Stilul managerial

Secțiunea I: Informații generale

1. Câte niveluri organizaționale majore există în organizația dumneavoastră, de la

directorul executiv până la cel mai mic nivel?

Numărul nivelurilor de management din organizația dumneavoastră: ____6___

2. Dacă directorul executiv se află pe primul nivel al organizației, atunci pe ce nivel vă

situați dumneavoastră?

Nivelul organizațional: __6___

3. Câte persoane vă sunt subordonate direct?

Numărul persoanelor din subordine: ___6__

4. Per ansamblu, câte persoane raportează în cadrul liniei dumneavoastră de

autoritate? De exemplu, dacă la întrebarea 3 ați menționat că vă sunt subordonate
direct 4 persoane, iar prima dintre aceste persoane are 30 de subordonați, a doua are
49, a treia are 12 și a patra are 29, și nici unul dintre subordonați nu are la rândul lui
alți subordonați, atunci numărul total din linia dumneavoastră de autoritate este
120.

Numărul total de angajați din linia dumneavoastră de autoritate: __0___

1
Page
5
 Secțiunea II: Elemente ale stilului de management
Indicații: Pentru următoarele 30 de elemente, citiți fiecare element și dați calificative în
funcție de gradul în care acel element vă descrie. Pe scară, avem următoarele semnificații: AT – acord
total; A – acord; AP – acord parțial; DP – dezacord parțial; D – dezacord; DT – dezacord total.

Nr. De acord Nu corespunde

AT A AP DP D DT
1 Coordonarea progresului companiei spre o viziune x
reprezintă o mare parte din atribuțiile mele
2 Sunt metodic(ă) în felul în care îmi îndeplinesc x
responsabilitățile
3 Majoritatea activităților mele de serviciu sunt legate de x
preocuparea pentru viitorul organizației
4 Sunt tipul de persoană care ”preia controlul” X
5 Atragerea devotamentului angajaților înspre atingerea X
unor țeluri organizaționale reprezintă o mare parte din
atribuțiile mele
6 Sunt o persoană foarte hotărâtă. Când trebuie să iau o X
decizie, îmi mențin poziția
7 Când trebuie să prezint unui grup diverse informații, de X
obicei vorbesc fără notițe și schițe
8 Îmi orientez energiile profesionale spre vizualizarea X
viitorului organizației
9 Când trebuie să prezint informații unui grup, scriu un X
discurs și îl citesc grupului
10 Am încredere în mine X
11 Îmi orientez energiile profesionale spre a convinge X
oamenii din organizația mea să-și dezvolte
devotamentul pentru organizație și țelurile acesteia
12 Învăț cel mai bine prin implicare și atunci când văd că X
un lucru merge sau nu merge
13 Majoritatea sarcinilor mele de serviciu reprezintă urmărirea X
și coordonarea indicatorilor organizaționali de activitate
14 Îmi petrec majoritatea timpului analizând perspective X
asupra a ceea ce poate să devină organizația
15 Majoritatea activităților mele de serviciu sunt X
concentrate pe a suda legăturile dintre oameni în
vederea atingerii unor țeluri organizaționale
2

16 Sunt de părere că cel mai important aspect al muncii X

Page

mele este pregătirea pentru nevoile viitoare ale

organizației
17 Îmi coordonez timpul eficient X
18 Sunt de părere că cel mai important aspect al muncii X
mele este de a convinge oamenii să accepte viziunea
mea pentru organizație
19 Trebuie să depun efort pentru a participa în activități de X
grup
20 Îmi orientez energiile profesionale spre coordonarea și X
monitorizarea progresului organizației spre atingerea
5
 unui țel
3
Page
5
 Nr. De acord Nu corespunde
AT A AP DP D DT
21 Mă gândesc la cum ar putea arăta organizația mea în X
viitor, acest lucru reprezintă o mare parte din atribuțiile
mele de serviciu
22 Sunt o persoană previzibilă. Sunt de părere că oamenii X
știu la ce să se aștepte de la mine
23 La serviciu încerc să adopt relații personale apropiate X
cu colegii mei
24 Îmi petrec majoritatea timpului cu coordonarea X
progresului companiei spre o viziune
25 Rezolvarea problemelor din situații neprevăzute este o X
parte importantă din atribuțiile mele
26 Prefer să fac eu personal ceva, decât să deleg din X
responsabilitate unei altei persoane
27 Prima dată învăț de unul(una) singur(ă), după aceea X
aplic ceea ce am învățat
28 Îmi petrec majoritatea timpului pentru a-i convinge pe X
alții din organizație să ducă la bun sfârșit un plan
29 Când trebuie să prezint informații unui grup, vorbesc în X
timp ce folosesc o schiță / notițe drept referință
30 Sunt de părere că cel mai important aspect al slujbei X
mele este de a urmări cum se descurcă compania și
determinarea necesităților companiei pentru a putea
respecta planul

Calcularea punctajului și interpretarea rezultatelor

Aspecte teoretice
Acest chestionar a fost conceput pentru a măsura aspecte ale stilului propriu de leadership și
ale preferințelor privind leadership-ul. Măsurarea capacității de leadership nu e o sarcină ușoară.
Sociologii s-au contrazis de-a lungul mai multor decade, chiar și secole, în ceea ce privește răspunsul
la întrebarea ”Ce anume definește un bun lider?” Din această dezbatere au rezultat numeroase teorii
despre trăsăturile unui bun lider. Totuși, aceste teorii sunt adesea contradictorii și confuze. Dar, în
pofida controverselor apărute vizavi de conținutul teoriilor de leadership, un model practic și rapid
de leadership poate fi de folos în orientarea eforturilor de dezvoltare a managerilor înspre acțiuni pe
4

care le pot iniția imediat.

Page

Leadership-ul include trei grupuri fundamentale de abilități: crearea viziunii, câștigarea

angajamentului față de acea viziune, respectiv monitorizarea și dirijarea progresului înspre realizarea
viziunii enunțate.

Viziunea
Liderii puternici au o viziune clară asupra direcției în care și-au propus să meargă organizația
lor. Viziunea este perspectiva pe care o persoană o are în ceea ce privește modul în care organizația
va arăta și ceea ce va face ea în viitor. Evident că anumite persoane au o viziune mai amplă decât alte
persoane, după cum anumite persoane vor avea viziuni a căror perspectivă se extinde în viitor mai
mult decât viziunea altora. După cum, unii vor avea viziuni nerealizabile. Fiecare manager poate și ar
5
 trebui să aibă o viziune asupra organizației sale, asupra a ceea ce ar putea să devină, încotro se
îndreaptă, cum ar trebui coordonată și cum ar trebui să fie să lucrezi în cadrul acelei organizații.
Viziunea este o componentă esențială a leadership-ului. Pentru a avea o viziune, este nevoie
de creativitate; persoana ar trebui să fie capabilă să vadă dincolo de momentul prezent și dincolo de
opțiunile evidente. Abilitatea de a vedea lucrurile în perspectivă și de a vedea alternativele
neconvenționale sunt componente creative ale capacității de leadership. Tot la fel este și capacitatea
de a defini cadrul general al unei probleme de afaceri astfel încât să fie puse sub semnul întrebării
presupunerile curente. Abilitatea de a încorpora aceste idei, adesea neobișnuite, într-o viziune
coerentă asupra viitorului companiei definește primul set de abilități de leadership.

Angajamentul
Abilitatea unei persoane de a câștiga devotamentul celorlalți față de propria viziune e un
grup cheie de abilități de leadership. Un lider ar putea să aibă o viziune asupra a ceea ce organizația
poate să devină, dar dacă ceilalți membri ai organizației nu împărtășesc și nu își iau angajamentul
pentru acea viziune, este foarte puțin probabil ca ea să fie realizată. Liderii pot crea viziuni, dar
angajamentul este furnizat de către adepți. Acest angajament este cel care le permite liderilor să-și
transforme viziunile în realități organizaționale. Deci, una din sarcinile cheie ale unui lider este aceea
de a câștiga devotamentul acelor persoane care sunt critice pentru obținerea succesului.
Liderii pot să stimuleze angajamentul celorlalți prin mai multe metode: comunicare publică,
interacțiuni directe (dialog), implicarea celorlalți în procesul de elaborare a deciziei și prin modelarea
angajamentului înspre o idee – asta ca să amintim doar câteva metode. Totuși, liderii de succes
acționează, ei fiind capabili să dezvolte și să mențină un devotament puternic al celorlalți membri
față de viziunea lor asupra organizației.

Monitorizarea și dirijarea progresului înspre atingerea viziunii

Cel de-al treilea set de abilități de leadership pe care le trecem în revistă constau din
capacitatea de a monitoriza și dirija progresul organizației înspre atingerea viziunii. Este probabil cea
mai mare parte a ceea ce educația managerială ar trebui să acopere: depistarea celor mai potrivite
metode de monitorizare și a celor mai potrivite tehnici și instrumente care să facă ca indicatorii
măsurați să conducă la obținerea rezultatelor potrivite. Acest aspect al leadership-ului se focalizează
asupra detaliilor afacerii. Faptul că monitorizarea și managementul sunt considerate un subset al
leadership-ului nu denigrează cu nimic leadership-ul. Ba chiar dimpotrivă, subliniază faptul că
managerii pot într-adevăr să fie lideri, dar au nevoie să-și dezvolte abilitățile, completându-le cu
abilități de vizionari și de atragere a angajamentului celorlalți membri ai organizației. Managementul
este o componentă a leadership-ului. Urmărirea respectării termenelor finale, urmărirea atingerii
obiectivelor și urmărirea utilizării corespunzătoare a bugetelor sunt abilități de leadership valoroase
și necesare (însă nu suficiente).

Leadership-ul și evaluarea stilului de management

Cu toate că unii specialiști ai domeniului trasează o linie de separație provocatoare și
5

dihotomică între leadership și management, ele sunt totuși strâns legate și abordarea unei linii fluide
Page

de legătură între cele două concepte poate fi mult mai productivă. Ca atare, leadership-ul nu este
atât de mult orientat înspre a stabili dacă o persoană este manager sau este lider, ci mai degrabă
înspre a stabili cu câtă intensitate se manifestă pentru o anumită persoană abilitățile constituente ale
leadership-ului, inclusiv cele de management.
Cele două părți, I și II, ale chestionarului de evaluare sunt menite să culeagă informații
generale despre persoana voastră și să vă măsoare propria percepție asupra comportamentului de
muncă în ceea ce privește fiecare din cele trei seturi amintite anterior. Pornind de la aceste date,
puteți să vă construiți o imagine a profilului propriu de lider; mai exact, puteți să stabiliți cât de mult
importanță dați leadership-ului în general și cât de mult accentuați cele trei seturi diferite de abilități
specifice. Având aceste date, puteți începe să vă gândiți cât de puternică este dorința voastră de a
5
 deveni lideri și să evaluați modul în care vă distribuiți comportamentul de-a lungul celor trei
dimensiuni ale leadership-ului.

Pasul 1: În formularul de evaluare care urmează, veți putea constata că fiecărui punct al scalei
folosite în secțiunea II a chestionarului i se asociază o valoare.
În fiecare secțiune a formularului de evaluare, treceți scorul fiecărui element listat. De
exemplu, dacă la punctul 3 ați bifat Acord Parțial (AP), iar la punctul 8 Acord (A), scorul
vostru pentru aceste două articole va fi 4, respectiv 5 puncte. Remarcați, vă rog, faptul
că în evaluarea secțiunii II nu toate articolele sunt punctate. Elementele suplimentare
ale secțiunii II sunt incluse pentru a controla eroarea de măsurare și nu sunt cuprinse în
procedura individuală de punctare.
Pasul 2: Însumați scorurile pe fiecare coloană în parte pentru a obține punctajele pentru viziune,
angajament și management.
Pasul 3: Însumați cele trei punctaje (viziune, angajament și management), pentru a obține scorul total.
Pasul 4: Calculați valorile proporționale pentru viziune, angajament și management prin
împărțirea scorului fiecărei categorii la scorul total.
Pasul 5: În această etapă, vă veți completa profilul EMS (Evaluarea Stilului Managerial) prezentat
în cele ce urmează. Cercurile concentrice reprezintă intensități diferite ale capacității de
leadership: cu cât raza cercului e mai mare, cu atât interesul privind leadership-ul e mai
mare. Literele asociate fiecărui cerc corespund scorului total obținut pentru secțiunea II
a chestionarului. Identificați cercul care corespunde scorului vostru total de la secțiunea
II și întăriți-i conturul cu un marker mai gros.
Pasul 6: În profilul de evaluare, apar 16 segmente, pe care le veți folosi pentru a vă trasa profilul
propriu. În primul rând, pornind din orice punct, trasați o linie care să unească centrul
diagramei (cercului) profilului cu cercul corespunzător scorului total pe care l-ați obținut
la punctul anterior (unul din cercurile A, B, C, D sau E). Apoi, țineți cont de faptul că
fiecare segment punctat al cercului reprezintă aproximativ 22° (22,5°, mai exact) din cele
360° ale cercului. Dacă scorul vostru pentru V(iziune) a fost de 40% din scorul total,
atunci calculați 0,4 x 360 = 144 grade. 144  22° pentru câte un segment punctat, ceea
înseamnă 6,5 segmente, astfel că veți număra 6,5 segmente de-a lungul cercului de la
prima linie pe care ați desenat-o și desenați cea de-a doua linie, dinspre centrul cercului
înspre cercul pe care l-ați demarcat la punctul 5. Acesta va reprezenta segmentul vostru
”V”. Procedați la fel pentru fiecare din scorurile pe secțiuni, pentru a obține un grafic tip
plăcintă cu trei segmente, câte unul pentru V, A și M. Notați corespunzător fiecare
segment cu litera specifică (V, A sau M).
Observație: La terminarea calculelor privind punctajul, ar trebui să aveți un grafic tip
plăcintă cu tei diviziuni. Mărimea plăcintei reflectă interesul vostru general în a deveni
6

un lider. Mărimea fiecăreia din cele trei ”felii” (câte una pentru crearea viziunii,
Page

atragerea angajamentului, respectiv monitorizarea și managementul progresului

înregistrat înspre viziune) indică intensitatea relativă a fiecărui domeniu de abilități
specifice de leadership. După completarea profilului, treceți la secțiunea de interpretare.

Punctați-vă răspunsurile după cum urmează:

Acord total =6
Acord =5
Acord parțial =4
Dezacord parțial =3
Dezacord =2
5

Dezacord total =1
 Articol Punctaj Articol Punctaj Articol Punctaj
Articolul 3 ……2………… Articolul 5 ………………2 Articolul 1 ………2………
Articolul 8 ………4……… Articolul 11 ………………2 Articolul 13 …………2……
Articolul 14 …………2…… Articolul 15 ………………2 Articolul 20 ……………2…
Articolul 16 ……………2… Articolul 18 ………………2 Articolul 24 ………………2
Articolul 21 ………………2 Articolul 28 ………………2 Articolul 30 ………………2
Total: Total: Total:
Viziune Angajament Management
________12___ + _____10______ + _________10__ = 32 Scorul
total

Observație: Scorul pe secțiuni maxim posibil = 30, scorul pe secțiuni minim posibil = 5

(Scorul  Scorul total)x100 = % Scor x 360 = grade  22 = segmente

Viziune 0,37 133,2 6,05
Angajament 0,31 111,6 5,07
Management 0,31 111,6 5,07
7
Page

Investigarea profilului managerial

5

Scorul total: A = 15-29 B = 30-44 C = 45-59 D = 60-74 E = 75-90

 Interpretarea profilului
Profilul EMS reprezintă o imagine grafică a interesului curent, auto-estimat, pe care-l aveți în
ceea ce privește leadership-ul în ansamblu (mărimea cercului pe care l-ați marcat) și, respectiv,
intensitatea relativă a seturilor de abilități pe care le dețineți (autoevaluat) în domeniul creării
viziunii, atragerii angajamentului și conducerii progresului către îndeplinirea viziunii. Haideți să
începem cu dimensiunea cercului.
Primul aspect care trebuie menționat este faptul că nu e neapărat rău sau bine că aspirați sau
nu să deveniți un lider. Indivizii joacă roluri diferite în viață și influențează, de fapt, o largă varietate
de situații diferite. Rolurile specifice leadership-ului ridică anumite provocări pentru indivizi, la fel
cum o fac diverse alte poziții/funcții în viață; unor persoane s-ar putea să le placă acele provocări, în
timp ce altora nu. Indiferent de cât de atractive (la un nivel superficial) ar putea părea recunoașterea
și influența aparentă a unui lider (ca de exemplu, retorica întrebare ”Nu ar fi drăguț să fiu
președintele unei divizii a corporației?!”), dacă interesele și abilitățile unei persoane anume nu
corespund cerințelor pe care o anumită poziție de lider le impune, acea persoană va fi foarte probabil
lipsită de succes și nemulțumită în activitatea sa. Ca atare, dimensiunea cercului pe care l-ați
demarcat nu este o apreciere valorică a voastră sau a valorii pe care o aveți ca individ în cadrul
organizației sau în cadrul societății. Este mai degrabă o descriere a preferințelor voastre curente
privind activitățile de leadership și, ca atare, poate fi folosit pentru a lua decizii mai bine întemeiate
în ce vă privește ca persoană și în ceea ce privește munca voastră. Dacă ”plăcințica” voastră este mai
mică decât v-ați fi ”dorit”, ar fi probabil să revizuiți modul în care abordați unele din activitățile și
rolurile care se cer a fi îndeplinite de către un lider și care au fost trecute în revistă în acest
chestionar. Chiar vă place să faceți acele activități? Dacă nu, s-ar putea să nu fiți atât de încântat/ă de
ideea de a fi un lider, așa cum ați crezut într-o primă fază. Dacă concluzionați că v-ați dori ca
plăcințica voastră să fie mai mare, asta înseamnă că v-ar plăcea să fiți mai implicați în activități
specifice de leadership, astfel că ar trebui să vă faceți un plan care să vă implice mai mult în astfel de
activități. Practica de leadership este ca practica specifică altor abilități – nu există un substitut care
să o înlocuiască.
În ce privește intensitatea relativă a fiecărei componente V, A sau M, cunoașterea câtorva
chestiuni vizavi de abilitățile voastre de vizionar(ă), de câștigare a angajamentului sau de conducere a
progresului vă poate cu certitudine ajuta să vă clarificați zona/zonele în care sunteți performant(ă) și
zona/zonele în care ar trebui să vă stabiliți un plan de dezvoltare. Dacă cele trei segmente V, A și M
sunt de dimensiuni aproximativ egale, ați putea să concluzionați că dezvoltarea voastră ca lider până
în acest moment a fost relativ echilibrată. Dacă unul din segmente vi se pare prea mare sau prea mic,
probabil că ar trebui să vă gândiți cum ați putea să vă dezvoltați acea zonă a setului vostru de abilități
de leadership.
Amintiți-vă că aceste calități relative nu sunt fixe și nici nu sunt în mod obligatoriu de dorit cu
aceeași intensitate. Fiecare profil de lider va avea, bineînțeles, implicații diferite pentru activitățile
8

voastre de planificare și dezvoltare și probabil și pentru modul în care vă organizați munca. Fiecare
Page

profil de lider va avea calitățile și defectele sale. Scopul acestui chestionar este cel de a vă
conștientiza setul de abilități de leadership și de a vă conduce în mod conștient dezvoltarea fiecărei
zone de abilități.
Unele persoane care obțin un scor mai mic în zona V argumentează ulterior ”Ei bine, locul
meu de muncă actual nu-mi cere să fiu vizionar(ă) sau să gândesc strategic, deci scorul meu este mai
degrabă o consecință a funcționalității jobului meu, decât a caracteristicilor personale”. Datele
colectate până acum prin aplicarea acestor chestionare pe o populație de aproximativ 600 de
manageri executivi de-a lungul mai multor ani sugerează că această ipoteză nu este adevărată.
Indivizi cu abilități și obiceiuri puternice de vizionari se găsesc teoretic pe orice nivel al marii
5

majorități a organizațiilor. Deci, am putea concluziona că atunci când vine vorba de o promovare,
 probabil înspre un loc de muncă situat mai sus în ierarhie și care va necesita abilități de vizionar mai
dezvoltate, acel candidat care va demonstra aceste abilități va fi probabil cel ales, în contextul în care
celelalte abilități cerute de locul respectiv de muncă, pe care acesta le posedă, vor fi aproximativ
egale cu ale celorlalți candidați.
Concluzie:
Leadershipul este compus din mai multe abilități. Acest exercițiu a fost menit să vă ajute să
identificați și autoevaluați cele trei zone de abilități cheie de leadership: viziunea, atragerea
angajamentului pentru viziunea proprie și conducerea progresului înspre înfăptuirea viziunii. Dar
rețineți că acest instrument este doar unul din instrumentele pe care le puteți folosi în acest sens.
Folosiți toate datele pe care le puteți obține despre voi pe măsură ce înaintați pe această cale a
dezvoltării abilităților proprii de leadership.
9
Page
5