Curs 1 Antreprenoriat : Teorii Antreprenoriale

(Ce este antreprenoriatul?Care este diferenta dintre antreprenor si investitor? Intrebari examen)
1. Conceptia clasica si neo-clasica asupra antreprenoriatului
Richard Chantillon a fost primul economist care a folosit termenul de inteprinzator(poate
fi intrebare la examen).Tot el a mentionat ca functia anteprenoriala exista atat la nivel
micro cat si la nivel macro.Din punctul lui de vedere exista 3 forme de anteprenoriat:
 Proprietarii de terenuri(capitalistii)
 Inteprinzatorii(pe care ii numea arbitrii)
 Managerii platiti
Chantion considera ca anteprenorul trebuia sa-si asume un risc dar nu neaparat sa aiba
contributie inovatoare.
Procesele dintr-o firma sau ramura de activitate erau fixe si de aceea invoarea nu avea prea mare
importanta la vremea respectiva.
Jean-Baptiste Say considera ca anteprenorul detine un rol central atat in producerea cat si
distribuirea bunurilor.Este primul autor care considera ca anteprenorul este si
manager(intrebare de examen).Conform lui Say anteprenorii coordoneaza pietele si
firmele si de aceea o parte din surplusul de venit al unei firme trebuie sa-i revina.
Alfred Marshall considera ca anteprenorul furnizeaza marfuri odata cu inovarea si progresul.
Joseph Schumpeter considera ca anteprenorul este motorul principal al sistemului economic
deoarece hotaraste care obiectiv trebuie urmarit.Investitorii sunt cei care isi asuma riscurile si
furnizeaza capitalurile.
Franc Knight considera ca anteprenorul contribuie la progresul economic general deoarece
urmarindu-si propriile interese va inova tehnologiile dar si modurile de organizare.Autorul
considera ca anteprenorul are obligativitatea de a asigura remunerarea stabilita in cadrul
firmei.La finalul anului anteprenorul va fi remunerat si din profitul obtinut, obtinand si prestigiu.
2. Diviziunea internationala a muncii
Distribuirea inegala a factorilor de productie(examen)
 Revolutia productivitatii a lui Taylor (subiect examen: Cine a fost Taylor?) .Toate
puterile mari ale lumii s-au ridicat din punct de vedere al productivitatii datorita
axiomei lui Taylor care considera ca forta de munca necalificata calificata la locul
de munca poate adduce castiguri foarte mari firmei.Cresterea productivitatii la
nivelul firmei datorata si acestei forte de munca trebuie impartita intre patroni si
muncitori.Tarile care au aplicat axioma lui Taylor: SUA, Anglia, Germania, Hong-
Kong, Singapore, Japonia, au avut o crestere a productivitatii de 4% pe an.
Productivitatea muncii reprezinta productie supra(/) factor de productie iar cresterea ei
inseamna cresterea productiei mai mult decat cresterea utilizarii factorului de productie.
(examen)
Japonia a fost singura tara care a aplicat in intregime teoria lui Taylor.Inainte de al doilea razboi
mondial, Japonia era cunoscuta pentru produsele sale slab calitative.Dupa al doilea razboi
mondial sub tutela SUA au fost implementate o serie de masuri si metode de management:
 Just in time => presupune o colaborare foarte buna intre furnizori si producatori.Cand
produsul final iese din fabrica trebuie sa intre si materia prima pentru urmatorul
produs.Se elimina astfel intarzierile in aprovizionare si cheltuielile cu depozitarea.
  Cercurile de calitate => presupun existenta unor controale de calitate pe fiecare etapa a
ciclului de productie a unui bun.Aceste controale se fac in mod benevol de catre angajati
nefiind remunerate.
 Metoda panourilor luminoase => presupune existenta unor tabele luminoase in toate
sectiile firmei.Cand exista o problema intr-o sectie sunt anuntate toate celelalte si isi
trimit un reprezentant in sectia cu probleme.Se porneste de la ideea ca persoanele care nu
sunt direct implicate in problema pot avea o idee care apoi sa fie preluata de specialisti.

Curs 2 Antreprenoriat: Mediul de afaceri Japonez

Curs 3

Etapele evolutiei societatii anteprenoriale:

I. Societatea agrara traditionala;
II. Societatea industriala moderna (Revolutia Franceza de la 1798, inceputul revolutiei
industriale din Anglia);
III. Revolutia industriala din Anglia;
IV. Revolutia productivitatii (Taylor);
V. Revolutia manageriala.
In cadrul societatii agrare nu s-a discutat despre anteprenoriat dar in lumina evolutiilor viitoare
putem spune ca au existat forme de anteprenoriat sub forma marilor intinderi agrare in care au
avut loc inovari.
Societatea industriala caracterizata si de revolutia industriala s-a bazat in primul rand pe
dezvoltarea sectorului industrial mai mult decat pe dezvoltarea celui primar-agrar.
Industrialismul modern a fost caracterizat de revolutia industriala.Revolutie industriala
caracterizata de:
 I. Trecerea in cadrul sectorului secundar de la productia manuala la cea mecanica;
II. Trecerea de la atelier la fabrica;
III. Trecerea de la mica la marea productie.
In cadrul sectorului secundar industria devine elementul predominant in economie.Prima
ramura a industriei moderne dezvoltata a fost ramura textilelor iar primele masini
industriale au folosit energia aburului. In sec al XIX -lea s-a extins calea ferata foarte
rapid in Europa dezvoltandu-se comertul.Multa vreme lungimea si densitatea cailor ferate
au constituit indicatori de dezvoltare si modernizare a tarilor.(examen)
Societatea post-industriala – societatea industriala devine matura doar atunci cand ajunge la
stadiul societatii de consum, societate care se bazeaza pe o productivitate foarte mare si pe o
productie industriala de masa.Societatea de consum a fost caracteristica tarilor
dezvoltate(sfarsitul celui de-al doilea razboi mondial si inceputul sec XX).Societatea post-
industriala se leaga de cea de-a doua revolutie industriala asa numita revolutie tehnico-stiintifica
contemporana.Daca in cadrul primei revolutii industriale in centru era situata Anglia cea de-a
doua revolutie industriala a fost policentrica.A doua revolutie industriala s-a bazat pe:
 Dezvoltarea ciberneticii;
 Stiinta autoconducerii;
 Stiinta autocontrolului;
 Utilajele automate(roboti).
Automatizarea a inceput la nivelul productiei de bunuri materiale continuand apoi in tot
mai multe domenii.In aceasta perioada apare energia atomica care a dezvoltat puteri
economice prin aplicatii pasnice ale acesteia.Pe langa dezvoltarea energiei atomice a
aparut industria producerii de materiale sintetice si foarte important industria
medicamentelor care avea ca scop cresterea sperantei de viata si imbunatatirea calitatii
vietii.In cadrul societatii post-industriale produsele interne brute ale tarilor au crescut
foarte mult la fel si veniturile populatiei.Post industrialismul a dus la scaderea populatiei,
peste 70% din populatie lucrand in domeniul serviciilor.Cu toate acestea riscurile sociale
au crescut foarte mult, riscuri sociale sustinute in special de riscurile ecologice.Un alt risc
al acestei perioade l-a reprezentat posibilitatea folosirii armamentului netraditional
situatie generata de razboiul rece dintre SUA si Rusia (subiect de examen).
La ora actuala gradul de dezvoltare al unei societati este influentat de numarul de calculatoare
utilizate.
Informatizarea si cercetarea stiintifica au devenit ramuri foarte importante si dinamice pentru
evolutia unei societati.
In a III-a revolutie industriala se discuta despre inteligenta artificiala care la randul ei aduce
anumite riscuri sociale cum ar fi controlul informatic asupra indivizilor.Tot in a III-a revolutie
industriala s-a elaborat si conceptul de economie sociala de piata.
Teoria mainii invizibile presupune neinterventia statului la nivel economic piata reglandu-se
singura prin propriile mecanisme.Actualmente este dificil ca statul sa nu intervina datorita
dinamicii situatiei economice internationale si a interdependentei intre state.
Economia sociala de piata presupune dezvoltarea economica prin sustinerea dezvoltarii sociale.
Conceptul de management a fost inventat acum mii de ani dar a fost descoperit cu adevarat abia
dupa al doilea razboi mondial.Termenul de management se leaga de performanta industriei
americane dar si de performanta economiei japoneze din anii 50’.Influenta tehnologiei si
tehnicilor americane dupa al II-lea razboi mondial a ridicat japonia de la o tara cunoscuta pentru
calitatea proasta a produselor la o tara recunoscuta pe plan international pentru eficienta sa.Dupa
anii 50’ cand a luat sfarsit ocupatia americana asupra japoniei, aceasta a devenit in 20 de ani a
doua putere economica mondiala si lider in tehnologie.Corea de Sud a iesit din razboi in anii 50’
total devastata dar si-a propus ca tinta dezvoltarea educatiei tinerilor astfel folosind colegiile si
universitatile americane si-a educat tinerii si prin importul si aplicarea conceptelor de
management.Coreea de Sud a devenit o tara puternic dezvoltata in curs de 25 de ani.
Dupa al II-lea razboi mondial managerul era acea persoana care avea subordonati.Dupa anii 50’
managerul era acea persoana responsabila de realizarile subordonatilor.Actualmente managerul
este cineva responsabil de aplicarea si realizarile cunostintelor.

Economie antreprenorială și influența educației asupra acesteia

Economia antreprenoriala apare ca un concept bidimensional:

 Dimensiunea statica – care se refera la proprietataea asupra afacerilor la nivel national
sau macroeconomic;
 Dimensiunea dinamica – care se refera la comportamentul antreprenorial in general
Antreprenoriatul contribuie la cresterea economica a oricarei tari, dar difera in functie de nivelul
de dezvoltare al tarilor.Tarile sustin dezvoltarea antreprenoriala prin masuri directe si indirecte
de ordin fiscal si economic.In economia antreprenoriala ideile si cunostintele sunt esentiale
pentru inovare si crestere economica.Investitia in resurse umane fiind esentiala pentru
mentinerea competitivitatii economice si tehnologice.Dezvoltarea unei resurse umane care sa
alimenteze domeniul cercetarii-dezvoltarii necesita un timp indelungat dar si finantare din partea
statului.
Intr-un studiu al UE s-a demonstrat ca tarile cu numar redus de cercetatori nu reusesc sa
dezvolte economii bazate pe cunoastere de tip antreprenoriat.In firmele privare europene sunt
utilizati cam 50% din cercetatori in timp ce in firmele din SUA si Japonia sunt utilizati 80%
dintre cercetatori.
Societatea bazata pe cunostinte de tip antreprenorial trebuie sa foloseasca conceptul de
persoana educata care poate influenta cunostintele si le poate modela.Tarile dezvoltate
aloca 1/5 din PNB pentru dezvoltarea cunostintelor si 1/10 din PNB pentru scolarizare iar
intre 3 si 5 % din PNB sunt cheltuite pentru cercetare si dezvoltare.Cele mai importante
investitii intr-o tara dezvoltata se fac in formarea cunostintelor.(examen)

Curs 4 (examen,reprezinta cel putin jumatate din grile)

Strategii antreprenoriale
 În domeniul antreprenorial firmele pot fi mici sau mari.În cazul firmelor mari investițiile
care se fac sunt de portofoliu sau directe.Investițiile de portofoliu presupun achiziția de pe o
piață financiară a unor valori imobiliare străine(acțiuni sau obligațiuni).Ele permit participarea la
luarea deciziilor dar nu și dreptul de control.În general când se face o investiție de portofoliu se
obține maxim 49% dintr-o firmă.
Investițiile directe(investiții directe externe sau investiții străine directe).Aceste investiții
constau în:
 Achiziționarea pachetului de acțiuni de control(in general firmele americane
preferă această modalitate);
 Cumpărarea unei firme(ex. combinatul sidelurgic);
 Dezvoltarea unei firme pe loc gol – majorarea capitalului unei filiale și
împrumutul acordat unei filiale de către firma mamă.
Societățile trans-naționale sunt societăți antreprenoriale formate din firma mamă(în țara
de origine) și mai multe filiale(în străinătate).Specifică acestor companii este
delocalizarea(subiect de examen pe delocalizare) adică mutarea în străinătate a anumitor
activități.
Creearea unei filiale pe loc gol
1. De cele mai multe ori firma mamă preferă la început o participație la o firmă străină
deja existentă, totuși există țări si companii care preferă proprietatea integrală.Firma mamă fiind
sigură astfel că politica ei va fi respectată în special in ceea ce privește difuziunea cunoștințelor
tehnice.Dacă ar deține doar o participație minoritară firma mamă ar fi obligată să divulge
procedeele de fabricație și să piardă avantajul tehnologic.Predilecția către o participație
majoritară este influențată și de elementele de ordin fiscal.SUA reduce impozitul pe cifra de
afaceri a STN-urilor cu suma taxelor plătite în străinătate de filiale cu condiția ca firma mamă să
dețină cel puțin 50% din capitalul acestora.
2.O tactică folosită pe plan internațional este aceea de a intra într-o societate străină cu
scopul de a studia și cunoaște piața locală.Dacă firma este interesantă se solicită majorarea
capitalului și deoarece capitalurile locale sunt insuficiente se preia controlul asupra firmei.
Acțiunile sunt titluri de valoare cu venit variabil.Acțiunile reprezintă o cotă parte dintr-o
firmă.La finalul anului consiliul de administrație stabilește dacă profitul firmei va fi reinvestit
sau va fi dat acționarilor sub formă de dividede.
Obligațiunile sunt titluri de valoare cu venit fix.Ele sunt acordate în special de stat care va
răscumpăra și va acorda și un anumit venit fix(rata dobânzii).
3.Strategiile de participații minoritare se aplică pentru a reduce riscul naționalizării dar și
riscul pierderii exclusivității unui procedeu sau brevet.
Cumpărarea unor societăți deja în funcțiune – permite economisirea de timp și de bani,
angajarea de salatiați care cunosc deja ceea ce au de făcut și o conducere care cunoaște piața
locală.Cumpărarea unei firme este decisă de raportul dintre prețul plătit si benificiul previzibil.
A
Piața societăților trans-naționale
Orice firmă trans-națională se manifestă concomitent în trei spații economice:
 Cel național autohton al firmei mamă;
 Cel străin în cazul filialelor;
 Cel internațional când este vorba despre schimburile dintre firma mamă și
filiale și restul lumii.
Structuri antreprenoriale
1. Structura introvertită – presupune o activitate orientată prioritar spre interior
2. Structura extravertită – presupune delocalizarea activităților în străinătate
 Ambele structuri presupun o diviziune a muncii intra-firmă.Această diviziune este pe
orizontală în cazul industriei de automobile sau pe verticală în cazul industriei petrolului.
Rezultatul acestei specializări o reprezintă dezvoltarea unor rețele de tip matriceal din
care fac parte firmele mamă, filialele dar și firme independente formându-se așa numitele alianțe
strategice inter-firme
Strategii de creștere
Creșterea internă(organică) – sporirea capacităților unei firme prin ea
însăși(autofinanțare) pe baza profitului propriu nedistribuit și reinvestit
Creșterea internă prin recurs la surse externe de finanțare(împrumuturile)
Creșterea internă prin majorarea capitalului prin emisiune de titluri de valoare
Alegerea surselor de finanțare este influențată de politica financiară și fiscală dar și de ciclurile
economice.În perioada de BOOM(creștere exponențială) când profiturile cresc autofinanțarea
este pe primul loc.În general după al doilea război mondial dezvoltarea internă bazată pe
împrumuturi a depășit dezvoltarea internă prin autofinanțare.În SUA dintotdeauna s-a preferat
creșterea internă prin accesarea împrumuturilor pe când în Europa se mai practică înca creșterea
internă prin emisiunea de acțiuni.Dezvoltarea internă se realizează prin creearea de noi
capacități de producție cercetare sau dezvoltare realizate cu resurse financiare propri.

Curs 5

Finanțarea prin majorarea capitalului

I
Capitalul propriu al firmei 100.000.000 $
Capitalul social 50.000.000 $
Număr total acțiuni 1.000.000 titluri

Valoarea nominală acțiune

(Vn1) = capital social/ nr. acțiuni = 50$
II
Se emit 100.000 acțiuninoi, a câte 50$
Valoarea lor nominală totală va fi 5.000.000$
Ce rezultă?
Capitalul propriu..........105.000.000$
Capitalul social..............55.000.000$

Valoarea nominală acțiune nouă (Vn2) = 50$

Valoarea reală acțiune nouă (Vr2) = 95,45$

Dezvoltarea internă se realizează pentru:

• Crearea de noi capacități de producție, de cercetare sau distribuție
Se optează pentru această strategie dacă
• Cererea de produse este foarte puternică
• Firma sau sectorul se află în faza de creștere
• Dacă sunt necesare eforturi mari pe linia cercetării-dezvoltării
• Dacă există o gestiune capacitate de autofinanțare
• Dacă există o gestiune a fluxurilor financiare
• Dacă există potențial uman
Creșterea internă poate fi de două feluri:
 Creștere prin asigurarea de acțiune care să conducă la o creștere a producției proprii,
activele fiind din resurse interne
 Creștere prin achiziția externă de active
Avantajul principal al creșterii interne îl reprezintă controlul total al activităților firmei fără
diluarea puterii sau modificarea structurilor.
Dezavantajul major (în special pentru firmele românești îl reprezintă lipsa resurselor proprii sau
insuficiența acestora.
Creșterea externă (fuziunea)
 Este o tehnică de creștere sau concentrare conform căreia două sau mai multe firme
indiferent de țara de origine se regrupează într-una singură.
A + B = AB
Din punct de vedere juridic, firmele vechi dispar luând naștere o firmă nouă.
În cazul companiilor mari, firmele generate din astfel de fuziuni au nevoie de 3 sau 5 ani
pentru a atinge parametrii maximi.
Avantajul de bază al fuziunii îl reprezintă efectul de sinergie (1 + 1 > 2), câștigul de
gestiune fiind superior simplei puneri în comun a resurselor.
Daimer Benz Germania și Chrysler Sua
Fuziunea presupune constituirea unei noi firme cu aporturi în natură sau capital,
rezultând o singură firmă. De regulă, companiile care fuzionează sunt comparabile ca mărime,
iar procesul este prietenos.
Absorbția
Este o tehnică de achiziție prin care o firmă cumpără integral altă firmă. Societatea
absorbită dispare
A+B=A
Firmele țintă sunt alese dintre cele care au un raport între divident și valoarea bursieră
inferior firmei care le absoarbe (firmă Raider)
O firmă Raider trebuie să găsească firma țintă, să o evalueze și să aleagă între achiziția
totală (active și pasive) sau achiziția numai a activelor.
În cazul absorbției, firmaachiziționată poate rămâne cu independență juridică sau poate fi
transferată într-o divizie.
Firmele țintă sunt mai mici decât firmele Raider, iar achizițiile pot fi prietenoase.
Fuziunea și absorbția au ca scop raționalizarea structurilor, a schemei locurilor de muncă
într-un timp cât mai scurt în vederea reducerii costurilor.
Ca aceste operațiuni să aibă efecte pozitive trebuie să se dezvolte foarte mult economiile de
scară.
Economiile de scară se referă la faptul că o firmă trebuie să se dezvolte

Caracteristici ale politicii de personal în criza actuală

1. Reducerea locurilor de muncă

2. Oferta de locuri de muncă (persoane) este mai mare decât cererea de locuri de muncă
(firme) care vine de la companii
3. Preferința pentru lucrul de acasă
4. Reduceri salariale
5. Reducerea timpului de lucru de la 8 ore la 6 sau 4 ore cu reducerea corespunzătoare a
salarizării
6. Achizițiile (absorbțiile) și fuziunile pot fi orizontale, verticale sau conglomerate.
Motive pentru fuziuni și absorbție

1. Creșterea puterii și prestagiului managerilor

2. Creșterea bogăției acționarilor
Fuziunile și absorbțiile pot creea valoare prin:
 Economii de scară
 Integrare orizontală, verticală și conglomerată
 Reducerea cheltuielilor de cercetare, dezvoltare și distribuție
 Mai buna utilizare a activelor și capacităților de producție în scopul reducerii costurilor
fixe
 Reducerea riscurilor financiare prin diversificare
 Creșterea capacității de contractare a împrumuturilor
 Asimilarea de noi cunoștințe și abilități una de la cealaltă
 Atragerea de noi clienți
Realizarea unei fuziuni sau absorbții depinde foarte multde cunoștințele de management
strategic și financiar.

Etapele analizei procesului de fuziune sau absorbție

1. Analiza și obiectivele fuziunii sau absorbției: care este poziția strategică a firmelor și
intențiile de dezvoltare viitoare a acestora
2. Stabilirea unor criterii clare de selectare a posibilelor ținte
3. Negocierea tranzacției
4. Integrarea și managementul post fuziune sau absorbție
In general fuziunea sau absorbția crește valoarea de piață a firmei și creează valoare pentru
acționar
5. Asigură acoperirea cât mai completă a nișei sau a segmentului de piață
6. Poate învinge rezistența la schimbare

Curs 6
 Participația constă în achiziționarea unei părți a capitalului unei firme din țară sau din
străinătate.Participația este minoritară atunci când acțiunile deținute nu oferă
controlul.Participația minoritară se poate transforma în participație majoritară atunci când se
achiziționează pachetul de acțiuni de control.Dimensiunea acestui pachet de acțiuni este mai
mare sau mai mică în funcție de gradul de difuzare a acțiunilor.Participația în cascadă presupune
situația în care firma A achiziționează firma B care deține acțiuni la firma C si rezultă că firma
A deține acțiuni și la firma C.
Oferta publică de cumpărare este cea mai rapidă metodă pentru a reuși o creștere
externă.Prin intermediul ei o firmă își anunță intenția de a achiziționa o parte din acțiunile altei
firme.Acest tip de operațiune este strict reglementat transparența fiind totală anunțându-se
dinainte nr. titlurilor dorite și prețul acestora.Publicitatea trebuie să fie conformă cu normele
bursei de valori.Acest tip de operațiune presupune acordul consiliului de administrație.Există
situații când acesta din urmă este ocolit și se poartă tratative cu o parte a acționarilor în scopul
obținerii pachetului de control.Acest tip de operațiune este o preluare ostilă de către firma
Raider care implică investiții mari.
Oferta publică de schimb este o operațiune prin care firma Raider dorește să
achiziționeze o firmă propunând acționarilor nu o plată cash ci o plată în acțiuni.Prin această
procedură se înlocuiesc acțiunile firmei țintă(sunt retrase de pe piață) cu acțiunile firmei Raider.
Toate operațiunile de fuziune si absorbție sunt intermediate de bănci.După anii 2000
fuziunile au explodat pe piața internațională datorită globalizării.

Direcții de concentrare
Concentrarea internațională pe orizontală – se realizează prin creșterea numarului
de filiale peste graniță în aceeași ramură de activitate ca firma mamă.Ea este caracteristică
unor societăți trans-naționale din industria de automobile(ford, renault).Concentrarea
internațională pe orizontală presupune apariția filialei releu, filială care este o replică la
scară redusă a companiei mamă reprezentând o prelungire a activității acesteia într-o zonă
geografică.Concentrarea pe orizontală are drept scop consolidarea poziției firmei prin
reducerea intensității concurențiale și a forței noilor intrați în industrie.Concentrarea pe
orizontală se poate face prin absorbții(achiziții sau fuziuni).
Obiectivele sunt legate de creșterea vânzărilor și a profitului prin diminuarea costurilor și
îmbunătățirea distribuției(industria automobilelor și industria berii).Concentrarea pe orizontală
nu necesită neapărat schimbarea tehnologiei, avantajele cele mai importante fiind:
 Economiile de scară;
 Posibilitatea raționalizării activităților;
 Câștigarea de noi părți de piață;
 Focalizarea pe un nr. redus de produse sau servicii;
Dezavantajul concentrării pe orizontală îl reprezintă reducerea atractivității sectorului
strategic în care sunt comasate activitățile firmei.
Concentrarea pe verticală – reprezintă creșterea taliei unei firme prin achiziționarea sau
înființarea unor firme situate în amonte sau în aval în raport cu specificul activității firmei mamă
(firmele exportatoare de petrol care au început să achiziționeze surse de petrol brut dar și rețele
de distribuție pe întreg globul – Petrom).
Dezvoltării pe verticală îi este caracteristică filiala atelier specializată pe un anumit
segment al procesului de producție în scopul reducerii costurilor.Acest tip de filială datorită
specializării generează schimburi reciproce aflându-se la baza pieței interne a STN-ului.
 Concentrarea pe verticală are ca scop reducerea puterii de negociere a furnizorilor si
clienților.Ea se poate realiza prin achiziții sau fuziuni.
Avantaje:
 Reducerea costurilor prin eliminarea marjelor comerciale ale intermediarilor;
 Reducerea costurilor prin gestionarea eficientă a producției și a stocurilor;
 Aducerea în circuitul economic a unor active specializate neutilizate;
 Un control mai bun al calității;
 Gestionarea mai eficientă a intrărilor și a ieșirilor.
Dezavantaje:
 Posibile conflicte între filiale datorită gradului ridicat de dependență în situația în
care o filială ar dori să se afirme;
 Tot datorită interdependenței mari problemele dintr-o filială se resimt la nivelul
tuturor filialelor.
Concentrarea pe verticală presupune diversificarea activității conducând în general la
progres tehnic (firma Nestle din Elveția este una din firmele cu cea mai mare diversificare a
producției de la concentrate din lapte până la alimente congelate).
Concentrarea conglomerată – reprezintă unirea mai multor firme din diferite țări care nu
sunt legate între ele pe linie tehnologică ( au obiecte de activitate diferite) .Scopul principal este
cel financiar de creștere a forței financiare prin speculații.Concentrării conglomerate îi este
specifică firma tip holding care deține capitalul filialelor și își asumă responsabilitatea gestiunii
acesteia.Prin concentrarea conglomerată se achiziționează firme mai mici sau mai mari decât
firma mamă și firme în plină expansiune.Conglomeratele asigură o mai mare stabilitate a ratei
profitului pe ansamblul firmei.
Dacă la nivelul unei companii din conglomerat se înregistrează pierderi ele pot fi
compensate de rezultatele celorlalte companii.
Conglomeratul permite evitarea legislației anti-monopol.Datorită difuziunii capitalului
investit în mai multe domenii riscul creeării unui monopol prin conglomerare este mai mic decât
în cazul concentrării pe orizontală și pe verticală.Holding-urile sunt specifice SUA în general.În
Europa este cunoscut IRI, conglomerat italian dar care are o puternică participație a statului
italian.Concentrarea conglomerată prin diversificarea capitalului poate duce și la formarea de
monopoluri.Obiectivele concentrării conglomerate:
1. Reducerea presiunii produselor de substituție;
2. Consolidarea poziției concurențiale prin lărgirea obiectului de activitate prin
diversificare (compania Sony are companie în muzică, entertaiment, electronice,
asigurări);
Avantaje:
 Creșterea eficienței afacerilor;
 Reducerea riscurilor;
 Gestiunea mai bună a activelor;
 Avantaje la impozitare;
Dezavantaje:
  Complexitate mare;
 Volum mare al problemelor apărute;
 Rivalitatea dintre managerii companiilor.
Pentru ca o firmă să devină monopol internațional sau trans-național este necesar ca din
toate companiile și fililalele cel puțin două unități să dețină poziții cheie într-un domeniu în țări
diferite.
La aceeași situație de monopol se ajunge când două sau mai multe firme încheie o
înțelegere cu privire la împărțirea pieței externe sau la politica internațională a piețelor.
Activitatea companiilor trans-naționale este strict reglementată pe plan internațional
astfel încât să se protejeze libera concurență.

Curs 7&8

Legea americană anti-monopol

In cazul companiilor transnationale, legislatiile nationale sunt dezvoltate pentru a preveni
crearea monopolurilor. Cea mai cunoscuta legislatie este cea americana antitrust care a fost
implementata incepand cu 1890.
Departamentul de justitie american se pronunta asupra unor fuziuni inainte sau dupa
realizarea acestora. Se calculeaza in acest sens indicele Herfindalil-Hirschman-HHI
HHI ∑ s2
Si este partea de piata a firmei i
HHI reprezinta suma partilor de piata (ridicata la patrat) detinute de firma
Daca cineva poseda o piata in proportie de 100%, atunci HHI va fi de 1002, adica 10 000
Dezvoltari de aliante comune
Sunt forme de cooperare in care firmele isi pastreaza independenta juridica, aliantele
fiind dezvoltate pe directia produsului sau aplicarii unor tehnologii inovationale sau pe sectoare
intregi. Aceste aliante pot fi:
- Verticale furnizor – beneficiar Renault – Sagon

- Orizontale- intre firme din aceeasi industrie :

Renault-Volvo in domeniul dezvoltarii diviziei de autocamioane

- Substitutionala- prin furizarea de produse de substitutie sau complementare Lufthansa-
Avis (transport aerian- transport )

Avantajele aliantelor:
- Economii de scara
 - Transfer de know-how tehnologie

- Reducerea costurilor

- Reducerea riscurilor

- Angajamente tacite anticoncurentiale

- Diminuarea incertitudinii

Dezvoltari comune-aliante
Strategii de investire Ritm de crestere Riscul si datoriile control
financiare
Dezvoltare interna Lent Scazut (e) Total
Achizitii/fuziuni Rapid/relativ rapid Ridicat (e) Partial/total
aliante rapid Scazut ( e) partial

Franciza
Franciza presupune acordul pe care francizorul il da altei persoane numita francizat de a-
i folosi afacerea si firma in schimbul unei compensatii financiare directe sau indirecte prin care
se ofera dreptul de exploatare a francizei.
Cea mai completa definitie a francizei este data de Uniunea Europeana, conform careia
franciza este un ansamblu de drepturi de proprietate industriala sau intelectuala privind marcile,
firmele, modelele industriale, drepturile de autor, know-how si brevetele de inventii, inovatiile
destinate a fi folosite in vanzarea produselor si prestarea serviciilor catre utilizatorii finali.
In Romania, dezvoltarea afacerilor in franciza a evoluat destul de greu din mai multe
cauze:
1. Aparitia tarzie a legislatiei

2. Legislatie incompleta

3. Inexistenta unor organisme profesionale ale francizorilor sau francizatilor care sa ofere
consultanta

4. Insuficienta capitalului financiar

5. Lipsa de credibilitate a mediului de afaceri romanesc

6. Lipsa de flexibilitate a managerilor romani in fata unui nou tip de afacere

7. Dificultati in implementarea procedurilor contabile internationale

Francizor
1. Credibilitatea – pentru a putea vinde
franciza francizorul trebuie sa fie
credibil in fata potentialilor francizati;
credibilitatea poate fi creata de
notorietatea marcii, experienta de
operare, cota de piata, rezultatele
financiare,etc
2. Diferentierea – permite crearea unui
Francizat
1. Credibilitate – pentru a prelua
franciza, francizatul trebuie sa faca
dovada pe de o parte a eticii si
moralitatii sale in afaceri si pe de alta
parte, a experientei sale manageriale
2,. Capabilitatea mentinerii avantajului
 produs/serviciu perceput ca fiind unic
si se poate realiza prin: designul sau
imaginea marcii, tehnologia,
caracteristicile functionale ale
produsului, garantiile; service-ul in
plan financiar asigura un nivel sporit
al rentabilitatii prin atasamentul
consumatorului fata de marca si
sensibilitatea redusa fata de pret
3. Capacitatea de a transfera metode,
proceduri si cunostinte – francizorul
trebuie sa aiba competenta de a-i
invata pe francizati intr-o perioada de
timp cat mai scurta modul in care
trebuie derulata afacerea si de a
transmite propria viziune asupra
afacerii
4. Adaptabilitatea – presupune
promovarea unui spirit inovator in
intreaga activitate a companiei astfel
incat sa se realizeze innoirea frecventa
a ofertei, perfectionarea continua a
formelor de comercializare si vanzare,
diversificarea actiunilor publicitare si
promotionale
5. Capacitatea de selectie – francizorul
trebuie sa aplice metodele si criteriile
cele mai riguroase si obiective de
selectie a francizatilor
6. Fezabilitatea – afacerea sa se
dovedeasca fiabila intr-un anumit
orizont de timp din punctul de vedere
al raportarii rezultatelor obtinute la
volumul resurselor consumate
7. Intelegerea sectorului strategic –
capacitatea de a surprinde si controla
schimbarile profunde actuale si
viitoare ale sectorului
8. Liberul – consimtamant contractul de
franciza trebuie sa aiba la baza vointa
directa si nemijlocita a francizorului
9. Abilitati manageriale – reflectate in
metode, tehnici si instrumente de
management a caror validitate a fost
dovedita
Rețeaua de franciză
1. Omogenitate și unitate
2. Imaginea marcă
3. Taxa de rețea
dinstinctiv – capacitatea de a asimila si
implementa proceduri de orice tip pentru
pastrarea si transmiterea in mediu a
aspectelor distinctive ale marcilor
francizorului.
3., Capacitatea de asimila elemente de cultura
organizationala – francizatul trebuie sa
impartaseasca ansamblul valorilor si
conceptelor de baza, a modelelor de gandire
si de comportament ale francizorului
4., Flexibilitatea – capacitatea de a-si modela
structurile conform orientarilor francizorului
si influentelor de mediu
5., solvabilitatea – capacitatea de a-si onora
obligatiile financiare fata de francizor fara
afectarea relatiilor cu ceilalti parteneri de
afaceri ( creditori, furnizori, salariati, stat, etc)
6., Rentabilitate – nivelul rezultatelor
financiare sa permita amortizarea investitiei si
satisfacerea intereselor de natura financiara
ale francizatului
7., intelegerea pietei – capacitatea de a
surprinde si controla variabilele cheie ale
pietei
8., liberul consimtamant – contractul de
franciza trebuie sa aiba la baza vointa directa
si nemijlocita a francizatului
9., abilitati operationale – reflectate de
capacitatea de impementare operationala a
abilitatilor manageriale si procedurilor
tehnice transmise de francizor
 4. Independența părților
5. Publicitatea
6. Cel puțin la început francizele promovează afaceri reduse (de dimensiuni reduse)
7. Pot contribui la reducerea șomajului
8. Pot oferi produse contribuind la reducerea importurilor
9. Investitorii străini riscă mai puțin
10. Francizele pot reprezenta o școală de management si calificare profesională la
nivel internațional

Strategii neutre:
- Strategia de profit
- Stratedia consolidare
- Strategia de continuitate

Strategii de Dezinvestire:
- Strategia de restructurare
- Strategia de dezinvestiri parțiale
- Strategia de dezinvestiri totale
Strategiile neutre sunt strategii de creștere stabilă.

Motivele adoptării :
- Inteprinderea este satisfăcută de performanțele actuale
- Mediul extern prezintă modificări minore in special din punct de vedere al
competitorilor
- Lipsa de angajament a managerilor
Aceste strategii se aplică de exemplu in industria energetică, electrică, căi ferate care
oricum au vânzarea asigurată sau în firme care adoptă o creștere stabilă pentru mai mulți ani
(Coca-Cola).
Strategia de profit este recomandată când nu există perspective de creștere, iar
schimbările nu ar fi eficiente. Este caracteristică pentru sectoarele la saturație sau în declin sau
pentru sectoarele cu creștere puternică unde concurența este mai mare. Strategia se focalizează
pe profitul pe termen scurt obținut pentru reducerea:
- Cheltuielilot: promovare, publicitate, cercetare-dezvoltare
- Investițiilor (se acceptă doar investiții de menținere sau înlocuire)
Aceasta strategie este corelată întotdeauna cu creșterea dividentelor distribuite.
 Strategia de consolidare are ca scop regenerarea resurselor si consolidarea poziției
dobândite. Se fac doar investiții de menținere si apoi dacă se dorește se fac investiții majore.
Strategia se adoptă după o perioadă de creștere rapidă.
Strategia continuității urmărește același nivel al obiectivelor propuse si este puțin
aplicabilă deoarece se bazează pe un mediu stabil care nu există in realitate. Se bazează pe
monitorizarea mediului de afaceri si pe păstrarea flexibilității necesare unui răspuns rapid.

MEDIUL DE AFACERI JAPONEZ

esenţa unui lucru nu stă în detalii ci în întreg

ORIGINILE CULTURALE
• IE – STATUL SAU PARTIDUL POLITIC,CERE SACRIFICARE A
PROPRIULUI INTERES PENTRU INTERESUL GRUPULUI
• MURA - COMUNITATE CARE PEDEPSEŞTE PE CEI CARE IEMOTO
– DISCIPLNĂ ŞI AUTORITATENU SE INTEGREAZĂ
• WA – ARMONIE
Caracteristicile generale ale managementului şi culturii japoneze
• managementul japonez are un rol determinant în realizarea performanţelor
• la baza comportamentului managerial japonez este „amae”, prin care se
desemnează o stare specifică de dependenţă şi întrajutorare care există între componenţii
organizaţiei (şeful trebuie să aibă iniţiativă şi să protejeze subalternii)

• paternalismul sau familiarismul constă în esenţă în acea tendinţă proprie

japonezilor de a pune un accent deosebit pe grupul din care fac parte. În organizaţiile japoneze
prioritate are cadrul situaţional şi nu calităţile personale ale membrilor săi.
• oyabun-kobun (oya = tată, kabun = copii), care desemnează relaţiile constituite în
procesul muncii între persoane situate pe niveluri ierarhice deosebite. Persoana situată mai sus în
ierarhie este oyabun, lui fiindu-i subordonaţi mai mulţi kobuni pe care îi tratează în mod egal,
fără discriminare între ei. Un oyabun poate avea mai muţi kobuni, dar un kobun este afiliat
întotdeauna la un singur oyabun
 STATUL
• Un rol determinant îl au guvernul şi agenţiile sale; ceea ce în mod firesc duce la o
largă şi intensă cooperare dintre guvern şi cercurile economice japoneze care îmbină elementele
decizionale şi organizatorice formale şi informale.
• MITI – Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei

Guvernului nipon se implică direct în dirijarea şi desfăşurarea activităţii

întreprinderilor, prin:
• formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive
pe piaţa externă
• reducerea capacităţilor de producţie excedentare prin stimulente financiare şi de
altă natură;
• diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin implicarea
organelor guvernamentale în transferarea sa în companiile aflate în expansiune;
• selecţia firmelor care este necesar să supravieţuiască datorită importanţei lor
pentru economia niponă;
• finanţarea unor activităţi de cercetare- dezvoltare
• acordarea de subvenţii prntru exportul anumitor produse
• furnizarea de capital pentru noi investiţii
• finanţarea programelor de pregătire şi reprofilare a muncitorilor

Marile Firme, societăţi economice îşi manifestă influenţa principală asupra politicii
economice a grupului prin „zaikai”, care reprezintă un grup politico-economic de conducător ai
finanţelor proveniţi din cele mai importante organizaţii ale economiei naţionale dintre acestea
cea mai puternică este „keidanren” (Federaţia organizaţiilor economice).
 Trăsăturile specifice pentru Iambos – Managementul întreprinderilor japoneze
• „structura duală” adică existenţa simultană a marilor firme economice denumite
„Zaibatsu” sau „Kairetsu” şi întreprinderi mici
• în economia niponă sunt 6 mari grupuri economice de renume mondial: Mitsuri;
Mitsubishi; Sumitono, Fuji, Sonwa şi Dai Schi Kingya, dar majoritatea firmelor sunt mici cu
mai puţin de 100 de salariaţi.
• prioritatea dimensiunii sociale psihologic majoritatea japonezilor au două familii
una acasă, iar cealaltă firma

• La baza activităţii firmelor nipone se află frecvent aşa-numitul „anshinkan” –

asigurarea siguranţei şi protecţiei clienţilor. Astfel, managementul firmelor japoneze se
concentrează asupra calităţii, preţului, livrării şi service-ului, pentru a atrage şi păstra clienţii nu
numai preţul şi calitatea produselor şi serviciilor oferite (modul de a proceda tipic al
organizaţiilor nord- americane şi vest-europene), dar şi livrarea produsului şi service-ul la
utilizator, după cumpărare.

• Totodată, se constată o „erodare a practicilor nipone specifice” în contextul

confruntării actuale a firmelor japoneze cu anumite probleme pe care managementul trebuie să
le soluţioneze. Printre problemele de esenţă se numără:
• pregătirea pentru globalizarea accelerată a activităţilor economice;
• amplificarea serviciilor efective oferite de „white collar” – specialişti şi
funcţionari;
• creşterea calităţii muncii în condiţiile unui echilibru superior a relaţiei
familie/firmă.

Tipuri de control în firmele nipone

• Control financiar bazat pe stabilirea şi standarde financiare de către
managementul central al firmei
• Control prin sisteme care se bazează pe sesiuni de planificare strategică, decizii
investiţionale, tehnici bugetare folosindu-se holdinguri industriale
• Controlul personalizat, exercitat prin activitatea dintre preşedintele grupului şi
managerii unităţilor componente

• Controlul prin strategii care are în vedere traiectoria strategică a firmei,

organizându-
se conferinţe, şedinţe informale, detaşări temporare ale managerilor la nivel superior al
firmei la nivelul principalelor unităţi componente
 • Controlul „ideologic” care are în vedere gradul în care managerii unităţilor
componente au internalizat valorile promovate de managementul superior al firmei şi se
comportă ca atare

Abilităţilor manageriale pentru amplificarea performanţelor

organizaţiei
• centrarea pe lederschip
• capacitatea de a judeca şi soluţiona situaţii complexe
• efectuarea superioară a sarcinilor
• direcţionarea spre obţinerea rezultatelor
• capacitatea de a influenţa şi negocia
• atragerea şi dezvoltarea tinerelor talente
• promovarea leadershipului de echipă
• posedarea maturităţii profesionale
• deţinerea şi exercitarea simţului afacerilor
• asumarea de riscuri
• adaptabilitatea
• constituirea şi menţinerea relaţiilor umane
• focalizarea pe consumatori
• Promovarea personalului în cadrul firmei
• Folosirea cu precădere a pregătirii la locul de muncă

Structura marilor grupuri japoneze

• Grupul propriu-zis format din peste 20 de firme mamă

• Firmele asociate grupului
• Subantreprenorii
• Firmele cliente ale grupului
• Banca
• Compania comercială

Banca îndeplineşte, în primul rând, funcţia clasică de asigurare a principalelor resurse

financiare pentru funcţionarea şi dezvoltarea respectivului grup industrial. În plus, realizează
– situaţie mai rar întâlnită în alte ţări – şi o funcţie integrativă prin intermediul politicilor
financiare pe care le promovează. Astfel, întreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapidă
extindere, fac împrumuturi masive al căror procent faţă de capitalul lor total se ridică la niveluri
superioare mediei uzanţelor din ţările occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite să accepte
supervizarea personalului bancar, adesea din rândul lor numindu-se directorul general,
pierzându-şi astfel autonomia.

Compania comercială generală prezintă, pe lângă funcţiile comerciale clasice, un

important rol inovator şi de impulsionare a dezvoltării grupului industrial. Principalele acţiuni
ale companiilor comerciale generale sunt:
- efectuează cercetări de marketing şi distribuiri ale produselor grupului, în
schimbul unui comision;
- iniţiază dezvoltarea de noi companii, mai ales în ramuri industriale noi;
- organizează societăţi mixte atât în Japonia cât şi în alte ţări;
- furnizează credite furnizorilor şi clienţilor grupului, în special întreprinderilor
mici;
- cumpără acţiuni la bancă pentru furnizorii şi clienţii întreprinderii în vederea
strângerii relaţiilor cu aceştia.

Ringi - fundamentarea şi adoptarea deciziilor prin consens

Fazele adoptării deciziilor prin consens:
• formularea propunerii decizionale;
• vehicularea şi dezbaterea propunerii decizionale;
• aprobarea deciziei;
• implementarea deciziei.

NEMAWASHI
• Nu funcţionează după reguli stricte, ci de o manieră suplă, informală, luând
forma unei stări emoţionale
• Decizia se ia în nemawashi, ringi fiind doar procedura de redactare în detalui a
acesteia

KANBAN
• REŢEA DE TABLOURI LUMINOASE CARE SE APRID LA CEA MAI MICĂ
DEREGLAREINFORMÂND INSTANTANEU DESPRE LOCUL ŞI NATURA
DISFUNCŢIONALITĂŢII

Caracteristici ale procesului decizional prin consens

 • gradul ridicat de complexitate datorat difuzării competenţei între un număr mare
de manageri şi multe intervenţii informaţionale şi decizionale
• multe implicări ale cadrelor de conducere în procesul decizional, prin propuneri
care însă nu sunt în mod automat acceptate
• îmbinarea comunicării formale cu cea informală care de multe ori are rolul
decisiv
• rolul central pe care îl au cadrele de conducere de nivel mediu în realizarea
consensului necesar adoptării deciziei

Activitatea de personal
• una din cele mai caracteristice trăsături este angajarea pe viaţă a salariaţilor care
îşi au originea în tradiţia familială de tip feudal a marilor firme economice de tip Zaibatsu, iar de
această angajare pe viaţă beneficiază doar un număr mic de salariaţi
• Există -personal permanent – specialişti de elită;
-personal semipermanent;
-recruţi experimentali, muncitori temporari.

• evaluarea şi pregătirea personalului se realizează prin rotaţia

posturilor.
• Sistemul de integrare a salariaţilor noi în firmă se caracterizează prin :
• exerciţii de meditaţii Zew
• dezvoltarea şi educarea devotamentului faţă de firmă, realizată de regulă într-un
centru special de pregătire
• organizarea de grupuri din noi angajaţi şi trimiterea lor într-o zonă mai puţin
modernizată pentru o perioadă de o săptămână în care ei trebuie să colaboreze în toate
activităţile zilnice pentru a se realiza o experienţă de viaţă comună şi distracţii în microgrup

Resursele umane
• Recrutarea se face în luna aprilie
• Se angajează după 6 luni de pregătire în firmă
• Întâlniri informale cu directorii
• Program de orientare de bază
• Jurnale
• Salarizare în funcţie de vechime

SINDICATELE
 • Abordează împreună cu managementul soluţionare problemelor
• Forţa de muncă acceptă salarii mai reduse deoarece au o motivaţie privind
securitatea locului de muncă
• Continua pregătire a personalului

ÎNVĂŢĂMÂNTUL
• 93% Din fonduri se duc pentru învăţământul primar şi secundar
• Caracter teoretic al învăţământului universitar, specializarea începând din anul
trei
• Pentru admitere se cer cunoştinţe de cultură generală, japoneza şi o limbă străină
• Instituţiile de învăţământ universitar pun accentul pe domeniul economic

Randamente crescatoare

• Specific situației în care creșterea cantității tuturor factorilor de producție. Determină o creștere
mai mare a volumului producției

Exemplu : la o fabrică de mase plastice avem o creștere de 10% a următorilor factori:

Randament descrescator

- specific situației în care creșterea cantității tuturor factorilor de producție determină o creștere mai redusă a
produsului total.

Exemplu: volumul factorilor de producție într-o fermă ( muncă , semințe, utilaje ) crește cu 50%
determină o creștere a producției totale cu 40%

OBS - : putem spune că în dinamica modificării factorilor de producție depășește dinamica modificării
producției totale.
ECONOMII DE SCARA

Economiile de scară sunt avantaje din punct de vedere al costurilor, obținute de companii atunci când
producția devine eficientă.

Companiile pot realiza economii de scară prin creșterea producției și reducerea costurilor.

Dimensiunea afacerii contează în general când vine vorba de economii de scară. Cu cât afacerea
este mai mare, cu atât economiile sunt mai mari.

Economiile de scară apar atunci când costurile marginale de producție ale firmei scad.

Economiile de scară pot fi obținute prin îmbunătățirea echipamentelor de capital și a proceselor de

producție pe care le utilizează o firmă.

Economiile de scară se realizează când reducerea pe termen lung a creşterii costului se datorează
producţiei.
Cauzele economiilor de scară sunt legate, pe de o parte, de factori interni de natură tehnologică,
managerială, financiară sau de dispersare a riscurilor, iar pe de altă parte, de unii factori externi, cum sunt
expansiunea industriei datorată dezvoltării informaticii, accesul la informaţie şi la instruire care duc în
final la reducerea costurilor.
Economiile de scară se evaluează cu ajutorul raportului care se stabileşte între producţie şi costul
necesar pentru obţinerea acesteia.
Originea economiilor de scară se regăseşte în delimitarea de către A. Marshall a costurilor pe
termen lung şi termen scurt.
Decizia pe termen scurt priveşte alegerea de preţ şi de cantitate în cadrul unei tehnologii
date.
Decizia pe termen lung priveşte alegerea unei tehnologii în funcţie de productivitatea
muncii şi a capitalului şi de preţul factorilor de producţie (legea randamentelor neproporţionale, curba
posibilităţilor de producţie).
Foarte mulţi specialişti au fost preocupaţi de avantajele economiilor de scară, de aceea acestea au fost
abordate pe două planuri: al producţiei şi al gestiunii.

Economiile de scară reprezintă un concept important pentru orice afacere din orice industrie și
reprezintă economiile de costuri și avantajele competitive pe care întreprinderile mai mari le au față de cele
mai mici.
Companiile mai mari sunt capabile să producă mai mult răspândind costurile de producție pe o
cantitate mai mare de bunuri.
O industrie poate fi, de asemenea, capabilă să dicteze costul unui produs dacă există o serie de
companii diferite care produc bunuri similare în cadrul acelei industrii.
Există mai multe motive pentru care economiile de scară determină scăderea costurilor pe unități.
 • În primul rând, specializarea forței de muncă și o tehnologie mai integrată stimulează volumele de
producție.
• În al doilea rând, costurile unice mai mici pot proveni din comenzi în vrac de la
furnizori, cumpărături de publicitate mai mari sau costuri mai mici de capital .
• În al treilea rând, răspândirea costurilor funcției interne pe mai multe unități produse și vândute
ajută la reducerea costurilor

Tipologia Economiei de scară

Economiile vde scară pot fi atât interne, cât și externe. Economiile interne de scară se bazează
pe decizii de management, în timp ce cele externe au legătură cu factorii externi. Adică economiile
interne sunt suportate din cadrul companiei. Cele externe se bazează pe factori externi.
Economiile interne de scară
• o companie reduce costurile interne, astfel încât acestea sunt unice pentru acea anumită firmă.
• acest lucru poate fi rezultatul dimensiunii pure a unei companii sau din cauza deciziilor din
conducerea firmei.
• companiile mai mari pot fi capabile să realizeze economii interne de scară - reducerea costurilor și
creșterea nivelului de producție - pentru că pot cumpăra resurse în vrac, au un brevet sau o
tehnologie specială sau pentru că pot accesa mai mult capital.
Economiile externe de scară
• sunt realizate din cauza unor factori externi sau factori care afectează o întreagă industrie.
• nici o companie nu controlează singură costurile.
• acestea apar atunci când există un fond de muncă cu înaltă calificare, subvenții și / sau reduceri de
impozite și parteneriate și întreprinderi comune - orice lucru care poate reduce costurile pentru
multe companii dintr-o anumită industrie.

Economiile de scară de gestiune corespund economiilor de cost realizate în gestiunea funcţională şi

administraţia firmelor, din cauza unei mărimi superioare. Mărimea unei firme se exprimă cu ajutorul
indicatorilor cum sunt: efectivele de personal, salariile, cifra de afaceri, active nete etc.
Ideea de bază este că firma gestionată de managerii salariaţi, este nevoită să se orienteze mai mult spre
creştere, decât spre maximizarea profitului pentru acţionari. Problema este de a şti dacă această creştere
contribuie la sporirea sau reducerea competitivităţii întreprinderii.
Dezeconomiile de scara

Dinamicile la scară pot apărea dintr-o varietate de motive, dar cauza vine de obicei din dificultatea de
a gestiona o forță de muncă din ce în ce mai mare.

Un efect de supraaglomerare în cadrul unei organizații este adesea cauza principală a dezeconomiilor la
scară. Acest lucru se întâmplă atunci când o companie crește prea repede, crezând că poate realiza
economii de scară în perpetuitate. Dacă, de exemplu, o companie poate reduce costul unitar al produsului
său de fiecare dată când adaugă o mașină în depozitul său, s-ar putea crede că maximizarea numărului de
mașini este o modalitate excelentă de a reduce costurile.
3. STRATEGII DE DEZINVESTIRE
 Categoria cea mai nepopulară de strategii pentru că sunt asociate cu un eşec. Rolul
unor astfel de strategii este depăşirea unor situaţii periculoase şi trecerea spre adoptarea unei
strategii de investire (decizia de reinvestire).
Sunt specifice întreprinderilor sau obiectivelor de investiţii deţinute de acestea care
operează într-un sector ce oferă puţine oportunităţi unde resursele financiare fie sunt
protejate fie nu există, sau într-un sector unde obţinerea rezultatelor este periclitată de riscuri
mari. Pot fi şi rezultatul aplicării fără succes a strategiilor anterioare.
Acestor strategii trebuie să li se dea importanţa cuvenită, mai ales în economia de
piaţă, cel puţin din perspectiva recuperării maximului posibil de capital investit atunci când
o afacere „moare” şi a relansării afacerilor întreprinderii în alte domenii mai atractive. La
nivelul întreprinderii trebuie privită ca parte a ciclului de investire – reinvestire.
De mare însemnătate în aplicarea acestor strategii sunt:
 identificarea (prezicerea) declinului prin:
- recunoaşterea simptomelor declinului;
- stabilirea cauzelor declinului;
 identificarea barierelor de ieşire şi a modului în care acestea pot fi influenţate
(reducerea şi eliminarea acestora);
 momentul luării deciziei de aplicare a strategiilor specifice declinului:
- luarea deciziei prea devreme ar putea priva afacerea de obţinerea în
continuarea prin exploatare a unui spor de valoare pozitiv (flux de numerar pozitiv), chiar
dacă la valori mai mici, dar ar putea genera o valoare mai mare prin recuperarea capitalului
investit iniţial;
- luarea deciziei prea târziu ar putea periclita cuantumul valorii recuperate din
capitalurile investite iniţial, în schimb ar putea genera spor de valoare prin fluxurile de
numerar pozitive degajate.

3.1. Strategia de restructurare

Comportă două aspecte: fie o „contracţie” operaţională cu raţionalizarea activităţilor

şi apoi consolidarea, fie consolidarea şi apoi diversificarea. Cele mai frecvente restructurări
fac parte din prima categorie. Restructurările nu au la bază o reţetă general valabilă.
Cele mai utilizate măsuri sunt:
a) schimbarea managementului – unde pot fi identificate un set de măsuri:
 amploarea schimbării managementului: schimbarea managementului de vârf
sau şi a celui de la nivelurile ierarhice inferioare;
  provenienţa noului management: promovarea managerilor din eşaloanele
inferioare sau înlocuirea managerilor cu persoane din afara întreprinderii;
b) schimbarea culturii organizaţionale – numai schimbarea în sine a oamenilor
fără schimbarea normelor, valorilor, procedurilor şi atitudinii nu aduce redresarea dorită;
c) reorganizarea fluxurilor tehnologice şi a nomenclatorului de produse finite –
analiza detaliată a produselor finite şi concentrarea doar asupra celor vandabile şi
profitabile, iar pe baza acestora remodelarea fluxurilor tehnologice;
d) reproiectarea structurii organizatorice şi reduceri de personal – se va urmări:
 reproiectarea structurii organizatorice pentru creşterea ponderii muncitorilor
direct productivi,

 redimensionarea numărului de personal la noul nivel de activitate şi obţinerea

de economii la salarii şi la sarcinile sociale;
e) reducerea investiţiilor – controlul investiţiilor strict legate de necesităţile
noului flux tehnologic şi a noului nomenclator de produse finite;
f) centralizarea deciziei pentru controlul costurilor şi a fluxurilor de numerar:
 monitorizarea permanentă a costurilor de producţie şi a costurilor produselor:
- revizuirea preţurilor de aprovizionare, reţelei de aprovizionare, reducerea
costurilor de aprovizionare (transport, manipulare, depozitare, salarii etc.);
- reducerea costurilor de fabricaţie, inclusiv prin reducerea rebuturilor şi a
reparaţiilor în termenele de garanţie;
- reducerea costurilor de desfacere (transport, manipulare, depozitare, salarii
etc.);
- reducerea costurilor de promovare – reclamă (apropierea de consumator,
marketing direct);
- reducerea costurilor de cercetare – dezvoltare şi armonizarea acestora cu noul
nomenclator de produse şi cu cererile de pe piaţă ce stau la baza fundamentării noului volum
de activitate (concentrarea pe modernizarea produselor);
 revizuirea modului de organizare a contabilităţii de gestiune şi a metodelor de
calculaţie a costurilor;
 întărirea disciplinei financiar‐contabile prin implementarea tabloului zilnic de
încasări şi plăţi;
 efectuarea plăţilor numai prin autorizarea de către managementul de vârf;
g) reducerea costurilor fixe – identificarea strictă a costurilor fixe şi găsirea de
soluţii pentru reducerea acestora;
 h) redimensionarea necesarului de fond de rulment şi a fondului de rulment
aferent:
 controlul strict al stocurilor, creşterea vitezelor de rotaţie a stocurilor (evitarea
producerii pe stoc, reducerea duratelor ciclului de fabricaţie pe produse sau comenzi);
 controlul vitezei de rotaţie a creanţelor;
 obţinerea de relaxări ale termenelor de plată către furnizori;
 creşterea rolului clienţilor –creditori în finanţarea producţiei;
 obligativitatea achitării impozitelor şi taxelor la scadenţele prevăzute;
 evitarea îndatorării prin credite pe termen scurt.
i) reeşalonări de datorii fiscale sau financiare – obţinerea de reeşalonări la
bugetele şi fondurile publice şi la creditori.
Există posibilitatea ca restructurarea să fie centrată pe organizarea întreprinderii pe
centre de profit sau portofoliu de UAS-uri. Necesitatea acestui demers este dată în primul
rând de nevoia de evidenţiere exactă a profitabilităţii fiecărui centru sau UAS. Se vor urmări
intrările şi ieşirile de numerar pe fiecare componentă precum şi performanţele
managementului fiecărei componente. Toate măsurile expuse pot fi aplicate şi la nivel de
centru de profit sau UAS.

3.2. Strategia dezinvestirii parţiale

Presupune renunţarea la anumite obiective de investiţii neprofitabile considerate

neredresabile, a unui produs sau UAS, cu recuperarea maximului posibil de valoare.
Strategia generează adesea impedimente în plan structural.

Punerea în practică se face prin vânzări de active şi reluarea măsurilor specifice

strategiei de restructurare în primul rând în plan operaţional (volum de activitate şi
nomenclator de produse finite, structură organizatorică, fluxuri tehnologice, numărul şi
structura personalului, costuri, finanţarea producţiei etc.).
Între cele două tipuri de strategii de dezinvestire există o mare complementaritate.
Practic şi strategiile de restructurare includ dezinvestiri parţiale prin valorificarea activelor
care nu mai sunt necesare realizării noului nomenclator de produse finite şi astfel nu îşi mai
găsesc locul în cadrul noilor fluxuri tehnologice. Fluxurile de numerar degajate prin
dezinvestirea acestora se pot constitui în importante resurse pentru susţinerea restructurării.
 3.3. Strategia dezinvestirii totale

Când celelalte strategii de dezinvestire au eşuat se recomandă aplicarea strategiei

dezinvestirii totale, preferabile falimentului, pentru recuperarea maximului posibil de preţ
pentru activele supuse vânzării. Problema esenţială este recunoaşterea necesităţii şi a
momentului potrivit pentru vânzarea tuturor activelor şi pentru stoparea operaţiilor.