Master Comunicare Manageriala şi Resurse Umane

Raport de practică
EOS KSI România

1
 Cercel Ana Ştefania
SNSPA, MRU, AN II

I. CAPITOLUL I
1.1 Prezentare companie, misiune, viziune, valori

EOS KSI România a fost fondată în anul 2002 sub numele Kasolvenzia. Chiar de la
început, dinamismul, transparenţa, proactivitatea şi performanţa au fost principiile care au
ghidat activitatea şi au dus la creşterea rapidă şi sănătoasă a companiei. În anul 2005,
compania a fost preluată de Grupul Internaţional EOS.
După mai mult de 10 ani de activitate pe piaţa din România, EOS KSI România dispune
în prezent de aproximativ 700 de angajati şi este reprezentată la nivel naţional de cele 13
birouri regionale şi de o reţea dedicată de firme de avocatură şi executori judecătoreşti.
EOS KSI România este membru fondator al AMCC (Asociaţia de Management al
Creanţelor Comerciale) înfiinţată în anul 2007, care în prezent reuneşte 15 membri. Asociaţia
este membru cu drepturi depline în FENCA (Federaţia Europeană a Asociaţiilor Naţionale de
Colectare), forul suprem de reglementare a profesiei de colectare creanţe la nivel European.
Georg Kovacs, Director General al EOS KSI, este Preşedinte al AMCC din anul 2012. Georg
Kovacs a fost reales Preşedinte al AMCC cu majoritate de voturi în aprilie 2016.
AMCC depune eforturi susţinute pentru favorizarea unui mediu de afaceri sănătos şi ajută
companiile să se dezvolte sustenabil.
Misiunea AMCC este de a reprezenta membrii săi la nivel naţional şi international, de a
promova şi proteja activitatea de management al creanţelor comerciale prin modalităţi
specifice.
Compania are ca obiect de activitate principal colectarea de creanţe neîncasate şi
gestionează în prezent un vast portofoliu de clienţi în diferite domenii, inclusiv:
telecomunicaţii (peste 90% din industrie), bănci şi IFNuri, asigurări, leasing, utilităţi, servicii
medicale private, retail atat pentru zona de recuperare amiabilă – telefonic sau pe teren la
domiciliul debitorilor(Prelegal şi Field), cât şi pentru zona de excutare (Legal).

2
 În cadrul EOS, punctele forte sunt reprezentate de managementul efectiv al creanţelor
care înseamnă considerarea fiecărui scenariu în ansamblu: se analizează tot fluxul de numerar
al unei afaceri şi se optimizează oriunde este posibil şi necesar. Această metodă integrată se
aplică managementului informaţiei la fel ca în cazul colectării debitelor. Angajaţii ştiu cum să
abordeze detaliile individuale, fiind în acelaşi timp capabili să vadă imaginea în ansamblul ei.
Scopul EOS este să asigure securitate: ca societate constituită şi subsidiară a Grupului
EOS, EOS KSI România este un partener solid – cu o bază stabilă .
Grupul EOS are aproximativ 20.000 clienţi de diferite dimensiuni, de la companii mari până
la companii mici şi mijlocii.

1.2 Obiectivele strategice ale companiei

În EOS, obiectivele reprezintă ţintele spre care se îndreaptă sistemul deschis de

management.
Finalitatea intrărilor, proceselor şi ieşirilor în şi din organizaţie este îndeplinirea
obiectivelor din cadrul său. Obiectivele stabilite adecvat reflectă scopul organizaţiei, adică
rezultă în mod natural din misiunea sa.
Scopul organizaţiei reprezintă motivul pentru care există organizaţia, în contextul unui
anumit grup de clienţi şi a nevoilor acestora. Dacă organizaţia îşi îndeplineşte obiectivele, ea
îşi îndeplineşte scopul şi îşi justifică existenţa.
Obiectivele din cadrul organizaţiei pot fi formulate potrivit următoarelor trei principii:
 forţa care îi motivează pe manageri este susţinerea şi creşterea business-ului
 deservirea clienţilor prin oferirea valorii economice dorite (bunuri şi servicii) justifică
existenţa organizaţiei
 managerii au responsabilităţi sociale conform codurilor etice sau morale din mediul în
care funcţionează organizaţia

1.3 Organigrama

3
 1.4

II. Capitolul II

4
 II.1 Perioada de desfăşurare a stagiliu de practică

Perioada: 07.05.2018-18.05.2018

Companie: EOS KSI România

Locaţie: Blv. Dimitrie Pompeiu, nr 10A, Clădirea Connect 3, Et 6-7, Bucureeşti, sector

Departament: Resurse Umane

Persoanele de contact:

 Alina Şerban – Manager resurse umane

 Cezara Gheorghe – Şef departament resurse umane

II.2 Descrierea departamentului de resurse umane

2.1.1 Organigrama

5
 II.3 Obiective asumate pentru perioada de practică

Pentru perioada în care s-a desfăşurat practica în departamentul de resurse umane am

stabilit împreună cu echipa de resurse umane ca principale obiective implicarea în:

 Selecţia şi recrutare personal

 Integrarea şi formare profesională pentru angajaţii noi
 Evaluarea activităţii departamentului de resurse umane pentru Q1 2018

În vederea îndeplinirii îndeplinirea acestor obiective, împreună cu managerul şi team

leaderul de departament am creat un plan de activităţi, astfel încât să existe o structură bine
definită şi uşor de evaluat.

II.4 Detaliere activităţi

6
 II.4.1 Recrutarea si selecţia de personal

În perioada de desfăşurare a stagiului de practică, compania avea deschise urmatoarele

posturi:

 Colector/recuperator creanţe debite

 Secretar administrativ în departamentul juridic
 Consilier juridic în departamentul juridic
 Consultant resurse umane

Activităţile atribuite au fost bine definite, a fost creat un plan structurat, cu responsabili
de monitorizare şi cu termene de efectuare.

 Activități

Pentru implicarea în recrutarea şi selecţia de personal pentru cele 4 posturi deschise,

activităţile au fost urmatoarele:
 Parcurgere fişă post pentru fiecare poziţie deschisă;
 Creare draft pentru comunicare internă;
 Crare draft anunţ pentru publicare extern;
Intern a fost anunţat prin comunicare internă către toţi colegii din companie.
Extern, anunţul a fost publicat pe platformele de recrutare.
 Screening cv de pe platforma de recrutare, selecţie cv care îndeplinesc criteriile;
 Screening cv din aplicările interne, selecţie cv care îndeplinesc criteriile;
 Contactare telefonică a aplicanţilor selectaţi de pe platforma de recrutare şi notare
recomandări în urma discuţiei telefonice;
 Discuţie cu recruiter şi şef departament resurse umane pe baza recomandărilor;
 Stabilire interviuri cu candidaţii selectaţi;
 Trimitere email catre aplicanţii programaţi cu detalii despre post, date de contact EOS
şi data şi ora interviului programat dar şi persoana de contact;
 Discuţie şi obţinere de recomandări de la seful de departament, pentru aplicanţii din
interiorul companiei;
 Programare interviuri cu aplicanţii interni;
 Completare raport în baza de date cu cv selectate, aplicanţi contancaţi, interviuri
planificare;

7
 Trimitere programare catre recruiter pentru intervalele de interviuri programate
 Rezervare săli de interviuri;
 Revenire telefonică pentru confirmarea participării la interviu;
 Pregătire materiale necesare înterviurilor: printare cv, fişă de observaţie şi alte
materiale;
 Participare alături de recruiter la prima etapă de înterviuri atât cu aplicanţii interni cât
şi cu cei externi;
 Formulare de recomandări împreună cu recruiter şi şeful de departament resurse
umane ;
 Creare lisă scurtă de candidaţi selectaţi;
 Contactare candidaţi selectaţi şi programare pentru al doilea interviu;
 Trimitere programare catre recruiter şi şeful de departament specific postului, pentru
intervalele de interviuri programate;
 Rezervare săli de interviuri;
 Revenire telefonică pentru confirmarea participării la interviu;
 Participare alături de recruiter şi şef departament la a doua etapă etapă de înterviuri
atât cu aplicanţii interni cât şi cu cei externi;
 Creare lisă scurtă de candidaţi selectaţi pe baza recomandărior notate;
 Contactare candidaţi şi programare pentru ofertă;
 Trimitere programare catre recruiter intervalele programate de prezentare a ofertei;
 Completare raport în baza de date cu cv selectate, aplicanţi contancaţi, interviuri
planificare, candidaţi selecţionaţi, etape de interviu fişă de observaţie candidaţi
programaţi la ofertă;
 Contactare telefonică, email a candidaţilor respinşi pentru a-i informa de încheierea
etapei de selecţie;

II.4.2 Integrarea şi formare profesională pentru angajaţii noi

Conform procedurii de resurse umane dar şi a regulamentului intern, orice

persoană nou angajată în companie, beneficiază de o perioadă de 10 zile de training,
care se finalizează cu o testare a cunoştinţelor acumulate.
În urma procesului de recrutare şi selecţie, au fost angajate 4 persoane care au
beneficiat de perioadă de training.

8
 Trainingul de induction în companie este livrat de departamentul de training, care este
parte integrantă a departamentului de resurse umane.

 Activități

Activităţile desfăşurate au fost făcute în strânsă colaborare cu trainerul

companiei şi a presupus următoarele:
 Revizuire structura training pentru fiecare industrie unde işi va desfaşura
activitatea noul angajat;
 Pregătire materiale de training:printare, laminare, sala de curs, flipchart;
 Discuţie cu seful de departament al fiecarui angajat nou pentru a agrea planul
de induction şi pentru recomandarea unui coach;
 Întampinare angajat, prezentare companie, echipă, departamente, stuctura
organizatorică;
 Stabilire intalniri de prezentare specifică de activitate cu fiecare departament
cu care va colabora noul angajat;
 Prezentare activitate şi mod de lucru;
 Facilitare întalnire cu departamentul tehnic pentru prezentare sisteme de lucru;
 Facilitare on the job training cu coach desemnat;
 Sesiune de feedback pe baza recomandări coach;
 Sesiune de autoevaluare cunoștințe;
 Testare cunoștințe acumulate în perioada de training;
 Formulare de observații și recomandări pentru intrarea în producție;

2.4.3 Evaluarea activității departamentului resurse umane pentru Q1 2018

Pentru a monitoriza nivelul de atingere al obiectivelor semestriale și anuale, la sfărșitul

fiecărui trimestru se face o analiză a principalilor indicatori urmăriți.
Identificarea indicatorilor de performanță pentru Departamentul de Resurse Umane și
calibrarea acestora trebuie realizată în funcție de mai multi factori:
 Specificul activității
 Numar total angajați în companie
 Numar angajati plecați din companie

9
  Politica de resurse umane și rezultatele angajaților din departament
 Politica motivationala si de retentie a personalului
 Încadrarea în bugetul de costuri
 Politica de evaluare a performanțelor
În acest sens, indicatorii urmăriți sunt:
 Rată de retenție
Indicator al succesului politicii de recrutare care exprimă numarul total de angajați care
părasesc compania într-o perioada de timp (în situația noastră măsurarea se face pentru
primele 3 luni din an) față de numarul total de angajați.
 Număr reclamații interne
Activitatea unui specialist în resurse umane poate fi evaluată și din perspectiva angajaților,
menținerea unei comunicarii continue și eficiente cu aceștia contribuind esențial la un climat
organizațional destins, în care angajații sunt informați și își cunosc bine drepturile și
obligațiile, sarcinile și limitele acestora precum și modificarile de obiective și indicatori de
performanță.
 Rată de succes
Reprezintă procentul de oferte de job acceptate într-o anumită perioada de timp (în situația
noastră măsurarea se face pentru primele 3 luni din an) din totalul de oferte de angajare
înaintate.
 Cost mediu recrutare
Totalul costurilor determinate de derularea tuturor proiectelor de recrutare într-o anumită
perioada de timp (anunturi angajare, subcontractare, procent din salariul angajatului de
resurse umane, alte resurse materiale utilizate), (în situația noastră măsurarea se face pentru
primele 3 luni din an).
 Performanță noi angajați
Gradul mediu de îndeplinire al obiectivelor și indicatorilor de performanță pentru noii
angajați, după un interval stabilit de timp (de obicei acela dupa care se face evaluarea
periodica a personalului), (în situația noastră măsurarea se face pentru primele 3 luni din an și
se vor lua în considerare rezultatele obținute de angajat conform cu rezultatele calitative dar
și cantitative extrase din evaluarea lunară) indicator care arată faptul că specialistul de
resurse umane a urmărit criteriile specifice postului pentru care s-a făcut recrutarea și a
selectat persoana care prevedea cea mai buna performanță pentru post.

10
  Activități

Pentru măsurarea acestori indicatori, pricipalele activități au fost:

 Colaborarea cu analistul de resurse umane în vederea extragerii unor rapoarte pe baza

cărora să fie făcută analiza;
 Efectuarea unor analiza pe baza datelor extrase din bază;
 Efectuarea unuei interpretari a rezultatelor cantitative obținute;
 Realizarea unor prezentări power point pentru comunicarea celor identificare;
 Participarea la sedința de echipă pentru explicarea datelor analizate;
 Administrarea unui set de chestionare aplicat angajaților privind satisfacția la locul de
munca (creare draft mail, transmitere link de acces chestionare, colectare raspunsuri,
organizare și structurare date);
 Participare împreună cu consultatul de resurse umane la sesiuni de evaluare a
activității noilor angajați, alături de șeful de departament;
 Participare la crearea unei prezentări finale pentru raportarea rezultatelor obținut;
 Participarea la sedința de evaluare a activității departamentului de resurse umane,
împreună cu toată echipa și cu directorul de departament;

III. Capitolul III

III.1 Identificare oportunități de imbunătățire

Pe parcursul implicării în efectuarea activităților asumate prin obiectivele de practică,

am avut posibilitatea de a observa în mod obiectiv și neutru activitatea personalului din
departamentul de resurse umane dar și fluxul de lucru pe fiecare proiect în parte.
Astfel că, în această perioadă am notat o serie de elemente de îmbunătățit, în scopul
eficientizării activității de resurse umane.

 Zona de recrutare și selecție de personal: Scurtarea procesului

Deoarece etapele de selecție sunt numeroase: screening cv de pe platformele de aplicare,

interviu telefonic, interviu cu recruiter resurse umane, interviu cu sef departament, până la

11
întalnirea de prezentare a ofertei, o mare parte din candidații care au participat la interviu și
au ajuns pe lista scurtă, întră în discuții de angajare și cu alte companii de la care primesc
oferta mai repede, astfel că la momentul la care este sunat de către consultantul resurselor
umane să fie chemat la prezentarea ofertei, nu mai este interesat de colaborarea cu EOS.
Pentru a evita aceste situații care generează costuri și implicare de resurse într-o activitate
care uneori nu se concretizează, propun ca element de îmbunătățire regândira etapelor de
selecție, cel puțin pentru posturile de entry level, astfel:
 Crearea unei liste scurte imediat dupa discuția telefonica, iar candidații selecționați să
între direct în interviu cu consultantul de resurse umane și seful de departament (astfel
că se va elemina interviul intermediar doar cu consultantul de resurse umane);
 Selecționarea unei liste de 3 candidați către care să se trimită oferta prin email (astfel
vom elimina tot timpul și resursele investite în programarea unuei noi întalniri). În
situația în care primul selectat nu accepta oferta, ne indreptăm către al doilea și tot
asa;

 Zona de integrare și formare profesională a angajatului: Crearea unui flux de

comunicare cu departamentul operațional

Etapa de integrare în activitate a noul angajat este o etapă foarte importantă în retenția dar
și în performanța viitoare a noului angajat.
Din cauza nevoi de introducere cât mai rapidă a angajatului în producție, formarea
profesională este foarte tehnică și aplicată pe procesele și procedurile specifice postului.
În perioada celor 10 zile de training, înteracțiunea principală a noului angajat este cu
trainerul si consultantul de resurse umane. În momentul încheierii perioadei de training, noul
angajat merge în echipă și intră rapid în zona de producție, nereușind să își creeze o relație de
colaborare și interacțiune cu șeful de departament și membrii echipelor.
Din discuția cu noii angajați, aceștia și-au exprimat dorința de a înteracționa mai mult în
perioada de acomodare, astfel încât să fie primiți în echipă și să fie mai rapid integrați.
Astfel că, am identificat următoarele oportunități de îmbunătățire:
 Crerea unei proceduri de comunicare cu colegii din operațiuni, în care să fie descrise
clar responsabilitățile sefului de departament în perioada de integrare a noilor
angajați;
 Includerea în planul de training a unor intervenții clare ale sefului de departament dar
și intervale de intergrare în echipă;

12
  Solicitare la sfărșitul fiecărei zile, de către seful de departament, a unui feedback atât
de la noul angajat cât și de la coach și trainer, pentru a putea identifica eventuale
nevoi suplimentare ale noului angajat;
 Includerea în planul de training a unor discuții/prezentări referitoare la cultura
organizațională a companiei;
 Mărirea timpului acordat perioadei de integrare a noului angajat dar și oferirea unui
sprijin constant și a unei bune monitorizari din partea departamentului de resurse
umane, chiar și după încheierea perioadei de training;

 Zona de evaluare a acțivității de resurse umane: Raportare individuală

Zona de evaluare a activității de resurse umane este în strânsă leguătură cu obiectivele de

resurse umane dar și cu obiectivele strategice ale comapaniei, însuși departamentul de resurse
umane fiind un departament cu rol strategic în companie.
Pentru a eficientiza procesul de evaluare, am identificat urmatoarele oportunități:
 Proprie evaluare a activitații pe fiecare zona,, astfel:
 Zona de recrutare își analizează proprii îndicatori în raport cu obiectivele trasate
 Zona de consultanță să lucreze îndeaproape cu angajații pentru a identifica din timp
eventualele nevoie
 Zona de costuri să fie analizată de analistul echipei
 Toate analizele și interpretările sunt trimise sub forma de prezentări către managerul
de RU și conțin pe lângă date și interpretări și elemente/soluții de îmbunatățit
 În urma analizei facute de manager, se realizează prezentarea finala care este discutată
în sedința cu directorul de departament

III.2 Concluzii

Perioada de 2 săptămâni în care am desfășurat stagiul de practică în departamentul de

resurse umane al EOS KSI România, a reprezentat o experiență foarte bună din punct de
vedere profesional, deoarece a creat premisele unei viitoare colaborari, dar a și setat un
context favorabil în care să pun în practică informațiile acumulate în facultate.
Încă de la început, a existat deschidere din partea managerului și sefului de
departament și am fosst împlicată în toate activitățile cu importanță majoră pentru
departament.

13
 Am beneficiat de sprijin și monitorizare permanentă, a existat transparență în accesul
la informațiile necesare pentru a putea duce la îndeplinire activitățile propuse și am primit
feedback constant pe activitate.
La sfârșitul perioadei de practică am revizuit împreună cu managerul și șeful de
departament care este gradul de atingere al obiectivelor propuse, s-au espus elemente bune și
de îmbunătățit și am parcurs împreună în retrospectivă toate activitățile efectuate.
Am finalizat cu o ultimă recapitulare dar și cu completarea unui chestionar de
feedback privind experiența în departamentul RU.
Toate materialele realizate în timpul practicii (prezentări powerpoint, excel, draful de
comunicare înternă/externă, etc), raman confidențiale, ele fiind realizate cu respectarea
procedurilor interne și sub rezerva actului de confidențialitate.

14