Management Indu

Curs 1.
Management Industrial
Curs Management Industrial-prezentare-curs 6
Prof.dr.ing. Daniela Momete

Management industrial
1. Introducere
1.1. Managementul – activitate esenţială în societate
Activitatea de management1 apare drept o caracteristică

universală ce ţine de esenţa societăţii omeneşti (şi nu a individului)
indiferent de stadiul de dezvoltare a acesteia. Nu se poate concepe
o activitate în comun fără o dirijare a acesteia,
Numai activitatea de management face ca eforturile unui
colectiv să reprezinte mai mult decât simpla sumă aritmetică a
eforturilor individuale.
Este greu de apreciat cât anume din această activitate este
artă şi cât ştiinţă, deoarece acest proces de evoluţie a
managementului este îndelungat, contradictoriu, greu perceptibil, de
acumulare de date, de desprindere treptată de alte ştiinţe.
Oricum, managementul ca ştiinţă nu transformă nemijlocit
realitatatea, ci acţionează prin modificarea atitudinii oamenilor, prin
formularea unor concepte, metode şi tehnici de acţiune, prin
conturarea, elaborarea unor imagini posibile de realitate socială şi
economică viitoare, capabile să inspire activitatea oamenilor.
1.2. Formarea şi evoluţia managementului industrial
Din punct de vedere evolutiv, se poate vorbi de industrie

relativ recent. Începând cu a doua jumătate a secolului al XVI, apar
primele manufacturi (întreprinderi care concentrează un număr mai
mare de muncitori – 10÷20 lucrători şi, pe baza diviziunii muncii,
crează o productivitate superioară a muncii). În ultima treime a
secolului al XVIII (începutul revoluţiei industriale), aceste manufacturi
posedau unele trăsături caracteristice marii industrii.
Dar pentru existenţa unei producţii industriale, în sensul actual
al cuvântului, trebuiau îndeplinite trei condiţii: tehnică – surse de
energie sigură şi concentrată; comercială – pieţe substanţiale de
desfacere şi financiară – resurse băneşti mari pentru investiţii.
1
Corespondentul semantic al cuvântului management în limba română este conducere. În
ultimul timp termenul conducere este tot mai mult înlocuit cu cel de management nu numai
datorită predispoziţiei specialiştilor şi a publicului spre completarea limbii cu neologisme,
determinată de tendinţa evidentă de globalizare, dar şi pentru că acest termen a căpătat
recunoaştere internaţională.
1
După perfecţionarea maşinii cu abur (James Watt – 1769),

care a reprezentat apariţia sursei concentrate şi stabile de energie,
s-au creat condiţiile tehnice pentru desfăşurarea unei activităţi
productive de proporţii industriale. Tot în această perioadă, datorită
progreselor medicinei, mai ales în domeniul igienei sociale, durata
medie de viaţă creşte, crescând ca urmare şi populaţia şi, implicit,
piaţa de desfacere pentru producţia industrială, aşa cum se prezintă
în figura 1.1.
Îndeplinirea celei de-a treia condiţii a avut loc treptat printr-o
evoluţie, de-a lungul primei jumătăţi a secolului al XIX-lea, a cadrului
legislativ şi a mentalităţii privind asocierea şi investiţiile în ţările
dezvoltate ale vremii.
În evoluţia preocupărilor şi a activităţilor de management
industrial se pot distinge patru etape importante:
1. conducerea empirică (de la apariţia primelor manufacturi
până către circa1850);
2. începuturile conducerii ştiinţifice (1850 ÷ primul război
mondial);
3. abordarea comportamentală a conducerii industriale (între
cele două războaie mondiale);
4. constituirea managementului industrial ca ştiinţă (după al
doilea război mondial).
Prima etapă de evoluţie se caraterizează prin existenţa unor

unităţi de mici dimensiuni (ateliere, manufacturi) şi o evoluţie lentă
sau chiar o stagnare a tehnologiilor şi a produselor. Conducerea unei
astfel de entităţi este asigurată de proprietarul unic, această
activitate având la bază preluarea necreatoare a experienţei
înaintaşilor, de regulă, a fondatorului firmei.
Începând cu a doua jumătate a secolului al XIX-lea, apar
unităţile economice de dimensiuni din ce în ce mai mari, care îşi
bazează activitatea pe o evoluţie fără precedent a tehnologiilor şi a
produselor. Pentru a putea susţine financiar această activitate,
proprietatea devine distribuită. Ca urmare a acestor aspecte, apare
necesitatea unor structuri organizatorice mai elaborate. Conducerea
industrială este abordată pentru prima dată cantitativ, riguros,
experimental, poziţie cunoscută sub numele de abordare clasică.
2
7
miliarde locuitori


200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
anul
Fig.1.1. Evoluţia populaţiei mondiale
Adaptare după: Trebici, Vl., Populaţia Terrei, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1991, p.54.
3
Abordarea comportamentală a activităţilor de conducere a

apărut ca necesară deoarece managerii practicieni au descoperit că
urmărirea ideilor din abordarea clasică nu i-a condus la o eficienţă
totală şi la o armonizare a relaţiilor de lucru. S-a conturat astfel ideea
că productivitatea depinde mai ales de comportamantul uman şi că
managerul urmăreşte obţinerea rezultatelor prin şi cu contribuţia
oamenilor.
După al doilea război mondial, managementul capătă din ce
în ce mai mult trăsăturile unei ştiinţe care reprezintă, într-un sens, o
versiune modernă a managementului ştiinţific al lui Taylor. Principala
caracteristică o reprezintă utilizarea matematicii şi a statisticii în
rezolvarea problemelor de producţie şi de operare a firmelor
industriale.
Apariţia calculatoarelor a avut un rol deosebit în dezvoltarea
acestei abordări datorită posibilităţilor oferite pentru rezolvarea unor
probleme deosebit de complexe.
În ultimii 30÷40 de ani au apărut preocupări de integrare la un
nivel calitativ superior a principiilor, tehnicilor şi metodelor, a
preocupărilor de management industrial. Cele mai însemnate
progrese în această direcţie au avut loc în ultimele decenii prin
dezvoltarea, în anii 1960÷1970, a abordării sistemice, pe baza căreia
s-a trecut în anii ’80 ai secolului trecut la abordarea contingenţială.
Abordarea sistemică consideră organizaţia ca pe un sistem în

care există interacţiuni complexe între elementele componente,
astfel încât intervenţia asupra unui anumit element al organizaţiei
afectează sistemul în ansamblul său. Deci managerii trebuie să
privească organizaţia ca pe un tot unitar şi dinamic. Ei trebuie să fie
în măsură să anticipeze, atât efectele dorite, cât şi pe cele nedorite
care ar putea să apară în urma adoptării şi aplicării deciziilor.
Abordarea sistemică reprezintă un salt în evoluţia
managementului deoarece ţine cont de toate abordările şi teoriile
anterioare. Problemele se rezolvă nu numai în interesul firmei, ci şi al
salariaţilor, iar atunci când este justificat, se utilizează metodele
cantitative preconizate de ştiinţa managementului şi de cercetările
operaţionale.
Abordarea contingenţială (situaţională) este o extensie a

abordării sistemice. Problemele se vor rezolva ţinând cont, atât de
interconexiunile ce apar între componentele organizaţiei, cât şi de
cele dintre aceasta şi elementele mediului extern (similar cu
4
abordarea sistemică). Diferenţa constă în faptul că la adoptarea

deciziei trebuie să se ţină seama, atât de sistem ca atare, cât şi de
situaţia, circumstanţele în care evoluează acesta.
1.3. Rolul managementului industrial în formarea

inginerului
Managementul industrial are ca obiect studierea

elementelor de structură din cadrul unei întreprinderi, a relaţiilor
ce apar între acestea, a modului de desfăşurare a activităţii de
conducere în organizaţiile industriale.
Trebuie făcută o diferenţiere, adesea ignorată, între
conducerea/ administrarea unei afaceri – Business
Management/Administration orientată cu precădere spre aspectele
economice şi îndeobşte financiare ale unor activităţi de obicei pur
comerciale şi conducerea industrială – Industrial Management având
în vedere îndeosebi activităţile de producţie industrială. Simplificând,
s-ar putea spune că activităţile de conducere a afacerilor sunt
desfăşurate pe o scară largă de persoane având diferite niveluri şi
domenii de pregătire (economică, juridică, tehnică), pe când
activităţile de conducere industrială impun, presupun o pregătire
prealabilă de natură tehnică (ingineri, ingineri-economişti) adecvată
pentru domeniul în cauză.
Managementul industrial se află în strînsă legătură şi
interdependenţă cu o serie de alte discipline ca: matematica (în
special cercetarea operaţională), informatica, praxiologia, dreptul,
psihologia şi sociologia. Disciplinele tehnice şi tehnologice constituie
suportul de cunoştinţe al managerului pentru domeniul specific de
activitate industrială.
În acest context inginerul trebuie să aleagă din multitudinea
de soluţii tehnic posibile soluţia cea mai convenabilă din punct de
vedere economic.
Pentru aceasta el trebuie să răspundă în permanenţă de-a
lungul celor circa patru decenii de activitate profesională la trei
întrebări:
– Ce se (va) produce ?
– Cum se (va) produce ?
– Cât se (va) produce ?
5
Pentru a putea răspunde la aceste trei întrebări trebuie luate

în consideraţie aspecte privitoare la resursele materiale, umane,
băneşti, de care se dispune pentru a le rezolva şi circumstanţele
activităţii respective. Aceste probleme sunt cel mai adesea de natură
tehnico-economică, dar şi pur economică. De exemplu, toate
definiţiile ingineriei chimice sau ale profesiei de inginer chimist 2
menţionează necesitatea cunoştinţelor economice, legislative şi
manageriale:
 „Ingineria chimică este aplicarea principiilor ştiinţelor fizice,
ale economiei şi ale relaţiilor dintre oameni la domenii care
se referă direct la procedeele şi materialele necesare
pentru punerea în funcţiune a acestor procedee....în
vederea efectuării unei schimbări de stare, de conţinut, de
energie sau de compoziţie.“
 „....chimia, fizica şi matematica sunt ştiinţele fundamentale
ale ingineriei chimice, iar ştiinţele economice, îndreptarul ei
în practică“.
 „Inginerul chimist este înainte de toate un inginer; domeniul
său de activitate este fabricaţia la scară industrială.
Obiectivul principal este atingerea scopului într-un termen
fixat şi în forma cea mai economică.“
 „...domeniile principale ale competenţei inginerului chimist
sunt: termotehnica, mecanica fluidelor, fenomenele de
transfer de materie şi de energie (mai cu seamă calorică),
cinetica chimică, ştiinţele economice.“
Este deci necesar ca, pe lângă cunoştinţele de ştiinţe ale
naturii (chimie, fizică etc.), matematică, automatică, informatică,
tehnologii, inginerul trebuie să aibă şi să utilizeze cunoştinţe din
domeniile ştiinţelor economice şi ale relaţiilor umane, cel puţin la
nivelul care permite integrarea într-un colectiv complex,
multidisciplinar, care poate asigura evoluţia unui proiect de inginerie,
respectiv funcţionarea curentă eficientă a unui sistem de producţie
industrială.
2
Bratu, E.A., Operaţii unitare în industria chimică, vol.I, Ed.Tehnică, Bucureşti, 1984, p.19.
6
2. Abordarea sistemică a activităţilor industriale
Conceptul de SISTEM a apărut relativ recent, după 1950, şi

constituie una dintre marile idei realizate de gândirea omenească.
Prin sistem se înţelege un ansamblu de elemente (obiecte,
fenomene, indivizi) care se condiţionează reciproc, între care există legături
şi schimburi de energie, de substanţă şi de informaţii, ansamblu care este
separat de mediu printr-un înveliş fizic sau conceptual. Sistemele sunt
dotate cu structură, adică un anumit mod de dispunere a elementelor şi au,
de asemenea, o anumită evoluţie în timp.
Prin structura unui sistem se înţelege ansamblul interacţiunilor
dintre elementele componente precum şi modalitatea de dispunere a
legăturilor şi a părţilor în întreg.
Prin stare se înţelege ansamblul valorilor/nivelurilor tuturor
caracteristicilor sistemului la un moment dat.
Prin evoluţia unui sistem se înţelege succesiunea de stări pe care le
parcurge. Se poate anticipa comportamentul sistemului la un moment dat
pe baza evoluţiei anterioare a acestuia.
Prin structura activă a unui sistem se înţelege suportul material
esenţial al unui sistem. Structura activă a unui sistem cuprinde acei factori
care determină capacitatea de transformare a elementelor de intrare.
Din punct de vedere matematic, un sistem se simbolizează astfel:
S  X, Y A (2.1)
unde: X = vectorul intrărilor;

Y = vectorul ieşirilor;
A = matricea structurii active.
Un sistem satisface simultan o serie de proprietăţi mai importante

fiind:
1. incluziunea: un sistem, S(t) este în acelaşi timp subsistem al
unui sistem mai mare (extins) care îl include şi poate include la
rândul lui alte subsisteme – Si(t):
S(t)   Si (t) (2.2)
De exemplu: întreprinderea industrială este o reuniune de compartimente

de muncă.
7
2. extensia: stuctura activă de transformare a unui sistem A(t),

este o extensie a structurilor active Ai(t) ale subsistemelor
componente:
A(t)  Ai (t) (2.3)
Exemplu de relaţie de extensie din domeniul activităţilor industriale:
întreprindere  compartiment de muncă  formaţie de lucru  loc de muncă
De asemenea, sistemele au proprietatea de a-şi păstra o relativă

autonomie faţă de mediu. Există sisteme care pot reacţiona la schimbările
din mediu, urmărind, prin existenţa lor, realizarea unui anumit scop. Astfel
de sisteme sunt dotate cu proprietatea de autoreglare şi poartă numele de
sisteme cibernetice.
Cibernetica este o ştiinţă care se ocupă cu studierea comportărilor
de adaptare (de reglare) ale structurilor ce posedă mecanismul prin care
se realizează un scop, care au o finalitate.
Momentul apariţiei ciberneticii ca ştiinţă este considerat anul 1948,
când a apărut lucrarea lui Norbert Wiener (SUA), „Cibernetica sau controlul
şi comunicarea la animale şi maşini“3. Pornind de la o serie de cercetări
anterioare4, Wiener a arătat că orice sistem autoreglabil, fiinţă sau maşină,
trebuie să conţină, la limită, cel puţin două entităţi, prezentate schematic în
figura 2.1, a căror structură nu interesează (denumite de aceea cutii negre
– black boxes), esenţiale fiind rolurile lor:
intrări din ieşiri în
mediu mediu
EFECTOR
CONEXIUNEA
ieşiri de INVERSĂ intrări de
comandă control
Fig 2.1. Sistemul cibernetic ireductibil.

3
Wiener, N., Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine,
MIT Press, 1948.
4
de exemplu Odobleja, Şt., Psychologie consonantiste, vol. I şi II, Maloine, Paris, 1938-1939.
8
– efectorul, care asigură transformarea intrărilor din mediu în

ieşiri ale sistemului;
– conexiunea inversă, comanda (FEEDBACK), care asigură
corelarea intrărilor cu nivelul şi caracteristicile ieşirilor.
În literatura de specialitate acest tip de sistem poartă numele de

sistem cibernetic ireductibil. Este cel mai simplu sistem care are
proprietatea de autoreglare (datorată conexiunii inverse).
Modalităţile concrete de structurare a celor două entităţi sunt de o
mare diversitate, esenţiale rămânând, pentru comportamentul de
autoreglare, rolurile acestora. Sistemele cibernetice reale (fiinţe, maşini sau
structuri social-economice) sunt însă mult mai complexe, incluzând un
număr mare de elemente componente de diferite naturi şi de niveluri de
realizare a reglării interne.
Pentru ca un sistem să prezinte caracteristica de autoreglare, este
necesar ca feedback-ul să fie prezent la nivelul ansamblului sistemului.
Cibernetica este o disciplină importantă pentru conducerea
sistemelor industriale deoarece acestea prezintă caracteristicile generale
ale sistemelor cibernetice (autoreglare, relaţii cu mediul etc.) peste care se
suprapun elemente specifice domeniului economic respectiv. Apare astfel
noţiunea de SISTEM CIBERNETIC INDUSTRIAL, reprezentând o reuniune
de mijloace materiale, umane şi financiare, care au drept scop
transformarea unor intrări materiale în produse, lucrări sau servicii. Acest
sistem se autoreglează prin intermediul unui factor conştient de natură
umană.
2.1. Caracteristicile sistemelor cibernetice deduse din

clasificarea acestora
Criteriile cele mai importante de clasificare în acest context sunt:
• după – sisteme izolate (închise) – sunt o

legătura cu abstracţiune;
mediul – sisteme deschise.
• după – sisteme simple (număr mic de elemente şi
complexitate legături între ele);
– sisteme complexe (număr mare de
elemente şi legături);
– sisteme hipercomplexe (număr foarte
mare de elemente şi saturate cu legături
interne şi externe).
• după relaţia – sisteme deterministe (corespondenţă
9
între intrări şi biunivocă între intrări şi ieşiri);

ieşiri – sisteme probabiliste (există un domeniu
de ieşiri pentru o intrare-apare o oarecare
nedeterminare).
• după poziţia – sisteme atemporale (constant
faţă de timp operatoriale);
– temporale, care pot fi ciclice sau evolutive
(care nu mai trec printr-o stare anterioară; ca
urmare, prezintă perioade de creştere,
maturitate şi declin)
Sistemele cibernetice industriale sunt sisteme deschise, complexe

(hipercomplexe), cu tentă probabilistă şi evolutive.
2.3. Tipuri de probleme de cercetare operaţională aplicabile în

conducerea industrială
Cercetarea operaţională este o ramură a matematicii care se ocupă

cu aplicarea metodelor cantitative la studierea şi rezolvarea de către o
echipă interdisciplinară a problemelor legate de conducerea unui sistem în
scopul obţinerii unor soluţii care să servească sistemul în ansamblul lui cât
mai bine. Cercetarea operaţională are drept obiectiv fundamentarea
ştiinţifică a deciziilor în probleme de natură economică şi tehnico-
economică.
Primele preocupări de abordare cantitativă, riguroasă a unor
probleme complexe (aprovizionare, transport etc.) au fost dezvoltate de
către specialişti ce şi-au desfăşurat activitatea în compartimentele de
pregătire a operaţiilor în timpul celui de-al doilea război mondial.
Pentru o problemă de conducere industrială se disting două
aspecte:
– conţinutul problemei (natura, semnificaţia mărimilor care
definesc problema);
– forma problemei (modul de legare a acestor variabile între
ele) sau altfel spus modelul matematic al acesteia.
Separarea formei de conţinut printr-un proces de abstractizare cade

îndeosebi în sarcina inginerilor şi a economiştilor cărora le este familiar
conţinutul problemei.
Tipuri de probleme de cercetare operaţională. Există o mare

varietate de modele în sfera cercetării operaţionale dar cele mai importante
tipuri de probleme pentru conducerea industrială sunt:
10
 Alocarea resurselor – modul de stabilire a destinaţiilor unor

resurse materiale, umane, financiare, strâns legată de atributul
de organizare (vezi lucrarea 3 – seminar);
 Programarea şi controlul executării lucrărilor complexe –
stabilirea unei succesiuni de activităţi cu durată probabilistă sau
riguroasă şi efectuarea de calcule privind aceste activităţi –
legată de atributele de prevedere şi control(vezi lucrarea 2 –
seminar);
 Fenomenele de aşteptare – care pot aparărea în toate
categoriile de activităţi industriale;
 Gestiunea stocurilor – întâlnite îndeosebi în cazul activităţilor
de aprovizionare, producţie şi vânzări;
11
3. Funcţiunile întreprinderii
Prin funcţiune a unei întreprinderi se înţelege un grup de

activităţi omogene sau complementare orientate în direcţia realizării
obiectivelor derivate din obiectivele generale ale organizaţiei
economice (a nu se confunda cu funcţia – post, loc de muncă –
definită ca un ansamblu de sarcini de muncă).
Funcţiunile întreprinderii şi simbolurile consacrate ale acestora
sunt:
– cercetare-dezvoltare R & D;
– producţie P;
– resurse umane RU;
– financiar-contabilă FC;
– comercială C.
Funcţiunea cercetare-dezvoltare are un puternic caracter

inovativ şi constă în introducerea progresului tehnic, în îmbunătăţirea
performanţelor întreprinderii prin asimilarea sau perfecţionarea de
produse, de tehnologii, dezvoltarea de capacităţi de producţie etc.
Specific industriei este faptul că în bună măsură astfel de activităţi se
desfăşoară în afara întreprinderii, la comanda acesteia, de către
organizaţii specializate de cercetare, de proiectare, de construcţii.
Funcţiunea de producţie constă în transformarea intrărilor

materiale (materii prime, semifabricate etc.) în ieşiri (produse, lucrări,
servicii). Cuprinde:
– producţia de bază ce se referă la succesiunile de
transformări ale obiectelor muncii, programarea (lansarea)
producţiei, dispecerizarea, asigurarea şi controlul calităţii;
– producţia auxiliară ce se referă la producţia de utilităţi,
activităţile de întreţinere, repararea utilajelor, trasportul
intern, siguranţa în funcţionare.
Funcţiunea resurse umane se referă la activităţi care asigură

resursele umane necesare realizării obiectivelor organizaţiei:
atragerea, selecţia, încadrarea, salarizarea, promovarea,
perfecţionarea profesională, asigurarea cu servicii, protecţia muncii.
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde două tipuri de

activităţi distincte:
12
– activităţile financiare, care se referă la modul de constituire

şi utilizare a resurselor financiare ale întreprinderii;
– activităţile contabile, care se ocupă cu reflectarea,
oglindirea existenţei, mişcărilor, transformărilor tuturor
elementelor patrimoniului întreprinderii, redate în expresie
valorică.
Se porneşte de la premiza că în activitatea unei întreprinderi

imobilizarea banilor este neeconomică, dar lipsa acestora, atunci
când este nevoie de ei, este de-a dreptul periculoasă.
Funcţiunea comercială constă în asigurarea conectării

întreprinderii la mediul economic. Cuprinde activităţi de aprovizionare
(tehnico-materială, pentru investiţii) şi activităţi de desfacere (vânzări,
prospectarea pieţiei, reclamă, promovare etc.), marketingul căpătând
o importanţă crescândă în ultimii 40 ani. Marketingul reprezintă un
proces de planificare şi execuţiei a concepţiei, promovării şi
distribuţiei ideilor, buurilor şi servicilor în vederea creării unor
schimburi care să satodfacă obiective individuale şi organizaţionale.
(Kotler, 2005).
Mixul de marketing în cazul bunurilor cuprinde:
 Produs: caracteristici, design, ambalaj, dimesiuni, servicii,
garanţii, politica de returnare, servicii postvânzare, etc.
 Preţ: preţ de vânzare (retail sau angros), diminuări de preţ

datorate cantităţilor achiziţionate, perioade de plată,etc.
 Promovare (mix de promovare): vânzări personale,,

reclamă - TV, radio, reviste, ziare-, promovarea
vânzărilor – mostre, cupoane, premii, Marketing direct –
cataloage, poştă, baze de date telemarketing-, Relaţii
publice- comunicate de presă, publicitate, etc.
 Plasament (distribuţie): canale de distribuţie, sortimente,

locaţii de depozitare, modalităţi de transport, etc. Un lanţ
de aprovizionare vânzare (supply chain) poate cuprinde 4
verigi: Producător, Distribuitor, Angrosist, Detailist.
Nu se poate răspunde tranşant care este cea mai importantă

funcţiune, răspunsul depinzând de mediul economic în care îşi
13
desfăşoară activitatea o întreprindere. Cele două cazuri extreme

care pot apărea într-un mediu economic sunt:
– piaţa producătorului – cererea depăşeşte oferta, tot ce se
produce are vânzare asigurată – unde producţia are cea
mai mare importanţă;
– piaţa cumpărătorului – oferta este mai mare decât cererea,
trebuie produs ceea ce piaţa cere, ceea ce se poate vinde
– unde cea mai mare importanţă o are funcţiunea
comercială, un accent aparte fiind pus pe activităţile de
marketing.
Toată această diversitate de activităţi cuprinse în funcţiunile

întreprinderii are un factor comun – managementul, care reprezintă
grupul de persoane desemnat pentru a aplica principiile ştiinţei
manageriale necesare bunei desfăşurări a acestor funcţiuni.
14
4. Importanţa activităţilor de cercetare-

dezvoltare
Răspândirea şi aplicarea pe scară tot mai largă a prelucrării automate

a datelor, a comunicaţiilor extrem de rapide au făcut ca în prezent să fie
posibile salturi foarte mari realizate în perioade scurte de timp în ceea ce
priveşte dezvoltarea economică în general, şi a tehnologiilor, materialelor şi
produselor în special. Exemplul câtorva ţări din Asia de Sud-Est (Singapore,
Thailanda, Coreea de Sud, Malayesia etc.) este edificator. De altfel, în lumea
de azi se impune tot mai mult redefinirea profesiei de manager de la
„supravegherea muncii oamenilor“ la „supravegherea aplicării cunoştinţelor“.
Se poate spune că, începând cu ultimul sfert al secolului XX, politica
în domeniul ştiinţei, al cercetării ştiinţifice devine o componentă de
importanţă deosebită în politica unei ţări.
Uzual se admite că activităţile de cercetare ştiinţifică se pot clasifica,
mai ales în cazul industriilor de proces, în:
– cercetare fundamentală, fără vreo posibilitate imediată de aplicare
practică, desfăşurată de regulă în mediile academice şi cel mai
des subvenţionată de stat sau de organizaţii regionale, de
exemplu prin programele specifice ale UE;
– cercetare de dezvoltare, care vizează obţinerea unor rezultate
practice într-un timp relativ scurt (ani), desfăşurată pe baze
comerciale, de obicei de către organizaţii specializate;
– cercetare aplicativă, care vizează îmbunătăţirea unor
produse/tehnologii existente şi care poate avea loc chiar în
unităţile industriale respective.
În activitatea de materializare în instalaţii industriale a unor

posibilităţi teoretice de realizare a unor produse se parcurg, în timp, mai
multe etape prezentate schematic în figura 4.1:
Proiectarea
Cercetare instalaţiei
ştiinţifică PF
industriale
Dezvoltarea Realizarea AP Funcţionare

tehnologică fizică eficientă
Fig.4.1. Succesiunea de activităţi legate de realizarea la scară industrială a unui

produs/proces tehnologic nou.
PF – punerea în funcţiune; AP – atingerea parametrilor proiectaţi.
15
1. Cercetarea ştiinţifică (CS) reprezintă examinarea posibilităţilor de

realizare a transformărilor respective. Rezultatul cercetării
ştiinţifice îl constituie în acest context un proces tehnologic;
2. Dezvoltarea tehnologică (DT) furnizează date pentru proiectare
(de exemplu, în industriile de proces, constante cinetice, proprietăţi
fizice, date privind ridicarea la scară etc.);
3. Proiectarea (P) stabileşte dimensiunile viitoarei instalaţii. Se pune
problema oportunităţii realizării sau nu a instalaţiei (cât costă, unde
se amplasează etc.);
4. Realizarea fizică a instalaţiei (RF) se referă la activităţile de
construcţii-montaj ale primului exemplar de instalaţie industrială în
care se vor materializa etapele anterioare;
5. Punerea în funcţiune (PF) este o etapă foarte scurtă comparativ
cu celelalte, dar foarte importantă, mai ales pentru primul
exemplar de instalaţie industrială;
6. Atingerea parametrilor proiectaţi (AP) este o perioadă de
maximum un an, în care instalaţia industrială trebuie să atingă în
funcţionare starea avută în vedere la proiectare;
7. Funcţionarea eficientă din punct de vedere economic (FE).
De fapt, problema eficienţei economice, care la modul cel mai

general reprezintă raportul dintre rezultatele economice şi eforturile
economice asociate unei activităţi, se pune în timpul fiecărei etape. Pentru
aceasta trebuie cunoscute cât mai bine toate cheltuielile şi rezultatele care
apar.
4.1. Profilul de producţie şi capacitatea de producţie
Profilul de producţie reprezintă gama de produse pe care le

realizează întreprinderea.
Orice întreprindere se află într-un interval cuprins între două situaţii
limită: fabricarea unui singur produs, respectiv fabricarea tuturor produselor
ce se pot obţine din materiile prime folosite. Apar astfel două tendinţe: pe de
o parte, specializarea producţiei (restrângerea numărului de sortimente) şi pe
de altă parte, combinarea producţiei (lărgirea numărului de sortimente).
Specializarea producţiei prezintă o serie de avantaje cum sunt:
 creşterea, stabilizarea nivelului calităţii produsului;
 scăderea cheltuielilor ca urmare a reducerii consumurilor specifice
atât prin mărirea capacităţii de producţie cât şi prin creşterea
îndemânării executanţilor,
16
dar şi dezavantaje legate de dependenţa sporită/completă a întreprinderii

de piaţa unui număr mic de produse, la limită a unui singur produs. Sunt
rare cazurile specializării extreme în industria de azi.
Extinderea numărului de sortimente realizate de o întreprindere se
face în vederea valorificării cât mai complexe a materiilor prime şi a acoperirii
într-o mai mare măsură a necesităţilor pieţei. Lărgirea profilului de producţie
cu produse cu spectru larg de întrebuinţări se realizează prin investiţii,
crearea de noi instalaţii, adică prin creşterea dimensiunilor întreprinderii. În
timp se poate ajunge la necesitatea scindării unei astfel de întreprinderi
datorită dificultăţilor majore în conducerea unui gigant industrial.
Pentru produsele cu spectru îngust de utilizare, lărgirea profilului de
producţie (pe aceeaşi structură tehnică în acest caz) este limitată de
posibilităţile de calificare a executanţilor.
Principiul combinării, adică gruparea într-o singură întreprindere a
unor instalaţii, fabricaţii, procese înrudite, complementare, a fost utilizat după
al doilea război mondial. Aceasta a condus la folosirea complexă a materiilor
prime. Un alt avantaj al acestei politici de extindere constă în faptul că se pot
transmite intermediari şi utilităţi în cadrul aceleiaşi întreprinderi de la o
instalaţie la alta.
Ca urmare a manifestării celor două tendinţe în ultimul secol s-au
constituit, în procesul obiectiv de diviziune a activităţilor de producţie
industrială, subramuri de producţie industrială. De exemplu, în cazul chimiei
aplicate se vorbeşte în prezent despre industrii chimice distincte referitoare la
producţia de:
 medicamente;  fertilizatori;
 cosmetice;  celuloză şi hârtie;
 coloranţi şi pigmenţi;  adjuvanţi alimentari;
 lacuri şi vopsele;  mase plastice;
 detergenţi;  cauciuc.
Capacitatea de producţie este producţia maximă ce se poate obţine
într-o perioadă de timp dată pentru o anumită structură şi calitate a
producţiei, prin utilizarea deplină, intensivă şi extensivă, a mijloacelor fixe
productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru.
Capacitatea de producţie este o categorie economică de natura unui
potenţial ce poate fi valorificat în cele mai bune condiţii de lucru.
4.2. Amplasarea şi planul general al întreprinderii
Amplasarea constă în stabilirea locului geografic unde va fi construită

şi va funcţiona instalaţia sau întreprinderea. Amplasamentul este deosebit de
important, este hotărâtor pentru rezultatele economice ale întreprinderii, în
17
general pentru evoluţia acesteia. O întreprindere/instalaţie amplasată

necorespunzător va funcţiona neeficient sau va trebui închisă (ca şi un
magazin amplasat în afara unui „vad“ comercial).
Pentru obţinerea celei mai bune soluţii trebuie să se ia în consideraţie
mai multe criterii (decizie multicriterială):
1. criterii social-politice privitoare îndeosebi la următoarele aspecte:
 dezvoltarea economică echilibrată a teritoriului (se poate realiza
prin acordarea unor avantaje, prin stimularea amplasării
investiţiilor în anumite zone geografice: scutiri de taxe, impozite,
preluarea de către stat a cheltuielilor de pregătire a forţei de
muncă şi/sau creare a infrastructurilor de transport, telecomunicaţii
etc.);
 producţiile importante pentru apărarea naţională se amplasează în
zone strategice, uşor de apărat;
 fabricaţiile periculoase se amplasează astfel încât să se
minimizeze efectele unor accidente.
2. criterii tehnico-economice referitoare la:
 apropierea de sursele de materii prime;
 apropierea de pieţele de desfacere;
 încadrarea într-o schiţă de sistematizare a zonei;
 existenţa unui teren adecvat;
 existenţa în zonă a utilităţilor;
 prezenţa mâinii de lucru de structura şi calificarea necesare;
 existenţa unor posibilităţi de cercetare şi experimentare.
Aceşti factori nu au aceeaşi importanţă pentru orice investiţie. De

exemplu, pentru o întreprindere de medicamente cele mai importante sunt
mâna de lucru şi posibilităţile de experimentare, în timp ce pentru o
întreprindere de îngrăşăminte cele mai importante sunt apropierea de piaţa
de desfacere şi/sau sursele de materii prime).
Planul general reprezintă documentaţia prin care se stabileşte

amplasarea tuturor elementelor ce compun o întreprindere (clădiri, instalaţii
de producţie, reţele de conducte, drumuri etc.). Acesta se elaborează de
către colective interdisciplinare compuse din ingineri, arhitecţi, geologi,
specialişti în transporturi, meteorologi etc. În elaborarea planului general
trebuie avute în vedere două criterii contradictorii:
 minimizarea cheltuielilor iniţiale, de investiţii;
 minimizarea cheltuielilor de funcţionare.
Soluţionarea unei astfel de probleme este dificilă, complexă,

caracteristică de altfel pentru problemele de decizie în condiţii de
incertitudine. Oricum rămân valabile elementele de înţelepciune populară de
natura "sunt prea sărac pentru a-mi cumpăra haine ieftine".
18
Pentru majoritatea situaţiilor întâlnite în industriile de proces,

etapele de elaborare a planului general sunt:
1. Stabilirea structurii întreprinderii pe categorii de obiecte. Obiectele
se împart în patru categorii:
I. destinate producţiei de bază (instalaţii tehnologice, linii de
fabricaţie);
II. destinate activităţilor auxiliare (depozite, ateliere de reparaţii etc.);
III. destinate producţiei de utilităţi (centrala termică, staţii de apă
demineralizată, de epurare a apei, de aer, de frig etc.);
IV. destinate activităţilor sociale şi administrative (birouri, servicii,
cantină, dispensar, club, creşă, stadion etc.).
2. Delimitarea zonelor aferente celor patru categorii de obiecte. Se

iau în consideraţie elemente referitoare la suprafaţa necesară, relieful
terenului, natura terenului etc.
3. Elaborarea de variante de amplasare a obiectelor din fiecare zonă
şi alegerea celei mai convenabile dintre acestea. Pentru obiectele din prima
categorie sunt posibile mai multe variante de scheme prezentate în figura
4.7.
În schema longitudinală, instalaţiile se amplasează succesiv.
În cadrul schemei centrale, obiectele sunt dispuse radial în jurul
obiectului principal. Se utilizează pentru suprafeţe de teren cu dimensiuni
aproximativ egale.
4. Stabilirea amplasării conductelor. Este o etapă foarte importantă
mai ales pentru industria chimică, în care o serie de produse sunt fluide ce
se transportă prin conducte sau pulberi ce se transportă pneumatic.
Conductele (magistralele de conducte) pot fi amplasate fizic în trei moduri:
a) subteran, amplasare care are avantajele că nu se ocupă teren şi
conductele sunt protejate contra deteriorărilor accidentale, iar ca
dezavantaje - costurile mari şi realizarea dificilă, pe de o parte, iar
pe de altă parte, dificultatea intervenţiilor în caz de avarii. Trebuie
să se ţină cont de faptul că atât conductele de apă cât şi cele de
gaze trebuie amplasate sub adâncimea maximă de îngheţ;
19
longitudinală transversală
centrală
Fig.4.7.Variante de amplasare a obiectelor destinate producţiei de bază

b) teran (pe sol), amplasare care are avantajele că este cea mai
ieftină soluţie şi accesul în caz de avarii este simplu. Ca
principale dezavantaje se pot enumera ocuparea unor suprafeţe
mari de teren, vulnerabilitatea conductelor şi executarea unor
lucrări speciale la traversarea căilor de transport;
c) pe estacadă, care are avantajele:
 nu ocupă suprafeţe mari de teren;
 conductele sunt protejate;
 accesibilitate în caz de intervenţii,
iar ca dezavantaje:
 este necesar un efort de prevedere a dezvoltării ulterioare a
instalaţiei/întreprinderii;
 sunt necesare investiţii importante;
 izolarea conductelor trebuie realizată în condiţii deosebite de
performanţe tehnice şi aspect.
Amplasarea pe estacade este cel mai folosit mod de amplasare a
conductelor. Pentru conductele foarte mari se utilizează în mod uzual şanţuri
betonate.
5. Stabilirea reţelei de drumuri. Trebuie avută în vedere perspectiva
dezvoltării întreprinderii. Mai întâi se stabilesc drumurile importante (trafic
greu şi de mare viteză) evitându-se intersecţiile, urmând ca să fie prevăzută
şi o reţea de drumuri secundare. Se va ţine cont de faptul că reţeaua de
drumuri face parte din structura tehnică de producţie, deci este rigidă, spre
deosebire de reţeaua de trasee, care face parte din structura organizatorică.
20
5. Managementul activităţilor de producţie
Procesul de producţie reprezintă transformarea obiectelor muncii

(materii prime, intermediari) cu ajutorul mijloacelor de muncă (utilaje, linii
de fabricaţie, instalaţii) realizată, organizată şi condusă de către oameni.
Această activitate prezintă două laturi distincte:
a) procesul de muncă, acea latură a procesului de producţie ce se
referă la activităţile executantului (individual sau colectiv);
b) procesul tehnologic, care reprezintă latura procesului de producţie
ce se referă la transformările suferite de obiectele muncii.
O activitate constituie proces de producţie atunci când sunt

prezente/implicate trei categorii de elemente:
– obiectele muncii;
– mijloacele de muncă;
– forţa de muncă.
5.1. Managementul procesului de muncă
5.1.1. Normarea muncii
Norma de muncă reprezintă cantitatea de muncă ce trebuie să o

depună un executant care are calificarea necesară, lucrează în ritm normal,
cu intensitate normală, în condiţii tehnice şi organizatorice bine precizate
pentru efectuarea unei operaţii sau lucrări.
În norma de muncă se includ acţiunile utile ale executantului şi
întreruperile reglementate (nu se includ întreruperile nereglementate şi
munca neproductivă).
Normele de muncă se stabilesc pentru toate categoriile de executanţi
şi se pot exprima într-o mare varietate de moduri.
Importanţa normării muncii este subliniată şi de faptul că face obiectul
unor reglementări din legislaţia muncii.5
Cele mai importante criterii de clasificare a normelor de muncă
prezentate schematic în figura 5.1, sunt:
1. După modul de exprimare:
5
De exemplu Legea nr. 53/2003 – Codul muncii.
21
a) Norma de timp (NT) reprezintă timpul necesar unui executant

care are calificarea necesară, lucrează în ritm normal, cu
intensitate normală, în condiţii tehnice şi organizatorice bine
precizate pentru realizarea unei unităţi de produs (de lucrare).
Se exprimă în (unităţi de timp-om/unităţi naturale, de
exemplu ore-om/t, min-om/buc).
b) Norma de producţie (NP) reprezintă cantitatea de produse
(lucrări) ce trebuie realizată în unitatea de timp de către un
executant care are calificarea necesară, lucrează în ritm
normal, cu intensitate normală, în condiţii tehnice şi
organizatorice bine precizate.
Se exprimă în unităţi naturale/(om-unităţi de timp), de
exemplu t/om-zi, buc/om-min.
Se observă că:
1
NP 
NT
c) În procesele conduse cu aparatură (instalaţii complexe) în care

este necesară prezenţa simultană a unor executanţi care
exercită activităţi în comun, se aplică norma de personal (Nps)
sau formaţia de lucru normată care reprezintă numărul de
executanţi având profesii şi niveluri de calificare necesare
pentru un executant colectiv, care îşi exercită activitatea pe
baza unei norme de producţie stabilită la nivelul formaţiei de
lucru.
22
Norme de timp (NT)
Norme de producţie (NP)

după modul de
Norme de personal (Nps)
exprimare
Sferă de atribuţii (SA)
Zonă de servire (ZS)
Norme locale (Nl)

după aria de
aplicare
Norme unificate (Nu)
Clasificarea
normelor
de muncă Norme provizorii (Npr)
după stadiul de
Norme de însuşire (Nî)
aplicare
Norme definitivate (Nd)
Norme unitare (Ne)

după
complexitate Norme globale (Ng)
Fig.5.1. Criterii de clasificare a normelor de muncă
d) Când există posturi fixe (îndeosebi pentru prestări servicii)

norma de muncă se exprimă ca sferă de atribuţii (SA) şi zonă de
servire (ZS).
Sfera de atribuţii reprezintă ansamblul sarcinilor ce revin
în mod curent unui angajat care are calificarea necesară,
lucrează în ritm normal, cu intensitate normală, în condiţii
tehnice şi organizatorice bine precizate pentru a le îndeplini în
cadrul procesului de producţie la care participă (de exemplu:
operator la tabloul de comandă, paznic, operator la podul
rulant).
Zona de servire reprezintă locul de muncă delimitat prin
suprafaţa sau înzestrarea lui în care unul sau mai mulţi
executanţi îşi exercită atribuţiile şi sarcinile de muncă, de
exemplu pentru un mecanic de întreţinere sau o echipă de
întreţinere.
23
2. După aria de aplicare:

a) Norme locale (Nl) se stabilesc pentru o singură întreprindere
(secţie) în funcţie de condiţiile tehnice şi organizatorice
specifice acesteia. Cazul tipic este cel al producătorului unic
într-o economie naţională.
b) Norme unificate (Nu) se stabilesc pentru anumite condiţii
tehnice şi organizatorice şi sunt obligatoriu de respectat şi
menţionat în contractul colectiv de muncă în toate
întreprinderile care au aceste condiţii.
3. După stadiul de aplicare:
a) Norme provizorii (Npr), care se aplică la începutul realizării unui
produs nou sau pentru operaţii (produse) realizate la intervale
mari de timp. Stabilirea lor se face pe baza alegerii unor norme
prin comparaţie cu un produs asemănător.
b) Norme de însuşire (Nî), ce reprezintă consumul de timp de
muncă necesar pentru realizare unei sarcini, luându-se în
consideraţie stadiul de însuşire a unor noi condiţii de lucru de
către un executant (sunt dinamice).
c) Norme definitivate (Nd), care reprezintă consumul real necesar
de muncă pentru îndeplinirea unei sarcini de către un executant
care are calificarea necesară, lucrează în ritm normal, cu
intensitate normală, în condiţii tehnice şi organizatorice bine
precizate.
4. După complexitate:
a) Norme unitare (pe elemente) (Ne), care se referă la o singură
operaţie, ele fiind rezultatul prelucrării statistice a unui şir de
măsurători.
b) Norme globale sau grupate (Ng), ce se referă la un ansamblu
de mişcări pentru realizarea unităţii de produs şi se obţin prin
însumarea normelor pe elemente, ţinându-se cont şi de alte
aspecte.
Pentru ca normele să fie de bună calitate, trebuie să îndeplinească

următoarele condiţii:
 să fie progresive, adică să ducă la creşterea productivităţii muncii,
la creşterea calităţii produselor şi la scăderea costului produselor;
 să fie accesibile, adică să poată fi realizate de orice muncitor care
şi-a însuşit calificarea necesară lucrării şi respectă condiţiile
tehnice şi organizatorice precizate de normă;
 să fie elaborate de normatori cu temeinică pregătire profesională,
respectându-se întocmai metodologia de elaborare a normelor.
24
5.1.2. Stabilirea formaţiilor de muncă şi programarea

schimburilor de lucru
Formaţiile de muncă şi schimburile de lucru sunt legate de ponderea

ierarhică.
Formaţiile de muncă ajung la 40÷50 persoane, dacă fiecare
executant lucrează individual, şi la 10÷16 persoane, dacă activitatea
executanţilor se condiţionează reciproc.
Stabilirea numărului de locuri de muncă se face în funcţie de dotarea
întreprinderii. Ele trebuie delimitate prin sfera de atribuţii şi zona de servire.
Datorită complexităţii activităţii, s-au stabilit o serie de normative (numărul de
parametri, frecvenţa comenzilor, distanţele ce trebuie parcurse etc.) pe baza
cărora se stabilesc formaţiile de muncă.
Pentru o instalaţie nouă aceste estimări se pot face pornind de la
vederi laterale şi de sus (BIRD EYE) sau pornind de la machete (modele
fizice nefuncţionale de mici dimensiuni ale viitoarelor instalaţii care pot fi
utilizate şi în procesul de pregătire a forţei de muncă). Numărul de posturi ia
în consideraţie şi respectarea dreptului la concediu de odihnă. Se obţine
astfel schema om-utilaj, care conţine denumirea locului de muncă, a
profesiei, numărul de persoane necesare pe schimb, pe zi, de rezervă şi
nivelul de calificare. Pe această bază se constituie formaţiile de muncă
numite în practică şi echipe sau, în unele ramuri de activitate, prin tradiţie,
brigăzi.
Formaţiile de muncă pot fi complexe (formate din mai multe profesii)
sau simple (formate din executanţi având aceeaşi profesie).
Pentru stabilirea schimburilor de lucru se ţine seama de tipul de
proces care, din punct de vedere tehnologic, poate fi continuu sau
discontinuu, iar din punct de vedere organizatoric – neîntrerupt sau întrerupt
(pe perioada zilelor de odihnă şi a sărbătorilor legale).
În cazul proceselor întrerupte numărul formaţiilor de lucru este identic
cu numărul de schimburi. Durata schimbului poate fi de 4, 6 sau 8 ore (dacă
se normează schimburi de 5 sau 7 ore se lucrează tot 6 sau 8 ore, urmând
ca pentru orele prestate în plus persoana să fie plătită în plus sau acestea să
se cumuleze ca zile şi să se adauge la concediul de odihnă).
În cazul proceselor neîntrerupte numărul formaţiilor de lucru este mai
mare decât numărul de schimburi pentru a se putea asigura dreptul la zile
nelucrătoare (sărbători legale şi repaus săptămânal).
Exemplu: considerând lucrul în trei schimburi, pentru procese
neîntrerupte
 pentru 6 zile lucrătoare pe săptămână:
– necesarul de schimburi: 7x3=21 schimburi/săptămână;
– disponibil: 3 formaţii 3x6=18 schimburi/săptămână
4 formaţii 4x6=24 schimburi/săptămână.
25
Evident se alege varianta cu 4 formaţii de muncă. Cele trei

schimburi/săptămână în plus care apar astfel vor lucra în schimbul 1 pentru
operaţii de întreţinere, curăţenie, instructaj de protecţia muncii, perfecţionare
profesională, manipulare, transport dublându-se o altă formaţie de lucru. Prin
rotaţie fiecare formaţie va trece pentru o lună într-o situaţie specială care
poartă numele de schimb/tură pană şi, de regulă, va lucra schimbul 3
(singură) şi 1 (unde va dubla frecvent o altă formaţie).
 pentru 5 zile lucrătoare pe săptămână:

– necesarul de schimburi: 7x3=21 schimburi/săptămână;
– disponibil: 3 formaţii 3x5=15 schimburi/săptămână
4 formaţii 4x5=20 schimburi/săptămână
5 formaţii 5x5=25 schimburi/săptămână.
Se acceptă varianta cu 4 formaţii. O dată pe lună fiecare formaţie

va lucra 6 zile pe săptămână asigurându-se plata în plus (mai degrabă
decât compensarea cu zile libere).
Principalele reguli pentru programarea schimburilor de lucru
sunt:
1. La nivelul unei luni calendaristice trebuie asigurat, pe cât posibil,
acelaşi număr de zile libere pentru fiecare formaţie de lucru (în
mod obligatoriu la nivelul unui an calendaristic numărul de zile
libere pentru fiecare formaţie de lucru trebuie să fie acelaşi).
2. La nivelul unui an calendaristic, este necesar ca fiecare formaţie
de lucru să aibă acelaşi număr de zile lucrate în fiecare schimb.
3. Este interzisă succesiunea schimbul 3 – schimbul 1. Trebuie să
existe o zi liberă între schimburi când acestea se modifică.
4. Numărul de zile lucrate consecutiv în acelaşi schimb este limitat
(de exemplu: 4÷5 zile în schimbul 3 şi 7÷9 zile schimbul 1)
În unităţile economice industriale programul de lucru în schimburi se

face prin două documente – tabele denumite în practică grafice:
a) Graficul turelor/schimburilor pană:
Tura I F M A M I I A S O N D
A X X X
B X X X
C X X X
D X X X
b) Graficul de lucru în schimburi (de exemplu pentru luna decembrie):
26
Tura 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 ... 30
A 1 1 1 1 1 L L 2 2 2 2 2 1
B 2 2 2 2 2 2 2 L 3 3 3 3 L
C 3 3 3 3 L 1 1 1 1 1 1 L 2 etc.
D* 1 1 1 L 3 3 3 3 L 1 1 1 3
* – tura pană; 1,2,3 – schimbul; L – zi liberă
Pentru lucrul în trei schimburi, orele de începere ale acestora sunt de

obicei 6, 14, 22.
În tabelele 5.1 şi 5.2 sunt reprezentate două exemple de programe la
nivelul unei luni calendaristice a lucrului în schimburi.
27
Tabelul 5.1
Exemplu de programare a lucrului în schimburi pentru cinci zile lucrătoare pe săptămână într-o lună de 30 zile
Ziua 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 
Tura L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M L
A L 1 1 1 L L 1 1 L 3 3 3 3 L 2 2 2 2 2 2 2 L 1 1 1 1 L 1 1 1 7
B 2 2 2 2 2 2 2 L 1 1 L L L 1 1 L 3 3 3 3 L 2 2 2 2 2 2 2 L L 8
C 3 L 3 3 3 3 L 2 2 2 2 2 2 2 L 1 1 L L L 1 1 L 3 3 3 3 L 2 2 8
*
D 1 3 L L 1 1 3 3 3 L 1 1 3 3 3 3 L 1 1 1 3 3 3 L L L 1 3 3 3 7
*
tură pană
Tabelul 5.2
Exemplu de programare a lucrului în schimburi pentru şase zile lucrătoare pe săptămână într-o lună de 30 zile
Ziua 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 
Tura S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L
A L 1 1 1 1 1 1 1 L 3 3 3 3 L 2 2 2 2 2 2 2 L 1 1 1 1 1 1 1 L 5
B 2 2 2 2 2 2 2 L 1 1 L 1 1 1 1 L 3 3 3 3 L 2 2 2 2 2 2 2 L 1 5
C 3 L 3 3 3 3 L 2 2 2 2 2 2 2 L 1 1 1 1 1 1 1 L 3 3 3 3 L 2 2 5
*
D 1 3 L 1 1 1 3 3 3 L 1 1 1 3 3 3 L 1 1 1 3 3 3 L 1 1 L 3 3 3 5
*
tură pană
28
MANAGEMENTUL INDUSTRIAL
Bibliografie selectivă
1. Momete D.C., „Management industrial – note de curs”,
Bucureşti, 2015.
2. Radu C., Stanciu R., Momete D.C., “Management
Industrial – Aplicaţii practice”, Editura Printech, 2000,
Bucureşti.
3. Radu C., Stanciu R., “Management Industrial”, Editura
Bren, 1998, Bucureşti.
4. Momete D.C., „Economia întreprinderii”, Editura Bren,
Bucureşti, 2006.
5. Mathis R., Nica P., Rusu C., “Managementul resurselor
umane”, Editura Economică, 1997, Bucreşti.
6. Peter L., Hull R., “Principiul lui Peter – cum funcţionează
o ierarhie”, Editura Humanitas, 1999, Bucureşti.
7. Stevenson W., “Operations Management”, McGraw-Hill,
2002.
8. Lawrence P, Weber A., Post J., “Business & Society:
Stakeholders, Ethics, Public Policy”, McGraw-Hill, 2004.
9. Leseure M., “Key Concepts in Operations Management”,
Sage, 2010.
10. Dessler G., “Management – principles and practices for
tomorrow’s leaders”, Pearson, Prentice Hall, 2004.
11. Gomez-Mejia L., Balkin D., Cardy R., “Management”,
McGraw-Hill, 2005.
12. Kotler, P., “Marketing Management”, Prentice Hall, New
Jersey, 2003.
13. Kumar S., Sureh N, “Production and operations
management”, New Age International, 2008.
14. Nickels W., McHugh J., McHugh S., “Understanding
Business”, McGraw-Hill, 2005.
Succes!
29
5.1. Managementul activităţilor de producţie
5.1. 1. Asigurarea şi controlul calităţii produselor
În sensul larg, filozofic al cuvântului, prin calitate se înţelege

ansamblul de însuşiri care diferenţiază un obiect, fenomen sau proces
de celelalte obiecte, fenomene sau procese. În acest sens, numărul
de însuşiri ce desemnează calitatea este nelimitat.
În sens tehnic, calitatea unui produs este determinată de acele
însuşiri care-i conferă valoare de întrebuinţare (capacitatea acestuia
de a satisface o necesitate).
Pentru produsele chimice calitatea reprezintă ansamblul de
însuşiri de natura unor proprietăţi fizice şi chimice, de nivel sau
intensitate caracterizate cantitativ, dar şi de natura ambianţei ce o
creează, a relaţiilor cu mediul înconjurător.
Pentru mijloacele de producţie, specificaţiile de calitate ţin
seama, pe lângă performanţele tehnologice, de durata de serviciu
normată, precum şi de cerinţele de întreţinere şi reparaţii (cerinţe de
fiabilitate şi mentenabilitate).
Calitatea este o noţiune complexă (vezi fig. 5.11.a), deoarece
este rezultatul acţiunii unui mare număr de factori (materii prime,
utilaje, forţă de muncă, documentaţie etc.) şi dinamică (vezi fig. 5.11.b)
deoarece evoluează prin parcurgerea repetată a unei succesiuni de
etape – cercetare, proiectare, realizare fizică etc., aşa numita „spirală
a calităţii“ – pe măsura creşterii cerinţelor sociale datorită receptării de
către utilizatori a cunoştinţelor ştiinţifice, a progresului ştiinţific şi mai
ales tehnic. Această evoluţie este deosebit de pregnantă în cazul
produselor cu spectru restrâns de întrebuinţare unde intervine uzura

morală tot mai accelerată a acestora.
Calitatea optimă din punct de vedere social
Se face o apreciere de ansamblu asupra costului social, cu

evidenţierea cheltuielilor la utilizator şi la producător, aşa cum se
prezintă în figura 5.12.
Cu cât calitatea
creşte cu atât vor creşte Cost social (global)
Cheltuieli
cheltuielile la
producător (creşte Cheltuieli la
producător
costul, respectiv preţul
produsului), dar vor
scădea cheltuielile la
utilizator (ocazionate de Cheltuieli la
folosirea produsului). utilizator
De exemplu:
a) o materie primă sau
un intermediar mai Nivelul de
pure sunt mai Calitatea optimă calitate
scumpe, dar mai
uşor de folosit; Fig. 5.12. Stabilirea nivelului optim al calităţii.
b) un catalizator mai
bun este mai scump, dar prin durată mai mare de folosire sau
selectivitate mai bună conduce la costuri unitare ale produsului mai
mici;
c) un echipament bine proiectat şi executat are un preţ mai mare, dar
şi cheltuieli pe timpul funcţionării mai scăzute.
Aspecte organizatorice privind C.T.C.* în întreprinderile

chimice
Activitatea de C.T.C. este absolut necesară într-o întreprindere,

fiind impusă de legislaţia în vigoare. Pentru a-şi putea îndeplini în
bune condiţii sarcinile este necesar ca personalul angajat în acest
compartiment să aibă asigurată o independenţă absolută referitor la
*
Control tehnic: de calitate, până la apariţia preocupărilor de managementul calităţii; de
conformitate cu standardele de calitate, în prezent
stabilirea calităţii produselor. În acest scop se recomandă să se

respecte următoarele principii:
a) angajarea, promovarea, sancţionarea, concedierea
personalului din C.T.C. se face de către conducerea
întreprinderii cu avizul unei autorităţi de stat competente;
b) salarizarea personalului din domeniul C.T.C. trebuie să fie
independentă de realizările întreprinderii;
c) şeful compartimentul C.T.C. trebuie să se afle în subordinea
nemijlocită a conducătorului întreprinderii (să facă parte, pe
cât posibil, din consiliul de administraţie).
Ca structură organizatorică, activitatea de C.T.C. se desfăşoară
în compartimente (de regulă laboratoare) care pot fi:
a) de C.T.C. unde se analizează intrările şi ieşirile întreprinderii;
pentru intrări (materii prime, materiale etc.) se întocmesc
buletine de analiză (care constituie aprobarea de a folosi
respectivele intrări în procesul de fabricaţie), iar pentru ieşiri
(produse finite, lucrări, servicii) se emit certificate de calitate
(care permit comercializarea acestora);
b) de cercetare aplicativă în domeniul îmbunătăţirii calităţii (din
păcate numai întreprinderile mari, cu putere economică îşi
pot permite aşa ceva);
c) de control interfazic care sunt subordonate doar metodologic
(nu şi ierarhic) compartimentului de C.T.C.
În afara activităţilor de C.T.C. în aceste compartimente se pot

desfăşura şi alte activităţi, ca de exemplu:
 elaborarea unor propuneri de standarde de stat, norme
interne;
 elaborarea caietelor de sarcini (anexe la contractele de
vânzare a produselor chimice nestandardizate);
 atestare profesională, cursuri de perfecţionare a pregătirii
profesionale etc.
Urmărirea statistică a calităţii produselor
Se porneşte de la ideea că pentru producător nu este avantajos

să se constate că un produs finit este necorespunzător calitativ.
Important este să se prevină apariţia rebuturilor. Apare astfel
conceptul de asigurare a calităţii.
Nivelul specificaţiilor de calitate a unui produs apare ca rezultat

al influenţei unui mare număr de factori, ceea ce conduce la situaţia
obiectivă că două unităţi succesive de produs, obţinute din aceeaşi
materie primă, pe acelaşi utilaj, nu sunt identice. Aceşti factori de
influenţă se pot grupa în două mari categorii:
 factori cu acţiune întâmplătoare care, fie nu au un mod de
acţiune clar, fie nu este justificată economic înlăturarea lor
_
probabilitatea de apariţie, %
valoarea medie, x
abaterea standard, s
valori ale specificaţiei de calitate, x

x±s
x ± 2s
Fig.5.13. Caracteristicile distribuţiei normale:

- în domeniul x ± s se află cca. 2/3 dintre valorile x;
- în domeniul x ± 2s se află cca 95% din valorile x.
(de exemplu: temperatura, umiditatea, presiunea ambiantă,

mici variaţii ale parametrilor aburului şi ai energiei electrice).
Ei determină mici variaţii în calitatea produselor, conducând
la o distribuţie normală a specificaţiilor de calitate ilustrată în
figura 5.13. Cât timp valorile acestor specificaţii se situează
în limitele acestei distribuţii se spune că procesul se află sub
control statistic. Acţiunea acestor factori este avută în vedere
la proiectarea instalaţiilor chimice sau a diferitelor
echipamente.
 factori cu acţiune sistematică, ce alterează caracteristicile
distribuţiei normale (valoarea medie şi abaterea standard). Ei
conduc la apariţia produselor necorespunzătoare calitativ şi,
de aceea trebuie depistaţi şi înlăturaţi (de exemplu:
dezactivarea catalizatorului, uzura fizică accentuată a
utilajului, manevre greşite datorate calificării
necorespunzătoare etc.).
Prin urmare, scopul principal al activităţii de asigurare a calităţii

îl constituie depistarea momentului în care îşi manifestă influenţa
factorii cu acţiune sistematică. Acest obiectiv poate fi atins prin
utilizarea fişelor de urmărire statistică a calităţii care se întocmesc,
pentru fiecare produs, pe baza caracteristicilor distribuţiei de calitate.
Fişa cu limite de control (exemplificată în figura 5.14.a) este una
dintre cele mai des utilizate tipuri de fişe de urmărire statistică a calităţii
produselor. Pe fişă sunt trecute valoarea medie a specificaţiei de
calitate urmărite, X şi două limite de control – una superioară,
amplasată la LCS = X + ks şi una inferioară, amplasată la LCI = X – ks
(unde s – abaterea standard şi k – un coeficient de corelaţie a abaterii,
prevăzut în normative în funcţie de specificaţia de calitate, de numărul
de valori luate în calcul, de tipul de control etc.).
La anumite momente se fac prelevări de probe şi se măsoară
valoarea specificaţiei de calitate. Cât timp punctele se află între cele
două limite, procesul se află sub control statistic (este asigurată o
calitate corespunzătoare). Apariţia unui punct care se află în afara
celor două limite arată faptul că în proces au apărut factori cu acţiune
sistematică şi trebuie intervenit pentru identificarea şi înlăturarea
acestora.
Specificaţia de calitate
Specificaţia de calitate
(a) (b)
LCS LCS
x
x LAS
x
x
X X
x
x x
x LAI
LCI x x LCI
timp timp
Amplitudinea
(c)
LCS
x
x
x
x
x
timp
Fig. 5.14. Tipuri de fişe de urmărire statistică a calităţii.

– este necesară intervenţia pentru evitarea apariţiei de rebuturi
Un tip asemănător, dar mult mai sensibil, este fişa cu limite de

avertizare (ilustrată în figura 5.14.b), care, în plus faţă de tipul anterior
de fişă mai are, în interiorul câmpului determinat de limitele de control,
două limite de avertizare – superioară LAS şi inferioară LAI. Dacă 3
puncte consecutive sau 5 neconsecutive din 7 puncte consecutive
depăşesc limitele de avertizare, dar nu şi limite de control, trebuie
intervenit pentru îndepărtarea factorilor cu acţiune sistematică.
Evident, intervenţia este necesară când apare un punct în afara
limitelor de control.
În fine, un alt tip de fişă de urmărire statistică a calităţii
produselor este fişa tip W prezentată în figura 5.14.c, care se
utilizează în cazul fabricatelor (produse având formă şi dimensiuni
bine precizate) pe grafic reprezentându-se amplitudinea probei –
diferenţa dintre valoarea maximă şi cea minimă a caracteristicii de
calitate măsurată (se extrag 20÷40 bucăţi produs).
Recepţionarea calitativă a produselor
Se întâlnesc două cazuri:

a) fabricatele de mari dimensiuni, scumpe sau care vor lucra în
condiţii deosebite (cerinţe ridicate de siguranţă în
funcţionare) când recepţionarea se face individual (pe
bucată) şi obligatoriu prin metode nedistructive (de exemplu:
anvelope, furtunuri de cauciuc pentru lucru sub presiune,
plăcuţe dure, recipiente sub presiune etc.);
b) produsele în vrac (pulberi, drajee, pastile, lichide) şi
fabricatele de mici dimensiuni şi cu valoare scăzută când
recepţionarea se face statistic folosind metode distructive
sau nedistructive.
În al doilea caz, pentru fabricate (produse cu formă şi

dimensiuni precizate), următoarele trei aspecte sunt de o importanţă
deosebită:
1. Prelevarea probei. Proba trebuie să fie extrasă în aşa fel
încât să fie reprezentativă (pe baza ei se fac afirmaţii asupra
întregului lot). Prelevarea probelor se face, fie utilizând un
tabel de numere aleatoare în cazul în care produsele sunt
sau pot fi ordonate, fie, după o fază prealabilă de
amestecare sau prin probe stratificate.
2. Mărimea probei depinde de mărimea lotului. Extragerea ei
este însoţită de două riscuri: cel al vânzătorului
(producătorului) şi cel al cumpărătorului (beneficiarului).
Luând în consideraţie riscurile de a se accepta un lot
necorespunzător sau de a se respinge un lot corespunzător,
distingem trei tipuri de control: normal, sever şi puţin sever;
pentru aceeaşi mărime a lotului în comparaţie cu un control
normal la controlul sever proba este mai mare, iar la
controlul puţin sever este mai mică.
3. Cifrele de recepţionare se referă la modul în care se adoptă
decizia de acceptare sau de respingere a lotului pe baza
rezultatelor obţinute în urma examinării probei.
Recepţionarea se face cu ajutorul schemelor de recepţionare.

Calculul pentru stabilirea cifrelor de recepţionare este deosebit
de laborios. De aceea s-au elaborat tabele din care se pot citi direct
cifrele de recepţionare (ilustrate în tabelele 5.6, 5.7 şi 5.8).
Tabelul 5.6 se foloseşte pentru selectarea unei anumite

scheme de recepţionare în funcţie de mărimea lotului şi de tipul de
control convenit între parteneri.
Tabelul 5.6
Alegerea schemei de recepţionare
Schema pentru control

Mărimea lotului
puţin sever normal sever
până la 500 F H J
501÷ G J K
1200 H K L
1201÷ J L M
3200 K M N
3001÷ L N P
10000 M P Q
10001÷ N Q R
35000
35001÷1500
00
150001÷50000
0
peste 500000
Tabelul 5.7 indică modul de alegere a coloanei din tabelul 5.8

care conţine cifrele de recepţionare.
Tabelul 5.7
Limita de calitate acceptabilă (L.C.A.)
Calitatea cuprinsă între, Coloana din schema de recepţionare

%
produse
necorespunzătoare
0,28 şi 0,439 0,40
0,44 şi 0,699 0,65
0,70 şi 1,09 1
1,10 şi 1,64 1,50

1,65 şi 2,79 2,50
2,80 şi 4,39 4
4,40 şi 6,99 6,50
7,00 şi 10,9 10
În tabelul 5.8 se observă că fiecărei coloane din schemele de

recepţionare îi corespund două şiruri de cifre de recepţionare, notate
cu A, respectiv R. Aceste notaţii au următoarele semnificaţii:
A – limita de acceptare – numărul maxim de bucăţi
necorespunzătoare în probă până la care lotul se
acceptă;
R – limita de respingere – numărul minim de bucăţi
necorespunzătoare în probă de la care lotul se respinge.
Există trei metode de recepţionare: proba simplă, proba dublă
şi probele progresive (proba multiplă). În continuare sunt ilustrate
tehnicile de aplicare a fiecăreia dintre cele trei metode.
Tabelul 5.8. Schemele de recepţionare - exemplificare

Limitele de calitate acceptabilă (% produse defecte)
Mă- Proba
Schem Proba 0,40 0,65 1 1,5 2,5 4 6,5 10
rimea Cumulată
a
probei A R A R A R A R A R A R A R A R
Proba simplă
M 315 3 4 5 6 7 8 10 11 14 15 21 22 (L) (K)
Proba dublă
K 1 80 80 0 2 0 3 1 4 2 5 3 7 5 9 7 11 11 16
2 80 160 1 2 3 4 4 5 6 7 8 9 12 13 18 19 26 27
Probele progresive
F 1 5 5  2  2  3  4
2 5 10  2 0 3 0 3 1 5
3 5 15 0 2 0 3 1 4 2 6
4 5 20 (H) (G) 0 3 1 4 2 5 3 7
5 5 25 1 3 2 4 3 6 5 8
6 5 30 1 3 3 5 4 6 7 9
7 5 35 2 3 4 5 6 7 9 10
NOTĂ: ( ) – se va folosi schema corespunzătoare;  – este interzisă acceptarea lotului – trebuie continuată prelevarea
probelor.
Metoda probei simple. Se extrag n produse (mărimea probei)

care sunt supuse analizelor şi se găsesc x produse
necorespunzătoare. Se compară x cu A, respectiv R:
 dacă x  A, lotul se acceptă:
 dacă x  R, lotul se respinge.
Se observă că între A şi R există relaţia:

R  A 1 (4.27)
deci se poate lua o decizie fermă asupra lotului de la prima probă.
Metoda probei duble. Se pot extrage două probe. Să

presupunem că la prima probă s-au extras n1 produse (mărimea
probei) dintre care, în urma analizelor, s-au găsit x1 produse
necorespunzătoare:
 dacă x1 ≤ A1, lotul se acceptă după prima probă;
 dacă x1 ≥ R1, lotul se respinge după prima probă;
 dacă A1 < x1 < R1, se extrage a doua probă de n2 produse şi
se notează cu x2 numărul de produse necorespunzătoare.
Se cumulează numărul de produse necorespunzătoare din

ambele probe (probă cumulată) şi se compară cu a doua pereche de
limite:
 x1 + x2 = x;
 dacă x  A2, lotul se acceptă;
 dacă x  R2, lotul se respinge;
Se observă că doar pentru a doua pereche de limite este

valabilă relaţia:
R2  A2  1 (5.28)
Metoda probelor progresive. Se pot extrage până la şapte

probe. Tehnica este asemănătoare cu cea de la proba dublă, cu
observaţia că relaţia de succesiune este valabilă doar pentru proba
nr.7:
R7  A7  1 (5.29)
În cazul produselor în vrac se folosesc de obicei metode
grafice.
6.1. Importanţa managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane joacă un rol central în

crearea şi dezvoltarea organizaţiilor. Acesta se ocupă de recrutarea
şi selecţia forţei de muncă, de creşterea performaţelor salariaţilor1,
retribuirea lor pentru munca depusă, precum şi de rezolvarea
problemelor care apar privind personalul.
În ultimii ani managementul resurselor umane a căpătat o
importanţă deosebită datorită complexităţii acestui domeniu
caracterizată prin:
– adaptarea la nevoile angajaţilor;
– creşterea complexităţii rolului managerilor;
– legislaţie şi litigii;
– nevoia de consistenţă şi echitate în tratarea angajaţilor;
– cerinţele ridicate de expertiză profesională şi tehnică în
conducerea acestui tip de activităţi;
– creşterea costurilor pe care le implică rezolvarea
problemelor legate de resursele umane.
Activităţile privind resursele umane trebuie să se subordoneze

strategiei generale a firmei şi să contribuie la îndeplinirea obiectivelor
acesteia.
Managerii din domeniul resurselor umane trebuie să
conlucreze constant cu ceilalţi manageri din organizaţie.
Interacţiunile astfel apărute pot să creeze uneori conflicte dacă
managerii nu au o înţelegere clară a relaţiilor dintre ei, dacă nu
există o definire clară a limitelor de autoritate şi a responsabilităţilor
fiecăruia.
De regulă, managementul resurselor umane se manifestă ca
o autoritate funcţională, responsabilităţile principale fiind de a
asigura asistenţă şi recomandări metodologice pentru managerii
care exercită autoritate ierarhică. Ca membri în compartimentele
funcţionale, managerii din domeniul resurselor umane trebuie să
îndeplinească trei roluri:
– consultanţa internă, prin care asigură strângerea de
informaţii, diagnostichează probleme, recomandă soluţii şi
1
Conform Dicţonarului Explicativ al Limbii Române prin performanţă se înţelege o realizare
deosebită într-un domeniu de activitate. Totuşi în literatura de specialitate din domeniul
managementul resurselor umane acest termen este folosit în sensul de realizări pur şi
simplu. Acelaşi sens va fi utilizat şi în lucrarea de faţă.
oferă asistenţă în rezolvarea problemelor legate de

resursele umane ale organizaţiei;
– asigurarea de servicii pentru celelalte compartimente din
cadrul organizaţiei (recrutarea, orientarea profesională,
ţinerea evidenţelor, recomandări privind evaluarea
resurselor umane, etc);
– controlul, prin stabilirea de politici şi proceduri urmărind
îndeplinirea acestor politici.
Evaluarea managementului resurselor umane dintr-o

organizaţie se va face în funcţie de aceste obiective.
Majoritatea activităţilor privind resursele umane se pot grupa
în câteva categorii importante:
 asigurarea resurselor umane implicând trei activităţi
importante: planificarea, recrutarea şi selecţia.
 evaluarea performanţelor – un grup de activităţi desfăşurate
în comun cu celelalte compartimente de muncă,
responsabilitatea principală revenind şefilor acestora.
Compartimentul de resurse umane se implică prin
elaborarea unor formulare de evaluare adecvate şi prin
asigurarea omogenităţii acestei activităţi la nivelul întregii
organizaţii.
 salarizarea/compensarea personalului.
 pregătirea profesională şi perfecţionarea/împrospătarea
acesteia, atribuţiile compartimentului de resurse umane
referindu-se în principal la evaluarea nevoilor de instruire
din organizaţie, evaluarea eficienţei diferitelor programe de
instruire, orientarea şi instruirea noilor angajaţi,
îmbunătăţirea abilităţilor de instructor ale persoanelor din
interiorul organizaţiei chemate să desfăşoare astfel de
activităţi.
 relaţiile de muncă; compartimentul de resurse umane joacă
un rol important în elaborarea şi negocierea contractelor de
muncă, stabilirea nivelurilor de salarizare, elaborarea
regulamentului interior.
 securitate şi sănătate; în orice organizaţie trebuie să existe
programe de protecţia muncii, în multe cazuri, îndeosebi în
organizaţiile mari fiind dezvoltat un compartiment de
specialitate.
6.2. Asigurarea resurselor umane ale organizaţiei
6.2.1. Planificarea resurselor umane
Asigurarea cu forţă de muncă într-o anumită structură

profesională şi nivel de calificare, chiar în condiţiile existenţei unui
şomaj de 10÷11%, este o problemă serioasă pentru industrie în
general, mai ales pentru unele ramuri ca industriiile de proces. De
aceea, trebuie ca la nivelul întreprinderii să fie pus la punct „un
sistem care să asigure legătura dintre oferta de forţă de muncă –
internă (angajaţi existenţi) şi externă (candidaţi care trebuie angajaţi)
– şi cererea de forţă de muncă în perspectivă a organizaţiei.“2
Planificarea resurselor umane implică aplicarea principiilor de
bază ale oricărui proces de planificare, adaptate la nevoile
organizaţiei din acest punct de vedere. Pentru a fi eficient un astfel
de plan trebuie să fie derivat din obiectivele pe termen lung ale
organizaţiei. Din păcate, de multe ori organizaţiile, fie nu au astfel de
plan, fie îl elaborează separat faţă de planul pentru întreaga
organizaţie. O greşeală des întâlnită este faptul că acest tip de plan
se bazează pe cerinţe pe termen scurt, neţinându-se cont de
obiectivele pe termen lung ale organizaţiei. De regulă, planificarea
resurselor umane ale organizaţiei parcurge patru etape:
1. determinarea cerinţelor de personal care derivă din
obiectivele organizaţiei;
2. determinarea aptitudinilor şi competenţelor necesare pentru
atingerea obiectivelor la nivel de compartiment şi de
organizaţie;
3. determinarea necesarului suplimentar (a cerinţelor curente)
de resurse umane;
4. elaborarea planurilor de acţiune pentru satisfacerea
cerinţelor anticipate de resurse umane.
Trebuie înţeles bine faptul că acest proces nu cade exclusiv în

sarcina angajaţilor din compartimentul de resurse umane. Este vorba
de un efort comun al conducătorilor tuturor compartimentelor în
colaborare cu compartimentul de personal. Rolul acestuia este mai
mult de a coordona şi monitoriza acest proces, de a-l sintetiza sub
forma unui plan de acţiune la nivelul întregii organizaţii.
2
Russ,C.F., Manpower Planning Systems: part 1, Personnel Jurnal, January 1982, p.41.
6.2.2. Recrutarea personalului
Recrutarea implică găsirea şi atragerea unui grup de

persoane din care vor fi aleşi candidaţii calificaţi pentru un anumit loc
Analiza Planificarea
postului resurselor umane
Natura şi cerinţele Numărul de posturi

specifice unui post vacante
Surse?
Metode?
RECRUTAREA Modalităţi de atragere?
Cine recrutează?
Grupul de candidaţi
Selecţia
Fig.6.1. Locul recrutării în cadrul activităţilor de asigurare cu resurse

umane a unei organizaţii.
Sursa: Byars, L.L., Rue, L.W., Human Resource Management, 2nd ed.,
IRWIN, Homewood, Illinois, USA, 1987, p. 135.
de muncă. Mărimea efortului de recrutare al unei organizaţii,
metodele ce trebuie utilizate depind, atât de procesul de planificare a
forţei de muncă, cât mai ales de cerinţele specifice fiecărui loc de
muncă. În figura 6.1. sunt arătate relaţiile care se stabilesc între
planificarea resurselor umane, analiza postului, recrutarea şi selecţia
forţei de muncă.
Pentru ocuparea unui post vacant o organizaţie poate să
folosească, atât surse interne, cât şi surse externe de personal.
Utilizarea surselor interne are o serie de avantaje:
 cunoaşterea punctelor tari şi slabe ale respectivului angajat;
 utilizarea şefilor actuali şi anteriori ai respectivei persoane ca

surse de informaţii;
 angajatul cunoaşte bine organizaţia (oricum mult mai bine
decât cineva din exterior);
 acest tip de recrutare poate avea un efect pozitiv în ceea ce
priveşte motivarea şi moralul angajaţilor;
 utilizarea mai bună a potenţialului angajaţilor.
Ca dezavantaje se pot aminti:
 „Principiul lui Peter“3: o persoană va promova până îşi va
atinge propriul nivel de incompetenţă (nivelul la care
realizările angajatului respectiv nu mai sunt
corespunzătoare);
 posibilitatea apariţiei unei „lupte“ acerbe pentru promovare,
care poate genera efecte negative pentru cei care nu
promovează;
 existenţa pericolului de plafonare a organizaţiei, de
rezistenţă la schimbare, la introducerea noutăţilor.
Dacă necesarul de resurse umane nu poate fi satisfăcut în

cadrul organizaţiei (în special pentru acelea care au o dezvoltare
rapidă şi au necesităţi ridicate de personal calificat sau din domeniul
managerial), trebuie utilizate surse externe de personal.
Ca avantaje ale utilizării surselor externe de resurse umane se
pot aminti:
 creşte posibilitatea de găsire a persoanelor potrivite pentru
un anumit loc de muncă (prin mărirea grupului de candidaţi);
 apare posibilitatea ca persoanele angajate din exterior să
vină cu idei noi, benefice pentru organizaţie;
 este mai uşor să angajezi persoane înalt calificate din punct
de vedere tehnic sau managerial decât să se instruiască
persoane din interiorul organizaţiei, mai ales dacă este o
nevoie acută de astfel de persoane.
Dintre cele mai importante dezavantaje ale utilizării surselor

externe de resurse umane se pot aminti:
 atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialilor angajaţi este
mai dificilă;
3
Peter, L. J., Hull, R., The Peter Principle, William Morrow and Co Inc, 1969.
 de regulă, angajaţii din exterior au nevoie de un timp de

acomodare mai mare în postul respectiv, deoarece fiecare
post presupune existenţa, crearea unor relaţii, cunoaşterea
de proceduri, reguli, caracteristici care sunt mult mai la
îndemâna angajaţilor deja existenţi în cadrul organizaţiei
respective;
 pot să apară frustrări pentru acei angajaţi din cadrul
organizaţiei care se considerau calificaţi pentru postul
respectiv.
Există o serie de metode de recrutare posibile care pot fi

aplicate în cazul recrutării externe. Fiecare organizaţie îşi va alege
propriile metode de recrutare în funcţie de tipul posturilor vacante, de
starea generală a economiei, de mediul specific pieţei forţei de muncă,
de legislaţia şi reglementările specifice în vigoare etc.
Cele mai des utilizate metode de recrutare sunt: comunicarea/
anunţarea posturilor vacante pentru angajaţii din interiorul organizaţiei,
publicităţii ofertei de locuri de muncă prin diferite canale mass-
media, păstrarea legăturii cu foştii solicitanţi, Agenţiile Judeţene pentru
Ocuparea Forţei de Muncă, târgurile de locuri de muncă, unităţile de
învăţământ (licee, şcoli profesionale, universităţi).
În concluzie trebuie reţinut faptul că rolul cel mai important atât
în stabilirea surselor de candidaţi cât şi a metodelor utilizate în
recrutare care să asigure o eficacitate corespunzătoare, revine
organizaţiei respective şi în principal compartimentului de specialitate.
6.2.3. Selecţia profesională
Imposibilitatea adaptării fiecărui individ la necesităţile specifice

unui anumit loc de muncă a impus ca evidentă o activitate de
selecţionare dintre disponibili a celor care au aptitudinile pentru
îndeplinirea atribuţiilor cerute de respectivul loc de muncă.
Selecţia profesională presupune alegerea celor mai potrivite
persoane dintr-un grup de candidaţi rezultat în urma procesului de
recrutare.
Această activitate îmbracă două aspecte, unul de natură
socială, care constă în gospodărirea raţională a forţei de muncă într-o
anumită perioadă de timp, celălalt de natură psihologică, referitor la
posibilitatea fiecărui individ de a-şi realiza propriile aspiraţii.
Vreme îndelungată selecţia s-a făcut pe baza experienţei şi a

intuiţiei şefilor direcţi (metoda empirică) în perioada de ucenicie sau
prin trecerea unor probe minime.
Odată cu dezvoltarea, după primul război mondial, a ramurilor
aplicative ale ştiinţelor sociale (psihologia industrială, sociologia
industrială), a început să se realizeze selecţia prin testarea
cunoştinţelor şi a aptitudinilor. S-au dezvoltat astfel elemente ale
selecţiei ştiinţifice care se aplică şi astăzi.
În ţările avansate din punct de vedere economic (Anglia, Belgia,
Germania, Franţa, S.U.A., Suedia) există reţele dezvoltate de instituţii
specializate pentru orientarea şi selecţia profesională cu îndelungată
tradiţie şi desfăşurând activităţi complexe.
Cu excepţia organizaţiilor de mici dimensiuni responsabilitatea
majoră a procesului de selecţie cade în sarcina departamentului de
resurse umane.
Procesul de selecţie profesională este o procedură secvenţială
implicând parcurgerea unora sau tuturor etapelor ilustrate în figura 6.2.
Fiecare etapă se constituie într-o „sită“ care cerne numărul de
candidaţi ce vor participa la următoarea etapă. Pentru ca un candidat
să ajungă în faza finală trebuie să parcurgă cu succes acest set de
site.
Unele organizaţii resping candidaţii necorespunzători după
fiecare etapă, cu scopul de a micşora numărul acestora cu cât se
apropie de etapa finală. Totuşi, există şi organizaţii care preferă să
menţină întregul grup de candidaţi de-a lungul procesului de selecţie,
aşteptând ultima etapă pentru alegerea celui mai potrivit dintre
candidaţi.
Aşa cum se poate observa şi în figura 6.2, prima etapă a
procesului de selecţie profesională o constituie analizarea realizărilor
candidatului la vechiul loc de muncă (dacă este cazul), informaţii care
pot fi verificate ulterior. Principalele surse de informaţii la acest
moment sunt:
 cererea de angajare (application form), care cuprinde în
principal informaţii referitoare la nivelul studiilor, aptitudini şi
alte date biografice;
 Curriculum Vitae şi scrisori de motivare;
 scrisori de recomandare de la fostele locuri de muncă etc.
A doua etapă o constituie interviul preliminar, care urmăreşte în

principal:
 să determine modul în care aptitudinile şi cunoştinţele

candidatului, preferinţele acestuia privind anumite posturi
corespund posturilor disponibile din cadrul organizaţiei;
 să explice candidatului cerinţelor acestor posturi;
 să răspundă tuturor întrebărilor pe care candidatul le are
referitor la posturile disponibile.
Interviul preliminar va fi administrat de către un specialist din
compartimentul de resurse umane, care va identifica acei candidaţi ce
nu sunt calificaţi sau nu manifestă suficient interes pentru postul
respectiv.
Analizarea
realizărilor
anterioare
Interviu
preliminar
Testarea
Interviu
diagnostic
Candidat
respins
Examenul
medical
Decizia de
angajare
Fig.6.2. Principalele etape ale procesului de selecţie profesională.
Următoarea etapă este una dintre cele mai importante şi poate

cea mai costisitoare dintre etapele procesului de selecţie profesională:
testarea candidatului. Această etapă a stârnit şi stârneşte controverse
deoarece trebuie asigurate validitatea şi gradul de încredere în testele
respective. Există o mare varietate de teste la care poate fi supus un
candidat în funcţie de natura postului pentru care concurează. Cele
mai des întâlnite categorii de teste sunt: testele de aptitudini, testele
psihomotorii, testele de cunoştinţe şi îndemânare, testele psihologice.
Indiferent de testele utilizate, acestea trebuie să fie adecvate

nivelului de pregătire/instruire a candidatului şi să reliefeze aptitudinile
esenţiale necesare în profesia respectivă. Prin prelucrarea rezultatelor
sub forma unor grafice într-o scală convenţională 050 sau 0100, se
obţine psihodiagnosticul (ca exemplul din figura 6.3). Acesta reflectă
nivelul concret al aptitudinilor unei persoane ce se compară apoi cu
(psiho) profesiograma. Aceasta reflectă nivelul concret al aptitudinilor,
necesar pentru exercitarea în bune condiţii, fără dificultăţi majore, a
unei profesii sau meserii. Profesiograma se întocmeşte pe baza unor
observaţii repetate ale unor echipe de specialişti (medici, ingineri,
psihologi) asupra unor executanţi care practică profesia/meseria
respectivă şi prelucrarea statistică a rezultatelor acestor observaţii.
Rezultă nivelurile de aptitudini (cerinţe fizice şi psihice) necesare în
profesia respectivă, care se reprezintă grafic la fel ca şi
psihodiagnosticul. Prin compararea psihodiagnosticului cu (psiho)
profesiograma se constată dacă un candidat este apt pentru
profesia/meseria/postul respectiv.
În absenţa unei (psiho) profesiograme (a cărei elaborare costă
şi durează), se poate proceda la o ierarhizare a candidaţilor pe criterii
de „bun simţ“ privind nivelurile aptitudinilor esenţiale pentru activitatea
respectivă.
Informaţiile obţinute în cursul acestor teste trebuie să fie
confidenţiale, deoarece există pericolul ca ele să constituie posibilităţi
de exercitare de presiuni asupra persoanei respective. De aceea, la
cunoştinţa conducerii nu trebuie să ajungă decât verdictul apt sau
inapt pentru profesia respectivă.
Cu toate că activitatea de testare este consumatoare de timp şi
bani, aceasta prezintă câteva avantaje: creşte acurateţea selectării
angajaţilor, oferă criterii obiective de judecare etc.
După etapa de testare se poate trece la interviul diagnostic
utilizat pentru strângerea de informaţii suplimentare în vederea
determinării celui mai potrivit candidat pentru un anumit post.
Pentru a se solda cu rezultate valide, această etapă trebuie
girată de un specialist în tehnica interviului, de preferinţă un psiholog.
Punctaj
Cerinţe fizice şi psihice 50 40 30 20 10 Cerinţe fizice şi psihice
Aspect fizic plăcut Aspect fizic neplăcut

Sănătos Bolnav
Experienţă de lucru Lipsa experienţei de lucru
Mişcări sigure, precise Mişcări dezordonate
Atenţie Lipsa atenţiei
Memorie Lipsa memoriei
Imaginaţie Lipsa imaginaţiei
Gândire (înţelegere) Lipsa înţelegerii
Inteligenţă socială Lipsa inteligenţei sociale
Limbaj dezvoltat Limbaj nedezvoltat
Interes Lipsa de interes
Aptitudini tehnice Lipsa aptitudinilor tehnice
Spirit organizatoric Fără spirit organizatoric
Spirit de răspundere Fără spirit de răspundere
Dinamic, activ Lent, pasiv
Calm, echilibrat Neechilibrat
Adaptabil Neadaptabil
Stabilitate Instabilitate
Rezistenţă la efort Lipsa rezistenţei la efort
Sociabil Retras, reţinut
Hotărât în acţiune Nehotărât în acţiune
Corect, cinstit Necinstit
Disciplinat Nedisciplinat
Fig.6.3. Exemplu de psihodiagnostic pentru un operator chimist.
Etapa următoare – examenul medical – este una dintre

condiţiile care trebuie îndeplinite în mod obligatoriu la încadrarea în
muncă (conform legislaţiei actuale din România4 ) pentru a vedea în

ce măsură candidatul respectiv este calificat şi din punct de vedere
fizic pentru desfăşurarea unei anumite activităţi.
În fine, pentru candidaţii care au reuşit să treacă toate celelalte
etape se pune problema deciziei de angajare sub rezerva negocierii
clauzelor contractului de muncă, îndeosebi a salariului.
Trebuie avut însă în vedere că selecţia reprezintă doar un
punct de plecare în rezolvarea problemelor umane ale organizaţiei (ea
indică persoanele care oferă cele mai multe promisiuni de reuşită în
anumite posturi de muncă).
6.5. Relaţiile de muncă
Relaţiile de muncă sunt acele relaţii care se stabilesc între

angajaţi (eventual reprezentaţi de sindicate sau de reprezentanţi
aleşi) şi persoana care angajează (patronul sau managerul). Aceste
relaţii includ recunoaşterea reciprocă a drepturilor şi a
responsabilităţilor fiecăreia dintre părţile implicate, negocierea
contractelor de muncă şi interpretarea şi administrarea acestor
contracte pe perioada acoperită de ele.
Relaţiile de muncă „se bazează pe principiul consensualităţii
şi al bunei-credinţe“5. Ele sunt complexe deoarece presupun
elemente de natură economică, juridică, iar expresia normativă a
acestora se regăseşte în contractele individuale şi colective de
muncă. Ele se pot manifesta la nivelul organizaţiei, al unui grup de
organizaţii, al unei ramuri de activitate sau la nivel naţional.
În România, cadrul legislativ referitor la relaţiile de muncă
începe cu legea fundamentală – Constituţia României – care face
referiri atât la partenerii sociali implicaţi, cât şi la anumite aspecte
legate de muncă şi de relaţiile de muncă. Printre cele mai importante
prevederi sunt cele referitoare la dreptul la muncă, interzicerea
muncii forţate, nivelul de trai, protecţia socială a muncii, dreptul la
asociere, dreptul la grevă, existenţa sindicatelor etc.
4
de exemplu: Legea nr.53/2003 – Codul muncii.
5
Art.8 din legea 53/2003 – Codul Muncii.
6.5.1. Partenerii sociali angrenaţi în sistemul relaţiilor de

muncă
Sistemul relaţiilor de muncă se bazează pe existenţa a trei

parteneri sociali: angajaţii, patronatul şi statul.
Angajaţii constituie una dintre resursele esenţiale ale unei
organizaţii. Ei au interese multiple dintre care cele mai importante sunt
cele de natură profesională, economică şi socială.
În majoritatea cazurilor, apărarea drepturilor şi promovarea
intereselor acestora se realizează prin intermediul organizaţiilor
sindicale.
Potrivit legislaţiei actuale din România, „sindicatele sunt
organizaţii juridice independente,(...) fără caracter politic, constituite
în scopul apărării şi promovării drepturilor colective şi individuale şi a
intereselor profesionale, economice, sociale, culturale şi sportive ale
membrilor lor“6.
Sindicatele se constituie şi îşi desfăşoară activitatea potrivit
statutelor lor, în condiţiile legii. Formarea lor corespunde dreptului la
liberă asociere garantat de Constituţie.
Angajaţii au dreptul să se organizeze în sindicate, fără îngrădire
sau autorizare prealabilă, numărul minim necesar prevăzut de lege
fiind de 15 membri. Tot legea prevede faptul că nimeni nu poate fi
constrâns să facă parte sau să nu facă parte dintr-un sindicat.
Mai mult, pentru prima dată după 1989, este specificat în mod
expres faptul că persoanele care deţin funcţii de conducere nu pot
face parte din organizaţii sindicale. Această precizare era absolut
necesară deoarece apartenenţa cadrelor de conducere la o astfel de
organizaţie generează cel puţin un conflict de interese, deoarece în
mod normal aceste persoane împreună cu conducătorul unic al
organizaţiei trebuie să reprezinte administraţia (adică patronul). În
consecinţă, în cazul unui conflict de muncă, ele trebuie să se situeze
de partea cealaltă a „baricadei“ faţă de sindicate.
Sindicatele reprezintă salariaţii în faţa patronului. Acesta
reprezintă „persoana juridică înmatriculată sau persoana fizică
autorizată potrivit legii, care administrează şi utilizează capitalul,
indiferent de natura acestuia, în scopul obţinerii de profit în condiţii
de concurenţă, şi care angajează muncă salariată”7. În general, la
6
Art.217 din legea 53/2003 – Codul muncii.
7
Art.2 din legea 356/2001 – Legea patronatelor.
nivelul organizaţiilor industriale patronatul este reprezentat de

managementul organizaţiei.
În fine, al treilea partener din cadrul sistemului relaţiilor de
muncă este statul, reprezentat prin Guvern, Departamentul de relaţii
cu sindicatele şi patronatele (aflat în structura Guvernului) şi
Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale.
În scopul realizării dialogului social dintre Guvern, sindicate şi
patronat, precum şi a climatului de pace socială a fost constituit
Consiliul Economic şi Social, organism tripartit, autonom şi de interes
public.
Potrivit legii (legea 109/1997), acest organism are un rol
consultativ în stabilirea politicii economice şi sociale, precum şi în
medierea stărilor conflictuale intervenite între partenerii sociali,
înainte de a se declanşa procedurile prevăzute de lege pentru
aceste cazuri.
Atunci când se discută de partenerii sociali şi de interesele
acestora trebuie să se ţină seama că există atât interese comune,
cât şi interese specifice fiecăruia dintre aceştia.
Interesele comune pornesc de la faptul că singura bază de
realizare a intereselor salariale şi de altă natură ale angajaţilor o
constituie sănătatea economico-financiară a organizaţiei din care fac
parte.
Pe de altă parte, interesele patronatului sunt centrate pe
eficienţă economică, respectiv pe obţinerea unui profit şi a unei
rentabilităţi cât mai mari. Managerii au interesul de a obţine şi chiar
de a depăşi indicatorii de performanţă conveniţi cu patronatul, ceea
ce influenţează şi nivelul părţii variabile a salariilor lor.
În fine, sindicatele, ca reprezentanţi ai angajaţilor, sunt
interesate în majorarea drepturilor celor pe care îi reprezintă,
corelată cu protecţia socială a acestora (care cuprinde protecţia
locului de muncă, a salariului real, a timpului de muncă şi a celui de
odihnă, a sănătăţii etc.).
În continuare, este prezentat principalul „produs“ al negocierilor
dintre partenerii sociali – contractul de muncă.
6.5.2. Contractele de muncă
Aşa cum s-a prezentat anterior, după luarea deciziei de

angajare urmează încadrarea personalului angajat. Ca urmare a
acestei acţiuni, între persoana fizică numită angajat sau salariat şi
persoana fizică sau organizaţia care angajează (numită patron sau

angajator) se stabilesc relaţii de muncă având ca obiect prestarea de
către angajat a unei activităţi precis determinate în favoarea celui
care angajează în schimbul unei remuneraţii numite salariu şi a altor
drepturi stipulate în contractul de muncă colectiv sau individual sau
prevăzute de legislaţia muncii.
Salariul conferă angajatului o serie de drepturi: concedii de
odihnă şi medical, ajutor de şomaj, pensie etc., pe când indemnizaţia
nu conferă aceste drepturi, garantând cel mult asigurarea unui
echipament de protecţie în cazul funcţiilor de execuţie. Toate aceste
aspecte trebuie precizate în contractul de muncă care poate fi colectiv
sau individual.
Principalele prevederi ale contractelor de muncă sunt
prezentate în continuare.
Contractul colectiv reprezintă, potrivit legii8, o convenţie

încheiată în urma negocierilor între angajator (reprezentat la nivelul
întreprinderii de către organul de conducere al acesteia stabilit prin
lege, statut sau regulament de organizare şi funcţionare, după caz)
sau organizaţie patronală, pe de o parte, şi salariaţi, reprezentaţi prin
sindicate ori în alt mod prevăzut de lege (de exemplu, în unităţile în
care nu există organizaţii sindicale sau acestea nu îndeplinesc
condiţiile de reprezentativitate salariaţii îşi aleg reprezentaţii la
negocieri prin vot secret), pe de altă parte, prin care se stabilesc
clauze privind condiţiile de muncă, salarizarea, precum şi alte
drepturi şi obligaţii ce decurg din raporturile de muncă.
De obicei un contract colectiv de muncă cuprinde drepturi şi
obligaţii referitoare la: contractul individual de muncă, de la încheierea
până la încetarea acestuia; timpul de muncă şi timpul de odihnă;
salarizarea; protecţia socială a salariaţilor şi alte drepturi; pregătirea şi
perfecţionarea personalului; drepturile şi obligaţiile de serviciu;
recunoaşteri reciproce, drepturi şi obligaţii ale administraţiei şi
sindicatelor.
Prin încheierea contractelor colective de muncă se urmăreşte
promovarea unor relaţii de muncă echitabile, de natură să asigure
protecţia socială a salariaţilor, prevenirea sau limitarea conflictelor
colective de muncă ori evitarea declanşării grevelor.
8
Legea 130/1996 privind contractul colectiv de muncă completată şi modificată prin Legea
143/1997.
Contractul colectiv de muncă se încheie numai pe perioadă

determinată (care nu poate fi mai mică de 12 luni) cu drept de
prelungire sau pe perioada executării unei lucrări determinate. El
reprezintă lege între părţi, prevederile acestuia fiind obligatorii pentru
părţile semnatare. Trebuie menţionat faptul că prevederile legale
referitoare la drepturile salariaţilor au caracter minimal. De asemenea,
contractele colective de muncă nu pot conţine clauze care să
stabilească drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin contractele
colective de muncă încheiate la nivel superior (ramură de activitate,
nivel naţional).
Clauzele contractului colectiv de muncă pot fi modificate pe
parcursul executării lui, în condiţiile legii, ori de câte ori părţile convin
acest lucru. Una dintre consecinţele importante ale acestei prevederi
o constituie faptul că sindicatele nu pot impune unilateral
renegocierea drepturilor salariale în această perioadă.
Contractul colectiv de muncă poate înceta:
– la împlinirea termenului sau terminarea lucrării pentru care a
fost încheiat, dacă părţile nu convin prelungirea aplicării
acestuia;
– la dizolvarea sau lichidarea judiciară a unităţii;
– prin acordul părţilor.
Contractul individual se încheie între fiecare angajat şi

conducerea întreprinderii. Prin acest contract se specifică locul de
muncă (funcţia), postul, sarcinile (atribuţiile) ce revin angajatului,
drepturile acestuia, riscurile specifice postului etc. Prevederile
contractului individual de muncă trebuie să respecte prevederile
contractului colectiv de muncă şi nu poate conţine clauze care să
stabilească drepturi la un nivel inferior celui stabilit prin acesta.
Contractul individual de muncă poate conţine şi o serie de
clauze specifice, prevăzute de legislaţia muncii: clauza de formare
profesională; clauza de neconcurenţă prin care salariatul este obligat
să nu presteze, în interes propriu sau al unui terţ, o activitate
concurentă cu cea prestată la angajator; clauza de mobilitate care
precizează că, potrivit specificului muncii, executarea obligaţiilor de
serviciu nu se realizează într-un loc stabil de muncă; clauza de
confidenţialitate prin care părţile convin ca, pe toată durata executării
contractului individual de muncă să nu transmită informaţii obţinute
în timpul acestuia.
În prezent, în România contractul individual de muncă se
încheie, de regulă, pe durată nedeterminată. Cu toate acestea,
Codul muncii prevede şi situaţii când contractul individual se poate

încheia pe durată determinată, cum ar fi:
– în cazul înlocuirii unui salariat pe parcursul suspendării con-
tractului său de muncă;
– pentru prestarea unor munci cu caracter sezonier;
– în cazul creşterii temporare a activităţii angajatorului;
– pentru favorizarea temporară a anumitor categorii de
persoane fără loc de muncă, în situaţia unor dispoziţii
legale în acest sens.
Încetarea contractului individual de muncă poate surveni într-o

serie de situaţii:
 de drept (decesul salariatului, dizolvarea angajatorului,
pensionare, încheierea perioadei pentru care a fost încheiat
contractul etc.);
 din iniţiativa angajatorului – concedierea
– pentru motive care ţin de persoana salariatului (abateri
grave sau repetate de la disciplina muncii, în cazul
arestării preventive pe o perioadă mai mare de 60 de
zile, în caz de inaptitudine fizică şi/sau psihică sau când
salariatul nu corespunde profesional locului de muncă
în care este încadrat);
– pentru motive care nu ţin de persoana angajatului
(desfiinţarea locului de muncă ocupat de salariat ca
urmare a dificultăţilor economice, a transformărilor
tehnologice sau a reorganizării activităţii);
 din iniţiativa salariatului – demisie;
 prin acordul părţilor – transfer.
Atât în cazul concedierilor, cât şi în cazul demisiilor, părţile au

drep-tul la un preaviz care nu poate fi mai mare (pentru angajator)
sau mai mic (pentru angajat) de 15 zile. În cazul în care angajatul
ocupă o funcţie de conducere, acest termen creşte la 30 de zile.
7.1. Rolul şi obiectivele activităţiilor

financiar-contabile
Aşa cum s-a arătat în debutul acestui capitol, activităţile

financiar-contabile sunt grupate în două categorii distincte: activităţi
financiare şi activităţi contabile.
Rolul activităţilor financiare rezultă din definirea acestora şi
anume verificarea modului de constituire a resurselor financiare ale
întreprinderii, a modului de alocare, de stabilire a destinaţiilor
acestora. În cadrul lor se includ activităţi legate de calculaţia
costurilor produselor, de plăţi şi încasări, de analiza economică a
acestora (prin utilizarea unor indicatori sintetici), respectiv activităţi
de verificare financiară (care joacă un rol deosebit, mai ales în
întreprinderile mijlocii şi mari).
Este de subliniat faptul că din categoria activităţilor
financiare fac parte şi activităţile de control financiar preventiv
(CFP). Personalul din acest compartiment trebuie să verifice
legalitatea, necesitatea şi oportunitatea oricăror cheltuieli dispuse de
conducerea întreprinderii. Deoarece salariaţii implicaţi în aceste
activităţi au un statut aparte, trebuind să li se asigure o anumită
independenţă, angajarea, promovarea, salarizarea, concedierea
acestora trebuie făcute doar cu avizul unei autorităţi de stat
competente în materie.
Conducerea întreprinderii poate dispune efectuarea de
cheltuieli chiar având aviz negativ din partea CFP dar, în astfel de
cazuri, întreaga răspundere revine persoanelor care au luat aceste
decizii.
Activităţile contabile, a doua categorie de activităţi din
compartimentul financiar-contabil asigură, pe de o parte, integritatea
patrimoniului întreprinderii şi permit, pe de altă parte, fundamentarea
deciziilor luate de conducerea întreprinderii.
Principalele sarcini ce revin contabilităţii sunt:
 furnizarea datelor necesare elaborării planurilor la nivelul
organizaţiilor;
 furnizarea de date necesare controlului măsurii în care au
fost îndeplinite aceste planuri;
 consolidarea gestiunii economice a întreprinderii;
 descoperirea şi mobilizarea rezervelor interne.
7.2.. Bugetul de venituri şi cheltuieli al întreprinderii
Definirea, avantajele şi dezavantajele întocmirii bugetelor

de venituri şi cheluieli
În general, bugetul de venituri şi cheltuieli poate fi definit drept

expresia cantitativă a obiectivelor pe care o întreprindere şi-a propus
să le atingă într-o perioadă de timp determinată, de regulă un an.
El este întocmit de către personalul din compartimentul de
specialitate, fiind aprobat anual la cel mai înalt nivel al conducerii
(adunarea generală a acţionarilor, proprietarul unic etc.).
Necesitatea întocmirii bugetului rezultă din însăşi avantajele
pe care le oferă acesta:
 asigură posibilitatea coordonării tuturor funcţiunilor
întreprinderii;
 indică parametrii pe care trebuie să-i realizeze în timp
întreprinderea pentru a-şi atinge obiectivele propuse;
 asigură informaţiile necesare fundamentării unor acţiuni
viitoare;
 permite compararea realizărilor întreprinderii cu obiectivele
stabilite;
 permite anticiparea unor potenţiale probleme care pot fi
astfel preîntâmpinate.
Cu toate aceste avantaje evidente, în utilizarea bugetelor pot

apărea uneori şi probleme, cum ar fi:
 existenţa unui singur plan de acţiune (scenariu);
 reacţie negativă din partea angajaţilor în cazul adoptării
unor obiective nerealiste;
 percepţia greşită a angajaţilor, conform căreia, dacă nu va
fi utilizată întrega sumă alocată din buget, pentru
următoarea perioadă bugetară aceasta va fi diminuată.
Modul de întocmire a bugetelor de venituri şi cheltuieli
Există două modalităţi de întocmire a bugetelor:

 centralizată, în care se porneşte de la bugetul organizaţiei
stabilit pe baza obiectivelor acesteia care se defalcă apoi
până la nivelul fiecărui compartiment;
 descentralizată, pornind de la un bugetele proprii pentru

fiecare compartiment se construişte bugetul general al
întreprinderii.
În orice caz, indiferent de modalitatea de întocmire adoptată,

de domeniul sau de mărimea întreprinderii, întocmirea bugetului de
venituri şi cheltuieli este o necesitatea de prim ordin pentru
conducerea acesteia.
Orice buget conţine, sub formă de tablou, două capitole:
1. venituri:
 din activitatea de producţie de bază;
 din activitatea de producţie auxiliară;
 financiare:
– dobânzi la sumele existente în bancă;
– din împrumuturi şi/sau emisiuni de obligaţii;
– din investiţii în alte întreprinderi (dividende);
 alte venituri: ajutoare, subvenţii etc.
2. cheltuieli:
 aferente producţiei de bază;
 aferente producţiei auxiliare;
 suportate direct din resursele financiare (dobânzi,
amenzi, penalizări);
 sponsorizări, ajutoare sociale;
Pentru a deveni un instrument de lucru, bugetul trebuie să mai

conţină următoarele capitole:
– decontări cu bugetul statului (impozit pe salarii, contribuţii la
asigurările sociale, taxe diverse: – de şomaj, pentru
asigurări de sănătate, la fondul de stat pentru risc şi
accidente, TVA);
– împrumuturi, emisiuni de obligaţi;
Întocmirea bugetelor de venituri şi cheltuieli nu este un scop în

sine, ci un instrument de lucru. Importantă este compararea bugetelor
cu realizările efective ale întreprinderii.
Această comparaţie se face la două niveluri:
– la nivelul compartimentelor de muncă pentru cheltuielile
alocate acestora;
– la nivelul conducerii, al patronilor, unde sunt comparate
rezultatele înregistrate în contul de profit şi pierderi cu cele
din bugete şi sunt analizate abaterile şi cauzele ce le-au

generat.
În baza concluziilor desprinse din analiza realizării bugetelor

din perioadele anterioare, se poate elabora un buget realist şi care
să fie util conducerii în urmărirea şi perfecţionarea activităţii sale.
Costuri, preţuri, rentabilitate
Producerea bunurilor materiale, comercializarea de mărfuri,

precum şi prestările de servicii implică evident consumarea anumitor
resurse materiale, financiare şi de timp de muncă.
Aceste consumuri sunt generatoare de cheltuieli sub diferite
forme şi mărimi.
Toate aceste cheltuieli, localizate pe produse sau servicii
devin costuri de realizare a acestora. Deci, prin costuri se înţelege
totalitatea cheltuielilor efectuate de o întreprindere în vederea
realizării de produse sau prestării de servicii.
Dată fiind importanţa costurilor, s-au făcut numeroase
clasificări ale acestora în funcţie de diferite criterii, printre care
uzuale sunt:
1. pe articole de calculaţie:
– materii prime şi materiale directe;
– materiale auxiliare;
– utilităţi;
– salarii directe;
– taxe;
– cheltuieli comune ale secţiei;
– cheltuieli generale ale întreprinderii;
2. după modul de individualizare pe obiecte de calculaţie:
– cheltuieli directe;
– cheltuieli indirecte.
3. pe elemente de cheltuieli:
– cheltuieli materiale (materii prime, materiale, utilităţi,
amortizarea mijloacelor fixe etc.);
– cheltuieli cu munca vie (salarii, contribuţii şi impozite
aferente acestora);
4. după dependenţa cheltuielilor de volumul producţiei:
– cheltuieli fixe;
– cheltuieli variabile;
La stabilirea costului produsului/serviciului respectiv se disting

două momente:
 antecalculaţia, ce reprezintă o estimare a cheltuielilor care
vor apărea în urma fabricării unui produs sau a prestării
unui serviciu;
 postcalcul, în care se ţine seama de cheltuielile efective.
Raportul dintre antecalculaţie şi postcalcul oferă informaţii

deosebit de importante asupra mediului economic, asupra
previziunilor şi estimărilor făcute.
În cazul în care o întreprindere fabrică mai multe produse
(prestează mai multe servicii), este necesară repartizarea
cheltuielilor indirecte. Pentru aceasta se pot folosi diferite „chei de
repartiţie“, cum ar fi:
 timpul necesar realizării produselor;
 manopera directă pe produs;
 valoarea mijloacelor fixe utilizate în realizarea produselor
etc.
Pornind de la costurile totale pe care le implică

produsul/serviciul se poate trece la calcularea preţului/tarifului cu
care acesta se va livra clienţilor.
Desigur că, pe lângă costuri, în stabilirea preţurilor trebuie să
se ţină seama şi de:
 preţurile practicate de concurenţă;
 mărimea preţului pe care clientul este dispus să-l
plătească;
 compararea cu preţurile practicate pentru produse similare
etc.
Evident că activitatea oricărei întreprinderi este direcţionată în

principal spre obţinerea profitului. Măsura în care se îndeplineşte
acest obiectiv se numeşte rentabilitate, definită prin relaţia:
Profit
R  100 (8.1)
Cheltuieli
Se pot defini:
 rentabilitatea pe produs/serviciu:
Pret unitar  Cost unitar

Rp   100 (8.2)
Cost unitar
 rentabilitatea întreprinderii:
n
P Q i i
Rint reprindere  n
i 1
 100 (8.3)
 Cupi  Qi
i 1
unde: Pi – profitul produsului/serviciului i;

Cupi – costul unitar al produsului/serviciului i;
Qi – cantitatea de produs i;
n – numărul de produse/servicii realizate.
Ordinul de mărime al rentabilităţii este diferit, în funcţie de

domeniul de activitate al întreprinderii respective. Astfel, pentru
industria chimică, pe plan mondial se consideră o valoare de 3÷10%;
pentru industria alimentară în SUA 0,3÷1,6%.
Imaginea sintetică a evoluţiei rentabilităţii în funcţie de
producţie o constituie pragul de rentabilitate. Aceasta reprezintă
nivelul vânzărilor (exprimat cantitativ şi valoric) necesar pentru
acoperirea tuturor costurilor (fără profit şi fără pierderi) sau, cu alte
cuvinte, cifra de afaceri la care profitul este nul.
Cu ajutorul pragului de rentabilitate, se poate determina, în
modul cel mai simplu posibil, care este volumul de vânzări necesar
pentru acoperirea tuturor costurilor. De asemenea, deoarece
obţinerea profitului este dependentă de relaţia existentă între
vânzări, preţ de vânzare şi costuri, analiza pragului de rentabilitate
poate arăta asupra căror elemente trebuie acţionat pentru ca
afacerea să fie profitabilă.
Determinarea pragului de rentabilitate se poate face atât grafic

(vezi figura 8.1), cât şi analitic.
Se porneşte de la condiţia de profit nul (valoarea vânzărilor
totale, VT trebuie să fie egală cu cheltuielile totale, CT):
VT  CT (8.4)
sau, simplificat, pentru un singur produs:
q p  pv  F  q p  Cuv (8.5)
în care:
qp– cantitatea de produs fabricată şi vândută la pragul de
rentabilitate;
pv – preţ de vânzare unitar;
F – valoarea totală a cheltuielilor fixe (independente de
cantitatea fabricată şi vândută);
Cuv – valoarea unitară a cheltuielilor variabile.
Soluţia ecuaţiei este tocmai valoarea pragului de rentabilitate:
VALOAREA VÂNZĂRILOR, VT
Venituri şi cheltuieli
PROFIT
CHELTUIELI TOTALE, CT
PIERDERI
CHELTUIELI VARIABILE
CHELTUIELI FIXE
qp Cantitatea fabricată şi vândută
Fig.8.1. Determinarea grafică a pragului de rentabilitate

F
qp  (8.6)
pv  Cuv
Rezultă că determinarea pragului de rentabilitate este, datorită

implicaţiilor acestuia, deosebit de importantă pentru adoptarea
deciziilor strategice ale unei întreprinderi.
Se poate observa că pragul de rentabilitate este dependent de
cele trei componente: cheltuielile fixe, cheltuielile unitare variabile şi
preţul de vânzare.
Pentru a se putea face faţă unor situaţii dificile, este de dorit
ca pragul de rentabilitate să aibă o valoare cât mai mică. Un nivel
scăzut al pragului de rentabilitate se poate atinge acţionând asupra
celor trei factori de influenţă:
 micşorarea cheltuielilor fixe – ceea ce este relativ dificil de
realizat;
 creşterea preţului de vânzare, dar aceasta trebuie să aibă
drept suport ferm o creştere a calităţii produsului;
 reducerea cheltuielilor unitare variabile, calea cea mai
accesibilă prin perfecţionarea conducerii proceselor
tehnologice, a metodelor de muncă, adică, în principal, în
industrie, prin scăderea consumurilor specifice de materii
prime şi utilităţi.
Bibliografie: vezi partea I.
Succes!
Curs III-Management Industrial
Curs IV-Management Industrial
Management Industrial - Curs IV-prezentare
Prof.dr.dr. ing. Daniela Cristina Momete

Management Industrial – Curs 2

Management Indu

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Indu

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs 1.

Prof.dr.ing. Daniela Momete

1.1. Managementul – activitate esenţială în societate

Activitatea de management1 apare drept o caracteristică

1.2. Formarea şi evoluţia managementului industrial

Din punct de vedere evolutiv, se poate vorbi de industrie

După perfecţionarea maşinii cu abur (James Watt – 1769),

Prima etapă de evoluţie se caraterizează prin existenţa unor

Abordarea comportamentală a activităţilor de conducere a

Abordarea sistemică consideră organizaţia ca pe un sistem în

Abordarea contingenţială (situaţională) este o extensie a

abordarea sistemică). Diferenţa constă în faptul că la adoptarea

1.3. Rolul managementului industrial în formarea

Managementul industrial are ca obiect studierea

Pentru a putea răspunde la aceste trei întrebări trebuie luate

2. Abordarea sistemică a activităţilor industriale

Conceptul de SISTEM a apărut relativ recent, după 1950, şi

unde: X = vectorul intrărilor;

Un sistem satisface simultan o serie de proprietăţi mai importante

S(t)   Si (t) (2.2)

De exemplu: întreprinderea industrială este o reuniune de compartimente

2. extensia: stuctura activă de transformare a unui sistem A(t),

A(t)  Ai (t) (2.3)

Exemplu de relaţie de extensie din domeniul activităţilor industriale:

întreprindere  compartiment de muncă  formaţie de lucru  loc de muncă

De asemenea, sistemele au proprietatea de a-şi păstra o relativă

Fig 2.1. Sistemul cibernetic ireductibil.

– efectorul, care asigură transformarea intrărilor din mediu în

În literatura de specialitate acest tip de sistem poartă numele de

2.1. Caracteristicile sistemelor cibernetice deduse din

Criteriile cele mai importante de clasificare în acest context sunt:

• după – sisteme izolate (închise) – sunt o

între intrări şi biunivocă între intrări şi ieşiri);

Sistemele cibernetice industriale sunt sisteme deschise, complexe

2.3. Tipuri de probleme de cercetare operaţională aplicabile în

Cercetarea operaţională este o ramură a matematicii care se ocupă

Separarea formei de conţinut printr-un proces de abstractizare cade

Tipuri de probleme de cercetare operaţională. Există o mare

 Alocarea resurselor – modul de stabilire a destinaţiilor unor

Prin funcţiune a unei întreprinderi se înţelege un grup de

Funcţiunea cercetare-dezvoltare are un puternic caracter

Funcţiunea de producţie constă în transformarea intrărilor

Funcţiunea resurse umane se referă la activităţi care asigură

Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde două tipuri de

– activităţile financiare, care se referă la modul de constituire

Se porneşte de la premiza că în activitatea unei întreprinderi

Funcţiunea comercială constă în asigurarea conectării

 Preţ: preţ de vânzare (retail sau angros), diminuări de preţ

 Promovare (mix de promovare): vânzări personale,,

 Plasament (distribuţie): canale de distribuţie, sortimente,

Nu se poate răspunde tranşant care este cea mai importantă

desfăşoară activitatea o întreprindere. Cele două cazuri extreme

Toată această diversitate de activităţi cuprinse în funcţiunile

4. Importanţa activităţilor de cercetare-

Răspândirea şi aplicarea pe scară tot mai largă a prelucrării automate

În activitatea de materializare în instalaţii industriale a unor

Dezvoltarea Realizarea AP Funcţionare

Fig.4.1. Succesiunea de activităţi legate de realizarea la scară industrială a unui

1. Cercetarea ştiinţifică (CS) reprezintă examinarea posibilităţilor de

De fapt, problema eficienţei economice, care la modul cel mai

4.1. Profilul de producţie şi capacitatea de producţie

Profilul de producţie reprezintă gama de produse pe care le

dar şi dezavantaje legate de dependenţa sporită/completă a întreprinderii

4.2. Amplasarea şi planul general al întreprinderii