Sectorul turistic al ospitalităţii

Serviciile de cazare şi alimentaţie au un rol distinct, esenţial şi primordial în ansamblul

prestaţiei turistice, fiind prin natura şi conţinutul lor serviciile de bază ale consumului turiştilor la

locul de petrecere a vacanţei. În teoria turismului pentru a desemna în mod unitar aceste două

categorii de servicii este folosit termenul de ospitalitate. În “Oxford English Dictionary”

ospitalitatea este definită ca fiind “primirea şi găzduirea clienţilor, vizitatorilor şi străinilor cu

cordialitate şi bună reputaţie”, iar în “Le petit Larousse” sensul acestei noţiuni desemnează

acţiunea de a primi şi a găzdui pe cineva. Pornind de la aceste definiţii etiologice, ospitalitatea,

ca şi concept al industriei turismului, reprezintă un ansamblu de activităţi comerciale care asigură

cazarea şi/sau servicii de alimentaţie persoanelor aflate departe de casă. Ţinând cont de

amploarea acestor activităţi, de volumul investiţiilor atrase şi al forţei de muncă implicate, etc.,

este adeseori folosit conceptul de industria ospitalităţii.

În literatura de specialitate sunt întâlnite abordări diferite legate de aria de cuprindere a

acestui sector turistic. Holloway în lucrarea “The Business of Tourism” limitează conţinutul

acestuia la serviciile de cazare şi alimentaţie; alţi autori apreciază că ospitalitatea include şi

serviciile de agrement la care se adaugă chiar şi cele de comercializare a produselor turistice.

Rămânând în sfera abordărilor conceptuale, teoria turismului consideră că industria ospitalităţii

cuprinde deopotrivă activităţile orientate către obţinerea de profit (cele ale hotelurilor

comerciale, restaurantelor, etc.), precum şi afacerile non-profit (cazarea şi alimentaţia în spitale,

universităţi şi alte instituţii, catering industrial pentru birouri şi fabrici, etc).

Putem concluziona spunând că industria ospitalităţii reprezintă un concept umbrelă

pentru o categorie largă de ofertanţi de servicii turistice, între care unităţi de cazare, unităţi de

alimentaţie, cazinouri, firme de catering, staţiuni, cluburi de vacanţă, etc. Figura 1 oferă o

imagine de ansamblu asupra conţinutului industriei ospitalităţii şi a relaţiilor dintre aceasta şi

industria turismului, cu menţiunea că abordarea se înscrie în contextul limitării ospitalităţii la

serviciile de cazare şi alimentaţie.

Figura 1. Relaţia dintre industria ospitalităţii şi industria turismului

Industria ospitalităţii Industria turismului

1.1.Sectorul de cazare

În ansamblul activităţilor turistice, cazarea, în mod frecvent, nu are un loc sau o raţiune

de sine–stătătoare. Arareori un turist selectează un hotel sau alt tip de unitate de cazare doar

pentru a-şi schimba domiciliul. De cele mai multe ori alegerea este motivată de faptul că hotelul

oferă un serviciu menit să sprijine motivul principal al deplasării unei persoane spre o anumită

destinaţie. Există însă unităţi de cazare, amplasate în special în staţiunile turistice, care nu se

înscriu în aceste coordonate generale şi care se constituie drept motivaţie principală a călătoriei,

motivaţie asociată cu o experienţă anterioară care se doreşte reînnoită dar, în mod frecvent,

solicitarea unui serviciu de cazare depinde de consumul unui produs turistic mai larg.

Cazarea reprezintă o componentă necesară a dezvoltării turismului, iar calitatea şi

diversitatea serviciilor de cazare oferite influenţează tipul de vizitatori ai unei localităţi. Cazarea

este considerată o parte integrantă a infrastructurii turistice, în lipsa căreia turiştii nu vor vizita

localitatea respectivă.

Catering pentru

instituţii sociale

(ex: pentru

spitale)

Alte servicii de

cazare (ex:

căminele

studenţeşti)

Servicii
comerciale de

cazare (ex:

hoteluri)

Servicii

comerciale de

alimentaţie(ex:

restaurante)

Servicii de

transport

Magazine cu

amănuntul(ex:

magazine de

suveniruri)

Activităţi de

timp liber (ex:

parcuri

tematice)

1.1.1. O scurtă retrospectivă a dezvoltării industriei hoteliere în secolul al XX-lea

La începutul anilor 1900, până la Marea Recesiune din anii ’30, dezvoltarea industriei

hoteliere a fost marcată de epoca “marilor hoteluri de lux”. În această perioadă a fost construit

hotelul “Plaza” din New York, care este considerat şi astăzi unul dintre cele mai bune hoteluri

din lume (construcţia acestui hotel a costat 12 milioane $, sumă fără precedent la data

respectivă). Caesar Ritz a conceput elegantul hotel Ritz din Paris, devenit ulterior prototipul

hotelurilor Ritz-Carltons din Londra şi Madrid, urmate de cele din New York şi Boston. În

aceeaşi perioadă se construiesc hotelurile Grand Pacific, The Palmer House, The Sherman House
în Chicago, iar în anul 1908 apare primul hotel destinat turismului de afaceri, Hotelul Statler,

Buffalo, New York. În 1931 a fost inaugurat hotelul Waldorf Astoria din New York, care este şi

în prezent unul dintre cele mai mari hoteluri din lume.

După cel de-al doilea război mondial, Conrad Hilton, conştient de existenţa unei cereri

sporite pentru camere de hotel, a închiriat H.Stevens din Chicago (capacitate de 2000 de locuri

care fusese folosit de armată în timpul războiului), apoi într-o succesiune rapidă a achiziţionat

“The Palmer House” din Chicago, “La Plaza” din New York, Waldorf Astoria din New York şi

The Town House din Los Angeles. Ulterior a adăugat şi alte hoteluri, iar în anii ’50 realizează

fuziunea Hilton-Statler. Statler E.M este un nume de referință pentru hotelăria internațională,

fiind cel care a pus bazele celui mai important lanţ de hoteluri moderne din SUA, ce oferea un

nivel de confort ridicat al serviciilor hoteliere, precum: camere spaţioase cu băi individuale,

întrerupătoare electrice, apă curentă, telefon, room-service, radio, sisteme de rezervări între

hoteluri. Ulterior, inovaţiile au inclus încălzirea centrală, aerul condiţionat, lifturi pentru

pasageri, etc., care au fost adaptate rapid de către tote hotelurile internaţionale. Ernest Henderson

a realizat acelaşi lucru în cadrul lanţului Sheraton. Aceste prime lanţuri hoteliere au dominat

piaţa până când Hyatt şi noul său prototip atrium (realizat în 1967 odată cu deschiderea H.

Atlanta Hyatt Regency) au revigorat arhitectura marilor hoteluri de lux.

Un alt pas major a fost reprezentat de construcţia motelurilor (motor hotels) în anii ‘50,

unităţi standardizate amplasate de-a lungul şoselelor intens circulate, cu parcări gratuite,

promotorul conceptului fiind Kemmons Wilson, fondatorul lanţului Holiday Inn. Au fost primele

unităţi de cazare de categorie economică care se adresau călătorului obişnuit ce căuta camere

confortabile şi curate.

În anii ’60 turismul, în ansamblul lui, iar turismul de afaceri în special, au înregistrat o

evoluţie accelerată. La Londra, Paris, Roma, Atena, Hong-Kong, Tokyo, s-au construit hoteluri

mari, moderne, lanţurile hoteliere Hilton, Sheraton, Hyatt au continuat să inaugureze hoteluri
noi, de capacităţi mari, care se adresau în special oamenilor de afaceri. Valul construcţiilor în

domeniul hotelier a creeat un surplus de capacitate reducând gradul de ocupare în marea

majoritate a unităţilor de cazare. În acest context, companiile hoteliere au recurs la sisteme noi de

organizare, la noi metode şi instrumente de lucru specifice managementului şi marketingului, în

vederea supravieţuirii cu succes într-un mediu concurenţial tot mai solicitant.

În anii ’70 noţiunea de hotelărie modernă apare şi în Europa. Lanţurile hoteliere

americane traversează oceanul şi se consolidează pe bătrânul continent împreună cu toate

aspectele noi legate de gestiune şi produse revoluţionare. În acest context, europenii la rândul lor,

creează lanţuri hoteliere imitându-i pe americani, în scopul concurării noilor giganţi hotelieri.

Concurenţa europeană cu cea americană devine o realitate, iar standardizarea confortului şi a

serviciilor devine un criteriu de alegere. Ghidul de călătorie tradiţional este înlocuit de

“catalogul” lanţurilor hoteliere. Apar publicitatea, relaţiile publice şi fiecare hotel dispune, aşa

precum fiecare firmă se respectă, de un serviciu comercial. Se schimbă sensul dialogului, acum

hotelul vine în întâmpinarea clientului, oferta este tot mai mare, iar concurenţa este tot mai

agresivă. Hotelăria independentă se confruntă cu dificultăţi şi probleme de adaptare la noile

tehnici comerciale.

În anii ’80 se extinde marketingul în domeniul hotelier. Noţiunea de client evoluează în

funcţie de motivaţia deplasării. Se aplică principiul segmentării, iar succesul rezidă şi depinde de

mix-ul activităţilor desfăşurate. De asemenea, managementul hotelier evoluează de la

managementul prin obiective la “yield management” (management având ca scop maximizarea

rezultatelor, respectiv procesul de alocare a tipului potrivit de cameră pentru tipul potrivit de

client, la tariful potrivit, obţinându-se astfel maximizarea venitului). O asemenea mutaţie se

realizează, în principal, la nivelul hotelăriei de categorie medie de confort, hotelăria tradiţională

care a eşuat în această tranziţie fiind declasificată, formând reţeaua hotelurilor de 1 şi 2 stele.

Începând cu anul 1990 se dezvoltă hotelăria economică (budget), iar marile grupuri
hoteliere doresc, la rândul lor, să cucerească această piaţă oferind o gamă largă de produse

hoteliere, în funcţie de bugetul clientului, respectiv de la 1-5 stele. Yield management-ul se aplică

pe scară largă, lanţurile hoteliere folosesc mai multe mărci (toate consacrate prin acţiuni

publicitare intensive), iar fenomenul globalizării se instalează şi în domeniul hotelier. Din

această perspectivă, clasamentul mondial al grupurilor hoteliere devine element esenţial, de

referinţă.

În ceea ce priveşte activitatea de alimentaţie care completează în marea majoritate a

cazurilor activitatea de cazare, trecutul istoric este mai îndepărtat. Cuvântul “restaurant”, la

originea sa, a avut mai multe sensuri. La mijlocul secolului al XVII-lea, termenul era folosit

pentru a desemna un produs alimentar, respectiv ciorba de carne. În 1771 cuvântul reprezenta o

clădire în care se serveau aceste ciorbe, apoi preparate culinare diverse, contra cost. Această

instituţie distinctă ca origine faţă de han, s-a dezvoltat în mediul urban în Franţa începând cu

secolul al XIX-lea şi ulterior, acest cuvânt de origine franceză a fost adoptat pe plan mondial.

O evoluţie distinctă şi notabilă în rândul unităţilor de alimentaţie au avut-o cafenelele

care, într-o primă etapă a dezvoltării lor, erau localuri de lux, frecventate aproape în exclusivitate

de către scriitori, persoane distinse ale perioadei şi de menţionat că interziceau accesul femeilor.

Acest tip de unitate, în timp, a înlocuit în mod progresiv travernele şi cabareturile, astfel încât în

prezent aceste cuvinte practic au dispărut din vocabularul nostru. Dintre cafenelele celebre

odinioară amintim cafeneaua Procope din Paris, construită în 1686 şi care există şi astăzi, iar la

Roma cafeneaua Greco, amplasată în imediata apropiere a Pieţei Spaniei, fondată în anul 1760 şi

care îşi datorează reputaţia persoanelor care au frecventat-o: Goethe, Stendhal, Baudelaire,

Berlioz, Liszt şi Wagner.

Oferta unităţilor de cazare turistică

Cazarea turistică include toate clădirile care oferă servicii de cazare pe o bază comercială
sau cvasi-comercială tuturor categoriilor de vizitatori. Această definiţie exclude toate formele de

cazare aflate în proprietate privată şi folosite pentru vacanţe, în scop personal, precum reşedinţe

secundare, apartamente în condominii, palate sau castele în proprietate privată, etc. Alți autori,

pe de altă parte, includ în componenţa cazării turistice şi aceste clădiri, în ideea că o parte dintre

ele pot fi închiriate de către proprietari în perioadele de nefolosire, în scopul acoperirii parţiale a

cheltuielilor legate de investiţia iniţială, dar şi a celor curente, respectiv cheltuielile de

întreţinere.

O distincţie însemnată constă şi în disocierea dintre cazarea cu servicii şi cazarea fără

servicii (self - catering). În prima categorie sunt incluse unităţile care dispun de personal care

asigură servicii de etaj, (întreţinerea spaţiilor), de alimentaţie (restaurant, bar, room-service),

diverse alte servicii suplimentare. Prezenţa acestor servicii în oferta unităţilor de cazare se

reflectă în nivelul tarifelor practicate, chiar dacă turistul apelează la acestea sau nu. Cazarea fără

servicii constă în oferirea serviciilor de cazare de bază, iar sectorul este cunoscut sub marca

“self-catering”, include o gamă variată de unităţi precum vile, apartamente, cabane, etc., în

marea lor majoritate fiind închiriate fără a dispune de personal de servire.

În practica turistică internaţională se cunosc numeroase alte sisteme şi, respectiv,

modalități de clasificare a capacităţilor de cazare, între care pot fi amintite: structura reţelei de

cazare, categoria de confort, regimul (perioada) de folosire, amplasarea acestora, capacitatea de

primire, etc.

În continuare, sunt evidențiate, în mod detaliat, caracteristicile unităţilor de cazare în

funcţie de structura reţelei, apreciind că acest element reprezintă, din punctul de vedere al

călătorului, un element esenţial al deciziei privind consumul produsului turistic global. Conform

acestui criteriu se realizează distincţia între formele de cazare de bază (hotel, motel, han turistic,

etc.) şi formele complementare de cazare (camping-ul, satul de vacanţă, satul turistic, etc.) care

funcţionează în zonele (staţiunile, localităţile) în care reţeaua de bază nu dispune de capacităţi

suficiente, respectiv acolo unde activitatea turistică are un pronunţat caracter sezonier.

Ofertele producătorilor şi intermediarilor turistici se diferenţiază, într-o manieră

hotărâtoare, în funcţie de tipul de unitate de cazare care va găzdui turistul la destinaţie, iar

alternativele de cazare în hoteluri, pensiuni, reşedinţe secundare, camping-uri etc., influenţează

celelalte componente ale produsului turistic achiziţionat (serviciile de alimentaţie, de exemplu),

preţul, nu în ultimul rând, reprezintând un indiciu valoros asupra comportamentului de consum

turistic.

a) Hotelul este, fără îndoială, cea mai reprezentativă unitate de cazare turistică (într-o

accepţiune mai veche asociem hotelul cu deplasarea şi sejurul turistic, statut care însă cel puţin în

ultima perioadă, a cunoscut transformări însemnate). Într-o definiţie succintă, hotelul este o

unitate care oferă servicii de cazare şi masă oricărei persoane care acceptă să plătească tariful

pentru serviciile oferite, fără a fi necesară existenţa prealabilă a unui contract. În ţara noastră,

conform legislaţiei în vigoare, hotelul este considerat o structură de primire amenajată în clădiri

sau corpuri de clădiri, care pune la dispoziţia turiştilor camere, garsoniere şi apartamente dotate

corespunzător, care asigură prestări de servcii specifice, dispune de hol de primire/recepţie şi

după caz, de spaţii de alimentaţie publică.

Hotelurile au devenit componente fireşti ale peisajului urban, iar unităţile de cazare

asociate şi derivate din acestea, reprezentate de cluburile („resorturile”) de vacanţă, întâlnite în

staţiunile litorale sau montane sunt, de asemenea, părţi integrante ale destinaţiilor turistice.

Motelurile, unităţile de tip hotelier care se caracterizează prin amplasarea de-a lungul arterelor de

circulaţie se înscriu în aceeaşi grupă de unităţi de cazare de prim rang.

În activitatea internaţională se întâlnesc mai mulţi termeni sinonimi respectiv hotel,

motor, motor hotel, han (inn), etc. Holiday Inn (lanţ hotelier internaţional) se considera, până nu

demult, un “Inn Keeper” (deţinător de hanuri), deşi clienţii îl recunosc ca un lanţ constituit din

hoteluri. Specialiştii din industria hotelieră au admis faptul că definiţia exactă a fiecăruia dintre
termenii utilizaţi este mai puţin importantă, prin comparaţie cu imaginea acestora în rândul

clientelei. Dacă un lanţ hotelier consideră că termenul “Inn” inspiră un sentiment de prietenie şi

căldură îl poate folosi în conţinutul şi alcătuirea denumirii sale. Dacă termenul “hotel” exprimă

o imagine de eficienţă, servicii, facilităţi, o amplasare favorabilă în centrul oraşului etc., varianta

utilizării acestui termen în titulatura unităţilor de cazare reprezintă alegerea soluţiei optime.

În mod tradiţional, camerele de hotel ofereau condiţii de înnoptare şi igienă, aveau

televizor şi un frigider de dimensiuni reduse cu băuturi şi snacks-uri oferite contra-cost. În anii

din urmă, schimbările majore produse pe piaţa hotelieră, au ridicat nivelul competiţiei dintre

diversele tipuri alternative de unităţi de cazare existente, astfel încât hotelurile şi-au completat

substanţial oferta de servicii oferite clienţilor, între care piscine, saună, spa-uri, servicii

concierge, centre de afaceri şi conferinţe, conexiuni Internet, ş.a.

Clasificarea hotelurilor se poate realiza în funcţie de mai multe criterii. Unul dintre aceste

criterii este amplasarea, în funcţie de care se realizează distincţia între hoteluri amplasate în

centrul oraşului, în suburbii, în aeroporturi (acestea se mai numesc hoteluri terminale), hoteluri

amplasate pe marile artere de circulaţie sau în staţiunile de destinaţie.

Un alt criteriu de diferenţiere este tipul pasagerilor. În funcţie de acesta se diferenţiază

hoteluri comerciale care asigură servicii specifice oamenilor de afaceri, hoteluri turistice care se

adresează celor aflaţi în vacanţă şi hoteluri situate în staţiuni, cu caracteristici asemănătoare

hotelurilor turistice, fiind amplasate în staţiuni litorale, montane, etc.

Hotelurile pot fi clasificate şi în funcţie de serviciile oferite, fiind astfel hoteluri cu

servicii complete (sau full-service) care asigură o mare varietate de servicii respectiv cazare,

masă, room-service, spălătorie, închirieri birouri, etc., hoteluri budget care oferă servicii limitate

de cazare şi masă la preţuri rezonabile şi hoteluri self-catering care oferă numai servicii de

cazare de bază, clienţii făcându-şi singuri curăţenie în cameră, îşi prepară singuri hrana, etc.

Acestea sunt amplasate în apropierea autostrăzilor şi sunt răspândite în special în SUA şi

Canada.

O altă variantă de clasificare ia în considerare modalitatea de administrare în funcţie de

care se evidenţiază hotelurile independente care, de regulă, sunt hoteluri de dimensiuni mici, de

categorie inferioară, cel mult două stele, aflate în gestiune familială, hotelurile afiliate la lanţuri

voluntare şi lanţuri hoteliere integrate.

În funcţie de tipul produsului oferit distingem hoteluri cazinou, hoteluri-apartament,

hoteluri din cadrul centrelor de conferinţe, etc.

Pentru clienţi cea mai relevantă clasificare este cea în funcţie de preţ, considerând că

preţul reflectă calitatea serviciilor oferite, respectiv hoteluri budget (hoteluri din categoria

economic), hoteluri standard sau de nivel mediu şi hoteluri de lux.

Clasificarea hotelurilor după categoria de confort şi, corespunzător, calitatea serviciilor

turistice prestate se bazează pe un sistem de apreciere pe stele. Ideea clasificării pe stele a fost

preluată de la sistemul de evaluare pentru brandy, unde cu cât numărul de stele (maxim cinci)

este mai mare, cu atât brandy-ul este mai bun. În cazul hotelurilor, numărul de stele este acordat

în funcţie de calitatea spaţiilor de cazare, a restaurantelor, a serviciilor adiţionale, etc. Este

necesar de subliniat faptul că, la nivel mondial, nu se aplică un sistem unitar de clasificare al

unităţilor de cazare, fiecare ţară utilizând norme şi criterii proprii de apreciere pe stele, ceea ce

face imposibilă compararea unităţilor cu acelaşi număr de stele care îşi desfăşoară activitatea în

ţări diferite.

În organizarea unităţilor hoteliere se întâlnesc diverse tipuri de spaţii de cazare. În ţara

noastră, structura spaţiilor de cazare este statuată de Ordinul Ministerului Dezvoltării Regionale

şi Turismului nr. 65/iunie 2013 pentru aprobarea Normelor metodologice privind eliberarea

certificatelor de clasificare, a licenţelor şi brevetelor de turism şi include:

1. cameră cu pat individual, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către o singură

persoană. Lăţimea patului individual este de minimum 90 cm. Lungimea patului va fi de

minimum 200 cm în cazul structurilor de primire turistice cu funcţiuni de cazare de 3, 4 şi 5 stele

şi de minimum 190 cm în cazul structurilor de 1 şi 2 stele;

2. cameră cu pat matrimonial, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către una sau două

persoane . Lăţimea patului matrimonial este de minimum 140 cm;

3. cameră cu două paturi individuale;

4. cameră cu trei paturi individuale;

5. cameră cu patru paturi individuale;

6. camere comune - cu mai mult de patru paturi individuale;

7. cameră cu priciuri, reprezentând spaţiul destinat utilizării de către mai multe persoane.

Priciul reprezintă o platformă din lemn sau din alte materiale pe care se asigură un spaţiu de 100

cm lăţime pentru fiecare turist;

8. garsonieră, reprezentând spaţiul compus din dormitor pentru două persoane, salon şi

grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despărţit de salon şi printr-un glasvand sau alte mijloace

care permit o delimitare estetică;

9. apartament, reprezentând spaţiul compus din unul sau mai multe dormitoare

(maximum 5 dormitoare), salon (cameră de zi), vestibul şi echipare sanitară proprie. La categoria

de clasificare 5 stele există un grup sanitar pentru fiecare două locuri, iar la categoria de

clasificare 4 stele, precum şi la restul categoriilor, există minimum un grup sanitar la 4 locuri;

10. suita – ansamblu alcătuit din două camere, care pot funcţiona împreună sau separat,

deservite de un grup sanitar comun;

11. duplex, reprezentând ansamblul alcătuit din două spaţii distincte legate printr-o scară

interioară, unul cu destinaţia de cameră de zi, având în componenţă şi grup sanitar, precum şi un

spaţiu de dormit, situat la etaj.

În industria hotelieră internaţională se folosesc, de asemenea, termeni standard pentru a

descrie tipurile de spaţii de cazare. O mare parte dintre aceşti termeni îşi au originea în SUA şi
au aplicaţie universală.

Termenul single este folosit pentru a descrie spaţiul închiriat unei singure persoane, dar

nu implică, în mod obligatoriu, dotarea camerei cu un pat individual. De fapt, în realitate,

adeseori în aceste camere găsim paturi de dimensiuni mari, de tip Queen sau King.

O cameră dublă (double room) este o cameră cu un pat dublu închiriată unui număr de

două persoane. Termenul twin este folosit pentru a desemna spaţiul de cazare cu două paturi

individuale , iar twin-double desemnează spaţiul de cazare cu două paturi duble care se închiriază

unui număr de două, trei sau patru persoane.

Apartamentul (suite) este considerat cel mai bun spaţiu de cazare într-un hotel, dar şi cel

mai scump. În general, are unul sau mai multe dormitoare şi sufragerie. Poate avea bar, una sau

mai multe băi, o bucătărie mică, precum şi alte dotări. Atunci când apartamentul este situat pe

două nivele, cu scară interioară, se numeşte duplex. Unele hoteluri oferă penthouse suite, care are

ieşire pe acoperişul hotelului, cu propria grădină pe acoperiş, piscină, uneori terenuri de tenis şi

alte dotări. Apartamentul junior (junior suite) este o cameră mare, divizată în spaţiu de zi şi

spaţiu de dormit, care a devenit din ce în ce mai popular în hotelurile din întreaga lume.

În hotelurile din staţiuni se folosesc în mod frecvent, termenii lanai şi cabana. Lanai-ul

reprezintă o zonă exterioară ataşată unei camere, iar în terminologia hotelieră exprimă o cameră

cu balcon sau terasă cu vedere spre o zonă deosebită (de exemplu, spre ocean – „ocean lanai”).

Aceste camere sunt cele mai solicitate, şi de aceea, şi printre cele mai scumpe. Cabana este

camera amplasată lângă o piscină. În mod fizic, cabanele sunt separate de hotel, dar amplasate pe

terenul hotelului şi pot asigura sau nu condiţii pentru înnoptare.

Termenul efficiency reprezintă spaţiul de cazare care include şi facilităţi pentru pregătirea

hranei, având şi un termen sinonim, respectiv kitchinette.

Clasificarea spaţiilor de cazare se poate realiza şi în funcţie de alte criterii şi anume

dimensiunile spaţiului, amenajarea interioară, amplasarea, etc. Sunt hoteluri care oferă spaţii
special amenajate pentru anumite categorii de turişti, respectiv oameni de afaceri, VIP-uri, etc.

După numărul şi mărimea paturilor se pot distinge următoarele spaţii de cazare,

prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1 Numărul şi dimensiunea paturilor

Tipul camerei Numărul de paturi într-o

cameră

Dimensiunea patului Numărul de persoane

într-o cameră

Single 1 3’0” 1

Twin 2 3’0” 2

Double 1 4’6” 2

Queen 1 5’0” 2

King 1 6’0’ 2

unde ’ = picior, foot 0,305 m

” = ţol, inch 2, 539 m.

Apartamentele pot diferi în mod considerabil de la un hotel la altul sau chiar în cadrul

aceluiaşi hotel. Sunt apartamente în care dormitoarele şi saloanele sunt separate, ca în cazul

apartamentelor de tip studio, sau apartamente în care dormitorul este separat da salon printr-un

paravan, perete despărţitor, etc. În cele mai frecvente cazuri, paturile din apartamente sunt duble,

cu dimensiunea specifică camerelor de tip King.

Spaţiile de cazare pot fi diferenţiate şi în funcţie de dimensiunea spaţiului, mobilier şi

accesorii (vezi tabelul 2).

Tabelul 2. Categorii de spaţii de cazare

Categorie Suprafaţă (m2) Amplasare Amenajare interioară

Standard single 23,5 Cu vedere spre oraş Mobilier din lemn de

conifere

Superior single 23,5 Vedere spre mare Mobilier din lemn de

conifere

Deluxe single 25,5 Vedere spre mare Mobilier din lemn de

trandafir

Deluxe double 28,6 Vedere spre mare Mobilier din lemn de

trandafir

Suite 105,9 Vedere spre mare Mobilier de anticariat

În acest context, prezintă importanţă abordarea situaţiei hotelurilor de staţiuni. Aceste

structuri de primire turistică se identifică prin câteva caracteristici, şi anume:

-organizare spaţială după modelul satului Club Mediteranée, remarcându-se o zonă

centrală („agora”) care reprezintă punctul nodal al căilor de circulaţie, loc de informare, de

întâlniri şi de destindere;

-unele „hoteluri-staţiuni” sunt inspirate din arhitectura locală, integrând deopotrivă tot

confortul modern. Elementele de „faţadă” exprimă „exotismul” local;

-finalitate: reţinerea clientului, într-o măsură cât mai mare, în interiorul acestui spaţiu:

- din raţiuni comerciale (cu cât se distrează mai mult, cu atât este mai mulţumit, cu

atât consumă şi corespunzător cheltuieşte mai mult),

- din raţiuni de securitate (spaţiul este supravegheat continuu),

- din raţiuni socio-culturale (lipsa contactelor cu localnicii şi cultura autohtonă: lipsa

întrebărilor privind o eventuală realitate socială şi economică mediocră),

- se oferă clientului „vacanţe de vis” într-un „cadru idilic”, în conformitate cu

afirmaţiile cuprinse în broşura turistică;

-dimensiune ludică omniprezentă: importanţa sporturilor şi activităţilor de animaţie, o

exprimare inedită a serviciilor (personal în costume tradiţionale sau deghizaţi, cursuri de

bucătărie; demonstraţii ale barmanului…), lipsa protocolului (utilizarea prenumelor în adresare,

serviciul de alimentaţie organizat cu mese de dimensiuni mari care contribuie la apropierea

dintre turişti). Munca angajaţilor este într-o măsură oarecare camuflată, vorbim despre animatori,

G.O (Gentil Organisateur), etc.;

-înlăturarea utilizării banilor: din motive de comoditate, pentru evitarea calculelor

privind cheltuielile.

Promotorul acestui model de petrecere a vacanţei este grupul turistic Club Mediterranée,

creat în 1950 de către Gerard Blitz şi Serge Trigano, cei care au inventat practic un nou concept

de vacanţă apreciat la scară mondială şi copiat ulterior de numeroşi ofertanţi din industria

ospitalităţii, grup care conform aprecierilor proprii este „liderul mondial al invenţiilor în

domeniul vacanţelor”.

Pornind de la acest model de organizare, hotelurile din staţiuni au dezvoltat sistemul,

conceptul all-inclusive, fiind cunoscute şi sub denumirea de „resorturi”, fiind o concretizare a

„mitului abandonului” - totul este „la discreţie”.

Termenul resort are în limba engleză două înţelesuri. Primul dintre acestea este mai

frecvent întâlnit în Marea Britanie şi fostele colonii britanice, reprezentând o destinaţie de

vacanţă, o comunitate sau o regiune unde industria turismului este un sector însemnat în

economia şi cultura locală, precum Brighton (MB), Vale (SUA), Nisa (Franţa), Phuket

(Thailanda), etc. În alte părţi ale globului, precum America de Nord şi Asia, resortul este o

comunitate sau o unitate turistică individuală, deţinută de către o singură companie, aceasta fiind

şi accepţiunea termenului în cele ce urmează.

Resorturile includ camere şi apartamente, asemenea hotelurilor, cărora li se adaugă o

diversitate de activităţi recreative. Proprietăţile care oferă servicii de cazare, masă, folosirea

dotărilor existente la un preţ fix şi global sunt cunoscute sub denumirea de resorturi all-inclusive.

În practica turistică internaţională aceste tipuri de unităţi se deosebesc după locaţie şi atracţia
principală a regiunii pe care o reprezintă. Din această perspectivă se identifică resorturile litorale

(cele insulare integrându-se tot în această grupă), resorturi de schi, resorturi în parcuri tematice,

resorturi-casino, resorturi de golf şi cele de tip spa.

Turistul are tendinţa, în primele zile de vacanţă, de a consuma mai mult, după care „intră

în normal”. Ideea de a avea totul la dispoziţia sa creează clientului o plăcere deosebită. O altă

caracteristică a conceptului este aceea că gestiunea este mult facilitată: achiziţiile, stocurile şi

serviciile oferite sunt raţionalizate, hotelul ştie exact care sunt clienţii şi produsele pe care le-au

plătit, iar rentabilitatea hotelului este superioară. De asemenea, clientul achită un preţ global,

care include toate serviciile şi produsele oferite, lipsind astfel surprizele neplăcute. De remarcat

însă că noţiunea de „totul inclus” conţine o marjă de manevră confortabilă, în perimetrul

hotelului funcţionează numeroase magazine, buticuri, valoarea cumpărăturilor neincluzându-se

în preţul global menţionat, cu alte cuvinte cheltuielile periferice ale turiştilor fiind, adeseori,

însemnate.

O structură de cazare asociată hotelului este motelul, considerându-se iniţial că se

distinge de hotel prin oferirea spaţiilor de parcare pentru clienţi. Acest lucru a rămas valabil,

tendinţa înregistrată a condus la situaţia în care numeroase hoteluri au spaţii de parcare şi garaje,

care însă, uneori apare ca un serviciu prestat cu tarif separat. În România, motelul este unitatea

hotelieră situată, de regulă, în afara localităţilor, în imediata apropiere a arterelor intens circulate,

dotată şi amenajată atât pentru satisfacerea nevoilor de cazare şi masă ale turiştilor, precum şi

pentru parcarea în siguranţă a mijloacelor de transport. Termenul “motel” are pe plan

internaţional conotaţii dintre cele mai diferite. În cea mai mare parte a Americii Latine reprezintă

locuri frecventate de cupluri pentru câteva ore, în timp ce în Asia şi în Orientul Îndepărtat,

noţiunea este necunoscută.

b) Reşedinţele secundare se caracterizează printr-o evoluţie continuu ascendentă pe piaţa

cazării turistice fiind identificate două categorii distincte de unităţi incluse, respectiv reşedinţe
secundare de tip condominium şi reşedinţele de tip timesharing

Reşedinţele secundare de tip condominium reprezintă, din punct de vedere legal, case

aflate în proprietate individuală care fac parte dintr-un proiect ce include mai multe asemenea

proprietăţi, folosind în comun diverse spaţii şi facilităţi. Proprietarii acestora beneficiază de

servicii prestate de o societate de gestiune care includ curăţenia, servicii de spălătorie,

întreţinerea spaţiilor comune (piscină, terenuri de tenis etc.), iar uneori şi animaţia. În perioadele

de nefolosire proprietarii pot închiria aceste reşedinţe prin intermediul unei agenţii de turism, a

unui agent imobiliar, a societăţii de gestiune sau chiar în mod direct. Casele de vacanţă aflate în

proprietate deplină reprezintă un segment important al cazării turistice, în special în Europa,

locaţiile cele mai reprezentative fiind lacul Balaton (Ungaria), regiunile alpine din Elveţia,

Austria, Germania, Italia sau Franţa, coasta mediteraneeană din Spania, Grecia şi Italia.

Reşedinţele secundare de tip timesharing sunt cunoscute şi sub denumirea de reşedinţe

secundare în multiproprietate şi reprezintă achiziţionarea unei locuinţe de vacanţă care este

utilizată în anumite intervale de timp (o săptămână sau 15 zile), fiecare perioadă fiind vândută

separat. Conceptul de timesharing constă deci în divizarea proprietăţii şi folosirea aceleaşi unităţi

de cazare de către mai mulţi investitori, fiecare dintre aceştia achitând o cotă parte din investiţie

şi având dreptul de a folosi proprietatea într-o anumită perioadă a anului. Cumpărătorii, pe lângă

investiţia iniţială, participă anual cu o cotă parte în vederea acoperirii costurilor de întreţinere,

taxelor şi altor cheltuieli asociate întreţinerii acestor unităţi. O asemenea variantă de cazare

beneficiază de numeroase avantaje între care garantarea unui loc de cazare într-o zonă de vacanţă

pentru mulţi ani în viitor, achitarea unei cote părţi din cheltuieli, sumă mult mai redusă

comparativ cu cea determinată de închirierea unei camere de hotel sau a unei case de vacanţă, o

investiţie iniţial scăzută în comparaţie cu sumele necesare vânzării şi întreţinerii unui

condominium precum şi avantajul determinat de posibilitatea schimbării unităţilor timesharing

cu unităţi similare amplasate în alte zone sau staţiuni turistice (practic schimburi între persoanele
proprietare de timesharing), schimburi efectuate prin intermediul unor societăţi specializate.

Reşedinţele de tip timesharing se constituie într-o opţiune de cazare viabilă, mai ales în

cadrul staţiunilor de sejur. Acest produs de cazare a fost îmbunătăţit considerabil odată cu

înfiinţarea firmelor intermediare care permit schimburi între proprietarii de timesharing-uri,

precum RCI (Resort Condominiums International), Interval International (II) şi altele. Aceste

firme de intermediere acţionează ca burse de schimburi internaţionale, în sensul că girează şi

organizează schimburile dintre proprietari, pot efectua rezervări în favoarea clienţilor lor pentru

prestaţii diverse precum bilete de avion, închirieri autoturisme şi care din punct de vedere legal

nu au un statut bine definit, nefiind nici firme imobiliare şi nici firme de comercializare. În baza

unui sistem cunoscut de clienţi, care ţine cont de numeroase criterii, între care amplasarea

reşedinţelor timesharing, perioada de utilizare (vârf de sezon, sezon intermediar, extrasezon),

capacitate, dotări, etc., fiecare reşedinţă inclusă în bursă primeşte un punctaj care determină

valoarea comercială a acesteia, în funcţie de care se realizează schimburile între proprietari.

Evidenţa membrilor este computerizată, astfel stabilindu-se valoarea comercială precum şi

organizarea gestiunii prin intermediul unei bănci de date, denumită "Spacebank".

Demn de menţionat este şi faptul că grupuri hoteliere de renume internaţional precum

Hyatt, Hilton, Marriott, ş.a. sunt implicate în oferirea de vacanţe "plătite în avans" clienţilor lor,

deşi acest concept are o reputaţie proastă datorită metodelor de vânzare abuzive la care apelează

(publicitate gălăgioasă şi uneori falsă, "cadouri", chiar "hrănirea " clientului).

c) Pensiunile sunt, în general, case de dimensiuni mari, transformate în case de oaspeţi,

care oferă servicii de cazare şi masă. Masa este servită în stil familial, la ore stabilite şi cu meniu

fix. Reprezintă o formă de cazare frecvent întâlnită în Europa şi America Latină, elementul

distinctiv constând în asigurarea unei atmosfere de famile. Preţurile practicate se pensiuni sunt

mai mici în raport cu cele practicate de către hotelurile de confort comparabil. În România se

realizează distincţia dintre pensiuni turistice ce sunt structuri de primire turistice, având o
capacitate de cazare de până la 15 camere, totalizând maximum 60 locuri, funcţionând în

locuinţele cetăţenilor sau în clădiri independente, care asigură în spaţii special amenajate cazarea

turiştilor şi condiţii de pregătire şi de servire a mesei şi pensiuni agroturistice, considerate

structuri de primire turistice, având o capacitate de cazare de până la 8 camere, funcţionând în

locuinţele cetăţenilor sau în clădiri independente, care asigură în spaţii special amenajate cazarea

turiştilor şi condiţiile de pregătire şi servire a mesei, precum şi posibilitatea participării la

activităţi gospodăreşti sau meşteşugăreşti. În pensiunile agroturistice, turiştilor li se ofera masa

preparată din produse naturale, preponderent din gospodaria proprie sau de la producători

autorizaţi de pe plan local iar gazdele se ocupă direct de primirea turiştilor şi de programul

acestora pe tot parcursul sejurului pe care îl petrec la pensiune. În cadrul pensiunilor agroturistice

se desfăşoară cel puţin o activitate legată de agricultură, creşterea animalelor, cultivarea

diferitelor tipuri de plante, livezi de pomi fructiferi sau se desfăşoară o activitate

meşteşugărească, cu un atelier de lucru, din care rezultă diferite articole de artizanat. Activităţile

în cauză trebuie să se desfăşoare în mod continuu sau, în funcţie de specific şi sezonalitate, să

aibă caracter de repetabilitate.

d) Unităţile de cazare amenajate în clădiri istorice sunt prezente în oferta de cazare a

multor ţări europene (Spania, Franţa, Portugalia etc.) dar sunt inexistente în ţara noastră.

Clădirile istorice precum palate, castele, fortăreţe sau alte clădiri similare sunt transformate în

hoteluri, fiind, în general, unităţi de cazare de categorie superioară, sunt modernizate în interior

dar vechile faţade sunt menţinute. Oferă pensiune completă şi exercită o atracţie sporită pentru

cei care doresc o ambianţă romantică, specifică epocilor anterioare. Unele dintre acestea se află

în proprietate privată, altele sunt incluse în lanţuri gestionate de societăţi publice, aşa precum

lanţul Parador din Spania.

e) Unităţile de cazare de tip Bed & Breakfast reprezintă un segment al cazării care

include deopotrivă case aflate în proprietate particulară şi hanuri din întreaga lume. Adeseori
hanurile, pensiunile, casele de oaspeţi se includ în categoria vastă a unităţilor Bed&Breakfast

(B&Bs), caracteristica esenţială fiind ospitalitatea specifică a unui mediu prietenos, într-o casă

particulară. De asemenea, sunt unităţi de dimensiuni reduse (între 1-20 camere), asociaţiile

profesionale existente impunând un număr maxim de camere drept condiţie esenţială în vederea

aderării noilor membri. În mod tipic, serviciile oferite includ cazare şi mic dejun. Unele B&Bsuri sunt
foarte mici ca dimensiuni, fiind cunoscute sub diverse denumiri, precum Zimmer

(Germania şi Israel) sau chambres d'hotes (Franţa). Casele de oaspeţi (Gasthäuser), întâlnite

frecvent în Germania, Liechtenstein, Austria, Belgia şi Elveţia sunt asemănătoare B&Bs-urilor,

cu diferenţa că sunt mai mari şi includ în oferta turistică şi un bar, un restaurant, o cafenea sau o

tavernă.

f) Unităţi de cazare pentru tineri. Acest sector al activităţii de cazare cuprinde unităţi

cunoscute pe plan internaţional sub denumirea de “Youth Hostel ” care oferă numai servicii de

cazare de bază, precum dormitoare şi grupuri sanitare comune. Turistul foloseşte propriul sac de

dormit şi are la dispoziţie dotări specifice pentru prepararea hranei (bucătării), spaţii pentru

servirea mesei şi uneori facilităţi de recreere. Pe plan mondial există aproximativ 100 de

organizaţii profesionale ale hostelurilor, printre cele mai însemnate numărându-se Hostelling

International (HI-fosta International Youth Hostel Federation), cea mai mare reţea de hosteluri

din lume, cu peste 4500 de unităţi în 80 de ţări.

Sunt o formă tipică a cazării de tip budget, pentru sejururi scurte, tarifele de cazare

înregistrând nivelurile cele mai reduse din activităţile de cazare turistică. În ţara noastră

hostelurile sunt structuri de primire turistice cu o capacitate minimă de 3 camere, garsoniere, sau

apartamente dispuse pe un nivel sau pe mai multe niveluri, în spaţii amenajate, de regulă, în

clădiri cu altă destinaţie iniţială decât cea de cazare turistică. Structurile de primire turistice

clasificate anterior datei de 12.05.2008 ca „ hotel pentru tineret” sunt încadrate la categoria

„hostel”.
Oferta unităților de alimentație publică

Mutaţiile cele mai importante înregistrate în ultima perioadă în obiceiurile de consum ale

populaţiei sunt reprezentate de schimbarea modalităţilor de satisfacere a nevoilor de hrană.

Statisticile demonstrează faptul că, astăzi în lume, fiecare a treia masă se ia în afara domiciliului.

Activitatea de alimentaţie (sau alimentaţie publică) se bazează pe contactul direct cu

clientul, producţia la momentul consumului şi uneori chiar participarea clientului. Unul dintre

factorii care determină succesul în afaceri al unei unităţi de alimentaţie este amplasarea acesteia.

O amplasare favorabilă permite unităţii să beneficieze de fluxuri consistente de clienţi. Acest

factor este necesar dar nu şi suficient, întrucât managementul unităţii trebuie să se preocupe de

fidelizarea clientelei. Între factorii de reuşită putem aminti: oferirea unor servicii de calitate,

personalizarea relaţiilor cu clientul, calitatea primirii, etc.

Serviciul de alimentaţie se identifică, la rândul său, prin intermediul uneia din

caracteristicile esenţiale ale serviciilor, respectiv nestocabilitatea. Sunt anumite produse, ca de

exemplu băuturile, care pot fi stocate, dar principalul produs oferit într-o asemenea unitate,

respectiv preparatul culinar, nu poate fi stocat. În cursul unei zile, o unitate de alimentaţie

traversează succesiv perioade de supraproducţie urmate de perioade de subproducţie. Acest

fenomen, de altfel firesc, afectează negativ calitatea serviciilor oferite, dând naştere timpilor de

aşteptare pentru client şi, în plus, o scădere a ambilităţii angajaţilor şi a calităţii prezentării

preparatelor în perioadele cu afluenţă maximă de clienţi. Fără a exista reţete în acest sens, o

unitate de alimentaţie poate diminua aceste efecte negative prin: existenţa unui spaţiu de primire

suficient de larg, amplasat la intrarea în unitate, care să permită clienţilor să aştepte; un serviciu

rapid; favorizarea unei rotaţii rapide a clientelei prin amenajarea unei săli de servire într-o formă

aglomerată şi cu mese strâmte, etc.

Clientul poate fi cooptat să execute diverse operaţiuni specifice, chiar operaţii de

pregătire a preparatelor, de ex. să-şi pună singur friptura pe grătar. Acest transfer al operaţiunilor
se poate realiza numai în măsura în care clientul apreciază acest lucru ca fiind un avantaj, o

modalitate de agrement, un aspect calitativ sau o opţiune personală.

Un restaurant, respectiv o unitate de alimentaţie în general, îndeplineşte 4 funcţii:

1. funcţia de hrănire, nutriţie – care se manifestă ,în special, la masa de prânz luată

în afara domiciliului şi la mesele frugale luate în afara orelor obişnuite de masă.

Serviciul trebuie să fie rapid, costul mesei scăzut, iar cele mai reprezentative unităţi

pentru această funcţie sunt restaurantele fast-food, snack-barurile, restaurantele

amplasate în incinta întreprinderilor, etc.

2. funcţia de agrement – care se manifestă la mesele luate într-o unitate de

alimentaţie seara, în week-end, în timpul concediului, constrângerile de timp şi bani

ale clientului fiind mai reduse.

3. funcţia socială – care se manifestă în cazul mesei luate la restaurant cu familia şi

prietenii

4. funcţia de afaceri – reprezentată de masa de prânz luată de cadre superioare dun

conducerea firmelor cu partenerii de afaceri. Preţul este mai ridicat, iar elementele

esenţiale de apreciere a unităţii de alimentaţie sunt ambianţa şi calitatea preparatelor.

În Franţa, repartiţia activităţilor de alimentaţie în raport de aceste 4 funcţii este următoarea:

Masa de prânz masa de seară total

Nutriţie 59% - 59%

Agrement 5% 20% 25%

Socială 5% 10% 15%

Afaceri 1% - 1%

Total 70% 30% 100%

Marile centre urbane oferă clientelă potenţială suficientă, iar pentru unităţile de alimentaţie

principala problemă este aceea a evaluării exacte a concurenţei, iar concomitent, unitatea trebuie
să se remarce, de ex. prin prestaţii adaptate cererii.

În zone mai puţin dense potenţialul, sub aspectul clientelei, se poate dovedi insuficient, iar

în aceste condiţii specializarea şi calitatea serviciilor devin elemente esenţiale.

Cu cât oferta unităţii de alimentaţie este mai diversificată, cu cât zona de atracţie unde este

amplasată unitatea este mai importantă, cu atât o unitate bine gestionată are şanse de a căpăta o

reputaţie regională, naţională sau chiar internaţională.

În organizarea activităţii de alimentaţie facem distincţie între alimentaţia colectivă care

satisface nevoile de hrănire la locul de muncă, în spitale, şcoli, etc. şi alimentaţia comercială care

se adresează clienţilor în perioadele de timp liber ale acestora.

Alimentaţia colectivă

Este o alimentaţie cu caracter social, care oferă mese cu un aport nutritiv echilibrat, într-un

cadru agreabil.

Unităţile de alimentaţie specifice sunt restaurantele cu autoservire şi distribuitoarele

automate.

Restaurantele cu autoservire tind să înlocuiască formula clasică a cantinelor şi sunt unităţi

de alimentaţie rapidă. Caracteristica acestora este reducerea sensibilă a numărului de personal

prin utilizarea unor automate, atât în bucătărie cât şi în activităţile de distribuţie. Termeni

sinonomi pentru a desemna acest tip de unitate sunt: self service, cafeteria.

Distribuitoarele automate pot oferi majoritatea preparatelor incluse într-un meniu:

sandvişuri, preparate calde şi reci, băuturi calde şi reci, dulciuri, etc. Principalul dezavantaj este

acela că fiecare automat livrează – în principiu – un singur tip de produs. În general, clienţii au la

dispoziţie o baterie de automate, pentru diferite preparate şi băuturi, precum şi tacâmuri, pahare,

condimente, etc. Declanşarea automatului se face cu monede sau cărţi magnetice. Pentru

încălzirea preparatelor se folosesc cuptoare cu microunde. Aceste automate se folosesc şi în

alimentaţia comercială, ele fiind amplasate în special pe holurile hotelurilor şi oferă mai ales
băuturi.

Alimentaţia comercială

Cuprine două forme de alimentaţie, respectiv alimentaţia rapidă şi alimentaţia

tradiţională.

Alimentaţia rapidă are numeroase similitudini cu alimentaţia colectivă şi anume: nu se oferă

produse sofisticate, posibilităţile de alegere ale clientului sunt, în general limitate, preţul este

relativ scăzut, iar alcătuirea meniului se face direct de către client, fără influenţe exercitate din

partea personalului de servire.

Cele mai reprezentative unităţi de alimentaţie rapidă sunt restaurantul cu autoservire,

restaurantul fast-food, coffee-shop, snack-barul, braseria şi unităţile specializate în livrarea la

domiciliu.

Restaurantele cu autoservire funcţionează pe parcursul întregii zile şi oferă un sortiment

relativ cuprinzător de preparate calde şi reci şi de băuturi.

Restaurantele fast-food sunt unităţile cu cel mai rapid serviciu şi acoperă 20% din piaţa

mondială. Se caracterizează exclusiv prin vânzarea la tejghea (comptoir) a unui sortiment limitat

de preparate şi băuturi, prezentate în ambalaje de unică folosinţă, care se consumă pe loc (la

masă sau în picioare), sau se pot lua cu sine. Orarul de funcţionare este prelungit, pînă la ora 24.

Sunt unităţi amplasate în locuri aglomerate pentru a atrage o clientelă numeroasă. Clientela este,

în general, reprezentată de segmentul de vârstă 15-35 ani.

Unităţile cele mai cunoscute sunt McDonald’s- cea mai mare reţea de profil din lume cu

aproximativ 21.000 restaurante în 104 ţări, şi a cărei clientelă de bază este formată din familii cu

copii şi Burger King, numărul 2 mondial, clientela reprezentativă fiind adolescenţii şi tinerii.

Succesul acestor tipuri de unităţi se bazează pe 4 elemente:

- calitatea produselor

- rapiditatea serviciului
- curăţenie desăvârşită

- preţ relativ scăzut.

În afara fast-food-ului clasic, s-au dezvoltat unităţile drive-through (de ex. McDrive, marcă

McDonald’s), care sunt restaurante unde consumul în afara unităţii are pondere majoritară.

Serviciul se efectuează pe geamul lateral al autovehiculului, în dreptul unui ghişeu, clientul

primind şi plătind produsele fără a coborî din maşină.

Coffee-shop sunt unităţi amplasate în hoteluri sau locuri aglomerate, de tipul magazinelor

mari, aeroporturilor,etc. Majoritatea preparatelor sunt pregătite la vedere în spatele unei tejghele.

Aceste unităţi reprezintă o îmbinare între restaurantele clasice şi cele de alimentaţie rapidă. Din

alimentaţia clasică se preia ideea servirii clientului, dar clientul este cel care se deplasează înspre

personalul de servire şi nu invers, ca în cazul alimentaţiei rapide, ceea ce determină reducerea

numărului de personal. Specific acestui tip de unităţi este şi servirea micului dejun.

Snack-barul oferă un meniu restrâns, format din câteva preparate, inclusiv cele la grătar

pregătite în spatele tejghelei. Preparatele sunt consumate direct pe tejghea sau la masă. Acest tip

de unitate nu oferă mic dejun.

Braseria este o unitate amplasată în centrul oraşului sau în cartierele aglomerate.

Programul de funcţionare este continuu, pe toată durata zilei, iar profilul unităţii este reprezentat

de vânzarea, în primul rând, a sortimentelor de bere, dar şi a băuturilor aperitiv, vinurilor la

pahar, a băuturilor nealcoolice calde. Este un local unde serviciul se efectuează la masă. La orele

de masă se oferă un meniu restrâns, care se poate rezuma la 1-2 specialităţi ale zilei.

Unităţi specializate în livrarea la domiciliu – sunt profilate în principal pe pizza, preparate

din pui, cuşcuş, preparate indiene, chinezeşti, sandvişuri. Între unităţile cele mai reprezentative

menţionăm:

Pizza Hut- care ocupă locul I în lume, având aprox. 6000 puncte de livrare în lume, dintre

care 4400 sunt în SUA

Pizza Sprint

Allo Pizza

Zap Pizza

La New York, McDonald’s are un serviciu de livrare la domiciliu şi la birou. Apelurile

telefonice sunt preluate de un centru unic, iar de acolo comenzile sunt transmise prin calculator

unuia din cele 38 restaurante (cel mai apropiat), pentru a le onora.

Alimentaţia tradiţională este reprezentată de unităţile gastronomice, respectiv restaurantele

cu specific şi cele clasice.

Restaurantele cu specific au o amplasare privilegiată, în centrul marilor oraşe. Meniul

cuprinde preparate cu caracter regional sau naţional, care se servesc la masă. Prin oferta lor,

aceste restaurante reprezintă un concurent serios al unităţilor de alimentaţie amplasate în incinta

hotelurilor.

Restaurantele clasice sunt unităţi care se individualizează prin decoruri, ambianţă, servicii

rafinate. Bucătăria este sofisticată, iar personalul este înalt calificat. Meniul pe care îl propun este

foarte variat. Acest tip de unitate fie aparţine unui hotel, fie este o unitate independent.

Dispunerea principalelor unităţi de alimentaţie comercială

Coordonatele luate în considerare pentru identificarea locului ocupat în cadrul activităților

de alimentație de către unitățile cu acest profil sunt preţul (pe verticală) şi varietatea produselor

(pe orizontală).

Lux

Zonă liberă Restaurante clasice

Scump

Restaurant cu specific Restaurant cu specific

Produs unic Sortiment variat

Intermediar

Pizzerie Zonă liberă

Economic

Fast-food Restaurant cu autoservire

Alegerea tipului de restaurant şi a ofertei de produse

Un restaurant cu o ofertă variată, generalizată, ocupă o parte relativ mare a pieţei, așa

precum restaurantele din întreprinderi sau braseriile care au o poziţie bine definită şi se adresează

tuturor categoriilor de clienţi potenţiali.

În numeroase cazuri putem asista la o diferenţiere, o nuanţare a ofertei nu numai între

unităţi, dar chiar şi în cadrul aceleiaşi unităţi, prin intermediul unor tipuri diferite de meniuri,

cum ar fi: meniu nutriţie, afaceri, gastronomie.

Un restaurant are nevoie de o ofertă variată cel puţin din 2 motive:

- dacă concurenţa este scăzută, poate satisface o parte însemnată a cererii, şi deci

printr-o ofertă variată va împiedica deplasarea clienţilor spre alte restaurante;

- dacă activitatea restaurantului se desfăşoară într-o perioadă foarte scurtă de timpde exemplu în
perioada prânzului , situaţie întâlnită foarte frecvent (în 80% din

cazuri), oferta trebuie să fie rapidă, economică, iar produsele solicitate sunt foarte

diferite. În această perioadă restaurantul îndeplineşte funcţia de nutriţie. Seara,

restaurantul îndeplineşte alte funcţii, respectiv funcţia socială într.un procent de

aprox. 50%, şi funcţia de agrement de asemenea într-un procent general de 50%.

Dacă oferta restaurantului este restrânsă, o asemenea situaţie ar genera o solicitare

redusă a unităţii fie la prânz, fie seara, ceea ce ar crea dificultăţi în menţinerea
echilibrului financiar al unităţii respective.Din aceste considerente, sunt numeroase

restaurante care îşi modulează oferta, servind anumite preparate la prânz şi alte

produse seara.

Pe de altă parte, în gestionarea unui restaurant este preferabil, de multe ori, ca oferta de

preparate culinare să fie relativ restrânsă şi să se adreseze unui segment foarte bine delimitat al

cererii. Această variantă este indicată restaurantelor amplasate în centrele urbane unde

concurenţa este foarte puternică, iar clientului i se va uşura astfel alegerea. Adeseori aceste

unităţi se individualizează şi printr-o ambianţă specifică, plăcută. În Japonia, de exemplu, sunt

restaurante care oferă un singur fel de mâncare: sushi, sashimi,tempura, etc. În Italia, sunt

restaurante specializate pe un singur tip de paste.

Specializarea ofertei este o variantă de gestionare a restaurantelor întâlnită pretutindeni în

lume, iar modalitatea cea mai des întâlnită este cea a restaurantului cu profil etnic (din categoria

restaurantelor cu specific), care respectă bucătăria şi ambianţa unui popor, zone,etc. Pentru

această categorie, cele mai reprezentative sunt:

- Restaurantele chinezeşti, care uneori pot grupa un amalgam de bucătării:

thailandeză, vietnameză, etc. Preparatelor culinare li se asociază elemente de décor

şi practici specifice – mâncatul cu beţigaşe, şerveţele ude.

- Restaurantele italiene sunt centrate pe pizza şi paste, dar se fac adeseori diferenţieri

mai profunde, regionale – napoletan, bolognez, roman, etc.

- Restaurantele algeriene, marocane, tunisiene – centrate de obicei pe un singur fel

da mâncare – cuşcuş

Profilul unităţii se poate diferenţia după mai multe elemente, între care:

- Tipul materiilor prime folosite – peşte, carne,legume-fructe(în acest caz este un

rest. vegetarian),

- Modalitatea de preparare – la grătar, etc,

- Stilul de bucătărie – clasic, innovator,

- Ambianţă – ex. Rest. City-Rock (Franţa), care respectă ambianţa anilor 60,

- Tipul de clienţi – formula Oh Poivrier (Franţa), restaurantul tinerilor din anii 80,

Aspecte legate de calitate şi clasificare în ospitalitate

Aprecieri generale privind clasificarea în industria ospitalitîții

Activitatea turistică este puternic influenţată de numeroase forţe locale şi globale

reprezentate prin factori de natură, politică, economică, socio-culturală şi tehnologică.

Întrepătrunderea acestor determinante ale mediului extern reprezintă una dintre principalele

cauze ale eterogenităţii sectorului. Din aceste motive comparaţiile între subsectoarele turistice

sau între activităţi din diferite ţări sau regiuni ale globului sunt dificile. Există puţine criterii de

referinţă pentru a putea compara atributele fizice şi cele legate de ambianţa produsului turistic,

unele unităţi îşi concentrează atenţia asupra păstrării tradiţiei, în timp ce altele, şi mai ales cele

amplasate în zonele urbane, adoptă ultra-modernismul. Ambele exemple se pot caracteriza prin

excelenţă, ţinând cont de amplasare şi context, deşi produsul oferit este complet diferit. Atunci

când facem totuşi comparaţii, ne referim la termenii calităţii serviciilor, cu menţiunea că acest

aspect prezintă anumite probleme în aplicare, în special datorită aprecierilor de natură subiectivă.

Clasificare poate fi definită ca fiind „atribuirea unor categorii unităţilor de cazare în

funcţie de tip, facilităţi şi servicii oferite”. N. Lupu în lucrarea „Hotelul- economie şi

management” defineşte clasificarea ca „o formă codificată de prezentare sintetică a nivelului de

confort şi a ofertei de servicii”. Este important de remarcat faptul că aceasta din urmă este

viziunea tradiţională a majorităţii schemelor de clasificare existente.

Gradarea, prin contrast, pune accentul pe dimensiunile calitative. În practică o parte

însemnată a schemelor naţionale sau private (comerciale) se concentrează asupra diferenţierilor

existente în funcţie de calitatea produsului oferit, calitate percepută sub forma de valoare

adăugată care nu influenţează numărul de stele atribuit unei unităţi.

Obiectivele clasificărilor sunt variate, iar între acestea putem include standardizarea,

marketingul, protecţia consumatorilor, controlul, generarea de venituri şi stimularea investiţiilor.

Standardizarea este un obiectiv care îşi propune să stabilească un sistem de uniformizare

a serviciului şi calităţii produsului în ansamblul său, fapt care contribuie la creearea unui sistem

de distribuţie unitar, atât din punctul de vedere al cumpărătorilor cât şi din punctul de vedere al

celor care desfăşoară acţiunile de comercializare.

Marketing-ul reprezintă un alt obiectiv al sistemelor de clasificare existente care uşurează

transferul de informaţii către clienţi în scopul sfătuirii lor în legătură cu categoria şi tipul de

unităţi de cazare la destinaţia aleasă, fiind un mijloc de promovare şi de încurajare a unei

concurenţe loiale pe piaţa turistică.

Sistemele de clasificare contribuie şi la asigurarea protecţiei consumatorilor, certificând

faptul că unitatea de cazare întruneşte standardele minime privind serviciile şi dotările oferite în

cadrul unei clasificări şi categorii date.

De asemenea, un alt obiectiv este reprezentat de realizarea unui sistem general de control

al calităţii în activitatea de cazare turistică.

Totodată, clasificările sunt generatoare de venituri care se obţin prin licenţieri, vânzări de

ghiduri turistice, etc.

În final, clasificările pot contribui la stimularea investiţiilor întrucât operatorii turistici

sunt stimulaţi să-şi ridice categoria serviciilor oferite, în scopul de a întruni criteriile de

clasificare/gradare.

Clasificarea serviciilor de cazare nu este lipsită de probleme. Una dintre acestea constă în

subiectivitatea aprecierilor legate de mai multe aspecte cheie, atât privind aprecierea elementelor

tangibile cât şi aprecierile asupra celor intangibile în evaluarea experienţei de cazare. Un

exemplu în acest sens este aprecierea comportamentului personalului. Ca o consecinţă, multe

dintre sistemele de clasificare se concentrează, în primul rând, asupra atributelor fizice şi

cuantificabile ale activităţii, în funcţie de care se stabileşte nivelul categoriei, în baza unor

elemente precum dimensiunea camerelor, dotări existente în cameră, accesibiliatea serviciilor –

spălătorie, room-service, etc.

Schemele de clasificare se pot confrunta şi cu alte probleme, între care presiunile

administrative şi politice în sensul acordării unor categorii de clasificare spre nivelul maxim, în

scopul obţinerii (pe hârtie cel puţin) a unei structuri de top a cazării, costurile ridicate de

administrare şi operaţionalizare a unui sistem de clasificare detaliat, tendinţa acestor scheme de a

încuraja standardizarea în locul iniţiativei individuale la care se adaugă şi numeroasele obiecţii

care pot fi formulate în legătură cu impunerile şi schemele obligatorii asociate sistemelor de

clasificare.

Clasificarea unităţilor de cazare

În măsura în care există (a fost adoptat) un sistem oficial de clasificare pe categorii de

încadrare, acesta reprezintă o expresie a intervenţiei statului în activitatea hotelurilor,

restaurantelor, etc.

Obiectivele adoptării unui sistem de clasificare sunt:

- informarea clienţilor;

- posibilitatea diferenţierii pentru aplicarea unor politici discriminatorii

(direcţionarea investiţiilor, credite preferenţiale, regementări fiscale, etc.);

- posibilitatea exercitării de presiuni fiscale;

- posibilitatea reglementării sistemului de tarife;

- „educaţia” hotelierilor în sensul orientării direcţiilor de modernizare a hotelurilor;

- înlesnirea comunicării, a încheierii contractelor cu firmele care organizează acţiuni

turistice.
În ciuda reglementărilor organismelor internaţionale prin care se încearcă punerea de

acord a sistemelor de clasificare a hotelurilor, în realitate acest lucru nu s-a realizat.

Din punctul de vedere al adoptării unui sistem de clasificare, ţările se împart în trei grupe.

1. Ţări care nu au adoptat niciun sistem de clasificare, între care ţările nordice, SUA,

Australia, Noua Zeelandă, Singapore, Hong Kong, Kenya, etc. Opoziţia faţă de adoptarea unui

sistem de clasificare se justifică în baza principiul libertăţii pieţei care intră în contradicţie cu

orice formă de intervenţie şi control.

În anumite ţări hotelierii înşişi se opun clasificării care ar putea conduce la un control al

tarifelor sau la aplicarea unor taxe diferențiate (TVA, de exemplu) majorate pentru hotelurile de

categorie superioară. Precedente există în Spania, Italia, Franţa – ţări unde se aplică sisteme

oficiale de clasificare şi unde hotelurile de lux au plătit TVA majorat.

În ţările care nu au adoptat niciun sistem oficial de clasificare, clienţii se orientează în

alegerea unităţilor de cazare în funcţie de notorietatea mărcilor. În SUA, de exemplu, lanţurile

hoteliere internaţionale, cu mărci recunoscute, reprezintă aproximativ 75% din totalul ofertei de

cazare.

Chiar şi în ţările unde există sisteme oficiale de clasificare, marile lanţuri se detaşează

adesea de sistem, hotelurile membre fiind clasificate în funcţie de standarde interne proprii, care

corespund, în primul rând, cerinţelor segmentelor de clientelă cărora li se adresează. În general,

nivelul de echipare şi confort al hotelurilor este superior celui aferent categoriei atribuite, în

sensul că pentru o bună parte dintre criterii, condiţiile minime sunt depăşite.

Hotelurile de lanţ sunt construite şi echipate după standarde proprii, fiecare marcă

comercială având o imagine distinctă, niveluri diferite de tarif şi se adresează unor segmente

diferite de clientelă.

Marile lanţuri hoteliere promovează o clasificare proprie, fără referire la sistemul oficial.

Hotelurile MERCURE, aflate în cadrul grupului ACCOR, au un sistem propriu de clasificare,

utilizând 3 niveluri de confort şi preţ:

- mm - simplitate

- mmm – confort ridicat

- mmmm – rafinament.

Conform sistemului oficial francez de clasificare, aceste hoteluri se încadrează în

categoriile 3 şi 4 stele.

În SUA există clasamente comerciale, realizate de intermediarii turistici și care

încadrează unitățile de cazare în următoarele categorii:

- standard

- comerciale

- de lux.

În Franţa, ţară cu veleităţi turistice recunoscute, clienţii aleg adeseori unităţile de cazare

şi alimentaţie în baza unor clasificări neoficiale, realizate prin ghidul Michelin, dar cu

recunoaştere şi apreciere internaţională şi o răspândire largă, care identifică urmatoarele

categorii:

- lux ridicat şi tradiţii

- confort ridicat

- foarte confortabil

- confort bun

- destul de confortabil

- simplu, dar convenabil.

2. Ţări fără clasificări oficiale, dar care au sisteme neoficiale de clasificare

În această grupă cele mai semnificative exemple sunt cele ale Angliei şi Danemarcei.

În Anglia, două asociaţii automobilistice realizează clasamente ale unităţilor de cazare pe

stele (de la 1 la 5), respectiv Automobile Association şi Royal Automobile Club.

În Danemarca, revista Politiken, prin ghidurile sale, realizează clasificarea unităţilor de

cazare şi alimentaţie din această ţară.

3. Ţări cu sisteme oficiale de clasificare proprii, sisteme mai mult sau mai puţin detaliate,

în ţări precum Italia, Irlanda, Grecia Luxemburg, Olanda, Franţa, România, Belgia, India, etc.

Sistemele de clasidicare aplicate în Franţa şi India sunt printre cele mai complexe şi mai

apreciate.

Indiferent cine le promovează, normele de clasificare trebuie să reprezinte expresia unui

consens între profesioniştii din cadrul sectorului şi, de asemenea, un compromis între ceea ce

există şi ce ar trebui să fie în conformitate, mai ales, cu aşteptările prezente şi viitoare ale

clienţilor. Clientul aşteaptă să găsească în cameră echipamente tehnice de care dispune acasă.

Progresul tehnic influenţează acest element, dar şi cultura materială şi spirituală a fiecărui popor.

Acest decalaj între nivelul de echipare al hotelurilor şi aşteptările clienţilor determină

adoptarea unor criterii de clasificare diferite de la o ţară la alta, dar şi de la o perioadă la alta.

Toate aceste elemente justifică imposibilitatea realizării de comparaţii între hoteluri care

funcţionează în ţări diferite.

Pentru multe ţări criteriile de clasificare au caracterul unor norme tehnice, în cadrul

cărora aspectele calitative sunt mai puţin reprezentate. În esenţă, criteriile utilizate sunt de două

categorii:

a) suprafaţă şi echipamente: suprafaţa camerelor, echiparea sanitară, înzestrarea

cu mobilier şi alte obiecte.

b) Criterii calitative: calitatea mobilierului, serviciile oferite şi calitatea

acestora,etc.

Condiţiile prevăzute pentru fiecare criteriu în parte sunt minimale.

Între criteriile calitative există problema de măsurare, cum ar fi, de exemplu, calitatea

mobilierului. Se folosesc pentru identificare adjective calitative, interpretarea fiind astfel dificilă
şi subiectivă. Se folosesc noţiuni precum „stare bună”, „calitate înaltă”, „frumos”.

Referitor la varietatea serviciilor, în foarte multe ţări, legiuitorul se limitează la

impunerea unei game minimale. Doar pentru hotelurile de lux se prevede o varietate relativ mare

a serviciilor obligatorii.

În România, toate unităţile cu activitate hotelieră trebuie să ofere o gamă de servicii

suplimentare cu sau fără plată astfel:

Hotelurile de 4-5 stele – minim 18 servicii

Cele de 3 stele - minim 15 servicii

Cele de 2 stele - minim 10 servicii

Cele de 1 stea - minim 5 servicii

Calitatea serviciilor se exprimă, de asemenea, prin adjective calitative. Exemple:

- calitatea profesională a personalului – este o expresie indirectă a calităţii

serviciilor, făcând referire la: nivelul de calificare, experienţă, număr de limbi

străine cunoscute (în Elveţia la hotelurile de 5 stele şeful recepţiei şi lucrătorul

concierge trebuie să cunoască 4 limbi străine, în Franţa şi România, la hotelurile de

3-5 stele numărul minim al limbilor străine care trebuie cunoscute de personalul

din recepţie este 2, iar în Franţa este obligatorie cunoaşterea limbii engleze,

frecvenţe schimbării lenjeriei, condiţiile de servire a micului dejun, încadrarea cu

personal calificat.

În România există- prevederi exprese legate de schimbarea lenjeriei

- room-service-ul este obligatoriu la hotelurile de 3-5 stele, la fel ca în

multe alte ţări (în ţările Benelux, India, room-service-ul este obligatoriu numai la 4 şi 5 stele)

- la hotelurile de 3-5 stele se impune utilizarea, după caz, a unor funcţii

precum portar-uşier, bagajist, şef recepţie, comisionar-curier, guvernantă, bucătar specialist, etc.

Cele mai multe hoteluri utilizează clasificarea pe stele, în limitele 1-5 (Italia, Spania,
Elveţia, Portugalia, România, etc).

Formele de exploataţie ale structurilor de cazare turistică

Activitatea de cazare turistică se caracterizează prin existenţa unei diversităţi de tipuri şi

variante de unităţi care găzduiesc turistul la destinaţia de vacanţă, varietate care se extinde şi

asupra formelor de exploatație ale acestor obiectiveun unități de cazare. Pe plan mondial

funcţionează sisteme diverse de conducere şi gestiune a acestora, cele mai cunoscute modele

fiind:

 Unităţi independente gestionate de proprietar;

 Unităţi independente afiliate la lanţuri voluntare;

 Unităţi aflate în proprietatea lanţurilor hoteliere şi gestionate de acestea;

 Unităţi independente gestionate de lanţuri hoteliere integrate;

 Franciza;

 Grupuri hoteliere de referinţă.

Unităţile independente gestionate de proprietari depăşesc numeric unităţile afiliate

lanţurilor, dar sub aspectul numărului de camera, hotelurile aflate în exploatarea lanţurilor au

poziţie dominantă pe plan mondial. De exemplu, în Franţa şi Spania, ţări care-şi dispută primele

locuri în ierarhia destinaţiilor turistice mondiale, hotelurile independente gestionate de

proprietari au ponderi de 57% în Franţa, respectiv 60% în Spania din totalul ofertei de cazare

turistică. Pe glob, expansiunea unităţilor de găzduire s-a realizat în modalităţi diferite. În

America de Nord sunt frecvent întâlnite franciza şi contractele de management hotelier, în timp

ce în Asia este preferat un echilibru între sistemele de gestiune existente. În practică, fiecare din

modelele utilizate se individualizează prin numeroase avantaje şi dezavantaje, atât pentru

proprietari cât şi pentru manageri, astfel încât nu putem realiza o distincţie netă între sisteme

eficiente sau sisteme mai puţin viabile din punct de vedere economic, alegerea uneia dintre

acestea realizându-se în baza unei multitudini de variabile interne şi externe.

Structura pe forme de exploatare a capacităţii hoteliere în două dintre cele mai dezvoltate

ţări, din punct de vedere turistic, respectiv Franţa şi Spania, este prezentată în tabelul următor:

Forme de exploatare Ţara Hoteluri (%) Camere (%)

Hoteluri tip

exploatare

individuală

Franţa 57 41

Spania 60 38

Lanţuri hoteliere

voluntare

Franţa 29 23

Spania 13 14

Lanţuri hoteliere

integrate

Franţa 14 36

Spania 27 48

Total Franţa 100 100

Spania 100 100

Unităţile independente gestionate de proprietar (sau hoteluri tip exploatare individuală,

hoteluri solitare, hoteluri tradiţionale, etc) sunt structuri de cazare aflate în proprietatea unei

persoane individuale, a unei firme private sau a unei societăţi pe acţiuni, individualizate, în

general, prin deţinerea funcţiilor de proprietar şi exploatant de una şi aceeaşi persoană.

Acest sistem numără printre avantaje: independenţa de acţiune a proprietarului,

flexibilitate sporită în luarea deciziilor, corespunzător deciziile sunt aplicate mai rapid,

proprietarul are control deplin asupra politicilor manageriale, de marketing şi a procedurilor de

operare şi, de asemenea, proprietarul îşi păstrază în întregime profitul realizat.

Bineînţeles că această variantă de exploatare prezintă şi dezavantaje între care faptul că

proprietarul îşi asumă în întregime riscul afacerii, dificultăţi în obţinerea capitalului necesar

extinderii, posibilităţi reduse pentru a beneficia de efectele pozitive ale sistemelor de rezervări,

ale activităţilor de marketing complete şi profesioniste (întrucât proprietarul nu dispune de

mijloacele financiare necesare utilizării acestor instrumente de activitate), etc.

Cazul tipic al acestor unităţi este reprezentat de hotelurile de 1, 2 sau 3 stele cu capacitate

relativ redusă, care nu utilizează mai mult de 5 lucrători, iar ierarhia structurii organizatorice o

copiază frecvent pe cea din sânul familiei. În general, funcţiile de proprietar şi exploatant sunt

îndeplinite de una şi aceeaşi persoană, fie în cadrul unei singure societăţi, fie prin intermediul a

două societăţi, dintre care societatea de exploatare preia cu chirie clădirea aflată în proprietatea

societăţii imobiliare.

În anumite situaţii, proprietarul poate fi interesat să încredinţeze unui terţ (exploatant

individual sau societate), exploatarea şi gestiunea hotelului, în schimbul unei redevenţe. Cu acest

prilej se va încheia un contract de locaţie a gestiunii. Acest contract se încheie pe o perioadă

determinată, timp în care locatarul exploatează pe riscul său fondul de comerţ preluat. Deşi

formula pare atrăgătoare pentru proprietar, pe termen lung ea se dovedeşte riscantă, întrucât o

proastă gestiune va afecta însăşi valoarea de piaţă a hotelului care se determină în funcţie de cifra

de afaceri, profit, cash-flow, etc. Totodată, locatarul (persoana care exploatează hotelul) va

urmări să obţină maximum de rentabilitate, neglijând întreţinerea spaţiilor şi înlocuirea

echipamentelor. Din aceste considerente, locaţia gestiunii este recomandată ca soluţie provizorie,

pe termen scurt, care poate precede vânzarea sau înstrăinarea pe altă cale a unităţii. În ţările

sigure, locaţia este acceptată şi pe termen lung, chiar de peste 30 de ani.

În România, în legătură cu exploatarea hotelurilor din patrimoniul societăţilor comerciale

cu capital de stat, Ord. MT 51/1993, prevede: „Contractele de locaţia gestiunii, atât cele noi, cât
şi cele care vor fi prelungite, se vor încheia pe o perioadă maximă de 10 ani şi vor include în

mod obligatoriu, caietul de sarcini în care vor fi stabilite lucrările de întreţinere, reparaţii,

modernizări, dotări, investiţii noi cu precizarea regimului acestor lucrări la expirarea

contractului”. Cu toate acestea, rezultatele nu au fost cele scontate, astfel că, un an mai târziu, în

1994, strategia privatizării prescria „sistarea locaţiei de gestiune în sensul de a nu se mai încheia

contracte pentru alte active, cît şi a neprelungirii contractelor care vor expira”.

Hotelurile tip exploatare individuală sunt amplasate în toate zonele. Rentabilitatea lor

depinde de amplasament, dar şi de priceperea cu care sunt gestionate. Cele mai bune rezultate

sunt înregistrate de către hotelurile din zonele cu afluenţă turistică ridicată în tot cursul anului (ca

de exemplu, centrul marilor oraşe). În ţările cu tradiţie un spaţiu predilect îl constituie şi

localităţile mici, chiar din mediul rural, hotelurile cu o asemenea amplasare beneficiind de o

clientelă familială în perioadele tradiţionale de vacanţă.

Cu reale dificultăţi se confruntă hotelurile amplasate în zonele de litoral şi chiar de

munte, unde fenomenul sezonalităţii turistice se manifestă cu intensitate. Dacă un asemenea hotel

nu dispune de notorietate şi de o imagine favorabilă, pentru a atrage turişti şi în perioadele de

extrasezon, dificultăţile sunt insurmontabile. Neplăcerilor cauzate de sezonalitate li se adaugă,

într-un plan mai general, concurenţa acerbă a lanţurilor hoteliere, iar una dintre soluţii constă în

afilierea la un lanţ volutar sau încheierea unui contract de management sau franciză cu un lanţ

hotelier.

De asemenea, supravieţuirea depinde într-o măsură însemnată de adaptarea prestaţiilor la

exigenţele clientelei, valorificarea atuului diversităţii şi asigurarea unei calităţi care să diminueze

doza de risc perceput ca atare de către clienţi.

Adaptarea prestaţiilor şi modificarea structurii produsului hotelier trebuie să plece de la

înţelegerea şi valorificarea specificităţii zonei. Produsul hotelier va fi diversificat şi îmbogăţit

prin crearea unor activităţi complementare: pescuit, golf, etc., pentru a depăşi limita minimă a
prestaţiilor („sindromul mănânci, bei, te culci”).

Valorificarea diversităţii, inclusiv printr-o politică promoţională adecvată, poate să

readucă în lumină aceste hoteluri, atâta timp cât conceptul de hotel de lanţ se sprijină tocmai pe

opusul diversităţii – standardizarea.

Referitor la aspectele legate de calitate şi nivelul constant al acesteia, prescripţiile se

dovedesc necesare chiar şi în rândul hotelurilor tip exploatare individuală, sau mai ales în cazul

acestora (întrucât lanţurile hoteliere îşi impun norme individuale, specifice, inclusiv din această

categorie).

Lanţurile hoteliere voluntare

Fenomenul lanţurilor hoteliere voluntare (asociaţii de hoteluri independente) a luat avânt

odată cu intrarea în deceniul al optulea, ca reacţie de apărare la extinderea lanţurilor integrate,

expresia generalizată folosită fiind “Hotellerie-regrouper on mourir”.

Lanţul hotelier voluntar reprezintă o uniune benevolă a hotelierilor independenţi care

folosesc o marcă comună în scopul creării unei sinergii a acţiunilor promoţionale şi logisitice. La

modul concret, aderenţii acceptă norme stabilite de comun acord privind gestiunea unităţilor şi a

acţiunilor promoţionale, se afiliază unei centrale de rezervări hoteliere şi afişează o marcă unică

alături de denumirea anterioară a hotelului. Produsul hotelier oferit este relativ tipizat – deoarece

sunt definite un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puţin restrictive. Multe dintre

lanţurile voluntare existente reuşesc să definească un produs-tip, diferenţiat în special după

tematică, ceea ce le conferă o poziţionare comercială distinctă. De exemplu, în Franţa:

RELAIS ET CHATEAUX – confort, lux, tradiţie şi destindere;

NEOTEL – amplasamente în Paris;

MOULIN ETAPE – amenajarea hotelurilor în vechi mori, restaurate;

HOTELS RELAIS SAINT PIERRE – amplasare pe cursuri de apă şi structurarea

serviciilor în legătură cu activitatea de pescuit;

LOGIS DE FRANCE – caracter familial, de 1-2 stele, cu amplasamente în mediul rural

sau localităţi mici;

Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară. Esenţa acţiunilor

întreprinse vizează adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi comerciale comune. De

altfel, uneori, lanţurile voluntare au fost numite lanţuri de publicitate. Totuşi, de regulă,

hotelurile îşi păstrează numele iniţial, adăugându-şi însă, la vedere, noua emblemă.

Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ se creează o societate comercială sau

asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondatori. Calitatea de aderent la un

anume lanţ nu este ceva imuabil; anual se înregistrează noi hoteluri care aderă, tot aşa cum se

înregistrează şi retrageri sau sancţiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformează

exigenţelor. Se apreciază că succesul în realizarea obiectivelor specifice se bazează tocmai pe o

politică riguroasă, cu controale severe.

Dintre cele aproximativ 40 de lanţuri hoteliere voluntare din Franţa, majoritatea includ

între 20 şi 200 de hoteluri. În acelaşi timp, aproape 20% dintre hotelurile aderente fac parte, în

acelaşi timp, din mai multe lanţuri hoteliere voluntare. În Elveţia, lanţurile hoteliere voluntare

înregistrează, de asemenea, o prezenţă susţinută, ponderea pe care o deţin fiind de câteva ori mai

mare decât în ţară vecină Austria.

Costurile de aderare depind de serviciile oferite. În general, este vorba de o taxă de

intrare, la care se adaugă o redevenţă anuală de 0,5-1% din cifra de afaceri, în funcţie de lanţ.

Principalele avantaje ale lanţului voluntar constau în următoarele:

 Fiecare hotel îşi păstrează independenţa de gestiune şi caracterul particular;

 Beneficii generate de susţinerea logistică a unui grup;

 Pentru client, eticheta calităţii care îi garantează confortul aşteptat;

 Avantajele centrale de rezervare;

 Avantaje cumulative pentru client: sisteme de fidelitate cu aplicabilitate la nivelul

întregului lanţ şi tarife negociate pentru firme.

Referitor la dezavantaje, acestea se manifestă atât la nivelul hotelierului cât şi al clientului:

-pentru hotelier

 afilierea implică norme minimale referitoare la gestiune şi calitate;

 plata redevenţelor şi a taxelor de afiliere, uneori mari pentru un hotel de

dimensiuni reduse;

 obligativitatea acceptării tarifelor negociate de grup, care uneori nu asigură

premizele desfăşurării unei activităţi rentabile.

-pentru client

 diferenţe de stil şi prestarea serviciilor de la un hotel la altul (în cadrul aceluiaşi

lanţ);

 hoteluri de categorii diferite.

Printre cele mai prestigioase asociaţii de acest tip se numără The Leading Hotels of the

World – care include hoteluri de lux superior, selecţionate în baza reputaţiei, serviciilor şi

ambianţei.

Logis de France este un lanţ reprezentativ pentru această formă de exploatare hotelieră. În

anul 2018 reunea 2138 hoteluri dintre care:

- în Franţa- 2009 hoteluri ( Logis de France – lanţ creat în anul 1949)

- în Spania – 37 hoteluri

- în Belgia - 29 hoteluri

- în Italia – 18 hoteluri

- în Germania – 18 hoteluri

- în Olanda – 17 hoteluri

- în Luxemburg- 10 hoteluri.

Prezenţa acestui lanţ voluntar în afara graniţelor Franţei şi nu doar în ţări cu legături
economice puternice precum Luxemburg, dar şi în Italia, Belgia, Spania sau Olanda exprimă

imaginea unei reţete de succes.

Sistemele de afiliere voluntară reprezintă o expresie a adaptării la exigenţele cu care se

confruntă în prezent activitatea de cazare mondială şi reprezintă o soluţie viabilă pentru a face

faţă concurenţei exercitată de coloşii hotelieri, respectiv grupurile hoteliere integrate.

Formele de exploataţie ale structurilor de cazare turistică

Grupul de societăţi

Grupul de societăţi reprezintă un ansamblu de societăţi aparent autonome, dar supuse unei

direcţii economice unitare, asigurată prin una sau mai multe dintre ele.

Ceea ce primează este deţinerea controlului societăţilor filiale (fiice) de către societateamamă.
Matematic, o societate deţine controlul alteia dacă posedă 50% din capitalul său social.

Prin societăţi intermediare, o societate poate deţine controlul alteia, fără să fie acţionară în mod

direct.

În general, un grup de societăţi cuprinde:

a) o societate-mamă – respectiv societatea la care nici o altă societate nu deţine o

participaţie de peste 50% şi care posedă participaţii superioare limitei de 50%

la una sau mai multe societăţi. Societatea-mamă poate avea caracteristicile unei

societăţi holding, a cărei activitate de bază constă în gestiunea unui portofoliu

de titluri.

b) una sau mai multe societăţi filiale, al căror capital este în posesia directă a

societăţii-mamă în cotă de peste 50%.

c) una sau mai multe societăţi subfiliale, controlate în procent de peste 50% de

către filiale şi deci, depinzând direct de societatea-mamă.

d) una sau mai multe societăţi la care, direct sau indirect, societatea-mamă deţine

participaţii inferioare plafonului de 50%

e) una sau mai multe „societăţi-aliate” la care nu există participaţie, sau este de
sub 10%, dar care gravitează în jurul societăţii-mamă, legate fiind de aceasta

prin relaţii contractuale.

Structura juridică a grupului de societăţi

Societatea holding (societatea-mamă) are rol de societate dominantă. În afara preluării şi

gestiunii participaţiilor, ea este proprietara mărcii, conceptului hotelier şi savoire-faire-ului

(know-how-ului hotelier).

Capitalul social al societăţii holding aparţine exclusiv grupului de fondatori. Nu este

exclusă varinta în care fondatorii să nu deţină mijloace financiare,deci nu deţine participaţii, caz

în care societatea-mamă este doar proprietara fondului de comerţ (alcătuit din marca hotelieră,

conceptul hotelier şi savoire-faire-ul).

Societatea financiară se află sub controlul societăţii holding, care pentru a-şi exercita

controlul asupra societăţii financiare, în toate împrejurările, trebuie să deţină cel puţin 2/3 din

capitalul societăţii financiare, restul fiind deţinut de acţionari minoritari. De regulă, principalele

posturi sunt ocupate de membrii fondatori ai grupului de societăţi.

Printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda societăţii financiare dreptul

de exploatare a fondului de comerţ şi practic, societatea financiară exercită direcţia şi controlul la

nivelul grupului.

Societatea financiară reprezintă un ecran de protecţie juridică pentru fondatori.

Societatea de participaţie

Societatea financiară deţine controlul unei societăţi de participaţie care, la rândul său, va

finanţa crearea societăţilor imobiliare şi de exploatare a fondului de comerţ. Aceste societăţi sunt

filiale propriu-zise, care exercită activitatea hotelieră nemijlocită. Existenţa acestor două

categorii de societăţi asigură respectarea principiului disocierii fondului de comerţ de

patrimoniul imobiliar.

Societăţile de gestiune
Societatea financiară prin contracte de concesiune pune la dispoziţia societăţii sau

societăţilor de gestiune (câte una pentru fiecare lanţ hotelier din componenţa grupului de

societăţi) savoire-faire-ul şi asistenţa tehnică specifică. Societăţile de gestiune sunt cele care

exploatează nemijlocit savoire-faire-ul care le este concesionat. Ele încheie în acest sens,

contracte de locaţia gestiunii, contracte de franciză, contracte de management hotelier, după caz,

în baza cărora societăţile de exploatare ale hotelierilor independenţi (hoteluri-aliat) dar şi a

hotelurilor aflate în proprietatea grupului (minim 50% participaţie la capitalul social),

beneficiază de marcă şi savoire-faire în cazul contractelor de franciză, sau chiar de gestiune

directă din partea grupului, în cazul contractelor de management hotelier şi de locaţie a gestiunii.

Chiar şi în cazul hotelurilor-filiale (cele în proprietate de minim50%), creaţie a societăţii de

participaţie, gestiunea se face tot prin contracte de management hotelier încheiate între societatea

de gestiune şi societăţile de exploatare-filiale.

Societatea de studii şi dezvoltare atrage investitori, ale căror hoteluri-îndată construite,

vor încheia contracte cu societăţile de gestiune. Elaborează studii de piaţă şi studii de fezabilitate,

urmăresc şi controlează realizarea lucrărilor de construcţii. În acest sens, încheie contracte de

mandat de construcţie.

Societatea pentru finanţarea investiţiilor este constituită de grup (prin societatea

financiară) în asociere cu alte instituţii financiare. Această societate finanţează cumpărarea

terenului şi construirea hotelului (70-80% din valoarea totală a investiţiei) şi crează societatea

imobiliară aferentă. În fapt, finanţarea acestor investiţii imobiliare se realizează în procent de

50% din fondurile proprii ale societăţii de investiţii şi 50% din credite bancare angajate de

societatea de investiţii.

Fonduri proprii ale Credite bancare Investitor independent

societăţii pentru locatar

finanţarea investiţiilor
35% 35% 30%

Societatea imobiliară Societatea de exploatare

Investiţie totală pentru hotel

100%

În prealabil, se încheie un contract cu un investitor independent care vine cu 30% din

valoarea investiţiei, iar după realizarea lucrărilor de construcţie, imobilul este încredinţat acestui

investitor-antreprenor hotelier, printr-un contract de locaţie (închiriere) sau de leasing imobiliar.

Antreprenorului-locatar îi revine finanţarea investiţiei mobiliare (respectiv a fondului de comerţ)

la nivelul a 20-30% din valoarea totală a investiţiei şi de creeare a societăţii de exploatare

hotelieră.

Gestiunea fondului de comerţ se realizează prin contract de franciză sau de management

hotelier încheiat cu una din societăţile de gestiune ale grupului.

Prin acest sistem se evită situaţia prin care fondul de comerţ şi patrimoniul imobiliar să se

regăsească în cadrul unei societăţi unice.

Societatea de aprovizionare şi alte societăţi ale grupului (sistem de rezervare, de formare

profesională, etc.)

În concluzie, aceste grupuri au la bază o organizare contractuală. Toate relaţiile dintre

societăţile grupului au la bază participaţii financiare sau încheiere de contracte. Remunerarea

fiecărei societăţi se face pe bază de dividende, redevenţe sau onorarii contractuale.

Într-o ţară anume, în primul rând ţara de origine a grupului, o societate filială poate

regrupa mai multe hoteluri. Fiecare grup de societăţi poate da naştere la unul sau mai multe

lanţuri hoteliere, în funcţie de numărul de mărci comerciale pe care le promovează sau dezvoltă.

La nivelul grupului rezultă o organizare matriceală.

Alături de aderarea la un lanţ hotelier voluntar, încheierea de contracte de management

hotelier sau de franciză cu societăţile de gestiune ale grupului reprezintă şansa hotelurilor tip

exploataţie individuală de a-şi depăşi condiţia.

Principalele caracteristici ale formelor de exploataţie hotelieră

Forma de exploataţie Dacă are autonomie

financiar-juridică

Dacă promovează o marcă

Hotel tip exploataţie

individuală

Da Nu

Hotel aderent la un lanţ

hotelier voluntar

Da Nu

Hotel aderent la un lanţ

hotelier integrat:

- filială (în proprietatea

grupului)

Nu Da

- contract de management

sau de franciză

Da Da

Contractul de franciză hotelieră

Franciza hotelieră este o metodă de conlucrare reglementată juridic în care o întreprindere

numită francizor extinde asupra altor întreprinderi (francizate) dreptul de a efectua conform
propriile tehnici operaţiuni de producţie şi comercializare în domeniul hotelier. Scopul francizei

este, în general, acela de a oferi unui proprietar avantajele comerciale ale unui lanţ important, în

timp ce continuă să deţină proprietatea şi controlul managementului. Sistemul francizei a luat

naştere în SUA, dar s-a extins şi în Europa, în special în Franţa.

Ca francizat, proprietarul hotelului are numeroase beneficii:

- dreptul de a folosi un anume nume de marcă cunoscut de un număr mare de turiştigaranţie a calităţii,
notorietate imediată şi imagine pozitivă;

- utilizarea unui sistem intern şi internaţional de rezervări şi marketing;

- asistenţă managerială profesionistă care este foarte importantă mai ales în cazul în care

francizatului care are experienţă redusă în activitatea hotelieră;

- asistenţă în stabilirea standardelor operaţionale şi pregătirea personalului;

- dreptul de a achiziţiona produsele necesare de la un distribuitor central, obţinând astfel

economii substanţiale;

- profesionalism;

- reducerea riscului.

Între dezavantaje, se numără:

- achitarea unei taxe iniţiale pentru achiziţionarea drepturilor de franciză (taxă de afiliere),

iar lunar a unei redevenţe calculată în baza unei formule de calcul;

- dacă francizorul se confruntă cu probleme financiare francizatul va resimţi în întregime

efectele negative;

- francizatul nu deţine control deplin asupra managementului, el aplică politicile şi

procedurile stabilite de francizor;

- standardizarea echipamentelor şi serviciilor prestate;

- deposedarea „morală” a proprietăţii- în ziua în care hotelierul părăseşte grupul, el trebuie

să refacă hotelul în întregime, altfel, va avea de suportat daune legale;

- se descurajează creativitatea proprie.

La rândul său şi francizorul se confruntă cu avantaje şi neajunsuri, între care:

Avantaje

– punerea în valoare a mărcii;

– controlul comercializării;

– dezvoltare de scală fără aport de fonduri proprii.

Dezavantaje

- riscul alegerii beneficiarului, a cărui activitate poate afecta imaginea de marcă.

Francizorul va impune un caiet de sarcini cuprinzând norme (standarde) de prestare a

serviciilor. Cu cât ponderea hotelurilor francizate în totalul hotelurilor unui lanţ este mai mare,

cu atât încadrarea în prevederile normelor ridică mai multe probleme şi implică proceduri

riguroase de control (prin inspectori sub acoperire „anonimi” – „vizite-mister”). Pentru hotelurile

InterContinental, de exemplu, se utilizează cca 800 de teme de verificare „Tăria unui lanţ este

dată de veriga cea mai slabă”. Holiday Inn , în numai patru ani a retras dreptul de utilizare a

mărcii unui număr de 500 de hoteluri.

Serviciile oferite de un francizor înregistrează situaţii diferite de la un lanţ la altul.

Remuneraţia se stabileşte în funcţie de complexitatea acestora. Taxa iniţială de afiliere sau de

cumpărare a licenţei este o sumă forfetară (globală) sau determinată de numărul de camere. În

schimbul acesteia, francizorul concesionează dreptul de utilizare a mărcii pentru serviciile

hoteliere prevăzute în contractul de franciză, dreptul neîntinzându-se şi asupra altor servicii.

Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de către francizor cuprinde:

servicii de bază, servicii ocazionale şi servicii opţionale.

Serviciile de bază includ punerea la dispoziţie a „savoir-faire”-ului, asistenţă tehnică,

consultanţă, controale periodice, exclusivitatea teritorială, acţiunile promoţionale. „Savoirfaire”-ul –

care este elementul esenţial – presupune obligaţia de comunicare, prin transmitere

verbală (stagii de formare) şi în scris (manuale de proceduri standard). Remuneraţia

serviciilor de bază se face anual sau pe fracţiuni dintr-un an. Ea se calculează fie ca procent
din cifra de afaceri a activităţii de cazare (2-6%), fie ca procent din cifra de afaceri totală, fie

ca sumă forfetară/cameră/an.

Serviciile ocazionale reprezintă asistenţa pe care hotelul francizat o poate solicita în

mod expres (consultanţă pentru publicitate locală, experţi în gestiune, relaţii publice).

Serviciile sunt facturate pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de

acoperire a cheltuielilor generale.

Serviciile opţionale cuprind prestaţii a căror organizare la nivelul lanţului este

facultativă, iar remuneraţia este stabilită pentru fiecare serviciu în parte:

- serviciul rezervări – un procent din cifra de afaceri a activităţii de cazare, la care, în unele

cazuri, se adaugă o sumă forfetară pentru fiecare cameră sau fiecare rezervare în parte;

- publicitatea la nivelul lanţului – 1% din cifra de afaceri totală sau o sumă forfetară pentru

fiecare cameră;

- avantajele procurate de societatea de aprovizionare – 5% din preţul mărfurilor sau

echipamentelor livrate;

- formarea personalului (suplimentară formării hotelierului, care este inclusă în rândul

serviciilor de bază).

La Best Western, taxa iniţială de afiliere este de 12.000 – 15.000 USD, ulterior aplicânduse o taxă pe
cameră de 12-15 USD/lună, o taxă de marketing de 3.500 USD/an şi un comision de

10% din valoarea rezervărilor prin sistemul centralizat al lanţului. În pofida statutului actual de

unul dintre cele mai mare lanţuri hoteliere integrate din lume, la scară mondială Best Western se

afirmă şi prin selectivitate, astfel că, în urmă cu câţiva ani, se aprecia că peste 80% dintre cererile

de aderare erau respinse. În aceste condiţii, contractul de franciză se semnează pentru doi ani, cu

posibilitatea reînnoirii.

Între marile grupuri hoteliere internaţionale care utilizează cu prioritate formula francizei

se află:

- Choice Hotels Intl.– unde procentul folosirii francizei este 100%

- InterContinental Hotels Group- cu un procent de hoteluri francizate de 83%

- Hilton Hotels Corp. – 83% ş.a.

Contractul de management hotelier

În cadrul acestui sistem proprietarii devin investitori care acordă altora dreptul de a le

conduce investiţia. Proprietarul hotelului încheie un contract de management cu un lanţ, care va

gestiona unitatea, activitate pentru care lanţul va încasa o remuneraţie care este condiţionată de

rezultatele brute în exploatare, în general 3-6% din cifra de afaceri, la care se adaugă până la

20% din rezultatul brut din exploatare.

Contractul de management hotelier este „un act prin care o persoană (mandant) îi acordă

alteia (mandatar) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte. În practică,

mandatarul acţionează în nume propriu, pe contul (riscul) mandantului şi fără a-l reprezenta pe

acesta din urmă.

Contractul de locaţie a gestiunii corespunde situaţiei în care locatarul exercită exploatarea

directă a hotelului pe contul său.

În ambele situaţii, proprietarul imobilului (hotelului) încredinţează gestiunea hotelului

uneia din societăţile de gestiune ale grupului hotelier.

Prin contractul de management remuneraţia la care este îndreptăţită societatea de gestiune

este condiţionată de rezultatele obţinute: 3-6% din cifra de afaceri la care se adaugă până la 20%

din rezultatul brut din exploatare. Această remuneraţie recompensează concesiunea mărcii şi

serviciile de gestiune a hotelului. De la caz la caz, remuneraţia poate include şi alte redevenţe, cu

privire la serviciile de rezervări, serviciile societăţii de aprovizionare, servicii de marketing, etc.

Durata contractului de maangement se întinde pe o perioadă de 15-20 de ani sau se

limitează iniţial, la o perioadă de 3-5 ani. În general, grupurile de societăţi preferă prima

variantă, care le asigură o sursă de venituri stabile, posibilitatea gestiunii eficiente a personalului

şi consolidarea fondului de comerţ. Durata de 15-20 de ani corespunde şi perioadei medii de

amortizare a investiţiei şi de achitare a creditelor pe termen lung. Un astfel de contract va putea fi

prelungit ulterior, cu extensii pe câte 5-10 ani.

Cea de-a doua variantă (3-5 ani), oferă posibilitatea suplimentară de renegociere la termen

a unor clauze contractuale.

În baza contractului de management, înainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul

furnizează o serie de servicii specifice :

- împreună cu investitorul stabileşte bugetul şi calendarul de inaugurare

- aprovizionarea şi formarea stocurilor iniţiale

- recrutarea şi pregătirea personalului, etc.

Pe toată perioada contractului, mandatarul asigură proprietarului hotelului (mandant)

următoarele servicii:

- utilizarea mărcii

- publicitate la nivelul lanţului, prin integrarea hotelului între celelalte hoteluri, fără

distincţii particulare în raport cu hotelurile filială

- utilizarea sistemului de rezervări

- aplicarea politicilor comerciale ale lanţului

- stabilirea tarifelor şi preţurilor, precum şi a politicii de credite

- controlul permenent şi analiza rezultatelor obţinute din exploatarea hotelului.

La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în:

- organizarea generală a hotelului

- gestiunea personalului

- încasarea prestaţiilor hoteliere

- politica de aprovizionare

- întreţinerea echipamentelor

- gestiunea financiar-contabilă.
Practic, proprietarul nu intervine în gestiunea curentă, ci participă numai la operaţiunile

de repartizare a rezultatelor obţinute din exploatarea hotelului

Rezilierea contractului de management hotelier. Mandatarul poate rezilia contractul dacă

mandantul nu finanţează în suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reînnoieşte

echipamentele uzate, vinde fondul de comerţ sau patrimoniul imobiliar.

Investitorul poate rezilia contractul dacă societatea de gestiune – mandatar nu îşi atinge

obiectivele privind gradul de ocupare hotelieră, calitatea serviciilor, randamentul, cash-flow-ul,

etc.

Atracţiile sistemului sunt numeroase. Proprietarul beneficiază de serviciile unei companii

hoteliere cu reputaţie, cu toate avantajele ce decurg din aceasta şi îşi reduce riscul pierderilor de

ordin financiar. Compania hotelieră dispune, prin funcţionarea acestui sistem de exploatare, de o

variantă viabilă de extindere, cu investiţii minime sau zero.

Contractul de management hotelier, ca oricare dintre sistemele prezentate anterior, se

individualizează prin avantaje şi deficienţe. Astfel, în rândul avantajelor se pot enumera:

- investitorul nu trebuie să se implice personal în managementul unităţilor de cazare;

- unitatea împrumută, pe durata contractului, marca lanţului şi beneficiază de sistemul de

rezervare şi acţiunile de marketing ale acestuia;

- unitatea este condusă de o echipă managerială profesionistă;

- finanţarea curentă este, în general, mai facilă.

Principalele dezavantaje ale contractului de management hotelier vizează câteva din

aspectele următoare:

- proprietarul (investitorul) garantează achitarea unei remuneraţii, ceea ce face ca riscurile

operaţionale să fie asumate de proprietar, nu de către operator;

- pot apărea neînţelegeri între proprietar şi lanţ referitoare la practicile curente de

management, care se rezolvă prin negocieri, dar, de obicei, proprietarul are un impact
scăzut asupra activităţilor operaţionale;

- lanţurile îşi desfăşoară activitatea în baza unor proceduri standard care nu sunt suficient

de flexibile şi nu se adaptează întotdeauna condiţiilor internaţionale;

- comunicarea între proprietar şi operator se poate bloca uneori, datorită separaţiei dintre

gestiunea curentă a unităţii de cazare şi proprietarul acesteia.

Sistemele de franciză şi de management hotelier reprezintă formule consacrate pe plan

internaţional, care stau la baza constituirii lanţurilor hoteliere integrate. Facem menţiunea că

există şi o a treia variantă, aceea a deţinerii în proprietate a hotelurilor în componenţa lanţurilor

integrate, o variantă costisitoare şi cu o frecvenţă tot mai rară în extinderea acestora.

În activitatea hotelieră mondială prezenţa lanţurilor integrate este privită ca o expresie a

„industrializării” prestaţiilor hoteliere, ca un teren optim al aplicării principiilor inovatoare ale

managementului şi marketingului, apreciindu-se că această formulă de exploatare se

caracterizează prin numeroase avantaje, între care pot fi amintite:

- prezenţa mondială a acestor lanţuri, determinând facilităţi deosebite pentru cei care

călătoresc n mod frecvent, cu destinaţii diferite, în special pentru oameni, dar şi pentru

firmele de turism cu activitate internaţională;

- notorietate deosebită bazată pe calitatea garantată a serviciilor (sisteme rodate de formare

a personalului şi de proceduri operaţionale), atmosferă „elevată”, reproducerea

confortului obişnuit al călătorului occidental, securitate sporită pentru client, modernitate,

bun gust;

- uşurinţa rezervărilor prin funcţionarea unor centrale proprii de rezervare la care sunt

conectate toate hotelurile membre, cu acces direct şi pentru agenţiile de turism (de

exemplu, lanţul Holiday Inn are centrală proprie de rezervări Holidex, grupul francez

Accor un sistem similar cunoscut sistem cunoscut sub denumirea de Resinter, etc.)

- un sistem propriu de formare şi gestiune a resurselor umane, personalul având calificări

de nivel înalt, oferta unor cariere internaţionale şi în plus numeroase posibilităţi de

avansare.

Toate aceste elemente pozitive recunoscute şi dovedite ca fiind esenţiale pentru alegerea

unităţilor de cazare se îmbină şi cu dezavantaje referitoare la:

- uniformitate ambientală care determină monotonie și absenţa exotismului;

- lipsa autenticităţii- clientul cazat este rupt de lumea exterioară un stil „americanizat”

foarte pregnant şi care este mai puţin apreciat de un număr însemnat de consumatori

finali;

- conducerea managerială exercitată de un centru de decizie unic, obiectivele comerciale şi

strategice ale lanţului sunt fixate de acesta, iar fiecare hotel membru are obligaţia de a se

plia acestor elemente, chiar dacă mediul economic propriu este într-o oarecare măsură

neprielnic;

- obligativitatea obţinerii de rezultate pozitive pe termen scurt, întrucât lanţurile sunt cotate

la bursă;

- standarde de productivitate foarte ridicate pentru obţinerea cărora personalul este solicitat

la maxim.

Toate aceste aprecieri nu trebuie să omită sau să minimalizeze faptul că, istoric, SUA,

este ţara care a inventat sistemul lanţurilor hoteliere integrate, iar perioada postbelică este cea

care a favorizat apariţia acestuia; sistemele de standardizare (posibil varianta cea mai eficientă de

reducere a costurilor investiţionale şi deopotrivă operaţionale) fiind proprii ţării şi perioadei

menţionate.

Şi în prezent întâlnim, la scară globală, uniformitatea în concepţie şi organizare a

lanţurilor integrate, respectiv o concepţie unică de arhitectură şi amenajare interioară, dar acest

„procedeu” s-a păstrat mai ales în rândul lanţurilor de categorie inferioară care practică şi tarife

reduse (ceea ce numim aplicarea la „indigo” a unei „norme de produs”). Nu trebuie omisă o
tendință de renunţare la standardizare, prin aplicarea unor „norme de serviciu”, aplicată mai ales

în rândul hotelurilor de categorie superioară din componenţa lanţurilor hoteliere integrate, prin

care fiecărui hotel i se asigură o identitate proprie, iar lanţul hotelier devine mai interesant pentru

potenţialii asociaţi, care nu vor fi nevoiţi astfel să modifice arhitectura şi amenajarea hotelurilor

lor.

Spre deosebire de lanţurile voluntare, care constituie „simple” înţelegeri între exploatanţi

independenţi, mai mult sau mai puţin artizanali, lanţurile integrate oferă un produs coerent şi

omogen, sub direcţia unui „stat major” unic. Acesta planifică extinderea lanţului, politica de

înfiinţare de noi hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului, pregătirea personalului

şi asigură un sistem unic de gestiune. În esenţă, în distincţia dintre lanţul voluntar și lanţul

integrat elementul de bază este noţiunea de strategie: dacă strategia comună se reduce la un şir de

acţiuni concertate, este vorba de un lanţ voluntar; lanţurilor hoteliere integrate le este specifică

adoptarea unei strategii comune, impusă cu stricteţe de către centrul unic de decizie de la nivelul

grupului.

Cele mai mari grupuri hoteliere internaționale sunt prezentate în tabelul următor.

Cele mai reprezentative grupuri hoteliere internaționale în 2016

Rang Denumirea grupului Sediul Numărul de

camere

Numărul de

hoteluri

1 Marriott International Maryland, USA 1.164.668 5952

2 Hilton Virginia, USA 796.440 4875

3 IHG (InterContinental

Hotels Group)

Denham,
England

767.135 5174

4 Wyndham Hotel Group New Jersey,

USA

697.607 8035

5 Shanghai Jin Jiang

International Hotel Group

Shanghai,

China

602.350 5977

6 AccorHotels Paris, Franța 583.161 4144

7 Choice Hotels

International

Maryland, USA 516.122 6514

8 BTG HomeInns Hotels

Group

Beijing, China 373.560 3402

9 China Lodging Group Shanghai,

China

331.347 3269

10 Best Western Hotels &

Resorts

Arizona, USA 293.059 3677

Schimbările în interiorul acestei ierarhii sunt legate de ascensiunea fulminantă a

grupurilor hoteliere din China. Grupul aflat în prezent în poziția a 8-a, ocupa în clasamentul
anului trecut poziția 38. Alt grup hotelier chinez, aflat în 2016 pe poziția 11, este vorba despre

HNA Hospitality Group, anul trecut avea poziția 47 în acest top.

Răspândirea globală a grupurilor hoteliere internaționale

Nr.

crt.

Denumire grup Număr de țări în care

funcționează

1 Marriott International 122

2 Hilton 104

3 Best Western Hotels & Resorts 101

4 IHG 100

5 HNA Hospitality Group 96

6 AccorHotels 95

7 Preffered Hotels & Resorts 89

8 Small Luxury Hotels of the World 80

9 Wyndham Hotel Group 77

10 The Leading Hotels of the World 75

Dintre grupurile hoteliere europene prezente în clasament pot fi amintite Mella Hotels

International din Spania, poziția 16, NH Hotel Group (poziția 28), tot din Spania, Riu Hotels &

Resorts (companie hotelieră în cadrul grupului turistic german TUI), Scandic Hotels (Suedia) sau

Travelodge Hotels (Marea Britanie).

ORGANIZAREA UNUI HOTEL

Peter Drucker, un nume de referinţă în teoria managementului, formula trei întrebări care

au devenit clasice şi esenţiale:

 În ce constă afacerea?
 Cine sunt clienţii?

 Ce anume consideră clienţii ca fiind valoros?

Hotelul este o organizaţie care asigură servicii de cazare şi masă în condiţii de curăţenie,

confort şi siguranţă (afacerea), călătorilor şi turiştilor (clienţii) în schimbul plăţii unei sume de

bani. Consumatorii selectează mai multe criterii de valoare pentru a decide hotelul la ale cărui

servicii vor apela, precum curăţenia, siguranţa, confortul, tarifele de cazare, personalul prietenos,

standardul şi calitatea serviciilor, distanţa faţă de locul de interes, etc.

Considerații generale privind organizarea unui hotel

Clienţii beneficiază de o serie de servicii şi facilităţi ale hotelului. Pentru îndeplinirea

eficientă şi efectivă a acestor funcţii, hotelul are nevoie de o strucură organizatorică, care îi

asigură numeroase avantaje:

 Facilitează acţiunile manageriale,

 Încurajează şi îmbunătăţeşte performanţa,

 Uşurează comunicarea rapidă şi eficientă,

 Asigură utilizarea optimă a resurselor,

 Stimulează creativitatea precum şi îndeplinirea normelor stabilite,

 Asigură satisfacţia muncii angajaţilor, motivându-i astfel să performeze,

 Crează condiţiile pentru respectarea unui standard de calitate, ceea ce determină

loialitatea clienţilor şi, în final, succesul afacerii.

Un hotel nou va trebui să-şi stabilească, încă de la început, misiunea în funcţie de piaţa

ţintă vizată. Misiunea este cea care va imprima angajaţilor noţiunile de scop, direcţie şi

oportunitatea muncii individuale în vederea obţinerii unor obiective organizaţionale.

Pentru a asigura clienților o gamă largă de servicii, un hotel este împărțit de regulă, în

mai multe departamente, fiecare având anumite funcții și atributți. Funcționarea eficientă și

armonioasă a unui hotel, este determinate, în primul rând, de conlucrarea între departamentele
acestuia.

Pentru îndeplinirea viziunii, misiunii, scopurilor şi obiectivelor formulate un hotel are

nevoie de o structură formală, denumită structură organizatorică. Aceasta defineşte modalitatea

de distribuţie a responsabilităţilor şi a autorităţii, deopotrivă la nivelul conducerii cât şi al echipei

de angajaţi şi are drept fundament scopurile, obiectivele şi strategiile fixate.

Un hotel este împărţit, de regulă, în mai multe departamente, fiecare având anumite

funcţii şi atribuţii. Pentru funcţionarea eficientă şi armonioasă a unui hotel, este necesar ca

diferitele departamente să conlucreze.

Cu excepţia hotelurilor tip exploataţie individuală foarte mici, de familie, activităţile

specifice unui hotel sunt îndeplinite în cadrul unor servicii sau departamente.

Serviciul este un grup de lucrători care efectuează operaţiuni omogene sau

complementare, îndeplinesc o funcţie specifică în cadrul hotelului şi acţionează sub conducerea

unui responsabil (şef serviciu). Serviciile regrupate formează departamente, iar ansamblul

departamentelor formează hotelul însuşi. În cadrul serviciilor pot fi constituite

compartimente.birouri, secţii, brigăzi, partizi, etc.

Gruparea lucrătorilor în servicii şi departamente se face după mai multe criterii:

1. distincţia activităţii, în funcţie de care facem diferenţa între departamente şi servicii

operaţionale şi departamente şi servicii funcţionale. Departamentele şi serviciile

operaţionale sunt cele care asigură prestarea nemijlocită a serviciilor hoteliere.

Activităţile operaţionale specifice unui hotel sunt cele de cazare şi alimentaţie,

telecomunicaţii, închirieri săli, saloane de coafură, piscină, saună, sala de gimnastică,

florărie, etc. Departamentele şi serviciile funcţionale sunt colaterale dar indispensabile

funcţionării hotelului, respective administrare, comercializare, întreţinere.

2. întinderea autorităţii. Pentru a arăta în ce constă acest criteriu de diferenţiere a serviciilor

şi departamentelor hoteliere, vom prezenta câţiva termini sinonimi, respectiv norma de

conducere, numărul de subordonaţi direct sau ponderea ierarhică. Acest criteriu depinde

de amploarea atribuţiilor precum şi de responsabilitatea fiecărui cadru de conducere.

Astfel, spre deosebire de un şef de compartiment sau chiar un şef de serviciu, un director

(şef de departament) are şi alte responsabilităţi în afara celor de coordonare şi control al

subordonaţilor. În general, cu cât nivelul ierarhic este mai înalt, cu atât timpul alocat

atribuţiilor de previziune şi organizare au pondere mai mare, în detrimentul atribuţiilor de

coordonare şi control, iar la aceştia, activităţile de coordonare şi control au un caracter

mai complex.

3. obţinerea de economii prin regruparea sarcinilor similare care, astfel, vor fi realizate la

o scară mai mare.

4. capacitatea hotelului, categoria de încadrare, categoria de clientelă, eventual

apartenenţa la un lanţ hotelier, etc.

Structura organizatorică în cadrul unui hotel este influenţată decisiv de complexitatea

hotelului, respectiv mărimea şi stilul de operare. Într-un hotel de categorie modestă şi cu

capacitate relativ redusă, structura organizatorică nu ridică problem deosebite. În aceste situaţii

se aplică principiul multiplicării atribuţiilor pentru fiecare lucrător în parte, dar în special pentru

directorul de hotel (patron). Un hotel mare, de lux, va desfăşura mult mai multe activităţi, iar

fiecare lucrător în parte va avea responsabilităţi distincte, personalul fiind, deci, strict specializat.

Într-un hotel mic directorul este adesea proprietarul, în timp ce într-un hotel mare există un

consiliu de conducere.

Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigramă, fişa

postului, etc. Organigrama este o reprezentare grafică care evidenţiază în mod ierarhic toate

poziţiile şi relaţiile dintre acestea. Exprimă în mod vizual autoritatea, responsabilităţile şi fluxul

de informaţii în cadrul structurii organizatorice a hotelului.

Organizarea unui hotel mic

Proprietar/Manager

Front-office Bucătărie Bar

Recepționeri Bucătari Barmani

Etaj Restaurant Puncte comerciale

Cameriste Ospătari Vânzători

Fiecare hotel are elemente şi caracteristici unice, motiv pentru care organigramele sunt

diferite de la un hotel la altul. În cazul organizării unui hotel mare, internaţional, distingem chiar

trei nivele de organizare, şi anume: nivelul de corporaţie, nivelul managementului hotelului

respective, nivelul operaţional al hotelului. Structura organizatorică este determinată de mărimea

şi funcţiile hotelului.

Departamentele hoteliere

Într-un hotel care asigură servicii complete principalele departamente/divizii sunt cele

prezentate în figura următoare.

Proprietarii hotelului

Managerul hotelului

Alimentație Vânzari Contabilitate Întreținere Securitate Personal Cazare

și marketing și training

Între departamentele astfel identificate putem distinge departamentele operaţionale,

respectiv cele care vând clienţilor bunuri şi servicii şi, deci, creează veniturile hotelului şi

departamentele funcţionale sau de sprijin, care au rolul de a sprijini departamentele operaţionale

Departamentele operaţionale, la rândul lor, sunt:

 departamente operaţionale principale sau primare, precum cele de cazare şi

alimentaţie;

 departamente operaţionale secundare sau auxiliare, precum spălătoria pentru

clienţi, dotările recreative, telefoane, centrul de afaceri.

Departamentele de sprijin sunt cele care nu furnizează în mod direct servicii către clienţi,

deci nu generează venituri directe. Acestea sunt departamentele de vânzări şi marketing,

contabilitate, întreţinere, securitate, personal şi training.

Departamente „de faţadă” şi departamente „din spate”

O metodă alternativă de clasificare a departamentelor sau diviziilor hotelului este măsura

în care acestea sunt implicate în contactul cu clientul. Astfel, departamentele hotelului pot fi

împărţite în „departamente de faţadă” şi „departamente din spate”.

Departamentele de faţadă sunt acelea în cadrul cărora angajaţii au contact permanent cu

clienţii, cum ar fi recepţia, casieria, restaurantul, barurile, room-service, spaţii recreative.

Departamentele din spate sunt acelea în care contactul personalului cu clienţii este redus

sau absent, între care departamentele personal, contabilitate, întreţinere (tehnic), aprovizionare.

1. Departamentul alimentaţie oferă clienţilor o diversitate de facilităţi, dar se

concentrează, în special, pe oferta de preparate culinare şi băuturi. În hotelurile

organizate după modelul american acest departament se numeşte „Food and Beverage”.

Serviciile specifice departamentului pot fi asigurate prin coffee-shop-uri, restaurante

specializate, departamentele banchete şi room-service.

2. Vânzări şi marketing este un departament responsabil de generarea de noi afaceri

pentru hotel. Acestea pot consta în închirierea de camere şi funcţionalităţi, organizarea

de reuniuni, etc. Departamentul se ocupă, de asemenea, de publicitatea hotelului,

promovarea vânzărilor, având adeseori şi activităţi specifice relaţiilor cu publicul.

3. Departamentul contabilitate este responsabil de monitorizarea tuturor activităţilor

financiare ale hotelului. Activităţile contabile pot include încasări în numerar şi

operaţiuni bancare, procesarea statelor de plată, acumularea de date operaţionale,

pregătirea rapoartelor interne, de audit şi a bilanţurilor. Datorită importanţei datelor şi a

statisticilor financiare, este necesar să existe o coordonare strânsă între departamentul

contabilitate şi front-office.

4. Departamentul întreţinere este responsabil pentru întreţinerea şi funcţionarea tuturor

maşinilor şi instalaţiilor (inclusiv încălzirea, aerul condiţionat, iluminarea,etc). Este

responsabil, de asemenea, pentru executarea tuturor lucrărilor de tâmplărie, tapiţerie,

mici lucrări de zidărie, întreţinerea instalaţiilor tehnico-sanitare şi a altor lucrări, atât în

interiorul cât şi în exteriorul hotelului. Nu toate lucrările de întreţinere pot fi realizate

de angajaţii acestui departament. Uneori, pot apărea probleme care necesită executarea

lucrărilor de către firme specializate.

5. Securitatea hotelului este, în principal, responsabilă pentru siguranţa şi securitatea

clienţilor, vizitatorilor şi angajaţilor hotelului şi a bunurilor acestora. Aceasta poate

include supravegherea sediului hotelului, monitorizarea echipamentelor de

supraveghere, etc.

6. Departamentul personal şi training (resurse umane) este responsabil pentru angajarea

personalului (inclusiv recrutarea şi selecţionarea internă şi externă), precum şi de

implementarea de programe de training, relaţiile dintre angajaţi. În ultimul timp, acest

department a câştigat în importanţă datorită confruntării inevitabile cu legislaţia, lipsei

forţei de muncă şi a presiunii tot mai crescute a concurenţei. În prezent, hotelurile tind

să puna tot mai mare accent pe training şi dezvoltarea personalului, precum şi pe

revizuirea politicilor de recrutare de personal, în scopul de a păstra forţa de muncă

existentă.

7. Divizia cazare. În cadrul diviziei cazare se desfăşoară activităţile de închiriere a

camerelor, dar şi de asigurarea de servicii şi dotări pentru clienţi. Din aceste

considerente, acestei componente a structurii organizatorice a hotelului i se atribuie

statutul de divizie şi cuprinde mai multe departamente şi secţiuni.

Divizia cazare

Închirierea camerelor de hotel constituie, în general, principala sursă de venit pentru hotel

şi în multe cazuri veniturile realizate din închirierea camerelor sunt mai mari decât cele obţinute

din toate celelalte servicii oferite, la un loc. Prin închirierea camerelor se realizează, de

asemenea, cea mai mare rată a profitului.

Divizia cazare este compusă din două departamente principale:

- departamentul front-office,

- departamentul de etaj.

Organizarea diviziei de cazare se prezintă astfel:

Manager de cazare

Departament front-office Departament de etaj

Departamentul front-office este cel mai vizibil departament din hotel, este amplasat la

nivelul de acces al clienţilor în hotel şi asigură primul contact fizic al clientului cu unitatea de

cazare. Punctul de focalizare al activităţii în interiorul departamentului este desk-ul recepţiei.

Acesta este, de obicei, locul unde clienţii îşi formează primele impresii semnificative despre

hotel. De asemenea, este centrul de comunicare pentru toate operaţiunile desfăşurate de hotel.

Desk-ul recepţiei poate cuprinde următoarele sectoare: casierie, corespondenţă şi informaţii,

luarea în evidenţă a clienţilor şi atribuirea camerelor. Pentru acestea pot fi organizare desk-uri

separate sau toate se desfăşoara la un desk unic. Desk-ul receptiei este amplasat în zona cea mai

aglomerată a holului unui hotel.

Organizarea departamentului front-office

HOLUL RECEPȚIEI
DESK (COMPTOIR)

Casierie Recepție Informații

Front of the house

Fișele de cont ale clienților Formalitățile de cazare Chei

Schimb valutar Situația camerelor Informații diverse

Încasarea notelor de plată Evidența turiștilor Pliante, broșuri

Back of the house

Evidențe contabile Evidențta rezervărilor Centrala telefonică

Diverse diagrame Lista alfabetică a clienților

Birourile echipei manageriale

Rapoarte si statistici

Holul hotelului (holul recepției)

Holul hotelului asigură prima impresie la intrarea în hotel a clienților si poate fi organizat

în mai multe „sectoare de lucru”:

- intrarea

- desk-ul (comptoir)

- biroul managerului de hotel care are vedere asupra holului și în special asupra deskului

- scări și ascensoare care asigură accesul clienților în camere și care, atunci când

concepția arhitectonică permite, sunt astfel amplasate încât să existe posibilitatea de

supraveghere permanentă de la comptoir

- grupurile sanitare de pe hol

- accesul spre restaurant, bar, saloane, etc.

Practic, activitatea departamentului front-office se desfășoară, în cea mai mare parte, la

comptoir care nu este doar un obiect de mobilier (tejgheaua în spatele căreia se realizează

activitatea lucrătorilor din acest departament), dar și utilajul principal de lucru care asigură
coordonarea activității întregului departament de front-office. Lungimea comptoirului se

stabilește în funcție de numărul de camere din hotel, aprox. 3 cm/cameră, iar la hotelurile de 25-

100 camere lungimea nu trebuie să fie mai mică de 3 m.

Departamentul de etaj (housekeeping). Termenul etaj desemnează activitatea de

întreţinere a camerelor şi a spaţiilor hotelului. Acest departament asigură condiţiile de confort şi

igienă în cadrul unităţii de cazare. Considerând spaţiul de cazare ca fiind principalul produs

oferit de hotel, livrarea unui produs de calitate presupune oferirea de spaţii curate, confortabile,

bine dotate. Pe lânga acestea, departamentul de etaj se mai ocupă şi de alte activităţi:

- funcţionarea instalaţiilor electrice, sanitare, etc. în colaborare cu departamentul

întreţinere;

- păstrarea obiectelor uitate sau pierdute de pasageri.

Funcţiile acestui departament pot fi sintetizate astfel:

- curăţenia, întreţinerea şi amenajarea spaţiilor de cazare (camere, garsoniere,

apartamente);

- curăţenia, întreţinerea şi amenajarea spaţiilor de folosinţă comună: holuri, culoare,

scări principale, baia, duşul, toaleta de folosinţă comună;

- curăţenia, întreţinerea şi amenajarea spaţiilor anexe: oficii, debarale, scări de

serviciu;

- curăţenia, întreţinerea şi amenajarea spaţiilor exterioare: curtea interioară, spaţiile

verzi, spaţiile de parcare, etc;

- prestarea serviciilor suplimentare cu specific de etaj: curăţatul şi lustruitul

incălţămintei, spălatul şi călcatul lenjeriei, etc.

Pentru efectuarea activitatilor specifice, departamentul de etaj are la dispozitie o baza

tehnico-materiala care include:

a) oficiul cameristei este incaperea in jurul careia se grupeaza functional toate celelalte
elemente in alcatuirea acestei baze tehnico-materiale si se afla la dispozitia cameristei in vederea

efectuarii serviciului de etaj. Oficiul este dotat cu lavoar, masina de calcat, recipient de plastic pt.

spalarea usoara a rufelor de corp ale clientilor. Poate fi supradimensionat cand include depozitul

de lenjerie curata sau cand din lipsa de spatiu, in oficiu se pastreaza paturile pliante care se

inchiriaza clientilor si care, in mod normal, se pastreaza in depozitul de rufe curate.

b) depozitul de rufe curate este dotat cu rafturi si dulapuri cu usi pt. pastrarea lenjeriei

curate.

c) depozitul de rufe murdare are aceeasi organizare cu cea a depozitului precedent, cu

deosebirea ca trebuie echipat cu un tub de tabla pt. evacuarea rufelor murdare, avand in acest

sens corespondent pe verticala oficiul de primire a lenjeriei murdare. Este bine ventilat.

d) camera pt. materiale de curatenie este o componenta absolut necesara datorita

nocivitatii materialelor chimicale folosite. Este dotata cu rasteluri pt. depozitarea tuturor

materialelor de curatenie si in mod obligatoriu cu chiuveta.

e) camera pt. evacuarea gunoiului este o incapere de dimensiuni reduse, echipata cu un tub

de tabla pt. evacuarea gunoiului

f) W.C.-ul cameristei

g) coridor de serviciu care are rolul de a inlesni circulatia usoara a cameristei.

h) scara de serviciu avand acelasi rol cu al coridorului

i) ascensorul de serviciu cu acelasi rol.

Departamentul de alimentație

Activitatea din cadrul acestui departament se desfasoara la nivelul spatiilor de productie

(in primul rand bucatarie) si a spatiilor de servire (saloane de servire, baruri).

In principiu, un restaurant cupride o bucatarie si unul sau mai multe saloane. In hotel, o

bucatarie poate sa deserveasca mai multe unitati de alimentatie publica.

Ex: la Hotelul Pullman Bucuresti, bucatarie unica deserveste ambele restaurante:

Darcleé – restaurant clasic cu specialitati frantuzesti si romanesti

Volubilis – cu serviciu rapid, la masa si bufet

In alte cazuri, se face distinctie intre „bucatarie centrala”, bucatarii satelit, etc.

Bucataria centrala – fabrica de mancare – presupune o separare a productiei de servire in

spatiu si timp. Organizarea de acest tip este mai raspandita in alimentatia colectiva si cateringul

aerian, dar nu este exclusa in alimentatia comerciala, in special sub forma semipreparatelor si a

materiilor prime prelucrate primar . De exemplu, 97% din restauratorii SUA utilizeaza produse

congelate (cartofi prajiti) care simplifica activitatea propriei bucatarii.

In cazul cand productia si consumul au loc in acceasi zi, cu separarea in spatiu, se creaza

un lant de distibutie cald. Preparatele calde sunt introduse in recipiente la o temperatura cat mai

mare posibila (+80°C), sunt transportate in conditii izoterme si mentinute la bucataria-terminus

la temperaturi de minim 65°C.

In cazul cand productia si consumul sunt separate si in timp, (cateva zile-1an) vorbim de

un lant de distributie rece. Daca perioada de pastrare este de pana la 6 zile, lantul de distributie

are la baza refrigerarea preparatelor. Acestea sunt racite rapid, stocate si transportate la 0°C-3

°C.

La bucataria-terminus, inaintea consumului, preparatele sunt aduse la o temperatura de minim

65°C. Daca perioada de pastrare este de pana la 9-12luni, lantul de distributie se bazeaza pe

congelarea preparatelor la temperatura de -18°C. Temperatura este mentinuta pe intreaga durata

a stocarii si transportata. la bucataria-terminus unde sunt aduse la o temperatura de minimum

65°C.

Marile hoteluri (de lant) in cadrul carora functioneaza o varietate de unitati de

alimentatie, au o bucatarie principala, unde se obtin preparate si semipreparate care vor fi

finisate in bucatariile-satelit aferente celorlalte unitati (la fel carmangeria, laborator de

cofetariepatiserie)
Activitatea acestor bucatarii-satelit consta in pregatirea preparatelor care le

particularizeaza oferta si finisarea preparatelor livrate de bucataria-principala.

Astfel de bucatarii satelit se amenajaza la nivelul unitatilor de tip snack-bar, coffe-shop,

room-service, etc.

Sectorul de productie in sistemul clasic al unui restaurant cuprinde mai multe zone de

lucru:

- prelucrarea primara

- laborator de cofetarie-patiserie

- bufet de serviciu (bucatarie rece) - produse de mic dejun, deserturi, bauturi

nealcoolice calde livrate chelnerilor

- prelucrare termica (bucatarie calda)

- spalator

- oficiul restaurantului.

Regula fundamentala de igiena exclude orice incrucisare a:

- circuitul materiilor prime care necesita operatiuni de curatire, cu circuitul

materiilor prime curate

- circuitul deseurilor si resturilor cu circuitul materiilor prime si preparatelor

- a tuturor celorlalte circuite cu circuitul clientilor

Succesiunea fazelor prin care trec materiile prime pana la stadiul de preparat in farfuria

clientului:

- depozitarea in spatiile frigorifice pentru produsele alimentare care nu necesita

pastrarea in conditii de temperatura scazuta

- productia in zone distincte de prelucrarea primara pentru: carne, peste, legume,

oua, etc

- distributia – la nivelul oficiului restaurantului, cu evitarea luarii de contact a

preparatelor care-si urmeaza drumul spre client, cu resturile inscrise deja intr-un

circuit aparte

- servirea si consumul preparatelor in salonul de servire

Bucatariile marilor restaurante sunt organizate pe partizi:

- sosuri – functia de sosier

- preparate lichide – functia de ciorbar

- peste – functia de poissonnier

- gratar (grataragiu)

- legume (legumier)

- gustari (bufetieri), etc

Servirea consumatorilor

1. Salonul de servire

2. Baruri

3. Particularitatile alimentatiei rapide

1. Salonul de servire Cu variatii de la un tip de unitate la altul, in medie, salonul

de servire reprezinta 50% din suprafata totala a restaurantului, cate 25% sunt

atirbuite suprafetelor de depozitare si bucatariei.

Suprafata care revine unui loc la masa in restaurant:

Restaurant de lux Restaurant cu servire rapida

Salon 2-3 m2/loc la masa 1

Depozitare 1,2 0,5

Bucatarie 1 0,5

Total: 4-5 2

Pentru salon, pragul de confort este considerat nivelul de 1,3 m2/loc la masa, cifra

crescand odata cu categoria. Suplimentare salii de servire, tot spatii destinate clientelei sunt:
holul de intrare, garderoba, grupurile sanitare.

Room-service-ul – se asigura fie numai pentru micul-dejun, fie permanent. In restaurant

pentru hotel de 3-5stele – room-service-ul este un criteriu obligatoriu de clasificare. In cazul

serviciului permanent, la orice ora poate fi lasata telefonic orice comanda de preparate si bauturi

din lista aflata la dispozitie in camera. Exista chelneri de etaj, acestora li se adauga dispeceri

pentru servirea in camere care receptioneaza si transmit comenzile telefonice ale clientilor.

In restaurant exista mai multe sisteme de efectuare a serviciului:

a) serviciul direct (englez) – chelnerul prezinta la masa platoul pe care se afla preparatul

comandat. In cazul unui meniu à la carte, mise-en-place-ul „de asteptare” a fost completat

dinainte in functie de comanda clientului. Prin stanga clientului, folosind tacamul de serviciu,

numit uneori cleste, dar format din lingura mare si furculita mare, chelnerul efectueaza serviciul

propriu-zis, asezand preparatul in farfurie.

Temperatura farfuriei trebuie sa fie corespunzatoare preparatelor servite. Daca este vorba

de un preparat cald, incalzirea prealabila a farfuriei se face in loverator. Similar,servirea

preparatelor lichide se face la supiera. Este apreciat ca un serviciu de clasa.

b) serviciul indirect (francez) – dupa prezentarea platoului, prin stanga oricarui client,

chelnerul il va apropia cat mai mult de farfuria.Clientul se serveşte singur, cu ajutorul tacamului

de seviciu. O varianta (corespunzatoare unui nivel scazut de prestatie) este asezarea platoului sau

supierei la mijlocul mesei, de unde clientii se servesc singuri.

c) serviciul la „farfurie”(american) – gata servit pe farfurie, preparatul este adus in salon

pe mana, tava sau carucior. Chelnerul aseaza farfuria in fata oricarui client, prin dreapta acestuia.

Emblema farfuriei trebuie pozitionata catre centul mesei, bucata de friptura in partea opusa

emblemei (catre client). Prin stanga clientului se aseaza salatiera. Cele mai multe operatii

(inmanarea listei-meniu, turnarea in pahare, servirea la farfurie, debarasarea farfuriei, prezentarea

notei de plata) se efectuaza pa partea dreapta a clientului.

d) serviciul la gheridon (a la russe) – se efectueaza operatii de transare, flambare,

filetare(scoaterea fileurilor la peştele rasol şi la crapul pregătit saramură întreg, îndepărtându-se

aripioarele, pielea şi şira spinării), pregătire, porţionare. Dupa transare, etc. preparatul este servit

la masa potrivit sistemului „la farfurie” sau direct. Flambarea presupune, într-o primă etapă,

finisarea la flacără a preparatului (pregătirea sosului şi tragerea/naparea clătitelor, etc), urmată de

turnarea unei băuturi fine. Înclinând tigaia, alcoolul se prelinge pe pereţii acesteia, la exterior şi

ia foc. Se flambează deserturi, fructe, cărnuri, dar şi vinarsul (coniacul) însuşi. Este un serviciu

de inalta clasa.

e) autoservirea tip bufet (bufet suedez) – utilizeaza inventarul de servire la dispozitiile,

clientii isi aseaza singuri preparatele de pe masa – bufet in farfurie. Sistemul nu exclude prezenta

chelnerilor. Debarararea se efectuaza cu tavi sau carucioare. In tara noastra în hotelurile de 3-5

stele este sistem obligatoriu de servire a micului dejun.

Ordinea de servire a preparatelor intr-un meniu complet:

- gustari calde si reci

- preparate lichide (supe, creme, ciorbe, borsuri, consommé-uri)

- preparate din peste

- antreuri calde si reci (preparate din oua, paste fainoase, organe la gratar, etc.)

- preparate de baza insotite de legume si salate

- branzeturi (la romani la gustare, francezii dupa preparatele de baza, la englezi si

americani la sfarsit impreuna cu fructele)

- dulciuri de bucatarie, cofetarie-patiserie, inghetata

Micul dejun:

- continental

 bauturi calde nealcoolice (ceai, cafea, ciocolata cu lapte, lapte cald sau rece)

 unt, gem (dulceata sau miere)

 produse de panificatie

 uneori suc de fructe

- american: este mult mai consistent – se adauga preparate de bucatarie, cofetariepatiserie, sucuri.

Meniul desemneaza „totalitatea preparatelor de bucatarie, cofetarie, patiserie si alte

marfuri alimentare, care se ofera la o singura masa”

Meniurile se diferentiaza, in principal, in functie de gradul de libertate in alegerea

preparatelor.

a) meniu á la carte, care asigura posibilitatea alegerii dintr-o lista-meniu. O lista-meniu

completa cuprinde un numar de preparate pentru fiecare gama (fel) in parte.

Alcatuirea listei-meniu pentru un restaurant de nivel mediu

Gama-fel

Nr. preparete

minime maxime

Gustari 5 7

Antreuri sau peste 3 5

Preparate de baza 5 7

Platou cu branzeturi 1 1

Deserturi 7 12

Propunerile zilei 3 5

Total 24 37

Lista meniu nu trebuie sa fie aglomerata, 20% dintre preparate, realizeaza 80% din cifra

de afaceri. Diversificarea listei-meniui aferenta restaurantelor clasice atrage cheltuieli mari.

b) meniuri cu pret fix care simplifica alegerea si asigura clientul de suma care trebuie

platita. Sunt nelipsite in restaurantele mici si in special la pranz. Preturile sunt atragatoare, dar nu

pot decadea sub un anumit nivel decat cu riscul degradarii imaginii. Un restaurant poate oferi
concomitent mai multe variante de asemenea meniuri, la preturi diferite. Un loc aparte detine

„specialitatea zilei” (plat de jour), al carui pret are, de asemenea, caracter fix.

In general, meniul cu pret fix este propus in paralel ca meniu á la carte.

c) meniuri cu specific, pentru copii, pentru diabetici, etc.

ex: Happy Meal – la McDonald’s

d) meniu impus – caracteristic sejuririlor, cu achitarea anticipata a serviciilor de masa si

asigurarea acestora in sistem „circiut inchis”, cu incadrarea in barem (alocatie)

- turistilor li se ofera posibilitatea alegerii, cu o zi in avans, dintre preparatele existente a

catorva variante.

e) meniul comandat – cand preparatele si bauturile servite se stabilesc cu anticipatie

(banchete, receptii, etc.)

2. Baruri

In principal orice preparat al meniului trebuie insotit de o bautura alcoolica in special vin.

Daca vinurile albe se servesc racite, vinurile rosii se servesc la temperatura mesei. Vinul

spumant, ca si vinurile dulci se servesc la o temperatura de ≈ 2°C. Activitatea de ridicare a

temperaturii vinurilor rosii, prin aducerea sticlei, cu cateva ore inainte de servire, in barul de

serviciu se numeste şambrare.

La masa, primul serviciu – inainte chiar de completarea mise-en-place-ului şi aducerea

pâinii – îl constituie turnarea apei in pahare. Imediat dupa paine se serveste aperitivul (tuica,

vodca, whisky, gin, bitter, vermut, cocteiluri). Vinul spumant se bea la desert.Serviciul se incheie

cu cafea, insotita de bauturi digestive (cognac (vinars) si lichior, dar nu numai).

Aproape toate bauturile comercializate sunt obţinute prin combinarea mai multor bauturi

→ cocteiluri realizate de barman, cu cateva reguli de combinare.

O importanta particularitate prezinta asocierea vinurilor cu preparatele culinare

 Preparate din peste , antreuri si preparate din carne de pasare se asociaza cu

vinurile albe, seci si demidulci

 Preparatele de baza se asociaza cu vinurile rosii seci si deniseci

 Desert vinuri dulci si spumante

 Vinurile noi se servesc inaintea celor vechi

 Vinurile usoare se servesc inaintea celor tari

 Vinurile seci se servesc inaintea celor deniseci si dulci

 Vinurile albe seci si deniseci inaintea celor rosii

 Vinurile albe dulci dupa cele rosii

In afara barului de serviciu care functioneaza in cadrul restaurantului, exista numeroase

alte tipuri de baruri si alte unitati specializate in servirea si comercializarea de bauturi alcoolice

si nealcoolice.

Particularitatile alimentatiei rapide

Pentru restaurantele cu autoservire, elementul-cheie îl reprezintă sistemul de distributie.

Fiecare sistem asigura o anumita fluenta a clientilor, si este factor in determinarea suprafetei salii

de consum.

Alti factori:

 Numarul de clienti→se apreciaza ca un restaurant cu autoservire nu poate fi

rentabil pentru mai putin de 500 clienti/zi.

 Timpul mediu in care un client isi alege preparatele si ia masa este de 30 minute.

 Suprafata salii de consum aferenta unui loc la masa

Distingem 3 sisteme de distributie

A. Self-service liniar (clasic): clientul deplaseaza tava de-a lungul liniei de

autoservire, alege preparatele si le plateste la capatul liniei.

Formatia de servire este formata din lucratori pentru aprovizionarea liniei, casiere si

debarasatoare. Numarul mediu de clienti serviti intr-o ora pe lucrator este de 60, in comparatie cu
un restaurant de nivel mediu, cu servire la masa, unde un chelner bun poate servi simultan la

masa 20 clienti. Deci productivitatea difera 3 la 1 in favoarea self-service liniar.

Principalul inconvenient il constituie blocarea firului de asteptare, in principal in faza

sectorului de preparate calde, datorita indeciziei clientilor si ruperilor de ritm in aprovizionarea

de la bucatarie. Pentru reducerea timpului de alegere se recurge la limitarea numarului de

preparate.

Alte inconveniente:

- tentatia de a repeta alegerea persoanei din fata, clientul neavand timp suficient

pentru alegere

- trecerea clientilor de-a lungul intregii linii de autoservire, chiar daca cineva nu

doreste decat un preparat aflat la capatul liniei sau o bautura

Ordinea de prezentare:

- tavi, tacamuri, pahare

- gustari

- branza

- deserturi

- inghetata

- preparatul de bază

- paine

Avantaje: - productivitatea inalta a persoanei de servire

- posibilitatea observarii directe a reactiei clientului

- folosirea intensiva a suprafetei de distributie

B. Distributia free-flow: amenajarea se realizeaza sub forma de posturi de distributie

specializate (gustari, preparate cu garnitura, deserturi, bauturi, eventual amplasate

insular, separate prin zone de acces. Clientul trece cu tava prin fata acestora, liber,
degajat, alegand preparatele in ordine in care doreste. Posturile de distributie se pot

prezenta sub forma de standuri, fiecare, eventual, incluzând o casa pentru efectuarea

platii.

Inconveniente:

- productivitatea este mai mica decat la sistemul liniar, dar mai mare decat la

restaurantele cu servire la masa

- suprafata este mai mare, investitia este mai mare, numarul de personal este mai

mare

Avantaje:

- inconvenientele sistemului liniar

- relaţiile clienti-personal se realizeaza prin intermediul lucratorilor care

aprovizioneaza posturile de distributie, precum si a responsabilului care poate

avea si rolul de a intampina si indruma clientii

Sistemul ORION: in cadrul oricarui stand, bucatarul pregateste preparatele comandate

sub ochii clientului, din materia prima expusa in fata sa; timpul mediu de aşteptare este

de10minute

Avantaje: - prospetimea preparatelor

- adaptarea la gusturile clientilor

- raporturi nemijlocite client-bucatar

- scad cheltuielile de stocare

C. Sistemul carusel: se foloseste un sistem de autoservire = carusel, organizat pe 4

niveluri (etaje). Produsele sunt etalate pe carusel care efectueaza o miscare de rotatie in

plan orizontal. Accesul la preparate se efectueaza prin ghisee de distributie (in general 6 la

numar). Aprovizionarea caruselului se face neintrerupt, de la bucatarie.

Avantaje:
- reducerea suprafetei de distributie – chiar si fata de sistemul liniar

- indecizia unui client duce la blocarea unui singur ghiseu din cele sase

Dezavantaje:

- vizualizarea cu o anumita dificultate a preparatelor din cauza rotatiei

- stabilirea greoaie a contactului client-personal.

Comunicarea interdepartamentală într-un hotel

Comunicarea, la modul general, reprezintă procesul prin care se efectuează schimbul de

informaţii între oameni prin mesaje verbale, scrise sau simbolice. Termenul de proces

evidenţiază stabilirea unui flux de informaţii cu scopul îndeplinirii unor obiective.

În vederea realizării procesului comunicaţional într-un hotel departamentul front-office

are rolul primordial. Acelaşi department este cel care asigură serviciile de cazare clienţilor,

deziderat care poate fi obţinut numai în condiţiile comunicării eficiente cu celelalte

departamente. Comunicarea reprezintă esenţa coordonării şi colaborării între sectoarele hotelului.

Departamentul de etaj. Între acest departament şi front-office schimbul de informaţii se

referă la:

 Starea fiecărei camere, în vederea eficientizării alocării spaţiilor de cazare,

maximizarea veniturilor hoteliere şi organizării optime a activităţii

departamentului de etaj;

 Elemente de siguranţă. Personalul de etaj trebuie să comunice către front-office

eventualele elemente care indică situaţii de violenţă, ieşiri de urgenţă defecte, sau

orice alte aspecte care pot afecta securitatea hotelului;

 Aranjamente speciale. În cazul clienţilor care solicită dotări sau facilităţi

deosebite (pat de copil, pături şi prosoape suplimentare, etc.), informaţia trebuie

comunicată imediat departamentului de etaj pentru conformare.

Departamentul alimentaţie. Front-office-ul comunică toate informaţiile referitoare la

sosirile şi plecările de clienţi, în vederea planificării programului de muncă şi a prezenţei

salariaţilor din departamentul alimentaţie. Alte informaţii transmise de front desk sunt:

 Completarea barului în camerele VIP;

 Aranjamente speciale cu prăjituri, fructe, diverse băuturi;

 Clienţii VIP;

 Grupurile aşteptate;

 Banchete de organizat;

 Clienţii cărora nu li se acordă credit, care vor plăti consumaţia pe loc;

 Grupuri sau clienţi cu meniu prestabilit.

Departamentul vânzări şi marketing. Colaborarea între front-office şi acest department

constă în furnizarea următoareleor informaţii:

 Istoricul clienţilor;

 Fişiere ale rezervărilor hoteliere;

 Situaţia curentă a disponibilităţii camerelor;

 Rezervări ale grupurilor, firmelor, membrilor de echipaje;

 Fixarea nivelului vânzărilor en-gros şi individuale.

Salariaţii front-office-ului au sarcina evidenţierii corecte şi precise, în fiecare moment, a

situaţiei disponibilităţii spaţiilor de cazare, precum şi a istoricului clienţilor hotelului. Personalul

departamentului vânzări şi marketing efectuează verificări repetate asupra rezervărilor şi

disponibilităţii camerelor cu trei, şase sau chiar douăsprezece luni în avans în vederea

definitivării strategiilor de marketing ale hotelului. Pentru perioadele de extra-sezon, aceste

elemente sunt definitorii pentru stabilirea condiţiilor de vânzare, cum ar fi: numai servicii de

cazare, sau servicii de cazare împreună cu servicii de alimentaţie, sau oferte la pachet (cazare,

masă, agreement). Comunicarea de acest reprezintă o prerogativă a obţinerii profitului.

Departamentul întreţinere. Obiectivele comunicării vizează buna funcţionare a

echipamentelor şi sistemelor tehnice din hotel. Front-office-ul informează asupra nevoilor de

reparaţii în camerele oaspeţilor. Dacă este vorba de o cameră ocupată, legătura dintre

departamente este esenţială pentru a găsi un interval de timp pentru efectuarea reparaţiei când

clientul nu este în cameră. Dacă reparaţiile nu se pot soluţiona rapid, clientul este rugat să

schimbe camera. Dacă un client semnalează funcţionarea defectuoasă a unor instalaţii, aparate

din camera sa, va comunica acest lucru la front-desk, care va contacta departamentul întreţinere

pentru soluţionare. De asemenea, departamentul instalaţii va comunica front-office-ului

momentul când a planificat efectuarea reparaţiei, pentru a putea transmite această informaţie

clientului.

Departamentul securitate. Atunci când clienţii au probleme referitoare la izbucnirea de

incendii, furturi, tâlhării, sau alte asemenea inconveniente, ei se adresează front-office-ului care

le va explica procedura de urgenţă concomitent cu solicitarea unui angajat al departamentului

securitate.

Departamentul contabilitate. Front-office-ul oferă situaţii centralizatoare zilnice asupra

tranzacţiilor financiare realizate. Aceste informaţii sunt necesare departamentului contabilitate

pentru alcătuirea bugetelor şi alocarea resurselor financiare. De asemenea, front-office-ul

comunică documentele care evidenţiază sumele datorate de clienţii corporativi, astfel încât

departamentul contabilitate să stabilească strategiile de urmat şi măsurile necesare încasării în

vederea încasării acestor sume de bani.

Departamentul personal şi training. Comunicarea eficientă contribuie la asigurarea unui

personal potrivit, calificat şi perfecţionat care să-şi desfăşoare activitatea în cadrul front-officeului. În
baza normelor de derulare a activităţilor specifice stabilite de front-office, departamentul

resurse umane va stabili criteriile de eligibilitate la selecţia candidaţilor. Prin colaborarea strânsă

dintre aceste două departamente se recrutează personal de calitate şi se definitivează programele

de perfecţionare pertinente.
PERSONALUL HOTELIER

Numărul lucrătorilor, funcţiile şi atribuţiile acestora se stabilesc în raport de categoria

hotelului, capacitatea şi specificul lui.

Vom diferenţia, funcţie de specificul şi locul de desfăşurare a activităţii, personalul

departamentului de front–office, personalul departamentului etaj şi personalul departamentului

alimentaţie.

Personalul departamentului front-office

Această categorie de lucrători hotelieri se identifică şi se structurează în funcţie de

modul de organizare a acestui departament. Variantele organizatorice sunt prezentate în tab.1

Tab. 1 Variante de organizare a departamentului de front-office

Tip-hotel Compartimente

H. mic Recepţie (sau Recepţie şi punct de vânzare)

H. de

capacitate

medie

Recepţie Concierge

H. mare,

european,

de sejur

Rcepţie Casăfacturare

Centrala

telefonică

Concierge Boutique Etc.

H.

american
de mare

capacitate

Birou

rezervări

Recerţie Casă Facturare

Tel

fax

Mail

Information

Bell

captain

Ag

voiaj

Ghişeu

bancar

Înch.

automobile

Etc.

Principalele atribuţii ale acestei categorii de personal se referă la asigurarea şi facilitarea

accesului clientului la serviciile hoteliere. Activităţile care se desfăşoară în cadrul acestui

departament, se pot grupa în 4 etape:

1 – activităţi care se desfăşoară anterior sosirii clienţilor în hotel

2 – activităţi care se desfăşoară la sosirea clienţilor

3 – activităţi care se desfăşoară pe perioada sejurului

4 – activităţi ocazionate de plecarea clienţilor din hotel.

In timpul sejurului la un hotel, clientii pot solicita anumite servicii si pot participa la

anumite tranzactii cu hotelul. Acestea, in majoritatea lor, sunt efectuate de catre front-office

(fiecare sector al front-office-ului având o anumita parte din responsabilitate). In figura

anterioara am prezentat un exemplu de interactiune dintre clieni si diferitele sectoare ale frontoffice-
ului. In figura amintita cercul mic exprima circuitul clientilor, iar cel mare circuitul

serviciilor hoteliere.

Organizarea acestui departament depinde de câţiva factori, între care mărimea

hotelului, categoria acestuia, tipul de turişti (la hotelurile destinate, în principal turiştilor,

serviciile de informare sunt foarte dezvoltate, în timp ce, în cazul unităţilor care se adresează,

într-o măsură importantă, oamenilor de afaceri, se pune accentul pe serviciile de cazare propriuzise,
sisteme de plată foarte rapide), etc.

Sarcinile personalului front-office-ului

În continuare sunt prezentate sarcinile fiecarui sector al front-office-ului, denumirile si

rolurile personalului implicat.

Biroul de rezervari

Personalul biroului de rezervari include:

- managerul de rezervari (sau supervisor-ul de rezervari);

- agentii de rezervari.

Managerul de rezervari controleaza acest sector si organizeaza programarea

personalului prin rotatie, stabileste si mentine standarde inalte ale serviciilor si ia decizii

referitoare la inchirierea camerelor peste o anumita limita. De exemplu, daca intr-un hotel toate

camerele sunt ocupate, managerul de rezervari va decide daca va opri sau va continua efectuarea

de rezervari, hotelul devevnind astfel suprarezervat (Suprarezervarea se refera la situatia cand

numarul rezervarilor depaseste numarul camerelor disponibile).

In hotelurile de marime mijlocie, acest sector poate sa nu aiba un manager propriu si

supervisor-ul de rezervari se va subordona direct front-office managerului. De asemenea, in

multe hoteluri acest sector de activitate nu exista in mod distinct, rezervarile fiind efectuate de

catre receptioneri.

Supervisor-ul de rezervari, pe langa praluarea rezervarilor, va supraveghea toate

inchirierile de camere efectuate, adresandu-se managerului cand trebuie luate decizii importante,

de exemplu cand hotelul este plin sau cand cineva solicita o rezervare care nu poate fi acceptata.

Lucratorii de rezervari (sau agentii de rezervari) preiau cererile de rezervare, care pot fi

transmise telefonic, prin fax, posta sau calculator. Ei tin evidenta numarului de camere rezervate

pentru fiecare noapte si inregistreaza detaliile relevante pentru fiecare rezervare. Ei incearca sa

vanda anticipat serviciile de cazare si roaga clientii sa confirme sau sa-si garanteze rezervarile.

Zilnic, ei prezinta receptiei toate detaliile rezervarilor pentru ziua in curs.

Receptia (front-desk-ul)

Personalul sectorului receptie (sau front desk) poate include:

- managerul de receptie (sau front-desk manager);

- supervisor-ul de receptie(sau front-desk supervisor);

- receptionerii seniori si receptioneri (sau lucratori/agenti de receptie).

Front-desk-ul este controlat de catre managerul de receptie (uneori numit front-desk

manager). Este datoria lui ca hotelul sa realizeze maxim de venituri si cel mai ridicat nivel

posibil de ocupare al camerelor. Tot in responsabilitatea acestuia intra monitorizarea si motivarea

personalului, precum si mentinerea unui standard inalt in relatiile cu clientii. Aceasta va ajuta la

calitatea serviciilor oferite de departamentul front-office, in particular, si de hotel, in general.

Supervisor-ul de receptie are ca responsabilitate specifica functionarea normala a frontdesk-ului. Pe

langa aceasta sarcina generala, el organizeaza schimburile de lucru, se ocupa de

reclamatii si de clientii dificili, cu care receptionerul nu reuseste sa se inteleaga. Anuntarea si

primirea clientilor importanti face parte, de asemenea, dintre sarcinile suprevisor-ului de

receptie.

Receptionerul senior raspunde de fiecare schimb de lucru al personalului. El are ca

responsabilitati atribuirea camerelor clientilor, pregatirea in vederea sosirii grupurilor si tratarea

problemelor sau cererilor urgente ale clientilor.

Receptionerii pregatesc sosirea clientilor, ii intampina la sosire, efectueaza inregistrarea

lor in documentele hoteliere, le atribuie camerele corespunzatoare si verifica modalitatea de plata

folosita. De asemenea, receptionerii tin evidenta starii fiecarei camere din hotel (ocupata, libera,

curata, murdara sau necorespunzatoare), le furnizeaza clientilor informatii si in multe cazuri

pastreaza cheile camerelor clientilor.

Bagajisti (concierge/serviciul de hol)

Departamentul bagajisti cuprinde un grup larg de personal in uniforma incluzand:

- bagajistul sef de hol (bell-captain/managerul serviciilor de hol);

- portar;

- bagajistii sau bell-boy.

Bagajistul sef de hol are in subordine tot personalul in uniforma al front-office-ului si, in

mod normal, lucreaza la biroul sau aflat in holul principal al hotelului. Printre sarcinile si

serviciile pe care le indeplineste putem enumera:

- controlul personalului in uniforma;

- legatura stransa cu front-office managerul si cu celelalte departamente;

- informeaza clientii despre serviciile oferite de hotel si adresele de interes pe plan

local;

- preia mesaje si inmaneaza cheile camerelor (uneori aceaste este sarcina

departamentului de corespondenta si informatii);

- rezervarea biletelor pt. spectacole si confirmarea calatoriilor cu avionul;

- planificarea inchirierilor autoturismelor hotelului;

- rezolvarea problemelor si cerintelor clientilor referitoare la facilitatile recreative

locale.
Prin traditie, bagajistul sef de hol este persoana care se ocupa de toate cerintele

clientului, chiar si de lucruri cum ar fi o calatorie privata cu avionul.

Alte servicii asigurate de personalul acestui sector sunt prezentate in tabelul urmator.

Personal in uniforma Sarcini

Portari Organizeaza transportul bagajelor, atat pt. clientii care

pleaca, cat si pt. cei care sosesc.

Deschid usile masinilor.

Bagajisti sefi de hol Intampina noii veniti.

Indica adrese.

Cheama taxiuri.

Soferi Duc clientii la si de la aeroport si gara.

Parcheaza autoturismele clientilor.

Bagajisti Fac comisioane si preiau mesaje, atat de la personalul

hotelului, cat si de la clienti, cara bagajele la si de la

camere, intretin curatenia holurilor.

In hotelurile care nu au personal separat pt. securitate. Securitatea holului hotelului este

in grija personalului in uniforma.

Corespondenta si informatii

Un desk pt. corespondenta si informatii se gaseste, in mod normal, numai in hotelurile

foarte mari.

Sectorul de corespondenta si informatii cuprinde:

- supervisor-ul de corespondenta si informatii;

- lucratorii de la corespondenta si informatii.

Supervisor-ul de corespondenta si informatii raspunde de echipa de lucratori ai acestui

sector, care elibereaza cheile clentilor si le furnizeaza corespondenta si mesajele primite. El

raspunde, de asemenea, de vizitatorii clientilor si informatii despre atractiile pe care le ofera

hotelul sau care se gasesc in zona.

In prezent, exista multe hoteluri care au centre de afaceri, care asigura clientilor servicii

de secretariat, telex si fax. Aceste centre degreveaza desk-ul pt. corespondenta si informatii de a

raspunde solicitarilor de informatii ale oamenilor de afaceri si cererile specializate ale acestora.

Magazinul sau chioscul hotelului, unde se vand carti, reviste, articole de cosmetica, etc.,

in general nu face parte din front-office. Totusi, in hotelurile de marime medie, se pot vinde

unele articole marunte de catre personalul front-desk-ului.

Telefoane

Personalul din acest sector include supervisor-ul de telefoane si operatorii telefonici, atat

pt. operarea de zi, cat si pt. cea de noapte.

Supervisor-ul de telefoane si operatorii telefonici trateaza toate convorbirile care sosesc

si pleaca de la centrala telefonica a hotelului. Este necesar ca personalul din acest sector sa aiba

abilitati de comunicare si lingvistice. Aceasta furnizeaza deseori, prin telefon, informatii generale

despre diverse subiecte, precum starea vremii in alta tara sau atractiile pe care le poate oferi

hotelul. El face legatura pt. convorbirile internationale si efectueaza apelurile de trezire la cererea

clientului. De asemenea, opereaza sistemul de paging al hotelului, care asigura serviciile de

comunicatii pt. anumiti membri ai personalului si managementului hotelului, care prin natura

muncii lor nu se afla intotdeauna in birou. Un rol vital al departamentului telefoane este de a

activa ca un centru de comunicatie in cazurile de urgenta (incendiu, etc).

Lucratorii sectorului relatii cu clientii

In hotelurile mari, se intampla deseori sa existe un contact foarte redus intre clienti si

alti membri ai personalului, in afara de receptioneri si bagajisti. In astfel de hoteluri, lucratorii de

relatii cu clientii, uneori, au rolul de a incerca sa creeze o atmosfera de preocupare sporita a

hotelului fata de clienti.

Lucratorii de relatii cu clientii, de obicei, au un birou in holul principal al hotelului.

Principala lor responsabililtate este sa le dea clientilor sentimentul ca sunt bineveniti si sa le

asigure servicii personalizate, deseori acest lucru realizandu-se discutand cu clientii care

calatoresc singuri sa care ar putea sa se simta singuri intr-un oras strain. Acesti lucratori se

ocupa, de asemenea, de problemele si plangerile clientilor si se implica intotdeauna in situatiile

cand un client are nevoie de un doctor sau pur si simplu nu se simte bine.

In plus, se ocupa de VIP-uri si de clientii traditionali prin verificarea pregatirii

camerelor lor si insotirea lor la sosire.

Casierul front-office-ului

Personalul care face parte din casieria front-office-ului include:

- supervisor-ul casier;

- casieri.

Supervisor-ul casier este integral raspunzator pt. toate lichiditatile financiare si

modalitatile de plata ale clientilor, precum si pt. supravegherea lucrului casierilor front-office-

ului.. Asa precum am mai mentionat, in unele hoteluri casierii front-office-ului se subordoneaza

mai degraba managerului de conturi decat front-office managerului.

Casierii front-office-ului sunt responsabili pt. deschiderea si lichidarea conturilor

clientilor rezidenti. Ei verifica daca toate serviciile sunt trecute in nota de plata a clientilor si

daca sunt procesate corespunzator. Casierii front-office-ului administreaza si sistemul

depozitelor in seiful de valori al hotelului. In hotelurile care au clienti straini, acest casieri

asigura si serviciul de schimb valutar.

Centrul de afaceri

In ultimii ani, oamenii de afaceri se asteapta ca hotelurile sa asigure o gama variata de

dotari si servicii, care sa le satisfaca nevoile specifice. Gama serviciilor de acest gen include: fax,
fotocopiere si activitati de secretariat. Oamenii de afaceri pot solicita servicii de traducere si

interpret, precum si inchirierea de echipamente, cum ar fi computere, laptopuri, telefoane mobile,

dictafoane, etc. Amenajarea de sali pt. intalniri private se afla, de asemenea, printre sarcinile

personalului centrului de afaceri. Daca hotelul are multi clienti care nu vorbesc engleza, atunci

este necesara prezenta secretarelor care vorbesc mai multe limbi.

Night-auditorul

Front-desk-ul poate fi deservit de o echipa separata de lucratori pe timpul noptii sau,

mai putin intalnit, deservirea acestuia se poate realiza prin schimburi de lucru.

Activitatea front-desk-ului pe timpul noptii este relativ redusa, noaptea fiind, de obicei,

perioada cand se proceseaza diverse documente si se verifica rezultatele diferitelor operatiuni

efectuate; aceste activitati sunt cunoscute sub numele de audit. Printre sarcinile auditului se

numara:

- verificarea si completarea conturilor clientilor si ale hotelului;

- bilantul veniturilor hotelului

- efectuarea de statistici si rapoarte pt. management privind veniturile hotelului.

In trecut, cele mai multe dintre sistemele folosite pt. efectuarea operatiunilor de cont si

casierie erau manuale. Odata cu introducerea sistemelor computerizate, cea mai mare parte a

activitatilor se realizeaza de catre computere pe intreg parcursul zilei. Astfel, nevoia de angajati

pt. operatiile de cont si de audit este redusa si se simplifica sarcinile personalului night-auditului,

care va avea sarcina de a verifica totalitatea inregistrarilor efectuate in cursul zilei, de a tipari si

colectiona rapoartele si statisticile de venituri ale hotelului, obtinute de la calculator. Ocazional,

personalul poate completa manual diverse rapoarte.

Una dintre sarcinile cele mai importante a acestei categorii de lucratori este back-up-ul

sistemului de computere. Aceasta implica efectuarea de copii ale tuturor fisierelor din computere.

In cazul caderii sistemului, va fi disponibila o copie a fisierelor si inregistrarilor din calculatoare.

Lucrul in schimburi

Personalul departamentului front-office îşi desfăşoară activitatea normală în sistem 40

ore/săptămână, sau 5 zile de lucru într-o săptămână. Aceasta inseamna ca un lucrator de la frontoffice
nu se poate astepta sa aiba fiecare week-end liber. Programul zilnic de lucru poate arăta

astfel:

- schimbul de zi 7.00 – 15.00

- schimbul de seară 15.00 – 23.00

- schimbul de noapte 23.00 – 7.00.

Pt. rezolvarea diverselor probleme care apar la predarea schimbului, de obicei se rezerva

un timp de 15 minute.

Biroul rezervări are un program puţin diferit, respectiv 9.00 – 18.00, iar în week-end, de

regulă, personalul biroului este liber. Acest program ţine cont de programul de lucru obişnuit, al

firmelor, respectiv de la 9.00 – 17.00. Dacă se fac rezervări în afara acestui interval orar, ele sunt

preluate de ceilalţi lucrători ai front-desk-ului.

Multe hoteluri opereaza avand ca baza ora 12.00, la care se efectueaza, de obicei, checkout-ul. Aceasta
inseamna eliberarea camerelor de catre clienti in ziua plecarii, la ora 12 a.m.

Daca acestia doresc sa-si pastreze camera mai mult timp (de ex. pana la ora 18.00), ei vor trebui

sa plateasca 50% din tariful unei zile de cazare; acest lucru, de obicei, ramane san fie hotarat de

catre managerul de receptie. In cazul cand clientii elibereaza camerele, dar nu doresc sa

paraseasca hotelul pana dupa-amiaza tarziu, ei pot solicita pastrarea bagajelor in hotel.

Cateva diferente de structurare ale personalului din hotelurile europene

In cadrul hotelurilor organizate dupa modelul european exista cateva diferente privind

structura personalului. Facem mentiunea ca, cel mai adesea, sunt diferente in ceea ce priveste

denumirea sau titlul functiei si nu diferente privind continutul activitatii desfasurate de diverse

categorii de personal. Mentionam, de asemenea, ca tot ceea ce am prezentat anterior, reprezinta

modelul de structurare a personalului in cadrul hotelurilor de tip american.

In hotelurile europene exista un sector distinct al front-office-ului, denumit concierge in

cadrul caruia postul cheie este lucratorul concierge. Acesta sta la dispozitia clientului in tot

timpul scurs intre momentul cand i se atribuie camera pana cand achita nota de plata (evident ca

nu este vorba de una si aceeasi persoana, ci de mai multe persoane care indeplinesc functii

diferite).

În fapt, activitatea acestuia începe înaintea sosirii clientului în hotel, cu trierea

corespondenţei sosită la hotel, continuă cu întâmpinarea clientului la aeroport, gară, de unde este

preluat cu autoturismul sau microbuzul hotelului, deschide portiera autoturismului, şi se încheie

cu scoaterea din garaj a autoturismului clientului sau procurarea unui taxi, încărcarea bagajelor,

transferul la aeroport sau gară cu maşina hotelului, precum şi reexpedierea corespondenţei

primite după părăsirea hotelului.

Acest lucrător se află în spatele front-desk-ului, în general, în partea dreaptă a acestuia,

în situaţiile când există un front-desk unic. El oferă cele mai diverse informaţii solicitate,

înmânează şi primeşte cheia camerei, realizează rezervările pentru bilete de spectacole, mijloace

de transport, etc, primeşte reclamaţiile clientului. Este posibil ca şi lucrătorul concierge să

efectueze plăţi în contul clientului, de ex. plata biletului la teatru. El întocmeşte, în această

situaţie, un bon de cheltuieli, cu semnătura clientului, iar în schimbul acestuia casieria eliberează

suma solicitată. Simultan, casieria încarcă fişa clientului cu suma respectivă.

În cadrul serviciului concierge există, în principal, următoarele funcţii :

- şef concierge

- asistent concierge

- lucrător concierge de noapte

- paznic de noapte

- poştaş

- şofer
- însoţitor sau ghid de transfer, pe maşinile hotelului

- voiturer – duce şi aduce autoturismul clientului în şi din garaj

- portar

- bagagist

- garderobieră

- comisionar, etc.

Aşa cum reiese din enumerarea funcţiilor din cadrul serviciului concierge, în sistemul de

organizare al hotelurilor europene, acest serviciu înclude si serviciul de hol şi serviciul poştăinformaţii. În
organizarea unui hotel american, aceste două compartimente funcţionează în mod

distinct.

Cea de-a doua diferenta majora se intalneste in organizarea casieriei front-office-ului. In

primul rand, in hotelurile europene facem distinctia intre lucratorul casieriei care se ocupa cu

activitatile de facturare si cel care realizeaza operatiunile de casa. In al doilea rand, in aceste

hoteluri europene distingem doua functii de conducere in cadrul compartimentului , respectiv

seful casierie si credit-managerul. Seful casier are responsabilitatile supervisor-ului casier, pe

cand credit-managerul este o functie distincta, utilizata numai in hotelurile mari si care raspunde

la intrebarea „are clientul bani sa plateasca sau nu?” si are ca principale atributii:

- verifică valabilitatea cardurilor, ia legătura cu organul emitent,

- stabileşte valoarea maximală a notei de plată,

- stabileşte numărul maxim de zile de creditare pt. sejururile mai lungi,

- decide prin semnătură asupra acceptării sau refuzului unui cec de călătorie( în caz de

suspectare a neconcordanţei semnăturii), sau a unui cec bancar pt. care nu există

care carte de garanţie.

Personalul departamentului etaj

În cadrul departamentului etaj (Housekeeping) se desfăşoară activităţi de întreţinere,

amenajare şi curăţenie zilnică a spaţiilor de folosinţă individuală (camere) şi comună (culoare,

holuri, etc.), asigurându-se, totodată, şi prestarea unor servicii complementare cu specific de etaj.

Funcţiile şi numărul posturilor departamentului etaj sunt determinate de capacitatea şi categoria

hotelului.

Cu excepţia guvernantei generale (supraveghetoare-şefă, şef serviciu exploatare hotel,

Executive Housekeeper), personalul de etaj poate să nu fie salariat al hotelului, apelându-se la

serviciile unei întreprinderi specializate.

Funcţia specifică a departamentului etaj este aceea de cameristă (Housekeeper). În unele

hoteluri fără restaurant, cameristelor le revine şi servirea micului dejun. Ele sunt permanent la

dispoziţia clienţilor, pentru serviciile complementare (tabelul 2).

Tabelul 2 Sarcinile specifice funcţiilor departamentului de etaj

Guvernantă generală Guvernantă de etaj Cameristă

Gestiunea produselor de

primire

Gestiunea produselor de

întreţinere

Gestiunea minibarurilor

Decoraţiuni florale

Planificarea curăţeniei

Controlul lucrărilor

Controlul prezenţei

Bugetul abual

Obiectele uitate

Pregătirea profesională

Prezenţa la guvernanta

generală
Deschiderea oficiilor

Organizarea muncii

cameristelor

Distribuirea cheilor

Controlul camerelor libere

Controlul spaţiilor de uz

intern

Controlul camerelor aranjate

Semnalarea camerelor

pregătite pt. închiriere la

recepţie

Contactarea serviciului

tehnic

Lenjeria clienţilor

Controlul inventarului

Controlul lenjeriei şi

produselor de primire

Controlul curăţeniei

cărucioarelor şi oficiilor

La nevoie, aranjează camere

Înapoiază cheile la

guvernanta generală

Închiderea

Asigură formarea lucrătorilor

Prezenţa la guvernanta
generală

Primirea sarcinilor

Controlul camerelor libere –

raport

Aranjează camerele

Curăţă grupurile sanitare

Trimite lenjeria clienţilor

Schimbă lenjeria hotelului

Curăţă culoarul

Curăţă oficiul

Pregăteşte căruciorul

Urmează strict programul de

lucru

Obiectele uitate

Aranjarea camerelor se face diferit, în funcţie de starea ocupat/eliberat, precum şi de

categoria hotelului:

- curăţenie completă, cu schimbarea în totalitate a lenjeriei de pat şi a prosoapelor, la plecarea

clientului (“a blanc”);

- curăţenie de “întreţinere” şi schimbarea eventuală a lenjeriei de pat şi a prosoapelor, în funcţie

de numărul de zile trecute de la ocuparea camerei (“en recouche”);

- pregătirea camerelor pentru înnoptare, în hotelurile de lux, seara, după ora 17 (în alte hoteluri

serviciul începe la ora 18.30), inclusiv pentru clienţii a căror sosire este aşteptată (“faire la

couverture”).

În hotelurile de lanţ timpul prevăzut pentru efectuarea acestor activităţi este:

- Activitatea “a blanc “ durează între 15-20 minute;

- Pentru aranjarea “en recouche” timpul necesar este de 10-15 minute;

Valeţii – în hotelurile vechi – lucrează cu cameristele în echipă. Lor le revine ştergerea

geamurilor, ştergerea şi aspirarea prafului, iar cameristelor schimbarea lenjeriei şi aranjarea

patului, ca şi curăţenia grupului sanitar. În hotelurile moderne, valeţii au ca atribuţii curăţenia

periodică a geamurilor, a covoarelor şi mochetelor, în acest caz ei fiind mai puţin numeroşi decât

cameristele. De asemenea, le poate reveni întreţinerea şi amenajarea spaţiilor comune,

transportul mobilelor, aranjarea sălilor de banchete.

Guvernanta generală ( guvernantă sau supraveghetoare într-un hotel mic) îşi asumă

responsabilitatea întregului serviciu, respectiv curăţenia, lenjeria, precum şi alegerea uniformei

întregului personal al hotelului. De altfel, percepţia funcţiei trebuie să fie aceea de „stăpâna

casei”, sau intendentă. Tot ea ar trebui să coordoneze activitatea spălătoriei, serviciul de babysitter,
organizează înregistrarea obiectelor uitate la hotel şi alege ornamentele florale din întregul

hotel.

După aranjarea „a blanc”, guvernanta de etaj (guvernanta unică, în cazul hotelurilor mai

mici), va efectua controlul fiecărei camere, urmărind starea de curăţenie şi funcţionarea

echipamentelor. Totodată, verifică prezenţa în camere a produselor de primire. Periodic,

guvernanta procedează la inspecţia camerelor – o verificare mai temeinică – urmărindu-se

îndeosebi, starea pereţilor, pardoselelor, instalaţiilor şi mobilierului. Cu acest prilej, se

întocmeşte un document scris, în care îşi au originea sarcinile de remediere care revin

departamentului întreţinere (tehnic).

Personalul departamentul alimentaţie

Personalul din bucătărie

În marile hoteluri, echipa fiecărei bucătării este coordonată de şeful bucătar (bucătar-şef,

de regulă, lucrător gestionar). Şeful bucătar se subordonează atât directorului de restaurant (şef

de restaurant, restaurant – manager) – din punct de vedere al disciplinei muncii – cât şi

bucătarului-coordonator – din punct de vedere al activităţii bucătăriei. Prin urmare, într-un mare
hotel poate să existe un bucătar-coordonator, un şef cofetar, câte un director pt. fiecare restaurant

şi câte un şef bucătar pt. fiecare bucătărie. Şeful bucătar asigură planifivarea meniurilor şi listei –

meniu, previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei şi controlează

calitatea preparatelor.

Funcţiile şi numărul personalului se diferenţiază după capacitatea şi nivelul de încadrare

al restaurantului (tabelul 3).

Tabelul 3 Funcţiile specifice bucătăriei, diferenţiate pe categorii de restaurante

Capacitate redusă

Confort scăzut

Capacitate medie

Confort mediu

Capacitate sporită

Confort înalt

Capacitate mare

Lux

Şef bucătar

Bucătar

Lucrător bucătărie

Ajutor bucătar

Spălător

Întreţinere

Şef bucătar

Şef partidă

Lucrător bucătărie
Spălător

Întreţinere

Şef bucătar

Adjunct-şef bucătar

Şef partidă

Lucrător bucătărie

Ajutor bucătărie

Argintier-spălător

pahare

Spălător spacializat

Spălător

Întreţinere

Şef bucătar

Adjunct-şef bucătar

Şef partidă

Lucrător bucătărie

Ajutor bucătar

Administrator

Spălător specializat

Spălător

Întreţinere

Personalul salonului de servire

Similar celorlalte servicii, structura pe funcţii a brigăzii de servire, ca şi numărul de

posturi, variază în funcţie de tipul restaurantului, categoria de încadrare şi numărul de locuri la

masă.

Într-un mare hotel cu mai multe restaurante, bucătării, baruri, aşa cum există un bucătarcoordonator,
se crează un post de maître d’hotel – coordonator şi un alt post de barman –

coordonator. Fiecare îşi asumă coordonarea activităţilor aferente la nivelul întregului hotel.

Maîtres d’hotel (şefi de sală) sunt subordonaţi, deopotrivă, directorului de restaurant şi

celui care ocupă postul de maître d’hotel coordonator. Deci, directorul de restaurant are în

subordine atât şeful bucătar, cât şi pe maîtres d’hotel, în principiu, unul pt. fiecare salon şi fiecare

tură (schimb). Atribuţiile unui maître d’hotel sunt legate de primirea clienţilor, instalarea lor la

masă, luarea comenzii, coordonarea formaţiei de servire.

Subordonaţii direcţi ai celui care ocupă postul de maître d’hotel sunt şefii de rang.

Fiecare şef de rang este responsabil al unei părţi din salonul de servire (3 – 5 raioane), în acelaşi

timp putând să-şi asume atribuţiile unui maître d ‘hotel.

Fiecare raion – 16-24 locuri, în medie, este încadrat cu un chelner (ospătar). Ei sunt

însărcinaţi cu efectuarea propriu-zisă a serviciului la masă. Un chelner specializat în efectuarea

serviciului la gheridon se numeşte tranşator.

Picolii (ajutori de ospătari) asistă chelnerii în efectuarea serviciului, toarnă în pahare,

debarasează.

Somelierul are în grijă alegerea şi stocarea vinurilor (soiuri, podgorii, ani de producţie).

În salon, somelierul recomandă şi orientează alegerea vinurilor de către clienţi şi tot el asigură

efectuarea serviciului

Pentru primirea clienţilor, unele restaurante folosesc o funcţie de hostess (hotesse).

Room-service-ul este efectuat de către o echipă de chelneri de etaj care este dirijată de

un coordonator room-service (room-service manager). Acestei echipe I se alătură dispecerii, care

recepţionează şi transmit comenzile telefonice ale clienţilor. De la caz la caz, servirea se

efectuează de la nivelul oficiului room-service sau de la secţii – bucătărie, bar de serviciu

Serviciul stewarding din subordinea şef-steward-ului (şef secţie inventar) regrupează –

în marile hoteluri – activităţile de aprovizionare, stocare şi întreţinere a inventarului de servire al

restaurantelor, precum şi curăţenia spaţiilor aferente alimentaţiei. Spălătorii pot avea atribuţii de

argintier, veselier, spălător tacâmuri, utilaje de bucătărie.

Potrivit nomenclatorului de funcţii aplicat în România, înainte de 1989, din structura

formaţiilor de servire făceau parte următoarele funcţii :

- şef de unitate (director restaurant)

- ospătar principal (şef de sală),

- barman

- ospătar,

- muncitori necalificaţi : - ajutor de ospătar

- garderobieră-lenjereasă

- portar-uşier.

Actualul Nomenclator de calificare pt. meseriile şi funcţiile din activităţile hoteliere şi

de turism din România prevede denumirile „maître d’hotel”, „chelner”, „ajutor de chelner”, etc.

Personalul barurilor

În cazul mai multor baruri care funcţionează în cadrul hotelului, se crează un post de

barman-coordonator, direct subordonat directorului de alimentaţie. Barmanul-coordonator

dirijează activitatea şef barmanilor, aceştia din urmă coordonând- fiecare la nivelul unui baractivitatea
formaţiei de lucru respective. Funcţia specifică este aceea de barman. Servirea şi

consumul la tejgheaua-bar nu exclud serviciul la masă şi, deci, prezenţa în formaţia de lucru a

chelnerilor. Dacă pt. salonul de servire sunt preferaţi chelnerii bărbaţi, adesea, în baruri, sunt

încadrate chelneriţe.

Vânzarea băuturilor în cameră se realizează prin intermediul minibarurilor (frigiderebar) din camere. Pe
minibar, la îndemână, este amplasată lista produselor, cu precizarea stocului

şi preţului unitar. Zilnic, stocul este reîntregit. Aprovizionarea minibarurilor trebuie să fie
pendinte de room-service. Sticlele sunt de capacitate mică, pt. a fi eliminat riscul de a nu fi

consumat conţinutul în totalitate. Pt. verificarea consumului pot fi create posturi de controlori.

Diversitatea

clasificărilor

unităților de cazare

la nivel mondial

DE ȘTIUT

• Oaspeții din Grecia solicita existența aerului condiționat;

• Englezii sunt obișnuiți să servească un mic dejun cu preparate calde,

în timp ce portughezii preferă micul dejun rece;

• Francezii apreciază bideul din camera de baie;

• Oapeții din Danemarca sunt obișnuiți să folosească un număr mare de

prosoape;

• Americanii doresc să aibă acces la mașini de gheață în incinta

unităților de cazare;

• Oaspeții din țările nord-europene au nevoie de paturi mai lungi;

• Lista diferențelor de apreciere a serviciilor ospitalității este lungă și

motivează existența, în continuare, a sistemelor de clasificare

diferențiate la nivel internațional.

Sisteme de clasificare

americane

• SUA nu impune aplicarea unor norme guvernamentale

sau locale de clasificare a unităților de cazare sau

alimentație.

• Din motive comerciale, firmele de ospitalitate americane

se clasifică, în mod voluntar, aderând în acest scop la

diverse sisteme de clasificare aplicate prin inițiative

private.

• Cel mai răspândit sistem american de clasificare a

unităților de cazare este cunoscut sub denumirea „AAA"

(triple A), iar clasificarea în baza criteriilor proprii se

realizează pe 5 nivele, respectiv de la 1 la 5 diamante.

Sisteme de clasificare

americane

• În sistemul AAA sunt evaluate, cu precădere, 5 elemente:

• 1. Curățenia și funcționalitatea;

• 2. Managementul și modalitatea de gestiune a unității de

cazare;

• 3. Spațiile exterioare și spațiile publice;

• 4. Dormitoarele;

• 5. Camerele de baie.

Clasificarea europeană

HOTREC

• HOTREC este o asociație umbrelă a unui număr

însemnat de 45 de asociații naționale ale industriei

ospitalității, din 33 de țări europene. Este înregistrată în

Belgia.

• HOTREC este considerată "vocea" industriei ospitalității

din Europa.

• Niciuna din asociațiile hoteliere din România nu este

afiliată la HOTREC.

Clasificarea europeană

HOTREC

Asociațiile membre HOTREC sunt din:

• Austria Grecia Polonia

• Azerbaijan Ungaria Serbia

• Belgia Islanda Slovacia

• Bulgaria Irlanda Slovenia

• Croația Italia Spania

• Cehia Letonia Suedia

• Danemarca Liechtenstein Elveția

• Estonia Lituania Turcia

• Finlanda Luxembourg Marea Britanie

• Franța Malta

• Georgia Olanda

• Germania Norvegia

Clasificarea europeană

HOTREC

Obiectivele asociației includ, între altele:

• Clasificarea hotelurilor – cunoscut sub denumirea

HOTELSTARS UNION care este un sistem european comun

de clasificare a unităților membre. De menționat faptul că încă

din 2016, acesta este sistemul de clasificare oficial aplicat în

13 țări europene (Austria, Czech Republic, Denmark, Estonia,

Germany, Hungary, Latvia, Liechtenstein, Lithuania, Malta,

Netherlands, Sweden, Switzerland)

• Calitatea serviciilor ospitalității;

• Standardizare.

HOTELSTARS UNION

• Este aplicabil din 2009;

• Are la bază criterii stabilite în baza celor 21 principii

HOTREC;

• Cuprinde 247 criterii de clasificare (obligatorii și

facultative) armonizate între parteneri;

• Clasificarea se realizează pe stele, de la 1-5;

• Criteriile sunt revizuite la un interval de 5-6 ani;

• HOTELSTARS.EU este marcă înregistrată, cu largă

recunoaștere mondială.

NORME DE CLASIFICARE A STRUCTURILOR

DE PRIMIRE TURISTICĂ CU FUNCȚIUNI DE

CAZARE DIN ROMÂNIA

• Clasificarea unităților de cazare din România se

realizează în baza Ordinului 65/2013.

• Numărul și conținutul criteriilor aplicate diferă de la un

tip de structură de primire turistică la alta.

• La hoteluri, de exemplu, se aplică 21 de criterii de

clasificare.

NORME DE CLASIFICARE A STRUCTURILOR

DE PRIMIRE TURISTICĂ CU FUNCȚIUNI DE

CAZARE DIN ROMÂNIA

Clasificarea unităților de

alimentație publică

Structuri de primire turistică cu

funcțiuni de alimentație publică

• Se clasifică tot în conformitate cu Normele

prevăzute prin Ordinul 65/2013.

• Clasificarea se realizează tot pe stele, în limitele

intervalului 5 stele – 1 stea.

• Sunt identificate 5 tipuri de asemenea structuri:

• 1. Restaurante

• 2. Baruri

• 3 Fast-food

• 4. Cofetării

• 5. Patiserii, plăcintării, simigerii

Structuri de primire turistică cu

funcțiuni de alimentație publică

• Obținerea certificatelor de clasificare este obligatorie

pentru următoarele structuri de primire turistice cu

funcțiuni de alimentație publică:

unități de alimentație din incinta structurilor de primire

cu funcțiuni de cazare,

unități de alimentație publică situate în stațiuni turistice,

precum și cele administrate de societăți comerciale de

turism,

restaurante, baruri, unități de fast food, cofetării,

patiserii.

• Pentru alte tipuri de unități de alimentație publică

obținerea certificatelor de clasificare este facultativă.

Restaurante

Restaurante

Sunt 8 categorii de restaurante:

• 1. Restaurant clasic

• 2. Restaurant specializat

• 3. Restaurant cu specific

• 4. Restaurant cu program artistic

• 5. Braserie sau bistrou

• 6. Berărie

• 7. Grădină de vară

• 8. Terasă

Restaurante

Restaurantele cu specific includ 6 categorii:

• 1. restaurant pescăresc,

• 2. restaurant vânătoresc,

• 3. rotiserie,

• 4. restaurant-zahana

• 5. restaurant dietetic/lacto-vegetarian

• 6. restaurant familial sau restaurant pensiune.

Restaurante

Restaurantele cu specific se clasifică în

următoarele 3 categorii:
• 1. Cramă

• 2. Restaurant cu specific local (pune în valoare

bucătăria tradițională românească din diferite

regiuni ale țării sau își desfășoară activitatea sub

forma unor tipuri tradiționale de unități, de tip

cramă, colibă, șură etc)

• 3. Restaurant cu specific național (chinezesc,

mexican, arăbesc etc)

Celelalte categorii de unități

Baruri

Tipologia barurilor include:

• 1. Bar de noapte

• 2. Bar de zi

• 3. Cafenea sau cafe-bar

• 4. Club sau disco-bar

• 5. Bufet-bar

Unități fast-food

• 1. Restaurant-autoservire

• 2. Bufet tip expres

• 3. Pizzerie

• 4. Snack-bar

Criterii de clasificare

Pentru clasificarea acestor structuri de primire se

evaluează 8 grupe de criterii:

• A. Descrierea generală a clădirii

• B. Organizarea spațiilor

• C. Instalații

• D. Utilaje, mobilier tehnologic, aparatură de control

• E. Amenajări și dotări interioare în saloane

• F. Dotarea cu inventar de servire

• G. Alte criterii

• H. Servicii oferite clienților

Criterii de clasificare

• Consultă Ordinul 65/2013

Alte sisteme de clasificare cu

acoperire internațională

• Clasificarea restaurantelor cu stele Michelin (pentru

detalii accesează

https://guide.michelin.com/en/about-us). România

nu are restaurante cu stele Michelin.

• Clasificările ghidului Gault & Millaut

(https://www.gaultmillau.com/). Găsește

restaurantele din România care au această

clasificare.

• Clasificările realizate de mari portaluri specializate,

ca de exemplu TripAdvisor sau Yelp.

• Clasificări realizate de Google.

Tema de seminar

• Realizați un scurt eseu pe tema conținutului

clasificărilor unităților de alimentație publică cu

stele Michelin și bonete Gault&Millau

(https://fr.gaultmillau.com/pages/notrehistoire-gault-millau).

• Termen de predare: 31.03.2020, ora 8.00

Test-grilă de autoevaluare 1

1.1 Lanţul hotelier InterContinental este un exemplu de extindere:

a) în zone de interes turistic;

b) în legătură cu căile de comunicaţie;

c) acolo unde s-a dezvoltat o activitate economică;

d) pe toate continentele, cât mai uniform în întreaga lume.

Explicaţie:

Hotelurile InterContinental sunt prezente pe toate continentele, dar

distribuţia lor nu este uniformă: peste 30% din total sunt în Europa. Deşi

metropolele în care sunt amplasate cunosc o activitate economică susţinută

şi prezintă interes turistic, extinderea lanţului s-a făcut de către Pan Am în

relaţie directă cu deschiderea de linii aeriene ale companiei spre noi

destinaţii.

1.2 Care va fi efectul creşterii cererii hoteliere pe o piaţă anume, în

condiţiile în care nu se dau în funcţiune alte hoteluri?

a) creşterea tarifului şi a ratei ocupării;

b) scăderea tarifului şi a ratei ocupării;

c) tariful şi rata ocupării nu au nici o legătură cu cererea, ci

caracterizează capacitatea de cazare existentă;

d) fie creşterea tarifului şi scăderea ratei ocupării, fie invers.

Explicaţie:

Sporul de clientelă este absorbit prin creşterea tarifului şi/sau a ratei

ocupării.

1.3 Definirea şi conceperea produsului hotelier trebuie făcută

adresându-se:

a) tuturor segmentelor de clientelă, potrivit unei strategii

nediferenţiate, pentru a capta un număr cât mai mare de

clienţi şi a ocupa eficient capacitatea de cazare;

b) unui segment de clientelă anume;

c) unui segment de clientelă de bază, căruia i se va adăuga un

segment complementar;

d) nimănui în mod expres, clientela structurându-se şi

fidelizându-se ulterior, în funcţie de identitatea dintre nevoile

sale şi oferta hotelului.

Explicaţie:

Hotelul trebuie conceput pe adresa unui segment de clientelă pentru

care există cerere nesatisfăcută, iar concurenţa poate fi contracarată.

Suplimentar, pentru a acoperi perioadele de afluenţă slabă a clientelei de

bază, trebuie "ţintit" - prin dotări - un segment complementar de clientelă.

Adresându-se tuturor, nu te adresezi nimănui şi clientela nu poate fi atrasă.

1.4 Indicele de frecventare al unui hotel este superior pentru

segmentul de clientelă reprezentat de:

a) vacanţieri;

b) individuali-afaceri;

c) participanţi la conferinţe;

d) consumatorii de la restaurant, fără cazare.

Explicaţie:

Indicele de frecventare desemnează numărul de clienţi care stau

într-o cameră ocupată la un moment dat. Evident, clienţii fără cazare nu

contează în nici un fel. Dintre celelalte trei segmente menţionate, vacanţierii

sunt cei care se cazează cel mai adesea câte doi, ocupând camerele

hotelurilor la capacitatea lor (două locuri). Segmentele individuali-afaceri şi

participanţi la conferinţe ocupă de multe ori camerele duble în regim de

single.

1.5 Tariful mediu real al camerei este:

a) tariful afişat al camerei;

b) cifra de afaceri din cazare / nr. camere ocupate;

c) (tariful afişat pentru un loc de cazare x nr. înnoptări) / nr.

camere ocupate;

d) media ponderată a tarifelor camerei pentru zilele lucrătoare

din săptămână şi, respectiv, pentru zilele de week-end.

Explicaţie:

Date fiind categoriile de clienţi pentru care se acordă tarife

preferenţiale (contractuale) etc., tariful mediu efectiv încasat (real) este

inferior tarifului afişat la recepţie. De regulă, tariful afişat priveşte ocuparea

unei camere de către una sau două persoane şi nu ocuparea unui loc de

cazare, aferentă partajului. În fapt, tariful mediu real nu poate fi calculat

decât ulterior, pe baza cifrei de afaceri din cazare.

1.6 În hoteluri, în medie, raportul dintre încasările din cazare şi

încasările din alimentaţie este:

a) încasările din cazare sunt mai mari decât cele din alimentaţie;

b) încasările din cazare sunt mai mici decât cele din alimentaţie;

c) nu poate fi stabilită o regulă;

d) încasările din cazare sunt egale cu cele din alimentaţie,

ambele fiind servicii de bază.

Explicaţie:

Ca medie mondială, încasările din cazare deţin peste 55% din cifra

de afaceri. Diferenţa este reprezentată de alimentaţie şi alte servicii.

1.7 Cât ar trebui să fie tariful afişat al unei camere la un hotel a cărui

investiţie specifică pentru o cameră este de 150.000 USD?

a) peste 150 USD;

b) 150 USD;

c) sub 150 USD;

d) 15 USD.

Explicaţie:

Potrivit regulii 1/1000, tariful mediu real al camerei trebuie să fie

egal cu 1‰ din investiţia specifică pentru o cameră. În acelaşi timp, tariful

mediu real este inferior tarifului afişat, datorită reducerilor aferente tarifelor

contractuale etc.

1.8 La un hotel, indicele de penetrare a pieţei ar putea să aibă

valoarea:

a) 50-70%;

b) 0,9-1,4;

c) 2-3;

d) 9-14.
Explicaţie:

Indicele de penetrare exprimă raportul între rata ocupării hotelului

dat şi rata medie a ocupării tuturor hotelurilor concurente pe piaţă. Adesea,

în studii, este estimat un indice supraunitar. Evident, el nu poate să atingă

valori prea mari. 2-3 ar putea fi durata medie a şederii, iar 50-70% ar putea

reprezenta rata ocupării.

1.9 Expresia simplificată a cash-flow-ului brut este:

a) amortizare + profit;

b) amortizare + profit - rambursare credit;

c) amortizare + profit - investiţie de înlocuire;

d) amortizare + profit - (rambursare credit + investiţie de

înlocuire).

Explicaţie:

Cash-flow-ul brut cuprinde: amortizarea, provizioanele cu caracter

de rezervă şi profitul. Deducerea ratelor scadente la credit şi a investiţiilor

de înlocuire conduce la obţinerea cash-flow-ului net.

1.10 Termenul de recuperare a investiţiei este:

a) investiţia iniţială / cash-flow-ul mediu anual actualizat;

b) durata de repartizare pe costuri a investiţiei iniţiale sub forma

amortizării;

c) durata normală de funcţionare a mijloacelor fixe aferente

investiţiei iniţiale;

d) investiţia iniţială / profitul net mediu anual.

Explicaţie:

Variantele b şi c exprimă aceeaşi durată normală de funcţionare a

mijloacelor fixe, aprobată prin H.G. nr. 964/1998. Termenul de recuperare

trebuie calculat prin raportare la cash-flow-ul actualizat şi nu la profitul net.

Test-grilă de autoevaluare 2

2.1 Hotelul asigură:

a) prestarea de servicii de cazare şi a room-service-ului;

b) prestarea de servicii de cazare, alimentaţie şi a altor servicii

specifice;

c) prestarea de servicii de cazare şi a unor servicii puse la

dispoziţie prin recepţie;

d) prestarea numai a serviciilor de cazare.

Explicaţie:

Deşi hotelul este legat indisolubil numai de existenţa serviciilor de

cazare, de obicei acestora li se adaugă şi alte servicii. Sunt tot mai rare

hotelurile care nu asigură micul dejun. Cu toate acestea, în oraşe,

restaurantele din cadrul hotelurilor înregistrează adesea pierderi, ceea ce nu

le justifică prezenţa în hotelurile de categorie inferioară şi chiar medie.

Termenul "complex hotelier" nu este recomandat.

2.2 Normele privind clasificarea pe categorii adoptate în 2002

statuează existenţa următoarelor tipuri de unităţi cu activitate hotelieră

("structuri de primire turistice cu funcţiuni de cazare"):

a) hoteluri, hoteluri-apartamente, moteluri, vile, cabane,

bungalouri, sate de vacanţă, campinguri, pensiuni, nave

fluviale şi maritime, vagoane de dormit;

b) hoteluri, hanuri turistice, case de odihnă, cabane turistice,

popasuri turistice;
c) hoteluri, hoteluri-apartamente, moteluri, hoteluri pentru

tineret, hosteluri, cabane turistice, cabane de vânătoare şi de

pescuit, vile, bungalouri, pensiuni turistice, campinguri, sate

de vacanţă, popasuri turistice, spaţii de campare în

gospodăriile populaţiei, camere de închiriat în locuinţe

familiale, nave fluviale şi maritime;

d) hoteluri, hoteluri fără restaurant, hoteluri-apartamente,

pensiuni, moteluri, hoteluri plutitoare, hanuri pentru tineret,

acvateluri, hoteluri rulante, refugii montane, apartamente

mobilate, campinguri, bungalouri, vile, castele, sate de

vacanţă, rulote.

Explicaţie:

Lista aferentă variantei a era introdusă prin Ordinul ministrului

comerţului şi turismului nr. 87/1992, abrogat. Varianta b conţine tipologia

unităţilor cu activitate hotelieră de până în 1991. Ultima variantă reprezintă

clasificarea Organizaţiei Mondiale a Turismului din punct de vedere al

serviciilor oferite şi al modalităţilor de prestare; ca şi alte ţări, România nu

reproduce fidel tipologia O.M.T. Ordinul ministrului turismului

nr. 510/2002 cuprinde lista de la litera c.

2.3 Care este numărul de camere existente în hotelurile din

România?

a) aproape 80 mii;

b) peste 100 mii;

c) aproape 160 mii;

d) aproape 280 mii.

Explicaţie:

Cele 837 hoteluri din România au o capacitate medie de aproape

100 camere. În acelaşi timp, o cameră de hotel dispune, cel mai adesea, de

două locuri. Pentru ansamblul unităţilor cu activitate hotelieră însă, unui

număr de peste 100 mii camere îi revin aproape 280 mii locuri.

2.4 Cu privire la clasificarea pe categorii de încadrare a hotelurilor,

dintre ţările consacrate ca bazine de emisie sau de recepţie (Germania şi

Marea Britanie, respectiv Franţa, Statele Unite, Spania şi Italia):

a) fiecare dintre aceste ţări a adoptat o clasificare oficială (de

stat) după criterii proprii (aşa cum a procedat şi România);

b) toate aceste ţări au adoptat sistemul de clasificare unitară, pe

stele, elaborat de către O.M.T.;

c) numai unele dintre ţările menţionate utilizează o clasificare

oficială proprie;

d) clasificarea hotelurilor se realizează benevol, la cererea

hotelierilor din fiecare ţară în parte.

Explicaţie:

Nu în toate ţările menţionate se aplică sisteme de clasificare a

hotelurilor. În orice caz, contrar unor presupuneri, nu există un sistem unitar

de clasificare pe care l-ar fi elaborat şi l-ar impune O.M.T.; doar că, pentru

cele mai multe ţări care au adoptat sisteme de clasificare, categoria este

exprimată printr-un număr de stele. Pentru acelaşi număr de stele însă,

condiţiile pot să fie diferenţiate de la o ţară la alta. Acolo unde au fost

adoptate norme de clasificare oficială (de stat), aplicarea lor este obligatorie.

2.5 Care funcţie nu obligă la deţinerea brevetului de turism?

a) director de restaurant;

b) cabanier;

c) director de cazare al unui hotel;

d) director de agenţie de turism care nu este îndreptăţită să

organizeze voiaje.

Explicaţie:

Agenţia de turism care nu poate să organizeze voiaje este agenţie

detailistă. Conform ordinelor ministrului turismului nr. 170/2001,

nr. 510/2002 şi nr. 188/2003, dintre unităţilor de alimentaţie pentru turism,

restaurantele şi barurile de noapte de 3*-5*, precum şi barurile şi cofetăriile

de 4*-5*, exceptându-se unităţile cu mai puţin de 20 locuri la masă, trebuie

conduse de persoane care deţin brevet de turism. Directorii de agenţie de

turism şi cabanierii sunt obligaţi să fie posesori de brevet încă din 1993.

Directorul de cazare al unui hotel nu se confundă cu directorul de hotel şi nu

trebuie să fie posesor al unui brevet de turism.

2.6 În România, unităţile de alimentaţie destinate servirii turiştilor

pot fi încadrate:

a) între categoria specială şi a III-a;

b) între categoria lux şi a III-a;

c) între 5* şi 1*;

d) între categoria 4*lux şi 1*.

Explicaţie:

Unităţile de alimentaţie erau clasificate la categoriile specială -

a III-a în anii '80. Ulterior, până în 2002, unităţile de alimentaţie au fost

clasificate între categoria lux şi a III-a. În Franţa, restaurantele se clasifică

între 4*lux şi 1*. De la adoptarea Ordinului ministrului turismului

nr. 510/2002, clasificarea unităţilor de alimentaţie se face pe stele.

Test-grilă de autoevaluare 3

3.1 În cazul locaţiei gestiunii, activitatea se desfăşoară pe contul

(riscul):

a) locatarului;

b) locatorului;

c) proprietarului de drept;

d) ambelor părţi semnatare.

Explicaţie:

Locatorul este tocmai proprietarul de drept. Activitatea se desfăşoară

însă pe contul locatarului, spre deosebire de contractul de management.

Riscul desfăşurării activităţii nu trebuie confundat cu riscurile determinate

de însăşi încheierea contractului de locaţie a gestiunii, valabile atât pentru

locator, cât şi pentru locatar.

3.2 Contractul de management încheiat cu un hotel independent

desemnează situaţia în care:

a) societatea de gestiune deţine o participaţie financiară directă;

b) societatea de gestiune deţine o participaţie financiară directă

semnificativă şi îşi asumă gestiunea activităţii hotelului;

c) societatea de gestiune asigură gestiunea activităţii hotelului;

d) societatea de gestiune îi concesionează unui hotel marca

împreună cu asistenţa tehnică şi mijloacele de comercializare.

Explicaţie:

Prin contractul de management hotelier, lanţul - posesor al unui

"savoir-faire" recunoscut - îşi asumă gestiunea activităţii hotelului. În

principiu, în cazul contractului încheiat cu un hotel independent, participaţia

financiară este exclusă; dacă este prezentă, e vorba de o participaţie

nesemnificativă. O proporţie de peste 50% a participaţiei ar transforma

hotelul independent în filială. Concesiunea mărcii este proprie contractului

de franciză.

3.3 În cadrul contractului de management hotelier, activitatea se

desfăşoară pe contul (riscul):

a) mandatarului;

b) mandantului;

c) locatorului;

d) locatarului.

Explicaţie:

Părţile contractului de management hotelier sunt mandantul -

proprietarul de drept al hotelului - şi mandatarul - cel care asigură gestiunea

hotelului. Termenii provin de la denumirea franţuzească a acestui tip de

contract - mandat de gestion -, în acelaşi timp fiind părţile într-un contract

de mandat comercial; practic, contractul de management este un caz

particular de mandat comercial. Mandatarul acţionează pe contul

mandatarului. Locatorul şi locatarul sunt părţile în contractul de locaţie a

gestiunii.

3.4 Într-un mare grup de societăţi hoteliere, în cazul contractului de

franciză, concesionarea dreptului de utilizare a mărcii se face de către:

a) societatea de participare;

b) societatea de gestiune;
c) societatea de studii şi dezvoltare;

d) societatea pentru finanţarea investiţiilor.

Explicaţie:

Concesionarea dreptului de utilizare a mărcii se realizează succesiv,

în cascadă, dinspre societatea subholding de finanţare, spre societatea de

gestiune şi, în continuare, la beneficiarul contractului de franciză.

3.5 Care este principalul inconvenient pentru francizor?

a) este obligat la partea sa de participaţie financiară;

b) devine dependent din punct de vedere financiar;

c) riscul alegerii partenerului;

d) descurajarea creativităţii proprii.

Explicaţie:

Pentru o parte şi pentru cealaltă, contractul de franciză îşi asociază

mai multe avantaje şi inconveniente. Francizorul este proprietarul mărcii

etc. Faţă de hotelierul independent, el nu este obligat la nici un fel de

participaţie financiară; cel mult ar putea să-i acorde sprijin prin intermediul

unei societăţi pentru finanţarea investiţiilor (S.I.C.I.). Nu se poate spune nici

că francizorul devine dependent din punct de vedere financiar, chiar dacă el

va fi remunerat de beneficiarul francizei în funcţie de rezultatele obţinute. În

schimb riscul alegerii partenerului este perceput ca un inconvenient major.

Aceasta este şi cauza aplicării unor proceduri riguroase de control.

Descurajarea creativităţii proprii este proprie beneficiarului contractului, nu

francizorului.

3.6 Autonomia financiar-juridică este caracteristica:

a) numai a hotelurilor tip exploatare individuală;

b) numai a hotelurilor tip exploatare individuală şi a celor

aderente la un lanţ voluntar;

c) hotelurilor tip exploatare individuală, a celor aderente la un

lanţ voluntar şi a celor care au încheiat contract de

management sau de franciză;

d) absentă în toate cazurile de forme de exploatare.

Explicaţie:

Prin definiţie, hotelurile tip exploatare individuală îşi asociază

autonomia financiar-juridică. De asemenea, fiind în esenţă hoteluri

independente, hotelurile aderente la un lanţ voluntar, precum şi cele care au

încheiat contract de management sau de franciză îşi conservă autonomia

financiar-juridică.

3.7 Ce diferenţiază un hotel independent francizat de un aderent la

un lanţ voluntar?

a) spre deosebire de un hotel aderent la un lanţ voluntar, un hotel

francizat îşi pierde autonomia financiar-juridică;

b) spre deosebire de hotelul aderent, în cazul hotelului francizat

criteriile impuse prin normele de standardizare şi serviciile

oferite de la centru sunt mai numeroase;

c) hotelurile francizate sunt aderente la un lanţ hotelier, fie

voluntar, fie integrat;

d) hotelul francizat implică o participaţie financiară directă din

partea societăţii de gestiune a grupului.

Explicaţie:

La prima vedere nu există diferenţe, hotelurile păstrându-şi

autonomia în ambele situaţii. Singurele care se manifestă ca francizori sunt

însă societăţile de gestiune specifice lanţurilor hoteliere integrate, în acest

caz fiind exclusă o participaţie financiară directă. Adevărata distincţie

priveşte criteriile impuse prin normele de standardizare şi serviciile oferite

de la centru.

3.8 Lanţul hotelier al grupului Accor cu cele mai multe unităţi este:

a) Motel 6;

b) Ibis;

c) Mercure;

d) Sofitel.

Explicaţie:

În 2003, lanţul hotelier Sofitel deţinea peste 160 de hoteluri,

Mercure - 549 hoteluri, Ibis – peste 670 hoteluri, iar Motel 6 – peste 850

unităţi. Toate amplasamentele lanţului Motel 6 sunt în Statele Unite şi

Canada.

3.9 Sofitel Bucureşti este:

a) filială a grupului Accor;

b) hotel exploatat în baza unui contract de franciză;

c) hotel aparţinând societăţii comerciale World Trade Center

S.A.;

d) hotel tip exploatare individuală.

Explicaţie:

Societatea proprietară a hotelului - World Trade Center S.A., ai cărei

acţionari principali sunt B.C.R., Bouygues, Debarth - a încheiat cu grupul

Accor un contract de management, pentru exploatarea acestuia sub marca

Sofitel. Statutul de filială este caracterizat de o participaţie din partea

grupului de cel puţin 50%.

3.10 În România, Hilton Group a încheiat un contract de:

a) management hotelier;

b) franciză;

c) societate;

d) locaţie a gestiunii.

Explicaţie:

Asigurând gestiunea activităţii hotelului Athéneé Palace, Hilton a

încheiat un contract de management hotelier. Activitatea se desfăşoară pe

contul societăţii proprietare, nu pe contul celei căreia i s-a încredinţat

exploatarea şi gestiunea hotelului, ca în cazul contractului de locaţie a

gestiunii. Contractul de societate a fost încheiat pentru constituirea societăţii

Athéneé Phenix Group S.A. - proprietarul hotelului - parte a contractului de

management hotelier, alături de Hilton Group. Mandatarul din contractul de

management (Hilton Group) nu are nici o participaţie financiară la

constituirea capitalului social al societăţii proprietare.

Test-grilă de autoevaluare 4

4.1 În formulă cvasicompletă, front-office-ul desemnează

următoarele compartimente:

a) rezervări, recepţie, concierge, casierie, centrală telefonică, etaj;

b) rezervări, recepţie, concierge, casierie, centrală telefonică;

c) recepţie, concierge, casierie;

d) recepţie.
Explicaţie:

Recepţiei dintr-un hotel mic, într-un mare hotel îi corespunde

serviciul front-office, care cuprinde mai multe compartimente. În acest caz,

recepţia este unul dintre compartimentele serviciului front-office, activitatea

sa rezumându-se la primirea clienţilor, atribuirea camerelor şi deschiderea

fişelor de cont ale clienţilor. Biroul rezervări şi centrala telefonică fac şi ele

parte dintre compartimentele serviciului front-office, de regulă clientul

stabilind un prim contact cu operatoarea de la centrala telefonică, apoi cu

agentul de rezervări şi mult mai târziu cu recepţionerul. "Etajul" este un

serviciu distinct, care, împreună cu serviciul front-office, formează

departamentul cazare.

4.2 Potrivit modelului european de organizare, personalul de hol se

subordonează nemijlocit:

a) recepţionerului de serviciu;

b) directorului de cazare;

c) şefului concierge;

d) bell-captain-ului.

Explicaţie:

În varianta europeană de organizare, compartimentul de hol este

cunoscut sub numele de compartiment concierge. Conducătorul acestui

compartiment este şeful concierge, care adesea este subordonat front-office

managerului, la rândul său aflat în subordinea directorului de cazare. Bellcaptain-ul este o funcţie
specifică sistemului american.

4.3 Ce este bell-captain-ul?

a) şeful de recepţie;

b) cel căruia i se subordonează funcţia de bell-boy;

c) echivalentul lucrătorului concierge în sistemul american;

d) persoana care duce şi aduce autoturismul clientului în şi de la

garaj sau parcare.

Explicaţie:

În sistemul american de organizare a compartimentului de hol, bellcaptain-ul este cel care coordonează
activitatea lucrătorilor cu atribuţii de

comisionar-bagajist (bell-boy). Chiar dacă în varianta europeană de

organizare comisionarii şi bagajiştii sunt la dispoziţia lucrătorului concierge,

bell-captain-ul nu este echivalentul său; în principiu, bell-captain-ul nu are

atribuţiile de intermediere specifice activităţii lucrătorului concierge.

Persoana care duce şi aduce autoturismul clientului este voiturier.

4.4 Tradiţional, activitatea de facturare la nivelul serviciului frontoffice se asociază compartimentului:

a) casierie;

b) recepţie;

c) concierge;

d) rezervări.

Explicaţie:

La sosirea clientului, recepţiei îi revine deschiderea unei fişe de cont.

Înregistrarea ulterioară în fişa de cont a serviciilor prestate în favoarea

clientului este numită facturare. De regulă, această activitate de facturare,

împreună cu activitatea de casierie propriu-zisă, formează compartimentul

casă-facturare, numit frecvent casierie. Atât facturarea, cât şi încasarea de la

client a contravalorii serviciilor prestate sunt activităţi contabile detaşate

pentru a se desfăşura în cadrul serviciului front-office.

4.5 Spaţiul de cazare semnifică:

a) corpul de cazare;
b) ansamblul format din vestibul, grup sanitar individual şi cameră

propriu-zisă;

c) capacitatea de cazare;

d) totalitatea camerelor dintr-un hotel.

Explicaţie:

Cameră este denumirea uzuală, dar improprie, pentru un spaţiu de

cazare. Cel mai adesea este un grupaj de trei încăperi şi nu o cameră unică.

Pe lângă spaţiile de cazare, corpul de cazare cuprinde holurile de etaj,

culoarele etc. Capacitatea de cazare reprezintă numărul de camere sau de

locuri de cazare dintr-un hotel sau dintr-o localitate.

4.6 În România, halatul de baie:

a) este obligatoriu la categoriile 4* şi 5*;

b) este facultativ la categoriile 4* şi 5*;

c) este obligatoriu numai la categoria 5*;

d) nu este obligatoriu la nici o categorie de încadrare.

Explicaţie:

Potrivit Ordinului ministrului turismului nr. 510/2002, halatul de baie

este condiţie de clasificare pentru categoriile 4* şi 5*. Evident, facultativ, el poate

fi prevăzut şi în grupurile sanitare individuale ale hotelurilor de alte categorii.

4.7 Cine este guvernanta generală?

a) şeful serviciului de etaj;

b) şeful serviciului de cazare;

c) şeful serviciului spaţii comune;

d) şefa lenjereasă.

Explicaţie:
Într-un mare hotel, activitatea de cazare este condusă de un director

de cazare. Guvernanta generală este subordonată acestuia, ea având

responsabilitatea serviciului de etaj. În subordinea guvernantei generale îşi

desfăşoară activitatea guvernanta pentru spaţiile comune, şefa lenjereasă,

guvernantele de etaj.

4.8 Ce este un valet?

a) lucrător în subordinea şefului concierge;

b) lucrător în cadrul serviciului de etaj;

c) personal de servire în cadrul room-service-ului;

d) lucrător în subordinea şef steward-ului.

Explicaţie:

Atribuţiile valeţilor sunt legate de curăţenia, întreţinerea şi

amenajarea spaţiilor aferente corpului de cazare. Prin urmare, valetul este

lucrător în cadrul serviciului de etaj. Şeful concierge îşi desfăşoară

activitatea în cadrul serviciului front-office, iar room-service-ul şi

stewarding-ul sunt activităţi proprii departamentului alimentaţie.

4.9 Într-un restaurant, programarea prezenţei la serviciu a

personalului de servire ar trebui făcută în legătură directă cu:

a) numărul de locuri la masă;

b) organizarea muncii fiecărui lucrător astfel încât să i se asigure

o prezenţă continuă de 8 ore zilnic;

c) afluenţa previzionată a clienţilor;

d) organizarea a două ture, în prima şi a doua parte a zilei.

Explicaţie:

În principiu, orice alte considerente în afara afluenţei previzionate a

clienţilor nu ar trebui să constituie un criteriu principal de programare

pentru personalul de servire. Astfel, locurile la masă, atâta timp cât rămân

neocupate, nu pot constitui un criteriu de programare. Uneori, specificul

muncii impune fragmentarea zilei de lucru, aplicarea unor programe

individuale de lucru (ture) inegale (turnus) etc. Importanţa programării

prezenţei la serviciu în funcţie de nevoile reale (pe baza unui grafic-orar)

este determinată de ponderea ridicată a cheltuielilor de personal, precum şi

de necesitatea satisfacerii exigenţelor clienţilor de-a lungul întregii zile,

inclusiv la orele de vârf. Personalul de servire aflat într-o aşteptare

prelungită nu le creează o bună impresie nici clienţilor aflaţi la masă, care-şi

pot pune întrebarea de ce alţii evită respectivul restaurant.

Test-grilă de autoevaluare 5

5.1 Activităţile de marketing de la nivelul hotelului au caracter:

a) operaţional;

b) funcţional;

c) administrativ;

d) tehnic.

Explicaţie:

Activităţile de marketing-vânzări, ca şi activităţile administrative şi

financiare, precum şi activităţile tehnice (de întreţinere) au caracter

funcţional, neînregistrând venituri, ci doar cheltuieli. Activităţile

operaţionale (cazare, alimentaţie etc.) generează atât încasări, cât şi costuri.

5.2 La hotel, firma face parte din categoria:

a) indicatoarelor rutiere de semnalizare;

b) relaţiilor publice;
c) comunicaţiei de bază;

d) promovării vânzărilor.

Explicaţie:

Elementele comunicaţiei de bază sunt: firma, indicatoarele rutiere de

semnalizare etc. Promovarea vânzărilor şi relaţiile publice sunt utilizate, în

principiu, după darea în exploatare a hotelului.

5.3 Pliantul hotelului este o componentă a:

a) promovării vânzărilor;

b) relaţiilor publice;

c) merchandisingului;

d) publicităţii.

Explicaţie:

În general, tipăriturile se încadrează în categoria suporturilor

publicitare, având repercusiuni pe termen lung. Promovarea vânzărilor

cuprinde afişele din lift şi de pe holuri etc., care au repercusiuni pe termen

scurt. Merchandisingul se referă la etalarea şi prezentarea produselor şi

serviciilor şi este tot o componentă a promovării vânzărilor. Relaţiile

publice, în esenţă, iau forma contactelor umane directe.

5.4 Primul eveniment din existenţa unui hotel este:

a) înscrierea într-un ghid hotelier;

b) cocteilul de inaugurare;

c) sosirea primului client;

d) prima participare la o manifestare expoziţională.

Explicaţie:

Punctul culminant al lansării pe piaţă pe plan local îl constituie

cocteilul de inaugurare - primul eveniment din viaţa unui hotel. Înscrierea în

ghiduri reprezintă îndeosebi o componentă a lansării pe plan naţional.

Manifestările expoziţionale au loc în afara hotelului.

5.5 Potrivit codurilor de practici, grupurile cuprind minim:

a) 10-15 persoane;

b) 5 persoane;

c) 20 persoane;

d) 25 persoane.

Explicaţie:

Asociaţia Internaţională a Hotelurilor şi Restaurantelor şi Federaţia

Universală a Asociaţiilor Agenţiilor de Voiaj au convenit că grupurile

trebuie să fie formate din cel puţin 15 persoane care sosesc şi pleacă

împreună. Pe plan intern, actualul Cod de practici adoptat de către F.I.H.R.

şi ANAT a fixat mărimea minimă a unui grup la 10 persoane. Totuşi, în

cadrul unor contracte dintre hoteluri şi agenţii din România, numărul minim

de persoane este de 15.

5.6 Cea mai completă caracterizare a voucher-ului este:

a) un document prin care agenţia de turism se obligă să

plătească hotelierului serviciile rezervate şi oferite clientului

său;

b) un document care atestă încasarea cu anticipaţie a serviciilor

de către agenţia de turism;

c) un document care ţine loc de comandă adresată hotelului de

către agenţia de turism;

d) un instrument de plată a serviciilor.

Explicaţie:

Varianta a) este caracterizarea voucher-ului din codurile de practici.

Utilizând voucher-ul, nu întotdeauna încasarea serviciilor se face cu

anticipaţie de către agenţie (vezi voucher-ul "fără valoare"). Voucher-ul

poate ţine loc de comandă adresată hotelului, dar pentru această funcţie

există şi un document special - "comanda de efectuare prestaţii". Deşi

corespunde unei modalităţi de plată, în sens propriu, voucher-ul nu este un

instrument de plată; plata propriu-zisă s-ar putea face prin virament.

5.7 Unde efectuează clientul plata serviciilor în cazul voucher-ului

"fără valoare"?

a) la agenţia de turism, cu anticipaţie;

b) la hotel;

c) fie la agenţie, fie la hotel;

d) la agenţia de turism, a posteriori.

Explicaţie:

Deşi, adesea, utilizând voucher-ul, plata se face la agenţie, cu

anticipaţie, în cazul voucher-ului "fără valoare" plata se face la hotel. Plata

la agenţie, a posteriori, face trimitere la voucher-ul "full credit".

5.8 Cine efectuează verificarea card-urilor într-un mare hotel, în

sistemul clasic ("manual")?

a) şeful casier;

b) front-office managerul;

c) directorul de cazare;

d) credit-managerul.

Explicaţie:
Dacă există credit-manager, verificarea card-urilor îi revine acestuia

şi nu şefului casier, cu atât mai puţin directorului de cazare sau front-office

managerului.

5.9 Cine suportă comisionul cuvenit organismului emitent al cardului în cazul achitării unui serviciu pe
această cale?

a) clientul;

b) nu există un asemenea comision, organismele emitente fiind

instituţii bancare depozitare ale conturilor clienţilor;

c) banca clientului;

d) beneficiarul plăţii.

Explicaţie:

Comisionul există şi este suportat de beneficiarul plăţii (hotel etc.) şi

nu de client sau de altcineva.

5.10 Cecul de călătorie este:

a) un cec a cărui sumă se completează în funcţie de nevoile din

cursul călătoriei;

b) un înscris în schimbul căruia titularul unei cărţi de fidelitate

beneficiază din partea hotelului de o sumă în numerar;

c) un înscris cu valoare fixă;

d) instrumentul de plată utilizat exclusiv pentru onorarea

voucher-elor emise de agenţiile de turism.

Explicaţie:

Spre deosebire de cec, în cazul cecului de călătorie, valoarea este

tipărită pe fiecare filă. Cărţile de fidelitate pot da dreptul la un credit în

numerar acordat chiar de hotel, garantat cu card-ul şi fără nici o legătură cu

cecul de călătorie. În fine, între cecul de călătorie şi voucher nu există nici o

relaţie de exclusivitate.

Test-grilă de autoevaluare 6

6.1 În varianta standard, funcţia de securitate îi revine:

a) serviciului personal;

b) serviciului contabilitate;

c) departamentului întreţinere (tehnic);

d) serviciului de control al accesului în camere a persoanelor.

Explicaţie:

Serviciul de securitate, dacă există, ar trebui să-i aparţină

departamentului întreţinere, obiectul său de activitate fiind supravegherea

tehnică a tuturor persoanelor şi bunurilor, inclusiv aplicarea reglementărilor

P.S.I. Serviciul personal nu asigură decât cel mult supravegherea intrării şi

ieşirii personalului. Serviciul contabilitate înregistrează cheltuielile aferente,

iar accesul în camere este în cea mai mare parte sub controlul

recepţionerului şi al personalului de hol.

6.2 Responsabilul economatului este:

a) economist;

b) econom;

c) şeful serviciului aprovizionare;

d) magaziner.

Explicaţie:

Economatul cuprinde spaţii de stocare pentru produsele alimentare

de băcănie. Responsabilul este economul, el putând fi ajutat de magaziner.

Şeful serviciului aprovizionare coordonează operaţiunile de aprovizionare

propriu-zisă, dar şi de stocare; deci, economul îi este subordonat. Ocupând

funcţia de econom, o persoană ar putea să fie de profesie economist.

6.3 Formula (stoc mediu valoric x nr. zile) / consumuri permite

determinarea:

a) ratei reale a costului de achiziţie;

b) stocului mediu;

c) duratei în zile a unei rotaţii;

d) consumului efectiv.

Explicaţie:

Stocul mediu se calculează ca medie aritmetică simplă a stocurilor

de la începutul şi sfârşitul lunii. Consumul efectiv se determină şi el cu

ajutorul stocurilor de la început şi sfârşit de lună. Rata reală a costului de

achiziţie este raportul în procente dintre consumul efectiv şi cifra de afaceri.

Relaţia menţionată se referă la durata în zile a unei rotaţii a stocului.

6.4 Care operaţiune a compartimentului casă-facturare nu se

realizează în cursul zilei?

a) înregistrarea în fişele de cont ale clienţilor a serviciului de

cazare;

b) întocmirea notelor de plată;

c) înregistrarea în fişele de cont ale clienţilor a serviciilor de

care au beneficiat, mai puţin serviciul de cazare;

d) schimbul valutar.

Explicaţie:

Dintre operaţiunile menţionate, singură înregistrarea în fişele de cont

ale clienţilor a serviciului de cazare se realizează în timpul nopţii.

6.5 Aducerea la zero a casei de marcat de la restaurant ar trebui

făcută de către:

a) casierul restaurantului;

b) recepţionerul de noapte;

c) directorul de restaurant;

d) lucrătorul casier de noapte.

Explicaţie:

Se consideră că dacă sunt mai multe persoane implicate, riscul

erorilor şi fraudelor scade. Lucrătorului casier de noapte (night-auditor) îi

revine centralizarea operativă a vânzărilor din întregul hotel. Cu ocazia

preluării "decontului încasărilor" de la casieria restaurantului, el aduce la

zero casa de marcat. Prin urmare, nu casierul restaurantului însuşi şi nici

măcar directorul său nu ar trebui să aibă asemenea competenţe.

Recepţionerul de noapte se limitează la editarea "raportului recepţionerului

de noapte".

6.6 "Raportul zilnic al încasărilor" se întocmeşte de către

compartimentul:

a) casă-facturare;

b) casierie generală;

c) controlul încasărilor;

d) trezorerie (financiar).

Explicaţie:

Documentul de sinteză menţionat se întocmeşte de către controlorul

încasărilor, pe baza situaţiilor primite de la compartimentul casă-facturare

etc. Casieria generală doar preia încasările efective. Financiarul asigură

verificarea finală.

6.7 În aplicarea conducerii prin bugete, drept criteriu de sinteză de

evaluare a performanţei directorului de hotel se foloseşte:

a) nivelul cheltuielilor;

b) rata profitului;

c) rezultatul brut din exploatare;

d) cash-flow-ul.

Explicaţie:

Directorul de hotel se angajează şi răspunde de realizarea

rezultatului brut din exploatare bugetat; atât cifra de afaceri, cât şi

cheltuielile care se deduc sunt sub controlul conducerii executive. Volumul

profitului şi al cash-flow-ului este influenţat şi de alte cheltuieli -

"necontrolabile" - (dobândă, amortizare etc.), care scapă controlului

directorului de hotel; prin urmare, el nu poate fi "judecat" în funcţie de

aceste criterii. Nivelul cheltuielilor interesează într-adevăr, însă numai în

corelaţie cu cifra de afaceri; singur nivelul cheltuielilor ar putea constitui

criteriu pentru un director al unui departament funcţional.

6.8 În realizarea analizei-diagnostic, circulaţia turistică interesează

din punct de vedere al diagnosticului:

a) comercial;

b) tehnic;

c) juridic şi social;

d) de gestiune, contabil şi financiar.

Explicaţie:

Circulaţia turistică este un tip de informaţie luat în studiu în cadrul

diagnosticului comercial. Celelalte categorii de diagnostic se referă la

domeniile sugerate prin însăşi denumirea lor.

6.9 Metoda uzanţelor profesionale se referă la:

a) evaluarea fondului de comerţ al hotelului;

b) evaluarea patrimoniului imobiliar;

c) analiza comercială a vânzărilor în alimentaţie;

d) analiza-diagnostic.

Explicaţie:

Metoda permite evaluarea fondului de comerţ şi nu a patrimoniului

imobiliar. Fondul de comerţ şi patrimoniul imobiliar, împreună, dau

substanţă patrimonială hotelului. Analiza-diagnostic precede aplicarea

metodelor propriu-zise de evaluare.

Test-grilă de autoevaluare 7

7.1 O masă frugală, luată în "fereastra" de la 14 la 15, la bufet,

satisface funcţia de:

a) afaceri;

b) loisir;

c) hrănire;

d) convivialitate.

Explicaţie:

Fiind vorba de o masă-nevoie, luată în grabă, funcţia nu poate fi

decât aceea de hrănire.

7.2 Restaurantul fast-food este o unitate caracteristică alimentaţiei:

a) pentru colectivităţi;

b) comerciale;
c) cu specific;

d) tradiţionale.

Explicaţie:

Există două categorii de alimentaţie: pentru colectivităţi (aferentă

perioadelor în care consumatorii se află la serviciu, la şcoală etc.) şi

comercială (pentru timpul liber). La rândul său, alimentaţia comercială

cuprinde unităţi de alimentaţie rapidă şi unităţi de alimentaţie tradiţională, în

această ultimă grupă încadrându-se şi restaurantele cu specific. Practic,

alimentaţia tradiţională presupune serviciu la masă, în timp ce - în principiu

- alimentaţia rapidă, căreia îi aparţine şi restaurantul fast-food, îl exclude.

7.3 Cărui tip de unitate de alimentaţie îi sunt caracteristice

sortimentul relativ variat şi preţul scăzut?

a) restaurantului cu autoservire;

b) restaurantului fast-food;

c) restaurantelor cu specific;

d) restaurantelor specializate.

Explicaţie:

Restaurantele cu autoservire şi fast-food sunt singurele caracterizate

de un preţ scăzut. Suplimentar, restaurantul cu autoservire oferă un

sortiment de preparate culinare relativ variat

7.4 Existenţa unei tejghele-bar, cu scaune înalte, consumatorii fiind

serviţi cu sortimente de preparate culinare pregătite în faţa lor, este

specifică:

a) snack-bar-urilor;

b) barurilor de zi cu specific gastronomic;

c) restaurantelor fast-food;

d) simigeriilor.

Explicaţie:

Barurile de zi sunt profilate pe servirea şi consumul băuturilor,

specificul gastronomic fiind exclus. De obicei, restaurantele fast-food

presupun la tejghea exclusiv serviciul, consumul realizându-se la masă sau

în afara unităţii. Simigeriile oferă produse pe bază de foitaj, cu diferite

adaosuri.

Test-grilă de autoevaluare 8

8.1 Care tipuri de masă determină în fapt cea mai eficace utilizare a

spaţiului salonului de servire?

a) mesele cu blatul pătratic pentru 2 persoane;

b) mesele cu blatul pătratic pentru 4-6 persoane;

c) mesele cu blatul rotund;

d) mesele cu un număr cât mai mare de locuri.

Explicaţie:

Mesele pot fi diferenţiate în funcţie de forma blatului (tăbliei) şi de

numărul de locuri la masă. Mesele pătratice asigură o mai bună utilizare a

spaţiului salonului de servire. În acelaşi timp, la o masă pentru 4 persoane

adesea ocupându-se numai două locuri, cea mai mare parte a meselor ar

trebui să fie de 2 persoane; la nevoie, două mese de 2 persoane pot fi

apropiate. Mesele rotunde rămân cele mai elegante.

8.2 Napronul este:

a) aşezat deasupra feţei de masă;

b) folosit de către fiecare consumator, pe post de şervet;

c) şervetul se serviciu al chelnerului;

d) o faţă de masă lungă.

Explicaţie:

Folosit în salonul se servire, napronul este piesa de lenjerie care, în

anumite situaţii, se aşează deasupra feţei de masă. Şervetul de serviciu al

chelnerului este denumit uzual ancăr. Faţa de masă lungă poartă numele de

fileu.

8.3 Maître d'hôtel este:

a) pe nivelul ierarhic imediat inferior şefului de rang;

b) administratorul de hotel;

c) echivalentul şefului de sală;

d) directorul de cazare.

Explicaţie:

Folosit ca atare atât în limba franceză, cât şi în limba engleză,

termenul "maître d'hôtel" desemnează într-un restaurant "şeful casei".

Utilizarea sa nu are nici o legătură cu apartenenţa sau neapartenenţa

restaurantului la un hotel. Uzual, maître d'hôtel este numit şef de sală. El

coordonează formaţia de servire, subordonându-şi nemijlocit şefii de rang

(acolo unde există). Administrator de hotel este o denumire nerecomandată

pentru directorul de cazare.

8.4 Care dintre următoarele funcţii nu face parte din categoria

personalului de servire?

a) somelier;

b) valet;

c) barman;
d) şef de rang.

Explicaţie:

Date fiind atribuţiile de curăţenie, întreţinere şi amenajare a spaţiilor

aferente corpului de cazare, valetul nu face parte din categoria personalului

de servire în alimentaţie. Somelierul are în grijă alegerea, stocarea şi

servirea vinurilor. Şeful de rang este responsabil al unei părţi din salonul de

servire.

8.5 În ordinea servirii preparatelor culinare, antreurile:

a) preced preparatele de bază;

b) preced preparatele lichide;

c) se servesc la începutul meniului;

d) sunt echivalente cu gustările.

Explicaţie:

Ordinea de servire a preparatelor într-un meniu complet este

următoarea: gustări, preparate lichide (ciorbe etc.), preparate din peşte,

antreuri, preparate de bază însoţite de legume (garnituri) şi salate, brânzeturi

(apar ca fel distinct la francezi etc., în această poziţie, pentru că, tradiţional,

românii le preferă ca făcând parte dintr-o gustare rece, alături de alte

produse), deserturi. Deşi denumirea poate să deruteze, antreurile nu

constituie "intrarea" pentru întregul meniu (funcţie pe care o îndeplinesc

gustările), ci preced preparatul principal ("felul doi").

8.6 Care sunt piesele de inventar pe care le poate cuprinde mise-enplace-ul de aşteptare/de
întâmpinare într-un restaurant clasic?

a) şervet, furculiţă şi cuţit mari, pahar pentru apă;

b) farfurie-suport, salatieră, şervet, furculiţă şi cuţit mari, pahar

pentru apă;
c) farfurie-suport, coş pentru pâine, şervet, furculiţă şi cuţit

mari, pahar pentru apă;

d) furculiţă şi cuţit mari, pahar pentru apă, şerveţel.

Explicaţie:

Într-un restaurant clasic, unde serviciul este relativ sofisticat, coşul

pentru pâine nu-şi are loc, farfuria întinsă mică (jour), aşezată în stânga

fiecărei farfurii-suport, îndeplinind funcţia aferentă. De asemenea, salatiera

nu poate face parte din mise-en-place-ul de aşteptare, întrucât salata se

aduce în porţii individuale abia la momentul servirii preparatului de bază.

Şerveţelul, care este confecţionat din hârtie, nu poate fi nici el acceptat; se

foloseşte şervet de masă, confecţionat din material textil. În cadrul mise-enplace-ul de aşteptare, locul
poate fi marcat cu şervetul de masă, astfel că

prezenţa farfuriei-suport nu este obligatorie.

8.7 Ce sistem de efectuare a serviciului preconizaţi la prânz, într-un

restaurant clasic, pentru un grup de copii francezi?

a) serviciul indirect (francez);

b) serviciul direct (englez);

c) autoservirea tip bufet suedez;

d) serviciul la gheridon (à la russe).

Explicaţie:

Specificul serviciului indirect este reprezentat de servirea de către

clienţii înşişi, care stau la masă şi li se oferă un platou susţinut de palma şi

antebraţul chelnerului sau aşezat pe masă. Serviciul este relativ pretenţios,

întrucât presupune o anume îndemânare din partea consumatorilor. Dată

fiind categoria de vârstă a consumatorilor consideraţi, bufetul suedez poate

fi interpretat şi el ca o variantă riscantă; în plus, acest sistem de efectuare a

serviciului este mai răspândit la micul dejun, atunci când nu există garnituri,

cu atât mai puţin preparate lichide. Serviciul la gheridon este serviciul de

cea mai înaltă clasă; uzual nu se realizează pentru grupuri şi cu atât mai

puţin pentru un grup de copii; consumatorul ar trebui să ştie să aprecieze

arta chelnerului tranşator. În fine, serviciul direct - la platou sau supieră,

chelnerul fiind cel care trece preparatul în farfuria aflată în faţa

consumatorului - se dovedeşte cel mai nimerit.

8.8 Potrivit modelului se servire de origine franceză, consacrat în

România, cea mai mare parte a serviciilor în restaurant (completarea

mise-en-place-ului, serviciul la farfurie, turnatul în pahare, debarasarea etc.)

se efectuează:

a) pe partea stângă a clientului;

b) pe partea dreaptă a clientului;

c) regula poate fi stabilită la nivelul fiecărui restaurant;

d) nu există o regulă anume.

Explicaţie:

Uneori se vorbeşte de regula servirii în restaurant - pe partea dreaptă

a clientului. Într-adevăr, majoritatea serviciilor se efectuează pe partea

dreaptă, dar sunt şi excepţii importante: serviciile direct şi indirect, precum

şi manevrarea inventarului de servire aflat în stânga farfuriei-suport (farfuria

jour, salatiera, furculiţele).

Test-grilă de autoevaluare 9

9.1 Costul de achiziţie în alimentaţie nu include:

a) preţul de cumpărare;

b) cheltuielile de transport;
c) suma plătită pentru mărfurile cumpărate;

d) marja brută.

Explicaţie:

Suma plătită pentru mărfurile cumpărate reprezintă tocmai preţul de

cumpărare; dacă se adaugă cheltuielile de transport, se obţine costul de

achiziţie. În final, adăugând la costul de achiziţie marja brută se determină

preţul de vânzare (sau cifra de afaceri) fără TVA.

9.2 În cazul unei game de preparate ale cărei preţuri se încadrează

între 50 mii lei şi 110 mii lei, preţurile specialităţilor aferente ar trebui să se

situeze în intervalul:

a) 75-85 mii lei;

b) 70-90 mii lei;

c) 60-100 mii lei;

d) 50-110 mii lei.

Explicaţie:

Intervalul 50-110 mii lei trebuie împărţit în trei subintervale de preţ

egale între ele: 50-70 mii, 70-90 mii şi 90-110 mii lei. Preţurile

specialităţilor trebuie să fie situate în zona mediană. Constituirea zonelor de

preţ este necesară şi pentru aplicarea principiului dispersiei preţurilor.

9.3 În analiza rezultatelor din alimentaţie în expresie valorică,

situaţia de pondere ridicată în totalul unităţilor vândute, precum şi marjă

brută unitară peste medie corespunde categoriei de preparate:

a) star;

b) cal de arat;

c) enigmă;
d) câine.

Explicaţie:

Categoria "cal de arat" marchează o pondere ridicată în totalul

unităţilor vândute, dar un nivel scăzut al marjei brute unitare. La categoria

"câine", diferenţa este ponderea în totalul unităţilor vândute, care este şi ea

scăzută. "Enigma" semnifică o pondere scăzută a vânzărilor, dar un nivel

ridicat al marjei brute unitare. Situaţia menţionată corespunde categoriei

"star".