CARTE Gheorghe Militaru Managementul Serviciilor PDF

Despre autor
Military Gheorghe este cadru didactic la Universitatea Politehnica din Bucure?ti,

Facultatea de Antreprenoriat, Inginerie si ManagementuI Afacerilor. Absolvent a!
Facultatii de Finante, Asigurari, Band §i Burse de Valori, ASE, Bucure§ti (2004) §i al
Facultatii de Fizica, Universitatea Bucure§ti (1984), doctor m management §i ingi-
nerie industriala, UPB (1996). Autor a 8 carti §i peste 120 de lucrari publicate, Tntre
care: ..Management. Elemente Fundamentale", ..ManagementuI productiei §i al opera-
fiunilor", „Comportament organizational", ..Sisteme informatics pentru management".
Gheorghe Militaru
Editura C.H. Beck

Bucure§ti 2010
rV Vn
FOTOCOPIEREA
INTERZISA!
AVERTISMENT!
Avand In vedere amploarea luata de fenomenul fotocopierii lucrarilor de specialitate, mai ales in
doraeniul Dreptului, atragem atenfia ca, potrivit art. 14 §i 140 din Legea nr. 8/1996 privind
dreptul de autor ji drepturile conexe, reproducerea operelor sau a produselor purtatoare de
drepturi conexe, daca respectiva reproducere a fost efectuatS fSra autorizarea sau consimta-
mantul titularului drepturilor recunoscute de legea mentionata, constituie infractiune ji se
pedepse§te cu mchisoare sau cu amenda. Prin reproducere, conform legii, se mfelege realizarea,
integrals sau partiala, a uneia ori a mai multor copii ale unei opere, direct sau indirect, temporar
ori permanent, prin orice mijloace §i sub orice forma.
Nu va faceti parta§i la distrugerea cartii!
Editura C.H. Beck este acreditata CNCSIS - Consiliul National al Cercetarii §tiintifice
din Invatamantul Superior
Managementul serviciilor
Gheorghe Militaru
Copyright © 2010 - Editura C.H. Beck

Toate drepturile rezervate Editurii C.H. Beck.
Nicio parte din aceasta lucrare nu poate fi copiatS fara acordul scris al
Editurii C.H. Beck.
Drepturile de distribute in strainatate apartin in exclusivitate editurii.
Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romaniei

MILITARU, GHEORGHE
Managementul serviciilor / Gheorghe Militaru. -
Bucure§ti: Editura C.H. Beck, 2010
Bibliogr.
ISBN 978-973-115-822-8
65.012.4:658.64+338.46
Editura C.H. Beck Str. Sera. Nutu Ion nr. 2, sector 5, Bucure§ti
Tel.: ^021.410.08.47; 021.410.08.09;
021.410.08.73; 021.410.08.46
Fax: 021.410.08.48
E-mail: comenzi@beck.ro
Redactor: Mihaela Popescu

Tehnoredactor: Catalin Mantu
Coperta: Constantin Trif
CUPRINS
CUVANT INAINTE IX
Capitolul l . SERVICIILE §1 ECONOMIA BAZATA PE SERVICII 1
J L i 5 a d o r i i care favorizeaza perceperea serviciilor - modelul „servuction" 4
1.2 Diferenêle fundamentaie dintre servicii §i bunurile materiale 6
1.3 Rolurile serviciilor m economie 17
1.4 Clasificarea serviciilor in functie de natura lor strategica 19
Probleme propuse 25
Capitolul 2. STRATEGII PENTRU FURNIZAREA SERVICIILOR 26
2.1 Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea serviciilor 27
2.2 Modelul celor cinci forte al lui Porter aplicat Tn cazul serviciilor 31
2.3 Lantul valorii m cazul firmelor furnizoare de servicii 33
2.4 Anaiiza strategica bazata pe resurse 40
2.5 Strategii generice pentru furnizarea serviciilor 43
2.6 Metoda SWOT 48
2.7 Metoda „Balanced Scorecard" aplicata fumizorilor de seivicii 53
Probleme propuse 57
Capitolul 3. INOVAREA SERVICIILOR 58
3.1 Modelul inovarii serviciilor 59
3.2 Rolul tehnologiei Tn furnizarea serviciilor 64
3.3 Rolul complexitatii §i al divergentei Tn servicii 68
3.4 ManagementuI inovarii Tntr-o firma de servicii 70
_ P ^ l e m e propuse 74
fCapitolul i MANAGEMENTUL CAPACITATll SISTEMULUI PRESTATOR
^^LA^PJERII DE SERVICII 75
47rManagementul cererii serviciului 76
4.2 ManagementuI capacitatii sistemului de furnizare a serviciilor 81
4.2.1 Planificarea capacitatii 83
4.2.2 Programarea capacitatii ^ 86
4.3 ManagementuI veniturilor 91
4.4 ManagementuI clientilor care a§teapta sa fie serviti 95
4.4.1 ManagementuI p'articiparii clientilor Tn procesul de prestare a sen/iciului.... 96
4.4.2 Tactici folosite pentru managementui clientilor care a§teapta
sa fie serviti 97
4.4.3 ManagementuI clientilor care nu coopereaza cu furnizorii de servicii 99
- """Probleme propuse 100
Capitolul 5. MANAGEMENTUL MEDIULU! FIZIC AL FIRMELOR
DE SERVICII 101
^---_5JLRt5ful strategic al evidentelor fizice 102
5.2 Modelul „servicescape" 103
5.3 Tactici specifice pentru crearea unei atmosfere placute Tn firma 108
5.4 Proiectarea §i organizarea facilitatilor pentru furnizarea serviciilor 110
^ Prol3t^^ propuse 112
Capitolul 6. F^ROIECTAREA SISTEMELOR FURNIZOARE DE SERVICII 113
6.1 Anafea procesului de prestare a serviciului 114
rrElaborarea diagramei flux a procesului de prestare a serviciului 118
VI Managementul serviciilor
6.3 Abordari generice pentru proiectarea sistemelor prestatoare de servicii 126

6.4 Rolul tehnologiei informatiei in proiectarea serviciilor 132
^'Probt^me propuse 137
( Capitolur 7. CONFIGURAREA §1 AMPLASAREA SISTEMELOR
^ ^ R T ^ d A R E DE SERVICII 138
7.1 Segmentarea firmei prin decuplarea nucleului tehnic 138
7.2 Configurarea sistemului prestator 141
7.3 Identificarea iocatiei pentru amplasarea facilitStilor de prestare
a serviciilor 144
7.3.1 Tehnici de localizare a amplasarii unei facilitati 145
7.3.2 Facilitati multiple .' 150
Probleme propuse 151
Capitolul 8. MANAGEMENTUL PROIECTELOR 153
8.1 Definirea §i caracteristicile proiectelor 154
8.2 Procesele specifice managementului proiectelor 155
8.3 Ciclul de viata al unui proiect 159
8.4 Managerul §i variantele de organizare ale unui proiect 161
8.5 Graficul Gantt al unui proiect 162
8.6 Metode de planificare in retea 163
Metoda ADC (CPM = Critical Path Method) 164
8.7 Metoda PERT 168
8.7.1 Metoda „PERT-time" 169
8.7.2 Metoda „PERT-cost" 171
,.__-E£bbleme propuse 174
( Capitolul 9. MANAGEMENTUL COZILOR DE A§TEPTARE 176
V ^ V C a f a c t e r i s t i c i l e esenîale ale sistemelor bazate pe cozi de a§teptare 177
9.2 Optimizarea proceselor de furnizare a serviciilor 187
9.3 Alte considerente specifice cozilor de a§teptare 199
Probterne propuse 201
I Capitolul 10. DEFINIREA §1 MASURAREA SATISFACTIEI CLIENTILOR 202
V j O . 1 Def^mtea satisfactiei clientului §i beneficiile asociate 203
l^DTZTMetode pentru masurarea satisfactiei clientilor 204
10.3 Factorii care influenteaza eforturile de creftere a satisfactiei clientilor 204
10.4 Rata optima de clienti satisfacuti 207
10.5 Factorii care influenteaza a§teptarile clientilor 209
10.6 E§ecuri m prestarea serviciilor ?i strategii destinate corectarii situatiei 214
10.6.1 Tipuri de e§ecuri Tn prestarea serviciilor 214
10.6.2 ComportamentuI clientilor nemultumiti 216
10.6.3 Managementul nemultumirilor generate de serviciile achiziîonate 217
10.7 Fidelizarea clientilor 220
10.7.1 Beneficiile furnizorilor de servicii generate de fidelizarea clientilor 221
10.7.2 Tactici de pastrare a clientilor 222
10.7.3 Tehnici folosite pentru fidelizarea clientilor 224
^ Probleme propuse 232
/ ' — ^
1 Capitolul i t , CALITATEA SERVICIILOR 233

\ ^ 1 1 . 1 Difêntele dintre bunuri §i servicii din perspectiva perceptiei calitatii 233
1 t:2-©efinirea calitatii serviciilor 235
11.3 Diagnosticarea'problemelor legate de calitatea serviciilor 238
11.4 Masurarea caJitatii serviciilor 242
Cuprins VII
11.5 Desfa§urarea functiei calitaîi (QFD) - „casa calitatii" 247

Protoleme propuse 252
Capitolul 12. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN FIRMELE
DESEaVIGII 253
12.1 Practici ale managementului resurselor umane aplicate in servicii 253
12.2 Competentele angajatilor firmelor de servicii 255
12.3 Colaborarea Tn procesul de prestare a serviciilor 257
12.4 Autonomia §i initiativele angajatilor (empowerment) 259
12.5 Selectia ?i instruirea personalului 262
12.6 LantuI profit-serviciu 263
12.7 Etica prestarii serviciilor 255
12.7.1 Factorii care favorizeaza comportamentele imorale Tn servicii 266
12.7.2 Factorii care influenfeaza adoptarea deciziilor etice 268
12.7.3 Masuri de Tmbunatatire a climatului etic organizational 269
12.8 Stresul angajatilor m prestarea serviciilor 270
Capitolul 13. STRUCTURl ORGANIZATORICE PENTRU SERVICII 273
13.1 Proiectarea structurilor organizationale ale furnizorilor de servicii 274
13.2 Tipuri de structurii organizatorice (organigrame) 277
13.2.1 Structuri „mecanice" sau rigide 277
13.2.2 Structuri organice 284
13.3 Alegerea structurilor organizatorice 291
13.4 Simptomele schimbarii unei structuri 294
^,..-P4:oblerne-fi,ropuse 295
'Capitolul 14. MARKETINGUL SERVICIILOR 296
J_Stabiiir^ preturilor pentru servicii 298
14.2'strategii de comunicare pentru firmele de servicii 310
14.3 Recomandiri pentru Tmbunatatirea comunicarii de marketing Tn servicii 313
Capitolul 15. MANAGEMENTUL RELATIILOR DIN LANTUL FURNIZOR 316
15.1 ManagementuI lantului furnizor 316
15.2 Relatiile de furnizare a serviciului 318
15.3 ManagementuI relatiilor de furnizare a serviciului 321
15.4 Particularitatile firmelor care ofer§ servicii profesionale 324
15.5 Externalizarea serviciilor 328
Capitolul 16. DEZVOLTAREA §1 GLOBALIZAREA SERVICIILOR 335
16.1 Globalizarea serviciilor 335
16.2 Strategii de cre§tere §i extindere nationala a furnizarii serviciului 341
16.3 Fran§izarea serviciilor 344
16.4 Strategii de globalizare a serviciilor 346
16.5 Selectarea strategiilor de globalizare a serviciului 350
BIBLIOGRAFIE 355
:I ; '
IV. .•
I. •: • ""-1 .'
- t J-y •• y 1 "-l. •
CUVANT INAINTE
Lucrarea intitulata "ManagementuI serviciilor" sintetizeaza cuno§tintele de baza

referitoare la managementui organizaîilor, integrand Tntr-un tot organic aspectele
calitative §i cele cantitative ce contribuie la imbunatatlrea calita|ii serviciilor.
Prezentarea disciplinei managementului serviciilor intr-o forma integrala releva
mai multe avantaje, cum ar fi o Inêlegere mai clara a conceptelor specifice pres-
tarii serviciilor, formarea unei imagini de ansamblu a problemelor §i a posibilitatilor
de rezolvare din acest sector al economiei, furnizarea de instrumente operationale
pentru Tmbunatatirea sistemelor de prestare a serviciilor §.a.m.d.
In ceea ce prive§te continutul lucrarii sunt prevazute 16 capitole. In prima
parte sunt prezentate trei subiecte importante referitoare la descrierea princi-
palelor categorii de servicii, inovarea §i elaborarea de strategii eficiente pentru
prestarea lor.
In continuare este analizat sistemul prestator din perspectiva managementului
capacitatii de furnizare §i a cereril de servicii. O atenîe deosebita este acordata
managementului mediului fizic al firmelor de servicii. Tot m aceasta parte a
lucrarii, este dezvoltata o secîune destinata proiectSrii sistemelor furnizoare de
servicii. O alta sectiune este destinata configurarii §i amplasarii sistemelor furni-
zoare de servicii.
Notiuni elementare specifice managementului proiectelor sunt prezentate
Tntr-un capitol dedicat acestui subiect. In aceasta parte a lucrarii sunt prezen-
tate caracteristicile proiectelor §i procesele specifice managementului acestora.
Graficul Gantt §i metodele de planificare in retea confera consistenta acestui
domeniu important pentru proiectarea §i implementarea sistemelor prestatoare
de servicii.
Urmatoarea sectiune este dedicata proceselor de imbunatatire a satisfactiei
clientilor. In servicii acest deziderat este esenWal pentru succesul afacerilor. In
acest sens, lucrarea reda semnificatia §i modul in care poate fi masurata satis-
factia clientilor, managementui cozilor de a§teptare ?i calitatea serviciilor. In
privinta calitatii serviciilor sunt prezentate doua instrumente operationale - Des-
fa§urarea functiei calitatii (QFD) §1 SERVQUAL - ambele fiind utile pentru diag-
nosticarea problemelor legate de calitatea serviciilor.
In structura lucrarii ca §i in practica, resursele umane pentru firmele de sen/icii
au un rol strategic. Din aceasta perspectiva sunt analizate principalele teme
legate de competentele angajatilor, autonomia §i iniîativele acestora (empower-
ment), lantui profit-serviciu §i etica prestarii serviciilor.
O sectiune importanta a lucrarii este consacrata structurilor orgnizatorice
pentru servicii. Dintre subiectele tematice referitoare la structuri se remarca
prezentarea tipurilor de structuri, relatia dintre structura §i strategia de dezvoltare
§i alegerea tipului optim de structura.
Marketingul serviciilor, prezentat Tntr-un capitol special, contine mai multe
subiecte tematice. Dintre acestea se remarcS strategiile de comunicare pentru
firmele de senyicii §1 stabilirea preûrilor Tn sectorul serviciilor. La sfar§itul acestui
capitol sunt prezentate cateva recomandari pentru Tmbunatatirea comunicarii de
marketing Tn domeniul serviciilor.
Ultima parte a lucrarii este consacrata managementului relatiilor din lantui

furnizor, dezvoitarii §i globalizarii serviciilor. In aceasta sectiune sunt descrise
principalele particularitati ale firmelor care ofera servicii profesionale. O impor-
tanta majora este acordata globalizarii serviciilor. Strategiile de cre§tere §i extin-
derea nationala a furnizarii serviciilor, inclusiv fran§izarea acestora, au un rol
esential m procesul de globalizare a economiei.
In elaborarea lucrarii autorul s-a straduit sa redea elementele fundamentale

ale managementului serviciilor mtr-o forma unitara, sintetizand totodata cele mai
noi §i mai reprezentative metode, tehnici §i idei la care s-a ajuns Tn domeniul
serviciilor pe plan mondial.
La acestea s-au adaugat propriile contributii rezultate din cercetarile intre-
prinse in mediul academic §i Tn diverse firme de servicii, precum §i cele obtinute
pe linia perfectionarii telinicilor mtalnite m sursele documentare consultate.
Lucrarea ..Management serviciilor" poate servi atat celor ce doresc sa se ini-
yeze Tn domeniul serviciilor, care vor gasi aici concepte de baza, teorii, modele
tehnici utilizate, precum §i speciali§tilor din sectorul sen/iciilor, dornici sa-?i actua-
lizeze cuno§tintele. Prin urmare, de aceasta lucrare pot beneficia nu numai persoa-
nele care se pregatesc m domeniul managementului serviciilor, studenti §i cadre
didactics, ci §i speciali§tii care activeaza Tn diferite firme furnizoare de servicii.
Autorul este convins ca oferind cartea spre publicare va recepta o reactie din
partea celor ce-§i vor propune s-o asimileze. Oricare ar fi sensul acestui feed-
back, negativ sau pozitiv, observatiile critics §i recomandarile cititorilor vor fi
binevsnits, drspt pentru care autorul multume§te anticipat.
Militaru Ghsorghe,
Bucure§ti, 2010
SERVICIILE §I ECONOMIA
BAZATA PE SERVICII
Obiectiv
> Rolul sectorului de servicii intr-o economie
La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele:
Identificarea factorilor care favorizeaza cunoa§terea sen/iciilor

v^ Modelul „sen/uction"
^ Diferentele fundamentale dintre sen/icii §i bunurile materiale
^ Identificarea caracteristicilor serviciilor
^ Determinarea rolurilor sen/iciilor fntr-o economie
^ Clasificarea serviciilor
Serviciile se gasesc peste tot, la §coala, cand mergem Tntr-o excursie, cand
luam cina la un restaurant sau trimltem un e-mail, ori cand ne deplasam cu un
mijioc de transport. AstazI, din ce in ce mai multe tari constata ca serviciile
reprezinta o sursa viabila de prosperitate ?i o alternativa reaia pentru ocuparea
fortei de munca. Prin urmare, serviciile detin o pondere dominanta Tn PIB
(Produsul Intern Brut), iar pe masura ce productivitatea cre§te Tntr-un sector
economic, forta de munca migreaza catre alte sectoare capabile sa o absoarba.
Un serviciu reprezinta orice activitate, idee sau performanta pe care a parte o
furnizeaza alteia, fara a exista un transfer de proprietate, dar avand, in esenta,
un caracter intangibil. Practic, serviciile genereaza o utilitate care nu are o exis-
tenta materiala dar poate fi Tnsotita de vanzarea unui bun material.
Pe langa serviciile traditionale cum ar fi cele medicate, educatie, comunicatii,
transport, consultants pentru afaceri sau cele profesionale, firmele din domeniul
productiei se reorienteaza §i ele Tn activitatile lor catre servicii, pentm a se putea
diferentia mai u§or pe piata sau pentru a furniza clien^lor mai multa valoare. In felul
acesta, firmele din domeniul productiei materiale pot sa obtina avantaje com-
petitive §i venituri substantiate prin Tncorporarea unor servicii cu valoare adaugata
in oferta lor, cum sunt cele financiare, mentenanta, sau serviciile post-vanzare.
Structural economia unei tari este alcatuita din trei componente importante:
• Sectorul primar- agricultura, silvicultura sau piscicultura;
• Sectorul secundar- productia industriala, exploatarea resurselor din subsol,
productia de energie, gaze etc.;
• Sectorul tertiar- este sinonimul sectorului servicii.
In literatura de specialitate exista dezbateri cu privire la existenta unui al

patrulea sector, dar Tn aceasta privinta Tnca mai exista o serie de dezacorduri.
Unii specialist! considera ca acest sector este alcatuit din servicii care incorpo-
11 Managementul serv'iciilor
reaza un volum mare de cuno§tinte, altii atribuie acestui sector serviciiie sociale
sau cele care nu au un caracter comercial. Cu toate acestea, in aceasta lucrare
se va considera ca serviciiie apartin doar sectorului tertiar fara a lua m
considerare tendinta de divizare a lor.
In fostele state comuniste din Europa de Est, inclusiv Romania, ponderea
serviciilor Tn PIB se afia mca sub nivelul economiilor dezvoltate. Ponderea
popula1;iei ocupate m agricultura depa§e§te cu mult media europeana. Principala
explicatie pentru aceasta situatie provine din modul Tn care regimurile comuniste
au perceput sectorul serviciilor. Se §tie ca in perioada comunista fabricatia
bunurilor materiale era o prioritate. Anumite sen/icii, conform gandirii lui Marx §i
Lenin, erau percepute ca fiind neproductive ca cele comerciale, iar altele erau
considerate ca fiind de sorginte burgheza. Numai un numar limitat de servicii au
fost sustinute §i dezvoltate, ca educatia, asistenta sociala, sanatatea, sportui §i
cercetarea §tiintificS. Aceasta abordare a Tmpiedicat dezvoltarea sectorului
serviciilor, cu toate ca el reprezinta o sursa importanta de cre?tere economica.
Astazi, peste doua treimi din forta de munca angajata Tn tarile dezvoltate
economic se afIa Tn sectorul serviciilor. Cre§terea ponderii sectorului serviciilor Tn
economie este o tendinta universale. Practic, se produce trecerea de la socie-
tatea industrials bazata pe fabricarea de bunuri materiale la societatea post-
industriala bazata pe servicii. Dominaîa sectorului secundar a fost eclipsata de
aparitia sen/iciilor. Exista mai multi factori care contribuie la dezvoltarea secto-
rului serviciilor [18].
• Cre§terea veniturilor populapei. Cand oamenii sunt saraci, ei aloca venitu-
rile lor Tn totalitate sau Tn cea mai mare parte pentru satisfacerea nevoilor
existentiale (hrana, adapost etc.). Cand veniturile cresc, oamenii cheltuiesc mai
mult pe alimente, dar nu tot venitui obtinut, deoarece satisfacerea acestor nevoi
ajunge la saturatie. Prin urmare, ponderea cheltuielilor pentru hrana Tn totalul
veniturilor scade, iar oamenii cheltuiesc mai mult pe haine, refacerea capacitatii
de munca, Tngrijirea sanatatii, calatorii sau achizitionarea articolelor de lux. Au
fost create servicii noi, ca cele de „fitness", pentru a satisface nevoile oamenilor
de mi§care (conditie fizica) §i sanatate. Prin urmare, persoanele cu venituri mai
mari cheltuiesc relativ mai mult pe servicii dec^t pentru bunuri materiale.
• Schimbarile demografice §i sociologice. Familia traditionala Tn care sotui
avea rolul de a aduce venituri, acesta fiind singura persoana din familie care
avea serviciu, iar sotia se ocupa de treburile easel §i de copii, a fost Tnlocuita pro-
gresiv de familia cu venituri duale Tn care ambii soti obtin venituri. Acest tip de
familie are mai putin timp disponibil pentru treburile gospodare?ti, prin urmare o
mare parte din activitaîle casei sunt externalizate, adica sunt prestate de firme
specializate. Singurul aspect care s-a schimbat este prestatorul serviciilor. Cu
toate acestea, au fost dezvoltate servicii noi pentru a raspunde preferintelor
dienyior aflate Tntr-o continua schimbare. O alt§ tendinta care se manifesta
deriva din cre?terea sperantei de viata a populatie, cu consecinte directe Tn
privinta cre§terii cererii de servicii destinate persoanelor de varsta a treia.
• Cre§terea cererii de servicii destinate productiei (servicii industriale). Din
punctui de vedere al beneficiarilor serviciilor, acestea pot fi clasificate Tn doua
categorii: servicii destinate consumului final (utilizatorii finali) §i servicii pentru
consumul productiv, atal pentru firmele din domeniul productiei cat §i pentru cele
furnizoare de servicii (servicii industriale). In ultimul timp, din ce Tn ce mai multe
Serviciile f/ economia ba:atd pe servicii 1_5
companii T§i externalizeaza (outsourcing) catre firmele specializate o parte din

serviciile pe care pana Tn acel nnoment le realizau singure. De exemplu, com-
paniile angajeaza firme specializate Tn IT (teiinologia informatiei), firme de conta-
bilitate, consultants in afaceri sau aslstenta juridica pentru a-§i rezolva proble-
mele cu care se confrunta. Aceasta tendinta de cre§tere a cererii de servicii
destinate consumului productiv indica faptui ca serviciile nu Tnlocuiesc fabricatia,
dar contribuie la crearea de valoare adaugata m companiile care produc bunuri
materiale.
• Progresul tehnologic. Cu toate ca progresele Tnregistrate Tn domeniul
tehnologiei informatiei nu sunt Tn mod direct corelate cu cre§terea importantei
serviciilor, ele au adus o contributie certa la diverslficarea §i crearea de servicii
noi. Dezvoltarea tehnologica a facilitat crearea de servicii noi ca cele de
telecomunicatii, dezvoltare software, comert electronic etc. Noile servicii au creat
economii de scara §i de scop, ele fiind furnizate folosind retele sau sisteme cu
costuri suplimentare reduse.
• Tehnologia informapei are un impact substantial asupra dezvoltarii
serviciilor digitale. De exemplu, bancile ofera servicii on-line (Internet banking)
prin care clientii pot accesa conturile lor §i pot efectua transferuri de fonduri, de
asemenea, el pot constitui depozite bancare sau T§i pot plati facturile. Miniatu-
rizarea echipamentelor §i convergenta tehnologiilor a permis furnizarea unui
pachet de servicii cu valoare adaugata care este foarte bine apreciat de consu-
matori, de exemplu, iPod, iPhone, Skype, VoIP etc.
• Inovarea. Lansarea pe piat§ a unui produs nou are un efect secundar
asupra inovSrii Tn domeniul serviciilor. De exemplu, iPod-ul sau iPhone-ul au
contribuit la cre§terea cererii de produse media digitale. Prin urmare, folosind
Internetul §i World Wide Web-ul companiile au creat o platforma pentru
configurarea canalelor de retail on-line Tn vederea furnizSrii de muzica §i filme
consumatorilor.
Inovarea serviciilor poate sa apara Tn urma exploatarii informatiilor provenite
din alte activitati. De exemplu, Tnregistrarea vanzarilor efectuate Tn magazinele
de piese auto permite identificarea problemelor tehnice care apar Tn mod frec-
vent Tn procesul de fabricatie al autoturismelor. Aceste informatii au valoare atat
pentru fabricant, el putand astfel corecta procesele de productie, cat ?i pentru
distribuitori, deoarece ace§tia pot diagnostica mai Ufor problemele clientilor.
Un concept nou al unui serviciu adesea poate sa apara din obiecîile
personalului de contact sau prestator al firmei de servicii. Acest personal poate
sesiza o nevoie a unui client care nu este satisfacuta de oferta existenta. De
exemplu, personalul de la un hotel ar putea sugera furnizarea unui serviciu de
transport naveta, Tntre hotel §i aeroport, daca se observa o cerere mare din
partea clientilor sai pentru serviciile de taxi pe aceasta ruta.
Trecerea de la societatea Industriala la cea postindustriala se realizeaza pe

mai multe cai. Prima modalitate consta Tn dezvoltarea naturala a serviciilor, cum
sunt cele de transport sau utilitati, care Tmpreuna pot sustine dezvoltarea
industriala. Pe masura ce Tn procesele de productie sunt folosite din ce Tn ce mai
mult echipamente, care reduc efortui uman, mai multe persoane sunt angajate Tn
activitati care nu sunt direct productive ca cele de reparatii §i mentenanta. A
doua cale de trecere se bazeaza pe cre§terea populatiei §i a volumului de
operatiuni comerciale angro §i cu amanuntui, impreuna cu serviciile bancare,

imobiliare si de asigurari. A treia modalitate se refera la veniturile populatiei. Pe
masura ce veniturile erase, ponderea acestora cheltuita pentru satisfacerea
nevoilor existenâle (hrana §i adapost) scade, iar venitui disponibil ramas va fi
utilizat pentru achizitionarea de bunuri de folosinta Tndelungata §i servicii.
1.1 Factorii care favorizeaza perceperea serviciilor - modelul

„servuction"
Datorlta naturii intangibile a serviciilor, cunoa§terea lor de catre clienti se

realizeaza Tntr-un mod diferit decat Tn cazul bunurilor materiale. Prin urmare,
perceperea serviciilor se obîne prin aciiizitionarea efectiva a acestora. C§nd un
client cumpara un serviciu, de fapt el traie§te o experienta cu serviciul achi-
ziîonat. In plus, serviciile, prin experienta creata clientilor, pot furniza o gama de
beneficii. De exemplu, clientii unei firme de transport m comun interacîoneaza cu
prestatorii §i sunt afectati de conditiile de calatorie oferite de firma, Tn nnod placut
sau nu. In cazul anumitor servicii aceasta experienta este perceputa colectiv. De
exemplu, un client beneficiaza de serviciile firmei de transport Tn prezenta
celorlalti calatori.
O modalitate simpla, dar eficienta ce ilustreaza factorii care influenteaza expe-
rientele traite de clienti Tn urma achizitionarii serviciilor este modelul „servuction"
prezentat Tn figura 1.1. Acest model pune Tn evidenta patru factori important! care
influenteazS Tn mod direct experientele traite de clienti Tn urma achizitionarii servi-
ciilor §i anume: (1) perceptia mediului de servire {servicescape), (2) personalul de
contact sau/§i prestatorii serviciului, (3) ceilaiti clienti prezenti atunci cand este
prestat serviciul §i (4) organizatia §i sistemele sale de prestare a serviciului.
Primii trei factori sunt vizibili pentru clienti. In scliimb, organizaâ §i sistemele
sale, de§i sunt profund implicate Tn furnizarea serviciilor §i crearea de experiente
pentru clienti, sunt Tn mod obi§nuit invizibile pentru ace§tia [18].
Personalul de
Servicescape contact/prestatorii
(mediul fizic perceput
serviciului
de clienti)
CLIENT
Organizada ji
sistemele sale de
prestare a serviciului
Figura 1.1 Modelul „servuction"
Conceptul de „servicescape" se refera la folosirea evidentelor fizice pentru

proiectarea mediului de furnizare a serviciilor. Datorita intangibilitatii serviciilor,
clientii de multe ori au probleme cu evaluarea obiectiva a calitatii acestora. Prin
urmare, consumatorii se bazeaza pe aspectele fizice care msotesc serviciul

pentru a-i ajuta In evaluarile lor. Deci, mediul fizic de servire sau „servicescape"-ul
asigura facilitatile de gazduire a dientilor a angajatilor firmei, directioneaza
actiunile comportamentale ale dientilor §i furnizeaza indidi asupra tipului de
serviciu a§teptat de dient.
Mediul fizic perceput de clienti se mai refera la elementele care creeaza
ambienturm care serviciul este furnizat, ca temperatura camerei, modul de ilumi-
nare, muzica difuzata etc., obiectele statice care ajuta la prestarea sen/iciului,
cum ar fi mobilierul §i echipamentele, precum §i alte evidente fizice ca simbo-
lurile, msemnele, tablourile, statuile etc. Utilizarea evidentelor fizice variaza de la
0 firma de servicii la alta. Indiferent de dimensiuni sau de serviciul oferit, toate
firmele trebuie sa recunoasca importanta gestionarii evidentelor fizice care
reflecta mediul de servire.
Persoanele de contact sunt angajatii firmei de servicii, altii decat prestatorii,
care interactioneaza cu clientii. De exemplu, receptionerii, personalul de primire
de la un restaurant sau personalul de supraveghere dintr-o parcare etc. In
schimb, prestatorii de servicii sunt cei care efectiv furnizeaza serviciul, de
exemplu, medicii stomatologi, avocatii sau mecanicii auto. In plus, angajatii care
presteaza serviciul solicitat de clienti trebuie s§ detina abilitati empatice de per-
cepere §i evaluare a emotiilor, precum ?i capacitatea de a le gestiona.
Strategic, angajatii firmelor de servicii reprezinta o sursa importanta de
diferentiere pe piata. In plus, ace§tia Tndeplinesc functii duale de interactiune cu
clientii §i de raportare a problemelor mtampinate managementului organizaîei.
De exemplu, multe companii de transport aerian ofera dientilor beneficii similare,
efectueaza zboruri catre acelea§i destinatii, folosesc acela?i tip de aeronave, dar,
cu toate acestea, ele pot obtine un avantaj competitiv prin intermediul serviciilor
furnizate, înuta §i atitudinea echipajului, precum §i a Tnsoîtorilor de zbor [1],
O gama larga de firme de servicii cum sunt restaurantele, hotelurile, compa-
niile de transport aerian §i clinicile medicale servesc mai multi clienti simultan.
Aceasta mseamna ca prezenta celorlalp poate avea o influenta majora asupra
experientei traite de un client. Clientii prezenti Tn spatiul de furnizare a serviciului
formeaza „publicul", iar aglomeratia sau comportamentul indivizilor pot afecta
performanta furnizorului de servicii. Pe de alta parte, prin socializare se pot stabili
relatii cu aiti clienti, iar experienta poate fi mult mai placuta. Crearea unei
experiente placute se poate transforma intr-o sursa de venit pentru firma furni-
zoare de servicii.
Cercetarile au aratat ca prezenta celorlaiti clienti poate accentua pozitiv sau
afecta negativ experienta traita de un client atunci cand achizitioneaza un ser-
viciu. Se §tie ca influenta celorlaiti clienti poate fi activa sau pasiva. De exemplu,
la un cinematograf manifestarea zgomotoasa a celorlaiti spectatori deranjeaza §i
creeaza o experienta negativa pentru un client lini§tit. 0 influenta pasiva §i
negativa este creata Tn cazul m care la un spectacol un spectator are Tn fata alte
persoane mai Tnalte care Ti creeaza probleme de vizibilitate.
Modelul „servuction" sugereaza ca beneficiile obtinute de un client sunt
influentate de perceperea mediului de servire (servicescape), de interactiunea sa
cu personalul de contact §i/sau prestatorii de servicii §i de prezenta celorlaiti
clienti atunci cand este furnizat sen/iciul. Componentele vizibile ale firmei de
servicii nu pot exista Tn mod izolat, d ele trebuie sa fie sustinute de componen-
tele sale invizibile.
Sistemele §i partile organizatiei care sunt invizibile pentru clienp reflecta regu-
lile, regiementarile §i procesele pe care organizatia se bazeaza ca atare, avSnd
au un efect profund asupra experientelor traite de ace§tia Tn urma achizitionarii
serviciului dorit.
In final, poate cea mai importanta consecinta a modelului „servuction" se
refera la faptui ca clientii reprezinta o parte integranta a procesului de furnizare a
serviciului. Participarea lor poate fi activa sau pasiva, dar ei mtotdeauna sunt
implicati in procesul de furnizare a serviciilor.
Eforturile principale ale firmei de servicii trebuie focalizate asupra procesului
de furnizare a serviciului §i asupra personalului care presteaza serviciul. in conn-
paratie cu firmele care produc bunuri materiale, firmele furnizoare de servicii se
confrunta cu aparaUa unor conflicte semnificative Tntre departannentele lor, deoa-
rece ele nu pot crea stocuri. Stocurile reprezinta un amortizor Tntre ritmul de
productie al firmei §i eel al vanzarilor sau consumului. Cum Tntr-o firma de servicii
producîa §i consumul se realizeaza simultan, acest amortizor practic nu exista.
1.2 Diferentele fundamentale dintre servicii §i bunurile materiale
Serviciile nu sunt activitati periferice ci ele joaca un rol central Tn functiona-

litatea §i sanatatea unei economii. Sectorul serviciilor nu numai ca faciliteaza dar,
de asemenea, face posibila productia bunurilor materiale. Prin urmare, serviciile
reprezinta forta esentiala pentru schimbare catre o economie globala.
Exista 0 anumita confuzie Tntre bunuri, produse §i servicii. O delimitare clara a
acestora chiar de la TnceputuI lucrarii este benefica pentru a Tntelege diferentele
dintre bunuri §i servicii. In general, bunurile pot fi definite ca obiecte, echipa-
mente sau lucruri, pe cand serviciile se concretizeaza Tn actiuni, eforturi, idei sau
performante. Tn plus, termenul produs se refera atat la bunuri c§t §i la servicii.
Principala diferenta dintre bunuri §i servicii este proprietatea de intangibilitate.
Dualitatea bunuri-sen/icii se exprima prin proportia dintre partea tangibila §i cea
intangibila a produsului [28].
Sare
Bauturi
ricoritoare
Componenta de
Detergenp intangibilitate este
dominanti
Componenta de
tangibilitate este
Restaurantc Agendi de
dominanta
,.fast-food" publicitate
Consultanfa
Educapc
Figura 1.2 Gama de produse ce formeaza un continuum Tn functie de tangibilitate

In figura 1.2 se prezinta un continuum de produse pe baza tangibilitatii, unde

bunurile materiale au o componenta de tangibilitate dominanta, iar serviciile una
de intangibilitate dominanta. Principalul beneficiu al unui produs ce se caracte-
rizeaza printr-o tangibilitate dominanta, adica este un bun fizic, consta Tn posesia
fizica a acestuia de catre client; cu toate acestea el poate contine elemente spe-
cifice serviciilor, dar Tntr-o proportie mai mica. De exemplu, un autoturism folosit
pentru a furniza servicii de transport este un produs cu o componenta tangibila
dominanta. In schimb, produsele care au o componenta intangibila dominanta nu
implica posesiunea fizica a unui element material, ele fiind dear cunoscute sau
experimentate. De exemplu, o companie de transport aerian ofera sen/icii de
transport, dar, clientui nu depne fizic avionul, el nu este proprietarul mijiocului de
transport prin care este furnizat serviciul [3],
Practic, produsele reprezinta grupari de elemente tangibile §i intangibile com-
binate Tn diferite moduri. Aspectele de tangibilitate ale unui produs cu o compo-
nenta de intangibilitate dominanta §i cele de intangibilitate specifice unui produs
cu 0 tangibilitate dominanta reprezinta surse importante de diferentie pe piata §i
de venituri suplimentare pentru companie. De exemplu, cand vindem cafea
boabe ambalata la un supermarket aceasta este o marfa (un bun) §i practicam
un anumit pret. Cand aceea§i cafea este vanduta la un restaurant de clasa,
produsul Tncorporeaza mai multe aspecte de intangibilitate §i avem de a face cu
un serviciu, iar pretui poate cre§te chiar de z e d de ori. In acest ultim caz, mtregul
proces de coman'dare, producere §i consum devine unui placut ce mcanta
clientui §i T\ ofera mai multa valoare decat m primul caz.
in plus, distincâ dintre un bun §i un serviciu este greu de realizat, deoarece
achiziîonarea unui bun material este msotita de anumite servicii, de exemplu,
instalare, mentenanta, service etc., iar achizitionarea unui serviciu adesea include
§i elemente materiale, de exemplu, mancarea achizitionata de la un restaurant.
Practic, orice achizitie cuprinde bunuri materiale §i sen/icii m proporîi diferite[8].
In domeniul serviciilor trebuie facuta o distinctie clara Tntre intrari si resurse.
Pentru servicii, intrarile sunt clienîi Insa§i, iar resursele sunt forta de munca,
facilitatile de prestare a serviciilor §i capitalul firmei. Astfel, pentru a functiona
sistemul prestator trebuie sa interactioneze cu clientii ca participanti directi in
procesul de furnizare a serviciului.
Pentru anumite servicii, de exemplu cele bancare, activitatile se refera mai
mult la procesarea informatiilor decat la servirea clientilor. In aceste situatii, folo-
sirea tehnologiei informatiei ca transferul electronic de fonduri sau operatiunile
on-line (internet banking), poate face ca prezenta clientului m banca sa nu mai
fie necesara.
Prezenta clientului ca participant in procesul de prestare a serviciului determina
speciali§tii sa acorde atentia necesara proiectarii facilitatilor de furnizare a
serviciului. Acest aspect nu este important Tn cazul unitatilor de productie tradi-
tionale. Faptul ca autoturismele sunt produse Tn fabrici cu mult zgomot, caldura sau
emisii de noxe nu preocupa cumparatorii potential, deoarece ei vad produsele Tn
„showroom"-uri ca fiind elegante §i expuse Tn conditii de prezentare excelente.
Pentru client, serviciul este o experienta ocazionata de partea vizibila a sistemului
prestator (front office-ul), iar calitatea serviciului poate fi amplificata daca unitatea
prestatoare este proiectat§ tinand cont de a§teptarile consumatorilor. Atentia acor-
data finisajelor, decoratiunilor, ambian1;ei, echipamentelor sau aspectui personalului
prestator poate influenta perceptia serviciilor de catre clienti [29].
In cazul serviciilor, clientii pot juca un rol activ in procesul de prestare. De

exemplu, in cazul unul restaurant „fast-food" se poate constata o reducere a per-
sonalului de servire curatenie. Clientui nu numai ca transmite direct comanda
unui operator pe baza unui meniu limitat, dar el va efectua la final debarasarea
lasand in urma sa masa curata. In mod natural, clientui se a§teapta ca prestarea
serviciilor sa fie mai rapida §i ceva mai ieftina pentru a compensa eforturile
depuse. In acest caz, furnizorul de servicii va putea obtine beneficii m mai multe
moduri. Mai mtai, costurile operationale sunt mai mid, deoarece personalul utili-
zat nu este numeros, Tnregistrand astfel marje de caftig mai mari. in al doilea
rand, clientii furnizeaza forta de munca exact cand este necesar. In felul acesta,
capacitatea de servire variaza Tn functie de cerere Tntre anumite limite redu-
candu-se astfel decalajul dintre aceasta §i capacitatea de furnizare a serviciului.
Prin „servitizare" se Tnêlege includerea de servicii fn oferta bunurilor mate-
riale de catre firmele care opereaza in domeniul fabricapei. Aceasta tendinta este
sustinuta de existenta componentelor intangibile ale lantului valorii care sunt
generatoare de profit pentru firmele producatoare de bunuri materiale. De
exemplu, exista mai multe servicii care pot fi asociate unui bun fizic pentru a-l
diferentia pe piata. Dintre acestea cele mai importante sunt urmatoarele [6]:
• Comanda transmisa mai u§or furnizorului reprezinta un serviciu ce poate
genera beneficii semnificative cumparatorului.
• Livrarea se refera la timpul, corectitudinea §i preocuparea fata de client
atunci cand un bun material achiziîonat de acesta Ti este trimis.
• Instalarea se refera la serviciile prin care un echipament este adus Tn stare
de functionare la client.
• Instruirea clientului se refera la serviciile de pregatire a angajatilor pentru a
exploata Tn mod corespunzator activul livrat.
• Consultanta oferita clientului se refera la datele, informatiile §i cuno§tinêle
pe care vanzatoru! le ofera cumparatorilor.
• Mentenan\a §i reparapile reprezinta un set de servicii care ajuta clientii sa
mentina Tn stare de functionare activele achizitionate.
Cu toate acestea, trebuie facuta precizarea ca Tn practica bunurile materiale

sau cele dominant tangibile sunt de multe ori numite produse, iar Tntre acestea §i
servicii exista mai multe diferente. Majoritatea diferenteior sunt atribuite celor
patru caracteristici ale serviciilor: intangibilitate, inseparabilitate, variabilitate §i
perisabilitate.
Intangibilitate
Serviciile prin natura lor sunt fizic intangibile. Adica, ele nu pot fi atinse,
testate, mirosite sau vazute Tnaintea achizitionarii lor, spre deosebire de cazul
bunurilor materiale, cand aceste atribute sunt accesibile clientilor Tnainte de
cumparare. Ca atare, un serviciu este o idee, concept sau acûne ce nu poate fi
achizitionat §i apoi dus acasa pentru un consum ulterior. Ceea ce un client ia cu
el acas§ este efectui serviciului. De exemplu, c^nd o persoana merge la cinema
ea se va relaxa vizionand un film. Prin urmare, nu exista Tn cazul prestarii servi-
ciilor un transfer de proprietate.
Nu toate serviciile prezinta acela§i grad de intangibilitate; c§teva servicii sunt
100% intangibile, iar altele sunt aproape 100% tangibile. In schimb, majoritatea
bunurilor au atat elemente tangibile cat §i intangibile. Serviciile pot fi reprezentate

printr-un continuum care are intr-o extrema produsele caracterizate prin eel mai
malt nivel de tangibilitate §i m cealalta extrema nivelul eel mai malt de
intangibilitate. Intr-un Jast-food" compcnenta tangibila a ofertei alimentare joaca
un roi important. De exemplu, m cazul unui restaurant cu pretentii mai mulî
factori intangibili, cum ar fi comportamentul angajatilor, atmosfera §i ambientui
sunt la fel de important! ca §i oferta alimentara. Companiile de leasing ofera
servicii financiare care sunt legate m mod inerent de anumite bunuri fizice ca
echipamente sau autoturisme.
Intangibilitatea serviciilor face ca acestea sa fie dificil §i uneori imposibi! de
evaluat Tnainte §i uneori nici dupa achizitionare. Intangibilitatea serviciilor
inseamna ca experienta §i increderea m prestator pot fi dominante Tn procesul
de achizitionare. In cazul multor servicii, m special cele profesionale, increderea
este un atribut dominant. De exemplu, majoritatea pacientilor nu detin cuno§-
tintele necesare pentru a evalua diagnosticul unui medic, daca este corect sau
nu, prin urmare, Increderea m acesta este esentiala.
Intrucat Increderea este atributui dominant Tn aiegerea serviciilor, acest
aspect are consecinte directe Tn privinta marketingului serviciilor. Deoarece
clientii nu pot evalua un serviciu Tnainte de a-i achiziîona, practic, este imposibil
sa primeasca indicaîi cu privire la ce sa se a§tepte Tn timpul prestarii lui sau
dupa. Speciali§tii Tn marketing se confrunta cu urmatoarea provocare: „sa faca
intangibilul tangibir. Prin aceasta abordare ei pot furniza dovezi credibile
consumatorilor pentru a-i ajuta Tn procesul de evaluare a sen/iciiior [62].
In cazul serviciilor, clientii trebuie sa se bazeze pe reputatia firmei presta-
toare. Prin utilizarea practicilor de Tnregistrare, licentiere §i reglementare,
guvernul poate asigura clientii ca instruirea §i testarea performantelor anumitor
furnizori de servicii corespund standardelor. De exemplu, un medic trebuie sa fie
autorizat, adica aiba drept de libera practica, pentru a putea furniza servicii
medicale, iar o companie de electricitate poate opera numai Tntr-un cadru regle-
mentat de guvern.
Principalele probleme generate de intangibilitatea serviciilor sunt lipsa pro-
tecîei fata de concurenta, deoarece acestea nu pot fi patentate, imposibilitatea
stocarii serviciilor, existenfa unor dificultati Tn prezentarea (comunicarea de
marketing) §i stabilirea preturilor sau tarifelor pentru servicii.
Imposibilitatea stocarii serviciilor. Deoarece productia §i consumul serviciilor
se realizeaza simultan este imposibil ca serviciile sa fie stocate. De exemplu,
locurile ramase nevandute la un spectacol de teatru de la ora 17 nu pot fi
adaugate pentru spectacolul de la ora 20; un medic nu poate produce §i stoca
mai multe examinari medicale pentru a le utiliza la o data ulterioara cand nu are
activitate la cabinet. In consecinta, clientii sunt nevoiti sa a§tepte pentru a primi
serviciul dorit. In fapt, imposibilitatea stocarii serviciilor reprezinta problema
centrala a perisabilitatii lor.
Lipsa protectiei serviciilor prin patentare deriva din faptui ca manopera pres-
tatorilor nu se patenteaza. De multe ori firmele anunta ca procesele lor sunt
patentate. Totufi, realitatea este alta §i anume numai ma§inile §i echipamentele
aferente proceselor sunt protejate §i nu procesul Tnsu§i. Astfel, serviciile noi sau
cele existente pot fi u§or copiate. In consecinta, sunt dificil de mentinut pe o
perioada lunga de timp avantajele competitive obtinute de o firma fata de
concurenta prin diferentierea serviciilor furnizate.
Dificultap de comunicare m prezentarea serviciilor. Promovarea serviciilor

prezinta un set special de probleme pe care firmele trebuie sa le gestioneze. Se
§tie ca rolul principal al strategiei de comunicare al unei firme este informarea,
convingerea sau reamintirea consumatorilor de serviciul oferit. Dar serviciile nu
pot fi vazute sau testate Tnainte sa fie achizitionate §i, din acest motiv, se pune
problema identificarii modului Tn care pot fi atra§i consumatorii de ofertele
firmelor din piata. De exemplu, sa luam Tn considerare asigurarile. Asigurarea
este un serviciu complex pentru majoritatea populatiei. O asigurare costa foarte
multi bani pe care asiguratul trebuie sa-i dea firmei m mod reguiat pe o perioada
lunga de timp, iar beneficiile privind asigurarea nu apar imediat, ci probabil in
viitor. In practica, daca nu apelam la asigurari §i nu avem probleme mseamna ca
suntem ni§te oameni noroco§i [39].
Dificultap m stabilirea prejurilor serviciilor. In cazul bunurilor materiale preturile
se pot forma plecand de la costurile de productie la care se adauga o marja
(„mark-up") sau un adaos comercial. Provocarea este mare Tn cazul serviciilor,
deoarece, Tn acest caz, lipse§te costui bunurilor materiale vandute sau acesta nu
este concludent pentru stabilirea pretului. Costui de productie principal Tn cazul
serviciilor este manopera. Prin urmare un prestator trebuie sa îna cont de costui
de oportunitate care este legat de celelalte posibilitati la care acesta a renuntat
pentru a presta serviciul §i de preturile sau tarifele practicate de concurenta [26].
Plecand de la aceste probleme se pot identifica mai multe posibilitati de a
reduce efectele negative generate de intangibilitatea serviciilor. Dintre acestea
cele mai valoroase solutii se refera la folosirea de indicatii tangibile, utilizarea de
surse personale pentru informare ?i crearea unei imagini organizationale favora-
bile Tn piata.
Utilizarea de indicapi tangibile. In multe situatii consumatorii cauta evidente
fizice sau indicatii tangibile care Tnsotesc sen/iciile pe care ace§tia doresc sa le
achiziîoneze. Indicatiile tangibile pot cuprinde informatii despre calitatea mobilei
dintr-un birou de avocatura, aspectui §i tinuta personalului care lucreaza Tntr-o
banca sau calitatea hartiei unei polite de asigurare.
De asemenea, indicatiile tangibile sunt folosite pentru promovarea serviciilor.
Conform celor prezentate mai Tnainte, datorita intangibilitatii serviciilor, firmele
reu§esc cu greu sa comunice efectiv cu consumatorii despre ofertele lor. Aso-
cierea unor elemente de tangibilitate Tn comunicarea de marketing ajuta firmele
de servicii sa fie Tntelese mai bine de consumatori §i sa amplifice rata de raspuns
a acestora la ofertele lor.
Utilizarea surselor personale de informare. Deoarece consumatorilor le
lipsesc mijioacele de evaluare obiectiva a serviciilor, ei se bazeaza pe estimari
subiective folosind informatiile obtinute de la prieteni, familie §i de la alî lideri de
opinie. De exemplu, cand o familie se muta Tntr-o alta localitate §i cauta un medic
de familie, aceasta, Tn deciziile sale, se va baza pe informatiile obtinute de la
vecini sau colegii de serviciu. Deci, pentru achizitionarea serviciilor, sursele per-
sonale de informal;ii devin mult mai importante pentru consumatori decat sursele
media, ca televiziunea, radioul, ziarele sau revistele [28].
0 metoda de a stimula comunicarea directa bazata pe surse personale consta
Tn furnizarea de stimulente clienîlor existenî pentru ca ace§tia sa transmits
prietenilor sau familiei informatii favorabile despre oferta firmei de servicii. Uneori
firmele de servicii stimuleaza comunicarea personala Tn timp ce folosesc mijioacele
mass-media. Aceasta abordare este eficace, deoarece se bazeaza pe exemple
Serviciile fi economia bcaatd pe servidi n_
sau cazuri relatate de clientii mai vechi ai firmei care au cunoscut experiente
placute cu serviciile achizitionate. De exemplu, fo§tii pacienti ai unei clinici medi-
cale pot relata ca tratamentui de care au beneficiat a fost un succes §i acum ei
sunt sanato§i §i recomanda aceste servidi §i alter persoane cu afectiuni similare.
Crearea unei imagini organizaponale puternice. Pentru a minimiza efectele
intangibilitatii serviciiior se poate recurge la consolidarea imaginii organizatiei.
Datorita intangibilitStii §i a lipsei de surse obiective de informare pentru evaluarea
serviciiior, riscul mare asociat cu serviciul achizitionat poate fi contraproductiv
pentru firma. In Tncercarea de a diminua nivelul mare de rise perceput de consu-
matori, firmele de servicii pot actiona asupra consolidarii imaginii lor pe piata. 0
imagine buna §i respectata poate reduce nivelul de rise perceput de clientii
potentiali. De exemplu, un operator din turism care are o imagine §i o reputatie
foarte bune Tn piata poate beneficia de o reducere a riseului perceput de consu-
matori §i va reu§i sa vanda mai mult §i mai u§or serviciile sale turistice. Firmele
de turism care nu au respectat contraetele ?i au creat prejudicii sau disconfort
clientilor au o imagine mai putin favorabila Tn pia|a §i Tntampina difieultati Tn
privinta vanzarilor, datorita riscurilor mari percepute de consumatori [31].
Inseparabilitate
Inseparabilitatea reflecta interconectarea dintre furnizorul de servicii, clientui
implicat Tn primirea serviciiior §i ceilaiti clienti care Tmparta§esc aeeea§i
experienta. Aceasta interacîune dintre client §i prestator define§te un incident
critic, incidentele critice reprezinta cele mai mari oportunitati pentru ambele parî
de a ca§tiga sau pierde Tn ceea ce prive§te satisfaetia clientilor §i reînerea sau
pastrarea acestora.
Bunurile materiale mai Tntai sunt fabricate §i apoi consumate, pe cand
serviciile sunt produse §i consumate Tn acela§i timp. De exemplu, un pilot zboara
cu un avion Tn acela§i timp Tn care pasagerii sunt transportati. In timp ce filmul
ruleaza, la un einematograf, audienta Tl vizioneaza. Totu§i, gradul Tn care se
suprapun cele doua procese (productie §i consum) poate varia semnificativ de la
un serviciu la altul. Adica, de la un grad de suprapunere redus, ca Tn eazul ser-
viciiior bancare sau eel al reparatiilor auto, la un grad Tnalt Tntalnit Tn spitale sau
la cabinetele de stomatologie.
O suprapunere partiala a produetiei §i eonsumului Tnseamna ca exista un
contact personal Tn timpul prestarii serviciului. Adie§, prestatorul §i clientui
interactioneaza Tn timpul prestarii serviciului. Aceasta face ca factorul uman sa
joace un rol esential Tn sectorul serviciiior. Aeest aspect nu este neeesar Tn eazul
produetiei de bunuri materiale Tntrucat produsele pot fi fabricate §i consumate
separat.
FaptuI ea serviciile sunt prestate §i consumate simultan Tnseamna ca ele nu
pot fi stocate, iar aceasta reprezinta o caracteristiea esenfiala a managementului
serviciiior. Aceasta inabilitate Tmpiedica utilizarea strategiei de fabricatie traditio-
nalS care se bazeaza pe stocuri ca un mijioc eficace de absorbtie a fluctuatiei
eererii. Prin urmare, serviciile opereaza ca sisteme deschise Tn care variatia
cererii are un impact transmis direct Tn sistem [12].
De asemenea, stocurile pot fi utilizate pentru a putea decupla fazele Tntr-un
proces de fabricatie a bunurilor materiale. Pentru servicii, decuplarea este reali-
zata de clientii care a§teapta sa fie serviti. Controlul stoeului este o problema
majora m operatiunile de fabricatie, pe cand m domeniul serviciilor problema

corespondenta este managementui timpului clientilor care a§tepta sa fie serviti.
Problemele legate de selectarea capacitatilor de servire, utilizarea facilitatilor §i
folosirea timpului prestatorilor sunt rezolvate tinand cont de timpul de a§teptare al
clientilor.
Productia §i consumui simultan in sectorul serviciilor poate elimina nnulte
oportunitati specifice asigurarii calitatii. Un produs poate fi inspectat Tnaintea
livrarii, iar daca apar probleme de calitate el poate fi reparat sau inlocuit, pe cand
serviciile trebuie sa se bazeze pe alte masuratori pentru asigurarea calitatii.
Se §tie ca m multe cazuri clientii trebuie sa fie „educati" de catre prestatori.
Modul in care serviciile sunt prestate depinde nu numai de performantele
prestatorilor ci §i de abilitatea clientilor de a formula specificatiile serviciului dorit
sau de a mdeplini acele sarcini care le revin Tn procesul de prestare. De
exemplu, daca un inspector fiscal nu prime§te informatii corecte de la un client el
nu-i poate calcula corect impozitui sau daca un client este incapabil sa specifice
Tn mod clar cum vrea sa fie tuns, s-ar putea ca acesta sa fie dezamagit dupa
primirea serviciului.
Inseparabilitatea genereaza cateva probleme de care trebuie tinut cont atunci
cand sistemul prestator este proiectat. Prima problema rezulta din faptui ca
furnizarea serviciilor necesita prezenta fizica a prestatorilor. A doua se refera la
implicarea clientilor m prestarea serviciilor. Clientii pot determina tipul de sarcini
care trebuie realizate, timpul c§t dureaza furnizarea serviciilor §i momentui cand
solicita serviciul. Trebuie retinut faptui ca implicarea clientilor Tn prestarea servi-
ciilor va afecta sever eficienta sistemului prestator. A treia problema se refera la
experientele neplacute ale clientilor cu anumite servicii care sunt imparta§ite §i
altor consumatori inducand astfel in piata un semnal negativ cu privire la oferta
firmei prestatoare. In final, inseparabilitatea poate influenta productia de masa a
serviciilor. fn continuare aceste probleme vor fi analizate mai detaliat [26].
Prezenta fizica a prestatorilor. Pentru furnizarea serviciului prestatorul trebuie
sa fie prezent. De exemplu, serviciile unui medic stomatolog necesita prezenta
fizica a acestuia pentru furnizarea lor. Datorita intangibilitatii serviciilor, presta-
torul devine o indicaîe tangibila pentru client pe care acesta Tsi bazeaza eel putin
partial evaluarea serviciului.
Ca indicatii tangibile, prestatorii sunt Tn mod particular evaluati pe baza
aspectului, a limbajului folosit, a igienei personale §i a aptitudinilor de comunicare
interpersonale. Alte firme de servicii, cum sunt restaurantele, plaseaza perso-
nalul lor eel mai atractiv Tn pozitii cu maxima vizibilitate pentru a mtampina clientii
§i prestarea serviciului. De exemplu, ospatarii, barmanii §i personalul de primire,
Tn cazul restaurantelor, interactioneaza direct cu clientii. Angajatii care nu Tntru-
nesc aceste calitati sunt adesea plasati Tn spaîile unitaîi prestatoare care nu
sunt vizibile consumatorilor, de exemplu, la bucatarie sau spalatorie.
Interactiunea directa cu clientii face ca satisfactia angajatilor sa fie cruciala.
Fara Tndoiala, satisfactia angajatilor este legata Tn mod direct de cea a clientilor.
Prin comportamentui lor angajatii unei firme care sunt vizibili consumatorilor pot
induce o perceptie nefavorabila a serviciilor oferite. In plus, clientii nu apreciaza
firmele de servicii care T§i trateaza angajatii Tn mod necorespunzator.
Implicarea clienplor in procesul de prestare a serviciilor poate varia de la
simpla prezenta mentala a acestora, ca Tn cazul participarii la cursurile de
„e-learning", la participarea clientului numai la TnceputuI §i la Tncheierea prestSrii
serviciului, cum este cazul unui service auto, ori participarea clientului pe
parcursul Tntregii perioade de prestare, ca in cazul serviciilor medicale de stoma-
tologie. Se poate constata existenta mai multor nivele de interactiune client
prestator. Prin urmare, sistemul prestator al serviciului trebuie proiectat tinand
cont de aceste interactluni client-angajati.
Implicarea clientului m procesul de prestare a serviciului creeaza incertitudini
Tn programarea productiei. Acest lucru este favorizat de faptui ca un client are o
implicare directa asupra tipului de serviciu dorit, durata prestarii §i momentui
cand vrea sa fie servit. Chiar daca nevoile clientilor sunt identice, unii client! pun
mai multe Tntrebari sau solicita mai multa atentie din partea prestatorilor, decat
ceilalti. Prin urmare, o firma de servicii trebuie sa gaseasca un echilibru optim
mtre nevoile clientilor §i eficienta sistemului prestator.
Participarea akor clienp m procesul de prestare a serviciilor. Prezenta altor
clienti Tn timpul prestarii serviciului este a treia consecinta a inseparabilitatii.
Deoarece productia §i consumul serviciilor sunt simultane exista posibilitatea ca
mai mulî clienti sa impSrtaêasca o experienta comuna cu privire la serviciul
achizitionat. Aceasta experienta comuna poa'te fi pozitiva sau negativa. De
exemplu, utilizarea serviciilor de transport Tn comun poate genera experiente
pozitive pentru anumiti calatori. In schimb, calatorii care circula Tn zone Tn care
autobuzele sunt aglomerate vor fi nemultumiî.
Aglomeratia nu Tntotdeauna are o conotatie negativa, deoarece Tn anumite
localuri aglomeratia poate facilita socializarea indivizilor. Mai mult, lipsa clientilor
poate reprezenta o indicatie tangibila a faptului ca probabil serviciile companiei
sunt nesatisfacatoare. De exemplu, un restaurant la care parcarea este aproape
ocupata §i se gasesc cu greu mese libere este preferat de majoritatea clientilor Tn
comparajie cu altui la care se gasesc foarte putine mese ocupate, iar Tn parcare
mereu exista doar cateva ma§ini.
Exista mai multe solutii pentru rezolvarea problemelor de inseparabilitate:
(1) acordarea unei atentii mai mari procesului de selectare §i instruire a persona-
lului firmei prestatoare care interactioneaza cu clientil, (2) practicarea unui
management al clientilor eficient §i (3) utilizarea de locatii multiple pentru furni-
zarea serviciilor [39].
Selectarea §i instruirea personalului care intra Tn contact cu clientii este un
proces foarte important Tn cazul firmelor de servicii. Se §tie ca atitudinile §i emo-
tiile personalului prestator sunt vizibile clientilor §i pot afecta modul Tn care
ace§tia percep serviciul achizitionat. Criteriile folosite pentru selectarea perso-
nalului Tn cazul firmelor de servicii trebuie sa cuprinda obligatoriu aptitudini de
comunicare §i interpersonal superioare firmelor din domeniul productiei.
ManagementuI clientilor poate reduce impactui negativ al inseparabilitatii
asupra performanêlor firmei de servicii. Masurile luate recent Tn Romania de a
aloca spatii separate pentru fumatori §i nefumatori reprezinta un bun exemplu Tn
acest sens. Sistemele de rezervari pot reduce decalajul dintre cererea §i oferta
de servicii. Izolarea nucleului tehnic al sistemului prestator de prezenta clientilor,
permite limitarea impactului direct al acestora asupra operatiunilor cheie ale
firmei furnizoare de servicii. De exemplu, Tn cazul curatatoriilor ecologice opera-
tiunile principale ale acestora sunt amplasate Tntr-o zona sau locatie unde
accesul clientilor nu este permis.
Utilizarea de locatii multiple este o modalitate prin care firmele de servicii pot
compensa efectele datorate inseparabilitatii Tn cazul productiei de masa.
Concret, firtnele de servicii dezvolta operatiuni in mai multe locatii pentru a limita
distantele pe care clientii trebuie sa le parcurga pentru a beneficia de oferta lor.
Fiecare locatie unde exista o unitate de prestare a serviciilor opereaza, astfel
mcSt aceasta sa raspunda cat mai bine cerintelor locale.
Fluctuatia performantelor de la o locatie la alta §i chiar de la un prestator la
altui ce lucreaza mtr-o firma de servicii sugereaza existenta unei caracteristici
speciale a acestora - variabilitatea.
Variabilitate
Serviciile sunt procese care implica simultaneitate, iar prestarea lor poate fi
diferita m functie de anumite circumstante ca implicarea angaja^lor, a clientilor,
ambientui fizic sau chiar momentul din zi cand acestea sunt furnizate. Com-
binatia dintre natura intangibila a serviciilor §i implicarea clientului ca participant
direct in prestarea lor, genereaza rezultate care variaza de la un client la altul. In
cazul serviciilor, interactiunea dintre client §i prestator creeaza posibilitatea de a
oferi satisfactii mai marl ambelor parti.
Datorita caracteristicii de inseparabilitate, specifica serviciilor, personalul
prestator trebuie sa fie prezent pentru a furniza clientilor serviciile dorite. In acest
sens, firmele de servicii cum sunt cele din domeniul financiar trebuie sa angajeze
suficient personal pentru a putea face fata cererii. Fiecare angajat are o perso-
nalitate diferita §i interactioneaza in mod diferit cu clientii.
Oamenii nu sunt ni§te roboti capabili sa repete realizarea in mod constant a
acelora§i activitati zi de zi fara gre§eala. Prin urmare, angajatii firmei de servicii
reprezinta o sursa importanta de variabilitate. Oamenii Tn mod con§tient sau
incon§tient actioneaza m mod diferit de la un moment la altul §i uneori pot face §i
gre§eli. Prestatorii pot fi indispu§i, fapt ce ar putea conduce la tratarea clientilor
Tntr-un mod necorespunzator. In plus, situatia personala sau starea psihica m
care se gase§te clientui poate influenta semnificativ comportamentui sau,
precum §i perceperea serviciului achizitionat. Prin urmare, fiecare client va per-
cepe serviciul Tntr-un mod diferit.
Aceasta variabilitate a serviciilor creeaza o problema majora Tn manage-
mentul serviciilor. Chiar In cazul sen/iciilor cu un grad de standardizare ridicat, ca
in cazul restaurantelor de tip „fast-food", o anumita variabilitate se poate Tntalni.
Complexitatea serviciului nu permite controlul tuturor parametrilor pentru a
asigura conformitatea calitatii prestatiei. De exemplu, Tn cazul unui „fast-food",
chiar daca acelea§i ingrediente §i aceia§i parametrii ai proceselor ca tempe-
ratura, timp de preparare etc., se regasesc Tn toate unitatile lantului, indiferent
unde ele sunt localizate pe glob, serviciul prestat de un „fast-food" la Londra
poate fi perceput ca fiind diferit de eel prestat de acela§i lant la Bucure§ti.
Aceasta situatie se poate explica prin contextui diferit generat de clienti, de
valorile sociale ale comunitatii locale sau de vecinatate locatiei. FaptuI ca
rezultatui procesului de prestare a serviciului este variabil, creeazS incertitudine
§i riscuri mai mari pentru clientii care doresc sa achiziîoneze serviciul.
O mai buna planificare a prestarii serviciului - adica, momentul cand interac-
tioneaza prestatorul cu clientui - ar putea reduce gradul de variabilitate.
Instruirea prestatorilor pentru a interactiona Tn mod corespunzator cu clientii §i de
a detine abilitatea necesara pentru a face fata situatiilor noi create, ar putea
Tmbunatatii variabilitatea actiunilor lor. Adoptarea unor proceduri de prestare
Serviciile f / economia ba:atd pe servicii 1_5
uniforma a serviciilor (standardizare) poate fi o practica obi§nuita Tn astfel de

situatii. Dezvoltarea de standarde instruirea angajatilor pentru a aplica
procedurile corespunzatoare sunt solutii eficiente pentru a asigura conformitatea
calitatii serviciilor.
Variabilitatea serviciilor poate fi transformata Tntr-o oportunitate pentru acei
clienti care nu sunt inc^ntati de standardizarea serviciilor. Customlzarea servi-
ciilor permite exploatarea variabilitaîi §i cre§terea satlsfactiei clientilor. De
exemplu, Tn domeniul telefoniei mobile ciientii T§i pot personaliza apelurile tele-
fonice sau configura interfata telefonului [42].
Solutiile propuse pentru a compensa variabilitatea serviciilor pot fi considerate
ca fiind opuse. Pe de o parte, firmele de servicii folosesc variabilitatea serviciilor
pentru a furniza servicii customizate. Pe de alta parte, ele pot dezvolta sisteme
prestatoare care ofera servicii standardizate. Fiecare solutie prezintS atat avan-
taje cSt §i dezavantaje,
Customizarea mseamna prestarea de servicii care raspund nevoilor indivi-
duale ale fiecarui client. In cazul Tn care prestatorul tine cont de toate speci-
ficatiile clientului, acesta ya fi satisfacut, dar prestatorul va furniza serviciui unui
numar mai mic de clienti. In consecinta, prestatorul poate solicita un pref sau tarif
mai mare. Firmele care ofera servicii customizate se concentreaz§ mai mult
asupra marjelor de ca§tig pentru fiecare client Tn parte, decat pe realizarea de
profituri prin operatiuni de volum, adica, furnizarea de servicii unui numar mare
de clienti.
In practica exista mai multe probleme care limiteaza dezvoltarea furnizarii
serviciilor customizate. De exemplu, nu toti ciientii sunt dispu§i sa plateasca un
pret mai mare pentru obtinerea unui serviciu customizat. In anumite situatii,
viteza prea mare sau ritmul servirii pot fi deranjante pentru clienti. Customizarea
necesita un timp suplimentar pentru furnizarea serviciilor, iar ciientii s-ar putea sa
nu aiba timpul sau disponibilitatea necesara ca sa a§tepte sa fie serviti. Prin
urmare, standardizarea serviciilor Tn anumite situatii poate reprezenta o optiune
viabila.
Obiectivul standardizarii consta Tn furnizarea de servicii corespunzatoare
indiferent de tranzactie. Firmele pot Tncerca sa standardizeze serviciile furnizate
prin instruirea Tn mod intensiv a angajatilor. 0 buna instruire poate conduce la
reducerea variatiei serviciilor prestate. O cale mult mai buna prin care se poate
elimina aceasta variabilitate este Tnlocuirea factorului uman cu ma§ini sau
echipamente. Un ATM (Automatic Teller Machine), un automat pentru vanzarea
biletelor de calatorie la metrou sau o spalatorie automata pentru autoturisme sunt
exemple clasice de servicii standardizate. Aceste sisteme de prestare minimi-
zeaza atat contactui cu ciientii cat §i variatia calitatii serviciilor [57],
Standardizarea conduce la reducerea costurilor de prestare a serviciilor,
asigura conformitatea calitatii §i faciliteaza furnizarea mai rapida a acestora. Cu
toate acestea, unii clienti percep standardizarea ca o metoda prin care firmele
prestatoare se distanêaza de ei, acestea devenind astfel mai impersonate.
Perisabilitate
In cazul Tn care cererea de sen/icii ar fi constants, nu ar exista probleme cu
privire la utilizarea capacitaîi facilitatilor de prestare. De exemplu, daca numarul
de persoane pentru zborul pe ruta Bucure§ti - Viena ar fi de 150, compania de
transport aerian ar achizitiona avioane cu o capacitate de 150 de locuri f i totui ar

fi in regula. Din pacate, noi nu traim mtr-o lume unde cererea este constanta.
FaptuI ca serviciile nu pot fi stocate, face ca volatilitatea cererii sa fie o
problema mult mai greu de rezolvat dec§t in cazul productiei de bunuri materiaie.
Prin urmare, un serviciu este o marfa perisabila. De exemplu, sa consideram un
loc liber Tntr-un avion de linie, o camera de hotel libera sau o ora fara pacienti la
stomatolog. In fiecare din aceste cazuri se mreglstreaza pierderi din ca§tigurile
potentiate pe care firmele le puteau obtine.
Deoarece un serviciu nu poate fi stocat, el este pierdut pentru totdeauna
atunci cand nu este furnizat. Folosirea completa a capacitatii de servire Tn cazul
serviciilor reprezinta o provocare greu de realizat Tn practica, deoarece cererea
clientilor prezinta variatii considerabile, iar formarea de stocuri pentru a absorbi
fluctuatiile nu reprezinta o optiune fezabila. Se §tie ca a§teptarile clientilor de a fi
serviti reprezinta o solutie eficienta ce favorizeaza utilizarea mai buna a
capacitatii de sen/ire a firmei [17],
Exista mai multe probleme legate de incapacitatea firmelor de servicii de a
realiza stocuri. In cazul in care cererea este mai mare decat capacitatea maxima
de servire a firmei, aceasta situatie va conduce la crearea de cozi la care clientii
a§teapta sa fie serviti. Daca timpul de a§teptare este prea mare, o parte din ei
vor opta pentru serviciile furnizate de concurenta, iar firma va inregistra o
pierdere prin diminuarea profitului.
In cazul Tn care cererea de servicii este mai mare decat nivelul de prestare
optim al firmei, prestarea serviciilor la acela§i nivel de calitate, indiferent de
volumul de servicii cerut, devine o problema. De exemplu, companiile de
transport aerian utilizeaza acela§i efectiv de Tnsotitori de zbor indiferent de
numSrul locurilor din avion vandute. Totu§i, cand cererea depa§e§te nivelele
optime, calitatea serviciului furnizat scade, iar satisfactia clientilor poate fi dimi-
nuata. Prin urmare, Tn astfel de cazuri se recomanda suplimentarea cu personal
prestator sau echipamente pentru a evita nemultumirile clientilor.
Daca cererea este mai mica decat nivelul optim de furnizare a serviciului,
atunci resursele firmei nu sunt utilizate Tn mod corespunzator, iar costurile de
operare sunt exagerat de mari afect§nd semnificativ marja de cS§tig. In cazul Tn
care cererea este la un nivel optim de prestare, clientii nu mai a§teapta, iar
angajatii firmei sunt utilizati corespunzator la capacitatea lor optima. Cum o astfel
de situatie nu se poate mentine pe termen mediu sau lung, problema fluctuatiei
cererii fata de capacitatea de prestare a firmei trebuie solutionata.
Ajustarea cererii cu oferta de servicii pentru a realiza un anumit echilibru este
posibila prin aplicarea mai multor variante de interventie. 0 modalitate ar fi
practicarea de preturi diferenîate, de exemplu, firmele de comunicatii dupa ora
20 reduc tarifele la convorbiri. O alta varianta consta Tn utilizarea sistemelor de
rezervari pentru reducerea fluctuatiei cererii. Rezervarile reduc riscul clientilor de
a nu primi serviciul dorit §i minimizeaza timpul Tn care ace§tia a?teapta sa fie
serviti. Sistemele de rezervare permit firmelor de servicii sa se pregateasca Tn
avans pentru a face fata cererii. Cu toate acestea sistemele de rezervari implica
anumite costuri suplimentare de operare. Clientii nu Tntotdeauna se prezinta la
timp sau abandoneaza programarea fara sa anunte firma prestatoare generSnd
astfel pierderi prin reducerea veniturilor.
0 alta problema a sistemului de rezervari consta Tn acordarea clientului a unei
garantii implicite c3 serviciul solicitat va fi furnizat la o dat§ prestabilita crescand
1_5
Serviciile f/ economia ba:atd pe servicii
astfel a§teptarile acestuia. In cazul Tn care unii clienti Tntarzie, ei dau peste cap
programarile §i pot genera reactii m lant pentru tot restui zilei.
Furnizarea de servicii complementare poate aduce o contributie la minimi-
zarea timpului de a§teptare perceput de consumatori. De exemplu, un spatiu
amenajat mtr-un service auto poate fi utilizat pentru a furniza servicii com-
plementare cu scopul de a diminua perceperea timpui de a§teptare a! clientilor.
1.3 Rolurile serviciilor in economie
Sen/iciile de infrastructura, ca cele de comunicatii §i transport, reprezinta o

cerinta esenîala pentru industrializarea unei economii. Aceste servicii asigura
legaturile esentiale intre toate sectoarele economiei. Prin urmare, nicio societate
nu poate progresa fara aceste servicii.
In figura 1.3 sunt prezentate principalele tipuri de servicii §i rolul lor In
economie, inclusiv anumite determinari dintre acestea. Se observa ca firmele
specializate pot furniza servicii firmelor din productie mult mai ieftine §i Tntr-un
mod mai eficient decat acestea o pot face singure. Prin urmare, din ce Tn ce mai
multe firme de productie T§i externalizeaza serviciile proprii (outsourcing) firmelor
de servicii specializate [8].
Serviciile publice joaca un rol critic In asigurarea unui mediu stabil pentru
investitii ?i cre§tere economica. Servicii ca educatia, sanatatea, menînerea Tn
stare de buna functionare a infrastructurii rutiere, reducerea poluarii §i cele de
siguranta publica sunt necesare pentru ca economia oricarei natiuni sa supra-
vietuiasca ?i sa prospere.
Figura 1.3 Rolurile serviciilor Tn economie

Sursa; Bruce, A., Guile, R., and Brian, J. "Technology in Services. Policies for Growth,
Trade and Employment", Washington, D.C., National Academy Press, 1988, pag. 214
Din ce Tn ce mai mult profitabilitatea companiilor din domeniul productiei de

bunuri materiale depinde de exploatarea serviciilor cu valoare adaugata. De
exemplu, producatorii de autoturisme au observat ca finantarea ?i/sau leasingul
acordat clientilor pot conduce la profituri considerabile. La fel companiile din
industria calculatoarelor, pe masura ce produsele lor au devenit o marfa cu o
marja de cS§tig foarte mica, s-au reorientat catre serviciile de retea comunicatii
pentru a-§l imbunatatii profiturile.
Un rol important TI au serviciile financiare, m special ceie bancare, care
asigura fondurile necesare pentru celelalte sectoare economice, inclusiv pentru
sectorul de servicii. In plus, o mare varietate de furnizori de servicii personale, ca
restaurantele, curatatoriile f i gradinitele au fost create pentru a prelua o parte
importanta din serviciile realizate de beneficiari in gospodariile lor.
Serviciile educationale sunt furnizate de §coli, licee, universitati §i centre de
pregatire profesionala. Acest sector cuprinde institutii publice §i private care
impreuna ofera cateva sute de mii de locuri de munca m Romania.
Sanatatea §i sectorul de asistenta social^ se refera la serviciile medicale
furnizate de spitale, clinici sau de medicii de familie, precum §i de unitatile care
presteazS servicii sociale. Asistenta sociala cuprinde servicii suport acordate per-
soanelor sau familiilor aflate Tn dificultate, caminelor pentru batrani sau servicii
furnizate persoanelor cu dizabilitati. In Romania, in masura m care situatia
economica se va imbunataîi, serviciile de sanatate §i educationale vor genera un
numar mai mare de locuri de munca.
Serviciile financiare reprezinta un sector cheie Tntr-o economie §i sunt furni-
zate de institutiile financiare, firmele de asigurari, firmele imobiliare sau ceie de
leasing. Sectorul financiar si ce! de asigurari sunt alcatuite din banci comerciale,
institutii financiare de economisire, firme de intermediere pe piata de capital,
precum ?i ceie de asigurari. Datorita numSrului mare de furnizori din acest
sector, precum §i apropierii de maturitate a pietei specifice, Tn Romania cre§terea
numarului de locuri de munca Tn acest sector este limitata.
Sectorul guvernamental este alcatuit din institutii de interes public care ofera
servicii populafiei. De exemplu, politia, instantele de judecata, institutiile adminis-
tratiei publice locale, agentiile guvernamentale etc. De asemenea, §colile §i
unitStile sanitare publice sunt incluse Tn sectorul guvernamental.
Sectorul informatii cuprinde productia §i distributia informatiilor §i a produselor
culturale. Principalii jucatori din acest domenlu sunt editurile, cinematografele §i tele-
viziunile, industria telecomunicatiilor, furnizorii de servicii Internet, industria de proce-
sare a datelor §i productia de software. Cu toate ca scopul acestui sector este extins,
numarul angajatilor este redus Tn comparatie cu cei din educatie sau sanatate.
Sectorul ospitalitafii §i al petrecerii timpului liber este alcatuit din servicii de
divertisment, arta, recreere, cazare §i alimentatie publica. Hotelurile §i serviciile
de alimentaîe publica ofera oportunitati pentru ca multi tineri s§-§i gaseasca
primul lor loc de munca. Ca§tigurile medii ale lucratorilor din hoteluri sunt mai
reduse decat majoritatea celorlalte industhi. Cu toate acestea, locurile de munca
din industria ospitalitatii sunt atractive pentru angajati.
Serviciile profesionale §i ceie de afaceri sunt ceie care au cea mai mare rata
de cre§tere dintre toate sectoarele. Persoanele care ofera servicii profesionale,
§tiintifice f i tehnice sunt eel mai bine platite. Speciali§tii din acest sector ofera
servicii medicale, juridice, contabilitate, audit, inginerie, arhitectura, cercetare
§tiintifica, plasare de personal, publicitate etc.
Serviciile ecommia bazatd pe servicii 19
Serviciile de transport, logistica §1 utiHtati asigura dinamica economiei. Ele

constau din transportul de pasageri §i eel de marfuri, retele de depozite, rute de
transport §i operatiunile de manipulare a marfurilor (logistica) sau alte activitaî
suport. Sectorul de utilitati cuprinde furnizarea urmatoarele servicii: electricitate,
gaze naturale, apa, energie termica §i salubrizare.
Sectorul serviciilor comerciale este alcatuit din sectorul angro §i eel cu ama-
nuntul. Numarul operatorilor angro nu este mare m comparatie cu unitatile de
retail care asigura peste 80% din locurile de munca din sector. La nivelul indus-
triei serviciilor peste 12% din locurile de munca se gasesc m domeniul comercial.
In concluzie, aceasta clasificare sugereaza diversitatea activitatilor din econo-
mia serviciilor.
1.4 Clasificarea serviciilor in functie de natura lor strategica
Managementul serviciilor trebuie aplicat tuturor organizatiilor prestatoare de

servicii. De exemplu, administratorii spitalelor pot Tnvata anumite lucruri de la
manageril de restaurante sau Inoteluri. In cazul firmelor de consultanta Tn afaceri,
avocatura sau Tngrijire a sanatatii, personalul este specializat la nivel operational
pentru a furniza anumite servicii, dar acesta nu detine cuno§tinte solide cu privire
la managementul afacerilor respective. Prin urmare, problemele de management
sunt comune tuturor firmelor de servicii. Din aceast§ perspectiva, Roger
Schmenner a propus o matrice m care serviciile sunt grupate Tn functie de natura
procesului de servire [68].
Volumul de manopera angajata in prestarea serviciilor

Redus Mare
Mare Arle de productie sau Servicii profesionale
„atelier" pentru prestarea [manopera mare /
serviciului [manopera interactiune §i customizare
5 redusa / interactiune §i mari]
customizare man] • Servicii medicale
o
• Spitale • Avocatura
o • Clinici • Contabilitate
• Reparatii auto • Arhitectura
cu
• Reparatii electrocasnice
[A] [B]
Prestare servicii m regim Prestarea serviciilor in
de „fabrica" sau iinie de masa [manopera mare/
§ productie [manopera interactiune §i customizare
•C redusa /interactiune §i reduse]
customizare reduse] • Vanzari cu amanuntui
CD Redus • Transporturi • Educatie (§coli)
• Hoteluri • Band comerciale
ID] [C]
Figura 1.4 Matricea serviciilor Tn functie de natura proceselor

Sursa: Schmenner, R., „How can service business survive and prosper?",
Sloan Management Review, vol. 27, no. 3, Spring, 1986, pag. 25 (adaptata)
!n figura 1.4 este prezentata matricea serviciilor Tn functie de natura proceselor.

Dimensiunea orizontala reflecta volumul de manopera angajat pentru prestarea
sen/iciului §i se calcuieaza prin raportarea costului manoperei la costui capitalului.
Astfel, serviciile care necesita investitii mari de capital pentru a fi furnizate, cum
sunt companiile de comunicatii, bancile §i spitalele, se caracterizeaza prin capita-
lizari masive Tn active ca echipamente, cladiri, instalatii, mobilier sau vehicule §i
mai putin in cheltuieli de personal. Serviciile care necesita cheltuieli mari cu perso-
nalul, cum sunt §colile si firmele de consultanta, se caractehzeazS prin cheltuieli de
capital mai mid, dar cele cu manopera sunt ceva mai mari.
Dimensiunea verticala masoara gradul m care dientul interactioneaza §i
reu§e§te sa customizeze serviciul dorit. 0 interactiune redusa cu prestatorul este
necesara atunci cand serviciul este mai degraba standardizat decat customizat.
De exemplu, cand un client merge la un „fast-food" va exista o interactiune
redusa cu prestatorul, iar posibilitatile de customizare a sen/iciului solicitat sunt
minime. In schimb, un pacient trebuie sa interactioneze foarte strans cu medicul,
atat In faza de diagnostic cat §i in cea de tratament, pentru a putea obtine
rezultate. Pacientii se a§teapta sa fie tratati Tn mod individual f i doresc sa
primeasca un servidu medical customizat nevoilor lor. Nu trebuie uitat faptui ca o
customizare excesiva poate genera probleme potentiale pentru gestionarea
procesului de prestare a serviciului.
Semnificatia celor patru celule ale matricei §i denumirile generice sunt
prezentate Tn continuare. In celula A, denumita „arie de producpe sau atelier
prestare sen/icir Tnt^lnim acele servicii care sunt mult customizate, dar nu nece-
sita cheltuieli de capital majore. Managementul acestor servicii necesita o moni-
torizare stransa a progreselor tehnologice pentru ca firmele sa ramana compe-
titive Tn piata.
Celula B, denumita „servicii profesionale", concentreaza acele servicii care
acorda o atentie deosebita clientilor permitSnd o customizare semnificativa a
prestarilor §i folosirea de personal foarte bine pregatit profesional. Gradul de
customizare poate afecta abilitatea firmei de a controla calitatea serviciilor
prestate §i perceptia acestora de catre clienti. In acest caz, managerii trebuie sa
se concentreze asupra proceselor de selectare §i instruire a angajatilor alocand
buqete consistente pentru dezvoltarea profesionala a prestatorilor de servicii.
In celula C, denumita „prestarea In masa a serviciilor', se urmare§te furniza-
rea de servicii nediferentiate, prin reducerea interactiunii cu prestatorul §i a cus-
tomizarii lor, dar, toate acestea, Tntr-un mediu cu un consum de manopera mare.
Celula D, denumita „prestarea serviciului iri regim de fabrica\ grupeaza servi-
ciile standardizate care necesita investitii de capital majore. In acest caz, mana-
gerii trebuie sa gaseasca solutii pentru a corela mai bine cererea cu oferta de
senyicii, astfel Tncat, capacitatea sistemului prestator sa fie utilizata efident.
O alta clasificare a serviciilor bazata pe considerente strategice comune ce
depa§esc frontierele specifice diferitelor tipuri de servicii poate fi utila pentru
proiectarea sistemelor de prestare §i managementul firmelor de servicii. De
exemplu, strategiile folosite Tn cazul serviciilor bancare pentru a asigura com-
petitivitatea bancilor pe piata, ar putea fi aplicate §i Tn cazul parcarilor auto.
Echipamentele folosite pentru taxare §i control Tntr-o parcare au roluri similare cu
ATM-urile bancare.
In figura 1.5, Christopher Lovelock a propus o clasificare a serviciilor foiosind
dimensiunile strategice ce transcend frontierele diferitelor tipuri de servicii. In
1_5
acest sens, se opereaza cu dou§ variabile strategice: (1) cine sau care este
beneficiarul direct al serviciului §i (2) nivelui de tangibilitate al serviciului.
Beneficiaril direct! ai serviciilor pot fi oamenii sau entitatile pe care ace§tia le
de^n. De exemplu, bunurile sau fiinêie afiate m posesia acestora. In privinta
tangibilitatii, serviciile pot fi tangibile, atunci cand componenta de tangibilitate
este dominanta, sau intangibile atunci cand componenta de intangibilitate este
dominanta [13].
Folosind aceste valori pe care cele doua variabile le pot lua se pot configura
patru categorii importante de servicii: „corpul omuluf - actiuni tangibile orientate
direct catre client, cum sunt serviciile de transport In comun sau de Tngrijire a
sanatatii; „posesiunile fizice ale clientului" - actiuni tangibile directionate catre
posesiunile clienîlor (lucruri, fiinte), cum ar fi transportui de marfa, reparatiile
auto sau cabinetele medicate pentru animalele de companie; „mintea omulu'r -
actiuni intangibile orientate catre mintea clientilor, cum sunt serviciile de
divertisment, educatie sau cele de informare §i „active tangibile" - actiuni
intangibile mtreprinse asupra activelor intangibile ale clientilor, cum sunt serviciile
financiare.
Beneficiarii directi ai serviciilor

Clienti (persoane) Posesiunile clientilor
Tangibil Corpul omului (client) Posesiunile fizice ale
• Transportui Tn comun clientului
• Saloanele de » Transport marfa
Tnfrumusetare • Reparatii auto
• Restauranteie • Medicul veterinar
Mintea omului Active intangibile

• Educatie • Servicii bancare
• Emisiuni TV • Contabilitate
• Teatre • Asigurari
Intangibil • Muzee
Figura 1.5 Clasificarea serviciilor m funcîe de natura §i de beneficiarii directi ai acestora

Sursa: Christopher, L , „Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights",
Journal of Marketing, vol. 47, summer 1983, pag.12
Aceasta clasificare a serviciilor are implicaîi semnificative Tn procesul de

proiectare a facilitaîi de prestare. De exemplu, daca este necesar sa fie prezent
clientul m timpul prestarii serviciului, acesta trebuie sa se deplaseze la furnizor,
ca Tn cazul reparatiilor auto, ori prestatorul se deplaseaza la client, cum sunt
serviciile furnizate de ambulanta. Distantele care trebuie parcurse de clienti
introduc constrangeri importante Tn faza de analiza a amplasarii facilitatii de
prestare a serviciului. De exemplu, identificarea de catre band a locatiilor unde
sunt amplasate ATM-urile.
0 alta perspective strategica de care trebuie înut cont Tn domeniul serviciilor
este relapa cu clienpi. Firmele de servicii au oportunitatea de a construi relatii pe
termen lung, deoarece clientii realizeaza tranzactii interactionand Tn mod direct
cu prestatorii de servicii. In schimb, companiile din domeniul productiei materiale.
VI
cum sunt cele din industria auto, sunt izolate de clientii finali de existenta unui
sistem de distributie a!c§tuit din intermediari §i canaie de distributie.
Cunoa§terea clientilor reprezinta un avantaj competitiv semnificativ pentru o
firma de servicii. Folosind o baza de date cu numele §i adresa clientilor, firmele
pot furniza servicii de marketing tintit sau marketing interactiv §i au posibilitatea
de a trata clientii m mod individual.
Deoarece serviciile sunt create a§a cum sunt §i consumate, iar clientul este
adesea un participant in procesul de prestare, Tnseamna ca exista oportunitatea
de a furniza un serviciu conform nevoilor acestuia. Customizarea serviciilor este
favorizata de actiunea a doua variabile: caracteristicile sen/iciului ce permit
customizarea §i personalul prestator care are libertatea de a adapta serviciul la
specificatiile clientilor.
In figura 1.6 sunt prezentate patru variante strategice de pozitionare a
serviciilor m raport cu valorile celor doua variabile luate m considerare. De
exemplu, un spectator la cinema nu beneficiaza de un serviciu customizat, iar cei
care presteaza serviciul nu depun un efort deosebit de gandire pentru a satisface
cerinjele dienfilor, aceste servicii fiind pozitionate in celula „redus/redus". In
ultimul timp, au aparut §i In Romania cinematografe cu mai multe sali de
proiectie (multiplex) care folosesc tehnologia 3D, iar clientul poate obtine o
anumita customizare a serviciului prin selectarea filmului dorit. Astfel, nu
mtotdeauna oamenii merg la cinema ca sa vada un anumit film, ci se decid la
fata locului asupra filmului pe care doresc sa-1 vizioneze. Evident ca o
customizare a serviciului dublata de un efort considerabil de gandire din partea
prestatorului, vor avea implicatii semnificative Tn proiectarea sistemului de
prestare a serviciilor [13].
Gradul de customizare
Redus Mare
s o
5 03 Inalt • Educatie (sistem public) • Chirurgie
o c: • Programele de preventie • Servicii taxi
TO03 .
"co O c • Restaurantele familiale • Asistenta juridica
>2 i
Q. .52 c
"co ^ ^ • Transportul public • Servicii de telefonie
CO c
• Teatre • Servicii hoteliere
ca
i5 2 • Cinema • Servicii bancare (retail)
c "S
OJ • Stadion
S 0)Q. Redus
Figura 1.6 Customizarea sen/iciilor §1 nivelul de solicitare mentala cerut prestatorilor

Sursa: Christopher, L., ..Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights",
Journal of Marketing, vol. 47, summer 1983, pag.15
1_5
Disponibilitatea furnizarii sen/iciilor

unitate Mai multe locatii
ClientuI se • Teatru • Lanturile hoteliere
deplaseaza • Frizerie • Lanfurile de farmacii
.o
la firma • Lanturile de restaurante
OJ prestatoare
CO
"S Angajatii • Servicii de taxi • Po§ta (servicii po§tale)
)CC firmei de • Servicii de control • Servidi de reparatii lifturi
.N
servicii se medical veterinar
deplaseaza
la clienti
Tranzactia • Statii de TV locale • Companii de telefonie
se reailzeaza • Comert electronic • Reteaua de TV nationala
de la distanta
Figura 1.7 Modalitati de prestare a servidilor Tn raport cu natura furnizarii lor
Firmele de servicii cu mai multe unitati de prestare amplasate In diferite locatii

se confrunta cu probleme serioase Tn privinta asigurarii calitatii §i a consistentei
servidilor oferite. Detalierea implicatiilor strategice este prezentata Tn figura 1.7.
Dezvoltarea tehnologiilor comunicaîilor §i informatiei poate favoriza prestarea
de servicii eficiente fara a fi nevoie de o interactiune directa a prestatorilor cu
clientii. Separarea activitatilor unei firme de servicii Tn „front office" §i „back office"
permite delimitarea prezentei clientului Tn sistemul prestator (front office) §i
linniteaza numarul variantelor existente Tn cazul proiectarii sistemului de prestare
a serviciului. Aptitudinile angajatilor care lucreaza Tn „front office" sunt Tn mod clar
diferite de cele ale celor care T§i desfa§oara activitatea Tn „back office". Cu toate
acestea, este important sa existe o consistenta Tntre activitatile din „front office" §i
„back office" [52],
Importanta serviciilor pentru fabricantii de bunuri materiale

Companiile care produc bunuri materiale genereaza venituri Tntr-o proportie
din ce Tn ce mai mare prin furnizarea de servicii. Aceasta constatare confirma
cre§terea importantei servidilor ce conduce la dezvoltarea conceptului de
„servitization", Tn care produsele §i serviciile sunt oferite clientilor ca un pachet
integral ConceptuI de „servitization" este considerat rezultat al faptului ca pro-
dusul §1 serviciul sunt inseparabile. Practic, conceptuI de „servitization" se con-
centreaza asupra combinatiei dintre produse §i servicii pentru a furniza clientilor
0 valoare mai mare.
Companiile care proiecteaza §i fabrica bunurile fizice sunt singurele capabile
sa aplice cuno§tintele de proiectare avansate pentru o varietate de aplicatii client.
De asemenea, aceasta cunoa§tere Tn profunzime a bunului fizic genereaza
fabricantilor un avantaj semnificativ pentru a furniza servicii de reparatii §i
mentenanta. Furnizarea de servicii, ca o componenta aditionala la bunurile fizice
fabricate, este legata de marjele de profit care sunt Tn mod semnificativ mai
ridicate decat cele generate numai de productie.
0 forma clasica de servicii oferite de firmele de productie clientilor sunt cele
de post-v^nzare: servicii de instalare, mentenanta §i reparatii pentru bunurile
v^ndute. In cazul fabricaîe flexibile, clientii au posibilitatea sa-?i customizeze

Tntr-o anumita masura bunurile dorite. Practic, nu mai este suficienta proiectarea
bunurilor fizice §i adûgarea de servicii ci Tntreaga afacere trebuie gandita la
nivel de sistem, mtr-o varianta integrata. In acest caz, trebuie elaborat un model
nou de afacere Tn care trebuie inclusa nu numai proiectarea bunurilor materiale §i
a serviciilor adiacente, dar §i proiectarea proceselor de afaceri.
In cazul „servitizarii" lucrurile se scliimba fata de abordarea traditionala prin
care fabricanîi vSnd bunurile materiale Tmpreuna cu anumite servicii comple-
mentare. Prin „servitizare" sunt oferite solupi la problemele clienplor. In felul
acesta echipamentele reprezinta doar o parte a solutiei, deoarece sen/iciile
asociate Tmpreuna cu echipamentele contribuie la satisfacerea nevoilor clientilor.
De exemplu, se poate considera ca o firma care produce lifturi urmare§te sa
asigure mobilitatea persoanelor dintr-o cladire. Aceasta abordare vizeaza nu
numai proiectarea, fabricarea §i instalarea lifturilor ci, de asemenea, serviciile de
mentenanta, optimizarea traficului prin reducerea timpilor de a§teptare, redu-
cerea timpului Tn care liftui nu functioneaza etc. Prin urmare, astazi companiile
trebuie sa ofere clienplor bunuri §i servicii sub forma unui pachet integrat pentru
a satisface nevoile consumatorilor, adica, solupi la cheie [26].
Dezvoltarea acestei abordari, adica, furnizarea de bunuri §i servicii integrate
ca solutii pentru nevoile clientilor (servitization), se poate explica prin actiunea
conjugata a doi determinanti Importanti: (1) majoritatea clienplor doresc mai
multe servicii care sa fnsoteasca bunul fizic achiziponat §i sa contribuie direct §i
eficient la satisfacerea nevoilor lor §i (2) furnizarea de servicii mai bune decat fir-
mele concurente constituie o modalitate inteligenta de a face oferta mai atractiva
pentru consumatori §i de a putea obpne avantaje competitive pe termen lung.
Satisfacerea nevoilor clientilor se realizeaza prin furnizarea de sen/icii §i bunuri
care raspund a§teptarilor consumatorilor. De exemplu, nu este suficient ca un
client sa cumpere un calculator, el vrea pe ISnga hardware §i software sa
primeasca o garantie ca acesta va lucra corespunzator, precum §i servicii suport
pentru utilizarea programelor achizitionate, servicii de reparatii §i actualizarea
resurseior sistemului, servicii financiare, de securitate sau de instruire. Prin urmare,
nu este suficient sa fie asociate unui bun mai multe sau mai putine servicii fara a §ti
daca clientii au nevoie de ele, ci ele trebuie sa fie adaugate Tn cadrul unui pachet
standard sau sub forma de optiuni, marind astfel costurile asociate acestor servicii
pentru furnizor §1, implicit, valoarea oferita consumatorilor.
Cand achizitioneaza un bun clientii iau Tn considerare din ce Tn ce mai mult
costui ciclului de v i a p sau costui total. In esenta, costui ciclului de viata
cuprinde costui de achizipe §i ce! de exploatare. De exemplu, achizitionarea unui
autoturism, din clasa medie, reprezinta cam un sfert din costui total. Costui
suplimentar celui de achizitie este generat de consumul de combustibii, reparatii
§i Tntretinere, asigurari §i taxe. Furnizarea de servicii bune la costuri suplimentare
reduse poate deveni un aspect important al strategiei de competitivitate unei
firme. Compania germana Mercedes-Benz recunoa§te aceasta problema §i T§i
informeaza clientii ca pretui la care vinde un camion reprezinta numai 15% din
costui total mediu al duratei sale de exploatare sau de viata. Prin urmare, clientii
potentiali ai firmei sunt sfatuiti sa la Tn calcul Tnainte de a alege un furnizor
costurile aditionale tinand cont de posibilitatile de reducere a consumului de
combustibii, anumite avantaje financiare generate de leasing sau finantare,
calitatea productiei si eficienta serviciilor post-vanzare.
Serviciile f / economia ba:atd pe servicii 1_5
Astazi, multi fabricanti au posibilitati limitate de a obîne avantaje competitive

numai din vanzarea bunurilor materiale realizate. Se §tie ca bunurile fabricate
devin din ce Tn ce mai apropiate ca performante §i calitate, deoarece tehnologiile
au ajuns la maturitate §i toti producatorii trebuie sa realizeze o aliniere
telinologica pentru a ramane Tn afacere. Prin urmare, producatorii de bunuri
materiale gasesc furnizarea de servicii ca fiind o variants viabiia prin care pot sa
diferentieze oferta m piata fata de concurenta. Daca un fabricant ofera servicii
mai bune decat concurenta el poate obtine avantaje competitive importante. In
plus, companiile din producj;ie, prin utilizarea serviciilor ca o modalitate de a face
fata concurentei, pot genera bariere de intrare §i costuri de schimbare a furni-
zorilor care faciliteaza o anumita fidelizare a clientilor. Furnizarea de solutii
integrate, sub forma de bunuri §i servicii care satisfac nevoile clientilor poate
genera o diminuare a transparentei fata de firmele concurente §i, tn felul acesta,
se pot mentine mai mult timp avantajele competitive [38].
Realizarea de beneficii prin furnizarea unui pachet integrat de servicii §i
bunuri materiale (servitization), a§a cum doresc clientii, necesita eforturi §i
schimbari importante pentru companii. O schimbare foarte importanta centrata
pe cre§terea atenîei acordata clientilor consta Tn obtinerea de informatii despre
ciienti §i nevoile lor. De exemplu, crearea de baze de date unde toate informatiile
relevante despre fiecare client sunt stocate, inclusiv cele de contact, tipul de
achizitii, frecventa achizitiilor §i mentenanta necesara, sunt utile pentru progra-
marea mentenantei preventive, chiar daca nu exista un contract cu clientui
pentru a furniza acest serviciu.
Cand se trece de la productia de bunuri la productia de bunuri §i servicii ca un
pachet integrat, interactiunea dintre client §i sistemui de productie va cre§te. Ca
urmare a „servitizarii", din ce Tn ce mai mul^ angajaî din firmele de productie vor
interactiona direct cu clientii, iar aceasta situatie va genera schimbari la nivelul
abilitatiior lucratorilor astfel Tncat pe langa cuno§tinte tehnice ace§tia trebuie sa
detina §i aptitudini interpersonale pentru a putea comunica §i a fi capabili sa
Tnteleaga nevoile clientilor. Prin urmare, angajatii firmelor prestatoare prin
serviciile furnizate trebuie sa aiba o orientare spre ciienti.
Probleme propuse
1 Este posibil ca o economie sa se bazeze Tn Tntregime numai pe servicii?
2. Care sunt caracteristicile specifice serviciilor de acces la Internet?
3. Ilustrati caracteristicile distinctive ale unui serviciu pe care Tl cunoa§teti.
4. Ce factori trebuie un manager sa ia Tn considerare atunci cand Tncearca sa
Tmbunatateasca imaginea unei firme furnizoare de servicii?
5. Indicati modalitatile prin care se poate reduce variabilitatea serviciilor.
6. Ce solutii exista pentru rezolvarea probiemelor generate de caracteristica
de inseparabilitate specifica serviciilor?
2
STRATEGII PENTRU FURNIZAREA
SERVICIILOR
Obiectiv
> Elaborarea strategiilorpentru fumizarea serviciilor
La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoareie:
^ Elaborarea strategiei pentru fumizarea sen/iciilor

^ Obtinerea avantajelor competitive §i erodarea lor m timp m cazul serviciilor
^ Modelul celor cinci forte al lui Porter aplicat m sectorul serviciilor
^ Fundamentarea strategiilor bazate pe resurse §i competente
Semnificapa lantului valorii
^ Metoda SWOT '
^ Utilitatea metodei „Balance Scorecard"
^ Problemele specif ice §i provocarile cu care se confrunta firmele de servicii
ManagementuI unei firme de servicii, pentru a putea face fata provocarilor Tn

cazul unui mediu competitiv, trebuie sa elaboreze o strategie care sa raspunda
cerinêlor specifice obiectivelor firmei, mediuiui de operare, resurselor §i modului
m care acestea sunt alocate, precum §i valorilor, normelor §i eticii organiza-
fionale existente.
Elaborarea unei strategii Tncepe prin a stabili ce dore§te compania sa reali-
zeze §i unde vrea sa ajunga. Astfel, managementui firmei trebuie sa defineasca
Tn mod clar viitorul dorit de organizatie §i cum este acesta reflectat prin viziunea,
misiunea §i obiectivele acesteia. Practic, managementui firmei furnizoare de
servicii trebuie sa ia Tn considerare capabilitStile de care dispune, tinand cont de
resursele §i posibilitaîle limitate de obfinere a acestora Tn contextui obiectivelor
stabilite. Prin urmare, Tn procesul de elaborare a unei strategii trebuie tinut cont
de ceea ce se dore§te, ce trebuie §i este posibil de realizat Tn conformitate cu
valorile organizatiei.
Analiza mediuiui firmei se focalizeaza, Tn esenfa, pe nevoile §i preferinêle
clientiior, dar §i pe alte elemente ca substitutia serviciilor existente, competitia
existenta, pozitia de negociere a firmei, cat §i aspectele legate de legislatie.
Rezultateie acestei analize faciliteaza conectarea firmelor la mediul lor de afaceri
pentru ca acestea sa se adapteze la schimbari, iar obiectivele §i capabilitatile lor
sa fie corelate cu mediul extern.
In privinta resurselor este important de observat ca pe l§nga cele tangibile ca
facilitatile existente, materialeie §i echipamentele necesare, mai exista §i cele
intangibile ca aptitudinile, atitudinile, cuno§tintele, notorietatea, reputatia, ima-
ginea §i potenîalul brandului. In ultimul timp, acestea din urma au devenit foarte
importante pentru succesul afacerii.
Strategii pentru furnizarea serviciilor 27
Un avantaj competitiv se refera la aceie capabilitap distincte ale firmei prin

care aceasta se poate diferenpa de competitorii sal fntr-un mod recunoscut §i
apreciat de consumatori. Un avantaj competitiv trebuie sa fie durabii, aceasta
Tnseamna ca odata ce a fost obtinut el trebuie menfinut in timp.
0 firma de servicii poate utiliza trei strategii generice pentru a face fata
competitiei din mediul sau de afaceri. Strategiile de reducere a costurilor, de
diferentiere §i focalizare sunt abordari strategice pe care firmele le adopta Tn
diferite variante pentru a obîne avantaje competitive. Totu§i, indiferent de abor-
darea strategica aleasa, managementui firmei de servicii nu trebuie sa piarda din
vedere faptui ca numai o focalizare asupra clientilor §i satisfacerea nevoilor
acestora va conduce la formarea unei baze consistente cu ciienfi loiali [1].
Atragerea clientilor din piata Tnseamna ca firma de servicii |ine cont de varia-
bilele pe care ace§tia T§i fundamenteaza deciziile de aclnizitionare cum ar fi pretui,
comoditatea, reputaîa §i siguranta oferita. Importanta unei variabile depinde de
intensitatea concurenêi Tn piatS §i de preferintele individual ale clientilor.
2.1 Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea

serviciilor
Locul Tn piata §i scopurile unei firme de sen/icii se definesc odata cu aparitia

ideii unui antreprenor despre conceptui de serviciu pe care acesta intenîoneaza
sa-l presteze §i cu identificarea nevoilor care nu sunt Tnca satisfacute. O viziune
§i un cadru conceptual general necesar pentru furnizarea serviciului sunt esen-
tiale Tnaintea formularii strategiei. Elementele componente ale acestei viziunii
sunt urmatoarele [22]:
• Sistemul de furnizare a serviciului. In acest caz, trebuie definite carac-
teristicile principale ale sistemului prestator ca tehnologiile folosite, echipa-
mentele, rolul personaiului, procedurile necesare si modul de organizare. O idee
clara despre modul Tn care capacitatea sistemului este utilizata, Tn conditii
normaie §i la varf de cerere, se impune a fi gasita. In plus, trebuie gasite solutii la
problemele legate de diferentierea ofertei fat§ de concurentS §i existenta sau nu
a barierelor de intrare pentru competitori.
• Strategia de operare. O clasificare a elementelor strategice referitoare la
operatiuni, finantare, comercializare, organizare, resurse umane §i control,
trebuie realizata. Aceasta clasificare justifica eel mai bine alocarea de resurse §i
modul prin care calitatea §i costurile vor fi controlate. In plus, trebuie clarificate
problemele legate de rezultatele a§teptate Tn comparatie cu concurenâ Tn
termeni de calitate, cost, productivitate sau motivare a angajatilor.
• Conceptui de serviciu. In acest caz, trebuie identificate elementele cele mai
importante ale serviciului. Trebuie clarificat modul Tn care aceste elemente ale
conceptului de serviciu sunt percepute de segmentui de piata înta §i modalitatea
prin care consumatorii tinta percep acest concept. In functie de rezultatele
obtinute pana la acest punct, se impune precizarea eforturilor necesare Tn
privinâ proiectarii, prestarii sau comercializarii serviciului dorit.
• Segmentele de piata tinta. Este necesara identificarea caracteristicilor
comune specifice celor mai importante segmente de piata. Trebuie precizate foarte
clar nevoile pe care fiecare segment le are §i cSt de bine acestea pot fi satisfacute.
VI
O analiza a cadrului strategic in care este fundamentata viziunea aferenta

serviciului propus |ine cont de elementele strategice prezentate mai sus. In figura
2.1 este ilustrat modul in care aceste elemente interacfioneaza Intre eie
dependentele functionate dintre acestea. Fiecare categorle de baza sustine
celeialte elemente mtr-o succesiune de la stanga la dreapta [38].
Sistemul de furnizare a Strategia de Conceptul de Segmentele de

serviciului operare serviciu piatS (inta
Figura 2.1 Elementele viziunii strategice a furnizarii serviciului
Din perspectiva firmei prestatoare, conceptul de serviciu se construie§te luand

In considerare elementele viziunii strategice §i capabilitatile firmei. Aceste
elemente trebuie sa fie clar definite, proiectate §i corelate cu capabilitatile
existente, determin^nd astfel relevanta masuratorilor legate de angajati, clienti ?i
procese. In figura 2.2 este ilustrat conceptul de serviciu din perspectiva
prestatorului tinand cont de valoarea furnizata consumatorilor.
CONCEPTUL DE SERVICIU
Operatiuni f i tehnologie
VALOARE
CLIENT"
Figura 2.2 Conceptul de serviciu
Resursele importante angajate de firma pentru furnizarea serviciului sunt

tehnologia §i angajati! prin calificarile §i cuno§tintele pe care le detin. Pentru
firmele furnizoare de servicii prestatorii sunt resursele cele mai importante. In
acest caz, generarea de cuno§tinte este mai greu de masurat, deoarece aceste
active sunt intangibile, iar calitatea lor este mai importanta dec^t cantitatea. Un
profesor de management trebuie sa fie evaluat nu pe baza numarului de studenti
care frecventeaza cursul sau ci a numarului de studenti care au mvatat §i au
obtinut note foarte bune la examen, admitand ca examinarea s-a realizat cu
obiectivitate.
In general, firmele de servicii opereaza Tn medii de afaceri concurenîale
caracterizate prin [6]:
• Bariere de intrare relativ reduse. A§a cum s-a mai afirmat, inovatiile Tn
domeniul serviciilor. nu sunt patentable §i Tn majoritatea cazurilor, serviciile nu
necesita acumulari intensive de capital. Din aceste motive, inovatiile pot fi u§or
copiate de concurenta. Totu§i, pot exista anumite bariere de intrare, de exemplu,
plasarea unui hotel pe cea mai buna plaja de pe o insula. Potentialul turistic al
zonei §i spatiul foarte limitat genereaza bariere de intrare semnificative pentru
celelalte firme care doresc §i ele sa construiasca un hotel pe plaja respectiva.
• OportunitSti minimale pentru a beneficia de economiile de scara. Datorita
inseparabilitaîi serviciilor, productia §i consumul lor se realizeaza simultan. Prin
urmare, clientui trebuie sa se deplaseze la unitatea care ofera serviciul sau
invers eel care presteaza la client. Datorita limitelor fizice de deplasare, aria de
deservire a unei unitati este redusa. Prin fran§izare se poate beneficia de
anumite economii de scara, deoarece o parte din operatiunile de aprovizionare §i
publicitate sunt efectuate in comun pentru toate firmele fran§izate. Nu trebuie
omis faptui ca folosind InternetuI aria de deservire poate fi marita, deoarece
mediile electronice le pot substituii pe cele fizice. De exemplu, distributia de carte
realizata prin folosirea site-urilor de comert electronic, cum este Amazon.com,
ofera posibilitatea ca un numar mare de clienti dispersati geografic sa poata
efectua achizitii.
• Marimea facilitapi nu genereaza avantaje semnificative In relatiile sale cu
furnizorii §i cumparatorii importanp. Datorita dimensiunilor relativ mici specifice
multor firme de servicii, acestea nu pot obtine avantaje semnificative in nego-
cierile cu furnizorii sau clienîi lor mai importanti.
• Substituirea serviciilor prin lansarea pe piata a unor produse noi. Inovarea
produselor poate conduce la substituirea unor servicii. Astfel, firmele de servicii
trebuie sa urmareasca cu atentie nu numai serviciile furnizate de concurenta, ci,
m acela§i timp, ele trebuie sa identifice potentialul inovatiilor realizate m cazul
bunurilor materiale ce ar putea conduce la substituirea anumitor servicii m piata.
De exemplu, dispozitivele electronice folosite de cardiaci pentru a masura ten-
siunea arteriala au substituit o parte din serviciile medicale de rutina, deoarece
pentru un control obi§nuit a tensiunii pacientui nu mai trebuie s§ se deplaseze la
cabinetui medical.
• Loialitatea ciientilor. tnfiintarea de firme care ofera servicii personalizate
poate contribui la formarea unei baze de clienti loiali, aceasta baza putand
constitui o bariera de intrare pentru concurenta. De exemplu, o companie care se
ocupa cu distributia de medicamente poate furniza echipamentui ?i instala o
aplicatie specializata necesara pentru efectuarea de comenzi direct de la sediile
ciientilor sai. Astfel, clientii pot transmite comenzile lor firmei atunci cand doresc,
excluzand astfel posibilitatea ca ace§tia sa schimbe furnizorul prin accesarea
firmelor concurente.
• Barierele de ie§ire. Exista firme de servicii cu roluri marginale care pot
functiona m ciuda profiturilor lor reduse sau inexistente. De exemplu, o firma de
servicii care are ca angajati membrii familiei (firme familiale) poate avea ca
obiectiv strategic mentinerea locurilor de munca §i nu dore§te sa maximizeze
profitul. Alte firme de servicii care permit proprietarilor lor sa-§i satisfaca o
anumita placere sau obicei, vor genera suficienta satisfactie pentru a compensa
veniturile financiare reduse ale afacerii. De exemplu, firmele care activeaza Tn
domeniul artei (anticariate, expoziîi etc.).
fn functie de concurenta §i de nevoile personale ale consumatorilor, clientii

selecteaza firma prestatoare folosind mai multe criterii sau dimensiuni compe-
titive ale serviciilor. Criteriile nu pot fi mentionate in totalitate, deoarece prin

adaugarea unei dimensiuni noi de catre firma furnizoare de servicii aceasta
initiaza implementarea unei strategii noi de diferentiere. Dintre dimensiuniie com-
petitive ale serviciilor folosite eel mai des de clienî pentru fundamentarea deci-
zillor de achizitionare a serviciilor, cateva sunt esentiale [22].
• Disponibilitate. Acest criteriu reflecta disponibilitatea in timp a unui sen/iciu
pentru consunnatori. De exemplu, prin instalarea de ATM-url bancile au creat un
serviciu bancar care este disponibil tot timpul, mai putin Tn perioadele tehnice de
reparatii.
• Comoditate. Locatia unde este furnizat servlciul define§te nivelul de como-
ditate pentru clienîi care trebuie sa se deplaseze pentru a fi serviti. Statiile de
benzina, cele de autobuz §i birourile de avocatura sunt exemple de firme care
trebuie sa selecteze locatiile pentru furnizarea serviciilor Tn zone cu trafic intens.
• Jncredere. Clientii vor cauta sa compenseze lipsei de informatii objective cu
privire la un anumit serviciu, prin mcrederea in prestatorul serviciului. De
exemplu, multe nemultumiri ale ciientllor care au beneficiat de reparatii auto se
refera la e§ecurile prestatorilor In rezolvarea problemelor cand aceftia fac prima
vizita la service.
• Personalizare. Multi clienti doresc sa fie tratati individual Tn relatiile lor cu
prestatorii firmelor de servicii. Procesul de customizare favorizeaza o perceptie
pozitiva din partea ciientllor, dar aceasta abordare conduce la o scadere a
eficientei firmei prestatoare.
• Pretul. Competitia prin pret nu este tot atat de eficace Tn cazul serviciilor ca
Tn cazul bunurilor materiale, deoarece costurile serviciilor furnizate pe piata sunt
dificil de comparat Tn mod obiectiv. In cazul serviciilor de rutina, ca cele de
alimentare cu combustibil a vehiculelor, comparatia dintre costurile practicate de
firmele concurente este u§or de realizat. Nu se poate spune acela?i lucru despre
serviciile profesionale, unde competitia prin pret poate fi considerata ca fiind
neproductiva, deoarece pretul este perceput ca fiind un indiciu al calitatii.
• Calitatea serviciului. Aceasta este o functie a relabel dintre a§teptarile unui
client cu privire la serviciul dorit ?i perceptia sa Tn privinta experientei generate de
acel serviciu, atat Tn timpul prestarii cat §i dupa. Spre deosebire de calitatea
bunurilor materiale, calitatea serviciilor este analizata atat Tn timpul procesului de
furnizare cat §i dupS prestare.
• Reputatie. Incertitudinea asociata selectiei furnizorului de servicii, adesea
determine consumatorii sa se intereseze de la altii pentru a afia experientele traite
de ace§tia cu serviciul dorit Tnainte de a-l achizitiona. Spre deosebire de un bun
material, un serviciu care genereaza o experienta neplacuta pentru un client nu
poate fi schimbat sau returnat prestatorului. In cazul serviciilor, aprecierile pozitive
obtinute de consumatori de la cei apropiati constituie o forma eficace de publicitate.
• Siguranta serviciilor Siguranta este o problema foarte importanta, deoa-
rece Tn cazul multor servicii, ca cele medicale sau de transport aerian, viata
clientilor se afla Tn mainile prestatorilor.
• Promptitudine. De multe ori timpul de afteptare al clientilor pentru a fi
serviti sunt extrem de suparatoare. Pentru serviciile de urgenta ca cele medicale,
politie sau pompieri, timpul de raspuns este un criteriu de performanta major. In
cazul alter servicii, uneori a§teptarea poate fi considerata un efort ce poate fi
compensat prin furnizarea de servicii personalizate cu valoare adaugatS mare.
Inainte ca o firma de servicii sa fie luata Tn considerare de concurenta, ea

trebuie sa atinga un anumit nivel de dezvoltare pentru fiecare dimensiune com-
petitiva a serviciului furnizat. Anumite criterii sunt esentiale pentru a califica firma,
deoarece dimensiunile competitive sunt necesare pentru a putea furniza ser-
viciul. De exemplu, fn cazul serviciilor de transport aerian, performanêle tehnice
ale aeronavelor §i pregatirea profesionala a echipajului, Tn special a piloîlor, sunt
criterii esentiale pentru calificarea firmei.
Pe langa elementele de calificare pentru furnizarea unui serviciu, alte dimen-
siuni ca pretui, comoditatea clientilor sau reputatia firmei prestatoare sunt folosite
de consumatori pentru a selecta furnizorul. Timpul de care dispune un client
poate influenta decizia de achiziônare a unui serviciu. De exemplu, selectarea
unui restaurant pentru pranz se poate realiza luSnd Tn considerare comoditatea,
darTn cazul cinei reputatia localului conteaza.
2.2 Modelul celor cinci forte al lui Porter aplicat in cazul

serviciilor
Esenta formularii strategiei consta Tn identificarea orientSrii furnizorului de

servicii pentru a face fata competitiei din mediul sau de afaceri. Intr-un sector
economic competitia este determinate de actiunea mai multor forte: clienti,
furnizori, firmele nou intrate §i sen/iciile sau bunurile de substitutie [58].
Practic, competitia Tntr-un sector de servicii depinde de cinci forte importante
care sunt ilustrate Tn modelul propus de Michael Porter §i prezentat Tn figura 2.3.
Actiunile celor cinci forte vor determina profitui potential al afacerii Tn cadrul
acelui sector economic.
Ameninprea firmelor nou intrate. Firmele de servicii nou intrate Tn sector
aduc capacitaî suplimentare Tn piata §i doresc sa ca§tige o cota c§t mai mare din
aceasta. Posibilitatile de intrare depind de barierele existente §i de reactia
competitorilor. Daca barierele de intrare sunt mari posibilitatile de intrare sunt
reduse. Exista mai multe moduri de configurare a barierelor de intrate [60];
• Existenta economiilor de scara. Economiile pe care o companie furnizoare
de servicii le poate realiza datorita cre§terii volumului de operare.
• Diferenperea serviciului sau identificarea brandului genereaza o barierS de
intrare prin determinarea firmelor noi sa depuna eforturi considerabile pentru a
depa§i problemele legate de loialitatea clientilor. Diferentierea serviciilor repre-
zinta modalitatea prin care consumatorii percep anumite particularitati ale servi-
ciilor oferite.
• Cerinteie de capital. Nevoia de a investi resurse financiare importante
pentru a face fata concurentei genereaza o bariera de intrare considerabila. De
exemplu, pentru a intra Tn afaceri bancare o firma noua trebuie sS faca investiîi
importante Tn cladiri, echipamente §i tehnologii.
VI
Determirumti at rivalMfii
Determinantii inn-drii tn sector • Crejwrca industiiei serviciilor
• Economiile de scara HRME • Raportul cosmri fixe/valoare
• Identitatea brandului NOU adSugali
• Costurile schimbSrii • Idcntitatea brandului
LNTR.\TE
• Cerinfele dc capital • Costurile schimbarii
• Avantajcle costurilor • Diversitatea competitorilor
• Barierele de iejirc
Amenintarea noUor intrati
Concurenâ din sectorul

industrial
FL'RNIZORI
CUMPAR.A,TORI
Puterea dc
negociere a Puterea de
furaizorilor Rivalitatea dintre
competitorii existen(i negociere a
cumparitorilor
Deleminanfi ai puteriifumizorilor:
• Diferenperca ititririlor
• Cosmrile de schimbare a Ameninjarea substituentiior
fumizorilor
• Gradul de concentrare al BUNL'RI SI Faclorii determirumti ai puterii cumpdrdrorilor:
fumizorilor SERVICU DE A. Sensibilitate fafa dc pref
• Irapactul intrJrilor asupra SUBSTITUTIE • Prcfurile diferenpate
costurilor sau diferenperii • Identitatea brandului
• Impactul asupra raportului calitate/performanta
• Stimulente
B. Negociere
Delerminanfi ai amenintSrilor substituentiior: • Gradul dc concentrate al consumatorilor In raport
• Prepil substituenplor cu fumizorii dc servicii
• Costurile de schimbare a fumizorului • Costurile de schimbare a fiimizorului
• IncUnapa cumparatorilor catre servicii sau • Posibilitatea de a obfine i n f o r m a l
bunuri de substitupe
Figura 2.3 Modelul celor cinci forte aplicat Tn cazul firmele furnizoare de servicii
Puterea de negociere a cumparatorilor este mare atunci cand ace§tia au

multe optiuni de cumparare §1 este redusa atunci cand optiunile lor sunt putine.
Ca furnizor de servicii o firnna doreste sa reduca puterea de negociere a cumpa-
ratorilor. Firma de servicii poate obtine un avantaj competitiv daca ea este mai
atractiva pentru consumatori decat firmele concurente. Tehnologia informatiei
poate reduce puterea de negociere prin folosirea programelor de fidelizare.
Aceste programe recompenseaza clientii care apeleaza in mod frecvent la servi-
ciile firmei. Astfel de programe sunt posibile daca firma are abilitatea de a urmari
activitatile §i afacerile realizate cu clientii sai. Aceste programe sunt bine cunos-
cute m cazul firmelor de comunicaîi sau de transport. Companiile de transport
aerian ofera recompense sub forma de bilete gratuite sau reduceri pentru clientii
care apeleaza Tn mod frecvent la serviciile lor.
Puterea de negociere a fumizorilor este mare atunci cSnd cumpSratorii au
putine variante de a efectua achizitii §i redusa atunci cand sunt multe optiuni.
Puterea fumizorilor este inversa puterii cumparatorilor. O firma furnizor dore§te
ca puterea cumparatorilor sa fie redusa.
Intr-un lant furnizor o firm§ se poate afla Tn pozitia de furnizor, dar §i Tn cea de
cumparator. Din postura de furnizor, o firma dore§te sa creasca puterea de nego-
ciere prin crearea unui avantaj competitiv Tn urma reducerii optiunilor cumpa-
ratorilor de a se aproviziona. In situatia Tn care firma se afla Tn pozitia de
cumparator aceasta dore§te ca puterea sa de negociere sa fie mare. Tehnologia
informatiei poate ajuta la reducerea puterii de negociere a furnizorului prin

crearea pietei electronice B2B (business-to-business). Pietele B2B sunt servicii
comerciale furnizate folosind mediile electronice bazate pe Internet, ce reu§esc
sa aduca Tmpreuna multi cumparatorl f i vanzatori [34].
Amenintarea serviciilor de substitutie este mare atunci cSnd exista multe
alternative de furnizare a sen/iciilor §i redus§ cand exista putine solutii. In mod
normal, o firma de servicii dore§te sa existe putine variante de substitutie m piata
pentru serviciile sale. Desigur, aceasta posibilitate este redusa, dar o firma poate
crea un avantaj competitiv prin cre§terea costurilor de scliimbare a furnizorului.
Costurile de schimbare a furnizorului diminueaza dorinta unui client de a renunta
la furnizorul sau pentru altul. De retinut ca aceste costuri ale schimbarii furni-
zorului nu se reduc numai la valori monetare. De exemplu, un client care
viziteaza site-ul Amazon.com va beneficia de asistenta furnizata de o aplica|ie
software care pe baza achizitionarii ?i a obiceiurilor de cumparare anterioare va
elabora profilul cumparatorului. Astfel, c^nd clientui va vizita din nou site-ul
Amazon.com acesta va primi automat informatii despre oferta care Tl intereseaza.
Daca clientui schimba site-ul, atunci el nu va mai beneficia de aceasta asistenta,
deoarece nu are profilul construit pe baza achizitiilor de date obtinute cu ocazia
vizitelor anterioare. Astfel, Amazon.com a redus amenintarea produselor sau
serviciilor de substitutie, Tntr-o piata in care exista multi substituenti prin parti-
cularizarea ofertei la cerintele clientilor [2].
Exista costuri generate de schimbarea fumizorilor care sunt de natura
monetara. De exemplu, un client al unei companii de telefonie mobila a semnat
un contract pe baza caruia el prime§te un anumit numar de minute gratis. Daca
el dore§te sa renunte la serviciile firmei §i se orienteaza catre un alt furnizor,
clientui va pierde acest avantaj.
Amenintarea firmelor nou intrate pe piata este mare atunci cand ele intra
u§or pe piata §i redusa atunci cand exista bariere de intrare semnificative. O
barier^ de intrare este o caracteristica a unui serviciu pe care clientii o doresc, iar
firmele existente Tn piata sau cele no! trebuie sa o ofere. De exemplu, daca o
firma dore§te sa ofere servicii bancare ea trebuie sa fie capabila sa asigure
instalarea de ATM-uri ?i sa ofere servicii de Internet banking. In felul acesta, m
domeniul bancar exista bariere de intrare semnificative generate de necesitatea
folosirii tehnologiei informatiei.
Rivalitatea dintre competitorii existenti este mare atunci cand competitia
este intensa Tn piata §i redusa cand competitia este mult mai slaba. Competitia
este mai intensa Tn anumite domenii decat Tn aitele. De exemplu, Tn cazul
comertului cu amanuntui competitia este intensa §i se bazeaza Tn principiu pe
pret. Programele de fidelizare prin care sunt furnizate clientilor diferite reduceri
reprezinta un mecanism eficient de a face fata concurentei. Reducerea stocurilor
este o solutie valoroasa, inclusiv prin optimizarea operatiunilor Tn lantui furnizor.
2.3 Lantui valorii in cazul firmelor furnizoare de servicii
Lan\ul valorii consta Tn evaluarea unei afaceri perceputa ca un lant de

activitati ce transforms intrarile Tn rezultate care aduc valoare clientilor. Valoarea
deriva din trei surse principale: activitatile care diferentiaza serviciul Tn piata,
activitatile care reduc costurile §i cele care raspund cerintelor clientilor Tntr-un
mod rapid. Analiza lantului valorii urmare§te sa surprinda modul Tn care afacerea
genereaza valoare pentru clienti prin examinarea contributiilor diferitelor activitati
sau a proceselor acesteia [60].
Strategic, o firma de servicii trebuie sa creeze valoare pentru clientii sai. Dupa
cum s-a precizat Tnca de la TnceputuI acestei lucrari, Tn cazul serviciilor, clientii
sunt implicati m mod activ Tn procesul de furnizare a serviciului. Ca o consecinta
a acestui fenomen, una sau mai multe activitati generatoare de valoare pentru
clienti sunt transferate acestora. De exemplu, Tntr-un centru de recuperare
medicala activitatile fizice trebuie sa le realizeze pacien|ii. In cazul transportului
Tn comun, pasagerul identifica locul pe care se va a§eza astfel Tncat acesta sa-i
asigure confort §i siguranta. Firma de servicii trebuie sa stabileasca daca §i cum
poate implica clientui sau Tn procesul de furnizare a serviciului pentru a maximiza
valoarea furnizata acestuia. Prin urmare, prestatorul de servicii trebuie sa
cunoasca sistemele de valori ale clientilor sai §i modul Tn care ace§tia percep
valoarea adaugata furnizata.
Natura interactiunii firmelor furnizoare de servicii cu clientii lor este diferita de
cea a companiilor din domeniul productiei materiale. Fabricantii de bunuri
tangibile ofera clientilor produse care raspund cerintelor sistemelor de valori ale
acestora fara implicarea lor Tn procesele de productie. In cazul firmelor furnizoare
de servicii, o parte din activitatile generatoare de valoare pentru clienti sunt
preluate de catre ace§tia. In felul acesta se creeaza o interdependenta majora
Tntre sistemele de valori ale clien^lor §i furnizorul de servicii. In multe cazuri,
firmele de servicii preiau activitatile generatoare de valoare pentru care clientii nu
au suficiente resurse, cum ar fi cuno§tintele necesare [59].
FaptuI ca firmele de servicii sunt implicate Tn sistemul de valori al clientului §i
Tndeplinesc activitati care nu este esential sS fie realizate de acesta, are
consecinte serioase asupra competitivitatii | i eficientei lor, din mai multe motive.
• Performanta serviciului furnizat de firma poate fi afectata de performanta
clientului Tn realizarea activitatilor generatoare de valoare ce-i revin.
• Clientii care nu au cuno^tinê suficiente pentru a putea evalua corect modul
Tn care firma de servicii realizeaza activitatile creatoare de valoare nu pot aprecia
Tn mod corespunzator valoarea adaugata de furnizor serviciului oferit.
In ceea ce prive§te prima consecinta, managementui companiei furnizoare de

servicii trebuie sa §tie ca aceasta este profund implicata Tn sistemul de valori al
clientului. De exemplu, un bancher, pentru a furniza un credit trebuie sa
cunoasca foarte bine bonitatea clientului, stilul de viata, profilul riscului §i situatia
sa familiala. 0 companie de servicii competitiva trebuie sa fie capabila s§ preia o
parte din activitatile generatoare de valoare pentru client §i sa gestioneze eficient
activitatile de interfata Tntre cele preluate §i cele care au ramas sa fie Tndeplinite
de acesta. Prin urmare, Tntelegerea profundi a sistemului de valori al clientului
este esentiala pentru succesul firmei de servicii.
A doua consecin^, poate mai importanta decat prima, consta Tn dificultatea
sau imposibilitatea clientilor de a evalua corespunzator valoarea furnizata de
firma de servicii §i, implicit, competitivitatea acesteia. Aceasta situatie se Tntal-
ne§te Tn cazul Tn care clientilor le lipsesc cuno§tintele necesare pentru a Tntelege
activitatile generatoare de valoare Tndeplinite de companie. Pentru a rezolva pro-
blema este necesar ca firma sa defineasc^ Tn avans criteriile de performanta §i
normele de aplicare pe Tntelesul consumatorilor. Practic, aceste informatii trebuie
transmise prin comunicarea directa cu consumatorii si prin prompvarea imaginii

firmei prestatoare. In felul acesta compania poate ghida perceptia clientului cu
privire la valoarea adaugata furnizata prin prezentarea in exterior a „semnelor
valorii". De exemplu, folosirea mijioacelor de transport m comun curate §i clima-
tizate constituie semnale sau indicatori ai valorii pe care firma de transport Tn
comun le transmite pasagerilor,
Valoarea adaugata rezulta din implicarea clientilor m procesul de furnizare a
serviciului. De exemplu, studentii au posibilitatea de a participa in mod activ la
curs. Acela§i lucru se mtampla Tntr-un spital cand pacientii m procesul de
recuperare se implica §i contribuie la generarea de valoare suplimentar. Prin
urmare, o companie de servicii trebuie sa analizeze cu mare atentie activitatile
pe care le realizeaza ea §i cele care revin clientilor astfel incat sa maximizeze
valoarea furnizata. Companiile furnizoare de servicii pot obtine avantaje
competitive atunci cSnd creeaza cele mai bune conditii pentru client tinand cont
de cuno§tintele §i expertiza acestuia.
Din punct de vedere operational acest deziderat se realizeaza pe baza desfa-
furarii de catre companie a urmatoarelor activita^: identificarea cuno§tintelor
necesare pentru a maximiza valoarea adaugata prin furnizarea serviciului, defi-
nirea clara a parti a celui care detine cuno§tintele (compania sau clientui) §i
crearea condiîilor necesare pentru aplicarea cu succes a acestor cuno§tinte in
furnizarea serviciului.
Analiza lantului valorii Tncepe cu divizarea sau dezagregarea operatiunilor
companiei Tn activitati specifice sau procese de afaceri. Activitatile sunt apoi
grupate Tn doua categorii: activitati principale §i activitati suport sau secundare.
ActivitaWe principale sau functionale sunt cele care au o contributie directa la
furnizarea de valoare consumatorilor. Aceste activitati Tncep cu cele de logistica
interna, depozitarea §i manipularea materialelor consumabile §i continua cu cele
specifice sistemului prestator Tn care serviciul este furnizat clientilor. Activitatile
de logistica externa continua seria proceselor de baza §i cuprind organizarea
retelei de unitati furnizoare de servicii, coordonarea ?i colaborarea Tntre acestea
pentru a asigura o uniformitate Tn furnizarea serviciului §i adaptarea la cerinêle
locale unde este amplasata unitatea de prestare a serviciului. Activitatile de
marketing §i vanzari sunt cele care trebuie desfa§urate pentru promovarea
serviciilor, facturarea celor prestate §i identificarea cerintelor consumatorilor sau
a preferintelor pentru adaptarea ofertei la aceste cerinê. In final, se gasesc
activitatile prin care se determina gradul de satisfactie al .clientilor, nemultumirile
acestora §i aplicarea diferitelor masuri pentru re^nerea §i fidelizarea clientilor,
inclusiv corectarea cazurilor care au generat nemultumiri Tn situatia Tn care
serviciul a fost necorespunzator, adic§, Tn caz de e§ec [25].
Fiecare serviciu pe care firma Tl ofera are propriul sau lan^ al valorii. In figura
2.4 este prezentat modelul lantului valorii pentru firmele furnizoare de servicii.
VI
Infrastructura
(Management, contabilitate, legislapie, finanfe)
Managementul resurselor umane

(Rccrulare, instniire ?! dezvoltarea personalului)
Dezvoltarea tehnoiogica
(R&D, Imbunatatirea proceselor ji a serviciilor)
Achizitii
(Consumabile, echipamente, utilitati)
Logistica Operatii Logistica Marketing Servicii

intern^ (prestarea externa vanziiri post
(depozitarea serviciului) (reteaua (promovarea vanzare
5i facilitatilor de 5i adaptarea (refinerea
manipularca fumizare a ofertei la clienfilor jr
matcrialelor serviciului) cerintele fidelizarea
consumabile) pietei) lor)
Activitan principale
Figura 2.4 Lantul valorii pentru o firma de servicii
ActivitaWe suport sau secundare asista furnizorul de servicii prin asigurarea

infrastructurii necesare ca activitaîle principale sa fie realizate Tn mod cores-
punzator. Activitatile suport ca aclniziîile de echipamente sau aprovizionarea cu
materiale consumabile, managementul resurselor umane, dezvoltarea tehno-
iogica §i cele de infrastructura (contabilitate, finantare, management) contribuie
la sustinerea realizarii Tn mod eficient a activitaîlor principale din lantul valorii.
Fiecare element al valorii generat Tn cazul unei firme de servicii ca aprovi-
zionarea cu materiale consumabile sau promovarea serviciilor, este dimensionat
astfel Tncat activitatile sa fie realizate la cele mai mici costuri posibile fara a altera
calitatea serviciului furnizat. Daca un anumit serviciu, Tn cazul firmelor care ofera
pachete de servicii, nu asigura un nivel minimal de eficienta, atunci, Tn compen-
satie, un alt serviciu poate fi asociat acestuia pentru a utiliza Tn comun, Tn totali-
tate sau partial, sistemul prestator. Acesta este un exemplu de exploatare a
economiei de scop §i se manifesto atunci cand lanturile valorii specifice celor
doua servicii se suprapun partial prin desfa§urarea unor activitati comune. De
exemplu, compania de comunicatii Romtelecom ofera servicii de voce §i de date
folosind aceea§i infrastructura de comunicatii. De asemenea, companiile de
telefonie mobila ofera servicii de date, voce §i acces la Internet folosind aceea§i
infrastructure §i acelea§i terminate.
Activitatile principale sau cele suport pot fi o sursa majora de avantaje com-
petitive sau de dezavantaje. Pentru managementul firmei furnizoare de servicii o
provocare majora consta Tn detalierea proceselor de afaceri Tn activitati distincte.
Acestea sunt ulterior analizate §i folosite pentru a determina valoarea adaugata
generata de firma prin serviciile oferite.
Pasul urmator consta Tn repartizarea costurilor pentru fiecare activitate Tn parte.
Analiza lantului valorii necesita ca managerii firmei sa repartizeze costurile §i
activele necesare pentru realizarea fiecarei activitati. Analiza avantajelor compe-
titive ce diferentiaza firma este compatibila cu examinarea viziunii bazate pe

resurse a activelor necorporale §i a capabilitatilor ca surse de competente diferite.
O analiza atenta a activitatilor necesare furnizarii serviciului permite identifi-
carea surselor de diferentiere m piata a firmei. De exemplu, compania americana
Dell Computer a identificat preferintele consumatoriior de a utiliza InternetuI
pentru a efectua achiziîl on-line prin customizarea comenzilor. Altfel spus, com-
pania a fructificat aceasta oportunitate de a oferii mai multa valoare clientilor
decSt concurenta, datorita implicarii acestora in activitati care diferentiaza com-
pania Dell de principalii sai competitori.
Rolul tehnologiei m cre^terea valorii adaugate furnizata clientilor. Impii-
carea factorului uman In furnizarea serviciului adauga valoare procesului fur-
nizor, dar poate la fel de bine sa o reduca. Principalele dezavantaje aferente
implicarii factorului uman m furnizarea sen/iciului, din punct de vedere competitiv,
sunt urmatoarele [47]:
• Implicarea factorului uman m prestarea serviciului limiteaza disponibilitatea
furnizarii acestuia Tn timp §i spaîu, deoarece prezenâ fizica a prestatorului este
necesara Tn spatiul de furnizare a serviciului. Tehnologia informatiei poate
substituii factorul uman eliminand astfel limitarile de timp §i spaîu.
• Inipativele §i creativitatea factorului uman Tn prestarea serviciului pot afecta
eficienâ furnizarii serviciului. Introducerea tehnologiei permite consumatoriior sa
intervina Tn procesul de furnizare a serviciului Tntr-o maniera care favorizeaza
reducerea costurilor. De exemplu, serviciul Internet banking contribuie masiv la
reducerea costurilor §i cre§terea customizarii ofertei.
Substituirea factorului uman de catre tehnologie Tncurajeaza companiile sa

defineasca Tn mod clar modul Tn care Tl vor implica Tn furnizarea de valoare adau-
gata. Identificarea clara a activitatilor care trebuie realizate numai de prestatori
umani este benefice, deoarece aceasta permite companiei sa determine modul
Tn care substituirea factorului uman de catre tehnologie poate contribui la obti-
nerea unui avantaj competitiv Tn piata.
Practic, tehnologia poate adauga competitivitate companiei prin reducerea
costurilor sau Tmbunatatirea potenîalului competitiv al acesteia. De exemplu,
aplicarea tehnologiei informatiei da posibilitatea unei companii sa T§i optimizeze
procesul de furnizare a serviciului, sa standardizeze serviciul §i, ca o consecinta
directa, sa garanteze calitatea serviciului oferit, indiferent de loc §i timp.
Folosirea tehnologiei permite companiei sa redefineasca rolul §i impactul
factorului uman Tn procesul de furnizare a serviciului din perspectiva crearii de
valoare adaugata. O astfel de redefinire va conduce la reducerea numarului de
angajati §i la o alocare mai eficienta a resurselor disponibile.
Problema strategica principala generata de extinderea bazei tehnologice a
firmei furnizoare de servicii, consta Tn identificarea contribuîei atat a tehnologiei
cat §i a factorului uman pentru a genera valoare §i ob^merea unui avantaj compe-
titiv durabil.
In figura 2.5 este prezentat un exemplu ce ilustreaza modul Tn care tehnologia
informatiei poate fi aplicata pentru a sustine procesele importante din lantul
valorii. De exemplu, intranetul unei firme furnizoare de sen/icii poate fi utilizat
pentru rularea unor aplicaîi software colaborative care pot Tmbunatatii semni-
ficativ procesele de comunicare §i colaborare necesare pentru realizarea activita-
tilor operationale §i a celor dedicate managementului companiei. De asemenea.
VI
folosind intranetui ca infrastructura informatica compania poate furniza servicii

on-line angajatilor din domeniul managementului resurselor umane, de exemplu,
planificarea concediilor, saiarizare, promovare, instruire, recrutare interna de
personal etc. [39].
Infrastructura
• Platforma software colaborativa (intranet)
Managementul resurselor umane

• .Aplicatii pentru MRU (intranet)
Dezvoltarea tehnologica
• Platforme colaborative ji coordonare pentru R&D
Achizifii
• Corner^ electronic / licitafii electronice
Logistica Opera(ii Logistica Marketing Servicii

interna externa vanzari post
(Sisteme (AUTOCAD vanzare
informatice sau KATIA) (Sisteme de (Aplicatii
pentru rezervare software (CRM)
stocare online) pentru
gestiune marketing
consumabile) interactiv)
Figura 2.5 Principalele contributii ale tehnoioglei informatiei pentru Tmbunatatirea

proceselor de afaceri din iantui furnizor
Configurarea unei retele de calculatoare de tip extranet reprezinta o alter-

native moderna pentru dezvoltarea tehnologica. Extranetui pernnite unei firme de
sen/icii §i partenerilor ei sa utilizeze In comun Web-ul pentru optimizarea proce-
selor. De exemplu, companiile de transport aerian Tmpreuna cu aeroporturile
unde opereaza sau cu companiile de turism angajate in vanzarea serviciilor de
transport utilizeaza astfel de aplicatii software. In final, portalurile de comert elec-
tronic pot Tn mod eficient sa Tmbunatateasca achizitia echipamentelor sau apro-
vizionarea cu materiale consumabile folosind pietele electronice pentru furnizori
(B2B sau B2C) [34].
In cazul activita|ilor sau a proceselor principale, tehnologia informatiei are
cateva contributii de importanta strategica pentru firma furnizoare de servicii. In
cazul activitatilor de logistica interns pot fi utilizate sisteme informatice pentru ges-
tiunea stocurilor, localizarea articolelor m stoc §i manipularea lor. La nivelul ope-
ratiunilor firmele din ce Tn ce mai mult substituie factorui uman cu tehnologia. De
exemplu, m cazul firmelor de proiectare, o mare parte din activitatile curente sunt
realizate folosind diferite aplicatii ale tehnologiei informatiei (AUTOCAD, KATIA).
In cazul logisticii externe Tntalnim sistemele de rezervare pentru efectuarea
comenzilor on-line. De exemplu, rezervarile on-line pentru servicii hoteliere sau
de transport aerian. Activitatile de marketing §i vanzari utilizeaza aplicatii
software pentru realizarea operatiunilor de marketing tintit §i marketing interactiv
folosind InternetuI ca infrastructura informatica. fn final, aplicatiile CRM
(Customer Realtionsiiip Management) permit o mai buna coordonare §i integrare
a sistemului de management a relatiilor cu clientii. In felul acesta, identificarea
nemultumirilor ciientilor, foarte importanta Tn cazul serviciilor, corectarea acestora

§i fidelizarea ciientilor pot fi Tmbunatatite sennnificativ [34].
ConceptuI de lant al valorii poate ajuta managementul companiei furnizoare
de servicii sa identifice unde f i cum trebuie sa aplice capabilitatile strategice ale
tehnologiei informatiei. Analiza lantului valorii arata cum diferite tipuri de
tehnologii ale informatiei §i comunicatiilor ar putea fi aplicate la anumite procese
de afaceri pentru a ajuta firma sa obtina avantaje competitive durabile.
Managerii trebuie sa tina cont de nivelul de integrare verticala al companiei
atunci cand compara structura costurilor activitatilor din lanûl valorii cu cele ale
competitorilor. Compararea Tntre o companie complet integrate §i una partial inte-
grate necesita ajustari ale costurilor firmei, precum §i ale celor suportate de
clientii finali.
Msnpnerea avantajului competitiv. Managementul cuno§tintelor este foarte
important pentru fumizorii de servicii, deoarece acesta le permite sa obtinS un
avantaj competitiv §i sa-l menîna Tn timp. Cu toate acestea, companiile furni-
zoare de servicii trebuie sa se asigure de continuitatea competitivitaîi Tn spatiu
geografic, acolo unde exista facilitati de prestare a serviciului. Bancile, compa-
niile de consultant, firmele de transport §i Tn general toti fumizorii de servicii
care au un sistem de prestare a serviciului distribuit geografic, trebuie sa se
asigure ca indiferent de locatie, serviciile sunt furnizate Tntr-o maniera compa-
rabila §i la acela§i nivel de competitivitate, chiar daca circumstanêle sunt altele,
iar clientii sunt foarte diferiti. Aceasta continuitate se poate realiza prin standar-
dizarea procesului de furnizare a serviciului ?i a serviciului Tn sine.
Standardizarea proceselor §i a procedurilor elimina influentele circumstantelor
Tn furnizarea serviciului, iar Tn anumite situatii, acestea necesita ajustari minore.
Aceasta abordare este eficienta pentru implementarea unei strategii de dife-
rentiere §i furnizare a serviciului §i, Tn acela§i timp, poate produce economii sem-
nificative prin reducerea sau chiar eliminarea fluctuatilor cererii §i a incertitudinii.
Standardizarea procesului Tn furnizarea serviciului poate fi aplicata Tn orice
situatie Tn care clientui nu este implicat Tn prestarea serviciului, cum ar fi cazul
firmelor de curatenie. La fel §i cand standardizarea implica Tntr-o oarecare
masura participarea clientului la prestarea serviciului amplificSnd astfel valoarea
adaugata furnizata acestuia. LantuI de restaurante „fast-food" prin garantarea
calitaîi sen/iciului furnizat reprezintS un exemplu excelent pentru firmele care
ofera servicii de mentenan^ [51].
In cazul standardizarii rezultatului, mentinerea competivitatii furnizarii servi-
ciului nu se mai realizeaza la nivel de proces ci la nivelul rezultatelor sistemului
de prestare. In aceasta abordare, calitatea serviciului este descrisa printr-un set
de criterii utilizate pentru evaluarea performantei serviciului prestat §i prin norme
pe baza carora serviciul va fi apreciat daca este de buna calitate sau competitiv.
De exemplu, Tn cazul mentenantei pentru lifturi, durata maxima Tntre doua inter-
ventii succesive poate fi luata Tn considerare atunci cand este evaluata calitatea
serviciilor prestate.
Standardizarea rezultatului este uneori necesara daca procesul de furnizare a
serviciului implica un grad Tnalt de nepredictibilitate din partea ciientilor. Invata-
mantul este un exemplu foarte bun pentru astfel de situatii. Este dificil, daca nu
chiar imposibil, sa fie standardizat procesul de furnizare a serviciului (predare),
datorita dificultatilor de predictibilitate ?i a circumstantelor individuale Tn care pre-
darea unui curs sau desfafurarea unui seminar au loc. Fiecare grup de studenti
are propria sa identitate. Pentru a garanta continuitatea competitivitatii pentru

acest gen de serviciu este necesara standardizarea rezultatului. Adica, ce cuno§-
tinê §i aptitudini au obînut studentii la finalul cursului. Aceasta standardizare a
rezultatului merge mana m mana cu accentuarea competentei §i a autonomiei
prestatorilor. Profesorii au nevoie de o perioada lunga de instruire §1 Tndrumare
pentru a-§i dezvolta aptitudinile didactice necesare [50].
2.4 Analiza strategica bazata pe resurse
Examinarea performantei pe baza resurselor este esentiala pentru analiza

mediului intern al firmelor furnizoare de servicii. Viziunea bazata pe resurse a unei
firme RBV {Resource-based view) este o metoda de analiza §i identificare a avan-
tajelor strategice pe baza examinarii diferitelor combinatii mtre active, abilitaî,
capabilitati §i intangibilitaî specifice organizatiei. Premisa fundamentals este ca fir-
mele difera Tntre ele, deoarece fiecare define o combinatie unica de resurse - active
corporale, necorporale §i capabilitati organizationale ce faciliteaza utilizarea acestora.
Fiecare firma dezvolta competente folosind aceste resurse §i, cand treaba merge
foarte bine, acestea devin surse d'e avantaje competitive pentru firma [13].
In principiu exista trei tipuri de resurse de baza: active corporale, necorporale
§i capabilitati organizationale. Competentele principale sunt acele capabilitati sau
aptitudini care au un rol esential in obtinerea de avantaje competitive pe termen
lung. Scopul analizei RBV este de a face conceptui de competenta organiza-
tionala sa fie mai clar focalizat §i masurabil. Adica, o utilizare mai clara a resur-
selor organizatiei pentru a genera competente distincte fata de concurenta.
Activele corporale sau tangibile sunt resursele eel mai u§or de identificat §i se
regasesc Tn bilantui contabil al firmei. Ele cuprind echipamente, facilitati, resurse
financiare, materiale consumabile etc. Activele corporale sunt mijioace fizice §i
financiare pe care compania le utilizeaza pentru a furniza valoare clientilor sai.
Activele necorporale sau intangibile sunt resurse ca branduri, reputatia com-
paniei, cuno§tinte, patente, marci comerciale, experienta acumulata de organi-
zatie etc. Aceste resurse nu pot fi atinse, vazute, testate, dar ele au un rol
esential Tn generarea de avantaje competitive.
Capabilitatile organizaponale nu sunt intrari Tn organizatie cum sunt activele
corporale sau cele necorporale, ci ele sunt aptitudini - abilitafi de a combina
activele, personalul §i procesele - pe care firma le folose§te pentru a presta
serviciul solicitat de client. De exemplu, compania americana Dell Computer
folosind InternetuI a reu§it sa automatizeze f i customizeze efectuarea comenzilor
§i configurarea PC-urilor. Dell practic a creat o capabilitate organizationala prin
combinarea activelor, personalul §i procesele din organizafie cat §i cele din afara
acesteia, de exemplu, cele de la furnizori. Dezvoltarea de capabilitati poate fi o
sursa valoroasa pentru generarea de avantaje competitive durabile [16].
Odata ce managerii firmei de servicii identifica activele corporale, necorporale
§i capabilitatile organizationale, aplicarea metodei RBV Tnseamna determinarea
resurselor ce reprezinta puncte forte pentru organizatie. Adica, identificarea
acelor resurse care genereaza competente cheie §i sunt surse de avantaje
competitive durabile pentru organizatie. Ideea de la care se pleaca se bazeaza
pe faptui ca resursele sunt mai de valoare atunci cand raspund unui set format
din patru criterii cheie.
1. Sunt critice pentru satisfacerea nevoii unui client.

2. Sunt rare - purine firme concurente reu§esc sa detina o resursa sau abili-
tate la nivelul la care firma anallzata poate sa o faca.
3. Determina o fractiune importanta din profitui general intr-o maniera contro-
lata de firma.
4. Sunt durabile sau sustenabile m timp.
Resursele sunt mai valoroase cand raspund bine la toate cele patru criterii.
Aplicarea metodei RBV consta Tn examinarea resurselor in functie de criteriile
mentionate.
Analiza resurselor sau a aptitudinilor furnizorului de servicii pentru a
determina importanta acestora in vederea satisfacerii nevoii unui client mai
bine decat o poate face concurenta. Doua firme de reparatii auto ofera servicii
similare, practica acelea§i preûri, dar una este amplasata Tntr-o zona cu trafic
auto intens §i aproape de centrul ora§ului, iar cealalta este localizata Tn afara
aglomerarii urbane Tntr-o zona cu trafic auto scazut. Activele corporale §i ampla-
sarea facilitatilor ajut^ prima firma care este mai bine localizata sa obtina o
profitabilitate mai mare [79].
In cazul firmelor comerciale cu amanuntui amplasarea magazinelor, reputatia
brandului, loialitatea angajatilor §i logistica fluxurilor de marfuri pot satisface
nevoile clientilor mai bine §i mai ieftin, Tn functie de prestator. De retinut ca numai
resursele care contribuie la crearea unei superioritati compe'tiîonale sunt
valoroase. De exemplu, spatiul de parcare de la Metro este important pentru
succesul afacerii, dar contribuie mai putin la generarea avantajului competitiv,
deoarece parcarea acestui retailer nu contribuie Tn mod direct, mai bine dec^t o
pot face concurentii sai principali, la satisfacerea nevoilor clientilor. Adica, toti
concurenîi sai principali au parcari corespunzatoare.
A doua examinare se refera la raritatea resursei. In acest sens, trebuie
determinate trei aspecte; cat de rapid poate fi achizitionata resursa, posibilitatea
de a fi substituita si gradul de imitare a acesteia.
Rapiditatea procurarii resursei. Cand o resursa este rara, ea este mai
valoroasa pentru firma. Cand o firma detine o resursa §i cativa sau poate niciun
concurent nu o poseda, dar ea este esenîala pentru satisfacerea nevoilor clien-
tilor, atunci aceasta poate deveni o baza pentru generarea avantajului competitiv.
Resursele naturale limitate, o locatie unica, anumite aptitudini sau calificari ale
personalului care sunt greu de gasit pe piata muncii - toate reprezinta resurse
rare pentru organizatie.
Posibilitatea de substituire a resursei. Resursele care pot fi substituite nu
numai ca limiteaza profiturile companiei, dar ele reduc posibilitatile firmelor de a
create preûrile §i, Tn anumite situatii, chiar le pot scoate din afaceri. De exemplu,
compania americana DeLite's of America s-a lansat Tn afaceri printr-o oferta
alimentara saraca Tn calorii §i grasimi saturate. LantuI „fast-food" s-a focalizat
exclusiv pe acest gen de m§ncare. Investitorii erau foarte Tncantaî de acest nou
concept de serviciu, deoarece concurenta nu avea o astfel de oferta. Din
nefericire pentru ace§ti investitori, resursele de substitutie folosite Tn oferta lor
erau U|or de procurat §i procesat de cele mai importante lanturi de „fast-food"
existente. In esenta, lanûrile „fast-food" ca McDonald's, Burger King §i Hardees
au adaptat rapid §i relativ cu u?urinta operatiunile pentru a oferi §i astfel de
preparate alimentare fara a afecta oferta lor de baza. Astfel, firma DeLite's a fost
scoasa din afacere prin folosirea de resurse capabilitati substituibile generate

rapid de operatorii existent! Tn sectorul serviciilor „fast-food" [27].
Imitarea. O resursa pe care competitorii o pot copia rapid poate genera
valoare numai temporar. Ea este rara numai pentru o perioada scurtS de timp §i
nu poate genera un avantaj competitiv pe termen lung. De exemplu, cand
compania americana Wendy a lansat serviciul de servire a clientiior aflati m
ma§ina „la fereastra", aceasta capabiiitate organizationaia unica reprezenta o
combinatie de resurse care au permis firmei sa ofere o valoare unica clientiior sai
tinta, adicS, tinerii aflati Tn mi§care care doreau sa manance rapid §i ieftin. Dar
odata ce aceasta resursa sau capabiiitate organizationaia s-a dovedit valoroasa
pentru clienti §i profitabila pentru firma, celelalte lanturi „fast-food" au preluat-o.
Succesul pe termen lung al firmei Wendy s-a bazat pe utilizarea altor resurse
care au generat competente distincte fata de concurenta.
Competitorii vor cauta sa imite sau sa copieze creativ la fel sau chiar mult mai
bine orice resursa, cat mai repede posibil, din moment ce s-a dovedit ca este
valoroasa. Pentru ajace fat§ acestei situatii firmele trebuie sa faca resursele cat
mai greu de imitat. In acest sens, pot fl folosite mecanismele de izolare care fac
resursele dificil de imitat. Mecanismele de izolare sunt caracteristici care limi-
teaza posibilitatile de imitare. In contextui metodei de analiza RBV aceste meca-
nisme sunt concretizate Tn existenta de resurse fizice unice, resurse dependente
de ..traiectoria" urmata, ambiguitate cauzala §i cele bazate pe inconveniente
economice [50],
Resursele fizice unice sunt practic imposibil de imitat. Cadrul natural deosebit
m care este amplasat un hotel nu poate fi imitat Tntr-o alta zona geografica.
Resursele naturale, patentele §i ecosistemele naturale sunt resurse care nu pot fi
imitate. De exemplu, Delta Dunarii, Varful Omul sunt zone turistice care nu pot fi
imitate.
Resursele dependente de „traiectoria" urmata sunt dificil de imitat, deoarece
este greu pentru competitori sa identifice Tn mod corect „traiectoria" pe care
trebuie sa o urmeze pentru a crea resursa. Aceste resurse nu pot fi achizitionate
Tn mod instantaneu ci, mai degraba, ele trebuie create Tn timp de firma Tntr-o
maniera care este Tn mod frecvent costisitoare §i, Tntotdeauna, dificil de
accelerat. Cand Michel Dell a afirmat ca oricine va Tncerca sa aplice modelul sau
de afaceri constand din vanzarea de PC-uri prin customizarea comenzilor se va
confrunta cu dificultati majore aceasta afirmaîa s-a bazat pe faptui ca o
capabiiitate organizational^ depinde de traiectoria urmata. Orice competitor are
nevoie de ani de zile pentru a-§i dezvolta expertiza, infrastructure, reputaîa §i
capabilitatile necesare pentru a concura Tn mod efectiv cu Dell.
Ambiguitatea cauzala este a treia modalitate prin care resursele sunt foarte
greu de imitat. Aceasta abordare se bazeaza pe dificultatea cu care competitorii
Tnteleg cum o firma a creat avantajul de care se bucura. Competitorii nu pot afia
cu u§urinta ce resurse valoroase au fost utilizate sau cum aceste resurse sunt
combinate pentru a genera avantajul competitiv. De exemplu, capabilitatile orga-
nizationale care se bazeaza pe combinatii subtile de active corporale §i necor-
porale, cultura, procese §i atribute organizationale pe care firma le detine, sunt
foarte greu de Tnteles §i imitat.
Inconvenientele economice sau dezavantajele generate de imitarea unei
resurse constituie un alt mecanism de izolare. Aceasta abordare se refera la
nevoia de investitii de capital mari Tn capacitatea de furnizare a serviciului Tn
Strategii pentni furnizarea sei-viciilor ^
cazul unei piete date. Aceasta dificultate economica apare atunci cand un com-
petitor mtelege resursa care genereaza avantajul competitiv §i poate chiar are
capacitatea de imitare, dar potenîalul pietei limitat nu justifica economic investitia
de capital necesara pentru a face acest iucru.
Al treilea criteriu se refera la cine beneficiaza efectiv de profitui generat
de o resursa. Warren Buffet este cunoscut ca eel mai de succes investitor din
ultimii 25 de ani. Una din investitiile sale de succes a fostWalt Disney Company.
Buffet de multe ori a afirmat ca investitia a fost un succes, deoarece Mouse nu
avea un agent. De fapt, el a sugerat ca Disney detinea drepturile de proprietate
intelectuala pentru Mickey Mouse §i toate profiturile generate de aceasta
valoroasa resursa erau directionate catre Disney. AIti competitori din industria de
divertisment erau obligati sa transfere o parte din profituri catre actori sau
directori sub forma de drepturi de autor diminuand astfel profitui generat de
resursa pentru firma [57].
Echipele sportive, firmele de consultants sau alte afaceri din domeniul servi-
ciilor sunt exemple Tn care companiile genereaza profituri mari pe baza resur-
selor care nu sunt legate m mod dar de ele, de exemplu, persoanele cheie,
aptitudinile §i contracted unor persoane. Ca atare, aceste persoane cheie nu
permit companiilor sa retina u§or sau integral profiturile generate. Un jucator de
fotbal foarte bun poate fi transferat de la o echipa la alta sau solicita un salariu
foarte mare, diminuand astfel profitui firmei la care este legitimat. Valoarea
fran§izei, sistemul de rezervari §i reputatia brandului sunt esentiale pentru
generarea de profituri Tn sectorul serviciilor.
Ultimul criteriu folosit pentru aprecierea resurselor se refera la durabilitatea lor
sau cat de repede acestea se depreciaza. Cu cat o resursa se depreciaza mai
lent cu atat aceasta este mai valoroasa. Activele corporale, ca marfurile sau
capitalul, pot fi u§or evaluate din perspective deprecierii. Resursele intangibile,
ca numele brandurilor sau capabilitaîle organizaîonale sunt mult mai greu de
evaluat din aceasta perspective. De exemplu, „know-how"-ul tehnic din multe
firme IT se depreciaza rapid, pe cand brandul Coca-Cola se apreciaza continuu.
Intr-o economie globala in care competitia este acerba, competenfele distincte
fata de concurenta §i avantajele competitive pot pali rapid, facand notiunea de
durabilitate un test critic al valorii resurselor §i a capabilitaîlor cheie.
Pentru orice tip de serviciu exista firme care reu§esc sa depa§easca aceste
dificultati §i s§ devina prospere. Totu§i, firmele nou intrate pe piata trebuie sa
elaboreze o strategie a sen/iciului care vizeaza caracteristicile competitive
importante din sectorul respectiv. In acest caz, trei strategii generics sunt de
succes pentru obtinerea de avantaje competitive §i anume strategiile de reducere
a costurilor, de diferentiere §i focalizare.
2.5 Strategii generice pentru furnizarea serviciilor
0 strategie pe termen lung sau generica se refera la modul Tn care o firma

poate concura eel mai bine pe piata. Orice strategie pe termen lung care
genereaza un avantaj competitiv se TncadreazS Tn una din cele trei strategii
generice [58].
1. Leadership-ul prin costuri (lider de cost) este abilitatea unei firme sau a
unei unitaî de afaceri de a proiecta §i presta un serviciu comparabil, dar mult mai
VI
eficient decat concurenta. Liderii de cost depind de anumite capabilitati pentru a

putea realiza §i sustine aceasta pozitie strategic^ Tn piata. Practic, ei exceleaza
prin reducerea cheltuielilor §i cre§terea eficientei.
2. Diferenperea este abilitatea unei firme de a furniza o valoare unica ?i
superioara in termeni de calitate, caracteristici §i categorie de clienti.
3. Focalizarea este abilitatea unei firme de a furniza servicii pentru unul sau
mai multe grupuri de consumatori. O astfel de strategic, indiferent daca este
ancorata pe baza de costuri reduse sau diferenîere, Tncearca sa satisfaca
nevoile unui segment de piata particular.
Avantaj competitiv
Cost redus Diferentiere
Leadership prin Diferentiere

Piata tinta
costuri
Scop extinsa
competitiv
Piata înta Focalizare prin Focalizare prin
inûsta costuri reduse diferentiere
Figura 2.6 Strateglile generice propuse de Michael Porter
Michael Porter a sesizat cS avantajul competitiv al unei firme intr-o Industrie

este determinat de scopul competitiv - adica, de dimensiunea pietei pnta vizata
de afacere. Practic, o firma poate alege pentru afacerea sa o piata tinta Tngusta
(o nifa de p i a p ) sau o piata extinsa. Combinand cele doua tipuri de piete §i stra-
teglile de diferentiere §i leadearship prin costuri se obtin patru strategli generice
ce sunt prezentate Tn figura 2.6.
Strategia orientata p e costuri reduse (leadership prin costuri sau iider de
cost) necesita facilitatl eficiente, un control riguros asupra costurilor f i folosirea
de tehnologii inovative. O firma de servicii care are o pozitie bazata pe costuri
reduse beneficiaza de o aparare solida Tn fata concurenêi, deoarece firmele mai
putin eficiente vor avea probleme datorita presiunilor concurentiale. Implemen-
tarea unei strategii orientate pe costuri reduse necesita investitii masive de
fondurl Tn echipamente, practicarea de preturi agresive §i realizarea unei cote de
piata marl. Cota de piata ridicata Ti confera firmei o putere de negociere cu furni-
zorii sai mai mare.
Datorita costurilor reduse, llderul cu cele mai mici costuri este capabil sa
practice preturi inferioare pentru serviciile sale fata de concurenta §i sa obtina un
profit semnificativ. Preturile reduse servesc ca bariere de Intrare, deoarece
putine firme nou venite vor fi capabile sa obtina avantajul de cost al liderului.
Astfel, liderii de cost pot ca§tiga peste medie Tn sectorul lor. Prin urmare, o firma
de servicii poate implementa o strategie bazata pe costuri reduse folosind o
varietate de solutii [60].
• Identificarea clienplor interesati de costuri reduse. Servirea anumitor clienti
costa firma mai putin decat ceilalti. Prin urmare, ace§tia sunt vizati de furnizorli
de servicii. Infiintarea liniilor de transport aerian „low cost" reprezinta un argu-
ment forte pentru -a sustine aceasta abordare. Compania de transport aerian
Blue Air care opereaza pe aeroportui Baneasa este un bun exemplu pentru
abordarea strategica bazata pe costuri red use.
• Standardizarea unui serviciu obi§nuit. Furnizarea unui serviciu profesional
de rutina la un cost redus reprezinta o solufie de cre§tere a eficientei presta-
torului sau mcadrarea furnizarii serviciului Tntr-un buget redus. De exemplu,
furnizarea de servicil medicate de rutina persoanelor aflate Tntr-un centru de
asistenta sociala.
• Reducerea personalului prestator. Riscul potential mai mare generat de
reducerea personalului Tn sistemul de furnizare a serviciului poate fi acceptat de
clienî daca nivelul lor de comoditate create, iar timpul de servire se reduce. De
exemplu, serviciile furnizate de ATM-uri sunt comode pentru clienti, deoarece
ofera acces permanent la sistem pentru a putea retrage numerar limitand astfel
interactiunea acestora cu personalul din banca, Tn consecinta aceasta tehnologie
a redus costurile de tranzactionare din band.
• Reducerea costurilor de retea. In mod obi§nuit costurile de lansare m
afaceri ale firmelor furnizoare de servicii („start up"-uri) pot fi reduse, daca
acestea opereaza Tn retea folosind aceia§i furnizori §i deservind clienti cu nevoi
§i preferinte comune. Companiile de transport §i cele de distribufie a energiei
electrice Tnregistreaza costuri fixe substantiate aferente liniilor de transport §i, din
acest motiv, ele cauta solutii sa reduca costurile de operare.
• Decuplarea operapunilor de prestare a serviciului de cele ce necesita
prezenta clienplor. Multe servicii, cum sunt cele furnizate de cabinetele de
stomatologice sau de firmele de transport Tn comun, sunt Tn mod inerent „on-
line", deoarece ele pot sa presteze serviciu! numai Tn cazul Tn care clientui este
prezent. Pentru servicii la care clientui nu trebuie sa fie prezent, prestarea per-
mite 0 „decuplare" a anumitor operaîi care sunt realizate ..offline". De exemplu. o
curatatorie are un birou unde prime§te bunurile pentru a fi curatate. dar operatiile
de curatire se realizeaza efectiv Tntr-o alta locatie. Indeplinirea serviciilor ..offline",
adica fara prezenta clientului, permite realizarea unei economii semnificative prin
reducerea costurilor, deoarece se pot obtine economii de scara §i utilizarea facili-
tatilor cu cost redus (cladiri, terenuri sau echipamente). Prin decuplarea opera-
tiilor necesare furnizarii serviciului de cele care nu necesita prezenta clientilor pot
fi create conditii similare cu cele existente Tntr-o fabrica.
Strategia de diferenpere. Aceasta strategie urmare§te crearea de avantaje

competitive nu prin reducerea costurilor, ci prin maximizarea valorii furnizate
clientului. RationamentuI pe care se bazeaza aceasta strategie consta Tn
furnizarea unei valori mai mari clientilor, iar efortui suplimentar necesar pentru a
realiza acest obiectiv va fi recompensat Tn piata prin preturi premium. Practic,
esenta strategiei de diferentiere consta Tn crearea unui serviciu care este
perceput de consumatori ca fiind unic.
Strategiile care depind de diferentiere sunt proiectate pentru a atrage consu-
matorii cu o sensibilitate speciala pentru un anumit atribut al serviciului. Adesea
fidelizarea clientilor permite unei firme sa practice un pret premium pentru
serviciile sale. Abordarile orientate pe diferentiere pot lua mai multe forme, ele
pot fi centrate pe imaginea marcii, tehnologie, caracteristici, servicii clienti,
reteaua comerciala folosita sau alte caracteristici. 0 strategie de diferentiere nu
ignora costurile, dar tinta sa principala consta Tn atragerea clientilor loiali. De
multe ori, diferentierea serviciilor se realizeaza Tn moduri diferite prin prac-
ticarea unor costuri ce tintesc clientii care sunt dispu§i sa plateasca un pret
premium [60].
• Transformarea componentelor intangibile In elemente tangibile. Prin natura
lor serviciile sunt in mare parte intangibile §i ele nu ofera consumatorilor elemen-
tele fizice care sa-i ajute sa-§i aminteasca de furnizori atunci cand doresc sa
efectueze o noua achiziîe. Multe hoteluri recunosc nevoia de a oferi ceva tangibil
clientilor pentru ca ace§tia sa-§i reaminteasca de ele atunci cand doresc sa achi-
zitioneze din nou servicii de cazare. In acest sens, o parte din hoteluri ofera
clientilor o dovada fizica, de exemplu, un pix, creion, o agenda cu numele §i
datele de contact ale hotelului respectiv etc.
• Customizarea serviciului standard. Furnizarea unui serviciu customizat
clientilor sai la un cost redus poate face ca firma respectiva sa fie perceputa ca
oferind mai multa valoare decat concurenta. De exemplu, un receptioner la un
liotel care se adreseaza unui oaspete pe numele mic face o impresie buna §i
poate determina clientui sa apeleze din nou la serviciile hotelului. Saloanele de
cosmetica au adSugat la ofertele lor mai multe caracteristici personalizate
pentru a se diferentia de frizerii. De exemplu, un client este servit de un anumit
prestator, iar existenta unui spatiu placut in cadrul sistemului de prestare
(muzica, bar, posibilitaU de relaxare etc.) face ca timpul de a§teptare sa fie
perceput ca trece mai repede. Eforturile restaurantului „fast food" Burger King
de a promova politica de preparare a alimentelor la comanda este o Tncercare
de a se diferentia de concurentui s§u McDonald's care proceseaza alimente pe
stoc m cantitati reduse.
• Reducerea riscului perceput. Lipsa de informatii necesare achizitionarii
unui serviciu genereaza un sentiment de asumare a riscului pentru multi clienti.
Lipsa cunoa§terii serviciului, cum este cazul reparatiilor auto, face ca multi clienti
sa iroseascS timp preîos pentru a obtine informatii despre prestatorii potentiali _ai
serviciului §i a se asigura ca ace§tia vor furniza serviciul a§a cum pretind. In
acest scop, au fost instalate camere video in unitatile de service auto §i moni-
toare in spatiile de a§teptare unde se afia clientii.
• Instruirea personalului. Investitia in dezvoltarea §i instruirea personalului
conduce la imbunatatirea calitatii serviciului, iar firma poate obtine un avantaj
competitiv greu de copiat. Firmele care au rezultate foarte bune sunt cunoscute
pentru calitatea programelor de instruire. In anumite cazuri, cateva firme au
Tnfiintat centre comune pentru instruire.
• Controlul calitatii. Furnizarea unui serviciu cu un nivel calitativ constant in
mai multe locatii unde firma de servicii detine facilitati este o provocare majora
pentru aceasta, mai ales cand sistemul prestator se bazeaza mai mult pe mano-
pera. Firmele au incercat sa rezolve aceasta problema prin instruirea perso-
nalului, elaborarea de proceduri explicite, folosirea de tehnologii noi §i supra-
vegherea directa a procesului de prestare. Problema calitafii serviciului este mai
departe complicata de decalajul potential dintre a?teptarile clientilor §i experienâ
acestora cu serviciile achizitionate anterior.
Strategia de focalizare. Aceasta strategie este construita Tn jurul ideii de a

servi foarte bine o piata ^nta limitata (ni§a de piata) prin satisfacerea nevoilor
specifice ale clientilor. SegmentuI de piata ar putea fi un grup de consumatori, de
exemplu, persoanele care doresc sa trimita bani acasa, un serviciu, de exemplu,
persoanele care folosesc serviciul Internet banking sau o regiune geograficS, de
exemplu, un campus universitar. Unitatile medicale specializate, cum sunt

clinicile, aplica aceasta strategie §i pot obtine avantaje competitive semnificative
faâ de spitale, deoarece acestea din urma ofera servicii pe o piata mult mai
mare §i mai diversificata. Prin focalizarea asupra unui singur tip de serviciu
medical §i organizarea mtregii unitaî medicale pentru furnizarea acestuia, clinica
poate practice costuri mai mici §i oferi o calitate mai buna, reduc^nd semnificativ
timpul in care pacientii sunt tratati.
Un alt exemplu il reprezintS televiziunea prin cablu. O mtreaga Industrie a
aparut din dorinta firmelor de cablu de a furniza servicii TV m localitatile rurale
izolate care au fost ignorate de furnlzorii de servicii de televiziune clasici. La fel,
firmele de transport auto care folosesc microbuze ce deservesc anumite zone
geograflce din tara constituie un bun exemplu al aplicSrii strategiei de focalizare.
Strategia de focalizare se construie§te pe premiza ca firma poate servi piata
tinta vizata mult mai eficient decSt o pot face celelalte companii care se
adreseaza unei piete extinse. Prin urmare, firma obtine avantaje competitive din
segmentul sau de piata prin satisfacerea nevoilor specifice ale clientilor mai bunS
§i/sau prin practicarea unor costuri mai reduse datorit§ specializarii. Astfel,
strategia focalizarii este apllcata atat Tn cazul diferentieril cat §i al conducerii prin
costuri reduse, mai degrabS pe un segment de piata limitat sau pe un numar
redus de ni§e de piata decat la nivelul Tntregii piete. Succesul acestei strategii
depinde de selectarea clientilor prin segmentarea pieêi pentru proiectarea
serviciilor principale, clasificarea clientilor conform valorilor pe care ace§tia le
asociaza serviciului §i pozitionarea a§teptarilor u§or sub nivelul de performanta
perceput de ace§tia [8].
Obtinerea unui avantaj competitiv de o firma de servicii Tnseamna utilizarea
inteligenta a resurselor sale, dar mentinerea lul m timp reprezinta o mare provo-
care. In practica, pot fi identificate patru mecanisme care actioneaza pentru a
eroda sau distruge un avantaj competitiv:
• Imitapa este indubitabil mecanismul de erodare eel mai cunoscut §i
aceasta s-a consolidat prin practici de ..benchmarking". De exemplu, Tn cazul
serviciilor de distributie o firma a aplicat strategia costurilor reduse prin limitarea
portofoliului de produse destinate vSnzarii, reducerea suprafetei de expunere §i
minimizarea numarului de angajati. Aceasta abordare a fost preluata ulterior de
alte firme care au mers mai departe, aplicand aceea§i logica, adicS, mai purine
produse, mai putin confort Tn magazin §i a§a mai departe.
• Substitupa adesea implica inovarea produselor prin care bunurile fizice §i
serviciile sunt inlocuite de altele noi. Esenta substitutiei consta in faptui ca
aceea§i caracteristica ce vizeaza acela§i grup de clienti este realizata de un bun
sau serviciu nou bazandu-se pe o tehnologie noua sau una diferita (conver-
genta tehnologica). De exemplu, firma Ikea ofera mobilier modular care permite
clientilor sa-§i monteze singuri mobila achizitionata. De asemenea, este intere-
sant de observat ca solutiile de substitutie pot fi rezultatui „procesului de inovare"
care poate conduce la ..schimbarea regulilor competitiei". De exemplu, furnizarea
de cursuri la distanta prin aplicarea tehnologiei „e-learning" a schimbat radical
modelul clasic de predare §i de evaluare a cursantilor [34].
48 Managementul serviciilor
Tabelul 2.1 Riscurile aferente strategiilor generice
Strategie generica Riscuri

Leadership • Schimbarile tehnologice
prin costuri • Imitare de catre concurenta
(lider de cost) • Focalizarea pe costuri poate genera pe anumite ni§e de
piata rezultate mai bune decat leadership-ul prin costuri
• Erodarea elementelor de sustinere a conducerii prin
costuri reduse
Diferentiere • Imitarea de catre concurenta
• Bazele pentru diferentiere devin mai putin importante
pentru consumatori
• Firmele care T§i focalizeaza eforturile prin diferentierea
ofertei pot furniza o oferta mai buna pe segmentele vizate.
Focalizare • Strategia de focalizare este imitata de concuren|a
• SegmentuI tinta devine structural neatractiv. Adica, se
produce erodarea structurii §i dispari|ia cererii
• Avantajele operarii pe scara mare devin importante
pentru acest tip de serviciu
• Mecanismul de mobilizare a resurselor poate avea mai multe cauze. El

poate rezulta dintr-o pierdere interna - de exemplu, cand un angajat foarte bine
pregatit profesionai ce detine cunoftinte tacite foarte importante pentru furni-
zarea serviciilor parase§te firma. De asemenea, acest proces poate sa apara §i
datorita unor cauze externe care cuprind actiuni ale concurentei - de exemplu,
cand un angajat parase§te firma §1 se angajeaza la o firma concurenta dupa ce
aceasta l-a ademenit cu o oferta atractiva.
• Deprecierea artificiala a resurselor este actiunea firmelor concurente de a
reduce potentialul resurselor firmei de a furniza valoare pentru consumatori.
Deprecierea resurselor este un atac care ia forma raspandirii de zvonuri,
gener§rii de nemultumiri false, folosirii de publicitate comparative negativa sau
apelarii la diferite modalitaî de a impiedica firma sa-§i foloseasca resursele sale,
de exemplu, prin diferite reglementari de mediu sau modificari de standarde.
In timp ce fiecare strategie generica permite unei firme sa T§i maximizeze

anumite avantaje competitive, acestea expun firma la mai multe riscuri concu-
rentiale. In tabelul 2.1 sunt prezentate principalele riscuri care pot afecta fiecare
strategie generica Tn parte [57].
2.6 Metoda SWOT
Marea strategie sau strategia principala se formuleaza pe baza analizei situa-

t i o n a l a firmei, care implica luarea in considerare a influentelor factorilor de mediu
externi §i interni. Instrumentul consacrat pentru efectuarea acestor analize este
modelul SWOT (Stregths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Acest model
permite identificarea cStorva strategii generice circumscrise a§a-numitelor "Grand
Strategies", rezultate din combinatiile dintre factorii interni, catalogati ca puncte
forte §i puncte siabe §i factorii de mediu extern - oportunitati §i pericole [72].
Oportunitati remarcabile
rv
Puncte Puncte
slabe forte
interne majore
critice
III n
Pericole grave
Figura 2.7 Modelul SWOT §i strategiile de ansamblu (grand strategies)

I - Strategii de cre§tere, II - Strategii propulsive Tn conditii de rise,
III - Strategii de restrangere §i IV - Strategii de depa§ire a slabiciunilor
tn figura 2.7 strategiile apartin^nd conceptului de "Grand Strategies" sunt

sistematizate Tn patru cadrane. Soluîile concrete din cele patru cadrane SWOT
au la baza considerente sinergetice. Strategiile generice aferente celor patru
cadrane l-IV din figura 2.7 sunt explicitate Tn tabelul 2.2.
Tabelul 2.2 Strategiile generice §i cele concrete sau derivate

Cadranele Strategii Strategii concrete
SWOT generice Denumire Directii de aplicare
1 Cre§tere Concentrare ^ Pe un segment de piata
^ Pe un produs sau serviciu
Fuzionari §i ^ Pa§nic
achizitii ^ Fortat
II Strategii Diversificare ^ In acela§i sector, ramura
propulsive Tn orizontala sau bran§a
conditii de rise Conglomerat
(mediul extern) Fuzionare ^ Pa§nic
achizitii de firme ^ Fortat
ill Restrangere Restructurare ^ Reprofilare
^ Vanzare de active
^ Inchidere de companii
Faliment ^ Supraveghere judiciara
(restructurare)
^ Liciiidare fortata
IV Depa§irea Joint Venture ^ In plan national
slabiciunilor ^ International
Integrate ^ In amonte
verticala ^ Tn aval
Diversificare ^ Conglonnerare
orizontala
Fuzionarea cu ^ Consolidare pa§nica (cu
alte firme firme din acela§i sector industrial)
Intr-adevar, daca se ia, spre exemplu, strategia concrete de "Cre§tere prin

fuzionare pa§nica", situata in tabelul 2.2, se va remarca un amplu efect sinergic.
Astfel, potrivit acestei strategii, doua firme de acela§i fel se pot inêleg sa se
uneasca activSnd m viitor sub o singura denumire. Sinergia, Tn acest caz se
poate manifesta Tn domeniile urmatoare [72]:
• ManagementuI - din doua echipe de management se poate forma o
singura echipS, cuprinzSnd cei mai buni managed.
• Tehnologia - Tn locul a doua echipe de cercetare-proiectare, doua grupuri
de laboratoare, doua variante ale sistemelor de furnizare a serviciului, va fi
folosita numai cate o variants la toate acestea - cea mai buna.
• Costuri- se reduc regiile prin folosirea unei singure echipe manageriale, se
dezafecteaza unele capacitati de prestare a serviciului prin Tncarcarea mai buna a
activelor ramase §i astfel se reduc amortizarile, asigurarile se platesc numai de
catre o singura firma, se reduce punctui de echilibru dintre costuri §i Tncasari.
• Desfacere - din doua retele de desfacere, ramane una - cu cei mai buni
distribuitori - se practica reclama efectuata de o singura firma Tn loc de doua
diferite, service-ul se poate TmbunStatii §i ieftini, valorificand efectui de scara al
volumului de vanzari al unei singure firme.
Datorita efectelor sinergice deosebite ale furnizorilor, aceasta strategie se

regase§te Tn trei cadrane (I, II §i III) din cele patru cadrane ale modelului SWOT.
Metodologia folosirii practice a analizei SWOT implica doua etape: (1) identifi-
carea cadranului SWOT §i (2) formularea strategiei concrete sau efective.
Identificarea cadranului SWOT poate fi facuta intuitiv de catre managerii de
la nivelul strategic al piramidei ierarhice a conducerii, pe baza analizei factorilor
interni §i externi. Demersul intuitiv este cu atSt mai eficient cu cSt firma este mai
mica §i mai simplu organizata.
Pentru firme mai complex structurate, sau cand este nevoie ca strategiile sS
fie prezentate Tn consiliul de administratie §i Tn adunarea generala a actionarilor,
Tn locul demersului intuitiv se pot folosi instrumente de sistematizare a ratio-
namentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni si externi.
Tabelul 2.3 Matricea de evaluare a factorilor Interni principali

pentru o companie de IT - MEFI
Factori interni Coeficient de Nota Punctaj

Nr. Denumire Fj importanta yj acordata Nj ponderat
crt.
1 Calitatea managementului 0.1 3 0,3
2 Dezvoltarea de aplicatii noi 0,1 2 0.2
3 Laboratoare dotarea cercetarii 0,05 3 0,15
4 Tehnologia folosita 0,05 2 0,1
5 Controlul calitatii 0,15 3 0,45
6 Prestarea serviciilor 0,1 1 0,1
7 Nivelul de satisfactie al clientilor 0.1 4 0,4
8 Pregatirea personalului 0,15 3 0.45
9 Plata datoriilor 0,05 1 0,05
10 Rata profitului 0,15 2 0,3
1,00 - 2,5
1. Matricea de evaluare a factorllor interni (MEFl) presupune urmatoarele

etape:
a) Alcatuirea unei liste cu factorii j care reprezinta deopotriva puncte forte §i
puncte slabe (5-10 factori).
b) Atribuirea de coeficienti de importanta Yj factorilorj cu valorile intra 0 §i 1
In functie de influenta factorilor asupra succesului firmei, astfel meat: = 1•

i
c) Fiecarui factor i se atribuie o nota Nj intre 1 §i 4 care indica daca factorul
este un punct slab sau forte. Se atribuie Nj =1, pentru un factor foarte slab; Nj =2,
daca factorul este doar slab; Nj = 3 pentru un punct forte §1 Nj = 4, pentru un
factor foarte important.
d) Pentru fiecare factor se face produsul valorilor de la punctele b §i c,
obtinandu-se notele ponderate Yj Nj care apoi se aduna pentru toti factorii §i se
obtine un punctaj P ponderat pentru toti factorii la nivel de firmi: P = ^ Y j N j .
Daca punctajul obtinut P se afl§ sub valoarea 2, firma va fi cotatS ca slaba

intern. Ea va fi cu atSt mai puternica cu cat punctajul se apropie de valoarea 4.
Pentru exemplificare se selecteaza cafiva din factorii interni sistematizati m
tabelul 3 ce ar putea figura Tn MEFl concretizata m cazul unei firme din domeniul
tehnologiei informaîei. O matrice MEFl a evaluarii interne a unei astfel de firme
este prezentata Tn tabelul 2.3.
S-a precizat mai inainte ca daca punctajul total ponderat este sub 2 firma este
cotata ca slaba intern §i cu cat este mai mare decat 2 cu atat are o poziîe
Strategics interna mai importanta. La valoarea P = 2,5 a punctajului obtinut,
potrivit tabelului 2.3, firma analizata este considerate ca avand un potential intern
mediu.
2. O matrice similara se alcatuie§te pentru evaluarea firmei in raport cu
factorii externi, §i anume: Matricea de evaluare a factorilor extern! (MEFE).
Algoritmul de alcatuire comports unele particularitati a§a cum se poate observa
Tn continuare.
a) Se identifica principalii factori externi Tn numar de 5-10. Ace§tia pot repre-
zenta atat oportunitati cat §i pericole.
b) Coeficientii de importanta ai factorilor se stabilesc ca §i Tn cazul MEFl.
Coeficientii mai mari se acorda factorilor mai importanti, indiferent dacS exista
oportunitati sau pericole pentru activitatea firmei.
c) Fiecarui factor i se atribuie o note Tntre 1 §i 4 §i anume, 1 daca factorul
reprezinta un pericol grav §i 4 daca firma se comporta corespunzator Tn raport cu
factorul dat. Nota 3 se da pentru un raspuns peste medie al firmei §i nota 2
pentru cazul Tn care firma merita o apreciere medie la factorul respectiv,
d) Se face produsul valorilor de la punctele (b) §i (c) §i apoi se aduna punc-
tajele ponderate de la toti factorii, rezultand un punctaj P similar cazului MEFl.
VI
Tabelul 2.4 Matricea MEFE de evaluare a factorilor externi pentnj o firma din domeniul Tl
Factori externi Coeficienti Nota Punctaj

Nr. Denumire - Fj de impor- acordata Nj ponderat
art. t a n t Yj
1 Impunerea pe piata a sen/icilior §i a 0,2 2 0,4
aplicatiiior software dezvoltate de fimna
2 Tendinta de cre§tere a principalilor 0.2 1 0,2
competitori
3 Facilitati pentru exportui sen/iciilor §i 0,15 4 0,6
globalizarea operafiunilor
4 Schimbarile tehnologice §i dinamica 0,2 2 0,4
pietei tinta
5 Cursul de schimb valutar 0,15 2 0,3
6 Inflatia 0,1 2 0,2
1,0 1,90
fntrucat punctajul ponderat total poate lua valori Tntre 4 1, se considera cS

valoarea 4 corespunde unor posibilitati majore ca firma sa raspunda la solicitarile fac-
torilor externi, vaiorlficand oportunita^le de dezvoltare §i evitand pericolele, iar punctajul
1 indica posibilitati extrem de reduse ca finna sa se adapteze la mediu. O valoare de
2,5 releva o capacitate de adaptare medie a firmei la cerintele mediului extern.
RamanSnd cu exemplificarea m acela§i domeniu al serviciilor IT §i folosind
diagrama externa specifica companiilor din domeniul tehnologiei informatiei, Tn
tabelul 2.4 se prezinta o selectie de §ase factori externi, consideraî ca fiind
concludenti pentru aceasta firma, la care sunt ata§ate coloanele cu valori
specifice matricei MEFE aferente.
Se observa o m§sura a reactiei firmei Tn raport cu factorii externi sub media
de 2,5 recomandata de alte studii din domeniu.
Pasul urm^tor consta Tn fixarea cadranului din grila SWOT, Pe grila din figura 2.8
se marcheaza pozitia firmei impusa de rezultatele din matricele MEFI §i MEFE.
rv
Mr- 1,9
I
Coordonatele
m pozitiei finnei
analizate
2,5
Puncte slabe Puncte forte
Figura 2.8 Folosirea modelului SWOT pentru identificarea cadranului strategic

Tn care se situeaza o firma ce dore§te sa-§i formuleze strategia principala
Formularea strategiei concrete este facilitata de identificarea cadranului

SWOT din etapa precedenta. Acestui cadran li corespund patru strategii majore.
Adoptarea unei strategii depinde de conditiiie Tn care firma opereaza. Cele patru
strategii sunt urmatoarele:
1. Diversificare orizontala in cadrul ramurir,
2. Diversificare orizontala eterogena (tip conglomerat);
3. Fuziune §i achizipe fortata\
4. Fuziune §i achizitie pa§nica.
Care dintre aceste patru strategii va fi aleasa este o problema capitala pe care o
poate solutiona un grup decizional. Un criteriu important al analizei suplimentare ce
trebuie Tntreprinsa Tn acest caz este connpatibilitatea (strategic fit). In literatura de
speciaiitate se considera ca exists trei tipuri de connpatibilitati strategice: compati-
bilitate din punct de vedere al serviciuiui §i pietei (product-market fit); compatibilitate
operationala (operating fit) §i compatibilitate manageriala (management fit).
Compatibilitatea serviciuiui §i a pietei este satisfacuta atunci cand retelele de dis-
tributie, vanzatorii, tehnicile promotionale §i clientii pot fi folositi Tn acela§i timp pentru
a presta mai muite tipuri de servicii. Compatibilitatea operationala are Tn vedere
posibilitatea de a manipula (comercial, tehnologic, profesional) mai multe sen/icii.
Compatibilitatea manageriala implied existenta experientei de conducere a acelora§i
echipe asupra domeniiior care fuzioneaza. Cele mai multe cazuri de fuziune
nereufita s-au Tnregistrat din cauza incompatibilitatilor de sen/icii, piaâ §i de operatii.
2.7 Metoda „Balanced Scorecard" aplicata furnizorilor de servicii
„Balanced Scorecard" (BSC) este un sistem de management care poate fi

utiiizat ca un cadru de organizare central pentru procesele managerial importante.
Acesta se bazeaza pe echilibrul dintre masuratorile pe termen scurt §i lung,
masuratorile financiare §i nefinanciare, precum §i cele dintre perspectivele care
vizeaza performanta generata de determinantii interni §i externi ai firmei [33].
Acest cadru de analiza strategica este alcatuit din patru perspective legate Tn
mod direct de strategia firmei de servicii: performanta financiarS, cunoa§terea
clientilor, procesele de afaceri interne §i cele de Tnvatare, inovare §i cre§tere.
Acest cadru de lucru permite o translatare a strategiei Tn termeni operationali §i a
fost elaborat de Robert S. Kaplan §i David P. Norton. El ajuta compania sa-§i
coreleze strategia pe termen lung cu obiectivele §i acfiunile sale tangibile. In
figura 2.9 este ilustrat un astfel de model.
Acest instrument de analiza reda Tn mod concis viziunea §i strategia com-
paniei. El ajuta managerii companiilor de servicii sa translateze misiunea,
obiectivele §i strategia Tntr-un set de masuratori ale performantei firmei. Practic,
BSC este un mecanism pentru implementarea strategiei companiei. Acest cadru
de analiza este configurat Tn jurul viziunii §i strategiei firmei de servicii §i este
alcatuit din patru casete care conîn obiective, masuratori privind realizarea aces-
tora, tinte §i initiative pentru fiecare din cele patru perspective. Toate casetele
sunt conectate prin sageti pentru a ilustra ca obiectivele §i masuratorile celor
patru perspective sunt legate Tntre ele prin relatii de tipul cauza-efect care
conduc la implementarea cu succes a strategiei. Realizarea tintelor unei
perspective trebuie sa conduca la TmbunStatirea celorlalte rezultate.
VI
Cele patnj perspective reflects atat echilibrul integrat al firmei configurat de masu-
ratorile performantelor pe termen scurt cat §i de nivelul performantelor competitive
viitoare. In funcîe de circumstantele sectorului de servicii §i de strategia companiei,
una sau mai multe perspective pot fi necesare pentru a incorpora intereseie alter
grupuri (stakeholders), ca furnizorii, comunitatea, finantatorii sau ecologi§tii.
Esenta aplicarii metodei BSC consta Tn elaborarea mai multor masuratori care
sunt legate mtre ele §i orientate catre realizarea unei strategii comune. SetuI de
obiective §i masuratori trebuie sa fie consistent §i sa se sus^na reciproc. Legaturile
trebuie sa Tncorporeze relaîile cauza-efect care exista Tntre masuratorile critice
efectuate din cele patru perspective. De exemplu, relatiile cauza-efect pot fi stabilite
Tntre Tmbunatatirea calificariior angajatilor, din perspectiva Tnvatarii §i cre§terii, cu un i r
efect pozitiv asupra calitatii §i eficientei proceselor interne, din perspectiva proceselor
de afaceri interne. In plus, acestea conduc la prestarea la timp a serviciilor §i, ca
atare, la cre§terea gradului de fidelizare a clientilor, iar aceasta situatie poate
influenta performantele financiare ale firmei. Astfel, BSC reda practic „istoria
strategiei" incepSnd cu obiectivele financiare pe termen lung §i corelarea acestora cu
actiunile mtreprinse ulterior pe termen scurt tinand cont de consumatorii vizati,
procesele interne, angajaVii §i sistemele de furnizare a valorii.
FIN.VNCIAR
Pentru a realiza 01 •c
> c
obiectivcle '2 I
financiare, cum u .2
1 c
'S
trebuie firma sS 6 s
fie perceputa de
acjionarii sai?
PROCESE DE AFACERI ENTTERNE

CLIENJI
Cum trebuie Care sunt
sa actioneze >
'5 u Viziunea procesele O
>J u
>
>
firma pentru y '1 de afaceri o '2
u = u
satisfacerea !£ c strategia interne In •jr Kd c
clienfilor O 5 p •=
firmei care firma o p
s2i? r e.xceleaza?
ESOVARE, tNVATARE §I CRE$TERE
Cum poate •c
firma s5 O
>J c
Its >
genereze in u o 'c
u
continuare .iS c
valoare c S
pentru
clienfii sai?
Figura 2.9 Cadml de analiza ..Balanced Scorecard"

Defi BSC a fost initial folosit ca instrument strategic la nivelul organizaîei sau
al unei unitati strategice de afaceri, el poate fi aplicat §i la nivelele sale
functionale. La nivelul functional BSC translateaza strategia functionala, cum arfi
strategiile de marketing, resursele umane sau operaîunile, Tntr-un set coerent de
masuratorl ale performantei. De exemplu, la nivelul departamentului de resurse
umane dintr-o firma de servicii se realizeaza corelarea masuratorilor perfor-
mantei prestatorilor cu obiectivele §i strategia sistemului prestator | i alinierea
acestora cu conceptui de serviciu furnizat de firma [32].
BSC reflecta masuratorlle performantei strategice a organizatiei, el ajuta
managementui superior al companiei sa monitorizeze gradul In care sunt
realizate obiectivele organizatiei. Prin urmare, cadrul de masuratori furnizat de
BSC asigura un echilibru intre:
• Masuratorile cantitative ale rezultatului §i masuratorile nefinanciare dar
subiective ale factorilor care determina performanta firmei de servicii;
• Masuratorile externe importante pentru actionarii firmei §i clienti §i masura-
torile interne ale proceselor de afaceri esentiale ca inovare, Tnvatare §i cre§tere.
Crearea de valoare pentru consumatori se va focaliza asupra satisfactiei lor §i

va conduce la fidelizarea clientilor §i la cre§terea prpfitabilitatii firmei. Acest cadru
de analiza scoate Tn evidenta, pe ISnga profitabilitate, celelalte elemente care
trebuie analizate pentru furnizarea serviciilor.
• Capabilitatile organizationale ce cuprind calificari, tehnologii §i operatiuni.
• Angajati.
• Clientii §i valoarea care este creata pentru ei.
Odata ce capabilitatile au fost definite, proiectarea sistemului de masurare a

performantei poate Tncepe. In acest sens, pentru servicii trebuie acordata o
atentie speciala angajatilor, clientilor §i proceselor.
Angajatii Tndeplinesc activitati care sustin realizarea procesului de furnizare a
sen/iciului. Este clar ca performantele proceselor sunt determinate de perfor-
mantele angajatilor. Totu§i, o concentrare asupra angajatilor la nivel individual nu
este suficienta. Managementui firmei trebuie sa ia m considerare modul Tn care
personalul interactioneaza Tn cadrul proceselor de prestare a serviciului. Modul
de interactiune depinde de alte resurse importante cum sunt cele corporale, ca
echipamentele sau cladirile utilizate, dar §i de activele necorporale, ca infor-
maîile sau cuno§tintele detinute de firma. De asemenea, performantele proce-
selor mai depind de conditionarile dintre activitati, de modul in care procesele pot
fi TmbunatStite §i de modul Tn care sunt percepute aceste eforturi de consumatori.
Timpul este important pentru realizarea performantei, deoarece viteza cu care
un serviciu este prestat determina pozitia competitiva a firmei. Clientii doresc sa
fie serviti Tntr-un anumit moment, la o locatie §i Tntr-o maniera pe care ace§tia le
prefera. Tehnologia informatiei face posibil ca un numar din ce Tn ce mai mare de
clienti ai bancilor sa fie serviti a§a cum T§i doresc prin furnizarea de servicii on-
line (Internet banking). In acela§i timp, din ce Tn ce mai multi clienti solicita un
raspuns predictibil pentru furnizarea serviciului prin precizarea momentului cSnd
acest lucru se va produce. De exemplu, la un service auto un client dore§te sa
§tie cand trebuie sa vina pentru recuperarea ma§inii reparate.
Practic, managementui interactiunii dintre prestatori §i clienti tine cont de un set
de actiuni directe §i de maniera Tn care firma trebuie sS raspunda Tn fiecare caz.
56 Managementiil serviciilor
• Timpul Tn care clientii a§teapta sa fie serviti trebuie sa fie cat mai scurt
posibil.
• IVIasurarea timpului de furnizare a serviciului sa se faca din punctui de
vedere al ciienîlor.
• Eiaborarea unui raspuns predictibil cu privire la momentui cand serviciul
poate fi furnizat.
• Precizarea plaîlor ce trebuie facute daca firma nu poate presta serviciul
promis.
• Corelarea niveiului de servire cu cerintele clientilor.
• Acordarea atenîei necesare nevoilor secundare ale clientului m timpul
furnizarii serviciului, de exemplu, nevoia unei parcari auto.
• Anticiparea defectelor potentiate ale procesului de furnizare a serviciului.
• Garantarea ca fiecare nnoment din procesul de furnizare a serviciului este
perceput de client ca o experienp pozitiva (de buna calitate).
Reducerea timpului de servire §i a celui de a§teptare pentru clienti va ajuta
compania sa atinga simultan mai multe tinte.
• Reducerea costurilor.
• Imbunatatirea calitatii serviciilor furnizate.
• Cre§terea flexibilitatii firmei prestatoare.
• Stimularea creativitatii §i aplicarea de idei novatoare Tn procesul de pres-
tare a serviciilor.
De exemplu, in tabelul 2.5 este prezentat modul Tn care aceasta opera-

tionalizare poate fi realizata Tn cazul unei banci comerciale [18].
Dupa cum se cunoa§te, productivitatea este raportui dintre rezultate §i intrari.
Serviciile sunt partial intangibile, iar aceasta caracteristica face ca masurarea
rezultatelor sa fie foarte dificila. De exemplu, rezultatui prestaîei unui profesor de
la 0 §coala de afaceri poate fi masurat prin numarul de publicatii, numarul de ore
predate, calitatea procesului de predare Tn sine, succesul programelor de
instruire Tn management etc. Practic, este imposibil sa fie reduse masuratorile la
un singur rezultat, de exemplu, eel financiar, ci trebuie luate Tn considerare §i
componentele nefinanciare ale performantei.
In plus, prezenta clientilor Tn procesul de prestare a serviciului aduce
variabilitate Tn sistem. Clientii au nevoi §i manifesto comportamente specifice, ei
introduc un nivel Tnalt de variabilitate Tn procesul de servire, iar aceasta situatie
va face ca atingerea unor standarde de productivitate uniforma sa fie greu de
realizat.
In final, integrarea diferitelor masuratori ale performantei Tnseamna ca aces-
tea sunt examinate simultan. De§i lantui profitului generat prin prestarea servi-
ciului ofera un model conceptual al rela1;iiior existente Tntre masuratorile perfor-
mantei, ca satisfactia angajatilor, valoarea furnizata clientilor, satisfactia clientilor
etc., operationalizarea fiecarei masuratori a performantei necesita o viziune inte-
grate a sistemului care furnizeaza serviciu.
labelul 2.5 Un set integrat de masuratori ale performantei sistemului
prestator §i operationalizarea lor la o banca
Masurarea Subcategoria Operaponalizare

performantei
Masurarea • Veniturile generate de fiecare credit
profitabilitatii acordat
• Veniturile din operatiuni bancare
Masurarea Verificarea gradului Numarul de clienti ai bancii care au conturi de
loialitaî clientilor de retinere a clientilor peste un an sau doi
Pastrarea clientilor Numarul de clienti care au conturi de depozite
cu depozite bancare la banca de eel putin un an
Activele financiare Tn Procentui mediu din dientii care au achizitionat
care dientii au facut instrumente bancare de investitii
investitii
Masurarea satis- Rata medie a clientilor satisfacuti pe fiecare
factiei clientilor sucursala bancara Tn parte
Masurarea lola- • Vechimea medie a personalului din banca
litatii angajatilor • Rata angajaîlor care sunt dispu§i sa piece
daca primesc acela§i salariu Tn alta parte
• Fluctuatia personalului din banca
Masurarea satis- Procentui din angajatii bancii care sunt
factiei angaiatilor multumiti cu locul lor de munca
Calitatea interna a • Comunicare
sen/iciului • Munca Tn echipa
(procentui din • Instruire
angajati care • Recompensare/oportunitate
acorda bancii un • Resurse disponibile pentru Tndeplinirea
punctaj de 6 sau sarcinilor la locul de munca
7 - pe 0 scala de • Relate cu managerul direct
la 1 la 7) pentru
urmatoarele
categorii de
probleme
Probleme propuse
1. Identificati principalele activit^ti procese care contribuie Tn mod direct la
furnizarea de valoare consumatorilor m cazul unel firme de servicii.
2. Dati exemple de firme furnizoare de servicii care utilizeaza atat strategia de foca-
iizare prin diferentiere cat §i cea de focalizare asupra cheltuielilcr ca lider de cost.
3. Explicafi modul m care o firma de servicii utilizeaza telnnologia informaîei
pentru a obtine avantaje competitive. Dati un exemplu de firma care opereaza Tn
Romania §i raspunde acestei cerinê.
4. Precizati avantajele metodei „ Balanced Scorecard" folosita Tn analiza
strategica a unui furnizor de servicii.
5. Explicati Tn ce masura substituirea factorului uman de catre tehnologie Tn
procesul de furnizare a serviciilor poate contribui la cre§terea eficienêi econo-
mice pentru o firma de servicii.
6. Precizati de ce standardizarea §i controlul calit^tii sunt dificil de mentinut la
nivelul Tntregului proces de furnizare a serviciului.
INOVAREA SERVICIILOR
Obiectiv
> Inovarea genereaza avantaje competitive
Modelul inovarii serviciiior

Rolul tehnologiei in furnizarea serviciiior
Rolul complexitatii §i al divergentei In servicii
^ ManagementuI inovarii intr-o firma de servicii
Capacitatea de absorbpe
^ Capabilitatile dinamlce
Diferenâ dintre inovare §i inventie in servicii
Intr-o lume aflata Tntr-o continua schimbare, pentru a putea supravietui o com-
panie trebuie sa fie inovatoare, flexibila §i capabila s3 se adapteze la nolle situaîi.
Maturizarea pietelor, schimbarile tehnologice §1 integrarea economica Internatio-
nala genereaza amenintari dar §i oportunitati pentru furnizorii de sen/icii.
Majoritatea organizaîilor raspund forêlor schimbaril prin adoptarea de
structuri orizontale folosind echipe policalificate care se autoconduc, dezvolta
procesele de comunicare §i coordonare, modernizeaza canalele de aprovizio-
nare §1 de interactiune cu cllentii sau cauta soluîi pentru a depa§i barierele de
timp §i spatiu. Alte firme adopta inovatii structurale cum a r f i abordarea modulara
ce se focalizeaza mai mult asupra competenêlor principale §i externalizeaza
celelalte activitati. Practic, schimbarea mai degraba decat stabilitatea este norma
de astazi Tn economie [24].
Inovarea Tnseamna exploatarea cu succes a ideilor noi. Ea este apropiata ca
semnificatie de proiectarea sau dezvoltarea serviciiior noi. In acest sens, un
furnizor de servicii trebuie sa examineze principalii factori de succes specifici
procesului inovarii. Dintre ace§tia, cei mai importanti sunt sursele de cuno§tinte
tehnologice noi, capacitatea de absorbtie §i exploatare a cuno§tintelor, accesul la
finantare, concurenta, clientii §i furnizorii, reglementSrile guvernamentale, retelele
§i colaborarea interna §i externa.
Inovarea serviciului se refera la conceptui unui sen/idu nou sau a unuia existent
dar TmbunStStit semnificativ. De exemplu, un canal nou de interactiune cu clienti, o
tehnologie noua sau o combinatie a acestora. O inovatie m servicii include Tntot-
deauna elemente reproductibile care pot fi identificate §i reproduse sistemic Tn alte
situatii sau medii de afaceri. De exemplu, rezultatui unui serviciu sau procesul de
furnizare sunt elemente reproductibile. Mai mult, inovatiile Tn servicii sunt deseori
non-tehnologice, adica sunt posibile §i f§ra utilizarea de tehnologii noi.
Inovarea este un proces, iar inovatia este rezultatui procesului. O inovape
mseamna fructificarea economica a unui serviciu care este nou sau tmbunatapt
Inovarea serviciilor 59
semnificativ din punct de vedere al caracteristicilor sau utilizarilor sale potenpale.

In acest sens, exista inovatii radicale §i incrementale. Inovatiile radicale produc
solutii cu totui noi Tn ceea ce prive§te serviciile, sistemul prestator sau procesele
§i pot determina aparitia unor afaceri noi. Inovatiile radicale asigura o valoare
pentru clienti substantial mai mare, fn schimb, inovapile incrementale implica
adaptarea, rafinarea, simplificarea §i imbunatatirea serviciilor existente §i a
sistemelor prestatoare [2].
0 invenpe este 0 rezolvare sau realizare tehnica dintr-un anumit domeniu al
cunoa§terii ce prezinta 0 anumita noutate §i progres fata de stadiul cunoscut
pana atunci. invenîa consta in crearea unei configuratii noi a sistemului pres-
tator, elaborarea de procese, sisteme sau servicii noi. Practic, inventia se refera
la furnizarea unui serviciu nou ori elaborarea unor procese sau sisteme perfor-
mante pentru furnizarea serviciului. In principiu inventiile sunt rezultatui unei
convergente a tehnologiilor actuale Tntr-un mod nou §i unic [65].
Intre inventie §i inovatie exists 0 diferenta. Invenpa Tnseamna prima aparitie a
unei idei sau crearea unei solutii noi pentru un serviciu sau proces, m timp ce
inovatia este prima comercializare a acestei idei. Inovatia reprezinta valorificarea
comerciala a unei inventii. O inventie nu devine o inovatie decat dupa ce este
comercializata pe piata. Exista situatii m care o inventie nu poate fi aplicata m
practica, adica nu are potential comercial.
Atat prestatorul c§t §i clientii pot beneficia de avantajele inovarii unui serviciu.
Inovarea unui serviciu se bazeaza pe anumite elemente de natura tehnologica
sau non-tehnologica. Cu toate acestea, inovarea nu este Tntotdeauna legatS de
noutatea tehnologica, dar este infiuentata semnificativ de elementele non-tehno-
logice. De exemplu, inovatiile pot consta Tn identificarea unor solutii noi in privinta
interfetei cu clientii, aplicatii noi ale tehnologiilor Tn procesul de furnizare a servi-
ciului, noi proceduri de operare Tn lantui furnizor sau variante noi ale managemen-
tului sistemului prestator.
3.1 Modelul inovarii serviciilor
Serviciile detin 0 pondere din ce Tn ce mai mare Tn economia mondiala. De

retinut faptui ca ceie cu valoare adaugata mare prezinta 0 dinamica pozitiva,
indiferent de situatia economica existenta. ProcentuI din forta de munca angajata
Tn domeniul fabricatiei continua sa scada at^t Tn SUA c^t §i Tn Uniunea Euro-
peana. Sectorul serviciilor a crescut de trei ori mai repede decat eel din domeniul
productiei materiale Tn economia nord americana. Mai mult de doua treimi din
forta de munca din SUA este angajata Tn sectorul serviciilor, cum ar fi Tn spitale,
hoteluri, servicii financiare sau telecomunicatii. Tehnologiile din domeniul servi-
ciilor sunt diferite de cele din sectorul fabricatiei §i pentru utilizarea lor companiile
trebuie sS aiba o structure organizationala specifica.
Inovarea serviciilor §i proiectarea sistemelor pentru furnizarea lor sunt pro-
cese creative specifice firmelor din sector. Aceste procese Tncep cu definirea
conceptelor privind serviciile §i formularea strategiei de furnizare a acestora
precizand clar acele caracteristici prin care prestaîa unei firme se diferentiaza de
ofertele firmelor concurente.
0 definitie cuprinzatoare a inovarii serviciului a fost propusa de Bart van Ark
Tn 2003. Astfel, inovarea tn servicii fnseamna crearea unui concept de sen/iciu
nou sau tmbunataprea celui existent prin inten/enpi asupra canalului de interac-
pune dintre client §i prestator, modificarea sistemului de furnizare a sen/iciului,
dezvoltarea tehnologiilor folosite sau o combinatie a acestora. Aceste intervenpi
conduc la crearea de funcpuni noi pentru serviciul furnizat de firma, iar lansarea
pe piata necesitS nriodificari structurale care pot viza capabilitSple organiza-
ponale, resursele umane sau tehnologiile pe care firma prestatoare le utilizeaza.
Inovatiile care nu depind de tehnologie, m cazul serviciilor, sunt rezultatui inves-
titiilor m activele necorporale ale firmei [6].
Un model al inovarii serviciilor este prezentat in figura 3.1. Acest model
scoate Tn evidenta cele patru dimensiuni ale inovarii serviciilor: conceptui servi-
ciului nou sau Tmbunatatit, interfata cu c l i e n t , sistemul de furnizare a sen/iciului
§i optiunile tehnologice. Interacîunile dintre schimbarile tehnologice cele non-
tehnologice sunt esentiale m procesul inovarii serviciilor [53].
Figura 3.1 Modelul Inovarii sen/iciilor
Conceptui sen/iciului Tnseamna crearea unui serviciu nou pe care firma inten-
îoneaza sa-l ofere pe piata. O parte din inovatii vizeaza caracteristicile intan-
gibile ale serviciului, iar altele constau Tn dezvoltarea sistemului prestator sau
utilizarea de solutii tehnologice noi.
Interfata cu clientui se refera la interactiunea directa dintre prestator §i clienîi
sai. Clientii sunt adesea implicati m furnizarea serviciului §i once schimbare a
acestor roluri poate genera inovatii majore pentru multe servicii. De exemplu, mai
multa libertate de acîune acordata clientilor cand se autosen/esc poate create
gradul de satisfactie al acestora.
Sistemul de furnizare a serviciului genereaza legaturi intre prestator §i clientui
sau. Totu§i, furnizarea serviciului necesita o interactiune dincolo de interfata
client-prestator. Multe inovatii in aceasta zona vizeaza componenta tehnologica.
De exemplu, folosirea mediilor electronice pentru informare, comunicare, plati,
documentare sau a noilor solutii de transport sau de ambalare a produselor
reflecta schimbari semnificative realizate la nivelul sistemelor clasice de furnizare
a sen/iciilor respective.
Oppunile tehnologice. Nolle tehnologii, ca cele ale informatiei sau comu-
nicatiilor, sunt esentiale Tn cazul sen/iciilor, deoarece acestea contribuie sem-
nificativ la cre§terea eficientei §i a eficacitatii procesarii datelor §i informatiilor,
procese foarte importante Tn sectorul sen/iciilor. De asemenea, tehnologia
poate contribui considerabil la dezvoltarea conceptului de sen/itizare. Adica,
asocierea de servicii bunurilor fizice pentru a create valoarea furnizata consu-

matorilor [21],
De exemplu, cardurile de fidelizare acordate clientilor §i folosite de lanturile de
retail, etichetele inteligente RFID (Radio Frequency Identification) sau o gama
larga de echipamente pentru comunicafii, sunt optiuni tehnologice importante m
domeniul serviciilor. Etichetele RFID sunt alcatuite dintr-un circuit integrat §i o
antena. Un cititor emite un semnal radio ce activeaza eticheta, citeste datele
stocate f i Tn anumite cazuri poate transfera anumite date pe acel circuit integrat.
Aceasta eticheta se folose§te pentru identificarea automata a diferitelor obiecte,
de exemplu, pentru facturarea produselor la un magazin cu autoservire.
Echilibrul dintre investitiile Tn tehnologie §i oameni variaza semnificativ Tn
cazui serviciilor. Uneori investitiile Tn oameni, Tn cazul serviciilor, sunt mult mai
valoroase decat Tn tehnologie. Cu toate acestea, Tn cazul investitiilor Tn infra-
structure sau tehnologia informatiei raportui se inverseaza. Aceasta constatare
ilustreaza faptui ca echilibrarea variaza de al un tip de serviciu la altul.
Multe din caracteristicile procesului de inovare Tn servicii sunt diferite de cele
ale bunurilor materiale, dintre acestea pot fi menîonate urmatoarele [33]:
• Natura incrementala a inovarii. In cazul serviciilor inovatiile sunt mai mult
evolutive decat radicale pentru a fi acceptate mai u§or de catre utilizatori,
deoarece clienîi participa Tn cadrul sistemului prestator.
• Necesita un anumit grad de integrare. Inovarea Tn sectorul serviciilor nece-
sita o interactiune Tntre personal, tehnologii §i servicii, realizand astfel un anumit
nivel de integrare Tntre acestea.
• Abilitatea de a construi prototipuri sau de a realiza teste mtr-un mediu con-
trolat. Serviciile nu pot fi testate Tn laborator, Tn mod izolat. Prin urmare, serviciile
noi sunt lansate pe piata cu riscuri mari de e§ec sau cu performance slabe.
• Abilitatea de a proteja drepturile de proprietate intelectuala. Transparenâ
sistemelor prestatoare de servicii face ca inovatiile Tn acest domeniu sa fie mai
u§or de imitat decat Tn cazul bunurilor materiale, iar pastrarea lor este foarte greu
de realizat.
Noile servicii sunt proiectate pentru a cre§te cota de piata sau pentru a satis-
face nevoile unor consumatori sau clienti noi. De exemplu, managementui com-
paniei americane IBM a reorientat strategic acîunile pentru a furniza clientilor
sal, mai degraba, solutii pentru managementui informatiilor decat sa le vanda
echipamente (hardware).
Schimbarile incrementale reprezinta o serie continua de Tmbunatatiri ce
menîn echilibrul general al companiei §i Tn majoritatea cazurilor afecteaza numai
0 parte din organizatie. Practic, inovatiile incrementale sunt schimbari produse
asupra serviciilor existente care conduc la o Tmbunatatire a lor. De exemplu,
instalarea de sisteme de conditionare a aerului Tn mijioacele de transport Tn
comun, genereaza o Tmbunatatire a calitaîi serviciilor de transport, dar nu sunt
inovaUi radicale.
Schimbarile radicale indue discontinuitati Tn evoluîa organizatiei adesea
afectand Tntreaga companie. Concret, aceste inovatii radicale Tnseamna furni-
zarea unor servicii care nu au mai existat pe piata pana Tn acel moment sau
dezvoltarea unor sisteme noi pentru furnizarea serviciilor existente. De exemplu,
sen/iciile de turism spatial Tnseamna transportarea persoanelor care doresc sa
navigheze pe orbita cu ajutorul unei rachete purtatoare §i revenirea lor pe
62 Manaêmentul serviciilor '<5
pamant folosind naveta spatiala. Acesta este un serviciu nou ce mcorporeaza

inovatii radicale m privinta solutiilor de transport §i destinatia zborurilor. Un alt
exemplu de schimbare radicala este trecerea de la organizarea pe vertlcala la
structura pe orizontal§ a furnizorului de servicil.
Schimbarile structurale ale unel companii se refera la structura sa organi-
zatorica, strategiile aplicate, politicile, sistemul de salarizare, relatlile de munca,
cultura, sistemele de coordonare §1 control, sistemul informatic §1 eel financiar.
Nevoia de schimbare apare atunci cand managerii observa un decalaj mtre
performanta actuala §i cea dorita de ace§tia. Uneori o criza poate accelera
nevoia de schimbare. De exemplu, criza financiara din anul 2009 care a afectat
§i Romania a fortat multe companii sa realizeze schimbari semnificative pentru a
ramane pe piata.
Schimbarile culturale vizeaza valorile, atitudinile, a§teptarile, convingerile,
abilitatile §i competentele angajatilor. Practic, schimbarile culturale se refera la
modificarea modului in care angajaîi gSndesc. Schimbarile tehnologice, servi-
ciile, structura, strategia §i cultura organizationala sunt interdependente, adica
schimbarea tehnologica le poate influenta pe celelalte.
0 viziune completa a procesului de creare a unui serviciu nou sau Tmbunatatit
este prezentatS Tn figura 3.2. Etapele componente ale procesului surprind toate
fazele prin care un serviciu trece de la idee, concept, plan de afacere pentru a valida
fezabilitatea sa p^na la proiectarea, testarea §i lansarea pe piata. Proiectarea este
cea mai costisitoare etapa a procesului, de aceea trebuie realizate cu atentie fazele
anterioare pentru a reduce pierderile potentiate mari m caz de e§ec [51].
Proiectare
Dezvoltare
• Proiectarea
• Formularea de
AnalizS serviciului §i
obicctive / Lansare pe
• Analiza testarea sa
strategii pentru piafa
afacerii • Proiectarea
servicii noi • Lansare pe
• Autorizarea procesului ji a
• Generarea ji pia^^
implementarii — ^ sistemului prestator
monitorizarea
proiectului de §i testarea lor • Revizuire
ideilor
realizare a • Elaborarea
• Elaborarea
serviciului programului de
conccptului de
nou marketing si testare
serviciu ji
• Instruirea
testarea sa
personalului
• Testarea serviciului
pe un lot pilot
• Testarea pieêi
Figura 3.2 Procesul de creare a sen/iciilor noi
Fiecare etapa a procesului de creare a unui serviciu nou are o importanta

capitala pentru succesul afacerii. Primele doua etape sunt esentiale din punct de
vedere conceptual §i sistemic. Acestea constau Tn identificarea celor mai
interesante idei §1 selectarea variantei care urmeaza sa fie transpusa Tntr-un
concept de serviciu, iar Tn final conceptui sa fie transformat Tntr-o oferta reala pe
care firma este capabiia sa o ofere clientilor. Ultimele doua etape necesita
resurse financiare mai rnari decat primele §i un eventual e§ec in aceste faze ar
conduce la pierderi sennnificative pentru firma. Prin urmare, ideea de la care se
pleaca este esentiala pentru succesul afacerii.
Pentru clarificari, o idee este un mod nou de a face lucrurlle. Ea poate fi un
sen/iciu nou, un concept de management nou sau o procedura noua pentru pres-
tarea serviciilor. Ideile pot veni din interiorul organizatie sau din afara ei. Creati-
vitatea interna este un element esential al schimbarii organizationale. Creativi-
tatea Tnseamna generarea de idei noi care pot satisface nevoile consumatorilor
sau contribui la fructificarea de oportunitati [67].
Exista mai multe surse de idei pentru realizarea de inovaîi noi m cazul
serviciilor. O sursa importanta este reprezentata de clienîi firmei. Ei pot furniza
sugestii pentru Tmbunatatirea serviciilor oferite. Baza de date cu clienîi firmei
poate fi utilizata pentru promovarea unor servicii noi. Personalul prestator este
instruit sa re^na sugestiile clientilor §i sS transmits managementului companiei
acele informaîi care pot reprezenta un punct de plecare pentru dezvoltarea
serviciilor oferite. Alte surse de idei, la fel de importante, sunt firmele concurente,
angajatii §i unitatile de cercetare.
In etapa de creare a unui serviciu nou au loc mai multe operatiuni. Intr-o primS
faza, ideile noi sunt evaluate, iar cele valoroase sunt transformate m concepte de
servicii care sunt ulterior testate pentru a verifica fezabilitatea lor. Conceptele care
raspund bine din punct de vedere al fezabilitatii sunt apoi supuse analizei afacerii. In
etapa de analiza se determine potenîalul comercial al afacerii §i in final se accepts
sau nu proiectui pentru crearea serviciului nou. Acel concept care raspunde eel mai
bine cerintelor etapei de analiza este transferat Tn faza de proiectare. In aceasta
etapS, resurse considerable de timp §i bani sunt alocate pentru proiectarea noului
serviciu §i a proceselor aferente, inclusiv testarea pieêi. In final, noul serviciu verificat
este lansat pe piata pentru a fi exploatat comercial. Dupa o anumita perioada se
realizeaza o evaluare a perfonnantelor acestui serviciu [66].
Utilizatorii §i clienpi sunt principalii determinanî ai inovarii serviciilor. Clientii
sunt parteneri importanti pentru Tnvatarea organizaîonala, deoarece cuno§tintele
noi sunt adesea obtinute m urma interactiunii dintre prestator §i clientii sai. De
exemplu, Tn cazul unei firme de software, ideile pentru aplicatii software noi au
fost obtinute in urma interactiunii dintre dezvoltatori §i clienti. Prin urmare,
interacpunea stransa cu clientii este un activ strategic foiosit pentru mentinerea
pozipei competitive a furnizorului de servicii.
De asemenea, interacîunea cu utilizatorii ajuta prestatorii sa T§i dezvolte
aptitudinile §i calificarile interne necesare ca efect al implicarii acestora in furni-
zarea serviciului. In industria ospitalitatii inovarea serviciilor oferite se bazeaza pe
studiul stilurilor de viata ?i a practicilor zilnice ale consumatorilor tinta. De
exemplu, cre§terea continua a costurilor Tn domeniul medical, datorita inovarii
practicilor medicale a echipamentelor sau medicamentelor, a condus la schim-
b§ri ale sen/iciilor medicale concretizate Tn actualizarea bazei de cuno§tinte,
achizitionarea sau dezvoltarea de aptitudini §i calificari noi, inclusiv modificarea
structurii organizatorice a firmei prestatoare.
Capacitatea de absorbpe este abilitatea unei firme de a identifica, asimiia,
transforma §i aplica cuno§tinte valoroase obtinute din exteriorul organizapei.
Altfel spus, capacitatea de absorbtie define§te limita pSna la care o firma poate
absorbi tehnologii, servicii sau cuno§tinte noi.
CapabilitatUe dinamica sunt incorporate m procesele organization ale §i

permit firmei prestatoare sa !§i reconfigureze resursele sale pentru a se adapta la
schimbarile din mediul extern §i a obpne un avantaj competitiv. Prin urmare,
capacitatea de absorbtie este o capabilitate dinamica ce influenteaza natura §i
durabiiitatea avantajului competitiv al fumizorului de servicii. Ea sustine crearea
alter competente organizationale §i ofera o baza pentru generarea de avantaje
competitive. Patru capabiiitati organizationale sunt esentiale pentru a realiza
competente noi §1 anume: achizitionarea, asimilarea, transformarea §i exploa-
tarea cuno?tintelor [77].
Dinamismul este legat de modul in care baza resurselor organizatiei este
schimbata Tntr-un mediu dinamic prin utilizarea de capabiiitati dinamice. Practic,
dinamismul apare in urma interactiunii dintre capabiiitatea dinamica §i baza de
resurse organizationale §i permite modificarea celei din urma. Ca atare, capabi-
litatile dinamice sunt procese care modifica baza de resurse. Prin urmare, capa-
citatea de absorbtie este o capabilitate dinamica ce influenteaza abilitatea unei
firme de a crea §i dezvolta cuno^tinêle necesare pentru a construi alte capabi-
iitati organizationale.
Activitatile din domeniul serviciilor care se bazeaza intensiv pe utilizarea
cunoa§terii joaca mai multe roluri importante in procesele de inovare a serviciilor.
Ele servesc ca surse ale inovan'i cand Tndeplinesc rolul de initiere §i dezvoltarea
a actiunilor de inovare In organizaViile client. De asemenea, ele sunt catalizatori
ai inovarii c^nd sustin o organizatie in procesul de inovare. In mod similar, ele au
rolul de purtatori ai inovarii cand ajuta la transferul de cuno§tinte Tntre sau in
cadrul organizatiilor, industriilor sau retelelor pentru ca acestea sa fie aplicate
Tntr-un context nou [12].
In final, inovarea este un proces creativ ce necesita colaborarea mtre
speciali§ti cu calificari diferite pentru rezolvarea problemelor. Folosirea echipelor
mixte ce detin o gama larga de calificari §i aptitudini reprezinta un element esen-
tial pentru succesul firmei. Firmele inovatoare mobilizeaza o gama larga de apti-
tudini §i calificari care, de multe ori, depa§esc capabilitatile lor interne. Calificarile
necesare se grupeaza Tn jurul aptitudinilor tehnicie, marketing, logistica §i
comportament organizational.
3.2 Rolul tehnologiei in furnizarea serviciilor
Una din cele mai dramatice forê care modeleaza viata oamenilor este tehno-
logia. Rata de cre§tere a economiei este afectata de numarul mare de tehnologii
noi descoperite. Din nefericire, descoperirile tehnologice nu apar Tn mod
continuu. De exemplu, aparitia radioului a generat o multime de inovatii incre-
mentale care, pana la urma, s-au concretizat Tn aparitia televiziunii. In timpul
dintre aparitia inovatiilor majore, o economie poate stagna. In acela§i timp, un
numar mare de inovatii minore pot completa golul creat. Acestea au un rise mai
redus, dar produc o dispersie a eforturilor de cercetare diminuand astfel forta
necesara realizarii inovatiilor majore.
De asemenea, tehnologiile noi genereaza consecinte pe termen lung care nu
sunt intotdeauna predictibile. De exemplu, descoperirea medicamentelor contra-
ceptive a condus la reducerea dimensiunii medii a familiei, la cre§terea numarului
de femei care lucreaza, dar §i a veniturilor discretionare ale unei familii. Prin
urmare, cererea pentm vacante, servicii de Tnfrumusetare sau de curatenie a

crescut semnificativ.
Progresul tehnologic de multe ori se afia la baza inovatiilor radicale m domeniul
serviciilor. Astfel, o firma de servicii trebuie sa includa monitorizarea tehnologiei ca
o activitate important^ pentru a proteja pozitia sa de competitivitate. Se §tie ca eel
care asimileaza primul o tehnologie noua poate construi o baza de dienti loiali §i
obtine un avantaj competitiv semnificativ. De exemplu, Tn cazul serviciilor on-line
firma americana Amazon.com a exploatat aceasta situatie.
Accelerarea ritmului schimbarii se bazeaza pe rezultatele excelente obtinute
m industriile calculatoarelor electronice, comunicatiilor fara fir §i a biotehnolo-
giilor. Convergenta tehnologica Tn industria calculatoarelor §i telefonia mobila au
permis ca un numSr din ce Tn ce mai mare de persoane sa lucreze de acasa sau
din deplasare, Tn loc sa mearga la birou. Aceasta tendinta poate reduce nivelul
de poluare auto, contribuie la cre§terea timpului petrecut Tmpreuna cu membrii
familiei determina centrarea obiceiurilor de consum pe familie sau gospodarie.
Tehnologie [ Tehnologie
Client Prestator Client Prestator
b) Tehnologia nu intervine direct in a) Tehnologia asista prestatorul

relaîa client-prestator pentru fumizarea serviciului
A. Modele de
interacfiune
faâ m f a a
c) Tehnologia faciliteazS fumizarea serviciului
B. Tehnologia se
Tehnologie Tehnologie
interpune
intre client §i
prestator
Client Prestator Client j Prestator |

L 1
e) Tehnologia mediaza fumizarea serviciului d) Tehnologia presteazS serviciul (autoservire)
Figura 3.3 Rolul tehnologiei Tn fumizarea serviciului
Progresul tehnologiilor informatiei §i a comunicatiilor are un impact major

asupra interfefei client-prestator. De exemplu, infochio§curile din aeroporturi §i
gari au schimbat a§teptarile §i comportamentui pasagerilor. Rezervarea biletelor

de calatorie on-line genereaza beneficii atat pentru prestatori cat §i pentru clienti.
Interactiunea fatS Tn fata dintre clienti §i prestatori a fost Tnlocuita de tehnologie.
In figura 3.3 sunt prezentate cinci modele m care tehnologia contribuie direct sau
nu [a furnizarea serviciului [18].
In cazul (a) tehnologia nu intervine m interactiunea client-prestator, ea nu
joaca un rol direct Tn furnizarea serviciului, clientui se afia in vecinatatea fizica Tn
care se afIa tehnologia, dar el interactioneaza direct cu prestatorul. Majoritatea
serviciilor profesionale se Tncadreaza Tn aceasta categorie, de exemplu, serviciile
de consultanta, cele de asistenâ juridica §i o parte din cele medicale.
Varianta (b) ilustreaza cazul Tn care tehnologia asista prestatorul pentru
furnizarea serviciului. Numai prestatorul are acces la tehnologie pentru a facilita
furnizarea serviciului pe baza interactiunii fat§ Tn fata client-furnizor. Multe servicii
medicale se Tncadreaza Tn aceasta categorie. De exemplu, examinarile oftalmo-
logice sau radiografiile dentare. De asemenea, controlul pasagerilor pe aeropor-
turijeprezinta un alt serviciu ce corespunde acestei categorii.
In cazul (c) tehnologia faciliteaza furnizarea serviciului, deoarece atSt clientui
cat ?i prestatorul au acces la aceea§i tehnologie. De exemplu, un consultant
financiar folose§te o aplicaîe software Tmpreuna cu clientui sau pentru a reallza
proiectiile financiare ale veniturilor acestuia Tn vederea determinarii profilului de
rise la care se expune banca.
Incepand cu varianta (d) clientui §i prestatorul nu mai sunt fizic implicati Tntr-o
interactiune clasica de tip „fata Tn fata". In acest caz, tehnologia mediaza
furnizarea serviciului. Comunicarea este realizata folosind mijioace electronice ca
telefonul sau Internetul. Clientui poate rezerva locuri la un anumit zbor sau poate
obtine asistenta tehnica de la un „call center" aflat la distanta.
Varianta (e) corespunde cazului Tn care tehnologia furnizeaza sen/iciul. Pres-
tatorul uman este Tnlocuit de tehnologie, iar clientui obtine singur serviciul dorit.
Aceasta solutie este din ce Tn ce mai mult folosita de firme Tn Tncercarea lor de a
reduce costurile cu prestarea serviciului. De exemplu, ATM-urile bancare,
infochiofcurile din aeroporturi, sistemele de rezervare a biletelor on-line etc.
A§teptarile consumatorilor cu privire la semnificatia unui serviciu de calitate au
crescut. Companiile care opereaza Tn domeniul serviciilor folosesc tehnologii noi
pentru a-§i pastra clienîi. De exemplu, toate hotelurile Ritz-Carlton sunt conec-
tate la o baza de date ce stocheaza preferinêle a peste o jumState de milion de
oaspeî. In felul acesta, orice receptioner care activeaza Tn lanûl hotelier Ritz
poate afIa din timp ce preferinte are un client, daca este alergic, ce vin dore§te,
Tn ce zona a hotelului trebuie sa fie repartizata camera etc. [20]
Organizatiile din sectorul fabricatiei T?i justifica existenta prin productia de
bunuri materiale. In schimb, firmele specializate Tn prestarea de servicii T§i
realizeaza scopul principal prin furnizarea de servicii, cum arfi educatia, Tngrijirea
sanatatii, transporturi, turism §1 furnizarea de servicii bancare. Studiile Tntreprinse
asupra organizatiilor prestatoare de sen/icii s-au concentrat asupra dimensiunile
unice ale tehno'logiilor folosite pentru prestarea serviciilor. In figura 3.4 este
prezentata o comparatie Tntre caracteristicile tehnologiilor folosite Tn domeniul
fabricatie §i cele din servicii.
Dupa cum se observa Tn figura 3.4 diferenta cea mai mare este datS de faptui
ca tehnologia Tn domeniul sen/iciilor produce mai degraba un rezultat intangibil
decat un bun tangibil, cum ar fi de exemplu un frigider produs de o firma de
electrocasnice. Un serviciu este abstract §i adesea consta mai degraba din

cuno§tinte §\ idei decat dintr-un produs fizic. Astfel, pe cand bunurile fabricantilor
pot fi stocate pentru a fi ulterior v^ndute, serviciile se caracterizeaza prin
producîe §i consum simultan.
Un serviciu este un produs intangibil care nu exista pana c§nd nu a fost
solicitat de client. Serviciile nu pot fi stocate sau vandute ca un bun finit. DacS un
serviciu nu este consumat imediat ce este produs, el dispare. Prin urmare,
firmele de servicii sunt mari consumatoare de manopera §i cuno§tinte (intensive),
adica folosesc mai multi angajati pentru a satisface nevoile clientilor decat o fac
firmele din sectorul fabricaîei. Firmele din domeniul productiei sunt mari
consumatoare de capital (intensiv) concretizat in tehnologiile necesare productiei
de masa, derularea proceselor continue sau fabricatia flexibila [67].
• Tehnologii pentru servicii • Tehnologii fabricatie bunuri materiale
1. Rezultate intangibile 1. Produs tangibil

2. Productia §i consumul sunt simultane 2. Produsele pot fi stocate pentru un consum
3. Utilizarea intensiva de cuno§tinte §i ulterior
manopera 3. Foiosirea intensiva a activelor sub forma de
4. Interacfiunea dirccta cu ciientul este i > capital
semnificativa 4. Interacfiunea directa cu clienîi este slaba sau
5. Faciorul uman foarte important inexistenta
6. Calitatca este greu de masurat 5. Factorul uman poate fi mai putin important
7. Timp de rSspuns rapid 6. Calitatea este In mod direct masurabiia
8. Amplasarea facilitaîlor de fumizare a 7. Un timp de raspuns mai lung este acceptabil
serviciilor foarte importanta 8. Amplasarea facilitatii nu este critica pentru
clienti
Servicii (intangibilitate Bunuri §i servicii Bunuri fizice (tangibilitate

dominanta) • Cosmetice dominanta)
• Educafie • Comertul cu • Companiile de bauturi
• Consultanta amanuntul racoritoare
• ingrijirea sanatatii • Restaurant fast-food • Oteiarii
• Fabricatia de autoturisme
Figura 3.4 DIferentele dintre tehnologiile destinate productiei

de bunuri fizice §i cele din servicii
Interactiunea dintre clienti §i prestatori este, in general, foarte intensa, Tn timp

ce in cazul firmelor de producîe aceasta interactiune este slaba sau efectiv
lipse§te. Aceasta interactiune directa inseamna cS elementui uman (prestatorul)
devine extrem de important pentru firmele de servicii. De exemplu, majoritatea
cumparatorilor de autoturisme LOGAN nu s-au Tnt^lnit cu muncitorii care le-au
fabricat autoturismele, ei au interactionat Tn mod direct cu personalul de vanzari
atunci c§nd le-au cumparat. RezultatuI interactiunii cu prestatorul de servicii
afecteaza perceptia serviciului primit §i nivelul de satisfacfie al clientului.
Calitatea unui serviciu este perceputi de clienti §i nu poate fi Tn mod direct
masurata §i comparata Tn acela§i mod ca Tn cazul bunurilor tangibile. O alta
caracteristica ce afecteaza satisfactia clientilor §i perceperea calitaî serviciului
este timpul de rSspuns al prestatorului. Un serviciu trebuie sa fie furnizat atunci
cand ciientul dore§te §1 are nevoie de el.
O alta caracteristica este selectarea locatiei. Aceasta este mult mai impor-
tanta Tn servicii decat in cazul fabricatiei, deoarece serviciile sunt intangibile, ele
trebuie sa fie localizate acolo unde clientui dore§te sa fie servit. Serviciile sunt
dispersate §i localizate geografic Tn apropierea consumatorilor. De exemplu,
statiile de transport m comun sunt amplasate Tn zonele aglomerate §i Tn apro-
pierea diferitelor obiective de interes pentru cetateni.
Anumite firme de servicii au preluat unele caracteristici specifice fabricatiei §i
invers. Majoritatea firnnelor de productie acorda o atentie mai mare serviciilor
furnizate clientilor pentru a se diferentia §i a deveni competitive, acesta fiind
motivul de cre^tere a utilizarii sistemelor de productie flexibile. In plus, organi-
zatiile din domeniul productiei au departamente ca cele de achizitii, resurse
umane §i marketing ce utilizeaza tehnologii specifice serviciilor. Pe de alta parte,
organizatii ca restaurantele fast-food, magazinele cu amanuntui §i statiile de
benzina pot apartine sectorului serviciilor chiar daca furnizarea de bunuri este o
parte semnificativa a tranzactiei. Marea majoritate a organizaîilor ofera o gama
variata de combinatii Intre bunuri fizice §i servicii.
3.3 Rolul complexitatii §i al divergentei in servicii
Implementarea unui serviciu nou Tn cadrul firmelor de servicii poate fi realizata

prin introducerea complexitatii §i a divergentei. Complexitatea este reflectata de
numarul de secvente §i dependen\ele dintre acestea ce configureaza un proces
de prestare a serviciului - mai multe secvente sau operatii, fnseamna un proces
mai complex. De exemplu, pregatirea portilor de mSncare comandate la un „fast-
food" este mai putin complexa decat pregatirea mancarii comandate Tntr-un
restaurant de lux ce apartine unui hotel de cinci stele [28],
Divergenta este libertatea de care dispone personalul prestator atunci cand
presteaza serviciul. O divergen1;a mai mare este specifica unei strategii de ni§a
care vizeaza dientii ce sunt dispu§i sa plateasca mai mult pentru a obîne servicii
personalizate sau customizate. De exemplu, activitatile unui procuror, Tn raport
cu cele ale unui notar, prezinta o divergenta mai mare, deoarece interactiunea cu
un client necesita rationament, discretie §i adaptare la situatie.
Cele doua dimensiuni specifice serviciilor, complexitate §i divergenta, ofera
firmei posibilitatea de a realiza o pozitionare pe piata a ofertei sale. In cazul unei
repoziîonari, aceasta trebuie limitata numai la o dimensiune a structurii proce-
sului de prestare a serviciului, adica numai la nivelul de divergenta sau eel de
complexitate. De exemplu, Tn figura 3.5 sunt prezentate serviciile furnizate de o
companie financiara pozitionata Tn raport cu cele doua variabile [76].
Crearea §i exploatarea serviciilor noi necesita realizarea unui ecliilibru Tntre
complexitate §i divergenta. Reducerea divergentei genereaza o uniformizare ce
poate mai departe reduce costurile, dar va afecta negativ potenîalul de creati-
vitate §i flexibilitate al personalului prestator. Companiile care doresc sa imple-
menteze o strategie de pozitionare orientata pe volum, adesea recurg la redu-
cerea divergentei. De exemplu, un dezvoltator imobiliar care folose§te pentru
construirea de case standard componente prefabricate, poate reduce semnifi-
cativ divergenta operaîunilor sale. In plus, prin aceasta abordare pot fi reduse
costurile de productie.
COMPLEXITATE
A Mare
Investitii
Opera{iuni de
intermediere
DIVERGENTA
•
Redusa Mare
(Standardizare) • Imobiliare (Customizare)
• Asigurari de viata
w
Redusa
Figura 3.5 Pozitionarea structurala a serviciilor financiare
ReducSnd divergenta, firma poate obtine o cre§tere a productivitatii §1 creeaza

facilitatile necesare pentru a furniza servicii standard. Din perspectiva clientului,
reducerea divergentei este asociata cu cre§terea increderii, disponibilitatii §i
uniformita|ii calitatii serviciilor. Totu§i, prin reducerea divergentei posibilitatile de
customizare a serviciilor scad §i ele considerabil ceea ce poate conduce la dimi-
nuarea satisfactiei ciientilor.
In cazul in care divergenta cre§te aceasta genereaza flexibilitate Tn furnizarea
serviciilor m functie de specificatiile ciientilor, dar aceasta masura va conduce la
cre§terea costurilor, iar clientui trebuie sa plateasca un pret nnai mare. Com-
paniile care urmaresc sa implementeze o strategie de pozitionare orientata pe
ni§e vor cauta sa creasca divergenta m operaûnile lor. Profiturile, Tn acest caz,
depind mal putin de volum §1 mai mult de marja de ca§tig calculate pentru fiecare
client Tn parte. Prin cre§terea divergentei operatiunile firmei de servicii devin mai
greu de gestionat, controlat §i promovat. In plus, este posibil ca unii clienti sa nu
mai fie dispu§i sa plateasca preturi mai mari datorita customizarii serviciilor.
Reducerea complexitatii este o strategie de pozitionare prin specializare ?i
consta Tn concentrarea actiunilor firmei asupra unuia sau catorva servicii pe
piata. Avantajul rezultat din reducerea complexitatii consta Tn Tmbunatafirea
controlului asupra procesului de prestare a serviciului.
Limitarea scopului unul serviciu prin specializare este rezultatui unei strategii
de concentrare care conduce la o complexitate redusa. In comerûl cu amanuntui
au apSrut multe magazine specializate care vSnd un numar redus de produse.
De exemplu, cafea, cosmetice, telefoane mobile etc. Pentru ca o astfel de
strategie sa fie de succes trebuie ca serviciul sau bunul oferit pe piata sa fie
perceput ca fiind unic sau de o calitate foarte bunS.
Un serviciu standardizat (divergent^ redusa) este proiectat pentru a furniza
operatiuni de volum cu un grad de diversificare redus. h acest caz, sarcinile sunt
simple §i de rutina necesitand o forta de munca cu un nivel al aptitudlnilor tehnice
relativ mai redus. Datorita naturii repetitive a serviciului, oportunitaîle pentru
substituirea personalului prin automatizare sunt numeroase. De exemplu, utili-
zarea automatelor pentru vanzari sau folosirea spalatoriilor auto automatizate.

Reducerea autonomiei prestatorilor este o abordare pentru realizarea calitatii
serviciului, dar una care poate genera anumite consecinfe negative.
Cre§terea complexitaîi este utiiizata de companiile care urmaresc sa
implementeze o strategie de penetrare a pietei. Cre§terea complexitatii conduce
la extinderea portofoliului de servicii pe care firma le ofera sau/§i la dezvoltarea
sen/iciilor curente pentru a obtine o cota de piaâ cat mai mare. De exemplu, o
firnna care vinde centrale termice de apartament, pe langa serviciul de instalare
poate furniza mentenant^ instruire clientilor. Cand o firma ofera o gama larga
de servicii, calitatea acestora poate fi afectata. Deci, firmele care cresc com-
plexitatea operatiunilor prin diversificarea portofoliului de servicii pot sa devina
vulnerablle fata de companiile care urmaresc mai mult specializarea operatiunilor
lor§i reducerea portofoliului [16].
Pentru serviciile customizate (divergenta mare) o flexibilitate mai mare §i un
comportament rational sunt necesare pentru a realiza sarcinile. In plus, mai
multe informatii sunt schimbate Tntre client §i prestator. Aceste caracteristici ale
serviciilor customizate solicita angajarea de personal cu aptitudini tehnice §i
analitice foarte bune, deoarece procesul de servire nu este programat §i nu este
bine definit. In acela§i scop, pentru realizarea satisfactiei clien^lor adoptarea
deciziilor este delegata prestatorilor care indeplinesc aceste sarcini.
Un grad mai Tnalt de penetrare a pietei sau de maximizare a veniturilor
obtinute de la fiecare client se poate realiza aplicand o strategie de diversificare
a portofoliului de sen/icii, Tn felul acesta se creeaza o structure cu complexitate
mare. De exemplu, supermarketurile au evoluat prin furnizarea serviciilor de
alimentatie publica, financiare, distributia de medicamente, carti sau pregatirea
hranei - Carrefour, Cora, Real etc.
3.4 Managementul inovarii intr-o firma de servicii
O organizaîe inovativa este flexibila, are un sistem decizional descentralizat

§i nu utilizeaza reguli de munca rigide. Flexibilitatea unei structuri organice este
atribuita libertatii de care dispune personalul prestator de a fi creativ §i de a
introduce Tn practica idei noi. Organizatiile care au structuri organice incurajeaza
procesul inovarii de jos Tn sus. In schimb, structurile mecanice Tnabu§esc ino-
varea prin aplicarea de reguli §i regulamente rigide, dar aceste structuri rSspund
eel mai bine din punct de vedere al eficientei serviciilor prestate. Principala
provocare pentru managementul firmelor de servicii este crearea conditiilor
duale, adica atat cele specifice structurilor organice cat §i a celor mecanice,
astfel Tncat, firma s3 fie atat inovatoare cSt §i eficienta [69].
O structure organica genereaza idei inovatoare, dar nu este cea mai bun§
forms de organizare pentru a exploata eficient aceste idei. Organizatia se poate
comporta Tntr-un mod organic cand situatia o cere' pentru a initia idei noi Tntr-un
mod mecanic sau rigid pentru implementarea acestora. De exemplu, o filiala a
firmei japoneze Toyota din California a Tnfiintat o entitate separata numita Pilot
Team organizata Tn mod organic pentru a furniza servicii de proiectare a proce-
selor de fabricaîe pentru modelele noi de vehicule.
Un alt exemplu este eel al entitStii Nokia Ventures Organization (NVO) ce
ilustreazS Tn practica modul Tn care creativitatea f i spiritui antreprenorial pot
coexista Tmpreuna cu disciplina §i controlul specific unei structuri mecanice.

Scopul infiintarii acestei entitati este acela de a iniîa, testa §i dezvolta idei noi
care sunt revolutionare fata de tehnologia existenta la Nokia. OdatS ce un proiect
este dezvoltat §i se dovede§te ca este viabil, acesta este ulterior integrat Tntr-o
alta structura divizionara a firmei Nokia pentru a fi exploatat comercial. Practic
NVO este un departannent de creativitate al firmei Nokia.
Activitatile destinate inovarii sunt directionate catre mai multe tinte. Cel mai
des, firmele de servicii urnnaresc sa sustina afacerile lor existente. Binemn|eles,
acesta este un obiectiv pe termen scurt ce vizeaza Tn special Tmbunatatirea
serviciilor existente prin implementarea de proiecte derivate.
Pe langa acest obiectiv pe termen scurt eforturile inovarii urmaresc sa extinda
portofoliu de servicii al organizatiei prin initierea proiectelor platforma. Aceste
proiecte vizeaza crearea unor generatii noi de servicii pentru pieêle existente
sau pentru altele noi, adaptarea §i modificarea familiilor de servicii existente
pentru a fi valorificate pe alte segmente de piata. 0 varianta important^ a acestor
activitati de inovare consta in generarea unor schimbari radicale. De exemplu,
InternetuI §i tehnologia Web a produs schimbari radicale Tn modul m care sunt
realizate afacerile. Astfel, au apSrut serviciile de comert electronic, marketing
electronic, plati electronice etc.
Majoritatea firmelor de servicii inovative trebuie sa-§i adapteze Tn mod con-
tinuu baza lor de competente. Prin urmare, un obiectiv final al unei strategii de
inovare consta in alinierea competentelor tehnice ale firmei la cerintele viitoare
ale pietei [12].
Primele doua obiective constau Tn sustinerea operatiunilor existente §i extin-
derea portofoliului de servicii. Ele Tncearca sa exploateze efectele curbei Tnvaârii
Tn timpul procesului de inovare al firmei. Celelalte obiective, inovarea radicala
prin crearea de servicii noi §i adaptarea continua a bazei de competente, sunt
elemente de discontinuitate care necesita amplificarea procesului de Tnvatare §i
introducerea unei curbe noi a Tnvatarii.
Furnizarea de servicii noi complementare celor existente este bine reprezen-
tata Tn sectorul serviciilor financiare. In ultimul timp, frontierele operational dintre
band §i companiile de asigurari au devenit mai putin dare. Aceasta situatie a
amplificat eforturile tuturor jucatorilor importanti din piata sa ofere servicii noi,
generand combinatii interesante Tntre produsele bancare §i cele ale firmelor de
asigurari. Bancile au investit Tn crearea de sen/idi noi ca Internet banking, iar
marile magazine cu amanuntui au implementat sisteme electronice pentru
facturarea produselor cumparate de clienti ?i efectuarea platilor electronice.
Prin combinarea continutului serviciului oferit cu caracteristidle procesului de
prestare aferent se pot configura mai multe tipuri de proiecte de inovare pe care
firmele de servicii le pot initia. Dintre acestea cateva sunt esentiale [39].
• Proiectele derivate vizeaza schimbari incrementale §i Tmbunatatiri pentru
fiecare serviciu Tn sine, inclusiv pentru procesul de prestare aferent sau pentru
ambele. De exemplu, o banca poate furniza clientilor sai fideli un nou instrument
de economisire.
• Proiectele inovatoare Tnseamna schimbari radicale ale serviciilor existente
precum §i a proceselor de prestare. Ofertele noi sunt fundamental diferite de cele
existente anterior. De exemplu, introducerea unui serviciu pentru §oferi prin care
ace§tia primesc asistenta Tn vederea identificarii rutei optime folosind un GPS
(Global Positioning System).
• Proiectele platforma se afia pozitionate mtre cele derivate §i cele inova-

toare. Aceste proiecte Tnseamna furnizarea de servicii noi, atat servicii propriu-zise
cat §i procese de prestare sau ambele variante. Acest obiectiv se poate reaiiza
prin extinderea semnificativa atat a portofoliului de servicii cat §i a pietelor opera-
tionale. De exemplu, proiectele inovatoare bazate pe utiiizarea Internetului §i a
teiinologiilor Web conduc la generarea unei serii de proiecte platforma (spin-offs)
pentru realizarea afacerilor, ca sistemele ERP, CRM sau dezvoltarea unor
aplicatii bancare ce ofera posibilitatea clientilor bancilor sa efectueze operatiuni
on-line fara a merge la banca.
Proiectele inovatoare Tnseamna efectuarea de schimbari fundamentale atat

din perspectiva functionala a serviciului cSt §i din cea operaîonala, adica a
procesului de prestare. Sunt create servicii noi §i procese destinate prestarii lor.
Acestea sus^n pozitia de competitivitate pe termen lung a firmei. Proiectele
platforma, dupa cum sugereaza §i numele, sunt poziônate la baza sau originea
crearii de familii noi de servicii. Ele simbolizeaza nivelul de diferentiere produs-
piata §i de diversificare pe care compania il vizeaza. In consecinta, proiectele
platforma sunt Tn special orientate pe termen mediu. Proiectele derivate valorifica
schimbarile incrementale, atSt la nivel de serviciu cat §i la eel de proces. Prin
natura lor ele sunt orientate pe termen scurt.
Eforturile destinate inovarii Tntr-o anumita proportie trebuie sa fie orientate
catre proiectele platforma, deoarece acestea asigura supravieûirea companiei
pe termen mediu. In practica, se constata ca aproximativ 50-60% din eforturile
de inovare sunt dedicate cre§rii de platforme noi. Proiectele derivate sunt impor-
tante Tntrucat ele sustin operaîunile curente ale firmei. Totu§i, managementul
portofoliului ar trebui sa îna cont de pericolele generate de acordarea unei atentii
prea mari proiectelor derivate Tntrucat ele degenereaza rapid Tn comportamente
imitative pentru concurenti [66].
Echilibrarea portofoliului de servicii. Firmele de servicii trebuie sa
elaboreze o strategie de inovare echilibrata luand Tn calcul a t i t obiectivele pe
termen scurt cat §i cele pe termen lung. Echilibrarea portofoliului de sen/icii se
poate reaiiza operand asupra anumitor variabile cheie cu un impact important
asupra performance! firmei. Dintre principalele variabile pot fi mentionate urm§-
toarele [71];
• Distribupa venituri-riscuri. Introducerea unui serviciu nou Tn portofoliul unei
firme poate genera venituri viitoare, dar, Tn acela§i timp, o va expune unui rise
suplimentar. Cu cat veniturile potentiale sunt mai mari cu atat riscul la care firma
se expune prin valorificare serviciului va fi mai mare. Actiunile de echilibrare
vizeaza finantarea acelor proiecte care conduc la obtinerea de venituri ce implica
expunerea firmei la un rise acceptabil. Proiectele derivate sunt exemple de
actiuni ce implica un rise tehnologic §i comercial redus, dar, Tn acela§i timp,
genereaza venituri limitate.
• Monitorizare piata-timp. Portofoliul de servicii nu trebuie sa fie orientat
exclusiv catre obiectivele pe termen lung, neglijand actiunile pe termen scurt sau
invers. Cand firma vizeazS exclusiv obiective pe termen scurt Tnseamna ca ea
este incapabila sa dezvolte procese de afaceri pe termen lung.
• Fundamentarea proiectelor de inovare folosind ciclurile de viata ale
serviciului §1 tehnologiei. Serviciu §i tehnologia Tn mod obi§nuit prezinta o forma a
ciclului de viata Tn' „S". Dupa faza de lansare ele prezinta o evolutie rapida ce
este reflectata Tn cre§terea accelerata a vanzarilor (in cazul serviciului) sau a

performantelor tehnologice (Tn ciclul de viata al tehnologiei). Totu§i, exista limite
de cre§tere a performantei, atat din perspectiva serviciului cat §i a tehnologiei.
RezultatuI consta Tn maturizarea serviciului sau a tehnologiei. Serviciile §i tehno-
logiile Tn etapa de maturitate sunt supuse unei eroziuni marginale ce conduce la 0
stagnare a vanzarilor. Tehnologiile mature sunt marcate de diminuarea veniturilor
marginale Tn raport cu performantele tehnologice. Serviciile §i tehnologiile mature
sunt Tnlocuite de altele noi sau sunt Tmbunatatite. Portofoliile mature, adica cele
care contin servicii aflate Tn etapa de maturitate, sunt vulnerabile §i pot fi substi-
tuite, deoarece se afia sub presiunile firmelor concurente. Portofoliile care contin
servicii §i tehnologii Tntr-un mod disproporîonat prezinta un nivel de rise Tnalt.
• Gradul de familiaritate cu pia\a §i tehnologia. Cu cat angajatii firmei sunt
mai putin familiarizati cu capabilitatile tehnologice care sunt folosite pentru
prestarea serviciului, cu atat mai mare este riscul de operare aferent §i nevoia de
colaborare cu partenerii externi. Familiaritatea trebuie sa fie interpretata din
perspectiva analizei portofoliului §i pune Tn evidenta masura Tn care competen-
tele tehnologice §i cele comerciale se regasesc Tn cadrul firmei. Proiectele inova-
tive Tnseamna 0 cre§tere a gradului de noutate §i conduc la scaderea familiaritatii
angajatilor cu tehnologia §i piata. Proiectele derivate sunt caracterizate de
extensii minore ale bazei de competence existente, iar familiaritatea angajatilor
firmei cu tehnologia §i piata nu este afectata semnificativ. Cazul proiectelor
platforma, din perspectiva familiaritatii, se plaseaza la mijioc.
Exista 0 anumita legatura Tntre familiaritate ?i rise. Cu cat angajatii companiei

sunt mai putin familiariza^ cu aspectele tehnice §i comerciale ale noului serviciu,
cu atat mai mare este riscul de e§ec. Un nivel de familiarizare mai Tnalt Tnseamna
ca firma se poate baza pe mecanismele sale interne de transfer §i achiziîi de
cuno§tinte pentru a dezvolta servicii noi. Cand angajatii firmei nu sunt familiarizati
cu tehnologiile §i piata serviciului nou, organizatia va trebui sa efectueze 0
instruire a personalului pentru ca acesta sa deprinda competence noi. Adica
achizitionarea §i integrarea de competence noi. Se §tie ca baza de competente
interna a unei organizaîi este caracterizata de capacitatea sa de absorbpe. Prin
urmare, noile competente achizitionate de firma vor fi eficiente daca ele sunt
complementare celor interne [64],
O firma inovatoare Tntotdeauna trebuie sa gSseasca un echilibru Tntre dezvol-
tarea de competente, crearea unei capacitati de absorbtie satisfacatoare §i realiza-
rea obiectivelor prevazute de proiectele §i programele din portofoliu. O structure
organizationala flexibila dezvoltata pe orizontala asigura un echilibru mai bun Tntre
performantele echipei §i cele individuate, precum §i Tntre expertiza §i experienta. In
acest sens, se recomanda crearea unei structuri Tn matrice Tn care domeniile de
competente §i echipele de proiect sunt Tntretesute §i echilibrate.
Integrarea capabilitaplor interne cu cele externe. Furnizorii de servicii se
confrunta astazi cu provocari majore generate de integrarea capabilitatilor interne
cu expertiza externa. Aceasta integrare se poate realiza Tn mai multe moduri [71].
• ManagementuI resurselor umane critice, cum sunt expertii sau speciali§tii
firmei, cei care pot contribui la formarea bazei de cuno§tinte §i la construirea
capacitatii de absorbtie a furnizorului de servicii, prin formarea echipelor de
cercetare interdisciplinare ce extind baza de cunoa§tere §i valorifica contactele
personate cu alti experti sau cu mediul de afaceri.
• Elaborarea de structuri organizationale competitive prin crearea de unitati

de afaceri dedicate, cu rolul de a monitoriza mediul de afaceri §i de a dezvolta
expertize §i modele de afaceri noi. Achizitionarea de firme care pot aduce
cuno§tinte noi sau o gandire inovatoare, precum §i formarea de societaî mixte
bazate pe cooperare §i integrarea capabilitatilor comune.
• Crearea de reêle §i legaturi eficiente prin participarea firmei la activitatile
desfa§urate in retele care ofera oportunitati pentru Tncorporarea cunoa§terii
interne §i externe. Angajarea Tntr-o cooperare stransa cu furnizorii §i participarea
la proiecte comune.
• Externalizarea este o alta forma prin care pot fi integrate capabilitatile interne
cu expertiza externa. Aceasta abordare se concretizeaza Tn achizitionarea de
servicii de la aiti parteneri §i dezvoitarea unei cooperari stranse cu ace§tia.
Resursele §i capabilitatile care formeaza sursele de avantaje competitive

trebuie sa fie Tn mod corespunzator retinute Tn organizatie. Aceasta se poate
realiza atunci cand capabilitatile cheie sunt create prin agregarea inteligenta a
resurselor, cum este cazul echipelor de profesioni§ti care ofera servicii medicale,
consultanta sau lucreaza Tn cercetare §tiintificS. Evident, cand aceste echipe
parasesc compania efectui asupra durabilitatii afacerii poate fi devastator. Totu§i,
aceasta agregare a resurselor sau a activelor organizationale Tn combinaîi unice
a fost folosita mai mult pentru formarea de aliante, retele §i companii mixte, alca-
tuite din firme care apartin unor industrii diferite, cu scopul de a aplica strategii
Internationale sau de a sustine convergenta industriala [10].
Probleme propuse
1. Cum poate InternetuI sa sustina procesul de inovare a serviciilor?

2. Dati exemple de inovatii radicale §i incrementale din domeniul serviciilor.
3. Apiicaî modelul inovarii sen/iciilor la un caz particular.
4. Explicati folosind un exemplu cunoscut rolul complexitatii §i al divergentei Tn
cazul serviciilor.
5. Cum poate un furnizor de servicii sa integreze capabilitatile interne cu
expertiza externa? Dati un exemplu.
MANAGEMENTUL CAPACITATII
SISTEMULUI PRESTATOR §I
A CERERII DE SERVICII
Obiectiv
> Adaptarea capacitatii sistemului prestator la cererea de servicii
^ ManagementuI cererii pentru furnizarea de servicii

Descrierea mecanismului de adaptare a capacitatii sistemului prestator la
cererea de sen/icii
^ Planificarea capacitatii
^ Programarea capacitatii
^ Sistemele de rezervare a sen/iciilor care exced capacitated sistemului prestator
^ ManagementuI veniturilor
ManagementuI clienplor care a§teapta sa fie servip
Serviciiie sunt intangibile ?i ca atare sunt greu de patentat pentru a putea fi

protejate Tmpotriva imitatiei. Un proces poate fi uneori patentat, dar de multe ori
sunt utilizate alte metode pentru protejarea sa Tmpotriva imitatiei. Pentru a
diminua posibiiitStiie de imitare trebuie create bahere de intrare. Se ftie ca
barlerele de intrare mseamna crearea de obstacole prin care un serviciu este
dificil de imitat sau devine mai putin atractiv pentru competitorii potentiali. De
exemplu, un patent ar putea fi o astfel de bariera [24].
Totu§i, capacitatea §i modul in care aceasta este construita ar putea repre-
zenta un alt factor care poate influenta comportamentui competitorilor potentiali.
Daca un sen/iciu nou este de succes, el cu siguranta va atrage atentia §i, daca
piata este suficient de mare, acesta va fi imitat rapid de concurenta. Pentru a-l
proteja Tmpotriva imitarii o companie are posibiiitatea de a crea rapid o capacitate
suficient de mare prin care sa asigure o acoperire a pietei. Ca atare, daca firma
va obtine rezultate bune ?i se va bucura de o excelenta reputatie, aceasta va
determine ca un competitor potential sa intre foarte greu pe piata [29].
Capacitatea este reflectata prin posibiiitatea de a depne, primi, procesa,
depozita sau gazdui un anumit volum de operapuni destinate furnizarii sen/iciului.
Aceasta definitie considera capacitatea o variabila de intrare, de exemplu,
numarul de locuri dintr-un avion sau numarul de paturi dintr-un spital, dar ea nu
spune nimic Tn mod explicit despre rezultatele sistemului prestator. Rezultatele
depind de resursele de intrare §i de cererea de servicii, dar Tntr-o forma com-
binata a acestora. De exemplu, Tntr-un spital, resursele nu includ numai numarul
de paturi ci §i personalul medical, salile de tratament, precum §i celelalte echipa-
mente §i materiale necesare prestSrii serviciilor medicale [26].
O deficienta importanta a acestei definitii consta in faptui ca ea nu tine cont

de dimensiunea timp. Prin urmare, capacitatea unui sistem furnizor de servicii
are o anumita dinamica. De exemplu, capacitatea unui restaurant nu poate fi
cunoscuta daca nu se §tie timpul mediu pe care clientii Tl petrec la nnese. Este
clar ca o capacitate de 120 de locuri este mai mare la un restaurant „fast-food"
unde timpul mediu este de 25 de minute/client, decat Tn cazul unui restaurant de
lux unde timpul mediu este de 140 de minute/client. Practic, pentru a calcula
capacitatea trebuie tinut cont de concordanta dintre timp §i disponibilitatea
sistemului prestator.
Intrucat timpul este o componenta integrala a conceptului de capacitate, el
poate fi determinat sau schimbat prin modificarea perioadei de procesare. De
exemplu, Tntr-o unitate pentru inspectia tehnica periodica (ITP), daca se reduce
timpul mediu cu testarea unui autovehicul de la 10 minute la 8 minute, capacita-
tea va create cu 20%. EfectuI este invers Tn cazul cre§terii timpului de procesare.
Prin urmare, capacitatea unui sistem furnizor de servicii este o variabila
dinamica §i perisabila. De exemplu, un avion care decoleaza cu cateva locuri
neocupate a pierdut pentru totdeauna oportunitatea ca acestea sa genereze Tn
ace! zbor venituri pentru companie. Prin urmare, dupa ce s-a Tncheiat investitia Tn
activele fixe ale sistemului prestator utilizarea eficienta a acestora reprezintS o
provocare majora pentru managementul firmelor de servicii.
Reducerea decalajului dintre capacitatea de prestare a serviciului §i cererea
pietei se poate realiza prin managementul cererii serviciului, managementul
capacitatii sistemului prestator sau o combinatie a acestor variante.
4.1 Managementul cererii serviciului
Majoritatea furnizorilor de servicii, Tn mod explicit sau implicit, Tncearca sa

influenteze modelul cererii pentru a realiza o mai buna echilibrare Tntre cerere §i
capacitatea de servire. Managementul cererii Tnseamna furnizarea unor stimu-
lente clientilor pentru ca ace§tia sa-fi schimbe comportamentui §1, implicit, profilul
cererii sa fie modificat.
Pentru a cunoa§te evolutia cererii se poate pleca de la doua modele
sezoniere. De exemplu, exista un model zilnic prin care §oferii se prezinta la o
unitate service auto mai mult! dimineata dec^t dupa amiaza. Un alt exemplu de
mode! se refera la numarul mare de posesori de autoturisme care se prezinta sa
efectueze inspectia tehnica periodica Tn prima parte a anului, acesta fiind un
model anual al cererii. O explicable pentru acest tip de comportament derive din
faptui ca multe persoane prefera sa cumpere autoturisme Tn primele luni ale
anului [35].
Cererea pentru locurile dintr-o garnitura de metrou este influentata de varfurile
cererii generate de programul §colilor sau al companiilor. Se §tie ca dimineata
Tntre orele 7 §i 9 §i dupa amiaza Tntre orele 16 §i 19 aglomeratia Tn mijioacele de
transport Tn comun este maxima, adica cererea atinge varfurile sale zilnice.
Piata nu este omogena, ca atare cererea este alcatuita din mai multe
segmente diferite ce prezinta nivele de sensibilitate care variaza Tn funcîe de
stimulentele acordate pentru a schimba modelul cererii sau profilul acesteia. De
exemplu, Tntr-o unitate medicala de urgenta cererea este formata din pacienti cu
probleme acute §i pacienti ale caror probleme pot fi soiuîonate mai tarziu Tn
Managementitl capacitdtii sistemului prestator fi a cererii de sej-vicii 77
urma unei programari. Intr-o astfel de unitate, dupa analiza modelului cererii se
ajunge la concluzia ca in fiecare sapt^man§ Tn ziua de luni dimineata se
prezentau mai multi pacienti cu probleme acute decat in celeialte zile ale
saptamanii. Pentru a evita cererea excesiva din zilele de luni, managementul
unitatii medicaje a elaborat o politica prin care nu se mai fac programSri pentru
ziua de luni. In felul acesta capacitatea ramSne disponibila Tn mod exclusiv
pentru tratarea urgentelor.
Modelul cererii trebuie analizat din doua perspective: (1) daca profilul cererii
poate fi modificat §i (2) Tn ce masura aceasta variable poate fi influentata. De
exemplu, sensibilitatea fat^ de pret ar putea fi diferita de la un segment de piata
la altul. Turistii sunt mult mai sensibili la pret decat oamenii de afaceri, ei sunt
dispu§i sa a§tepte mai mult daca oferta este mai ieftina.
Stimulentele prin pret sau reducerile sunt interventiile cele mai cunoscute pe
piata pentru a schimba modelul cererii. PretuI pentru a urea cu telescaunul este
mai mare Tn perioada sarbatorilor de iarna §i mai mic Tn restui anului. Tariful
pentru energia electrica este mai mic noaptea dec^t Tn timpul zilei. In mod
similar, comunicatiile telefonice pe liniile fixe sunt mai ieftine dupa ora 20 §i la
sfSr§it de saptamSna, cand cererea scade, decat Tn restui timpului.
Sensibilitatea fata de pret este o expresie a relaîei care exista Tntre cerere f i
pre^. In majoritatea cazurilor daca pretuI scade, atunci cererea va create §i
invers. Cererea este elastica sau inelastica Tn raport cu pretuI Tn functie de panta
curbei. Multe persoane sunt tentate sa cumpere servicii c^n'd pretuI este mai mic.
De exemplu, reducerea preûlui pentru transportul cu avionul pe o anumita ruta
va avea ca efect o cre§tere a numarului de pasageri.
O companie, Tnainte sa aplice o reducere a pretului pentru sen/iciul oferit,
trebuie sa analizeze segmentele pietei înta vizate §i s^ identifice sensibilitatea
acestora fata de pret. De multe ori exista un segment de piata mai sensibil fata
de pret, iar altul mai putin sensibil, Daca o reducere este aplicata, indiferent de
segment, compania va Tnregistra o pierdere prin reducerea marjei de ca§tig,
deoarece clientii din segmentui mai puîn sensibil la pre| vor obtine §i ei un
beneficiu din aceasta reducere.
Practicile de segmentare a pietei ?i aplicarea de reduceri sunt complexe Tn
afaceri, Tn speta pentru cele care au o anumita dinamica. O solutie pentru astfel
de situatii este furnizata de managementul veniturilor {yield management). Acest
concept va fi prezentat Tntr-o secîune viitoare a acestui capitol [71].
Clientii indue variabilitate In procesul de servire. Variabilitatea ratelor
sosirii clientilor este o problema cunoscuta pentru managerii firmelor prestatoare
de servicii Tn Tncercarea lor de a adapta capacitatea de prestare la cererea de
sen/icii. De exemplu, majoritatea dintre noi plecam Tn vacanta Tn lunile iulie §i
august, iar mijioacele de transport Tn comun sunt folosite sub capacitatea lor Tn
aceasta perioada. Aceste variatii naturale ale cererii de servicii genereaza
perioade Tn care sistemele de prestare nu sunt utilizate Tn mod eficient.
Exista mai multe surse care indue variabilitate Tn furnizarea serviciilor. Cea
mai cunoscuta sursa este variabilitatea sosirilor clientilor la facilitaîle de prestare
a serviciului. Nivelul de cunoa§tere al clientului, abilitatea fizica §i aptitudinile sale
genereaz§ variabilitatea capacitatii clientului de a Tndeplini mai u§or sau mai greu
sarcinile ce-i revin. Variabilitatea cerintelor rezulta dm unicitatea cererilor avan-
sate de clienti §i conduce la timpi de servire inegali. In cazul Tn care se a§teapta
ca clientii sa Tndeplineasca un rol Tn procesul de prestare a serviciului, atunci
nivelul de angajament al acestora determina o anumita variabilitate a eforturilor

pe care ace§tia le depun.
In final, a§teptarile clientilor pentru a fi tratati corespunzator se concretlzeaza
Tntr-o variabilitate a preferintelor pe care ace§tia le exprima, iar acestea sunt de
natura subiectiva. De exemplu, un client care beneficiaza de un serviciu de
transport apreciaza confortul, altui poate fi interesat mai mult de siguranta, alt
client de viteza mijiocului de transport etc.
Segmentarea cererii. Cererea exprimata de clienti pentru furnizarea de
servicii poate fi structurata Tn sosiri aleatoare §i planificate. De exemplu, la o
clinica de stomatologie pacientii sosesc pe baza unei programari, m schimb la o
benzinarie ei sosesc aleator. Prin urmare, programarea sosirilor clientilor pentru
a fi serviti uniformizeaza cererea §i contribuie la o mai buna utilizare a sistemului
prestator, inclusiv la cre§terea satisfactiei clientilor [35].
Furnizarea de reduceri. Practicarea de preturi diferentiate pentru acela§i
serviciu asigura o mai buna utilizare a activelor sistemului prestator. Exista mai
multe posibilitati de diferentiere a preturilor, cum ar fi reducerea tarifelor la
comunicatiile telefonice realizate la sfar§it de saptam^na §i noaptea dupa era 20,
furnizarea de bilete la cinematograf mai ieftine m timpul saptamanii §i mai
scumpe la sfar§itul ei, practicarea de preturi mai marl Tn sezon §i mai mici Tn
extrasezon (Tn turism) sau furnizarea de energie electrica cu tarif diferenîat Tn
functie de intervalul de consum §i de tipul de consumatori, adica utilizatorii
casnici sau industriali.
Stimularea cererii In afara perioadelor de varf. Folosirea Tn mod creativ a
capacitStii sistemului de prestare a serviciilor Tn afara varfurilor cererii se
bazeaza pe identificarea unor surse noi ale cereri §i pe exploatarea lor. De
exemplu, companiile de comunicatii ofera un numar nelimitat de minute gratis la
sfar§itul saptamanii cSnd reteaua este slab utilizata. Un alt caz din turism, unele
hoteluri Tn extrasezon organizeaza diferite evenimente (conferinte, instruire etc.)
pentru a utiliza corespunzator facilitatile existente.
Furnizarea de senîcii complementare. Cinematografele au descoperit benefi-
ciile serviciilor complementare prin vanzarea de bauturi racoritoare, gustari, pop corn
f i chiar instalarea jocuri electronice Tn spatiile lor de operare. Acest exemplu
ilustreaza faptui ca serviciile complementare sunt furnizate pentru a ocupa timpul Tn
care clientii a§tepta sa fie serviti §i pentru a obtine venituri suplimentare.
Benzinariile au adaugat Tn portofoliul lor pe langa serviciile clasice de alimen-
tare cu combustibil a vehiculelor §i servicii comerciale de tip „fast-food" sau distri-
butie de presa. Dezvoltarea serviciilor complementare este o modalitate naturala
de a extinde piata, iar aceasta practica devine atractiva daca cererea suplimentara
pentru serviciile complementare variaza invers proportional fata de cererea pentru
combustibil conducand astfel la uniformizarea cererii agregate [61]
Sistemele de rezervare pentru prestarea serviciilor. 0 modalitate eficienta
de a influenta modelul cererii consta Tn folosirea unui sistem de rezervari. Un
astfel de sistem vinde anticipat servicii potentiale. Prin mecanismul de rezervare
se poate realiza o uniformizare a cererii astfel Tnc§t facilitatile de prestare a
serviciilor sa fie utilizate eficient. De exemplu, lanturile hoteliere folosesc sistemul
de rezervare national pentru a solutiona cererile clientilor. In cazul Tn care prima
optiune a unui client nu poate fi satisfacuta se ofera o varianta de cazare Tn
hotelurile detinute de lanûl respectiv aflate Tn vecinatate sau la concurenta pe
baza unui acord special constituit pentru astfel de situatii.
Rezervarile aduc beneficii consumatorilor prin reducerea perioadei de

a§teptare §i „garanteaza" furnizarea serviciului atunci cand a fost programat.
Totu§i, pot sa apara unele probleme atunci cSnd clientii nu onoreaza rezervarile
facute. In multe cazuri, clientii nu sunt penalizati financiar pentru acest compor-
tament. De exemplu, persoanele care doresc sa faca o calStorie, dar nu §tiu
exact cand pot pleca efectueaza rezervari multiple la compania de transport.
Toate rezervarile neonorate se concretizeaza in locuri neocupate in avion §i
pierderi financiare pentru companie, atunci c^nd aceasta nu este notificata din
timp ca sa anuleze rezervarea. Pentru a controla acest fenomen, companiile de
transport aerian emit acum bilete §i nu mai returneaza banii Tn cazul Tn care
pasagerul renunta la rezervare [38].
Confruntate cu diminuarea capacitatii de prestare datorita comportamentului
clientilor de a renunta la rezervari fara sa anunte, companiile au adoptat o strategie
prin care se fac rezervari suplimentare peste capacitate, adica rezervari care exced
capacitatea sistemului prestator. Prin acceptarea unui numSr mai mare de
rezervari fata de numarul de locuri disponibile care exista mtr-un avion, la un
anumit zbor, compania aeriana constituie o rezerva formata din clienti care pot fi
Tmbarcaî Tn cazul Tn care altii nu onoreaza rezervarile. Cu toate ca, prin aceasta
practica compania asigura o utilizare mai buna a capacitatii de prestare, aceasta
se expune unui rise de a nu putea raspunde cererii m cazul in care rezervarile sunt
Tn totalitate onorate §i trebuie sa reprogrameze o parte din clientii sai pentru alte
zboruri cu ni§te costuri aditionale de care aceasta trebuie sa îna cont [18].
In cazul industriei ospitalitatii, hotelierii repartizeaza clientii aflati in plus la alte
hoteluri aflate Tn apropierea celui solicitat care ofera conditii de cazare echivalente,
conform cerinêlor initiale fara a percepe plati suplimentare de la ace§tia. 0
varianta optimala a acestei strategii consta Tn minimizarea costului total aferent
sistemului de rezervari. CostuI total este suma dintre costui de oportunitate generat
de utilizarea sub capacitate a facilitStilor de prestare a sen/iciului §i costui
gestionarii clientilor Tn cazul Tn care sunt depa§ite posibilitatile de servire ale firmei.
Pentru exemplificare sa consideram cazul hotelului PARANGUL, din judetui
Gorj, §i sa determinam strategia optima cu privire la rezervarile suplimentare
care exced capacitatea de cazare. In acest sens, folosind Tnregistrarile din
ultimele f a s e luni existente la recepîa hotelului se poate determine distributia de
probabilitati aferenta numarului de persoane care nu onoreaza rezervarile.
Rezultatele sunt prezentate Tn tabelul 4.1.
Tabelul 4.1 Distributia de probabilitati aferenta rezervarilor care nu sunt onorate de clienti
Numarul de clienti Probabilitate P(r) Numarul de rezervari Probabilitate

care nu onoreaza suplimentare (x) cumulata P(r<x)
rezervarile (r)
0 0,06 0 0
1 0,17 1 0,06
2 0,24 2 0,23
3 0,16 3 0,47
4 0,12 4 0,63
5 0,1 5 0,75
6 0,08 6 0,85
7 0,05 7 0,93
8 0,02 8 0,98
0 camera ramasa neocupata Tn urma neprezentarii clientului care a facut

rezervarea genereaza o pierdere pentru hotel de 60 euro/zi. Aceasta pierdere
este egala eel putin cu amortizarea capitalului investit in acest activ la care se
adauga costurile de Tntretinere aferente (curatenie, mcalzire etc.). Numarul
mediu de neprezentari se calculeaza folosind datele din tabelul 4.1 astfel:
0x(0,06) + 1x(0,17) + 2x(0,24) + 3x(0,16) + 4x(0,12) + 5x(0,1) + 6x(0,08) +
7x(0,05) + 8x(0,02) = 3,1. Prin urmare, pierderea pe care hotelul o va mregistra
se determina astfel: 3,1 x 60 = 186 euro/zi.
Pentru a evita aceasta pierdere, managementui hotelului ia in conslderare
politica de rezervari suplimentare fata de capacitate. In cazul in care clientii se
prezinta conform rezerv^rilor cei care depa§esc capacitatea hotelului vor^fi
cazati, pe baza unui aranjament contractual, la un alt hotel din vecinatate. In
plus, 0 anumita penalizare a fost asociata cu pierderea reputatiei pentru clien|ii
care nu pot fi cazati la hotel datorita rezervarilor excesive. Aceasta pierdere de
reputatie pe termen lung se estimeaza la 70 euro/client. O buna strategie a
rezervarilor ce exced capacitatea hotelului trebuie sa permita echilibrarea
costului de oportunitate al unei camere ramase neocupata cu costui generat de
imposibilitatea hotelului de a onora rezervarea. Strategia optima trebuie sa
minimizeze costui a§teptat pe termen lung.
In tabelul 4.2 sunt prezentate pierderile asociate pentru fiecare alternativa de
rezervare suplimentara. Se observa pe diagonala tabelului ca toate costurile sunt
zero, deoarece Tn fiecare caz numarul de rezervari efectuate corespunde exact
numarului de persoane care nu s-au prezentat la hotel m ziua respectiva. Valorile
aflate deasupra diagonalei principale se determina prin deplasarea pe fiecare
rand §i cre§terea costului cu un multiplu de 70 euro pentru fiecare rezervare care
nu este onorata, deoarece sunt inregistrate mai putine neprezentari decat s-a
anticipat. Valorile aflate sub diagonala se determina prin multiplicarea cu 60 euro
pe fiecare coloanS Tn jos, deoarece se Tnregistreaza un numar mai mare de
rezervari care nu sunt onorate de clienti fata de cat s-a a§teptat, iar aceasta
situate face ca un anumit numar de camere sa ram§na neocupate.
Tabeiul 4.2. Pierderile generate de rezen/arile care depa§esc capacitatea hotelului
Rezervari peste capacitate

Rezervari
carenu Proba- 0 1 2 3 4 5 6 7 8
sunt biiitate
onorate
de clienti
0 0,06 0 70 140 210 280 350 420 490 560
1 0,17 60 0 70 140 210 280 350 420 490
2 0,24 120 60 0 70 140 210 280 350 420
3 0,22 180 120 60 0 70 140 210 280 350
4 0,18 240 180 120 60 0 70 140 210 280
5 0,16 300 240 180 120 60 0 70 140 210
6 0,1 360 300 240 180 120 60 0 70 140
7 0,07 420 360 300 240 180 120 60 0 70
8 0.02 480 420 360 300 240 180 120 60 0
Pierderi asteptate = 247,32 179,4 136,1 124 140,5 180,4 241,1 314,8 397,S
Pentru fiecare alternative a strategiei de rezervare peste capacitatea hotelului

se calculeaza pierderea a§teptat3 prin multiplicarea costurilor potentiate de pe
fiecare coloana cu probabilitatile ca acestea sa se produca §i, Tn final, rezuitatele

se aduna pentru a determina pierderile pentru fiecare varianta Tn parte. De exem-
plu, pierderea a§teptata pentru varianta cu trei camere rezervate peste capacitate
se calcuieaza prin multiplicarea probabilitaîlcr de realizare cu fiecare pierdere
elementary din aceastS coloana: 210x(0,06) + 140x{0,17) + 70x(0,24) + 0x(0,22) +
60x(0,18) + 120x(0,16) + 180x(0,1) + 240x(0,07) + 300x(0,02) = 124 euro/zi.
Tabelul 4.2 indica faptui ca politica de a rezerva suplimentar 3 camere pe
noapte va minimiza pierderea a§teptata pe termen lung. Daca aceasta politica
este adoptata, managementui hotelului va putea obtine un cS§tig mediu de 62
euro/zi. Aceasta suma reprezinta diferenta dintre pierderea a§teptata de 186
euro/zi, Tn cazul Tn care nu se fac rezervari suplimentare §i pierderea de 124
euro/zi c^nd sunt rezervate suplimentar trei camere.
Conform analizei marginale, nivelul optim al capacitatii se determina folosind
probabilitatea ca cererea sa depa§eascS capacitatea, fiind egal cu C u / ( C u + Co),
unde Cu este costui de a avea un excedent de capacitate egal cu o unitate §i Co
reprezinta costui de a avea un deficit de capacitate de o unitate [74].
Folosind analiza marginala se poate determina probabilitatea critica §i strate-
gia cea mai buna de rezervare a unui num§r maxim de camere peste capacitatea
hotelului. Astfel, numarul de camere rezervate suplimentar fata de capacitatea
hotelului trebuie sa corespunda probabilitaîi cumulate a celor care nu onoreaza
comenzile §i se calcuieaza astfel P(r<x) < CJ{Cu + CJ, unde Cu = 60 euro/zi §i
reprezinta pierderea pentru hotel atunci c^nd o rezervare nu este onorata, Co =
70 euro/zi este pierderea generata de inexistenta unei camere disponibile pentru
0 rezervare ce s-a considerat ca nu va fi onorata de client, r este numarul de
rezervari care nu au fost onorate de clienti §i se determina pe baza Tnregistrarilor
existente, iar x reprezinta numarul de camere care au fost rezervate suplimentar
fata de capacitatea hotelului. Prin urmare, P(r<x) ^ 60/(60+70) = 0,46.
Din tabelul 4.2 se poate trage concluzia ca strategia rezervarii unui numar de
maxim trei camere peste capacitate satisface conditia „veniturile generate de o
rezervare suplimentara sunt mai man decat pierderea aferenta". In tabelul 4.1 se
obsen/a ca probabilitatea cumulata P(r<x) = 0,47 corespunde variabilei x = 3, iar
Tn tabelul 4.2 unei pierderi a§teptate minime de 124 euro/zi.
4.2 Managementui capacitatii sistemului de furnizare a

serviciilor
Capacitatea de servire, a§a cum s-a mai precizat, este productia realizata Tn
unitatea de timp. In cazul serviciilor, masurarea capacitatii sistemului prestator se
bazeaza pe gradul de ocupare al angajaplor §i nu pe rezuitatele observabile care
de multe ori sunt mai reduse dec^t capacitatea proiectata. Totu§i, Tn anumite
cazuri, capacitatea de prestare a serviciului se poate determina Tn functie de
potentialul de sen/ire al facilitStilor sistemului prestator, de exemplu, numarul de
camere la un hotel sau numarul de locuri la un cinematograf, ori numarul de
paturi dintr-un spital.
In cazul unei companii de transport aerian, capacitatea de servire a unui avion
este limitata de acîunea mai multor factori. Primul se refers la numarul disponibil
§i nivelul de calificare al personalului navigant ca piloti, echipaj, personalul de
servire la sol §i eel care asigura mentenanta avioanelor. Al doilea vizeaza

echipamentui folosit, cum ar fi numaml de locurl §i tipul avionulul. Ultimul factor
tine cont de capacitatea de operare a aeroportului a facilitatilor de la sol, cum
arfi numSrul de piste, por^l de acces etc. [26]
Managementul capacitatii se realizeaza pe dou§ nivele care interactioneaz^
strans intre ele. Primul nivel se refera la planificarea capacitapi prin care se
determine capacitatea disponibila. Al doilea nivel vizeaza programarea capaci-
tapi, adica modul in care aceasta capacitate va fi utilizata efectlv. Planificarea
capacitatii se refera la furnizarea de servicii pe termen lung, iar rezultatele
acestui proces reprezinta punctui de plecare pentru solutionarea pe termen mai
scurt a utilizarii acesteia. De exemplu, odata ce capacitatea unui supermarket a
fost stabilita (planificarea capacitatii) se cauta acele solutii care sa asigure
utilizarea eficienta a resurselor sale prin determinarea numarului de case ce
trebuie deschise, personalului necesar, programului de operare sau modalitaîlor
prin care profilul cererii poate fi modificat.
Interactiunea dintre planificarea capacitatii §i programarea acesteia nu este
strict secvenîala. C^nd exista dificultati m schimbarea programului de operare sau
in influenterea modelelor cererii mtr-o anumita perioada, o companie ar putea sa
revina la prima decizie de a modifica capacitatea planificata sau proiectata.
Managementul capacitatii m industria serviciilor prezinta anumite particularita^
care rezulta din faptui ca serviciile sunt intangibile, iar consumul §i productia se
realizeaza simultan. Prin urmare, managementul capacitatii sistemului prestator
al serviciului necesita analiza urm^toarele aspecte [19]:
• Intangibilitatea Tnseamna ca serviciile nu pot fi stocate. Excesul de
capacitate nu poate fi utilizat cand nu exista cerere §i este considerat o pierdere
pentru companie. De exemplu, daca un zbor al companiei TAROM pe ruta
Bucure§ti-Paris pentru care este folosit un avion cu 180 de locuri are ocupate
efectiv la decolare numai 130 de locuri, atunci celelalte 50 de locuri reprezinta o
pierdere pentru companie.
• Simultaneitatea Tnseamna ca stocurile nu pot fi utilizate pentru a echilibra
cererea cu oferta sau pentru a absorbi fluctuatia cererii. Aceasta situatie este
intalnita m cazul fluctuatiilor sezoniere sau aleatoare. Variatia cererii nu poate fi
„absorbita" prin utilizarea stocurilor de siguranta cum se Tntampla in cazul
productiei materiale, incertitudinea aferenta modelelor cererii penetrand sistemul
de prestare a serviciului. Altfel spus, modelul sosirii cererilor de servire pentru
multe servicii este aleator, iar managementul capacitatii sistemului prestator
trebuie in mod inerent sa faca fata acestei incertitudini. La fel ca modelul
sosirilor, modelul de servire este §i el aleator, deoarece timpul de „procesare" a
unui client este variabil.
Simultaneitatea face ca cererea §i capacitatea, atunci c^nd nu sunt echili-

brate, sa genereze o stare vizibila pentru toti clientii afectati. Cand capacitatea
este limitata clientui trebuie sa a§tepte. In celalalt caz, excesul de capacitate ar
putea avea efecte negative asupra performanêlor economice ale firmei §i asupra
atmosferei in care este furnizat serviciului §i implicit asupra calitatii percepute de
clienti. De exemplu, atmosfera pe un stadion de fotbal sau la un cinematograf
este influentata de numarul persoanelor prezente. Atmosfera unui meci de fotbal
pe un stadion cu o capacitate de 100.000 de locuri §i numai 8.000 de spectatori
este total diferita de cazul in care acesta ar fi plin. Un restaurant gol probabil va fi
perceput de catre un client ca un semn al calitatii slabe a serviciilor oferite, pe

c^nd un restaurant ocupat Tn Tntregime poate fi perceput ca un restaurant bun.
Aceste aspecte nu pot fi generalizate, deoarece nu toate serviciiie asigura o
calitate buna atunci cand capacitatea de furnizare este folosita Tn totaiitate. De
exemplu, Tn cazul transporturllor aeriene, daca un avion are toate locurile ocupate
atnnosfera creata nu va fi perceputa de pasageri ca fiind pozitiva, deoarece
agiomeratia, zgomotui, lipsa de spatiu adiacent pot induce o stare de nervozitate.
De asemenea, mSrimea absoluta a capacitatii are un impact asupra clientului.
De exemplu, un restaurant cu 30 de locuri este mai intim, exclusivist ?i relaxant
decSt unul cu o capacitate de 230 de locuri. Ultimul creeaza impresia firma
este orientata sa ofere servicii de masa, oferta pare a fi impersonala §i
standardizata. Este clar ca deciziile managementului vor avea un impact direct
asupra costului §i a pretului serviciuiui furnizat.
4.2.1 Planificarea capacitatii

Serviciiie §i procesele de furnizare a acestora sunt Tn mod inerent aleatoare.
Prin urmare, a§teptarea este o solutie aproape inevitabila Tn furnizarea serviciilor.
Totufi, exista o relaîe puternicS Tntre utilizarea capacitatii de prestare §i timpul Tn
care clientii a§teapta sa fie serviti. In figura 4.1 este prezentata aceasta relaîe
care Tn mod obi§nuit este exponentiala [18].
Timpul in care
clientii a§teapta
sa fie serviti
100% Gradul de utilizare a capacitatii
Figura 4.1 Utilizarea capacitatii §i timpul de a§teptare al clientiior
Un grad de utilizare a capacitatii mare va determina un timp de a§teptare

considerabil pentru clienî. De exemplu, Tn domeniul bancar studiile Tntreprinse
au scos Tn evidenta faptui ca nivelul acceptabil de utilizare a capacitatii pare sa
fie Tntre 60% §i 70%, deoarece peste acest prag timpul Tn care clientii sunt nevoiti
sa a§tepte cre§te exponential.
Sa consideram cunoscut costui de oportunitate aferent timpului Tn care clientii
a§teapta sa fie serviti. Determinarea capacitatii optime a sistemului furnizor de
servicii disponibila Tn cazul Tn care este cunoscut un anumit model al cererii
necesita estimarea a doua tipuri de costuri §i anume: costui procesSrii unei
unitaî adiîonale §i costui lipsei posibilitatii de a furniza serviciul solicitat. In figura
4.2 sunt ilustrate cele doua curbe care modeleaza costurile Tn functie de gradul
de utilizare a capacitatii sistemului de servire.
Teoretic se justifica cre§terea capacitSîi atata timp cat costui marginal al unei
unitati aditionale a capacitaî este mai mic decat beneficiul marginal al cre§terii
nivelului de servire. Pentru exemplificare sa consideram extinderea capacitatii
unei unitati de inspectie tehnica periodica auto de la doua linii de verificare la trei.
Echipamentele necesare §i amenaj^rile aferente necesita o investitie de 25.000
RON. Presupunem ca durata de exploatare a echipamentelor este de cinci ani,
atunci costui anual al echipamentului devine 5.000 RON (amortizare). Un
operator trebuie sa fie angajat pentru efectuarea testelor §i verificarea
vehicuielor, acesta va fi platit cu 12 RON/ora.
Costuri Costui cre§terii

cu 0 unitate a
capacitatii
sistemului
Extinderea capacitatii
prestator
se justifica atunci cand:
costui marginal <
beneficiul marginal
Costui imposibilitatii
fumizarii serviciului
suplimentar solicitat
Capacitate
Figura 4.2 Determinarea nivelului optim al capacitatii de servire
In urma acestei investitii timpul mediu de a§teptare al unui client scade de la

40 la 28 de minute. Totu§i, m prima parte a zilei cererea este cu 20% mai mare
decat media, iar timpul mediu de a?teptare va scadea de la 50 minute la 20
minute, cS§tigandu-se astfel 30 de minute. S3 presupunem ca linia noua va
opera numai Tntre orele 9 §i 12 dimineata, din februarie pana Tn luna iunie cand
se constata ca cererea pentru astfel de servicii este mult mai mare decat Tn restui
anului. Cheltuielile cu manopera ale acestei linii sunt de 3.780 RON (12 RON/ora
X 21 saptamani x 5 zile x 3 ore). Astfel, costui total anual de operare generat de
cre§terea capacitatii se obtine adaugand cheltuielile cu manopera la cele cu
amortizarea §i este de'B.TSo" RON/an.
Beneficiul pentru clienti consta Tn reducerea timpului de a§teptare cu 30 de
minute pentru fiecare client Tn aceasta perioada. Scaderea va afecta 1.890 de
clienti (6 client x 21 saptamani x 5 zile x 3 ore). Daca consideram costui de
oportunitate mediu al timpului pierdut de clienti a§teptand sa fie serviî de
22 RON/ora, atunci ca§tigul obtinut de ace§tia prin extinderea capacitatii este
egal cu 20.790 RON (1.890 clienti x 0,5 x 22 RON/ora).
Beneficiile pe care clienti! le obtin Tn urma reducerii timpului de a§teptare
(20.790 RON) sunt mai mari dec^t costui marginal generat de extinderea capa-
citatii (8,780 RON). Prin urmare, se justifica economic realizarea acestei inves-
titii. Daca se dore§te adaugarea unei alte linii, astfel Tncat compania sa opereze
cu patru linii de verificare §i testare a veliiculelor, costui marginal ramane acela§i
de 8.780 RON/an, dar timpul mediu de a§teptare se poate reduce la 8 minute.
Folosind aceste date se poate determina beneficiul marginal ca fiind egal cu
Managementitl c a p a c i t d t i i sistemului prestator fi a cererii de sej-vicii 85
5.544 RON (1890 clienti x 8/60 x 22 RON/ora). Se observa ca in acest caz costui
marginal este mai mare dec§t beneficiul marginal. Prin urmare, nu se justifica
extinderea capacitatii companiei la patru linii.
Determinarea costului de oportunitate al timpului pierdut de clienti a§teptand
sa fie servifi este o problema foarte dificila. Totu§i, daca sunt vizaî clientii interni
ai companiei (angajaîi sal) costui este mult mai u§or de calculat. De exemplu, Tn
cazul unei cladiri administrative se analizeaza posibilitatea de a instala un lift
suplimentar pentru a reduce timpul de a§teptare al angajatilor. Costui a?teptarii
angajatilor la lift se determine simplu pe baza salariul orar mediu al acestora §i
timpului pe care ace§tia II pierd a§tept^nd liftul.
In cazul ciientilor lucrurile se complica. O posibilS abordare a unei astfel de
probleme m cazul serviciilor poate cuprinde mai multe faze. Prima faza consta Tn
stabilirea unei relatii mtre timpul de a§teptare §i satlsfacîa ciientilor. A doua faza
consta Tn identificarea unei relatii Tntre satisfactia ciientilor §i comportamentui de
revenire al acestora pentru a fi din nou serviti, adica pastrarea clienWor. In urma
combinarii celor doua relatii se poate obtine o relatie liniara ce permite cuantifi-
carea costului de oportunitate Tn functie de timpul Tn care clientii a§teapta sa fie
serviti: C(t) = a + bt [74].
In acela§i timp trebuie modelat efortui de extindere a capacitatii sistemului
prestator, adica W(t). Cre§terea capacitatii de servire va avea un efect direct
asupra reducerii timpului de a§teptare al ciientilor. Conform modelelor din teoria
a§teptarii, o relatie dintre costui extinderii capacitatii §i timpul de a§teptare ar
putea fi de forma urmatoare: W(t) = at'"^.
Costui total se poate determine prin adunarea celor doua relatii obtinandu-se
functia urmatoare: K(t) = a + bt + at"^. Aceasta relafie poate fi utilizata pentru a
determine timpul de a§teptare optim ce corespunde costului total minim.
In cazul Tn care costui de oportunitate generat de a§teptarea ciientilor pentru a fi
serviti este imposibil de determinat, problema trebuie abordata altfel. Practic, este
u§or sa determinam costui extinderii capacitatii. Teoretic, capacitatea poate fi extinsa
Tn cazul Tn care costui marginal este mai mic decSt beneficiul marginal al cre§terii
nivelului de servire. Daca nivelul de servire se exprimS prin timpul mediu de
a§teptare al ciientilor, problema se reduce la analiza cazului Tn care costui marginal
al extinderii capacitatii este mai mic decat costui determinat de reducerea timpului
mediu total de a§teptare al ciientilor multiplicat cu costui de oportunitate aferent
asteptarii Tn unitatea de timp. Aceasta situatie poate fi redata sub forma relatiei
urmatoare: Wm < Cg x At x N. In aceasta relatie Wm este costui marginal generat de
extinderea capacitatii, Cg reprezinta costui de oportunitate aferent a§teptarii ciientilor
ca sa fie serviti Tn unitatea de timp. At Tnseamna reducerea marginala a timpului
mediu de a§teptare pentru fiecare client Tn parte §i N este numarul de clienti al caror
timp mediu de a§teptare va fi redus Tn orizontui de timp luat Tn considerare.
In cazul Tn care Ca > Wm / (At x N), expansiunea capacitatii sistemului
prestator de servicii se justifica. In caz contrar, expansiunea nu trebuie sa aiba
loc. Pentru a realize aceeste comparatie trebuie determinate veloarea Cg. Acest
lucru de multe ori este dificil de realizat. 0 solutie posibila er fi sa se determine
daca aceeste valoare este mei mere seu mai mica dec^t raportul Wm / (A, x N).
De exemplu, dece Wm = 30.000 RON, At = 40 minute §i N=16.000, etunci
veloarea raportului va fi 0,05 RON/minut. Prin urmare, dace Ca se estimeeza ca
este mai mere decat valoeree reportului (0,05 RON/minut), extinderee cepacitatii
poate fi reelizata. In caz contrar, aceasta investitie nu se justifica economic.
4.2.2 Programarea capacitatii

Din momentul in care s-a stabilit un anumit nivel al capacitatii de prestare a
serviciului se trece la utilizarea eficienta a acesteia. In acest caz, procesul
specific numit „planificarea resurselor pentru furnizarea serviciului" se refera la
asigurarea celorlalte resurse materiaie §i umane pentru ca sistemul prestator sa
poata furniza serviciul solicitat de dienti. Rolul esential al resurselor umane in
domeniul serviciilor se reduce la programarea acestora astfel Tncat ele sa cores-
punda cat mai bine cu putinta modelului cererii.
Un concept important folosit pentru managementul resurselor in cazul firmelor
furnizoare de servicii se refera la cererea elementelor pe tipuri de resurse. In
practica putem intaini elemente sau articole cu cerere independents, derivata
sau partial derivata [16].
• Articolele cu cerere independenta inseamna ca disponibilitatea unui articol
poate fi gestionata in mod independent de existenta celorlalte resurse. Adica,
cererea pentru un articol nu este dependents (Tn mod direct) de cererea pentru
celelalte articole. De exemplu, Tn cazul unui magazin de electronice vSnzarea
televizoarelor cu plasma nu depinde de stocul de frigidere.
• Articole cu cerere dependenta sau cerere derivata Tnseamna ca cererea
pentru un articol depinde de cererea pentru altele. De exemplu, la o firma de
multiplicat documente consumul de toner depinde de numarul de copii cerute de
dienti. Prin urmare, cererea pentru toner poate fi derivata din prognoza numa-
rului de copii solicitate de dienti mtr-un interval de timp dat.
Cand cererea pentru o resursa este independenta de existenta celorlalte sau

cand 0 companie dore§te sS o gestioneze ca §i cum ar fi un articol independent,
cum sunt resursele umane sau echipamentele folosite pentru prestarea servi-
ciului, abordarea prezentata mai Tnainte poate fi utila. In cazul materialelor
consumabile, pot fi utilizate modele de gestiune a stocurilor diferite, deoarece
aceste resurse sunt independente §i prezinta o anumita variabilitate.
Cand este gestionata o resursa cu cerere derivata se poate aplica metoda
MRP (Manufacturing Resources Planning) folosita m cazul fabricatiei bunurilor
materiaie. Elementele principale ale acestei abordari sunt „master p'lanut', bonu-
rile de comanda §i fi§ierul cu informapi despre disponibilitatea resurselor 5].
• „Master planul" sau planul principal exprima proiectia cererii pentru a§a
numitele „produse sau servicii finale". De exemplu, m cazul unui service auto
planul principal ar putea fi o prognoza a numarului de ma§ini care pot fi reparate
sau pentru un cabinet de stomatologie numarul estimat de pacienti care vor
apela la aceste servicii intr-un interval de timp dat (pe tipuri de servicii).
• Bonurile de consum sau resursele ce urmeaza a fi consumate pentru
generarea unui rezultat final. De exemplu, Tn cazul unui spital, acestea se
determine pe baza proiecîei in timp a resurselor ce vor fi consumate pentru un
pacient Tn perioada de spitalizare. Pentru a realiza aceste documente pacientii
trebuie grupati Tn diferite categorii. In cazul unei companii de transport aerian
aceste consumuri se deterrnina initial plecand de la tipul de alimente destinate
fiecSrei clase de pasageri. In plus, trebuie facuta distinctia dintre vegetarian §i
nevegetarian. Cand numarul efectiv sau planificat de pasageri pentru fiecare
categorie la un anumit zbor este cunoscut, atunci cantitatea din fiecare tip de
aliment poate fi derivatS.
Avantajul abordari MRP ce se bazeaza pe planificarea cerintelor materiale

pentru furnizarea serviciului consta mtr-o disponibilitate a resurselor mult mai
bine integrata. Resursele sunt disponibile nunnai atunci cand sunt necesare. Un
ait avantaj consta Tn furnizarea de informatii cu privire la cantitatea de resurse
necesare §i momentui cand acestea trebuie sa fie disponibile, deoarece ele sunt
dependente de rezultatui final al sistemului prestator §i sunt actuaiizate continuu.
Aplicarea metodei Just-in-Time (JIT) Tn cazul servicliior este posibila §i poate
contribui la TmbunatStirea performantei sistemului prestator. Obiectivul acestei
metode consta m eliminarea imobilizSrilor de fonduri. Adica activitaîle de trans-
port, depozitare, verificarea calitaîi, reglarea ma§inilor §i pregStirea fabricaîei
care nu aduc Tn mod direct valoare adaugata firmei, dar pot conduce la imobiii-
zarea de fonduri, trebuie atent analizate. Aceasta metoda urmare§te minimizarea
sau eliminarea stocurilor pentru a reduce costurile §i diminua capitalul de lucru.
Compania este astfel determinate sa elimine sau sa diminueze acele activitatile
care nu aduc valoare adaugata. In plus, prin aceasta abordare sunt create
oportunitati pentru Tmbunataîrea calitatii §i cre§terea flexibilitatii companiei,
Exempie de aplicare a metodei J i t se gasesc Tn cazul restaurantelor „fast-
food" sau a spitalelor. La McDonald's activitatea Tn „back office" consta Tn prega-
tirea sandwichurilor §i stocarea lor Tn containere pentru a fi pastrate pana cSnd
cei din „front office" le vor valorifica pe baza comenzilor primite de la clienti. Cand
numarul de sandwichuri se reduce pana la un anumit prag stocul trebuie refacut.
Limita inferioara la care se solicita refacerea stocului variaza Tn timpul zilei Tn
functie de cerere.
Iritr-un mod asemanator funcfioneaza sistemul prin care sunt asigurate
medicamentele Tntr-un spital. Acest sistem este configurat Tn jurul farmaciei
centrale conectSnd furnizorii de medicamente §i unitatiie de tratament ale
spitalului. In functie de consumul medicamentelor sunt iansate comenzile pentru
reaprovizionare catre farmacia centrala §i de aici catre furnizori. Stocurile de
medicamente sunt mentinute la nivele reduse pentru a imobiliza fonduri cat mai
purine §i, implicit, cre§terea eficienêi sistemului prestator al serviciului.
In multe firme de servicii, resursele umane reprezinta eel mai important activ
§i au un rol predominant Tn procesul de furnizare a serviciului. Personalul dispo-
nibil trebuie programat astfel Tnc^t furnizarea serviciului sa se realizeze Tn conditii
foarte bune. Acest demers nu este u§or de realizat Tntr-un mediu cunoscut ca
fiind Tn mod inerent stocastic.
Planificarea §i programarea personalului trebuie sa fie integrata cu mana-
gementul celorlalte resurse. Acest proces se realizeaza pe mai multe nivele.
Primul nivel este eel strategic. La acest nivel se estimeaza necesarul de personal
pe termen lung (mai multi ani). Deciziile strategice cu privire la proiectarea
sistemului prestator au un impact semnificativ.
Cand cerintele privind personalul pe termen lung sunt stabilite se trece la un
nivel inferior §i se elaboreaza planul anual sau pe termen scurt prin repartizarea
personalului necesar. In acest scop estimarile realizate de diferite compartimente
organizationale sunt agregate la nivelul companiei, iar rezultatele sunt corectate
cu politicile prin care sunt gestionate fluctuaîile predictibile ale cererii.
In momentui Tn care la nivelul unui departament sau compartiment resursele
umane sunt alocate este necesara programarea personalului. Acest nivel
operational stabilefte clar unde §i cand fiecare angajat trebuie sa-§i desfa§oare
activitatea Tn firmS. Elaborarea acestor programari este foarte importanta pentru
acele servicii care trebuie sa fie disponibile permanent. In acest caz, angaja|ii vor
fi programati sa lucreze m schimburi specificand pentru fiecare angajat
perioadele in care trebuie sa lucreze §i ceie Tn care este liber. In felul acesta o
companie mcearca sa adapteze capacitatea sistemului prestator la nivelul cererii
pe termen scurt.
Programarea fortei de munca Tn cazul multor firme de servicii este un proces
complex §i trebuie sa tina cont de personalul disponibil sau alocat, de optiunile
angajatilor cu privire la perioada Tn care ei doresc sa lucreze §i de modelul cererii
pentru servicii pe parcursul unui ciclu de o saptamana sau de o zi.
Ca solutii putem analiza mai multe variante care se bazeaza pe faptui ca
pentru multe servicii cererea nu poate fi uniformizata Tn mod eficient. In acest
caz, se pune problema ajustarii capacitatii de servire a sistemului prestator
pentru a face fata cererii. Ca atare, exista mai multe posibilitati de interventie ce
vor fi prezentate Tn continuare.
Programarea zilnica a schimburilor. Prin aceasta abordare, profilul capa-
citatii de servire poate fi adaptat pentru a aproxima modelul cererii pe termen
scurt. Programarea schimburilor este o problema importanta de gestiune a
personalului pentru multe firme furnizoare de servicii care se confrunta cu o
cerere ciclica, cum sunt companiile de telefonie, transporturi sau bancile.
Abordarea generala Tncepe cu prognoza cererii §i conversia rezultatului Tn
cerinte privind personalul necesar pentru furnizarea serviciului. In anumite
situatii, intervalul pentru programarea activitatilor Tn perioadele de servire a
mesei poate fi mai mic de o ora, de exemplu, 15 minute Tn cazul restaurantelor
„fast-food". Pe baza acestor estimari se programeaza turele pentru a asigura
personalul necesar Tn mod corespunzator. In final, personalul care presteaza
serviciul este repartizat pe ture §i schimburi.
Cererea zilnica este prognozata din jumatate Tn jumatate de ora tinand cont
de variatiile zilnice, saptamSnale precum §i de ajustarile sezoniere. De exemplu,
Tn zilele de sambata §i duminica cererea este diferita fata de cea din timpul
saptam^nii, la fel Tn timpul verii cererea este diferita de restui anotimpurilor.
Numarul de
operatori
25
20 Mai multe ture sunt

repartizate In timp astfel
15 meat diferenta dintre
10 operatori i necesari eel
" Y " repartizati sa fie minima
5 Tura
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 Intervale de timp
Figura 4.3 Profilul cerlntelor de operare §1 repartizarea turelor

Un profil al cerintelor de furnizare a serviciului se poate realiza din jumatate m

jumatate de ora pe baza prognozei cererii zilnice. Cerintele de operare pentru
fiecare jumatate de ora sunt determinate folosind un moidel conventional bazat
pe fire de a§teptare prin care cererea de servire a ciientilor va fi onorata la timp.
Turele reprezinta diferite delimitari temporare de mcepere §i mcheiere a lucrului
care trebuie sa fie repartizate Tn timp astfel Tncat sa corespunda profilului cererii,
a§a cum este ilustrat Tn figura 4.3. Fiecare tura are dou^ sesiuni de lucru separate
printr-o pauza de odihna sau de masa, de exemplu, mtre 12-13 este pauza de
masa. Distribuîa cererii orare este constanta Tn fiecare zi a saptamanii, dar nivelele
cererii orare variaza Tn timpul saptamanii §i se compara cu valorile medii.
Programarea saptamanala a schimburilor de lucru. Conform celor
prezentate mai Tnainte determinarea turelor astfel Tnc^t acestea sa corespunda
cererii zilnice de personal este numai o parte a problemei. Multe servicii publice
ca politia, pompierii §i asistenta medicala de urgenta trebuie sa fie disponibile 24
de ore din 24 §i §apte zile din saptamana. Pentru aceste organizatii, Tn mod obi§-
nuit, un angajat lucreaza cinci zile pe saptamana cu doua zile libere saptamana!,
dar nu Tn mod necesar zilele de sambatS §i duminica.
Aceasta problema poate fi formulata ca un model de programare liniara Tn
numere Tntregi (PL). Problema consta Tn determinarea numarului minim de anga-
jaî necesari pentru a fi repartizati la fiecare din cele §apte ture posibile. Fiecare
tura cuprinde 5 zile de lucru §i 2 zile consecutive libere si va Tncepe Tn zile dife-
rite. Prin urmare, se poate formula urmatorul model de programare liniara [72]:
Functia obiectiv [min] Xi + X2 + X3 + X4 + Xs + Xe + X7
Sistemul de restrictii aferent

(duminica) X2 + X3 + X4 + X5 + Xs ^ bi
(luni) X3 + X4 + X5 + Xe + X7 ^ b2
(marti) Xi + X4 + X5 + Xe + Xy > ba
(miercuri) Xi + X2 + X5 + Xg + X7 > b4
(joi) Xi + X2 + X3 + Xs + X7 > bs
(vineri) Xi + X2 + X3 + X4 + X7 > bg
(sambata) Xi + X2 + X3 + X4 + X5 > b7
XiGZ.
unde: X/ reprezinta numarul de angajati repartiza^ turei i, unde ziua i

Tncepe cu doua zile consecutive libere. De exemplu, angajatii reparti-
zati turei 1 au zilele de duminica §i luni libere;
bj este numarul minim de angajati necesar pentru ziua j.
Pentru exemplificare sa consideram cazul unui serviciu medical de urgenta

care trebuie sa fie disponibil tot timpul. In acest caz, ziua este divizata Tn trei
schimburi de opt ore fiecare. Numarul total de asistente medicaie necesar Tn
timpul unui schimb este prezentat Tn tabelul urmator:
Ziua Duminica Luni Marti Miercuri Joi Vineri Sambata

Numar
4 8 8 7 7 6 5
asistente
ManagementuI unitatii medicale este interesat sa programeze forta de munca

astfel Tncat numarul de asistente necesare la camera de garda sa fie minim.
Asistentele iucreaza cinci zile pe saptamana §i au doua zile consecutive libere.
Modelul de programare liniara este formuiat cu vaiori atribuite termenilor liberi
conform tabelului anterior, adica: bi=4, b2=8, b3=8, b5=7, b6=6 §i b7=5.
Rezolvarea modelului poate genera o solutie de forma urmatoare: Xi=2, X2=0,
X3=0, X4=0, X5=3, X6=1 §i X7=4. Aceasta Tnseamna ca avem doua ture cu zilele de
duminica §i luni libere, trei ture cu joi §i vineri libere, o tura cu vineri §i sambata
libere §i patru ture cu sambata §i duminica libere. Pentru fiecare tura urmeaza sa
fie repartizata o asistenta medicala, iar scliimbul va cuprinde un numar variabil
de asistente programate intr-o saptamana.
Implicarea clientilor in furnizarea serviciului. Aceasta abordare este eel
mai bine ilustrata Tn cazul restaurantelor „fast-food" care au eliminat personalul J
folosit pentru a sen/i la masa §i debarasare. Un alt exemplu edificator Tl constituie »
benzinariile unde clientii se autoservesc. In mod natural, prin aceste practici |
dientii se a§teapta sa fie serviti mai repede, iar nota de plata sa fie semnificativ
mai mica pentru a compensa efortui depus. La randul sau, furnizorul de servicii
obtine in acest mod mai multe beneficii, Firma prestatoare poate opera cu un
numar mai mic de angajati §i, astfel, poate reduce costurile operaîonale, dar, |
mult mai important, clientui in calitate de co-producator T§i ofera forta de munca ^^
exact Tn momentui cSnd aceasta este necesara. In felul acesta, capacitatea de 1
servire nu este constants, ea variind mtre anumite limite in functie de volumul ^
cererii[71]. 3
Implicarea clientilor Tn prestarea sen/iciilor prin autoservire genereaza anu- ^
mite probleme operationale de care trebuie tinut cont. Prima, calitatea forêi de
munca nu se afia Tn totalitate sub controlul managementului firmei prestatoare.
De exemplu, un client la o benzinarie poate aprecia Tn mod gre§it nivelul de ulei
de la motor sau presiunea aerului din anvelope, aceasta situatie ar putea
conduce la anumite consecinte negative pentru el. O alta problema generata de
practica autoservirii apare in pietele sau magazinele cu amanuntui unde clientii
pot alege alimente din stocurile expuse la vanzare. Astfel, apare posibilitatea de
a contamina produsele alimentare din containere sau de a risipi o parte din ele
datorita manipularii neglijente a acestora.
Crearea unei capacitati de servire ajustabile. Prin proiectare, o fractiune
din capacitatea de servire poate fi facuta variabila. Companiile de transport
aerian sunt obisnuite.cu aceste practici cand schimba partitia dintre numarul de
locuri de la clasa ..business" cu cele de la ..economic" pentru a rSspunde mai bine
cerintelor pietii. Un restaurant inovativ din Tokyo, Japonia, a aranjat spatiul de
servire in mai multe arii operationale. Fiecare arie este alcatuita din doua mese,
iar un bucatar este repartizat la fiecare arie pentru a pregati mSncarea Tn fata
clientilor Tntr-o maniera teatrala §i foarte interesantS pentru ace§tia. In felul
acesta, restaurantui T§i poate ajusta capacitatea prin adaptarea numarului de
bucatari la clientii din restaurant.
i
Capacitatea Tn perioadele de varf ale cererii poate fi extinsa prin utilizarea Tn
mod eficient a timpului de servire, eliminand sau diminuand perioadele Tn care
angajatii nu sunt utilizati (timpi morti). Realizarea sarcinilor suport Tn perioadele
cand cererea este redusa permite o degrevare a personalului prestator de
acestea Tn perioadele de varf cand trebuie sa se concentreze mai mult asupra
sarcinilor cheie. In felul acesta, personalul poate sa raspunda prompt mai multor
solicitari formulate de clienî, decat ar face-o Tn mod normal. Aceasta abordare

necesita instruirea angajatilor astfel TncSt ace§tia sa deprinda aptitudini diferite.
De exemplu, angajatii unui supermarket pot fi instruiî ca sa Tndepllneasca sarcini
complet diferite, cum ar fi sa efectueze operatiuni la casa de marcat §i sa
aranjeze marfa pe raft [14].
Utilizarea m comun a capacitatii de prestare a serviciului. In anumite
cazuri furnlzarea unui serviciu necesita investitii majore Tn echipamente §i facili-
tati. In perioadele Tn care aceste active nu sunt utilizate la capacitatea proiectata
se pot identifica alte utilizari. De exemplu, Tn domeniul medical realizarea unui
laborator pentru investigatii de mare finete necesita investitii majore, iar
exploatarea sa de catre o singurS clinic§ nu este eficienta din punct de vedere
economic. De aceea, mai multe unitati medicale folosesc Tn comun laboratorul
sau un anumit echipament foarte complex, cum ar un tomograf, pentru cre§terea
eficientei economice. Un alt exemplu reprezentativ Tl gasim Tn domeniul trans-
porturilor aeriene, unde unele companii T§i Tnchiriaza avioanele altor firme Tn
perioadele Tn care cererea este scazuta, cum ar fi Tn extrasezon.
Instruirea angajatilor pentru a deprinde abilitap diferite din mai multe
domenii de interes pentru firma de servicii. Prestarea unui serviciu Tnseamna
realizarea de catre o persoana sau grup de angajati a unui numar diferit de
operatiuni. Cand o persoana realizeaza o operatiune s-ar putea ca un alt angajat
sa nu faca nimic Tn firma. Prin instruirea personalului pentru a Tndeplini sarcini
diferite se poate crea o flexibilitate mai mare a fortei de munca disponibile. In
felul acesta personalul angajat are potentialul de a raspunde Tntr-o anumita
masura solicitSrilor specifice varfurilor cererii [14].
Aceasta abordare poate ajuta la cre§terea coeziunii grupului sau eclnipei §i
contribuie la Tmbunatatirea satisfactiei angajal;ilor prin diminuarea monotoniei la
locul de munca. De exemplu, Tntr-un restaurant „fast-food" prin acest tip de inter-
ventie se obtine o flexibilitate a capacitatii, deoarece sarcinile pot fi repartizate
dinamic folosind un numar mic de angajati Tn perioadele cu cerere scazuta, Tn
perioadele cu cerere mare prestatia lor fiind oarecum specializata.
Folosirea personalului cu program redus. Cand varfurile cererii sunt
persistente §i predictibile, cum ar fi perioadele Tn care se fac plati de salarii §i
impozite catre stat sau Tn cazul activitatilor comerciale desfa§urate pe terase Tn
perioada estivala, folosirea de personal cu program redus constituie o solutie
viabila pentru a face fata situatiei. Daca cerintele de instruire §i calificare sunt
minimale, atunci o forta de munca cu program redus ce provine Tn special din
§coli este suficienta. O alta sursa de personal cu program redus provine din
randul persoanelor aflate Tn a§teptare. De exemplu, companiile de transport
aerian sau spitalele adesea platesc anumite bonusuri personalului lor pentru a-§i
restrange activitatea din afara firmei, astfel Tncat, ace§tia sa fie disponibili pentru
a fi chemati la serviciu oricand, daca este necesar.
4.3 IManagementul veniturilor
ManagementuI veniturilor {Yield Management) este procesul prin care

comportamentele consumatorilor pot fi mtelese, anticipate §i inftuentate cu
scopul maximizMi veniturilor sau a profiturilor generate de o resursa fixa §i peri-
sabila. Se §tie ca Tn domeniul serviciilor anumite resurse sunt perisabile, adica
exista o perioada limitata de timp pentru valorificarea lor dupa care ele T§i pierd
valoarea. Daca resursele disponibile nu sunt fixe sau perisabile, problema se
reduce la una de logistica [18].
Managementui veniturilor Incorporeaza mai multe abordarl prezentate mai
mainte m acest capitol cum ar fi utilizarea sistennului de rezervari, segmentarea
cererii §i efectuarea de rezervari peste capacitatea sistemului de furnizare a ser-
viciului. Practic, managementui veniturilor vizeaza maximizarea venitului mar-
ginal a§teptat prin optimizarea utilizarii resurselor cu contributiile cele mai mari la
venitui net al companiei.
De exemplu, Tn cazul unei firme de transport aerian, sistemul de management
al veniturilor (yield management) Tndepline§te trei functii importante:
• Rezervari peste capacitatea de servire Tnseamna vanzarea, prin rezervare,
m mod intentionat a unui numar de locuri pentru un zbor ce excede capacitatea
de transport planificatS. Compania folose§te aceasta practica pentru a compensa
efectele generate de pasagerii care nu se prezinta atunci cand au facut
rezervarea. Statistic, daca nu s-ar aplica aceasta metoda peste 20% din locuri ar
ramane nevandute.
• Alocarea de reduceri este procesul prin care se determine numarul de
bilete cu pret redus oferite spre vanzare pentru un zbor. Aceasta practica ajuta
compania sa stimuleze cererea §i sa completeze locurile din avion ramase
nevandute. Disponibilitatea de alocare a reducerilor trebuie sa fie limitata m cazul
zborurilor obi§nuite pentru a pastra locurile care pot fi vandute ulterior la preturi
mai bune. Prin urmare, spatiul care poate fi rezervat trebuie tratat ca o resursa
rara ce este inteligent alocata pentru diferite rate de reduceri.
• Managementui traficului este procesul prin care se realizeaza controlul
rezervSrilor din momentui m care un pasager initiaza o rezervare pana cand
acesta ajunge la destinatie. In felul acesta sunt luate Tn calcul atat zborul initial
cat §i legaturile pe care pasagerul le are pentru a ajunge la destinatie (servicii de
conectivitate), scopul vizat de companie fiind maximizarea veniturilor. Prin
urmare, managementui traficului urmare§te maximizarea veniturilor generate de
Tntregul sistem de zboruri finand cont de toate legaturile pe care pasagerii le au
ca sa ajunga la destinaîi.
Datorita naturii perisabile a serviciilor este necesar ca vanzarea lor sa se

realizeze Tn momentui Tn care clientii au nevoie de ele la un pret corect. Acest
proces poate conduce la practicarea unor discriminarii prin pret. Adica, unii clienti
sunt dispu§i sS plateasca sume mai mari pentru folosirea acelorasi resurse (ser-
vicii). De exemplu, Tn cazul unei companii de transport aerian vanzarea locurilor
care nu au fost rezervate cu o anumita reducere Tnaintea plecarii avionului
reprezinta o solutie viabila pentru cre§terea eficientei sistemului prestator. Totu§i,
vanzarea tuturor locurilor dintr-un avion la pret redus exclude posibilitatea de a
mai vinde cateva bilete la pret Tntreg. Managementui vanzarilor cauta sa aloce
Tntr-o maniera profitabila un numar fix de locuri cu pre^ redus pentru fiecare zbor,
astfel Tncat, aceasta repartitie sa corespunda cererii potentiale generata de
diferite segmente de piata (business, turist sau economic).
Managementui veniturilor urmare§te maximizarea cS§tigurilor firmei aplicand
practici de discriminare prin pret §i alocarea capacitatii de servire Tn timp real.
Aceasta abordare este recomandata pentru firmele de servicii care au urmatoa-
rele caracteristici [70]:
• Capacitated de furnizare a serviciului este relativ fixa. Firmeie care au

realizat investitii substantiate in facilitati, cum sunt hotelurile, bancile sau compa-
niile de transport aerian, pot fi considerate ca fiind restrictionate de capacitatea
de care dispun. De exemplu, odata ce toate locurile disponlbile pentru un zbor au
fost vandute, clientii care mai doresc alte locuri pentru acelasi zbor vor fi direc-
tionati catre zborurile urnnatoare. In cazul lanûrilor hoteiiere exista o anumita
flexibilitate a capacitatii de cazare, deoarece clientii care doresc sa gaseasca o
camera la un hotel pot fi directionati catre un alt hotel din acela§i lant hotelier, m
cazul in care exista mai multe hoteluri in aceea§i localitate, sau spre alte hoteluri
care ofera servicii compatibile.
• Posibilitatea de segmentare a pietei. Pentru a putea aplica managementul
veniturilor firma de servicii trebuie sa segmenteze piata pe categorii diferite de
clienti (segmente de piata). De exemplu, Tn cazul firmelor de transport aerian se
poate realiza gruparea clientilor in functie de sensibiiitatea lor fata de timp sau
pret. Prin urmare, dezvoltarea de servicii cu diverse sensibilitati fata de pret
reprezinta un obiectiv de marketing important pentru a putea beneficia de avan-
tajele managementului veniturilor.
» Stocurile perisabile. Pentru firmeie de servicii care sunt restrictionate de
capacitatea disponibila, fiecare camera sau loc Tntr-un avion reprezinta o unitate
de stoc ce urmeaza sa fie vanduta, de fapt aceasta fiind Tnchiriata. Veniturile
aferente locurilor care nu au fost vandute in cazul unui zbor sunt pierdute pentru
totdeauna din momentui decolarii avionului. Companiile de transport aerian
TncearcS sa minimizeze numarul de locuri nevandute prin incurajarea pasagerilor
sa ramana Tn a§teptare.
• Vanzarea serviciului in avans. Sistemele de rezervare sunt adoptate de fir-
meie de servicii cu scopul de a vinde capacitatea lor de prestare Tn avans. Totu§i,
managerii se confrunta cu dilema de a accepta o rezervare la un pret redus sau a
a§tepta sperand ca pot vinde unitatea de stoc la un pret mai mare ulterior.
o Cerere fluctuanta. Folosind prognoza cererii, managementul veniturilor per-
mite managerilor sa creasca gradul de utilizare a sistemului prestator Tn perioa-
dele cu cerere redusa §i a veniturilor Tn perioadele cu cerere mare. Mangge-
mentul veniturilor este aplicat Tn timp real prin deschiderea sau Tnchiderea unor
facilitati de servire, chiar la nivel de ora, daca este oportun.
• Costui marginal al serviciului este redus, iar eel al capacitapi sistemului
prestator este mare. Costui vanzarii unei unitati suplimentare de stoc trebuie sa
fie redus, cum este cazul gustarii pentru un pasager care ar putea cumpara un
loc nevandut pentru un zbor pe o anumita ruta. Costui marginal al cre§terii capa-
citatii de servire cu o unitate este mare, de exemplu, cre§terea cu o unitate a
capacitatii unui hotel necesita construcîa unei noi cladiri cu un numar minim de
camere §i cu un cost foarte mare.
Industria hoteliera este similara cu cea a transporturiior aeriene, deoarece

hotelurile necesita investitii foarte mari Tn constructii §i dotari. In schimb, variaîa
cererii, furturile §i camerele ramase neTnchiriate reprezinta pierderi pentru
companie. Pentru atingerea obiectivelor de maximizare a gradul de ocupare al
hotelului §i a veniturilor obtinute trebuie Tnchiriate cat mai multe camere la pretui
eel mai bun pe care piata Tl suporta Tn perioada respectiva.
In cazul transporturiior aeriene pretui fiecarui loc variaza invers proportional
cu numarul de locuri rezervate. Adica, cu c^t sunt mai multe locuri rezervate
pentm o anumitS categorie de servicii cu at§t pretui pentru fiecare loc este mai
mic. Aceasta reducere va continua pana cand pretui unui loc la o categorie
superloara va fi egal cu eel din clasa imediat inferioarS.
In cazul hotelurilor se define§te o limita de rezervare, adica n u m i r u l maxim de
camere care pot fi v^ndute la pret redus. Odata ce limita de rezervare este atinsa
urmStorii clienti vor plati pretui mtreg. Nivelul de protecpe reprezinta numarul de
camere care nu vor fi vandute clientilor la pret redus, deoarece exists §anse
destui de mari ca acestea sS fie vandute ulterior la pre^ Tntreg. Prin urmare, este
foarte important sa fie partajata capacitatea de furnizare a serviciilor m functie de
numarul unitatilor care pot fi vandute la preturi reduse sau intregi.
Pentru a exemplifica modul in care se poate aplica managementui veniturilor
sa consideram serviciile furnizate de compania TAROM. Ca urmare a crizei
financiare din 2009 compania a Tnregistrat o cre§tere a numarului de locuri
nevSndute pe ruta Bucure§ti-Cluj fata de situatia normala. Pentru a stimula
cererea firma a decis sa ofere o reducere special^ pe o perioada determinate
pentru un bilet de la 86 euro la 74 euro. Pe aceasta ruta compania utilizeaza
avioane Boeing 737 cu o capacitate de 95 de locuri. Managementui companiei
dore§te sa limiteze numarul de locuri care sunt vandute la pre^ redus pentru a le
putea vinde cu pret Tntreg pasagerilor care nu T?i fac in avans planuri de cala-
torie, adica nu fac rezervSri. Analiz^nd datele Tnregistrate recent de companie,
cererea pentru biletele cu pret Tntreg pare s§ aiba o distributie normala cu o
medie de 40 (p = 40) §i o abatere standard de 12 (a = 12).
Aplicarea managementului veniturilor Tn acest caz se poate realiza folosind
analiza marginala, iar formula utilizata Tn cazul rezervarilor peste capacitatea
sistemului prestator este urmatoarea: P(r<x) <Cu/(Cu+Co), unde x reprezinta
numarul de locuri rezervate pasagerilor care platesc pretui Tntreg, iar r este
cererea pentru biletele cu pre| Tntreg. Cu reprezinta pierderea din venituri datoritS
rezervarii unui numar prea mic de locuri cu pret Tntreg (subestimarea cererii), Tn
cazul nostru 86 - 74 = 12 euro §i Co este costui generat de rezervarea unui
numSr prea mare de locuri cu pret Tntreg (supraestimarea cererii), Tn cazul nostru
pretui redus la care se putea vinde un loc este de 74 euro.
P(r<x)
P(r<x) = 0 , 1 4
\/ f
/I
1
\ a =12
X n = 40 r, cererea de locuri cu pret Intreg
Figura 4.4 Probabilitatea ca cererea de locuri cu pre^ Tntreg

sa fie mai mica decat numarul de locuri rezervate
Managementiil capacimfii sistemnliii prestator fi a cererii de servicii ^
Folosind aceste date se poate determina probabilitatea cumulata Tn cazul in

care cererea pentru biletele cu pret Tntreg este mai mica decat numarul de locuri
rezervate Tn acest scop: P{r<x) = 12/(12+74) = 0,14. In figura 4.4 este prezentata
distributia de probabilitate normala §i principalele date statistice necesare
determinarii numSrului de locuri ce urmeaza sa fie vandute cu pret Tntreg.
Factorui de probabilitate z aferent probabilitaî cumulate 0,14 se determina
folosind tabelul de probabilitati specific distributiei normale z-^P(z), (distributia
normala standard) §i anume z = -1,08. Astfel, numarul de locuri rezervate cu pre^
Tntreg se determina cu ajutorul relatiei urmatoare: n = [j+za = 40 + (-1,08) x 12 =
27 locuri.
Intre agenîi de vanzari §i speciali§tii Tn managementui veniturilor pot sa apara
situatii conflictuale. Agentii de vanzari urmaresc sa vanda cat mai mult, ei fiind
orientati Tn special pe cre§terea volumului tranzactiilor, Tn timp ce anali§tii Tn
managementui veniturilor cauta sa maximizeze utilizarea capacitatii de prestare
a serviciilor §i sa Tmbunatateasca veniturile generale obtinute de companie. Ana-
li§tii Tn managementui veniturilor au un contact redus cu clienîi finali, ei folosesc
extensiv sistemele de asistare Tn adoptarea deciziilor (DSS) pentru a optimize
pretui §i aplicatii software de alocare eficienta a capacitatii sistemului prestator.
Practic, obiectivul agentilor de vanzari consta Tn stimularea vanzarilor, Tn timp ce
analiftii Tn managementui veniturilor urmaresc sa optimizeze vanzarile [15].
Managementui veniturilor este o strategie de operare ideala pentru companiile
care se confrunta cu dezechiiibre temporare Tntre capacitate §i cerere, au o
oferta perisabila sau exista o rat§ Tnalta Tntre costurile fixe §i cele variabile. De
exemplu, cSnd cererea este mai mare decat capacitatea de prestare a furnizo-
rului de servicii analistui Tn managementui veniturilor va alege solutia care va
optimiza venitui total la nivelul tuturor operatiilor companiei.
In cazul firmelor de transport aerian, aplicarea de reduceri trebuie cuplata cu
managementui traficului pentru a optimiza vSnzarile. Se cauta astfel o delimitare
a locurilor Tn avion astfel Tncat sa fie vandute mai multe locuri cu pret mai mare §i
mai purine cu pre^ redus, atunci cand cererea este excesiva. Practic, este vorba
de maximizarea venitului total pentru fiecare zbor. Acest rezultat este posibil
datorita comportamentului pasagerilor. Unii pasageri fac rezervari din timp §i
caut§ sa obtina un pret mai bun pentru ei, altii lasa pe ultimul moment, solicitand
un loc Tn avion chiar Tn momentui plecarii.
Alocarea de reduceri este necesara, deoarece locurile Tntr-un avion pot fi
ocupate cu mult Tnainte de plecare prin rezervarile efectuate de clienîi care sunt
atra§i de reduceri. Prin urmare, aplicarea managementului veniturilor Tnseamna
identificarea fractiunii din locurile dintr-un avion care poate fi vanduta Tnainte de
plecare la pret Tntreg.
4.4 Managementui clientilor care a§tepta sa fie serviti
Interactiunea dintre client §i prestatorul de sen/icii define§te un incident cri-

tic. Aceste incidente reprezinta cele mai mari oportunitati, atat Tn cazul ca§tigului
cat §i al pierderii Tn ceea ce prive§te satisfactia clientilor §i fidelizarea acestora.
In timpul interactiunii clientului cu prestatorul de servicii, acesta furnizeaza
datele de intrare pentru procesul de prestare a serviciului. Ca atare, adesea
clientui joaca un rol cheie Tn prestarea cu succes a serviciului. Implicarea
clientului in procesul de prestare a serviciului poate varia de la simpla prezenta

fizica a sa pe toata perioada de furnizare a serviciului, ca m cazul serviciilor
stomatologice, la nevoia de a fi prezent doar la inceputul §i la finalul prestarii
serviciului, cum este cazul unui service auto sau, le extrem, clientui trebuie sa fie
prezent numai mental Tn cadrul procesului de prestare a serviciului, cum este
cazul participarii la un curs e-learning. Fiecare situatie reflecta nivele diferite de
contact cu clientui §i ca atare fiecare sistem prestator trebuie proiectat m mod
diferit [28],
4.4.1 Manageraentul participarii clientilor in procesul de prestare

a serviciului :[
In general se §tie ca o cre§tere a implicarii dienfilor Tn furnizarea serviciului va
avea ca efect o scadere a eficientei operationale a sistemului prestator. Impli-
carea clientului Tn procesul de prestare a serviciului genereaza incertitudine Tn
programarea productiei. Cre§terea participarii clientilor la furnizarea serviciilor
aduce avantaje, dar §i dezavantaje pentru ambele parti. Un avantaj important
consta Tn customizarea sau personalizarea serviciul dorit. Un altui se refera la
posibilitatea clientului de a obtine serviciul dorit mai repede §i mai ieftin decat Tn
cazul Tn care firma l-ar furniza fara implicarea sa. De exemplu, customizarea Tn
cazul unui site consta Tn posibilitatea ca acesta sa se modifice automat Tn functie
de comportamentui anterior al utilizatorului {personalizare) sau ofera posibilitatea
utilizatorului ca acesta s3-l adapteze la preferintele sale {customizare) [28]. t»
Clientii care alimenteaza singuri autoturismul Tntr-o benzinarie sau T§i prepara
singuri salata la un restaurant reprezinta cateva exemple prin care este reflectata
implicarea masiva a clientului Tn furnizarea sen/iciului. Cu toate acestea, cre§-
terea nivelului de implicare a clientului Tn prestarea serviciului este asociata cu
pierderea controlului asupra calitatii de catre furnizor, accentuarea risipei ce va
conduce la o cre§tere a costurilor de exploatare §i la perceptia clientilor ca firma
Tncearca sa se distanteze de ei.
O masura Tmpotriva perceptiei grefite a clientului ca firma dore§te sa se
Tndeparteze de el prin implicarea sa Tn procesul de prestare a serviciului consta
Tn informarea tuturor clientilor ca ei pot obtine beneficii substantiate daca devin
co-producatori la furnizarea sen/iciului.
In cazul promovarii unui serviciu nou, clientii pot fi stimulati sa-l Tncerce prin
acordarea de stimulente. De exemplu, o banca a lansat serviciul de distribuire a
numerarului prin instalarea de ATM-uri. Pentru a stimula utilizarea acestor eclni-
pamente, banca a solicitat programarea ATM-urilor ca Tn mod aleator sa distri-
buie clientilor mai mult numerar dec^t ace§tia solicitau din conturile lor. In felul
acesta, clientii deveneau con^tienti de prezenta unui ATM Tn zona §i cei mai Tn
varsta, care Tn mod traditional sunt mai conservatori, erau Tncurajati sa apeleze
la aceasta tehnologie.
Curand dupa ce aceasta promovare a fost initiata, multi studenti au Tnceput sa
retraga ?i sa depuna sume Tn numerar Tn mod repetat pentru a cre§te §ansele de
a castiga mai multi bani. S-a Tntamplat ca o persoana mai Tn varsta sa primeasca
Tn plus de la un ATM suma de 500 de dolari americani, iar aceasta, crezand ca
aparatui s-a defectat, a mers la banca sa returneze banii. Personalul bancii a
Tncercat de mai multe ori sa o convinga ca banii sunt ai ei §i au fost retra§i din
automat Tn mod corect ca un stimulent pentru folosirea acestui serviciu.
Un aspect important pentru 0 firma de servicii care miocuie^te m mare parte

personalul sau cu tehnologie consta in eliminarea posibilitatii formarii unei reiatii
personale intre client §i prestator. IVluIti clienti prefera sa aiba o relatie personala
cu prestatorii, mai ales Tn cazul serviciilor bancare. Relaîile de prietenie §i incre-
dere m banc§ dezvoltate Tn timp nu pot fi miocuite de echipamente sau tehno-
logie. In plus, multi clienti utilizeaza ATM-urile pentru retragerea de numerar, dar
ei refuza sa constituie depozite bancare foiosind aceasta tehnologie.
4.4.2 Tactici folosite pentru managementui clientilor care

a§tepta sa fie serviU
In cazul serviciilor, productia §i consumul se realizeaza simultan, iar cererea
§i oferta de multe ori nu se echilibreaza. Adesea cererea depa§e§te capacitatea
de prestare a serviciului generSnd cozi Tn care clientii afteapta sa fie serviti.
Clientii cand a§teapta sunt nemultumiti, iar managementui firmei de servicii
trebuie sa identifice metodele prin care aceastS insatisfactie poate fi minimizata.
Gestionarea eficace a a§teptarii clientilor este esenîala pentru firma datorita
importantei primelor impresii pe care clientii le percep cu privire la sen/iciui dorit.
Prima impresie dureaza mai mult §i poate afecta semnificativ evaluarile clientului,
indiferent cat de bun a fost sen/iciul dupa prestarea sa. De exemplu, cand un
pacient a§teapta la stomatolog p^na la ora 17, avand 0 programare la ora 14,
aceasta a§teptare poate diminua sau elimina complet percepâ initiala foarte
buna despre personalul clinicii §i modui Tn care acesta se comporta cu pacienîi.
Diferite studii Tntreprinse au indicat faptui ca mulî clienti nu pot cu precizie
estima intervalul de timp Tn care ei au a§teptat ca sa fie serviti. De multe ori, ei au
apreciat ca au a§teptat mai mult dec^t au stat efectiv. Aceasta distorsiune Tn
perceptia timpului Tn care au a§teptat sa beneficieze de serviciul dorit, se
bazeaza pe actiunea mai multor factori ca oboseala, graba clientului, tempera-
mentul acestuia etc.
In practica circula 0 anecdota despre un hotel unde clientii se plangeau de
timpul foarte mare pe care trebuiau sa-l petreaca a§teptand liftul. Managementui
hotelului nu a putut sa creasca imediat capacitatea de transport a liftului, dar a
decis instalarea mai multor oglinzi langa u§a liftului. RezultatuI a fost 0 scadere
semnificativa a numarului de reclamatii, Tn ciuda faptului ca timpul de a§teptare
nu s-a modificat. Concluzia este evidenta, atunci cand clientii au de facut ceva ei
sunt mai puîn preocupati de trecerea timpului sau devin mai toleranti cu timpul
pierdut la coada.
Firmele de servicii au elaborat strategii pentru a diminua efectele negative ale
a§teptarilor clientilor lor. La baza acestor strategii de operare se afia opt principii
importante [19].
• Ocuparea clientului In perioada de a§teptare poate diminua perceptia
timpului pierdut la coada. Un client aflat la coada daca nu face nimic simte ca
timpul trece foarte greu. Firmele de servicii de succes au sesizat acest aspect §i
cauta prin diferite forme sa ocupe timpul Tn care clientii afteapta sa fie serviti. De
exemplu, cabinetele medicale ofera Tn sala de a§teptare diverse materiale de citit.
La fel procedeaza §i firmele de telecomunicatii care au creat sisteme tehnice care
ofera clientilor ce apeleaza 0 companie un fundal muzical pentru ca timpul sa fie
perceput ca trece mai repede, atunci cand linia este ocupata ?i trebuie sa a§tepte.
Uneori, aceasta solutie conduce la 0 oarecare rezistenta §i frustrare a clientilor
care nu au rabdare §i in loc sa comunice cu persoana dorita, ei trebuie sa asculte

muzica. Unele band au instalat monitoare video Tn spatiiie de servire de la ghi§ee
pentru a face ca persoanele care a§teapta sa perceapa ca timpul trece mai
repede. La fel au procedat §i marile magazine prin montarea unor monitoare video
ce prezinta filmulete, reclame, informatii sau §tiri la casele de marcat pentru a
distrage atentia clientilor de la faptui ca trebuie sa a§tepte la coada.
• Prin menpnerea clienplor in afara procesului de servire se pare ca timpul
trece mai greu decat in cazul fn care ei s-ar afia In proces - perioada de a§tep-
tare dupa furnizarea serviciului pare sa fie cea mai iunga dintre toate. Perioada
de a§teptare mainte ca serviciul sa fie furnizat pare mai Iunga pentru clienti,
decat asteptarea in timpul prestarii serviciului. De exemplu, medicii invita
pacientii care a§tepta m salile de examinare pentru a le induce sentimentul ca
prestarea serviciului a Tnceput. Practic, medicul a schimbat doar sala unde
pacientui trebuie sa a§tepte. Fraze de tipul „ma voi ocupa de dvs. imediat" mar-
cheaza prezenta dientului m sistem §i li transmite mesajul ca serviciul a Tnceput
sa fie prestat.
Nu trebuie omis faptui ca a§teptarea dupa ce serviciul a fost prestat este -
perceputa ca fiind cea mai Iunga dintre toate. In multe situatii, dupa furnizarea
serviciului clientii a§teapta pentru facturare §i efectuarea platilor, de exemplu, in
i''
cazul reparatiilor de la un sen/ice auto.
• Anxietatea face ca a§teptarea sa para mai Iunga. Toata lumea §tie ca
atunci cand te grabe§ti la semafor timpul Tn care acesta trece de la ro§u la verde
pare mult mai lung decat Tntr-o situatie normala. Aceasta distorsiune Tn perce-
perea timpului se datoreaza nerabdarii sau anxietaîi. Incertitudinea duratei
a§teptarii §i a timpului de servire reprezinta o alta sursa de anxietate. Cu c§t un
client este mai putin familiarizat cu un supermarket cu at§t mai mult el va supra-
estima timpul petrecut la cumparaturi. Firmele de servicii pot gestiona aceasta
problema prin identificarea factorilor care produc anxietate §i Tndepartarea
acestora. De multe ori, informarea corecta §i la timp a consumatorilor este cea
mai eficienta solu|ie pentru diminuarea sau elimlnarea anxietaîi. De exemplu,
informarea pasagerilor ca avionul va ajunge cu Tntarziere la destinatie, dar
zborurile de legatura sunt reprogramate pentru ca ei sa nu le piarda va avea un
efect lini§titor.
« Incertitudinea perioadei de a§teptare face ca timpul sa treaca mai greu
decat fn cazul fn care perioada de a§teptare este cunoscuta. Un pacient care
a§teapta la un cabinet medical §i a ajuns mai devreme fata de era la care a fost
programat percepe ca timpul trece mult mai repede, decat Tn cazul Tn care ora la
care a fost programat a trecut ?i el a§tepta sa fie chemat de medic, dar nu §tie
cand. Se pare ca restaurantele au Tnvatat ceva din incertitudinea perioadei de
a§teptare §i au luat masuri astfel Tncat rezervarile sa fie reale, iar a§teptarile
generate clientilor sa poata fi onorate la timp.
• A§teptarile fara explicapi par mai lungi decat cele pentru care sunt furnizate
justificari. Este Tn natura umana dorinta de a obtine explicatii pentru toate situa-
tiile Tn care o persoana se gase§te. Clientii doresc sa afle de ce trebuie sa
a§tepte. Cu cat sunt furnizate mai devreme aceste explicatii cu atat ei vor Tnte-
lege mai bine situatia, iar timpul va parea ca trece mai repede.
Datorita inseparabilitatii serviciilor dientii uneori au dificultati Tn a Tntelege de
ce prestatorii de servicii nu sunt toti implicati Tn servirea lor. De exemplu, Tntr-o
banca la un moment dat o parte din operatorii bancari nu mai servesc clientii la
ghi§eu, ci mdeplinesc anumite sarcini operationale legate de functionarea siste-

mului bancar. Totu§i, mtrucat toti operatorii din bancS sunt vizibili pentru clienti,
de multe ori ace?tia se Tntreaba de ce nu li servesc §i se ocupa de altceva.
Managementul poate incerca minimizarea efectului acestei probleme Tn doua
moduri. Primul, managementul ia m considerare educarea consumatorilor cu
privire la sarcinile personalului prestator ce se extind dincolo de interactiunile
directe cu ace§tia. Al doilea mod consta in realizarea unor facilitati fizice Tn care
operatorii din banca nu mai sunt vazuti de catre clienti atunci cand Tndeplinesc
sarcinile care nu necesita interactiunea cu ace§tia. De exemplu, montarea unor
panouri sau amplasarea mobilierului din birou pot obtura zona de operare a
prestatorilor.
• A§teptarile incorecte par sa fie mai lungi decat cele justificate sau corecte.
Modalitatea Tn care clientii a§tepta sa fie serviî §i disciplina acestora la coada pot
genera nemulûmiri §i perceptii diferite cu privire la trecerea timpului. De
exemplu, organizarea a§teptarii furnizarii serviciului pe mai multe cozi sau fire de
a§teptare Tn condiîle Tn care unele cozi merg mai repede, iar celelalte mai Tncet
poate genera nemultumiri pentru clientii care a§teapta §i observa ca unii care au
venit mai tarziu sunt serviti Tnaintea lor. Din acest motiv se prefera organizarea
cozilor de a§teptare pe un singur fir. Pe de alta parte, intrarea Tn fata a unor
clienti care au venit Tn urma celor de la coada §i servirea lor este o problema de
corectitudine sau de disciplina cu consecinte importante asupra perceptiei
timpului petrecut de ace§tia Tn a§teptarea furnizarii serviciului.
• Cu cat serviciul dorit este mai valoros cu atat clienpi sunt dispu§i sa
a§tepte mai mult ca sa fie servip. Timpul Tn care un client este dispus sa a§tepte
este 0 problema situaônala. Cand serviciul este considerat valoros §i exista
purine alternative competitive, clientii sunt dispu§i sa a§tepte mai mult fata de
situatia normala. Perceperea valorii serviciului tinde sa creasca odata cu titlul §i
statutui prestatorului. De exemplu, studenîi sunt dispu§i sa a§tepte mai mult un
profesor care Tntarzie decat pe asistentui acestuia. De asemenea, clientii la un
restaurant de clasa sunt dispu?i sa a§tepte mai mult decat la un fast-food.
• Cand un client este singur §i a§teapta furnizarea unui serviciu el percepe
timpul ca trecand mai greu decat atunci cand sunt mai mulp. Cand clientii
a§teapta Tn grup se produc evenimente care le distrag atentia §i le ocupa timpul
Tntr-un mod mai placut. Ei percep ca timpul petrecut la coada trece mai repede.
Prin urmare, Tncurajarea clientilor aflati la coada sa interactioneze reprezinta o
soluble de a face ca timpul sa treaca mai repede. Socializarea afecteaza pozitiv
perceptia timpului Tn care clientii a§teapta.
4.4.3 Managementul clientilor care nu coopereaza cu furnizorii

de servicii
Intrucat serviciile constituie o experienta comuna pentru multi clienti, o
problema importanta este gestionarea diferitelor segmente de piata cu diferite
nevoi, folosind un singur sistem prestator. Clientii nu sunt Tntotdeauna foarte
disciplinati, comportamentele lor nedorite Ti pot afecta pe ceilalti, inclusiv pe cei
care le furnizeaza servicii.
Au fost identificate cinci profiluri de consumatori ale caror comportamente nu
sunt dorite de catre prestatorii de servicii §i anume [76]:
• Clientii aroganp. Acest tip de comportament se caracterizeaza prin faptui

ca un client T|i pozitioneaza nevoiie sale deasupra intereselor celorialti client! §i
furnizori de servicii. Ace§ti clienti considera ca firma de servicii exista pentru a le
satisface Tn mod prioritar nevoiie, atunci cand ei doresc. De multe ori ei consi-
dera ca personalul prestator nu este capabil sa le satisfaca cerintele §i mcearca
sa arate ca ei au abilitatea necesar^ pentru a rezolva problema mai bine.
• Clientii obraznici. Ace§ti clienti se manifesta zgomotos §i se adreseaza Tntr-
un mod nepoliticos personalului prestator, precum §i celorialti clienti care
a§teapta sa fie serviî. Gestionarea acestor clienti se poate realiza in mai multe
moduri. O varianta consta Tn a ignora limbajul violent al acestora, identificand
problema care se afia la baza acestui comportament §i gasind solutii pentru
rezolvarea ei. O alta metoda, numita acord selectiv, consta Tn ascultarea nemul-
tumirilor clienîlor violent! §i selectarea unor probleme minore fata de care se
exprima acordul ca sunt ascultati §i se tine cont de parerile lor.
• Clientii isterici. Ace§ti clienti tipa pentru a exprima nemultumirile lor. De
multe ori comunicarea cu ei este dificila datoritS lipsei elementelor de rationa-
litate. Gestionarea acestor clienti este asemanatoare cu situatia anterioara a
ciientilor obraznici.
• Clientii cu comportamente dictatoriale. Ace§ti clienti manifesta superioritate
fata de tot personalul firmei de servicii. Ei dau instructiuni prestatorilor §i se comporta
ca ni§te §efi urmarind modul Tn care sunt serviti §i cum le sunt onorate cerintele.
• Clienpi speculatori. Ace§ti clienti folosesc diferite §iretlicuri pentru a obîne
servicii fara sa le plateasca. Majoritatea clienWIor sunt one§ti §i platesc pentru
serviciile achizitionate, dar exista o mica categorie dintre ace§tia care Tncearca
sa Tn§ele prestatorii fara sa plateasca serviciile furnizate. Aceasta categorie de
clienti este exceptia §i nu regula.
Probleme propuse
1. Ce probleme organizational pot sa apara daca un furnizor de servicii
utilizeaza personal cu program redus.
2. Compania TAROM opereaza cate un zbor zilnic pe ruta Bucure§ti-
Amsterdam. Datele Tnregistrate de firma Tn ultimele 25 de zile, numarul celor care
nu s-au prezentat la aeroport conform rezervarii §i frecventele acestor eveni-
mente sunt prezentate Tn tabelul urmator:
Neprezentari 0 1 2 3 4 5
Frecventa 7 6 5 4 3 2
Folosind analiza marginala P(r < x) Cu/(Cu+Co), sa se determine pierderea

maxima Co, daca venitui unitar este Cu = 32 euro.
3. DepartamentuI de relaîi cu clientii al unei firme de telefonie mobila are
nevoie zilnic de operatori care sa lucreze Tn schimburi conform tabelului urmator:
Zi Duminlca Luni Marti Miercuri Joi Vineri Sambata

Operatori 3 7 7 6 6 4 3
Elaborati un program de lucru saptamanal cu doua zile libere consecutive

pentru fiecare operator.
MANAGEMENTUL MEDIULUI FIZIC
AL FIRMELOR DE SERVICII
Obiectivul capitoluiui
> Intelegerea importantei evidentelor fizice pentru proiectarea facilitaplor §i

exploatarea acestora din perspectiva dienplor§i a angajatilor unei firme de servicii
La finaiul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele:
> Rolul strategic a! mediului fizic sau a! evidentelor fizice In cazul firmelor
prestatoare de servicii
> Intelegerea componentelor principale ale modelului„servicescape"
> Identificarea principalelor repere pentru proiectarea faciiitaplor de prestare
a serviciilor din perspectiva relapilor utilizator-mediu
ManagementuI mediului fizic sau al evidentelor fizice Tn cazul firmelor furni-

zoare de servicii include toate elementele tangibile, Incepand cu facilitatile fizice
ale firmei, bro§urile §1 cartile de vizit^, pSna la angajati. Evidenta fizica a firmei
afecteaza experienta traita de clienti pe toata perioada furnizarii serviciului. In
plus, evidenta fizica a serviciului este esentiala pentru a-l diferenîa m piata.
Existenta unor diferente subtile Tn proiectarea facilitatilor poate aduce avan-
taje competitive importan'te pentru firma prestatoare. De exemplu, majoritatea
benzinariilor au fost proiectate pentru a putea fi construite foarte repede §i u§or
de identificat de catre consumatori. In cazul majoritatii bancilor comerciale, stilul
traditional se pastreaza, dar cateva dintre acestea mai inovative au proiectat si
construit sucursale bancare care se aseamana mai mult cu magazinele cu
amanuntul decat cu stilul clasic al unei band. Sucursalele sunt dotate cu mobilier
modern, echipamente multimedia §i scaune confortabile pentru clienti §1 angajati,
inclusiv cu automate pentru cafea sau apa potabila.
Unul din rolurile importante al evidentei fizice consta In diferentierea ofertei
unei firme fata de concurenta. Un exemplu interesant din domeniul transporturilor
aeriene este dat de compania europeana Airbus. Aceasta a cautat sa-§i
diferentieze avioanele sale de cele ale companiei americane Boeing. In 2005,
Airbus a lansat pe piata modelul de avion Airbus A380 caô mcercare directa de
a create capacitatea de transport a unui avion de linie. In schimb, Boeing §i-a
concentrat eforturile asupra proiectarii §i construirii de avioane de dimensiuni mai
mici cu 0 autonomie de zbor foarte mare.
Noul model Airbus A380 cantare§te 308 tone, poate transporta 840 de per-
soane pe cele doua punti ale sale sau, daca exista solicitari, spatiul interior se
poate reconfigura. Interiorul avionului cuprinde magazine, un cazinou §i un restau-
rant pe prima punte, iar deasupra pot fi transportati pasagerii. Compania construc-
toare considera ca pot fi reduse costurile pe pasager cu mai mult de 20% §i acest
aparat este ideal pentru zborurile de linie dintre marile aeroporturi de pe glob.
102 Managementiil serviciilor
Orientarea in teren este comportamentui unui consumator necesar acestuia

ca sa ajunga sa solicits serviciul dorit. De exemplu, la intrarea mtr-o clinica
medicala pacienfii preiau controlul situatiei atunci cand ei pot utiliza indicaîile
spatiale, impreuna cu experienta lor anterioara pentm a identifica unde se afia, Tn
ce directie se deplaseaza §i unde trebuie sa ajunga. Anxietatea §i sentimentui de
neajutorare pot apare daca indicatiile spatiale nu sunt prezente sau experienta
anterioara nu poate fi utilizata pentru a evita dezorientarea. Se §tie ca
dezorientarea clienîlor in cazul serviciilor poate fi redusa, daca proiectarea
facilitatilor de prestare se realizeaza tin§nd cont de experienta lor anterioara,
lizibilitatea indicatiilor §i posibilitatea de a oferi un sprijin eficient pentru orientare.
Nu trebuie sa uitam cSt de greu ne orientam mtr-un aeroport international sau
mtr-o gara de mari dimensiuni, cum ar fi aeroportui Narita din Tokyo sau
Heathrow din Londra.
Prin fran§izarea serviciilor s-a putut Tndeparta Tn mod eficace anxietatea
generata de dezorientare, iar clienîi §tiu exact ce trebuie sa faca §i la ce sa se
a§tepte. De exemplu, lanûl hotelier Holiday Inn a preluat acest concept §i l-a
dezvoltat mai departe informand clientii ca nu se vor confrunta cu elemente
surpriza Tn nicio locatie a sa, deoarece firma a capitalizat nevoia de intimitate sau
familiaritate pentru a-i atrage cu serviciile sale Tn mod repetat.
De asemenea, orientarea clientilor trebuie sa fie luata Tn considerare Tnca din
etapa de proiectare a facilitatilor, deoarece prin aceasta clientii au posibilitatea
T?i faca o impresie despre sistemele de prestare a serviciilor atat din interior cat
§i din exterior. De exemplu, bancile ?i hotelurile adesea folosesc un atrium la
intrare care permite o vizualizare mai buna a spatiului de primire §i ofera o ima-
gine de ansamblu dintr-o privire. Folosirea mai multor culori pentru a reprezenta
rutele de metrou Tmpreuna cu sagetile de aceea§i culoare pentru a indica
conexiunile posibile, inclusiv vopsirea garniturilor de tren Tn culori diferite Tn
functie de ruta pe care acestea sunt folosite reprezinta o soluîe excelenta de a
ajuta clientii sa se orienteze. Un exemplu interesant Tl reprezinta metroul din
Viena care are garniturile vopsite Tn culori specifice rutelor pe care sunt utilizate.
5.1 Rolul strategic al evidentelor fizice
Datorita intangibilitatii serviciilor, calitatea lor este greu de estimat Tn mod

obiectiv de catre consumatori. Prin urmare, consumatorii se bazeaza pe eviden-
tele tangibile care Tnsotesc serviciul pentru a-§i fundamenta evaluarile. Eviden-
tele fizice se refera la exteriorul §i interiorul facilitatii precum §i la celelalte
elemente de tangibilitate existente Tntr-o firma de servicii.
In privinta exteriorului facilitapi pot fi identificate mai multe elemente de
tangibilitate ca designul cladirilor, simbolurile, stilul arhitectural, spatiul de par-
care §i mediul natural ce Tnconjoara unitatea de prestare a serviciului. Interiorul
facilitapi cuprinde elemente ca sistemele de iluminare §i de condiîonare a
aerului, design, echipamentele folosite pentru furnizarea serviciului §i modul Tn
care acestea sunt amplasate, calitatea aerului §i temperatura din interior. Pe
langa acestea mai exista §i alte elemente de tangibilitate care fac parte din
evidenta fizica a firmei, de exemplu, cartile de vizita, facturile, rapoartele,
aspectul angajatilor, uniformele pe care ace§tia le poarta sau bro§urile despre
companie [76].
Managementul mediului fizic al firmelor de set-vicii 103
Evidenta fizica a unei firme are un rol major Tn informarea consumatorilor cu

privire la calitatea serviciilor §i contribuie la cre§terea valorii adaugate a acestora.
Practic, elementele de tangibilitate specifice evidentelor fizice Tmbunatatesc
perceptiile consumatorilor despre servicii contribuie atat la reducerea riscului
perceput cu achizitionarea cat §i a disonantei cognitive dupa achizitionare.
AspectuI exterior al firmei prestatoare de servicii, elementele interioare §i
celelalte tangibilita|i contribuie la formarea primei impresii cu privire la calitatea §i
genu! de servicii pe care firma le ofera. De exemplu, de multe ori restaurantele
chineze§ti folosesc un design arhitectural specific prin care comunica consu-
matorilor oferta culinara la care ace§tia sa se astepte. Prin urmare, evidenta
fizica faciliteaza formarea a§teptarilor pe care clienîi trebuie sa le aiba fata de
servlciile oferite.
O alta utilizare a evidentelor fizice consta m configurarea fluxurilor de activitati
prin care serviciul este prestat Evidenta fizica ofera informaîi clientilor despre
modul in care serviciul va fi prestat. De exemplu, elementele fizice ca barierele sau
culorile pot directiona consumatorii catre locul unde sa a§tepte ca sa fie serviti.
Socializarea organizaponala este procesul prin care o persoana se adapteaza
la valorile, normele §i modelele comportamentale cerute de organizatie. Eviden-
tele fizice ale unei firme faciliteaza procesul de socializare prin transmiterea de
informatii referitoare la rolurile, comportamentele §i relatiile dintre angajati f i cele
dintre angajati §i clienti. Scopul procesului de socializare consta Tn proiectia unei
imagini pozitive §i consistente a furnizorului de servicii pentru consumatori [68].
Evidenta fizica materializat§ Tn purtarea de uniforme faciliteaza socializarea
angajatilor din perspectiva acceptarii obiectivelor organizationale §i poate
influenta perceptiile clientilor. Utilizarea uniformelor de cStre angajati poate
genera mai multe consecinte directe.
• Ajuta la identificarea personalului firmei.
• Prezinta un simbol fizic ce incorporeaza ideile §i atributele grupului.
• Indica 0 structura de grup coerenta.
• Faciliteaza perceperea de catre clienti a performantei firmei prestatoare.
• Reprezinta un simbol tangibil al schimbarii statutului angajatilor, de
exemplu, purtarea uniformelor militare.
Managementul eficace al evidentelor fizice poate fi o sursa de diferenîere Tn

piata pentru o firma furnizoare de servicii, De exemplu, Tnfati§area personalului
prestator §i a facilitatilor poate avea un impact asupra modului Tn care consu-
matorii percep modul Tn care firma va furniza serviciul dorit. Numeroase studii au
aratat ca angajatii bine Tmbracati sunt perceputi ca fiind mai inteligenti decat
ceilaiti, mai placuti la vedere ?i mai productivi. Modernizarea facilita|ilor firmei va
Tmbunataîi imaginea perceputa de consumatori §i aceasta poate conduce la
atragerea unui numar mai mare de clienti.
5.2 Modelul „servicescape"
ConceptuI „sen/icescape" se refera la utilizarea evidentelor fizice pentru

proiectarea mediului de furnlzare a serviciului. Datorita inseparabilitatii, modelul
reflecta ca mediul fizic al firmei prestatoare va afecta atat angajatii cat §i
consumatorii §i trebuie proiectat astfel Tnc§t sa fie congruent cu sen/iciul furnizat.
Mediul fizic poate sugera o varietate de roluri strategice in sustinerea con-

ceptului de serviciu. Primul se refera la faptui ca „servicescape"-ul transmits o
metafora vizuala pentru oferta unei firme furnizoare de servicii. Al doilea rol
consta Tn facilitarea furnizarii serviciului, fie prin sprijinirea ciientilor §i angajatilor Tn
mdeplinirea activitatilor aferente, sau invers, prin ai Tmpiedica sa realizeze aceste
sarcini. De exemplu, modul de organizare §i calitatea ecliipamentelor folosite
pentru prestarea serviciului pot facilita aceste activitaî sau nu. Al treilea rol vizeaza
Tncurajarea interactiunii sociale dintre clienti. De exemplu, organizarea salii de
a§teptare prin gruparea scaunelor Tn jurul meselor Tncurajeaza interactiunea
socials §i face ca timpul s§ treaca mtr-un mod placut. O tipologie a mediilor fizice
este prezentata Tn figura 5.1 §i este organizata Tn functie de cine participa la
furnizarea serviciului §i gradul de complexitate al „servicescape"- ului [18].
Cine utilizeaza Complexitatea mediului fizic (servicescape)

facilitatea de servire
Mare Redusd
Patinoar ATM-uri
Autoservire - numai clienîi
Teren minigolf Sisteme de
comer; electronic
Servicii interpersonale — sunt Teraiinale aeroport Stade autobuz

implicafi atat clientii cat §i angajatii Hotel de lux Moteluri
firmei
Servicii care necesita existenta unei Servicii Telemarketing

anumite distante intre prestatori î profesionale Suport tehnic
clienfi - numai angaja^ online pentru
client
Figura 5.1 Tipologia mediilor fizice specifice firmelor furnizoare de servicii
In cazul mediilor de afaceri cu autoservire prezenta fizica a ciientilor este

dominanta, de exemplu, serviciile furnizate de ATM-uri, terenurile de minigolf §\
spalatoriile de ma§ini cu autoservire. In cazul absentei angajatilor din zona de
vizibilitate, mediul fizic joaca un rol central Tn ghidarea comportamentului ciien-
tilor prin utilizarea indicatilor §i a semnelor de orientare, precum §i proiectarea
intuitiva a interfetelor cum este cazul site-urilor Web. Prin urmare, mediul fizic
pentru acest tip de serviciu trebuie proiectat si realizat astfel Tncat sa amplifice
atracîa §i satisfactia ciientilor.
Serviciile care impun o anumita distanta Tntre prestator §i client se caracte-
rizeaza printr-o prezenta fizica discreta a angajatilor Tn timp ce Tn cazul auto-
servirii clientii sunt implicati direct Tn procesul de furnizare a serviciului. In
consecinta, proiectarea facilitatii trebuie sa stimuleze eforturile angajatilor astfel
Tnc^t motivarea, productivitatea §i satisfactia lor sa creasca. Prin urmare,
satisfactia, motivarea angajatilor §i eficienta operaîonala a firmei sunt obiective
necesare Tn procesul de proiectare a^ mediului fizic atunci cand clientii nu
participa direct la furnizarea serviciului. In plus, Tn cazul serviciilor profesionale,
ca cele medicale sau de avocatura, trebuie tinut cont de competenta §i autori-
tatea prestatorllor.
Intre aceste extreme exista mai multe servicii ca cele hoteliere, transport
aerian, bancare etc. care ofera sen/icii interpersonale. In acest caz spatiul fizic al
firmei este folosit in comun de catre angajati §i clienti. Serviciile interpersonale
sunt cele mai provocatoare, deoarece interactiunea sociala dintre angajati §i
clien|i trebuie sa fie favorizata de mediul fizic al firmei prestatoare. De exemplu,
mediul fizic al unui pare de distractii trebuie sa creeze o atmosfera fantastica
pentru clienti §i m parte pentru angajati. Prin urmare, mediul fizic al serviciilor
interpersonale trebuie sa fie dezvoltat ca sa raspunda nevoilor ambelor parti
implicate §i sa faciliteze interactiunea sociala dintre §i Tntre clienti §i angajati [20].
Modelul ..servicescape" descris Tn figura 5.2 mcepe prin prezentarea princi-
palelor dimensiuni ale mediului fizic care pot fi controlate de managementul
firmei cu scopul de a intensifica actiunile angajatilor §i ale clientilor sai. In acest
caz, trebuie facuta precizarea ca oamenii raspund la stimulii din mediului
Tnconjurator Tn mod liolistic, adica, la efectui total agregat al tuturor simûrilor ce
definesc perceperea „servicescape"-ului. Practic, exista trei dimensiuni ale
mediului fizic de care firmele furnizoare de servicii trebuie sa tina cont: ambientui,
spatiul sau functia, simbolurile §i artefactele [28].
Un mediu fizic bine gandit va Tncuraja o abordare comportamentala atat
pentru angajati, cum este angajarea §i dorinta acestora de a rSmane Tn cadrul
firmei, cat §i pentru clienti Tn vederea cre§terii disponibilitatii acestora pentru
explorare, cheltuirea banilor§i achiziîonarea repetata a serviciului dorit.
Conditiile care definesc ambientui reflecta atmosfera distincta Tn care serviciul
este furnizat §i cuprinde elemente ca iluminarea, calitatea aerului, zgomotui §i
muzica.
Amplasarea spaf/a/a §i functionalitatea eciiipamentelor §i a mobilierului, inclu-
siv relatiile dintre acestea, creeaza o anumita perspective vizuala §i funcîonala
pentru furnizarea serviciului. Acest peisaj poate comunica ordinea §i eficienta sau
haosul §i incertitudinea, atat angajatilor cat §i clientilor. In cazul activitatiior de
autoservire functionalitatea sau u§urinta Tn utilizarea echipamentelor este esentiala
pentru ca clientii sa realizeze activita'tile specifice prestarii serviciului ce le revin
fara a fi ajutati. De exemplu, Tntr-un „fast-food" meniurile sunt afi§ate deasupra
caselor de marcat, automatele de bauturi sunt pozitionate Tntre casele de marcat §i
mesele din local, iar co§urile pentru debarasare sunt a§ezate langa ie§ire.
Semnele, simbolurile §i artefactele transmit semnale explicite sau implicite
prin care sunt comunicate normele §i comportamentele acceptate sau dorite.
Semne explicite ca „aici nu se fumeaza" comunica reguli de comportament, iar
mesajul „co§ pentru gunoi" Tncurajeaza actele responsabile. Calitatea podelii §i a
mobilierul pot crea o impresie generala estetica pentru vizitatori §i un loc de
munca placut pentru angajati. Furnizorii de servicii profesionale pot sa
foloseasca decorarea interioara a spatiilor de servire pentru a comunica clientilor
ca angajatii firmei sunt competenti §i actioneaza pentru Tmbunatatirea imaginii
firmei. In cazul spatiilor folosite de profesori Tntr-o facultate, amplasarea birou-
rilor, calculatoarelor, a posterelor sau picturilor pe pereti §i starea de curatenie
din interior influenêaza perceptia studentilor cu privire la persoana care ocupa
acel birou [9].
Raspunsurile interne ale clientilor sau angajatilor fata de „servicescape" se
concretizeaza fie Tntr-un comportament activ de abordare directa fie Tntr-unul de
evitare. Raspunsul intern poate fi modificat de atributele personale, ca experien^
anterioara, sau dimensiunile psilôlogice care sunt cognitive, emotionale §i fizio-
logice, de exemplu, disconfortul unei lumini slabe. „Servicescape"-ul este pro-

iectat pentru a invoca interactiunea sociala dintre §i Tntre ciienti §i angajati [42].
Ditnensiunile mediuluifizic
Conditii privind ambientul Spadu/functie Simboluri $i artefacte

TemperaturS • Organizare • Artefacte
Zgomot • Echipamente • Stiluri de decorare
Calitatea aerului • Mobilier • Simboluri
Muzica • etc. • etc.
Mirosuri
etc.
Perceperea mediuluifizic Mediul holistic

(servicescape)
Cognitiv Emoônal Fiziologic

• Convingeri • Atitudini • Durere
• Clasificarea • Dispoziîe/stare • Confort Moderatori
simbolica de spirit • Mi§care psUiologici
• Semnificatia • Potrivire
simbolurilor Fizica
Raspunsurile angajatilor ^ Raspunsurile clientilor RSspunsuri

interne
Abordare
I Interactiuni Abordare
1
• Afiliere sociale • Afiliere

• Explorare (Dintre §i intre • Realizarea obiectivelor
• Angajare clien{i ji planificatc
• Realizarea planului angajati) • Buget disponibil
• Contcmplare • A§teptare/expiorare
• Revenire Comportament
Evitare
(este opusa abordarii) Evitare
(este opusa abordiirii)
Figura 5.2 Modelul ..servicescape"

Sursa; prelucrare dupa Mary J. Bitner, „Servicescape: The Impact of Physical Surroundings
on Customers and Employees", Journal of Marketing vol. 60, nr. 2,1992
Mediul holistic este imaginea firmei perceputa de consumatori §1 angajati pe

baza dimensiuniior mediului fizic. Perceperea „servicescape"-ului este greu de
definit m mod precis, deoarece ea variaza de la o persoanS la alta. In esenta,
„servicescape"-ul perceput este o compoziîe de imagini mentale specifice
facilitatiior fizice ale firmei furnizoare de servicii.
ManagementuI perceptiei mediului fizic al unei firme furnizoare de servicii

ajuta la stabilirea unei pozitii strategice care diferentiaza firma de competitorii sai
§i, m final, aceasta poate influenta procesul de decizie al clientilcr atunci cand
ace?tia aleg Tntre mai multe variante. Astfel, clienîi care sunt sensibili m deciziile
lor fata de pret vor evita sa achizitioneze servicii de la firmele care apar prea de
„fite", deoarece ei considera ca preturile practicate de acestea sunt prea mari §i
nu se justifica. Ace§ti consumatori sunt atra§i de mediile fizice simple, de calitate
ce se deta§eaza de restui prin curatenie §i modernism. In schimb, clientii care
sunt mai putin sensibili fata de pret vor determina managementul firmei sa
proiecteze mediul fizic §i sa-l realizeze folosind materiale de calitate §i mobilier
elegant care va stimula clientii sa achizitioneze m mod repetat serviciile dorite.
Raspunsurile cognitive sunt procese de gandire ale indivizilor concretizate Tn
convingeri, clasificari §i semnificatii simbolice. In formarea convingerilor, mediul
firmei actioneaza printr-o forma de comunicare non-verbala §i poate influenta for-
marea convingerilor unui consumator cu privire la abilitatea furnizorului de a presta
serviciul. De exemplu, daca un student nu poate sa urmareasca un curs, el poate
atribui aceasta dificultate inabilitSîi profesorului de a preda cursul sau pregatirii
sale precare. Daca biroul profesorului se afla Tntr-o mare dezordine studentii vor
putea asocia aceasta situatie cu calitatea slaba a serviciului prestat de acesta.
Clasificarea este al doilea tip de raspuns cognitiv. Procesul de clasificare
ajuta la formarea a§teptarilor consumatorilor. De exemplu, Tntre hotelurile de
cinci stele §i cele de doua stele diferenta dintre serviciile furnizate este majora.
Consumatorii evalueaza evidentele fizice §i mcadreaza Tn mod rapid furnizorul
serviciului Tntr-o categorie cunoscuta.
Consumatorii deduc semnificatia simbolica din utilizarea evidence! fizice a
firmei. De exemplu, daca Tntr-un laborator de cercetari §tiinpce sunt postate
pe pereti diplomele sau portretele celor mai buni cercetatori §i oameni de
§tiinta, Tnseamna ca mediul fizic sugereaza ca performanta | i rezultatele sunt
esentiale, iar serviciile de cercetare sunt de foarte buna calitate. Practic, semni-
ficatia simbolica a utilizSrii evidentei fizice ajuta la diferentierea §i pozitionarea
serviciului pe piata.
Raspunsurile emoponale nu implica desfa§urarea unor procese rationale ci ele
se produc Tntr-un mod simplu, adesea inexplicabil §i brusc. In mod evident, obiec-
tivul managementului evidentelor fizice consta Tn stimularea emotiilor pozitive §i
crearea unei atmosfere Tn care angajatii presteaza servicii cu multa daruire, iar
clientii sunt dispu§i sa cheltuiasca timp §i bani pentru a obîne aceste servicii.
Interacpunile sociale, datorita caracteristicii de inseparabilitate specifica
serviciilor interpersonale, se refera la faptui ca mediul fizic al unei firme de ser-
vicii trebuie sa stimuleze interactiunile dintre angajati §i clienî sau Tntre clienti §i
Tntre angajati. Variabilele mediului, cum ar fi vecinatatea fizica, modul de aranjare
a scaunelor, m^rimea facilitatii §i flexibilitatea Tn schimbarea configuratiei,
definesc posibilitatile §i limitele nivelului de interactiune sociala. De exemplu,
exists anumite restaurante japoneze care combina grupurile de clienti la mese Tn
mod aleator, iar un responsabil al restaurantului interacîoneaza Tn mod activ cu
clientii Tncurajand astfel interactiunea sociala dintre ei [27],
5.3 Tactici specifice pentru crearea unei atmosfere placute in

firma
Firmele furnizoare de servicii trebuie sa tina cont de impactui fizic §i psi-

hologic al atmosferei create asupra clienîlor, angajatilor §i operaîunilor lor.
Atmosfera creata trebuie sa fie placuta pentru un numar cat mai mare de consu-
matori. Prin urmare, firmele dezvolta facilitaîle luand Tn considerare modul in
care consumatorii percep senzorial mediul fizic, cum Ti interpreteaza §i cum
reactioneaza la diferiî stimuli.
Atracpa vizuala reprezinta procesul de interpretare a stimulilor rezultap pe
baza relaUilor vizuale percepute. In principiu, exista trei tipuri de stimuli vizuali
important! pentru consumatori: marimea, forma §i culorile. Practic, consumatorii
interpreteaza stimulii vizuali in functie de perceptiile lor cu privire la armonia sau
contrastui elementelor de tangibilitate existente Tn mediul fizic al firmei. Armonia
se refera la aranjamentui vizual §i este asociata cu o stare de lini§te, eleganta §1
organizarea formala a mediului fizic. In schimb, prin contrast se Tntelege efectui
vizual asociat cu elementele de tangibilitate din mediul fizic care sunt luminoase
§i extrem de atragatoare [9],
Pentru multi consumatori, o firma prestatoare de servicii mai mare inseamna
un rise asociat serviciului achizitionat de client mai redus. Majoritatea consuma-
torilor cred ca firmele de dimensiuni mari dispun de personal competent §i sunt
mai atente cu clientii actionand rapid pentru a corecta eventualele gre§eli
generate de prestarea serviciului. AIti consumatori percep firmele mai mari ca
fiind impersonale §i mai putin dispuse sa tina cont de cerintele lor. Prin urmare,
ace§ti consumatori cauta firmele mai mid, firmele de ni§a, deoarece ei considera
ca personalul acestora este mai prietenos §i mai atent la nevoile clientilor. Deci,
Tn functie de nevoile consumatorilor din piata tinta, marimea firmei este
perceputa Tn mod diferit de catre consumatori.
Perceperea formei unei firme de servicii este generata de o varietate de
surse, cum ar fi utilizarea §i amplasarea rafturilor, oglinzilor, ferestrelor §i chiar a
modului Tn care peretii sunt finisati. Formele sau liniile verticale sunt percepute
de clienî sau angajati ca „rigiditate" sau ..severitate". Aceste forme exprima
putere, stabilitate §i creeaza impresia ca spatiul este dezvoltat pe verticala. In
schimb,. formele sau liniile orizontale sunt odihnitoare §i sugereaza o stare de
relaxare. Formele §i liniile Tn diagonala indue perceptii de mi§care, progres §i
Tndrazneala. Formele §i liniile curbe sunt percepute ca feminine §i curgatoare.
Folosirea formelor potrivite la proiectarea facilitatilor firmei de servicii contribuie
la crearea relatiei vizuale dorite.
Culorile evidentelor fizice Tn cazul furnizorilor de servicii adesea contribuie la
formarea primei impresie. Impactui psihologic al culorii asupra indivizilor este
rezultatui a trei caracteristici importante: nuanta, valoare §i intensitate. Nuanta se
refera la familia de culori ca ro|u, albastru, galben sau verde. Valoarea define^te
deschiderea sau Tnchiderea culorilor. Intensitatea define§te stralucirea sau
slabirea nuantei.
Nuantele sunt clasificate Tn culori calde §i red. Culorile calde sunt nuantele de
ro§u, galben si portocaliu, Tn schimb cele red sunt cele de albastru,^verde §i vio-
let. Culorile calde §i red au diferite semnificatii pentru consumatori. In tabelul 5.1
sunt prezentate culorile calde §i red Tmpreuna cu semnificatiile lor. In general,
Managementul mediului fizic alfirmelor de set-vicii 109
culorile calde intensifica senzatiile consumatorilor de confort §i libertate. De

exemplu, ro§u invoca sentimente de dragoste §i romantism, galben invoca sen-
zatia de caldura §i lumina soarelui, portocaliul genereaza senzatii de deschidere
§i prietenie. Studiile au aratat ca de muite ori culorile calde, in particular ro§u §1
galbenul sunt o alegere mai buna decat folosirea culorilor reel pentru atragerea
clientilor m magazinele cu amanuntul.
Culorile red sunt percepute ca fiind formale, glaciale §i distante. De exemplu,
utilizarea violetului prea mult poate deprima clientii §i angajatii firmei care trebuie
sa lucreze in mod continuu intr-un astfel de mediu. De§i culorile r e d nu au
acela§j efect Tn atragerea consumatorilor ele sunt recomandate atunci cand
clientii^ au nevoie de timp mai mult pentru a lua decizii de achizitionare a servi-
ciilor. In ciuda efectelor psihologice diferite, cand sunt utilizate impreuna, combi-
narea inteligenta a culorilor calde §i r e d poate genera relaxare §i o atmosfera
stimulatoare [28].
Tabelul 5.1. Perceperea culorilor de catre clienti
Culori calde Culori reci

Roû Galben Portocaliu Albastru Verde Violet
Romantism Deschidere Lumina Racoare Racoare Racoare
Dragoste Lumina solara Fidelitate Odihna Timiditate
Sex solara Caldura Distantare Lini§te Demnitate
Curaj Cordialitate Deschidere Lini§te Prospetime Bogatie
Pericol Prietenie Prietenie Pietate Dezvoltare
Entuziasm Eleganta Eleganta Masculinitate Blandeê
Caldura Straludre Giorie Tncredere Abundenta
Emotie Prudenfa Melancolie
Vigoare Giorie
Buna
dispozitie
Sursa: Dale M. Lewison, ..Retailing', 4th ed. Macmillan, New York, p. 277,1991
Birourile zugravite Tn culori deschise par a fi mai mari, Tn schimb cele Tn culori
Tnchise, chiar daca fizic spatiile sunt mari §i goale, par a fi mai mici. Culorile mai
Tnchise pot fi utilizate pentru a atrage atentia clientilor. Nuantele deschise sunt
eficiente Tn cazul accesoriilor, de exemplu, cele folosite pentru echipamentele de
aer conditionat sau Tn cazul sistemelor de lumini. Culorile deschise ajut§ ca
accesoriile sa fie mai bine integrate Tn mediul fizic al firmei.
De asemenea, intensitatea culorii afecteaza perceperea atmosferei din
firma. De exemplu, culorile straludtoare fac obiectele sa apara mai mici decSt
Tn cazul culorilor §terse. Totu§i, culorile stralucitoare sunt percepute uneori ca
fiind stridente §i deci mai „tari", Tn timp ce culorile §terse sunt percepute ca fiind
„soft". In general, copiii prefera culorile mai intense, iar adultii pe cele Tn tonuri
mai fterse.
Iluminarea mediului fizic al firmei poate genera o stare de bunS dispozitie, o
atitudine pozitiva | i accelera ritmul de operare al prestatorilor. Cand lumina este
mai slaba clientii discuta Tn lini§te, iar mediul de sen/ire este perceput ca fiind
formal §i ritmul de prestare a serviciului este scazut. In schimb, cand mediul fizic
este iluminat intens clienti comunica mai mult §i mai sonor, iar mediul de servire
este perceput ca fiind mai informal, vesel §i captivant.
Atracpa sonora are trei roluri majore: genereaza o stare de buna dispozitie,
atrage atentia si informeaza. Muzica ajuta la crearea unei stari de buna dispoziUe
pentru consunnatori, iar anunturile pot fi utilizate pentru a atrage atentia acestora
sau pentru a-i informa cu privire la oferta firmei.
Studiile intreprinse au aratat ca fondul muzical din mediul fizic al unei facilitati
afecteaza vanzarile m eel putIn doua moduri. Primul, fondul muzical accentueaza
perceperea atmosferei din magazin de catre client influentand buna dispozitie a
acestuia. Al doilea, muzica influenteaza timpul pe care clientui este dispus sa-I
petreaca Tn magazin. Pe ISnga faptui ca muzica creeaza o atltudine pozitiva ea
influenteaza Tn mod direct comportamentul de cumparare al consumatorilor. O
muzica mai ritmata poate stimula vanzarile, iar una mai lenta determine clientii sa
ramana mai mult Tn firma. Exista situatii Tn care consumatorii considera ca
muzica le distrage atentia atunci cand trebuie sa ia decizii de cumparare impor-
tante. In plus, angajatii firmei sunt bine dispu§i §i mai productivi atunci cand
exista un fond muzical pIScut.
Atmosfera din firma poate fi afectata Tn mod pozitiv sau negativ de mirosurile
existente Tn mediul sau fizic. Mirosurile neplacute genereazS clienîlor Impresil
negative despre firma. De exemplu, sistemul de ventilatie ineficient nu reu§e§te
s3 Tndeparteze mirosurile neplacute sa Tmprospateze aerul din mediul fizic al
firmei. In schimb, mirosurile placute favorizeaza achizitille de servicii §1 indue o
atitudine pozitiva atat pentru angajati cat ?i pentru client!. De exemplu, Tntr-o
cllnica medicala trebuie sa existe mirosuri generate de substantele folosite la
dezinfectare pentru a sugera un mediu fizic septic.
5.4 Proiectarea organizarea facilitatilor pentru furnizarea

serviciilor
Operaîunlle de furnizare a serviciului pot fi afectate Tn mod direct de proiec-

tarea facilitatilor. De exemplu, un centru spa care nu dispune de parcare §i de o
cale de acces facila va descuraja mulî consumatori sa apeleze la serviciile sale.
O buna proiectare §i organizare a facilitatilor firmelor de servicii contribuie la
Tmbunatatirea satisfactiei clientilor §i la obînerea de avantaje competitive Tn
raport cu concurenta.
Proiectarea facilitatii are un impact semnificativ asupra serviciului furnizat,
deoarece aceasta poate atragere clientii prin atmosfera, securitatea §i starea de
buna dispozitie create de mediul fizic al firmei. Exista mai multi factori care pot
influenta proiectarea facilitatii, cum ar fi natura §i obiectivele firmei furnizoare de
servicii, terenul disponibil §i cerintele de spatiu necesar, flexibilitatea, siguranta,
estetica §i comunitatea Tn care aceasta va fi realizata.
Natura §i obiectivele firmei furnizoare de servicii determine parametrii de
proiectare ai facilitatii. De exemplu, 6 unitate de pompieri trebuie sa aiba o struc-
ture §i un spatiu amenajat suficient de mare pentru a putea gazdui vehiculele,
personalul §i echipamentele de mentenanta. O banca trebuie sa fie proiectata
tinand cont de dimensiunile §i cerintele aferente pentru montarea casei de bani.
Cabinetele medicilor dintr-o clinica pot avea diferite forme §i marimi, dar toate
trebuie s§ fie proiectate pentru a oferi pacientilor un anumit grad de confiden-
tialitate [3].
Pe l^nga aceste cerinte fundamentale proiectarea poate contribui mult mai

mult la deflnirea serviciului. Ea poate genera recunoa§tere imediata prin mcorpo-
rarea unor elemente de identificare cum este cazul arcelor de la McDonald's sau
a siglelor specifice benzlnariilor OMV. AspectuI exterior poate furniza o indicatie
despre natura serviciului oferit.
Oportunitatea tipului de project selectat este importanta pentru succesul
afacerii. O benzinarie poate fl construita din prefabricate metalice colorate stralu-
citor, dar o sucursala bancara necesita materiale §i soluîi tehnice diferite pentru
siguranta operatiuniior.
Terenul disponibil §i cerintele aferente pentru amplasarea facilitatii reprezinta
al doilea factor important care infiuenteaza proiectarea. Terenul disponibil pentru
0 facilitate este msotit de un set de restrictii legate de costuri, cerinte de zona, cai
de acces, concentrarea de resurse sau distributia demografica a consumatorilor
vizaî. Un project bun trebuie sa raspunda tuturor acestor restrictii. In zona
urbana unde terenul este mai scump, cladirile pot fi dezvoltate m special pe verti-
cala, iar organizatiile trebuie sa dea dovada de multa creativitate §1 ingeniozitate
In proiectare prin folosirea In mod eficient a spatiilor relativ mid de care dispun.
Zona rurala §i suburbana in mod frecvent ofera terenurl cu suprafete mai marl
§i mai ieftine compensSnd astfel restrictiiie din mediul urban. Totu§i, mu'lte terenuri,
in special din mediul urban, nu pot fi utilizate datorita restrictiilor legislative. Prin
urmare, c§nd se achizitioneaza un teren pentru a crea o facilitate trebuie tinut cont
de extinderea potentials a acesteia m viitor, daca afacerile vor merge bine.
Furnizorii de servicii de succes sunt organizatii dinamice care se pot adapta
rapid la schimbarile induse de piata. Cat de bine se poate adapta o firma depinde
Tn mare masura de flexibilitatea §i agilitatea acesteia. Flexibilitatea firmei este
creata Tnca din faza de proiectare §i trebuie sa raspunda cerintei de extindere.
Adica, cum trebuie proiectata aceasta facilitate pentru a permite ulterior extin-
derea furnizarii serviciilor actuale §i identificarea variantei de proiectare care
sustine furnizarea in viitor a unor servicii noi diferite de cele prezente [52].
Mai multe aeroporturi, inclusiv Aurel Vlaicu §i Henri Coanda, se confrunta cu
probleme legate de extindere sau acces la serviciile publice de transport,
deoarece proiectantii au anticipat gre§it dezvoltarea acestui sector. Astazi un
numar din ce m ce mai mare de persoane apeleaza la transportul aerian. In con-
secinta, pasagerii de multe ori trebuie sa parcurga cu bagajele in mana culoare
lungi §i sa mearga pe strazi laterale ca sa ajunga la terminalul pentru plecari din
aeroport. In plus, la sosire, pasagerii sunt supu§i in mod frecvent unui stres
generat de recuperarea bagajelor.
Proiectarea §i realizarea unei facilitati flexibile poate necesita la Tnceput
cheltuieli suplimentare mai mari, dar pe termen lung aceasta va economisii
resurse financiare considerabile. De fapt, aceasta solutie permite dezvoltarea
facilitatii m cazul In care exista oportunitaî in acest sens. De exemplu, de multe
ori municipalitatea investe§te Tn sistemul de alimentare cu apa §i Tn statiile de
epurare prin supradimensionarea lor faâ de nevoile curente anticipand astfel o
cre§tere viitoare a necesarului.
Siguranta furnizarii sen/iciiior este esenîala pentru succesul unei afaceri. De
exemplu, Tn cazul zborurilor aeriene pe o linie comerciala exista pericolul atacu-
rilor teroriste. Prin urmare, aeroporturile au pus la punct sisteme de securitate
pentru a elimina sau diminua astfel de riscuri. Unele masuri de securitate sunt
vizibile pasagerilor, altele sunt mai putin vizibile. Anumite linii aeriene folosesc
echipamente pentru a recunoafte cartelele magnetice de acces §i, mai recent,

cele care scaneaza ochii (irisul) pentru a stabili identitatea persoanei. Bancile §i
magazinele au instalat camere video pentru a descuraja furturile sau pentru a
identifica persoanele care comit infractiuni.
Lipsa de atentie acordata factorilor de estetica in faza de proiectare poate
conduce la furnizarea unor sen/icii de slaba calitate. De exemplu, sa analizam
cazul unui magazin de confectii care ofera servicii de foarte buna calitate, sa
zicem ZARA. Se poate obsen/a ca exista spatii ample Tntre rafturile cu Tnnbraca-
minte, pe rafturi hainele nu sunt Tngramadite, ci sunt foarte frumos expuse, un
sistem de lumini complementar Tmbunatate§te vizibilitatea marfurilor, cabinele de
proba sunt pozitionate Tn afara ariei de prezentare §i sunt dotate cu c^te trei
oglinzi fiecare, astfel Tncat, clientui poate examina mai bine produsui, iar perso-
nalul magazinului este foarte bine Tngrijit si gata sa satisfaca nevoile clientiior.
TotuI Tn acest magazin este proiectat pentru a da o senzatie de eleganta §i
atentie la nevoile clientiior.
Un alt magazin, pentru care estetica nu este importanta, se caracterizeaza
prin Tngramadirea marfurilor pe mese §i rafturi, folosirea unor spatii de acces
reduse §i angajati care stau de vorba Tntre ei la casa de marcat, fiind disponibili
sa ajute un client numai daca acesta le solicita sprijinul. Cabinele de proba sunt
mici, au numai o singura oglinda §i sunt pozitionate Tn aria de prezentare a
marfurilor. Aceasta facilitate este mai mult un depozit decat un magazin elegant
de confectii.
Ambele magazine descrise mai Tnainte ofera marfa de calitate §i exercita o
anumita atractie, dar clienîi se simt mai bine Tn primul caz. Prin urmare, aspec-
tele estetice ale unei facilitati au un efect important asupra perceptiilor §i compor-
tamentelor consumatorilor. De asemenea, aceste aspecte influenteaza Tntr-o
anumita masura calitatea serviciul furnizat.
Proiectarea facilitatii pentru furnizarea de servicii poate fi extrem de impor-
tanta atunci cand aceasta afecteaza comunitatea §i mediul sau de afaceri. De
exemplu, la proiectarea unui centru comercial trebuie prevazut un spaîu suficient
de mare pentru a nu bloca caile de acces auto sau izolarea locuintelor din
vecinatate, facSnd astfel imposibil ca locatarii sa iese din proprietatile lor la orele
de varf. De asemenea, cum §i unde trebuie plasate antenele radio Tn cazul unei
firme de comunicatii pentru a nu afecta populatia sau alte echipamente electro-
nice sensibile din vecinatate este o problema esentiala pentru succesul afacerii.
Probleme propuse
1. Analizati rolul strategic al evidentelor fizice Tn cazul unei firme de servicii.
2. Care este impactui muzicii asupra comportamentelor angajatilor §i ale clien-
tiior unui supermarket?
3. Mentionati principalele diferente Tn proiectarea facilitatilor dintre serviciile
care necesita o interactiune intensa Tntre prestatori §i clienti §i cele pentru care o
interactiune slaba este suficienta.
6
PROIECTAREA SISTEMELOR
FURNIZOARE DE SERVICII
Objective
> Proiectarea sistemelor furnizoare de servicii

> Imbunatatirea satisfacpei clienplor
^ Analiza procesului de prestare a serviciului

^ Elaborarea schemei procesului de prestare a serviciului (blueprint)
^ Abordari generice pentru proiectarea sistemelor prestatoare de servicii
^ Implicarea clienplor in prestarea sen/iciului
^ Sistemul presta'tor de sen/icii tip Jinie de producpe"
^ Delimitarea contactului cu clienpi
^ Alegerea procesului de prestare a serviciului
Majoritatea managerilor firmelor de servicii sunt con§tienti ca proiectarea

sistemului prestator pentru furnizarea serviciilor §i managementui acestuia poate
reprezenta un punct critic pentru satisfacerea clientilor. Managementui proce-
selor din firmele de servicii pune accentui pe calitatea serviciilor §i cauta sa inte-
greze a§teptarile consumatorilor cu capabilitatile sistemului prestator. Prin
urmare, managementui proceselor reprezinta principala preocupare a firmelor
pentru Tmbunataîrea continua a calitatii serviciilor.
Proiectarea sistemului de furnizare a serviciului necesita identificarea locatiei,
proiectarea facilitatilor §i configurarea optima a fluxurilor de activitati, elaborarea
procedurilor §i definirea posturilor pentru prestatori, elaborarea de masuri pentru
asigurarea calitatii, definirea modului §i a gradului de implicare a clientului m
prestarea serviciului, selectarea echipamentelor §i dimensionarea capacitaîi de
servire. Tehnic, procesul de proiectare nu se Tncheie odat§ ce sistemul prestator
a devenit operational, deoarece pot fi efectuate modificari m continuare pentru a
create satisfactia clientilor.
Schema procesului de prestare a serviciului sau „blueprint'-u\ este o harta sau
o diagrams flux a tuturor operatiilor care trebuie efectuate. O analiza a acestei
diagrame vizuale ofera posibilitatea de a identifica acele activitati care pot fi
eliminate sau pot fi efectuate de clienti. Ea permite determinarea operatiilor care
sunt puncte potentiate de e§ec sau a elementelor asupra carora se poate
interveni pentru a Tmbunatatii performanta sistemului prestator [18],
Managementui procesului Tncepe cu alegerea tipului de proces. Aceasta
alegere trebuie sa reflecte conceptui de serviciu. Apoi, procesul este proiectat ca
0 secventa formata din mai multe sarcini grupate Tntre ele sau pe subprocese.
Proiectantul trebuie sa se asigure ca nevoile clientilor §i preferintele acestora
sunt Incorporate Tn proces.
Monitorizarea procesului este o alta problema prin care se urmare§te daca acesta
se afia sub control sau nu. Nemulûmirile clientilor reprezinta o sursa de informatii
pretioasa pentru diagnosticarea performanêlor procesului de prestare a serviciilor.
Prin urmare, exprimarea nemultumirilor §i Tnregistrarea acestora reprezinta o
modalitate eficienta de a verifica performanta sistemului prestator al serviciului.
Procesul trebuie evaluat periodic. Satisfactia §i nennultumirile clientilor sunt
repere importante pentru realizarea acestui obiectiv. Monitorizarea continua a
procesului §i evaluarea acestuia trebuie sa conduca la imbunatatirea calitatii
serviciului prestat. in anunnite cazuri, regSndirea procesului de la origine pana la
final este o solutie inteligentS pentru a depa§i anumite dificultati existente.
0 alta problema specifica sistemului prestator este managementui capacitatii de
servire. fn acest caz, trebuie determinate capacitatea de servire necesara, stabilita
legatura dintre capacitate §i cererea de servicii §1 initierea de solutii pentru a modifica
profilul cererii astfel meat decalajul dintre cerere §i capacitate sa fie redus.
Identificarea locului unde trebuie amplasata facilitatea de prestare a serviciilor
constituie a treia problema esentiala pentru succesul afacerii. Amplasarea fir-
melor de servicii ?i a unitaîlor de prestare este diferita de amplasarea unitatilor
de productie a bunurilor materiale. Apropierea de consumatori §i eficienta facilita-
tilor sunt doua aspecte cheie specifice procesului de amplasare a unitatilor de
prestare a serviciilor.
6.1 Analiza procesului de prestare a serviciului
In cazul productie! materiale o clasificare a proceselor este importanta pentru

a deduce principiiie generale de management care pot fl aplicate m diferite
sectoare industriale. De exemplu, asamblarea autoturismelor sau a calculatoa-
relor personale se realizeaza folosind procese „flux" similare. La fel ca Tn cazul
proceselor de productie, serviciile pot fi §i ele clasificate Tn funcîe de tipurile de
procese, conform datelor prezentate in tabelul 6.1 [71].
Tabelul 6.1 Principaiele tipuri de procese necesare furnizarii serviciului
Tipuri de Exemple de Caracteristici Provocari pentru

procese servicii management
Pe proiecte Consultanta, Discuîe cu fiecare Angajarea de personal §i
proiectare, client Tn parte programarea activitatilor
dezvoltare software
Atelier de Spitale, policlinici, Multe Programarea pacientilor
lucru sau arie servicii de reparatii departamente sau a clientilor pentru a
de productie auto specializate utiliza Tn mod corespunzator
capacitatea de servire
Pe loturi Transport aerian Gruparea clientilor Stabilirea preturiior pentru
§i servirea lor activele perisabile
simultan
Flux Bufet cu 0 succesiune fixa Ajustarea numarului de
autoservire, de operatii angajati pentru a face fata
benzinarii fluctuatiei cererii
Continuu Alimentare cu Furnizare continua Mentenanta §1 planificarea
energie electrica a serviciului capacitatii
Proiectarea sistemelor fiirnizoare de servicii 115
De exemplu, orice serviciu care necesita pentru a fi furnizat un proces „pe

loturi", se confrunta cu problema gestionarii activelor perisabile, cum sunt locurile
dintr-un avion, camerele dintr-un hotel sau cabinele de pe un vas de croaziera.
De multe ori cand volumul tranzactiilor create foarte mult se recomanda aplicarea
unui proces flux. Servlciiie furnizate de un restaurant cu autoservire sunt diferite
de cele ale unui local de lux din centrul capitalei. Una din diferentele majore ale
acestor afaceri este tipul procesului. Localul de lux ofera sen/icil prin procese de
tip „atelier de lucru" §i are o organizare funcîonala. In schimb, restaurantui cu
autoservire are mai mult caracteristicile specifice proceselor Jinie de productie" ?i
0 organizare liniara sau pe flux. Aceste observatii sugereaza faptui ca distincîa
existenta intre diferite procese din domeniul fabricatiei se aplica §i Tn cazul
serviciilor. Principalul determinant a! tipului de proces este volumul tranzactionat.
Cu cat volumul tranzactiilor este mai mare cu atat procesul de tip Jinie de
productie" este mai potrivit. Prin reducerea volumului de operare, procesele de
tip „atelier de productie" sunt recomandate. In cazuri extreme, cum este
consultanta pentru afaceri, abordarea pe „proiecte" este cea mai buna solutie.
Exista mai multe variabile care pot fi utilizate pentru a caracteriza tipologia
proceselor folosite pentru furnizarea de servicii [39]:
• Concentrarea pe echipamente sau oameni. Cand serviciul este furnizat
prin utilizarea unui echipament special, Tnseamna ca procesul de prestare este
centrat pe tehnologie sau echipamente. Procesele care furnizeaza sen/icii prin
folosirea factorului uman ca prestator sunt focalizate pe persoane.
• Timpul de interacpune cu clientui la furnizarea sen/iciului. 0 durata mare a
interactiunii este posibila atunci cand timpul de prestare este lung. In schimb, o inte-
ractiune redusa cu clientui Tnseamna ca durata de prestare a serviciului este mica.
• Gradul de customizare. Un grad ridicat de customizare este posibil atunci
cand procesul de furnizare a serviciului poate fi adaptat pentru a corespunde
nevoilor individual ale clientilor. Un grad redus de customizare apare atunci
cand serviciul furnizat este standardizat, clientui poate sa primeasca mai multe
variante de servicii, dar toate sunt determinate in avans.
• Gradul de autonomie. Un grad ridicat de autonomie pentru personalul
prestator din „front office" se obtine atunci cSnd angajatii pot lua decizii cu privire
la serviciul prestat fara a obtine aprobari de la superiori. Un nivel redus de
autonomie exista atunci cand prestatorii pot efectua schimbari numai dupa ce
aceste actiuni sunt autorizate de superiori.
• Valoarea adaugata de personalul din „back office" sau Jront office". In
functie de proportia existenta intre personalul din „front office" §i „back office" in
practica Tntalnim firme orientate pe „back office" sau pe „front office".
• Concentrarea pe proces sau serviciu. Cand firma pune accentui pe cerin-
tele formulate de clienti Tnseamna ca aceasta se focalizeaza asupra serviciului.
Caz Tn care firma pune accentui pe modul Tn care este furnizat serviciul, adica •
procesul este esential. ''
Integrarea acestor variabile poate conduce la o constructie care Tmpreuna cu

volumul de operare se Tncadreaza Tn unui din procesele de furnizare a serviciului:
servicii profesionale, atelier, fabrica sau „linie de productie" §i prestarea Tn masa.
In cazul serviciului furnizat Tn masa, specificatiile sunt determinate Tnainte ca
acesta sa fie prestat. Specificatiile profesionale sunt formulate Tmpreuna cu
clientui Tn timpul furnizarii serviciului. Astfel, Tn cazul serviciilor furnizate Tn masa
identificarea nevoilor clientiior ?i Tncorporarea acestor cerin|e Tn procesul de

prestare a serviciului este esentiala. Provocarea furnizorilor de servicii profesio-
nale consta Tn abilitatea acestora de a se adapta la nevoile §i dorintele Tn con-
tinua schimbare ale clientiior.
Dupa identificarea tipului de proces corespunzator trebuie elaborata dia-
grama acestuia ca un prim pas pentru analiza structurala a sistemului prestator.
Abilitatea elaborarii diagrannei unui proces, identificarea punctelor Tnguste spe-
cifice operatiunilor de furnizare a serviciului determinarea capacitatii sistemului
de prestare sunt aptitudini f u n d a m e n t a l ale managementului serviciilor.
Analiza §i modelarea structurala se bazeaza pe elaborarea de modele ale
proceselor de servicii §i cuprinde mai multe etape [26],
• Conceppa structurala Tnseamna transpunerea tuturor cerintelor formulate
de client pentru furnizarea serviciului Tntr-o varianta grafica sau diagrama.
• Modelarea structurala consta Tn conversia modelului grafic, realizat Tn faza
de conceptie structurala, Tntr-un model functional care sa permita analiza structu-
rala, pentru a identifica toate componentele §i relatiile dintre ele („blueprint"-ul).
• Analiza structurala consta Tn evaluarea modelului functional atat din punct
de vedere tehnic cat §i economic.
9 Optimizarea structurala este ultima etapa a proiectarii procesului sau a
sistemului de furnizare a serviciului §i presupune analiza iterativa a structurii
urmarind optimizarea unor parametri §i atingerea standardelor de performantl
De exemplu, numarul de clienti procesaî Tn unitatea de timp sau gradul de
utilizare a capacitatii sistemului prestator.
Pentru exemplificare Tn figura 6.1 este prezentata diagrama simplificata a pro-

cesului de acordare a creditelor ipotecare pentru operaîunile derulate Tn sectorul
imobiliar. Modelul functional prezentat Tn aceasta figura este supus analizei
structurale folosind mai multe variabile, cum ar fi ciclul de timp, timpul mediu de
procesare, utilizarea capacitatii, timpul minim de servire etc.
Ciclul de timp este timpul mediu necesar pentru procesarea unui client de
catre sistemul de servire. In cazul unei operatiuni este vorba de timpul mediu
necesar reaiizarii acelei activitati. De exemplu, elaborarea raportului de creditare
pentru o solicitare de finantare necesita Tn medie 40 de minute. In cazul Tn care
operatiunea este efectuata de mai multi prestatori, de exemplu n, ciclul de timp
aferent operatiunii se va calcula prin divizare la n a timpului mediu de sen/ire
determinat, ca §i cum aceasta este realizata de un singur prestator. In final, se
poate calcula timpul mediu de procesare, adica, timpul mediu Tn care un client
este servit prin utilizarea Tntregului sistem de furnizare a sen/iciului.
Punctele fnguste sunt operatiile sau factorii care limiteaza capacitatea de
furnizare a serviciului. In mod obi§nuit punctui Tngust este operatiunea cea mai
lenta sau cu timpul mediu de servire eel mai mare. In cazul creditelor ipotecare
examinarea proprietatii puse gaj (ipoteca) necesita 90 de minute. Punctui Tngust
este 0 constrangere care actioneaza asupra ie§irilor din sistem §i provine din mai
multe surse organizationale. Pe langa operatiunea cea mai lenta, cum ar fi
disponibilitatea fortei de munca sau informatiile §i rata sosirilor clientiior, pot
exista §i alte situatii Tn care capacitatea de prestare a serviciului este limitata, de
exemplu, tehnologia sau resursele financiare disponibile.
Capacitatea sistemului este o masura a rezultatului Tn unitatea de timp atunci
cand sistemul de prestare este folosit la maxim. De exemplu, numarul clientiior
Proiectarea sistemelor furnizoare de servicii 117
serviî mtr-o ora sau numarul solicitarilor de creditare procesate intr-o zi. La
nivelul unei operatii capacitatea se masoara prin raportul dintre unitatea de timp
folosita (ora, minut, zile etc.) §i timpul mediu de servire aferent. De exemplu,
capacitatea de realizare a cperaîunii de cercetare a titlului activului ipotecat
pentru a fi liber de sarcini este de 60/30 = 2 solicitSri de creditare pe ora. Capa-
citatea Tntregului sistem este determinata de punctui Tngust. In exemplul prezen-
tat, examinarea proprietatii este punctui Tngust al procesului de furnizare a credi-
telor ipotecare cu un timp nnediu de servire de 90 de minute. Astfel, capacitatea
sistemului este 60/90 = 2/3 solicitari pe ora sau 5,33 solicitari la 8 ore.
Denumirea operatiunii
Decizie
Clienfii care apepta sa fie servifi
Mi§carea dienulor, bunurilor sau a informapiibr •
Figura 6.1 Diagrama flux a procesului de furnizare a creditelor ipotecare
Utilizarea capacitapi este o masura a rezultatului efectiv obtinut in raport de

capacitatea procesului cand aceasta este folosita Tn Tntregime. De exemplu, daca
intr-o zi sunt procesate 5 solicitari de creditare, atunci, utilizarea capacitatii este
5/5,33 = 94%. Datorita variabilitatii sosirii clientilor §i a timpilor de servire, practic
este imposibil sa fie utilizata capacitatea 100%.
Timpul de procesare total este timpul necesar pentru furnizarea serviciului din
momentui sosirii clientului m sistem pana la plecarea acestuia, dupa ce
serviciul a fost prestat. Acest timp este egal cu suma timpilor operatiunilor aflate
pe drumul critic plus timpii in care clientui a§teapta sa fie sen/it. Drumul critic este
timpul eel mai mare de la inceperea §i pana la mcheierea furnizarii serviciului. De
exennplu, Tn cazul creditelor ipotecare drumul critic mcepe odata cu primirea
solicitarii de creditare §i cuprinde examinarea proprietatii plus aprobarea finala a
acordarii creditului, adica 105 minute.
Se observa Tn figura 6.1 ca operatiile de elaborare a raportului de creditare §i
cercetarea titlului de proprietate impreuna ajung la 70 de minute ?i nu se afia pe
drumul critic. Timpul mediu de a§teptare se estimeaza folosind relatiile prezen-
tate in capitolul dedicat teoriei a§teptarii §i depind, Tn esenta, de rata sosirilor
solicitarilor de credit ipotecar.
Timpul minim de sen/ire este timpul Tn care serviciul este prestat fara ca un
client sa fie nevoit sa a§tepte. In cazul procesului de creditare, timpul minim de
servire este de 105 minute, iar eel de asteptare este zero.
Manopera directa reprezinta timpul de munca necesar pentru furnizarea servi-
ciului. In cazul serviciilor profesionale acest timp de munca mai este denumit §i
„ore facturabile". Manopera indirecta, ca mentenanta sau managementul firmei,
nu este inclusa Tn calculatie. De exemplu, fiecare solicitare pentru un credit
ipotecar necesita 40 de minute pentru elaborarea raportului de credit. Costurile
cu manopera se determina Tntr-un mod diferit de volumul de manopera angajat
datorita diferenêlor salariale ale prestatohlor §i a timpilor morti, adica a timpului
irosit fara ca angajatui sa faca ceva util pentru firma la locul sau de munca. De
exemplu, angajatui care elaboreaza raportui de credit trebuie sa a§tepte cam 45
de minute pana cand poate realiza un alt raport de credit.
Volumul total de manopera directa este suma tuturor timpilor operatiunilor
necesare pentru furnizarea sen/iciului. In exemplul creditelor ipotecare, timpul
total aferent manoperei directe este 90 + 40 + 30 + 15 = 175 minute.
Utilizarea manoperei directe este o masura a procentului din timpul Tn care
prestatorii firmei de servicii contribuie la furnizarea serviciilor. De exemplu,
utilizarea manoperei directe pentru evaluarea procesului de furnizare a creditelor
ipotecare, folosind numai 4 angajati, se calculeaza astfel; utilizarea manoperei
directe = volumul total de manopera directa/[(timpul mediu de procesare) x
(numarulde angajati)] = 175/(90x4) = 175/360 = 48,6%.
6.2 Elaborarea diagramei flux a procesului de prestare a

serviciului
In domeniul serviciilor, a§a cum s-a mai afirmat, interactiunea cu clientui este
un aspect extrem de important, deoarece aceasta influenteaza atat produc-
tivitatea cat §i calitatea serviciului prestat. Identificarea riguroasa a punctelor de
interactiune Tnseamna „Tntalnirea cu serviciul" sau „momentul adevarului". Clien-
tui este 0 sursa importanta de variabilitate Tn procesul de furnizare a serviciului §i
daca procesul nu este planificat Tn mod adecvat pot sa apara probleme. De
exemplu, daca angajatii nu sunt pregatiti pentru aceasta variabilitate sau daca nu
au resursele necesare, ei nu pot face fata situatiilor create [28].
Furnizarea unui serviciu nou sau imbunatatit este un proces complex ce

necesita parcurgerea mai multor etape. Se Tncepe cu identificarea unei idei noi
despre un serviciu potenâl, se continua cu dezvoltarea conceptului de serviciu,
urmeaza proiectarea sistemului prestator §i reaiizarea lui in faza de prototip,
dupa care are loc lansarea pe piata a noului serviciu §i, m final, se reaiizeaza
evaluarea satisfactiei clientilor.
Plec^nd de la conceptui de serviciu se poate elabora modelul grafic care
cuprinde operatiunile principale prin care este furnizat serviciu!, 0 reprezentare
grafica a principalelor process, operatiuni, reguli, protocoale §i politici necesare
furnizarii sen/iciului, fmpreuna cu legaturile dintre ele, reprezinta arhitectura
sistemului prestator. Arhitectura se poate modifica m timp pentru a se adapta la
schimbarile din mediul de afaceri prin crearea de capabilitati noi.
Un proces este configurat dintr-un set de activitap proiectate sa produce un
rezultat specific pentru consumatorii pnta. Structural acesta cuprinde 0 organi-
zare a activitatilor Tn timp §i spaîu, de la mceput la sfar§it, pe baza unei arhitec-
turi interne ce permite identificarea clara a intrarilor §i a rezultatelor. Activitatile
sunt elementele cele mai simple ale unui proces §i se obtin prin descompunerea
proceselor complexe pe procese §i subprocese pana la nivelul de detaliere dorit
de proiectant [19].
Unui sau mai multe procese contribuie la furnizarea serviciul dorit de client
Tntr-un mod corect §i la un nivel de calitate satisfacator. Analiza §i optimizarea
structurala necesita elaborarea unei diagrame flux sau Jlowcharf'. Aceasta
metoda este utila pentru analiza eficientei operaîonale §i managementul proce-
selor de prestare a serviciilor. Aceasta diagrama permite identificarea directiilor
Tn care procesele se desfa§oara, timpul cand se trece de la unui la altui, costurile
aferente fiecarei etape §i punctele Tnguste ce limiteaza capacitatea sistemului
prestator. Diagrama flux Tn cazul serviciilor mai este numita §i „blueprint' [28].
Translatarea conceptului de serviciu Tn realitate se reaiizeaza prin reprezen-
tarea grafica sub forma unui plan sau schita a sistemului prestator. Deoarece
reproducerea desenelor se reaiizeaza pe 0 hartie speciala folosind linii albastre,
aceste schite/planuri se mai numesc diagrame vizuale sau „blueprinf-un. Planu-
rile de realizare ofera 0 vedere schematizata a sistemului prestator §\ a tuturor
specificatiilor necesare ca acesta sa funcôneze.
„Blueprinf-ul sau diagrama fluxurilor de activitati este 0 metodologie de analiza
a unui proces de furnizare a serviciului propusa de Lynn Shostack. Aceasta per-
mite reaiizarea descrierilor cantitative ale elementelor critice necesare furnizarii
serviciului, ca timpul, secventa logica a activitatilor §i a proceselor sau subproce-
selor. De asemenea, acest instrument specifica evenimentele sau actiunile care se
Tntampla Tn prezenta clientului {front office) §i cele care sunt Tn afara liniei de vizibi-
litate pentru clienti, dar sunt fundamentale pentru prestarea serviciului (back office).
Practic, „blueprint"-ul este un instrument care descrie simultan procesele de furni-
zare a serviciului, punctele de interactiune cu clienîi, evidentele fizice ale facilita-
tilor de prestare a serviciului §i modul Tn care acestea sunt percepute de clienti.
Exista mai multe nivele sistemice care se suprapun, dar toate contribuie la
furnizarea serviciului. Ele se pozitioneaza la nivelul de interactiune cu clientui,
precum §i la nivelul evidentelor fizice ce faciliteaza interactiunea cu procesele
suport necesare furnizarii serviciului. In figura 6.2 este prezentat cadrul general de
constructie al unui „blueprint". Se obsen/a cele trei zone specifice serviciilor
delimitate de interfata client-firma, linia de vizibilitate §i linia de interactiune interna.
Eviden\ele fizice
Figura 6.2 Nivelele de interactiune specifice unei diagrame flux sau „blueprint"-ul
„Blueprint"-ul sau schema logica a prastarii serviciului ajuta managementui

companiei sa Tnteleaga mai bine care componente ale sistemului de operare sunt
vizibile consumatorilor conform modelului „servuction". in acela§i timp, pot fi iden- :
tificate procesele subprocesele din „front office" §i „back office" pe baza grupu-
rilor de activitati §i operatiuni ce conduc la obtinerea unor rezultate concrete [71].
Identificarea componentelor sistemului „servuction" al unei firme este ceva
mai dificila decat pare. De exemplu, multe firme subestimeaza numarul punctelor
de interactiune dintre ele §i clienti, ignorand sau subestimSnd importanta opera-
torilor de la telefoane, a personalului din secretariat sau eel din contabilitate. Prin
urmare, diagramele flux Tn cazul serviciilor ajuta managerii sa Tnteleaga mai bine
logica operatiunilor §i procesul „servuction".
ElementuI central al furniz§rii serviciului este experienta reala pe care clientui
0 traie§te dupa prestare. Experienta se bazeaza pe interactiunea client-prestator.
Aceasta interactiune se poate realiza Tntr-un cadru formal, cum ar fi Tntr-un birou
sau cabinet medical ori Tntr-un mediu deschis creat special de firma, cum ar fi un
pare de distractil sau o linie de transport Tn comun. Procesele folosite de firm§
pentru furnizarea sen/iciuiui, arhitectura lor modul m care sunt configurate
resursele, determina performanta sistemului prestator §i, implicit, calitatea sen/i-
ciului oferit de firma. Prin urmare, proiectarea proceselor este esentiala pentru
realizarea sistemului prestator al unui furnizor de servicii.
Subprocesul este o submultime de activitati ale unui proces care produce un
rezultat bine definit necesar procesului din care face parte. Activitatile sunt ele-
mentele cele mai simple ale unui proces. Gradul de detaliere al proceselor sau
subproceselor depinde de nivelul de reprezentare al activitatilor. Descompunerea
proceselor §i a subproceselor pe sarcini, activitati sau operatiuni depinde de
natura serviciului §i de complexitatea sistemului furnizor.
Prestarea serviciului necesita realizarea unui set de activitati intr-o anumita
ordine. Unele activitati sunt vizibile clienîlor, altele nu. Procesul interactiv care
este vizibil pentru consumatori creeaza perceptia realitatii §i define§te serviciul
furnizat. Totu§i, partea vizibila a operaûnilor procesului m care consumatorul
interactioneaza cu angajatii firmei trebuie sa fie sustinuta de un proces care se
afia Tn afara ariei vizuale a acestuia.
Eficienta operationala nu este specifica numai firmelor de servicii, dar, m
acest caz, ea prezinta anumite particularitati. O schimbare a operaîunilor de
furnizare a serviciului poate sa le faca mai eficiente, dar poate conduce la sca-
derea calitatii interacîunii cu consumatorul. De exemplu, ATM-urile bancare au
crescut eficienta operatiunilor bancare cu numerar, dar au diminuat semnificativ
calitatea interactiuni client/banca. Prin urmare, un ..blueprint" detaliat reprezinta
un mijioc de comunicare dintre prestatori §i management §i poate pune Tn
evidenta problemele potenîale existente pe hartie Tnainte ca acestea sa produca
efecte in realitate [76].
Constructia unei cladiri Tncepe in mintea arhitectului §i este translatata ulterior
pe hartie sub forma desenelor de executie pe care constructorii le vor utiliza
pentru a o realiza fizic. La fel se procedeaza atunci cand se proiecteaza procesul
de prestare a sen/iciului §i Tn acest caz se pleaca de la conceptui de serviciu §i
de la elementele sale structural de sistem.
Principalele elemente de sistem aferente conceptului de serviciu sunt sistemul
de prestare, proiectarea facilitatii destinate furnizarii serviciului, locatia, planifi-
carea capacitatii sistemului prestator, fluxurile de informatii, tehnologiile, calitatea
serviciului, Tntalnirea clientului cu prestatorul §i managementui capacitatii §i a
cererii serviciului. Aceste elemente de proiectare trebuie luate Tn considerare
pentru a furniza un serviciu consistent §i a implementa strategia firmei. Practic,
elementele de proiectare ale serviciului reprezinta un §ablon ce comunica
clientilor §i angajatilor la ce sa se a§tepte din perspectiva sen/iciului furnizat.
In cazul furnizarii unui serviciu financiar, clientui suna la banca §i solicita
deschiderea unui cont. Operatorii din banca (back office) proceseaza aceasta
cerere f i decid sa acorde sau sa respinga deschiderea contului. Daca cererea se
accepta, clientui poate trimite diferite solicitari, beneficiaza de consiliere §i
prime§te o situatie financiare lunara (extras de cont). Toate activitatile trebuie sa
fie reprezentate grafic, atat cele vizibile din „front office" cat §i cele din „back
office". Activitatile din „front office" sunt separate de ,;back office" printr-o linie de
vizibilitate, indicand p§na unde procesul de furnizare a serviciului este vizibil
pentru client.
Pentru a exemplifica constructia §i utilizarea unui ..blueprint" sa considerSm

cazul unei cantine restaurant. In figura 6.3 este prezentat un proces simplu care •
se presupune ca este vizibil In Tntregime pentru clienti. Diagranna procesului

reprezinta „blueprint"-ul cantlnei restaurant §i specifica etapele sau fazele pe
care clienîi le parcurg pentru a obtine mancarea dorita.
Static Static Staple Stafie Stafie Static

APERIXrv'E SALATE M^ÎCARE DESERT BAUTURI CASA
CALDA
Manoperi 7 RON/ori 7 RON/ori 7 RON/ora 7 RON/or5 7 RONVori 9 RONVorJ
Numdr de 1 1 1 1 1 1
statii
Timp
'i •
20 secunde 40 secunde 70 secunde 30 secunde 20 secunde 30 secunde
activUate
Timp 20 secunde 40 secunde 70 secunde 30 secunde 20 secunde 30 secunde

procesare
REZmax/
180 90 51* 120 180 120
ora
•) punct mgust
Costul serviciului = 44/51 = 0,86 RON/porfie
Figura 6.3 „Blueprinf-ul pentru o cantina restaurant
In acest exemplu, flecare activitate a procesului este reprezentata printr-o

caseta. In contrast fata de fabricantii de bunuri materiale, unde „materiile prime"
tree prin proces, Tn cazul serviciilor clienpi sunt vizati. Datorit^ intangibilitaîi servi-
ciilor, nu exista stocuri m proces, dar se fornneaza „stocuri" de clienti la fiecare
etapa a procesului Tn care ace§tia a§teapta sa fie servifi, adica apar cozile. Pro-
cesul de servire al restaurantului cantina este alc^tuit dintr-un lant de puncte de
servire (statii) pe la care clientii tree §i T§i selecteaza felurile de mancare dorite.
La finalul acestei linii de servire se afia casa de marcat unde clientii platesc.
Calculul costului de servire pentru fiecare portie necesita efectuarea urmS-
toarelor operaîi. Prima, se determine timpul de procesare prin impartirea timpului h
necesar efectuirii activitatii la numarul de statii de servire unde aceasta este
realizata. Tn acest exemplu, timpii Tn care activitatea este Tndeplinit^ §i clientii
sunt „procesati" sunt identici, deoarece numai o statie este disponibila pentru
fiecare activitate.
Dupa ce se determine timpul de procesare pentru fiecare etapa a procesului de
servire se calculeaza rezultatui sau productia maxima orara pentru fiecare statie
sau locatie Tn parte. Practic, rezultatui maxim orar este dat de numarul de per-
soane care pot fi servite de fiecare statie Tn timp de o ora. De exemplu, timpul de
procesare la o statie de servire salate este de 40 de secunde. Aceasta Tnseamna
ca doi clienti pot fi serviti Tntr-un minut §i 20 de secunde sau 90 Tntr-o ora.
In final, se calculeaza costul servirii pentru fiecare portie, adica se Tmparte
costul manoperei totale orare a Tntregului sistem la rezultatui maxim orar. Mano-
pera totala orara se determine prin adunarea salariilor orare ale personalului care
desen/e§te fiecare statie. In acest exemplu, costul total orar cu manopera este
de 44 RON/ora. Capacitatea maxima de servire pe ora se determina prin selecta-

rea valorii minime a rezultatelor calculate la etapa anterioara pentru flecare statie
sau punct de servire. Prin urmare, costui de servire este de 0,86 RON/portie.
Valoarea cea mai mica a rezultatului maxim orar aferent fiecarei statii de
servire din sistem reprezinta numarul maxim de persoane care pot fi servite Tntr-o
ora. In exemplul prezentat 180 de persoane pot fi servite la stasia cu aperitive,
dar numai 90 la staâ cu salate. Aceasta Tnseamna ca dupa prima ora 90 de
persoane (180-90) a§teapta sa fie servite la statia de salate. In mod similar,
numai 51 de persoane pot fi servite la statia cu mancare calda Tn timp de o ora,
iar acesta este punctui mgust al procesului de furnizare a serviciului. Deci 51 de
persoane pot fi servite complet Tn timp de o ora.
O prima utilizare a diagramei ..blueprint" consta Tn verificarea logicii fluxului de
activitaî aferent procesului de servire. In mod clar, .,blueprint"-ul unui serviciu
poate detecta imediat daca o sarcina se afia in afara schemei logice a procesului
de sen/ire. In acest caz trebuie intervenit pentru a corecta situatia.
O informatie pretioasa furnizata de diagrama „blueprint" se refera la identifi-
carea punctelor inguste din sistem. Punctele fnguste reprezinta acele stafii de
sen/ire sau puncte din sistem unde clienpi a§teapta eel mai mult ca s^ fie sen/iti.
In figura 6.4 statia unde este servita m^ncarea calda este un punct ingust
Tntrucat acolo timpul de procesare este eel mai mare - timpul de procesare pe
client §i statie de servire.
0 echilibrare a „liniei de producîe" Tnseamna ca timpii de procesare la
fiecare statie de servire sunt identici. Adica, clientii pot avansa lin pe linia de
servire fSra a se forma cozi la punctele de servire. Pentru a elimina punctui
Tngust generat de stasia la care se serve§te mancarea calda se va opta pentru
a doua statie de servire mancaruri calde. Timpul de procesare va scadea la 35
de secunde, iar punctui Tngust se va schimba la stasia de servire salate (40 de
secunde). Se observe o scadere a costului serviciului de la 0,86 RON/portie la
0.57 RON/portie.
Conform celor prezentate mai Tnainte, o diagrama vizuala (blueprint) reali-
zeaza o definire precisa a sistemului de prestare a serviciului §i permite mana-
gementului sa testeze conceptui de serviciu pe hartie Tnaintea oricarei angajSri
de resurse. De asemenea, diagrama faciliteaza rezoivarea problemelor §i
stimuleaza gSndirea creativa prin identificarea punctelor potentiate de e§ec,
precum §i reliefarea oportunitatilor pentru accentuarea perceptiei serviciilor de
catre clienti.
Activitatile prezentate deasupra liniei de interacîune sunt initiate de client cu
scopul de a acliizitiona, consuma §i evalua serviciul oferit de firma. Toate liniile
verticale care intersecteaza ,.linia de interactiune" descriu existenâ unui contact
direct Tntre client §i organizaîe. Abilitatile interpersonal ale personalului de
contact sunt critice Tn aceste pozitii.
Static
MANCARE
CALDA
Static Static
APERrriVE SALATE
Static
MANCARE
CALDA
Manopera 1 RONVora 1 RON/orf 7 RON/ora 7 RON/ora 7 RON/ora 9 RON/orS
7 RON/ora
Num&r de i ti '
2
stafii
Timp 20 secunde 40 secunde 70 secundc 30 secunde 20 secunde 30 secunde

activitate
Timp •P'
procesare 20 secunde 40 secunde 35 secunde 30 secunde 20 secunde 30 secundc i| >
IIL,
REZmax/
180 90* 102 120 180 120
ord
Costul serviciului = 51/90 = 0,57 RON/portie '"ûst
Figura 6.4 Modificarea „blueprint"-ului pentm cantina restaurant
Pentru exemplificare, Tn figura 6.5 este prezentata o diagrama vizuala a

sistemului prestator pentru un hotel Tn care sunt puse m evidenta cele doua parî
ale sistemului prestator, partea vizibila §i cea invizibila pentru client! [18].
In partea superioara a figurii 6.5 se gasesc activele §i personalul firmei, adica
evidentele fizice pe care clientii le pot vedea. De exemplu, aspectui exterior al
hotelului, unifornnele personalului de prinnire (portar, receptioner sau bagajis^,
precum §i aspectele fizice, cum ar fi intrarea sau holul de primire al hotelului. In
plus, experienta pe care clientii o cunosc apeland la serviciile hotelului se funda-
menteaza pe un set de evenimente ca a§teptarea acestora la lift, la receptie,
dotarile din camere, curatenia din hotel, politetea angajatilor sau onorarea
comenzilor Tn camera sau „room service".
Deasupra liniei de vizibilitate sunt Tndeplinite activitatile care se afia Tn raza
vizuala a clientului. Sub linia de vizibilitate exista alte activitati care se afIa Tn
afara vizibilitatii clientului, cum ar fi preluarea comenzilor din camera prin
folosirea telefonului sau schimbarea lenjeriei. Linia de vizibilitate din diagrama
vizuala introduce conceptui de diviziune a sistemului prestator Tn „front office" §i
„back office". Problemele specifice acestei zone se refera la evitarea Tntarzierilor
nejustificate.
'Aspectul Cirucior Hoi Lifturi Manevrarea Ajteptarc Ajteptare

exterior al bagaje bagajelor
Evidenja hotciului Zonade Culoare Aspectul Precizie
flzicS a^teptare acces Poziîonare personalului
Parcarca Uniformc in camera Faciurare
personal Birou Camere
recepfie
Deplasare Servirea
Du?
in earners. produselor
Somn
comandate
Sosirea Portar Receptie Primirea Servicii Onorarea Verificare

Acfiuni la hotel Bagajist bagajelor camera comenzilor plata
client plecare
Linia de
interacpune
Salutiri 5i Procesul de Livrarca

preluare Inregistrare bagajelor
Operafiuni bagaje a clienjilor
ale
personalului
de contact Li vrarea Procesul de
vizibile mancJrii verificare 5i
pentru client comandate facturare
Linia de
vizibilitate
E - punct de e<iec
Operafiuni ale Preluare bagaje
personalului de Preluarca
predarea lor
contact aflate comenzilor
m camera
in afara ariei din cameri
vizuale a
clientului
Linia de
interacUune
interna
Sistemul de inregistrare PregStirea Sistemul de
a clienfilor mancarii inregistrare
Procese supon comandate intern
Figura 6.5 Diagrama flux a activitatilor spedfice unui hotel - „blueprint"-ul

Sursa: James, A., ^Service ManagemenC, McGraw-Hill, 2008, peg. 72
Sub linia de interactiune interna se afia procesele suport care genereaza

probleme ce se refers la cerlntele de capacitate ale sistemului „back office", ca
de pilda bucataria restaurantului §i sistemul de rezervari.
Pozitia liniei de vizibilitate dintr-un ..blueprint" poate semnala rapid nivelui de

implicare al clientului in procesul de prestare a serviciului. De exemplu, linia de
vizibilitate este pozitionata relativ mai sus pentru un restaurant de lux §i mai jos
Tn cazul unui ..fast food".
6.3 Abordari generice pentru proiectarea sistemelor presta-

toare de servicii
Serviciiie furnizate clientilor pot fi diferite in functie de informatiile de care

dispune clientui, facilitatea unde sunt prestate acestea. bunurile tangibile care
le msotesc, precum §i componenta explicita §i cea implicit a acestora. Un
sistem de prestare bine proiectat combina Tntr-un mod armonios caracteristicile
menîonate mai mainte. astfel meat serviciu! sau pachetui de servicii sa satis-
faca nevoile clientilor.
O abordare des intalnita Tn practica pentru furnizarea de servicii obi§nuite este
..linia de productie". In acest caz, serviciiie sunt prestate mtr-un mediu controlat
pentru a asigura conformitatea calitaîi §i eficienta operatiunilor. O alta abordare
consta Tn Tncurajarea participarii clientilor Tn proces. Astfel, clientii pot juca un rol
activ Tn procesul de furnizare a serviciului. Exista astfel posibilitatea ca s i obtina
avantaje atat furnizorul de servicii cat §i cei care beneficiaza de ele. O abordare
combinata consta Tn divizarea furnizarii serviciului Tn operatiuni care necesita un
contact redus cu clientui, iar restui prezinta un nivel de interactiune mai ridicat. In
felul acesta, este posibil ca operatiunile care necesita o interactiune redusa cu
clientii sa poata fi proiectate §i realizate de un „nucleu tehnic" care este izolat de
prezenta clientilor. In continuare vorfi analizate aceste abordari.
Sistemul prestator de servicii tip Jinie de producpe". Furnizarea de
servicii prin utilizarea variantei „linie de productie" Tnseamna aplicarea pentru
efectuarea operaîilor a tehnologiilor „hard" §i „soft" atat Tn „back office" cat §i Tn
..front office". Tehnologiile „hard" se refera la folosirea de echipamente §i ma§ini
pentru furnizarea unui serviciu standardizat. Similar, tehnologia „soft" se refera la
reguli, reglementari §i proceduri care trebuie sa fie urmate pentru a produce
rezultate identice.
In practica exista tendinta de a percepe serviciul ca fiind ceva personal,
acesta fiind prestat de angajatii firmei Tn mod direct clientilor. Aceasta perceptie
este exagerata §i poate impieta proiectarea unor sisteme de servicii inovative. Se
cunoa?te faptui ca sistemele de fabricatie sunt proiectate prin asigurarea contro-
lului asupra proceselor. RezultatuI este adesea dat de ritmul de productie al
ma§inilor, iar posturile sunt proiectate prin alocarea de sarcini explicite care
trebuie Tndeplinite de catre angajati. Instrumentele §i ma§inile specializate sunt
achizitionate cu scopul cresterii productivitaîi. O firma de servicii care opteaza
pentru o astfel de abordare ar putea obtine avantaje competitive aplic^nd o
strategic bazata pe costuri reduse [30].
Pentru exemplificare sa consideram un restaurant de tip „fast-food" cum este
McDonald's. Acesta utilizeaza materii prime care sunt portionate §i preambalate
Tn afara facilitator sale, iar angajatii sai nu dispun de multa libertate de acîune
§i, ca atare, trebuie sa respecte Tn mod strict procedurile de operare. In plus,
facilitatile de stocare sunt proiectate cu scopul de a asigura un volum minimal de
resurse alimentare. De exemplu, daca analizam procesul de pregatire a cartofilor

prajiti, se constata ca ace?tia sunt initial adu§i de la furnizori curatati, taiati §1
Tngheâî. Dupa prSjire cartofii sunt pu§i mtr-o tava aflata langa operator. Un
dispozitiv special este folosit pentru portionarea lor astfel incat cantitatea livrata
clientilor sa nu prezinte abateri semnificative de la o porîe la alta.
Intregul sistem de furnizare a serviciului este gSndit de la Tnceput pana la sfar-
§it, de la alimentele preambalate achizitionate de la furnizori la containerele folosite
pentru debarasare, Tncurajand astfel clientii sa lase masa curata la plecare. Fiecare
detaliu este contabilizat printr-o planificare atenta §i o proiectare inteligenta.
Folosirea „liniei de producîe" translateaza conceptui de fabricatie eficientS §i
al profitabilitatii operational din donneniul productiei materiale In sectorul servi-
ciilor. Aceasta abordare poate cre§te eficienta operationala a proceselor presta-
toare de servicii §i se caracterizeaza printr-un numar mare de clienti serviti (ope-
ratiuni de volum), o customizare redusa §i implicarea beneficiarilor Tn proces.
Cu toate acestea, problema principala a acestei abordari consta Tn identifi-
carea modului Tn care sen/iciul standardizat este furnizat Tn mod eficient la un
nivel de calitate acceptabil, astfel Tncat, tratarea fiecarui client sa corespunda
unui anumit nivel de personalizare. Cu cat numarul de clienti este mai mare cu
atSt Jinia de productie" este mai potrivita pentru furnizarea eficienta a serviciului.
C^nd serviciul trebuie customizat, cum este consultanta Tn afaceri, o abordare pe
proiecte este recomandata.
Limitarea autonomiei de acpune a personalului prestator. Standardizarea §i
calitatea sunt principalele caracteristici ale unei linii de productie. Prin standar-
dizarea sen/iciilor obi§nuite se poate asigura o consecventa Tn prestarea lor, iar
aceasta poate fi perceputa de clienti ca fiind valoroasS, conducand la cre§terea
satisfactiei lor. Astfel, clientii se pot a§tepta sa obtina servicii identice indiferent
de unita'tea prestatoare la care ei apeleaza [52].
Diviziunea muncii. Prin utilizarea liniei de productie ca modalitate de furnizare
a serviciilor sarcinile trebuie sa fie grupate pe posturi astfel Tncat principiul
specializarii sa poata fi aplicat. Adica, sarcinile apropiate ca natura sunt alocate
acelor posturi pentru care angajatii detin calificarile §i aptitudinile necesare. De
exemplu, Tn cazul unei firme de transport Tn comun nu toti angajatii pot sa con-
duce autobuzele.
O consecinta a specializarii muncii este practicarea unui sistem de salarii mai
mici decat media din economie. Aceasta situatie se explica prin faptui ca presta-
torul realizeaza sarcini relativ omogene §i nu trebuie sa detina aptitudini sau califi-
cari multiple. De multe ori angajatii deprind la locul de munca aptitudinile necesare
realiz§rii sarcinilor. De exemplu, un pacient trebuie sa efectueze mai multe analize
pentru stabilirea diagnosticului. Testele medicale sunt efectuate de mai mulî
asistenti medicali folosind echipamente sofisticate. Deoarece Tntregul proces este
divizat Tn mai multe sarcini obi§nuite, examinarea rezultatelor analizelor se poate
realiza fara a fi necesara prezenta unui medic specialist (costuri mai mici).
Substituirea personalului prin folosirea tehnologiei. Substituirea sistematica a
angajatilor cu echipamente a fost sursa principala de progres Tn domeniul fabri-
catiei. Aceasta abordare poate fi utilizata §i Tn cazul serviciilor, de exemplu, Tn
domeniul bancar prin folosirea ATM-urilor [21].
Standardizarea sen/iciilor. Limitarea optiunilor pe care clientii le au atunci
c^nd achizitioneaza un serviciu creeaza oportunitSti pentru predictibilitatea §i
planificarea acestora. Servirea clientilor devine un proces cu sarcini bine definite
§i cu operatiuni ordonate intr-o anumita secventa. De asemenea, standardizarea

ajuta la uniformizarea calitatii serviciilor oferite, deoarece procesul este mai u§or j
de controlat.
Implicarea clientilor in prestarea serviciului. In foarte multe cazuri, clientui
este prezent atunci cand serviciul este prestat. In loc sa fie mentinut clientui
pasiv pe parcursul furnizarii serviciului, acesta poate fi implicat in proces prin
realizarea anumitor activitati. Prin urmare, clientui reprezinta o forta de munca
auxiliara pentru firma de servicii §1 o oportunitate de cre§tere a productivitatii. Mai
mult, participarea clientului poate create gradul de customizare. De exemplu,
multe restaurante practice la micul dejun sistemul „Bufet suedez". Astfel, clientii
pot sa i§i customizeze micul dejun in functie de preferinte in limitele stabilite de
oferta restaurantulul. Prin urmare, firma de servicii care favorizeaza participarea i]
clientilor Tn proces poate aplica o strategie competitiva bazatS pe costuri reduse
Tmpreuna cu o anumita customizare a serviciilor prestate [17].
Implicarea clientului In procesul de prestare a serviciului poate varia de la
simpla autoservire pana la o dependents completa de prestator. De exemplu, m
cazul pietelor imobiliare, proprietarul unui apartament §i-I poate vinde singur sau
angajeaza o firma de imobiliare pentru efectuarea tranzactiei. Exista mai multe
caracteristici care reliefeaza implicarea clientului Tn furnizarea serviciului:
autoservirea, diminuarea fluctuaîei cererii §i continutui generat de client.
Autoservirea Tnseamna substituirea personalului prestator de catre client! Tn
furnizarea sen/iciului §i reprezinta nivelul eel mai ridicat de coproductie (client-
prestator). De exemplu, instalarea de automate pentru taxarea serviciilor de par-
care a permis eliberarea personalului firmei de aceasta sarcina. Un alt exemplu
este vanzarea de bilete folosind Internetul.
Avantajele autoservirii pentru client deriva din u§urinta obtinerii serviciului
dorit, cre§terea satisfactiei prin customizarea acestuia §i reducerea timpului de
servire. Pentru firma, coproductia furnizarii serviciului asigura intre anumite limite
§i o corelare mai buna a cererii cu oferta, deoarece prin autoservire clientii extind
capacitatea de prestare a firmei exact Tn perioada Tn care este necesar.
Diminuarea fluctuapei cererii de servicii. Capacitatea de servire este o
variabila critica pentru furnizarea serviciilor. Dimensionarea ei trebuie realizata cu
atentie. De exemplu, capacitatea unei clinici medicale calculata prin numarul de
ore pe care medicii le pot presta este mai apropiata de realitate decat cea
reflectata de numarul prestatorilor. Aceasta abordare corecteaza pierderea
permanenta de capacitate datorita lipsei de pacienti, timp Tn care medicii nu sunt
•
utilizati de clinica. Natura cererii pentru servicii prezinta o variabilitate accentuata
de la 0 ora la alta, de la o zi la alta sau de la un sezon la altui, Daca variatia
cererii ar putea fi diminuata, atunci capacitatea de servire ar fi redusa §i utilizata
eficient prin Tmbunatatirea productivitatii.
Pentru implementarea unei strategii de uniformizare a cererii, clien|ii pot
actiona ca ni§te coproducatori pasivi. Ei adapteaza perioada cand solicita ser- -
viciul §i, implicit, cererea pentru a o corela cu capacitatea de sen/ire disponibila.
Principalele mijloace prin care se poate realiza uniformizarea cererii sunt progra-
marile §i rezervarile. De asemenea, clientii pot fi determinaî sa evite solicitarea
serviciului Tn perioadele de varf ale cererii prin furnizarea unor stimulente, de
exemplu, reducerile de tarife.
Daca Tncercarea de uniformizare a cererii e§ueaza, utilizarea extensiva a capa-
citatii de prestare reprezinta o solutie fezabila ce determina clientii sa a§tepte pentru
a fi sen/iti. Astfel, existenta clientilor in a§teptare pentru a fi serviti contribuie la

imbunatatirea productivitatii prin utilizarea mai eficienta a capacitatii de prestare.
ContinutuI general de client. InternetuI ofera o noua oportunitate pentru impli-
carea clientilor in procesul de prestare a serviciilor prin generarea de continut
care poate fi folosit de alte persoane. De exemplu, Tn cazul enciclopediei online
„Wil<ipedia.com" utilizatorii pot adauga materiale critice sau explicative pentru a
Tmbunatatii prezentarea subiectelor. Un alt exemplu este site-ul de licitatii elec-
tronice eBay unde cei care doresc sa v^ndS posteaza singuri date generand
astfel continut pe site.
Delimitarea contactului cu clientii. Fabricarea produselor se realizeaza Tntr-un
mediu controlat. Proiectarea procesului vizeaza Tn mod direct realizarea unei
conversii continue §i eficiente a intrarilor m bunuri materiale fara a implica parti-
ciparea directa a clientilor. Prin folosirea stocuriior procesul de productie este
decuplat de variaîa cererii §i, astfel, se poate programa mai eficient utilizarea
cornpleta a capacitatii de productie.
In cazul serviciilor, sistemele prestatoare pot fi separate Tn operatiuni care implica
un contact redus cu clienp ?i altele care necesita un contact mai ridicat. Un contact
redus sau activitaî Tn „back office" Tnseamna ca operatiunile pot fi realizate Tntr-un
mod similar cu eel dintr-o fabrica. Aceasta separare a activitatilor poate conduce la
perceptia clientilor ca serviciul este personalizat, iar compania poate realiza economii
de scara prin procesarea solicitarilor clientilor Tn volume mari [53].
Succesul acestei abordari depinde de nivelul de interactiune solicitat de client
Tn prestarea serviciului §i de abilitatea managementului firmei de a izola nucleul
tehnic Tn care sunt derulate operatiunile cu contact redus de celelalte activitati.
Aceasta abordare pare sa conduca la rezultate foarte bune Tn cazul serviciilor
care implica procesari efectuate asupra bunurilor clientilor. De exemplu, Tn cazul
curatatoriilor sau al unitatilor de reparatii auto.
Gradul de interacpune cu clientul. Interactiunea cu clientul consta Tn prezenta
fizica a acestuia Tn sistem. Gradul de interactiune cu clientul poate fi masurat prin
procentui din timpul total de servire Tn care clientul se afia Tn sistem. In cazul
serviciilor care necesita o interactiune de durata, clientul este obligat sa participe
direct la furnizarea serviciului pe toata perioada de servire; un exemplu este dat
de serviciile stomatologice. In cazul sistemelor de prestare a serviciilor cu o
interactiune slaba, clientii nu au o influenta directa asupra procesului furnizat,
deoarece Tn cea mai mare parte a timpului, sau permanent, ei nu sunt prezenti Tn
sistem. Chiar daca prestarea unui serviciu implica o interacûne intensa cu
clientii, anumite activitati pot fi separate §i realizate Tntr-un mod similar cu eel
dintr-o fabrica de productie. De exemplu, operatiunile de mentenanâ §i reparatii
ale parcului auto din cadrul sistemului public de transport din Bucure§ti (RATB)
se realizeaza Tn ateliere specializate.
Separarea operapunilor cu interacpuni slabe de cele intense. Cand sistemul
de prestare a serviciului poate fi divizat Tn doua prin gruparea operatiunilor care
implica interactiuni slabe cu clientii Tntr-un nucleu tehnic „back office", iar cele
care necesita o interactiune str§nsa Tn „front office, atunci fiecare arie de prestare
a serviciului poate fi proiectata separat pentru a realiza o Tmbunataîre a perfor-
mantelor. !n cazul operatiunilor care necesitS o interactiune client-prestator stransa,
firma are nevoie de angajati cu abilitati interpersonale excelente. Sarcinile §i
nivelul de activitate Tn cazul acestor operatiuni sunt incerte, datorita prezentei §i
inten/entiei directe a clientilor. In cazul operatiunilor care necesita o interactiune
slaba sau deloc cu clientui ele pot fi separate fizic de celelaite. Totu§i, exista o
anumita nevoie de comunicare dincolo de linia de vizibilitate pentru a putea
sincroniza operatiunile coordona modul de servire a clientului.
Avantajul separarii deriva din operatiunile reaiizate in „back office" care pot fi
programate §i reaiizate similar ca cele dintr-o fabrica rezult^nd astfel o foarte buna
utilizarea a capacitatii de prestare. In tabelul 6.2 sunt prezentate principalele
consideratii cu privire la nivelul de interactiune dintre client §i prestator [67].
Tabelul 6.2 Principalele caracteristici de proiectare ale sistemelor furnizoare de servicii Tn

functie de nivelul de interactiune dient-prestator
Variabila de Operatiune cu contact ridicat Operapune cu contact redus

proiectare
Locul dervlarii Operafiunile trebuie sa fie langa Operatiunile trebuie sa fie rea-
operatiunilor client iizate langa furnizori, forta de
de prestare a munca sau stafii de transport
serviciilor persoane etc.
Amplasarea Facilitatea de prestare a servi- Facilitatea trebuie amplasata
facilitatii ciului trebuie sa raspunda a§tep- acolo unde eficienta operatiunilor
tarilor §i nevcilcr fizice §i psiho- este cea mai buna
logice ale clientilor
Proiectarea Mediul, ca §i serviciul Tn sine, Clientui este interesat Tn special de
serviciului definesc natura serviciului momentui Tn care poate fi servit
Proiectarea Etapele procesului de prestare au Clientui nu este implicat Tn majo-
procesului un efect direct §i imediat asupra ritatea etapelor procesului de
clientului prestare a serviciului
Planificarea Comenzile nu pot fi stocate, o Uniformizarea productiei §i core-
productiei uniformizare a productiei con- larea acesteia cu cererea sunt
ducand la pierderi pentru firma mai usor de realizat
Caiificarea Personalul prestator este com- Personalul prestator trebuie sa
angajaplor ponenta dominanta a fortei de detina Tn special aptitudini
munca §i trebuie sa detina aptitu- tehnice
dini tehnice §i de relationare cu
clientii excelente
Controlul Standardele de calitate se afla Tn Standardele de calitate sunt Tn
calitatii general Tn mintea personalului pres- general definite, masurabile §i
tator ca atare, ele sunt variabile apiicabile
Standardele Timpul de servire a clientului Munca este prestata Tn afara
de timp depinde de nevoile acestuia §i de ariei de vizibilitate a clientului. In
variabilitatea standardelor de tinnp acest caz, standardele de timp
pot fi aplicate
Saiarizarea Productia variabila necesita sis- Productia relativ „fixa" permite
personalului teme de salarizare bazate pe timp aplicarea sistemelor de salari-
zare bazate pe rezultate
Planificarea Pentru a evita scaderea vanza- Stocarea relativa a rezultatelor
capacitatii rilor, capacitatea sistemului pres- permite dimensionarea capaci-
tator trebuie dimensionata astfel tatii sistemului prestator la un
Tncat aceasta sa corespunda nivel mediu al cererii
varfului cererii de servicii
Elaborarea Prognozele sunt pe termen scurt Prognozele sunt pe termen lung
prognozelor §i orientate dupa variabila timp §i orientate dupa variabila
rezultate
Sursa: Richard, C., „Where does the customer fit in a service operation".
Harvard Business Review, 1978, (November-December), p. 139.
Companiile de transport aerian utilizeaza efectiv aceasta abordare in opera-

tiunile lor. Personalul msotitor este Tmbracat Tn uniforma instruit sa se
comporte corespunzator cu clienîi. Cu toate acestea, operatiunile de manipulare
a bagajelor §i mentenanâ avioanelor nu sunt accesibile clientilor, ele fiind
desfa?urate Tn „back office" a§a cunn se procedeaza Tntr-o fabrica.
Oportunitatea vanzarilor §i eflcienta operapunilor de prestare a serviciilor.
Caracteristicile proiectarii sen/iciului prezentate in figura 6.6 arata existenâ unui
echilibru Tntre eficienta operatiunilor §i oportunitatea vSnzarilor. Se §tie ca oportu-
nitatea vanzarilor este o masura a probabilitatii de a efectua vanzari suplimentare
dupa fiecare interactiune cu un client ?i de cre§tere efectiva a veniturilor companiei.
Aptitudinile Ajutor Comunicare Procedurale Diagnostic

angajatului
Aptitudinile Operare Autoservire Ascultarc Pasivitate Comunicare

clientului calculator
Operafiunile se Proiectars Tehnologie Descriere Managementul Relaîi

concentreaza pe: site-uri Web cozilor
Mare Customizare
faâ in f a 0
Operatiuni
de rutina
faâ in fa^5
Oportunitatea
de a vinde
Site Web
Mica
Mic Mare
Costul prestarii serviciului
Figura 6.6 Oportunitatea vanzarilor §i proiectarea furnizarii serviciului

Sursa: Richard, D., .Production and Operations Management, 6th edition, IRWIN, 1992, p. 123
De remarcat faptui ca implicatiile sunt spectaculoase la extrenne. Sen/iciile

customizate ce implica o interactiune „fata-Tn-faâ" necesita o instruire foarte
buna a prestatorilor, iar oportunitatea de fidelizare a clientilor este semnificativa.
Totu§i, un site Web poate fi vizitat de un numar foarte mare de clienti la un cost
foarte nnic, cu toate acestea oportunitatea de a vinde fiind limitata de rabdarea de
care da dovada clientui §i de calitatea site-ului Web.
132 Manaêmentul serviciilor
Din figura 6.6 se poate trage conciuzia ca numai o singura caracteristica sau
opîune de prestare a serviciului trebuie selectata. Pentru a evita anumite seg-
mente de piata, mai multe canale de prestare a serviciilor pot fi luate Tn conside- •• i
rare, iar decizia depinde de natura serviciului §i de caracteristicile pietei [62].
6.4 Rolul tehnologiei informatiei in proiectarea serviciilor
Arhitectura orientata pe servicii sau in engleza SOA (Service Oriented

Architecture) este un model de afaceri menit sa ofere companiilor eficien\a,
flexibilitate §i agilitate. Scopul strategic al acestui model consta in gasirea unei solutii I
logice bazate pe orientarea pe servicii. Acest model arhitectural este configurat pe
baza unui grup de servicii care comunica Tntre ele. Fiecare serviciu implementeaza o
singura actiune, de exemplu, completarea unui formular electronic pentru o comanda
sau vizualizarea online a unui extras de cont. In acest scop, se folosesc protocoale
definite care descriu modul in care unui sau mai multe sen/icii comunica [54].
SOA este, Tn esenta, o colecîe de servicii ce comunica Tntre ele. Comuni-
carea poate cuprinde fie un transfer simplu de date fie coordonarea anumitor
activitati de catre doua sau mai multe servicii simultan. Prin urmare, o anumita
conectivitate Tntre servicii este necesara. SOA nu este numai o arhitectura a
serviciilor vazuta din perspectiva tehnologiei, ci §i un cadru de lucru cu un set de
practici prin care serviciile sunt furnizate clienîlor.
Un serviciu este o functie bine definita ce nu depinde de context sau de
starea Tn care se afia alte servicii. In figura 6.7 este ilustrat modul Tn care
lucreaza arhitectura orientata pe servicii. Se observa ca un client formuleaz§ o
cerere pentru a obtine un anumit serviciu de la furnizor. Dupa aceasta solicitare
furnizorul raspunde clientului. Cererea §i raspunsul sunt definite Tn acela§i mod
pentru a fi Tntelese de client §i prestator.
Cerere serviciu
RSspuns serviciu
I
Furnizor serviciu Client (solicita serviciul)
Figura 6.7 Conexiuni specifice SOA
SOA genereaza o arhitectura de perspectiva. Aceasta faciliteaza unificarea

proceselor de afaceri structurand procesele sub forma unor colectii de module
mici numite servicii. Astfel, grupuri diferite de utilizatori din interiorul organizatiei
sau din exterior pot folosi aceste aplicatii, dar §i altele noi generate pe baza celor
existente. De exemplu, la un hotel un client nu trebuie sa ofere informatii perso-
nate Tn mod redundant, adica de fiecare data cand solicita un serviciu, cum ar fi o
rezervare sau efectuarea unui schimb valutar.
1
SOA este o metoda eficienta pentru integrarea aplicatiilor prin prelucrari

distribuite ce implica crearea §i administrarea de servicii separate. Aceste servicii
sunt gestionate Tntr-o maniera asociativa ce urmare§te reorganizarea lor pentru a
fi utilizate in procese de afaceri diferite ale companiei. Astfel, pot fi optimizate
deciziile in mod proactiv folosind date despre performanâ companiei.
Strategiat
ifia afarerii 1
Mniingeineiitiil
proceseloi rie xv -^'j,.
r.afacfii
AiliitecturaorientUape f
Figura 6.8 Elementele implementarii unei solutii SOA
SOA poate furniza afacerii o infrastructura mai flexibila. Ea poate face pro-
cesele, chiar modelele de afaceri fundamentale mult mai dinamice prin automa-
tizarea realizarii sarcinilor simple §1 optimizarea proceselor pentru maximizarea
performantei afacerii. Infrastructura SOA permite organizatiei sa maximizeze
interactiunea dintre procese. In plus, SOA ofera un set de capabilitati tehnologice
care maximizeazS agilitatea §i abilitatea interconectarii oamenilor §i a proceselor
pe baza arhitecturii orientate pe servicii. Interactiunile dintre servicii folosesc un
limbaj descriptiv, astfel TncSt, fiecare este independent de celelalte. Aceste ele-
mente sunt prezentate in structura piramidala a implementarii SOA reprezentata
m figura 6.8.
Armonizarea noilor procese de afaceri §i aplicatii cu infrastructura existenta
se regase§te Tn soluîile de tip ERP (Enterprise Resource Planning) §i CRM
(Customer Relationship Management). Integrarea sistemului asigurS Tmbunata-
tirea serviciilor furnizate clientilor, iar crearea unei infrastructuri software integrata
§i agila faciliteaza cre§terea flexibilitStii afacerii. De exemplu, serviciile W e b sunt
colectii de protocoale prin care acestea pot fi publicate pe Web.
In figura 6.9 este prezentata arhitectura aplicatiilor esentiale care trebuie sa
existe Tntr-o companie. Aceasta arhitectura nu reproduce la nivel de detaliu
„blueprint"-ul, dar are mai mult un rol conceptual pentru a ajuta managementui sa
identifice d a r componentele, procesele §i interfetele aplicatiilor majore de „e-
business" §i legaturile dintre acestea. Structura integrata are un rol strategic in
folosirea surselor informatice §i contribuie la TmbunatStirea eficientei proceselor
de afaceri, precum §i la dezvoltarea relatiilor strategice cu clientii, furnizorii §i
partenerii de afaceri [25].
'4 '
I Angajati
I r
0
&1
s ^
I b
si'
Figura 6.9 Arhitectura proceselor de afaceri esenfiaie dintr-o firma de servicii
ERP-urile sunt focalizate asupra eficientei sistemului prestator a proceselor

financiare. CRM-ul se concentreaza pe atragerea §i retinerea clientilor profitabili
prin acûni de marketing, vanzari §i furnizarea de servicii suport. ManagementuI S:
M
relaîlor cu partenerii PRM (Partner Relationship Management) urmare§te sa
identifice §i sa atraga parteneri care pot Tmbunatatii calitatea serviciilor prestate.
ManagementuI lantului furnizor SCM (Supply Chain Management) se foca-
lizeaza asupra identificarii §i utilizarii celor mai eficiente surse de aprovizionare
cu materiale necesare furnizarii serviciilor. SCM-ul trebuie sa asigure un mana-
gement eficient al relatiilor existente Tntre toti partenerii care contribuie la
furnizarea serviciului. In schimb, aplicatiile managementului cunoa§terii KM 1^5
(Knowledge Management) se concentreaza asupra asigurarii angajatilor firmei a y
resurselor informationale §i de cuno§tinte necesare pentru realizarea activitatilor
§i adoptarea deciziilor.
Tl ?
Aplicatiile informatice pentru CRM ajuta compania sa achizitioneze date §i sa
le stocheze Tntr-o baza de date a companiei comuna pentru toate unitatile sale
componente. Aceasta baza de date integreaza toate informatiile despre conturile
clientilor §i la cerere le poate face disponibile in toata compania prin Internet,
intranet sau alte retele care asigura transferul de date necesare angajatilor din
vSnzari, marketing, servicii clientii sau pentru alte aplicaîi CRM. In figura 6.10
sunt ilustrate cateva din cele mai importante aplicatii ale sistemului CRM [54].
Marketing
a Vanzari
> Pachete de servicii
Fax Telefon > Servicii customizate
Servicii suport
pent™ ciienti CLIENTII J I N T A
ManagementuI contactelor
e-Mail Web a conturilor cliend
tr
Programe de retinere ji
fidelizare a clientilor
Figura 6.10 Principalele aplicatii ale sistemelor CRM
De exemplu, aplicapa de marketing ajuta speciali§tii companiei sa realizeze

campanii de marketing direct tintite §1 sa implementeze marketingul interactiv, sa
retina §i sa ofere servicii suport clientilor, sa analizeze valoarea pentru companie
a clienjilor sai.
Planificarea prestdrii serviciului
Logisticd
5 integrata
ManagementuI
vanzarilor, distribudei Client / Angajat
si a comenzilor <==0> Finante ji
contabilitate
5
ManagementuI resurselor umane
Figura 6.11 Componentele principale ale sistemelor ERP
Aplicatiile CRM ajuta managerii sa elaboreze, repartizeze §i gestioneze

cerintele de servicii formulate de ciienti. SoftuI dedicat „call center"-e\or ruteaza
apeluriie §1 autoritatea de a gestiona o anumita categorie de solicitari catre
angajatii responsabili cu rezoivarea acestor probleme pentru ciienti. Softurile
pentru „help-desk'-un ofera servicii de date relevante §i sugestii pentru rezoi-
varea problemelor comunicate de ciienti. SoftuI bazat pe Web permite clientilor
sa acceseze u§or informatiile suport personalizate de pe site-ul companiei, Tn
timp ce le ofera acestora opîuni de a prim! asistenta online sau prin telefon de la
personalul specializat Tn furnizarea de servicii ciienti.
Planificarea resurselor companiei (ERP) este un sistem informatic multifunc-
tional care integreaza modulele software principale ce sustin procesele de
afaceri interne ale companiei. Figura 6.11 prezinta principalele componente ale
unul sistem ERP.
Pentru exemplificare in figura 6.12 se prezinta aplicatia informatica pentru
managementul resurselor umane. Aceasta aplicaîe este proiectata pentru a
susîne planificarea nevoilor de dezvoltare a personalului la Tntregul sau poten-
tial, controlul tuturor politicilor §i a programelor privind personalul companiei.
Angajare Instniirea
Administrarea
personal dezvoltarea
compensafiilor
personalului
> Planificarea > Planificarea > Contracte de munca

resurselor umane promovarilor
> Monitorizarea > Planificarea > Programarea
pietei muncii evaluarii eforturilor salariale
performanfei
Analiza
tr Eficacitatea
costurilor forfei > Eficienfa instruirii sistemului de
de munca compensafii
bugetarea Analiza preferintelor
> Evoluîa carierei
acesteia angaja{ilor pentru
Analiza beneficii
fluctuafiei de
personal
0
> Evaluarea > Controlul salarizarii
> Recrutare
aptitudinilor §i a > Administrarea
1
> Planificarea §i
calificiirilor beneficiilor
programarea
> Evaluarea
fortei de munca
performanêi
Figura 6.12 Principalele componente ale aplicatiei informatics pentru managementul

resurselor umane dintr-o companie de servicii
Principalele beneficii ale sistemelor ERP pentru furnizarea de servicii:

• Calitate §i eficienta. ERP-urile creeaza un cadru pentru integrarea §i Tmbu-
nataîrea proceselor de afaceri interne ale companiei care poate conduce la o
Tmbunatatire semnificativa a calitaîi serviciilor furnizate.
• Scaderea costurilor. Multe companii au reusit s§ reduca semnificativ costu-
rile de procesare a tranzactiilor, precum §i cele care se refera la hardware §i
software, in comparatie cu cele care nu au implementat astfel de sisteme.
• Suport pentru adoptarea deciziilor. ERP-urile ofera rapid informatii din
diferite zone sau functiuni ale companiei pentru a ajuta managerii sa T§i funda-
menteze mai bine deciziile Tntr-un timp mai scurt decat in varianta clasica.
• Agilitatea companiei. Implementarea sistemelor ERP elimina barierele
dintre departamente, functiuni, procese de afaceri sau utilizarea surselor de infor-
matii ale companiei. Aceasta situaîe conduce la structuri organizatorice, respon-
sabilitati manageriale reguli de munca mai flexibile §i, ca atare, la o organizatie

mai agila cu o capacitate mai mare de adaptare §i o forta de munca care poate
muit mai u§or sa capitalizeze noile oportunitati din mediul de afaceri,
Costurile §i riscurile de e§ec Tn implementarea unui sistem ERP sunt substan-

îale. Pierderiie mari in vanzSri, profituri §i cota de piata sunt datorate faptului ca
procesele de afaceri principale §i sistemul informatic implementat nu lucreaza Tn
mod corespunzator. De multe ori aceste probleme sunt generate de subesti-
marea complexitatii, planificarii, dezvoltarii §i instruirii personalului. Aceste acîuni
sunt esentiale atunci cand se produc schimbari radicale ale proceselor de afaceri
§i a sistemelor informatice dintr-o companie.
Sistemele colaborative sunt aplicatii informatice multifunctionale care
Tmbunatatesc comunicarea, coordonarea §i colaborarea Tntre membrii echlpelor
ce presteaza serviciul. Comunicarea Tnseamna folosirea Tn comun a informaîilor
disponibile. Coordonarea se refera la sincronizarea eforturilor §i utilizarea
corespunzatoare a resurselor Tn comun cu ceilaiti angajaî ai firmei. Colaborarea
consta Tn desfa§urarea de activitati comune Tn care personalul lucreaza pe
proiecte §i provine din diferite compartimente ale organizaîei [36].
Probleme propuse
1. Elaborati „blueprinf-u\ pentru furnizarea unui serviciu cunoscut. Identificati
punctele critice §i propuneji c^teva masuri de valorificare a oportunitaîlor
potentiate.
2. Mentionafi diferenêle dintre arliitectura §i configuraîa unui sistem furnizor
de servicii. Dati un exemplu.
3. Folosind un exemplu de serviciu cunoscut analizaî sistemul furnizor §i pre-
zentati cateva solutii de eliminare a punctelor Tnguste.
4. Justificati modul prin care tehnologia informatie poate contribui la cre?terea
agilitapi unui furnizor de servicii.
5. bafi un exemplu de arhitectura orientata pe servicii. Mentionaî avantajele
§i dezavantajele acestei solutii.
Capitolul 7
1
CONFIGURAREA AMPLASAREA
SISTEMELOR FURNIZOARE DE SERVICII
Obiectiv
> Imbunataprea satisfactiei clienplor prin configurarea §i amplasarea facilita-

plor de furnizare a serviciilor

i '
^ Segmentarea firmei prin decuplarea nucleului tehnic
^ Configurarea sistemului prestator
^ Identificarea locapei pentru amplasarea facilitaplor de prestare a serviciilor
^ Tehnici de localizare a amplasarii unei facilitap
In cazul furnizorilor de servicii clientii sunt prezenî fizic in spatiul unde are loc
prestarea serviciului. Ei interactioneaza cu prestatorii obîn serviciul in pre-
zenta altor persoane care pot sa le influenteze perceptia serviciului achizitionat §i
masura in care acesta le-a satisfacut sau nu nevoile. Un model discutat la
TnceputuI acestei lucrari scoate in evidenâ factorii care influenteaza clientii in
privinta experientelor pe care ace§tia le pot avea cu serviciile achizitionate, adica
modelul servuction. A§a cum s-a mentionat, modelul se bazeaza pe analiza a
patru factori care pot influenta Tn mod direct experienta clientilor cu serviciile
achizitionate. Adica, prin servicescape, nivelul de interactiune cu personalul
firmei prestatoare, prezenta altor clienî §i organizatia §i sistemele sale folosite
pentru prestarea serviciului. ConceptuI de sen/icescape, a§a cum a fost pre-
zentat in primul capitol se refera la utilizarea activelor fizice pentru proiectarea §i
realizarea mediului de furnizare a serviciului.
ManagementuI facilitatilor furnizoare de servicii vizeaza toate aspectele fizice
ale sistemului de prestare. Mediul fizic prin intermediul caruia procesul de furni-
zare a serviciului satisface nevoile clientilor este o components importanta a sa.
In plus, m servicii, un element suplimentar trebuie sa fie introdus m mod
obligatoriu, §i anume clientul.
7.1 Segmentarea firmei prin decuplarea nucleului tehnic
Izolarea nucleului tehnic al furnizorului de servicii §i minimizarea sistemului

servuction pot fi combinate, deoarece ele sunt str§ns legate mtre ele din punct
de vedere operational. Aceasta abordare presupune o separare clara a siste-
mului servuction de nucleul tehnic al firmei furnizoare ca urmare a gradului ridicat
de interactiune al prestatorilor cu clientii. Practic, firma de servicii se poate divide
Tn doua zone distincte - una caracterizata de un grad ridicat de interactiune cu
clientii §i alta cu un contact redus sau inexistent cu ace§tia [28].
Configurarea f/ amplasarea sistemelorfurnizoare de sei-vicii 139
Nucleul tehnic este locul unde furnizorul de servicii realizeaza operatiunile

sale principale. De exemplu, nucleul tehnic este bucataria pentru un restaurant,
salile de tratament pentru un spital sau garajele f i atellerele de reparatii pentru o
firma de transporturl auto. Se §tie ca in cazul firnnelor de servicii incertitudinea
genereaza ineficienta. Situatia ideala este ca nucleul tehnic sa poata opera fara
a fi afectat de incertitudine. Absenta incertitudinii Tnseamna ca deciziile pot fi pro-
gramate, iar libertatea de actiune a prestatorilor poate fi Tnlocuita cu reguii §i
procedurl dare. Prin urmare, personalul folosit poate fi mai slab calificat §1, ca
atare, mai ieftin.
In sistemul servuction, managementui firmei de servicii trebuie sa se concen-
treze asupra optimizarii relatiilor cu clientii. Practic, dupa izolarea nucleului
tehnic, acesta poate fi tratat ca o arie de productie traditionala specifica siste-
melor de fabricatie. Sistemele prestatoare care necesita un grad ridicat de
interacîune cu clientii trebuie sa sacrifice din eficienta pentru a cre§te satisfactia
acestora, dar Tn cazul serviciilor care necesita o interacîune slaba sau inexis-
tent^ acest iucru nu este necesar.
Decuplarea nucleului tehnic de zona caracterizata de un grad de interactiune
ridicat, specifica sistemului servuction, trebuie sa raspunda cerintelor clientilor.
Se §tie ca eficienta operationala favorizeaza sistemele prestatoare caracterizate
de 0 interactiune slaba cu clientii, dar eficacitatea acestora din punct de vedere
al beneficiariior poate fi diferita. In anumite cazuri un nivel ridicat de interactiune
cu clientii poate fi folosit pentru diferentierea serviciului fata de concurenta. In
astfel de cazuri, costurile operaîonale trebuie compensate de beneficii potenîale
competitive. Orice modificare a modului Tn care sistemul servuction lucreaza
implica o schimbare a comportamentului clientilor. O modificare a modului Tn
care un serviciu este furnizat de la o abordare directa, personala la una on-line,
Tn mod dar necesita o schimbare semnificativa a comportamentului clientului Tn
sistem [23],
Crefterea eficienêi operationale Tn cazul unui sistem prestator caracterizat de
un grad ridicat de interactiune cu clientii se poate realiza folosind modelul „arie
de productie". De exemplu, Tn cazul unui restaurant de tip „fast-food" aria de
productie este sistemul prin care serviciul este furnizat. Cu toate acestea un
anumit nivel de customizare este necesar, deoarece Tntregul sistem prestator
este legat puternic de client. In acest caz, principala provocare consta Tn cref-
terea eficientei prin furnizarea unui serviciu standardizat la un nivel de calitate
acceptabil ce, Tn acela§i timp, trateaza fiecare client Tn mod individual.
Succesul sistemului servuction aplicat unui restaurant „fast-food" depinde de
numarui clientilor care doresc sa cumpere servicii standardizate. Dac§ numarul
este mare sau firma desfa§oara operaûni de volum, atunci succesul este
asigurat. Intrucat componenta invizibila clientilor nu este decuplata, iar alimentele
nu pot fi preparate la comanda, sistemul de operare trebuie sa functioneze Tn
mod independent de cererile individuale ale clientilor. Se presupune c§, Tn final,
cererea agregata va absorbi alimentele sau preparatele produse pe stoc.
Aceasta este explicatia procesarii Tn avans a sandwich-urilor la un ^„fast-food" §i
stocarea lor Tn co§uri, a§tept^nd ca ulterior acestea sa fie v^ndute. In acest mod
clientii selecteaza ce doresc sa manSnce. Practic, se a§teapta de la clienti ca
aceftia s§ §tie ce doresc sa comande atunci cSnd se adreseaza prestatorilor.
Lipsa de incertitudine se caracterizeaza prin intrari f i ie§iri fixe ale sistemului
prestator. Sistemul poate fi astfel utilizat la Tntreaga capacitate la care a fost
proiectat asigurand o eficienta economica maxima. Fumizarea de servicii printr-o

abordare de tip arie de producpe Tnseamna aplicarea de tehnologii, reguli,
reglementari ?i proceduri pentm prestarea unui serviciu standardizat. Aceasta
abordare folosita pentru a create eficienta operationala este relativ rar Tntalnita Tn
practica. Intr-adevar restaurantele „fast-food" reprezinta un exemplu ciasic Tn
care customizarea este minimala, volumul este mare, iar implicarea clientului Tn
proces ridicatS.
Conform ceior prezentate, Tn cazul unui furnizor de sen/icii o parte din
activit^ti pot fi realizate fara ca prezenta clientiior sa fie necesara. A§a cum s-a 1:
mai menîonat, prezenta clientului Tn cadrul sistemului prestator induce o anumita
incertitudine. Prin urmare, o separare a realizarii activitatilor Tn „back office" §i
„front office" este necesara pentru managementul serviciilor.
• „Bacl< office"-u\ TnseamnS ca anumite activitSti pot fi fizic §i temporar sepa-
rate de prezenta clientului.
• „Front office"-u\ reprezinta cealalta parte a sistemului prestator unde activi-
tatile sunt realizate Tn prezenta clientului.
Operatiunile care se desfa§oara Tn zona de „bacl< office" pot fi diferite de cele
din „front office", iar principalele diferente sunt redate Tn tabelul 7.1 [32].
Tabelul 7.1 Principalele specificatii de proiectare pentru „back office" §i „front office"
„Back office" „Front office"

Localizare • Operatiunile pot fi desfa§urate • Operatiunile trebuie
aproape de furnizorii de personal realizate langa clienti
calificat sau resurse §i facilitati
ieftine
Proiectarea • Concentrare pe eficienta prin • Concentrarea asupra
procesului aplicarea economiilor de scara nevoilor §i dorintelor clientului
• Suport pentru uniformizarea • Folosirea clientului Tn
proceselor de furnizare a calitate de co-producator
serviciului
Proiectarea cadru- • Crearea unui mediu de lucru • Realizarea unui mediu de
lui fizic de fumizare atractiv pentru angajati lucru atractiv pentru clienti §i
a sen/iciului angajati
Strategia de • Strategia bazata pe costuri • Strategia de diferenîere
operare reduse I'
Managementul operational confera prestatorilor mai multa libertate de acîune

atunci cand nu trebuie sa îna cont de clienî. Astfel, ei nu trebuie sa sacrifice nl-
satisfactia clientiior Tn numele eficientei operationale sau satisfactiei angajatilor
firmei furnizoare de servicii. Astfel, Tn ..back office" principala sursa de incerti-
tudine este clientui, prin comportamentui sau, formularea de solicitari aleatorii,
timpul de procesare variabil etc. Aceasta sursa poate fi eliminata sau diminuata
atunci cSnd majoritatea activitatilor de prestare a serviciului sunt realizate de
angajatii firmei. Cu alte cuvinte, „nucleul tehnic" poate fi izolat de fluctuaîile
mediului extern. Prin urmare, eficienta este foarte importanta pentru componenta
de „back office" a sistemului prestator, !n acest caz, o strategic de reducere a
costurilor este recomandata [76].
!
Beneficiul generat de „front office" consta Tn susînerea strategiilor de diferen-
pere. AceastS caracteristica este specific^ „front office"-urilor prin care serviciu!
poate fi adaptat la nevoile particulare ale cllentului. Personalul din „front office"
interactioneaza cu clientii §i, astfel, acesta poate realiza o diferentiere a modului
Tn care ei pot fi serviti. In plus, cadrul fizic din zona de Jront office" poate fi utilizat
pentru a influenza a§teptarile clientilor. Merits de retinut faptui ca perceperea
calitatii poate fi influentata at^t Tnainte ca serviciul sa fie furnizat, dar, chiar mai
important, Tn timpul ?i dupS ce acesta a fost prestat.
Distinctia dintre „back office" §i Jront office" nu trebuie sa se reduca la o
alegere Tntre strategia bazata pe costuri reduse §i cea de diferentiere. Implicarea
clientilor Tn furnizarea serviciului poate s§ conduca la reducerea costurilor prin
participarea la realizarea unor activitati Tn „front office". In plus, „back office"-ul
poate constitui o sursa de diferentiere. De exemplu, Tn cazul unui restaurant
anumiti clienti important! pot fi invitati sa serveasca masa chiar Tn bucat^rie.
Aceasta optiune reprezinta un privilegiu pentru clienti §i o posibilitate de utilizare
a „back office"-ului pentru diferentierea serviciilor oferite [78].
Strategia bazata pe costuri reduse aplicata Tn „back office" trebuie sa fie core-
lata cu strategia de diferentiere care opereaza Tn ..front office". In acelafi timp,
trebuie evitata separarea §i operarea Tn mod independent a celor doua parî ale
sistemului prestator. In plus, marimea ..front office"-ului Tn comparatie cu ..back
office"-ul, adicS, numarul de activitati care sunt realizate Tn urma interactiunii
directe cu clientii, reprezinta o variabila majora ce trebuie cu atentie analizata
atunci cand se proiecteaza proceseie §i cadrul fizic Tn care se va presta serviciul.
7.2 Configurarea sistemului prestator
Dupa ce arhitectura sistemului prestator a fost proiectatS urmeaza configu-

rarea sau organizarea sa. Acest proces este important pentru clienti, deoarece
satisfactia lor depinde de modul Tn care este organizat accesul acestora §i de
prestarea efectiva a serviciului. Arhitectura unui proces ofera clientilor posi-
bilitatea de a Tnêlege succesiunea activitatilor de furnizare a serviciului necesar
satisfacerii nevoile lor §i modul Tn care ei pot beneficia de o anumita customizare
a sa. Configurarea sistemului prestator permite ca serviciul sa fie dimensionat,
astfel Tncat, acesta sa raspunda specificatiilor clientilor pe baza carora acesta
poate fi personalizat. Abilitatea customizarii serviciului necesita folosirea unui
personal foarte bine pregatit profesional pentru a putea solutiona nevoile indivi-
duale ale clientilor.
Configurarea sistemului prestator Tnseamna definirea clara a echipamen-
telor, proceselor §i a celorlalte active ce compun sistemul. Practic, configuratia
sistemului Tnseamna elaborarea specificapilor tehnice pentru toate componentele
sale. De exemplu. configurarea unui sistem IT este procesul prin care sunt pre-
cizate toate datele tehnice privind echipamentele hardware §i resursele alocate
pentru ca acesta sa functioneze corespunzator. O configurare corecta poate
conduce la evitarea problemelor generate de eventualele conflicte dintra resurse
§i permite utilizatorilor sa Tl actualizeze u§or Tn viitor [58].
Configurarea unui sistem de supraveghere video de exterior se bazeaza pe
folosirea urmStoarele specificatii tehnice: (1) echipamente digitale de Tnregistrare
video (DVR). (2) camere de supraveghere color de exterior pentru zi §i noapte,
(3) surse de alimentare, (4) cabluri pentru conexiuni ?i (5) accesorii necesare
montarii echipamentelor. EchipamentuI digital de Tnregistrare permite vizuali-
zarea Tn timp real la diferite rezolutii §i arhivarea Tnregistrariior video pe HDD,

sau permite transmiterea informatiei pe telefoane mobile intellgente {supra-
veghere video). Camerele de exterior de zi §i noapte sunt de Tnalta rezoluîe
(480-600 LTV), cu lentile varifocale §i proiectoare m IR pentru diferite distante
(10-100 m). Exista mai multe variante de configurare. De exemplu, varianta de
baza cu 4 canale folosita pentru supravegherea unor spatii de dimensiuni mai
mici, dar folosind specificatiile tehnice prezentate se poate ajunge pana la 16
canale video §i 16 audio, folosind un singur DVR.
Se observa ca Tn functie de progresul tehnic pot fi elaborate diferite configu-
ratii pentru sistemul prestator. Evolutia echipamentelor §i a aplicaîilor software
permite elaborarea unor configuratii ce r^spund mai bine cerintelor formulate de
clienti. De remarcat faptui ca pentru o arhitectura data a sistemului prestator pot
fi elaborate mai multe variante de configurare. In final, se va selecta configuratia
care rSspunde eel mai bine cerintelor consumatorilor.
Anumite sen/icii standard pot fi divizate mtr-o succesiune de operaîi pe care
clientii le vor cunoa§te m mod secvenîal. Exista o anumita similitudine mtre
configurarea furnizarii acestor servicii cu liniile de asamblare din domeniul
fabricatiei in care un produs este asamblat Tntr-o succesiune fixa de etape. Un
exemplu relevant il constituie restaurantui cu autoservire, unde clientii „Tmping"
tava §i T§i selecteaza singuri meniul. Linia de autoservire este formata din mai
multe posturi unde sunt prezentate felurile de mancare oferite, iar acestea sunt
organizate mtr-un anumit mod pentru a raspunde cerintelor clientilor.
La anumite posturi clientii a§teapta mai mult ca s i fie serviti, aceste puncte
Tnguste definind capacitatea liniei de servire. Orice schimbare a capacitatii liniei
de servire necesita acordarea unei atentii speciale punctelor Tnguste §i trebuie
intervenit la nivelul acestora. Exista mai multe optiuni de interventie, cum ar fi
adaugarea unui post nou, furnizarea de actiuni suport pentru a reduce timpul de
servire sau regruparea sarcinilor pentru realizarea unei noi echilibrari a liniei de
servire prin redistribuirea activitaîlor. Echilibrarea unei linii de servire TnseamnS
ca timpii de servire aferenti posturilor din care aceasta este alcatuita sunt egali.
Tabelul 7.2 Activitatile §i specificatiile tehnice aferente procesuiui de preschimbare

permise auto (configurarea sistemului)
Activitati Descriere Durata Resurse

(min) (specificatii tehnice)
1 Verificarea solicitarii de preschim- 10 Operator uman
bare a permisului §i a documentelor (functionar)
aferente
2 Procesarea §i Tnregistrarea platilor 5 Funcîonar + PC (retea)
(taxe, comisioane)
3 Verificarea abaterilor si a restrictiiior 8 Functionar + PC (retea)
4 Fotografiere 10 Functionar + camera
digitala, PC §1
imprimanta color
5 Elaborarea noului permis 15 Functionar +
echipament pentru
realizarea permisului
6 Predarea noului permis solicitantului 3 Operator uman (politist)
Configwarea amplasarea sistemelor furnizoare de servicii 143
Pentru exemplificare sa consicler3m serviciul de permise auto, Tn speta

preschimbarea acestora, unde se pune probiema cre§terii productivitaîi pentru a
putea procesa 30 de solicitari pe ora prin suplimentarea personalului existent cu
un singur post. Procesul de eliberare a noilor permise este organizat sub forma
unei linii de servire Tn care solicitanî (clientii) sunt serviti (procesa^l) Tntr-o succe-
siune data. In tabelul 7.2 sunt prezentate activitatile necesare preschimbarii
permiselor auto §i specificatiile tehnice aferente (resursele necesare).
Din tabel se observa ca activitatea 1 trebuie sa fie realizata la Tnceput de un
functionar la ghi§eu, iar activitatea 6 va fi mdeplinita la finalul procesului de catre
un politist m uniforma. Activitatile 2 §i 3 sunt realizate de operatori folosind
sistemul informatic existent (intranetui). Activitatea 4 necesita o camera digitala
performanta §i o imprimanta color. In cadrul activitatii 5 este realizat fizic noul
permis auto prin incorporarea datelor posesorului pe un suport special.
Diagrama flux a procesului pentru configurarea existenta a furnizarii servi-
ciului este ilustrata Tn figura 7.1. In aceasta diagrama sunt prezentate posturile
prin asocierea informaîilor ce se refera la activitati, capacitatea de procesare
orara §i durata sau ciclul de timp in care activitatea aferenta unui post este
mdeplinita. O analiza a diagramei ne permite sa identificam punctele Tnguste
care limiteaza capacitatea curenta a linie la 4 solicitanti pe ora. Activitatea 5
induce o limitare a procesului §i Tn acela§i timp o oportunitate de Tmbunatatire a
productivitaîi sistemului prestator, ca atare ea trebuie sa fie corectata. Prin
repartizarea unei persoane §i dubiarea postului 5 se va obtine o dublare a
capacitatii de realizare a activitatii 5 ajung^nd la 8 solicitanti pe ora. Totu§i, fluxul
pentru acest sistem va fi limitat la 6 solicitanti pe ora, iar punctele Tnguste vor
deveni posturile 1 §i 4.
a) Configuratia iniîala a procesului de servire
leju-e
A1 A2 A3 A4 A5 A6
6 10 12 5 7,5 8 6 10 4 15 20 3
A5
4 15
b) Configuratia imbunatatita prin eliminarea punctului ingust general de activitatea 5
•Activitatea A|
Capacitatea de prestare pe post Timpul/ciciul de realizare a activitatii Resurse
Figura 7.1 Imbunatatirea configuratiei procesului de preschimbare a permiselor auto

Evident procesul poate fi Tmbunatatit in continuare, daca se vor efectua inves-

tiîi m tehnologie (calculatoare, camere video, imprimanta etc.), atunci mtregul
proces poate fi regSndit In mod radical. O alta solutie consta Tn selectarea mai
bun§ a personaiului §i dezvoltarea acestuia printr-o instruire corespunzatoare
modific§nd astfel specificatiile telinice ale sistemului prestator.
7.3 Identificarea locatiei pentru amplasarea facilitatilor de

prestare a serviciilor
Din punct de vedere comercial, localizarea unei unitati prestatoare de servicii

urmare§te Tn primul rand atragerea consumatorilor catre aceasta locatie. De
exemplu, un restaurant „fast-food" va fi localizat intr-o zona cu trafic intens. Un
ait aspect de care trebuie înut cont la amplasarea facilitatilor se refera la
atributele fizice ale mediului natural, de exemplu, un hotel la mare va fi amplasat
intr-o locatie cu potential turistic ridicat. Prin urmare, locatia poate afecta semni-
ficativ proiectarea furnizarii serviciului §i are un impact asupra angajatilor.
In mod traditional, deciziiie de amplasare s-au bazat pe intuitie §i au avut ca
rezultat obtinerea unei serii importante de succese. De§i alegerea locatiei
adesea se bazeaza pe factori de oportunitate ca disponibilitatea §i posibilitatea
de inchiriere a unui spatiu, o analiza cantitativa poate fi utila pentru a evita reali-
zarea de gre§eli majore. De exemplu, indiferent cat de mica ar fi chiria unei
locatii pentru furnizarea unui serviciu, daca aceasta este amplasata Tntr-o zona
care nu este populata §i nu exista posibilitatea de a avea acces, aceasta nu
ofera facilitatii nici un avantaj.
Exists mai multe dimensiuni strategice ale amplasarii facilitatilor pentru furni-
zarea de servicii. Dintre acestea cele mai importante sunt flexi'bilitatea, pozitio-
narea competitiva, managementul cererii de servicii f i focalizarea pe clien^.
Flexibilitatea unei locatii este o masura a gradului Tn care serviciul poate fi
adaptat la schimbarile situatiilor economice. Decizia de amplasare a unei facilitati
este un angajament pe termen lung bazat pe o concentrare intensiva de capital.
Din acest motiv, este esential sa fie selectata locatia care raspunde eel mai bine
din punct de vedere economic, demografic, cultural f i al scliimbarii competiti-
vitatii pietei. De exemplu, amplasarea mai multor facilitati Tn zone geografice
diferite poate reduce riscul crizelor financiare generate de recesiunile economice
regionale [68].
Poziponarea competitiva se refera la metodele prin care firma se plaseaza
pe piata Tn raport de competitorii sai. Locatiile multiple pot constitul o bariera Tn
fata concurenêi prin construirea unei poziîi competitive a firmei. Achizitionarea
f i detinerea unor locatii foarte bune Tnainte ca piata serviciului sa se dezvolte
reprezinta o modalitate prin care se poate realiza o bariera Tmpotriva concu-
rentei. De exemplu, hotelul Intercontinental din Bucurefti beneficiaza de o locatie
excelenta Tn centrul orafului fiind amplasat Tntr-o zona cu trafic intens fi, datorita
acestei pozitionari, detine un avantaj competitiv foarte important.
Amplasarea in vecinatatea firmelor concurente {clustering) se recomanda
atunci cand o resursa importanta se gasefte Tntr-o anumita regiune. De exemplu,
resursele naturale, resursele informatice, capitalul de rise sau resursele umane
de foarte buna calitate sunt elemente care atrag amplasarea de facilitati pentru
furnizarea serviciului. Lanturile hoteliere au sesizat ca hotelurile lor amplasate Tn
zone cu multi concurenti Tn apropiere Tnregistreaza rate de ocupare mai mari

decat cele aflate Tn locati'i izolate.
ManagementuI cererii de servicii reprezinta abilitatea unei companii de a
controla cantitatea, calitatea ?i de a corela cererea cu oferta. Hotelunle nu-§i pot
modifica in mod efectiv capacitatea datorita naturii fixe a facilitaîi. Totu§i, un
hotel poate controla intre anumite limite cererea prin amplasarea sa l^ngS diferite
generatoare de plata care asigura o cerere relativ stabile indlferent de condl^lile
economice sau de timp (zile, saptamani sau sezon). De exemplu, amplasarea
unui hotel langa o gara sau un aeroport.
Concentrarea poate fi realizata prin furnizarea aceluia§i serviciu Tn mai multe
locatii. Practic, firmele de servicii realizeaza o facilitate standard pe care o multi-
plica Tn mai multe locatii. Problema canibalizarii cererii poate fi evitata daca firma
stabilefte un model de cre§tere dorit pentru expansiunea sa.
Gruparea competitiva este o reactie la obsen/area comportamentului clien-
tului atunci cand acesta achizitioneaza un serviciu Tn functie de oferta concu-
rentei. Amplasarea Tntr-o zona limitatS a mai multor firme care ofera servicii simi-
lare ofera clientilor posibilitatea de a le compara mai u§or, iar acest avantaj Ti
determina sa caute astfel de grupari comerciale (clustere). De exemplu, gruparea
mai multor magazine de acela§i profil Tntr-un mall.
Saturarea pietei Tnseamna localizarea mai multor facilitati ale aceleia§i firme Tn
apropiere pentru a crea o prezenta semnificativa ce poate atrage atenîa consu-
matorilor. De exemplu, amplasarea mai multor puncte de vSnzare ale aceleia§i
firme Tn zone de dimensiuni reduse, dar cu trafic intens. Cu toate ca prin aplicarea
acestei solutii se Tnregistreaza o anumita canibalizare a vanzarilor, avantajele
generate de reducerea publicitatii, supravegherea mai u§oara §i con§tientizarea
clientilor de prezenta firmei poate descuraja concurenta. Aceasta abordare se
recomandS pentru locatiile din centrul ora§ului cu o densitate mare a populatiei
unde magazinele pot capta dientii care au putin timp liber pentru cumpiraturi.
Ideea ca serviciile sunt prestate §i consumate simultan nu sustine existenta §i
dezvoltarea canalelor de distributie pentru servicii. Deoarece serviciile sunt
intangibile §i nu pot fi stocate sau transportate, aria geografica pentru servicii
pare sa fie restrictive. Totu§i, Tn cazul anumitor servicii au aparut intermediari
care se plaseaza Tntre prestatori §i consumatori. De exemplu, un site Web a
devenit o locatie virtuala a firmelor de comert electronic sau o alternativa
electronica la canalele de distributie clasice (materializate fizic) [34].
Prin apariîa acestor intermediari aria geografica Tn care serviciul este oferit a
crescut considerabil. De exemplu, o firma de asigurari folose§te intermediarii
pentru a vinde polite de asigurare. De asemenea, fundatiile care ofera servicii
sociale au rolul de intermediari Tntre prestatorii de servicii §i beneficiari.
Localizarea unei facilitati Tn sectorul public sau eel privat urmare§te realizarea
obiectivului comun de maximizare a beneficiilor. In functie de tipul de proprietate,
criteriile de amplasare sunt diferite. In sectorul privat, decizia^de localizare este
guvernata de maximizarea profitului sau minimizarea costului. In schimb, localiza-
rea facilitatilor Tn sectorul public se bazeaza pe maximizarea unui beneficiu social.
7.3.1 Tehnici de localizare a amplasarii unei facilitati

Metoda clasificarii factoriale. Exista mai multi factori, atat cantitativi cat §i
calitativi, care trebuie luati Tn considerare Tn alegerea locatiei. C^tiva dintre ace?ti
factori sunt mai importanti decat ceilalti. Prin urmare, o importanta relativa a
fiecarui factor trebuie definita. Aplicarea acestei metode necesita parcurgerea a
§ase etape [75].
1. Elaborarea unei liste de factori numiti factori critici de succes.
2. Repartizarea unei ponderi fiecarui factor pentru a reflecta importanta sa
relativa Tn obiectivele companiei.
3. Elaborarea unei scale pentru fiecare factor (de exemplu, de la 1 la 10 sau
de la 1 la 100 puncte).
4. Determinarea unui punctaj pentru fiecare factor folosind scala de la punctui 3.
5. Multiplicarea punctajului obtinut cu ponderile fiecarui factor si determinarea
scorului final pentru fiecare locatie.
6. Realizarea unei recomandari pe baza punctajului maxim obtinut.
Pentru exemplificare sa consideram cazul amplasarii unei parcari etajate. In

acest sens, sunt luate m considerare doua locatii potentiale din Bucure?ti „Gara
de Nord" §i „Piata Victoriei". In tabelul 7.3 sunt prezentati factorii critici, punctajele
§i solutia optima.
Tabelul 7.3 Selectarea unei locatii pentru o parcare etajata Tn Bucure§ti
Factorii critici de Pondere Punctaj Punctaj ponderat

succes Gara de Plata Gara de Plata
Nord Victoriei Nord Victoriei
Traficul auto Tn 0,25 71 59 17,75 14,75
zona
VenituI mediu pe 0,1 49 59 4,9 5,9
cap de locuitor
Concentrarea de 0,05 84 81 4,2 4,05
firme Tn zona
Posibilitati de 0,39 76 69 29,64 26,91
parcare Tn mod
gratuit Tn zona
Nivelul de 0,21 61 69 12,81 14,49
siguranta publica
TOTAL 1,00 69,3 66,1
Din tabel se observa ca locatia Gara de Nord este preferata. Prin schimbarea
punctajului sau a ponderilor pentru fiecare factor fata de care exista o anumita
incertitudine se poate analiza sensibilitatea deciziei. De exemplu, putem sa modi-
ficam punctajul acordat factorului „trafic auto m zona" cu 10 puncte §i decizia se
modifies.
Metoda centrului de greutate. Aceasta metoda este o telinica matematica
utila identificarii locatiei amplasarii unei facilitati pentru furnizarea de servicii.
Aceasta abordare este intuitiva, dar incorecta pentru rezolvarea localizarii unei
singure facilitati de prestare servicii. Centrul de greutate nu minimizeaza funcîa
obiectiv care cuantificS distanta totala necesara furnizarii serviciului, dar o aproxi-
meaza §i Ti ofer§ o anumita interpretare. Adica, centrul este punctui de echilibru
pe care, de exemplu, un chelner il identifica cand tine o tava Tn mana, iar pe
aceasta exista mai multe farfurii cu greutati diferite.
Metoda presupune ca, Tn principiu, costurile sunt direct proportionale cu dis-
tanta. Locatia ideala este cea care minimizeaza distanta medie ponderata dintre
Configurarea amplasarea sistemelor fiirnizoare de servicii 147
Il locatia potenfiala a centmlui de greutate §i punctele de cerere care urmeaza sa
fie deservite. Originea sistemului de coordonate §i scala folosita sunt arbitrare.
Coordonatele centmlui de greutate se pot determina folosind relatiile:
(7.1)
V —
^CG -
W:
i : .
unde: W| reprezinta ponderea ata§ata punctului de cerere i;

Xj, ViSunt coordonatele punctului cereril i;
XcG. Ycg sunt coordonatele centrului de greutate unde este
recomandata amplasare facilitatii;
n reprezinta numarul punctelor de cerere servite de facilitate.
Ponderi:
Y w, = 4, A
[km] W2 = 2, B
W3 = 3, C
W4 = 7, D
W5 = 1, E
E (3,4)
D (2,3)
C(1.2) (XcG, Ycg)
_ _l
B (2,1) A (4.1)
1 6 X[km]
Figura 7.2 Localizarea biroului firmei de audit

i l
Pentru exemplificare sa consideram o firma de audit care a decis sa deschida
un birou Tn centrul de afaceri al unui ora§. Managerul a identificat cinci cladiri de
birouri unde se afia nnajoritatea clientilor firnnei. In figura 7.2 aceste coordonate
ale cereril sunt localizate Tntr-un plan xOy. Ponderile sunt ata§ate fiecarui punct
§i reprezinta cererea potentials lunara exprimata sub forma a sute de solicitari
pentru auditare. Managerul dore§te sa determine locatia biroului care va
minimiza distanâ medie ponderata parcursa Tntr-o luna de auditori.
Folosind relatiile de calcul pentru determinarea coordonatelor biroului firmei
de audit §i datele din figura 7.2 se obîne urmatorul rezultat:
Xcg = 2,35 km, Ycg = 2,18 km

Cand se cauta localizarea unei unitati de distributie cu amanuntui, cum ar fi

un supermarket, funcîa obiectiv este maximizarea profitului. In acest caz se
poate utiliza metoda localizarii unei unitati de distributie cu amanuntui folosind
modelul Huff[18].
Modelul Huff se bazeaza pe analogia din fizica a atractiei gravitationale
dintre doua corpuri care este direct proportionala cu produsul dintre masele lor §i
invers proportionala cu patratui distan'tei dintre ele. Pentru un serviciu,
atractivitatea unei facilitaî poate fi exprimata sub forma relaêi:
(7.2)
îJ
unde: Ay este atractia facilitatii j pentru clientul din locaîa i;

Sj este marimea facilitatii j;
Tij timpul necesar ca un client din locatia i sa ajunga la facilitatea j;
A este un parametru estimat empiric pentru a modela efectui timpului
de deplasare in functie de tipurile de cumparaturi efectuate.
Practic, David Huff a elaborat un model pentru localizarea unei unitati comer-
dale de retail anticipand beneficiul pe care un client Tl are apel^nd la un anumit
magazin. Cunoscand faptui ca clientii pot fi atra§i | i de alte magazine care
apartin concurentei, el a propus rata Py pentru a modela acest fenomen. Pentru n
magazine, aceasta ratS masoara probabilitatea ca un client dintr-o zona statistica
data i sa se deplaseze pentru cumparaturi la o unitate comerciala j. Aceasta rata
se determina cu ajutorul formulei:
(7.3)
O estimare Ejk, reprezinta cheltuielile anuale totale realizate de un client

pentru o clasa de produse k achizitionate de la unitatea comerciala j, aceasta se
poate determina cu formula:
ijîîk) (7.4)
/=i
unde: Py este probabilitatea ca un client dintr-o arie statistica data i sa se

deplaseze la o unitate comerciala j;
C| reprezinta numarul de clienti din aria i;
Bik este bugetui anual mediu pe care un client din aria i Tl aloca clasei de
produse sau servicii k
m este numarul de aril statistice unde se afia clientii potential!.
O estimare a cotei de piata Mjk ce revine facilitatii j pentru clasa de produse

vandute k se poate calcula cu formula:
(7.5)
Dupa determinarea cotei de piata se calculeaza profitul anual a§teptat pentru

fiecare locatie §i pentru diferite marimi ale sale. Profitul brut se determlna ca
procentul din vanzari ajustat cu marinnea unitatii comerciale. RezultatuI consta
Tntr-o lista de locatii potentiale care maximizeaza profitul pentru fiecare localizare
potentiala a facilitatii. Tot ce ramane de facut este negocierea pentru amplasarea
facilitaîi m locatia care contribuie ce! mai bine la maximizarea profitului anual.
Sa consideram cazul unei firme de reparatii echipamente electrocasnice care §\-a
stabilit sediul Tn locatia A(2,2), unde x=2 §i y=2 sunt coordonatele facilitatii existente
exprimate m km intr-un plan xOy. Sa presupunem ca un client apeleaza la serviciile
firmei §i plate§te Tn medie 100 RON/an. Deoarece comoditatea consumatorilor
reprezinta un criteriu important folosit de ace§tia atunci cand selecteaza furnizorul de
servicii, sa consideram ca pentru reparatii electrocasnice A=2. Dac§ se dore§te
deschiderea unei noi unitati de reparatii in locatia B(3,2), dar cu o capacitate dubia
fata de cea existenta, care va fi cota de piata a firmei Tn acest caz?
Pentru rezolvarea problemei trebuie centralizate distantele medii pe care
consumatorii din cele patru aril statistice diferite trebuie sa le parcurga pentru a
ajunge la cele doua facilitati A §i B. Rezultatele sunt prezentate in tabelul 7.4.
Tabelul 7,4 Distantele medii dintre zonele unde se afla consumatorii

§i locatiile facilitatilor exprimate Tn km
Amplasarea Locatia consumatorilor (i)

facilitatii (j) 1 2 3 4
B(3,2) propusa 2 2 3 4
A(2,2) existenta 1 1 4 3
Aplic^nd modelul Huff se poate calcula atractivitatea facilitatii amplasate Tn

locatia j pentru clientii din zona i. Se ?tie ca facilitatea B are o capacitate dubIa
fata de cea din A (Sb=2Sa). Rezultatele sunt prezentate Tn tabelul 7.5.
Tabelul 7.5 Atractivitatea facilitatii

B(3,2) propusa 0,5 0,5 0,2222 0,5
A(2,2) existenta 1,0 1,0 0,0625 0,111
Atractia totala 1,5 1,5 0,2847 0,611
Probabilitatea Py ca un consumator din aria statistica i sa se deplaseze la o

facilitate amplasata Tn locatia j este determinate Tn tabelul 7.6.
Tabelul 7.6 Estimarea probabilitatilor Pij

B(3,2) propusa 0,33 0,33 0,78 0,82
A(2,2) existenta 0,67 0,67 0,22 0,18
Cheltuielile anuale Ejk §i cota de piata Mjk sunt prezentate m tabelul 7.7.
Cererea potentiala anuala exprimata prin sute de comenzi pentru fiecare locatie
unde sunt consunnatori este redata de variabila Wi.
Tabelul 7.7. Cheltuielile anuale Ejk §i cota de piata M|k
Amplasarea Cheltuielile potentiale ale clientilor

facilitatii (j) 1 2 3 4 Cheltuieli Cota
Wi = 400 W2=200 W3=300 W4=700 anuale de
totale piata
B(3,2) propusa 1320 660 2340 5740 10060 63%
A(2,2) existent^ 2680 1340 660 1260 5940 37%
Total uri 4000 2000 3000 7000 16000 100%
Acest exemplu ilustreaza rezultatul unei strategii de localizare agresiva ce

unnare§te utilizarea eficienta a resurselor §i o acoperire corespunzatoare a pie|ei.
7.3.2 Facilitad multiple

Dificultatea in identificarea locatiilor unde pot fi amplasate facilitatile pentru
furnizarea serviciului este generata de distanta pe care un client trebuie s§ o
parcurga pentru a fi servit. Aceasta distanta este un parannetru cheie m cazul
proiectarii unei retele de facilitafi care sa acopere o anumita piata sau arie. Acest
parametru este cunoscut sub numele de distanta de servire maxima. In pro-
cesul de proiectare trebuie sa gasim numarul minim de locatii unde se vor
amplasa facilitatile de servire care acopera toate comunitatile de consumatori
respectand distanta de servire maxima [18].
Figura 7.3 Comunitatile care vorfi servite de reteaua de farmacii

§1 distantele dintre centrele lor
Pentru exemplificare sa consideram o retea de farmacii care trebuie sa

deserveasca un numar de opt comunitati selectate Tn cadrul unui program pilot.
Se considers ca fiecare comunitate (segment de piatS) se va afia Tn llmita
maxima de servire de 3 km fata de unitatea prestatoare de servicii. Planificatorul
trebuie sa determine numarul de farmacii §i sa le localizeze, astfel Tncat, distanta
maxima de servire sa fie respectata. In figura 7.3 este prezentata reteaua de
comunitati sau zonele de deservire §i distanêle dintre locatiile potenîale unde

pot fi amplasate farmaciile, liniile dintre centrele locatiilor reprezentand distanêle
medii exprimate Tn kilometrii pe care consumatorii trebuie sa le parcurga.
Rezolvarea problemei Tncepe prin identificarea pentru fiecare comunitate a
celorlalte comunitati care pot fi mcadrate in limita de 3 km. Se Tncepe cu comu-
nitatea 1, se observa ca In limita celor 3 km se Tncadreaza comunitatile 2, 3 §i 4.
In cazul locatiei 2, comunitatile deservite sunt 1 §i 3. La fel m cazul comunitatii 3,
unde identificam setui de locatii 1, 2, 4 §i 5 §i a§a mai departe. Rezulta'tele
acestor analize pentru fiecare comunitate sunt prezentate in tabelul 7.8, Tn
coloana a doua.
Tabelul 7.8 Raza de deservire pentru locatiile potentiale
Comunitate SetuI de comunitati deservite de Locatiile potentiale care ar

o farmacie amplasata mtr-o putea deservi comunitatea
locatie data
1 1,2,3,4 1,2,3,4
2 1,2,3 (1,2,3)*
3 1,2.3,4,5 1,2,3,4,5
4 1,3,4,5,6,7 1,3,4,5,7
5 3,4,5,6 (3,4,5)*
6 4,5,6,7,8 4,5.7,8
7 4,6,7,8 (4,7,8)*
8 6,7,8,9 7,8,9
9 8,9 (8,9)*
A treia coloana a tabelului 7.8 reprezinta setuI de locatii potentiale ce ar putea

servi o comunitate data. Cateva dintre aceste seturi au fost trecute Tn paranteze,
deoarece ele reprezinta subseturi de locatii potentiale. De exemplu, comunitatea
2 poate fi servita numai de farmacii amplasate Tn locatiile 1, 2 §i 3, ca atare una
din aceste locatii trebuie selectata pentru o farmacie. Identificarea acestor sub-
seturi permite reducerea marimii problemei Tn timp ce restrictiile sunt satisfacute.
Se observa ca din dorinta de a reduce numarul de farmacii care deservesc
toate comunitatile orice locaîe comuna la doua sau mai multe din aceste
subseturi reprezinta o solutie potentials. In acest caz, locatiile 3, 4 §i 8 devin
candidate. La fel, daca locatiile 3 si 8 sunt selectate, toate subseturile sunt
reflectate, astfel Tncat, toate comunitatile pot fi deservite prin amplasarea de
farmacii Tn aceste comunitati. In plus, a fost identificata regiunea de deservire
pentru fiecare farmacie. Farmacia amplasata Tn locaâ 4 va deservi comunitatile
1, 3, 4, 5, 6 §i 7. Aceasta locatie depa§e§te numarul de comunitati acoperite de 3
sau 8. La fel, farmacia amplasatS Tn locaWa 8 va deservi comunitatile 8 §i 9
lasand neacoperita comunitatea 2. Prin amplasarea unei farmacii Tn locatia 2 se
asigura acoperirea totala a zonei deservite de aceasta retea.
Probleme propuse
1. Care sunt beneficiile utilizarii intermediarilor pentru distributia serviciilor?
2. Patru companii de transport aerian opereaza pe un aeroport de dimensiuni
reduse. Fertile de Tmbarcare pentru pasageri §i bagaje pe care cele patru companii
le folosesc au urmatoarele coordonate: A(1,4), B(5,5), C{8,3) §i D(8,1). Numarul
zilnic de zboruri pentm fiecare companie este cunoscut ca fiind A=28, B=21, C=33
D=21. 0 noua facilitate de procesare a bagajelor trebuie construita. Folosind
datele prezentate sa se identifice locatia (coordonatele) unde noua facilitate trebuie
amplasata, astfel Tncat, distanta medie ponderate sa fie minima.
3. 0 comunitate este Tn mod curent deservita de o singura benzinarie care
are Tn dotare 6 pompe. Un competitor deschide o noua facilitate dotata cu 12
pompe. In tabelul urmator sunt prezentate datele cu privire la timpul pe care
clientii Ti consuma cand se deplaseaza din cele patru zone ale comunitatii la cele
doua benzinarii §i numarul de clienî potentiali existent m fiecare zona.
Zona 1 2 3 4
Benzinaria existenta 5 1 9 14
Noul competitor 19 9 11 7
Numarul de dienti 110 160 70 60
J'
a) Folosind modelul Huff sa se determine probabilitatea ca un client sa se
deplaseze din cele patru zone la cele doua benzinarii. Se considera A=2.
b) Estimati proportia din piata existenta pierduta Tn favoarea noului com-
petitor.
i
J"
i
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Obiectiv
> ManagementuI proiectelor necesita incadrarea in buget §i respectarea

limitelor de timp din perspectiva realizarii obiectivelor stabilite
^ Utilizarea graficului Gantt §i limitele sale operaponale

^ Tehnici de optimizare in retea (CPM §i PERT)
^ Alocarea resurselor pentru un proiect
^ Modalitati de reducere a timpului de implementare a unui proiect
^ Analiza riscului pentru un proiect
^ Monitorizarea implementarii proiectelor
Operatiunile §i managementui serviciilor vizeaza trei categorii importante de

sisteme; furnizarea de servicii Tn masa, prestarea de servicii pe loturi sau pachete
de servicii §i organizarea prestarii serviciilor pe proiecte. Fiecare categorie de
sisteme are propriiie sale caracteristici. De exemplu, sistemele de fumizare a
serviciilor Tn masa sunt proiectate pe baza unor procese specifice. In acest caz,
resursele §i facilitatile sunt alcatuite din echipamente specializate proiectate pentru
a Tndeplini anumite operatiuni necesare furnizarii serviciului m mod eficient. Siste-
mele de prestare a serviciului necesita investitii majore de capital §i sunt foarte
eficiente pentru a deservi un numar mare de clienti. Totu§i, aceste sisteme sunt
foarte greu de modificat, de exemplu, sistemele de comunicatii mobile sau cele de
transport feroviar. Prin urmare, ele sunt recomandate pentru operatiunile generate
de existenta unei cereri sau a unei cereri agregate suficient de mari.
Sistemele orientate pe loturi sunt folosite atunci cand mai multe servicii sunt
furnizate folosind aceea§i facilitate. CSnd nivelul cererii nu este prea ridicat sau
cand a§teptarile pe termen lung nu justifica efectuarea de investitii majore pentru
achiziîonarea de echipamente specializate, folosirea unui sistem flexibil capabil
sa ofere mai multe tipuri de servicii este recomandat. De exemplu, m cazul ser-
viciile furnizate de un service auto, flexibilitatea se obtine prin folosirea resurselor
cu scop universal care pot fi ajustate relativ u§or pentru a configura diferite pro-
cese. Astfel, complexitatea operaîunilor de planificare, programare §i control
este mai mare decat Tn cazul sistemelor care ofera servicii Tn masa [26].
Pentru simplificarea operatiunilor de planificare, resursele sunt Tn mod
frecvent grupate Tn functie de tipul de procese pe care le deservesc. De exemplu,
sistemele orientate pe loturi sunt organizate ca spatii de productie sau ateliere de
lucru specializate functional sau pe procese. Aceasta abordare este o solutie
opusa ..liniilor de productie" folosite Tn cazul serviciilor prestate Tn masa.
Sistemele orientate pe proiecte sunt folosite pentru a satisface o cerere foarte
redusa §i sunt Tn mod substantial diferite de primele doua cazuri. Datorita naturii
nerepetitive a serviciilor furnizate, experienta trecuta poate reprezenta o limitare

severa in ceea ce prive§te capacitatea de exploatare a lor. In acest mediu sunt
necesare eforturi manageriale considerabile pentru planificarea, monitorizarea §i
controlul activitatilor organizatiei. ManagementuI proiectului este direct respon-
sabil de aceste eforturi §i de rezultatele obtinute.
8.1 Definirea caracteristicile proiecteior
Un proiect poate fi gandit ca o alocare de resurse pentru realizarea unui

obiectiv specific pe baza unei planificari si organizari adecvate. ManagementuI
proiectului vizeaza activitatile de planificare, programare §i control pentru
implementarea la timp, mcadrarea in buget §i realizarea obiectiveior planificate.
Cu toate acestea, managementul proiectului este dificil de realizat datorita exis-
tentei a eel putin trei objective conflictuale, de exemplu, costui, timpul §i perfor-
manta dorita. Daca ar exista mai mult timp performanta sau calitatea ar putea fi
Tmbunatatite, dar termenele de implementare ale proiectului n-ar mai putea fi
respectate §i costurile ar depa§i bugetui alocat.
Riscurile sunt inerente m cazul unui proiect, iar acestea, Tn anumite situatii,
pot ameninta supravietuirea companiei. De exemplu, e§ecul de a implementa un
proiect important la timp poate conduce la falimentui unei firme mici de
constructii. Proiectele pot varia foarte mult Tn ceea ce prive§te complexitatea,
resursele, timpul pentru implementare §i riscul aferent.
Un proiect poate fi definit Tn mai multe moduri. De exemplu, un proiect este
ansamblul de activitap necesare pentru a furniza un sen/iciu nou, un sistenn de
prestare nou sau obtinerea unor rezultate clar definite. 0 alta definitie considera
proiectui ca fiind un ansamblu de activitap strans legate Intre ele §i planificate pe o
perioada finite cu scopul de a realiza eel pupn un obiectiv specific. In servicii,
managementul proiectului este necesar atunci cand atentia este focalizata asupra
activitatilor nerepetitive care conduc la realizarea unui set de obiective [44],
In principiu, toate proiectele au anumite caracteristici comune.
• Obiectivele proiectului. Orice proiect are eel putin un obiectv care trebuie
realizat Intr-un interval de timp bine definit. O exceptie ar putea fi mentenanta
periodica aplicata avioanelor de catre firmele de transport aerian.
• Ciclul de viata al proiectului. Fiecare proiect urmeaza un ciclu de viata al
realizarii activitatilor sau sarcinilor §i acesta cuprinde conceptia proiectului, selec-
tarea proiectului ce urmeaza a fi implementat, planificarea, programarea, moni-
torizarea, controlul activitatilor si, Tn final, Tncheierea proiectului.
» Interdependentele. Proiectele cuprind multe activitati care trebuie realizate
Tntr-o anumita succesiune. Secventa Tn care sunt realizate activitaWe proiectului
este stabilita de relatiile tehnologice sau strategice existente.
« Unicitate. In mod obi§nuit fiecare proiect are caracteristici noi ce necesita din
partea managementului o abordare customizata. Totu§i, multe elemente ale unui
proiect sunt comune §i prin invatare ele pot fi transferate de la un proiect la altul.
• Conflict. Majoritatea grupunlor de interese (clientii, echipa de proiect, parte-
nerii, finantatorii, beneficiarii etc.) au obiective conflictuale. Astfel, proiectui
cuprinde o angajare substantiala de resurse §i acordarea unei atentii deosebite
din partea managementului pe Tntreaga perioada a ciclului sau de viata.
Managementiil proiectelor 155
Prin implicare directa, managementui proiectului depune un efort continuu

pentru a realiza obiectivele stabilite. Rezultatele finale §i cele partiale depind de
un set de factori tehnologici critici (specificatii, performanta, calitate etc.), timp
(termene, etape) si costuri (investitia totaia, fluxurile de numerar necesare,
bugete), precum §i profiturile, utilizarea resurselor sau raspunsul pietei. Ace§ti
factori §i importanta lor relativa sunt probleme majore specifice managementului
proiectului. Printr-o definire clara a setului de obiective este posibil sa fie ela-
borate metodele de masurare a performantei §i selectarea structurii organiza-
tionale, stabilirea resurselor cerute §i precizarea personalului care va forma
echipa de implementare a proiectului.
8.2 Proceseie specifice managemeEtuliii proiectelor
Organizatiile initiaza proiecte din diferite motive, cum ar fi construirea unei noi
facilitati, introducerea Tn portofoliu a unui serviciu nou sau Tmbunataîrea servi-
ciilor oferite. Operatiunile de planificare, programare §i control sunt in mod activ
urmarite de la faza de conceptie la cea de incheiere a proiectului.
Planificarea. Un proiect Tncepe cu o definire clara a obiectivelor §i a efortu-
rilor necesare realizarii acestora. Aceasta declaratie scrisa cu privire la obiecti-
vele proiectului confine a schitare a principalelor date de Tncepere §i Tncheiere,
precum §i un buget propus pentru implementarea proiectului. Pentru atingerea
scopului proiectului este necesara divizarea §i subdivizarea sau descompunerea
eforturilor realizarii obiectivelor in activitati cat mai simple sau sarcini elementare.
Un instrument util pentru planificarea unui proiect consta m elaborarea unei
structuri formate din activitati derivate din obiectivele proiectului (WBS - Work
Breakdown Structure). De fapt, aceasta este o ierarhie arborescenta sau o struc-
ture de sarcini elementare necesare realizarii obiectivelor proiectului. O sarcina
este 0 activitate elementara care nu se mai justifica sa fie descompusa mai
departe. Aceasta structurare pe sarcini a proiectului Tncepe cu stabilirea obiecti-
velor, iar Tn mod succesiv eforturile se descompun pe componente gestionabile
ca sarcini sau activitati elementare [44].
Pentru exemplificarea descompunerii obiectivelor proiectului pe sarcini (WBS)
sa consideram mutarea unei §coli Tntr-o alta locatie. ProiectuI este definit ca
„mutarea §colii". O sarcina este ..mutarea laboratorului". O sarcina derivata din
„mutarea laboratorului" consta Tn Tmpachetarea echipamentelor de laborator. O
activitate elementara este Tncarcarea aparaturii de laborator Tmpachetate Tntr-o
ma§ina §i a§a mai departe.
In figura 8.1 este prezentata o secventa din descompunerea structurala a
obiectivelor proiectului de mutare a unei ?coli. Aceasta descompunere pe activi-
tati sau sarcini elementare ajuta la identificarea aptitudinilor ?i a responsabi-
litatilor necesare realizarii obiectivelor proiectului §i ofera un cadru general de
lucru pentru bugetarea proiectului.
Programarea Tncepe cu estimarea timpului §i a costurilor pentru fiecare acti-
vitate sau sarcina elementara, inclusiv precizarea relatiei de determinare sau
conditionare dintre activitati. 0 diagrama retea a proiectului este elaborate pentru
a furniza o imagine vizuala a programarii activitatilor proiectului Tn timp. Urmeaza
determinarea datelor de Tncepere §i Tncheiere pentru fiecare activitate a
proiectului. De asemenea, se realizeaza alocarea de resurse pe activitati

specifics, iar acest proces poate influenta durata §i costui proiectului.
1. Mutarea §colii (proiect)

1.1. Mutarea aparaturii de laborator
1.1.1 impachetarea aparatiirii
1.1.1.1 Identificarea §i gruparea aparaturii m functie de
modul de utilizare
1.1.1.2 impachetarea aparaturii
1.1.1.3 tncarcarea aparaturii in camion
1.1.2 Transportul aparaturii
1.2. Mutarea raobilierului
Figura 8,1 Descompunerea structuraia Tn activitati sau sarcini elementare (WBS)
Controlul implementarii proiectului. Programarea finaia a proiectului devine

baza pe care proiectui este ulterior implementat §i monitorizat pentru a urmarii
progresul realizat de la o etapa intermediara la alta. De asemenea, incadrarea
cheltuielilor Tn buget poate fi urmarita pe baza progrannarii proiectului. Con-
trolling-ul urmareste ca toate aspectele implementarii proiectului sa fie realizate
Tn conformitate cu restricîile de timp §i cele bugetare. Daca anumite obiective nu
sunt Tndeplinite, planul §i programarea proiectului sunt revizuite pentru a face
adaptable necesare astfel Tncat obiectivele proiectului sa fie realizate.
Managerul unui proiect necesita aptitudini speciale, deoarece obiectivele de
timp, cost §i performanta sunt conflictuale. Cei care doresc sa ocupe o astfel de
pozitie Tntr-un proiect trebuie sa se asigure ca raspund urmatoarelor cerinte:
• Credibilitate - necesita experienta tehnica si administrativa;
• Sensibilitate - aptitudini de a rezolva conflictele interpersonale;
• Abilitatea de a lucra in condipi de stres - capabilitatea de a gestiona
obiective multiple Tn conditii de incertitudine;
• Leadership - abilitatea de a conduce membrii echipei de proiect fara a
dispune de o putere formala, insistand mai mult pe corectitudine, entuziasm §i
persuasiune.
Formarea echipei proiectului se bazeaza pe construirea relatiilor personale

Tntre membrii sai prin acceptarea diferentelor §\ participarea Tmpreuna cu
entuziasm la realizarea activitatilor ce le revin. In cazul proiectelor, persoanele
care nu au mai lucrat niciodata Tmpreuna sunt repartizate uneori Tn aceea§i
echipa. Acest grup de persoane trebuie sa evolueze catre o echipa eficace
pentru realizarea obiectivelor proiectului. Exista patru etape de dezvoltare a
echipei: formare, dezlantuire, normare §i functionare [48].
Formarea este faza cand membrii echipei se cunosc Tntre ei. In mod obi§nuit
au a§teptari pozitive §\ sunt dornici sa Tnceapa treaba, dar nu sunt siguri de
rolurile lor Tn echipa. Sentimentele membrilor echipei Tn aceasta etapa se concre-
tizeaza Tn emotii, suspiciuni, anxietate §i ezitari. Managerul proiectului trebuie sa
ofere structura §i directia corecta de actiune. In timpul sesiunilor de rezolvare a
problemelor membrilor echipei, ace§tia trebuie sa fie lamuriti Tn privinta obiecti-
Managementul proiecielor 157
velor proiectului, scopului eforturilor, programSrii activitatilor procedurilor de

operare ale echipei. Aceste aspecte trebuie comunicate membrilor echipei m
mod clar. Discuyile directe cu membrii echipei §i scoaterea Tn evidenta a
aptitudiniior complementare §i a expertizei vor ajuta la rezolvarea problemelor de
anxietate privind rolurile ce le revin acestora.
Dezlantuirea. In aceasta etapa membrii echipei mcep sa fie nemultumiti din
cauza dependentelor §i a restrictiilor proiectului, cat §i datorita orientarii §i auto-
ritatii managerului proiectului. Confiictele apar, tensiunile cresc §i moraiul echipei
de proiect scade. Sentimentele ce caracterizeaza aceasta etapa sunt cele de
frustrare, suparare §i ostilitate. Managerul de proiect trebuie sa detina aptitudinile
necesare §i sa identifice metodele potrivite pentru a rezolva confiictele. Acesta
este momentui in care managerul proiectului face dovada capabilitatii sale de a fi
mteles §i urmat de membrii echipei. Nemultumirile §i conflictui trebuie sa fie
gestionate pentru a evita posibilele evolutii spre dezagregarea grupului.
Normarea. Dupa etapa de dezlantuire, coeziunea echipei de proiect Tncepe sa
creasca, iar mediul de operare este acceptat de membrii echipei. Controlul §i
adoptarea deciziilor sunt transferate de la managerul proiectului la echipa. Un
sentiment de camaraderie apare ca efect al cre§terii Tncrederii, iar membrii
echipei folosesc in comun informatii §i au mcredere unii Tn altii. Prietenii
personale pot fi dezvoltate mtre membrii echipei, iar acestea pot depa§ii cadrul
de implementare al proiectului. Managerul proiectului prela mai mult rolul de sus-
tinator recunoa§te progresele realizate de echipa. Performanta §i productivi-
tatea sunt accelerate Tn aceasta faza.
Functionare. In etapa finala, echipa este profund angajata §i dornica sa reali-
zeze obiectivele proiectului. Increderea este mare §i un sentiment de unitate §i
mandrie Tn privinta realizarilor echipei apare. Membrii echipei simt ca dispun de
suficienta autoritate §i, Tn mod frecvent, colaboreaza pentru rezolvarea proble-
melor. In timpul acestei faze, managerul proiectului realizeaza 0 delegare de auto-
ritate §i responsabilitati catre membrii echipei, dar monitorizeaza progresul
acesteia Tn conformitate cu performanta, bugetui §i programul de implementare a
proiectului. Daca apar abateri de la evolutia normala, managerul de proiect inter-
vine §i initiaza actiuni corective. In final, managerul de proiect se afia Tntr-o pozitie
de mentor §i ofera suport pentru dezvoltarea profesionala a membrilor echipei.
Proiectele nu sunt repetitive, iar timpul Tn care 0 persoana sau 0 unitate
organizationala este implicate Tntr-un proiect poate varia Tn mod considerabil. In
consecinta, echipele de proiect au aparut ca 0 alternativa pentru a asigura
personalul necesar implementarii proiectelor. Dupa Tncheierea proiectului, echipa
Tn mod normal dispare, iar membrii sai se Tntorc la posturile avute initial.
A§a cum se observa Tn figura 8.2 majoritatea proiectelor sunt initiate de 0
nevoie. O nevoie noua poate fi identificatS de un consumator, de departamentui
de marketing al companiei sau de membrii organizatiei. Dupa ce managementul
organizatie este convins ca nevoia merita sa fie satisfacuta, urmeaza definirea
obiectivelor alcatuirea unei echipe de proiect. Un proiect poate avea mai multe
objective care acopera diferite aspecte cum ar fi cele tehnice §i operationale,
cele financiare, dar, Tn principiu, obiectivele trebuie ierarhizate Tn funcfie de
importanta lor relativa.
Pe baza obiectivelor §i a setului de masuratori ale performantei pentru fiecare
obiectiv Tn parte, conceptui tehnologic sau proiectarea initiala se realizeaza
Tmpreuna cu bugetui propus pentru implementarea proiectului. Pasul urmator
consta Tn integrarea activita^lor de realizare a proiectului a bugetului mtr-un

plan unic specificand ce trebuie facut, de cine, la ce cost §i cand. Pe masura ce li•I :
planul este implementat, realizarile curente sunt monitorizate f i Tnreglstrate

{rapoarte de progres). Ajustarile necesare urmaresc sa mentina implennentarea
proiectui pe traiectoria stabilita initial. La final sau Tn cadml etapelor internnediare I
performanta implementarii proiectului este determinata folosind ca reper 111 i

obiectivele fixate initial.
Figura 8.2 Procesele majore ale managementului proiectelor
Managementul proiectelor opereaza cu nivele ridicate de incertitudine ca

surse de rise. Principalele surse de incertitudine se refera la variatiile aleatoare
ale realizarii performantei, operarea cu date inadecvate §i incorecte, precum §i
inabilitatea de a prognoza Tn mod satisfacator elementele definitorii ale proiec-
tului ca un rezultat al lipsei de experienta. Aceste surse de incertitudine se
regasesc Tn diferite elemente ce alcatuiesc un proiect [44].
® Incertitudinea programarii activitaplor proiectului. Schimbarile care se
produc Tn mediul Tn care proiectui este implementat sunt dificil de prognozat, dar
acestea pot avea un impact critic asupra duratei de realizare a activitatilor. De 5I
exemplu, timpul necesar pentru a obtine un Tmprumut bancar pe termen lung Tn
vederea finantarii unor lucrari de infrastructure poate afecta realizarea la timp a
anumitor activitati §i chiar a Tntregului project. Un alt exemplu se refera la timpul
necesar pentru efectuarea unor exproprieri pentru realizarea unor lucrari de

infrastructura, de exemplu, lucrarile de ia pasajul Basarab din Bucuresti.
Metodele statistice §i simularea pot fi utilizate cu succes pentru solutionarea unor
astfel de probleme.
• Incertitudinea costurilor. Informaîile limitate cu privire la durata activitatilor
face dificila predictia cantitatilor de resurse necesare pentru a Tndeplini sarcinile
conform programului de implementare a proiectului. Aceste deficiente sunt trans-
formate direct Tntr-o incertitudine a costurilor. In plus, manopera §i costui materia-
lelor pe parcursul implementarii proiectului suporta un grad malt de variabilitate.
• Incertitudinea tehnoiogica este specifica proiectelor de C&D In care noi
tehnologii, metode, echipamente §1 sisteme sunt dezvoltate. Incertitudinea tehno-
iogica poate afecta programarea, costui §i, m final, succesul unui proiect. Inte-
grarea tehnologiilor familiare Tntr-un sistem sau sen/iciu poate genera incertitu-
dine tehnoiogica. Anumite aplicatii de dezvoltare software §i integrarea lor cu
resursele hardware existente poate fi afectata de incertitudine.
8.3 Ciclui de viata al unui proiect
Un proiect trece printr-un ciclu de viaâ care poate varia in functie de marime,
durata, cost, tehnologia utilizata | i sursele de incertitudine existente.
Resurse
?»
eforturi
Proiectarca Dezvoltarea Proiectarea Implementare Incheiere Timp

conceptuala avansata detaliata
Figura 8.3 Ciclul de viata al unui proiect
In figura 8.3 sunt prezentate cele cinci faze ale ciclului de viata prin care un
proiect trece §i anume: (1) proiectare conceptuala; (2) dezvoltare avansata;
(3) proiectare detaliata; (4) implementare §i (5) incheiere [70].
1. Faza de proiectare conceptuala. In aceasta faza o organizatie initiaza
proiectui §i evalueaza variantele potentiale. Ea mcepe prin a identifica o nevoie
sau 0 deficienta Tn operatiile existente §i genereaza o cerere pentru elaborarea
unei propuneri noi. Beneficiile a§teptate de la fiecare varianta potentials, evalua-
rea costurilor §i a riscurilor §i estimarea resurseior solicitate sunt factori esentiali
pentru descrierea conceptuala a unui proiect. In acest moment se fundamen-
teaza decizia de a fabrica sau de a cumpara componentele sau echipamentele
vizate de proiect. In plus, managementui superior al organizatiei trebuie sa ia m

considerare aspectele tehnologice, cum arfi disponibilitatea §i maturitatea tehno-
logiei sau performantele acesteia, el trebuie sa analizeze impactui asupra
mediulul in conformitate cu legislatia in vigoare, pietele potentiale §i concurenta.
Tehnic, descompunerea proiectului §i formarea unei structuri de sarcini
Tnseamna identificarea tuturor activitaîlor elementare necesare pentru realizarea
proiectului, WBS (Work Breakdown Structure). Solutiile fezabile sunt translatate
m specificatii tehnice, iar dupa aceea este necesar sa fie efectuat un studiu al
variantelor. Odata ce o varianta a proiectului este selectata, iar descrierea sa
conceptuala este aprobata, se trece la faza urmatoare.
2. Dezvoltarea avansata. Analiza proiectului pentru a determina calificarile
necesare realizarii obiectivelor acestuia necesita elaborarea unei structuri organi-
zationale. Sunt definite liniile de comanda §1 ierarhia de autoritate pentru autori-
zarea realizarii sarcinilor. Toate acestea definesc cadrul in care proiectui este
implementat.
3. Proiectarea detaliata. In aceasta faza a ciclului de viata al unui proiect mai
multe planuri cuprinzatoare vor fi elaborate §i anume: proiectarea serviciului §i a
proceselor de prestare a acestuia, stabilirea cerintelor privind performantele
finale, furnizarea de informatii cu privire la programarea implementarii proiectului,
descompunerea detaliata a obiectivelor proiectului prin configurarea unei
structurii de sarcini elementare, elaborarea unei schiê cu privire la costurile §i
resursele de management, realizarea de planuri detaliate pentru activitatile cu
rise mare; fundamentarea bugetului §i proiectarea fluxurilor de numerar a§tep-
tate. In plus, in cadrul acestei faze sunt elaborate procedurile §i instrumentele
pentru exploatare, control §i efectuarea de corectii asupra proiectului. Cand
aceasta faza este Tncheiata, implementarea proiectului poate sa Tnceapa, deoa-
rece planurile elaborate trebuie sa acopere toate aspectele proiectului la un nivel
de detaliere suficient pentru a sustine autorizarea §i executia sarcinilor aferente.
O analiza de sensibilitate a factorilor de mediu care contribuie la generarea de
incertitudine este recomandata.
4. Implementarea. Aceasta faza se refera la executarea planurilor si este
dominanta fata de celelalte din punct de vedere al eforturilor financiare al
duratei. La acest nivel, concentrarea asupra performantelor curente §1 efectuarea
de modificari ale planurilor initiate reprezinta principalele actiuni de urmat. Modi-
ficarile pot lua diferite forme §i m anumite situatii se poate ajunge la abandonarea
proiectului. Cel mai frecvent sunt operate modificari la nivel de buget §i la
programarea unor activitati sau la schimbarea termenelor de executie.
5. Incheiere. In aceasta faza obiectivul managementului proiectului este de a
consolida baza de cuno§tinte cu ce a Tnvatat si de a translata aceasta cunoa§-
tere prin imbogatirea continua a procesului.
SuportuI acordat pentru furnizarea unui serviciu sau realizarea unui sistem
prestator pe tot parcursul vietii proiectului (suport logistic) solicita managementui
organizatiei sa acorde o atentie deosebita proiectelor de inginerie pentru care o
faza operaponala urmeaza celei de implementare. Pregatirea pentru suportuI logis-
tic include documentare, instruirea personalului, mentenanta §i achiziîile initiale.
Faza operaponala se afla Tn mod frecvent Tn afara scopului vizat de un
proiect §i astfel ea poate fi indeplinita de aceea§i organizatie care a dezvoltat
proiectui sau de alte organizatii interesate. De exemplu, daca proiectui consta In
proiectarea construirea unei companii de telefonie mobila, atunci operarea

aceStei facilitati nu va face parte din project, deoarece sistemele de operare flux
repetitive (Tn masa) necesita un tip de management diferit. In schimb, proiectarea
?i testarea unui program de calculator pentru managementul relatiiior cu clientii
se realizeaza Tn cadrul aceluia§i proiect. In acest caz, faza operationala ce
cuprinde operarea §i testarea prototipului aplicatiei va apartine proiectului,
deoarece face parte din efortui de realizare al unui obiectiv specific. Din punctui
de vedere al managerilor de proiect, faza operationala este cruciala, deoarece Tn
acest moment are loc judecata cu privire la faptui ca obiectivele operationaie §i
tehnice ale proiectului au fost sau nu realizate.
In cazul anumitor proiecte, tranzitia de la faza de productie la cea operatio-
nala se face gradat. De exemplu, m cazul unui proiect care se finaiizeaza cu
furnizarea unui serviciu de transport public auto. Primele cateva transporturi ar
putea fi plasate In diferite etape de realizare specifice implementarii proiectului,
iar restui transporturiior efectuate Tn zona fazei operationaie.
BugetuI este obtinut prin estimarea costurilor activitatilor | i a resurselor Tn raport
cu programarea Tn timp a activitatilor. 0 analiza a fluxurilor de numerar este nece-
sara, precum §i testarea fezabilitatii predictiei cheltuielilor prevazute Tn proiect.
8.4 Maoagerul variantele de organizare ale unui proiect
O varietate de structuri sunt folosite de catre companii pentru organizarea

proiectelor. Aceste structuri depind de importanta pe care proiectui o are pentru
organizaîe, de natura afacerilor pe care aceasta le deruleaza^^ de competentele
personalului disponibil, de complexitatea §i durata proiectului. In continuare sunt
prezentate principalele variante de organizare ale unui proiect [70].
• Organizarea funcponala. IVIanagementuI superior al unei organizatii poate
divide obiectivele unui proiect Tn sarcini elementare pe care le repartizeaza
ulterior unitatilor functional din companie pentru a fi realizate. Proiectui este
apoi bugetat §i gestionat folosind sistemul de conducere al organizatiei.
• Coordonator de proiect. Un proiect poate fi gestionat apeland la varianta
functionala, dar cu un coordonator numit special. Proiectui este Tn continuare
finantat folosind canalele normale ale companiei, iar managerii functionali retin Tn
contui lor responsabilitatea §i autoritatea pentru partea lor din proiect. Coor-
donatorul se Tntalne§te cu managerii functionali §i le furnizeaz§ informatii §i
directive cu privire la realizarea proiectului.
» Organizarea in matrice. In acest caz, un manager de proiect este respon-
sabil pentru implementarea proiectului ?i dispune Tn acest caz de un buget.
Managementul de proiect contracteaza cu managerii functionali sarcinile nece-
sare pentru Tndeplinirea proiectului §i coordoneaza eforturile necesare folosind
diferite unitati functionale din companie. Managerii functionali repartizeaza sar-
cinile ce le revin angajaîlor §i coordoneaza eforturile acestora Tn cadrul ariilor lor
de responsabilitate.
» Echipa de proiect. Un proiect important, de exemplu, furnizarea unui ser-
viciu nou care dureaza mult timp §i solicita personal cu norma Tntreaga poate fi
implementat §i supervizat de o echipa de proiect. Personalul cu norma Tntreaga
este repartizat pe proiect §i este localizat Tmpreuna cu ceilalti membrii ai echipei.
ProiectuI are propria sa structura de management si buget ca §i cum ar fi o

diviziune separata a companiei.
» OrganizaW configurate pe proiecte. Cand proiectui este extrem de complex,
dureaza foarte mult §i impiica mai multe organizatii se recomanda a se acorda unei
persoane controlul complet al tuturor elementelor necesare realizarii obiectivelor
sale. Practic, este creata o noua organizatie centrata pe acest project.
Companiiior care sunt in mod frecvent implicate intr-o serie de proiecte §i Tn

mod ocazional aloca personal 11 se recomanda organizarea Tn matrice. Acest tip de
organizare asigura o buna flexibilitate de a repartiza personalul angajat la unul sau
mai multe proiecte. Prin acest aranjament, fiecare persoana repartizata unui
project are o relatie de raportare verticala fata de managerul sau direct §i una
orizontala cu managerul de proiect ce coordoneaza participarea sa la acel proiect.
Managerul de proiect. Un manager de project bun trebuie sa fie familiarizat
cu mai multe discipline §i tehnici. Diversitatea §i nivelul de cunoa§tere sunt
importante, deoarece majoritatea proiectelor au aspecte tehnice, financiare, de
marketing §i organizationale care Tn mod inevitabil determina schimbari chiar Tn
cazul celor mai bune planuri. Un manager de proiect trebuie sa aiba o viziune a
Tntregului, dar trebuie sa acorde suficienta atentie detaliilor critice ale proiectului.
Un manager de proiect trebuie sa coordoneze mai multe eforturi §i activitati
djferite pentru a realiza obiectivele proiectului. In plus, persoanele cu calificari
diferite care lucreaza Tn compartimentele organizatiei ?i probabil nu au lucrat
nidodata Tmpreuna pana Tn acel moment pot fi repartizate la un proiect pe
diferite perioade de timp. Subcontractorii care nu sunt familiarizati cu organizatia
pot fi pu§i Tn situatia de a Tndeplini sarcini majore Tn cadrul unui proiect.
Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea Tntregului proiect la
timp f i Tn cadrul bugetului alocat, dar de multe ori nu are autoritatea formala
asupra persoanelor care sunt implicate Tn proiect. Prin urmare, el trebuie sa faca
dovada unor calitati specifice managementului proiectelor. Dintre acestea pot fi
menîonate urmatoarele; sa aiba aptitudini solide de negociator, leadership, sa
dispuna de cuno§tinte suficiente cu privire la tehnologie, marketing, contractare,
programarea activitatilor, comunicare, bugete §i costuri §i, foarte important, sa
§tie sa lucreze cu oamenii.
Managerul de proiect Tn mod frecvent lucreaza sub presiune §i stres. El
trebuie sa faca fata cu succes schimbarilor de prioritati §i sa ca§tjge loialitatea
personalului cu care lucreaza. Abilitatea de a gestiona conflictele Tntre objective
si de a identifica echilibrul optim dintre presiunile conflictuale este probabil cea
mai important^ calificare ceruta unui manager de proiect.
8.5 G r a f l c y ! G a u t t a l i i e u i p r o i e c t
Graficele Gantt sunt instrumente de programare dezvoltate de Henry L. Gantt

la TnceputuI secolului 20. Aceste grafice programeaza derularea unor actiuni Tn
timp. Duratele actiunilor sunt reprezentate prin segmente de dreapta Tntr-un
sistem de coordonate Tn care pe axa orizontala este marcat timpul, iar pe
verticala se tree activitatile sau executantii [72].
In figura 8.4 este redat un grafic Gantt Tn care sunt programate activitatile
privind realizarea unei locuinte (proiect de constructii).
Montare
ins talari
Timp (luni)
Termen de raportare
Figura 8.4 Graficul Gantt al programarii §1 urmaririi realizaril unei locuinte
Graficul aratS ca obiectivul este prevazut sa fie terminat Tn 4 luni, iar la

sfar§itul lunii a 3-a, cand s-a elaborat raportui de progres, s-a constatat ca
primele 3 activitati au fost realizate, m schimb acoperiful trebuia sa fie realizat Tn
propozitie de 1/2 §i Tn realitate s-a realizat dear 1/3, iar montarea instalatiilor are
0 Tntarziere de 3 saptamani.
A§adar, pe un asemenea grafic este posibil sa fie Tnregistrate atat prevederile
planului cat §i realizarile la zi, ceea ce reprezinta, pentru nnanagementui opera-
tional §i chiar §i pentru eel tactic, repere utile referitoare la organizarea lucrarilor
§i la actiunile corective care se impun Tn vederea Tncadrarii lucrarilor Tn program.
Constructia graficelor Gantt pe executanti se practice atat Tn cazul programarii
Tncarcarii utilajelor, cat §i Tn cazul folosirii timpului de lucru pe fiecare individ. Pe
acela§i grafic se pot evidentia realizarile lucrarilor, iar Tn caz de Tntarzieri se pot
lua masuri de accelerare a activitatilor sau de supraveghere mai atenta §i de
corectare a planului.
8.6 Metode de planificare m retea
Graficele de tip retea reprezinta proiectele sau programele reprezentate grafic

prin retele const^nd din noduri §i arce orientate. Exista conventia prin care arcele
semnifica activitati, iar nodurile sunt evenimente Tn cadrui retelelor pentru
proiecte sau programe. Exista situatii Tn care semnificatiile acestor elemente se
inverseaza [75].
Introducerea planificarii Tn retea Tn locul graficelor Gantt se justifica Tn cazurile
Tn care programele sunt deosebit de complexe, cuprinzand sute sau mii de
activitati componente, cand graficele Gantt nu mai pot fi practic construite. De
asemenea, graficele tip retea permit efectuarea de optimizari prin metodele "Anali-
zei Drumului Critic" (ADC) §i "PERT" (Program Evaluation and Review Technique).
Un important avantaj al retelelor fata de graficele liniare consta Tn facilitarea
modeiarii matematice a planurilor desfa§urarii activitatilor pentru realizarea de

objective complexe. Prin aceasta facilitate monitorizarea realizarii obiectivelor
complexe poate fi automatizata foiosind aplicatii informatice dedicate.
Metoda ADC (CPM = Critical Path Method)

Prezentarea tehnicii planificaril in retea Tncepe cu metoda ADC, ca fiind mai
simpla. Duratele activitatilor m acest caz sunt deterministe.
Reteaua, sau graful, utilizat ca element de baza al planificSrii realizarii unui obiec-
tiv (proiect sau progrann) se construie§te prin parcurgerea urmatoarelor etape:
1. Pe baza proiectului lucrarii se identifica activitatile componente, iar momen-
tele Tncheierii acestora reprezinta setui de eveninnente asociate;
2. Se fixeaza ordinea in care este necesar a se realiza evenimentele;
3. Se construie§te graful desfa§urarii activitatilor §i respectiv al evenimentelor,
Tncepand cu evenimentui (0) sau (1), care coincide cu originea grafului §i
ternninand cu evenimentui final (n). Pe graf, evenimentele sunt reprezentate sub
forma de noduri, iar activitatile sub forma de arce orientate;
4. Pentru scopurile planificarii termenelor de realizare a diverselor eveni-
mente, reteaua astfel reprezentata la care sunt asociate duratele activitatilor, se
supune unor prelucrari. Pentru orice eveniment se determina termenele minim §i
maxim §i rezervele de timp ca diferente mtre acestea. Evenimentele ce au
rezerve de timp nule se vor situa pe drumul critic. Drumul critic reprezinta eel mai
lung traseu dintre toate traseele sau drumurile ce pot fi identificate pe graf intre
nodul initial §i nodul final, ale acestuia. De§i drumul critic este eel mai lung drum
din graf, el este definit ca reprezentand timpul minim de realizare a obiectivului,
§i aceasta pentru ca evenimentele de pe drumul critic au rezerve nule.
Constructia grafului §i toate determinarile utile m planificarea activitatilor vor fi
explicate cu ajutorul unui exemplu simplu, m continuare.
Exemplificarea construirii grafului ADC aferent unui obiectiv. In tabelul 8.1
sunt trecute activitatile privind realizarea unei locuinê.
Tabelul 8.1 Activitatile aferente unui proiect de construire a unei locuinte
Evenimente Denumirea activitatii Durata activitapi Evenimente imediat

(saptamani) precedente
A Executie fundatie 2 -
B Executie sistem de rezistenta 5 A

§i pereti
C Tencuire pereti §i plafoane 2 B
D Zugravire interioara 2 C, H
£ Tapetare pereti 1 D,l
F Executie acoperi§ 6 B
G Instalatii electrice 5 B
H Instalatii sanitare 8 G
I Montare ferestre ?i u?! 2 F
K Curatenie generaia 2 E
Se cere sa se determine durata constructiei cladirii si termenele evenimen-

telor §i activitatilor pentru a fi aduse la cuno§tinta executantilor.
Prin alcatuirea tabelului 8.1 s-au parcurs primele 2 etape ale algoritmului
metodei ADC. La etapa 3 se construie?te graful reprezentat pentru acest caz Tn
figura 8.5.
activitati
o- ->0 reale
activitati
0--MD fictive
D drum critic
Figura 8.5 Graful desfa§urarii activitafilor necesare construirii

unei locuinte potrlvit datelor din tabeiul 8.1
Arcele reprezentate cu linil intrerupte sunt introduse Tn graf sub forma de

activitati fictive cu durata zero, ele fiind impuse de conditionarile succesiunii
dintre activitati conform precizarilor din ultima coloana a tabelului 8.1
Graful construit Tn figura 8.5 confine 3 drumuri complete care Tncep din
origine §i se termina Tn nodul final. Ele se pot descrie enumerativ astfel:
D^=[\,A,B,F,I,E,K]-, D2=[\,A,BX,D,E,K\, D^={\,A,B,GM,D,E,K] .
Lungimile acestor drumuri ) se pot calcula, Tnsumand duratele activi-
tatilor componente:
= 2 + 5 + 6 + 2 + 0 + 2 = 17 saptamani
LD^ = 2 + 5 + 2 + 2 + 1 + 2 = 14 saptamani
L^^ = 2 + 5 + 5 + 8 + 0 + 1+2 = 23 saptamani
Drumul critic D^,. este eel care Tndepline§te conditia:

D^^ = m a x j l ^ } = m a x { l 7 , 1 4 , 23} = 23 saptamani
In cazul grafurilor complicate, cu z e d sau sute de activitati, drumurile com-
plete care pot fi foarte numeroase, nu se mai pot stabili u§or pe cale enume-
rativa. De aceea pentru stabilirea drumului critic §i a termenelor evenimentelor §i
activitatilor Tn asemenea situatii, se recurge la algoritmi de calcul speciali, de
exemplu, algoritmul marjelor de timp, algoritmul Ford sau algoritmul Bellman.
Algoritmul marjelor de timp ale evenimentelor comporta avantaje Tn aplicare
atunci cand se cere sa se stabileasca concomitent drumul critic §i termenele
evenimentelor §i activitatilor, a§a cum este specificat §i in cazul de fata.

Algoritmul se deruleaza conform urmatoarelor 3 etape [72]:
1. Fiecarui eveniment E,- din graf i se calculeaza 2 termene de realizare §i
anume un termen de realizare eel mai devreme, f,- §i un termen de realizare eel
mai tarziu, / * .
• Termenul de realizare f/ se calculeaza Tncepand din originea grafului,
considerata a i d nodul 1, cu formula 8.1.
0, / = 1
unde D/z este drumul partial de transmitanta z care intra m nodul /, iar
m a x D ^ , este drumul critic D'^^..
•7
® Termenul t* se stabile§te Tncepand cu nodul final, dupa ce s-au calculat

toate termenele f/. In acest scop se foloseste relatia 8.2.
, i = n
h =
in care D^êste drumul partial de transmitanta fee iese din nodul / §i merge m
nodul final.
2. Cunoscand termenele ti §i t* pentru orice eveniment E-, §i termenele
similare tj §i t * pentru un eveniment imediat urmator Ej, precum §i durata tij a

activitatii situate Tntre evenimentele E/ §i Ey, se poate trece la determinarea
rezen/elor de timp ale realizarii activitatilor. Este vorba de rezerva totala - RT -
rezerva libera - R l - §i rezerva sigura - Rs - ale caror marimi sunt reprezentate
in figura 8.6.
t I t; t,
<rM> a>—<]>
Rt 1
a J. >
Figura 8.6 Rezervele totala RT, libera RL §i sigura Rs, ale unei actlvitati YIJ de durata tij.
Managementul proiectelor 167
Din grafic rezulta urmatoarele formule de calcul ale rezervelor:

Rj = t* - {t,- + nj) (8.3)
J
(8.4)
R s = t i - (8.5)
ActivitSîle yy care vor avea rezervS totals nula vor fi situate pe drumul critic.
Cunoa§terea rezervelor celorlalte, RL §i Rs, este necesara pentru reprogramari §i
optimizarea grafului.
3. Se calculeaza termenele de Tncepere eel mai devreme / ^ §i eel mai t^rziu
(2)
t f j ' , precum §i termenele de terminare eel mai devreme (1
(H
' §i eel mai tarziu
y if
y ' \ I ale fiecSrei activitSti yij, astfel:

*7;
(8.6)
(8.7)
(8.8)
hj 0 • (8.9)
In urma aplicarii acestui algoritm la datele cazului prezentat mai sus, au

rezultat informaîile cu privire la termenele evenimentelor, termenele aetivitatilor
§i rezervele de timp ale programului aferent, Tnscrise m tabelui 8.2.
Tabelul 8.2 Termenele §1 rezervele aetivitatilor grafului din figura 8.5
Acti-
vit^l Noduri t *
t) « Rj RL Rs Obs.
K
(yj) H ^y ''J 'y
/ /
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Via 1 A 2 0 0 2 2 0 0 2 2 0 0 0 YIAEDA-
yab A B 5 2 2 7 7 2 2 7 7 0 0 0 YAB^D^T
Yac B C 2 7 7 9 18 7 16 9 18 9 0 0
ycd C D 2 9 18 20 20 9 18 11 20 9 9 0
Yde D E 1 20 20 21 21 20 20 21 21 0 0 0 YOSEDCT
Yef B F 6 7 7 13 19 7 13 13 19 6 0 0
Yr F 1 2 13 19 15 21 13 19 15 21 6 0 -6
yie 1 E 0 15 21 21 21 15 21 15 21 5 6 0
Ybg B G 5 7 7 12 12 7 7 12 12 0 0 0 YsaeDcr
Ygh G H 8 12 12 20 20 12 12 20 20 0 0 0 YANEDCR
Yhd H D 0 20 20 20 20 20 20 20 20 0 0 0 VHCEDCR
Yek E K 2 21 21 23 23 21 21 23 23 0 0 0 YB<SDA
In vederea urmaririi c§t mai u§oare a modului Tn care sunt folosite formulele
(8.1)....(8.9) ale algoritmului §i a completarii pe aceasta baza a rubricilor tabelului
8.2, se reprezinta din nou, m figura 8.7, graful programului, cu marcarea cuplulul
de ternnene asociate evenimenteior Ei.
(13,19) (15,21)
0
(9,18) (20,20) ^
Q — ® A
(0,0) (2,2) (21,21) (23,23)
/'o
O /
(12.12) (20,20)
Figura 8.7. Marcarea nodurilor / §i j ale grafulul programului analizat,

cu termenele evenimenteior
Valorile Tnscrise Tn coloana 12 a rezervelor R j confirnna constatarea facuta

mai inainte cu privire la activitStile de pe drumul critic. Intr-adevar, activitatile
avand RT=0, menîonate Tn coloana 15, se regasesc Tn graful din figura 8.5 pe
drumul D3, avSnd lungimea = 23 saptamani. Deci, algoritmul prezentat func-
tioneaza corect pe linia identificarii activitatilor de pe drumul critic §i a lungimii lui.
In plus, acest algoritm ofera un tablou de valori ale termenelor evenimenteior
§i activitatilor deosebit de util pentru programatori. De exemplu, Tn tabelul 8.2 se
arata cS activitatea yec nu este 0 activitate critica. Durata ei poate fi, ca atare,
depa§ita fara sS afecteze termenul final de 23 saptamani la care urmeaza a fi
predat la "cheie" obiectivul, cu precizarea ca depa?irea respective nu trebuie sa
fie mai mare de 9 saptamani de la termenul eel mai devreme programat pentru
Tnceperea ei, aceasta cifra reprezentand rezerva de timp a activitatii mentionata
Tn coloana 12 a tabelului. Potrivit acestui tabel, fiecarui executant al activitatilor y^,-
i se poate transmite programul calendaristic al desf3§urarii lucrarii ce-i revine Tn
cazul realizarii obiectivului planificat. Datele concrete pe zile pot fi trecute Tn
acest program Tn functie de termenul final de predare a obiectivului.
8.7 Metoda PERT
Metoda PERT are 2 versiuni "PERT-time" §i PERT-cosf §i a aparut pentru

prima data spre finele deceniului 1950-1960 [72].
8.7.1 Metoda „PERT-time"

Spre deosebire de metoda ADC sau CPM (Critical Path Method), Tn acest caz se
poate opera cu durate aleatoare ale activitatilor. In scopul de a mentine aceia§i
algoritmi de calcul pentru drumul critic §i termene, ca Tn cazul CPM, se procedeaza
— 2
la stabilirea unor durate medii ale activitatilor ty §i ale dispersiilor asociate, o"^-.
— 2
Formulele de calcul pentru t y §i cr^ ale activitatilor aleatoare yy sunt [75]:
— to+^tm + tp
(8.10)
6
r
/n
4 =V (8.11)
unde fo - reprezinta o estimable optimista (deci cea nnai mica) a duratei

activitaîi y^;
tp - estimatia pesimista (cea mai mare) a duratei activitatii;
tm - estimatia cea mai probabila a duratei respective.
Figura 8.8 Curba repartitiei "P" a duratelor realizarii activitatilor aleatoare
Cele 3 estimatii corespund distributiei p a frecventei (p(t) a duratelor

activitatilor aleatoare reprezentatS Tn figura 8.8. Demonstratia celor doua formule
este expusa Tn lucrarea "Metoda Drumului Critic" de Kaufman §1 Desbazeille.
Estimatiile timpilor fo, tp ?i tm se fac de catre specialist! §i manageri care au
experientS Tn domeniile obiectivelor ce trebuie realizate.
Spre deosebire de metoda ADC, Tn acest caz lungimea drumului critic DcrVa fi
aleatoare. Ea va avea o distributie normala, susînuta prin "teorema limita
centrala" care afirma ca suma unor variabile aleatoare cu distributii oarecare este
0 variabila aleatoare cu distributie normal^, daca numarul de variabile care se
Tnsumeaza este suficient de mare.
In graficul din figura 8.9 este reprezentata partea finala a grafului din figura
8.5 la care sunt ata§ate elementele noi care ar aparea Tn ipoteza activitatilor cu
durate aleatoare.
Se observe ca in cazul in care drumul critic are o durata TDcr= 23 saptSmani,

daca ne gasim Tn prezent, respectiv Tn momentul zero al axei timpului din
sistemul de coordonate "timp-activitati" §i daca ni se fixeaza un timp planificat Tpi
= 25 saptannani pentru realizarea proiectului, curba normala a distributiei
drumului critic va fi de un real folos pentru aprecierea fezabilitaîi lucrSrii. Aceasta
curba are o impra§tiere a termenului drumului critic egalS cu Sao. Abaterea
medie patratica - qd - se calculeaz§ pe baza dispersiilor cr^- ale activitatilor cu

durate aleatoare de pe drumul critic, folosind formula
o-D = (8.12)
u
VJ^cr
Suprafata de sub curba normala, avSnd Tmpra§tierea de 6 ( 7 j ) , corespunde
unei probabilitaî de 0,9997 = 100% ca termenul final al drumului critic se va situa
Tn limitele ?£) ±3<j£).
activitati
timp
(saptamani)
Figura 8.9 Distribuîa termenului final al drumului critic Tocr Tntr-un graf PERT
In aceste conditii nu ramane decat sa se determine probabilitatea suprafetei

ha§urate a curbei distributiei normale din figura 8.9 pentru a cunoa§te Tn ce
masura este posibil sa se Tndeplineasca termenul planificat Tpi - 25 saptamani.
Potrivit desenului, aceasta probabilitate d e p a f e f t e 50%, partea ha§urata a
curbei, iar determinarea concreta se poate face pe baza tabelului de probabilitSî,
Tn care valorile probabilitatilor notate P{z) sunt asociate factorilor de probabilitate
z, relatiile dintre aceste elemente fiind:
z<^P{z)
Se §tie ca (z) se gase§te cu ajutorul tabelului P(z), sau daca se da P(z), se
poate identifica la ce factor de probabilitate (z) corespunde aceasta.
In cazul metodei PERT factorul z se calculeaza cu formula,
Manage mentiil proiectelor 171
z= — ^ (8.13)
Daca se admite ca pentru cazul considerat Tn figura 8.9 a rezultat G^ = 1

sSptSmana, atunci factorul z va fi egal cu 2, iar din tabelul z o P ( z ) , la z = 2
corespunde P(z) = 0,9772.
Se considers cS o probabilitate 0,6 < P[z) < 0,8 este acceptabila din punct
de vedere al parîlor contractante pentru realizarea de obiective. Ca atare
planificarea poate decide se lanseze programele care indeplinesc aceste
conditii.
Daca P(z) < 0,6 riscul parîi executante care accepts asemenea conditii este
foarte mare. Daca, dimpotriva, P(z) > 0,8 cre§te riscul planificatorului de a nu
asigura o folosire corespunzatoare a resurselor,
Oricum, chiar dacS P(z) nu se TncadreazS Tn conditiile acceptabilitatii
programului, calculul acesta este foarte important, permitand conducerii sa ia
mSsurile de rigoare. CSnd P(z) este prea mic se poate acîona asupra activitStilor
critice, aprofundSndu-se analiza estimaîilor pentru determinarea lui ty ?i cr^y,
ceea ce poate conduce la masuri §i implicit estimaîi favorabile reducerii lungimii
drumului critic §i diminucirii dispersiei termenelor, precum §i la reducerea abaterii
medii patratice cr^).
De asemenea, informatia asupra nivelului probabilitaîi Tndeplinirii obiectivelor
este importanta pentru managerii operaîonali, ace§tia fiind Tn mSsura sa-§i dea
seama, cSnd P(z) este prea mic, de necesitatea unei supravegheri cSt mai atente
§i de asigurarea unor intervenîi cSt mai eficiente in decursul desfa§urarii
lucrSrilor.
8.7.2 Metoda „PERT-cost"

Aceasta variants este caracterizatS de faptui ca drumul critic nu mai ramane
constant ca Tn cazul nivelarii resurselor, ci poate fi redus, iar probiema care se
pune este cSt de mult se poate reduce §i pe seama cSror activitati sS se faca
reducerea.
Programul corespunzator drumului critic se nume?te program normal,
duratele activitatilor tij §i costurile aferente c,y sunt ?i ele considerate normale.
Reducerea drumului critic Dcr se face prin reducerea duratelor activitatilor
critice, obtinandu-se astfel un program accelerat, care poate costa mai scump
din cauza orelor suplimentare platite cu tarif majorat fatS de orele regimului
normal de lucru §i a folosirii unor tehnologii mai productive, dar mai scumpe,
pentru efectuarea operaîilor. Toate acestea pot fi contrabalansate de avantajele
reducerii duratei de implementare a proiectului [72].
Durata ty a unei activitSti y^ este cuprinsa Tntre durata normala Dij §i durata
accelerata c/,y, potrivit formulei,
dij<tij<Dy (8.14)
CostuI pij se interpreteazS aproximativ ca functie liniarS de tij conform relatiei,

Pij ~ îj îjUj^ (8.15)
unde kij reprezinta ordonata la origine a dreptei, iar c,y costui specific pentm
reducerea cu o unitate a duratei accelerate. Relatia (8.15) arata ca costui Pij
create dac^ timpul tij descre§te, pSna in d^, dincolo de care nu se mai poate
reaiiza activitatea.
Pentru exemplificare sa consideram cazul serviciilor de montaj pentru o statie
electrica de transformare. In tabelul 8.3 sunt prezentate datele problemei, iar in
figura 8.10 graful aferent §i drumul critic.
Tabelul 8.3 Activitati necesare montarii unei statii electrice de cartier
Activitati Durata Necesar

Coduri Eveniment Denumire Activitati activitatii forfa de Total
e imediat tij munca manopera
precedente (saptamini) (nr. (om/s§pt)
persoane)
A yi 1-2 Organizare - 1 2 2
2 §antier
B y2 2-3 Constructie A 1 2 2
3 statie
C yi 1-3 Procurare B 3 1 3
] echipamente
D y3 3-4 Montare B, C 2 2 4
4 transformator
Tn statie
E yj 2-4 Creare A 2 2 4
4 interfata la
reteaua de T.t.
F yj 3-5 Instalare B,C 3 1 3
s sistem de
protectie
G y4 4-5 Incarcare ulei D,E 3 2 6
s §1 punere sub
tensiune
Total 24
O - K D
activiiate
(0,0) critica
Figura 8.10 Graful montarii unei statii electrice de transformare

In tabelul 8.4 sunt prezentate datele care intervin in aplicarea metodei PERT-
cost in cazul realizarii statiei de transformare.
Tabelul 8.4 Timpi §i costuri pentru montajul m regim normal

§i accelerat a statiei de transformare
Activitati Normal Accelerat Panta

timp (sapt.) cost (10^ lei) timp (sapt) costdO-" lei) costului
A 1 150 0,5 200 100
B 1 200 0,8 250 250
C 3 200 2 300 100
D 2 500 1 600 100
E 2 500 2 500 0
F 3 300 2 400 100
G 3 600 1,5 700 67
Total 2450 2950
Panta cre§terii costului este data de relatia

cost accelerat - cost n o r m a l
îj t i m p n o r m a l - t i m p accelerat
De exemplu Tn cazul activitatii A, activitate notata §i yi2, panta va fi

200-150 50
= = 100 mii lel/saptam^na.
1-0,5 ~0,5
Cu datele timpilor §i costurilor pentru regim normal §i accelerat §1 folosind
graful din figura 8.10, se poate construi curba costurilor minime a realizarii
programelor comprimate prezentata Tn figura 8.11.
Costuri 3000
[10^ lei]
2850
2700
2550
Cost
normal
_ _ (2450)
2400
1 2 3 4 5 6 7 8
t
Program normal
(Dcr = 8 saptamani)
Figura 8.11 CostuI minim al programelor posibile pentru montajul statiei eiectrice
Pentru a construi aceasta curbS, reducerile duratei programului se efectueaz§

pe seama activitaîlor de pe drumul critic. Luand exemplul statiei electrice, pentru
care sunt prezentate date mai sus, se procedeaza dupa cum urmeaz^.
Se identifica activitatea de pe drumul critic cu cost specific de accelerare
minim. Aceasta este activitatea G. Apoi se reduce cu 1,5 sapt^m^ni durata el, iar
programul va dura 6,5 saptamSni f i va costa cu 100 mii lei mai mult deciit
programul normal, adica 2450 + 100 = 2550 mii lei.
Intrucat reducerea cu 1,5 saptam^ni a activit^tii G reduce drumul critic la 6,5
saptamani, iar m urma acestei interventii nu apare un alt drum critic, se continue
reducerea identific^nd urmatoarea activitate critica cu costui specific al reducerii
eel mai mic, de exemplu, activitatea D. Astfel, activitatea D se poate reduce cu 1
saptamana. Daca se efectueaza reducerea, drumul critic ar Tnsemna sS devin^
6,5 - 1 = 5,5 saptamani, iar programul ar urma sa coste 2550 + 100 = 2650 mii
lei. Din p^cate la aceasta reducere p§na la 5,5 saptamani apare un alt drum critic
ce trece prin evenimentele (1-3-5). Acesta are 6 saptamani. Ca atare, devine
necesar sa se efectueze §i reducerea duratei activitStii F cu 1 sSpt^m^nS, iar
programul accelerat la 5,5 saptamani va costa 2650 + 100 = 2750 mii lei.
O ultima posibilitate de reducere a duratei programului este sa se accelereze
activitatea C aflat^ pe drumul critic, neafectata Tnca de reducere. Drumul critic se
va scurta astfel cu 1 saptamana, va trece prin evenimentele 1-3-4-5 §i va avea o
lungime de 4,5 s§ptSmani, iar costui asociat al programului va deveni 2750 + 100
=2 850 mii lei.
Probleme propose
1. Se considera activitatile a caror succesiune este descrisS Tn tabelul
urmator. Construiti graful activitatilor. Ce activitati se gSsesc pe drumul critic?
Care este durata drumului critic?
Activitate Activitatea Durata Activitate Activitatea Durata

precedenta [saptamani] precedenta [saptamani]
A - 4 F C 5
B A 2 G E,F 2
C A 5 H D 3
D B 4 1 G.F 6
E B 5
2. Sorin lonescu, CEO al unui lant hotelier, a identificat sarcinile, duratele §i

relatiile de conditionare Tntre activitatile aferente construirii unui hotel nou. Struc-
ture datelor obtinute este prezentata in tabelul urmator.
Activitati Activitatea Estimarea duratelor activitatilor [saptamani]

precedenta Optimist Cel mai probabil Pesimist
A - 3 8 11
B A 2 8 23
C A 7 11 17
D A 4 7 10
E B 1 3 4
F E.C 6 7 19
G E.C 2 4 5
H F 2 2 3
1 F 6 6 9
J D,G,H 4 6 14
K l,J 2 3 4
a) Care este durata a§teptata pentm activitatea C?

b) Care este varianta activitatii C?
c) Sa se determine drumul critic.
d) Care este intervalul eel mai scurt de timp in care se poate realiza hotelul?
e) Care este probabilitatea de Tncheiere a proiectului intr-o perioada de 34 de
sSptam^ni?
9
MANAGEMENTUL COZILOR DE A§TEPTARE
Objective
^ Reducerea timpului In care un client este sen/it

^ Cre§terea eficientei sistemului prestator
v^ Imbunataprea satisfactiei clienplor
> Descrierea cozilor §i a mecanismului de formare a acestora

> Prezentarea principiilor de baza aplicate fn managementui cozilor }
> Modelarea sosirilor folosind distributia Poisson
> Modele de optimizare
Costurile generate de asteptarea clientilor ca sa fie serviî pot fi analizate din

ii
doua perspective. Prima, din perspectiva firmei prestatoare de servicii, costuI
mentinerii unui angajat neocupat poate fi determinat pe baza salariilor platite fara 'g ;
ca acesta sa aduca o contributie Tn contrapartida la crearea de valoare adaugata
pentru companie. A doua perspectiva se bazeaza pe client, costuI generat de
a§teptarea acestuia ca sa fie servit este cuantificat prin costuI de oportunitate.
Adica, pierderea pe care acesta o Tnregistreaza din momentui Tn care a renuntat ^ ^
la alternativa cea mai avantajoasa pentru el §i s-a a§ezat la coada. La aceste ^ ^
costuri mai trebuie adaugate ceie care se refera la anxietatea clientilor, discon-
fortul §i plictiseala acestora atunci cand stau la coada §i a§teapta sa fie serviti.
Intr-o piata matura ?i competitiva a§teptarile prea lungi pot sa conduca la
pierderea unei cote importante din vanzari. De exemplu, cand un client dore§te
sa alimenteze cu combustibil ma§ina §i se deplaseaza la o benzinarie, iar acolo
exista o coada prea lunga el poate renunta, iar firma va pierde un profit potential.
O strategie de evitare a pierderilor de profit sau vanzari consta Tn ascunderea
dimensiunilor cozii. De exemplu, Tn cazul parcurilor de distractii casele de bilete
sunt amplasate Tn afara spatiului unde sunt furnizate serviciile de divertisment,
iar clientii nu pot observa cozile formate Tn interior.
ClientuI poate fi considerat o resursa cu un potential real de participare Tn
procesul de servire. De exemplu, la un supermarket clientii T§i aleg fructele §i
legumele, apoi le cantaresc §i pun etichetele cu preûl corespunzator pe pungile
cu produsele achizitionate. Un pacient care a§teapta la un cabinet medical poate
fi solicitat sa completeze un formular Tn care sa mentioneze problemele sale de
sanatate, economisind astfel o parte din timpul valoros al medicului. Practic,
clientii contribuie la cresterea productivitatii firmei permitand utilizarea mai buna a
capacitatii limitate a acesteia de a furniza servicii. J
Situatia clientilor aflati la o coada pentru a fi serviti este similara cu stocurile
ce se formeaza Tn cazul firmelor de productie. De fapt, o firma prestatoare de
servicii „stocheaza" clientii pentru a create eficienta generala a procesului. In
Managementiil cozilor de a^teptare 177
sistemele de servire, o utilizare mai buna a facilitatilor existente §i o eficienta

economica Tmbunatatita se realizeaza operand cu cozi de dimensiuni mai mari.
O coada este o linie sau un §ir de clienp care a§teapta sa fie serviî de unul
sau mai mulp prestatori. Coada poate fi formata din persoane, obiecte sau impul-
suri electrice. De exemplu, la o spalStorie auto coada este formata de autove-
hicule. Prestatorii, ?n mod obi§nuit, sunt statii individuale deservite de o singura
persoana sau mai multe, unde clientii primeso servioiul soiicitat. Totu§i, sistemul
cozilor prezinta o varietate de forme.
• Un prestator la un moment dat nu serve§te Tntotdeauna numai un singur
client. Sistemele de transport in comun cu autobuzul, metroul, avionul sau liftui
ofera servicii de volum simultan mai multor clienti.
• Consumatorul nu trebuie Tntotdeauna sa se deplaseze la unitatea presta-
toare de servicii. In anumite cazuri, prestatorul vine la consumator. De exemplu,
serviciile medicale de urgenta sau pompierii.
• Prestarea serviciului se poate realiza Tn mai multe etape care pot astfel
genera cozi Tn serie sau, Tn anumite situatii, sub forma unei retele mai complexe.
De exemplu, la o benzinarie un client se poate confrunta cu doua cozi una la
pompa pentru alimentare cu combustibil §i alta la casa de marcat pentru plata.
In orice sistem prestator de servicii, o coada se formeaza ori de c^te ori

cererea curenta depa§e§te capacitatea disponibila de servire. Aceasta se
Tnt^mpla atunci cand prestatorii sunt a§a de ocupati Tncat clientii sositi nu mai pot
fi serviti imediat. Aceasta situatie o Tntalnim Tn orice sistem Tn care sosirile
clientilor se realizeaza aleator, iar timpul de servire este variabil.
9.1 Caracteristicile esentiale ale sistemelor bazate pe cozi de

a^teptare
Fluctuaîa cererii pentru servicii este greu de gestionat, deoarece consumul §i

prestarea serviciilor se produc simultan. Clientii sosesc aleator §i doresc sa fie
serviti imediat. Daca se Tntampla ca Tntreaga capacitate de servire sa fie utilizata
Tn tot'alitate Tn momentui Tn care un alt client sose§te, atunci acesta este nevoit sa
a§tepte ca sa fie servit atunci cSnd un prestator devine disponibil. Managementui
cozilor reprezinta o provocare continua pentru manager! [18].
Figura 9.1 Caracteristicile sistemelor bazate pe cozi de a§teptare

In figura 9.1 sunt prezentate principalele caracteristici ale sistemelor bazate

pe cozi §i anume: populatia din care provin clientii, procesui sosirilor, configu-
rarea cozii, disciplina cozii §1 procesui de servire.
Populatia din care provin clienpi sau marimea populaîei deservlte nu
trebuie sa fie Tn nnod obligatoriu omogena, ea poate fi alcatuita din mai multe
categorii de consumatori. De exemplu, la un cabinet medical pacienî pot fi clasi-
ficati Tn trei categorii: pacienti care se afia in trecere pe la cabinet, cei cu progra-
mare §i pacienti cu urgente. Fiecare categorie de pacienti va prezenta o disponi-
bilitate de a§teptare diferita.
Marinnea populatiei poate fi nelimitata sau linnitata. CSnd numarul clientilor sau
al sosirilor la un moment dat constituie o mica fractiune din sosirile potentiale,
populatia este considerata nelimitata sau infinita. b e exemplu, ma§inile care
a§teapta la o spalatorie auto, cumparatorii care sosesc la un supermarket sau
studentii care a§teapta la cazare pentru a primi un loc in camin, reprezinta popu-
latii nelimitate. Majoritatea modelelor de a§teptare se aplica Tn conditiile exis-
tentei unei populatii infinite.
Un exemplu de populatie finita este cazul unui centru de copiat documente
care, sa zicem, dispune de trei copiatoare. Fiecare copiator este un potential
..client" pentru o firma de service copiatoare. deoarece acesta se poate defecta §i
trebuie sa fie reparat.
Procesui sosirilor se bazeaza pe distributia spaîala §i temporara a cererii
pentru servicii. Pentru a calcula timpul dintre doua sosiri succesive se folosesc
datele care reflecta sosirile clientilor Tn sistem. Multe studii Tntreprinse au indicat
ca distributia timpilor dintre sosiri succesive are o forma exponentiala. De ase-
menea, distributia exponentiala poate fi recunoscuta prin faptui ca atat media (|j)
cat §i deviatia standard (a) sunt teoretic egale. In figura 9.2 este prezentata
forma unei distributii e x p o n e n t i a l [74].
[%]
Frecventa
relativS
Timpul dintre doua [unitate

sosiri succesivc de timp]
Figura 9.2 Distributia exponentiala a sosirilor
Distributia exponentiala are o functie densitate de probabilitate continua de

forma urmatoare:
f(t) = Ae"^ t>0 (9.1)

J37
Managementiil cozilor de a^teptare
unde: A - rata medie a sosirilor mtr-un interval de timp dat, de exemplu

minute, ore sau zile,
t - t i m p u l dintre sosiri.
Functia de distributie de probabilitate cumulata este urmatoarea:
F(t) = 1 - e - ^ \ t>0 (9.2)
Functia (9.2) exprima probabilitatea ca intervalul de timp dintre sosiri sa fie

egal cu t sau mai mic. Se observa ca A este inversul timpului mediu dintre sosiri.
De exemplu, daca timpul mediu dintre sosiri este 4 minute, atunci A = 1/4 = 0,25
sosiri Tntr-un minut. Folosind aceasta valoare pentru A §i functia (9.2) se poate
caicula probabilitatea ca dupa ce a sosit un client Tn sistem, altui sa-l urmeze in
urmatoarele 6 minute. Practic, se inlocuie§te t cu 6 §i se obtine: F(6) = 1-
= 0,7746. Astfel, exista 77,46% §anse ca un alt client sa soseasca in urmatoarele
6 minute.
Distribupa Poisson are o relatie directa cu distributia exponentiala. Distributia
Poisson este o functie de probabilitate discreta de forma urmatoare:
n -M
{Ztfe
(9.3)
n\
unde: A - rata medie a sosirilor

t - numarul perioadelor de timp care sunt luate Tn considerare, in mod
obi^nuit t = 1
n - numarul sosirilor (n = 0, 1, 2, 3,...)
Distribupa Poisson permite determinarea probabilitapi ca n sosiri sa se realizeze

mtr-un interval de timp t. De exemplu, daca A = 10 sosiri pe ora §i ne intereseaza
sa determinam probabilitatea ca Tn intervalul de timp dorit sa nu soseasca nici un
client, atunci se aplica relatia (9.3) §i se obtine o probabilitate foarte mica.
.0^-10
-10
= e
0!
Figura 9.3 Clasificarea proceselor de sosire a clientilor

Rata cererii pentru furnizarea serviciilor in unitatea de timp se considera

Constanta (A=ct.). Aitfel, fluctuatiiie rate! cererii Tn functie de timp nu vor fi luate m
considerare. Variatia intensitaîi cererii afecteaza Tn mod direct capacitatea de
servire a firmei. In figura 9.3 este prezentata o clasificare a proceselor de sosire.
Pe langa distributia Tn timp a sosirilor mai exista §i distributia spatiala a cererii.
Adica, frecventa sosirilor este diferita Tn functie de zona geografica unde s-a
generat cererea. De exemplu, Tn cazul serviciilor medicale de urgenâ sau Tn
cazul companiilor de transport a energiei electrice Tn functie de defectiunile sau
urgentele aparute, echipele de interventie trebuie sa actioneze Tn locatii diferite.
In figura 9.4 este prezentat un model al sosirilor clientilor la o spalatorie auto.
Populatia formata din lejirea din sistem

maîni murdare
o o
Linie de a$teptare
Spalatorie
o
o o o o o o o o o o
o oo Intrare Ie5ire
° o
o
Caracterisricile sosirilor: Caracteristicile liniei de Caracteristicile servirii:
• Marimea populaîei a^teptare: • Proiectarea servirii
• Comportamentul • Limitata • Distribufia statistics a
clientilor care sosesc • Disciplina existenta In servirii
• Distributia .statistica a firul de a§teptare
sosirilor
Figura 9.4 Modelul sosirilor clientilor la o spalatorie auto
Functia densitate de probabilitate pentru o variabila aleatoare exponentiala, Tn

cazul unei spalatorii auto, este ilustrata Tn figura 9.5. De retinut faptui ca exista o
probabilitate mare atunci cand intervalul de timp dintre sosiri este mic f i se
Tnregistreaza o scadere exponentiala a probabilitatii pe masura ce intervalele de
timp cresc [75].
Probabilitate
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X
Figura 9.5 Functia densitate de probabilitate pentru distributia Poisson a sosirilor §i A=2
Managementiil cozilor de a^teptare J37
Configurarea cozii se refera la numarul de cozi, localizarea lor, cerintele de

organizare §i efectele pe care acestea le au asupra comportamentelor clientilor.
In figura 9.6 sunt prezentate trei variants de configurare a cozilor pentru sen/icii
bancare, po§tale sau de transport aerian, unde nnai multi prestatori sunt dispo-
nibili. Cele trei configuratii genereaza trei variants de organizare a cozilor:
(1) cozi multiple sau paralele, (2) o singura coada §i (3) cozi formate pe baza
numerelor de ordine [^8]. IV>\
O singura coada {b}

Cozi multiple (a)
0 00 • .0 •
0 o • o ® •
0 0
•
OO 0 0 • 0
Cozi formate pe bam numerelor de ordine (c)
• • • • •
© 0 © © ©
© © ©
Figura 9.6 Modalitati de configurare a cozilor
In cazul cozilor multiple sau paralele (a) un client care apeleaza la serviciile
firmei trebuie sa se decida la care coada sa se a§eze. Decizia este esentiala,
deoarece orice schimbare conduce la a lua o alta coada de la capit. De
exemplu, cozile paralele formate la casele de bilete de la cinematografe. Exis-
tenta mai multor cozi paralele poate genera o anumita nemultumire datorita
ritmurilor de maintare diferite. Organizarea clientilor care a§teapta la cozi
configurate multiplu prezinta cateva avantaje.
• Sen/iciul furnizat poate fi diferenpat. De exemplu, la un supermarket clientii
care achizitioneaza prod use putine, mai putin de zece, se pot adresa unor case
specials pentru a fi "procesati" mai rspsds, svitandu-ss astfsl a§ezarea acestora la
cozile formate ds clisntii cu mults produse ce necssita timpi de procesare mai mari.
• Este favorizata specializarea serviciilor furnizate - diviziunea muncii este
posibila. De exemplu, la ghi§eels unei band personalul cu experienta mai mare
este repartizat pentru a furniza servicii bancare persoanelor juridice, iar restui
persoanelor fizice.
• ClientuI are posibilitatea de a selecta un anumit prestator dupa preferinte.
• ComportamentuI consumatorilor de a renur)\a sa se a§eze la coada poate
fi diminuat. Daca ar fi o singura coada lungimsa ei ar fi prea mare §i ar descuraja
consumatorii sa se a§eze la ea §i sa a§tepte ca sa fie serviti. Prin fragmentarea
ei Tn mai mults cozi paralsle, probabilitatea consumatorilor de a renunta sa
ramana la coada se diminueaza, deoarece ei percep ca timpul de a§teptare este
mai redus.
Organizarea clientilor aflati Tn spafiul de a§teptare la o singurS coada (b).

Cand un prestator devine disponibil, prima persoana din coada se deplaseaza la
acesta pentru a obtine serviciul dorit. Acest gen de organizare Tl Tntalnim Tn
band, oficii poftale, aeroporturi etc. Faâ de prima varianta aceasta configurare
prezinta anumite avantaje.
• Organizarea clientilor m acest mod garanteazS corectitudinea celor a§ezap
la coada, astfel incat regula primul venit primul servit se aplica tuturor clientilor.
• Exista 0 singurS coada, astfel Tncat, nu mai exista nemultumiri generate de I:
alegerea initials a cozii sau de ritmul diferit de Tnaintare la o coada fata de celelalte.
• Existand o singura intrare, prin urmare, posibilitaple dienplor de a aban- 11
dona coada sunt mai reduse.
• Discrepa furnizarii sen/iciului este asigurata, deoarece Tn spatele celui care
este servit nu se afia un alt client care ar putea obtine anumite informatii
sensibile.
• Acest aranjament este mai eficient din perspectiva reducerii timpului media
pe care clientii Tl petrec la coadS.
O alta varianta de organizare a clientilor care a§teapta sa fie serviî constS Tn

repartizarea fiecarui client a unui numar de ordine (c). CSnd se utilizeaza
numerele pentru a indica poziîa la o coada, nu mai este nevoie de ordonarea
clientilor Tntr-un ?ir formal. Clientii sunt liberi sa se a§eze pe scaune confortabile,
daca exista, §i sa discute Tntre ei. Totu§i, clientii trebuie sa rSmana atenî pentru
a auzi ce numere sunt strigate §i la ce prestator sau statie de servire trebuie s3
se prezinte. Daca nu sunt atenî ei risca sa ia totul de la cap§t [71].
Dac§ spaîul de a§teptare nu este corespunzator pentru a permite tuturor
consumatorilor sa se a§eze la coada pentru a obtine serviciul dorit, el vor
renunâ, iar firma va Tnregistra o pierdere de profit potential. De exemplu,
parcarile care au o capacitate limitata pot genera o astfel de problem^ Tn anumite
intervale orare.
Disciplina cozii (regula aplicata)
Static Dinamic
(regula PVPS)
Selectare pe baza Selectare pe baza

poziîei ocupate atributelor
de client la coada individuale ale
clientilor
Numarul pe care Prestarea in Timpul de

clientii il primesc paralel a Prioritaie Urgenfa procesare a
la coada serviciului (triere) clientilor „c^'
Figura 9.7 Tipurile princlpaie de discipline ale cozilor

Disciplina cozii este o politica stabilita de managementul firmei de servicii

pentru a selecta urmatorul client de la coada ca sa fie servit. In figura 9.7 este
prezentatS o clasificare a principalelor reguli de operare specifice procesului de
servire a clientilor aflati la coada. Cea mai cunoscuta regula este „primul venit -
primul servif (PVPS). Aceasta politica reprezinta o abordare egalitarista, deoa-
rece toti clientii sunt tratati Tn mod egal. Regula este statica, deoarece nicio alta
informatie, Tn afara de pozitia la coada a clientilor, nu este luat§ Tn considerare
pentru a identifica urmatorul client ce va fi servit.
O disciplina dinamica a cozii se bazeaza pe anumite atribute sau pe statutui
clientilor care a§teapta sa fie serviti. De exemplu, sa consideram ca un profesor
trebuie sa comunice notele la un examen, dar, Tn acela§i timp, trebuie sa rezolve
anumite probleme legate de realizarea unui proiect, adica sa ofere consultatii.
Daca studentii formeaza o coada la u§a birouiui profesorului acesta va selecta
studentii Tn functie de timpul necesar pentru a furniza serviciul, comunicarea
notei sau consultanta pentru proiect Astfel, studentii care doresc sa afle numai
nota la examen vor avea prioritate fata de cei care solicita consultatii pentru ela-
borarea proiectului. Aceasta regula are proprietatea de a minimiza timpul mediu
pe care studentii Tl petrec la coadS pentru a obtine serviciul dorit.
O disciplina dinamica a cozii §i mai sofisticata se bazeaza pe regula „c|j",
unde „c" reprezinta costui generat de a§teptare pentru obtinerea serviciului dorit,
iar „|j" este rata clientilor serviti Tn unitatea de timp. Aceasta regula are ca
obiectiv maximizarea b'eneficiilor cumulate atat pentru client cat §i pentru pres-
tator. In felul acesta se realizeaza o prioritizare a clientilor Tn ordinea crescatoare
a indexului ..cp". Adica, un cost ridicat §i un timp de servire redus plaseaza
clientui Tn fata la coada.
Gruparea clientilor Tn functie de anumite atribute Tn clase diferite §i aplicarea
regulii PVPS pentru fiecare categorie Tn parte este o abordare cunoscuta Tn
domeniul serviciilor. De exemplu, la un supermarket clienfii care achizitioneaza
eel mult zece produse sunt „procesati" la case speciaie pe baza regulii PVPS.
Aceasta abordare permite marilor magazine sa segmenteze mulîmea clientilor §i
sa elaboreze politici de servire pentru fiecare categorie Tn parte.
In cazul serviciilor medicale, procedura cunoscuta ca „triere" este folosita pentru
a separa pacientii care au nevoie urgenta de Tngrijiri medicale de ceilaiti care pot
sa mai aftepte. Disciplina cozii consta Tn Tntreruperea prestarii unui serviciu Tn mod
normal pentru a servii un pacient care are nevoie urgenta de Tngrijiri medicale, deci
are o prioritate mai mare. De exemplu, o ambulanta aflata Tn drum catre un pacient
pentru a-l aduce la clinica cu scopul unor investigafii de rutina va Tntrerupe aceasta
misiune §i va raspunde unui apel de urgenta de la un cardiac.
O disciplina a cozii dinamica poate avea cateva avantaje fata de cea statica.
Sa consideram cazul prestarii simultane a serviciului pentru mai multi clienti. De
exemplu, un medic stomatolog poate servi Tn paralel mai multi pacienti, daca are
mai multe scaune dentare Tn cabinet. Unui pacient i se administreaza anestezic
local §i pana cSnd medicamentui T§i va face efectui medicul poate efectua altui
pacient o operaîune de plombare a unui dinte. Astfel, mai multi pacientii se afia
Tn procesul de furnizare a serviciului ?i ei Tmpart simultan acela§i prestator, adica,
furnizarea Tn paralel a serviciului de catre acelafi prestator.
Procesul de furnizare a serviciului. Distributia timpilor de servire poate
avea orice forma. De exemplu, se poate imagina ca timpul de^ servire ar putea fi
constant, cum este cazul spalatoriilor automate de ma§ini. In cazul serviciilor
care necesita un timp de prestare redus, cum este cazul operatiunilor la casele
de marcat dintr-un supermarket, distributia timpilor de servire este Tn mod
frecvent exponentiala. Totu§i, m multe cazuri o distributie exponentiala a timpilor
de servire poate reprezenta o aproximare rezonabila. Distributia timpilor de
servire reflecta variaâ nevoilor clientilor §i a performantelor prestatorilor. In
figura 9.8 este prezentata o clasificarea a proceselor de furnizare a serviciilor.
Figura 9.8 Clasificarea proceselor de furnizare a serviciilor
Cand prestatorii sunt organizati sa ofere servicii in paralel, managementul firmei

are o mai mare flexibilitate de a face fata variatiei cererii pentru furnizarea
serviciului. Managementul poate varia capacitatea de servire prin deschiderea sau
mchiderea statiilor de servire Tn functie de nivelul existent al cererii. La o banca,
atunci c^nd lungimea cozii devine excesiva vor fi deschise ghi§ee suplimentare.
Instruirea angajatilor pentru a putea realiza o varietate niai mare de sarcini
aduce o anumita contributie la cre§terea flexibilital;ii sistemului prestator. De
exemplu, la un supermarket, m perioadele de varf ale cererii o persoana inde-
pline§te sarcinile specifice de la o casa de marcat, iar m cazul unei cereri reduse
aceasta poate Tnchide casa §i se poate ocupa de a§ezarea marfurilor pe raft. Cu
toate acestea, organizarea furnizarii serviciului m paralel poate genera o anumita
redundanta m cazul Tn care anumite echipamente nu sunt folosite. De exemplu,
daca la o benzinarie sunt instalate mai multe pompe, din care doar jumatate sunt
folosite Tn mod corespunzator, Tnseamna ca restui vor genera cheltuieli fara sa
aduca un aport la formarea veniturilor. In plus, ele vor reduce profitui net al firmei
datorita amortizarii imobilizarilor corporale [3].
ComportamentuI prestatorilor fata de dienti este important pentru succesul
firmei. Sub presiunea unei cozi lungi de a§teptare, un prestator poate accelera
furnizarea serviciului §i astfel va cauta sa reduca timpul alocat fiecarui client. Din
nefericire, aceasta tendinta poate reduce satisfactia clientilor care se a§teapta ca
prestatorii sa fie amabili, prieteno§i §i Tncrezatori. Presiunea exercitata de cozile
mai lungi poate cre§te rata de procesare a clientilor, dar poate afecta calitatea
serviciilor furnizate.
In practica, exista doua proprietati de baza specifice sistemelor de furnizare a
serviciului care trebuie explicitate: (1) modul Tn care este proiectat sistemul de
servire §i (2) distributia timpilor de servire,
1. Modul m care este proiectat sistemul de servire. Sistemele prestatoare
de servicii sunt Tn mod obi§nuit clasificate Tn functie de numarul de canale,
J37
numarul prestatorilor §i num^rul de faze, adica, numarul etapelor prin care

serviciul este prestat. Un sistem cu un singur canal ce ofera servicii financiare
este, de exemplu, o banca care are un singur inspector de credite. Daca banca
are mai multi inspectori de credite ce opereaza in paralel, atunci avem un sistem
de prestare cu mai multe canale. Majoritatea bancilor astazi foiosesc sisteme de
sen/ire cu mai multe canale [26].
Linie de a§teptare
0 persoan3 Pleaca dupa

care merge la Sosiri o O O Prestator ce este servita
storaatolog
a) Sistem cu un singur canal $i o singura faza
Linie de a§teptare
Parcarea Faza I Faza a U-a
auto Sosiri O O O " de de
dintr-un servire servire
aeroport
b) Sistem cu un singur canal $i mai multe faze
Linie de a5teptare
Un oficiu
po§taI Sosiri — •
o ô o — •
c) Sistem cu o singura faza ji mai multe canale
Prestator, Prestator,
Ocuparea Linie de a§teptare j4 faza I, faza a Il-a,
unui loc canal 1 canal 1
Sosin 0 0 0 I
Intr-un
camin
studentesc
Prestator, Prestator,
[ faza I, faza a Il-a,
canal 2 canal 2
d) Sistem multifazic cu mai multe canale
Figura 9.9 Tipuri de configuratii pentru sistemeie prestatoare de servicii
Intr-un sistem cu o singura faza, clientui este servit de o singura statie

(prestator) §i apoi pleaca. Intr-un restaurant de tip „fast-food" persoana care preia
comanda, serve§te §i mcaseaza banii, reprezinta un sistem de servire cu o
singura faza. Intr-o benzinarie clientui, pentru a putea alimenta ma§ina, trebuie
uneori sa aftepte pentru a avea acces la pompa (prima statie); dupa alimentare
clientui trebuie sa acliite la casa (a doua^statie) §i numai dupa finalizarea plaîi
clientui poate s§ paraseasca benzinaria. In acest caz, avem un sistem compus
din doua faze. Cand exista mai multe faze Tnseamna ca avem un sistem de
186 M a n a ^ e m e n t u l serviciilor '<5
furnizare a serviciului multifazic. In figura 9.9 sunt prezentate mai multe tipuri de
configuratii ale sistemelor de furnizare servicii.
2. Distributia timpilor de servire. Confornn celor prezentate mai inainte,
modelele de servire pot fi cu timp constant sau aleator. In cazul Tn care timpul de
servire este constant, adica acela§i timp de servire este necesar pentru fiecare
client, putem identifica cateva tipuri de servicii care raspund acestei cerinte. De
exemplu, folosirea automatelor pentru eliberare de numerar (ATM-urile), ori a
automatelor de vanzari din gari sau aerogari pentru cafea sau bauturi racoritoare.
In cazul timpilor de servire aleatori, distributia de probabilitate folosita pentru
descrierea lor este cu exponent negativ.
O variabila de proiectare importanta se refera la numarul de clienti care se
a§eaza la coada §i a§teapta ca cei aflati Tn procesul de servire sa piraseasca
sistemul. De exemplu, m cazul sistemelor furnizoare de servicii de telecomu-
nicatii acestea Tn mod normal au o capacitate de a§teptare nula. Adica, atunci
cand telefonul este folosit, adica se vorbe§te, un apel suplimentar nu poate fi
preluat, iar cei care apeleaza primesc un ton de ocupat. Cu toate acestea exista i
facilitati care permit preluarea apelurile ce sosesc atunci cand telefonul destinaîe
este ocupat §i trecerea lor Tn a§teptare. Prin urmare, numarul clientilor care se
afia Tn a§teptare define§te capacitatea cozii.
Costurile generate de formarea cozilor de a§teptare. Managerii trebuie sa
gaseasca combinatia optima dintre doua categorii importante de costuri: costui
de a furniza servicii de calitate clientului §i costui aferent timpului de a§teptare al
acestuia la coada. In acest sens, se dore§te ca ^dimensiunile cozilor sa fie
suficient de mici astfel Tncat clienîi sa fie mulûmiti. In caz contrar, daca ace§tia
a§teapta prea mult ei devin nemultumiî §i vor putea parasi coada fara a mai
cumpara serviciul respectiv sau, daca raman, ei nu vor mai reveni niciodata la
acest prestator. Totu§i, Tn practica se poate accepta un anumit timp de a§teptare,
daca acest lucru este compensat de economii semnificative generate de costurile
de servire [18].
c
Costuri [u.m.]
Costui total a^teptat
Costui
serviciului
furnizat t !
Costui total minim
Costui aferent timpului de

a^teptare
Nivel slab de Nivelul de servire Nivel inalt Nivel de servire

servire optimal de servire (capacitate de servire)
F i g u r a 9.10 Echilibrul o p t i m Tntre costurile a§teptarii

la c o a d a §i costurile serviciului prestat
O metoda de evaluare a facilitatilor de servire consta m analiza costului total

a§teptat. CostuI total reprezinta costurile serviciilor solicitate plus costurile
aferente timpului de a§teptare pierdut de client la coadS.
A§a cum se observa in figura 9.10 costurile servirii cresc pe masura ce firma
mcearca sS ridice nivelul calitativ al prestaîei sale. Managerii in anumite centre
prestatoare de servicii pot varia capacitatea de servire prin intermedlu! perso-
nalului fi/sau al echipamentelor alocate statiilor de sen/ire pentru a putea reduce
cozile de afteptare, In cazul m care acestea sunt excesiv de lungi.
De exemplu, intr-un ^supermarket" managerii pot deschide noi case sau pot
angaja personal suplimentar cu program redus. Pe masura ce nivelul de servire
se Tmbunatate§te, se accelereaza prestarea serviciului, iar costui aferent timpului
petrecut de client la coada scade. CostuI a§teptarii la coada poate reflecta
pierderea de productivitate a prestatorilor. In anumite circumstante aceste costuri
sunt generate de reducerea veniturilor datorita clienîlor pierduti ca urmare a
calitatii inferioare a sen/iciilor prestate sau a lungimii cozilor. In anumite sisteme
de servire, de exemplu, in cazul sen/iciilor de urgenta (ambulantele) costuI
lungimii cozilor de a§teptare poate fi intolerabil de mare.
9.2 Optimizarea proceselor de furnizare a serviciilor
Masurarea performantelor sistemului d e furnizare a serviciului. De la

inceput trebuie facuta distinctia dintre timpul petrecut la coada §i timpul Tn care
clientui se aflS Tn sistem. Timpul petrecut la coada este timpul pe care un client il
pierde a§teptand la coada ca sa fie servit. Timpul Tn sistem este timpul petrecut
la coada plus timpul Tn care clientui este servit. In mod similar, numarul de clienti
afla^ Tn sistem este compus din numarul clientilor care stau la coada plus
numarul clientilor care sunt serviti. Prin urmare, pot fi calculate patru marimi
esentiale pentru a caracteriza cozile de a§teptare [50]:
Wq = timpul mediu petrecut de clienti la coada;

Ws = timpul mediu petrecut de clienti Tn sistem;
Lq = numarul mediu de clienti care a§teapta la coada;
Ls = numarul mediu de clienti aflati Tn sistem.
Sistemul cozilor de a§teptare este Tn echilibru atunci cand rata plecarilor din
sistem este egala cu rata sosirilor. Acest aspect elimina efectele de Tncepere §i
Tnclieiere a programului de operare. De exemplu, cand 0 banca deschide dimi-
neaâ toate ghi§eele sale sunt disponibile, astfel Tncat, timpul de a§teptare este
redus, dar cu trecerea timpului decaiajul dintre sosiri §i plecari se mare§te. In
modelele analitice care vor fi prezentate Tn continuare aceste efecte tranzitorii vor
fi omise. In cazul Tn care efectele tranzitorii nu pot fi ignorate, atunci ele vor fi
evaluate folosind tehnica simularii.
Performanêle sistemului de furnizare a serviciului exprimate prin Wq, Wg, Lq §i
Ls sunt modelate de urmatorii parametri numerici:
• A = rata medie a sosirilor exprimata ca numar de clienti/unitatea de timp;
• |j = rata medie de servire a clientilor exprimata prin numarul de clienti
serviti/unitatea de timp;
• S = numarul de prestatori (canale) din sistem;
• p = factorul de utilizare calculat ca raport mtre numarul clientilor sositi m

unitatea de timp §i capacitatea totala de prestare a serviciilor;
• Pn = probabilitatea sau fractiunea de timp Tn care n clienti sunt m sistem;
• Pan = probabilitatea sau fractiunea de timp in care eel putin n clienti sunt in
sistem.
Masurarea factorului de utilizare arata cat din capacitatea sistemului este

utilizata efectiv pentru servirea clientilor. Astfel, p este fractiunea de timp m care
prestatorii de servicii sunt ocupati §i 1-p este fractiunea de timp m care prestatorii
nu sunt folosifi de firma.
Principala proprietate a sistemelor bazate pe fire de a§teptare (cozi) este
timpul mediu de a§teptare. Marimea cozilor create u§or pana cand gradul de
utilizare al sistemului prestator atinge aproximativ 70-5-80% din capacitatea sa. De
la acest nivel timpul mediu de a§teptare ?i lungimea cozii cresc rapid. Este clar
ca daca p>1, atunci se configureaza cozi cu o lungime nelimitata, iar timpul
mediu de afteptare devine enorm, f i chiar daca p =1 acest fenomen se produce.
In practica, s-a observat ca lungimea cozilor timpul mediu de servire devin
foarte mari atunci cand factorul de utilizare al sistemului este de 0,9 sau 0,95.
Prin urmare, o mica crestere a cererii de servicii poate determina colapsul siste-
mului prestator.
Multe persoane sunt surprinse de faptui ca o cre§tere de 10-^-20% a cererii
poate determina ca timpul mediu de a§teptare la coada sa creasca de la cSteva
secunde sau minute la cateva ore. Daca factorul de utilizare este sub 0,65-^-0,7,
atunci cozile sunt Tn general scurte, iar de Tndata ce factorul create la 0,8-0,85
lungimea lor devine excesiva.
Modele bazate pe fire de a§teptare. 0 mare varietate de modele bazate pe
fire de afteptare pot fi aplicate pentru optimizarea proceselor de furnizare a
sen/iciilor. Dintre acestea patru sunt eel mai des intalnite Tn practica. Modelele
mai complicate sunt descrise Tn manualele de teoria a§teptarii sau pot fi dezvol-
tate prin utilizarea simularii. Toate cele patru modele care vor fi prezentate Tn
continuare au trei caracteristici comune §i anume:
1. Sosirile clientilor sunt descrise folosind distributia Poisson.
2. Disciplina cozii este de tipul primul venit - primul servit.
3. Exista 0 singura faza de servire.
In plus, se considera valida urmatoarea ipoteza §i anume; ratele sosirilor §i

ale servirii raman stabile In timpul analizei.
a) Modelul (M/M/1): sistem de servire cu un singur canal î variatie expo-

nentiala a timpului de servire. In practica, cele mai multe cazuri sunt compuse
dintr-un singur canal sau un singur prestator de servicii §i o linie de asteptare. In
aceasta situaîe, sosirile formeaza o singura coada ce este deservita de o
singura statie (prestator). Se considera ca urmatoarele condiîi se verifica Tntr-un
astfel de sistem [50]:
1. Sosirile clientilor Tn sistem sunt onorate pe baza primul venit - primul servit
§i fiecare client a§teapta la coada sa fie servit indiferent de lungimea acesteia.
2. Sosirile sunt independente Tntre ele, iar rata sosirilor nu se modifica Tn timp.
3. Sosirile sunt descrise de o distributie de probabilitati de tip Poisson §i
provin de la o populatie infinita sau foarte mare.
4. Timpii de servire variaza de la un client la altui §1 sunt independent! Tntre ei,

dar rata medie a lor este cunoscuta.
5. Timpii de sen/ire se supun unei distributii de probabilitate exponentiala negativa.
6. Rata de servire este mai mare decat rata sosirilor.
Cand aceste conditii sunt Tndeplinite fenomenul poate fi modelat folosind o

serie de ecuatii dupa cum urmeaza:
• A = rata medie a sosirilor exprimata ca numar de clienî m unitatea de timp;
• |j = rata medie in care un prestator poate servii clientii exprimata prin
numarul de clienti serviti m unitatea de timp;
• Ls = numarul mediu de unitati (clienti) aflati Tn sistem ce a§teapta sa fie
serviti, Ls = A/(iJ-A);
• Wg = timpul mediu petrecut de o unitate (client) m sistem, Ws = 1/(lJ-A);
• Lq = numarul mediu de unitati aflate Tn linia de a§teptare, Lq = A^/ij(|j-A);
• Wq = timpul mediu petrecut de un client Tn a§teptare la coada, Wq = A/iJ(p-A);
• p = factorul de utilizare a sistemului, p = A/[j;
• Po = probabilitatea ca 0 unitSti s§ fie Tn sistem, adica facilitatea de servire
sa nu fie utilizata, Po = 1- A/|j;
• Pn > k = probabilitatea ca mai mult de k unitati sa fie Tn sistem, unde n este
numarul de unitati existent Tn sistem Pn>i< =
De exempiu, Pn>3 = 0,0625 Tnseamna ca probabilitatea este de 1 la 16 de a

avea mai mult de 3 clienti la coada la un punct de control dintr-un aeroport la un
anumit moment al zilei. Daca aeroportului Henri Coanda poate sa supravie-
tuiasca cu 4 sau mai multi pasageri care tree pe la un punct de control, cam 6%
din timpul de operare, atunci un singur agent de serviciu ar fi suficient. Daca nu,
mai multe puncte de control §i mai multi agenti sunt necesari.
Pentru exemplificare sS consideram cazul firmei Textronic specializata Tn
montarea de sisteme de alarma pe autoturisme. In cadrul acestei firme, lonescu
Sorin este electronist §i poate monta cam 3 sisteme de alarma pe ora (rata
medie), cate unul la fiecare 20 de minute, conform unei distributii exponentiale
negative. Clientii sosesc §i solicita sa fie serviti Tn medie 2 ma§ini pe ora §i se
presupune ca procesul sosirilor este de tip Poisson. Regula de servire este
primul venit - primul servit, iar populaîa formata din autovehiculele pe care
posesorii lor doresc sa monteze sisteme de alarma este foarte mare (infinita).
Folosind seria de ecuatii §i datele prezentate mai Tnainte se poate modela
sistemul bazat pe fire de a§'teptare al firmei Textronic SRL.
• A = 2 mafini sosesc pe ora;

9 |j = 3 ma§ini sunt servite pe ora;
® Ls = A/(|J-A) = 2/(3-2) = 2 ma§ini sunt Tn sistem, Tn medie;
• Ws = 1/(|J-A) = 1/(3-2) = 1 ora este timpul mediu de a§teptare Tn sistem;
• Lq = A^/iJ(iJ-A) = 1,33 ma§ini (Tn medie) a§teapta la coada;
• Wq = A/|j((j-A) = 2/[3(3-2)] = 40 minute timpul mediu de a§teptare pentru
fiecare ma§ina;
• p = A/jj =2/3 = 66,6% din timp electronistui este ocupat;
• Po = 1- A/jj = 1-2/3 = 0,33 este probabilitatea ca sa existe o ma§ina Tn
sistem.
Probabilitatea ca mai mult de k autovehicule sa existe Tn sistem se determina

astfel;
k Pn>k = (2/3)'^^
0 0,667 §i este egala cu 1-Po = 1-0,33 = 0,667
1 0,444
2 0,296
3 0,198
4 0,132 Tnseamna ca exista o probabilitate de 13,2% ca mai
mult de 4 ma§ini sa existe Tn sistem
5 0,088
6 0,058
Dupa ce sunt calculate caracteristicile sistemului bazat pe fire de a§teptare

sau cozi, trebuie efectuata o analiza economica de impact. Modelul liniei de
a?teptare descris mai Tnainte este valoros prin faptui ca permite anticiparea tim-
pilor de a§teptare, lungimea cozilor, timpii Tn care sistemul prestator nu este
folosit 5i a§a mai departe, dar nu identifica deciziile optime sau nu la Tn conside-
rare factorui cost. A§a cum s-a discutat mai Tnainte managementul firmei trebuie
sa gaseasca combinatia optima dintre cre§terea costurilor ocazionate de pres-
tarea unor servicii de calitate mai buna §i scaderea costurilor a§teptarii derivata
din furnizarea mai rapida a serviciului.
Pentru exemplificare vom utiliza datele firmei Textronic SRL. Managementul
firmei estimeaza costui aferent timpului de a§teptare, Tn raport de nemultumirea
clientilor, iar pierderea de reputatie este de 10 RON pentru fiecare ora petrecuta
de client la coada. Din datele prelucrate anterior, 2/3 dintr-o ora reprezinta timpul
mediu de a§teptare la coada §i aproximativ 16 ma§ini sunt servite zilnic (2 sosiri
pe ora Tnmultit cu 8 ore pe zi), prin urmare timpul petrecut de clienti la coada
(cumulat) Tn fiecare zi pentru montarea sistemelor de alarma se determina astfel;
2/3(16) = 32/3=10,667 ore.
In acest caz, costui aferent timpului petrecut de clienti la coada (cost de
oportunitate) este 10x10,667 = 106,7 RON/zi. Costui aferent prestarii serviciului are
ca baza de formare salariul electronistului lonescu Sorin, el ca§tiga 7 RON/ora, sau
56 RON/zi. Astfel, costui total estimat al serviciului este 106,7 + 56 = 162,66 RON/zi.
b) Modelul (M/M/2): sistem de servire cu doua canale. Acest model este

specific sistemului bazat pe fire de a§teptare cu doua canale Tn care doi
prestatori sunt disponibili pentru furnizarea serviciului. Sa consideram cazul Tn
care clientii a§teapta sa fie serviî, iar ace§tia formeaza o singura coada. Ei
avanseaza ca sa fie serviti la primul prestator (staê) liber. De exemplu, cozile de
a§teptare cu mai multe canale §i cu o singura faza se gasesc astazi Tn majori-
tatea bancilor [50].
In acest tip de sistem se presupune ca sosirile urmeaza o distributie de proba-
bilitati Poisson, iar timpii de servire sunt exponential distribuiti. Regula este primul
venit - primul sen/it, iar toti prestatorii se presupune ca au aceea§i rata de servire.
SetuI de ecuatii aferente modelului (M/M/2) sunt rezumate Tn continuare. Ele
sunt mai complexe decat Tn cazul modelului (M/M/1), dar se utilizeaza Tn aceea§i
maniera §i ofera acela§i gen de informatii. In acest sens, se folosesc urmatoarele
notatii: M = numarul canalelor de servire, A = rata medie a sosirilor §i p = rata
medie de sen/ire pentru fiecare canal Tn parte.
J37
Probabilitatea ca sa existe o singura persoana sau o unitate in sistem este

exprimata de relatia;
1
, pentru M|j > A (9.2)
A/-1 1
M
X M}i
s -
M\ v/^y Mjd-X
Numarul mediu de persoane/unitati m sistem se determina cu ajutorui relaîei

urm^toare:
L = (9.3)
Timpul mediu m care o persoana/unitate se afia la coada ?i apoi este servita

este dat de formula:
n 1
PF = (9.4)
Numarul mediu de persoane/unitati afiate la coada pentru a fi servite se

exprima cu ajutorui relatiei:
(9.5)
Timpul mediu in care o persoanS sau unitate se afia Tn linia de a§teptare este
dat de relatia:
L
(9.6)
Pentru exemplificare sa consideram din nou cazul firmei Textronic SRL.

ManagementuI acestei firme a decis sa angajeze un al doilea electronist pentru a
monta sisteme de alarma pe ma§ini. Clientii care sosesc la o rata A = 2 ma§ini pe
orS vor a§tepta la coada pana cand unul din cei doi electroni§ti este disponibil.
Fiecare electronist monteaza sistemele de alarma auto la un ritm de ij = 3
sisteme/ora.
Se pot calcula caracteristicile sistemului compus din doua canale (M=2) §i
ulterior rezultatele le vom compara cu sistemul care opereaza cu un singur canal
(prestator). Po este probabilitatea ca zero autoturisme sa fie Tn sistem §i se
determina cu relatia (9.2). Se aplica relatiile (9.3), (9.4), (9.5) §i (9.6) §i se obtin
urmatoarele rezultate:
1
= 0,5
1 2(3)
-1 + 91
—
v3j v3. 2(3)-2
(2)(3)(2/3)* 1 2
L. = "r . X — ^ — — = numarul mediu de masini in sistem
' l![2(3)-2f 2 3 '
L 3
= — ore, timpul mediu ca o ma§ina sa fie Tn sistem
A 8
1
^ 3 ^
L = L — — = 0,083 numarul mediu de ma§ini aflate
^ // 4 3
la coada Tn a§teptare
L 0 083
W^= — = — = 0,0415 ore este timpul mediu ca o ma§ina sa fie la coada.
X 2
Rezultatele obtinute pot fi comparate cu cele din primul model (M/M/1). In

tabelul 9.1 sunt prezentate concluziile obtinute.
Tabelui 9.1 Principalele conduzii privind extinderea numarului de prestatori
Caracteristici Un singur canal Doua canale

Po 0,33 0,5
Ls 2 ma§ini 0,75 ma§ini
Ws 60 minute 22,5 minute
Lq 1,33 ma§ini 0.083 ma§ini
Wq 40 minute 2,5 minute
Cre§terea numarului de prestatori sau de canale are efecte importante asupra

tuturor caracteristicilor. De exemplu, se poate observa ca timpul de a§teptare la
coada scade de la 40 minute la numai 2,5 minute sau numarul de ma§ini aflate Tn
sistem se reduce de la 2 la 0,75.
Utilizarea tabelelor pentru cozile de a§teptare. Un manager se poate
confrunta cu analiza unor modele cu M = 3, 4 sau 5 canale. Din punct de vedere
matematic calculele se complica; din fericire exista Tn literatura de specialitate
rezultate tabelate care ofera managerilor suportui necesar pentru a compare mai
u§or diferite variante fezabile. Tabelul coziior de a§teptare prezinta o sinteza a
relatiei dintre trei parametrii esentiali: (1) factorul de utilizare a facilitatilor de
sen/ire p = A/|j, (2) numarul canalelor prestatoare M §i (3) numarul mediu de
clienî aflati la coada Lq. Pentru orice combinatie a primilor doi parametri (p §i M)
se poate gasi al treiiea Lq folosind rezultatele tabelate [75].
De exemplu, la o banca comerciala se estimeaza ca rata sosirilor clientilor
este A = 18 pe ora fiecare operator din banca poate servi p = 20 clienti/ora.
J37
Atunci rata de utilizare este p = A/|j = 0,9. Folosind un tabel special pentru p = 0,9
se poate observa ca dacS M = 1, atunci numami mediu de clienî aflati la coadS
este 8,1. Daca IVI = 2, atunci Lq scade la 0,2285 clienti, la 0,03 pentru M = 3 §1 la
0,0041 pentru M = 4.
De asemenea, exista o problema relativ simpla pentru a calcula timpul mediu
de a§teptare la coada, Wq = Lq/A. Cand este deschis un singur ghi§eu (M = 1),
atunci Wq = (8,1 clientl/18 clienti) x 60 minute = 27 minute timp de a§teptare la
coada, cSnd doua ghi§ee sunt deschise, Wq = (0,2285 clienti/18 clienti) x 60
minute = 0,76 minute. In tabelul 9.2 este prezentata o secvenâ ce confine aceste
date (varianta restr^nsa).
Tabelul 9.2 Valorile Lq pentru M = 1, 2, 3, 4, 5 canale §1 p = A/p
Sosiri Poisson, timp de servire exponential

P Numar de canale de servire, M
1 2 3 4 5 ...
0,1 0,0111
0,15 0,0264 0,0008
0,2 0,05 0,002
0,25 0,0833 0,0039
0,3 0,1285 0,0069
0,35 0,1884 0,011
0,4 0,2666 0,0166
0,9 1 8,1 1 0,2285 | 0,03 | 0,0041 | |
c) Modelul (M/D/1): sistem cu timp de servire constant Anumite sisteme

de servire opereaza cu timpi constanti, Tn loc sa fie distribuiti exponential. Cand
clientii sunt procesati Tn conformitate cu un ciclu fix, cum este cazul spalatorilor
auto automatizate, timpii de sen/ire sunt relativ aceiafi. Cum ratele constante
sunt certe, valorile pentru Lq, Wq, Lq §i Ws sunt Tntotdeauna mai mici decat Tn
cazul modelului (M/M/1) ce prezinta rate variabile de servire. Atat lungimea
medie a cozii cat §i timpul mediu de a§teptare la coada se pot calcula folosind
urmatoarele relatii [26]:
• Ls = numarul mediu de clienti aflati Tn sistem ce a§teapta sa fie serviti,

Ls=Lq+A/|J
• Ws = timpul mediu petrecut de un client Tn sistem, Ws = Wq +1/|j
• Lq = numarul mediu de clienti aflati Tn linia de a§teptare, Lq = A^/p(|j-A)
• Wq = timpul mediu petrecut de un client la coada, Wq = A/2[j(ij-A)
Pentru exemplificare sa consideram cazul companiei ECOTAL SRL specia-

lizata Tn colectarea §i compactarea de§eurile din plastic (servicii de reciclare
materiale). Camioanele sale Tn mod normal a§teapta Tn medie 15 minute ca sa
fie descarcate. Cestui §oferului §i al camionului Tn timp ce se afia la coada pentru
a fi descarcat este de 60 RON/ora. Un nou compactor poate fi achizitionat pentru
a procesa Tncarcatura la o rata constants de 12 camioane/or^, cam 5 minute
pentru fiecare camion. Camioanele sosesc conform distributiei Poisson la o rata
medie de 8 pe orS. Daca nou! compactor este pus Tn folosinta, costui va fi
amortizat la o rata de 3 RON pentru fiecare camion descarcat. Managementul

firmei realizeaza o analiza pentru a evalua costurile m raport cu beneficiile
acestei achiziîi.
> Costul generat de perioada de a§teptare a camioanelor pentru fiecare cursa
este determinat astfel: (1/4 ore a§teptare) x (60 RON/ora cost) = 15 RON/cursa;
> In cazul achizitlei compactorului: A= 8 camioane/ora sosite; |j = 12
camioane/ora servite, iar caracteristiciie principale se determina astfel;
Timpul mediu de a§teptare la coada: W Q = A/2M(IJ-A) = 8/2(12) (12-8) =
0,083 ore;
Costul a§teptarij pentru fiecare cursa prin folosirea noului compactor
este: (0,083 ore a§teptare) x (60 lei/ora cost) = 5 lei/cursa;
Economiile obtinute cu noul compactor: 15 RON (sistemul actual) -
5 RON (noul sistem) = 10 RON/cursa;
Costul amortizarii noului echipament: 3 RON/cursa;
Economii nete: 7 RON/cursa.
d) Modelul D: sistem cu populatie de deservire limitata sau finita. C§nd

exista o populatie limitata sau finita de clienti potentiali pentru o facilitate de
servire, atunci trebuie sa luam m considerare modelul D. De exemplu, un astfel
de model se aplica la o fabrica unde exista 7 ma?ini unelte care trebuie sa fie
reparate, in cazul Tn care se defecteaza, sau la un pare auto format din 20
autoturisme pentru care trebuie asigurata mentenanta ori Tn cazul unei sectii de
spital cu 18 paturi.
Modelul este diferit de primele trei prezentate mai Tnainte, deoarece acum
exista o relatie de dependents Tntre lungimea cozii §i rata sosirilor. De exemplu,
sa presupune ca toate cele 7 ma§ini dintr-o fabrica se defecteaza la un anumit
moment §i a§teapta sa fie reparate, in acest caz rata sosirilor se va reduce la
zero. In general, Tn cazul acestui model pe masura ce linia de a§teptare sau
coada devine mai lunga rata sos/n/or clientilor sau a ma?inilor scade.
C^nd procesul sosirilor este de tip Poisson cu timpi de sen/ire exponentiali,
atunci ecuatiile de stare pot fi derivate. Fie N numarul clientilor care formeaza
populatia §i n numarul de clienti aflaî Tn sistem (n = 0,1,2,..., N) care sunt sen/iti
sau a§teapta sa fie serviti. Se presupune ca timpii de sosire sunt distribuiti
exponential, cu un timp me'diu de 1/A. Rata medie a sosirilor, atunci cand exista n
clienti deja Tn sistem, este notata cu An §i se determina cu ajutorul relatiei
urmatoare [26]:
\{N-n)Jl pentru n= 0,1,2,...,N

(9.7)
0 pentru n>N
Conditiile de stocare ale modelului se bazeaza pe formula Po §i au urma-

toarele forme:
1
(9.8)
N
N\ X Nl
I«=0 [N -n)\n\ n=M
J37
ft
N\
daca 0 < n < M
(N-n).n\_ .M.
N
NL ' A '
P. =
(9.9)
daca n> N
(9.10)
n=M
.V/-1
(9.11)
«=o n=0
CSnd exista un singur canal prestator M = 1, aceste ecuatii se simplifica, iar

rata medie efectiva a sosirilor devine; Am = A(N-Ls).
Pentru exemplificare consideram cazul firmei CARTON SRL care
utilizeaza patru ma§ini pentru a produce ambalaje destinate produselor
alimentare. Ma§inile se defecteaza aleator, conform unui proces de tip Poisson,
iar timpul mediu de operare Tntre doua defectSri succesive este de 100 ore.
Timpul necesar reparaîei pentru fiecare ma§ina este distribuit exponential cu o
medie de 25 ore. Compania estimeaza ca pierde 500^ lei pentru fiecare ora Tn
care o ma§ina nu este disponibila pentru productie. In acest caz, firma ia fn
calcul posibilitatea de a utiliza doua ecliipe de reparatii la un cost de 60 lei/ora.
ManagementuI companiei vrea sa evalueze performanêle §i costui sistemului de
productie care este compus dintr-o populatie de N = 4 clienî.
Din datele prezentate se observa ca 1/A = 100 ore/ma§in§ §i A = 0,01 ma§ini
pe ora, 1/p = 25 ore /masina §i M = 0,04 ma§ini/ora. Folosind aceste rezultate se
pot determina caracteristidle sistemului bazat pe cozi de a§teptare Tn doua
situatii: (1) cu o singura ecliipa de reparatii (M = 1) §i (2) cu doua ecliipe de
reparatii (M = 2).
1. Cu 0 singura eclnipa de reparatii (M = 1):
\2
= 0,31
+
4! n +
4!J 4j 3! v^y v2!yv-y V A- y v ^ y 0! v ^ y
0,04 + 0,01
(l-0,31) = 0,55 clienti
0,01
4 = 0,55 + (1 - 0,31) = 1,24 clienti
= 0,01(4 - 1 , 2 4 ) = 0,0276 clienti/ora
0,55 clienti
W^ = = 19,9 ore
' 0,0276 clienti/ora
... 1,24 clienti .. .

W^ = = 44,9 ore
0,0276 clienti!ora
Numaml mediu de ma§ini care nu pot fi utilizate m procesul de producîe este:

A„,Ws= 0,0276 X 44,9 = 1,239 clienti. Pierderea datorat§ faptului ca nu funcîo-
neaza toate ma§inile (costui) este: 1,239 clienti x 500 lel/ora = 619,5 lei/ora.
2. Cu doua echipe de reparatii (M = 2):
1
= 0,403
( 4! ^ M ' Y i V +( 4' \X + ( 4! iV +( 41 Yl^"
m) U , V3!l!A4j L4;
r 4! V P
Pi = 0,403 = 0,403
V 3!1!
J.i.y v-ty
^ 4! 1
P, = 0,403 -2 = 0,151
2!2!2^'
\
4! 1
P, = 0,403 •2 = 0,038
/v^y
\
4!
Pa = 0 , 4 0 3 = 0,005
v4y
Lq = (2-2) 0,151 +(3-2) 0,038 +(4-2) 0,005 = 0,048 clienti (ma§ini)
Ls = 1(0,403) + 0,048 + 2(1-0,806) = 0,839 clienti
0,01 (4-0,839) = 0,03161 dienti/ora
Wq = 0,048x0,03161=1,5 ore
Ws = 0,839x0,03161 =26,5 ore

Numarul mediu de ma§ini care nu pot fi utilizate in procesul de productie este:

Ar„Ws= 0,03161 X 26,5 = 0,838 ma§ini. Pierderea datorata faptului ca nu'funcîo-
neaza toate ma§inile (costui) se determina astfel: 0,838 x 500 lei/ora = 419 lei/ora.
Cand rata sosirilor depinde de numarul de clienî aflati deja m sistem, atunci
rata medie efectiva a sosirilor ( A J va depinde de modul Tn care a fost proiectat
sistemul, adica de numarul de canale sau de prestatori. Se obsen/a Tn cazul
prezentat ca A^ = 0,0276 clienî/ora, cand M = 1 §i este mai mica fata de Am =
0,03161 clienti/ora, atunci cand M = 2. La prima vedere se observa ca ma§inile
nu sunt Tntretinute mai bine atunci cand sunt doua echipe de reparatii, faâ de
cazul Tn care exista o singura echipS, deoarece Am este mai mare. Aceasta
concluzie nu este corecta. Folosind o singur^ echipa de reparatii ma§inile stau
mai mult fara sa functioneze (defecte), iar pierderile datorate faptului ca ma§inile
nu produc sunt mai mari.
Sistemele bazate pe fire de a§teptare configurate in serie §i in retea. Toate
sistemele bazate pe fire de a§teptare anaiizate mai Tnainte au fost cu o singura
faza, adica un client a fost servit de o singura statie de sen/ire §i apoi a plecat din
sistem. In practica, majoritatea sistemelor sunt mai complicate. Productia de
bunuri sau furnizarea de servicii necesita ca produseie sau clientii sa treaca
printr-o serie de statii pentru procesare sau prestare de servicii. Cand statiile sunt
aranjate Tn serie, atunci sistemele formate sunt seriale sau Tn tandem. Cand
anumite statii de lucru sunt aranjate Tn paralel §i altele Tn serie, atunci rezultatui
este un sistem Tn retea. Un proces flux repetitiv este un sistem bazat pe fire de
a§teptare seriale Tn care fiecare statie de lucru este un prestator, iar elementele
care sunt procesate sunt clientii.
Sistemele furnizoare de servicii celulare Tn retea se bazeaza pe cozi de
a§teptare Tn care statiile de lucru sunt prestatorii care ofera servicii clien|ilor §i au
0 anumita configuratie. In figura 9.11 sunt ilustrate structurile de baza ale
sistemelor bazate pe cozi de a§teptare seriale §i Tn retea [50].
Clienti
SL 1 SL2 SL3
o o O 0 O O
a) S i s t e m b a z a t pe c o z i d e a ? t e p t a r e s e r i a l e s a u i n t a n d e m
Clienti
b) S i s t e m b a z a t pe c o z i d e a $ t e p t a r e in r e t e a
Figura 9.11 Tipuri de sisteme bazate pe fire de a§teptare seriale §i Tn retea

Analiza sistemelor in retea poate fi extrem de complicata. Pentru a Tntelege

fenomenul putem sa ne concentram numai asupra celor seriale printr-un
exemplu care descrie doua situatii practice.
a) Presupunem o companie care ofer^ servicii personalizate folosind un
proces flux pe loturi m trei faze ca Tn figura 9.12, de exemplu, un laborator de
analize medicale. Comenzile clientilor sunt primite m mod aleatoriu in timpul zilei
conform unui proces de tip Poisson cu o rata de cinci comenzi pe zi. DatoritS
diferentelor Tn marime a comenzilor (loturi), a timpilor de pregatire pentru furni- i
zarea serviciului, a vitezei de operare, a problemelor de calitate, fiabilitatea
echlpamentelor folosite §i oboseala prestatorilor, timpul de procesare a comen-
zilor la fiecare statie este distribuit exponential, cu un timp mediu de procesare
de 6 comenzi/zi.
Comenzi W s = l zi W s = l zi Ws=l zi
clienfi
SL 1 SL2 SL3
• • |i=6/zi • • )i=6/zi • • ^=6/zi
a) p = 0,83 MAl/1 M/M/1 M/M/1
Lq=4,17 comenzi Lq=4,17 comenzi L q = 4 , 1 7 comenzi
W s = 3 , 3 3 zile W s = 3 , 3 3 zile W s = 3 , 3 3 zile
M/M/1 M/M/1 M/M/1
Lq= 18,05 comenzi Lq=18,05 comenzi Lq= 18,05 comenzi
Figura 9.12 Proces flux pe loturi descris printr-o serie de modele M/M/1
Prima faza a sistemului de prestare sen/icii se caracterizeaza prin A = 5

comenzi/zi §i jj = 6 comenzi/zi. Se poate dovedi cS in starea de functionare
continua, clientii sen/iti care parasesc sistemul se Tncadreaza Tntr-un proces de
tip Poisson cu 0 rata medie A. Astfel, sistemul bazat pe fire de a§teptare seriale
poate fi tratat ca fiind compus din trei sisteme identice de tip M/M/1. Folosind
formulele modelului M/M/1 pentru prima faza obtinem:
^ p = A/u = 5 / 6 = 0 , 8 3
/ Lc = A W A ) ] = 4,117 comenzi
^ Ws= 1/(|J-A) = 1 zi
In fata primei faze vor exista Tn medie 4,17 comenzi care a§teapta sa fie
procesate. In medie, pentru o comanda este necesara o zi ca sa fie procesata la
prima statie de lucru, adica, timpul trecut de la primirea comenzii pSna cSnd
aceasta a fost complet realizata la prima statie. Celelalte doua staîi de lucru sunt
identice; in fata fiecareia se vor afia Tn medie 4,17 comenzi m a§teptare, iar o zi
este necesara ca fiecare comanda sa fie procesata Tn faza respectiva. Prin
urmare vor exista 12,51 comenzi aflate Tn a§teptare Tnaintea celor trei faze de
procesare, iar media pe parcursul Tntregului proces de realizare a unei comenzi
va fi de 3 zile, chiar daca timpul de procesare pentru fiecare statie de lucru este
de numai o jumatate de zi. Datorita variatiei aleatoare a timpilor de sosire §i de
procesare capacitatea sistemului de prestare este folosita Tn proportie de 83%
(P = 0,83).
b) Una din cele mai importante caracteristici ale sistemelor de furnizare a
serviciilor cu mai multe faze §i cu sosiri ale comenzilor aleatorii este aceea ca o
mica cre§tere a cererii poate genera o cre§tere a comenzilor intermediare §i a
timpilor de a§teptare. De exemplu, pentru cazul precedent sa consideram ca
cererea a crescut la 5,7 comenzi/zi. Aplicand formulele modelului M/M/l se
obtine la fiecare faza Lq = 18,05 comenzi §i Ws = 3,33 zile. Astfel, o cre§tere a
cererii cu 14% a generat o cre§tere a numarului de comenzi aflate Tn a§teptare
pentru a fi procesate la toate cele trei faze la 54,15 comenzi, o cre§tere de 433%,
iar timpul total de procesare a crescut la 10 zile, adica o cre§tere de 333%.
O soluîe la aceasta problema, care se afIa la baza functionarii sistemelor
LEAN, este aceea de a reduce variabilitatea timpilor de procesare prin reducerea I
erorilor Tn prestarea serviciului §i Tmbunatatirea fiabilitatii echipamentelor folosite i.u
pentru acest scop.
9.3 Alte considerente specifice cozilor de a§teptare j

:|
Proiectarea sistemelor bazate pe cozi de a§teptare utilizeaza timpul mediu de |
a§teptare la coada sau timpul Tn care clientui se afla Tn sistem. Cu toate acestea, J
Tn practica se |tie ca majoritatea managerilor nu iau Tn calcul timpul pierdut la
coada de client, adica, ei nu tin cont de costui de oportunitate al timpului Tn care
clientui a§teapta sa fie servit. Totu§i, costui a§teptarii trebuie sa fie considerat o
variabila esentiala Tn proiectarea sistemelor [50].
Cand este utilizat timpul mediu de a§teptare al unui client la coada sau -i
lungimea medie a cozii pentru a compara performantele diferitelor variante de
sistem, Tn mod implicit se presupune ca nivelul costului este proportional cu i
timpul de a§teptare. De§i aceasta constatare este adevarata Tn majoritatea cazu-
rilor, exists situatii Tn care o aproximare neliniara a dependentei costurilor de
timpul de a§teptare este mai buna.
Clientii aflati la coada manifesto o disponibilitate mai mare de a pierde timpul
a§teptSn'd pan^ la un anumit prag de a§teptare temporar. Adica, clientii Tn functie
de nevoile lor stabilesc un interval maxim de timp pe care Tl considera rezonabil
Tn care ei sunt dispu§i sa a§tepte furnizarea serviciului. P^na la acest prag tem-
porar costui timpului pierdut este considerat de clienî ca fiind neglijabil, Tnsa
d u p i acesta costurile cresc neliniar odat§ cu timpul de a§teptare, iar disponibi-
litatea clientilor de a mai pierde timpul la coada se diminueaza accelerat. De
exemplu, sa presupunem ca pentru un anumit serviciu pragul de a§teptare este
de cinci minute, iar timpul mediu petrecut de un client la coada este de aproxi-
mativ 4 minute (Wq = 4 minute). Aceasta situatiei este mult mai buna decat Tn
cazul m care 70% dintre clienti nu a§teapta deloc, iar 30% afteapta maxim 10
minute, chiar daca Wq = 3 minute.
Forma exacta a functiei care reflecta perceperea timpului pe care un client Tl
petrece la coada §i pragul tempcrar variaza de la o persoana la alta §i de la o
situatie la alta. Un factor important ce afecteaza aceasta functie este determinat
de ceea ce a§teapta clientui de la sistemul prestator. De exemplu, o persoana
poate fi rabdatoare atunci cand un functionar de la administratia fiscala Ti com-
pleteaza un formular pentru plata impozitului, dar poate fi extrem de grabita
atunci cSnd a§teapta sa alimenteze la o benzinarie.
Pe langa aceste cauze de natura psihologica mai exista cauze obiective
legate de natura situatiei. De exemplu, Tn caz de incendiu timpul de raspuns al
pompierilor §i pagubele generate de incendiu exprimate valoric se afla Tntr-o
relatie neliniara. Un timp de raspuns al pompierilor de 10 minute poate genera o
paguba de cinci ori mai mare decat Tn cazul unui raspuns de 5 minute, iar un
timp de raspuns de 30 de minute poate sa nu mai salveze mare lucru.
Unul din cele mai suparatoare aspecte ale a§teptarii la coada este senti-
mentul ca cineva este tratat incorect fata de ceilaiti clienti. Un client care a§tepta
10 minute ca sa fie servit considera ca acest timp este acceptabil daca ceilaiti
clienti a§teapta la fel ca el. Dar cand vede ca anumite persoane care vin dupa el
sunt servite Tnaintea lui, acest tip de comportament devine suparator §i gene-
reaza nemultumiri. Astfel se explica de ce majoritatea oamenilor prefera folosirea
unei singure cozi mtr-un sistem Tn care exista mai multi prestatori (statii de
prestare servicii) sau mai multe canale de servire.
Mediul Tn care un client a§teapta la coada poate juca un rol important. Intr-un
mediu neplacut disponibilitatea unei persoane de a sta la coada este foarte
redusa. Daca sunt create conditii astfel Tncat mediul Tn care clientii a§teapta este
placut, atunci disponibilitatea lor cre§te semnificativ. Mai mult decat atat, daca
clientii care a§teapta sunt informati corect cu privire la timpul Tn care ei trebuie sa
a§tepte ca sa fie serviti, atunci ei vor fi mai rabdatori.
!n plus, fata de aceste abordari mai exista §i alte modalitati de a proiecta sis-
temul furnizor de servicii prin a insista mai mult asupra Tmbunatatirii calitatii servi-
ciilor §i, implicit, reducerii nemultumirilor clientilor. In continuare sunt prezentate
cateva din cele mai importante [50]:
a) Autosen/ire - sistemul permite clienplorsa se serveasca singuri. Un sistem
prestator de servicii trebuie sa permita clientilor sa Tndeplineasca singuri anumite
operatii. De exemplu, multe persoane prefera sa alimenteze singuri la benzinarie,
chiar daca nu obtin nicio reducere de pre^ pentru acest serviciu. In acest caz,
clientii obtin mai repede serviciile dorite, iar compania Tnregistreaza economii prin
angajarea unui numar mai mic de personal, chiar daca la Tnceput a facut investitii
semnificative Tn echipamente §i tehnologii.
b) Reducerea timpului de servire prin mdeplinirea anumitor sarcini In avans.
Majoritatea activitafilor cerute de verificarea datelor oaspetilor care sosesc la un
hotel s-ar putea realiza Tn absenta lor. De exemplu, 90% din timpul unui recep-
tioner de la un hotel este folosit pentru a obîne informatii de la clienti cu privire la
nume, adresa, scopul calatoriei etc. Daca persoana este un client obi§nuit al
hotelului, informatiile necesare pot fi stocate Tn memoria unui calculator, iar de
fiecare data cand aceasta revine la hotel nu se mai efectueaza verificarile stan-
dard §i se reduce astfel timpul cu procesarea clientilor.
ikiSk •
Managementul cozilor de a^teptare 201
c) Utilizarea a doua cozi pentru fiecare prestator. Pentru anumite servicii, cum
^JJY
ar fi vanzSrile cu amanuntui, In timp ce vanzatorul serve§te un client a§ezat la
coada A, urmatorul client de la coada de a§teptare B poate a§eza produsele pe
care le-a achizi^lonat pe banda §i pregate?te banii. C§nd vanzatorul Tncheie cu
clientui A, el poate rapid sa serveasca clientui de la coada B.
Probleme propuse
1. La cabinetui unui medic de familie sosesc m medie 11 pacien|i/ora dupa o
distributie Poisson. Stabilirea diagnosticului §i completarea unei retete necesit^
m medie 8 minute. Acest timp de ..servire" a pacientilor are o distributie exponen-
fiala negativa.
a) Cati pacieny se afia m sistem, adic§ in sala de a§teptare §i Tn cabinetui
medicului, pentru a fi consultati?
b) Care este numarul mediu de pacienî aflati Tn sala de a§teptare?
2. 0 firma de transport persoane dispune de un pare auto ce necesita repa-
ratii. In acest sens, firma are o ecliipa de mecanici care se ocupa cu reparatiile
autovehiculelor defecte. Rata medie la care se defecteaza autovehiculele este
A = 9 vehicule/saptamana §i urmeaza o distributie Poisson. Echipa de mecanici
poate repara Tn medie |j = 10 ma§ini/saptamana cu o distributie exponenîala a
timpilor de reparatii. Se cere:
a) Care este rata de utilizare a ecliipei de service?
b) Care este timpul mediu Tn care un autovelnicul nu poate fi utilizat pentru
transportui persoanelor?
c) Cate autovehicule a§teapta sa fie reparate la un anumit moment?
d) Care este probabilitatea ca s^ existe mai mult de un autovehicul Tn sistem
pentru reparatii? Care este probabilitatea ca mai mult de doua vehicule defecte
sa a§tepte sa fie reparate sau sunt Tn procesul de reparare?
3. La 0 spalatorie auto automatizata timpul necesar pentru spalarea unui
autoturism este de 7 minute. Autoturismele sosesc la spalatorie urmand o distri-
butie Poisson la o rata de 11 vehicule/ora. Managerul afacerii doreste sa afie:
a) Timpul mediu de a§teptare la coada.
b) Numarul mediu de autovehicule aflate Tn coada de a§teptare.
Capitolul 10
DEFINIREA §I MASURAREA
SATISFACTIEI CLIENTILOR
Objective:
^ Masurarea satisfacpei clienplor
^ ManagementuI nemulfumirilor clienplor
> Definipa satisfacpei clientului §i beneficiile aferente

> Metode pentru masurarea satisfacpei clienplor
> Factorii care influenfeaza eforturile de Imbunatapre a satisfacpei clienplor
> Rata optima de cHenp satisfacup
> Factorii care influenêaza a§teptanle clienplor
> ConceptuI de e§ec in prestarea sen/iciilor. Tipuri de e§ecuri
> ComportamentuI consumatorului nemultumit
> Strategii de redresare a furnizarii serviciilor
> Proceduri pentru urmarirea, monitorizarea §1 fundamentarea eforturilor
de recuperare a serviciilor e§uate
Firmele furnizoare de servicii nu ar avea sens sa fie Tnfiintate daca nu ar
exista clienî care sa beneficieze de ofertele lor. Pentru a avea succes fiecare
firma are nevoie m nnod proactiv sa defineasca §i sa masoare satisfactia clien-
îlor. In practica, clienîi manifesto o anumita rezistenta de a reactiona Tn mod
formal fa^S de experienêle neplacute generate de sen/iciile achizitionate. Cu
toate acestea, studiiie Tntreprinse au pus m evidenta importanta satisfactiei clien-
îlor pentru succesul afacerii.
• Pentru fiecare reclamatie Tnregistrata aiti 26 de ciienti au trecut prin
aceea§i experienta neplacuta, dar nu au Tnaintat sesizari firmei prestatoare.
• In medie un client nemultumit cu serviciul acliizitionat va povesti altor 9 sau
10 persoane experienta traita, iar 30% din clientii nemultumiti vor relata cele
mtamplate la eel putin 20 de persoane.
• Clientii ale caror reclamatii au fost rezolvate in mod satisfacator povestesc
in medie la alte cinci persoane tratamentui de care au beneficiat.
0 firma care serve§te 100 de client! saptamanal §i se mandre§te cu un

procentaj de 90% clienti satisfacuti va contabiliza panS la sfar§itul anului mil de
relatari negative. De exemplu, daca 10 clienfi sunt saptamanal nemultumiti cu
serviciul primit, ei vor povesti aceasta experienta negativa altor 10 prieteni sau
cuno?tinte, iar pana la sfar§itul anului (52 saptamani) cam 5.200 de comunicari
negative pot fi generate.
Definirea fi mdsiirarea satisfactiei clienfilor 203
Prin urmare, firmele de servicii care raspund intr-un mod eficace nemultu-
mirilor clientilor genereaza comunicari verbale pozitive. De§i ve§tile pozitive au o
circulatie care se situeaza la jumatate faâ de cele negative, ele pot Tn final sa
genereze loialitate pentru clientii existenti §i atraga altii noi. Nemultumirile
clientilor reprezinta o sursa gratuita de informatii §i trebuie sS fie luate m con-
siderare. Ele reprezinta o oportunitate pentru firnnele de servicii, deoarece aceste
informatii pot contribui la imbunat^tirea sistemul prestator §i nu reprezinta o
sursa de iritare.
10.1 Definirea satisfactiei clientului §i beneficiile asociate
Satisfactia se bazeaza pe convingerea clientului ca a fost tratat corect de

catre firma de servicii. A§teptarile se bazeaza pe ceea ce clientui crede ca
trebuie sa primeascS. Insatisfactia se produce atunci cand rezultatul efectiv este
diferit de a§teptarile clientilor. Prin urmare, satisfactia clientilor mseamna
compararea a§teptarilor acestora cu perceppile efective ale serviciilor prestate de
firma. Daca perceptiile clientilor corespund a§tept3rilor, se spune ca a§tept§rile
au fost confirmate §i clientui este satisfacut. Daca perceptiije §i a§teptarile nu
sunt identice, atunci se spune ca a§teptarile nu se confirma. In acest caz, exista
doua situatii care merits sa fie mentionate. Prima, dac§ perceptiile sunt inferioare
a§teptarilor rezultatul este negativ §i genereaza insatisfactie pentru clienti. A
doua, Tn cazul Tn care perceptiile dep3§esc a§teptarile, rezultatul este pozitiv §i
se va concretiza Tn satisfactia §i pastrarea clientilor de catre firma prestatoare. tn
acest ultim caz, clientii sunt surprin§i Tn mod placut de serviciul achizitionat [39].
In fiecare zi, consumatorii compara a§teptarile cu perceptiile serviciilor. DacS
afteptarile sunt confirmate sau depa§ite finna poate obtine beneficii valoroase.
Dintre beneficiile potentiate pot fi mentionate urmatoarele:
• Atragerea de cHenp noi.
• Reaiizarea de achizipi mat consistente, deoarece clientii existenti fiind
satisfacuti de serviciile oferite vor achizitiona mai des.
• Client mul\umiti de serviciile oferite sunt dispu§i sa plateasca mai mult
pentru a ramane fideli firmei, decat sa-§i asume riscui da a achizitjona de la
concurenâ servicii mai ieftine.
• O satisfactie mai mare a clientilor poate reprezenta o bariera fa\a de
presiunile firmelor concurente.
• Eforturile firmei de a satisface clientii in general necesita un mediu de lucru
mai placut, iar angajapi sunt motivap mai bine.
Sondajele prin care se poate determina nivelul de satisfactie al clientilor

permit identificarea problemelor existente sau cele potenîale cu privire la
operatiunile firmei de servicii. Reputapa firmei este legate de nivelul de satisfactie
al clientilor sai. Aceasta constatare se poate demonstra pe baza analizei princi-
palelor atribute ale reputatiei unei firme de servicii - nivelul de inovare al servi-
ciilor oferite, calitatea managementului, talentui angajatilor, soliditatea financiara,
utilizarea eficienta a activelor, valoarea investitiilor pe termen lung, responsabili-
tatea sociala §i calitatea serviciilor [32].
La baza satisfactiei clientilor se afla procesul de Tntelegere §i de cunoa§tere
profunda a preferintelor acestora. 0 firma de servicii, pentru a realiza acest
obiectiv, trebuie sa faca investitii In tehnologie §i monitorizeze piata. Informa-

tiile obtinute sunt stocate In baze de date care pot fi utilizate pentru a anticipa
comportamentui clientului identificarea precisa a segmentelor tinta. De
exemplu, firma americana Amazon.com folosind eficient informatiile despre
clientii sai existente Tn baza de date areata reu§e§te sa obtina 2/3 din veniturile
sale din stimularea repetahi achizitiilor.
10.2. Metode pentru masurarea satisfactiei clientilor
Masuratori ale satisfactiei clientilor se pot efectua direct sau indirect. Masu-
ratorile satisfactiei realizate Tn mod direct se obtin prin efectuarea de sondaje.
Trebuie mentionat faptui ca sondajele destinate masurarii satisfactiei clientilor nu
sunt standardizate. De exemplu, Tntrebarile adresate respondentilor pot sa
varieze ca ?i metodele de colectare a datelor, de exemplu, interviuri personale
sau auto-administrarea chestionarului, inclusiv scalele folosite pentru colectarea
datelor pot fi diferite.
Masuratori ale satisfactiei clientilor efectuate indirect se bazeaza pe urmarirea
§i monitorizarea Tnregistrarilor privind vanzarile firmei, profiturilor obtinute §1 a
nemultumirilor clientilor. Firmele care se bazeaza numai pe masuratorile indirecte
au 0 abordare pasivS a determinarii daca perceptiile clientilor corespund sau
depa§esc a§teptarile acestora.
O abordare combinata utilizeaza punctajele obtinute prin aplicarea masura-
torilor directs (chestionar) la care se adauga o analiza calitativa a reactiei res-
pondentilor ce indica faptui ca ei sunt sau nu satisfacuti de serviciul achizitionat.
Clientii care nu sunt foarte multumiti de serviciul achizitionat informeazS firma
prestatoare ca sistemul sau prestator lucreaza la un nivel inferior dec^t eel
a§teptat. Atunci clientii sunt solicitati sa fac§ sugestii referitor la modul Tn care
firma ar putea lucra mai bine, dupa care aceste sugestii sunt repartizate pe cate-
gorii §i prioritati pentru a fundamenta eforturile de Tmbunatatire continua a servi-
ciilor oferite [28].
Utilizarea metodelor cantitative pentru a determina satisfactia clientilor con-
duce la furnizarea unui reper fata de care viitoarele sondaje ale clientilor ar putea
fi comparate. In plus, evaluarea cantitativa ofera mijloacele necesare pentru
compararea performantelor firmei fata de cele ale concurentei. Complementar
evaluarii cantitative, datele calitative ajuta la diagnosticarea firmei de servicii §i
indica ce anume trebuie Tmbunatatit.
10.3 Factorii care influenteaza eforturile de cre§tere a satis-

factiei clientilor
Pentru a utiliza Tn mod eficace evaluarile satisfactiei clientilor este necesar sa

fie cunoscuti factorii care pot influenta raspunsurile clientilor. Cu toate ca exista o
lipsa de standardizare printre studiile care vizeaza satisfactia clientilor, toate masu-
ratorile au 0 caracteristica comuna ce reflecta distributia raspunsurilor, astfel Tncat,
majoritatea respondentilor Tnclina sa se plaseze spre zona Tn care clientii sunt
satisfacuti. Figura 10.1 descrie distributia rezultatelor satisfactiei clientilor.
Definirea fi mdsiirarea satisfactiei clienfilor
205
Evaluarea satisfacfiei clientilor poate fi influentata de numero§i factori care
actioneaza in timpul procesului de colectare a datelor [76].
• Clienpi au tendinta sa fie satisfacup chiar de la fnceput. O posibila
justificare a punctajelor mari privind satisfactia clientilor este aceea ca clientii
sunt satisfacufi cu serviciile pe care ei Tn mod normal le achizitioneaza. Aceasta
justificare se bazeaza pe ideea ca Tn cazul Tn care clientii nu ar fi multumiti ei nu
ar face achizitii. Aceasta explicafie presupune ca firmele competitoare sunt mai
bune decat furnizorii initiali, deoarece clientii se vor orienta catre prestatorii de
servicii care le pot satisface nevoile eel mai bine.
• Exista o anumita mclinape sau tendinfa a raspunsurilor. Rezultatele sonda-
jului prezinta o anumita Tnclinatie sau tendinta Tn ceea ce prive§te satisfactia
clientilor, deoarece rSspunsurile sunt primite numai de la un grup limitat de
respondenti §i nu de la toata populatia care ar fi trebuit sa fie chestionata. In
schimb, clientii nemuifumiti nu prea cred ca sondajul realizat de firma le va putea
schimba experientele negative prin care au trecut a§a ca ei ignora sa raspunda
la chestionar. In plus, este posibil sa raspunda la chestionare clientii care sunt
foarte multumiti §i cei care sunt foarte nemultumiti, iar cei care au o pozitie neutra
Tn mare parte sa ignore sondajul.
Repanifia
procentuala a
raspunsurilor
[%]
Foarte nemulturait Foarte satisfacut
Figura 10.1 Distributia conceptuaia a masuratorllor satisfactiei dienfilor
• Metoda de colectare a datelor. Cercetarile arata ca nivele mai Tnalte de

satisfactie se obtin Tn cazul interviurilor personale §i a sondajelor prin telefon Tn
comparatie cu rezultatele generate de administrarea chestionareior prin po§ta.
De fapt, "studiile indica o diferenta cam de 10% Tntre administrarea directa a
chestionareior §i cazul Tn care respondenfii le completeaza singuri (auto-admi-
nistrare). Motivul este acela ca respondentii Tn cazul interviurilor personale §i a
sondajelor prin telefon se pot simti Tntr-o pozitie neplacuta ca sa faca anumite
declaratii negative Tn fata altor persoane implicate Tn efectuarea acestor masu-
ratori, cum sunt operatorii de interviu. Lucrurile stau cu totui altfel atunci c^nd
respondentii pot sa-§i exprime opiniile despre serviciile firmei Tn mod anonim
completSnd un cliestionar fara ca cineva sa fie prezent.
• Formularea fntrebarilor. Modul Tn care o Tntrebare din chestionar este for-
mulate reprezinta o alta explicatie posibila a Tnciinafiei raspunsurilor catre zona
de satisfactie. Intrebarea poate fi formulata Tn mod pozitiv „CSt de satisfacut

suntey?" sau negativ „Cat de nemultumit sunteti?" §i m functie de forma ea are
un impact asupra evaluarii satisfactiei. In cazul formularii pozitive se pare ca
nivelele de satisfactie sunt mai malte dec^t in cazul celei negative.
In tabelul 10.1 sunt prezentate rezultatele unui studiu despre efectele
formularii aceleia§i mtrebari m cele doua variante. Intr-o varianta respondenîi au
fost Tntrebati cat de satisfacuti au fost, iar Tn cealalta varianta c§t de nemultumiti
au fost. Rezultatele arata ca 91% din respondent! au raportat ca s-au simtit
„foarte bine" sau „oarecum satisfacuti" cand intrebarea a fost formulate Tn
varianta pozitiva, iar cand a fost exprimata Tntr-o forma negativa numai 82% din
ei. La fel, 9% din respondent! au specificat ca ei au fost nemultumiti cand intre-
barea a fost formulata pozitiv, Tn comparatie cu aproape 18% cand aceasta a fost
formulata negativ.
• ContextuI mtrebSrii poate afecta rata clientilor satisfacuti. Efectele con-
textului TntrebSrii sunt legate de ordinea Tntrebarilor mai ales daca acestea sunt
puse mai devreme decat trebuie Tntr-un chestionar. Este posibil ca acestea sa
infiuenteze raspunsurile la Tntrebarile care urmeaza.
• Timpul cand este adresata Intrebarea Tn raport cu data achizitionarii servi-
ciului. Satisfactia clientului pare sa fie foarte mare imediat dupa achizitionarea
sen/iciului §i apoi aceasta Tncepe sa scada Tn timp. Un studiu indica faptui ca
satisfactia clientilor care au achizitionat automobile a scazut cu 20% Tntr-o
perioada de 60 de zile dupa achizitionare. 0 posibila explicatie este aceea c^
ratele de satisfactie pot scadea Tn timp, deoarece clientii analizeaza mai bine
decizia de achizitionare adoptata. In plus, evenimentele negative au o influents
mai mare decSt evenimentele pozitive §i aceasta asimetrie poate afecta nivelul
de satisfactie al clientilor.
• Tendinta de a formula raspunsuri care sunt favorabile social. Respondent^
au tendinta de a formula raspunsuri care sa fie corespunzatoare din punct de
vedere social. Ei se abtin sa critice aspectele care social nu ar fi potrivite. Astfel,
pot fi explicate ratele de satisfactie prea Tnalte §i forma distributiei rezultatelor.
Tabelul 10.1 Raspunsuri Tn functie de modul Tn care sunt formulate Tntrebarile
Formuiare mtrebari
Categoria de raspunsuri „Satisfacut" (pozitiv) „Nemultumit" (negativ)
Foarte satisfacut 57,4% 53,4%
Oarecum satisfacut 33,6% 28,7%
Oarecum nesatisfacut 5% 8,5%
Foarte nemultumit 4% 9,4%
Sursa: Robert A. Peterson §i William R. Eilson, „Measuring Customer Satisfaction: Fact and
Artifact, Journal of the Academy of Mari<eting Science, 20, no.1 (1992), pp. 65
Prestarea serviciilor folosind InternetuI (e-service) cunoa§te o dezvoltare fara

precedent. Din ce Tn ce mai mult se folosesc mediile electronice pentru satisfa-
cerea nevoilor clientilor on-line. Exista mai multe tipuri de servicii care se
bazeaza pe utilizarea Web-ului.
• Confirmarea electronica a comenzilor a fost printre primele aplicatii on-line
care au contribuit semnificativ la cre§terea satisfactiei clientilor. Confirmarea
electronica a comenzilor notifica clientii Tn cateva secunde sau minute de la
1
Definirea masurarea satisfacjiei dientilor 207
receptionarea comenzilor formulate de ace§tia prin detalierea elementelor ce se f|

refera la articolele comandate, cantitatile solicitate, costurile, taxele de livrare etc.
• Personalizarea ofertei firmei prestatoare este o aplicatie software care
monitorizeaza comportamentui de achizitionare al consumatoriior on-line §i apoi ||
face sugestii in timp real pe baza achizltiilor efectuate de aiti clienti cu compor-
tamente apropiate.
• Servicii de urmarire a traseului livrarilor. Odata ce o comanda a fost trans-
misa, aplicatia notifica on-line clientii c§nd achiziîile au fost expediate §i esti-
meaza un termen de predare. In plus, companiile pot furniza informatii foiosind
codul de bare pentru nnarfurile expediate astfel Tncat clientii pot urnnari mi§carea
fizica a acestora prin folosirea unui website specializat. De exemplu, firma
americana UPS ofera un astfel de serviciu dientilor care doresc sa §tie unde se
afia coletui expediat.
• Portofelul electronic a fost proiectat pentru a retine on-line date despre
clienti cu privire la cartea de credit §i preferintele de cumparare ale acestora.
Aceste date sunt stocate pe serverul companiei §i apar in mod automat atunci
cand clientui trimite o comanda noua.
• Servicii de returnare a marfuriior achizitionate. Cam 25% din marfurile achi-
zîonate on-line sunt returnate ?i rata este chiar mai mare in anumite industrii.
Aplicatia software care ajuta clientii sa returneze marfurile achizitionate on-line
este cunoscuta sub numele de ..Supply Return Authorizations".
In concluzie, dat fiind numarul mare de factori care pot distorsiona evaluarile
satisfactiei dientilor se pune Tntrebarea daca merita ca astfel de eforturi sa fie
depuse. In acest sens, exista doua directii de acîune care justifica masurarea
satisfactiei §i anume: Tncercarea companiilor de a menîne m timp un anumit
nivel al satisfactiei dientilor §i concentrarea eforturilor firmei pentru a urmarii
nivelul de satisfactie, Tn special pentru clientii nemultumiti. In consecinta, utili-
zarea nivelul de referinta „benchmarking" al masuratorilor satisfactiei Tn trecut §i
compararea cu eel furnizat de concurenta ofera firmei informatii foarte valoroase
despre performanta sa. Se §tie ca prin „benchmarking" se tntelege stabiiirea
standardelor fata de care se compara rezuitatele obtinute tn prezent sau ceie
care se vor obtine in viitor.
10.4 Rata optima de clienti satisfacuti
Firmele nu se limiteaza doar la evaluarea satisfactiei dientilor, ele cauta sa

Tmbunatateasca rezuitatele obtinute înSnd cont de eforturile investitionale nece-
sare. In practica, o problema des mtSlnita Tn cazul firmelor de servicii se refera la
c^t de mare trebuie sa fie rata dientilor satisfacuti. De exemplu, o firma care
proceseaza 100 de tranzacfii pe saptamana la o rata a dientilor satisfacuti de
98%, Tnseamna ca a nemul'tumit 2 dienti care, la randul lor, vor povesti expe-
rienta negativa cu firma altor 9 sau 10 prieteni sau cuno^tinê. Plecand de la
acest scenariu, un calcul simplu arata cS Tntr-o saptamana sunt difuzate 20 de
declaratii negative despre serviciile firmei, iar Tntr-un an 1040 (52 de saptam^ni).
Aparent acest numar ar sustine ideea de a Tmbunatati proportia dientilor
satisfacuti far^ a lua Tn considerare faptui ca fiecare procent de Tmbunatatire a
satisfactiei necesita un efort investitional considerabil, iar m anumite situaîi

aceasta acîune nu se justifica din punct de vedere economic.
Sa consideram o firma de reparatii auto care are o rata a clienîlor satisfacuti
de 96%. Managementul acestei firme anailzeaza oportunitatea de a investi
100.000 RON pentru a create rata ciientilor satisfacuti la 98%. Practic, se
realizeaza un model al satisfactiei ciientilor care va anticipa modificarile Tn timp
ale cotei de piata in functie de ratele ciientilor satisfacuti. Este oportuna aceasta
investitie?
Firmele cu o rata mai mare a ciientilor satisfacuti sunt mai rezistente la efortu-
rile competitorilor de imbunatatire a cotelor de piata. Daca o firma §tie ca Tmbu-
natatirea cu un procent a cotei sale de piata se justifica contabil, atunci aceasta
trebuie sa autorizeze o verificare suplimentara prin compararea cre§terii cu un
procent a cotei de piata cu investitia necesara pentru Tmbunatatirea ratei ciientilor
satisfacuti. In final, modelul satisfactiei ciientilor scoate m evidenta necesitatea
de a cunoa§te nu numai rata ciientilor satisfacuti ai firmei ci §i ratele ciientilor
In concluzie, raspunsul la mtrebarea daca este oportun ca firma sa inves-
teasca 100.000 RON pentru a create rata ciientilor satisfacuti de la 96% la 98%
depinde de actiunea mai multor factori.
• Ratele ciientilor satisfacuti ai firmelor concurente.
• Investitia necesarS pentru cre§terea satisfactiei ciientilor Tn comparatie cu
impactui cre§terii cotei de piata a firmei.
• Timpul necesar pentru recuperarea investitiei.
• Costurile de oportunitate asociate cu alte utilizari ale sumei propuse pentru
a fi investita Tn vederea cre§terii satisfactiei ciientilor.
Daca clientii multumiti sau foarte multumiti nu Tnseamna ca Tn mod automat

vor ramane fideli companiei. Exista mai multe cauze care explica de ce firmele
de servicii cu rate ridicate ale ciientilor satisfacuti pot sa piarda din ace§tia Tn
timp. O prima explicatie consta Tn concentrarea furnizorului de servicii asupra
satisfacerii nevoilor curente ale ciientilor e§uand Tn a investiga nevoile lor
viitoare. Se §tie c§ preferintele consumatorilor se modifica, iar ei vor cauta o
firma care le satisface eel mai bine aceste dorinte. In consecinta, firma de servicii
trebuie continuu sa fie proactiv angajata Tn evaluarea nevoilor viitoare ale
consumatorilor [68].
A doua cauza consta Tn concentrarea eforturilor firmei de servicii Tn special
asupra nemultumirilor ciientilor pe care ace§tia le-au Tnregistrat. Cu toate acestea
se §tie ca multi clienti nemultumiti nu fac sesizari §i, astfel, nemultumirile lor nu
pot fi Tnregistrate de firma prestatoare. In consecinta, cercetarea satisfactiei
ciientilor prin examinarea numai a nemultumirilor Tnregistrate este limitata, deoa-
rece un volum important de informatii este ignorat §i multe probleme care trebuie
sa fie remediate raman necunoscute.
A treia cauza se refera la faptui ca cercetarea satisfactiei ciientilor se con-
centreaza mai mult asupra atributelor globale §i ignora elementele operationale.
De exemplu, firmele folosesc Tn chestionarele destinate cercetarii satisfactiei
ciientilor declaratii generale sau cu o arie mare de cuprindere, cum ar fi „Firma
ofera servicii bune" sau „Firma are angajati buni". Aceste declaratii generale
mascheaza elementele operationale.
Exemple de elemente operationale care permit masurarea performantelor

angajatilor ar putea fi cunoa§terea serviciului prestat, politetea angajatilor §i
credibilitatea lor. Elementele operationale legate de prestarea unor servici'i bune
ar putea cuprinde timpul necesar ca un receptioner la un hotel sa cazeze un
turist, starea de curatenie a hotelului (Tn camere, holurl, intrare, receptie etc.) §i
programul de operare. Utilizarea atributelor globale Tn schimbul elementelor
operationale m sondaje poate conduce la e§ecul furnizorului serviciului m colec-
tarea informatiilor de care acesta are nevoie ca sa identifice solutii eficiente la
problemele existente.
A patra cauza ce afecteaza calitatea cercetarii satisfactiei clienfilor este aceea
c§ de multe ori sunt exclu§i angajafii firmei de servicii din procesul de realizare a
sondajului. Satisfactia angajatilor poate determina loialitatea clientilor. Perceptiile
angajatilor cu privire la sistemul de prestare a serviciului trebuie sa fie comparate
cu perceptiile clientilor. Acest proces genereaza o reactie directa §i utila
angajatilor cu privire la performanta firmei. El reprezinta modaiitatea prin care se
verifica daca angajatii §i clientii lor sunt pe aceea§i lungime de unda. Angajatii
prin rolul lor de clienti interni pot sa aduca contributii valoroase pentru imbuna-
tatirea operatiunilor firmei.
In final, anumite firme sunt convinse ca unii clienti nu §tiu ce vor, iar ignorarea
cerintelor clientilor uneori poate fi o strategie buna de urmat, mai ales cand este
furnizat un serviclu nou. De multe ori firmele sunt extrem de receptive la cerintele
clientilor, iar ascultarea clientilor adesea descurajeaza lansarea pe piata a
serviciilor noi. Ca atare, 90% din a§a zisele servicii noi sunt, de fapt, extensii ale
liniilor de servicii existente.
Receptivitatea la cerintele clientilor poate aduce dezavantaje pentru firma de
servicii. Clientii adesea se concentreaza asupra nevoilor curente §i mtampina difi-
cultati majore Tn efectuarea proiectiilor pentru nevoile lor viitoare. In plus, consuma-
torii accepta uneori indicatii de la persoanele care au fost mtrebate, iar acestea
formuleaza raspunsuri care fac placere celui care a Tntrebat. Alte probleme deriva
din graba consumatorilor care nu mteleg pe deplin Tntrebarile puse, nu doresc sa
fie nepolitico§i, cauta sa fie draguî cu eel care li intervieveaza §i eel mai important,
nu adopta decizii folosind bani reali, adica nu sunt cei care achizitioneaza efectiv
sen/iciile. Problema nu consta m a ignora ce spune clientui, ci Tn a extrage
informatiile valoroase §i a observa cu mare atentie comportamentui acestuia [64].
10.5 Factorii care influenteaza a§teptarile clientilor
A§teptarile clientilor pot fi considerate nivele de referinta (benchmarks) Tn

raport cu care prestatiile actuale §i viitoare ale firmei trebuie comparate. La prima
vedere lucrurile sunt simple, dar Tn realitate trebuie sS luam Tn considerare eel
putin trei tipuri de a§teptari - serviciul anticipat, dorit §i adecvat [64].
Serviciul anticipat este a§teptarea probabila ce reflecta nivelul calitatii servi-
ciului pe care un consumator T1 considera posibil de obtinut. De exemplu, clientii
unei band au tendinâ sa deruleze afaceri cu o banca situat§ Tn aceeafi locali-
tate. Clientii se obi§nuiesc sa trateze cu acela§i personal din banca §i, Tn timp,
Tncep sa anticipeze nivelele de performanta ale serviciilor furnizate cu o precizie
destui de buna. A§teptarea unui client se bazeaza pe raspunsul eel mai probabil
atunci cand interactioneaza cu prestatorul de servicii.
In figura 10.2 este prezentat modelul prin care se compara calitatea serviciului
evaluata de client cu satisfactia acestuia. In general se accepta ideea ca
evaluarile satlsfactiei clienîlor sunt reaiizate prin connpararea serviciului anticipat
cu perceptia serviciului achizitionat.
Serviciul dorit reprezinta a§teptarea ideala care arata ce anunne T§i doresc
consumatorii, Tn comparaê cu serviciul anticipat caracterizat de probabilitatea
cea mai mare de realizare. Deci, Tn nîajoritatea cazurilor, serviciul dorit reflecta
un nivel al a§teptarii mai inalt decat serviciul anticipat. De exemplu, serviciul dorit
de clientii unei band nu este dear eel anticipat de ei atunci cand angajatii bancii li
apeleaza folosind numele de familie, m felul acesta, ei simîndu-se flatati.
Compararea a§teptarilor serviciului dorit cu perceperea serviciul primit reprezinta
0 estimare suplimentara a serviciului perceput.
Serviciul dorit Inforraatii
i i
Nivelul minim de
acceptare a serviciului S-i®
w
Figura 10.2 Comparatia dintre evaluarea caiitatii serviciului §i satisfactia clientului €
In schimb, serviciul adecvat refiecta nivelul serviciului minim anticipat pe
care clientui este Tnca dispus sa-l accepte. Serviciul adecvat se bazeazS pe
experiente sau norme ce se consolideaza Tn timp. Prin urmare, serviciul adecvat
reprezinta a§teptarea unui client cu privire la un rezultat minim acceptat. De
exemplu, majoritatea consumatorilor aduiti au iuat cina la z e d sau sute de
restaurante. Datorita acestor experiente sau norme consumatorii T§i pot funda-
menta a§teptarile cu privire la serviciile dorite. Deci, un factor care influenteaza
serviciul adecvat sau minimal este serviciul anticipat.
0 masura a caiitatii serviciului poate fi derivata din compararea serviciului
perceput cu serviciul adecvat. Compararea serviciului adecvat cu eel perceput
genereaza o masura a limitei minime de acceptare a sen/iciului. Serviciul
adecvat fluctueaza Tn functie de circumstantele care influenteaza procesul de
prestare a serviciului §i de schimbarea marimii zonei de toleranta.
Zona de toleranta. Deoarece serviciile sunt caracterizate de variabilitate,
consumatorii sunt obi§nuiti cu variatia prestarii serviciului de la o locatie la alta
chiar Tn cazul aceluia?i prestator, de la o or§ la alta sau de la o zi la alta. Consu-
matorii care se a§teapta la aceast§ variatie opereaza cu o zona de toleranta care
reflecta diferenta dintre serviciul dorit §i serviciu adecvat. O alta caracteristica
Definirea mdsiirarea satisfacfiei clientilor 211
importanta a zonei de toleranta este aceea ca serviciul dorit este supus mai putin
schimbarilor decat serviciul adecvat, adica, este mai stabil. fn figura 10.3 este
ilustrata zona de toleranta [28].
Zona de toleranta depinde de serviciul solicitat §i de conditiile Tn care acesta
este furnizat. In plus, pretui poate influenta zona de toleranta. In mod obi§nuit,
cand pretui crefte, zona de toleranta a clientului scade a§a ca serviciul dorit
mcepe s^ fie dominant, iar clientui devine mai putin dispus sS accepte
compromisurile. Prin urmare, zona de toleranta tinde a se contracta cand pretui
unui serviciu cre§te. De exemplu, un client care dore§te sa fie tuns Tntr-un anumit
stil la un salon cu pretentii se asteapta sa fie multumit de serviciul prestat. Cu cat
pretui serviciului create cu atat a§teptarile clientului devin mai mari.
Serviciu a?teptat
Serviciu dorit
Zona de
toleranta
Serviciu adecvat
Figura 10,3 Zona de toleranta
Porta motrice care se afia la baza satisfactiei clientilor este formata din a§tep-
tarile lor. Exista trei categorii de factori care influenteaza a§teptarile clientilor:
serviciul dorit, serviciul ariticipat sau previzionat §i serviciul adecvat. Tn figura
10.4 sunt prezentati factorii care pot influenta serviciul a§teptat.
Afteptarile aferente serviciului dorit sunt alimentate din §ase surse diferite
(vezi figura 10.4). Prima sursa este alcatuita din intensificatorii durabilitaW
serviciului, adica, factorii personal! care sunt stabili in timp §i cresc sensibilitatea
clientului cu privire la modul Tn care serviciul ar trebui sa fie prestat eel mai bine.
In aceasta categorie de factori se gasesc a§teptarile derivate ale clientului §i
viziunile sale personale cu privire la furnizarea serviciului. A§teptarile derivate
sunt induse de a§teptarile altor persoane. De exemplu, daca §eful solicita unui
subordonat sa instaleze o aplicatie pe serverul firmei acesta va cauta sa indepli-
neasca sarcina cu mai mult zel decat Tn cazul Tn care el ar face-o din proprie
initiative. In Tncercarea de a satisface a§teptarile §efului, sensibilitatea subordo-
na'tului de a presta serviciu a crescut semnificativ.
Viziunile personale ale unui client prin care acesta Tntelege serviciul §i
maniera Tn care este prestat, vor stimula sensibilitatea solicitantilor. De exemplu,
clientii care lucreaza Tn domeniul serviciilor au propria lor viziune cu privire la
modul Tn care serviciul trebuie prestat. Ei doresc sa fie tratati Tn acelafi mod Tn
care ei ?i-ar trata proprii clienti.
212 M a n a ^ e m e n t u l serviciilor '<5
Al doilea factor care poate influenta a?teptarile privind serviciul dorit sunt
nevoile personale ale clientului, acestea put^nd cuprinde nevoile fiziologice,
sociale §i psihologice. Nevoile personale pot fi diferite. De exemplu, in cazul unui
hotel unii clienti sunt foarte interesati de posibilitatile de divertisment sau de a
putea face sport, altii sunt multunniti daca gasesc o camera curata. Prin urnnare,
clientii au multe nevoi §i o mare varietate de dorinê pentru satisfacerea lor,
practic neexistand doi clienti care sa doreasca acela§i lucru de fiecare data [76].
Intensificatorii durabilitatii Promisiunile explicite

serviciului despre serviciul dorit
• A^teptarile derivate SERVICIUL • Reclame
• Viziunile personale ale A5TEPTAT • Vanzari personale
clienplor • Contracte
• Alte forme de
comunicare
Serviciul
Nevoile personale dorit
Promisiunile implicite
despre serviciul dorit
Intensificatorii tranzitorii ai
• Elemente de tangibilitate
serviciului
Zona de • Preturi
" Stari de urgenfS
toleranta
• Probleme aferente
prestarii serviciului
Experientele trecute
Variante de percepere a Serviciul

serviciului adecvat
Comunicarea verbala
• Personalul prestator
• Experfi extemi
Rolul perceput de client in
prestarea serviciului
Serviciul Serviciul
Factorii situationali perceput anticipat
• Vreme rea
» Catastrofe
• Variatii man ale cererii af
Figura 10.4 Factorii care influenteaza serviciul a§teptat

Sursa: Valerie, A., Leonard, B. and Parasuraman, A., Jhe Nature and Determinants of Customer
Expectations of Sen/ice", Journal of the Academy of Marketing Science 21, 1(1993), pp. 1-12.
Un alt set de factor! care pot influenta atat a§teptarile privind serviciul dorit cat
§i sen/iciul anticipat consta m promisiunile explicite privind serviciul oferit de
firma, promisiunile implicite aferente serviciului, comunicarea verbala §i expe-
rienta trecuta.
Promisiunile explicite aferente serviciului oferit se refera la reclame, vanzari
personale, contracte §i alte forme de comunicare. Datorita lipsei eiementelor
tanglbile sau insuficientei lor, aceasta stare determine consumatorii de servicii
sa-§i bazeze evaluarile serviciilor pe informative obînute din surse diferite. Daca
managementui unui hotel insista Tn reclamele sale ca ofera camere curate, atunci
consumatorii se a§teapta sa obtina camerele a§a cum acestea au fost prezentate
m reclame. La fel, daca un dezvoltator imoblliar promite ca noul apartament va fi
gata m luna septembrie, clientui ia aceasta afirmatie ca o promisiune f i pe
aceasta coordonata el T§i va formula evaluarlle.
Promisiunile implicite pot influenta serviciu! dorit §i eel anticipat. Elementele
de tanglbilitate care Tnsoêsc servlciul pretui sen/iciulul sunt forme obi§nuite de
promisiuni Implicite. Daca pretui cre§te, clientii se a§tepta ca firma sa ofere ser-
vicii de calitate mai buna. In absenta unui produs tangibil, pretui devine un indi-
cator al calitatii pentru majoritatea consumatorilor. De exemplu, un pasager care
dorefte sa calatoreasca cu avionul la clasa ..business" va avea a§teptari mai mari
decat la clasa ..economic". Similar, daca un restaurant are un salon modern cu
mobilier din lemn masiv §i un sistem de lumini de ultima generatie, atunci clientii
interpreteaza aceste tangibilitati ca fiind un semn al calitatii serviciilor oferite.
Comunicarea verbala joaca un rol important in formarea a§teptarilor clientilor.
A§a cum s-a mai precizat in aceasta lucrare consumatorii tind sa se bazeze mai
mult pe sursele de informaîi personale decat pe cele externe. atunci cand aleg
serviciul dorit. Intruc^t serviciile nu pot fi evaluate Tn mod complet Tnaintea achizi-
tionarii, consumatorii vad Tn comunicarea verbala directa o sursa de informatii
valoroasa. deoarece aceste informatii sunt furnizate de cei care au cunoscut §i
au experimentat astfel de servicii, Sursele personale pot fi prietenii, familia,
cuno§tintele sau consultantii unei firme de specialitate.
Experienta trecuta contribuie la formarea a§teptarilor clientilor cu privire la
serviciul dorit sau eel anticipat. Evaluarile serviciului se bazeaza pe experienta
clientului cu furnizorul de servicii sau cu aiti furnizori. De exemplu, Tn sistemul
educational. a§teptarile unui student cu privire la serviciului prestat de un profe-
sor, sen/iciul dorit §i eel previzionat, se bazeaza probabil pe experienta trecuta cu
acela§i profesor din ceilaiti ani de §coala sau cea obtinuta frecventand alte
cursuri la care predau alî profesori.
Serviciul adecvat reflecta nivelul pe care consumatorul este dispus sa-l
accepte. Acest serviciu este influentat de intensificatorii tranzitorii ai serviciului.
variantele de percepere a serviciului, rolurile percepute de client Tn prestarea
serviciului, factorii situationali §i perceperea serviciului oferit.
Intensificatorii tranzitorii ai serviciului au o actiune inversa fata de cea a inten-
sificatorilor durabilitatii serviciului. Practic, ace§tia sunt factorii personali care
actioneaza pe termen scurt §i accentueaza sensibilitatea clientilor fata de ser-
viciu. Clientii care au avut probleme cu serviciile achizitionate sunt mai sensibili
Tn ceea ce prive§te calitatea serviciilor. De exemplu, pacientii sunt dispu§i sa
a§tepte mai mult pentru a fi vazuti de medicul dorit. Totu§i, Tn conditii de
urgenta, pacientii sunt mai puîn dispu§i sa fie rSbdatori §i se a§teapta la o
reacîe mai rapida pentru furnizarea serviciului Tntr-o perioada de timp mai
scurta. In concluzie. daca nivelul serviciului adecvat create, atunci zona de
toleranta se diminueaza.
Variante de percepere a serviciului. Clientii care cred ca pot obtine servicii
comparabile §i/sau ca ei pot presta serviciul singuri se asteapta la un nivel mai
ridicat al serviciului adecvat dec^t acei clienti care considera ca nu pot primi un
serviciu mai bun de la firmele concurente. Un numar mai mare de variante ale
serviciului perceput, va genera un nivel mai ridicat al a§teptarilor serviciului
adecvat §i o zona de toleranta mai redusa.
Rolul perceput de client In prestarea serviciului. De multe ori clienîi sunt

implicati in procesul prestarii §i pot influenta in mod direct rezultatele sistemului
de furnizare a serviciului. Cand clientii percep ca au un rol important Tn prestarea
serviciului, atunci a§teptarile privind serviciul adecvat vor create. Totu§i, daca
clientii sunt dispu§i sa admita ca au e§uat m completarea formularelor sau nu au
reu§it sa furnizeze informatiile necesare pentru a produce un rezultat superior,
atunci ei diminueaza nivelul serviciului adecvat §i zona de toleranâ cre§te.
Factorii situational] se afia Tn afara controlului furnizorului de servicii §i pot
reduce calitatea serviciului. De exemplu, in urma unor inundatii este posibil ca
agentui de asigurari sa nu fie la fel de amabil cu clientii ca m cazul unor cir-
cumstante normale. Cand circumstantele se afia Tn afara controlului exercitat de
furnizor, iar clientui are cuno§tinte despre acestea, atunci nivelul serviciului
adecvat scade, iar zona de toleranta devine mai mare.
Serviciul anticipat. Nivelul sen/iciului pe care clientii cred ca se pot baza
reprezinta un factor ce influenteaza a§teptarile serviciului adecvat. Serviciul anti-
cipat depinde de promisiunile implicite §i explicite ale firmei, de comunicarea
verbala a celor din jur §i a§teptarile trecute ale clientului. Luand ace§ti factori Tn
considerare clientii emit judecati cu privire la serviciul anticipat care probabil se
poate realiza §i simultan. Ei stabiiesc a§teptarile privind serviciul adecvat.
In concluzie, cand clientii evalueaza experien^ lor cu un anumit serviciu ei
compara serviciul anticipat, eel adecvat §i eel dorit cu eel perceput Tn urma
prestarii. Satisfactia clientului se calculeaza prin compararea serviciului adecvat
cu serviciul perceput. Perceperea serviciului adecvat se obtine prin compararea
serviciul adecvat cu eel perceput, iar perceperea superioritaîi serviciului prin
compararea serviciului dorit cu eel perceput. Aceste doua masuratori sunt
esenîale pentru determinarea calitaîi serviciului.
10.6 E§ecuri in prestarea serviciilor §i strategii destinate

corectarii situatiei
Cu toate eforturile pe care firmele le depun, e§ecurile Tn prestarea serviciilor

sunt inevitable. E§ecuri Tn prestarea serviciilor Tnseamna Tntreruperi Tn furnizarea
serviciului sau un serviciu oferit care nu corespunde a§teptarilor clientilor. Prin
urmare, firmele trebuie sa actioneze proactiv pentru a reduce §anseie de e§ec Tn
prestarea serviciilor. In caz de e§ec, ele trebuie sa instruiasea angajatii pentru
recuperarea §i corectarea eficienta a experienêlor negative.
Datorita intangibilitatii serviciilor, compararea perceptiilor clientilor cu a§teptarile
lor este un proces subieetiv. In consecinta nu toti clientii vor fi satisfacuti. Variabili-
tatea Tn procesul de prestare a serviciilor Tnseamna eS nu toate serviciile prestate
sunt identice. In plus, perisabilitatea serviciilor va face ca cererea sa fie egala cu
oferta doar accidental, Deci, clientii se vor confrunta cu Tntarzieri Tn prestarea
serviciului, iar angajatii firmei pot sa-§i piarda rabdarea §i sa Tncerce sa proceseze
mai multi clienti Tn unitatea de timp neglijand calitatea serviciilor prestate [28].
10.6.1 Tipuri de e§ecuri in prestarea serviciilor

E§uarea furnizarii unui serviciu se poate produce Tn timpul prestarii lui sau Tn
timpul interactiunii dintre client f i firma de servicii. Aceste momente se mai
Defmirea fi masnrarea satisfactiei clientilor 215
numesc §i incidente critice sau „momente ale adevarulur. Incidentele critice

sunt interactiuni umane cu un impact mare asupra calitatii serviciului fumizat. De
exemplu, formularea cerintelor pentru fumizarea serviciului, confortui unui pat de
hotel, u§urinta utilizarii tehnologiei pentru autoservire intr-o statie de benzina, sau
a echlpamentelor necesare efectu§rii pla^lor on-line. Incidentele critice pot avea
un impact pozitiv sau negativ asupra experientei clientului cu privire la un anumit
serviciu. Incidentele critice negative rezulta in cazul e§ecurilor in prestarea
serviciilor §i necesita un efort pentru corectarea situaêi create. Raspunsul firmei
de servicii fn cazurile de e§ec in mare parte influenteaza satisfactia clientilor
§i/sau nemultumirea §i fidelizarea lor.
Nemulûmirile clientilor mseamna e§ecuri pentru furnizorul serviciului. Acestea
pot fi grupate Tn patru categorii principale; (1) e?ecuri m prestarea serviciului, (2)
e§ecuri legate de nevoile §i cerintele clientilor, (3) e§ecuri legate de actiunile
Tntreprinse de angajatii firmei prestatoare care nu au fost solicitate de clienfi sau
mtarzieri Tn prestarea serviciului §i (4) e§ecuri legate de mtelegerea §i tratarea
clientilor mai dificili [64],
E§ecurile sistemului de prestare a serviciilor sunt legate direct de nucleul
de bazS care furnizeaza serviciul. De exemplu, hoteluriie care nu au camerele
curate, firmele de asigurari auto care nu proceseaza cererile asiguratilor pentru
efectuarea despagubirilor la timp, un restaurant cu probleme grave la bucatarie
etc. Practic, e§ecurile sistemului prestator al unei firmei de servicii sunt, la randul
lor, de trei tipuri: (1) serviciul nu este disponibil sau este prestat cu intermitente,
(2) serviciul este prestat Tntr-un mod inacceptabil de lent §i (3) alte e§ecuri gene-
rate de nucleul sistemului prestator.
Cerintele î nevoile clientilor. Nevoile clientilor pot fi implicite sau explicite.
Nevoile implicite nu sunt solicitate, dar trebuie sa fie evidente pentru prestatorul
de servicii. De exemplu, pentru persoanele cu probleme de locomotie trebuie
construite rampe de acces in institutiile publice. In schimb, cerintele explicite sunt
formulate Tn mod dar de client. De exemplu, un client solicita un bilet pentru a
ajunge cu avionul la o anumita destinaîe, el Tsi formuleaza cererea Tn mod public
la 0 agentie de bilete.
In general, cerintele §i nevoile clientilor se pot finaliza cu bine sau pot aparea
patru tipuri de e§ecuri posibile generate de: (1) nevoile speciale, (2) preferintele
clientilor, (3) eroriie clienUlor §i (4) alte elemente de discontinuitate. Nevoile spe-
ciale Tnseamna cerinte bazate pe dificultati de limbaj, afectiuni psihologice sau
existenâ unor probleme medicale ale clientilor. Pregatirea unui meniu vegetarian
pentru un client reprezinta o „cerinta speciala". Preferintele clientilor pot deter-
mina angajatii sa modifice sistemul de prestare a serviciului. De exemplu, organi-
zarea unui eveniment la un restaurant la care clientul aduce o parte din alimen-
tele necesare. Eroriie facute de clienti pot genera e§ecuri Tn prestarea serviciului,
de exemplu, un turist pierde cheia de la camera de hotel. In final, angajatii
firmelor de servicii trebuie sa raspunda la situatiile Tn care clientii pot influenta Tn
mod negativ experienta privind serviciul solicitat.
Acpuni ale angajaplor care nu au fost solicitate sau prestarea serviciilor
cu fntarziere. Aceste actiuni nu sunt initiate de clienti prin formularea cerintelor
§i nici nu sunt componente ale sistemului prestator al serviciului. In practica,
putem identifica cateva tipuri de astfel de actiuni: nivelul de atentie, actiunile
neobi§nuite sau atipice, normele culturale, evaluari holistice §i conditiile nefa-
vorabile [14].
Nivelul de atentie se refera atat la-evenimentele pozitive cat §i la cele nega-

tive. Nivelele pozitive de atentie se realizeaza atunci cand un angajat renunta la
procedura obi§nuita de tratare a clientului §i anticipeaza nevoile acestuia.
Nivelele negative de atentie sunt legate de angajatii care au atitudini necores-
punzatoare, ignora clientii §i au comportamente care reflecta indiferenta fata de
solicltarile acestora.
Acpunile neobi§nuite pot reflecta evenimentele pozitive §i negative prin care
angajatii raspund Tntr-un mod diferit sau atipic. Actiunile angajatilor cum ar fi
violenta verbala, abuzurile si atingerile clientilor mtr-un mod nepotrivit vor fi, de
asemenea, considerate ca actiuni neobi§nuite.
Normele culturale se refera la actiunile care consolideaza valorile culturale, ca
egalitate, cinste §i onestitate sau pot conduce la violarea acestora. Violarile
constau din comportamente discriminatorii, acte de necinste sau alte activitati
considerate incorecte de catre clienti.
Evaluarile holistice se refera la estimarile clientilor realizate Tn mod holistic,
adica, clientii nu descriu serviciul achizitionat sub forma unor evenimente dis-
crete ci utilizeaza termeni generali ca „placut" sau „teribil". De exemplu, daca un
client se Tntoarce dintr-o excursie la munte §1 afirma „a fost un dezastru", nemul-
tumirea sa este exprimata la modul general §i este considerata ca fiind holistica.
Condipile nefavorabile afecteaza actiunilor pozitive ale angajatilor care pres-
teaza servicii sub stres. Daca un angajat preia efectiv controlul situatiei atunci
cand ceilalfi din jurul sau l-au pierdut, atunci, o astfel de situatie nefavorabila va
impresiona Tn mod placut clienjii cu privire la performanta prestatorilor firmei.
Clienpi problema. Exista situatii in care e§ecul sen/iciului nu poate fi imputat
angajatilor sau firmei prestatoare, ci comportamentului inadecvat al clientilor.
Clientii problema reprezinta o sursa de e§ec Tn prestarea serviciilor. Dintre com-
portamentele clientilor problema care pot conduce la e§uarea serviciilor prestate
pot fi mentionate urmatoarele: clientii aflati Tn stare de ebrietate, abuzul fizic §i
verbal, cei care nu respecta politicile firmei §i clientii care nu coopereaza. Clientii
aflati Tn stare de ebrietate pot afecta Tn mod negativ angajatii, ceilaiti clienti
prezenî sau chiar Tntreaga firma. Un client poate abuza verbal sau fizic presta-
torul de servicii sau, Tn anumite situatii, pe ceilaiti consumatori. Un client care
refuza sa se conformeze politicilor firmei de furnizare a serviciului va perturba
prestatia angajatilor §i este posibil ca serviciul sa e§ueze.
10.6.2 Comportamentiii clientilor nemultumiti

Multe companii trebuie sa Tncurajeze clientii ca Tn caz de nemultumire pentru
serviciile furnizate sa faca sesizarii, deoarece acestea reprezinta un rau necesar
pentru firma prestatoare. Reclamatiile semnaleaza firmei c^ aceasta are anumite
probleme operationale sau manageriale ce necesita corectare. Deci, reclamatiile
actioneaza ca ni§te consultanti §i permit diagnosticarea problemelor cu care se
confrunta firma Tn mod gratuit. In consecinta, firmele de succes vad reclamatiile
sau sesizarile Tnaintate de clienti ca o oportunitate de a satisface clientii nemul-
tumiti §i de a-§i corecta procesele de furnizare a serviciului [76].
Client! care nu au transmis nemultumirile lor firmei prestatoare de servicii
sunt deja pe punctul de a o parasi pentru concurenta. De exemplu, un studiu
recent arata ca 90% din clientii nemukumiti care au achizitionat servicii Tn valoare
de peste 300 RON au renuntat la serviciile firmei furnizoare.
Definirea f ? masitrarea satisfactiei clienlilor 217
Din perspectiva psihologiei consumatorilor, nemultumirile pot fi instrumentale

sau neinstrumentale. Nemultumirile instrumentale se referi la modificarile nedo-
rite ale modului Tn care o firma realizeaza afaceri. De exemplu, nemultumirea
unui client fata de angajatui unei spalatoril auto, deoarece ma§ina sa nu a fost
spalata corespunzator. Intr-un astfel de caz, se a§teapta ca angajatui spalatoriei
auto sa corecteze situatia. Practic, nemultumirile instrumentale reprezinta o mica
parte din numarul total de pISngeri Tnaintate de clienti.
Nemultumirile neinstrumentale sunt exprimate de clienti fara ca ace§tia sa
aiba o a§teptare sau speranta ca situatia nedorita va fi corectata. De exemplu, un
client este nemulûmit ca a calatorit cu un tren Tn care a fost frig. El nu se
a§teapta ca situatia sa se schimbe sau s§ primeasca despagubiri.
Expertii considera ca nemultumirile neinstrumentale se produc din mai multe
cauze: (1) exprimarea unei nemulûmiri poate produce o eliberare emoîonala a unei
stari tensionate §i (2) clientii pot sa-§i exprime propriile lor sentimente in mod liber.
Exprimarea nemultumirilor de catre clienti reprezinta o Tncercare de a reca?-
tiga un anumit control asupra ceior care au generat aceastS stare, in plus,
clientui nemultumit dore§te sa §tie daca ceilaiti s-ar simti la fel daca ar fi pu§i Tn
circumstante similare. Tn cazul unui raspuns afirmativ eel nemultumit T§i justifica
actiunea. Nu trebuie omis faptul ca exista posibilitatea ca un client sa T§i
manifeste nemultumirea numai pentru a face impresie.
In comparatie cu bunurile fizice, Tn cazul serviciilor un numar mare de clienti
nu-§i exprima public nemultumirile. Aceasta situatie se explica prin natura
serviciilor. Datorita intangibilitatii evaluarea procesului de prestare a serviciilor
este Tn mare parte subiectiva. In consecinta, consumatorii sunt lipsiî de posibi-
litatea de a face observatii obiective §i sunt retinuti Tn evaluarile personate. In
plus, multi prestatori de servicii sunt specializati §i au calificari ce pun clientii Tntr-
0 poziîe nefavorabila de a face aprecieri Tn legatura cu prestatia lor. De exemplu,
un pacient este retinut Tn a face aprecieri cu privire la prestatia unui medic
datorita lipsei de expertiza Tn evaluarea calitatii sen/iciului medical furnizat.
Datorita inseparabilitaîi serviciilor clientii sunt implicati Tn procesul de furni-
zare a serviciului. In cazul Tn care clientui este nemultumit Tn anumite situaîi el
considera ca nu a fost suficient de explicit Tn descrierea cerintelor astfel Tnc^t
prestatorul sa-i poata oferii serviciul dorit. In plus, interactiunea directa dintre
prestator §i client limiteaza disponibilitatea acestuia de a-§i exprima nemultu-
mirile Tn prezenta furnizorului de servicii.
10.6.3 Managementul nemultumirilor generate de serviciile achi-

zitionate
Nemultumirile clientilor reprezinta o oportunitate pentru furnizorul de servicii
de a corecta situatia creata. Cand sen/iciul este furnizat Tn mod incorect de prima
data, managementul trebuie sa recurga la remedierea sa. Remedierea
serviciului este reacpa unei firme la o sesizare ce reflecta o nemultumire cu
scopul de a 0 transforma tn satisfacpe §i de a tntelege situapa m care a fost pus
clientui. De multe ori clientii firmelor furnizoare de servicii sunt Tntelegatori §i
accepta anumite gre§eli. In consecinta, atunci c§nd o eroare se produce, clientui
ofera prestatorului oportunitatea de a schimba Tn bine situatia. Din nefericire,
multe companii ignora sau nu reu§esc sa corecteze Tn mod eficace e§ecul
produs, agravSnd §i mai mult situatia [28].
Cand sistemul de prestare a serviciului e§ueaza, personalul de contact al

firmei prestatoare este responsabii sa reactioneze la nemultumirea clientului.
ContinutuI forma raspunsului personalului de contact determina^satisfactia sau
insatisfactia perceputa de client fata de serviciul achizitionat. In mod Ironic,
clienî T§i aduc aminte cu placere de un serviciu achizitionat, daca personalul de
contact raspunde mtr-o maniera pozitiva Tn caz de e§ec. Adica, chiar daca
serviciul achizitionat a fost un e§ec, clientui i§i aminte§te de el ca de un eveni-
ment pozitiv. De multe ori un client va aprecia serviciul achizitionat ca fiind mai
bun, daca a existat un e§ec, iar personalul prestator a intervenit cu succes §i a
corectat situatia, decat Tn cazul in care serviciul a fost prestat corect de la
Tnceput. Acest fenomen este numit paradoxal remedierii unui serviciu e§uat.
Aceasta anomalie se explica prin comportamentui clientului, deoarece acesta
T§i va aminti mai u§or evenimentui, daca personalul de contact a raspuns mtr-o
maniera pozitiva la o situatie de e§ec care l-a marcat profund.
Speciali§tii m domeniul serviciilor recomanda ca recuperarea sau remedierea
serviciului, Tn caz de e§ec, sa fie prioritara §i sa fie dezvoltate Tn firma compe-
tentele necesare pentru a face fata acestor provocari. Pentru a realiza acest
deziderat, furnizorii de servicii trebuie sa ia Tn calcul mai multe aspecte.
• Estimarea costurilor. Costurile pierderii §i beneficiile retinerii clientilor exis-
tenti trebuie atent evaluate. Pe scurt, costurile atragerii de clienti noi sunt de trei
p§na la cinci ori mai marl decat acelea de mentinere a clientilor existenti. Clienîi
firmei sunt mult mai receptivi la eforturile furnizorului de servicii §i, ca o
consecinta, ei reprezinta o sursa importanta de profit pentru companie. In plus,
clien1;ii existenti sunt familiarizati cu procedurile si angajatii firmei §i sunt dispu§i
sa plateasca mai mult pentru serviciile achiziîonate.
® Jncurajarea in mod activ a clienplor pentru a-§i exprima nemultumirile cu
privire la serviciile achizitionate. Speciali§tii din domeniul serviciilor afirma ca
Tncurajarea Tn mod activ a clientilor ca sa faca sesizari, Tn cazul Tn care nu sunt
mul1;umiti de serviciile achizitionate, reprezinta o cale excelenta de a „elimina
tacerea". Se cunoaste faptui ca o mare parte din clientii nemulûmiti nu Tnain-
teaza sesizari companiilor prestatoare de servicii. Din cercetarile Tntreprinse
rezulta ca aproximativ 96% din clientii nemultumiti nu Tnainteaza Tn mod formal
sesizari catre firmele prestatoare. Acest lucru nu Tnseamna ca ei nu T|i exprima
nemultumirile, dar o fac Tn familie cu prietenii si cuno§tintele apropiate. In felul
acesta, firmele nu vor putea obtine informatiile necesare pentru a-§i Tmbunatatii
sistemul prestator §i serviciile furnizate. In medie, un client nemultumit va
Tmparta§i aceasta experienta neplacutS cu alte 10 persoane. Daca aceste 10
persoane, la randul lor, transmit nemultumirile la alte 4, firma ar putea pierde
maxim 51 de clienti potenîali. Modalitape de Tncurajare a clienfilor nemultumiti
sa faca sesizari se concretizeaza Tn monitorizarea activa a procesului de furni-
zare a serviciului, efectuarea de sondaje sau organizarea de grupuri de discutii
(focus groups).
• Anticiparea nevoilor pentru remedierea serviciilor e§uate. Fiecare interac-
tiune dintre client §i firma prestatoare este Tnsotita de o serie de incidente critice.
Firmele trebuie sa anticipeze aceste incidente critice care pot conduce la furni-
zarea e§uata a serviciului, Tn special cele care Tnregistreaza o fluctuatie mare a
angajatilor, din lipsa motivatiei sau a experientei. Majoritatea posturilor dintr-o
companie de servicii cu o fluctuatie mare a personalului sunt prost platite §i
vizeaza, Tn principal, personalul care interactioneaza cu clientii. In plus, ace§ti
angajati, pe langa slaba motivare mai sunt §i lipsiti de experienta necesara

pentru a putea interveni efectiv in remedierea serviciului e§uat. Un bun exemplu
de e§ec m anticiparea unei nevoi pentru remedierea serviciului ar putea fi cazul
unei firme de transport aerian care schimba programul sau de zbor fara a notifica
pasagerii. Compania ar trebui sa anticipeze faptui ca aceasta schimbare va
cauza pasagerilor probleme de conectivitate a zborurilor.
• Viteza de reactie a firmei. Cand un e§ec in furnizarea serviciului se
produce, cu cat reactioneaza mai repede firma prestatoare, cu atat mai probabil
efortui de remediere se va concretiza intr-un succes. Studiile Tntreprinse au
aratat ca daca nemultumirile clientilor sunt procesate rapid, compania va retine
95% din clientii nemul'tumiti. In schimb, daca firma va remedia mai lent serviciul
e§uat, aceasta va reu§i sa retina numai 64% din clientii nemultumiti. Prin urmare,
timpul este esential. Cu cat mai repede o firmS raspunde la problemele semna-
late de client!, cu atat mai bun va fi mesajul transmis in piata pentru consumatori.
De exemplu, un client al unei band care are milioane de euro depuse in depozite
§i rulaje m contui curent de sute de milioane de lei este nemultumit ca banca sa
nu li asigura un loc de parcare. El a explicat situatia, dar managementui bancii a
ignorat aceasta nemultumire a clientului. Prin urmare, Tn cateva zile clientui a
inchis conturile f i a transferat operatiunile la o alta banca.
• Instruirea angajaplor. Majoritatea angajatilor nu §tiu ce sa faca atunci cand
prestarea serviciului e§ueaza. Prin urmare, instruirea angajatilor pentru a putea
face fats cu succes situaîei in cazul remedierii serviciilor equate este esenîala.
Instruirea trebuie realizata pe doua paliere. Primul palier consta Tn a pune
angajatul Tn pielea clientului. De exemplu, Tn cazul unei firme de consultanta
pentru afaceri consultantii sunt pu§i sa elaboreze planuh de afaceri ca §i cum ei
ar solicita fonduri Tn locul beneficiarilor reali. Al doilea palier de instruire a anga-
jatilor se focalizeaza asupra definirii asteptarilor managementului firmei din
eforturile acestora de remediere a situaîilor de e§ec, precum ?i dezvoltarea unei
aprecieri reale a nevoilor clientilor. La acest nivel se stabilesc strategiile de
remediere a cazurilor de e§ec din perspectiva managementului firmei presta-
toare. Adica, Tn ce masura §i cand managementui firmei poate permite angaja-
tilor sa T§i asume riscuri mai mari §i sa dispuna de libertate de actiune sporita.
• Delegarea de autoritate personalului din prima iinie pentru a iniîa actiuni
de corectie Tn cazul serviciilor equate. De multe ori angajatii nu pot Tncaica regu-
lile §i procedurile pentru a corecta rapid situatiile de e§ec Tn prestarea serviciilor
decat cu aprobarea managementului firmei. In majoritatea cazurilor, angajatii
solicita aprobari din partea managementului Tnainte sa initieze o actiune de
remediere a e§ecului produs. De multe ori aprobarea Tntarzie, iar actiunile de
remediere a serviciului e§uat nu pot fi initiate accentuand starea de frustrare atat
pentru angajati cat §i pentru clienti.
• Informarea clienplor nemultumiti de remedierea situatiei. Una din cele mai
importante activitati ale procesului de remediere a serviciului e§uat consta Tn
furnizarea unei reactii sau Informari despre remedierea situatiei clientului nemul-
tumit. Firmele orientate spre clienti au o strategic bine fundamentata pentru
corectarea serviciilor e§uate. Totu§i, firmele care exceleaza Tn remedierea servi-
ciilor depun eforturi considerabile Tn a informa clientii ca sesizarile lor au fost
luate Tn considerare §i acestea vor contribui la o Tmbunatatire a modului de ope-
rare Tn viitor. Explicarea Tn timpul sesiunilor de instruire a angajatilor a sesizarilor
facute de clienti, elaborarea de proceduri noi de operare pentru a minimiza Tn
viitor probabilitatea de e§ec in furnizarea serviciului §i comunicarea eficienta a

impactului nemultumirii clientului asupra operatiunilor performantei companiei
Tnchid bucia procesului de remediere a serviciului.
Principaleie avantaje al analizei recuperarii serviciilor e§uate constau m

identificarea situatiilor de e§ec comune, minimizarea §anselor ca in viitor acestea - »
sa se produca §i instruirea angajatilor pentru a face fata situatiilor create. Analiza
e§ecurilor serviciilor prestate §i a strategjilor de recuperare reprezinta un
instrument util pentru managementul firmei. In general, analiza e§uarii serviciilor
ofera informatii pretioase despre tipul, frecventa §i amploarea diferitelor e§ecuri.
Prin urmare, este important ca managerii sa aiba un plan de remediere a servi-
ciilor pentru a putea depa§i eventualele situatii de e§ec. De exemplu, reactia de
indiferenta a unui angajat la un restaurant fata de nemultumirile clientului ca supa
este rece ar putea costa firma timp de ani de zile. In aceasta perioada clientui va
evita acel local §i, in plus, va efectua o publicitatea negativa care va amplifica
impactui nefavorabil asupra reputatiei localului.
10.7 Fidelizarea clientilor
Repnerea clienplor sau fidelizarea lor se refera la focalizarea eforturilor firmei

prestatoare asupra bazei de clienti existenti. In contrast cu actiunile de atragere a
clientilor noi, furnizorii de servicii sunt angajati prin depunerea unor eforturi semnifi-
cative pentru retinerea sau fidelizarea celor existenti cu intentia de a dezvolta relaîi
pe termen lung Tntre finn§ §i ace§tia, ca o baza solida de cre§tere a afacerii [68].
De exemplu, dupa regandirea afacerii sale, British AioA/ays a aflat ca nu este
singurul furnizor de servicii de transport transatlanic din lume. Prin urmare,
compania a revizuit acest serviciu prin Tmbunatatirea operatiunilor la sol §i m aer.
Managementul firmei a realizat ca multi pasageri doresc noaptea mai mult sa
doarma decat sa manance portii uria§e de mSncare, sa bea alcool §i sa vada
filme de slabS calitate. British Airways ofera acum pasagerilor de la clasa Tntai
optiunea de a lua masa la sol mtr-un spatiu special destinat pentru aceasta
categorie de clienti. Odata urcati in avion ei primesc o pern§ | i o patura pentru a
se putea odihni confortabil m timpul zborului. Dupa ce avionul aterizeaza pasa-
gerii pot lua micul dejun la sol, pot face un du§ §i se pot schimba pentru a fi
pregatiî sa faca fata evenimenteior zilei. Acesta este un exemplu de serviciu cu
valoare adaugata ce contribuie la cre§terea profitabilitatii firmei.
Loialitatea clientilor aduce o gama larga de beneficii. Clientii loiali constituie o
forma pozitiva de publicitate pentru companie prin recomandarile pe care ace§tia
le fac membrilor familiei sau prietenilor. Clientii fideli sunt mult mai receptivi la
oferta de servicii noi. Prin comportamentui lor ace§tia ofera companiei o reactie
extrem de valoroasa pentru calibrarea serviciului oferit. Ei sunt cei mai profitabili
§i odata ce au devenit loiali unui furnizor foarte greu pot fi atra§i de concurenta.
O abordare de marketing consta in practicarea reducerilor de preturi §i
furnizarea de oferte promotionale pentru a Tncuraja noi achizitii. Rezultatele
obtinute in acest mod sunt valabile pe termen scurt datorita lipsei loialitatii fata de
brand a clientilor. Firma angajata Tn astfel de operatiuni li poate stimula pe unii
clienti sa repete achizitiile. Totu§i, de Tndata ce concurenta ofera o reducere spe-
cials firma poate pierde majoritatea clientilor atra§i. Prin urmare, profitabilitatea
pe termen lung a firmelor care folosesc aceasta abordare de marketing este greu
de mentinut. Cand se considera costul promovarii vanzarilor cu pret redus,
profitul obtinut de firma este minim. Chiar daca aceasta tehnica de marketing ar fi
de succes, o scadere a preûlui trebuie compensata printr-o cre§tere a volumului
vanzarilor. In cazul serviciilor, o cre§tere excesiva a clientilor este in mod obi§nuit
asociata cu o scadere a calitatii serviciului furnizat.
Cre§terea valorii ciclului de viaâ al clientului reprezinta o alternative viabila la
eforturile de a atrage clienti noi sau de a practica reduced de preturi. Aceasta
presupune masurarea fluxurilor de venituri potentiate §i a costurilor aferente pe
durata vieîi consumatorului. Prin urmare, fidelizarea clientului este mult mai
importanta pentru firma decat atragerea sau pastrarea sa.
10.7.1 Beneficiile furnizorilor de servicii generate de fidelizarea

clientilor
Fidelizarea clientilor de catre firmele furnizoare de servicii a devenit din ce in
ce mai importanta datorita schimbarilor survenite in mediul de afaceri. fn acest
sens, exista mai multe cauze potentiale. Prima, in Romania populaîa se afia m
scadere §i, ca o consecinta, pentru anumite servicii exists mai putin clienti
potenîali care pot fi atra§i. A doua cauza o reprezinta cre§terea concurentei.
Factorii care contribuie la intensificarea concurentei sunt lipsa de diferentiere
reala a serviciilor oferite, dereglementarile guvernamentale care conduc ia o
concurenâ deschisa Tn piata, cre§terea ofertelor on-line §i utilizarea din ce in ce
mai mult a tehnologiei informaîei cu un impact direct asupra reducerii la minim a
avantajelor informale detinute de firmele concurente [71].
O alta cauza este cre§terea costurilor de marketing, Tn particular a costurilor
aferente operatiunilor de marketing de masa, care joaca un rol cheie in atragerea
clientilor noi. In plus, forme de publicitate noi s-au dezvoltat §i piata a devenit
mult mai fragmentata, iar aceste evolutii reduc §ansele ca mesajele din campa-
niile promotional sa atinga publicul înta vizat.
Dezvoltarea marketingului direct este legata de costuriie mari ale marke-
tingului de mas§ §i in consecinta a importanêi acordate eforturilor de retinere a
clientilor. Actiunile operatorilor de marketing devin mult mai selective §i mai
eficiente. Prin urmare, bazele de date construite pentru sustinerea activitatilor de
marketing direct ofera mijioacele necesare prin care clientii actuali sunt
identificati, urmarind Tn timp comportamentui §i achizitiile efectuate de ace§tia. In
consecinta eforturile firmei de promovare a serviciilor oferite vizeaza mult mai
eficient piata tinta.
Speciali§tii Tn managementui serviciilor considera ca fidelizarea clientului are un
efect mult mai puternic asupra profitului decat cota de piata, economiile de scara
sau alte variabile asociate avantajului competitiv obtinut de firma. De fapt, studiile
Tntreprinse indica faptui ca peste 95% din profiturile furnizorului de servicii provin
din tranzactiile efectuate pe termen lung cu clientii, §i nu din reducerea costurilor
operationale sau a recomandarilor facute de cuno§tinte. Practic, furnizorii de
servicii pot obtine mai multe beneficii din retinerea sau pastrarea clientilor.
1. Profituri din cre§terea frecventei de achiziponare a serviciului. Un beneficiu
important generat de retinerea clientilor este repetarea achizitiei. Profiturile reali-
zate supiimentar fata de tranzactiile' obi§nuite datorita cre§terii frecventei achizi-
tiilor serviciului Tnseamna o amplificare prin metode intensive a profitului folosind
aceeaî baza de clienti. In plus, clientii existent! §i fidelizati de firma sunt dispu§i
sa plateasca mal mult pentru serviciile achizitionate. Acest bonus este posibil,
deoarece ace§ti clienti devin loiali fata de firma sau angajati §1 apreciaza
favorabil maniera Tn care sunt serviti. In consecinta, relatia dezvoltata mtre client
§i firma reduce riscul perceput cu achizitia serviciului. In esenâ, clientii fidelizati
sunt dispusi sa plateasca mai mult pentru serviciile achizitionate §1 sa achizi-
tioneze mult mai des m situatiile m care incertitudinea rezultatului este diminuata
sau indepartata.
Cre§terea ratelor de retinere a clientilor poate avea un impact major asupra
profitabilitatii firmei. De exemplu, studiile mtreprinse au aratat ca o cre§tere cu
5% a ratei de retinere a clientilor se poate concretiza intr-o cre§tere cu 85% a
profiturilor pentru o sucursala bancara, 50% pentru o firma de asigurari sau 30%
pentru un lant de magazine cu amanuntul.
2. Profituri din reducerea costurilor operaponale. Deoarece este de trei pana
la cinci ori mai ieftin sa pastrezi un client decat sa atragi altui nou, se impune ca
furnizorii de servicii sa dezvolte relatii de incredere mtre ei §1 clienti. In plus,
furnizorii de servicii trebuie sa-§i convinga clientii sa fie mai receptivl la eforturile
de marketing pentru a le vinde mai u§or servicii noi.
In general, clientii pe termen lung necesita costuri de pastrare sau retinere
reduse. Clientii existenti se obi§nuiesc cu furnizorul, angajatii §i procedurile
folosite pentru prestarea serviciului. Prin urmare, ei pun mai putine Tntrebari, se
confrunta cu probleme mai putine §i solicita o atentie redusa. De exemplu, cand
companiile de transport aerian au mceput sa reduca preturile de transport
vanzarile au crescut. O mare parte dintre pasageri zburau pentru prima data §1
nu erau familiarizati cu operatiunile de ..ticketing", „handiing"-ul bagajelor, com-
portamentul necesar in timpul zborului sau cu serviciile complementare. Prin
urmare, aceasta cre§tere a numarului de clienti noi a generat presiuni mari
asupra personalului de la sol sau eel aflat la bordul avioanelor, acesta fiind
cople§it de solicitarile §i problemele clientilor, aceasta situatie conduand la redu-
cerea calitatii serviciilor oferite.
3. Obtinerea de profituri din recomandariie efectuate de clienpi satisfacuti.
Clientii existenti reprezinta o sursa de informaîi extrem de valoroasa pentru
reputatia unui furnizor de servicii. Clientii multumiti de serviciul achizitionat vor
relata aceasta experienta placuta familiei, prietenilor §i cuno§tintelor care o vor
utiliza pentru fundamentarea deciziilor de cumparare. In cazul serviciilor, sursele
de informatii personate sunt foarte importante pentru consumatori, datorita
intangibilitatii §i perceperii unui rise mare atunci cand sunt achizitionate servicii.
10.7.2 Tactici de pastrare a clientilor

Unele firme acorda o importanta mare pastrarii clientilor, dar exista destule
care ignora aceasta solutie pentru a-§i consolida afacerile. Exista mai multe
tactici pe care furnizorii de servicii le pot aplica [28].
1. Menpnerea orientarii spre clienp se bazeaza pe ideea ca o firma furnizoare
de servicii exista pentru a satisface nevoile §i dorintele clientilor sai. Procesarea
clientilor asemenea materiilor prime pe o linie de asamblare nu constituie o
solutie inspirata. Proiectarea serviciului mseamna o interactiune a angajatilor
firmei cu clientii, iar m aceasta etapa personalul prestator poate e§ua m a
asigura orientarea spre clienti. Angajatii trebuie sa retina ca fiecare client are
Definirea mdsiirarea satisfacpei clientilor 223
propriul sau set de nevoi §i ca a§teptarile clientului §i nu ale angajatilor definesc

performanta furnizomlui de servicii.
2. Stabilirea obiectivelor pentru pastrarea clienplor §i corelarea lor cu
performanta furnizorului de servicii. Esential pentru dezvoltarea loialitatii clientilor
firnnei este masurarea §i monitorizarea eforturilor de reînere a acestora. Daca un
fenomen se poate masura, atunci acesta poate fi gestionat. Calibrarea eforturilor
de retinere a clientilor se realizeaza simultan cu contributia fiecarui client la
profitabilitatea firmei. Adica, acei clienti care fac achizitii marl §i mult mai dese
pot beneficia, Tn cazul eforturilor de retinere, de programe financiare consistente.
Clientilor cu o contributie modesta le sunt oferite programe Tn care beneficiaza de
0 alocare financiara redusa.
3. Informarea continua a clienplor. Contactarea clientilor mtre doua achizitii
pe care ace§tia le efectueaza este o abordare utila Tn construirea relatiei cu
furnizorul de servicii. Realizarea unui contact cu clientui bazat pe sinceritate §i o
abordare personalizata sunt esentiale pentru succesul afacerii. In acest caz, se
recurge la felicitarea clientilor de ziua lor de na§tere, transmiterea de urari de
bine, oferirea unor facilitati gratuite cu diferite ocazii, informarea clientilor despre
serviciile noi pe care firma este pregatita sa le ofere §i asistenta, daca este cazul.
Obiectivul acestel tactici consta Tn a comunica clientilor ca firma este preocupata
ca acestora sa le fie bine.
4. Construirea unei relapi de mcredere. In domeniul serviciilor, trei compo-
nente ale Tncrederii sunt esentiale; expertiza prestatorului, Tncrederea Tn firma
furnizoare a serviciului §i grija prestatomlui fata de client. De exemplu, o
problema care genereaza retineri din partea unor consumatori Tn a efectua
achizitii on-line este neTncrederea Tn faptui ca sistemele electronice asigura
protectia necesara pentru datele personale §i financiare sensibile.
Exista mai multe posibilitati pe care firmele le pot utiliza pentru a consolida
Tncrederea clientilor. Dintre acestea pot fi mentionate urmatoarele; protejarea
informatillor confidentiale, furnizarea de informatii complete clientilor pentru pro-
blemele cu care ace§tia se confrunta, prezentarea adevarului, chiar daca acesta
nu este placut pentru clienti §i adoptarea de catre prestatori a unor compor-
tamente corespunzatoare, adica a fie politico§i, atenti la nevoile §i dorintele
clientilor, a manifesta disponibilitate etc.
5. Monitorizarea procesului de furnizare a serviciului. Dupa ce serviciul a fost
solicitat, monitorizarea procesului de furnizare trebuie sa fie o tactica esentiala a
eforturilor de retinere a clientilor de catre firma. Datorita inseparabilitatii serviciilor,
clientui este implicat Tn procesul de furnizare. De§i implicarea sa poate reduce
eficienta procesului de furnizare, informatii vitale pot fi obtinute prin observarea
nivelului de satisfactie al clientului pana la finalizarea prestarii serviciului. In
consecinta, furnizorii de servicii care monitorizeaza procesul de furnizare sunt
capabili sa corecteze rapid anumite inadvertente §i sa influenteze perceptiile
clientilor cu privire la calitatea serviciului Tnaintea finalizarii prestarii sale. De
exeniplu, Tntr-un service auto atSt clientii cat §i managementui pot monitoriza
procesele de reparatii, deoarece au fost montate camere video §i pe monitoare
sunt vizualizate activitaîle din unitate. In cazul fabricatiei bunurilor materiale
monitorizarea de catre clienti a procesului de fabricatie nu este posibila.
6. Instalarea corecta a echipamentelor §i instruirea clientilor pentru utilizarea
eficienta a acestora. Instalarea Tn mod corespunzator a echipamentelor §i instrui-
rea clientilor reduce masiv numarul de probleme legate de furnizarea serviciului.
Clientii nu trebuie sa se simta frustrati ca nu §tiu sa utilizeze tehnologia pentru

furnizarea serviciului dorit, de multe ori, aceste situatii conducand la nemul-
tumirea clientilor.
7. Preocupare fata de nevoile §i dorintele clienplor. Fiecare furnizor de servicii
trebuie sa fie responsabil pentru prestatiile sale §1 sa se implice activ pentru satis-
factia clientilor. De multe ori clientii cauta un sfat sau solutii alternative la proble-
mele lor §i nu cauta sa gaseasca vinovati. Exprimarea unei preocupari sincere fata
de situatia clientului consolideaza eforturile firmei de retinere a acestuia.
In final, trebuie mentionat ca nu Intotdeauna eforturile de retinere a clientilor

se justifica. Speciali§tii m domeniul serviciilor considera ca Tn urmatoarele cazuri
nu este recomandata retinerea sau fidelizarea clientilor: (1) cand achizitiile
clientului nu sunt profitabile pentru firma pe termen lung, (2) atunci cand conditiile
specificate in contractele de vanzare nu pot fi onorate in practica, (3) daca clientii
au un connportament agresiv §i demoralizeazS personalul furnizorului de servicii,
(4) atunci cand cerintele clientilor nu sunt rezonabile, iar Tndeplinirea lor ar
conduce la o calitate slaba a serviciului ?i (5) daca reputatia clientului este a§a
de proasta ca asocierea cu acesta ar afecta imaginea §i reputatia prestatorului.
Prin urmare, eforturile de retinere trebuie focalizate asupra clientilor care sunt cei
mai profitabili pentru furnizorul de servicii.
10.7.3 Tehnici folosite pentru fidelizarea clientilor

Exista mai multe abordari practice Tn care tacticile de fidelizare pot fi aplicate.
Dintre acestea cele mai importante sunt garanpile §i managementui relatiilor cu
clientii.
A. Acordarea de garantii
Acordarea de garantii pentru serviciile furnizate prezinta anumite particu-
laritati. Cu toate acestea, ele contribuie la consolidarea loialitatii clientilor, la cre§-
terea cotei de piata §i exercita presiuni asupra furnizorului pentru a presta servicii
de calitate.
Calitatea servficiului este caracterizata de cinci dimensiuni: incredere, solicitu-
dine, siguranta, empatie §i tangibilitate. De§i fiecare dimensiune este o compo-
nenta esentiala a procesului de furnizare a serviciului, speciali§tii considera ca
mcrederea in prestator este dominanta. In consecinta, eforturile unei firme de a fi
mai credibila Tn piata reprezinta o solutie de diferentiere fata de concurenta.
Garantia acordata pentru serviciul prestat reduce riscul asumat de clienti. In
general, garantiile care au succes sunt nerestrictive, stabilite Tn termeni clari §i
specifici, u§or de Tnteles de catre clienti §i asigura o despagubire rapida Tn caz de
e§ec. Garantiile acordate clientilor pentru serviciile achizitionate prezinta mai
multe caracteristici importante:
• Sunt acordate neconditionat. Satisfacerea cerintelor clientilor este necon-
ditlonata, adicS fara excepîi. De exemplu, o casa de comenzi trebuie sa accepte
toate restituirile cu probleme Tnlocuind imediat produsele necorespunzatoare sau
daca aceasta varianta nu este posibila clientii nemultumiti trebuie sa-§i
primeasca banii Tnapoi.
• Sa fie u§or de comunicat §i de mteies. Clientii trebuie sa §tie cu precizie, Tn
termeni masurabili, la ce sa se a§tepte cand primesc o garanîe. De exemplu,
Definirea p mdsnrarea satis/acfiei clienfilor 225
managementui unui restaurant poate sa promita ca m cazul in care un client nu

este servit In 20 minute de la sosire m local, acesta, m compensable, nu va mai
plati consumatia.
• Sa aibS semnificape pentru clienp. Garantia trebuie sa fie importanta
pentru client atat din punct de vedere financiar cat §i al sen/iciului achizitionat. De
exemplu, o pizzerie garanteaza cS Tn cazul in care comenzile nu sunt livrate
clientilor in maxim o ora aceasta va acorda o reducere de 2 RON/comanda.
» U§or de invocat m caz de nemultumiri. Un client nemultumit nu trebuie sa
completeze formulare complicate sau sa trimita scrisori pentru a invoca o
Tncalcare a garantiei. Un distribuitor cu am^nuntul garanteaza ca produsele sale
sunt cele mai ieftine, de exemplu CORA, prin mesaje de genul „Tn cazul Tn care
un client gase§te un produs mai ieftin m alta parte acesta va primi de zece ori
diferenta". Practic, un simplu apel la un agent de v^nzari este tot ce trebuie facut
pentru a informa firma de existenta produselor mai ieftine.
• U§or de gestionat. Cele mai bune garantii sunt cele care se rezolva pe loc.
Garantiile pot sa redefineasca semnificatia serviciului pentru o Industrie prin

stabilirea standardelor de calitate. Prin urmare, garantiile acordate serviciilor
promoveaza eficacitatea organizational^ Tn mai multe moduri:
• Focalizare asupra clienplor. O garantie forteaza compania sa identifice
a?teptarile clientilor sai.
• Stabilirea de standarde dare. O garantie specifica §i neambigua pentru
clienti stabile§te standarde dare pentru organizatie. De exemplu, o companie de
curierat garanteaza livrarea rapida a coletelor prin definirea responsabilitatilor
tuturor angajafilor sai.
• Reacpi la nerespectarea garanpilor. Clientii invoca faptui ca o garantie
ofera informatii valoroase pentru evaluarea calitatii. De multe ori clientii nemul-
fumiti nu sunt stimulati sa faca sesizari §i sa atraga atentia managementului
finnei prestatoare. Prin urmare, se recomanda ca o companie sa apeleze clientii
dupa furnizarea serviciului pentru a afia daca sunt multumiti sau nu.
• Examinarea cu atenpe a sistemului de prestare a serviciului. Inainte ca o
garantie sa fie acordata, managerii trebuie sa identifice punctele de e§ec poten-
îale din sistem §i limitele Tn care acestea pot fi controlate.
• Fidelizarea clienplor. O garantie reduce riscul perceput de client fata de un
anumit serviciu. In plus, garantia face ca a§teptarile clientilor sa fie explicite §i
contribuie la retinerea Tn special a celor nemultumiti care altfel s-ar orienta catre
concurenta.
In general, exista trei tipuri de garantii: (1) garanpe implicita, (2) garantarea
unui anumit rezultat §i (3) garanpe neconditjonata. Garantia implicita este
nescrisa §i nu este comunicata consumatorilor, dar stabile§te o Tntelegere impli-
cita Tntre firma §i clientii sai. De§i aceasta nu este specificata, clientii unei firme
care ofera garantii implicite sunt asigurati ca firma este angajata Tn satisfacerea
nevoilor lor. In consecint^, o relatie de parteneriat este creata Tntre firma §i client
pe baza respectului §i a Tncrederii reciproce.
Optiunea pentru o garantie implicita prezinta anumite inadvertente. Deoarece
garantia este implicita nicio specificatie explicita nu stabile§te exact ce trebuie sa
faca firma Tn cazul Tn care serviciul furnizat genereaza invocarea acesteia de
catre clienti. In consecinta, firma poate stabili o plata a garantiei care corespunde
nivelului de e§ec al serviciului e§uat. Deci, o garantie implicita nu poate rezulta

dintr-un aranjament de tipul „totul sau nimic". Alte beneficii asociate aplicarii
garantiei implicite constau m evitarea aparitiei unor pretentii care necesita com-
pensarea in totalitate a consecinêlor e§ecului serviciului prestat Tn comparaê cu
garantia explicita §i evitarea situatiei in care firma prestatoare nu-§i mai poate
mdeplini promisiuniie, deoarece nu a promis nimic explicit.
Pe de alta parte, o garantie implicita are anumite deficiente. Deoarece acest
tip de garantie nu este comunicata direct clientului, in scris sau prin voce, ea
poate face ca firma sa T§i consolideze reputaîa prin acte repetate de bune intentii
comunicate In mod indirect clientilor potentiali, acest proces necesita mult timp
pentru a fi realizat. Deci, o garanê implicit^ are un impact redus asupra
eforturilor de diferenîere a ofertei furnizorului de servicii m prima etapa a ciciului
de viata a afacerii. In plus, deoarece garantia este implicita, clientii noi pot sa nu
i§i dea seama de atitudinea firmei cu privire la satisfactia lor f i nu aduc proble-
mele sesizate Tn atentia acesteia.
Un alt tip de garantie vizeaza obtinerea unui anumit rezultat Adica, aceasta
este 0 garantie care se aplicS numai anumitor etape sau rezultate aferente pro-
cesului de furnizare a serviciului. Conditiile pentru acordarea garantiei sunt
definite mult mai bine §i platile, m caz de e§ec, sunt suportabile pentru firma.
Fata de garantia neconditionata care acopera fiecare aspect al procesului de
furnizare a serviciului, aceasta garantie se aplica numai pentru anumite etape
sau rezultate [18].
Un avantaj al acestui tip de garantie consta Tn aplicabilitatea mai simpla atunci
cand rezultatele sunt monitorizate. De exemplu, Tn cazul unei firme de coletarie
rapida, garantia livrarii Tn maxim 24 de ore este un rezultat verificabil. In plus, prin
garantarea unui anumit rezultat fata de cazul unei garantii generaie, firma poate
sa stabileasca angajarea sa Tn vederea realizarii unui obiectiv particular foarte
important.
O deficien|a a acestei garantii deriva din caracterul limitat la care se aplica.
Garantarea unui anumit rezultat poate parea mai slab§ Tn comparatie cu
garantarea neconditionata, iar clientii pot percepe aceasta limitare ca o lipsa de
Tncredere a firmei Tn abilitatile proprii.
0 garanpe neconditionata este cea mai puternica dintre toate tipurile.
Garantia neconditionata vizeaza satisfactia deplina a clientului cu serviciul achizi-
tionat §i Tn caz de e§ec reprezinta o compensatie completa fara nici un cost supli-
mentar imputabil clientului. In general, firmele care acorda astfel de garantii pot
obtine beneficii Tn doua moduri. Primul, firma beneficiaza de efectui garantiei
asupra clientilor. Mai clar, beneficiile obtinute de dienti datorate garantiilor
neconditionate pot fi de tipul urmator:
• Clientii T§i dau seama ca obtin un serviciu cu o valoare mai mare.
• Riscul perceput asociat cu achizitia serviciului este redus.
• Clientii percep firma ca fiind mult mai credibila.
• Garantia ajuta clientii sa faca alegerea corecta a furnizorului. In consecinta,
garantia servefte ca un avantaj de diferentiere Tn piata.
® Garantia ajuta la dep3§irea rezistentei clientului Tn achizitionarea servi-
ciului.
• Garantia consolideaza loialitatea clientilor, cre§te vanzarile §i mare§te cota
de piata a firmei.
Definirea mdsurarea satis/acfiei clienfilor 227
• O garanîe buna poate contribui la depa§irea efectului unei publicitaî

negative.
• Garanîa poate conduce la recunoa§terea diferentierea brandului
serviciului oferit. In consecinta, un pret mai mare se poate practica.
Al doilea beneficiu al garanîei neconditionate depinde direct de firma

furnizoare a sen/iciului. 0 conditie necesara pentru o firma care ofera o garantie
neconditionata consta In capacitatea acesteia de a efectua operatiunile in mod
corespunzator. Daca nu are un astfel de potential, despagubirile vor fi a§a de
mari meat pot conduce la falimentui firmei. Beneficiile furnizorului de servidi
generate de acordarea de garanîi neconditionate pot fi de forma urmatoare:
• Garantia forêazS firma sa se focalizeze asupra definirii unui serviciu bun
din perspectiva clientului §i nu a sa.
• Garantia stabile§te un obiectiv clar care masoara performanta, iar acesta
este comunicat angajatilor §i clientilor.
• Daunele solicitate de ciienî invocand garantia reprezinta un mijioc de
estimare a calitatii serviciului furnizat de firma.
• Acordarea de garantii determine firma sa examineze Tntregul sau sistem de
furnizare a serviciului pentru a identifica §i soluîona acele operaîuni care au un
potential ridicat de e§ec Tn prestarea serviciului.
• Garantia poate fi o sursa de mandrie §i ofera motivaîa necesara pentru
munca Tn ecliipa Tn cadrul firmei furnizoare a serviciului.
Furnizarea de garantii neconditionate implica asumarea unor riscuri

specifice. Garantiile pot transmite un mesaj negativ anumitor clienti, iar aceasta
poate conduce la deprecierea imaginii firmei Tn piata. Unii clienti se Tntreaba de
ce firma trebuie sa ofere garantia de la Tnceput. De exemplu, ei pot interpreta
aceasta oferta ca fiind o reactie preventive a firmei fata de e§ecurile Tnre-
gistrate Tn trecut. Un alt dezavantaj al garantiei neconditionate se refera la piata
sa numai atunci cand este solicitata de client. Clientii pot fi mai mult sau mai
putin informati cu privire la acest tip de garantie. In consecinta, daca clientii
nemultumiti nu sesizeaza firma care garanteaza serviciul, despagubirea nu va
fi acordata. 0 alta problema deriva din numSrul mare de documente pe care
firma le solicita pentru a acorda despagubiri §i timpui necesar pentru proce-
sarea unei astfel de sesizari [68].
Modalitatile de reducere a riscului de acordare a despagubirilor pentru
clientii nemultumiti. Obiectivul principal al unei garantii consta Tn informarea
clienfilor ca firrna cr'ede Tn ceea ce ofera §i este angajata Tn a satisface cerintele
clientilor sai. Firmele care acorda garantii rareori trebuie sa plateascS despa-
gubiri pentru clientii nemultumiti care fac sesizari Tn acest scop. Ele pot minimize
riscul de a plati despagubiri, daca aplica urmatoarele masuri:
• Inêlegerea nevoiior clientului Tnainte de a-i furniza serviciul solicitat.
• Urmarirea §i monitorizarea performantei firmei pe parcursul Tntregului
proces de furnizare a serviciului.
• Limitarea piatii despagubirii la nivelul activitaîlor cheie fara a lua Tn consi-
derare detaliile minore. De exemplu, Tn cazul transmisiilor de date se tine cont de
conectivitate, formatui datelor, dar modul Tn care ele sunt stocate este un detaliu
minor.
• Specificarea persoanei care are dreptul de a autoriza efectuarea platii unei

despagubiri, de exemplu, managementul superior sau personalul de contact.
• Specificarea maintea furnizarii serviciului a sumei ce va fi platita ca despa-
gubire.
Plata despagubirii reprezinta suma de bani sau contraprestatia furnizorului

de servicii pentru a mdeplinii o garanîe invocata de un client nemulûmit. In
general, aceasta suma de bani depinde de costui serviciului, de amploarea
pagubei produse clientului §i de modul m care clientului percepe furnizarea
corecta a serviciului solicitat.
De exemplu, lan|ul hotelier Hampton Inn a acordat m 1989 o garantle necon-
ditionata clientilor sai. Prin aceasta politica orice oaspete care avea o problema §i
era nemultumit de serviciul oferit primea o noapte gratis drept compensatie din
partea hotelului. ImpactuI garantiei a fost foarte favorabil pentru organizaîe.
Angajatii §i-au asumat responsabilitap pentru a corecta problemele potentiale m
furnizarea serviciului. In plus, standardele de calitate generale din hotel s-au
schimbat semnificativ. Prin urmare, moralul angajatilor a crescut, iar fluctuatia
personalului hotelului a scazut. Din studiul Tntreprins s-a dovedit ca majoritatea
oaspetilor nu au Tncercat sa obtina avantaje pe nedrept din exploatarea garantiei
acordate de managementul hotelului. In Romania, efectui s-ar putea sa fie invers.
Garanpile acordate serviciilor profesionale. In cazul serviciilor profe-
sionale, acordarea de garantii trebuie realizata m urmatoarele conditii [71]:
« Preturile sen/iciilor profesionale sunt mari, iar garanîile acordate pot dimi-
nua riscul perceput de clienti m raport de costurile pe care trebuie sa le suporte.
• Costurile unui rezultat negativ sunt mari. Cu cat costui unui rezultat negativ
(e§ec) este mai mare, cu atat decizia de achiziîonare a unui serviciu profesional
este mai importanta. Acordarea de garantii poate Tncuraja clientii sa achiziîoneze
astfel de servicii.
« Serviciul este customizat. Opus serviciilor standardizate, caz Tn care rezul-
tatele sunt dare certe, serviciile customlzate sunt Tnsotite de un grad semni-
ficativ de incertitudine. Garantia ajuta la diminuarea riscului asociat cu incerti-
tudinea aferenta furnizarii serviciului.
® Recunoa§terea brandului este dificil de realizat, deoarece serviciile profe-
sionale sunt greu de diferentiat. De exemplu, un examen oftalmologic sau o inter-
ventie la stomatologie sunt prestate Tn acela§i mod indiferent de prestator
(aproximativ). fn aceste cazuri, o garanîe neconditionata a serviciului prestat
poate efectiv realiza o diferentiere fata de concurenta.
® Rezistenta cumparatorului este mare. Datorita costurilor mari aferente ser-
viciilor profesionale §i a incertitudinii rezultatului, cumparatorii unor astfel de
servicii manifesta o prudenta sporita. O garantie neconditionata poate ajuta la
depa§irea rezervelor pe care consumatorii le au §i li ajuta la achizitionarea servi-
ciului profesional dorit.
B. Managementul relatiilor cu clientii

Managementul relatiilor cu clientii (MRC) este procesul de identificare,
atragere, diferentiere §i retinere a clientilor. MRC permite firmei sa-§i focalizeze
eforturile in mod preferential asupra clientilor celor mai profitabili. MRC se
bazeaza pe faptui ca 80%' din profiturile unei companii provin de la 20% din
Defmirea j?/ masiirarea satisfactiei clientilor 229
clientii sai. Prin urmare, 20% ar trebui sa beneficieze de servicii suport mai bune
decat ceilaiti clienti [79],
MRC permite companiilor sa ofere ciienfilor servicii excelente in timp real prin
utiiizarea contului individual de informare. Companiile pot customiza ofertele lor
in functie de infornnatiile pe care le detin pentru fiecare client valoros. ConceptuI
MRC este important, deoarece un determinant important al profitabilitatii
companiei este valoarea agregata a bazei cu clientii companiei.
Practicile MRC sunt utilizate din ce in ce mai mult, deoarece costui forte! de
munca a crescut, iar presiunile exercitate de firmele competitive au men^nut
preturile la un nivel redus. RezultatuI consta Tn reducerea marjei brute de ca§tig
Tntre 5% §i 10% Tn multe cazuri. Cu aceste marje reduse companiile nu pot sa
trateze clientii Tn mod egal. De exemplu, o firma de investitii gestioneaza VA din
apelurile primite folosind sisteme automate (telefon sau site-uri Web), care costa
compania mai putin de 3 RON/apel. Apelurile ramase sunt gestionate direct de
personalul care ofera servicii suport clientilor la un cost de 50 RON/apel. Datorita
costului, firmele Tncurajeaza clientii sa foloseasca sistemele automate de
procesare a apelurilor.
Eficienta unui sistem MRC depinde de modul Tn care sunt realizate urma-
toarele activitaî:
• Identificarea corecta a clienplor firmei. Construirea §i actualizarea continua
a bazei de date cu informatii despre clientii existenti sau potential!;
• Diferenperea clientilor In funcpe de nevoile §i valoarea pe care ace§tia o au
fata de companie. Este logic sa fie alocate mai multe resurse pentru atragerea §i
fidelizarea clientilor valoro§i;
• Interacpunea cu clienpi tn mod individual pentru a Tmbunataîi potentialul de
cunoa§tere al firmei cu privire la nevoile lor individuale si pentru a construi relatii
durabile;
» Customizarea sen/iciilor §i a mesajelor pentru fiecare client fn parte. Faci-
litarea interactiunii cu clientii prin intermediul serviciului de comunicare al firmei
sau folosind site-ul Web.
Un alt factor care contribuie la utiiizarea din ce Tn ce mai mult a MRC deriva
din fragmentarea accentuata a pietelor §i tendinta crescatoare a costurilor
promotionale. Companiile trimit acum mesaje întite clientilor potential! reducand
astfel costurile promotionale (marketing direct), iar aplicarea practicilor MRC pot
conduce la obtinerea unor rezultate semnificative pentru prestator [54].
• Clasificarea clienplor consta Tn gruparea lor Tn mai multe categorii pe baza
profitabilitatii. Personalul firmei de servicii este instruit sa trateze clientii Tn mod
diferit Tn functie de categoria Tn care ace§t!a sunt plasati.
• Repartizarea apelurilor clienplor pentru a fi procesate in funcpe de cate-
goria din care ace§tia fac parte. Clientii cei mai profitabili au posibilitatea de a
comunica direct cu reprezentanti! furnizorilor de servicii, iar apelurile celor mai
putin profitabili sunt procesate automat.
• Focalizarea eforturilor promoponale ale firmei asupra pietei pnta prin pro-
mopi speciale. Cei mai profitabili client! sunt vizati direct de campaniile promo-
tionale. De exemplu, o banca apeleaza de mai muite or! Tntr-un an clientii cei mai
profitabili pentru a-i informa despre serviciile existente sau altele no!. In multe
situatii client!! eel mai putin profitabili sunt ignorati.
• Utilizarea fn comun a informapilor obpnute de la clienti. De§i clientui poate

fi nou pentru organizatie, istoria achizitiilor efectuate §i potentialul de cumparare
sunt in acest mod bine cunoscute. De exemplu, un pasager al unei companii de
transport aerian a fost ?ocat c§nd persoana de la ..ticketing" i-a spus ca ..cineva
din firma nu-l place". Practic, pasagerui a fost implicat Tntr-un conflict cu un alt
angajat al connpaniei cu cateva luni m urma. IncidentuI a devenit parte a
Tnregistrarii permanente a istoriei pasagerului §i aceste informatii sunt disponibile
prestatorului ori de cate ori clientui apeleaza la serviciile companiei.
Clientii satisfacuti reprezinta o capitalizare a relapei cu firma prestatoare. Daca

firma de servicii este v^nduta cumparatorul va trebui sa plateasca nu numai pentru
activele §i brandul firmei achizitionate. dar §i pentru baza de date cu clientii sai fidell.
Exista mai multe argumente m favoarea retinerii sau pastrarii dientilor.
• Atragerea de clienti noi poate costa firma de cinci ori mai mult decSt efortu-
rile necesare pentru satisfacerea §i reUnerea dientilor existenti. Este nevoie de un
efort considerabil pentru a determina ciientii satisfacuti sa renunte la furnizorii lor.
e In medie o companie pierde 10% din clientii sSi Tn fiecare an.
» 0 reducere cu 5% a ratei de renuntare a dientilor la serviciul furnizat de
firma poate determina o cre§tere de la 25% la 85% a profiturilor Tn funcîe de
natura serviciului furnizat.
• Rata profitului pe client cre§te odata cu durata Tn care clientui este fidelizat.
„Call centre"-u\ reprezinta o modalitate eficienta de a menîne legatura cu

clientii. Personalul care activeaza Tntr-un ..call centre" ofera servicii suport clien-
1;ilor la un cost avantajos pentru rezolvarea problemelor §i raspunsuri la Tntre-
barile acestora. Scopul Tnfiintarii unui „call centre" este de a exercita un rol activ
Tn managementul relatiilor cu clientii firmei (rol proactiv). Pentru a fi eficient un
„call centre" trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte: timpul Tn care clientii
a§teapta sa fie minimizat, informatiile furnizate sa fie precise, personalul sa aiba
abilitatea necesara pentru a rezolva nemultumirile dientilor §i informatiile
solicitate sa fie obtinute rapid.
Pentru a raspunde acestor cerinte trebuie folosite economiile de scara prin
externalizarea sen/iciilor. Resursa principala a unui „call centre" este baza de
date cu clientii. O astfel de baza de date stocheaza informatiile actualizate
despre stilul de viata al dientilor §i preferintele lor pentru achizitionarea de servi-
cii. Aceasta baza de date permite identificarea clara a profitabilitatii fiecarui client.
Comunicarea cu clientui necesita mai mult decat trimiterea unui mesaj prin
po§ta electronica. De multe ori este necesara o discuîe directa cu reprezentantii
firmei furnizoare a serviciului. InternetuI reprezinta un canal eficient de comuni-
care cu clien|ii. Firma folosind acest canal poate transmite informatii despre
oferta de servicii, sau chiar o oferta personalizata, modul de facturare §i reali-
zarea managementului eventualelor nemultumiri ale dientilor. Mediilor electro-
nice folosite pentru comunicarea cu clientii ofera flexibilitate, rapiditate §i facili-
teaza obtinerea unei reactii rapide din partea celor vizati.
Dupa cum s-a mai precizat, o companie trebuie sa stimuleze clientii pentru ca
ace§tia sa raporteze eventualele nemultumiri pentru a fi cunoscute de mana-
gementul firmei prestatoare, evitand astfel posibilitatea ca acestea sa ajunga la
concurenta. Nemultumirile pot fi utilizate pentru corectarea serviciului furnizat
I- siiij.: afarorii
Definirea §i mdsurarea satisfactiei clientilor 231
Intensificarea achizipilor efectuate de clienpi existenti reprezinta o com-

ponenta critica a eforturilor de retinere a acestora. Aceasta abordare se bazeaza
pe colectarea datelor, comunicare, aprecierea acordarea de recompense
pentru construirea relatiilor durabile cu ciientii.
Primul pas in aplicarea acestei tehnici consta In colectarea datelor de la cei
mai valoro§i clienti al firmei determinarea nivelulul relatiei cu firnna. Relaîa cu
firnna se refera la numarul de servicii diferite pe care ciientii le achiziîoneaza. De
exemplu, ciientii unei banci pot avea o relatie bazata numai pe deschiderea
conturilor de economisire, dar ei pot sa solicite credlte, extrase de cont etc.
Urmatorul pas este comunicarea cu ciientii intr-o maniera personalizata.
Comunicarea trebuie sa fie interactive. Prin personalizarea comunicarii cu ciientii
firma vrea sa arate c§ recunoa§te importanta acestora pentru a derula afaceri de
succes. CSnd programele de recuperare a clientilor sunt dezvoltate pentru a
stimula reactia rapida a acestora, comunicarea devine orientata pe actiune. De
exemplu, companiile de transport aerian elaboreaz^ programe de fidelizare a
pasagerilor prin acordarea de puncte credit pentru „milele" de zbor achizitionate.
Aceste puncte cumulate pot fi transformate in zboruri gratuite, posibilitatea de a
c^latorii la o clasa superioara celei la care au achizitionat biietele sau procurarea
de bilete cu pret redus. Pentru a atrage ciientii cei mai profitabili, majoritatea
companiilor de transport aerian acorda persoanelor care apeleaza la acest tip de
serviciu §i mregistreaza mai mult de 25.000 mile/an, m plus fa^S de programele
de fidelizare prezentate, anumite privilegii, ca posibilitatea de a face rezervari cu
pu^n timp Tnainte de plecarea avionului, permisiunea de a urea primii la bord sau
anumite bonusuri.
In plus, fata de compensatiile acordate pentru milele zburate de pasagerii
firmelor de transport aerian, aceste bonificaîi pot fi folosite de catre pasageri
pentru a obîne alte beneficii decat posibilitatea de a zbura gratis cu avionul. De
exemplu, pentru a obtine nopti de cazare la hotel gratis, croaziere sau diferite
reduceri Tn magazine. Alte afaceri, cum sunt companiile de telefonie sau bancile
care emit c^rti de credit ofera clientilor o contributie la tariful de zbor pentru fie-
care mil§ participand astfel la reînerea clientilor proprii §i la atragerea altera noi.
Consolidarea relatiilor post-vanzare. O alta componenta a eforturilor de
retinere a clientilor folosind MRC consta Tn dezvoltarea relatiilor cu aceftia dupa
ac'hizitionarea serviciului dorit. Exista multe companii care aplica aceasta abor-
dare pentru a crea §i dezvolta relatii solide cu ciientii tor. De exemplu, companiile
de telefonie, bancile, magazinele cu amanuntui sau furnizorii de sen/icii medicale
se deta§eaza din aceasta perspective de restui afacerilor. Aceasta abordare
cuprinde urmatoarele activitati [14]:
• Identificarea clientilor §i construirea unei baze de date cu ace§tia pentru a
fi u§or de contactat dupa ce prestarea serviciului a fost efectuata.
• Masurarea satisfacpei clientului §i identificarea de solutii pentru Tmbunata-
tirea continue a acesteia pe baza reactiilor obtinute de la el.
• Infiinârea de programe formate de comunicare cu clienpi, inclusiv prin
„newslettere" ce ofera informatii referitoare la modul in care compania utilizeaza
reactia clientului m eforturile sale de Imbunatatire a satisfactiei pentru serviciul
achizitionat.
• Crearea unei culturi in toata firma furnizoare a serviciului pentru a conso-
lida importanta mentinerii §i dezvoltarii relatiei cu clientui dupa prima achizitie.
Exista cateva limitari ale practicilor MRC. Tehnologia in mare masura accen-
tueaza procesele specifice MRC prin identificarea clientilor actuali §i a celor
potential!, diferentierea clientilor cu valoare mare de cei cu valoare redusa §i
customizarea ofertelor pentru a satisface nevoile clientilor individual! cu valoare
mare pentru firma. Totu§i, exista limite. Prima, clientilor nu le place sa afle ca unii
sunt mai valoro§i pentru firma decat altii. De exemplu, companiile care practice
discriminari in furnizarea serviciilor, ca bancile, companiile de transport aerian,
magazinele cu amanuntui, hotelurile §i companiile de telecomunicatii se
confrunta cu o rata Tn cre§tere a clientilor nemulûmiti.
O alta preocupare legata de practicile MRC se refer§ la folosirea datelor
sensibile ale clientilor. Cu c§t o companie §tie mai multe despre clientii sai, cu
atat aceasta poate sa customizeze mai bine oferta pentru a raspunde a§teptarilor
acestora. Cu toate acestea, clientii trebuie sa fie prudenti §i sa nu ofere informatii
sensibile pentru a se proteja Tmpotriva riscurilor potentiate, cum ar fi datele de
identificare ale cSrtilor de credit sau de debit. Cu cat o companie §tie mai putine
date despre un client cu atat mai greu aceasta il va putea mcadra Tntr-o cate-
gorie pentru a fi tratat ca un client cu valoare redusa.
O alta limitare a proiectelor MRC deriva din focalizarea firmei asupra
modelelor de achiziîi din trecut. In realitate, ceea ce achizitioneaza astazi un
client nu este o buna predictie pentru ceea ce el va achizitiona in viitor. O parte
din clientii profitabili potenîali sunt eliminati astazi, datorita comportamentului de
cumparare din trecut. In plus, discriminarile realizate Tn furnizarea serviciului pot
conduce la cSteva probleme de etica interesante [76].
Probleme propuse
1. Explicati de ce furnizorii de servicii trebuie sa depuna eforturi consistente
pentru reînerea sau pastrarea clientilor.
2. Intotdeauna este valoros pentru un furnizor de servicii sa depuna eforturi
de a retine sau fideliza un client? Explicati de ce.
3. Mentionati caracteristicile garantiilor de succes acordate pentru serviciile
prestate.
4. Care sunt optiunile asociate cu utilizarea garantiilor implicite?
5. Care sunt beneficiile retinerii clientilor de catre o firma furnizoare de servicii?
Capitolul 11
CALITATEA SERVICIILOR
Obiectiv
> Jmbunatatirea calitapi serviciilor
La finaiui acestui capitoi trebuie sa fie cunoscute urmatoareie:
^ Cunoa§terea dimensiunilor calitapi sen/iciilor

^ Triunghiul sen/iciilor
^ Masurarea calitapi sen/iciilor
^ Utilizarea modelului conceptual al calitapi sen/iciilor pentru a diagnostica
problemele de calitate
^ Desfa§urarea funcpei calitapi (QFD) - „casa calitapi"
^ h\elegerea conceptului de recuperare a calitapi sen/iciului
Pe langa pret, calitatea este al doilea element care aslgura competitlvitatea

serviciilor. Majoritatea speciali§tilor considera calitatea serviciilor ca fiind un con-
cept abstract §i dificil de definit §i masurat. La fel productivitatea sau flexibilitatea
sistemelor prestatoare de servicii sunt foarte greu de estimat. De exemplu, produc-
tivitatea m domeniul educaîei sau administratiei publice necesit^ abordari speciale
§i informaWi greu de obtinut pentru a o estima. Cre§terea calitatii prin Tmbunatatirea
serviciilor de educatie §i instruirea functionarilor publici poate genera o satisfactie
mai mare pentru beneficiarii cu care aceste sisteme interacîoneaza zilnic, dar
aceasta nu reprezinta o forma cuprinzatoare pentru masurarea productivitatii.
De asemenea, masurarea eficientei nu este Tntotdeauna de mare ajutor. Un
magazin cu amanuntui poate stoca o cantitate mai mare de marfuri pentru a
satisface mai bine cerintele clientilor, dar, Tn felul acesta, eficienta sa opera-
tionala se diminueaza. Prin urmare, daca preûl, productivitatea, flexibilitatea,
calitatea erau odata concepte opuse care se excludeau reciproc, deoarece nu
puteau fi optimizate simultan, astazi, prin modul Tn care este abordata calitatea
serviciilor aceste limitari pot fi eliminate.
11.1 Diferentele dintre bunuri §i servicii din perspectiva

perceptiei calitatii
Calitatea serviciilor reprezinta o modaiitate de a face fata cu succes compe-

titiei din domeniu. In particular, cand un numar mic de firme ofera servicii
aproape identice §i se afia Tn competitie Tntr-un sector relativ restrans, cum este
cazul bancilor, calitatea serviciilor poate fi singura modaiitate de diferentiere pe
piata. Diferenîerea firmei prin calitatea serviciilor oferite poate genera o cre§tere
a cotei de piata §1, Tn final, aceasta poate reprezenta diferenâ dintre succesul
sau e§ecul afacerii.
Din studiile mtreprinse rezulta ca furnizarea serviciilor de caiitate poate

genera repetarea aclnizitiilor §i atragerea de clienti noi. Repetarea acliizitiilor
poate produce multe beneficii firmei prestatoare de servicii. De exemplu,
costurile de marketing pentru retinerea clientilor existenti sunt mai reduse decat
Tn cazul atragerii de clienti noi. Odata ce clienîi acliizitioneaza Tn mod obi§nuit
serviciile firmei, ei contribuie decisiv la cre§terea eficientei sistemului prestator. In
cazul Tn care ei au incredere m organizaîa prestatoare, nivelul de rise pentru ei
se reduce semnificativ §i sunt dispu§i sa consolideze cu o probabilitate mai mare
relatiile cu firma respectiva. De exemplu. In cazul asigurarilor, clientii vor achi-
zitiona Tn continuare polite de la acel asigurator care a reu§it sa le ofere servicii
de caiitate.
Fabricantii au Tnvatat deja aceasta lectie si au facut din calitatea bunurilor
produse o prioritate. Imbunatatirea calitatii bunurilor fabricate a devenit o
strategie majora atat din perspectiva eficientei, cat §i a cre§terii cotei de pia^S,
Tntr-o lume Tn care consumatorii solicita o caiitate din ce in ce mai buna. In acest
scop, masuratorile Tmbunatatirii calitatii s-au concentrat Tn mare parte asupra
calitatii bunurilor fizice prin eliminarea din oferta a acelora care prezentau
defecte. Initial, aceste masuratori se bazau pe verificarea bunurilor finite Tnainte
ca ele sa fie livrate consumatorilor. Mai recent, controlul calitatii s-a concentrat
asupra principiului de asigurare a calitatii Tn timpul procesului de fabricatie §i prin
reducerea la zero a numarului produselor cu defecte. Evolutia finala a concep-
tului calitatii bunurilor fabricate a constat Tn definirea calitatii ca fiind livrarea
produsului corect clientului corespunzator §i la momentui necesar. Aceasta
definitie extinde conceptui calitatii dincolo de produs §i utilizeaza masuratorile
interne §i externe pentru a evalua aceasta marime.
Totu§i, calitatea serviciilor nu poate fi Tnteleasa Tn acelasi mod. Sistemul pres-
tator al serviciilor depinde de client, deoarece acesta este implicat Tn procesul de
productie, iar masurarea si controlul calitatii realizate prin eliminarea defectelor
Tnainte ca serviciul sa fie furnizat clientului nu este posibila. In consecinta,
calitatea serviciilor nu este un obiectiv specific care poate fi realizat ci reprezinta
0 preocupare continua a managementului firmei §i a sistemului sau prestator.
Firmele furnizoare de servicii trebuie organizate Tntr-o maniera care sa sustina
efortul angajatilor pentru prestarea serviciului. Conform acestei abordari, furniza-
rea serviciului vizeaza sistemul prestator §i strategia competitiva a firmei. Satis-
factia clientului este un factor de influenta cheie Tn formarea intentiilor viitoare de
cumparare ale clientilor.
Un cadru ce sustine aceasta abordare este prezentat Tn figura 11.1 sub
numele de triunghiul serviciilor. Acest triunghi descrie §ase relaîi esentiale
pentru furnizarea sen/iciilor de caiitate. Prima, strategia adoptata de firma Tn
privinta serviciului oferit trebuie comunicata clientilor sai. Daca firma dore§te sa
ofere un serviciu superior concurentei printr-un angajament ce urmare§te sa
atinga excelenâ, atunci cunoa§terea acestei abordari de catre clienti este esen-
tiala. A doua, strategia serviciului trebuie comunicata angajatilor firmei. Daca
managementul superior al firmei nu se implica, personalul prestator care interac-
tioneaza cu clientii firmei nu va fi eficient [28].
A treia relatie descrisa Tn triunghiul serviciilor se focalizeaza asupra consis-
tentei strategiei serviciului §i a sistemelor prestatoare care sunt create sa furni-
zeze serviciul solicitat de clienti. Sistemele sunt percepute de clienti ca fiind com-
ponente ale modelului „servuction" §i acestea trebuie sa sustina interactiunea
"Sir
Calitatea serviciilor 235
dintre angajaî §i clienti Tn vederea implementarii strategiei serviciului. A patra

relate reflecta impactui sistemelor organizationale asupra clientilor. Interactiunile
cu sistemele firmei trebuie faciliteze o buna experienp a clientilor cu serviciul
achizitionat. De multe ori, sistemele sunt proiectate pentru un singur scop, acela
de a satisface un anumit grup de clienti. Intre timp, ceilalî consumatori Tn loc sa
fie trataî ca active valoroase pentru companie sunt neglijati de sistemele §i
poiiticile aplicate de firma.
Figura 11.1 Triunghiul serviciilor
A cincea relatie scoate Tn evidenta importanta sistemelor organizationale §i a

eforturilor angajatilor. Sistemele §i poiiticile organizationale nu trebuie sa fie nifte
obstacole Tn calea angajatilor care doresc sa presteze servicii de buna calitate. In
final, ultima relatie, probabil cea mai importanta dintre toate, se refera la interac-
îunea dintre prestator §i client. Aceste interactiuni reprezinta incidente critice §i
au un rol decisiv Tn furnizarea serviciilor de calitate. Prin urmare, calitatea
interactiunii este adesea forta motrice Tn evaluarea satisfactiei clientilor.
Modelul triunghiului serviciilor se bazeaza pe convingerea ca angajatii, Tn
general, doresc sa faca treaba buna la locul lor de munca, dar aceasta este o
viziune cam optimista. Practic, acest model scoate Tn evidenta faptui ca satis-
factia angajatilor este Tn mod direct legata de satisfactia clientilor. Instruirea §i
motivarea mai buna a angajatilor poate conduce la furnizarea unor servicii de
calitate. Practic, aceasta abordare promoveaza ideea de a investi Tn oameni tot
atat de mult cat investe§te firma de servicii Tn tehnologie.
11.2 Definirea calitatii serviciilor
De la Tnceput trebuie facuta precizarea ca masurarea calitatii serviciilor este

diferita de mSsurarea satisfactiei clientilor. IVIajoritatea speciali§tilor din domeniul
serviciilor sunt de acord ca satisfactia clientilor este o masura pe termen scurt

specifica operapunilor realizate de prestaior, pe cand calitatea serviciilor
reprezinta o atitudine formata printr-o evaluare generala a performantei firmei
prestatoare realizata pe termen lung.
Cu certitudine cele doua concepte privind satisfactia clientilor §1 calitatea
serviciilor sunt interdependente. Totu§i, relatia dintre cele doua concepte nu este
foarte clara. Unii speciali§ti considera ca satisfactia clientilor conduce la perce-
perea calitatii serviciilor, in timp ce altii considera calitatea serviciilor ca fiind un
factor determinant pentru satisfactia clientilor. In plus, relatia dintre satisfactia
clientilor, calitatea serviciilor §i modul in care aceste concepte determina compor-
tamentul de achizitie al clientilor este greu de explicat.
Totu§i, 0 posibila explicable a acestei situatii consta Tn faptui ca satisfactia
determina clientii sa-fi revizuiasca perceptiile cu privire la calitatea serviciilor
achiziîonate. Logica acestei supozitii se formeaza luSnd in considerare mai
multe aspecte.
• Perceptiile consumatorilor cu privire la calitatea serviciilor furnizate de o
firma de la care ei nu au facut achizitii pana in acel moment se bazeaza pe
a§teptarile acestora.
• Informatiile obtinute m timp de la firma pot determina consumatorii sa T§i
revizuiasca succesiv perceptiile cu privire la calitatea serviciilor oferite.
• Cu fiecare informatie obtinuta despre firma prestatoare de servicii, consu-
matorii i§i consolideaza sau revizuiesc perceptiile privind calitatea serviciilor
oferite de aceasta.
• Revizuirea percepîilor privind calitatea serviciilor modifica intentiile de
achizitionare ale consumatorilor.
Pentru ca serviciile furnizate de o firma sa fie percepute ca fiind de calitate,

aceasta trebuie sa T§i focalizeze eforturile asupra nevoilor consumatorilor §i s§ le
examineze m detaliu tinand cont de restrictiile operational sub care ea ope-
reaza. Furnizorii de servicii trebuie sa se concentreze asupra calitatii, iar sistemul
prestator sa fie proiectat astfel meat sa asigure o calitate superioara pentru
serviciile furnizate clientilor.
Se §tie ca o caracteristica a unui serviciu reprezinta o Tnsu§ire, o trasatura, un
parametru al acestuia ce-l poate diferentia de celelalte. Caracteristicile calitative
exprima modul m care utilitatea serviciului este realizata. Aceasta implica, Tn
primul rand, cunoa§terea caracteristicilor serviciului §i valorile acestora. Pentru
speciali§ti aceste caracteristici nu sunt mtotdeauna suficiente, astfel tncat, se
poate recurge la cunoa§terea caracteristicilor procesului de sen/ire. Caracte-
risticile calitative sunt cele care permit compararea serviciilor. In cazul serviciilor
clientii evalueaza calitatea. In acest caz, cumparatorul nu aplica multe criterii
rationale de apreciere, pentru ca, de regula, nu le cunoa§te, dar utilizeaza, mai
ales, criterii de satisfactie, Tn care ansamblul are un rol determinant [79].
ClientuI T§i consolideaza a§teptarile pornind de la experientele trecute, din
discutiile cu cunoscutii, de la promisiunile vanzatorilor §i prestatorilor sau din
publicitate. Daca promisiunile sunt disproportionate sau exagerate apare
deceptia, iar daca sunt insuficiente, atentia consumatorilor nu poate fi captata.
Din acest motiv firmele lider T§i amplifica aproape simultan at§t promisiunile, cat
§i performanêle. In schimb, Kotler a remarcat ca un client percepe valoarea Tntr-
un alt mod decat prestatorul serviciului. Valoarea, din punctui sau de vedere,
este diferenta dintre valoarea perceputa ce se refers la calitatea serviciilor,

utilitatea, imaginea creata §i preûl perceput ce se refera la banii platiî, timpul §i
energia consumata, la care se adauga anumite influente de natura psihologica.
In cazul serviciilor, evaluarea calitatii se realizeaza at^t m timpul procesului de
furnizare, cat ?i dupa. Fiecare contact cu clientui este considerat un „moment al
adevarulul". Satisfactia clientului fata de serviciul achizitionat poate fi deternninata
prin compararea perceptiei serviciului primit de acesta cu a§tept§rile sale. Cand
calitatea perceputa depa§e§te nivelul a§teptat de client, acesta considera ca
serviciul este de o calitate exceptionala §i reprezinta o surpriza placuta pentru el.
Cand a§teptarile nu se confirma, calitatea serviciului este considerata ca fiind
inacceptabila. In cazul m care a§teptarile sunt confirmate de perceperea
serviciului furnizat catre client, calitatea este satisfacatoare. In figura 11.2 sunt
prezentate aceste constatari innpreuna cu sursele de informatii aferente [18].
Din auzite Nevoi personale Experienfe din trecut
Calitatea perceputa a serviciului:

Dimensiunile calitifii serviciului:
1. DepSîrea a§tept5rilor
• tncrcdere Serviciul a?teptat {calitate excepfionala)
• Solicitudine 2. Confirmarea a^teptarilor
• Siguranta {calitate satisfacatoare)
• Empatie 3. AjteptJLrile nu sunt confirmate
• Tangibilitate Serviciul perceput {calitate inacceptabila)
Figura 11.2 Perceperea calitatii serviciului de catre clienti
Dimensiunile calitapi serviciului. Exista cinci dimensiuni principale pe care

clientii le utilizeaza pentru evaluarea calitStii unui serviciu: mcredere, solicitudine,
siguranta, empatie §i tangibilitate.
Increderea TnseamnS abilitatea prestatorului de a furniza serviciul promis.
Increderea in capacitatea prestatorului este o a§teptare a clientului §i TnseamnS
ca serviciul este prestat la timp, Tn aceea§i manierS §i fara erori ori de cSte ori
este achizitionat. De exemplu, increderea Tn operatiunile bancare este esentiala
pentru clienti.
Solicitudinea prestatorilor reprezinta disponibilitatea, entuziasmul §i dorinta
acestora de a furniza servicii clientilor. De exemplu, daca clientii trebuie sa
a§tepte ca sa fie serviti fara nici un motiv, acest comportament va genera o per-
ceptie negativa a calitatii serviciului. In cazul prestarii unui serviciu cu erori, abili-
tatea prestatorilor de a redresa rapid §i cu profesionalism gre§elile facute poate
genera o perceptie pozitiva a calitatii. De exemplu, m cazul Tnt^rzierii unui avion,
daca se ofera pasagerilor o cafea sau alte stimulente Tmpreuna cu explicatiile
referitoare la situatia creata, aceasta experienta negativa poate fi transformata
intr-o amintire relativ placuta pentru clienti.
Siguranta Tnseamna ca personalul prestator detine cunoftintele necesare §i
are abilitatea de a furniza serviciul transmitand clientilor un sentiment de sigu-
ranta §i certitudine. Practic, aceasta dimensiune se refera la competenta presta-
torilor de a furniza serviciul, politetea §i respectui fata de clienti, comunicarea
eficace cu ace§tia §i atitudinea pozitiva a angajatilor firmei de servicii fata de

interesele consumatoriior.
Empatia se refera la tratarea fiecarui client Tn mod individualizat. Aceasta
k dimensiune a calitatii are urmatoarele trasaturil|: sensibilitate, acceslbilitate §i
disponlbilitate m a Tnêlege nevoile ciientilor. De exemplu, Tn cazul Tn care un
pasager al unei companii de transport aerian a pierdut o iegatura spre destinatie,
iar acesta apeleaza la ajutorul personalului firmei de a gasi o solutie, raspunsul
trebuie sa fie afirmativ.
Tangibilitatea se refera la impresia creata de imaginea facilitatilor fizice, de
echipamentele folosite pentru prestarea serviciului, inclusiv de aspectui perso-
nalului de deservire §i de materialele folosite pentru comunicarea organizaîo-
nala. Starea de curatenie existenta Tn facilitatile Tn care serviciul este prestat
reprezinta o evidenta tangibila a grijii §i atentiei fata de detalii acordata de perso-
nalul firmei de servicii.
Calitatea serviciului poate fi Tmbunatatita Tnca din faza de proiectare a
sistemului furnizor. De exemplu, sa examinam principalele aspecte ale sistemului
furnizor pentru constructia unui hotel care implementeaza strategia de lider de
cost sau leadership prin costuri reduse.
• Proiectarea facilitapi. Din punct de vedere arhitectural, cladirea este proiectata
pentru a fi realizata din materiale care nu vor necesita lucrari de Tntretinere costi-
sitoare, cum sunt panourile din beton sau prefabricatele. Sistemele de aer condi-
tionat §i de Tncalzire sunt descentralizate prin folosirea unitatilor de comanda ampla-
sate Tn fiecare camera. Adica, vor fi Tncalzite numai camerele ocupate de clienti.
• Aspectele fizice. Mobilierul din camere este rezistent §i u§or de curStat.
Majoritatea pieselor de mobilier din bale §i camere sunt din plastic, deoarece
cele din sticia sunt mai scumpe §i mai greu de spalat dupa utilizare.
• Informatii. Un sistem informatic care permite rezolvarea online a proble-
melor de rezervare, Tnregistrare §i facturare a ciientilor. Acest sistem permite
operatorilor sa verifice rapid §i sa notifice Tn mod automat personalul de cura-
tenie cand 0 camera este eliberata.
• Servicii explicite. Personalul de curatenie este instruit sa presteze servicii
standard. Fiecare camera trebuie sa aiba un aspect pIScut, iar oaspeUi sa bene-
ficieze de acela§i pachet intern de servicii.
• Servicii impiicite. Persoanele cu un aspect placut §i cu abilitaî de comu-
nicare interpersonale sunt recrutate pentru a lucra la receptie. Instruirea lor
pentru a aplica procedurile de operare standard asigura uniformitatea §i predic-
tibilitatea tratamentului acordat tuturor oaspetilor.
In concluzie, clientii folosesc cele cinci dimensiuni ale calitatii pentru a evalua
calitatea serviciului prin compararea serviciului afteptat cu eel perceput.
Decalajui dintre serviciul a§teptat §i eel perceput tn urma prestarii lui reprezinta o
masura a calitapi.
11.3 Diagnosticarea problemelor legate de calitatea serviciilor
Evaluarea calitatii serviciilor Tntampina cateva dificultati majore. In primul

rand, perceperea calitatii se compara Tn mod repetat cu a§teptarile clienWor.
Daca pentru consumatori nu conteaza cat de valoros este un serviciu, atunci
este posibil ca acesta sa fie perceput ca fiind de calitate slaba. In al doiiea rand,
spre deosebire de bunuri, caz In care clientii evalueaza numai produsul finit, m
servicii, clientui evalueaza procesul de prestare a serviciului precum §i rezultatui
ob^lnut. De exemplu, un client merge la frizerie §i va evalua nu numai felul in
care a fost tuns, ci comportamentul frizerului, daca acesta vorbe§te frumos,
este politicos §i pastreaza curatenia la locul de munca [56].
Managementul Decalaj In A§teptcirile

percepîilor cunoa^terea clienîlor
a§teptarilor serviciului
clienîlor
Decalaj standard
i
Comunicarea
Standardele la prestatorului
care serviciul se despre serviciul Decalajul
specifica c& va oferit perceptiei
fi prestat
serviciului
Decalaj prestare serviciu Decalaj de comunicare
Prestarea Perceperea clientului cu

efectiva a privire la serviciul primit
serviciului
Figura 11.3 Modelul conceptual al calitatii serviciilor

Sursa: Parasuraman, A., Zeithami, V §i Berry, L. conceptual Model of service quality and its
implications for Sen/ice Quality Research", Journal of Marketing, 49 (1985), pp. 41-52
In figura 11.3 este ilustrat un model conceptual al calitatii serviciilor. Modelul

se bazeaza pe examinarea decalajelor dintre a§teptarile §1 perceptiile calitatii
serviciilor din partea managementului, angajatilor §1 a clientilor. Dintre acestea
eel mai important este decalajul perceptiei serviciului §i se define§te ca fiind
diferenta dintre a§teptarile clientilor cu privire la serviciul solicitat §i perceptia
acestora m urma prestarii efective a acestuia. Prin urmare, obiectivul unei firme
de sen/icii constS Tn reducerea acestui decalaj cat mai mult cu putinta. Totu§i,
calitatea serviciului se concentreaza asupra atitudinii cumulative a clientului fata
de firma §i se formeaza prin expunerea repetata la un anumit numar de expe-
riente de succes sau insucces.
Inainte ca firma sa reduca decalajul cu privire la perceperea serviciului
prestat, ea trebuie sa incerce sa diminueze alte patru tipuri de decalaje.
1. Decalajul cunoa§terii sau diferenta dintre a§teptarile consumatorilor, dupa
furnizarea sen/iciului, §i a§teptarile managementului firmei prestatoare referitor la
ce T§i doresc aceftia.
2. Decalajul dintre standarde sau diferenta dintre ceea ce managementul

firmei considera ca doresc consumatorii §i setui de specificatii, proceduri, reguli
sau standarde cu privire la calitatea la care sen/iciu trebuie sa fie prestat.
3. Decalajul privind prestarea efectiva a serviciului sau diferenta dintre setuI
de specificatii sau standarde cu privire la calitatea prestarii serviciului §i calitatea
efectiva a serviciului prestat. De exemplu, reu§esc angajatii firmei sa presteze
serviciul a§a cum au fost instruiti?
4. Decalajul de comunicare sau diferenta dintre calitatea efectiva a serviciului
prestat §i calitatea serviciului prezentata Tn comunicarile externe pe care firma le-
a initiat prin bro§uri §i reclame mass-media.
Prin urmare, decalajul dintre a§teptarile §i perceptiile clienîlor cu privire la

calitatea serviciilor depinde de o serie formata din alte patru decalaje: cunoa§-
tere, specificatii, prestare a serviciului si comunicare. Reducerea acestor deca-
laje necesita abordari diferite.
Decalajul cunoa§terii. Cel mai cunoscut decalaj apare intre asteptarile clientilor
si ceea ce considera managerii firmei ca ace§tia T§i doresc. Adesea managerii cred
ca §tiu tot ce doresc clientii lor, dar In multe cazuri se Tn§eala. De exemplu, clientii
bancilor doresc rate ale dobanzilor mid §i certe, iar Tn cazul restaurantelor clientii
sunt interesati de o oferta culinara de calitate sau de o atmosfera placuta. Managerii
unui hotel s-ar putea gandi la faptui ca uneori clientii lor prefera camere confortabile,
cand, de fapt, aceftia stau foarte putin m camere §i sunt mai mult interesati de ceea
ce se poate vedea Tn localitatea unde este amplasat hotelul.
Aceasta lipsa de cunoa§tere a dorintelor clientilor se poate concretiza Tn
proiectarea sau amplasarea gre§ita a facilitatilor, angajarea de personal neco-
respunzator §i instruirea insuficienta a personalului firmei de sen/icii. In anumite
situatii pot fi oferite sen/icii pe care clientii nu le doresc, Tn timp ce anumite
servicii dorite de consumatori nu sunt furnizate de firma.
Exista trei factori important! care determina marimea decalajului privind
cunoa§terea preferintelor clientilor. Primul consta Tn eforturlle Tntreprinse de firma
prestatoare de servicii de a cerceta preferintele consumatorilor. Informatiile obti-
nute din aceste cercetari definesc a§teptarile consumatorilor. A1 doilea factor
care influenteaza dimensiunea decalajului cunoa§terii este comunicarea ascen-
denta §i consta Tn fluxul de informatii configurat de personalul din prima linie, cei
care vin Tn contact cu clientii, §i este direcîonat ascendent catre nivelele supe-
rioare ale conducerii organizatiei.
Aceste informatii sunt esentiale pentru managementul firmei de servicii,
deoarece personalul prestator interactioneaza frecvent cu clientii §i poate
identifica nevoile §i preferintele acestora. Cu cat aceste fluxuri ascendente de
informatii sunt mai consistente, cu atat decalajul cunoa§terii poate fi diminuat. In
final, al treilea factor se refera la numarul de nivele ale sistemului de conducere
al organizatiei prestatoare de servicii. Cu cat organizatia are un sistem de
conducere (management) mai complex §i alcatuit din mai multe nivele, cu at^t
managerii de la varful ierarhiei sistemului de conducere sunt mai Tndepartati de
client §i de activitatile cotidiene ale companiei. Prin urmare, cand numarul de
nivele al ierarhiei sistemului de conducere cre§te, dimensiunea decalajului
cunoafterii se accentueaza.
Decalajul standardelor. Chiar daca a§teptarile consumatorilor au fost Tn mod
corect determinate exista posibilitatea ca Tntre perceptia managementului organi-
Calitatea sej-viciilor 241
zatiei cu privire la cerintele dientilor si standardele aplicate Tn procesul de pres-

tare a serviciilor sa apara diferente. Cand firmele elaboreaza standards Tn
vederea prestarii de servicii standardizate ele trebuie sa utilizeze diagramele
operatiunilor pentru a identifica toate punctele de contact dintre prestatori §i clienti.
Standardele sunt elaborate pentru a prezenta modul Tn care sistemul prestator
trebuie sa opereze §i pentru a defini comportamentul personalului firmei. De
exemplu, personalul din prima linie, Tn cazul unui hotel, poate fi instruit cu privire la
sarcinile pe care trebuie sa le Tndeplineasca f i ordinea lor, de la salutui §i urarile de
bun venit si completarea formularului, pana la Tnmanarea cheilor camerei, Tn tot
acest timp personalul trebuind sa fie extrem de amabil §i z§mbitor.
In anumite cazuri aplicarea standardelor care ar conduce la furnizarea unor
servicii de buna calitate poate fi Tnnpiedicata de existenta altor prioritati sau obiec-
tive organizationale. De exemplu, aplicarea strategiei de reducere a costurilor
pentru a maximiza profiturile companiei pe termen scurt este foarte des mentio-
nata ca o solutie gre§ita ce Tmpiedica firmele sa furnizeze servicii de calitate.
In anumite cazuri, managementui poate fi interesat sa satisfaca cerintele
dientilor dar simte ca nu dispune de metode suficiente de masurare a calitatii
sau de transpunere a rezultatelor masuratorilor Tn standarde.
Decalajul prestarii serviciului apare Tntre performantele efective ale unui
serviciu §i standardele aferente. Existenta decalajului depinde de cat de dispu§i
§i c§t de abili sunt angajatii firmei Tn a furniza serviciul conform specificatiilor
formulate de clienti.
Exista mai multi factori care determine decalajul dintre prestarea efectiva a ser-
viciului §i standardele aferente. Un factor care influenteaza acest decalaj este
dorinta prestatorului de a furniza serviciul. Aceasta dorinta sau disponibilitate
variaza de la angajat la angajat. De multe ori, chiar angajatui firmei manifesto Tn
timp 0 anumita variabilitate Tn ceea ce prive§te disponibilitatea sa pentru furnizarea
sen/iciului. Majoritatea angajatilor Tncep sa presteze servicii la Tntregul lor potential,
dar cu timpul, ace§tia pot sa devina mai putin dornici datorita frustrarilor §i nemultu-
mirilor pe care le traiesc. Majoritatea managerilor firmelor de servicii recunosc
faptui ca este greu sa mentii angajatii sa lucreze la Tntregul lor potential tot timpul.
Indiferent de disponibilitatea angajatilor de a presta serviciului solicitat, unii
dintre ei sunt incapabili sa furnizeze serviciul conform specificatiilor dientilor. Prin
urmare, al doilea factor care influenteaza decalajul prestarii serviciului este com-
patibilitatea dintre angajat §i postui pe care Tl ocupa. Unele persoane pot fi
angajate pe posturi pentru care nu au calificarile necesare sau au un tempera-
ment nepotrivit, ori nu sunt suficient de experimentate instruite.
Un alt factor care poate influenta decalajul este conflictui dintre roluri. Pres-
tatorii serviciului pot observa o anumita inconsistenta Tntre ce a§teapta mana-
gerul ca subordonatul sa faca §i serviciul pe care clientii Tl doresc. De exemplu,
un chelner care trebuie sa promoveze diferite oferte culinare din meniu poate
Tndeparta anumiti clienti care prefera sa faca alegerile singuri fara sa fie
perturbati de alte persoane.
Ambi'guitatea definirii rolului reprezinta un alt factor care influenteaza acest tip
de decalaj. Ambiguitatea rolului rezulta atunci c^nd angajatii nu Tnteleg cerintele
posturilor sau anumite sarcini ce trebuie realizate, datorita pregatirii profesionale
slabe sau a calificarilor care nu corespund cu cerintele postului.
O contributie la formarea decalajului privind prestarea serviciului este disper-
sia controlului. Adica, situatia Tn care controlul asupra naturii serviciului prestat
nu-l exercita prestatorul in Tntregime. Acest lucru se Tntampla atunci cand

angajatii nu pot adopta decizii in mod independent In legatura cu anumite cazuri
individuale fara a raporta problemele ivite direct managerului. De exemplu, atunci
cand controlul privind aprobarea creditului se schimba de la sucursala unei banc!
la sediul sau central, ofiterul de credite simte ca are „mainile legate" §i este mai
putin interesatde calitatea serviciului prestat.
In final, datorita existenêi unui suport inadecvat pentru personalul prestator,
acesta nu poate sa-§i Tndeplineasca sarcinile mtr-o maniera corespunzatoare.
Prin suport inadecvat se mtelege ca managementui firmei nu a asigurat anga-
jatilor sai instruirea, tehnologiile §i alte resurse necesare pentru ca ace§tia s§
Tndeplineasca sarcinile Tn mod corespunzator.
Decalajul de comunicare este diferenta dintre serviciul promis de firma a fi
prestat prin mesaje adresate pietei §i serviciul efectiv pe care clienî Tl primesc.
Daca prin reclama sau promovarea vanzarilor firma promite un anumit gen de
serviciu, iar clientii primesc un sen/iciu diferit, Tnseamna ca a aparut un decalaj
de comunicare. Cand decalajul este mare firma se va confrunta Tn viitor cu o
lipsa de Tncredere din partea clientilor. De exemplu, cand un client care comanda
un anumit tip de Tnghetata existent Tn meniul unui restaurant, iar produsul solicitat
nu se afl§ Tn stoc, clientui simte ca promisiunea facuta de firma prin meniul
prezentat nu poate fi onorata §i percepe calitatea serviciului ca fiind inferioara
celei a§teptate.
Exista mai multi factori care influenteaza decalajul de comunicare. Primul
dintre ei se refera la realizarea de promisiuni fara acoperire. Adica, firma promite
mai mult decat poate furniza. Al doilea factor este legat de anumite perturbatii ale
fluxurilor de informapi orizontale din interiorul firmei, altfel spus „nu ?tie st^nga ce
face dreapta". In anumite cazuri, noile programe privind serviciile oferite sunt
anunâte consumatorilor de conducerea firmei de la sediul central Tnainte ca
unitatile sale prestatoare sa afle §i sa se pregateasca pentru a le putea furniza. O
lipsa de comunicare orizontala §i de coordonare Tn cadrul firmei pune prestatorul
de sen/icii Tntr-o pozitie penibila sau neplacuta atunci cand un client solicita
serviciul promis.
11.4 Masurarea calitatii serviciilor
De§i masuratorile privind satisfactia clientilor §i calitatea sen/iciilor se bazeaza

pe comparatia dintre perceptiile §i a§teptarile clientilor cu privire la serviciile
solicitate, Tntre cele doua concepte exista diferente semnificative. In timp ce
satisfactia compara perceptiile clientilor cu ceea ce de fapt ei se a§teapta sa
primeasca, calitatea serviciului compara perceptiile consumatorilor cu ceea ce
ace§tia se a§teapta sa primeasca de la o firma de referinta care presteaza
servicii de calitate foarte buna (benchmarking).
Un instrument folosit pentru masurarea calitatii serviciilor denumit SERVQUAL
poate fi utilizat pentru diagnosticarea slabiciunilor f i a punctelor forte Tn cazul
firmelor care opereaza Tn domeniul serviciilor. Acest instrument se bazeaza pe
cele cinci dimensiuni ale calitatii serviciilor §i anume: tangibilitate, Tncredere,
solicitudine, siguranta §i empatie [18].
Structural, instrumentul SERVQUAL este alcatuit din doua sectiuni. 0 sec-
tiune compusa din 22 de chestiuni care permit Tnregistrarea a§teptarilor specifice
firmelor performante, iar a doua sectiune alcatuitS din 22 de chestiuni care

mascara perceptiile consumatorilor fata de serviciile furnizate de firma analizata.
Rezultatele celor doua secîuni sunt apoi comparate pentru a obtine amplitudinea
decalajelor pentru fiecare din ceie cinci dimensiuni ale calitatii. Un decalaj mai
mare inseamna o calitate inferioara a sen/iciului furnizat. In schimb, un decalaj
mai mic Inseamna o calitate a serviciilor mai buna. A§teptarile clientilor sunt
masurate pe o scala de la 1 la 7, unde 1 inseamna „total neesentiai", iar 7
„absolut esenîal". La fel, perceptiile clientilor sunt masurate folosind o scala de la
1 la 7, unde 1 inseamna „dezacord total", iar 7 „acord total".
Dimensiunea tangibilitapi. Datorita absenêi sau prezentei slabe a unor
existente fizice Tn cazul serviciilor, de multe ori consumatorii In evaluarile lor se
bazeaza pe elementele de tangibilitate care le Tnsotesc. Dimensiunea tangibilitatii
Inseamna compararea a§teptarilor clientilor cu performantele firmei tinand cont
de capacitatea acesteia de a-§i gestiona elementele de tangibilitate. Tangibilita-
tile unei firme de servicii constau Intr-o mare varietate de active, cum sunt birou-
rile, sistemul de lumini, culoarea pereîlor, corespondenta zilnica, materialele de
prezentare §i aspectui fizic al personalului firmei. In consecinta, componenta de
tangibilitate are doua dimensiuni: una se concentreaza asupra echipamentelor §i
facilitatilor, iar cealalta se refera la personalul prestator §i la mijioacele de
comunicare folosite de firma.
Tabelul 11.1 SetuI de aspecte aferent dimensiunii de tangibilitate
A§teptarile cu privire la elementele tangibile (firma cu performante excelente)

1 Companiile cu performante excelente detin echipament modern
2 Facilitatile fizice ale companiilor cu performante excelente sunt atractive pentru
consumatorl
3 Angaiatii din firmele performante sunt eleganti
4 Materialele asociate cu sen/iciul Intr-o firma cu rezuitate excelente sunt atractive
Perceperea elementelor de tangibilitate (X - firma analizata)
1 Firma X are echipament modern
2 Facilitatile fizice ale firmei X sunt atractive
3 Angajatii firmei X sunt eleganti
4 Materialele asociate cu serviciul oferit sunt atractive Tn cazul firmei X
Tangibilitatea se determine pe baza analizei a patru afirmatii care vizeaza

a§teptarile clientilor §i a altor patru pentru masurarea perceptiei. trebuie precizat
faptui ca afirmatiile privind a§teptarile se aplica firmelor cu performante excelente,
In timp ce acelea care se refera la perceptii vizeaza firma analizata. Compararea
punctajului perceptiei cu eel al a§teptarilor permite determinarea unei variabile
numerice care indica diferenta tangibilitatii sen/iciului examinat. Daca variabila
rezultata ia valori mai mid, diferenta In planul tangibilitatii^ este redusa, iar
perceptiile consumatorilor sunt mai apropiate de a§teptarile lor. In tabelul 11.1 sunt
prezentate afirmatiile legate de dimensiunea tangibilitatii serviciului examinat.
Dimensiunea mcrederii In serviciul prestat. In general, aceasta dimensiune
reflecta consistenta performanêlor firmei. Nimic nu poate fi mai frustrant pentru
clientii unei firme decat furnizarea de servicii In care ace§tia nu au mcredere. In
multe situatii, consumatorii sunt dispu§i sa cheltuiasca banii numai daca furni-
zorul de servicii se considera ca respecta promisiunile facute. De exemplu, o
persoana apeleaza la serviciile unei firme de cablu pentru a achizitiona un
serviciu de acces la Internet §i, conform programarii, a§teapta sosirea specia-

listului de la firma pentru a efectua lucrarea. In acest caz, clientui s-a Tnvolt de ]a
serviciu sau a anulat anumite activitati personale pentru a a§tepta specialistul. In
cazul Tn care acesta nu sose§te conform planlficarii, clientui trebuie sa fie
reprogramat, iar daca firma de cablu nu ofera explicatii §i nici nu-§i cere scuze,
atunci aceasta poate genera o nemulûmire majora clientului.
Consumatorii percep mcrederea Tntr-un serviciu ca fiind cea mai importanta din
cele cinci dimensiuni ale calitatii. In consecinta, e§ecul Tn furnizarea unui serviciu Tn
care clientii, Tn general, au Tncredere este translatat Tntr-un insucces al firmei.
Nevoia pentru certificarea ISO 9000 este un rezultat direct al cre?terii compe-
titiei globale. ISO 9000 este folosit pentru Tnregistrarea §i certificarea sistemelor de
asigurare a calitatii fabricantului ?i realizarea controlului calitatii. In principiu, stan-
dardul ISO 9000 poate fi utilizat pentru mSsurarea Tncrederii Tn serviciile prestate
de 0 firma. Interesant este faptui ca standardul ISO 9000 nu garanteaza ca un
furnizor ofera servicii de calitate, ci certifica faptui ca acesta a implementat procese
de asigurare a calitatii. Prin urmare, o persoanS care este informata ca o firma de
servicii este certificate ISO 9000 considera ca va beneficia de servicii de calitate.
In Uniunea Europeana se aplica directiva „EU Product Liability Directive", ce
exercita presiuni ca toate companiilor din UE sa fie certificate ISO 9000. Aceasta
directiva mentioneaza faptui ca o firma va fi responsabila de orice prejudiciu pe
care un produs sau serviciu Tl aduce unui client, indiferent daca acest lucru este
datorat neglijentei sau unor defectiuni ascunse ale materialelor sau echipa-
mentelor folosite.
In tabelul 11.2 sunt prezentate principalele aspecte care sunt verificate atunci
cand se face o evaluare a decalajului Tn ceea ce prive§te Tncrederea Tn serviciul
furnizat.
Tabelul 11.2 SetuI de aspecte aferent dimensiuni! privind Tncrederea Tn sen/iciul furnizat
A§teptarile privind Tncrederea Tn serviciu (firma cu rezultate excelente)

1 Cand companiile performante promit sa faca ceva la un anumit moment, ele se
tin de cuvant.
2 Cand clientii au probleme, companiile performante vor manifesta un interes real
pentru rezolvarea lor
3 Companiile performante vor presta sen/iciul corect din primul moment
4 Companiile performante cauta sa realizeze operatiunile a§a cum au promis
5 Companiile performante cauta sa realizeze operatiunile fara erori
Perceperea Tncrederii (X - firma analizata)
1 Cand firma X promite sa faca ceva la un anumit moment, aceasta se tine de
cuvant
2 Cand clientui firmei X are o problema aceasta manifesta un interes real pentm
rezolvarea ei
3 Firma X presteaza sen/iciul corect §i la timp
4 Firma X presteaza serviciu î realizeaza operatiunile a§a cum a promis
5 Firma X realizeaza operatiunile fara erori
Tabelul 11.3 Principalele aspecte ale solicitudinii prestatorilor
Afteptarile care descriu solicitudinea personalului unei firme de servicii (firma cu

rezultate excelente)
1 Angajatii companiilor performante vor comunica clientilor momentui exact cand
serviciul va fi furnizat
2 Angajatii companiilor performante vor furniza prompt sen/iciile solicitate de clienti
3 Companiile performante Tntotdeauna sunt dispuse sa aiute clientii
4 Angajatii companiilor performante niciodata nu vor fi prea ocupati ca sa raspunda
cerintelor clientilor
Perceptii privind solicitudinea personalului firmei prestatoare de servicii (X -
firma analizata)
1 Angajatii firmei X comunica exact momentui cand sen/iciul va fi prestat
2 Angajatii firmei X presteaza prompt serviciul solicitat de client
3 Angajatii firmei X Tntotdeauna sunt dispuî sa ajute clientii
4 Angajatii firmei X niciodata nu sunt prea ocupati pentru a raspunde cerintelor
clientilor
Solicitudinea reflecta angajamentui personalului firmei de a presta serviciul

mtr-o maniera oportuna. Aceasta dimensiune a metodei SERVQUAL se refera la
disponibilitatea §i/sau promptitudinea angajatilor firmei de a presta sen/iciul.
Intamplator, clientii pot Tntaini o situatie in care angajatii firmei stau la discutii §i
ignora nevoile ciientului. In mod evident, acesta este un exemplu de lipsa de
entuziasm din partea angajatilor firmei de a furniza serviciul dorit de clienti.
De asemenea, solicitudinea se refera la pregatirea personalului firmei pentru
furnizarea serviciului. In tabelul 11.3 sunt prezentate principalele elemente care
definesc a§teptarile §i percepfiile clientilor cu privire la decalajul de solicitudine Tn
cazul unei firme de servicii.
Dimensiunea privind gradul de siguranta al serviciilor prestate se refera
la competenta personalului firmei §i la securitatea operatiunilor sale. Competenta
este legata de cunoa§terea §1 abilitatea personalului firmei Tn prestarea servi-
ciilor. Siguranta este o componenta importanta a dimensiunii privind asigurarea
serviciilor prestate. Securitatea reflecta sentimentele unui client de a nu se
expune nici unui rise sau pericol Tn momentui Tn care achizitioneaza un anumit
serviciu. In plus, fata de pericolul fizic, componenta de siguranta a dimensiunii de
securitate reflecta problemele legate de riscul financiar §i cele de confiden-
tialitate, de exemplu, Tn cazul serviciilor medicale. In tabelul 11.4 sunt prezentate
elementele care se refera la decalajul privind asigurarea serviciilor prestate.
Tabelul 11.4 Principalele aspecte ale sigurantei sen/iciului furnizat

Asteptarile privind siguranta serviciului furnizat (firma cu rezultate excelente)
1 Comportamentele angajatilor firmelor performante indue Tncredere clientilor lor
2 Clientii firmelor performante se vor simtii Tn siguranta cand efectueaza tranzactii
3 Angajatii companiilor performante vor fi politico§i cu clientii lor
4 Angajatii companiilor performante deWn cuno§tintele necesare pentm a raspunde
cerintelor clientilor
Perceptiile privind siquranta serviciului furnizat (X-firma analizata)
1 Comportamentele angajatilor firmei X indue Tncredere clientilor
2 Un client se simte Tn siguranta atunci cand face tranzactii cu firma X
3 Angajatii firmei X sunt politico§i cu clientii
4 Angajatii firmei X detin cunostinêle necesare pentru a putea raspunde la solicitarile
clientilor
Dimensiunea empatiei. A§a cum s-a mai afirmat, empatia este abilitatea
personalului firmei de servicii de a se pune m locul clientilor sai. Prin urmare,
firmele care pun accentui de empatie Tnteleg mai bine nevoile clientilor §i acîo-
neaza pentru ca serviciile lor sa fie accesibiie clientilor. In schimb, firmele care nu
acorda atentia cuvenita clientilor §\ actioneaza ignorSnd nevoile acestora
demonstreaza ca nu au un comportament empatie. In tabelul 11.5 sunt prezen-
tate principalele aspecte care concura la configurarea dimensiunii empatice.
Tabelul 11.5 Principalele aspecte specifice dimensiunii empatice
A§teptarile specifice comportamentului empatie (firma cu rezultate excelente)

1 Companiile performante vor acorda clientilor atentia necesara
2 Companiile performante vor avea program de operare convenabil pentru toti clientii lor
3 Angajatii companiiior performante acorda atentia necesara clientilor lor
4 Companiile performante tin cont de cele mai importante interese ale clientilor
5 Angajatii companiiior performante sunt dorinici sa Tnteleaga nevoile specifice ale
clientilor lor
Perceperea comportamentului empatie (X - firma analizata)
1 Firma X este atenta fata de interesele personale ale clientilor
2 Firma X are un program de operare convenabil pentru toti angajatii sai
3 Angajatii firmei X acorda atentia necesara fiecarui client Tn parte
4 Firma X tine cont de cele mai importante interese ale clientilor
5 Angajatii firmei X Tnteleg nevoile specifice ale clientilor
Calculul punctajului SERVQUAL necesita parcurgerea mai multor etape. In
prima etapa se determina pentru fiecare afirmatie din chestionar un punctaj ce se
calculeaza astfel: ^ unde i este numarul afirmaîei din chestionar

N
(/ = (1,22)"), j este respondentui {J = {\,N)y, N este numarul de respondenî, ny

este nota acordata de respondentui j la afirmatia i, iar X| reprezinta
perceptia/a§teptarea medie determinate pentru afirmatia i.
Dupa ce sunt calculate valorile medii pentru fiecare afirmatie (Xi), urmeaza
determinarea valorilor medii percepute (Yp) de clienti, cat §i cele a§teptate (Ya)
pentru fiecare dimensiune a calitatii, m functie de numarul de afirmatii existente
m chestionar. De exemplu, pentru dimensiunea tangibilitate se determina
valoare medie a tangibilitatii percepute folosind relatia urmatoare: y (7) = •
4
unde T vine de la tangibilitate. La fel se procedeaza pentru media tangibilitaî
a§teptate §i pentru celelalte dimensiuni ale calitatii serviciilor.
In ultima etapa se determina punctajele finale pentru fiecare dimensiune a
calitatii, prin efectuarea diferentelor dintre valorile medii percepute §i cele
a§teptate. De exemplu, Yp(T) - 'Ya(T), Yp(l) - Ya(l), Yp(S) - Ya(S), Yp(SIG) -
Ya(SIG) ?i Yp(E) - Ya(E). Daca valoarea diferentelor este pozitiva, atunci calitatea
serviciului perceput este mai buna decat calitatea serviciului a§teptat. Cand
diferenta este zero, atunci calitatea serviciului perceput este identica cu cea a
serviciului a§teptat. In final, cand diferenta este negativa calitatea serviciului
perceput este sub nivelul serviciului a§tepta't.
Exista mai multe critici aduse metodei SERVQUAL. Prima se refera la dimen-
siunea prea mare a chestionarului (22 x 2 = 44 de afirmatii). Acesta se aplica
mainte §i dupa furnizarea serviciului, adica 44 de chestiu'ni sunt analizate. O
parte din aceste afirmatii sunt redundante §i cresc Tn mod inutil lungimea ches-
tionarului. Unii speciali§ti argumenteaza faptui ca sectiunea alcatuita din afirmatii
referitoare la a§teptari nu are valoare, ci doar sectiunea perceptiiior trebuie sa fie
utilizata pentru evaluarea calitaîi serviciilor. In'corporarea a§tept3riIor pentru
calculul scorului SERVQUAL, indica faptuI ca Tmbunataîrea dimensiunilor trebuie
sS fie prioritatea principals a unei firme de servicii.
Cei care au elaborat instrumentui SERVQUAL argumenteaza ca de§i cele
cinci dimensiuni reprezintS conceptual fatete distincte ale calitaîi serviciilor, ele
sunt interdependente. De§i pot exista cateva suprapuneri Tntre elementele care
masoara dimensiunile specifice, acestea pot fi determinate prin calculul corela-
tiilor. In particular, distinctia dintre dimensiunile privind Tncrederea, siguranta §i
solicitudinea angajatilor tind sS fie, din punct de vedere statistic, mai puîn ciare.
Totu§i, cand respondenîi sunt solicitati sa repartizeze ponderile care reflecta
importanâ relativa a fiecarei dimensiuni, rezultatele indica faptui c§ multi clienî
realizeaza o distinctie clara Tntre cele cinci dimensiuni ale calitatii [39].
0 alta critica importanta a metodei SERVQUAL se refera la capacitatea
acestui instrument de a anticipa intentiile de achizitionare a serviciilor de catre
consumatori. Cercetarile Tntreprinse au reliefat faptui ca sectiunea perceptiei
permite o predicîe mai bun§ a intentiilor decSt sectiunea dedicata a§teptarilor Tn
privinâ achizitionarii de servicii.
Maniera m care clienîi judeca un sen/iciu depinde de procesul de servire. In
consecinta satisfactia clientilor depinde de modul m care este prestat serviciul
precum §i de consumul sau. Standardele pot fi examinate din perspective consu-
matorului sau din cea a sistemului de operare. Astfel, o specificatie poate fi
scrisa pe baza clasificarilor consumatorilor sau a amabilitaîi organizaîei. Clasifi-
carea dimensiunilor caiitaîi serviciilor poate fi influentatS de factori care nu se
afIS sub controlul managementului firmei. De exemplu, obiceiurile de consum §i
atitudinile consumatorilor pot influenta aceste clasificari. Valoarea instrumentelor
de masurare a calitatii serviciilor consta Tn furnizarea managementului a oportu-
nitaîi de a adopta decizii printr-o mai buna fundamentare informationala.
11.5 Desfa§urarea functiei calitatii (QFD) - „casa calitatii"
Desf§§urarea funcpei calitapi - QFD (Quality Function Deployment) este o

abordare sistemica care permite Tncorporarea nevoilor consumatorilor Tn proce-
sele de furnizare a serviciilor. Metoda QFD translateaza nevoile §i preferinêle
consumatorilor Tn obiective operationale pentru firma. In figura 11.4 este
prezentat un exemplu cadru al metodei QFD aplicat Tn cazul unui service auto
reprezentat sub forma matriceala §i numit „casa calitatif [26].
In aceasta matrice criteriile de calitate ale clientilor sunt corelate cu anumite
fatete ale sistemului prestator, ca aptitudinile §i instruirea angajatilor, precum | i
disponibilitatea resurselor (echipamentelor) pentru furnizarea serviciului. Practic,
„casa calitapf ofera un cadru pentru translatarea satisfacpei clientului in speci-
ficapi de conformitate identified bile §i masurabile pentru proiectarea sen/iciului.
A§teptarile clientilor au fost initial formulate Tn raport cu cele cinci dimensiuni ale
calitatii serviciilor: Tncredere, solicitudine, siguranja, tangibilitate §i empatie.
Fiecare celula sau grup de celule ale „casei calitatii" oferS informatii utile
pentru a identifica directiile de actiune, pentru a Tmbunatatii calitatea serviciului
furnizat de firma. De exemplu, impoiianta relativa indica impactui pe care Tl are o

dimensiune asupra calitatii finale a serviciului furnizat, intensitatea relapei sau
elementele matricei relaponale reflecta gradul de dependents dintre variabile,
adica o relatie puternica se cuantifica cu 9 puncte, o relatie medie cu 6 puncte §i
0 relatie slaba cu 3 puncte. Incidentele critice indica punctele de e§ec sau
oportunitate existente Tntr-o anumita perioada de timp, iar pozitionarea fa\a de
eel mai bun competitor se refera la scorul acordat fiecarei dimensiuni a calitatii Tn
raport de firma care ofera eel mai bun serviciu (..benchmarking").
Corelatii tntre
ccrinfele tehnice
Tip relafii:
*, puternica
A, medie
Cerinte tehnice
<D, slaba
serviciului)
u EVALUAREA
c 4J COMPETITIVITATn
0« u
Import anâ £
a .h c:. SERVICIULUI PERCEPUT.\
relativa a c,
1D. E D E CLIENTT
A§TEPTARILE dimensiunilor n t) 1 <
CLIENTILOR calitaUi U UJ Firma Concurenfa Nivel
(cerinte) PREiMIUM GM tinta
Incredere
Solicitudine MATRICEA
Siguran^S RELATIONALA !
Empatie (INTENSITATEA
Tangibilitate RELATIEI)
Medie ponderata
Gradul de dificultate pentru Din
imbunatatirca calltaUi serviciului perspectiva
Evaluarea elemenielor serviciului clientilor
furnizat de firma PREMIUM
Evaluarea elementelor serviciului EVALU.\REA
furnizat de concurenja GM c COMPETITIVITATU
Nivele (into pentru firma Din perspectiva
PREMIUM angajatilor (firmei)
Figura 11.4 „Casa calitatii" pentru un service auto
0 problema specifica metodei QFD se refera la obiectivitatea definirii a§tep-

tarilcr sau cerintelor clientilor. Nu exista o formula magica pentru a translata
cerintele ciienyior m caracteristici ale proceselor de furnizare a serviciului. In
plus, exista pericolul ca proiectantii sistemului furnizor sa integreze m mod
subiectiv cerintele clientilor.
O alts problema deriva din nivelul de detaliere al dimensiunilor calitatii. Nivelul
primar al dimensiunilor calitatii se reduce la definirea lor: incredere, solicitudine,
siguranta, empatie ?i tangiblitate. Acest nivel poate sa fie descompus mai
departe pe nivelul secundar §i eel tertiar. 0 exemplificare a descompuneril pe
cele trei nivele de detaliere a dimensiunilor calitatii - incredere - este descrisa Tn
tabelul 11.6[39].
Calitatea servicnlor 249
l a b e l 11.6 Descompunerea pe cele trei nivele de detaliere

a dimensiunilor caiitatii - Tncredere
Principal Secundar Tertiar

Diagnosticarea corecta a problemei
Precizie Prestarea corecta a serviciului, chiar de la Tnceput
Facturare corecta
Pastrarea Descrierea corecta a operatiilor necesare a fi efectuate
INCREDERE
Tnregistrariior Actualizarea informatiilor
Fumizarea serviciului sa tina cont de cerintele clientilor
Onorarea
Serviciul sa fie prestat Tn perioada de timp promisa
promisiunilor
Mentinerea programarilor promise clientilor
Firma furnizoare a serviciului va Tncerca sa raspunda cerintelor formulate de

clienti prin dimensionarea corespunzatoare a sistemului prestator. Calibrarea
sistemului furnizor înSnd cont de a§teptarile clientilor se realizeaza folosind un
set de variabile prezentate Tn tabelul 11.7.
Tabelul 11.7 Variabilele de calibrare ale sistemului prestator din perspectiva firmei
Tip operatii Variabile specifice sistemului prestator

Amplasarea facilitatilor pentru fumizarea sen/iciului
Dotarea cu echipamente §i tehnologii (resurse tehnice)
Planificare
Asigurarea personalului necesar (resurse umane)
Capacitatea sistemului prestator
Asigurarea curateniei Tn sistemul de prestare a sen/iciului
Modul Tn care sunt tratati clientii
Asigurarea unor spatii de parcare pentru ma§inile clientilor
Proceduri ManagementuI informatiilor §i al cuno§tintelor Tn procesul de furnizare a
sen/iciului
Confruntarea cu situatii obi§nuite sau speciale
Nivelul stocurilor operationale cu materiale pentru fumizarea serviciului
Programarea personalului prestator
Selectarea personalului
Instruirea §i dezvoltarea profesionala a angajatilor, inciusiv obînerea de
Personal
abilitati de comunicare interpersonale
Atitudinea fata de clienti §i etica organizationala
Pentru exemplificare sa consideram un service auto independent (PREMIUM

SRL) specializat Tn reparaîl autovehicule marca OPEL §i CHEVROLET, ce se
afia Tn competitie cu ceilaiti comercianîi autorlzati de fabricantui auto american
General Motors (GM). ManagementuI firmei PREMIUM a decis sa evalueze
sistemul sau furnizor de sen/icii §i sa-l compare cu unitatile service ale comer-
ciantilor autorizati GM pentru a determina probjemele care trebuie soluîonate Tn
vederea Tmbunst'stirii pozitiei sale competitive. In acest sens, firma intentioneaza
sa aplice „casa caiitatii' (QFD) pentru a identifica punctele slabe §i a Tmbunatatii
serviciile oferite. Construirea casei caiitatii pentru firma de reparatii auto
PREMIUM, prezentata Tn figura 11.5, necesitk parcurgerea urmatoarelor etape.
Corelajiile diniie
cerinfcle tehnice
Tip relafii:
*, putemica
A, medie
Cerinte tehnicc
<I>, slaba
t\ serviciului)
u u
V EVALUAREA
u c c. COMPETITIVITATn
u
Importanja n s 'i SERVICniLUI PERCEPUTA
relativa a '3 •3 "•5
(3 b. U 3 D E CLIENTI
A$TEPTARILE dimensiunilor a E9 as
CLIENTILOR caUtafii . < Firma Concurenta Nivelul
(cerinte) | 1 PREMIUM GM finta
Incredere 9 6 9 6 4 3 -
Solicitudine 6 8 3 4 3 4 4 -
Siguranfa 7 6 6 8 2 4 +2
Empatie 4 7 2 4 +2
Tangibilltate 3 4 3 1 5 +3 ^ -
Medie ponderate! 48 84 156 114 84
Gradul de dificultate pentru ^ Din
imbunatajirea calitatii serviciului 1 2 4 3 5 perspectiva
Evaluarea elementelor serviciului clienfilcr
fumizat de firma PREMIUM 3 2 4 4 3 >
Evaluarea elementelor serviciului EVALUAREA
fumizat de concurenja GM 4 4 3 2 3 1 COMPETITIVITATn
Nivelele finta pentru firma Din pelrspectiva
PREMIUM +1 +2 . angajafilor (firmei)
Puncte critice sau oportunitati

pentru sistetnul prestator
Figura 11.5 „Casa calitatii" pentru un service auto
1) Stabilirea scopului proiectului. In acest caz, obiectivul proiectului consta in

evaluarea pozitiei competitive a firmei PREMIUM SRL. De asemenea, QFD se
poate aplica §i in cazul in care se proiecteaza un sistem pentru furnizarea unui
serviciu nou.
2) Determinarea a§teptMor clientilor, adica cer/nfe/e de furnizare a serviciului.
Se identifica grupul de clienti §1 se determina a§tept^riie lor. Pentru firma
PREMIUM, grupul de clienti tinta sunt posesorii de autoturisme marca OPEL.
A§tept3rile clientilor ar putea fi determinate prin interviuri, discutii de grup (focus
group) sau aplicarea de chestionare. In acest exemplu, se vor utiliza cele cinci
dimensiuni ale calitatii (forma principala) pentru a descrie a^tept^rile clientilor.
Aceste a§teptari sunt pozitionate pe r^nduri Tn „casa calitatii". S-a renuntat la
descompunerea dimensiunilor calita|ii pe nivele mai detaliate (secundar §i tertiar).
3) Descrierea elementelor serviciului (caracteristicile tehnice). Coloanele
matricei „casei calitatii" contin elementele serviciului pe care managementui firmei
le poate modifica pentru a satisface a§teptarile dienjilor. Pentru firma PREMIUM,
au fost selectate urmatoarele elemente ale serviciului: echipamente, capacitate,
informaîi, instruirea angajatilor §i atitudinile personalului faâ de clienti.
4) Determinarea intensitapi relapei dintre elementele serviciului. Partea triun-
ahiulara a casei calitatii. ..acoDerisul". ofera ODortunitatea de a reprezenta nivelul
de corelaîe dintre perechile de elemente „tehnice" ale serviciului. Practic, pot fi

observate trei nivele ale intensit^îi relatiel reprezentate astfel; „*" puternica, „A"
medie §i „ 0 " slaba. Se poate constata ca exista o relatie puternica Tntre instruire
§i atitudini. Aceste relatii dintre elementele serviciului pot reprezenta oportunitSti
pentru TmbunatStirea calitaîi serviciului.
5) Determinarea raspunsului furnizorului de servicii la cerintele clienp'lor.
Corpul matricei QFD contine informatii care cuantifica intensitatea legaturii dintre
un element al serviciului §i cerinta corespunzatoare formulata de clienî - inten-
sitatea relatiei. Fiecare element al corpului matricei contine numere care apartin
intervalului [0,9] G N, 9 Tnsemn^nd o legatura foarte puternicS. Aceste rSspunsuri
sunt furnizate de echipa de proiectare a sistemului prestator §i cuantifica
capacitatea firmei de a rSspunde cerintelor formulate de clienî.
6) Determinarea contribupei ponderate a elementelor serviciului la satisfa-
cerea cerintelor clienplor. In cadrul acestei etape se mascara importanta evaluarii
fiecarui element al serviciului din perspectiva clientilor. Pentru fiecare a§teptare
formulata de clienti este atribuit un numar ce reprezinta importanta relativa a
cerinêi. Aceste ponderi pe o scar§ de la 1 la 9 indica importanta pe care clienîi o
atribuie fiecarei a§teptari sau cerinte §i se pot determine prin sondarea opiniilor
acestora. Importanta relativa va fi multiplicata cu intensitatea legaturii dintre
cerinta §i elementui de serviciu aferent reprezentat in corpul principal al matricei
QFD. De exemplu, pentru elementui tehnic al serviciului - instruire - media
ponderata se calculeaza astfel: (9)x(9) + (6)x(4) + (7)x(6) + (3)x(3) = 156.
Rezultatele sunt prezentate la baza sau ..temelia" casei calitatii §i reprezinta o
masura a importantei fiecSrui element de a satisface nevoile clientilor. Aceste
rezultate ponderate trebuie utilizate cu prudenta, deoarece ele au fost obtinute
pe baza unor date afectate de incertitudine, adica, pe baza estimarilor.
7) lerarhizarea elementelor serviciului in funcpe de gradul de dificultate
asociat fmbunataprii lor. Tot la baza casei calitatii pot fi ierarhizate elementele
serviciului in functie de dificultatea Tmbunatatirii lor, pe o scara de la 1 la 5, unde
1 reprezinta elementui eel mai greu de Tmbunatatit. De exemplu, capacitatea §i
echipamentele sunt eel mai greu de schimbat pentru a raspunde cerintelor
clientilor, deoarece necesita cheltuieli de capital considerabile. In practica, se
poate Tnt^mpla ca in situatia m care clientii doresc ca anumite elemente ale ser-
viciului sa fie imbunatatite, firma sa nu fie capabila sa r^spunda acestor solicitari.
8) Evaluarea competitivitapi. O analizS a pietei pentru a determine competi-
tivitatea §i modul in care clientii percep serviciile oferite de reprezentantii
comerciali GM m comparaîe cu cele furnizate de firma PREMIUM este
necesara. Pentru realizarea studiului se va utiliza grupul de clienti tinta care au
apelat la sen/iciile firmei PREMIUM cat §i la cele ale concurentei. Rezultatele
studiului, folosind o scar§ de la 1 la 5, sunt prezentate in partea dreapta a
corpului matricei QFD. Aceste rezultate reflecta calitatea serviciului firmei
PREMIUM §i a concurentei din perspectiva clientilor. Pe langS aceasta evaluare
din exterior este necesar sa fie facute evaluari interne, adica din perspectiva
angajatilor. Sondarea opiniei angajatiior (de exemplu, mecanicii auto) se foca-
lizeaza asupra elementelor serviciului. Pe o scar§ de la 1 la 5 sunt evaluate ele-
mentele serviciului (tehnice) atat pentru firma PREMIUM cat §i pentru concu-
renta. Rezultatele sunt prezentate la baza matricei QFD ?i pot fi utilizate pentru a
identifica punctele critice ale sistemului prestator.
9) Evaluarea strategica §i stabilirea obiectivelor. Analizand casa calitatii la

nivel de ansamblu, firma PREMIUM poate Identifica punctele sale tari §1 slabi-
ciunile in privinâ poziîei sale strategice fata de concurenta. Cu exceptia solicitu-
dinii prestatorilor perceputa de clienti ca fiind favorabila, atat pentru firma
analizata cat §1 pentru concurenta, precum §i Tncrederii mai mari m serviciul
furnizat de firma PREMIUM, celelalte dimensiunii ale calitatii necesita anumite
corectii De exemplu, siguranâ serviciului trebuie imbunatatita cu +2, empatia la
fel, iar tangibiltatea cu +3. Rezultatele obtinute trebuie folosite cu prudenta,
deoarece aceste date au fost obtinute pe baza sondarii opiniei clientilor firmei
PREMIUM §i au un anumit nivel de incertitudine. Prin compararea elementelor
serviciului firmei PREMIUM cu cele ale concurentei §i folosind mediile ponderate,
se pot identifica directiile posibile de Tmbunatatire a serviciului oferit. In zona
instruirii ?i a informatiilor, firma PREMIUM prezinta o poziîe superioara, dar apar
probleme Tn privinta capacitaîi, atitudinilor angajatilor ?i a dotarii cu echipamente.
Un punctaj ridicat acordat instruirii sugereaza ca un obiectiv prioritar pentru firma
consta Tn a investi m instruirea angajatilor. In plus, aceasta actiune va amplifica
Tmbunatatirea calitatii sen/iciului, deoarece instruirea este legata destui de
puternic de atitudini, capacitate §i echipament.
Probleme propuse
1. Mentionati principalele dimensiuni ale calitatii serviciilor,
2. Care este diferenta principala dintre satisfactia clientilor §i calitatea servi-
ciilor?
3. Precizati de ce standardizarea §i controlul calitatii sunt dificil de mentinut la
nivelul mtregului proces de furnizare a serviciilor.
4. Apiicati instrumentui pentru masurarea calitatii serviciilor SERVQUAL Tn
cazul unui serviciu cunoscut §i identificati slabiciunile, punctele forte §i oportuni-
tatile acestuia.
5. Apiicati metoda QFD pentru un serviciu cunoscut. Analizati rezultatele.
Capitolul 12
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE DIN FIRMELE DE SERVICII
Obiectiv
> Identificarea principalelor particularitap ale managementului resurselor

umane din firmele de servicii
v^ Competentele angajatilor firmelor de servicii

^ Colaborarea m procesul de prestare a serviciilor
^ Autonomia §i inipativele angajaplor (empowerment)
^ Selectia §i instruirea personalului
^ Lantui profit-sen/iciu
Factorii care infiuenêaza adoptarea deciziilor etice
Serviciile sunt procese care implica participarea prestatorilor §i a clienîlor.

Simultaneitatea prestarii §i consumului de servicii conduce la existenta unei
legaturi inerente Tntre comportamentele angajatilor, motivarea lor, connpetentele,
satisfactia, angajamentui acestora §i perceptiile clientilor m ceea ce prive§te
caiitatea serviciilor §i satisfactia lor. Prin urmare, practicile specifice managemen-
tului resurselor umane joac§ un rol esentia! Tn domeniul serviciilor, ele viz^nd
competentele angajatilor, motivarea, colaborarea §1 delegarea de autoritate.
Imaginea publica a unei firme de servicii este creata de angajatii sai. Cu toate
c§ sarcinile sunt importante §i complexe, angajatii firmelor de servicii, Tn multe
cazuri, au salarii mid §i nu se bucura de respectui ce li se cuvine. De exemplu, Tn
domeniul sanStatii, serviciile furnizate de asistentele medicale sunt esentiale
pentru pacienti §i contribuie decisiv la formarea percepîei cu privire la caiitatea
serviciilor prestate. Cu toate acestea, salariile personalului din sanatate sunt mai
mid decat media din economie. In sistemul educaîei, cei care sunt responsabili
cu educatia §i interactioneaza cu elevii sau studenîi sunt profesorii. Pe termen
lung, caiitatea serviciilor m educatie trebuie sa reprezinte un obiectiv strategic
pentru societate.
12.1 Practici ale managementului resurselor umane aplicate in

servicii
In practica, cu greu se poate face o distinctie clara Tntre servicii, procesul de

prestare, sistemul §i procedurile aplicate. Prestatorii §i clientii lor lucreaza
TmpreunS, se observe reciproc ?i interactioneaza Tn mod frecvent. Nemuitumirile
sau frustrarile angajatilor sunt transmise clientilor Tn timpul prestarii serviciilor.
Modul in care prestatorii simt actioneaza are un impact semnificativ asupra

calitaîi serviciilor livrate. Se §tie Tncrederea se formeaza pe baza cunoafterii
sau pe afectiune, adica prin legatura emotionala creata Tntre prestator §i client.
Prin urmare, multe aspecte ce se mtSlnesc Tn cadrul unei firme de servicii nu pot
fi ascunse clientilor cu care angajaîi acesteia interacîoneaza.
Legatura dintre satisfactia angajatilor, satisfactia clientilor §i profitabilitatea
firmei este reflectata prin lantui profitului generat Tn urma prestarii sen/iciului.
Satisfactia angajatilor va asigura loialitatea lor fata de firma §i va influenza pozitiv
eforturile de cre§tere a productivitaî §i a calitatii serviciilor prestate. In plus,
aceasta va afecta pozitiv valoarea creata §i va conduce la satisfactia clientilor §i
eventual la fidelizarea lor, iar, in final, va contribui la profitabilitatea firmei [46].
Personalul dintr-o firma de servicii este o resursS esenîala. Congruenta cu
strategia §i eficacitatea organizaîei este cruciala. Practicile managementului
resurselor umane trebuie sa fie conforme cu strategia companiei §i sa sus|in§
realizarea obiectivelor firmei. De exemplu, daca o firma de servicii aplic§ o stra-
tegie de diferentiere, atunci aceasta are nevoie de angajati creativi, inovativi §i
trebuie sa investeasca Tn personalul sau, pentru ca acesta sS dob§ndeasc§ o
gama larga de competente.
Din punct de vedere strategic, personalul firmelor de servicii reprezint^ o
sursa importanta de diferentiere. Multe firme cauta sa se diferenîeze pe piaâ
fata de concurenâ cu scopul de a obtine avantaje competitive. De exemplu,
multe companii de transport aerien ofera servicii similare §i folosesc acela§i tip
de avioane care zboar§ pe acelea§i rute. Cu toate acestea anumite diferentieri
pot sa apara Tn ceea ce prive§te atitudinea diferita a personalului prestator. In
acest sens, compania Singapore Airlines se bucura de o reputable excelenta
datorita frumusetii §i graîei personalului Tnsotitor.
Managerii organizatiilor furnizoare de servicii care urmaresc sa obînS profit
sunt interesati ca prestarea serviciilor sa fie realizatS cat mai eficient posibil,
pentru a proteja marjele de ca§tig §i a ramane competitive. In cazul organi-
zatiilor non-profit eficienta este Tnlocuita cu eficacitatea, dar cu toate acestea
ele trebuie sa opereze Tn limitele impuse de buget. Pentru a controla modul Tn
care sunt prestate serviciile, managerii impun reguli §i proceduri prin care este
limitata autonomia personalului prestator §i initiativele acestora Tn servirea
clientilor. Prin aplicarea regulilor §i a procedurilor special create pentru pres-
tarea serviciilor se elimina posibilitatea customizarii, iar clienîi pot fi nemultu-
miti. Practic, Tn cadrul sistemului de prestare a serviciilor opereaza trei actori
importanî: organizatia, prestatorul §i clientul. Intre aceste p^rti pot sa apara
situatii conflictuale diferite [68].
a) Organizatia care presteaza serviciul are o pozitie dominanta. Compania,
pentru a fi eficienta, Tn cazul Tn care dore§te sS aplice strategia costurilor reduse,
are posibilitatea de a standardiza serviciile oferite prin impunerea unor proceduri
de operare stricte, limitand astfel libertatea de actiune a prestatorilor. In felul
acesta, se eliminS posibilitatea de a presta servicii personalizate. Consumatorilor
li se prezinta cateva opîuni standard de furnizare a serviciilor din care ace§tia T§i
pot alege. De exemplu, restaurantele de tip „fast-food", ca McDonald's sau
Spring Time opereaza Tn acest mod. Cu toate acestea, exista organizatii „biro-
cratice" care nemultumesc profund clientii datorita rigiditatii §i a procedurile exce-
sive pe care le aplica, de exemplu, unitatile de implementare a proiectelor finan-
tate de UE (PHARE, Fonduri structurale etc.).
1
Managementul resurselor umane din firmele de servicii 255
b) Personalul prestator are o pozipe dominanta. Cand personalul prestator

beneficiaza de suficienta libertate de actiune, acesta poate exercita un control
semnificativ asupra clientilor. ClientuI are incredere in nnodul Tn care prestatorul
furnizeaza serviciul ca urmare a expertize! pe care o detine. Relatia dintre un
medic §i pacient ilustreaza eel mai bine aceasta situatie. PacientuI manifesta o
pozitie de subordonare fata de prestator. ^
c) ClientuI are o pozitie dominanta. In cazul sen/iciilor standardizate, auto-
servirea este o optiune prin care clientii exercita un control ridicat asupra unei
game limitate de servicii. De exemplu, la o benzinSrie, daca aceasta este dotata
cu un cititor de cartele pentru a putea face plata on-line, este posibil ca un client
sa nu interactioneze cu niciun angajat al firmei. RezultatuI este eficient §i satisfa-
cator pentru clientuI care se limiteazi doar la un anumit tip de serviciu, farS a fi
interesat de particularizarea sau customizarea sa.
Achizitiile on-line devin o alternativa la care consumatorii apeleaza din ce m

ce mai mult. Proiectarea site-urilor Web astfel Tncat acestea sa fie atractive
pentru clienti este o provocare pentru organizatiile prestatoare de servicii. Masu-
rarea eficientei unui site de comer^ electronic urmare§te determinarea mai multor
dimensiuni. Dintre acestea cele mai importante sunt urmatoarele: eficienta (este
mai u§or de navigat pe site), disponibilitatea sistemului (site-ul nu genereaza
probleme de funcîonare), onorarea comenzilor on-line (articolele comandate
sosesc rapid la client) §i securitatea tranzacîei (datele sensibile ale cartilor de
credit sau debit sunt protejate).
O companie furnizoare de servicii trebuie sa gaseasca un echilibru m privinta
controlului exercitat de participant!. Nevoia unei organizatii de a fi eficienta poate
fi satisfacuta atunci cand personalul prestator este instruit corespunzator, iar rolul
§i a§teptarile clientilor sunt receptate §i asumate Tntr-un mod eficient.
Angajatii firmelor de servicii Tndeplinesc functii duale interactionand atat cu
mediul extern al firmei c^t §i cu eel intern. Personalul prestator creeaza legaturi
pentru organizatie prin interactiunile realizate cu persoanele aflate Tn afara aces-
teia. Practic, angajatii firmei colecteaza informatii din mediul extern §i le transmit
in interiorul organizaîei, m acela§i timp asigurand o comunicare proprie Tn inte-
riorul organizaîei.
De multe ori firmele de servicii considera clientuI ca fiind coproducator, ele
operand ca sisteme deschise unde efectele politicilor §i practicilor resurselor
umane precum §i climatui organizational sunt vizibile clientilor.
12.2 Competentele angajatilor firmelor de servicii
Competentele joaca un rol cheie Tn practicile managementului resurselor

umane pentru firmele prestatoare de servicii. Sistemele de competente pot fi
dezvoltate ca o legatura Tntre competentele strategice ale organizatiei §i cele
individuale ale angajatilor sai. Prahalad §i Hamel au definit competentele strate-
gice ca fiind o combinatie specifica de resurse interne care pot genera un
avantaj competitiv pentru organizatie. Pe de alta parte, competenple indivi-
duale sunt definite ca fiind acele caracteristici umane care sunt legate de obti-
nerea performantei. Aceste caracteristici pot fi identificate la personalul prestator
ca indicSnd moduri de actiune, comportament sau g^ndire diferite [39].
Cand competentele sunt definite explicit, ele ofera un cadru de orientare atat
pentru practicile de recrutare cat §i actiuniior de dezvoltare §i promovare a perso-
nalului. Se poate configura astfel profilu! de competente pentru fiecare post din
organizatie. De exemplu, m cazul unui inginer de vanzari, competentele cerute
cuprind, printre altele, empatie, orientare spre client, iniâtiva, intelegerea rela-
tiilor interpersonale, expertiza tehnica §i persuaslune.
Un exemplu de profil al competentelor pentru postui de agent de vanzari este
alcatuit din trei componente diferlte §1 anume: cunoasterea serviciilor, comuni-
carea interpersonala ?i abilitatea de a transmite sentimentui de incredere consu-
matorilor. Cu toate acestea, acest profil de competente aferent unui post de van-
zar[ poate fi dezvoltat folosind interviurile cu angajatii care ocupa aceste posturi.
In cazul firmelor prestatoare de servicii pot fi identificate trei tipuri de
competente distincte: competente comportamentale, tehnice §1 personale.
• Competentele comportamentale se afia la „suprafata" §i cuprind trasaturi
ca politete, amabilitate §i prietenie. Ele se refera la competentele prestatorilor de
servicii fata de clienti manifestate in timpul procesului de servire.
« Competentele tehnice se refera la o gama mai extinsa de cuno§tinte §i
aptitudini necesare pentru a realiza o anumita sarcina sau chiar sarcinile aferente
unui post. Cunoasterea se refera la un anumit domeniu, iar aptitudinile la abilita-
tile curente necesare pentru ca un ocupant al unui post sa mdeplineasca o anu-
mita sarcina mentala sau fizica. De exemplu, cuno§tintele unui medic stomatolog
se refera la anatomia corpului uman, m special dintii §i cavitatea bucala, pe cand
aptitudinile sale vizeaza deprinderile necesare pentru a efectua interventii la un
dinte fara a pune in pericol nervul acestuia.
9 Competentele personale reprezintS o combinatie de trasaturi §i motivatii
individuale. Motivatiile sunt forte care determina o persoana sa actioneze Tntr-un
anumit mod. Persoanele care sunt motivate de succes (realizari) sunt dispuse
sa-§i asume responsabilitatea realizarii unor obiective provocatoare. Ele consi-
dera ca astfel sunt mai vizibile in organizatie, iar §ansele de promovare sunt mai
mari. Trasaturile se refera la raspunsurile indivizilor fata de stimuli. Acestea potfi
concretizate m atribute fizice, cum ar fi culoarea ochilor, Tnaltime, forta muscu-
lara, sau trasaturi mai complexe de natura psihologica ca emotii, sentimente,
abilitatea de a face faâ stresului etc. 0 componenta importanta a acestui tip de
competenâ este sistemul de valori al persoanei §i modul m care aceasta este
perceputa de sine §i de ceilalti.
Trebuie remarcat faptui ca cele trei tipuri de competente sunt interdependente

§i se influenteaza reciproc. Caracteristicile personale pot afecta dezvoltarea
competentelor tehnice. Cu toate acestea, importanta relativa a fiecaruia din cele
trei tipuri de competente nu este aceea§i pentru toate tipurile de sarcini. De
exemplu, prestatorii de servicii profesionale nu numai ca au nevoie de expertiza
tehnica, dar se afIa §1 Intr-o interactiune stransa cu'clientii. Prin urmare, caracte-
risticile personale au un rol important pentru a realiza satisfactia clientilor. Acest
lucru nu este valabil in cazul angajatilor unei benzinarii, deoarece ace§tia interac-
tioneaza slab cu clientii.
Pe langa identificarea competentelor §i formarea profilurilor de competente
pentru posturile din organizatie este importanta perspectiva. Adica, identificarea
strategiilor optime de dezvoltare a competentelor pentru imbunatatirea perfor-
mantelor firmelor de servicii. Dezvoltarea competentelor mseamna desfa§urarea
Managementul resurselor timane din firmele de servicii 257
unui set de activitati prin care sunt furnizate oportunitati de achizitionare §i imbu-
natatire a competentelor existente. In acest sens, pot fi utilizate mai multe
metode ca instruirea, modelarea comportamentala, elaborarea de programe de
tip „team building", tehnica studiilor de caz sau coaching-ul.
Instruirea este metoda cunoscuta eel mai bine. Un instructor prezinta un
material de studiu unui grup mai mare sau mai mic de cursanti, iar ace?tia §1-1
Tnsufesc. Aceasta abordare are la baza o comunicare unidirectionala §i o reactie
slaba din partea cursantilor.
Modelarea comportamentala se bazeaza pe teoria invatarii sociale care
stabile§te ca majoritatea oamenilor Tnvata din observarea actiunilor celorlaiti §i
apoi copiaza acele comportamente pe care le considera corespunzatoare cu
aspiratiile lor. Invatarea prin observarea comportamentului celorlaiti reduce
nevoia de Tnvatare de tipul „trial-and-error".
Multe organizatii investesc Tn Jeam buildin^'-un §i in programe de evaluare
a personalului pentru a dezvolta capacitatea indivizilor §i a grupurilor de a
interactiona mult mai eficient. Aplicarea acestei metode incepe cu colectarea de
date despre cum grupul/grupurile lucreaza impreuna, ce probleme exista §i ce
norme sunt aplicate. Aceste informatii sunt folosite pentru elaborarea pianuriior
de actiune pentru a imbunatatii proceseie grupurilor. Ele urmaresc formarea de
aptitudini pentru rezolvarea problemelor, a conflicteior §i adoptarea de decizii.
Tehnica studiilor de caz se bazeaza pe prezentarea Tn scris a unor
probleme reale sau ipotetice mtr-un cadru organizational. Celui care este instruit i
se cere sa citeasca cu atentie cazul, sa identifice problemele §i sa recomande
solutii. Studiile de caz permit ca problemele complexe sa fie discutate Tntr-un
format concis, dar, cu toate acestea, ele ramSn ni§te studii ce se diferenîaza de
situatiile reale din care sunt extrase.
Coaching-u\ este procesul de antrenare a unei persoane in a-§i utiliza la
maxim abilitaîle sau resursele de care dispune. IVlodelele de coaching se
bazeazS pe con§tientizarea §i controlul resurselor sau abilitatilor | i dezvoltarea
con§tienta a competentelor.
12.3 Colaborarea in procesul de prestare a serviciilor
Colaborarea permite angajatilor firmei sa gaseasca solutii pentru problemele

noi §i complexe sau sa realizeze un transfer de cuno§tinte Tn interiorul firmei, cu
alte cuvinte s^ Tnvete §i sa se dezvolte profesional. Intr-o firma prestatoare de
servicii apar situatii neprevazute destui de des, iar suportui colegilor este valoros
§i reprezinta un avantaj important. De exemplu, Tn cazul unei firme de transport
aerian, pasagerii care au sosit la punctui de control solicita informatii §i solutii cu
privire la schimbarea destinatiei §i a oraruiui. Aceasta situatie noua va genera
angaja^lor firmei mai multe probleme legate de timpul de a§teptare, manage-
mentul bagajelor, gradul de utilizare al avioanelor etc.
Relatiile de colaborare sunt esenîale pentru procesul de Tnvatare al pres-
tatorilor. Relatiile formate Tn procesul muncii caracterizate de suport, des-
chidere, reciprocitate §i recunoa§tere reprezinta o etapa importanta a proce-
sului de Tnvatare. O distinctie poate fi facuta Tntre diferite tipuri de relaîi exis-
tente §i anunie, relatiile formate Tntre doua persoane §i cele care implica mai
multe persoane.
In cazul relaîlor dintre doua persoane, cuno§tintele disponibile §i rationamen- ,J^

tele valoroase servesc ca baza pentru formarea mcrederii intre acestea, adica, >>
Tncredere bazata pe cunoa§tere. Practic, formarea mcrederii M:e doua persoane
t .
presupune o evolutie m timp de la Tncrederea bazata pe anumite calcule simple
sau rezultate concrete, la cea bazata pe cunoa§tere care este strans legata de
notiunea de predlctibilitate, urmata de identificarea intentiilor §i a dorintelor
celuilalt §i se Tncheie prin Tncrederea bazata pe diversitate. Diferentele sunt
acceptate si sunt considerate un punct de plecare important pentru dezvoltare.
Colaborarea m cadrul echipei este mult mai complicata, deoarece sunt impli-
cate mai multe persoane. Procesul de dezvoltare al echipei sau a grupului
cunoa§te mai multe etape, dintre care cele intermediare in care se insista pe
dezvoltarea relatiilor de colaborare §i Tncredere sunt esentiale,
acestea fiind #
urmate de cele ..productive". Echipele se formeaza prin asumarea rolurilor §i
stabilirea procedurilor de lucru astfel Tncat obiectivele comune sa poata fi reali-
zate de cStre membrii lor [48].
In prima etapa - formarea - dependenta de autoritate §i problemele legate
de acceptarea §i includerea persoanelor Tn echipa sau grup sunt esentiale.
Autoritatea ?i evitarea conflictelor genereaza o armonie ..superficiala" care nu va
dura mult. Cand echipa este angajata Tn realizarea diferitelor activitati, membrii ei
sunt supu§i unor constrangeri de roluri, reguli §i proceduri de lucru care pot
conduce la dizolvare sau trecerea acesteia la faza urmatoare de evolutie.
Faza a doua - dezlantuirea - este caracterizata de tensiuni §i conflicte Tntre
membrii echipei. Aceste conflicte apar din cauza comportamentelor membrilor
echipei cu privire la prioritatile relative fata de obiectivele pe care ace§tia trebuie
sa le realizeze. cine este responsabil §i pentru ce. C^tiva membrii pot sa se
retraga sau Tncearca sa se izoleze fata de tensiunile emotionale generate de
grup. Retragerea poate conduce la e§uarea grupului §i dizolvarea lui. Confrun-
tarea §i critica apar pe masura ce membrii grupului se hotarasc sa continue sau
nu calea pe care se afla. Cand aceasta etapa se va Tncheia, ierarhia conducerii
grupului va fi relativ clar§.
Normarea - este a treia faza Tn care comportamentele orientate pe sarcini
asigura transferul liber al informatiilor §i al opiniilor Tntre membrii grupului. Se
recunoa§te interdependent dintre membrii echipei §i se ajunge la un acord
asupra normelor, iar grupul devine mai coeziv. Membrii grupului rezolva proble-
mele care au provocat dezlantuirea §i dezvolta consensul social.
Funcp'onarea - este etapa Tn care grupul arata cat de eficient T§i poate
realiza obiectivele. Membrii grupului Tnteleg cand trebuie sa lucreze independent
§i cand Tmpreuna. Implinirea, creativitatea §i asistenta reciproca sunt temele %
proeminente Tn acest stadiu de dezvoltare. Structura grupului Tn acest moment
este complet functionala ?i acceptata de toti membrii sai.
Destramarea - Tnseamna ca grupurile, dupa ce §i-au atins scopurile, se
dizolva, iar membrii lor revin la pozitiile anterioare sau pleaca Tn alta parte.
Se observa ca acest model este liniar, dar Tn practica pot exista anumite
abateri de la evolutia prezentata. Echipele care presteaza servicii cunosc evolutii
dar §i regresii Tn etape anterioare pentru darificari. corectii §i ajustari necesare
dezvoltSrii. In anumite situatii, o evolutie Tn spirala descrie mai bine dezvoltarea
echipelor sau a grupurilor.
12.4 Autonomia §i initiativele angajatilor (empowerment)
„Empowennent"-u\ este procesul prin care un individ sau o echipa prime§te

dreptui §i dispune de flexibilitatea necesara pentru a lua decizii §i a inipa acpuni.
Nivelul de „empowerment" variaza de la o firma la alta. De exemplu, McDonald's
poate servi ca un model de eflcienta pentru firmele prestatoare de servicii.
Incorporarea filozofiei industriale a productiei de masa Tn cazul acestui tip de
afacere a permis hranirea consistenta a miliarde de oameni [18].
Libertatea de actiune a personalului prestator este limitata de elaborarea
procedurilor §i prolectarea sistemului prestator. De exemplu, la McDonald's
structure de conducere a firmei este piramidala, cu mai multe nivele, mcepand
de la asistent manager, manager restaurant la manager regional, pentru a
asigura consistenta servlciilor furnizate in toate locaîile sale.
Prin autonomie se Intelege libertatea de care dispune o persoana cand ia
decizii pe cont propria intr-un anumit context. O cre§tere a autonomiei §i asu-
marea de initiative inseamna „empowermenf. „Empowerment"-ul are implicatii
asupra organizaîei ca Tntreg, deoarece afecteaza modul Tn care angajatii
lucreaza, modul de organizare §i relatiile dintre angajafi §i manager!. Practic,
aceasta abordare reprezinta o cale de imbunStatire a performantelor companiei
Tn termeni de calitate §i satisfactie pentru clienti.
Angajatii care dispun de o libertate de actiune mai mare sunt mult mai atenti la
nevoile clienîlor §i cauta sa le satisfaca mai rapid. Ei customizeaza serviciile pres-
tate, iar Tn caz de e§ec cauta Tn mod rapid soluîi pentru a corecta situatia. Majori-
tatea angajatilor din aceasta categorie sunt amabili §i prieteno§i, manifestand astfel
0 mare disponibilitate pentru servirea clientilor. Prin urmare, libertatea de actiune
asociata personalului prestator nu numai ca reduce costurile redresarii care nu se
justifica, dar prin aceasta abordare se poate Tmbunataîi calitatea sen/iciilor [28].
In cazul companiilor furnizoare de servicii la care personalul prestator este
bine Instruit, motivat §i dotat cu sisteme informatice moderne, nivelele sistemului
de conducere sunt reduse dramatic, inclusiv costurile cu managementul organi-
zaîei. De exemplu, Tn cazul industriei ospitalitatii, managerii executivi de la
Marriott sau Intercontinental Tmparta?esc ideea ca oamenii doresc sa T§i faca
treaba bine, daca beneficiaza de oportunitati. In consecinta, managerii urmaresc
s§ investeasca Tn oameni tot atat de mult sau chiar mai mult decat o fac Tn
tehnologie. Tehnologia trebuie utilizata mai degraba pentru a ajuta personalul
prestator dec^t pentru a-l monitoriza sau substitui. Recrutarea, selectarea | i
instruirea personalului prestator sunt factori critici pentru o firma de servicii, iar
salarizarea sau promovarea personalului trebuie legate de performantele anga-
jatilor de la toate nivelele. De retinut faptui ca investitia Tn tehnologia informatiei
ca suport pentru personalul prestator, este necesara pentru ca acesta sa poata
rezolva problemele care apar Tn organizatiei §i presta servicii de calitate.
Din nefericire, prin acordarea unei libertati de actiune angajatilor din linia TntSi
(front-line) costurile organizatiei vor cre§te. 6 investitie mai mare este necesara
pentru recrutarea §i salarizarea persoanelor cu pregatire §i aptitudini capabile sa
presteze servicii Tn astfel de situatii. In plus, recompensarea angajatilor este eel
mai puternic instrument prin care se Tncurajeaza comportamentui orientat spre
clienti. Recompensele pot fi extrinseci, de exemplu, acordarea de prime, sau
intrinseci, cum arfi cre§terea satisfactiei la locul de munca.
Prin definitie, un nivel mai mare de ..empowerment" acordat prestatorilor le

permite acestora sa customizeze serviciile furnizate. Aceasta mseamna ca
sen/iciul primit de client va fi diferit Tn functie de prestator. Timpul m care este
prestat poate fi usor mai mare. datoritS customizarii serviciuiui. In plus, deoarece
anumiti client! sunt trata^l intr-un mod diferit decat ceilaiti, ace§tia din urma pot sa
creada ca prestatorii aplica tratamente preferentiaie in relatia lor cu clienîi. In
final, prin acordarea unor libertati de actiune personalului prestator se poate
constata ca numarul deciziilor gre§ite adoptate Tn procesul de servire a clientilor
cre§te [18].
0 organizaîe care opereaza pe piaâ aplicand o strategic a costurilor reduse
nu-§i poate permite sa acorde libertate de acûne personalului prestator, datorita
costurilor aferente. In schimb, o organizaîe care ofera servicii cu costuri mari
folosind tehnologii complexe, mai mult ca sigur va acorda o libertate de actiune
prestatorilor (empowerment), deoarece practicarea unor costuri mai mari trebuie
compensate de cre§terea satisfactiei clientilor Tn urma customizarii serviciilor.
Un manager, Tn cazul unei firme de sen/icii, se confrunta cu o problema legata
de nivelul de „empowerment" ce trebuie acordat angajatilor. Determinarea nive-
lului optim de ,.empowerment" se Tncadreaza Tntre doua extreme, una orientata
pe control §i cealalta pe implicare. Intre aceste doua extreme exista un continuu,
iar Tn acest interval pot fi delimitate trei nivele: implicarea pe baza de sugestii,
implicarea Tn limitele postului definut de prestator §1 implicarea profunda [19].
Implicarea prin sugestii Tnseamna un nivel redus de „empowerment", ce
permite angajatilor sa faca anumite propuneri pentru Tmbunata|irea operatiunilor
firmei de servicii. Mai clar, angajatii nu au libertatea de a implementa sugestiile
lor, dar sunt Tncurajaî sa faca propuneri pentru TmbunatStirea operatiunilor. O
alta posibilitate de ..empowerment" consta Tn organizarea cercurilor calitatii.
Aceste cercuri ale calitatii sunt formate din grupuri mici de angaja|i care provin
din diferite departamente ale firmei. De asemenea, aceste cercuri ale calitatii
sunt utilizate pentru organizarea unor sesiuni de ^brainstorming" pentru a genera
idei sau solutii la problemele cu care se confrunta compania.
Implicarea prestatorului de servicii In limitele admise de postui pe care il
ocupa se situeaza la un nivel mediu de ..empowerment" Tntre control §i implicare.
Aceasta abordare permite angajatilor sa examineze continutui propriilor posturi §i
sa defineasca rolul lor Tn cadrul organizatiei. Personalul prestator dispune de
libertate de actiune mai mare §i prime§te responsabilitati sporite din partea
managementului. Cu toate acestea. deciziile importante §i cele de alocare a
resurselor raman Tn responsabilitatea managementului firmei de servicii.
Implicarea profunda a personalului prestator reprezinta nivelul eel mai Tnalt
de ..empowerment". Aceasta abordare permite angajatilor sa Tnvete sa-?i
gestioneze singuri operatiunile. beneficiind de o instruire extensiva §i exercitand
un anumit control asupra adoptarii deciziilor. Instruirea extensiva Tnseamna dez-
voltarea de aptitudini de a lucra Tn echipa pentru a rezolva problemele si a
Tndeplini operatiunile curente.
Bowen §\ Lawler au elaborat un model contigential al ,.empowerment"-ului
pentru servicii. Ei au plecat de la ideea ca exista mai multe moduri prin care pot fi
furnizate servicii de calitate. Aceste modalitaî de prestare a serviciilor sunt
delimitate de un continuu care are la o extrema abordarea ..linie de producfie", iar
la cealalta „empowerment"-ul. Intre aceste doua variante putem identifica o
multime de alte solutii obtinute prin combinatia liniara a celor doua extreme.
Abordarea „linie de productie" sau aplicarea modelului industrial de furnizarea
serviciilor se caracterizeaza prin simplificarea sarcinilor, diviziunea clara a
muncii, substituirea de catre ma§ini §i echipamente a angajatilor §i acordarea
unei iibertati reduse prestatorilor pentru a lua decizii.
Pentru a determina nivelul optim de ..empowerment" o firma trebuie sa ia in
conslderare mai multi factori. de exemplu, strategia de afaceri principala.
legatura cu clientui, tehnologia, mediul de afaceri §i tipul de leadership practicat.
Strategia de afaceri principala a firmei de servicii se refera la tipul de serviciu
furnizat prin standardizarea acestuia, practicarea de costuri reduse, volum mare,
diferentiere pe piata, customizare sau personalizare. Cand serviciul este
standardizat, nivelul de „empowerment" se reduce.
Tabelul 12.1 Posibilitati de ..empowerment" mtr-o firma de servicii [76]
Posibilitate Abordarea „linie de Abordarea

productie" ..empowerment"
1. Legatura cu clientui In cadrul tranzacîei, Relatie personalizata,
perioada scurta de timp perioada lunga de timp
2. Strategie de afaceri Costuri reduse, Diferentiere, customizare,
volume mari personalizare
3. Tehnologie Obisnuita, simpla Complexa. specializata
4. Mediu de afaceri Predictibil, putine surprize Impredictibil, multe surprize
5. Categorii de personal Angajatii cu nevoi de Angajatii cu nevoie sociale
dezvoltare reduse, nevoi mari §i aptitudini
sociale minime §i aptitudini interpersonaie puternice
interpersonaie slabe
Legatura firmei cu clienîi se refera la tipul de relaîi pe care firma le dezvolta

cu ace§tia. Daca relatia implica efectuarea de tranzactii discrete^ mtr-o perioada
scurta de timp, orientarea spre control trebuie sa fie dominanta. In schimb. daca
relatia cu clientui este pe termen lung, cum este cazul unui agent de asigurari,
prestatorii de sen/icii trebuie sa dispuna de suficienta libertate de actiune
(,.empowerment") pentru a putea satisface nevoile individuale ale clientilor.
In cazul Tn care tehnologia utilizata pentru realizarea operatiuniior firmei este
simpla §i obi§nuita, iar mediul de afaceri Tn care firma opereaza este predictibil,
costurile asociate cu libertatea de actiune a prestatorilor sunt mult mai mari decat
beneficiile. Pe de alta parte, daca tehnologia este complexa §i dificil de utilizat,
iar mediul de afaceri este volatil, un nivel mai Tnalt de ..empowerment" este
necesar pentru a face fata nevoilor clientilor §i a mediului de afaceri aflat Tntr-o
continua schimbare.
Este clar ca succesul implementarii masurilor de ..empowerment" necesita ca
firma sa dispuna de angajati competenti cu o gama extinsa de aptitudini. O per-
soana trebuie sa fie capabila sa evalueze modul in care lucreaza §i sa identifice
oportunitati pentru a-§i imbunatatii performantele. sa genereze idei §i sa le
comunice, sa lucreze Tn echipa, sa asculte colegii §i sa-§i asume responsabili-
tatea pentru rezultatele obtinute.
Angajatii cu un nivel mai ridicat de ..empowerment" sunt mai mulûmiî decat
colegii loratunci cand realizeaza sarcinile ce le revin. Prin urmare, ace§ti angajati
vor contribui mai mult la cre§terea productivitatii. calitatii §i Tn final a satisfactiei §i
loialitatii clientilor. adica la profitabilitatea firmei.
12.5 Selectia instruirea personalului
Selectia personalului Tntr-o firma de servlcii tine cont de faptui ca prestatorii

trebule sa aiba atribute ca flexibilitate, tolerant^ fata de stariie ambigue, abilitatea
de a monitoriza §i schimba comportamentui Tn functie de situatii ?i empatie fata
de clienti. Unele persoane percep locurile lor de nnunca ca fiind plictisitoare,
deoarece trebuie sa efectueze sarcini repetitive. Cu toate acestea, unii angajati
pot aprecia pozitiv astfel de locuri de munca, deoarece acestea ofera oportunitati
titularilor de a putea mtaini §i interactiona cu o diversitate de alte persoane. Cei
care dispun de abilitati interpersonal prefera posturile m care nivelul de interac-
tiune cu clientii este ridicat.
Procesul de selecîe, pentru a fi de calitate, necesita utilizarea unor instru-
nnente care sa ajute personalul responsabil cu recrutarea sa identifice acele
persoane care sunt valoroase pentru furnizarea sen/iciului. Dintre aceste tehnici
pot fi mentionate urmatoarele: chestionarea directa, chestionarea situationala §i
asumarea rolului [43]. v'^
Chestionarea directa consta in solicitarea candidatului sa rSspunda la un set
de intrebari deschise. Astfel, prin acest interviu structurat se urmare§te deter-
minarea abilitatii candidatului de a relata situatia creata pe baza experienêi sale.
De exemplu, „Folosind experienta dumneavoastra mentionaî ce tip de client a
fost eel mai greu de servit §i de ce?" sau „Care ar fi nnodalitatea ideala de a trata
un anumit tip de client?".
Chestionarea directs poate fi utilizata pentru a deternnina disponibilitatea unei per-
soane de a se adapta cerintelor postului. Oamenii care iau m considerare evenimen-
tele din jurul lor §i le pot descrie sunt capabili sa Tnvete mai nnult §i mai repede.
Chestionarea situaponala este un interviu prin care candidatui trebuie sa
raspunda la intrebari cu privire la o situatie specifica. Practic, candidatului i se
prezinta o situatie §i apoi i se solicita sa o comenteze. Astfel, pot fi obînute infor-
matii cu privire la capacitatile interpersonaie, rationament §i capacitatea de adap-
tabilitate ale acestuia. In esenta, chestionarea situationala ofera oportunitatea de
a determina daca candidatii sunt capabili sa gandeasca fara a fi ajutati de alte
persoane.
Asumarea rolului este o tehnica de intervievare care solicita candidatii sa
participe Tntr-o situatie simulata §i sa reactioneze ca f i cum mediul de prestare al
serviciului ar fi real. Intrarea Tn rol este adesea folosita Tn faza finala a procesului
de recrutare §i selectie a personalului. Aceasta tehnicS ofera o posibilitate pentru
un operator de interviu sa observe comportamentui candidatului Tn conditii de
stres. Operatorul poate schimba situatia pe masura ce sesiunea progreseaza.
Candidatii sunt pu§i Tn situatii foarte apropiate de cele reale, trebuind s^
reactioneze imediat la o situatie Tn loc sa o descrie. Desi aceasta tehnica ofera o
excelenta oportunitate de a observa punctele tari §i cele slabe ale unui candidat,
compararea directa a candidatilor este dificila.
Majoritatea manualelor de instruire a personalului din servicii se concentreaza
asupra aptitudinilor tehnice care sunt necesare pentru realizarea sarcinilor. De
exemplu, se explica la nivel de detaliu cum este utilizata o casa de marcat, cum
trebuie sa fie Tmbracat personalul sau cum se completeaza anumite formulare
etc. Cu toate acestea, relationarea cu clientii Tn mare parte este omisa din pro-
cesul de instruire.
Problemele legate de interactiunile dintre clienî ?i prestatori pot fi grupate Tn

doua categorii principale: (1) a§teptSrile nerealiste ale dienplor§\ (2) e§ecunle In
prestarea serviciilor datorate angajaplor. Prima categorie include problemele
legate de cererile nerezonabile, comportamentele inacceptabile ale clientilor,
TncSlcarea normelor sociale §i existenta clientilor cu nevoi speciale. Din a doua
categorie potfi menîonate problemele legate de prestarea unui serviciu inaccep-
tabil pentru clienî, capacitatea de servire indisponibila §i performanêle slabe ale
sistemului de prestare a serviciului.
Cererile nerezonabile se refera la serviciile pe care o firma nu le poate oferi,
sau la cererile atipice formulate de clienî prin care ace§tia solicita timp §i o
atenîe special^ din partea prestatorilor. In ceea ce prive§te Tncalcarea normelor
sociale exists multe cazuri Tn care unii clienti, prin comportamentui lor, Ti afec-
teaza negativ pe ceilalî. De exemplu, intr-un hotel un oaspete nu poate sa se
odihneascS noaptea din cauza zgomotului din apartamentui vecin.
E§ecurile sistemului de furnizare a serviciilor constituie o oportunitate pentru
personalul prestator de a fi inovativ §i flexibil Tn redresarea situaîei. Serviciile
care nu pot fi furnizate sunt cele care Tn mod normal apar ca fiind disponibile,
dar, din motive diferite nu pot fi prestate. De exemplu, un ATM nu poate fi utilizat
de cStre o persoana din diferite motive Tntr-un moment Tn care acesta Tn mod
normal trebuie sa fie operational. In situaîa Tn care serviciul nu corespunde stan-
dardelor acceptate, acesta este considerat ca fiind inadecvat. De exemplu, c^nd
un tren TntSrzie Tn mod nejustificat, cSlatorii sunt nemultumiî de situatia create,
serviciul de transport fiind considerat inacceptabil.
Programele de instruire a personalului prestator trebuie sa ofere cursanîlor
abilititi §i soluîi pentru rezolvarea unor astfel de probleme. Fundamentarea pro-
gramelor de instruire trebuie sa aiba la bazS descrierile facute de angajati §i
clienti cu privire la serviciile furnizate. Convergenâ acestor descrieri este
esenîaia pentru asigurarea calitaîi serviciilor prestate.
Un accent important al programelor de instruire trebuie pus pe formarea
abilitStilor de comunicare pentru personalul prestator. Aceasta abordare vine Tn
ajutorul personalului firmei furnizoare de servicii pentru a putea anticipa
schimbarile care se pot produce, extinderea portofoliului de solujii §1 a reguliior
de selecîe, cu scopul de a identifica varianta optimS de actiune. Metoda bazat§
pe „asumarea rolului" poate furniza un cadru ideal pentru ca§tigarea acestei
experience de a comunica eficient. Angajaîi bine instruiî vor fi capabili sa contro-
leze procesul de servire Tntr-o maniera profesionala, iar rezuitatele vor create
satisfactia clientilor §i pot reduce stresul §i frustrarea prestatorilor.
12.6 Lantul profit-servidu
Lanpl profit-servidu reflecta relatia dintre profitabilitate, loialitatea clientilor

§i valoarea serviciilor, pe de o parte §i satisfacpa angajaplor, capacitatea de
prestare a serviciilor §i productivitatea firmei de servicii, pe de alta parte.
Satisfactia angajatilor derive din proiectarea postului §i din conditiile existente la
locul de munc§ care TmpreunS contribuie la calitatea serviciilor. Angajarea,
instruirea ?i compensarea eforturilor angajatilor sunt contributii majore la calitatea
serviciilor [32].
Angajatii satisfacuti raman Tn firma T§i Tmbunatatesc productivitatea indivi-

duala. Prin urmare, satisfactia angajaîlor este corelata direct cu cre§terea pro-
ductivitaîi la nivelul firmei §i contribuie la reducerea costurilor de recrutare §i
instmire. Atitudinlle angajaîlor §1 convingerlle acestora despre organizatie sunt
adesea reflectate Tn comportamentele lor. Deoarece cllentii sunt implicati in
procesele de prestare a serviciilor, comportamentele prestatorilor sunt vizibile §i
Tn final pot influenta satisfactia acestora.
Loialitatea clientilor este Tn mod direct legata de satisfactia lor, demonstrate
prin achiziî repetate §i recomandari favorabile f^cute de ace§tia persoanelor pe
care ei le cunosc. Valoarea ciclului de viafa al clientului presupune masurarea
Tn timp a fluxurilor de venituri §i a costurilor aferente. Efectele nete ale reînerii
clientilor se pot cuantifica prin cre§terea veniturilor §i a profitabilitatii firmei.
La r^ndul lor angajatii sunt recompensati pentru eforturile depuse. Dintre
rezultatele asociate satisfacîei angajatilor pot fi mentionate urmStoarele:
cre§terea valorii serviciilor, satisfactia clientilor, loialitatea clientilor, cre§terea
veniturilor §i a profitabilitatii. Toate acestea consolideaza angajamentui compa-
niei pentru Tmbun§t3tirea continua a calitatii serviciilor sale.
Figura 12.1 LantuI profit-serviciu

Sursa: Jones, J., Heskett, T., Loveman, G., Sasser, W., §i Schlesinger, L., "Putting the Service-Profit
Chain to Work', Harvard Business Review (March-April), 1994, pp. 164-174 (adaptare)
In figura 12.1 este ilustrat faptui ca profitabilitatea §i cre§terea veniturilor sunt

derivate din loialitatea clientilor. In schimb, loialitatea clientilor rezulta din satis-
factia lor care este influentata de valoarea serviciului perceputa de ace§tia. Satis-
factia, angajamentui, capabilitatea §i productivitatea angajatilor firmei creaza
i
Managementul resurselor umane din firmele de servicii 265 i
valoarea serviciului prestat. Satisfacîa §i loialitatea angajatilor Tncepe cu

selectarea §i instruirea acestora, dar necesita investitii in tehnologii §i crearea f
unor conditii bune la locul de munca [32].
A§a cum este ilustrat in figura 12.1, satisfacpa angajaplor este un deter-
minant intern a! calitatii serviciilor. IVIediul intern Tn care angajaîi lucreaza,
selectia §1 dezvoltarea profesie lor, sistemul de compensaîi §i de recunoa§tere a i'
valorii, accesul la informatii pentru servirea clientilor, echipamentele §1 dotarile
tehnologice de care dispun, inclusiv modul Tn care este proiectat postui, sunt
factori cheie care determine satisfactia acestora.
Loialitatea clientilor determine cre§terea productivitaîi angajatilor §i a ^
afacerii. Tn practica, s-a demonstrat ca o cre§tere cu 5% a numarului de clienti
loiali poate produce o cre§tere a profitului firmei de la 25% la 85%. In acest sens,
companiile dezvolta sisteme informatice sofisticate care urmaresc loialitatea
clientilor prin masurarea frecvenêi de achizitionare a serviciilor §i profunzimea
relatiilor acestora cu firma prestatoare.
Satisfactia clienplor determina loialitatea lor. Cand firma americana Xerox a
efectuat un studiu cu privire la satisfactia clientilor s§i a constatat cS acei clienti
care s-au declarat „foarte multumiti" erau de §ase ori mai dispu§i sa repete achi-
ziîonarea de servicii de la Xerox, dec^t cei care s-au declarat „multumiti'' [62].
Valoarea serviciilor determina satisfactia clientilor. Valoarea serviciilor per- i
ceputa de clienti se masoarS prin compararea rezultatelor obtinute cu costurile
totale angajate pentru prestarea acestora. Exista doua consecinte imediate
generate de valoarea serviciilor: (1) reducerea fluctuatiei angajatilor firmei de
servicii §i (2) cre§terea productivitafii. Prin flexibilizarea forêi de munca Tn urma
unor programe de instruire pot fi reduse costurile prestarii serviciilor fara a afecta
calitatea.
Satisfacpa angajaplor poate determina o reducere a fluctuatiei personalului
§i 0 cre§tere a productivitatii firmei. In cazul firmelor de servicii, costui real al fluc-
tuatiei personalului este concretizat Tn scSderea productivitatii individuale §i cre§-
terea insatisfactiei clientilor. In cazul firmelor care ofera servicii personalizate,
reducerea fluctuatiei personalului va conduce la cre§terea satisfactiei clientilor.
De exemplu, costui pierderii unui broker pentru o firm§ care intermediazS
operatiuni pe piata de capital se mSsoara prin valoarea comisioanelor care se
obtineau de la clientii pe care acesta Ti avea Tn portofoliu.
12.7 Etica prestarii serviciilor
Etica afacerilor se refera la aplicarea principiilor §i a standardelor morale

pentru a ghida comportamentui firmelor Tn mediul de afaceri. Diferenta dintre o
decizie obi§nuita §i una etica este data de valorile §i judecatile luate Tn
considerare Tn adoptarea lor. Se §tie ca firmele trebuie sa aiba profit pentru a
supravietui, pIStind astfel salarii, taxe §i contributii. Pe de alta parte, firmele nu
trebuie sa obtina profit prin orice mijioace. Prin urmare, trebuie realizat un echi-
libru Tntre dorintele managementului firmelor de a obtine profit §i modul Tn care
acestea Tl obtin, astfel Tncat sa fie bine atat pentru individ cat §i pentru societate
Tn ansamblu [46].
12.7.1 Factorii care favorizeaza comportamentele imorale in

servicii
Oportunitsyie care favorizeaza comportamentele imorale in sectorul sen/iciilor
pot fi atribuite m mod predominant caracteristicilor de intangibilitate, variabilitate
§i inseparabilitate specifice serviciilor. Toate cele trei caracteristici contribuie la
vuinerabilitatea clientilor fata de actiunile imorale Tntreprinse Tn sectorul
serviciilor. Prin urmare, exista un set de factori care faciliteaza imoralitatea In
servicii §i anume; serviciile sunt caracterizate de un numar redus de atribute; ele
sunt adesea specializate î/sau tehnice; exista un decalaj temporar mare intre
performanfa §i evaiuarea prestatiei; multe servicii sunt furnizate fara garanîi;
prestarea unor servicii se realizeaza Tn afara facilitatilor fizice ale firmei;
acceptarea mtr-o anumita masura a variabilitatii performantei serviciului prestat;
sistemele de recompensare a angajaîlor de multe ori se bazeaza pe rezultate §i
nu pe comportamentele acestora; iar clientui este un participant activ m procesul
de prestare a serviciilor [28].
Serviciile ofera un numar redus de atribute care pot fi utilizate de consu-
matori pentru fundamentarea deciziilor de achizitie. Datorita intangibilitatii servi-
ciilor, consumatorilor le lipse§te posibilitatea de a examina fizic un serviciu
Tnainte de a-l acliizitiona. Deci, consumatorii de servicii adesea trebuie sa T§i
fundamenteze deciziile de achiziîi pe baza informafiilor furnizate de prestator. De
exemplu, la un dealer auto, un autoturism poate arata bine din exterior, dar
informaîile furnizate de specialist (mecanic) cu privire la piesele §i sistemele
autovehicolului nu pot fi verificate de consumatori. Un consumator trebuie sa-§i
fundamenteze decizia de achizitie a serviciului folosind informatiile primite de la
mecanic. In plus, ciiiar daca preûl este un atribut important pentru consumator
Tnainte de achizijionarea unui serviciu, acesta este doar o estimare, preûl final
determinSndu-se dupa ce serviciul va fi prestat. De exemplu, un client care
folose§te servicii de telefonie mobila, la finalul perioadei (lunar) va primi o factura
care reflecta preûl serviciilor prestate de companie pentru el.
Serviciile sunt adesea specializate sau/§i tehnice. Multe servicii nu sunt
u§or de Tnteles §i/sau evaluat, iar determinarea performanêlor unui furnizor de
servicii profesionale de catre clienî este dificila, daca nu imposibila. De exemplu,
cum poate evalua o persoanS daca un medic sau avocat este competent? De
multe ori, evaluarile clientilor Tn cazul serviciilor profesionale se reduc la modul Tn
care sunt Tmbracaî prestatorii, mobilierul din birourile lor, zvonurile despre
rezultatele acestora §i aptitudinile de a relaîona cu clientii.
La un service auto majoritatea clientilor nu detin cuno^tinêle tehnice nece-
sare pentru a Tntelege sau evalua prestatia angajaîlor. Clientui se bazeaza pe
recomandarile angajatilor din service. Aceasta situatie poate favoriza o abatere
de la comportamentui etic al prestatorului, cum ar fi prestarea unor servicii care
nu sunt necesare sau introducerea pe factura a unor lucrari care nu au fost
efectuate. De exemplu, Tntr-un service c^nd un client vine cu ma§ina la revizie,
nu poate afia cu certitudine daca uleiul a fost schimbat Tn mod corespunz^tor
(cantitativ §i calitativ) sau filtrul de polen a fost Tnlocuit. Este adevarat ca el
prime§te Tn punga un filtru uzat §i recipienîi Tn care a fost depozitat uleiul, dar
cum poate el sa se asigure ca acestea provin de la ma§ina sa?
Existenta unui decalaj temporar mare Intre performanp prestarii unui
serviciu evaiuarea acestuia. Evaiuarea finala a anumitor servicii ca cele de
asigurari, interventii medicale sau reparatii auto se realizeaza ulterior prestarii,

dupa 0 lunga perioada de timp. Prin urmare, prestatorii de servicii nu pot fi facuti
responsabili pentru actiunile lor imediat dupS ce serviciul a fost furnizat. Aceasta
situatie ar putea determina prestatorul maximizeze ca§tigurjle pe termen
scurt prin diminuarea beneficiilor clienîlor pe termen lung.
De exemplu, un mecanic auto poate exploata decalajul dintre prestarea servi-
ciului §i evaluarea performantelor prestatiei. Descoperirea lucrSriior de calitate
slabs se poate realiza dupa luni de zile de la reparable sau c§nd un alt mecanic
la 0 noua intervenîe m service constats acest lucru. In acest caz, clientui are
putine §anse sa convinga mecanicul care a efectuat reparaîa initial^ ca aceasta
se afia la originea problemelor actuale.
Multe servicii sunt fumizate fara garanpi pentru clienp. In cazul serviciilor
garanîile sunt mai putin Tnêlese de cStre consumatori, de aceea prestatorii pot
exploata aceasta deficients prin abatare de la etica organizationala. De exemplu,
Tntreruperea alimentarii cu energie electrics poate genera probleme pentru
consumatorii finaii, dar furnizorii §i transportatorii de energie electrica nu vor
acorda garantii care sa asigure furnizarea de energie fara Tntreruperi. In cazul
interventiilor medicale nu exista o garantie cS pacientui se va TnsSnSto§i. Prin
urmare, exista posibilitatea ca anumite abateri ale prestatorilor de la principiile de
etica sa fie favorizate.
De exemplu, in cazul alimentSrii cu energie electrics, folosirea unor materiale
mai ieftine sau exploatarea unor echipamente cu fiabilitate redusS pot genera
probleme consumatorilor §i maximiza cS§tigurile furnizorilor pe termen scurt. In
ceea ce prive§te serviciile medicale, angajarea unor medici incompetenî, folo-
sirea unui instrumentar care nu este bine sterilizat, Tntarzierea unor interventii
pSnS cSnd pacientui „cotizeazS" etc., toate acestea sunt practici care pot fi favori-
zate de lipsa garanîilor acordate ciienîlor pentru serviciile prestate.
Furnizarea de servicii in afara faciiitiplor fizice ale firmei prestatoare.
Aceste servicii sunt furnizate pe teren §i nu la sediul firmei prestatoare. De
exemplu, firmele din constructs efectueazS lucrari la clienti §i nu la sediul lor. De
asemenea, cele care oferS servicii de reparaîi instalatii sanitare, curSênie, bran-
§ari gaze sau electricitate, servicii de reparaîi electrocasnice sau echipamente
de comunicaîi, furnizeazS servicii Tn afara facilitStilor proprii. Aceasta distantare
de sediul central al firmei unde se realizeaza o supraveghere directs a presta-
torilor poate favoriza unele situaîi Tn care ace§tia vor efectua lucrSri Tntr-o
manierS care nu corespunde politicii §i obiectivelor organizatiei. Prin urmare,
aceastS oportunitate de a lucra mai departe de zona de supraveghere directs a
managerilor poate favoriza anumite abateri de la etica organizationala.
Acceptarea variabiiitapi performantei serviciului prestai. DatoritS variabi-
litatii serviciilor, standardizarea §i controlul calitatii sunt dificil de mentinut pe
parcursul servirii fiecSrui client. Multe servicii sunt customizate, solicitand astfel
aptitudini §i cunoftinê diferite din partea prestatorilor. In anumite situatii, clienîi
sunt serviti de mai mulî prestatori din cadrul aceleia§i firme, cum este cazul
achiziîilor on-line efectuate de companii (B2B).
In cazul reparatiilor auto, Tntr-un sen/ice repararea unui autoturism poate
necesita implicarea m'ai multor angajati (mecanici, electricieni, tinichigii etc.). Prin
urmare, consumatorii primesc servicii de la mai multi prestatori. La fel se
TntSmpIS §i Tn cazul interventiilor medicale, Tn blocul operator actionand o echipS
formats din medici, asistente medicale, tehnicieni etc. DatoritS acceptSrii variabi-
litatii performanêi serviciului prestat, unii prestatori potfi tentati sa se abata de la

etica organizationala pentru a obtine unele beneficii personale.
Sistemele de recompensare se bazeaza p e rezultate. Se §tie ca sistemul
de recompensare al angajaîlor pentru eforturile depuse este important pentru
motivarea acestora adoptarea comportamentelor dorite de managementul
firmei prestatoare. De exemplu, mtr-un service auto angajatii sunt recompensati
pentru lucrSrile efectuate, indiferent daca ele sunt necesare sau nu, aceasta
practica putand „umfla" factura clientului pentru ca prestatorii sa incaseze salarii
mai mari. Prin urmare, sistemul de recompensare al unei organizatii poate
Tncuraja, in mod neintentionat, anumite practici ale angajaîlor care nu corespund
eticii organizationaie.
Implicarea clientului in procesul de prestare a serviciului permite unui
prestator sa Tncerce sS-l influenteze in vederea acceptarii unei anumite solutii sau
sa faca o anumite achizitie. De exemplu, un medic poate sugera unui pacient sa
efectueze anumite investigatii, chiar daca importanta lor este minora pentru diag-
nosticarea bolii, dar ele pot genera venituri importante iaboratorului unde analizele
sunt realizate. Prin implicarea clientului In procesul de prestare a serviciului, acesta
preia o parte din responsabiiitatea e§ecului, deoarece se consider^ §i el vinovat ca
nu a §tiut sa prezinte mai clar cerintele sale §i, astfel, el cauta sa evite o confrun-
tare directa cu prestatorul. De fapt, evitarea conflictului este o cauza majora care
explica reticenâ clienWor de a prezenta formal nemultumirile lor fata de prestaîa
angajatilor firmelor de servicii. Aceasta situatie favorizeaza angajatii firmelor de
servicii sa nu-|i asume responsabiiitatea pentru propriile actiuni §i sa adopte un
comportament care se abate de la etica organizationala.
Relafiile de lucru ale prestatorilor de servicii formate mtre organizatia lor §i
diferiti parteneri, cum sunt clientii, furnizorii, colegii de serviciu, subordonatii sau
managerii, de multe ori capitalizeaza informatii sensibile. Prestatorii de servicii cu
un comportament etic pastreaza confidentialitatea Tn relaîile generate de reaii-
zarea obligatiilor profesionale. In scliimb, furnizorii de sen/icii care nu au un
comportament etic pot folosi informaîile obtinute pe baza relaîilor organiza-
tionaie pentru cSftigul personal. De exemplu, brokerii care intermediaza opera-
tiuni pe piata de capital pot utiliza anumite informatii sensibile obtinute de la
bursa Tn interes propriu.
12.7.2 Factorii care influenteaza adoptarea deciziilor etice

Etica deciziilor se bazeaza pe o varietate de factori care pot influenta judecata
noastra. Cei mai important! factori care pot influenta adoptarea de decizii etice
sunt urmatorii: valorile personale, cultura organizational^, diferenêle culturale,
structura organizatiei, oportunitaîle, sistemul de recompensare, competitivitatea
mediului de afaceri §i schimbarile tehnologice [18].
Valorile personale sunt standardele pe care fiecare persoana le utilizeaza atSt
Tn viata profesionala cat §i Tn cea privata. In general, valorile personale nu sunt Tn
mod necesar statice, ele se pot schimba odata cu Tnaintarea Tn varsta. Prin
urmare, etica deciziilor poate fi influentata de valorile personale ale decidentului.
Cultura corporatista reflecta filozofia generala a unei companii ce se afla la
baza orientarii actiunilor, deciziilor §i politicilor pe care aceasta le Tntreprinde.
Aceasta directionare se poate realiza pe baza valorilor personale ale angajatilor,
prin proceduriie folosite pentru realizarea afacerilor §i pe baza politicilor care sunt
aplicate Tn vederea adoptarii deciziilor. Procedurile ?i politicile joaca un rol mai

important m cultura corporatista decat vaiorile personals.
Diferentele culturale Tnseamna existenta unor decalaje Tntre standardele de
comportannent care se manifesto Tntr-o cultura sau alta. De exennplu, in
Romania, la o unitate medicala este tolerata practica prin care pacientii ofera
„atentii" personalului medical, Tn altele acest comportament a fost eliminat, cum
este cazul clinicilor private. Firmele de servicii care se angajeazS Tn operaûni
Internationale trebuie sa tina cont de diferentele culturale care pot afecta etica
deciziilor adoptate.
Structure organizapei poate avea un impact semnificativ asupra eticii deci-
ziilor Tn cazul firmelor de servicii. Legatura dintre etica deciziilor §i structure orga-
nizatiei este realizata prin intermediul ierarhiei de autoritate. Structurile organi-
zationale traditionale pot fi centralizate sau descentralizate. Firmele de servicii cu
0 conducere descentralizate caracterizata prin delegare de autoritate §i respon-
sabilitati catre nivelele inferioare, prezinta o flexibilitate mare in adoptarea deci-
ziilor. In schimb, firmele de servicii cu o conducere centralizata Tn care autorita-
tea este concentrata la nivelul managementului superior, exercitS un control strict
asupra angajatilor. In urma unor studii Tntreprinse, s-a constatat c^ organizaîile
centralizate rSspund mai bine Tn ceea ce prive§te etica organizaîonala, deoarece
astfel de organizatii dezvolta §i implementeaza un control rigid bazat pe coduri
de etica §i politici corporatiste aplicate cu responsabilitate.
Oportunitaple Tn ceea ce prive§te etica organizayonalS Tnseamna existenta unor
situafii care fac ca abaterile de la etica sa fie greu de detectat. Adica, o oport'unitate
este 0 ocazie Tn care exista ?anse reale pentru ca un prestator, prin comportamentui
sau, sa se abata de la principiile de etica organizationale. Cum firmele de servicii
opereaza Tntr-un mediu de afaceri, aceasta ispita exista §i tentatia create odatS cu
poziîa sau statutui angajatilor. De exemplu, coruptia la nivel Tnalt este favorizata de
existenta unor oportunitati Tn gestionare a fondurilor publice.
Sisiemele de recompensare Tn cazul firmelor de servicii se bazeaza Tn
majoritatea cazurilor pe rezultatele obtinute de angajati, dar sunt neglijate com-
portamentele acestora. Cu alte cuvinte, ceea ce reaiizeaza un angajat este luat
Tn calcul, dar modul Tn care acesta ajunge la rezultate este foarte rar examinat.
Astfel, sistemele de control bazate pe rezultate se concentreazS Tn esenta
asupra eforturilor angajatilor, iar ace§tia la randul lor sunt interesati Tn mod
prioritar sa realizeze acele activitati care aduc c§§tiguri imediate §i sunt mai pu|in
preocupati de comportamentele care favorizeaza formarea de relaîi pe termen
lung cu clientii. Firmele de servicii, pentru a accentua comportamentui etic al
angajatilor, trebuie sa implementeze sisteme de control bazate pe comporta-
mentele angajatilor prin monitorizarea activitatilor acestora ?i evaluarea modului
Tn care ei interactioneaza cu clientii.
Competitivitatea mediului de afaceri schimbarile tehnologice pot
afecta climatui etic existent Tn cadrul firmelor de servicii. Conflictele etice sunt
generate de presiunea exercitata de schimbarile tehnologice §i de actiunile
12.7.3 Masuri de imbunatatire a climatului etic organizational

Datorita efectelor negative generate de abaterile de la etica organizationala,
firmele prestatoare de servicii TncearcS sa controleze comportamentui etic al
angajaîlor lor Tn mai multe moduri, anume prin socializarea angajatilor, eiabo-
rarea standardelor de conduita, exercitarea controlului corectiv, cunoa§terea mai
bunS a serviciului furnizat, monitorizarea performantelor angajatului construi-
rea de relatii pe termen lung cu clienîl [71].
Socializarea angajaplor se refera la procesul prin care o persoanS i§i asumS
valorile, normele §1 modelele comportamentale cerute de organizaîe. Problemele
de etica ca darea §i luarea de mita, minciuna sau chiulul, pot fi comb§tute prin
diseminarea normelor §i a valorilor organizaîei. Angajaîi care nu se confor-
meaza normelor valorilor organizatiei vor fi supu§i unor presiuni din partea
celorlaiti §i chiar izolaî de restui organizatiei sau vor fi obligaî s^ o parSseascS.
Standardele de conduita, ca parte a procesului de socializare, pot fi pre-
zentate angajaîlor sub forma unui „Cod de etica". Codurile de etica sunt stan-
darde formate de conduita care asista la definirea comportamenteior organi-
zationaie in mod corespunzator. Angajaîi pot fi 'ajutati de codurile de etica sS
adopte comportamentele dorite de managed reducSnd astfel §ansele conflictelor
de roluri §i ambiguitatea de rol. De§i elaborarea unui cod de etic§ nu garanteazS
c§ toti angajaîi se vor conforma eticii organizationale, acesta este un pas
important in procesul de realizare a unui climat etic in companie.
Controlul corectiv TnseamnS utilizarea de recompense §i sancîuni pentru a
consolida codul de etic^ al unei organizaîi. Prestatorii de servicii care sunt
recompensati, dar nu sunt sancîonaî pentru abateri de la etica organizational^,
vor continua sS exercite aceste practici §i m viitor. Practic, violarea codurilor de
etica trebuie pedepsit§ pentru a elimina astfel de comportamente din organizaîe.
Cunoa§terea serviciului pe care prestatorii Tl ofera clienîlor necesitS ca
firma s3 investeasca mereu Tn instruirea angajaîlor sSi. Acest efort trebuie sS
conduct la o buna cunoa§tere a modului Tn care serviciul este prestat. DatoritS
naturii complexe a serviciilor oferite §i a mediului de afaceri aflat mereu Tn schim-
bare, firmele din acest sector nu pot sa-§i permits ca angajatii lor sa fie slab
pregatiy profesional. De exemplu, Tn sectorul asigurarilor sau eel bancar angajatii
trebuie mereu sa beneficieze de cursuri de instruire astfel Tnc^t ace§tia s§
cunoasc^ bine produsele financiare pe care le vSnd. Practic, toti angajatii care
vand astfel de servicii financiare trebuie s^ fie instruiî foarte bine.
Monitorizarea performantei angajaîlor Tnseamn^ compararea comporta-
menteior prestatorilor de servicii adoptate Tn vederea realiz^rii obiectivelor orga-
nizaêi cu standardele de etica organizational^ existente. Rezultatele obtinute Tn
urma monitorizSrii trebuie discutate cu angajatii pentru a corecta anumite abateri
de la etica organizaîonala.
12.8 Stresul angajatilor in prestarea serviciilor
DatoritS caracteristicii de simultaneitate Tn privinâ producîei §i a consumului,

specifica serviciilor, personalul prestator este supus unor presiuni, de multe ori
conflictuale, atSt din partea firmei c§t §i a clientilor. AfteptSrile firmei §i ale
clientilor uneori pot fi conflictuale, iar prestatorii de servicii trebuie sS gaseascS
soluîi. Clientii cauta sa exercite controlul asupra prestatorilor de servicii Tn
calitate de consumatori, deoarece ei consume serviciile, dar §i pentru cS ei con-
tribuie la prestarea lor.
Exista trei factori de stres care se refera la rolurile pe care angajaîi unei firme
de servicii le exercita Tn procesul de prestare a serviciilor §i anume: conflictui de
rol, ambiguitatea rolului §i supramcarcarea rolului [50],
Conflictui de rol se produce atunci c^nd un angajat trebuie sa mdeplineasca
mai multe roluri care sunt incompatibile fntre ele. Adica, apar simultan cereri
conflictuale, cum ar fi satisfactia clienîlor, productivitatea §i realizarea obiecti-
velor de calitate ale firmelor. De exemplu, un manager poate solicita unui subor-
donat sa achiziîoneze anumite materiale consumable care nu pot fi obtinute prin
folosirea canalelor normale de aprovizionare la care acesta are acces. Un caz
particular este conflictui rol-persoana. Acest tip de conflict apare atunci cand
Tntre nevoile §i valorile unei persoane §i cerinêle mediului in care aceasta
actioneaza apar incompatibilitSti. Adica, atunci cSnd cerintele rolului violeaza
valorile morale sau nevoile §i aspiratiile persoanei [52].
Toate aceste conflicte de roluri exercita presiuni asupra schimbarii com-
portamentului unui prestator de servicii care se afia Tntr-un echilibru instabil prin
realizarea sarcinilor curente. Prin generarea de presiuni suplimentare, prestatorul
de servicii este pus Tn situatia de a gestiona §i a gasi un echilibru de for|e nou.
De retinut faptui ca aceste forte provin din partea postului, managementului
finnei sau a clientilor. Existenta acestor forte ameninta echilibrul existent, cu cat
forêle sunt mai puternice cu atSt conflictui generat de ele este mai intens.
Ambiguitatea rolului poate fi definita ca fund lipsa de informapi referitoare la
scopul §i limitele de responsabilitate ale unei persoane, la a§teptarile acesteia
asociate unui anumit rol, la metodele §i comportamentele necesare pentru inde-
plinirea responsabilitaplor postului sau la prioritatile asociate a§teptarilor §i stan-
dardelor prin care performanêle unei persoane sunt evaluate.
Personalul prestator din firmele furnizoare de servicii se poate confrunta cu
incertitudini privind a§teptarile organizatiei, ale managerilor, colegilor, clientilor
sau a eticii comportamentale ce trebuie adoptata. De exemplu, multi angajati din
prima linie nu §tiu cum s§ reactioneze atunci cand clienîi sunt nemultumiî de
serviciile prestate. In cazul personalului de vSnzari, de multe ori agentii de
v^nz^ri nu ftiu ce atribute ale produselor sau serviciilor trebuie s^ fie scoase Tn
evidenta, atunci c^nd le prezinta clientilor.
Supramcarcarea rolului apare cSnd unui angajat i se cere mai mult decat el
poate realiza Tn mod rezonabil Tntrûn timp dat sau c^nd angajatui percepe
solicitSrile postului ca fiind excesive. In acest caz, trebuie facuta o distinctie clara
Tntre suprasolicitarea cantitativa a postului §i cea calitativa. In cazul suprain-
carcarii cantitatlve, angajatui nu mai are capacitatea de a presta fizic serviciul,
deoarece capacitatea sa este mai mica decat solicitarile postului. De exemplu,
existenta unui numar prea mare de consumatori care doresc sa fie serviti Tntr-un
timp dat. DacS se va extinde programul de servire §i, eventual se vor aloca resurse
suplimentare, angajatui va putea cantitativ sa raspundS mai bine cerintelor. Pe de
alts parte, cSnd un angajat este suprafncarcat calitativ, cerintele rolului depa§esc
abilitaîle §i aptitudinile acestuia. In acest caz, chiar cu mai multe resurse sau timp,
angajatui nu va fi capabil sa Tndeplineasca aceste solicitari.
Consecintele comportamentale ale factorilor de stres nu numai cS au un
impact negativ asupra productivitatii angajatilor, dar pot afecta calitatea serviciilor
§i, implicit, satisfactia clientilor. Prin implementarea practicilor care asigura dele-
garea de autoritate, furnizarea de informatii, cuno§tinte §i recompense Tn
Tntreaga organizaîe, se ofera angajatilor posibilitatea de a dispune de o auto-
nomie §i libertate de actiune mai mare pentru a avea initiative §i a fi creativi.
Probleme propuse
1. Menîonati principalele competente ale personalului din servicii. Exemplifi-

cati aceste competente prin referire la cateva tipuri de servicii cunoscute.
2. h ce condiîi un nivel mai mare de libertate de actiune (..empowerment")
este recomandat?
3. Prezentati un caz de abatere de la etica Tn servicii §i analizaî consecintele
generate pentru firma §i societate.
4. Ce rol are stresul Tn furnizarea serviciilor de calitate? Cum poate fi redus
nivelul de stres la locul de munca? Este benefice pentru furnizorul de servicii
existenta unui nivel minim de stres?
i"
Pk
STRUCTURI ORGANIZATORICE
PENTRU SERVICE
Obiectiv
> ln\elegerea modului fn care o organizape furnizoare de servicii poate fi

structurata
^ Proiectare structurilor organizatorice ale furnizorilor de servicii

^ Tipuri de structuri organizatorice (organigrame)
^ Structuri „mecanice"
^ Structuri organice
^ Alegerea structurilor organizatorice
Simptomele schimbarii unei structuri organizatorice
Un serviciu este abstract §i consta mai degraba Tn cuno§tinê, actiuni, eforturi

sau idei decSt Tn bunuri fizice. Serviciul este un produs intangibil care nu exista
pana cand nu este solicitat de client. El nu poate fi stocat sau depozitat ca un
bun finit. Daca un serviciu nu este consunnat imediat ce este prestat, el dispare.
Aceasta Tnseamna ca firmele furnizoare de servicii sunt Tn mod intensiv centrate
pe acumulare de cunoftinte §i furnizarea de manoper^. Ele folosesc un numSr
mare de angajati pentru a satisface nevoile clientilor.
Interactiunea directa dintre client §i angajat este, Tn general, foarte intensa Tn
cazul serviciilor. Aceasta interacîune Tnseamna ca elemental uman este extrem
de important Tn firmele furnizoare de servicii. Modul Tn care sunt trataî clientii de
cStre angajatii firmei poate afecta perceperea serviciului primit §i nivelul de
satisfacîe al acestora. Calitatea serviciului este perceputa de client | i nu poate fi
masurata §i comparata Tn mod direct ca Tn cazul bunurilor fizice. O alta caracte-
ristica ce afecteazS satisfactia clientilor §i perceperea calitatii serviciului este
timpul de rSspuns al prestatorului. O firma de servicii trebuie s§ furnizeze ser-
viciul atunci cand clientui dore§te §i are nevoie de el.
Deoarece serviciile sunt intangibile ele trebuie localizate acolo unde clientui
dore§te sa fie servit. Serviciile sunt dispersate §i localizate geografic cat mai
aproape de consumatori. De exemplu, o companie de transport public de per-
soane T§i configureaza rutele §i stabile§te staîile c§t mai aproape de zonele aglo-
merate din ora§.
Astazi, firmele furnizoare de servicii manifesto tendinta de a furniza servicii
customizate, adic^, sen/iciul prestat este adaptat perfect la nevoile §i preferintele
clientului. De exemplu, cand o persoana trebuie sa se deplaseze la o anumitS
adresa, o firma de taxi customizeaza serviciul pentru a raspunde cerintelor
clientului. Trebuie remarcata diferenta dintre serviciul customizat prestat de firma
de taxi §i eel furnizat de o firmS de transport Tn comun. Tendinta catre customi-
zarea de masa a serviciului furnizat necesita investitii majore in tehnologie §i

atragerea de personal foarte bine pregatit profesional [79].
ImpactuI contactului cu clientul asupra structurii organizaîonale este reflectat
Tn modul de delimitare a departamentelor §i a gradului de dispersie structurala a
companiei. Delimitarile dare mtre departamente sunt necesare m firmele de
producîe pentru a reduce discontinuitStile din nucleul tehnic. Ele sunt mai puîn
dare m cazul firmelor de servidi, deoarece un servidu este intangibil §i nu poate
fi trecut de la un departament la altui cand este prestat. Astfel, Tn majoritatea
cazurilor prestarea servidului necesita interactiunea directa cu prestatorul.
Un furnizor de servicii trebuie sa se pozitioneze cat mai aproape de clienti §i
nu se justifica ca acesta sa aiba o dimensiune prea mare. Economiile cele mai
mari se realizeaza prin dezagregarea Tn unitati m i d (reêa) care sunt localizate
cat mai aproape de clienti, adica,^ prin existenta unei anumite dispersii structurale
specifice furnizorilor de servicii. In schimb, fabricantii de bunuri fizice manifesto
tendinta de concentrare a capacitatilor de productie pentru a beneficia de econo-
miile de scara.
13.1 Proiectarea structurilor organizationale ale furnizorilor

de servicii
Organizaîile sunt entitaî sociaie care urmaresc realizarea obiectivelor pentru

care au fost create §i au o structure ce asigura coordonarea eforturilor §i confi-
gurarea de legaturi cu mediul extern. Ele sunt alcatuite din oameni §i din relaîile
configurate Tntre ace§tia. O organizatie exista atunci cand oamenii interactio-
neaza §i colaboreaza pentru realizarea obiectivele sale. Managerii structureaza
§i coordoneaza resursele organizatiei cu scopul atingerii acestor obiective.
Practic, realizarea obiectivelor organizationale necesita divizarea mundi Tn
obiective mai simple §i Tn sarcini elementare care sunt ulterior repartizate angaja-
tilor, inclusiv stabilirea mod'ului Tn care acestea vor fi realizate. O organizatie
poate motiva membrii sai foarte bine, iar grupurile sale pot fi conduse excelent, §i
cu toate acestea, ea nereu§ind s§-?i atingS potentialul dorit din cauza modului Tn
care T§i repartizeaza si coordoneaza eforturile.
Astazi, majoritatea organizaîilor se straduiesc sa realizeze o coordonare
orizontala mai buna a activitatilor, adesea folosind echipe formate din angajaî
care apartin unor arii functionale diferite, ce lucreaza pe proiecte. Frontierele
dintre departamente precum §i cele dintre organizaîi devin mai flexibile §i difuze
pe masura ce companiile trebuie sa raspunda la schimbarile rapide produse Tn
mediul lor de afaceri. O organizatie nu poate exista fara sa interacîoneze cu
clienîi, furnizorii, competitorii §i cu celelalte entitati din mediul extern.
Cateva organizatii sunt mari, de tipul multinationalelor, ca Orange sau Voda-
fone. Altele sunt mai mid ca majoritatea firmelor comerciale romane§ti din zona
de retail sau din domeniul tehnologiei informatiei. O alta distinctie importanta este
profitui, existand firme orientate pe profit (firme comerciale) §i organizatii
nonprofit. In cazul organizaWilor nonprofit resursele financiare provin din donatii,
granturi sau alocari guvernamentale §i acestea nu au voie sa obtina profit. Fir-
mele comerciale obîn venituri din prestarea de servicii sau producîa de bunuri.
In cazul entitStilor nonprofit serviciile sunt furnizate clientilor farS ca ace§tia sa
- : -j:*;^;!;; i .->e.+fol r i a n r n a n i v a t i i nnnQta Tn
Structuri organisatorice pent)-ii servicii 275
asigurarea fondurilor pentru furnizarea serviciiior. In schinnb, serviciile prestate de

fimnele comerciale sunt platite de clienti, adica de beneficiari [15].
Proiectarea organizatiei este procesul de diagnosticare §i selectare a
structurii §i a sistemului formal de comunicare, diviziune a muncii, coordonare,
control, stabilire a autoritatii §i a responsabilitapi necesare pentru realizarea
obiectivelor organizaponale.
Trei categorii de factori pot influenta Tn nnod decisiv procesul de proiectare
organizationala §i anume; mediul Tn care organizatia opereaza, optiunile strate-
gice §i factorii tehnologici.
Mediul Tn care organizatia opereaza exercita o influenta considerabila asupra
structurii organizatorice. De exemplu, departamentul de marketing reprezinta
interfata dintre organizatie §i piata, serviciul de aprovizionare reprezinta interfata
organizatiei cu furnizorii etc.
Caracteristicile nnediului de afaceri variaza Tn functie de doua dimensiuni
majore: complexitate §i dinamism. Complexitatea se refera la numarul factorilor
§i la diversitatea sau similaritatea acestora. Dinamismul se refera la faptui ca fac-
torii de mediu pot ramane aceia§i (stabili), sau se pot schimba (instabili) Tn timp.
Majoritatea optiunilor strategice ale managementului superior dintr-o organi-
zatie pot afecta deciziile de proiectare ale acesteia. Valorile §i filozofia manage-
mentului superior joacS un rol esential Tn optiunea strategica cu privire la proiec-
tarea centralizata sau descentralizata a organizatiei. 0 filozofie bazata pe centra-
lizare necesita mai multe nivele ierarhice, mai multe resurse pentru monitorizarea
§i controlarea departamentelor de la nivelele inferioare, decat Tn cazul proiectarii
descentralizate. De exemplu, departamentele de control al calitaîi, resursele
umane §i de audit pot primi bugete mari §i autoritate considerabila, daca filozofia
managementului superior este bazata pe centralizare [72].
A doua opûne strategica cuprinde deciziile managementului superior cu
privire la tipuril'e de clienti pe care firma Ti vizeaza. O firma care Tncearca sa
v^nd§ serviciile sale at^t clienîlor industrial! cat §i persoanelor fizice pentru
consumul propriu necesita o proiectare organizationala diferentiata.
A treia opîune strategica Tn proiectarea organizationala este strategia condu-
cerii superioare ce stabile§te unde sunt furnizate serviciile §i pe ce segmente de
piaâ vor fi acestea valorificate.
Factorii tehnologici, de asemenea, pot influenta proiectarea organizationala
prin crearea de departamente, delegare de autoritate §i responsabilitate §i prin
nevoia de amplasare a echipamentelor Tn conformitate cu fluxurile tehnologice
necesare prestarii sen/iciilor dorite.
Interdependenta sarcinilor din perspectiva proiectarii organizationale poate
induce constrangeri semnificative Tn plan tehnologic. Exista trei tipuri de interde-
pendence [16].
- interdependenta comuna se realizeaza atunci cand fiecare departament
este relativ autonom §i aduce o contributie identificabila pentru organizaê.
- interdependenta secvenpala se realizeaza atunci cand un departament
trebuie sa Tndepline'asca Tn Tntregime anumite sarcini Tnainte ca alte departa-
mente s§ poata Tndeplini sarcinile ce le revin.
- interdependent reciproca se realizeaza atunci cand rezultatele de la un
departament devin intrari pentru un alt departament §i invers.
Proiectarea organizatiei atat la nivel de ansamblu cSt §i la nivel functional se

realizeaza cu dificultaî, deoarece organizarea pe functiuni depinde Tntr-o masura
'<5
276 Manaêmentul serviciilor
insemnata de tehnologii, iar acestea sunt diferite in functie de ramura de

activitate m care firnna activeaza. Prin urmare, procesul de proiectare trebuie sa
tina cont de dimensiunile structurii organizatorice [15].
- Formalizarea define§te volumul de documente privind procedurile, descrie-
rea posturiior, reglementarile politicile organizatiei. In cazu! companiilor mari
nivelul de formalizare este important, deoarece ele se confrunta cu un nivel mai
ridicat de incertitudine. Fornnalizarea II poate diminua insa va cre§te birocratia.
- Specializarea este gradul m care sarcinile organizaîonale sunt divizate
pentru a fi realizate la posturl diferite. Daca gradul de specializare este ridicat,
atunci fiecare angajat Tndepline§te numai o gama redusa de sarcini. Daca nivelul
de specializare este redus, angajatii realizeaza o gama larga de sarcini la locul
lor de munca. Specializarea este legata de diviziunea muncii.
- lerarhia §i autoritatea descriu cine f i la ce superior raporteaza, precum §i aria
de control a fiecarui manager, ierariiia este descrisa ca fiind formata din linii verticale
configurate pe organigrama §i depinde de aria de control, adica de numarul de
subordonati ce revin unui manager direct. Cand aria de control este redusa, ierarhia
tinde sa devina mai Tnaita. invers, ierarhia se aplatizeaza, iar managementul este
.'H
mai aproape de procesele folosite pentru furnizarea serviciului.
- Centralizarea se referS la nivelul ierarhic care are autoritatea de a lua
decizii. Cand adoptarea deciziilor este localizata la nivelul superior al manage-
mentului, organizatia este centralizata. Cand deciziile sunt delegate la nivelele
inferioare ale organizatiei, ea este descentralizata.
- Profesionalismul este nivelul formal de educare §i instruire a angajaîior.
Profesionalismul este ridicat atunci cand angajatui are nevoie de o perioada
lunga de instruire pentru a putea ocupa postui din organizaîe. Cand nivelul
profesional solicitat este redus, atunci perioada de instruire este scurta. Practic,
profesionalismul este masurat prin numarul anilor de studiu m care angajatii s-au
instruit. De exemplu, un medic are nevoie de peste 20 de ani de §coala pentru a
putea profesa.
Figura 13.1 Principalele componente ale unei organizatii
Un cadru general propus de Henry Mintzberg sugereaza ca orice organizatie

este alcatuita din cinci componente importante. Acest cadru este ilustrat Tn figura
13.1 §i cuprinde nucleul tehnic, managementul superior, managementul tactic,
suportul tehnic | i eel administrativ. Aceste componente pot varia ca marime §i
importanâ Tn functie de natura afacerii, tehnologiile folosite, tipul serviciului
furnizat, piete etc.
Nivelul tehnic cuprinde personalul care realizeaza activitatile de baza din

organizatie. El reprezinta practic baza sistemului prestator al serviciului oferit
clientilor. De exemplu, profesorii ?i salile de clasa dintr-o universitate, activitatile
medicale dintr-un spital sau angajatii §i echipamentele necesare pentru efec-
tuarea de reparatii Tntr-un service auto.
SuportuI tehnic ajuta organizatia sa se adapteze la mediu. Personalul care
furnizeaza suport tehnic, ca inginerii §i cercetatorii, identifica problemeie cu care
se confrunta organizatia, oportunititile din nnediul de afaceri §i cauta solutii. Per-
sonalul care ofera suport tehnic este responsabil pentru inovarea §i dezvoltarea
creativa a capacitatii de adaptare a companiei la schinnbarile din mediul de
afaceri. De exemplu, compartimentui de C&D dintr-o firma concentreazS efortu-
rile specifice suportului tehnic necesare adaptarii companiei la schimbari.
Personalul care asigura suportuI administrativ este responsabil pentru unifor-
mizarea operatiunilor §i mentinerea unei stabilitati interne Tn organizatie. Dintre
activitatile suport administrative putem menîona recrutarea, angajarea, instruirea
§i motivarea personalului, sau aslgurarea curafeniei Tn spaîile in care sunt
prestate serviciile, precum §i mentenanta §i reparaîile echipamentelor folosite de
angajati.
ManagementuI este un subsistem distinct, responsabil pentru orientarea §i
coordonarea tuturor compartimentelor organizatiei. ManagementuI superior ofera
orientare, stabile§te obiectivele strategice §i formuleaza strategii §i politici pentru
mtreaga organizatie. ManagementuI tactic este responsabil pentru implemen-
tarea §1 coordonarea la nivel de departament. In organizaîile traditionale, mana-
ged! tactici sunt responsabili pentru medierea dintre managementui superior §i
nucleul tehnic sau functional.
13.2 Tipuri de structurii organizatorice (organigrame)
Activitatile §i sarcinile (job-urile) generate de funcîonarea unei organizaîi sunt

foarte diversificate. Organizarea le sistematizeaza pe grupe sau compartimente
§i le interconecteaza prin intermediul structurii organizatorice.
Structura organizatorica a unei firme este definita, a§adar, printr-un set de
compartimente ce grupeaza sarcini stabile alocate pe subcompartimente §i per-
soane, §i printr-o retea de legaturi de comanda §i raportare fntre aceste ele-
mente, caracteristica organizatiei.
Se considera ca structura reprezinta un factor major in asigurarea perfor-
mantei organizatiei. O structura corecta, defi nu salveaza integral organizatia, o
ajuta Tn atingerea obiectivelor. Pe cand o structura deficitara duce Tn mod sigur la
scaderea performanêi.
Potrivit definiîei structurii, Tn proiectarea acesteia se porne§te de la gruparea
sarcinilor §i Tntrucat sarcinile decurg din planuri, structura trebuie sa fie Tn
concordanta cu strategiile planificate privind evoluîa firmei.
13.2.1 Structuri „mecanice" sau rigide

Pentru a efectua o grupare adecvata a sarcinilor este necesar sa fie avute Tn
vedere cerintele diviziunii pe orizontala §i pe verticala a muncii de conducere.
Diviziunea pe orizontala implied specializarea, respectiv proiectarea posturilor.
Diviziunea pe verticala implica problemele legate de lanturiie de comanda de

procesui de centralizare sau descentralizare.
Cand organizatia a ajuns la un anumit nivel de dezvoltare aceasta poate fi
structurata pe baza a cinci criterii mai importante [72]:
1) pe funcîuni;
2) pe servicii;
3) mixt, pe functiuni §i pe servicii;
4) geografic;
5) pe clienti.
Primele doua criterii reprezinta criteriile de baza pentru gruparea pe comparti-

mente a sarcinilor. Ele decurg din principiile specializarii: orice activitate umana
supusa diviziunii sociale a muncii se poate compartimenta fie pe procese, fie pe
produse §i fiecare din cele doua alternative este preferata in anumite circumstante.
De exemplu, m cadrul activitatii unei banci: organizarea activitatil personalului se
poate sistematiza pe operatii (procese) - ghi§ee specializate Tn depuneri, eliberSri,
Tnregistrari de dobanzi etc. sau, Tn alternativa, pe clienti - persoane fizice,
societati comerciale, alte persoane juridice - , fiecare ghi§eu efectuand operatii
variate, de depunere-eliberare, creditari, Tnregistrare dobanzi §.a.m.d.
Urmeaza ca Tn baza acestor precizari sa se prezinte organigramele principale
reprezent§nd structurile firmelor dupa cele cinci criterii de specializare.
Organigrama pe funcpuni. Aceasta metoda de organizare se bazeazS pe
faptui ca angajatii cu responsabilitati §i calificari Tnrudite Tndeaproape sunt
repartizati Tn cadrul aceluia§i compartiment. Tn figura 13.2 este redata schema
bloc a organigramei unei structuri organizatorice, compartimentata pe functiuni Tn
cazul unei firme economice integrate.
i
4
f
I:
Figura 13.2 Organigrama pe functiuni
Potrivit acestui model de organizare, cele cinci compartimente subordonate

managerului general, numit adesea §i pre§edintele firmei, grupeaza personalul
care efectueaza sarcini specifice functiunilor firmei (cercetare-dezvoltare,
prestare serviciu, comerciala, financiar-contabilitate §i resurse umane).
Avantajele compartiment^rii unei structuri pe functiunile firmei constau Tn
crearea condiîilor aprofundarii specializarii personalului §i o Tncarcare cat mai
deplina a capacitatilor, evitandu-se astfel dublarea echipamentelor §i a utilajelor.
Pentru exemplificare Tn figura 13.3 este ilustrata organigrama unui service auto.
Structuri organisatoricepent)-iiservicii 279
Manager general
Juridic Protectia muncii
Resurse umane Manager calitate
Asistent manager
Manager „showroom"
Manager tehnic
Manager aprovizionare Manager depozit
Manager economic
Responsabil ISCIR
Inginer service
u u
'C "c
u
u
m s
Figura 13.3 Organigrama unui service auto
Ca dezavantaj al structurii pe funcîuni se poate menîona cre§terea dificultaîi

coordonarii compartimentelor, acestea av§nd tendinta sa se discuipe atunci c§nd
nu sunt Tndeplinite obiectivele firmei. De asemenea, se reduce posibilitatea rotirii
personalului pe compartimente.
Organigrama pe sen/icii elimina dezavantajele organigramei pe functiuni.
Compartimentele sunt formate pe baza unui anume serviciu sau linii de servicii.
Fiecare compartiment poate funcîona cu destula autonomie pentru ca are proprii
sai speciali§ti functionali care se ocupa doar de activitaîle acelei unitaî organi-
zaîonale. De exemplu, o firmS de calculatoare poate ayea o divizie hardware
(echipamente) §i una software (programe de calculator). In figura 13.4 este pre-
zentata structura organizatorica a unei astfel de firme. fn acest caz comparti-
mentele grupeaza angajaîi dupa criteriul specializSrii pe servicii.
Figura 13.4 Organigrama pe servicii
Un avantaj esential al acestei organigrame este coordonarea mai buna a

angajaîlor care lucreaza pentru furnizarea unui anumit serviciu. Ea prezinta o
flexibilitate mai mare, deoarece liniile de servicii noi pot fi adaugate sau scoase
fara mari implicatii pentru restui organizatiei. In plus, compartimentele axate pe
un serviciu pot fi evaluate simplu ca centre de profit, din moment ce au un control
independent asupra cheltuielilor §i asupra veniturilor. Cu toate acestea,
economiile de scara pot fi amenintate §i ineficienta T§i poate face loc, sau o parte
din activele organizatiei nu sunt utilizate m mod corespunzator.
Figura 13.5 Organigrama unui hotel de 4 sau 5 stele

Pentru exemplificare, structura organizatorica a unui hotel este determinata

de mai multi factori ca tipul §i specificul unitatii, categoria de clasificare, dimen-
siunea unitatii, volumul de activitate etc. Activitaîle „front office" se desfa§oara la
nivelul receptiei, concierge, casa-facturare, rezervari §i comunicaîi. ?n figura 13.5
este prezentatS organigrama unui hotel de 4-5 stele.
Tour-operatorul reprezinta un distribuitor de servicii care includ pregatirea unui
voiaj sau a unui sejur, organizarea transportului, rezervarea facilitaîlor pentru
cazare §i asigurarea altor servicii la locul destinaîei turistice. Serviciile pot fi van-
dute fie direct prin propriiie centre de v^nzare, fie prin intermediul agenîilor de voiaj
specializate. Tour-operatorii ofera servicii de transport, cazare Tn hotel §i transfer la
§i de la aeroport la un pre^ mai mic decat Tn cazul Tn care un client ar achiziîona pe
cont propriu aceste servicii. Serviciul de concierge se refera la angajatii hotelului
care ofer§ informatii §i ajuta oaspeîi atunci cand ace§tia au nevoie.
In concluzie, avantajele §1 deficientele organigramelor pe servicii sunt
prezentate Tn tabelul 13.1.
Tabelul 13.1 Comparafie Tntre avantajele §1 dezavantajele organigramelor

compartlmentate pe servicii
Avantaje Dezavantaje
1. Se aslgura o buna coordonare a firmel prin 1. Se mare§te efectivul perso-
arondarea la un conducator a tuturor activitatiior §i nalului de conducere
rezultatelor asociate unui serviciu. 2. Exista posibilitatea de a
2. Se creeaza condiîi pentru dezvoltarea auto- mentine Tn functiune capacitati
nomiei de funcîonare a subunitatilor specializate insuficient Tncarcate
pe servicii - se pot crea centre de profit. 3. Se complica coordonarea
3. Se elibereaza conducerea de varf de sarcina managerilor de sen/icii
detaliilor muncii curente, permitandu-i sa se 4. Exista riscul s!§birii contro-
concentreze asupra problemeior planificarii lului exercitat de managementui
strategice strategic
Organigrama structurii In matrice Tmbina compartimentele funcîonale cu cele

pe servicii conform schemei din figura 13.6. In locul sen/iciilor, pe liniile matricei
pot figura proiecte, programe, teme de cercetare etc. In gruparea activitaîlor
dupa schema matriceala se considera ca primatui Tl detine gruparea pe funcûni,
iar managerii de servicii, situati pe liniile matricei, coordoneaza activitatile func-
îonale aferente serviciilor sau proiectelor ce le sunt repartizate. Se precizeaza
faptui ca subgrupele care reprezinta compartimentele functionale ofera servicii
de specialitate managerilor operational! [15].
Spre deosebire de organigramele pe servicii, organigramele Tn matrice pot
beneficia de acelea§i avantaje fara a dubia personalul de conducere §1 eel adminis-
trativ. Se afirma ca atunci cand gruparea Tn matrice functioneaza bine, ea este
extrem de eficienta, Tns§ cSnd nu functioneazS bine poate crea probleme enorme.
Intr-adevar, organigrama matriceala Tncaica unui din principiile fundamentale
ale conducerii formulat de Fayol §i anume; „principiul unitatii de comandS". In
aceste structuri, dupa cum arata schema din figura 13.6, au putere de comanda
atat conducatorii compartimentelor functionale, cat ?i managerii de pe orizontala
- ambele autoritaVi avSnd legatura nemijiocita cu managerul general. Daca se
Tntampla ca deciziile transmise pe verticals sa fie contradictorii celor care vin din
partea managerilor de servicii, speciali§tii din subcompartimentele de la inter-
sectia liniilor §i coloanelor matricei sunt pu§i m mcurcatura §i problemele pot

ramane nerezolvate.
Figura 13.6 Organigrama structurii m matrice
Se apreciaza ca succesul aplicarii structurilor matriciale depinde de influenta

pe care o pot dob^ndi managerii de servicii asupra personalului din comparti-
mentele funcîonale. Aceast^ influents se c^§tig3 pe baza priceperii de a crea 3 Jt
reiatii interpersonale cu speciali§tii functionali §i prin demonstrarea unei compe-
tente performante,
Organigramele cu structura geograficS §i pe client sunt simiiare organigra-
melor pe servicii, cu deosebirea ca gruparea Tn compartimente se face dupa
regiunile spatiului geografic deservit de firmS, sau dupa denumirea clientilor.
In figura 13.7 este prezentatS cu titlu de exemplificare o organigrama cu struc-
ture geografica Tn care unitaî autonome presteazS servicii Tn teritorii geografice
specifice. In mod similar se prezinta §i organigrama pe clienî.
Toate tipurile de structuri descrise mai sus sunt Tncadrate la categoria
..mecanismica" sau „birocratica" §i rezulta din aplicarea principiilor clasice ale
managementului formulate de Fayol §i dezvoltate de Max Weber. Dintre acestea
se deta§eaza ca fiind eel mai influent, principiul ..unitaîi de comanda". El asigurg
existenâ unei ierarhii formate a autoritaîi potrivit careia fiecare persoana dintr-o
organizatie trebuie sa fie supravegheata §i controlata de catre un singur superior.
Structurile de acest gen sunt ca ni§te mafini care funcîoneaza eficient dac§ sunt
„unse" cu proceduri, reguli | i regulamente elaborate special. Eie minimizeaza
ineficienta §i inconsistentele impuse de subiecti. Standardizarea functionarii
confera stabilitate §i predictibilitate, iar confuzia §i ambiguitatea sunt eliminate.
Stnicturi organizatorice pentru servicii 283
Manager general
Manager Manager Manager

Regiunea 1 Regiunea 2 Regiunea 3
Marketing Prestare Marketing Prestare Marketing Prestare

serviciu serviciu serviciu
Figura 13.7 Organigrama cu structure geografica
In contrast cu structurile „mecanice" se afla structurile „organice" denumite §i

„adhocratice". Acestea au o formalizare mai putin rigidS, sunt mai descentralizate
§i mai flexibile sau mai adaptive, de unde §i denumirea de „adhocratice"
(conducere „ad hoc").Caracteristicile comparative ale celor 2 categorii de
structuri sunt sintetizate Tn tabeiul 13.2 [72].
Tabelul 13.2 Comparable Tntre structurile „mecanlce" §1 cele „organice"
Caracteristiciie structurii Structura mecanica Structura organica

1. Diferentiere orizontala Pronuntata Redusa
2. Relatii ierarhice Subordonare rigida Colaborare
3. Trasarea sarcinilor Normativa Adaptiva
4. Formalizarea obligatiilor Ridicata Scazuta
5. Canale de comunicape Formale Informale
6. Autoritatea decizionala Centralizata Descentralizata
ManagementuI modern include m structurile organice pe cele laticeale, orga-

nizaîile bazate pe echipe cum sunt cercurile de calitate f i structurile acîonSnd
prin comisii §i comitete. Structurile laticeale sunt practic create ad hoc, unul din
angajaîi de pe liniile laticei, o structure matriciala cu acelea§i linii §i colcane,
preluSnd un contract de la clienti §i alegandu-§i, prin Tnêlegere, colaboratorii de
pe coloanele laticei, Pentru fiecare proiect exista un colectiv ce formeaza struc-
tura laticeala.
Structura bazatS pe comitete combing persoane cu specialitaî §i experience
complementare, m colective desemnate sa rezolve probleme ce intersecteaza
liniile functionale. Comitetele pot avea caracter permanent sau temporar.
Comitetele de audit, de exemplu, au caracter permanent Tn cadrul firmelor §i au
ca sarcinS evaluarea obiectivS a afacerilor firmei. Comitetele temporare se
creeaza pentru rezolvarea unor probleme complexe care apar ocazional.
Nu exista firme care s3 fie conduse exclusiv de comitete sau echipe speciale.
Exista firme care au structuri formale ajutate de unele comitete sau/§i echipe
speciale ce confera adaptabilitate structurilor. In practica se pot tnt^lni structuri
formale modificate pe linia aplic^rii principiului unitatii de comandS. Dintre
acestea se remarca m primul rSnd structurile matriceale §i structurile functionale
cu conexiuni laterale.
13.2.2 Structuri organice

Intrucat structurile matriceale au fost prezentate Tn cadml structurilor formale
de baza, ar urma sa se aduca lamuriri asupra structurilor functionale, cu relaîi
laterale. !n figura 13.8 este redata schema functionala, adaugand pe verticala
subdiviziuni la departamentele specializate pe functiunl.
Relatille laterale contribule la Tmbunatatirea coordonabilitatii sistemului
conducerii §1 la reducerea timpului de raspuns al sistemului. Singura conditie
care se cere pentru aplicarea acestor structuri este aprobarea legaturilor laterale
de cStre conducatorii compartimentelor Tntre care se creeaza asemenea legaturi.
Atunci cand consecintele nerealizarii sarcinilor de sub incidenta legaturilor laterale
sunt grave pentru funcîonarea firmei, clauzele mtelegerilor privind legaturile
respective, se impune s§ fie consemnate prin protocoale speciale Tncheiate mtre
conducatorii compartimentelor. Forma superioara a structurii de acesttip este insti-
tuirea de echipe din diverse compartimente care lucreaza Tmpreuna la rezolvarea
unor probleme complexe ce intersecteaza mai multe funcîuni ale firmei [72].
Legaturi laterale
Legaturi verticale
Compartimente
Marketing functionale
- I Subdiviziuni ale
— 1 compartimentelor
Figura 13.8 Legaturi verticale §i laterals Tntr-o structura functionala
Structura orizontala. Organizatiile T§i schimba structura clasicS „mecanica" cu

una orizontalS Tn procesele de reinginerie. Reingineria mseamna reproiectarea
unei organizatii verticale lu^nd m considerare fluxurile de activitati §i procesele
orizontale. Un proces se refera la realizarea impreuna a unui grup organizat de
sarcini §i activitati pentru a transforma intrarile Tn rezultate valoroase pentru clienti.
Reingineria schimba modul Tn care managerii gandesc felul Tn care T§i fac treaba.
Cand 0 organizatie T§i dezvolta structura pe orizontala, toti angajaîi care sunt
implicati Tn realizarea unui anumit proces au acces facil la alte procese, astfel
TncSt, ei pot comunica §i T§i pot coordona eforturile Tn mod eficient. Structura
orizontala Tn mod virtual elimina atat ierarhia vertical^ cat §i delimitarile existente
Tntre departamente. Aceasta abordare structurala este Tn linii mari un raspuns la
schimbSrile profunde care au loc Tn mediul de afaceri. Progresul tehnologic
accentueaza coordonarea §i integrarea folosind InternetuI §i reêlele de
calculatoare. ClienUi se a§teapta sa primeasca servicii mai bune §i mai repede,
iar angajaîi acumuleaza cunoftinê nol, T§i asuma responsabilitati mai mari §i
cauta sa fructifice oportunitatile din mediul de afaceri.
0 structura orizontala are mai multe caracteristici comune.
• Structura este creata Tn jurul proceselor esenîale ale organizatiei care sunt
configurate pe mai multe functiuni. In felul acesta, frontierele sau delimitarile
dintre departamente se estompeaza.
Sti'ucturi orgcmi:atorice pentru servicii 285
• Echipele se autoconduc §i reprezint^ baza proiectarii organizatiei.

• Echipele au libertatea de a g^ndi creativ §i de a raspunde in mod flexibil la
nolle provocari care apar.
• Eficienta este mSsurata pe baza rezultatelor obînute, precum §1 Tn functie
de satisfactia clientilor a angajatilor firmei prestatoare.
• Cultura este una bazat^ pe Tncredere, deschidere §1 colaborare §1 sustine
Tmbunatatlrea contlnua a rezultatelor.
• Personalul din echipe este instruit, motivat §i are autoritatea de a lua
decizii Tn vederea realizarii obiectivelor fixate.
0 organizatie care urmare§te sa elimine liniile de comanda, sa promoveze arii

de control nelimitate §i sS Tnlocuiasca departamentele cu echipe de lucru devine
0 organizatie fara frontiere. lerarhia sistemului de managennent se aplatizeazS,
iar practicile participative de adoptare a deciziilor sunt generalizate.
Departamentele functionale genereaz^ delimitari formale pe orizontala struc-
turii organizatorice. Modalitatea de a reduce aceste bariere consta Tn Tnlocuirea
departamentelor functionale cu echipe multifunctionale §i organizarea activitatilor
Tn jurul proceselor organizationale.
O alta modalitate prin care managementui poate reduce barierele orizontale
este folosirea transferurilor laterale §i rotirea personalului Tn cadrul sau Tntre
diferite zone functionale. Globalizarea, aliantele strategice §i lucrul Tn reêa prin
folosirea retelelor de calculatoare, toate sunt exemple de practici care reduc
delimitarile organizationale. tn figura 13.9 este prezentat§ o structure orizontala.
Echipa care asigura managementui superior
Responsabii proces A Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3
Dezvoltarea
Analiza Planificarea
conceptului Testare Client
piejei serviciului
de serviciu
Procesul de realizare a unui serviciu nou
Responsabii proces B c^ Echipa 1 Echipa 2 c) Echipa 3
Optimizarea
Analiza fluxurilor Distribufie Client
Achizitii -
piefei de mSrfuri
Procesul de achizitii Ji logistica
Figura 13.9 Un exemplu de structa organizatorica orizontala
Flexibilitatea strategics TnseamnS abilitatea firmei de a rSspunde la diferite

solicitari provenite din mediul competitiv dinamic Tn care aceasta opereaza.
Practici ca reducerea marimii firmei (downsizing) §i externalizarea sen/iciilor pot
face firmele mai suple §i mai eficiente operational, dar nu Tn mod necesar mai
flexibile. Flexibilitatea strategica se bazeaza pe identificarea unui echilibru optim
Tntre dou3 categorii de stari antagonice. AdicS, Tntre capabilit^tile dinamice §i
activitatea nornnala a firmei §i tntre Tnvaâre §i renuntarea la a inv^â sau Tntre o
schimbare radical^ §i una incremental^. Prin urmare, atSt stabilitatea c^t §i ino-
varea sunt necesare pentru ca flexibilitatea strategic^ fie posibilS. Organizatia
are nevoie de personal inovativ §i capabil sS exploateze eficient rezultatele
inovarii. De exemplu, in cazul companiei americane Apple Computer inovarea
este esentiala §i joaca un rol cheie in susînerea succesului afacerilor [11].
Unul din cele mai importante avantaje ale structurii orizontale este acela cS ea
poate create semnificativ flexibilitatea companiei pentru a rSspunde la nevoile §i
preferintele consumatorilor aflate mtr-o continua schimbare. Structura orienteazS
atenîa angajatilor spre clienî §i poate conduce la o mai mare satisfacîe a
acestora, inclusiv la tmbunStStirea productivitaîi muncii §i a eficienêi organizatio-
nale. In plus, deoarece nu exista frontiere sau delimitari dare Tntre departamen-
tele functional, angajatii au o viziune mai larg§ asupra obiectivelor organizatiei.
Ei sunt mai putin focalizaî pe obiectivele derivate specifice unui departament.
Structura orizontalS accentueaz^ munca Tn echipa f i cooperarea, astfel cS
membrii echipei actioneaza Tmpreuna pentru realizarea obiectivelor companiei. In
final, structura organizaîonala poate TmbunStSîi calitatea vieîi angajatilor prin
faptui cS primesc responsabilitati, iau decizii, beneficiazS de oportunitSfi §i
contribuie Tn mod semnificativ la dezvoltarea companiei.
Un dezavantaj major al structurii orizontale este ca poate pune Tn pericol
organizatia daca managerii nu determina Tn mod corect procesele esenîale care
oferS valoare clientilor. In plus, adoptarea unei structuri orizontale necesita timp,
deoarece aceasta implica schimb^ri semnificative Tn cultura organizatiei, proiec-
tarea posturilor, managementul informatiilor §i motivarea personalului. Angajatii
trebuie fie instruiti pentru a lucra eficient Tn echipa. In final, datoritS naturii
muncii Tn echipe mul'tifuncîonale, o structura orizontalS poate limita posibilitatea
de dezvoltare a cunoa§terii profunde sau obînerea unor calificSri Tnguste dacS
nu sunt luate masuri pentru a dezvolta expertiza tehnica a angajatilor.
Structura modulara extinde conceptui de coordonare ?i colaborare orizon-
tale dincolo de frontierele traditionale ale organizatiei. Cu o structure modular^,
firma subcontracteaz^ o parte sau chiar majoritatea proceselor sale principale
altor companii, coordonSnd activitatile transferate de la sediu sau central [15].
O organizaîe modular^ poate ifi perceputa ca un nod central Tnconjurat de
furnizori de servicii externalizate. Servicii ca proiectare, contabilitate, marketing §i
distributie pot fi externalizate unor companii separate care sunt conectate cu
biroul central folosind mediile electronice de comunicare. Organizaîile partenere
localizate Tn diferite parî ale lumii pot folosi reêlele de calculatoare ?i InternetuI
pentru a schimba date §i informatii tot atat de rapid ca §i cum acestea ar face
parte dintr-o singurS companie. Forma modular^ Tncorporeaza un stil de afaceri
bazat pe pia^S ce Tnlocuie§te ierarhia verticala tradiîonala. Subcontractorii intrS
sau ies din sistem Tn funcîe de nevoile §i oportunitStile lor.
Compania cu o structura modulara exercita controlui asupra proceselor desfS-
§urate la parteneri, iar rezultatele obînute sunt mai bune dec^t Tn cazul Tn care
aceasta le-ar genera singura. Firmele partenere organizeazS §i realizeazS
activitatile ce le revin folosind resurse proprii. Ideea este ca o firmS se poate
concentra asupra a ceea ce ea realizeaza eel mai bine, iar celelalte activitati le
Structuri organisatorice p e n t ) - i i servicii 287
poate externaliza altor companii cu competence distincte Tn acele domenii

specifice. In felul acesta, o firma poate sa faca mai mult cu mai putin.
CORAL
\
(servicii editoriale)
EDITURA
„ACADEiMICA"
REJEA
(distributie §i
relafii publice)
/
Figura 13.10 Structura modulara a unei edituri „X''
In figura 13.10 este prezentata Tntr-o formula simplificata structura modular^ a

editurii „ACADEMICA". Activitaîle personalului editurii sunt focalizate asupra
achlzitiilor, identlficarii autorilor cu lucrSri pe care ace§tia doresc sa le publice sau
alte servicii editoriale. Toate celelalte activitati sunt externalizate. O companie
partener§ se ocupa de protejarea drepturilor de autor, obtinerea permisiunii de a
publica anumite fotografii sau gestionarea drepturilor de autor. O alta companie
partenera se ocupa de grafica §i proceseaza manuscrisele pentru a putea fi
trimise la tipografie. Al treilea partener al structurii modulare este tipografia care
tipare§te lucrarile contractate de editura. Al patrulea partener se ocupa de distri-
butie §1 relatii publice.
Unul din cele mai importante avantaje ale unei organizafii modulare este ca
nu conteaz§ marimea sa. Chiar dac§ este foarte mica ea poate fi vizibila la nivel
global §i poate atrage resurse pentru a furniza servicii de calitate foarte buna la
un pret competitiv. Firma poate furniza aceste servicii Tn mod direct sau prin utili-
zarea subcontractorilor care le pot vinde la nivel global. De asemenea, structura
modulara permite ca o companie mica sau noua sa ofere servicii §i sa aiba acces
rapid la piete fara investi|ii masive de capital. Abilitatea de a aranja §i a rearanja
resursele pentru a satisface nevoile §i preferintele clientilor confer^ structurii
modulare o flexibilitate mai mare §i o capacitate de rSspuns rapid la schimbarile
survenite Tn mediul de afaceri.
Tehnologiile noi pot fi dezvoltate rapid prin atragerea de competence §i for-
marea de retele globale de experî. Furnizorul de servicii se poate redefini Tn mod
continuu pentru a putea raspunde cerintelor consumatorilor §i a fructifica oportu-
nitatile din mediul sû de afaceri. Un ait avantaj consta Tn reducerea cheltuielilor
administrative. Nu mai sunt necesare Tn firma echipele mari alcatuite din specia-
li§ti §i administratori. TalentuI managerial §i tehnic poate fi localizat asupra activi-
tSîlor cheie care genereaza avantaje competitive Tn timp ce restui activitatilor
sunt externalizate.
Un dezavantaj major al structurii modulare este iipsa controlului. Structura
modulara duce procesul de descentralizare la extrem. Managerii nu detin
controlul asupra tuturor operaîuniior §i ei trebuie sa se bazeze pe contracte,
coordonare §i negociere pentru a tine lucrurile Tmpreuna. De asemenea, aceasta
construcîe conduce la cre§terea timpului Tn care managerii gestioneaza relatiile
cu partenerii §i rezolv§ conflictele.
0 problema la fel de importanta este riscul de e§ec cand o organizatie parte-

nera nu mai poate realiza activitatile ce-i revin. Managerii de la centru trebule sa
intervina rapid pentru a rezolva probiemeie §1 a identifica noi aranjamente
posiblle. In final, din perspectiva resurselor umane, loialitatea angajaplor poate fi
redusa Tntr-o organizatie modulara, deoarece ei sunt preocupati de securltatea
locului de munca. Angajaîi simt ca pot fi Tnlocuiti prln contractarea Tn exterior a
serviciilor §i manifesta prudenâ Tn privinâ loialitatii fata de firma [8].
Structura hibrida. In practica, multe structuri organizationale nu se regasesc
Tn forma lor pura, ci Tn diferite combinatii. O structura tiibrida consta fn combi-
narea mai multor caracteristici ce aparîn unor structuri diferite pentru a raspunde
anumitor nevoi. Majoritatea companiilor combina caracteristicile functionale, divi-
zionare, geografice, orizontale sau cele modulare pentru a obtine avantaje com-
petitive prin realizarea diferitelor tipuri de structuri. Structurile hibride sunt din ce
Tn ce mai mult folosite Tn mediile de afaceri cu o dinamicS a schimbarilor foarte
mare, deoarece acestea ofer^ organizaîei o flexibilitate accentuate. De exemplu,
companiile care opereaza Tn zona tehnologiilor Tnalte [15].
0 structura hibrida Tn cazul serviciilor este adesea realizata prin combinarea
caracteristicilor functionale §i a celor specifice furnizarii serviciului. Cand o
companie se dezvolta organic §i T§i extinde portofoliul de servicii oferite, ea se
organizeaza pe functiuni §i pe tipuri de servicii. Functiunile importante pentru
fiecare serviciu sau piata sunt Tn mare parte descentralizate. Totu§i, anumite
functiuni care sunt relativ stabile, necesita anumite economii de scara §1 o
specializare profunda fiind centralizate.
Figura 13.11 O structura hibrida pe „functiunl" §i pe „servicii''
In figura 13.11 este redata schema principiala a unei astfel de structuri.

Organigrama structurii hibride contine compartimente functionale laolalta cu
compartimente specializate pe procese. Avantajul structurii consta Tn concen-
trarea rezolvarii unor probleme funcponale la nivelul superior al conducerii Tn loc
sa fie dispersata pe divizii §i servicii. In acest mod, costurile cu managementul
pot fi reduse semnificativ,' asigurandu-se o Tncarcare cu sarcini mai buna a
personalului de specialitate.
Ca dezavantaje se remarca lipsa de conexiune directa a compartimentelor
„staff' cu compartimentele operationale specializate pe servicii. In acest caz, este
cunoscut conflictui dintre cei care „dau sfaturi" §i cei carora le sunt adresate.
Organizatiile virtuale §i cele in retea se bazeaza pe configurarea de „reêle

de relaîi" prin care companiile controleaza prestarea serviciilor, marketingul sau
alte functiuni, atunci cand managementui unei companii constata ca alte firme o
pot face mai bine §i mai ieftin. Ele se deosebesc profund de organizatiile
birocratice clasice care au un sistem de management cu multe nivele verticale,
iar controlul este reaiizat de proprietarul de capitaluri.
Figura 13.12 Structura unei organizatii virtuale (de tip retea)
In figura 13.12 este prezentata structura unei organizatii virtuale m care

managementui externalizeaza toate functiile principale ale afacerii. Nucleul orga-
nizatiei este constituit dintr-un grup mic de persoane cu rol executiv a caror res-
ponsabilitate este de a supraveghea Tn mod direct toate activit^tile realizate la
sediu f i de a coordona relafiile cu alte organizatii care presteaza servicii, distri-
buie sau Tndeplinesc alte functii importante pentru organizatia de tip reêa. In
esentS, managerii Tn structurile virtuale aloca timpul lor Tn majoritate coordonarii
§i controlarii relatiilor externe, Tn mod obi§nuit prin folosirea retelelor de
calculatoare [25].
Un avantaj major al unei organizatii virtuale Tl constituie flexibilitatea. De
exemplu, cineva care are o idee inovativa §i bani putini ar putea sa intre Tn com-
petitie cu marile companii de succes. Principalul dezavantaj al acestei structuri este
acela ca ea reduce controlul managementului asupra parîlor esentiale ale afacerii.
Alianfele dintre companii pot fi asimilate organizaplor virtuale §i sunt soiupile
recomandate pentru impiementarea unei strategii internationale. Cre§terea inte-
resului manifestat fata de flexibilitate §i responsabilitate a generat o presiune mai
mare asupra integrarii operatiilor. O mai mare transparenta privind informatiile a
creat o cerinâ supiimentarS pentru uniformitate f i c o n s i s t e n t Tn furnizarea
serviciilor. Totufi, nu toate companiile sunt capabile sa aloce resurse sau sa dez-
volte capabilitaî pentru a realiza aceste deziderate. De exemplu, unele companii
multinationale au optat pentru a forma retele externe de alianê strategice prin
crearea de clustere formate din firme locale specializate Tn fructificarea avanta-
jele zonale [53].
In practica, reêlele de companii care colaboreaza la nivel ierarhic §i organi-
zatiile virtuale au doua caracteristici cheie: p r e z e n ^ unei companii „portdrapel"
care trage reteaua §i asigura conducerea strategica a acesteia ca Tntreg §i exis-
t e n t firmelor care au stabilit relatii de baza cu firma ^portdrapel". Firma „port-
drapel" este Tntotdeauna o multinationals §i ea asigura direcîa de evolutie pentru
Tntregul iant de afaceri integrat vertical ce opereaza ca o refea coordonata. In
plus, ea se afia adesea Tn competiîe cu alte retele similare §i vizeazS aceia§i
consumatori finali. Firma ..portdrapel" stabile§te strategia, iar partenerii sunt

puternic implicati in implementarea §i realizarea acesteia fara a o putea nnodifica.
Acest proces va cuprinde anunnite limitari Tn ceea ce prive§te cooperarea cu
competitorii directi. De exemplu, o nouS facilitate este construitS §1 exploatata Tn
comun, deoarece costurile ar putea fi prea marl pentru ca fiecare sa opereze m
mod independent. In plus, nivelul de eficienta minima din acea Industrie s-ar
putea sa fie mai mare decat posibilitatile fiecarei companii de a-l obtine, daca ar
actiona singura Tn mod izolat.
Aceasta abordare a competitiei Internationale s-a dezvoltat datorita necesitatil
unor investitii marl §1 reducerii perioadei de exploatare comerciala a acestora.
Toate acestea au impus un tip diferit de leadership §i un management al
resurselor nou pentru a concura la nivel global printr-o gama extinsi de servicil.
Numai firmele ..portdrapel" au o perspective globala §i un nivel al resurselor
adecvat. Astfel, are loc o integrare a diferitelor parti din lantui valorii pentru a
reflecta complexitatea competitiei Tn economia globala de astazi.
Organizatiile care mvata. Abilitatile firmelor de a fructifica oportunit^tile din
mediul de afaceri depind de procesele decizionale care Tn mod explicit sunt
afectate de incertitudine. Ele includ, Tn mod obi§nuit, cuno?tinte tacite §i practici
organizationale specifice firmei. Una din principalele cauze care explica de ce
anumite organizajii obîn performance mai bune dec^t altele este ca acestea utili-
zeaza mai eficient cuno§tintele §1 sunt capabile sa se adapteze eficient la schim-
barile din mediul de afaceri. Acestea sunt cunoscute sub numele de „organizapi
care fnvatS" [38].
Totufi, Tnvatarea nu conduce Tntotdeauna spre Tmbunataîrea capacitatii de
adaptare. CapabilitStile esentiale pot evolua spre rigidizarea lor, iar aceasta
inhiba abilitatea unei organizatii de a dezvolta capabilitati noi. In timp ce anumite
organizatii par foarte flexibile §i capabile sa T§i modernizeze §i reconfigureze
capabilitatile lor, altele sunt conservatoare §i rigide. Un aspect important al
adaptarii organizationale Tl reprezinta capabilitatile dinamice. Aceste capabilitati
reprezinta abilitatea firmei de a Integra, construi §1 reconfigura competentele sale
interne §i cele externe, cu scopul de a se adapta rapid la schimbari.
In cazul Tn care capabilitatile existente reprezinta o bariera Tn achizitionarea
de capacitati noi Tnseamna ca pentru a raspunde la schimbarile radicale din
mediul de afaceri sau la exploatarea integrala a oportunitatilor de afaceri, firmele
noi au un avantaj fata de cele mai vechi. fn timp ce firmele noi se confrunta cu
provocarea de a achizitiona Tn Tntregime capabilitati noi, cele vechi trebuie sa
faca fata unor provocari duale de a achizitiona capabilitati noi §i de a elimina pe
cele vechi existente.
O organizatie care Tnvata este capabila sa creeze, achizitioneze sau transfere
cuno§tinte Tn interiorul sau. In plus, ea are capacitatea de a modifica comporta-
mentul angajatilor pentru a Tncorpora cuno§tinCele noi asimilate din mediul extern.
Structurile organizationale afecteaza capacitatea de Tnvatare a unei organi-
zatii. Anumite structuri sunt mult mai eficace pentru a permite personalului com-
paniei sa se adapteze, sS inoveze sau sa Tnvete de la ceilaiti pentru a face fata
situatiilor existente.
In organizatiile marl sau Tn cazul alianêlor strategice realizarea flexibilit^tii
organizationale §i a adaptabilitatii necesare pentru a facilita procesul de Tnvatare
reprezinta una din cele mai dificile probleme manageriale. Aceasta situatie poate
fi mai putin complicate Tn organizatiile mai m i d sau Tn cele cu ierarhii aplatizate.
unde contactele dintre angajaî sunt mai informale, conducSnd Tn mod frecvent la
discuîi de tip fata m faâ. Prin urmare, folosirea unei structuri care favorizeaza
Tnvitarea constituie o capabiiitate organizationala importanta.
Viziunea strategics bazata pe resurse explica de ce efectui multiplicator al
cunoa§terii Tntr-o organizatie se produce cu dificultate, deoarece acesta nu este
un proces simplu. De exemplu, o posibila explicatie a faptului ca bunele practici
nu sunt rapid preluate de catre angajatii din toata finna este efectui de aderenâ.
Efectui de aderen\a a! cuno§tintelor poate justified faptui ca informapile, cuno§-
tintele §i invaârea sunt greu de transferat fntr-o organizatie. Atat barierele moti-
vationale, cum ar fi lipsa de stimulente acordate la timp celor mai buni angajati,
cSt §i barierele cunoa§terii ce vizeaza nivelul de Tntelegere al bunelor practici
transferate Tn organizatie sau abilitatea angajatilor de a mvata §i aplica aceste
practici, pot bloca procesul invaârii §i folosirea in comun de catre angajati a
cuno§tintelor achizitionate.
inovarea §i Tnvatarea nu au loc numai la nivelul proceselor §i activitatilor
curente din organizatie. Leadershipul slab §i o structura organizationala inadec-
vata pentru Tnvatare pot diminua potentialul inovativ al companiei.
13.3 Alegerea structurilor organizatorice
Problema alegerii unei structuri pentru o firma data comports elucidarea a

doua noîuni de management contingential [72]:
a) stabilirea criteriilor (indicatorilor) de apreciere;
b) identificarea factorilor de diagnosticare.
Criteriile de apreciere a structurilor vizeaza calitatile structurilor Tn sine.

Pentru o corecta interpretare a acestei asertiuni se aminte§te definiîa structurii: o
structura organizaponala este o compozipe de compartimente care grupeaza job-
urile §i activitaple firmei pe specialitSp, fixand totodata relapile de lucru §i de
subordonare necesare funcponarii organizapei. Prin urmare, structura este o
constructie de compartimente articulate, similare Tncaperilor §i scheletului de rezis-
tentS Tntr-un ansamblu arhitectonic. Structura organizatiei este o parte a organizarii
de ansamblu a firmei. Organizarea de ansamblu implica Tn plus o serie de procese
organizaîonaie cum sunt elaborarea deciziilor, procesele comunicationale §i
sistemele de stimulare. Toate acestea Tmbinate fac posibila mi§carea organizatiei
de care depinde profitabilitatea §i realizarea misiunii sociale a firmei.
A§adar, printre criteriile de apreciere ale structurilor se includ cele care conditio-
neaza efectele produse de structuri asupra rezultatelor activitaîi firmei, §i anume:
1. Facilitarea specializarii personalului duce la cre§terea productivitatii §i a
satisfactiei individual;
2. Cheltuirea rezonabila a fondului de salarii pentru manageri;
3. Dificultatea coordonSrii la nivel de ansamblu al firmei §i pe compartimente;
4. Timpul de rSspuns al sistemului;
5. Flexibilitatea adaptarii la schimbari.
In tabelul 13.3 sunt prezentati 6 factori de diagnozS ale caror atribute sunt
asociate, pe baza celor 5 indicator! de apreciere specificati mai sus, principalelor
tipuri de structuri preferate.
Tabelul 13.3 Posibilitaîle de identificare a unei structuri preferate
Nr. Factori de diagnoza Tipuri de structuri

crt. Pe functiuni In matrice Pe produse
Factori organizaponali interni
1 Marimea firmei Mica Medie Mare
2 Diversitatea sen/iciilor furnizate Restransa Medie Mare
Factori de mediu extern
3 Domeniul tehnologic Tehnologii Tehnologii Tehnologii
standard noi noi
4 Incertitudinea pietei Redusa RIdicata Ridicata
interdependenta
5 Tn cadrul subsistemului Scazuta Medie Ridicata
6 Tntre subsisteme RIdicata Medie Scazuta
Urmeaza c^teva precizari Tn legatur^ cu modul in care, pe baza criteriilor de

apreciere a factorilor de diagnoza, se poate identifica tipul de structura con-
venabil.
Astfel, din punct de vedere al factorilor organizaponali interni, daca se consi-
dera primul ca fiind marimea firmei, este clar ca structura funcîonala este cea
mai potrivita pentru firmele mici, cu pana la 500 de angajati, deoarece Tn aseme-
nea cazuri centralizarea, care este cea mai pronuntata Tn cazul functional, nu
impieteaza asupra vitezei de elaborare §i executare a deciziilor. Totodata,
aceasta solutie este cea mai ieftina din punct de vedere al cheltuielilor cu condu-
cerea §i asigura totodata satisfactia angajaîlor care lucreaza Tn compartimente
grupate pe specialitati, cu posibilitati mari de comunicare Tntre specialitati
favorizate de dimensiunile m i d ale firmelor [58].
Cele mai mari firme, cu un numar de angajati de ordinul miilor §i zecilor de mii,
prefera structurile „pe servicii" deoarece permit descentralizarea, pe aceasta cale
formandu-se divizii de servicii independente. Ele convin companiilor Tntrucat mini-
mizeaza timpul de raspuns al sistemului, creeaza flexibilitate Tn adaptarea la condi-
tiile de mediu §i asigura totodata §i multumirea angajatilor, ei lucrand Tn aceste
divizii independente ca §i salariaîi din Tntreprinderile mici structurate functional.
Firmele de dimensiuni medii prefera Tn multe cazuri structurile hibride. Aces-
tea sunt recomandate atunci cand conflictele determinate de conducerea bicefala
(pe functiuni §1 pe servicii) sunt insignifiante. Aceasta se TntSmpla daca managerii
pe servicii se impun prin competenta. Astfel, structurile matriciale sunt de egalS
valoare Tn planul cheltuielilor cu salarizarea conducatorilor ca §i structurile
functionale §i sunt la fel de descentralizate pe servicii ca §i structurile divizionale.
In raport cu diversificarea gamei de servicii oferite, firmele cu servicii putine Tn
nomenclator vor prefera structura functionala, iar cele mai diversificate structurile
pe servicii. Acestea le dau posibilitatea descentralizarii §i aducerii la forma de
unitati mici cu o gam§ de servicii mai restransa care sunt u§or de coordonat §i de
gestionat, Tn acest caz aplicandu-se u§or metoda centrelor de profit. In cazul unei
diversificari medii a productiei, cu 6-10 tipuri de servicii importante, se poate
recurge la structurile matriceale. Ele au §anse de aplicare Tn aceste condiîi
deoarece structurile functionale Tnlocuitoare nu sunt coordonabile la un numar
a f a de mare de servicii, iar cele specializate pe servicii, sunt costisitoare la capi-
tolul cheltuieli de conducere.
Factorii de mediu extern influenêaza alegerea tipului de structura prin

caracteristicile domeniului tehnologic in care se Tncadreaza firma §i prin gradul
de siguranta a functionarii firmei din punct de vedere al cererii §i concurentei.
Daca firma functloneaza Tn domeniul unor telinologii standard, iar prestarea
serviciilor este asigurata, structura cea mai bun§ este cea pe functiuni. Aceasta
este cea mai ieftina §i nu pune probleme de adaptare.
C^nd domeniul tehnologic este complicat §i are o dinamica accentuata, cum
este cazul Tn comunicatii, medicina, transporturi, dezvoltare software §.a.m.d,, cu
care se afla Tn consonanta un caracter incert al pietei, se impun structurile matri-
ciala §i pe servicii. Interdependenta ca factor de diagnoza a structurilor se mani-
festo atat Tn interiorul subsistemelor (compartimentelor), c§t §i Tntre subsisteme.
Structurile functionale au premize favorabile sa fie aplicate atunci cSnd Tn interio-
rul compartimentelor exista un grad redus de interdependenta. Salariaîi executa
sarcini repetitive, individual sau Tn mid grupuri, fara a depinde unii de alfii. De
exemplu, Tn compartimentui de finante, speciali§tii Tn Tnregistrari contabile nu
depind de cei care se ocupa de angajarea creditelor. La rOndul lor, nici unii, nici
alîi, nu depind de speciali§tii Tn controlul financiar [36].
In organizarea matriciala exista o interdependent^ medie Tntre cei care lucreaza
Tn interiorul compartimentelor. Aceasta are loc mai ales Tn cazurile cand speciali§tii
nu sunt Tncarcaî complet cu sarcini pentru un serviciu §i trebuie sa cumuleze
sarcini la alte servicii sau proiecte, care la randul lor implica cooperari cu persoane
de diferite specialitaî coordonate de responsabilii de pe liniile matricei.
O interdependent^ mare Tntre subsistemele firmei justifica modelul de orga-
nigrama functionala. Aceasta, prin centralizarea pe care o implica, permite coor-
donarea stransa a diferitelor compartimente ale structurii firmei Tn vederea
respectarii conditiilor de timp prevazute Tn contracted cu clientii serviciilor.
Interdependenta Tntre compartimente este scazuta atunci c^nd acestea sunt
specializate pe servicii. Fiecare compartiment reprezinta o components inde-
pendents ce nu interfereaza cu compartimentele celorlalte servicii.
Ca 0 sinteza a precizarilor de mai Tnainte, tabelul 13.4 constituie un ghid pe
baza caruia se poate efectua analiza rationalitatii alegerii unui model de
organigrama Tn functie de factorii mediului intern §i extern ai firmei. Pe coloane
sunt consemnati cei 5 indicatori de apreciere prezentati anterior, iar pe liniile
tabelului s-au Tnregistrat factorii referitori la mSrimea §i diversificarea activitatii
firmelor. Pentru fiecare factor este prevazuta diferentierea impactului structurii
asupra indicatorilor de performanta Tn functie de principalele tipuri de structuri -
pe functiuni, pe servicii §i Tn matrice [72].
intrucat introducerea §i a altor factori Tn cadrul unui astfel de tabel ar Tngreuna
folosirea lui, s-a considerat necesar ca acest tabel sa fie aplicat pentru firme din
domeniul serviciilor standard §i al pietelor stabile.
Tabelul arata ca Tn cazul firmelor mid cu servicii standard, structura optima
este cea care grupeaza job-urile Tn compartimente specializate pe functiuni ale
firmei. In acest caz structura pe functiuni are impact pozitiv (+) asupra tuturor
indicatorilor de apreciere a structurilor.
Opus acestei situatii este cazul companiilor mari, cu o gama foarte
diversificata de servicii, cum ar fi, de exemplu, companiile de transport aerian.
Dupa cum arata tabelul 16.5, la 4 indicatori din 5, Tn acest caz, structurile pe
servicii au un impact pozitiv (+) §i la un singur indicator - fondul de salarii pentru
manager! - impactui este negativ (-).
Tabelul 13.4 ImpactuI pozitiv (+) sau negativ (-) al factorilor de diagnoza
asupra indicatorilor de performanta aferenti structurilor organizatorice
Structuri Indicatori
Tipuri de ftrme F-pe 1 2 3 4 5
functiuni specia- fond coordo- timp flexibl-
M - Tn matrlce lizare salarii nare raspuns litate
P - pe servicii
Firme mid cu F + + + + +
sen/icii standard M - - - - +
P - - - - +
Firme mid cu F + + + + -
0 gama de servicii M + + - - +
diversificata P + - + + +
Firme mari cu sen/icii F + + + + +
standard M + - - - +
P + - + + +
Firme mari cu F - + - - -
0 gama de sen/icii M + + - - +
diversificata P + - + + +
Structurile pe functiuni sunt eel mai putin atractive m acest caz, iar cele
matriciale au o poziîe intermediara. Daca indicatorii coordon^rii §i timpul de
raspuns au o pondere mica Tn ansamblui procesului conducerii, atunci balanta
poate mclina spre utilizarea structurii matriceale, iar daca ace§ti indicatori sunt
preponderenti, se aplicS structura pe servicii.
13.4 Simptomele schimbarii imei structuri
Evolutia structurilor trebuie studiata din annbele perspective ale schimbarii.

Disfunctionalitatile care impun schimbari s t r u c t u r a l pot fi detectate printr-un set
de simptome ce vor fi prezentate Tn continuare [72].
1) Nerealizarea obiectivelor planificate. Acest simptom poate avea cauze
multiple interne §i contingenîale cu mediul extern. Pe plan intern s-ar putea sa
nu fie folosite rational resursele sau ar putea exista conflicte sociale nerezolvate.
Dintre factorii contingentiali externi s-ar putea sa aiba o influenta negativa cre§te-
rile de preturi la energie, materii prime, componente, modificarile nefavorabile ale
cursului valutar, schimbarile bru§te de tehnologii, embargourile impuse de
comunitatea internationala §.a.m.d.
2) Proces decizional lent decizii slabe. Indicatorul cantitativ principal care
poate evidenîa acest simptom este „timpul de raspuns" al procesului de con-
ducere. Problemele se rezolva mai greu decSt mai mainte. Dosarele cu proiecte
se avizeaza cu Tntarziere fata de duratele de timp normate, comunicatia Tntre
compartimente nu este reglementata, decidentii pierd mult timp cu adoptarea
deciziilor §.a.m.d. Toate acestea sunt consecinte ale calitStii structurii. Un numar
de subordonati prea mare la un conducator, existenta unui numSr mare de nivele
Tn piramida conducerii, centralizarea excesiva a deciziei, slaba preocupare
pentru delegarea de atributii, slaba Tnzestrare cu mijioace informatice.
3) Scaderea moralului personalului. Se manifesto prin dezinteres §i apatie

fats de obiectivele firmei. Poate fi cauzat de lipsa de libertate Tn actiune deter-
minata de o structure prea centralizatS, precum de lipsa delegarii atributiilor pe
verticala lanûlui de comandS §i de caracterul inconsistent §i arbitrar al deciziilor.
Moralul salariaîlor poate fi Tmbunataît daca se folosesc structuri care dau
autoritate subordonatiior firmei sau care admit relatii laterale pentru ca angajaîi
sa poata participa la activitati mai largi dec^t cele specifice compartimentelor
carora le apartin.
4) Oboseala managerilor. Poate surveni din cauza supramcarcarii acestora
ca urmare a unei arii de control supradimensionate, sau a cerinêlor birocratice
exagerate de a face analize, a scrie rapoarte frecvente, precum §i a lipsei de
mijioace informatice pentru asistarea conducerii. Descentralizarea §i crearea de
noi compartimente poate degreva personalul de conducere. De asemenea,
practicarea structurilor cu comitete pe probleme, permanente sau ocazionale, §i
cu echipe transversale sau multifuncîonale (cu personal provenind din mai multe
compartimente funcîonale) poate contribui la u§urarea muncii conducStorilor.
5) Cre§terea costurilor de conducere. Simptomul poate fi u§or mSsurat prin
contabilizarea Tn cadrul acestor costuri a costurilor salariale cu personalul de
conducere §i administrativ-funcîonSresc, a cheltuielilor provocate de stocurile
supranormative, rebuturi, penalizari pentru nerealizarea clauzeior contractuale,
avarii §i reparaîi neprevSzute, toate acestea fiind Tn funcîe de caiitaîle structurii.
Unele compartimente s-ar putea sS fie supradimensionate, Tn timp ce altele, s-ar
putea sS nu aib§ personal suficient.
6) Cre^terea costurilor totale. Pe l§ng§ cre§terea clieltuielilor de regie gene-
rala aferenta simptomului precedent, s-ar putea sS creascS, de asemenea,
costurile cu furnizarea serviciului. Aceasta mai ales pe seama costurilor fixe care
intervin Tn costui total cu o cot§ parte cu atat mai mare cu c§t capacitatea siste-
mului prestator este mai putin folosita. O asemenea situatie este proprie structu-
rilor pe sen/icii, iar remediul ar putea consta Tn trecerea la structura pe funcîuni.
Probleme propuse
1. Elaborati structura organizationala a unei firme de servicii.
2. Precizaî cum poate deveni o firma capabila sa Jnvete".
3. Analizaî structura organizatorica a unui furnizor de servicii cunoscut.
4. Mentionati principalele avantaje ale firmelor de servicii structurate pe ori-
zontala. Daî exemple.
5. Analizaî simptomele schimbSrii unei structuri pentru un furnizor de servicii
cunoscut.
6. Precizati diferentele dintre flexibilitate, adaptabilitate §i agilitate, Tn cazul
unui furnizor de servicii.
MARKETINGUL SERVICIILOR
Objective
> Identificarea pieêlor potentiale §i a capacitapi de absorbpe pentru servi-

ciile furnizate de firme
> Comunicarea de marketing m servicii
^ Stabilirea preûrilor pentru servicii

^ Practicarea de preûri diferenpate
^ Strategia de comunicare a firmelor de servicii
^ Recomandari pentru imbunStaprea connunicarii de marketing In servicii
Conform celor prezentate in primul capitol un serviciu reprezinta o idee, un

grup de activitap sau avantaje pe care o parte li ofera alteia avand a componenta
intangibila care nu implica transferul proprietapi asupra vreunui bun material.
Serviciile furnizate de companii aitor firme se numesc servicii industriale, de
exemplu, serviciile financiare, de design, publicitate, consultants juridica, comu-
nicatii, transporturl etc. Serviciile de consum sunt destinate indivizilor §i fami-
liilor lor, de exemplu, serviciile medicale, asigurarile de viata, educatie, alimen-
tatie publica etc.
Piata serviclilor trebuie clar definita. In acest sens, este util sa fie Tntelese
urmatoarele concepte: piata disponibila formata din multimea de consumatori
care au interese, venituri §i pot accesa un anumit gen de oferta; pia\a disponibila
calificata formata din multimea de consumatori care au interese, venituri §i
calificarile necesare pentru a beneficia de o anumita oferta; piata pnta este o
parte din piata disponibila calificata pe care compania decide s§ o serveasca, de
exemplu, o companie ar putea decide sa-§i concentreze eforturile asupra
servicijlor hoteliere de lux. Piata penetrata este formata din consumatorii care au
acinizitionat serviciul oferit de firma. Prin urmare, o firma poate actiona pentru a
atrage un numar mai mare de consumatori din piata tint§ prin reducerea calificarii
cerute clienîlor potentiali [35].
O ni§a de piata este formata dintr-o mulpme de consumatori care cauta un
mix distinct de beneficii. Operatorii de marketing in mod obi§nuit identified ni§ele
prin divizarea unui segment Tn mai multe subsegmente. 0 ni§a de piata atractiva
este caracterizata de existenta unor consumatori care au un set distinct de nevoi
§i sunt dispu§i sa plateasca un pre^ mai mare {premium) firmei prestatoare care
le satisface eel mai bine nevoile. Firma care opereaza la nivel de ni§a obtine
beneficii prin specializare, iar ni§a se caracterizeaza prin mdrime, potential de
cre§tere §i existenta unui profit limitat [45].
Cre§terea cererii pentru servicii de consum individual §i industrial se dato-
reaza mai multor factori. In primul rand, cre§terea nivelului de trai al populaîei §i
Marketingiil serviciilor 297
reducerea timpului liber disponibil a dus la degrevarea indivizilor de unele

activitati gospodare§ti cotidiene pe care le externalizeaza unor firme specializate.
In al doilea rand, cre§terea veniturilor a condus la sporirea cererii de servicii
pentru petrecerea timpului liber, chiar daca acesta s-a redus, deoarece indivizii
sunt interesati sa TnnbunStateasca calitativ modul in care T§i petrec timpul m afara
programului de munca. In al treilea rSnd, tehnologiile au indus schimbari semnifi-
cative Tn privinta modului de viata al consumatorllor, iar aceste modific^ri au
contribuit direct la aparitia unor servicii specializate noi. In cazul serviciilor
industriale, progresul tehnologic §i competitia acerba dintre prestatori a generat
servicii suplimentare §i presiuni majore pentru reducerea costurilor. Firmele sunt
nevoite sa externalizeze activitaîle care nu sunt principale pentru ele sau pentru
a caror reaiizare nu au capabilitati competitive.
In cazul serviciilor, odata cu achizitionarea lor nu se realizeaza f i un transfer
de proprietate catre clienti. Practic, consumatorii de servicii au acces la serviciul
respectiv pentru o perioada limitata in timp. Din cauza lipsei proprietatii, furnizorii
de servicii trebuie sa depuna eforturi speciale pentru a Tmprospata identitatea
brandului §1 a consolida relaUile cu consumatorii [52].
• Firmele de servicii pot sS ofere stimuiente consumatorilor pentru a utiliza m
mod repetat serviciile lor prin programe de fidelizare.
• Se pot organiza cluburi sau asociatii ale clientilor fideli, fizic sau online,
generand astfel impresia c3 se ofera un anumit drept de proprietate. De
exemplu, ciubul clientilor companiei British Airways, sau ceie ale comunitaîlor
online formate din clienîi diferitelor marci de autoturisme etc.
• Utilizarea unor elemente de tangibilitate oferite clientilor pe care ace§tia le
pastreaza un timp pentru a-§i putea aduce aminte mai u§or de furnizorul de
sen/icii de la care au primit aceste obiecte - pixuri personalizate, agende, calen-
dare etc.
Diferenperea serviciilor datorita intangibilitatii §i inseparabilitaîi genereaza

probleme speciale. Diferentele de atractivitate sau de valoare existente Tntre
serviciile concurente nu sunt foarte dare pentru consumatori. Furnizorii de
servicii utilizeaza adeseori pretui pentru a-§i diferentia ofertele, dar strategiile de
pre^ sunt copiate rapid de concurenta. In plus, concurenta puternica realizata prin
intermediul preturilor erodeaza marjele de profit §i nu creeaza un avantaj
diferential durabil. In cazul Tn care firma recurge la elaborarea unei oferte ce se
diferentiaza in piata prin Tncorporarea unor elemente de priginalitate, deoarece
aceastS solutie nu poate fi patentata, ea va fi u§or copiata de concurenta, daca
se dovede§te ca are succes. De exemplu, companiile de transport aerian au
ajustat oferta prin furnizarea de servicii de telecomunicatii mobile, vizionare de
filme la bordul avioanelor sau furnizarea de informatii pasagerilor fideli [55].
Practic, o firma furnizoare de servicii T§i poate diferentia oferta Tn trei moduri:
prin intermediul personalului, prin mediul fizic de furnizare a serviciului §i prin
prestaîa propriu-zisS. AspectuI Tngrijit al personalului care intra Tn contact cu
consumatorii este esenfial. Firma poate crea un mediu cu o ambianta placuta Tn
spatiul unde este furnizat serviciul. De exemplu, o banca poate sa ofere clientilor
sai posibilitatea de a utiliza serviciile sale de acasa, prin facilitatea „lnternet
banking", Tn loc sa Ti determine sa se deplaseze la banca, sa gaseasca un loc
pentru parcarea ma§inii, §i dac§ gasesc un loc, sa se a§eze la coadS §i sa
a§tepte sa fie serviti.
Intangibilitatea §i variabilitatea contribuie la crearea cu mare dificultate a unei

imagini consistente a marcii in cazul serviciilor. Imaginea mSrcii necesit^ timp
pentru a fi dezvoltata §i nu poate fi copiata de concurenti. Firmele care se disting
printr-o imagine unica §i puternica, prin simboluri sau marci, vor obîne un avantaj
competitiv durabil asupra concurenîlor. De exemplu, Sheraton, Petrom, OMV,
Citibank, BCR, toate se bucur§ de o imagine superioara m piat§, care a fost
dezvoltata Tn multi ani de zile.
14.1 Stabilirea preturilor pentru servicii
PretuI reprezinta suma tuturor valorilor pe care consumatorii le ofera In

schimbul avantajului de a beneficia de serviciul dorit. Tn practice, pretuI serviciului
are mai multe denumiri: chirie pentru dreptui de utilizare a unui apartament,
dobanda pentru banii Tmprumutati, taxa de §colaritate pentru servicii educatio-
nale, onorariu cuvenit medicului sau avocatului, tahf pentru servicii de transport,
salariu pentru for|a de muncS, comision pentru prestatia unui agent de v^nzari,
taxS pentru acoperirea cheltuielilor excepîonale §1 cotizapi platite de membrii
unor asociatii profesionale sau partide politice [59].
PretuI este singurul element al mixului de marketing care aduce venituri, toate
celelalte elemente reprezentand costuri. De asemenea, pretuI este unui dintre
elementele cele mai flexibile ale mixului de marketing. Companiile iau intSi deci-
ziile referitoare la pre^ §i apoi adopta celelalte decizii de marketing Tn functie de
preûrile pe care le stabilesc. In acest caz, preûl este un factor esential pentru
pozitionarea serviciului pe piatS.
Consumatorii percep valoarea unui serviciu In urma comparaîei facute de
catre ace§tia Tntre beneficiile furnizate §i sacrificiul pe care trebuie sa-l faca
pentru a-l achizitiona, exprimat prin costurile ce urmeaz^ sa fie suportate. CostuI
total al unui serviciu este mai mare decat pretuI monetar pl^tit pentru acesta §i
cuprinde costuI datorat timpului alocat pentru achizitionarea sen/iciului, energia
consumata de client pentru obfinerea serviciului §i costuI psihic ce reflecta
consumul de energie nervoasa pentru a solutiona problemele legate de achizitio-
narea serviciului.
Valoarea totala a serviciului perceputa de consumator se compune din valoa-
rea intrinseca a serviciului, valoarea personalizat^ a acestuia Tn functie de pres-
tator §i valoarea imaginii furnizorului. Valoarea serviciului se refers la capaci-
tatea acestuia de a satisface nevoile consumatorilor. Valoarea personalizata
rezulta Tn urma compararii mai multor servicii compatibile care pot satisface
aceea§i gama de nevoi. Imaginea furnizorului serviciului perceputS de client
reprezinta valoarea imaginii furnizorului. De exemplu, un client dore§te sa
caiatoreasca Tn SUA folosind avionul ca mijioc de deplasare. Valoarea serviciului
consta Tn satisfacerea nevoii de deplasare, iar valoarea personala se refera la
selectarea companiei aeriene §i a zborului preferat. Imaginea companiei de
transport Tn piaâ (brandul firmei) aduce un plus de valoare numitS valoarea
imaginii furnizorului. Prin urmare, valoarea unui serviciu perceputa de client este
egala cu diferenta dintre valoarea totala §i costuI total pe care clientui trebuie sa-l
suporte atunci cand achiziponeaza serviciului [28].
Daca semnalul trimis Tn piata prin Intermediul preûlui este un Indicator al
valorii sau reflecta anumite beneficii pentru clienî, atunci acesta va stimula
cererea pentru serviciu respectiv. Deoarece Tntre cost §i beneficii exista o relatie
directs, cumpSratorii se orienteazS c^nd achizitioneazS un serviciu ca pretui sa
se Tncadreze Tntre un prag minim §1 unul maxim. De exemplu, cumparatorii ar
putea fi descurajaî sa cumpere un serviciu atunci c^nd pretui este perceput a fi
prea mic, deoarece ei percep aceasta informaîe ca un indiciu al caiitaîi slabe a
serviciului respectiv.
In figura 14.1 este ilustrata structura pretului unui serviciu. Daca pretui se
reduce cu 5%, profitul scade la jumState, de la 10% la 5%. Pentru a genera o
cre§tere a vSnzSrilor cu 20%, atunci c§ncl pretui se reduce cu 5%, ar trebui ca
elasticitatea cererii fata de pret pentru acel serviciu sS fie -4, iar acest rezultat
este foarte greu de Tntklnit Tn practica.
10%
5% r Profit
Pret Cost Cost Elemente de calcul

fix variabil
Figura 14.1 Structura pretului unui serviciu
In procesul de stabilire a pretului pentru un serviciu concura mai multe

elemente de calcul. Fiecare element poate avea o contribuîe mai mare sau mai
mica la determinarea pretului. 0 abordare eficienta a procesului de stabilire a
pretului pentru servicii cuprinde patru etape importante: (1) stabilirea obiectivelor
legate de pre^, (2) identificarea modului m care preful trebuie stabilit, (3) deter-
minarea structurii pretului f i (4) tactici sau nivele de stabilire a preûrilor.
Prima etapa a procesului de stabilire a pretului unui serviciu constS Tn
determinarea obiectivelor pe care firma le urmare§te fn legatura cu pretui.
Exista mai multe obiective importante pe care firmele le pot selecta atunci cSnd
trebuie sS stabileascS pretui serviciilor. Dintre acestea pot fi mentionate urma-
toarele: stabilizarea operaîunilor Tn pia^S, obînerea unei anumite cote de piata,
maximizarea profitului pe termen lung, evitarea canibalizSrii serviciilor oferite,
maximizarea profitului pe termen scurt, excluderea din piata a competitorilor
marginali, promovarea unei anumite imagini Tn piaâ, recuperarea rapida a inves-
tiîiior etc. [39].
Selectarea unui obiectiv de pre^ depinde de cadrul Tn care opereazS furnizorul
de servicii. Exista mai multe situatii Tn care o firma se poate afla.
• Sub reglementari guvernamentale, cum sunt transporturile feroviare, sen/i-
ciile poftale sau unitStile publice de TnvatSmSnt.
• Sub restricpi induse de mecanismele de autoreglementare, cum sunt aso-
ciatiile profesionale ale medicilor sau avocaîlor.
• Constrangerile induse de mecanismele pie\el, cum sunt cele din domeniul

industriei ospitalitatii, al serviciilor de reparatii auto etc.
De exemplu, connpaniile de electricitate care produc energie electrica folosind

surse regenerabile primesc ..certificate verzi" ca stimulent pentru a Tncuraja
folosirea acestor surse §i a reduce emisiile de carbon Tn atnnosfera. In acest caz,
obiectivul de pret nu const^ Tn maximizarea profitului ci Tn protectia mediului
natural. La fel procedeaza medicii, acceptand un sistem de tarife generale
stabilite pe baza consultarilor dintre asociatiile profesionale. guvern §i Casa de
asigurari de sanatate.
A doua etapa consta Tn identificarea metodei pentru stabilirea prstului.
Exista mai multi determinanti principali pe baza carora se poate stabili pretui unui
sen/iciu - costurile, valoarea, concurenta existenta §i ciienîi. In raport cu fiecare
determinant se poate elabora o metoda pentru stabilirea pretului. O metoda
bazata pe o combinatie formata din mai mul|i determinanti poate sS conduct la
rezultate excelente Tn piat§.
Costurile, din mai multe motive, joaca un rol cheie Tn stabilirea preturilor la
care sunt furnizate serviciile. Primul, de multe ori stabilirea pretului se realizeaza
dupS furnizarea serviciului. In consecinta, consumatorii se confrunta cu o mare
incertitudine Tn privinta pretului final pe care trebuie sa-l plateasca. Al doilea
motiv deriva din faptui cS sen/iciile nu au o structura a costurilor similara
bunurilor materiale, adica nimic tangibil nu a fost produs §i vSndut. Ca atare.
fundamentarea preturilor numai pe baza costurilor este mult mai greu de realizat
Tn cazul serviciilor. Al treilea motiv, exista o anumita categorie de servicii carac-
terizate de o rata Tnalta a costurilor fixe fat§ de cele variabile, cum este cazul
serviciilor industriale de transport aerian sau a celor de telefonie mobila. In cazul
acestor servicii este necesar sa se asigure un prag de rentabilitate pentru ca
afacerea sa ramSna Tn piata. In final, furnizarea Tn masa a serviciilor conduce la
0 limitare a utilizarii economiilor de scara [28].
Cea mai simpla metoda bazata pe costuri folosita pentru determinarea
pretului consta Tn adaugarea unei marje fixe la costui serviciului, adica un adaos
sau „marl<-up". Preûl se determina cu formula urmatoare: Pret = (costut furni-
zarii serviciului)/(1 - adaos). De exemplu, furnizarea unui serviciu costa firma
1.000 RON. ManagementuI firmei aplica un adaos de 15%, atunci pretui la care
serviciul este facturat clientului va fi de 1.176 RON.
In cazul furnizorilor de servicii care au efectuat investitii majore recuperarea
lor influenteaza nivelul pretului practicat de firma. Daca se noteaza cu ROI
(Return on Investment) rata recuperarii investitiei, atunci pretui înta care asigura
realizarea acestui obiectiv se determina astfel: Pret = Costui furnizarii
serviciului unitar + (ROI x lnvestipe)/Numarul de client! serviti. De exemplu,
Tn cazul unei investitii de 1.000.000 RON. o rata de recuperare a investitie ROI =
15%, costui mediu al unui serviciu prestat este de 1.200 RON/client, iar numirul
de clienî serviti este de 1.100. Pretui tinta pentru furnizarea acestui serviciu se
determina astfel: 1.200 + (1.000.000 x 6,15)/1.100 = 1.336 RON.
De multe ori clientii afia pretui pe care trebuie s§-l plateasca pentru serviciul
achizitionat dupa ce acesta este furnizat. Defi consumatorii pot aprecia pretui de
baza al serviciului dorit, aceasta informatie este folosita ca un reper atunci cand
selecteaza furnizorul. Pe parcursul furnizarii serviciului aceasta cotaîe se modifica
Tn majoritatea cazurilor, deoarece multe servicii sunt customizate. Consumatorii pot
sa nu §tie exact cat trebuie sa plateasca pana cand serviciul nu este furnizat
complet. De exemplu, o companie de transport energie electrica nu §tie exact cu
c^t trebuie sa factureze energia furnizata distribuitorilor dec§t dupa ce firnna de
reparatii finalizeaza intervenîa la remedierea unei defectiuni la un transformator
sau la 0 linie aeriana de transport a energiei electrice (LEA). PretuI final este uneori
ultima informatie relevant^ pentru client in privinta serviciului achizitionat.
Fixarea preturilor pe baza costurilor m domeniul serviciilor este dificila din mai
multe cauze. In cazul unui serviciu costui bunurilor fizice care Tl insotesc
reprezinta o fractiune neglijabila sau una redusa din costui total determinat dupa
prestarea sa. In multe cazuri, forfa de munca necesara, datorita fluctuaîei cererii,
este dificil de programat cu acurateê. Fluctuatia fortei de munca este, in mod
obi§nuit, mai mare in sen/icii decSt in cazul' producîei industriale. Aceasta
situatie, dublata de faptui ca se gase§te greu personal bine pregatit pe piata
muncii, conduce la estimarea cu dificultate f i mai putin precis^ a costurilor cu
manopera aferente furnizarii serviciului prestat. Ace§ti factori explic§ de ce stabi-
lirea pretului pe baza costurilor este greu de aplicat in cazul serviciilor.
Din nefericire, practicile contabile de evidentiere a costurilor prin monitorizarea
consumurilor de materiale, amortizarea activelor §1 manopera ajuta mai putin
managerii sa TnteleagS structure costurilor furnizorilor de servicii. O abordare mai
eficienta consta in stabilirea costurilor pe baza activitaplor Mreprinse de firma.
Aceasta metoda se focalizeaza asupra resurselor consumate Tn timpul furnizarii
sen/iciului. Practic, metoda determinarii costurilor p e baza activitaplor tntre-
prinse de organizatie consta Tn identificarea setului complet de activitati necesare
furnizarii serviciului, iar acestea sunt mai departe descompuse pe sarcini care
transform^ materialele §i angajeaza manopera pentru a obtine rezultate concrete.
In mod traditional, cheltuielile generale sau de regie in majoritatea firmelor de
servicii sunt alocate pe baza manoperei directe consumate pentru a raspunde
cerintelor formulate de clienti. Practic, se opereaza cu un buget alocat pentru
realizarea obiectivelor specifice furnizarii serviciilor solicitate de clienti
Pentru exemplificare sa consideram cazul firmei de proiectare PROIECT SRL
care pentru fiecare RON cheltuit ca manopera directa repartizeazS 2,5 RON
cheltuieli generale sau de regie. Ca manager al acestei firme poti fi pus In
situatia de a negocia cu un client un proiect de realizare a unei schite pentru
extensia unei constructii m suma de 1.000 RON. ClientuI dore§te schiâ extensiei
Tn trei zile. Daca proiectui este alocat unui arhitect cu experienta platit cu 20
RON/ora, firma va fi Tn pierdere, iar Tn cazul folosirii unui arhitect debutant platit
cu 7 RON/ora aceasta va obtine ceva profit. Rezultatele acestei analize sunt
prezentate Tn tabelul 14.1.
Tabelul 14.1. Determinarea cotatiei unui proiect la o firma de arhitectura
Arhitect debutant Arhitect cu experienta

Timp necesar 40 ore Timp necesar 20 ore
Salariul orar al arhitectului 7 RON/orS Salariul orar al arhitectului 20 RON/ora
Manopera directa 280 Manopera directa 400
Manopera indirecta 700 Manopera indirecta 1000
Costui proiectului 980 Costui proiectului 1400
Venituri 1000 Venituri 1000
Profit +20 Profit -400
Repartizarea cheltuielilor generate in functie de manopera directa este o

abordare traditionala care se poate aplica §i Tn cazul serviciilor. Cu toate acestea,
prin aplicarea acestei metode firnnele sunt Tncurajate s§ utilizeze personal mai
putin calificat, iar aceasta practica va afecta calitatea serviciilor §i timpul de
servire. In plus, poate sa apara o confuzie in promovarea personalului, deoarece
aceasta politica se realizeaza pe baza profitului general, iar managerul este
recompensat pentru folosirea unei forte de munca cu o calificare inferioar^.
Metoda bazata pe activitatile necesare prestSrii serviciului se focalizeaza
asupra determinarii costurilor angajate p^na la nivel de sarcina. Sarcinile sunt
gandite ca „utilizari" de manopera §i reprezinta determinantii costurilor. Inregis-
trarile firmei sunt folosite pentru a determina costurile pentru fiecare sarcinS §i
apoi aceste rezultate sunt aiocate fiecarui proiect pe baza activitatiior necesare
realizarii sale {bugetui proiectului). In plus, prin descompunerea cheltuielilor
generate Tntr-un set de activitati care sunt reflectate prin determinanpi costurilor,
firnna poate sa-§i concentreze eforturiie asupra reducerii cheltuielilor §i cre§terii
profitabilitatii.
De exemplu, o activitate asociata cheltuielilor generate ale firmei este coman-
darea materialelor consumabile necesare furnizSrIi serviciului. Comandarea
materialelor este determinata de numarul de comenzi transmise furnizorilor. Sa
presupunem ca inregistrarile firmei indica faptui cS cheltuielile generate aferente
comandSrii materialelor costa firma 10.400 RON Tn perioada luata Tn consi-
derare. In timpul aceleia§i perioade, 325 de comenzi au fost transmise furnizo-
rilor. Deci, costut mediu at activitStii asociate cu fiecare comandS de achizitie
materiale consumabile este de 32 RON.
Stabilirea pretului pentru servicii pe baza valorii percepute de clienp.
Consumatorii de servicii folosesc aceasta informatie pentru a analiza dacS preûl
cerut este corect sau prea mare Tn raport cu valoarea percepute. Consumatorii
definesc valoarea Tn mai multe variante [36].
• Valoarea cre§te pe mSsura ce pre\ul serviciului scade. Anumiti consuma-
tori, Tn special cei care sunt sensibiti fata de pret, considera ca o firmS care reu-
§e§te sa ofere servicii la un pret mai mic transfera mai mult§ valoare ctientitor sSi.
• Valoarea este datS de beneficiile pe care consumatorii le pot obpne prin
achizitionarea unui sen/iciu. Daca consumatorii doresc sa achizitioneze un
serviciu Tnseamna cS acesta are valoare pentru ei.
• Valoarea este generata de calitatea sen/iciului primit fata de preful platit.
Anumiti consumatori percep valoarea ca o compensare pentru banii la care ei au
renuntat §i calitatea serviciului primit Tn schimbut tor.
O definitie mai cuprinzatoare a valorii percepute de client pentru un serviciu

poate fi formulate astfel: „valoarea perceputa este rezultatui evaluarii generale a
utilitSpi serviciului facuta de consumator pe baza perceppei lui cu privire la ce
prime§te §i ce trebuie sa dea In schimb". Valoarea perceputa depinde de mai
multe elemente importante.
• Atributele intrinseci §i extrinseci ale sen/iciului. Trebuie precizat ca exista o
distinctie ctara Tntre acestea. Atributele intrinseci nu pot fi schimbate fSra a
modifica natura serviciului Tn sine. De exemplu, Tn cazul unui centru de sport,
infrastructura §i abilitatile instructorilor sunt atribute intrinseci. Atributele extrin-
seci nu fac parte din serviciul primit de client. Ca atare, ele nu reprezinta o
componenta esentiala a serviciului, dar sunt variabile secundare care determina
cadrul general in care serviciul este oferit. De exemplu, brandul §i publicitatea

facutS serviciului sunt atribute extrinseci importante.
• Preful cerut §i eel perceput de consumatori. De multe ori exista o diferenta
neta Tntre preful cerut de furnizor §i pretui perceput de consumator pentru un
serviciu. Aceasta diferenta apare datorita componentei ne-monetare a pretului.
Practic, un consumator percepe pretui monetar cerut de furnizor plus eel ne-
monetar. Aceste costuri ne-monetare apar deoarece consumul f i furnizarea
serviciului se realizeaza simultan, iar participarea clientului este necesara.
ClientuI trebuie sa investeasca timp §i efort ca sa obtina serviciul dorit, aceasta
TnsemnSnd sa suporte anumite costuri de oportunitate §i de comoditate. In plus,
la aceste costuri mai trebuie adaugate costurile generate de cautarea §i
selectarea serviciului adecvat §i a furnizorului, costurile psihologice produse de
incertitudinea asociata selectarii furnizorului, consumului si a evaluarii serviciului.
Costurile psihologice §i cele generate de cautarea §i selectarea furnizorului sunt
semnificative datorita naturii intangibile a serviciilor.
• Sacrificiul perceput §i calitatea serviciului. Pretui compus din adunarea
componentei monetare §i a celei ne-monetar§ reprezinta sacrificiul pe care
consumatorul trebuie sa-l faca pentru a beneficia de acel serviciu. Acest
sacrificiu sau efort general este compensat de calitatea serviciului perceputa de
client. De exemplu, in cazul unui centru de sport clientii vor aprecia calitatea
serviciilor oferite pe baza abilitStilor instructorilor, starea infrastructurii, reputatia
§i preûrile practicate.
Stabilirea preturilor pe baza valorii percepute de clienti este favorizata §i de faptui

c3 pretui are rolul de a comunica o anumita valoare consumatorilor. Exista trei moda-
litSti prin care se poate comunica consumatorilor valoarea unui serviciu: (1) moni-
torizarea satisfactiei consumatorilor cu serviciul furnizat, (2) formarea unei relatii pe
termen lung cu clientii §i (3) cre§terea eficientei serviciului pentru consumatori.
Comunicarea valorii serviciului monitorizind satisfacpa consumatorilor
vizeazS reducerea sau eliminarea incertitudinii care este asociata cu achi-
zitionarea serviciului. Aceasta tehnica urmare§te sa asigure consumatorul ca nu
va gre§i daca va achizitiona acest serviciu. Practic, se poate actiona in trei
directii. Prima, se explica consumatorilor ca pretui este Tn mod logic determinat §i
sustinut de beneficiile pe care serviciul le ofera clienîlor. A doua, cand beneficiile
furnizate de serviciu sunt greu de corelat cu pretui se poate practica un pret fix.
Aceasta abordare are succes daca pretui fix este atractiv pentru consumatori, iar
firma furnizoare a anticipat Tn mod corespunzStor costurile. A treia directie consta
Tn furnizarea de garantii. Se ftie ca o garantare a serviciului induce consu-
matorilor 0 percepere a valorii furnizate mai mare decSt m lipsa garantiei.
Stabilirea pretului urmarind crearea de relatii pe termen lung cu clienpi este o
abordare apreciata Tn piata de consumatori. Aceasta abordare se poate con-
figura Tn doua moduri. Incheierea de contracte pe termen lung pentru furnizarea
serviciului ofera consumatorilor un pret §i alte stimulente pentru ca ace§tia sS
intre Tntr-o relaîe cu furnizorul care sa dureze ani de zile. In timp, se poate
schimba relatia vSnzator - cumparator cu o alianta bazata pe parteneriat, Tn
special Tn cazul serviciilor industriale. A doua modalitate consta Tn stabilirea unui
pret pentru un pachet de servicii. In felul acesta se Tncearca o extindere a relatiei
de ia operatiuni Tn timp la operaîuni de volum prin vanzarea a doua sau mai
multe servicii grupate - pachet de sen/icii.
Cre§terea eficientei pretului stabilit de furnizorse bazeaza pe o cunoa§tere

un management excelent al costurilor pentru a realiza reduceri de costuri care
sunt ulterior transferate clientilor. Prin aceasta tehnica se cauta In mod continuu
sa fie eliminate activitatile care nu contribuie la furnizarea de valoare consumato-
rilor. Prin eliminarea acestor activitati §i reducerea costurilor, furnizorul de servicii
poate practica preturi mai mici §i ofera valoare mai mare clientilor [31].
O alta varianta de stabilire a pretului pentru servicii se bazeaza p e nivelul de
competitivitate dorit de furnizorul de servicii. 0 astfel de poziîe poate fi
obtinuta in mai multe variante [39],
• Stabilirea unui pref agresiv care se plaseaza sub costurile firmelor concu-
rente. Aceasta situatie este posibila atunci cand firma are mai multS experienta
decat competitorii sai, iar consumatorii sunt sensibili fata de pret.
• Practicarea unor preturi identice cu cele ale firmelor concurente fara a
analiza cererea sau costurile In mod deosebit. De exemplu, aceasta situatie o
gasim in zonele turistice unde pensiunile T§i fixeaza tarifele de cazare dupa
preturile concurentei.
• Stabilirea pretului de urmarire de catre firmele mai mici pe baza pretului
unei firme Jider". De exemplu, in sectorul bancar o banca „lider" stabile§te nivelul
dobanzii la depozite sau Tmprumuturi ipotecare §i este apoi urmata de bSncile
mai mici care i§i calibreaza ratele dobanzii in functie de „lider".
• Serviciile oferite de multe oh difera prin calitatea sau costurile totale medii
practicate. In acest caz, pretui poate fi utilizat pentru a comunica masei de con-
sumatori informatii despre calitatea §i costurile intrinseci ale serviciilor. Consuma-
torii pot obtine informatii mai u§or despre pretui serviciilor decat despre calitatea
acestora, d'atorita intangibilitatii lor. In plus, consumatorii trebuie sa-§i doreasca
destui de mult serviciul pentru a fi dispu§i sa plateasca un pret mai mare fara sa
existe o garantie a calitatii sale. In acela§i timp, trebuie sa fie suficienti consuma-
tori care sa poata deduce calitatea serviciului pe baza pretului §i s§ fie dispu§i sa
plateasca un pret mai mare pentru o calitate mai buna. Aceasta asigura o
corelatie pozitiva Tntre pret §i calitate. Prin aceasta abordare profiturile pe termen
scurt pot fi maximizate, dar exista un rise considerabil ca pe termen lung
afacerea sa e§ueze, daca nu se asigura In mod constant o corelatie foarte buna
mtre pre^ §i calitate. De exemplu, m industria ospitalitatii, aceasta modalitate de
stabilire a preturilor se aplica, iar clasificarea hotelurilor si a pensiunilor ajuta
clientii sa identifice, pe l^nga pret, nivelul calitativ al serviciilor oferite.
• Stabilirea pretului serviciului de catre o firma care are o poz/f/e de lider m
piata determine directia in care preturile vor evolua. Pretui practicat de lider
exercita o influenta dominanta asupra preturilor existente Tn piaâ pentru serviciile
oferite. In majoritatea cazurilor liderul este un furnizor de servicii cu costuri
reduse, el dispune de tehnologii eficiente §i are resurse financiare superioare
fata de concurente.
• In cazul furnizorilor de sen/icii cu rate inalte ale costurilor fixe fata de cele
variabile, contributia la profitui marginal este aproape egala cu venitui obpnut. In
prezenta concurentei, rezultatui poate fi concretizat printr-un intens razboi al
preturilor, Tntrucat o reducere a pretului facuta de un competitor este urmata
imediat de ceilalî prin masuri similare. ConsiderSnd impactui enorm al preturilor
asupra profiturilor companiei, rezultatui poate fi dezastruos. Niciun avantaj de
pret nu poate fi menînut pe termen lung, deoarece concurenta reacîoneaza
imediat. Impactui asupra valorii percepute de consumatori datorat razboiului prin
preturi este distructiv, deoarece ei vor percepe distorsionat valoarea serviciului

prin reduceri continue de pret. In cazul unui razboi prin preturi trebuie luate m
considerare doua variabile pe langa pre^: fiexibilitate §i securitate sau siguranta.
Un nivel suficient de siguranta diminueaza apetitui concurentei de a declan§a un
razboi al preturilor. De exemplu, competitia dintre companiile de transport aerian
TAROM §i Blue Air limiteaza disponibilitatea consumatorilor de a opta pentru
servicii cu cost redus. In plus, flexibilitatea furnizorului de servicii asigura un grad
mai mare de adaptabilitate la schimbarile care se produc m mediul de afaceri.
Prin reglementari sau acorduri fntre firmele concurente pot fi reduse §ansele
declan§arii unui rSzboi al preturilor.
Cei trei determinanî ai pretului unui serviciu sunt m mod clar importanî, iar
ignorarea unuia dintre ei ar putea fi o gre§eala majora. Costut serviciului oferit
determine nivelul minim al pretului. Valoarea serviciului perceputa de consu-
matori determine nivelul maxim al pretului. PretuI practicat de competitor! este o
variabila moderatoare care forteaza furnizorii de sen/icii sa gaseasca un echilibru
Tntre cost §i valoarea serviciului. Totu§i, stabilirea modului m care cei trei deter-
minanti vor afecta pretuI serviciului trebuie examinata din perspective obiectivelor
de pret.
De exemplu, daca obiectivul de pret este profitui se va segmenta piata pentru
a identifica acei consumatori care sunt dispu§i sa plateasca un pret mare sau
a§a numitui pre^ de „smantanire" a pietei. Aceasta abordare se poate aplica in
cazul serviciilor Tntr-o situatie monopolista. Cand din ce in ce mai multe firme
intra pe piata, competitia cre§te §i presiunea pentru reducerea preturilor se
amplifica. Reducerea pretului va eroda valoarea perceputa de consumatori.
Daca obiectivul pretului practicat este obtinerea rapida a unei anumite cote de
piata, atunci costui serviciului va determine nivelul minim al pretului, adica pretuI
de penetrare a pietei. Un furnizor de servicii va practice un pret redus sub costu-
rile concurentei. In cazul sen/iciilor standardizete competitia bazeta pe costuri ar
putea determine rezultate finale valoroase ce sunt reflectete prin preturile
precticate.
In final, nu trebuie omis faptui ca guvernul prin politicile sale publice poate
interveni in piata pentru a reglementa preturile unor servicii publice. Aceste inter-
ventii guvernamentele se pot realize sub diferite forme.
• Prin mcheierea de acorduri asupra preturilor practicate. IntrucSt multe ser-
vicii industriele sunt de natura oligopolists, companiile pot cre§te profitabilitetee prin
practicarea unor preturi stebilite pe beze unor ecorduri reciproc ecceptete. Prin eli-
minarea competitiei, preturile practicate de firme sunt mai meri pentru consumatori.
Aceaste practica este considerate ce fiind ilegale Tn Uniunee Europeana.
• Prin reglementari guvernamentale. Pentru a ajute consumatorii cu venituri
mei mid se eibe ecces le enumite servicii de interes public, guvernul poete regle-
mente nivelul §i structure preturilor precticete de furnizorii de servicii. De
exemplu, Tn cezul serviciilor de trensport cu metroul, Tn energie seu comunicetii.
A treie etepe conste Tn determinarea structuril pretului tinend cont de

enumite caracteristici ale serviciului sau de preferintele consumatorilor, care au
un efect asupra nivelului final al preturilor. Determinaree structurii pretului pentru
un serviciu necesita identificaree uriui nivel al pretului cere se permita firmelor
se-l vende obînand Tn ecele§i timp venituri profitebile [35].
Discriminarea prin pret Inseamna practicarea de preturi diferite pentru

segmente de piata diferite. Discriminarea prin pret nu trebuie confundata cu
diferentierea prin pret care mseamna ca furnizorul de servicii practica preturi mai
mici datorita unor factori economici, cum ar fi capacitatea de absorbtie a pietei
sau volumul de servicii contractat. Discriminarea prin pret mseamna ca firma
poate cre§te profiturile din operatiuni realizate pe segmente de piata fonnate din
consumatori sensibili fata de pret
Exista mai multe posibilitati prin care cererea poate diferentia stabilirea
preturilcr pentru servicii fata de cazul bunurilor materiale. De exemplu, cererea
pentru servicii tinde a fi mai inelastica pentru servicii Tn comparatie cu bunurile
materiale. Discriminarea prin pret poate fi o practice viabila pentru a gestiona
fluctuatiile cererii Tn cazul serviciilor §i mai putin recomandata Tn cazul bunurilor
fizice. !n continuare sunt examinate principalele influence ale cererii asupra
preûlui serviciilor [68].
• Cererea pentru servicii tinde a fi mai inelastica decat in cazul bunurilor mate-
riale. In general, consumatorii de servicii au o disponibilitate mai mare de a plati
preturi premium daca prin aceasta ei pot reduce nivelul riscului perceput cu sen/i-
ciul pe care doresc sa-l achizitioneze. Riscul perceput este o functie de consecinte,
adica de gradul de importanta §i/sau amenintare aferent achizitionarii serviciului §i
de incertitudine sau variabilitate a perfonnantei serviciului de la un prestator la altui
sau de la o zi la alta. Caracteristicile serviciului ca intangibilitate, inseparabilitate,
variabilitate §i perisabilitate contribuie mult la cre§terea riscului perceput.
Sensibilitatea fata de pret variaza de la un tip de serviciu la altui, dar, in
general, cererea pentru servicii tinde a fi inelastica. Cererea inelastica Tnseamna
ca 0 schimbare cu un procent a pretului unui serviciu va genera o schimbare Tn
sens invers a cererii pe piata cu mai puîn de un procent pentru acel serviciu.
Practic, grupuri diferite de consumatori vor acorda o pondere diferita fiecarui
factor care influenteaza sensibilitatea fata de pret. Prin urmare, firmele furnizoare
de sen/icii trebuie sa evalueze care din ace§ti factori sunt mai proeminenti Tn
cazul deciziilor de achizitie adoptate de clienî.
• Examinarea cu atentie a eiasticitatii incruci§ate fa\a de pref. Elasticitatea
cererii Tncrucifate fata de pre| este o masura a raspunsului cererii pentru un
serviciu relativ la o schimbare a pretului pentru un alt serviciu. Daca aceasta
relatie este negativa, atunci cele doua servicii sunt complementare. De exemplu,
daca pretui biletelor la cinema create substantial, clientii vor achizitiona mai
putine bunuri de la bufetui localului. Daca relatia este pozitiva, atunci cele doua
servicii sunt substituibile. De exemplu, cre§terea pretului biletelor la cinema va
determina o cre§tere a cererii pentru Tnchirierea de DVD-uri. Prin urmare,
veniturile totale ale unei firme de servicii pot fi maximizate printr-o analizS atent§
a eiasticitatii Tncruci§ate a ofertei sale totale fata de pret.
• Discriminarea prin pret mseamna practicarea unor preturi diferite pentru
acela§i serviciu. Acest aspect unic al determinarii pretului pentru servicii este
legat atat de perisabilitatea cat §i de simultaneitatea productiei §1 consumului
serviciilor. Discriminarea prin pret este o practica viabila Tn industria serviciilor
datorita diferentelor Tn elasticitatea cererii §i nevoii companiei de a echilibra
cererea §i oferta pentru serviciile sale. De exemplu, clientii care folosesc Tn mod
curent serviciile de transport aerian sunt obi§nuiti cu astfel de practici. In anumite
situatii, furnizorii de servicii accepta aceste practici pentru a acoperi Tntr-o
anumita proportie costurile fixe.
Consumatorii pot obtine beneficii semnificative prin practicarea de preturi

reduse, iar furnizorii pot astfel gestiona cererea de servicii crescand gradul de
utilizare a capacitatii sistemului prestator. In cazul majoritatii serviciilor, clientii
solicita prestarea lor in mod aleator generand astfel perioade Tn care capacitatea
sistemului prestator este foarte pu^n utilizata. Capacitatea, pe de alta parte,
mseamna un cumul de costuri. De exemplu, m cazul unei companii de transport
aerian un aeroport trebuie sa fie deschis, personalul necesar sa fie angajat §i
resursele alocate, chiar daca nu exista niciun client.
Aplicarea întita §i eficienta a discriminarii prin pre^ §i a altor practici pentru

diferite segmente de piata necesita utilizarea criteriilor care pennit ca segmen-
tarea prin pre^ a pieêi sa fie eficace [18].
• Grupuri diferite de consumatori pot sa raspunda m mod diferit daca sa
modified pretui. De exemplu, multe cinematografe Tn timpul saptamSnii practica
tarife mai mici dec^t la sfar§itul ei. In felul acesta, se poate genera cerere pentru
capacitatea de servire partial folosita din timpul sapt^manii, reu§ind astfel unifor-
mizarea cererii pe parcursul Tntregii perioade. Aceast^ abordare este posibila,
deoarece consumatorii nu au aceea§i sensibilitate faâ de pret. Daca raspunsul
lor ar fi identic am avea o concentrare a clientilor Tn perioada cu pret redus §i o
lipsa a dienWIor la sfar§itul saptam^nii, iar efectui ar fi contrar fata de eel dorit,
adica uniformizarea cererii.
• Segmentele de consumatori trebuie sa fie identificabile. Segmentarea
pietei Tn functie de pret necesita ca segmentele obtinute sa fie identificabile pe
baza unor caracteristici obi§nuite ca vSrsta, sex, statut social §i educational etc.
• Clienpi care aparîn unui segment de piafa §i au platit un pret redus nu
trebuie sa beneficieze de oportunitati pentru a vinde biletele cumparate altor
consumatori ce apartin celorlalte segmente. De exemplu, daca un cinematograf
vinde un numar de bilete la un pret redus fara a limita posibilitatea ca o parte din
cumparatori sa revina §i sa vanda biletele la pret Tntreg TncasSnd astfel un caftig,
atunci scopurile pentru care a fost redus pretui nu vor mai putea fi atinse.
• Segmentarea trebuie sa fie suficient de mare ca sa aduca avantaje nete
pentru firma. Timpul §i efortui aferente segmentarii pietei prin pre^ trebuie sa fie
justificate prin veniturile suplimentare generate. Daca raspunsul pietei la efortui
de segmentare nu este semnificativ Tnseamna cS sunt prea putini clienti eligibili
sau consumatorii nu sunt sensibili fatS de pre^ §i nu raspund la aceasta abordare.
In cazul Tn care costui aferent efortului de segmentare a pietei folosind pretui ca
variabila de segmentare depS§e§te veniturile incrementaie generate, manage-
mentul firmei de servicii trebuie sa reconsidere aceasta acîune.
• Clienpi nu trebuie sa fie pu§i tntr-o situatie confuza prin utilizarea preturilor
diferenpate. Companiile de telecomunicatii sau cele de distributie §i furnizare a
energiei electrice §i utilizatorii casnici sau cei industriali adesea aplica tarife
diferenîate Tn functie de intervalul de utilizare sau nivelul de consum. In mod
frecvent, aceste reduceri se schimba Tn functie de promotiile sau conditiile noi de
furnizare. Consumatorii s-ar putea sa nu fie informaî de aceste modificari §i vor
plati mai mult decat se a§teapta. Acest comportament va avea un impact negativ
asupra satisfactiei clientilor. Prin urmare, firmele trebuie sa informeze la timp §i
corect consumatorii de schimbarile pe care le autorizeaza.
Companiile care ofera sen/icii complementare, chiar daca Tnregistreaza

ca§tiguri consistente pentru serviciiie de baza, prin extinderea portofoliului de
servicii ele pot sa-§i imbunatateasca semnificativ profitabilitatea. De exemplu, o
companie de transport aerian poate sa ofere servicii de Tncliiriere autoturisme
pasagerilor care se deplaseaza pentru afaceri. In pietele industriale, v§nzarea de
echipamente se poate realiza cu o marja de c^§tig mai mica, dar aceasta este
compensata de serviciiie de instalare sau instruire cu marje mai mari de cS§tig.
Practicarea unui pret mai mic pentru serviciul de baza (vanzari echipamente,
utilaje) favorizeaza cre§terea vanzarilor prin penetrarea pietei, iar prin serviciiie
complementare ca mentenanâ, instalare, finantare, instruire, reparaî etc. se pot
obtine c^§tiguri suplimentare semnificative.
0 caracteristica specifica serviciilor este aceea ca economiile de scara sunt
limitate. Aceasta situatie deriva din faptui ca datorita inseparabilitatii §i perisabi-
litatii, consumul de servicii nu este separat Tn timp §i spatiu. Stocuhle nu pot fi
utilizate pentru a face fata varfurilor cererii, iar prezenta fizica a clientilor a
prestatorilor este frecvent necesara pentru ca tranzactia sa se realizeze. In
consecintS, furnizorii de servicii satisfac cerintele clientilor la cererea acestora §i
mai rar m avans. Prin urmare, este dificil pentru un furnizor de servicii sa obtina
un avantaj asociat cu economiile de scara. Anumite servicii se preteaza mai mult
decat bunurile fizice customizarii Tn functie de cerintele §i/sau nevoile clientilor.
Customizarea limiteaza volumul de munca ce poate fi prestat inainte ca un client
sa solicite furnizarea serviciului, adica Tn avans [62].
0 structure particulars a preturilor serviciilor grupate sau la pachet merita
analizatS. O abordare bazata pe gruparea serviciilor este profitabila atunci cand
mai multe condiW esentiale sunt confirmate Tn practice.
• Reglementarile guvernamentale favorizeaza gruparea serviciilor.
• Valoarea oferita consumatorilor prin gruparea serviciilor depa§e§te valoa-
rea lor daca ar fi vandute separat (efect sinergic). De exemplu, clienîi apreciaza
faptui ca pot face economii substantiale de timp §i efort atunci cand achiziVio-
neaza servicii la pachet. Consumatorii care sunt mai putin avizati cu privire la
serviciiie dorite prefera sa le achizitioneze la pachet, deoarece considera ca Tn
acest mod riscul achizitiei este mai mic. In plus, multi consumatori considera ca
prin gruparea sen/iciilor pot beneficia de o anumita reducere a preûlui.
• Nevoile consumatorilor sunt similare §i pot fi satisfacute printr-o oferta de
servicii grupate.
Gruparea serviciilor §i vanzarea lor la pachet ajuta furnizorul de servicii sa-§i

majoreze profiturile §i sa ofere un suport pentru consolidarea pozitiei competitive
a firmei Tn piata. Aceste rezultate se pot obtine actionand Tn mai multe moduri.
Primul mod, firma poate obtine un avantaj de cost, mai ales cand grupeaza
servicii standardizate. In al doilea mod, firma poate aplica preûri diferite pentru
pachetui de servicii, ca o modalitate de discriminare. Practic, ea poate practica
preturi diferite pe segmente de piata diferite, deoarece consumatorii nu detin
informatii pentru fiecare serviciu din pachet. In final, pretul pentru pachetui de
servicii permite firmei sa ofere un serviciu final diferentiat prin configurarea unei
solutii generale adaptata mai bine la nevoile clientilor.
A patra etapa exploreaza nivelele de pret §i tacticile aferente. Nivelele de
pret se refera la preturile practicate Tn mod curent pentru serviciiie oferite.
Tacticile de pret vizeazS initiatives de practicare pe termen scurt a unor preturi
promoîonale. Scopul acestei actiuni poate sa difere, de la caz la caz, iar pretul
promotional poate fi croit pentru a corespunde unui oblectlv particular. Exlsta mai
multe tlpurl de objective promotlonale §1 actiuni connplementare specifice [76].
• Reduceri cantitative. Furnlzorul de servlcii ofera o reducere pentru a
stimula operatiunile de volum. De exemplu, companlile de transport ofera redu-
ceri pentru flecare camion angajat suplimentar de client.
• Reduceri temporare. Preturile practicate de furnlzorul de servlcii sunt mai
mici m anumite perloade de timp. De exemplu, comunicatllle telefonlce fixe seara
sau la sfar§it de saptamana sunt gratuite. In turism, programul „vacantS pentru
toî" practica tarife reduse Tn extrasezon pentru persoanele cu venituri mai micl.
• Reduceri promofionale. Serviclul poate fi furnlzat la un pre^ redus pentru o
perioada de tImp llmltata, cu scopul de a atrage clien^l nol.
Pretul promotional este diflcll de apllcat pentru servicli atunci cand clientii nu
dispun de un nivel de referlnfa clar. Daca pretul de referinta nu este cunoscut
orlce reducere promotionala este Inutlla. Transparenta informationala Tn privlnta
preturilor practicate trebule aslgurata pentru a putea aplica reducerlle.
Un alt crlteriu important este comparabilitatea dintre ofertele de servlcii pe
care consumatorll le iau Tn considerare. Pentru apllcarea acestui crlteriu trebule
aslgurate mai multe conditii: sa existe suficlente Informatil despre ofertele de
servlcii, efortui pentru compararea ofertelor sa fie poslbil, iar rezultatui
comparaîei sa fie clar. In flgura 14.2 se prezinta o combinatle a celor doua crlterll
- transparenta informatiilor despre preturile serviciilor ?l comparabilitatea
rezultatelor [79].
Ridicata • Comunicafii • Repara|ii auto

Transparenm telefonice
informatiilor
despre preatri • Asigurari • Birou avocatura
Redusa • Servicii bancare • Consultants afaceri
Mare Redusa
Comparabilitatea
rezultatelor
Figura 14.2 Un cadru operational pentru practicarea de reduceri pentru servlcii
Servlcllle care pot fi u§or de comparat §1 prezinta o transparenta mare a

informatiilor despre preturi sunt potrivite pentru actiuni de reducere a preturilor.
Clientii acestor servicii sunt eel mai probabil cunoscatori ai preturilor de referinta
§1 pot judeca §1 compara preturile promotlonale. EfectuI reducerll preturilor
asupra serviciilor cu o transparenta redusa a informatiilor privind preturile este
discutabil. Pentru servicii cu un grad redus de comparabllltate este mai important
pentru client ca acesta sa primeasca aslgurari privind calltatea, deoarece
rezultatui serviclulul este dificil de analizat Tnaintea achizltionSrIi sale.
Prin customizarea serviciilor comparabilitatea ofertelor se reallzeaza din ce Tn
ce mai greu. Cand oferta este complet adaptata la nevolle cllentilor comparabili-
tatea ofertelor devine dificlla. Pe de alta parte, reducerea transparentei infor-
matiilor despre preturile practicate se poate realiza prin elaborarea unei structuri
a acestora foarte complicata.
14.2 Strategii de coraunicare pentru firmele de servicii
Rolul principal a! strategiei de comunicare pentru o firma este de a informa,

convinge sau reaminti consumatorilor despre serviciul oferit. Consumatorii
trebuie sa fie informati ca sa-l achizitioneze. Comunicarea se poate realiza prin
folosirea unor canale impersonale ca televiziunea, revistele, ziarele sau, mult mai
eficient, prin discutia directa cu prestatorul sau vanzatorul serviciului.
Elaborarea strategiei de comunicare pentru servicii. Elaborarea strategiei
de comunicare pentru servicii se bazeaza pe elementele de fond ale strategiei de
marketing ca identificarea pietei înta, selectarea unei strategii de poziîonare §i
configurarea unui mix de comunicare care înte?te audienta vizata de firma de
servicii [80],
Firma de servicii trebuie la Tnceput sa analizeze nevoile consumatorilor §1 apoi
sa grupeze consumatorii cu nevoi similare Tn segmente de piata bine definite.
Fiecare segment de piata trebuie sa fie evaluat Tn functie de potentialul de a
genera profit, precum §i Tn functie de compatlbilitatea cu resursele §i obiectivele
prestatorului. Segmentele care sunt viabile | i prezinta interes pentru firma de
servicii devin piste pnta.
Dupa ce piata tinta a fost identificatS urmeaza stabilirea unei strategii de
pozitionare care sa diferentieze oferta de servicii in ochii consumatorilor. O
pozitionare eficace Tn piata este esentiaia pentru o firm§ de servicii, deoarece
intangibilitatea limiteaza abilitatea consumatorilor de a percepe Tn mod diferit
oferta de servicii. De exemplu, unele companii de transport aerian care opereaza
pe acelea§i rute pot insista pe punctualitatea curseior, altele pun accentui mai
mult pe amabilitatea §i aspectui placut al Tnsotitorilor de zbor. Firmele de servicii
trebuie sa adapteze strategia de pozitionare Tn piata tinSnd cont de schimbarile
care au loc Tn mediul de afaceri.
Mixul de comunicare cuprinde instrumentele de comunicare disponibile pentru
firma de servicii. Elementele mixului de comunicare se pot Tncadra Tn patru
categorii de baza: vinzarea personala, publicitate, relatii publice §i promovarea
vanzarilor. Vanzarea personala este mixul promotional bidirectional prin care
furnizorul de servicii influenteaza consumatorul sa achizitioneze serviciul oferit.
Publicitatea este o varianta unidirectionala de comunicare Tntre organizatie §i
consumatori, angajati, actionari sau publicul general [55].
Promovarea vanzarilor este o formula unidirectionala de comunicare ce
utilizeaza promovarea sau activitatile de informare la punctul de vanzare. De
exemplu, firmele de asigurarl T§i promoveaza serviciile Tn punctele unde se vand
autoturisme. Relatiile publice Tnseamna stabilirea unor relatii bune cu diferite
organisme publice din mediul de afaceri al firmei de servicii prin obtinerea unei
publicitati favorabile, crearea unei imagini bune despre sine §i dezmintirea
zvonurilor sau a evenimentelor nefavorabile.
Definirea obiectivelor de comunicare se realizeaza Tn functie de etapa ciclului
de viata Tn care se afia serviciul oferit. In general, obiectivele majore ale comu-
nicarii Tn etapele de introducere sau cre§tere sunt informarea consumatorilor
despre serviciul oferit, crearea §i dezvoltarea brandurilor, Tncurajarea consuma-
torilor sS Tncerce serviciul oferit, crearea unei atitudini pozitive fata de oferta,
stimularea unei achizitii imediate a serviciului consolidarea unei imagini
favorabile a furnizorului de servicii Tn piata.
Furnizorii de servicii profesionale Tncep prin promovarea ofertelor. Comuni-
carea informala este mai puîn agresiva, decat m cazul altor servicii, ea av^nd
rolul de a furniza un serviciu public consumatorilor care altfel nu ar avea posibili-
tatea s§ cunoascS gama de servicii disponibile. De exemplu, serviciile medicale
§i cele de asistenâ juridica se mcadreaza Tn aceasta categorie. Serviciul public
de informare este esenîal, deoarece multi consumatori au venituri reduse sau o
educatie modest^.
Obiectivele de comunicare m timpul etapelor de maturitate §i declin sunt de a
incuraja achiziîonarea repetatS a serviciului oferit §i a menîne un contact
permanent cu clienîi. Comunicarea de reamintire este mai putin agresiv^ §i mai
bine acceptata de consumatori decat cea persuasiva.
Dupa ce obiectivele generale §i audienta tinta pentru Tntregul mix de
comunicare au fost stabilite, trebuie rezolvata problema de calibrare a canalelor
de comunicare cu tipul de consumatori vizati. Piata înta poate fi descompusa Tn
doua categorii de consumatori: utilizatorii efectivi ai serviciului §i clienîi potentiali
care Tnca nu l-au achizitionat. Daca obiectivul este de a informa consumatorii
care nu au achizitionat serviciul, atunci alegerea canalelor de comunicare se
reduce la publicitate media, promovarea vanzarilor, mai mult prin folosirea
agentilor de v^nzSri dec^t prin prestatori sau prin intermediul relaîilor publice.
In cazul Tn care sunt vizati consumatorii care deja au achizitionat serviciul
oferit, ei pot fi Tn continuare informati folosind toate canalele specifice mixului de
comunicare, inclusiv prin intermediul prestatorilor. Rolul prestatorilor este impor-
tant pentru a asigura eficienta eforturilor de comunicare Tn stimularea achizitio-
n^rii repetate a serviciului oferit.
Prestatorul serviciului nu este un simplu agent de vanzari ci el este o parte
integral^ a procesului operational, ce contribuie direct la crearea experienêi
achiziîonate de consumator. Din acest motiv exista posibilitatea apariîei unui
conflict de roluri Tntre eel de prestator, care necesita servirea rapida §i minimi-
zarea timpului alocat unui client, §i eel de v^nzare care are cerinte opuse.
In cazul serviciilor riscul perceput de consumatori este mare. Riscul este o
combinaîe de consecinte §i incertitudine. Prin urmare, mesajele trimise Tn piata
de furnizorii de servicii trebuie sa contribuie la reducerea riscului perceput de
consumatori. De exemplu, o firma de comert electronic informeaza consumatorii
ca Tn cazul Tn care produsul achizitionat nu corespunde cerintelor formulate cSnd
a fost comandat, clientui Tl poate returna.
Consecintele achizitionarii serviciului sunt Tn general de trei tipuri: financiare,
sociale §i referitoare la performanta obînuta de clienti. Consecinêle financiare
pot fi reduse prin informarea corecta a consumatorilor pentru ca ace§tia sa
Tnêleaga problemele financiare legate de achiziîonarea serviciului oferit.
Consecintele sociale pot fi diminuate prin scoaterea Tn evidenta a faptului ca
serviciul este folosit §i de alte persoane fSra a exista probleme. In privinta
performantei este important sS fie informati consumatorii ca exista posibilitatea
ca serviciul furnizat sa nu raspunda Tn totalitate §i cu certitudine a§teptarilor
acestora. In cazul Tn care performanta efectiva este mai buna decSt cea
perceputa de consumatori comunicarea poate ajuta semnificativ la corectarea
situatiei, invers nu este posibil.
Problemele specials aferente mixului de comunicare In cazul serviciilor.

Intangibilitatea inseparabilitatea genereaza probleme speciale atunci cand este
elaborate strategia de comunicare. In cazul In care nu sunt anticipate in mod
corect consecintele, este posibil ca Tntr-o anumita masura comunicarea sa fie
eronata. Comunicarea unui furnizor de servicii este adesea interpretata ca o pro-
misiune explicita de servire pe care consumatorii o folosesc pentru fundamentarea
a§teptarilor. De asemenea, angajaîi firmei presteaza sen/iciul Tn proximitatea
clientilor, ca atare §i ei trebuie considerati ca fiind o audienta tinta ca §i consu-
matorii. In final, prestatorul furnizeaza serviciul m acela§i timp Tn care el trebuie sa-l
§i vandS. CSnd prestatorul este angajat Tn activitati de vanzare, prestatia se
diminueaza, iar cand angajatui presteaza serviciul, consumatorii nu sunt informal
Consecintele comunicarii de marketing eronate Tn cazul serviciilor sunt mai
mari decat Tn cazul bunurilor fizice, datorita experienêi de consum comuna spe-
cifica clientilor. De exemplu, daca un client cumpara un detergent §i nu este mul-
tumit de el, firma producatoare nu va fi afectata Tn mod semnificativ, deoarece
acesta va achiziîona o alta marca. In cazul serviciilor impactui este mult mai
mare, deoarece un client nemultumit comunica aceasta situatie altor persoane,
iar spre deosebire de bunurile materiale, Tn cazul serviciilor, credibilitatea se
bazeaza mult pe comunicarea directa „fata Tn faâ".
Strategia de comunicare a furnizorului de servicii joaca un rol cheie Tn formu-
larea a§teptarilor clientilor. Firmele pot accentua anumite idei sau promisiuni Tn
legatur^ cu serviciul oferit. A§teptarile consumatorilor pot fi generate sau
estompate Tn mod explicit, de exemplu, o promisiune ca reparaîa unui agregat
nu va dura mai mult de trei zile sau, implicit, prin abordarea unui anumit model
comportamental. Practic, multe surse care pot genera a§teptari consumatorilor
se afla sub controlul furnizorului de servicii. Numai experientele trecute §i
activitatile competitorilor nu pot fi infiuenâte de prestator Tn mod direct.
In absenta competitiei, reducerea a§teptarilor va conduce la obtinerea unor
nivele ale satisfactie mai mari. Uneori, furnizorii de servicii promit prea mult §i
amplifica astfel a§teptirile consumatorilor la un nivel nerealist. Variabilitatea servi-
ciilor poate estompa Tntr-o anumita masura aceste exagerari. Totu§i, cand promi-
siunile sunt luate Tn serios rezultatul adesea genereaza nemultumiri pentru clienti.
Personalul firmelor de servicii Tn mod frecvent formeaza a doua audienta
pentru orice campanie promotionala initiata de acestea. In mod clar, comuni-
carea poate motiva suplimentar personalul prestator, daca acesta Tnêlege §i
raspunde empatic la mesajele transmise. Totu§i, daca mesajele transmise nu
sunt suficient de dare pentru prestatori, ace§tia nu vor putea furniza serviciul
conform a§teptarilor clientilor. Dificultatile sunt de natura tehnica, operationala
sau birocratica. Acest efect va avea un impact negativ asupra personalului firmei
§i prezinta doua cauze posibile: operatorii de marketing nu Tnteleg procesul de
prestare a serviciului sau ace?tia amplifica a§teptarile consumatorilor peste posi-
bilitatile reale ale sistemului furnizor. Prin urmare, Tn ambele situatii comunicarea
va influenta Tn mod negativ motivarea personalului firmei de servicii care, Tn
schimb, va reduce satisfactia clientilor [40].
Pentru ca o firma de servicii sa aiba succes ea trebuie la Tnceput sa „vanda"
postui (job-ul) angajatului, Tnainte ca acesta sa vanda servicii clientilor. De§i
comunicarea de marketing a firmei furnizoare de servicii este Tn mod clar tintita
catre consumatori, mesajele transmise trebuie sa ajunga §i la prestatori pentru a
le induce acestora un comportament corespunzator. In final, serviciul de
comunicare nu reprezintS un mijioc de comunicare cu clientii, dar serve§te ca un

vehicul pentru a comunica, motiva §i educa prestatorii.
0 alt§ problema specifica sectorului de servicii constS Tn existenta rolurilor
duale ale angajaîlor de a vinde §i presta serviciul. Prestatorul de servicii se simte
mult mai confortabil furnizand serviciul decSt promcvandu-l sau vanzandu-l.
Totu§i, m anumite cazuri, furnizorii sunt implicati Tn operatiunile de comunicare
ale firmei furnizoare de servicii.
Prestatorii sunt platiî pentru a furniza serviciul §i nu pentru timpul aiocat acti-
vitatilor de comunicare ale firmei. In mod dar, furnizorul trebuie sa se angajeze Tn
activitafi de marketing pentru a genera comenzi viitoare, dar timpul afectat
operaîunilor de marketing nu genereaza venituri pentru furnizorul de servicii.
Multi furnizori de servicii profesionale considera ca activitaîle de comunicare
ale firmei nu se Tncadreaza Tn domeniul lor de expertiza. In consecinta, anumiti
furnizori se simt neconfortabil c§nd trebuie sa se ocupe §i de comunicarea de
marketing. Furnizorii de serviciile medicale reprezinta un exemplu reprezentativ
pentru acest tip de probleme. Totu§i, cre§terea competitiei Tn domeniu a condus
la o reconsiderare a nevoii de a instrui speciali§tii pentru a putea realiza o
comunicare eficienta. Comunicarea firmelor furnizoare de servicii medicale este
esenîalS pentru succesul lor.
14.3 Recomandari pentru imbunatatirea comunicarii de

marketing in servicii
Realizarea unei retele pentru comunicarea directa. Consumatorii se

bazeaza mai mult pe sursele personale de informare pentru a reduce riscul
asociat achizitiei de servicii. Prin urmare, comunicarea trebuie sa dezvolte retele
de transmitere a informatiilor Tn mod direct. Publicitatea pune accentui pe satis-
factia clientilor Tn privinâ unui anumit serviciu ?i strategiile de promovare care
Tncurajeaza clientii efectivi sa transmits informatii despre serviciul oferit priete-
nilor sau cuno§tinêlor apropiate. Alte strategii de comunicare ca prezentarile
facute pentru diferite grupuri sociale sau profesionale reprezinta o varianta
eficace de promovare a serviciilor [80].
Promite numai ce este posibil de oferit. Se §tie ca satisfactia clientilor este
determinate prin comparaîa pe care ace§tia o fac Tntre a§teptari §1 percepîa
serviciului obînut. Pe masura ce competitia se intensifica, firmele furnizoare de
servicii sunt tentate sa fac§ promisiuni care nu pot fi onorate {sa supraliciteze).
DouS probleme apar Tn cazul promisiunilor exagerate. In primul rand, clientii
renunta nemultumiî la serviciile firmei furnizoare, gener^nd astfel o reduce
semnificativa a Tncrederii Tn sistemul sau prestator. In plus, clientii nemulûmiî
vor Tmpartafi experientele traite cunoftintelor lor, amplificand astfel pierderea de
atractivitate pentru consumatorii furnizorului respectiv de servicii. A doua
problem^ afecteaza Tn mod direct angajatii firmei. Lucrand pentru o firma care
face promisiuni false aceasta oblige angajatii sa faca o serie de compromisuri §i
sa gSseasca solutii Tn situaîi conflictuale. Prestatorii sunt pu§i de multe ori Tn
situatia de a explica clientilor de ce compania nu-§i poate onora promisiunile [67].
O alta recomandare consta Tn amplificarea elementelor de tangibiiitate
pentru servicii In comunicarea de marketing. Serviciile sunt Tn mare parte
intangibile §i deci abstracte. Ca atare, comunicarea furnizorului de servicii trebuie
sa accentueze mai mult elementele de tangibilitate pentru a face serviciul mai

concret. Astfel, se poate explica de ce furnizorii de servicii utilizeaza simboluri
tangibile pentru a reduce nivelui de abstractizare. De exemplu, asigurarile sunt
produse abstracte, dar in comunicarea de nnarketing obiectivul central consta In
explicarea sen/iciului m termeni simpli §1 concreti.
Promovarea serviciilor cu elemente de tangibilitate dominante trebuie abor-
data invers, adic§ prin accentuarea elementelor intangibile pentru a le face mai
abstracte §i a diferenîa m piata oferta furnizorului de servicii fa\a de cele ale
firmelor concurente. In schimb, promovarea sen/iciilor cu elemente de intangi-
bilitate dominante trebuie sa se concentreze in a le face mult mai concrete prin
utilizarea simbolurilor fizice §i a evidentelor tangibile.
Furnizorii de servicii profesionale se confruntS cu provocari specifice care pot
fi dep3§ite printr-un program de comunicare eficace. Practic, exista cateva
probleme care se Tntalnesc m mod frecvent pentru astfel de servicii [39].
• Incertitudinea indusa de client. Majoritatea serviciilor profesionale sunt
costisitoare, complexe din punct de vedere tehnic, iar unele chiar periculoase §1
foarte specializate, ele fiind greu de inteles de catre consumatori. 0 comunicare
de marketing eficace va informa consumatorii despre proceduri, rezultate §i va
cauta sa raspunda la Tntrebarile acestora minimizand astfel mgrijorarile lor.
• Experienta este esenpala. Comunicarea trebuie s§ fie eficienta prin atra-
gerea §i menîonarea sau pSstrarea unei baze de clienî consistente.
• Diferenperea limitata. In timp ce competiîa dintre furnizorii de servicii
profesionale se intensified, diferentierea dintre ofertele lor se diminueaza, astfel
TncSt, variantele percepute de consumatori sunt relativ u§or de comparat. Prin
urmare, comunicarea de marketing urmare§te diferentierea Tn piaâ a firmei de
servicii prin utilizarea unor factori diferiti fata de oferta efectiva de servicii, de
exemplu, personalui prestator folosit, imaginea firmei sau caiitatea activelor
detinute. In felul acesta, comunicare asigura transmiterea de informatii prin care
furnizorul de sen/icii se diferenîaza de competitorii s§i.
• Menpnerea controlului calitativ. Deoarece clientui este implicat Tn procesul
de furnizare a sen/iciului, acesta exercita un control important asupra calitatii
rezultatului final. Prin urmare, firma de servicii, prin comunicare, trebuie sa l§i
educe clientii | i sa le ofere indicatii esenîale pentru ca ei s§ poata exercita
rolurile ce le revin in sistemul de furnizare a sen/iciului.
• Abordarile prestatorilor sunt mai degrabS reactive decit proactive. Pre-
siunea exercitata zilnic de clienti determine prestatorii sa reacîoneze la solicita-
rile acestora, ei fiind mai putin deprin§i cu abordarile proactive de surprindere a
beneficiarilor prestatiilor lor.
• EfectuI de halo consta Tn impresia generala favorabilS sau nefavorabila
bazata pe prima Tntalnire a clientului cu prestatorul. Prin urmare, prestatorii de
servicii trebuie sa acorde o atentiei speciala interactiuni initiale cu clientui, deoa-
rece prima impresie este esentiala Tn servicii.
Branduirea TnseamnS pozitionarea unui serviciu conform cu nevoile, stilurile

§i comportamentele specifice ale diferitelor segmente de clienti. Primul pas
consta Tn identificarea perceptiei existente a brandului §i analizarea acesteia
pentru a stabili daca oferta firmei tinte§te eel mai profitabil segment de piata. Al
doilea pas consta Tn dezvoltarea brandului sau efectuarea unor corecîi asupra
percepîei clientilor, daca este necesar. Totuî, orice branduire sau re-branduire
va necesita un management al clientilor foarte atent realizat [35].
De exemplu, compania de telefonie mobile Hong Kong Telecom a dezvoltat
doua branduri separate pentru serviciile sale. „0ne2Free" vizeazS utilizatorii
obi^nuiî Tn timp ce J 0 1 0 " are ca înta utilizatorii persoane juridice. Brandul
serviciulul oferit companiilor are potentialul de a susîne o structure de preûri mai
mari, deoarece se bazeaza pe calitatea, siguranta §i increderea Tn retea. Brandul
serviciilor furnlzate persoanelor fizice este proiectat mtr-un mod atractiv §i
sugereaza un set diferenîat de valorl.
Probleme propose
1. Determinati structure costurilor unui serviciu cunoscut.
2. Explicaî diferenâ dintre preûrile diferenîate §i eel discriminatorii
3. Identificati numSrul minim de tranzactii pe care o firmS de servicii trebuie
s3-l realizeze astfel Tnc§t aceasta sa fie rentabilS (pragul de rentabilitate) folosind
urmatoarele date: cheltuieli fixe 34.000 RON, costui mediu unitar direct pentru
fiecare tranzactie 32 RON, preûl mediu de v^nzare al serviciului 56 RON. Tn
cazul Tn care firma dore§te sa fie profitabila f i sa obtina o rat§ a profitului de
10%, sa se determine numSrul minim de tranzactii.
4. Precizaî metoda de stabilire a pretului recomandata pentru servicii de
consultants Tn afaceri. Justificati raspunsul.
5. Exemplificaî folosind studiile de caz modalitSîle prin care comunicarea de
marketing poate fi TmbunSt^titS.
Capitolul 15
MANAGEMENTUL RELAJULOR
DIN LANTUL FURJVIZOR
Obiectiv
> Optimizarea managementului relapilor bidirecponale aferente furnizSrii

serviciilor
La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoareie:
Stabilirea diferenfei dintre lantui furnizor al bunurilor fizice §i eel al serviciilor

^ Identificarea surselor de valoare In relapile furnizarii serviciului
^ Implicapile manageriale ale relapilor bidirecponale din ian\ul furnizor
Identificarea factorilor principali care determina profitabilitatea Tn cazul
firmelor furnizoare de sen/icii profesionale
^ Analiza oportunitaplor de externalizare a serviciilor
ManagementuI lantului furnizor reprezinta o abordare sistemicS a tuturor

proceselor care vizeaza transfornnarea resurselor primare in bunuri sau servicii
destinate consumatorilor finali. De exemplu, o cantina se aprovizioneaza cu
alimente pe care le stocheaza Tn vederea preg§tirii hranei pentru angajati. Daca
firmele sunt de dimensiuni reduse aceste afaceri conduc la o risipS de resurse. 0
varianta mult mai eficientS ce diminueaza risipa este reprezentata de serviciile de
alimentatie publica (catering). Angajatii sunt Tncantaî de aceastS solutie,
deoarece meniul este diversificat, iar costurile sunt rezonabile.
Tehnologia informatiei este forâ motrice ce se afia la baza coordonarii mai
multor activitati realizate de entitaî independente ce alcatuiesc lantui furnizor.
Managementui furnizarii sen/iciului este descris mai bine printr-un sistem de
relatii decat sub forma unui lant de activitati, datorita duaiitatii furnizor-client care
este specifica serviciilor.
15.1 ManagementuI lantului furnizor
ManagementuI lanWIui furnizor pentru sen/icii fnseamna integrarea activita-

plor care asigura resursele necesare §i prestarea serviciilor m funcpe de solici-
tarile clienplor. Acest ansamblu de activitati cuprinde achiziîonarea §i
externalizarea de servicii precum §i alte functiuni care sunt importante Tn relatiile
cu furnizorii §i prestatorii. Se §tie ca astazi competitia nu exista Tntre firme ci Tntre
lanturile lor furnizoare. Lantui furnizor este o parte intrinseca a strategiei firmei §i
concentreaza activitatile ce'le mai costisitoare. El ofera oportunitatea de a reduce
costurile §i de a create marja de ca§tig. Prin urmare, o firma, pentru a-§i cre§te
competitivitatea, trebuie sa selecteze cu grija furnizorii, sa ofere servicii de
raiitate si customizate si sa reducS semnificativ costurile [15].
Managementul relatiilor din lan}ul furnizor 317
Reducerea ciclului de viata al produselor sau serviciilor §i cre§terea globali-

zarii pietelor necesita o viziune sistemica a mtregului lan^ furnizor. Multe produse
de tehnologie Tnalta incep deja sa fie Tnvechite chiar din momentui m care sunt
elaborate planurile de realizare a capacitatilor de fabricatie, iar formarea stocu-
rilor este riscanta deoarece nu exists date istorice despre vanzari. O planificare
de slaba calitate poate conduce la pierderea oportunitatiior de vanzare. Presiu-
nlle concurentei obliga firmele sS g^ndeasca global §i sa actioneze local atunci
c^nd cauta furnizori §i amplaseaza facilitaîle de prestare a serviciului. De
exennpiu, o companie care configureazS sisteme eiectronice de calcul poate
avea furnizorii de subansambluri in SUA, iar configurarea finals a PC-urilor,
conform cerintelor clientilor, m Romania.
O provocare a managementului lanûlui furnizor consta in echilibrarea cerin-
telor clientilor cu privire la Tncrederea in prestatori §i livrarea prompts a bunurilor
comandate. Modelarea lantului furnizor permite managerilor sa evalueze opîu-
nile existente §i sa identifice acea varianta care asigura cea mai buna solutie de
Tmbunatatire a satisfactiei clientului la un nivel rezonabil al costurilor. Lanûl
furnizor este modelat ca o retea ce are la baza relaîa dintre costurile activelor
(stocuri §i echipamente) §i caracteristicile serviciului oferit clientului, adicci res-
ponsabilitatea §i Tncrederea m servirea clientului.
O viziune sistemica ce Tncorporeaza interactiunile dintre participanti va facilita
0 cercetare bazata pe colaborare pentru a gasi masuri eficace destinate satis-
factiei cerintelor clientilor. In cazul nemcrederii se produce o cre§tere a imobili-
zarilor de fonduri in stocuri (stocuri de siguranta) sau rezulta o accentuare a
nemultumirii clientilor §i o diminuare a vanzarilor. Succesul afacerii se obtine
numai prin formarea de parteneriate §i cooperarea dintre participanti la nivelul
Tntregului lant furnizor. Intr-un lant furnizor m care coordonarea este deficitara se
produce efectui de „amplificare In lanf, adica o cre§tere mica a cererii se va
amplifica progresiv in sens invers Tn lanûl furnizor la furnizorii de resurse
primare. Acest efect va produce stocuri sau capacitati de prestare a serviciului
excedentare §i va reduce eficienta economics. Lipsa de coordonare Tn lantui
furnizor conduce la destabilizarea sistemului, crearea de stocuri foarte mari la un
anumit moment urmata de aparitia lipsei de stoc. Aceste oscilatii genereazS
perturbatii majore Tn lantui furnizor [7].
Modelul m retea. Lantui furnizor este o retea formata din entitati independente
care efectueaza anumite procesari §i contribuie la crearea de valoare adSugata §i,
implicit, genereaza rezultatui final. Fiecare entitate componenta a lantului furnizor
este definita de trei procese cheie: intrarea de resurse/clienti, procesarea §i
furnizarea rezultatelor finale. In figura 15.1 este ilustrat acest model retea. In
aceasta figura sunt prezentate principalele etape §i modul Tn care acestea sunt
conectate Tntre ele. De exemplu, furnizorii extern!, fabricatia, distributia angro,
distributia cu amanuntui §i reciclarea sau reprocesarea bunurilor folosite. Fabricatia
este etapa Tn care materiile prime §i componentele/piesele achizitionate de la
furnizorii externi sunt transformate §i ansamblate adaugand valoare bunurilor
create §i distribuirea lor mai departe catre consumatorii finali [10].
Preocuparea fata de mediu a condus mai degraba la cre§terea numarului de
produse proiectate pentru a fi reciclate sau reprocesate decat abandonarea lor Tn
natura. De exemplu, cartu§ele goale de la imprimante sunt reprocesate,
deoarece ele au o valoare intrinseca semnificativa pentru economie. Multi fabri-
canti de autoturisme prin proiectarea ?i selectarea materialelor cauta sa creasca
318 Vlanaaementul serviciilor
gradul de reciclare al vehiculelor uzate. Un beneficiu important al coordonarii

lanûlui furnizor este utilizarea informatiilor.
Figura 15.1 LantuI fumizor pentru bunurile fizice
De exemplu, fabricantii de autoturisme pot extrage informatii pretioase din

bazele de date aferente serviciilor post-vanzare, de la unitaîle de reparaîi auto,
cu privire la procesele sau componentele folosite pentru fabricarea autoturis-
melor. Ei pot depista acele piese, subansambiuri, operatii sau procese care
genereaza nemultumiri clienîlor. Datele de la punctele de vanzare ale unui
retailer pot fi agregate la nivel de distribuitor pentru a avertiza fabricantul c3 pro-
cesul de planificare a productiei trebuie sa evite formarea unor stocuri nejus-
tificate sau sa conduca la o scadere a vanzarilor.
ManagementuI incertitudinii. ManagementuI lantului furnizor poate fi afectat
direct de incertitudinea generata de performanta furnizorului extern care trebuie
sa efectueze livr^ri Tn mod corespunzator, Tncrederea clientilor m fabricant §i
cerintele consumatorilor. Stocurile sunt folosite ca un amortizor Tmpotriva
efectelor acestor incertitudini. Un stoc este format pentru ca firma sa poata face
fats cerintelor clientilor atunci cand anumite riscuri se produc. Increderea m
fabricant este influentata de acelea§i probleme cu care se confrunta furnizorii §i,
Tn plus, de Tntarzierile programarilor interne generate de faptui ca mai multe pro-
duse se afia m competiîe pentru a utiliza un volum de resurse limitat. Incertitu-
dinea generala este modelata folosind distribuîa de probabilitati a performanêi
obtinute de firma Tn timp real. Variabilitatea cererii clientilor este eel mai dificil
factor care trebuie determinat. Totu§i, reducerea ciclului de viata al produsului va
limita timpul Tn care se poate elabora §i aplica distribuîa cererii. De multe ori se
recurge la folosirea experientei trecute cu produse similare pentru a estima
distributiile de probabilitate aferente cererii viitoare [17].
15.2 Relatiile de furnizare a serviciului
Dualitatea furnizor - client. Prin natura sa serviciul creeaza o dualitate

furnizor - client ce este reflectata mai degraba Tn relatiile de furnizare dec^t Tn
lanûl furnizor, cum se Tntampla Tn cazul productiei de bunuri materiale. Serviciile
pot fi considerate ca actiuni asupra minpi umane, de exemplu, educatie, divertis-

ment etc., asupra corpului, de exemplu, transport, ingrijirea sanataîi, odihna,
asupra obiectelor sau fiintelor care apartin oamenilor, de exemplu, reparatii auto,
bSnci, curaênie §i asupra informaWlor, de exemplu, asigurari sau elaborarea
declaratiilor fiscale. Astfel, toate serviclile actioneaza asupra unui „ c e v a " furnizat
de client. Implicatia este aceea ca clientii actioneaza ca furnizori Tn timpul
prestarii serviciului. Dualitatea furnizor - client este ilustrata Tn figura 15.2 sub
forma unor relatii bidirecîonale dintre firma furnizoare a serviciului §i client [18].
Furnizor
Proiectarea Furnizorul
< = > CLIENT
serviciului serviciului
Figura 15.2 Relatiile bidirectionale aferente furnizarii sen/iciului
Exista lanûri furnizoare pentru prestarea serviciilor cu un nivel sau cu doua.

In cazul unui lant furnizor cu un singur nivel niciun furnizor extern nu este
prezent. Serviciul este oferit Tn mod direct de catre prestator fara ca acesta sa
Implice aiti furnizori externi. In prima sectiune a tabelului 15.1 sunt prezentate
c§teva exemple de relatii de furnizare a serviciului cu un singur nivel. De
exemplu, un pacient are nevoie de un tratament pentru un dinte la stomatolog.
In a doua sectiune a tabelului 15.1 sunt prezentate cateva exemple de lanturi
furnizoare pentru prestarea serviciului cu doua nivele. fn fiecare caz, furnizorul
serviciului trebuie sa fie asistat de o a treia parte (alt prestator) pentru prestarea
efectiva a serviciului solicitat de client. De exemplu, un pacient simte dureri §i
merge la medicul sau de familie, acesta recolteaza probe biologice §i le trimite la
laborator pentru analize. Rezultateie de la laborator sunt utilizate de medic
pentru a stabili diagnosticul.
Dualitatea furnizor-client §i relatiile bidirecîonale rezuitate sunt esentiale
pentru a Tntelege natura proceselor de furnizare a sen/iciului. Conform datelor
prezentate in tabelul 15.1 lantui furnizor se poate extinde pentru a include un
furnizor pentru prestatorul serviciului. Totu§i, relatiile de furnizare a serviciului se
extind dincolo de cele doua nivele foarte rar. b e fapt, relaîa de furnizare a
serviciului este mai mult un nod decSt un lant, deoarece furnizorul serviciului
actioneaza ca un agent al clientului atunci cand apeleaza la un furnizor extern.
Nodurile sunt mult mai atractive decat lanûrile deoarece exista mai putine
oportunitay pentru producerea mtarzierilor, iar informaîile sunt mai u | o r utilizate
Tn comun de catre mai multi beneficiari. Acest parteneriat dintre prestatorul
serviciului f i furnizorul sau este o practica obi§nuita, deoarece aceasta contribuie
direct la cre§terea eficientei sistemului prestator [18].
In cazul lanûiui furnizor al bunurilor fizice, stocurile sunt utilizate ca un
amortizor al variatiei cererii §i permit utilizarea completa a capacitatii de produc-
tie. Pentru servicii', sosirile clientilor pentru a fi serviti sunt, Tn general, aleatoare,
iar ace§tia doresc sa beneficie'ze de serviciul dorit imediat. De exemplu, la o
benzinarie clientii rareori a§teapta mai mult de c^teva minute pentru a alimenta.
Deoarece serviciile nu pot fi stocate, excesul de capacitate trebuie sa fie
mentinut ca o rezerva pentru a face fata a§teptarilor clientilor. Ca o alternativa,
acolo unde este posibil, sistemele de rezervari pot fi utilizate pentru programarea
sosirii clientilor m conformitate cu capacitatea sistemului prestator.
Tabelul 15.1. Relatiile bidirectionale aferente procesului de furnizare a serviciului
1. Relafii cu un singur nivel de furnizare a serviciului

Categoria In Relapa Intrari/rezultat Fumizorul Intrari/ Fumizorul
care se Fumizor serviciului ' rezultate presta-
incadreaza - client torului
sen/iciul
Mintea Student Minte/Cuno§- Profesor - -
umana tinte
Corpul Pacient Dinte/Plomba Dentist - -
omenesc
Oblecte sau Investitor Bani/Dobanda Banca
fiinte care
apartin
oamenilor
Informatii Client Documente/ Inspector - -
Impozit fiscal
2. Relatii bidirectionale cu doua nivele
Mintea Pacient Depresie/ Psiholog Reteta Farmacie
umana Tratament /Medicamente
Corpul Pacient Sange/ Medic de Recoltare Laborator
omenesc diagnostic familie sange/Test
laborator
Obiecte sau §ofer Ma§ina/ Service Motor / Magazin
fiinte care reparatii Inlocuire de piese
apartin injectoare
oamenilor
Informafii Cumpara- Proprietate / Companie Locatie/ Verificare
tor casa Tmprumut credite Titlu ' autenti-
ipotecare citate titlu
ClientuI care dore§te sa achizitioneze un anumit servlciu poate fi incomplet

informat, nepregatit sau poate avea anumite a§teptari nerealiste. Aceasta lipsa
de consistenta In calitatea intrarilor unui sistem prestator de servicii reprezinta o
provocare pentru angajatii firmei furnizoare. Aceasta situate poate fi gestionata
eficient printr-o comunicare mai buna cu clientii. Comunicarea poate adauga
valoare pentru satisfacerea nevoilor §i dorintelor clientilor evitand astfel
posibilitatea de e§ec Tn furnizarea serviciului.
Integrarea verticala inseamna dezvoltarea de abilita^ §i capacitati pentru a
furniza servicii care anterior erau achizitionate de la furnizorii extern!. Strategic,
integrarea verticala poate oferi o oportunitate pentru managementui firmei furni-
zoare de sen/icii. Pentru firmele de capital care au un management valoros §i se
bucur§ de o cerere de servicii in cre§tere, integrarea verticala poate furniza
oportunitaî substantiale de reducere a costurilor, Tmbunatatirea calitaîi §i o
capacitate de prestare a serviciului mai mare. Prin urmare, integrarea verticala
se pare ca da rezultate foarte bune atunci cand furnizorul de servicii are o cota
de piata mare un management performant [53].
Integrarea poate fi Tn anumite cazuri periculoasa pentru firmele care opereaza
?n sectoare de servicii Tn care schimbarile teiinologice sunt rapide, iar capacitatea
de modernizare este redusa, datorita eforturilor investitionale foarte mari. De
exemplu, companiile de telefonie mobila sunt mai puîn interesate de integrarea pe
verticala, deoarece aceste afaceri necesita acumulari masive de capital (intensive).
La fel se comports §i companiile din domeniul tehnologiilor malte unde procesele
de integrare sunt mai reduse, dar se practice din ce m ce mai mult aliantele §i
cooperarea str^nsa dintre parî. Aceasta abordare permite firmelor sa se focalizeze
asupra serviciiior pe care le presteaza eel mai bine. Costurile cu cercetarea-
dezvoltarea sunt prea mari, iar schimbarile tehnologice prea rapide pentru ca o
companie sa devina lider de piata Tntr-o gama extinsa de servicii.
Retelele keiretsu sunt coalitii de inspiratie nipona §i se pozitioneaza Tntre
achizitia de servicii de la mai multi furnizori §i integrarea pe verticala. Companiile
sunt adesea sustinute financiar de furnizori prin Tmprumuturi. Furnizorul apoi
devine parte a coaliîei unei companii cunoscuta sub numele de keiretsu. Membrii
keiretsu configureaza relatii pe termen lung ?i se a§teapta ca ace§tia sa opereze
ca ni§te parteneri furnizand expertiza tehnica §i servicii de calitate firmei
beneficiare. La randul lor, membrii keiretsu pot avea mai departe Tn lant furnizorii,
configurand astfel al doilea §i chiar al treilea nivel al coalitiei [26].
Companiile virtuale sunt produsul dezvoltarii tehnologice §i al proceselor de
specializare care limiteaza posibilitatile de integrare verticala. O firma care
investe§te masiv Tn dezvoltarea sistemului prestator pentru a furniza o gama
diversificata de servicii se poate confrunta cu riscul de a deveni excesiv de
birocratica, iar performanta sa nu poate asigura un raspuns ferm §i favorabil
Tmpotriva atacurilor firmelor de ni§§. O alta solutie consta Tn identificarea Tn piata
a furnizorilor flexibili. Companiile virtuale se bazeaza pe o varietate de relatii cu
furnizorii pentru a presta servicii la cerere. Aceste companii au frontierele
organizaîonale mobile §i foarte u§or de configurat (fluide), iar aceasta proprietate
le permite sa creeze o companie unica pentru a satisface cerintele pietei aflate
Tntr-o continua schimbare [10].
Furnizorii pot presta o varietate de servicii cum ar fi angajarea de personal,
efectuare platilor, proiectare, consultants, distribuîe produse, finantare etc. Relatiile
pot fi pe termen scurt sau lung §i pot implica partenerii, colaboratorii sau simpli
furnizori ori subcontractori. Indiferent de relatia formala existenta rezultatui poate fi o
Tmbunatatire a performantelor. Avantajele companiilor virtuale se concretizeaza Tn
investitii d'e capital reduse, flexibilitate, specializare §i agilitate. De exemplu, o firma
de sofWare lucreaza cu mai multi parteneri care dezvolta module separate sau
diferite aplicaîi. Compania transmite partenerilor comenzile pentru dezvoltarea
aplicaîlor ?i ulterior le integreaza Tn produse software mai complexe pentru a fi livrate
clientilor. Alocarile de comenzi partenerilor se face dinamic, exploatand expertiza
acestora §i, simultan, capacitatea remarcabila de adaptare la cerintele pietei.
15.3 jVIanagementuI relatiilor de furnizare a serviciului
Odata cu cre§terea costurilor serviciiior medicale s-au dezvoltat metode

alternative de tratare a pacientilor cum este tratamentul Tn ambulatoriu. Aceasta
abordare permite reducerea costurilor, deoarece pacientui nu mai trebuie spita-

lizat el fiind tratat la domiciliu de personal specializat. In tabelul 15.2 sunt pre-
zentate principalele caracteristlci ale relatiilor de furnizare a serviciilor. Valoarea
managementului relatiilor de furnizare a serviciului este generata de trei surse
esentiale: optimizarea bidirectionala, managementul capacitatii de furnizare a
sen/iciului §i managementul pe'risabilitatii [68].
label 15.2. ImpactuI managementului relatiilor Tn furnizarea serviciului
Element Inainte de Imbunatatire Dupa imbunatatire

Beneficiarul Pasiv Activ sau co-prestator
serviciului
Integrarea Verticala - deînerea Tn Virtual - utilizarea entitatilor nece-
canalului proprietate a tuturor enti- sare pentru furnizarea serviciului fara
sistemului fumizor taîior necesare furnizarii a fi deînute in proprietate
serviciului
Fluxul de servire In functie de disponibili- Actionand proactiv asupra cererii, de
tatea sistemului prestator exemplu, sistemele de rezen/are
Fluxul de Tragere - rapoarte cu Impingere - asigurarea unui nivel
informatii date despre cerere §i ridicat de conectivitate §i transpa-
Tntarzieri Tn furnizarea renta, astfel meat, managementul
sen/iciului (de la prestatori firmei dispune de date privind cererea
la managementul firmei Tn timp real §i ia masuri pentru ca
de servicii) sistemul prestator sa raspunda cores-
punzator acestor solicitari
Procesele de Predominant la sediul La sediul firmei pentru procesele
afaceri firmei furnizoare a servi- cheie necesare furnizarii serviciului,
ciului: optimizarea locala celelalte procese pot fi externalizate
pentru cre§terea eficientei pentru flexibilitate; integrand §i
sincronizand cererea cu oferta firmei
furnizoare
Managementul Folosirea limitata a rezer- Implicarea proactiva a clientilor Tn
cererii varilor §i a programarilor programarea furnizarii serviciului
pentru a obtine o optimizare bidirec-
tionala
Furnizarea Inflexibil, standardizat §i Flexibil, personalizat §i cu posibilitate
serviciului impersonal de customizare
Programarea Static, pe baza unor pro- Dinamic, pe baza conectivitatii siste-
fumizan'i grame de lucru zilnice mului §i vizibilitatea procesului de
serviciului aprioric fixate furnizare a serviciului
Proiectarea Initiative din piata bazate Folosirea bazelor de date cu clientii §i
serviciilor noi pe perceperea nevoilor a instrumentelor moderne de analiza
clientilor pentru a identifica preferintele aces-
tora, corelatiile dintre variabile §i
modelele de afaceri care raspund eel
mai bine cerintelor pietei (instrumente
OLAP, data mining etc.)
PretuI Fixat Variabil, promovarea managemen-
tului venitului Tn afara varfului cererii
§i evitarea situatiilor Tn care capaci-
tatea sistemului furnizor este folosita
Operapuni Focalizare asupra pietei Abordare globala folosind InternetuI
Internationale interne ca infrastructure informatica
Optimizarea bidirBctionala fnseamna prestarea serviciului in cele mai bune

condipi, atat din perspectiva clientului, cat §i a furnizorului de servicii. In cazul
serviciilor medicale pacientui este un participant activ la furnizarea serviciului.
implicarea directa a clientului faciliteaza optimizarea bidirecônala §i simultanS
atat a ofertei cat §i a cererii pentru serviciul oferit [79].
ManagementuI relaîlor de furnizare a serviciului folose§te datele prognozate
pentru a construi un plan initial zilnic de realizare pentru fiecare prestator. Ulterior
clienîi primesc nnai multe optiuni de programare pe baza unor calcule de optimi-
zare preliminare pentru Tntregul personal al firmei. Calculul solutiei optimizate ia
in considerare preferintele clientilor §i capabilitatile sistemului prestator.
CapacitatBa de furnizare a serviciului. Firmele care folosesc angajati care
se deplaseaza la clienti pentru a furniza serviciul se confrunta cu problema tim-
pului pierdut cu deplasarea. Deoarece valoarea este creata In mod predominant
In intervalul de timp Tn care prestatorii se afia la clienti, timpul pierdut cu
deplasarea reprezinta o diminuare a capacitatii de prestare a serviciului. Aceasta
situatie creeaza o oportunitate de a cre§te capacitatea de furnizare a serviciului
printr-un management mai bun al relatiei de furnizare a serviciului rezultand o
cre§tere a timpului Tn care angajatii firmei de servicii se afIa la clienti §i nu pe
drumuri. Strategiile de Tmbunatatire a capacitatii de prestare a serviciului cuprind
transferui, Tnlocuirea §i instruirea clientilor [71].
Transferal este o abordare prin care clientui dispune de cuno§tintele necesare
astfel meat valoarea poate fi transferata la un cost foarte redus. Un exemplu ar
putea fi utilizarea site-urilor Web §i se refera la folosirea bazei de date cu
Tntrebarile cele mai des formulate (FAQ). Acest instrument destinat transferului
de informatii poate fi folosit de clienti tot timpul, iar firma prestatoare nu trebuie
sa bloclieze personal pentru astfel de sen/icii, evitandu-se astfel angajarea unor
costuri operationale semnificative. De exemplu, pacientii pot accesa site-ul Web
pentru a se documenta Tn legatura cu diferite boli §i pot obtine informatii despre
efectele medicamentelor, explicatii privind simptomele unor boli sau procedurile
de urmat.
Jnlocuirea este o abordare prin care factorul uman este substituit de telinologie.
Masurarea presiunii sangelui este un bun exemplu. Pentru anumiti pacienti este
necesara masurarea presiunii sangelui de trei ori pe zi, iar utilizarea unui dispozitiv
electronic poate fi a solutie eficienta pentru Tnlocuirea sen/iciilor furnizate de o
asistenta medicala. Un dispozitiv digital destinat masurarii presiunii sangelui este
u§or de utilizat de pacienti §i costa mai putin decat o vizita la medic.
Instruirea clienplor Tnseamna formarea unor aptitudini pentru ca ace§tia sa
realizeze partial sau Tn totalitate operaîile necesare furnizarii ser^/iciului. Instrui-
rea unui pacient sau a unui membru al familiei sa schimbe un pansament dupa o
interventie chirurgicala este o solutie corespunzStoare Tn anumite circumstance.
Practic, sunt transferate pacientului anumite aptitudini ale asistentei medicale. In
felul acesta se reduce timpul efectiv Tn care personalul medical este solicitat.
Cum aceasta resursa este criticS pentru furnizarea serviciilor medicale, prin
instruirea clientilor se pot reduce costurile §i cre§te eficienta utilizarii personalului
auxiliar din unitaîle sanitare.
Perisabilitatea. ManagementuI perisabilitatii este o abordare utilizata Tn
managementui lantului furnizor al serviciului pentru a minimiza impactui asupra
timpului nelucrat §i a capacitatii sistemului de prestare a serviciului. Capacitatea
unui prestator de a furniza serviciul este limitata de timpul Tn care acesta se afIa
la client §i de cuno§tintele pe care le define in vederea furnizarii serviciului

solicitat [60].
Pentru forta de munc§ mobila, nnanagementul perisabilitatii are doua tinte.
Prima tinta se refera la timpul alocat sistemului pentru a satisface nevoile clien-
tiior §1 se bazeaza pe cea mai buna utilizare a angajatilor firmel de sen/icii. In
sistemele de management a lantului furnizor se utilizeaza programe de calculator
pentru optimizarea dinamica a servirii clientilor prin folosirea eficienta a perso-
nalului prestator. In acest sens, trebuie sa existe sisteme informatice care
asigura comunicarea m timp real. A doua tints vizeaza reducerea timpului in care
angajatii firmei nu lucreaza. Alocarea dinamica a personalului prestator poate
reduce timpul tn care angajatii nu sunt solicitati s§ lucreze.
Managementul perisabilitatii cuprinde procesele de instruire, perfecîonare §i
dezvoltare a abilitatilor §i capacitatii angajatilor firmelor furnizoare de servicii
profesionale. Cand sunt identificate perioadele Tn care angajatii nu au de lucru,
iar personalul aflat Tn aceasta stare este direcîonat catre activitati de instruire,
capacitatea firmei de prestare a serviciului poate fi recuperata.
15.4 Particularitatile firmelor care ofera servicii profesionale
Serviciile profesionale se incadreaza Tn categoria celor cu valoare adSugata

mare. Personalul prestator obtine venituri mari Tn acest sector. Dintre serviciile
profesionale cu valoare adaugata mare pot fi mentionate cele de avocatura,
arhitectura, proiectare, cercetare §tiinpca, consultants, dezvoltare software §i
cele medicale.
ConceptuI de servicii profesionale descrie un serviciu furnizat de prestatorii
care activeaza Tn domeniul cunoa§terii §i are patru caracteristici distincte. Prima
caracteristica, prestarea serviciului implica un nivel Tnalt de specializare §i
customizare. Astfel, activitaîle specializate §i customizate genereaza probleme
de management diferite de cele care apar Tn abordarea furnizarii Tn masa a
serviciilor standardizate. De retinut ca managementul furnizarii unui serviciu
profesional necesita anumite abilitati de a gestiona activitatile §i informatiile noi
care nu au mai fost TntSlnite, Tn mod obi§nuit, Tn alte situatii.
A doua caracteristica este frecventa §i importanta interactiunii directe cu '
clientii (fata Tn fatS). Interactiunea directa cu clientii scliimba modul Tn care sunt
percepute §i masurate calitatea §i poten|ialul de furnizare a serviciului. In plus, o
aptitudine comportamentala, cum ar fi managementul clientilor, poate fi tot atSt
de importanta ca o competenta tehnica.
A treia caracteristica, sen/iciile profesionale sunt furnizate de prestatorii cu
pregatire profesionala TnaltS ce reprezinta „activele critice" ale firmei. Prin
urmare, organizatia trebuie sa acorde o atentie deosebita recrutarii, selectarii §i |
angajarii personalului Tn aceea§i masura cu satisfactia clientilor. »
In final, personalul prestator dintr-o firma care ofera servicii profesionale ope- ;
reaza cu cuno§tinte care pot fi grupate pe mai multe nivele de importanta [18].
• Cunoa§terea cognitiva se afia la baza pregStirii personalului prestator | i se j
obtine prin instruire §i certificare. Aceasta cunoa§tere este necesara, dar nu §i i
suficientS pentru succesul afacerii. |
• Aptitudinile avansate reprezinta abilitatea prestatorilor firmei de servicii de j
a aplica regulile unei discipline la probleme lumii reale complexe. '
• Intelegerea sistemica este o cunoa§tere profunda a Tntregului sistem de

relatii cauza - efect. Speciali§tii cu o astfel de cunoa§tere pot anticipa interac-
tiunile subtile §i consecintele greu de previzionat.
• Creativitatea auto-motivanta consta Tn motivarea adaptabilitatea specia-
li§tilor Tn a avea succes. Fara aceasta forma creativa de implicare in furnizarea
serviciului profesional, speciali§tii pot pierde din avantajele competitive generate
de caiitatea cuno§tinteior pe care le detin. Astfel, asistarea speciali§tilor care
activeaza Tn firmele care ofera servicii profeslonale prin investitii Tntr-o continua
pregatire profesionala reprezinta o conditie esentiala pentru a avea succes.
Caracteristicile operationale. Firmele care ofera servicii profesionale

adesea sunt organizate ca parteneriate Tn loc de corporatii. Partenerii au o anu-
mita participafie Tn firma §i, ca un grup, sunt implicay Tn managementul ei. Succe-
sul economic al parteneriatului este masurat prin „profitul pe partenei". ProfituI
aferent fiecarui partener se obîne din combinatia a trei factori cheie: marja de
ca§tig, productivitate §1 ponderea partenerilor Tn personalul firmei [25]. O relatie
de calcul se poate formula astfel:
„ - Profit Venituri Personalul firmei

Profit pe partener = ;—^ x ^x
Venituri Personalul firmei N u m i r u l de parteneri
= marja x productivitate x ponderea
Marjele de ca§tig sunt eel mai des TntSlnite Tn practica atunci cand se
masoara profitabilitatea departamentelor firmelor furnizoare de servicii profe-
sionale. Totufi, folosirea marjelor de multe ori este o alternativa imprecisa §1
poate conduce la erori majore.
Marja este egala cu procentui din profit pentru fiecare unitate monetara
primita pentru furnizarea serviciului, marja este egala cu raportui dintre venituri
minus costurile aferente pe total venituri. Aceasta rata este afectata de actiunea
mai multor factori, ca productivitatea §i ponderea partenerilor Tn personalul firmei.
De exemplu, o firma cu o productivitate mai mare va Tnregistra costuri mai mici
pentru fiecare unitate monetara obtinuta din venituri decat o firma mai putin
productive. Costurile mai mici pot genera profituri mai mari pentru fiecare unitate
monetar§ obtinuta din furnizarea serviciului, iar aceasta Tnseamna marje de
cS§tig mai mari.
Pe l^nga productivitate §i ponderea partenerilor Tn personalul firmei, regia
firmei (costuri cu amortizarea, chirie, asigurari, dob§nzi etc.) influenteaza §i ea
marjele de c§§tig. Daca aceste costuri nu sunt tinute sub control, marjele de
ca§tig pot fi afectate Tn mod negativ. Totu?i, numai prin reducerea costurilor cu
regia, firma nu poate obtine rezultatele dorite pe termen lung.
Productivitatea poate fi descompusa Tn doi factori care afecteaza succesul pe
termen lung §i scurt al firmei, adica: venitui orar (valoarea) f i gradul de utilizare al
speciaIi§tilor [25]. Relatia de calcul se poate exprima astfel:
Productivitate = Venituri/(Num5rul de ore disponibile) = Venituri/(Numarul de ore lucrate)
x (Numarul de ore lucrate)/(Nuinarul de ore disponibile)

Gradul de utilizare al speciali§tilor firmei este raportul dintre numarul de ore

facturate clientiior ca manopera §i fondul de timp total al prestatorilor firmei. Sa
presupunem ca majoritatea speciali§tilor firmei lucreaza Tn medie 160 ore/luna,
daca Tntr-o luna fiecare a facturat o prestatie sub forma de manopera de 130
ore/prestator, atunci gradul de utilizare al s'pecialiftilor firmei este de 130/160,
sau 81,25%.
Utilizarea speciali§tilor firmei poate fi afectata de doi factori. Primul, eoliili-
brarea cererii cu capacitatea de furnizare a serviciului este o provocare majora
pentru speciali§tii firmei. Aceasta situatie apare din dorinta clientiior de a obtine
serviciul dorit imediat, de la personal firmei care este foarte specializat.
Mai multe strategii sunt folosite pentru a maximiza gradul de utilizare al
personalului firmei prin corelarea ofertei cu cererea de servicii profesionale.
Prima abordare consta Tn cautarea unor soluîi de programare a clientiior prin
mentinerea unui numar mediu de solicitanti in a§teptare, ca rezerva. De§i clientii
doresc sa fie serviti imediat, firma poate oferi anumite „stimulente" pentru ca
ace§tia sa a§tepte pana cand un prestator este disponibil. Stimulentele pot fi sub
forma unor reduced pentru Tntarzieri In furnizarea serviciului sau practicarii de
preturi diferentiate.
O alta strategie prin care se mcearca cre?terea gradului de utilizare al
personalului firmei consta Tn extinderea pregatirii profesionale §i obînerea de
abilitati necesare de un numar cat mai mare de angajaî ai firmei. Aceasta
strategie este utila mai ales cand un client sau grup de clienti solicita un anumit
prestator, aceasta cerinta restrictionand capacitatea firmei d'e a furniza servicii
profesionale. De exemplu, la o firma de consultant, clientii doresc sa discute cu
specialistui Tn finante posibilitatile de finantare a proiectelor pe care intentioneazS
sa le implementeze. Cum Tn domeniul financiar exista un singur specialist acesta
va limita capacitatea de prestare a serviciului de consultanta. Prin instruirea Tn
domeniul financiar a unui numar mai mare de consultant, problema se rezolva,
iar restrictia de capacitate este eliminata [78].
Exista activitat Tntr-o firma de servicii care nu pot fi facturate direct clientiior,
cum sunt cele de management, instruire sau dezvoltarea afacerii. Niciuna dintre
acestea nu genereaza venituri, dar toate sunt vitale pentru viitorul companiei. De
exemplu, firmele de consultant opereaza cu grupuri sau echipe formate din 3-10
angajati a caror prestatie sub forma de manopera este facturata clientiior. Daca
este alocat un manager acelei echipe, care sa zicem ca este formata din 4
persoane, gradul de utilizare a personalului din grup scade imediat la 4/5 sau
80%. Fara manager, grupul ar putea fi mai profitabil pe termen scurt, dar acesta
se va dezorganiza rapid §i va deveni mai putin competitiv pe termen lung.
Un alt factor specific productivitatii firmelor furnizoare de servicii profesionale
este venitui pe care acestea Tl pot genera. Cre§terea valorii serviciilor poate fi
realizata prin mai multe tipuri de activitati generatoare de valoare. In primul rand,
firma poate identifica daca serviciul oferit are valoare pentru consumatori.
Aceasta actiune Tnseamna dezvoltarea serviciului, cercetarea pietei §i analiza
reactiei clientiior. In plus, firmele pot solicita preturi mai mari prin specializarea §i
diferentierea ofertelor fata de concurenta- Aceasta varianta necesita investitii Tn
angajarea §i dezvoltarea de personal talentat capabil sa ofere o expertiza unica.
Ponderea partenerilor In personalul firmei este raportul dintre numarul anga-
jatilor firmei §i eel al partenerilor §i reprezinta un factor esential Tn determinarea
profitului pe partener. Partenerii unei firme furnizoare de servicii profesionale
obîn profit din douS surse: pregStirea profesionala §i experienta deosebita

dob^nditS de ace§tia in timp. Datorita acestor caracteristici ei pot sa practice
preturi mai mari pentru prestatia lor §i, ceea ce este mult mai important, au
abilitatea de a angaja speciali§ti de valoare, iar facturarea prestaîei lor poate
conduce la amplificarea ca§tigurilor salariale. O firma de succes va maximiza
ponderea parteneriior §1 va menîne capacitatea de a implementa proiectele m
care este implicata [67].
In tabelul 15.3 sunt prezentate c§teva tactici pentru cre§terea profitabilitatii m
functie de ace§ti trei factori: marjeie de c^§tig, productivitatea §i ponderea
parteneriior Tn personalul firmei.
1
-1
Tabelul 15.3 Tactici de cre§tere a profitabilitatii firmei prestatoare de servicii profesionale
Categorie Tactica
A. Costuri fixe (regie) reduse
Imbunatatirea ciclului de numerar al firmei
^ Reducerea spatiului §i folosirea la Tntreaga capacitate a acti- Marja de ca§tig
velor firmei
Reducerea personalului suport §i administrativ
S. Creqterea pretului §i diferenperea ofertei de servicii
^ Speclalizare, inovare §i o valoare adaugata mai mare
^ Stabilirea unor norme de munca mai mari Productivltate
^ Investiîi Tn instruire
^ Investijii Tn servicii cu valoare adaugata mare
C. Eliminarea proiectelor neperformante
^ Renunârea la serviciile neprofitabile Productivitate
^ Renuntarea la clientii neprofitabili
D. Cre§terea volumuiui de activitate
Productivitate
^ Cre§terea gradulul de utilizare a personalului firmei
E. Costuri variabiie reduse Ponderea
^ Imbunatatirea managementului firmei parteneriior tn
^ Cre§terea ponderii parteneriior Tn personalul firmei personalul firmei
Managementul ponderii parteneriior Tn firmS inseamna corelarea aptitudinilor

§i a calific§rilor personalului cu cerinêle contractelor de prestare servicii. In acest
sens, exists trei categorii de proiecte pentru care cerinfele sunt diferite, iar
abordarile furnizorilor de servicii profesionale trebuie adaptate [39].
• Proiectele de conceppe inseamnS rezolvarea problemelor clientului care se
circumscriu domeniului de cunoa§tere §i profesionalismului prestatorilor firmei
furnizoare de servicii. La un nivel minimal, proiectele de conceptie necesita
personal foarte bine preg^tit profesional §i cu experience, care are abilitatea de a fi
creativ, inovativ §i capabil sS abordeze Tn premiera rezolvarea unor probleme
complexe. Aceste proiecte, Tn principiu, nu pot fi standardizate §i nu prezinta o
anumita repetabilitate. In plus, speciali§tii implicaî Tn proiect trebuie sS fie bine
pregatiî profesional, iar partenerii trebuie sa fie experî Tn domeniul lor de activitate.
Aceasta dificultate de a standardize serviciul §i cerintele aferente privind nivelul de
pregatire profesional^ al prestatorilor determine ponderea parteneriior Tn personalul
firmei. Exista un optim la care aceasta combinatie este eficienta. Un numar prea
mare de parteneri §i speciali§ti foarte calificati va conduce la cre§terea costurilor de
operare ale firmei §i la diminuarea performantei sale financiare.
• Proiectele tip sunt caracterizate de un nivel malt de calificare customizare,

dar necesita nivele de creativitate §i inovare mai reduse decSt Tn cazul proiectelor
de concepîe. Aceste proiecte necesita cuno§tinte §i rationamente, dar ele pot fi
standardizate §i repetate, mai ales cSnd o firma se specializeaza Tn implementarea
unui anumit tip de proiect, cum ar fi implementarea de sisteme informatice
integrate pentru planificarea resurselor companiei - ERP. Acest gen de proiecte
ofera posibilitatea ca anumite sarcini sa fie anticipate §i transferate speciali§tilor
mai tineri cu o experienta redusa, deoarece au mai fost executate Tn trecut.
• Proiectele procedurale Tnseamna proiecte standardizate §i cunoscute de
firma prestatoare, cum ar fi realizarea unui audit financiar. Aceste proiecte implies
un anumit nivel de customizare, dar implementarea lor a devenit a§a de familiara
incat aceasta poate fi vazuta ca ceva programatic. Adica, principalii pa§i pentru
implementarea proiectului suntfoarte bine definiî pentru a analiza, diagnostica §1 a
trage concluziile necesare. Aceste proiecte sunt transferate personalului cu expe-
rienta redusS. Clientii se a§teapta ca Tn cazul proiectelor procedurale firma pres-
tatoare sa raspunda rapid la solicitSri §i sa practice preturi rezonabile.
15.5 Externalizarea serviciilor
Externalizarea serviciilor reflecta preocuparea firmelor de a utiliza eficient

resursele §i competentele de care dispun in conditiile specializarii §i dezvoltarii
tetinologice. Furnizorul extern al serviciului externalizat are o expertiza excelenta
Tn domeniu. Astfel, firma care externalizeaza serviciul T§i focalizeaza atentia
asupra factorilor sai critici de succes, adica asupra competenêlor proprii care pot
genera un avantaj competitiv [39].
In figura 15.2 au fost prezentate relatiile pe care le configureaza prestatorii de
sen/icii cu alte firme pentru a contribui la satisfacerea nevoilor clienl;ilor. A§a cum
s-a mai relatat, un medic de familie are nevoie de serviciile suport oferite de un
laborator de analize pentru a stabili diagnosticul unui pacient. Serviciul oferit de
laborator reprezinta o un exemplu de serviciu externalizat.
O firma are posibilitatea de a presta un serviciu cu forte proprii {intern) sau de
a-l achizitiona de la un furnizor extern {externalizare). Pentru fiecare varianta
exista considerente pro §i contra. De exemplu, pentru prestarea sen/iciului Tn
cadrul firmei cu forte proprii exista mai multe considerente care sustin aceasta
abordare.
• Pastreaza competenta firmei de a furniza serviciul.
• Evita posibilitatea de a utiliza furnizori nepotriviti.
• Asigura un nivel de furnizare a sen/iciului corespunzator cu cerintele interne.
• Permite utilizarea excedentului de forta de munca §i capacitati aducSnd
astfel 0 contribuîe marginal^ semnificativa pentru firma.
• Obînerea calitatii dorite.
• Eliminarea unor aranjamente secrete cu furnizorii Tn defavoarea beneficia-
rului (etica afacerii).
• Protejarea personalului ca sa nu fie concediat.
• Protejarea unor inovatii ale serviciului prestat.
• Cre§terea sau mentinerea marimii companiei, o preferinta a managemen-
tului.
Managementul relator din lanful furnizor 329
In ceea ce prive§te a doua varianta, externalizarea serviciului, exista mai

multe considerente pentru a sustine acest demers. Dintre acestea cele mai
importante sunt urmStoarele;
• Externalizarea serviciilor permite firmei sa i§i focalizeze mai bine eforturile
asupra competenteior sale principale. De exemplu, o firma care dezvolta
software nu este necesar sa aiba un compartiment juridic propriu sau unul de
contabilitate. Ea poate sa externalizeze aceste serviciu §i sa-§i focalizeze efortu-
rile asupra dezvoltarii de soft.
• Managementul firmei are libertatea de a trata cu cei mai buni furnizori din
piaâ.
• Se Tnregistreaza o scadere a costurilor pentru sen/iciile externalizate,
deoarece furnizorii externi pot presta cu o eficienta mai buna serviciile dorite. De
exemplu, serviciul de curaênie al unei firme poate fi externalizat, iar firma presta-
toare pentru a ramSne competitiva Tn piata trebuie sa-l optimizeze, astfel meat,
costurile pentru beneficiar sunt mai mici decSt Tn cazul m care l-ar presta cu forte
proprii.
• Ofera acces la tehnologia de ultima generaîe fara a fi nevoie ca firma sa
faca investitii m acest sens. Clinicile §i spitalele locale foarte rar fac investitii Tn
echipamente de diagnosticare foarte complexe cum ar fi RMN-urile. Ele Tncheie
contracte cu furnizorii externi care presteaza astfel de servicii. De exemplu,
spitalele specializate mar! pot s3 ofere astfel de servicii altor clinici.
• Se poate beneficia de economiile de scara generate de un furnizor extern.
De exemplu, externalizSrile serviciilor IT (tehnologia informa1;iei) catre firme spe-
cializate care pot genera prin operatiuni de volum economii de scara Tn folosul lor
§i al beneficiarilor.
Cu toate acestea prin externaiizare pot sa apara ?i unele riscuri.

• Pierderea controlului exercitat direct asupra calitStii.
• Punerea Tn pericol a lolalitSîi angajaîlor datorita temerilor ca T§i pot pierde
locul de muncS.
• Apariîa problemelor Tn privinfa securitatii datelor sensibile pentru furnizor §i
clienîi sai.
• Dependenta de un furnizor poate compromite capacitatea de negociere a
managementului firmei.
• Aparitia cheltuielilor suplimentare de coordonare §i Tnt^rzierilor Tn
furnizarea serviciului.
Procesul de externaiizare a serviciilor este prezentat Tn figura 15.3 §i consta

Tn identificarea nevoii, obtinerea de informaîi, selectarea furnizorului extern §i
evaluarea performantei. Totu§i, prin externaiizare, Tn general, se indue anumite
provocari pentru prestator datorita naturii intangibile a serviciilor. De exemplu,
prezentarea Tn scris a specificaîilor pentru serviciul dorit este o provocare
pentru partile implicate. In plus, este dificil de judecat daca serviciul prestat
raspunde Tn totalitate a§teptarilor beneficiarului, deoarece nu este supus unei
monitorizari directe. De exemplu, cum se poate §ti daca un sistem de securitate
al unei fabrici este eficace? In cazul bunurilor materiale acestea pot fi exami-
nate la livrare sau la recepîe de beneficiar, dar Tn cazul serviciilor o astfel de
oportunitate nu exista [79],
Problemele generate de externalizarea serviciilor pot afecta un numar mare

de persoane. Serviciile externalizate ca cele de IT, curatenie, securitate, alimen-
tatie publica, alimentare cu energie electrica sau termica pot afecta toti angajatii
firmei beneficiare. In cazul bunurilor nnateriale, piesele sau subansamblurile cu
defecte sunt inspectate la receptie §i inlocuite fara a afecta sistemul de
productie.
De multe ori firmeie trebuie s§-§i customizeze serviciile pentru a raspunde
nevoilor unei organizaîi, m special in cazul serviciilor care susîn procesul de
fabricaîe. De exennplu, servicii ca cercetare-dezvoltare, proiectare, prpgramarea
fabricatiei, controlul calitatii, marketing, financiare, resurse umane etc. Furnizarea
de servicii suport pentru alte afaceri manifesta tendinta de a fi mult mai mult
centrata pe tehnologie Tn comparable cu cele destinate clientilor finali, datorita
complexitatii §i a nevoilor organizationale ale beneficiarilor corporativi.
Identificarea nevoii Ob^nerea de informafii j I Selectarea furnizorului

Defmirea probleraei ^ Referinte i j extern
Analiza „fl prestez Personalul de contact [ I ^ Experienfa
sau il achizifionez" Recomandari I . j V Reputatie
Implicarea partilor Consultare baze de l[]J I Costuri
interesate date ' I ^ Localizare
^ Elaborarea I j ^ Marime
specificafiilor Potcn{ialul fmanciar
Capacitate operationalS
1_.
I Evaluarea performanêi
j ^ Comunicare
I V Respectarea termenelor
[ contractuale
I V Flexibilitate
1 ^ Incredere
j Calitatea serviciilor
Figura 15,3 Procesul de externalizare a serviciului
De asemenea, procesul decizional ar putea fi diferit, depinzand de serviciul

achiziîonat. De exemplu, externalizarea serviciului de dezvoltare software
trebuie sa implice participarea activS a utilizatorilor finali, iar selecîa finala se
bazeaza pe folosirea mai multor atribute care sunt greu de cuantificat, cum ar fi
dorinta de implicare a utilizatorului. Externalizarea serviciilor de salubrizare nece-
sita 0 abordare diferitS, deoarece aceasta practica se Tntalne§te Tn mod obi§nuit,
iar costui prestarii reprezinta criteriul eel mai important. Deoarece acest gen de
afacere este reglementat, selectia prestatorului care detine cunoftinê §i expe-
rienâ Tn domeniu este esential§. Din acest motiv este importanta realizarea unei
clasificari a serviciilor suport Tn procesul de achizitionare.
Clasificarea serviciilor suport se realizeaza Tn funcîe de gradul de tangibi-
litate. Gradul de tangibilitate descrie masura Tn care serviciul are elemente fizice
masurabile dupa prestare. Anumite servicii ca cele de curStenie sau reparaîi linii
electrice aeriene prezintS elemente de tangibilitate d a r e §i bine definite. Alte
servicii ca cele de publicitate sau relaîi publice prezinta rezultatele vag definite
dupci prestare, iar performanta este greu de estimat.
Diferenîerea serviciilor pe baza existentei elementelor tangibile indica nivelul
de dificultate potential cu care se confrunt^ eel care achiziîoneaz^ serviciul, dar
acest nivel nu cfera suficiente informatii pentru a fundamenta decizia de achizi-
tionare. Astfel, focalizarea serviciului suport pentru afaceri asupra proprietaîi
(activelor), personalului §i proceselor este folosit^ ca o dimensiune principals
pentru taxonomie. Gradul de tangibilitate al serviciului este un atribut care se va
lua Tn considerare c§nd serviciul achizitionat se Tncadreaza m una din aceste
categorii. In general, tangibilitatea serviciului va scadea pe masura ce focalizarea
serviciului se schimbS de la proprietate sau active la personal §i procese [59].
A doua dimensiune este importanta serviciului pentru firma beneficiarS.
Importanâ serviciului este considerate redusa sau mare Tn functie de relaîa care
exists Tntre serviciul dorit §i activitatea principala a firmei beneficiare. Serviciile
importante pentru afacerile cheie vor atrage implicarea managementului la nivel
superior Tn decizia de achizitionare, deoarece corelarea sen/iciului cu obiectivele
firmei beneficiare este critica §i implies o expunere la un rise considerabil Tn caz
de e§ec. Aceasta eorelare este importanta pentru domenii sensibile ca testarea
produsului, serviciile medieale, alimentarea cu energie electrica etc. Alte servicii
ca cele de salubrizare, securitatea unitStilor de produeîe sau condiîonarea
aerului ar putea fi considerate mai putin importante pentru afacerea principala a
firmei beneficiare [18].
Considerarea unui serviciu ca fiind de o importanta redusa este un punct de
vedere relativ. De exemplu, uniformele personalului care lucreaza Tn camera
specials Tn care sunt produse chipurile pentru circuitele integrate trebuie sa fie
foarte curate pentru a nu introduce impuritati f i a eontamina proeesul de
fabrieaîe. Astfel, o firmS, pe baza propriilor sale interese ar putea modifica
clasificarea serviciului Tn functie de importanta acestuia pentru realizarea
obiectivelor organizationale.
Importanta serviciului
Redusa Mare
Facilitap suport (utilaje): Echipamente suport:

^ Spa'iatorii ^ Reparatii
Proprietatii ^ Salubrizare ^ Mentenanta
(active) Colectarea materialelor v^ Testarea produsului
reciclabile ^ Proiectare
Suport pentru angajati: Dezvoltarea
Focalizarea ^ Alimentatie publica personalului:
serviciului (catering) ^ Instruire
asupra Personalului ^ Servicii de securitate ^ Educatie
(angajati) Folosirea de personal Servicii medieale
„part time"
Auxiliar: Profesional:
^ Contabilitate ^ Publicitate
Procesului ^ Rezervari bilete calStorie ^ Relatii pubiice
y Call center ^ Asistenta iuridica
Figura 15.4 Taxonomie externalizarii sen/iciilor suport pentru afaceri
In figura 15.4 este prezentata o ciasificare a serviciilor (taxonomie) Tn functie

de cele doua dimensiuni: focalizarea serviciului §i importanta acestuia pentru
beneficiar. Rezultatele sunt sistematizate intr-o matrice cu §ase celule. Fiecare

celula are un titlu descriptiv pentru categoria de servicii suport la care se refera.
Considerapi manageriale privind externalizarea serviciului. In tabelul 15.4
sunt prezentate principalele considerate privind externalizarea serviciului pentru
fiecare categorie in functie de focalizarea serviciului asupra proprietatii (active),
angajatilor sau procesului.
Tabelul 15.4 Consideratii cu privire la externalizarea serviciilor suport pentru afaceri
A. Focalizare asupra proprietatii (active)

> Sen/icii suport prin folosirea de utilaje (facilitap)
^ Costuri reduse
^ Identificarea parpi responsabile pentru evaluarea performantei serviciului prestat
^ Mentionarea precisa Tn scris a specificatiilor
> Servicii supok prin fumizarea echipamenteior
^ Experienta §i reputatia prestatorului
^ Disponibilitatea prestatorului de a raspunde rapid solicitarilor
^ Desemnarea persoanei care verifica daca serviciul este prestat corespunzator
B. Focalizare asupra personalulul (angaja|i)
> Sen/icii suport pentru angajap
^ Clientii prestatorului sunt contactati pentru referinê
^ Elaborarea specificatiilor prin implicarea utilizatorului final
^ Evaluarea performantei Tn mod periodic
> Sen/icii suport pentm dezvoltarea personaiului
^ Experienta Tntr-un domeniu industrial important
^ Implicarea managementului superior Tn identificarea §i selectarea furnizorului
extern de servicii
Clientii furnizorului extern sunt contactati pentru referinte
^ Folosirea angajatilor pentru a evalua performanta prestatorului extern
C. Focalizare asupra procesului
> Sen/icii suport pentru procesele auxiliare
^ Nivelul de cunoa§tere al furnizorilor externi
Implicarea utilizatorului final m identificarea furnizorului de sen/icii extern
^ Obtinerea de referinte sau implicarea unei terte parfi Tn evaluarea furnizorului
^ Speciflcatii detaliate elaborate de utilizatori
> Sen/icii suport pentru procesele de baza (profesionale)
^ Implicarea managementului superior Tn identificarea §i selectarea furnizorului
extern de sen/icii
^ Furnizorul trebuie sa aiba o reputatie §i o experienta foarte bune Tn piata
^ Evaluarea performantei de catre managementul superior al firmei beneficiare
Serviciile suport realizate prin fumizarea de facilitap (utilaje) pot fi tratate ase-
menea achizitiiior de bunuri fizice. Se pot elaborate specificatii d a r e §i complete,
iar selectarea furnizorului extern se bazeaza pe oferta cu costui eel mai mic
pentru beneficiar. Chiar daca achizitionarea unui astfel de serviciu este transpa-
renta §i ciara, trebuie desemnata o persoana din organizatia beneficiara pentru a
evalua performanta serviciului prestat. Aceasta trebuie sa acorde o atenîe
sporita calitatii §i respectarii termenelor contractuale.
Datorita nivelului ridicat de tangibilitate este posibila masurarea performantei
serviciului prestat pe baza comparatiei dintre starea anterioarS §i cea dup§
furnizare. De exemplu, serviciile firmelor de curatenie sau de reparatii pot fi
evaluate Tn aceasta maniera. Beneficiarii serviciului externalizat acorda o atentie
Mamgementul relafiilor din lanfulfurnizor 333
mai mare pretului cSnd servidul este mai putin important §i calitatii atunci c^nd
serviciile sunt critice sau esentiale. Majoritatea serviciilor mai putin importante
sau care nu au un rol critic In realizarea afacerilor pentru beneficiar, ca cele de
contabilitate, curatenie sau alimentatie pubiica, pot fi evaluate pe baza pretului
atunci cand sunt achizitionate [3].
Serviciile suport realizate prin furnizarea de echipamente creeazS o problema
suplimentara deoarece furnizorul extern trebuie sa fie localizat suficient de
aproape pentru a furniza serviciul m caz de urgenâ (reparatii urgente). in acest
caz, eel putin o persoana din organizatia beneficiar^ a sen/iciului trelDuie sa fie
desemnata cu autoritatea necesara pentru a solicita servicli de urgenta atunci
cand este nevoie. Datorita naturii critice a mentenantei §i a reparatiilor echipa-
mentelor industriale sau testarii produselor, furnizorul de servicii extern trebuie sa
aib§ suficientS experienta In domeniul industrial Tn care beneficiarul actlveaza.
Reputatia furnizorului extern §i referintele despre acesta sunt criterii importante
de selectie pentru beneficiar. Suplimentar serviciului prestat, evaluarea perfor-
mantei va cuprinde probleme de comunicare §1 de lnterdependentaJ49].
Servicii suport pentru angajapi (personal) firmei prestatoare. In cazul servi-
ciilor care deservesc personalul unei organizatii, utilizatorii finali trebuie implicati
m definirea specificatiilor aferente. Cerintele pentru solicitarea serviciului dorit
sunt formulate prestatorului extern §i T§i au originea Tn departamentele functio-
nale ale beneficiarului. Astfel, specificatiile necesare vor fi elaborate prin impli-
carea personalului din departamentele beneficiare. Evaluarea serviciului furnizat
ar trebui facuta periodic de acela§i departament f i este o conditie esentiala
pentru reTnnoirea contractului cu prestatorul extern. Procesul de selecê al
prestatorului extern trebuie sa cuprindS referinte obînute de la clientii acestuia.
Servicii pentru dezvoltarea personalului organizapei beneficiare. Formularea
cerintelor pentru astfel de sen/icii T§i are originea Tn cadrul departamentului
functional §i, Tn mod obi§nuit, implica departamentui de resurse umane sau
nivelul superior al managementului companiei. Dezvoltarea personalului este o
investitie importanta Tn capitalul uman al firmei care are nevoie de expertiza
pentru achizitionarea serviciului. De exemplu, perfectionarea personalului firmei
Tn utilizarea eficace a tehnologiei informatiei are multe fatete, iar selectarea furni-
zorului extern nu este o decizie obi§nuita. ManagementuI superior trebuie
implicat Tn dezvoltarea nevoilor specifice de perfecîonare a personalului §i selec-
tarea furnizorului extern. Cautarea de expertize Tn afara firmei beneficiare f i
selectarea furnizorului extern pe baza reputatiei f i a experientei acumulate Tn
sectorul industrial Tn care beneficiarul actlveaza, sunt consideratii importante
pentru dezvoltarea cu succes a personalului. Angajatii afectati de furnizarea
externa a serviciului pot fi utilizati Tn procesul de evaluare.
Serviciile auxiliare care faciliteaza operatiuniie firmei beneficiare. Serviciile
care susîn misiunea sau procesele firmei beneficiare pot cuprinde procesarea
informatiilor, ca cele din contabilitate, sau rezervarea de bilete pentru deplasari.
Utilizatorii finali ar trebui sa elaboreze Tn scris specificatiile necesare §i sa
identifice furnizorii potentiali externi. De exemplu, selectarea unei agenîi de voiaj
beneficiaza de aportui angajatilor cu privire la anumite servicii auxiliare, cum ar fi
plata serviciului folosind cardul de credit. EvaluSrile publice, criticile aduse unei
aplicatii software sau alte surse de informaîi prin care furnizorii externi pot fi
comparati sunt utile pentru selectarea criteriilor necesare identificSrii celui mai
bun prestator pentru beneficiarul serviciului.
C^nd criteriile folosite pentru fundamentarea deciziei de achizitie a serviciului

extern nu sunt bine formulate, beneficiarul cauta indicaîi suplimentare in mediul
de afaceri. In acest caz, selectia finala se va realiza eel mai probabil pe baza
unor consideratii secundare. De exemplu, c§nd trebuie selectata o agentie de
calatorle §1 exista mai multe firme cu aceea§i reputaîe care ofera servicii de bazS
identice, alegerea finals se va decide pe baza serviciilor suport oferite, ca
livrarea biletelor §i modalitatea de plat§ a serviciilor solicitate, la termen sau la
vedere. O altS consideratie secundara se refera la relaîa interpersonala dintre
furnizor §i cumpSrator.
Servicii profesionale. Deoarece serviciile profesionale au un impact semnifi-
cativ asupra viitorului organizaîei, managementul superior trebuie sS fie implicat
Tnca de la Tnceput Tn achizitionarea lor. Se Tncepe cu identificarea nevoii §i se
avanseaza trecSnd prin toate etapele procesului de achizitie incluzSnd, ca un
fapt foarte important pentru beneficiar, evaluarea performanêi. Tncrederea m
furnizor este un prim factor, de asemenea, reputatia §i experienâ acestuia
putSnd fi singurele criterii de seiecîe in anumite situatii. Deoarece customizarea
serviciului prestat este mai mare, furnizarea unor servicii ca instruirea angajaîlor,
consultanta, relatii publice, necesitS o monitorizare pe parcursul unei perioade
mai lungi de timp, Prin urmare, evaluarea performanjei furnizorului va fi, Tn mod
necesar, TntSrziata [8].
Probleme propuse
1. Identificaî implicatiile externalizarii serviciilor asupra angajatilor, dienfilor §i
proprietarilor firmelor de servicii.
2. Elaboraî un set de criterii pentru selectarea unui furnizor de servicii de
consultanta financiara.
3. Cum pot fi optimizate operaîuniie dintr-un lan^ furnizor?
4. Exemplificaî pe un caz concret cum se configureaza relaîile bidirecîonale
specifice unei firme de servicii.
5. Identificaî principalele surse de conflict dintr-un lan^ furnizor.
Capitolul 16
DEZVOLTAREA §I GLOBALIZAREA
SERVICIILOR
Obiectiv
> Identificarea principalelor avantaje competitive generate de globalizarea

furnizShi sen/iciului
Identificarea principalelor strategii de cre§tere pentru servicii

^ Intelegerea mecanismului de fran§izare
^ Factorii care influenteaza operapuniie firmelor de sen/icii internaponale
^ Strategii globale de furnizare a serviciilor
O industrie devine globala daca exista anumite avantaje competitive derivate

din integrarea activitatilor pe scarS larga. O piata devine globala atunci cand
clienîi, indiferent de locatia Tn care se afia, formeaza o multime omogena.
Practic, este mult mai usor ca segmentele de piata s§ devina globale decat
Tntreaga piaâ.
16.1 Globalizarea serviciilor
In mod frecvent firmele fumizoare de servicii T§i internationalizeaza operatiu-

nile ca raspuns la saturarea pietelor interne. 0 problema de management
esentiala Tn cazul strategiei globale este structura §i capabilitatile organizationaie
necesare pentru a realiza acest deziderat. In acest sens, trebuie gasita o solutie
care sS raspunda simultan la doua cerinte cheie: (1) integrarea globala pe baza
eficientei operapunilor de volum §i (2) nevoia de a raspunde pietelor §i prefe-
rinêlor consumatorilor locali. Integrarea §1 coordonarea pot aduce beneficii con-
siderabile, dar multe companii fumizoare de servicii nu sunt suficient de abile
pentru a le implementa in mod efectiv. Intruc^t toate activitatile internationaie
sunt legate Tntre ele Tntr-un lan^ al valorii complex, problemele care apar intr-o
zona a sa se pot propaga rapid la nivelul Tntregului lan^ [4].
Globalizarea serviciilor se bazeazS pe strategia de abordare a pietelor
globale cu servicii standardizate. Prin globalizare firmele pot obîne beneficii din
dezvoltarea operatiunilor in strainatate. Chiar o firma de servicii de dimensiuni
mici care are un avantaj competitiv distinct poate capitaliza profit din extinderea
operatiunilor Tn strainatate.
Exists 0 varietate de factor] care sustin procesul de globalizare la nivelul
industriilor §i al pietelor. Ace§ti determinant! au avut un rol dominant Tn declan-
§area schimbarii structurilor industriale de la abordarea locala la cea globala sau
eel putin regionala. Dintre acefti determinant] cei mai important! sunt urmatorii:
omogenizarea culturala, economiile de scara §i scop, dezvoltarea tehnologica,

dereglementarile §i reducerea barierelor comerciale, precum §i existenta unor
competitori internationali foarte puternici.
Omogenizarea culturala este un concept care sugereaza o schimbare de la
existenta unor culturi nationale foarte diferite la o anumita uniformizare a aces-
tora, datorita dezvoltarii sistemelor de comunicare, mobilitaîi factorului uman §i
dezvoltarii media la nivel international. RezultatuI acestui fenomen consta Tn
adaptarea pietelor nationale astfel Tncat clientii sa poata achizitiona servicii sau
produse similare indiferent de zona geograficS Tn care se afia [8], Onnogenizarea
culturala este perceputa ca o modalitate de formare a unei piete Internationale Tn
care brandurile globale, ca furnizorul de echipamente de telefonie mobila Nokia,
lantui hotelier JW Marriott sau reteaua de restaurante „fast-food" McDonald's,
reprezinta simboluri ale stilurilor de viatS cunoscute la nivel global, indiferent de
cultura nationals existenta.
O consecinta a acestei tendinte culturale pentru strategia internationala este
aceea ca servicii similare pot fi vSndute unor grupuri identice de consumatori Tn
aproape orice tara de pe glob. Prin urmare, omogenizarea culturala vizeaza
efectiv sau eel putin potenâl convergen\a pie\elor\a nivel global §i aparitia unei
piete globale.
Cu toate acestea diversitatea culturala Tn mod clar exista §i se manifesto
destui de puternic. In schimb, impactui omogenizarii culturale asupra convergen-
tei pietelor ar trebui perceput sub forma apariîei „segmentelor de piata globale".
Exista grupuri de consumatori care au nevoi §i preferinte comune §i se gasesc Tn
aproape toate pieêle nationale, de exemplu, utilizatorii de Internet. Consumatorii
care apartin acestor grupuri au mai multe elemente Tn comun cu colegii lor din
celelalte tari decat cu cei din alte segmente de piata din propria tara [22].
Economiile de scara §i scop. Relatia dintre economiile de scara §i scop §i
globalizarea industhilor se bazeaza pe faptui ca, din ce Tn ce mai mult, Tn deter-
minarea nivelelor competitive de eficienta, marimea conteaza. In cazul productiei
de bunuri materiale, cum este cazul industriei auto, majoritatea companiilor folo-
sesc motoare §i sisteme de transmisie similare, pentru configurarea mai multor
modele diferite de autoturisme. Aceasta situatie genereaza un potential uria§ de
economisire prin reducerea costurilor, de care companii ca Toyota, Honda,
Volkswagen sau Renault beneficiaza din plin.
Ace§ti operatori din industria auto beneficiaza atat de economiile de scara
generate de reducerea costurilor unitare prin fabricarea unui numar mai mare de
unitaî, cat §i de economiile de scop obtinute din reutilizarea unor resurse speci-
fice unei afaceri Tn cazul altor afaceri. De exemplu, folosirea acelora§i compo-
nente pentru mai multe modele de autoturisme. Prin urmare, nu este o surpriza
faptui ca Tn industria auto a avut loc un numar mare de fuziuni §i achizitii.
Acestea au condus ulterior la formarea de companii auto suficient de mari pentru
a putea opera la nivel global f i a beneficia de aceste avantaje. In cazul servi-
ciilor, economiile de scara sunt mai greu de obtinut, dar predomina economiile de
scop. De exemplu, companiile de telefonie mobila folosind acelea§i resurse
cauta sa extinda gama de servicii oferite clientilor, servicii de date sau de voce.
Firmele care ofera servicii profesionale, de exemplu, asistenâ medicala,
contabilitate, asistenta juridica, consultants, proiectare, recrutare resurse umane
§i altele, sunt capabile sa obtina economii de scop considerabile din exploatarea
acelorafi active sau folosirea de prestatori comuni. De exemplu, folosirea de
Dezvoltarea fi globalizarea serviciilor 337
echipe comune cu expertiza la nivel national sau regional, on crearea de baze de

date cu clienti potentiali care pot fi utilizate simultan pentru afaceri difehte. Totu§i,
aceste firme beneficiaza relativ putin de economiile de scara, intruc^t serviciiie
oferite sunt frecvent customizate.
De asemenea, exista un potential ridicat ca firmele de servicii sS poata
beneficia de diversificarea ofertei. Cumparatorii de servicii de multe oh incearca
sa faca economii prin reducerea costurilor aferente obtinerii informatiilor despre
furnizori. Prin urmare, ei incearca sa transfere efectele reputatiei sau ale bran-
dului furnizorilor spre alte servicii pe care ace§tia le oferS.
Dezvoltarea tehnologica schimbarile organizationale ajuta companiile
de servicii sa opereze dincolo de frontierele lor nationale. Acest determinant este
eel mai important pentru globalizarea industriilor. Dezvoltarea tehnologica se
refera la impactui tehnologiilor informatiei §i comunicaîilor, al inovarii serviciilor
sau proceselor, al schimbarilor survenite Tn canalele de distributie, cum sunt
vanzarile on-line, al convergence! tehnologice asupra economiei. De asemenea,
dezvoltarea tehnologica poate transforma industriile traditionale. De exemplu,
vSnzarea de polite de asigurari sau acordarea de imprumuturi bancare folosind
InternetuI reprezinta o aplicatie a inovaîei tehnologice care a transformat modul
Tn care no! cumparam §i obtinem informatii despre serviciiie financiare [49].
Tehnologiile avansate pot facilita flexibilitatea organizatiei, reducerea costu-
rilor, initierea operaîunilor de volum §i diversificarea activitatilor prin customi-
zarea de masa. Toate aceste rezultate pot genera economii de scara prin stan-
dardizarea §i diversificarea ofertei de servicii la costuri reduse.
Dereglementarile Tnseamna eliminarea barierelor existente, at§t cele tarifare,
ca taxele de import, c§t §i cele netarifare, ca reglementarile protectioniste. Dere-
glementarea se produce la toate nivelele: national, regional (Tn cadrul blocului
comercial regional) §i international. In Europa, dereglementarea este foarte bine
cunoscuta Tn contextui Uniunii Europene. Eliminarea barierelor comerciaie §i
vamale a facilitat circulatia libera a bunurilor, capitalurilor §i a fortei de munca Tn
UE. Astfel, dereglementarea §i eliminarea barierelor comerciaie Tncurajeaza glo-
balizarea, Tntrucat ele reduc timpul, costurile §i complexitatea operatiunilor
comerciaie internafionale.
De exemplu, piata asigurarilor din Europa a fost, istoric vorbind, foarte frag-
mentata. Aceasta situaîe a permis practicarea unor preturi diferentiate mari Tn
cadrul pietelor nationale. De exemplu, o polita similara putea costa Tn Romania
de trei ori mai mult dec§t Tn Bulgaria. IncS din 1994, UE a elaborat o serie de
directive care au permis deschiderea graduala a pietelor europene competitiei
Internationale. Aceste directive au produs doua schimbari importante. Prima,
companiile au posibilitatea de a vinde polite de asigurari oriunde Tn Europa
tin§nd cont de reglementarile nationale existente. A doua schimbare a constat Tn
eliminarea aprobarilor la nivel national. Impactui acestor schimbari consta Tn
intensificarea competitiei §i reducerea costurilor. Totu§i, s-au pastrat anumite
diferente generate de regimul fiscal local, existenâ unor preferinê culturale
pentru anumite tipuri de asigurari etc.
Existenta unor competitori internationali puternici. Un aspect Important al
mediului competitiv global consta Tn dificultatea evaluarii competitiei la nivel
national. De exemplu, firmele care au o pozitie foarte buna la nivel national s-ar
putea sa fie nesemnificative la nivel international. Prin unnare, este necesara o
abordare diferita a competitiei la nivel international fata de cea naîonala datorita
diferentelor structurale existente. Intr-o industrie nationala, daca toate firmele

sunt la fel de ineficiente ele pot sa supravietuiasca. Intr-o industrie globala, daca
0 firma se restructureaza pentru a beneficia de economiile potentiale globale de
scara §i scop, atunci surseie disponibile de avantaje competitive globale fac ca
celorlalte firme sS le fie mult mai greu sa continue competiâ Tn mod eficient.
Totu§i, de Tndata ce o firma T§i globalizeaza operatiunile, celelalte firme li
urmeaza exemplu sau, Tn caz contrar, sunt scoase din competitie. Astfel se
explica concentrarile succesive din mai multe industrii ca cele din telecomunicaîi,
transporturi aeriene sau servicii financiare. Competitia globala substituie compe-
titia locala, iar companiile multinationale au nevoie de resurse §i piete mai mari
pentru a putea continua sa facS fatS principalilor competitori globali [45].
Patrunderea directa pe pietele externe poate drena fluxuri de numerar vitale
din operatiunile interne ale unui competitor din tara respectiva. Firmele care
opereaza numai Tn mediul lor economic national trebuie sa ia o decizie impor-
tanta daca sa T§i globalizeze sau nu operatiunile. In acest sens, managementul
firmelor trebuie sa darifice trei probleme esentiale: (1) cand sa acîoneze, Tnainte
de a fi fortat de presiunea concurentialS sau dupS? (2) sa actioneze proactiv,
adesea prin preluarea unui rise suplimentar, prin patrunderea pe pietele globale
Tnaintea altor firme §i sa profite de avantajul primului sosit? §i (3) sa actioneze
reactiv printr-o abordare consen/ativa secondand aite companii care opereaza cu
succes pe pietele globale.
Raspunsurile la aceste Tntrebari se bazeaza pe avantajele competitive care
rezulta din aplicarea strategiei globale. Investiîiie masive efectuate Tn facilita^,
teiinologii, personal §i management permit firmelor mari sa construiasca pozitii
dominante, suficient de puternice pentru a influenta baza competiîonala din
aceea industrie. Aceasta influenta se poate realiza prin structura, resurse §i
capabilitatile esentiale, necesare pentru ca firmele mari sa ramana competitive Tn
sectorui lor industrial.
Avantajele generate de economiile de scara ?i scop conduc la o concentrare
la nivel national sau international, astfel competitia devenind Tn mod rapid
oligopolista. Competitia oligopolists Tnseamna ca Tntr-o piata concurenâ este
limitata la un numar restr^ns de competitori, de obicei de dimensiuni mari, ca Tn
cazul transporturilor aeriene. Prin urmare, logica competitiei Internationale
durabile este de a face investitii pe termen lung pentru a crea capabilitatii organi-
zationale §i apoi de a continua efectuarea de investitii Tn acestea.
Managementul companiilor de servicii transnationaie se bazeaza pe trei
procese esentiale: procesul antreprenorial, procesul de integrare §i eel de inovare.
Procesul antreprenorial consta Tn cautarea de oportunitati, cum ar fi piete sau
afaceri noi. Procesul de integrare vizeaza coordonarea §i construirea de legaturi
Tntre resursele §i capabilitatile organizatiei dispersate la nivel international, iar
procesul de reTnnoire sau inovare consta Tn dezvoltarea, Tnvatarea §i crearea unei
capacitati de adaptare a organizatiei la schimbarile din mediul intern §i extern.
Avantajele competitive generate de strategia globalizarii furnizarii servi-
ciului. Ghoshal a identificat principalele surse de avantaje competitive pentru
companiile care aplica o strategic globala Tn operatiunile lor. In tabelul 16.1 este
prezentatS o sinteza a obiectivelor strategice §i a surselor de avantaje compe-
titive pentru firmele de servicii care aplica o strategic globala [5].
Diferentele existente la nivel national §i economiile de scara §i scop sunt
mijioace prin care se realizeaza un management al riscului mai bun, o eficienta
operationala §i un potential inovativ competitiv. Diferentele nationale sunt surse

de avantaje competitive potentiate deoarece ele ofera oportunitati pentru dezvol-
tarea afacerilor. In acest caz, pot fi identificate diferenê privind costui forêi de
munca, nivelele de calificare, costurile capitalului, investitiile Tn infrastructura,
potenîalul inovativ etc. De asemenea, acestea pot fi importante pentru deter-
minarea riscurilor politic, financiar §i al afacerii in diferite tari.
Tabelul 16.1 Principalele surse de avantaje competitive aferente strategiei globale
Obiective Surse de avantaje competitive

strategice Diferente naponale Economii de scara Economii de scop
Realizarea Beneficii din costurile Extinderea §i Folosirea Tn comun a
eficientS a diferite ale fortei de exploatarea eco- investitiilor,
operapunilor munca sau ale nomiilor potenîale facilitatilor, pietelor §i
curente capitalului de scara pentru afacerilor companiei
fiecare activitate
ManagementuI ManagementuI Echilibrarea Diversificarea riscului
riscului diferitelor tipuri de volumului de portofoliului de
riscuri care apar din operatiuni cu sen/icii oferite §i
piata sau datorita strategia §i crearea de optiuni
schimbarilor ce sunt flexibilitatea pentru dezvoltarea
transformate Tn operationala a afacerilor
avantaje competitive companiei
specifice altor tari
Inovare, Furnizorul de sen/icii Furnizorul de Se folosesc Tn
?nvatare §1 trebuie sa invete din sen/icii beneficiaza comun cuno§tintele
adaptare diferentele sociale de experienta obtinute prin Tnvatare
reflectate la nivelul acumulata prin la nivelul componen-
proceselor reducerea costunlor telor organizaWonale,
organizationale §i §i cre§terea furnizarea de servicii,
managerial potentialului exploatarea Tn
inovativ comun a piefelor
sau a afacerilor
Inovarea, Tnvatarea §i adaptarea sunt esentiale pentru o firma atunci cand

opereaza m cadrul pietelor Internationale. Multe idei despre serviciile inovative
au aparut m locuri foarte diferite de pe glob. Aceste idei au fost receptate §i
transformate de companiile inovative Tn concepte de servicii care ulterior au fost
exploatate comercial. Cu toate ca in domeniui sen/iciilor soiutiile inovative sunt
greu de protejat fata de concurenâ, companiile trebuie sa depuna eforturi
consistente pentru a inova continuu, daca doresc s^ ramana Tn piata.
De exemplu, compania americana KFC s-a adaptat rapid la cerintele pietei
japoneze. In acest sens, ea a Tntreprins trei schimbSri majore. Prima, firma a
adaptat porîie de mancare care erau prea mari la cerinfele japonezilor care
prefera porîi mai mid. A doua scliimbare, compania a amplasat facilitatile sale Tn
zonele aglomerate dedicate serviciilor de alimentatie publica §i a evitat zonele
izolate cu trafic redus. A treia schimbare, KFC a Tncheiat contracte cu furnizorii
locali de carne de pasare §i a furnizat acestora toate detaliile tehnice necesare.
Dupa ce a efectuat aceste adaptari, KFC a devenit o firma de succes Tn Japonia.
Adaptarea mai degraba decat standardizarea a devenit o norm§. Firmele care
opereaza global vand servicii adaptate la preferintele consumatorilor locali. Prin
urmare, globalizarea „customizarea de masa" necesita organizaîi complexe

flexibile capabile desfa§oare m mod eficient operatiuni la nivel global [79].
Branduirea serviciilor a devenit o garanê internationala importanta a repu-
tatiei, calitatii §i prestarii corespunzatoare' a serviciului oriunde acesta este
furnizat pe glob. Chiar educatia sau serviciile medicale care initial au fost gandite
sa fie furnizate local, Tntr-un mediu social §i cultural bine definit, trebuie adaptate
pentru a putea fi furnizate Tntr-un mediu international. De exemplu, universitaîle
ofera servicii prin atragerea studentilor straini Tn campusurile lor sau prin
dezvoltarea mvatam^ntului international la distanta. Totu§i, serviciile industrial
§i cele furnizate de firmele de servicii multinatio'nale au caracteristici distincte
care adauga un rise suplimentar §i genereaza probleme de proiectare §i imple-
mentare a strategiilor globale de furnizare a serviciului.
Cand 0 firma de servicii T§i extinde reteaua la nivel international, manage-
mentul se confrunta cu problema asigurarii calitatii astfel incat serviciul furnizat
sa fie prestat corespunzator in medii economice, politice §i culturale diferite §i sa
asigure consistenta Tn furnizarea sa indiferent unde este solicitat.
Majoritatea firmelor de servicii care desfa§oara operatiuni Internationale au
raspuns acestor cerinte prin standardizare. Totufi, probleme ca diferen'êle cultu-
rale sau instruirea personalului sunt esentiale pentru firmele de servicii care des-
fa§oar§ operatiuni Internationale, deoarece personalul din „front office" este res-
ponsabil pentru calitatea §i satisfactia clientilor. De exemplu, Tn cazul industriei
ospitalitatii, elemente tangibile ca paturile sau televizoarele sunt relativ mult mai
simplu de identificat §i furnizat in diferite locaîi pe glob decat cele intangibile,
cum ar fi stilul §i atmosfera unui hotel sau modul Tn care personalul sau trebuie
sa trateze oaspeîi. Prin urmare, strategiile §i procesele de achizitionare §i
logistica aferente elementelor tangibile specifice unui hotel pot fi mai u§or de
realizat la nivel global, decat cele intangibile, cum ar fi folosirea Tn comun a
valorilor §i cuno§tintelor tacite necesare furnizarii unui serviciu corespunzStor
indiferent de locaîe.
Pentru firmele de servicii care T§i internationalizeaza operatiunile este esential
de retinut faptui ca cu cat este mai mare ponderea activitaplor din lantui valorii
care se desfa§oara In „back office" cu atat sunt mai consistente beneficiile poten-
paie generate de globalizarea serviciului. Practic, este necesara reproiectarea
lantului valorii pentru a face posibil ca furnizorul de servicii sa poat3 beneficia de
avantajele economiilor de scara | i scop generate de operatiunile globale. Daca
majoritatea activitatilor unei firme de servicii nu pot fi separate de prezenta
clientului, atunci flexibilitatea strategica a companiei este redusa, iar costurile §i
dificultatile legate de prestarea serviciului cresc.
Practic, o astfel de firma este incapabila sa beneficieze de diferentele natio-
nale reflectate prin avantajele competitive existente, iar o dezagregare a lantului
furnizor al serviciului la nivel international este posibila. De exemplu, serviciile
furnizate prin folosirea carîlor de credit VISA International se caracterizeaza
printr-un lant al valorii dispersat geografic prin care datele aferente tranzactiilor
efectuate la nivel global sunt procesate Tn doua centre specializate „back office"
aflate Tn Japonia §i SUA. Aceste tipuri de configurari Internationale pentru furni-
zarea serviciului nu ar putea exista fara aportui decisiv al tehnologiilor informatiei
f i comunicatiilor.
In figura 16.1 sunt ilustrate cateva tipuri de servicii care corespund acestor
reconfigurari posibile ce constituie solutii posibile de furnizare a serviciilor. De
exemplu, localizarea bancilor comerciale in partea din stanga sus a figurii

reflecta nivelul ridicat al investiîilor de capital §i un volum mare al operatiunilor.
Aceste activitati sunt centralizate §i regionalizate. Productia de software poate fi
plasata pe aceea§i pozitie, dac§ softui este standardizat. In cazul productie de
software customizat poziîa se modifica [69].
Accentul privind resursele se pane pe
Back office Front office
Standardizare *> Bancile comerciale • Firmele de curatenie

§i ..catering"
Customizare
Software Firmele care ofera
servicii profesionale
Figura 16.1 Standardizarea serviciilor (Segal-Horn, 1993, pagina 46)
Este clar ca firmele furnizoare de servicii care opereaza la nivel international

trebuie sa se poziîoneze continuu mtre standardizarea §i customizarea servi-
ciului oferit m functiei de evoluâ factorilor interni §i externi pentru a create
eficienta lor operaîonala.
16.2 Strategii de cre§tere extindere nationala a furnizarii

serviciului
In figura 16.2 sunt prezentate principalele strategii de extindere a furnizarii

sen/iciului disponibile pentru furnizorii de servicii [79].
Gama de servicii oferite (portofoliu)
Un singur sen/iciu Mai multe sen/icii

• Focalizare asupra unui • Furnizarea de sen/icii gmpate
0 singur serviciu ^ Universitatea
singura ^ Stomatologic Politehnica Bucure§ti
Numarul locatie Distributie cu amanuntui ^ Spitalul de urgenta Floreasca
de unitati ^ Reparatii auto v' Mall
prestatoare • Focalizare asupra rete- • Retea de sen/icii diversificata
Mai lei de fumizare a sen/iciului Po§ta
multe ^ McDonald's ^ Band
locatii ^ LantuI hotelier Ibis Firme de asigurari
v^ Firma de curierat rapid
Figura 16.2 Strategii de extindere a furnizarii de servicii
Focalizarea asupra serviciului furnizat. In mod normal un serviciu nou este

furnizat la Tnceput Tntr-o singura locatie pe baza unui concept bine definit. Scopul
acestei acîuni consta Tn furnizarea unui serviciu unic §i nou pe piata. Daca
serviciul are succes se va produce o cr6§tere a cererii, o extindere a capacitafii

de prestare §i angajarea de personal suplimentar.
Succesul afacerii va atrage concurenta, iar aceasta situatie necesita o
pozitionare inteligenta a ofertei pe piata pentru ca aceasta sa fie atractiva pentru
consumatori. Adaugarea de servicii complementare este o abordare extensiva
pentru penetrarea pietei sau cre§terea cotei de piata. Exemple de servicii
complementare pentru o companie de transport sunt c'ele hoteliere, Inchirierea
de autoturisme etc. Serviciul principal pentru o astfel de companie ramane
transportui aerian de pasageri f i marfuri.
Riscurile asociate cu furnizarea serviciului Tntr-o singura locatie pot aparea
deoarece exista posibilitatea ca firma sa devina captiva, ea fiind dependenta de
cre§terea economica a zonei in care opereaza. In plus, firma este vulnerabila la
actiunile concurenêi care pot conduce la o scadere a cotei de piata. Mana-
gementul unei astfel de afaceri este mult mai simplu decat in cazul aplicarii
oricarei altei strategii de cre§tere.
Exista multe exemple Tn care firmele se focalizeaza cu succes asupra
serviciilor oferite. Focalizarea asupra unui singur serviciu este adesea limitata la
o singura locatie datorita cerintelor de personal (pregatire profesionala) §i a
conditiilor de operare. Daca locatia are un rol cheie m prestarea serviciului,
atunci afacerea va putea fi multiplicata Tn alta parte cu mare dificultate.
Focalizarea asupra retelei de furnizare a serviciului. Un furnizor de servicii
care dore§te sa fie accesibil clientilor sai trebuie sa T§i multiplice rapid unitaîle
prestatoare. Pentru firme ca McDonald's, o retea focalizata asupra unui serviciu
permite managementului sa mentina controlul asupra operatiilor astfel meat
acestea sa fie realizate la acela§i nivel de calitate indiferent de locatie. Pentru
firmele de telefonie mobila, de exemplu, existenâ unei retele este necesara Tn
special pentru a putea furniza serviciul de baza. De asemenea, o firma
antreprenoriala de succes, folosind un concept al serviciului foarte bine definit §i
dispusa sa ofere servicii Tn masa poate limita imitarea serviciului de catre concu-
renta prin amplasarea de unitati prestatoare Tn principalele locatii dispersate
geografic [69].
ConceptuI serviciului trebuie elaborat foarte bine pentru a fi u§or de multiplicat
§i a exercita un control riguros asupra calitatii §i costurilor aferente. In mod free-
vent, replicarea unitatilor prestatoare se rea'lizeaza prin construirea de facilita|;ii,
elaborarea manualelor de operare §i instruirea personalului. Fran§izarea este o
abordare folosita adesea pentru realizarea obiectivului de cre§tere rapids a
companiei prin investitii de capital realizate de fran§izat §i motivarea operatorilor
independenti.
In cazul unei singure unitati de prestare a serviciului, fondatorul acesteia este
prezent fizic pentru a gestiona resursele, comercializa serviciul, instruii perso-
nalul §i asigura integritatea conceptului serviciului furnizat. In multe cazuri,
expansiunea se poate produce Tn mod incremental. Adica, Tn timp ce numarul de
unitati create, managementul afacerii se schimba lent de la eel informal la eel
formal astfel ca proprietarul poate controla operatiunile Tn mod efectiv de la
distanta, fara a fi nevoie sa fie prezent fizic Tn cadrul unitatilor prestatoare.
Managementul unei retele de unitati care presteaza serviciul necesita diferite
aptitudini manageriale, iar aceasta cerinta induce constrangeri suplimentare de
utilizare a unor sisteme sofisticate de eomunicare §i control. In primul rSnd, con-
ceptul serviciului trebuie sa fie rationalizat §i comunicat managerilor §i perso-
nalului unitaîlor prestatoare pentru ca ace§tia s^-l furnizeze Tn mod corespun-

zator zilnic. 0 buna planificare trebuie sa preceada extinderea la mai multe
unitSti prestatoare.
Cre§terea volumului operatiunilor de furnizare a serviciului prin folosirea mai
multor unitati de prestare este foarte atractiva datorita posibilitatii de a acoperi rapid
0 pia^^ foarte mare. Dar riscurile unei extinderi exagerate, prea multe unitati pres-
tatoare ?i pierderea controlului ar putea conduce la generarea multor e§ecuri.
In final, furnizarea serviciului folosind diferite unit^î prestatoare amplasate Tn
diferite locatii geografice reduce riscul financiar generat de o posibila recesiune
economic^ zonalS.
Furnizarea de servicii grupate. Firmele de servicii bazate pe acumulari de
capital fix mari pot adopta o strategie de cre§tere prin diversificarea serviciului
oferit. De exemplu, o universitate ofer§ servicii educationale de licenp, masterat,
doctorat f i de cercetare §tiintific§ folosind aceleafi facilitati. De asemenea, un
complex medical poate oferii servicii medicale care cuprind toate specialitaîle. In J
acest caz, unitatea medicala utilizeaza o baza proprie de laboratoare dotate cu
echipamente moderne §i spatii de tratament pentru fiecare specialitate Tn parte
folosind practic acelea§i facilitati amplasate Tntr-o singur^ locatie [18].
Aceste exemple se caracterizeaza prin faptui ca piaâ serviciilor oferite nu
este definita de localizarea facilitaîlor. A§a cum s-a precizat, Tn cazul centrelor
medicale sau al universitaîlor, clienîi sunt dispufi sa se deplaseze la unitatea ]
prestatoare §i s§ a§tepte pentru a beneficia de serviciul dorit. In cazul serviciilor j
educationale aceastS a§teptare poate dura ani de zile. In alte cazuri, c^nd nu |
este necesara interactiunea directa cu clientii, deplasarile nu se mai justifica. J
Un rise major al diversificSrii serviciului este pierderea potentiala a focalizarii
sistemului prestator §i neglijarea serviciului principal. De exemplu, o statiune mon-
tana specializatS in practicarea sporturilor de iarna poate sa-§i extinda operaîunile
§i Tn extrasezon (vara) prin organizarea de conferinte §i alte evenimente. Totu§i,
aceste operatiuni pot fi inadecvate, deoarece spaîile de cazare, oferta culinara §i
posibilitatile de divertisment sunt specifice sporturilor de iarna. Practic, exists doua
segmente de piata sezoniere care beneficiaza de aceea§i oferta.
Managementul furnizSrii serviciului devine extrem de complex atunci cand
serviciul este furnizat ciientilor care apartin mai multor segmente de piata
concurente. De exemplu, hotelurile ofera servicii atat turi§tilor cat §i persoanelor
aflate Tn zona cu probleme de afaceri, iar prin aceasta abordare este dificil de
satisfacut clienîi din cele doua segmente de piaâ.
O soluble pentru evitarea pierderii focalizSrii asupra serviciului principal este
strategia de „diversificare concentrica". Acest gen de diversificare limiteaza
extinderea gamei de servicii cu efect sinergic asupra serviciului principal. De
exemplu, un hotel poate sS ofere servicii de cazare, alimentaîe publica, diver-
tisment, sport sau tratament. Diversificarea concentricS genereaza economii de
scop, deoarece sen/iciile adiponale necesita numai o cre§tere marginala a costu-
rilor variabile.
Retelele diversificate. Firmele de servicii se pot dezvolta prin achizitionarea
mai multor servicii diferite furnizate de unitati prestatoare amplasate Tn locatii
dispersate geografic. De exemplu, o companie de transport aerian poate achizi-
tiona hoteluri §i agenîi de Tnchiriat autoturisme, deoarece aceste afaceri pot
genera o sinergie pozitiva atunci cSnd sunt asociate cu serviciul principal (trans-
portul aerian). Dac^ veniturile anticipate nu apar, companiile de transport aerian
pot renunta la aceste servicii periferice concentr§ndu-se asupra afacerii princi-

pale, adica, transportui aerian de pasageri §i mgrfuri [10].
Managementul unei retele diversificate este dificil de realizat, datorita com-
plexitaîi sarcinilor care trebuie realizate. De multe ori succesul se obîne atunci
c^nd serviclile sunt oferite sub un anumit brand care poate genera Tn piata o
imagine favorabila.
16.3 Franîzarea serviciilor
Fran§izarea este un sistem prin care o firma numita fran§izor acorda altora,
numiti fran§izati, dreptui §i autorizapa (fran§iza) de a furniza un serviciu §i de a
utiliza modelul de afacere dezvoltat de fran§izor.
Fran§izatul este proprietarul afacerii m urma platii unei taxe de fran§iza sau
roiaiitate catre fran§izor f i achizitionarea activelor necesare unitatii prestatoare.
El T§i asuma responsabilitatea pentru realizarea Tn mod corespunzator a tuturor
operatiunilor, inclusiv angajarea personalului, efectuarea de publicitate locala §i
managamentui afacerii. Investitia initiala poate varia Tn functie de cerintele de
capital ale afacerii [18], De exemplu, pentru o fran§iza McDonald's investitia se
poate ridica la aproximativ 500.000 USD. Fran§iza furnizarii unui serviciu, Tn mod
obi§nuit, consta Tn acordarea unui drept exclusiv de operare sau autorizatia de a
presta serviciul Tntr-o anumita zona geografica, pentru a proteja fran§izatul de o
eventuala dilutie a vanzarilor generata de alte fran§ize care opereaza sub acela§i
brand. De exemplu, un fran§izor care opereaza Tn domeniul restaurantelor „fast-
food" nu va autoriza o alta iicenta Tntr-o zona bine determinate Tn care o alta
fran§iza deja a fost acordata.
Franfizarea este o alternativa la dezvoltarea unei firme de servicii prin
utilizarea profiturilor generate de afacere sau obtinerea de fonduri de pe pietele
de capital. Fran§izarea este o varianta de replicare a furnizarii sen/iciului din
punct de vedere geografic prin atragerea de investitori care devin proprietarii
afacerii pe baza unui acord contractual. Pentru serviciile care sunt furnizate Tn
mai multe locatii, Tncorporarea conformitatii calitatii Tn conceptui de serviciu a fost
0 cerinta a acordului de fran§izare.
Fran§izorul garanteaza furnizarea unui serviciu Tn mod corespunzator, deoa-
rece conceptui serviciului este standardizat prin proiectarea operatiunilor si stabi-
lirea preûlui. Cum consumatorii nu fac o distinctie clara Tntre produsele cu ace-
la§i brand, se a§teapta sa primeasca servicii identice de la orice furnizor franfizat
indiferent de locatie. Toate unitatile care opereaza sub aceea§i fran§iza benefi-
ciaza de asistenta necesara pentru a furniza serviciul cu aceea§i consecventa,
deoarece clientii pot sa devina loiali brandului care, Tn cazul sen/iciilor, nu mai
este limitat geografic. De exemplu, Tn Romania toate unitatile de alimentatie
publica McDonald's ofera servicii identice cu cele din Ungaria sau Italia.
Fran§izorul pastreaza dreptui de a stabili conditiile de fran§izare, iar procedu-
rile de operare standard trebui sa fie urmate Tn mod riguros. Materialele trebuie
sa fie achiziîonate fie de la fran§izor fie de la furnizorii autorizati. Nicio abatere
nu este permisa, sesiunile de training trebuie urmate, iar efectuarea de plati
periodice ca roialitati pentru fran§iza sunt obligatorii, cam 4% din cifra de afaceri.
Beneficiile franîzarii. Prin achizitionarea unei fran§ize proprietarul renunta
Tntr-o anumita masura la independenta §i controlul personal Tn schimbul unei
relatii bazate pe a§teptarea unor ca§tiguri ulterioare mai mari. Fran§iza ofera
oportunitatea de a detine o mica afacere cu un rise operational redus, datorita
identificarii serviciului oferit cu un brand bine cunoscut Tn piaâ. Pe langa acest
avantaj, o fran§iza poate genera beneficii suplimentare pentru fran§izat [18].
• Instruirea managementului fran§izatului. Inainte de a deschide o noua
unitate, majoritatea franfizoriior ofera un program de instruire cuprinzator.
Aceasta instruire urmare§te realizarea a doua obiective. Primul, fran§izatul este
instruit pentru a putea exploata afacerea Tn mod profitabil. Al doilea obiectiv
consta Tn aslgurarea fran§izorului ca procedurile sale vor fi aplicate corect pentru
a furniza serviciul Tn mod corespunzator indiferent de unitatea prestatoare fran-
§izata. Dupa instruire fran§izorul pune la dispoziâ fran§izatilor consultanti sau
ofera asistenta on-line Tn functie de situatie.
• Brandul. Fran§izatul ca§tiga imediat recunoa§terea clientilor ca urmare a
brandului cunoscut pe piat§. RezultatuI consta Tntr-o cre§tere mult mai rapida a
veniturilor generate de fran§iza. Astfei, pragul de rentabilitate poate fi atins mult
mai devreme dec^t Tn cazul afacerilor noi lansate Tn mod obi§nuit pe piata.
• Publicitatea la nivel naponal. De§i franfizatui contribuie cu aproximativ un
procent din cifra de afaceri la efortui fran§izorulul pentru publicitatea naîonala,
de rezultate beneficiaza toate organizatiile din zona. De exemplu, Tn cazul
restaurantelor „fast-food" sau al motelurilor, o proportie semnificativa din v^nzari
este generata de clientii care sosesc din afara ariei geografice imediata regiunii
unde opereaza fran§izatul.
• Achizitionarea unei afaceri verificate. In mod traditional, proprietarii de
afaceri care sunt independenî Tnregistreaza o rata Tnalta de e§ec, pe care un
fran§izat o poate evita. Fran§izorul oferS un concept de serviciu care deja a fost
acceptat de consumatori.
• Economiile de scara. Ca membru al reêlei fran§izorului, fran§izatul
beneficiaza de achizitii centralizate §i economii privind costurile materialelor §i
ale echipamentelor care nu sunt disponibile pentru un proprietar independent.
Problemele cu care se confrunta franîzorul. Fran§izarea este o alternativa

la extinderea pe care o firma o realizeaza cu forte proprii prin crearea unei retele
de unitati prestatoare dispersate geografic. Fran§izarea permite firmei sa se
extinda rapid cu investitii de capital minime prin vanzarea conceptului de afacere
unor antreprenori interesaî s§ furnizeze un serviciu identic. Astfei, fran§izarea se
bazeaza mult pe motivarea proprietarilor investitori §i permite firmei fran§izoare
sa se dezvolte fara a Tnregistra Tn contabilitatea proprie costurile managerial ale
extinderii. Deslgur, procesul de identificare a fran§izorilor potenâli trebuie sa
depa§easca cerinta minimala ca ace§tia sa dispuna de capitalul necesar. Practic,
fran§izorul se confrunta cu optimizarea deciziilor referitor la gradul de autonomie
al franfizatilor, termenii contractului de fran§iza §i procesul de gestionare a
conflictelor potenîale [23].
Autonomia fran§izatului reprezinta libertatea de actiune de care acesta
dispune pentru realizarea operatiunilor afacerii. Gradul de autonomie este Tn
functie de marimea operatiunilor programate §i prevazute Tn contractui de fran-
§iza §i de succesul campaniei de publicitate a brandului la nivel national.
Masura programarii operatiunilor este importanta pentru a garanta prestarea
serviciului Tn conformitate cu standardele de calitate aplicate Tntregului lant fur-
nizor. Daca cativa fran§izori au posibilitatea de a opera la un nivel sub standardul
cerut, imaginea Tntregului lant va suferi. O programare a operatiunilor foarte bine

realizata ar putea viza urmatoarele masuri.
• Specificapile fran§izorului cu privire la procedurile de operare zilnica, selec-
tarea locaîei, proiectarea facilitatii, sistemul contabil, furnizorii folositi §i sursele
lor, stabllirea preturilor §i gama de servicii oferite.
• Realizaraa unei inspecpi frecvente a facilitatii.
• DreptuI de rascump^rare a afacerii Tn cazul in care nu sunt respectate
cerinêle fran§izorului.
Branduirea consolideaz^ programarea operatiunilor prin stabilirea mai clarS a

a§teptarilor clientilor de la care este dificil ca un fran§izat s§ se abata. In plus,
succesul operatiunilor de branduire ar trebui s^ conduct la un profit potential mai
mare, reducerea riscului §i obtinerea unor oportunitati de investire mai atractive.
ContractuI de fran§izS. Puterea §i controlul tind a se concentra Tn mînile
fran§izorului, iar aceastS situaîe ridic^ mult Tntrebari cu privire la relaîa dintre
fran§izor §i fran§izat precum §i la utilizarea gre§it§ a puterli. ContractuI de
fran§iz§ este un mecanism ce permite confirmarea acestei relatii pe o baz§ care
asigura continuitate. Foarte des, aceste contracte cuprind obligaîi specifice din
partea fran§izatului, dar sunt ambigue cu privire la responsabilitaîle fran§izorului
fi, de multe ori, nu este acordata atenîa necesar^ drepturilor fran§izatului.
Practic, apare o asimetrie de putere. De exemplu, un litigiu poate sS apara din
stipularile valorii de revanzare a fran§izei §i obligatiile contractuale de a face
aprovizionarea numai de la furnizorii calificaî de fran§izor.
Obiectivul contractului de fran§iza constS Tn evitarea viitoarelor litigii care ar
putea pune Tn pericol relatiile de cooperare §i dezvoltare a afacerii dintre
fran§izor §i fran§izat. ContractuI de fran§izare trebuie elaborat pentru a proteja
ambele parî.
Rezolvarea conflictelor. Un contract de fran§izi corect elaborat reprezinta eel
mai eficace mijioc de a reduce conflictui potential. ConflictuI Tn mod frecvent
apare din cauza existentei unor obiective divergente ale fran§izorului §i fran§i-
zatului ce se refera la:
• Cum ar trebui taxa fran§izei (roiaiitatii) sa fie stabilita §i profiturile repar-
tizate?
• C^nd ar trebui fran§izatul sa realizeze modernizarea faciiitaîlor §i cum vor
fi repartizate costurile?
• C^t de departe ar trebui fran§izorul sa mearga pentru a acoperi complet o
anumita piata cu unitati prestatoare?
Sistemul fran§izei permite realizarea unei superorganizaîi care necesitS un

management interorganizational. Adica, o sarcinS esenîalS a fran§izorului constS
Tn dezvoltarea de politici §i proceduri care sS gestioneze conflictui Tnainte ca
acesta s§ devina periculos pentru Tntregul sistem.
16.4 Strategii de globalizare a serviciilor
Multe companii care doresc Sci presteze servicii la nivel global se confrunt^ cu
0 serie de obstacole care trebui dep^§ite. De exemplu, compania americanS
Federal Express a decis sS T§i extinda serviciile Tn strSinState, iar Tn anul 1991 a
mregistrat pierderi operationale semnificative ca urmare a acestei initiative.

Aceste problenrie au apSrut, deoarece companii ca DHL sau TNT au imitat
creativ conceptui de serviciu lansat de Federal Express §i erau deja angajate Tn
acest gen de operatiuni Tn zonele unde Federal Express a Tnregistrat pierderi.
O alt§ problems cu care s-a confruntat Federal Express a fost birocratia
excesiva §i reglementSrile guvernamentale care protejau operatiunile firmelor
care deja erau acceptate pe pieêle respective. De exemplu, Federal Express a
avut nevoie de trei ani pentru a obtine permisiunea din partea Japoniei pentru a
face zboruri directe de la Memphis la Tokyo, un nod cheie pentru operaîunile din
zona respective.
Companiile se mai pot confrunta cu lipsa infrastructurii locale care este
necesara pentru globalizarea serviciilor. De exemplu, deschiderea primului
restaurant McDonald's la Moscova a necesitat dezvoltarea unei infrastructuri de
aprovizionare locals. Managementul firmei nu numai c3 a construit o unitate
adiacentS pentru pregStirea tuturor produselor pentru restaurant, dar a trebuit sS
instruiasca fermierii din zonS cum s3 planteze §i sa recolteze produsele agricole
necesare aprovizionSrii restaurantului McDonald's.
Strategii Internationale generice. Bartlett §i Ghoshal au elaborat un cadru
general Tn care au prezentat strategiile operationale internationale care se
circumscriu diferitelor situaîi. In figura 14.2 sunt prezentate aceste strategii de
furnizare a serviciului la nivel international. Strategia corespunzatoare va depinde
de actiunea a douS forte esentiale: integrarea globala §i responsabilitatea locala.
Integrarea globala se refers la prezenta economiilor de scara sau a oportu-
nitatilor pentru exploatarea anumitor active sau obtinerea de avantaje compe-
titive. Factorul care vizeazS responsabilitatea locala se refera la nevoia customi-
z§rii serviciului pentru a-l adapta la nevoile sau cultura locala, inclusiv la cerintele
guvernamentale ale t^rii gazdS [22].
Firmele care se pozitioneaza Tn celula din partea stSngS jos a figurii 14.3 nu
vor fi interesate de strategia de internationalizare a serviciului oferit, Tn timp ce
firmele care nu se Tncadreaza Tn aceasta categorie trebuie s§ decidS ce strategie
trebuie sa aplice pentru a furniza servicii pe pietele Internationale.
Mare Strategia globala | N Strategia

2 ^ transnaônala
"3
So
I Nicio strategie de |
internationalizare a
^ Strategia
multinadonala
Redusa serviciului
Redusa Mare
Responsabilitate locala
Figura 16.3 Strategii internationale generice

Strategia globala. Pentru aceasta strategie lumea este vazuta ca o piata mare
care poate fi abordata Tntr-un mod omogen sau eel putin Tntr-o varianta integrata.
Firmele cu branduri puternice §i o identitate clara ca Citibank sau Microsoft
urmeazS aceasta strategie.
Strategia multinaponala. Firmele care ofera servicii profesionale ca Booz Allen
Hamilton, Boston Consulting Group sau editura McGraw-Hill urmeaza o strategie
multinationala. Birourile deschise Tn strainatate formeaza o confederatie de
unitati autonome care servesc nevoile tarilor gazda §i folosesc personal §i mana-
gement local.
Strategia transnaponaia este adoptata atunci c§nd exista beneficii din exploa-
tarea anumitor active sau expertiza locala prin furnizarea de servicii adaptate la
nevoile tarii gazda. Cateva companii ca McDonald's sau CISCO se extind tre-
c§nd de la strategia globala la cea transnationala prin adaptarea sen/iciilor la
preferintele §i obiceiurile locale. De exemplu, Tn cazul firmei McDonald's furni-
zarea de sandwich-uri vegetariene m India §i bere Tn Germania.
Optimizarea elementelor de planificare strategica. Kenichi Ohmae a
remarcat ca la nivel global consumatorii recunosc serviciile cele mai bune §i se
a§teptata sa le achiziîoneze indiferent de tara de origine din care acestea provin.
In viziunea sa strategica, toate firmele se afia Tn competitie Tntr-o economie glo-
bala interconectata §i, pentru a fi eficiente, ele trebuie sa T§i echilibreze principa-
lele elemente de planificare strategica: clientii, competitorii, compania, moneda §i
tara Tn care realizeaza operatiunile, adica, cei cinci C (Tn engleza) [79].
ClienUi sunt interesati de calitate, pret, design, valoare §i atractia personala a
sen/iciului oferit. Disponibilitatea informaîilor, mai ales Tn tarile dezvoltate, a
consolidat capacitatea decizionala a consumatorilor §i a stimulat competitia.
Competitorii au un rol esential Tn optimizarea planificarii strategice. Vanzatorii
de echipamente §i programe de calculator ofera servicii §i produse unei game
largi de clienti, iar rezultatui consta Tntr-o dispersie rapida a tehnologiei la nivelul
tuturor firmelor interesate. Practic, doi factori, timpul §i cine lanseaza primul ser-
viciu pe piata, au devenit elementele esentiale ale strategiei. 0 singura firma nu
poate detine toate tehnologiile posibile. Astfel, pentru a desfa§ura operatiuni la
nivel global firma trebuie sa colaboreze cu mai multi parteneri.
Compania. Folosirea pe scara larga a tehnologiei informatiei a permis ca
multe firme sa treaca de la controlul costurilor variabile la un mediu de afaceri Tn
care costurile fixe sunt esentiale. Astfel, managementui T§i schimba modul de
abordare de la focalizarea asupra maximizarii profiturilor prin reducerea costurilor
materiale §i cu manopera, la cre§terea vanzarilor pentru a acoperi costurile fixe.
Aceasta schimbare este valabila pentru majoritatea firmelor furnizoare de ser-
vicii, cum sunt companiile de comunicatii, cele de transport aerian, hotelurile sau
bancile. Aceste firme sunt capital-intensive, adica, ponderea costurilor fixe Tn
costui total este mare datorita investitiilor masive Tn facilitaî §i echipamente.
Dorinta acestor firme de a furniza servicii pentru o piaâ cat mai mare a deter-
minat evoluîa lor catre globalizare.
Natura culturii corporatiste a unei firme poate determina eficienta acesteia pe
pietele externe. De exemplu, succesul intern al companiei americane Federal
Express s-a ob^nut folosind forta de munca nesindicalizata, care i-a permis sa
reduca costurile §i a oferit acces direct la managementui superior al firmei pentru
orice problema cu care se confruntau angajatii. In schimb, compania UPS folo-
se§te forta de munca sindicalizata care opereaza strict pe baza unor standarde
bine puse la punct §i, astfel, aceasta a reu§it sa se adapteze mai bine la cerintele
pietelor externe.
Moneda. Companiile care desfa§oara operaîuni la nivel global au cSutat sa-§i
neutralizeze expunerea la fluctuatia ratelor de schimb valutar pentm a corela mai
bine costurile cu veniturile f i a consolida poziîa pe aceste piete. Dac§ Tntr-o
regiune rezultatele economlce sunt negative, aceasta situatie poate fi compen-
sata de alte regiuni unde lucrurile stau mult mai bine. De asemenea, companiile
s-au angajat Tn operaîuni financiare Internationale ca cele de hedging §i optiuni.
Astfel, pentru a nu mai fi expusa fluctuaîilor ratelor de schimb, o firma este
obligata sa-§i extinda operatiunile la nivel global.
Jara. 0 poziîe puternica pe pieêle tarilor dezvoltate ofera beneficii strategice
suplimentare dincolo de consideratiile monetare. Primul avantaj consta Tn com-
pensarea rezultatelor. Adica, expunerea unei firme la o posibila recesiune econo-
mica dintr-o regiune poate fi compensate prin operatiuni dezvoltate m alte
regiuni. Al doilea avantaj se refera la atacul pe teren propriu al competitorilor.
Furnizarea de servicii pe piata interna a firmei concurente neutralizeaza optiunea
competitorului de a se angaja intr-o strategie Tn care sa foloseasca profitui
suplimentar obînut din operatiunile sale efectuate pe piata interna, care este
protejata, pentru a-§l finanta expansiunea pe piejele externe. De exemplu,
companiile nipone, cu ajutorul guvernului japonez, au exploatat la un moment dat
aceasta strategie §i au fost criticate de partenerii lor comerciali.
Numai companiile angajate Tn mod corect Tn operatiuni la nivel global pot
realiza Jocalizarea globala", un concept introdus de Akio Morita de la Sony §i, ca
atare, acestea pot fi acceptate ca firme locale Tn timp ce T§i pot pSstra beneficiile
generate de operatiunile derulate la nivel global. Pentru a atinge un astfel de
nivel, o firma trebuie s§ fie mai aproape de consumatorii înta §i sa Tnteleaga
foarte bine nevoile §i dorintele acestora.
Planificarea operatiunilor transnaponale. Poate cea mai mare dilema
pentru companii Tn privinta globalizarii serviciului este nevoia de a echilibra
standardizarea globala cu customizarea locala. Ca atare, se impune o analiza a
principalelor aspecte importante pentru planificarea acestor operatiuni [69].
Aspectele culturale. Bancile comerciale Tn mare parte sunt neutre cultural,
deoarece nevoile financiare §i tranzacîile afacerilor asociate sunt relativ omo-
gene la nivel global. Cu toate acestea Tn OrientuI Mijiociu lucrurile stau altfel.
Tarile musulmane nu permit perceperea de dobanzi la Tmprumuturi, a§a ca
bancile trebuie sa se adapteze prin furnizarea de servicii care includ, Tntr-o forma
implicita, costurile cu dobanda. De asemenea, furnizarea de servicii suport clien-
îlor din diferite tari genereaza probleme legate de barierele de limba ?i de
obiceiurile de consum din zona respectiva.
In cazul serviciilor de alimentatie publica se manifesto tendinta de a imita
experienta culturala a unei anumite zone geografice Tn diferite locaîi pe glob
unde aceasta initiativa are un potential comercial local semnificativ. De exemplu,
succesul restaurantului Benihana din Tokyo Tn Statele Unite se bazeaza pe
crearea iluziei de a cunoa§te experience stilul japonez, dar servind mancaruri
familiare. De asemenea, pentru multi clienti care nu sunt americani, a servi masa
la McDonald's §i a bea Cola este o oportunitate de a cunoa§te ceva din stilul de
viata american. In schimb, Benetton, o companie italiana de confectii se stra-
duie§te sa T§i realizeze o imagine universale, fara nuante nationale.
Normele de munca §i obiceiurile locale se extind dincolo de diferentele de

limb§. 0 tara Tn care se manifesto o tolerant^ mare fata de incertitudine
amblguitate mseamna ca este mai puîn orientata spre aplicarea de reguli f i
proceduri, lar schimbarile sunl mult mai rapid acceptate de populatie. In cazul
unui Stat orientat spre realizarea de obiective pe termen lung, valorile, angaja-
mentele pe termen lung §i respectui faâ de traditie sunt esentiale. AceastS
situatie consolideaza puternic normele de etica a muncii prin care recompensele
pe termen lung sunt a§teptate dupa o muncS asidu^. O slaba orientare pe ter-
men lung mseamna ca Tn tara respective valorile traditionale nu sunt prezervate,
iar oportunitStile pe termen scurt sunt esentiale. Intr-o astfel de culture, schim-
barea se poate produce mult mai repede decat m cazul unei orient^ri puternice
spre obiective pe termen lung.
De exemplu, cand compania americana Price Waterhouse Coopers a deschis
un birou Tn Romania ea s-a confruntat cu o situatie Tn care existau practici con-
tabile care erau aplicate de contabili Tn mod diferit. Compania a angajat personal
de specialitate local §i expati care aveau experienta Tn acest domeniu. In plus,
firma a trebuit sa gestioneze problemele legate de bariera de comunicare,
deoarece la Tnceput majoritatea angajaîlor locali nu cuno§teau bine limba
englezS. De asemenea, angajatii rom^ni aveau anumite a§teptSri de la locul de
munca §i nu Tntelegeau conceptui de audit a§a cum era practicat Tntr-o economie
capitalists. Firma a investit §i investe§te Tn continuare Tn instruirea personalului §i
dezvoltarea resurselor umane conform standardelor internaîonale.
Politica guvernului gazda are un rol semnificativ Tn restricîonarea cre§terii
globalizSrii serviciului. De exemplu, dificultStile Tn repatrierea profiturilor pot limita
extinderea furnizSrii serviciului. De asemenea, discriminarea sub diferite forme
are un rol limitativ Tn giobalizarea serviciului. Prin restrictionarea sau Tnt^rzierea
acordarii licenêlor de transport firmelor strSine sau distorsionarea fluxurilor
Internationale de informatii, fenomenul de discriminare este prezent. Restric-
tionarea drepturilor companiiior de transport aerian de a ateriza sau de a opera
pe un aeroport intermediar protejeaza operatorii national! care sunt, de obicei,
companii de stat.
16.5 Selectarea strategiilor de globalizare a serviciului
Firmele, pentru a-§i extinde furnizarea serviciului la nivel global, trebuie sS

identifice strategia competitiva care le ajutS sa atinga acest obiectiv. Factorul eel
mai important Tn decizia de globalizare operationala a serviciului constS Tn
examinarea compatibilitatii dintre acest demers ?i strategia global^ a firmei.
Furnizorul serviciului care opereaza excelent Tntr-o piata cu o concurent§ foarte
mare va aborda aceasta initiativa Tntr-un mod diferit fat§ de competitorii sî.
Deoarece acest furnizor este focalizat strategic asupra serviciului, el define un
sistem de prestare eficient, o calitate a serviciului excelenta §i o structura a
costurilor flexibila.
Practic, un furnizor de servicii poate opta pentru una din cele cinci strategii de
globalizare posibile: (1) expansiunea m mai multe \ah, (2) atragerea de clienp din
alte fan (import de clienti), (3) urmarirea clientilor, (4) extemalizarea serviciilor
„offshore" §i (5) fructificarea avantajelor de fus orar. Totu§i, aceste strategii nu
sunt toate reciproc exclusive. Practic, pot fi elaborate diferite combinaîi Tntre
aceste strategii. De exemplu, expansiunea Tn mai multe tari cu fructificarea
avantajelor de fus orar [71].
Tabelul 14.2 reda mtr-o forma concisa modul in care fiecare strategie de
globalizare a serviciului este afectatS de principalii factori cu care se confrunta
firmele de servicii multinationale. Managerii pot utiliza aceste informatii pentru a
evalua modul Tn care ace§ti factori pot afecta implementarea diferitelor strategii ?i
probabilitatea de succes pentru o afacere derulata intr-o tara sau regiune tinta.
De asemenea, Tn acest tabel sunt sintetizate oportunitatile cheie §i problemele
potenîale generate de fiecare factor, Tn functie de strategia de globalizare a
serviciului selectata [18].
In continuare sunt prezentate strategiile de globalizare a serviciului §i
implicaîile manageriale ale acestora Tncepand cu strategia de expansiune a
furnizarii serviciului Tn mai multe tSri §i Tncheind cu fructificarea avantajelor de fus
orar pe care firmele le pot obtine.
Tabelul 16.2 Principalele consideratii Tn selectarea strategiei de globalizare a serviciului
Strategiile de globalizare a serviciului

Factorii Expansiunea Atragerea de Urmarirea Extemaiizarea Fructificarea
globalizarii furnizarii clienp din alte clienplor serviciului avantajelor
serviciului in tari (import de „offshore" de fus orar
mai multe tSii clienti)
In mod obi§nuit Oportunitate Adaptat local Calitate §i 0 nevoie mai
un servidu strategica coordonare mare pentru
Customizare
standard reabilitare §i
coordonare
Instaiirea Dezvoltarea Infonnarea Specializarea Se ofera un
prestatorilor de aptitudini instruirea operatiunilor program de
locali de a comunica dientilor in „back iucru extins
Contactulcu
Tn limbi straine straini office"
dienpi
§i 0 anumita
sensibilitate
cultural^
In principiu, un Oportunitate Operatiuni Oportunitatea Compresia
sen/iciu obi§nuit strategica modificate dease timpului
Complexitate focaliza pe
anumite
operatiuni
Retea de Avantajul Deplasarea Instruire Exploatarea
Intensitatea comunicatii prin locatiei interne managerilor pentru a face oportunitatilor
informatiei satelit cu investitii
experienta
Servidu G^duirea Este intelegerea Necesitatea
modificat dienfilor veni^ necesara culturii unui limbaj
Adaptarea
din strSinatate realizarea comun
culturalS
unei adaptari
culturale
Costuri cu Costuri cu Angajarea Costuri cu Costuri cu
Intensitatea
manopera manopera de personal manopera manopera
muncii
reduse marl local reduse reduse
Restrictii ManagementuI Infrastructura Etica Investitii de
Alfii guvemamentale logisticii inadecvata angajatiior din capital
tara de origine
Expansiunea furnizarii serviciului tn mai multa tari s-a realizat folosind

fran§izarea pentm a atrage investitorii sau donarea rapida a serviciului in mai
multe locatii cu foiê proprii. Aceasta strategie de expansiune este necesara
atunci c^nd piata serviciului necesita deplasarea clientilor la unitatea prestatoare.
Totu§i, prin exportarea unui serviciu de succes Tntr-o alta tara fara modificarea sa
se poate spune ca se obtine o capitalizare a acestuia pe „experienta culturala a
unei tari" a§a cum s-a TntSmplat cu afacerea McDonald's Tn Europa. Adaptarea
culturala adesea necesita cateva modificari ale conceptului serviciului a§a cum s-
a Tntamplat cu McDonald's in Germania.
Multiplicarea furnizarii unui serviciu la nivel global se realizeaza eel mai bine
atunci cand acesta este unui obi§nuit, cum este cazul restaurantelor McDonald's.
Totu§i, contactui cu clientii sau operatiunile din Jront office" necesita o anumita
sensibilitate fata de cuitura locala. Cea mai bunS abordare consta m angajarea §i
instruirea personalului local folosind m acest sens speciali§ti care au avut succes
Tn alte tari.
Cu exceptia serviciilor profesionale, customizarea §i complexitatea nu sunt
probleme importante tinand cont de caracterul obi§nuit al majoritatii serviciilor.
Intensitatea informatiei nu joaca un rol critic, dar managementul unei retele
globale de locatii Tn care este furnizat serviciul ar putea necesita folosirea comu-
nicatiilor prin satelit.
Totu§i, adaptarea culturala este o problema majora Tn proiectarea serviciului.
Exista dou§ modalitati de rezolvare a problemei: abordarea centralizata sau
solutionarea punctuala a problemei de la o tara la alta. De multe ori managerii de
tara nu detin expertiza operationala specifica pietei de care sunt responsabili.
SuportuI de care dispun din parte firmei este limitat si uneori sunt nevoiti sa o ia de
la zero. Clonarea serviciului Tn locatii multiple s-a dovedit ca nu lucreaza atunci
cand diferentele culturale sunt majore, iar adaptable necesare sunt esenîale.
Atragerea de clienti din alte tari (import de clienp). Pentru aplicarea stra-
tegiei prin care sunt oferite mai multe servicii Tntr-o singura locatie, clientii trebuie
sa fie dispu§i sa calatoreasca pe o distanta mai mare §i sa ramana Tn locatia res-
pective pentru a beneficia de serviciul dorit sau, daca este posibil, deplasarea fizica
a dienWor este substituita prin folosirea sistemelor de telecomunicatii §i a Inter-
netului. Multe servicii ca cele furnizate de universitatile de prestigiu, centrele medi-
cale valoroase sau parcurile de distractii renumite raspund acestor conditionari.
Datorita existentei unei atractivitati unice pentru o anumita locatie unde este
furnizat serviciul, evolutia afacerii se realizeaza prin diversificarea portofoliului de
servicii oferite de facilitatea respectiva. De exemplu, o statiune montana care
ofera facilitati excelente pentru sporturile de iarna T§i extinde afacerea prin com-
pletarea cu evenimente §i alte posibilitati de distractie Tn timpul verii. De exemplu,
organizarea de concursuri cicliste sau instalarea de echipamente pentru
deplasarea turi§tilor pe cablu Tn zona. Prin urmare, strategia de a furniza mai
multe servicii Tntr-o anumita locatie implica atragerea sau ..importarea" de clienti.
Un serviciu furnizat Tntr-o singura locatie cu atragerea clientilor din Tntreaga
lume va genera probleme legate de dezvoltarea aptitudinilor lingvistice §i for-
marea anumitor sensibilitSti culturale ale angajatilor care sunt implicaî Tn interac-
tiunea cu ace§tia. In anumite situatii costurile pentru a obtine aceste abilitSti pot fi
considerabil mai mari. Caracteristicile unice ale locaîei, ca potentialul turistic sau
reputatia personalului prestator, vor conta Tn selectarea acestei strategii. Diferen-
perea se va produce prin customizarea §i cre§terea complexitatii serviciului,
Tmbunatatirea infrastructurii de transport §i a managementului logisticii necesare

pentru a gazdui clientii aflati Tn vizita.
Urmarirea clienplor. Majoritatea companiilor furnizoare de servidi deschid
birouri m strainState nu pentru a servi pietele locale ci pentru a-§i urnna clientii,
care sunt persoane juridice, cu scopul de a le oferi servidi Tn continuare. Totu§i,
atractivitatea afacerii locale poate necesita modificari ale pachetului de servidi
oferite, precum §1 angajarea de personal care este familiarlzat cu afacerile din
zona respectiva.
Pentru implementarea strategiei de a-§i urma clientii, una din cele mai mari
companii de turism din lume a format parteneriate Tn aproape fiecare zona a
globului. Clientii sai, persoane juridice, doresc ca angajatii lor sa fie serviti m mod
adecvat oriunde se deplaseaza. De asemenea, o firma de avocatura poate sa
deschida birouri Tn tarlle unde clientii sai \§\ deruleaza operatiunile §i au nevoie
de asistenta juridica.
Punctul slab al acestei strategii pentru o firma de profil care deja este angajata
Tn operatiuni Tn strainatate este ca ea ignora oportunitatile furnizate de unele piete
caracterizate de o cre§tere rapida, cum sunt cele din zona economiilor emergente.
De asemenea, companiile locale sunt lasate sa ofere servidul fara a genera
concurenta pana cand se ajunge la o anumita calitate a serviciului furnizat §i la un
volum al operatiunilor care devine o amenintare la nivel international.
C^nd pietele locale sunt reduse §i necesita o adaptare considerabila,
parteneriatul cu o companie locala pare sa fie o varianta atractiva. Chiar atunci
cand prototipul unui serviciu nou nu este necesar pentru personalul din „front
office", el poate fi esential pentru adaptarea operatiunilor la mediul local de
afaceri §i atragerea de manager! flexibili §i cu experienta pentru a transplanta
operatiunile la nivel local. Se depa§esc astfel problemele legate de infrastructura
locala §i complexitatea sistemului social.
Externalizarea serviciului „offshore" este o varianta de externalizare ce se
distinge prin amplasarea anumitor facilitati de furnizare a serviciului Tn locatii
aflate Tn strainatate. Aceasta externalizare reprezinta o forma clara de aplicare a
strategiei globale de furnizare a serviciului. Anumite firme furnizoare de servidi
pot obtine economii consistente din reducerea costurilor cu forta de munca Tn
urma transferarii operatiunilor din „back office" Tn locatii aflate Tn strainatate
folosind Internetul. Practic, compania T§i concentreazS eforturile asupra
activitatilor locale prin care interactioneaza cu clientii (front office). De exemplu,
amplasarea unor centre de informare (call centers) Tn strainatate reprezinta o
oportunitate de a reduce costurile operational [11].
Cu toate ca economiile generate de reducerea costurilor operationale repre-
zinta un stimulent atractiv pentru externalizarea activitatilor din „back office",
eforturile investitionale pentru construirea facilitatilor, instruirea personalului §i
adaptarea culturala trebuie sa fie luate Tn considerare atunci cand este exami-
nata o astfel de opîune.
Practica externalizarii va continua deoarece multe tari se confrunta cu
probleme majore legate de §omaj, iar costui fortei de munca Tn anumite âri este
redus. Multe persoane aflate Tn dificultate din aceste tari au un nivel de instruire
telinic ridicat, Tn special cei care au aptitudini de a se adapta rapid la cerintele de
furnizare a serviciului. Prin urmare, exista segmente de piata pentru externa-
lizarea cu succes a unor servidi ca cele de analiza financiara, servidi suport
pentru clienti, plati, administrative sau pentru dezvoltare software.
Fructificarea avantajelor de fus orar se refera la avantajele competitive

generate de depafirea restrictiilor induse de diferentele de fus orar. Companille
au sesizat ca o comblnare a cererii de servicii care se formeaza m zone Tntre
care exista diferente de fus orar poate imbunataîi productivitatea. De exemplu, o
companie de software poate sa ofere suport tehnic clientilor sai prin folosirea mai
multor centre care furnizeaza servicii clientilor, acestea fiind amplasate m diferite
locatii pe glob, astfel Tncat, clientii pot beneficia de suport indiferent de ora.
Avantajele obtinute din compresia timpului in procesele de dezvoltare soft-
ware nu pot trece neobservate. Competitia bazata pe timp in domeniul fabricatiei
este cunoscuta. Furnizarea de servicii in timp real este o cerinp din ce Tn ce mai
mult dorita de consumatori. Companiile inovative care reu?esc sa dezvolte
tehnologii pentru a furniza servicii Tn timp real pot caftiga un avantaj competitiv.
Managerii trebuie sa identifice procesele folosite pentru furnizarea serviciului,
care pot fi susînute folosind mijioace electronice cu scopul de a furniza servicii Tn
timp real. Dupa identificarea acestor procese, managerii trebuie sa dezvolte
strategii ofensive sau defensive. Aceasta analiza ar trebui sa includa impactui
potential al schimbarii fusului orar asupra marketingului, operatiunilor sau resur-
selor umane implicate Tn furnizarea serviciului. Principalele rezultate potentiale
ale acestei abordari se concretizeaza Tn obtinerea de economii operational,
Tmbunatatirea accesului consumatorilor pentru obtinerea serviciului dorit, Tmbu-
natatirea competitiei operationale sau cre§terea creativitatii fara a produce
discontinuitaî Tn furnizarea serviciului la nivel global.
Strategiile defensive se refera la formarea de alianê strategice care T§i
desfasoara activitatea Tn alte intervale orare sau zone de timp. Activitatile
ofensive ar putea cuprinde modificarea operatiunilor efectuate Tn zone de timp
sau fus orar care sunt diferite de timpul local. In felul acesta, pot fi deservite pieê
noi sau se poate create cota de piata pe cele existente. Nevoia pentru o mai
buna coordonare a operatiunilor desfa§urate Tn locatii aflate Tn zone de timp
diferite necesita investiî aditionale substantiale Tn instruire, metode de operare ?i
tehnologii.
Probleme propuse
1. Prezentaî un serviciu care poate genera avantaje competitive din fructifi-
carea decalajelor de fus orar.
2. Mentionati avantajele §i dezavantajele operatiunilor de fran§izare.
3. Explicati pe un caz concret procesul de globalizare a serviciilor.
1. Ansoff, H.I., Jmplementing Strategic Management, Prentice-Hall, 1984.
2. Archibald, R.D., „Managing High-Technology Programs and Projects",
Third Edition, John Wiley & Sons, New York, 2003.
3. Asubonteg, P., McLeary, K. §i Swan, J., ..Servqual revisited: A critical
review of service quality". Journal of Services Marketing, vol. 10, nr. 6, 1996,
pag. 62-81.
4. Bariett, C.A. §i Ghoshal, S. „Matrix management: not a structure, a frame
of mind", Harvard Business Review, July-August, 1990.
5. Bariett, C., Ghoshal, S., §i Birkinshaw, J., ..Transnational Management:
text, cases and redings in cross-border management', a patra editie, McGraw-
Hill, New York, 1999.
6. Bart van Ark §i alîi, „Mesuring intangible capital and its contribution to
economic growth in Europe", EIB Papers, European Investment Bank, vol 14, nr.
1,2009, pag. 69-99
7. Bacanu, B. „Management strategic", Editura TEORA, Bucure§ti, 1999.
8. Bruce, A., Guile, R., and Brian, J. "Technology in Services. Policies for
Growth, Trade and Employment", Washington, D.C., National Academy Press,
1988, pag. 214.
9. Cetlna, I., Brandarbur, R. §i Constantinescu M., „Marl<etingul serviciilor.
Teorie §i aplicapf, Editura Uranus, Bucure§ti, 2006.
10. Charan, R., „How networks reshape organizations for results", Han/ard
Business Review, 69(5), 1991, pag. 104-115.
11. Chesbrough, H., „A Better Way to Innovate", Han/ard Business Review,
July 2003, pag. 12-18.
12. Chesbrough, H. §i Garman, A. „ How Open Innovation", Han/ard Business
Review, Decembrie, 2009, pag. 68-76.
13. Christopher, M. §i Kirby, J. ^Leadership in the Age of Transparency",
Harvard Business Review, April, 2010, pag. 38-46.
14. Dale M. Lewison, „Retailing", 4th ed. Macmillan, New York, pp.277, 1991.
15. Drucker, P., „Management: Tasks, Responsibilityes, Practices", Harper &
Row, 1974.
16. Fabrycky, J. §i Blanchard, B., „Life Cycle Cost and Economic Analysis",
Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991.
17. Faulkner, D.O. §i Segal-Horn, S., „The economics of international
comparative advantage in the modern world", European Business Journal, vol.
16, nr. 1,2004, pag. 20-31.
18. Fitzsimmons, J., §i Fitzsimmons, M., „Sen/ice Management. Operations,
Strategy, Information Technology, McGraw-Hill (sith edition). New York, 2008.
19. Flatters, P. §i Willmott, M., „Customers. Selling to the Postrecession
Consumer", Harvard Business review, July-August, 2009, pag. 106-112.
20. Friedman, M., „Capitalism §i libertate", Editura Enciclopedica, 1995.
21. Frances, X. ..Breaking the Trade-off between efficiency and service",
Han/ard Business Review, 84, nr. 11, Noiembrie, 2006, pag. 93-102.
22. Ghoshal, S., „Global strategy: an organising framework", Strategic
Management Journal, vol. 8. pag. 425-440.
23. Grant, R.M., ^Contemporary Strategy Analysis", a patra editie, Oxford,

Blacl<\yvell, 2002.
24. Govindarajan, V. Trimble, C., „Stop the Innovation Wars", Harvard
Busienss Review, July-August, 2010, pag. 77-83.
25. Haag, S., Gumming, M. §i Phillips, A. „Management Information Systems",
McGraw-Hill, New York, 2007.
26. Heizer, J., §i Render, B., „Operations Management, Prentice Hall, New
Jersey, 2006.
27. Hellriegel, D., Slocum, J. §i Woodman R., „Organizational Behavior", Sixth
edition, West Publishing Company, New York, 1992.
28. Hoffman, K., §i Bateson, J., „Services Marketing. Concepts, Strategies &
Cases", Thomson South-Western, New York, 2006.
29. Hamel, G. §i Prahald, C.K. „Strategic intent", i-iarvard Business Review,
May/June, 1989, pag. 63-76.
30. Isengerg, D., "Start an Entrepreneurial Revolution", Harvard Business
Review, June, 2010, pag. 40-54
31. Ivancevich, J., Donnelly, J., §i Gibson, J., „Management. Principles and
Functions", IRWIN, Boston, 1989.
32. Janes L. Heskett et al., „Putting the Service-Profit Chain to Work',
Han/ard Business Rewew (March-April), 1994, pag. 172-185.
33. Kaplan, R., Norton, D. §i Rugelsjoen, B. ..Managing Alliances with the
Balanced Scorecard", Harvard Business Review, 2010, pag. 114-120.
34. Kaplan, Steven §i Mohanbir, S., „E-Hubs: The New B2B Marketplaces",
Han/ard Business Review, May-June, 2000, pag. 9-103.
35. Kotler, P., Saunders, J., Armstrong, G. §i Wong, V. „Principiile marketin-
guluf, Editura TEORA, Bucure§ti, 1998.
36. Kuhn Robert L. (editor §ef), „Handbook for Creative and Innovative
Managers", McGraw-Hill, 1988.
37. Lewicki, R., Barry, B. §i Saunders, D. „Essentials of Negotiation", Fourth
edition, McGraw-Hill, new York, 2007
38. Upton, M. ..Demystifying the development of an Organizational Vision",
Sloan Management Review, Summer 1996, pag. 84-99.
39. Looy, B., Gemmel, P., §i Dierdonck, R., „Services Management. An
Integrated Approach", Prentice Hall, London, 2003.
40. Martin, J. §i Schmidt, C. „How to keep your Top Talent", Harvard Business
Review, May, 2010, pag. 54-61.
41. Martino, J.P., „R&D Project Selection", John Wiley & Sons, New York,
1995.
42. Mary J. Bitner, „Servicescape: The Impact of Physical Surroundings on
Customers and Employees", Journal of Marketing vol. 60, nr. 2, 1992.
43. Mathis, R., Nica, P. §i Rusu, C., „Managementul resurselor umane",
Editura Economica, Bucure|ti, 1997.
44. Meredith, J.R. Mantel, S.J.jr., „Project Management: A Managerial
Approach", Fifth Edition, John Wiley & Sons, New York, 2003.
45. Merton, R., ..Making the Financial Markets Safe", Harvard Business
Review, October, 2009, pag. 84-94.
46. Milkovich, G. §i Boudreau, J.. „Human Resource Management', Sixth
edition, IRWIN, Boston, 1991.
47. Mintzberg, H., „The Rise and Fall of Strategic Planning', Prentice-Hall, 1994.
Bibliografie 357
48. Military Gheorghe, „Comportament organizationaf, Editura Economic^,

Bucure§ti, 2005.
49. Military Gheorghe, „Sisteme informatice pentru management', Editura All,
Bucure§ti, 2004.
50. Military Gheorghe, „Managementul productiei §i al operapunilor", Editura
AH, Bucure?ti, 2008.
51. Myhrvold, N., ..Creating a Capital Market for Inventions", Harvard
Business Review, March. 2010. pag. 40-50.
52. Nayyar. P.R., ..Information asymmetries a source of competitive advan-
tage for diversified sen/ice firms", Strategic Management Journal, vol. 11. 1990.
pag. 513-519.
53. Nidumolu, R., Prahalad, C. §i Rangaswami, M... Why Sustainability is now
the key driver of innovation", Harvard Business Review, September, 2009. pag.
57-64.
54. O'Brien Marakas, „Enterprise information Systems", McGraw-Hill, 13th
Edition. New York. 2007.
55. Olteanu, V.. „l\/!arketingul serviciiior", Editura Uranus. Bucure§ti, 2000.
56. Parasuraman, A., ZeithamI, V. §i Berry, L . „A conceptual model of service
quality and its implications for future research", Journal of Marketing, vol. 49,
nr. 4, 1985, pag. 41-50.
57. Pearce, J., §i Robinson. R. Jr.. „Strategic Management', IRWIN, 1997.
58. Pearce, J., §i Robinson. R. Jr.. „Formulation, Implementation, and Control
of Competitive Strategy, McGraw-Hill Irwin. Boston, 2007.
59. Plumb. I., Zamfir. A., lonescu, M. §i lonescu, S.. „Reingineria serviciilor",
www.biblioteca-digitala.ase.ro.
60. Porter, M.E.. ..Clusters and the new economics of competiton". Harvard
Business Review, November/December, 1998, pag. 77-90.
61. Prahald, C.K. §i Hamel, G.. „The core competence of the organisations",
Harvard Business Review, May-June. 1990, pag,79-93.
62. Richard, D.. „Production and Operations Management', 6th edition,
IRWIN, 1992, p. 123.
63. Robert, P. „ls it fair to blame fair value accounting for the financial crisis?".
Harvard Business Review, November. 2009, pag. 85-92.
64. Robert A. Peterson §i William R. Eilson, ..Measuring Customer Satis-
faction: Fact and Artifact", Journal of the Academy of Marketing Science, vol 20,
nr.1 (1992), pag. 65.
65. Rothwell, Roy. ..Towards the Fifth-generation Innovation Process",
International Marketing Review, vol.11, nr.1, 1994, pag. 7-31.
66. Rogers, E.M.. „Diffusion of innovations". NY; Press, New York, 1983.
67. Rugman, A.M., ..Regional strategies for service sector multinationals".
European Business Journal, vol. 15, nr.1, 2003, pag. 1-9.
68. Schmenner, R., .,How can sen/ice business survive and prosper?", Sloan
Management Review, vol. 27, no. 3. Spring, 1986, pag. 25.
69. Segal-Horn §i Faulkner. D. „The Dynamics of International Strategy",
London, Thomson Learining, 1999.
70. Shtub, A., Bard. J. §i Globerson,S., „Project Management Processes,
Methodologies, and Economics", Second Edition. Person Prentice Hail, New
Jersey, 2005.

CARTE Gheorghe Militaru Managementul Serviciilor PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CARTE Gheorghe Militaru Managementul Serviciilor PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Despre autor

Military Gheorghe este cadru didactic la Universitatea Politehnica din Bucure?ti,

Editura C.H. Beck

Copyright © 2010 - Editura C.H. Beck

Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romaniei

Redactor: Mihaela Popescu

6.3 Abordari generice pentru proiectarea sistemelor prestatoare de servicii 126

1 Capitolul i t , CALITATEA SERVICIILOR 233

11.5 Desfa§urarea functiei calita^ii (QFD) - „casa calitatii" 247

Lucrarea intitulata "ManagementuI serviciilor" sintetizeaza cuno§tintele de baza

Ultima parte a lucrarii este consacrata managementului relatiilor din lantui

In elaborarea lucrarii autorul s-a straduit sa redea elementele fundamentale

> Rolul sectorului de servicii intr-o economie

La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoarele:

Identificarea factorilor care favorizeaza cunoa§terea sen/iciilor

In literatura de specialitate exista dezbateri cu privire la existenta unui al

companii T§i externalizeaza (outsourcing) catre firmele specializate o parte din

Trecerea de la societatea Industriala la cea postindustriala se realizeaza pe

operatiuni comerciale angro §i cu amanuntui, impreuna cu serviciile bancare,

1.1 Factorii care favorizeaza perceperea serviciilor - modelul

Datorlta naturii intangibile a serviciilor, cunoa§terea lor de catre clienti se

Figura 1.1 Modelul „servuction"

Conceptul de „servicescape" se refera la folosirea evidentelor fizice pentru

urmare, consumatorii se bazeaza pe aspectele fizice care msotesc serviciul

1.2 Diferentele fundamentale dintre servicii §i bunurile materiale

Serviciile nu sunt activitati periferice ci ele joaca un rol central Tn functiona-

Figura 1.2 Gama de produse ce formeaza un continuum Tn functie de tangibilitate

In figura 1.2 se prezinta un continuum de produse pe baza tangibilitatii, unde

In cazul serviciilor, clientii pot juca un rol activ in procesul de prestare. De

Cu toate acestea, trebuie facuta precizarea ca Tn practica bunurile materiale

bunurilor au atat elemente tangibile cat §i intangibile. Serviciile pot fi reprezentate

Dificultap de comunicare m prezentarea serviciilor. Promovarea serviciilor

majora m operatiunile de fabricatie, pe cand m domeniul serviciilor problema

uniforma a serviciilor (standardizare) poate fi o practica obi§nuita Tn astfel de

transport aerian ar achizitiona avioane cu o capacitate de 150 de locuri f i totui ar

1.3 Rolurile serviciilor in economie

Sen/iciile de infrastructura, ca cele de comunicatii §i transport, reprezinta o

Figura 1.3 Rolurile serviciilor Tn economie

Din ce Tn ce mai mult profitabilitatea companiilor din domeniul productiei de

Serviciile de transport, logistica §1 utiHtati asigura dinamica economiei. Ele

1.4 Clasificarea serviciilor in functie de natura lor strategica

Managementul serviciilor trebuie aplicat tuturor organizatiilor prestatoare de

Volumul de manopera angajata in prestarea serviciilor

Figura 1.4 Matricea serviciilor Tn functie de natura proceselor

!n figura 1.4 este prezentata matricea serviciilor Tn functie de natura proceselor.

Beneficiarii directi ai serviciilor

Mintea omului Active intangibile

Figura 1.5 Clasificarea serviciilor m func^ie de natura §i de beneficiarii directi ai acestora

Aceasta clasificare a serviciilor are implica^ii semnificative Tn procesul de

Figura 1.6 Customizarea sen/iciilor §1 nivelul de solicitare mentala cerut prestatorilor

Disponibilitatea furnizarii sen/iciilor

Figura 1.7 Modalitati de prestare a servidilor Tn raport cu natura furnizarii lor

Firmele de servicii cu mai multe unitati de prestare amplasate In diferite locatii

Importanta serviciilor pentru fabricantii de bunuri materiale

v^ndute. In cazul fabrica^ie flexibile, clientii au posibilitatea sa-?i customizeze

Astazi, multi fabricanti au posibilitati limitate de a ob^ine avantaje competitive

> Elaborarea strategiilorpentru fumizarea serviciilor

La finalul acestui capitol trebuie sa fie cunoscute urmatoareie:

^ Elaborarea strategiei pentru fumizarea sen/iciilor

ManagementuI unei firme de servicii, pentru a putea face fata provocarilor Tn

Un avantaj competitiv se refera la aceie capabilitap distincte ale firmei prin

2.1 Elaborarea unei viziuni strategice pentru furnizarea

Locul Tn piata §i scopurile unei firme de sen/icii se definesc odata cu aparitia