Cuprins

Cuprins ............................................................................................................................ pag.

Introducere ...................................................................................................................... pag. 3
Capitolul 1. Aspecte teoretice privind managementul resurselor umane .................. pag. 6
Definirea conceptului de management al resurselor umane ............................................... pag.8
Managementul resurselor umane în managementul organizaţiei ....................................... pag.9
Asigurarea resurselor umane ............................................................................................ pag.12
Obiectivele Managementului Resurselor Umane (MRU) ................................................ pag.13

Capitolul 2. Recrutarea personalului .......................................................................... pag. 14

2.1. Politicile de personal ................................................................................................ pag.14
2.2. Procesul de recrutare şi procesul de selecţie .............................................................pag.16
2.3. Sursele de recrutare ................................................................................................. pag.17
2.4. Proiectarea posturilor ................................................................................................pag. 20
2.5. Analiza posturilor ................................................................................................... pag. 23
2.6. Procesul de recrutare şi importanţa fişei postului în cadrul acestui proces ............. pag 25
2.6.1 Procesul de recrutare .................................................................................. pag. 26
2.6.2. Descrierea postului .................................................................................... pag. 26
2.7. Fişa postului ............................................................................................................. pag. 28
2.7.1. Conţinutul fişei postului ............................................................................ pag. 29
2.7.2 Cerinţe privind elaborarea fişei postului ..................................................... pag. 31
2.7.3 Etapele elaborării fişei postului .................................................................. pag. 33
Capitolul 3. Recrutarea şi selecţia personalului în asistenţa socială ........................ pag. 35

Capitolul 4. Studiu de caz privind recrutarea şi selecţia de personal în cadrul Serviciului

Public de Asistenţă Socială al municipiului Turda (SPAS) şi importanţa fişelor
de post ............................................................................................................................. pag. 38

4.1. Prezentarea organizaţiei alese pentru realizarea studiului de caz .................pag.38

Capitolul 5. Importanţa fişei postului în procesul de selecţie şi recrutare a personalului

pa SPAS Turda ............................................................................................................... pag.43
5.1. Strategia şi politica de recrutare la SPAS Turda ....................................................... pag.43
5.2. Recrutarea şi selecţia la SPAS Turda ..............................................................pag. 45
5.2.1. Recrutarea personalui la SPAS Turda ............................................ pag. 45
5.3.2 Selecţia personalulu ........................................................................... pag.45
5.3. Scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae ........................................................ pag.46
5.4. Interviul de angajare ......................................................................................... pag.47
5.5. Fişele de post .................................................................................................... pag.47
5.5.1. Cerinţele înscrise în fişele de post şi competenţele principale pentru personalul
care lucrează în asistenţa socială ................................................................... pag.47
5.5.1.1.Analiza posturilor şi grilele de observaţie .......................................... pag47
5.5.1.2. Grile de observaţie în asistenţa socială ............................................. pag.48
Capitolul VI Concluzii şi propuneri ........................................................................ pag.56
Bibliografie ................................................................................................................. pag.
Anexe ........................................................................................................................... pag.
 Introducere
Oamenii reprezintă principala resursă strategică a unei organizaţii. În ultimii 50 de ani,
cu precădere în societatea informaţională, într-o lume aflată în plin proces de globalizare,
resursele umane (personalul), reprezentând organizaţia, deţin rolul primordial în dezvoltarea
acesteia; capitalul uman a înlocuit, ca importanţă strategică, capitalul financiar.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către
utilizarea eficienta a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor
acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor1.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa „The Practice of 
Management”  atribuia managementului trei funcţii: obţinerea performantei economice,
conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi al muncii. „Omul e singura resursă
aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată” afirma el, şi „Oamenii trebuie consideraţi
ca resurse... Managerii şi muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei
organizaţii”.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi
în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând
împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate. Totodată, prin
natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate, face parte din anumite
grupuri de care se simte mai mult sau mai puţin ataşat, grupuri care la rândul lor
interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitând influenţe asupra altora. Prin
urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o
măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din
cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,
financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind „resurse” le subliniază importanţa şi
arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni,
atenţie şi profesionalism.
Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor de la
factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult
decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane
depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de
caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce
definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de temperament
1
D. Torrington, L. Hall, Personnel Management, Ediţia a 3-a, Prentice Hall, 1995
şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă
dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Accentuarea rolului
resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a
firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale
la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele.
Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al
organizaţiei.
Managementul organizaţiei reprezintă un proces complex care se desfăşoară pe baza
adoptării iterative a deciziilor; transpuse în activităţi, acestea conduc la realizarea de bunuri şi
de servicii, în scopul atingerii unor obiective economico-sociale. Organizaţia este, în sens
larg, ansamblul structurilor umane, materiale, tehnologice şi funcţionale realizate în scopul
producerii de bunuri şi de servicii. Funcţionarea subsistemului resurselor umane este asigurată
prin compartimentarea şi alocarea atribuţiilor membrilor departamentului de resurse umane, în
conformitate cu standardele adoptate pentru fiecare grupă de activităţi.
În ceea ce priveşte organizaţiile şi instituţiile de asistenţă spcială, managementul
trebuie să fie diferit de cel al sectorului pentru profit şi să îndeplinescă cerinţe specifice
acestui domeniu, care are ca principal client individul şi întreg sistemul social. După o sinteză
a mai multor teorii contemporane ce definesc managementul, rezultă următoarele
caracteristici:
- managementul este un proces sau serii de activităţi continue şi relaţionate între ele;
- implică şi se concentrează asupra realizării scopurilor organizaţionale;
- îndeplineşte aceste scopuri lucrând cu oamenii şi prin intermediul acestora şi a
altor resurse organizaţionale2.
Scopul acestei cercetări este de a evidenţia faptul că existenţa unei politici şi a unor
proceduri clare în ceea ce priveşte recrutarea şi selecţia de personal, duce la performanţele
angajaţilor şi ale organizaţiei/instituţiei, implicit, la crearea unei echipe competitive care să
facă faţă provocărilor ulterioare pe care le vor întâlni în munca de asistent social. Un rol
important în recrutarea şi selecţia personalului îl joacă fişa postului, prin care sunt stabilite
clar cerinţele postului.
Motivaţia profesională în alegerea acestei teme este actualitatea acesteia, dar şi rolul
important pe care îl joacă o fişă a postului întocmită corect, care stipulează clar, fără echivoc
condiţiile pe care personalul ce lucrează în asistenţa socială le au de îndeplinit în munca lui. În
întocmirea unui Manual al calităţii unei organizaţii/instituţii de asistenţă socială fişele de post
2
Neamţu Nicoleta, Managementul serviciilor de asistenţă socială, 2008, p. 11
constituie condiţia primordială în atragerea unui personal competent. Vreau să expun în
această lucrare faptul că succesul unei organizaţii/instituţii de asistenţă socială e determinat de
calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea unor profesionişti
dedicaţi meseriei de asistent social, care să realizeze cele mai grele sarcini cu acelaşi
entuziasm cu care le rezolvă pe cele mai uşoare.
Motivaţia personală în alegerea acestei teme îl constituie faptul că lucrez în domeniul
resurselor umane în cadrul Serviciului Public de Asistenţă Socială din acdrul primăriei
Municipiului Turda, unde particip la acţiuni de recrutare şi selecţie a personalului, la
întocmirea procedurilor în domeniul resurselor umane, la analizarea activităţilor personalului
şi la întocmirea rapoartelor privind activitatea resurselor umane în cadrul instituţiei.

Capitolul 1. Aspecte teoretice privind managementul resurselor umane

Rolul şi particularităţile resurselor umane au constituit în ultimii ani obiectul a

numeroase studii care au adus în atenţia managerilor ideea că resursele umane sunt
principalele resurse strategice ale organizaţiilor. Noua filozofie a organizaţiilor pune preţ
deosebit pe rolul resurselor umane deoarece (A. Manolescu, 2001):
- Resursele umane reprezintă organizaţia;
- Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
- Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite;
- Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile
deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali
care influenţează şi se regăsesc în deciziile respective;
- Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles,
motivat sau antrenat în vederea implicării cît mai depline sau mai profunde a
angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale;
- Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate la situaţii diverse;
- Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor, etc;
- Oamenii sunt autonomi şi liberi, chiar dacă sunt dependenţi de anumite influenţe;
- Oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind ataşaţi de anumite grupuri;
- Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii
umane;
- Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii
depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor
umane;
- Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează
şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate
umană.
Analiza organizaţiilor pune în evidenţă existenţa celui mai valoros activ utilizat în
procesul muncii: resursele umane. Deşi acest activ nu apare explicit în documentele contabile
ale organizaţiilor, adeseori succesul depinde de modul în care resursele umane pun în practică
obiectivele strategice stabilite. În acest context funcţia de personal devine importantă pentru
că ea cuprinde activităţi prin care se identifică calităţile, se analizează capacităţile şi se
perfecţionează personalul încadrat într-o organizaţie.
 Printr-o definiţie largă putem arăta că organizaţiile sunt colectivităţi de oameni
realizate în vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaţie se clădeşte pe
baza unor interacţiuni între indivizi care urmăresc acelaşi obiectiv. Argumentul fundamental
al apariţiei organizaţiilor îl reprezintă caracterul limitat al capacităţilor umane fizice şi
intelectuale, dar şi faptul că omul este prin excelenţă o fiinţă socială.
Coordonata socială este întărită şi de înţelesul pe care îl oferă Gary Johns (1996)
organizaţiilor. În opinia sa, organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării unor scopuri
comune printr-un efort de grup. Aceasta înseamnă că avem de-a face cu o prezenţă coordonată
a oamenilor, că indivizii se grupează în organizaţii pentru un scop care poate fi realizat numai
pe baza unui efort de grup, bazat pe interacţiuni de natură formală şi informală. Ipoteza de
bază pe care se construieşte organizaţia este aceea că scopurile sunt cunoscute şi acceptate de
fiecare membru, iar obiectivele personale sunt integrate în obiectivele generale ale
organizaţiei. În cerectarea realizată prezintă interes organizaţiile în care oamenii au calitatea
de salariaţi, aşadar organizaţiile de muncă.
O perspectivă din care pot fi privite organizaţiile de muncă este tipologia oferită de R.
Kilmann (1983) care distinge două dimensiuni majore: tehnic versus social şi deschis versus
închis. Organizaţia ca sistem închis-tehnic se bazează pe practici birocratice în care puterea
este de natură legitimă, coercitivă, iar mediul exterior nu are importanţă. Latura socială a
organizaţiilor este ignorată iar accentul cade pe eficienţa internă fără a lua în considerare
mediul exterior caracterizat de permanente schimbări. Tipul închis-social diferă doar din
perspectiva relaţiilor informale, aproape familiale, influenţate de caracteristicile personale ale
membrilor, dar de asemenea, nu ia în considerare variabilele externe.
Organizaţiile de tip deschis-tehnic păstrează caracteristicile tehnice dar sunt
preocupate şi de adaptabilitatea în faţa schimbărilor, fiind conştiente de lumea de dincolo de
organizaţie. Chiar dacă nu există un tip perfect de organizaţie, tipul deschis-social este cel mai
bine văzut din perspectiva resurselor umane deoarece cuprinde atît trăsăturile adaptive ale
sistemului deschis, cît şi elementele de menţinere şi dezvoltare a resurselor interne. Tipul
deschis-social ia în considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din aceste
organizaţii au un înalt sentiment de participare. În acest caz, caracteristicile organizaţiilor sunt
mai mult sociale decît tehnice (abordare confirmată de ultimele schimbări în comportamentul
organizaţional la nivel mondial).
Activităţile care caracterizează managementul resurselor umane sunt complexe: pe de
o parte, datorită naturii speciale a subiecţilor care sunt implicaţi în procesele de muncă şi, pe
de altă parte, datorită întrepătrunderii acestor activităţi cu altele, proprii managementului
general organizaţional. Schimbările impuse sau cerute de mediul exterior organizaţiei
determină schimbări interne, inclusiv de personal; schimbările de personal atrag după sine
stabilirea de noi performanţe şi prezentarea unei noi oferte pentru piaţă, după care ciclul se
reia.
1.1. Definirea conceptului de management al resurselor umane
Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate către
asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei în
vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor
angajaţilor.
Resursele umane reprezintă ansamblul aptitudinilor fizice şi intelectuale native,
cunoştinţele dobândite şi experienţa acumulată, utilizate în activităţi specifice unei
organizaţii/instituţii. Resursele umane constituie un faot activ, creativ şi coordonator al
activităţilor din organizaţii.. De aceea, pentru a putea funcţiona şi a se putea dezvolta, acestea
trebuie să fie capabile să selecteze, să recruteze, să integreze, să formeze şi să reţină un
persopnal de calitate3.
Rolul şi particularităţile resurselor umane au constituit în ultimii ani obiectul a
numeroase studii care au adus în atenţia managerilor ideea că resursele umane sunt
principalele resurse strategice ale organizaţiilor. Noua filozofie a organizaţiilor pune preţ
deosebit pe rolul resurselor umane deoarece (A. Manolescu, 2001):
- Resursele umane reprezintă organizaţia;
- Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei
organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
- Resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi
dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite;
- Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile
deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situaţionali care
influenţează şi se regăsesc în deciziile respective;
- Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat
sau antrenat în vederea implicării cît mai depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea
obiectivelor organizaţionale;
- Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate la situaţii diverse;

3
Dima, D., Foriş, T., Managementul resurselor umane, Ed. Psihomedia, Sibiu, 2003, p.12
 - Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor, etc.
- Oamenii sunt autonomi şi liberi, chiar dacă sunt dependenţi de anumite influenţe;
- Oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind ataşaţi de anumite grupuri;
- Relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul demnităţii
umane;
- Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii
depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;
- Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele umane sintetizează şi
exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.
Pînă cînd s-a ajuns la această abordare modernă care propune atragerea oamenilor în
organizaţii pentru rolul deosebit pe care îl au şi nu pentru un simpla ocupare a unui post
vacant, a trecut o perioadă îndelungată. Implicarea resurselor umane în procesul muncii cu
întreaga lor personalitate şi specificitate este o problemă pe care teoria clasică a organizaţiilor
a neglijat-o continuu. Abia începînd cu perioada antreprenorială a anilor ’80 apare conceptul
de management al resurselor umane, iar istoricul organizaţiilor cunoaşte mutaţii importante în
privinţa reconsiderării rolului resurselor umane.
1.2. Managementul resurselor umane în managementul organizaţiei
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru
funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane. Planul de resurse
umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia
identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de
care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare
sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare.
În România, managementul resurselor umane se realizează în conformitate cu Codul
muncii şi alte acte normative (Legea privind protecţia sociala a şomerilor şi reintegrarea lor
profesională, Contractele colective de muncă la nivel naţional şi la nivel de ramură etc.). În
acord cu acestea organizaţia poate să îşi conceapă propria politică în domeniul
managementului resurselor umane.
În condiţiile tranziţiei economiei româneşti la o profundă structurare, pe criterii de
eficienţă şi rentabilitate, o importanţă deosebită revine resurselor umane. Resursele umane şi
managementul lor au devenit un imperativ al practicii, mai buna utilizare a factorului uman
situându-se printre factorii cu influenţă majoră în creşterea eficienţei economice şi a profitului
organizaţiilor. Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei îşi evaluează în
permanenţă oamenii cu care lucrează.

Fig.nr. 1.1: Funcţiile Managementului resurselor Umane

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în

realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţii vor
putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară. Numai atunci când cei
implicaţi înţeleg această relaţie managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă în
cadrul organizaţiei şi poate contribui la succesului acesteia.
Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane cu
misiunea şi strategia organizaţiei;
3. Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor individuale
în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
1. Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste;
3. Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
4. Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei
Dacă organizaţia este în creştere, trebuie stabilite metode de găsire şi angajare de
oameni care să posede abilităţile solicitate. Acest lucru se reflectă de obicei într-o formă de
planificare a resurselor umane. Analizându-se proiectele şi tendinţele viitoare ale organizaţiei,
se estimează numărul de oameni de care este nevoie şi tipul de abilităţi şi competenţe pe care
le solicită eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezintă succesiunea
managerială, adică determinarea numărului de manageri care se vor pensiona şi a măsurii în
care organizaţia dispune de oameni talentaţi care să-i înlocuiască.
După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmaţi un număr de paşi
necesari implementării planului. Prima parte esenţială a implementării este determinarea
numărului de oameni cu anumite abilităţi de care este nevoie la un anumit moment. Următorul
pas îl constituie recrutarea, o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificaţi să
candideze pentru posturile libere din cadrul organizaţiei. După ce oamenii au fost atraşi să
solicite postul, este folosită procedura de selecţie pentru stabilirea persoanelor care vor
îndeplini efectiv sarcinile în organizaţie şi care vor fi angajaţi.
Oamenii nou angajaţi trebuie să fie învăţaţi care sunt regulile şi standardele
organizaţiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După
ce oamenii au fost integraţi în sistem, de obicei este necesar să fie ajutaţi să îşi actualizeze
capacităţile, atitudinile şi competenţele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în
organizaţie prin intermediul instruirii şi dezvoltării angajaţilor. Odată ce oamenii au început să
funcţioneze în cadrul organizaţiei la nivelul potrivit apare problema recompensării lor
adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilităţi şi
responsabilităţi ale postului, precum şi procedura potrivită de evaluare a performanţelor prin
care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma
salariului sau promovării.
Activitatea de management al resurselor umane diferă de la ţară la ţară şi de la
organizaţie la organizaţie, uneori chiar substanţial. În funcţie de legislaţia specifică fiecărei
ţări, de caracteristicile mediului social şi a celui de afaceri, se pot desprinde mai multe
orientări preponderente ale managementului resurselor umane, în scopul de a atinge
obiectivele specifice de ruserse umane4.
Principalele obiective ale managementului resurselor umane sunt:
4
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică Bucureşti, 2003, p. 29
 - obţinerea eficienţei utilizării resurselor umane. Acest obiectiv este derivat din
scopul principal al oricărei activităţi, obţinerea eficienţei:
- obţinerea unor resurse umane competente. Pentru desfăşurarea activităţii
organizaţiei sunt necesare resurse umane într-o anumită cantitate, de o anumită
calitate şi într-o anumită structură;
- antrenarea resurselor umane. Pentru atingerea obiectivelor organizaţiei este
necesară participarea conştientă a resurselor umane. Principala modalitate de
antrenare este motivarea acestora;
- respectarea legislaţiei specifice. Activitatea de resurse umane şa nivel
organizaţional este orientată de reglementări cadru la nivel macrosocial.
1.3. Asigurarea resurselor umane
Pentru atingerea acestor obiective este necesară derularea următoarelor activităţi
specifice de resurse umane. Funcţia de asigurare a resurselor umane cuprinde următoarele
activităţi:
a) Planificarea resurselor umane. Ea are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor
şi filozofiilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea cererii şi ofertei pe
piaţa muncii.
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea:
 oamenilor potriviţi;
 în numărul necesar;
 cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare;
 în posturile potrivite;
 la locul şi timpul potrivit;
 cu un cost adecvat
b) Recrutarea şi selecţia personalului
c) Integrarea angajaţilor
Pentru a satisface nevoile lor în domeniul resurselor umane în acest mileniu, managerii
organizaţiilor de asistenţă socială trebuie să fie eficace în următoarele chestiuni relaţionale
(Lewis J.A. et.al., 1991), care ocupă un rol important în dezvoltarea resurselor umane:
- să extindă resursele umane ărin încurajarea participării voluntarilor;
- să păstreze implicarea faţă de şansele egale de angajare în muncă, chiar şi atunci
când sunt în situaţia de a face faţă reducerii bugetare;
 - să dezvolte metode eficace şi eficiente pentru recrutarea, selectarea şi evaluarea
performanţelor personalului organizaţiei;
- să asigure pregătirea/perfecţionarea personalului, pentru a îmbunătăţi eficacitatea
ofertanţilor de servicii;
- să protejeze resursele umane valoroase prin măsuri de prevenire a epuizării
personalului şi îmbunătăţirea calităţii vieţii la locul de muncă.
1.4. Obiectivele Managementului Resurselor Umane (MRU)
Obiectivul principal al MRU este acela de a furniza pricepere şi experienţă în acest
domeniu, astfel încât să fie obţinute eprformanţe optime şi sigure folosind cele mai adecvate
metode. Îndiferent de modul de organizare, activitatea de eprsonal are două categorii de
obiective:
1) Obiective strategice. Acestea au în vedere pe termen lung organizarea şi
planificarea resurselor umane.
2) Obiective operaţionale. Acestea pot fi de natură tehnică sau administrativă şi au în
vedere activităţile ce vizează conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Într-o economie în care domină competiţia, managerul nu trebuie să fie robit de
perspectiva profitului ci să fie animat de dorinţa ca angajaţii lui să dobândească sentimentul
implicării totale în excelenţa firmei. Deci realizarea obiectivelor într-o organizaţie, chiar dacă
este foarte importantă, nu trebuie obţinută prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor si
nivelarea personalităţilor.
În România nu se acordă suficientă atenţie obiectivelor strategice în domeniul
managementului rersurselor umane datorită lipsei de interes sau a limitelor individuale
(deseori limite de cunoştinţe în domeniu). Activitatea de eprsonal dintr-o organizaţie este una
dintre cele mai importante.

Capitolul 2. Recrutarea personalului

2.1. Politicile de personal

Politicile de resurse umane sunt linii directoare constante ale abordării pe care
intenţionează să o aplice organizaţia în gestionarea forţei sale de muncă 5. Ele definesc

5
Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed. CODECS, 2003, p. 257
filosofiile şi valorile organizaţiei în privinţa modului cum trebuie trataţi oamenii, iar din
acestea decurg principiile pe baza cărora trebuie să acţioneze managerii în abordarea
chestiunilor de resurse umane.
Politicile de resurse umane se regăsesc în toate organizaţiile, iar unele dintre ele există
ca o filosofie de management şi o atitudine faţă de angajaţi, care se exprimă în modul în care
sunt gestionate problemele de resurse umane, spre exemplu introducerea de noi tehnologii.
Politica generală defineşte modul în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilităţile sociale
faţă de angajaţii ei şi îşi stabileşte atitudinile faţă de angajaţi.
O problemă vitală în activitatea de planificare pentru orice organizaţie, este cea a
conceperii unei politici de personal, de producţie, de marketing etc. În literatura de specialitate
nu întâlnim o definiţie unică, riguroasă a noţiunii de politică, astfel putem spune că simpla
stabilire a paşilor pe care intenţionăm să-i facem pentru atingerea unui obiectiv se poate
constitui într-o definiţie dată noţiunii „politică”. O politică de personal poate fi definită ca un
ghid de comportament pe termen lung al organizaţiei privind ceea ce va face, sau nu cu
angajaţii săi
În funcţie de strategiile adoptate de organizaţie, de gradul de socializare atins de
filosofia acesteia si de complexitatea obiectivelor pe care aceasta şi le-a asumat, politicile din
domeniul resurselor umane pot fi formulate în diverse moduri. Acestea pot avea diferite
valenţe6:
- Definesc relaţia dintre organizaţie si mediul exterior, în general, şi gradul în care
aceasta îşi atribuie responsabilităţi sociale, în special;
- Definesc, ca expresie a filosofiei proprii, relaţia angajat-organizaţie;
- Precizează obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane;
- Prefigurează activităţile concrete privind recrutarea, selecţia angajarea şi integrarea
profesională;
- Confirmă concordanţa strategiei generale cu strategia de personal;
- Se referă la toate segmentele de personal;
- Sunt transparente necondiţionat, pentru responsabilii diferitelor departamente ale
organizaţiei;
- Sunt transparente pentru angajaţi în măsura în care acest aspect nu prejudiciază firma
în raport cu concurenţii acesteia;

6
Nicolescu O., Strategii manageriale de firma, Editura economică Bucureşti, 1996, p. 57, după Drucker, P., The
Practice of Management, Pan Book Ltd. , London, 1968
 - Sunt elaborate de managerii organizaţiei, cu ajutorul tuturor angajaţilor care
dovedesc interes si competenţă în materie.
Este evident faptul că politicile de personal sunt determinate de valorile de bază ale
organizaţiei care, pe cale de consecinţă influenţează cultura acesteia. Valorile exprimate în
cadrul unei declaraţii generale privind politicile de resurse umane se referă la următoarele
concepte7: echitatea, consideraţia, calitatea vieţii profesionale şi condiţiile de muncă.
Etapele principale care conduc la adoptarea politicilor privind resursele umane sunt,
practic, aceleaşi ca pentru orice activitate manageriale strategică 8 (repetarea acestora apare
permanent necesară):
- Evaluarea organizaţiei;
- Evaluarea curentă a politicilor de personal;
- Solicitarea şefilor departamentelor de a propune soluţii de revigorare a resurselor
umane;
- Dezbaterea în forul managerilor a propunerilor venite „de jos în sus”;
- Aplicarea strategiei adoptate de organizaţie, în privinţa dezvoltării resurselor umane
şi definirea liniilor politicii de personal .
Selecţia reuneşte acţiunile ce permit oprirea din rândul tuturor candidaţilor a celor ce
întrunesc pregătirea, experienţa, abilităţile impuse de post şi poate cel mai semnificativ,
doresc să lucreze în scopul satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor potenţiale.
În desfăşurarea procesului se utilizează două categorii de metode:
A) Empirice :
- impresii dobândite în timpul interviului;
- recomandări;
- informaţii obţinute prin intermediul unor ştiinţe ca: astrologia, grafologia, chirologia,
frenologia, kinesiologia, proxemica.
Eficienţa utilizării lor este maximă doar atunci când sunt considerate completări ale
metodelor ştiinţifice.
B) Ştiinţifice:
testele;
chestionarele;
interviurile;
simulările sau studiile de caz;
7
Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, Ed. CODECS, 2003, p. 258
8
Lefter, V., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995, p. 98.
 centru de evaluare şi contractul de management.
La încheierea etapei de selecţie propriu zisă, organizaţia va dispune de un grup de
persoane pentru care se va pune problema formării pe postul pentru care au fost selectaţi. În
acest sens este necesar să se elaboreze un plan de formare pentru fiecare dintre aceştia,
variabil ca durată, în funcţie de postul avut în vedere, calităţile ce trebuie dezvoltate,
deficienţele ce trebuie să fie lichidate.
Aceste planuri de pregătire sau perfecţionare în domeniul managementului vor fi
urmărite îndeaproape de şeful direct şi vor fi analizate periodic la nivelul managementului
organiyaţiei. Persoanele care nu întrunesc calităţile necesare postului, la terminarea planului
de pregătire pot căpăta noi sarcini de pregătire sau se renunţă la ele.
2.2. Procesul de recrutare şi procesul de selecţie
Prin recrutarea personalului în asistenţa socială se întelege atragerea şi descoperirea
unui grup de persoane capabile şi calificate pentru ocuparea posturilor vacante. Din acest grup
vor fi alese persoanele cele mai potrivite competenţelor cerute de fişa postului. Recrutarea
funcţionarilor permanenţi constituie o activitate importantă a compartimentelor de personal,
care contribuie la alcătuirea unui aparat administrativ pregătit profesional şi eficient.
Principii esenţiale în asigurarea reuşitei procesului de recrutare:
- Stabilirea raţională a surselor de recrutare;
- Desfăşurarea procesului prin intermediul unor persoane competente, obiective şi
nepărtinitoare;
- Efectuarea recrutării după un plan elaborat, diferenţiat pe meserii, profesii, niveluri
de calificare;
- Precizarea necesarului de recrutare în funcţie de nevoile exprimate prin descrierea
posturilor;
- Mediatizarea intenţiei de a angaja personal pe posturile aflate în concurs, prin
anunţuri serioase, corecte, dar atractive, fără denigrarea concurenţei.
Procesul de recrutare nu se naşte de la sine, ci are în spate o analiză a posturilor şi o
planificare a personalului9
Activitatea de recrutare a functionarilor publici cuprinde:
a) Analiza cerintelor postului vacant;
b) Întocmirea specificaţiilor aferente activităţii în postul liber;
c) Cercetarea posibilităţilor privind locurile unde pot fi găsiţi posibili candidaţi;
d) Atragerea candidaţilor pentru posturile care urmează a fi ocupate.
9
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, p. 265-266
 Odată încheiată această activitate, urmează cea de-a doua, constând în selecţia
funcţionarilor publici. Procesul de selecţie se află în strânsă legătură ci cel de recrutare.
Legătura este una biunivocă în sensul că efortul investit în recrutare nu poate duce la rezultate
satisfăcătoare dacă selcţia este realizată în mod defectuos. În acelaşi timp, nici o selecţie bine
planificată şi organizată nu îşi are rostul dacă din grupul de candidaţi nici unul nu manifestă
calităţile cerute de post10. De aceea sarcina recrutării este de a genera un număr de candidaţi
potriviţi postului. Acestanu trebuie să fie foarte mare, pentru a nu îngreuna procesul de
selecţie şi a se risipi resursele, nici foarte mic, pentru a permite posibilitatea selectorilor de a
opta pentru unul sau altul dintre cadidaţi.
Anunţurile de ofertă de locuri de muncă, modul în care decurge primirea candidaţilor,
intervievarea, anunţarea rezultatelor, trebuie privite ca un proiect de public relation (PR)
menit să provoace impresii pozitive. Acestea pun bazele unei bune reputaţii a organizaţiei sau
pot continua această bună reputaţie, ceea ce poate duce la succesul unei recrutări viitoare.
Importanţa acţiunilor şi procedurilor de personal “constituie o parte majoră a activităţii
managerilor în organizaţiile de asistenţă socială: căutarea de personal, lucrul cu angajaţii în
muncă, orientarea lor, oferirea de ajutor personalului, ascultarea angajaţilor- acestea sunt alte
procese relaţionale care completează o zi tipică de muncă a personalului din conducerea
executivă- Eficienţa şi eficacitatea unei agenţii este direct relaţională cu resursele umane_
cum sunt oamenii angajaţi, ce simt ei despre munca lor şi ce fac efectiv angajaţii. Aceşti
factori depind de relaţiile personalului cu managementul11.
2.3. Sursele de recrutare
Recrutarea este un proces desfăşurat în mod continuu, permanent şi sistematic sau
spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate acţiunile convergent spre
atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii
organizatorice. Acest proces are două valenţe: internă şi externă.
Etapele recrutării interne:
- Afişarea tuturor posturilor scoase la concurs;
- Identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective –
prin studierea fişelor angajaţilor;
- Anunţarea salariaţilor care se pot înscrie la concurs.
Recrutarea externă este un procedeu mai costisitor şi desfăşurat în timp într-o perioadă
mai îndelungată. Ea se realizează prin modalităţile concrete oferite de:

10
Nicolescu, O., Managerii şi managementul resurselor umane, Ed Economică, Bucureşti, 2004, p.145
11
Neamţu Nicoleta, Managementul serviciilor de asistenţă socială, 2008, p. 78
 - Organismele, agenţiile, oficiile specializate în domeniul muncii şi protecţiei
sociale, inclusiv centrele de consultanţă şi de stocare a datelor în domeniu;
- Anunţurile stradale sau în mass – media;
- Instituţiile de învăţământ, de diferite niveluri;
- Recomandările din partea unor angajaţi interni sau a altor organizaţii din acelaşi
domeniu de activitate sau din domenii diferite.
A. Sursele din interiorul organizaţiei. Grupul de salariaţi dintr-o organizaţie consituia
una din sursele de resurde umane, ea venind din interiorul organizaţiei. Persoane care deja
lucvrează în cadrul prganizaţiei pot fi calificate pentru a ocupa un post liber.Deşi persoanele
existente sunt uneori transferate lateral în acdrul organizaţiei, cele mai multe sunt transferuri
interne sau promovări. Promovarea din interior are avantajul îmbunătăţirii moralului
salariaţilor, al încurajării salariaţilor să lucreze mai intens în speranţa unei promovări şi a
păstrării salariaţilor în organizaţie datorită posibilităţii unei promovări viitoare.
Inventarul resurselor umane constă în informaţii despre caracteristicile membrilor
organizaţiei. Se pune accentul pe performanţele din trecut şi pe potenţialul viitor. Obiectivul
vizat este de a informa managementul despre posibilităţile ocupării unui pot din interior.
Inventarul trebuie să indice ce persoane din organizaţie sunt adecvate pentru a ocupa un post
dacă acesta devine disponibil.
Fişa inventarului de management este un formular folosit pentru efectuarea
inventarului resurselor umane. Ea cuprinde evoluţia în organizaţie a unui salariat şi arată
modul în care acesta poate fi folosit în viitor în organizaţie.
Formularul de înlocuire pe post este folosit în inventarierea resurselor umane. El
sintetizează informaţii despre membrii organizaţiei care pot ocupa un post în cazl în acre
acesta se va elibera.
Diagrama înlocuirii efectivelor de management este un formular folosit pentru
inventarierea resurselor umane şi este orientată înspre oameni. Ea oferă o privire de ansamblu
asupra persoanelor pe care managementul le consideră semnificative pentru planificarea
resurselor umane.
Fişa inventarului de management, formularul de înlocuire pe post şi diagrama de
înlocuire a efectivelor de management sunt trei instrumente separate de înregistrare a
informaţiilor pentru inventarierea resurselor umane. Fiecare din ele oferă informaţii diferite pe
care se poate baza decizia de promovare din interior. Aceste formulare ajută mnanagementul
să răspundă la întrebări de genul:
 - Care este evoluţia unei persoane în organizaţie şi ce potenţial are respectiva
persoană (fişa inventarului de management)?
- Dacă postul devine vacabnt, cine este potrivit pentru a-l ocupa (formularul
înlocuirii pe post)?
- Care sunt meritele unei persoane avute în vedere pentru un post în comparaţie cu
cele ale unei alte persoane ce poate ocupa acelaşi post (diagrama de înlocuire a
efectivelor de management)?
Analiza răspunsurilor la aceste întrebări ajută managementul să ia deciyia de
promovare din interior, cu succes. Această analiză poate fi realizată şi cu ajutorul unor
programe computerizate ce vin în sprijinul managementului.
B. Sursele din afara organizaţiei. Dacă un post nu poate fi ocupat de cineva din
organizaţie, se poate apela la sursele din afara organizaţiei. Acestea sunt:
 Una din cele mai folosite din resursele umane este reprezentată de organizaţiile
concurente. Acestea au următoarele avanataje:
o persoana cunoaşte deja activitatea;
o concurentul a plătit pentru pregătirea profesională a persoanei;
o organizaţia concurentă va fi slăbită prin pierderea acelei persoane;
o odată angajată, persoana poate constitui o valoroasă sursă de informaţii
despre modul în care se poate concura cel mai bine cu organizaţia de la
care a plecat.
 Agenţiile de recrutare ajută organizaţiile să descopere candidaţi pentru
posturile libere, iar pe oameni să găsească locuri de muncă. Aceste agenţii pot
fi publice sau private. Agenţiile publice de recrutare, faţă de cele private, nu
percep taxe după finalizarea angajaării.
 Cea mai des folosită sursă externă de resurse umane este reprezentată de
cititorii anumitor publicaţii unde sunt trimise anunţurile de concurs pentru
posturi. Pentru a contacta aceste persoane, recrutanţii plasează un anunţ într-o
publicaţie corespunzătoare. Anunţul descrie postul disponibil în detaliu şi
comunică faptul că organizaţia acceptă candidaturi din partea persoanelor
calificate, data şi condiţiile de concurs.
 Mulţi recrutanţi apelează direct la instituţii de învăţământ pentru a-i intervieva
pe absolvenţi. În acest caz eforturile de recrutare sunt focalizate asupra
 instituţiilor de învăţământ care oferă cea mai mare probabilitate de a găsi
resursele umane adecvate posturilor libere.
2.4. Proiectarea posturilor
Organizaţia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o compun. De aceea,
procesul de organizare este acela care grupează activităţile necesare pentru atingerea
obiectivelor organizaţiei, prin formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin
diviziunea muncii în cadrul firmei, desemnând autoritatea şi delegarea. Maniera şi gradul de
diviziune a muncii definesc posturile într-o organizaţie. Munca poate fi divizată atât vertical,
cât şi orizontal.
Diviziunea verticală a muncii urmăreşte stabilirea liniilor de autoritate şi definirea
nivelurilor ierarhice care compun structura organizaţiei. De asemenea, aceasta facilitează
fluxurile comunicaţionale din interiorul firmei.
Diviziunea orizontală a muncii reflectă specializarea activităţilor. Aceasta porneşte de
la ideea că specializarea muncii este o condiţie a creşterii eficienţei şi a calităţii.
Având un impact moral şi motivaţional deosebit, proiectarea posturilor trebuie să stea
mereu în atenţia conducătorilor compartimentelor de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor
de conducere, chiar dacă ei nu sunt direct implicaţi în procesul efectiv, dat fiind faptul că
trebuie să cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă posturile.
Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităţilor legate de resursele umane. De
exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fără a se şti şi a se comunica cerinţele postului.
În mod similar, este imposibil de proiectat un sistem de recompense fără ca postul să fie
proiectat în mod clar. Astfel, acest capitol va descrie metodele şi tehnicile utilizate în
proiectarea, analiza şi evaluarea posturilor.
Posturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice. Ele au implicaţii
deosebite asupra funcţionalităţii şi eficienţei structurii organizatorice, asupra realizării
obiectivelor organizaţiei, dar şi asupra angajaţilor, prin nevoile pe care le satisfac şi prin
caracterul lor participativ1. De aceea, se accentuează tot mai mult faptul că posturile, prin
conţinutul lor, constituie o componentă a dezvoltării profesionale a fiecărui angajat.
Proiectarea posturilor defineşte cerinţele specifice muncii desfăşurate de un grup sau la nivel
individual. Ea trebuie să răspundă întrebărilor: cum poate deveni performant un post, cine
poate obţine performanţa pe postul respectiv şi în ce mod?
Proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerinţe. Astfel, un post bine definit
trebuie:
a) să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă;
 b) să aibă însemnătate pentru deţinătorul postului şi să presupună o activitate care să
merite a fi îndeplinită;
c) să acorde deţinătorului postului libertatea de a lua deciziile necesare în îndeplinirea
activităţii, în limitele constrângerilor impuse de organizaţie;
d) să dea posibilitatea ocupantului postului să-şi evalueze activitatea;
e) să ofere recompensele corespunzătoare efortului depus.
Fig. Nr. 2.1.: Componentele procesului de proiectare a posturilor

Sursa: L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois,
1987, p. 83

Conţinutul postului. Definirea postului în sine a cunoscut o evoluţie importantă, odată

cu recunoaşterea faptului că acesta nu este numai o poziţie din structura organizatorică,
însumând anumite sarcini, ci şi un mijloc prin care angajatul îşi asumă o responsabilitate,
îndeplinind un rol bine definit în organizaţie. Iată de ce analiza posturilor este o activitate care
ţine de gestiunea resurselor umane. Evidenţierea conţinutului postului reprezintă punctul de
plecare al stabilirii standardelor de performanţă pe post, respectiv o cerinţă a obţinerii unei
productivităţi ridicate. Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute în prezent
următoarele:
 obiectivele, respectiv definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute în vedere la
crearea postului, inclusiv perspectivele sale de evoluţie;
 sarcinile, care reprezintă acţiuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor;
 autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a
acţiona, pentru îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor;
  responsabilitatea, ca obligaţie a titularului de a îndeplini sarcinile derivate din
obiectivele stabilite, privită ca o atitudine a angajatului faţă de celelalte componente
ale postului.
Pornind de la aceste elemente, practica a scos în evidenţă trei dimensiuni importante ale
conţinutului postului4:
a) specializarea;
b) proporţiile şi
c) profunzimea postului.
a) Specializarea stă la baza creşterii eficienţei la locul de muncă. Ea prezintă mai multe
avantaje, cum ar fi:
- restrângerea cerinţelor privind aptitudinile ocupării unui post, ceea ce uşurează procesele de
recrutare şi de perfecţionare;
- îmbogăţirea performanţei, prin repetiţie şi practică în aceleaşi activităţi;
- valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajatului;
- salarii mai mici, datorită faptului că munca poate fi uşor substituită;
- creşterea calităţii produsului final ş.a.m.d.
Problema majoră pe care o poate ridica specializarea o reprezintă îngrădirea şi chiar
"degradarea" angajatului, De aceea, nu trebuie să se exagereze în aplicarea acestui principiu.
Şi totuşi specializarea este mai eficientă sau dezirabilă în cele mai multe situaţii. Pentru
folosirea cu succes a specializării trebuie respectate însă unele cerinţe de bază, şi anume:
o un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta principiul
specializării şi pentru a menţine interesul lucrătorului;
o stabilitate în volumul muncii, în îndrumarea lucrătorului, în proiectarea
produsului şi în tehnologia producţiei.
b) Proporţiile postului se referă la numărul şi varietatea cerinţelor pe care trebuie să le
îndeplinească ocupantul postului; cu cât proporţiile sunt mai mici, cu atât cerinţele sunt mai
reduse şi lucrătorul va repeta mai des aceleaşi operaţiuni, existând astfel pericolul creşterii
erorilor şi scăderii calităţii.
c) Profunzimea postului se referă la libertatea pe care o are ocupantul postului în a-şi planifica
şi a-şi organiza propria muncă. Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariţia
insatisfacţiei, absenteismului şi a altor disfuncţionalităţi.
Ultimele două dimensiuni pot varia foarte mult de la un post la altul. Astfel, există
posturi restrânse, dar cu o profunzime mare, şi viceversa. Desigur, sunt şi posturi echilibrate la
care cele două dimensiuni se găsesc la acelaşi nivel.
 Asupra conţinutului postului se poate acţiona în timp, modificându-i dimensiunile,
atunci când condiţiile iniţiale, avute în vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre
mijloacele prin care se intervine asupra conţinutului postului enumerăm: r otaţia pe posturi,
amplificarea (lărgirea) şi îmbogăţirea postului - termeni ce se referă în mod direct la
conţinutul postului.
Rotaţia pe posturi reprezintă o schimbare periodică a muncii, pe posturi diferite în
acelaşi departament, dar uneori şi în scopul familiarizării lucrătorului cu mai multe operaţiuni
desfăşurate într-o unitate sau se foloseşte ca metodă de pregătireperfecţionare, mai ales a
tinerelor cadre de conducere.
Lărgirea postului presupune creşterea cerinţelor de aceeaşi natură necesare obţinerii
performanţei, asociate cu sporirea operaţiunilor ce trebuie realizate în acest scop. Altfel spus,
ea presupune o creştere a proporţiilor postului.
Îmbogăţirea postului se realizează prin mărirea atât a proporţiilor postului, cât şi a profunzimii
acestuia. Adăugarea de noi responsabilităţi este una dintre cele mai folosite metode de
îmbogăţire a muncii şi una dintre căile de creştere a motivaţiei şi satisfacţiei în muncă.
Aceste acţiuni nu trebuie însă să rupă echilibrul organizatoric al postului, în sensul că
obiectivele, sarcinile, autoritatea şi responsabilitatea trebuie permanent corelate.
2.5. Analiza posturilor
Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare şi transmitere a
informaţiilor pertinente privind natura şi specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor,
cunoştinţelor, abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine
performanţa pe un post anume. Ea se referă deci la conţinutul şi cerinţele postului şi nu la
analiza persoanelor care le ocupă, răspunzând la întrebări cum ar fi12:
- Ce presupune postul şi ce fel de persoane ar fi potrivite?
- Care sunt sarcinile şi responsabilitatea postului?
- Cum trebuie proiectat acesta pentru a motiva şi a spori performanţa celui care îl
ocupă?
- Ce fel de comportamente necesită postul?
- Care sunt cerinţele fizice, mentale şi emoţionale ale postului?
- Care sunt trăsăturile şi experienţa cerute ocupantului postului?
Analiza postului include două părţi raportate una alteia, şi anume: descrierea postului
şi specificaţia postului.

12
A, Manolescu, op. cit., p. 135
 Descrierea postului se concentrează asupra postului în sine. Oferă informaţii privind
denumirea, localizarea postului în structura firmei, îndatoririle şi responsabilităţile aferente,
condiţiile generale de muncă, rezultatele finale aşteptate, activităţile-cheie care trebuie
desfăşurate, autoritatea conferită, resursele de care poate dispune postul13.
Deşi sunt privite în general ca entităţi statice, practica a demonstrat că posturile de
lucru îşi pot modifica conţinutul în timp. De aceea, descrierea posturilor nu este doar o etapă a
proiectării acestora, ci o activitate periodică datorită:
a) schimbărilor determinate de trecerea timpului;
b) schimbărilor determinate de personalul angajat, ca urmare a interacţiunii între
caracteristicile indivizilor (abilităţi, talente, preferinţe) şi caracteristicile muncii,
care poate avea ca efect redefinirea muncii;
c) schimbărilor determinate de situaţii speciale, cauzate de factori foarte diferiţi, cum
ar fi: condiţiile fizice ale muncii, relaţiile interumane, fluctuaţia personalului,
recrutarea de personal etc.
Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa postului, care va
include14:
 identificarea postului - denumirea, grupa de activităţi de care aparţine,
codul etc.;
 poziţia ierarhică;
 activităţile şi procedurile postului - sarcini ce trebuie îndeplinite, materiale
şi utilaje folosite, interacţiuni formale cu alţi angajaţi, responsabilităţi;
 relaţiile de subordonare - control şi colaborare;
 marja de autonomie, respectiv autoritatea conferită;
 condiţiile de muncă şi mediul fizic în care se desfăşoară aceasta-
temperatură, iluminat, nivelul zgomotului, spaţiul muncii (închis sau
deschis), localizare geografică, posibilitatea modificării acestor condiţii;
 resursele de care dispune deţinătorul postului;
 condiţii de angajare - structura salariului, metoda de plată a salariului, alte
beneficii posibil de obţinut, oportunităţi privind promovarea sau transferul.
Folosirea univocă a descrierii posturilor de muncă este însă adesea criticată, în special
datorită:

13
G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureşti, 2000, p. 165
14
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997
 - caracterului lor "steril" din punct de vedere psihologic;
- caracterului static al descrierii (adeseori, nu sunt puse în evidenţă elementele
dinamicii posturilor).
Dezavantajele folosirii descrierilor de posturi se manifestă, mai ales, în cazul
posturilor de conducere. Acestea se caracterizează prin faptul că ocupanţii lor exercită o
puternică influenţă asupra activităţilor de muncă, a modului de împărţire a timpului de lucru şi
a modului specific de realizare a sarcinilor.
Specificaţia postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea
obţine performanţă pe postul respectiv. Descrie cerinţele privind: educaţia, experienţa,
perfecţionarea, abilităţile fizice sau intelectuale, îndemânarea, abilităţile specifice cerute de
munca respectivă, puterea de decizie etc. În legătură cu întocmirea specificaţiilor unui post de
muncă se pune problema modului în care se ajunge la stabilirea lor şi a modurilor de culegere
a informaţiilor necesare. Pentru a fi valide sau fidele, specificaţiile postului trebuie să fie
stabilite pe baza unei profunde înţelegeri a activităţilor postului. De asemenea, ele trebuie să
fie rezultatul judecăţilor mai multor persoane - angajaţi pe postul respectiv, manageri, analişti
ai posturilor, precum şi al unor analize statistice. Uneori practica, la fel ca şi unii autori, includ
specificaţiile postului în fişa postului, alături de elementele descrierii postului. În acest caz,
fişa postului devine o reflectare a întregului proces de analiză a posturilor.
Datele obţinute în urma procesului de analiză a posturilor sunt necesare în numeroase
activităţi legate de resursele umane. Astfel, redescrierea postului, recrutarea, selecţia şi
încadrarea, orientarea carierei, perfecţionarea, aprecierea performanţei, stabilirea sistemului
de recompense, toate ar trebui să aibă la bază o foarte amănunţită analiză a posturilor, fără de
care toate aceste activităţi nu ar putea fi desfăşurate.
2.6. Procesul de recrutare şi importanţa fişei postului în cadrul acestui proces
Procesul de recrutare cuprinde mai multe etape:
- stabilirea necesarului de resurse umane;
- descrierea postului;
- profilul candidatului;
- sursele de recrutare;
- metodele de recrutare;
- anunţul de recrutare.
2.6.1 Procesul de recrutare
 Stabilirea necesarului de resurse umane se realizează facil dacă există o planificare a
personalului care anticipează nevoile de recrutare şi analizează sursele de forţă de muncă
disponibil.
Planificarea resurselor umane se referă la ajustarea numărului de intrări şi ieşiri de
personal din organizaţie, aşa încât numărul de angajaţi din organizaţie să rămână egal cu cel
necesar desfăşurării în bune condiţii a activităţii15.
2.6.2. Descrierea postului
Pentru a da angajaţilor mai multă responsabilitate şi iniţiativă este necesar să se
stabilească un anumit cadru în care aceştia să răspundă de acţiunile lor şi să-şi dezvolte
iniţiativa. La aceasta serveşte şi descrierea şi specificarea postului. Angajaţii unei organizaţii
sunt foarte sensibili la interesul pe care ceilalţi îl manifestă faţă de munca lor. Ei vor să ştie de
ce fac şi cum trebuie să facă un lucru. Punerea angajaţilor în situaţia de a şti ceea ce fac,
pentru ce fac şi cum trebuie făcut este unul dintre obiectivele descrierii şi specificării postului.
Descrierea şi specificarea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei
postului, incluzând informaţii referitoare la toate elementele ce caracterizează postul
respectiv, precum şi lista principalelor sarcini şi responsabilităţi. Prin descrierea şi
specificarea postului se precizează îndatoririle postului, modul de îndeplinire a acestora,
necesitatea postului şi codul. Descrierea postului este compusă din două părţi:
1) identificarea (descrierea) postului, care constă în stabilirea
rolului şi poziţiei acestuia, precum şi în precizarea
atribuţiilor ce îi revin;
2) specificarea postului, prin care se precizează cerinţele
privind educaţia, experienţa, trăsăturile de personalitate,
aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa
postul respectiv. Specificarea postului caracterizează mai
degrabă omul ce trebuie să presteze această muncă.
Unele organizaţii elaborează descrierea şi specificarea postului într-un mod foarte
restrictiv, punând în final clauze severe. Alte organizaţii, refuză să arate angajatului descrierea
postului pe motiv că acesta ar putea refuza o sarcină suplimentară care nu este cuprinsă în
descriere.
Descrierea postului şi specificarea se elaborează în aceeaşi manieră, atât în
organizaţiile mici, cu 20 - 30 de salariaţi, cât şi în cele mari, cu mii de angajaţi. Diferenţa între

15
Consilier- Managementul resurselor umane, Recrutarea şi selecţia de eprsonal, p.16
cele două situaţii este că în organizaţiile mari pot fi obţinute mai multe informaţii şi posturile
pot fi mai specializate.
Modalităţile în care oamenii percep propria activitate şi postul deţinut au implicaţii
asupra performanţei. Există cel puţin trei considerente pentru care este importantă descrierea
şi specificarea postului:
a) permite aprecierea performanţelor, îndeosebi în acele posturi în care motivaţia angajatului
poate determina diferenţieri substanţiale. Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului
şi a fluctuaţiei cer, de asemenea, o descriere corectă a postului;
b) poate afecta satisfacţia în muncă. Pentru ca oamenii să fie satisfăcuţi este important să se
identifice acele elemente care fac ca un post să fie considerat bun;
c) influenţează asigurarea sănătăţii fizică şi psihice.
În conturarea unui post prin descrierea şi specificarea acestuia, un rol deosebit trebuie
acordat următoarelor caracteristici:
- identitatea postului;
- importanţa activităţilor desfăşurate în cadrul postului/semnificaţia postului;
posibilitatea de valorificare a potenţialului salariatului; autonomia titularului;
- feedback-ul.
Identitatea postului reprezintă gradul în care un post presupune activităţi sau sarcini de
muncă distincte, identificabile şi de sine stătătoare, care constau în obţinerea unor rezultate
vizibile, măsurabile prin intermediul instrumentelor folosite în cadrul organizaţiei. Din aceste
considerente, atunci când se pune problema împărţirii unei sarcini de muncă între mai multe
persoane este necesar să se analizeze oportunitatea unei astfel de măsuri.
Importanţa activităţilor desfăşurate în cadrul postului / semnificaţia postului este dată
de măsura în care un post şi sarcinile de muncă pe care acesta le presupune exercită un impact
vizibil asupra activităţii altor persoane din interiorul sau exteriorul organizaţiei ori asupra
performanţelor organizaţiei sau ale componentelor structurale ale acesteia. Perceperea asupra
importanţei activităţilor desfăşurate în cadrul postului este dată de măsura în care sunt înţelese
importanţa, semnificaţia şi utilitatea muncii depuse de către titularul acelui post. De multe ori
aceste percepţii sunt diferite de la un salariat la altul în funcţie de propriul sistem de valori.
Posibilitatea de valorificare a potenţialului salariatului are un impact major asupra
sentimentului de realizare a salariatului. Insuficienta valorificare a aptitudinilor, calificării şi
abilităţilor salariatului va duce la diminuarea interesului acestuia faţă de munca prestată şi la
reducerea performanţelor obţinute. Solicitarea în exces a unor aptitudini, cunoştinţe şi abilităţi
va avea drept efect creşterea gradului de stres, la oboseala excesivă a salariatului şi la
diminuarea performanţelor.
Autonomia titularului este dată de măsura în care postul asigură deţinătorului acestuia
o anumită libertate, autonomie decizională pentru a-şi stabili propriile obiective, a-şi
programa activităţile, succesiunea desfăşurării acestora şi procedeele utilizate în vederea
realizării obiectivelor postului. Autonomia titularului este dată nu numai de dreptul de a
planifica, organiza şi controla propria activitate ci şi de capacitatea de a dispune şi a utiliza
resursele necesare în vederea realizării obiectivelor proprii. Autonomia este în directă
corelaţie cu responsabilitatea resimţită pentru propriile rezultate.
Feedback-ul reflectă gradul în care titularul postului primeşte informaţii, clare şi în
timp util, despre nivelul şi calitatea percepută a muncii prestate, precum şi despre rezultatele
obţinute ca urmare a activităţii desfăşurate. Feedback-ul depinde în mod direct de gradul în
care un post presupune activităţi sau sarcini de muncă distincte, identificabile şi de sine
stătătoare, care presupun obţinerea unor rezultate vizibile, măsurabile. Feedback-ul poate fi
intrinsec, atunci când provine din interiorul activităţii (calitatea produselor fabricate,
respectarea termenelor de livrare) sau extrinsec (refuzuri de la clienţi pe considerente de
calitate, reclamaţii, evaluarea performanţelor titularului de şeful ierarhic sau de subordonaţi).
2.7. Fişa postului
De multe ori managerii consideră fişele de post un intrument pur birocratic, menit să
justifice munca departamentului de resurse umane. La rândul lor, salariaţii pot considera fişele
de post inutile, deoarece ”ei ştiu foarte bine ce au de făcut”. La o analiză atentă însă se poate
observa că obiecţiile ridicate sunt legate de modul de utilizare a fişelor de post şi nu de
raţiunea lor de a exista. Este bine de stabilit însă de la bun început că analiza postului nu este
un scop în sine. Finalitatea acestui proces (elaborarea descrierilor posturilor şi a specificaţiilor
de post) asigură buna funcţionare a altor activităţi de resurse umane. Existenţa sau nu a fişelor
de post şi calitatea acestora se dovedesc hotărâtoare atunci când dorim să derulăm alte
activităţi de resurse umane..
Elaborarea unei fişe de post cât mai detaliate ajută recrutorul să ştie exact care este
scopul, indatoririle şi responsabilităţile postului vacant, precum şi poziţia lui în structura
organizaţională.
Informaţiile referitoare la post (denumirea acestuia, care sunt obiectivele, sarcinile,
autoritatea şi responsabilităţile cerute de post) formeayă descrierea postului.
Informaţiile referitoare la carcateristicile necesare unei persoane pentru a ocupa postul
respectiv formează specificarea postului. Aceasta descrie cunoştinţele, experienţa, calităţile şi
aptitudinile pe care o persoană trebuie să le posede pentru a fi potrivită pentru postul
respectiv. Specificarea postului reprezintă, în esenţă, portretul angajatului ideal pentru un
anuit post. Pentru a deveni utile activităţilor de resurse umane, informaţiile obţinute în urma
analizei postului sunt prezentate într-un format standard denumit işa postului.
2.7.1. Conţinutul fişei postului
Documentul care rezultă în urma descrierii şi specificării postului se numeşte fişa
postului. Structura generală a unei fişe a postului este redată în Tabelul nr. 2.1.
O fişă a postului poate fi complicată sau simplă. Oricum s-ar elabora, conţinutul unei
fişe a postului se pretează la interpretări. De aceea, cu cât vor fi redactate mai clar şi mai
precis, cu atât va fi mai uşor de respectat.
Tabel nr 2.1. Conţinutul fişei postului
Sursa: Nica Panaite. Managementul performanţelor şi recompenselor resurselor umane.
2009

Fişa postului trebuie să conţină cerinţele postului şi nu cât de bine ar trebui îndeplinite
sarcinile din acel post. Fişele posturilor sunt întocmite uneori chiar înainte ca un post să fi fost
creat.
Se poate aprecia că o fişă de post depinde în mare măsură de cel ce o realizează; cu cât
vor fi disponibile mai multe informaţii cu atât cresc şansele ca fişa postului să fie mai corect
elaborată. O fişă de post nu poate fi considerată o listă definitivă a îndatoririlor de executat,
trebuind să fie actualizată în funcţie de schimbările care au loc în cadrul organizaţiei.
Fişa postului este cu mult mai dificilă pentru posturile de conducere. Postul
muncitorului şi a supraveghetorului său poate fi descris relativ uşor. Cu cât angajatul se află
mai sus în ierarhia organizaţi, cu atât este mai dificilă descrierea precisă a sarcinilor sale şi a
paşilor ce trebuie efectuaţi pentru realizarea lor. Deci, cu cât postul implică o răspundere mai
mare, cu atât mai mari sunt ocaziile celui ce o execută de a încerca să evadeze de la
îndatoririle sale. Pentru a diminua această posibilitate este necesar ca personalul de conducere
să precizeze în scris cea mai mare parte dintre sarcinile proprii sub formă de:
- obiective bine definite şi exprimate cantitativ;
strategii şi planuri de lucru ce vor fi puse în aplicare pentru realizarea lor.
 Dacă sarcinile sunt astfel definite, măsurate şi consemnate în scris, managerul va putea
evalua corect activitatea angajaţilor, identificând uşor meritele şi greşelile acestora.
2.7.2 Cerinţe privind elaborarea fişei postului
A. Sursele de informaţii. Este necesar ca informaţiile colectate să fie cât mai exacte.
Informaţiile pot fi obţinute atât de la angajaţi, care cunosc cel mai bine îndatoririle şi
responsabilităţile postului respectiv, cât şi din diferite documente. Cele mai bune rezultate
sunt obţinute atunci când descrierea postului se efectuează la locul de muncă, în timpul
programului de lucru. În felul acesta există siguranţa că nu sunt omise elementele esenţiale
despre postul respectiv. Cel care face descrierea postului stabileşte volumul şi tipul
informaţiilor pe care trebuie să le colecteze, prelucreze şi să le analizeze.
Sprijinul angajatului. Înainte de a se efectua descrierea postului este necesar ca
angajaţii să fie convinşi de utilitatea acestei acţiuni. Pentru aceasta este necesar ca angajaţilor
să li se explice că o descriere de post poate să contribuie la creşterea satisfacţiei în muncă şi
nu la accelerarea ritmului de lucru. Sprijinul angajaţilor se poate obţine dacă acestora li se
explică scopul urmărit. Ei trebuie să înţeleagă faptul că prin descrierea postului:
 se defineşte cu claritate ce au de făcut pentru a contribui la realizarea obiectivelor
organizaţiei;
 se cuantifică rezultatele pe care trebuie să le obţină angajaţii pentru ca activitatea lor să
fie profitabilă atât pentru ei cât şi pentru organizaţie;
 este posibilă finalizarea corectă a oricărei activităţi.
B. Persoanele care realizează fişa postului. În principiu, descrierea postului nu repetă
informaţiile culese în acest scop. Acestea sunt prelucrate de cei ce redactează descrierea
postului. De aceea, redactarea descrierii postului este de preferat să se efectueze de persoane
abilitate în acest scop şi anume analiştii de resurse umane, în colaborare cu managerii
posturilor respective sau în baza unui draft elaborat de către aceştia. Şansa ca un specialist să
întocmească o descriere de post corectă este cu mult mai mare decât în cazul persoanelor fără
experienţă în domeniu.
C. Finalitatea fişei postului. Descrierea postului depinde de natura activităţilor desfăşurate şi
de scopul pentru care aceasta se întocmeşte. În forma sa cea mai simplă, descrierea postului
poate consta într-un singur paragraf; în alte cazuri, poate cuprinde câteva pagini. De regulă,
fişa postului cuprinde 2 - 3 pagini.
Pentru a avea garanţia unei descrieri de post conforme cu realitatea se vor respecta
următoarele reguli:
  să se bazeze pe informaţiile oferite de analiza postului;
 să conţină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată;
 să folosească un stil concis, astfel încât din lectura ei să poată fi identificat postul;
 să nu conţină informaţii contradictorii care pot lăsa loc la interpretări;
 să definească clar sarcinile şi limitele de responsabilitate, lăsând fiecărui angajat
maximum de libertate posibilă de acţiune, dar compatibilă cu responsabilitatea
celorlalţi;
 să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate;
 să ofere angajatului informaţii noi şi semnificative despre postul său.
O activitate reuşită de descriere a postului necesită o bună organizare, informaţii
concludente, specialişti care să presteze munca şi o motivare a acestora.
D. Stilul de descriere a fişei postului. În general, se poate folosi orice stil. Este de preferat
stilul concis, astfel încât postul să poată fi identificat fără dificultate din descrierea lui.
Literatura de specialitate recomandă următoarele reguli ce pot fi utilizate în elaborarea fişei
postului:
 stilul este direct, natural, cu un minimum de complexitate a structurii frazei, fără prea
multe detalii;
 se folosesc numai verbe la diateza activă care redau natura activităţilor desfăşurate.
Pentru manageri: planifică; dirijează; decide; implementează; realizează; asigură;
menţine; stabileşte; analizează. Pentru specialişti: analizează; propune; interpretează;
consiliază; apreciază; recomandă; elaborează.
 cuvântul "ocazional" este utilizat pentru relatările ce descriu sarcini executate în
anumite situaţii;
 se precizează instrumentele şi echipamentul folosit;
 relatările sunt scrise la persoana a treia singular, timpul prezent; prenumele sunt de
obicei omise;
 sunt evitate descrierile în termeni tehnici, care pot genera confuzii sau neînţelegeri
pentru unii angajaţi;
 toate elementele descrierii sunt pertinente scopului urmărit;
 sunt precizate, în mod concis, caracteristicile personale (cunoştinţele, abilităţile,
deprinderile) pe care trebuie să le aibă ocupantul postului de muncă pentru a-şi
îndeplini cât mai bine sarcinile.
 o Pentru manageri: inteligenţă; memorie; capacitate de organizare şi de gestiune
a timpului; nivelul vocabularului şi fluenţa exprimării; personalitate;
creativitate; sociabilitate; dinamism; spirit de iniţiativă şi de decizie;
autonomie, sens al responsabilităţii; încredere în sine.
o Pentru personalul de birou: inteligenţă; memorie; capacitate de a învăţa pe
baza experienţei; nivelul vocabularului şi corectitudinea scrierii; aptitudini în
redactarea unei adrese; dinamism; iniţiativă; autonomie; atenţie; încredere în
sine; rezistenţă la stres; spirit de organizare; metodă; mod de prezentare.
o Pentru comercianţi: inteligenţă; memorie; capacitate de a învăţa pe baza
experienţei; nivelul vocabularului; aptitudini specifice; iniţiativă; energie şi
disciplină; perseverenţă; încredere în sine; rezistenţă la agresiune; dorinţă de
progres; ambiţie; autonomie; atenţie; dinamism.
o Pentru personal muncitor: inteligenţă concretă; memorie; capacitate de a
învăţa; atenţie; dexteritate; forţă fizică; vivacitate; vigilenţă; reacţie la
anomalii; rezistenţă la munci de rutină; spirit de echipă; rapiditate / precizie;
punctualitate.
2.7.3 Etapele elaborării fişei postului
De fiecare dată când apare un post vacant este necesară revizuirea sau elaborarea
descrierii acelui post înainte de începerea recrutării şi selecţiei. Etapele care sunt parcurse la
descrierea postului sunt: stabilirea postului pentru care se va realiza descrierea; explicarea
scopului; culegerea informaţiilor; redactarea descrierii postului.
a. Stabilirea postului pentru care se va realiza descrierea constă în precizarea denumirii
departamentului din care face parte. Urmează pregătirea activităţii şi identificarea persoanei
care face descrierea, precum şi informaţiile pe care le va folosi. Se precizează cine face
descrierea postului, ce metode va folosi, ce responsabilităţi are şi în ce relaţii se va găsi cu
managerul în subordinea căruia se află postul descris.
b. Explicarea scopului urmărit prin descrierea postului. Angajatului i se va explica clar şi pe
înţelesul său ce se urmăreşte, cum se va proceda şi avantajele sale ce decurg din faptul că
descrierea postului îl va ajuta să-şi îndeplinească mai bine şi mai uşor responsabilităţile.
c. Culegerea informaţiilor. În acest scop se distribuie chestionare şi se explică modul de
completare, se fac observaţii, au loc interviuri care permit completarea informaţiilor necesare.
1 1. Întrebări care pot servi la identificarea postului
 a) Scopul postului (Care este scopul final al postului ? Care sunt rezultatele dorite a fi
obţinute?);
b) Explicarea a ceea ce persoana trebuie să facă (Care este cea mai importantă
activitate? Care sunt activităţile secundare ? Cât de des îndeplineşte aceste activităţi? Care
este natura şi scopul deciziilor pe care trebuie să le ia în îndeplinirea activităţilor?
c) Specificarea modului în care persoana trebuie să-şi îndeplinească sarcinile (Ce
metode, îndemânări şi/ori tehnologii foloseşte? Care sunt condiţiile generale de muncă - loc,
program de activitate, avantajele, colegii?)
d) Standardele de excelenţă pentru acel post (Ce standarde procedurale sunt stabilite
pentru acel post? Ce standarde sunt stabilite pentru aspectele privind relaţiile cu clienţii? Cum
este măsurată calitatea? )
e) Descrierea legăturii cu alte posturi (Ce contacte interne şi externe vor fi dezvoltate?
Care este sistemul de raportare?)
1 2. Întrebări care pot servi la specificarea postului
a) Cunoştinţele strict necesare pentru îndeplinirea postului (Ce trebuie să ştie
persoana despre post, despre metode, produse/servicii şi clienţi? Ce nivel educaţional trebuie
să aibă? Ce pregătire-formare este necesară?)
b) Abilităţile strict necesare ale persoanei (Ce are de făcut în mod concret? Ce abilităţi
vor fi necesare? Ce abilităţi, privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postului?)
c) Trecerea în revistă a altor abilităţi şi caracteristici ale comportamentului (În plus,
faţă de abilităţile strict necesare, ce abilităţi mai sunt de dorit pentru îndeplinirea postului,
îndeosebi abilităţile necesare rezolvării problemelor ce apar în interacţiunea cu alte persoane?)
d) Specificarea standardelor pentru abilităţi (Cum este definit nivelul de excelenţă
pentru cunoştinţe şi abilităţi personale? Care sunt indicatorii observabili pentru acest post?)
e) Descrierea rezultatelor aşteptate a fi obţinute (Care sunt rezultatele dorite a fi
obţinute? Cum se vor măsura performanţele?)

d. Redactarea fişei postului se realizează pe baza informaţiilor culese şi a analizei postului.

Descrierea postului se prezintă sub forma unei sinteze a elementelor importante ce
caracterizează postul respectiv, atât pentru partea de identificarea postului (rolul şi poziţia
acestuia, precum şi atribuţiile ce îi revin), cât şi pentru cea de specificare a postului (cerinţele
privind educaţia, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare angajatului
pentru a putea ocupa postul respectiv).
 Capitolul 3. Recrutarea şi selecţia personalului în asistenţa socială

În România resursele financiare sunt considerate drept o constrângere în domeniul

asistenţei sociale şi, datorită situaţiei economică-financiară a ţării, aşa şi este. Însă resursele
umane au reuşit să suplinească oarecum lipsurile financiare. În munca cu oamenii, de regulă,
resursele umane sunt fundamentale. Oamenii constituie principalul capital al oricărei
organizaţii, cu atât mai mult al unei organizaţii de asistenţă socială. Clienţii evaluează
asistenţii sociali nu doar după pregătirea lor profesională sau după titlurile ştiinţifice deţinute,
ci după comportamentul acestuia. De aceea resursele umane din asistenţa socială
condiţionează strategii în atingerea scopurilor propuse. Valorificarea resurselor umane
constituie o mare oportunitate în asistenţa socială, pentru a obţine performanţe maxime. Nu
întotdeuna însă aceste oportunităţi sunt exploatate.
Câtă vreme obiectivele sociale sunt conectate cu fenomenul social şi relaţiile sociale,
resursele umane ale unei organizaţii de asistenţă socială sunt esenţiale.
Recrutarea este extrem de importantă în procesul de asigurare cu personal deoarece o
selecţie eficientă nu se poate realiza decât în cazul în care procesul de recrutare asigură un
număr suficient de mare de candidaţi competitivi.
Cele mai eficiente metode de selecţie sunt limitate de eficienţa procesului de recrutare:
numeroşi candidaţi calificaţi, potriviţi, nu pot fi selectaţi dacă nu sunt mai întâi localizaţi,
identificaţi şi atraşi prin procesul de recrutare.
De asemenea, recrutarea este strâns legată de planificarea resurselor umane, deoarece
are drept scop identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi pentru completarea
necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal.
Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor şi
proiectarea muncii, deoarece rezultatele de bază ale acestor activităţi, adică descrierile şi
specificaţiile de post, sunt esenţiale în procesul de recrutare a personalului.
Unii specialişti prezintă procesul de asigurare cu personal ca fiind o serie de filtre prin
care solicitanţii unor posturi trebuie să treacă, în urma unor activităţi succesive specifice
domeniului resurselor umane.
De regulă, candidaţii bine pregătiţi au performanţe mai bune, dar vor solicita
recompense pe masură. Aceştia nu solicită prea multă pregătire în urma angajării şi se
integrează pe posturi mult mai bine. Nu trebuie însă neglijat potenţialul de dezvoltare de care
dă dovadă un candidat chiar dacă experienţa sa în muncă nu este foarte mare ( de ex., un
proaspăt absolvent ).
Recrutarea constituie în general primul contact între cei care angajează şi cei care sunt
în căutarea unui loc de muncă. Angajarea reprezintă mult mai mult decât o singură relaţie de
piaţă, constituind o afacere pe termen lung, deosebit de complexă şi cu numeroase aspecte, în
care părţile interesate sunt preocupate să evite intrarea într-o relaţie cu un partener nepotrivit,
pentru a putea construi şi menţine o relaţie cât mai avantajoasă.
Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens, între diferite
organizaţii şi persoane, în cadrul căruia atât organizaţiile cât şi reprezentanţii acestora, cât şi
candidaţii transmit semnale referitor la relaţia de angajare pentru a realiza comparaţia
necesară între interesele celor două părţi, astfel:
Organizaţia doreşte să transmită semnale privind imaginea sau reputaţia sa, politicile
sale de personal, care să sugereze oportunităţile pe care le oferă, aşteptând de la candidaţi
semnale privind potenţialul lor de dezvoltare.
Candidaţii doresc să transmită semnale care să sugereze că ei sunt solicitanţii cei mai
potriviţi şi că trebuie ca ei să primească posturile oferite. Candidaţii doresc şi încearcă să pară
politicoşi şi entuziaşti pentru a-şi mări posibilităţile de angajare.
O etapă destul de importantă a procesului de recrutare a personalului o reprezintă
identificarea surselor de recrutare a personalului, care pot fi interne sau externe. Cu cât
numărul şi varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt şansele de a
identifica şi atrage candidaţi cât mai competitivi. De obicei, pentru ocuparea posturilor
vacante, principala sursă la care se apelează este însăşi organizaţia, ceea ce înseamnă că
posturile libere sunt oferite prioritar propriilor angajaţi care percep promovarea ca fiind
deosebit de stimulativă. Astfel, se realizează o recrutare internă care, de fapt, este doar o
schimbare de post, ce presupune parcurgerea aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi.
Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se
acţioneze în afara organizaţiei, pentru a se identifica posibilele surse externe.

DIN LUCRARE
Capitolul 4. Studiu de caz privind recrutarea şi selecţia de personal în cadrul Serviciului
Public de Asistenţă Socială al municipiului Turda (SPAS) şi importanţa fişelor de post

Studiul a fost efectuat pentru identificarea şi prezentarea modului de întocmire a

fişelor de post în cadrul SPAS Turda în vederea recrutării şi selcţiei personalului. În acdrul
cercetării am urmărit acest proces ca parte a MRU în această instituţie şi pentru a identifica
probleme sau lipsuri ce apar pe parcursuldesfăşurării acestui proces al managementului
resurselor umane.

Studiul de caz conţine prezentarea organizaţiei, politica în domeniul managementului

resurselor umane, modul de întocmire a fişei posturilor, identificarea problemelor care apar şi
apoi corectarea acestora prin intervenţie.

4.1. Prezentarea organizaţiei alese pentru realizarea studiului de caz

Serviciul Public de Asistenţă Socială (SPAS) Turda este un serviciu al Primăriei

Municipiului Turda. El a ost înfiinţat în anul 2005 cu personalitate juridică, ca urmare a
adoptării Hotărârii de Consiliu Local nr. 39/2005. Activitatea serviciului se desfăşoară
potrivit Regulamentului de organizare şi funcţionare aprobat prin Hotărârea Consiliului Local
nr. 225/2009.

Serviciul Public de Asistenţă Socială este organizat şi funcţionează în baza Legii

47/2006 privind sistemul naţional de asistenţă socială, HG 90/2003 privind regulamentul de
organizare şi funcţionare a serviciului public de asistenţă socială, a legii 416/2001 privind
venitul minim garantat, HG 1010/2006 pentru aprobarea normelor de aplicare a prevederilor
Legii 416/2001, a legii 116/2002 privind prevenirea şi combaterea marginalizării sociale, a
HG 1149/2002 pentru aprobarea normelor metodologice de aplicare a Legii 116/2001, a Legii
17/2000 privind asistenţa socială a persoanelor cu handicat, a OUG 105/2003 privind alocaţia
complementară şi de susţinere a familiilor monoparentale, a Legii 272/2004 privind protecţia
şi promovarea drepturilor copilului, a HG 430/2001 privind aprobarea Strategiei Guvernului
României de îmbunătăţire a situaţiei rromilor, a legii 208/1997 privind catinele de ajutor
social, a OUG 162/2008 privind transferul de competenţe exercitate de Ministerul Sănătăţii
Publice către autorităţile publice locale.

Principalele atribuţii ale acestu serviciu sunt:

 - identificarea şi soluţionarea nevoilor sociale individuale, familiale sau de grup;

- informarea şi consilierea cu caracter primar din domeniul protecţiei copilului,

familiei, persoanelor cu handicap, precum şi oricăror persoane aflate în nevoie;

- prevenirea, limitarea sau înlăturarea a situaţiilor de dificultate ori vulnerabilitate în

care se poate afla la un moment dat o persoană sau o familie, situaţii care pot duce
la marginalizarea sau excluziunea socială.

Serviciul are în vedere protejarea persoanelor care, datorită unor motive de natură
economică, fizică, psihică sau socială nu au posibilitatea să-şi asigure nevoile sociale, să îşi
dezvolte propriile capacităţi şi competenţe pentru integrarea socială.

SPAS Turda funcţionează în subordinea Consiliului Local Turda şi are sediul situat în
strada dacia nr. 1, Turda, judeţul Cluj.

În cadrul SPAS Turda îşi desfăşoară activitatea:

a) Compartimentul de autoritate tutelară. Acesta oferă servicii de asistenţă socială şi

prestări sociale membrilor comunităţii, îndeosebi a grupurilor aflate în situaţie de risc
de excludere socială. Aceste servicii au ca obiectiv refacerea şi dezvoltarea
capacităţilor individuale şi ale celor familiale necesare pentru a depăşi cu forţe proprii
situaţiile de dificultate.

b) Compartimentul Autoritate Tutelară care preia dosare de alocaţii de stat, preia dosare
cu alocaţii familiale complementare şi alocaţii de susţinere pentru familiile
monoparentale, preia dosare de alocaţii pentru nou-născuţi şi întocmeşte borderouri,
state de plată şi dispoziţii aferente fiecărei alocaţii, preia dosare privind acordarea
trusoului pentru nou-născuţi, întocmeşte bordeouri, state de plată şi dispoziţiile
aferente fiecărui dosar, realizează anchete sociale pentru familii sau copii aflaţi în
dificultate, organizează anchete sociale şi întocmeşte dispoziţii de curator, realizează
anchete sociale în procesele de divorţ privind încredinţarea minorilor spre creştere şi
educare, anchete sociale pentru minorii care comit fapte penale, dar nu răspund penal
şi urmăreşte aceşti copii faţă de care Comisia pentru protecţia Copilului Cluj a stabilit
o măsură de protecţie şi comunică rapoartele privitoare la comportamentul copiilor,
realizează activităţi de identificare, intervenţie şi monitorizare a copiilor lipsiţi de
îngrijirea părinţilor pe perioada în care aceştia se află la muncă în străinătate,
organizează anchete sociale pentru persoanele cu handicap, realizează anchete sociale
pentru persoanele internate în centre de asistenţă Socială şi Ocrotire, întocmeşte
 referate sociale pentru asistenţii personali, dispoziţii pentru adulţi cu handicap, preia
dosarele cu indemnizaţii de creştere copii, realizează anchete sociale pentru burse
medicale şi burse sociale pentru elevi şi studenţi, anchete sociale pentru condamnaţii
majori cu domiciliul în Turda, recrutează asistenţi maternali, eliberează adeverinţe
pentru eliberarea libretului de familie şi întocmirea dosarelor de alocaţii de susţinere,
distribuie gratuit lapte praf pentru copii cu vârste cuprinse între 0-1 an.

c) Compartimentul de Registratură şi arhivă care înregistrează cererile adresate

serviciului

d) Expert pe probleme de rromi. Acesta se ocupă de problemele legate de comunitatea

rromilor din localitate, implementarea proiectelor destinate acestei etnii, organizarea
unor întâlniri cu comunitatea rromilor din Turda pe diferite teme ( medicale, culturale,
de educare şi sănătate, de prevedere a abandonului şcolar), întocmeşte chestionare şi
realizează campanii pentru sprijinirea cetăţenilor rromi din Turda.

e) Compartimentul de Contabilitate-Resurse umane- Salarizare. Acesta organizează

concursuri pentru recrutarea personalului necesar Serviciului, ţine evidenţa
cheltuielilor financiare ( de personal, materiale, finanţarea drepturilor acordate
persoanelor du handicap, ajutoare sociale, ajutoare de încîlzire, ajutoare de urgenţă,
indemnizaţii la 50 de ani de la căsătorie, ajutor pentru încălzirea locuinţei cu lemne,
investiţii).

f) Creşe.

 Creşa nr. 5 Turda. Îşi desfăşoară activitatea de asistenţă antepreşcolară în 2 ture

avînd 46 de copii înscrişi în anul 2010, din 50 de locuri existente.

 Creşa nr. 4 Turda a avut înscrişi în anul 2010 45 de copii ( din 50 de locuri
disponibile). Copiii au fost repartizaţi în 2 grupe:

- grupa mijlocie ( cu copii între 1-2 ani);

- grupa mare ( cu copii între 2-3 ani)

g) Oficiul juridic şi finanţare proiecte. Conform Legii 17/2000 persoanele vârstnice sunt
asistate juridic în faţa notarului public la încheierea actelor de înstrăinare a imobilelor.
Oficiul se ocupă cu de punerea la Judecătoria Turda a cererilor pentru înregistrarea
tardivă a naşterii minorilor, în vederea întocmirii certificaelor de naştere, organizează
proceduri de cereri de oferte pentru contractele de achiziţi sau, concesiune.
h) Centrul social de urgenţă pentru persoanele fără adăpost s-a realizat în cadrul
programului naţional ”Combaterea excluziunii sociale a persoanelor fără adăpost prin
crearea de centre sociale de urgenţă”. Funcţionează din 1 februarie 2009, în primele 12
luni reabilitându-se clădirea în suprafaţă de 629,91 mp., fiind dotată cu resurse
materiale şi umane.

i) Adăpost pentru femei şi copii, victime ale violenţei domestice realizat prin Contract de
Grant PHARE 2006/018-147.04.02.03.02.01.604, cu o valoare de finanţare de 172075
Eu. Grupul ţintă e ormat din persoane dulte de sex feminin împreună cu copiii lor
minori ( până la 14 ani) victime directe sau colaterale ale violenţei domestice din
arealul Turda (Comunitatea Urbană Arieş). Lansarea proiectului a avut loc în 26
ianuarie 2009 iar deschiderea oficială a proiectului a avut loc în 9 noiembrie 2009.
Centrul adăpostea la finele anului 2010 11 femei şi 13 copii

j) Adăpost de zi şi de noapte pentru copiii străzii a fost realizat în acdrul proiectului

”Iniţiativa copiii străzii” împreună cu DGASPC Cluj. Proiectul, în valoare de 250.00
Eu ( din care 52.500 Eu reprezintă participarea Consiliului Local Turda) are o durată
de derulare de 12 luni. Adăpostul este situat pe strada Câmpiei nr 51 A.

k) Compartimentul anchete sociale şi prestaţii sociale a întocmit dosare de ajutor social

(2070 în decembrie 2010). Valoarea totală a ajutoarelor de urgenţă acordate în 2010 a
fost de 23.316 lei. S-au distribuit 8000 g de făină şi 4500 kg de zahăr, s-au acordat
pentru ajutoare de urgenţă şi indemnizaţii de 50 de ani de la căsătorie în anul 2010
76116 lei. Compartimentul a dat dispoziţii de acordare a subvenţiilor pentru încălzire
la 82 din 84 dosare depuse, iar pentru ajutoarele de încălzire cu lemne, 45 de dosare
din 46 depuse.

l) Centrul de zi şi Centrul de îngrijiri la domiciliu a fost înfiinţat prin derularea unui

program PHARE finanţat de Uniunea Europeană. Partenerii proiectului au fost:
Primăria Municipiului Turda, Parohia Ortodoxă Turda Oprişani II, Asociaţia de Ajutor
Familial ”Asistmed”. Centru a fost preluat de către SPAS în luna aprilie 2005 pe baza
HCL 39/2005. Asistaţii beneficiază de consultaţii medicale gratuite, consiliere
psihologică gratuită. Asistentele medicale se deplasează la domiciliul beneficiarilor
centrului pentru administrarea medicamentelor, îngrijirea plăgilor, escarelor, stomelor,
măsurarea tensiunii şi a glicemiei, recoltarea probelor de laborator şi predau aceste
probe apoi la laborator. În 2010 s-au înscris 84 de persoane vârstnice cărora li s-au
întocmit anchete sociale şi medicale, s-au reevaliat 203 dosare aflate în evidenţă
 întocmindu-se anchete sociale noi, s-au realizat 360 de şedinţe de kinetoterapie la
domiciliu, s-au acordat consultaţii psihologice la 85 de persoane, sa-u efectuat 578
tratamente medicale atât la domiciliu, cât şi la centru.

m) Cantina de ajutor social a pregătit în anul 2010 52.452 porţii (felul unu şi felul doi),
numărul mediu zilnic de asistaţi fiind de 160 de persoane.

n) Centrul Social de Urgenţă pentru persoane fără adăpost ”Şansa unei viei decente”
Turda a aprobat în 2010 83 de cereri de găzduire, a întocmit 6 dosare de ajutor social,
a eliberat 3 acte de stare civilă şi a acordat masa la cantina socială pentru 16 asistaţi. S-
a realizat asitenţă medicală primară pentru 83 de persoane, asistenţă medicală la cerere
pentru 30 de persoane, 61 de activităţi de ergoterapie, 21 de activităţi de socializare, 1
de intervenţii în stări conflictuale, 60 de şedinţe de grup.

o) Centrul de Tineret. Acesta organizează activităţi şi dezbateri pe diferite teme pentru

tinerii turdeni

4.2. Structura organizatorică

 Capitolul 5. Importanţa fişei postului în procesul de selecţie şi recrutare a personalului
pa SPAS Turda
5.1. Strategia şi politica de recrutare la SPAS Turda
Piaţa resurselor umane din România a început să cunoască în ultimii ani,
schimbări esenţiale. Dacă până în 1990, pentru ocuparea unui loc de muncă rolul esenţial îl
avea diploma şi, eventual, ”recomandarea” unei persoane influente, astăzi se fac simţite unle
mutaţii în procedurile şi raţionamentele folosite, un accent tot mai mare putându-se pe
valoarea profesională, competenţă şi creativitate. Astăzi, nimeni nu contestă utilitatea selecţiei
profesionale, adică alegerea celor mai potriviţi oameni pentru locurile de muncă disponibile.
Referitor la necesitatea obiectivă a selecţiei profesionale, se poate afirma că orientarea
profesională este cea care pregăteşte individul pentru selecţie. Selecţia profesională înseamnă
alegerea celor mai bune elemente dintr-un număr mai mare al celor care doresc să practice o
meserie. Ea continuă acţiunea de orientare profesională şi are ca obiectiv, în funcţie de
cerinţele unei anumite profesii, să aleaga pe acel candidat care are interese si pregatirea cea
mai adecvata cerintelor profesiunii respective. Spre deosebire de orientare care pleacă de la
individ, selecţia pleacă de la profesie. În ultimul timp, se tinde ca centrul de greutate al
activităţii psihologice să treacă de la selecţie către orientare şi pregătire profesională.
Acţiunea de selecţie este înlocuită şi completată din ce în ce mai mult cu repartizarea
profesională, adică indicarea, pentru fiecare angajat, a postului de muncă, pentru care are
aptitudinile cele mai potrivite. Aceasta este una din principalele probleme actuale în selecţie:
creşterea importanţei repartizării faţă de selecţie, ceea ce impune o analiză mai aprofundată a
locurilor de muncă, insistându-se asupra condiţiilor specifice existente. Existenţa unei
aptitudini şi cunoaşterea dorinţelor şi intereselor, aptitudinilor şi aspiraţiilor unui individ, lasă
totuşi descoperită o latură importantă a vieţii profesionale: gradul de educabilitate, un indice
individual de progres prin exerciţiu. Cunoaşterea acestui nivel este de un deosebit interes în
diagnosticarea succesului profesional Aşadar, selecţia nu se restrânge doar la cunoaşterea
aptitudinilor, ci trebuie să cerceteze întreaga personalitate, interesele, atitudinile, trăsăturile de
temperament şi de caracter, aspiraţiile viitorului candidat. Prin selecţie întelegem deci
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele,
deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.
În ceea ce priveşte managementul resurselor umane în cadrul SPAS Turda s-a pornit
da la premisa că îndeplinirea obiectivelor strategice ale acesteia depind în primul rând de
factorul uman. Dezvoltarea serviciului implică elemente care crează valoare pe termen lung şi
care pot asigura performanţa viitoare a organizaţiei: satisfacerea clienţilor, motivarea
salariaţilor, sprijin pentru evoluţia în cariera şi îndeplinirea profesională a acestora, căutarea şi
aplicarea consecventă a tehnicilor de perfecţionare
Strategia SPAS Turda în domeniul resurselor umane urmăreşte:
▪ comunicarea strategiei către întreaga organizaţie, strategie care este orientată către
dezvoltarea şi perfecţionarea continuă a organizaţiei;
▪ corelarea strategiei organizaţiei cu obiectivele individuale;
▪ întărirea rolurilor şi responsabilităţilor personalului;
▪ promovarea unui climat de învăţare continuă;
▪ corelarea nivelului performanţei cu cel al recompensei.
Domeniile politicii de resurse umane în SPAS sunt specifice şi intercorelate şi se
echilibrează reciproc, astfel:
 în vederea asigurării cu forţă de muncă se urmăreşte continuu creşterea standardelor
recrutării şi selecţiei prin asumarea de către managementul resurselor umane a unui rol
mai activ de diagnostician, consilier şi planificator; este doar unul din factorii care pot
asigura atragerea în societate a celui mai bun personal oferit pe piaţa muncii;
▪ motivaţia va urmării o mai bună corelare a nevoilor organizaţiei cu cele personale,
prin iniţierea şi încurajarea noului în firmă, creşterea autonomiei în luarea deciziilor, a
responsabilităţii, întărirea imaginii competenţei tehnice şi profesionale;
▪ planificarea şi dezvoltarea carierei profesionale va tinde să asigure direcţionarea
eforturilor de autoperfecţionare şi autoevaluare realistă în concordanţă cu
oportunităţile organizaţiei – SPAS Turda îşi încurajează personalul să se implice în
stabilirea propriilor indicatori şi analiza propriilor performanţe. Astfel, asumarea
responsabilităţii individuale este încurajată, iar propunerile de schimbare provenite de
la salariaţi sunt analizate cu prioritate, fiind considerate o importantă cale de
comunicare, care valorifică experienţa directă, nemijlocită;
▪ se urmăreşte asigurarea unei salarizări corecte, stimulativă şi echitabilă, în
conformitate cu complexitatea muncii;
▪ o investiţie profitabilă constă în perfecţionarea şi formarea personalului; personalul
beneficiază de oportunităţi de dezvoltare profesională a aptitudinilor şi competenţelor;
▪ resursele umane vor fi eficientizate prin introducerea tehnicilor moderne de
conducere, organizare şi gestionare, evidenţierea nevoilor şi limitelor profesionale
reale;
 ▪ se urmăreşte dezvoltarea unei culturi organizaţionale contribuind la intelegerea şi
acceptarea politicii organizaţiei, asigurând un ambient echilibrat – SPAS îşi
construieşte relaţia cu personalul promovând un angajament bazat pe onestitate,
loialitate şi comunicare deschisă, asigură protecţia salariaţilor prin eliminarea
factorilor cu potenţial nociv şi încurajează participarea activă a acestora la acţiuni
comunitare.
Procesul de selecţie presupune în mod ideal luarea unei decizii reciproce: organizaţia
decide să facă sau nu o ofertă de loc de muncă, precum şi cât de atractivă ar trebui să fie, iar
candidatul pe post decide dacă organizaţia şi oferta sa este în concordanţă cu necesităţile şi
scopurile sale. În realitate procesul este adesea doar de-o singură parte.
5.2. Recrutarea şi selecţia la SPAS Turda
5.2.1. Recrutarea personalui la SPAS Turda
Asigurarea necesarului numeric şi calitateiv de personal este un proces important care
trebuie să ţină cont nu numai de faptul că resursa umană este una cheie, ci şi de faptul că o
greşală de recrutare poate afecta climatul de muncă al instituţiei şi nevelul de eficienţă.
Recrutarea personalului la SPAS Turda este un proces activ care ţine cont de evaluarea
performanţelor, recompensarea angajaţilor, pregătirea sau dezvoltarea angajaţilor şi relaţiile
cu personalul. În vederea recrutării de personal SPAS Turda îşi defineşte postul liber,
atributele candidatului, organizează interviuri organizate în mod profesionist, ia decizii rapide
pentru a ni pierde candidaţii buni
Recrutarea se face prin anunţuri în ziarele locale, scrisori trimise la agenţiile de
ocupare a forţei de muncă, postarea pe site-ul primăriei a posturilor vacante. Făcut public,
anunţul cu privire la postul ce urmează să fie ocupat ajunge să fie cunoscut de un număr mare
de potenţiali candidaţi. Anunţurile au o apariţie repetată.
Concomitent, SPAS Turda face o analiză atentă a postului liber care conţine detalii
despre post, care este clară şi concisă, astfel încât cei ce doresc să aplice pentru post să aibă
foarte clare cerineţe şi condiţiile acestuia.
5.2.2 Selecţia personalului
Deţinerea unui personal flexibil, inovativ poate reprezenta un avantaj superior
avantajelor tehnologice sau celor de marketing. Un asemenea personal va fi capabil să
genereze şi să implementeze un spectru larg de strategii, care să răspunda rapid unui mediu
economic aflat în schimbare. Aceasta presupune angajarea celor mai buni oameni care pot fi
găsiţi, persoane capabile să se adapteze schimbărilor strategice ale organizaţiei şi nu a celor
corespunzători numai unei abordări strategice ale organizaţiei, abordare care ulterior ar putea
fi înlocuită cu alta. În acest context, conceptul ”cei mai buni oameni” vizează calităţi precum
inteligenţa, abilităţile de comunicare interpersonală (deoarece multe locuri de muncă necesită
lucrul în echipă), negocierea şi legătura permanenta cu managementul.
Un proces tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele
identificându-se cu o anumită metodă de selecţie. Categoriile de posturi pentru care se caută
personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate şi altele, sunt factori care influenţează
procesul de selecţie.
5.3. Scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae
Cel mai adesea, răspunsul candidaţilor la eforturile de recrutare ale organizatiei se
materializează într-o scrisoare de intenţie ( de introducere) şi un curriculum vitae, care sunt
expediate prin poştă sau depuse direct la firma solicitantă. Prima faza a procesului de selecţie
constă, în acest caz, în analiza şi trierea acestor documente, în raport cu exigenţele postului
(experienţă, pregătire profesională, vârstă etc.).
În afara informaţiilor pe care le oferă scrisoarea de intenţie (nume, prenume, adresă,
telefon, dată de naştere, stare civilă, detalii despre examenele absolvite, locul de muncă
anterior şi cel prezent, principalele interese, numele unor persoane care ar putea oferi referinţe
despre candidat) şi curriculum vitae (nume, vârstă, adresă, calificări, experienţă, obiective,
pasiuni, şi altele), există şi alte elemente care participă la procesul de triere cum ar fi: calitatea
redusă a textului (dactilografiat sau scris de mână), greşelile de ortografie, lecturarea dificilă,
lipsa semnăturii şi a formulelor de politeţe.
Referitor la curriculum vitae, trebuie subliniat faptul că redactarea acestuia trebuie
tratată cu multă seriozitate, pentru că prin intermediul său sunt prezentate organizaţiei
pregătirea şi experienţa profesională, personalitatea candidatului, el reprezentând mijlocul de
comunicare al candidatului cu specialiştii în recrutare şi selecţia resurselor umane.
Curriculum vitae trebuie să conţină:
- Nume; prenume; adresă; telefon; vârstă/data naşterii
- Postul vizat
- Studii
- Experienţa: în ordine invers cronologică, începând cu funcţia actuală
- Aprecieri: premii, recompense, medalii etc.
- Afiliere/apartenenţă la diferite asociaţii profesionale
- Aptitudini: limbi străine, computer, permis de conducere
- Pasiuni
- Referinţe.
 curriculum vitae funcţional – este recomandabil persoanelor care au deja
calificarea cerută pentru ocuparea postului scos la concurs: au succese în domeniul
respectiv sau o carieră consolidată. CV-ul funcţional se concentrează asupra realizărilor în
sine, fără a ţine sema de cronologia lor. Utilizarea lui este benefică în cazul celor care doresc o
schimbare în carieră, dar şi al acelora care au schimbat cam multe locuri de muncă. Sunt
descrise posturile deţinute, după preferinţă, punându-se accent pe sarcinile îndeplinite şi
realizările obţinute.
Conţinut:
- Nume; prenume; adresă; telefon; vârstă/data naşterii
- Postul vizat: pentru care este privita experienţa acumulată
- Experienţa managerială: funcţiile deţinute, principalele realizări, capacitatea de a
conduce o echipă, de a coordona activităţi
- Experienţa de comunicare: personalul avut în subordine, fişele de post alcătuite,
instrucţiunile sau caietele de sarcini întocmite
- Experienţa analitică: studii, cercetări realizate şi rezultate obţinute prin aplicarea lor
- Studiile: în ordinea importanţei, specializările legate de profilul postului vacant
- Experienţa: în ordine invers cronologică
- Afilieri: apartenenţa la diferite asociaţii profesionale
- Referinţe: lista trebuie să cuprindă numele întreg şi titlurile persoanelor respective,
adresele şi numerele de telefon la care pot fi contactate (după ce, desigur, li s-a cerut în
prealabil acordul)
5.4. Interviul de angajare
Dacă curriculum vitae formează prima impresie prin scris despre candidat, în
momentul prezentării sale la interviu ngajatorul îşi formează prima impresie fizică.
5.5. Fişele de post
În anunţurile posturilor disponibile sunt menţionate activităţile pe care un asistent
social trebuie să le desfăşoare în cadrul serviciului şi calificările minime cerute. Acestea se
regăsesc clar specificate în fişa postului.
5.5.1. Cerinţele înscrise în fişele de post şi competenţele principale pentru
personalul care lucrează în asistenţa socială
5.5.1.1.Analiza posturilor şi grilele de observaţie
Pentru a obţine o fişă de post relevantă este nevoie să derulăm iniţial un proces de
analiză, care să răspundă la întrebările: ce, când, unde şi cum se realizează sarcinile din acel
post. SPAS Turda are caracteristicile ei date de flexibilitate, creativitate, stil de conducere,
lucru în echipă, reguli, proceduri, etc. Ocuparea unei poziţii ţine seama de respectarea
principiului de compatibilitate persoană-organizaţie. Ansamblul organizaţiei este reprezentat
de organigramă (Anexa 12).
5.5.1.2. Grile de observaţie în asistenţa socială
Post de asistent familial la Adăpostului pentru femei şi copii- victime ale violenţei
domestice
Cei care lucrează ca asistenţi familiali ca personal contractual de execuţie în cadrul
Adăpostului pentru femei şi copii- victime ale violenţei domestice trebuie să aibă următoarele
aptitudini şi calităţi (Anexa 1):
a) capacitate de a lucra în cadrul unei echipe multidisciplinare;
b) seriozitate, confidenţialitate;
c) capacitate de organizare;
d) capacitate de analiză şi sinteză.
Cerinţa specifică ale unui asemenea post este promovarea unei imagini pozitive a
adăpostului
Scopul principal al postului este acela de identificare, sprijinire şi monitorizarea
familiilor în care apar conflicte ce pot genera violenţe
Atribuţii şi responsabilităţi:
 Identifică şi ţine evidenţa familiilor în care apar conflicte ce pot cauza violenţe;
 Urmăreşte desfăşurarea activităţii de prevenire a violenţei în familie şi identifică soluţii
nonviolente menţinand legătura cu persoanele în cauză;
 Solicită sprijinul unor persoane fizice sau juridice pentru rezolvarea situaţiilor care
generează violenţă în familie;
 Monitorizează respectarea drepturilor persoanelor nevoite să recurgă la serviciile
adăposturilor; 
 Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale destructive ca alcoolismul,
consumul de droguri, şi nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să
permită depăşirea situaţiei de criză cu care se confruntă persoana la un moment dat. În
cazul în care constată acte de violenţă în familie asistenţii familiali acordă asistenţa
necesară şi sesizează Autoritatea Naţională pentru Protecţia Familiei, respectiv Serviciul
Public de Asistenţă Socială.
 Contribuie la întocmirea unor studii, statistici, privind beneficiarii adăpostului, realizând o
inventariere a cazuisticii violenţei domestice pentru zona Turda, datele putând fi apoi
preluate de statisticile naţionale
 Colaborează cu Poliţia în organizarea activităţilor specifice de combatere a violenţei
domestice;
 Participă la şedinţele periodice de organizare şi supervizare, participă la reuniuni cu
caracter profesional, seminarii, mese rotunde;
 Colaborează cu personalul specializat al adăpostului, cu alte instituţii guvernamentale sau
private pentru a promova serviciile adăpostului;
 Promovarea unei imagini pozitive a adăpostului în relaţia cu beneficiarii şi alte organizaţii;
 Promovează un cadru lipsit de discriminare, favorabil egalităţii şanselor;
 Păstreaza confidenţialitatea asupra identităţii şi dificultăţilor persoanelor asistate;
 Contribuie la promovarea şi menţinerea aspectelor legate de sănătatea şi siguranţa muncii.
Postul de psiholog la Adăpostului pentru femei şi copii- victime ale violenţei domestice
Pentru postul de psiholog ccopul principal al postului este implementarea serviciilor legate
de evaluarea, asistarea psihologica în cadrul adăpostului a femeilor victime ale violenţei
domestice şi copiii acestora martori şi/sau victime directe sau colaterale ale violenţei.
Cerinţe privind ocuparea postului:
A) Pregătirea de specialitate:
a) studii superioare de psihologie;
b) cunoştinţe de specialitate în domeniul violenţei domestice
B) Perfecţionări
C) Cunoştinţe minime de operare/programare pe calculator.
Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare:
a) capacitate de comunicare;
b) capacitate de a lucra în cadrul unei echipe multidisciplinare;
c) seriozitate, confidenţialitate;
d) capacitate de organizare;
e) capacitate de analiză şi sinteză.
Cerinţe specifice: promovarea unei imagini pozitive a adăpostului.
Atribuţii şi responsabilităţi:
 Consilieză din punct de vedere psihologic persoanele beneficiare ale serviciilor
asigurate de adăpostul pentru femei şsi copii victime ale violenţei domestice;
 Conştientizarea personalului adăpostului cu privire la profilul şi nevoile femeilor care
au fost victime ale violenţei în familie, care au fost rănite şi au suferit pe plan psihic,
fizic, sexual şi copiii lor care au fost martori şi/sau victime directe sau colaterale ale
acestei violenţe;;
 Se va implica activ în antrenarea mai multor instituţii, ONG-uri, persoane care pot
influenţa comunităţi mai mici în cristalizarea unor comportamente dezirabil social etc,
în reintegrarea socială a victimelor violenţei domestice;
 Păstrează, apără, corectează sau restabileşte sănătatea psihică a beneficiarilor gazduiti
în adăpost;
 Asigură managementul cazului în funcţie de specificul acestuia;
 Asigură confidenţialitatea locaţiei Adăpostului;
 Asigură consiliere individuală si de grup femeilor găzduite în adăpost;
 Consiliază personalul în situaţia conflictelor ce apar în desfăşurarea activităţii
centrului precum şi a celor ce apar între personal şi asistaţi
 Respectă programul de muncă stabilit
 Răspunde de corectitudinea datelor pe care le consemnează în documente şi păstrează
confidenţialitatea datelor
 Respectă Normele prevăzute în Codul de Conduită;
 Participă la şedinţele periodice de lucru ale adăpostului (de organizare şi de
supervizare);
 Se preocupă de dezvoltarea personală prin participarea la sesiuni speciale de training
pe problematica violenţei şi abuzurilor domestice organizate de specialişti, seminarii,
mese rotunde;
 Intocmeşte rapoarte de activitate (lunar/anual )la solicitarea coordonatorului de
adăpost;
 Raportează şi anunţă personalul specializat al adapostului în legătură cu orice
schimbare intervenită în comportamentul beneficiarilor în urma activităţii de consiliere
psihologică;
 Contribuie la promovarea şi menţinerea aspectelor legate de sănătatea şi siguranţa
muncii;
 Promovează o imaginine pozitivă a activităţii desfăşurate de întreg personalul în
cadrul adăpostului.
Postul de onsilier juridi la Adăpostului pentru femei şi copii- victime ale violenţei
domestice
Pentru postul de Consilier juridic al Adăpostului pentru femei şi copii-victime ale
violenţei domestice scopul este de a acorda asistenţă juridica în cadrul Adăpostului.
Condiţii specifice pentru ocuparea postului :
Studii de specialitate : studii superioare juridice
Realizarea unor perfecţionări (specializări) prin intermediul unor cursuri de perfecţionare
Cunoştinţe de operare pe calculator: nivel mediu
Abilitaăţi, calităţi şi aptitudini necesare :
- capacitate de analiză şi sinteză;
- capacitate de comunicare;
- capacitate de a lucra în echipă;
- seriozitate, confidenţialitate.
Cerinţe specifice :
 ţinută decentă
 promovarea unei imagini pozitive a Adăpostului
Atribuţiile postului :
 Asigură şi completează biblioteca juridică din cadrul Adăpostului
 Reprezintă pe bază de delegaţie Adăpostul în procesele de la instanţele judecătoreşti
 Se documentează şi prezintă în instanţe acte şi documente solicitate de acestea în
vederea soluţionării cauzelor în care se prezintă
 Cooperează cu compartimentele din cadrul Serviciului Public de Asistenţă Socială
Turda pentru documentarea cauzelor juridice
 Acorda asistenţă de specialitate personalului din structura Adăpostului în redactarea
documentelor;
 Informează femeile abuzate despre drepturile şi posibilităţile de acţionare în instanţă,
le însoţeste pe parcursul demersului juridic, le reprezentinta în instanţă (în procese
penale, care presupun urmărirea penală a agresorului sau în procese civile, de divorţ
sau de partajare a bunurilor comune);
 Sprijină femeile abuzate în demersurile de găsire a unei locuinţe în vederea
închirierii, cu scopul cresterii încrederii în sine a victimei si de dobândire a
independenţei materiale şi psihologice faţă de agresor;
  Conceperea, redactarea şi avizarea actelor juridice încheiate de Adăpost cu alte
persoane juridice;
 Definitivarea şi investirea cu formula executorie a sentinţelor;
 Acordarea de consultanţă şi consiliere în orice altă problemă de natură juridică în care
sunt implicate personalul de specialitate şi beneficiarii Adăpostului
În cazul postului de şef Adăpost pentru femei şi copii- victime ale violenţei domestice
scopul principal al postului este organizarea, coordonarea şi conducerea activităţii
Adăpostului pentru femei şi copii- victime ale violenţei domestice; elaborarea şi punerea în
practică a Planului de acţiune al Adăpostului din perspectiva drepturilor femeilor şi copiilor
acestora.
Condiţii specifice pentru ocuparea postului:
- Studii de specialitate: studii superioare socio- umane
- Perfecţionări (specializari) : da
- Cunoştinţe de operare pe calculator: operare Word, Excel -nivel avansat
Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere) : limba franceză, engleză
citit : nivel mediu
scris : nivel mediu
vorbit : nivel mediu
Abilităţi , calităţi şi aptitudini necesare
- responsabilitate în luarea deciziilor
- capacitate de organizare şi planificare a activităţilor Adăpostului
- iniţiative şi disponibilitate pentru deplasări în teren (şi în alte localităţi)
- disponibilitate la efort şi program prelungit
- experienţă în munca de echipă multidisciplinară şi în mediu stresant
- prezenţă agreabilă, optimism, integritate
- onestitate şi respect faţă de beneficiarii serviciilor sociale
- respectarea confidenţialităţii şi a demnităţii personale a beneficiarilor
de servicii sociale
- capacitate de ascultare activă şi comunicare cu respect şi înţelegere cu
clientele
Cerinţe specifice
- promovarea unei imagini pozitive a centrului în relaţiile cu beneficiarii şi
cu alte organizaţii din domeniul public sau privat
Atribuţiile postului :
  Organizează, coordonează, controlează şi răspunde de activitatea Adăpostului în
relaţiile cu beneficiarii şi cu alte organizaţii din domeniul public sau privat
 Coordonează şi monitorizează activitatea echipei multidisciplinare asigurând
respectarea Regulamentului de ordine interioară
 Transmite personalului subordonat sarcinile de serviciu, stabileşte obiectivele şi
indicatorii de performanţă în baza cărora se desfăşoară activitatea centrului
 Acţionează în conformitate cu standardele şi responsabilităţile de confidenţialitate în
înregistrarea cazurilor, evaluarea beneficiarelor şi accesul la dosarele acestora
 Evaluează situaţia şi nevoile beneficiarelor, condiţiile de primire a acestora conform
proiectului
 Elaborează propunerea de buget de cheltuieli ale Adăpostului şi se preocupă de
aprovizionarea cu materiale a acestuia în limitele fondurilor aprobate
 Se preocupă de asigurarea securităţii beneficiarilor Adăpostului prin acordarea de
sprijin şi protecţie în conformitate cu prevederile Regulamentului de ordine interioară
 Se preocupă de aplicarea şi respectă prevederile legii privind sănătatea şi securitatea în
muncă
 Asigură asistarea suportivă psiho-socială a beneficiarelor, orientarea profesională prin
intermedierea în găsirea unui loc de muncă
 Monitorizează evoluţia beneficiarelor care au apelat la serviciile centrului
 Răspunde de elaborarea rapoartelor programatice conform planului de acţiune
referitoare la activitatea centrului şi stabileşte activităţile prioritare bunei funcţionări a
acestuia
 Implementează şi se preocupă de îmbunătăţirea strategiilor de combatere a violenţei şi
abuzului copiilor şi de promovarea practicilor anti- opresive şi de egalitate a şanselor
 Răspunde de folosirea eficientă a resurselor materiale şi umane de care dispune centrul
 Se preocupă continuu de dezvoltarea personală prin participarea la cursuri de
perfecţionare, sesiuni ştiinţifice
Postul de Asistent social în cadrul Adăpostului pentru femei si copii- victime ale violenţei
domestice
Scopul principal al postului este implementarea serviciilor legate de evaluarea,
asistarea socială a femeilor şi copiilor care au suferit orice formă de violenţă domestică
Cerinţe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate cerută pentru acest post este: studii superioare de asistenţă
socială.
 Candidatul va trebui să urmeze perfecţionări ulterioare.
Cunoştinţe de operare/programare pe calculator: cunoştinţe minime.
Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare:
- capacitate de a lucra în cadrul unei echipe multidisciplinare
- seriozitate, confidenţialitate
- capacitate de organizare
- capacitate de analiză şi sinteză.
Cerinţă specifică: promovarea unei imagini pozitive a adăpostului
Atribuţii şi responsabilităţi:
 Identifică şi ţine evidenţa familiilor în care apar conflicte ce pot cauza violenţe;
 Urmăreste desfăşurarea activităţii de prevenire a violenţei în familie si identifică soluţii
nonviolente mentinand legătura cu persoanele în cauză;
 Completeaza fisele de evaluare initiala si elaboreaza impreuna cu personalul specializat
planul personalizat de interventie si tipul serviciilor acordate in raport cu obiectivele
stabilite de comun acord cu beneficiarele centrului.
 Solicită sprijinul unor persoane fizice sau juridice pentru rezolvarea situaţiilor care
generează violenţă în familie;
 Monitorizează respectarea drepturilor persoanelor nevoite să recurgă la serviciile
centrului  si faciliteaza reintegrarea temporara sau permanenta în muncă (fapt ce ar
conduce la reabilitarea socială a persoanelor asistate),
 Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale destructive ca alcoolismul,
consumul de droguri, şi nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să
permită depăşirea situaţiei de criză cu care se confruntă persoana la un moment dat.
 În cazul în care constată acte de violenţă în familie indreptate împotriva minorilor
sesizeaza Politia de proximitate, SPAS Turda, DGASPC Cluj.
 Informeaza victimele asupra posibilităţilor legale de susţinere şi protecţie, îndruma şi
însoţeste către serviciile de specialitate de care au nevoie (de ex. consultaţii medicale,
evaluare IML, poliţie sau justiţie, apel la alte organizaţii guvernamentale sau
neguvernamentale etc) şi însoţirea în locurile cu risc crescut
 Susţinerea beneficiarelor centrului în găsirea unui loc de muncă prin intermediul Centrului
de Consiliere pentru Ocuparea Forţei de Muncă Turda sau să găsească programul de
calificare/recalificare necesar pentru a-şi adapta abilităţile la cerinţele pieţei muncii.
 Acţionează conform responsabilităţilor statutare şi respectă regulamentul de funcţionare
al centrului privind înregistrarea cazurilor, accesul la dosarul clientelor şi
confidenţialiatatea datelor cuprinse in acestea
 Previne separarea copiilor de mame atunci cand este posibil
 Asigura bunastarea copiilor aflati in adapost in conformitate cu stadiile de dezvoltare din
punct de vedere biologic, fizic, psihic si social şi accesul acestora în egală măsură la
serviciile disponibile în comunitate
 Promovează şi intervine pentru respectarea drepturilor copiilor aflaţi în centru
 Contribuie la întocmirea unor studii, statistici privind beneficiarii centrului
 Colaboreaza cu Politia de proximitate in organizarea activităţilor specifice de combatere a
violentei domestice
 Participă la şedinţele periodice de organizare şi supervizare, participă la reuniuni cu
caracter profesional, seminarii, mese rotunde
 Promoveaza o imagine pozitiva a centrului în relaţia cu beneficiarii şi cu alte organizaţii
 Promovează un cadru lipsit de discriminare, favorabil egalităţii şanselor
 Contribuie la promovarea şi menţinerea aspectelor legate de sănătatea şi siguranţa muncii
 Păstrează confidenţialitatea asupra identităţii şi dificultăţilor persoanelor asistate.
Concluzii
Oamenii sunt cei prin intermediul cărora se ating obiectivele organizaţiei pentru că ei
sunt cei care ştiu ce, de ce, când şi cum trebuie făcut. Valoarea resurselor umane este decisivă
în derularea unor activităţi care să fie eficiente şi eficace şi care să contribuie la armonizarea
şi îndeplinirea obiectivelor organizaţionale şi a obiectivelor parţiale care decurg din acestea.
De aici rezultă rolul extrem de important şi totodată marea importanţă care trebuie să
fie acordată activităţilor de managementul resurselor umane, în special recrutării şi selectării
unor resurse umane competente, adecvate, loiale, uşor adaptabile, cu potenţial de dezvoltare,
capabile să facă faţă cerinţelor organizaţiei unde îşi desfăşoară activitatea precum şi
necesităţilor personale de împlinire profesională.
Strategiile şi politicile de recrutare şi selecţie a personalului trebuie să fie astfel
concepute încât să poată răspunde necesităţilor actuale şi viitoare ale oricărei organizaţii.
Strategiile şi politicile de recrutare şi selecţie a personalului reflectă modul în care
orice organizaţie îşi îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul recrutării şi selecţiei
personalului, punând în lumină valorile pe care le are organizaţia referitor la aceste procese
 ANEXA 1
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU

Adăpost pentru femei şi copii- victime ale violenţei domestice

FIŞA POSTULUI

I. Denumirea postului: - Asistent familial

II. Nivelul postului: - personal contractual de execuţie
Funcţia publică de execuţie
Gradul, treapta - debutant
III. Scopul principal al postului: - identificarea, sprijinirea şi monitorizarea
familiilor în care apar conflicte ce pot genera violenţe

- asigură asistenţa specifică relaţiilor familiale

IV. Cerinţe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate: - studii superioare de asistenţă socială
Perfecţionări: - da (în domeniul prevenirii violenţei domestice)
Cunoştinţe de operare/programare pe calculator: cunoştinţe minime
Limbi străine:
V. Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare:
- capacitate de a lucra în cadrul unei echipe
multidisciplinare
- seriozitate, confidenţialitate
- capacitate de organizare
- capacitate de analiză şi sinteza
Cerinte specifice - promovarea unei imagini pozitive a
adăpostului
Competenţă managerială: - nu
VI. Atribuţii şi responsabilităţi:
 Identifică şi ţine evidenţa familiilor în care apar conflicte ce pot cauza violenţe;
 Urmăreşte desfăşurarea activităţii de prevenire a violenţei în familie şi identifică soluţii
nonviolente menţinand legătura cu persoanele în cauză;
 Solicită sprijinul unor persoane fizice sau juridice pentru rezolvarea situaţiilor care
generează violenţă în familie;
 Monitorizează respectarea drepturilor persoanelor nevoite să recurgă la serviciile
adăposturilor; 
 Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale destructive ca alcoolismul,
consumul de droguri, şi nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să
permită depăşirea situaţiei de criză cu care se confruntă persoana la un moment dat. În
cazul în care constată acte de violenţă în familie asistenţii familiali acordă asistenţa
necesară şi sesizează Autoritatea Naţională pentru Protecţia Familiei, respectiv Serviciul
Public de Asistenţă Socială.
 Contribuie la întocmirea unor studii, statistici, privind beneficiarii adăpostului, realizând o
inventariere a cazuisticii violenţei domestice pentru zona Turda, datele putând fi apoi
preluate de statisticile naţionale
 Colaborează cu Poliţia în organizarea activităţilor specifice de combatere a violenţei
domestice;
 Participă la şedinţele periodice de organizare şi supervizare, participă la reuniuni cu
caracter profesional, seminarii, mese rotunde;
 Colaborează cu personalul specializat al adăpostului, cu alte instituţii guvernamentale sau
private pentru a promova serviciile adăpostului;
 Promovarea unei imagini pozitive a adăpostului în relaţia cu beneficiarii şi alte organizaţii;
 Promovează un cadru lipsit de discriminare, favorabil egalităţii şanselor;
 Păstreaza confidenţialitatea asupra identităţii şi dificultăţilor persoanelor asistate;
 Contribuie la promovarea şi menţinerea aspectelor legate de sănătatea şi siguranţa muncii.

VII. Delegarea de atribuţiuni:

VIII. Sfera relaţională:

Intern
a) relaţii ierarhice: subordonat faţă de - coordonator adăpost
superior pentru
b) relaţii funcţionale - Compartimente Serviciul Public de Asistenţă Socială Turda
c) relaţii de control
d) relaţii de reprezentare
Extern
a) cu autorităţi şi instituţii publice- Spitalul Municipal Turda, Direcţia Generală Judeţeană
de Asistenţă Socială şi Protecţia Drepturilor Copilului Cluj, Politia Mun. Turda, Agentia
Naţională pentru Protecţia Familiei,cabinete ale medicilor de familie;
b ) cu persoane juridice private- asociaţii, fundaţii, ONG
c ) cu organizaţii internaţionale- nu este cazul
.Delegarea de atribuţii şi competenţă: nu e cazul

Intocmit de :
Numele şi prenumele : Moldovan Camelia
Funcţia publică de execuţie consilie RU______________
Semnatură: _______________
Data întocmirii: _______________

Luat la cunoştinţă de  către ocupantul postului:

Numele şi prenumele :
Semnătura : _______________
Data : _______________

Avizat de :
Numele şi prenumele ec.Napau Denisa
Funcţia : director executiv
Semnătura: _______________
Data:

ANEXA 2
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU
Adăpost pentru femei şi copii- victime ale violenţei domestice

FIŞA POSTULUI

I Denumirea postului: - agent întreţinere de curăţenie

II. Nivelul postului: - personal contractual de execuţie

III. Scopul principal al postului: - execută atribuţiile privind curăţenia

V. Cerinţe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate: - studii generale
Perfecţionări:
Cunoştinţe de operare/programare pe calculator:
Limbi străine:
Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare: -seriozitate, confidenţialitate
-corectitudine,

Cerinţe specifice: - program de lucu 4 ore/zi

- promovarea unei imagini pozitive
instituţiei pe care o reprezintă
- echipament obligatoriu prevăzut de
norme, păstrarea igienei şi aspectului estetic
general al adapostului
Competenţă managerială: - nu
VI. Atribuţii şi responsabilităţi:
a) asigură menţinerea curăţeniei şi a condiţiilor de igienă în cadrul centrului (spălarea
pardoselilor, curăţarea birourilor si a camerelor de locuit, ştersul geamurilor,
igienizarea grupurilor sanitare);
b) Executarea corectă a curăţeniei şi dezinfecţiei spaţiilor adăpostului;
c) îşi aduce contribuţia pentru realizarea de alte sarcini de serviciu dacă i se cere, în
funcţie de situaţie;
d) respectă programul de muncă stabilit;
e) utilizeaza cu responsabilitate produsele de curatenie
f) manifestă o atitudine responsabilă faţă de dotările şi logistica adăpostului;
g) păstrează confidenţialitatea privind acţiunile centrului ;
h) pastrează confidenţialitatea datelor referitoare la identitatea şi a dificultăţilor
persoanelor asistate şi asupra informaţiilor de funcţionare a adăpostului;
i) Respectă prevederile legii privind sănătatea şi securitatea în muncă

VII. Delegarea de atribuţii: -

VIII. Sfera relaţională:
Intern
a) relaţii ierarhice: subordonat faţă de - coordonator adapost
superior pentru
 b) relaţii funcţionale
c) relaţii de control
d) relaţii de reprezentare
Extern
a) cu autorităţi şi instituţii publice
b) cu organizaţii internaţionale
Delegarea de atributii si competenta :
Intocmit de :
Numele si prenumele : Moldovan Camelia
Funcţia publică de execuţie consilier RU______________
Semnătura: _______________
Data întocmirii: _______________

Luat la cunoştinţă de  către ocupantul postului:

Numele şi prenumele :
Semnătura : _______________
Data : _______________

Avizat de :
Numele şi prenumele ec.Napau Denisa
Funcţia : director executiv
Semnătura: _______________
Data:

ANEXA 3
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU
Adăpost pentru femei şi copii- victime ale violenţei domestice

FIŞA POSTULUI

I. Denumirea postului: - Psiholog

II. Nivelul postului: - personal contractual de execuţie

III. Gradul profesional al ocupantului postului: - debutant

Clasa, gradul
IV. Scopul principal al postului: - implementarea serviciilor legate de evaluarea, asistarea
psihologica în cadrul adăpostului a femeilor victime ale violenţei domestice şi copiii acestora
martori şi/sau victime directe sau colaterale ale violenţei.
V. Cerinţe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate: - studii superioare de psihologie
- cunoştinţe de specialitate în domeniul violenţei
domestice
Perfecţionări: da
Cunoştinţe de operare/programare pe calculator: cunoştinţe minime
Limbi străine:
Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare: - capacitate de comunicare
- capacitate de a lucra în cadrul unei echipe
multidisciplinare
- seriozitate, confidenţialitate
- capacitate de organizare
- capacitate de analiză şi sinteză

Cerinţe specifice: - 8 ore/zi

- promovarea unei imagini pozitive a
adăpostului
Competenţă managerială: - nu
VI. Atribuţii şi responsabilităţi:
b) Consilieză din punct de vedere psihologic persoanele beneficiare ale serviciilor
asigurate de adăpostul pentru femei şsi copii victime ale violenţei
domestice;
c) Conştientizarea personalului adăpostului cu privire la profilul şi nevoile femeilor
care au fost victime ale violenţei în familie, care au fost rănite şi au suferit pe
plan psihic, fizic, sexual şi copiii lor care au fost martori şi/sau victime directe sau
colaterale ale acestei violenţe;
d) Se va implica activ în antrenarea mai multor instituţii, ONG-uri, persoane care pot
influenţa comunităţi mai mici în cristalizarea unor comportamente dezirabil social
etc, în reintegrarea socială a victimelor violenţei domestice;
e) Păstrează, apără, corectează sau restabileşte sănătatea psihică a beneficiarilor
gazduiti în adăpost;
f) Asigură managementul cazului în funcţie de specificul acestuia;
g) Asigură confidenţialitatea locaţiei Adăpostului;
h) Asigură consiliere individuală si de grup femeilor găzduite în adăpost;
i) Consiliază personalul în situaţia conflictelor ce apar în desfăşurarea activităţii
centrului precum şi a celor ce apar între personal şi asistaţi
 j) Respectă programul de muncă stabilit
k) Răspunde de corectitudinea datelor pe care le consemnează în documente şi
păstrează confidenţialitatea datelor
l) Respectă Normele prevăzute în Codul de Conduită;
m) Participă la şedinţele periodice de lucru ale adăpostului (de organizare şi de
supervizare);
n) Se preocupă de dezvoltarea personală prin participarea la sesiuni speciale de
training pe problematica violenţei şi abuzurilor domestice organizate de
specialişti, seminarii, mese rotunde;
o) Intocmeşte rapoarte de activitate (lunar/anual )la solicitarea coordonatorului de
adăpost;
p) Raportează şi anunţă personalul specializat al adapostului în legătură cu orice
schimbare intervenită în comportamentul beneficiarilor în urma activităţii de
consiliere psihologică;
q) Contribuie la promovarea şi menţinerea aspectelor legate de sănătatea şi siguranţa
muncii;
r) Promovează o imaginine pozitiva a activităţii desfăşurate de întreg personalul în
cadrul adapostului

VII. Delegarea de atribuţii: -

VIII. Sfera relaţională:

Intern
a) relaţii ierarhice: subordonat faţă de - coordonator adapost
superior pentru -
b) relaţii funcţionale -Compartimente Serviciul Public de Asistenţă Socială Turda
c) relaţii de control
d) relaţii de reprezentare
Extern
a) cu autorităţi şi instituţii publice - Spitalul Municipal Turda, Direcţia Generală
Judeţeană de Asistenţă Socială şi Protecţia Drepturilor Copilului Cluj, Politia Mun. Turda,
cabinete ale medicilor de familie si specialişti în domeniul psihologiei clinice
b) cu persoane juridice private- Turda, asociaţii, fundaţii, ONG
c ) cu organizaţii internaţionale- nu este cazul
.Delegarea de atribuţii şi competenţă : nu e cazul

Intocmit de :
Numele şi prenumele : Moldovan Camelia
Funcţia publică de execuţie consilier RU______________
Semnătura: _______________
Data întocmirii: _______________

Luat la cunoştintă de  catre ocupantul postului:

Numele şi prenumele :
Semnătura : _______________
Data : _______________

Avizat de :
 Numele si prenumele ec.Napau Denisa
Functia : director executiv
Semnatura: _______________
Data:

ANEXA 4

SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR

 ec.DENISA NAPAU
Adăpost pentru femei şi copii- victime ale violenţei domestice

FIŞA POSTULUI
Informaţii generale privind postul
1..Denumirea postului : Consilier juridic
2.Nivelul postului : funcţia contractuală de execuţie
Gradul : debutant
3.Scopul principal al postului : Acordă asistenţă juridica în cadrul Adăpostului
Condiţii specifice pentru ocuparea postului :
1.Studii de specialitate : studii superioare juridice
2.Perfecţionări (specializări) : da (cursuri de perfecţionare)
3.Cunoştinţe de operare pe calculator: nivel mediu
4.Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere) :
5. Abilitaăţi, calităţi şi aptitudini necesare :-capacitate de analiză şi sinteză
-capacitate de comunicare
-capacitate de a lucra în echipă
-seriozitate, confidenţialitate
6.Cerinţe specifice :-ţinută decentă
-promovarea unei imagini pozitive a Adăpostului
7. Competenţă managerială: nu e cazul
.Atribuţiile postului :
 Asigură şi completează biblioteca juridică din cadrul Adăpostului

 Reprezintă pe bază de delegaţie Adăpostul în procesele de la instanţele judecătoreşti

 Se documentează şi prezintă în instanţe acte şi documente solicitate de acestea în vederea

soluţionării cauzelor în care se prezintă

 Cooperează cu compartimentele din cadrul Serviciului Public de Asistenţă Socială Turda

pentru documentarea cauzelor juridice

 Acorda asistenţă de specialitate personalului din structura Adăpostului în redactarea

documentelor;

 Informează femeile abuzate despre drepturile şi posibilităţile de acţionare în instanţă, le

însoţeste pe parcursul demersului juridic, le reprezentinta în instanţă (în procese penale,
care presupun urmărirea penală a agresorului sau în procese civile, de divorţ sau de
partajare a bunurilor comune);
 Sprijină femeile abuzate în demersurile de găsire a unei locuinţe în vederea închirierii,
cu scopul cresterii încrederii în sine a victimei si de dobândire a independenţei materiale
şi psihologice faţă de agresor;

 Conceperea, redactarea şi avizarea actelor juridice încheiate de Adăpost cu alte persoane

juridice;

 Definitivarea şi investirea cu formula executorie a sentinţelor;

 Acordarea de consultanţă şi consiliere în orice altă problemă de natură juridică în care sunt
implicate personalul de specialitate şi beneficiarii Adăpostului

Identificarea funcţiei contractuale corespunzătoare

1. Denumire; consilier juridic

2. Clasa I

3. Gradul profesional - debutant

4. Vechimea (în specialitate necesară)

.Sfera relaţionala a titularului postului :

1.Sfera relaţională internă:
a) relaţii ierarhice : subordonat faţă de – director executiv SPAS Turda, şef Adăpost

superior pentru -
b) relaţii funcţionale- cu toate compartimentele serviciului

c) relaţii de control- relaţii de reprezentare- Reprezintă pe bază de delegaţie, Adăpostul în

procesele de la instanţele judecătoreşti

2. Sfera relaţională externă

a) cu autorităţi şi instituţii publice- Primăria Turda, Judecătoria Turda, Instituţii Sanitare,
IML Cluj, etc.

b) cu organizaţii internaţionale- nu este cazul

c) cu persoane juridice private- prin împuternicire scrisă distinctă.

.Delegarea de atribuţii şi competenţă :nu e cazul

Intocmit de :
Numele şi prenumele : Moldovan Camelia
Funcţia publică de execuţie _______________
Semnătura: _______________
Data întocmirii: _______________
Luat la cunoştinţă de  către ocupantul postului:
Numele şi prenumele : _______________
Semnătura : _______________
Data : _______________

Avizat de :
Numele şi prenumele ec.Napau Denisa
Funcţia : director executiv
Semnătura: _______________
Data:

ANEXA 5
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec. DENISA NAPAU
Adăpost pentru femei şi copii- victime ale violenţei domestice

FIŞA POSTULUI

Informaţii generale privind postul

1.Denumirea postului: şef Adăpost pentru femei şi copii- victime ale violenţei domestice
2.Nivelul postului: personal contractual de conducere
3.Scopul principal al postului: - organizarea, coordonează şi conduce activitatea Adăpost ului
pentru femei şi copii- victime ale violenţei domestice
- elaborarea şi punerea în practică a Planului de acţiune al
Adăpostului din perspectiva drepturilor femeilor şi copiilor acestora.
Condiţii specifice pentru ocuparea postului:
1.Studii de specialitate: studii superioare socio- umane
2.Perfecţionări (specializari) : da
3.Cunoştinţe de operare pe calculator: operare Word, Excel -nivel avansat
4.Limbi străine (necesitate şi grad de cunoaştere) : limba franceză, engleză
citit : nivel mediu
scris : nivel mediu
vorbit : nivel mediu
5. Abilităţi , calităţi şi aptitudini necesare
- responsabilitate în luarea deciziilor
- capacitate de organizare şi planificare a activităţilor Adăpostului
- iniţiative şi disponibilitate pentru deplasări în teren (şi în alte localităţi)
- disponibilitate la efort şi program prelungit
- experienţă în munca de echipă multidisciplinară şi în mediu stresant
- prezenţă agreabilă, optimism, integritate
- onestitate şi respect faţă de beneficiarii serviciilor sociale
- respectarea confidenţialităţii şi a demnităţii personale a beneficiarilor
de servicii sociale
- capacitate de ascultare activă şi comunicare cu respect şi înţelegere cu
clientele
6. Cerinţe specifice
- promovarea unei imagini pozitive a centrului în relaţiile cu
beneficiarii şi cu alte organizaţii din domeniul public sau privat
7. Competenta manageriala: da
Atribuţiile postului :
- Organizează, coordonează, controlează şi răspunde de activitatea
Adăpostului în relaţiile cu beneficiarii şi cu alte organizaţii din domeniul
public sau privat
- Coordonează şi monitorizează activitatea echipei multidisciplinare
asigurând respectarea Regulamentului de ordine interioară
- Transmite personalului subordonat sarcinile de serviciu, stabileşte
obiectivele şi indicatorii de performanţă în baza cărora se desfăşoară
activitatea centrului
- Acţionează în conformitate cu standardele şi responsabilităţile de
confidenţialitate în înregistrarea cazurilor, evaluarea beneficiarelor şi
accesul la dosarele acestora
 - Evaluează situaţia şi nevoile beneficiarelor, condiţiile de primire a
acestora conform proiectului
- Elaborează propunerea de buget de cheltuieli ale Adăpostului şi se
preocupă de aprovizionarea cu materiale a acestuia în limitele
fondurilor aprobate

- Se preocupă de asigurarea securităţii beneficiarilor Adăpostului prin

acordarea de sprijin şi protecţie în conformitate cu prevederile
Regulamentului de ordine interioară
- Se preocupă de aplicarea şi respectă prevederile legii privind sănătatea
şi securitatea în muncă
- Asigură asistarea suportivă psiho-socială a beneficiarelor, orientarea
profesională prin intermedierea în găsirea unui loc de muncă
- Monitorizează evoluţia beneficiarelor care au apelat la serviciile
centrului
- Răspunde de elaborarea rapoartelor programatice conform planului de
acţiune referitoare la activitatea centrului şi stabileşte activităţile
prioritare bunei funcţionări a acestuia
- Implementează şi se preocupă de îmbunătăţirea strategiilor de combatere a

violenţei şi abuzului copiilor şi de promovarea practicilor anti- opresive şi

de egalitate a şanselor
- Răspunde de folosirea eficientă a resurselor materiale şi umane de care
dispune centrul
- Se preocupă continuu de dezvoltarea personală prin participarea la
cursuri de perfecţionare, sesiuni ştiinţifice
Sfera relaţională a titularului postului :
1.Sfera relaţionala internă:
a) relaţiile ierarhice : coordonat şi supervizat de către director executiv SPAS Turda
b) superior pentru – personalul centrului
c) relaţii funcţionale – cu toate compartimentele Serviciului public de Asistenţă Socială
d) relaţii de control –
2.Sfera relaţională externă
a) cu autorităţi şi instituţii publice – Primăria Turda, Spitalul Turda, DGASPC Cluj,
ALOFM Turda, Poliţia Turda, DSP Cluj, Judecătoria Turda, asociaţii, fundaţii, ONG
b) cu organizaţii internaţionale-
c) cu persoane juridice private – prin împuternicire scrisă distinctă
Delegarea de atribuţii şi competenţă : -
Intocmit de :
Numele şi prenumele : Moldovan Camelia
Funcţia publică de execuţie consilier RU______________
Semnătura : _______________
Data întocmirii : _______________
Luat la cunoştinţă de către ocupantul postului:
Numele şi prenumele : _________________
Semnatura : _________________
Data : _________________

Avizat de :
Numele şi prenumele ec.Napau Denisa
Funcţia : director executiv
Data :

ANEXA 6
 SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU
Locuinţă protejată pentru adulţi cu probleme de sănătate mintală

FIŞA POSTULUI

I. Denumirea postului: - Asistent medical

II. Nivelul postului: - personal contractual de execuţie
Funcţia de execuţie
Gradul, treapta
III. Scopul principal al postului: - Urmăreşte ca tratamentul şi îngrijirile acordate
persoanei cu tulburări psihice să respecte
programul terapeutic individualizat
IV. Cerinţe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate: - studii medii
Perfecţionări: da
Cunoştinţe de operare/programare pe calculator: cunoştinţe minime
Limbi străine:
V. Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare: seriozitate, confidenţialitate
Cerinte specifice - promovarea unei imagini pozitive a locuinţei
protejate
Competenţă managerială: - nu
VI. Atribuţii şi responsabilităţi:
 Promovează şi apără sănătatea mintală prin aplicarea modelelor de conduită şi a unui mod
de viaţă sănătos care să crească rezistenţa la factorii conturbatori, la apărarea şi întărirea
autonomiei personale
 Urmăreşte ca criteriul de înscriere pe lista de aşteptare să fie diagnosticul de Schizofrenie,
Tulburare Schizofreniformă sau Tulburare Schizo-afectiva;
 Urmăreşte ca tratamentul şi îngrijirile acordate persoanei cu tulburari psihice să respecte
programul terapeutic individualizat, program ce poate fi revizuit periodic şi modificat
atunci când este nevoie de către medicul psihiatru şi cu consimţământul persoanei
 Identifică problemele de îngrijire a persoanelor cu tulburări psihice, observă simptomele şi
starea acestora şi îi însoţeşte în caz de nevoie la Secţia de psihiatrie a Spitalului municipal
Turda dacă starea de sănătate o impune: beneficiarii sunt programaţi pentru controale
medicale şi psihiatrice periodice şi tratamentele prescrise să fie respectate.
 Participă la consultări periodice cu personalul medical implicat pentru stabilirea măsurilor
necesare evoluţiei benefice a sănătăţii beneficiarilor şi de prevenire a spitalizărilor.
 Asigură păstrarea şi utilizarea instrumentarului şi a aparaturii din dotare în bune condiţii
 Respecta reglementarile in vigoare privind prevenirea si combaterea infectiilor si asigura
aplicarea normelor de igienă personală a beneficiarilor Locuinţei protejate
 Urmăreşte ca mediul şi condiţiile de viaţă să fie cât mai apropiate de viaţa normală a
persoanelor prin asigurarea mijloacelor ce permit implicarea lor în activităţi adaptate
mediului social, cultural, religios din care provin
 Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale distructive ca alcoolismul, consumul
de droguri, şi nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să permită
depăşirea situaţiei
 Acţionează conform responsabilităţilor statutare şi respectă regulamentul de funcţionare
al Locuinţei protejate privind accesul la dosarelor personale şi confidenţialiatatea datelor
cuprinse în acestea
 Promovează o imagine pozitivă a Locuinţei protejate în relaţia cu partenerii proiectului şi
cu alte organizaţii
 Contribuie la promovarea şi menţinerea aspectelor legate de sănătatea şi siguranţa muncii
 Pastrează confidenţialitatea datelor despre persoanele cu tulburări psihice, a tratamentului,
a principiilor şi procedurilor de instituire şi menţinere a acestora şi după părăsirea
Locuinţei protejate.
VII. Delegarea de atribuţiuni:
VIII. Sfera relaţională:
Intern
a) relaţii ierarhice: subordonat faţă de - coordonator Locuinţă protejată
superior pentru -
b) relaţii funcţionale -Compartimente Serviciul Public de Asistenţă Socială Turda
c) relaţii de control
d) relaţii de reprezentare
Extern:
a) cu autorităţi şi instituţii publice - Spitalul Municipal Turda, Direcţia Generală Judeţeană de
Asistenţă Socială şi Protecţia Drepturilor Copilului Cluj, cabinete ale medicilor de familie,
familiile sau reprezentantul personal sau legal al persoanei cu tulburare psihică .
b ) cu organizaţii internaţionale: -
c) cu persoane juridice private- asociaţii, fundatii, ONG
Delegarea de atribuţii şi competenţă :nu e cazul
Intocmit de :
Numele şi prenumele : Moldovan Camelia
Funcţia publică de execuţie consilie RU______________
Semnătura: _______________
Data întocmirii: _______________
Luat la cunoştinţă de  către ocupantul postului:
Numele şi prenumele :
Semnătura : _______________
Data : _______________
Avizat de :
Numeleşsi prenumele ec.Napau Denisa
Funcţia : director executiv
Semnătura: _______________
Data:
 ANEXA 7
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU
Locuinta protejata pentru adulti cu probleme de sanatate mintala

FIŞA POSTULUI
I. Denumirea postului: - Asistent social
II. Nivelul postului: - personal contractual de execuţie
Funcţia publică de execuţie
Gradul, treapta
III. Scopul principal al postului: - atingerea unui nivel de independenta care sa
permita persoanelor cu disabilitati psihice o viata autonoma
- reintegrarea in familia proprie
IV. Cerinţe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate: - studii superioare de asistenta sociala
Perfecţionări: da
Cunoştinţe de operare/programare pe calculator: cunoştinţe minime
Limbi străine:
V. Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare:
- capacitate de a lucra în cadrul unei echipe
multidisciplinare
- seriozitate, confidenţialitate
- capacitate de organizare
- capacitate de analiză şi sinteza
Cerinte specifice - promovarea unei imagini pozitive a
locuintei protejate
Competenţă managerială: - nu
VI. Atribuţii şi responsabilităţi:
 Promoveaza si apara sanatatea mintala prin aplicarea modelelor de conduita si a unui mod
de viata sanatos care sa creasca rezistenta la factorii conturbatori, la apararea si intarirea
autonomiei personale
 Urmareste ca criteriul de inscriere pe lista de asteptare sa fie diagnosticul de Schizofrenie,
Tulburare Schizofreniforma sau Tulburare Schizo-afectiva);
 Urmareste ca tratamentul si ingrijirile acordate persoanei cu tulburari psihice sa respecte
programul terapeutic individualizat, program ce poate fi revizuit periodic si modificat
atunci cand este nevoie de catre medicul psihiatru si cu consimtamantul persoanei
 Asigura consiliere sociala in vederea formarii de deprinderi si mecanisme de catre
beneficiari in vederea identificarii solutiilor in perioadele de dificultate, a
facilitatilor/serviciilor si accesarea tuturor drepturilor de care beneficiaza persoanele cu
probleme de sanatate mintala.
 Asista beneficiarii sa-si redescopere abilitatile de munca, sa conceapa un cv, sa studieze
regulat piata muncii, sa se pregateasca pentru interviu, sa se deprinda cu operatiuni de
durata care presupun rabdare si atentia uzuala intr-un proces de munca. Asistarea mai
implica acompanierea la targuri de joburi, mediere in relatie cu ALOFM si angajatorii,
suportul moral si psihologic acordat beneficiarilor pentru a-si mentine locul de munca.
 Urmareste ca mediul si conditiile de viata sa fie cat mai apropiate de viata normala a
persoanelor prin asigurarea mijloacelor ce permit implicarea lor in activitati adaptate
mediului social, cultural, religios din care provin
 Solicită sprijinul echipei terapeutice din cadrul Sectiei Psihiatrie Turda ( psihiatru,
psiholog, asistent social, asistent medical de psihiatrie) in vederea realizarii obiectivelor
 cuprinse in programul terapeutic individualizat prin folosirea unor metode terapeutice si a
unor mijloace care sa restabileasca, sa mentina si sa dezvolte capacitatea persoanelor cu
tulburari psihice de a face fata singure propriilor inabilitati si handicapuri si de a se
autoadministra;
 Urmareste ca persoanele care sufera de tulburari psihice sa beneficieze de libertate de
comunicare cu celalate persoane din cadrul locuintei ,de libertatea de a comunica
particular fara nici un fel de cenzura , de a primi vizite particulare, de a avea acces la
servicii telefonice si mass-media
 Monitorizează respectarea drepturilor persoanelor si faciliteaza reintegrarea temporara sau
permanenta în muncă in vederea reabilitarii sociale a persoanelor asistate
 Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale destructive ca alcoolismul,
consumul de droguri, şi nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să
permită depăşirea situaţiei
 In functie de necesitatile si interesul beneficiarilor, alcatuieste impreuna cu instructori cu
experienta in anumite domenii un program de activitati educative/de instruire ca: exercitii
de comunicare, activitati de alfabetizare, activitati de cultura generala, educatie pentru
sanatate, activitate de informare civica, educatie religioasa, cursuri de limbi straine si
initiere calculator. In functie de interesul beneficiarilor fata de aprofundarea tematicilor se
alcatuiesc curicule cu termene pre-stabilite.
 Ajuta beneficiarii, la sugestia acestora, sa-si foloseasca timpul liber intr-un mod placut si
contructiv.( plimbari in aer liber, auditii si cenaclu muzical, cenaclu literar, activitati
sportive, citirea presei si dezbaterea stirilor, jocuri de societate, sarbatorirea zilei
beneficiarilor, vizionari de piese de teatru si filme)
 Organizeaza impreuna cu beneficiarii sedinte de suport individual si auto-suport prin care
se incearca rezolvarea unor situatii problematice si prevenirea unor potentiale crize
existentiale, respectiv a re-spitalizarilor.
 Acţionează conform responsabilităţilor statutare şi respectă regulamentul de funcţionare
al Locuintei protejate privind înregistrarea cazurilor, accesul la dosarelor personale şi
confidenţialiatatea datelor cuprinse in acestea
 Asigura bunastarea persoanelor cu tulburari psihice aflate in Locuinta protejata şi accesul
acestora în egală măsură la serviciile disponibile în comunitate
 Promoveaza o imagine pozitiva a Locuintei protejate în relaţia cu partenerii proiectului şi
cu alte organizaţii
 Promovează un cadru lipsit de discriminare, favorabil egalităţii şanselor
 Orienteaza si sustine beneficiarii in ceea ce priveste alegerea ocupatiei tinand cont de
capacitatile si abilitatile fiecaruia. in vederea cresterii sansele de integrare profesionala in
calificarea pe care o au.
 Contribuie la promovarea şi menţinerea aspectelor legate de sănătatea şi siguranţa muncii
 Pastreaza confidentialitatea datelor despre persoanele cu tulburari psihice, a tratamentului,
a principiilor si procedurilor de instituire si mentinere a acestora si dupa parasirea
Locuintei protejate.
VII. Delegarea de atributiuni:
VIII. Sfera relaţională:
Intern
a) relaţii ierarhice: subordonat faţă de - coordonator Locuinta protejata
superior pentru -
b) relaţii funcţionale -Compartimente Serviciul Public de Asistenţă Socială Turda
c) relaţii de control
d) relaţii de reprezentare
 Extern
a) cu autorităţi şi instituţii publice - Spitalul Municipal Turda, Direcţia Generală Judeţeană de
Asistenţă Socială şi Protecţia Drepturilor Copilului Cluj, ALOFM Turda, Politia de
proximitate Turda, Judecatoria Turda, cabinete ale medicilor de familie, familiile sau
reprezentantul personal sau legal al persoanei cu tulburare psihica .
b ) cu organizaţii internaţionale
d) cu persoane juridice private- asociatii, fundatii, ONG
Delegarea de atributii si competenta :nu e cazul
Intocmit de :
Numele si prenumele : Moldovan Camelia
Functia publica de executie _consilie RU______________
Semnatura: _______________
Data intocmirii: _______________

Luat la cunostinta de  catre ocupantul postului:

Numele si prenumele :
Semnatura : _______________
Data : _______________

Avizat de :
Numele si prenumele ec.Napau Denisa
Functia : director executiv
Semnatura: _______________
Data:
 ANEXA 8
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU

Adapost pentru femei si copii- victime ale violentei domestice

FIŞA POSTULUI

I. Denumirea postului: - Asistent social

II. Nivelul postului: - personal contractual de execuţie
Funcţia publică de execuţie
Gradul, treapta - debutant
III. Scopul principal al postului: -. implementarea serviciilor legate de evaluarea, asistarea
socială a femeilor şi copiilor care au suferit orice formă de violenţă domestică.
IV. Cerinţe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate: - studii superioare de asistenta sociala
Perfecţionări: da
Cunoştinţe de operare/programare pe calculator: cunoştinţe minime
Limbi străine:
V. Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare:
- capacitate de a lucra în cadrul unei echipe
multidisciplinare
- seriozitate, confidenţialitate
- capacitate de organizare
- capacitate de analiză şi sinteza
Cerinte specifice - promovarea unei imagini pozitive a
adapostului
Competenţă managerială: - nu
VI. Atribuţii şi responsabilităţi:
 Identifică şi ţine evidenţa familiilor în care apar conflicte ce pot cauza violenţe;
 Urmăreste desfăşurarea activităţii de prevenire a violenţei în familie si identifică soluţii
nonviolente mentinand legătura cu persoanele în cauză;
 Completeaza fisele de evaluare initiala si elaboreaza impreuna cu personalul specializat
planul personalizat de interventie si tipul serviciilor acordate in raport cu obiectivele
stabilite de comun acord cu beneficiarele centrului.
 Solicită sprijinul unor persoane fizice sau juridice pentru rezolvarea situaţiilor care
generează violenţă în familie;
 Monitorizează respectarea drepturilor persoanelor nevoite să recurgă la serviciile
centrului  si faciliteaza reintegrarea temporara sau permanenta în muncă (fapt ce ar
conduce la reabilitarea socială a persoanelor asistate),
 Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale destructive ca alcoolismul,
consumul de droguri, şi nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să
permită depăşirea situaţiei de criză cu care se confruntă persoana la un moment dat.
 În cazul în care constată acte de violenţă în familie indreptate împotriva minorilor
sesizeaza Politia de proximitate, SPAS Turda, DGASPC Cluj.
 Informeaza victimele asupra posibilităţilor legale de susţinere şi protecţie, îndruma şi
însoţeste către serviciile de specialitate de care au nevoie (de ex. consultaţii medicale,
evaluare IML, poliţie sau justiţie, apel la alte organizaţii guvernamentale sau
neguvernamentale etc) şi însoţirea în locurile cu risc crescut
 Susţinerea beneficiarelor centrului în găsirea unui loc de muncă prin intermediul Centrului
de Consiliere pentru Ocuparea Forţei de Muncă Turda sau să găsească programul de
calificare/recalificare necesar pentru a-şi adapta abilităţile la cerinţele pieţei muncii.
 Acţionează conform responsabilităţilor statutare şi respectă regulamentul de funcţionare
al centrului privind înregistrarea cazurilor, accesul la dosarul clientelor şi
confidenţialiatatea datelor cuprinse in acestea
 Previne separarea copiilor de mame atunci cand este posibil
 Asigura bunastarea copiilor aflati in adapost in conformitate cu stadiile de dezvoltare din
punct de vedere biologic, fizic, psihic si social şi accesul acestora în egală măsură la
serviciile disponibile în comunitate
 Promovează şi intervine pentru respectarea drepturilor copiilor aflaţi în centru
 Contribuie la întocmirea unor studii, statistici privind beneficiarii centrului
 Colaboreaza cu Politia de proximitate in organizarea activităţilor specifice de combatere a
violentei domestice
 Participă la şedinţele periodice de organizare şi supervizare, participă la reuniuni cu
caracter profesional, seminarii, mese rotunde
 Promoveaza o imagine pozitiva a centrului în relaţia cu beneficiarii şi cu alte organizaţii
 Promovează un cadru lipsit de discriminare, favorabil egalităţii şanselor
 Contribuie la promovarea şi menţinerea aspectelor legate de sănătatea şi siguranţa muncii
 Pastreaza confidentialitatea asupra identitatii si dificultatilor persoanelor asistate
VII. Delegarea de atributiuni:
VIII. Sfera relaţională:
Intern
a) relaţii ierarhice: subordonat faţă de - coordonator adapost
superior pentru -
b) relaţii funcţionale -Compartimente Serviciul Public de Asistenţă Socială Turda
c) relaţii de control
d) relaţii de reprezentare
Extern
a) cu autorităţi şi instituţii publice - Spitalul Municipal Turda, Direcţia Generală Judeţeană de
Asistenţă Socială şi Protecţia Drepturilor Copilului Cluj, Politia de proximitate Turda,
cabinete ale medicilor de familie ,institutii de invatamant
b ) cu organizaţii internaţionale
e) cu persoane juridice private- asociatii, fundatii, ONG
Delegarea de atributii si competenta :nu e cazul
Intocmit de :
Numele si prenumele : Moldovan Camelia
Functia publica de executie _consilie RU______________
Semnatura: _______________
Data intocmirii: _______________
Luat la cunostinta de  catre ocupantul postului:
Numele si prenumele :
Semnatura : _______________
Data : _______________
Avizat de :
Numele si prenumele ec.Napau Denisa
Functia : director executiv
Semnatura: _______________
Data:
 ANEXA 9
ERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU
Locuinta protejata pentru adulti cu probleme de sanatate mintala

FISA POSTULUI
Informatii generale privind postul
1..Denumirea postului : Contabil
2.Nivelul postului :functie contractuala de executie
3.Scopul principal al postului : - Asigurarea evidentei primare a contabilitatii sintetice si
analitice privind executia bugetului propriu pentru
Locuinta protejata
Conditii specifice pentru ocuparea postului :
1.Studii de specialitate : studii superioare- profil economic
2.Perfectionari (specializari) : Da
3.Cunostinte de operare pe calculator :operare Word, Excel
4.Limbi straine(necesitate si grad de cunoastere) :
5. Abilitati,calitati si aptitudini necesare :-capacitate de analiza si sinteza
-abilitati de organizare
-capacitate de comunicare
-capacitate de a lucra in echipa
-seriozitate,confidentialitate
6.Cerinte specifice :-tinuta decenta
-promovarea unei imagini pozitive a Locuintei protejate
7. Competenta manageriala:nu e cazul
8..Atributiile postului :
1. Conduce evidenta cantitativ-valorica a alimentelor , materialelor si obiectelor de
inventar a Locuintei protejate
2. Lunar,verifica corespondenta dintre datele inregistrate in evidenta cantitativ
valorica cu cele inregistrate in conturile contabile corespunzatoare.
3. Verifica, urmarirea si inregistrarea contabila a operatiunilor efectuate, atat a
veniturilor cat si a cheltuielilor organizate pe capitole, subcapitole, articole si
aliniate conform clasificatiei bugetare
4. Intocmeste lunar situatia privind executia bugetara pe capitole, subcaptole, titluri,
articole si aliniate conform Legii 500/2002, privind finantele publicesi OMF
1792/2002
5. Intocmeste note de receptie si bonuri de consum pentru materialele si obiectele de
inventar
6. Inregistreaza si listeaza notele contabile privind intrarile de alimente, materiale si
obiecte de inventar
7. Verifica lunar componenta conturilor din balanta contabila
8. Verifica si listeaza trimestrial balanta contabila
9. Asigura prezentarea la viza CFP a angajamentelor legale, propunerilor de angajare
a cheltuielilor, a ordonantarilor
10. Verifica conturile de venituri si cheltuieli, inregistreaza si listeaza trimestrial nota
de inchidere a veniturilor si cheltuielilor
11. Raspunde de pastrarea confidentialitatii documentelor si informatiilor continute in
acestea, pentru documentele ce se supun regimului de confidentialitate stabilit de
institutie.
 12. Raspunde de intocmirea corecta si la timp a tuturor documentelor aferente
atributiilor incredintate pe linie de buget, contabilitate , finante.
13. Raspunde de furnizarea corecta si la timp a informatiilor solicitate de sefi si de
colaboratori.
14. Raspunde de corectitudinea informatiilor furnizate si utilizate in vederea pregatirii
unor decizii.
15. Participa la inventarierea patrimoniului.
16. Raspunde de corectitudinea modului de insusire si aplicare a legislatiei si
instructiunilor in vigoare aplicabile domeniului de activitate.
.Sfera relationala a titularului postului :
1.Sfera relationala interna:
d) relatii ierarhice : subordonat fata de – sef Locuinta protejata
b) relatii functionale-cu toate compartimentele Serviciului Public de Asistenta Sociala
Turda
c) relatii de control-
d) relatii de reprezentare-nu este cazul
2. Sfera relationala externa
d) cu autoritati si institutii publice-Primaria Turda, furnizorii de utilitati si alimente.
e) cu organizatii internationale-nu este cazul
.3. Delegarea de atributii si competenta :nu e cazul
Intocmit de :
Numele si prenumele : Moldovan Camelia
Functia
Semnatura: _______________
Data intocmirii: _______________

Luat la cunostinta de  catre ocupantul postului:

Numele si prenumele :
Semnatura : _______________
Data : _______________

Avizat de :
Numele si prenumele ec.Napau Denisa
Functia : director executiv
Semnatura: _______________
 ANEXA 10
SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR
TURDA ec.DENISA NAPAU

Locuinta protejata pentru adulti cu probleme de sanatate mintala

FIŞA POSTULUI
I. Denumirea postului: - Ingrijitor
II. Nivelul postului: - personal contractual de execuţie
Funcţia publică de execuţie
Gradul, treapta
III. Scopul principal al postului: - Urmareste ca tratamentul si ingrijirile acordate
persoanei cu tulburari psihice sa respecte
programul terapeutic individualizat
IV. Cerinţe privind ocuparea postului:
Pregătirea de specialitate: - studii medii
Perfecţionări: da
Cunoştinţe de operare/programare pe calculator: cunoştinţe minime
Limbi străine:
V. Abilităţi, calităţi şi aptitudini necesare:
- capacitate de a lucra în cadrul unei echipe
- seriozitate, confidenţialitate
- capacitate de comunicare
Cerinte specifice - promovarea unei imagini pozitive a
locuintei protejate
Competenţă managerială: - nu

VI. Atribuţii şi responsabilităţi:

 Promoveaza si apara sanatatea mintala prin aplicarea modelelor de conduita si a unui mod
de viata sanatos care sa creasca rezistenta la factorii conturbatori, la apararea si intarirea
autonomiei personale
 Asigura pastrarea si utilizarea instrumentarului si a aparaturii din dotare in bune conditii
 Respecta reglementarile in vigoare privind prevenirea si combaterea infectiilor si asigura
aplicarea normelor de igiena personala a beneficiarilor Locuintei protejate
 Urmareste ca mediul si conditiile de viata sa fie cat mai apropiate de viata normala a
persoanelor prin asigurarea mijloacelor ce permit implicarea lor in activitati adaptate
mediului social, cultural, religios din care provin
 Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale destructive ca alcoolismul,
consumul de droguri, şi nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să
permită depăşirea situaţiei
 Acţionează conform responsabilităţilor statutare şi respectă regulamentul de funcţionare
al Locuintei protejate privind accesul la dosarelor personale şi confidenţialiatatea datelor
cuprinse in acestea
 Promoveaza o imagine pozitiva a Locuintei protejate în relaţia cu partenerii proiectului şi
cu alte organizaţii
 Contribuie la promovarea şi menţinerea aspectelor legate de sănătatea şi siguranţa muncii
 Pastreaza confidentialitatea datelor despre persoanele cu tulburari psihice, a tratamentului,
a principiilor si procedurilor de instituire si mentinere a acestora si dupa parasirea
Locuintei protejate.
 VII. Delegarea de atributiuni:
VIII. Sfera relaţională:
Intern
a) relaţii ierarhice: subordonat faţă de - coordonator Locuinta protejata
superior pentru -
b) relaţii funcţionale -Compartimente Serviciul Public de Asistenţă Socială Turda
c) relaţii de control
d) relaţii de reprezentare
Extern
a) cu autorităţi şi instituţii publice - Spitalul Municipal Turda, Direcţia Generală Judeţeană de
Asistenţă Socială şi Protecţia Drepturilor Copilului Cluj, cabinete ale medicilor de familie,
familiile sau reprezentantul personal sau legal al persoanei cu tulburare psihica .
b ) cu organizaţii internaţionale
f) cu persoane juridice private- asociatii, fundatii, ONG
Delegarea de atributii si competenta :nu e cazul

Intocmit de :
Numele si prenumele : Moldovan Camelia
Functia publica de executie consilie RU______________
Semnatura: _______________
Data intocmirii: _______________

Luat la cunostinta de  catre ocupantul postului:

Numele si prenumele :
Semnatura : _______________
Data : _______________

Avizat de :
Numele si prenumele ec.Napau Denisa
Functia : director executiv
Semnatura: _______________
Data:
 ANEXA 11

SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA APROBAT DIRECTOR

TURDA ec. DENISA NAPAU

Locuinta protejata pentru adulti cu probleme de sanatate mintala

FISA POSTULUI
Informatii generale privind postul
1.Denumirea postului: sef Locuinta protejata pentru adulti cu probleme de sanatate mintala
2.Nivelul postului: personal de conducere
3.Scopul principal al postului: organizarea, coordonarea si conducerea activitatii Locuintei
protejate pentru adulti cu probleme de sanatate mintala
- atingerea unui nivel de independenta care sa permita
persoanelor cu disabilitati psihice o viata autonoma si
reintegrarea in familia proprie
4.Conditii specifice pentru ocuparea postului:
.Studii de specialitate: studii superioare socio- umane
.Perfectionari (specializari) : da
Cunostinte de operare pe calculator: operare Word, Excel, -nivel avansat
.Limbi straine (necessitate si grad de cunoastere) :limba franceza,
citit : nivel mediu
scris : nivel mediu
vorbit : nivel mediu

5. Abilitati , calitati si aptitudini necesare

- responsabilitate in luarea deciziilor
- capacitate de organizare si planificare a activitatilor Locuintei protejate
- disponibilitate la efort
- experienta in munca cu persoanele cu handicap si in mediu stresant
- initiativa, prezenta agreabila, optimism, integritate
- onestitate si respect fata de beneficiarii Locuintei protejate
- respectarea confidentialitatii si a demnitatii personale a beneficiarilor
- capacitate de ascultare activa si comunicare cu respect si intelegere cu
persoanele beneficiare
6. Cerinte specifice
- promovarea unei imagini pozitive a Locuintei protejate in relatiile cu
 beneficiarii si cu alte organizatii din domeniul public sau privat

 7. Competenta manageriala: da

 Atributiile postului :
 Organizeaza, coordoneaza, controleaza si raspunde de activitatea Locuintei protejate in
relatiile cu beneficiarii si cu alte organizatii din domeniul public sau privat
 Coordoneaza si monitorizeaza activitatea personalului Locuintei protejate asigurand
respectarea Regulamentului de ordine interioara
 Transmite personalului subordonat sarcinile de serviciu, stabileste obiectivele si
indicatorii de performanta in baza carora se desfasoara activitatea Locuintei protejate
 Actioneaza in conformitate cu standardele si responsabilitatile de confidentialitate in
inregistrarea cazurilor, evaluarea beneficiarilor si accesul la dosarele acestora
 Evalueaza situatia si nevoile beneficiarilor, conditiile de primire a acestora conform
proiectului si a criteriilor de inscriere pe lista de asteptare
 Elaboreaza propunerea de buget de cheltuieli a Locuintei protejate si se preocupa de
aprovizionarea cu materiale a acestuia in limitele fondurilor aprobate
 Se preocupa de asigurarea securitatii beneficiarilor Locuintei protejate prin acordarea de
sprijin si protectie in conformitate cu prevederile Regulamentului de ordine interioara
 Urmareste ca mediul si conditiile de viata sa fie cat mai apropiate de viata normala a
persoanelor prin asigurarea mijloacelor ce permit implicarea lor in activitati adaptate
mediului social, cultural, religios din care provin
 Solicită sprijinul echipei terapeutice din cadrul Sectiei Psihiatrie Turda ( psihiatru,
psiholog, asistent social, asistent medical de psihiatrie) in vederea realizarii obiectivelor
cuprinse in programul terapeutic individualizat prin folosirea unor metode terapeutice si a
unor mijloace care sa restabileasca, sa mentina si sa dezvolte capacitatea persoanelor cu
tulburari psihice de a face fata singure propriilor inabilitati si handicapuri si de a se
autoadministra;
 Urmareste ca persoanele care sufera de tulburari psihice sa beneficieze de libertate de
comunicare cu celalate persoane din cadrul locuintei ,de libertatea de a comunica
particular fara nici un fel de cenzura , de a primi vizite particulare, de a avea acces la
servicii telefonice si mass-media
 Monitorizează respectarea drepturilor persoanelor si faciliteaza reintegrarea temporara sau
permanenta în muncă in vederea reabilitarii sociale a persoanelor asistate
 Contribuie la prevenirea unor comportamente sociale destructive ca alcoolismul,
consumul de droguri, şi nu în ultimul rând asigurara unui mediu social suportiv care să
permită depăşirea situaţiei
 Se preocupa de aplicarea si respecta prevederile legii privind sanatatea
 si securitatea in munca
 Asigura asistarea suportiva psiho-sociala a beneficiarilor, orientarea profesionala prin
intermedierea in gasirea unui loc de munca??????
 Monitorizeaza evolutia beneficiarilor care au apelat la serviciile locuintei protejate
 Raspunde de elaborarea rapoartelor programatice conform planului de actiune referitoare
la activitatea locuintei protejate si stabileste activitatile prioritare bunei functionari a
acestuia
 Implementeaza si se preocupa de imbunatatirea strategiilor de combatere a discriminarii si
de promovare a practicilor anti- opresive si de egalizare a sanselor
 Raspunde de folosirea eficienta a resurselor materiale si umane de care dispune Locuinta
protejata
 Se preocupa continuu de dezvoltarea personala prin participarea la cursuri de
perfectionare, sesiuni stiintifice
 Organizeaza impreuna cu partenerii proiectului si factorii de raspundere de la nivel local
campanii de informare pentru constientizarea comunitatilor privind problematica sanatatii
mintale si implicarea acestora in multiplicare informatiei in rândul grupurilor similare din
regiune si din toata tara. cu scopul de a reduce stigma, marginalizarea in includerea
persoanelor cu probleme de sanatate mintala in comunitate.
Sfera relationala a titularului postului :
1.Sfera relationala interna :
a) relatiile ierarhice : coordonat si supervizat de catre director executiv SPAS Turda,
partenerii proiectului
 b) superior pentru – personalul Locuintei protejate
c) relatii functionale – cu toate compartimentele Serviciului public de Asistenta Sociala
d) relatii de control –
2.Sfera relationala externa
a) cu autoritati si institutii publice – Primaria Turda, Spitalul Turda, DGASPC Cluj,
ALOFM Turda, Politia Turda, DSP Cluj, Judecatoria Turda, asociatii fundatii, ONG
b) cu organizatii internationale-
c) cu persoane juridice private – prin imputernicire scrisa distincta
Delegarea de atributii si competenta :

Intocmit de :
Numele si prenumele :
Functia publica de executie
Semnatura :
Data intocmirii :
Moldovan Camelia
consilier RU______________
_______________
_______________

Luat la cunostinta de catre ocupantul postului:

Numele si prenumele
Semnatura : _________________
Data : _________________

Avizat de :
Numele si prenumele ec.Napau Denisa
Functia : director executiv
Data :