Analele ASEM, ediţia a VIII-a 107

TEHNICI DE NEUTRALIZARE A AGRESIVITĂŢII

VERBALE ÎN ORGANIZAŢII

Conf. univ. dr. Raisa BORCOMAN

Aggression minutes – origin conflict in the organizations

In recent decades, much of the research in the field of management is dedicated to discovering
and understanding were reasons beyond the financial motivation that leads employees to ignore or to
enable performance bonds and the environment in which it is located. Million dollar projects have
suffered delays or failure only because of conflicts between employees. An important reason is the
emergence of conflicts in organizations, abusive language or verbal aggression. Explanations which we
reveal in this study, with reference to the emergence of the phenomenon in question and we will
provide solutions for resolving and preventing it have the potential to restore dysfunctional
organizations in a state of normalcy and productivity.

În mediul organizaţional, violenţa îşi găseşte adesea debuşeu sub forma agresivităţii ver-
bale/abuzului verbal/atacului verbal, ceea ce poate aduce numeroase prejudicii întreprinderilor
şi angajaţilor. Abuzul verbal, folosit în relaţiile dintre şefi şi subalterni ori dintre
angajaţi/colegi, are atât un efect imediat – erodarea relaţiilor şi a productivităţii pe aceste relaţii
– cât şi unul pe termen lung – scăderea moralului, a spiritului de echipă şi a loialităţii.
DEXI al limbii române defineşte termenul abuz ca: 1. „Încălcare a legalităţii”; 2.
„Întrebuinţare fără măsură a unui lucru”; 3. „Eroare ce constă în exagerarea unui fapt”, res-
pectiv în formulele: a) abuz de putere, abuz de încredere, abuz sexual; b) abuz de alcool. Având
în vedere aceste asocieri, cuvântul „abuz” poate fi condimentat de conotaţii care amintesc de
„agresivitate”, „perversitate” sau „traume emoţionale”.
Să pornim de la rădăcinile latine ale cuvântului abuz. Particula ab semnifică „departe
de”, „deviat de la”. În lumina acestei clarificări, abuzul verbal constituie „un compartiment
lingvistic deviat de la cel normal şi decent”, cu care suntem obişnuiţi la locul de muncă. Or,
abuzul verbal se referă la critici exagerate, injurii, etichetări, jigniri sau reproşuri dispro-
porţionate în raport cu fapta.
Dat fiind că scopul nostru este de a analiza modalităţile de stopare a abuzului verbal la
serviciu, este indispensabil de a examina cele mai întâlnite aspecte ale agresivităţii verbale
la locul de muncă:
1. Folosirea tonului dur, sarcastic, enervant, depreciativ, în comparaţie cu tonul în care
respectiva persoană îl foloseşte în mod obişnuit în comunicarea cu alte persoane.
2. Referinţa celor spuse la alte aspecte decât la probleme de serviciu (sexuale, alcool, igienă,
îmbrăcăminte). Este normal ca performanţele angajaţilor de la serviciu să fie supuse
criticilor şi comentariilor, mai ales în cazul evaluărilor formale sau informale ale
performanţei. Tipul de critică: „Te-ai angajat să realizezi raportul până la data de X şi
ai întârziat cu două zile” se concentrează asupra a ceea ce a făcut angajatul (sau, în
acest caz, asupra a ceea ce nu a reuşit să facă). Formula de felul: „Eşti un minciunos
şi un neserios! Ai promis în faţa tuturor că acest raport va fi gata la data de X şi nu ţi-
ai ţinut promisiunea!” atacă caracterul, umanitatea persoanei şi nu acţiunile acestuia.
3. Limbajul diferit, alcătuit din exprimări răutăcioase, caută să rănească, nu să exprime
sentimente. La întâlniri, şedinţe, în discuţii după terminarea programului ori în pau-
ze, nu este neobişnuit şi nici foarte deranjant ca un superior sau un coleg să dea glas
108 Analele ASEM, ediţia a VIII-a

frustrărilor legate de serviciu. „Pur şi simplu nu-mi vine să cred că ei au lansat primii
pe piaţă acest produs! Trebuie să vedem de ce tehnologii noştri nu au făcut legătură
naibii cu cei de la serviciul marketing”, se poate indigna un şef. Acest gen de critică
este neutru, în sensul că şeful îşi exprimă sentimentul de enervare cu privire la un
eşec în afaceri. Însă dacă şeful le va spune inginerilor: „Amatorismul şi incompetenţa
voastră ne-a costat o oportunitate de afaceri!”, atunci limbajul este clar beligerant şi
urmăreşte să jignească profund.
4. Cu scopul de a stigmatiza victima în ochii celorlalţi, atacatorul îşi însoţeşte, deseori,
abuzul verbal cu semnale specifice nonverbale ce diferă radical de cele transmise în con-
versaţiile obişnuite (schimonosirea feţei, gesturi rapide, agresive, violente). La locul de
muncă, un astfel de comportament se poate manifesta prin trântirea cu zgomot a
uşii, distrugerea produsului în faţa angajatului, aruncarea pe jos a unui obiect de
birou etc. Actul simbolic de violenţă poartă un mesaj clar: „Vreau să te ofensez”. Or,
acei care utilizează acest tip de atac verbal vor ca jertfa să ţină minte pentru tot-
deauna incidentul.
5. Restrângerea audienţei (la o singură persoană, a victimei) sau selectarea unei audienţe
largi (şedinţa), cu scopul maximizării stânjenelii victimei.
6. Schimbarea volumului tonului (înalt sau şoptit), care diferă de cel normal.
7. Abuzul verbal pune în discuţie lipsurile care descurajează schimbarea constructivă.
Fiecare persoană are aspecte ale personalităţii care sunt deosebit de sensibile la
insulte sau critici. Unui angajat timid îi va fi mult mai greu să iniţieze conversaţii cu
un nou coleg sau partener. Şi dacă managerul îi va aminti zilnic de timiditatea şi
nesiguranţa acestuia în preajma străinilor, scopul şi rezultatul mesajului va fi, fără
îndoială, abuzive. De exemplu: „Te comporţi, de parcă ţi-ar fi teamă de umbra ta. Ai
cumva probleme psihice?” Cheia recunoaşterii abuzului verbal care se bazează pe
vulnerabilităţile victimei nu constă atât în cuvintele exacte utilizate de atacator, cât în
răutatea clară şi repetată ce caracterizează aceste abuzuri. Atacurile care vizează pun-
ctele vulnerabile ale unei persoane sunt mascate deseori de glume sarcastice, de un
„umor tendenţios”. De exemplu, un şef care abuzează verbal, utilizează public ter-
menul „bunic”/„bunicuţă”, pentru a se referi la un angajat mai în vârstă.
Pericolul de a instaura o atmosferă glacială la birou prin interzicerea limbajului abuziv
sau a comportamentului care poate fi considerat hărţuire poate fi diminuat prin anumite
reglementări introduse în codurile deontologice ale organizaţiilor. În întreprinderile de peste
hotare, angajatorii au mers mult dincolo de reglementările legale cu privire la normele la
locul de muncă pentru angajaţi. Aceste reglementări nu se referă la simple comportamente
corecte, ci sunt reguli impuse strict şi întărite de sancţiunea demiterii celora care le încalcă.
Normele acestor coduri se referă la „comportamente care conduc la apariţia unui mediu de
lucru ostil”: glume jignitoare, comentarii cu privire la părţile corpului sau la viaţa conjugală,
priviri încruntate, insistente sau gesticulaţii necorespunzătoare, atingeri: mângâieri, bătăi uşoare
pe umăr, îmbrăţişări, ciupituri etc.
Aceleaşi coduri enumeră exemple de porecle ori sintagme care, fiind folosite, creează
un mediu de lucru intimidant, neplăcut: mironosiţă, frigidă, cicălitor, ţărănoi etc.
În Republica Moldova, doar puţini angajatorii privaţi fac minime referiri la codurile
deontologice privind abuzul verbal împotriva oricărei persoane, indiferent de motiv. Cu atât
mai mult, întreprinderile nu dezvoltă regulamente care să definească abuzul verbal, respectiv
 Analele ASEM, ediţia a VIII-a 109

nu-şi instruiesc angajaţii pentru a şti cum să-l evite, nu determină tehnologii prin care să
poată acţiona rapid şi corect atunci când are loc. Un număr şi mai redus de firme concep
pentru manageri programe de instruire cu privire la pericolele agresiunii verbale şi strategiile
de combatere a acestora la locul de muncă. Putem încerca să suplinim această lipsă prin
sugerarea următoarei schiţe de sesiune, ce ar putea fi inclusă în fişa de obligaţiuni ale anga-
jatului şi chiar printre priorităţile întreprinderilor şi ale directorilor executivi. O sesiune de
pregătire cu privire la agresivitatea verbală pentru manageri şi angajaţi poate avea urmă-
toarea desfăşurare:
1. Introducere. Definirea agresivităţii verbale şi importanţa ei pentru companie şi angajaţi.
2. Jocul de rol 1. Trei versiuni de abuz verbal al unui angajat de către manager, urmate
de discutarea: semnelor atacului verbal, replicii imediate a victimei abuzului verbal.
3. Jocul de rol 2. Trei versiuni de abuz verbal între colegi, urmate de discutarea situa-
ţiilor obişnuite când atacul verbal are şanse să se producă, a consecinţelor abuzului
verbal atât pentru participanţi, cât şi pentru martorii din colectiv.
4. Trecerea în revistă a politicilor şi procedurilor care se referă la agresivitatea verbală:
atitudinea companiei; canalele de formulare a plângerilor; procedurile de investigare
şi judecare a cazurilor de agresivitate verbală.
5. Determinarea tehnicilor de evitare a agresivităţii verbale pentru manager;
6. Sfaturi pentru angajaţii predispuşi la agresivitatea verbală;
7. Sugestii de consiliere pentru ajutorarea victimelor agresivităţii verbale la locul de muncă.
Vom oferi câteva tehnici care au scopul de a neutraliza agresivitatea verbală în
diferite situaţii de comunicare:
1. Metoda „Da, dar”. Victima priveşte atacantul în ochi, inspiră adânc pentru a prinde
curaj şi spune: „Stop. Sunt de acord să avem această discuţie, dar nu sunt de acord
să se ţipe la mine/să fiu insultat/să mi se dea porecle/ etc.
2. Metoda „Temporizarea conversaţiei”. Atacatul priveşte persoana în ochi, inspiră
adânc şi spune: „O clipă. Este clar că nu sunteţi bune dispus. Ne vom întâlni atunci
când vom putea avea o conversaţie raţională şi vă voi asculta cu plăcere”. Apoi
pleacă fără vreun alt cuvânt în plus.
3. Metoda „Emoţia regăsită în linişte”. Atunci când incidentul nu poate fi prevenit din
start (are loc într-o împrejurare publică, precum o şedinţă, care limitează opţiunile
de răspuns, cât mai curând posibil după incident poate fi folosită metoda „emoţiei
regăsite în linişte”, care se aplică conform şablonului confidenţial:
Data şi ora la care a avut loc incidentul;
Persoanele prezente;
Informaţiile cu privire la activitatea ce se desfăşura la momentul incidentului;
Cuvintele agresorului/agresorilor (A; B etc.);
Răspunsul/răspunsurile celui agresat;
Aspectele nonverbale sau fizice ale incidentului;
Acţiunile imediate după incident;
Alte detalii.
Notarea evenimentelor care au avut loc are dublul avantaj de a analiza detaliile înainte
de a fi uitate, de a găsi greşelile comise în procesul de comunicare şi de a transpune emoţia
brută într-un limbaj raţional la următoarea întâlnire.
4. Metoda „Autoanaliză” constă în identificarea motivului pentru care persoana a fost
aleasă drept ţintă a atacului verbal. Scopul analizei este de a recunoaşte tipul ata-
110 Analele ASEM, ediţia a VIII-a

cului verbal: (personal; îndreptat împotriva funcţiei atacatului din cadrul firmei;
împotriva altor factori). Pentru a facilita autoanaliza, se va apela la cele mai frec-
vente zece motive care transformă persoana în victima agresivităţii verbale: perso-
nalitatea atacatului poate fi în conflict direct cu cea a atacatorului; realitatea con-
flictelor dintre temperamente se asociază problemei diferenţei de personalitate;
poziţia vitală a victimei pentru bunul mers al afacerilor întreprinderii în care aceas-
ta activează; comportamentul echilibrat (liniştit) al persoanei care nu răspunde
niciodată la atacuri; atributul dominant diferit al victimei (vârsta, frizura, culoarea
părului, îmbrăcămintea etc.), care atrage atacul verbal al managerului-agresor;
perceperea persoanei drept marginală (secundară) din punct de vedere social sau
organizaţional, care este plasată într-un grup faţă de care agresorul verbal se simte
superior; existenţa unor factori specifici de mediu sau care ţin de circumstanţe;
catalogarea persoanei drept un „angajat ratat” (din cauza unei retrogradări, a unui
proiect ratat, a unei dispute cu un superior, a unui transfer forţat dintr-un alt
departament etc.); punerea persoanei în statutul de „nou-venit”, care atrage o
paletă largă de atacuri minore de felul: „Chiar nu ştii ce trebuie să faci?” , „Nu sta
aşa. Măcar prefă-te că faci ceva util; transformarea persoanei în ţintă pentru atacul
verbal de către cei care consideră că le datorează ceva.
5. Tehnica „Martorul”. Dacă persoana (angajatul, managerul) ştie dinainte că ur-
mează să se confrunte cu un agresor verbal, va lua un coleg care va constata, în
calitate de martor, că discuţia nu reprezintă un abuz verbal.
6. Tehnica „Invocarea reglementărilor codului deontologic”. Persoana agresată verbal
identifică formularea agresivă a managerului şi îi cere să o repete. Dacă este într-
atât de necugetat să repete, i se atrage atenţia că acesta încalcă reglementările
codului deontologic sau articolul X din Constituţia ţării. De obicei, agresorul
verbal îşi cere scuze ori continuă pe un ton mult mai politicos.
7. Tehnica „Preluarea controlului discuţiei” din start, chiar dacă angajatul este convocat în
biroul managerului respectiv. Angajatul va solicita părerea managerului cu privire la
faptul ca acesta să-şi spună primul punctul de vedere referitor la neînţelegerea în cauză,
iar apoi să-i „acorde aceeaşi bunăvoinţă în prezentarea propriei versiuni”. Utilizarea unor
cuvinte precum „bunăvoinţă” şi disponibilitatea de a-l asculta primul fac ca, deşi
discuţia s-ar putea să fie destul de aprinsă, să nu degenereze într-un abuz verbal.
8. Tehnica „Părăsirea scenei incidentului”constă în abandonarea discuţiei cu persoana
care foloseşte abuzul verbal. Persoana atacată, părăsind discuţia, îl poate preveni pe
atacant, pe un ton cât mai calm, că nu acceptă să fie insultat şi că va continua comu-
nicarea când se vor calma lucrurile. De obicei, aceasta are loc în câteva minute.
9. Tehnica „Înfruntarea taurului”. Dacă persoana este agresată verbal într-o împre-
jurare publică, precum o şedinţă, şi este conştientă de faptul că nu se poate bizui pe
nimeni care să-i sară în ajutor imediat, agresatul poate apela la tehnica „Înfruntarea
taurului”, care se poate desfăşura în felul următor: se fac câţiva paşi spre persoana
respectivă, lăsând-o să peroreze în continuare. Când aceasta se opreşte să ia o gură
de aer, cu o voce calmă, dar fermă este întrebată: „Ai terminat? Mă agresezi verbal,
ceea ce este împotriva reglementărilor acestei companii şi împotriva legilor”. Acest
avertisment o face să schimbe tonul confruntării. În cel mai bun caz, îşi va cere scuze
şi va relua discuţia pe un ton mai politicos. Dacă însă agresorul se lansează într-o
nouă tiradă, agresatul va părăsi încăperea în care are loc incidentul.
 Analele ASEM, ediţia a VIII-a 111

10. Tehnica „Bombardarea continuă” constă în atragerea atenţiei asupra fiecărui cu-
vânt care pare a fi jignitor. Este binevenită în confruntarea cu managerul cu
reputaţie de „agresor”. Destul de tare, pentru a-i acoperi vocea, i se poate spune
ceva de genul: „Această formulare este un atac verbal!”, „Acest cuvânt nu e permis
la locul de muncă”, „Acest cuvânt violează reglementările companiei”. Bombar-
darea continuă cu aceste observaţii rapide îl va face să piardă şirul lucrurilor pe
care dorea să le spună şi să înceteze să folosească limbajul abuziv.
11. Tehnica „Anticiparea agresivităţii verbale”. Dacă potenţialul agresat îşi dă seama că
la o viitoare întâlnire e pe cale să aibă loc o agresivitate verbală, cu aproximativ
câteva ore înainte de întâlnirea programată, managerului cu reputaţie de agresor i
se trimite un e-mail sau un bilet în care i se scrie ceva de genul: „ Deoarece
subiectul discuţiei noastre de la ora 15 este de aşa natură, încât ne va fi dificil să-l
abordăm cu calm, îţi ataşez o pagină din regulamentul companiei în care este defi-
nită agresivitatea verbală. Am încrederea că vei încerca să ţii cont de prevederile
acestui regulament în timpul discuţiei”. Prin trimiterea unei astfel de atenţionări,
conversaţiile sunt duse, de obicei, cu un ton mult mai calm.
12. Tehnica „Pauză” folosită cu scopul temperării emoţiilor agresorului. Atunci când
o conversaţie începe să devină prea aprinsă sau când angajatul sau managerul este
insultat personal, acesta, cu destulă convingere, poate spune ceva de genul: „Hai să
luăm o pauză pentru câteva minute, să ne liniştim amândoi şi apoi să continuăm”.
Conversaţia va continua mult mai relaxant.
13. Tehnica „Mă predau” constă în ridicarea mâinilor în faţa persoanei care agresează
verbal interlocutorul. Gestul este neobişnuit, de aceea agresorul se va opri pentru
un moment şi va întreba ce se întâmplă. Profitând de întrerupere, cel agresat va
spune ceva de genul: „Acesta e un abuz verbal neplăcut pentru ambii; pentru tine
şi din cauza problemelor juridice la care te expui. Nu doreşti să continuăm altfel?”.
Tehnica nu va da greş în majoritatea cazurilor.
14. Tehnica „Trage linie” funcţionează în cazurile de abuz verbal a managerilor cu
adevărat jignitoare, unde nu ajută nici o altă stratagemă. În această situaţie,
agresatul nu mai are nici un fel menajamente faţă de interlocutor. El va trage linie,
adică va stopa agresivitatea verbală răspicat: „Mă agresezi verbal! Am să pun
imediat capăt acestei discuţii şi voi raporta incidentul directorilor/ departa-
mentului de resurse/ comitetului de etică al companiei/instrumentelor legale,
pentru a nu-ţi permite să-mi vorbeşti mie sau altcuiva în felul acesta”. Tonul
discuţiei va fi schimbat imediat. Nici un manager nu-şi doreşte să fie expus unei
investigaţii cu privire la hărţuire sau agresivitate verbală.
15. Tehnica „Misionarul”. Unii agresori verbali sunt, de fapt, persoane decente, dar
care, pur şi simplu, îşi pierd controlul uneori, lucru ce se poate datora faptului că
aşa comunică acasă sau cu prietenii. Dacă persoana pare a fi simpatică şi poten-
ţialul agresat doreşte să o facă să se schimbe, atunci i se precizează, fără a folosi un
ton de judecător, că nu ar trebui să folosească, de fiecare dată când debitează o
obscenitate, glume jignitoare, insinuări rasiste sau alte remarce stupide. Şi dacă din
partea interlocutorului apare întrebarea „De ce?”, atunci este momentul de a i se
vorbi despre reglementările departamentului de resurse umane cu privire la
decenţa şi demnitatea la locul de muncă şi despre hotărârile tribunalelor care
acordă despăgubiri angajaţilor agresaţi sau hărţuiţi.
112 Analele ASEM, ediţia a VIII-a

16. Tehnica „Judo – mental” sau „Eliminarea loviturilor” funcţionează în felul următor:
atunci când agresorul verbal lansează o acuzaţie jignitoare la adresa interlo-
cutorului, acesta, pur şi simplu, eliminând cuvintele jignitoare, cade de acord cu
agresorul, repetând pe un ton aprobator spusele-i. Aceasta înseamnă a fi de acord
cu ideile agresorului, dar nu cu insultele acestuia. De exemplu:
Managerul agresor: Departamentul tău e plin de mediocri care nu contribuie
nici măcar cât negru sub unghie....
Replica agresatului: Aveţi dreptate, eu şi colegii mei am putea contribui mult
mai mult decât o facem.
Managerul agresor: Şi nici unul dintre leneşii tăi nu va fi promovat, dacă nu va
da dovadă de iniţiativă.
Replica agresatului: Aveţi dreptate. Trebuie să muncim din greu pentru a obţi-
ne o promovare.
În situaţia prezentată, pentru a învinge agresorul, este folosită însăşi forţa acestuia. În
numai câteva minute, această metodă îl reduce la tăcere mai repede decât orice altceva.
Aşadar, în orice tip de întreprindere, angajaţilor, managerilor nu le va fi teamă să scoată
la iveală deficienţele neprevăzute, să aibă acţiuni inovatoare şi să-şi asume riscuri, dacă
fiecare membru al echipei va discuta în mod politicos, sincer constructiv. Or, lipsa de acord
asupra problemelor din companie nu înseamnă că angajaţii ar trebui să se „căsăpească”
verbal unii pe alţii. Evaluarea se va concentra asupra a rezultatelor, şi nu asupra vreunui
angajat „bun” sau „rău”. La această întreprindere, angajaţii îşi vor păstra locurile de muncă cu
câţiva ani mai mult decât este obişnuit pentru industria respectivă, vor fi motivaţi de
profesionalismul propriu în timpul orelor de lucru şi în afara lor, fiind evaluaţi şi trataţi cu
respect de către colegi şi managerii lor.

Bibliografie:
1. N.Bell Artur. Gestionarea conflictelor în organizaţii. Ed. Polirom, Bucureşti, 2007
2. Daniel Dana. Conflict Rezolution, McGraw-Hill, New Yirk, 2000

STRESUL ORGANIZAŢIONAL – EFECTE ŞI COSTURI

Conf. univ. dr. Liliana EREMIA

Conf. univ. dr. Cezara ABRAMIHIN

Stress represents the conjunction state resulted from the action of the stressful agent and the
adaptation capacity of the organism. To have an efficient managerial communication we must
diminish and eliminate the causes that generate stress both at the managers’ level, as broadcasters,
and at the subordinates’ level, as receivers.

Stresul reprezintă reacţia individului expus la o presiune excesiva sau la alte tipuri de
solicitări ale mediului său. În această legătură, putem menţiona un interes deosebit faţă de
starea individului la locul de muncă şi relaţia cu performantele sale profesionale, fapt ce a
generat o serie de cercetări în domeniul psihologiei sociale industriale. Ipoteza de la care au