Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
COORDONATOR ŞTIINŢIFIC:
PROFESOR UNIVERSITAR DOCTOR PRUNĂ ŞTEFAN
BUCURESTI
-2011-
Cuprins
Capitolul III. Comunicarea într-o organizaţie de tip societate comercială .......... p.22
3.1. Variabile legate de structura organizaţiei ..................................................... p.22
3.1.1. Structura organizaţiei. Tipul organizaţiei .................................................. p.22
3.1.2. Elemente existente în cadrul organizaţiei care înlesnesc comunicare şi accesul la
informaţii ...................................... .................................................................................. p.23
3.2. Variabile legate de procesele de comunicare ................................................ p.24
3.2.1 Atitudini faţă de comunicare în cadrul organizaţiei .................................... p.25
3.2.2. Formele comunicării în cadrul unei organizaţii ......................................... p.26
3.2.3. Climatul organizaţional – formal şi informal ...................................... ...... p.27
3.2.4. Stiluri de conducere şi efectele asupra organizaţiei ................................... p.39
2
4.2.1. Formele comunicării în cadrul organizaţiei Policolor ............................... p.36
4.2.2. Climatul organizaţional – formal şi informal ............................................ p.38
4.2.3. Stilul de conducere si efectele asupra organizaţiei .................................... p.39
4.3. Propuneri pentru eficientizarea comunicării la nivelul Policolor ................. p.39
Concluzii................................................................................................................p.60
3
Introducere
4
Principalele puncte în această analiză sunt dacă există sau nu o comunicare eficientă în
cadrul acestei organizaţii, respectiv dacă angajaţii duc la îndeplinire scopul organizaţiei..
De asemenea am încercat să dau soluţii pentru realizarea unei comunicări mai
eficiente şi respectiv pentru a atinge scopul organizaţiei. Analiza este mai apoi restrânsă la
un departament din cadrul organizaţiei în capitolul cinci. Pentru a caracteriza comunicarea
în cadrul acestui departament am recurs la aplicarea unui chestionar angajaţilor din acest
departament.
Această lucrare are ca scop crearea unei imagini cât mai aproape de realitate asupra
comunicării în organizaţia Policolor, demonstrând practic cum se realizează această
comunicare şi ce îmbunătăţiri i se pot aduce, dacă este cazul, atât de către conducere cât şi
de către angajaţi.
1.1. Comunicarea
Comunicarea este în prezent unul dintre cele mai dezbătute concepte, începând de la
comunicarea interpersonală şi până la cea de masă. Nu mai este o noutate faptul că trăim
într-o societate în care accentul este pus din ce în ce mai mult pe comunicare, deoarece s-a
înţeles în timp că o comunicare eficientă duce la rezultate mai bune.
Astfel, cercetătorii au manifestat pe bună dreptate, în ultimii zeci de ani, un interes
ridicat faţă de cercetarea şi dezvoltarea comunicării de toate felurile. Paul Watzlawick
5
susţine că “nu putem să nu comunicăm”1, iar astfel comunicarea ne apare aproape ca o lege
a firii, ca pe o necesitate instinctuală iniţial şi mai apoi dezvoltată.
În opinia lui Arthur Schopenhauer, comunicarea nu are întotdeauna finalitatea dorită
din cauză că mesajul nu este întotdeauna perceput de receptor aşa cum doreşte emiţătorul
sau uneori nu este perceput deloc. Aşadar, Schopenhauer scria “Vorbesc uneori cu oamenii
aşa cum copilul vorbeşte cu păpuşa lui: el ştie că păpuşa nu înţelege; însă, printr-o plăcută
autoiluzionare intenţionată, îşi procură bucuria comunicării.”2 Comunicarea apare astfel
fără un transfer efectiv de informaţie şi fără existenţa unui feed back.
Având în vedere că, adesea, de-a lungul timpului s-a adus în discuţie comunicarea
defectuoasă sau chiar imposibilitatea unei comunicări, în ultima perioadă se încearcă prin
diferite mijloace obţinerea unei comunicări cât mai eficiente. Acelaşi deziderat există şi în
cazul comunicării organizaţionale, şi anume realizarea unei comunicări cât mai eficiente,
care să deservească scopul organizaţiei, dar şi să producă satisfacţii în toate nivelurile
organizaţiei. Ce este însă organizaţia în acest context?
1.2. Organizaţia
Dacă termenul de comunicare este greu de definit din cauza complexităţii sale,
acelaşi lucru se poate spune într-o oarecare măsură şi despre termenul de organizaţie.
Mulţi cercetători au încercat să definească organizaţia. Dintre aceştia îl amintim pe
Gary Johns, care în lucrarea “Comportamentul organizaţional” a afirmat că organizaţiile
sunt „invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup”3.
Majoritatea dicţionarelor definesc organizaţia ca fiind o “asociaţie de oameni cu
concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui regulament sau unui statut, în vederea
depunerii unei activităţi organizate”4.
Existenţa în cadrul unei organizaţii a unui scop comun este adusă în discuţie printr-o
altă definiţie şi anume: organizaţia reprezintă o „asociaţie, instituţie socială care reuneşte
oameni cu preocupări şi uneori cu concepţii comune, constituită pe baza unui regulament, a
1
Daniel Bougnoux, Introducere în ştiinţele comunicării, trad. de Violeta Vintilescu, Iaşi, Polirom, 2000.
2
Vasile Docea Comunicare verbală şi nonverbală, curs, 2002-2003.
3
Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
4
Dicţionarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan", Editura
Univers Enciclopedic, 1998.
6
unui statut etc. în vederea depunerii unei activităţi organizate şi realizării unor scopuri
comune.”5
Altfel spus, organizaţiile sunt în primul rând nişte entităţi sociale, deliberat
structurate. Organizaţiile sunt compuse din persoane care întreţin activităţi organizate şi,
mai mult, aceste activităţi sunt orientate spre realizarea unor obiective comune.
Fiecare organizaţie în parte este alcătuită din “premise, angajaţi, conducere,
echipamente, materiale, fonduri.”6 Este imposibilă existenţa şi funcţionarea unei organizaţii
fără existenţa acestor elemente, aşa cum este imposibilă existenţa şi funcţionarea ei fără
comunicare.
În cadrul fiecărei organizaţii se creează o identitate clară, distinctă. Această
identitate este asumată de fiecare membru al organizaţiei. Obiectivele, şi deci scopul
organizaţiei, sunt determinate de un individ sau de un grup care are rol decizional şi care se
află adesea în funcţiile înalte de conducere şi patronat. Ceilalţi membri ai organizaţiei
lucrează, atât individual cât şi colectiv, pentru a deservi scopul organizaţiei, sau cel puţin
aşa se întâmplă în mod ideal.
Organizaţiile sunt formate aşadar din indivizi aflaţi în interacţiune. Ceea este foarte
important într-o organizaţie şi în fond ceea ce ajunge să o definească sunt relaţiile umane,
tipul de relaţii pe care individul le are cu organizaţia şi modul în care se realizează acestea.
Iar prin aceasta se explică importanţa alocată comunicării organizaţionale.
5
Dicţionar de neologisme, Florin Marcu şi Constant Maneca, Editura Academiei, Bucureşti, 1986.
6
Graham, H.T., Bennett, R., Human Resource Management, 8th edition, Pitman, 1995.
7
Capitolul II
Comunicarea organizaţională
7
Rodica Cândea, Comunicarea managerială, Bucureşti, Editura Expert, 1996.
8
Rodica Cândea, Comunicarea organizaţională aplicată, Bucureşti, Editura Expert, 1998.
9
A se vedea Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, Braşov, Tip. Universităţii “Transilvania”,
2003.
8
presupune existenţa unui flux informaţional, iar acest flux este cel care face posibilă
funcţionarea organizaţiei ca un întreg.
Astfel, conducerea comunică angajaţilor deciziile luate, controlează executarea lor,
iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informaţii.
10
ibidem
9
2.2.1. Procesul de comunicare
Comunicarea reprezintă transmiterea de fapte, idei, impresii. Dicţionarele de
specialitate definesc comunicarea ca fiind “Acţiunea prin care oamenii schimbă mesaje faţă
în faţă sau la distanţă (…) oricare ar fi forma sau finalitatea acestui schimb. Comunicarea
reprezintă în acelaşi timp acţiune şi rezultatul acestei acţiuni”.11
Procesul de comunicare poate fi construit cu ajutorul următoarele elemente:
- sursa sau emiţătorul este o persoană, un grup sau o organizaţie care doreşte să
transmită un mesaj altei persoane sau unui grup de persoane
- mesajul este reprezentat prin ansamblul cuvintelor, imaginilor şi simbolurilor
transmise de sursă (emiţător) şi destinate receptorului
- codificarea se defineşte ca fiind transformarea mesajului de către sursă (emiţător)
într-un mod care să exprime simbolic ideea sau conceptul ce se doreşte să ajungă la
receptor
- canalul de comunicaţie nu este altceva decât mijlocul prin care mesajul codificat
urmează să ajungă la receptor
- decodificarea reprezintă interpretarea de către receptor a simbolurilor transmise de
sursă (emiţător)
- receptorul este acela căruia îi este adresat mesajul şi care poate să nu coincidă cu
receptorul vizat de sursă (emiţător)
- răspunsul este caracterizat prin reacţiile receptorului după expunerea la mesaj
- feedback-ul se defineşte ca partea din răspuns care se întoarce la emitent
La nivelul unei organizaţii întâlnim procese de comunicare, la grade de
complexitate diferite, între toţi membri şi toate structurile organizaţiei.
11
LaRousse, Dicţionar de media, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 2005.
10
În cadrul procesului de comunicare, doar un mic procent din informaţiile pe care le
transmitem altor persoane este conţinut în cuvintele pe care le folosim, adică în
comportamentul verbal. Restul informaţiei se transmite prin modul cum spunem şi ce
facem în timp ce spunem, adică prin comportamentul non-verbal.
După majoritatea studiilor de specialitate, comunicarea se împarte procentual.
Astfel, doar 7% din informaţie parvine prin cuvinte, prin conţinutul propriu-zis al
comunicării. Alte 38 de procente sunt alocate influenţei vocale (intonaţie, ton, accent, ritm,
pauze, stres – elemente care sunt încadrate de cei mai mulţi autori în limbajul corporal), iar
restul de 55 de procente sunt alocate influenţei non-verbale pure, adică expresie facială,
mişcarea ochilor sau a muşchilor, culoarea pielii.12
Toate aceste tipuri de comunicare au o importanţă deosebită în cadrul unei
organizaţii. Comunicarea nonverbală are adesea un rol crucial, de aici studierea atentă a
acesteia de către specialişti. Membri organizaţiei nu se limitează numai la schimburi de
cuvinte. Ei comunică şi cu ajutorul altor semne - distanţe, îmbrăcăminte, gesturi, obiecte,
paralimbaj, reprezentări grafice, tăcere, etc. Limbajul non-verbal este foarte important în
special în cazul conducerii organizaţiei, deoarece are un impact mai larg la nivelul
organizaţiei.
Procesul de comunicare, atât în alte cadre cât şi în cadrul organizaţional, poate fi
unilateral (când are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciază
inutilă verificarea răspunsului) şi bilateral (când se realizează în ambele sensuri, apare
feedbackul, ce oferă posibilitatea intervenţiilor receptorului în vederea înţelegerii exacte a
mesajului)13.
Procesul de comunicare unilateral apare în special în organizaţiile totalitariste sau
în cazurile de urgenţă când ordinele se execută fără a fi dezbătute. Procesul bilateral este cel
care asigură eficienţa comunicării într-o organizaţie, oferind comunicării o calitate bună,
mesajele fiind receptate cu mai multă uşurinţă şi problemele eliminate mai uşor.
Procesul de comunicare este în sine un proces complex, fiind sensibil la
bruiaje diferite care pot denatura sensul comunicării sau chiar să facă o comunicare aproape
imposibilă. Principalele situaţii la care se poate ajunge prin comunicare sunt:
12
A se vedea Sue Knight, Tehnicile Programării Neuro-Lingvistice, trad. Popescu, Lucian, Bucureşti,
Curtea Veche Publishing, 2004.
13
A se vedea V.A. Munteanu, Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2006.
11
E Ceea ce nu s-a transmis dar s-a recepţionat ! R
M E
I Ce s-a transmis, nu s-a vrut să se transmită, dar a fost C
Ţ recepţionat ! E
Ă P
T Ce s-a vrut să se transmită, s-a transmis, şi a fost T
O recepţionat ! O
R R
Remarcăm aşadar o serie de situaţii în care comunicarea este deficitară şi acest lucru
nu poate fi în nici un caz benefic unei organizaţii. Din acest motiv, sunt necesare o
serie de condiţii de bază care trebuie să fie respectate de toţi indivizii implicaţi într-
un proces de comunicare pentru a se asigura o comunicare de succes.
„Astfel, emiţătorul trebuie: să identifice destinatarii vizaţi, cu caracteristicile lor, să
determine răspunsul, să aleagă cel mai bun mesaj, să selecteze canalele de comunicare, să
recepţioneze feedbackul.
Calitatea comunicării organizaţionale este influenţată de o serie de factori care pot
stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi: educaţia receptorului, timpul afectat de către
emiţător elaborării mesajului, stilul de lucru al managerului, personalitatea angajaţilor,
factori psihologici, geografici, parametrii structurii organizatorice, modul de proiectare şi
funcţionare al sistemului informaţional, mediul ambiant în care îşi desfăşoară activitatea
organizaţia, etc.”14
14
Alexandru Rizescu, Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organizaţională, Buletin
Ştiinţific. Publicaţie ştiinţifică de informare a A.F.T., nr. 1/19 2005.
12
Pentru fiecare manager, cunoaşterea şi analiza acestor factori au o foarte mare
importanţă, deoarece de calitatea comunicării depinde modul de acţiune al angajaţilor.
„Comunicarea organizaţională se referă la procesele de comunicare din cadrul
contextului organizaţional. Aceste procese de comunicare sunt în linii mari:
- comunicarea interpersonală directă sau mediată dintre membrii organizaţiei:
angajaţi, manageri, specialişti, colaboratori
- comunicarea dintre structuri organizaţionale: între departamente, divizii, filiale,
direcţii, compartimente
- maniera prin care organizaţia abstractizată comunica prin transmitere de
semnificaţii către proprii angajaţi, către clienţi şi către alte organizaţii: prin politici de
personal, marketing intern, publicitate, comunicare publică, politici de piaţă
Unul din promotorii conceptului de comunicare organizaţională a fost Chris
Argyris (Personality and Organization – 1954) ca reacţie la postulatele managementului
ştiinţific dezvoltate de Taylor ce promovau ruptura radicală dintre manageri şi muncitori,
de ex.: „managerii ştiu cel mai bine iar muncitorii sunt proşti şi leneşi, opunându-se mereu
managerilor”. Acest punct de cotitură în ştiinţa psihologiei manageriale a propulsat
obligativitatea îmbunătăţirii comunicării organizaţionale devenind unul din obiectivele de
bază ale intervenţiilor de dezvoltare organizaţională.”15
Contextul istoric diferit a stabilit atunci nişte dimensiuni ale comunicării
organizaţionale ce par insuficiente astăzi.
Astfel, „frecvent, comunicarea organizaţională era analizată prin următoarele
componente:
- formală (oficială) şi informală
- orizontală (la acelaşi nivel ierarhic), ascendentă (de la subordonaţi la superiori) sau
descendentă
- internă (în organizaţie), externă (cu parteneri, clienţi, colaboratori, furnizori, etc.);
În managementul modern comunicarea organizaţională a căpătat o dimensiune
suplimentară datorită tehnologiei informatice care a creat mutaţii serioase în utilizarea
conceptului.”16.
15
A se vedea http://www.elfconsulting.ro/alldef.php, data accesării 12.02.2008.
16
ibidem
13
2.2.2. Bariere în comunicare. Îmbunătăţirea comunicării organizaţionale
17
Rizescu, Alexandru, op.cit.
14
O comunicare eficientă necesită unele abilităţi de comunicare considerate de bază:
- Obţinerea de informaţii şi aflarea de fapte prin punere de întrebări şi ascultare
- Oferirea de informaţii într-un mod clar, concis şi motivant
- Ascultarea, demonstrarea faptului că eşti interesat de ce are de zis interlocutorul
- Construirea relaţiei/raportului la un nivel personal şi emoţional prin empatie, atât verbală,
cât şi non-verbală
O bună comunicare presupune să înţelegem punctul de vedere al interlocutorului, să
cântărim o situaţie, să dovedim respect şi interes pentru spusele persoanei cu care
comunicăm.
Pentru a eficientiza comunicarea într-o organizaţie este nevoie de alegerea celor
mai potrivite mijloace de comunicare, alături de ameliorarea stilului de comunicare orală şi
scrisă. Este absolut necesar, de asemenea, ca particularităţilor psihice ale partenerilor de
comunicare în funcţie de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă să fie luate în considerare
în procesul de comunicare.
Perfecţionarea comunicării presupune o ascultare activă, adică o tehnică de sporire a
acurateţei recepţionării unei informaţii printr-o atenţie completă acordată interlocutorului.
De asemenea, o importanţă ridicată în cadrul comunicării organizaţionale este acordată
şedinţelor. Şedinţa reprezintă reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea
rezolvării unor sarcini cu caracter informaţional şi decizional.
“Preocupată de problematica îmbunătăţirii comunicării în organizaţii, încă din 1955,
Asociaţia Americană de Management a elaborat cîteva reguli simple, dar foarte folositoare
pentru eficientizarea procesului de comunicare:
- Clarifică-ţi ideile înainte de a le comunica! Niciodata nu se va vorbi sub impulsul
momentului, sub emoţii puternice care tulbură obiectivitatea, claritatea mesajului. De
asemenea, planificarea mesajului trebuie să ţină seama de atitudinile şi obiectivele
destinatarului mesajului;
- Examinează scopul adevărat al comunicării! Ce urmăreşti prin comunicare: obtinerea de
informaţii, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva? Cuvintele au semnificaţia pe care le-o
atribuie persoanele, deci e necesara cunoaşterea amănunţită a auditorului;
- Ţine seama de dimensiunile şi caracteristicile spaţiului în care are loc comunicarea!
Managerul trebuie să se asigure că există premise favorabile comunicării;
15
- Consultă-i pe alţii la nevoie în planificarea comunicării! Este de dorit ca aceia care vor fi
afectaţi de mesajul transmis să fie consultaţi. Trebuie avut în vedere că mesajul este bine
recepţionat atunci când interlocutorul este de acord cu el;
- Fii atent la mesajul non-verbal ce însoţeşte pe cel verbal! Una este ceea ce se spune şi alta
este ceea ce arată gesturile, mimica, postura corpului;
- Încearca să te pui în ipostaza receptorului mesajului! Orice membru al grupului este
dominat de trăiri, sentimente, care o dată cunoscute pot încuraja comunicarea;
- Cere feed-back! Pentru a se convinge că scopul comunicării a fost realizat, este necesar
ca managerul să pună întrebări, să pună interlocutorul să repete ceea ce a înţeles din cele
discutate;
- Asigură-te că acţiunile tale sunt în sprijinul comunicării tale! Important este, în final, nu
ce spui, ci ce faci, angajaţii fiind influenţaţi nu de spusele managerului, ci de faptele sale.”18
Desigur, respectarea şi aplicarea principiilor şi a regulilor comunicării eficiente ţin
de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar şi de tipul de strategie de
comunicare adoptată.
Se practică frecvent următoarele strategii de comunicare:
– „strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situaţii de urgenţă, când
managerul îşi manifestă autoritatea deplină, impunând restricţii severe. Managerul dirijează
toate acţiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru
clarificări.
– strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă şi
de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii şi a disciplinei prin informare,
dirijare şi convingere
– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este
orientată spre activităţi imediate. Impune comunicare directă şi la obiect, printr-un mesaj
pragmatic, bazându-se pe încredere şi înţelegere, pe motivare şi stimulare
– strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informaţii cu
influenţare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în
comunicarea într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru
18
Doina Cătană, Management general, Editura Universităţii "Dimitrie Cantemir", Târgu Mureş, 1998.
16
acceptarea unor soluţii. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori
incompetenţi, fără iniţiativă şi experienţă sau în cazuri de urgenţă
– strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de
consultanţă, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul
– strategia de evitare – acceptată doar în situaţii speciale ce impun restricţii în furnizarea
informaţiilor.”19
Mijloace
- vizite neoficiale ale conducerii la locurile de muncă au un efect de calm, satisfacţie şi
stimulare, conducerea “invizibilă” are efecte proaste
- discuţii directe şef / subaltern
- şedinţe scurte, în grupuri mici
- anihilarea zvonurilor prin discutarea deschisă în grup.
17
- teama şefului că subalternul să cunoască obiectivele superioare
- refuzul şefului de a comunica subalternilor informaţiile necesare pentru a-şi îndeplini
munca.”20
O notă scrisă trimisă cuiva care se aştepta la o discuţie prin viu grai poate să facă
receptorul să se simtă jignit. Uneori, deşi modalitatea aleasă este corectă, utilizarea ei este
greşită: frazare ilogică, greşeli gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea grăbit sau prea
lent, etc. Alte greşeli posibile sunt folosirea în exces a jargonului sau, dimpotrivă, excesul
de cuvinte pretenţioase, excesul de informaţie, redundanţă etc.
20
A se vedea Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, Braşov, Tip. Universităţii “Transilvania”,
2003.
18
Poate fi o trăsătură generală a personalităţii sau a modului său de gândire. Poate fi
rezultatul unor diferenţe culturale, sociale etc. Toată lumea are tendinţa de a recepta
selectiv mesajele: toţi tindem să înlăturăm acele porţiuni care ne sugerează o ameninţare
sau care nu se asortează concepţiilor noastre.
Presupuneri neexplicite
Sursa şi ţinta pot avea concepţii diferite asupra conţinutului mesajului fără însă să-şi
dea seama de aceasta. O frază poate avea semnificaţii catastrofal diferite pentru persoane
diferite.
e. Incompatibilitatea punctelor de vedere
Poate fi de graduri diferite, afectând în mod diferit comunicarea. Există persoane ale
căror concepţii şi credinţe sunt ireconciliabile. Ei nu pot rezolva diferendele discutând. Cea
mai bună soluţie este să cadă de acord că nu pot fi de acord.
Camuflarea
Interferenţele
19
Lipsa canalelor de comunicare
În special a celor formale. Multe canale formale - ex. comisii, comitete - par a
genera un mare volum de comunicări, fără însă a fi capabile să pună în contact oamenii care
trebuie.
Distrugerea barierelor:
- arierele raţionale (conştiente) - se distrug cel mai uşor prin procesul efectiv al
comunicării
- barierele iraţionale (inconştiente)
- barierele vizuale - sunt depăşite sau întărite de prima impresie dinaintea contactului verbal
- barierele auditive - se distrug prin salut (se salută cu ton normal al vocii); al doilea nivel
de înlăturare a barierelor este rostirea numelui, cu un ton uşor mai accentuat al vocii
- barierele de contact fizic: respect pentru spaţiul personal: trebuie să te situezi în zona
socială a clientului - a nu respecta distanţa socială acolo unde ea se impune înseamnă a-ţi
asuma riscul de a deranja, irita şi enerva partenerul, de cele mai multe ori la nivel
inconştient, prin senzaţii vag neplăcute.
20
- să favorizeaza implicarea, spiritul de echipă şi un management de tip participativ
Capitolul III
Comunicarea într-o organizaţie de tip societate comercială
Acest capitol va prezenta o serie de noţiuni teoretice despre studiul comunicării într-
o organizaţie. Aceste noţiuni vor fi folosite mai apoi pentru a arăta practic cum se
realizează comunicarea în cadrul societăţii comerciale Policolor. Astfel, printr-o analiză
generală şi mai apoi aplicată pe un departament din cadrul companiei se va evalua dacă
există sau nu în cadrul companiei o comunicare eficientă. Cum se realizează însă un studiu
referitor la existenţa unei comunicări eficiente în cadrul unei organizaţii? Pentru a putea
21
realiza acest lucru trebuie luate în considerare o serie de dimensiuni legate de organizaţie în
sine şi de procesele de comunicare. Aceste dimensiuni vor fi prezentate în acest capitol.
21
A se vedea Amitai Etzioni, The Spirit of Community. The Reinvention of American Society, New York,
Touchstone, 1993.
22
1. organizaţiile coercitive – instituţii totalitare (închisori, lagăre, ospicii etc.)
2. organizaţiile normative – respectul faţă de normă nu este în mod necesar impus de către
o persoană (biserică, şcoală, spitalele)
-organizaţiile voluntare
-organizaţiile profesionale
3. organizaţiile utilitare – reguli, norme specifice de impunere a autorităţii (intreprinderi,
firme, corporaţii, unuiuni şi asociaţii patronale)
23
Organizarea de concursuri de idei – stimulează creativitatea şi spiritul de iniţiativă
al angajaţilor, poate duce la descoperirea de talente
24
3.2.2. Formele comunicării în cadrul unei organizaţii
În cadrul unei organizaţii întâlnim comunicare sub formă scrisă, orală şi
nonverbală. Alegerea celei mai adecvate forme este condiţia esenţială în realizarea
obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Unele persoane din cadrul organizaţiei
înţeleg mai bine mesajul oral, alţii pe cel scris.
În cadrul organizaţiilor această formă este întotdeauna prezentă prin: note, circulare,
rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc.
Se caracterizează prin: lizibilitate, corectitudine şi adecvare. Are avantajul clarităţii
şi preciziei. Pentru a fi eficientă, comunicarea scrisă trebuie să aibă caracteristici precum:
politeţe, consideraţie, claritate, concizie, completitudine şi mod de organizare.
25
Adresarea verbală are şi dezavantaje, deoarece în cazul transmiterii
succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde o parte a informaţiilor, acestea fiind filtrate
de fiecare.
Din punct de vedere comunicaţional, climatul într-o organizaţie poate fi formal sau
informal. Climatul formal este întâlnit frecvent în sistemele birocratice. Climatul informal
este specific organizaţiilor progresive.
1. Comunicarea formală
26
nu există o socializare între conducere şi angajaţi şi uneori chiar între angajaţi. Mai mult,
planul formal este unul rigid, şi determină din cauza exprimării o proastă sau incompletă
întelegere a mesajului. Acest tip de mesaj nu furnizează explicatii suplimentare, fapt care
poate genera frustrare receptorului, care percepe totul ca pe un ordin direct, imposibil de
contrazis sau negociat.
2. Comunicarea informală
Are la baza interacţiunile dintre membri organizaţiei care aleg să schimbe informaţii
care să aibă ca finalitate îndeplinirea scopului organizaţiei.
Este o comunicare personală, neoficială, în cele mai multe cazuri verbală. Are ca
scop motivarea individului prin apelul la formele personale. Creează o ambianţă plăcută în
cadrul organizaţiei şi oamenii vor lucra mai eficient dacă o fac cu plăcere şi dacă se ajută
între ei. Mai mult, soluţionarea situaţiilor de criză în cadre mai puţin formalizate duce la
creşterea coeziunii grupului.
O comunicare relaxată duce la un mediu în care nu există rigiditatea provocată de
teama unor ridiculizări sau chiar sancţiuni. Informaţiile circulă mai liber şi ajutorul reciproc
duce la o rezolvare eficientă a problemelor. Are însă dezavantajul apariţiei zvonurilor şi a
dezvăluirii de secrete din cadrul organizaţiei sau chiar a lipsei de respect faţă de conducere
dacă nu sunt păstrate unele limite în comunicare.
Reţele de comunicare
27
“Experimentele de laborator ale lui Leavitt, Bavelas şi Barett pe reţele formate din
5 persoane au pus în evidenţă următoarele tipuri de reţele de comunicare:
A A B
B A A
A
B B E B E
C
C
C C D C D
D
D E
D
E
E
În cazul reţelelor restrictive (lanţ, y, x), care au grade de centralizare diferite (cel
mai ridicat pentru x, cel mai scăzut pentru lanţ), accesul participanţilor este inegal, persoana
centrală C având la dispoziţie mai multă informaţie decât persoanele de la periferia reţelei;
mai mult, ea poate controla circulaţia informaţiei servind ca punte de legătură între
participanţi. În timp, prin controlul exercitat asupra circulaţiei informaţiei în reţea, persoana
centrală va acumula o putere suplimentară – va putea controla pe ceilalţi participanţi la
reţea prin acordarea / refuzul accesului la informaţie, adoptând rolul unui lider (informal) în
raport cu grupul. Ca atare persoana centrală va avea un grad mai mare de satisfacţie
derivată din comunicare decât cele periferice, a căror satisfacţie este invers proporţională cu
distanţa faţă de centru.
Reţelele flexibile (cerc, multi-canal) sunt descentralizate, nici o persoană
neavând o poziţie favorizată, care să-i permită “monopolizarea” informaţiei. Accesul la
28
informaţie este egal, nici unul din participanţi nu are posibilitatea de a face din gestionarea
informaţiei o sursă de putere individuală, ceea ce are ca efect o mai mare satisfacţie a
participanţilor decât în cazul reţelelor restrictive. Moralul grupului este mai ridicat decât în
cazul anterior.”22
22
Marcela Rodica Luca, Deprinderi de comunicare, curs opţional în cadrul Modulului pedagogic
postuniversitar. Braşov: Tip. Universităţii “Transilvania”, 2003.
29
Capitolul IV
Comunicarea organizaţională în cadrul societăţii Policolor.
30
Romînia, şi este în prezent cel mai mare producător român de profil. Compania Policolor a
fost privatizată în 1997 şi are un capital social de peste 71 de miliarde de lei.
Folosind clasificările din capitolul anterior, putem contura principalele trăsături ale
acestei organizaţii. Astfel, Policolor este în primul rând o organizaţie de afaceri, mai precis
o societate comercială.
O serie de elemente existente în structura unei organizaţii şi care o influenţează
pozitiv sau negativ în activităţile sale sunt: mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor
ierarhice, numărul de departamente şi unităţi funcţionale. Pe baza acestor elemente rezultă
că Policolor este o organizaţie complexă, cu un număr mare de angajaţi (660 de angajaţi din
care aproximativ 60 de oameni pe teren). Din cauza numărului ridicat de angajaţi, pentru a
eficientiza munca, Policolor este structurată pe departamente.
31
La nivelul Policolor există un număr de 12 departamente:
Departamentul vânzări – 260 de angajaţi
Departamentul de marketing – 20 de angajaţi
Departamentul de activităţi mercantizare – 24 de angajaţi
Departamentul de transporturi – 50 de angajaţi
32
Departamentul de aprovizionare – 20 de angajaţi
Departamentul de mentenanţă – 30 de angajaţi
Departamentul de Human Resources şi Administrativ – 16 angajaţi
Departamentul de producţie – 146 de angajaţi
Departamentul juridic – 2 angajaţi
Departamentul Financiar – 25 de angajaţi
Departamentul de ISO şi calitate – 7 angajaţi
Departamentul de Protecţia Muncii – 6 angajaţi
33
La nivelul Policolor acest lucru nu se întâmplă, deoarece şedinţele în cadrul
departamentelor se desfăşoară lunar şi chiar la o lună şi jumătate.
Şedinţele sunt aşadar mult prea rare pentru o organizaţie atât de complexă şi cu un
număr ridicat de angajaţi. Principalele tipuri de şedinţe în cadrul unei organizaţii sunt:
decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de dare de seamă şi alegeri,
eterogene. Acestea nu trebuie să lipsească dintr-o organizaţie.
Şedinţa este locul în care se descoperă problemele existente, se caută soluţii, în care
angajaţii se simt parte din organizaţie şi sunt aşadar motivaţi de acest lucru. Mai mult,
şedinţa este spaţiul în care angajaţii sunt informaţi cu privire la anumite chestiuni şi în care
se dezbate activitatea trecută, prezentă şi viitoare a organizaţiei. Pentru o eficienţă maximă
şedinţele trebuie să fie scurte, pentru a nu obosi pe cei prezenţi care îşi vor pierde răbdarea
şi implicit interesul şi atenţia.
Utilitatea şedinţelor şi beneficiile pe care acestea le aduc atât angajaţilor, conducerii
cât şi organizaţiei în sine nu trebuie subestimate. Se recomandă deci organizarea mai
frecventă de şedinţe în cadrul organizaţiei Policolor pentru o cât mai bună comunicare şi
eficientizare a muncii, precum şi pentru a rupe bariera prea rigidă între conducerea din
vârful piramidei şi simplul angajat.
Un alt element foarte important se constituie în oportunitatea angajaţilor de a-şi
exprima propunerile sau nemulţumirile legate de activitatea organizaţiei. O cutie de
sugestii, posibilitatea de a posta online aceste idei sau organizarea de activităţi de tip
brainstorming sunt absolut necesare pentru a da angajatului senzaţia de parte din colectiv,
de importanţă, sentimentul că părerea lui contează. Mai mult, astfel se pot elimina o serie
de probleme care nespuse pot degenera în frustrări, complexe sau chiar conflicte în cadrul
societăţii.
La nivelul Policolor nu există nici una dintre aceste elemente, deşi acestea ar trebui
să fie implementate din cauza numărului mare de membri componenţi ai organizaţiei.
Precizăm că la un număr ridicat de angajaţi unde nu există o comunicare directă frecventă
între angajat şi conducerea organizaţiei sunt necesare astfel de oportunităţi de exprimare.
Nici comunicarea între angajaţi nu este facilitată la nivelul Policolor. Astfel,
remarcăm absenţa unui forum sau a unui grup de discuţie la nivelul organizaţiei. Acestea
sunt necesare deoarece formează legături plăcute între angajaţi, iar aceştia se cunosc mai
34
bine şi interdepartamental. Mai mult, angajaţii pot afla răspunsuri la unele întrebări legate
de activitate sau pot rezolva anumite probleme fără să fie nevoie de intrevenţia conducerii
sau a directorilor de departamente.
Absenţa acestor facilităţi de comunicare crează un grup slab închiegat care nu se
cunoaşte aşa cum ar trebui şi poate duce la dezorganizare în cadrul insituţiei. Ideea de
unitate este diminuată.
Un element pozitiv constatat la nivelul Policolor este existenţa unei reţele între
calculatoare pentru a facilita accesul la informaţie. De asemenea accesul la numerele de
telefon ale membrilor organizaţiei pentru a putea semnala eventuale probleme sau pentru a
putea pune anumite întrebări este prezent şi în cadrul Policolor.
Policolor a implementat de asemenea un sistem pentru eficientizarea comunicării
scrise. Astfel, există un model de completare a documentelor utilizate frecvent, a
rapoartelor.
Un punct în minus pentru organizaţie este lipsa unor cursuri de formare profesională
(acestea se desfăşoară foarte rar). Acest tip de cursuri ajută la formarea unui grup de
angajaţi specializaţi, profesionişti şi stăpâni pe cunoştiinţele lor. De asemenea cursurile de
acest gen sporesc încrederea în sine a angajatului şi crează o opinie pozitivă a angajatului
faţă de angajator.
La nivelul Policolor nu exista un regulament în ceea ce priveşte supervizările.
Acestea se fac adesea de către directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficienţă
(de exemplu odată cu târgurile). Există însă o obligaţie în ceea ce priveşte raportarea cu o
frecvenţă prestabilită (adica raportarile după supervizare, activitate, etc.).
Comunicarea scrisă
35
Pentru eficientizarea comunicării şi pentru înţelegerea cât mai clară a activităţii în
cadrul Policolor se predau săptămânal rapoarte, însă problema constatată este că nu toţi cei
care ar trebui să le întocmească fac acest lucru. Din acest punct de vedere organizaţia ar
trebui să fie mai riguroasă, dat fiind importanţa majoră a rapoartelor pentru activitatea
societăţii.
De asemenea, la nivelul organizaţiei sunt trimise mailuri de informare asupra
anumitor aspecte, însă acestea sunt ocazionale. Pentru crearea unei unităţi la nivelul
societăţii, angajaţii trebuie să fie informaţi. Remarcăm însă prezenţa circularelor ca fiind un
fapt pozitiv, necesar pentru fluxul de informaţii. Deciziile conducerii care privesc angajaţii
sunt trimise prin circulare. Acestea însă, deşi informează, nu dau drepul la replică sau la
dezbatere, fapt ce poate nemulţumi angajaţii, în special dacă aceştia consideră decizia
incorectă, deficitară sau incompletă.
Totuşi, fluxul de documente este clar stabilit: deciziile vin de la departamentul de
Human Resources semnate şi ştampilate şi sunt predate pe semnătură fiecărui director de
deptartament. Restul actelor circulă prin registratură.
Nu există însă opţiunea pentru angajat de a redacta propuneri, şi nici conducerea nu
trimite propuneri angajaţilor spre dezbatere.
2. Comunicarea orală
La acest capitol am stabilit deja necesitatea unor şedinţe mai frecvente, cât mai
clare, scurte şi concise. De asemnea, se recomadă organizarea de team buildinguri pentru
angajaţi pentru a reuşi facilitarea comunicării orale între aceştia.
Mai mult, conducerea ar trebui să apeleze mai des la acest tip de comunicare
deoarece la acest nivel primează comunicarea scrisă, ori aceasta crează o barieră care nu
este de dorit între conducere şi angajaţi.
36
În general, la nivelul Policolor, în cazul accepturilor se merge pe o comunicare
scrisă (mail sau hârtie semnată). Doar în unele situaţii comunicarea orală este tolerată.
Proiectele importante sau ok-uri de plată se prezintă însă 100% în scris.
3. Comunicarea nonverbală
1. Comunicarea formală
37
neplăcut. Se recomandă organizarea de team-buildinguri pentru o mai bună colaborare
interumană în organizaţia Policolor, pentru a elimina ponderea ridicată a comunicării
formale.
Între departamente există o combinaţie între comunicarea formală şi informală. Un
echilibru între aceste două tipuri de comunicări duce la o activitate eficientă şi o bună
relaţionare.
2. Comunicarea informală.
3. Reţelele de comunicare
38
Luarea deciziilor la nivel de companie - costuri, investiţii, etc - este făcută de bord
(cei care deţin compania, în şedinţe). Directorii de departament pot face propuneri de
strategii care stabilesc direcţiile pentru tot anul.
39
Mai mult, pentru o mai bună relaţionarea şi cunoaştere a angajaţilor este necesară
organizarea de team buildinguri. Se remarcă în prezent existenţa de întâlniri rare între
angajaţi, relaţii de prietenie în grupuri restrânse, fapt ce duce la lipsa de coeziune a
grupului. Tot la acest nivel ar fi de dorit realizarea unui forum de discuţie pentru angajaţi
sau a unui grup în format electronic.
Este foarte benefică organizarea societăţii pe departamente pentru o mai bună
gestionare a activităţii şi responsabilizarea acesteia.
La nivelul conducerii se observă schimbări bruşte de decizii la nivel înalt cu privire
la angajaţi fără a se consulta cu aceştia în prealabil. Acest fapt deranjează angajaţii şi nu
este de dorit deoarece crează sentimentul de supunere, de nemulţumire şi chiar tensiune.
Aşadar, cum am precizat şi mai sus, stilul autoritar de conducere din prezent ar
trebui să fie transformat într-un stil mai democratic, care să implice mai mult angajaţii şi să
ţină cont şi de doleanţele lor. Mai mult, în prezent la nivelul Policolor există o reţea de
comunicare restrictivă, în timp ce o abordare mai flexibilă ar aduce numai câştiguri
companiei, evitând acumularea de informaţie şi implicit de putere de către un număr
restrâns de persoane. Accesul la informaţie trebuie să tindă spre egalizare şi o mai mare
implicare a tuturor angajaţilor pentru creşterea satisfacţiei acestora.
În cea ce priveşte facilităţile pentru angajaţi, se acordă tichete cadou şi
bonsuri (o dată la 3 luni), iar acest fapt este foarte bun pentru motivarea angajaţilor. Totuşi,
citeriile pentru acordarea de bonusuri nu sunt foarte clare. Fiecare departament îşi face
propriile criterii. În final, directorul de departament stabileşte suma acordată ca bonus iar
aprobarea pe întreaga sumă este luată de la directorul general executiv . Neînţelegerea
modului de acordare exactă a bonusurilor aduce nelămuriri în rândul angajaţilor poate chiar
invidie între ei, dezbinând grupul.
Un fapt pozitiv este faptul că activitatea este supervizată, că există personal care se
ocupă doar cu această sarcină. Vizitele de lucru sunt de asemenea importante pentru
moralul angajaţilor care înţeleg implicare conducerii şi nu distanţarea ei în vârful piramidei.
La nivelul Policolor nu exista un regulament în ceea ce priveşte supervizările.
Acestea se fac adesea de către directorii de departament la nevoie sau pe criterii de eficienţă
(de exemplu odată cu târgurile). Există însă o obligaţie în ceea ce priveşte raportarea cu o
frecvenţă prestabilită (adica raportarile după supervizare, activitate, etc.).
40
Capitolul V
Cifra de afaceri
Partenerii
41
Principalii clienţi:
DACIA Piteşti
ARO Câmpulung
CHIMICA ORASTIE
Craiova
MATRIX Bucureşti
PEX IMPEX Ploieşti
AUTOCOM
Alexandria
D
UFFA
K
OEBER
D
YO
Principalii furnizori:
42
24 IANUARIE Ambalaje
SINTEZA Pigmenţi
Oradea organici
BASF Pigmenţi,
solvenţi
CLARIANT Pigmenţi,
aditivi
HUNTSMAN Bioxid de
TOXIDE titan
LUKOIL Solvenţi
BAYER Pigmenţi,
raşini
CELANESE Penthaerit
rita
.
43
» Structura acţionariatului (acţionarii cu un procent mai mare de 5% din totalul
acţiunilor emise sunt prezentaţi separat):
Produse
2005 - 2008 este perioada în care are loc o schimbare vizibilă în modalitatea de
abordare a clienţilor. Practic, Policolor işi schimbă treptat modul de relaţionare cu clienţii şi
partenerii, işi reorganizeaza sistemul de distribuţie, lansează produse noi pentru pieţe noi,
investeşte în marketing, în modernizarea activitaţii de depozitare şi protecţia mediului.
PRODUSE:
pentru casă
penntru interior
pentru exterior
sistem nuanţare
scule şi accesorii
44
pentru auto
auto OEM
auto refinish
ready mix
KLAR Professional
alte produse
pentru construcţii
dispersii
emailuri
lacuri
pentru lemn
pentru parchet
grunduri si diluanţi
accesorii
pentru industrie
acoperiri industriale
sisteme de protecţie anticorozivă
sisteme electroizolante
sisteme termorezistente
sisteme ignifuge
marcaje rutiere
acoperire ambalaje metalice
diverse
lacuri pentru lemn
raşini-materii prime
cerneluri
45
ridicată, produse de protecţie anticorozivă în medii chimice agresive, produse de protecţie
la temperaturi ridicate, produse electroizolante, produse pentru finisare "cu efect lovitura de
ciocan", produse de finisare cu aspect structurat în relief, produse de acoperire pentru
ambalaje metalice, raşini cu utilizări speciale, produse pentru pardoseli din beton, produse
de marcare rutieră şi sisteme ignifuge (antifoc).
Poziţia pe piaţă
Piaţa vopselelor a consemnat o scadere de 18 procente în anul 2009 faţă de 2008, iar
Policolor a fost în uşoara pieredere de cotă de piaţă pe principalele segmente. Astfel,
producţia fizică a societăţii în anul 2009 a fost de 10.101 tone, comparativ cu 12.599 tone
în 2008, respectiv o scădere de 20%. Pentru anul acesta, societatea şi-a propus recâştigarea
de cotă de piaţa pe principalele segmente şi mărirea cotei de piaţă pe segmente mai puţin
tradiţionale, precum produsele destinate construcţiilor şi piaţa autorefinish (standuri de
preparare a vopselelor în apropierea service-urilor auto). Pe piaţa autorefinish, estimată la
2-3 milioane de dolari anual, Policolor ţinteşte pe termen mediu o cotă de 50%.
Vom realiza o prezentare cât mai completă şi mai corectă a situaţiei firmei, pentru
7 domenii de analiză a situaţiei manageriale a firmei, plecând de la aspectele teoretice
principale din manual, vom formula un set de întrebări răspunzând la ele
Planificare
46
Policolor - Orgachim este leader-ul regional in zona Sud-Est Europeana in domeniul
vopselelor si lacurilor, orientat spre piata si bazat pe tehnologie. Obiectivul principal este
cresterea continua a valorii Grupului pentru actionari si pentru comunitate.
În ce fel de afaceri este implicată POLICOLOR SA?
Firma este implicată în afaceri privind producerea si comercializarea de lacuri,
vopsele, emailuri, diluanti, cerneluri tipografice (definire orientată pe producţie), de
produse destinate consumatorilor casnici si industriei constructiilor, produse destinate
protectiei anticorozive in medii cu umiditate ridicata, produse de protectie anticoroziva in
medii chimice agresive, produse de protectie la temperaturi ridicate, produse
electroizolante, produse pentru finisare "cu efect lovitura de ciocan", produse de finisare cu
aspect structurat in relief, produse de acoperire pentru ambalaje metalice, rasini cu utilizari
speciale, produse pentru pardoseli din beton, produse de marcare rutiera si sisteme ignifuge
(definire orientată pe tipul de nevoi pe care le satisface).
În ce direcţii ar fi bine să se orienteze firma şi când ar trebui să înceapă noile
afaceri?
Pentru acest an, Policolor si-a propus investitii de aproximativ 30 mld lei,
echivaland cu circa 4% din activul bilantier, acestea urmand a fi finantate din cash-flow-ul
din exploatare si prin operatiuni de leasing financiar. Investitiile vor fi destinate
imbunatatirilor tehnologice, protectiei mediului si domeniului IT. In vederea protejarii
mediului inconjurator Policolor a implementat proiectul de reciclare a deseurilor industriale
care se realizeaza in interiorul companiei. In 2008 a fost finalizat proiectul de implementare
a propriului sistem de monitorizare a emisiilor de aer. Laboratorul este utilat cu un soft
special de prelucrare a datelor rezultate in urma emisiilor si este acreditat de RENAR.
Buletinele de analiza sunt recunoscute de catre Inspectoratul de Protectie a Mediului
Bucuresti.
Care sunt obiectivele pe termen lung?
Policolor si-a propus o crestere a cotei de piata in conditiile in care strategia de
marketing se concentreaza pe lansarea de produse noi având în vedere concurenţa tot mai
acerbă, de asemenea, modernizarea sistemului de distributie, dezvoltarea sistemului de
nuatare IRIS si sprijinirea exporturilor.
47
Care este strategia generală(corporativă) a firmei şi în ce constă ea?
Policolor SA a adoptat o strategie de creştere prin concentrare. Această strategie
este realizată prin dezvoltarea produsului, integrarea orizontală şi dezvoltarea pieţii.
Noile produse lansate incepand din 2007, SPOR, SPOR email in 16 culori, Villa Prima si
Villa Ultra, DECO email pentru lemn metal si zidarie, in 10 culori, BADULAC colorat -
lac satinat pentru protectia lemnului la interior in trei nuante, sistemul de nuantare a
vopselelor lavabile si a emailurilor IRIS - disponibil in peste 700 de nuante, DECO adeziv
pentru constructii, DECO - vopsea structurata pentru decorarea suprafetelor la interior,
DECO - tencuieli decorative, amorsa de perete, PLUS - mastic anticoroziv, PLAST - grund
special si nuante noi pentru BADULAC, VILLA ULTRA si VILLA SUPRA largesc gama
de produse destinate consumatorilor casnici si industriei constructiilor (strategia dezvoltării
produsului).
In august 2006 Policolor a achizitionat 51% din actiunile producatorului de
vopsele, rasini si anhidrida ftalica, Orgachim . Bulgaria. Orgachim JSC a fost infiintata in
1901 si detine o pozitie dominanta pe piata vopselelor din Bulgaria (strategia de integrare
orizontală).
Incepand din 2006 s-a inregistrat o schimbare vizibila si continua in strategia de
marketing si vanzari a Grupului. Un accent deosebit este acordat dezvoltarii si sustinerii
marcilor locale. Mercantizarea si canalele de distributie reprezinta domeniile principale de
interes pentru Grup. La nivel operational activitatea grupului este directionata in principal
catre cresterea eficientei productiei, cresterea calitatii produselor si reducerea costurilor cu
investitii in echipamente noi. Anhidrida ftalica este exportata in principal in tarile europene
in special in Turcia si Grecia. Strategia Grupului este aceea de a deveni leaderul pietei
vopselelor si rasinilor din sud-estul Europei prin obtinerea unei pozitii mult mai puternice
la nivel local si prin exploatarea oportunitatilor de export in Orientul Mijlociu si Rusia
(strategia dezvoltării pieţii).
6. Care sunt strategiile concurenţiale (de afaceri) ale firmei şi în ce constau ele?
48
Pentru realizarea obiectivului de creştere a cotei de piaţă SC POLICOLOR SA a
adoptat o strategie de afaceri de diferenţiere a produselor sale de cele ale concurenţilor prin
calitatea deosebită a produselor sale.
7.Ce căi de protecţie a poziţiei pe piaţă utilizează firma POLICOLOR?
Având în vedere că societatea se confrunta cu o concurenta din ce in ce mai
puternica pe diferitele segmente, provenita din partea Dyo, Koeber, Duffa etc, principalele
căi de protecţie a poziţiei sale pe piaţă sunt: asigurarea unei game sortimentale largi pentru
a închide orice nişă care ar putea fi folosită de competitori; patentarea tehnologiilor
alternative şi stocarea lor, protejându-se astfel exclusivitatea fabricaţiei; protecţia
proprietăţii asupra know-how-lui încorporat în produse şi tehnologiilor, precum şi a altor
elemente ale activităţilor proprii.
FACTORI INTERNI
Puncte tari(S) Puncte slabe(W)
-lider pe piaţa vopselelor -dependenţa de un singur
-relaţii tradiţionale cu Dacia- client la producţie
Renault OEH(Dacia-Renault)
-poziţie puternică pe piaţa -necesitatea modernizării
FACTORI EXTERNI produselor decorative instalaţiilor şi tehnologiilor.
-know-how recunoscut
-certificare ISO9001 şi
ISO14001
-organizare şi preocupări
HSE(siguranţă, sănătate şi
protecţia mediului).
Oportunităţi(O): Adoptarea unei strategii de Adoptarea unei strategii de
-facilităţi acordate pentru extindere a pieţii de atragere de noi investitori în
exportul de produse desfacere externe;utilizarea vederea realizării
-creşterea vânzărilor la publicităţii şi promovarea de modernizării instalaţiilor şi
export produse noi pentru tehnologiilor, precum şi
-dezvoltarea producţiei de menţinerea poziţiei de lider. cercetarea pieţii în vederea
tinting găsirii de noi clienţi.
-mărirea profitului din
49
dezvoltarea activităţilor de
marketing.
Ameninţări(T): Adoptarea unei strategii de Adoptarea unei strategii de
-scăderea cerinţelor pieţei diversificare a produselor concentrare prin dezvoltarea
-fiscalitate ridicată; oferite în vederea satisfacerii pieţei, dezvoltarea
-competiţia internă şi tuturor dorinţelor produsului şi în special
externă consumatorilor, precum şi integrarea orizontală prin
-dezvoltarea tehnologiilor creşterea calităţii produselor absorbirea unor firme
noi(hightech); pentru eliminarea concurente.
-corupţia ridicată concurenţilor.
-influenţa puternică a
factorilor politici în mediul
afacerilor.
50
comunicarea deschisă, sinceră, atât între colaboratori, cât şi între subordonaţi şi şefi
ierarhici.
5. Care sunt responsabilităţile etice ale firmei faţă de proprietari, salariaţi, clienţi şi
comunitate?
Faţă de proprietari, SC POLICOLOR SA se angajează să asigure plata de
dividende anuale, creşterea valorii firmei, precum şi creşterea cotei de piaţă.
Faţă de salariaţi firma practică un stil de conducere bazat pe cooperare si încredere.
Se aplică metode moderne de management susţinute de introducerea unui sistem informatic
integrat. Se crede în valoarea angajaţilor şi promovarea dorinţei şi abilităţilor lor de a gândi
şi acţiona în interesul societăţii. Un rol important îl are motivaţia şi recompensarea in
funcţie de rezultate.
Faţă de clienţi firma se angajează să ofere produse de calitate superioară.
Faţă de comunitate firma se angajează să respecte mediul natural, sănătatea
clienţilor, a angajatilor şi a locuitorilor din vecinătatea noastră. Dezvoltarea produselor şi
întreaga activitate ţine seama de cerinţele ecologice la nivelul Uniunii Europene.
Sistemul decizional
51
orizont mare de timp şi afectează întreaga organizaţie). În anul 2009, Policolor a primit
certificarea SRAC si IQNET pentru sistemul integrat de management al calităţii şi mediului
în conformitate cu cerinţele standardului ISO 9001(1994) şi ISO 14001
Consiliul de administraţie
Director general
Analize
financiare
52
1.Ce tip de structură organizatorică are POLICOLOR şi care sunt avantajele şi
dezavantajele acestui tip?
Structura organizatorică a firmei este de tip funcţional, în cadrul căreia activităţile
“cheie” sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare. Avantajele structurii
funcţionale sunt: permite centralizarea controlului strategic al rezultatelor companiei;
permite realizarea unei legături strânse cu strategia prin desemnarea activităţilor “cheie” ca
departamente funcţionale; permite folosirea experienţei associate cu specializarea
funcţională; simplifică procesul de recrutare, perfecţionare şi conducere a personalului din
fiecare compartiment. Ca dezavantaje putem enumera: deseori duce la conflicte şi rivalităţi
între funcţii; blocarea dezvoltării managerilor cu experienţă transfuncţională pentru că scara
promovării este limitată; trimite responsanilitatea profitului/pierderilor către consiliul de
administraţie; probleme de coordonare funcţională.
Ce fel de piramidă ierarhică are firma şi care sunt efectele sale pozitive şi negative?
Compania are o piramidă ierarhică aplatizată care are următoarele efecte pozitive:
informaţii corecte obţinute direct de la sursă; comunicaţii directe şi adoptarea deciziilor cât
mai aproape de locul de muncă; operativitate decizională prin reducerea timpilor de
transmitere a informaţiilor şi deciziilor; creşterea motivaţională a salariaţilor; costuri reduse
cu management. Această piramidă are şi efecte negative, precum: cuprinderea cu
dificultate de către manageri a tuturor problemelor ce trebuie soluţionate; încărcarea
excesivă a managerilor şi insuficienta fundamentare a deciziilor.
3. Care este structura de organizare a Departamentului Calitate, Siguranţă şi
Protecţia mediului?
53
Director Calitate, Siguranţă şi Protecţia mediului
54
modernizarea sistemului de distribuţie, dezvoltarea sistemului de nuatare IRIS şi sprijinirea
exporturilor.
55
dintr-un astfel de interviu, persoana care intervievează este un bun psiholog şi fin
observator.
5. Care sunt metodele de recompensare utilizate de firmă?
Compania utilizează 2 metode de recompensare: recompensarea financiară directă
sub forma plăţilor în funcţie de timpul lucrat(utilizată la remunerarea personalului din
compartimentul de producţie) şi a plăţilor în funcţie de performanţe (utilizată în special la
remunerarea managerilor); precum şi recompensarea financiară indirectă (pentru salariaţii
care au obţinut rezultate foarte bune).
Motivaţie
Dacă luăm în considerare Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow), care este categoria de
nevoi care îi motivează pe salariaţi la momentul de faţă?
La momentul de faţă, în cadrul firmei nevoile fiziologice şi de securitate ale
angajaţilor sunt deja satisfăcute. Astfel, satisfacerea nevoilor sociale(nevoia de apartenenţă,
acceptare, afecţiune şi prietenie) şi a nevoilor de stimă(sentimentul de a fi competent,
independent, puternic, încrezător în forţele proprii) reprezintă factorii care motivează
salariaţii firmei POLICOLOR, precum şi unul dintre obiectivele firmei. Compania crede în
valoarea salariaţilor săi şi le promovează dorinţele şi abilităţile lor de a gândi şi acţiona în
interesul firmei, recunoaşte şi apreciază meritele proprii şi rezultatele bune din organizaţie.
2. Dacă luăm în considerare Teoria motivaţie-igienă (F. Herzberg), în ce măsură
sunt asiguraţi factorii motivatori şi igienici din întreprindere?
Factorii de igienă, precum şi cei motivatori sunt asiguraţi într-un mod satisfăcător.
În acest sens, privind factorii de igienă, politica firmei este orientarea către rezultate şi
angajaţi; ea oferindu-le salarii şi condiţii de muncă optime; stimulează dezvoltarea relaţiilor
interpersonale, precum şi investirea în capitalul uman în vederea creşterii loialităţii
angajaţilor. POLICOLOR se preocupă de motivarea salariaţilor, oferă încredere şi
responsabilitate angajaţilor, recunoscând rezultatele bune şi avansându-i pe cei care merită.
Compania aplică metode moderne de management susţinute de introducerea unui
sistem informatic integrat.
56
Controlul managerial
57
Solvabilitate 2,6
2
Lichiditate 9,6
imediată 6%
Rentabilitate 12,
16%
5.7. Identificarea şi prezentarea a trei acţiuni realizate de managerii
organizaţiei
1. Acţiune bună
În vederea dezvoltării afacerilor sale şi întăririi poziţiei sale pe piaţă, precum şi în
vederea diminuării presiunii concurenţiale, în august 1998 Policolor a achiziţionat 51% din
acţiunile producătorului de vopsele, răşini şi anhidrida ftalică, Orgachim , Bulgaria.
Orgachim JSC a fost înfiinţată în 1901 şi deţine o poziţie dominantă pe piaţa vopselelor din
Bulgaria.
Actualmente, Policolor deţine 65% din capitalul companiei bulgare Orgachim, către
care a transferat producţia de răşini (materie primă pentru vopseluri). Modelul catre care
tinde grupul este acela ca Orgachim să asigure integral necesarul de răşini pentru Policolor,
societatea bulgară dublându-şi producţia şi crescându-şi rentabilitatea. Orgachim a
contribuit pozitiv începând de anul trecut la afacerea grupului, cu un profit de circa 3.7
milioane euro. Această acţiune este considerată bună deoarece a îmbunătăţit semnificativ
situaţia organizaţiei, a dus la creşterea cotei de piaţă în zona de sud-est a Europei, a asigurat
creşterea eficienţei producţiei, creşterea calităţii produselor şi reducerea costurilor cu
investiţii în echipamente noi.
2. Acţiune rea
În anul 2008, în vederea diversificării categoriilor de clienţi şi îmbunătăţirii reţelei
de distribuire, s-a aprobat un proiect de investiţii de 700000 euro care avea drept obiectiv
lansarea pe scară naţională a lanţului de magazine specializate Policolor-Casa Culorilor,
oferind, pe lângă produsele clasice o paletă coloristică de peste 1000 tonuri de vopsele
lavabile, realizate pe maşinile de nuanţat. Conform proiectului, aceste investiţii urmau să
fie recuperate în timp de 6 ani. Conform raportului anual din 2003, investiţiile de 700000
euro au fost recuperate doar în proporţie de 80%. Această acţiune este considerată rea,
58
deoarece investiţiile respective nu au fost recuperate în perioada prevăzută şi nu a adus
rezultatele dorite. Situaţia respectivă se datorează concurenţei acerbe ale produselor de
import care deşi au aceleaşi preţuri, clientela se orientează spre produsele de import crezând
că au o calitate mai bună, publicitatea având un rol determinant în acest sens. În acest sens,
pentru a depăşi această situaţie defavorabilă, firma POLICOLOR trebuie să-şi dezvolte
programul de promovare a produselor sale prin acest lanţ de magazine, să adopte o politică
ofensivă de publicitate şi să-şi îmbunătăţească imaginea sa.
3. Acţiune „urâtă”
În vederea creşterii eficienţei şi a modernizării tehnologiei de producţie, societatea
a desfăşurat în anul 2010 un program de restructurare, finalizat cu disponibilizarea a
aproximativ 20% din personal, închiderea secţiei de producţie a răşinilor transferată în
Bulgaria. Această acţiune este considerată „urâtă” deoarece a avut un impact negativ pe
plan social manifestat prin concedierea a unei părţi din angajaţii firmei. Începând cu 2011,
în urma modernizării procesului de producţie, a crescut nevoia de personal calificat,
numărul angajaţilor crescând cu 10%. În vederea menţinerii eficienţei şi a numărului de
angajaţi, sunt întreprinse în permanenţă diverse cursuri de instruire, de recalificare,
programe de schimburi de experienţă cu întreprinderi străine.
Structură acţionariat la 31.05.2010
Romanian Investment
17% 11% Fund (Cyprus) LTD.
39%
Romanian-American
Enterprise Fund
Alti actionari
33%
Romanian Reconstriction
(Cyprus) Limited
59
Datoriile curente au înregistrat o scădere cu 19,98% faţă de anul precedent,
valoarea absolută a datoriilor ce trebuiesc plătite într-o perioda de până la un an fiind de
21,36 milioane lei.
Capitalurile proprii ale firmei au înregistrat o creştere de la 57,83 milioane lei
în 2008 la 66,35 milioane lei în 2009 datorită creşterii rezultatului reportat sub formă de
profit.
Concluzii
60
Această lucrare are ca scop crearea unei imagini cât mai aproape de realitate asupra
comunicării în organizaţia Policolor, demonstrând practic ineficienţa ei şi ce îmbunătăţiri i
se pot aduce, atât de către conducere cât şi de către angajaţi.
Trebuie să nu uităm că pentru realizarea eficientă a unei activităţi de muncă, la baza
acesteia trebuie să stea o comunicare organizaţională cât mai bună, ori aceasta nu există la
nivelul Policolor aşa cum ar trebui. Prin îmbunătăţirea acestia se ajunge la mulţumirea şi
motivarea angajaţilor care vor ajunge să se simtă parte dintr-un colectiv cu scopuri comune
şi nu nişte simpli angajaţi, izolaţi şi privaţi de informare.
Această lucrare reprezintă o analiză concretă pe baza căreia, constatând deficenţele
şi găsind soluţii, comunicarea la nivelul instituţiei se poate îmbunătăţi.
61
Bibliografie
Dicţionare:
B. Cărţi
62
Knight, Sue, Tehnicile Programării Neuro-Lingvistice, trad. Popescu, Lucian,
Bucureşti, Curtea Veche Publishing, 2004.
Luca, Marcela Rodica, Deprinderi de comunicare, Braşov, Tip. Universităţii
“Transilvania”, 2003.
Munteanu, V.A., Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2006.
12. Rizescu, Alexandru, Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea
organizaţională, Buletin Ştiinţific. Publicaţie ştiinţifică de informare a A.F.T., nr. 1/19
2005.
Alte surse:
- http://recom1.onrc.ro/cgi-bin/info.cgi
63