Conflictele la nivel de grup au tendința să escaladeze mai rapid decât celelalte tipuri de

conflicte. De ce?

Student: Paula Bianca BUTA

Pornind de la definirea grupului ca „două sau mai multe persoane care interacționează
într-o manieră regulată pentru a atinge un obiectiv comun” (Radu M., 2007), principalul
argument se delimitează în zona de „coeziune”, fiind una din coordonatele care fundamentează
ideea de grup. Cu alte cuvinte, în existența grupului sunt antrenate o serie de variabile precum
unitate, cooperare, obiective colective, organizare, cooptarea altor membrii care să susțină ideea
grupului. Ca urmare, grupurile aflate în conflict își influențează colaboratorii, colegii etc., care
fie se alătură grupului, fie rămân în expectativă. Consecința acestei viziuni este aceea că aceste
conflicte între grupuri sau unități mai mari au tendința de a-și extinde aria de acțiune, de a crește
în intensitate, prin instalarea unei tensiuni pe care membrii grupului o susțin sau o dezvoltă
pentru a răspunde la nevoia de coeziune și pentru a se alinia la obiectivul comun al grupului.

Dacă privim grupul ca un sistem social, eforturile de îndeplinire a obiectivelor dau naștere
relațiilor informale. În cadrul interacțiunilor de acest tip, poate apărea distorsionarea percepțiilor,
cu riscul de a încuraja argumentele iraționale, pe fond afectiv și emoțional, iar aceste situații nu
mai pot fi controlate de liderul formal. Totodată, implicațiile unui leadership slab, nu poate
impune aplicarea înțelegerii între grupuri, persuasiunea la nivel de grup individual fiind mai
puternică. Astfel, grupul are puterea de a se opune părerilor impuse din afară, pe care le percepe
nu ca soluții asupra conflictului, ci ca pe amenințări la securitatea sau existența lui ca entitate.

Pe baza celor enunțate mai sus, aducem în discuție un alt argument pentru escaladarea
rapidă a conflictului la nivel de grupuri, respectiv apariția liderilor neoficiali sau informali în
cadrul grupurilor implicate. Discuția se focusează astfel nu pe conflictul în sine, ci pe modul în
care acesta poate fi canalizat sau gestionat. În acest sens, ne îndreptăm atenția spre persoanele
combative din interiorul grupurilor, denumiți „agitatori” care încurajează reacțiile negative și nu
conduc conflictul la aplanare. Starea de tensiune în aceste cazuri se manifestă spre deplasarea
acesteia spre un substitutut - „țap ispășitor” - din cadrul grupului oponent, ceea ce conduce la
„agresiune asupra obstacolului” ca modalitate de exprimare a frustrării (Radu M, 2017).
 De asemenea, conflictul văzut ca o ciocnire de interese, are din start o amploare mai mare
la nivel de grupuri, formațiuni, compartimente, departamente din cadrul unor organizații ș.a.m.d..
Diferențele în pregătirea profesională, diferențele de comportament și caracter și gradul de
compatibilitate interpersonală se pot transpune cu ușurință într-o comunicare defectuoasă, care
declanșează conflictul. Generarea lui din cauze multiple poate conduce la nesoluționarea la
momentul oportun, de unde tendința de escaladare rapidă. Resursele personale și organizaționale
se consumă în stare de nemulțumire, ceea ce implică deturnarea realității, distribuirea unor
informații trunchiate, lipsa de încredere. Cu alte cuvinte, conflictul avansează pe măsură ce
participanții nu se mai identifică cu cultura organizațională, regulamentele sau ierarhia oficială.

Discutând în termeni de extindere și escaladare a conflictelor între grupuri, aceste situații

devin dificil de gestionat de către observatorii externi, care nu au acces deplin la motivele
declanșării conflictului sau nu cunosc în totalitate factorii care au contribuit la creșterea lui în
intensitate. De multe ori, conflictele sunt vizibile și explicite, dar cresc în dimensiune prin
influența tacită a celor angajați în conflict care se aliniază la ideile împărtășite de ceilalți, pentru
adeziunea și apartenența la grup. Astfel, pe bază de afinități, simpatie sau interese generale
comune, membrii grupului susțin ideile comunității din care fac parte, fără a conștientiza factorii
determinanți și, în același timp, participând la evoluția conflictului. Pe baza acestor considerente,
devine dificil de gestionat și menținut la un nivel controlabil un conflict despre care nu se cunosc
în totalitate implicațiile fiecărei părți și intențiile ei, motivele pentru care situația tensionată
avansează etc. În acest context, eforturile de soluționare a conflictelor devin apreciabile.

Pe de altă parte, există posibilitatea ca cele care subminează activitatea organizațiilor să

fie conflicte la nivel de grupuri ascunse, nedescoperite, nu doar nerezolvate. Aparent încheiate
sau neconștientizate încă de la izbucnirea lor, ele se manifestă latent, pentru o lungă perioadă de
timp până la a fi identificate. Acestea servesc drept o provocare pentru performanța organizației
și sunt, de multe ori, descoperite când deja dinamica evoluției conflictuale este mare. Escaladarea
rapidă poate fi motivată în termeni de instalare a unei stări de tensiune negestionată care devine o
sursă de conflict permanentă, cu atât mai mult cu cât interacțiunea grupurilor este obligatorie.

Din prisma argumentelor ilustrare pe parcus, susțin cu tărie ideea conform căreia
conflictele la nivel de grup au tendința să escaladeze mai rapid decât celelalte tipuri de conflicte.
Bibliografie

Popescu, Corina, „Managementul conflictului organizațional”. În Buletin Documentar,

Nr.2, Editura Ministerului Internelor și Reformei Administrative, 2008
http://www.cultura.mai.gov.ro/biblioteca%20virtuala/pdf/buletin-documentar.pdf,
(accesat mai 2017)

Radu, Irina, „Managementul grupului”. În Economia, seria Management, Anul X, Nr.2,

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2007-2/8.pdf, 2017 (accesat mai 2017)

Radu, Monica, „Comunicarea în grupurile organizaționale”. În Economia,

seria Management, Anul X, Nr.2,
http://s3.amazonaws.com/academia.edu.documents/, 2017 (accesat mai 2017)

Tripon, Ciprian et. al., „Managementul conflictelor și tehnici de negociere”,

http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Suport-curs-Managementul-
conflictelor-2013-2014-Zi.pdf, 2013-2014 (accesat mai 2017)