FACULTATEA : MANAGEMENT

SPECIALIZAREA : MANAGEMENT

DISCIPLINA : METODOLOGII MANAGERIALE

ANUL DE STUDIU : III

TITULAR CURS : LECTOR UNIV. Dr. ARISANU AUREL

SINTEZE CURS

METODOLOGII MANAGERIALE

TEMA – REPROIECTAREA MANAGERIALA A ORGANIZATIEI

OBIECTIVE :

- Necesitatea reproiectarii managementului organizatiei

- Continutul metodologic al reproiectarii manageriale

- Etapa de elaborare a strategiei globale a organizatiei

- Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizatiei

- Analiza sistemului managerial al organizatiei

- Proiectarea proriu-zisa a sistemului managerial al organizatiei

- Atapa de implementare a sistemului managerial

1
 Necesitatea reproiectarii managementului organizatiei

- manifestarea a numeroase disfunctionalitati in functionarea

managementului organizatiei si a componentelor sale ( lipsa unor sisteme
de obiective la nivel de firma , existenta unor structuri organizatorice
insuficient de flexibile , insuficienta structurare a autoritatii si
responsabilitatii pe niveluri ierarhice , lipsa unor conceptii clare in ceea ce
priveste conceperea si functionarea sistemului informational , numarul
inca redus al metodelor si tehnicilor de management utilizate).
- Multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si
international
- Multiplicarea si divesrificarea problemelor cu care se confrunta firmele si
care necesita un management performant , generator de avantaje
competitive pe piata.

a) Continutul metodologic al reproiectarii manageriale

- etapa de elaborare a strategiei globale a organizatiei presupune
parcurgerea urmatoarelor etape :
• Fundamentarea
• Elaborarea
• Implementarea ( aplicarea)

Se cere elaborarea a cinci surse informationale :

Studiul de diagnosticare

Studiul de marketing

Studiul ecologic

Strategia sectoriala

Strategia economica nationala

Diagnosticarea urmareste evidentierea cauzala a principalelor

disfunctionalitati si punctele forte ale firmei utilizand metode si tehnici avansate (
chestionarul , interviul si analiza unor situatii informationale – bilantul contabil ,
raportul de gestiune , bugetul de venituri si cheltuieli , balanta de verificare ,
organigrama , regulamentul de organizare si functionare ) .

2
 Studiul de marketing furnizeaza informatii referitoare la piata de
aprovizionare si vanzare cat si principalele oportunitati si amenintari ale mediului .
Studiul ecologic si strategia organizatiei face o analiza a factorilor poluanti
si cauzele generatoare cat si obiectivele firmei
Strategia sectoriala ( ramura) creaza repere majore directioneaza stretgia
firmei spre dimensiunea tehnica.
Strategia economica nationala se refera la nivelul firmelor mari si mijlocii
de a satisface cerintele economice nationale .

b) Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizatiei

 Pregatirea proiectarii
- stabilirea echipei de specialisti care realizeaza proiectarea manageriala
- elaborarea programului de lucru pentru echipa
- informarea salariatilor asupra proiectarii programate

Se recomanda echipe de dimensiuni medii , 6-9 persoane formate din

specialisti in management , economisti, ingineri, sociologi , juristi cat si consultanti
externi .
Elaborarea unei schite de program de lucru de catre seful echipei de
proiectare , definitivarea programului de lucru tinand cont de propunerile facute de
membrii echipei si prezentarea acestuia pentru aprobare directorului general .
Informarea salariatilor privind :
- necesitatea si obiectivele urmarite prin proiectare manageriala
- avantajele si efectele benefice pe care proiectarea le genereaza

Analiza sistemului managerial al organizatiei

- Culegerea informatiilor asupra configuratiei si functionalitatii sistemului

managerial al organizatiei .
- Analiza informatiilor privitoare la sistemul managerial in ansamblul sau
- Analiza informatiilor referitoare la subsistemele manageriale(
metodologico-managerial , decizional , informational, organizatoric )

3
 TEMA : REPROIECTAREA SISTEMULUI METODOLOGIC

Cuprinde urmatoarele obiective :

- Stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial
- Identificarea zonelor manageriale cheie
- Proiectarea subsistemului metodologico-managerial
- Proiectarea subsistemului decizional
- Proiectarea subsistemului informational
- Proiectarea subsistemului organizatoric
- Armonizarea celor 4 subsisteme manageriale
- Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizatiei
- Insusirea si aprobarea proiectului managerial de catre managementul
superior al firmei .
Stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial
In functie de toate informatiile precedente si de rezultatele analizelor din faza
precedenta se stabileste dimensiunea viitoare aproximativa a sistemului managerial
prin numarul de salariati .
Identificarea zonelor manageriale cheie
Se urmareste identificarea elementelor care au un impact decisiv asupra
functionalitatii si performantelor firmei , fara a neglija celelalte componente ale
organizatiei .
Proiectarea subsistemului metodologico-managerial
Acest sistem se proiecteaza primul , intrucat caracteristicile sale reprezinta
elemente de fundamentare pentru celelalte subsisteme . in esenta se opteaza pentru
metode manageriale complexe sau pentru sistemele de management globale , care
se vor implementa managementul prin obiective , managementul prin bugete etc.
Proiectarea subsistemului decizional
Pe baza elementelor furnizate de strategie , de analiza diagnostic
manageriala si a configuratiei sistemului metodologico-managerial se proiecteaza
subsistemul decizional al organizatiei . In esenta acesta consta in stabilirea listelor
decizionale pentru fiecare manager cu identificarea metodelor , tehnicilor si
procedurilor decizionale care trebuie folosite in fundamentarea si adoptarea celor mai
importante decizii .

4
 Proiectarea subsistemului informational
Se realizeaza mai intai proiectarea configuratiei de ansamblu a subsistemului
informational , atat la nivel de hard cat si de soft , dupa care se trece la proiectarile
de detaliu la nivel de subdiviziuni organizatorice ale firmei .

Proiectarea subsistemului organizatoric

Prin proiectarea subsistemului organizatoric se fac concretizari sub forma de
obiective, atributii , sarcini , competente , responsabilitati ce se repartizeaza spre
efectuare anumitor salariati sau grupuri de salariati . Se intocmesc organigrama si
regulamentul de organizare si functionare .
Armonizarea celor patru subsisteme manageriale
Aceasta se realizeaza prin interactiuni intre cele 4 grupe care au lucrat la
proiectarea fiecarui subsistem. Se lucreaza in reuniuni de cate 2 grupe sau in plen cu
cele 4 grupe . In finalul acestor faze are loc definitivarea elementelor constructive si
functionale ale celor 4 subsisteme manageriale si ale sistemului managerial al
organizatiei in ansamblul sau .
Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizatiei
Structura sa este urmatoarea :
- strategia globala a firmei
- configuratia de ansamblu a sistemului managerial
- subsistemul metodologico-managerial
- subsistemul decizional
- subsistemul informational
- subsistemul organizatoric
- alte elemente manageriale

Insusirea si aprobarea proiectului managerial de catre managementul

superior al firmei
Proiectul sistemului de management se da magerului general care stabileste
persoanele care il vor studia . Intotdeauna proiectul se da membrilor consiliului de
administratie .

5
 Dupa studiere se convoaca o sedinta speciala a consiliului de administratie ,
consacrata analizarii sale . In urma discutiilor proiectul sistemului managerial se
aproba .

Etapele de implementare a sistemului managerial

- elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului
managerial
- aprobarea programului de implementare a sistemului managerial
- prezentarea programului de implementare a sistemului managerial,
personalului organizatiei
- implementarea propriu-zisa a noului sistem managerial
- urmarirea , evaluarea si controlul functionarii noului sistem managerial in
perioada de rodaj

Elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului

managerial
Acest proiect se elaboreaza de catre echipa care a proiectat noul sistem
managerial . Pentru ca programul de implementare sa fie realist si insusit mai usor
de catre perosnalul organizatiei se recomanda sa fie consultati si principalii manageri
si specialisti care vor participa substantial la implementare .
In finalul acestei faze se elaboreaza proiectul programului de implementare
care este incredintat managerului general , care este analizat si definitivat in sedinta
consiliului de administratie , la care sunt invitati sa participe si alte cadre de
conducere din organizatie . Programul aprobat de consiliul de administratie se aduce
la cunostinta intregului personal prin organizarea de sedinte speciale la care participa
managerul general si manageri de nivel superior care sublineaza importanta
deosebita a noului sistem managerial .
In vederea prevenirii unor disfunctionalitati in functionarea noului sistem , se
recomanda o perioada intre 1-6 luni ca noul sistem sa functioneze in paralel cu
precedentul sistem .
Supervizarea functionarii noului sistem este necesara mai ales in zonele
cheie ale managementului .
La anumite intervale se recomanda sa se utilizeze actiuni speciale de
evaluare a sistemului de management implementat . Perioada de evaluare este de
regula 1 an cand se deruleaza un ciclu managerial complet .

6
 Pentru organizatiile aflate in situatii deosebite mai ales cele care
functioneaza in conditii turbulente , evaluarea de ansamblu poate genera proiectarea
unui nou sistem managerial . Acestea sunt situatii extreme ce reflecta de regula o
insuficienta capacitate previzionala a echipei care a proiectat sistemul managerial .

TEMA : SISTEME SI METODE GENERALE DE MANAGEMENT

Principalele sisteme si metode generale de management utilizate sunt :

1.Management prin obiective

- este cel mai complex si raspandit sistem de management
Argumente :
- definirea clara a obiectivelor si instrumentelor ce sustin realizarea lor
- asigura disciplina manageriala si economica la fiecare structura organizatorica
- este un element declansator al unor actiuni complexe de modernizare
manageriala

Definire : Managementul prin obiective poate fi definit ca instrument managerial

axat pe determinarea riguroasa si derivarea obiectivelor pana la nivelul posturilor si
executantilor implicati nemijlociti in stabilirea lor si corelarea
recompenselor/sanctiunilor cu grad de realizare a acestor obiective .

Se vizeaza :
- existenta obiectivelor la toate esaloanele organizatorice , cu implicare
procesuala totala
- participarea directa a personalului organizatiei la stabilirea si realizarea lor
- motivarea acesteia in functie de realizarea obiectivelor si gradul de participare
la indeplinirea lor .

Caracteristici :
- complexitate deosebita – vizeaza toate componentele procesuale si
structurale ale organizatiei , pot fi utilizate si alte metode si tehnici
manageriale
- dimensiunea manageriala respectiv descentralizarea manageriala in interiorul
firmei

7
 - dimensiune economica asigurata de utilizarea bugetului ca important
instrument managerial care se lanseaza , executa si urmareste atat la nivel de
firma cat si la nivel de centru de gestiune
- dimensiunea participativa – la elaborarea obiectivelor si la celelalte
componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si
responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune
- dimensiunea motivationala – coreleaza recompensele/ sanctiunile cu gradul
de realizare a obiectivelor individuale ale centrelor de gestiune si alei firmei si
gradul de implicare , de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora .

Componentele managementului prin obiective

sistemul de obiective ce cuprinde obiective fundamentale , obiective
derivate de gradul II , obiective specifice si obiective individuale

programele de actiune in care sunt evidentiate principalele decizii si
actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor

calendare de termene, ce precizeaza termenele intermediare

instructiunile generale sau partiale , concretizate in indicatii metodologice
cu privire la modul de realizare a obiectivelor

metodele si tehnicile manageriale utilizate in contextul managementului
prin obiective respectiv : diagnosticarea , delegarea , sedinta, tabloul de
bord , managementul prin obiective

Este necesara o armonizare a obiectivelor , atat pe verticala cat si pe

orizontala , pe verticala in sensul corelarii obiectivelor fundamentale cu cele derivate
de gradul I , a acestora cu obiectivele derivate de gradul II iar pe orizontala in sensul
cuprinderii unor obiective de acelasi tip in vederea indeplinirii obiectivelor pe acelasi
nivel ierarhic .

Etapele de operationalizare si utilizare a managementului prin obiective

a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei – de a caror realizare depinde
atat prezentul cat si viitorul ( ex. Modernizarea sistemului de management;
cresterea profitului cu o anumita rata)
b) stabilirea celorlalte categorii de obiective
- defalcarea obiectivelor fundamentale - axat pe echipa

8
 - axat pe individ pana la nivel de post

c) elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective cum ar fi

:
- programe de actiune , calendare de termene , instructiuni
- stabilirea centrelor de gestiune

Dimensionarea implica precizarea unor parametrii constructivi precum :

valoarea activelor fixe , suprafata ocupata , puterea instalata , numarul orelor de
functionare , numarul de salariati .
Elaborarea si lansarea bugetelor al carui continut este dat de urmatoarele
patru capitole :
- obiective : productia fizica, productia marfa fabricata, costuri , numar salariati ,
fond salarii , productivitatea muncii , costul unei ore de functionare
- cheltuieli : grupate pe articole de cheltuieli ( cheltuieli cu materii prime ,
materiale , cooperari , cheltuieli proprii de functionare )
- venituri ( cifra de afaceri , productia neterminanta )
- rezultate ( profit , pierderi )

d) Remodelarea subsistemelor decizional, informational si organizatoric in

consens cu cerintele realizarii obiectivelor
Aceste subsisteme sunt supuse unui proces complex de modernizare astfel
incat sa fie create conditiile necesare pentru sustinerea realizarii obiectivelor propuse
.

e) Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

In aceasta secventa se executa si urmaresc bugetele la nivelul fiecarui
centru de gestiune . In ceea ce priveste coordonarea realizarii obiectivelor este
necesara o armonizare a deciziilor si actiunilor conducatorilor centrelor de gestiune si
in interiorul acestora , a managerilor si executantilor .
Urmarirea realizarii obiectivelor implica inregistrarea si transmiterea
operativa a abaterilor de la costurilor normale cu materii prime, manopera etc. de o
maniera selectiva , asigurandu-se o corespondenta deplina intre gradul de agregare
a informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere si pozitia ierarhica a
beneficiarilor acestora .

9
 Instrumentul managerial utilizat in acest sens poate si managementul prin
exceptii sau tabloul de bord .

f) Evaluarea rezultatelor si recompensarea salariatilor

Este etapa in care se comensureaza rezultatele obtinute , se compara
obiectivele preconizate si se adopta conduita motivationala corespunzatoare .

Ghidul de realizare a managementului prin obiective

• Se preiau din strategia si politica firmei , obiectivele fundamentale referitoare
la un an , semestru sau luna in functie de intervalul temporal de derulare a
activitatilor
• Se contureaza sistemul de obiective prin derivarea obiectivelor fundamentale
pana la nivelul obiectivelor specifice sau individuale .
- coordonatorul actiunilor specifice acestor secvente este Compartimentul
Strategii si Politici Globale
• Se elaboreaza bugetul general al firmei cu capitololele : obiective , cheltuieli,
venituri , rezultate – cordonatorul actiunii este Compartimentul Bugete .
• Se delimiteaza si dimensioneaza centrele de gestiune din sfera productiei de
baza , auxiliare si administrativ – coordonatorul actiunii este Compartimentul
Management sau organizarea manageriala .
• Se elaboreaza bugetele la nivelul centrelor de gestiune , prin implicarea
efectiva si activa a Compartimentului Bugete si a conducatorilor centrelor de
gestiune . Concomitent se fundamenteaza nivelul cheltuielilor proprii de
functionare pe centre de gestiune in situatia in care se apeleaza la o alta
modalitate de calculatie a costurilor decat cea clasica .
• Se determina nivelul costului normat pe produse dupa metodologia specifica
managementului prin bugete luand in considerare cheltuiala cu materiile prime
directe si cheltuielile proprii de functionare a centrelor de gestiune implicate in
fabricarea produsului . Coordonatorul actiunii este Compartimentul Financiar
Contabilitate .
• Se lanseaza bugetele pe centre de gestiune . Coordonatorul actiunii este
Compartimentul Bugete .
• Executia bugetara ce presupune inregistrarea si transmiterea operativa a
abaterilor de la cheltuielile normate , cu materii prime directe si manopera

1
 directa . Coordonatorii actiunii sunt conducatorii centrelor de gestiune si
specialistii pe bugete din cadrul acestora
• Se completeaza modulele specifice tabloului de bord destinat conducerii
societatilor comerciale ce cuprind informatii cu privire la rezulatatele obtinute
din realizarea obiectivelor . Coordonatorul principal este Compartimentul
Management .
De asemenea se determina costurile efective ale produselor si nivelul
realizat al obiectivelor bugetare .
• Se determina cuantumul recompenselor/sanctiunilor materiale ce urmeaza a fi
acordate salariatilor in functie de gradul de realizare a obiectivelor .
Coordonatorul actiunii sunt Compartimentele Bugete si Financiar-Contabilitate
.

Centrul de gestiune
- este o componenta procesuala sau structural-organizatorica cu autonomie
decizionala si operationala la nivelul careia se elaboreaza, lanseaza , executa
si urmaresc bugete .
Centrele de gestiune pot fi :
♦ centre de costuri caracterizate prin faptul ca sunt doar generatoare de
cheltuieli, fara de care nu pot fi obtinute produsele sau serviciile ce dau
consistenta obiectului de activitate al firmei
♦ centre de profit caracterizate prin aceea ca la nivelul lor se poate
consemna profit , ca rezultat al comercializarii produselor si serviciilor

2.Management pe produs
Este un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor
sarcini , competente si responsabilitati de conducere , prin fabricarea si
comencializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemanatoare , cu o
pondere semnificativa in productia intreprinderii , a unui cadru de conducere care se
ocupa in exclusivitate de adoptarea deciziilor si operationalizarea actiunilor pentru
mentinerea si cresterea competitivitatii sale .

1
 Metodologia de realizare
• Stabilirea de catre consiliul de administratie sau comitetul de directie , a
produsului sau grupei de produse care formeaza obiectul managementului pe
produs .
• Desemnarea persoanei care asigura managementul sistemului respectiv ; se
recruteaza din randul specialistilor care au o experienta bogata in domeniul
respectiv , de varsta medie care prin calitatile , cunostintele si aptitudinile pe
care le poseda prezinta garantii pentru ducerea la bun sfarsit a complexului de
sarcini, competente si responsabilitati implicate .
• Elaborarea de catre fiecare manager de produs de variante de strategii privind
fabruicarea si comencializarea produsului sau grupei respective de produse .
• Efectuarea de catre managerul de produs impreuna cu echipa care il ajuta ,
de modificari de ordin structural-organizatoric, decizional si metodologic in
Compartimentele de productie , astfel incat sa se asigure premisele
implementarii in bune conditii a respectivei strategii .
• Evaluarea periodica a fabricatiei si comercializarii produsului sau produselor
care fac obiectul acestui sistem de management.

3.Management prin bugete

Este un sistem de management ce asigura previzionarea , controlul si
evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente procesuale si
structuralem cu ajutorul bugetelor .
Bugetul asigura in expresie financiara dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor,
veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune si in final evaluarea eficientei
economice prin compararea rezulatatelor cu nivelul bugetat al acestora .
Etapele de realizare :
⇒ Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune la nivelul unor activitati ,
compartimente ;
⇒ Elaborarea si fundamentarea bugetelor pentru fiecare centru de gestiune
⇒ Lansarea bugetelor pe centre de gestiune
⇒ Executia bugetara , inregistrarea si transmiterea abaterilor
⇒ Decontarea productiei si analiza postoperativa a abaterilor, calculul costului
efectiv al productiei si produselor

1
 ⇒ Evaluarea activitatilor centrelor de gestiune, depistarea cauzala a punctelor
forte si slabe si adoptarea conduitei motivatiei corespunzatoare .

4.Management prin exceptii

Este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea ascendenta a
informatiilor ce reprezinta abateri de la limitele de toleranta prestabilite in vederea
simplificarii proceselor de management si valorificarii mai bune a resurselor .
Caracteristici
• Fiecare manager dispune de sarcini , responsabilitati si competente
precis delimitate in ceea ce priveste rezolvarea abaterilor pozitive sau
negative
• Sistemul informational trebuie sa permita realizarea obiectivelor
fundamentale ale firmei prin crearea si intretinerea functionarii
componentelor sale : informatii , fluxuri si circuite , proceduri .
• Cele mai importante componente structurale ale intreprinderii trebuie sa
fie dotate cu personal corespunzator
• Informatiile care alimenteaza fluxurile si circuitele informationale sunt
exceptii . Ele circula pe verticala sistemului de management in mod
selectiv asigurandu-se o corespondenta deplina .
• Obiectivele , normele , normativele trebuie sa fie realiste

Aplicabilitatea sistemului este relativ redusa , respectiv la firmele de productie

de serie mare sau de masa .
Situatii cand se recomanda utilizarea managementului prin exceptii :
o Se urmareste rationalizarea sistemului informational al firmei, sunt vizate cu
prioritate informatiile , fluxurile si circuitele informationale
o Se doreste o structura judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice concomitent
cu delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a atributiilor si
responsabilitatilor

Instrumente de lucru :
- Schema de alerta – zona de neinterventie decizionala – abaterile sunt permise
- zona de atentie – incep sa se produca abateri rezolvate de
manageri de la etajul inferior

1
 - zona de alarma - abateri constante rezolvate de managerii
de la nivel mediu
- zona de abateri foarte grave – rezolvate de manageri de la
nivel superior
- Ghidul decizional – se precizeaza solutionarea abaterilor de manager , implicati
pe categorii in functie de gravitatea abaterilor

Managementul prin proiecte

Este un sistem de management cu o durata de utilizare limitata , ce faciliteaza
rezolvarea unor probleme complexe cu character innovational de catre specialisti cu
pregatire eterogena, constituiti temporar intr-o retea organizatorica paralela cu
structura organizatorica formala .

Caracteristici :
- caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie
asigurarea unei organizari specifice care imbina organizarea pe verticala (
functionala) cu organizarea pe orizontala( transversala) rpin proiect .
Proiectul la randul sau se caracterizeaza prin :
- obiectiv bine stabilit , precis , cuntificat sau calitativ, limita temporala ,
singularitate in sensul ca proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja , o
microorganizatie temporara , ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului .
Utilizare
Orice firma se confrunta cu numeroase probleme . Unele din ele sunt doar
urgente , altele doar importante , insa nu si presante din punct de vedere temporal.
Exista si o alta categorie , aceea a problemelor foarte complexe, ce reclama
abordarea unui volum apreciabil de resurse ( materiale , financiare, umane si
functionale ) de a caror solutionare depind functionalitatea si eficacitatea pe termen
lung a organizatiei .
Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasica , prin antrenarea
personalului de conducere si executie existent in compartimente functionale si
operationale specifice unui anumit gen de structura organzatorica , sau o alta
specifica inrudita procesual si structural organizatoric.
Utilizarea managementului prin proiecte se recomanda in urmatoarele situatii :

1
 - firma se confrunta cu unele probleme foarte complexe cu un
pronuntat character strategic si innovational
- cand se doreste scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte
- cand se urmareste o fundamentare a solutiilor de rezolvare a unor
proiecte
Folosirea managementului prin proiecte este marcata de formule
organizatorice inedited cu functionalitate superioara comparative cu organizarea
clasica . Aceste formule organizatorice sunt :
- managementul prin proiecte cu facilitare ( MP1);
- managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala ( MP2)
- managementul prin proiecte cu stat major ( MP3)
- managementul prin proiecte mixt ( MP4)

Managementul prin proiecte cu facilitare

Cei care sunt implicaţi in realizarea proiectului nu sunt detaşaţi din
compartimentele firmei, iar responsabilul de proiect este seful compartimentului
functional sau operaţional cu cea mai mare contribuţie în derularea proiectului. Rolul
său constă în a facilita circulaţia informaţiilor între specialişti, a sugera unele
modalităţi de acţiune.
Se recomandă alegerea şefului (managerului) de proiect fie dintre cei mai
implicaţi participanţi la proiect, fie dintre cei mai credibili şefi de compartimente.

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuaiă

- arata faptul ca responsabilitatea exclusivă a realizării cantitative, calitative
şi temporale a proiectului revine conducătorului de proiect.
Acestuia îi revin sarcini,, competenţe şi responsabilităţi specifice, orientate
spre îndeplinirea obiectivelor individuale derivate din proiect.
Managerul de proiect din punct de vedere ierarhic este aflat în imediata
vecinătate a managerului general,fiind suborbordonat nemijlocit acestuia .
Conlucrarea dintre conducatorul de proiect şi compartimentele funcţionale şi
operaţionale ale firmei are loc prin intermediul unor specialişti, componenţi ai acestor
compartimente, care pe langa sarcinile , competentele si responsabilitatile posturilor
pe care le ocupa , exercita si unele sarcini , competente si responsabilitati cu
caracter specific .

1
 - Adunarea generala a actionarilor – consiliul de administratie – managerul
general – director proiect – director executic 1,2,….,5, compartimente functionale …
Aprovizionare , Productie , Desfacere , Financiar contabil …..

Managementul prin proiecte cu stat-major

Această versiune organizatorică "operează" cu două "personaje" majore:
managerul de proiect şi colectivul (echipa) de proiect care raspunde la urmatoarele
exigente :
-colectivul de proiect are o durată de viaţă egală cu perioada de realizare a
proiectului;
-numărul de componenţi să fie cuprins între 8 şi 12, în funcţie de amploarea
proiectului şi structura acţiunilor reclamate de realizarea sa;
-în compunerea sa intră specialişti din afara şi din interiorul firmei, cu o
pregătire profesională foarte inalta ;
-colectivul de proiect trebuie să conlucreze permanent cu specialişti din
compartimentele funcţionale şi operaţionale formale, asigurându-se astfel un
grad ridicat de fundamentare a soluţiilor de rezolvare a proiectului.

Managementul prin proiecte mixt

Pentru rezolvarea proiectului managerul de proiect şi colectivul de proiect,

trebuie sa aibă roluri bine precizate în soluţionarea proiectului.

In realizarea proiectului se construieste o retea organizatorica si informala

specifica intre componentii colectivului de proiect si specialistii din compartimenetele
functionale si operationale care au fost nominalizati sa sustina realizarea proiectului .

Referitor la constituirea si functionarea managementului prin proiecte trebuie

sa retinem :

Managerul de proiect este o persoana care asigura sau participa la :

• planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea legaturilor în relaţiile
cu componentele structurale formale; fundamentarea modalităţilor de realizare
a proiectului; dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate; precizarea
termenelor intermediare şi finale de realizare a proiectului ).

• organizarea proiectului (stabilirea echipei de proiect; precizarea rolurilor

acesteia şi ale fiecărui component; stabilirea sarcinilor, competenţelor şi
1
 responsabilităţilor - prin fişa de post - pentru specialiştii echipei de proiect;
alegerea formulei organizatorice cea mai favorabilă realizării cantitative şi
calitative a proiectului: elaborarea bugetului proiectului)
• coordonarea colectivului de proiect, ( asigurarea comunicării cu
componenţii acestuia; organizarea şi desfăşurarea de reuniuni (şedinţe) de
lansare a proiectului, pe parcursul realizării sale şi la finalizarea proiectului) .
• antrenarea participanţilor la realizarea proiectului (crearea de condiţii
materiale, organizatorice adecvate pentru o reală şi activă participare a
componenţilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale; motivarea
corespunzătoare a acestora).
• control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului încadrării în costuri şi în
termenele de realizare a proiectului, a controlului de calitate şi a controlului
bugetar; evaluarea pe parcurs şi finală a proiectului; efectuarea de corecţii ).

Etapele aplicarii managementului prin proiecte

1) Definirea proiectului se realizeaza din mai multe puncte de vedere :

-dimensiune (un numar de 8-12 persoane din interiorul sau din afara organizatiei)

-pregatire profesionala ( componentii echipei sa aiba o pregatire eterogena care

sa le permita abordarea multidimensionala a problemei ce reprezinta proiectul )

-durata ( o perioada limitata , de la cateva luni la 1-1.5 ani )

-subordonarea ( este subordonata nemijlocit managerului de proiect )

-functionare ( activitatile sale se deruleaza pe baza unui buget si ale unui

calendar de termene intermediare si finale )

-asezare structural-organizatorica ( in afara structurii organizatorice formale se

utilizeaza un nou tip de structura respective structura matriciala )

o precizarea principalelor obiective

o determinarea amplorii proiectului

o precizarea componentelor structurale implicate in realizarea proiectului (

posturi , compartimente functionale si operationale )

1
 o precizarea duratei proiectului

o stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale

2) Desemnarea conducatorului de proiect

Managerul de proiect trebuie sa raspunda unor cerinte de competenta

profesionala si manageriala in sensul posedarii de cunostinte de specialitate solide ,
precum si de cunostinte , calitati si aptitudini manageriale corespunzatoare .

3) Stabilirea echipei de proiect

Colectivul de proiect este alcatuit din specialisti cu pregatire diversa ,

recrutati din compartimentele firmai si din afara acesteia , are rol decisiv in realizarea
proiectului . Nu vor lipsi inginerii , economistii , tehnicieni , maistru, muncitori, cat si
specialisti in cercetare, proiectare si practicieni .

4) Alegerea variantei organizatorice se realizeaza in functie de :

-amploarea proiectului

-intensitatea inovationala a acestuia

-durata de realizare

-volumul si complexitatea proceselor de munca utilizate

-volumul , complexitatea si diversitatea resurselor angajate

-competenta profesionala si manageriala a personalului firmei

5) Elaborarea bugetului proiectului cu accent pe :

-obiective

-cheltuieli

-venituri

-rezultate

6) Precizarea modalitatilor de control , respectiv:

-controlul incadrarii in termenele intermediare si finale de realizare

-controlul economic ( incadrare in conturi )

1
 -controlul de calitate (exhaustive sau selective )

7) Realizarea proiectului

Este etapa in care sunt combinate resursele materiale , financiare si umane

alocate realizarii proiectului

8) Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect

In final se evalueaza rezultatele obtinute , se compara cu obiectivele proiectului ,

iar managerul de proiect adopta conduita motivationala ce se impune, in sensul
stimularii sau sanctionarii celor implicate nemijlocit in derularea proiectului .

Dupa aceea colectivul de proiect se dizolva , specialistii reluandu-si locul in

structura organizatorica a firmei .

1
 TEMA : METODE SI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

1) Metoda diagnosticarii

Diagnosticarea este acea metoda folosita in management pe baza

constituirii unei echipe multidisciplinare , din manageri si executanti al carei continut
principal consta in identificarea punctelor forte si respective slabe in domeniul
analizat , cu evidentierea cauzelor care le genereaza , finalizata cu recomandari cu
character colectiv sau de dezvoltare
Diagnosticele pot fi : - generale au drept obiect ansamblul activitatilor
societatii comerciale sau regiei autonome
- specializate – se refera la o activitate , un
compartiment sau o problema din cadrul firmei

Metodologia de utilizare – etape :

 Stabilirea domeniului de investigat
 Documentarea preliminara
 Stabilirea principalelor puncte slabe si cauzele care le genereaza
 Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza

2) Sedinta consta in reuniunea mai multor personae pentru un scurt interval

de timp sub coordonarea unui manager in vederea solutionarii in comun
a unor sarcini cu character informational sau decizional .
Sedintele informale au drept obiectiv furnizarea de informatii managerului sau
colaboratorilor , referitoare la anumite domenii . Se organizeaza periodic ,
saptamanal , decadal , lunar .
Sedintele decizionale au in vedere adoptarea cu participarea celor prezenti la
sedinta , a anumitor decizii .
Sedinta de armonizare au drept scop punerea de accord a activitatilor
managerilor si a componentilor unor compartimente situate ka acelasi nivel ierarhic
sau pe niveluri apropiate in cadrul structurii organizatorice a firmei .
Sedinta de exploatare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului intreprinderii , sunt destinate amplificarii creativitatii .
Sedintele eterogene intrunesc elementele a 2 sau mai multe din celelalte tipuri
( de informare si decizionale ) .
2
 3) Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat , insotita si de competenta si
responsabilitatea corespunzatoare .
Componentele delegarii
- insarcinarea – atribuirea de catre manager unui subordonat a efectuarii unor
sarcini
- atribuirea competentei formale – i se asigura subordonatului libertatea
decizionala
- incredintarea responsabilitatii – realizeaza sarcina delagata

4) Tabloul de bord este un ansamblu de informatii pertinente referitoare la

rezultatele obtinute in domeniu condus prezentate intr-o forma sintetica ,
prestabilita si transmisa operativ beneficiarilor

Functiile tabloului de bord :

- functia de informare a managerului cu privire la starea domeniului condus
- functia de avertizare asupra unor situatii nefavorabile
- functia de evaluare a rezultatelor obtinute
- functia decizionala – permite adoptarea de decizii

2
 TEMA - METODE SI TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITATII PERSONALULUI

Instrumentarul managerial cuprinde doua categorii de metode :

a) metode intuitive , caracterizate prin eliminarea unor restrictii de natura afectiva
ori intelectuala persoanei creatoare sau grupurilor de creativitate . Din aceasta
categorie fac parte : brainstorming , reuniunea Philips 66 , metoda Delphi ,
sinectica , metoda Panel , metoda Delbecq, brainwritting .
b) metode rationale , axate pe efectuarea unor combinatii intre elemente ,
variabile , factori etc existenti . Cele mai importante sunt : analiza morfologica,
matricea descoperirilor .

Brainstorming – metoda de stimulare a creativitatii de grup care este

structurata in trei etape .
1. pregatirea reuniunii de creativitate
2. desfasurarea propriu-zisa a reuniunii
3. evaluarea si valorificarea productiei de idei
1. pregatirea reuniunii de creativitate prin :
- programarea sedintei de creativitate la o ora cand participantii sunt odihniti
- alegerea cu grija a locului de desfasurare
- asigurarea instrumentelor de inregistrare exacta si completa a dezvaterilor
(casetofon, aparat de filmat etc).
- precizarea dimensiunilor grupului de creativitate ( 8-12 participanti )
- definirea problemei supusa dezbaterii grupului
- transmiterea acesteia in forma scrisa participantilor inaintei sedintei
2. desfasurarea propriu-zisa a reuniunii , in care rolul principal revine liderului
chemat s-o conduca spre un final fericit , colectand un numar mare de idei
noi.
- proiectarea unei durate de 15-45 minute in functie de complexitatea si
dificultatea problemei
- realizarea unui climat destins ( servire racoritoare , cafea )
- asigurarea formularii unor idei noi
- inregistrarea exacta si completa a dezbaterilor
- sistarea reuniunii de creativitate in momentul in care au fost emise intre 80
si 100 de idei referitoare la problema supusa dezbaterii

2
 3. evaluarea si valorificarea productiei de idei cuprinde :
- selectia si clarificarea ideilor in functie de realizarea si aplicarea lor imediat
sau intr-o perioada viitoare sau cele nerealizabile

Metoda Philips 66
Se axeaza pe emiterea de idei noi la nivelul mai multor grupuri de
creativitate numite echipe functionale , constituite din 6 persoane . Se recomanda ca
numarul de grupuri sa nu fie mai mare de 5 , iar durata discutiilor pe grupuri sa fie de
aproximativ 6 minute .
Fiecare grup isi desemneaza un lider , iar durata sedintei de creativitate sa
fie de aproximativ 2 ore .
Dezbaterile au loc in cadrul grupului si in plen
Metodologia este similara cu cea folosita in brainstorming:
- pregatirea reuniunii de creativitate
- dezbaterea problemei – in grupuri si dezbateri in plen
- evaluarea solutiilor formulate de catre lideri
- evaluarea finala este asigurata de liderul reuniunii si prezentarea ideilor
retinute conducerii firmei

Sinectica
A obtinut rezultate in firmele nord americane si se bazeaza pe mai multe
postulate .
Se realizeaza de catre un grup de 5-8 persoane cu o pregatire diversa
utilizand si manageri si specialisti .
Sinectica stimuleaza procesele creative spontane care :
- transforma necunoscutul in cunoscut , asigurand aparitia de idei noi in
toate problemele majore cu care se confrunta managerii

Metoda Delbecq
Urmareste obtinerea de idei noi in vederea solutionarii unor probleme pe baza
maximizarii participarii membrilor grupului .
Doua reguli stau la baza metodei :
a) orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala in scris
b) in cursul fazei muncii in grup , interventiilor orale individuale li se acorda un
timp limitat , fiind efectuate succesiv de fiecare component

2
 Folosirea metodei Delbecq contribuie la descoperirea unor solutii creative
pentru problemele definite de manageri in domeniul respectiv cum ar si : inoirea
produselor si tehnologiilor, comercializarea produselor si financiare .

Metoda Delphi
Implica parcurgerea a trei etape :
- pregatirea si lansarea anchetei
- efectuatea anchetei
- preluarea datelor obtinute si valorificarea lor in procesul decizional
In prima etapa se stabileste conducatorul anchetei si problema decizionala
pentru care se utizeaza ancheta .
Etapa a 2 a consta in completarea chestionarului de catre participanti si
valorificarea rezultatelor utilizarii metodei Delphi .

TEMA - REPROIECTAREA SISTEMULUI DECIZIONAL SI

INSTRUMENTARUL DECIZIONAL

Obiective : Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al organizatiei;

Analiza sistemului decizional;
Reproiectarea sistemului decizional;
Abordari moderne ale procesului decizional strategic;
Metode si tehnici decizionale;
Metode si tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale in conditii de
certitudine;
Metode si tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale in conditii de
incertitudine;
Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc;
Metode si tehnici de optimizare a deciziilor de grup;
Alte metode si tehnici decizionale;

Metodologia de reproiectare a sistemului decizional al oganizatiei

Reproiectarea sistemului decizional cuprinde mai multe etape :
- culegerea, inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul decizional
referitoare la : denumire, nivel ierarhic pe care se afla, comportament,

2
 pondere ierarhica, obiective individuale, sarcini, atributii, responsabilitati,
competente ce le revin conform Regulamentului de organizare si functionare
si fisele de post.
- Analiza sistemului decizional cuprinde :
1. analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate;
2. analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului;
3. analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei;
4. analiza calitatii deciziilor;
5. analiza instrumentarului decizional.
- Reproiectarea sistemului decizional cuprinde:
- stabilirea principalelor modalitati de perfectionare a sistemului
decizional ;
- determinarea deciziilor respectiv noile metode si tehnici decizionale;
- revederea fiselor decizionale ale fiecarui manager;
- intocmirea proiectului sistemului decizional.
- Abordari moderne ale procesului decizional strategic
Principalele abordari decizionale pot fi grupate in functie de caracterul si
utilitatea lor in doua categorii principale:
- discriptive;
- normative.
Abordarile discriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum se
realizeaza in realitate de managementul firmei apeland insa la anumite notiuni si
concepte manageriale in vederea surprinderii si redarii mecanismului de derulare.
Abordarile normative prezinta metodele si modul cum managementul firmei
ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si
eficiente.
- Metode si tehnici decizionale
- Metode bazate pe teoria multimilor vagi – in care informatiile transmise
conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de competitudine,
dar putin precise.
- Situatiile decizionale de incertitudine se caracterizeaza prin faptul ca, desi
posibilitatea de realizare a obiectivelor urmarite este foarte mare asupra marimii
in care trebuie actionat, sunt inca rezerve.
- Metode ale cercetarii operationale furnizate de programarea matematica,
teoria stocurilor, teoria firelor de asteptare si teoria jocurilor.

2
- Metode si tehnici de optimizare multicriteriale in conditii de certitudine
Metoda Aditiva, in situatia cand coeficientii de importanta ai criteriilor decizionale
sunt identici, alegerea variante optime este relativ simpla. Practic se determina suma
utilitatilor pentru fiecare varianta decizionala, dupa care se alege nivelul cel mai
ridicat, acesta corespunde variantei optime.
Metode Electre este o metoda complexa si utilizata in optimizarea deciziilor
multicriteriale, este o metoda a scolii franceze de management, metoda utilizata in
rezolvarea unor probleme decizionale foarte complexe atat din punct de vedere al
numarului de variante cati si din punct de vedere al criteriilor decizionale.
Cuprinde 3 etape:
1. stabilirea indiciilor de concordanta intre doua variabile decizionale;
2. determinarea indiciilor de discordanta;
3. determinarea variantei optime.
- Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine
Tehnica pesimista pleaca de la ideea ca varianta optima este aceea varianta
care presupune avantaje maxime in situatia in care conditiile obiective se prezinta cel
mai nefavorabil.
Tehnica lui Hurwicz este o tehnica de optimalitate, axata pe introducerea unui
coeficient de optimism, este necesara parcurgerea mai multor etape pentru obtinerea
variantei optime.
Tehnica minimizarii regretelor are semnificatie psihologica dupa cum rezulta si
din prezentarea succinta a acestor tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de
incertitudine.Cu cat intreprinderea are o situatie economico-financiara mai buna, cu
atat este posibila asumarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra
probabilitatilor de obtinere a unor rezultate superioare.
- Metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc
Metoda sperantei matematice se utilizeaza de regula in 2 situatii decizionale:
a) probleme decizionale unicriteriale;
b) probleme multicriteriale, respectiv apelarea mai multor criterii decizionale
pentru o anumita stare a conditiilor obiective.
Fundamentul acestei metode il constituie matricea utilitatilor, la nivelul careia se
determina speranta matematica aferenta fiecarei variante decizionale.

2
 Metoda arborelui decizional face parte dintr-o categorie mai curpinzatoare de
metode si tehnici de rationalizare a procesului decizional cu aplicabilitate in situatii
decizionale de mare complexitate in care sunt implicate evenimente aleatorii care se
produc succesiv. O prima etapa o constituie definirea problemei decizionale ce
urmeaza a fi optimizata. Urmeaza reprezentarea grafica a punctelor, a variantelor
decizionale si evenimentelor care influenteaza consecintele acestora sub forma unui
arbore stilizat. Etapa a treia este destinata determinarii consecintelor decizionale
aferente fiecarei variante. O a patra etapa o constituie determinarea probabilitatilor
de aparitie si manifestare a evenimentelor.Etapa a cincea o reprezinta calcului
sperantei matematice pentru fiecare consecinta si varianta decizionala.In etapa
finala, pe baza analizei comparative a sperantelor determinate in etapa precendeta,
se alege varianta optima.

- Metode si tehnici de optimizare a deciziilor de grup

Metoda ELECTRE tridimensionala este o metoda decizionala de optimizare a
deciziilor multidimensionale in conditii de certitudine.Daca in utilizarea acestei
metode nu apar probleme metodologice si matematice deosebite, nu trebuie omise
aspectele de natura psihologica, fiecare component al grupului decizional avand o
personalitate distincta si participand diferit la optimizarea relatiilor interpersonale din
interiorul grupului.
Algoritmul Deutch – Martin
La aceasta metoda numarul de criterii decizionale se reduce la unul singur.
Metoda este destul de simplificata si are avantajul de a lua in considerare parerile
unui numar destul de ridicat de dicidenti individuali, componenti ai unui grup.

- Alte metode si tehnici decizionale

1. Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a schemelor in bloc utilizata de
informaticieni.Tabelul poate fi utilizat atat in conditiile prelucrarii automate a
informatiilor cat si in situatia prelucrarii manuale.
Aceasta metoda se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii
multiple cu caracter repetitiv.
Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode constau in sporirea eficientei si
operativitatii deciziilor concomitent cu economia de efort din partea managerilor
implicati datorita prestabilirii alternativelor decizionale.

2
 2. Simularea decizionala consta in crearea unui model decizional pe baza
identificarii si stabilirii relatiilor logice dintre variabilele ce definesc o situatie
decizionala tipica cu o anumita periodicitate, cu ajutorul careia se proiecteaza mai
multe variante decizionale pentru care se determina efectele in vederea facilitarii,
selectionarii celei ce corespunde in cea mai mare masura anumitor criterii
manageriale prestabilite.

TEMA – REPROIECTAREA SI MODERNIZAREA SUBSISTEMULUI

INFORMATIONAL

Obiective: - Fundamentele teoretico-metodologice ale conceperii subsistemului

informational managerial;
- Principiile de fundamentare a sistemului informational;
- Cerinte de rationalitate fata de informatii;
- Prevenirea si eliminarea deficientelor informationale majore;
- Etapele reproiectarii sistemului informational;
- Declansarea studiului de reproiectare;
- Identificarea elementelor informationale ale domeniului investigat;
- Analiza critica a sistemului informational;
- Reproiectarea sistemului informational;
- Implementarea perfectionarilor informationale;
- Evaluarea functionarii sistemului informational.

- Fundamentele teoretico-metodologice ale conceperii subsistemului

informational managerial
Reproiectarea managementului organizatiei este un demers pe cat de complex, pe
atat de important in etapa actuala de profunde transormari economice, sociale ori
manageriale care poate fi realizat pe baze metodologice riguroase, generatoare de
eficienta si eficacitate in management si in plan economic.

- Principiile de fundamentare a sistemului informational

Conceperea si implementarea sistemelor informationale din organizatii este
necesar si se fundamenteaza pe un ansablu de principii menite sa asigure
indeplinirea cu maxim de eficienta a functiilor sale specifice dupa cum urmeaza:

2
 - Subordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor
managementului organizatiei;
- Corelarea stransa a sistemului informational cu sistemul decizional si cu
organizarea structurala a organizatiei;
- Realizarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor;
- Concentrarea asupra abaterilor esentiale;
- Asigurarea unui timp corespunzator de reactie componentelor si ansamblului
sistemului managerial ;
- Obtinerea de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare;
- Realizarea flexibilitatii informational – manageriale;
- Asigurarea eficacitatii si eficientei informationale si organizationale.

- Cerinte de rationalitate de informatii

Informatia constituie materia prima de baza a sistemului informational cat si a
sistemului de management a organizatiei cu multiple dimensiuni. Informatiile trebuie
sa fi sintetice si concise, iar acestea trebuie sa parvina la beneficiar in timp util. De
asemenea, informatiile trebuie sa fie adaptate la specificul personalului implicat.

- Prevenirea si eliminarea deficientelor informationale majore

Distorsiunea consta in modificarea partiala neintentionata a continutului, a
mesajului unei informatii pe parcursul culegerii, prelucrarii si transmiterii de la
emitator la receptor.
Filtrajul se deosebeste de distorsiune prin aceea ca modificarea partiala sau
totala a mesajului sau continutului informatiilor are loc in mod intentionat.
Redudanta este o alta deficienta majora a sistemului informational care consta in
inregistrarea, trasmiterea si prelucrarea repetata a unor informatii.Cauza majora a
acestei disfunctionalitati informationale o reprezinta absenta coordonarii sau
coordonarea defectoasa a anumitor segmente ale sistemului managerial.
Supraincarcarea circuitelor informationale
Prin supraincarcarea circuitelor informationale cu informatii prin care
desemnam vehicularea prin ele a unei cantitati de informatii ce-i depaseste
capacitatea de transport, ceea ce duce la blocarea sau intarzierea ajungerii unei parti
de informatii la beneficiar.

2
- Etapele reproiectarii sistemului informational
Reproiectarea sistemului informational al firmei este structurat in mai multe
etape:
- declansarea studiului de rationalizare
- identificarea componentelor informationale ale domeniului investigat
- analiza critica a sistemului informational – mangerial
- perfectionarea sistemului informational – managerial
- implementarea perfectionarilor informationale
- evaluarea functionarii sistemului informational managerial.

- Declansarea studiului de reproiectare

Declansarea studiului de reproiectare are loc cand se anticipeaza posibilitatea
aparitiei unor dificultati si printr-o abordare anticipativa incearca sa le evite.
Obiectivele reproiectarii sistemului informational managerial sunt economice,
informationale specifice, manageriale de ansamblu si sociale.
Resursele necesare reproiectarii sistemului informational se divid in 4 categorii:
- resurse materiale
- resurse umane
- resurse informationale
- resurse financiare.

- Identificarea elementelor informationale ale domeniului investigat

Practica majoritatii specialistilor demonstreaza ca inaintea inceperii analizei
informationale propriu-zise este recomandabile reunirea principalelor informatii
privind respectivul domeniu.
Derularea acestei etape incumba parcurgerea mai multor faze, in realizarea
carora este esentiala obtinerea colaborarii principalelor emitatori si beneficiari de
informatii.
Parcurgerea cu rigurozitatea necesara acestei faze asigura intocmirea dosarului
informational complet al domeniului analizat, baza indispensabila pentru analiza sa
detaliata si profesionista.

3
- Analiza critica a sistemului informational
Complexitatea si multidimensionalitatea sistemului informational impun
efectuarea unor analize din multiple puncte de vedere care, in final sa releve
principalele disfuncionalitati informationale si consecintele acestora – mangeriale,
economice si umane – atat la nivel de domeniu cat si de componentele
informationale.
O prima parte a analizei are in vedere continutul, utilitatea si costurile
documentelor informationale.
Analiza este deosebit de importanta in special in ceea ce priveste modul de
interconctare a componentelor domeniului informational analizat si functionalitatea sa
avand in vedere principiile de concepre si funcionare ale sistemului informational al
firmei.

- Reproiectarea sistemului informational

Inceperea reproiectarii propriu-zise consta in stabilirea echipei care lucreaza
impreuna cu managerii implicati, intre care nu trebuie sa lipseasca conducatorul de
nivel superior ce coordoneaza domeniul investigat, a cerintelor informationale,
manageriale si economice fata de solutiile preconizate.
Cea de-a doua faza rezida in proiectarea in detaliu a componentelor
informationale la care intervin schimbarile.
Eficienta cuantificabila va stabili sintetic pentru ansablul perfectionarilor
prevazute economiile de suporti informationali, de timp ,in ore munca si respectiv de
personal, de timp in ore calculator, de salarii si cheltuieli aferente salariilor si
echipamente informatice.
Eficienta necuantificabila, desi aparent invizibila este deosebit de importanta –
frecvent mai mult decat cea cunatificabila – pentru functionalitatea si performantele
viitoare ale organizatiei.

- Implementarea perfectionarilor informationale

Implementarea propriu-zisa are la baza un program de pregatire si
operationalizare a noilor solutii informationale. Doua sunt aspectele majore care este
necesar sa fie avute in vedere:
- asigurarea premizelor tehnico- materiale, umane, informationale, financiare
necesare

3
 - pregatirea climatului din cagrul organizatiei in vederea minimizarii rezistentei la
schimbari – inevitabila din partea personalului si a obtinerii unei implicari cat mai
mare a sa.

- Evaluarea functionarii sistemului informational

Dupa finalizarea implementarii solutiilor informationale este necesara o evaluare
a starii de fapt si a performantelor atat a celor cunatificabile cat si necuantificabile.
Un element de pondere decisiva asupra eficacitatii rationalizarilor informationale
il reprezinta intensitatea si modalitatea de conlucrare dintre echipa de specialisti si
manageri, mai ales in cazul implicarii masive a informaticienilor.

TEMA – REPROIECTAREA SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC

Obiective: Coordonatele reproiectarii organizatorice
Metodologia de structurare organizatorica rationala a firmei
Principii de structurare organizatorica
Criterii organizatorice
Fundamentarea pe strategii a organizatiei
Metode si tehnici de inregistrare si analiza a solutiilor organizatorice
Elaborarea structurii organizatorice
Remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lantului valorii
Externalizarea activitatilor
Reconceperea functiilor si posturilor organizatorice intr-o noua viziune

Coordonatele reproiectarii organizatorice

Reproiectarea subsistemului organizatoric este focalizata asupra reproiectarii
structurii organizatorice intrucat aceasta reprezinta mecanismul operational prin care
subsistemul organizatoric se manifesta in mod pragmatic.
Pentru elaborarea si rationalizarea structurilor organizatorice ale organizatiei se
pot utiliza o varietate de abordari metodologice cum ar fi:
- metodologii ce situeaza pe prim-plan caracteristicile organizarii structurale prin
care se incearca sa se gaseasca solutii cat mai eficace
- metodologii ce pun pe prim-plan conditionarea structurilor organizatorice de
parametrii resurselor incorporate si ai contextului politic si socio-economic care
acorda prioritate relatiilor dintre factorii cauzali ai organizatiei si caracteristicile
organizarii structurale.

3
 Metodologia de structurare organizatorica rationala a firmei
Conceperea sau rationalizarea subsistemului organizatoric al organizatiei
implica 2 faze principale. Prima se refera la fundamentarea teoretica si metodologica
a noilor solutii organizatorice pentru societatea comerciala sau regia de stat.
Proiectarea propriu-zisa a subsistemului organizatoric reprezinta faza a doua.
In fapt, cunostintele privind principiile, variabilele organizationale se valorifica in
decursul acestei faze.

Principii de structurare organizatorica

Principiile de structurare organizatorica reprezinta cerinte esentiale referitoare
la conceperea si imbinarea subdiviziunior organizatorice dintr-o organizatie, astfel
incat sa se faciliteze supravietuirea si cresterea competitivitatii sale.
Principalele principii sunt :
- principiul managementului participativ;
- principiul suprematiei obiectivelor;
- principiul unitatii de decizie si actiune;
- principiul aproprierii managementului de executie;
- principiul interdependentei organizatorice minime;
- principiul permanentei managementului;
- principiul economiei de comunicatii;
- principiul definirii armonizate a functiilor si posturilor;
- principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului;
- principiul instituirii de echipe intercompartimentale;
- principiul flexibilitatii organizationale;
- principiul eficacitatii si eficientei structurilor;
- principiul determinarii variantei optime a subsistemului organizatoric;
- principiul reprezentarii structurii subsistemului organizatoric in documente.

Criterii organizatorice
Criteriile organizatorice constituie cerinte cu caracter concret privitoare la modul
de constituire a elementelor care alcatuiesc structura organizatorica.
Criteriile organizatorice servesc la stabilirea componentelor primare ale
structurii organizatorice – post, functie, pondere ierarhica, compartiment, niveluri
ierarhice, relatii organizatorice – si la interconectarea acestora.

3
Fundamentarea pe strategii a organizatiei
Organizatie serveste la fundamentarea subsitemului organizatoric prin
componentele sale principale cum ar fi :
- misiunea organizatiei
- obiectivele strategiei
- optiunile strategice
- resursele prevazute in strategie
- termenle din strategie
- avantajul competitiv.

Metode si tehnici de inregistrare si analiza a solutiilor organizatorice

Principalele metode si tehnici utilizate in reproiectarea subsistemului
organizatoric sunt : analiza de corelatie, analiza diagnostic, analiza SWOT,
autofotografierea timpului de lucru, chestionar, compararea in functie de principalele
ipostaze ale variabilelor organizatinale, compararea organizationala pe grupe de
firma, cronometrarea timpului de munca, descrierea functiei, descrierea postului,
descrierea atributiilor, diagrama de relatii, diagrama de rutina, firmarea zilei de
munca, fotocronometrarea timpului de munca, fotografierea timpului de munca,
intervievarea, observarea instantanee, organigrama, regulamentul de ordine
interioara si regulamentul de organizare si functionare.

Elaborarea structurii organizatorice

Cunoasterea principiilor si criteriilor de structurare organizatorica, studierea
strategiei organizatiei, stabilirea judicioasa a corelatiilor dintre acestea si structura
organizatorica, precum si selectionarea unor metode si tehnici adecvate de
examinare a lor constituie premizele pentru trecerea la proiectarea propriu-zisa a
sistemului organizatoric.
Continutul proiectarii subsistemului organizatoric al organizatiei are urmatoarele
etape :
- caracterizarea calitativa si cantitativa a corelatiilor dintre fiecare variabila
organizationala si elementele organizarii structurale a organizatiei ;
- determinarea volumului de munca necesar realizarii obiectivelor organizatiei si
delimitarea continutului concret al functiilor si posturilor;
- proiectarea elementelor structurale ale subsistemului organizatoric;
- consemnarea subsistemului organizatoric;

3
 - evaluarea functionalitatii si performantelor subsistemului organizatoric.

Remodelarea subsistemului organizatoric pe baza lantului valorii

Principalele tendinte in conceperea si functionarea subsitemului organizatoric al
firmei sunt:
- restructurarea subsistemului organizatoric pe baza lantului valorii
- externalizarea activitatilor
- reconceperea functiilor si posturilor intr-o noua viziune
- extinderea subdiviziunilor organizatorice cu dubla functionalitate
- dezvoltarea de complexe relatii cu stakeholderii
- cristalizarea de noi tipuri de organizare si organizatie
- conturarea si extinderea retelelor de firme si a “clusterelor”.
Lantul valorii desemneaza un ansamblu de activitati – valoare relevante din punct
de vedere strategic pentru organizatie, prin ale caror atuuri combinate se genereaza
avantaj competitiv respectiv organizatii, comparativ cu concurentii ei.

Externalizarea activitatilor
Prin externalizarea activitatilor se intelege renuntarea de catre o organizatie la a
mai realiza in cadrul sau anumite procese de munca, mai putin importante ce pot fi
efectuate de altii in conditiile unui raport pret - calitate mai bun sau identic,
diminuandu-si compelxitatea activitatilor manageriale si operationale, in vederea
concentrarii asupra activitatilor – cheie determinate pentru performantele sale.

Reconceperea functiilor si posturilor organizatorice intr-o noua viziune

In ultimele decenii la nivelul postului se constata o evolutie constanta spre
modificarea naturii sarcinilor incorporate.Rezultanta acestor schimbari o constituie
cresterea gradului de intelectualizare a posturilor micsorandu-se deosebirile majore
dintre munca manageriala si cea de executie, dintre munca de conceptie si cea de
operationalizare a noilor solutii tehnice, organizatorice, economice.
Pe fondul evolutiilor de mai sus se produce si un pronuntat proces de imbogatire
a posturilor si functiilor, constatandu-se ca in multe domenii un grad prea mare de
specializare a procesului determina scaderea productivitatii.