cercetarea a demonstrat că:
– tipul de personalitate implicat este un predictor negativ (B= –
0,490; F= 30,57; p= 0,000) pentru tipul de loialitate normativă,
prezicând că, în proporţie de 19,9% (R= 0,199), acest tip de
loialitate nu v-a apărea la tipul de personalitate implicat;
– tipul de personalitate revendicativ este un predictor pozitiv (B=
0,721,F= 12,60;p= 0,000) pentru tipul de loialitate normativă,
prezicând 51,2% (R= 0,512) din loialitatea normativă;
– tipul de personalitate neajutorat este un predictor pozitiv (B=
prezicând 26,8% din acest tip de loialitate (R= 0,268).
Ipoteza 5.
– tipul de personalitate revendicativ este un predictor pozitiv (B=
0,529,F= 45,761;p= 0,000) pentru tipul de loialitate de continuare,
prezicând 27,3% din loialitatea de continuare (R= 0,273);
– tipul de personalitate neajutorat este un predictor pozitiv (B=
0,778; F= 16,74;p= 0,000) pentru tipul de loialitate din continuare,
prezicând 58,3% din acest tip de loialitate (R= 0,583);
– tipul de personalitate generos este un predictor negativ (B= –
prezicând că, în proporţie de 12,6% (R= 0,126), acest tip de
loialitate nu v-a apărea la tipul de personalitate generos.
Putem spune că toate ipotezele cercetării s-au confirmat. Astfel,
ipoteza generală, conform căreia trăsăturile de personalitate ale
angajatului au o influenţă semnificativă asupra loialităţii faţă de
organizaţie, se confirmă: persistenţa motivaţională şi tendinţele
tipologice influenţează în mod semnificativ loialitatea angajaţilor faţă
de organizaţie.
214
Analiza cantitativă a rezultatelor cercetării a demonstrat că există
o relaţie importantă între trăsăturile de personalitate ale angajatului şi
nivelul de loialitate faţă de organizaţie de care dă dovadă. Din acest
punct de vedere, s-a putut observa că angajaţii care au o persistenţă
motivaţională mai mare sunt mai loiali decât cei cu persistenţă
motivaţională mai mică. Acest lucru se explică prin faptul că persistenţa
motivaţională presupune o capacitate prelungită de efort, centrarea
asupra scopurilor, dorinţa de a depăşi obstacolele fapt ce influenţează în
mod pozitiv loialitatea. Aceşti angajaţi nu vor ceda uşor în faţa
provocărilor de la locul de muncă, indiferent de natura lor, şi vor
considera mereu că se mai poate face ceva înainte de a alege să
părăsească organizaţia.
Din perspectiva tipurilor de personalitate se poate explica nivelul
de loialitate ridicat al celor din tipul generos prin deschiderea faţă de
cei din jur, prin altruismul său şi dorinţa de a face ceva pentru ca totul
să fie bine; la fel şi pentru tipul de personalitate implicat care sesizează
problemele cu uşurinţă şi le abordează în maniera în care rezultatele să
fie benefice pentru toţi cei implicaţi. Aceste tipuri, fiind caracteristice
dimensiunii altruiste, sunt mai dispuse să depună efort pentru a rămâne
în mijlocul organizaţiei decât cei din tipul de personalitate revendicativ
şi neajutorat, axaţi pe propria lor persoană, neataşaţi şi gata să plece din
orice loc care nu e în acord cu propriile interese şi propriul lor confort.
În acelaşi timp, aşa cum a demonstrat cercetarea de faţă tipurile de
personalitate situate la polul egoismului, cel revendicativ şi cel
impulsiv vor prezenta un tip de loialitate cu precădere normativ sau din
continuitate, ei nefiind implicaţi şi rămânând în organizaţie datorită
faptului că sunt constrânşi de circumstanţe sau de sentimentul datoriei.
Tipurile de personalitate din polul altruism, tipul generos şi cel
implicat, sunt reprezentate de indivizi loiali firmei deoarece au investit
afectiv în ceea ce fac şi în relaţiile cu colegii. Ei sunt centraţi spre cei
din jurul lor şi sunt dispuşi să se implice, să se dăruiască celor din
echipa cu care lucrează şi să adere la un scop comun organizaţiei.
6. Concluzii şi premise pentru cercetări viitoare

Influenţa trăsăturilor de personalitate asupra loialităţii angajatului
limitează concluziile ce se extrapolează în urma studiilor realizate în
organizaţii cu privire la cauzele fluctuaţiei de personal, eliminând ideea
215
că acest fenomen este strict consecinţa atitudinii angajatorilor sau a
condiţiilor de muncă sau că manifestarea unui devotament deosebit a
angajatului este meritul principal al managerilor sau directorilor. După
cum demonstrează studiul de faţă, angajaţii au propriile resurse
interioare ce îi determină să fie sau nu loiali.
Din acest punct de vedere, angajatorii nu trebuie să facă mai mult
decât e nevoie fiind conştienţi că sunt angajaţi care, ca urmare a tipului
lor de personalitate (revendicativ sau neajutorat), vor fi mereu
vulnerabili la a părăsi organizaţia din cauza stării de nemulţumire
constantă faţă de ceea ce se face în organizaţie sau de ceea ce face el în
organizaţie. E important ca aceste relaţii dintre tipul de personalitate şi
loialitate să fie cunoscute pentru ca intervenţia în vederea creşterea
loialităţii să fie eficientă şi personalizată.
În acelaşi timp, studiul de faţă poate avea valoare pentru
activitatea de recrutare. Astfel, cunoaşterea tipului de personalitate
specific angajatului precum şi nivelul de persistenţă motivaţională
caracteristic acestuia poate fi benefică în estimarea loialităţii pe care o
va oferi organizaţiei.
O analiză detaliată şi complexă a modului de determinare a
loialităţii prin intermediul trăsăturilor de personalitate, precum şi
dezvoltarea unui chestionar factorial care să folosească selecţiei de
personal pe baza trăsăturilor de personalitate rămân provocări deschise
pentru cercetările următoare.
Bibliografie
Choen, A. (1993), „Organizational commitment and turnover: a meta-
analysis”, Academy of Management Journal, 36, 5, 1140-1157.
Dessler, G. (1999), „How to earn your employees’ commitment”, The
Academy of Management Executive, 13, 2, 58-72.
Gelade, G., Dobson, P., Gilbert, P. (2006), „National differences in
organizational commitment”, Journal for Cross-Cultural Psychology,
37, 5, 542-556.
Huselid, M., Day, Nancy (1991), „Organizational commitment, job
involvement and turnover: a substantive and methodological analysis”,
Journal of Applied Psychology, 76, 3, 380-391.
216
Meyer, John P., Jean Allen, Natalie (1997), Commitment in the Workplace,
International Educational and Profesional Publisher.
Nicolae, Adina (2003), „Relaţia dintre personalitate-satisfacţie-angajament în
contextul culturilor organizaţionale distincte”, Revista de psihologie
organizaţională, III, 3-4, 93-108.
Pânişoară, Georgeta, Pânişoară, Ion-Ovidiu (2005), Motivarea eficientă,
Polirom, Iaşi.
Preda, Marian (2006), Comportament organizaţional, Polirom, Iaşi
Tătaru, Florin (2003), „Comportamentul civic organizaţional între factorii de
personalitate şi satisfacţia faţă de slujbă”, Revista de psihologie
organizaţională, 3-4, 48-64.
Thomas, A., DeCotiis, Timothy, P., Summers (1987), „A Path Analysis of a
Model of the Antecedents and Consequences of Organizational
Commitment”, Human Relations, 40, 7, 445-470.
Wiener, Y. (1982), „Commitment in organization: a normative view”,
Academy of Management Review, 7, 418-428.
Wilson, R. Jerry, (2007), 151 de idei eficiente pentru motivarea angajaţilor,
Polirom, Iaşi.
217
Persistenţa motivaţională şi utilizarea noilor tehnologii
informaţionale
Alina Orzan1
Rezumat
Un prim obiectiv al studiului a fost operaţionalizarea atitudinii
angajaţilor faţă de noile tehnologii informaţionale. Un al doilea obiectiv
a constat în investigarea efectelor persistenţei motivaţionale, a atitudinii
faţă de utilizarea noilor tehnologii informaţionale şi utilizarea efectivă a
noilor tehnologii asupra implicării şi performanţei angajaţilor la locul
de muncă. Cercetarea a fost realizată pe 120 de angajaţi din două
grupuri distincte: firme de turism şi firme de soft. Rezultatele arată că
angajaţii mai persistenţi, care au o atitudine pozitivă şi folosesc mai
mult tehnologiile informaţionale, obţin performanţe mai mari la locul
de muncă şi implicarea emoţională este semnificativ mai mare.
Cuvinte-cheie: motivaţie, persistenţă, implicare, performanţă,

tehnologii informaţionale.
1. Cadrul teoretic al cercetării

În orice organizaţie, succesul depinde de performanţa angajaţilor
săi. Putem într-adevăr să angajăm oameni cu competenţe excepţionale,
să-i integrăm foarte bine în firmă, ulterior să le dezvoltăm abilităţile,
dar acestea nu ne asigură obţinerea performanţei. Ştim că performanţa
1
Ioan Cuza” din Iaşi (pentru corespondenţă: alina_angel_20@yahoo.com).
individului depinde de abilităţile sale, dar şi de dorinţa şi implicarea lui
în îndeplinirea obiectivelor profesionale. Motivaţia devine astfel
„procesul activator al potenţialului fiecărui angajat” (De Cenzo,
Robbins, 1996, p. 296), calea spre performanţă.
Dacă în urmă cu câţiva ani se considera că productivitatea,
eficienţa sau reuşita în muncă ar fi determinată de cunoştinţele,
deprinderile, aptitudinile, capacităţile pe care le posedă individul, în
prezent s-a ajuns la conştientizarea rolului factorilor motivaţionali.
Zlate (2007, p. 385) defineşte motivaţia în context organizaţional drept
„un resort important al competitivităţii devenită mondială, un element
decisiv al supravieţuirii întreprinderilor, un factor capital al reuşitei”.
1.1. Concepte privind motivaţia la locul de muncă

În literatura de specialitate, teoreticienii şi practicienii au abordat
numeroase definiţii şi perspective ale motivaţiei, unele fiind centrate pe
proces, altele pe descrierea structurii. Toate aceste teorii şi modele
contribuie la o înţelegere profundă a fenomenului. Fiecare teorie
încearcă să organizeze variabilele individuale, situaţionale sau de mediu
într-un context unitar, succint. Cu toate acestea, nu există o teorie
universal valabilă, dar puterea explicativă a fiecăreia vine să
completeze tabloul conturat de teoriile precedente, oferind un cadru
complex pentru explicarea conceptului.
Ceea ce este comun tuturor abordărilor este sublinierea faptului
că „motivaţia este un ansamblu de forţe, energii interne şi externe care
iniţiază şi dirijează comportamentul uman spre un anumit scop”
(Dollan, 1996, apud Constantin, 2004, p. 170).
Astfel, motivaţia a fost definită fie ca „influenţa imediată asupra
direcţiei, energiei şi persistenţei unei acţiuni” (Atkinson,1964 apud
Steers, 1987, p. 5), fie ca „modul în care comportamentul se naşte, este
susţinut, energizat, direcţionat, oprit şi ce reacţii subiective sunt
prezente în organism când aceste evenimente au loc” (Jones, 1955,
apud Steers, 1987, p. 5) sau ca „procesul ce guvernează alegerile
indivizilor dintr-o serie de alternative ale unei acţiuni voluntare”
(Vroom, 1964, apud Steers, 1987, p.5).
Vlăsceanu (2003, p. 237) consideră că motivaţia este un proces
complex şi specific persoanei şi situaţiei în care se află individul, un
proces „decizional individual prin care oamenii optează cu privire la
219
tipul de comportament pe care îl vor adopta în scopul îndeplinirii
obiectivelor propuse”.
Teoriile axate pe conţinut (Maslow, Alderfer, Herzberg,
McClelland) au în vedere cauzele motivaţiei, factorii care incită sau
iniţiază comportamentul. Principala contribuţie a acestor teorii este
promovarea unui set de supoziţii privind importanţa considerării
necesităţilor umane ca potenţiali factori motivatori ai individului. Există
astfel o varietate a necesităţilor ce pot fi ordonate fie ierarhic, fie sub
forma unui continuum, în funcţie de fiecare individ, de situaţia de muncă,
tipul de personalitate, condiţiile sociale şi culturale (Vlăsceanu, 2003).
În teoriile de proces (Vroom, Adams, Locke), accentul se pune
pe procesele sau forţele psihologice care au efect asupra motivaţiei.
Acestea se mai numesc şi teorii cognitive deoarece vizează percepţiile
oamenilor asupra mediului lor de muncă şi modurile în care îl
interpretează şi îl înţeleg.
O abordare modernă a motivaţiei este cea a analizei funcţionale,
scopului (goal choice – stare viitoare dorită de individ) şi efortul pentru
atingerea scopului (goal striving), care se referă la procese interne de
autoreglare (incluzând automonitorizarea, autoevaluarea progresului
personal şi autoreglarea reacţiilor în funcţie de acest progres) ce îl fac
capabil pe angajat să investească timp şi efort pentru atingerea scopului
stabilit (în absenţa constrângerii reprezentată de şef şi/sau atunci când
întâmpină obstacole în atingerea scopului).
Particularizând din acesta abordare aspectul goal striving (efortul
pentru atingerea scopului), Constantin et al. operaţionalizează
persistenţa motivaţională, referindu-se la forţa sau energia furnizată de
un individ în urmărirea obiectivelor sale, perseverenţă şi constanţă în
adoptarea unui comportament sau a actului motivaţional (Constantin et
al., 2004).
Referindu-ne la conceptul de persistenţă motivaţională, aşa cum
subliniau Meier şi Albrecht (2003) într-o sinteză dedicată conceptului
de persistenţă, unele teorii evaluează persistenţa ca o funcţie a
motivaţiei, a abilităţilor şi factorilor de mediu, în timp ce altele includ
persistenţa ca un important element al motivaţiei individuale şi a
intenţiilor comportamentale, oferind un cadru teoretic al persistenţei
văzută ca parte a comportamentului orientat spre scop.
220
Persistenţa motivaţională este strâns legată de dorinţa de
dezvoltare profesională şi de creşterea stimei de sine. Pentru a obţine
performanţe mai ridicate, persoanele cu persistenţă motivaţională
ridicată au deseori nevoie de sprijinul celorlalţi, sunt dispuse să
negocieze mai mult şi să facă mai multe sacrificii (Hirschfeld et al.,
2008). În plus, Castles (2004) afirmă că indivizii sunt mai persistenţi
atunci când obiectivele şi provocările sunt căutate şi stabilite de ei înşişi
decât atunci când acestea sunt impuse de organizaţie.
1.2. Conceptul de performanţă şi caracteristicile angajaţilor

performanţi
Conceptul de performanţă este unul controversat, neexistând în
literatura de specialitate un consens, o definiţie universal acceptată.
Pentru a oferi un cadru de înţelegere al acestui termen, se vor prezenta
mai multe definiţii, în încercarea de a cuprinde complexitatea
fenomenului.
Performanţa reprezintă „măsura în care un membru al
organizaţiei contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei” (Johns,
1996, apud Preda, 2006, p. 145), „intensitatea cu care fiecare individ
aderă şi colaborează prin propuneri şi mijloace la mai buna organizare
şi realizare a unui nivel superior de satisfacţie ca urmare a participării
sale la viaţa organizaţiei din care face parte” (Petrescu, 2003, p. 26).
În ceea ce priveşte factorii care pot influenţa performanţa,
literatura de specialitate prezintă clasificări, modele şi concepţii
diferite. Păuş (2006) face o sinteză a factorilor individuali, situaţionali,
organizaţionali şi sociali care duc la optimizarea performanţelor. O
serie de variabile cu o deosebită importanţă la performanţa în muncă
sunt cele organizaţionale, precum sistemul de motivare şi recompen-
sare, care atrag sau nu individul să investească plăcere şi efort pentru
îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.
Din altă perspectivă, Torrington şi Hall (1995) consideră că
principala varibilă cu impact pozitiv asupra performanţei este
implicarea/angajamentul la locul de muncă, reprezentată de loialitatea
faţă de organizaţie, identificarea cu obiectivele şi valorile acesteia
precum şi depunerea efortului pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia.
Se conturează şi câteva caracteristici specifice oamenilor cu
performanţe deosebite. Astfel, Armstrong (2007) consideră că
performerii sunt o categorie distinctă a populaţiei, care prezintă
221
comportamente specifice, precum: definirea clară a obiectivelor,
stabilirea unor termene solicitante, dar nu imposibile; autoimpunerea
unor performanţe ridicate (muncesc din greu şi acţionează bine în
condiţii de presiune, ba chiar asemenea condiţii îi fac să dea tot ce au
mai bun în ei); autoinvestigarea şi monitorizarea permanentă a
performanţelor pentru a corecta orice abatere în timp util; devotament şi
perseverenţă în faţa adversităţilor, reorganizându-şi uşor forţele şi
ideile.
Într-un studiu publicat de Corodeanu (2005) care a vizat
comportamentul întreprinzătorilor români din 221 de organizaţii,
caracteristicile reprezentative au fost: dorinţa de realizare (sunt
proactivi, au spirit de iniţiativă şi se preocupă de căutarea
oportunităţilor; acţionează în mod repetat atunci când se confruntă cu
obstacole, fac sacrificii personale şi depun eforturi extraordinare pentru
a-şi îndeplini munca); analiza şi rezolvarea problemelor (sunt centraţi
pe căutarea unor soluţii alternative); maturitatea personală (80% dintre
întreprinzători au mare încredere în propriile abilităţi); direcţionare şi
control (se remarcă asertivitatea şi monitorizarea deoarece sunt
preocupaţi de calitatea activităţii desfăşurate).
Neuman et al. (1999) cercetează trăsăturile de personalitate ce
corelează cu performanţa. Având ca bază teoretică modelul Big Five,
autorii prezintă extraversiunea, agreabilitatea, conştiinciozitatea şi
deschiderea spre nou ca trăsături asociate cu performanţa. Mai mult
decât atât, ei consideră că extraversiunea şi agreabilitatea sunt
semnificative pentru domeniile de relaţii cu publicul, în timp ce
conştiinciozitatea şi deschiderea la nou sunt mai frecvente în domeniile
de cercetare.
1.3. Cercetări asupra utilizării noilor tehnologii informaţionale şi

impactul lor asupra performanţei
A studia rolul noilor tehnologii informaţionale în organizaţii este
un subiect de actualitate deoarece atât noile tehnologii, cât şi
organizaţiile trec prin perioade permanente de schimbare şi
transformare (Browning et al., 2007).
Noile tehnologii informaţionale reprezintă o sintagmă ce
desemnează noi forme de comunicare şi transmitere a informaţiei,
instrumente de prezentare multimedia care permit un grad ridicat de
interactivitate. Comunicarea mediată de computer, utilizând servicii ca
222
poşta electronică (e-mail-ul), grupurile deschise şi virtuale de discuţie
(grupurile de ştiri), forum-urile (grupuri specifice sau restrânse şi cu
acces limitat), corespondenţa scrisă (bazată pe text) în timp real (chat-
ul), comunicarea prin voce (telefonia web) şi comunicarea video
(conferinţe video) au devenit realităţi de rutină şi componente normale
ale unor operaţii zilnice în afaceri, educaţie şi petrecere a timpului liber.
Evoluţia şi succesul firmelor din diferite domenii care utilizează noile
tehnologii informaţionale se află într-o rapidă dezvoltare şi atrag tot
mai mulţi clienţi şi parteneri.
Utilizarea tehnologiilor informaţionale presupune ca pe termen
lung să asigure comunicarea transparentă, să creeze aplicaţii care să
îmbunătăţească poziţia competitivă a corporaţiilor, să introducă
instrumente care îmbunătăţesc comunicaţiile internaţionale şi reduc
necesitatea deplasărilor. Firmele care prezintă legături puternice între
planificarea IT şi planificarea economică câştigă o valoare mai mare
datorită investiţiilor IT; de asemenea, firmele în care personalul este
mulţumit de utilizarea propriilor sisteme obţin o creştere a cifrei de
afaceri. În acest fel, tehnologia informaţiei devine sursă a avantajului
competitiv şi a performanţei organizaţiei.
Utilizarea noilor tehnologii reprezintă atât un sistem informatic
ce stochează, analizează, procesează şi transmit informaţia, dar şi un
sistem tehnico-economic, întrucât prin intermediul lor se desfăşoară
activităţi cu o finalitate economică precum: realizarea unor produse
virtuale (de la sisteme de operare la programe de calculator, realizarea
de portale web, sisteme expert, programe profesionale de la
contabilitate până la aplicaţii informatice în medicină şi industrie,
jocuri, simulatoare virtuale etc.) sau oferirea unor servicii virtuale de tip
comerţ electronic (e-business), reclamă electronică, tranzacţii bancare
sau bursiere a căror diversitate este în continuă expansiune (Nicolescu,
2003).
E-learningul este tehnologia care a revoluţionat sistemul
tradiţional de învăţare la distanţă, iar oportunităţile sale au fost sesizate
şi valorificate atât la nivelul organizaţiilor publice sau private, cât şi în
sectorul consumatorilor individuali. Beneficiarii utilizează acest sistem
în scopul dezvoltării şi perfecţionării profesionale.
Din punct de vedere al structurii, un sistem de e-learning asigură
facilităţi pentru transferul de cunoştinţe prin dezvoltarea şi publicarea
de conţinut educaţional sub formă de cursuri sau biblioteci virtuale şi
223
verificarea şi testarea cunoştinţelor folosind simulări manageriale,
scenarii sau studii de caz pentru evaluare. Un sistem de e-learning este
aşadar „un ansamblu de metode, tehnici, instrumente şi proceduri prin
care se asigură furnizarea de programe de învăţare sau training, folosind
mijloace electronice, precum şi evaluarea gradului de asimilare a
cunoştinţelor de către cursanţi” (Radu et al., 2005, p. 361).
Marengo şi Marengo (2005) fac un studiu asupra avantajelor e-
learningului şi abordează o serie de beneficii, precum: monitorizarea
procesului de instruire şi a rezultatelor obţinute de cursanţi şi
instructori; diminuarea timpilor neproductivi datoraţi participării la
cursuri; realizarea instruirii exact în momentul în care aceasta este
necesară; stimularea creativităţii şi a competiţiei; posibilitatea
dezvoltării ulterioare a unui sistem de management al cunoştinţelor;
eficientizarea proceselor de autoinstruire datorită faptului că fiecare
cursant îşi poate selecta disciplinele pe care doreşte să le studieze,
momentul în care acestea îi sunt necesare şi metoda de învăţare;
amplificarea nivelului de cunoştinţe al organizaţiei datorită actualizării
permanente a informaţiilor puse la dispoziţia cursanţilor.
În ceea ce priveşte cercetările asupra noilor tehnologii
informaţionale, acestea au început în anii 1980, s-au dezvoltat pe
parcursul timpului, dar au prezentat un interes semnificativ începând
din anul 2000. S-au făcut cercetări în toate regiunile de pe glob,
Australia, Hong-Kong, Japonia, Singapore, Canada, Grecia etc., însă
cele mai multe dintre acestea au fost efectuate în Statele Unite.
Deşi s-au centrat mai mult pe efectele acestora în viaţa privată,
există şi studii asupra efectelor în performanţa organizaţională. Prasad
(2008) face un studiu care vizează diverse tipuri de organizaţii
(telecomunicaţii, turism, sisteme bancare şi asigurări) şi observă din
interviuri că noile tehnologii informaţionale au efecte benefice asupra:
relaţiei angajaţi – supervizori, relaţiei clienţi – angajaţi, asupra calităţii
serviciilor oferite, a eficienţei serviciilor, a nivelului de satisfacţie a
clienţilor, a imaginii firmei.
Într-o metaanaliză a literaturii de specilitate, Beecham et al.
(2007) constată că în 76% din cercetări a reieşit că angajaţii din firmele
de soft sunt un grup omogen cu nevoi similare, un grup distinct faţă de
populaţia generală. Pornind de la ideea că angajaţii din domeniul IT
sunt un grup aparte, ei au încercat să clarifice câteva aspecte:
caracteristicile angajaţilor din firmele de soft; ce anume îi motivează
224
sau demotivează pentru oţinerea performanţei, ce modele ale motivaţiei
există în companiile de soft.
Beecham et al. (2007) afirmă că trăsăturile cel mai des prezentate
ca fiind caracteristice angajaţilor din acest domeniu sunt orientarea spre
dezvoltare, introversiunea şi nevoia de independenţă. Alte caracteristici
ar fi nevoia de stabilitate, nevoia de apreciere, nevoia de a contribui la
dezvoltarea organizaţiei, autonomia, nevoia de diversitate, nevoia de
provocare, nevoia de relaţii suportive, creativitatea. Factorii externi ce
influenţează aceste caracteristici sunt: nivelul de dezvoltare a carierei
(vârsta şi experienţa), cultura (specifică fiecărei ţări), tipul
jobului/nivelul ocupaţional, tipul organizaţiei (oferă oportunităţi de
promovare)
Principalii factori motivatori sunt: recompensele şi bonusurile
(dorinţa de recompensă şi beneficii în relaţie cu performanţa), nevoile
de dezvoltare (traininguri şi oportunităţi de specializare), diversitatea
sarcinilor, interesul pentru carieră (oportunităţi de avansare şi
promovare, planficarea carierei); implicare/responsabilitate în sarcină;
managementul de calitate (suport, încurajare, relaţii de comunicare,
team-buildinguri), lucrul într-o companie de succes, feedbackul,
echitatea, recunoaşterea (calităţii muncii, lucrul bine făcut pe baza
criteriilor obiective de performanţă), provocarea sarcinilor, identificarea
cu firma (scopuri, obiective, interese personale, satisfacţii), autonomia,
condiţii optime de muncă (mediu plăcut, tehnologie, echipament, spaţiu
fizic), contribuţia la crearea produselor care au impact asupra vieţii sau
muncii altor persoane (Beecham et al., 2007)
Un alt studiu privind diferenţele între genuri în domeniul IT arată
că bărbaţii sunt mai interesaţi de recompense extrinsece decât femeile
(Singh, Allen 2007).
După cum se poate observa din perspectivele teoretice abordate,
noile tehnologii informaţionale sunt printre factorii-cheie ai dezvoltării
economice contribuind direct la realizarea de schimbări fundamentale
în domeniul economic şi asigurarea unei performanţe superioare şi a
unei dezvoltări durabile.
225
2. Factori psihologici în utilizarea noilor tehnologii informaţionale.
Studiu empiric
Cercetarea de faţă a pornit de la ideea că angajaţii cu persistenţă
motivaţională mai mare şi cu atitudine favorabilă faţă de noile
tehnologii vor avea performanţe mai ridicate şi se vor implica mai mult
la locul de muncă.
Operaţiile statistice folosite pentru testarea ipotezelor au fost
analiza de frecvenţă pentru ilustrarea compoziţiei lotului de subiecţi;
calcularea medianelor, testul t pentru eşantioane independente; analiza
de varianţă ANOVA univariat.
2.1. Lotul de subiecţi

Cercetarea s-a desfăşurat în perioada martie – aprilie 2008 şi a
vizat angajaţii firmelor din oraşul Galaţi, angajaţi cu sau fără funcţie de
conducere. S-a urmărit obţinerea unui număr egal de subiecţi din firme
de turism, respectiv firme de soft. Subiecţilor li s-a asigurat
confidenţialitatea răspunsurilor.
Cercetarea s-a realizat pe un lot de 120 de subiecţi, angajaţi în
firme din oraşul Galaţi, cu vârste cuprinse între 19 şi 47 de ani. Dintre
aceştia, 54,2% sunt de gen masculin şi 45,8% de gen feminin. În funcţie
de variabila tipul de firmă, lotul de subiecţi conţine 61 de angajaţi din
firme de turism şi 59 de angajaţi din firme de soft. Diferenţiat după
variabila studii, 18,3% au studii liceale şi 81,7% au studii universitare.
În ceea ce priveşte experienţa în muncă, 9,2% au sub 1 an de
experienţă, 33,3% au între 1 şi 3 ani experienţă, 28,3% între 3 şi 5 ani
experienţă, 20,8% între 5 şi 10 ani, iar 8,3% au peste 10 ani de
experienţă. În ceea ce priveşte nivelul de venit, 14,2% câştigă 100-200
de euro, 17,5%, 200-300 euro, 30%, 300-500 euro, 17,5%, 500-700
euro, 14,2%, peste 1000 de euro.
2.2. Variabile
Variabile dependente:
• implicarea emoţională la locul de muncă;
• performanţa la locul de muncă.
Variabile independente:
• persistenţa motivaţională, cu cei opt factori: efort, încredere,
perseverenţă, scop, organizare, concentrare, obstacol şi
226
ambiţie. Cei opt factori au fost împărţiţi pe două niveluri –
ridicat vs scăzut.
• atitudinea faţă de noile tehnologii, cu două niveluri:
favorabilă şi defavorabilă;
• utilizarea efectivă a noilor tehnologi cu două niveluri: ridicat
şi scăzut;
• tipul de firmă: firme de turism, firme de soft.
2.3. Instrumente
• Chestionarul PM (Persistenţă Motivaţională) (Constantin,
2007)
Chestionarul urmăreşte diferenţierea între forţa, puterea sau
constanţa/consistenţa motivaţiei unei persoane, esenţa motivaţiei
propriu-zise. Această componentă este determinată de 8
factori/caracteristici personale şi formează nucleul dur al motivaţiei
individuale, esenţa potenţialului motivaţional individual.
PM este o probă ce vizează evaluarea directă pe o scală în 8
trepte a măsurii în care 64 de comportamente au fost prezente în
activitatea profesională anterioară a subiectului.
Pentru fiecare factor al chestionarului s-a analizat coeficientul
Alpha Cronbach (efort – 0.84; încredere – 0.89; perseverenţă – 0.88;
scop – 0.84; organizare – 0.85; concentrare – 0.71; obstacol – 0.82;
ambiţie – 0.80).
• Chestionar ATI (Atitudinea faţă de noile tehnologii

informaţionale) – Construcţie proprie.
Este o scală ce cuprinde 16 itemi care măsoară preferinţa
oamenilor pentru utilizarea tehnologiilor informaţionale. Chestionarul
vizează atât dependenţa de aceste tehnologii, cât şi plăcerea, dorinţa de
a le testa, de a le folosi şi a le avea mereu la dispoziţie. Subiecţii
cotează cele 16 afirmaţii pe o scală în 5 trepte (1 = în foarte mică
măsură, 5 = în foarte mare măsură), în funcţie de gradul în care îi
caracterizează.
Iniţial au fost construiţi 18 itemi, ce au fost aplicaţi pe un lot de
120 de subiecţi. În urma analizei consistenţei interne au fost eliminaţi 2
itemi şi au fost reţinuţi 16 itemi în forma:
Îmi place să fiu implicat în activităţi diverse de învăţare on-line.
227
Simt o stare de disconfort atunci când nu pot avea acces la
internet.
Coeficientul alpha Cronbach obţinut pentru scala atitudinii faţă
de noile tehnologii este α = 0.89.
Scoruri ridicate: atitudini pozitive faţă de utilizarea tehnologiilor,
persoana este preocupată de folosirea acestor tehnologii, are nevoie să
le aibă în preajmă şi abia aşteaptă momentul în care le poate folosi în
voie. Este mereu la curent cu ultimele noutăţi din domeniu, abia
aşteaptă să primească informaţiile de care are nevoie, este un împătimit
al folosirii noilor tehnologii, iar prietenii îi cunosc această pasiune. Îi
place să testeze modelele nou-apărute pe piaţă, se antrenează în
convorbiri telefonice şi on-line cu entuziasm.
• Chestionar FTI (tilizarea efectivă a noilor tehnologii

informaţionale) Construcţie proprie
Chestionarul măsoară timpul efectiv pe care persoana îl petrece
folosind tehnologiile informaţionale, atât la locul de muncă, cât şi în
timpul liber. S-a avut în vedere tipul de tehnologii informaţionale
folosite (calculator, internet, intranet, e-mail, e-learning, telefon mobil),
precum şi importanţa pe care o au acestea în viaţa profesională şi în cea
privată.
Chestionarul urmăreşte să deosebească angajaţii care folosesc
aceste tehnologii doar atunci când sunt constrânşi de locul de muncă de
cei care le folosesc cu plăcere şi în timpul liber, pentru a se relaxa,
pentru a se informa, pentru a testa sau pentru a se dezvolta personal.
Scala cuprinde 12 aserţiuni cu 8 variante de răspuns (1 =
niciodată; 8 = peste 12 ore), pe care subiecţii le cotează în funcţie de
varianta care corespunde cel mai bine cu programul lor de viaţă, în
forma:
Apreciaţi timpul pe care îl petreceţi zilnic folosind e-mailul la
locul de muncă şi în timpul liber.
Apreciaţi timpul pe care îl petreceţi zilnic folosind e-learningul
la locul de muncă şi în timpul liber.
Coeficientul alpha Cronbach obţinut pentru scala utilizării
efective a noilor tehnologii este α = 0.88.
Scorurile ridicate indică faptul că persoana foloseşte foarte des
tehnologiile informaţionale atât la locul de muncă, cât şi în timpul liber.
Utilizarea lor nu este un lucru impus; îi aduce şi beneficii sau satisfacţii
228
personale. Petrece mult timp în faţa calculatorului, navigând pe internet
în scopuri personale sau profesionale, este un membru activ al
cursurilor e-learning.
• Chestionar Implicare emoţională la locul de muncă (Q12) –

Gallup
Cei 12 itemi evaluează implicarea emoţională a angajaţilor –
măsura în care aceştia se identifică cu obiectivele organizaţionale,
participă cu interes şi convingere la atingerea acestora găsind
recunoaştere şi satisfacţie. Răspunsurile sunt cotate de la 1 la 5 (1 = în
foarte mică măsură; 5 = în foarte mare măsură).
Coeficientul alpha Cronbach obţinut este α = 0.89
Scoruri ridicate: Crede că slujba lui este importantă, cunoaşte
obiectivele firmei şi aşteptările conducerii, are ocazia să facă ceea ce
ştie mai bine, părerea lui contează şi consideră că are mijloacele
necesare să îşi realizeze sarcinile aşa cum trebuie. Consideră că în
ultimul an a avut posibilitatea de a învăţa şi de a evolua şi a făcut
progrese care i-au fost recunoscute.
• Performanţa la locul de muncă

Performanţa a fost operaţionalizată cu ajutorul unui factor
compozit care include următoarele variabile: vechime în funcţii de
conducere, numărul de subordonaţi, procent din obiective, nivel
venituri, nivel ierarhic. Scorurile la fiecare din cele 5 variabile care
formează factorul compozit au fost încadrate pe 2 niveluri, am
considerat că indivizii cu un nivel de venituri ridicat, cu o perioadă
mare petrecută în poziţii de conducere, cu un număr mare de
subordonaţi, pe un nivel ierarhic mare şi care se autoevaluează ca având
îndeplinite un procent mare din obiective profesionale în anul anterior,
au performanţe ridicate.
2.4. Verificarea ipotezelor

Ipoteza 1. Am presupus că persistenţa motivaţională influenţează
performanţa individuală, în sensul că angajaţii cu
persistenţă motivaţională ridicată vor obţine performanţe
mai ridicate comparativ cu angajaţii care au persistenţă
motivaţională scăzută.
229
Pentru a verifica această ipoteză am aplicat testul t pentru
eşantioane independente. Am avut în vedere fiecare factor al
persistenţei motivaţionale şi am obţinut următoarele rezultate în urma
analizelor statistice:
a) diferenţe semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05, în sensul că
angajaţii cu persistenţa motivaţională – efort mai mare la
locul de muncă au performanţe ridicate în comparaţie cu
angajaţii ce depun efort scăzut şi obţin performanţe scăzute [t
(118) = 2.632, p < 0.05];
b) diferenţe semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05 în sensul că
angajaţii cu persistenţa motivaţională – încredere mai mare
obţin performanţe ridicate în comparaţie cu angajaţii cu
încredere scăzută ce obţin performanţe scăzute [t (118) =
3.404, p < 0.05];
c) diferenţe semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05, în sensul că
angajaţii cu persistenţa motivaţională – persistenţă mai mare
obţin performanţe ridicate la locul de muncă, comparativ cu
angajaţii cu persistenţă scăzută ce obţin performanţe scăzute [t
(118) = 3.841, p < 0.05];
d) diferenţe semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05, în sensul că
angajaţii cu persistenţa motivaţională – scop mai mare obţin
performanţe ridicate comparativ cu angajaţii mai puţin
centraţi pe scop ce obţin performanţe scăzute [t (118) = 3.677,
p < 0.05];
e) diferenţe semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05 în sensul că
angajaţii cu persistenţa motivaţională – organizare mai mare
au performanţe ridicate comparativ cu angajaţii puţin centraţi
pe organizare ce au performanţe scăzute [t (118) = 2.266, p <
0.05];
f) diferenţe semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05, în sensul că
angajaţii cu persistenţa motivaţională – concentrare mai mare
obţin performanţe ridicate comparativ cu angajaţii cu putere
de concentrare scăzută ce obţin performanţe scăzute [t (118) =
3.096, p < 0.05];
g) diferenţe semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05 în sensul că
angajaţii cu persistenţa motivaţională – obstacol mai mare
obţin performanţe ridicate comparativ cu angajaţii puţin
230
centraţi pe obstacol ce obţin performanţe scăzute [t (118) =
3.266, p < 0.05];
h) diferenţe semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05 în sensul că
angajaţii cu persistenţa motivaţională – ambiţie mai mare
obţin performanţe ridicate comparativ cu angajaţii mai puţin
ambiţioşi ce obţin performanţe scăzute [t (118) = 3.749, p <
0.05].
Angajaţii care depun efort sunt persoane pline de energie, care pun
mult suflet în ceea ce fac, în realizarea sarcinilor sau a scopurilor. Se
implică mult la locul de muncă deoarece le place să aibă un program
încărcat, lucrează intens, uitând adesea că sunt obosiţi. Faptul că sunt
capabili să găsească resurse energetice pentru a-şi finaliza sarcina îi
conduce adesea la performanţe deosebite, putând primi aprecieri şi
recunoaşteri pentru munca pe care o depun. În mare măsură se identifică
cu obiectivele organizaţionale şi participă cu interes la atingerea lor,
găsind satisfacţie şi recunoaştere. Consideră că slujba este importantă, că
fac ce ştiu cel mai bine, având mijloacele necesare de a-şi îndeplini
sarcinile. Munca şi efortul lor sunt recunoscute şi primesc aprecieri din
partea colegilor şi a şefilor, obţinând în consecinţă salarii mai mari şi o
poziţie mai înaltă pe scara ierarhică.
Faptul că au o mare încredere în forţele proprii îi fac să-şi
folosească abilităţile şi atuurile în rezolvarea problemelor. Fac faţă cu
brio dificultăţilor şi provocărilor astfel încât nici o sarcină nu pare a fi
greu de realizat. În acord cu rezultatele obţinute, cercetările lui
Hirschfeld et al. (2008), persoanele mai persistente în sarcină
demonstrează încredere mai mare în forţele şi resursele proprii, prezintă
o mai mare adaptabilitate şi funcţionare intelectuală, un succes mai
mare şi obţin performanţe mai ridicate decât ceilalţi. Persistenţa este
strâns legată de dorinţa de dezvoltare profesională şi de creşterea stimei
de sine. Pentru a obţine performanţe mai ridicate, aceste persoane sunt
dispuse să negocieze mai mult şi să facă mai multe sacrificii.
Angajaţii perseverenţi se remarcă prin conştiinciozitate la locul
de muncă, urmărind cu încăpăţânare obiectivele propuse anterior şi nu
cedează în faţa dificultăţii sau duratei sarcinii. Aşa cum afirma şi
Castles (2004), indivizii sunt mai perseverenţi atunci când obiectivele şi
provocările sunt căutate şi stabilite de ei înşişi decât atunci când acestea
sunt impuse de organizaţie. De asemenea, persoanele caracterizate prin
231
persistenţă consideră că au control asupra vieţii şi o pot influenţa, sunt
caracterizate prin optimism, sunt profund implicate în activităţile
desfăşurate, anticipează schimbarea şi o consideră o provocare pentru
dezvoltarea personală. Rezultatul perseverenţei se concretizează în
îndeplinirea unui procent mare din obiectivele stabilite dovedind astfel
o performanţă mai ridicată la locul de muncă.
Definirea precisă, stabilirea şi focalizarea pe obiective măreţe
sunt caracteristice angajaţilor cu persistenţă motivaţională ridicată.
Angajaţii care îşi propun obiective incitante, îşi schiţează mintal
strategii de atingere a lor, sunt implicaţi la locul de muncă, întrucât ei
caută mereu noi şanse de realizare şi de afirmare; persoanele centrate pe
obiective complexe caută mereu situaţii noi, ce implică riscul şi
inovarea, sunt potenţiatori de succese întrucât vor să-şi amelioreze
performanţele şi să le depăşească şi pe ale altora.
Capacitatea de organizare demonstrată prin planificarea în
detaliu a sarcinilor, asigurarea resurselor necesare, responsabilitatea şi
implicarea profundă în tot ceea ce fac anticipând schimbările şi
oportunităţile conduc la îndeplinirea în mare măsură a obiectivelor
profesionale, obţinând astfel rezultate şi performanţe deosebite.
Puterea mare de concentrare conduce la ignorarea factorilor
perturbatori. Este absorbit de ceea ce face, este centrat pe aspectul
esenţial al sarcinii, fapt ce îi asigură succesul în realizarea obiectivelor.
Persoanele capabile să facă faţă obstacolelor caută şi găsesc
soluţii alternative pentru depăşirea lor, dau dovadă de flexibilitate în
gândire. Se reorganizează uşor după eşec, acest lucru stimulându-i să
încerce obiective şi mai înalte. Rezultatele cercetării prezente sunt
concludente şi cu rezultatele studiului publicat de Corodeanu (2005)
asupra oamenilor de succes. Astfel, performerii, angajaţii cu rezultate
deosebite sunt persoane persistente, care acţionează în mod repetat în
faţa obstacolelor, sunt mereu în căutare de noi oportunităţi,
monitorizându-şi timpul, activitatea şi resursele. Dorinţa de dezvoltare
profesională şi personală le determină să negocieze şi să facă mai multe
sacrificii pentru a obţine rezultatele dorite şi pentru a-şi îndeplini
obiectivele. Sunt persoane capabile de a se implica pe termen lung în
îndeplinirea obiectivelor, dovedind o implicare mai mare la locul de
muncă şi performanţe superioare.
Angajaţii ambiţioşi sunt persoane competitive, stimulate de
compararea cu colegii cei mai buni şi de autodepăşire. Vor întotdeauna
232
să realizeze mai mult, să câştige, să fie pe primul loc. Aşa cum preciza
Druţă (1999) angajatul ambiţios tinde să ocupe poziţia cea mai înaltă
din firmă.
Ipoteza 2. Am presupus că atitudinea faţă de noile tehnologii
influenţează performanţa, în sensul că o atitudine pozitivă
faţă de noile tehnologii informaţionale conduce la obţinerea
unor performanţe individuale mai ridicate.
eşantioane independente. Pe baza analizelor statistice obţinute s-a
constatat că există diferenţe semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05 în
sensul că angajaţii cu atitudine favorabilă faţă de noile tehnologii obţin
performanţe ridicate comparativ cu angajaţii cu atitudine defavorabilă
faţă de noile tehnologii care obţin performanţe scăzute [t (118) = 2.334,
p < 0.05].
Persoanele cu atitudine pozitivă faţă de noile tehnologii
informaţionale sunt flexibile, deschise la nou şi la schimbare, se
adaptează uşor situaţiilor noi, sunt permanent inovativi şi sunt
preocupaţi de propria dezvoltare. Au un acces mult mai rapid la
informaţii, participă la programe de învăţare şi training pe internet, prin
intermediul cărora informaţiile le sunt (re)actualizate permanent. Aşa
cum afirmau Radu et al. (2005), aceşti angajaţi sunt centraţi pe nevoia
de perfecţionare continuă, dorinţa de învăţa şi a asimila orice fel de
informaţii care i-ar putea ajuta să-şi ducă la îndeplinire obiectivele
personale şi profesionale. Sunt mereu interesaţi de a testa tot ce iese
nou în domeniu, sunt la curent cu ultimele noutăţi, iar angajaţii
competenţi şi bine informaţi sunt o resursă de preţ pentru organizaţie şi
pentru îndeplinirea standardelor de performanţă ale acesteia.
Ipoteza 3. Am presupus că utilizarea efectivă a noilor tehnologii
influenţează performanţa, în sensul că angajaţii care
utilizează des noile tehnologii informaţionale vor obţine
performanţe individuale mai ridicate.
Pe baza analizelor statistice s-a constatat că există diferenţe
semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05, în sensul că angajaţii ce
utilizează frecvent noile tehnologii obţin performanţe ridicate
comparativ cu cei care le utilizează mai rar şi au performanţe scăzute [t
(118) = 4.248, p < 0.05].
233
Angajaţii cu performanţe deosebite şi care sunt implicaţi în tot
ceea ce fac folosesc foarte des tehnologiile informaţionale atât la locul de
muncă, cât şi în timpul liber. Utilizarea lor nu este un lucru impus; le
aduce beneficii sau satisfacţii personale. Petrec mult timp în faţa
calculatorului, navigând pe internet în scopuri personale sau profesionale
şi sunt membri activi ai cursurilor e-learning. Sunt chiar împătimiţi de
folosirea tehnologiilor iar prietenii le recunosc această pasiune.
Angajaţii sunt mereu la curent cu tot ce este nou pe piaţă, sunt
bine informaţi, caută mereu informaţii care să-i ajute în dezvoltarea
personală şi profesională, să le folosească în proiectele de la muncă.
Faptul că au tot timpul acces la noile tehnologii informaţionale este un
atu care îi menţin într-un univers informaţional şi comunicativ de
invidiat, ce le permit să vadă oportunităţile de dezvoltare permanentă.
Persoanele care folosesc des aceste tehnologii sunt centrate pe
păstrarea contactului permanent cu clienţii, pentru a le răspunde la întrebări
şi a le oferi informaţiile necesare. Argumente în acest sens sunt aduse de
Munkejord (2007) şi Prasad (2008) care menţionează efectele benefice ale
noilor tehnologii informaţionale asupra relaţiilor dintre angajaţi,
supervizori şi clienţi, asupra calităţii serviciilor oferite, a eficienţei
serviciilor, a nivelului de satisfacţie a clienţilor şi a imaginii firmei.
Ipoteza 4. Am presupus că persistenţa motivaţională influenţează
implicarea emoţională la locul de muncă, în sensul că
angajaţii cu nivel ridicat de persistenţă motivaţională se vor
implica mai mult la locul de muncă comparativ cu angajaţii
cu nivel scăzut de persistenţă motivaţională, care se vor
implica mai puţin.
Pentru a verifica această ipoteză am aplicat testul t pentru eşantioane
independente, având ca variabile independente, pe rând, componentele
variabilei persistenţă motivaţională: efort, încredere, persistenţă, scop,
organizare, concentrare, obstacol şi ambiţie, iar ca variabilă dependentă,
implicarea emoţională la locul de muncă. Rezultatele cercetării confirmă
că persistenţa motivaţională (pe toate cele 8 dimensiuni: efort, încredere,
perseverenţă, scop, organizare, concentrare, obstacol şi ambiţie)
influenţează implicarea la locul de muncă, astfel încât angajaţii cu niveluri
ridicate de persistenţă motivaţională se implică mai mult la locul de muncă
în comparaţie cu angajaţii cu niveluri de persistenţă motivaţională
scăzute, care se implică mai puţin. Prezentăm mai jos rezultatele obţinute.
234
Mediile la variabila Rezultatele la

Persistenţă
implicare testul t de
motivaţională- Nivel
emoţională la locul comparare a
Dimensiunea
de muncă mediilor
Scăzut 42.79 t (110) = 4. 949
Efort
Ridicat 49.71 p = 0.000
Scăzut 41.61 t (118) = 6.680
Încredere
Ridicat 50.18 p = 0.000
Scăzut 42.10 t (118) = 5.702
Perseverenţă
Ridicat 49.70 p = 0.000
Scăzut 41.65 t (112) = 6.195
Scop
Ridicat 49.96 p = 0.000
Scăzut 42.25 t (118) = 5.419
Organizare
Ridicat 49.55 p = 0.000
Scăzut 42.75 t (110) = 4.209
Concentrare
Ridicat 48.94 p = 0.000
Scăzut 41.62 t (109) = 5.806
Obstacol
Ridicat 49.86 p = 0.000
Scăzut 42.08 t (111) = 6.193
Ambiţie
Ridicat 50.25 p = 0.000
Tabelul 1. Rezultate obţinute la testul t pentru variabilele persistenţei motivaţionale şi

implicare emoţională la locul de muncă
În acord cu rezultatele obţinute la prima ipoteză, angajaţii cu

persistenţă motivaţională ridicată sunt mereu dornici de dezvoltare
personală şi profesională, fiind în competiţie cu cei mai buni şi
stabilindu-şi obiective din ce în ce mai înalte. Sunt persoane organizate
ce îşi monitorizează atent sarcinile şi activităţile. Au mare încredere în
forţele proprii şi nu cedează în faţa obstacolelor, ci se concentrează pe
soluţionarea problemelor, pe căutarea alternativelor şi soluţiilor. În
consecinţă, eforturile depuse sunt apreciate de către colegi şi şefi,
părerile lor sunt cerute şi luate în considerare. Au prieteni buni printre
colegii de muncă şi primesc încurajări atunci când are nevoie. Consideră
că în ultimul an a avut posibilitate de a învăţa şi de a evolua şi au făcut
progrese care le-au fost recunoscute.
235
Cercetările lui Torrington şi Hall (1995) demonstrează că persoanele
implicate emoţional la locul de muncă sunt loiale organzaţiei,
identificându-se cu obiectivele şi valorile companiei; sunt persoane
flexibile, centrate pe învăţare şi care depun efort constant pentru
îndeplinirea obiectivelor. În consecinţă, implicarea are un impact pozitiv
asupra performanţei.
Ipoteza 5. Există un efect de interacţiune al variabilelor tipul de firmă
şi atitudinea faţă de noile tehnologii asupra variabilei
implicarea emoţională la locul de muncă.
Pentru a verifica această ipoteză am aplicat metoda analizei de
varianţă ANOVA factorială. Pe baza analizelor statistice obţinute s-a
constatat că există un efect principal al variabilei tipul de firmă asupra
variabilei implicare la locul de muncă [F (1, 120) = 8.732, p < 0.05],
angajaţii din firmele de soft implicându-se mai mult comparativ cu
angajaţii din firmele de turism. Există un efect principal al variabilei
atitudinea faţă de noile tehnologii asupra variabilei implicare la locul
de muncă [F (1, 120) = 17.986, p < 0.05], angajaţii cu atitudine
favorabilă faţă de noile tehnologii implicându-se mai mult comparativ
cu angajaţii având un nivel scăzut al atitudinii faţă de noile tehnologii.
De asemenea, există un efect de interacţiune al variabilelor tipul de
firmă şi niveluri atitudine faţă de noile tehnologii asupra variabilei
implicare la locul de muncă [F (1, 120) = 4.638, p < 0.05].
Suma Media
Sursa df F p
pătratelor pătratică
Corrected model 3447,138 3 1149,046 29,130 ,000
Intercept 141545, 373 1 141545,373 3588,391 ,000
FIRMA 344,425 1 344,425 8,732 ,004
NATI 709,475 1 709,475 17,986 ,000
FIRMA*NATI 182,951 1 182,951 4,638 ,003
Error 4575,662 116 39,445
Total 260840,000 120
Corrected total 8022,800 119
a. R Squared = ,430 (Adjusted R squared 1= ,415)
Tabelul 2. ANOVA. Influenţa variabilelor tipul de firmă şi atitudine faţă de

noile tehnologii asupra variabilei implicare la locul de muncă
236
Tipul de Atitudinea faţă de noile Abaterea
Media N
firmă tehnologii informaţionale standard
Nivel scăzut 39,7451 7,50958 51
Turism Nivel ridicat 49,8000 8,24352 10
Total 41,3934 8,44251 61
Nivel scăzut 47,7778 3,96162 9
Soft Nivel ridicat 51,0600 4,55985 50
Total 50,5593 4,59862 59
Nivel scăzut 40,9500 7,63450 60
Total Nivel ridicat 50,8500 5,27811 60
Total 45,9000 8,21088 120
Tabelul 3. Mediile şi abaterile standard pentru variabila implicare la locul de
muncă, în funcţie de variabilele tipul de firmă şi atitudinea faţă de noile tehnologii
Există un efect de interacţiune semnificativ al variabilelor tipul de
firmă şi atitudine faţă de noile tehnologii asupra variabilei implicare la
locul de muncă [F (1, 120) = 4.638, p < 0.05].Pentru a analiza acest efect
am aplicat teste t pentru eşantioane independente. Prezentăm mai jos
rezultatele obţinute.
Estimated Marginal Means of implicare emotio

52
50
48
Estimated Marginal Means
46
44
42
nivele atitudine fat
40 nivel scazut
38 nivel ridicat
turism soft
tipul de firma
Graficul 1. Efectul de interacţiune al variabilelor tipul de firmă şi atitudine

faţă de noile tehnologii asupra variabilei implicare la locul de muncă
237
• În cazul angajaţilor din firmele de turism, există diferenţe

semnificative, în sensul că angajaţii cu atitudine favorabilă faţă
de noile tehnologii se vor implica mai mult comparativ cu
angajaţii cu atitudine defavorabilă faţă de noile tehnologii [t
(59) = 3.812, p < 0.05].
• În cazul angajaţilor din firmele de soft, există diferenţe
semnificative în sensul că angajaţii cu atitudine favorabilă faţă
de noile tehnologii se vor implica mai mult comparativ cu
angajaţii cu atitudine defavorabilă faţă de noile tehnologii [t
(57) = 2.023, p < 0.05].
• În cazul angajaţilor cu atitudine defavorabilă faţă de noile
tehnologii, există diferenţe semnificative în sensul că angajaţii
din firmele de soft se implică mai mult comparativ cu cei din
firmele de turism [t (58) = 3.118, p < 0.05].
• În cazul angajaţilor cu atitudine favorabilă faţă de noile
tehnologii, nu există diferenţe semnificative în funcţie de
variabila tipul de firmă în ceea ce priveşte implicarea [t (58) =
0.686, p = 0.495]
Observăm că atitudinea pozitivă faţă de noile tehnologii
informaţionale duce la o implicare crescută atât în firmele de soft, cât şi
în firmele de turism. Ceea ce este surprinzător în condiţiile unei
atitudini defavorabile este faptul că implicarea la locul de muncă este
mai mare la firmele de soft. O cauză a acestui rezultat poate fi diferenţa
de salarizare şi cultură organizaţională dintre cele două tipuri de firme.
În cele de soft, salariile sunt mai ridicate comparativ cu cele din turism,
ceea ce ar face ca un angajat al unei firme de soft să fie mult mai atent
la obiectivele şi valorile organizaţiei, să acorde mai multă atenţie
relaţiilor cu colegii, clienţii şi supervizorii. În acest sens, Beecham et al.
(2007) menţionează ca factori motivatori pentru angajaţii din firme de
soft recompensele şi bonusurile, munca într-o companie de succes,
provocarea sarcinilor şi identificarea cu firma.
Neuman et al. (1999) arătau că în domeniul IT trăsăturile de
personalitate semnificative sunt conştiinciozitatea şi deschiderea la nou,
asociate de altfel şi cu performanţa. Beecham et al. (2007) adaugă
trăsături caracteristice angajaţilor din acest domeniu precum orientarea
spre dezvoltare, introversiunea şi nevoia de independenţă. Alte
caracteristici ar fi nevoia de stabilitate, nevoia de apreciere, nevoia de a
238
contribui la dezvoltarea organizaţiei, autonomia, nevoia de diversitate,
nevoia de provocare, nevoia de relaţii suportive, creativitatea.
Concluzii
Cercetarea de faţă a pornit de la ideea că persistenţa
motivaţională şi atitudinea angajaţilor faţă de noile tehnologii
influenţează implicarea şi performanţa acestora la locul de muncă.
Rezultatele obţinute confirmă ipotezele lansate. Persoanele mai
persistente au mai mare încredere în forţele proprii, sunt dispuse să facă
multe sacrificii, sunt persoane organizate, energice şi dornice de
dezvoltare profesională. Sunt persoane capabile de a se implica pe
termen lung în îndeplinirea obiectivelor, dovedind o implicare mai
mare la locul de muncă şi performanţe superioare.
În ceea ce priveşte influenţa atitudinii faţă de noile tehnologii şi
utilizarea efectivă a acestora asupra performanţei şi implicării, ipotezele
au fost confirmate. Astfel, angajaţii care au o atitudine pozitivă faţă de
noile tehnologii şi care le utilizează în mare măsură tind să fie mai
implicaţi la locul de muncă şi să obţină performanţe mai ridicate.
Persoanele care folosesc des aceste tehnologii sunt centrate pe păstrarea
contactului permanent cu clienţii, sunt flexibili şi se adaptează uşor
situaţiilor noi, sunt permanent inovativi, focalizaţi pe clienţi şi
consumatori.
În urma acestui studiu am obţinut un chestionar valid ce vizează
atitudinea faţă de noile tehnologii informaţionale, folosind un lot
echilibrat de subiecţi. Un punct forte este studierea specialiştilor din
domeniul IT, ce reprezintă o populaţie greu accesibilă.
Ca direcţii viitoare ar fi interesant de cercetat diferenţele în
funcţie de gen şi de vechimea în firmă a angajaţilor în ceea ce priveşte
performanţa şi persistenţa motivaţională.
239
Bibliografie
Armstrong, M. (2007), Cum să fii un manager şi mai bun, Editura Meteor
Press, Bucureşti.
Beecham, S., Baddoo, N., Hall, T., Robinson, H., Sharp, H. (2007),
„Motivation in Software Engineering: A Systematic Literature
Review”, Technical Report, 464, 1-30.
Browning, L; Steiner, A; Sornes, J.O.; Stephens, K. (2007), „Enacting Media
Use in Organizations”, Journal of Information, Information Technology
and Organizations, 2, 133-158
Castles, J. (2004), „Persistence and the adult learner”, Active learning in
higher education, 5 (2), 166-179.
Corodeanu, D.T. (2005), Comportamentul şi performanţa întreprinzătorului
român, Teză de doctorat, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi.
Craiovan, M.P. (2006), Psihologia resurselor umane, Editura Universităţii
Bucureşti.
De Cenzo, D., Robbins, S.P. (1996), Human Resource Management (5th
Edition), John Wiley&Sons, Inc., New York.
Druţă, F. (1999), Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti.
Gagne, M; Deci, E. (2005), „Self-determination theory and work motivation”,
Journal of Organizational Behaviour, 26, 331-362.
Hirschfeld, R., Thomas, C., McNatt, B. (2008), „Implications of Self-
Deception for Self-Reportede Intrisic and Extrinsic Motivational
Dispositions and Actual Learning Performance: A Higher Order
Structural Model”, Educational and Psychological Measurement, 68, 1,
154-173.
Marengo, A., Marengo, V. (2005), „Measuring the Economic Benefits of E-
learning”, Journal of Information Technology Information, 4, 329-346.
Meier, G., Albrecht, M. (2003), „The Persistence Process: Development of a
Stage Model for Goal Directed Behaviour”, Journal of Leadership and
Munkejord, K. (2007), „Multiple Media Use in Organizations: Identifying
Practices Leading to an Alignement Paradox”, Journal of Information,
Information Technology and Organizations, 2, 95-118.
Neuman, G., Wagner, S., Christiansen, N.D. (1999), „The Relationship
Between Work-team Personality Composition and the Job Performance
of Teams”, Group & Organization Management, 24, 26-45.
240
Nicolescu, O. (2003), „Eficienţa şi performanţa managerială a organizaţiei”,
Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. 4,
Editura Economică, Bucureşti.
Păuş, V.A. (2006), Comunicare şi resurse umane, Polirom, Iaşi.
Petrescu, I. (2003), Managementul pe baza centrelor de performanţă, Editura
Expert, Bucureşti.
Prasad, A. (2008), „Information Technology and Business Value in
Developing Economies: A Study of Intangible Benefits of Information
Technology Investments in Fiji”, The Electronic Journal of Information
Systems in Developing Countrie, 1-11 (www.ejisdc.org, consultată pe 6
mai 2008).
Preda, M. (2006), Comportament organizaţional – Teorii, exerciţii, studii de
caz, Polirom, Iaşi.
Radu, I., Ursăcescu, M., Vlădeanu, D., Cioc, M., Burlacu, S. (2005),
Informatică şi management: o cale spre performanţă, Editura
Universităţii din Bucureşti.
Ryan, M.R., Deci, E.L. (2000), „Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic
Psychology, 25, 54–67.
Singh, K., Allen, K. (2007), „Women in Computer-Related Majors: A Critical
Synthesis of Research and Theory from 1994 to 2005”, Review of
Educational Research, 77, 4, 500-533.
Steers, R; Porter, L. (1987), Motivation and Work Behaviour, McGraw Hill
Book Company.
Torrington, D., Hall, L. (1995), Personnel management, Prentice Hall
Vlăsceanu, M. (2003), Organizaţii şi comportament organizaţional, Polirom,
Iaşi.
Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. 2,
Polirom, Iaşi.
241
Tendinţa de faţadă şi persistenţa motivaţională
Ştefana Mocanu1
Rezumat
Tendinţa oamenilor de a oferi răspunsuri acceptate şi valorizate
cultural este un factor important care trebuie luat în considerare ori de
câte ori se are în vedere deschiderea unor noi arii de cercetare. Influenţa
pe care dezirabilitatea socială o poate avea asupra rezultatelor unei
cercetări poate genera o problemă oricând se utilizează evaluări ale
sinelui, stări sufleteşti, aptitudini sau alte caracteristici ale personalităţii.
Subiecte sensibile prin intermediul unor metode clasice de intervievare
pot creşte riscul obţinerii unor răspunsuri care să nu reflecte adevărata
natură a indivizilor.
În articolul prezentat scopul general al cercetării a fost studierea
impactului pe care tendinţa de faţadă o poate avea asupra persistenţei
motivaţionale. Intenţia este de a observa dacă modalitatea de construire
a chestionarului de persistenţă motivaţională încurajează apariţia unor
răspunsuri dezirabile; empiric, dacă există corelaţii puternice între
scorurile la dezirabilitate socială şi cele la persistenţă motivaţională.
Dezirabilitatea socială a fost operaţionalizată printr-un singur construct
care reflectă „nevoia individului de aprobare socială”. Rezultatele
cercetării indică corelaţii semnificative statistic dar scăzute, ceea ce
demonstrează că persistenţa motivaţională nu încurajează apariţia unor
răspunsuri valorizate şi acceptate cultural. Nu au fost găsite date
1
Ioan Cuza” din Iaşi (pentru corespondenţă: steffyral@yahoo.com).
concludente referitoare la implicaţiile pe care genul şi nivelul de studii
ar putea să le aibă asupra dezirabilităţii sociale.
1. Conceptul de „tendinţă de faţadă”

Numeroase studii şi lucrări ştiinţifice au încercat de-a lungul
timpului să evidenţieze impactul imaginii de sine asupra unor multiple
variabile personale.
Încă din copilărie învăţăm să interpretăm o parte din propriul
nostru comportament din felul cum ceilalţi reacţionează la el. Ajungem
să ne cunoaştem prin încercările pe care le întreprindem, reuşitele pe
care le avem, relaţiile cu ceilalţi din jur. Integrarea noastră într-un
context social şi compararea cu altul este un proces la fel de important
prin care, indivizii învaţă cum să îşi adapteze comportamentul în vederea
unei integrări cât mai bune în societate. Dorinţa de a fi plăcut şi acceptat de
ceilalţi variază de la o persoană la alta. Fiecare petrece un anumit timp
şi efort în încercarea de a-şi crea o imagine de sine cât mai plăcută.
Întrebarea care se pune în acest sens este în ce mod dorinţa de a
fi acceptaţi şi valorizaţi de ceilalţi influenţează modalitatea de răspuns a
indivizilor atunci când se percep în situaţii „ameninţătoare”, de
evaluare a caracteristicilor personale. Persoanele aflate într-o situaţie
percepută ca evaluativă vor avea tendinţa de a prezenta doar acele
răspunsuri care sunt, după părerea lor, valorizate, aşteptate de către
evaluator. Devenind o posibilitate de distorsiune a rezultatelor unor
cercetări, s-a încercat operaţionalizarea acestui fenomen şi a fost
denumit „tendinţă de faţadă” sau „dezirabilitate socială”.
Când se încearcă validarea scorurile pentru anumite scale de
atitudini, comportamente sau personalitate, majoritatea cercetătorilor
folosesc o oarecare formă de măsurare a tendinţei de faţadă. Intenţia este
de a se asigura că formularea unui anumit item nu încurajează apariţia
unor răspunsuri dezirabile social, că nu există empiric o corelaţie între
scorurile la dezirabilitate socială şi scorurile la cercetarea aflată în curs.
1.1. Definirea conceptului

Marlowe şi Crowne (1960) au definit tendinţa de faţadă ca
„manieră de a se prezenta într-o lumină favorabilă, de a obţine aprobare
prin răspunsuri apropiate şi acceptate cultural” (apud Beere et al.,
1996).
243
Paulhus susţinea că aceasta exprimă „tendinţa de a oferi
răspunsuri care determină individul să apară într-o lumină favorabilă”.
El vorbeşte despre doi factori: „autoamăgire de sine”, prezentare onestă
dar exagerată despre sine şi „managementul impresiei”. Aceste definiţii
surprind două aspecte: trăsături dezirabile şi nevoie de aprobare socială.
Trăsătura dezirabilă se referă la deţinerea unor caracteristici, atribute
dezirabile. Aprobarea socială trimite la alegerea de către individ a unui
răspuns, considerat de el cultural preferat. Aceasta este o caracteristică
a unei persoane care doreşte să se prezinte ca normală.
Phillips şi Clancy (apud Laughland et al., 1994) au susţinut că
tendinţa de a oferi răspunsuri dezirabile social, este „tendinţa unui individ
de a-şi atribui calităţi dezirabile social şi de a şi le nega pe cele indezi-
rabile social”. Motivaţia ar fi evitarea, dezaprobarea de către ceilalţi.
Conform lui De Maio (apud Laughland et al., 1994), această
tendinţă de a oferi o imagine de sine favorabilă priveşte două aspecte:
un factor motivant pentru un comportament adevărat, dar şi o sursă de
distorsiune în cercetările care implică evaluarea personală.
Cei cu un nivel ridicat al tendinţei vor încerca să atingă normele
sociale mai asiduu decât cei cu un nivel scăzut. Aceste persoane acordă
o atenţie deosebită limbajului pe care îl folosesc, sunt atente la postura
corporală pe care o afişează, au şi îşi dezvoltă abilităţi teatrale pentru a
se adapta situaţiilor şi a se face plăcuţi celorlalţi.
1.2. Managementul impresiei

Se referă la abilitatea de a controla informaţiile transmise în
exterior, în scopul ameliorării opiniilor celorlalţi pentru propriul
beneficiu sau pentru a atinge anumite ţeluri sociale. Oamenii încearcă
să-şi regleze conduitele în funcţie de semnalele pe care le primesc de la
ceilalţi, bineînţeles, raportate la standardele sociale, la aspiraţiile şi
preferinţele lor. Ei îşi formează impresii despre ceilalţi şi în acelaşi
timp creează impresii despre ei celorlalţi. Treptat se poate spune că
fiecare individ ajunge în acelaşi timp să îşi formeze atât o imagine
despre sine, cât şi aprecieri despre ceilalţi. Controlul pe care îl exercită
oamenii asupra informaţiilor prezentate celor din jur implică
transpunerea în rolul altuia, anticiparea reacţiilor altora la diferite
comportamente şi selectarea conduitei celei mai adecvate în funcţie de
presupusa lor reacţie.
244
Oamenii iau decizii morale ajustându-şi propriul comportament
prin ochii imparţiali ai spectatorilor (Adam Smith, 1776, apud
Bénabou, Tirole, 2005). În principiu el ajunge să cunoască comporta-
mentul adecvat prin intermediul actelor sale de conduită, prin succese şi
prin eşecuri. Toate acestea îi îmbogăţesc experienţa, care ajută individul
să se orienteze cât mai eficient în deciziile pe care le ia şi în viaţă.
Goffmen (apud Bénabou, Tirole, 2005) susţinea că un individ, ori
de câte ori se găseşte în prezenţa altora, va avea tendinţa să manipuleze
impresia pe care ceilalţi şi-o fac despre el astfel încât aceasta să serveas-
că propriilor interese. Cu toate acestea psihologii şi sociologii subliniază
faptul că, de cele mai multe ori, o dată ce identitatea este aleasă, indi-
vizii se văd oarecum obligaţi să se comporte în funcţie de tiparul conturat.
Desigur, aceste strategii de prezentare de sine, de atitudini şi
comportamente nu sunt doar abilităţi înnăscute caracteristice trăsă-
turilor de personalitate, ci se află în strânsă corelaţie cu diferite roluri şi
statute sociale: politicieni, actori, PR şi alte profesii ce depind decisiv
de public şi de menţinerea unor relaţii pozitive cu aceştia.
1.3. Diferenţieri conceptuale

Disimulare (Faking) – se deosebeşte de dezirabilitate prin faptul că este
restrânsă la semnificaţiile denotative ale cuvântului (sensul obişnuit al
cuvântului). Disimularea poate fi conştientă, dar şi inconştientă,
oferind o prezentare personală distorsionată. Ea se poate referi la a
disimula pozitiv (exagerarea unor trăsături), dar şi la a disimula
negativ. Cu siguranţă, o motivaţie puternică (aplicarea pentru un
loc de muncă) poate conduce către o astfel de distorsiune.
Simulare – oferirea în mod intenţionat a unei impresii false pentru a
obţine un avantaj sau a evita o sancţiune, prezentarea ca fapt real,
recurgând la înşelăciune (a fi numai în aparenţă), crearea unei
impresii false (pentru a induce în eroare), efortul de a face să pară
adevărat ceva ireal.
Manipulare – reprezintă acţiunea prin care un actor social (persoană,
grup, colectivitate) este determinat să gândească şi/sau să
acţioneze într-un mod compatibil cu interesele iniţiatorului, şi nu
cu interesele sale, prin utilizarea unor tehnici de persuasiune şi
distorsionând intenţionat adevărul, lăsând însă impresia libertăţii
de gândire şi de decizie.
245
În manipulare, cel manipulat nu este conştient de intenţia celui care
se foloseşte de acest proces de convingere (http://ro.wikipedia.org/
wiki/Manipulare)
Prin manipulare înţelegem acţiunea de a influenta prin mijloace
specifice opinia publică astfel încât persoanele manipulate să aibă
impresia că acţionează conform ideilor şi intereselor proprii. În
realitate însă, ele preiau o părere (argumentare, idee, evaluare) care
nu le aparţine, ci le-a fost indusă prin diferite mijloace.
În ştiinţele sociale, manipularea este un construct ce indică o
anume strategie generală de a trata cu oamenii. Aceşti indivizi tind
să aibă o detaşare emoţională faţă de ceilalţi oameni şi faţă de
subiectele sensibile. Această detaşare îi conduce la mai puţină
evitare a manipulării altora, la a le acorda importanţă
sentimentelor, nevoilor şi drepturilor faţă de interesele personale
(Brian K. Burton, W. Harvey Hegarty, 1999).
A negocia. A influenţa. A persuada. A negocia înseamnă a trata în
vedere încheierii unei convenţii. A influenţa presupune a modifica
ceva printr-o influenţă, iar a persuada reprezintă modalitatea de a
determina pe cineva să adopte un punct de vedere sau un
comportament. Persoanele implicate sunt conştiente de intenţia de
convingere din comunicare.
Aceştia se referă la o acţiune precisă, orientată într-un anumit sens.
Termenii se întrepătrund, cum ar fi în cazul unei negocieri în care
încerci diferite metode de a influenţa. La fel, poţi încerca să
influenţezi sau să negociezi cu ajutorul persuasiunii.
Mulţi indivizi se angajează în activităţi care lor le aduc costuri, în
vreme ce altora le aduc beneficii. Sunt voluntari, ajută străini,
oferă donaţii şi chiar uneori îşi riscă viaţa pentru alţii. Gestul de a
se angaja în activităţi valorizate social şi a le nega pe cele egoiste
poate fi explicat prin existenţa unor presiuni sociale şi norme care
atrag demnitate şi nu ruşine. Astfel, se poate explica de ce foarte
puţine donaţii sunt anonime.
246
Pentru o înţelegere cât mai eficientă a complexităţii dezirabilităţii
sociale am preluat modelul realizat de Donald Campbell, Kathleen
Campbell şi Chea-Suan Goh (1999), care evidenţiază dificultatea de
operaţionalizare a conceptului de către cercetători.
Influenţe culturale
• Norme
• Aşteptări
• Afirmaţii împărtăşite
• Acorduri împărtăşite
Particularitatea situaţiei Diferenţe individuale

• Ambiguitate • Totalitatea ajustărilor
• Costul perceput personale
pentru onestitate • Nevoie de aprobare
• Managementul • Cunoaşterea sinelui
impresiei şi (Self-insight)
preocupări ale • Sinceritate
prezentării sinelui
Răspuns dezirabil
Figura 1. Factori favorizanţi ai dezirabilităţii sociale

(Donald Campbell, Kathleen Campbell, Chea-Suan Goh, 1999)
În momentele în care ambiguitatea percepută de individ este

mare, el îşi construieşte răspunsul în funcţie de normele culturale. De
asemenea, pot fi situaţii în care normele sociale valorizate diferă în
funcţie de grup şi de persoană.
247
1.4. Încercări anterioare de cercetare
Scala Marlowe – Crowne (1964) – MCSDS2
A fost publicat în 1960, şi a fost cea de-a doua scală a
dezirabilităţii sociale construită. Crowne şi Marlowe (apud Leite,
Beretvas, 2005) au considerat că răspunsurile indivizilor pentru scala
lor de dezirabilitate socială reflectă o trăsătură de personalitate.
Crowne şi Marlowe (1964) au găsit corelaţii între tendinţa de a oferi
răspunsuri dezirabile social şi itemii testelor de personalitate: dorinţa de
aprobare, complianţă, conformism, abilitate de persuasiune ş.a.m.d.
Conform cercetătorilor menţionaţi, scala reflectă stilul obişnuit al
individului de a răspunde precum aşteptări şi scopuri. Acestea se învârt
în jurul situaţiilor de a se evalua pe sine. Ei au considerat că un singur
construct subliniază scala şi l-au denumit „nevoie de aprobare”.
Nevoia de aprobare este descrisă ca situaţia în care un individ
caută aprobarea din partea celorlalţi şi încearcă să evite dezaprobarea
lor. Ideea centrală de la care s-a pornit construirea scalei a fost aceea că
un individ obişnuit nu se comportă întotdeauna într-o manieră
dezirabilă. Prin urmare, o persoană cu o nevoie mare de aprobare
socială va tinde să prezinte răspunsuri dezirabile social peste medie.
Scala pune individual în situaţii evaluative, iar nevoia lor de
aprobare este măsurata prin modalitatea de a răspunde la itemi. Itemii
MCSDS prezintă fie comportamente dezirabile social, dar neîntâlnite
la majoritatea persoanelor, fie comportamente indezirabile social şi
comune majorităţii oamenilor.
Utilizarea MCSDS pentru a controla influenţa dezirabilităţii
sociale a fost frecvent folosit de la apariţia sa. Beretvas, Meyers şi Leite
(2002), când au studiat în lucrările de specialitate3 frecvenţa de utilizare
a scalei MCSDS, au găsit trei modalităţi de utilizare a acesteia în
vederea validării altor scale de cercetare. Prima modalitate utilizată este
administrarea MCSDS împreună cu scala de interes. Dacă este găsită o
corelaţie slabă, autorii conchid că scorurile pentru propriile lor scale nu
sunt influenţate de tendinţa de faţadă. O a doua modalitate de validare
este prin analiza factorială, pentru a verifica dacă scala proprie de
cercetare conţine factori distincţi de MCSDS. Ultima: unii autori şterg
2
Marlowe-Crowne Social Desirability Scale.
3
PsycINFO, ERIC, Sociological Abstracts şi Social Science Abstracts.
248
scorurile participanţilor ce coincid cu dezirabilitate socială ridicată
deoarece sunt de părere că tocmai aceste răspunsuri pot fi influenţate de
nevoia ridicată de a apărea dezirabil social.
Zerbe şi Paulhus (1987) – BIDR4
Zerbe şi Paulhus (apud Leite, Beretvas2005) au dezbătut că
dezirabilitatea socială este o combinaţie a două concepte: „falsificare
deliberată” (impression management) şi „autoînşelare/autoamăgire
inconştientă de sine” (unconscious self-deception). Surprinde două
constructe diferite: „managementul impresiei” (falsificare deliberată) şi
„autoamăgirea” (autoînşelare/autoamăgire inconştientă de sine).
Scorurile la scala de dezirabilitate socială sunt folosite pentru validarea
altor măsurători chiar dacă acestea la rândul lor nu sunt suficient
validate.
BIDR este un alt model frecvent utilizat, care conceptualizează
dezirabilitatea socială ca fiind constituită din doi factori diferiţi. A fost
elaborată de Delroy Paulhus printr-o rearanjare a SDQ5 şi ODQ6
construite de Sackeim şi Gur (1978). Când a fost publicat BIDR,
Paulhus (1984) a modificat numele pentru scalele ODQ şi SDQ cu
subscalele IM (managementul impresiei) şi SDE (autoamăgirea de
sines). Paulhus (1991) a definit SDE ca tendinţa de a oferi răspunsuri
oneste, dar pozitive despre sine şi IM ca prefacere intenţionată a
răspunsului pentru a crea o imagine de sine favorabilă.
Detaliind cele două concepte:
a) SDE este tendinţa de a nega afirmaţiile indezirabile social, dar
probabil adevărate despre sine, în care participanţii cred cu
adevărat accentuarea trăsăturilor pozitive şi
b) IM este tendinţa de a-şi atribui afirmaţii dezirabile social dar
improbabile despre sine, participanţii induc deliberat în eroare în
ideea de a crea o imagine favorabilă, preponderent în condiţii
sociale evaluative.
4
Balanced Inventory of Desirable Responding
5
Self Deception Questionnaire – prezintă itemi care potrivit teoriei
psihoanalitice sunt considerate universal valabile dar cu „un caracter psihologic
ameninţător” (Paulhus, 1984).
6
Other Deception Questionnaire – conţine itemi ce sunt social dezirabili dar
neadevăraţi pentru majoritatea persoanelor.
249
Paulhus şi Jhon (1998) vorbesc de două corespondente
motivaţionale ce servesc drept catalizatori în orientarea
comportamentului (dezirabil): a puterii şi a aprobării sociale (apud
Leite, Beretvas 2005). Acestea sunt puse în legătură cu două tipuri de
personalitate: Alpha şi Gama. Tipul Alpha este egoist şi este dominat
de dorinţa de statut şi proeminenţă, de a ieşi în evidenţă.
Comportamentul său este orientat spre acţiuni care să îi aducă un statut
de superioritate în raport cu ceilalţi. În contrast, tipul Gamma are o
percepţie pozitivă nerealistă de sine, cum ar fi dominanţă, neînfricare,
stabilitate emoţională, intelect şi creativitate. Acesta valorizează să fie
parte a unui grup şi acceptat social, el invocă „calităţi de sfânt” şi neagă
impulsurile inacceptabile social.
Oamenii au tendinţa de a supraevalua angajarea lor în activităţi
dezirabile social, cum ar fi participarea la activităţi umanitare, votul,
dar neagă comportamentele indezirabile cum ar fi abuzul de substanţe,
încălcarea normelor, ş.a.m.d.
Conform cercetătorilor Sudman, Bradburn şi Schwarz (1996)
pentru a răspunde la anchete se au în vedere parcurgerea următoarelor
etape:
a) Interpretarea întrebării
b) Recuperarea informaţiei
c) Generarea unei opinii sau a unui comportament reprezentativ
d) Formularea unui răspuns
e) Înregistrarea răspunsului
Succesiunea acestor etape nu este aceeaşi pentru toate situaţiile şi
pentru toţi indivizii. Cu toate acestea, procesul poate cuprinde anumite
tipuri ale stadiului de recuperare a informaţiei solicitate şi un stadiu al
evaluării (a decide asupra răspunsului). Sunt trei mecanisme potenţiale
de a răspunde dezirabil care pot opera la aceste două stadii:
A) Prima, se poate situa la finalul fazei de înregistrare a răspunsului.
În acest caz, individul mai întâi va recupera informaţia,
conturarea ei, şi abia apoi evaluarea ei în consideraţie cu
dezirabilitatea socială. Prin urmare se va înregistra o întârziere în
timpul de răspuns în etapa de evaluare.
B) O altă posibilitate este aceea prin care dezirabilitatea socială
elimină stadiul de recuperare a informaţiei. În acest caz, individul
nu încearcă să ofere o informaţie acurată, ci să producă una
bazată doar pe implicaţiile dezirabilităţii sociale ale răspunsului,
250
astfel se presupune că răspunsul va fi rapid prin eliminarea
stadiilor de evaluare şi recuperare.
C) O a treia posibilitate ar fi aceea că dezirabilitatea socială
afectează maniera în care informaţia este recuperată. În acest caz
indivizii încearcă să recupereze informaţia dar o fac într-o
manieră eronată, manieră care îi situează într-o lumină
favorabilă. Ele pot fi date de o înclinare spre confirmare, tendinţa
de a oferi răspunsuri în concordanţă cu întrebările cuiva şi a nega
informaţiile contradictorii. Ghidajul e dat de căutarea unor
răspunsuri dezirabile social. Răspunsurile ar trebui să fie relativ
rapide deoarece procesul de recuperare nu este realizat în
întregime.
De asemenea, Spector (1987) susţinea că, a găsi corelaţii între
dezirabilitate şi alte variabile (performanţă, persistenţă) nu înseamnă că
cercetarea a fost compromisă, unele persoane pot întruni cu adevărat
atributele urmărite în cercetare, chiar sunt mulţumiţi sau chiar posedă
unele calităţi.
Rezumând ceea ce am spus mai sus, putem sublinia că tendinţa
de faţadă reprezintă un stil caracteristic personal de a răspunde în
funcţie de conotaţiile date de către individ (rezultată din experienţa
personală), generală pentru diferite aspecte ale comportamentului
(răspunsul la teste, situaţii interpersonale) ce se poate situa atât la un
nivel conştient, cât şi la un nivel inconştient, de intensitate ridicată sau
medie şi cu o direcţie pozitivă (exagerarea unor calităţi) sau negativă
(distorsionarea răspunsului).
1.5. Metode de contracarare a efectului tendinţei de faţadă

Cele mai frecvente metode utilizate de cercetători pentru a evita
efectul dezirabilităţii sociale sunt:
a) Răspunsul sub anonimat
b) Alegerea forţată (A/B) – individul este forţat să aleagă între doi
itemi echivalenţi din punct de vedere al dezirabilităţii
c) Utilizarea unor itemi neutri – se evită utilizarea unor itemi
extremi care pot orienta individul către un răspuns aşteptat.
d) Tehnica răspunsurilor randomizate – itemii sunt dispuşi aleator,
nu se urmăreşte aceeaşi linie tematică
251
e) Chestionarele autoadministrate – se evită impactul evaluatorului
asupra răspunsurilor date de către subiect
f) Ascunderea scopului cercetării – subiecţii sunt informaţi ulterior
participării la cercetare despre scopul acesteia.
2. Conceptul de „persistenţa motivaţională”

D. Lufi şi A. Cohen (1987) subliniau lipsa cercetărilor asupra
persistenţei iar motivele indicate de ei erau: problema măsurării şi
„evoluţia conceptuală inadecvată a constructului”. Această idee a fost
susţinută şi de Edwin Locke şi Gary Latham (1990) şi, în 1993, de
Garry McGiboney şi Clifford Carter. În 1997, Fred Luthans sublinia, la
rândul lui, nevoia de investigare în dimensiuni a efortului individual de
a rămâne în sarcină, ca element important de explicare de ce un individ
a menţinut sau a eşuat să menţină schimbarea comportamentului (apud
Meier, Albrecht, 2003).
Abundenţa teoriilor care încearcă să explice motivaţia umană a
devenit o sursă pentru studierea persistenţei. Vincent Tinto (1975,
1982) şi Jhon Bean (1980, 1982) au inclus persistenţa în cercetările lor
ca element important al motivaţiei individuale şi intenţiile
comportamentale de a rămâne sau de a părăsi (apud Meier, George;
Albrecht, Maryann H, 2003). Alte cercetări care au inclus persistenţa au
fost cercetări care vizau: caracteristici ale personalităţii succes
vocaţional, durata timpului petrecut în îndeplinirea sarcinilor, efectele
eşecului în sarcini de persistenţă.
Literatura a descris frecvente şi variate aplicaţii ale persistenţei
ca o modalitate de a asocia motivaţia cu rezultatele. Practic, cercetările
au utilizat frecvent persistenţa ca variabilă ce reflectă durata sau efortul
global.
Luând în considerare ansamblul cercetărilor practice şi teoretice
asupra persistenţei, se pot contura câteva „calităţi” ale constructului: ea
este situaţională, specifică şi un construct ce vizează orientarea
procesului; apoi ea este sensibilă la dimensiunile personalităţii şi în
ultimul rând surprinde dimensiuni ale motivaţiei.
2.1. Secvenţe ale persistenţei

Persistenţa ca model al comportamentului motivat, organizat într-
o continuă căutare de atingere a rezultatelor, scop/obiectiv, sau un curs
252
particular al acţiunii, evidenţiază evoluţia unor secvenţe diferite (Meier,
George; Albrecht, Maryann H, 2003):
A) Un stadiu al conturării deciziei în care rezultatele aşteptate,
scopurile sau un curs particular de acţiune sunt identificate;
acesta este un catalizator al procesului deoarece acest stadiu
stabileşte scopul ca răspuns la problemă. Este un proces de
planificare în care stabilirea obiectivelor iniţiază etapele
planificării strategice ce vor sta la baza următorului stadiu.
B) Stadiul de implementare, în care acţiunile comportamentului sunt
adaptate pentru a determina, coordona, şi monitoriza activităţile
destinate atingerii finalului dorit; comportamentul este centrat pe
îndeplinirea sarcinii.
C) Un stadiu al evaluării rezultatului. Decizia că scopul a fost
obţinut anunţă finalitatea persistenţei şi orientează individul către
stabilirea altor scopuri. Decizia că scopul nu a fost obţinut incită
declanşarea reevaluării scopului, cum ar fi: reevaluarea relevanţei
scopului, atractivitatea lui, aplicabilitatea lui. Din acest punct se
conturează trei posibilităţi:
a) rezultatul obţinut este acceptabil,
b) se renunţă la scop,
c) se redefineşte scopul.
Rezumând, procesul începe cu o decizie care stabileşte un scop
ce se adresează unei probleme, caz. Continuă cu implementarea
comportamentului orientat către atingerea scopului şi se termină cu
evaluarea, unde comportamentul se schimbă de la scopul stabilit iniţial.
Complementară implicării motivaţionale, persistenţa
motivaţională poate fi înţeleasă ca fiind predispoziţia de a persevera
motivaţional şi comportamental în efortul spre atingerea unor obiective
ambiţioase, vizând aspectul cantitativ al motivaţiei (efortul, energia
motivaţională).
Aşa cum sublinia recent Ticu Constantin (2008), persistenţa
motivaţională se referă la „capacitatea unei persoane de a persevera
comportamental şi motivaţional în efortul spre atingerea unor obiective
ambiţioase, la tendinţa de a persista în acţiunile direcţionate spre
atingerea obiectivelor propuse, de a investi timp şi efort şi energie
pentru atingerea scopului stabilit, de a nu abandona” (Constantin, 2008,
p. 36). Autorul menţionat crede că persistenţa motivaţională formează
nucleul dur al motivaţiei individuale, cel care îi asigură stabilitatea şi
253
constanţa, în timp ce implicarea motivaţională se referă doar la
componenta calitativă motivaţiei, cea care îi asigură adaptarea şi modelarea
în funcţie de particularităţile contextului social şi al nevoilor personale.
Modul de operaţionalizare a persistenţei motivaţionale utilizat în
prezenta cercetare este cel propus de Ticu Constantin (2008), folosind,
cu permisiunea autorului, chestionarul P.M.3, cel care permite evaluarea
persistenţei motivaţionale prin combinarea a 8 factori: efort, încredere,
perseverenţă, scop, organizare, concentrare, obstacol şi ambiţie.
3. Obiectivele şi metodologia cercetării

3.1. Designul cercetării
Scopul general al cercetării a fost studierea impactului pe care
tendinţa de faţadă o poate avea asupra persistenţei motivaţionale,
empiric, dacă există corelaţii puternice între scorurile la dezirabilitate
socială şi cele la persistenţă motivaţională.
Variabile
Variabilă independentă: tendinţă de faţadă (nevoia individului de
aprobare socială).
Variabile dependente: persistenţă motivaţională (efort, încredere,
persistenţă, scop, concentrare, organizare, obstacol, ambiţie) şi autoeva-
luarea pe care subiecţii o fac la factorii persistenţei motivaţionale
Procedura de investigare în acest caz a fost chestionarul. Pentru
fiecare variabilă a fost aplicată o formă de măsurare a constructului,
completate voluntar de către 131 de subiecţi eterogeni ca vârstă, gen şi
nivel de studii.
3.2. Descrierea chestionarelor

Chestionarul „Dezirabilitate socială”
Chestionarul a fost construit prin metoda experţilor: studenţi anul
patru psihologie.
Răspunsurile experţilor au fost sintetizate prin metoda analizei de
conţinut.
Chestionarul vizează măsurarea unui singur construct: „nevoia
individului de aprobare socială”. Aceasta vizează nevoia de aprobare
prin angajarea şi asumarea unor situaţii care aduc aprobare şi
acceptarea celor din jur şi evitarea acelor situaţii care pot aduce
dezaprobarea altora, negare şi ruşine.
254
Ideea centrală de la care s-a pornit construirea itemilor a fost
aceea în care să fie prezente: fie comportamente dezirabile social, dar
neîntâlnite la majoritatea persoanelor, fie comportamente indezirabile
social şi comune majorităţii oamenilor.
Forma iniţială a chestionarului cuprindea 17 întrebări cu răspuns
dihotomic. În urma verificării consistenţei interne, 5 itemi au fost
eliminaţi, ajungându-se astfel la un coeficient Alpha de 0,63 pentru 12
întrebări cu răspunsuri dihotomice.
Chestionarul „Persistenţă motivaţională”
Acest chestionar, de dată recentă (2007), este realizat de Ticu
Constantin şi o echipă de colaboratori (Grupul de cercetare „E-team”)
din cadrul facultăţii de „Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei” Iaşi. Acesta
a fost construit prin operaţionalizarea a 8 factori descrişi în literatura de
specialitate (Oetingen, Gollwitzer, 2001) ca fiind cei care condiţionează
persistenţa motivaţională. A fost realizată astfel o probă de evaluare a
persistenţei motivaţionale vizând evaluarea pe o scală Likert în 6 trepte
a măsurii în care 64 de comportamente au fost prezente în activitatea
profesională anterioară a subiectului.
Astfel, în urma aplicării chestionarului, au rezultat coeficienţi
Alpha de peste 0,70 pentru efort (0,74), încredere (0,80), perseverenţă
(0,79), organizare (0,78), obstacol (0,76) şi ambiţie (0,78) şi coeficienţi
alpha de 0,61 pentru factorul scop şi 0,67 pentru factorul concentrare.
Coeficienţi alpha Cronbach

Efort = .74 Încredere = .80
Persev = .79 Scop = .61
Organizare = .78 Concentrare = .67
Obstacol = .76 Ambiţie = .78
Fig. 2 Coeficienţi alpha Cronbach
Chestionarul de autoevaluare
Autoevaluarea este definită ca modalitatea în care un individ se
vede pe sine. Este un proces continuu de determinare a dezvoltării
personale şi progres. Acesta a fost construit pe baza chestionarului de
persistenţă motivaţională. Cei opt factori ai persistenţei motivaţionale
(efort, încredere, perseverenţă, scop, organizare, concentrare, obstacol,
255
ambiţie) au fost preluaţi şi prezentaţi subiecţilor cu ajutorul unei sumare
descrieri.
În această situaţie, subiecţii sunt rugaţi să se evalueze cu privire
la propriile abilităţi şi să încercuiască pe o scală Likert în şase trepte,
acel scor care consideră ei că îl descriu cel mai bine, care indică nivelul
considerat de subiect că îl caracterizează la factorii ce corespund
În urma prelucrărilor statistice, s-a obţinut o consistenţă internă
de Alpha = 0,83. De asemenea au fost înregistrate corelaţii
semnificative (p< 0,001) între rezultatele pentru toţi factorii
chestionarului de persistenţă motivaţională şi cei pentru autoevaluare.
efort încr persev scop Organizare con obst amb

0,37 0,53 0,52 0,32 0,57 0,46 0,49 0,54
Fig. 3 Coeficienţi de corelaţie PM-APM (p < 0,001)
Pentru factorii încredere (r = 0,53), perseverenţă (r = 0,52),

organizare (r = 0,57) şi ambiţie (r = 0,54) au fost găsite corelaţii
puternice, iar pentru factorii efort (r = 0,37), scop (r = 0,32), concentrare
(r = 0,46) şi obstacol (r = 0,49) au fost găsite corelaţii medii.
3.3. Obiectivele cercetării

Deoarece aceste scale implică un oarecare grad al evaluării de
sine prin încercarea de a se prezenta ca fiind perseverent în sarcină prin
implicarea unui efort îndelungat, stabilirea unor obiective ambiţioase şi
perseverenţă, ei pot avea tendinţa să aleagă acele răspunsuri care îi
favorizează. Prin urmare s-a dorit observarea impactului pe care ar
putea să-l aibă tendinţa de faţadă în cazul persistenţei motivaţionale.
Atfel, am considerat că vor exista corelaţii între factorii
persistenţei motivaţionale şi dezirabilitate socială. Ca ipoteze de
cercetare, am presupus că va exista o corelaţie semnificativă între
rezultatele la factorii persistenţei motivaţionale (efort, încredere,
perseverenţă, scop, organizare, concentrare, obstacol, ambiţie) şi
dezirabilitate socială. De asemenea am considerat că vor exista corelaţii
semnificative şi între rezultatele la factorii autoevaluării persistenţei
motivaţionale şi dezirabilitate socială.
256
S-au observat în general medii mai ridicate pentru factorii
persistenţei motivaţionale în situaţia de autoevaluare.
6
5
4
DS
3
PM
2
AE
1
0
DS Încr Scop Concen Am b
Fig. 4 Media răspunsurilor
Atunci când au fost rugaţi să facă o evaluare globală a energiei,

ambiţiei şi perseverenţei pe care o depun în realizarea obiectivelor
propuse, a încrederii pe care o au în ei înşişi, depăşirea obstacolelor şi
stabilirea unor scopuri precise, ei au indicat niveluri mai ridicate decât
în situaţiile specifice din cadrul chestionarului de persistenţă
motivaţională. Faptul că aceste diferenţe nu sunt cu mult mai ridicate,
indică faptul că subiecţii menţin o oarecare constanţă a caracteristicilor
alese ca fiind reprezentative şi se comportă în conformitate cu acestea.
În urma verificării ipotezelor de cercetare s-au obţinut următorii
coeficienţi de corelaţie:
Dezirabilitate Socială
efort încredere persev scop organiz concentrare obstacol ambiţie
Persistenţă
0,31 0,34 0,26 p>0,05 0,32 0,35 0,30 p>0,05
Motivaţională
Autoevaluare
0,28 0,23 0,32 p>0,05 0,31 0,26 0,21 0,20
persistenţă
Fig. 5 Coeficienţi de corelaţie
257
Pentru factorul efort, prima ipoteză: media scorurile evaluate de
subiecţi la factorul efort sunt mai mari în cazul de autoevaluare (4,7>4).
Semnul corelaţiei este pozitiv, legătura este direct proporţională. Se
constată că un nivel ridicat al dezirabilităţii sociale se asociază cu un
nivel ridicat al efortului (r = 0,31; p< 0.001). Putem spune că există o
legătură semnificativă între dezirabilitate socială şi efort. De asemenea,
se constată că un nivel ridicat al dezirabilităţii sociale se asociază şi cu
un nivel ridicat al autoevaluării efortului (r= 0,28; p= 0.001< 0.01).
Putem spune că există o legătură semnificativă între dezirabilitate
socială şi autoevaluarea efortului.
Prin urmare, se poate spune că indivizii cu un nivel înalt al
dezirabilităţii sociale prezintă de asemenea şi un nivel înalt al energiei
pe care îl depun în slujba atingerii obiectivelor şi orientarea ei către
rezultatele aşteptate. Ei caută activităţi care să le solicite resursele,
lucrează neîntrerupt şi investesc noi resurse atunci când obstacole se
ivesc în cale.
Pentru factorul încredere: media scorurile evaluate de subiecţi la
factorul încredere sunt mai mari în cazul de autoevaluare (4,5>4,2).
nivel ridicat al încrederii (r = 0,34; p< 0.001). Putem spune că există o
legătură semnificativă între dezirabilitate socială şi încredere. De
asemenea, se constată şi că un nivel ridicat al dezirabilităţii sociale se
asociază cu un nivel ridicat al autoevaluării încrederii (r= 0,23; p=
0.007< 0.01). Putem spune că există o legătură semnificativă între
dezirabilitate socială şi autoevaluarea încrederii.
Prin urmare, se poate spune că persoanele cu un nivel înalt al
dezirabilităţii sociale prezintă un nivel înalt al încrederii în propriile
capacităţi de a se folosi de abilităţile şi resursele personale în slujba
atingerii obiectivelor stabilite. Se angajează în sarcini dificile uneori
chiar şi neaşteptate, fiind încrezători în finalizarea optimă a acestora.
Pentru factorul perseverenţă: media scorurile evaluate de
subiecţi la factorul perseverenţă sunt mai mari în cazul de autoevaluare
(4,6>4,2). Semnul corelaţiei este pozitiv, legătura este direct
proporţională. Se constată că un nivel ridicat al dezirabilităţii sociale se
asociază cu un nivel ridicat al perseverenţei (r= 0,26; p= 0.001< 0.01).
Putem spune că există o legătură semnificativă între dezirabilitate
258
socială şi perseverenţă. De asemenea, se constată că un nivel ridicat al
dezirabilităţii sociale se asociază cu un nivel ridicat al autoevaluării
persistenţei (r= 0,32; p< 0.001). Putem spune că există o legătură
semnificativă între dezirabilitate socială şi autoevaluarea perseverenţei.
Prin urmare se poate spune că persoanele cu un nivel înalt al
dezirabilităţii sociale prezintă un nivel înalt în persistarea în sarcină
chiar şi atunci când şansele de succes sunt minime. Ei rămân motivaţi
în ciuda dificultăţilor sau obstacolelor pe o perioadă lungă de timp.
Pentru factorul scop: media scorurile evaluate de subiecţi la
factorul scop sunt mai mari în cazul de autoevaluare (4,5>4). Putem
spune că nu s-a găsit o legătură semnificativă în ce priveşte
dezirabilitate socială şi căutarea unor obiective incitante, noi strategii
şi oportunităţi de atingere a obiectivelor (p = 0,08 > 0,05).
Pentru factorul organizare: media scorurile evaluate de subiecţi
la factorul organizare sunt mai mari în cazul de autoevaluare (4,7>4,3).
nivel ridicat al organizării (r = 0,32; p < 0.001). Putem spune că există
o legătură semnificativă între dezirabilitate socială şi organizare. De
asemenea, se constată că un nivel ridicat al dezirabilităţii sociale se
asociază cu un nivel ridicat al autoevaluării organizării (r = 0,31; p<
0.001). Putem spune că există o legătură semnificativă între
dezirabilitate socială şi autoevaluarea organizării
dezirabilităţii sociale prezintă un nivel înalt în planificarea,
organizarea efortului şi crearea condiţiilor necesare pentru realizarea
sarcinilor. Aceste persoane sunt minuţioase în alegerea modalităţilor
celor mai eficiente, a etapelor de parcurgere şi a instrumentelor
necesare pentru atingerea scopului.
Pentru factorul concentrare: media scorurile evaluate de subiecţi
la factorul concentrare sunt mai mari în cazul de autoevaluare
(4,5>4,2). Semnul corelaţiei este pozitiv, legătura este direct
proporţională. Se constată că un nivel ridicat al dezirabilităţii sociale se
asociază cu un nivel ridicat al concentrării (r= 0,35; p< 0.001). Putem
spune că există o legătură semnificativă între dezirabilitate socială şi
concentrare. De asemenea, se constată că un nivel ridicat al
259
dezirabilităţii sociale se asociază cu un nivel ridicat al autoevaluării
concentrării (r= 0,26; p= 0.02< 0.05). Putem spune că există o legătură
semnificativă între dezirabilitate socială şi autoevaluarea concentrării.
dezirabilităţii sociale prezintă un nivel înalt al focalizării pe sarcină, pe
aspectele ei esenţiale. Aceştia îşi reiau activitatea cu uşurinţă exact de
unde au lăsat-o, fără a se lăsa distraşi de factori perturbatori.
Pentru factorul obstacol: media scorurile evaluate de subiecţi la
factorul obstacol sunt mai mari în cazul de autoevaluare (4,4>4,2).
nivel ridicat al obstacolelor (r= 0,30; p< 0.001). Putem spune că există
o legătură semnificativă între dezirabilitate socială şi obstacol. De
asemenea, se constată că un nivel ridicat al dezirabilităţii sociale se
asociază cu un nivel ridicat al autoevaluării obstacolului (r= 0,21; p=
0.01< 0.05). Putem spune că există o legătură semnificativă între
dezirabilitate socială şi autoevaluarea obstacolului.
Prin urmare, se poate spune că persoanele cu un nivel înalt al
dezirabilităţii sociale indică un nivel înalt în înfruntarea obstacolelor,
depăşirea constructivă a lor. Ei se documentează, se consultă cu alţi
colegi, caută alternative, insistă până când dificultăţile sunt înlăturate.
Pentru factorul ambiţie: media scorurile evaluate de subiecţi la
factorul ambiţie sunt mai mari în cazul de autoevaluare (4,7 > 4,4). De
asemenea putem spune că nu există o legătură semnificativă între
dezirabilitate socială şi ambiţie (p= 0,76> 0,05). Se constată că un nivel
ridicat al dezirabilităţii sociale se asociază cu un nivel ridicat al
autoevaluării ambiţiei (r= 0,20; p= 0.02< 0.05) Putem spune că există o
legătură semnificativă între dezirabilitate socială şi autoevaluarea
ambiţiei
Putem spune că persoanele care au un nivel ridicat al
dezirabilităţii sociale tind să aibă niveluri ridicate la autoevaluarea lor
ca persoane cu nevoie de a fi în competiţie şi de a-i întrece pe ceilalţi,
de a realiza mereu mai mult.
260
4. Concluzii
În urma analizelor efectuate s-a observat că, persoanele care au
un nivel ridicat al dezirabilităţii sociale se autoevaluează şi tind să aibă
scoruri ridicate şi la factorii: efort, încredere, organizare, concentrare
şi obstacol, ce corespund persistenţei motivaţionale. Cu toate că s-au
obţinut date semnificative, pentru niciunul din aceşti factori nu au
rezultat corelaţii puternice. Prin urmare, putem spune că persoanele
care înregistrează un scor ridicat al dezirabilităţii sociale tind de
asemenea să: aibă încredere în propriile abilităţi de a face faţă
problemelor şi de reorganizare în faţa obstacolelor pentru a le depăşi,
organizarea condiţiilor optime de îndeplinire a sarcinilor şi investirea
unui nivel crescut al efortului pentru a atinge standardul propus.
Conform rezultatelor, s-a evidenţiat o medie mai mare pentru toţi
factorii corespunzători persistenţei motivaţionale în situaţia de
autoevaluare faţă de situaţia când răspund la comportamente specifice,
cuprinse în chestionarul de persistenţă motivaţională. Acest aspect
poate fi explicat prin faptul că indivizii realizează o evaluare globală a
atributelor incluse în situaţia de autoevaluare. De asemenea poate să
reflecte o discrepanţă dată de felul cum aceştia îşi doresc să fie, de a
atinge un standard profesional, de a se ridica la un nivel acceptat ca
optim şi eficient de ei înşişi şi de ceilalţi. Odată ce acest standard este
stabilit ei încearcă să îl atingă şi să rămână consistenţi în alegerea
făcută.
Pentru factorii încredere, perseverenţă, organizare şi ambiţie s-au
înregistrat corelaţii puternice între răspunsurile la chestionarul de
autoevaluare şi cel de persistenţă. Prin urmare, indivizii care se evaluează
la aceşti factori cu scoruri ridicate, tind să menţină această tendinţă, să fie
consistenţi în comportamentul şi nivelul acestuia ales şi să reacţioneze
în raport cu acesta, cu evaluarea făcută.
Tendinţa de faţadă nu poate fi privită exclusiv ca factor de
distorsiune a rezultatelor unei cercetări. Ea reflectă o trăsătură de
personalitate rezultată din experienţa personală, de intensitate ridicată
sau medie şi generală pentru diferite aspecte ale comportamentului;
poate orienta individul către alegerea unor sarcini şi obiective atractive
ale căror rezolvare să aducă recunoaştere individului din partea celor
din jur.
261
Cum datele referitoare la implicaţiile pe care genul şi nivelul de
studii ar putea să le aibă asupra dezirabilităţii sociale sunt
neconcludente, se propune deschiderea unor arii de cercetare în acest
sens. De asemenea ar fi util un studiu mai aprofundat asupra
comportamentelor care sunt percepute de indivizi ca fiind valorizate cu
accent deosebit în această perioadă de tranziţie şi integrare europeană
unde valorile sunt adaptate sau preluate de la alte culturi.
Bibliografie
Beere, Donald B., Pica, Michael, Maurer, Lara (1996), „Social Desirability and
the Dissociative Experience Scale”, Sage Publication, 9, 130-133.
Bénabou, Roland, Tirole, Jean (2005), „Incentives and Prosocial Behavior,
NBER Working Paper, 11535.
Beretvas, S.N., Meyers, J.L., Leite, W.L. (2002), „A reliability generalization
study of the Marlowe-Crowne Social Desirability Scale”, Educational
and Psychological Measurement, 62 (4), 570 -589.
Burton, Brian K., Hegarty, W. Harvey (1999), „Some Determinants of Student
Corporate Social Responsibility”, Business Society, 38, 188.
Campbell, Donald J., Campbell, Katheleen M., Goh, Chea-Suan (1999), „The
impact of social desirability on employee responses to work-oriented”,
Asia Pacific Journal of Human Resources, 37, 36.
Dwight, Stephen A., Feigelson, Melissa E. (2000), „A quantitative review of
computerized testing on the measurement of social dezirability,
Educational and Psychological Measurement, 60, 340.
Gollwitzer, P.M. (1990), „Action phases and mind sets”, Handbook of
Motivation and Cognition Foundations of Social Behavior, Guilford
Press, New York, 2, 53-86.
Hare, A. Paul, Hare, Sharon E., Koenings, Robert J. (1996), „Implicit
Personality theory, Social Desirability, and Reflected Appraisal of Self
in the Context of New Field Theory”, Small Group Research, 27, 504.
Holtgraves, Thomas (2004), „Social Desirability and Self-Reports: Testing
Models of Socially Desirable Responding”, Personality and Social
Psychology Bulletin, 30, 61.
Lanyon, Richard I., Carle, Adam C. (2007), „Internal and external validity of
Scores on the Balanced Inventory of Desirable Responding and the
262
Paulhus Deception Scales”, Educational and Psychological
Measurement, 67, 859.
Laughland, Andrew S., Wesley, N., Musser, Lynn, Musser, M. (1994), „An
Experiment in Contingent Valuation and Social Desirability”,
Agricultural and Resource Economics Review.
Leite, Walter L., Beretvas, Natasha (2005), „Validation of Scores on the
Marlowe-Crowne Social Desirability scale and the Balanced Inventory
of desirable responding”, Educational and Psychological Measurement,
65, 140.
Meier, George, Albrecht, Maryann H. (2003), „The persistence process:
development of a stage model for goal-directed behavior”, Journal of
Leadership & Organizational Studies, 10, 2, 43-54.
Parker, Robert J. (2001), „Effects of evaluative context on performance: The roles
of self-and social-evaluations”, Social Behavior and Personality, 29.
Pawlowski, Donna R., Hollwitz, John (2000), „Work values, Cognitive
Strategies, and Applicant Reaction in a Structured Pre-Employment for
Ethical Integrity”, Journal of Business Communication, 37, 58.
Pounder, Diana G., Merrill, Randall J. (2001), „Job Dezirability of the High
School Principalship: A Job Choice Theory Perspective”, Educational
Administration Quarterly, 37, 27.
Stoke, Volker, Hunkler, Christian (2007), „Measure of Desirability Beliefs and
Their Validity as Indicators for Socially Dezirable Responding”, Field
Methods, 19, 313.
263
Factori favorizanţi ai dependenţei de muncă a
angajaţilor din România. Rolul implicării motivaţionale
Alexandra Sava1
Rezumat
Motivaţia articolului de faţă este observarea fenomenului
workaholism-ului în context românesc, dar şi numărul mic de lucrări
care studiază această manifestare în România. Principalul concept
utilizat este workaholism-ul care este pus în relaţie cu genul biologic şi
cu tipul de implicare motivaţională. în acest studiu mi-am propus să
investighez dacă există o relaţie între apariţia workaholism-ului şi
implicarea motivaţională a individului în muncă, dacă există diferenţe
între bărbaţi şi femei în ceea ce priveşte acest fenomen şi dacă există o
relaţie între genul biologic şi motivaţie şi workaholism. La această
cercetare au participat 196 de subiecţi din care 47% sunt femei şi 53%
sunt bărbaţi. Rezultatele indică că ambele sexe sunt predispuse la
workaholism în egală măsură iar tipul motivaţiei poate influenţa apariţia
primelor simptome fie prin satisfacţia pe care o ai muncind şi obţinând
rezultate bune, fie printr-o implicare excesivă care este determinată şi
de alţi factori.
1. Dependenţa de muncă; aspecte teoretice

Max Webber defineşte etica muncii ca fiind ansamblul valorilor
legate de muncă şi leagă valorile protestante ale muncii de ştiinţele
1
Ioan Cuza” din Iaşi (pentru corespondenţă: shagrath_storm@yahoo.com).
socioumane (Etica protestantă şi spiritul capitalismului, apud Monica
Heintz, 2006). Munca la care se face referire în protestantism nu este o
muncă care are un scop anume sau are vreo misiune specială, ci este o
muncă de dragul muncii. Pornind de la conceptualizarea lui Webber,
Monica Heintz încearcă să poziţioneze munca în contextul actual şi să
delimiteze caracteristicile specifice ale atitudinii pe care o au românii
faţă de muncă. Astfel, în ceea ce priveşte etica muncii în România,
autoarea consideră că imaginile reţinute de caleidoscopul propus (mass-
media, consultanţi străini, traduceri ocazionale din Benjamin Franklin,
noile cărţi despre cum să îţi organizezi/autogestionezi viaţa, prietenii
care îşi povestesc experienţele occidentale şi emigranţii români din
Vest), cu toate că sunt uşor perimate, îi impresionează pe români prin
noutatea lor. Etica muncii occidentale înseamnă pentru majoritatea
românilor „muncă intensă”, pentru un grup ceva mai mic „muncă bine
făcută”, iar, pentru o minoritate de intelectuali, munca este o organizare
inteligentă şi managementul corect al forţei de muncă (aceste date sunt
rezultatele unei cercetări de 15 luni în Bucureşti în perioada 1999-2001
de Monica Heintz).
Termenul workaholic a fost introdus în literatura de specialitate
de Wayne Oates în 1971 şi se referă la acei indivizi a căror nevoie de a
munci a devenit atât de exagerată, încât constituie un factor de risc
pentru starea lor de sănătate, pentru fericirea personală şi pentru
funcţionarea socială normală. J.T. Spencer şi A.S. Robbins (1992) văd
în workaholic un individ foarte dedicat muncii sale, făcând din aceasta
o situaţie care presupune o investiţie mare de timp. Alţi autori (Scott,
Moore şi Micelli, 1997) consideră workaholism-ul un pattern
comportamental stabil, desfăşurat de aceeaşi persoană în cadrul
multitudinii de contexte organizaţionale. Una dintre definiţiile cele mai
acceptate privind workaholism-ul este cea propusă de Snir şi Zohan
(2008) care susţin că dependenţa de muncă este o alocare stabilă şi
considerabilă de timp activităţilor şi gândurilor legate de muncă şi care
nu sunt rezultatul unei activităţi extrinsece.
Această definiţie, prin comparaţie cu alte definiţii din literatura
de specialitate, are mai multe avantaje. Primul avantaj este acela că
definiţia ea include elementul central al workaholism-ului, fără să îl
vadă ca pe un pattern comportamental (gânduri şi comportamente
excesive referitoare la muncă) a priori pozitiv sau negativ. Acest lucru
oferă posibilitatea de cercetare şi testare a corelaţiilor pozitive sau
265
negative şi nu apare riscul contaminării criteriului folosit (workaholicii,
familiile lor sau mediul în care lucrează). În al doilea rând definiţia
sugerează că acest pattern comportamental trebuie să fie substanţial şi
nu să rezulte dintr-o apariţie a unor factori externi care determină o
creştere temporară a muncii depuse. Apoi, identificând (şi excluzând)
cerinţele externe ca posibili factori cauzali, această definiţie se
încadrează în perspectiva interacţionistă (Pervin, 1989, apud Snir şi
Zohar, 2008), sugerând că atât persoana cât şi factorii situaţionali sunt
relevanţi pentru înţelegerea workaholism-ului (Snir, 1998, apud Snir şi
Zohar, 2008). Un alt avantaj important al acestei definiţii este acela că
nu este bazat pe valori şi atitudini referitoare la muncă. Aşa cum am
precizat şi mai sus, elementul principal al workaholism-ului este un
pattern de comportamente substanţiale şi gânduri referitoare la muncă.
Deşi, în ultimii ani a fost acordată o atenţie sporită conceptului
de workaholism (Fassel, 1990; Garfield, 1987; Kietchel, 1989; Killinger,
1991; Klaft, Kleiner, 1988; Koonce, 1998; Machlowitz, 1980; Wadle,
1993, apud Harpaz, Snir, 2003), există în continuare puţine date
empirice care să ne ajute să înţelegem mai bine fenomenul dependenţei
de muncă (Burke, 1999; Doerfler, Kammer, 1986; Porter, 2001;
Robinson, Post, 1995, 1997; Snir, Zohar, 2000; Spencer, Robbins,
1992, apud Harpaz, Snir, 2003). Definiţiile referitoare la workaholim
sunt diverse şi vizează aspecte diferite ale fenomenului, dar, cu toate
acestea putem desprinde din literatura psihologică o serie de aspecte
comune ale dependenţei de muncă: muncă excesivă (consens), negarea
(Bassman, 1992), neînţelegerea conceptului de limită (Fassel, 1990;
Bassman, 1992; Al Gini, 2003), exagerarea indispensabilităţii proprii
(Machlowitz, 1980), nevoia de activitate continuă (Machlowitz, 1980)
şi imposibilitatea de a spune „nu” muncii (Al Gini, 2003).
Deşi nu există foarte multe studii privind relaţia dintre
funcţionalitatea familiei şi dependenţa de muncă, datele anecdotice au
indicat în mod constant că workaholism-ul este o consecinţă a
disfuncţiilor familiale din copilărie şi că au o influenţă majoră asupra
disfuncţiilor familiale pe care individul le întâmpină la maturitate
(Fassel, 1990, Robinson, 1989, 1990, 1992, Woititz, 1987, apud
Robinson şi Post, 1995). Pietropinto (1986, apud Robinson şi Post,
1995) de pildă, afirmă inevitabilitatea conflictului cu familia, în
familiile în care există workaholici, deoarece aceştia sunt perfecţionişti
maritali care îşi văd soţul sau soţia şi copii ca fiind extensii ale
266
propriului lor ego, şi sunt atât de prinşi în munca lor, încât soţul/soţia şi
copiii încep să devină revoltaţi datorită faptului că workaholicii devin
nedisponibili psihologic pentru ei.
Modul în care reacţionează un wokaholic este determinat şi de
genul biologic al acestuia. Deşi, în general, bărbaţii şi femeile exprimă
niveluri similare de conflict muncă – familie, Bond, Galinsky şi Swanberg
(1998, apud Falter Mennino şi Brayfield, 2002) au arătat că 68% din
angajaţii care sunt părinţi au conflicte între familie şi muncă, şi nu
există diferenţe semnificative între bărbaţi şi femei, totuşi femeile, mai
mult decât bărbaţii, încearcă să îşi ajusteze responsabilităţile de la serviciu
în jurul responsabilităţilor familiale (Gerson, 1985, Hochschild, 1989,
Reskin şi Padavic,1994, apud Falter Mennino şi Brayfiled, 2002).
Deşi originea motivaţiei interne poate proveni din tendinţa de
bază a omului de a fi activ şi nu pasiv, precum toate comportamentele
neintenţionate sau automate (Bargh şi Chartrand, 1999, apud Peterson
şi Ruiz-Quintanilla, 2003), unii cercetători susţin că motivaţia
intrinseacă poate fi de asemenea modelată de experienţă şi socializare
pentru a putea fi exprimată sub forma unei motivaţii interne a muncii
(Peterson şi Ruiz-Quintanilla, 2003).
Ideea conform căreia există diferenţe individuale în ceea ce
priveşte motivaţia internă, mai exact a motivaţiei interne a muncii,
indică posibilitatea unor modelări ale motivaţiei interne a muncii de
care se leagă experienţele de viaţă ale individului. Mergând pe aceeaşi
idee, Lincoln şi Kalleberg (1990, apud Peterson şi Ruiz-Quintanilla,
2003) susţin că practicile tipice ale lumii de afaceri ale unor ţări, în
special a Japoniei, sunt construite în jurul ideii de proactivitate a
angajatului asociată cu interiorizarea normelor sociale care susţin
devotamentul faţă de organizaţie. Această idee a fost observată în
majoritatea studiilor care evocă etica muncii protestante. În sens larg, o
etică a muncii face referire la un sistem de credinţe şi valori pe care le
are un individ, dar care sunt împărtăşite de destui indivizi şi instituţii
ale acelei societăţi încât să se poată spune că fac parte din cultura
societăţii respective.
267
2. Relaţia dintre workaholism, gen biologic şi implicare
motivaţională. Studiu empiric
2.1. Termenul de workaholism
Termenul workaholism este un concept care pare intuitiv uşor de
înţeles, mai ales datorită faptului că este folosit în mod regulat în
conversaţiile de zi cu zi. Workaholicul este evident acea persoană care
munceşte prea mult şi care este mult prea preocupat de muncă încât
ajunge să excludă celelalte activităţi din viaţa sa. Dar workaholicii
muncesc mai mult şi investesc mai mult decât este nevoie sau le este
cerut la serviciu. Aşadar workaholicii fac mai mult decât să lucreze
excesiv iar timpul pe care ei îl petrec la serviciu trebuie să aibă un
caracter mai mult opţional decât obligatoriu. Eticheta de workaholic pe
care o punem indivizilor preocupaţi de munca pe care o desfăşoară
depinde în mare parte de contextul care determină individul să dedice
timp şi energie sarcinilor de la serviciu, dar şi de atitudinea pe care
individul o are faţă de muncă.
Spre deosebire de celelalte tipuri de adicţii care sunt subiect de
critică în societatea actuală, workaholism-ul este adesea elogiat,
glorificat, aşteptat şi chiar cerut. Semnele distinctive ale dependenţei de
muncă, potrivit lui Oates (1971), includ cel mai frecvent lauda privind
numărul de ore lucrate, comparaţii pline de invidie dintre sine şi ceilalţi
privind cantitatea de muncă depusă, incapacitatea de a refuza cererile
de la serviciu şi o atitudine de competitivitate generală.
Unul dintre primele studii privind workaholism-ul este cel
desfăşurat de Harpaz în 1986 prin proiectul internaţional „Meaning of
Work”. Legătura dintre workaholism şi centralitatea muncii a fost
ulterior analizată de Snir şi Harpaz (2000) care au descoperit că
workaholicii, spre deosebire de non-workaholici obţin scoruri mai mari
la categoriile centralitatea muncii şi orientare intrinsecă asupra
muncii. Potrivit lui Snir şi Harpaz, dependenţii de muncă percep munca
ca fiind cea mai importantă faţetă a vieţii lor şi astfel sunt motivaţi în
mod constant să se implice din ce în ce mai mult în muncă. Atunci când
cei doi cercetători au analizat diferenţele de gen biologic au constatat că
workaholism-ul este în principal un fenomen specific bărbaţilor –
femeile din studiul lor obţinând scoruri semnificativ mai mici decât
bărbaţii. Femeile care fac parte din forţa de muncă pot aparent să
balanseze mai bine obligaţiile pe care le au în comparaţie cu bărbaţii.
268
În studiul desfăşurat de Snir şi Harpaz (2000), variabila gen
biologic a fost cel mai puternic predictor al numărului de ore lucrate pe
săptămână. Dar, contrar rezultatelor obţinute de cei doi autori, alte
studii (Burke, 1999; Doerfler şi Kammer, 1986, apud Harpaz şi Snir,
2000) nu au găsit o legătură semnificativă între genul biologic şi
numărul de ore lucrate pe săptămână, ca principal simptom al
workaholism-ului. Doerfler şi Kammer (1986, apud Harpaz şi Snir,
2000) au raportat că 23% dintre respondenţii care au participat la
cercetare erau workaholici, dar acest număr a fost unul consistent
răspândit la ambele sexe. Burke (1999a, apud Harpaz şi Snir, 2000) nu
a găsit nici el diferenţe între bărbaţi şi femei în ceea ce priveşte compo-
nentele workaholism-ului bazate pe definiţia oferită de Spence şi
Robbins (1992, apud Harpaz şi Snir, 2000), Dar, într-o cercetare ulteri-
oară, J. Burke (1999) a arătat că bărbaţii şi femeile prezintă diferenţe
majore în privinţa pattern-urilor de dependenţă de muncă şi a construit
chiar o tipologie a bărbatului workaholic. Studiul de faţă îşi propune să
clarifice acest aspect şi susţine, la fel ca Harpaz şi Snir că există
diferenţe între bărbaţi şi femei în ceea ce priveşte workaholism-ul.
Unul dintre principalele atribute ale unei persoane workaholice
este faptul că munceşte prea mult. Cu alte cuvinte putem afirma că
workaholicul este acel individ care este prea motivat să muncească
(Lande şi Conte, 2006). Lande şi Conte susţin că importanţa pe care o
persoană dependentă de muncă o acordă muncii determină o
subevaluare a celorlalte aspecte ale vieţii sale, întrucât în acest caz nu
putem vorbi de un echilibru viaţă – muncă. Cei doi autori văd motivaţia
ca fiind o resursă şi, ca orice resursă prezintă anumite limite: dacă se
consumă prea mult într-un anumit domeniu, atunci rămâne foarte puţin
ce poate fi investit în alte domenii.
2.2. Obiectivele şi ipotezele cercetării

Studiul de faţă îşi propune să investigheze dacă există o relaţie
între implicaţia motivaţională a individului în muncă şi apariţia
workaholism-ului. Nu în ultimul rând, cercetarea de faţă îşi propune să
investigheze dacă genul biologic şi implicarea motivaţională au un efect
combinat şi pot influenţa, cum şi în ce măsura pot influenţa apariţia
workaholism-ului.
Aşadar, cele trei ipoteze ale studiului de faţă sunt:
269
1. Bărbaţii prezintă un risc mai mare de apariţie a workaholism-
ului decât femeile.
2. Tipul de implicare motivaţională influenţează apariţia
workaholism-ului.
3. Există un efect combinat al variabilelor gen biologic şi implicare
motivaţională asupra variabilei workaholism.
2.3. Variabilele studiului

În studiul de faţă, utilizăm definiţia propusă de Snir şi Zohar
(2008) şi definim workaholism-ul ca fiind o alocare constantă şi
considerabilă de timp activităţilor legate de muncă şi gândurilor legate
de muncă, care nu sunt rezultatele unor necesităţi extrinsece.
Variabilele independente ale studiului sunt genul biologic şi
implicarea motivaţională. Variabila gen biologic are 2 niveluri,
respectiv masculin şi feminin. A doua variabilă dependentă a studiului
este implicarea motivaţională, variabila care încearcă să facă o
distincţie fina a motivaţie interne a individului în 4 categorii. Beauvais
şi Scholl construiesc, într-o lucrare de sinteză asupra principalelor teorii
motivaţionale („Self Concept Motivation Theory”, 1999), un cadru
conceptual prin care majoritatea teoriilor care vizează implicarea
motivaţională sunt reduse la patru caracteristici esenţiale: (a) proces
intern de motivaţie, (b) motivaţie instrumentală, (c) motivaţie
internalistă şi (d) motivaţie externalistă.
Variabila dependentă a studiului este workaholism-ul, definit în
conformitate cu definiţia lui Snir şi Zohar. Variabilele independente
sunt genul biologic şi implicarea motivaţională. Variabila genul
biologic are două niveluri respectiv masculin şi feminin, pe când
variabila implicare motivaţională are patru dimensiuni: motivaţie
internalistă (provocare), motivaţie externalistă (recunoaştere), motivaţie
personală (plăcere) şi motivaţie instrumentală (recompensa).
2.4. Instrumentele utilizate

Pentru a analiza ipotezele propuse am utilizat două instrumente:
WART (Work Addiction Risk Test) şi Chestionarul 4IM408 pe
Implicare Motivaţională.
270
Work Addiction Risk Test
Robinson (1992) a creat un chestionar care are la bază un
chestionar de 25 de itemi în care respondenţii sunt întrebaţi direct
despre diverse simptome sau comportamente specifice workaholism-
ului, WART sau Work Addiction Risk Test (ANEXA 1). Respondenţii
sunt rugaţi să evalueze pe o scala Likert de la 1 la 4 (în care 1 =
niciodată, 2 = câteodată, 3 = adesea, iar 4 = întotdeauna), cât de bine
descrie itemul obiceiurile lor de la serviciu.
Bazându-se pe răspunsurile oferite de 151 de respondenţi,
Robinson, Post şi Khakee (1992, apud Flowers şi Robinson, 2002) au
raportat un coeficient alpha Cronbach de 0.83 iar după un interval de 2
săptămâni un coeficient alpha de 0.85.
Datele obţinute de Flowers şi Robinson au indicat că WART este
un instrument care poate măsura workaholism-ul, construct care nu este
unidimensional. Analiza factorială sugerează că testul are 5 categorii
distincte2, dar cu toate acestea analiza discriminativă sugerează ca testul
are de fapt doar 3 categorii distincte şi relevante: tendinţe compulsive,
control şi comunicare deficientă/egocentrism, deoarece aceste subscale
au fost cele mai relevante în distingerea grupului de workaholici de
grupul de control. Subscala tendinţe compulsive este cea mai relevantă
în discriminarea dintre cele două grupuri utilizate în testare.
Concentrarea pe această subscală ca şi pe celelalte două subscale
relevante, control şi comunicare deficientă/egocentrism permit
practicienilor şi clienţilor lor să examineze simptomele workaholism-
ului în loc de constructul global de workaholism.
Analizând consistenta interna a instrumentului am obţinut un
scor alpha de 0.69. Înainte de a fi aplicat, testul a fost tradus din
engleză, iar traducerea a fost verificată de două persoane cu certificate
de competenţă în limba engleză.
După cum am precizat am adăugat o categorie testului WART pe
care am numit-o muncă excesivă, întrucât literatura de specialitate
susţine că una dintre caracteristicile importante ale workaholism-ului
este deteriorarea sănătăţii fizice şi psihice. Datele statistice efectuate
începând cu primul caz de karoshi sugerează că orice individ care
2
Tendinţe compulsive, Control, Comunicare eficientă/Egocentrism,
Incapacitatea de a delega, Propria valoare.
271
munceşte mai mult de 12 ore pe zi, 7 zile pe săptămână, 365 de zile pe
an va ajunge inevitabil să sufere de diverse tulburări fizice şi psihice.
Morris şi Doulglas (2005) vorbesc despre „zidul” dintre munca normală
şi cea excesivă, accentuând ideea că indivizii dispun de resurse limitate,
iar focalizarea acestora în muncă face ca alte domenii să nu mai fie de
interes datorită lipsei de resurse. Timpul şi efortul pe care un individ îl
acordă activităţii de la serviciu îi absoarbe astfel resursele ce ar putea fi
folosite în alte scopuri relaxante, şi după cum susţin şi unii autori
absolut necesară menţinerii sănătăţii fizice şi mentale a individului.
Încercând să răspundă la întrebarea de ce oamenii muncesc atât
de mult, Golden şi Altman (2007), ajung la concluzia că munca
excesivă are efecte dăunătoare pe termen lung iar consecinţele
cumulative determinate de lucrul peste capacitatea individului au drept
rezultat tulburări fizice şi mentale.
Dimensiunea pe care am construit-o are în total 4 itemi iar
consistenta interna a dimensiunii este determinata de un coeficient
alpha de 0,68. Validitatea internă a chestionarului WART împreună cu
această categorie este de 0,71.
Chestionarul 4IM 408
Chestionarul 4IM408 este construit de Ticu Constantin şi E-
team, pe baza modelului teoretic propus de Beauvais şi Scholl („Self
Concept Motivation Theory”, 1999). Lucrarea de sinteză a celor doi
autori în care sunt luate în considerare principalele teorii motivaţionale
propune un cadru conceptual la care pot fi reduse majoritatea teoriilor
care vizează implicarea motivaţională. Acest cadrul conceptual face
referire la patru dimensiuni care definesc caracteristicile esenţiale ale
implicării motivaţionale individuale: intrinsic process motivation;
instrumental motivation; external self concept-based motivation şi
internal self concept-based motivation.
Pornind de la acest model teoretic sintetic a fost construită o
probă de evaluare a caracteristicilor dominante ale motivaţiei intrinsece
vizând cele patru dimensiuni grupate în factori bipolari: motivaţie
personală (plăcere) – motivaţie instrumentală (recompensă), motivaţie
internalistă (provocare) şi motivaţie externalistă (recunoaştere). Pentru
a reduce tendinţa de faţadă au fost operaţionalizaţi factorii
Chestionarului IM cu ajutorul unor aserţiuni afirmaţii cu două variante
de răspuns, subiecţii fiind forţaţi să aleagă numai una dintre variantele
272
puse la dispoziţie. Chestionarul IM solicită evaluarea a 40 de aserţiuni.
4IM 408 are în total 4 factori principali, fiecare cu cate 10 itemi şi un
factor secundar: implicare intrinsec-extrinseca.
Ipoteza 1. Bărbaţii prezintă un risc mai mare de apariţie a

workaholism-ului decât femeile.
Ipoteza 2. Tipul de implicare motivaţională influenţează apariţia
workaholism-ului.
Ipoteza 3. Există un efect combinat al variabilelor gen biologic şi
implicare motivaţională asupra variabilei workaholism.
Cele trei ipoteze au fost testate pe o populaţie formată din doctori

şi persoane cu funcţii de conducere. Am ales aceste categorii deoarece
în literatura de specialitate doctorii, avocaţii, managerii şi profesori sunt
în general catalogaţi ca având profesii ce sunt susceptibile de muncă
excesivă. Adesea workaholism-ul este văzut ca un semn distinctiv a
profesionalismului şi expertizei într-un domeniu, deoarece indivizii
care intră în această categorie au o pregătire îndelungată pentru care au
dedicat mult timp şi efort. De aceea populaţia studiată trebuie să
includă indivizi care sunt motivaţi doar de aceste aspecte şi care sunt
nevoiţi să se dedice profesiei pe care au ales-o.
În plus, unele profesii (cele din medicină sau cea de manager mai
ales în cazul în care ai propria afacere, de exemplu) prin condiţiile
oferite la locul de muncă şi cererile domeniului îi fac pe indivizii care le
practică mai susceptibili de a fi absorbiţi de muncă.
2.6. Procedura şi lotul investigat

Cele două chestionare, WART, la care a mai fost adăugată o
categorie (muncă excesivă), şi chestionarul 4IM 408 pe implicare
motivaţională au fost aplicate pe un total de 196 de subiecţi. 101 de
subiecţi au fost bărbaţi şi 95 femei. 65% din subiecţi lucrează în
domeniul medical privat sau de stat iar 35% sunt subiecţi care ocupă
diverse posturi de conducere în cadrul unor instituţii publice sau îşi
conduc propria afacere. Subiecţii aveau vârste cuprinse între 20 şi 58 de
ani, aveau studii superioare universitare în proporţie de 93%, 7% din
subiecţi având studii liceale şi conducându-şi propria afacere.
273
Chestionarele au fost aplicate pe un eşantion de 210 de subiecţi, dar 14
dintre aceştia nu au completat probele în totalitate, motiv pentru care
chestionarele completate de ei nu au fost incluse în studiul de faţă.
Subiecţii au fost instruiţi în consemn ca pentru chestionarul 4IM
408 să citească fiecare din cele 40 de asumpţii şi, pentru fiecare caz în
parte, să aleagă o singură variantă, frază sau propoziţie. De asemenea la
chestionarul pe implicare motivaţională subiecţii au fost rugaţi să
aleagă varianta care îi caracterizează cel mai bine sau cea care este cea
mai aproape de opinia pe care o împărtăşesc. Pentru Testul WART
subiecţii au fost instruiţi să aleagă una dintre cele 4 variante de răspuns,
respectiv cea care îi caracterizează cel mai bine sau o consideră cea mai
apropiată de comportamentele pe care le manifestă la serviciu.
2.7. Analiza datelor

Pentru verificarea primei ipoteze a studiului (Bărbaţii prezintă
un risc mai mare de apariţie a workaholism-ului decât femeile), am
utilizat testul T pentru eşantioane independente, întrucât am analizat
efectul variabilei gen biologic, variabilă care are două niveluri –
masculin şi feminin – asupra workaholism-ului. Variabila care descrie
scorurile totale este numita TotalW.
Conform datelor (din tabelul de mai jos), nu există diferenţe
semnificative între subiecţii de gen masculin (N = 101, M = 68,33, SD
= 9,20) şi subiecţii de gen feminin (N = 95, M = 68, 89, SD = 9.00) în
ceea ce priveşte riscul apariţiei workaholism-ului (t (194) = -0,429, p >
0,05). Aşadar prima ipoteză a studiului se infirmă: bărbaţii nu prezintă
Independent Samples Test
Levene's Test for

Equality of Variances t-test for Equality of Means
95% Confidence
Interval of the
Mean Std. Error Difference
F Sig. t df Sig. (2-tailed)Difference Difference Lower Upper
TOTALWEqual varianc
,201 ,654 -,429 194 ,669 -,5581 1,3022 -3,1263 2,0101
assumed
Equal varianc
-,429 193,691 ,668 -,5581 1,3013 -3,1246 2,0084
not assumed
un risc mai mare de apariţie a workaholism-ului decât femeile.
Cea de-a doua ipoteză a studiului (Tipul de implicare motiva-

ţională influenţează apariţia workaholism-ului) a fost verificată cu
274
ajutorul ANOVA Oneway. Nici această ipoteză nu a fost confirmată,
datele statistice indicând faptul că nu există diferenţe între grupul cu
motivaţie instrumentală, cel cu motivaţie externalistă, cel cu motivaţie
internalistă şi grupul cu motivaţie personală.
Scorurile totale pentru subiecţii care au participat la studiu a fost
calculat prin introducerea în baza de date a unei variabile TotalIm.
După acesta am mai adăugat o variabilă în bază de date pe care am
numit-o C şi care defineşte cele 4 dimensiuni ale motivaţiei interne
descrise de chestionarul 4IM408. Scorurile pentru variabila C au fost
Tests of Between-Subjects Effects
Dependent Variable: TOTALW

Type III Sum
Source of Squares df Mean Square F Sig.
Corrected Model 589,876a 7 84,268 1,020 ,418
Intercept 257152,459 1 257152,459 3113,211 ,000
C 236,883 3 78,961 ,956 ,415
SEX 206,607 1 206,607 2,501 ,115
C * SEX 314,075 3 104,692 1,267 ,287
Error 15528,874 188 82,600
Total 938679,000 196
Corrected Total 16118,750 195
a. R Squared = ,037 (Adjusted R Squared = ,001)
introduse manual.
Cea de a treia ipoteză a studiului (Există un efect combinat al

variabilelor gen biologic şi implicare motivaţională asupra varibilei
workaholism) a fost analizată cu ajutorul ANOVA Univariat.
Rezultatele obţinute în SPSS sugerează că nu există un efect combinat
al celor două variabile independente asupra variabilei dependente a
studiului, workaholism-ul (p = 0,287, p>0,05). Variabila gen biologic
nu are un efect semnificativ asupra variabilei workaholism (p = 0,115,
p>0,05), iar variabila implicare motivaţională nu are un efect
semnificativ asupra variabilei workaholism (p = 0,415, p>0,005).
275
Multiple Comparisons
Dependent Variable: TOTALW

Bonferroni
Mean
Difference 95% Confidence Interval
(I) C (J) C (I-J) Std. Error Sig. Lower Bound Upper Bound
instrumentala externalista -,3015 3,1275 1,000 -8,6389 8,0359
internalista 2,5000 3,3242 1,000 -6,3619 11,3619
personala 1,1429 4,5792 1,000 -11,0647 13,3504
externalista instrumentala ,3015 3,1275 1,000 -8,0359 8,6389
internalista 2,8015 1,5759 ,462 -1,3998 7,0027
personala 1,4443 3,5217 1,000 -7,9440 10,8326
internalista instrumentala -2,5000 3,3242 1,000 -11,3619 6,3619
externalista -2,8015 1,5759 ,462 -7,0027 1,3998
personala -1,3571 3,6975 1,000 -11,2142 8,4999
personala instrumentala -1,1429 4,5792 1,000 -13,3504 11,0647
externalista -1,4443 3,5217 1,000 -10,8326 7,9440
internalista 1,3571 3,6975 1,000 -8,4999 11,2142
2.8. Interpretarea datelor

Genul şi dependenţa de muncă
Referitor la prima ipoteză, cea conform căreia bărbaţii prezintă
un risc mai mare să ajungă dependenţi de muncă, cercetările sugerează
adesea rezultare contradictorii în ceea ce priveşte efectul variabilei gen
biologic asupra workaholism-ului, astfel că, pe de o parte, există
diferenţe între bărbaţi şi femei la nivelul workaholism-ul, iar pe de altă
parte, nu. Cercetările arată că femeile utilizează o varietate de trucuri
precum lucrul în schimburi, organizarea numărului de ore informale pe
care le lucrează în decurs de o săptămână, serviciile de tip part-time sau
chiar schimbarea serviciului pentru a găsi un serviciu mai lejer din
punctul de vedere al cererilor (Aronson, 1999, Cox şi Presser, 2000,
Hertz, 1997, Hinze, 2000, Presser, 1994, Wharton, 1994, apud Falter
Mennino şi Brayfield, 2002).
În cercetările lui Spence şi Robbins (1992, apud Ronald J. Burke
1999), care au încercat o diferenţiere pe baza genului biologic într-un
eşantion compus din lucrători sociali aflaţi în poziţii academice, asupra
workaholism-ului rezultatele au indicat că femeile obţin scoruri mai
mari decât bărbaţii la categorii, precum impulsul de a munci, satisfacţia
276
de la locul de muncă, stresul de la locul de muncă, implicarea în slujba
pe care o desfăşoară şi diverse scale care vizează cantitatea de timp pe
care sunt dispuse să le dedice sarcinilor de la serviciu şi timpul pe care
îl dedică sarcinilor de acasă. Pe de altă parte, nu s-au obţinut diferenţe
semnificative între bărbaţi şi femei în ceea ce priveşte Implicarea în
muncă, Perfecţionism şi scale care vizează una din caracteristicile
specifice workaholicilor, imposibilitatea de a delega responsabilitatea.
Doerfler şi Kammer (1986, apud Burke, 1999) au analizat relaţia
dintre workaholism şi gen biologic, ca şi pentru orientarea rolurilor de
gen pe un eşantion compus din avocaţi, doctori şi psihologi pe baza
celor 10 caracteristici ale dependenţei de muncă propuse de Machlowitz
(apud Burke, 1992). Rezultatele lor au arătat că 23% dintre participanţii
la studiu erau workaholici dar aceste rezultate erau împărţite egal în
cadrul ambelor sexe şi în rândul celor trei profesii analizate. O
descoperire interesantă a studiului lor arată un anumit tipar al femeilor
workaholice, în general femei singure, fără copii şi care prezentau mai
multe caracteristici masculine sau androgine, decât trăsături specifice
rolului feminin.
Ronald J. Burke (1999) nu a găsit o relaţie între bărbaţi şi femei
în ceea ce priveşte workaholism-ul, dar atunci când a analizat
diferenţele de gen pe baza caracteristicilor personale şi situaţionale, a
descoperit că asemănările dintre femei şi bărbaţi sunt minore şi se
manifestă doar într-o anumită arie restrânsă: nivel organizaţional,
mărimea organizaţională şi proporţia în care respondenţii au lucrat part-
time în cadrul carierei lor. Diferenţele pe care Burke le-a găsit între
bărbaţi şi femei au mai mult o semnificaţie statistică şi au la bază o
serie de itemi demografici: bărbaţii erau mai în vârstă, erau căsătoriţi şi
aveau mai mulţi copii, nu prezentau goluri în cadrul carierei, adică au
fost mereu angajaţi, aveau salarii foarte mari şi o vechime considerabilă
în cadrul companiei în care lucrau în acel moment. Prin contrast, Burke
semnalează că femeile erau mai puţin implicate în activitatea de la
serviciu, dedicau mai puţin timp serviciului, lucrau mai puţine ore dar
au raportat că resimt un stres mai mare din cauza cerinţelor profesiei şi
erau mai perfecţioniste decât bărbaţii.
Aşadar, având în vedere datele obţinute de-a lungul timpului de
cei ce au analizat relaţia dintre workaholism şi gen biologic nu e de
mirare că rezultatele obţinute au contrazis prima ipoteză a studiului, cea
277
conform căreia bărbaţii prezintă un risc mai mare decât femeile de
apariţie şi manifestare a dependenţei de muncă.
Motivaţia şi dependenţa de muncă
În ceea ce priveşte cea de-a doua ipoteză a studiului era de
aşteptat să se infirme dacă luăm în considerare cercetările lui Golden şi
Altman (2007), care susţin că motivele pentru care indivizii lucrează
foarte multe ore este iniţial sau parţial involuntar şi se află în afara ariei
de control a individului. Iniţial, motivaţia internă a fost văzută ca o
parte a unei alternative finale, dar în acelaşi timp se aprecia că
reprezintă o calitate universală a oamenilor în general. Mai târziu însă
diverşi cercetători încep să recunoască existenţa diferenţelor dintre
oameni în ceea ce priveşte nevoile şi care se află într-o strânsă legătura
cu motivaţia internă a muncii (O’Connor, Rudolf şi Peters, 1980, apud
Peterson şi Ruiz-Quintanilla, 2003). Este în continuare destul de dificil
să facem o diferenţă clară între ceea ce ţine exclusiv de individ şi ceea
ce ţine de aspectele exterioare individului în ceea ce priveşte munca sau
orice altă activitate.
Motivaţiile care determină indivizii să se implice în muncă sunt
variate. Cu alte cuvinte, oamenii muncesc pentru a-şi satisface nevoile
care pot fi materiale sau psihice. Douglas şi Morris (2006) au descris
aşadar patru categorii de nevoi care explică implicarea individului fie în
muncă fie în alte tipuri de activităţi: nevoia de venit, nevoia de relaxare,
nevoia de avantaje şi impulsul de a munci. În studiul lor nevoia de
relaxare este echivalentă cu toate celelalte activităţi care nu implică
munca, deoarece relaxarea poate implica o multitudine de subcategorii
precum timpul personal, timpul petrecut cu familia, călătorii, activităţi
sociale, activităţi în comunitate, sport, etc. La fel au procedat şi la cate-
goria necesitatea obţinerii unor avantaje, care au fost definite în studiul
lor ca fiind totalitatea beneficiilor monetare şi non-monetare care sunt
obţinute la locul de muncă sau datorită locului de muncă cum ar fi,
biroul în care lucrează individul, prestigiul, locul de parcare, obţinerea
unui automobil care să fie mereu la dispoziţia sa, dar şi alte avantaje
psihice ca de pildă interacţiunile cu consumatorii, colegii de la serviciu,
leadership eficient, etc. Doulglas şi Morris au susţinut că satisfăcând
aceste necesităţi individul obţine satisfacţie interioară, sau “utilitate” în
jargonul economic, iar explicaţia interesului individului pentru muncă
rezultă din interesul său de a maximiza această utilitate. Timpul şi
278
efortul dedicat muncii depinde în mare măsură de atitudinile pe care
acesta le are referitor la venit, relaxare, avantaje sau impulsul de a munci.
Aceste atitudini pot fi interpretate la rândul lor ca fiind relaţia dintre uti-
litate şi aceste aspecte (venit, relaxare, avantaje sau impulsul de a munci).
Persoanele cu un interes deosebit pentru venit sunt motivate de
necesitatea percepută a individului pentru bunuri şi servicii, care la
rândul său este dată de atitudinea individului faţă de lucrurile materiale.
Venitul îi dă individului posibilitatea de a beneficia de acele servicii şi
bunuri, iar consumul lor satisface nevoile individului. Necesitatea indivi-
dului pentru relaxare este percepută ca nevoia de timp liber pentru a
consuma acele servicii şi bunuri achiziţionate sau să îşi petreacă timpul
dormind. Timpul liber poate de asemenea să implice afecţiunea şi inte-
racţiunile din cadrul familiei. Aşadar, o persoană care preferă relaxarea
va resimţi utilitatea beneficiind de timp liber. Unii dintre avocaţii echi-
librului muncă – familie susţin că timpul petrecut departe de sarcinile
de la serviciu este important pentru sănătatea mentală şi fizică cât şi
pentru calitatea vieţii individului. Dar Douglas şi Morris susţin că, în
ceea ce priveşte acest aspect, indivizii care nu sunt motivaţi de relaxare
sau o necesitate mică de relaxare nu se vor simţi mai fericiţi în cazul în
care nu îşi pot îndeplini sarcinile şi responsabilităţile de la serviciu.
În ceea ce priveşte necesitatea de avantaje, acestea sunt descrise
ca fiind o gamă largă de beneficii tangibile sau non-tangibile care sunt
obţinute din muncă, sunt în legătură cu locul de muncă, condiţiile de
muncă şi de schimbul zilnic al mediului familial şi cel de la locul de
muncă. Făcând o balanţă a avantajelor şi dezavantajelor obţinute în
acest context, cei cu nevoie de avantaje vor obţine utilitatea scăzând din
avantaje eventuale obstacole pe care le pot întâmpina, şi, în consecinţă,
atunci când acestea sunt prezente vor petrece mai mult timp muncind.
Ultima categorie, cea a impulsului de a munci este o categorie asemă-
nătoare cu ceea ce Spence şi Robbins au numit „sentimentul de a simţi
nevoia să munceşti”. Această motivaţie este descrisă ca fiind o cauză a
evitării sentimentului de inutilitate ce poate deriva din vină sau o
anumită obsesie. Nevoia de a munci şi a te dedica serviciului poate de
asemenea să apară şi din credinţele individului că dacă nu o să
muncească mult atunci va trebui să trăiască anumite sentimente
negative, deoarece ei nu fac ceea ce se aşteaptă de la ei. Antecedentele
unei astfel de credinţe îşi poate avea originea în credinţele religioase ale
individului (protestantismul) sau în avertismentele repetate ale
279
părinţilor că dacă nu munceşti nu vei fi niciodată un om de succes şi nu
vei putea duce o viaţă fericită.
Se poate concluziona că infirmarea celei de-a doua ipoteze a
studiului poate să fi fost influenţată mai mult sau mai puţin de lipsa
unei clarificări a răspunsului la întrebarea „ce îi determină pe oameni să
se implice excesiv în muncă?”. Răspunsurile sunt variate, întrucât poate
să înceapă inconştient şi să rezulte în dependenţă (Golden şi Altman,
2007, Bassman, 1992), poate avea o strânsă legătură cu recompensele
instrumentale sau non-instrumentale (Douglas şi Morris, 2006, Peiperl
şi Jones, 2001), poate ţine de nevoile superioare ale piramidei lui Maslow
sau poate fi într-o strânsă relaţie cu condiţiile şi cerinţele de la serviciu,
pot ţine de profesia şi domeniul pe care individul s-a decis să-l aleagă.
Genul biologic, motivaţia şi dependenta de muncă
Efectul combinat al variabilei gen biologic şi implicare
motivaţională asupra workaholism-ului nu a fost un fenomen foarte
studiat, cel puţin în cadrul literaturii de specialitate pe care am analizat-o
în această cercetare. Cu toate acestea, contradicţiile rezultatelor găsite în
ceea ce priveşte relaţia dintre gen biologic şi workaholism, ca şi
neclarităţile în ceea ce priveşte diferenţele dintre motivaţiile ce stau la
baza comportamentelor, pot să susţină într-o oarecare măsură infirmarea
celei de-a treia ipoteze a studiului. Deşi în cadrul acestei cercetări am
plecat de la premisa că bărbaţii, prin rolul tradiţional pe care îl
manifestă preponderent în contextul românesc şi care au în principal un
interes deosebit pentru munca dictată de motivaţii personale, interne
sunt mai predispuşi să devină dependenţi de muncă, mai ales dacă luăm
în calcul şi alte variabile demografice de tipul nivelul studiilor – în
general universitare – care sugerează implicit o obişnuinţă de devreme
cu timpul şi un efort considerabil dedicat activităţii de învăţare, iniţial şi
muncă ulterior, rezultatele obţinute au contrazis acest aspect.
Rezultatele obţinute în SPSS sugerează că nu există un efect combinat
al celor două variabile independente asupra variabilei dependente a
studiului, workaholism-ul (p = 0,287, p > 0,05).
280
3. Concluzii
Studiul de faţă este efectuat în circumstanţele existente în acest
moment la nivel global, adică în condiţiile în care familia pierde încetul
cu încetul teren în faţa profesiei. Această perspectivă sugerează că a
avut loc o schimbare în ceea ce priveşte valorile pe care oamenii le
atribuie serviciului şi vieţii de familie. Această schimbare a determinat
tot mai mulţi angajaţi să acorde mai multă importanţă recompenselor
oferite de muncă şi chiar să vadă locul de muncă drept o escapadă
pentru dificultăţile vieţii de familie contemporană (Hochschild, 1997,
apud Jacobs, 2001).
Având în vedere faptul că România a fost şi ea expusă condiţiilor
existente în companiile occidentale este normal să ne întrebăm care
sunt rezultatele acestei expuneri. Condiţiile, salariile şi noile posturi
oferite de companiile multinaţionale care au un sediu în România în
acest moment sunt diferite ca structură şi cerinţe faţă de ceea ce
angajaţii români au fost obişnuiţi pe perioada comunismului şi în cadrul
companiilor de stat, aflate în descreştere în ultima perioadă. În plus faţă
de perioada comunistă apare ideea de competiţie în cadrul companiei şi
bonusuri (salariale, promovări, premii) în funcţie de rezultate.
Datele obţinute în acest studii nu indică că ar trebui sa începem
să ne facem griji în privinţa fenomenelor negative care pot apărea într-o
companie modernă. Totuşi trebuie să avem în vedere că datele obţinute
provin de la persoane care au actualele posturi în zona nordului
Moldovei, zonă care este expusă doar într-o mică măsură influenţelor
occidentale şi despre care specialiştii din România afirmă că
beneficiază cel mai puţin de pe urma acestui aspect.
Într-o cercetare viitoare, efectuată într-o zonă a României care
beneficiază mai mult de influenţe occidentale – de exemplu, în
Bucureşti sau în partea de vest –, vom putea clarifica dacă infirmarea
ipotezelor are la bază faptul că a fost efectuată într-o zonă considerată
defavorizată. Mai mult, această cercetare ar putea include şi categoriile
de profesii care nu au fost prezente în studiul de faţă pentru a putea
realiza o imagine clară şi relativ completă asupra acestui fenomen în
România.
281
Bibliografie
Bassman, S. Emily (1992), „Overwork and the Workaholic Organization”, in
Abuse in the Workplace: Management Remedies and Bottom Line
Impact, Quorum Books, Westport.
Burke, J. Ronald (1999), „Workaholism in Organizations: Gender
Differences”, in Sex Roles: A Journal of Research, Plenum Publishing
Corporation.
Clark, Maribeth C., Koch, Laura C., Hill şi E. Jeffrey (2004), „The Work –
Family Interface: Differentiating Balance and Fit”, Family and
Consumer Sciences Research Journal, December, 33 (2).
Douglas, J. Evan, Morris, J. Robyn (2006), „Workaholic, or just hard
worker?”, Career Development International, 11 (5).
Echipa HR-România (2008), „Rezultatele studiului balanţa wor-life”
(http://www.hr-România.ro/comunitate/articole/audit-organizational/
rezultate-studiu-balanta-work-life-partea-intai.html).
Falter Menninio, Sue şi Brayfield, (2002), „Job-family trade-offs: the
Multidimensional Effects of Gender”, Work and Occupations, April, 29 (2).
Flowers, P. Claudia, Robinson, Bryan (2002), „A Structural and Discriminant
Analysis of the Work Addiction Risk Test”, Educational and
Psychological Measurment, 62 (3).
Gareis, C. Karen, Chait Barnett, Rosalind (2002), „Under what conditions do
Long Hours Work Affect Psychological Distress? A study of full-time
and reduced-hours female doctors”, Work and Occupations, 29 (4).
Gini, Al (2003), „The other side of Leisure. Work, Damn you!”, Importance of
Being Lazy: In Praise of Play, Leisure and Vacations, Routledge, New
York.
Golden, Lonnie (2008), „A brief History of Long Hours Work Time and the
Contemporary Sources of Overwork”, Journal of Business Ethics,
Elsevier.
Golden, Lonnie, Altman, Morris (2008), „Why do people overwork? Over-
Supply of Hours of Labour, Labor Market Forces and Adaptation
Preferences”, Effects of Work Hours and Work Addition: Strategies for
Dealing With, R. Burke and G. Cooper, Elsevier.
Graeme, Martin (2006), Managing people and organizations in chaging
contexts, Butterworth-Heinemann.
Guest, David E. (2001), „Perspectives on the study of work – life balance”,
Social Science Information, 41 (2).
282
Harpaz, Itzhak şi Fu, Xuanning (1997), „Work Centrality in Germanay, Israel,
Japan and the United States”, Cross-Cultural Research, 31 (3).
Harpaz, Itzhak, Snir, Raphael (2003), „Workaholism: its definition and
nature”, Human Relations, 56 (3).
Harpaz, Itzhaz (1986), „The Factorial Structure of the Meaning of Work”,
Human Relations, 39 (7).
Heintz, Monica (2006), Etica muncii la românii de azi, ediţia a II-a, „Curtea
Veche Publishing”, Bucureşti.
Hill, E. Jeffrey (2005), „Work – family facilitation and Conflict, Working
Fathers and Mothers, Work – Family Stressors and Supoort”, Journal of
Family Issues, 26 (6).
Jacobs, A. Jerry, Gerson, Kathleen (2001), „Overworked individuals or
Overworked Families? Explaining Trends in Work, Leisure and Family
Time”, Work and Occupations, 28 (1).
Keown, Leslie-Anne (2005), „Time escapes me: Workaholics and Time
Perception”, Statistics General, General Social Survey.
Landy, Frank, Conte, M. Jeffrey (2006), Work in the 21th century: An
Introduction to Industrial and Organizational Psychology, ediţia a II-a,
Blackwell Publishing.
Morin, Estelle M. (2004), „The Meaning of Work in Modern Times”, lucrare
prezentată la al X-lea Congres Mondial privind Managementul
Resurselor Umane, Rio de Janeiro, Brazilia.
Moynihan, P. Donald, Pandey, K. Sanjay (2007), „Finding Workable
LeversOver Work Motivation: Comparing Job Satisfaction, Job
Involvement and Organizational Commitment”, Administration &
Society, 39 (7).
Peiperl, Maury, Jones, Brittany (2001), „Workaholics and overworkers: productivity
or pathology?”, Group and Organization Management, 26 (3).
Peterson, F. Mark, Ruiz-Quintanilla, Antonio, S. (2003), „Cultural
Socialization as a Source of Intrinsec Work Motivation”, Group &
Organization Management, 28 (2).
Robinson, E. Bryan, Post, Phyllis (1995), „Work addiction as a Function of
Family of Origin and Its Influence on Current Family Functioning”, The
Family Journal, 3 (3).
Robinson, E. Bryan, Flowers, Claudia, Ng, Kok-Mun (2006), „The
Relationship between Workaholism and Marital Disaffection:
Husband’s Perspective”, The Family Journal, 14 (3).
283
Scott, Kimberly S., Moore, Keirsten S., Miceli, Marcia P. (1997), „An
exploration of the meaning and consequences of workaholism”, Human
Relations, 50 (3).
Snir, Raphael, Zohar, Dov (2008), „Workaholism as discretionary time
investment at work: an experience – sampling study”, Journal compilation,
Applied Psychology: An international Review, 57 (1).
Sullivan, Sherry E. (2001), „Careers in the 21th century”, Group Organization
Management, 26 (3).
284
Persistenţă şi implicare motivaţională. Autoevaluare
mediată şi autoevaluare directă
Loredana Constantin1
Rezumat
Având ca principal obiectiv al cercetării analiza existenţei unei
diferenţe semnificative între două tipuri de autoevaluare –
autoevaluarea directă şi autoevaluarea mediată – cercetarea de faţă a
fost realizată prin intermediul a două studii şi aceasta deoarece am avut
în vedere două dimensiuni ale motivaţiei: persistenţa şi implicarea
motivaţională. Astfel s-a constatat că nu există diferenţe între scorurile
obţinute la autoevaluarea directă şi mediată a persistenţei motivaţionale,
dar există aceste diferenţe semnificative între scorurile obţinute pentru
implicarea motivaţională. Un obiectiv secundar al cercetării a fost
studierea diferenţelor existente între scorurile obţinute de subiecţii la
persistenţa şi implicarea motivaţională în funcţie de locul controlului.
Astfel, s-au obţinut intr-adevăr diferenţe semnificative în funcţie de
variabila locul controlului, în sensul că subiecţii cu locul controlului
intern obţin rezultate mai ridicate la persistenţă motivaţională decât cei
cu locul controlului extern. În cazul implicării motivaţionale, subiecţii
cu un loc al controlului intern se declară a fi mai puternic orientaţi spre
dimensiunea personală şi internalistă a implicării motivaţionale
(plăcere, provocare), iar cei cu locul controlului extern se declară a fi
mai puternic orientaţi spre dimensiunea externalistă şi instrumentală a
1
Ioan Cuza” din Iaşi (for correspondence: dana_m_constantin2000@yahoo.com).
implicării motivaţionale (recompensă, recunoaştere socială). De
asemeni, există efect combinat al variabilelor locus of control şi gen
asupra dimensiunii personal-instrumentale a implicării motivaţionale în
condiţia de autoevaluare directă, în sensul că subiecţii de gen masculin
cu locul controlului intern au scoruri mai mici la implicare personal –
instrumentală comparativ cu cei cu locul controlului extern.
Ce ne determină să începem şi pe urmă să ducem la bun sfârşit o

activitate? De ce într-o situaţie dată o persoană este împinsă a se
comporta într-un mod mai degrabă decât în altul? Ce obiective îşi
propune şi cu ce autoritate le urmăreşte? De ce unii studenţi îşi justifică
notele sau realizările prin noroc, şansă sau ghinion, iar alţii prin
propriile capacităţi sau competenţe?
Acestea sunt unele din întrebările pe care ni le punem zilnic
întrucât în orice moment al zilei noi suntem cei care acţionăm, noi
suntem cei care cântărim situaţia, luăm deciziile şi suportăm
consecinţele. Întrucât este extrem de important să ne cunoaştem pe noi
ca şi persoane, lucrarea de faţă doreşte să exploreze analiza diferenţei
existente între tipurile de evaluare (directă şi mediată) a implicării şi
persistenţei motivaţionale. În acest sens am încercat punerea în evidenţă
a legăturii dintre variabila locul controlului şi tipul de motivaţie
predominant, precum şi diferenţele existente în funcţie de variabila gen.
În partea teoretică a acestui articol, prezentăm, într-un primă
secţiune conceptul de motivaţie în muncă, înţeleasă ca un ansamblu de
forţe interne şi externe care iniţiază comportamentul de muncă şi care
determină forma, direcţia, intensitatea şi durata sa. În secţiunile
ulterioare sunt descrise conceptele de persistenţă motivaţională şi cel de
implicare motivaţională definite ca aspecte calitative (implicarea
motivaţională) sau cantitative (persistenţa motivaţională) ale motivaţiei
în muncă. Pentru că în literatura de specialitate s-au găsit strânse
legături între persistenţa motivaţională, implicarea motivaţională
intrinsecă şi locul controlului am introdus şi o descriere a conceptului
de locus of control. În finalul părţii teoretice oferite câteva detalii
referitoare la cele două tipuri de autoevaluare: directă şi mediată (prin
intermediul chestionarelor).
Partea practică a lucrării a fost împărţită în două studii care îşi
propun să evidenţieze eventuale diferenţe ale scorurilor persistenţei şi
implicării motivaţionale în funcţie de tipul de evaluare. Tot în partea de
286
cercetare am încercat să evidenţiem rolul variabilei locul controlului în
autoevaluarea persistenţei şi a implicării motivaţionale.
1. Motivaţia în muncă
De-a lungul anilor, diverse şcoli au oferit în jur de 140 de
definiţii ale motivaţiei (George şi Jones, 2002, cit. în John H.
Humphreys şi Walter O. Einstein, 2004), în interiorul cărora ideea
centrală se bazează pe intensificarea şi susţinerea efortului în faţa unor
comportamente orientate spre obiectivele dorite (Steers şi Porter, 1991,
cit. în John H. Humphreys şi Walter O. Einstein, 2004).
Pinder (1998, apud Ambrose, Kulik, 1999) descrie motivaţia în
muncă ca un ansamblu de forţe interne şi externe care iniţiază
comportamentul de muncă, şi care determină forma, direcţia,
intensitatea şi durata sa. Motivaţia în muncă este un concept care are de
a face doar cu evenimente şi fenomene referitoare la oamenii în
contextul de muncă. Definiţia recunoaşte influenţa ambelor forţe
ambientale (spre ex. sistemul de recompensă organizaţional, natura
muncii) şi forţe inerente persoanei (spre ex. nevoile individuale şi
motivele) asupra comportamentului dezvoltat în muncă.
Motivaţia în muncă nu se poate vedea şi nici nu poate fi măsurată
direct, dar există teorii care propun măsurarea manifestărilor
observabile ale motivaţiei (Pinder, 1998, apud Ambrose, Kulik, 1999).
Unele teorii (teoria echităţii, teoria expectanţei) evidenţiază faptul că
motivaţia în muncă se manifestă atât prin măsuri atitudinale (spre
exemplu, „satisfacţia”), cât şi comportamentale (cum ar fi „performanţa”),
în timp ce alte teorii (stabilirea obiectivelor) nuanţează ideea că
manifestarea primară a motivaţiei în muncă este comportamentul (spre
exemplu, intensificarea performanţei atunci când abilitatea este ţinută
constantă) [Ambrose, Kulik, 1999].
În legătură cu caracteristicile job-ului care motivează angajaţii,
cele mai multe cercetări aparţin lui Herzberg (Herzberg, 1982 apud
Ambrose, Kulik, 1999). Acesta face distincţia dintre factorii intrinseci
(motivanţi) şi extrinseci (igienici). Această distincţie continuă să aibă o
considerabilă atracţie, mai ales în domeniul organizaţional în care
managerii au acces limitat la factorii motivanţi financiari. Exprimarea
constantă a preferinţei pentru caracteristicile intrinsece ale job-ului şi
pattern-urile de preferinţă a fiecărui individ, pot contribui la o posibilă
287
înţelegere a modului în care angajaţii realizează alegeri în cadrul
ocupaţional şi organizaţional.
Houston (2000, apud Camilleri, 2006) a constatat că angajaţii din
domeniul public acordă mai degrabă o valoare mai mare recompenselor
intrinsece ale muncii care sunt importante şi produc un sentiment de
autoîndeplinire, şi este mai puţin probabil ca ei să atribuie o valoare
ridicată recompenselor extrinsece, precum salariul sau un program
prescurtat. El adaugă faptul că angajaţii din domeniul public acordă o
valoare mai mare factorilor motivatori din cadrul organizaţiei decât cei
care sunt angajaţi în organizaţii private.
Cea mai importantă influenţă asupra cadrului motivaţiei în
muncă a avut-o teoria expectanţei a lui Porter şi Lawler (1968, apud
Humphreys şi Einstein, 2004). Aceştia au recunoscut existenţa relaţiei
dintre variabilele teoriei expectanţei, adică relaţia dintre efort şi
performanţă este mediată de percepţiile umane, de trăsături şi abilităţi şi
acestea intensifică performanţa care poate să nu fie legată de satisfacţia
individuală. Ei au afrmat, în plus, că natura sarcinii şi perceperea
echităţii recompenselor, influenţează motivaţia individuală. Aceştia au
introdus în modelul lor multe variabile care lipsesc în cadrele teoretice
anterioare: autoeficacitatea (self-efficacy), diferenţele individuale,
claritatea rolului, complexitatea sarcinii, recompensele intrinsece şi
extrinsece şi perceperea echităţii.
Locke şi Latham (1990, apud Humphreys şi Einstein, 2004) au
oferit o meta-teorie care integrează relaţia dintre stabilirea obiectivului,
performanţa individuală, recompensele, satisfacţia în muncă şi
obligaţiile în muncă (Selden, Brewer, 2000, apud Humphreys şi
Einstein, 2004). Autorii au propus o serie de variabile care ar putea
media relaţia dintre urmărirea obiectivului şi succesul în performanţă,
variabile precum: complexitatea sarcinii, eficacitatea, abilităţile,
aptitudinile etc.
Leonard et al. (1999, apud Humphreys şi Einstein, 2004) au
oferit o teorie bazată pe procesele personalităţii asociate cu conceptul
de Sine. Autorii au utilizat teoria conceptului de Sine pentru a explica
semnificaţia comportamentului motivaţional şi au afirmat că indivizii se
pot muta de la un stadiu motivaţional la altul odată cu maturizarea lor.
Astfel, dacă individul se află într-un stadiu iniţial în care
comportamentul poate fi motivat doar de simple plăceri, maturizarea şi
288
experienţa pot face ca individul să desfăşoare anumite comportamente
pentru atingerea unui anumit status sau pentru împlinirea personală.
Bazându-se pe un cadru general al teoriei expectanţei, Humpreys
şi Einstein (2004) au căzut de acord că un model complex al motivaţiei
în muncă ar trebui să conţină elemente ca: efortul, abilităţi şi percepţii
individuale, comportamente orientate spre obiective, recompense
intrinsece şi extrinsece, satisfacţie şi perceperea echităţii.
În concluzie, un model complex al motivaţiei în muncă ar trebui
să conţină elemente ca: efortul, abilităţi şi percepţii individuale,
comportamente orientate spre obiective, recompense intrinsece şi
extrinsece, satisfacţie şi perceperea echităţii (Humpreys şi Einstein,
2004).
2. Persistenţă motivaţională
Neuman şi colaboratorii (1990, apud Garvey, 1994) definesc
persistenţă motivaţională ca fiind „deprinderea individului de a depăşi
obstacolele şi de a persevera în căutarea soluţiilor pentru probleme, în
ciuda circumstanţelor ostile”, în timp ce Wise (1996) defineşte
persistenţă motivaţională ca fiind dată de „capacitatea de a rezista în
faţa tentaţiei de a ceda, atunci când un efort susţinut este cerut”.
Persistenţa motivaţională poate fi înţeleasă şi ca „un comportament
observabil care determina individul să renunţe uşor sau să depună efort
îndelungat atunci când sarcinile devin dificile” (Meier şi Albrecht,
2003).
Wise (1996, apud Barneveld, 2007) a descris modelul
persistenţei în timpul examinării şi defineşte persistenţa ca
„împotrivirea de a renunţa atunci când este cerut un efort”. Efortul este
definit ca o diferenţă intre dificultatea sarcinii şi abilitatea individului
de a o realiza.
Persistenţa, reprezentând intensitatea unui act de lungă durată,
evocă o imagine a unei calităţi sau caracteristici dorite sau chiar
admirabile. Baza normativă a persistenţei a fost validată de cercetările
lui B. Staw şi J. Ross (1980, apud Meier şi Albrecht, 2003), care au
găsit că evaluările performanţelor erau mai favorabile atunci când
persistenţa era văzută ca o componentă a comportamentului evaluat.
Persistenţa percepută este văzută ca un construct important care
mediază lupta individului pentru realizare şi joacă un rol foarte
289
important în motivaţia intrinsecă. Într-un studiu realizat de Weidong Li
(2004), participanţii care se simţeau mai competenţi arătau un nivel mai
ridicat de interes şi plăcere, mai puţină tensiune şi presiune, erau mai
motivaţi intrinsec şi atingeau scoruri ridicate la performanţă. Indivizii
care sunt mai motivaţi intrinsec demonstrează un nivel mai înalt de
persistenţă în timpul sarcinii şi realizează o performanţă mai bună
(Weidong Li, 2004). Rezultatele studiului furnizează un suport empiric
pentru rolul motivaţiei intrinsece în lupta pentru realizare a individului
(Deci şi Ryan, 1985, apud Weidong Li, 2004). Aceste rezultate sunt
importante pentru a încuraja indivizii să persiste în faţa dificultăţilor şi
să îmbunătăţească rezultatele învăţării prin crearea unui mediu în care
se poate experimenta succesul, se poate evidenţia valoarea sarcinii,
plăcerea sarcinii şi în care persoana se poate simţi competentă în faţa
provocărilor sau a dificultăţilor (Weidong Li, 2004).
Persistenţa poate fi văzută ca un concept care cuprinde două
părţi: intensitatea (spre ex. orele de instruire pe lună) şi durata (spre ex.
lunile de angajare în instruire). De exemplu, Comings şi colegii (1999,
apud Comings, 2007) au propus termenul de persistenţă deoarece
defineşte fenomenul din punctul de vedere al studenţilor care persistă în
învăţare (în timpul şi în afara programului) până când ei îşi ating
obiectivele.
Într-un studiu realizat de Comings (2007), studenţii au trebuit să
menţioneze forţele care susţin sau inhibă persistenţa motivaţională.
Dintre factorii pozitivi au fost menţionaţi: relaţiile cu familia, prietenii
şi colegii, obiectivele (orientarea studenţilor de către cei apropiaţi),
profesorii care trebuie să acorde sprijin studenţilor şi autodeterminarea
(atitudinea pozitivă necesară pentru a reuşi). Studenţii au menţionat şi
trei categorii de forţe negative: cererile vieţii (nevoile, lipsa timpului,
oboseala, condiţii nefavorabile acasă, etc.), relaţiile (negative cu
membrii familiei, prietenii, colegii) şi o slabă autodeterminare (gânduri
negative, lipsa de încredere în colegi).
Studiul evidenţiază patru surse de suport ale persistenţei:
1. stabilirea obiectivului – efortul pentru identificarea obiectivelor
trebuie să fie continuu, deoarece acestea s-ar putea schimba în
timp;
2. creşterea sensului autoeficacităţii – focalizată pe un set de sarcini
specifice, persoana căreia îi este atribuit acest set având
sentimentul că este capabilă să îl realizeze; autodeterminarea
290
descrisă de studenţi poate fi construită pe baza autoeficacităţii, un
sentiment că pot atinge obiectivul propus; încrederea în sine
reprezintă sentimentul global de a fi capabil să realizezi cât mai
multe sarcini;
3. ajutorul pentru menajarea forţelor pozitive sau negative care
ajută sau împiedică persistenţa;
4. asigurarea progresului faţă de atingerea obiectivului – este
importantă recunoaşterea progresului (Comings, 2007).
În concluzie, cele trei mecanisme ale motivaţiei: efortul, persistenţa
şi concentrarea influenţează realizarea individului. Aflată sub influenţa
condiţiei obiectivului stabilit, este plauzibil ca persoana să depună un
efort extraordinar pentru a realiza ceea ce şi-a propus, se va centra mai
mult pe obiectiv şi va persista în faţa unor factori ce pot apărea: piedici,
plictiseală sau alte posibile bariere (Strecher et al., 1995).
3. Implicare motivaţională
Implicarea motivaţională reprezintă componenta calitativă,
declarativă şi periferică (spre deosebire de persistenţa motivaţională
care reprezintă nucleul dur al motivaţiei – forţa sau puterea acesteia) a
motivaţiei şi se referă la direcţia angajamentului motivaţional, la
orientarea motivaţională a individului.
Psihologia motivaţiei a utilizat conceptul „intrinsec” în diverse
contexte. Utilizarea acestui concept poate fi rezumat astfel: un
comportament poate fi definit motivat intrinsec atunci când un individ
acţionează pe baza propriului impuls. Un comportament este definit în
schimb extrinsec atunci când mişcarea sa este situată în exteriorul
acţiunii adevărate, sau, cu alte cuvinte, atunci când individul pare a fi
ghidat din exterior.
În opinia lui McReynolds (1971, apud Rheinberg, 2003), linia
care desparte intrinsecul de extrinsec decurge între acţiune şi rezultat.
Activităţile motivate intrinsec sunt acelea care sunt realizate în mod
exclusiv datorită plăcerii oferite de execuţia lor. Toate celelalte
activităţi stimulate de realizarea unor anumite obiective sau de
rezultatele obţinute în urma realizării lor sunt extrinsece. Caracteristica
decisivă a motivaţiei intrinsece este dată de procesele cauzale interne
ale individului. Aceasta nu se ocupă de ideea de activare sau stimulare
internă, ci de modul în care individul percepe în mod subiectiv o
291
activitate determinată. Pus în condiţia de autonomie cauzală ridicată
(persoană cu loc al controlului intern), individul interpretează tot ceea
ce i se întâmplă ca fiind rezultatul acţiunii sale. În acest caz,
comportamentul ar fi motivat intrinsec. Când individul se simte împins
de forţe externe, atunci comportamentul este motivat extrinsec.
Heckhaunsen (1989, apud Rheinberg, 2003), propune un alt tip de
diferenţă: chiar şi un comportament care priveşte consecinţele poate fi
motivat intrinsec, în măsura în care consecinţele sunt potrivite în mod
tematic acţiunii şi rezultatului. Dificultatea unei astfel de idei constă în
faptul că tematica acţiunii trebuie să poată fi stabilită chiar şi fără a
cunoaşte rezultatele şi consecinţele prevăzute. În caz contrar nu se
poate stabili dacă tematica e aceeaşi sau nu.
Procesul motivaţiei intrinsece reprezintă motivaţia de a realiza o
sarcină pentru plăcerea derivată din munca în sine. Acest tip de
motivaţie este evident atunci când angajaţilor le place ceea ce fac.
În cadrul modelului propus de Leonard, Beauvais şi Scholl
(1999), motivaţia instrumentală rezultă dintr-o căutare a individului de
consecinţe clare, precum plata, promovarea sau bonusurile. Motivaţia
pentru conceptul de sine extern este derivată din identificarea cu un
grup şi atingerea unui status şi a unei recunoaşteri din partea grupului.
Motivaţia pentru conceptul de Sine intern rezultă din standardele
interne de realizare care devin bază pentru propriile idealuri. Motivaţia
obiectivului internalizat este derivată dintr-o valoare a individului şi
congruenţa ei cu obiectivele organizaţiei (Reimers, Barbuto, Jr., 2002).
Cameron şi Pierce (1994, apud Ambrose, Kulik, 1999) au
demonstrat că recompensarea subiecţilor cu laude verbale sau feed-
back pozitiv duce la o mai mare motivaţie intrinsecă comparativ cu
subiecţii fără recompensă, manifestată în ambele comportamente în
timpul perioadei de „alegere liberă” şi în măsurarea atitudinilor. Aceste
rezultate sunt consistente cu teoria evaluării cognitive, deoarece
recompensele verbale furnizează o valoare informaţională unei
persoane despre competenţa sa în sarcina respectivă.
Rezumând cele prezentate mai sus, motivaţia este reţinută ca
fiind un element important în viaţa actuală: „a fi motivat a devenit
prima calitate pentru orice persoană, fie în domeniul profesional, cât şi
în cel privat – e un fel de elixir de angajare sau supunere, în mod
continuu, în faţa situaţiilor dificile şi schimbătoare; este un fel de pâine
cotidiană pe care toţi par să o mănânce, deoarece prin intermediul
292
motivaţiei, lumea pare să devină minunată chiar şi în faţa unui «nu» şi a
insucceselor; în schimb, chiar în faţa eşecului, motivaţia apare ca un
antidot împotriva durerii, o anestezie generală care permite revenirea
imediată, chiar şi minunată” (La Granderie, 2005, pp. 29).
4. Locul controlului şi motivaţia

Locul controlului este în strânsă legătură cu persistenţa
motivaţională, în sensul că persoanele cu un loc al controlului intern
prezintă o persistenţă motivaţională ridicată. Indivizii cu un loc al
controlului intern văd consecinţele acţiunii lor ca un rezultat al
propriului lor comportament, în timp ce cei cu loc al controlului extern
consideră că tot ceea ce li se întâmplă are loc datorită factorilor externi,
cum ar fi şansa, norocul, ghinionul (Rotter, 1982, apud Cutlip 2002).
Larry Morris (1979, apud Meier şi Albrecht, 2003) descrie percepţia
indivizilor a locului controlului, referindu-se la aptitudinea specifică de
a manipula mediul înconjurător pentru a obţine rezultatele dorite ca
„internalitate, sau credinţa că realizarea sau lipsa acesteia este
dependentă de abilitate, iniţiativă, motivaţie, persistenţă, aptitudine, şi
externalitate, ca şi credinţa că realizarea este mai mult dependentă de
factori precum norocul sau şansa, sau este bazată, mai degrabă, pe
acţiunea altor persoane importante din mediul înconjurător” (p. 48). Un
individ cu un loc al controlului intern, este de aşteptat să interacţioneze
cu presiunile contextului într-o manieră mai pozitivă, mai flexibilă şi
mai optimistă, decât un individ cu un loc al controlului extern.
Deci (1971, apud Ambrose, Kulik, 1999) a elaborat „Teoria
evaluării cognitive” şi a afirmat că există două subsisteme
motivaţionale: un subsistem extrinsec şi unul intrinsec. El a avansat
ipoteza că persoanele motivate intrinsec atribuie situaţiilor o cauzalitate
internă. Aceasta înseamnă că indivizii motivaţi intrinsec atribuie cauza
comportamentului lor nevoilor interne şi desfăşoară comportamente
pentru răsplată şi satisfacţie internă. Oricum, aspectele situaţiei (spre
ex. sistemul de recompensă, sistemul de feed-back) în care
comportamentul este realizat, pot să îl ducă pe individ la a se întreba
care sunt adevăratele cauze ale comportamentului său. Dacă aceşti
indivizi atribuie comportamentului lor factori situaţionali, schimbul de
la cauzele interne la cele externe, rezultă o scădere a motivaţiei
intrinsece (Deci şi Ryan, 1980, apud Ambrose, Kulik, 1999).
293
Repercursiunile succesului sau insuccesului depind de cauzele
care îi vin atribuite rezultatului obţinut. Un eşec va avea consecinţe
diferite în funcţie de cauza atribuită: lipsa capacităţii, ghinion,
dificultate ridicată a sarcinii. Weiner şi colaboratorii (1971, apud
Rheinberg, 2003) au propus o schemă pentru a clasifica factorii cauzali.
Astfel, factorii cauzali sunt ordonaţi pe de o parte după stabilitatea lor
temporală, iar pe de altă parte în funcţie de factori personali (interni)
sau ambientali (externi). Stabilitatea temporală depinde de aşteptarea
propriului rezultat. Cel care, pentru a-şi explica un eşec, invocă factori
stabili în timp, adică capacităţi personale scăzute sau dificultate ridicată
a sarcinii, nu se va aştepta să reuşească să ducă la bun sfârşit sarcina.
Dacă insuccesului îi sunt atribuiţi factori variabili în timp, precum
ghinionul, slaba implicare, atunci individul va judeca mai puţin
aşteptările succesului, data viitoare se va implica mai mult, şi nu poate
avea mereu ghinion.
Sentimentele inerente autoevaluării (orgoliul, ruşinea) după un
succes sau insucces depind de localizarea cauzei, care poate fi
localizată în interior, sau în exterior. Dacă aceste cauze sunt atribuite
factorilor ambientali, rezultatele performanţei influenţează într-o mică
măsură autoevaluarea faţă de momentul în care cauzele sunt atribuite în
interiorul individului. Bucuria şi satisfacţia care au loc în urma unui
succes, sunt în mod particular intense atunci când acestuia îi sunt
atribuite propriile capacităţi (Heckhaunsen 1978, Meyer 1973, apud
Rheinberg, 2003). În evaluarea unei alte persoane, rezultă în schimb
decisivă atribuirea efortului. În localizarea cauzelor, diferenţa găsită
între autoevaluare şi evaluarea oferită de ceilalţi reiese din faptul că: a)
efortul este reţinut verificabil, în timp ce capacităţile, nu; b) în
evaluarea oferită de ceilalţi, sancţiunea noastră depinde de posibilitatea
mai mare sau mai mică a individului de a influenţa un eveniment pe
care urmează să-l realizăm (Rheinberg 1975, Rosenbaum 1972, apud
Rheinberg, 2003).
Importanţa atribuirii cauzale constă în faptul că dimensiunea
stabilităţii temporale influenţează expectanţa, iar cea a localizării –
stimularea. Atribuirile cauzale ar trebui să influenţeze în termeni
previzibili consecinţele motivaţionale ale rezultatului unei performanţe
(Weiner et al., 1971, apud Rheinberg, 2003). Persoanele motivate spre
succes şi cele motivate spre insucces se diferenţiază în ceea ce priveşte
atribuirea cauzală. Motivaţii de succes au tendinţa de a atribui propriilor
294
succese factori interni, mai ales propriile capacităţi, iar eşecurilor
factori variabili în timp (efort scăzut, ghinion), în timp ce motivaţii de
insucces folosesc cu predominanţă dimensiunea stabilităţii temporale.
Atribuirea cauzală tipică celor motivaţi de insucces este nefavorabilă.
Faţă de cei motivaţi de succes, aceştia atribuie mai des eşecurilor sale o
lipsă de capacitate, succeselor le sunt atribuite, cu o frecvenţă mai
mare, norocul sau uşurinţa sarcinii. În caz de succes, situaţiile de
performanţă au o minoră valoare de recompensă, în timp ce, în caz de
insucces, acest model de atribuire duce la o anxietate ridicată şi reduce
în acelaşi timp speranţa într-un mai bun rezultat. Weiner şi colaboratorii
(apud Rheinberg, 2003) au definit motivul de reuşită ca şi „capacitatea
de a percepe succesul ca un rezultat al factorilor interni” (pp. 67). În
acest mod se pierde din vedere faptul că atribuirea cauzală nu este
obiectivul ultim al acţiunii motivate spre reuşită, ci doar un important
proces de mediere în loc de autoevaluare.
5. Autoevaluarea mediată şi autoevaluare directă

Autoevaluarea mediată a fost operaţionalizată ca fiind
autoevaluarea indirectă a personalităţii prin intermediul chestionarelor.
Numită şi self-report inventory, aceasta este principala metodă de
autoevaluare folosită de-a lungul a numeroşi ani (peste 70) atât în
autoevaluarea clinică cât şi în cea a personalităţii. Ea constă în aplicarea
unui set de itemi consideraţi a viza anumite dimensiuni de personalitate
şi autoraportarea individului la aceştia, subiectul hotărând în ce măsură
îl caracterizează acei itemi. În acest gen de autoevaluare se presupune
că subiectul nu ştie care anume calităţi/dimensiuni ale personalităţii lui
sunt evaluate, el răspunzând la întrebări multiple sau evaluând
numeroşi itemi cu sensuri diferite. Deşi poate intui direcţia evaluării,
subiectul nu ştie care este semnificaţia scorurilor totale obţinute de el la
finalul evaluării.
Teoria menţinerii autoevaluării SEM (self-evaluation
maintenance) elaborată de Tesser (1988, apud Heine, Kitayama,
Lehman, 2001) pe populaţia nord-americană, relevă cum tind oamenii
să-şi menţină o imagine de sine pozitivă atunci când întâlnesc o
informaţie negativă despre ei înşişi. Cercetările acestuia alături de
colegii săi, arată cum anumite aspecte ale mediului înconjurător sunt
manipulate în scopul păstrării unei imagini de sine pozitive. În cadrul
295
conceptului de autoevaluare este introdus conceptul de „sporire a
sinelui” (compensatory self-enhancement), care reprezintă tendinţa de a
se evalua pe sine însuşi mai pozitiv într-un domeniu particular după ce
se primişte un feedback negativ într-un domeniu oarecare.
Autoevaluarea directă (autoevaluarea) a fost operaţionalizată ca
fiind autoevaluarea directă prin intermediul a unor scale simple în care
subiectului îi este descrisă semnificaţia la fiecare dintre capetele scalei,
el fiind solicitat să evalueze doar cât de mult îl descriu sau i se
potrivesc acele caracteristici. În acest sens au fost utilizate scale simple
pentru autoevaluarea implicării şi persistenţei motivaţionale, prin
prezentarea unei descrieri a factorilor fiecăreia dintre probele originale,
subiecţii trebuind să precizeze gradul în care acea descriere îi
caracterizează.
În urma citirii a numeroase articole şi studii cu privire la
motivaţie, implicare motivaţională, persistenţă motivaţională, locul
controlului, autoevaluare, am observat că există o strânsă legătură între
acestea şi că există un model care expune foarte bine această legătură,
model descris în cele ce urmează.
5.1. Modelul de autoevaluare al motivaţiei pentru reuşită

Heckhausen (1975, apud Rheinberg, 2003) a elaborat o teorie
care conjugă progresele cercetării cognitive asupra acestei teme cu
cunoştinţele cercetării motivaţionale clasice. Motivul nu mai este
înţeles ca o caracteristică personală stabilă şi omogenă în sine. Este
descris, în schimb ca un sistem autostabilizat de trei procese parţiale de
autoevaluare, acestea fiind:
1. confruntarea unui rezultat cu un standard (spre exemplu, nivelul
de aspiraţie);
2. atribuirea cauzală a rezultatului;
3. sentimentul de satisfacţie/insatisfacţie pentru propria abilitate,
rezultată în urma autoevaluării.
Aceste trei procese se influenţează în mod reciproc unul pe
celălalt. Indivizii motivaţi pentru succes, care îşi propun obiective
realistice, tind să vadă că rezultatul acţiunii lor depinde de efortul depus
şi că abilitatea lor creşte ulterior datorită practicii. Această percepţie
este în legătură de modelul de atribuire descris. În cazul distribuţiei
egale a succesului sau a insuccesului, acest model arată că
autoevaluarea e înclinată spre polul pozitiv: mai mult orgoliu şi
296
satisfacţie decât anxietate şi înjosire. În cazul indivizilor motivaţi
pentru insucces, acţiunea concordantă celor trei procese se desfăşoară
într-o manieră diversă. Evitând sarcinile realistice, nu se poate evidenţia
legătura dintre efortul personal şi rezultatul acţiunii, nici creşterea
propriei abilităţi, atunci când aceasta are loc. În cazul în care
obiectivele stabilite nu sunt realistice, succesul este o chestiune de
noroc sau de uşurinţă a sarcinilor: nu depinde deci în vreun mod de
capacitatea sau de efortul personal. În acelaşi timp, în cazul cererii
performanţei se teme încă de la început de a fi incapabil, fiecare eşec
confirmând proasta imagine care o deţine despre propria abilitate.
În cazul distribuţiei egale a succesului şi a insuccesului, acest tip
de atribuire duce la autoconfirmarea negativă: un succes reprezintă
puţin, iar un eşec cântăreşte mult. Situaţiile în care este cerută o
performanţă rezultă a fi nefavorabile şi ameninţătoare, mai ales atunci
când cererile sunt realiste (Heckhausen, 1975, apud Rheinberg, 2003).
6. Partea practică a cercetării

6.1. Obiectivul cercetării
Principalul obiectiv al cercetării a fost acela de a analiza dacă
există diferenţe semnificative între două tipuri de autoevaluare –
autoevaluarea directă şi autoevaluarea mediată – în situaţia evaluării a
două seturi de dimensiuni ale motivaţiei (implicarea motivaţională şi
persistenţă motivaţională). Ca obiectiv secund ne-am propus să
analizăm influenţa altor variabile (locul controlului, studii, gen) asupra
autoevaluării implicării motivaţionale şi persistenţei motivaţionale.

Pornind de la ideea că indivizii au tendinţa de a se prezenta într-
un mod favorabil (tendinţa de faţadă), am presupus că subiecţii vor
avea scoruri mai ridicate la persistenţa motivaţională în condiţia de
autoevaluare directă decât în cea de autoevaluare mediată (în care se
presupune că subiectul nu ştie ce caracteristici vrem să evaluăm). În
schimb, în cazul variabilei implicare motivaţională, care este
operaţionalizată prin intermediul a două dimensiuni: internalist-
personală (scoruri mici) şi externalist-instrumentală (scoruri mari), am
presupus că subiecţii se vor declara a fi orientaţi mai degrabă spre
297
dimensiunea internalist-personală (plăcere, provocare) decât spre cea
externalist-instrumentală (recunoaştere socială, recompensă).
STUDIUL 1 – Autoevaluarea (directă sau mediată) în cazul persis-

tenţei motivaţionale
Ipoteza 1. Există diferenţe intre valorile persistenţei motivaţionale în

funcţie de variabila tipul de autoevaluare (directă sau
mediată), în sensul că scorurile obţinute la cei 8 factori prin
intermediul autoevaluării directe (pe scale directe) sunt mai
mari faţă de scorurile obţinute prin intermediul
autoevaluării mediate (chestionare standardizate).
Ipoteza 2. Există diferenţe între valorile persistenţei motivaţionale în
funcţie de variabila locul controlului, în sensul că subiecţii
cu locul controlului intern obţin scoruri mai mari la factorii
persistenţei motivaţionale, indiferent de tipul de
autoevaluare.
STUDIUL 2– Autoevaluarea (directă sau mediată) în cazul impli-

cării motivaţionale
Ipoteza 1. Există diferenţe între valorile implicării motivaţionale în

funcţie de variabila tipul de autoevaluare (directa sau
mediata), în sensul că scorurile obţinute prin intermediul
autoevaluării directe sunt mai mici faţă de scorurile
obţinute prin intermediul autoevaluării mediate.
cu locul controlului intern obţin scoruri mai mici la factorii
Ipoteza 3. Există un efect combinat al variabilelor genul biologic şi
locul controlului asupra factorilor implicării motivaţionale.
6.3. Metodologia cercetării

Lotul de subiecţi
Cercetarea s-a realizat pe 122 de subiecţi, angajaţi în România,
judeţul Neamţ în domeniul public şi privat. Diferenţiat după variabila
298
genul biologic, lotul de subiecţi conţine 49 de subiecţi de genul
masculin şi 73 subiecţi de genul feminin. În funcţie de variabila
specificul activităţii, lotul conţine 26 de subiecţi în comerţ, 80 în
servicii şi 16 în producţie, iar din punct de vedere al tipului de
firmă/instituţie publică avem 65 de subiecţi din domeniul public şi 57
de angajaţi în firme. Diferenţiat după variabila studii, lotul de subiecţi
conţine 7 subiecţi cu studii gimnaziale, 79 cu studii liceale şi 36 de
subiecţi cu studii universitare.
Variabilele cercetării
STUDIUL 1: VI (1): locul controlului: 2 niveluri – intern şi extern
VI (2): tipul de autoevaluare: 2 niveluri – autoevaluare
directă şi autoevaluare mediată
VD: persistenţa motivaţională
STUDIUL 2: VI (1): locul controlului: 2 niveluri – intern şi extern
VI (2): tipul de autoevaluare: 2 niveluri – autoevaluare
directă şi autoevaluare mediată
VD: implicarea motivaţională
Instrumente utilizate
Pentru variabila persistenţă motivaţională am utilizat un
chestionarul PM3 (Constantin T, 2007). Acest chestionar evaluează opt
factori: efort, încredere, perseverenţă, scop organizare, concentrare,
ambiţie. Aceşti factori sunt reprezentaţi de 64 de itemi, câte 8 pentru
fiecare factor, utilizându-se o scală Likert în şase trepte (unde 1 =
niciodată de acord, iar 6 = întotdeauna de accord).
Chestionarul a fost aplicat pe un lot de 122 de subiecţi pentru a
testa validitatea ideii de operaţionalizare, consistenţa internă pe factori
şi capacitatea discriminativă şi s-au obţinut următorii coeficienţi alpha
Cronbach: PM total: α = .967,
Efort: α = .778,
Încredere: α = .837,
Perseverenţă: α = .811,
Scop: α = .658,
Organizare: α= .781,
Concentrare: α = .753,
Obstacol: α= .776,
Ambiţie: α= .816.
299
Pentru a măsura variabila implicare motivaţională am utilizat
chestionarul IM (Implicare Motivaţională) construit de T. Constantin
(2007), pornind de la modelul teoretic al lui Beauvais şi Scholl (1999).
Acest chestionar conţine o descriere a surselor implicării motivaţionale
în muncă: intrinsic process motivation; instrumental motivation;
external self concept-based motivation şi internal self concept-based
motivation. Chestionarul cuprinde 28 de itemi cu alegere forţată grupaţi
în două dimensiuni bipolare: motivaţie internalist-externalistă şi
motivaţie personal-instrumentală. Din aceşti itemi, 9 itemi sunt inversaţi.
Coeficientul alpha Cronbach obţinut pentru implicarea
motivaţională este α= 0.800, iar coeficientul pe dimensiuni este : α=
0.745 pentru dimensiunea implicare internalist-externalistă şi α= 0.642
pentru dimensiunea implicare personal –instrumentală. În urma analizei
consistenţei interne a celei de-a doua dimensiuni au rezultat doi itemi
cu rezultat negativ, prin urmare aceşti au fost eliminaţi, obţinându-se în
cele din urmă un coeficient Cronbach α= 0.713.
Pentru a măsura variabila locul controlului am utilizat
chestionarul construit de P. Spector în 1988. Chestionarul conţine 16
itemi pe o scală în şapte trepte. În cercetarea de faţă s-a identificat un
coeficient alpha Cronbach de 0.722.
Autoevaluarea directă şi autoevaluare mediată
Autoevaluarea mediată a fost definită fiind autoevaluarea
indirectă a personalităţii prin intermediul chestionarelor similare celor
descrise anterior. Numită şi „self-report inventory” este principala
metodă de autoevaluare folosită de-a lungul a numeroşi ani (peste 70)
atât în autoevaluarea clinică cât şi în cea a personalităţii. Ea constă în
aplicarea unui set de itemi consideraţi a viza anumite dimensiuni de
personalitate şi autoraportarea individului la aceştia, subiectul hotărând
în ce măsură îl caracterizează acei itemi. În acest gen de autoevaluare se
presupune că subiectul nu ştie care anume calităţi/dimensiuni ale
personalităţii lui sunt evaluate, el răspunzând la întrebări multiple sau
evaluând numeroşi itemi cu sensuri diferite. Deşi poate intui direcţia
evaluării, subiectul nu ştie care este semnificaţia scorurilor totale
obţinute de el la finalul evaluării. În acest sens au fost utilizate
chestionarele pentru studierea persistenţei şi implicării motivaţionale
prezentate mai sus.
300
Autoevaluarea directă (autoautoevaluarea) a definită ca fiind
autoevaluarea directă prin intermediul a unor scale simple în care
subiectului îi este descrisă semnificaţia la fiecare dintre capetele scalei,
el fiind solicitat să evalueze doar cât de mult îl descriu sau i se
potrivesc acele caracteristici. Pentru aceste variabile am construit scale
de tip Likert în 6 trepte, în interiorul căreia este realizată o descriere a
factorilor persistenţei motivaţionale şi ai implicării motivaţionale,
pornind de la descrierea factorilor corespunzătoare probelor
Chestionarul P.M3. şi Chestionar IM (Constantin, 2007). În acest caz,
fără a răspunde la succesiuni de itemi, subiecţilor li s-a cerut să se
autoevalueze direct pe cele 8 scale în cazul persistenţei motivaţionale
sau pe cele 4 scale în cazul implicării motivaţionale.
6.3.1. Procedura
Chestionarele au fost date spre completare într-un set de cinci:
două pentru persistenţă motivaţională (autoevaluare indirectă şi
autoevaluare directă), două pentru implicare motivaţională
(autoevaluare indirectă şi autoevaluare directă) şi un chestionar pentru
locul controlului. Acest set a fost dat spre completare în mod
individual, urmărindu-se ca subiecţii extraşi din populaţie să aibă
profesii diversificate. Completarea chestionarelor s-a desfăşurat în
intervalul lunii iulie 2008.
6.4. Analiza şi interpretarea datelor
STUDIUL 1
Ipoteza 1. Există diferenţe intre valorile persistenţei motivaţionale în

mediata), în sensul că scorurile obţinute la cei 8 factori prin
intermediul autoevaluării directe (pe scale directe) sunt mai
mari faţă de scorurile obţinute prin intermediul
autoevaluării mediate (chestionare standardizate).
Pentru testarea acestei ipoteze s-a utilizat Testul T pentru
eşantioane perechi. Pe baza analizelor statistice obţinute s-a constatat că
nu există diferenţe semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05 în funcţie
de variabila tipul de autoevaluare în ceea ce priveşte persistenţa
motivaţională [t (121) = -0.950, p = 0.344]. Din acest motiv ne-am
301
propus realizarea unei analize detaliate pe toţi factorii persistenţei
motivaţionale (efort, încredere, perseverenţă, scop, organizare,
concentrare, obstacol şi ambiţie) pentru a vedea dacă există diferenţe
semnificative în ceea ce priveşte factorii persistenţei motivaţionale în
funcţie de tipul de autoevaluare.
Se observă că nu există diferenţe semnificative statistic în ceea ce
priveşte toţi factorii persistenţei motivaţionale, în funcţie de tipul de
autoevaluare: directă (scale simple de autoevaluare) sau mediată
(chestionar standardizat de evaluare). Ipoteza a fost infirmată în
totalitate.
O primă concluzie care s-ar desprinde din analiza acestor date
este aceea că cele două tipuri de autoevaluare sunt similare ca utilitate
şi valoare. Aceasta ar fi o concluzie superficială dacă nu ţinem cont de
specificul Chestionarului PM. Acesta solicită evaluarea a 64 de
aserţiuni (câte 8 pentru fiecare factor) pe o scală în 6 trepte, aserţiuni
extrem de sensibile la tendinţa de faţadă. Mai mult, toate aceste
aserţiuni sunt formulate pozitiv, ne existând itemi formulaţi invers.
Toate aceste aspecte ne conduc la ideea că tendinţa de faţadă este la fel
de mare ca în cazul autoevaluării directe pe fiecare dintre cele 8 scale
oferite de noi subiecţilor participanţi la cercetare.
Altfel spus, atât chestionarul pentru autoevaluare mediată
(Chestionarul P.M.) cât şi cel pentru autoevaluare directă (scalele
descriptive oferite de noi) au fost construite similar, cu aceeşi rezistenţă
scăzută la tendinţa de faţadă, subiecţii intuind exact sensul
dimensiunilor finale evaluate.
Din acest motiv, în cel de al doilea studiu, am utilizat aceeaşi
strategie de cercetare dar, pentru evaluarea mediată am preferat
utilizarea unui chestionar standardizat (Chestionar I.M.) format din 28
de itemi, în care subiecţii trebuiau să aleagă, pentru fiecare item în
parte, între două variante de răspuns la fel de dezirabile sociale. În plus
în cadrul acestui chestionar au existat multipli itemi scoraţi invers.
Acest chestionar fiind mai rezistent la tendinţa de faţadă, ne aşteptam
că diferenţa dintre cele două tipuri de evaluare să fie semnificativă.

cu locul controlului intern obţin scoruri mai mari la factorii
persistenţei motivaţionale, indiferent de tipul de autoevaluare.
302
Pentru a testa această ipoteză am utilizat Testul T pentru
eşantioane independente cu scopul de a compara mediile factorilor
persistenţei motivaţionale rezultate atât în condiţia de autoevaluare
directă cât şi de autoevaluare mediată după variabila locul controlului.
2.a. Condiţia de autoevaluare mediată

Pe baza analizelor statistice obţinute s-a constatat că există
diferenţe semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05 în funcţie de variabila
locul controlului în ceea ce priveşte persistenţa motivaţională [t (120) =
2.702, p = 0.008], în sensul că subiecţii cu un loc al controlului intern
obţin scoruri mai mari la persistenţa motivaţională în condiţia de
autoevaluare mediată comparativ cu subiecţii cu locul controlului
extern.
2.b. Condiţia de autoevaluare directă

locul controlului în ceea ce priveşte persistenţa motivaţională [t (120) =
4.617, p = 0.000], în sensul că subiecţii cu un loc al controlului intern
obţin scoruri mai mari la persistenţa motivaţională în condiţia de
autoevaluare directă comparativ cu subiecţii cu locul controlului extern.
Pentru o analiză mai detaliată am utilizat Testul T pentru
eşantioane independente pentru a stabili dacă există diferenţe
semnificative şi în ceea ce priveşte factorii persistenţei motivaţionale în
funcţie de variabila locul controlului.
În concluzie, ipoteza a fost parţial confirmată, existând diferenţe
nesemnificative doar pentru factorul scop atât în condiţia de
autoevaluare mediată cât şi în condiţia de autoevaluare directă şi pentru
factorul ambiţie, doar în condiţia de autoevaluare mediată, ceea ce este
explicabil. O persoană işi stabileşte anumite scopuri indiferent de locul
controlului, adică indiferent dacă ea este sigură că va realiza scopurile,
obiectivele respective prin intermediul forţelor, capacităţilor proprii sau
prin intermediul şansei, norocului, ajutorului celorlaţi. În mod similar
se poate vorbi şi despre o persoană ambiţioasă.
Locul controlului este în legătură cu persistenţa motivaţională.
Indivizii cu un loc al controlului intern văd consecinţele acţiunii lor ca
un rezultat al propriului lor comportament. Larry Morris (1979, apud
Meier şi Albrecht, 2003) descrie percepţia indivizilor a locului
303
controlului, referindu-se la aptitudinea specifică de a manipula mediul
înconjurător pentru a obţine rezultatele dorite ca „internalitate, sau
credinţa că realizarea sau lipsa acesteia este dependentă de abilitate,
iniţiativă, motivaţie, persistenţă, aptitudine, şi externalitate, ca şi
credinţa că realizarea este mai mult dependentă de factori precum
norocul sau şansa, sau este bazată, mai degrabă, pe acţiunea altor
persoane importante din mediul înconjurător”. Un individ cu un loc al
controlului intern, este de aşteptat să interacţioneze cu presiunile
contextului într-o manieră mai pozitivă, mai flexibilă şi mai optimistă,
decât un individ cu un loc al controlului extern.
STUDIUL 2

mediata), în sensul că scorurile obţinute prin intermediul
autoevaluării directe sunt mai mici faţă de scorurile
obţinute prin intermediul autoevaluării mediate.
Scorurile scăzute la dimensiunile implicării motivaţionale
determină orientarea spre sine a indivizilor (plăcere personală,
provocare), iar scorurile ridicate indică orientarea spre exterior
(recunoaştere socială, recompensă).
Pentru a verifica această ipoteză s-a utilizat Testul T pentru
eşantioane perechi, iar rezultatele obţinute vor fi prezentare mai jos.
1.a. Comparaţii în ceea ce priveşte dimensiunea implicare

internalist-externalistă în funcţie de variabila tipul autoevaluării
semnificatice statistic la pragul p ≤ 0.05 în funcţie de variabila tipul
autoevaluării în ceea ce priveşte dimensiunea implicare internalist-
externalistă (t (121) = -2.141, p = 0.000), în sensul că subiecţii au
obţinut scoruri mai mici la autoevaluarea directă a dimensiunii
implicare internalist-externalistă decât la autoevaluarea indirectă a
acestei dimensiuni.
1.b. Comparaţii în ceea ce priveşte dimensiunea implicare
personal-instrumentală în funcţie de variabila tipul autoevaluării
semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05 în funcţie de variabila tipul
304
autoevaluării în ceea ce priveşte dimensiunea implicare personal-
instrumentală (t (121) = -4.178, p = 0.000), în sensul că subiecţii au
obţinut scoruri mai mici la autoevaluarea directă (autoautoevaluare) a
dimensiunii implicare personal-instrumentală decât la autoevaluarea
indirectă a acestei dimensiuni.
Ipoteza a fost confirmată. Într-adevăr, indivizii au tendinţa de a
se autoevalua mai pozitiv pe situaţia de autoevaluare directă, probabil
datorită tendinţei de faţadă. Se constată că în condiţia de autoevaluare
mediată prin intermediul unui chestionar care conţine itemi dihotomici
cu alegere forţată, scorurile sunt mai scăzute. Acest lucru este posibil
datorită chestionarului construit în aşa măsură încât să reducă tendinţa
de faţadă, şi anume prin itemi cu alegere forţată. Astfel se explică de ce
la scala de persistenţă motivaţională nu au existat diferenţe semni-
ficative statistic prin comparaţie cu chestionarul implicării motivaţionale,
scala fiind construită în şase trepte crescând apariţia tendinţei de faţadă.
La fel cum s-a întâmplat pe scala de autoevaluare a persistenţei motiva-
ţionale şi în situaţia autoevaluarii directe a implicării motivaţionale,
subiecţii au avut tendinţa să se prezinte într-o manieră mai dezirabilă
social.

cu locul controlului intern obţin scoruri mai mici la factorii
Scorurile scăzute la dimensiunile implicării motivaţionale deter-
mină orientarea spre sine a indivizilor (plăcere personală, provocare),
iar scorurile ridicare indică orientarea spre exterior (recunoaştere socială,
recompensă).
Pentru testarea acestei ipoteze s-a utilizat testul T pentru eşan-
tioane independente, iar rezultatele obţinute vor fi prezentare mai jos.
2.1. Comparaţii în ceea ce priveşte dimensiunea implicare

internalist-externalistă în funcţie de variabila locul controlului
2.1.a. Condiţia de autoevaluare mediată
locul controlului în ceea ce priveşte dimensiunea internalist-
externalistă [t (120) = 2.843, p = 0.005], în sensul că subiecţii cu un loc
305
al controlului intern obţin scoruri mai mici la dimensiunea internalist-
externalistă în condiţia de autoevaluare mediată comparativ cu subiecţii
cu locul controlului extern.
Astfel subiecţii cu locul controlului intern, obţinând scoruri mai
mici, rezultă a fi mai internalişti din punctul de vedere al implicării, iar
subiecţii cu locul controlului extern, obţinând scoruri mai ridicate rezultă a
fi orientaţi mai mult spre partea externalistă a implicării motivaţionale.
2.1.b. Condiţia de autoevaluare directă
locul controlului în ceea ce priveşte dimensiunea internalist-
externalistă [t (120) = 2.464, p = 0.015], în sensul că subiecţii cu un loc
al controlului intern obţin scoruri mai mici la dimensiunea internalist-
externalistă în condiţia de autoevaluare directă comparativ cu subiecţii
cu locul controlului extern.
mici, rezultă a fi mai internalişti (plăcere) din punctul de vedere al
implicării, iar subiecţii cu locul controlului extern, obţinând scoruri mai
ridicate rezultă a fi orientaţi mai mult spre partea externalistă
(recunoaştere socială) a implicării motivaţionale.
2.2. Comparaţii în ceea ce priveşte dimensiunea implicare

personal-instrumentală în funcţie de variabila locul controlului
2.2.a. Condiţia de autoevaluare mediată
locul controlului în ceea ce priveşte dimensiunea personal intrumentală
[t (120) = 2.242, p = 0.027], în sensul că subiecţii cu un loc al
controlului intern obţin scoruri mai mici la dimensiunea personal-
instrumentală în condiţia de autoevaluare mediată comparativ cu
subiecţii cu locul controlului extern.
mici, rezultă a fi orientaţi spre partea personală (provocare) din punctul
de vedere al implicării motivaţionale, iar subiecţii cu locul controlului
extern, obţinând scoruri mai ridicate rezultă a fi orientaţi mai mult spre
partea instrumentală (recompensă) a implicării motivaţionale.
306
2.2.b. Condiţia de autoevaluare directă

Pe baza analizelor statistice obţinute s-a constatat că nu există
locul controlului în ceea ce priveşte dimensiunea personal instrumentală
[t (120) = 0.909, p = 0.365] în condiţia de autoevaluare directă.
În concluzie, ipoteza a fost confirmată parţial, doar în condiţia de
autoevaluare directă neexistând diferenţe semnificative statistic în ceea
ce priveşte dimensiunea personal – instrumentală în funcţie de locul
controlului.
Ipoteza 3: Există un efect combinat al variabilelor genul biologic şi

locul controlului asupra factorilor implicării motivaţionale.
Pentru a testa această ipoteză s-a utilizat analiza de varianţă
factorială Univariat pentru a verifica influenţa variabilelor independente
genul biologic al subiecţilor şi locul controlului asupra variabilei
dependente implicare motivaţională.
S-a constatat că în condiţia de autoevaluare directă a dimensiunii
personal-instrumentale există un efect combinat al variabilelor genul
biologic şi locul controlului asupra variabilei implicare personal-
instrumentală în condiţia de autoevaluare directă [F (1, 121)= 5.523, p=
0.020 < 0.05].
Tabelul 1. Datele utilizate pentru efectul de interacţiune al variabilelor genul

biologic şi locul controlului.
Dependent Variable: ev directa personal-instrumentala
Type III Sum

Source df Mean Square F Sig.
of Squares
Corrected Model 5.094 (a) 3 1.698 2.438 .068
Intercept 1376.285 1 1376.285 1975.673 .000
genul .946 1 .946 1.358 .246
Loc_cont12 1.229 1 1.229 1.765 .187
genul * Loc_cont12 3.847 1 3.847 5.523 .020
Error 82.201 118 .697
Total 1547.000 122
Corrected Total 87.295 121
a R Squared = .058 (Adjusted R Squared = .034)
307
Aprofundând analiza (Indepedent sample T test) am constatat ca,
în cadrul lotului cu subiecţi cu loc al controlului intern, media la
evaluările directe pentru implicarea personal-instrumentală este mai
mare în cazul subiecţilor de gen feminin, comparativ cu subiecţii de gen
masculin [F (53) = – 2.227, p = 0.027 < 0.05].
Tabelul 2. Teste T pentru eşantioane perechi pentru compararea mediilor

dimensiunilor implicării motivaţionale în funcţie de variabila locul controlului.
Media
genul Ab.
Loc_cont12 N Media erorilor
subiectului standard
standard
ev directa
loc control
personal- masculin 23 3.0652 1.03687 .21620
intern
instrumentala
feminin 32 3.6094 .73763 .13040
ev directa
loc control
personal- masculin 26 3.6346 .79445 .15580
extern
instrumentala
feminin 41 3.4512 .80471 .12567
Făcând o analiză similară, dar pe sub-loturile masculin şi

feminin, am identificat diferenţe semnificative în sensul că, pe sub-lotul
masculin, subiecţii cu loc al controlului extern, obţin scoruri mai mari
pe dimensiunea implicare personal – instrumentală, comparativ cu
subiecţii cu loc al controlului intern [F (47)= – 2.172, p= 0.035 < 0.05]..
Media
genul Ab.
Loc_cont12 N Media erorilor
subiectului Standard
standard
ev directa
loc control
masculin personal- 23 3.0652 1.03687 .21620
intern
instrumentala
loc control
26 3.6346 .79445 .15580
extern
ev directa
loc control
feminin personal- 32 3.6094 .73763 .13040
intern
instrumentala
loc control
41 3.4512 .80471 .12567
extern
308
În concluzie, genul biologic şi locul controlului exercită un efect
combinat asupra variabilei implicare personal – instrumentală în
condiţia de autoevaluare directă, în sensul că subiecţii de gen masculin
cu locul controlului intern au scoruri mai mici la această variabilă
comparativ cu cei cu loc al controlului extern, în timp ce la subiecţii de
gen feminin situaţia este inversă (subiecţii cu loc al controlului intern
au scoruri mai mari la evaluarea variabilei implicare personal –
instrumentală comparativ cu subiecţii cu loc al controlului extern). În
general femeile au tendinţa de a se prezenta favorabil în societate şi
sunt interesate să atragă atenţia celor din jur, caută recunoaşterea
socială, recompensă, chiar dacă au un loc al controlului intern, caz în
care ele sunt convinse că tot ceea ce li se întâmplă se datorează
propriilor acţiuni. În schimb, bărbaţii cu locul controlului intern, se
declară a fiind mai degrabă orientaţi spre plăcere, provocare, adică tot
ceea ce realizează din plăcere, sau ca urmare a unei provocări duce la
starea actuală pe care o au.
7. Concluzii
Având ca principal obiectiv al cercetării analiza existenţei unei
diferenţe semnificative între două tipuri de autoevaluare – autoevalu-
area directă şi autoevaluarea mediată – cercetarea de faţă a fost realizată
prin intermediul a două studii şi aceasta deoarece am avut în vedere
două dimensiuni ale motivaţiei: persistenţa şi implicarea motivaţională.
În primul studiu am vrut să vedem, în primul rând, dacă există
diferenţe semnificative în ceea ce priveşte persistenţa motivaţională în
funcţie de tipul de autoevaluare: mediată (prin intermediul
chestionarelor standardizate) şi directă (prin intermediul scalelor de
autoevaluare). Astfel, în urma analizei statistice se observă că nu există
diferenţe între scorurile obţinute la autoevaluarea directă şi cea mediată
a persistenţei motivaţionale şi de aceea am optat pentru o analiză mai
detaliată a celor opt factori ai persistenţei motivaţionale (efort,
încredere, perseverenţă, scop, concentrare, organizare, obstacol,
ambiţie). Nici în urma acestei analize detaliate nu s-au obţinut diferenţe
semnificative. Totuşi, făcând aceeaşi analiză şi pentru implicarea
motivaţională (studiul 2) s-a constatat că există diferenţe semnificative
între scorurile obţinute la autoevaluarea directă şi cea mediată atât la
dimensiunea internalist-externalistă, cât şi la cea personal-instrumen-
309
tală, în sensul că subiecţii au obţinut scoruri mai mari la autoevaluarea
directă. Apare întrebarea: De ce s-au obţinut aceste diferenţe numai la
implicarea motivaţională? De ce scorurile sunt mai ridicate în condiţia
de autoevaluare directă decât în cea de autoevaluare directă?
Primul răspuns pare să fie legat de modul de construcţie a ches-
tionarelor utilizate. Astfel, chestionarele de persistenţă (autoevaluare
directă şi mediată) fiind construite pe scală de tip Likert de 6 trepte au,
ambele, o rezistenţă mică la tendinţa de faţadă inducând o supraevaluarea
caracteristicilor pozitive legate de persistenţa motivaţională. Acestă
tendinţă de supraevaluare a dus la obţinerea unor scoruri similare fapt
care a dus la inexistenţa unor diferenţe semnificative.
În schimb, în cazul implicării motivaţionale chestionarul de
autoevaluare mediată fiind construit din itemi dihotomici cu alegere
forţată echivalenţi dezirabili social, a permis obţinerea unor diferenţe
semnificative între situaţiile de evaluare mediată (în care tendinţa de
faţată a fost diminuată) şi cele de evaluare directă (în care tendinţa de
faţadă a fost accentuată
Presupunând că există diferenţe între tipurile de autoevaluare, în
studiile consultate anterior s-a constat că există o strânsă legătură între
persistenţa şi implicarea motivaţională şi locul controlului. De aceea un
obiectiv secundar al cercetării a fost studierea diferenţelor existente
între scorurile obţinute de subiecţii la persistenţa şi implicarea
motivaţională în funcţie de locul controlului. Astfel, s-au obţinut intr-
adevăr diferenţe semnificative în funcţie de variabila locul controlului,
în sensul că subiecţii cu locul controlului intern obţin rezultate mai
ridicate la persistenţă motivaţională decât cei cu locul controlului
extern. În cazul implicării motivaţionale, s-au obţinut scoruri mai
scăzute la dimensiunile implicării pentru subiecţii cu locul controlului
intern, ceea ce înseamnă că aceştia se declară a fi mai puternic orientaţi
spre dimensiunea personală şi internalistă a implicării motivaţionale
(plăcere, provocare), iar cei cu locul controlului extern se declară a fi
mai puternic orientaţi spre dimensiunea externalistă şi instrumentală a
dimensiunii implicării motivaţionale (recompensă, recunoaştere socială).
Observând că în studii anterioare s-au constatat diferenţe semni-
ficative între subiecţii de gen masculin şi cei de gen feminin în ceea ce
priveşte implicarea motivaţională, am realizat o analiză de varianţă pentru
a studia efectul combinat al variabilelor locul controlului şi genul
subiecţilor asupra implicării motivaţionale şi s-a obţinut un efect
310
combinat al acestor variabile asupra dimensiunii personal-instrumentală
în condiţia de autoevaluare directă în sensul că subiecţii de gen mas-
culin cu locul controlului intern au scoruri mai mici la această variabilă
comparativ cu cei cu loc al controlului extern, în timp ce la subiecţii de
gen feminin situaţia este inversă (subiecţii cu loc al controlului intern
au scoruri mai mari la evaluarea variabilei implicare personal-
instrumentală comparativ cu subiecţii cu loc al controlului extern).
Obiectivul unei cercetări viitoare ar consta în studierea
diferenţelor obţinute la persistenţa şi implicare motivaţională în urma
manipulării experimentale, spre exemplu supunerea subiecţilor în faţa
unei sarcini foarte dificile sau imposibil de realizat pentru a vedea dacă
se implică (implicare motivaţională în funcţie de tipul sarcinii care
oferă recompensă, plăcere) şi cât timp persistă în realizarea sarcinii
respective.
Bibliografie
Albrecht, H. Maryann, Meier, George (2003), „The Persistence Process:
Development of a Stage Model For Goal-Directed Behavior”, Journal
of Leadership & Organizational Studies, 10, 2, 43-54.
Ambrose, L., Kulik, T. Carol (1999), „Old Friend, New Faces: Motivation
Research in the 1990s”, Journal of Management, 25, 3, 231-292.
Bandura, A. (1977), „Self Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral
Change”, Psychological Review, 45, 84, 191-215.
Barbuto, John E. Jr., Reimers, Jennifer Moss (2002), „A Framework Exploring
the Effect of the Machiavellian Disposition on the Relationship
Between Motivation Influence Tactics”, Journal of Leadership &
Organizational Studies, 9, 2, 29-41.
Barbuto, John E. Jr. (2005), „Motivation and Transactional, Charismatic, and
Transformational Leadership: A Test of Antecedents”, Journal of
Leadership & Organizational Studies, 11, 4, 26-40.
Barnett, Kerry; Hoekman, Katherine; McCormick, John (2005), „The Important
Role of Optimism in a Motivational Investigation of the Education of
Gifted Adolescents”, Gifted Child Quarterly, 49, 2, 99-110.
Bergamaschi, Giuliano (2005), La motivazione, Il suo risveglio, il suo
sviluppo, Il Poligrafo, Padova.
311
Bulger, David W., Devellis, Brenda, Glasgow, Russell, Kok, Gerjo J., Latham,
Gary P.;,Meertens, Ree M., Seijts, Gerard H., Strecher, Victor J. (1995),
„Goal Setting as a Strategy for Health Behavior Change”, Health
Education Behavior, 22, 2, 190-200.
Bye, Dorothea, Conway, Michael, Pushkar, Dolores (2007), „Motivation,
Interest, and Positive Affect in Traditional and Nontraditional
Undergraduate Students”, Adult Education Quarterly, 57, 2, 141-158.
Camilleri, Emanuel (2006), „Towards Developing an Organisational
Commitment – Public Service Motivation Model for the Maltese Public
Service Employees”, Public Policy and Administration, 21, 1, 63-83.
Castles J. (2004), „Persistence and the Adult Learner: Factors Affecting
Education, 5, 166.
Comings, John P. (2007), „Persistence: Helping Adult Education Students
Reach Their Goal”, Review of Adult Learning and Literacy, 7, 23-46.
Cutlip, Anna (2002), „Influence of Locus of Control on Court Attendance”, A
Thesis submitted to the Graduate Faculty of Sociology
(http://etd.lsu.edu/docs/available/etd-0418102-094358/).
Einstein, Walter O., Humphreys, John H. (2004), „Leadership and
Temperament Congruence: Extending the Expectancy Model of Work
Motivation”, Journal of Leadership & Organizational Studies, 10, 4,
58-79.
Eisenberger, R., Kuhlman, D., Cotterell, N. (1992), „Effects of Social Values,
Effort Training, and Goal Structure on Task Persistence”, Journal of
Research in Personality, 26, 258-272.
Elliot, Andrew J., Sheldon, Kennon M. (1999), „Goal Striving, Need
Satisfaction, and Longitudinal Well-Being: The Self-Concordance
Model”, Journal of Personality and Social Psychology, 76, 3, 482-497.
Gayer, Harvey, Ridenour, Ty., Rothlisberg, Barbara A. (1994), „The ABC’s of
Persistence: Suggestions for Teachers to Improve Students’ Effort on
Academic Tasks”, Paper presented at the Annual Convention of the
National Association of School Psychologists (26/04/1994), Seattle.
Heine, Steven, Kitayama, Shinobu, Lehman, Darrin (2001), „Cultural
Differences in Self-evaluation: Japanese Readily Accept Negative Self-
312
Relevant Information”, Journal Of Cross-Cultural Psychology, 32, 4,
434-443.
Applied Social Psychology, 5, 333-347.
Latham, G.P., Steele, T.P. (1993), „The Motivational Effects of Participation
Versus Goal Setting on Performance”, Academy of Management
Journal, 26, 406-417.
29, 265-278.
Priest, Thomas (2006), „Self-Evaluation, Creativity, and musical
achievement”, Music and Psychology Research, 34.
Pusecker, Paul A., Sanna, Lawrence J. (1994), „Self-Efficacy, Valence of Self-
Evaluation, and Performance”, Personality and Social Psychology
Bulletin, 20, 1, 82-92.
Rheinberg, Falko (2003), Psicologia della motivazione, Il Mulino, Milano.
Scholl, Richard W. (2002), Affirming Behavior: The Self Concept Model
Applied, 37-40.
Schuler, H.; Thorton, G.C.; Frintrup, A.; Mueller-Hanson, R. (2004), AMI-
Achievement Motivation Inventory, Hogrefe The Test Agency, Oxford.
Utman, Christopher H. (1997), „Performance Effects of Motivational State: A
Meta-Analysis”, Personality and Social Psychology Review, 1, 2, 170-
182.
van Barneveld, Christina (2007), „The Effect of Examinee Motivation on Test
Construction Within an IRT Framework”, Applied Psychological
Measurement, 31, 1, 31-46.
Weidong, Li (2004), Examining the Relationships between Ability
Conceptions, Intrinsic Motivation, Persistence and Performance, A
dissertation submitted to the Graduate Faculty of the Louisiana State
University.
Wise, L.L. (1996), „A persistence model of motivation and test performance”,
Research Association, April, New York.
313
Dependenţa de muncă:
persistenţă motivaţională sau trăsătură?
Ingrid Iarcuczewicz 1
Rezumat
În literatura de specialitate, au existat un număr de factori
individuali stabili de personalitate, cum sunt orientările tipului de
personalitate A (Lee, Jamieson, Earley, 1996, apud Scott et al., 1997),
tendinţe obsesive sau impulsive şi competitivitate sau orientare
dobândită cu mult efort (Scott et al., 1997), sentimente de nesiguranţă
şi/sau teama de eşec (Burke, 1999; Lee et al., 1996, apud Scott et al.
1997) asociaţi dependenţei de muncă. O serie de factori legaţi de
contextul muncii cum ar fi sănătatea emoţională şi fizică (Killinger,
1991; apud Robinson, 2006); implicare, devotament şi bucurie în
muncă (Machlowitz, 1980; Spence, Robbins, 1992 sau politicile şi
valorile organizaţiei au fost, în mod similar legaţi de dependenţa de
muncă. Nu a existat niciodată o simplă explicaţie pentru motivul pentru
care oamenii muncesc şi poate că este prea mult să ne aşteptăm să
explice de ce unii oameni lucrează prea mult. În acest sens am construit
o proba cu 24 de itemi, ce viza 3 dimensiuni: implicare, pasiunea
pentru muncă şi conştiinciozitatea, care a fost aplicată împreună cu alte
doua probe ce vizau persistenţa motivaţională şi cei cinci factori Big
Five. Chestionarele au fost aplicate pe un lot de 120 de subiecţi ce
lucrau în magazinele din diverse centre comerciale. Rezultatele au
1
Ioan Cuza” din Iaşi” (pentru corespondenţă: tighishel@yahoo.com).
dovedit faptul ca exista o corelaţie intre variabila dependenta de munca
şi persistenţa motivaţională. Pe de alta parte nu exista diferenţe
semnificative între cele două grupuri alese (bărbaţi şi femei) cu privire
la valorile dependentei de muncă. În plus putem afirma că, pentru a
prezice dependenta de munca, factorul cu forţa predictivă cea mai mare
este factorul efort din cadrul chestionarului de evaluare a persistentei
motivaţionale.
1. Dependenţa de muncă
1.1. Încercări de definire a dependenţei de muncă
Câteva studii care au fost publicate până acum au explorat larg în
acest domeniu şi au încercat să definească fenomenul şi să schiţeze un
profil al dependentului de muncă bazat pe unele din manifestările sale
comune. Aceasta s-a dovedit a fi dificil deoarece termenul poate fi
aplicat aproape oricui lucrează multe ore. Aceasta vastă arie de percepţii
despre comportamentul dependentului de muncă maschează marile
diferenţe în atitudine şi comportament ale celor ce pot fi descrişi astfel.
În literatură, au existat un număr de factori individuali stabili,
cum ar fi orientările tipului de personalitate A (Lee, Jamieson, Earley,
1996, apud Scott et al., 1997), tendinţe obsesive sau impulsive şi
competitivitate sau orientare dobândită cu mult efort (Scott et al.,
1997), sentimente de nesiguranţă şi/sau teama de eşec (Burke, 1999;
Lee et al., 1996, apud Scott et al. 1997), şi factori dinamici legaţi de
muncă cum ar fi sănătatea emoţională şi fizică (Killinger, 1991; apud
Robinson, 2006); implicare, devotament şi bucurie în muncă
(Machlowitz, 1980; Spence, Robbins, 1992); şi politicile şi valorile
organizaţiei– legate de dependenţa de muncă. Nu a existat niciodată o
simplă explicaţie pentru motivul pentru care oamenii muncesc şi poate
că este prea mult să ne aşteptăm să explice de ce unii oameni lucrează
prea mult. Psihologii organizaţionali cum ar fi Oates şi Bailyn au folosit
pentru prima dată conceptul de dependent de muncă pentru a defini
munca peste măsură ca analog al alcoolismului sau orice altă
dependenţă şi ca un fel de boală care interferează cu familia, relaţiile
sociale şi dezvoltarea personală. Dependenţa de muncă a fost astfel
văzută ca o tipologie comportamentală care a mascat o evidentă
psihopatologie şi, mai mult în cazul alcoolicilor, o tipologie care a
început ca un mecanism în construcţie şi a devenit apoi o dependenţă.
315
Teoria lui Robinson a fost dezvoltată deductiv folosind o
paradigmă accesorie, în care simptomele dependenţei planau asupra
unui comportament de muncă specific. Teoria lui Robison cuprinde 5
aspecte: supraaglomerarea (grabă/activitatea necontrolată), stima de
sine (productivitatea la preţul nevoilor personale), controlul-
perfecţionismul, intimitatea (dificultăţi în relaţii/nerăbdare) şi
preocuparea mentală (dificultate în relaxare).
Fassel (1990) a apropiat dependenţa de muncă de o perspectivă
consultativă organizaţională. Bazându-se pe date anecdotice de la
clienţi şi grupurile Dependenţilor de Muncă Anonimi, Fassel a definit
dependenţa de muncă însumând 6 caracteristici: dependenţele multiple;
negarea; probleme legate de stima de sine; referinţa la factori exteriori;
incapacitatea de relaxare şi obsesivitatea.
1.2. Dependenţa de muncă; câteva modele explicative
1.2.1. De ce muncesc mult oamenii?

Există mai multe răspunsuri: acestea includ necesitatea
economică, cerinţele organizaţionale – explicite sau subtile – datorită
unor presiuni competitive mai mari, mai multor solicitări la lucul de
muncă, datorită unei forţe de muncă mai redusă ca rezultat al
restructurărilor, micşorării numărului locurilor de muncă şi gradului
mai mare de insecuritate, normelor ocupaţionale şi profesionale,
creşterii consumului, fricii de a nu muncii mai puţin şi pierderii
oportunităţilor în acest fel. „Dacă nu voi munci în aceste ore, altcineva
o va face”. Tehnologia ne permite acum să lucrăm mai mult şi din orice
loc (e-mail, internet, laptop-uri, telefoane mobile etc.).
Scott et al. (1997) susţin explicit faptul că dependenţii de muncă
lucrează mult peste ceea ce este în mod rezonabil considerat ca necesar
pentru atingerea nevoilor economice de bază. Machlowitz (1980)
susţine că motivaţia pentru dependenţa de muncă nu este în principal
economică sau instrumentală, ci mai mult intrinsecă.
1.2.2. Menţinerea nivelului

Golden scrie că atitudinea privind orele de muncă este o funcţie a
trei factori ce interacţionează: orele dorite de cel ce lucrează şi orele
cerute de organizaţia angajatoare şi de piaţă instituţională mai mare, în
care se iau decizii asupra orelor de muncă ce trebuie prestate (constante
316
legale, practică uzuală, condiţiile economice). George (1997) crede că
muncitorii sunt din ce în ce mai influenţaţi de ofertanţii de bunuri şi
servicii să aleagă un câştig financiar peste medie şi să muncească mai
multe ore în consecinţă. Angajatorii supraevaluează orele multe de
lucru, mai ales când alte măsuri pentru atingerea obiectivului
productivităţii nu sunt disponibile imediat. Angajaţii reacţionează că
indivizi care preferă să muncească mai mult pentru a arăta bine în ochii
managerului. Angajatorii răspund cerând şi mai multe ore de lucru,
creând ceea ce Rebitzer şi Taylor (1995) numesc o cursă contra
cronometru (rat race).
1.2.3. Antecedentele dependenţei de muncă

Acest fenomen are ca şi antecedente numeroase variabile
precum: familia de origine (un copil învaţă să devină dependent de
muncă din dinamica familiei sau dintr-un sistem familial deficitar),
propriile credinţe şi temeri (ca de exemplu ambiţia, principiile morale,
dorinţa de a se dovedi pe sine – Lee et al. 1996), comportament de tip A
(Robinson, Kelley, 1998), valorile organizaţiei din care face parte
individul ca şi angajat, consecinţele muncii (este greu de spus dacă
există o relaţie între satisfacţia la locul de muncă şi dependenţa de
muncă, dar este cert faptul că aceştia – dependenţii de muncă – prezintă
niveluri diferite ale acelor variabile), bunăstarea psihologică (există
corelaţii puternice între dependenţa de muncă şi nivel foarte scăzut al
sănătăţii psihice şi fizice, munca peste program şi funcţionarea
familială (de asemenea, puternic corelate negativ, dar cu susţineri
ştiinţifice reduse).
Spence şi Robbins (1992) au utilizat o metodologie deductive-
raţională pentru a genera un model tripartit al workaholism-ului:
implicarea în muncă, bucuria de a lucra, şi absorbirea în lucru. Cele 3
dimensiuni descrise de cei doi autori sunt implicarea în muncă, bucuria
de a lucra şi atracţia faţă de munca.
Implicarea în munca măsoară o atitudine de implicare psiholo-
gică în muncă. În timp ce Spence şi Robbins au adus ipoteza conform
căreia această dimensiune va avea mereu cote ridicate, rolul acesteia nu
este foarte clar specificat. Scott el al. (1997) susţineau că dependentul
de muncă reprezintă un pattern de comportament, iar implicarea despre
care vorbesc aceşti autori este de fapt doar o atitudine; astfel, cineva
poate fi foarte implicat în muncă, dar este posibil să nu se comporte
317
tipic unui dependent de muncă. Aşadar dependenţa şi implicarea în
muncă au puncte comune, dar este posibil ca asta să nu se fi petrecut la
nivelul prezis de aceşti doi autori (Spence şi Robbins, 1992).
Bucuria de a lucra măsoară nivelul de plăcere cauzat de muncă.
În timp ce autorii au propus ca această dimensiune să fie scăzută pentru
un subtip de dependenţă de muncă, dar ridicat pentru celelalte două
subtipuri, orice conceptualizare a dependenţei de muncă ce implică un
nivel scăzut al plăcerii de a munci, este contenţios. În mod specific,
două dintre aceste subtipuri, cu scoruri polarizate ale acestei dimensiuni
aveau un nivel similar de stres şi plângeri în ceea ce priveşte sănătatea
şi folosirea timpului. În plus, Machlowitz (1978) a observat un nivel
ridicat al plăcerii de a munci în rândul dependenţilor de muncă, în timp
ce Scott et al. (1997) sugera că doar unii dependenţi de muncă au un
nivel scăzut al acestei dimensiuni.
Atracţia faţă de muncă măsoară presiunea interioară de a lucra, ce
este menţinută de o împlinire personală internă decât pe o presiune externă.
1.2.4. Sindromul de colaps în dependenţa de muncă

Pentru că acest fenomen este intern, nu este observabil foarte
lesne; în mod teoretic, există un pattern ce are în vedere următoarele
caracteristici în ceea ce priveşte stările dependentului de muncă.
Killinger (2006) în cartea lui Burke, descria acest sindrom ca având
câteva caracteristici importante: ridicarea nivelului fricii, frica de eşec,
frica de plictiseală, frica de lene, teama de descoperire, paranoia,
oboseala cronică şi vina.
1.2.5. Pierderile ce duc la schimbări de personalitate

De ce dependenţii de muncă suferă schimbări profunde şi incon-
ştiente de personalitate în timp ce alunecă spre performanţa exagerată?
Deoarece principalele pierderi ale acestora sunt de natura psihica
şi fizica: pierderea sentimentelor, pierderea capacităţilor de comunicare,
pierderea empatiei şi compasiunii, pierderea intimităţii, pierderea
independenţei, pierderea integrităţii şi respectului, pierderea
spiritualităţii, pierderea simţului umorului şi a abilităţii de a se juca,
pierderea sănătăţii psihice şi fizice. Alte semne sunt vizibile în ceea ce
priveşte nivelul ridicat al stresului care poate duce direct spre atacuri de
cord sau cerebrale, ceea ce japonezii numesc „moarte prin muncă în
exces” (karoshi). De cele mai multe ori dependenţii de muncă au
318
tendinţe psihotice, iar realitatea este serios avariată în ceea ce priveşte
percepţia, toate acestea ducând în unele cazuri chiar la suicid.
1.2.6. Tipuri de dependenţă

Tipul de dependent de muncă care tinde să controleze: este acela
care îşi doreşte foarte mult un nivel al puterii care să îi permită mereu
să aibă totul sub control. Aceşti indivizi mândri şi independenţi sunt
adesea aroganţi, dar pot fi şi foarte fermecători, cu simţul umorului şi
sunt în aparenţă sociabili, dacă asta le serveşte scopurilor lor. De
asemenea, acest tip de dependent de muncă pot fi şi nerăbdători,
impulsivi, au pretenţii foarte mari şi tind să fie încăpăţânaţi, având de
regulă poziţii de top în management sau au propriile afaceri,
nedepinzând de nimeni altcineva decât de ei.
În mod similar dar totuşi diferiţi sunt dependenţii de muncă nar-
cisişti ce tind să controleze, care în mod necesar trebuie să aibă mereu
dreptate, care trebuie să facă lucrurile după exigenţele ştiute doar de ei
şi văd lucrurile doar din punctul lor propriu de vedere. Sunt convingă-
tori în manipulările lor şi pot să pună în pericol binele celorlalţi şi să
arate indiferenţă în ceea ce priveşte etica şi morală. Îşi reprimă senti-
mentele în mod sistematic, iar sistemul lor emoţional duce lipsă de sen-
sibilitatea comună oamenilor. Sunt persoane competitive care rareori se
relaxează pentru că, susţin ei, trebuie să fie ocupaţi şi să doarmă puţin.
Perfecţioniştii se văd cu totul altfel decât ceilalţi, sunt diferiţi,
foarte inteligenţi, chiar superiori celorlalţi şi cred de asemenea că sunt
capabili să realizeze lucruri foarte importante. Deseori aroganţi,
competitivi şi cu foarte mari pretenţii şi exigenţe, aceste persoane au
nevoie de admiraţia celorlalţi şi cer ascultare pentru ca totul să fie
realizat aşa cum ştiu ei. Când căutarea perfecţiunii devine obsedantă,
personalitatea lor nu mai funcţionează normal, şi se instalează frici
cornice ce funcţionează ca un impediment în creşterea psihologică
normală. Mândrul dependent de muncă, prins între aroganţă şi o
insecuritate crescândă, rezolvă dilemele prin identificarea şi selectarea
atributelor pozitive care proiectează o imagine publică idealizată asupra
lor. De asemenea apar şi mecanismele de apărare precum negarea,
raţionalizarea şi plasarea vinei.
319
2. Modelul Big Five în evaluarea personalităţii
2.1. Factorii modelului Big Five
Personalitatea a fost conceptualizata ca o varietate de perspective
teoretice, şi la variate niveluri de abstractizare sau extinderi (John,
Hampson, Goldberg, 1991; McAdams, 1995). Fiecare din aceste niveluri a
avut contribuţii notabile în înţelegerea diferenţelor individuale în ceea ce
priveşte comportamentul şi experienţa. Pe de altă parte, numărul
trăsăturilor de personalitate şi al scalelor care sunt creionate spre a le
măsura se măreşte în mod constant (Golberg, 1971, apud Barrik şi
Michael, 1991).
Natura descriptiva a modelului Big Five oferă exact ceea ce
angajatorii au nevoie pentru a alege CV-uri şi scrisorile de intentie la un
interviu (Burger, 1997, pp. 194-206, apud Popkins, 1997). Având în
vedere faptul ca modelul Big Five are ca scop oferirea de dovezi în ceea
ce priveşte corelaţiile dintre trăsături şi comportamente specific, rezulta
ca un angajator poate prezice care din aplicanţii pentru un loc de munca
se va comporta favorabil într-o situaţie anume la locul de munca
(Popkins, 1997).
În anii ’70, Costa şi McCrae au făcut cercetări cu privire la cum
se schimbă personalitatea pe măsură ce indivizii înaintează în vârstă.
Autorii au afirmat că au început studiul lor prin studierea trăsăturilor
generale şi cunoscute ale Nevrotismului (N) şi Extraversiei (E), dar
analiză factorială i-a condus către o a treia, Deschiderea la experienţe
(Costa, McRae, 1976).
Patru faţete ale PRESERVERENT MODERAT EXPLORATOR

originalităţii: (O-) (O= ) (O+)
Creează şi
Creează noi planuri şi
Imaginaţie Implementează planuri implementează în
idei
mod egal
Echilibrul între
Complexitate Preferă simplitatea simplitate şi Caută complexitatea
complexitate
Vrea să menţină Acceptă oarecum Acceptă cu uşurinţă
Schimbare
metodele existente schimbările schimbările
Se implică în detalii Preferă o imagine de
Scop Atent la detalii
dacă este nevoie ansamblu
Figura 1. Factorii identificaţi de Costa şi McCrae în 1976 (apud Shok et al., 1984)
320
Primă versiune a acestui mode, NEO, includea doar aceşti trei
factori şi era inclusă în Augmented Baltimore Longitudinal Study of
Aging (Shok et al., 1984).
Din aceste date, Costă şi McCrae au recunoscut încă doi factori:
Agreabilitate (A) şi Conştiinciozitate (C) (Costa şi McCrae, 1985).
Atunci ei au publicat primul manual pentru NEO, care includea toţi cei
5 factori.
Nevoia de stabilitate (N) se referă la gradul în care o persoană răspunde
la stres. Persoanele mai rezistente au tendinţa să facă faţă stresului de la locul
de muncă într-un mod foarte calm şi cu foarte multă stăpânire de şine, iar
persoanele mai reactive reacţionează într-un mod mai alert. Au fost identificate
4 mari trăsături corelate, între care nevoia de stabilitate. De cealaltă parte a
continuumului de nevoie de stabilitate se află Reslienţii, care au tendinţa să fie
mai raţionali la locul de muncă decât majoritatea oamenilor şi care apar mai
degrabă impasibili la unele lucruri care se întâmplă în jurul lor.
Extroversiunea (E) se referă la gradul în care o persoană poate
tolera stimulările senzoriale de la oameni şi situaţii. Aceia care au
scoruri mari la extroversiune sunt caracterizaţi de preferinţele lor de a fi
înconjuraţi de oameni şiş a fie implicate în cât mai multe activităţi.
Gradul scăzut de extroversiune este caracterizat de preferinţele cuiva în
a lucra singur şi care este în mod tipic descris că fiind serios, sceptic,
tăcut şi în general, persoană retrasă. În modelul lui Howard şi Howard
sunt descrise 6 faţete principale ale extroversiunii. Între aceste două
extreme se află Ambiverţii, care sunt capabili să fie foarte sociabili, dar
să prefere pe de altă parte solitudinea în muncă, în studiu.
Originalitatea (O) se referă la gradul în care o persoană este
deschisă noilor experienţe, noilor moduri de a acţionă în unele situaţii.
Persoanele cu grad ridicat de originalitate tind să aibă o varietate de
interese şi le place atât tehnologia de ultima oră, cât şi ideile strategice.
Cei care au scoruri scăzute la acest factor tind să fie foarte bine instruiţi
într-o anumită activitate şi au un bine dezvoltat simţ al prezentului.
2.2. Big Five şi motivaţia performanţei

Un alt factor important în performanţa la locul de muncă este
„motivaţia performanţei”. Cercetarea referitoare la acest factor a indicat
trei teorii distincte care arată de ce angajaţii sunt motivaţi să obţină
performanţe: teoria fixării scopurilor sau obiectivelor, teoria
expectanţei şi teoria eficienţei proprii (Judge şi Ilies, 2002, apud Agape,
321
2004). Mai mult, metaanalize multiple susţin noţiunea că motivaţia, aşa
cum este ea definită în fiecare dintre aceste trei teorii, prezice
performanţele la muncă (Stajkovic şi Luthans, 1998; Van Earde şi
Thierry, 1996; Wright, 1990, apud Agape, 2004).
Contribuţia personalităţii la constructul „motivaţia performanţei”
a fost echivocă în literatura de specialitate. S-a sugerat că unul dintre
principalele motive este lipsa de consecvenţă dintre cercetările
psihologice organizaţionale în instrumentele folosite şi teoriile
personalităţii pe care acestea le realizează. Recent, o metaanaliză
elaborată de Judge şi Ilies (2002) a examinat 65 de studii care
investighează relaţia dintre personalitate şi motivaţia performanţei. În
particular, acestea s-au centrat pe studii care au folosit dimensiunile
personalităţii conform inventarului Big Five şi variantele care decurg
din acestea. S-a concluzionat că nevrozismul a fost negativ corelat, iar
conştienţa pozitiv corelată cu fiecare dintre aceste trei perspective
teoretice asupra motivaţiei performanţei (Judge şi Ilies, 2002,apud
Agape, 2004). Ceilalţi factori Big Five au dovedit corelaţii mai slabe şi
mai puţin consecvente cu criteriul motivaţional. Contribuţiile
referitoare la nevrozism şi conştienţă sunt consecvente cu literatura de
specialitate existentă referitoare la performanţa reală la muncă ce
implică aceste trăsături (Agape, 2004).
3. Motivaţia şi persistenţa motivaţională

3.1. Definiţii
Aria definirii motivaţiei este în general, întinsă în literatura de
specialitate, definiţiile propuse de diverşi autori subliniind unul sau
altul dintre aspectele considerate esenţiale. La o privire mai atentă
putem observa că unele dintre aceste definiţii sunt centrate mai degrabă
pe proces, iar altele ţintesc mai mult o descriere a structurii motivaţiei;
evident, o opţiune sau altă reprezintă o perspectivă din care este privită
problematică, dar fiecare are şi ceva din cealaltă categorie (Pânişoară,
2005).Termenul motivaţie provine din cuvântul latin movere şi
înseamnă „mişcare” (Prodan, 1999).
Motivaţia poate fi fie ceea ce energizează, direcţionează şi
susţine un comportament (Steers şi Porter, Saal, Knight, 1998, p. 256,
apud Pânişoară, 2005), fie se referă la factorii interiori individului, care
stimulează, menţin şi canalizează comportamentul în legătură cu un
322
scop (Huffman, Vernoy, Wiliams, Vernoy, 1991, p. 381, apud
Pânişoară, 2005), fie se referă la dinamica comportamentului, procesul
de iniţiere, susţinere şi direcţionare a activităţilor organismului
(Golderson, Coon, 1983, apud Pânişoară, 2005).
In dicţionarul de psihologie, motivaţia este văzută drept „o
structură de factori indisociabili temporar de activare în conduite a unor
caracteristici şi cerinţe ale personalităţii, care determină manifestarea
tensiunii sau a plăcerii implicate, dar şi mesajul latent şi de suprafaţa al
acesteia (Schiopu, 1997). Mielu Zlate (2000) susţinea faptul că
motivaţia este o pârghie importantă în procesul autoreglării individului,
o forţă motrice a întregii dezvoltări psihice şi umane[...]; prin caracterul
ei propulsator, răscoleşte şi reaşază, sedimentează şi amplifică
materialul construcţiei psihice a individului.
3.2. Motivarea angajaţilor

Marile afaceri au nevoie de planuri sistematice şi bine organizate
pentru a-şi motiva angajaţii şi pentru a avea profit şi deci, succes. Lanţul
hotelier Hilton are spre exemplu un astfel de plan bine organizat, în care
angajaţii sunt în permanenţă aflaţi stagii de perfecţionare care le permit
avanseze mod sigur. Practic orice stagiu absolvit le permite angajaţilor
avanseze (Pânişoară, 2005).
Motivaţia se adaptează direct proporţional cu semnalele pe care
angajatul le primeşte de la mediul care lucrează. O frecvent este aceea de
implicare a angajatului mod efectiv mersul companiei, pentru a-i
sentimentul nu este un simplu angajat, ci un partener. acest fel, binele
companiei devine binele personal, ceea ce e o motivaţie mult orice mărire
de salariu. De altfel, la fel de funcţională este şi metodă prin care
compania se implică în planurile de viaţă ale angajatului, făcând lucruri
care au un efect pozitiv în viaţă să personală (asigurarea unei bone, a
unei menajere sau a unei asistenţe medicale pentru părintele
salariatului) (Achim, 2008)
Motivarea profesională se dovedeşte astfel un demers complex şi
important pentru succes, atât al individului, cât şi al organizaţiei.
Mulţi manageri sunt de părere că succesul oricărei organizaţii
este determinat de eforturile depuse de membrii ei şi că abordarea
comportamentului prin prismă motivaţiei este deosebit de dificilă.
Managerul este mereu preocupat de prosperitatea firmei şi evaluează în
permanenţă satisfacţia şi motivaţia oamenilor cu care lucrează. Iar într-
323
o economie care este dominată de competiţie, managerul nu este orbit
doar de perspectivă profitului, ci este dominat de dorinţă că angajaţii lui
să dobândească sentimentul implicării totale în firmă. Aşadar,
managerul are misiunea de „a pune de acord în organizaţia sa
performanţele economice şi expresia talentelor individuale ale
angajaţilor săi”, altfel spus, joacă rolul de catalizator.
Influenţa sistemului de valori asupra motivaţiei este evidenţa.
Acesta va da o semnificaţie precisă consecinţelor comportamentelor
noastre şi va influenţa gradul de libertate al individului de a adera la
valori (Prodan, 1999, Pânişoară, 2005)
3.3. Persistenţa motivaţională

Persistenţa este un concept deseori asociat cu cel de motivaţie
(Mussen el al., 19 73, apud Panisoara). Cercetătorii contemporani, au
încercat să identifice comportamentele specifice ale rezolvarilor de
probleme eficiente. Atkinson şi Feathers (1964, 1962, apud Meier şi
Albrecht 2003) au denumit unul dintre aceste comportamente că şi
persistenţă. Persistenţă ar părea a fi un comportament critic în procesul
învăţării, din moment ce indivizii care nu au încredere în propriile
abilităţi de a avea succes ar putea permit, s-ar putea să nu aloce destul
timp sarcinilor ce trebuie să le realizeze.
Neuman et al. (1990) definesc persistenţa motivaţională ca fiind
„deprinderea individului de a depăşi obstacolele şi de a persevera în
căutarea soluţiilor pentru probleme, în ciuda circumstanţelor ostile” în
timp ce Wise (1996) defineşte persistenţa motivaţionala ca fiind dată de
„capacitatea de a rezista în faţă tentaţiei de a ceda, atunci când un efort
susţinut este cerut”. Persistenţă motivaţionala poate fi înţeleasă şi că
„un comportament observabil care determină individul să renunţe uşor
sau să depună efort îndelungat atunci când sarcinile devin dificile”
(Rirenour, Gayer, Rothlisberg, 1994).
Din nefericire, sunt puţine acorduri în ceea ce priveşte modul de
măsurare a persistentei motivaţionale. Scală de inteligenţă Stanford-
Binet (ediţia a 4-a) are o secţiune prin care evaluatorul observă
comportamentul de persistenţă (Thorndike, Hagen şi Sattler, 1986).
Unii cercetări şi-au propus să o măsoare furnizându-le indivizilor
sarcini imposibil de rezolvat sau foarte dificile (Campbell şi Henry,
1981, apud Harvey Gayer 1994).
324
Alţii au utilizat ţeste cu grile de observaţie pentru a măsură
comportamente indicatori ai persistenţei (Glutting, Oakland şi
Mcdermott, 1989, apud H. Gayer, 1994). În mod similar, Campbell şi
Henry (1981) au măsurat persistenţă motivaţionala în context
experimental, furnizând indivizilor sarcini nerezolvabile sau foarte
dificile. Derrick (2001) dezvoltă un inventar al persistentei al adultului
care învăţa. Castles (2004) abordând aceeaşi tematică (persistenţă în
învăţare la adulţi) ajunge la definirea unui model al persistentei în 12
factori, fiind printre puţinii autori care propune un model şi propune
spre validare un chestionar de evaluare a persistentei motivaţionale. Din
păcate, probă propusă Castles nu a fost confirmată sub aspectul
fidelităţii sau validităţii predictive sau de construct (apud Constantin,
2008).
Houser-Marko şi Sheldon (2006) propun constructul „Self-As-
Doer” pentru a desemna pe toţi cei care au obişnuinţă de practică un
anumit cu consecvenţă un anumit comportament (a face jogging, a ţine
diete, a practică un sport de amatori etc.) nu că parte a unui angajament
motivaţional ci mai degrabă că parte a identităţii personale. Autorii
menţionaţi demonstrează empiric că astfel de persoane („Self-As-
Doer”) au o mult mai mare persistenţă comportamentală şi în efortul
spre atingerea obiective nelegate de hobby-ul lor, independent de alte
variabile că expectante (expectancy), concordanţă de sine (self-
concordance), implicare (commitment) sau nevrozism (neuroticism)
(Constantin, 2008).
Persistenţa a fost studiată ca un element al acumulării în
motivaţie şi propria eficacitate (Craske, 1985, apud Rirenour, Gayer,
Rothlisberg, 1994). Din cercetări realizate în anii ’70 şi ’80 a reieşit
faptul că motivele pentru care studenţii, spre exemplu, atribuie succesul
sau eşecul în funcţie de efortul depus ulterior în sarcini similare (Stipek,
1984, Weiner, 1980).
Dweck (1986) a prezentat o ipoteză alternativă pentru originile
persistentei motivaţionale. Ea pretinde faptul că la copii, cei care sunt
motivaţi spre a învăţa lucruri noi sau să capete noi abilităţi chiar depun
efort în sensul acesta. Aceşti copii vor caută provocarea, vor avea
persistenţa motivaţionala în faţă obstacolelor şi vor depune efrt
substanţial spre a atinge un nivel de excelentă. Autoarea crede ca
percepţia copiilor în ceea ce priveşte conceptul de inteligenţă le
afectează motivaţia şi nivelul lor de abilităţi, dar copiii care văd
325
inteligenţă că fiind maleabila şi ajustabilă, vor caută să o dezvolte.
(Rirenour, Gayer, Rothlisberg, 1994)
4. Metodologia cercetării
4.1. Date privind lotul investigat
Lotul investigat a cuprins 120 de subiecţi: 26.2% bărbaţi şi 72%
femei cu vârsta cuprinsă între 20 şi 55 de ani, vânzători şi reprezentanţi
vânzări. Modalitatea de eşantionare aleasă a constat în faptul de a alege
persoanele care au ca şi motivaţie în muncă plata orelor suplimentare şi
a oricărui efort depus în plus voluntar.
Pentru variabila dependenţa de muncă am elaborat un chestionar
cu 24 de itemi cu răspuns de tip dihotomic ce vizează 3 dimensiuni:
implicare, pasiunea pentru muncă şi conştiinciozitate. Răspunsurile la
itemi sunt cotate cu „0” pentru non-dependenţă şi ”1” pentru
comportamentul tipic dependent de muncă. Coeficientul alpha
Crombach pentru forma finală a chestionarului, după eliminarea de
itemi are o consistenţă internă de 0.7249 al ceea ce dovedeşte o
consistenţă internă bună.
4.2. Ipotezele cercetării şi verificarea lor
Ipoteza 1. Există o corelaţie pozitivă între dependenţa faţă de muncă şi

persistenţa motivaţională.
În ceea ce priveşte corelaţiile dependenţei faţă de muncă cu
factorii persistenţei motivaţionale, am constatat că dependenţa de
muncă corelează semnificativ, pozitiv şi de intensitate medie cu
dimensiunile Efort (r = 0.479; p = 0.000), Perseverenţă (r = 0.400; p =
0.000), Încredere (r = 0.389; p = 0.000), Organizare (r = 0.337; p =
0.000), Concentrare (r = 0.409; p = 0.000), Obstacol (r = 0.365; p =
0.000) şi Ambiţie (r = 0.384; p = 0.000).
O corelaţie semnificativă, pozitivă şi de intensitate scăzută s-a
mai observat între dependenţa de muncă şi dimensiunea Scop a
Persistenţei Motivaţionale (r = 0.255; p = 0.000). Corelaţiile obţinute în
urma analizei dovedesc faptul că odată cu dependenţa de muncă creşte
şi efortul depus de o persoană, perseverenţa, încrederea, organizarea,
concentrarea, obstacolul – dacă persoana este pregătită să înfrunte un
obstacol şi să caute soluţii la problemele apărute.
326
Aşadar, dependenţa de muncă corelează cu efortul, adică cu cat o
persoană este mai dependentă de muncă, cu atât creşte şi efortul depus;
cu alte cuvinte, aceste persoane au tendinţa de a fi plini de energie, de a
pune suflet şi efort în realizarea sarcinilor sau atingerea scopurilor,
găsind uşor resursele energetice necesare în momente importante.
De asemenea, dependenţa de muncă corelează şi cu încrederea
adică cu cât creşte dependenţa de muncă, cu atât creşte şi încrederea
persoanei; asta înseamnă că persoană tinde să fie sigură pe ceea ce face
şi consideră că are resursele necesare pentru a realiza tot ce şi-a propus.
Odată cu dependenţa de muncă mai creşte şi perseverenţa ceea
ce înseamnă că persoana rămâne motivată chiar şi în sarcinile
îndelungate, tot mai motivată în funcţie de dependenţa de muncă de
care dă dovadă, şi persistă în rezolvarea unor probleme chiar dacă
ceilalţi au renunţat sau şansele de reuşită sunt mici.
De asemenea, cu dependenţa de muncă corelează şi
concentrarea, de unde putem trage concluzia că pe măsură ce creşte
variabila dependenţă de muncă creşte în directă proporţionalitate şi
variabila concentrare; acest lucru sugerează faptul că persoana se poate
concentra destul de uşor pe realizarea unei sarcini, tot mai uşor în
funcţie de gradul de „workaholism” în care se află.
Ambiţia este şi ea în directă proporţionalitate cu dependenţa de
muncă: cu cât creşte una dintre aceste două variabile, cu atât creşte şi
cealaltă. Cu alte cuvinte, cu cât persoana este mai Dependentă faţă de
muncă, cu atât îi va place competiţia tot mai mult, va dori să arate că
poate fi mereu mai bun şi să arate că este decis (ă) să câştige.
În cele din urmă, Dependenţa de muncă corelează sub aspectul
aceluiaşi raport de directă proporţionalitate şi cu ultimele dintre
trăsăturile persistenţei motivaţionale, şi anume organizarea, scopul şi
obstacolul. În ultimă instanţă, un individ dependent de muncă este tot
mai pregătit să înfrunte obstacolele, caută soluţii alternative de depăşire
constructivă a lor şi foloseşte tot mai mult flexibilitatea în sensul găsirii
unor resurse suplimentare pentru a rezolva problemele neaşteptate.
Ipoteza 2. Există corelaţii între factorii modelului Big Five şi

Dependentă faţă de muncă
Ipoteza se confirmă doar parţial: a rezultat doar o corelaţie de
slabă intensitate între variabila dependenţă de muncă şi factorul
327
altruism al modelului Big Five (r = 0.235; p = 0.013), restul corelaţiilor
fiind nesemnificative şi având un coeficient de semnificaţie p > 0.05.
O corelaţie între factorul altruism şi dependenţa de muncă
dovedeşte faptul că acestea sunt într-o directă proporţionalitate, fapt ce
înseamnă că un individ dependent de muncă, pe măsură ce această
caracteristică se dezvoltă, el devine tot mai altruist. Important de
menţionat este faptul că deşi această corelaţie de slabă intensitate.
Această corelaţie este în neconcordanţă cu datele literatorii de
specialitate care susţine ca un individ dependent de muncă va avea mult
mai probabil trăsături egoiste decât altruiste
Important de menţionat este faptul că prin celelalte corelaţii
nesemnificative se reconfirmă studiile conform cărora dependenţi de
muncă sunt persoane cu grad mic de deschidere şi puţin sociabili,
deoarece funcţiile primare ale gândirii, sentimentelor, intuiţiei şi
senzaţiei sunt afectate de dinamica interioară a obsesiei.
Ipoteza 3. Există diferenţe semnificative în ceea ce priveşte

dependenţa de muncă în funcţie de genul subiecţilor.
În mediul românesc, pe eşantionul ales, femeile nu se dovedesc a
fi mai dependente de muncă decât bărbaţii, ci dimpotrivă, aceste două
grupuri se află la niveluri asemănătoare în ceea ce priveşte dependenţa
faţă de muncă. Aşadar, ipoteza de cercetare nu este sprijinită de datele
obţinute, valoarea lui t (t = – 0.555) neindicând un prag semnificativ
statistic (p = 0.580 > 0.05) ceea ce dovedeşte faptul că nu există o
diferenţă semnificativă între sub de gen masculin şi sub de gen feminin
ceea ce priveşte dependenţa de muncă.
Acest fapt poate fi posibil din cauza faptului că aspiraţiile materiale
şi profesionale sunt probabil asemănătoare şi că există condiţiile
necesare ca femeile să lucreze în orice domeniu simt că pot activa.
Ipoteza 4. Persistenţa motivaţională şi factorii care o compun (efort,

încredere, perseverenţă, scop, organizare, concentrare,
obstacol, ambiţie) sunt predictorii valizi care pot construi
un model predictiv al dependenţei de muncă.
Rezultatul obţinut în urma analizei statistice evidenţiază faptul că
în ceea ce priveşte efortul (ca factor al persistenţei motivaţionale),
acesta este elementul care prezice cel mai bine dependenţa de muncă.
Cu alte cuvinte, efortul depus de o persoană la locul de muncă, sau
328
unde îşi desfăşoară o activitate reprezintă cel mai evident factor pentru
predicţia apariţiei dependenţei de muncă.
Model Summary
Change Statistics
Adjusted Std. Error of R Square
Model R R Square R Square the Estimate Change F Change df1 df2 Sig. F Change
1 .299a .089 .080 .1934 .089 9.612 1 98 .003
2 .368 b .136 .118 .1893 .046 5.197 1 97 .025
3 .403 c .163 .137 .1873 .027 3.111 1 96 .081
4 .475 d .225 .193 .1811 .063 7.674 1 95 .007
5 .480e .231 .190 .1814 .006 .673 1 94 .414
6 .506f .257 .209 .1793 .026 3.213 1 93 .076
7 .513g .263 .207 .1796 .006 .786 1 92 .378
8 .564h .318 .258 .1737 .055 7.321 1 91 .008
a. Predictors: (Constant), SCOP
b. Predictors: (Constant), SCOP, ORG
c. Predictors: (Constant), SCOP, ORG, OBSTACOL
d. Predictors: (Constant), SCOP, ORG, OBSTACOL, AMBITIE
e. Predictors: (Constant), SCOP, ORG, OBSTACOL, AMBITIE, INCREDER
f. Predictors: (Constant), SCOP, ORG, OBSTACOL, AMBITIE, INCREDER, PERSEVER
g. Predictors: (Constant), SCOP, ORG, OBSTACOL, AMBITIE, INCREDER, PERSEVER, CONCENTR
h. Predictors: (Constant), SCOP, ORG, OBSTACOL, AMBITIE, INCREDER, PERSEVER, CONCENTR, EFORT
Figura 2. Date ale analizei de regresie având ca variabilă dependentă

dependenţa de muncă
Concluzii
Principalele ipoteze de cercetare s-au confirmat. Rezultatele au
dovedit faptul ca exista o corelaţie intre variabila dependenta de munca
şi factorii persistentei motivaţionale. Pe de alta parte nu exista diferenţe
semnificative între cele doua grupuri alese (bărbaţi şi femei) cu privire
la valorile dependentei de muncă. În plus putem afirma că, pentru a
329
prezice dependenta de munca, factorul cu forţa predictivă cea mai mare
este factorul efort din cadrul chestionarului de evaluare a persistentei
motivaţionale.
Bibliografie
Achim, R. (2008), Motivarea angajatului, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti.
Barrick, M., Mount, Michael K. (1991), „The Big Five personality Dimensions
and Job performance: a meta-analysis”, Personnel Psychology, 44, 1-26.
Bell, E., Taylor, S. (2003), The Elevation of Work: Pastoral Power and the
New Age Work Ethic, Warwick Business School, Birmingham Business
School.
Burke, R.J. (2005), Work hours and work addiction, Personnel Psychology
Carroll, J.J., Robinson, B.E. (2000), „Depression and Parentification among
Adults as Related to Parental Workaholism and Alcoholism”, The
Family Journal, 8, 4, 360-367.
Clark, R.E. (1999), „The CANE model of motivation to learn and to work: A
two-stage process of goal commitment and effort”, in J. Lowyck (Ed.),
Trends in Corporate Training, University of Leuven Press, Leuven.
Constantin, T. et al. (2007), „Persistenţa motivaţională şi operaţionalizarea ei
în vederea evaluării potenţialului motivaţional individual”, Analele
ştiinţifice ale Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi, seria
Psihologie, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, tomul XVI, 5-22.
Costa, P.T., McCrae, R.R. (1976), „Age differences in personality structure: A
cluster analytic approach”, Journal of gerontology, 31 (5), 564-570.
Costa, P.T., Jr., McCrae, R.R. (1985), The NEO personality inventory manual.
Psychological Assessment Resources, Odessa.
Daniel, C., Feldman, D.C, Ng, T.W. (2000), „Careers: Mobility,
Embeddedness, and Success”, Journal of Management, 33, 3, 350-377.
Deci, E.L., Ryan, R.M. (2000), „Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic
Psychology, 25, 54-67 (www.idealibrary.com on).
Deci, E.L., Ryan, R.M. (2000), „The ‘What’ and ‘Why’ of Goal Pursuits:
Human Needs and the Self-Determination of Behavior”, Psychological
Inquiry, 11, 4, 227-268.
330
Fassel, D. (1990), Working ourselves to death: The high consts of
workaholism, the rewards of recovery, San Francisco.
Ferguson, K.L., Rodway, M.R. (1994), „Cognitive Behavioral Treatment of
Perfectionism: Initial Evaluation Studies”, Research on Social Work
Practice, 4, 283.
George, J.M., Brief, A.P. (1990), „The Economic instrumentality of work : An
examination of the moderating effects of financial requirements and sex
on the pay-life satisfaction relationship”, Journal of Vocational
Behaviour, 37, 3, 357-368.
Ghaibi, Mohamed, Contribution des traits de personnalité à la compréhension
du comportement d’achat des internautes: une approche modérée par
les facteurs situationnels (http://web.univ-pau.fr/IAE-
CREG/IMG/pdf/GHAIBI.pdf).
Harpaz, I., Snir, R. (2003), Workaholism: Its definition and nature, Human
relations, 56, 3, 291-319.
Harvey, G., Ridenour, T., Rothlisberg, B. (1994), „The ABC’s of Perisstence:
Suggestions for Teachers to improve students’ effort on Academic
Tasks”, Paper presented at the Annual Convention of the National
Association of School Psychologists (26th, Seattle, WA, March 4-5).
Howard, P.J., Howard, J.M. (2004), „The Big Five Quickstart: An Introduction
To The Five Factor Model Of Personality For Human Resource
Professionals Center for applied cognitive Studies” (CentACS);
Charlotte, North Carolina (http://www.centacs.com/quickstart.htm).
Lounsbury, J.W., Loveland, J.M., Sundstrom, E.D., „An Investigation of
Personality Traits in Relation to Career Satisfaction”
(www.eCareerFit.Com).
Machlowitz, M. (1980), Workaholics, Living with them, working with them,
Addison-Wesley.
McMillan, L., Brady, Brady, E., O’Driscoll, M., Marsh, N. (1992), A
multifaceted validation study of Spence and Robbins, Workaholism
Battery, Department of Psychology, University of Waikato, New
Zeeland.
Meier G., Albrecht M.H. (2003), „The Persistence Process: Development of a
Neumann, Y., Finlay-Neumann, E., Reichel, A. (1990), „Determinants and
consequences of students burnout in universities”, The Journal of
Higher Education, 61 (1).
Oliver, P. John, Sanjay, Srivastava (2002), „The Big Five Trait Taxonomy:
331
History, Measurement, and Theoretical Perspectives”
(http://www.uoregon.edu/~sanjay/pubs/bigfive.pdf).
Pânişoară, G., Pânişoară, O. (2005), Motivarea eficientă – Ghid practic,
Polirom, Iaşi.
Peiperl, M., Jones, B. (2001), „Workaholics and overworkers : Productivity or
Pathology?”, Group Organization Management, 26, 3, 369-393.
Popkins, Nathan C. (1997), „The Five-Factor Model: Emergence of a
Taxonomic Model for Personality Psychology”
(http://www.personalityresearch.org/papers/popkins.html).
Prodan, A. (1999), Managementul de succes – Motivaţie şi comportament,
Polirom, Iaşi.
Read, D. (2001), „Intrapersonal dilemmas”, Human Relations, 54, 8, 1093-1117.
Robinson, B.E, Flowers, C., Ng, K.M. (2006), „The Relationship Between
Workaholism and Marital Disaffection: Husbands’ Perspective”,
Family Journal, 14, 3, 213-220.
Robinson, B.E., Post, P. (1995), „Work Addiction as a Function of Family of
Origin and Its Influence on Current Family Functioning”, The Family
Journal, 3, 3l, 200-206.
Şchiopu, Ursula (coord.) (1997), Dicţionar de psihologie, Babel, Bucureşti.
Shock, N.W., Greulich, R.C., Andres, R., Arenberg, D., Costa, P.T. Jr.,
Lakatta, E.G. et al. (1984), Normal human aging: The Baltimore
longitudinal study of aging, National Institutes of Health, Bethesda.
Spence, J.T., Robbins, A.S. (1990), Workaholism : Definition, measurement,
and preliminary results, Journal of Personality Assessment, 58, 1, 160-
178.
Srivastava, S. (2006), „Measuring the Big Five Personality Factors”
(http://www.uoregon.edu/~sanjay/bigfive.html).
Sullivan, S.E. (2001), „Careers in the 21st Century”, Group Organization
Management, 26, 3, 252-254.
Zlate, M. (2000), Introducere în psihologie, Polirom, Iasi.
332
III
Analiza motivaţiei în muncă din perspectivă

interculturală
Motivaţia în muncă. Analiză interculturală:
România, Turcia, Italia
Veronica Nechita1
Rezumat
Obiectivul studiului a fost de a explora relaţia dintre variabilele
implicare motivaţională şi persistenţă motivaţională în contextul cultu-
ral: român, turc şi italian. Am dorit să analizăm dacă contextul cultural
are un impact diferit asupra modului de definire şi de trăire a motivaţiei
în muncă a subiecţilor din România, Turcia şi Italia. Implicarea
motivaţională sau orientarea motivaţiei aşa cum a fost descrisă de autori
se referă la dispoziţia persoanei de a-şi propune obiective şi de a tinde
spre atingerea lor (Beauvais şi Scholl, 1999). Componenta cantitativă a
motivaţiei, persistenţa motivaţională se referă la capacitatea persoanei
de a persevera comportamental şi motivaţional şi efortul pentru atinge-
rea unor obiective ambiţioase (Meier şi Albrecht, 2003). Cercetarea
realizată pe un lot de 254 de subiecţi din România, Turcia şi Italia s-a
realizat cu ajutorul a trei probe de evaluare a motivaţiei (Chestionar IM
– „Implicare motivaţională”; Chestionar PM – Persistenţă motivaţională”,
Constantin 2007) şi a unui chestionar de ierarhizare a factorilor
motivaţionali la locul de muncă. Rezultatele confirmă faptul că, din
perspectiva implicării motivaţionale, există diferenţe între cele trei
popoare. Capacitatea de a persevera comportamental şi motivaţional şi
1
Ioan Cuza” din Iasi (pentru corespondenţă: veronica_dorina@yahoo.com).
efortul pentru atingerea unor obiective ambiţioase, operaţionalizată de
noi persistenţă motivaţională se manifestă diferit în cele trei ţări.
Identificând principalele motive care îi determină pe angajaţii români,
turci şi italieni să fie eficienţi la locul de muncă, am realizat un tablou
complet privind nevoile, tipul de orientare motivaţională şi factorii care
îi determină pe angajaţi să persevereze în situaţia de muncă..
Cuvinte-cheie: implicare motivaţională, persistenţă motivaţională,

analiză interculturală.
1. Motivaţia
1.1. Argument
Motivaţia s-a aflat în centrul multor studii, realizate în diverse
contexte, dar mai ales în ultimele decenii s-a pus accent pe motivaţia în
muncă. La momentul actual, mulţi tineri din România preferă să lucreze
în ţări dezvoltate ale Europei şi la fel mulţi angajatori români acceptă
forţă de muncă din diverse ţări ale lumii. Pentru a obţine performanţă şi
succes, atât angajatorii români, cât şi cei străini au nevoie să cunoască
caracteristicile şi nevoile angajaţilor pentru a realiza o motivare eficace.
Prin această cercetare, ne-am propus să analizăm dacă contextul
cultural din trei ţări : România, Turcia şi Italia, are un impact diferit
asupra modului de definire şi de trăire a motivaţiei în muncă şi să
identificăm trăsăturile relevante care influenţează comportamentul şi
aspectele motivaţionale în situaţia de muncă.
Am dorit să realizăm o comparaţie între cele trei popoare,
explorând relaţia dintre variabilele implicare motivaţională (dispoziţia
persoanei de a-şi propune obiective şi de a tinde spre atingerea lor) şi
persistenţă motivaţională (capacitatea de a persevera comportamental şi
motivaţional şi efortul pentru atingerea unor obiective ambiţioase) şi
identificarea acelor aspecte care motivează angajaţii în situaţia de
muncă. Dacă există diferenţe în ceea ce priveşte motivaţia în muncă,
înseamnă că aceste diferenţe trebuie explicate de factorul cultural.
1.2. Motivaţia în muncă

Motivaţia este procesul prin care comportamentul uman este
mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri. În opinia lui Vroom,
motivaţia poate fi definită ca „procesul care guvernează alegerea de
către persoane sau organisme a unei alternative privind activitatea
336
voluntară”. Atkinson (1964) oferă de asemenea o descriere a motivaţiei:
„acele influenţe imediate asupra direcţiei, vigorii şi persistenţei unei
acţiuni” (Steers, 1987).
Pentru alţi cercetători, motivaţia se referă la o serie de relaţii
dintre variabilele dependente şi cele independente, care explică direcţia,
amplitudinea şi persistenţa comportamentului unui individ, menţinând
constante efectele aptitudinii, abilităţii şi înţelegerii sarcinii de efectuat
şi restricţiile impuse de mediu (Campbel, Pritchard, 1976, apud Steers,
1987).
Motivaţia pentru muncă reprezintă „influenţa pe care anumiţi
factori o exercită asupra angajaţilor şi care îi determină la acţiuni
pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă” (Rotaru,
2004). Domeniul motivaţiei în muncă este intens abordat şi cercetat
pentru că munca în sine este un element esenţial al vieţii noastre, o
necesitate, o condiţie a existenţei umane. Teoriile generale ale
motivaţiei explică de ce oamenii acţionează într-un anumit fel. Suntem
interesaţi să înţelegem ce anume motivează fiinţa umană în situaţia de
muncă şi cum putem acţiona pentru a întări motivaţia angajaţilor cu
scopul de a fi mai satisfăcuţi, mai perseverenţi, mai performanţi şi mai
productivi.
Motivaţia în muncă, aşa cum a fost descrisă de Pinder (1998) se
referă la un set de forţe interne şi externe care iniţiază comportamentele
în muncă, le determină forma, direcţia, intensitatea şi durata (Ambrose
şi Kulic, 1999). Ruth Kanfer (1999) afirmă că motivaţia în muncă se
referă la procesele psihologice care au implicaţii directe pentru
comportamentul individual în contextul muncii şi în particular la acele
procese care influenţează realizarea obiectivelor şi sarcinilor la locul de
muncă (Kanfer, 1999). Autoarea observă că cercetările în motivaţia
pentru muncă examinează trăsăturile de personalitate, valorile şi
practicile organizaţionale, influenţa lor asupra acţiunilor angajaţilor şi
rolul lor important în productivitatea şi succesul organizatoric. Prin
urmare, cercetătorii ar trebui să evalueze cum caracteristicile
individului, sarcinii şi mediului influenţează comportamentul,
atitudinile şi afectele şi cum motivaţia este legată de diferite aspecte ale
comportamentului angajatului şi performanţei în muncă.
Conceptul de motivaţie în muncă şi-a schimbat parţial
semnificaţiile o dată cu dezvoltarea diferitelor abordări ale
managementului şi organizaţiilor. Prima viziune legată de motivaţia în
337
muncă – concepţia de motivaţie raţional – economică o oferă F. Taylor.
Acesta considera că angajaţii vor munci mai mult dacă vor obţine
salarii mari, iar performanţa acestora ar fi limitată doar de oboseală. O
altă viziune este oferită de cercetătorii care au demonstrat că oamenii
muncesc pentru a-şi satisface o paletă mai largă de nevoi, iar cele mai
importante dintre acestea sunt nevoile sociale şi de recunoaştere
(concepţia socială a motivaţiei). Concepţia de autoactualizare a
motivaţiei, s-a focalizat pe conţinutul şi semnificaţia sarcinilor,
subliniind importanţa factorilor motivatori intrinseci. O altă abordare a
motivaţiei în muncă susţine ideea că managerii ar trebui să se adapteze
la situaţiile particulare şi la nevoile angajaţilor (concepţia complexităţii
persoanei) (Druţă, F., 1999).
Motivaţia în muncă, văzută din perspectiva analizei funcţionale,
este cel mai bine reprezentată ca un proces care implică două sisteme
psihologice interdependente: alegerea scopului (goal choice) şi efortul
pentru atingerea scopului (goal striving) (Gollwitzer, 1990;
Heckhausen, 1991; Kanfer şi Hagerman, 1987; Kanfer, 1999). Alegerea
scopului implică dezvoltarea unor intenţii sau scopuri. Kurt Lewin face
distincţia dintre goal striving şi goal setting. El afirmă că putem folosi
conceptul de goal striving atunci când avem stabilite obiectivele,
direcţia noastră este către obiectivele deja alese, în timp ce goal setting
pune problema intenţiilor pe care le avem atunci când dorim să ne
propunem anumite scopuri. Cercetătorii sugerează că fixarea
obiectivelor depinde foarte mult de dorinţele, nevoile şi interesele
oamenilor (Gollwitzer, 1990).
Teoria stabilirii obiectivelor a lui Locke şi Latham (1990) a avut
un impact deosebit în domeniul motivaţiei muncii. Edwin Locke susţine
faptul că elementul de motivare este chiar scopul urmărit de un individ,
nu doar satisfacţia obţinută prin atingerea scopului respectiv.
Integrând cercetări anterioare ale lui Locke (1968) şi aspecte
legate de teoria autoeficienţei, Locke şi Latham au expus o teorie
generală a stabilirii obiectivelor în relaţie cu motivaţia. Această teorie
pune în evidenţă capacitatea oamenilor de a-şi alege obiective, alegere
care influenţează puternic comportamentul în muncă. Studiile au arătat
că definirea clară a scopurilor, prezentarea nivelului de realizare care
trebuie atins într-o perioadă de timp, acceptarea scopurilor şi, mai ales,
participarea la formularea acestora motivează angajaţii şi contribuie la
creşterea nivelului de satisfacţie profesională. Această teorie a primit un
338
puternic suport empiric şi este un exemplu de teorie care nu face
distincţia între tipurile de motivaţie. Astfel, caracteristicile obiectivelor
sunt folosite pentru a prezice rezultatele muncii, dar nu se acordă nicio
atenţie faptului că modalităţile diferite de atingere a unui scop, precum
şi conţinutul diferit pe care acestea îl pot avea, conduc la diferite grade
de calitate a performanţelor. (Gagne, Deci, 2005)
Principalele caracteristici ale motivaţiei sunt efortul, persistenţa
şi orientarea (Constantin, 2007). Dacă efortul este energia necesară unui
individ pentru a-şi urmări obiectivele propuse, persistenţa trimite către
noţiunea de perseverenţă şi constantă în adoptarea unui comportament
pentru realizarea sarcinilor. Orientarea trimite către calitatea şi
pertinenţa comportamentelor adoptate. Ea trebuie să ducă la
satisfacerea trebuinţelor, dar să corespundă în acelaşi timp şi orientării
generale a organizaţiei (Constantin, 2007).
1.3 Motivaţia în muncă din perspectiva implicării şi persistenţei

motivaţionale
Forţele care mobilizează individul în situaţia de muncă, care
iniţiază comportamentele, le determină forma, direcţia, durata pot fi, în
viziunea lui Porter şi Lawler (1968), intrinsece şi extrinsece. Motivaţia
intrinsecă determină oamenii să desfăşoare anumite activităţi pe care le
găsesc interesante, iar satisfacţia vine din natura muncii pe care o
desfăşoară. Această motivaţie este determinată de factorii de
personalitate (Gagne M., Deci E., 2005). În opoziţie cu motivaţia
intrinsecă, motivaţia extrinsecă determină individul să depună efort iar
satisfacţia muncii provine din consecinţe exterioare (recunoaştere,
recompensă). Există numeroase teorii ale motivaţiei care, deşi încearcă,
nu pot explica diversitatea comportamentelor din mediul organi-
zaţional.
motivaţionale. Autorii au elaborat un model care descrie cinci
dimensiuni, definind caracteristicile implicării motivaţionale: intrinsic
process motivation (motivaţia intrinsecă), instrumental motivation
(motivaţia instrumentală), external self concept-based motivation
(motivaţia externalistă), internal self concept-based motivation
(motivaţia internalistă şi internalizarea obiectivelor).
339
Motivaţie internalistă Motivaţie externalistă
• Principala forţă motivatoare este • Principala forţă motivatoare este
provocarea. recunoaşterea celorlalţi
• Indivizii tind să se autodepăşească, • Angajatul este motivat şi face
să-şi autovalideze nivelul de performanţă dacă efortul său
competenţă pornind de la dedicarea să este recunoscută şi
standardele interne. apreciată/gratifică de ceilalţi, de
• Nu este important ca ceilalţi să îi membrii grupului, echipei din care
ofere feedback pentru că are face parte.
propriile standarde de performanţă • El caută o validare externă a
motivaţiilor sale, fiind puternic
orientat către alţii (other-directed)
aşteptând feedback din partea lor.
Motivaţie Intrinsecă Motivaţie Instrumentală

• Principala forţă motivatoare este • Principala forţă motivatoare este
plăcerea, însoţită de sentimentul că recompensa.
are libertatea să îşi aleagă sarcinile • Angajatul este motivat şi face
şi modul de realizare a lor. performanţă dacă este convins că
• Indivizii sunt pasionaţi de ceea ce efortul şi dedicarea lui vor avea drept
fac, munca îi captivează, ei sunt consecinţe directe, recompense
motivaţi de natura sarcinii în sine, materiale (salariu, bonusuri, premii,
motivele intrinsece stau la baza alte avantaje financiare) sau ierarhice
motivaţiei. Pe angajat îl motivează (promovare, carieră etc.).
modul cum îşi realizează sarcina, şi (Constantin, 2007)
nu rezultatele obţinute.
Importanţa persistenţei în procesul motivaţional a fost evidenţiată

în numeroase studii privind teoriile clasice ale comportamentului:
domeniul motivaţiei, teoriei expectanţei a lui Vroom privind
instrumentalitatea şi valenţa; teoria autoeficacităţii propusă de Bandura
(1977); teoria controlului a lui Carver (1979) în care persistenţa poate fi
văzută ca un factor care trebuie luat în discuţie când explicăm
discrepanţa dintre norme şi evaluarea expectanţelor privind anumite
rezultate aşteptate (Meier, Albrecht, 2003). Studiile arată că cei care
cred că au resursele personale pentru a susţine propriile eforturi au o
mai mare persistenţă în sarcină şi sunt mai performanţi.
Meier şi Albrech (2003) propun un model al persistenţei care
subliniază rolul obiectivelor în activitatea de muncă şi nu numai. Cele trei
340
etape (stabilirea obiectivelor, implementarea acestora pentru a se realiza
determinarea, monitorizarea şi coordonarea activităţilor necesare pentru
atingerea scopurilor şi evaluarea din final) susţin motivaţia oamenilor şi
capacitatea lor de a persevera. Caracteristicile individului, alături de
alte elemente din mediul de lucru cum ar fi programul de lucru sau
condiţiile de muncă determină indivizii să persiste în sarcinile de lucru.
2. Analiza interculturală: România, Turcia, Italia

Prezentul studiu a avut ca obiectiv principal realizarea unei
analize interculturale intre România, Turcia şi Italia în ceea ce priveşte
motivaţia în muncă. De aceea, cel mai potrivit cadru de interpretare a
diferenţelor şi asemănărilor la nivel motivaţional se poate realiza prin
descrierea dimensiunilor culturale care individualizează pe fiecare
dintre cele trei ţări studiate.
Cultura reprezintă totalitatea valorilor materiale şi spirituale dobân-
dite de un popor şi transmise din generaţie în generaţie. Caracteristicile
culturale, valorile propriei noastre culturi sunt conştientizate şi puse în
valoare mai ales atunci când suntem puşi în fata caracteristicilor altei
culturi, moment în care sesizam diferenţele culturale. Dar, a face parte
dintr-o anumită cultură nu înseamnă a fi mai bun sau mai rău, pur şi
simplu înseamnă a fi altceva.
Hofstede2 (1996) definea cultura ca fiind „cel mai adesea o sursă
de conflict decât de sinergie şi că diferenţele culturale sunt în cel mai
bun caz o pacoste şi adesea un dezastru ”.
Înţelegerea impactului culturii asupra comportamentului este
deosebit de importantă pentru că în lume există diferenţe culturale. Cel
mai important aspect este influenţa pe care o are cultura asupra modului
cum gândesc şi se comportă oamenii.
2.1. Modelul cultural al lui Hofstede

Hofstede a găsit diferenţe semnificative în comportamentul şi
atitudinile angajaţilor şi managerilor din diferite ţări, diferenţe
permanente care nu se schimbă în timp. Pentru fiecare ţară vom analiza
patru din cele cinci dimensiuni culturale identificate de Hofstede:
2
Profesor al Universităţii Maastricht şi profesor onorific al Universităţii din
Hong Kong, el a realizat cel mai cuprinzător studiu despre modul cum cultura
influenţează valorile în muncă în 56 de ţări şi regiuni.
341
distanţa faţă de putere, individualism, masculinitate/feminitate, controlul
incertitudinii, orientarea pe termen scurt/orientarea pe termen lung.
1) Distanţa faţă de putere reflecta gradul în care membrii unei
culturi se aşteaptă şi accepta ca puterea să fie inegal distribuită în
societate şi în organizaţii (Hofstede, 1996).
Hofstede a estimat pentru România un index al distanţei ierarhice
de 90 însă rezultatele unui studiu ştiinţific despre valorile şi
comportamentul românesc realizat de Gallup Organization şi Interact
3
au evidenţiat pe o scală de la 0-100 un index al distanţei faţă de putere
de 31, în condiţiile în care 100 semnifica distanta ierarhica mare, şeful
având autoritate/putere maximă.
Aceste diferenţe, în opinia cercetătorilor, au la bază mai multe
explicaţii. Pe de o parte, un grad ridicat de nesinceritate al românilor în
completarea răspunsurilor la întrebări şi astfel indexul distanţei
ierarhice tinde spre valori mici. Pe de altă parte comportamentul
majorităţii angajaţilor care indică o distanţă ierarhica mare, aşa cum a
fost estimata de Hofstede. Populaţia se supune autorităţii şi nu o
contesta, este legată emoţional de aceasta, prin dependenţă sau, în
forma negativă, prin ura şi contra-dependenta. În opinia Hofstede, unele
ţări vor demonstra distanţa faţă de putere prin rezultate contrare, atunci
când dimensiunea respectivă este în realitate foarte înaltă ca în cazul
României.
În concluzie, dorinţa cea mai mare a românilor este pentru un stil
de conducere participativ şi cooperativ, adică o distanţă ierarhica mică
însă comportamentul acestora demonstrează o distanţă mare faţă de
autoritate.
Ca şi România, în Turcia distanţa ierarhică este mare.
Inegalitatea dintre membrii societăţii este vizibilă. Stilul de conducere
al managerilor este autoritar, fiind foarte directivi. Poziţia socială este
foarte importantă şi lanţul de comandă trebuie strict respectat, de
asemenea relaţiile de autoritate în Turcia sunt bazate pe obedienţă şi
respectul pentru autoritate. În Italia indexul distanţei ierarhice (50) se
situează sub media de 57, asta înseamnă o distanţă ierarhică relativ
mică. Angajaţii italieni manifestă o preferinţă pentru stilul de conducere
consultativ, punând accentul pe egalitate şi pe reducerea diferenţelor. În
3
Cercetare realizată în 2005 („Studiu despre valorile şi comportamentul
românesc din perspectiva dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede”).
342
Italia este favorizată apariţia şi dezvoltarea clasei de mijloc, situată între
cei care deţin o poziţie socială de vârf în toate domeniile şi cei care, din
punctul de vedere al statului social, se situează pe treapta cea mai de jos
a scării sociale (Zaiţ, 2002).
2) Controlul incertitudinii (CI) este acea dimensiune culturală
care măsoară gradul de toleranţă pe care o cultură îl poate accepta
vizavi de neliniştea provocată de evenimentele viitoare (Zaiţ, 2002).
Atât estimările lui Hofstede, cât şi studiile realizate în România au
înregistrat un index ridicat de incertitudine (61). Aceasta înseamnă că
românii sunt nesiguri în ceea ce priveşte viitorul şi preferă siguranţa
zilei de mâine. Similar, în Turcia (CI= 85) şi Italia (CI= 75), se
manifestă o puternică atitudine de evitare a incertitudinii. Dacă la
români şi turci controlul incertitudinii este evident prin stilul de lucru,
aceştia preferând să lucreze cu instrucţiuni precise şi scrise, ezitând să
schimbe locul de muncă, asumându-şi puţine riscuri personale din
cauza scepticismului cu privire la viitor, la italieni evitarea
incertitudinii se face prin capacitatea acestora de adaptare la contextul
socioeconomic, spiritul de competiţie care este valorizat, implicarea în
luarea deciziilor etc.
Aşadar, românii şi turcii au distanţă ierarhică mare şi un grad
mare de evitare a incertitudinii. Studiile au arătat că indiferent de
sector, privat său public, o distanţă ierarhică mare poate fi asociată cu
un grad ridicat de incertitudine. Angajaţilor le este teamă să-şi exprime
dezacordurile cu superiorii lor şi nu simt autonomie în munca pe care o
desfăşoară (Özçelik, 2006).
3) Individualismul/colectivismul se referă la măsura în care o
cultură încurajează independenţa şi libertatea individului fata de grupul
căruia îi aparţine, evidenţiind foarte bine relaţia dintre sine şi ceilalţi.
Limitele extreme sunt evident individualismul, într-un sens şi
colectivismul în celălalt (Zaiţ, 2002).
Hofstede afirma că în ţările colectiviste, cum sunt România şi
Turcia, indivizii se supun regulilor grupului social de care aparţin şi
societatea este fragmentata în mai multe astfel de grupuri, unite prin
interese comune. Grupurile au scopul promovării intereselor membrilor
acestora în detrimentul celorlalte grupuri, „noi” contra „voastră”. În
culturile colectiviste predomina concepţia ca omul se naşte pentru a
întemeia şi perpetuă o familie, iar grupul poate influenţa viaţa
343
particulară, convingerile şi acţiunile. Fidelitatea şi loialitatea faţă de
grup sunt mai importante decât eficienţa şi competitivitatea.
Cu un index de 76, Italia este o ţara individualistă. Deşi
preocuparea faţă de sine şi familie este prezentă în toate cele trei ţări,
nivelul ridicat de individualism este explicat de faptul că în activitatea
pe care o desfăşoară, italienii sunt stimulaţi prin factori motivaţionali
individuali: libertate şi interes individual, comunicare formalizată şi
asumarea răspunderii individuale, dezvoltare personală, recompense
individuale.
4) Masculinitatea/feminitatea – prin care se diferenţiază rolurile
femeilor şi ale bărbaţilor într-o societate. Conform estimărilor lui
Hofstede şi a studiilor realizate de Gallup Organization, România se
încadrează în dimensiunea unei culturi între masculinitate şi feminitate
dar cu un coeficient mai apropiat de feminitate. Membri societăţii caută
un mediu colaborativ şi cer susţinerea tuturor membrilor societăţii,
indiferent de aportul acestora. Contrar aşteptărilor, şi Turcia prezintă o
cultură de tip feminin. Acest element poate fi explicat de faptul că în
ultimii ani rolurile atribuite femeilor şi bărbaţilor tind să se suprapună,
ambii urmează aceleaşi cursuri de învăţământ superior, femeile care îşi
fac carieră, sunt din ce în ce mai admirate. În cazul culturilor de tip
feminin sunt apreciate relaţiile cu ceilalţi, se valorizează solidaritatea,
bună convieţuire, munca este văzută ca o formă de viaţă, se apreciază
calitatea muncii (Halman, 2006).
În Italia indexul de masculinitate de este 70. Valorile dominante
din societatea italiană accentuează susţinerea şi dobândirea de bani şi
bunuri materiale, interesul pentru competiţie şi performanţă este mare
în acelaşi timp este prezent şi interesul pentru familie (Halman, 2006).
În cultura din această zonă contează mai ales valori precum reuşita
carierei profesionale confirmate prin câştiguri salariale şi bunuri
materiale acumulate. Bărbaţii domină în societate, succesul şi ambiţia
sunt principalii fermenţi ai carierei. Italia tinde mai mult spre
recompensarea realizărilor personale prin obţinerea de câştiguri
suplimentare sau alte semne vizibile de succes, promovări, diverse
facilităţi, căci banii nu au valoare în sine iar funcţia e mai importantă
decât persoana.
344
Pe site-ul personal al lui Hofstede4 se poate realiza automat o
comparaţie între diverse ţări plecând de la cele cinci dimensiuni
identificate de autor. Comparaţiile între România şi Italia şi între
România şi Turcia sunt ilustrare în figură 1 şi 2.
Figura 1. Comparaţie România – Turcia Figura 2. Comparaţie România – Italia
În concluzie, societatea românească şi cea turcă sunt culturi

colectiviste, de tip feminin având o distanta mare faţă de putere şi grad
ridicat de evitare a incertitudinii. La celălalt pol se afla Italia, o ţară
individualistă, cu pattern-uri de masculinitate, având distanţa ierarhică
mică, şi un grad ridicat de evitarea a incertitudinii.
2.2. Cultura şi motivaţia în muncă

Motivaţia pentru muncă este văzută mai mult ca un rezultat al
interacţiunii dintre forţele personale şi organizaţionale decât un atribut
al individului sau a organizaţiei. Comportamentul organizaţional a fost
studiat şi în contextul diferite. Au fost analizaţi factorii personali
(motive, scopuri) cât şi cei contextuali (feedback, recompense) pentru a
vedea cum este influenţată motivaţia muncii în cadrul diferitelor culturi.
Există o anumită certitudine asupra faptului că motive precum
propria eficienţă, nevoia de reuşită şi nevoia intrinsecă de a fi
competent sunt universal valabile. Cercetătorii au demonstrat că
4
http://www.geert-hofstede.com/.
345
feedback-ul personal a influenţat convingerile despre propria eficacitate
în culturile de tip individualist, iar feedback-ul de grup a influenţat
convingerile despre propria eficacitate în culturile colectiviste (Early,
1999, apud Gelfand, Erez, Aycan, 2007).
Cei care susţin culturile colectiviste cred că rezultatele pozitive
sunt obţinute în urma unui efort colectiv, şi nu numai din eforturi
individuale (Niles, 1998). Studiile lui Ryan şi Deci privind rolul
factorilor intrinseci (autonomia, competenţa şi relaţionarea) în predicţia
motivaţiei în sarcină arată că aceştia sunt importanţi pentru starea de
bine în toate culturile, însă antecedentele motivaţiei intrinsece diferă de
la o cultură la alta. Explorarea, curiozitatea, provocarea şi căutarea
diversităţii sunt caracteristice culturilor de tip individualist spre
deosebire de conformism care se regăseşte în culturile colectiviste
(Kim, Drolet, 2003, apud Gelfand, 2007).
Mai multe studii au arătat faptul că elementele teoriei de stabilire
a obiectivelor nu sunt neapărat o constantă pentru toate culturile.
Kurman (2001) a descoperit că în culturile colectiviste şi în cele în care
distanţa ierarhică este mare, alegerea scopurilor uşor de atins a fost mai
motivantă decât alegerea unor scopuri cu grad ridicat de dificultate.
Sue-Chan şi Ong (2002) au descoperit că distanţa ierarhică a moderat
efectul stabilirii de scopuri atribuite, respectiv participative asupra
respectării şi atingerii cu succes a scopurilor. Scopurile atribuite fiind
realizate în culturile cu distanţă ierarhică mare. Autoeficienţa a mediat
angajamentul faţă de scopul atribuit şi relaţiile de performanţă doar în
cazul culturilor cu un grad redus de inegalitate.
Valorile culturale determină preferinţele pentru recompensele
organizaţionale şi implementarea acestora în diferite culturi. Pentru
studenţii din China şi Chile, salariile bune şi bonusurile erau cele mai
apreciate recompense, în timp ce pentru studenţii americani erau mai
importante posibilitatea de promovare şi gradul de atractivitate al
jobului. Acest fapt poate fi pus pe seama condiţiilor culturale şi
economice.
În ţările dezvoltate sau în curs de dezvoltare, recompensele
băneşti nu reprezintă un factor motivator, munca fiind evaluată în
funcţie de alte valori decât cele materiale. Sistemul de recompense este
văzut diferit, astfel recompensele diferenţiate sunt preferate de angajaţii
care apreciază colectivismul vertical dar şi de cei care apreciază
colectivismul orizontal (Adigun, 1997 apud Gelfand et al., 2007).
346
Contextul cultural influenţează orientarea motivaţională şi
factorii motivatori în situaţia de muncă. Pentru unii angajaţi
bonificaţiile, recompensele materiale, remuneraţia sunt importante,
pentru alţii plăcerea de a munci, factorii intrinseci sunt mai importanţi.
Un fapt este cert, pentru a fi performanţii oamenii au nevoie să fie
motivaţi şi indiferent de cultură din care fac parte, există o serie de
factori minimi, comuni pentru toţi.
3. Designul cercetării
Un prim obiectiv al cercetării a fost explorarea relaţiei dintre
variabilele “implicare motivaţională” şi “persistenţă motivaţională” în
contextul cultural: român, turc şi italian. De asemenea, ne-am propus să
vedem dacă contextul cultural are un impact diferit asupra modului de
definire şi de trăire a motivaţiei în muncă a subiecţilor români, turci şi
italieni.

• Variabile dependente: implicarea motivaţională (motivaţie
intrinsecă-instrumentală, motivaţie internalistă-externalistă),
persistenţă motivaţională (efort, încredere, persistenţă, scop,
concentrare, organizare, obstacol, ambiţie);
• Variabile independente: naţionalitate, genul subiecţilor.
Designul cercetării: 3X2
V1 V2 Naţionalitatea
Genul subiecţilor Română Turcă Italiană
Masculin G1 G2 G3
Feminin G4 G5 G6

Ipoteza generală 1. Există diferenţe semnificative între subiecţii
români, turci şi italieni în funcţie de tipul de implicare
motivaţională (motivaţie intrinsecă-instrumentală) în
sensul că subiecţii români şi turci vor fi caracterizaţi de
motivaţia instrumentală semnificativ mai mult comparativ
cu subiecţii italieni.
347
Ne aşteptăm să identificăm diferenţe între cele trei loturi de
subiecţi şi între subiecţii de gen masculin şi cei de gen feminin în ceea
ce priveşte tipul de implicare motivaţională.
Ipoteza generală 2. Există diferenţe semnificative între subiecţii
români, turci şi italieni în ceea ce priveşte valorile la
factorii persistenţei motivaţionale.
Ne aşteptăm să identificăm diferenţe semnificative între
variabilele persistenţă motivaţionale – efort, încredere, persistenţă,
concentrare, scop, organizare, obstacol şi ambiţie în funcţie de
naţionalitatea subiecţilor (română, turcă şi italiană).
Ipoteza generală 3. Există o relaţie pozitivă între variabila motivaţie
intrinsecă-instrumentală şi variabilele scop, organizare şi
ambiţie ai persistenţei motivaţionale.
Anticipăm că persoanele motivate predominant de recompensă
îşi cunosc mai bine scopurile, au o capacitate mai mare a fi organizaţi şi
sunt mai ambiţioşi în realizarea sarcinilor.
3.3. Lotul investigat

La cercetare au participat 254 de subiecţi, dintre care 82 de
subiecţi de naţionalitate română (32,3%), 90 subiecţi de naţionalitate
turcă (35,4%) şi 82 de subiecţi de naţionalitate italiană (32,3%). (Figura
nr. 2).
În ceea ce priveşte proporţia de gen, 112 sunt de gen masculin
(44,1%) iar 142 sunt de gen feminin (55,9%). De asemenea s-a luat în
considerare şi vârsta persoanelor chestionate, astfel: 74 de subiecţi au
vârsta cuprinsă în intervalul 18-25 de ani (29,1%), 54 de subiecţi au
vârsta cuprinsă între 26-30 ani (21,3%), 60 de subiecţi au vârsta
cuprinsă între 31-41 ani (26%) şi 60 subiecţi au vârsta cuprinsă între 42
şi 64 ani. (23,6%). Din cei 254 subiecţi, 38 de subiecţi (15%) au studii
gimnaziale, 110 subiecţi (43.3%) studii liceale şi 106 de subiecţi
(41,7%) au studii universitare.
348
Genul subiecţilor în funcţie de naţionalitate

100
80
60 52 48 48
42
30 34
40
20
0
Români Turci Italieni
Masculin Feminin
Figura 3. Distribuţia lotului de subiecţi în funcţie de naţionalitate
Distribuţia lotului de subie cţi în

funcţie de naţionalitate
Italieni Rom ân
32% 32%
Turci
36%
Figura 4. Distribuţia lotului de subiecţi în funcţie de vârstă
3.4. Instrumente utilizate

1. Chestionarul IM – „Implicare motivaţională” (Constantin, 2007)
Este o scală de 28 itemi care măsoară caracteristicile dominante
ale motivaţiei intrinsece vizând cele patru dimensiuni grupate în factori
bipolari: motivaţie intrinsecă (plăcere) – motivaţie instrumentală
(recompensa), motivaţie internalistă (provocare) şi motivaţie
externalistă (recunoaştere). În urma aplicării pe cei 254 subiecţii
români, turci şi respectiv italieni, a rezultat un coeficient alpha
Cronbach pentru motivaţia intrinsecă-instrumentală = 0.705
349
2. Chestionarul PM – „Persistenţa motivaţională” (Constantin, 2007)
Chestionarul conţine 64 itemi care măsoară capacitatea de efort
motivaţional şi persistenţa în menţinerea motivaţiei. Cei 64 itemi sunt
64 afirmaţii pe care subiecţii le cotează în funcţie de măsura în care
acestea îi caracterizează sau nu, pe o scală Likert în 6 trepte de la
„niciodată” „întotdeauna”. Acest instrument, a fost tradus din limba
română în limba turcă şi limba italiană iar în urma aplicării am obţinut
o bună consistenţă internă pe factori pe întreg lotul şi în funcţie de
naţionalitate astfel:
Coeficienţi alpha Cronbach

Efort = .737 Încredere = .767
Persistenţa = .760 Scop = .724
Organizare = .809 Concentrare = .731
Obstacol = .673 Ambiţie = .797
Figura 5. Coeficienţii alpha Cronbach
Coeficienţi alpha Cronbach în funcţie de naţionalitate
Factor Români Turci Italieni
Efort .70 .71 .78
Încredere .78 .73 .75
Persistenţă .67 .78 .72
Scop .77 .70 .66
Organizare .83 .80 .76
Concentrare .69 .71 .73
Obstacol .69 .66 .68
Ambiţie .84 .78 .75
Figura 6. Coeficienţii alpha Cronbach
4. Rezultate
Ipoteza 1. Există diferenţe semnificative între subiecţii români, turci şi
italieni în funcţie de tipul de implicare motivaţională
(motivaţie intrinsecă-instrumentală), în sensul că Subiecţii
români şi turci vor fi caracterizaţi de motivaţia instrumen-
tală semnificativ mai mult comparativ cu subiecţii italieni.
350
0,45
Mean of intrinseca_instrumentala
0,449
0,40
0,35 0,34
0,30
0,25
0,215
0,20
romana turca italiana
Nationalitatea subiectilor
Pentru a analiza diferenţele dintre subiecţii români, turci şi

italieni în ceea ce priveşte implicarea motivaţională am utilizat metodă
statistică One Oway Anova şi am obţinut F (2, 250)= 21,9; p= 0,000<
0,01. Astfel subiecţii români şi turci sunt caracterizaţi de motivaţia
instrumentală semnificativ mai mult decât subiecţii italieni.
Rezultatele pot fi interpretate din mai multe puncte de vedere, pe
de o parte, persoanele cu o motivaţie instrumentală sunt motivate în
primul rând de recompense materiale sau ierarhice (promovare),
feedback-ul primit din partea şefului direct este relevant iar valoarea sa
personală tinde să o evalueze în termeni de salarii, bunuri etc. Pe de altă
parte aceste aspecte se pliază pe caracteristicile românilor şi turcilor
care aparţin unor culturi de tip paternalist, cu o distanţă ierarhica mare,
în care diferenţele dintre oameni se evaluează în funcţie de bani şi
statut, poziţia socială fiind foarte importantă. Discrepanţa foarte mare
între clasa superioară şi cea inferioară este vizibilă în Turcia, nivelul
economic fiind cel care face diferenţa. Salariile foarte scăzute în
România şi Turcia întăresc această orientare a angajaţilor pentru
recompensă materială în comparaţie cu nivelul economic al Italiei şi cu
stilul de viaţă al acestora, lor le place să se bucure de viaţă şi de muncă,
aspectul economic nu este atât de important, fiind o cultură cu o
distanţă ierarhică mică, accentul se pune pe reducerea diferenţelor, pe
egalitate şi pe recompensele intrinsece. Faptul că recompensă financiară
este un factor motivator pentru români şi turci, dar nu şi pentru italieni,
poate fi explicat de condiţiile culturale şi economice.
351
Ipoteza 2. Există diferenţe semnificative între subiecţii români, turci şi
italieni în ceea ce priveşte valorile la factorii persistenţei
motivaţionale.
Pentru a analiza diferenţele dintre factorii predominanţi ai
persistenţei motivaţionale în funcţie de naţionalitatea subiecţilor
(română, turcă şi italiana), am utilizat metoda One Way Anova şi am
obţinut o diferenţe semnificative astfel:
– pentru factorul efort (F (2, 232 = 5,887; p = 0,003 < 0,05);
– pentru factorul încredere (F (2, 233 = 11,255; p = 0,000 < 0,01);
– pentru factorul persistenţă (F (2, 234 = 11,943; p = 0,000 < 0,01);
– pentru factorul scop (F (2, 239 = 5,002; p = 0,007 < 0,01);
– pentru factorul organizare (F (2, 236 = 6,819; p = 0,001 < 0,01);
– pentru factorul concentrare (F (2, 238 = 11,808; p = 0,00 < 0,05);
– pentru factorul ambiţie (F (2, 240 = 9,072; p = 0,000 < 0,01).
Faptul că există diferenţe semnificative între români şi turci şi
italieni în ceea ce priveşte efortul depus, încrederea în forţele proprii,
persistenţa în sarcină, definirea scopurilor şi capacitatea de concentrare
se datorează şi itinerariului pe care aceste două popoare şi-au propus să-
l urmeze pentru a atinge anumite standarde de viaţă. Este evident faptul
că indicele de dezvoltare umană în România şi Turcia este mai mic
decât în Italia şi că ambele tari îşi propun să adere la o viaţă mai bună
din punct de vedere economic şi social, că Turcia şi România sunt într-
un proces de dezvoltare şi refacere economică, iar pentru aceasta este
nevoie de mobilizarea întregii societăţi, cu atât mai mult angajaţii din
aceste ţări au nevoie de obiective profesionale ambiţioase, de o
capacitate mare de concentrare asupra activităţilor şi sarcinilor pe care
le consideră esenţiale. Fiind popoare care muncesc foarte mult, românii
şi turcii depăşesc media orelor de muncă faţă de ţările europene, sunt
plini de energie şi pun suflet în tot ceea ce fac, încrederea în propriile
forţe, propriile abilităţi şi competenţele lor sunt esenţiale.
Ipoteza 3. Există o relaţie pozitivă între variabila motivaţie intrinsecă-

instrumentală şi variabilele scop, organizare şi ambiţie ai
Pentru a verifica această ipoteză am calculat coeficientul de
corelaţie Pearson între variabilele „motivaţie intrinsecă-instrumentală”
şi factorii persistenţei motivaţionale: „scop, organizare şi ambiţie”.
352
Astfel, între variabila motivaţie intrinsecă-instrumentală şi
factorul scop am obţinut un coeficient de corelaţie, r = 0,173 şi
coeficientul de semnificaţie p = 0,007 < 0,05.
Între variabila motivaţie intrinsecă-instrumentală şi factorul
organizare am obţinut un coeficient de corelaţie, r = 0,128 şi
coeficientul de semnificaţie p = 0,05.
Între variabila motivaţie intrinsecă-instrumentală şi factorul
ambiţie am obţinut un coeficient de corelaţie, r = 0,235 şi coeficientul
de semnificaţie p = 0,000 < 0,05. Deşi valoarea lui p în cele trei cazuri
este mai mică decât pragul de semnificaţie de 0,05, există o corelaţie
pozitivă dar slabă între variabila motivaţie instrumentală şi factorii
persistenţei motivaţionale: scop, organizare şi ambiţie. Prin urmare
persoanele care înregistrează valori mari la motivaţia instrumentală vor
avea scoruri ridicate şi la factorii scop, organizare şi ambiţie. Aşadar,
persoanele motivate predominant de recompensă îşi cunosc mai bine
scopurile, au o mai mare capacitate de a se organiza şi sunt mai
ambiţioşi în realizarea sarcinilor.
Aceste rezultate se explică prin faptul că persoanele motivate de
recompensă instrumentală văd activitatea profesională ca pe o relaţie de
schimb între competenţă, rezultatele muncii şi recompensa organizaţiei
din care fac parte. Recompensa organizaţiei poate lua forma unor
avantaje financiare (salarii, bonusuri, etc.), dar poate consta şi în
dezvoltare profesională, avansare în funcţie, promovare etc. De aceea,
pentru cineva atent la noi şanse de realizare, scopul principal este
tocmai obţinerea acestor recompense/avantaje; propunându-şi obiective
ambiţioase, el va fi mai motivat să-şi planifice şi să-şi organizeze
activitatea pentru atingerea scopului propus, iar spiritul competitiv şi
ambiţia sunt aspectele care îl vor susţine în demersul lui.
5. Concluzii şi premise pentru cercetări viitoare

Globalizarea şi internaţionalizarea pieţii muncii au determinat
mobilitatea ridicată a forţei de muncă între ţări. Acestea au condus la
apariţia fenomenului diversităţii culturale în interiorul organizaţiilor.
De aceea, a întâlni un manager şi un angajat care aparţin unor culturi
diferite şi care sunt nevoiţi să interacţioneze în câmpul muncii nu este
un fenomen rar. În mod normal, acest lucru are un impact asupra
organizaţiei. Putem alege să ignorăm sau să acceptăm diferenţele
353
culturale. Dacă am ignora diferenţele culturale, ar însemna că suntem
de acord cu raţionamentul că toţi oamenii au aceleaşi nevoi şi dorinţe,
însă judecarea morală sau profesională a unor angajaţi doar prin prisma
faptului că aparţin unei naţiuni ar fi inevitabilă. De aceea, trebuie să
admitem diferenţele culturale acolo unde există, dar să precizăm în
acelaşi timp că nu există o cultură bună sau rea, ci doar culturi diferite.
Cu toţii suntem motivaţi de aceleaşi lucruri de bază, italieni, turci
sau români, dar diferenţele culturale sunt prezente în motivaţia pentru
muncă. În momentul în care vom conştientiza aceste diferenţe, vom fi
capabili să ne acceptăm, să comunicăm mai bine cu celelalte popoare.
Diversitatea culturală este o realitate şi trebuie să ţinem cont de ea!
Cercetarea motivaţiei pentru muncă este importantă în primul
rând pentru că munca este parte integrantă a vieţii noastre, iar o bună
motivare a angajaţilor conduce către performanţă.
Rămâne deschisă posibilitatea continuării acestui demers
investigativ prin identificarea aspectelor motivaţionale în situaţia de
muncă şi în celelalte regiuni din România, Turcia şi Italia (sudul şi estul
Turciei, sudul Italiei etc.), ţinând cont de o variabilă cu un impact major
asupra atitudinilor, filosofiei şi mentalităţii oamenilor – religia. Ne
propunem identificarea caracteristicilor legate de motivaţie şi în alte
culturi, naţionalităţi, mai ales în spaţiul european, care în următorii ani
se va lărgi tot mai mult. O perspectivă interesantă ar fi evidenţierea
diferenţelor legate de motivaţie între Africa, un continent cu foarte
multe ţări subdezvoltate din punct de vedere economic, şi Europa
prosperă.
Această cercetare reprezintă un punct de plecare pentru studii
viitoare, de aceea ne propunem să lărgim domeniul vizat prin
identificarea altor dimensiuni care conduc angajaţii spre performanţă,
satisfacţie şi mai ales stabilirea diferenţelor în ceea ce priveşte
mentalitatea şi atitudinea faţă de muncă.
Bibliografie
Ambrose, M.L., Kulic, C. (1999), „Old Friends, New Faces: Motivation
Research în the 1990s”, Journal of Management, 25, 231-292.
354
Constantin,T. (2007), Psihologie organizaţională, suport de curs, Universitatea
„Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi.
Druţă, F. (1999), Motivaţia economică : dimensiuni psihologice şi
manageriale, Editura Economică, Bucureşti.
Gagne, M., Deci, E. (2005), „Self-determination theory and work motivation”,
Journal of Organizaţional Behavior, 26, 331-362.
Gelfand, M.J., Erez, M., Aycan, Z. (2007), „Cross Cultural Organizaţional
Behavior”, The Annual Review of Psychology, 58, 479-514.
Gollwitzer, P.M. (1990), „Action phases and mind sets”, Handbook of
Motivation and Cognition Foundations of Social Behavior, 2, Guilford
Press, New York, 53-86.
Halman, L., Müller, H. (2006), „Contemporary Work Values in Africa and
Europe Comparing Orientations to Work in African and European
Societies”, International Journal of Comparative Sociology, 47, 117-143.
Hofstede, G. (1996), Managementul structurilor multiculturale. Software-ul
gândirii, Editura Economică, Bucureşti.
Kanfer, R. (1999), „Measuring Health Worker Motivation în Developing
Countries”, Major Applied Research Working Paper, 5.
Leonard, N.H., Beauvais, L.L.; Scholl, R.W. (1999), „Work Motivation: The
Incorporation of Self-Concept-Based Processes”, Human Relation, 52 (8).
Organizaţional Studies, 10 (2), 43-54.
Özçelik, G., Ferman, M. (2006), „Competency Approach to Human Resources
Management: Outcomes and Contributions in a Turkish Cultural
Context”, Human Resource Development Review, 5, 72-91.
Rotaru, A., Prodan, A. (2004), Managementul Resurselor Umane, Editura
Sedcom Libris, Iaşi.
Steers, R., Porter, L.W. (1987), Motivation and work behavior, McGraw-Hill
Book Company, New York.
Zaiţ, D. (2002), Management intercultural. Valorizarea diferenţelor culturale,
355
Empowerment şi persistenţă motivaţională.
Studiu intercultural România – Italia
Paula Ungureanu1
Rezumat
Acest studiu îşi propune să investigheze şi să sublinieze
discrepanţele şi asemănările dintre angajaţii români şi cei italieni din
sistemul public, din punctul de vedere al variabilelor empowerment
structural, empowerment psihologic şi persistenţa motivaţională. Ca
principalele obiective ale studiului menţionăm surprinderea naturii
asocierilor dintre empowermentul structural şi cel psihologic,
întroducerea conceptului de persistenţă motivaţională în cadrul unui
model teoretic al empowermentului aparţinând lui Rosabeth Moss
Kanter (1979) şi să stabilească relaţia dintre dimensiunile acestuia, pe
de o parte, şi persistenţa motivaţională, cât şi alte variabile socio-
demografice, pe de altă parte. Alături de aceste aspecte, s-a încercat
introducerea unui model predictiv pentru a verifica influenţa acestor
variabile. Cercetarea a fost efectuată pe un lot de 116 subiecţi români şi
italieni din sistemele sanitare şi de administraţie publică. În ceea ce
priveşte nivelul persistenţei motivaţionale, rezultatele indică faptul că
subiecţii români obţin scoruri mai mari la această dimensiune, în sensul
că se consideră mai ambiţioşi şi mai capabili să facă dificultăţilor şi
provocărilor profesionale decât subiecţii italieni, sunt mai dispuşi să se
angajeze în competiţie cu alţii şi să se compare cu cei din fruntea
grupului. Rezultatele statistice ale cercetării relevă existenţa unui model
de predicţie valid.
1
Università degli Studi di Modena & Reggio Emilia, Italia (pentru
corespondenţă: paulaungureanu@unimore.it).
1. Contextul cercetării
În pregătirea şi promovarea strategiilor europene de stimulare şi
dezvoltare a corporaţiilor naţionale şi multinaţionale, în analiza şi încu-
rajarea activităţilor economice iniţiate de către acestea, şi a raporturilor
de colaborare şi de competiţie ce se stabilesc între diverşii agenţi
economici în contextul unei economii funcţionale, specificitatea ţărilor
est-europene şi raportarea lor la realitatea ţărilor considerate în mod
tradiţional state occidentale este o variabilă demnă de a fi luată în con-
sideraţie în studiile legate de motivaţia la locul de muncă. Valorile,
atitudinile faţă de muncă sau motivaţia faţă de muncă pot constitui
variabile esenţiale în explicitarea diferenţelor dintre modelul cultural
est-european şi cel occidental în ceea ce priveşte comportamentul indi-
vizilor la locul de munca. Însă pentru stabilirea unor asemănări şi dife-
renţe între cele două modele culturale este indispensabilă o analiză
amănunţită a factorilor motivaţionali, a măsurii în care aceştia sunt prezenţi
şi a modului în care sunt percepuţi la nivelul fiecărui model cultural.
Cercetarea de faţă s-a axat pe două realităţi diferite, cea
românească şi cea italiană, însă vizând în interiorul acestor două
modele culturale un acelaşi cadru de cercetare: sectorul public.
Alegerea nu este una întâmplătoare, întrucât atitudinile, comporta-
mentele şi motivaţia indivizilor ce activează în sectorul public au fost
dintotdeauna un subiect de cercetare şi de îndelungată dispută.
Birocraţia, caracterul static, ierarhizarea excesivă, delegarea puterii,
impersonalitatea rolurilor, funcţiilor şi instrumentelor caracteristice
statului impersonal, superior, atotputernic au stârnit de-a lungul
secolelor criticile cercetătorilor din toate domeniile. Însă contextul de
faţă solicită o nouă analiză a sectorului public şi a modului în care
acesta se integrează într-o realitate socio-economico-politică din ce în
ce mai dinamică şi mai schimbătoare. În acest context, în care statul
încearcă să îşi menţină rolul de factor stabilizator în viaţa economică şi
socială a populaţiei, apare în acelaşi timp tot mai frecvent necesitatea
acestuia de a se raporta la legile de organizare caracteristice sistemului
privat căruia statul începe să-i semene din ce în ce mai mult.
Italia şi România sunt două ţări cu un trecut diferit care se
îndreaptă însă spre un viitor comun, cel al integrării europene, al
globalizării, al schimburilor economice, demografice şi, nu în ultimul
rând, culturale. Însă dacă punctul de sosire este acelaşi iar idealurile şi
357
politicile naţionale se transformă din ce în ce mai mult în obiective
comunitare, nu trebuie neglijat faptul că baza de plecare a celor două
ţari este foarte diferită.
2. Conceptul de persistenţă motivaţională

În articolul „Conceptul de persistenţă: definiţii, evoluţie şi suport
empiric” prezentat în acest volum, am realizat o analiză a conceptului
de persistenţă şi am concluzionat că, prin raportare la studiile recente,
conceptul de persistenţă este un concept complex, amplu, ce îmbracă
nenumărate forme şi accepţiuni, de la persistenţă comportamentală,
persistenţă în sarcină până la persistenţa înţeleasă ca forma de
manifestare a rezistenţei cognitive sau afective. Unii cercetători au
evaluat persistenţa drept o componentă motivaţională şi au sugerat
tratarea ei în cadrul studiilor de motivaţie, alţii au considerat-o un factor
stabil al personalităţii umane şi au sugerat studierea sa în contextul
studiilor de personalitate. În alte studii, persistenţa este tratată ca reacţie
a individului la presiunile ambientale, fiind propusă, o analiză a sa în
strânsă legătură cu factorii ambientali.
Neuman, Finaly şi Reichel (1988), lăsând la o parte persistenţa
comportamentală, persistenţa în sarcină, persistenţa cognitivă şi
afectivă, se referă strict la conceptul de persistenţă motivaţională pe
care îl definesc ca „deprinderea individului de a depăşi obstacolele şi de
a persevera în căutarea soluţiilor pentru probleme, în ciuda
circumstanţelor ostile”. Persistenţa motivaţională poate fi
operaţionalizată ca un comportament observabil prin care se poate
evalua măsura în care individul renunţă uşor sau, dimpotrivă, depune
efort îndelungat atunci când sarcinile devin dificile.
Deşi persistenţa a fost studiată ca element al dezvoltării
intelectuale sau morale, al realizării motivaţionale şi al autoeficacităţii,
încercările de operaţionalizare a persistenţei motivaţionale sunt destul
de limitate. De exemplu, scala de inteligenţă Stanford-Binet (ed. a IV-a)
are o secţiune prin care evaluatorul observă comportamentul de
persistenţă în sarcină. Campbell şi Henry (1981) au măsurat persistenţa
motivaţională în context experimental, furnizând indivizilor sarcini
nerezolvabile sau foarte dificile. În schimb, nu am identificat în
literatura de specialitate o probă de evaluare, la nivelul trăsăturilor
stabile ale personalităţii, a persistenţei motivaţionale în muncă.
358
Luând în calcul perspectiva analizei funcţionale şi modelele
teoretico-explicative propuse de Sheldon şi Elliot (1999), Deci şi Ryan
(2000) şi Oettingen şi Gollwitzer (2001), Ticu Constantin (2007) şi
echipa sa au identificat opt factori descrişi în literatura de specialitate ca
fiind cei care condiţionează persistenţa motivaţională2: efortul,
încrederea, perseverenţa, scopul, organizarea, concentrarea, rezistenţa
în faţa obstacolelor, ambiţia. Elementul de noutate pe care îl propune
Constantin (2007, 2008) îl constituie distincţia dintre orientarea
motivaţională şi persistenţă motivaţională propunând ca esenţială
diferenţierea între aspectele de suprafaţă ale motivaţiei – orientarea sau
implicarea motivaţională – şi cele de profunzime, care reprezintă esenţa
motivaţiei, forţa sau puterea motivaţiei unei persoane – persistenţa
motivaţională. Aşa cum exemplifica autorul menţionat, experienţa
cotidiană ne arată ca sunt mulţi cei ce îşi declară intenţia sau dorinţa de
a se angaja în diverse sarcini, mai mult sau mai puţin incitante, mai
mult sau mai puţin dificile, însă puţini sunt cei care pot rezista până la
capăt, au resurse pentru a-şi (re)alimenta motivaţia în momente dificile
şi ajung să îşi vadă împlinite scopurile cele mai ambiţioase.
În cercetarea realizată de noi, am utilizat ca reper teoretic principal,
modelul propus de Constantin (2008) conform căruia persistenţa moti-
vaţională se referă la „capacitatea unei persoane de a persevera compor-
tamental şi motivaţional în efortul spre atingerea unor obiective
ambiţioase, la tendinţa de a persista în acţiunile direcţionate spre atin-
gerea obiectivelor propuse, de a investi timp, efort şi energie pentru
atingerea scopului stabilit, de a nu abandona”. Mai mult am utilizat
chestionarul PM3 propus de autorul menţionat, chestionar care evaluează
cei 8 factori care condiţionează persistenţa motivaţională: efortul,
încrederea, perseverenţa, scopul, organizarea, concentrarea, rezistenţa
în faţa obstacolelor, ambiţia (Constantin et al., 2008; Constantin 2008).
3. Conceptul de empowerment
3.1. Concepţia generală asupra empowermentului
Empowermentul este acel proces prin intermediul căruia sunt
activate competenţele individuale permiţând un control efectiv şi
2
Vezi cadrul teoretic şi analiza de validare a instrumentului de măsură a
persistenţei motivaţionale PM3 realizat de T. Constantin (2008).
359
eficient asupra realităţii, asupra situaţiilor şi evenimentelor cotidiene, o
mai mare capacitate de a face faţă schimbărilor şi de a produce în
propria persoană schimbări, atunci când mediul o cere. La nivelul
organizaţiilor, în schimb, empowermentul reprezintă un mod de lucru al
unui grup (echipă, departament etc.) prin care fiecare membru al
grupului este investit cu puteri suficiente pentru a se “deschide” către
ceilalţi, a se implica la maxim în muncă şi a oferi celorlalţi tot ceea ce
are mai bun (cunoştinţe, deprinderi, comportamente etc.).
Astăzi, peste 70% dintre organizaţiile publice, private sau non
profit au adoptat un tip de iniţiativă de empowerment cel puţin pentru o
parte din forţa lor de muncă. Pentru a avea succes în domeniul
afacerilor, companiile au nevoie de cunoştinţele, ideile, energia şi
creativitatea fiecărui angajat, de la cei din relaţii publice, până la cei cu
funcţii manageriale şi executive. Empowermentul este un concept
frecvent utilizat în strategiile de motivare a angajaţilor, mai ales în
cadrul sectorului public al acelor ţări care investesc în modernizarea şi
„privatizarea” la nivel organizaţional şi ideologic a propriilor instituţii
statale.
Empowermentul se manifestă de-a lungul a trei niveluri
secvenţiale ce au fost identificate atât în organizaţii private şi publice,
cât şi la nivel de psihologie a comunităţii:
La un prim nivel, empowermentul este un concept ce integrează
nivelul macro (societatea şi totalitatea instituţiilor şi organizaţiilor
specifice acesteia) şi nivelul micro (fiecare persoană sau organizaţie cu
specificul său). În această optică se poate vorbi de: 1) responsabilitate-
tendinţa de a accentua în permanenţă propria influenţă, propriul impact
asupra celorlalţi, asupra propriei vieţi personale şi profesionale; 2)
autoeficacitate; 3) speranţa că evenimentele ce vor veni vor avea o
dimensiune favorabilă, pozitivă; 4) gândire operativă pozitivă, în sensul
de tendinţă de a investi şi a pune accentul pe resursele unei persoane şi
nu pe obstacolele şi lipsurile sale, tendinţa de a concentra propria
atenţie în primul rând asupra plusurilor şi nu a minusurilor unei situaţii;
5) sentimentul de control asupra propriei vieţi, asupra agenţilor externi
şi interni ce o influenţează; 6) conştientizarea propriilor resurse şi
orientare către utilizarea lor într-un mod cat mai profitabil; 7) integrare
într-un continuum a sentimentelor, motivaţiilor, intereselor,
competenţelor şi dorinţa de a le transforma în acţiune.
360
Un al doilea nivel trebuie pus pe seama relaţiei directe dintre
individ şi ceilalţi în cadrul unui context organizat: autonomie ridicată,
autoritate, implicare, apartenenţă, motivaţie intrinsecă şi persistenţă
motivaţională, capacităţi comunicative avansate, facilitarea raporturilor
interpersonale la locul de muncă, cultura dezvoltării resurselor umane,
importanţa acordată persoanei, grupului şi organizaţiei într-o logică
integratoare, capacitate de a gestiona emoţiile şi sentimentele la locul
de muncă, management prin obiective, calitate a climatului
organizaţional şi dezvoltare organizaţională permanentă. Intervenţii
realizabile la acest nivel sunt: dezvoltarea sentimentului de autonomie
în cadrul grupului, formarea grupurilor nu doar pe baza clasicilor
metode de predare-învăţare ci pe baza rezolvării de probleme, orientare
către inovaţie, spirit de echipă, crearea în interiorul organizaţiei a
liderilor care să promoveze empowermentul, diverse studii de
diagnosticare a climatului organizaţional etc.
La un al treilea nivel, empowermentul poate fi declinat ca şi
model în adevăratul sens al cuvântului, cu proprii elemente teoretice,
metodologice şi operative utilizat pentru a îmbunătăţi rezultatele
obţinute la nivel de organizaţie.
3.2. Empowerment structural şi empowerment psihologic

În ultimele două secole au dominat două perspective complemen-
tare ale empowermentului la locul de muncă, fiecare dintre ele având un
rol esenţial în implementarea şi explicitarea acestui fenomen. Prima
este centrată pe condiţiile socio-structurale ce favorizează empowermentul
la locul de muncă, în timp ce cea de-a doua se referă în special la
consecinţele psihologice ale empowermentului la locul de muncă.
Studiul de faţă are ca punct de plecare cercetarea lui Rosabeth Moss
Kanter (1979) care îşi aduce importanta contribuţie la tema
empowermentului nu doar prin dezvoltarea conceptului de empowerment
structural, ci şi prin tentativa de a construi un model integrator în care
empowermentul psihologic şi cel structural sunt legate prin legături
cauzale într-un acelaşi proces de împuternicire, fiind cerinţe necesare
pentru satisfacţia angajaţilor la locul de muncă, pentru implicarea lor în
sarcinile şi activităţile desfăşurate, pentru reducerea problemelor la
locul de muncă sau pentru un burnout mai scăzut. În România, acest
concept nu a fost tratat de literatura de specialitate, astfel încât studiul
de faţă şi-a propus să analizeze asemănările şi diferenţele la nivel
361
intercultural dintre populaţia românească şi cea italiană în cadrul
sectorului privat în ceea ce priveşte motivaţia pentru muncă în functie
de empowermentul structural şi psihologic de care aceştia beneficiază la
locul de muncă.
Conceptul de empowerment psihologic îşi are izvoarele în
primele studii asupra alienării angajaţilor la locul de muncă şi asupra
calităţii muncii. În loc să se concentreze asemeni modelului socio-
structural asupra strategiilor manageriale de a împărţi puterea cu toţi
angajaţii de la toate nivelurile, perspectiva psihologică se bazează pe
modul în care angajaţii percep empowermentul la locul de muncă.
Această perspectivă se leagă de credinţa personală pe care un individ o
are în legătură cu rolul său în interiorul unei organizaţii. Atunci când
persoanele se simt împuternicite la locul de muncă, trăiesc o serie de
sentimente şi convingeri: semnificaţie, competenţă, autodeterminare şi
impact.
Semnificaţia se referă la valoarea pe care un individ o atribuie
obiectivelor şi scopurilor pe care şi le propune la locul de muncă,
importanţa pe care el o atribuie activităţii pe care o desfăşoară. Cu alte
cuvinte, se refera la corespondenţa dintre valorile, credinţele şi
comportamentul unei persoane la locul de muncă.
Competenţa nu este altceva decât o măsura a autoeficacităţii
percepute, a încrederii pe care un individ o are în capacităţile sale de a
duce la bun sfârşit sarcinile atribuite; încrederea şi siguranţa de a avea
calităţile şi resursele necesare pentru a-şi desfăşura cu succes activitatea.
Autodeterminarea face trimitere la credinţa/convingerea pe care
un individ o are în legătură cu capacitatea sa de a face alegeri la locul
de muncă, de a stabili în mod autonom când şi cum să-şi rezolve
sarcinile la locul de muncă; cât efort să depună pentru a-şi atinge
obiectivele stabilite; credinţe legate de gradul de autonomie pe care îl
are la locul de muncă.
Impactul vizează convingerea personală în legătură cu nivelul de
influenţă pe care un angajat poate să-l exercite asupra rezultatelor
organizaţiei prin intermediul activităţii sale; convingerea că aportul
strategic, operaţional sau administrativ adus organizaţiei prin propria
muncă are un impact asupra organizaţiei însăşi.
Împreună, aceste patru cogniţii reflectă o orientare activă asupra
rolului unui angajat în cadrul organizaţiei de apartenenţă. Cu alte cuvinte,
empowermentul este parte constitutivă a tuturor celor patru dimensiuni:
362
dacă una dintre ele lipseşte, indivizii vor resimţi un empowerment
limitat. De exemplu, dacă indivizii au capacitatea de a lua decizii
(autodeterminare), însă nu se interesează de deciziile pe care le-ar putea
lua (lipsă de semnificaţie), nu se vor simţi împuterniciţi, autonomi şi
încrezători în forţele proprii. În alternativă, dacă indivizii consideră că
au un impact semnificativ la nivel de organizaţie şi că deciziile lor
contează pentru ceilalţi şi pentru viitorul organizaţiei, însă nu se simt în
stare să-şi ducă la capăt cu succes sarcinile (lipsă de competenţă), din
nou nivelul de empowerment perceput şi de autostimă va fi unul scăzut.
În timp ce modelul socio-structural este limitat deoarece e centrat
pe organizaţie, modelul psihologic este la rândul său limitat deoarece
este centrat pe persoană. O completă întelegere a fenomenului de
empowerment la locul de muncă presupune integrarea celor două
perspective. Rosabeth Moss Kanter (1979) şi mai târziu Laschinger
(2004) încearcă să integreze cele două teorii într-un model unic şi să îl
coreleze cu principalele atitudini şi comportamente pozitive ce
caracterizează în general activităţile la locul de muncă. Printre aceste
principale atitudini şi comportamente la locul de muncă se regăsesc:
satisfacţia la locul de muncă, motivaţia (înţeleasă preponderent în sens
de implicare motivaţională însă fără a exclude sensul de persistenţă
motivaţională (Kanter,1979), pe care Laschinger a numit-o implicare de
continuitate (Laschinger, 2004). De altfel, empowermentul a mai fost
asociat cu un nivel înalt de încredere, înţeleasă ca şi climat general în
cadrul organizaţiilor între colegi şi colaboratori, cu un nivel scăzut de
burnout, sindrom în care indivizi ce manifestau un comportament de
implicare motivaţională şi de participare activă, devin dezinteresaţi şi
puţin participativi la locul de muncă ca şi consecinţă a factorilor de
stres prezenţi în mediul în care aceştia îşi desfăşoară activitatea.
3.3. Concluzii şi posibile dezvoltări ale conceptului de

empowerment în sfera motivaţională
Maslach şi Leiter (1997), în cadrul modelului propus pentru a
explica conceptul de burnout afirmă că implicarea motivaţionala la
locul de muncă şi burnoutul sunt două dimensiuni aflate la capetele
opuse ale unui aceluiaşi continuum. Pornind de la această presupunere a
lui Maslach şi Leiter şi având în vedere conceptul de motivaţie aşa cum
apare descris atât din perspectiva analizei funcţionale, cât şi cu ajutorul
modelelor teoretico-explicative propuse de Sheldon şi Elliot (1999),
363
Deci şi Ryan (2000) şi Oettingen şi Gollwitzer (2001), în care motivaţia
este descrisă ca funcţie compusă de două elemente interdependente,
implicare şi persistenţă motivaţională, obiectul unui viitor studiu ar
putea fi verificarea unei posibile legături între empowerment structural,
empowerment psihologic, implicare motivaţională, persistenţă
motivaţională şi burnout. Mai mult, de interes par a fi şi cercetările în
domeniul satisfacţiei la locul de muncă sau a performanţei la locul de
muncă. Introducerea în cercetările deja existente pe aceste teme de noi
variabile, cum ar fi implicarea motivaţională şi mai ales persistenţă
motivaţionala la locul de muncă ar putea clarifica măsura în care un
climat organizaţional puternic centrat pe empowerment, determinând un
înalt nivel individual de empowerment perceput şi un înalt grad de
persistenţă motivaţională, se traduce efectiv şi în rezultate superioare
măsurabile la nivelul organizaţiilor.
Un alt factor important demn de luat în calcul îl constituie
diferenţele interculturale. În literatura de specialitate termenul de
empowerment, atât la nivel teoretic cât şi la nivel empiric este puţin
cunoscut şi rareori utilizat de către cercetătorii români, astfel încât nu
au fost identificate cercetări interculturale pe o populaţie românească
care să analizeze legătura dintre empowerment şi fluctuaţiile
motivaţionale caracteristice indivizilor în sarcinile cotidiene desfăşurate
la locul de muncă.
4. Obiectivele cercetării
Obiectivele principale ale cercetării au fost stabilirea naturii
relaţiei dintre empowermentul psihologic şi empowermentul structural,
introducerea variabilei persistenţă motivaţională în modelul de
empowerment propus de Rosabeth Moss Kanter (1979), stabilirea
relaţiei dintre empowerment structural, empowerment psihologic şi
persistenţă motivaţională pe de o parte şi diferitele variabile socio-
demografice ale populaţiei-ţintă pe de altă parte. Mai mult, am încercat
şi construirea unui model de predicţie în care să se expliciteze
interacţiunea şi mărimea efectului fiecăreia din cele trei variabile:
empowerment structural, empowerment psihologic şi persistenţă
motivaţională pentru a ajunge în final la schiţarea unor direcţii de
intervenţie în sectorul public bazate pe strategii de empowerment şi
politici organizaţionale motivaţionale.
364
5. Designul cercetării
Aşa cum am precizat anterior, ne-am propus să identificăm rolul
pe care îl au variabilele empowerment structural şi empowerment
psihologic asupra nivelului de persistenţă motivaţională manifestat de
către subiecţi la locul de muncă.
EMPOWERMENT EMPOWERMENT ATITUDINI ŞI COMP.

STRUCTURAL PSIHOLOGIC POZITIVE LA LOCUL
DE MUNCĂ
OPORTUNITATE SEMNIFICAŢIE SATISFACŢIE LA

LOCUL DE MUNCĂ
SUPORT COMPETENŢĂ
IMPLICARE ŞI
PERSISTENŢĂ
INFORMAŢIE AUTODETERMINARE
ÎNCREDERE
RESURSE IMPACT
BURNOUT REDUS
PUTERE FORMALĂ
RESPECT, JUSTEŢE
PUTERE
INFORMALĂ
Variabilele dependente folosite în cadrul prezentei cercetări au

fost: empowermentul structural, definit drept acea formă de
empowerment organizaţional care pune la dispoziţia angajaţilor
structuri organizaţionale care să le permită acestora să îşi desfăşoare
activităţile în mod semnificativ şi eficient, empowermentul psihologic
se bazează pe modul în care angajaţii percep empowermentul la locul de
muncă. Această perspectivă se leagă de credinţa personală pe care un
individ o are în legătură cu rolul sau în interiorul unei organizaţii,
persistenţa motivaţională poate fi definită ca fiind „deprinderea
individului de a depăşi obstacolele şi de a persevera în căutarea
soluţiilor pentru probleme, în ciuda circumstanţelor ostile”.
Variabile independente considerate au fost:

• ţara de origine: România, Italia;
• tipul de activitate (sistem sanitar, administraţie publică).
365
Ţara de origine
România Italia
Sistem sanitar G1 G3
Tipul de activitate
Administraţie publică G2 G4

muncă în funcţie de variabilele sociodemografice
(naţionalitate, domeniu de activitate).
Ipoteza 2. Există un model predictiv valid al influenţei variabilelor
empowerment structural şi empowerment psihologic asupra
Cercetarea s-a desfăşurat pe un lot de 116 de subiecţi, angajaţi
din România şi Italia din domeniul public. Diferenţiat după variabila
naţiune, lotul de subiecţi conţine 66 de subiecţi din România şi 50 de
subiecţi din Italia. Diferenţiat după variabila gen, lotul de subiecţi
conţine 46 de subiecţi de gen masculin şi 70 de subiecţi de gen feminin.
Diferenţiat după variabila tipul de activitate, lotul de subiecţi conţine 60
de angajaţi în sistemul sanitar şi 56 de angajaţi în administraţie publică.
Diferenţiat după variabila studii, lotul de subiecţi conţine 51 de subiecţi
cu studii medii şi 65 de subiecţi cu studii superioare.
5.3. Metodologia cercetării

Metodologia utilizată în prezenta cercetare este descrisă succint
în tabelul următor:
SCALA
VAR. INSTRUMENT RASPUNS NR DIMENSIUNI: ALFA CONBACH:
URI
Traducerea instrumentului
Spreitzer,G.M (1995)
Scala
Psychological Empowerment
Likert în 6 α total= 0.76
Scale aparţinând • Semnificatie
trepte: Semnificaţie α = 0.72
instrumentului Conditions of 12 • AutodetermInare
EWP 1-total Competenţă α = 0.89
Work Effectiveness itemi • Competenţă
dezacord Autodeterminare α= 0.78
Questionnaire (CWEQII) şi • Impact
7-total de Impact α = 0.90
corelarea lui la versiunea
acord
italiană realizată de
Francescato (1999).
366
Scala α total= 0.96
• Oportunitate
Likert în 6 Oportunitate α = 0.77
Scala de Empowerment • Suport
trepte: Informaţie α = 0.89
Structural SEMPS 36 • Putere formală
EWS 1-total Suport α = 0.78
(instrument în construcţie itemi • Putere informală
dezacord Putere Formală α = 0.87
proprie) • Informaţii
7-total de Putere informală α = 0.84
• Resurse
acord Resurse α = 0.82
α total = 0.92
• Efort
Scala Efort α = 0.72
• Încredere
Likert în 6 Încredere α = 0.62
• Perseverenţă
Chestionar PM3 trepte: Perseverenţă α = 0.90
64 • Scop
PM (Persistenţă motivaţională) 1-total Scop α = 0.82
itemi • Organizare
Constantin, T. (2008) dezacord Organizare α= 0.87
• Concentrare
7-total de Concentrare α = 0.84
• Obstacol
acord Obstacol α = 0.89
• Ambiţie
Ambiţie α = 0.90
Scopul principal al acestei cercetări a fost construirea unui

chestionar de evaluare a empowermentului structural (SEMPS) ţinând
cont de sugestiile oferite de modelul propus de Rosabeth Moss Kanter
(1979) şi de cei 6 factori identificaţi în literatura de specialitate ca şi
elemente constituente ale empowermentului structural. S-au construit în
acest fel cei 64 de itemi ai chestionarului, atât în limba română, cât şi în
limba italiană, apelând la o echipă de experţi, rafinând şi analizând în
etape succesive diverşii itemi propuşi de grupurile de lucru create ad-
hoc.
6. Rezultatele cercetării
În această secţiune vom pune accentul în special pe rezultatele
legate de persistenţă motivaţională la locul de muncă, în speţă pe
ultimele două ipoteze ale cercetării:
muncă în funcţie de variabilele socio-demografice
(naţionalitate, domeniu de activitate).
eşantioane independente. În ceea ce priveşte comparaţiile în funcţie de
variabila naţiune, pe baza analizelor statistice obţinute s-a constatat că
există diferenţe semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05 în funcţie de
367
variabila naţiune în ceea ce priveşte persistenţa motivaţională [t (114) =
2.088, p < 0.05], în sensul că angajaţii din România obţin scoruri mai
mari la persistenţă motivaţională comparativ cu angajaţii din Italia.
Mediile la variabila Rezultatele la testul t

Naţiune
persistenţă motivaţională de comparare a mediilor
România 287.09 t (114) = 2.088
Italia 267.68 p = 0.030
Tabelul 7. Mediile şi rezultatele la testul t de comparare a mediilor în cazul

variabilei persistenţa motivaţională, în funcţie de variabila naţiune.
La o analiză pe factori, s-a constatat că există diferenţe
semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05 în funcţie de variabila naţiune
în ceea ce priveşte factorul încredere [t (114) = 2.341, p < 0.05], în
sensul că angajaţii din România obţin scoruri mai mari la factorul
încredere comparativ cu angajaţii din Italia şi că există diferenţe
semnificative statistic la pragul p ≤ 0.05 în funcţie de variabila naţiune
în ceea ce priveşte factorul scop [t (114) = 2.282, p < 0.05], în sensul că
angajaţii din România obţin scoruri mai mari la factorul scop
comparativ cu angajaţii din Italia, în ceea ce priveşte factorul ambiţie [t
(114) = 3.759, p < 0.05], în sensul că angajaţii din România obţin
scoruri mai mari la factorul ambiţie comparativ cu angajaţii din Italia şi
în ceea ce priveşte factorul obstacol [t (114) = 2.257, p < 0.05], în
sensul că angajaţii din România obţin scoruri mai mari la factorul
obstacol comparativ cu angajaţii din Italia.
Pe baza analizelor statistice obţinute s-a constatat că nu există
tipul de activitate în ceea ce priveşte persistenţa motivaţională [t (114)
= 1.599, p = 0.113]. La o analiză pe factori, s-a constatat că există
tipul de activitate în ceea ce priveşte factorul obstacol [t (114) = 2.057,
p < 0.05], în sensul că angajaţii din sistemul sanitar obţin scoruri mai
mari la factorul obstacol comparativ cu angajaţii din administraţie publică.
Ipoteza 2. Există un model predictiv valid al influenţei variabilelor
empowerment structural şi empowerment psihologic
asupra persistenţei motivaţionale.
368
Metoda statistică utilizată a fost regresia liniară multiplă ierar-
hică. În urma analizei rezultatelor obţinute, am constatat că variabilele
empowerment structural şi empowerment psihologic prezic împreună
62% din varianţa variabilei persistenţă motivaţională (R2 ajustat = 0.619).
Astfel, angajaţii care au scoruri mari la variabilele empowerment
structural şi empowerment psihologic vor avea în proporţie de 62% din
cazuri o persistenţă motivaţională ridicată. De asemenea, ponderea
predictivă cea mai mare dintre cele două variabile ale modelului
predictiv o are empowermentul structural (β = 0.539), urmat apoi de
empowermentul psihologic (β = 0.319). Ecuaţia de regresie obţinută este:
Persistenţa motivaţională = 31.529 + 0.992 x (empowerment
structural) + 1.837 x (empowerment psihologic)
Indicatorii descriptivi şi matricea de corelaţii pentru variabilele conţinute

în modelul de regresie :
Variabila M SD 1 2 3
1. Persistenţa motivaţională 278.72 48.01 - 0.756** 0.685**
2. Empowerment structural 149.46 26.09 - 0.679**
3. Empowerment psihologic 53.83 8.33
Notă. **p < .001
Rezultatele analizei de regresie ierarhice vizând predicţia persistenţei

motivaţionale pe baza variabilelor empowerment structural şi
empowerment psihologic :
Variabile B SE B β
Empowerment structural 0.992 0.144 0.539**
Empowerment psihologic 1.837 0.452 0.319**
R2 ajustat = 0.619
Notă. ** p < 0.01
Concluzii şi interpretări
În ceea ce priveşte persistenţa motivaţională, românii obţin
scoruri mai mari decât italienii: ei sunt mai încrezători în propriile
capacităţi de a-şi folosi abilităţile personale pentru a face faţă cu succes
problemelor sau provocărilor profesionale la locul de muncă. Ei se lasă
369
mai puţin doborâţi de greutăţi şi caută soluţii alternative de depăşire a
acestora chiar şi atunci când situaţiile par a fi complicate. Faţă de
populaţia italiană, populaţia românească prezintă şi un nivel mai înalt
de ambiţie, o mai mare nevoie de a concura cu cei din jur şi de a raporta
propriile performanţe la rezultatele celor mai buni.
La prima vedere, aceste rezultate ar putea părea surprinzătoare
din moment ce angajaţii din sectorul public al unei ţări capitaliste în
care nivelul de trai şi de dezvoltare a economiei, infrastructurilor,
industriei şi serviciilor sunt inferioare doar unui număr restrâns de ţări
europene şi non-europene, înregistrează nu doar un nivel mai scăzut de
încredere în propriile forţe şi în propria autonomie la locul de muncă, ci
şi un nivel mai scăzut de încredere şi de împuternicire percepută din
partea organizaţiei de apartenenţă. Aceste rezultate apar surprinzătoare
în lumina comparaţiei cu o ţară precum România, aflată într-un
continuu proces de tranziţie şi de confruntare cu probleme complexe
cum ar fi nivelul scăzut de trai, inflaţie, corupţie, decalaj pe domeniile
industrial şi socio-economic faţă de alte state comunitare şi, în special,
rigiditatea organizării domeniului public. În ciuda organizaţiilor
puternic ierarhizate, a rigidităţii birocratice şi a remuneraţiei deficitare,
angajaţii din sectorul public românesc se consideră mai competenţi
decât italienii, mai capabili de a face faţă dificultăţilor la locul de
muncă, mai ambiţioşi, mai dispuşi să lupte împotriva greutăţilor şi
declară că posedă resursele necesare pentru a-şi desfăşura cu succes
activităţile la locul de muncă. Rezultatele ar putea părea un paradox,
dacă nu s-ar încerca explicarea fenomenului dintr-o perspectivă pur
sociologică. În studiul său Despre sinucidere (1993), Durkheim
teoretizează conceptul de anomie şi ajunge la concluzia că societăţile
cele mai mobilizate care reuşesc să pună în mişcare şi să schimbe
propriile forme de organizare politică, economică, socială şi culturală
sunt tocmai societăţile ce se află în dificultate sau intră într-o perioadă
de criză legată de redefinirea propriei identităţi sau de apărarea propriei
integrităţi şi existenţe. Mai mult, privind lucrurile din această
perspectivă, poate părea normal că o ţară ieşită din realitatea particulară
a unui regim totalitarist în care autonomia, independenţa şi suportul de
care angajatul sectorului public beneficia erau minime, să perceapă
situaţia actuală ca pe un proces de schimbare şi de dezvoltare cu
inexorabile consecinţe pozitive. Standardele de la care pornesc cele
două culturi ar putea influenţa percepţia lor asupra realităţii, asupra
370
propriilor activităţi la locul de muncă, asupra climatului de muncă şi
chiar asupra propriei persoane. Italia, în mod opus României, este o ţară
ce lasă în urma o perioada de mare înflorire economică, socială şi
culturală reprezentată de anii ’70. La sfârşitul unei epoci de aur,
populaţia italiană nu înregistrează optimism în privinţa viitorului; spre
deosebire de români, se află în continuare într-o perioada statică,
italienii sunt prinşi între un trecut momentan imposibil de susţinut şi un
viitor pentru care nu există încă puterea de a lupta. Diverse studii ale
sociologilor italieni 3 arată că noile generaţii se simt mai puţin sigure pe
propriul viitor şi au mai puţin curaj sa înfrunte greutăţile decât
generaţiile precedente care au creat la rândul lor ca o consecinţă a unei
perioade de anomie, bunăstarea care a dominat Italia în ultimii 30 de
ani. În timp ce angajatul român are puţin de pierdut întrucât provine
dintr-o societate care are în spate o istorie de dificultăţi economice,
sociale şi organizaţionale superioare situaţiei actuale, angajaţii italieni
sunt din ce în ce mai nesatisfăcuţi de situaţia la locul de muncă,
rămânând ancoraţi în condiţiile privilegiate de care Italia s-a bucurat pe
parcursul ultimilor 30 de ani, în timp ce semnele unei recesiuni
economice nu pot fi cu totul îndepărtate din realitatea italiană actuală.
Pentru a aprofunda aceste diferenţe identificate în studiul de faţă,
interesant ar fi studiul modului în care cele două populaţii îşi percep
trecutul şi se orientează spre viitor sau realizarea unui studiu
longitudinal pe această temă şi compararea rezultatelor cu alte studii
similare.
În ceea ce priveşte legătura dintre cele trei variabile empowerment
structural, empoworment psihologic şi persistenţă motivaţională, s-a
arătat că se poate vorbi de un model de predicţie în care empowermentul
structural şi cel psihologic determină persistenţa motivaţională. Cu alte
cuvinte, faptul că organizaţia de apartenenţă pune la dispoziţia
angajaţilor structuri organizaţionale care să le permită să îşi desfăşoare
activităţile în mod semnificativ influenţează credinţele personale pe
care indivizii le posedă în legătură cu rolul lor în interiorul unei
organizaţii şi, prin intermediul acesteia, influenţează măsura în care
3
Vezi studiile lui Angelo Brucculeri, Lo stato e l'individuo, Il capitalismo; Alberto
Abruzzese, L’età dell’idealismo e l’Italia giolittiana (1973) sau Tutto è Berlusconi,
radici, metafore e destinazioni del tempo nuovo (2004); R. De Mucci, L. De Gregiorio,
A. Lijphart (2003), Democrazie in transizione.
371
individul are deprinderea de a depăşi obstacolele şi de a persevera în
căutarea soluţiilor pentru probleme, chiar şi în ciuda circumstanţelor
ostile. Mai precis, dacă un individ consideră că are destule oportunităţi
de a creşte şi a se dezvolta în autonomie la locul de muncă, dacă se
bucură de suportul colegilor, superiorilor şi colaboratorilor, dacă deţine
destule informaţii şi resurse materiale şi de timp pentru a-şi desfăşura
propriile activităţi la locul de muncă şi deţine destulă putere atât la
nivel formal cât şi la nivel informal în interiorul organizaţiei, el va simţi
că aduce o contribuţie semnificativă organizaţiei din care face parte, că
are impact asupra organizaţiei în ansamblu, că este o persoană
competentă şi că percepe situaţia în care se află ca fiind caracterizată de
autonomie şi libertate de mişcare. Aceste două elemente vor determina
la rândul lor un mai mare nivel de efort, încredere în forţele proprii,
perseverenţă, concentrare, ambiţie, organizare, o mai intensă urmărire a
propriilor scopuri şi o mai mare rezistenţă în fata dificultăţilor şi
obstacolelor. Astfel, pornind de la presupunerea lui Rosabeth Moss
Kanter (1979) şi având în vedere conceptul de motivaţie cum apare
descris atât în perspectiva analizei funcţionale cât şi modelele teoretico-
explicative propuse de Sheldon şi Elliot (1999), Deci şi Ryan (2000) şi
Oettingen şi Gollwitzer (2001), s-a demonstrat că persistenţa
motivaţională depinde de empowermentul structural şi psihologic
resimţite la locul de muncă. Având în vedere ca motivaţia este o funcţie
compusă de două elemente interdependente, implicare şi persistenţă
motivaţională, obiectul unui viitor studiu ar putea fi verificarea unei
posibile legături între empowerment structural, empowerment
psihologic, implicare motivaţională, persistenţă motivaţională şi
burnout. Mai mult, de interes par a fi şi cercetările în domeniul
satisfacţiei la locul de muncă sau a performanţei la locul de muncă.
Introducerea în cercetările deja existente pe aceste teme de noi variabile
cum ar fi implicarea motivaţională şi mai ales persistenţa motivaţională
la locul de muncă ar putea clarifica măsura în care un climat
organizaţional puternic centrat pe empowerment, determinând un înalt
nivel individual de empowerment perceput şi un înalt grad de
persistenţă motivaţională se traduce efectiv şi în rezultate superioare
măsurabile la nivelul organizaţilor.
Un alt factor esenţial îl constituie diferenţele interculturale. Într-
un context marcat din ce în ce mai pregnant de globalizare, de
colaborare interculturală şi multietnică, a înţelege diferenţele
372
interculturale este fundamental. Cercetări viitoare nu trebuie doar să
sublinieze că diferenţele interculturale sunt răspunzătoare de diferenţele
de prestaţii şi de performanţe la nivel individual, ci să studieze şi să
releve variabile precum colectivismul/individualismul, modelele de
putere, echitatea la nivel naţional, raporturile la nivel naţional dintre
individ şi organizaţia de apartenenţă şi să identifice impactul lor asupra
motivaţiei individuale la nivelul diferitelor societăţi. Este, cu alte
cuvinte, necesară o nouă abordare care să îmbine constructele teoretice
cu cele empirice şi să încerce sa explice de ce cultura şi diferenţele
culturale sunt factori semnificativi, de ce şi în ce fel influenţează
motivaţia pentru muncă şi în ce mod aceste variabile pot fi folosite în
dialogul dintre naţiuni şi în crearea unui model complex şi exhaustiv al
tendinţelor, credinţelor şi proceselor motivaţionale care antrenează
indivizii în raporturile şi activităţile cotidiene la locul de muncă.
Bibliografie
Abramson, L., Seligmann, M., Teasdale, J. (1978), „Learned Helplessness in
Humans: Critique and Reformulation”, Journal of Abnormal
Agor, W. (1986), „The Logic of Intuition: How Top Executives Make
Important Decisions”, Organizational Dynamics, 5-18.
Ajzen, I. (1985), „From Intention to Actions: A Theory of Planned Behavior”,
in J. Kuhl, J. Beckman (Eds.), Action-Control: From Cognition to
Behavior, Springer, Heidelberg, pp. 11-39.
Ajzen, I. (1988), Attitudes, Personality, and Behavior, Dorsey, Chicago.
Ajzen, I. (1991), „The Theory of Planned Behavior”, Organizational Behavior
and Human Decision Processes, 50, 179-211.
Ajzen, I. (1996), „Information Bias in Contingent Valuation: Effects of
Personal Relevance, Quality of Information, and Motivational
Orientation”, Journal of Environmental Economics and Management,
30, 4357.
Ajzen, I. (2002), „Residual Effects of Past on Later Behavior: Habituation and
Reasoned Action Perspectives”, Personality and Social Psychology
Review, 6, 107-122.
373
Amerio, P. (1980), „Alcuni aspetti di articolazione tra lo psichico e il sociale
:motivazione, decisione, azione”, in P. Amerio, G.P. Quaglino (a cura
di), Mente e società nella ricerca psihologica, Book Store, Torino
Amerio, P. (1996), „Psicologia di comunità tra clinica e politica”, in C.
Arcidiacono, B. Gelli, A. Putton (a cura di), Empowerment Sociale,
Angeli, Milano, 161-173.
Amerio, P. (2000), Psicologia di comunità, Il Mulino, Bologna.
Amerio, P., Miceli, R., Roccato, M., „Le dimensioni personali e sociali del
sentimento di insicurezza”, in Rapporti di ricerca, Laboratorio di
Psicologia Sociale e di Comunità, Università di Torino.
Arcidiacono, C., Gelli, B., Putton, A. (1996), Psicologia di comunità oggi,
progetti, ricerche, esperienze, Magma, Napoli.
Atkinson, J.W, Litwin, G.H. (1948), „The projective Expression of Needs. The
Effect of Different Intensities Of the Hunger Drive on Thematic
Apperception”, Journal of Experimental Psychology, XLVIII, 643-658.
Atkinson, J.W. (1957), „Motivaţional Determinants of Risk-taking Behavior”,
Psychological Review, 64, 359-372.
Atkinson, J.W., O’Connor, P. (1966), „Neglected factors in studies of
achievement-oriented performance: Social approval as incentive and
performance decrement”, in J.W. Atkinson, N.T. Feather (1967), A
theory of achievement motivation, Wiley, New York.
Atkinson, J.W., Reitman, W.R. (1956), „Performance as a Function Of Motive
Strength and Expectancy of Goal Attainment”, Journal of Social and
Abnormal Psychology, LIII, 361-366.
Austin, N.K. (1994), „Why Sabbaticals Make Sense”, Working Women,
March, 19, 22-24.
Bachrach, S.B. (1993), The Paragmatics of Empowerment, Research Paper,
Columbia University.
Bandura, A. (1977), „Self Efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral
Bandura, A. (1981), „Self referent thought: A developmental analysis of self-
efficacy”, in J.H. Flavell and L. Ross (Eds.) Social Cognitive
Development: Frontiers and possible futures, Cambridge University
Press, New York.
Bandura, A. (1991), „Social Cognitive Theory of Self-Regulation”,
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50, 248-287.
374
Bandura, A. (1997), Self Efficacy. The Exercise of Control, Freeman Co., New
York.
Bank, B., Biddle, B., Slavings, R. (1990), „Effects of Peer, Faculty, and
Parental Influences on Students’ Persistence”, Sociology of Education,
53, 208-225.
Bank, B., Biddle, B., Slavings, R. (1992), „What Do Students Want?
Expectations and Undergraduate Persistence”, The Sociological
Quarterly, 33, 321-335.
Bass, B.M. (1967), „Social behavior and the Orientation Inventory: A review”,
Psychological Bulletin, 68, 260-202.
Bean, J. (1980), „Dropouts and Turnover. The Synthesis and Test of a Causal
Model of Student Attrition”, Research in Higher Education, 12, 155-187.
Bean, J. (1982), „Student Attrition, Intentions, and Confidence: Interaction
Effects in a Path Model”, Research in Higher Education, 17, 291-319.
Bernstein, A. (1991), „How to Motivate Workers: Don’t Watch ’Em”,
Business Week, April 29, 56.
Biddle, B., Bank, B., Slavings, R. (1987), „Norms, Preferences, Identities and
Retention Decisions”, Social Psychology Quarterly, 55, 322-337.
Blalock, H.M. Jr. (1991), Understanding Social Inequality, Sage Publications,
Newbury Park.
Borgatta (1967), E.F., „The work components study: a set of measures for
work motivation”, Journal of Psychological Studies, 16, 1-11.
Borman, L. (1982), „Introduction in Helping People to Help Themselves. Self-
Help and Prevention”, Human Services, Haworth, 3-15.
Brockner, J. (1988), Self-Esteem at Work, Lexington Books, D.C. Heath and
Company, Lexington.
Caldwell, D.F., O'Reilly, C.A. (1982), „Boundary Spanning and Individual
Performance: The Impact of Self-Monitoring”, Journal of Applied
Psychology, 67: 124-127.
Carver, C.S. (1979), „A Cybernetic Model of Self-Attention Processes”,
Journal of Personality and Social Psychology, 37, 1251-1281.
Carver, C.S., Blaney, P.H., Scheier, M.F. (1979), „The Interactive Role of
Self-Directed Attention and Outcome Expectancy”, Journal of
Cazzola, G. (1997), La sanità liberata:il mercato possibile per la tutela della
salute, Il Mulino, Bologna.
Cooley,C.H. (1964), Human Nature and the Social Order, Scribner’s, New
York.
375
Covington, M.C. (1987), „Instruction in Problem Solving and Planning”, in
S.L. Friedman, E.K. Scholnick, R.R. Cocking (Eds.), Blueprints for
Thinking. The Role of Planning in Cognitive Development, Cambridge
University Press, 469-511.
Deci, E., Ryan, R. (1987), „The Support of Autonomy and the Control of
Behavior”, Journal of Personality and Social Psychology, 53, 1024-1037.
Deci, E.L. (1975), Intrinsic Motivation, Plenum Press, New York
Druţă, F. (1999), Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti.
Durkheim, E. (1993), Despre sinucidere, Institutul European, Iaşi.
Eisenberger, R., Kuhlman, D., Cotterell, N. (1992), „Effects of Social Values,
Effort Training, and Goal Structure on Task Persistence”, Journal of
Research in Personality, 26, 258-272.
Elliot, E., Dweck, C. (1988), „Goals: An Approach to Motivation and
Achievement”, Journal of Personality and Social Psychology, 54, 5-12.
Emery, F. Thorsrud, E. (1976), Democracy at Work, Martinus Nijhoff, Leiden.
Erez, M., Kanfer, F.H. (1983), „The Role of goal Acceptance in Goal Setting
and Task Performance”, Academy of Management Review, 8, 454-463.
Feather, N.T (1960), Persistence in Relation to Achievement Motivation,
Axiety about failure and task Difficulty, University of Michigan (teză de
doctorat).
Feather, N.T. (1959), „Sujective Probaility and Decision under Uncertainty”,
Psycholkogical Review, LXVI, 150-164.
Feather, N.T. (1961), „The Relationship of Persistence at a Task to
Abnormal and Social Psychology, 63, 552-561.
Feather, N.T. (1962), „The Study of Persistence”, Psychological Bulletin, 59,
84-115.
Fierman, J. (1994), „The Perilous New World of Fair Pay”, Fortune, June 13, 57.
Flavell, J.H. (1979), „Metacognition and Cognitive Monitoring: A New Area of
Cognitive Developmental Inquiry”, American Psychologist, 34, 906-911.
Francescato, D., Perugini, M., Burattini, M. (1997), Empowerment e contesti
psicoambientali di donne e uomini d’oggi, Aracne Editrice, Roma.
French E.G. (1955), „Some characteristics of Achievement Motivation”,
Journal of Experimental Psychology, L, 232-236.
376
French, E.G., Thomas, F.H. (1958), „The Relation of Achievement Motivation
to Problem Solving Effectiveness”, Journal of Abnormal and Social
psychology, LVI, 46-48.
French, G.R.P (1962), „The study of Persistence”, Psychological Bulletin,
LIX, 94-114.
French, G.R.P, (1961), „The Relationships of Persistence or a Task to
Abnormal and Social psychology, LXIII, 552-561.
French, J.R.P (1953), „Experiments on Field”, in L. Festinger, D. Katz,
Dryden Research Methods in Behavioral Sciences, New York,
French, J.R.P., Raven, B.H. (1959), „The Bases of Social Power”, in
D.Cartwright, Studies in Social Power, Ann Harbour, Michigan
University Press, 118-149.
Furnham, A. (1997), The psychology Behaviour at Work. The Individual in the
Organization, Psychology Press, Taylor & Francis Group, London.
Garfield, C. (1984), Peak Performance, J.P. Tarcher, Los Angeles.
Hardy, C. Leiba, O’Sullivan, S. (1988), „The Power Behind Empowerment”,
Implication for Research and Practice in Human Relations, 4, 451-483.
Harshorne, M., May, M.A., Mailer, J.B. (1929), Studies in the Nature Character,
II. Studies in Service and Self-Control, Macmillan, New York.
Hebb, D.O. (1949), The Organization of Behavior, Wiley, New York.
Heider, F. (1958), The Psychology of Interpersonal Relations, John Wiley &
Sons, Inc., New York.
Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B.B. (1959), The motivation to work,
Wiley, New York.
Hobbes, T. (1982), Leviatano, Editori Riuniti, Roma.
Hogarth, R., Reder, M. (1986), Rational Choice: The Contrasts between
Economics and Psychology, University of Chicago Press.
Houser-Marko, L., Sheldon, K. (2006), „Motivating behavioral persistence:
The self-as-doer construct”, Personality and Social Psychology
Bulletin, 32, 1037-1049.
Howit, D., Cramer, D. (2006), Introducere în SPSS pentru psihologie, Polirom,
Iaşi.
Jackson, L., Gardner, P., Sullivan, L. (1993), „Engineering Persistence: Past,
Present and Future Factors and Gender Differences”, Higher Education,
26, 227-246.
377
Applied Social Psychology, 5. 333-347.
Jaffe, C.A. (1990), „Management by Fun”, Nation's Business, January, 58-60.
Janis, I., Mann, L. (1977), Decision Making: A Psychological Analysis of
Conflict, Choice, and Commitment, Free Press, New York, 81-106.
Kanfer, R. (1990), „Motivation theory and Industrial/Organizational
psychology”, in M.D. Dunnette, L. Hough (Eds.), Handbook of
industrial and organizational psychology, volume 1, Theory in
industrial and organizational psychology, Consulting Psychologists
Press, Palo Alto, 75-170.
Kanter, Rosabeth M., Stein, B.A. (1979), Life in Organizations: Workplaces as
People Experience Them, Basic Books, New York.
Katz, R. (1984), „Empowerment and Sinergy: Expanding the Community’s
Healing Resources”, Prevention in Human Service, 3, 201-226.
Kilduff, M., Day, D.V. (1994), „Do Chameleons get Ahead? The Effects of
Self-Monitoring on Managerial Careers”, Academy of Management
Journal, 37, 1047-1060.
Kreisberg, S. (1992), Transforming Power: Domination, Empowerment and
Education State University of New York Press, Albany.
Kroll, M. (1990), „Persistence Following Differential Failure”, The Journal of
Kuhl, J. (1983), Motivation, Konflikt und Handlungskontrolle, Springer-
Verlag, New York.
Kuhl, J., Atkinson, D. (1986), Motivation, Thought, and Action, Praeger, New
York.
Latham, G.P., Steele, T.P. (1993), „The Motivational Effects of Participation
Versus Goal Setting on Performance”, Academy of Management
Journal, 26, 406-417.
Left, H. (1978), Experience, Environment, and Human Potentials, Oxford
University Press, New York.
Lent, R., Brown, S., Larkin, K. (1984), „Relation of Self-Efficacy Expectations
to Academic Achievement and Persistence”, Journal of Counseling
Lindblom, C. (1959), „The Science of Muddling Through”, Public
Administration Review, 19, 78-79.
378
Locke, E.A., Latham, G.P. (1990), A Theory of Goal Setting & Task
Performance, Prentice Hall, Englewood Cliffs.
Lufi, D., Cohen, A. (1987), „A Scale for Measuring Persistence in Children”,
Journal of Personality Assessment, 51 (2), 178-185.
Luthans, F., Kreitner, R. (1984), Organizational Behavior Modification and
Beyond. An Operational and Social Learning Approach, Scott,
Foresman, Glenview.
Martin, J., Kleindorfer, G., Brashers, W. (1987), „The Theory of Bounded
Rationality and the Problem of Legitimation”, Journal for the Theory of
Social Behavior, 17, 63-82.
Maslach, C., Leiter, M.P. (1997), The truth about burnout (3rd ed.), Jossey-
Bass, San Francisco.
Maslow, A. (1943), „Theory of Human Motivation”, Psychological Review,
80, 370-396.
Matsueda, R. (1982), „Testing Control Theory and Differential Association: A
Causal Modeling Approach”, American Sociological Review, 47, 489-504.
McCaul, K.D., Hinsz, V.B., McCaul, H.S. (1987), „The Effects of
Commitment to Performance Goals on Effort”, Journal of Applied
Social Psychology, 17, 5, 437-452.
McClelland, D.C. (1955), Studies in Motivation, Appleton Century, New York.
McClelland, D.C., Atkinson, J.W., Clark, R.A., Lowell, E.L. (1953), The
achievement motive, Van Nostrand, Princeton.
London.
McFarlin, D., Baumeister, R., Blascovich, J. (1984), „On Knowing When to
Quit: Task Failure, Self-Esteem, Advice, and Nonproductive
Persistence”, Journal of Personality, 52, 138-155.
Mela, A., Belloni, M.C., Davico, L. (1998), Sociologia dell’ambiente, Carocci,
Roma.
Miller, A., Horn, Jr.H. (1990), „Influence of Extrinsic and Ego Incentive Value
on Persistence After Failure and Continuing Motivation”, Journal of
Educational Psychology, 82, 539-545.
Miller, G.A., Galanter, E., Pribram, K.H. (1960), Plates and the Structure of
Behavior, New York, Holt.
379
29, 265-278.
Mitchell, J.V. (1961), „An analysis of the factorial dimensions of the
achievement motivation construct”, J. Educ. Psychol., 52, 179-187.
Morishita, L.M. (1986), „A Model of Student Persistence in College”, Harvard
University (Ph.D. diss.).
Morris, L.W. (1979), Extraversion and Introversion, John Wiley & Sons,
Washington.
Mukherjee, B.N. (1974), „A Questionnaire Measure of Persistence
Disposition”, Indian Journal of Psychology, 49, 263-278.
Novara, F., Sarchielli, G. (1996), Fondamenti di Psicologia del lavoro, Il
Mulino, Bologna.
Nuttin, J. (1980), Theorie de la motivation humaine, PUF, Paris.
Olivetti Manoukian, F. (1988), Stato dei servizi. Un’analisi psicosociologica
dei servizi sociosanitari, Il Mulino, Bologna.
Piccardo, C. (1995), Empowerment, Cortina, Milano.
Piccardo, C. (1998), Insegnare e apprendere la leadership, Guerini e
Associati, Milano.
Piccardo, C., Benozo, A. (1966), Etnografia organizzativa. Una proposta di
metodo per l’analisi delle organizzazioni come culture, Cortina,
Milano.
Piccardo, C., Converso, D. (2003), Il profitto dell’empowerment, Cortina,
Milano.
Popa, M. (2008), Statistică pentru psihologie, teorie şi aplicaţii SPSS, Polirom,
Iaşi.
Quaglino, G.P. (1999), Voglia di fare: motivati per crescere
nell'organizzazione, Guerini e Associati, Milano.
Quaglino, G.P., Carozzi, G.P. (1986), Il processo di formazione, Angeli,
Milano.
Rappaport, J. (1981), „In Praise of Paradox, A Social Policy of Empowerment
over Prevention”, American Journal of Community Psychology, 1, 1-25.
Rappaport, J. (1990), „Research Methods and the Empowerment Social
Agenda”, in P. Tolan, C. Keys, Researching Community Psychology.
Issues of Theory and Methods, Washington DC, 51-63.
Robbins, S.P. (1998), Organizational Behavior. Concepts, Controversies,
Applications, Prentice-Hall, New Jersey.
Rotter, J.B. (1956), „Generalized Expectancies for Internal Versus External
Control of Reinforcement”, Psychological Monographs, 80, 1-28.
380
Salancik, G.R. (1977), „Commitment and the Control of Organizational
Behavior and Belief”, in B.M. Staw, G.R. Salancik (Eds.), New
Directions in Organizational Behavior, St. Clair Press, Chicago.
Salili, F., Maehr, M. Sorensen, R., Fyans, L. (1976), „A Further Consideration
of the Effects of Evaluation on Motivation”, American Educational
Research Journal, 13, 85-102.
Sandelands, L., Brockner, J., Glynn, M. (1988), „If at First You Don't Succeed,
Try, Try Again: Effects of Persistence-Performance Contingencies, Ego
Involvement, and Self-Esteem on Task Persistence”, Journal of Applied
Schonpflug, W. (1985), „Goal Directed Behavior as a Source of Stress:
Psychological Origins and Consequences of Inefficiency”, in M. Frese,
J. Sabini (Eds.), Goal Directed Behavior: The Concept of Action in
Psychology, Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey, 172-
188.
Schuster, J.R., Zingheim, P.K. (1992), The New Pay: Linking Employee and
Organizational Performance, Lexington Books, New York.
Sherman, D.K., Kim, H.S. (2002), „Affective perseverance: The resistance of
affect to cognitive invalidation”, Personality and Social Psychology
Bulletin, 28, 224-237.
Simon, H. (1976), Administrative Behavior (3rd ed.), Free Press, New York.
Smith, S., Blankenship, S. (1991), „Incubation and the Persistence of Fixation
in Problem Solving”, American Journal of Psychology, 104, 61-87.
Snyder, M. (1974), „Self-Monitoring of Expressive Behavior”, Journal of
Soelberg, P. (1967), „Unprogrammed Decision Making”, Industrial
Management Review, 19-29.
Spreitzer, G.M. (1995), „Psychological Empowerment in the Workplace:
Dimensions, Measurement, and Validation”, The Academy of
Management Journal, 38, 5., Oct., 1442-1465.
Scenarios”, Journal of Applied Psychology, 65, 249260.
Stog, L., Caluschi, M. (2002), Psihologia managerială, Editura Cartier,
Chişinău.
Tang, T. (1989), „Effects of Work Ethic and Task Labels on Task Preference”,
The Journal of Psychology, 123, 429-438.
381
Teevan, R., Zarrillo, D., Greenfeld, N. (1983), „Relationship of Fear of Failure
to Amount of Time Spent in A Final Examination”, Psychological
Reports, 53, 343-346.
Terborg, J., Richardson, P., Pritchard, R. (1980), „Person-Situation Effects in
the Prediction of Performance: An Investigation of Ability, Self-
Esteem, and Reward Contingencies”, Journal of Applied Psychology,
65, 574-583.
Tinto, V. (1982), „Limits of Theory and Practice in Student Attrition”, Journal
of Higher Education, 53, 687-700.
Torbert, W.R. (1991), The Power of Balance.Transforming Self, Society and
Scientific Inquiry, Sage, California,
Tuckman, B.W., Sexton, T.L. (1990), „The Relation Between Self-Beliefs and
Self-Regulated Performance”, Journal of Social Behavior and
Personality, 5, 465-472.
Vroom,V.H. (1964), Work and Motivation, John Wiley & Sons, New York.
Wanous, J.P. (1992), Organizational Entry. Recruitment, Selection,
Orientation, and Socialization, Reading, Addison-Wesley.
Weick, K.E. (1997), Senso e significati nell’organizzazione, Cortina, Milano.
Whyte, W.F. (1991), Social Theory for Action: How Individuals and
Organizations Learn to Change, Sage, California.
Zimmerman, M.A. (1990), Towards a Theory of Learned Hopefulnes: A
Structural Model Analysis of Participation and Empowerment, Journal
of Research in Personality, 24, 71-86.
Zimmerman, M.A., Israel, B.B., Schultz, A., Checkoway, B. (1992), „Further
Exploration in Empowerment Theory: An Empirical Analyses of
Psychological Empowerment”, American Journal of Community
Zimmerman, M.A., Rappaport, J. (1988), „Citizen participation, Perceived
Control and Psychological Empowerment”, American Journal Of
Community Psychology, 5, 725-750.
382
Persistenţa motivaţională şi stima de sine a angajatului.
Studiu comparativ România – Statele Unite ale Americii
Georgiana Prepeliţă1, Oana Danilă1
Rezumat
Specificul persistenţei motivaţionale şi stimei de sine este
analizat comparativ în rândul unui lot de studenţi şi angajaţi români şi
americani. Indiferent de abordarea teoretică asupra motivaţiei, atât
experienţa cotidiană, cât şi cercetarea ştiinţifică, confirmă faptul că
implicarea motivaţională (a fi atras de atingerea unor obiective) nu este
totuna cu persistenţa motivaţională (a persevera comportamental şi
motivaţional în efortul spre atingerea unor obiective ambiţioase).
Rezultatele studiului confirmă faptul că americanii, ca şi cultură
predominant individualistă, au o stimă de sine semnificativ mai ridicată
decât românii, parte dintr-o cultură ceea ce se asociază şi cu o
persistenţă motivaţională semnificativ mai ridicată.
În ultimii ani, motivaţia şi comportamentul la locul de muncă s-

au bucurat de o atenţie considerabilă şi susţinută, atât din partea
cercetătorilor, cât şi din partea managerilor practicieni. Interesul
deosebit pentru aceasta temă îşi are sorgintea în înţelegerea faptului ca
motivaţia este o stare internă dinamizatoare care îl determină pe individ
să-şi atingă anumite scopuri pe care şi le propune, iar studiul mai atent
1
Ioan Cuza” din Iaşi (pentru corespondenţă: ovoana2002@yahoo.com).
al acelor factori care justifică activitatea indivizilor la locul de muncă
face posibilă sporirea performanţei lor în muncă.
Ca şi "concept fundamental în psihologie şi, în genere, în
ştiinţele socioumane, exprimând faptul că la baza conduitei se afla
întotdeauna un ansamblu de mobiluri-tendinţe, trebuinţe, afecte,
interese, intenţii, idealuri – care susţin realizarea anumitor acţiuni,
fapte, atitudini” (Popescu Neveanu, 1981), motivaţia a fost generic
studiată de-a lungul timpului din diverse perspective, dar de asemenea
particularizată pentru diversele domenii de activitate ale individului. O
concluzie generică este aceea că nici o activitate nu este motivată
unifactorial, cu atât mai mult munca, ci există un adevărat complex
motivaţional care îl determină pe individ sa acţioneze, aşadar să şi
muncească.
1. Motivaţia la locul de muncă

Ca rezultat direct al transformărilor economice puternice, la
începutul secolului XX, în teoria motivaţiei în muncă s-a trecut spre
abordarea manageriala. Din perspectiva psihologiei muncii, motivaţia
este definită ca sumă a energiilor interne şi externe care iniţiază,
dirijează şi susţin un efort orientat spre un obiectiv al organizaţiei, care
va satisface simultan şi trebuinţele individuale (Robbins, 1998). Din
perspectiva managementului, motivaţia înseamnă abilitatea
conducătorilor de a crea un mediu în care lucrătorii pot şi vor sa
genereze răspunsurile dorite de organizaţie. Ea este atât fundamentul
cat şi ultima măsură a succesului unui sistem şi proces managerial.
În categoria teoriilor motivaţionale clasice putem include o serie
de teorii frecvent raportate în studiile de specialitate, teorii descise
succint mai jos.
Managementul ştiinţific ce îl are ca reprezentant pe Frederick W.
Taylor (Scientific management, 1911), preocupat de îmbunătăţirea
activităţii lucrătorilor în mod individual, şi care a demonstrat că factorul
care motivează lucrătorii este salariul pe care aceştia îl primesc. El a
susţinut faptul că salariul trebuie să fie pe măsura rezultatelor, şi a
introdus sistemul acordului progresiv potrivit căruia angajaţii primesc o
anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obţin, deci cu
cât vor obţine mai multe unităţi de produs cu atât şi salariul va fi mai
mare.
384
Teoria X şi teoria Y elaborate de Douglas Mc Gregor (1960).
Aceste teorii pun pe primul loc atitudinea managerilor, filosofia
acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor. Teoria X porneşte de
la premisa că muncitorilor le displace munca şi de aceea ei vor munci
efectiv numai într-un mediu puternic controlat. Această teorie lansează
ideea că viziunea managerilor asupra fiinţei umane îi determină pe
aceştia să presupună, că trebuie să-şi controleze, să-şi constrângă
angajaţii, în vederea motivării acestora. Teoria Y porneşte de la premisa
că lucrătorii acceptă responsabilităţile şi muncesc pentru atingerea
scopurilor organizaţiei, dacă astfel îşi ating şi scopuri personale.
Rezumând cele două teorii, conform teoriei X, factorii ce motivează
lucrătorii sunt legaţi de preocupările pentru securitatea personală, iar
conform teoriei Y, motivaţia lucrătorilor este legată de autorealizare.
Teoria ierarhizării nevoilor (trebuinţelor) de A. Maslow (1970)
care a pornit de la ideea că oamenii încearcă să-şi satisfacă o varietate
de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcţie de
importanţa lor şi astfel a rezultat celebra piramidă a nevoilor cu nevoile
fiziologice; nevoi de securitate; nevoi de cooperare şi apartenenţă la
grup; nevoi de stimă şi statut; şi nevoi de autorealizare.
Teoria bifactorială (teoria motivaţie-igienă) elaborată de F.
Herzberg (1950). El a studiat satisfacţia şi insatisfacţia în muncă,
trecând în revistă situaţiile în care lucrătorii s-au simţit bine/rău în
raport cu munca lor. A evidenţiat două categorii de factori: a) factorii
motivaţionali asociaţi cu satisfacţia, ca de exemplu realizările
personale, recunoaşterile, responsabilităţile, posibilităţile de avansare,
dezvoltarea proprie prin muncă, etc.; b) factorii de igienă asociaţi cu
insatisfacţia, cum ar fi supravegherea la locul de muncă, condiţiile de
muncă, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea
şi politica instituţiei
Teoria ERG' avansată de C. Alderfer şi rezultată în urma
prelucrării piramidei lui A. Maslow (C. Alderfer, apud Scholz, 2000).
În explicarea comportamentului uman, teoria utilizează un set redus de
trebuinţe şi anume: a) trebuinţe legate de existenţă (E) ce au în vedere
asigurarea unor cerinţe de bază ale existenţei (corespund trebuinţelor
fiziologice şi de securitate în piramida lui A. Maslow): securitatea
muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata
adecvată a salariilor, beneficii, etc.; b) trebuinţe legate de relaţiile cu
semenii (R), trebuinţe care se reflectă în dorinţa fiecărei persoane de a
385
stabili şi menţine relaţii interpersonale (corespund trebuinţelor de
afiliere, stimă şi statut); relaţii de prietenie cu familia, colegii, şefii
subordonaţii, etc.; c) trebuinţe de creştere (G), de împlinire (corespund
trebuinţelor de autorelizare) sunt nevoile care fac ca eforturile să devină
creative, stimulative pentru sine. În contradicţie cu A. Maslow, teoria
ERG arată că: a) în acelaşi timp asupra unui individ poate acţiona mai
mult de o necesitate; b) nesatisfacerea unor trebuinţe de la nivelurile
superioare duce la creşterea dorinţei de a satisface trebuinţele de la un
nivel inferior.
În cadrul teoriilor motivaţionale moderne putem include o altă
serie de teorii descrise şi ele succint în paginile următoare.
Teoria celor trei necesităţi propusă de D. Mc Clelland şi are în
vedere următoarele necesităţi: a) necesitatea de realizare: se reflectă în
dorinţa de a excela, de a atinge anumite standarde în vederea reuşitei; b)
necesitatea de putere: reflectată în dorinţa de a-i determina pe alţii să se
comporte într-un anumit mod, mod în care de altfel nu s-ar fi
comportat; c) necesitatea de afiliere: reflectată în dorinţa de prietenie şi
relaţii interpersonale apropiate.
Teoria echităţii, dezvoltată de John S. Adams în lucrarea
Inequity in Social Exchange, porneşte de la premisa că oamenii sunt
motivaţi de atingerea şi menţinerea unui sens al echităţii. Conform
acestei teorii, oamenii fac o comparaţie între efortul pe care îl depun
(educaţie, calificare, abilităţi, experienţă, timpul lucrat în organizaţie,
etc.) şi compensaţia pe care o primesc (salariu, beneficii, recunoaşteri,
promovări). Această comparaţie poate fi de patru tipuri: a) comparaţia
cu o situaţie anterioară în care s-a aflat individul în cadrul aceleiaşi
organizaţii; b) comparaţia cu o situaţie anterioară în care s-a aflat
individul în afara organizaţiei; c) comparaţia cu altă persoană sau grup
de persoane din interiorul organizaţiei; d) comparaţia cu altă persoană
sau grup de persoane din afara organizaţiei. Teoria echităţii arată că
indivizii nu sunt preocupaţi nu numai de nivelul recompensei pe care o
primesc în schimbul efortului propriu ci şi de relaţia dintre recompensa
pe care o primesc ei şi cea pe care o primesc ceilalţi.
Teoria aşteptării (performanţelor aşteptate), propusă de V.
Vroom (1964) şi care susţine faptul că motivaţia depinde de relaţia între
comportament şi rezultatele dorite caracterizată de trei factori: a)
aşteptarea: care se referă la evaluarea de către angajaţi a şansei de a
atinge performanţe prin munca depusă; b) performanţa – recompensa:
386
această relaţie arată că angajaţii aşteaptă ca performanţele înalte să ducă
la recompensele dorite; c) valenţa: este valoarea pozitivă/negativă
atribuită de angajat diferitelor rezultate aşteptate de la munca sa.
Acestea pot fi: externe (salariu, promovare, pensii) şi interne (valoarea
ului dată de asumarea responsabilităţii).
Teoria reîntăririi/consolidării elaborată de Baruch F. Skinner se
bazează pe principii comportamentale şi postulează ideea că acel
comportament care a fost răsplătit (întărit) este mai posibil să se repete,
în timp ce acel comportament care a fost sancţionat este mai puţin
probabil să apară (este mai probabil să dispară). Consolidările sunt de
patru tipuri (B.F. Skinner, apud Emilian, 1999): a) consolidarea
pozitivă: este aceea care întăreşte comportamentul dorit prin acordarea
unei recompense: laude, creşteri de salariu, facilităţi (zile în plus de
concediu, etc.), premieri. etc. (este considerată cea mai eficientă); b)
consolidarea negativă: întăreşte comportamentul dorit prin evitarea unei
sarcini sau situaţii nedorite; c) sancţiunea: este o consecinţă nedorită
care rezultă dintr-un comportament nedorit; d) extincţia (dispariţia,
stingerea): este o formă de consolidare bazată pe ideea că un anumit
comportament va dispărea dacă va fi ignorat.
Teoria expectanţei a fost elaborata iniţial de Lewin şi Tolman şi
are la baza premisa că oamenii sunt motivaţi în funcţie de intensitatea
dorinţei de a dobândi ceva şi de probabilitatea cu care ei speră să
dobândească acel ceva.
Teoria expectanţei este construită pe percepţia relaţiei dintre
eforturi pentru obţinerea performanţelor, performanţa şi recompensa
primită pentru performanţă. Ea accentuează rolul recompensei viitoare
în motivare şi comportament. Variabilele fundamentale ale acestei
teorii sunt:
1. rezultatul unui anumit comportament;
2. expectanţa (speranţa) ca un anumit nivel al efortului va
fi urmat de un nivel corespunzător al performantei;
3. operaţionalizarea (instrumentalizarea transformării
nivelului performanţei intr-un nivel corespunzător al
recompensei;
4. valoarea (pozitiva sau negativa) pe care o persoana o
ataşează recompenselor de natura creşterii salariului,
promovării, aprecierii etc.;
387
5. forţa implicării arata comportamentul ales pentru un
anumit grad al efortului.
2. Persistenţa motivaţională
Aşa cum sublinia Constantin (2008), indiferent de abordarea
teoretică dominantă, atât experienţa cotidiană, cât şi cercetarea
ştiinţifică confirmă faptul că implicarea motivaţională (a fi atras de/a
intenţiona atingerea unor obiective) şi persistenţa motivaţională (a
persevera comportamental şi motivaţional în efortul spre atingerea unor
obiective ambiţioase) sunt două module distincte, între care există o
relaţie slabă de interdependenţă.
Deşi persistenţa a fost studiată ca un element al realizării
motivaţionale şi al autoeficacităţii, încercările de operaţionalizare a
persistenţei motivaţionale cu ajutorul unor probe standardizate sunt
destul de limitate (Constantin et al., 2008). Din nefericire, sunt puţine
acorduri în ceea ce priveşte modul de măsurare a persistentei
motivaţionale. Scala de inteligenta Stanford-Binet (ediţia a 4-a) are o
secţiune prin care evaluatorul observa comportamentul de persistenţă
(Thorndike, Hagen şi Sattler, 1986, apud H. Gayer, 1998). Unii
cercetări si-au propus sa o măsoare furnizându-le indivizilor sarcini
imposibil de rezolvat sau foarte dificile (Campbell şi Henry, 1981,
Harvey Gayer 1994), în timp ce alţii au utilizat teste cu grile de
observaţie pentru a măsura comportamente indicatori ai persistenţei
(Glutting, Oakland şi McDermott, 1989, apud H. Gayer, 1994).
Aşa cum sublinia Constantin et al., (2008) într-o sinteza dedicată
conceptului de persistenţă, unele teorii evaluează persistenţa ca o
funcţie a motivaţiei, abilităţilor şi factorilor de mediu, în timp ce altele
includ persistenţa ca un important element al motivaţiei individuale şi a
intenţiilor comportamentale Sunt autori care preferă să identifice şi să
analizeze factorii care pot fi asociaţi persistenţei: locul controlului,
dominantele personalităţii, succesul vocaţional, inteligenţa emoţional,
tendinţele nevrotice etc. (Constantin şi colab, 2008).
Există şi încercări de analiză a persistenţei prin raportare la
perseverenţa afectivă sau cognitivă sau la factorii inteligenţei
emoţionale. Sherman şi Kim (2004, apud Constantin 2008)
argumentează faptul că există evidenţe neuropsihologice consistente
care sugerează că cele doua sisteme – afectiv şi cognitiv – sunt separate
388
şi a fost demonstrată persistenţa afectului în absenţa oricăror cogniţii
sau tendinţa afectului de a persevera în ciuda informaţiilor
contradictorii primate. Totuşi, în opinia autorului menţionat, aceste
studii nu asigură argumentare directă a existenţei perseverenţei afective
sau a asocierii ei cu perseverenţa motivaţională. În schimb Eniola şi
Adebiyi (2007, apud Constantin et al., 2008) argumentează empiric că
inteligenţa emoţională şi stabilirea scopurilor măreşte motivaţia în
muncă a studenţilor cu deficienţe de vedere, pentru autorii menţionaţi
stabilirea scopurilor fiind văzută ca o componentă cheie a persistenţei
motivaţionale. Pe de altă parte, Belschak, Verbeke şi Bagozzi (2006)
analizează perseverenţa şi strategiile de concentrare pe sarcină prin
raportare la anxietatea socială, ajungând la concluzia că perseverenţa în
aplicarea procedurilor de vânzare şi în concentrarea pe sarcină pot fi
două strategii de reducere a anxietăţii sociale generate de contactul cu
clientul.
Pornind de analiza studiilor descrise mai sus, în special al celor
realizate de Ticu Constantin şi echipa sa (2007, 2008) am decis să
analizăm dacă există diferenţe semnificative între subiecţii români şi cei
americani în ceea ce priveşte persistenţa motivaţională. Acesta pentru
am presupus că o succesul societăţii americane şi se poate datora şi
unui anumit nivel de autodeterminare şi consecvenţă/persistenţă în
acţiunile individuale şi colective.
3. Stima de sine şi experienţele la locul de muncă

Al doilea concept fundamental pe care îl propunem în cadrul
demersului nostru de cercetare a motivaţiei în muncă este cel de stimă
de sine. Sensul primar al stimei de sine este încrederea în eficacitatea
minţii noastre, în capacitatea de a gândi. În sens mai larg, este
încrederea în capacitatea de a învăţa, de a face alegeri adecvate, de a lua
decizii corecte şi de a stăpâni schimbarea. Valoarea de supravieţuire a
unei asemenea încrederi este evidentă; dar tot atât de evident este şi
pericolul atunci când aceasta încredere lipseşte. Studiile asupra
eşecurilor în afaceri ne arată că o cauză des întâlnită a acestora este
teama conducătorilor de a lua decizii.
Teoria conceptelor de sine şi motivaţiei (Leonard, Beauvais,
Scholl, 1999) doreşte să explice motivaţia angajaţilor în termenii
nevoilor acestora de a-şi fortifica şi valida stima de sine. Conceptul de
389
stima de sine este văzut ca un set de autoaperceperi ale individului cu
privire la propriile competenţe, caracteristici şi valori.
Un aspect de baza al teoriei îl reprezintă identitatea socială care
este constituită din autopercepţia individului cu privire la rolul sau în
cadrul grupului cel mai important de referinţă. Identitatea socială
reprezintă mijlocul prin care indivizii interacţionează cu diferite grupuri
de asociere. Indivizii de multe ori au identităţi multiple prin asociere cu
diferite aspecte ale vieţii lor (identitatea de student, de angajat, de
fiu/fiica, atlet, etc.). Cu fiecare identitate individul capătă o percepţie
asupra competenţelor sale, caracteristicilor specifice şi valorilor.
Conceptul de stimă de sine şi motivaţie externă pentru muncă
este centrat asupra a trei tipuri de validare (Richard W. School, 2007):
1. Acceptarea – sentimentul de a fi aprobat şi acceptat de membrii
grupului de lucru. Percepţia că membrii colectivului de muncă şi
şefii au o atitudine aprobatoare şi pozitivă;
2. Valoarea – sentimentul de a fi perceput de ceilalţi ca fiind un
membru integrat şi valoros pentru grupul de lucru şi că sugestiile
şi opiniile sunt respectate şi valorizate; 3.
3. Statusul – sentimentul că ceilalţi cred că eşti unul dintre cei mai
buni în ceea ce faci şi că eşti un membru integrant şi
indispensabil pentru organizaţie, echipă sau grup de lucru.
Conceptul de stimă de sine şi motivaţia internă pentru muncă are
la baza observaţia că motivaţia interna fortifică într-o măsură mai mare
stima de sine. Persoanele cu motivaţie internă pentru muncă au în
(Richard W. School, 2007): Competenţa – asemenea motivaţiei pentru
realizare, individul se angajează în activităţi provocatoare (solicitante)
din dorinţa de a-şi demonstra că sunt capabili de performanţă; Valoarea
– Individul se angajează în activităţi ce conţin aspecte importante ale
valorilor şi codurilor morale individuale. Se creează o accentuată
disonanţă pentru individ atunci când sunt violate acele valori personale
de conduita.
Ideea că indivizii caută să-şi amplifice stima de sine este inclusă
în multe teorii asupra comportamentului social. Ea a fost în mod
frecvent citată ca un motiv fundamental ce marchează conţinutul
autoprezentării. Iluziile de autoglorificare nu numai că facilitează buna-
dispoziţie şi confortul psihic al indivizilor, dar determină adaptarea
psihologică şi sănătatea mentală.
390
Atribuirile care glorifică eul generează afecte pozitive, iar cele
care dezavantajează (diminuează) eul generează afecte negative
(Baumgarten şi Arkin, 1987, apud Boncu, 2006). De aceea, menţinerea
stimei de sine şi reglarea afectelor trebuie înţelese ca procese aflate într-o
strânsă legătură. Baumgarten şi colaboratorii săi (1989) au găsit suport
empiric pentru ipoteza că indivizii încearcă să-şi regleze stările afective
prin autoprezentare.
În ciuda evidenţei copleşitoare pentru activităţile destinate
protejării şi întăririi eului, o problemă serioasă pentru aceste modele
teoretice a fost aceea de a explica situaţiile în care indivizii nu preferă
autoglorificarea – de exemplu, situaţiile în care ei îşi asumă
responsabilitatea pentru eşec şi caută informaţie diagnostică, chiar dacă
aceasta le confirmă cele mai rele temeri.
De obicei, astfel de tendinţe sunt explicate arătându-se că există
cazuri în care autoevaluările pozitive nu sunt adaptive întrucât produc
decizii de proastă calitate, iar consecinţele costisitoare ale acestor
decizii antrenează scăderea stimei de sine (Fiske şi Taylor, 1991) (apud
Boncu 2006).
Ideea că indivizii încearcă să prezinte partenerilor de interacţiune
eurile lor ideale sau eurile posibile preferate se află în legătură cu
teoriile ce consideră menţinerea şi întărirea stimei de sine ca principală
motivaţie pentru autoprezentare.
Adepţii acestei concepţii susţin că eurile ideale acţionează ca
ghiduri pentru activităţile de autoprezentare, specificând în fiecare
context ce trebuie şi ce nu trebuie făcut.
Discrepanţele dintre imaginile asupra eului real şi cele asupra
eului ideal produc afecte negative (Baumeister şi Tice, 1986, apud
Boncu, 2006). Higgins (apud Boncu, 2006) a propus, în 1989, o foarte
influentă teorie a discrepanţelor dintre euri (self-discrepancy theory).
Potrivit acestei teorii, indivizii sunt motivaţi să acţioneze pentru
adecvarea conceptului de sine la criteriile relevante pentru dezvoltarea
eului. Acestea din urmă sunt reprezentate de eurile ideale (atribute pe
care indivizii ar vrea să le aibă) şi eurile cuvenite (în limba engleză,
ought selves; atribute despre care indivizii cred că ar trebui să le
posede).
Discrepanţele dintre eul actual şi eul ideal generează emoţii ce
produc deprimare (tristeţe, dezamăgire), în vreme ce discrepanţele
391
dintre eul actual şi eul cuvenit generează emoţii ce produc tulburare
(frică, anxietate).
Pornind de la aceste premise teoretice, cercetarea propune
analiza persistenţei motivaţionale şi a stimei de sine prin compararea
subiecţilor români şi americani.
4. Studiu comparativ România – Statele Unite ale Americii

4.1. Ipoteze şi design
Ipoteza 1. Există diferenţe semnificative în funcţie de variabila lot în
ceea ce priveşte persistenţa motivaţională, în sensul că
subiecţii americani au o persistenţă motivaţională mai mare
comparativ cu subiecţii români.
Ipoteza 2. Există diferenţe semnificative în funcţie de variabila lot în
ceea ce priveşte stima de sine, în sensul că subiecţii studenţi
americani obţin scoruri mai ridicate pe dimensiunile
pozitive şi mai scăzute pe dimensiunile negative ale stimei
de sine, comparativ cu subiecţii studenţii români.
Ipoteza 3. Există un efect combinat al variabilelor studii şi lot asupra
persistenţei motivaţionale a indivizilor.
Variabilele dependente considerate de studiu sunt persistenţa
motivaţională şi stima de sine. Variabile independente considerate sunt
ţara de provenienţă cu cele două niveluri: români versus americani, şi
studiile, de asemenea cu două niveluri: medii versus superioare.
4.2. Metoda
Participanţi. Cercetarea s-a realizat pe un lot de 280 de subiecţi,
cu o distribuţie egală, 140 de subiecţi români, 140 americani. Din
punctul de vedere al studiilor, lotul de subiecţi conţine 127 de subiecţi
cu studii medii şi 153 de subiecţi cu studii superioare. Diferenţiat după
variabila gen, lotul de subiecţi conţine 127 de subiecţi de gen masculin
şi 153 de subiecţi de gen feminin. în cadrul lotului american, 80 dintre
subiecţi sunt angajaţi cu niveluri de studii medii, iar 60 de subiecţi sunt
studenţi ai Universităţii William & Marry Williamsburg, Virginia,
S.U.A. Lotul omolog al subiecţilor români este alcătuit din 80 de
subiecţi încadraţi în câmpul muncii şi cu studii medii, şi 60 de subiecţi
studenţi ai Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” din Iaşi.
392
Instrumente. Pentru a măsura persistenţa motivaţională s-a
aplicat chestionarul Persistenţă motivaţionala (Chestionar PM3)
construit Ticu Constantin şi echipa sa (Constantin et al., 2008). Probă
de evaluare a persistenţei motivaţionale vizează evaluarea directă pe o
scală în 6 trepte a măsurii în care 64 de comportamente s-au regăsit în
activitatea profesională anterioară a subiectului. Coeficientul de
fidelitate alpha Cronbach pentru întregul chestionar este α = 0.94.
Pentru a măsura stima de sine am aplicat un chestionar format
din 68 de itemi realizat de membrii echipei condusă de Ticu Constantin
(Macarie et al., 2008). În urma analizei factoriale realizate asupra
primilor 58 de itemi am reţinut 6 factori explicând 51,33% din varianţa
totală, ceea ce denotă o bună validitate factorială: (1) nemulţumirea de
sine (13 itemi, α = 0.82) – scorurile ridicate indică obţin indivizii
puternic nemulţumiţi de sine, cu o imagine de sine foarte scăzută; (2)
încrederea în sine (8 itemi, α = 0.81) – scorurile ridicate indică indivizii
cu o puternică încredere în sine; (3) orgoliul sau preţuirea extremă de
sine (10 itemi, α = 0.61) – scorurile ridicate indică indivizii orgolioşi,
cu un nivel ridicat al preţuirii de sine; (4) fragilitatea eului (7 itemi, α =
0.67) – scorurile ridicate indică indivizii cu un eu fragil, slab, expus
criticilor, cu tendinţe spre culpabilitate şi frică de a greşi; (5) aprecierea
celorlalţi (6 itemi, α = 0.60) – scorurile ridicate indică indivizii care se
consideră puternic admiraţi de către semeni, considerându-se un model
pentru aceştia; (6) sentimentul eficienţei (4 itemi, α = 0.51) – scorurile
ridicate indică indivizii cu un puternic sentiment al eficienţei personale,
reuşind să realizeze tot ceea ce-şi propun.
4.3. Rezultate
4.3.1. Variabila ţară şi persistenţa motivaţională
Mai întâi am verificat dacă nivelul de persistenţă motivaţională
diferă semnificativ funcţie de ţara de provenienţă, în sensul că
subiecţii americani au o persistenţă motivaţionala mai mare comparativ
cu subiecţii români, prin aplicarea testul t pentru eşantioane
independente
ţară în ceea ce priveşte persistenţa motivaţională [t (278) = 14.205, p <
0.05], în sensul subiecţii din România obţin scoruri mai mici la
persistenţă motivaţională comparativ cu subiecţii din S.U.A. (tabelul 1).
393

Ţara
persistenţă motivaţională de comparare a mediilor
România 262.24 t (278) = 14.205
S.U.A 305.52 p = 0.000
Tabelul 1. Valori comparative ale mediilor variabilei persistenţă
motivaţională în funcţie de variabila ţară
310
300 306
290
280
270
Mean persistenta motivationala
260 262
250
240
230
220
210
200
Romania SUA
TARA
Figura 1. Reprezentarea grafică comparativă a variabilei persistenţă

motivaţională în funcţie de variabila ţară
Rezultatele semnificative se evidenţiază şi în analiza separată a

factorilor componenţi ai persistenţei:
– factorul efort [t (278) = 2.927, p < 0.05], în sensul subiecţii din
România obţin scoruri mai mici la factorul efort comparativ cu
subiecţii din S.U.A.;
– factorul încredere [t (278) = 16.400, p < 0.05], în sensul că
subiecţii din România obţin scoruri mai mici la factorul încredere
comparativ cu subiecţii din S.U.A.;
– factorul perseverenţă [t (278) = 13.130, p < 0.05], în sensul
subiecţii din România obţin scoruri mai mici la factorul
perseverenţă comparativ cu subiecţii din S.U.A. (tabelul 4);
394
– factorul scop [t (278) = 8.421, p < 0.05], în sensul că subiecţii din
România obţin scoruri mai mici la factorul scop comparativ cu
subiecţii din S.U.A;
– factorul organizare [t (278) = 7.069, p < 0.05], în sensul că
subiecţii din România obţin scoruri mai mici la factorul organizare
– factorul concentrare [t (278) = 6.903, p < 0.05], în sensul că
subiecţii din România obţin scoruri mai mici la factorul concentrare
– factorul obstacol [t (278) = 12.341, p < 0.05], în sensul subiecţii
din România obţin scoruri mai mici la factorul obstacol comparativ
cu subiecţii din S.U.A.;
– factorul ambiţie [t (278) = 9.172, p < 0.05], în sensul că subiecţii
din România obţin scoruri mai mici la factorul ambiţie comparativ
cu subiecţii din S.U.A.
4.3.2. Variabila ţară şi stima de sine

În al doilea rând am verificat dacă există diferenţe semnificative
în funcţie de variabila ţară în ceea ce priveşte stima de sine, în sensul
că subiecţii studenţi americani obţin scoruri mai ridicate pe
dimensiunile pozitive şi mai scăzute pe dimensiunile negative,
comparativ cu subiecţii studenţi români.
Pe baza analizelor statistice obţinute s-a constatat că :
– există diferenţe semnificative statistic în ceea ce priveşte
nemulţumire de sine [t (118) = 3.755, p < 0.05], în sensul că
subiecţii din România obţin scoruri mai mari la variabila
nemulţumire de sine comparativ cu subiecţii din S.U.A.;
– există diferenţe semnificative statistic în ceea ce priveşte
încrederea în sine [t (118) = 7.214, p < 0.05], în sensul că subiecţii
din România obţin scoruri mai mici la variabila încredere în sine
– există diferenţe semnificative statistic în ceea ce priveşte preţuirea
de sine [t (118) = 6.258, p < 0.05], în sensul că subiecţii din
România obţin scoruri mai mici la variabila preţuire de sine
– nu există diferenţe semnificative statistic în ceea ce priveşte
fragilitatea eului [t (117) = 0.117, p = 0.908], nici în ceea ce
395
priveşte aprecierea celorlalţi [t (118) = 0.204, p = 0.839],
sentimentul eficienţei [t (118) = 1.918, p = 0.058];
– există diferenţe semnificative statistic în ceea ce priveşte stimă de
sine globală [t (118) = 10.024, p < 0.05], în sensul că subiecţii din
România obţin scoruri mai mici la variabila stimă de sine globală
comparativ cu subiecţii din S.U.A.
Ţara
stimă de sine globală de comparare a mediilor
România 31.06 t (118) = 10.024
S.U.A 36.40 p = 0.000
Tabelul 2. Valori comparative ale mediilor variabilei stimă de sine globală în
funcţie de variabila ţară
Figura 2. Reprezentarea grafică comparativă a variabilei stimă de sine

globală în funcţie de variabila ţară
38
36 36
34
Mean stima de sine globala
32
31
30
28
26
Romania SUA
TARA
4.3.3. Efecte combinate asupra persistenţei motivaţionale

În al treilea rând am verificat existenţa unui efect combinat al
variabilelor studii şi lot asupra persistenţei motivaţionale a indivizilor.
Pentru a verifica această ipoteză am aplicat metoda analizei de varianţă
ANOVA factorială având ca variabile independente variabilele ţară şi
studii, iar ca variabile dependente, pe rând, variabilele persistenţă
motivaţională, efort, încredere, perseverenţă, scop, organizare,
concentrare, obstacol şi ambiţie. Prezentăm mai jos rezultatele
obţinute.
396
Pe baza analizelor statistice obţinute s-a constatat că există un
efect principal al variabilei ţară asupra variabilei persistenţă
motivaţională [F (1, 200) = 256.898, p < 0.05] şi există un efect
principal al variabilei studii asupra variabilei persistenţă motivaţională
[F (1, 200) = 41.310, p < 0.05]. De asemenea, există un efect de
interacţiune al variabilelor ţară şi studii asupra variabilei persistenţă
motivaţională [F (1, 200) = 8.577, p < 0.05].
Aşadar:
– există un efect principal semnificativ al variabilei studii asupra
variabilei persistenţă motivaţională [F (1, 200) = 41.310, p < 0.05],
subiecţii cu studii superioare având medii mai mari la variabila
persistenţă motivaţională comparativ cu subiecţii cu studii medii;
– există un efect principal semnificativ al variabilei ţară asupra
variabilei persistenţă motivaţională [F (1, 200) = 256.898, p < 0.05],
fapt confirmat şi analizat şi de prima ipoteză;
– există un efect de interacţiune semnificativ al variabilelor ţară şi
studii asupra variabilei persistenţă motivaţională [F (1, 200) =
8.577, p < 0.05]. Pentru a analiza acest efect am aplicat teste t pentru
eşantioane independente, ceea ce a evidenţiat că subiecţii români cu
studii superioare vor avea o persistenţă motivaţională mai ridicată
comparativ cu subiecţii cu studii medii, subiecţii americani cu studii
superioare vor avea o persistenţă motivaţională mai ridicată
comparativ cu subiecţii cu studii medii, subiecţii din S.U.A. cu studii
medii vor avea o persistenţă motivaţională mai ridicată comparativ
cu subiecţii din România cu studii medii, subiecţii din S.U.A. cu
studii superioare vor avea o persistenţă motivaţională mai ridicată
comparativ cu subiecţii din România.
De asemenea, s-a constatat că există un efect principal al
variabilei ţară asupra variabilei efort [F (1, 200) = 12.907, p < 0.05] şi
există un efect principal al variabilei studii asupra variabilei efort [F (1,
200) = 26.052, p < 0.05], subiecţii cu studii superioare având medii mai
mari la variabila efort comparativ cu subiecţii cu studii medii, dar nu
există un efect de interacţiune al variabilelor ţară şi studii asupra
variabilei efort [F (1, 200) = 2.669, p = 0.103].
În ceea ce priveşte încrederea, s-a constatat că există un efect
principal al variabilei ţară asupra variabilei încredere [F (1, 200) =
369.941, p < 0.05] şi există un efect principal al variabilei studii asupra
variabilei încredere [F (1, 200) = 50.958, p < 0.05], subiecţii cu studii
397
superioare având medii mai mari la variabila încredere comparativ cu
subiecţii cu studii medii. De asemenea, există un efect de interacţiune al
variabilelor ţară şi studii asupra variabilei încredere [F (1, 200) =
22.755, p < 0.05], astfel: subiecţii români cu studii superioare vor avea
scoruri mai mari la variabila încredere comparativ cu subiecţii cu
studii medii, nu există diferenţe semnificative în funcţie de variabila
studii în ceea ce priveşte încrederea la subiecţii americani, subiecţii din
S.U.A. cu studii medii vor avea scoruri mai mari la variabila încredere
comparativ cu subiecţii din România, subiecţii din S.U.A. cu studii
superioare vor avea scoruri mai mari la variabila încredere
În ceea ce priveşte perseverenţa, există un efect principal al
variabilei ţară asupra variabilei perseverenţă [F (1, 200) = 190.360, p <
0.05] şi există un efect principal al variabilei studii asupra variabilei
perseverenţă [F (1, 200) = 14.862, p < 0.05], subiecţii cu studii
superioare având medii mai mari la variabila perseverenţă comparativ
cu subiecţii cu studii medii, dar nu există un efect de interacţiune al
variabilelor ţară şi studii asupra variabilei perseverenţă [F (1, 200) =
1.847, p = 0.175.
În ceea ce priveşte scopul, s-a constatat că există un efect
principal al variabilei ţară asupra variabilei scop [F (1, 200) = 79.525, p
< 0.05] şi nu există un efect principal al variabilei studii asupra
variabilei scop [F (1, 200) = 2.839, p = 0.093]. De asemenea, există un
efect de interacţiune al variabilelor ţară şi studii asupra variabilei scop
[F (1, 200) = 9.157, p < 0.05]. Pentru a analiza acest efect am aplicat
teste t pentru eşantioane independente: subiecţii români cu studii
superioare vor avea scoruri mai mari la variabila scop comparativ cu
subiecţii cu studii medii, nu există diferenţe semnificative în funcţie de
variabila studii în ceea ce priveşte scop în rândul americanilor,
subiecţii din S.U.A. cu studii medii vor avea scoruri mai mari la
variabila scop comparativ cu subiecţii din România, subiecţii din
S.U.A. cu studii superioare vor avea scoruri mai mari la variabila scop
În ceea ce priveşte organizarea, s-a constatat că există un efect
principal al variabilei ţară asupra variabilei organizare [F (1, 200) =
variabilei organizare [F (1, 200) = 11.201, p < 0.05], subiecţii cu studii
superioare având medii mai mari la variabila organizare comparativ cu
398
subiecţii cu studii medii. Nu am identificat un efect de interacţiune al
variabilelor ţară şi studii asupra variabilei organizare [F (1, 200) =
2.522, p = 0.113].
În ceea ce priveşte organizarea, s-a constatat că există un efect
principal al variabilei ţară asupra variabilei concentrare [F (1, 200) =
variabilei concentrare [F (1, 200) = 20.851, p < 0.05], subiecţii cu
studii superioare având medii mai mari la variabila concentrare
comparativ cu subiecţii cu studii medii. Nu există un efect de
interacţiune al variabilelor ţară şi studii asupra variabilei concentrare
[F (1, 200) = 0.241, p = 0.624].
În ceea ce priveşte obstacolul, s-a constatat că există un efect
principal al variabilei ţară asupra variabilei obstacol [F (1, 200) =
variabilei obstacol [F (1, 200) = 17.714, p < 0.05], subiecţii cu studii
superioare având medii mai mari la variabila obstacol comparativ cu
subiecţii cu studii medii. De asemenea, există un efect de interacţiune al
variabilelor ţară şi studii asupra variabilei obstacol [F (1, 200) = 9.927,
p < 0.05]. Pentru a analiza acest efect am aplicat teste t pentru
eşantioane independente: subiecţii români cu studii superioare vor avea
scoruri mai mari la variabila obstacol comparativ cu subiecţii cu studii
medii, în rândul subiecţilor americani, nu există diferenţe semnificative
în funcţie de variabila studii în ceea ce priveşte obstacol, subiecţii din
S.U.A. cu studii medii vor avea scoruri mai mari la variabila obstacol
comparativ cu subiecţii din România, în vreme ce subiecţii din S.U.A.
cu studii superioare vor avea scoruri mai mari la variabila obstacol
În ceea ce priveşte ambiţia, s-a constatat că există un efect
principal al variabilei ţară asupra variabilei ambiţie [F (1, 200) =
variabilei ambiţie [F (1, 200) = 14.932, p < 0.05], subiecţii cu studii
superioare având medii mai mari la variabila ambiţie comparativ cu
subiecţii cu studii medii. De asemenea, nu există un efect de
interacţiune al variabilelor ţară şi studii asupra variabilei ambiţie [F (1,
200) = 0.019, p = 0.891].
399
5. Concluzii şi direcţii viitoare de cercetare
Lucrarea de faţă şi-a propus să analizeze tendinţa de manifestare
a stimei de sine şi a persistenţei motivaţionale în cadrul populaţiilor de
subiecţi români şi americani în vederea determinării unei imagini cu
privire la motivaţia muncii pentru cele doua loturi de subiecţi. Am
urmărit să verificăm în ce măsură există diferenţe semnificative între
români şi americani în ceea ce priveşte stima de sine şi persistenţa
motivaţională şi de asemenea posibilele corelaţii între dimensiunile
stimei de sine şi cele ale persistentei motivaţionale. Rezultatele obţinute
confirmă ipotezele lansate.
Concepţia cros-secţională a acestui studiu înseamnă că toate
datele au fost adunate o dată şi prin urmare nu ne permit să
concluzionăm nici despre evoluţia temporală a aspectelor măsurate nici
despre cauzalitatea acestora. După cum s-a menţionat în capitolul
teoretic, mediul cultural al unei persoane influenţează modul în care
aceasta îşi dezvoltă conceptul de sine din copilărie. Mai mult, imaginea
este proiectarea acestui concept de sine cultural în momentul
interacţiunii. în plus ar trebui să notăm că majoritatea participanţilor la
acest proiect aveau un nivel mediu şi ridicat de pregătire, ceea ce îi
transformă într-un grup destul de select. Mai mult, această cercetare a
fost efectuată atât în limba engleza cat şi în limba româna. Aceasta ar
putea determina o denaturare a datelor în aceea că nu toată lumea
asociază acelaşi sens afirmaţiilor din chestionarele din cele doua limbi.
Conform rezultatelor obţinute există o diferenţe semnificative în
funcţie de variabila lot în ceea ce priveşte persistenţa motivaţională, în
sensul că subiecţii americani au o persistenţa motivaţionala mai mare
comparativ cu subiecţii români. Pe baza analizelor statistice obţinute s-
a constatat că exista diferenţe în funcţie de variabila tara pentru toate
aspectele persistenţei motivaţionale (efort, încredere, perseverenta,
scop, organizare, concentrare, obstacol şi ambiţie) în sensul că
americanii obţin scoruri semnificativ statistic mai mari decât românii.
Cu privire la stima de sine, studenţii americani obţin scoruri
semnificativ mai ridicate pe unele dimensiuni pozitive ale stimei de
sine (încredere în sine, orgoliu şi stima de sine globală). Românii în
schimb obţin scoruri semnificativ mai ridicate cu privire la variabila
nemulţumire de sine. Din cele prezentate mai sus, subiecţii studenţi
americani apar ca fiind indivizii care au o părere foarte bună despre ei
400
înşişi şi mândrii de realizările lor de pana acum, indivizii care se cred
invidiaţi de către ceilalţi pentru felul lor de a fi şi imitaţi de ceilalţi şi în
general care au o atitudine pozitiva fata de propria persoana. Scorurile
semnificativ mai scăzute ale românilor pentru factorului nemulţumire
sugerează tendinţa indivizilor de a se simţi demoralizaţi atunci când
sunt criticaţi, de a crede în ei doar pe jumătate şi de a se descuraja uşor.
Interpretarea adecvată a rezultatelor cercetării obţinute în acest
studiu necesită considerarea unor aspecte metodologice suplimentare,
care să ofere un cadru mai amplu datelor analizate. Un aspect se referă
la faptul că variabilele independente şi dependente au fost evaluate
folosindu-se aceeaşi metodă. Problema unor astfel de abordări este că
potenţialele denaturări subiective ar afecta toate măsurile incluse.
Totuşi, după cum s-a menţionat, cel puţin în general, se pare că există
motive pentru a admite existenţa unor tendinţe slabe de răspuns
sistematic.
Bibliografie
Allport, G.W. (1981), Structura şi dezvoltarea personalităţii, E.D.P.,
Bucureşti.
Brown, Lester (1988), Probleme globale ale omenirii, Editura Tehnică,
Bucureşti.
Bye, Dorothea, Pushkar, Dolores, Conway, Michael, „Motivation, Interest, and
Positive Affect in Traditional and Nontraditional Undergraduate
Students” (http://aeq.sagepub.com/cgi/content/abstract/57/2/141).
Carlisle, Ysanne M., Manning, David J., „The Concept of Ideology and Work
Motivation” (http://oss.sagepub.com/cgi/content/abstract/15/5/683).
Chakraborty, Debangshu (1994), „Book Reviews”, in Rabindra N. Kanungo
and Manuel Men-Donca (Eds.), Work Motivation Models for
Developing Countries, Sage Publications, 288, New Delhi
(http://jhv.sagepub.com).
Done, Ioan (2000), Salariul şi motivaţia muncii, Editura Economia de Piaţă,
Bucureşti.
Duffy, Jack. (2007), Work Motivation: History, Theory, Research, and
Practice Canadian Psychology, Ottawa.
401
England, George W., Jyuji, Misumi, „Work Centrality in Japan and the United
States” (http://jcc.sagepub.com/cgi/content/abstract/17/4/399).
Entwisle, Doris R., Karl, Alexander, L., Steffel Olson, Linda, Ross, Karen,
„Paid Work in Early Adolescence: Developmental and Ethnic Patterns”
(http://jea.sagepub.com/cgi/content/abstract/19/3/363).
Golu, Mihai, Dincu, Aurel (1987), Structura şi dezvoltarea personalităţii,
Editura Ştiinţifică, Bucureşti.
Heintz, Monica, 2005, Etica muncii la românii de azi, Editura Curtea Veche,
Bucureşti.
Herzberg, F., Mausner, B., Snyderman, B. (2000), The Motivation to Work,
Granada, London.
Huang, G., Taddese, N., Walter, E. (2006), Entry and Persistence of Woman
and Minorities in College Science and Engeneering Education,
Washington D.C. U.S., Departament of Education.
Iluţ, P. (2001), Sinele şi cunoaşterea lui, Polirom, Iaşi.
James, William (1890), Principiile psihologiei, Editura Ştiinţifică, Bucureşti.
Leonard, Nancy H., Beauvais, Laura L., Scholl, Richard W., „Work
Motivation: The Incorporation of Self-Concept-Based Processes”,
(http://hum.sagepub.com/cgi/content/abstract/52/8/969\).
Mamali, Catalin (1981), Balanţă motivaţională şi coevoluţie, Editura
Ştiinţifică, Bucureşti.
Manolescu, A., Manolescu, A. (2003), Human Resources Management,
Economic Publishing, Bucureşti.
Maslow, A.H. (1970), Motivation and Personality (ediţia a 2-a), Harper and
Brothers, New York.
Mathis, R., Rusu, C. (1997), Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti.
McGregor, D. (1960), The human side of enterprise, McGraw-Hill, New York.
Nicolescu, O. (2004), Managerii şi managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti.
Nicolescu, O., Verboncu I. (1999), Management, Editura Economică,
Bucureşti.
Park, Lora E., Crocker, Jennifer, „Interpersonal Consequences of Seeking Self-
Esteem” (http://psp.sagepub.com/cgi/content/abstract/31/11/1587).
Paved, Cynthia M., „Evaluation of the Impact of Feedback on Performance and
Motivation” (http://hum.sagepub.com/cgi/content/abstract/36/7/641).
Pătrulescu, Victor (1992), „Forme de asociere a salariaţilor în gestiunea
întreprinderii”, Tribuna economică, 14.
Pop Marţian, Dionisie (1961), Opere economice, Editura Ştiinţifică, Bucureşti.
402
Popescu Neveanu, Paul (1994), Dicţionar de psihologie, Editura Albatros,
Bucureşti.
Prodan, A. (1999), Managemetul de succes. Motivaţie şi comportament,
Polirom, Iaşi.
Roşca, Al. (1974), Psihologie generală, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti.
Scholl, R.W., „A Self concept-based model of work motivation”,
(http://www.uri.edu/research/lrc/scholl/Papers/Self_Concept_Motivatio
n.HTM).
Scholz, M. (2000), Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti.
Schwalbe, M.L., „Sources of Self-Esteem in Work: What’s Important for
Whom?” (http://wox.sagepub.com/cgi/content/abstract/15/1/24).
Shah, James Y., Gardner, Wendi L. (2007), Handboock of motivation science,
Guilford Press.
Stockman, Norman (2002), Woman’s Work in East and West, Departament of
Education, New York.
Taplin, Mark (2004), Relaţiile româno-americane: trecut, prezent şi
perspective, Editura Humanitas, Bucureşti.
Teodorescu, Stela (1972), Psihologia conduitei, Editura Ştiinţifică, Bucureşti.
Tevendale, Heather D., DuBois, David L., Lopez, Cristy, L., Shannon,
„Exploratory Study, Self-Esteem Stability and Early Adolescent
Adjustment” (http://jea.sagepub.com/cgi/content/abstract/17/2/216=.
Tunney, Jim, „Achievement, Self-Esteem and Participation – Two Basics for
Student” (http://bul.sagepub.com/cgi/content/abstract/68/475/117).
Vitcu, Dumitru (1999), Relaţiile româno-americane timpurii (convergente-
divergente), Editura Noua Generaţie, Bucureşti.
Vlăsceanu, Mihaela (1993), Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii,
Editura Pleiada, Bucureşti.
Voicu, Mihai (2001), Productivitatea economiei americane, Editura
Economica, Bucureşti.
Work and Motivation, Willey, New York.
Woehr, David J., Arciniega, Luis M., Lim, Doo H., „Examining Work Ethic
Across Populations: A Comparison of the Multidimensional Work
Ethic Profile Across Three Diverse Cultures”
(http://epm.sagepub.com/cgi/content/abstract/67/1/154).
Zamfir, C. (1980), Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Editura Politică,
Bucureşti.
403
IV
Metode şi tehnici de optimizare a motivaţiei în

muncă
Consilierea motivaţională în mediul organizaţional
Ovidiu Gavrilovici1
Rezumat
Consilierea motivaţională are o istorie legată şi de dezvoltarea
programelor de asistenţă a angajaţilor, în special în spaţiul anglo-saxon
european şi nord-american. Principalele ei aplicaţii sunt în aria
intervenţiilor în cazurile de dependenţe de alcool şi droguri, tradiţional.
Spiritul interviului motivaţional este creat prin coroborarea a trei valori
– colaborare, evocare şi autonomie – şi prin practici specifice. Alături
de acesta, principiile, metodele şi tehnicile dezvoltate prin contribuţia
fondatoare a lui Miller şi Rollnick în ultimii 30 de ani dirijează
procesele de schimbare printr-un mecanism de rezolvarea a
ambivalenţei faţă de schimbare explicitat şi prin paradigma ateoretică a
stadiilor schimbării (Prochaska şi DiClemente). Articolul subliniază
prin prezentarea succintă a istoricului şi elementelor centrale ale
consilierii sau interviului motivaţional un exemplu de aplicare a
psihologiei clinice şi consilierii psihologice cu relevanţă şi pentru
domeniul organizaţional.
Consilierea în mediul organizaţional tinde să fie percepută variat

datorită varietăţii abordărilor precum şi a specializărilor celor care
consiliază. Intervenţiile pot fi pur informativ-educaţionale, până la mai
sofisticatele intervenţii terapeutice, realizabile de consilieri psihologici
specializaţi. Cei care pot pune în act aceste demersuri sunt absolvenţi
1
Ioan Cuza” din Iaşi, (pentru corespondenţă: gavrilov@uaic.ro).
de programe academice de licenţă şi masterat în economie, dar şi al
altor numeroase specializări, precum asistenţa socială, comunicare şi
relaţii cu publicul, etc.
1. Programele de asistenţa angajaţilor (PAA)

Consilierea psihologică la locul de muncă este asociată, în ţările
anglo-saxone, în special, cu programele de asistenţă ale angajaţilor, deşi
există un consens redus cu privire la ce sunt, mai exact, aceste
programe (Highley şi Cooper, 1996). Eforturi concertate cu privire la
intervenţia în cazurile de abuz de alcool în mediul organizaţional
documentate în literatura de specialitate anglo-saxonă au început în anii
1970 şi 1980.
Măsurile propuse şi implementate au fost diverse, de la educarea
cu privire la efectele alcoolului până la intervenţii de reducere a
consumului de alcool.
În ţările anglo-saxone principalul mijloc de acţiune a fost prin
programele de asistenţă ale angajaţilor PAA (Employee Assistance
Programs, EAP). În SUA, acţiunile concertate au fost iniţiate şi
finanţate de Institutul Naţional asupra Abuzului de Alcool şi
Alcoolismului (NIAAA – National Institute on Alcohol Abuse and
Alcoholism). La începutul anilor 1970 o serie de granturi de cercetare
au iniţiat studii în domeniu la universitatea Tulane, universitatea
Georgia, şi la Georgia Institute of Technology.
Studiile pe problematica consumului de alcool realizate în
principal utilizând programele de asistenţă ale angajaţilor (inclusiv
dintr-un eşantion din organizaţii din rândul a 500 din cele mai
profitabile firme americane – Fortune500 –) au permis extinderea
cercetărilor şi la alte comportamente de risc ale angajaţilor.
Programele de asistenţă ale angajaţilor au fost adoptate iniţial
pentru a uşura problemele asociate consumului de alcool, însă rapid au
dovedit a fi utile din mai multe raţiuni, permiţând astfel:
• „Retenţia angajaţilor valoroşi şi evitarea costurilor fluctuaţiei
de personal şi al înlocuirii acestora
• Degrevarea supervizorilor de responsabilitatea implicită de a-
şi consilia lucrătorii afectaţi de conduite de dependenţă sau de
alte probleme
408
• Introducerea unei politici-tip pentru acţiuni clare în situaţiile
în care apar probleme profesionale datorate consumului de
substanţe sau altor probleme personale care interferează cu
activitatea profesională
• Menţinerea unor măsuri eficiente sub aspectul costurilor
programelor de intervenţie specifice
• Introducerea unui nou „beneficiu” în pachetul oferit lucrăto-
rilor, menit să crească morala şi angajamentul organizaţional”
(Roman şi Blum, 1989, p. 376)
Prin programele de asistenţă ale angajaţilor s-a realizat legătura

dintre câmpul muncii, un mecanism intern de screening şi prevenire, şi
serviciile de asistenţă şi intervenţie (psihologice şi medicale) interne
sau externe. Firmele mari şi-au dezvoltat servicii interne, altele au
apelat la servicii specializate sau la resursele de intervenţie publice sau
private comunitare.
De asemenea, alt impact al introducerii EAP l-au reprezentat
programele de informare şi conştientizare ale noilor politici şi măsuri în
rândul membrilor de sindicat şi al managementului, precum şi accesul
acestora la consultanţă de specialitate cu privire la modul de
implementare a noilor politici – nu doar pentru cazurile de dependenţă
de alcool, ci şi în alte situaţii care pot afecta productivitatea muncii
angajaţilor (probleme de sănătate mentală, disfuncţii maritale, etc.).
Deja în 1988, 30% din organizaţiile americane aveau dezvoltate PAA.
Între rezultatele acestor programe, în anii 1980, în organizaţii medii şi
mari (peste 500 de angajaţi), Roman şi Blum (1989) menţionează
screeningul a 1% din angajaţi (excluzând pe cei care aveau o
dependenţă deja) ceea ce s-ar traduce la 10% din angajaţi care ar fi
utilizat programul într-o decadă, independent de fluctuaţia de personal.
Studiind dinamica cazurilor de dependenţă de alcool la angajaţii
din SUA din studiile finanţate de NIAAA reieşea proporţia cazurilor, pe
stadii ale dezvoltării dependenţei, de la dependenţă uşoară-medie-
severă: 19% – 50% – 31%. Studiile statistice sugerează, astfel,
importanţa screeningului şi identificarea timpurie a cazurilor de
dependenţă, pentru a creşte randamentul intervenţiilor şi a preveni
agravarea dependenţelor.
Programele de asistenţa angajaţilor din SUA au personal de
profesii variate (24% asistenţi sociali, 21% consilieri psihologici
409
specializaţi pentru problematica dependenţelor de alcool, 14% asistenţi
medicali, şi alţi 14% psihologi, unii specializaţi în consiliere
psihologică, în medie, lucrează 2 profesionişti per program) PAA se
regăsesc în organizaţiile americane în mai mult de jumătate din cazuri
în cadrul departamentelor de resurse umane, doar cu puţin peste un sfert
fiind oferite în cadrul serviciilor interne medicale, celelalte având
variate localizări în cadrul organizaţiilor lor (Roman şi Blum, 1989).
Factorul principal în succesul PAA îl constituie gradul de impli-
care, referire şi colaborare al supervizorilor. EAP în SUA primesc
autoreferiri şi în situaţii de dependenţă severă, sugerând astfel eşecul
supervizorilor de a indica la timp urmărirea şi intervenţia unor astfel de
cazuri.
Studii extinse longitudinale au fost întreprinse în SUA şi de către
National Institute of Health (NIH) prin NIAAA, astfel, în 1996 a fost
diseminat rezultatele studiului MATCH, derulat de-a lungul a opt ani,
în mai multe locaţii din America, prin intermediul a 25 de
psihoterapeuţi care au intervenit timp de 12 săptămâni, manualizat
(aderând strict la un manual de intervenţie specific creat pentru acest
studiu în cazuri de alcoolism). Studiul a căutat să identifice dacă
potrivirea dintre tipologii variate de alcoolism la tipurile principale de
intervenţii (consilierea în 12-paşi, gen Alcoolicii Anonimi, consilierea
cognitiv-comportamentală, şi terapia sau consilierea de întărire
motivaţională). S-a ajuns la concluzia că nu există diferenţe sensibile
între cele trei forme de terapie, toate îmbunătăţind semnificativ
funcţionarea persoanelor tratate. Profesionalismul în aplicarea oricăror
forme validate de intervenţie este cheia pentru succesul acestora. Paşii
următori în studiul şi validarea unor mecanisme complexe de asistenţă
sunt reprezentaţi de identificarea rezultatelor terapiilor comporta-
mentale (cum sunt cele enunţate mai sus) în combinaţie cu terapiile
medicamentoase în continua inovare şi rafinare.
2. Consilierea motivaţională
Consilierea motivaţională a apărut ca urmare a interesului pentru
inaderenţa la schimbare – ceea ce în perspectivele psihodinamice se
defineau ca fiind „rezistenţe” şi care au fost redefinite în cursul anilor
1980 din perspectiva ambivalenţei faţă de schimbare. Domeniul de
predilecţie în care s-a dezvoltat consilierea sau intervievarea motiva-
410
ţională a fost cel al dependenţelor: o arie a schimbării psihologice care,
de-a lungul timpului, s-a dovedit a fi una din cele mai dificile. În acest
domeniu, recăderile, schimbările parţiale sau lipsa schimbării, indife-
rent de intensitatea efortului, sunt caracteristice.
Printre „părinţii” intelectuali ai consilierii motivaţionale se
numără William R. Miller şi Stephen Rollnick (2002). Consilierea
motivaţională are legături imediate cu tehnici şi metode de schimbare
psihologică care se axează asupra motivaţiei – consilierea centrată pe
persoană (Carl Rogers), sau asupra altor modele conceptuale ale
schimbării – modelul transteoretic al schimbării (James Prochaska şi
Carlo DiClemente). Alte modele utilizate în agregatul consilierii
motivaţionale sunt şi abordarea lui Milton Rokeach asupra valorilor
umane precum şi teoria autopercepţiei propusă de Daryl Bem (Miller şi
Rollnick, 2002). Modelul transteoretic al schimbării propune o
înţelegere stadială a procesului schimbării. Fiecare stadiu are un set de
sarcini de îndeplinit pentru ca procesul de schimbare să poată avansa.
Primul stadiu este cel de precontemplare, în care persoana în cauză nu
ia în considerare posibilitatea schimbării. Al doilea stadiu este cel de
contemplare, în care persoana începe să realizeze că are o problemă,
după cum şi conştientizează costurile asociate schimbării comporta-
mentului. Stadiul trei este cel al determinării, adică al luării deciziei. De
îndată ce decizia este implementată şi încep acţiunile de schimbare a
problemei, se intră în stadiul al patrulea, al acţiunii. După succesul
implementării acţiunilor noi, stadiul al cincilea este cel al menţinerii
noului comportament, iar dacă aceste sarcini nu se pot pune în practică
asistăm la intrarea în pasul al şaselea, recăderea (dupăcare putem
imagina că acest ciclu se reiterează). Ca şi alte modele secvenţiale, se
poate imagina că etapele pot fi parcurse crescător, cronologic (deşi cu
durate şi cu un necesar de resurse foarte variabile, comparativ, între
stadii), după cum şi descrescător, în situaţii în care condiţiile şi
resursele se vădesc a fi insuficiente sau limitate. Consilierul motiva-
ţional poate utiliza acest model al schimbării pentru a structura
demersul său interventiv. Fiecărui stadiu îi sunt caracteristice niveluri
diferite de pregătire pentru schimbare.
411
3. Factorii care pot contribui la schimbare în consilierea
motivaţională
În consilierea centrată pe client, Carl Rogers subliniază
caracteristici ale consilierului esenţiale pentru schimbare: „acurateţea
empatiei, căldura dezinteresată şi ingenuitatea” (Miller şi Rollnick,
2002, p. 6). Cu toate acestea, deşi apropiată ca natură de consilierea
centrată pe client, consilierea motivaţională are obiective foarte
specifice, cel de reducere al ambivalenţei faţă de schimbare şi cel de
stimulare a creşterii motivaţiei interne în direcţia schimbării. Aceasta îi
conferă statutul inedit de metodă de intervenţie directivă centrată pe
client (Arkowitz şi Miller, 2008). Consilierul este însă „directiv” doar
în privinţa formei, şi nu a manifestărilor „conţinutului”: astfel,
fermitatea se regăseşte doar în structurarea cadrului terapeutic şi crearea
ocaziilor de asumare de către client a rolului de principal promotor şi
agent al propriei schimbări. Într-o manieră asemănătoare, terapii
postconstrucţionist-sociale, precum abordarea narativă (în terapie de
cuplu şi familie, intervenţie organizaţională sau comunitară), presupun
un rol directiv în realizarea unei „schele” în construcţie de către
terapeut, în interiorul căreia clientul are libertatea reingineriei
identitare.
În consilierea motivaţională se iau în considerare trei
componente importante ale motivaţiei: starea de pregătire pentru
schimbare, intenţia pentru schimbare şi abilitatea de a performa
schimbarea. „A fi gata” pentru schimbare presupune identificarea
diferenţei dintre un obiectiv sau o stare dorită şi situaţia prezentă,
discrepanţa mai mare inducând astfel o nevoie mai intensă pentru
schimbare. Starea de pregătire în vederea schimbării este sinonimă cu
percepţia importanţei schimbării, descrisă prin magnitudinea
„discrepanţei”. Miller şi Rollnick sugerează că se poate induce
schimbarea prin dezvoltarea unei discrepanţe crescute, modificându-se
astfel percepţia importanţei schimbării (Miller şi Rollnick, 2002, p. 10).
Intenţia pentru schimbare este definită şi ca încrederea în
succesul schimbării. Teoria autoreglării sugerează în acest caz iniţierea
strategiilor de căutare a metodelor şi alternativelor de micşorare a
discrepanţei, iniţiind schimbarea. Succesul „soluţiilor” generice
(eficienţă generală) şi al acţiunilor proprii (autoeficienţă) influenţează
punerea în act a unor comportamente direcţionate către schimbare. În
412
absenţa identificării unor soluţii cu şanse de succes strategiile se
schimbă, în direcţia păstrării statu-quo-ului, chiar dacă discrepanţa
resimţită este mare (Miller şi Rollnick, 2002).
În fine, al treilea element care intră în acţiune, după percepţia
importanţei schimbării şi nivelul ridicat de încredere în capacitatea de a
rezolva schimbarea, este starea de pregătire pentru schimbare (de „a fi
gata” pentru schimbare). Cele trei elemente, starea de pregătire, intenţia
pentru schimbare şi capacitatea de a opera schimbarea pot genera stări
de ambivalenţă care să fie similare cu dileme „da,... dar..” (Miller şi
Rollnick, 2002, p. 11)
4. Tehnici utilizate în consilierea motivaţională; interviul

motivaţional
Între tehnicile utilizate de consilierii motivaţionali se situează şi
monitorizarea şi identificarea în afirmaţiile persoanei care vine la
terapie a jargonului schimbării. Acesta (change talk) se încadrează într-
una din categoriile următoare: sublinierea dezavantajelor situaţiei
existente (lipsei schimbării), insistarea asupra avantajelor schimbării,
manifestarea optimismului faţă de succesul schimbării şi, în final,
apariţia intenţiei pentru schimbare.
Înţelegerea motivaţională a schimbării propusă de Miller şi
Rollnick presupune facilitarea unor procese naturale ale schimbării
(care se denumesc în limbaj medical „remisiuni spontane”, în măsura în
care nu sunt identificate acţiuni sau factori terapeutici specifici). Astfel,
schimbarea facilitată terapeutic va avea forme şi etape similare cu cele
ale schimbării naturale.
Între tehnicile mai generale de motivare, dezvoltate cu precădere
în aria asistenţei psihologice a consumatorilor de substanţe care produc
dependenţă, cu precădere alcool şi droguri, intervievarea motivaţională
(IM) este denumirea preferată celei de „consiliere motivaţională”.
Intervievarea fiind în general considerată una din etapele iniţiale ale
unui contact clinic cu o persoană care cere sau este referit la consiliere,
se remarcă ca fiind o etapă generativă, adesea, de rezultate benefice,
fără ca terapeutul sau asistentul în cauză să aibă acest lucru ca şi
obiectiv specific, în această etapă fiind specifică realizarea relaţiei
iniţiale.
413
În variate abordări terapeutice, contactului iniţial cu un client, cu
o persoană, cuplu, familie sau grup, i se conferă un rol special de
„acompaniere”, de „acordare” duală la „frecvenţa” celor care vin şi a
lor, la frecvenţa specifică relaţiei terapeutice care se va crea, treptat. La
unele abordări din terapia sistemică de familie acest subobiectiv iniţial
se numeşte în limba engleză joining (alăturare, acompaniere).
Conceptul de intervievare motivaţională a fost descris de Miller
pentru prima dată în anul 1983, într-un articol din revista Behavioral
Psychotherapy. Intervievarea motivaţională este propusă a fi o metodă
centrată pe client, directivă, de susţinere şi dezvoltare a motivaţiei
intrinsece pentru schimbare prin explorarea şi rezolvarea ambivalenţelor
persoanei intervievate (www.motivationalinterviewing.org). În ultimii
zece ani, prin promovarea continuă a metodei de către fondatorii ei,
Miller şi Rollnick, în special, s-a dezvoltat o reţea de practicieni
clinicieni, îndeosebi în aria serviciilor specializate destinate asistenţei
persoanelor consumatoare şi dependente de alcool, MINT –
Motivational Interviewing. După anii 1990 IM a fost utilizat şi în sfera
altor tipuri de probleme de sănătate, de tip cronic, în special, cu
obiectivul schimbării comportamentelor şi având ca principal factor al
schimbării motivaţia participanţilor în programe. Astfel, se publică
rezultate ale unor trialuri clinice din aria bolilor cardiace, diabet,
obezitate, hipertensiune, psihoze, dependenţa patologică de jocurile de
noroc sau în HIV/SIDA. „IM funcţionează prin activarea propriei lor
motivaţii pentru schimbare şi prin creşterea aderenţei pacienţilor la
tratament” (Rollnick, Miller şi Butler, 2008, p. 5).
Interviul motivaţional se încadrează între abordările terapeutice
de primă generaţie. Astfel, schimbarea este imaginată a fi de ordinul I,
„disfuncţia” este explicată prin modele cauzale lineare, chiar dacă
multifactoriale. În abordările care descriu schimbarea ca un proces de
ordinul I, terapeutul este considerat un „expert” care aplică un model
care pre-există cunoaşterii situaţiei specifice a clientului. Problema
tinde să fie văzută ca o manifestare la nivelul individului (problemă
intra-psihică).
Rafinarea modelului se produce la nivelul relaţiei, unde se pune
accentul pe stimularea motivaţiei interne a persoanei, pe
responsabilizarea acesteia în asumarea propriei schimbări. Rollnick,
Miller şi Butler (2008) susţin că nu există o persoană complet
nemotivată. Dacă cineva pare să nu „aibă motivaţie pentru schimbare”,
414
acest lucru se dovedeşte a fi fals. Motivaţia cuiva în raport cu
schimbarea este maleabilă şi influenţată de interacţiuni (cu atât mai
mult, interacţiunile terapeutice motivaţionale).
Mecanismul esenţial este managementul ambivalenţei faţă de
schimbare. Schimbarea este văzută ca o alternativă la conduitele de
păstrare a statu-quo-ului, de menţinere a rutinelor – cercuri vicioase
cognitive, emoţionale şi comportamentale. Elaborarea se adresează
conştientului decident, planificator, monitor şi autoevaluator, prin
stimularea alegerii alternativelor „sanogene” sau „funcţionale”, ne-
dependente.
IM este văzută mai degrabă ca o metodă de comunicare şi nu un
set de tehnici. Astfel, pentru a acompania un client în această abordare,
terapeutul se raliază la un set de principii („spiritul” abordării, cum sunt
numite pe website-ul reţelei MINT). Astfel, motivaţia pentru schimbare
este stimulată dinspre client, şi nu îi este impusă dinafară; descrierea şi
rezolvarea ambivalenţelor clientului nu sunt sarcina terapeutului ci a
clientului însuşi; rezolvarea ambivalenţelor nu se realizează prin
influenţă directă (persuasiune) ci mai degrabă printr-un stil de
consiliere suportiv, non-confrontativ; directivitatea consilierului se
manifestă în modul în care încurajează clientul să examineze şi să
rezolve propriile sale ambivalenţe; pregătirea pentru schimbare este
produsul interacţiunilor interpresonale, şi nu o caracteristică a
clientului, şi, în fine, relaţia terapeutică este o alianţă sau o
„întovărăşire”, şi nu un raport de tip expert-client. IM nu este un
compendiu de „trucuri” care persuadează sau chiar manipulează
clientul către o schimbare pe care nu o doreşte (destul) – esenţa este
captată de „spiritul” colaborativ, evocativ şi onorant al autonomiei
pacientului (Rollnick, Miller şi Butler, 2008). În acest sens, „spiritul”
IM se apropie mai degrabă de o poziţionare postmodernistă,
caracteristică mişcărilor noilor terapii (după anii 1980). Aşadar,
dezvoltarea sau facilitarea motivaţională spre clarificarea şi rezolvarea
ambivalenţelor faţă de schimbare se realizează nu prin „depanarea”
unui viciu de structură sau funcţie, nu prin „vindecare” – ca în modelele
timpurii ale schimbării clinic-medicale – în care „remediul” constă din
medicaţie, cunoştinţe, dezvoltarea de noi abilităţi sau de noi
conştientizări ale „problemelor”. Miller, Rollnick şi Butler (2008)
colaborează cu persoana pentru activarea propriilor mecanisme, propriilor
resurse pentru schimbare. IM „conectează schimbarea comportamentală
415
în aria menţinerii sănătăţii cu ceea ce pacientul valorizează, cu scopuri,
valori, visuri şi aspiraţii” (p. 6). Respectarea şi „sărbătorirea” sau
„onorarea” autonomiei persoanei se apropie de ceea ce sugera Amartya
Sen (premiul Nobel pentru Economie în 1998, pentru contribuţiile sale
în elaborarea conceptelor de dezvoltare ca libertate) – sublinierea
posibilităţilor de alegere („capabilităţilor”, în limbajul filosofic
economic propus de Sen). Amartya Sen face o diferenţiere între
„funcţionalităţi” – ceea ce poate să facă, efectiv, o persoană şi
„capabilităţi” – setul de funcţionalităţi din care poate să aleagă o
persoană existenţei (Ng, 2001; Sen, 2004). A facilita „libertatea de a
alege” între mai multe comportamente alternative, toate în arealul
posibilităţilor persoanei asistate, contribuie la dezvoltarea acesteia, la
trăirea plenara a libertăţii şi a sensului. Această trăire pe plan valoric
conduce la o modificare a motivaţiei interne şi o schimbare a orientării
faţă de schimbare, iniţial ambivalentă.
Ghidurile practice de acţiune în intervievarea motivaţională sunt
definite de patru dimensiuni: exprimarea empatiei, sprijinirea
autoeficienţei, „rostogolirea” odată cu rezistenţa, şi dezvoltarea
discrepanţelor. Riscurile la care pot fi expuşi practicienii metodei
consilierii motivaţionale se leagă de capcanele rolului de expert, ale
etichetării persoanelor cu conduite de dependenţă, al concluzionării
premature şi al judecăţilor de valoare adresate clienţilor.
Sunt patru tehnici fundamentale de interacţiune în IM: 1)
întrebări deschise, 2) afirmaţii, 3) ascultarea atentă, reflectivă, şi 4)
sumarizări. Acestea sunt abilităţi bazale de consiliere psihologică
menţionate de Carl Rogers în abordarea sa centrată pe client, sau, mai
târziu, de exponenţi ai consilierii decizionale, precum Allen Ivey. Pe
lângă folosirea lor pe parcursul consilierii, se pot distinge din practică şi
o serie de strategii de consiliere motivaţională, precum: trecerea în
revistă a unei zi obişnuite (de muncă), povestiri ale unor istorii
personale, scoaterea în evidenţă a aspectelor meritorii şi a celor mai
puţin meritorii, discutarea etapelor schimbării (stadiile pre-
contemplării, contemplării, pregătirii, acţiunii şi menţinerii; cf.
Prochaska), explorarea valorilor, progresia – vizualizarea consecinţelor
în viitor, analiza echilibrului decizional, planificarea schimbării,
monitorizarea eficienţei utilizării strategiilor IM (MINT website, 2009).
Elaborarea de instrumente precum fişa echilibrului decizional
(fig. 1) are sorgintea în aplicaţii similare în domeniile evaluării,
416
creativităţii şi ale asigurării calităţii (de exemplu, „analiza câmpului de
forţe”) la care se adaugă şi costurile asociate fiecărui argument sau
contra-argument pentru schimbare.
Beneficii Costuri
În direcţia schimbării
Contra schimbării
Figura 1. Fişa echilibrului decizional
Principiile care ghidează acţiunea terapeutului se referă la a) a

rezista tentaţiei de a judeca situaţia clientului – a promova în mod
explicit schimbarea în discursul terapeutic poate conduce la „rezistenţe”
din partea clientului; acesta ar trebui să fie îndemnat să aducă
argumente pentru schimbare, b) a înţelege motivaţiile persoanei; c) a
asculta ce are clientul de spus şi d) a împuternici clientul (empower, lb.
engl.) (Rollnick, Miller, şi Butler, 2008).
Intervenţiile motivaţionale decurg în două faze succesive, la
început se axează pe dezvoltarea motivaţiei de schimbare (prin
stimularea vorbirii schimbării – change talk), iar apoi pe întărirea
angajamentului faţă de schimbare (Arkowitz şi Miller, 2008).
5. Concluzii
Consilierea motivaţională este o alternativă utilă în asistarea
angajaţilor care au dificultăţi manifeste prin conduite de dependenţă,
aşa cum sunt şi abordările după modelul celor 12 paşi sau strategiile
cognitiv-comportamentale.
Arkowitz şi Miller (2008) conchid, după un studiu recent al
intervievării motivaţionale, că este nevoie de noi cercetări comparative
şi de noi combinaţii terapeutice ale căror rezultate să poată fi apreciate.
417
Astfel, ei sugerează combinaţia dintre IM şi terapia cognitiv-
comportamentală, tehnicile motivaţionale precedând cronologic
intervenţiei cognitiv-comportamentale şi consolidând rezultatele
acesteia, pe parcursul terapiei, micşorând potenţialul recăderilor în
conduitele de dependenţă sau de menţinere a schimbării
comportamentale dorite (ca de exemplu, în noile conduite pro-sănătate).
Abordarea motivaţională, nepatologizantă, centrată pe client,
conferind terapeutului un rol mai degrabă didactic sau de facilitator
decât de „arhitect” al schimbării, împrumută astfel caracteristicile
ateoretice ale modelului schimbării predilect al lui Prochaska şi
DiClemente.
Modul de dezvoltare a consilierii motivaţionale este un bun
exemplu de aplicare a psihologiei clinice şi consilierii psihologice în
domeniul organizaţional, în special prin intermediul programelor de
asistenţă a angajaţilor.
Bibliografie
Arkowitz, H., Miller, W.R. (2008), „Learning, applying, and extending
motivational interviewing”, in Hal Arkowitz, Henny A. Westra,
William R. Miller, Stephen Rollnick (Eds.), Motivational interviewing
in treatment of psychological problems, Guilford Publications, New
York, 1-25.
Highley, J.C., Cooper, C.L. (1996), „Counselling in the workplace”, in R.
Bayne (Ed.), New directions in counseling, Routledge, London, 109-
122.
Miller, W.R., Rollnick, S. (2002), Motivational interviewing. Lessons
preparing people for change (second edition), The Guilford Press, New
York.
Miller, W.R. et al. (1989), „Motivational enhancement therapy manual. A
clinical research guide for therapists treating individuals with alcohol
abuse and dependence” (Project MATCH Monograph Series, Volume
2), NIAAA, Washington, D.C.
MINT website (http://www.motivationalinterview.org/, 16 februarie 2009).
Ng, Y-K. (2001), „Fairness and welfare: An introduction”, Pacific Economic
Review, 6 (2), 169-177.
418
NIH (1996), „NIAAA Reports Project MATCH Main Findings”
(http://www.niaaa.nih.gov/NewsEvents/NewsReleases/match.htm).
Rollnick, S., Miller, W.R., Butler, C.C. (2008), Motivational interview in
health care: Helping patients change behavior, The Guilford Press,
New York.
Roman, P.M., Blum, T.C. (1989), „Alcohol problem intervention in the
workplace. Data on present status and future implications”, Alcohol
Health & Research World, 13 (4), 375-380.
Sen, A. (2004), Dezvoltarea ca libertate, Editura Economică, Bucureşti
(http://books.google.com/books?id= IfNX2jnizi8C&pg= PR11&dq=%
22motivational+counseling%22+human+OR+resources+OR+organizati
onal&lr= &num= 100&as_brr= 1&as_pt= ALLTYPES#PPP1,M1).
419
Impactul conflictului familie – muncă asupra
motivaţiei angajatului şi performanţei sale în muncă.
Strategii şi programe actuale
Oana Dănilă1
Rezumat
Într-o societate economică în care jonglarea între solicitările
vieţii de familie şi cele ale locului de muncă devine o provocare din ce
în ce mai solicitantă, cade în sarcina organizaţiilor să identifice acele
bune practici care să asigure motivarea şi angajarea indivizilor
concomitent cu sprijinirea lor în efortul de a balansa cele doua domenii
majore. Propunem spre dezbatere două practici pe care studiile recente
le sprijină. Pe de o parte, pornind de la modelul motivaţional propus de
Senecal, Vallerand şi Guay (2001), discutăm rolul autonomiei şi
capacităţii de control la locul de muncă pentru mai buna rezolvare a
conflictului muncă familie. Pe de alta parte, se analizează politicile de
tip family-friendly, forme şi principii ce explică potenţialul lor de
sprijin.
Pe o piaţă economică în care tehnologiile avansate, produsele

superioare sau alte artificii economice nu mai sunt suficiente pentru a
pune bazele unei afaceri profitabile, forţa de muncă performantă devine
din ce în ce mai des „asul din mâneca” unui investitor de succes. Crearea
aceste forţe de muncă performante nu este însă o sarcină atât de simplă.
1
Ioan Cuza” din Iaşi (pentru corespondenţă: oana.danila@continental-corporation.com).
Studiile de resurse umane preocupate de găsirea unor soluţii efi-
ciente trasează o circularitate „aproape perfectă” şi aparent la îndemâna
oricui: un angajat cu un nivel ridicat al satisfacţiei în raport cu munca
pe care o prestează este un angajat motivat, iar un individ motivat,
angajat în ceea ce face, este un individ performant. Cade aşadar în
sarcina organizaţiei să identifice acele bune practici care să asigure
motivarea şi angajarea indivizilor în acord cu obiectivele generale.
1. Motivarea angajaţilor – scurtă incursiune istorică

În ceea ce a devenit cunoscut drept era managementului ştiinţific,
iniţiată de Frederick Winslow Taylor în anii 1890, discuţiile referitoare
la ce anume motivează un angajat se opreau la o unică sferă:
recompensele de ordin financiar. Această viziune limitată asupra
nevoilor şi recompenselor specifice unui individ angajat a fost uşor
demontată odată cu o serie de experimente desfăşurate în anii 1920 la o
companie de producere a energiei electrice, Hawthorne, experimente ce
vor genera o noua paradigmă a motivării angajaţilor.
Experimentele Hawthorne au pus practic bazele unei viziuni
conform căreia angajaţii sunt motivaţi mai curând de o serie de nevoi
sociale decât de unele pur economice. Cunoscută ca Mişcarea Relaţiilor
Umane, această viziune a încercat să identifice şi să satisfacă nevoile
sociale ale unui angajat în ideea că un angajat satisfăcut va munci mai
tare decât unul nemulţumit. Recompensele căutate de un angajat includ,
conform acestei noi viziuni, printre altele şi relaţiile cu ceilalţi
muncitori. Este aşadar necesar ca organizaţia să furnizeze un mediu
care permite şi chiar încurajează dezvoltarea relaţiilor sociale.
Pe măsură ce experimentele au înaintat, Mişcarea Resurselor
Umane a început să se concentreze pe nevoile individului mai curând
decât pe interacţiunile cu grupul de muncă. Mişcarea resurselor umane
ajunge la principiul conform căruia indivizii sunt în mare parte „pre-
motivaţi” să performeze conform maximului abilitării lor, motiv pentru
care devine sarcina emergentă a managementului organizaţie să
furnizeze condiţiile prin care muncitorii să îşi îndeplinească scopurile
individuale în paralel cu atingerea obiectivelor organizaţiei. Într-un
asemenea context, recompensele căutate de un individ angajat
alcătuiesc un tabloul mult mai larg ce nu exclude factorul financiar, dar
421
mai include şi nevoia de afiliere, realizare şi implicarea într-un job care
să aibă semnificaţie pentru acesta.
Aproape un secol mai târziu, piaţa de muncă a evoluat de o aşa
manieră încât include în proporţii egale femeile şi bărbaţii,
caracteristicile structurale ale diferitelor categorii de locuri de muncă
impunând constrângeri din ce mai puternice asupra vieţii angajatului şi
motivarea lui este o sarcină cu atât mai dificilă. Într-o recenzie recentă
(2007), Stevens, Minnotte, Mannon şi Kiger subliniază că ceea ce
Kanter (1997) denumea modelul sferelor separate ale muncii şi familiei
se baza în fapt pe un set de roluri distincte ce atribuie bărbaţii sferei
economice a muncii plătite şi femeile sferei muncilor casnice neplătite.
Într-o diviziune atât de clară a sferelor de muncă, reiese aproape natural
că munca şi familia nu se vor afecta reciproc şi nici nu vor intra în
conflict. Cu toate acestea, realitatea curentă portretizează o situaţie
extrem de diferită. Graniţele sferei muncii şi cele ale sferei familiei s-au
dezvoltat spre un nivel în fapt extrem de permeabil ceea ce permite şi,
mai mult, obligă ambele genuri să fie implicate în activităţi aducătoare
de beneficii economice, ceea ce, ca rezultat, face posibilă existenţa
însăşi a unei familii şi mai apoi a unor sarcini casnice.
Asemenea graniţe permeabile rezultă adesea într-un fenomen de
deturnare (spillover) – experienţa în muncă afectează viaţa de familie şi
invers. Fenomenul de deturnare se poate manifesta în variate moduri –
fie sentimente, fie atitudini ori comportamente ce se dezvoltă în una din
sfere şi sunt mai apoi purtate spre cealaltă sferă (Googins, 1991). Este
important de subliniat încă din start faptul că aceste efecte pot fi
deopotrivă pozitive şi negative, şi, deşi cele pozitive par să fie mai rare
comparativ cu cele negative, ele totuşi nu trebuie ignorate aşa cum tind
unii din cercetători să o facă când vine vorba de această dezbatere.
Spilloverul pozitiv sporeşte performanţa individului în cel de-al doilea
domeniu, în vreme ce spilloverul negativ este în detrimentul
performanţei în domeniul afectat. Datorită acestui fapt, spillover
negativ este uneori etichetat drept conflict, deşi operaţionalizarea sa
poate să nu fie în fapt diferită de metodele folosite pentru a măsura
spilloverul aşa cum a fost el consacrat de diverşi autori precum Frye &
Breaugh (2004), Voydanoff (2002).
422
2. Conflictul muncă – familie
Literatura referitoare la conflictul dintre muncă şi familie a luat o
amploare considerabilă în ultimele decenii şi este departe de scopul
acestui articol rezumarea unor direcţii variate de cercetare. Ne vom opri
de aceea la studiile Patriciei Voydanoff care propune un model
integrativ, pornind de la rezultatele cercetărilor anterioare, şi care preia
definiţia dată conflictului muncă familie de către Greenhaus şi Beutell
(1985) ca „formă de conflict inter-roluri în care solicitările rolurilor de
la muncă şi din familie sunt incompatibile într-o aşa măsură încât
participarea fie în rolurile legate de muncă, fie în cele de familie este
mai dificilă datorită participării în celălalt rol” (Voydanoff, 2002, p.
147). În contextul acestei definiţii, se discută două tipuri de conflict de
roluri rezultând din participarea la mai multe roluri deodată:
supraîncărcarea şi interferenţa. „Supraîncărcarea există atunci când
totalitatea solicitărilor de timp şi energie asociate cu activităţile
prescrise de mai multe roluri este prea mare pentru a putea executa
rolurile de o manieră adecvată sau confortabilă. Interferenţa apare
atunci când solicitări conflictuale fac dificilă îndeplinirea cerinţelor
asociate cu roluri multiple”. Plasat între interfaţa generală muncă –
familie şi rezultatele de ordin individual, inclusiv performanţa în
muncă, conflictul muncă – familie este în concepţia lui Voydanoff un
mediator ce trebuie explorat de către practicienii resurse umane şi
folosit în scopul sporirii productivităţii individului.
Practic dacă este să ne întoarcem la prima întrebare lansată de
acest articol, este de datoria angajatorului să afle măsura în care
angajatul resimte conflictul dintre viaţa sa de familei şi rolurile sale de
la locul de muncă, să identifice acele soluţii care reduc această stare
conflictuală sau maniere în care o pot folosi în avantajul organizaţiei.
Aparent paradoxal, există suficiente studii care arată fiind
deodată implicat în mai multe tipuri de roluri creează în fapt pentru
individul în cauză o paletă de oportunităţi şi resurse care nu fac altceva
decât să faciliteze dezvoltarea personală şi astfel o mai bună
funcţionare a individului (Barnett, 1996; Marks, 1977; Sieber, 1974).
Studii repetate arată că cel mai adesea calitatea relaţiei maritale a unui
cuplu acţionează ca un scut important pentru stresul generat de locul de
muncă, mai ales în rândul bărbaţilor (Adams, King, & King, 1996;
Barnett, Marshall, & Pleck, 1992; Barnett, Marshall, Raudenbush, &
423
Brennan, 1993; Bolger, DeLongis, Kessler & Wethington, 1989;
Gattiker and Larwood, 1990; O’Neil & Greenberger, 1994; Weiss,
1990). Explicaţia aferentă acestor constatări are în vedere oportunitatea
pe care o oferă o relaţie maritală bună de a împărtăşi dificultăţile
întâmpinate la locul de muncă, prezenţa unei partenere sensibile la
presiunile generate de sarcinile de zi cu zi de la lucru este în fapt
resursa generată de această oportunitate, resursă prin prisma căreia
bărbatul în cauză este capabil să facă faţă cu mai mare uşurinţă
presiunii generate de locul său de muncă, şi în consecinţă să aibă o mai
bună performanţă în munca sa de zi cu zi (Barnett, 1996; Gattiker &
Larwood, 1990; Weiss, 1990).
În ceea ce priveşte femeile, mai multe studii longitudinale indică
faptul că statutul de mamă corelat cu cel de angajată şi soţie se asociază
cu o stare de bine fiziologică şi psihică mai ridicată comparativ cu cea a
unei soţii şomere, mai ales în rândul femeilor care îşi doresc să lucreze
sau care sunt într-o situaţie economică precară (S. Marks, 1977;
Waldron, Weiss, & Hughes, 1998).
Din păcate situaţiile inverse, de deturnare negativă dinspre
familie spre muncă sunt mai frecvente – responsabilităţile multiple,
adeseori mai presante de părinte, soţ afectează atitudinile, capacităţile,
energia pe care acelaşi individ le investeşte la locul de muncă. Există
studii care arată că aceste presiuni sunt egal resimţite de către bărbaţii şi
femeile din ziua de astăzi, care au renunţat la viziuni tradiţionaliste şi
împart de o manieră egală atât rolurile de familie, cât şi pe cele de
susţinător economic al gospodăriei, şi astfel de angajat, dar sunt
suficiente studii care arată încă o discrepanţă în ceea ce priveşte
efectele conflictului muncă – familie asupra celor două genuri.
Cercetări precum cele ale lui Hinze (2000), Shelton & John (1996),
South & Spitze (1994) arată că femeile sunt încă prizoniere ale
viziunilor tradiţionaliste asupra împărţirii sarcinilor gospodăreşti şi
astfel sunt mai vulnerabile în faţa conflictului dintre familie şi muncă,
ca urmare a sarcinilor multiple pe care le preiau la nivel de gospodărie.
Ca urmare a intervievării a 100 de cupluri în care ambii soţi sunt
aducători de venit, Becker şi Moen (1999) arată că femeile au o
tendinţă de două ori mai crescută de a impune limite semnificative
asupra implicării lor la locul de muncă tocmai pentru a proteja familia,
pentru a avea mai mult timp dedicat acesteia. Plasarea acestor limite
poate lua diferite forme: reducerea semnificativă a numărului de ore
424
lucrate, refuzul de a lucra peste program atunci când proiectele o cer,
refuzul preluării de sarcini care ar presupun călătoriile în scop de
serviciu, sau chiar refuzul unei avansări care ar presupune relocarea, fie
ea şi temporară.
3. Strategii de echilibrare a domeniului muncii cu cel al familiei

Stimulaţi tocmai de aceste rezultatele contradictorii, specialiştii
în resurse umane au căutat să identifice acele situaţii ce îi fac pe unii
indivizi să aibă mai mare succes în echilibrarea solicitărilor din cele
două domenii fără a permite mai ales deturnarea negativă dinspre
familie spre muncă. O serie de studii arată că anumite caracteristici ale
locului de muncă precum autonomia şi controlul asupra modului în care
organizat orarul de lucru sunt predictori importanţi ai compatibilităţii
dintre muncă şi familie (Glass & Camarigg, 1992 apud Keene,
Reynolds, 2005). Flexibilitatea în planificarea activităţilor pare să fie o
soluţie-cheie pentru rezolvarea dilemei echilibrării muncii cu familia şi
în rândul altor cercetări : Hill, Hawkins, Ferris & Weitzman, 2001. Se
deschide astfel orizontul pentru două direcţii de discuţie importante :
a) Cât de mult contează autonomia şi capacitatea de control la
locul de muncă pentru rezolvarea conflictului muncă familie?
b) Cât au de câştigat organizaţiile care vin în întâmpinarea
angajaţilor prin politici flexibile de lucru?
a. Modelul motivaţional şi rolul autonomiei în rezolvarea conflictului

muncă familie
Pentru a răspunde la prima întrebare aderăm modelului propus de
Senecal, Vallerand şi Guay (2001). Aceştia pornesc de la observaţia că
majoritatea literaturii existente sugerează că problema echilibrării
cerinţelor muncii cu cele ale familie depinde de cât timp alocă
partenerii muncii şi cât rolurilor de familie, prea puţini gândindu-se la
angajamentul pe care în fapt un individ îl dezvoltă faţă de aceste
domenii. Unii dintre noi ar putea să petreacă mai mult timp la serviciu
din considerentul că ceea ce fac le face plăcere, le aduce satisfacţie şi le
dă sentimentul valorii personale, însă alţii vor petrece exact acelaşi timp
doar din teama de a nu fi concediaţi. Timpul efectiv petrecut aşadar la
locul de muncă nu este nicidecum un indicator a felului în care ne
raportăm noi la locul actual de muncă. Senecal, Vallerand şi Guay
425
sugerează de aceea că investigarea motivelor pentru care un individ se
angajează sau nu ar putea clarifica într-o mai mare măsură conflictul
muncă – familie prin care unii oameni trec.
Modelul se bazează pe două cadre teoretice bine articulate –
Teoria autodeterminării (Deci & Ryan, 1985) şi Modelul ierarhic al
motivaţiei intrinsece şi extrinsece (Vallerand, 1997).
A te simţi valorizat A te simţi sprijinit de

de către partener către angajator să fii
Motivaţie pentu
Motivaţie pentru
muncă
activităţi de familie
Alienarea de
familie
Conflict muncă
– familie
Extenuare
emoţională
Figura 1. Modelul motivaţional al lui Senecal, Vallerad, Guay (2001)
426
Conform Teorii Auto Determinării (Deci & Ryan, 1985),
indivizii care execută o activitate din propria dorinţă şi din plăcere îşi
reglează practic comportamentul într-o manieră auto – determinată.
Prin contrast, cei care participă la diferite activităţi datorită unei
presiuni interne sau externe îşi reglează comportamentul de o manieră
non auto – determinată. Folosindu-se de asemenea de vechi cercetări,
Senecal, Vallerand & Guay arată că „motivaţiile auto determinate
pentru activităţile legate de familie şi muncă sunt necesare pentru a
obţine beneficii psihologice derivate din angajarea în ambele seturi de
activităţi. Mai precis, se propune că angajarea în activităţi legate de
familie şi de muncă din propria dorinţă şi din plăcere duce la niveluri
scăzute de alienare familială (spre exemplu, gânduri negative ce apar
când indivizii participă la activităţi de familie)”, în vreme ce conform
lui Evans and Bartolome (1984) indivizii care nu sunt satisfăcuţi la
muncă tind mai curând să fie agresivi în interiorul familiei şi să aibă o
mai slabă calitate a vieţii de familie, motiv pentru care cu cât mai mulţi
indivizi au o motivaţie non – auto determinată la serviciu, cu atât mai mare
este şi gradul lor de alienare faţă de familie. Modelul merge mai departe
şi arată că indivizii care resimt alienarea de familie sunt şi mai preocu-
paţi şi nemulţumiţi şi astfel mai îndreptăţiţi la un conflict între muncă şi
familie (definit ca dificultate în organizarea de activităţi legate de familie şi
muncă), care la rândul său duce la sentimente de extenuare emoţională.
Un aspect important al modelului ce trebuie subliniat este acela
al focusul asupra modului în care motivaţia din ambele domenii este
afectată de climatul interpersonal. Sunt luaţi în considerare doi factori
relevanţi: a te simţi valorizat de către partener definită ca „percepţia pe
care o are individul că partenerul sau partenera îl consideră un părinte
competent” şi senzaţia de a fi sprijinit de către angajator spre a deveni
autonom definită ca „a i se permite să facă anumite alegeri şi decizii
privitoare la muncă, a i se furniza şansa anumitor alegeri şi decizii
privitoare la muncă, furnizarea unei explicaţii raţionale, minimizarea
presiunii şi recunoaşterea anumitor sentimente şi perspective” –
Senecal, Vallerand & Guay (2001).
Autonomia, controlul, fie el perceput, sau efectiv, sunt aşadar
concepte-cheie care ne arată că un individ motivat să fie performant
este mai curând un individ care alege să facă aceasta şi este sprijinit în
acest sens prin acordarea încrederii şi oportunităţilor de a lua anumite
decizii faţă de care să se şi raporteze cu responsabilitate.
427
Valorizând aceste rezultate, studii recente pun mare accent pe
conceptul de angajament. O definiţie a conceptului de angajament al
angajaţilor este de stare în care angajaţii „depun un efort special la locul
de muncă de forma timpului extra petrecut la locul de muncă, puterii
mentale sau energiei” (Towers Perrin, 2003). O alta definiţie – „stare în
care indivizii sunt angajaţi emoţional şi intelectual faţă de organizaţie
sau grup” (Hewitt Associates, 2004). Acest concept de angajament se
leagă îndeaproape de motivaţia intrinsecă, un nivel ridicat de motivaţie
intrinsecă corelând cu indivizi mai angajaţi în ceea ce fac (Frank,
Finnegan, Taylor, 2004).
Hewitt Associates, o firmă de consultanţă resurse umane care
realizează studii referitoare la cei mai căutaţi angajatori (anul acesta
fiind şi România inclusă în studiu), arată că niveluri ridicate de
angajament ale angajaţilor determină o performanţă organizaţională mai
ridicată. În studiile lor implicând sute de companii din lume, ei arată că
acele companii cu niveluri ridicate ale angajamentului angajaţilor au şi
rezultate superioare la nivel de business prin comparaţie cu alte
companii în care nivelul mediu al angajamentului este mai redus.
Hewitt şi asociaţii conturează un model al angajamentului pentru
a sublinia varietatea de factori ce contribuie la acest concept şi
multitudinea de legături dintre aceşti factori:
Calitatea vieţii Muncă

- mediul de lucru - Motivaţie intrinsecă
- echilibrul muncă-viaţă - Sarcinile de lucru
- siguranţă - resurse
Proceduri Angajament Oameni

- politici - Colegi de lucru
- HR - manager
- leader senior
Compensare Oportunităţi
- salariu - recunoaştere
- beneficii - oportunităţi de carieră
428
Într-o altă viziune, angajamentul este definit ca „măsură în care
angajaţii se dedică unei anumite activităţi sau unei anumite persoane
din organizaţia lor şi cât de tare se străduieşte şi cât de mult rămân în
organizaţie ca rezultat al angajamentului” (definiţia dată de către
Corporate Leadership Council apud McPherson, 2007). Modelul propus
de Corporate Leadership Council propune un concept derivat din acest
concept de angajament, cel de efort la discreţie – „măsura în care
angajaţii îşi pun întreg efortul în slujba jobului, sunt constant în
căutarea unor modalităţi de a îşi face munca mai bine, sunt dispuşi să
depun efort extra pentru a îndeplini munca şa timp, şi cred că oamenii
i-ar descrie ca entuziaşti cu privire la ceea ce fac” (apud McPherson,
2007).
b. Politici flexibile de lucru – sau cum altfel poate ajuta organizaţia

la rezolvarea conflictului muncă – familie
Pentru a răspunde la a doua întrebare, trebuie să introducem

conceptul de practici family-friendly. Făcând parte din categoria
pachetului de beneficii pe care o organizaţie îl ataşează ofertei salariale
a unui angajat, practicile de tip family-friendly se referă la o serie de
facilităţi, parţial sau integral suportate financiar de către organizaţie,
menite să uşureze sarcina de echilibrare a vieţii de familie cu cea de
angajat.
Practicile de tip family-friendly includ:
a) servicii de îngrijire a copiilor „on site” – facilităţi organizate
şi suportate integral sau parţial de către companie în spaţiul de
birouri, ceea ce permite părintelui să fie aproape de copilul
său, să îl vadă la pauză, să diminueze timpul petrecut cu
transportarea copilului la un alt serviciu din oraş;
b) subvenţii pentru îngrijirea copiilor – acordarea unor subvenţii
care să acopere integral sau parţial cheltuielile legate de
plasarea copiilor în îngrijire specializată acolo unde compania
nu îşi permite să organizeze un astfel de serviciu în spaţiul
propriu;
c) subvenţii pentru îngrijirea bătrânilor – angajaţii care nu au
copii, dar care au în schimb bătrâni în îngrijire pot opta pentru
subvenţionarea cheltuielilor legate de întreţinerea acestora;
429
d) săptămâna de lucru comprimată – practică ce permite
angajaţilor să lucreze de manieră variată precum 4 zile pe
săptămână a câte 10 ore pe zi sau 3 zile pe săptămână a câte
12 ore pe zi. O metaanaliză a lui Bates et al. (1999) arată că
această practică are o influenţă pozitivă asupra productivităţii,
satisfacţiei legate de locul de muncă, absenteismului şi
satisfacţiei generale a individului;
e) timpul flexibil – „...un plan în care zilele de lucru ale
angajaţilor sunt construite în jurul unui nucleu de ore de la
mijlocul zilei, precum de la 11.00 la 14.00” (Dessler, 2005).
Lucas şi Heady (2002) arată că a oferi angajaţilor opţiunea de
timp flexibil are un impact semnificativ asupra nivelului lor
de stres generat de schimbări şi de situaţiile de urgenţă.
Timpul flexibil este de asemenea corelat cu productivitatea
sporită atunci când aceasta se defineşte ca număr de unităţi
produse de un individ raportat la număr de ore lucrate (Bates
şi colab, 1999; Ralston, Anthony & Gustafson, 1985);
f) împărţirea muncii – situaţia în care un angajator preia două
sau mai multe persoane pentru a executa munca aferentă unui
singur post. Companii precum PepsiCo oferă această
oportunitate pentru mai bine de 25 de ani;
g) telecommuting – permite lucrul de acasă de oriunde altundeva
decât la sediul firmei. Este acum posibil să fii un membru
productiv la echipei tale de muncă, fiind în acelaşi timp acasă,
prin introducerea tehnologiilor precum Internetul, lucrul prin
telefon, faxuri, e-mail şi asistenţi digitali personali (PDAs).
Ammons şi Markham (2004) arată că aceasta este o opţiune
importantă pentru cei care doresc să evite plasarea copiilor în
creşe, fiind o practică fără repercusiuni negative pentru
organizaţie.
Sands (2007) propun ca teorii explicative în sprijinul

potenţialului practicilor family-friendly două paradigme: norma
reciprocităţii şi suportul organizaţional perceput.
Introdus în 1960 de către Alvin Gouldner, conceptul cultural de
normă a reciprocităţii este descris ca fiind format din două componente:
pe de o parte, oamenii care su primit ajutor ar trebui să se simtă obligaţi
să returneze acest favor, pe de altă parte, cei care au primit ajutor ar
430
trebui să nu simtă nevoia de a răni sau a fi împotriva celor care le-au
fost de ajutor. Norma reciprocităţii sugerează astfel că angajaţii ar
trebui să se simtă constrânşi să întoarcă favorul unei organizaţii care le
oferă posibilitatea practicilor family-friendly, de exemplu, prin sporirea
efortului depus la muncă.
Pe de cealaltă parte, conceptul de suport organizaţional perceput
este descris de Wayne (2002) ca măsură în care angajaţii se simt
sprijiniţi şi valorizaţi de către organizaţie. O organizaţie poate oferi
sprijin angajaţilor prin câteva mecanisme precum politici, beneficii,
norme culturale şi aşteptări clar comunicate. O dimensiune-cheie a
sprijinului organizaţional este măsura în care angajaţii percep oferirea
sprijinului în mod voluntar sau involuntar, sprijinul voluntar fiind
perceput de către angajaţi ca de o mai mare valoare prin comparaţie cu
alte forme de sprijin, precum categoria de beneficii impuse de către stat
oricărei firme (Rhoads şi Eisenberger, 2002). În contextul acestei
abordări, practicile family-friendly sunt un exemplu de sprijin voluntar
oferit angajaţilor faţă de care aceştia se vor plasa de maniere care să
exprime recunoştinţa în forma diminuării absenteismului, sporirii
productivităţii.
Heiland, Macpherson (2005) listează o serie de argumente în
favoarea efectului pozitiv al politicilor family-friendly asupra
productivităţii la locul de muncă:
1. eficienţa salariului: o formă de compensare mai generoasă poate
creşte productivitatea angajatului. Pe măsură ce forma de
compensare sporeşte, locul de muncă devine mai valoros pentru
angajat, şi face ca suma de costuri ce ar rezida din pierderea
jobului să crească deopotrivă, în vreme ce tendinţa de a se
eschiva scade;
2. costurile psihice: un mediu de lucru ce se adresează nevoilor
acelor angajaţi ce urmează să aibă un copil sau îl au deja, poate
reduce semnificativ stresul generat de viaţa de familie şi acele
situaţii ce afectează în mod negativ productivitatea – în forma
unei performanţe scăzute sau a absenteismului;
3. schimbul reciproc de daruri : acei angajaţi care percep mediul de
lucru ca adresându-le nevoile legate de familie mai mult decât s-
ar fi aşteptat pot depune la schimb un mai mare efort în realizarea
sarcinilor, reduc tendinţa de a se eschiva de lucru şi absenteismul
ca rezultat direct al unui mai mare sentiment de loialitate.
431
Câştigurile asociate productivităţii sporite ale unui individ se pot
reflecta asupra productivităţii generale la locul de muncă şi prin
diminuarea fluctuaţiei angajaţilor;
4. potrivirea de job: angajaţi mai productivi pot fi recrutaţi dacă
firma este una family-friendly de vreme ce plaja de candidaţi
devine mai largă şi mai diversă, sporindu-se şansele de realizare
a unui mediu de lucru care să se potrivească nevoilor angajatului.
Oferirea de pachete de beneficii care adresează nevoilor corelate
vieţii de familie nu este o garanţie a obţinerii unui nivel mai ridicat de
performanţa, ci ea trebuie considerată în corelaţie cu o multitudine de
alţi factori. Nu toate categoriile de programe familiale duc la o creştere
a productivităţii, unul şi acelaşi program diferind de la individ la
individ şi de la un tip de muncă la altul. Angajaţii care trec de la
program full time la un orar flexibil, lucrează de acasă sau îşi iau
concedii din motive familiale au şi şanse mai ridicate de a se eschiva de
la lucru, ca urmare a supervizării mai scăzute, dar nu numai, sau de a
scădea nivelul productivităţii mai ales acolo unde întreruperile
procesului de lucru au un efect covârşitor. De asemenea, potenţialele
creşteri ale performanţei ce se reflectă chiar şi asupra câştigurilor sunt
adesea temporare având în vedere piaţa de muncă încă instabilă în care
alte firme oferă beneficii similare sau îşi ajustează oferta financiară
pentru a compensa, şi loialitatea angajatului nu se fundamentează aşa
cum ne am aştepta.
Heiland, Macpherson (2005) testează efectele politicilor
prietenoase familiei pe un eşantion larg de peste 2000 de locuri de
muncă din Australia cu peste 20 de angajaţi, reunind aproximativ 19
155 de angajaţi în anul 1995. Rezultatele susţin parţial ideea că
disponibilitatea opţiunii de a comuta de la un program permanent la
unul parte din timp şi practic oferirea unui anumit grad de control
asupra modului de organizare a programului de lucru – politici ce sunt
în special importante pentru angajatele de gen feminin care au sau
plănuiesc să aibă copii – se asociază cu un grad mai mare de
productivitate, dar nu se reflectă şi asupra profitului companiei.
Rezultatele confirmă faptul că deşi la nivel de productivitate,
majoritatea locurilor de muncă pot înregistra câştiguri semnificative,
costurile asociate cu folosirea de politici prietenoase familiei sunt
suficient de ridicate încât în termeni de profit ele anulează
productivitatea ridicată.
432
Cele două abordări analizate sunt departe de a fi soluţii
„universale” pe care organizaţiile trebuie doar să le aplice şi cu
siguranţa vor avea succesul scontat. Măsura în care fiecare dintre ele
poate fi mai mult sau mai puţin funcţională într-o organizaţie, la un
moment dat, depinde de o multitudine de factori, atât care aparţin strict
de cultura şi politicile organizaţiei, cât şi de specificul angajaţilor,
dinamica vieţii lor de familie. Potenţialul lor lucrativ demonstrat de
studii anterioare, dar şi actualitatea lor în programele strategice
româneşti ne-au determinat să le alegem ca focus al acestei expuneri.
Ne propunem să încurajăm în final aplicarea lor combinată – o
organizaţie care permite angajatului să aleagă programul de lucru care
se potriveşte cel mai bine dinamicii vieţii lui curente, îi sporeşte
acestuia şansele de a gestiona cu mai mare uşurinţă trecerea de la
sarcinile legate de locul de muncă şi cele legate de rolurile sale din
viaţa personală, şi implicit, îi oferă sprijin şi o mai mare autonomie.
Angajatul care simte că organizaţia face eforturi de a îl sprijini în
demersurile sale personale, că îi creează oportunităţi de acţiona cu un
grad sporit de autonomie, va fi mai curând un angajat productiv, care va
simţi o nevoie mai mare de a recompensa efortul organizaţiei prin
fidelitate şi performanţă la locul de muncă.
Bibliografie
Grzywacz, J.G., Marks, N.F. (2000), „Reconceptualizing the Work – Family
Interface : An Ecological Perspective on the Correlates of Positive and
Negative Spillover between Work and Family”, Journal of
Occupational Health Psychology, 5 (1), 111-126.
Heiland, F., Macpherson, D.A. (2005), „Do Family – Friendly Firms Perform
Better?”, Florida State University site.
Hewitt Associates (2004), Best Employers in Europe, Study Findings.
Keene, J.R., Reynolds, J.R. (2005), „The Job Costs of Family Demands.
Gender Differences in Negative Family-to-Work Spillover”, Journal of
Family Issues, 26, 275-299.
Senecal, C., Vallerand, R.J., Guay, F. (2001), Antecedents and Outcomes of
Work – Family Conflict: Toward a Motivational Model, Personality
and Social Psychology Bulletin, 27, 176-186.
433
Stevens, D.P., Minnote, K.L., Mannon, S.E., Kiger, G. (2007), „Examining the
‘Neglected Side of the Work Family Interface‘”, Journal of Family
Issues, 28 (2), 242-262.
Voydanoff, P. (2002), „Linkages between the Work – Family Interface and
Work, Family and Individual Outcomes”, Journal of Family Issues, 23
(1), 138-164.
Whitehouse, G. (1998-2004), „Reassessing the Family-Friendly Workplace:
Trends and Influences in Britain”, Employment Relations Research
Series, 76.
434
Practica motivării angajaţilor
Daniela Victoria Zaharia1
Rezumat
În funcţie de obiectivele şi cultura organizaţiei, conducerea
acesteia poate apela la diverse practici de motivare a angajaţilor. Cele
tradiţionale vizează mai ales motivarea extrinsecă a angajaţilor, şi
cuprind recompensarea materială directă şi indirectă, fie bazată pe
principii de egalitate, fie pe criterii de eficienţă. Mai recent, au fost
propuse şi implementate şi alte strategii de motivare precum proiectarea
unor programe alternative de lucru, îmbogăţirea postului, managementul
prin obiective, sau sprijinirea angajaţilor în gestionarea propriei cariere.
Pentru ca o organizaţie să fie eficientă, ea trebuie să canalizeze

acţiunile angajaţilor săi în direcţii care să îi favorizeze succesul şi să
prevină acţiunile care conduc la eşec. Tipurile de comportamente pe
care organizaţia încearcă să le influenţeze sunt diverse, de la atragerea
de noi angajaţi şi retenţia celor existenţi, la stimularea
comportamentelor productive (atât comportamentele specifice postului,
cât şi cele extra-rol: inovaţie, creativitate, dezvoltare profesională) şi la
reducerea comportamentelor contra-productive (comportamente
precum furt, sabotaj, consum de substanţe nocive).
În funcţie de obiectivele şi strategiile organizaţiei, conducerea
acesteia poate apela la diverse practici de motivare a angajaţilor. Cele
1
Facultatea de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei, Universitatea „Alexandru Ioan
Cuza” din Iaşi (pentru corespondenţă: dpop@psih.uaic.ro).
tradiţionale vizează mai ales motivarea extrinsecă, şi includ
recompensarea materială directă (salariul de bază, salariul de merit,
stimulente şi premii speciale). După cum arată Pitariu (2006), sistemul
de compensaţii directe poate fi completat de un sistem de compensaţii
indirecte: salariul pentru timpii nelucraţi (salarizarea pe perioada
concediilor de odihnă sau boală, pe perioada sărbătorilor), programele
de protecţie socială sau medicală, sau unele servicii şi gratificaţii (ca de
exemplu maşină, telefon, facilităţi recreaţionale). Din ce în ce mai
frecvent, în ultimele 3 decenii, organizaţiile au început să folosească şi
alte strategii de motivare bazate pe proiectarea unor programe flexibile
de lucru, pe îmbogăţirea postului, pe managementul prin obiective, sau
pe sprijinirea angajaţilor în gestionarea propriei cariere.
1. Banii ca motivator
Banii sunt importanţi pentru că permit oamenilor să îşi achizi-
ţioneze cele necesare sau dorite. În plus, cuantumul salariului unui
angajat poate comunica valoarea pe care organizaţia o atribuie acelui
angajat. Nu trebuie să uităm şi faptul că oamenii mai folosesc cuantumul
salariului ca un barometru al succesului în carieră (Jex, 2002).
Ca mecanism de atragere a noilor angajaţi, recompensele
financiare pot fi foarte eficiente. Cu cât o organizaţie plăteşte la un
nivel mai înalt, cu atât ea va avea mai multe şanse să atragă oameni
talentaţi. Această politică poate fi foarte riscantă pentru organizaţii: noii
angajaţi ar trebui să se ridice la nivelul salariului plătit pentru ca astfel
organizaţia să aibă profit de pe urma angajatului (Chişu, 2002). Din
păcate, marea majoritate a mass-mediei şi a societăţii civile din
România evidenţiază că, în cadrul instituţiilor de stat de nivel înalt,
salariaţii primesc o multitudine de prime, sporuri, şi bonus-uri care nu
sunt legate de performanţă (Bărbuneanu, 2008). La unele niveluri de
conducere, aceste stimulente financiare pot asigura un venit lunar
uneori până la triplul salariului de încadrare (Bărbuneanu, 2008).
Problema este că aceşti angajaţi păstrează acest nivel de salarizare
indiferent de eficienţa lor profesională.
Remunerarea financiară poate reprezenta un mecanism eficient
pentru stimularea eficienţei. În sectorul privat, mai ales în cel care nu
este puternic sindicalizat, angajaţii preferă plata în funcţie de
performanţă. Dar dacă angajaţii valorizează puternic armonia şi
436
solidaritatea, atunci ei preferă un sistem de plată bazat pe egalitate
(Deckop şi Cirka, 2000). Şi persoanele care se percep a avea
performanţe ridicate preferă un sistem de remunerare bazat pe merit.
Totuşi, trebuie avut în vedere faptul că introducerea unor
recompense externe saliente (precum cele financiare) poate reduce
motivaţia intrinsecă a angajaţilor deja înalt motivaţi; este posibil să aibă
loc un transfer între motivaţia intrinsecă şi cea extrinsecă (Deckop şi
Cirka, 2000). Impactul pe care un plan de recompensare bazat pe
rezultate îl are asupra producţiei depinde de măsura în care creşterea
motivaţiei extrinsece depăşeşte scăderea motivaţiei intrinsece şi de
măsura în care acesta este perceput ca fiind echitabil.
În vederea creşterii motivaţiei angajaţilor se practică mai multe
sisteme de remunerare.
1.1. Programele de stimulare salarială sunt sisteme de legare a

retribuţiei de performanţă în cazul posturilor direct productive.
Prototipul acestui tip de programe era plata cu bucata (în care
fiecare muncitor este plătit cu o anumită sumă de bani pentru fiecare
unitate de produs pe care o realizează) (Johns, 1998). Mai obişnuită
decât plata cu bucata este situaţia în care fiecare muncitor are un salariu
orar de bază căruia i se adaugă plata unei sume proporţionale cu
numărul de unităţi de producţie realizate.
Programele de stimulare salarială prezintă câteva potenţiale
problemele. Prima dintre ele că stimularea salarială poate creşte
productivitatea (cantitatea) în defavoarea calităţii. Această problemă
poate fi preîntâmpinată prin crearea unui sistem riguros de verificare şi
urmărire a calităţii produselor. Alte posibile consecinţe negative ar
putea consta într-o exacerbare a atmosferei competitive sau într-o
limitare artificială a producţiei (Johns, 1998). Muncitorii ar putea să
ajungă la un acord informal în legătură cu ce ar însemna munca
suficientă pentru o zi – uneori, acest lucru se întâmplă deoarece
muncitorii se tem de faptul că productivitatea foarte crescută ar
conduce la reduceri ale forţei de muncă pentru a scădea costurile de
producţie.
Programele de stimulare salarială nu au şanse reale de succes
dacă angajaţii au şanse diferite de a produce la acelaşi nivel (datorate de
exemplu unor niveluri tehnologice diferite sau promptitudinii
diferenţiate a furnizorilor) sau dacă este imposibilă identificarea
437
contribuţiile individuale la productivitate (de exemplu lucrul la o bandă
de asamblare). În unele cazuri pot fi concepute programe de stimulare
salarială care să ducă la creşterea productivităţii echipei – dar, atenţie:
cu cât mărimea echipei creşte, cu atât scade relaţia dintre
productivitatea individuală şi cea a echipei.
1.2. Scheme de plată după merit în cazul muncii intelectuale

Comparativ cu munca fizică, munca intelectuală oferă mai puţine
criterii obiective de performanţă de care să se poată lega retribuţia.
Foarte frecvent performanţa angajatului este evaluată prin judecata
subiectivă a şefului. Încercările de a lega salariul de performanţă în
cazul muncii intelectuale sunt numite scheme de plată după merit. În
aceste cezuri, pe baza evaluărilor periodice ale activităţii subordonaţilor,
managerii recomandă acordarea unor plăţi peste sau sub salariul de
bază al subordonatului evaluat. Această plată este de obicei încorporată
în salariul anului următor.
Dintre problemele potenţiale ale schemelor de salarizare după
merit menţionăm departajarea redusă. În lipsa unor criterii foarte clare
de notare a performanţelor, unii manageri preferă să nu realizeze
departajări clare între angajaţii cu activitate bună şi cei cu activitate mai
slabă. Dacă există cu adevărat diferenţe de performanţă, egalizarea îi va
supra-recompensa pe cei cu performanţe scăzute şi îi va sub-
recompensa pe cei cu performanţe mai slabe (Deckop şi Cirka, 2000).
O altă problemă este că uneori creşterile salariale sunt prea mici pentru
a fi motivatori eficace. Pentru a depăşi această problemă, unele firme
apelează la o bonificaţie anuală care este plătită în întregime o singură
dată şi nu este inclusă în salariul de bază. Confidenţialitatea salariului
poate reprezenta o problemă căci, chiar dacă salariul de merit este
corelat cu performanţa şi destul de generos, angajaţii ar putea să nu fie
conştienţi de aceste lucruri, căci lipsesc posibilităţile de comparaţie
socială. În aceste situaţii angajaţii fac presupuneri legate de salariile
celorlalţi membri ai organizaţiei. Johns (1998) arată că managerii au
tendinţa de a supraestima salariile angajaţilor şi egalilor lor şi de a
subestima pe cele ale superiorilor lor. Angajaţi pot fi nemulţumiţi de
acest sistem de salarizare şi atunci când munca lor cere efort de echipă,
iar acest fapt nu este luat în consideraţie în cadrul sistemului de alocare
a recompenselor (Deckop şi Cirka, 2000).
438
1.3. Salarizarea pe baza calificării presupune ca salariul unui
angajat să crească cu numărul de sarcini pe care le poate efectua,
indiferent de munca prestată. Pentru ca acest sistem de salarizare să fie
eficient, două condiţii trebuie îndeplinite (Johns, 1998): a) trebuie
identificate cu mare acurateţe deprinderile necesare succesului şi să li
se aloce o gradare pentru plată; b) compania trebuie să aibă proceduri
bine dezvoltate de evaluare şi instruire a angajaţilor.
Avantajele acestui sistem de salarizare constau în creşterea
flexibilităţii, compania fiind astfel capabilă să opereze cu personal mai
puţin. În plus, muncitorii au o perspectivă mai largă asupra activităţii,
rezolvând mai uşor problemele ce apar. Dezavantajele ţin de costurile
ridicate de personal (majoritatea angajaţilor îşi vor dezvolta toate
competenţele posibile) şi costurile ridicate ale instruirii.
1.4. Utilizarea retribuirii pentru a motiva munca în echipă se

poate realiza fie prin participarea la profit, fie prin împărţirea
câştigurilor, fie prin posibilitatea de achiziţionare de acţiuni ale firmei.
Participarea la profit presupune ca angajaţii să primească o
bonificaţie variabilă anuală bazată pe profiturile companiei. Plăţile pot
fi făcute cash sau prin depuneri la fonduri suplimentare de pensii.
Avantajele constau în uşurinţa aplicării (se plătesc aceşti bani când
firma este suficient de profitabilă) şi în faptul că uneşte interesele
financiare ale patronilor cu cele ale angajaţilor. Dezavantajele constau
în faptul că nu întotdeauna angajaţi pot influenţa profitul (acesta este
influenţat şi de factori macro-economici) şi în faptul că planul forţează
companiile să-şi facă publice situaţiile financiare.
Împărţirea câştigurilor are loc atunci când o unitate atinge
anumite cote de performanţă predeterminate. Pentru ca acest sistem să
funcţioneze, este necesar ca obiectivele să fie măsurabile,
managementul să încurajeze implicarea angajaţilor, iar angajaţii să aibă
un ridicat nivel de încredere în management (Chişu, 2002). Avantajele
constau în stimularea muncii în echipă, implicarea mai ridicată a
angajaţilor şi o înţelegere mai bună pe care aceştia o au pentru dinamica
afacerii. Dezavantajele constau în scăderea calităţii atunci când
programele care se concentrează numai asupra productivităţii, dar şi în
faptul că organizaţia va trebui să plătească bonificaţiile chiar şi atunci
când nu are profit.
439
O formă frecvent întâlnită de stimulare a muncii persoanelor-
cheie dintr-o organizaţie este primirea de bonusuri în acţiuni ale
companiei. Iniţiate cu 30 de ani în urmă în SUA, aceste practici de
recompensare, au fost până în 2004 mai puţin folosite în România în
condiţiile unui mediu legislativ nefavorabil. Flamingo a ales la un
moment dat varianta transferurilor de acţiuni către angajaţi (într-o
manieră diferenţiată în funcţie de nivelul ierarhic la care se exercită
conducerea) (Zăvoianu, 2006). Alte exemple pot fi Coca-Cola HBC
România, Star Foods, PepsiCo sau Accenture (Popescu, 2008). Dar de
cele mai multe ori aceste bonusuri în acţiuni aduc limitări precum
retenţia în organizaţie a angajaţilor pentru perioade de minim trei ani,
timp în care aceştia nu pot exercita vânzarea acţiunilor.
2. Conceperea postului ca motivator

Concepţiile tradiţionale asupra proiectării posturilor, de exemplu
abordarea Tayloristă, trimit la ideea de extremă simplificare şi
standardizare a muncii. Din această perspectivă, munca este mai mult
motivată extrinsec decât intrinsec.
Marile teorii motivaţionale (cele propuse de Maslow, Herzberg,
Alderfer, McClelland Vroom, Deci) aduc argumente în sprijinul ideii că
posturile cu complexitate mai mare ar trebui să asigure o mai mare
motivaţie internă decât cele cu complexitate mică.
Discutând despre potenţialul motivant al postului, un reper
important îl constituie modelul caracteristicilor postului propus de
Hackman şi Oldham (apud Johns, 1998). Ei consideră că există 5
caracteristici fundamentale ale unui loc de muncă cu potenţial ridicat de
influenţare a motivaţiei angajatului:
a) Diversitatea aptitudinilor – gradul în care un post necesită o
gamă largă de activităţi, implicând utilizarea unui număr de
abilităţi şi cunoştinţe diferite din partea persoanei;
b) Identitatea sarcinii – gradul în care un post presupune realizarea
unui volum identificabil de muncă, realizarea a ceva de la
început până la sfârşit cu un rezultat vizibil;
c) Importanţa sarcinii – gradul în care un anumit post are un impact
substanţial asupra vieţii altor oameni care fac parte din aceeaşi
organizaţie sau nu;
440
d) Autonomia – gradul în care postul asigură individului o libertate
substanţială, independenţă şi putere de decizie în ceea ce priveşte
programarea muncii şi determinarea procedurilor ce trebuie
realizate pentru ducerea ei la bun sfârşit;
e) Feedback – gradul în care realizarea sarcinilor de muncă
solicitate de post asigură individului informaţii directe şi clare
despre eficacitatea activităţii lui.
Modelul presupune că niveluri înalte ale acestor dimensiuni vor
genera rezultate precum niveluri ridicate ale satisfacţiei şi motivaţiei
interne pentru muncă. Niehoff, Moorman, Blakely şi Fuller (2001) arată
că îmbogăţirea postului se asociază loialităţii faţă de organizaţie chiar şi
în momentele dificile din viaţa unei organizaţii precum cele ce urmează
restructurărilor şi reducerilor de personal.
Hackman şi Oldham susţin că există o serie de factori care
moderează relaţiile dintre caracteristicile postului şi motivaţia în
muncă, factori precum nivelul de cunoştinţe şi aptitudini al angajatului,
intensitatea nevoii sale de dezvoltare, sau satisfacţiile de context.
Plecând de la aceste premise teoretice, există unele strategii de
proiectare a postului astfel încât să crească motivaţia internă şi calitatea
vieţii în legătură cu munca – strategii reunite sub sintagma de
îmbogăţire a muncii. Deşi acţiunile de îmbogăţire a muncii depind de
tipul de activitate ce trebuie realizată, de nivelul tehnologic, de
contextul organizaţional, se pot identifica o serie de direcţii precum
combinarea sarcinilor, stabilirea de relaţii directe cu clienţii externi şi
interni, reducerea supravegherii şi a dependenţei de alţii, formarea de
echipe de lucru, un feedback mai direct.
Printre problemele potenţiale ale îmbogăţirii muncii enumerăm
diagnosticul deficitar al nevoilor organizaţiei şi al posturilor în discuţie,
lipsa de dorinţă sau de aptitudini din partea angajaţilor, cererea de
recompense (pentru a compensa complexitatea crescândă a postului),
opoziţia sindicatelor (care în mod tradiţional luptă pentru simplificarea
muncii şi creşterea recompenselor de natură materială) şi a
supraveghetorilor (care se tem de scăderea importanţei propriului rol).
3. Stabilirea obiectivelor ca motivator

Managementul prin obiective (MBO), descris iniţial de Peter
Druker, este un program managerial detaliat, sistematic, continuu,
441
destinat nu numai facilitării procesului de stabilire şi atingere a
obiectivelor, ci şi dezvoltării angajaţilor. În aceste programe,
obiectivele legate de întreaga organizaţie sunt fixate de către
conducerea de la nivel superior şi sunt difuzate de în întreaga
organizaţie. Obiectivele organizaţionale sunt traduse în comportamente
specifice pentru membrii individuali ai organizaţiei. În cadrul MBO,
majoritatea interacţiunilor superior –subordonat împărtăşesc
următoarele similarităţi:
a) superiorul se întâlneşte cu fiecare din subordonaţii direcţi pentru
a stabili obiectivele acestora pentru lunile următoare. Obiectivele
implică de obicei atât activitatea curentă în postul respectiv cât şi
dezvoltarea personală a angajatului. Ele sunt formulate cât se
poate de specific şi cuantificate acolo unde se poate, pentru a fi
utile în perioada de evaluare. Se specifică cadrul temporal de
realizare şi se pot acorda priorităţi în funcţie de importanţa
stabilită de comun acord. În funcţie de politica companiei şi de
maturitatea profesională a subordonatului, metodele de atingere a
obiectivelor pot sau nu să fie teme de discuţie. Obiectivele,
cadrul temporal şi priorităţile sunt consemnate în scris;
b) există întâlniri periodice pentru monitorizarea progreselor
realizate de subordonaţi în atingerea obiectivelor. În timpul
acestor întâlniri se pot modifica obiectivele dacă au apărut noi
nevoi sau probleme;
c) există o întâlnire de evaluare a gradului de îndeplinire a
obiectivelor stabilite. Periodicitatea acestor întâlniri este dată de
specificul procesului de evaluare a performanţelor din firmă
(lunar, anual, bianual). Se discută cu atenţie cauzele succesului
sau ale eşecului, urmărind ca aceste informaţii să fie utile în
viitor ambelor părţi implicate.
Ulterior, ciclul se repetă.
Zorlenţan, Burduş şi Căprărescu (1998) atenţionează că una din
problemele asociate acestei metode ţine de faptul că gradul de
dificultate a obiectivelor nu este întotdeauna comparabil la nivelul
angajaţilor din posturi similare.
Dar avantajul acestei strategii ţine de faptul că scopurile dificile
şi specifice duc la performanţe mai ridicate decât cel uşoare şi vagi.
Formularea scopurilor influenţează atingerea performanţelor prin
intermediul a patru mecanisme (Mitchell şi Daniels, 2003): direcţionarea
442
atenţiei şi acţiunilor către îndeplinirea scopurilor; depunerea unui efort
mai intens; persistenţa mai mare în sarcină, chiar şi în condiţii de eşec,
şi dezvoltarea de strategii care îi sprijină pe angajaţi în atingerea
scopurilor.
Există câteva condiţii care trebuie îndeplinite pentru ca sistemul
de management prin obiective să atingă maximul de potenţial motivant.
În primul rând motivele trebuie să fie „isteţe” (engl. „SMART”)
pentru a fi motivante. Acronimul „SMART” trimite la câteva
caracteristici esenţiale ale obiectivelor:
S – specific activităţii desfăşurate (nu foarte general); în termenii
teoriei VIE (Vroom), specificitatea obiectivelor ar întări
legătura dintre expectanţe şi instrumentalitate: individul are
acum o imagine mai clară asupra unui rezultat de ordin întâi
spre care ar trebui să îşi dirijeze eforturile şi o mai mare
siguranţă referitoare la atingerea acestui rezultat;
M – măsurabil – obiectivele ar trebui să facă trimitere la acţiuni
şi rezultate direct observabile şi să fie însoţite de indicatori
cantitativi (mai degrabă decât calitativi) care să permită o
evaluare obiectivă a gradului de atingere a fiecărui obiectiv;
A – acceptat – participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor
creşte gradul acceptării acestora; sprijinul oferit de seful
ierarhic şi de organizaţie este şi el important în creşterea
acceptării;
R – realist – gradul de dificultate ale obiectivelor ar trebui să fie
realist ca dificultate: nu foarte ambiţios astfel încât să nu
poate fi atins, dar nici extrem de uşor. Este necesară luarea
în consideraţie a optimului motivaţional;
T – ancorat în timp – trebuie menţionată foarte clar perioada sau
data limită pentru care se prevede atingerea fiecărui obiectiv.
Pe lângă caracteristicile menţionate anterior, feed-back-ul primit
de către angajat în momentul evaluării gradului de atingere a
obiectivelor este foarte important. De exemplu, împărtăşirea de către
manageri a obiectivelor cu angajaţii, precum şi feed-back-ul acordat lor
reprezintă două dintre aspectele puternic apreciate de către angajaţii
europeni de la Microsoft, ceea ce a făcut ca această companie să fie
plasată pe primul loc în topul celor mai buni angajatori din Europa
(Roşoga, 2008). Feed-back-ul însă trebuie să fie specific şi constructiv.
Accentul trebuie să cadă pe ceea ce angajatul poate să înveţe din
443
experienţa prin care a trecut, şi nu pe reproşuri inutile. Tot în faza
evaluării, accentul ar trebui să cadă pe recompense şi nu pe pedepse.
4. Programele de lucru alternative

Programele de lucru alternative reprezintă o practică preferată de
organizaţiile care doresc să atragă o forţă de muncă diversă şi care
preferă să crească nivelul satisfacţiei angajaţilor, reducând în acelaşi
timp absenteismul şi fluctuaţiile de personal.
Programul de lucru flexibil este un program de lucru alternativ în
care orele de sosire şi de plecare de la serviciu sunt flexibile. În forma
cea mai simplă, managementul solicită angajaţilor să realizeze un
anumit număr de ore de lucru în fiecare zi şi să declare activităţile lor
zilnice. De obicei conducerea solicită prezenţa angajaţilor în anumite
intervale orare (de exemplu de la 10 la 12 şi de la 14 la 16), urmând ca
angajaţii să decidă care sunt orele de sosire şi cele de plecare (Johns,
1998). Limitele principale ale acestui program de lucru ţin de faptul că
nu se poate aplica în cazul posturilor puternic interdependente şi că
generează probleme de acoperire adecvată cu supraveghetori.
Unele organizaţii oferă posibilitatea angajaţilor (evident
angajaţilor de pe posturile al căror specific permite acest lucru) de a
munci stând acasă, cu condiţia de a realiza anumite repere de activitate
sau de a putea fi consultaţi atunci când este nevoie. Dintre avantajele
acestui mod de organizare a activităţii, Cole (1997/2000) evidenţiază
scăderea costurilor indirecte, dar şi flexibilitatea şi diversitatea
resurselor umane. Limitele ţin de nevoia de a planifica foarte atent
activitatea firmei (de obicei organizată sub formă de proiecte) şi de
nevoia de a facilita comunicarea dintre angajaţi.
Săptămâna de lucru comprimată este un program în care
angajaţii lucrează mai puţin decât cele 5 zile normale de muncă pe
săptămână, dar totalizează numărul total de ore săptămânal. Acest
program de lucru poate să fie motivant pentru acele categorii de
angajaţi care preferă să reducă costurile asociate transportului sau care
preferă să aloce mai multe zile pe săptămână integral familiei.
Dezavantajele acestui program de lucru se asociază în special unui grad
mare de oboseală ce se instalează la sfârşitul zilelor de muncă.
Împărţirea postului este posibilă atunci când doi angajaţi cu
program redus îşi împart un post cu program întreg. Avantajul acestui
444
program constă în atragerea unei forţe de muncă diverse, el putând fi
atractiv pentru studenţi sau pentru părinţii puternic implicaţi în
creşterea propriilor copii. Limitele acestui program ţin de dificultăţile
de organizare a muncii şi de evaluarea performanţelor celor doi angajaţi
(Cole, 1997/2000).
5. Planificarea carierei
Sprijinul pe care organizaţia îl oferă propriilor angajaţi pentru ca
aceştia să îşi poată dezvolta o carieră de succes poate reprezenta un
factor de atragere şi retenţie a personalului.
Rotaru (2002) susţine că un plan de acţiune în vederea gestionării
organizaţionale carierelor angajaţilor ar putea cuprinde: stabilirea
traseelor de carieră ale angajaţilor; stabilirea strategiei prin care vor fi
atinse obiectivele de carieră ale angajaţilor; corelarea obiectivelor
angajaţilor cu obiectivele organizaţionale, departamentale şi ale
postului; planificarea activităţilor de formare şi dezvoltare necesare
angajaţilor; sprijinirea angajaţilor în a identifica obstacolele şi resursele
din traseul carierei.
Elemente ale unui astfel de sprijin includ un sistem transparent şi
echitabil de promovări, dezvoltarea unor programe de mentorat, dar şi
facilitarea dezvoltării unor competenţe personale şi profesionale.
5.1. Promovarea angajaţilor

Percepţiile pe care angajaţii le au asupra procedurilor de
promovare din organizaţi sunt importante pentru un angajament crescut
faţă de organizaţie, performanţe mai ridicate, dar şi rămânerea mai
îndelungată a angajaţilor în organizaţie. Beehr şi Taber (1993) au
identificat patru criterii de promovare la nivelul organizaţiilor: perfor-
manţă excepţională, performanţă constantă, caracteristici personale şi
norocul sau favoritismul (doar primele 2 fiind bazate pe performanţă).
În cultura occidentală angajaţii tind să perceapă justeţea sistemului de
promovare atunci când acesta se bazează pe criterii legate de
performanţă, şi nedrept atunci când se bazează pe criterii ne-legate de
performanţă
Comparativ cu alte practici din domeniul resurselor umane,
promovările au câteva caracteristici specifice (Beehr, Nair,
Gudanowski, Such, 2004). În primul rând au un caracter mai limitat
445
(din cauza structurii piramidale a organizaţiilor există puţine locuri pe
care pot fi promovaţi oamenii, indiferent de numărul celor care ar
merita o promovare). În al doilea rând, promovările au un caracter
dihotomic, nu unul continuu precum evaluarea performanţelor sau
recompensele financiare. Mai mult, un angajat ar putea fi promovat pe
un post din care să dea ordine foştilor săi colegi; dacă aceştia percep
lipsa de echitate a promovării respectivei persoane, acest fapt ar putea
afecta serios motivaţia lor de a-i urma ordinele. Toate aceste
caracteristici aduc un plus de sensibilitate problemei promovărilor.
Interesant este faptul că în cadrul economiilor aflate în dezvoltare
rapidă tinerii ajung mai repede în poziţii de management de vârf. Un
studiu realizat de către Monika Hamori, şi Peter Cappelli, arată că
directorii generali din Europa sunt mai tineri decât cei din Statele Unite
(Catana, 2008). O explicaţie a acestei situaţii constă în faptul că
managerii din ţările din est, cum ar fi Rusia, ajung în top la o vârstă mai
mică, media fiind de aproximativ 49 de ani. Deşi România nu a fost
inclusă în studiu, evoluţia carierei tinerilor din ţara noastră se aseamănă
mai mult cu cea a managerilor din Rusia decât cu cea a executivilor din
state cum ar fi Gemania, Anglia sau Statele Unite. Catana (2008)
susţine că elementul comun în carierele tinerilor manageri români care
au reuşit să ajungă în vârful ierarhiilor companiilor este că au început să
lucreze încă din timpul facultăţii. În plus, mare parte din ei sunt
absolvenţi ai generaţiilor anilor 90, ceea ce le-a facilitat sincronizarea
cu intrarea pe piaţa românească a majorităţii firmelor străine.
5.2. Rolul mentorului în dezvoltarea unei cariere

G. Johns (1998), pornind de la cercetarea realizată de Dreher şi
Ash asupra unor absolvenţi ai şcolilor de afaceri, ajunge la concluzia că
prezenţa mentorului se asociază cu promovabilitate mărită, salarii mai
mari şi mai multe satisfacţii legate de perspective. Mentorii pot să facă
parte dintre şefii angajatului, dar nu neapărat.
Principalele funcţii instrumentale ale mentorului (Johns, 1998)
sunt cea de susţinere (mentorul îşi poate nominaliza discipolul pentru
promovări şi transferuri avantajoase), expunere şi vizibilitate
(mentorului îi dă ocazia discipolului de a lucra cu persoane-cheie şi de
a cunoaşte alte departamente), pregătire şi feed-back (mentorul
sugerează strategii de lucru şi identifică punctele tari/slabe ale
446
discipolului) şi de atragere a discipolului în activităţi care să-i dezvolte
competenţele profesionale.
Pe lângă funcţiile instrumentale enumerate anterior, mentorul
îndeplineşte şi o serie de funcţii psihosociale. Dintre acestea enumerăm
modelarea rolului (prin prezentarea unui set de atitudini, valori,
comportamente), acceptare şi confirmare, consiliere (cu ocazia unor
discuţii privind probleme personale, anxietăţi privind conflictele
muncă-familie).
Deşi implicarea într-o activitate de mentorat poate să aibă
anumite riscuri pentru mentor (investiţii de timp şi efort pentru
persoane care dezamăgesc), ea are şi unele efecte pozitive pentru
acesta. Avantajele pot fi legate de muncă (debarasarea de activităţi mai
puţin importante şi dificile, dar consumatoare de timp şi energie,
urmate de posibilitatea dedicării unor activităţi de un interes crescut)
dar şi legate de stadiul carierei şi vieţii psihosociale (în care
transferurile, promovările sunt mai rare, pregătirea unui discipol
contribuind la creşterea valorii şi competenţei mentorului).
5.3. Dezvoltarea personală şi profesională

Concluzia principală a suplimentului „Top 100 cele mai bune
companii pentru care să lucrezi”, lansat în decembrie 2008 de revista
Capital, în colaborare cu Institutul de cercetare a pieţei GfK România,
este că nu pachetul salarial şi beneficiile asociate sunt cele mai
importante pentru un angajat, ci condiţiile de dezvoltare personală şi
calitatea colaborării în companie.
Deşi aceasta este concluzia unui studiu realizat într-o perioadă de
creştere economică, potenţialul motivant al diverselor cursuri de
formare este larg recunoscut în politicile de personal ale companiilor
mari din România, indiferent dacă lucrează în domeniul financiar, IT,
energie, industrie sau servicii. De exemplu, site-ul oficial al BRD
România evidenţiază existenţa unui program sistematic de instruire a
propriilor angajaţi: 17 Şcoli Locale, 30 formatori permanenţi, 125
formatori ocazionali. Şi Raportul de responsabilitate corporativă din
2006 al Orange România indică o creştere a investiţiilor în formarea
angajaţilor şi o centrare pe teme precum abilităţi de bază specifice
fiecărui departament, management şi organizare, munca în echipă,
leadership, rezolvare de probleme şi luare de decizii.
447
Cele menţionate anterior par a fi valabile mai ales pentru
companiile de vârf din România, multe dintre ele filiale ale unor
companii internaţionale care au importat din ţara mamă politicile de
resurse umane. Un studiu realizat în 2001 de Centrul Naţional pentru
Formare Profesională a Adulţilor arată că prea puţine firme româneşti
au o strategie clară de dezvoltare profesională a angajaţilor, investesc
puţin în acest domeniu, iar marea majoritate a furnizorilor de formare
se bazează pe fonduri locale, guvernamentale, europene sau ale
cursanţilor, mult mai puţin ale angajatorilor.
6. Concluzii
Motivarea angajaţilor nu este o problemă uşor de rezolvat. În
principiu, considerăm că practicile de motivare ar trebui să fie bine
integrate în politica şi cultura organizaţională a oricărei firme private
sau instituţii de stat, dar să ţină cont şi de specificul contextului
economic şi de caracteristicile salariaţilor.
Plaja strategiilor ce pot fi abordate este variată, mergând de la
sisteme de remunerare (salariul de bază, salariul de merit, stimulente şi
premii speciale, bonificaţii în funcţie de performanţă, posibilitate de
achiziţionare de acţiuni), programe de protecţie medicală, sau unele
servicii şi gratificaţii (ca de exemplu maşină, telefon, facilităţi
recreaţionale), până la îmbogăţirea posturilor, promovarea unor
programe alternative de lucru, sprijin în dezvoltarea carierei şi
dezvoltare personală.
În România, problema motivării angajaţilor este privită diferit de
management în funcţie de caracteristicile organizaţiei. În multe din
micile firme româneşti, patronii sau, după caz, managerii, angajaţii par
a fi motivaţi (sau mai bine spus speriaţi) de posibilitatea de a primi
penalizări salariale sau de a-şi pierde locul de muncă. Uneori managerii
firmelor mici încearcă să proiecteze imaginea unei organizări de tip
vestic, adaptată însă la context românesc (Heintz, 2006): îşi motivează
angajaţii prin discursuri şi bonusuri în funcţie de performanţă, dar merg
pe principiul de a nu avea încredere în nimeni sau „şeful are
întotdeauna dreptate”. Nici în majoritatea instituţiilor de stat lucrurile
nu stau foarte bine: foarte frecvent predomină caracterul formal al
sistemelor de motivare. Din punct de vedere al strategiilor de stimulare
a angajaţilor, cel mai bine sunt implementate par a filialele companiilor
448
internaţionale şi firmele româneşti ce au reuşit să de impună pe piaţă.
Clasamentele (de tipul „Top Capital 100 cele mai bune companii pentru
care să lucrezi”) realizate de revistele cu profil economic şi institutele
de cercetare a opiniei publice privind companiile unde românii îşi
doresc să se angajeze sau să rămână angajaţi susţin o astfel de
concluzie.
Bibliografie
Bărbuneanu, R. (2008), „Secretele salariului modest de bugetar”, Capital, 19
martie.
Beehr, T.A., Nair, V.N., Gudanowski, D.M., Such, M. (2004), „Perceptions of
reasons for promotion of self and others”, Human Relations, 57 (4),
413-438.
Beehr, T.A., Taber, T.D. (1993), „Perceived intra-organizational mobility:
Reliable versus exceptional performance as means to getting ahead”,
Journal of Organizational Behavior, 14, 579-94.
Catana, D. (2008), „Tinerii români ard treptele către poziţiile de top
management”, Capital, 10 septembrie.
Chişu, V.A. (2002), „Comportamentul organizaţional”, in V.A. Chişu (coord.),
Manualul specialistului în resurse umane, Irecson, Bucureşti, 115-176.
Cole, G.A. (1997/2000), Managmentul personalului, Codecs, Bucureşti.
Deckop, J.R, Cirka, C.C. (2000), „The Risk and Reward of a Double-
Edgedsword: Effects of a Merit Payprogram on Intrinsic Motivation”,
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 29, 400-418.
Ghinăraru, C. (coord). (2001), Formarea profesională a adulţilor în România
– studiu explorativ.
Heintz, M. (2006), Etica muncii la românii de azi, Curtea Veche, Bucureşti.
Jex, S.M. (2002), Organizational Psychology. A Scientist-Practitioner
Approach, John Wiley & Sons, New York.
Mitchell, T.R., Daniels, D. (2003), „Motivation”, in W.C. Borman, D.R. Ilgen, R.J.
Klimoski (Eds.), Handbook of Psychology, volume 12, Industrial And
Organizational Psychology, John Wiley & Sons, New Jersey, 225-254.
Niehoff, B.P., Moorman, R.H., Blakely, G., Fuller, J. (2001), „The Influence
of Empowerment and Job Enrichment on Employee Loyalty In a
Downsizing Environment”, Group & Organization Management, 26
(1), 93-113.
449
Pitariu, H. (2006), Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă
şi a personalului (ediţia a doua), Irecson, Bucureşti.
Popescu, M. (2008), „Angajaţii Coca-Cola HBC pot cumpăra acţiunile
companiei la jumătate de preţ”, Ziarul Financiar, 3 martie.
Roşoga, A. (2008), „Microsoft, Google şi Cisco – cele mai bune companii
pentru care să lucrezi în Europa”, Ziarul Financiar, 9 iunie.
Rotaru, F. (2002), „Managementul potenţialului de înlocuire şi al carierei”, in
V.A. Chişu (coord), Manualul specialistului în resurse umane, Irecson,
Bucureşti, 307-350.
Zăvoianu, D. (2006), „Cătuşele de aur ale top managerilor”, Capital, 19 iunie.
Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G. (1998), Managementul organizaţiei,
*** „Raportul de responsabilitate corporativă 2006 Orange România”
(http://www.orange.ro/about/2006_raport_csr.pdf, consultat 26.02.2009).
450
View publication stats

Determinanţi Ai Motivaţiei În Muncă - de La Teorie La Analiza Realităţii Organizaţionale

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Determinanţi Ai Motivaţiei În Muncă - de La Teorie La Analiza Realităţii Organizaţionale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la

Book · January 2009

DECIDE View project

Personality Disorders Evaluation View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

DE LA TEORIE LA ANALIZA REALITĂŢII ORGANIZAŢIONALE

Ticu Constantin este profesor în cadrul Facultăţii de Psihologie

Redactor: Dana Lungu

© Editura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”, 2009

http:// www.editura.uaic.ro e-mail: editura@uaic.ro

DETERMINANŢI AI MOTIVAŢIEI ÎN MUNCĂ

DE LA TEORIE LA ANALIZA REALITĂŢII ORGANIZAŢIONALE

Determinanţi ai motivaţiei în muncă : de la teorie la

I. Evaluarea motivaţiei: fundamente teoretice şi modalităţi de

Conceptul de persistenţă: definiţii, evoluţie şi suport empiric

II. Variabile individuale şi organizaţionale asociate motivaţiei în muncă

Climat organizaţional – conştiinciozitate şi persistenţă motivaţională

III. Analiza motivaţiei în muncă din perspectivă interculturală

Motivaţia în muncă. Analiză interculturală: România, Turcia, Italia

IV. Metode şi tehnici de optimizare a motivaţiei în muncă

Consilierea motivaţională în mediul organizaţional (Ovidiu Gavrilovici) / 407

Am făcut parte din prima generaţie de psihologi formată după

Iaşi, 6 februarie 2009

I. The Assessment of Motivation: Theoretical Grounds and

1. The Concept of Motivational Persistence – definitions, development and

The purpose of this article is to examine some of the theories of

3. Motivational Persistence and its Operationalization in the Context of

Starting with the theoretical perspective of functional analysis on

4. Motivational Implication. Measurement and the First Studies for the

The first objective of the present study was to analyze from a

5. Predictors of Motivational Persistence. The Role of Motivational

The study aims, mainly, at analyzing the relationship between two

II. Individual and Organizational variables related to work

1. Organizational Climate, Conscientiousness and Motivational

2. Effects of Personality Traits on Organizational Commitment

3. Motivational Persistence and the Use of New Informational

One purpose of this study is to define the employee’s attitudes toward

4. Social Desirability and Motivational Persistence

The need to respond in a culturally manner is an important factor to

5. Factors Related to Workaholism in Românian Employees

The purpose of the current article lies in observing the presence of

6. Motivational Persistence and Motivational Involvement. Direct Self-

Given that the main objective of the research analysis of a significant

In literature, there has been a number of stable individual factors – such

III. Work Motivation analyses in Cross-Cultural Perspective

1. Work Motivation. A Cross-Cultural Analysis: Romania, Turkey, Italy

The objective of the present study was to explore the relationship

2. Empowerment and Motivational Persistence in Organizations (Italy,

The research aimed to investigate and emphasize the differences and

3. What do Romanians and Americans Have in Common and What

The specific motivational persistence and self esteem are compared

IV. Methods and Techniques for Enhancing Work Motivation

1. Motivational Counseling in Organizational Context

The motivational counseling has a history linked with the development

2. The Impact of Family-Work Conflict on Employee Motivation and

In an economical society where joggling work and family demands is

3. Practices for Motivating Employees

Managers may prefer different practices in motivating their employees

I. L’évaluation de la motivation : fondements théoriques et

1. Le concept de persistance : définitions, évolution et recherches

La persistance, à travers ses principales caractéristiques et son