ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

DIN MOLDOVA

CATEDRA „MANAGEMENT”

Conferinţa Ştiinţifică Internaţională

MANAGEMENTUL FUNCŢIONĂRII
ÎNTREPRINDERILOR
ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI
CONCURENŢIALE
(25 februarie 2010)

Editura ASEM
Chişinău, 2010
 CZU 658.15 (082)=135.1=161.1
M 20

Coordonator: conf. univ. dr. Marina Belostecinic,

şef-catedră „Management”
Referent: prof. univ. dr. hab. Ala Cotelnic

Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii

"Managementul funcţionării întreprinderilor în
condiţiile economiei concurenţiale", conf. şt. intern.
(2010; Chişinău). "Managementul funcţionarii între-
prinderilor în condiţiile economiei concurenţiale":
Conf. Şt. Intern. (25 febr. 2010) / com. org.: Angela
Solcan, Marina Belostecinic, Ion Sârbu [et al.].
– Ch. : ASEM, 2010. – 316 p.
Antetit.: Acad. de Studii Econ. din Rep. Moldova.
– Texte: lb. rom., rusa. –
Bibliogr. la sfârşitul art. - 50 ex.
ISBN 978-9975-75-544-3.
658.15(082)=135.1=161.1
M 20

© Departamentul Editorial-Poligrafic al ASEM

ISBN 978-9975-75-544-3

2
 CUPRINS
Managementul timpului – metode de gestiune 7
Conf. univ. dr. Angela Solcan
Концепция команд и командных
взаимодействий в бизнес-организациях 16
Conf. univ. dr. Marina Belostecinic
Metodele economice de conducere a întreprinderilor
în relaţiile economiei concurenţiale 32
Prof. univ. dr. hab. Ion Sârbu
Drd. Vasile Cheşcă
Managementul relaţiilor cu stakeholderii 41
Conf. univ. dr. Lilia Covaş
Conf. univ. dr. Ludmila Stihi
Стратегические аспекты организационного
поведения в деловых организациях 51
Conf. univ. dr. Ludmila Bilaş
Инновационная культура – новый тип культуры
предприятия 65
Conf. univ. dr. Ala Parfentiev
Организационные изменения: многообразие
подходов и проблема выбора 73
Conf. univ. dr. Irina Dorogaia
Importanţa negocierilor în procesul de
aprovizionare a agenţilor economici 82
Conf. univ. dr. Ion Negru
Importanţa gestiunii întreprinderii în condiţiile
actuale 90
Conf. univ. dr. Ghenadie Şavga
Conf. univ. dr. Serghei Serduni
Gestionarea competitivităţii întreprinderii – un
imperativ fundamental în condiţii de concurenţă 99
Conf. univ. dr. Marina Coban
3
Organizaţiile consulare în Statele Unite ale Americii 106
Lect. univ. Natalia Galanton
Politica inovaţională a băncilor comerciale 112
Drd. Ana Cotelnic
Fidelizarea clienţilor – sursă de profit în sectorul
serviciilor bancare 124
Competitor Diana Vornoviţchi
Аккредитация – механизм регулирования
развития научной системы 137
Drd. Marina Pişcenco
Персонал как фактор повышения
конкурентоспособности предприятия в
инновационной экономике 144
Трусевич Ирина Владимировна, к. э. н., доцент
Трусевич Инна Павловна,
Белорусский торгово-экономический
университет потребительской кооперации,
г.Гомель, Республика Беларусь
Оценка слияний и поглощений промышленных
предприятий в контексте
конкурентоспособности 152
Анисимова Ольга Николаевна, к.э.н., доцент,
Приазовский государственный технический
университет, г. Мариуполь, Украина
Влияние организационных структур крупных
промышленных предприятий на формирование
инновационной политики государства 164
Цыбульская Людмила Алексеевна, к. э. н.,
доцент, Приазовский государственный
технический университет, г. Мариуполь,
Украина

4
Инновационная составляющая повышения
конкурентоспособности предприятия 177
Капранова Лариса Григорьевна, старший
преподаватель, Приазовский государственный
технический университет, г. Мариуполь,
Украина
Роль национальной инновационной системы в
повышении конкурентоспособности предприятий 186
Швец Галина Алексеевна, канд. филологических
наук, cт. преп., Приазовский государственный
технический университет, г. Мариуполь,
Украина
Финансовая отчетность как объект эффективного
управления предприятием 198
Бессонова Светлана Ивановна, к.э.н., доцент
кафедры «Учет и аудит»
Бессонова Галина Павловна, доцент кафедры
«Учет и аудит»,
Приазовский государственный технический
университет, г. Мариуполь, Украина
Место интеллектуального капитала в структуре
активов предприятия 212
Белоус-Сергеева Светлана Александровна,
ассистент, Приазовский государственный
технический университет, г. Мариуполь,
Украина
Инновационное развитие промышленных
предприятий Донецкой области как фактор
повышения конкурентоспособности 218
Солошенко Павел Васильевич, к.т.н., профессор,
Приазовский государственный технический
университет, г. Мариуполь, Украина

5
 Дорожко Григорий Константинович, к.т.н.,
доцент, Приазовский государственный
технический университет, г. Мариуполь,
Украина
Трудовой потенциал как фактор повышения
конкурентоспособности предприятия 230
Момот Владимир Евгеньевич, д.э.н., профессор
Калинин Александр Васильевич, к.т.н.
Глухая Анна Яковлевна, к.э.н.,
Днепропетровский университет экономики и
права, г. Днепропетровск, Украина
Анализ международной конкурентной среды
авиационного бизнеса 237
Пивоносов Марк, аспирант Донецкого
национального университета, г. Донецк,
Украина
Funcţia auditului extern în gestionarea eficientă a
întreprinderii 245
Drd. Tatiana Borta
Гендерная идентификация в управленческой
деятельности 263
Drd. Anna Mickolishina
Strategia de management în administrarea afacerilor
în economia concurenţială 277
Drd. Sergiu Duţă
Clusterul regional în construcţii – metodă de
reorganizare a managementului costurilor
materialelor de construcţii 299
Drd. Natalia Zarişneac, Universitatea de Stat
„B.P.Haşdeu” din Cahul

6
 MANAGEMENTUL TIMPULUI – METODE
DE GESTIUNE

Conf. univ. dr. Angela Solcan

Ridicarea eficienţei şi productivităţii muncii a fost şi

va rămâne unul din obiectivele de bază ale
managementului. Conform Raportului „Proudfoot Global
Productivity”,1 realizat în 2008 în baza intervievării a 1275
manageri din 12 ţări, s-a constatat că mai mult de o treime
din orele de muncă ale lucrătorilor (34,3%) sunt cheltuite pe
activităţi care au o valoare scăzută pentru companie, aceştia
petrecând, în medie, 89,5 zile de lucru pe parcursul unui an
ori 1,7 zile pe săptămână pentru activităţi neproductive. La
fel neeficient este folosit şi timpul de către manageri, un
manager de nivel mediu consumă cca 34% din timp pentru
activităţi administrative, în special lucru cu hârtiile, pe când
pentru deciziile directe de management utilizează numai
10% din orele de muncă.
Recunoscând faptul că timpul constituie una din cele
mai unice resurse, deoarece nu poate fi substituit, cumpărat
sau împrumutat, nu poate fi depozitat sau păstrat, tot mai
mulţi manageri devin preocupaţi de modul cum este utilizat
şi gestionat timpul în cadrul întreprinderii.
Încă în anii 60 ai sec. XX, unul din cei mai
recunoscuţi consultanţi din domeniul managementului Peter
Drucker menţiona că „timpul este resursa cea mai limitată,
şi dacă acesta nu este gestionat, nimic nu poate fi

1
The 2008 Proudfoot Global Productivity Report,
http://www.alexanderproudfoot.com/publications.aspx
7
gestionat”.2
Managementul timpului sau gestiunea timpului
reprezintă un proces orientat spre perceperea şi utilizarea
eficientă a timpului personal şi profesional, care permite
stabilirea unor scopuri concrete şi atingerea acestora într-o
perioadă minimă de timp.
Cu toate că se foloseşte noţiunea de management al
timpului, în realitate, timpul nu poate fi gestionat, el
„curge”, indiferent de voinţa omului, însă activităţile
noastre în timp pot fi gestionate, în scopul realizării
eficiente a obiectivelor propuse.
Există mai multe metode de optimizare a modului de
gestiune a timpului, printre care cele mai frecvent utilizate
sunt:
- lista de sarcini;
- stabilirea priorităţilor;
- delegarea.
Lista de sarcini este una din primele metode aplicate
în managementul timpului, care prevede întocmirea listei de
activităţi în agendă sau calendar. Numărul sarcinilor
înscrise trebuie să fie optimal, cca 7 ± 2, iar pentru
realizarea acestora să se consume cca 60% din timpul de
lucru, celelalte 40% revenindu-le unor sarcini neprevăzute.
Pe parcursul îndeplinirii sarcinii aceasta este exclusă din
listă, iar cele noi introduse. De regulă, se recomandă ca lista
de sarcini să fie alcătuită seara, la finele zilei de lucru, sau a
doua zi de dimineaţă, fiind prima activitate realizată de
manager. Specialiştii în domeniul managementului timpului
constată că folosirea listei de sarcini permit ridicarea

2
Drucker P. Despre decizie şi eficacitate (Titlul original:The
Effective Executive, 1967) Reeditat: Bucureşti: Editura Meteor
Press, 2008, p.63.
8
eficienţei muncii cu 25%.3
Totuşi, lista de sarcini nu permite a determina care din
activităţi sunt necesare să fie realizate, în primul rând şi care
în al doilea rând etc., de aceea un rol important în
managementul timpului revine analizei sarcinilor şi
stabilirii priorităţilor. În literatura dedicată
managementului timpului există o mare varietate de metode
de stabilire a priorităţilor, printre care: metoda Eisenhower
şi matricea de administrare a timpului, regula 80/20, metoda
ABC sau ABCDE.
Metoda Eisenhower – la baza acesteia stă metoda
aplicată de preşedintele SUA Dwight D. Eisenhower, care
grupa activităţile necesare de a fi realizate după 2 criterii:
urgenţă şi importanţă. Astfel, activităţile care cer o
soluţionare imediată sunt considerate urgente, iar cele care
sunt strâns legate de rezultat – importante. Prin combinarea
acestor două criterii obţinem matricea de administrare a
timpului (figura 1):
– Importante şi urgente (sectorul Crize sau probleme)
– sarcini necesare a fi soluţionate în mod obligatoriu,
acestea fiind legate nemijlocit de sarcinile de serviciu
şi determină productivitatea angajatului.
– Importante şi neurgente (sectorul Calitate) –
cadranul respectiv include sarcinile importante, însă
nerealizarea acestora imediată nu va avea careva
consecinţe negative. Totuşi, dacă sarcinile date vor fi
realizate, acestea se vor transforma în urgente. Este
binevenit ca cea mai mare parte a timpului să fie
alocată realizării sarcinilor respective.

3
Tрейси Б. Результативный тайм менеджмент: эффективная
методика управления собственным временем, Москва, Изд-во
СмартБук, 2007, стр. 35.
9
 – Neimportante şi urgente (sectorul Amăgire) – sarcini
care pot fi amânate. Datorită urgenţei sarcinii, se
creează frecvent impresia importanţei acesteia şi,
deseori, se confundă cu cele din cadranul 1 –
Importante şi urgente.
– Neimportante şi neurgente (sectorul Irosire) –
sarcini care ar putea fi ignorate, cu toate că acestea
sunt, de obicei, nişte activităţi plăcute.
Urgente Neurgente
Importante CRIZE CALITATE
- Crize - Pregătire
- Probleme presante - Prevenire
- Proiecte cu termen fix - Evaluare
- Planificare
- Crearea unor noi relaţii
- Împuternicire
(stimulare)
Neimportante AMĂGIRE IROSIRE
- Întreruperi, apeluri - Muncă de rutină
- Corespondenţă, - Corespondenţă
rapoarte - Conversaţie de telefon
- Întâlniri - Timp irosit
- Probleme presante - Activităţi plăcute
- Activităţi mărunte

Figura 1. Metoda Eisenhower /Matricea de

administrare a timpului
Sursa: Adaptată după Covey St., Eficienţa în şapte trepte sau un
abecedar al întreprinderii, Reeditat:
Bucureşti, Editura Alfa, 2002, p. 137.

Stephan Covey, unul din specialiştii notorii în

domeniul managementului timpului, pe baza studiilor
realizate constată că întreprinderile înalt performante alocă
cel mai mult timp, cca 65-80 la sută pentru sarcini

10
importante şi neurgente, 25-30 la sută din timp este dedicat
sarcinilor importante şi urgente, 15 la sută – sarcinilor
neimportante şi urgente şi sub 1 la sută – sarcinilor
neimportante şi neurgente. Spre deosebire de acestea la
întreprinderile tipice cota cea mai mare din timp – 50-60%
este alocată sarcinilor neimportante şi urgente, urmează cu
25-30 la sută sarcinile importante şi urgente, sarcinilor de
perspectivă sau cadranului Calitate revenindu-i numai 15%
şi 2-3 la suta din timp se utilizează pentru sarcinile
neimportante şi neurgente.4
În ce priveşte Regula 80/20 acesta a fost formulată de
economistul italian Vilfredo Pareto, care în baza
observaţiilor a descoperit că 80 la sută din bogăţia ţării erau
deţinute de 20 la sută din populaţia acesteia şi invers 20 la
sută din populaţia ţării îi revenea 80 la sută din bogăţia
acesteia. În timp, această regulă a confirmat corectitudinea
sa în diferite domenii, inclusiv în afaceri, de exemplu: 20 la
sută din clienţi contribuie la 80 la sută de încasări, 20 la sută
din stocuri ocupă 80 la sută din spaţiile depozitului sau 20 la
sută din defecte generează 80 la sută de probleme.
Fiind atribuită managementului timpului, regula dată
sugerează că 20% din timpul consumat generează 80% din
rezultat şi 80% din timp generează 20 la sută din rezultat, de
aceea este productiv de concentrat asupra acelor activităţi
(20%) care generează cea mai mare parte a rezultatelor
aşteptate (80%), iar restul activităţilor ce nu au nici o
importanţă pot fi ignorate sau nerealizate.

4
Covey St., Merrill A. R. Managementul timpului sau cum ne
stabilim priorităţile, Reeditat: Bucureşti, Editura Alfa, 2000, p. 251.
11
 80% 20%

80%

20%

Timp Rezultat
Figura 2. Regula 80/20

O altă metodă care poate fi aplicată în cazul stabilirii

priorităţilor este metoda ABC. Metoda constă în împărţirea
tuturor activităţilor în 3 grupe:
– A – sarcini foarte importante care „trebuie făcute”.
Acestea constituie cca 15 la sută din numărul total al
activităţilor, iar importanţa acestor sarcini pentru
realizarea scopului este de cca 65 la sută.
– B – sarcini mai puţin importante sau care „ar trebui
făcute”. Acestea constituie 20 la sută din numărul
total al activităţilor şi cca 20 la sută din importanţă.
– C – sarcini foarte puţin importante sau care „s-ar
putea face” (sarcini de rutină, redactare şi lectură de
materiale, convorbiri telefonice, activităţi
administrative etc.). Deşi numărul sarcinilor din
această grupă este mare şi constituie cca 65 la sută,
importanţa acestora este redusă, cca 15 la sută.
Aplicarea metodei ABC poate fi realizată în felul
următor:
1. Se întocmeşte lista tuturor sarcinilor care sunt
necesare de realizat pe parcursul unei perioade de
timp, de exemplu, zi, lună, an.
2. Toate activităţile se sistematizează după importanţa

12
 acestora şi se distribuie pe grupe: A, B, C:
– primele 15 la sută din numărul total de activităţi
se atribuie grupei A pentru realizarea acestora,
se alocă cca 3 ore pe zi;
– următoarele 20 la sută sunt activităţile din grupa
B, care dacă este posibil, pot fi delegate – cca 1
oră;
– ultimele 65 la sută sunt activităţile din grupa C –
aproximativ 45 minute.
3. Reverificarea planului de timp în funcţie de bugetul
de timp, astfel ca:
– 65 la sută din timpul planificat să fie utilizat
pentru activităţile din grupa A;
– 20 la sută din timpul planificat pentru
activităţile din grupa B;
– 15 la sută din timpul planificat pentru
activităţile din grupa C.
4. Evaluarea sarcinilor din punct de vedere al
posibilităţii delegării acestora:
– Activităţile din grupa A nu pot fi delegate sub
nici o formă, pe zi sunt recomandate a fi
planificate una sau două sarcini;
– Activităţile din grupa B pot fi delegate –
numărul acestora fiind de 2-3 sarcini pe zi;
– Activităţile din grupa C trebuie să fie delegate,
numărul acestora este de 4-5 sarcini pe zi.
O variantă a metodei ABC, propusă de Brian Tracy,
este metoda ABCDE, care grupează sarcinile în funcţie de
priorităţi:
– A – sarcini foarte importante, care obligatoriu trebuie
să fie realizate, deoarece neîndeplinirea lor va aduce
consecinţe grave.

13
 – B – sarcini care ar trebui sa fie realizate.
Neîndeplinirea acestora vor avea unele urmări, însă
nu pe termen lung şi nu semnificative. Se trece la
realizarea sarcinii B, numai după ce a fost realizată
sarcina A.
– C – sarcini care ar fi bine sa fie realizate, însă
nerealizarea acestora nu va avea careva consecinţe
importante, de exemplu, telefonarea unui prieten,
citirea unui ziar sau discuţia cu colegul.
– D – sarcini care pot fi delegate, realizarea acestora de
alte persoane permite managerului să dispună de mai
mult timp pentru sarcinile pe care le poate realiza
numai el.
– E – sarcini care trebuie eliminate, realizarea acestora
fiind nici utilă, nici necesară.
O metodă nu mai puţin importantă de gestiune şi
utilizare eficientă a timpului este delegarea, care presupune
transmiterea temporară de către manager a unor sarcini sau
activităţi persoanelor subordonate, însoţită de autoritatea şi
responsabilitatea corespunzătoare.
Rezultatele studiului „Eficienţa managerială. Cum se
obţine?” realizat pe un eşantion de 375 companii din
România, arată că managerii care îşi gestionează foarte
eficient orele de muncă alocă activităţilor de delegare cca
7,41% din timpul de lucru, în comparaţie cu 4,63% din
timp, în cazul managerilor cu rezultate medii în muncă.5
Lipsa de încredere în subordonaţi, frica apariţiei
posibilei dependenţe a managerului faţă de subordonat,
precum şi lipsa de încredere în sine constituie obstacolele
de bază în calea delegării. Astfel, sarcinile care nu cer

5
www.accelera.ro – Cum se obţine eficienţă managerială – februarie
2009.
14
creativitate sunt repetitive şi regulate, pe care alte persoane
le pot îndeplini mai bine sau răpesc energia şi timpul
managerului de la alte activităţi mai importante trebuie să
fie delegate. O metodă originală pentru a stabili merită sau
nu delegarea unei sarcini altor persoane este „metoda de
remunerare a lucrului pe ore”. Astfel, dacă salariul lunar al
managerului este de 5000 lei, în lună acesta lucrează 160
ore, atunci salariul pe oră este de 31,25 lei. În cazul dat,
managerul nu trebuie să facă nimic ce ar costa mai puţin de
31,25 lei pe oră. Nu merită să se ocupe cu multiplicarea
documentelor sau pregătirea cafelei, aceste activităţi pot fi
efectuate de alte persoane, managerul trebuie să se
concentreze asupra activităţilor care le poate îndeplini
numai el cu nivelul său de salarizare. Astfel, acele sarcini
care pot fi realizate cu succes de subalterni managerul
trebuie să le delege. Nu mai puţin importantă este şi
urmărirea realizării sarcinilor delegate, în caz contrar,
subordonatul va rămâne decepţionat, creându-se inutilitatea
îndeplinirii acesteia.

Bibliografie:
1. Corodeanu D.T. Managementul timpului sau tehnici şi
instrumente pentru a economisi eficient timpul, Analele
Ştiinţifice ale Universităţii „Al. I. Cuza” din Iaşi, tomul
LII/LIII, 2005/2006
2. Covey St. Eficienţa în şapte trepte sau un abecedar al
înţelepciunii, ediţia a VIII-a, Bucureşti: Editura ALFA,
2002
3. Drucker P. Despre decizie şi eficacitate. Ghidul complet
al lucrărilor bine făcute, Bucureşti: Meteor Press, 2008

15
 КОНЦЕПЦИЯ КОМАНД И КОМАНДНЫХ
ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ
В БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЯХ

Conf. univ. dr. Marina Belostecinic

Актуальность концепции команд обусловливается

рядом их реальных особенностей, связанных с
пониманием того, что такое команда и в чем заключаются
командные преимущества. Основываясь на источниках
известных ученых в области менеджмента (см.
библиографию), выделим следующие из них:
− даже в тех ситуациях, когда команды официально
не сформированы в организации, тем не менее,
сотрудники принимают участие в деятельности
компании в качестве членов тех или иных
различных групп (служб, отделов, подразделений).
В этой связи групповые или командные
взаимодействия следует рассматривать как
результат функционирования любой организации;
− оптимальные взаимодействия между сотрудниками
по поводу достижения организационных целей
можно признать актуальным ресурсом и фактором
конкурентоспособности предприятий в рыночной
экономике. При этом эффективные взаимодействия
отличают высокопроизводительные команды от
неэффективных;
− через командные взаимодействия реализуются все
ключевые составляющие менеджмент процессы:
лидерство (руководство), коммуникации,
организационная культура, стратегия,
информационно-управляющие процессы и

16
 принятие решений.
В этой связи правомерно считать, что сотрудники
должны овладевать знаниями и навыками командного
взаимодействия и при этом иметь возможность
работать в командах. Менеджерам и лидерам
организации становится необходимым уметь развивать
командную компетентность работников и на этой
основе преобразовывать иерархические компании в
организации командного типа, наиболее полно
соответствующие требованиям быстроменяющейся
среды бизнеса.
Таким образом, команды становятся важной
органической составляющей деятельности современных
организаций. Они изменяют конфигурацию последних
посредством усиления горизонтальных связей в
структуре управления предприятиями и приобретают
значение действенного фактора достижения
эффективности и конкурентоспособности компаний.
Что обусловливает потенциал команды? Для
ответа на данный вопрос обратимся к сути концепции
команд.
В литературе по менеджменту термин «команда»
используется для обозначения различных социальных
образований, состоящих из двух и более человек,
которые, выполняя свои разные обязанности, регулярно
взаимодействуют между собой и координируют
трудовые усилия для достижения общей цели [3, с.297;
4, с.642]. Как следствие, подчеркнем, что команды и
группы правомерно, на наш взгляд, представляются
синонимами.
Вместе с тем, будем иметь в виду, что часто
сотрудники работают в группе того или иного

17
подразделения, хорошо выполняют свои обязанности и
координируют действия в рамках общей цели, но этого
оказывается недостаточно, чтобы квалифицировать ее
как команду. Для того чтобы группа состоялась как
команда, каждый ее участник должен ощущать и
понимать, что, выполняя свои обязанности, у него есть
поддержка со стороны всех других членов совместной
работы. Более того, само существование команды
предопределяется тем, что сотрудники в ней
оказываются ответственны за задачи, которые они
могут выполнить только при поддержке и помощи
членов команды и соответствующей координации
совместной работы в контексте общей цели
деятельности.
Отличительной чертой команды от группы
является сотрудничество ее участников,
характеризующееся высоким уровнем их сплоченности
вокруг командной цели. Его основой служит
формирование в команде доверительных отношений,
благодаря которым становится возможной командная
ответственность за управление командой посредством
участия сотрудников в формировании целей,
планировании результатов, определении правил и норм
поведения, выборе критериев оценки и системы
поощрения, включая руководителя, принятие условий
приема новых членов и уточнения процедуры
отчисления из команды сотрудников, не принявших
командные ценности.
Вместе с тем, подчеркнем, что команда не
заменяет подотчетность командных сотрудников
принципам иерархии. Так, например, в проектных
командах, как правило, каждый член команды

18
подотчетен и проектному лидеру, и своему линейному
руководителю.
Далее подчеркнем важность отличий команд от
групп, основным из которых выступает высокий
уровень доверительности командных отношений.
Преимущества команд в менеджменте как раз и
концентрируются вокруг данного ключевого аспекта –
преобразования формальных групп в эффективные
команды, основывающиеся на глубоком уровне
доверия между участниками команды.
В таком контексте команды в организации можно
рассматривать методом конструктивного менеджмента,
обеспечивающим синергетический эффект (1 + 1 + 1 = 5),
который способствует достижению адекватности
организации требованиям сложной и быстроменяющейся
среды. В менеджменте обосновывается уровневый
подход к достижению командного доверия.
В книге Пятенко С. В. [5, с.563-567] со ссылкой на
Кэлфорда А. и Драпе Э. («Враги доверия»)
характеризуются следующие уровни доверия:
• стратегическое доверие. Сотрудники команды
верят в то, что высшие менеджеры и акционеры
принимают правильные адекватные
стратегические решения, имеют четкое видение
будущего компании, руководствуются им и ведут
компанию к успеху;
• персональное доверие. Сотрудники доверяют
своим непосредственным руководителям,
одобряют их профессиональную и
управленческую компетентность, верят в то, что
руководители относятся к ним справедливо.
Руководитель воспринимается сотрудниками

19
 лидером, который придает большое значение их
профессиональным и эмоциональным
потребностям и ставит общие цели выше своих
собственных;
• корпоративное доверие. Сотрудники не доверяют
каждому человеку из компании в отдельности, но
верят в ценности организации и в компанию как
таковую.
Создание атмосферы доверия – ключевой
принцип использования преимуществ командного
сотрудничества, а знания и навыки менеджеров по
укреплению доверия – их ключевая управленческая
компетентность. Она в первую очередь связана с
формированием в организации корпоративной
культуры, соблюдением принципов этики и социальной
ответственности.
Проблематика команд в менеджменте концентри-
руется вокруг одного из главных аспектов – преобра-
зования формальных групп в высокопроизводительные
команды.
Для того чтобы менеджеру в этом преуспевать,
необходимо обратиться к типологии команд.
Различают следующие виды команд.
Команды менеджеров, состоящие из людей, на
которых возлагается формальная ответственность за
руководство другими группами. Названные команды
могут функционировать на любом уровне
ответственности, начиная от рабочего подразделения,
состоящего их лидеров и ее членов и заканчивая
командой высших менеджеров. Такие команды в
преуспевающих компаниях позволяют реализовывать
сложные проблемы, связанные с совершенствованием

20
бизнес-процессов, с выходом на новые сегменты
рынка, внедрением нововведений и др. Например,
команда высших менеджеров организации
сосредоточивается на формировании миссии, целей
компании, определении ценностей и разработке
стратегий, направленных на то, чтобы заручиться
поддержкой окружающих.
Далее отметим наличие в организациях,
действующих на базе подразделений маркетинга,
финансов и т.д., функциональных команд и команд,
сформированных в рамках различных операционных
подразделений, выполняющих текущие задачи,
связанные с производством, маркетингом,
менеджментом персонала и т.д.
Члены таких команд должны иметь прочную
базу для сохранения благоприятных межличностных
взаимодействий в течение длительного периода.
Различают такие команды, которые создаются
для достижения определенной цели, после достижения
которой названные образования распускаются.
Это временные команды, и к ним относят
специальные комитеты, проектные группы.
Особенностью сотрудников и менеджеров,
составляющих их, являются навыки быстро учиться
работать вместе, выполнять запланированную задачу и
сформулировать рекомендации для последующей
работы других специалистов.
Подчеркнем актуальность команд для
отечественных предприятий. Это целевые команды,
которые создаются на определенный период времени
под определенную задачу и формируются на
межфункциональной основе.

21
 Командные характеристики влияют на
эффективность и слаженность выполнения работы в
команде. Важное значение исследователи уделяют
числу участников команды или ее размеру.
По размеру выделяют малые команды. К ним
относят команды с числом участников из 3-4 человек.
Преимущества таких команд: в большей
удовлетворенности людей в команде от совместного
труда, в более развитых неформальных
взаимоотношениях, способствующих удовлетворению
потребности в общении, причастности, самореализации.
Им также присущи активные коммуникационные
процессы и в них отсутствуют особые требования к
лидерам.
К большим командам исследователи чаще
относят социальные образования с численностью 10-20
и более человек. Для них свойственны: различия во
мнениях, которые могут привести к разногласиям и
конфликтам; широкий диапазон причин возникновения
конфликтов; наличие высоких требований к лидерам;
усиление централизации и ограничение участия членов
команды в принятии решений; недостаточный уровень
реализации неформальных человеческих отношений;
низкий уровень доверия и дружеских отношений [5,
с.563-565].
Часто более эффективными практические
менеджеры рассматривают команды из 5-10 человек.
При увеличении численности команд от 10 и более
менеджерам следует уметь разделить команду на
подгруппы со свойственными каждой из них целями и
задачами.

22
 Эффективные команды отличаются от
посредственных и неэффективных тем, какие роли
реализуют их участники.
Роли – это важнейшая характеристика командных
образований, определяющая их успех. Долгосрочный
успех команде обеспечивает сбалансированность ролей
экспертов (специалистов) и ролей, которые «играют»
социально-ориентированные участники команд.
Последние своим поведением оказывают социально-
эмоциональную поддержку членам команды. Забота о
сотрудниках и человеческий фактор не в меньшей
степени определяют эффективность команды, чем
рациональный подход.
Характерные черты поведения (ролей),
способствующие социально-эмоциональной поддержке
участников команды проявляются в: эмпатии –
открытости к восприятию чувств, идей, интересов
других участников команды; снижении эмоциональной
напряженности в команде посредством реализации
чувства юмора; создании условий для разрешения
конфликтов и достижения гармонии в коллективе; в
восприимчивости других точек зрения и готовности к
компромиссам.
Если большинство членов команды социально-
ориентированы, то в команде складываются
отношения, характеризующиеся стремлением к
согласию, отсутствием необоснованной критики.
Главный приоритет в такой команде – гармоничные
межличностные отношения. Но в такой команде наряду
с высоким эмоциональным и моральным удовлетво-
рением может снижаться производительность,
результативность и эффективность работы.

23
 Другим негативным вектором взаимоотношений
в команде является преобладание «ролей
специалистов» и в связи с этим подчинение
существования команды только результату. В этом
случае команда может быть эффективна
непродолжительный период времени. В
стратегическом плане или в перспективе она не будет
способствовать удовлетворению сотрудников от труда,
результативность ее снижается.
Поведение экспертов в команде проявляется в:
игнорировании эмоциональных и социальных
потребностей участников команды; непринятии
оказываемой коллегами поддержки; исключении
социально-эмоциональной поддержки участников;
исключении компромиссных решений; преобладании и
поддержке только рациональных мотивов поведения.
Для того чтобы сбалансировать социально-
эмоциональную и рациональную поведенческие
составляющие, следует заботиться о составе команды
таким образом, чтобы в ней присутствовали люди,
реализующие различные роли, как поддерживающие
человеческие отношения, так и ориентированные на
решение задачи.
Для определения фактического состояния и
уровня организации командной деятельности на
отечественных предприятиях автором было проведено
исследование. Оно осуществлялось посредством
наблюдения, анкетирования и устного
интервьюирования работников следующих
предприятий – акционерных обществ: «Macon»,
«Viorica Cosmetic», «Moldavgidromaş», «Floare Carpet»,
«Feek», «Еralit», «Radiator», «Renpies». Общая выборка

24
по ним составила 153 человека. Среди них –
менеджеры и сотрудники высшего, среднего и низшего
звеньев управления, составившие не менее 10% из
общего числа занятых на каждом из перечисленных
выше уровней менеджмента.
Результаты опроса менеджеров, составивших
71% выборки, показали, что 37,7% осуществляют
руководство группами численностью 3-5
непосредственно подчиненных. 29,31% являются
менеджерами подразделений (отделов, служб) с
численностью 6-7 человек. 20,69% руководят
подчиненными, составляющими группы из 8-10
человек. Наименьшее число лиц – 6,90% является
руководителями групп, состоящих из 11 и более чело-
век. Примерно столько же руководителей – 6,03%
являются менеджерами социальных образований с
минимальным числом людей – из 2х лиц.
11 и более; 2 чел.
8-10 чел. 6,90% 6,03%
20,69%

3-5 чел.
37,07%
6-7 чел.
29,31%

Рисунок 1. Численный состав формальных групп в

организации
Из общего числа опрошенных, работающих в
различных по численности и составу группах, 21,05%
удовлетворены имеющей место в них такой командной
характеристикой, как участие в принятии решений в
группе. Еще 11,84% респондентов скорее
25
удовлетворены, чем нет качеством партисипативного
менеджмента. В то же время около 60% не
удовлетворены или скорее не удовлетворены своим
участием в процессе принятия решений в
подразделениях, в которых они работают.
41-42% респондентов высказали свое позитивное
отношение к разнообразию работ и задач в
подразделениях, взаимозаменяемости и в целом к
социально-психологической атмосфере в коллективе и
сплоченности.
Более подробно названные командные
характеристики представлены на диаграмме,
составленной по результатам проведенного
исследования (рис. 2).
Сложившийся невысокий уровень сплоченности
в действующих на предприятиях группах связан с
недостаточно удовлетворительным состоянием
материального вознаграждения. Им не удовлетворены
69,74% опрошенных, еще 19,08% – скорее не
удовлетворены, чем удовлетворены этим фактором.
При этом в контексте построения эффективных команд
негативной практикой является наметившийся разрыв в
мотивированности достижения индивидуального и
коллективного результатов (см. рис.2), составленный
по результатам исследования.

26
 37,52
40
38
36
34
32

27,81
27,63
26,97
30

25,66
25,00

25,00
25,00

24,34
28

23,08
23,05
26

22,36
21,85
20,53
21,05

20,53
24
22

17,11
16,45
20

15,78
18
16

11,84
14

9,28
12

9,21
7,89
7,89
10

7,23
8
6
4
2
0
удовлетворен скорее затрудняюсь скорее не не удовлетворен
удовлетворен, чем ответить удовлетворен, чем
неудовлетворен удовлетворен

участие в принятии решений в подразделении (отделе, службе)

разнообразие работ
решение новых задач
взаимозаменяемость
социально-психологическая атмосфера, сплоченность

Рисунок 2. Удовлетворенность качеством

командных характеристик
(в % к числу опрошенных)
50,66

50
45
34,44

40
35
25,17

25,00

30
19,21

25
14,52

20
15
9,72

8,55
6,58

6,67

10
5
0
удовлетворен скорее затрудняюсь скорее не не удовлетворен
удовлетворен, чем ответить удовлетворен, чем
неудовлетворен удовлетворен

мотивированность достижения индивидуального результата

мотивированность достижения командного результата

Рисунок 3. Удовлетворенность мотивированностью

достижения индивидуального и командного
результатов (в % к числу опрошенных)

27
 Позитивным, на наш взгляд, является то, что
31,08% респондентов удовлетворены и 22,30% скорее
удовлетворены, чем нет, тем, как соотносятся их
индивидуальные качества и компетентность со
сложностью выполняемой работы.
В то же время возможностями повышения
квалификации и карьерного роста удовлетворены
значительно меньше число респондентов – 8,78%.
Всего 10,60% опрошенных менеджеров и специалистов
рассматривают предоставляемые им права
сбалансированными выполняемыми обязанностями.
Безусловно, что создание
высокопроизводительных команд на основе
формирования в них позитивной социально-
психологической атмосферы и сплоченности
становится возможным благодаря развитию личных
деловых и профессиональных качеств их участников в
контексте формирования потенциала человеческих
ресурсов. Для достижения названного соответствия в
организации необходимо осуществлять делегирование
полномочий. В настоящее время большая часть
респондентов отмечают пока недостаточный уровень
названных выше командных процессов и
характеристик.

28
 45

37,16

37,08
40

33,78
31,08
35

29,86
30

22,30
25

20,27
17,57
20

11,92
10,81
15
10,66
10,00

9,97

8,78
8,78

10

0
удовлетворен скорее удовлетворен, затрудняюсь скорее не не удовлетворен
чем неудовлетворен ответить удовлетворен, чем
удовлетворен

соответствие выполняемой работы индивидуальным качествам и

возможности повышения квалификации и карьерного роста
соответствие прав и обязанностей

Рисунок 4. Удовлетворенность респондентов

соответствием выполняемой работы их
компетенции и индивидуальным качествам,
сбалансированностью прав и обязанностей,
возможностью повышения квалификации и
карьерным ростом (в % к числу опрошенных)

Совершенствование деятельности предприятий в

условиях осуществления антикризисных мер и
нововведений требует их развития на командной
основе.
Для укрепления позиций компании на рынке
78,0% респондентов отметили актуальность работы в
командах.
29
 Затрудняюсь
ответить
Нет
5%
17%

Да
78%

Рисунок 5. Значимость командного фактора для

осуществления нововведений
(в % к числу опрошенных)

Одним из предложений реализации командных

принципов на обследованных предприятиях, на наш
взгляд, является созданиa межфункциональных команд.
Их преимущества следует увязывать со следующими
факторами:
• реализацией ответственности за достижение
командного результата, связанного с
удовлетворением потребностей клиента за счет:
повышения уровня вовлеченности в процесс
труда; обогащения содержания труда; развития
коммуникаций; делегирования полномочий,
соответствующих организационному контексту
(бизнес-процессу);
• созданием в команде творческой атмосферы
вследствие инициации новых идей или новых
методов решения традиционных проблем;
• самоуправлением в компаниях (найм работников,
ротация, внутренняя координация, адаптация
команды к общеорганизационным целям и
стратегиям;

30
 • повышением индивидуальной ответственности за
качество труда как следствием самореализации
участников команды, этики и доверительных
отношений в команде;
• концентрацией командных усилий на
удовлетворении потребностей клиентов в срок и с
соблюдением бюджета с учетом принципов
тотального качества;
• преодолением недостатков функциональной
структуры вследствие реинжиниринга бизнес-
процессов организации.

Библиография:
1. Burduş Eugen. Tratat de management. Bucureşti:
Editura Economică, 2005.
2. Tanţău A. Fundamente ale schimbării organizaţionale.
Bucureşti: Editura ASE, 2004.
3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. СПб.:
Питер, 1999.
4. Дафт Р. Менеджмент. Серия: «Классика МВА».
СПб.: Питер, 2009.
5. Пятенко С. В. 9 основ менеджмента. СПб.: Питер,
2004.
6. Льюис Дж. Управление командой: Как заставить
других делать то, что вам нужно. СПб.: Питер,
2004.
7. Бэгьюли Ф. Управление проектами. М.: ФАИР-
ПРЕСС, 2002.
8. Грашина М., Дункан В. Основы управления
проектами. СПб.: Питер, 2006.

31
 METODELE ECONOMICE DE CONDUCERE A
ÎNTREPRINDERILOR
ÎN RELAŢIILE ECONOMIEI CONCURENŢIALE
Prof. univ. dr. hab. Ion Sârbu
Drd. Vasile Cheşcă
Metodele de conducere, ca noţiune, sunt definite ca
fiind totalitatea procedeelor ce au ca scop interacţiunea cu
lucrătorii şi colectivele de producţie ale întreprinderii şi
asigurarea activităţii lor în procesul obţinerii sarcinilor
trasate, în conformitate cu cerinţele pieţei.
Metodele de conducere sunt strâns legate de scopuri,
după cum şi scopul primordial al conducerii este alegerea
metodelor. Trebuie făcută distincţia dintre metodele de
conducere ca ansamblu de procedee ale activităţii de
conducere orientate spre asigurarea eficienţei în urma
acţiunii asupra executantului şi metoda teoriei de
conducere, care defineşte modul de cercetare şi de realizare
al oricărei activităţi. Metodele de conducere reprezintă
totalitatea procedeelor, activităţilor, îndreptate spre
asigurarea eficienţei în urma acţiunii asupra executantului.
Metoda ştiinţifică reprezintă totalitatea concepţiilor
teoretice care stau la baza formării abordării sistemice în
relaţiile de studiu ştiinţific.
Metodologia este ştiinţa care defineşte parametrii
metodei, ai ansamblului de modalităţi pe baza principiilor
cărora se efectuează, trebuind să corespundă criteriilor
acestora şi să se dezvolte conform direcţiilor indicate de
acestea.
Metodele de conducere se diferenţiază foarte mult
între ele, fiind, astfel, necesară o clasificare a lor pe baza
conţinutului, a direcţionării lor şi a formei organizatorice.

32
 Conţinutul metodelor de conducere este strâns legat
de faptul conform căruia conducerea în sine activează în
scopul realizării cerinţelor şi legăturilor economiei de piaţă.
Direcţionarea metodelor are adresativitate în sfera
angajaţilor, a unităţilor economice, a întreprinderilor
industriale, Însă, având în vedere faptul că persoana umană
este dezvoltată multilateral, modalităţile de acţiune pot fi
diferite. De aceea realizarea metodelor de conducere se
poate îndeplini în diverse forme.
Din punct de vedere al conţinutului şi direcţionării, se
pot distinge următoarele metode de conducere: administrative,
economice, socio-psihologice, juridice, demografice, naturale
şi tehnice (tabelul 1). După forma de organizare, ele se pot
clasifica astfel: unitare, colegiale, combinate.
Tabelul 1
Conţinutul şi proiectarea metodelor de conducere a
întreprinderii*
Modalitatea de construcţie Conţinutul metodelor
După funcţii Funcţia de conducere căreia îi este repartizată
o anumită unitate structurală de producţie
După tipurile de producţie Fiecare unitate de conducere se specializează
(nomenclatura mărfurilor) pe un anumit tip de marfă sau pe o grupă de
mărfuri
După grupele şi categoriile Subdiviziunile de conducere (aprovizionarea,
de consumatori realizarea şi elaborarea producţiei)
După etapele producţiei Pentru fiecare etapă a producţiei se constituie
unităţile de conducere adecvate
După schimburile de lucru Administraţia fiecărui schimb îşi are propriile
funcţii şi programul de lucru
După zona geografică Filiale în diverse zone geografice ca unităţi
independente de conducere
Metoda combinată de Utilizarea diverselor metode de conducere
diviziune
*
Ajustat de către autor.

33
 Etapa adaptării întreprinderilor la cerinţele economiei
de piaţă presupune un mecanism al pieţei bine perfecţionat
pentru utilizarea metodelor de conducere care se află la
dispoziţia conducătorului şi reies din cerinţele şi interesele
angajaţilor şi din formarea unui sistem care să le încurajeze
munca.
Metodele de conducere nu formează doar un sistem
de management, ci se constituie şi într-o artă a conducerii în
utilizarea lor sistemică. Ele reies din cerinţele pieţei şi din
capacitatea întreprinderilor de a adapta aceste metode la
schimbările din performanţele structurale, folosind măsuri
de acţiune, precum ar fi încurajarea, stimularea şi
promovarea pe scară ierarhică a carierei managerului
contemporan.
Activitatea organelor de conducere a întreprinderii
este bazată pe cerinţele legilor economice, care se îmbină cu
metodele administrative de conducere. În acest context,
metodele dispoziţionale de acţiune sub formă de ordine şi
alte acte normative cer o înfăptuire corespunzătoare.
Respectarea regulilor şi normelor este obligatorie pentru
respectarea legilor actuale referitoare la activitatea în cauză
a întreprinderii.
Prin intermediul întreprinderii activitatea sa este
proiectată în timp şi spaţiu, este normată, reglementată şi
asigurată cu instrucţiunile necesare care stabilesc
amplasarea personalului, drepturile acestuia, obligaţiunile şi
specificul comportamentului său în diferite situaţii.
O particularitate principală a metodelor organizatorice
şi dispoziţionale constă în apariţia dominantă a factorului
subiectiv, încurajând execuţia, dar nu şi iniţiativa. De aceea,
în condiţiile de perfecţionare a relaţiilor de piaţă, metodele
administrative nu sunt suficiente pentru cerinţele economiei

34
de piaţă, acestea trebuind, prin urmare, să fie adaptate şi
implementate de către structurile de producţie conform
cerinţelor economiei de piaţă.
Realitatea economică arată că hotărârile
administrative trebuie înfăptuite în baza analizei economice
şi trebuie să ţină cont de interesele economice în
conducerea sistemelor. În mod obiectiv, arta conducerii
reprezintă însuşirea cunoştinţelor despre totalitatea
metodelor sale, selectarea corectă a combinărilor dintre ele
în etapa actuală de dezvoltare şi funcţionare a
întreprinderilor. În condiţiile actuale, se impun metode
progresive de conducere care să permită conducătorilor
unităţilor de producţie să răspundă de rezultatele
decizionale primite de la conducătorii lor.
Metodele economice au început să fie introduse în
activitate, datorită eforturilor depuse de fondatorul
managementului ştiinţific, inginerul american Frederick
Taylor.
Trebuie menţionat că, spre deosebire de metodele
administrative, metodele economice prezintă o acţiune
indirectă asupra obiectului de conducere. În condiţiile
sporirii rolului mecanismelor pieţei în activitatea
întreprinderilor creşte influenţa metodelor economice de
conducere.
Prin metodele economice de conducere se subînţelege
un ansamblu de mijloace şi instrumente orientate spre un
scop acţional de creare a unor condiţii favorabile în
funcţionarea şi dezvoltarea întreprinderii, bazate pe relaţiile
economice şi interesele materiale ale lucrătorilor şi
colectivelor de muncă.
Metodele economice contribuie la apariţia iniţiativei
în evidenţierea utilizării rezervelor de producţie, a creşterii

35
răspunderii pentru deciziile luate de către personale din
conducere.
În sistemul metodelor economice de conducere, un rol
deosebit revine planificării şi pârghiilor economice. O
atenţie deosebită trebuie acordată planificării, întrucât prin
intermediul acesteia se elaborează programul de atribuire a
sarcinilor la diverse niveluri de conducere a producţiei.
Prin urmare, planul este o totalitate de lucrări concrete
în legătură cu funcţionarea întreprinderii pe o anumită
perioadă. Prognoza constituie o ipoteză a dezvoltării
economice pe o perspectivă îndelungată. În condiţiile
relaţiilor de piaţă se elaborează un număr de factori ce
condiţionează necesitatea perfecţionării planificării, printre
care: activizarea funcţiilor de planificare (prevedere) ale
întreprinderii, dezvoltarea bazelor ştiinţifice în elaborarea
planului, respectarea dezvoltării balansate şi proporţionale a
activităţii de producţie. În cadrul întreprinderii şi al
subdiviziunilor sale în economia concurenţială, o deosebită
atenţie trebuie acordată disciplinei în îndeplinirea sarcinilor
planificate, corectarea planurilor ce reies din cerinţele
consumatorului, relaţiilor vamale, reglării impozitelor la
mărfurile din import şi export. În aceste condiţii,
cointeresarea lucrătorilor va creşte, în ceea ce priveşte
rezultatele obţinute, ca rezultat al activităţii întreprinderii pe
parcursul anumitor perioade de timp predefinite.
Ca funcţie de conducere, planificarea trece prin
următoarele etape:
ƒ prognozarea, care stabileşte prezumtiv viitorul
proceselor socio-economice ale dezvoltării
sistemului de producţie;
ƒ aprecierea probabilităţii negative sau pozitive a
situaţiilor în procesul de funcţionare şi

36
 dezvoltare a întreprinderii;
ƒ modelarea şi întemeierea ştiinţifică a situaţiilor,
perspectivelor de dezvoltare a producerii,
mijloacele şi metodele de atingere a scopurilor
primare;
ƒ programarea şi fundamentarea concretă în
realizarea deciziilor, prognozelor şi metodelor
în timp şi spaţiu folosind principiile matematice
şi tehnica de calcul.
În acest sens, o mare însemnătate revine, în câmpul de
afaceri, unităţilor comerciale, unde se suprapune măsura
costurilor cu rezultatele obţinute de întreprinderi. La baza
activităţii acestei metode de conducere stau:
ƒ independenţa unităţilor economice şi
manevrarea lor în cadrul realizării producţiei;
ƒ principiul de autorecuperare şi rentabilitate al
întreprinderii;
ƒ controlul valutar şi financiar;
ƒ cointeresarea materială şi stimularea economică.
Activitatea de diagnoză (interpretarea rezultatelor prin
intermediul unei sinteze) este utilă factorilor de conducere,
fiindcă oferă răspunsuri întrebărilor esenţiale ale
planificării, şi anume: care este starea actuală a sistemelor
conduse, unde dorim şi de ce posibilităţi dispunem pentru a
realiza această trecere de la „ceea ce este” la „ceea ce am
dori să fie”. Diagnoza oferă informaţiile necesare înţelegerii
stărilor reale, permite o reflecţie critică asupra proceselor
conduse şi a devenirii lor posibile, sugerează elemente
pentru proiectarea în perspectivă a acţiunilor şi alegerea
căilor şi mijloacelor pentru atingerea obiectivelor propuse.
Multiplele aplicaţii ale diagnozei pentru necesităţile
conducerii – pregătirea operaţiilor de planificare, analiza şi

37
proiectarea sistemelor de organizare şi conducere,
investigarea contradicţiilor şi conflictelor etc. – îi conferă
acesteia o poziţie-cheie în analiza stărilor socio-economice,
ca premisă pentru desfăşurarea celorlalte operaţii ce conduc
la elaborarea planurilor de acţiune.
În condiţiile economiei concurenţiale a crescut mult,
în sfera conducerii, importanţa abordării ştiinţifice a
viitorului.
Ceea ce numim viitor reprezintă, de fapt, un ansamblu
de evoluţii posibile ale relaţiilor actuale, ca urmare a
iniţiativei şi acţiunii forţelor sociale ce compun societatea.
Totodată, realizarea „viitorului” – adică a uneia din
evoluţiile posibile ce va deveni prezentul de mâine – nu va
însemna o simplă continuare a trecutului ci, adeseori,
formarea unei realităţi diferite calitativ, datorită
transformărilor revoluţionare, a inovaţiei şi creativităţii
sociale.
În consecinţă, la formarea unui anumit viitor vor
contribui atât constrângerile legilor obiective, cât şi modul
concret în care se manifestă iniţiativa forţelor sociale într-un
context istoric concret.
În fond, deciziile luate cu privire la obiective, politici,
programe orientează acţiunile dincolo de graniţele
„prezentului” şi, prin aplicarea lor în viaţă, are loc realizarea
unui anumit viitor.
Calitatea deciziilor va depinde, în mod direct, de
informaţiile pe care le deţinem cu privire la acţiunile posibile şi
consecinţele lor. Ca atare, studiile privind viitorul sunt
chemate să contribuie la fundamentarea proceselor
decizionale, la pregătirea planurilor şi programelor de acţiune.
În ansamblu, diagnoza şi cercetarea viitorului oferă
„materia primă” necesară stabilirii obiectivelor dezvoltării

38
şi trecerii la operaţiile de reorientare a conducerii.
Planul ce cuprinde comunităţile include obiective de
politică ce se referă la scopuri economice şi sociale, aşa
cum ar fi: dezvoltarea comunităţii, dezvoltarea economică,
încorporarea comunităţilor rurale, extinderea serviciilor
dincolo de oraş şi extinderea celor pentru grupe specifice de
populaţie. Spre exemplu, un oraş cu un număr mare de
instituţii medicale va trebui să asigure oportunităţi pentru
firmele ce se specializează în servicii pentru bolnavi şi
bătrâni. Un oraş-staţiune va planifica facilităţi pentru
deservirea turiştilor (hoteluri, restaurante, zone recreative
etc.). Planul trebuie să fie, în primul rând, un instrument de
politică şi, în al doilea rând, un instrument tehnic.
Creşterea neomogenităţii spaţiului economic este
strâns legată de modificările structurale din unităţile
economice.
Întrucât metodele economice sunt bazate pe folosirea
resurselor materiale şi economice, se evidenţiază trei grupe de
interese: personale, colective şi globale. Totodată, interesul
devine un motiv activ în realizarea scopurilor atunci când
angajatul este convins că atingerea acestuia stă în puterile sale.
Concepţia motivării este dezvăluită pe larg în
managementul general, dar F.Taylor a pus la baza sa
sistemul ştiinţific al normării cheltuielilor de timp pentru
fiecare gen de lucru sau îndeplinirea diferitelor operaţii de
producţie orientate spre muncitorii cu grade diferite de
eficienţă. Diferenţierea lucrătorilor, în funcţie de
productivitatea muncii lor, era însoţită de un tarif de
remunerare al muncii prestate, ceea ce înseamnă o plată
substanţială concomitent cu efortul depus. În acelaşi timp,
neîndeplinirea sarcinilor de producţie se va solda cu o
remuneraţie scăzută.

39
 Pârghiile economice (preţurile, impozitele, creditele,
penalităţile, relaţiile vamale) corespund, în relaţiile
economiei de piaţă, naturii socio-economice a întreprinderii
în condiţiile mecanismului gospodăririi, constituind unul
din factorii de dezvoltare a producţiei şi de schimb în
condiţiile pieţei. Pârghiile economice au un rol major în
măsurarea costurilor ca metodă raţională de gospodărire
care sintetizează în sine funcţiile de conducere şi
instrumentele lor de evaluare pentru obţinerea de către
întreprindere a unor rezultate fructuoase.
Criza economică reflectă necesitatea aprofundării
reformelor şi acţiunii lor în toate ramurile economiei
naţionale. În procesul de conducere se disting două
categorii de activitate: de conducere şi de execuţie. Prin
intermediul acestora funcţionează metodele de drept,
îmbinate cu cele administrative şi economice. În ansamblul
lor, aceste metode au o funcţie de reglare, acţionând asupra
conştiinţei şi comportamentului persoanelor implicate în
procesul de producţie şi schimb. Astfel, economia
întreprinderii este determinată, într-o anumită măsură, de
caracterul şi asumarea de drepturi a subiecţilor ei, lucru
evident acum, când personalitatea umană aparţine
patrimoniului public, fiind inspirată de legităţile juridice
adecvate economiei de piaţă.

Bibliografie:
1. Sârbu I., Georgescu N. Managementul întreprinderii.
Alma-Mater, Sibiu, 2003, p.52-55.
2. Feuraş E. Metodologia cercetării economice. Editura
ASEM, Chişinău, 2008.
3. Орехов А. М. Методы экономических
исследований. Москва: ИНФРА-М., 2006.

40
 MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU
STAKEHOLDERII

Conf. univ. dr. Lilia Covaş

Conf. univ. dr. Ludmila Stihi

În avanpremiera întâlnirii de la Davos, World

Economic Forum a publicat, pe 18 ianuarie 2010, raportul
său anual, referitor la dialogul interconfesional şi agenda
publică globală: „Faith and the Global Agenda: Values for
the Post-Crisis Economy”.
Raportul conţine şi rezultatele unui sondaj de opinie
inedit referitor la importanţa valorilor în contextul socio-
economic actual. Sondajul s-a desfăşurat prin intermediul
reţelei Facebook şi a fost realizat în colaborare cu The
Nielsen Company si Georgetown University. Au răspuns la
el nu mai puţin de 130.000 de persoane, din 10 ţări-membre
G20 (Franţa, Germania, India, Indonezia, Israel, Mexic,
Arabia Saudită, Africa de Sud, Turcia şi SUA).
Una din principalele concluzii ale sondajului a arătat o
neîncredere profundă în valorile sectorului economic:
• Doar 25% din respondenţi consideră că marile
corporaţii multinaţionale au o abordare „bazată pe
valori” a activităţii lor;
• În schimb, IMM-urile sunt văzute ca fiind în cea mai
mare măsură „ghidate de valori” (43% răspunsuri
afirmative), depăşind cu mult atât corporaţiile, cât şi
instituţiile politice naţionale (18%) sau instituţiile
globale (15%).
Opinia a peste 60% din respondenţi este că “actuala
criză economică globală este totodată o criza etică şi a

41
valorilor”.6
Un alt studiu efectuat de agenţia globală de relaţii
publice Edelman a prezentat rezultatele celei de-a zecea
ediţii a studiului său anual „Edelman Trust Barometer”. O
concluzie importantă a Barometrului este că factorii care
determină reputaţia companiilor s-au schimbat. Înainte de
criza economică, cei mai importanţi trei factori
reputaţionali erau:
• „o bună performanţă financiara”;
• „un lider puternic”;
• „produse de calitate”.
Acum, liderii de opinie din toată lumea văd un alt
clasament, în care rămâne criteriul „produse de calitate”,
însă pe primele două locuri se află:
• „practici de afaceri oneste şi transparente”;
• „o companie în care să pot avea încredere”.
În Statele Unite, spre exemplu, „performanţele
financiare” se aflau în 2006 pe locul 3, dintr-o listă de 10
factori care influenţează reputaţia. În 2010, în schimb,
acelaşi factor ocupă ultimul loc.
De asemenea, una din concluziile lui studiului
Edelman este că s-a trecut de la „o lume a
shareholderilor” la una „a stakeholderilor”.7
Astfel, obţinerea unei sensibilităţi sociale înalte este
imposibilă fără ca unitatea economică să nu stabilească o
interacţiune eficientă cu toate persoanele şi grupurile din
interiorul sau exteriorul organizaţiei care au legătură cu
activitatea întreprinderii şi firma este responsabilă faţă de ei.

6
www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/cercetare-criza-economica-
este-si-o-criza-etica.html – 24 ianuarie 2010
7
www.responsabilitatesociala.ro/stiri-csr/edelman-traim-intr-o-lume-
a-stakeholderilor.html – 29 ianuarie 2010
42
În literatura de specialitate aceste persoane sunt denumite
prin stakeholders, parteneri, participanţi, beneficiari,
persoane cointeresate.
Se consideră că termenul de grupuri cointeresate
(stakeholders) a apărut în 1963 într-un document intern al
Institutului de Cercetare Stanford. Potrivit acestuia,
grupurile cointeresate sunt „acele grupuri fără care o
companie nu poate exista”. Anterior teoretizărilor
conceptului, existau însă practici de management al
grupurilor cointeresate. De exemplu, compania Johnson &
Johnson sesiza încă din anii 30 importanţa interacţiunii ei
cu patru categorii de public: clienţii, angajaţii, managerii şi
publicul larg.8
Edward Freeman a avut o contribuţie decisivă la
conceptualizarea termenului de grup cointeresat, fiind
printre primii autori care au argumentat pentru o revizuire a
conceptului de companie. Publicată în 1984, lucrarea sa
„Strategic Management: A Stakeholder Approach” porneşte
de la ideea că integrarea grupurilor cointeresate în strategiile
de management reprezintă o necesitate pentru corporaţii.
„S-au dus acele vremuri în care companiile se mulţumeau
să satisfacă nevoile pieţei cu bunuri şi servicii. S-au dus şi
acele credinţe inutile ale managerilor în atotputernicia
eficienţei într-o lume a consumismului orientată exclusiv
către producţie şi cumpărare de bunuri”, avertiza Freeman.
Freeman trage un semnal de alarmă pentru managerii care
nu renunţă la modelele învechite de management şi ignoră
aşteptările grupurilor sociale.
În persoanele cointeresate pot fi incluse următoarele
persoane şi grupe: proprietari, manageri, salariaţi, clienţi,

8
Dana Oancea & Bogdan Diaconu „Companii şi parteneri: repere”,
www.csr-romania.ro
43
clienţi potenţiali, furnizori, concurenţi, autorităţi, vecini etc.,
dar şi grupurile de interese formate din patronat, sindicate,
lideri de opinie, asociaţii, comunitatea locală, mass-media,
generaţia viitoare etc.
Interacţiunea cu persoana cointeresată reprezintă
obligaţia companiilor de a fi deschişi, transparenţi, de a da
posibilitate persoanelor cointeresate de a fi auziţi şi de a
efectua raportări faţă de ei.
Dialogul cu persoanele cointeresate permite de a crea
un proces progresiv de cunoaştere a nevoilor celorlalţi, fiind
posibilă echilibrarea propriilor obiective de afaceri cu
interesele partenerilor. Deciziile trebuie luate în acord cu
principiul „interesele companiei şi aşteptările partenerilor”,
nu conform regulii „interesele companiei sau aşteptările
celorlalţi”. Dacă se acţionează după primul principiu, se
pot identifica, în timp, acele strategii care aduc beneficii
atât companiei, cât şi grupurilor cointeresate. Iar un astfel
de efort conduce la rezultate durabile. Astfel,
managementul grupurilor cointeresate reprezintă
gestionarea sistematică şi strategică a relaţiilor companiilor
cu grupurile lor partenere, integrarea aşteptărilor
partenerilor sociali şi de afaceri în strategiile de
management ale organizaţiilor.
Există o serie de standarde şi coduri, ce pot fi eficient
utilizate de unităţile economice, în vederea eficientizării
procesului de interacţiune cu persoanele cointeresate şi
majorării sensibilităţii sociale. Ele includ GRI (Global
Reporting Initiative), care se referă la regulile de elaborare a
rapoartelor sociale, SA 8000 (Social Accountability 8000),
care se referă la certificarea întreprinderilor în domeniul
resurselor umane, AA1000 (Institute of Social and Ethical
Accountability), ce conţine indicaţii, în vederea pregătirii

44
sistematice a raportărilor sociale în baza dialogului cu
persoanele cointeresate etc.
În special, seria standardului AA1000 (AA1000AS şi
AA1000SES) facilitează sporirea responsabilităţii
companiilor, în vederea dezvoltării durabile. În acest
standard sunt precăutate nu numai anumite cerinţe faţă de
rapoartele sociale, dar şi se oferă indicaţii referitor la
modelarea întregului proces de formare şi menţinere a
relaţiilor cu persoanele cointeresate.9
Interacţiunea companiilor cu grupurile cointeresate se
dovedeşte a fi eficientă în cazul dacă sunt create mecanisme
specifice de comunicare, consultare şi feedback între
parteneri. Acestea ajută firmele să cunoască contextul social
în care operează, să activeze în conformitate cu nevoile
reale şi să transforme eventualele riscuri în oportunităţi de
afaceri.
În scopul obţinerii unei sensibilităţi sociale înalte,
conturarea conţinutului şi priorităţilor în acţiunile de
responsabilitate socială a firmei trebuie sa se înceapă cu o
analiză strategică. Scopul acestei faze iniţiale ale procesului
de interacţiune este de a concretiza obiectivele strategice,
identificând cine sunt persoanele cointeresate, care sunt
riscurile companiei în interacţiunea cu ei, precum şi
metodele de influenţă asupra principalelor persoane
cointeresate.
Procesul de interacţiune cu persoanele cointeresate
poarte fi realizat la diferite nivele: unei programe concrete,
unei direcţii a activităţii unităţii economice sau în ansamblu
pe companie.
În scopul facilitării obţinerii unui rezultat considerabil
ar fi binevenit la întreprindere să se creeze un grup de lucru,
9
www.accountability.org.uk
45
membrii căruia să facă parte din diferite compartimente ale
companiei (juridic, managementul riscurilor, aprovizionare,
resurse umane, relaţii cu publicul, experţi sau consultanţi
externi etc.). Odată ce se intenţionează de a construi un
dialog permanent cu persoanele cointeresate, acest grup va
dispune de o multitudine de informaţie. Iniţial – despre
noţiunile generale de persoane cointeresate, direcţii,
probleme. Mai târziu, despre persoanele cointeresate
concrete, sursele de informaţii, exemple de practici, opinii.
Apare necesitatea într-un mecanism special pentru
organizarea acestei informaţii, pentru a o face accesibilă şi
utilă managerilor şi persoanelor cointeresate şi pentru a
asigura, în caz de necesitate, auditul ei. La fel, poate fi
creată o bază de date, contribuind astfel la urmărirea
detaliilor cu privire la relaţii, probleme abordate în cadrul
interacţiunii, dificultăţile apărute în interacţiunea cu unele
persoane cointeresate.
Organizarea activităţii grupului de lucru va fi
succedată de luarea unor decizii principiale: pentru ce este
necesară interacţionarea cu persoanele cointeresate; cu
privire la ce şi cu cine vor fi persoanele cointeresate.
Ordinea în care se răspunde la aceste întrebări depinde de
situaţie (tabelul 1).
Tabelul 1
Exemple de consecutivitate a paşilor în analiza
strategică a interacţiunii cu persoanele cointeresate
Companie, ce
Companie de
Companie de în mai multe Asociaţia
producere
producere ţări profesională
a hainelor
a cimentului comercializează a industriaşilor
sportive
cu amănuntul
Care este Pentru ce? Cine? Pentru ce?
problema? Trebuie să Clienţii Pentru
Unde putem răspundem la potenţiali, elaborarea şi

46
amplasa o uzină critica şi angajaţii şi realizarea
nouă? compania din asociaţiile locale strategiei de
presă, ce pe pieţele noi. dezvoltare
influenţează durabilă a
negativ asupra ramurii.
reputaţiei.
▼ ▼ ▼ ▼
Pentru ce? În ce constă Pentru ce? Cine?
Implicarea în problema? Cunoaşterea şi Companiile-
dialogul cu Standardele de perceperea membre ale
comunitatea, protecţie a aşteptărilor lor asociaţiei şi alte
pentru a muncii la sociale şi persoane
prevedea furnizori. culturale. cointeresate.
problemele,
legate de diferite
variante de
amplasare a
uzinei, şi a
reduce riscul de
blocare a
construcţiei
după obţinerea
permisiunilor
necesare.
▼ ▼ ▼ ▼
Cine? Cine? În ce constă În ce constă
Grupuri locale şi Cu ce ONG sau problema? problema?
unii indivizi. alte grupuri e Depistarea De a diagnostica
posibil de subiectelor, care cu ajutorul
colaborat? sunt importante persoanelor
pentru cointeresate
persoanele problemele şi
cointeresate. pericolele pentru
dezvoltarea
durabilă a
ramurii.
Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, c.24,
www.urbaneconomics.ru

47
 Spre exemplu, compania Western Union, lider pe
piaţa globală a transferurilor de bani a realizat programul
„Lumea noastră, familia noastră”. Programul, în valoare de
50 milioane de dolari, a fost lansat în 2008 şi se desfăşoară
pe o perioadă de 5 ani. Scopul său este să faciliteze
dezvoltarea economică globală şi să ajute imigranţii şi
emigranţii să păstreze legătura cu familiile lor şi să
depăşească barierele pe care le întâmpină în ţările de
migraţiune. În acest sens, Fundaţia companiei a organizat
licitaţii internaţionale de proiecte ONG adresate problemei
migraţiilor.
În România, în cadrul programului „Lumea noastră,
familia noastră”, Western Union a finanţat cu suma de
100.000 de dolari trei proiecte sociale în 2008. Proiectele au
vizat înfiinţarea unui centru de asistenţă socială la Chişinău,
construirea unei case pentru o familie cu venituri mici şi
derularea unui proiect de asistenţă socială pentru copiii
lăsaţi acasă de părinţii plecaţi la muncă în străinătate.
Compania Petrom a premiat 96 de tineri olimpici ai
căror părinţi lucrează în industria petrolieră. Acţiunea face
parte din programul „Olimpicii Petrom”, iniţiat de Federaţia
Sindicatelor Libere Independente Petrom (FSLI) în urmă cu
12 ani. De atunci, Petrom a organizat anual câte doua Gale
de Premiere: una la începutul lunii iunie şi una în perioada
sărbătorilor de iarnă. Copiii au obţinut premiul I, II, III sau
menţiuni la concursuri naţionale şi internaţionale de
matematică, fizică, informatică, biologie, ecologie, istorie,
geografie, filosofie, română, limbi străine sau la competiţii
sportive şi artistice.
Compania Vodafone a anunţat rezultatele
programului său naţional de reciclare a telefoanelor mobile
în primii 2 ani de funcţionare. În perioada martie 2007 –

48
martie 2009, compania a colectat şi a reciclat 8.043 de
telefoane, respectiv 2 tone de deşeuri electronice.
Abordarea strategică a interacţiunii cu persoanele
cointeresate permite companiei de a percepe şi a reacţiona
la orice problemă sau ameninţare considerabilă, cu care ea
se confruntă, dar nu de a activa, poticnindu-se, de la o criză
la alta.
În această etapă nu trebuie de exclus nicio persoană
cointeresată, chiar dacă la moment nu se intenţionează de
intrat în dialog cu ea. Pe parcursul interacţiunii harta
persoanelor cointeresate se va modifica şi se va afla tot mai
mult despre acei cu cine sunt stabilite relaţii.
Modificarea relaţiilor cu persoanele cointeresate
impun întreprinderii anumite schimbări organizaţionale
(tabelul 2).
Tabelul 2
Modificarea relaţiilor cu persoanele cointeresate
Cine sunt persoanele cointeresate ale companiei?
Angajaţii, clienţii, Asociaţiile
De la furnizorii, La o viziune locale,
businessul investitorii şi mai largă familiile
tradiţional organele de stat personalului
companiei,
angajaţii
furnizorilor
Ce probleme trebuie soluţionate împreună?
Corupţia,
De la Marketing, La probleme drepturile
subiecte şi relaţiile în apărute noi şi omului,
probleme industrie, alegerea noile forme de pericolele
juridice, amplasamentului, responsabilităţi pentru
legate de planificarea sănătate,
semnarea afacerii. dezvoltarea
contractelor economică,
condiţiile de

49
 muncă la
furnizori,
impactul
asupra
mediului etc.
Cum aceasta poate fi efectuată?
Consultaţii,
De la Cercetări de La dialog şi comisii de
comunicaţii marketing, parteneriat consfătuire
unilaterale comunicări cu persoanele
corporative, cointeresate,
reclama. legătura
inversă prin
Internet,
forumuri şi
parteneriat cu
multe
persoane
cointeresate,
crearea
reţelei de
persoane
cointeresate.
Sursa: Приложение к стандарту АА1000SES, c.30,
www.urbaneconomics.ru

Încadrarea companiei în interacţiunea cu persoanele

cointeresate este influenţată nu numai de modul cum sunt
conştientizate avantajele acestei relaţii, dar şi de un şir de
motive obiective: o atenţie sporită din partea societăţii, noile
responsabilităţi, noile pieţe, schimbarea aşteptărilor
publicului larg, noile tehnologii, unele evenimente cruciale în
acest domeniu (tragedia din Bhopal, India – care a accentuat
importanţa protejării mediului; cazurile cu companiile Gap
Inc., Nike – care au scandalizat opinia publică prin utilizarea
muncii copiilor în ţările subdezvoltate).

50
 Metodele de interacţiune cu persoanele cointeresate
pot fi: interviuri individuale, interviuri în grup, grupuri-
ţintă, întâlniri şi seminare de lucru, întâlniri cu
reprezentanţii comunităţii, sondaje, conferinţe web.
Selectarea celei mai viabile metode depinde de problemele,
care sunt necesare de soluţionat. Întreprinderea poate utiliza
concomitent mai multe metode de lucru cu diferite persoane
cointeresate.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
В ДЕЛОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Conf. univ. dr. Ludmila Bilaş

Present article explores the strategic issues of

organizational behavior in the company. Strategic vision,
mission, goals and competitive strategies as well as their
influence on organizational behavior’s improvement and
competitiveness’ achievement are analyzed. The
conclusions are made on the relevance and importance of
researched issues for domestic enterprises.

Разработка и реализация успешной стратегии

определяется четким и ясным стратегическим
видением высшего руководства долгосрочной
перспективы компании, обуславливающим
организационное поведение в ней, которое в
наибольшей степени должно соответствовать
критериям слаженной и продуктивной команды.
В стратегическом видении отражаются

51
личностные и деловые характеристики топ-менеджеров
и лидеров организации – их установки, ожидания,
способности, представления относительно будущего
предприятия. Они должно способствовать
формированию у сотрудников индивидуального
поведения в группе и в организации позитивно
направленного на достижение корпоративных целей,
служить объединительным началом в компании,
создавать в ней атмосферу доверия и тем самым
способствовать достижению синергетического
эффекта.
Многие исследователи [см. библиографию]
считают, что способности менеджеров понимать и
развивать индивидуальное поведение работников в
текущем и стратегическом контекстах,
представляющих собой компетенцию в области
организационного поведения, оказывают значительное
влияние на индивидуальную и коллективную
результативность [6, с.493-494].
Актуальность рассматриваемой темы в том, что
люди в организации как наиболее ценный ресурс
одновременно выступают и источником проблем для
менеджеров. Это во многом связано с возрастающим
значением фактора многообразия рабочей силы в
бизнесе.
Каждому человеку в организации присущи свои
индивидуальные особенности. Они влияют на то, как
люди воспринимают и интерпретируют получаемые
ими знания, информацию, полномочия, задания,
коммуникации и т.д.
В этой связи в процессе совместной деятельности
между сотрудниками могут складываться отношения

52
сотрудничества и взаимопонимания или отношения
недоверия и антагонизма. Поэтому современный
менеджер должен исходить из того, что последние
(отношения недоверия) могут разрушить самые лучшие
стратегические устремления высших менеджеров.
Для того чтобы успешно преодолеть названные
барьеры в условиях стратегических перемен,
объективно обусловленной задачей для менеджеров
выступает задача овладения знаниями концепции
организационного поведения10. Это позволит им более
эффективно реализовывать в бизнесе лидерство,
командный менеджмент, развивать организационную
культуру в контексте стратегического подхода.
Далее отметим, что стратегическое видение – это
понимание или представление высшего менеджмента о
том:
• Чем сегодня является компания и какова ее
текущая стратегия?
• Какую позицию компания занимает и какой
репутацией на рынке и в обществе обладает?
• Какой будет организация и каким бизнесом
она будет заниматься через 3-5 лет и в более
долгосрочной перспективе?
• Какую конкурентную позицию на рынке
компания планирует занять и каким
имиджем она будет располагать в будущем?
• В каком направлении будет развиваться
фирма в перспективе и каких результатов

10
В литературе организационное поведение рассматривается
как междисциплинарная область знаний, связанная с изучением
человеческих установок поведения и трудовой деятельности в
организациях [6, стр.494].
53
 она стремится достичь?
Стратегическое видение менеджмента
приобретает управленческую ценность, то есть оно
предопределяет организационное поведение,
способствующее достижению успеха, если ответы на
сформулированные выше вопросы:
– Во-первых, выражаются в четких и ясных
формулировках, смысл которых понятен всем
заинтересованным группам лиц: клиентам; акционерам;
сотрудникам компании; партнерам по бизнесу и др.
Например, акционерам будет ясно, что они
получат прибыль на свой капитал, сотрудникам будет
понятно, что они получат заработную плату и рабочие
места, клиентам – что им предложат лучшие, по
сравнению с товарами других поставщиков, товары и
услуги.
– Во-вторых, воспринимаются лицами выше
отмеченных групп побуждающим и вдохновляющим
фактором качественного и ответственного выполнения
всех их обязательств, которые вытекают из контекста
стратегического видения.
Это становится возможным, если, например,
сотрудники гордятся принадлежностью к своей
компании, а работа у них ассоциируется с
деятельностью компании в целом. В этой связи видение
должно быть оптимистичным, а планируемые
достижения должны превосходить достижения
конкурентов.
– В-третьих, являются этичными и социально-
ответственными, выражающими смысл, философию
бизнеса или миссию фирмы. Выражение
стратегического видения посредством миссии

54
проявляется в формировании сферы деятельности
компании как сферы деловых интересов всех ее
заинтересованных групп на основе принципов
социально-этичного бизнеса.
– В-четвертых, придают компании
индивидуальность, подчеркивают ее собственные
отличительные черты, связанные с бизнесом, которым
компания будет заниматься в перспективе и которые
находят воплощение в ее корпоративной культуре.
Таким образом, миссия, посредством которой
высший менеджмент выражает свое видение, не может
быть обоснована исключительно только в терминах
прибыли.
При ее формулировании подчеркнем важность
понимания следующих аспектов:
• Что производить или что собой представляет
бизнес, которым будет заниматься компания?
Определение сферы бизнеса основывается на
выявлении потребностей, которые компания
будет удовлетворять. Спрос – основа бизнеса.
• Для кого планируется производить или какие
целевые рынки являются выгодными и
привлекательными для компании в
краткосрочной и долгосрочной перспективе?
• Каким образом будут удовлетворяться
потребности целевых групп покупателей.
Посредством каких технологий и функций будет
реализовываться видение и миссия компании?
Какие звенья цепи «производство –
распределение» охватывает компания и тем
самым, каковы ее отличительные черты?
Далее, следуя алгоритму стратегического

55
планирования, намечаемые направления развития
компании выражаются посредством стратегических
целей [3, 4, 5].
Устанавливая их, менеджмент преобразует свое
видение и миссию фирмы в конкретные измеримые
задания.
В этом смысле цели рассматриваются как
обязательства менеджмента, которые необходимо
выполнить и добиться определенных результатов за
определенное время. С их помощью менеджмент
направляет внимание, энергию и профессионализм
сотрудников компании на то, что должно быть
достигнуто и в какое время. В этом проявляется
управленческая ценность целей, их позитивное влияние
на организационное поведение. Для ее достижения
цели должны быть определены в количественно
измеримых показателях, содержать их предельные
значения и иметь временные границы и адресность.
Определение целей необходимо для каждого
ключевого результата, который менеджер считает
важным для достижения успеха организации.
Различаются два типа ключевых результатов: те,
которые относятся к стратегической деятельности и те,
которые относятся к текущей финансовой деятельности
и характеризуются как краткосрочные. Менеджеры
должны уметь выразить свое стратегическое видение
или будущее направление развития бизнеса
посредством стратегических и финансовых
показателей. Стратегические цели фокусируются на
создании сильных конкурентных позиций в той или
иной сфере деятельности.
Достижение же планируемых финансовых

56
показателей в контексте долгосрочной перспективы
является основой для поддержки и улучшения
стратегического положения компании на рынке [3, 4, 5].
И те и другие показатели важны, они направлены
на достижение ключевых результатов. Проблемы у
менеджеров возникают тогда, когда складывается
ситуация, в которой предстоит выбирать между
решениями и действиями, связанными с повышением
краткосрочных финансовых показателей и усилиями по
упрочению положения компании в долгосрочной
перспективе. Менеджеры с хорошо развитым
финансовым предвидением часто склонны
сосредоточивать свое внимание на краткосрочных
финансовых показателях, пренебрегая мерами
долгосрочного порядка, связанными с освоением новых
рынков.
Компании, которые упускают возможности
повышения своих конкурентных позиций в
долгосрочной перспективе в пользу немедленного
улучшения финансовых показателей, тем самым
лишаются движущей силы на рынке и рискуют
подорвать свою конкурентоспособность [3, 4].
Завоевание более сильной конкурентной позиции
в долгосрочной перспективе выгоднее, чем
краткосрочное улучшение финансовых показателей
компании. Исследователи подчеркивают, что этому
принципу привержены в большей степени японские
менеджеры, чем европейские и американские.
Последние, в свою очередь, в большей мере, чем
японские менеджеры, ориентируются на прибыль.
Компании могут столкнуться с проблемой
достижения конкурентоспособности, если устойчивой

57
доминантой в их деятельности становятся
краткосрочные финансовые результаты.
Установление стратегических целей – это
планирование достижения результатов на период в 2-3
и более лет. Их значение в том, что стратегические
цели являются условием для поддержания
эффективного организационного поведения и тем
самым способствуют достижению краткосрочных
целей.
Важная характеристика стратегических целей в
том, что в них находит отражение стратегическое
намерение компании. Стратегическое намерение – это
стремление компании победить на рынке и стать
лидером в отрасли [3, 4, 5].
Стратегическое намерение компании связано с
инновациями и рассчитано на долгосрочную
перспективу. Управленческая ценность
стратегического намерения в том, что оно должно быть
вдохновляющим призывом для менеджеров и
сотрудников в процессе достижения конечных целей.
Стратегическое намерение должно быть
оптимистическим по своей сути, поэтому значения
стратегических целей должны превышать текущие
возможности компании.
Такое понимание стратегических целей
обусловливает более сильную конкурентную позицию
компании на рынке, чем организации со средними или
более скромными стратегическими намерениями.
Установление целей должно способствовать тому,
чтобы организация могла реализовывать весь свой
потенциал, в связи с чем при постановке целей
отсутствует критерий желательности. Целеполагание

58
должно соответствовать критерию «трудно, но
выполнимо» [4, с.67, 68].
Чтобы соответствовать данному критерию,
целеполагание в процессе стратегического
планирования осуществляется на всех уровнях
управления. В связи с этим стратегические цели
должны устанавливаться для каждого подразделения,
каждой товарной группы и функционального отдела.
Процесс постановки целей в процессе
стратегического планирования осуществляется «сверху
вниз», то есть от высших к низшим уровням
управления. Это позволяет ориентировать
подразделения низших уровней на цели, которые
вытекают из целей, намечаемых для компании в целом.
Прерогатива формулирования последних остается за
высшим менеджментом.
Таким образом, на основе информации о вызовах
внешней среды определяются рыночные возможности
организации. Вначале как видение этих возможностей
высшим руководством и миссии фирмы. Чтобы эти
представления не оставались красивыми, но не
выполненными пожеланиями, стратегическое видение
преобразуется посредством установленных целей в
обязательства менеджмента или – конкретные
измеримые задания, которые должны быть выполнены,
и достигнуты запланированные результаты.
Измеримые цели придают определенную
энергетику. Управлять можно тем, что можно измерить.
Их управленческая ценность состоит в измеримых
показателях и в категориях ответственности
менеджмента за их достижение, что выступает
надежной основой организационного поведения.

59
 Хорошо обоснованные цели заменяют
бесцельное действие и путаницу. С их помощью можно
определить, что стоит делать, а чего не стоит делать;
определить, с помощью каких стратегий можно
выиграть в конкурентной борьбе.
Основываясь на библиографии к данной статье,
представим стратегические намерения, цели и стратегии
конкурентов, обуславливающие организационное
поведение в компании (см. таблицу 1).
Таблица 1
Стратегические намерения, цели, и конкурентные
стратегии
Масштаб
конкуренции Цели в категории
Стратегические Конкурентная Тип Конкурентная
– рынок результатов (доля
намерения позиция стратегии стратегия
(географичес- рынка)
кий аспект)
1 2 3 4 5 6
• местный • быть домини- • агрессивная • надежная • агрессивная • лидерство по
• региональ-
рующим ли- экспансия за защита стратегия с издержкам
ный
дером на рын-
ке
счет:
- приобрете- • укрепление
высоким
уровнем • дифференциация
• националь- • вытеснить
ния фирм своих
позиций
риска на основе:
- качества
ный нынешнего
- внутреннего
роста • • наступатель- обслуживания
• межнацио- конкурента - быть напла-
компания
«застряла в
ная - технологи-
нальный • войти в пер- ву – середине • оборонитель-
ческого пре-
восходства
• глобальный вую десятку удержать
существую-
пути» ная - широкого
(пятерку)
действующих щую долю • сдает • комбиниро- параметричес-
кого ряда
лидеров рынка позиции ванная
- репутации
• переместиться
- сократить
долю рынка • смена • консерватив- компании
на 1-2 сту- для дости- позиций с ная - дополни-
пеньки вверх жения крат- целью
защиты • следование
тельных
выгод для
• одержать по-
ковремен-
ных целей
за лидером потребителей
беду над оп-
ределенным
(получение • группы • фокусирования
прибыли) потре- на рыночной
конкурентом бителей (на- нише
• удержать по- пример,
высокими
с
зицию – за-
крепить цены потребностя
ми и др.)
• выжить
• географичес-
кая ниша

Приведем некоторые показатели, отражающие

сильные и слабые стороны организации в контексте
стратегического анализа и значения организационного
60
поведения как конкурентного преимущества
организации:
Признаки конкурентной силы: Признаки конкурентной
слабости:
• Лидирующее положение • Конкуренты или
на рынке – большая доля наступают, или захваты-
рынка. вают часть рынка
компании.
• Благоприятные рыночные • Компания не может
тенденции – растет число противостоять угрозе
потребителей. поглощения.
• Уровень прибыли выше, • Недостаток
чем в среднем на рынке. финансирования
ресурсов.
• Лидирующая позиция в • Низкое качество товара.
качестве.
Организационное поведение:
• Творческий, готовый к • Отсутствие готовности и
нововведениям персонал, способности персонала к
организованный на основе нововведениям, отсутст-
лидерства и командных вие результативного
принципов. лидерства и продуктив-
ных команд.

Чтобы укрепить рыночную позицию компании и

повысить эффективность деятельности в рамках
применяемой в настоящее время стратегии, а тем более,
чтобы преуспевать в долгосрочной перспективе,
компания должна обладать конкурентным
преимуществом по отношению к основным
конкурентам. Одним из его источников выступает
эффективное организационное поведение – лидерство и
высокорезультативные команды.
В целях изучения фактического состояния
организационного поведения и его составляющих –

61
лидерства и командной деятельности – на
отечественных предприятиях автором было проведено
исследование. Оно осуществлялось посредством
наблюдения, анкетирования и устного
интервьюирования работников следующих
предприятий – акционерных обществ: «Macon»,
«Viorica Cosmetic», «Moldavgidromaş», «Floare Carpet»,
«Feek», «Еralit», «Radiator», «Renpies». Общая выборка
по ним составила 153 человека. Среди них –
менеджеры и сотрудники высшего, среднего и низшего
звеньев управления, составивших не менее 10% из
общего числа занятых на каждом из перечисленных
выше уровней менеджмента.
В процессе изучения формирования команд на
обследованных предприятиях были выделены
основные направления реализации стратегического
подхода. Исследование показало, что он связан с
преодолением некоторых сложившихся стереотипов
мышления относительно построения и
функционирования команд в организациях на основе
стратегического лидерства.
Так, на ключевой вопрос командного
менеджмента: почему одни команды работают
эффективно, а другие – нет, менеджеры и сотрудники
исследуемых предприятий в большей своей части – до
67% отметили, что сотрудники результативных команд
основываются на понимании стратегических целей и
задач развития организации и их структурных
подразделений.
Каким образом представляют себе менеджеры и
сотрудники лидерство и какие его формы имеют место
в обследованных организациях? Так, практически все

62
сотрудники (94%), участвовавшие в анкетировании,
считают, что лидер должен хорошо представляет себе
миссию и цели команды, которую он возглавляет
(стратегическое лидерство). В то же время значительно
меньшее число – 36,0% респондентов отметили, что в
организации (подразделении), где они работают, это
имеет место. Аналогично складывается ситуация с
лидерством как с когнитивной, так и с практической
точек зрения по другим составляющим лидерства.
Более подробно анализируемые лидерские
характеристики представлены на диаграмме (рис.1).
e. 93,0
21,0
d. 85,0
17,0
c. 88,0
27,0
b. 89,0
42,0
a. 83,0
33,0

0 20 40 60 80 100

практический аспект когнитивный аспект

Рисунок 1. Лидерство как фактор

высокопроизводительной команды:
■ – когнитивный и ■ – практический аспекты (в %
к числу опрошенных)
a. стратегическое лидерство (видение, стиль визионера, стратега);
b. раскрепощенный лидер (ощущение сильных и слабых сторон,
эмоциональный менеджмент);
c. обучающее лидерство (саморазвитие);
d. интерактивное лидерство (консенсус, сотрудничество);
e. преобразующее лидерство (лидерство в условиях перемен).

63
 Подчеркнем, что по результатам исследования
значительная часть сотрудников выразила понимание
сути и значения лидерства и таких его составляющих,
как стратегическое, интерактивное, обучающее и другие
виды лидерства в совокупности, которые представляют
собой суперлидерство или результативное лидерство, в
наибольшей степени определяющее организационное
поведение в компании.
Таким образом, с когнитивной точки зрения
лидерство присуще менеджерам и сотрудникам
обследуемых предприятий. Они хорошо понимают суть
и составляющие суперлидерства. В то же время всего
третья часть опрошенных работников отметили, что
оно реализуется в их организации и подразделениях.
Например, о качестве реализации лидерства можно
судить по тому, что меньше половины респондентов –
43% отметили, что им известно, и они хорошо
представляют себе миссию, стратегию, ключевые цели
компании в последующие 2-3 года. Для более
половины менеджеров отсутствует стратегическая
составляющая лидерства. В этой связи, наряду с
рекомендацией, обосновываемой в настоящей статье
относительно формирования лидерских качеств –
стратега, визионера и других стилей результативного
лидерства, считаем необходимым повысить уровень
его реализации. С этой целью, обоснованной, на наш
взгляд, можно признать динамическую форму
лидерства или переходящее лидерство, которое в
преуспевающих компаниях развивается на основе
формирования обучающейся организации.

64
 Библиография:
1. Burduş E. Tratat de management. Bucureşti: Editura
Economică, 2005.
2. Petrescu I. Management European. Bucureşti, 2004.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.:
Питер, 1999.
4. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический
менеджмент. М.: Банки и биржи, 1998.
5. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы
стратегий. СПб.: Питер, 2000.
6. Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер, 2009.

ИННОВАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – НОВЫЙ ТИП

КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Conf. univ. dr. Ala Parfentiev

В последние годы в развитых странах

обозначился переход к качественно новому типу
экономического роста, называемому научно-
техническим или инновационным.
Его характеризуют:
• массовая творческая активность, меняющая
отношение к формам самовыражения
личности, риску, инициативе, поиску;
• предпринимательское поведение,
направленное на освоение высоких
технологий;
• модификация отношений собственности в
крупных корпорациях;
• преобразующий характер менеджмента.

65
 В этой связи меняется и организационная
культура, в рамках которой только и возможен данный
тип экономического роста.
Традиционный технократический тип культуры
характеризуется:
• жесткой субординацией, иерархией в
системе управления;
• преобладанием регламентированного
исполнительского поведения:
• рационально-экономической мотивацией;
• специализацией органов управления и
должностных лиц в выполнении
организаторских, хозяйственных,
творческих функций.
Именно этот тип культуры является сегодня
господствующим на предприятиях Северной Америки,
Европы и (частично) Японии.
Инновационный тип культуры характеризуется:
• значительно более высоким
образовательным уровнем персонала;
• творческой обстановкой, новаторством;
• постоянным совершенствованием,
экспериментаторством;
• готовностью к риску, динамизмом.
Инновационный тип организационной культуры
основан на создании творческой атмосферы в
организации, поощряющей работников к созданию
нового, а не просто профессиональному исполнению
предписанных указаний для качественного
воспроизводства уже существующего. Главная
ценность при этом – возможность творчески работать,
что является важным мотиватором, ибо в этом случае

66
речь идет о мотивации самим трудом. Одновременно
происходит развитие персонала организации, что
чрезвычайно важно для разработки и реализации
стратегического управления как предприятием, так и
человеческими ресурсами.
Для формирования инновационной культуры
прежде всего необходима иная организационная
структура управления. В ее основе должен быть
заложен принцип гибкого реагирования, способности
воспринимать новое, что в условиях постоянных
непредсказуемых изменений во внешней среде –
необходимое условие выживания организации. С этой
точки зрения используются программно-целевые
структуры и их сочетание с традиционной
функциональной структурой.
В системах управления инновационными
фирмами выделяются следующие особенности:
• наличие четкой, ясной стратегии и в то же время
свободы поиска в ее рамках. Такая стратегия
позволяет ограничить область поисков и
выдвижения идей реальными возможностями и
потребностями фирм. Мотивирующее
воздействие оказывают и количественные цели,
например, уровень продаж новой продукции не
ниже 25% от общих продаж;
• создание определенной системы (формальной и
неформальной) сбора специализированной
информации, внешних связей лабораторий,
обмена персоналом, активного поиска и оценки
новых идей. Поэтому центрами осуществления
поиска становятся не только научно-
исследовательские, но и конструкторские,

67
 плановые, маркетинговые, производственные
подразделения, т.е. практически вся организация;
• широко практикуется формирование временных
коллективов – «под задачу» (как правило, на 2-3
года), в которых опыт научного поиска сочетается с
наработками инженеров, технологов;
• система мотивации основана на
удовлетворенности трудом, его соответствии
личным интересам, престиже, материальном
стимулировании, зависящем во многих случаях
от конечных результатов. Продвижение по
службе и оплата труда прямо зависят от
творческого потенциала работников, хотя
степень этой зависимости в отдельных странах
различна. Например, в японских фирмах большая
дифференциация оплаты творческого персонала
встречается намного реже, чем в США;
• важное условие организации инновационной
деятельности на внутрифирменном уровне –
предпринимательская автономия, т.е.
предоставление самостоятельности отдельным
структурным единицам предприятия в целях
стимулирования их рисковой активности во
внедрении нововведений – «интрапренерство» (от
слов «антрепренерство» – предпринимательство и
«интра» – внутренний).
В технологически передовых странах таким
специализированным подразделениям, целиком
занятым творческой работой и отдаленным от
основного производства, ассигнуются средства в
размере 3-10% от объема продаж (например, «Хитачи»
расходует 8,3%, «Канон» – 9%, «Хонда» – 5,4%). В

68
японских фирмах такие подразделения обычно
централизованы. Это обеспечивает перспективность в
разработке проблем, успешность разработки
принципиально новой продукции, лучшие
возможности для формирования проектных групп с
разным временным диапазоном исследований [4, с.88].
Широко используются также различные гибкие
групповые организационные формы. Например, в
«Канон» подобные группы состоят из 10-15 человек,
занимаясь исследованием новых сфер деятельности,
долгосрочной стратегией корпорации, разработкой
проектов будущих производственных отделений.
О формировании условий инновационной
деятельности дает представление таблица 1.
Таблица 1
Условия формирования инновационной
деятельности [4, с.89]
Органи- Принцип
зацион- управлен- Характеристика
ный ческой управленческого поведения
фактор деятельности
Соци- Высокое - Более импульсивное, интуитивное
ально- доверие, воз- поведение.
психоло-можность - Принятие риска и признание
гическийпоисковых возможностей ошибок.
климат ошибок - Активный творческий поиск и
широкая потенциальная отдача от
усилий работников.
- Укрепление веры в собственные
творческие возможности и
неформализованные действия.
Система Свободный - Более непосредственные контакты.
коммуни поток - Возможность выдвижения
каций коммуникаций. нетривиальных, постоянных и
Ясность несущественных на первый взгляд

69
 политики. идей и предложений.
Открытые - Большая эмоциональность и
стратегия и подвижность линии поведения.
процесс - Хорошая «обратная связь» на всех
планирования направлениях.
- Взаимодействие и возможность
развития своих идей.
Форми- Допускается - Вознаграждение за принятие
рование само- дополнительного риска.
целей стоятельное - Разделение ответственности и
формули- совместное выдвижение новых
рование задач. идей.
Допускается - Большое разнообразие поисковых
самооценка усилий и снижение конформизма.
работников - Дополнительные условия для
творческой деятельности.
Меха- Взаимосвязан- - Использование альтернативных
низм ный с другими форм трудового процесса и
контроля составляю- организационных структур.
щими - Возможность выражения
управления. несогласия и допущения
Допускается функционального конфликта.
внутренний - Расширение сферы новаторской
самоконтроль. деятельности.
Увязка с - Приоритет разнообразия и
общими па- творчества над однообразием и
раметрами приспособленчеством
жизнедея-
тельности
работников

Инновационные организации сильно отличаются

друг от друга по структуре, целям, характеристикам,
даже по организации и философии менеджмента. Но
они имеют и ряд общих характеристик:
• знают, что такое «инновация»;
• понимают ее динамику;

70
 • имеют инновационную стратегию (включая
стратегическое управление персонала);
• знают, что инновация требует иных, чем в
традиционном бизнесе, задач, целей планов,
измерения результатов;
• менеджмент, особенно высшее руководство
(top-management), играет в инновационной
организации особую роль – главной
движущей силы инновации;
• инновационная организация
структурируется иначе, чем другие;
• обучение – непрерывный процесс для всех
ее членов. Типичным примером таких
организаций можно считать самообучаю-
щиеся компании (Learning Company).
Самообучающаяся компания – это система,
способная осуществлять качественные изменения
вследствие изменения условий внешней и внутренней
среды.
Важно отметить, что самообучающиеся
организации невозможны без самообучающейся
культуры. Необходимым условием существования
самообучающейся организации является формирование
в ней культуры, ориентированной на постоянные
нововведения, изменения, внедрения, проведения
исследований. Именно такая организационная культура
является самообучающейся. Это связано и тем, что
обучение, исследование, творчество являются
неотъемлемой частью такой культуры, ее сутью,
основной ценностью.

71
 Главный стратегический девиз обычного
действующего предприятия можно сформулировать
так: «Больше и лучше» (типичный девиз
предпринимателей в ХХ веке). Девиз инновационной
стратегии: «Новое и иное». Инновационная
организация работает так, что изменения становятся
нормой.
Поэтому можно утверждать, что в современных
условиях работы молдавских организаций необходимо
формирование и использование инновационной
культуры как основного фактора качественно нового
уровня развития предприятия, обеспечивающего
возможность его самоорганизации и самообучения.

Библиография:
1. Гудым А. Социальная ответственность бизнеса //
Экономическое обозрение Логос- Пресс, № 9, 2005.
2. Маслов В.И. Стратегическое управление
персоналом в условиях эффективной
организационной культуры. М.: Финпресс, 2004.
3. Организационная культура / Под. ред. Шаталовой
Н.И. М.: Экзамен, 2006.
4. Преобразующий менеджмент. М.: Дело, 1999.
5. Тихомирова О.Г. Организационная культура:
формирование, развитие и оценка. Санкт-
Петербург: ИТМО, 2008.
6. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство.
Санкт-Петербург: Питер, 2002.

72
 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ:
МНОГООБРАЗИЕ ПОДХОДОВ
И ПРОБЛЕМА ВЫБОРА

Conf. univ. dr. Irina Dorogaia

The emergence of change management is stipulated

by a variety of reasons such as rapid dynamic changes in
external environment, constantly growing level of
information technologies inherent to society, economic
globalization. Besides, one of the factors predominantly
influencing change management formation is
transformation of mankind consciousness, values or
attitude revision, and mainly, changes in management
thinking. Conceptual framework represents many
approaches to organizational changes. Their diversity and
optimal choice problem are discussed in the present article.

Менеджмент изменений – относительно новое

направление в теории менеджмента, хотя
концептуальные основы этого течения заложены ранее.
Появление его обусловлено множеством объективных
причин: быстрой динамичностью изменений,
происходящих во внешней среде, постоянно растущим
уровнем информатизации общества, глобализацией
экономики. Кроме того, одним из факторов,
доминантно воздействующих на становление
менеджмента изменений, является изменение сознания
человечества, пересмотр ценностей, прежде всего
изменения управленческого мышления.
Изменение мышления всего общества дало
заметный толчок новым подходам в менеджменте, о

73
которых идет речь в данной статье.
Большинство исследователей менеджмента
изменений руководствуются следующим принципом:
происходящие изменения необходимо предвидеть для
того, чтобы добиться большего успеха в управлении
ими. Часто это сделать очень сложно, в этом случае
менеджмент изменений предполагает, что компания,
готовая своевременно отреагировать на изменения (эта
готовность подразумевает прежде всего
компетентность персонала, в первую очередь,
менеджмента компании, умение работать в команде и
мобилизовать все силы, если это потребуется) будет
более успешной чем остальные, которые при внешнем
толчке будут находиться лишь на стадии рассмотрения
подходов и сценариев к изменениям.
Практика компаний – лидеров рынка показывает,
что умение сочетать нововведения и любые изменения
с базовыми корпоративными концепциями и
ценностями обеспечивает им долговечность и
конкурентоспособность.
Ориентация на внешнеэкономическое
сотрудничество многих молдавских компаний также
накладывает отпечаток необходимости проведения
организационных изменений, связанных как с
увеличением качества товаров и услуг, изменениями в
организационной культуре, так и с применением
качественно новых стилей и методов управления.
Каков исход организационных изменений – успех
или провал, – многое зависит от умения руководителя
наладить управленческий процесс на вверенном ему
предприятии, другими словами, правильно определить
подход к изменениям.

74
 Нет ничего более постоянного, чем процесс
изменений. Многие менеджеры современных
организаций понимают необходимость проведения
изменений, но не могут уточнить для себя, с чего начать
этот процесс, да и боязнь встретиться с возникающими
трудностями тормозит процесс преобразований.
В первую очередь необходимо отметить, что все
подходы к изменениям можно разделить на два
полярных вида – кардинальные преобразования;
реструктуризация, или реинжиниринг, что в большей
степени подразумевает американский подход, или
постепенные, пошаговые изменения, что предполагает
японская философия Кайдзен.
Кроме того, исследователи организационных
изменений выделяют ещё четыре базовых подхода:
БИХЕВИОРИСТИЧЕСКИЙ КОГНИТИВНЫЙ
ПОДХОД ПОДХОД
(изменение поведения) (достижение результата)

ПСИХОДИНАМИЧЕСКИЙ ГУМАНИСТИЧЕСКИ-
ПОДХОД ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ
(изменения во ПОДХОД
внутреннем (потенциал извлечения
мире) максимальной пользы)

Рисунок 1. Четыре подхода к изменениям [3]

Бихевиористический подход, по мнению

исследователей, предполагает, что организация
действует как человеко-машинная система.
Менеджмент в основном воздействует на персонал
через первичные, или «гигиенические» потребности, то
75
есть, пользуясь методом «кнута и пряника». При
осуществлении изменений менеджмент выстраивает
определенную модель и оповещает персонал о
необходимости её претворения в жизнь компании. То
есть все директивы поступают «сверху-вниз», а
персонал согласно этой модели – «подчиненные», в
прямом смысле этого слова.
Такая система внедряет процесс
организационных изменений по следующей схеме, в
соответствии с определенной последовательностью
этапов:
• Определение моделей поведения, влияющих
на деятельность человека;
• Оценка этих моделей и частоты их
использования;
• Функциональный анализ моделей, т.е.
выявление составляющих частей поведения;
• Разработка стратегии вмешательства – какие
поощрения и наказания следует связать с
поведением, влияющим на процесс;
• Оценка эффективности стратегии
вмешательства [3].
Таким образом, исходя из основного постулата
бихевиористического подхода, нужды работников,
вовлеченных в процесс изменений, чаще всего
анализирует вышестоящий персонал, работники не
вовлечены в разработку плана изменений, таким
образом, обратная связь здесь действует при разработке
директив и при проверке отчетности о проделанной
работе, то есть при реализации функции контроля, на
завершающем этапе процесса управления.
Как видно из этапов изменений, главной задачей

76
менеджмента в этом подходе является разработка
стратегии вмешательства в процесс изменений, то есть
более эффективного воздействия на поведение
персонала в процессе изменений.
В данном подходе меньше всего уделяется
внимание душевному, или психологическому
состоянию индивида, хотя это один из основных
факторов качественного внедрения изменений на
современном предприятии.
Когнитивный подход
Цель его состоит в проникновении в сознание
сотрудника и с помощью убеждений и
психологического воздействия оказать влияние на
конечный результат, т.е. менеджер выстраивает цепь
достижения результатов от понимания личного
мировоззрения индивида через убеждения, отношения,
чувства в конечном итоге оказать влияние на
необходимое поведение и ощутимые результаты.
Эту цепь можно представить следующим
образом:

Личное
мировоззрение
и ценности Убеждения Отношения Чувства Введение Результаты

Рисунок 2. Цепь достижения результатов в

когнитивном подходе [3]

Сторонниками этого подхода являются Альберт

Эллис и Аарон Бек. Их основным постулатом являлось
предположение о том, что «чувства, эмоции,

77
настроения и поведение человека зависят от его
восприятия мира, т.е. мысли человека определяют его
чувства и реакции». Таким образом, для воздействия на
эффективность процесса изменений необходимо
выстроить систему убеждений, которые бы помогли
«дойти» до сознания индивида. Он должен понять,
насколько ограничен, используя старые методы, образ
мышления и пожелать изменить их.
Представленная выше цепь достижения
результатов предполагает ответы на определенные
вопросы на каждом её этапе.
• На первом этапе индивид должен уточнить свои
главные ценности и сопоставить их с ценностями
организации;
• На втором – выделить главные ограничения,
мешающие процессу изменений как в себе лично,
так и воздействующих на организацию в целом и
разработать меры по изменению или
перевоплощению ценностей на более
актуальные;
• Третий этап – чувства: индивид обобщает
картину своего «идеального» состояния и
уточняет для себя моменты – как этого состояния
можно достичь;
• Четвертый этап – поведение: разработка
конкретных мер и действий, которые помогут в
достижении своих целей;
• Последний этап цепи – результаты, то есть
количественные и качественные детерминанты,
которых необходимо достичь в процессе
изменений.

78
 Психодинамический подход
Этот подход основан на исследовании
внутреннего переживания человека, точнее
предполагает, что при любом изменении (в
зависимости от сложности) человек переживает
внутреннюю психологическую травму.
Некоторые исследователи, в частности Элизабет
Кублер-Росс, Вирджиния Сатир и другие, сравнивают
человека, вовлеченного в процесс изменений, с
больным, узнавшим о неизлечимой болезни. Авторы
перекладывают этапы этого переживания на этапы
переживания сотрудника компании, которому
приходится менять свой обычный жизненный и
рабочий устой. Конечно, это сравнение лишь образное,
и больному в конечном этапе ничего не остается, как
смириться, а сотрудник в процессе изменений
«открывает» для себя многие преимущества, связанные
с нововведениями, но этапы переживаний очень схожи.
Также необходимо отметить, что различные индивиды
по-разному воспринимают изменения, поэтому
менеджеру, ориентированному на реализацию
изменений в контексте этого подхода, необходимо
ознакомиться с типологией личности и реакцией на
изменения соответствующей личности.
Одной из таких моделей является типология
Майерс-Бриггс, разделяющая сотрудников на четыре
типа личности: задумчивых реалистов, задумчивых
новаторов, активных реалистов и активных новаторов,
каждый из которых отличается в интересах, обучении и
сосредоточении усилий в процессе организационных
изменений. Зная тип личности сотрудника,
управляющий будет готов к его реакции на известие об

79
изменении, а также сможет направить его действия в
правильное русло.
Гуманистически-психологический подход
Близок по смыслу предыдущему подходу, но
одной из главных его особенностей является
установление акцента на личности человека как
единого целого. Главная цель гуманистически-
психологического подхода – помощь сотруднику со
стороны менеджера в преодолении проблем, связанных
с переменами, касающихся субъективного осознания
индивидуумом.
Этот подход также подразумевает определенные
виды вмешательства в поведение сотрудников со
стороны менеджмента путем обращения к эмоциям, к
потребностям более высокого порядка. Кроме того, он
предполагает соблюдение ценностей сотрудников в
процессе изменений и постоянное развитие
организации в процессе обучения. Этого можно более
эффективно достичь путем постоянного общения и
консультирования персонала. Таким образом,
менеджер становится «доверенным лицом», способным
проявлять эмпатию, сочувствовать, он является членом
команды, а не отдельно действующим лицом,
утверждающим направление деятельности отдельно от
самих сотрудников.
Проводя опрос сотрудников различных компаний
Республики Молдова, можно прийти к выводу, что
менеджмент этих компаний пользуется главным
образом методами бихевиористического подхода. То
есть выстраивает определенную модель поведения для
персонала, вовлеченного в процесс изменений, и в
большинстве случаев проводит тренировку навыков и

80
устанавливает определенную политику
вознаграждений, использует авторитарный стиль
управления.
По мнению рядовых сотрудников, такие методы
резко ухудшают настроение, накаляют атмосферу и
усугубляют трудности, связанные с процессом
проведения организационных изменений, что в
конечном итоге сказывается на эффекте, получаемом от
изменений.
Большинство сотрудников считает
необходимыми мерами для проведения изменений –
использование механизмов психодинамического и
гуманистически-психологического подходов, как, в
частности, соблюдение ценностей, обращение к
эмоциям, внимание к скрытым вопросам и др.
Это несоответствие во взглядах порождает
множество проблем, связанных с психическим и
эмоциональным состоянием и управляющих, и
подчиненного персонала. Поэтому, на наш взгляд,
пересмотр основных подходов к изменениям и выбор
оптимального для каждого отдельного предприятия
или взаимосвязи некоторых их элементов, а также
уточнение ключевых механизмов и рычагов облегчит
нелегкий путь организационных изменений.

Библиография:
1. Адизес Ицхак Калдерон. Развитие лидеров.
Москва: Альпина Бизнес Букс, 2008. 259 с.
2. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации /
Пер. с англ. Москва: Дело, 2000. 376 с.
3. Кемерон Э., Грин М. Управление изменениями. М.:
Добрая Книга, 2006. с.358.

81
4. Митина Л. Психология развития
конкурентоспособной личности. Воронеж: НПО
«МОДЕК», 2002. 400 с.
5. Управление изменениями / Пер. с англ. под ред. Ю.
Быстрова. Москва: Альпина Бизнес Букс, 2007. 227
с.
6. Холл Л., Зиглер Д. Теории личности / Пер. с англ.
Санкт-Петербург: Питер, 2002. 512 с.

IMPORTANŢA NEGOCIERILOR ÎN PROCESUL

DE APROVIZIONARE
A AGENŢILOR ECONOMICI

Conf. univ. dr. Ion Negru

În derularea procesului de aprovizionare, negocierea,

în activitatea agenţilor economici, ocupă un loc important,
ea reprezentând un moment esenţial pentru întreaga lor
activitate. Negocierea presupune, întotdeauna, cel puţin, o
dublă participare: a furnizorului şi a beneficiarului, a
vânzătorului şi a cumpărătorului.
Negocierea este un proces de tratative, în care
partenerii sunt într-un fel de competiţie, care se desfăşoară
între, cel puţin, doi participanţi, care îşi propun, prin
anumite forme (scrise, telefonice, întâlniri directe), să
realizeze o tranzacţie, o afacere. Acţiunea se finalizează,
dacă se ajunge la înţelegere, într-un acord, convenţie,
contract etc. cu valoare juridică.
Târguiala sau negocierea au următoarele
particularităţi:
• Sunt implicate, cel puţin, două părţi;

82
 • Părţile au un conflict de interese cu privire la
una sau mai multe chestiuni;
• Părţile sunt, cel puţin, temporar, legate în cadrul
unei forme speciale de relaţie voluntară;
• Activitatea în cadrul acestei relaţii priveşte
împărţirea sau schimbul uneia sau mai multor
resurse specifice sau soluţionarea uneia sau mai
multor chestiuni intangibile apărute între părţi
sau între cei pe care ele îi reprezintă;
• Activitatea presupune, de obicei, prezentarea de
cereri sau propuneri de către una dintre părţi şi
evaluarea acestora de către cealaltă parte, după
care urmează concesii şi contra propuneri.
Marketerii, care se găsesc ei înşişi în situaţia de a
negocia, au nevoie de anumite trăsături şi calităţi pentru a fi
eficiente. Cele mai importante trăsături sunt: capacitatea de
a-şi planifica activitatea, cunoaşterea chestiunii ce urmează
a fi negociată, capacitatea de a gândi clar şi rapid în condiţii
de presiune şi nesiguranţă, capacitatea de a se exprima
verbal, calitatea de a fi bun ascultător, judecată şi inteligenţă
în general, integritatea, capacitatea de a-i convinge pe alţii
şi răbdarea. Toate acestea îl vor ajuta sa ştie când să
negocieze şi cum să negocieze.
Negocierea este potrivită ori de câte ori există o zonă
de acord. O zonă de acord există atunci când este prezentă o
suprapunere simultană de rezultate favorabile pentru toate
părţile angajate în negociere. Acest concept este ilustrat în
figura 1. Să presupunem că cele două părţi negociază un
preţ şi la fiecare dintre părţi şi-a stabilit, în mod individual,
câte un preţ rezervat. Vânzătorul are un preţ rezervat, s, care
este preţul minim pe care îl va accepta. Pentru el, a obţine o
valoare finală a contractului, x, care este mai mică decât s,

83
 este mai rău decât a nu ajunge la nici un acord. Pentru orice
x>s, vânzătorul primeşte un surplus. Este evident că
vânzătorul îşi doreşte să obţină un surplus cât mai mare
posibil, menţinându-şi, în acelaşi timp, şi bunele relaţii cu
cumpărătorul. În mod asemănător, cumpărătorul are un preţ
rezervat, b, care este preţul maxim pe care îl va plăti;
stabilirea unui preţ x mai mare decât b este mai rea decât
nerealizarea nici unui acord. Pentru orice x<b, сumpărătorul
obţine un surplus. Dacă preţul rezervat al vânzătorului este
sub cel al сumpărătorului, adică s, atunci există o zonă de
acord, iar preţul final va fi determinat prin negociere.
Zona
de acord

Surplusul Surplusul
vânzătorului cumpărătorului

s x b
Preţul rezervat al cumpărătorului
Preţul rezervat al (cumpărătorul vrea b sau mai puţin)
vânzătorului (vânzătorul
vrea s sau mai mult) Contractul
final Cumpărătorul vrea să
Vânzătorul vrea să deplaseze valoarea x spre
deplaseze valoarea x spre stânga
dreapta

Figura 1. Negocierea preţului

84
 Cunoaşterea preţului rezervat al celeilalte părţi oferă
un avantaj evident, după cum tot un avantaj oferă şi crearea
impresiei că propriul preţ rezervat este mai mare (în cazul
unui vânzător) sau mai mic (în cazul unui cumpărător) decât
este în realitate. Însă sinceritatea cu care cumpărătorii şi
vânzătorii îşi dezvăluie preţurile rezervate depinde de
personalitatea negociatorilor, de circumstanţele negocierii şi
de aşteptările părţilor cu privire la relaţiile lor viitoare.
În economia de piaţă, în care cererea şi oferta definesc
rolul factorilor participanţi la procesul de schimb,
asigurarea materială şi vânzarea produselor se realizează, de
regulă, numai prin înţelegeri bilaterale între furnizori şi
beneficiari; prin aceste înţelegeri se continuă toate
elementele care înlesnesc vânzarea-cumpărarea de
materiale şi produse, executarea de lucrări sau prestaţia de
servicii etc. Pentru a se ajunge la un consens pe această linie
se parcurg mai multe etape:
1. Studierea pieţei de materiale şi produse;
2. Alegerea, de către viitorii beneficiari, după
analiza resurselor oferite spre vânzare, a
preţurilor, a celor condiţii de livrare, a
materialelor, produselor şi echipamentelor
tehnice care sunt cele mai potrivite scopului şi
mai avantajoase economic sau/şi din alte puncte
de vedere;
3. Alegerea furnizorului în baza condiţiilor
precizate în oferte sau rezultate din alte
investigaţii;
4. Testarea credibilităţii furnizorilor, după caz şi
poziţie, beneficiarului;
5. Negocierea condiţiilor viitoare de vânzare-
cumpărare;

85
 6. Derularea efectivă a activităţilor de livrare-
aprovizionare a resurselor materiale în
concordanţă cu elementele stabilite prin
negociere finalizată;
7. Analiza pe parcursul derulării, la anumite
intervale, a livrărilor de materiale şi produse în
raport cu elementele prestabilite.
Rezultatele analizei şi evaluării unei asemenea
activităţi vor constitui baza documentară fundamentată
pentru deciziile factorilor de conducere şi agenţilor
economici pentru conlucrare în viitor. În economia de piaţă,
neîndeplinirea obligaţiilor asumate, în raport cu partenerii
de relaţii, însemnă lipsa de încredere pentru colaborare
viitoare, şi, ca urmare, orientarea spre alţi parteneri.
A negocia este egal cu a permite să se amelioreze
profitul întreprinderii, deci, acţiunea se desfăşoară din
raţiuni economice semnificative. În organizarea şi
desfăşurarea negocierilor, cu caracter economic, este
esenţială stabilirea obiectivului acestora, care poate fi:
• vânzarea-cumpărarea de produse finite sau
semifabricate, materii prime, echipamente
tehnice, combustibili, energie, furnituri, alte
mărfuri;
• cooperarea la realizarea unor produse;
• executarea de lucrări de construcţii-montaj,
servicii, informatică, supraveghere;
• vânzarea de licenţe, brevete;
• acţiuni de asigurare;
• angajare de personal calificat sau necalificat.
La vânzările complexe, în care sunt implicaţi, de
exemplu, şi subfurnizorii, participarea la negociere
presupune şi prezenţa acestora. În acest caz negocierea este

86
de natură complexă şi se poate desfăşura: cu participare
succesivă (2 câte 2), cu participare parţială (3 sau 4
parteneri din totalul părţilor implicate) sau cu participarea,
în acelaşi timp, a tuturor viitorilor parteneri ai unei
tranzacţii sau afaceri.
Elaborarea unei strategii de negociere. Negocierea
presupune pregătirea unui plan strategic înainte de
începerea negocierilor şi luarea unor bune decizii tactice în
timpul tratativelor. O strategie de negociere poate fi definită
ca o aderare la un mod de abordare global care are mari
şanse de a asigura atingerea obiectivelor negociatorului. De
exemplu, unii negociatori aplică o strategie „dură” în
discuţiile cu partea adversă, în vreme ce alţii susţin că o
strategie „delicată” duce la obţinerea unor rezultate mai
favorabile.
Principiile strategiei:
• a ajusta scopul conform mijloacelor de care
dispunem
• a utiliza planuri cu alternative
• a verifica că planul e flexibil şi poate fi adaptat
în caz de schimbare a circumstanţelor
• a nu dezvălui până la capăt un argument
supravegheat de adversar
• a nu reînnoi un atac la aceeaşi temă sau sub
aceeaşi formă dacă el a eşuat o dată.
Tactici de negocieire. Negociatorii utilizează o mare
varietate de tactici atunci când negociază. Tacticele de
negociere pot fi definite ca manevre care se fac în anumite
momente pe parcursul procesului de negociere.
Ameninţările, ofertele „ultimei şanse”, ofertele iniţiale
„dure” şi alte manevre tactice pot fi întâlnite în cadrul
negocierilor.

87
 Fisher şi Ury au oferit sfaturi tactice care corespund
strategiei lor de negociere principală. Primul lor sfat tactic
se referă la ceea ce trebuie făcut dacă cealaltă parte este mai
puternică. Cea mai bună tactică este să se cunoască, în cazul
fiecărui partener, parametrul CMBAAN – Cea Mai Bună
Alternativă la un Acord Negociat. Identificând soluţiile
alternative de care dispune cineva, dacă nu se ajunge la o
înţelegere, se poate stabili un etalon faţă de care să poată fi
măsurată orice ofertă. Această tactică îl protejează pe
negociator de presiunile la care ar putea fi supus de către un
oponent mai puternic pentru a accepta condiţii contractuale
nefavorabile.
O altă tactică intra în scenă atunci când partea adversă
insistă în a-şi susţine propria poziţie, în loc să-şi susţină
propriile interese şi atacă persoana sau propunerile cuiva.
Deşi există tendinţă să răspundeţi cu duritate, atunci când
sunteţi bruscat, cea mai bună tactică este de a devia atacul
de la persoană şi de a-l dirija împotriva problemei. Analizaţi
interesele care au motivat poziţia părţii adverse şi inventaţi
opţiuni care pot satisface interesele ambelor părţi. Invitaţi
partea adversă să vă examineze poziţia şi să vă dea sfaturi
(Dacă aţi fi fost în locul meu, ce-aţi fi făcut?).
Un alt set de tactici de negociere îl constituie
răspunsurile la tacticele părţii adverse, tactici menite să
inducă în eroare, să denatureze sau să influenţeze într-un fel,
în avantajul propriu, mersul negocierii. Oare ce tactică
trebuie utilizată atunci când partea adversă foloseşte fie o
ameninţare, fie o tactică de tip „acceptă sau renunţă”, fie
oferă negociatorului celeilalte părţi o astfel de poziţie la masa
tratativelor încât soarele să-i vină în ochi? Un negociator
trebuie să recunoască tactica, să ridice problema în mod
explicit şi să conteste legitimitatea şi oportunitatea tacticii

88
respective, cu alte cuvinte, să poarte negocieri referitoare la
ea. Negocierea privitoare la utilizarea unei anumite tactici
urmează aceeaşi procedură a negocierii principale: contestaţi
tactica, întrebaţi de ce este utilizată sau sugeraţi alte căi de
urmat. Dacă această abordare dă greş, trebuie de recurs la
CMBAAN şi de blocat negocierea până când partea adversă
încetează să mai folosească aceste tactici. Contracararea
acestor tactici pe baza unor principii de apărare este mai
productivă decât utilizarea unor tactici „şmechere”.
Principiile tacticii:
• o atitudine bruscă e mai greu de justificat decât
o atitudine moderată;
• cu cât mai mult se impune punctul de vedere, cu
atât mai multe dificultăţi apar;
• fiecare poziţie trebuie să aibă o eventuală
retragere.
Negocierile se particularizează atât în funcţie de
specificul produselor, al serviciilor, al tehnicilor de
comercializare, al momentelor conjuncturale, cât şi al
particularităţilor fiecărei firme şi parteneri de negocieri.
Astfel se poate afirma că tactica aplicată în negocierea cu
un partener nu poate fi folosită cu aceleaşi rezultate în
tratativele cu altă firmă, chiar dacă există condiţii foarte
asemănătoare, în ceea ce priveşte perspectivele afacerii
economice vizate. Într-adevăr, în această lume foarte
mobilă a sfârşitului secolului nostru, flexibilitatea se
impune ca o virtute în numeroase activităţi, inclusiv sau
îndeosebi în ceea ce priveşte negocierea. Negocierile cu
adevărat reuşite nu sunt cele ce determină câştiguri imense
unilaterale, ci acelea care reprezintă iniţiative sincere de
colaborare, în care se ţine seama de interesele comune ale
părţilor.

89
 Bibliografie:
1. Georgescu T. Negocierea afacerilor. Editura Porto-
Franco, Galaţi, 1992.
2. Vasiliu C. Tehnici de negociere şi comunicare în
afaceri. Note de curs. Editura ASE, Bucureşti, 2009.
3. Voiculescu D. Negocierea – formă de comunicare în
relaţiile interumane. Editura Ştiinţifică, Bucureşti,
1991.

IMPORTANŢA GESTIUNII ÎNTREPRINDERII ÎN

CONDIŢIILE ACTUALE

Conf. univ. dr. Ghenadie Şavga

Conf. univ. dr. Serghei Serduni

Întreprinderea constituie componenta fundamentală a

economiei. Ea reprezintă veriga de bază cu cele trei
funcţiuni, şi anume: producţia, vânzarea şi gestiunea.
Relaţiile dintre economie, sub aspectul ei general, şi
întreprindere, sunt foarte strânse, astfel încât nu este posibil
de a avea idei precise asupra unea fără a poseda cunoştinţe
asupra celeilalte.
Economia de piaţă presupune un proces permanent de
adaptare, dar şi de ruptură faţă de condiţiile de mediu în
care coexistă agenţi economici diferiţi. Gestiunea
întreprinderii se manifestă ca o artă de a trăi în realitatea
cotidiană a proceselor economice. Economia întreprinderii
furnizează cadrul de referinţă relativ adoptat prin norme,
normative şi indicatori.
Aportul economiei la cunoaşterea întreprinderii constă
într-o mai bună explicare a naturii întreprinderii şi a

90
dezvoltării acesteia, în analiza raportului de forţe între
diferitele categorii de agenţi economici implicaţi în
funcţionarea unei întreprinderi, precum şi în studierea
strategiilor elaborate de întreprindere.
Gestiunea caută să dirijeze organismele într-o manieră
optimă, astfel încât neajunsurile să fie cât mai mici posibile.
Ea propune o cunoaştere orientată spre acţiune, evidenţiind
aspectele caracteristice procesului de viaţă.
Importanţa gestiunii întreprinderii, în condiţiile
actuale, rezidă din faptul că orice organizaţie este un sistem
care trebuie condus, ţinându-se cont de mărimea sa,
domeniul de activitate şi specificul pieţei pe care activează.
Însuşi termenul de întreprindere provine din cuvântul
francez entreprise şi poate fi definit ca o organizaţie
autonomă care îşi asigură existenţa şi dezvoltarea, prin
folosirea şi comercializarea unor produse cu scopul de a
obţine profit.
Întreprinderea este agentul economic de bază care
atrage şi combină factorii de producţie (munca, resursele
materiale, factorii de producţie) şi îşi asigură existenţa şi
dezvoltarea, prin fabricarea şi comercializarea bunurilor
materiale, în scopul obţinerii unor profituri.
Principalele caracteristici ale întreprinderii sunt:
- domeniul de activitate;
- conducerea şi gestiunea economică unică;
- unitatea financiară.
Activitatea întreprinderii generează două grupe de
fluxuri:
a) intrări de factori de producţie al căror cost determină
fluxurile de cheltuieli ale întreprinderii către agenţii
economici care furnizează aceşti factori;
b) ieşiri de bunuri, servicii etc., produse şi puse la

91
 dispoziţia celorlalţi agenţi economici, care
generalizează un flux de venituri obţinute în urma
comercializării bunurilor respective.
În sens economic, o întreprindere, indiferent de
mărime, formă de proprietate şi organizare – produce
bunuri şi servicii destinate vânzării pe piaţă, scopul urmărit
fiind obţinerea de profit.
În cadrul oricărei economii, întreprinderea urmăreşte
realizarea următoarelor obiective:
‰ economic;
‰ social.
Obiectivul economic se concretizează prin:
‰ optimizarea permanentă a combinării factorilor
de producţie utilizaţi, în vederea obţinerii celor
mai bune rezultate economice cu costuri cât mai
reduse şi având în permanenţă în vedere situaţia
pieţelor de aprovizionare şi desfacere;
‰ distribuirea veniturilor obţinute din procesul de
producţie.
Obiectivul social este determinat de faptul că activitatea
oricărei întreprinderi se desfăşoară într-un context social dat.
Rolul social al întreprinderii se manifestă:
‰ faţa de salariaţi, deoarece aceştia îşi consumă o
mare parte din timpul lor în cadrul întreprinderii,
unde trebuie să existe condiţii favorabile atât din
punct de vedere al muncii desfăşurate, cât şi din
punct de vedere al salarizării acestora. Prin
masurile întreprinse, managerii trebuie să creeze
condiţii favorabile pentru promovarea atât a
personalului, cât şi a tehnologiei.
‰ faţă de consumatori, pentru care întreprinderea
industrială trebuie să producă cele mai bune

92
 produse şi servicii cerute de către aceştia; pentru
aceasta întreprinderea trebuie să furnizeze o
informaţie cât mai completă şi obiectivă asupra
produselor sale, prin politici de publicitate şi
reclamă cât mai adecvate.
Prin obiectul său de activitate o întreprindere are rolul
de a-şi folosi cu eficienţă mijloacele de producţie pe care le
deţine în condiţiile folosirii cât mai complete a capacităţilor
de producţie, a unei calităţi ridicate a produselor şi a
obţinerii de profit.
O întreprindere de producţie industrială se
caracterizează prin trei trăsături de bază:
‰ unitatea tehnico-productivă;
‰ unitatea organizatorico-administrativă;
‰ unitatea economico-socială.
Unitatea tehnico-productivă este determinată de
faptul că întreprinderea de producţie industrială dispune de
un complex de factori de producţie, în anumite raporturi
cantitative şi calitative, astfel încât să fie realizat în condiţii
de eficientă obiectivul stabilit de către aceasta.
În cadrul acestei trăsături de bază se evidenţiază două
aspecte principale:
a) omogenitatea procesului tehnologic în toate
subunităţile de producţie de bază specializate în
executarea anumitor produse sau componente
ale acestora;
b) unitatea producţiei fabricate în întreprindere.
Pentru întreprinderile caracterizate prin omogenitatea
procesului tehnologic, în cadrul subunităţilor sale de
producţie de bază, procesul tehnologic este asemănător,
utilizându-se maşini şi utilaje cu aceeaşi destinaţie
tehnologică, muncitorii au aceeaşi profesie şi grad de

93
calificare, iar modul de organizare al acestora este
asemănător. Acest aspect al trăsăturii tehnico-productive
este cel mai des întâlnit în întreprinderi de turnătorie,
ţesătorii, filaturi etc.
În cadrul celui de-al doilea aspect al unităţii tehnico-
productive, al unităţii producţiei fabricate, o întreprindere
reuneşte subunităţi de producţie specializate în realizarea
unui număr foarte mic de produse sau componente ale
acestora. Pentru aceasta, se reunesc procese neomogene în
cadrul aceleiaşi subunităţi de producţie.
Din punctul de vedere al modului cum sunt reunite
procesele tehnologice neomogene, pot exista trei variante de
realizare a producţiei în subunităţile de producţie de bază.
Prima variantă presupune crearea de subunităţi de
producţie pentru realizarea în cadrul fiecărei subunităţi de
producţie de bază a unei singure operaţii tehnologice pentru
toate produsele care urmează sa fie prelucrate.
În cea de-a doua variantă sub care poate apărea
unitatea producţiei fabricate toate subunităţile de bază ale
întreprinderii conţin toate fazele procesului tehnologic
necesare realizării unui singur fel de produs.
A treia variantă presupune existenţa în întreprindere a
două feluri de secţii de bază, şi anume:
- secţii de bază în cadrul cărora se realizează o singură
fază de proces tehnologic pentru toate produsele din
cadrul întreprinderii;
- secţii de bază în cadrul cărora se realizează faze de
proces tehnologic doar pentru un singur tip de produs. În
general, în categoria primului tip de secţii se desfăşoară
stadii tehnologice pregătitoare, cum ar fi: vopsitoria şi
filatura, iar în celelalte operaţii de prelucrare propriu-
zisă, cum ar fi ţesătoria şi finisajul produselor.

94
 Pe lângă cele prezentate anterior, unitatea tehnico-
productivă mai înseamnă pentru o întreprindere de
producţie industrială şi faptul că în cadrul acesteia există un
ansamblu de secţii auxiliare şi de servire, formând împreună
un sistem tehnico-productiv amplasat pe un teritoriu bine
delimitat al întreprinderii.
Unitatea organizatorico-administrativă este dată de
faptul că la înfiinţarea întreprinderii se stabileşte pentru
aceasta un sediu, un obiect al activităţii, o denumire, un
complex de mijloace de producţie, un personal şi o
conducere proprie.
Prezenţa acestor elemente face ca întreprinderea sa
aibă, din punct de vedere organizatorico-administrativ,
următoarele caracteristici:
‰ poate decide asupra produselor sau serviciilor
care pot fi oferite pe piaţă;
‰ poate decide asupra activităţilor de management
care vor fi utilizate;
‰ poate decide asupra modului de utilizare a
resurselor financiare şi a modului de împărţire a
profitului.
Unitatea economico-socială este dată de faptul că
întreprinderea este organizată şi funcţionează pe baza
principiilor de rentabilitate şi de eficienţă economică. Din
acest motiv, o astfel de întreprindere se caracterizează, din
punct de vedere economico-social, prin următoarele:
‰ indiferent de forma de proprietate orice
întreprindere are în dotare mijloace de producţie
proprii;
‰ funcţionează pe baza strategiei şi tacticii
stabilite de conducerea acesteia, în vederea
realizării obiectivului propus;

95
 ‰ poate fi desfiinţată, reorganizată sau poate să-şi
modifice obiectul de activitate, denumirea sau
sediul pe baza unor hotărâri ale organelor care
au constituit-o;
‰ îşi desfăşoară activitatea pe bază de
autofinanţare;
‰ trebuie să asigure cunoaştere temeinică a
pieţelor de desfacere, în vederea realizării
integrale a producţiei.
Aceste trăsături de bază ale unei întreprinderi de
producţie industriale pot avea o serie de particularităţi
distincte, în funcţie de condiţiile specifice în care o
întreprindere sau alta îşi desfăşoară activitatea.
Pentru a ilustra mai bine legăturile complexe ce se
stabilesc în cadrul organizaţiei abordată ca sistem,
schematic subsistemele întreprinderii se prezintă în figura 1.
Figura prezentată impune, pe de o parte, asigurarea
corelaţiilor optime dintre resursele utilizate (materiale,
financiare şi umane), dintre componentele structurale, iar,
pe de altă parte, implică luarea în considerare a
interacţiunilor cu mediul ambiant.
Abordată ca un sistem, întreprinderea prezintă mai
multe caracteristici [3, pag.15-16]:
A. Întreprinderea este un sistem complex, deoarece include
resurse umane, materiale şi financiare, fiecare dintre
acestea fiind alcătuite dintr-o varietate de elemente.
Resursele umane sunt compuse din personalul
întreprinderii, care prezintă caracteristice din punct de
vedere al nivelului pregătirii, specialităţii, postului
ocupat, vârstei, vechimii în unitate etc. Disponibilităţile
băneşti în numerar şi la bancă, aflate la dispoziţia
întreprinderii, formează resursele sale financiare.

96
mediu
SISTEMUL
SISTEM
ÎNTREPRIN-
INFORMAŢIONAL
DERE

AUTOREGLARE
SISTEM SISTEM
DECIZIONAL DECIZIONAL
NR.1 NR.3
SISTEM DECIZIONAL
REGLARE PRIN RETRO-ACŢIUNE (FEED-

NR.2
BACK)

sistem sistem de gestiune sistem

de producţie a personalului de distribuţie

acţiuni acţiuni acţiuni

(execuţie) (execuţie) (execuţie)

Figura 1. Întreprinderea în viziune sistemică

Sursa: Cotelnic A.”Managementul activităţii de producţie”. Editura
„Evrica”, Chişinău,2003, pag. 6.

B. Întreprinderea este un sistem socio-economic, în

sensul că în cadrul său colectivele de oameni ai
muncii desfăşoară procese de muncă generatoare de
noi valori de întrebuinţare. Calitatea resurselor umane
de a fi singurele producătoare de noi valori le conferă

97
 o poziţie centrală în cadrul întreprinderii industriale.
C. Întreprinderea industrială este şi un sistem planificat.
Esenţa acestei trăsături o reprezintă fundamentarea şi
desfăşurarea tuturor activităţilor întreprinderii pe baza
planului său, al cărui conţinut este diferit în
întreprinderea de stat, faţă de cea privată.
D. Întreprinderea este un sistem deschis. Aceasta se
exprimă prin fluxul de întăriri – utilaje, materii prime,
materiale, combustibil, energie electrică, informaţii
destinate sistemelor din care face parte.
E. Întreprinderea este un sistem organic adaptiv, adică
se schimbă permanent, sub influenţa factorilor
endogeni şi exogeni, adaptându-se atât la evoluţia
macrosistemelor din care face parte, cât şi la cerinţele
generate de dinamica susţinută a resurselor
încorporate. Însă întreprinderea nu este un sistem
pasiv şi, la rândul său, influenţează ieşirile sale, unele
din caracteristicile sistemelor cu care intră în contact.
F. Întreprinderea este un sistem tehnico-material, în
sensul că între mijloacele de muncă, materii prime şi
materialele utilizate în cadrul său, există anumite
legături, care se manifestă prin dependenţa
tehnologică dintre subdiviziunile sale.
G. Întreprinderea este un sistem organizat. Se manifestă
în descompunerea întreprinderii în elemente
componente, cu scopul recompunerii lor în elemente
componente după anumite criterii tehnice, economice
şi de personal.
Astfel, în cadrul unei unităţi economice poate fi
evidenţiat un ansamblu de activităţi de bază: aprovizionare,
producţie, vânzare, transport etc.
Este deosebit de importantă cunoaşterea diferitelor

98
tipuri de întreprinderi, ale căror particularităţi reclamă
abordări diferenţiate din anumite puncte de vedere.

Bibliografie:
1. Badea F. Mangementul producţiei. Bucureşti, Editura
Tribuna Economică, 2008.
2. Cotelnic A. Managementul unităţii economice,
Complexul Editorial-Poligrafic al ASEM, Chişinău,
1998.
3. Cotelnic A. Managementul activităţii de producţie.
Editura „Evrica”, Chişinău, 2003.

GESTIONAREA COMPETITIVITĂŢII
ÎNTREPRINDERII – UN IMPERATIV
FUNDAMENTAL ÎN CONDIŢII DE CONCURENŢĂ

Conf. univ. dr. Marina Coban

Strategy competitiveness management of the

enterprises refers to a management system in which the
enterprise is considered from three points of view: market,
resources, and from social view. The structure and
maintenance of strategy competitiveness management is
based on the information of economic, technological, social
and ecological environments of the enterprise, on its
dynamic development and on the analysis of factors
influencing decisions on strategic and operative levels.

Importanţa gestionării competitivităţii întreprinderii a

crescut esenţial în ultimele decenii. În condiţiile concurenţei
acerbe pentru a activa cu succes este necesar de a elabora

99
strategii, în vederea atingerii unui nivel de competitivitate
dorit, ce ar permite întreprinderilor să fie în pas cu
schimbările survenite în mediul de activitate.
Funcţionarea întreprinderilor, în condiţiile actuale ale
luptei concurenţiale, se analizează sub aspectul mai multor
nivele. În literatura de specialitate, sunt evidenţiate
următoarele nivele [1,2]:
• nivelul macro – societatea în întregime;
• nivelul mezo – ramură, cluster;
• nivelul micro – întreprindere.
Formarea şi realizarea strategiei de gestionare a
competitivităţii întreprinderii la diferite nivele are anumite
particularităţi:
– la nivelul micro se determină în baza fortificării
poziţiilor concurente ale întreprinderii pe piaţă;
– la nivelul mezo se determină după factorii
caracteristici pentru ramură sau cluster în întregime;
– la nivelul macro se determină eficienţa politicii
statului, ce influenţează competitivitatea (preţurile la
factorii de producţie, datele despre infrastructură,
nivelul inovaţiilor).
La orice nivel drept obiect de gestionare este o
întreprindere concretă. Întreprinderile sunt cointeresate în
rezultatele realizării strategiei la toate nivelele, deoarece
cele din urmă influenţează competitivitatea acestora.
Strategia de gestionare a competitivităţii întreprinderii
reprezintă activitatea factorilor de decizie a întreprinderii,
care constă în alegerea sferei şi acţiunilor de atingere a
nivelului dat al competitivităţii în condiţiile mediului
concurenţial flexibil. Pentru înţelegerea esenţei strategiei de
gestionare a competitivităţii întreprinderii e necesar de
menţionat că această strategie se referă la gestionarea în

100
sistemul economic, tehnic, social şi ecologic.
Succesul strategic se determină, pe de o parte, prin
structura ramurii, iar, pe de altă parte – prin
comportamentul strategic al întreprinderii în ramura dată.
Strategia de gestionare a competitivităţii întreprinderii
poate fi analizată de pe următoarele poziţii:
1. Întreprinderile reprezintă sisteme complexe,
caracterizate printr-un şir de particularităţi:
întreprinderea se creează pentru atingerea unui anumit
scop; dispune de anumite resurse şi le transformă în
bunuri (servicii); în cadrul întreprinderii se analizează
cheltuielile pentru producerea, realizarea bunurilor,
rezultatele activităţii etc.
2. Întreprinderile reprezintă sisteme deschise, asupra
cărora influenţează mulţi factori ai mediului
concurenţial. Din acest motiv, competitivitatea
întreprinderii şi strategia acesteia, într-o măsură
considerabilă, depinde de posibilităţile de adaptare.
3. Strategiile de gestionare a competitivităţii diferitelor
întreprinderi preponderent sunt unice, din acest motiv,
lipsesc deciziile universale, valabile pentru toate
cazurile de soluţionare a problemelor strategice.
Care ar fi cerinţele de bază pentru gestionarea
competitivităţii întreprinderii:
• alegerea argumentată a scopurilor şi strategiilor de
gestionare a competitivităţii întreprinderii;
• căutarea permanentă a noilor forme şi genuri de
activitate pentru majorarea competitivităţii
întreprinderii;
• asigurarea unei corelări între întreprindere şi mediul
concurenţial, adică a unui raport între elementele
sistemului, care determină cele mai bune condiţii de

101
 funcţionare şi dezvoltare ale întreprinderii;
• individualizarea strategiilor de gestionare a
competitivităţii diferitelor întreprinderi;
• separarea strictă a sarcinilor de gestionare strategică
de sarcinile gestionării operative etc.
Aceste cerinţe, în diferită măsură, se realizează la
întreprinderi, ce se reflectă în nivelul competitivităţii
acestora.
Potenţialul strategic, competitivitatea şi strategia de
gestionare a competitivităţii întreprinderilor sunt
interdependente şi sunt componente ale unui proces
continuu de gestionare a competitivităţii întreprinderilor.
Pornind de la cercetările efectuate, am recomanda
următoarele etape în procesul de gestionare a
competitivităţii întreprinderii:
1. Determinarea scopurilor de dezvoltare a
întreprinderii;
2. Analiza punctelor forte şi slabe ale întreprinderii;
3. Diagnosticarea generală a nivelului de
competitivitate şi a tendinţelor de dezvoltare a
întreprinderii;
4. Analiza stării financiare a întreprinderii;
5. Analiza sarcinilor de majorare a nivelului de
competitivitate a întreprinderii;
6. Găsirea soluţiilor de majorare a competitivităţii
întreprinderii;
7. Determinarea direcţiilor prioritare de activitate
întru creşterea nivelului de competitivitate a
întreprinderii;
8. Prognozarea, analiza şi estimarea variantelor de
dezvoltare şi creştere a nivelului de competitivitate
a întreprinderii;

102
 9. Elaborarea programului de dezvoltare şi
majorarea nivelului de competitivitate a
întreprinderii;
10. Estimarea resurselor întreprinderii şi repartizarea
acestora;
11. Determinarea sarcinilor primordiale ale
întreprinderii;
12. Alegerea strategiei de gestionare a competitivităţii
întreprinderii;
13. Realizarea strategiei.
Importanţa şi necesitatea de determinare a scopurilor
de dezvoltare a întreprinderii (etapa 1) se explică prin faptul
că scopurile reprezintă momentul iniţial a oricărei acţiuni de
gestionare, este baza alegerii criteriilor de estimare a
activităţii întreprinderii. Esenţa scopurilor propuse,
indicatorii şi caracteristicile lor cantitative sunt determinate
de situaţia creată şi depind de specificul întreprinderii,
ramurii şi a mediului concurenţial.
Etapele 2-5 pot fi realizate în paralel cu etapa 1. Pe
parcursul acestor etape se formează viitoarea echipă, ce va
lucra pentru un rezultat comun şi fără care este imposibilă
realizarea eficientă a sarcinilor trasate. Etapele 2-5
reprezintă o abordare sistemică a factorilor ce influenţează
procesul de gestionare a competitivităţii întreprinderii.
Sarcinile la aceste etape ar fi – descrierea obiectului de
studiu, evidenţierea particularităţilor, tendinţelor de
dezvoltare a acestuia, determinarea metodelor de gestionare
a competitivităţii întreprinderii.
În cadrul elaborării proiectelor de decizie ce ţin de
creşterea competitivităţii întreprinderii (etapa 6) se
determină priorităţile, sursele şi volumul investiţiilor,
repartizarea resurselor, estimarea eficienţei şi altele.

103
 Etapele 7-9 ocupă una din principalele poziţii în
procesul de gestionare a competitivităţii întreprinderii. În
aceste etape se estimează acţiunile tuturor factorilor mediului
concurenţial şi intern, se determină poziţia întreprinderii pe
piaţă, se stabilesc problemele strategice, metodele posibile de
soluţionare a lor. Se elaborează programul de dezvoltare şi
creştere a nivelului competitivităţii întreprinderii care se
precizează în următoarele etape (10-12): repartizarea
resurselor, prelucrarea şi susţinerea proiectelor, formarea
echipelor pentru realizarea acestora.
Etapa 12 – alegerea strategiei – se realizează după
anumite criterii, în stabilirea cărora rolul decisiv îl au indicii
de competitivitate.
Etapa 13 – realizarea strategiei – se analizează
rezultatele obţinute, se pregătesc concluziile referitoare la
eficienţa strategiei.
Estimarea eficienţei strategiei de gestionare a
competitivităţii întreprinderii se face în funcţie de
rezultatele obţinute, ce pot fi exprimate prin indicatorii
integrali de competitivitate. Criteriul de bază pentru
estimarea eficienţei strategiei este atingerea de către
întreprindere a nivelului dorit sau normativ de
competitivitate. Din acest motiv, sarcina de bază este
evaluarea gradului de corespundere a structurii indicatorilor
efectivi ce caracterizează competitivitatea cu structura celor
normativi. Structura dorită sau normativă a indicatorilor
reflectă cerinţele de dezvoltare eficientă a întreprinderii,
fortificarea poziţiei pe piaţă etc., structura efectivă –
priorităţile stabilite în creşterea indicatorilor. Deci,
estimarea eficienţei strategiei de gestionare a
competitivităţii întreprinderii constă în analiza comparativă
a rezultatelor activităţii întreprinderii, în scopul creşterii

104
competitivităţii, în raport cu indicatorii normativi. Dacă
dinamica indicatorilor de activitate arată o apropiere de
indicatorii doriţi, atunci strategia va fi eficientă.
Generalizând cele expuse, putem evidenţia că:
– structura şi conţinutul strategiei de gestionare a
întreprinderii se bazează pe informaţia despre mediul
economic, tehnologic, social, ecologic al întreprinderii
şi dinamica dezvoltării acestuia;
– strategia de gestionare a competitivităţii întreprinderii
reprezintă activitatea factorilor de decizie a
întreprinderii care aleg modul de acţiune necesar
pentru atingerea de către întreprindere a nivelului
dorit sau normativ de competitivitate;
– strategia de gestionare a competitivităţii întreprinderii
se referă la gestionarea în sisteme complexe, în care
întreprinderea este privită din punct de vedere al
pieţei, al resurselor şi din punct de vedere social.

Bibliografie:
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и
практика. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
2. Гельвановский М., Жуковская В., Трофимова И.
Конкурентоспособность в микро-, мезо- и
макроуровневом измерениях // Российский
экономический журнал. – 1998. – № 3. – С. 67-78.
3. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность
организации в условиях кризиса: экономика,
маркетинг, менеджмент. – М.: Маркетинг, 2002.
4. Belu, Nicoleta. Management strategic. – Piteşti:
Independenţa Economică, 2006.
5. Ciobanu, Ioan. Strategiile competitive ale firmei. – Iaşi:
Polirom, 2005.

105
 ORGANIZAŢIILE CONSULARE IN STATELE
UNITE ALE AMERICII

Lect. univ. Natalia Galanton

La fel ca în Europa, primele Camere Americane au un

caracter strict comercial. Ignorând perioada colonială,
constatăm că la începutul secolului XX în Statele Unite
existau vreo 15 Camere de Comerţ Americane. Unele dintre
ele încep, deja, să se îndepărteze de la concepţia
tradiţională, dar majoritatea nu contrazic denumirii şi sunt
organizaţiile ce tratează numai problemele ce ţin de comerţ:
creditele, arbitrajul comercial, ponderea, măsurarea şi
schimbul de bunuri şi servicii.
Aceste organizaţii nu se delimitează în reprezentarea
intereselor cercurilor de afaceri private, nu ezită, dacă e
cazul, să apere aceste interese în detrimentul celor din
comunitate. Cu alte cuvinte, erau organizaţii comerciale şi
nicidecum altceva.
Cu toate acestea, la începutul secolului XX, Camerele
de Comerţ Americane încep să-şi asume şi alte funcţii.
Oamenii de afaceri încep să-şi dea seama că nu vor putea
prospera, progresa şi dura decât într-o comunitate prosperă,
în progres şi de durată.
În aşa mod, încetul cu încetul, Camerele de Comerţ
Americane devin organizaţii cu caracter social. Trecând
prin diferite perioade dificile la acel moment, oamenii de
afaceri prevăzători îşi aplică talentele, puterile şi acţiunile
pentru buna cauză, făurind oraşe mai „perfecte” pentru
oamenii de afaceri mai „demni”.
Camerele de Comerţ organizează o serie de reuniuni,
reuşind să creeze o Federaţie Naţională. Constituite pe

106
timpul Primului Război Mondial, Asociaţiile de Comerţ
(Trade Associations), care servesc interesele diferitelor
ramuri ale industriei şi nu a comunităţilor, au cunoscut un
avânt rapid şi şi-au alăturat eforturile sale celor ale
Camerelor de Comerţ pentru a întreprinde organizarea
mediului economic pe plan naţional. Această Federaţie şi
este Camera de Comerţ a Statelor Unite ale Americii.
Această scurtă retrospectivă, bazată pe documentele
din Arhiva CCI – Camerei de Comerţ şi Industrie Paris, ne
dovedeşte că dezvoltarea Camerelor de Comerţ în Statele
Unite, plecând de la unitatea sa, permite de a face o
deosebire între două mari categorii, Camera de Comerţ
Naţională, pe de o parte, şi membrii săi colectivi în
sectoarele respective, pe de altă parte.
Camerele de Comerţ locale. Camerele de Comerţ
locale nu au toate aceeaşi structură. În oraşele mici (cinci
mii de locuitori şi mai puţin), personalul Camerelor este
compus dintr-un director şi o secretară, în timp ce în oraşele
mai importante ele dispun de mijloace financiare
considerabile, prestează un şir de servicii şi angajează un
număr considerabil de lucrători.
Concomitent cu dezvoltarea Camerelor de Comerţ
locale, care contribuie la dezvoltarea oraşelor, putem
constata crearea camerelor regionale, care contribuie la
dezvoltarea Statelor sau unui grup de State, – şi, uneori,
chiar o parte din State – conform legislaţiei regionale şi
naţionale, având drept scop progresul şi prosperitatea.
Vom sublinia şi un alt punct comun al Camerelor de
Comerţ Americane: toate ele sunt organizaţii private şi
benevole. Nici una din Camerele Statelor Unite nu este un
organ al Guvernului Federal sau de Stat, sau al unei
municipalităţi. Aceştia desemnează un comitet director,

107
căruia îi încredinţează dirijarea activităţii Camerei.
Comitetul director este format, mai frecvent, din 12-
20 membri aleşi prin vot. Diverse comitete îşi asumă
responsabilitatea de a studia problemele ce ţin de viaţa
economică şi socială şi de a formula la acest capitol
recomandări.
Aderarea la Cameră este benevolă, determinată de
interesul faţă de viaţa comunităţii (celor care, deja, sunt
membrii Camerei). Uneori, se fac eforturi de a convinge,
dar oricum alegerea e benevolă şi nu este impusă unei
presiuni legale.
Cotizaţia de membru variază de la 25 dolari pe an
până la 100 şi mai mult dolari pe an. Mărimea cotizaţiei, în
majoritatea cazurilor, este stabilită în conformitate cu mai
multe criterii, cum ar fi: importanţa capitalului întreprinderii
sau cifra de afaceri , dar factorul decisiv rămâne bunăvoinţa
membrului şi capacitatea lui de plată.
Sistemul de vot nu depinde de mărimea cotizaţiei
plătite, deci fiecare membru deţine un singur vot.
Resursele Camerelor în America sunt constituite, în
afară de cotizaţia de membru şi plata de la serviciile
acordate, şi din donaţii care, uneori, sunt destul de
considerabile. Aceste donaţii pot fi în bani, valori mobiliare
sau imobiliare.
Pentru a generaliza, vom menţiona că Camerele de
Comerţ Americane diferă esenţial, în ceea ce priveşte
organizarea şi funcţionarea lor, de Camerele de Comerţ şi
Industrie (CCI) de drept public din Europa şi au multe
trăsături comune cu Camerele de Comerţ şi Industrie
europene de drept privat. CCI de drept public sunt organe
oficiale, supuse unui statut legal ce reglementează
activitatea lor, delimitează atribuţiile şi acţiunile,

108
acordându-le unele prerogative publice, sau, în unele cazuri,
acordându-le chiar şi o parte de impozite, Camerele de
Comerţ Americane se fondează liber şi oriunde necesitatea
o dictează, cu concursul şi cotizaţiile celor cointeresaţi.
Camerele de Comerţ Americane nu au aceeaşi denumire, cu
alte cuvinte, ele se numesc şi Camere de Comerţ, în alte
locuri Cluburi Comerciale, sau Birouri Comerciale etc.
Membrii Camerelor de Comerţ în America nu sunt neapărat
comercianţi sau industriaşi, membri pot fi oricine, inclusiv
cei care au o profesie liberală sau persoanele fizice ce nu
exersează o activitate comercială.
Scopul acestor Camere locale nu constă numai în
apărarea intereselor comerciale şi industriale. În cadrul
acestora sunt discutate şi problemele ce ţin de interes
municipal, cum ar fi diverse servicii municipale, ce ţin de
scoli, de mediul înconjurător, circulaţie, transport. Acest
fapt explică de ce medicii, avocaţii, arhitecţii, profesorii pot
deveni membri ai Camerelor de Comerţ.
Serviciile, acordate de aceste Camere, sunt foarte
variate şi desigur rezultă din apărarea intereselor comerciale
şi industriale, contribuie la dezvoltarea pieţelor. Camerele,
de asemenea, acordă servicii angrosiştilor şi celor ce vând
cu amănuntul, unele din ele acordă servicii de credit, altele
fac publicitate în favoarea localităţii şi a turismului.
Camera Naţională
Denumirea oficială a Camerei Naţionale este Camera
de Comerţ a Statelor Unite şi se află cu sediul la
Washington. Cum am menţionat, deja, Camera Naţională
este o Federaţie de asociaţii comerciale. De la origine, ea
avea drept scop de a apăra interesele mediului economic,
ceea ce era actual şi real pentru acele timpuri. Primul articol
al „By Laws” sau statutul acestei organizaţii indică destul

109
de concret scopul vizat. Pentru a fi mai exacţi, ne-am
propus să traducem aceste rânduri:
„Această Asociaţie va fi cunoscută şi denumită „The
Chamber of Commerce of the United States of America”.
Ea este fondată cu scopul încurajării tranzacţiilor, relaţiilor
comerciale între State, teritorii şi posesii ale Statelor Unite
ale Americii şi cu naţiunile străine, la fel pentru a facilita
cooperarea Camerelor de Comerţ, „Board of Trade” şi altor
organizaţii comerciale şi industriale ale Statelor Unite,
dezvoltând şi mărind influenţa lor şi utilitatea. Aceasta va
asigura acţiunea cooperativă, căutând interesul general al
membrilor săi, uniformitatea şi echitatea în tradiţiile
comerciale şi legislative, şi va concentra opiniile asupra
întrebărilor ce ţin de interesele financiare, comerciale, civile
şi industriale ale ţării”.
Asociaţiile comerciale şi industriale sunt admise să fie
membre ale acestei Camere cu următoarele condiţii: ele
trebuie sa recunoască statutul şi să adreseze o cerere la
„Board of Directors”. Asociaţia membră a Camerei de
Comerţ poate sa fie reprezentată în cadrul Asambleei. Ea
are dreptul la un singur delegat, dacă numărul membrilor nu
depăşeşte 25 persoane şi dacă ea are mai mulţi, atunci
pentru fiecare 200 de membri are dreptul la un delegat
suplimentar, dar nu mai mult de 10 delegaţi. Delegaţii au
dreptul la vot numai în cazul achitării cotizaţiilor. Şi
delegaţii prezintă, în mod obligatoriu, justificativul ce le
permite să reprezinte Asociaţia în cauză.
Cotizaţia anuală a Asociaţiilor membre ale Camerei
este bazată pe venitul anual şi constituie aproximativ
jumătate de procent din venit, dar, totodată, nu mai mică de
10 dolari şi nu mai mare de 700 dolari.
Asambleea Generală anuală este convocată de „Board

110
of Directors cu 90 de zile înainte. Asambleele speciale se
convoacă printr-o scrisoare specială trimisă fiecărui
membru al Camerei cu 30 zile înainte de reuniune şi nu are
loc decât dacă Asambleea este compusă din, cel puţin, 20%
de organizaţii membre. În ajunul Asambleei anuale,
membrii Consiliului Naţional al fiecărui Stat şi district, se
reunesc pentru a alege un delegat pentru fiecare Stat la
Comitetul Naţional. Comitetul Naţional alege „Board of
Directors”, conform unei proceduri bine determinate.
Biroul „Board of Directors” este compus din
Preşedinte, vice-preşedinţi, şi un trezorier, atribuţiile căruia
sunt, practic, aceleaşi ca şi în organizaţiile similare în
Europa.
Un Comitet executiv compus din 12 membri,
Preşedinte şi 11 alţi directori sau administratori, îşi asumă
diverse probleme conform caracterului său. Fiecare director
este asistat de mai mulţi membri şi astfel formează 11
comitete:
– comerţul interior;
– comerţul exterior;
– traficul, transportul şi comunicaţiile;
– legislaţia;
– banca şi finanţele;
– Breveturile, mărcile de întreprinderi;
– Emigrarea;
– Organizaţia comercială;
– Publicitatea;
– Mijloacele;
– Verificările de conturi.
Din momentul fondării (anul 1912) până în prezent
această Federaţie a suportat o evoluţie considerabilă. În
plus, Camera de Comerţ a Statelor Unite urmăreşte şi

111
scopul de apărare a principiului de libertate economică într-
un regim de libertate politică.

Bibliografie:
1. Magliulo Bruno: Les Chambres de Commerce et
d’Industrie, P.U.F., 1980.
2. Nouvion A.P. L’institution des Chambres de commerce.
Pouvoirs et contrepoids, L.G.D.J., 1992.
3. Puaux Pierre, Les Chambres de Commerce et
d’Industrie au passé, au présent et au futur,
L’Harmattan, 2003.
4. www.uschamber.com
5. www.2chambers.com
6. www.wikipedia.org

POLITICA INOVAŢIONALĂ A BĂNCILOR

COMERCIALE

Drd. Ana Cotelnic

Sistemul bancar se confruntă în prezent cu

numeroasele provocări care rezultă din evoluţia dinamică
definitorie în domeniul tehnologiei informaţionale şi de
comunicaţii. În Republica Moldova, acestor provocări li se
adaugă schimbările structurale intervenite ca urmare a
unor fenomene economice, sociale şi politice, factorii
determinanţi fiind privatizarea, concurenţa şi acţiunea
legilor economice de piaţă. În acest context, are loc o
creştere a riscurilor operaţionale care influenţează
conţinutul şi spiritul managementului bancar. Ne propunem
studierea modului în care aplicarea noilor produse şi

112
servicii poate contribui la perfecţionarea sistemului bancar,
în special în ceea ce priveşte activitatea eficientă a
acestuia.

În prezent, politica de inovare constantă este privită

drept unul din factorii-cheie de succes a activităţilor
bancare. Această afirmaţie decurge dintr-o serie de ipoteze,
care caracterizează starea actuală a economiei:
1. În primul rând, relaţiile băncii cu clienţii se bazează
pe principiile de parteneriat. Acest lucru înseamnă, în
special, faptul că băncile sunt hotărâte nu numai să
menţină, ci şi să multiplice capitalul clienţilor săi prin
oferirea de servicii noi care permit extinderea
activităţilor financiare şi economice, reducerea
costurilor, dezvoltarea afacerilor şi creşterea
rentabilităţii.
2. Al doilea motiv pentru apariţia unor noi tipuri de
servicii bancare ţine de concurenţa între instituţiile
bancare în condiţiile relaţiilor de piaţă. Pentru a
supravieţui, în condiţiile economiei de piaţă, se
impune diversificarea serviciilor prestate şi luarea
unor decizii nestandarde, implementarea inovaţiilor în
toate domeniile de activitate a băncii.
3. Al treilea motiv constă în dezvoltarea noilor
tehnologii bancare foarte costisitoare. Anume
progresul tehnico-ştiinţific, recunoscut la nivel
mondial drept factor esenţial în dezvoltarea
economică, este cel mai des asociat cu procesul
inovaţional.
Putem afirma cu certitudine, că, în general, economia
ţărilor dezvoltate a trecut la tipul de dezvoltare inovaţional,
iar sectorul bancar nu constituie o excepţie. Sub influenţa

113
factorilor externi şi interni au loc schimbări inovatoare, care
remodelează cardinal structura, aspectul băncilor şi întregul
sistem bancar.
Cu toate acestea, inovaţiile în activitatea bancară le
includ nu numai pe cele tehnice sau tehnologice, dar şi
implementarea unor noi forme de afaceri, noi metode de
lucru pe piaţă , noi produse şi servicii, noi instrumente
financiare. Ele se caracterizează printr-un nivel tehnologic
superior, prin proprietăţi calitative ale produselor sau
serviciilor, în comparaţie cu cele anterioare. Inovarea este
un factor important pentru stabilitatea băncilor şi asigură
creşterea lor economică.
Astfel, am putea evidenţia trei sarcini ce stau în faţa
băncilor din Republica Moldova, în situaţia economică
actuală.
În primul rând, extinderea sortimentului serviciilor
bancare – de plată, comerciale, de investiţii, în scopul de a
atrage clienţii.
În al doilea rând, introducerea echipamentului modern
high-tech (Aceste posibilităţi sunt disponibile numai pentru
băncile mari).
În al treilea rând, dezvoltarea profesională a
managerilor bancari. Între timp, în literatură se menţionează
că beneficiază de serviciile centrelor de perfecţionare, mai
des managerii de nivelul lower şi middle, dar nu managerii
de vârf pentru care este prevăzut şi grafic individual de
perfecţionare. [3, pag.62]
Deci, problema implementării inovaţiilor în
activitatea bancară este actuală şi deosebit de importantă în
elaborarea politicilor bancare. Eficacitatea activităţii băncii
şi competitivitatea acesteia pe piaţă depinde, în mare
măsură, de introducerea de produse şi servicii bancare noi.

114
 Printre serviciile bancare noi se includ activităţile
pentru asistenţă sau pentru ajutor clientului, în vederea
obţinerii profitului, care ar permite obţinerea veniturilor
suplimentare. Spre deosebire de produsul bancar serviciile
pot avea un caracter neterminat.
Noul produs bancar reprezintă o formă combinată sau
alternativă de servicii bancare, creat pe baza unor studii de
marketing, ţinând cont de nevoile pieţei. În calitate de nou
produs bancar pot apărea şi noile instrumente de credit şi
cele financiare. Astfel, în 1752 au apărut cecurile, ca reacţie
a băncilor la interzicerea guvernului britanic de a emite
bancnote de către instituţiile de credit, achitate la cerere, în
numerar. În 1958 a fost lansat primul card bancar în masă
Banca Americard (acum Visa), care oferea posibilitatea de a
extinde creditul (card de credit). Înainte de aceasta sistemul
de cartelă purta un caracter local. [1]
Conceptul de tranzacţie bancară înseamnă un proces
de acţiune menită să abordeze o problemă specifică de
gestiune a capitalului bancar. Către operaţiunile bancare se
referă formele de control şi evidenţă a mişcării fluxului în
numerar şi hârtiilor de valoare, metodele de planificare a
indicatorilor financiari, metodologia elaborării planurilor
financiare de diferite tipuri, tehnicile de analiză financiară,
formele de organizare a activităţii financiare într-o bancă şi
alte diverse activităţi.
Operaţiunile bancare, ca acţiune, sunt intangibile şi,
pentru a fi vândute, acestea trebuie să devină tangibile.
Drept formă de materializare a operaţiunii bancare poate
servi un document specific (recomandări metodice,
instrucţiuni). Acest document, deja, este produs bancar,
adică este obiect de vânzare-cumpărare pe piaţa financiară.
Totalitatea produselor şi serviciilor bancare noi reprezintă

115
inovaţii bancare.
Deci, ca noţiune sintetică inovaţia bancară sau
totalitatea noilor produse şi servicii bancare constituie
rezultatul activităţii băncii îndreptat spre obţinerea unor
venituri suplimentare în procesul creării condiţiilor
favorabile pentru formarea şi amplasarea potenţialului de
resurse cu ajutorul inovaţiilor, ce facilitează clienţilor
obţinerea de profit . [5, с.304-305]
Printre proprietăţile esenţiale, inerente inovării, pot fi
evidenţiate următoarele caracteristici:
• noutate;
• satisfacerea cererii de pe piaţă;
• este realizabilă din punct de vedere comercial.
Toate aceste caracteristici sunt pe deplin utilizabile şi
pentru conceptul de produs bancar, dar, în acest caz, este
necesară argumentarea noţiunii de noutate, în ceea ce
priveşte introducerea de produse bancare noi:
• Oricare produs elaborat de bancă, în vederea
satisfacerii necesităţilor clienţilor, şi, care nu are
analog în lume, este considerat produs nou.
• Oricare produs, care, deja, este implementat în
bancă pe o anumită piaţă, în momentul
extinderii pe altă piaţă, este considerat nou.
• Oricare produs implementat de bancă, în baza
analizei pieţei şi evaluării realizabilităţii
comerciale, creării copiei unui produs, deja,
existent pe piaţă, este considerat nou. [2]
Cele menţionate mai sus ne permit să facem concluzia
că noţiunea „inovaţie” este utilizabilă pentru toate noutăţile
din activitatea bancară, care au un efect economic sau
strategic pozitiv, spre exemplu, creşterea bazei de date a
clienţilor băncii, creşterea ponderii pe piaţă, reducerea

116
costurilor pentru efectuarea unei operaţiuni, sau care
creează condiţii pentru realizarea celor enumerate.
Procesul de inovare, adică procesul de creare,
asimilare şi difuzare de inovaţii, acoperă toate aspectele
activităţilor băncii: de la concept sau idee până la punerea ei
în aplicare practică.
Cu privire la conţinutul economic al inovaţiilor în
sectorul bancar (inovaţie bancară) pot fi divizate în două
tipuri: tehnologice şi de produs. Inovaţiile tehnologice
cuprind: transferurile electronice de fonduri, cardurile
bancare, cele de produs – produse bancare noi, care pot fi
asociate atât cu operaţiuni şi servicii noi, precum şi cu
operaţiunile bancare tradiţionale în perioada de dezvoltare a
acestora, sau de modificare a condiţiilor de reglementare.
Un şir de produse bancare nu au nici o reglementare
clară juridică, sau careva interdicţii şi fac parte din categoria
„alte tranzacţii”. Întâi de toate, acestea sunt tranzacţiile pe
piaţa monetar-financiară legate de instrumentele financiare
derivate. Astfel, din cauza lipsei în ţară a unui sistem care
reglementează crearea şi utilizarea de noi instrumente
financiare, natura lor, esenţa economică şi scopul aplicării
sunt denaturate. Acest lucru indică faptul că dezvoltarea
sistemului bancar şi, ca urmare, toate economiile, în
general, necesită, mai întâi de toate, un cadru juridic, bine
reglementat.
Practica bancară mondială evidenţiază următoarele
grupe de inovaţii bancare, unite prin obiective comune:
serviciile noi, legate de dezvoltarea pieţelor monetar-
financiare, serviciile ce ţin de gestionarea numerarului,
inovarea în segmentele de piaţă tradiţionale de capital de
împrumut. Categoriile generale de inovaţii bancare reflectă
proprietăţile cele mai importante ale anumitor tipuri de

117
produse şi servicii bancare. Vom compara unele dintre
produsele şi serviciile noi oferite de băncile din Republica
Moldova şi cele din străinătate:
• Produse bancare pe noi segmente: investiţii în
imobil, asigurări, leasing;
• Inovaţii în noile domenii ale pieţei monetar-
financiare: piaţa commercial papers, futures
financiar, options financiar, pieţele hârtiilor de
valoare necotate;
• Gestionarea fluxului de numerar şi utilizarea
tehnologiilor informaţionale noi;
• Produse noi pe segmente tradiţionale ale pieţei
capitalurilor de împrumut: instrumente cu rata
dobânzii flotante, swap, obligaţiuni cu discount
profund ş.a.
Experienţa autohtonă a elaborării inovaţiilor bancare
se bazează pe practicile mondiale şi legislaţia bancară din
Republica Moldova. Acest lucru înseamnă că instituţiile de
credit din ţară ar putea beneficia de venituri suplimentare
din tranzacţiile efectuate în temeiul legii bancare, care
completează operaţiile bancare.
Experienţă autohtonă în dezvoltarea de produse şi
servicii bancare – tipuri de inovaţii bancare:
• activitatea inovaţională, corespunzătoare
tendinţelor, la nivel mondial, al dezvoltării
bancare (nu există nici o interdicţie cu privire la
leasing şi activitatea de investiţii, în schimb,
activitatea de asigurare conţine anumite
restricţii);
• emiterea de garanţii pentru terţi pentru punerea
în aplicare a obligaţiilor monetare;
• punerea în aplicare a operaţiunilor de gestionare

118
 de încredere (trust), în numerar şi a altor bunuri
în cadrul unui contract cu persoanele fizice şi
juridice;
• dobândirea dreptului de a solicita de la
persoanele terţe onorarea obligaţiunilor în formă
bănească;
• dobândirea dreptului de a pretinde la o terţă
parte de performanţă de obligaţii în numerar;
• desfăşurarea operaţiunilor cu metale preţioase şi
pietre preţioase naturale;
• introducerea în practică a operaţiunilor de
leasing;
• contractul de arendă pentru persoanele fizice şi
juridice a safeurilor pentru păstrarea
documentelor şi a unor obiecte de valoare;
• oferirea de consultanţă şi servicii de informare;
• dezvoltarea operaţiunilor pe pieţele monetar-
financiare, din contul „altor tranzacţii”, inclusiv
cu instrumentele financiare derivate. [2,
pag.256-259]
Băncile sunt interesate să-şi modernizeze metodele de
creare şi de livrare a serviciilor sale, cu scopul de a aduce
costurile operaţionale şi preţurile la nivelul de conformitate
cu poziţia competitivă. Elaborarea de produse şi servicii
bancare noi constituie procesul de schimbare a strategiei
activităţii bancare.
Totodată, în prezent, în mod evident, este subestimat
rolul componentei organizatorice şi economice a activităţii
de inovare. Anume această componentă apare ca catalizator
în dezvoltarea unor tehnici şi tehnologii moderne. Numai în
cadrul noilor modele organizatorice şi economice este
posibilă dezvoltarea intensivă, şi economic justificată a altor

119
direcţii ale activităţii inovaţionale. Inovaţiile economico-
organizatorice, în afară de crearea condiţiilor generale de
dezvoltare a băncii, stau la baza punerii efective în aplicare
a politicii de inovare în dezvoltarea de noi produse şi
tehnologii.
Existenţa inovaţiilor financiare şi economico-
organizatorice, spre deosebire de cele tehnologice, trebuie
percepute drept un sistem determinist, care se confruntă cu
impactul cumulativ al factorilor gestionaţi. Una dintre
principalele particularităţi ale proceselor ce ţin de schimbări
în structurile organizatorice şi procesele economice este că
acestea sunt, în mare măsură, dependente nu de rezultatele
curente, dar de cele cumulate. Multe dintre rezultatele
curente ale activităţii în domeniul inovaţiilor financiare, şi
economico-organizatorice vor putea fi apreciate la justa
valoare doar după mai mulţi ani, dar nu în momentul
introducerii lor. Şi invers, foarte des, inovaţiile economico-
organizatorice de astăzi se bazează pe experienţa anterioară.
Inovaţiile organizatorico-economice semnificative
sunt rezultatul acumulării unor inovaţii minore după
amploare şi impact. Se stabileşte, în mod obiectiv, precum
şi în ciclurile tehnologice, o anumită succesivitate a
ciclurilor dezvoltării economico-organizatorice, dinamica
cărora este determinată de structura şi capacitatea
complexului inovaţional al băncii.
Complexul inovaţional al băncii trebuie să fie
considerat drept parte integrantă a băncii ca sistem, alături
cu aşa elemente, cum ar fi: subsistemul dezvoltării
investiţionale, subsistemul de gestionare a riscurilor,
subsistemul de gestionare a activelor şi pasivelor etc. În
componenţa complexului inovator al băncii se include
planificarea şi stabilirea bugetului pentru dezvoltarea

120
inovării, stimularea şi motivarea personalului,
monitorizarea punerii în aplicare a inovaţiilor, asigurarea
informaţională a procesului de inovare.
Componenta de bază a complexului inovaţional este
subsistemul dezvoltării economico-organizatorice, care se
caracterizează prin aceea, că, pe de o parte, condiţiile
economico-organizatorice sunt premisă obligatorie pentru
implementarea inovaţiilor, iar, pe de altă parte, componenta
economico-organizatorică este un obiect separat al politicii
inovaţionale.
Înţelegerea mecanismului intern al funcţionării şi
difuzării inovaţiilor în domeniile bancar şi financiar este
posibilă numai prin intermediul abordării sistemice. În
termeni de metodologie pentru o abordare sistematică,
complexul inovaţional este sistem deschis, adică
acumulează şi transformă resursele externe activităţii
inovaţionale în tehnologii şi produse concrete.
În calitate de resursă a complexului inovaţional putem
menţiona: investiţiile capitale în formă valorică, informaţia,
specialiştii din bănci, intermediarii, consultanţii, managerii.
Resursa, în acest caz, apare ca o rezervă, acumularea căreia
într-o anumită mărime, permite reînnoirea procesului
inovaţional.
Astfel, potenţialul de inovare reprezintă capabilitatea
reală sau potenţială a întregului complex inovaţional de a
folosi resursele bancare, în vederea organizării continue a
procesului de inovare.
În potenţialul total de dezvoltare inovaţională, pot fi
evidenţiate, în raport cu procesul de inovare, trei niveluri:
ascuns, de bază şi utilizat. În baza potenţialului de bază se
creează noi pieţe pentru servicii bancare. Potenţialul ascuns
este rezultatul organizării insuficiente a procesului

121
inovaţional sau rezultatul insuficienţei de resurse. Conform
literaturii de specialitate, în medie, pentru întregul sistem
bancar potenţialul utilizat nu depăşeşte 15% din potenţialul
ascuns şi cel de bază.
În cazul acumulării unui volum suficient de resurse
interne pentru activitatea inovaţională, apare necesitatea
interacţionării complexului inovaţional cu mediul extern:
instituţii financiare, organe de stat legislative, şi, în primul
rând, cu Banca Naţională din Moldova.
Ca rezultat al funcţionării complexului inovaţional,
apar noile tehnologii bancare, deciziile economico-
organizatorice, serviciile oferite clienţilor, precum şi alte
inovaţii, care sunt utile pentru mediul extern (de exemplu,
metodele universale pentru alte bănci, informaţia, creşterea
reputaţiei). Funcţionarea complexului inovaţional al băncii
poate fi considerat eficient în cazul în care raportul dintre
veniturile totale provenite din utilizarea inovaţiilor şi
volumul de resurse pentru dezvoltarea inovaţională va fi o
mărime pozitivă. Totodată, trebuie luate în considerare şi
costurile pentru crearea complexului inovaţional.
În scopul ridicării eficienţei funcţionării băncii,
subsistemul economico-organizatoric a complexului
inovaţional trebuie să asigure:
• Crearea condiţiilor pentru satisfacerea cât mai deplină
şi la timp a necesităţilor clienţilor băncii în servicii noi;
• Competitivitatea băncii, în ceea ce priveşte calitatea
deservirii şi eficienţa activităţii bancare;
• Atingerea stabilităţii pe piaţă pe seama echilibrului
între produsele tradiţionale şi implementarea
inovaţiilor de perspectivă;
Inovaţiile economico-organizatorice de bază sunt
sistematizate în tabelul 1.

122
 Tabelul 1
Inovaţiile economico-organizatorice moderne utilizate
în activitatea băncilor comerciale
Nr. Obiecte ale
Inovaţia Caracteristica
crt. managementului bancar
1. Reengineeringul Schimbările radicale în business Reorganizarea proceselor;
business proceselor procesele-cheie, cu scopul asigurării divizarea; reducerea
unei creşteri esenţiale a consumului de timp;
productivităţii muncii, calităţii şi organizarea pe orizontală;
reducerii consumului de timp analiza eficienţei
cheltuielilor
2. Gestiunea orientată spre Urmărirea costurilor generale şi Gestiunea costurilor, analiza
proces indirecte pentru toate procesele, profitabilităţii clienţilor
luând în considerare produsele
specifice şi clienţii, posibilitatea de a
repartiza costurile mai exact şi a lua
decizii optimale
3. Sistemul echilibrat de Transpunerea misiunii şi viziunii în Gestiunea unităţilor-
indicatori ai eficienţei indicatorii cantitativi şi urmărirea business, remunerarea, în
activităţii realizării rezultatelor planificate funcţie de rezultate,
echilibrul strategic
4. Benchmarkingul Compararea costurilor şi Gestiunea costurilor, analiza
productivităţii cu puncte de referinţă concurenţială
interne şi externe. Implementarea
celor mai bune practici pentru
atingerea scopurilor
5. Competenţa-cheie Investirea în competenţe speciale sau Clienţii-cheie; factorii
tehnologii, ce creează o valoare unică de succes-cheie
pentru clienţi
6. Customerul Colectarea de informaţii pentru o mai Cooperarea de afaceri,
Relationship bună înţelegere a clienţilor, cu scopul menţinerea clienţilor,
Management (CRM de a dobândi, menţine clienţii cei mai segmentarea clienţilor,
tehnologii) fideli managementul de loialitate
7. Măsurarea nivelului de Colectarea de informaţii de la clienţi: Kondzhoint – analiza,
satisfacţie al clienţilor definirea gradului de satisfacţie a managementul personal,
(programe de loialitate) clienţilor şi identificarea nevoilor de auditul calităţii
bază a acestora

În tabelul 1 am prezentat şapte, cel mai frecvent citate

în literatura de specialitate, inovaţii economico-
organizatorice, care au devenit un eveniment notabil în
comunitatea bancară.

123
 Bibliografie:
1. Petrescu, Ion. Management inovaţional. – Sibiu, 2006.
2. Зверев О.А. Современные инновации в области
организационно-экономического развития
коммерческого банка. – М.: «Палеотип», 2008.
3. Лаврушина О.И. «Управление деятельностью
коммерческого банка (банковский менеджмент)».
М., Юристъ, 2002.

FIDELIZAREA CLIENŢILOR – SURSĂ DE PROFIT

ÎN SECTORUL SERVICIILOR BANCARE
Competitor Diana Vornoviţchi
Abstract Today, banks are facing an aggressive
competition and they have to make efforts to survive in a
competitive and uncertain market place. Loyal customers
are considered to be the key to survival and success in
many service businesses, in particular in the financial
sectors. The assumption is that with customer satisfaction;
loyalty, retention and profitability will automatically follow.
The current thinking is that the relationship between
satisfaction and loyalty is more complex then was originally
proposed, however. As commoditisation of many service
offerings continues, new sources of competitive
differentiation / advantage will come from focusing on the
management of customer experiences. Because loyalty is so
very important to the survival and profitable growth of a
company, measuring it becomes all the more important.

Mediul economic actual ridică în permanenţă noi

provocări pentru sectorul bancar moldovenesc, care a devenit

124
un sistem modern, capabil să ofere o gamă variată de produse
şi servicii bancare de calitate, menite să satisfacă exigenţele
tuturor categoriilor de clienţi. Această diversificare a
activităţii bancare conduce la intensificarea concurenţei,
determinând băncile din Republica Moldova să se orienteze
cu precădere satisfacerii nevoilor şi cerinţelor clienţilor.
Aşteptările clienţilor cu privire la produsele şi serviciile
bancare stau la baza derulării operaţiunilor unei bănci, iar
satisfacerea acestora asigură o dezvoltare şi, respectiv, o
creştere a valorii de piaţă a societăţii bancare. Banca prezintă
un interes cert în a sprijini clientul, în a avea o colaborare
eficientă, credibilă cu acesta, care, în ultimă instanţă, este
„veriga” – cheie în asigurarea profitabilităţii băncii.
În epoca modernă, fidelizarea clienţilor constituie o
preocupare de prim-plan a companiilor din sectorul bancar.
Conştientizarea importanţei fidelizării se înscrie în
contextul concurenţei din ce în ce mai deschise, care face
dificilă şi costisitoare cucerirea de noi clienţi. Există, însă,
percepţii diferite, în ceea ce priveşte înţelegerea conceptului
de fidelitate, atât de către bancă, cât şi de indivizi, care se
concretizează în confundarea fidelităţii, faţă de
produs/serviciu cu fidelitatea faţă de bancă (sau filială a ei).
În acest sens, consider a fi necesară clarificarea cu privire la
dimensiunile conceptului de fidelizare şi efectuarea unei
analize a eficacităţii operaţiunilor de fidelizare, cu toate
avantajele şi limitele pe care aceasta le presupune.
O primă definiţie este cea dată de G.H. Brown (1952)
care definea fidelitatea ca fiind „o tendinţă de a cumpăra o
anumită marcă de produs (în cazul nostru – un anumit
serviciu bancar), ţinând seama de experienţele pozitive din
trecut”.
„Fidelizarea clienţilor cuprinde măsurile pe care o

125
întreprindere le realizează cu scopul de a influenţa intenţiile
de comportament actuale şi viitoare ale clienţilor, faţă de o
companie sau de activităţile sale în sens pozitiv, pentru a
stabiliza şi dezvolta relaţia cu acesta” (Sursa: Bruhn, 2003).
„Managementul fidelizării clienţilor reprezintă analiza
sistematică, planificarea, realizarea şi controlul tuturor
măsurilor luate de o întreprindere şi care sunt îndreptate
spre clientelă, cu scopul de a păstra relaţia cu clienţii şi
pentru a întreţine cât mai bine această relaţie” (Sursa:
Homburg/Bruhn, 2000).
Într-o asemenea abordare, fidelitatea poate fi stabilită
şi măsurată, în mod operaţional, consumatorul fidel fiind
acela care cumpără de mai multe ori acelaşi produs. Un
client este apreciat ca fiind fidel când cumpără de mai mult
de patru ori consecutiv acelaşi produs. În sectorul bancar un
client fidel ar fi acela care a accesat, cel puţin, patru produse
sau servicii bancare (depozit, credit, cont de card, transfer,
operaţiuni de schimb valutar etc.).
Măsurarea fidelităţii poate fi efectuată cu precizie, din
punctul de vedere al cuantificării, dar trebuie avut în vedere
şi faptul că acelaşi comportament poate avea la bază
atitudini radical diferite. În acest sens, fidelitatea
comportamentală poate exprima o atitudine favorabilă faţă
de o bancă, ca urmare a unui proces de învăţare pozitiv.
Această fidelitate comportamentală, apreciată ca o
cumpărare repetată, se poate datora, însă, imposibilităţii de
alegere între mai multe produse oferite clientului. De
exemplu, Moldova Agroindbank este o bancă, foarte
apreciată, care are filiale şi reprezentanţe în toate raioanele
Republicii Moldova (96 puncte de vânzări). Victoriabank,
de asemenea este o bancă foarte apreciată, însă nu toate
zonele ţării dispun de filiale Victoriabank (48 de filiale), pe

126
când Banca de Economii are o reţea care numără peste 430
de filiale şi reprezentanţe. De aceea, de multe ori clienţii se
orientează spre acei prestatori de servicii care sunt în zona
lor geografică.
Cu cât posibilitatea de alegere este mai redusă, pentru
o categorie de produse, cu atât consumatorul poate părea
mai fidel. Trebuie adus în discuţie şi comportamentul bazat
pe inerţie. Clientul mai puţin implicat, preocupat de a nu
risca şi de a nu pierde timp, consideră că toate băncile sunt
la fel de importante şi începe să dezvolte un comportament
de cumpărare fixat asupra aceleiaşi mărci bănci, fără a avea,
însă, o atitudine favorabilă faţă de ele11. Şi invers, un client
poate avea o atitudine favorabilă faţă de o bancă, fără să
beneficieze de produse şi servicii bancare în mod repetat.
Adăugarea emoţiei în definirea fidelităţii permite şi
luarea în considerare a aspectului evolutiv al fidelităţii.
Consumatorul este mai mult sau mai puţin fidel faţă de o
bancă şi fidelitatea sa poate evolua de-a lungul timpului.
Atunci când fidelitatea are o cauză manifestată în trecut,
putem vorbi de un ataşament nostalgic. Cercetările recente
scot în evidenţă caracterul nedeterminist şi aleatoriu al
fidelităţii, acestea ducând la concluzia că un consumator
100% fidel este foarte rar întâlnit.
Chiar dacă majoritatea cercetătorilor sunt de acord,
considerând că fidelitatea cuprinde, în esenţă, o dimensiune
atitudinală care conduce la înclinaţia spre cumpărare,
cunoaşterea efectelor acţiunilor întreprinse pentru sporirea
fidelităţii necesită măsurătoare comportamentale.
În realitate, se regăsesc două situaţii, şi anume, un

11
Amine A., “Consumer’s True Brand Loyalty: The Central Role of
Commitement”, Journal of Strategic Management, nr. 4, 1998, citat
în Revista Marketing-Management, nr. 4, 2000.
127
comportament de cumpărare repetat, relativ uşor de măsurat
şi o relaţie cu care poate evolua, în timp, ca intensitate.
Există o problemă în a interpreta acţiunea de fidelizare, şi
anume dacă a fideliza înseamnă a spori vânzările repetate
sau a intensifica legătura cu o bancă. Cea mai mare parte a
băncilor caută să sporească consumul produselor şi
serviciilor achiziţionate de acelaşi client, să mărească gama
de produse accesate sau să dezvolte ocaziile de cumpărare.
Chiar dacă se vorbeşte despre fidelizare, se înregistrează o
creştere a cifrei de afaceri în rândul unei clientele captive.
În acest sens, este necesară abordarea obiectului fidelizării.
Consumatorul poate fi fidel unei anumite bănci, unui
produs, unei filiale, unui vânzător şi/sau unui anumit număr
de stimuli (rate, termeni etc.). Aceste concepte nu sunt total
independente. Cercetările demonstrează că fidelitatea faţă
de o bancă poate fi legată de fidelitatea faţă de o filială, că
angajaţii filialei joacă un rol important în dezvoltarea
fidelităţii şi că există o legătură între fidelitatea salariaţilor şi
a clienţilor.
Se pot deosebi două grupe de acţiuni care vizează
sporirea fidelităţii faţă de bancă. Prima are în vedere
dezvoltarea unei atitudini favorabile şi a unei preferinţe
pentru o anumită bancă sau filială – este vorba despre o
politică de marketing care vizează crearea valorii şi a
satisfacţiei. A doua grupă de acţiuni vizează creşterea
volumului şi repetarea cumpărărilor (accesarea repetată a
creditelor, efectuarea operaţiunilor CSV, accesarea
programelor de carduri etc.), punându-se accent pe
modificarea comportamentului de cumpărare. Practicile de
fidelizare utilizate de bănci au la bază, ca şi strategiile,
recompensarea şi intensificarea. Aceste două strategii nu
sunt exclusive. Clientul care a acceptat numeroase oferte

128
devine un client important şi va constata că este
recompensat. Dar, în acelaşi timp, este posibil ca ofertele
frecvente sau fără avantaje deosebite să-l deranjeze pe
consumator şi să-l îndemne să încerce şi la alte bănci. Prin
strategia de recompensare, banca încearcă să-şi apropie
clientul. Dezvoltarea fidelităţii, faţă de bancă sau faţă de
recompensă, rămâne la îndemâna clienţilor.
Cei care susţin acţiuni de fidelizare au în vedere, în
primul rând, beneficiile financiare. Fidelitatea asigură
certitudine în realizarea cifrei de afaceri, aducând astfel
valoarea firmei. Cercetările au dovedit că fidelizarea
clienţilor este mai puţin costisitoare decât cucerirea de noi
clienţi (un client nou costă de şase ori mai mult decât unul
existent).Creşterea gradului de menţinere a clienţilor cu 5%
poate genera o creştere a profitului cuprinsă între 25-75%.
De aceea, clienţii fideli prezintă surse incontestabile pentru
bancă.
Totodată, fidelizarea clienţilor reprezintă un mijloc de
constituire a performanţei băncii pe piaţa financiară.
Politica de fidelizare trebuie să fie, deci, selectivă,
adresându-se în special clienţilor valoroşi, respectiv, acei
clienţi care contribuie la rentabilitatea băncii şi nu spre cei
instabili, nerentabili, rău platnici.
Fidelizarea utilizată, în mod excesiv, prezintă şi
neajunsuri, printre care se numără dependenţa creată faţă de
clienţi şi o încetinire în inovarea produsului. Satisfacţia
resimţită de un client reprezintă o condiţie esenţială în
asigurarea fidelizării. Satisfacţia rezultă din calitatea
produselor, acţiunilor de marketing direct ale băncii,
comunicării băncii cu exteriorul.
Obiectivul principal în politica de fidelizare este
atingerea unui grad de satisfacţie a clienţilor de 100%,

129
deoarece un procent mai mic devine, în timp, catastrofal.
Cercetările au demonstrat că o persoană nesatisfăcută de un
produs vorbeşte despre nemulţumirile legate de acesta cu
alte 10-12 persoane, din care fiecare transmite mesajul mai
departe la, cel puţin, alte 5 persoane. În plus, din totalul
clienţilor nemulţumiţi, doar 5% îşi exprimă
nemulţumirea,restul de 95 % renunţând efectiv la produsul
sau serviciul respectiv. Toate acestea duc la concluzia că
este necesară respectarea următoarelor reguli:
¾ identificarea, pe cât posibil, a clienţilor
nemulţumiţi;
¾ uşurarea contactării şi exprimării clienţilor
nemulţumiţi (numere gratuite, servicii
permanente de înregistrare a reclamaţiilor,
motivare etc.);
¾ punerea la punct a unei filiere precise şi simple
de acces la responsabilii din domeniul bancar.
Strategii de fidelizare a clienţilor
O strategie de fidelizare, în cazul în care este bine
gândită şi aplicată, corespunde unei concordanţe a
intereselor căreia nu ar trebui să se opună rezistenţă. În faza
prealabilă demarării acţiunilor de fidelizare, toate băncile
trebuie să fi cunoscut şi evaluat nevoile clienţilor, în funcţie
de interesele acestora. Programul de fidelizare trebuie,
aşadar, pe de o parte, să satisfacă anumite nevoi ale
clienţilor şi, pe de altă parte, trebuie să atragă valoarea
comercială şi să optimizeze cumpărăturile. Fidelizarea nu
trebuie considerată ca fiind o rezultantă a unei strategii
univoce, această gândire putând fi fatală pentru firmele care
doresc să-şi sporească „capitalul clientelă”12. În realitate,

12
Pierre Morgat, „Fidelisez vos clients”, Editions d’Organisations,
Paris 2000.
130
însă, contrar opiniei menţionate mai sus, fidelizarea
clienţilor se realizează prin mai multe strategii foarte
diferite.
Strategiile de fidelizare sunt atât strategii de marketing,
cât şi strategii de management care combină toate resursele
tehnice, financiare şi umane, cu scopul de a crea o relaţie
durabilă de tipul câştigător/câştigat cu segmentele de clientelă
care deţin un potenţial comercial puternic. Acţiunea de
fidelizare constă în reducerea pe cât posibil, sau chiar
eliminarea motivelor de insatisfacţie ale principalilor clienţi, în
cadrul tuturor nivelurilor lanţului comercial: cumpărare,
calitatea serviciilor, posibilitatea alegerilor multiple, preţuri
etc. În accepţiunea „capitalistă”, fidelizarea reprezintă
investirea unei părţi a capitalului uman şi a capitalului
financiar pentru dezvoltarea capitalului clientelă. Dacă se ia în
considerare faptul că strategiile de fidelizare sunt variate,
strategiile se grupează în:
1. Strategia „produsului fidelizant”, care constă în
conceperea produsului, a gamei de produse şi a
însuşirilor sale, astfel încât să urmeze consumatorul
pe toată perioada vieţii şi să îi ofere pentru aceeaşi
nevoie produse adaptate fiecărei etape din viaţa sa,
vârstei, generaţiei etc. Acest tip de produse este ideal
în instaurarea relaţiei durabile, însoţind consumatorii
pe tot cursul etapelor vieţii.
2. Strategia preventivă „anti-abandon”, care apare pe
pieţele în care mai există monopol pentru produsele
sau serviciile unei firme şi în care se va aplica
legislaţia europeană anti-trust, în urma căreia
numeroase firme de stat vor fi nevoite să-şi schimbe
strategiile folosite, ştiind că concurenţii nu vor mai fi
de neglijat (de exemplu, Banca de Economii).

131
 3. Strategia „Clientului Ambasador”, care constă în
transformarea indirectă a clienţilor în forţă de vânzare
activă, motivată, eficace şi benevolă. Acest lucru se
realizează, în primul rând, prin fidelizarea acestor
clienţi şi satisfacerea nevoilor la cel mai înalt grad.
4. Strategia de fidelizare prin evenimente speciale, care
se referă la interesul acordat de clienţi acestor
evenimente speciale.
5. Strategia de fidelizare prin servicii, care este folosită
în special de bănci şi societăţi de asigurare, deoarece
acestea sunt primele companii care au evaluat „riscul
client”, graţie tehnicilor de scoring. Prin acest
procedeu, băncile au putut determina care sunt clienţii
atraşi de concurenţă.
6. Strategia fidelizării induse, care constă în fidelizarea
forţei de vânzare pentru a fideliza mai eficient
clientela. Această strategie este folosită cu succes de
companiile multinaţionale Avon şi Oriflame care au
în derulare programe adresate reprezentanţilor de
vânzări prin care aceştia primesc puncte pentru fiecare
produs vândut, puncte care pot fi înlocuite prin
cadouri acordate de firmă.
7. Strategia de fidelizare prin cobranding, care constă în
asocierea a două mărci neconcurente în termeni de
produs sau serviciu, vizând aceleaşi segmente de
piaţă.
Pe lângă strategiile strict de fidelizare, băncile pot
apela şi la o strategie „hibrid”, şi anume aceea a cuceririi
fidelizante „doi în unu”. Strategia tratează toţi clienţii pe
nivel de egalitate, dar poate induce consumatorului senzaţia
de a se simţi „pierdut în mulţime”. Este riscant să cucereşti
şi să fidelizezi, în acelaşi timp, fără o segmentare, fără o

132
diferenţă, în funcţie de valoarea reală şi potenţială a
clienţilor. Strategia poate duce la creşterea capitalului client
doar pe termen scurt, deoarece clientul atras nu se va simţi
„privilegiat” şi va înceta să mai fie fidel în momentul în
care îi va fi adresată o ofertă mai interesantă din partea
concurenţei.

Ţintele procesului de fidelizare

Programele de fidelizare derulate de bănci trebuie
elaborate în funcţie de clienţii acestora. Pentru a crea bazele
de date cu clienţi şi pentru a reuni datele necesare
succesului politicii de fidelizare, este cel mai bine să ne
adresăm direct clienţilor, pentru a identifica criteriile care
definesc cel mai bine motivele satisfacţiei sau insatisfacţiei
lor. În derularea acestor activităţi sunt folosite studiile sau
„barometrele” de satisfacţie. Aceste studii periodice permit
evaluarea, în timp, a progreselor realizate de bancă după
toate criteriile considerate importante de către clienţi şi nu
de către bancă13. Doar în urma acestor evaluări se poate
spune că segmentarea făcută este optimă. Studiile efectuate
periodic permit băncii să ghideze, în timp real, acţiunile de
fidelizare şi să aprecieze cu o mai mare precizie momentul
lansării noilor produse, în funcţie de cerere. Ele păstrează şi
întăresc legăturile cu piaţa, excluzând posibilitatea pierderii
contactului cu clienţii şi prospecţii. La momentul actual,
totul se află într-o continuă transformare pe toate planurile:
economic, politic, tehnologic, social, juridic etc.
Consumatorul este, la rândul lui, influenţat direct sau
indirect de aceste schimbări, care îi modifică
comportamentul, atitudinile şi nu, în ultimul rând,

13
Pierre Morgat, „Fidelisez vos clients”, Editions d’Organisations,
Paris 2000.
133
obiceiurile de consum. Indicatorii clasici au devenit
insuficienţi pentru a putea anticipa nevoile în schimbare,
dorinţele actuale sau latente ale consumatorilor. Societatea
în care trăim are nevoie de un „tablou de bord” adaptat
continuu care să-i ofere informaţii necesare pentru a
reacţiona în timp real. Elementul fundamental al acestui
„tablou de bord” este barometrul de măsurare a satisfacţiei
dorită şi resimţită de consumator, care permite menţinerea
contactului, dar şi creşterea capitalului clientelă. În realitate,
clienţii fideli cumpără, în general, mai mult, acceptă să
plătească mai mult şi fac publicitate pozitivă „bouche a
l’oreille” pentru bancă. Pe măsură ce relaţia cu clienţii
durează mai mult timp, profiturile cresc, graţie diminuării
costurilor de atragere a noilor clienţi. Cu cât banca
efectuează mai multe sondaje în rândul clienţilor, cu atât va
fi mai aproape de cunoaşterea intenţiilor acestora de a
cumpăra, de descoperirea noilor nevoi etc. Din contra, cu
cât contactele cu clienţii sunt mai rare, în timp, cu atât
banca va fi mai slab informată şi va pierde din vânzări.
Avantajele şi dezavantajele procesului de
fidelizare
Studiile care au fost efectuate de-a lungul timpului
asupra băncilor au demonstrat că efectele pozitive pe care le
are fidelizarea asupra sănătăţii băncii nu se opresc numai
asupra valorizării capitalului clientelă. Principalul avantaj în
această direcţie este acela că fidelizarea oferă posibilitatea
de a evalua cu precizie rentabilitatea investiţiilor.
Gestiunea optimă a informaţiilor despre clienţi prin
intermediul bazelor de date permite evaluarea impactului
acţiunilor sau campaniilor de fidelizare asupra vânzărilor cu
precizie. Un alt avantaj asigurat de fidelizare este acela al
valorizării serviciilor de către întreprindere şi de către

134
acţionari. Loialitatea clienţilor şi gradul de mulţumire al
acestora reprezintă elemente strategice din ce în ce mai
apreciate în evaluarea valorii la bursă a acţiunilor băncii. Un
al treilea avantaj este acela că fidelizarea este un factor
important în reducerea riscurilor băncii.
Fidelizarea clientelei oferă posibilitatea unei evaluări
pozitive din partea clienţilor, deoarece clientela are
încredere în produsele şi serviciile băncii, iar în momentul
în care banca doreşte să lanseze o nouă gamă de produse şi
servicii, clienţii vor fi, deja, atraşi. Un alt avantaj este acela
al realizării de parteneriate între bancă şi diferite firme
atunci când se folosesc strategii de co-branding.
Principalul dezavantaj al fidelizării este necesitatea
unei investiţii pe termen lung. Numeroase bănci nu riscă
investind masiv în acest proces fără o construcţie strategică
în prealabil şi fără a căuta să obţină un efect de durată. Un
alt dezavantaj al activităţii de fidelizare este acela că nu se
poate folosi la toate tipurile de produse, din cauza ciclului
de viaţă prea scurt al unor produse. Pentru a putea fi lider,
este necesar să se realizeze fidelizarea clienţilor mai bine
decât o fac concurenţii. În caz contrar, clienţii îşi îndreaptă
atenţia către concurenţă.
În fidelizarea bazei de clienţi, băncile ar trebui să vină
cu diverse propuneri, respectiv, produse şi instrumente de
fidelizare ca, de exemplu:
8 oferirea unui pachet de servicii la un preţ promoţional
care să includă: cont curent, card de debit sau de
credit, precum şi posibilitatea accesării unui overdraft,
servicii de home-banking, e-banking, extrase de cont,
cât şi efectuarea de plăţi fără numerar;
8 premierea clienţilor care recomandă banca altor clienţi;
8 servicii conexe: call center specializat, direct mailing,

135
 site cu informaţii actualizate;
8 oferirea de dobânzi avantajoase, în funcţie de
produsul cumpărat: dobânzi mai mari la produsele de
economisire sau dobânzi mai scăzute pentru
produsele de creditare;
8 servicii de consultanţă financiară de către un consilier
competent profesional;
8 facilităţi de schimb valutar asociate cu deschiderea de
conturi curente;
8 oferirea unor abonamente bancare care implică un
cost unic pentru un număr mare sau chiar nelimitat de
tranzacţii;
8 oferirea de „cecuri de fidelitate” pentru clienţii cu un
volum al operaţiunilor peste un anumit nivel şi
venituri însemnate.
Relaţiile dintre bancă şi clienţii săi trebuie să se
bazeze pe respect, integritate, confidenţialitate şi mai ales
profesionalism. Banca va încuraja o competiţie sănătoasă cu
celelalte instituţii bancare, evitând să-şi prezinte eronat
produsele, serviciile, dobânzile şi comisioanele practicate şi,
de asemenea, nu va face aprecieri clienţilor privitoare la
concurenţă. Toate aceste acţiuni vor duce la creşterea
transparenţei, consolidarea încrederii reciproce între bancă
şi client, creşterea continuă a calităţii produselor şi
serviciilor bancare, în interesul, desigur, al clienţilor.
În concluzie se poate afirma că fidelizarea are ca
principal obiectiv formarea unui segment sigur pe piaţă şi
necesită investiţii pe termen lung. Profitul este în legătură
directă cu păstrarea clienţilor. Păstrarea clienţilor, mai ieftină
decât atragerea unora noi, permite stabilirea de relaţii pe
termen lung cu aceştia şi reprezintă o sursă de avantaj
competiţional.

136
 Bibliografie:
1. Amine, Abdelmajid „Consumer’s True Brand Loyalty:
The Central Role of Commitement”, Journal of
Strategic Management;
2. Blattberg, C. Robert, „Market segments and Stochastic
Brand Choice Models”, Journal of Marketing Research;
3. Chirca Titus Valentin – Managementul relaţiei cu
clienţii în sistemul bancar din România, Editura
Economică, Bucureşti, 2006;
4. Filip, Andrei, „Valoarea specială a clientului fidel”;
5. Morgat, Pierre „Fidelisez vos clients”, Editions
d’Organisations, Paris 2000;
6. Mowen, C. John „Consumer Behavior”, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, ediţia 1995;
7. Zaiţ, Adriana „Elemente de marketing direct” Editura
Economică, Bucureşti, 2000.
8. www.ghiseulbancar.ro/
9. www.standard.ro/

АККРЕДИТАЦИЯ – МЕХАНИЗМ
РЕГУЛИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ НАУЧНОЙ
СИСТЕМЫ

Drd. Marina Pişcenco

В настоящий момент вопрос оптимального

управления научной системой в Республике Молдова
стоит особенно остро. Основой научной сферы РМ
является госсектор – это большое количество научных
организаций, которые требуют постоянного внимания.
Аккредитация научных организаций – новый для

137
молдавской науки механизм регулирования развития
научной системы посредством оценивания качества
научной деятельности. Роль системы оценки и
аккредитации в управлении наукой центральна,
поскольку она дает возможность сконцентрировать
финансовую поддержку на приоритетных
направлениях исследований и разработок ведущих
научных организаций. Но наряду с положительным
моментом – с увеличением поддержки лидеров –
возникают проблемы, связанные с прекращением
государственного финансирования и дальнейшей
реорганизацией тех организаций, которые не
показывают необходимых результатов.
Процедура аккредитации принята практически во
всем мире, но формы ее в разных странах различны в
зависимости от социально-культурных условий,
исторических традиций и актуальных проблем. Оценка
и аккредитация научных организаций осуществляется в
большинстве стран Европы, Японии и США. В странах
СНГ таких, как Россия, Украина, Казахстан, Беларусь,
Узбекистан и др., также развиты в той или иной
степени принципы оценивания и аккредитации научной
деятельности. Отечественная наука имеет пока очень
небольшой опыт проведения процедуры оценки и
аккредитации: она находится на стадии становления и
развития.
В настоящее время необходимо решить проблему
создания эффективной системы оценки и аккредитации
в РМ, сопоставимой с мировыми системами, открытой,
гибкой, вариативной, а также направлять усилия на ее
модернизацию и развитие.
Система оценки и аккредитации направлена на

138
выявление и анализ результатов деятельности научных
организаций с применением экспертных процедур на
основе утвержденной и единообразной системы
показателей. Аккредитация организации осуществляется
на основе оценки ее деятельности по профилям
(направлениям) исследований. Оценка результатов
научной деятельности осуществляется в целях
объективного соизмерения объема затраченных ресурсов
(финансовых, материальных и нематериальных) и
определения научной и практической (экономической,
социальной, экологической) полезности выполненных
фундаментальных и прикладных научных исследований.
Цель аккредитации заключается в том, чтобы оценить
компетентность научного потенциала и результативность
научных исследований организации, вовлеченность в
национальное и мировое научно-образовательное
сообщество, уровень технической оснащенности,
финансовое положение, способность выступать в
качестве отдельного самостоятельного учреждения.
Результаты оценки научной деятельности должны быть
использованы при определении перспективности
научных направлений, принятии решений о продолжении
(или прекращении) финансирования работ,
дифференциации размеров фондов оплаты труда и
заработной платы, а также аттестации научных
работников. По результатам оценки научной
деятельности бюджетное финансирование должно
перераспределяться от неэффективных научных
организаций к наиболее успешным. Таким образом,
именно процесс оценки и аккредитации позволит
осуществить отбор организаций, которые получат
государственную поддержку.

139
 Аккредитация является своего рода фактором
гибкого перераспределения государственных ресурсов
между научными организациями. В процессе оценки
аккредитации имеют право участвовать организации,
осуществляющие деятельность в области науки и
инноваций, независимо от вида собственности и
организационно-правовой формы, причем все
государственные организации в сфере науки и
инноваций – в обязательном порядке, а частные и
неправительственные – по своему усмотрению. Таким
образом, действующая система оценки и
аккредитации предоставляет негосударственным
организациям инструментарий для самооценки их
научной деятельности.
Для осуществления процесса оценки и
аккредитации в Республике Молдова в 2004 году был
создан Национальный совет по аккредитации и
аттестации (НСАА). Принципы функционирования
НСАА закреплены Кодексом РМ о науке и инновациях,
принятым Парламентом РМ 15 июля 2004 года [1]. За
период работы НСАА с 11.2004 по 12.2009 было
проведено 33 заседания Комиссии по аккредитации,
результатом которых явилась аккредитация 50
организаций в области науки и инноваций по 102
профилям исследования (таблица 1).
Результатом аккредитации научной организации
является получение статуса институционального,
профильного или аффилированного члена Академии
наук Молдовы. Первоначально из существовавших в
Республике Молдова на тот момент 72 научных
организаций после окончания первого круга
аккредитации осталось только 50. Организации, не

140
прошедшие аккредитацию, подлежали реорганизации
посредством преобразования, слияния или поглощения
в соответствии с Постановлениями Правительства,
утверждавших перечень реорганизованных и вновь
созданных в результате реорганизации учреждений в
области науки и инноваций [2,3]. Эта реорганизация
затронула свыше 40 научных учреждений РМ.

Таблица 1
Распределение аккредитованных научно-
исследовательских учреждений
по различным профилям (видам)
Вид научно-исследовательского Кол-во Кол-во
№
учреждения организаций профилей
1. Высшие учебные заведения 15 51
2. Научно-исследовательские
33 49
институты
В том числе:
институты АН 18
отраслевые институты 15
3 . Музеи 2 2
ИТОГО: 50 102

Несмотря на то, что ВУЗов в два раза меньше,

количество аккредитованных профилей исследования в
ВУЗах и НИИ является равным, что позволяет
сделать вывод о равномерном распределении
проводимых научных исследований между
университетами и исследовательскими институтами.
Первый этап аккредитации позволил подвести
некоторые итоги деятельности организаций в области
науки и инноваций РМ. В ходе аккредитации
оценивался как профиль исследования, так и сама

141
организация в целом. Ниже представлен рейтинг
организаций в области науки и инноваций РМ,
прошедших аккредитацию.
Среди университетов высшую позицию
занимают:
1. Технический университет Молдовы;
2. Государственный университет медицины и
фармации;
3. Молдавский государственный университет;
4. Тираспольский государственный университет;
5. Молдавская экономическая академия.
Среди академических институтов выделим:
1. Институт электроники и промышленных
технологий;
2. Институт математики и информатики;
3. Институт прикладной физики
4. Институт химии.
Рейтинг отраслевых институтов возглавляют:
1. Институт онкологии;
2. Институт кардиологии.
3. Национальный научно-практический центр
превентивной медицины
Далее обозначим некоторые недостатки, а также
проблемы системы оценки и аккредитации, действующей
в РМ. Основными среди них являются:
• несбалансированность существующего метода и
процедуры оценивания, т.е. преобладание
субъективного экспертного оценивания над
объективными количественными методами;
• имеют место нарушения принципов
беспристрастности и объективности, поскольку
научное сообщество РМ относительно

142
 небольшое;
• сложно сформировать объективную специализи-
рованную комиссию (многие научные
сотрудники работают в нескольких местах, а это
отследить достаточно сложно);
• отсутствие иностранных экспертов в составе
специализированных комиссий;
• действующая система показателей не учитывает
специфику отраслей науки, т.е. не совсем
корректно оценивать с помощью единой системы
показателей организации по различным отраслям;
• существует необходимость выработки
специфических критериев для оценки и
аккредитации научно-исследовательских учреж-
дений различного профиля (институт,
университет, музей и т.д.);
• субъективизм многих критериев;
• нехватка специалистов в области проведения
аккредитации;
• отсутствие единой базы данных по результатам
оценивания научных организаций;
• отсутствие научных исследований в этой области и
т.д.
Процесс оценки и аккредитации направлен на
улучшение качества и механизмов стратегического и
оперативного управления сферой науки и инноваций в
РМ. Получаемые в ходе оценки объективные
характеристики состояния научных организаций
должны учитываться органами исполнительной власти
при выделении объема финансирования на их
выполнение в рамках государственного бюджета.

143
 Библиография:
1. Codul cu privire la ştiinţă şi inovare al Republicii
Moldova din 15 iulie 2004 // Monitorul Oficial al RM
nr.125-129 din 30 iulie 2004.
2. Hotărârea Guvernului cu privire la măsurile de
optimizare a infrastructurii sferei ştiinţei şi inovării
nr.1326 din 14 decembrie 2005 // Monitorul Oficial al
RM nr.168 din 16.12.2005.
3. Hotărârea Guvernului сu privire la optimizarea
infrastructurii sferei ştiinţei şi inovării din sectorul
agroalimentar nr.761 din 24 iunie 2008 // Monitorul
Oficial al Republicii Moldova, 2008, nr.l12-114,
art.758.

ПЕРСОНАЛ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
В ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ

Трусевич Ирина Владимировна, к. э. н., доцент

Трусевич Инна Павловна,
Белорусский торгово-экономический
университет потребительской кооперации, г.
Гомель, Республика Беларусь

В условиях ориентации Республики Беларусь на

построение общества знаний принципиальное значение
приобретает поиск эффективных методов активизации
инновационной деятельности. Программа социально-
экономического развития Республики Беларусь на
2006-2010 годы предусматривает «повышение уровня

144
конкурентоспособности на основе модернизации
экономики, ее девиз – «человек-инновации –
благосостояние»» [1]. На активизацию инновационной
деятельности направлена и Государственная программа
инновационного развития на 2007-2010 гг. [2].
Одним из важнейших производственных
факторов любого предприятия являются трудовые
ресурсы, и в частности персонал.
С научной точки зрения, трудовые ресурсы
предприятия представлены работниками, прошедшими
специальную подготовку, имеющими опыт и навыки в
труде и занятыми в предприятии, а персонал
предприятия (кадры, трудовой коллектив) – это
совокупность работников, входящих в списочный
состав организации.
Персонал является неотъемлемой частью любого
производства: именно работники создают добавочный
продукт и являются движущей силой любой экономики
(в командной экономике они выполняют
государственные планы и задания; в рыночной люди
производят товары, и именно они формируют спрос на
рынке, решают какие товары, с какими свойствами и в
каком количестве поступят на тот или иной рынок).
Сущность трудовых ресурсов заключается в том,
что они выражают общественные отношения,
складывающиеся по поводу их формирования,
распределения и использования в общественном
производстве. Но в процессе хозяйственной деятельности
руководители как самого предприятия, так и его
структурных подразделений, забывают о таком понятии,
как кадровый потенциал – способность кадров решать
стоящие перед ними текущие и перспективные задачи.

145
Он определяется численностью кадров, их
образовательным уровнем, личностными качествами,
профессионально-квалификационной и др. [3].
Но зачастую на практике роль и значение людей в
жизни государства и развитии экономики отводится на
второй план: в развивающихся странах – в странах
Африки и Азии – используется в основном труд людей,
имеющих низкие образование и квалификацию, или
живой труд, но при этом уровень заработной платы не
может обеспечить достойное существование как самого
себя, так и своей семьи.
Важно отметить и то, что порой руководители
несерьёзно и безответственно подходят к
формированию персонала предприятия. Если
руководитель не принимает во внимание
квалификацию, специальность, опыт работы и
потенциал работников, то в целом на предприятии
невозможно будет организовать слаженную работу,
которая бы приносила хорошие плоды и результаты.
Но если руководитель подбирает необходимых
работников с полным осознанием и ответственностью,
то и персонал будет четко и слаженно работать.
Ведь от этого во многом зависят основные
показатели хозяйственной деятельности предприятия и
результативность его работы за определенный период:
валовая товарная продукция, полная себестоимость
продукции, прибыль от реализации продукции, чистая
прибыль и др.
Это можно подтвердить также и тем, что от
организации рабочих мест зависит качество и полнота
выполнения работ и поставленных перед ними задач.
Оснащенный всем необходимым работник сможет

146
выполнить все необходимые операции над сырьем и
материалом для производства готовой продукции. И он
вовремя выполнит поставленные перед ним задания.
Если же представить, что работник не может
использовать необходимый инструмент из-за его
отсутствия или недостаточности на предприятии, то это
в любом случае вызовет простои и задержки в
производственном процессе, что в свою очередь
вызовет дополнительные затраты на оплату простоев
оборудования и вынужденных прогулов работников, а
также затраты времени на продолжение производства
продукции.
Например, если работник имеет высокую
квалификацию и ответственно подходит к выполнению
необходимых работ на своем рабочем месте, то и
результаты его труда будут иметь высокую оценку и
хорошо оплачиваться. А если работник не выполняет
поставленных перед ним задач и планов, то и качество
его работ будет иметь невысокую оценку, что в
конечном счете отразится на его заработной плате.
Это называется материальным стимулированием:
если работник знает, что его работа ценится и хорошо
оплачивается, то и он сам будет заинтересован в
выполнении производственного задания и будет
способствовать улучшению качества выполняемых
работ. Но если он заранее подразумевает, что его труд
не имеет качественной оценки, то и его работа будет
носить только формальный характер – он не будет
полностью отдавать свой труд и свои способности
производству.
Таким образом, можно сказать, что в основном от
организации рабочих мест, оснащенности труда,

147
непосредственно от работы персонала и других
факторов зависит такой показатель деятельности
предприятия, как его конкурентоспособность.
В общем смысле слова под конкурентоспособно-
стью понимают свойство субъекта хозяйствования,
характеризующееся степенью удовлетворения им
конкретной потребности по сравнению с аналогичными
объектами, представленными на данном рынке.
Конкурентоспособность определяет способность
субъекта хозяйствования выдерживать конкуренцию в
сравнении с аналогичными субъектами на данном
ранке. На одном рынке субъект может рассматриваться
относительно таких объектов, как нормативные акты,
научно-методические документы, проектно-
конструкторская документация, технология,
производство, выпуская продукция (выполняемая
услуга), недвижимость, работник, информация, фирма,
регион, отрасль, любая макросреда страны, государство
в целом.
Эту роль люди в сфере производства выполняли
всегда и выполняют на сегодняшний момент, когда все
развитые экономики переходят на новую стадию
развития – инновационную экономику, где
преобладают тенденции к совершенствованию
существующих знаний и умений, а также введение
новых и применимых на практике способов и методов
производства (удовлетворения растущих потребностей
населения).
Прежде всего инновация – результат творческой и
инвестиционной деятельности, направленный на
разработку, приготовление и распространение новых
видов товаров, услуг, технологий, организационных

148
форм на уровне фирмы.
Серьезный потенциал инновационного роста
промышленности содержит кредитно-денежная
политика государства, которая призвана обеспечить
данный сектор экономики доступными кредитными
ресурсами для нужд его технико-технологической
модернизации (это же применимо и для отдельного
предприятия). Выполнение последнего условия
возможно, если:
− мощность (пассивы) банковской системы
страны не меньше ее ВВП;
− доля долгосрочных кредитов,
предоставляемых под финансирование
инновационных проектов, превышает
половину всего объема ее выдаваемых
кредитных ресурсов;
− стоимость «длинных» кредитных денег,
предоставляемых субъектам инновационной
деятельности, официально признанных
таковыми, не превышает 1-4% годовых.
Инновационная экономика – экономика, где
главным фактором экономического роста являются
инновации. Принципом хозяйствования в такой
экономике служит радикальная смена источников
нововведений, а, следовательно, экономического роста.
Главным источником движения и развития в
инновационной экономике выступают наука и
образование.
В инновационной экономике экономический рост
должен обеспечиваться за счет внедрения и освоения
новых технологий, увеличения наукоёмкости
производства и сферы услуг. Поэтому наука занимает

149
большое место в экономическом процессе. Внедрение
инноваций не может быть без высокоразвитого
человеческого капитала и качества знаний.
Необходимость оценки влияния интеллектуаль-
ного потенциала на формирование стоимости
компании и ее конкурентоспособность в условиях
становления инновационной экономики и развития
глобализации начинает находить понимание и на
государственном уровне. Так, Европейским Союзом
разработана и используется методика оценки учета
интеллектуального капитала в промышленности
(Measuring and Accounting Intellectual Capital (MAGIC))
[4], согласно которой его составляющими являются:
• человеческий капитал, включающий умение
сотрудников компании реагировать на спрос и
потребности клиентов в зависимости от их
навыков, опыта, профессионализма, а также
уровень менеджмента;
• организационный капитал, определяющий
способность предприятия при имеющейся у него
инфраструктуре и организационных процессах
оперативно реагировать на потребности рынка;
• рыночный капитал, влияющий на эффективность
взаимодействия с клиентами, партнерами,
акционерами;
• инновационный капитал, то есть потенциал
компании по вводу новшеств,
совершенствованию, нахождению применения
неиспользуемым ресурсам.
Оценка указанных составляющих
интеллектуального капитала производится по
специальной системе индикаторов, при выборе

150
которых учитываются стратегические цели компании.
Таким образом, персонал предприятий, его
интеллектуальный потенциал становится ведущим в
современных условиях, т.е. меняются структура и
приоритетность ресурсов, определяющих успех на
рынке. В инновационной экономике богатство
создается за счет капитализации инноваций, то есть от
руководства компанией необходимо перейти к
управлению ее стоимостью. Конкурентоспособность
предприятия напрямую зависит от интеллектуального
капитала. Развитость институтов управления
интеллектуальным капиталом предприятий определяет
состояние интеллектуального капитала национальной
экономики в целом, повышая ее эффективность,
обеспечивая конкурентоспособность продукции и
услуг национальных производителей на мировых
рынках.

Библиография:
1. Программа социально-экономического развития
Республики Беларусь на 2006-2010 годы. Указ
Президента Республики Беларусь 12 июня 2006 г.
№ 384 // [Электронный ресурс]
www.president.gov.by
2. Государственная программа инновационного
развития Республики Беларусь на 2007-2010 годы //
[Электронный ресурс] / Министерство экономики
Респ. Беларусь. Минск, 2007. www.president.gov.by
3. Трусевич И.В., Трусевич И.П., Васильченко О.Г.
Инновационный потенциал Республики Беларусь /
И.В. Трусевич, И.П. Трусевич, О.Г. Васильченко /
Развитие социально-экономических отношений в

151
 условиях глобализации и постоянного
экономического роста: материалы международной
науч.-практ.конф. Хмельницкий национальный
университет, Институт экономики и управления, г.
Хмельницкий, Украина. 2008 г.
4. Нехорошева Л. Интеллектуальный ресурс в
системе управления предприятием / Л.Нехорошева
// Наука и инновации. 2008. №8. С.50-52.

ОЦЕНКА СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ

ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В
КОНТЕКСТЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Анисимова Ольга Николаевна, к.э.н., доцент,

Приазовский государственный технический
университет, г. Мариуполь, Украина

The algorithm of calculation of competitiveness of

enterprises is considered in the article. The market of
confluence and absorption is analyzed in Ukraine for 2004-
2008 The estimation of competitiveness of leading
metallurgical enterprises of Ukraine is conducted taking
into account the processes of confluences and absorptions.

Слияние и поглощение – стратегия роста

компании путем объединения двух и более
предприятий или получения контроля над другой
компанией путем приобретения абсолютного или
полного права собственности. Результат слияний и
поглощений – это изменение конкурентной среды. В
процессах слияния и поглощения компании могут

152
преследовать разные цели. Это может быть защита:
приобретение активов, которые могут дополнить
компанию; усиление позиции на рынке; лишение
конкурентов путем купли их активов и увеличения
доли рынка; диверсификация деятельности; сохранение
стабильности и вместимости рынка. Также одной из
главных целей являются инвестиции, т.е. размещение
свободных средств, участие в прибыльном бизнесе,
использование управленческих навыков,
балансирование активами в портфеле предприятий. В
современных условиях глобализации нельзя не
упомянуть информационную цель – получение
информации о технологиях и расходах поставщиков, о
потребителях продукции и пр. Кроме этого, возможны
и другие цели, например: создание партнерства или
привлечение стратегического инвестора в свою
компанию; выделение части бизнеса в бизнес-единицу
или компанию; продажа части акций; стремление
получить налоговые льготы; повышение качества
управления; реализация личных интересов менеджеров
компании.
Рассмотрим алгоритм расчета конкурентоспо-
собности [4]. Он состоит из 3 этапов. На первом этапе
рассчитывают единичные показатели конкурентоспо-
собности организации и переводят эти показатели в
относительные величины (баллы). Для перевода этих
показателей в относительные величины осуществля-
ется их сравнение с базовыми показателями. В качестве
базовых показателей могут выступать средние в
отрасли показатели; показатели любой конкурирующей
организации или организации-лидера на рынке;
показатели предприятия, которое оценивается за

153
прошлые отрезки времени. С целью перевода
показателей в относительные величины используется
15-бальная шкала. При этом значение «5 баллов»
дается показателю, который хуже по сравнению с
базовым; «10 баллов» – наравне с базовым; «15 баллов»
– значения показателя больше, чем базовый.
На втором этапе рассчитывают критерии
конкурентоспособности предприятия: эффективность
производственной деятельности, финансовое
положение, эффективности организации и сбыта. Для
этого используют формулы (1)-(3).
Эффективность производственной деятельности
по формуле (1):
ЕО = 0,31 В + 0,19 Ф + 0,4 РТ + 0,1 ПТ; (1)
где: В – относительный показатель расходов
производства на единицу продукции;
Ф – относительный показатель фондоотдачи;
РТ – относительный показатель
рентабельности товара;
ПТ – относительный показатель
производительности труда.
Финансовое положение рассчитывают по формуле (2):
ФО = 0,29 КА + 0,2 КП + 0,36 КЛ + 0,15 КО (2)
где: КА – относительный показатель автономии
организации;
КП – относительный показатель
платежеспособности организации;
КЛ – относительный показатель ликвидности
организации;
КО – относительный показатель оборотности
оборотных средств.

154
 Эффективность организации сбыта находят по
формуле (3):
ЕС = 0,37 РП + 0,29 КЗ + 0,2 КМ + 0,14 КР (3)
где: РП – относительный показатель рентабельности
продаж;
КЗ – относительный показатель затоваренности
готовой продукцией;
КМ – относительный показатель загрузки
производственных мощностей;
КР – относительный показатель эффективности
рекламы и средств стимулирования сбыта.
Третьим этапом по расчету конкурентоспо-
собности является расчет коэффициента конкуренто-
способности предприятия, как средневзвешенная
арифметическая из ранее рассчитанных коэффициентов
по формуле (4)
ККО = 0,15 ЕО + 0,29 ФО + 0,23 ЕС + 0,33 КТ (4)
где: ККО – коэффициент конкурентоспособности
организации;
ЕО – значение критерия эффективности
производственной деятельности
организации;
ФО – значение критерия финансового
положения организации;
ЕС – значение критерия эффективности
организации сбыта и продвижения
товара;
КТ – значение критерия конкурентоспо-
собности товара.
В украинской металлургической отрасли на
современном этапе наблюдается перераспределение
собственности и рынков. Этому способствовало

155
появление разного рода группировок и холдингов,
большинство из которых не имеют ярко выраженной
отраслевой специфики и представляют собой
конгломераты разнопрофильных активов, которые
были приобретены владельцами «по случаю».
Ситуация на международных рынках отражается на
украинских компаниях. Большинство операций по
слиянию и поглощению происходят в горно-
металлургическом комплексе (ГМК). Рассмотрим
рынок слияния и поглощения в Украине в 2000-2008 гг.
(рис. 1).

25
21,49
млрд. долл. США

20
Украина
15 ГМ К
10 8,2
6,9
4,7 4,8 3,7
5 2,9 2,3 2,7
0,6
0
2004 2005 2006 2007 2008
год

Рисунок 1. Рынок слияния и поглощения в Украине

2004-2008 гг.

Таким образом, в 2007 г. наблюдался наибольший

объем соглашений по слиянию и поглощению в
Украине, что обусловлено активизацией процессов
слияния и поглощения как на международном, так и на
украинском рынке. В 2008 г. наблюдается снижение

156
рынка слияния и поглощения, причиной чего стал
мировой кризис.
Рассмотрим крупнейшие предприятия горно-
металлургического комплекса Украины (табл. 1). В
2007-2008 гг. лидерами на металлургическом рынке
выступают ОАО «Миттал Стил Кривой Рог», ОАО
«Металлургический комбинат Азовсталь», ОАО
«Мариупольский МК им. Ильича».
Таблица 1
Чистая прибыль крупнейших металлургических
предприятий Украины
в 2007-2008 гг.
Чис- Чис-
тая тая
№ при- при-
п/ предприятие быль, быль, Владелец
п тыс. г тыс. г
рн. рн.
2007 2008
ОАО «Миттал Стил
1 3798477 4676490 Mittal Steel
Кривой Рог»
ОАО « Металлургический
2 комбинат 2122712 1959072 «Метинвест»
Азовсталь»
ОАО «Мариупольский ЗАО «Ильич-
3 1417212 1362139
МК им. Ильича» Сталь»
ОАО «Харцызский
4 323210 1265697 «Метинвест»
трубный завод»
5 ОАО «Макеевский МК» 132801 609066 «Метинвест»
6 ОАО «Енакиевский МЗ» 150845 407607 «Метинвест»
ОАО «Днепропетровский
7 МЗ 14035 381299 Evraz Group
им. Петровского»
ОАО «Интерпайп
8 86621 122231 «Интерпайп»
Новомосковский

157
 трубный завод»
ОАО «Днепропетровский I.S.H.C. Industrial
9 трубный 9338 108880 Still Holding Co
завод» Limited
ОАО «Днепровский МК
10 538486 91569 ИСД
им. Дзержинского»
Mowerton Ltd
Weybridge Invest.
11 ОАО «Запорожсталь» 553779 47655 Ltd
СОДО «Восток
Резерв»
12 ОАО «Алчевский МК 324985 -350389 ІСД
ООО
«Укрпроинвест»
13 ЗАО «Донецксталь МК» 626175 -360132 ОАО «Донецкий
металлургический
завод»

Открытое акционерное общество «Арселорми-

ттал Кривой Рог» – самое крупное предприятие ГМК
Украины, уникальное по своим масштабам и
возможностями с полным металлургическим циклом, в
состав которого входят производства: коксохимичес-
кое, горно-обогатительное, шахтоуправление по
подземной добыче руды и металлургическое, которое
состоит из аглодоменного, сталеплавильного и
прокатного переделов. ОАО «Криворожсталь» было
поглощено компанией «Арселормиттал» в 2005 году.
[6]
ОАО «Металлургический комбинат Азовсталь» –
одно из наибольших всемирно известных
металлургических предприятий Украины. ОАО
«Металлургический комбинат Азовсталь» входит в
дивизион стали и проката группы «Метинвест» и

158
является стабильно работающим высокотехнологи-
чным предприятием с полным циклом металлурги-
ческого производства. ОАО «Металлургический
комбинат Азовсталь» был поглощен группой
«Метинвест» в течение 2006 г. На комбинате
производится широкий спектр металлопродукции –
чугун передельный, слябы, квадратная заготовка,
сортовой, фасонный, рулонный и листовой прокат и др.
[7]
ОАО «Мариупольский металлургический
комбинат им. Ильича» – это производство
высококачественного стального листа. Комбинат
является поставщиком для судостроения стального
листа, сертифицированного авторитетными мировыми
центрами, самым крупным в Украине производителем
оцинкованного холоднокатаного проката [8].
Таким образом, предприятия ОАО «Миттал Стил
Кривой Рог», ОАО «Металлургический комбинат
Азовсталь», ОАО «Мариупольский МК им. Ильича»
являются ближайшими конкурентами на
металлургическом рынке Украины. «Миттал Стил
Кривой Рог» и «МК Азовсталь», в отличие от «ММК
им. Ильича», являются поглощенными предприятиями.
Проведем расчет конкурентоспособности этих
предприятий (табл. 2).

159
 Таблица 2
Расчет критериев конкурентоспособности
предприятий
2004 2005 2006 2007 2008

«Миттал Стол Кривой Рог»

Эффективность производственной
12,100 12,600 13,550 13,550 13,550
деятельности предприятия (ЕО)

Финансовое положение предприятия (ФВ) 7,877 3,867 3,523 3,740 2,873

Эффективность организации сбыта товара (ЕС) 14,300 13,600 15,000 13,600 14,300

Качество (КТ) 5 10 15 15 15

Конкурентоспособность предприятия (ККО) 9,038 9,440 11,454 11,195 11,105

«МК Азовсталь»

Эффективность производственной деятельности

6,950 7,900 7,900 11,4500 7,900
предприятия (ЕО)

Финансовое положение предприятия (ФВ) 1,675 1,593 1,429 2,062 1,517

Эффективность организации сбыта товара (ЕС) 8,850 7,850 8,150 10,000 6,000

Качество (КТ) 10 10 10 10 10

Конкурентоспособность предприятия (ККО) 6,864 6,752 6,774 7,916 6,305

«ММК им. Ильича»

Эффективность производственной деятельности

10,950 9,500 8,550 5,000 8,550
предприятия (ЕО)

Финансовое положение предприятия (ФВ) 3,110 2,946 1,447 1,939 2,902

Эффективность организации сбыта товара (ЕС) 6,850 8,550 6,850 6,400 9,700

Качество (КТ) 15 15 10 5 5

Конкурентоспособность предприятия (ККО) 9,070 9,196 6,578 4,434 6,005

160
 На основании расчетов таблицы 2, можно сделать
выводы, что в течение периода 2004-2007 гг.
конкурентоспособность предприятий «Миттал Стил
Кривой Рог» и «МК Азовсталь» возрастала, а
конкурентоспособность «ММК им. Ильича»
снижалась. Так, наибольший показатель конкуренто-
способности в 2004 году наблюдался на ММК им.
Ильича, но в 2008 г. данный показатель снизился на
5,266. В течение 2005-2008 гг. наивысший показатель
конкурентоспособности наблюдался на предприятии
«Миттал Стил Кривой Рог». Невзирая на то, что в 2007
и 2008 гг. показатель конкурентоспособности данного
предприятия снижался, все равно предприятие
занимало лидирующие позиции на конкурентном
рынке.
Конкурентоспособность «МК Азовсталь» в 2004 г.,
в сравнении с анализируемыми предприятиями, была
самой низкой и до 2008 г. имела тенденцию к росту. В
2006 и 2007 гг. конкурентоспособность «МК Азовсталь»
превышала показатели конкурентоспо-собности «ММК
им. Ильича». Невзирая на то, что показатель
конкурентоспособности «МК Азовсталь» в 2008 г.
снизился на 1,611, данный показатель превышал
конкурентоспособность «ММК им. Ильича».
Следовательно, рост конкурентоспособности
предприятий «Миттал Стил Кривой Рог» и «МК
Азовсталь» соответствует периоду слияния и
поглощения. Кроме того, рост конкурентоспособности
наблюдается в первые два года нахождения в
объединении: «Миттал Стил Кривой Рог» в течение
2005-2006 гг., «МК Азовсталь» в течение 2006-2007 гг.
Рост показателей конкурентоспособности можно

161
объяснить достижениям синергического эффекта от
процессов слияния и поглощения.
Проанализировав конкурентоспособность
поглощенных и непоглощенных предприятий, можно
сделать выводы, что совместная деятельность
предприятий после слияния и поглощения создает
определенные конкурентные преимущества, что
повышает конкурентоспособность. М. Портер в своих
исследованиях утверждал, что условием того, что
совместная деятельность позволяет получать стойкое
конкурентное преимущество есть отнесение к ней
значительной судьбы операционных расходов или
активов и снижения расходов на ее осуществление.
Следовательно, совместная деятельность в рамках
процессов слияния и поглощения становится источником
конкурентного преимущества в том случае, когда она
влияет на факторы позиций за расходами.
Выводы. В развитии украинской
металлургической отрасли на современном этапе
наблюдается перераспределение собственности и
рынков. Лидерами на металлургическом рынке
выступают ОАО «Миттал Стол Кривой Рог», ОАО
«Металлургический комбинат Азовсталь», ОАО
«Мариупольский МК им. Ильича».
Проведенная оценка конкурентоспособности
предприятий-лидеров в металлургическом комплексе
Украины показала, что за период с 2004 по 2007 гг.
конкурентоспособность предприятий «Миттал Стол
Кривой Рог» и «МК Азовсталь» возросла за счет
процессов слияний и поглощений, а
конкурентоспособность «ММК им. Ильича» снизилась.

162
 Библиография:
1. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний:
характеристика современной волны. // Менеджмент
в России и за рубежом, 2002. №1. с.18-25.
2. Дружерученко К., Шкарпова О. Великими ковтками
// Контракти, 2008. №5. с.11-15.
3. Кирпухина Е. А. Мотивы заключения сделок слияния
и поглощения // ЭЛИТАРИУМ – Центр
дистанционного образования, 2006.
www.elitarium.ru.
4. Максимова И. Оценка конкурентоспособности
промышленного предприятия // Маркетинг, 1996.
№3. с.51-56.
5. Обзор тенденцій на рынке слияний и поглощений
России и СНГ // Margermarket. 2007.
6. Офіційний сайт ВАТ «Арселор Міттал Кривий Ріг».
Режим доступу – www.arcelormittal.com.ua.
7. Офіційний сайт ВАТ «Маріупольський
металургійний комбінат Азовсталь». Режим доступу
– azovstal.metinvestholding.com.
8. Офіційний сайт ВАТ «Маріупольський
металургійний комбінат ім. Ілліча». Режим доступу
– www.ilyich.com.ua.
9. Портер М. Конкуренция: Учеб. пособие / Пер. с англ.
М.: Вильямс, 2000. 495 с.
10. Шевченко Н. Претенденты и претенденции //
Бизнес, 2008. №37. С. 120-125.
11. Экспертно-аналитическая группа M&A-Intelligence
Синергетический эффект слияний. Слияния и
поглощения. 2005. №1.
12. Агентство з розвитку інфраструктури фондового
ринку України. Режим доступу – smida.gov.ua

163
 ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
СТРУКТУР КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ
ПРЕДПРИЯТИЙ НА ФОРМИРОВАНИЕ
ИННОВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ
ГОСУДАРСТВА

Цыбульская Людмила Алексеевна, к. э. н.,

доцент, Приазовский государственный технический
университет, г. Мариуполь, Украина

The paper studied the influence of organizational

structures of large industrial enterprises in the formation of
innovative public policy in the context of economic growth.

Сегодня инновационное развитие экономики

входит в число главных государственных приоритетов
внутренней политики таких ведущих государств, как:
США, Япония, стран Европейского союза и ряда стран
Юго-Восточной Азии. Инновационное развитие – это
модель экономического роста, которая основана на
систематическом внедрении современных достижений
научной и научно-технической деятельности и
использовании передовых организационно-
управленческо-производственных систем для создания
и реализации на мировых и национальном рынках
наукоемких инноваций в соответствующих условиях
конкурентной среды.
Результаты инновационного развития и
национальной экономики в целом зависят от общей
государственной инновационной политики; степени
накопленного научного и научно-технического
потенциала; развития национальной инновационной

164
системы; безусловно, от формирования и использования
региональных инновационных комплексов и стратегий
(региональной инновационной среды или региональных
инновационных систем), которые во многом определяют
конкурентоспособность предприятий промышленности;
от накопленных человеческих, финансовых и
естественных ресурсов и других показателей.
Реализация инновационной модели
экономического роста в Украине остро ставит вопрос о
месте и роли больших корпоративных структур в
инновационном процессе [1, с.190]. С одной стороны,
большие корпоративные структуры имеют гораздо
лучшие ресурсные возможности для реализации
инновационных стратегий, чем предприятия малого и
среднего бизнеса. Однако, с другой стороны, большие
предприятия, имея монополию на рынках, теряют
мотивацию к инновационной деятельности, вследствие
чего серьезно тормозятся инновационные процессы в
стране. Эта проблема существует и для всех
экономически высокоразвитых стран.
Проблемы роли крупных предприятий в
обеспечении инновационного экономического развития
страны на современном этапе являются
дискуссионными. Считается, что крупные предприятия,
имеющие хорошую ресурсную и материальную базу,
способны обеспечить весь цикл создания
инновационного продукта и его практической
реализации. Однако существует и другая точка зрения,
исходящая из того, что благодаря сильной
конкурентной борьбе на рынках сбыта предприятия
малого и среднего бизнеса должны внедрять и
разрабатывать новые технологии, позволяющие

165
находить пути и перспективы структурной
перестройки.
Позитивную роль крупных предприятий в
инновационном процессе также определяют за счет
возможности формирования монопольной цены на товар,
которая обеспечивает прибыль при увеличении
производственных затрат на внедрение инноваций. В
мировой теоретической экономической литературе эта
проблема исследовалась достаточно обоснованно. Можно
выделить работы таких ученых, как: Грилишеса и Клете
[2]; Ахиона, Блума, Блундела, Гриффита, Ховита [3];
Бреши, Малбра, Орсениго [4]; Клиффорда и др.
Заслуживают внимания работы отечественных ученых:
Федуловой Л.И., Бажал Ю.М., Немкович М.В [1].
Мировой опыт не дает однозначного ответа
относительно эффективного размера инновационного
предприятия. Поэтому актуальным становится
исследование особенностей инновационного развития
крупных предприятий.
Целью данной статьи является исследование
особенностей инновационного поведения предприятий
для стимулирования государственной инновационной
политики.
При переходе от командно-административной
системы в Украине по структуре так и остались
доминировать крупные предприятия с численностью
работающих более 5000 человек, реализовавшие
промышленной продукции в 2005 году – 19,6%, в 2006 году
– 22,8%, в 2007 году – 6,9% от общего объема
реализованной продукции [5]. Можно заметить, что малые
и средние предприятия не так активно участвуют в
инновационном развитии страны, хотя имеют больше

166
предпосылок для внедрения, но им намного сложнее
самостоятельно инвестировать новые технологии и
реализацию полученной продукции. Для Украины важную
роль в инновационном процессе играют большие
предприятия. Поскольку отличительной особенностью
крупных корпоративных структур является способность
мобилизации значительных финансовых ресурсов для
поддержки инновационных процессов. Но наличие
возможности еще не означает обязательность ее
применения. Известно, что достигнув монопольного
состояния, крупные предприятия теряют стимулы для
развития и лишь стремятся обеспечить стабильное
положение на рынке, используя при этом не только
экономические методы влияния. В 2008 году в Украине
инновационной деятельностью занимались: 1,08% – малых,
24,7% – средних и 74,2% – крупных предприятий [3].
По мнению Бажал Ю.М. [1], позитивная роль
крупных корпоративных структур в обеспечении
инновационной модели экономического роста
противоречит неоклассической аксиоме, касающейся
абсолютной ценности механизмов свободной конкуренции
в рыночной экономике. Многочисленные исследования
доказали, что состояние эффективности по Парето
достигается только при условии свободной конкуренции и
высокой мобильности капитала. Однако, остается
открытым вопрос, как на практике можно максимально
приблизиться к идеальному состоянию. Поэтому
значительное количество последних исследований
посвящено вопросам развития институциональных
аспектов функционирования рыночных механизмов и
разработки методов преодоления информационной
асимметрии при принятии экономических решений.

167
 Отмеченный теоретический дуализм
эффективности рыночного механизма также
проявляется в вопросах роли крупных корпоративных
структур в инновационной модели экономического
роста. С одной стороны – крупные предприятия
занимают значительную часть в структуре затрат на
исследования, разработку и внедрение инновационных
технологий и продуктов, а с другой стороны –
эффективный инновационный процесс невозможен без
активного участия малых инновационных
предприятий. Но риски, связанные с инновационной
деятельностью и особенности экономики научно-
технологического цикла инноваций, обусловливают
нерациональность инновационной деятельности для
малых предприятий. Такой вывод отчетливо показала
практика переходных постсоветских экономик, где не
оказалось достаточных стимулов как для малых, так и
крупных предприятий.
Согласно данным о динамике количества
инновационных предприятий в промышленности
Украины за 2000-2007 годы, по величине численности
работников фирм представленной в таблице 1, можно
увидеть тенденцию снижения инновационной
активности, когда снижение количества крупных
предприятий, внедрявших инновации, не только не
сопровождается увеличением инновационных
предприятий малого и среднего бизнеса, а происходит
и равномерное снижение до 2006 года, а затем при
снижении до 233 крупных предприятий – небольшое
увеличение предприятий малого и среднего бизнеса.

168
 Таблица 1
Динамика количества инновационных
предприятий в промышленности Украины по
численности работающих в 2000-2007 годах
(единиц)
Кол-во
работающих, 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
чел.
менее 50 134 142 185 186 131 85 90 215
50-999 1230 1223 1314 1048 957 855 795 1024
1000 и более 341 331 310 262 271 253 233 233
Источник: Наукова та інноваційна діяльність в Україні.
Стат. зб. – К.: Держкомстат України, 2003. – С.174,175; К.,
2004, табл.9.11. – С.194; К., 2005, табл.9.6; К., 2006, табл.9.6,
К., 2007, табл.9.8, 9.9

Показательным является тот факт, что тенденция

на уменьшение количества инновационных
предприятий приходится на годы динамичного
подъема в экономике Украины.
Однако тенденция снижения количества
инновационных предприятий компенсируется
увеличением объемов инновационного
финансирования (таблица 2), хотя наблюдается
определенная диспропорция в темпах роста между
малыми, средними и крупными предприятиями.
Приведенные данные еще раз доказали, что малый
бизнес в Украине не имеет инновационной
направленности, что противоречит мировым
тенденциям. Но, поскольку теоретический аспект
доказывает, что предприятие должно рождаться в
малом бизнесе, развиваться – на среднем уровне и

169
лишь потом переходить на уровень крупных
корпораций, то в нашей стране необходим
эффективный фондовый рынок, позволяющий
увеличивать стоимость сначала малой, а потом и
большой корпоративной структуры.
Переход от развития, основанного на импорте
технологий, до собственного инновационного
производства является не простым. Это требует
прямого участия государства в обеспечении высокого
уровня инноваций с помощью бюджетных и частных
инвестиций в исследования и развитие, поднятие
уровня образования, укрепление рынков капитала и др.

Таблица 2
Динамика общего объема финансирования
инновационной деятельности в промышленности
Украины
Кол-во работающих,
чел. 2005 2006 2007
менее 50 13310,2 57716,4 1117105
50-999 3723817 4460794 2672144
1000 и более 1963436 1641440 8031768
Источник: Наукова та інноваційна діяльність в Україні.
Стат. зб. – К.: Держкомстат України, 2007. – табл.9.28. -С.230.

Поскольку в нашей стране основными

предприятиями в инновационной сфере являются
крупные корпорации, то можно проверить, каким
образом изменяются в промышленности страны
представленные выше тенденции.
В целом по стране существует тенденция к
снижению освоения новых видов продукции, хотя в

170
2008 году отмечается небольшой рост (рис.1). Также
очевидно, что в 2000-2003 годах намного активнее шел
процесс освоения новых технологических приемов
относительно их внедрения, а к 2008 году – они почти
выровнялись.

Внедрение инноваций на промышленных

предприятиях Украины

1000
Внедрено новых
800 технологических
процессов,
600
400 Освоенно
инновационных
200 видов продукции,
наименований
0
2000 200120022003 200420052006 20072008

Рисунок 1. Внедрение инноваций на

промышленных предприятиях Украины

Источник: выполнено на основании данных Государственного

комитета статистики Украины http://www.ukrstat.gov.ua/

Следует обратить внимание, что в 2000 году

удельный вес реализованной инновационной
продукции в промышленном объеме был выше
удельного веса предприятий, внедрявших инновации, а
в 2008 году ситуация изменилась на противоположную
(рисунок 2). Экономическая ситуация способствовала
снижению реализации продукции, а внедрение новых
технологий продолжалось, что и повлияло на
сложившуюся тенденцию.

171
 Удельный вес предприятий и реализованной
инновационной продукции

Удельный вес
25
предприятий,
20 внедрявших инновации,
15 %
10
Удельный вес
5 реализованной
0 инновационной
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Рисунок 2. Удельный вес предприятий и

реализованной инновационной продукции
Источник: выполнено на основании данных Государственного
комитета статистики Украины http://www.ukrstat.gov.ua/

Еще одним фактором, влияющим на

инновационную деятельность предприятий, являются
источники финансирования (рисунок 3). Очевидно, что
основные исследования и внедрение инноваций
происходят за счет собственных средств предприятий,
немного за счет других источников финансирования и
совсем в незначительной мере за счет государства и
иностранных инвесторов. Это объясняется формой
собственности предприятий: в основном для больших и
средних предприятий – коллективной, а для малого
бизнеса – частной.

172
 Источники финансирования технологических
инноваций

3000000
2500000 собственных
2000000
государственного
1500000
бюджета
1000000
иностранных
500000 инвесторов
0 другие источники
2000 2002 2004 2006 2008

Рисунок 3. Источники финансирования

технологических инноваций
Источник: выполнено на основании данных Государственного
комитета статистики Украины http://www.ukrstat.gov.ua/

В Европе большинство инвестиционных фондов

являются частными, созданными с помощью крупных
банковских групп и способными оценить сложный
технологический проект. Государственная поддержка
научно-технологической деятельности проявляется в
механизме льготного налогообложения. Определение
инвестирования инновационных проектов описано в
законе так же, как и способы, необходимые для
инвестирования. Исходя из этого для Украины
необходимо создание эффективных предпосылок для
обеспечения конкурентоспособности производства на
базе высокотехнологичных инноваций.
Глава государственного агентства по
инвестициям и инновациям Виктор Ивченко считает,
что в Украине нет инновационного бума, потому что
наука и бизнес говорят на разных языках [6].

173
Последние пять лет фактическое финансирование
науки государством составляет менее 0,4% ВВП (хотя
ст.34 Закона Украины «О научной и научно-
технической деятельности» определяет их на уровне
1,7%). А удельный вес программно-целевого
финансирования научных исследований не превышает
10% общих издержек на науку (при законных 30%).
Несмотря на это, ежегодно в Украине осуществляется
более 60 тысяч научно-технических разработок. Но эти
разработки в основном продаются в другие страны.
Практически пятая часть научного потенциала работает
на иностранные заказы, в то время как наши
предприятия не пользуются своими разработками, а
финансируют иностранных изобретателей и
инноваторов. В 2007 году в сфере технических наук
было выполнено иностранных заказов 24,6%, в секторе
отраслевой науки – 27,2%, в институтах Министерства
промышленной политики – 41,4%. Продавая
иностранным предприятиям свои разработки,
украинские ученые практически лишаются авторских
прав, что в свою очередь лишает их прибавочной
стоимости, созданной в результате инновационной
деятельности. Чтобы приблизить научные разработки к
реальному сектору в нашей экономике, на
государственном уровне разработана программа
национальных кластеров, финансирование которой
будет осуществляться через частные инновационные
фонды с незначительным участием государства. Тогда
задачей государства будет создание привлекательных
условий для инвестирования в инновационную
деятельность. Например, с осени прошлого года
украинские вкладчики сняли со своих депозитов в

174
банках до $60 млрд. Эти деньги и есть основной
инвестиционный ресурс инновационного развития
украинской экономики. Однако запустить данный
механизм можно только при наличии нормально
функционирующего фондового рынка, где биржевые
котировки могли бы свидетельствовать о надежности
инвестиций в инновационные предприятия.
Проведенные исследования показали:
1. Позитивная роль крупных предприятий в
инновационном процессе показывает
возможность монопольной цены на товар, которая
обеспечивает прибыль при увеличении затрат на
исследования. Следствием вмешательства
государства в рыночные отношения между
предприятиями будет перераспределение
внешних выгод в пользу инновационных
предприятий.
2. Установлено, что общенациональная тенденция
снижения уровня инновационной активности
промышленных предприятий касается всех
представленных групп, относящихся по
количеству работающих к малому, среднему и
крупному бизнесу. Причем основные тенденции
крупного бизнеса сохраняются и на
государственном уровне.
3. Опыт развитых стран мира показал, что на
государственном уровне необходимо сделать
коррекцию инновационной политики в сторону
поддержки малого и среднего инновационного
бизнеса. Главной функцией таких предприятий
является поиск новых инновационных путей для
экономики страны. Найденные таким образом

175
 направления и стратегии быстро и масштабно
развивают большие корпорации. Именно в этом и
проявляется диалектическое взаимодействие
крупного и малого бизнеса.
4. Эффективное инновационное развитие крупных
корпораций находится в тесной зависимости от
инновационного развития малого и среднего
бизнеса, поэтому в политике поддержки малого
бизнеса необходимо не просто создание
дополнительных рабочих мест, а именно
инновационных, высокотехнологических мест.
5. По примеру европейских стран разработать
государственную поддержку научно-
технологической деятельности посредством
льготного налогообложения.
6. Разработать на государственном уровне в
Украине механизм внедрения программы
национальных кластеров и создать
привлекательные условия для инвестирования в
инновационную деятельность.

Библиография:
1. Корпоративні структури в національній інноваційній
системі України / За ред. д-ра екон. наук Л.І.
Федулової. К.: вид-во УкрІНТЕІ, 2007. 812 с.
2. Klette, Tor Jakob, Zvi Grilliches. Empirial Patterns of
Firm Growth and R&D Investment: A Quality Ladder
Model Interpretation // The Economic Journal, 110.
2000. pp.363-387.
3. Competition and Innovation: an Inverted U
Relationship / Aghion, Philippe, Nicholas Bloom,
Richard Blundell, Rachel Griffith, Peter Howitt. 2002.

176
4. Tehnological Regimes and Schumpeterian Patterns Of
Innovation / Breschi, Stefano, Franco Malrba and Luigi
Orsenigo // The Economic Journal, 110. 2000. pp.388-
410.
5. Наукова та інноваційна діяльність в Україні. Стат.
зб. К.: Держкомстат України, 2007. с.271-272.
6. В.Ивченко. В Украине нет инновационного бума,
потому что наука и бизнес говорят на разных
языках / Инвестгазета. №28. 2009. с.52-53.

ИННОВАЦИОННАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ
ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ

Капранова Лариса Григорьевна, старший

преподаватель, Приазовский государственный
технический университет, г. Мариуполь, Украина

In the article the spectrum of going near

концептуализации of innovations and also influence of
innovative activity is considered on the increase of
competitiveness of enterprises on world markets.

Введение. Инновации рассматриваются с разных

точек зрения: в связи с технологиями, коммерцией,
социальными системами, экономическим развитием и
формированием политики. Соответственно, в научной
литературе существует широкий спектр подходов к
концептуализации инноваций.
Тем не менее, можно выделить и общие мотивы:
инновация обычно понимается как внедрение чего-либо

177
нового и полезного, например, введение новых методов,
техник, практик, продуктов или услуг.
При концептуализации понятия «инновации»
полезно сравнить его с другими понятиями. В
частности, в научной литературе отмечается, что
понятие «инновация» часто смешивается с понятием
«изобретение», обозначающим создание новой
технической разработки или усовершенствование
старой. Кроме того, многие усовершенствования
товаров и услуг было бы правильнее назвать просто
словом «улучшение». Понятия «изменения» и
«креативность» также иногда могут быть
употреблены вместо понятия «инновации».
Поэтому особое значение для повышения
конкурентоспособности принадлежит инновационному
пути развития предприятия.
Анализ последних исследований и публикаций.
Исследованием в сфере инноваций в разные годы были
посвященные работы известных зарубежных и
отечественных ученых таких, как: Й. Шумпетер,
Б. Е. Патон, З. С. Варналий, А. И. Амоша, М. Ю.
Макогон, О. И. Дидченко, О. Н. Анисимова и др.
Основная часть. Особенность научно-
технического прогресса в рыночной экономике состоит
в том, что большую часть научных и опытно-
конструкторских работ проводят одни компании, а
наиболее значимые результаты получают другие
компании.
Например, в странах «Общего рынка» 2/3 всех
промышленных исследований выполняют большие
фирмы с количеством занятых более 5 тыс. чел., а
нововведения, которые изменяют лицо всей

178
промышленности, является результатом деятельности
малых, ранее неизвестных фирм.
Из опыта ХХ в. можно сделать вывод, что все
самые большие компании, которые тогда возникли,
происходят от малых «пионерских» фирм. Многие из
них сохранили названия своих основателей («Сименс»,
«Форд», «Даймлер-Бенц» и др.).
Й. Шумпетер в своей работе «Теория экономии-
ческого развития» (1911) разграничил две стороны
хозяйственной жизни: рутинный кругооборот и
развитие, или инновацию.
На современном этапе главной проблемой
инновационного развития является неопределенность в
приоритетах развития как отдельных отраслей, так и в
целом всей национальной экономики. Отсутствие четкого
механизма финансирования, внедрения и реализации
новых технологий и технологических решений,
сокращение научных кадров – все эти моменты негативно
влияют на инновационное развитие государства.
Innovation (англ.) – образовано из двух слов –
латинского «новация» (новизна, нововведение) и
английского префикса «іn», что означает «в»,
«введение». Поэтому, в переводе c английского
«инновация» значит: введение нового, обновление.
Повторимся, инновации рассматриваются с
разных точек зрения: в связи с технологиями,
коммерцией, социальными системами, экономическим
развитием и формированием политики. Соответственно,
в научной литературе существует широкий спектр
подходов к концептуализации инноваций. В таблице 1
приведены некоторые из этих подходов:

179
 Таблица 1
Спектр подходов к концептуализации инноваций
Закон Украины «Об Инновации – вновь созданные
инновационной (примененные) и (или)
деятельности» № 40-IV от усовершенствованные
04.07.2002 года конкурентоспособные технологии,
продукция или услуги, а также
организационно технические решения
производственного,
административного, коммерческого
или другого характера, что
существенно улучшают структуру
и качество производства и (или)
социальной сферы.
Дидкивская Л. И., Инновация – это нововведение в
Головко Л. С. любой сфере человеческой
Государственное деятельности благодаря внедрению
регулирование экономики: результатов научно-технического
Учеб. пособ. прогресса, технологического
К.: Знания, 2007. 214 с. обновления и совершенствования
управления и организации
производственных процессов.
Петрович И. М., Кит А. Ф. но Инновации – это процесс постоянного
др. Экономика предприятия: обновления во всех сферах деятельности
Учебник / Под общ. ред. предприятия, Инновации включают у
И. М. Петровича. Львов: себя не только технические и
«Магнолия 2006», 2007. 580 с. технологические разработки, но и все
изменения, которые способствуют
улучшению деятельности предприятия
(новые товары, новые услуги, новые
благоприятные условия для клиентов и
т.д.).
Фатхутдинов Г. А. Инновация – конечный результат
Инновационный внедрения нововведения с целью
менеджмент. Учебник, 4-ое изменения объекта управления и
изд. СПб.: Питер, 2003. 400 с. получения экономического, социального,
экологического, научно технического
или другого вида эффекта.

180
Активизация инновационной Инновация – изобретение, которое
деятельности: дальше становится ядром
организационно-правовое и предпринимательской идеи.
социально-экономическое
обеспечение: Монография /
О. И. Амоша, В. П. Антонюк,
А. И. Землянкин и др. / НАН
Украины. Ин-т экономики
пром-сті. Донецк, 2007. 328 с.

Если обобщить результаты таблицы 1, то можно

определить, что инновация – это: процесс создания
новых и качественное обновление уже созданных
товаров, услуг, технологии, методов управления и
организации производственного процесса, подготовки
кадров, которые качественно влияют на процесс
производства, общественное благосостояние и на
окружающую среду.
Понятие «инновация» имеет множество
классических определений, которые включают:
1) процесс улучшения путем внесения каких-
либо новшеств;
2) акт введения чего-либо нового: что-то вновь
введенное;
3) введение чего-либо нового;
4) новая идея, метод или устройство;
5) успешное использование новых идей;
6) изменение, которое создает новые аспекты в
деятельности;
7) целенаправленное изменение экономического
или социального потенциала предприятия;
8) творческая идея, которая была осуществлена;

181
 9) нововведение, преобразование в
экономической, технической, социальной и
иных областях, связанное с новыми идеями,
изобретениями, открытиями.
Понятие «инновация» относится как к
радикальным, так и к постепенным изменениям в
продукции, процессах и стратегии организации
(инновационная деятельность). Исходя из того, что
целью нововведений является повышение
эффективности, экономичности, качества,
удовлетворенности клиентов организации, понятие
инновационности можно отождествлять с понятием
предприимчивости – бдительности к новым
возможностям улучшения работы организации
(коммерческой, государственной, благотворительной).
Инновационная активность страны состоит из
инновационной активности отдельных предприятий.
Внедрение инноваций в значительной мере зависит от
того, насколько отечественные предприятия готовы это
делать. Современное состояние и негативные
тенденции, которые сложились в сфере инновационной
деятельности предприятий, является следствием
разрыва связей между странами прежнего СССР,
закрытием научно-исследовательских институтов,
слабым финансированием или отсутствием
финансирования научно-исследовательских разработок
со стороны государства.
Результаты анализа экономического роста стран –
лидеров рейтингов конкурентоспособности
свидетельствуют о необходимости формирования и
обеспечения развития национальной инновационной
системы как безальтернативного пути реализации

182
системной и последовательной государственной
политики, направленной на активизацию инновацион-
ных процессов, обеспечение технологического
развития и обновление национальной экономики.
Национальная инновационная система – это
совокупность законодательных, структурных и
функциональных компонентов (институтов), которые
задействованы в процессе создания и применения
научных знаний и технологий и определяют правовые,
экономические, организационные и социальные
условия для обеспечения инновационного процесса.
Национальная инновационная система включает
подсистему:
– государственной регуляции, которая состоит из
законодательных, структурных и функциональ-
ных институций, которые устанавливают и
обеспечивают соблюдение норм, правил,
требований в инновационной сфере и
взаимодействие всех подсистем национальной
инновационной системы;
– образования, которое состоит из высших
учебных заведений, научно-методических и
методических учреждений, научно-производ-
ственных предприятий, государственных и
местных органов управления образованием, а
также учебных заведений, которые проводят
подготовку, переподготовку и повышение
квалификации кадров;
– генерации знаний, которая состоит из научных
учреждений и организаций независимо от формы
собственности, которые проводят научные
исследования и разработки и создают новые

183
 научные знания и технологии, государственные
научные центры, академические и отраслевые
институты, научные подразделы высших
учебных заведений, научные и конструкторские
подразделы предприятий;
– инновационной инфраструктуры, которая
состоит из производственно-технологической,
финансовой, информационно-аналитической и
экспертно-консалтинговой составляющей, а
также из технополисов, технологических и
научных парков, инновационных центров и
центров трансферта технологий, бизнес-
инкубаторов и инновационных структур других
типов; информационных сетей научно-
технической информации, экспертно-
консалтинговых и инжиниринговых фирм,
государственных и частных инвесторов;
– производства, которое состоит из организаций и
предприятий, которые производят
инновационную продукцию и предоставляют
услуги и (или) являются потребителями
технологических инноваций.
Заключение. Существует необходимость
повысить инновационную активность промышленных
предприятий, что обусловлено потребностью
повышения конкурентоспособности продукции на
мировых рынках. Для этого целесообразно внедрять
взвешенную инновационную политику, которая бы
была направлена на активное стимулирование
предприятий к инновационной деятельности, потому
необходимо:
– выделить приоритетные направления

184
 инновационной деятельности предприятий,
которые будут финансироваться в полном объеме
за счет бюджетных средств;
– создавать предприятиям льготные условия для их
технического и технологического переоснащения.

Библиография:
1. Закон України «Про інноваційну діяльність» № 40-
IV від 04.07.2002 року.
2. Международные стратегии экономического
развития: Учеб. пособие / Под ред. Ю. В.
Макогона. К.: Знання, 2007. 461 с.
3. Анисимова О.Н., Татарникова Ю.В. Инновационная
политика объединения предприятий в сфере
внедрения информационных технологий //
Проблемы и перспективы развития сотрудничества
между странами Юго-Восточной Европы в рамках
Черноморского экономического сотрудничества и
ГУАМ. Сборник научных трудов. Свиштов –
Донецк: ДонНУ – СА «Д.А. Ценов», 2006. с.442-
447.
4. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент:
Учебник, 4-е изд. СПб.: Питер, 2003. 400 с.
5. Петрович И. М., Кит А. Ф. и др. Экономика
предприятия: Учебник / Под общ. ред. И. М.
Петровича. Львов: Магнолия 2006, 2007. 580 с.

185
 РОЛЬ НАЦИОНАЛЬНОЙ ИННОВАЦИОННОЙ
СИСТЕМЫ В ПОВЫШЕНИИ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

Швец Галина Алексеевна, канд. филологических

наук, cт. преп., Приазовский государственный
технический университет, г. Мариуполь, Украина

The article investigated the role of the national

innovation system to improve the competitiveness of
enterprises in market conditions

Ожидалось, что проведение рыночных реформ

послужит как активизации творческой деятельности во
всех сферах экономики, так и насыщению рынка
высококачественными товарами народного потребления
мирового уровня, даст новый импульс развитию науки и
техники. Однако были получены прямо
противоположные результаты. «Сжатие» инновационной
деятельности вышло за пределы всяких нормальных
представлений и приостановило не только расширенное,
но и простое воспроизводство основных фондов. НТП
престал быть фактором экономической динамики.
Рассмотрим основные причины свертывания
инновационной деятельности в период проведения
радикальных экономических реформ. В качестве
основного фактора выступает резкое сокращение
инвестиций в реальный сектор экономики и разрушение
системы управления НТП в стране. Данные процессы
затронули все уровни хозяйственной системы.
На государственном уровне можно выделить
следующие факторы:

186
– шоковое снижение объемов централизованных
капиталовложений через бюджетную систему;
– отсутствие механизма адресного распределения и
контроля над льготными кредитами государства;
– отсутствие структурной промышленной и научно-
технической политики;
– подавление проводимой финансовой политикой
инвестиционного спроса (высокая ставка
рефинансирования, инфляция, высокая
рентабельность спекулятивных операций).
Особенно сильно это отразилось на производстве
сложной машиностроительной продукции;
– антиинвестиционный и антинновационный
характер проводимой налоговой политики и
процесса приватизации.
На региональном уровне:
– нарушение управляемости научно-техническим и
инновационным процессом, расформирование
территориальных структур управления НТП;
– недостаточность инвестиционных ресурсов;
– неопределенность региональных целей и задач
НТП при деформированности структуры и всех
связей производственного комплекса субъектов
федерации как между собой, так и с федеральным
центром;
– отсутствие региональных систем и механизмов
управления НТП и инновационным процессом,
региональных систем аккумулирования и
инвестирования финансовых средств.
На уровне предприятий и коммерческих структур:
– незавершенность реформы отношений
собственности в государственном секторе,

187
 подавляющая функцию накопления и чрезмерно
усиливающая функцию потребления. Во многом по
этой причине инновационная деятельность не
рассматривается важнейшей задачей
производственной стратегии и финансового
менеджмента;
– разрушающее влияние инфляции;
– ростовщически спекулятивный уровень ставки
банковского кредита, что вызывает отток
финансовых ресурсов из сектора инвестиций в
реальные активы в сферу спекуляций на
финансовых рынках;
– в частном секторе еще не сформировалась
предпринимательская поведенческая модель;
– утраченность воспроизводственных функций
фонда амортизации, который перестал
обособляться от других ресурсов предприятий;
– незащищенность внутреннего рынка от не всегда
качественной, но дешевой импортной
высокотехнологичной продукции, особенно в
сфере товаров народного потребления;
– отсутствие эффективного механизма конкуренции.
Вместо конкуренции новых технологий и
продуктов в условиях низкой покупательной
способности как предприятий, так и населения
развернулась конкуренция цен и издержек;
– необусловленность роста доходов и денежных
накоплений техническим прогрессом (операции с
валютой, продажа акций и активов предприятий,
сокращение производственных мощностей и сдача
в аренду площадей для непроизводственного
использования) [1].

188
 Таблица 1
Степень влияния на конкурентоспособность
продукции производственного, продуктового и
внешнего факторов
Факторы Большое влияние Малое влияние
Производственный Износ Недостаточная
технологического квалификация
оборудования, персонала,
несоответствие несоблюдение
технологии технологической
повышенным дисциплины,
требованиям к несовершенство
качеству, контрольно-
неудовлетворительный измерительной
маркетинг, низкий аппаратуры и
уровень инвестиций в исполнительного
технологическое оборудования.
перевооружение.
Продуктовый Некачественное сырье, Низкий уровень
полуфабрикаты и НИОКР,
комплектующие, неудовлетворительные
высокие материало-, эргономические
энерго-, характеристики,
топливоемкость и дизайн, упаковка,
расход воды, ограниченность
трудоемкость. номенклатуры,
длительные сроки
окупаемости,
отсутствие сервисного
обслуживания.
Внешний Транспортные Высокий
издержки, экономической риск,
неудовлетворительная внеэкономические
структура товарного ограничения экспорта,
рынка, снижение несовершенство
покупательной нормативно-правовой
способности. базы, другие причины.

189
 В Украине за последние полтора десятка лет
наблюдается технологическое отставание от развитых
стран мира и, как следствие, снижения
конкурентоспособности экономики нашей Украины.
Мы являемся участниками и свидетелями торможения
развития высокотехнологичных отраслей
промышленности, снижения качества рабочей силы.
Причина этого – в непоследовательности проведения
научно-технологической и инновационной политики, ее
низкой эффективности. Сохранение таких тенденций в
последующем может привести к окончательному
выбытию Украины из числа экономически развитых
стран мира. На сегодня мы имеем валовый
национальный продукт, который в пересчете на одного
украинца в 20 раз меньше, чем на каждого финна, в 25
раз меньше, чем на каждого сингапурца.
Можно назвать, по меньшей мере, четыре
системные проблемы, которые сдерживают
инновационную деятельность в Украине.
Во-первых, государственное управление
инновационной деятельностью осуществляется без
четко сформулированной стратегии научно-
технологического и инновационного развития,
построенного государственного менеджмента ее
реализации, последовательной и взвешенной внешней и
внутренней экономической политики.
Во-вторых, в Украине слишком долго длится
процесс перераспределения собственности путем
приватизации государственного имущества. Эти
процессы объективно связаны с банкротством
предприятий, дезорганизацией производства, его
реструктуризацией, которые по своей сути являются

190
противоположными потому, что необходимо для
внедрения инноваций в наше производство.
В-третьих, мировой рынок высокотехнологичных
товаров и услуг уже фактически сформирован, и
Украине, как субъекту, необходимо отвоевывать свое
место в международном разделении труда, а это сделать
очень непросто.
Государственное управление инновационной
деятельностью в Украине традиционно тяготеет к
отраслевым основам, тогда как необходимо более
системно и последовательно внедрять функциональные
принципы. Такое задание было сформулировано как
одно из неотложных в Концепции научно-
технологического и инновационного развития Украины,
одобренной почти восемь лет назад.
Следует отметить, что этот вопрос мы считаем
чрезвычайно актуальным в том контексте, что в
мировых рейтингах конкурентоспособности
национальных экономик лидерами является Финляндия,
Великобритания, Нидерланды, Сингапур, Япония,
Соединенные Штаты Америки, Южная Корея и
Ирландия. Выдающиеся достижения этих стран
обусловлены прежде всего инновационным фактором;
они базируются на безоговорочном выборе
государственного управления инновационным
развитием как модели, что базируется именно на
функциональных подходах и принципах.
Переход на функциональные принципы в
государственном управлении инновационным
развитием требует четкого понимания того, за какое
время, каким образом, какими ресурсами, вовлеченными
в процесс превращения, достигается ожидаемый

191
конечный результат. Если вспомнить, что исследователи
инновационных теорий связывают инновацию с
возможностью получения отдельными субъектами
ведения хозяйства конкурентных преимуществ в
условиях современного рынка, то именно
экономический фактор должен стать доминирующим
при формулировке и оценивании конечных результатов
конкретной инновационной деятельности. Таким
образом, конкурентоспособная на мировом рынке
товаров и услуг продукция становится полностью
логическим и совершенным результатом управления
инновационным развитием по функциональному
принципу.
При таком общем подходе причастными к
созданию конкурентоспособной продукции становятся:
во-первых, отдельные предприятия, которые производят
инновационную продукцию, предоставляют
соответствующие услуги; во-вторых, государство,
которое законодательно, с учетом инфраструктуры, в
том числе профессионально, обеспечивает этот процесс
и, в-третьих, общество в целом, уровень развития
которого определяет, в частности, и культуру
производства. Все эти участники совместно формируют
в стране инновационно благоприятную среду, которая
побуждает субъектов ведения хозяйства все больше
заниматься инновационной деятельностью, в результате
которой создается конкурентоспособная продукция. Как
следствие, в стране закрепляются рыночные механизмы
ведения хозяйства, стержнем которых является
конкуренция.
Вполне очевидным является факт, что в
современной Украине присутствуют практически все

192
звенья хозяйственного механизма, способного
продуцировать конкурентоспособную продукцию: у нас
достаточно изобретателей и специалистов, способных
сформулировать идею будущего товара; есть немало
предприятий, учреждений и организаций, способных
выполнить необходимые маркетинговые, научные,
технологические исследования; освоить промышленный
выпуск новой продукции; обеспечить ее выведение и
реализацию на мировом рынке. Надеюсь, что сегодня
эти и другие возможности будут содержательно,
достоверно и объективно освещены в докладах и
выступлениях участников парламентских слушаний.
Если делать некоторые обобщения, то можно
вполне справедливо ставить вопрос об эффективной
согласованной работе и каждого звена в частности, и в
целом всего механизма продуцирования
конкурентоспособной продукции, ведь конечный
результат одного звена становится, так сказать, входным
сырьем для нового. Ответ на вопрос о государственном
управлении инновационной деятельностью получить
достаточно просто: нужно соединить систему
институций, которые входят к упомянутому
хозяйственному механизму, в единственную
совокупность ради создания, распространения и
использования знаний, воплощенных в новых продуктах
и технологиях, на основе чего состоится существенное
ускорение экономического роста. Такое сочетание
фактически реализуется в пределах национальной
инновационной системы. Именно на таких основах
сегодня подходят до завершения проработки
концептуального виденья развития национальной
инновационной системы Украины.

193
 В концепции национальная инновационная
система определяется как совокупность физических и
юридических лиц в пределах национальных границ,
которые объединены в комплексы институтов
правового, финансового и социального характера,
деятельность которых направлена на содействие
эффективному созданию, распространению, в том числе
коммерческой реализации, и использованию новых
знаний и технологий. Целью развития национальной
инновационной системы, в сущности, является
совершенствование способа организации всей
экономики Украины, в котором роль главного
источника стойкого экономического роста будут играть
новые знания и их технологическое применение.
Определенная цель обусловливает содержание
Концепции развития национальной инновационной
системы и план мероприятий по ее реализации, дает
основания конкретизировать их структуру, обеспечить
системное и последовательное во времени и просторные
формирования отдельных ее сегментов, а именно:
институционного уклада инновационной экономики,
приоритетов инновационного развития
производственной сферы экономики, финансирования
научно-технической инновационной деятельности,
развития инновационного предпринимательства и
рынков объектов права интеллектуальной собственности.
Хочется отметить, что национальная
инновационная система страны – это среда, в которой,
если пользоваться аналогиями, броуновское движение
субъектов ведения хозяйства приобретает необходимую
упорядоченность и ускорение в направлении
определенных государством полюсов притяжения через

194
объявленные стратегические цели, а также систему
долгосрочных и среднесрочных приоритетов, которые
поддерживаются государством. Для примера: в США
построение национальной инновационной системы
подчинялось цели достижения мирового уровня
конкурентоспособности, во Франции – технологической
перестройке структуры экономики [2].
Учитывая вышеизложенное, проект плана
мероприятий по реализации концепции как одна из
первоочередных мер предусматривает подготовку
Стратегии инновационного развития Украины. Этот
документ должен дать украинскому обществу четкий
ответ на вопрос: чего хочет достичь Украина как
суверенное государство в современном глобализующем
мире переводом своей экономики на инновационную
модель развития, какие приоритеты такого развития она
избирает, каким образом движение в каждом из
направлений найдет поддержку у каждого члена
украинского общества и мирового сообщества в целом?
Реализация Стратегии инновационного развития
Украины даст возможность обеспечить системность и
последовательность в проведении государственной
инновационной политики. В ближайшие годы должна
быть создана институциональная инфраструктура
рыночной экономики и форсированного роста
инвестиций в технологическую модернизацию и
производственной, и сырьевой базы в структурную
перестройку всего хозяйственного комплекса Украины.
Особенную роль здесь должны сыграть большие
научно-промышленные объединения и финансово-
промышленные группы. Такие корпоративные системы
должны заботиться о расширении своего влияния на

195
внутренние и внешние рынки, особенно на мировой
рынок.
Для реализации среднесрочных приоритетов
инновационной деятельности в Украине целесообразно
упорядочить работу технологических парков, создать
современные научные центры и лаборатории при
корпорациях, новейшую инновационную
инфраструктуру и информационные банки технологий,
специальные инновационные фонды с привлечением
институционных инвесторов – коммерческих банков.
Должна быть модернизирована деятельность свободных
экономических зон и регионального, и международного
типа, создана сеть малых инновационных внедряемых
предприятий. В существенном совершенствовании на
рыночных основах нуждается система управления и
координации инновационной деятельностью,
инновационными проектами и программами.
Следует отметить, что ключевая роль в
формировании национальной инновационной системы
принадлежит государству, которое устанавливает
правила ее функционирования, а также обеспечивает
необходимую ресурсную поддержку, включая
финансирование и создание необходимой
инфраструктуры.
Учитывая это, отдельно хотелось бы остановиться
на системе государственного управления
инновационным развитием экономики. Сложившуюся
на сегодня тяжело назвать эффективной, ведь
соответствующие управленческие функции исторически
распылились между несколькими центральными
органами исполнительной власти. Такая ситуация
привела к отсутствию системности и

196
последовательности в осуществлении государством
мероприятий по формированию и реализации
государственной инновационной политики и к
несогласованным действиям органов исполнительной
власти и на общегосударственном, и на региональном
уровне.
Все вышеизложенные факторы очень негативно
отражаются на конкурентоспособности наших
предприятий, особенно на внешних рынках. Поэтому
для эффективной работы предприятий необходима
работоспособная инновационная система в стране,
позволяющая развивать инновационную деятельность и
создавать здоровую конкуренцию не только в пределах
страны а и на всех сегментах рынков.

Библиография:
1. Голенков В.А., Степанов Ю.С., Садков В.Г.,
Машегов П.Н. Стратегия инновационного развития
регионов России и роль университетских комплексов
в модернизации образования. М.: Машиностроение
1, 2003. 286 с. ISBN 5 – 93932 – 049 – Х.
2. Парламентські слухання. Національна інноваційна
система України: проблеми формування та
реалізації. Сесійний зал Верховної Ради України 20
червня 2007 року, Доклад В. А. ІВЧЕНКО – голови
Державного агентства України з інвестицій та
інновацій.

197
 ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ КАК ОБЪЕКТ
ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ

Бессонова Светлана Ивановна, к.э.н., доцент

кафедры «Учет и аудит»
Бессонова Галина Павловна, доцент кафедры
«Учет и аудит»,
Приазовский государственный технический
университет, г. Мариуполь, Украина

In this paper the problem of financial reporting and

auditing techniques. Proposed measures to reform the
financial statements.

Введение. В условиях активизации

глобализационных процессов и выхода субъектов
хозяйствования на международные рынки возрастает
значение объективной оценки их хозяйственной
деятельности. Основным параметром такой оценки
является расчет финансового результата, на основании
которого определяется конкурентоспособность
предприятия на рынке, его инвестиционная
привлекательность, кредитоспособность, а также
возможности роста рыночной стоимости предприятия.
Основным источником информации о факторах
формирования финансовых результатов является
финансовая отчетность, поэтому не теряет
актуальности вопрос подтверждения достоверности ее
показателей. В Украине более активно внедряются
экономические реформы, появляются новые формы
управления промышленными предприятиями. В

198
условиях рыночных преобразований результативность
работы промышленных предприятий зависит прежде
всего от умения руководителя видеть перспективу,
принимать обоснованные управленческие и
стратегические решения, которые влияют на рост
производственного потенциала.
В настоящее время развитие производства не
возможно без всестороннего исследования финансово-
экономического механизма предприятия, как основного
рычага управления для принятия своевременных
управленческих решений. Для эффективного
управления финансово-экономическим механизмом
промышленного предприятия необходим объективный
ретроспективный анализ экономических и финансовых
факторов, прогнозирование и планирование
деятельности предприятии. Это сможет обеспечить
финансовая отчетность. Финансовая отчетность
является информационной базой для финансово-
экономического анализа, который даст ответ на вопрос
относительно деятельности предприятия. Финансовая
отчетность используется не только управленческим
звеном предприятия, она необходима также и внешним
пользователям.
В условиях финансового кризиса необходимость
разработки методики аудита финансовой отчетности
усиливается. Учитывая вышеизложенное, актуальным
становится необходимость анализа критической оценки
соответствия требований из представления учетной
информации в финансовой бухгалтерской отчетности,
которые определены в отечественной нормативно-
правовой базе, требованиям, которые выдвигаются к
такой информации в международной практике.

199
 При исследовании формирования, структуры и
состава финансовой отчетности авторы опирались на
работы таких выдающихся отечественных
специалистов как: Буфагина И.В., Борщ Н., Верига
Ю.А., Голов С., Костюченко В.М., Кузнецова С.,
Пархоменко В., Чижевская Л.В.
Основная часть. Отчетность – завершающий
этап учетного процесса. В ней содержатся совокупные
ведомости о результатах производственно-
хозяйственной и финансовой деятельности
предприятия. Роль отчетности особенно возросла в
связи с интеграцией в международную экономику
национальных экономик ведущих индустриальных
стран мира, которая требует унификации методов и
принципов составления финансовой отчетности.
Система отчетности дает возможность определять
итоги работы не только отдельных предприятий, но и
объединений, областей, министерств. Ряд показателей
отчетности используется для получения обобщенных
данных по национальному хозяйству. Вместе с тем, их
используют сами предприятия для контроля за
выполнением производственных и финансовых планов,
для выявления недостатков и определения путей их
устранения. Фактически отчетные данные являются
базой для разработки текущих и перспективных планов
и в то же время влияют на построение учета.
Правильно и своевременно составленная отчетность
оказывает содействие внутреннему контролю за
собственностью, поиску путей снижения
себестоимости продукции, росту накоплений и
укреплению финансового состояния предприятия,
своевременному взысканию дебиторской и погашению

200
кредиторской задолженности.
В связи с реформированием отечественного
бухгалтерского учета на основе международной
гармонизации и стандартизации к балансу и другим
формам финансовой отчетности были внесены
значительные изменения. Тем не менее, необходимо
отметить, что, несмотря на важные изменения,
внесенные при трансформации, формы финансовой
отчетности все еще не полностью отвечают
требованиям международных стандартов учета,
финансовой отчетности и нуждам финансового
менеджмента.
Целью исследования является освещение
проблем составления финансовой отчетности и
предоставление предложений по их минимизации.
В частности, необходимо отметить, что
действующий бухгалтерский баланс еще не в полной
мере отвечает потребностям контроля за соблюдением
принятого в финансовом менеджменте «золотого
правила ликвидности», согласно которому активы
предприятия должны финансироваться пассивами
такой же срочности. Это связано с недостаточно
четким размежеванием в балансах украинских
предприятий текущих и нетекущих активов и
обязательств. Сами разработчики национальных
стандартов признают, что раздел II пассива баланса
«Обеспечение будущих расходов и платежей» и раздел
V «Доходы будущих периодов» содержит
обязательства с неопределенным сроком погашения [1,
с.11]. Например, обеспечение расходов персонала –
преимущественно текущие обязательства. Среди
обязательств относительно целевого финансирования

201
или других обязательств могут быть как текущие, так и
долгосрочные обязательства. То же можно сказать и о
разделе V пассива баланса «Доходы будущих
периодов».
В разделе III актива баланса «Расхода будущих
периодов» могут отображаться как расходы, которые
затрагивают следующий учетный период и признаются
оборотными активами, так и расходы, которые будут
отнесены на более поздние периоды, которые
признаются необратимыми активами. Относительно
этих расходов разработчики национальных стандартов
справедливо отмечают: «Если предприятие
осуществило в отчетном периоде и те, и другие
расходы, то в балансе их нужно отображать отдельно,
если их величина важна». Отсутствие в балансе четкого
распределения активов и обязательств на текущие и
долгосрочные создает трудности пользователям
финансовой отчетности при оценке финансового
состояния предприятий. В связи с этим для повышения
точности финансового анализа отдельные ученые
(Мовчаренко В.В.) предлагают отображать в
примечаниях к годовой финансовой отчетности состав
статьи «Расхода будущих периодов» в разрезе
необоротных и оборотных активов, а «Доходы
будущих периодов» – в разрезе долгосрочных и
текущих обязательств. Реализация этого предложения
не требует изменений в баланс. Тем не менее, она
затрагивает лишь годовую финансовую отчетность и не
задевает квартальную.
Более радикальный способ решения этой
проблемы предложили 3. Задорожный и Я. Крупка.
Основываясь на анализе капитала из позиции

202
положений теории собственности, они справедливо
считают, что отнесение доходов будущих периодов и
статей обеспечения дальнейших расходов и платежей к
обязательствам является необоснованным, а потому
предлагают внести их в состав собственного капитала
предприятия. Тогда отпадает необходимость выделения
в пассиве баланса разделов II «Обеспечение
следующих расходов и платежей» и III «Доходы
будущих периодов» [1, с.12].
В этом контексте следует отметить, что и
Инструкция о применении Плана счетов
бухгалтерского учета активов, капитала, обязательств и
хозяйственных операций предприятий и организаций,
характеризуя счета класса 4 «Собственный капитал и
обеспечения обязательств», однозначно относит все
виды обеспечений к разновидностям собственного
капитала.
Что касается раздела III актива «Расхода
будущих периодов», то эти расходы, учитывая их суть,
более целесообразно показывать отдельными статьями
в составе необоротных и оборотных активов. Тогда
баланс будет охватывать два раздела в активе
(«Необоротные активы», «Оборотные активы») и три в
пассиве («Собственный капитал», «Долгосрочные
обязательства», «Текущие обязательства»).
Кроме того, для удобства пользователей при
оценке ликвидности и платежеспособности
предприятия лучше отображать статьи актива по
степени убывания ликвидности, а статьи пассива – по
степени убывания срочности погашения обязательств.
Такой подход применяется и в зарубежном учете.
Также сегодня желание пользователей получить

203
детальную информацию о сумме платежей, которые
подлежат взносу в бюджет, не может быть
удовлетворенным. Такая информация только частично
отображается в Балансе и Отчете о финансовых
результатах.
Структура Отчета о финансовых результатах
построена согласно структуре Плана счетов
бухгалтерского учета активов, капитала, обязательств и
хозяйственных операций предприятий и организаций,
утвержденного приказом Министерства финансов
Украины от 30.11.99 г. № 291. Данные этого Отчета
позволяют увидеть структуру доходов и расходов,
информацию для определения прибыльности и
рентабельности деятельности предприятия. В разделе I
вначале определяют финансовый результат от
операционной деятельности, где первым шагом
является определение валовой прибыли. Исходя из
принципа бухгалтерского учета начисления и
соответствия, в Отчете о финансовых результатах
доходы нужно отображать в том периоде, когда они
возникли, а расходы – на основе соответствия этим
доходам. Согласно этому принципу, определение
финансового результата в Отчете обеспечивается
сопоставлением доходов и расходов, которые были
осуществлены для получения этих доходов. Валовая
прибыль или убыток определяется как разность между
чистым доходом (выручкой) от реализации продукции
и себестоимостью реализованной продукции.
Тем не менее, в Отчете о финансовых
результатах не совсем правильно отображается доход
от реализации продукции. Многие исследователи, в
частности М. Проданчук, считают, что в статье «Доход

204
(выручка) от реализации продукции (товаров, работ,
услуг)» не следует показывать общий доход (выручку)
от реализации готовой продукции, товаров,
выполненных работ без вычитания сумм косвенных
налогов (налога на добавленную стоимость, акцизного
сбора, других налогов и обязательных платежей),
которые подлежат перечислению в бюджет и
внебюджетных фондов [2, с.27].
Cогласно П(С)БУ 15 «Доход», не признаются
доходами такие поступления от других лиц как: сумма
налога на добавленную стоимость; сумма акцизов и
других налогов и обязательных платежей, которые
подлежат перечислению в бюджет и внебюджетные
фонды. Тем не менее в Отчете о финансовых
результатах эти суммы включаются в доход, хотя самое
определение дохода, представленное в П(С)БУ,
показывает, что доходы – это увеличение
экономических выгод в виде поступления активов или
уменьшение обязательств, которые приводят к росту
собственного капитала (кроме роста капитала за счет
взносов владельцев). Итак, налог на добавленную
стоимость и акцизный сбор не являются
экономическими выгодами и не приводят к
увеличению собственного капитала, поэтому они не
могут признаваться доходами и соответственно
отображаться в статье «Доход от реализации
продукции (товаров, работ, услуг)».
В процессе реформирования бухгалтерского
учета отечественная теория учета пополняется новыми
экономическими понятиями, и переосмысливаются
известные толкования. Например, в статьях Отчета о
финансовых результатах встречаем такую запись:

205
«Доход (выручка) от реализации (товаров, работ,
услуг)» и «Чистый доход (выручка) от реализации
продукции (товаров, работ, услуг)». В П(С)БУ
представлены определения категории «доход», а
определение категории «чистый доход» не встречаем
ни в одном из литературных источников, которые были
изданы после внедрения национальных стандартов.
Целесообразно оставить статью такого содержания:
«Доход от реализации продукции (товаров, работ,
услуг)» без слова «выручка», где будет отображаться
доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг)
без налога на добавленную стоимость и акцизного
сбора. Содержание такой статьи будет отвечать всем
требованиям П(С)БУ 15 «Доход».
Анализ действующих форм отчетности
свидетельствует, что довольно закрытой формой
является отражение информации о расчетах по налогам
и сборам. Тем временем в условиях расширения круга
пользователей учетной информации усиливается
необходимость как в ее быстром получении, так и в
качественном контроле за достоверностью
формирования. Это объясняется тем, что для полного
понимания отчетной информации пользователям
необходимо иметь представления о важных деталях,
которые будут играть роль в эффективности принятых
ими решений. Таким образом, существует
необходимость введения в отчетность показателей,
которые детализируются, по расчетам с бюджетом. Тем
не менее, раскрытие такой информации в разделе I или
II Отчета о финансовых результатах приведет к
информационной перегрузке. Поэтому все ведомости о
налогах и сборах целесообразно включать в отдельный

206
раздел «Расчеты по налогам и сборам», в основу
которого положен проект Налогового кодекса
Украины.
Отчет о движении денежных средств – серьезный
источник финансовой, информации. Вдобавок, для
бухгалтера он может стать важным подспорьем для
объяснения владельцам и директору «невероятного
факта» присутствия бухгалтерской прибыли и
отсутствия денег на текущем счете.
Отчет состоит из трех отдельных разделов, где
отображается движение денежных средств по видам
деятельности: операционной, инвестиционной и
финансовой. При этом, если методика составления
второго и третьего разделов практически не вызывает
вопросов, поскольку они составляются прямым
методом, то относительно составления первого раздела
– определение движения денежных средств от
операционной деятельности – часто возникают
проблемы (при составлении используется косвенный
метод, предусматривающий последовательное
корректирование прибыли/убытка от обычной
деятельности к налогообложению на составные части
такой прибыли/убытка, а также суммы
прибыли/убытка, которые затрагивают иную, чем
операционная, деятельность).
Внесение информации в Отчет о движении
денежных средств позволяет контролировать
правильность его составления и одновременно
согласовывать с показателями Баланса (ф. № 1)
разными контролирующими органами, например,
Государственной комиссией по ценным бумагам и
фондовому рынку, органами статистики, которым

207
представляется финансовая отчетность [3, с.6].
Структура Отчета о финансовых результатах
(ф. № 2) явным образом не согласована со строением
Отчета о движении денежных средств (ф. №3).
Основной причиной этого является то, что доход
(выручка) от реализации товаров (работ, услуг),
финансовые результаты (прибыль или убыток)
определяются по методу начисления, тогда как
денежные средства отображаются по кассовому
методу. Таким образом, при неполной оплате
покупателями стоимости отгруженных им товаров
(выполненных для заказчиков работ или услуг)
неизбежно возникают расхождения между суммой
дохода по Отчету о финансовых результатах и Отчета о
движении денежных средств.
Не согласовывается содержание Отчета о
движении денежных средств с Отчетом о финансовых
результатах еще и потому что не все операции
хозяйственной деятельности, которые в той или другой
мере влияют на формирование финансовых
результатов, сопровождаются движением средств. В
частности, речь идет об амортизации необротных
активов, которая обуславливает отрицательное влияние
на величину прибыли, поскольку по действующей
методике бухгалтерского учета в торговых
предприятиях она включается в состав
административных расходов и расходов на сбыт.
Поскольку, согласно Положению (стандарта)
бухгалтерского учета 7 «Основные средства», можно
применять шесть разных способов ее начисления,
включая налоговый. Сумма прибыли может
существенным образом зависеть не столько от

208
остаточной стоимости необротных активов – базы
начисления амортизации, сколько от примененного на
предприятии способа ее определения, поскольку
каждый из них дает другой результат. В связи с этим
сумма прибыли даже при условии одинакового дохода
(выручки) от реализации товаров (работ, услуг), т.е.
суммы денежных средств будет разной.
В связи с этим возникает методологическое
несоответствие финансовых результатов и денежных
средств, хотя методически это казалось бы и решено,
поскольку, прежде всего прибыль, перенесенная из
Отчета о финансовых результатах, корректируется в
Отчете о движении денежных средств именно на сумму
амортизации необратимых активов.
Отчет о собственном капитале (форма № 4) –
относительно новая форма финансовой отчетности, он
аналогичен Отчету о движении денежных средств. Но,
в отличие от упомянутого Отчета о движении
денежных средств, составление Отчета о собственном
капитале не вызывает у бухгалтеров такой массы
вопросов и проблем. Тем не менее к подготовке формы
№ 4 нужно относиться с особым усердием, поскольку
именно этот отчет традиционно вызывает наибольший
интерес у владельцев и инвесторов. В нем в динамике
прослеживаются все изменения, которые испытывает
на протяжении отчетного года собственный капитал,
что является непосредственным интересом владельцев
и инвесторов.
Заключение. На основании вышесказанного
можно внести следующие предложения по
реформированию бухгалтерского учета и финансовой
отчетности.

209
 В контексте гармонизации требований МСФО и
отечественной нормативной базы относительно
определения валюты отчетности и повышения уровня
целесообразности и понятности учетной информации,
которая предоставляется в финансовой бухгалтерской
отчетности, необходимо внести изменения в ст. 5
Закона Украины «О бухгалтерском учете и финансовой
отчетности в Украине», которые предусматривали бы
возможность представления финансовой отчетности не
только в валюте Украины (функциональной валюте),
но и в любой другой (валюта представления).
Необходимо изменить структуру баланса
предприятия с целью приведения его к форме: с двумя
разделами в активе (оборотные активы и необоротные
активы) и тремя в пассиве (краткосрочные
обязательства, долгосрочные обязательства и
собственный капитал), которые будут расположены по
степени убывания ликвидности и срочности.
Подход к построению Отчета о движении
денежных средств (ф. № 3) необходимо изменить,
особенно относительно амортизации, что во
взаимосвязи с динамикой финансовых результатов
обуславливает расхождение между определенным
финансовым результатом по принятой учетной
методике и денежными потоками. Ведь последние
зависят только от уровня цен, сформированного на
рынке под влиянием спроса (предложения), тогда как
на величину прибыли (убытка) влияет избранный
метод начисления амортизации согласно учетной
политике предприятия. Это приводит к тому, что при
всех других одинаковых показателях чистое движение
денежных средств за отчетный период в Отчете о

210
движении денежных средств становится такой же
расчетной величиной. Кроме того, желательно сделать
возможным составление первого раздела с
применением прямого метода, который предоставляет
информацию, которая может быть полезной для оценки
будущих денежных потоков и которую невозможно
получить при применении косвенного метода.
Обоснованный в статье подход разрешит
упростить составление и аналитическую
интерпретацию финансовой отчетности и приблизить
ее к реальным денежным потокам на предприятиях.

Библиография:
1. Гринив Б. Проблемы бухгалтерского баланса: его
использование в анализе // Бухгалтерский учет и
аудит, 2008. № 7, с.11-15.
2. Проданчук М. Налоговые расчеты и отчетность в
системен финансового учета // Бухгалтерский учет
и аудит, 2007. № 9, с.27-33.
3. Кучеренко Т., Шайка Э. Отражение операционной
деятельности в отчете в движении денежных
средств // Бухгалтерский учет и аудит, 2006. № 12,
с.3-8.

211
МЕСТО ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО КАПИТАЛА В
СТРУКТУРЕ АКТИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Белоус-Сергеева Светлана Александровна,

ассистент, Приазовский государственный
технический университет, г. Мариуполь, Украина

In this work the place of intellectual capital is

considered in the structure of assets of enterprise. The role
of intellectual capital is exposed in the process of increase
of efficiency of production and creation of cost of
enterprise.

Введение. Рыночная конкуренция стимулирует

развитие творческого интеллектуального труда,
внедрение в общественное производство новейших
технологий, изобретений, полезных моделей,
программных продуктов и т.п. Поэтому
нематериальные активы предприятия в формировании
и развитии потенциала предприятия имеют большое
значение в целом.
Постановка проблемы. Рыночные условия
ведения хозяйства определяют необходимость
активизации инновационной деятельности
предприятий. Она проявляется в эффективном и
рациональном использовании материальных и
нематериальных активов, используя инновационные
подходы в управлении предприятием. Таким образом,
предприятия формируют основу хозяйственной
деятельности, ее базу, иначе говоря, потенциал
организации. Не всегда накопление материальных и
нематериальных ресурсов означает то, что

212
предприятием формируется потенциал стабильности,
конкурентоспособности, эффективности производства.
В условиях рыночной трансформации экономики
актуальна проблема формирования нематериальных
активов предприятия. Современные рыночные условия
ведения хозяйства ставят перед субъектами ведения
хозяйственной деятельности принципиально новые
проблемы управления капиталом, решение которых
позволит достичь и удерживать конкурентные позиции
на рынке. В связи с этим становится актуальной
проблема использования возможностей
интеллектуального капитала предприятия.
Анализ последних исследований и
публикаций. Исследованию проблем формирования
потенциала предприятия посвящены труды многих
зарубежных и украинских ученых. Теме
нематериальных активов посвящены труды таких
учёных, как: И. А. Бланк, В. И. Осипов,
О. Грамма, Мендрул, Э. Брукинг, Д. Нортон, Г. Каплан.
Основная часть. Интеллектуальная сущность
нематериальных активов раскрыта в трудах
английского ученого Э. Брукинг, который считает, что
в третьем тысячелетии наибольшую ценность будут
иметь такие составляющие, как: квалификация
рабочих, известность торговой марки, передовые
технологии, корпоративная культура [1, с.133]. Автор
предлагает их включить в составляющую
интеллектуального капитала. Э. Брукинг рассматривает
предприятие как сумму материальных активов и
интеллектуального капитала, причем под
интеллектуальным капиталом понимаются:
1) рыночные активы (торговые марки, портфель

213
заказов, каналы распределения, разнообразные
контракты и соглашения, такие как: лицензия,
франшиза и т. п.); 2) интеллектуальную собственность
как актив, который включает ноу-хау, промышленные
и торговые секреты, патенты и разнообразные
авторские права; 3) человеческие активы –
совокупность индивидуальных и коллективных знаний
сотрудников предприятия, их творческих
способностей, умения решать проблемы, лидерские
качества, предпринимательские и управленческие
навыки; 4) инфраструктурные активы или технологии,
методы и процессы, которые делают работу
предприятия вообще возможной. Другую точку зрения
относительно нематериальных активов демонстрируют
Д. Нортон и Г. Каплан, [1, с.133], которые предлагают
рассматривать нематериальные активы как основной
источник создания стоимости предприятия и разделяют
их на три составляющие: 1) человеческий капитал
(умение, талант, знание); 2) информационный капитал
(базы данных, информационные системы, сети и
технологии); 3) организационный капитал (культура,
лидерство, соответствующий персонал, работа в
команде, управление знаниями).
Нематериальные активы выступают важной
составляющей потенциала любого предприятия. Как
свидетельствует практика ведения хозяйства
украинских предприятий, часть нематериальных
активов в структуре имущества предприятий
незначительна, тем самым руководство предприятий не
рассматривает их как мощный потенциальный
источник конкурентных преимуществ [1, с.132].
Украинские ученые считают, что нематериальные

214
активы – это право собственности и защита доступа к
нематериальным ресурсам предприятия и их
использования в хозяйственной деятельности с целью
получения дохода [2, с.205]. Нематериальные активы
не имеют материальной формы, могут быть
идентифицированы (отделенные от предприятия) и
содержатся предприятием с целью использования в
течение периода более одного года (или одного
операционного цикла, если он не превышает один год)
для производства, торговли, в административных целях
или предоставления в аренду другим лицам, и
выступают в виде приобретенных предприятием прав
на объекты интеллектуальной собственности [3, с.328].
Следовательно, можно сделать вывод, что
нематериальные активы – это ценности, которые
принадлежат предприятиям и организациям и не
являются физическими материальными объектами,
которые олицетворяют ценность в своей физической
сути, но имеют стоимостную и денежную оценку
благодаря возможности использования и получения от
них дохода. Характерным признаком таких ресурсов
является отсутствие материального носителя и
чрезвычайная сложность определения величины
будущей прибыли от их использования. При таком
подходе можно считать, что к нематериальным активам
относятся: 1) права, которые появляются в результате
владения предприятием патентами на изобретения,
полезные модели, промышленные образцы;
свидетельствами на знаки на товары и услуги,
фирменное наименование; 2) права, которые возникают
в результате владения предприятием объектами
авторского права и смежных прав; 3) права на

215
использование на предприятии нетрадиционных
объектов интеллектуальной собственности; 4) права на
пользование земельными участками и природными
ресурсами; 5) монопольные права на использование
редких ресурсов; 6) права, которые появляются в
результате заключения с другими субъектами
лицензионных соглашений на использование объектов
интеллектуальной собственности.
Заключение. Учитывая вышесказанное, нужно
отметить, что нематериальные активы – это
многогранное понятие. Во-первых, это часть
имущества предприятия, которая не имеет
материально-овеществлённую форму. Во-вторых, это
активы долгосрочного пользования со сроком более
года. В-третьих, они являются средством получения
выгоды предприятием, создавая конкуренту
преимущество на рынке, и приносят доход.
Инвестиции в нематериальные активы окупаются
в течение определенного периода за счет
дополнительной прибыли, получаемой предприятием в
результате их применения, и за счет амортизационных
отчислений. С развитием рыночных отношений
увеличиваются размер и доля нематериальных активов
в общей сумме капитала предприятия. Увеличивается и
экономический интерес в повышении доходности
предприятия за счет использования исключительного
права предприятия на результаты интеллектуальной
деятельности. Поэтому анализ эффективности
использования нематериальных активов имеет важное
значение в связи с увеличением эффективности
производства.
Источники повышения эффективности

216
производства – качественная характеристика
хозяйствования на всех уровнях предприятия. Это
степень использования производственного потенциала,
которая выявляется соотношением результатов и затрат
общественного производства. Чем выше результат при
тех же затратах, тем быстрее он растет в расчете на
единицу затрат общественно необходимого труда, или
чем меньше затрат на единицу полезного эффекта, тем
выше эффективность производства. Обобщающим
критерием экономической эффективности
общественного производства служит уровень
производительности общественного труда. Благодаря
увеличению доли нематериальных активов
увеличивается эффективность работы предприятия.

Библиография:
1. Гребешкова О. М., Мельник О. В. Базовые
положение стратегического управления
невещественными активами предприятия //
Вестник Хмельницкого национального
университета, 2008. № 6. Том № 2. С.132-135.
2. Бойчик. И. М. Экономика предприятия: Учебное
пособие для студентов высших учебных заведенй.
К.: Атика, 2004. 480 с.
3. Осипов В. И. Экономика предприятия: Учебник для
высших учебных заведений / Одесский
государственный экономический университет. О.:
Маяк, 2005. 724 с.

217
 ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
ДОНЕЦКОЙ ОБЛАСТИ КАК ФАКТОР
ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Солошенко Павел Васильевич, к.т.н., профессор,

Приазовский государственный технический
университет, г. Мариуполь, Украина
Дорожко Григорий Константинович, к.т.н.,
доцент, Приазовский государственный технический
университет, г. Мариуполь, Украина

Economic position of industry in the Donetsk region

and represented prognosis of innovative development of
industrial enterprises of region is analysed in the article.

Предприятие функционирует в тесном

взаимодействии с окружающими его субъектами,
поэтому любые внутренние процессы, происходящие в
нем, являются прямо или косвенно следствием влияния
внешней среды.
Инновационная деятельность промышленного
предприятия позволяет выделить две группы факторов
(внешних и внутренних), являющихся предпосылками
к ее развитию. Под внутренними факторами
понимаются проблемы, сложившиеся внутри
предприятия и требующие решения путем проведения
инноваций. Под внешними факторами понимаются
изменения, происходящие во внешней среде, ведущие к
адаптации к новым экономическим условиям
посредством внедрения инноваций.

218
 Существенное значение для предприятий имеют
характеристики внешней предпринимательской среды.
Хотя существует ряд черт, характеризующих
глобальную внешнюю среду и определяющих
возросшую объективную необходимость проведения
инновационной политики.
Во-первых, прослеживается тесная взаимосвязь
между факторами внешней среды, когда изменение
одного из факторов коренным образом изменяет всю
экономическую систему. Например, возникновение
спроса на новые средства связи и передачи данных
привели к формированию целой отрасли мирового
хозяйства – отрасли телекоммуникаций. Что в свою
очередь повлияло на все сферы промышленности.
Второй общей характеристикой внешней среды
является подвижность. Например, внедрение новых
технологий и энергосберегающих процессов в
металлургии на сегодняшний день является очень
актуальным, так как примерно 85% стоимости
продукции в этой отрасли составляют материальные
ресурсы. Для повышения конкурентоспособности
специалисты вынуждены изучать научно-технические
новинки, прослеживать новые достижения конкурентов
и следовать с новым технологическим стандартам.
Третей характеристикой внешней среды является
степень ее сложности. Учитывая особенность
металлургической отрасли (стремление к полному
производственному циклу, высокий технологический
уровень, наличие большого количества подразделений,
международный характер деятельности), видна
сложность внешних условий и актуальностью является
роль внедрения инновационных процессов в

219
управление предприятием.
Вышеперечисленные характеристики объясняют
то внимание, которое уделяется изучению и анализу
всех элементов прямого и косвенного воздействия.
Такие макроэкономические категории, как
политическая, экономическая, научно-техническая
среда, представляют собой первичные предпосылки
для проведения инноваций.
В связи с усилением технологического фактора в
мировом развитии хозяйственной системы особое
значение приобретает научно-технологический
прогресс, а в мировых рейтингах при характеристике
конкурентоспособности стран одним из индикаторов
является уровень технологического развития. Поэтому
перед наукой, практикой и исполнительной властью
возникает ключевая задача: определиться с
технологическим уровнем как экономики в целом, так
и отдельных отраслей промышленности для
дальнейшей выработки обоснованной экономической,
научно-технологической, промышленной, инвестиции-
онной и бюджетной политики в направлении
обеспечения технологических трансформаций и
создания промышленного комплекса, адекватного
требованиям новой экономики [1].
Вклад промышленных предприятий Донецкой
области в экономику Украины велик и для достижения
страны уровня технологически развитых стран,
приближения качества жизни к европейским
стандартам необходим качественный анализ и
получение конкретных оценок состояния
использования научно-технического потенциала,
внедрение инноваций на промышленных

220
предприятиях, без которых невозможно определиться с
инновационными стратегиями и разработать
объективную стратегию социально-экономического
развития региона.
Экономическое состояние промышленности в
Донецкой области, по официальным данным
статистики [2,3], позволяет сделать следующие
выводы: общий объем промышленной продукции
области за январь-ноябрь 2008 года уменьшился по
сравнению с аналогичным периодом 2007 года на 4,8%
(в 2007 году за январь-ноябрь прирост по сравнению с
январем-ноябрем 2006 года составлял 8,6%). В ноябре
нынешнего года по сравнению с ноябрем 2007 года
производство сократилось на 39%, против октября 2008
года – на 20,8%.
Объем продукции перерабатывающей промыш-
ленности уменьшился за январь-ноябрь 2008 года на
5%. Усилился спад производства в металлургическом
комплексе, что вызвано дальнейшим сокращением
спроса и снижением цен на внешних рынках сбыта при
недостаточной емкости внутреннего рынка металла. За
ноябрь 2008 года металлургическое производство и
производство готовых металлических изделий
уменьшилось в Донецкой области по сравнению с
октябрем на 29%, против ноября предыдущего года –
вдвое. За январь-ноябрь против января-ноября 2007
года снижение составило 9,8%. Сокращение объемов
выпущенной продукции произошло на всех переделах
металлургического производства. За 11 месяцев в
целом по области выплавлено 13,4 млн. т чугуна, что
меньше января-ноября 2007 года на 11,2%. Выплавка
стали за январь-ноябрь 2008 года по сравнению с

221
аналогичным периодом 2007 года уменьшилась на
9,1% и составила 16,8 млн. т. Производство готового
проката черных металлов сократилось на 15% и
составило 8,3 млн. т. В ноябре производство этих
основных видов металлургической продукции
снизилось против аналогичного месяца прошлого года
в 2,4-2,7 раза.
За январь-октябрь 2008 года экспорт товаров из
Донецкой области увеличился по сравнению с
аналогичным периодом 2007 года в 1,5 раза и составил
13,1 млрд. долларов США. При этом экспортные
поставки в страны СНГ возросли на 21,2%, на
европейский рынок – на 46%, в азиатские страны – в
1,6 раза, на африканский континент – в 2 раза, в страны
Америки – в 2,2 раза.
Производимая в регионе продукция направлялась
в 137 стран мира. В Российскую Федерацию, которая
была и остается самым крупным внешнеторговым
партнером, предприятия области за 10 месяцев
экспортировали товаров на 2,5 млрд. долларов, что
больше января-октября 2007 года на 11,7% и составило
19,4% всех экспортных поставок (год назад на Россию
приходилось 26% областного экспорта). Второе место
занимает Турция, удельный вес которой составил
11,4%, на третьем месте Италия – 7,9%. Всего в
географической структуре областного экспорта на
азиатские страны приходится 31%, доля стран СНГ
составила 28,3%, остальных стран Европы – 23,5%,
Америки – 8,7%, Африки – 8,3%.
В областном объеме экспорта почти две трети
составили черные металлы, поставки которых в
долларовом исчислении возросли за январь-октябрь

222
2008 года по сравнению с аналогичным периодом
прошлого года в 1,6 раза. Средневзвешенная цена одной
тонны экспортированного предприятиями области
металла в январе-октябре 2008 года была выше, чем в
аналогичном периоде прошлого года, в полтора раза, в
октябре 2008 года по сравнению с аналогичным месяцем
прошлого года – в 1,6 раза, однако против предыдущего
месяца средняя цена снизилась на 13%, а
полуфабрикаты продавались в октябре дешевле, чем в
сентябре нынешнего года, на 24%.
Исходя из данных рисунка 1, можно увидеть, что
за период с 1991 по 2008 годы при росте ВВП в
Украине наблюдалось снижение роста промышленного
производства. Это свидетельствует о нестабильности
использования научно-технического процесса.

Темпы роста ВВП и промышленного производства относительно предыдущего

года,%

120 109,6 112,1 140

105,9 109,2 105,2 102,7
107,3107,6 105,8
97 98,1 99,8 114,2 112,5 120
100 91,3 90,1 106,2 Темп роста
85,8 87,8 90 115,8 102,2 промышленного
99 113,2
77,1 104 107 103,1 110,2 100 производства к
80 99,7 предыдущему
95,2 93,6 92 94,9
88 80 году,%
60 Темп роста ВВП
72,7
60 к предыдущему
году,%
40
40
20 20

0 0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Рисунок 1. Темпы роста ВВП и промышленного

производства за 1991-2008 годы
223
 Например, в 1994 и 2005 годах наблюдается
замедление, вызванное нестабильностью внешней
среды, уменьшением инвестиционной деятельности.
Эти тенденции не могли не отразиться на
экономических показателях в области.
По данным статистики перерабатывающая
промышленность Украины за январь – октябрь 2006
года относительно этого же периода предыдущего года
составила рост 5,4%, за январь – октябрь 2007 года
выросла до 12,7%, а за этот же период 2008 года
существенно снизилась до 2,3%.
Однако реальное экономическое состояние
промышленности в контексте инновационного
развития региона позволяет утверждать о
нестабильности и непредсказуемости этого процесса.
За период с 2000 по 2007 годы наблюдается
существенная тенденция к снижению удельного веса
предприятий, внедряющих инновации в Донецкой
области (рис.2).

Удельный вес предприятий, внедривших инновации в

Донецкой области, %

8 2000
6,8 21,7 2001
6,7 2002
2003
2004
8,9
2005
17,3
8,8 2006
18 2007

Рисунок 2. Удельный вес предприятий, внедривших

инновации
224
 Также наблюдается снижение внедрения и
освоения инновационных видов продукции и
технологических процессов (рис.3). Причем в 2002 году
заметен максимальный подъем по освоению
инновационных видов продукции, а уже в 2003 году –
резкое снижение на 62% и далее второй небольшой
рост в 2005 году на 12%, а затем опять постепенное
снижение. Однако освоение инновационных видов
продукции и внедрение новых технологических
процессов значительно отличаются в тенденциях, то
есть по внедрению видна четкая тенденция снижения.
Это говорит о том, что далеко не все освоенные виды
инновационной продукции были внедрены в
производство.
Внедрено и освоено инновационных видов продукции и
технологических процессов

180 1000
160 158 150 848 Внедрено новых
140 121 800 технологических
120 866 процессов
767 115 600
100 117
90
80 54 Освоенно
52 400
60 321 инновационных
40 200 видов продукции,
151 172 132
20 наименований
80
0 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Рисунок 3. Внедрение и освоение инновационных

видов продукции и технологических процессов

В течение 2000-2007 годов в Донецкой области

инновационная активность промышленных
предприятий (рис.4) постоянно изменялась то в
большую, то в меньшую сторону и в конечном итоге

225
снизилась в 2007 году относительно 2000 года на 3,1%,
а по сравнению с предыдущим годом увеличилась на
2,5%. Хотя сумма затрат постоянно увеличивалась, что
вызвано не увеличением количества инноваций, а
повышением цен и инфляцией в стране, поэтому такую
тенденцию нельзя назвать положительной для региона.
Инновационная активность промышленных предприятий

16 3000000
13,5 13,2 2639912,1
14 12,4 2500000
11,6
12 10,4 9,8 7,9 10,4
2000000 Удельный вес
10 предприятий,
1955088,2 1785340,6
8 1500000 %
6 Сумма
1000000 затрат,
4 467603 482999,2 996938,3 тыс.грн
2 807662,3 500000
524372,9
0 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Рисунок 4. Инновационная активность

промышленных предприятий

По данным таблицы 1 можно проследить

источники расходования средств на инновационную
активность промышленных предприятий области. В
2000 году наибольшая часть была израсходована на
приобретения машин и оборудования, связанных с
внедрением инноваций, тогда как к 2008 году эта
картина постепенно изменилась в сторону
приобретение новых технологий. Следовательно,
технологии стали занимать ведущее место а затраты
увеличились еще и за счет изменения ценовой
политики в сторону увеличения с учетом инфляции.
Внедрение новых технологий обуславливает получение
226
дополнительных прибылей, например, за счет
внедрения энергосберегающих технологий, так как
предприятия металлургической отрасли отличаются
большой материалоемкостью.
Таблица 1
Инновационная активность промышленных
предприятий
В том числе по направлениям
в том числе приобре-
подго-
Удельный тения
товка
вес пред- машин
приобре- произ-
приятий, Общая исследо- и оборудо-
тение водства
которые сумма вание внут- внеш- вания, другие
новых для
занимались расходов и разра- ренние ние связанных расходы
техно- внед-
иннова- ботки1 НИР НИР с внедре-
логий2 рения
циями нием
иннова-
% 3 инно-
ций
ваций4
тыс. грн.
2000 13,5 467603,0 17063,1 Х Х 960,2 24217,7 418793,2 6568,8
2001 12,4 524372,9 56928,6 Х Х 2090,2 22822,3 434912,6 7619,2
2002 13,2 482999,2 48106,7 Х Х 643,8 30102,3 397914,6 6231,8
2003 10,4 807662,3 58406,0 Х Х 5650,3 63225,2 669670,4 10710,4
2004 11,6 996938,3 69157,9 Х Х 11519,2 42682,3 861275,6 12303,3
2005 9,8 1955088,2 92529,8 Х Х 90263,9 47586,6 1712674,9 12033,0
2006 7,9 1785340,6 115336,1 Х Х 46546,4 77301,9 1533797,1 12359,1
2007 10,4 2639912,1 160832,3 83630,4 77201,9 237190,2 Х 2148992,9 92896,7

1
с 2007 года – сумма внутренних и внешних НИР;
2
с 2007 года – сумма приобретения других внешних знаний;
3
с 2007 года – показатель отнесен к другим расходам;
4
с 2007 года – сумма приобретения машин оборудования и
программного обеспечения.

Большинство отечественных промышленных

предприятий для повышения своей
конкурентоспособности вынуждены все чаще внедрять
инновационные технологии. Ведь чтобы выжить нужно
сконцентрировать свои усилия на технологиях, внедряя
которые, можно быть уверенным, что экономический
эффект позволит не только окупить необходимые
расходы, но и принесет прибыль.

227
 Однако, согласно официальным данным
статистики, по Донецкой области наблюдается
обратная тенденция (табл.2) – удельный вес таких
предприятий снижается. Что влечет за собой снижение
внедрения новых технологических процессов и
освоения инновационных видов продукции.
Таблица 2
Внедрено новых технологических процессов
Удельный вес Освоено
предприятий, Внедрено новых инновационных видов
внедрявших технологических продукции,
инновации, % процессов, процессы наименований
2000 21,7 158 866
2001 17,3 150 767
2002 18 121 848
2003 8,8 117 321
2004 8,9 115 151
2005 6,7 90 172
2006 6,8 54 132
2007 8 52 80

Рассмотрим совместное влияние этих двух

факторов на удельный вес предприятий, внедрявших
технологии. В результате регрессионного анализа
получим, что коэффициент корреляции достаточно
высокий – 0,97. Это указывает на сильную зависимость
между внедрением новых технологических процессов,
освоением инновационных видов продукции и
удельным весом промышленных предприятий региона,
внедрявших инновации.
В результате анализа было получено следующее
математическое уравнение:
y = 4,59 + 0,007 x1 + 0,01x 2

228
 Поскольку в течение 2008 года прежние тенденции
сохранились, то прогнозное значение удельного веса
предприятий получилось равным – 5,4%. Хотя к концу
2008 года, в связи с всемирным экономическим кризисом,
объемы производства снизились вдвое, то соответственно
и внедрение новых технологических процессов и
освоение новых видов продукции тоже снизится
приблизительно на 50%. Тогда получим: максимальный
удельный вес предприятий, внедривших инновации в
2009 году, будет 5,42%, что на 0,02% выше, чем в
предыдущем году. Следовательно, несмотря на снижение
объемов производства в два раза, при сохранении
внешних факторов и тенденций в экономике, удельный
вес предприятий, внедривших инновации, останется
примерно на прежнем уровне. А отстранение от
внедрения инновационных технологий уже не
представляется возможным, поскольку чтобы выдержать
соперничество в технологической сфере, необходимо
иметь доступ к новым, более перспективным
технологиям, которые применяются в мировой практике.

Библиография:
1. Федулова, Л. Перспективы инновационно-
технологического развития промышленности
Украины [Текст] / Л. Федулова // Управление
экономикой: теория и практика № 2, 2008. С.24-36.
2. Державний комітет статистики України
[Електронний ресурс]. – Електрон. текстові данні –
Режим доступу: http://www.ukrstat.gov.ua
3. Головне управління статистики у Донецькій
області [Електронний ресурс]. – Електрон. текстові
данні – Режим доступу: ttp://www.donetskstat.gov.ua

229
 ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ КАК ФАКТОР
ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
ПРЕДПРИЯТИЯ

Момот Владимир Евгеньевич, д.э.н., профессор

Калинин Александр Васильевич, к.т.н.
Глухая Анна Яковлевна, к.э.н.,
Днепропетровский университет экономики и
права, г. Днепропетровск, Украина

Процесс реструктуризации экономики Украины

предполагает снижение степени монополизации, которая
характеризуется сокращением количества крупных
предприятий на внутреннем рынке, вместе с тем малые
предприятия составляют значительную часть экономики
страны. За период с 2006 по 2009 гг. в Украине
наблюдается заметное ухудшение положения малого
бизнеса, в то же время количество малых предприятий
неуклонно растет. По данным Государственного
комитета статистики Украины на 2006 г.
функционировало 307 тыс. предприятий, что превышает
на 4% показатель за 2005 г. Однако фактически
предоставляли услуги либо реализовывали продукцию
только 206 тыс. предприятий, что составляет 67% от
общего количества. Низкая готовность к управлению
собственным бизнесом являлась в большинстве случаев
главной причиной, по которой украинцы
приостанавливали деятельность после завершения
процедуры регистрации предприятия. Крайне редко в
бизнесе создаются предпосылки для успешной работы
без четкого плана функционирования бизнеса.
Бюрократические препятствия стали второй причиной

230
неудач запуска собственного бизнеса, заключаясь в
коррумпированности чиновников всех рангов, высоких
процентных ставках и отсутствии долгосрочного
кредитования, нестабильности политической обстановки,
размере налоговых ставок и т.д. В число предприятий
малого бизнеса, не осуществляющих производственную
деятельность, также входит значительная часть
фиктивных «теневых» фирм.
Наибольший всплеск активности в организации
собственного бизнеса наблюдался в период с 1990 по
2000 гг. В 1992 г. количество фирм было равным 67
тыс., увеличившись с 1991 г. почти на 30%, после чего
последовал период спада активности вплоть до 1997 г.,
что, вероятно, было связано со скачком инфляции
национальной валюты. В 1997 году малых предприятий
в Украине прибавилось на 40 тыс., в 1998 – на 37 тыс.
Затем темпы увеличения снова стали уменьшаться и за
последние три года количество малых предприятий
наращивалось ежегодно только на 11-12 тыс.
80

70

60

50

40

30

20

10

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Рисунок 1. Изменение количества малых

предприятий Украины в расчете на 10 тыс. человек
населения с 2000 по 2008 гг.
231
 Основной сферой для открытия малого бизнеса
стабильно является торговля, услуги населению и сфера
общественного питания, поскольку минимальные
капиталовложения являются главным фактором при
выборе сферы бизнеса. Количество малых предприятий
значительно варьируется по регионам Украины. Так,
наибольшее значение в 2008 году зафиксировано в г.
Киев – 210 предприятий на 10 тыс. населения. По
регионам лидируют Киевская, Харьковская, Одесская и
Днепропетровская области, а замыкает список
Тернопольская область с 41 предприятием на 10 тыс.
населения (рис.1). Количество работников, занятых на
предприятиях, значительно более важный показатель
развития малого бизнеса. За последние годы ситуация
значительно ухудшилась, так с 2006 г. по 2007 г. число
занятых работников на малых предприятиях Украины не
изменилось и составило 2232 тыс. человек, а в 2008 г.
прирост составил всего лишь 6 тыс. человек (рис. 2).
Среднее число работающих на одном малом предприятии
составляет 6 человек.
2300

2200

2100

2000

1900

1800

1700

1600

1500
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Рисунок 2. Изменение количества работников на

малых предприятиях Украины с 2000 по 2008 гг.

232
 Экономические результаты деятельности фирмы
являются важнейшим показателем ее эффективности. В
2005-2006 гг. доля малых предприятий во всем объеме
реализованной продукции, товаров и услуг по Украине
составляла 5,3…5,5%. Перелом произошел в 2006-2007
гг., когда объем скачкообразно увеличился более чем в
3 раза, и составляет 18-19% (рис.3). Для примера, в
США доля ВВП малого бизнеса составляет 50-52%, в
Японии – 52-55%, а в Китае и Италии – 60%.
20

18

16
14

12

10

6
4

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Рисунок 3. Изменение доли прибыли малых

предприятий от всего объема реализованной
продукции, работ и услуг в Украине с 2000 по 2008 гг.

Исходя из приведенных цифр, можно

констатировать, что малый бизнес в Украине находится
в крайне нестабильном состоянии и требует не только
законодательной поддержки со стороны государства и
снижения налогового пресса, а также расширения
возможностей кредитования банками данного сектора
экономики. Перед новым украинским правительством

233
стоит сложная и в то же время важная задача – вывести
малый бизнес на новый уровень развития, поскольку это
даст новые рабочие места и повысит экономические
показатели страны в целом. Залог успешного и
стабильного становления рыночной экономики – это
высокий уровень развития малого предпринимательства,
что позитивно скажется на снижении уровня
безработицы и повышении спроса на рабочую силу. Во
многих развитых странах малые предприятия
дополняют крупные, выполняя их заказы в режиме
субподрядчиков и предоставляя услуги их работникам.
Крайне необходимы преобразования в экономике для
поддержки малого предпринимательства. Сроки
создания дополнительных рабочих мест здесь ниже, чем
на крупных предприятиях, малые предприятия менее
ресурсоемки и их функционирование создает
благотворное влияние на экономику страны: развивается
конкуренция, повышается экспортный потенциал,
оптимизируется использование сырьевых ресурсов.
Важное значение имеет способность малых
предприятий создавать возможность не только для
трудоустройства, но и для расширения
предпринимательской деятельности населения. Границы
малого предпринимательства зависят от законодательно
установленных государственными органами или
представительными организациями критериев.
Главным фактором успеха для любого
предприятия является конкурентоспособность, которая
дает возможность противостоять конкурентам.
Определены следующие виды конкурентных
преимуществ предприятий:
− ресурсные;

234
 − технологические;
− инновационные;
− глобальные;
− культурные.
Конкурентоспособность отдельных хозяйствующих
субъектов и экономики в целом определяется рядом
факторов, среди которых важное место занимает трудовой
потенциал. Для эффективного развития экономики
необходимо иметь достаточно высокую заработную плату
в стране, чтобы граждане могли приобрести
произведенную продукцию. Наличие трудовых ресурсов,
профессионально-квалификационный уровень которых
отвечает современным требованиям, – необходимое
условие выпуска конкурентоспособной продукции. Цель
управления трудовыми ресурсами – принятие на работу
компетентных и заинтересованных сотрудников, умение
их удержать, создание нормальных условий для труда,
совершенствование их профессиональной подготовки.
Человек выступает главным фактором не только
производства, но и всей организации. Человек – это не
только затраты, но и фактор доходов, повышения
производительности труда, повышения качества
принимаемых решений и т.д. Здесь возникает проблема
экономически целесообразного подхода к капитало-
вложениям в человека (работника предприятия),
поддержанию его в трудоспособном состоянии,
постоянном тренингe, созданию условий для полного
раскрытия его возможностей и способностей, заложенных
в личности.
Управление человеческими ресурсами включает
ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые
вместе образуют цикл:

235
 − анализ рынка труда и управление
деятельностью;
− отбор, прием и адаптация работника;
− планирование карьеры кадров организации,
их профессионального и административного
роста;
− анализ затрат и результатов труда;
− обеспечение рациональных условий труда,
создание социально-психологического
климата;
− разработка системы мотивации работника;
участие в переговорах с профсоюзами;
− разработка социальной политики
организации, пенсионная политика;
− разрешение конфликтов.
Трудовой потенциал представляет собой сочетание
физических и творческих способностей, знаний, навыков,
опыта, нравственных ценностей, культурных установок и
традиций. Реконструкция предприятий, их техническое и
технологическое перевооружение повышают требования
работодателей к профессионально-квалификационному
уровню своих кадров. В настоящее время
профессиональная деятельность не сводится к решению
только производственно-технических задач, она все
больше сопряжена с активным участием в реализации
социальных, экономических, коммерческих, правовых и
управленческих задач. В связи с этим стратегической
задачей кадровой политики предприятия можно назвать
подготовку конкурентоспособного работника, который
заинтересован в качестве произведенного продукта,
экономии ресурсов, снижении себестоимости.
Одной из причин отказа организаций от

236
внутрифирменной подготовки кадров можно считать
недостаток собственных средств. В то же время
постоянная ротация кадров вынуждает руководителей
обращаться на рынок труда с целью найма
высококвалифицированных работников. При этом
многие организации ориентируются на работников из
ближнего зарубежья, в связи с тем, что они не
претендуют на социальные льготы и согласны на
любой заработок, хотя расходы на сторонних
работников могут оказаться ничуть не ниже, чем
расходы на переподготовку собственных работников.
В настоящее время проблемы рационального
использования трудового потенциала, его развития как
фактора конкурентоспособности предприятия еще не
нашли своего места в системе общего управления
предприятием. До сих пор вся система управления в
целом, учет и отчетность, в частности, на предприятии
поставлены таким образом, что осуществляется
строгий контроль за использованием материальных
ресурсов, но не живого труда.

АНАЛИЗ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНТНОЙ

СРЕДЫ АВИАЦИОННОГО БИЗНЕСА
Пивоносов Марк, аспирант Донецкого
национального университета, г. Донецк, Украина
New managerial methods and organization tools should
be penetrate into word civil aviation industry rather domestic
or international roots. Investigation of world and national
experience of alliances creation and alliances agreements
helps normalize civil aviation world market condition.

237
 Рыночная конкуренция является одной из
важнейших категорий современной экономической
теории. Без этого понятия не обходится ни одна модель
механизма функционирования рынка. Более того,
теория рыночной конкуренции, в отличие от многих
других разделов экономической теории, находит и
находила раньше, в течение минимум трех последних
веков, самое широкое практическое приложение.
Начиная от меркантилистов и заканчивая
современными законодательными положениями в
области антимонопольной политики, государства с
традиционной рыночной экономикой пытаются
регулировать рынок, обеспечивая за ним определенную
конкурентную среду.
Категории конкуренции и конкурентоспособности,
общие для всей экономики, приобретают некоторые
особые черты в зависимости от конкретных сфер и
отраслей на внутреннем и внешнем рынках. Исследование
конкурентной среды авиационного бизнеса пассажирских
перевозок представляет особый интерес в силу невысокой
рентабельности данной сферы деятельности и
чрезвычайной важности для промышленного развития.
Наиболее полное понятие конкурентоспособности
изучено и структурировано на уровне предприятия,
деятельность которого осуществляется в условиях
открытого рынка. Сложнее поддается восприятию
понятие конкурентоспособности на макроуровне, так как
оно отражает позиции национальной экономики и ее
способность их укреплять – наращивать темпы
экономического роста, повышать уровень занятости
населения и увеличивать реальные доходы граждан.

238
 Понятие национальной конкурентоспособности
напрямую связано с оценкой конкурентоспособности
отраслей экономики определенной страны, в свою
очередь отрасли рассматриваются как совокупность
предприятий, производящих конкурентоспособную
продукцию.
Одной из составляющих системы показателей,
дополняющих характеристику конкурентоспособности
фирмы и способных влиять на ее изменения, является
показатель конкурентоспособности товара, который
предопределяет характеристику уникальности и
обособленности в выборе потребителем из совокупности
благ. Именно на индивидуализме базируется
инициативность и предпринимательство, закладывается
гибкость экономики и осуществляется развитие НТП.
Но вместе с тем индивидуализм, как принцип
организации рыночной экономики, имеет ряд
недостатков. Так, приоритет частного интереса способен
толкнуть землевладельцев до установления немыслимых
ставок арендной платы, предпринимателей – к выпуску
некачественной продукции, торговцев – к обману
покупателей и т. п. Основной преградой на пути этих
негативных процессов становится конкуренция [1].
Исследованием вопросов конкуренции и
конкурентной среды, а также факторов развития рынка
и стимулирования рыночных отношений занимаются
передовые украинские ученые в сфере международных
отношений такие, как: Пахомов Ю.Н., Филипенко А.С.,
Лукьяненко Д.Г., Макогон Ю.В., которые в своих
трудах детально анализируют основные рыночные
законы развития экономики страны. Среди зарубежных
ученых, которые внесли существенный вклад в данное

239
исследование, необходимо выделить Форрестер. Дж.
(«Мировая динамика»), Делл Д., Гелбрейт Дж. «Новое
индустриальное общество», Сенто А., Делфмен В.,
Лавтон Т., Соолятте А. и других.
Глобальные процессы, происходящие в экономике, не
могут обойти авиационный транспорт. В течение последних
десятилетий авиатранспорт переживал как стремительный
рост, так и спады развития. На международном рынке
авиаперевозок появились новые виды авиакомпаний –
низкобюджетные. Кроме того, увеличилось количество
поглощений, различных союзов и альянсов. Авиакомпании
в своей бизнес-модели начали использовать элементы
различных бизнес-моделей. Образовалась смешанная
бизнес-модель, авиаперевозчики получили возможность
увеличить выбор услуг для своих клиентов.

Рисунок 1. Авиационные пассажироперевозки в

зависимости от городов базирования аэровокзалов в
Украине, тыс.чел.

240
 По результатам 2009 года пассажиропоток в
Украине стал намного меньше. Так, за январь-сентябрь
2008 года всеми видами транспорта было перевезено 6
млрд. 247,4 млн. пассажиров, а за первые месяцы 2009
– 5 млрд. 495,4 млн. пассажиров. Это значит, что за год
кризиса транспортники перевезли на 752 млн. (на
12,1%) пассажиров меньше, чем в докризисные
времена.
Почти не почувствовала упадка железная дорога
– она потеряла всего 3,9% пассажиров (было 341,6 млн.
чел., стало 327,9). Самые массовые перевозки –
автобусные (свыше 3 млрд. пассажиров) – потеряли за
год почти 235 млн. Наибольшее падение перевозок
произошло в авиации – на 600 тыс. чел. – с 4,7 до 4,1
млн., или на 13% (рис.1).
Несмотря на кризис и появление бюджетных
(лоу-кост) авиакомпаний, билеты на самолеты
украинских перевозчиков не только не подешевели (как
это практиковалось во всем мире), но, наоборот,
подорожали в два раза (аукционные билеты не в счет –
их купить весьма трудно). Как уверяют сами
авиаперевозчики – из-за роста цен на топливо.
Результат – падение перевозок, пишет газета
«Сегодня».
Кризис ударил по доходам и граждан, и
организаций, поэтому люди стали меньше ездить как в
командировки, так и на отдых. Но уже с июля начался
рост перевозок. Если сравнить данные за второй и
третий кварталы 2009 года, то в целом по транспорту
имеем прирост в 0,1%. Лишь автоперевозки по-
прежнему в минусе (недосчитались 3,9 млн.
пассажиров).

241
 На формирование острой конкурентной среды
рынка гражданских авиационных перевозок влияют
следующие факторы:
• наличие разветвленной агентской сети продаж,
которая в своей основе оперирует всеми
авиакомпаниями-конкурентами;
• единые стандарты IATA, предусматривающие
единые минимальные стандарты обслуживания
клиентов и безопасности перевозок;
• обслуживание клиентов через единые системы
бронирования (региональные отличия, которые
предопределяют региональную конкуренцию);
• высокий уровень научных и прикладных
разработок отрасли;
• низкая рентабельность предоставляемых услуг;
• наличие большого числа сотрудников или
современных дорогостоящих систем учета и
анализа;
• жесткая привязка в ценовой политике к компании
конкурента или дополнительные программы
лояльности, предопределяющие сокращение
расходов за счет эффекта масштаба на
длительную перспективу и др.
В совокупности перечисленные факторы
одновременно предопределяют высокий уровень
конкуренции на мировом рынке гражданских
авиаперевозок, что является объяснением
стремительной тенденции слияний и поглощений
данной отрасли сферы услуг. Возникает вопрос, за счет
каких факторов предопределяется конкурентное
преимущество при учете сравнительного подобия
тарифных сеток и удобства расписания перелетов?

242
 Одним из вариантов частичного решения данного
сложного вопроса является внедрение
рационализаторских предложений, которые в основе
своей являются адаптированными под нужды
руководства и дешевле альтернативных лицензионных
продуктов. Например, разработка локальных
программных продуктов на базе языка
программирования VBA, позволяющих получать
автоматически статистическую информацию из
инверторных систем учета авиакомпаний и
формирование отчетов по принципам Revenue
management.
Использование разработанных локальных
программ позволяет сбалансировать требования yield
management и средней загрузки рейса. По каждому
рейсу, в зависимости от структуры пассажиропотока,
создается своя выкройка, определяющая количество
мест продаж по каждому тарифу, направленная на
повышение суммы дохода, полученного с каждого
рейса. На следующий день после выполнения рейса
rout-meneger производит предварительный расчет
доходности на основании по-классовой структуры
пролетевших пассажиров с дальнейшим внесением
оперативных коррективов в тарифную и
маркетинговую политики на линии. Данная
информация является аккумулированной локально и
приведенной в формат альтернативной, но более
дорогой системы «Strategy».
Одним из альтернативных, но не менее
эффективных методов исследования конкурентоспо-
собности, является метод моделирования, а именно:
имитационное моделирование экономики страны,

243
отрасли промышленности или отдельного предприятия в
отношении с конкурентами. Имитационная модель
позволяет проигрывать различные ситуации и является
полезной в определении альтернативных направлений
развития, она позволяет прогнозировать достоверно
взаимосвязанные события, выявлять зависимость между
различными переменными-факторами.
Имитационная модель рынка описывает
классический механизм функционирования его
субъектов, дает возможность выявить стратегические
аспекты ведения внешней торговли национальной
продукции.
Следующей формой повышения конкурентоспо-
собности являются слияния и поглощения в
авиационном бизнесе, что позволяет вести единую
согласованную региональную политику всем,
входящим в общую структуру, игрокам, достижение
единой цели.
Таким образом, необходимо использовать новые
методы и средства организации воздушного движения
в международном и внутреннем сообщении, на основе
изучения мирового и отечественного опыта состояния
гражданской авиации практиковать создание альянсов
и заключение альянсовых соглашений между
авиакомпаниями, что позволяет нормализовать
критическую ситуацию на рынке транспортных услуг,
сложившуюся в связи с высокой конкуренцией и
глубоким кризисом гражданской авиации в ведущих
странах мира.

Библиография:
1. Проблемы развития внешнеэкономических связей и

244
 привлечения иностранных инвестиций:
региональный аспект / Сборник научных трудов.
Донецк: ДонНУ, 2004.
2. Международные стратегии экономического
развития: Учебник / Лукьяненко Д.Г., Макогон
Ю.В., Пахомов Ю.Н. и др. Донецк: ДонНУ, 2009.
457 с.
3. ICAO Regional Report Asia-Pacific – 2008.
4. www.ukrstat.gov.ua
5. www.iata.org

FUNCŢIA AUDITULUI EXTERN ÎN

GESTIONAREA EFICIENTĂ
A ÎNTREPRINDERII

Drd. Tatiana Borta

Cursa actuală pentru competitivitate reprezintă o

provocare pentru auditul extern, care trebuie să devină un
instrument organizaţional de gestiune a performanţei.
Auditul extern, cunoscut sub denumirea de audit
independent, este efectuat pe bază contractuală de către
auditorii independenţi, fie persoane fizice, fie persoane
juridice, care au misiunea de a certifica situaţiile financiare
ale unei entităţi, având obiective clar conturate:
- auditorul extern este un prestator de servicii,
independent din punct de vedere juridic;
- realizează certificarea situaţiilor financiare pentru o
gamă largă de utilizatori: investitori, manageri,
salariaţi, clienţi, bănci, stat etc.;
- obiectivul auditului extern este certificarea imaginii

245
 fidele a situaţiilor financiare;
- domeniul de aplicare a auditului extern înglobează
tot ce participă la elaborarea situaţiilor financiare,
dar nu presupune investigaţii şi observaţii doar
asupra domeniului contabil;
- auditul extern se preocupă de orice fraudă, dacă
aceasta are influenţă asupra rezultatelor financiare;
- independenţa auditului extern este una juridică şi
statutară;
- auditul extern îşi efectuează misiunile intermitent şi
la anumite momente adecvate certificării conturilor:
sfârşit de an, sfârşit de semestru, sfârşit de trimestru.
Obiectivul auditului a evoluat de la detectarea fraudelor
şi erorilor, proces care presupunea o verificare detaliată a
tuturor operaţiunilor patrimoniale şi a înregistrării lor
contabile, la exprimarea unei opinii asupra imaginii fidele a
patrimoniului, a situaţiei financiare şi a rezultatelor obţinute de
către entitate. În acest sens, se urmăreşte măsura în care
informaţiile înregistrate în contabilitate reflectă evenimentele
economice care au avut loc într-o anumită perioadă, iar
eforturile auditorului sunt intensificate, în vederea identificării
eventualelor manipulări ale informaţiilor furnizate de sistemul
financiar, pentru prevenirea cazurilor de contabilitate creativă
sau fraudă.
Conform auditului „Obiectivele şi principiile generale
ale unui audit al rapoartelor financiare îl constituie
exprimarea opiniei auditorului referitoare la faptul dacă
rapoartele financiare ale agentului economic sunt pregătite
în toate aspectele semnificative, în conformitate cu cerinţele
stabilite faţă de aceste rapoarte financiare”.
Cu toate că opinia auditorului sporeşte credibilitatea
rapoartelor financiare, utilizatorul nu poate considera

246
această opinie nici ca o asigurare a viitoarei viabilităţi a
agentului economic, nici ca o garanţie a unei gestionări
eficiente şi eficace din partea managementului acesteia.
Utilizatorul extern nu trebuie să examineze opinia
formulată de auditor drept o garanţie absolută şi trebuie să
conştientizeze faptul că acesta nu-şi va întoarce armele
împotriva propriului client. Pe o piaţă concurenţială, clientul
ar putea găsi uşor un alt auditor care să-i servească
interesele, fapt ce-l determină pe auditor să treacă cu
vederea anumite iregularităţi. El nu va accepta, însă, erori
semnificative care pot afecta substanţial imaginea fidelă a
situaţiilor financiare, deoarece astfel de evenimente
deteriorează reputaţia sa pe termen lung.
Pentru a înţelege ce este un audit şi modul în care
acesta se desfăşoară, este necesar să se cunoască rolul
auditului şi responsabilităţile profesionale ale auditorilor. O
asemenea analiză implică, înainte de toate, o cunoaştere a
mediului economic, social şi instituţional în care se
desfăşoară procesul de audit. În plus, trebuie să se ţină cont
de faptul că auditul, rolul său, precum şi mijloacele şi
tehnicile utilizate, sunt într-o continuă evoluţie şi adaptare
la transformările din mediul existent, ceea ce implică o
pregătire continuă din partea auditorilor.
În esenţă, rolul auditorului extern este de a spori
încrederea utilizatorului în informaţia contabilă, de a aduce
un plus de siguranţă că informaţia contabilă a fost
prelucrată şi prezentată în conformitate cu standardele
naţionale şi internaţionale şi principiile contabile general
acceptate. Standardul de audit 120 precizează: „Bazele
conceptuale ale standardelor naţionale de audit precizează
că pregătirea şi prezentarea rapoartelor financiare se
efectuează în termenele stabilite de legislaţia în vigoare

247
(anual) şi sunt destinate satisfacerii cerinţelor în informaţia
financiară generală a unui cerc larg de utilizatori”.
De regulă, utilizatorii se bazează pe rapoarte
financiare ca sursă principală de informare, neavând
posibilitatea să obţină informaţii suplimentare care să le
satisfacă cerinţele specifice în informaţie. Din această
precizare rezultă rolul semnificativ pe care îl joacă auditul,
în raport cu utilizatorii informaţiei contabile: auditorul este
singurul, care, independent de managementul întreprinderii
care a întocmit rapoartele financiare, este în măsură să ofere
o asigurare rezonabilă asupra faptului că situaţiile respective
nu sunt viciate de fraude sau erori semnificative şi, prin
urmare, pot fi utilizate cu suficientă încredere în procesul de
fundamentare a deciziilor.
Responsabilitatea auditorilor vizează acţionarii şi alte
grupuri interesate care ar putea câştiga sau pierde de pe
urma „sănătăţii” companiei.
Astfel, auditul este privit nu numai ca o materie
interdisciplinară, dar şi ca un domeniu de activitate în care,
în mod implicit, se impun rigori, standarde de pregătire
profesională, o anumită conduită etică, de la care auditorul
nu se poate abate fără a suporta consecinţe profesionale sau
materiale.
Responsabilitatea pentru prevenirea şi detectarea
fraudelor aparţine administraţiei întreprinderii, auditorul
extern jucând doar un rol pozitiv în prevenirea acestora, dar
nu este responsabil de detectarea şi demonstrarea fraudei.
În condiţiile actuale, când progresul tehnico-ştiinţific
a cunoscut o creştere fără precedent, un loc şi interes aparte
îl are frauda cu ajutorul calculatorului, cunoscută în
literatura de specialitate şi sub denumirea de „criminalitate
informatică”. Odată cu progresele în domeniul tehnologiilor

248
informaţionale, s-au dezvoltat şi perfecţionat şi metodele şi
mijloacele de comitere a infracţiunilor cu ajutorul
calculatorului.
Aceste atacuri ilicite, precum şi o proastă exploatare a
sistemelor informatice pot produce pagube financiare
semnificative. Grave prejudicii pot rezulta şi din divulgarea
unor informaţii sensibile sau strategice privind politicile de
dezvoltare a unor noi produse, informaţii financiare sau
clientelă. Astfel, se impune asigurarea atât a securităţii
sistemelor informaţionale, cât şi a datelor stocate pe acestea.
Exemple de fraudă cu ajutorul calculatorului sunt
suficiente, iar statisticile indică că pierderile rezultate din
prelucrările informatice sunt, de regulă, mai mari decât în
cazul fraudelor tradiţionale. O tehnică mult mediatizată şi
folosită o reprezintă aşa-zisa „fraudă salam”, care constă în
introducerea unor linii de cod în programul ce calculează şi
bonifică dobânzile bancare, pentru a „rotunji în jos” aceste
sume ale clienţilor, iar cumularea progresivă a lor este
transferată în contul infractorului. Această tehnică poate fi
aplicată şi în calculul drepturilor salariale ale angajaţilor
unei entităţi. Tehnicile disponibile sunt foarte diverse:
„calul troian informatic” este un cod de program neautorizat
implantat într-un program autorizat, care îndeplineşte
activităţi necunoscute de utilizator. Când programul este
executat, instrucţiunile secrete distructive, foarte dificil de
detectat „ies la iveală”, cauzând probleme mai mari sau mai
mici. Nu puteam trece cu vederea şi alte acţiuni, cum ar fi:
– utilizarea, accesarea sau distrugerea neautorizată
a software-ului;
– furtul sau distrugerea componentelor hardware;
– intenţia de a obţine pe căi ilegale, cu ajutorul
calculatorului, informaţii tangibile.

249
 În acest sens, controalele de detectare a fraudei
vizează: segregarea funcţiilor, rotaţia funcţiilor, encriptarea
datelor şi programelor, controlul datelor senzitive, audituri
frecvente.
Auditorul extern este total independent. Misiunea sa
constă în obţinerea de probe de audit suficiente pentru a-şi
exprima opinia dacă rapoartele financiare sunt întocmite
corect sub toate aspectele semnificative.
Auditul extern se realizează la cererea managerilor
entităţii patrimoniale, de către auditori, pe baza mandatului
(audit statutar) sau pe baza contractului de prestări servicii
(audit contractual). Activitatea de audit extern are drept
scop colectarea elementelor probante pentru exprimarea
unei opinii cu privire la regularitatea şi sinceritatea
contabilităţii, care fiind sintetizate oferă o imagine fidelă,
clară şi completă a patrimoniului.
Auditul extern are următoarele particularităţi:
Statutul auditorului – auditorul extern este o
persoană independentă care efectuează lucrările de audit cu
scepticism profesional;
Beneficiarii auditului – acţionarii, bancherii, clienţii,
furnizorii, potenţialii investitori etc.;
Remunerarea – auditorul extern este remunerat prin
onorariu stabilit prin contract;
Scop – auditorul examinează rapoartele financiare ale
unei entităţi şi exprimă o poziţie cu privire la rapoartele
financiare ale acesteia, urmărind respectarea principiilor
contabile acceptate de Standardele Naţionale de
Contabilitate şi Standardele Internaţionale de Contabilitate.
Obiective – certificarea regularităţii, sincerităţii şi
imaginea fidelă a conturilor, rezultatelor şi situaţiilor
financiare;

250
 Metode de lucru – metode bazate pe comparaţii,
analize şi proceduri specifice. Sunt respectate normele de
auditare general acceptate şi Standardele de Audit;
Prevenirea fraudei – depistează orice tip de fraudă
care influenţează rezultatele financiare;
Independenţa – independenţa auditorului extern este
juridică şi statutară, bazată pe principiile unei profesii
libere, autonome;
Raportul de audit – succint şi realizat pentru a fi
publicat;
Periodicitatea auditului – misiunile de audit extern
sunt ciclice, de regulă, la sfârşitul anului.
Caracterul multilateral al auditului extern în
gestionarea entităţii se manifestă mai pregnant în funcţiile
lui diverse. Funcţiile auditului, descrise în literatura de
specialitate, se referă la funcţiile auditului în economie, în
general.
Analizând literatura de specialitate şi pentru ca
managerii să se asigure că resursele sunt obţinute şi utilizate
eficient, autorul conturează următoarele funcţii ale auditului
extern, în vederea atingerii scopurilor întreprinderii:
– informaţională;
– de control;
– de evaluare;
– de prognozare;
– consultativă;
– analitică;
– metodologică;
– de raţionalizare;
– instructivă;
– de asigurare cu cadre profesioniste;
– de protecţie;

251
 – infrastructurală.
La macronivel auditul extern realizează funcţia
informaţională, care rezidă în asigurarea întreprinderilor,
partenerilor ei şi contractanţilor, precum şi organelor de
control de stat cu informaţie obiectivă despre situaţia
financiară a obiectelor controlului şi veridicitatea
rapoartelor.
Pornind de la un studiu empiric, H.Simon şi
Ch.Herngren (1986 şi 1997) identifică trei tipuri de
informaţii, care oferă răspunsuri la trei întrebări
fundamentale14:
– informaţii de urmărire – acumulări de date şi
raportări ale rezultatului la toate nivelurile
organizaţionale;
– informaţii de orientare a entităţii – scot în
evidenţă problemele şi oportunităţile;
– informaţii de soluţie – analiza comparată
realizată în scopul de a identifica alternative
posibile.
Din punct de vedere al managementului întreprinderii,
funcţia informaţională include mai multe aspecte. În primul
rând, auditul verifică informaţia financiară şi economică a
întreprinderii, prezentată managementului pentru adoptarea
deciziilor. Opinia independentă despre informaţia
economico-financiară şi managerială permite întreprinderii
să identifice erorile şi să le corecteze la timp. De exemplu,
în baza analizei încasărilor întreprinderii supuse auditului pe
segmente geografice, s-a adoptat decizia de a mări vânzările
în unul din sectoare (Buiucani, Râşcani) ca rezultat al
dinamicii pozitive a creşterii încasărilor în acest sector. În al

14
N.Albu, C.Albu. Instrumente de management al performanţei,
Editura Economică, Bucureşti, 2003, pag.241.
252
doilea rând, informaţia devine mai completă şi utilă.
Întreprinderea utilizează această informaţie în gestionarea
operativă. Consultaţia oferită de auditori privind modul de
achitare a taxei pe valoarea adăugată permite întreprinderii
să respecte legislaţia şi să evite sancţiunile pecuniare. În al
treilea rând, datorită acestei funcţii întreprinderea poate să
beneficieze de rapoartele supuse auditului ale altor
întreprinderi, pentru a aprecia stabilitatea financiară a
furnizorului, cumpărătorului, a compara rezultatele
activităţii sale cu rezultatele altor întreprinderi din aceeaşi
ramură. De asemenea, întreprinderea poate procura de la
firmele de audit pronosticuri de dezvoltare a pieţei unui
produs concret.
În urma auditului rapoartelor financiare întreprinderea
primeşte un raport:
1) al auditului asupra rezultatelor financiare;
2) ce ţine de sfera de aplicare a auditului. Sfera de
aplicare a auditului reprezintă procedurile de
audit efectuate de auditor, necesare în
circumstanţele create. Un audit include, de
asemenea, evaluarea principiilor contabilităţii
utilizate şi analiza estimărilor contabile
determinate de conducere, precum şi evaluarea
rapoartelor financiare în ansamblu.
De menţionat că solicitarea comenzii la controale
formale generează un astfel de fenomen, cum ar fi auditul
fictiv. Auditul fictiv reprezintă un fenomen periculos atât
pentru economie în ansamblu, cât şi pentru întreprinderile,
care utilizează rapoarte „supuse unui astfel de audit”.
Auditul fictiv discreditează funcţia informaţională a
auditului, deoarece managementul întreprinderii, poate să
utilizeze rapoartele verificate prin audit ale altor agenţi

253
economici, care ar putea fi neveridice, adoptând, în
consecinţă, decizii incorecte. Vehicularea informaţiei
despre faptul că o întreprindere sau alta a urmat un audit
fictiv (de exemplu, pentru a obţine un credit, a-şi plasa
acţiunile pe pieţele financiare internaţionale) îl discreditează
nu numai pe agentul economic, dar şi pe auditorul (firma de
audit), care a pus la dispoziţie un asemenea raport. Firma de
audit ar putea fi lipsită de licenţă pentru desfăşurarea
activităţii de audit. La auditul fictiv se recurge, de regulă,
pentru a masca activitatea ilicită a întreprinderii.
Funcţia de control. Orice sistem de control conţine
instrumente care îndeplinesc două funcţii:
1) funcţia de informare – are sarcina de
diagnosticare, de fixare şi verificare a
obiectivelor;
2) funcţia de influenţare – rolul acestor
instrumente este să influenţeze acţiunea, să
semnalizeze, să genereze anumite
comportamente.
Întreprinderile controlează activitatea secţiilor sale şi a
subdiviziunilor teritoriale. Controlul presupune un volum
mare de muncă, care implică mari eforturi umane şi
cunoştinţe speciale. Anume aici sunt atraşi auditorii externi,
care vor efectua controlul subdiviziunilor teritoriale ale
întreprinderii (filialelor, reprezentanţelor, întreprinderilor-
fiică). În acest sens, auditorii adesea sunt antrenaţi în
efectuarea procedurilor asupra cărora părţile au convenit în
prealabil, aşa-numitele servicii de coordonare („agreed
upon procedures”).
În opinia lui M.Burak, funcţia de control şi evaluare
constă în estimarea corectitudinii sistemului, aplicat în
întreprindere, de evidenţă şi evaluare a corectitudinii

254
acţiunilor personalului contabil în procesul fixării
operaţiunilor economice şi financiare15.
Dată fiind creşterea importanţei contabilităţii
financiare ca sursă valoroasă în procesul controlului şi
dirijării proceselor economice ale agentului economic, au
sporit şi cerinţele faţă de calitatea informaţiei financiare.
Întreprinderile recurg la asistenţa auditorilor externi,
deoarece aceştia sunt de o competenţă înaltă, iar activitatea
lor se bazează pe verificarea unor fapte reale ale activităţii
economice a întreprinderii. În urma celor expuse putem
concluziona că rolul controlului este de a ajuta managerii în
gestionarea activităţii întreprinderii, în vederea atingerii
scopurilor prestabilite.
Funcţia de evaluare a auditului extern are mai multe
aspecte. Primul constă în gândirea apreciativă a auditorului
în procesul consultării întreprinderii. Al doilea aspect
presupune evaluarea patrimoniului întreprinderii. În primul
caz managementul întreprinderii, în procesul de luare a
deciziilor, antrenează auditorii pentru a evalua calitatea
informaţiei economice formată în întreprindere, precum şi
pentru a face o evaluare de expert a politicii economice a
întreprinderii, efectuând audit financiar extern şi testare
analitică. Drept rezultat, managementul întreprinderii ia
cunoştinţă de opinia şi aprecierea experţilor, de care se va
ţine cont în procesul de gestiune a întreprinderii (de
exemplu, la elaborarea planurilor financiare şi de producţie
pentru următorul an).
Auditorii evaluează pronosticurile întreprinderii, în
baza cărora vor fi întocmite planurile, precum şi însăşi
planurile financiare şi de producţie. Auditorii externi sunt

15
Бурак М.М. Структура и сегменты деятельности зарубежных
аудиторских компаний, Москва, 2002, стр.11.
255
implicaţi şi în aprecierea proiectelor economice şi
organizaţionale ale întreprinderii. Este cunoscut faptul că
acţionarii apreciază eficienţa managementului care
gestionează mijloacele şi bunurile, ţinând cont de
următoarele criterii: eficienţa utilizării mijloacelor, dacă nu
au avut loc furturi de proporţii ale activelor, dacă nu au fost
retrase mijloacele din conturile unor entităţi afiliate
managementului. În acest scop, acţionarii solicită
auditorilor externi evaluarea competenţei managementului.
În acest caz, expertul analitic efectuează proceduri de
diagnosticare de testare analitică, care confirmă calitatea
deciziilor adoptate de management şi dacă au avut loc unele
furturi de active.
Funcţia de prognozare a auditului extern în
gestionarea întreprinderii poate fi elucidată sub mai multe
aspecte. În primul rând, aceasta constă în prestarea
serviciilor de pregătire a prognozelor ce ţin de dezvoltarea
economiei, a pieţei unui anumit produs, precum şi în
evaluarea pronosticurilor elaborate de către întreprindere de
sine stătător. Funcţia de prognozare corelează cu funcţia de
evaluare şi permite stabilirea tendinţelor şi perspectivelor
dezvoltării activităţilor întreprinderii în viitor, determină
indicatorii necesar de a fi realizaţi, în vederea atingerii
scopurilor organizaţionale.
Totodată, auditorii nu pot să pună la dispoziţie
pronosticuri la comanda întreprinderii, dar publică
pronosticurile, deja, pregătite în presă şi în broşuri
specializate. Astfel, întreprinderea poate utiliza aceste date
la pregătirea unor prognoze proprii, planuri şi bugete bazate
pe acestea.
În al doilea rând, auditorul este obligat, în interesul
unor terţi – utilizatorilor informaţiei de audit şi a rapoartelor

256
financiare ale clientului – agentului economic, să-şi expună
părerea cu privire la continuarea activităţii agentului
economic în viitorul apropiat, căci, la analiza rapoartelor
altor persoane juridice, întreprinderea mizează pe faptul că
întreprinderile analizate nu au intenţia de a-şi înceta
activitatea.
Astfel, datorită funcţiei de prognozare a auditului în
gestionarea întreprinderii, pe parcursul beneficierii de
serviciile auditorului extern sporeşte calitatea întocmirii
prognozelor, planurilor, inclusiv este primită o confirmare
indirectă a continuării activităţii întreprinderii, ale cărei
rapoarte financiare sunt analizate pentru a evalua
solvabilitatea, rezultatul financiar realizat în viitorul apropiat.
Funcţia consultativă, numită de unii autori şi
consultativ-consilieră, presupune următoarele:
- elaborarea recomandărilor privind creşterea
eficienţei activităţii agentului economic, serviciilor
lui economico-finaciare în baza comenzii;
- acordarea asistenţei (inclusiv executare, în caz de
necesitate) în soluţionarea problemelor, pe care
întreprinderea nu le poate soluţiona de sine stătător;
- acordarea altor consultaţii ce ţin de competenţa
auditorului.
Însăşi denumirea funcţiei consultativ-consilieră
conţine termenul „consiliere”, care indică rolul auditorului
în procesul de gestionare a întreprinderii.
Performanţa obligă la o viziune globală a
interdependenţelor dintre parametrii interni şi externi,
cantitativi si calitativi, tehnici şi umani, fizici şi financiari ai
gestiunii. Prin urmare, rolul auditului extern vizavi de
obţinerea performanţei este optimizarea prezentului şi
protejarea viitorului.

257
 Un rezultat nu reprezintă nimic dacă este analizat de
unul singur, separat de mijloace, activităţi, obiective:
performanţa reprezintă ansamblul etapelor logice
elementare ale acţiunii, de la intenţie la rezultatul final.
Funcţia analitică a auditului extern în întreprinderi
constă în faptul că întreprinderea, pe parcursul desfăşurării
activităţii sale economico-financiare, primeşte de la auditori
informaţie analitică pe diferite direcţii. De exemplu,
auditorul poate, la comanda clientului, să efectueze analiza
rapoartelor financiare şi să prezinte rezultatele
managementului întreprinderii. Această informaţie poate fi
utilizată drept suport la adoptarea deciziilor. Orientarea
specială a analizei financiare constă în argumentarea
deciziilor manageriale, ale căror efecte se vor manifesta
într-un viitor apropiat sau îndepărtat, de aceea, una din
sarcinile importante ale analizei financiare, în condiţiile
actuale, este evaluarea de perspectivă a situaţiei financiare a
întreprinderii şi a stabilităţii ei financiare, în viitor, de pe
poziţiile corespunderii lor scopurilor de dezvoltare a
întreprinderii în condiţiile unei schimbări permanente a
mediului intern şi extern16.
Creşterea cererii pentru acest serviciu de audit din
partea întreprinderilor se explică prin următoarele:
– în primul rând, agenţii economici vor să analizeze
cauzele situaţiei lor financiare, să găsească căile de
depăşire a crizei, să determine care tip de produse
(lucrări, servicii) aduce cel mai mare venit (pierdere);
– în al doilea rând, un şir de organizaţii, majoritatea din
ele fiind transformate din întreprinderi de stat în
societăţi pe acţiuni, astăzi se află într-o situaţie
precară şi, balansând la limita falimentării, încearcă să
16
Ефимова О.В. Финансовый анализ, Москва, 2002, стр.5.
258
 găsească căi de stabilizare a situaţiei financiar-
economice;
– în al treilea rând, se face simţită lipsa de manageri
profesionişti şi performanţi, care să posede metode de
analiză a rentabilităţii vânzărilor şi capitalului, a
stabilităţii financiare, lichidităţii etc.
Funcţia analitică a auditului rezidă, de asemenea, în
întocmirea pentru întreprindere a pronosticurilor de
dezvoltare a pieţei unui sau altui produs. În acest caz,
managementului întreprinderii i se pune la dispoziţie
informaţie analitică, calcule analitice, care permit
prognozarea evenimentelor viitoare în activitatea
întreprinderii. Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul analizei
planului de afaceri al întreprinderii, pentru a determina
fezabilitatea acestuia.
Considerentele enumerate mai sus îi determină pe
agenţii economici să apeleze la asistenţa firmelor de audit,
care, acordând servicii de efectuare a analizei financiare,
pregătire a pronosticurilor, analiză a planurilor de afaceri,
execută funcţia analitică, de prognozare şi consultativă.
Funcţia metodologică a auditului constă în faptul că
managementul întreprinderii încredinţează auditorilor
externi să pregătească elaborări pentru asigurarea metodico-
ştiinţifică şi informaţională a activităţii întreprinderii.
Printre aceste elaborări se enumeră următoarele:
– elaborarea tehnicilor concrete de evidenţă
financiară;
– elaborarea politicii de contabilitate fiscală şi
financiară;
– elaborarea unui sistem eficient de control intern
al întreprinderii;
– elaborarea pronosticurilor pentru utilizare

259
 ulterioară la planificare şi bugetare.
Efectuând controale de audit, acordând consultaţii,
auditorii (firmele de audit) se implică în crearea unui sistem
integral şi lipsit de contradicţii de rapoarte financiare,
armonizarea lui cu standardele internaţionale. Astfel,
auditorii (firmele de audit) exercită funcţia analitică,
metodologică, consultativă şi, uneori, editorială.
Următoarea funcţie este cea de raţionalizare, care îi
permite întreprinderii să-şi eficientizeze activitatea. În
procesul conlucrării cu auditorii externi, compania
beneficiază de asistenţă în raţionalizarea structurii evidenţei
financiare, reducerea consumurilor, efectuarea reorganizării
întreprinderii în ansamblu, sau doar a unor secţii (direcţii),
în vederea sporirii eficienţei activităţii lor şi reducerii
cheltuielilor pentru remunerarea muncii (în cadrul evaluării
proiectelor organizaţionale ale clientului) etc.
Funcţia instructivă (mobilizatoare) constă în
beneficierea de către întreprindere de servicii în pregătirea
şi creşterea performanţei întreprinderii în domeniile
administrării, evidenţei şi planificării.
Funcţia de protecţie presupune că întreprinderea
industrială, datorită auditorilor externi, este protejată contra
atentatelor şi ameninţărilor din afară. Şi anume, rapoartele
financiare, confirmate de către auditori, se consideră
veridice în toate aspectele esenţiale şi este puţin probabil ca
pretenţiile unor persoane străine referitor la veridicitatea
acestora să fie fondate (aceasta se poate întâmpla numai în
cazul susţinerii unui audit fictiv). Auditul extern constituie
un instrument important pentru nenumărate fuziuni şi
absorbţii, alături de aşa mecanisme ca examinarea
conflictelor corporative numai în arbitraj, la locul de
reşedinţă a reclamantului.

260
 Analizând funcţiile auditului, putem concluziona că
auditul oferă întreprinderii o gamă întreagă de servicii, care
o ajută să supravieţuiască în condiţiile unui mediu turbulent,
să adopte decizii calitative, să evalueze corect riscurile,
ţinând cont de condiţiile globalizării şi internaţionalizării
proceselor economice. Din cele expuse conchidem că
auditul exercită şi funcţia infrastructurală, care rezultă din
toate celelalte funcţii.
În condiţiile actuale creşte considerabil rolul funcţiilor
analitică, consultativă şi de prognozare ale auditului pentru
un management performant, fapt determinat de situaţia
economică, relaţiile economice dintre agenţii economici,
integrarea în sistemul economic mondial, globalizarea
proceselor economice etc. Fireşte, alte funcţii ale auditului,
cum ar fi cea de control, informaţională, de evaluare şi de
protecţie întotdeauna vor fi inerente auditului extern.
Efectuând o analiză a corespunderii între funcţiile
auditului şi tipurile serviciilor de audit, putem conchide că,
în pofida identităţii funcţiilor executate la prestarea
diferitelor servicii de audit, rolul pe care-l îndeplinesc diferă
principial.
Funcţiile de control, revizie, informaţională sunt
necesare, în fond, pentru ca auditorul să-şi formeze o
opinie, dar care nu influenţează rezultatele activităţii
agentului economic, nu implică schimbări directe în
activitatea lui, datorită expunerii acestei opinii.
Opinia exprimată de către auditor şi fixată în raportul
de audit prin intermediul funcţiei informaţionale
influenţează, fără îndoială, relaţiile întreprinderii cu terţii –
utilizatorii informaţiei prezentate în raportul de audit,
generând astfel modificări în activitatea economico-
financiară a agentului economic, fie sub influenţa

261
schimbării poziţiei terţilor (într-o direcţie sau alta) referitor
la perspectivele unor relaţii cu agentul economic, fie prin
adoptarea unor anumite decizii de management al
întreprinderii, în caz că au fost folosite rapoarte supuse
auditului ale altor întreprinderi.
Drept exemplu poate servi adoptarea deciziei privind
căutarea unui nou furnizor de materiale, din cauza
problemelor financiare ale furnizorului actual. La alegerea
unui nou furnizor, întreprinderea industrială va analiza
rapoartele financiare ale vânzătorilor potenţiali pentru a se
informa referitor la situaţia şi prosperitatea activităţii lor,
existenţa unor riscuri de credit ş.a. Evident că rapoartele
supuse auditului oferă un grad de siguranţă, iar influenţa
rezultatelor executării funcţiilor menţionate este indirectă,
pasivă, deoarece auditorul nu întreprinde acţiuni directe,
orientate spre producerea unor schimbări în activitatea
întreprinderii.

Bibliografie:
1. N. Albu, C. Albu. Instrumente de management al
performanţei. Editura Economică, Bucureşti, 2003,
pag.241.
2. Бурак М.М. Структура и сегменты деятельности
зарубежных аудиторских компаний. Москва, 2002,
стр.11.
3. Ефимова О.В. Финансовый анализ. Москва, 2002,
стр.5.

262
 ГЕНДЕРНАЯ ИДЕНТИФИКАЦИЯ В
УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Drd. Anna Mickolishina

Политико-экономические преобразования
последнего десятилетия, переход к рыночной
экономике и правовому государству привели к
значительным социальным изменениям во всех сферах
жизнедеятельности молдавского общества. На этапе
переходного периода развития общество как никогда
заинтересовано в стабильном функционировании всех
своих систем. Главным же условием стабильного
функционирования и устойчивого развития любой
социальной системы является эффективность
управления всеми ее составляющими.
В современных условиях особое значение
приобретает задача поиска новых путей повышения
эффективности производства. Среди актуальных задач
современного молдавского управления, такие как:
разрешение структурных проблем, повышение
функций самоуправления, совершенствование
коммуникативных и информационных связей и
зависимостей, разработка методов долгосрочного
социотехнического планирования, тендерные
проблемы. В условиях конкурентной внешней среды
выживают те организации, которые идут по пути
инноваций и интенсификации производства. Развитие
рыночных отношений, плюрализация форм
собственности требуют соответствующих изменений и
в сфере управления, приведения ее в соответствие с
новыми реалиями.

263
 Молдова стоит сейчас перед выбором
собственного пути развития в этой области. Мы имеем
уникальную возможность использовать богатейший
мировой опыт, накопленный к настоящему времени в
сфере управления, но при этом не должны слепо его
копировать и переносить на молдавскую почву,
предварительно не адаптировав к нашей
действительности. Было бы неразумно проводить
реформы, не учитывая культурные и исторические
традиции нашей страны
Сегодня перед нами стоит задача
совершенствования структуры управления всеми
социальными системами, поиска новых путей развития
и дополнительных ресурсов в этой области. Одним из
таких факторов является активная интеграция женщин
в эту традиционно мужскую сферу.
Рыночный этап развития Молдовы не только
коренным образом повлиял на экономические
процессы, но и способствовал смягчению
консервативных установок относительно многих сфер
жизнедеятельности. Однако представления о женской
деловой активности и тем более лидерстве и
предпринимательстве до сих пор остаются, по мнению
А.Е.Чириковой, «под влиянием социальной и
культурной инерции». В рамках патриархальной
культуры, все еще сохраняющей большое влияние во
всем мире и практически доминирующей в Молдове,
управление и руководство считаются мужской
прерогативой. Такой подход значительно ограничивает
возможности женщин в самореализации и затрудняет
их адаптацию в кризисных социально-экономических
условиях, кроме того, он не отвечает реальным

264
социальным изменениям.
Тем не менее, в современном обществе сложился
целый ряд объективных условий, благоприятствующих
расширению женского ролевого репертуара, в частности
развитию именно женского менеджмента. Общество все
больше ориентируется на демократические принципы
управления, на первое место выходят информационные
технологии, преобладающее значение получает сфера
услуг с соответствующей ей моделью деловых
отношений, что вполне отвечает женским особенностям
ведения бизнеса.
Востребованность «женского» стиля управления
определяется также качественными изменениями в
самом менеджменте, который сейчас приобретает
социотехнический, инновационный,
человекоориентированный характер. Ряд исследований
убедительно доказывает, что нетрадиционный женский
стиль руководства вполне соответствует современным
условиям и может повысить жизнеспособность
организации в неустойчивом мире. Общество
совершает ошибку, не используя большие
потенциальные ресурсы, которые заложены в женской
части персонала, не используя те качества женщин,
которые могут дополнить традиционно «жесткую
модель» мужского управления.
К благоприятным с точки зрения менеджмента
социально-психологическим женским качествам
относятся: способность к творчеству, умение
моделировать нестандартные идеи в новых ситуациях,
чувство здравого смысла, система нравственных
ценностей, энтузиазм, способность убеждать и
вызывать доверие. Здесь может сыграть

265
положительную роль и стремление женщины к
сохранению очага: «Женщина способна обустроить не
только свой дом, но и все общество, участвуя в мелком
и среднем бизнесе».
Первые женщины-менеджеры, пробившие
«стеклянный потолок», придерживались командного
стиля управления, принесшего успех мужчинам.
Сейчас к принятию решений в сфере экономики
пришла вторая волна женщин. Так, по мнению Дж.
Роузнер (Школа управления при Калифорнийском
университете), женщины пользуются своим
уникальным умением общаться и руководят
совершенно не так, как мужчины. Они добиваются
успеха не вопреки тому, что некоторые человеческие
черты всегда считались «женскими» и не годились для
руководителя, а благодаря этому.
Различия между мужчинами и женщинами
проявились при описании ими своего стиля
руководства и методов влияния на подчиненных.
Мужчины-менеджеры описывают свой стиль, который
специалисты по управлению называют «деловым». Это
означает, что свою работу они видят как серию дел
(или сделок) с подчиненными – с награждением за
оказанные услуги или наказанием за некачественную
работу. При этом они чаще пользуются властью,
которую дает занимаемая ими должность.
Женщины-менеджеры осуществляют
руководство таким образом, чтобы подчиненные
преобразовывали свои интересы с учетом интересов
группы, ставя перед собой более широкие цели. Свою
власть женщины связывают с личными качествами –
обаянием, контактностью, умением общаться с людьми

266
и интенсивно трудиться, а не с занимаемой
должностью. Роузнер назвала их стиль
«преобразовательным». Основной характеристикой
такого стиля является активное взаимодействие с
подчиненными.
Подчиненные приглашаются к участию в
управлении фирмой, с ними делятся властью и
информацией, пробуждают у людей интерес к
выполняемой работе. Менеджеры с таким стилем
верят, что если дать сотрудникам возможность вносить
активный вклад в общее дело, осознавать свою
значимость, выиграют и бизнес, и сотрудники.
Женщины-предприниматели считают, что люди
работают лучше, когда они довольны собой и своей
работой, поэтому в обязанности лидера входит
создание ситуаций, которые способствуют таким
ощущениям. Основой подобного руководства через
взаимодействие является привлечение к деятельности.
Благодаря практике участия сотрудники более активно
поддерживают принятые решения, уменьшается
опасность появления неожиданной оппозиции.
Активное привлечение к своей работе подчиненных
позволяет снизить риск, связанный с тем, что
конкретным клиентом, проектом или вложением
занимается только один человек: тревожится о неудаче,
когда встречается с оценкой работы или новым
заданием; чувствует вину или стыд по поводу своих
успехов и амбиций; имеет сложности, интернализируя
положительную обратную связь; недооценивает свои
собственные способности; приписывает свои
достижения удаче или напряженной работе; ставит
цели ниже своего потенциала. Женщинам нужно

267
оправдать свои достижения («Я не достойна их»),
потому что успех в трудных ситуациях, который
требует компетенции, не совместим как с социальными
ожиданиями от женщин, так и с «Я-концепцией» самих
женщин.
Женщины стали более успешно заниматься
бизнесом сейчас, потому что мужской стиль
управления устарел. Менеджмент требует новшеств,
которые могут предложить женщины со своей
индивидуальностью.
Свобода предпринимательства и перевод
экономики в рыночную среду определили
экономическую свободу, которая создает условия для
реализации трудового потенциала женщин с учетом
особенностей их психологии и социального положения.
Альфонсо Монтаори, констатируя отличия в
психологии мужчины и женщины, утверждает, что
мужчины имеют тенденцию к независимости, тогда как
женщины делают акцент на взаимозависимость. Из
этого следует, что мужчины лучшее работают в тех
звеньях, где преобладают односторонние
коммуникации, а женщины – там, где типичными
выступают двусторонние коммуникации. Тот факт, что
мужчины в большей мере ориентированы на контроль,
а женщины – на взаимозависимость и взаимодействие с
окружающим миром, свидетельствует о том, что
мужчин в определенной мере лучше назначать
руководителями линейных подразделений, а женщин –
начальниками функциональных служб.
Психологи также констатируют повышенные
способности женщины к налаживанию коллективных
отношений, активное взаимодействие с подчиненными,

268
поддержку работников в стрессовых ситуациях. Данная
особенность указывает на перспективность женщин в
качестве неформальных лидеров. Поскольку
неформальные группы достаточно консервативны, то
здесь также довольно уместно критическое отношение
женщин к изменениям и повышенная ответственность.
Издательство «Менеджмент и менеджер»,
сопоставляя поведение женщин и мужчин в
одинаковых ситуациях, констатирует, что там, где для
первых характерна рассудительность, для вторых –
целеустремленность. Соответственно, женщины
больше подходят для работы в аналитических службах,
а мужчины – в плановых. Тот факт, что
доброжелательности женщины противостоит
стремление мужчины к лидерству, ориентирует на
большее использование первых в представительских
мероприятиях, а вторых – в маркетинговой службе.
Сочетание энтузиазма женщин с жесткостью мужчин
свидетельствует о большей пригодности женщин для
работы на руководящих должностях в
децентрализованных организациях, а мужчин – на
руководящих должностях централизованных
организаций, в особенности линейного типа.
В частном секторе, как правило, женщины-
менеджеры соединяют функции управления с правами
собственника. Исследования свидетельствуют, что как
для мужчин, так и для женщин, побудительными
мотивами предпринимательства в одинаковой мере
выступает возможность быть независимой, реализация
индивидуальных способностей, желание заработать,
безработица, разочарование в предшествующей работе.
То есть в восприятии рыночной среды и формировании

269
стратегических целей между мужчинами и женщинами
практически нет разницы. Итак, эти отличия следует
искать и использовать на уровне первичного звена. Это
разрешит уже на стадии подготовки кадров проводить
специализацию по половым признакам и
организовывать целенаправленное обучение. В
дальнейшем это гарантирует более полное
соответствие потребностей менеджмента и интересов
работников. Более того, это разрешит уменьшить
текучесть кадров, повысить эффективность их
использования в целом.
Активное расширение сферы услуг, новых
технологий, децентрализация экономики привели к
качественным изменениям в структуре современной
системы управления, которые делают востребованным
«женский» стиль управления с его инновационным,
человекоориентированным характером.
Последние десятилетия большинство развитых
стран характеризуется активным завоеванием
женщинами лидирующих позиций в бизнесе и
политике. Можно предположить, что в Молдове
процессы будут идти сходным образом. Уже сейчас
наблюдается все более активное освоение женщинами
этих новых для них областей общественной жизни.
«Массовый выход женщин на рынок труда в
Америке в 1970-е годы увеличил численность
работающих женщин к 1990-м годам до 50 миллионов
человек, а их долю в рабочей силе США до 51%.
Рекордным было проникновение женщин в
американский бизнес. Заметно возросло число
созданных ими предприятий. На рубеже 1990-х годов
им принадлежало 4 миллиона из 13 миллионов мелких

270
предприятий общей стоимостью 50 миллионов
долларов». Те же тенденции наблюдаются и в
европейских странах.
Эта экспансия охватывает не только традиционно
«женские» отрасли (медицину, образование, сферу
услуг и т.п.), но и бизнес в целом. Причем
значительных успехов женщины добиваются в
отраслях, еще недавно считавшихся сугубо мужской
монополией. Резко увеличился приток женщин в ранее
труднодоступные для них сферы деятельности:
юриспруденцию, бизнес, инжиниринг, области
наукоемких технологий. На рубеже 90-х годов доля
женщин среди юристов достигала 20%, среди счетных
работников – более 44%, среди администраторов,
менеджеров и чиновников – 33%. С середины 80-х
годов практика назначения женщин на самые
престижные государственные посты постепенно
набирает силу. Среди женщин появились министры,
послы, члены Верховных судов.
Однако не все так оптимистично, как кажется на
первый взгляд. Хотя с 1981 года доля женщин среди
лиц, занимающих высокое административное
положение, увеличилась на 11,4%, численность их в
государственном аппарате составляет не более 5%.
Даже в одной из самых феминизированных стран мира
– Норвегии – женщинам в парламенте отдано всего 59
мест из 165. В Швеции, которая также считается
благополучной в плане женского равноправия, зарплата
женщин, выполняющих ту же работу, что и мужчины,
на 10-30% ниже. Сегодня женщины Швеции
выдвинули лозунг: «Половину власти и всю зарплату!».
В опубликованном журналом «Фортуна» списке 200

271
самых высокооплачиваемых руководителей экономики
и правительства США нет ни одной женщины. Только
в среднем менеджменте женщины США занимают
около половины всех мест, в высших ступенях
иерархии их доля по-прежнему остается весьма низкой.
Согласно данным агентства Европейского союза
Eurostat, женщины ЕС образованы лучше мужчин, но
получают меньшие зарплаты и реже занимают
престижные должности. Больше всего менеджеров-
женщин живет в Латвии – 44% от общего числа
руководящих работников. Замыкают список Кипр и
Мальта – соответственно 14% и 15% женщин-
менеджеров. Так обстоит дело в западных странах, где
постепенно патриархальный подход к тендерным
отношениям сменяется эгалитарным.
В Молдове все еще остаются сильными
традиционные патриархальные позиции. Женщины
получают в среднем на 26,7% меньше, чем мужчин
(средняя заработная плата женщин в сентябре 2008
года составила 73,3% от средней заработной платы
мужчин). Согласно некоторым статистическим данным
в 1990-е годы произошло значительное сокращение
доли женщин в составе директорского корпуса по
сравнению с 1980-ми годами. По статусу занятости
женщины в подавляющем большинстве – это наемные
работники (71%), только 0,6% имеют свой бизнес, а
24,9% работают за свой счет.
Тем не менее Молдова не стоит в стороне от
мировых процессов. Активность и интенсивность
развития женского предпринимательства ставит вопрос
об оценке вклада женщин в макроэкономику. В
Молдове взлет женского предпринимательства,

272
конечно, еще не наступил, но предпосылки для него
уже складываются.
В Молдове происходит усиление внимания к
вопросам гендерного равенства и равных
возможностей во всех сферах и отраслях экономики. В
рамках проекта «Продвижение равных прав и
возможностей в Молдове в ходе разработки закона о
гендерном равенстве и создания условий для его
исполнения» был разработан законопроект о гендерном
равенстве «Закон об обеспечении равных
возможностей для мужчин и женщин». Законопроект
был разработан в соответствии с национальными и
международными стандартами и одобрен Парламентом
Республики Молдова в марте 2006 г., став таким
образом юридической платформой для создания
национального механизма внедрения гендерного
подхода на всех уровнях, а также реализации
Национального плана действий по продвижению
гендерного равенства в течение 2006-2009 гг.,
принятого в августе 2006 г. Законопроект был одобрен
во многом благодаря масштабной информационной
кампании и объединению усилий различных женских
НПО, профсоюзов и других организаций. Кроме того,
ЮНИФЕМ способствовал созданию коалиции членов
парламента, состоящей в основном из женщин-
парламентариев, которые активно выступали за
принятие закона о гендерном равенстве.
Информационно-просветительская кампания в
поддержку принятия закона, проведенная в рамках
проекта, включала выпуск телевизионных и
радиопрограмм, распространение афиш и постеров,
брошюр, а также другие мероприятия. Кроме того,

273
были подготовлены письма от имени государственных
органов и НПО в поддержку принятия закона о
гендерном равенстве.
Молдавские женщины-менеджеры более
позитивно оценивают свою судьбу в бизнесе и больше
верят в возможность успешной карьеры, чем даже их
американские коллеги. Экономическая нестабильность,
как ни парадоксально это выглядит на первый взгляд,
во многом благоприятствует динамичному развитию
женского менеджмента и предпринимательства.
Зачастую именно женщины быстрее приобретают опыт
управления фирмами в ситуации неопределенности,
опираясь на интуицию и здравый смысл. Как только
женщины осознают общность своих интересов, поймут
необходимость сплочения и объединения своих усилий
в борьбе за свое влияние в обществе, их роль в
социально-экономической жизни значительно
возрастет, как и возможность добиться успеха в
профессиональной сфере.
Анализируя процесс становления женской
экономической и политической элиты Молдовы,
можно выделить три этапа ее эволюции. Первый,
доперестроечный этап, характеризуется высоким
уровнем интеграции женщин в руководящие сферы
политической, научной и культурной жизни и в
меньшей степени в экономику. На втором,
перестроечном этапе женская элита стала более
разветвленной, наблюдалось проникновение ее в новые
сферы. К сожалению, на третьем, постперестроечном
этапе, происходит вытеснение женщин из властных
структур и сокращение женской политической элиты.
Однако начался процесс возрождения экономической

274
элиты, в первую очередь в непроизводственной сфере.
По данным различных социологических
исследований, проводимых в последние годы, можно
сделать вывод о ярко выраженной отраслевой
специфике руководимых женщинами предприятий и
учреждений. К отраслям, наименее освоенным
женщинами, принадлежит строительство, транспорт,
тяжелая промышленность. Наиболее выраженную
гендерную специфику в управлении имеют сферы
образования, здравоохранения, культуры, торговли и
бытового обслуживания. В этих отраслях высока также
доля женщин-предпринимателей: от 39% – в розничной
торговле до 56% – в науке. Однако во всех этих
отраслях на долю женщин приходится в основном
руководство мелкими предприятиями.
В целом среди женщин-руководителей более
80% имеют высшее образование (преимущественно
инженерно-технического и экономического профиля).
Однако только 7% женщин с высшим образованием
становятся руководителями, в то время как среди
мужчин, имеющих высшее образование,
руководителями различных уровней становится
каждый второй.
Если говорить о возрасте женщин-
руководителей, то можно сделать вывод, что как в
государственном, так и в негосударственном секторе
преобладают женщины среднего и старшего возраста
(по различным данным от 62% до 83%).
Развитию женского предпринимательства и
менеджмента благоприятствуют следующие
характеристики современного этапа развития общества:
• доминирование в производственной сфере видов

275
 профессиональной деятельности, традиционно
являющихся местом приложения женских
способностей;
• ведущая роль науки и образования, где также
достаточно сильно выражено женское
представительство;
• возникшая благодаря электронным
коммуникациям возможность работать дома;
• выдвижение меритократии как ведущего
нормативного принципа, снижающего роль
личного превосходства;
• доминирование социотехнического
менеджмента, в котором важную роль играют
такие качества, как умение убеждать, входить в
доверие, нравиться сотрудникам и партнерам.
Развитие бизнеса с «женским лицом» во многом
связано с его способностью проникать в узкие
сегменты рынка. Именно женщины с их
коммуникабельностью, эмоциональной ориентацией на
клиента, умением устанавливать доверительные
отношения, добивающиеся результатов путем согласия,
а не любой ценой, имеют определенное преимущество
перед мужчинами в решении корпоративных задач.
Смена ценностных ориентиров в современном
обществе, переход к коллегиальным принципам
управления способствует смене сильных и жестких
лидеров демократическими.

276
 STRATEGIA DE MANAGEMENT ÎN
ADMINISTRAREA AFACERILOR
ÎN ECONOMIA CONCURENŢIALĂ

Drd. Sergiu Duţă

Conceptul de strategie a unei firme

Iniţial, în antichitate, termenul de „strategos” se
referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior,
acesta a dobândit sensul de „artă a generalului”, referindu-
se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau
posibilitate generalului să-şi îndeplinească rolul său. În
timpurile moderne, însă, impunerea strategiei ca o
componentă esenţială a managementului atât în planul
teoriei, cât şi al practicii este evidenţiată de amploarea
necesităţii şi implicaţiilor strategiei asupra funcţionalităţii şi
rezultatelor organizaţiilor, conştientizată de manageri,
întreprinzători, specialişti la nivel de firmă, politicieni,
economişti, administratori şi jurişti.
Prin strategie înţelegem, în vremurile noastre,
ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen
lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu
resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului
competitiv.
De aici, se pot extrage trăsăturile definitorii ale
strategiilor de firmă:
‰ întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi
implicit, realizarea unor scopuri bine precizate,
specificate sub forma unor misiuni şi obiective;
‰ strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel
mai adesea 3-5 ani;
‰ sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în

277
 ansamblul său, cel mai adesea, sau părţi importante
ale acestora;
‰ conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale,
concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei,
indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă
de perioada anterioară;
‰ strategia se bazează pe abordarea corelativă a
organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară
activitatea;
‰ indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt
conştienţi sau nu, strategia reflectă, într-o anumită
măsură, interesele, cel puţin, ale unei părţi ale
acţionarilor/asociaţiilor;
‰ prin strategie se are în vedere prefigurarea unui
comportament competitiv pentru organizaţie pe
termen lung;
‰ obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie
întotdeauna scopul demersului de elaborare a
strategiei;
‰ la baza abordării strategiei se află principiul
echifinalităţii;
‰ strategia este un rezultat al negocierii explicite sau
implicite a acţionarilor/asociaţilor;
‰ strategia are un caracter formalizat, îmbrăcând forma
unui plan;
‰ obţinerea avantajului competitiv, referitor,
esenţialmente, la costul sau calitatea
produsului/serviciului, constituie scopul principal al
elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de
evaluare a calităţii sale.
Termenul de strategie, aşa cum este el regăsit în
Dicţionarul explicativ al limbii române, se referă la o „parte

278
componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele
pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi operaţiilor
militare”, ceea ce demonstrează că acest cuvânt a fost
utilizat iniţial în domeniul militar. Apoi, desigur el a fost
preluat şi utilizat şi în cadrul marii familii a ştiinţelor
economice. De-a lungul timpului, o serie de autori au
încercat să definească conceptul de strategie. Trebuie
precizat că acest concept se regăseşte atât în domeniul
managementului, cât şi al marketingului, ceea ce
demonstrează, odată în plus, interdisciplinaritatea acestor
două ştiinţe economice.
Formularea unor strategii mai performante se
fundamentează pe o serie de analize sistematice. Acestea
din urmă trebuie să clarifice modul în care întreprinderea
trebuie să-şi folosească forţele şi mijloacele sale pentru a-şi
utiliza, în totalitate, şansele pe piaţă şi pentru îndeplinirea
obiectivelor de management. Strategiile de management
reprezintă, în aceeaşi măsură, şi direcţiile principale pentru
conceperea instrumentelor de acţiune ale organizaţiei,
ţinând cont de ciclul de viaţă al produselor proprii şi de
particularităţile programelor de dezvoltare.
Strategia de management indică cu ce fel de măsuri
de marketing trebuie atinse obiectivele de management ale
întreprinderii. Managementul strategic eficient
concentrează, în mod consecvent, toate mijloacele şi
posibilităţile asupra transformării orientate spre un scop
performant al strategiei de management.
În concepţia şcolii româneşti de management
„strategia de management desemnează liniile definitorii ale
atitudinii şi conduitei întreprinderii, în vederea atingerii
anumitor obiective.
Modalitatea de punere în aplicare a strategiei este

279
domeniul tacticii de management. Acesta implică acţiuni
practice prin care întreprinderea îşi pune în valoare
potenţialul, adaptându-se, totodată, condiţiilor concrete ale
pieţei, astfel încât, pas cu pas, să se îndrepte spre obiectivele
strategice pe care şi le-a propus”.
De asemenea, un alt reprezentat al şcolii româneşti,
profesorul Valerică Olteanu, precizează că „strategia de
management defineşte atitudinea firmei faţă de mediu şi,
totodată, comportamentul său în raport cu componentele
acestuia”.
Dintre toate componentele politicii de management,
strategia de piaţă reprezintă elementul cel mai important al
acesteia, având în vedere faptul că numai printr-o adaptare
dinamică la mediul economico-social este posibilă şi
fundamentarea corectă şi a celorlalte componente. Strategia
de piaţă indică atitudinea şi conduita întreprinderii faţă de
fizionomia, exigenţele şi tendinţele evoluţiei pieţei. Prin
punerea ei în practică, această strategie poate să conducă la
un sistem adecvat de raporturi, între întreprindere şi piaţă,
capabil să asigure fructificarea maximă a potenţialului
pieţei. Ea va trebui să reunească toate funcţiile
managementului: studierea cerinţelor pieţei, adaptarea
activităţii economice la aceste cerinţe, satisfacerea lor în
condiţiile obţinerii unei eficienţe cât mai bune pentru
întreprindere. Planificarea strategică este procesul care
constă în formularea de obiective şi strategii pe termen
lung, la nivelul organizaţiei, menite să asigure o relaţie
viabilă între resursele proprii şi mediul ambiant, favorabilă
dezvoltării şi atingerii scopului său fundamental.
Conceptul de planificare strategică a fost prezentat de
către Philip Kotler ca fiind un „proces managerial de
stabilire şi menţinere a unei relaţii viabile între obiectivele,

280
pregătirea angajaţilor şi resursele unei organizaţii, pe de o
parte, şi conjunctura pieţei, pe de altă parte. Obiectivul
planificării strategice constă în permanenta adaptare a
activităţilor şi produselor firmei, în scopul dezvoltării ei şi
al obţinerii profiturilor propuse”.
Un alt autor, Manfred Bruhn consideră că planificarea
reprezintă una din funcţiile clasice ale managementului
(analiză, planificare, implementare şi control), în timp ce
procesul planificării de management trebuie perceput ca un
demers „ideal-tip”, care nu face decât să ilustreze modul în
care managementul, ca funcţie a întreprinderii, îşi asumă un
rol de iniţiator în conducerea organizaţiei spre piaţă.
În funcţie de obiectivele sale de management,
întreprinderea va opta pentru anumite strategii care să-i
direcţioneze activitatea pentru dobândirea poziţiei dorite pe
piaţa ţintă.
Strategiile de management se referă la modul în care
întreprinderea abordează piaţa şi elementele mixului de
management. În procesul de elaborare a strategiilor de
management se urmăreşte armonizarea acestora cu
strategiile generale ale întreprinderi. În acelaşi timp,
strategiile vor fi adaptate etapei în care se află produsul în
cadrul ciclului de viaţă şi poziţiei competitive a organizaţiei.
Confruntaţi cu un mediu din ce în ce mai turbulent, marcat
de o competitivitate în creştere, precum şi de impactul
vitezei schimbărilor tehnologice, întreprinzătorii realizează
tot mai mult că adaptarea la mediu şi fructificarea
oportunităţilor oferite de acesta presupune o abordare
strategică a acţiunilor ce vor fi desfăşurate, cu scopul
câştigării unei poziţii favorabile în cadrul pieţei. Ca urmare,
planificarea strategică de management devine instrumentul
principal folosit pentru atingerea acestui scop şi, în esenţă,

281
pentru identificarea surselor de avantaj competitiv.
În conceperea şi fundamentarea activităţilor firmelor
un rol esenţial îl au strategiile elaborate de către
organismele manageriale. Schimbării concepţiilor privind
organizaţiile, în general, şi firmele în special, i-a corespuns
abordarea diferită a strategiei. Primii care au punctat
importanţa deosebită a strategiei, în ordine cronologică, au
fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G.
Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg şi
Michael Porter.
Cele mai recente definiţii ale strategiei sunt prezentate
de către Henry Mintzberg, astfel:
ƒ strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs
prestabilit de acţiune, pentru a soluţiona o situaţie;
ƒ strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o
manevră menită să asigure depăşirea unui
contracurent sau oponent;
ƒ strategia ca un model ce stabileşte o structură de
acţiuni consistente în plan comportamental;
ƒ strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în
mijloacele de identificare a locului pe care organizaţia
îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piaţă;
ƒ strategia ca o perspectivă ce implică nu numai
stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită percepere a
realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa,
tehnologia etc.
În altă accepţiune, prin strategie se desemnează
ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen
lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu
resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizaţiei.

282
 Trăsăturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de
îndeplinit, sunt următoarele:
ƒ Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi
implicit, realizarea unor scopuri bine precizate,
specificate sub formă de misiune şi obiective.
ƒ Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei,
cel mai adesea 3-5 ani. De aici şi gradul ridicat de risc
şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama
consecinţelor în procesul operaţionalizării.
ƒ Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în
ansamblul său – cel mai adesea – sau părţi importante
ale acesteia.
ƒ Conţinutul strategiei se rezumă la elementele
esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor majore
ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu
schimbări faţă de perioada anterioară.
ƒ Strategia se bazează pe abordarea corelativă a
organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară
activitatea.
ƒ Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele,
cel puţin, ale unei părţi a stakeholderilor.
ƒ Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui
comportament competitiv pentru organizaţie pe
termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi
de evoluţiile contextuale, aceasta reflectă cultura
organizaţiei.
ƒ Obţinerea unei sinergii cât mai mari constituie
întotdeauna scopul demersului de elaborare a
strategiei.
ƒ Prin modul cum este concepută strategia este necesar
să se aibă în vedere şi să se favorizeze desfăşurarea
unui intens proces de învăţare organizaţională.

283
 Învăţarea organizaţională are în vedere capacitatea
organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care
operează şi de a răspunde lor.
ƒ La baza abordării strategiei se află principiul
echifinalităţii. Potrivit acestuia, există mai multe
modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin
care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.
ƒ Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau
implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere
distributivă, bazată pe descoperirea de
multidimensiuni, care să nu fie complet opuse.
ƒ În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici
dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter
formalizat, îmbrăcând forma unui plan.
ƒ Obţinerea avantajului competitiv referitor,
esenţialmente, la costul sau calitatea produsului
constituie scopul principal al elaborării strategiei şi
criteriul cel mai important de evaluare a calităţii sale.
Caracteristicile deciziilor strategice sunt:
a. Se referă la activităţile organizaţiei.
b. Implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu
mediul.
c. Are în vedere sincronizarea activităţilor
organizaţiei cu potenţialul resurselor.
d. Implică alocări şi realocări majore de resurse.
e. Afectează deciziile operaţionale, întrucât
generează un lanţ de decizii de importanţă mai
redusă şi de activităţi operaţionale, privind
utilizarea resurselor.
f. Sunt influenţate nu numai de elementele
contextuale şi resursele disponibile, dar şi de
valorile şi aşteptările persoanelor care deţin

284
 puterea în cadrul organizaţiei.
Strategiile de firmă pot fi abordate din mai multe
puncte de vedere:
1. După sfera de cuprindere, pot fi: globale şi
parţiale.
2. După gradul de participare al firmei la
elaborarea strategiei: integrate şi
independente.
3. După dinamica principalelor obiective
încorporate: de redresare, de consolidare şi de
dezvoltare.
4. După tipul obiectivelor şi natura abordărilor:
de privatizare, de restructurare, managerială şi
joint-venture.
5. După atitudinea faţă de piaţă: inovaţionale,
ofensive, de specializare, de diversificare,
organizatorice şi informaţionale.
6. După natura viziunii, obiectivelor şi
mijloacelor încorporate: economice şi
administrativ-economice.
Orice firmă are atât un trecut, cât şi un viitor şi,
implicit, o strategie de viitor. Activitatea unei companii care
abia începe să funcţioneze este influenţată de o serie de
factori care reprezintă stimuli pentru managementul
acesteia. Chiar dacă o companie nu este puternică, ea are o
strategie a ei, indiferent dacă este bună sau nu. Secţiunea
din planul de afaceri care descrie firma, managementul şi
strategia pune la dispoziţie informaţii şi direcţii de acţiune
pentru fiecare din cei implicaţi în buna funcţionare şi
dezvoltare a firmei respective, atât cei din interiorul, cât şi
cei din exteriorul acesteia.

285
 Firma: trecut, prezent şi viitor
Este foarte important că, pentru descifrarea datelor
unei afaceri şi pentru estimarea acţiunilor viitoare, să se
înţeleagă trecutul şi prezentul firmei. O firmă care nu are
tradiţie este, deseori, asemenea uneia nou înfiinţate,
considerentele investitorilor fiind orientate spre a elimina
decizii eronate, bazate pe lipsa de experienţă prin prisma
adevăratelor afaceri şi profituri. În acest caz, planul de
afaceri va solicita structurări pe ţinte intermediare care să
permită atât o evaluare corecta a posibilităţilor de a le
atinge, cât şi atingerea efectivă a acestora. Capitolul din
plan care se ocupă de firmă trebuie să prezinte sinaptic
trecutul, prezentul şi viitorul acesteia, după cum urmează:
TRECUTUL:
• când a fost înfiinţată firma;
• de ce a fost înfiinţată firma;
• care au fost realizările sale majore;
• dacă au fost modificate orientările de bază;
• dacă au existat deficienţe sau scăpări.
PREZENTUL:
• situaţia actuală a societăţii;
• care este situaţia produselor şi serviciilor;
• câţi salariaţi are firma;
• ce loc ocupă ca producător;
• ce segment de piaţă deţine;
• în ce stadiu sunt vânzările firmei;
• cum a evoluat firma.
VIITORUL:
• în ce direcţie se îndreaptă firma;
• care îi sunt scopurile şi obiectivele.
Strategia reprezintă o abordare globală a activităţii
firmei şi a politicii proprii de producţie şi management

286
concomitent cu scopurile de maximalizare. Strategia poate
fi exprimată prin principii directoare sau de orientare. În
baza strategiei adoptate sunt formulate celelalte activităţi ale
firmei:
• management;
• producţie;
• vânzări;
• alte funcţii.
Strategia firmei nu este o simplă problemă a elaborării
unei rate de creştere, deoarece există firme care realizează o
rată de creştere însemnată, dar au probleme în domeniul
forţei de muncă sau al controlului de calitate. Strategia unei
firme poate fi aceea de a continua creşterea sa paralel cu
reducerea ciclului de producţie, accelerarea livrărilor,
scăderea ponderii rebuturilor etc.
Componentele strategiei
Din modul de definire al strategiei rezultă care sunt
componentele sale:
a. Domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile
prezente şi viitoare ale organizaţiei cu mediul.
b. Desfăşurarea resurselor, care are în vedere
nivelul şi structura resurselor organizaţiei,
precum şi perfecţionarea abilităţilor ce
contribuie la realizarea obiectivelor şi
scopurilor.
c. Avantajul competitiv, ce vizează poziţia unică
pe care o organizaţie o dezvoltă, în raport cu
concurenţii săi, prin structurile evoluţiei
resurselor şi/sau deciziile privind domeniul
abordat.
d. Sinergia, definită ca efectele sintetice ce se
aşteaptă, ca urmare a implementării deciziilor şi

287
 utilizării resurselor organizaţiei.
Într-o altă accepţie, componentele majore ale
strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele
fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi
avantajul competitiv.
A. Misiunea firmei
Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a
scopurilor fundamentale şi a concepţiei privind evoluţia şi
desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de
întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau
domeniul de activitate şi piaţa deservită.
Potrivit lui Pierce şi Robinson, misiunea descrie
produsul firmei, piaţa, domeniile tehnologice prioritare,
într-un asemenea mod, încât să reflecte valorile şi
priorităţile decidenţilor strategiei din firmă.
B. Obiectivele fundamentale
Prin obiective fundamentale se desemnează acele
obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de regulă,
3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau
la componentele majore ale acesteia.
Clasificarea obiectivelor:
I. Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele
fundamentale se divizează în două categorii: economice şi
sociale.
Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică
scopurile avute în vedere pe termen lung, de proprietar,
managementul superior şi alte categorii de stakeholderi
majori. Cele mai frecvente obiective economice se referă la:
câştigul pe acţiune, valoarea acţiunii, coeficientul de
eficienţă a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de
afaceri, cota-parte din piaţă, productivitatea muncii,
calitatea produselor şi serviciilor.

288
 Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în
strategiile firmelor, dar cu tendinţa de creştere rapidă în
ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari
şi mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul
poluării, cooperarea cu autorităţile, salarizarea şi condiţiile
de muncă ale salariaţilor, satisfacerea clienţilor prin
calitatea, durabilitatea, flexibilitatea şi preţul produselor şi
serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor în schimbul
oferirii de produse de calitate, la preţuri accesibile şi la
termenele convenite.
II. O a doua clasificare a obiectivelor, în funcţie de
modul de exprimare, le împarte în cuantificabile şi
necuantificabile.
C. Opţiunile strategice
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu
implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre
activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este
posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordările sau modalităţile strategice,
menţionăm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management, diversificarea producţiei,
asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe,
formarea de societăţi mixte cu un partener străin,
specializarea în producţie, profilarea şi reprofilarea firmei,
combinarea producţiei, modernizarea organizării,
informatizarea activităţilor etc. În literatura de specialitate,
pentru modalităţile strategice se mai utilizează şi termenul
de „vector de creştere” al firmei, întrucât indică direcţia în
care evoluează.
Foarte adesea, managementul firmei este pus în
situaţia să combine mai multe opţiuni strategice. Pentru a
facilita alegeri raţionale, se apelează, din ce în ce mai

289
frecvent, la utilizarea matricilor.
D. Resursele
În strategii, resursele sunt prevăzute sub forma
fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii.
Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare
desfăşurării activităţilor curente. Este foarte importantă
dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic.
Două sunt pericolele majore ce intervin. Primul, şi cel mai
frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce generează
absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat de îndatorare la
bănci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante,
are ca efect o blocare inutilă a unor disponibilităţi, care pot
fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le destinaţia.
Fondurile de investiţii, cele prin care se asigură
suportul financiar principal, necesar operaţionalizării
opţiunilor strategice. Aspectul major avut în vedere se
referă la stabilirea mărimii acestora, în funcţie de
necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de
posibilităţile de alocare şi – pentru cele atrase sau
împrumutate – de rambursare.
În condiţiile creşterii intensităţii activităţilor economice,
determinate de progresele tehnice substanţiale, caracteristice
ultimelor decenii, mărimea resurselor necesare firmelor se
amplifică substanţial. Toate acestea pledează pentru o
rigurozitate crescută în dimensionarea şi structurarea
resurselor, pe baza unor deosebit de complexe şi minuţioase
analize financiare, de piaţă, producţie şi manageriale.
E. Termenele
Termenele strategice delimitează perioada de
operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă,
momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice
majore.

290
 Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în
special de înnoire a produselor, tehnologiilor şi
echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă
perioadelor şi termenelor de operaţionalizare a strategiei o
importanţă aparte. Obţinerea avantajului competitiv scontat
se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire
şi operaţionalizare a operaţiunilor strategice determinate
riguros, în funcţie de evoluţiile contextuale şi, în special, de
acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.
De o foarte mare utilitate se dovedeşte apelarea la
tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranţă, în
ceea ce priveşte raţionalitatea economică a termenelor
previzionate atât pentru strategie în ansamblu, cât şi pentru
opţiunile strategice încorporate. În acest context, o atenţie
majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite
pentru opţiunile strategice şi ansamblul firmei, ţinând cont
de particularităţile şi evoluţiile specifice precedentelor
componente ale strategiei.
F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnăm realizarea, de
către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-
un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii
concurenţilor.
O altă precizare are în vedere obţinerea efectivă a
avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singură –
inovare – fireşte, în sensul cel mai larg al noţiunii, inovarea se
poate referi, deci, la înnoirea produsului, tehnologiei,
echipamentelor, proprietarului, managementului,
comercializării, finanţării, personalului, informaţiilor etc. De
fapt, prin operaţiunea strategică se prevede tocmai modalitatea
de inovare, prin care se realizează avantajul competitiv.

291
 În concluzie, avantajul competitiv este componenta
invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, cea care conferă,
în ultimă instanţă, viabilitatea şi competitivitatea firmei pe
termen lung.
Factorii de influenţă asupra strategiei unei firme
Referitor la determinanţii propriu-zişi ai strategiilor,
în literatura de specialitate se găsesc numeroase prezentări.
I. Huo şi W. Mckinley au în vedere, în principal, 3
determinanţi: eterogenitatea demografică naţională, venitul
naţional pe locuitor şi nivelul de pregătire al forţei de
muncă.
Michael Porter consideră ca determinanţi majori ai
strategiilor generice, următorii: furnizorii, potenţialii noi
veniţi, cumpărătorii, concurenţii din cadrul industriei şi
producătorii de produse substituibile.
În altă concepţie determinanţii strategiei de firmă se
divizează în două categorii: endogeni şi contextuali.
A. Determinanţii endogeni
Trăsătura lor comună este aceea că ei se manifestă în
cadrul firmei. În această categorie sunt incluşi:
a. Proprietarul firmei. Mărimea şi felul influenţei
proprietarului asupra strategiei depind foarte mult de
caracteristicile sale: puterea economică, cota-parte din
capitalul firmei pe care-l deţine, nivelul de pregătire
economico-managerială, intensitatea spiritului de
întreprinzător, vârsta, importanţa pe care o prezintă
firma în ansamblul preocupărilor sale, preocupările
familiare pe care le are de rezolvat.
b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare
contribuţie asupra strategiei o are managerul sau
directorul general. Calităţile, cunoştinţele, aptitudinile,
şi deprinderile sale se vor reflecta, în mod direct,

292
 asupra configuraţiei strategiei. Între acestea,
menţionăm concepţia sa asupra evoluţiei firmei,
spiritul antreprenorial, amploarea şi profunzimea
cunoştinţelor de management, economice şi tehnice,
în special cele referitoare la strategie, gradul de
informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă,
modalităţile prin care este motivat.
c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaţiei
condiţionează strategia, în primul rând, prin
amploarea resurselor pe care le posedă şi pe care le
poate atrage şi, în al doilea rând, prin amploarea
obiectivelor previzionate, începând cu masa profitului
de realizat.
d. Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii
organizaţiei se află, în primul rând, complexitatea
producţiei. În plan strategic, complexitatea induce două
categorii de influenţe. Pe de o parte, varietatea
activităţilor încorporate şi multitudinea
interdependenţelor constituie surse potenţiale de
funcţionalitate şi dezvoltare. Pe de altă parte, un grad
sporit de complexitate a firmei semnifică şi o sferă mai
cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare în faza
elaborării strategiei şi de modificat în faza
operaţionalizării sale.
e. Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Resursele avute în
vedere prin strategie încorporează integral sau parţial
echipamentele şi tehnologiile existente.
f. Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său
asupra strategiei rezidă, mai ales, în planul alocării şi
folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării
opţiunilor strategice.
g. Potenţialul uman al firmei. Personalul organizaţiei se

293
 caracterizează prin număr, volum şi calitate a
cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de
motivare, care, toate la un loc, influenţează derularea
tuturor fazelor procesului strategic. Însuşi felul
opţiunilor strategice este condiţionat decisiv de numărul
şi calitatea personalului organizaţiei.
h. Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursa
informaţională îmbogăţită şi actualizată continuu
constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de
strategii performante. Practic, fiecare componentă a
strategiei, de la profit până la termenele de finalizare,
este proiectată şi implementată, în funcţie de informaţiile
de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul
informaţional al firmei se manifestă, după caz, ca un
potenţator, respectiv, diminuator al obiectivelor
previzionate, opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi
termenelor prestabilite.
i. Starea economică a firmei. O stare economică bună
constituie fundamentul amplificării obiectivelor de
realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor
alocate, a adoptării de opţiuni strategice, care să
genereze o continuare şi amplificare a performanţelor
firmei.
j. Cultura organizaţională. Realismul acestora, durata şi
eficacitatea aplicării lor depind, adesea substanţial, de
cultura organizaţiei.
B. Determinanţii contextuali
Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul
ambiant al firmei, puterea de influenţă directă asupra factorilor
decizionali din organizaţie asupra lor fiind mai redusă.
a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai
importantă asupra strategiei, datorită faptului că include

294
 piaţa. Supravieţuirea şi dezvoltarea unei firme depinde,
în primul rând, de existenţa pieţei.
b. Determinantul managerial. Tendinţa pe plan mondial
este de amplificare a impactului determinantului
managerial asupra strategiilor firmei pe fondul
profesionalizării managementului.
c. Determinantul tehnic şi tehnologic. Elementele
tehnice contextuale, ce ţin de profilul firmei, îşi pun
amprenta asupra părţii tehnico-materiale şi financiare a
resurselor strategiei şi opţiunilor strategice. De altfel, o
parte importantă a opţiunilor strategice are un conţinut
predominant tehnic.
d. Determinantul socio-cultural. Impactul asupra
strategiei are în vedere dimensiunea umană a resurselor,
opţiunilor strategice şi termenelor.
e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei îşi
manifestă influenţa, în principal, pe două planuri. Prima
are în vedere faptul că o parte majoră a resurselor
strategiei, fără de care firma nu poate să funcţioneze şi
să se dezvolte, este tocmai de natură ecologică. O a doua
influenţă majoră se referă la restricţiile pe care le impune
protejarea mediului ambiant.
f. Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin
mijloacele sale specifice, problemele majore ce se
manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin
prisma opticii forţelor ce deţin puterea politică în stat.
Proprietarii şi managerii unei firme nu pot să facă
abstracţie în prefigurarea viitorului acesteia de
elementele politicilor ce-şi manifestă raza de acţiune în
spaţiul şi în domeniul de activitate aferent respectivei
organizaţii.
g. Determinantul juridic. Prevederile reglementărilor

295
 juridice sunt obligatorii pentru firmă. Cunoaşterea lor
aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite factorilor
decizionali din firmă, ca, prin strategia ce o elaborează şi
prin modul de implementare, să valorifice facilităţile
oferite de reglementări şi să evite penalităţile asociate
nerespectării lor.
Etape de elaborare a strategiei firmei
În procesul de elaborare a unei strategii de firmă se
parcurg următoarele etape:
a. Formularea misiunii firmei.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
c. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizare a
obiectivelor.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
g. Articularea strategiei globale.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii
parţiale).
i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale
ale firmei.
a. Formularea misiunii firmei.
Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie
să-l constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia,
axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre
management, salariaţi şi context.
Misiunea unei firme urmăreşte asigurarea consensului,
în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul
conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a
resurselor.
b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
Obiectivele strategice reprezintă exprimările cantitative

296
ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost înfiinţată şi
funcţionează.
Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească
anumite caracteristici definitorii:
ƒ să fie realiste;
ƒ să fie mobilizatoare;
ƒ să fie comprehensibile.
c. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice.
Modalităţi sau opţiuni de realizare: privatizarea,
restructurarea, reproiectarea sistemelor de management,
specializarea producţiei, cooperarea în producţie,
diversificarea producţiei, informatizarea.
d. Dimensionarea resurselor necesare.
În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează
a fi angajate o importanţă deosebită are dimensionarea
fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante, apelându-se
la indicatori specifici atât cantitativi, cât şi calitativi.
Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de
materii prime, materiale, condiţiile de asigurare: cantitativă,
calitativă şi temporală.
e. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizare a
obiectivelor.
Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor
termene intermediare, de etapă, cât şi a celor finale, în cadrul
unor intervale specifice strategiei, în funcţie de natura,
complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate, de natura şi
complexitatea opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi
modul de asigurare a resurselor angajate.
f. Stabilirea avantajului competitiv.
Valoarea pragmatică a unei strategii rezidă, în esenţă, în
proiectarea realistă a obţinerii de avantaj competitiv. Avantajul
competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al

297
produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora în una sau
mai multe privinţe, faţă de produsele concurenţilor. Obţinerea
sa se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care
alcătuiesc preţul respectiv.
Maximalizarea producţiei, în vederea obţinerii
economiilor proprii producţiei de masă sau seriei mari, accesul
preferenţial la anumite materii prime, inovaţii tehnice majore,
generează diminuări ale costurilor de producţie etc.
g. Articularea strategiei globale.
Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite
precizarea configuraţiei de ansamblu a strategiei globale
referitoare la firmă în ansamblul său.
h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii
parţiale).
Strategia globală constituie fundamentul strategiilor
parţiale referitoare la unele domenii specifice (financiare,
comerciale, producţie, personal, management etc.), la nivelul
cărora obiectivele, opţiunile strategice şi resursele, ce urmează
a fi angajate au dimensiuni mai reduse.
i. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale
ale firmei.
Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază
strategiile firmei – globală şi parţială – şi se derulează conform
unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante:
ƒ precizarea obiectivelor pe termen mediu;
ƒ determinarea volumului şi structurii resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor;
ƒ precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a
obiectivelor, prin detalierea componentelor
strategice şi a consultării responsabililor
principalelor subdiviziuni organizatorice;
ƒ ierarhizarea acţiunilor stabilite, în funcţie de

298
 necesităţile firmei, de particularităţile efective de
realizare;
ƒ stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
ƒ precizarea termenelor de realizare a fiecărei
acţiuni;
ƒ definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de
plan sau program de către organismele
participative de management ale firmei;
ƒ repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea
acestora, oral şi în scris, asupra sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.

CLUSTERUL REGIONAL ÎN CONSTRUCŢII –

METODĂ DE REORGANIZARE
A MANAGEMENTULUI COSTURILOR
MATERIALELOR DE CONSTRUCŢII

Drd. Natalia Zarişneac,

Universitatea de Stat „B.P.Haşdeu” din Cahul

In this article we presented a new model of

organization of construction industry in a cluster, while I
argued the benefits of this reorganization at regional
level. I showed effects on the cost management in the
construction cluster.

Cuvântul-cheie care marchează evoluţia actuală a

managementului costurilor materialelor de construcţii este
schimbarea. În managementul materialelor de construcţii o
serie de elemente, componente, tehnologii de producere
sunt în spiritul unor foarte bune tradiţii şi la care – în nici un

299
caz – nu trebuie renunţat. Avem în vedere maniera serioasă
de realizare a planurilor, a acţiunilor, a modalităţilor de
conlucrare etc. Însă schimbarea, fie că este vorba de o
necesară schimbare a tehnicilor şi metodelor de
management, utilizate în procesul de producţie, fie că este
vorba de schimbările semnificative ale mediului în care
evaluează întreprinderile respective astăzi, este evident că
industria materialelor de construcţii se află în faţa unor mari
provocări. De capacitatea ei de adaptare va depinde, în mare
măsură, evoluţia şi imaginea întreprinderilor din raioanele
cercetate a Zonei de Sud a Republicii Moldova.
Reanimarea funcţionării întreprinderilor de construcţii
se află într-un profund proces de transformare, ţine, deja, şi
va ţine mai mult seama de tendinţele economico-sociale în
plan mondial, de schimbările şi strategiile, deja, elaborate
pe termen lung. Raportul dintre formele de lungă durată şi
cele de scurtă durată, structura planurilor de producţie,
specializarea îngustă faţă în faţă cu lărgirea asortimentului
materialelor de producţie ce apar pe piaţa autohtonă, forme
de lucru, compatibilitatea internaţională, sunt doar câteva
aspecte ce trebuie luate în seamă de managementul
costurilor materialelor de construcţii în dinamica sa.
O altă provocare pentru componentele
managementului din industria construcţiilor acum, la
începutul secolului XXI, este modul în care acestea îşi
gestionează imaginea. Putem vorbi de o piaţă a
managementului imobiliar pe care acestea acţionează.
Activitatea lor se finalizează în materialele de construcţii pe
care le oferă pe piaţă, încearcă să-i vândă la un anumit preţ,
să le facă cât mai atractiv cu putinţă. Ca la orice produs,
încrederea în cel ce-l produce este factorul ce are rolul
semnificativ în decizia consumatorului.

300
 Schimbarea organizaţională în cadrul întreprinderilor
ce produc materiale de construcţii este determinată de o
serie de cauze majore, cum ar fi:
¾ Insuficienţa cronica a resurselor financiare pentru
retehnologizarea proceselor de producere;
¾ Diminuarea competitivităţii, în raport cu principalii
concurenţi atât autohtoni, cât şi de peste hotare;
¾ Necesitatea îmbunătăţirii substanţiale a productivităţii
muncii, a profitabilităţii şi a prestigiului utilizării
materialelor de construcţii locale – pur ecologice
(stuf, lut).
¾ În acelaşi timp, întreprinderile nu pot face abstracţie,
nu se pot izola de mutaţiile ce au loc în sistemul
economic internaţional.
În practică se poate recurge la o mare varietate de
structuri pentru planificarea şi implementarea schimbărilor
în cadrul întreprinderilor ce produc materiale de construcţii,
în funcţie de specificul fiecăreia şi opţiunea pentru modelul
de schimbare. Acestea pot fi temporare, încetând să mai
existe, odată cu finisarea programului de schimbare, sau pot
servi ca bază a unor structuri viitoare. Uneori e mai
rezonabil ca programele de schimbare să fie testate pe o
scară limitată înainte de a lua decizia finală. Iniţiativele de
schimbare pot demara într-o subdiviziune a întreprinderii şi
managementul poate să accepte implementarea lor pe scară
locală cu o posibilă aplicare mai largă în câteva etape la
nivelul întregii unităţi.
Concepţiile referitoare la planificarea, implementarea
şi realizarea cu succes a schimbărilor organizaţionale
cunoscute, în literatura de specialitate, sub denumirea de
„modele ale schimbării” sau „teorii ale schimbării”, redau
activităţile specifice impuse de iniţierea şi desfăşurarea

301
schimbărilor într-o organizaţie. Modelele existente de
schimbare sunt luate în considerare pentru a contura un
model de planificare şi implementare a schimbărilor în
întreprindere în funcţie de specificul fiecăreia.
Pionerul psihologiei sociale, K. Lewin, a elaborat
unul dintre primele modele de planificare a schimbării,
prezentat în lucrarea sa „Field Theory in Social Science”[1],
unde a sugerat că succesiunea evenimentelor sau procesul
de schimbare implică 3 etape (figura 1):
1. Dezgheţarea/deschiderea – reprezintă starea actuală
de echilibru, care susţine comportamentele şi
atitudinile existente. Acest proces trebuie să ţină cont
de ameninţările pe care le ridică schimbarea în faţa
oamenilor, precum şi de necesitatea de a-i motiva pe
cei afectaţi să ajungă, prin acceptarea schimbării, la
starea naturală de echilibru. Poate fi realizată de
manageri, prin introducerea unor informaţii care să
permită o comparare între situaţia dorită ce determină
schimbarea şi cea efectivă. Schimbarea se referă la
crearea unor reacţii noi, pe baza noilor informaţii,
transformarea ce permite trecerea la situaţia dorită.
2. Schimbarea/mişcarea/modificarea – în cadrul acesteia
se fac eforturi mai mari sau mai mici de planificare
(adecvată sau neadecvată) şi implementare a
schimbărilor. Revizuirea procedurii de angajare sau
scoaterea unui produs din fabricaţie este o schimbare
neînsemnată, comparativ cu schimbările majore care
implică restructurări radicale cu atragerea multor
membri. Această etapă este, de regulă, destul de
dificilă, deoarece necesită un efort considerabil din
partea obiectului/subiectului schimbării şi a celui care
coordonează procesul de schimbare, cerând răbdare,

302
 creativitate şi voinţă.
3. Reîngheţarea/închiderea – presupune stabilirea unui
nou echilibru în cadrul organizaţiei şi se formează
dintr-o nouă cultură, noi politici, tehnologii şi
structuri. Se consideră, în baza determinismului
metafizic al lui Laplace, că în fiecare moment dat
starea oricărui sistem este efectul inevitabil (necesar)
al stării anterioare şi cauza absolut necesară a stării ce
va urma. În acest context, menţionăm faptul că
reingheţul este o stare de lucruri relativă şi temporară,
echilibrul, cu greu stabilit, este foarte fragil, în virtutea
fluctuaţiilor din mediul de afaceri, care impun
organizaţiile contemporane să fie pregătite pentru
învăţare continuă şi schimbări frecvente.
Dezgheţare Schimbare Reîngheţare

Figura 1. Procesul schimbării

Sursa: Johns Gary[2].

Acest model este unul reactiv şi prezintă planificarea

schimbării ca un proces ciclic în care acţiunea iniţială de
cercetare a modificărilor furnizează informaţii pentru o
succesiune de noi acţiuni de cercetare realizate în
colaborare dintre consultantul în schimbare şi personalul
întreprinderii.
Lipsa unei cooperări şi a integrării eficiente între
componentele lanţului valoric al industriei materialelor de
construcţii şi a construcţiilor majorează preţul final al
acestora. O soluţie ar fi formarea clusterului ramurii
construcţii, care ar reuni puterea legislativă, bisinessul şi
instituţiile.
„Clusterele reprezintă concentrări geografice de
303
instituţii şi companii interconectate, dintr-un anumit
domeniu. Clusterele cuprind un grup de industrii înrudite şi
alte entităţi importante, din punct de vedere al concurenţei.
De multe ori, clusterele se extind în aval, către diverse
canale de distribuţie şi clienţi, şi lateral, către producătorii
de produse complementare şi către industrii înrudite prin
calificări, tehnologii sau input-uri comune”. [3]
Într-o abordare globală, clusterele, ca forme de
organizare, facilitează cristalizarea unei noi strategii
investiţionale, orientată, în principal, spre conturarea unui
avantaj competitiv.
Constituirea clusterului regional în construcţii este
privit, ca o metodă de sporire a competitivităţii sectoarelor
atât a industriei extractive, cât şi a celei prelucrătoare a
materialelor de construcţii, şi, nu în ultimul rând, a
sectorului construcţii ce dispun de potenţial de
profitabilitate ridicat.
Fundamentul implementării clusterelor este constituit
de capacitatea de învăţare organizaţională şi transferul de
know-how. Fără a se afla într-un raport de subordonare sau
de dependenţă una faţă de cealaltă, întreprinderile tind să
combine avantajele de complementaritate, pe care le
posedă, în scopul creşterii competitivităţii produselor
proprii, atât pe piaţa internă, cât, în principal, pe piaţa
externă, autorităţile acţionând în direcţia impulsionării
industriilor care realizează produse, având o valoare
adăugată ridicată.
Avantajele semnificative ce decurg din sprijinirea
constituirii clusterului de construcţii, vizează: dezvoltarea
unui avantaj competitiv, prin fundamentarea imaginii
organizaţionale specifice întreprinderilor – favorizând,
astfel, creşterea rentabilităţii sectoarelor industriale şi

304
încurajarea abordării unor strategii de diferenţiere prin
calitate; gradul de eficacitate al organizării clusterului, este
condiţionat de specificul culturii organizaţionale aferentă
uniunilor de întreprinderi, de atitudinea organismelor de
conducere faţă de schimbare la nivelul acestora. Efectul
major ce rezultă în urma atingerii acestui obiectiv, constă în
dobândirea unui avantaj competitiv durabil ce poate fi
utilizat pe întreaga piaţă, indiferent de sectoarele de
activitate pe care operează întreprinderile, conducând la
conturarea unui portofoliu de clienţi fideli, şi facilitând,
astfel, recuperarea mai rapidă a investiţiei şi obţinerea
efectelor economice în perioada de exploatare:
¾ minimalizarea costurilor produselor finite,
deoarece la nivelul unui cluster industrial are loc
menţinerea sub control a forţelor motrice de
cost;
¾ divizarea riscurilor ce decurg din activitatea
clusterului de construcţii.
Prin implementarea, la nivelul clusterului de
construcţii, a unui Sistem de Management al Costurilor,
aceasta ar putea constitui un element puternic de diferenţiere
şi un factor semnificativ de reducere a costurilor fără a
micşora gradul de calitate atât a materialelor de construcţii,
cât şi a construcţiilor. Proporţia diminuării costurilor, ca
urmare a aplicării Sistemului de Management al Costurilor,
este influenţată de modul de percepţie a conceptului de
dezvoltare oragnizaţională, exprimat prin eforturile de natură
organizatorică pe care trebuie să le depună întreprinderile,
care urmează să constituie clusterul respectiv, eforturi ce
constituie expresia gradului de flexibilitate şi adaptabilitate
al întreprinderilor în cauză.
Implementarea sistemului de management al costurilor

305
impune o reproiectare a subsistemului organizatoric al
întreprinderilor, în sensul introducerii în structurile
organizatorice, a unui compartiment comun, menit să
gestioneze prognoza costurilor, să identifice problemele ce
împiedică reducerea costurilor, să analizeze structura
costurilor în dinamică, analiza lanţului valoric a produselor
finite, situaţiile ce au legătură cu acest domeniu, respectând,
totodată, principiul organizatoric al unităţii de decizie şi
acţiune.
Avantajul principal care derivă din valorificarea acestei
opţiuni strategice, constă în sporirea volumului de producţie
obţinut prin costuri mai reduse, îmbunătăţirea calităţii
produselor autohtone, lărgirea pieţelor de desfacere, ceea ce
ar permite acestora să gestioneze surplusul financiar rezultat,
în conformitate cu propriile direcţii strategice de dezvoltare,
obţinerea avantajului competitiv individual, depinzând, în
ultimă instanţă, de deciziile adoptate la nivelul fiecărei
întreprinderi.
Întreprinderile ce produc materiale de construcţii au un
impact puternic asupra preţurilor imobilului, aparţin
industriilor de construcţii, cu un impact puternic asupra
mediului înconjurător, au stabilite, în cadrul propriilor
strategii, obiective de diminuare a efectelor negative,
generate de activitatea acestora asupra mediului înconjurător.
Atingerea acestor obiective implică activităţi intense în
domeniul cercetării-dezvoltării, care presupun consumuri
semnificative de resurse financiare. În eventualitatea
imposibilităţii aplicării unui sistem de management al
costurilor, întreprinderile din cadrul clusterului de
construcţii vor putea suporta mai uşor pierderile de natură
financiară, generate de activităţi intense de cercetare şi
implementare a acestuia. Constituirea unui cluster de

306
construcţii, având drept scop adoptarea unei politici de
gestiune eficientă a costurilor comune, reprezintă o
modalitate eficientă de a oferi populaţiei atât materiale de
construcţii, cât şi imobilul la preţuri accesibile.
Modelul propus recomandă constituirea clusterului de
construcţii la nivelul întreprinderilor concurente pe anumite
sectoare de activitate strategică, pentru că impactul strategiei
investiţionale propuse să se răsfrângă asupra competitivităţii
sectorului industrial vizat. În aceste condiţii, se recomandă o
integrare aval-amonte, deoarece este utilă în cazul
întreprinderilor al căror scop îl constituie eficientizarea
lanţului vertical al valorii.
Totodată, propunem formarea unui cluster în
construcţii la nivel regional, care să includă Zona de Sud a
Republicii Moldova. Această să se specializeze în:
 industria extractivă;
 efectuarea lucrărilor de construcţii-montaj;
 producerea materialelor de construcţii;
 realizarea lucrărilor de proiectare, dizain,
instalaţii, pardoseli, zugrăveli etc., toate necesare
pentru a oferi consumătorului locuinţa – „la
cheie”.
Activitatea acestui cluster trebuie să se bazeze pe
anumite principii, care vor asigura eficienţa, şi anume:
¾ formarea surselor unice de informare, care ar asigura
schimbul de informaţii actuale între membrii
clusterului (de exemplu: asigurarea întreprinderilor
despre măsurile de reducere a costului construcţiei, prin
implementarea tehnologiilor, materialelor şi a utilajelor
efective; de asemenea, posedarea informaţiei despre
dinamica preţurilor materialelor de construcţii
autohtone şi a celor exportate, prin organizarea

307
 seminarelor, şedinţelor etc.);
¾ formarea surselor unice de finanţare – adică elaborarea
bugetelor raţional şi planificarea cheltuielilor cu
eficienţă maximă;
¾ formarea cadrului legal unic – care oferă sprijin, din
punct de vedere metodologic şi consultativ, de
exemplu, elaborarea unui program de aprovizionare-
stocare efectiv;
¾ formarea programelor unice a tehnologiilor şi a
construcţiilor – prin elaborarea graficelor de
efectuare a lucrărilor de construcţii în ansamblu;
¾ modernizarea proceselor de construcţii;
¾ formarea politicii comerciale unice şi a relaţiilor
economice externe;
¾ ridicarea nivelului profesional al personalului.
Pentru a forma clusterul de construcţii la nivelul
Regiunii de Sud, trebuie luate următoarele măsuri:
ƒ stimularea inovaţiilor în tehnologii atât în
producerea materialelor de construcţii, cât şi a
procesului de construcţii;
ƒ dezvoltarea programelor ipotecare, care ar stimula
cererea spaţiilor locative, ceea ce creează un climat
investiţional atractiv în construcţii, şi, ca rezultat,
creşterea volumului de producţie al materialelor de
construcţii. Problema principală a programelor
ipotecare rămâne a fi aceeaşi – un nivel scăzut al
veniturilor populaţiei, în raport cu preţurile
locuinţelor;
ƒ simplificarea procedurii de obţinere a creditelor, pe
termen lung, pentru întreprinderile de construcţii;
ƒ promovarea construcţiilor caselor cu 1-2 nivele atât în
centrele raionale, cât şi în comune, deoarece analizând

308
 repartizarea caselor de locuit după etaje pe anul 2007,
ponderea cea mai mare îi revine caselor cu 6, 7, 8, 10,
15 etaje – 61,9%, pe când casele cu 1-2 etaje ocupă
ponderea de 0,4%, cea mai mică.
ƒ Includerea rezervelor de materii prime locale – stuf,
nisip, lut; pentru producerea materialelor de construcţii.
Dacă comparăm, clusterul de construcţii cu alte
tipuri de uniuni de întreprinderi, relaţiile economice pe
care se bazează acesta sunt contractele pe termen lung;
ele permit combinarea avantajelor întreprinderilor
micului business cu activitatea întreprinderilor mari;
reuneşte nu doar potenţialul productiv al membrelor
clusterului, ci şi cel inovaţional, gestiunea complexă a
calităţii produsului finit – caselor; permite dezvoltarea
potenţialului regional; include toate componentele
procesului de producţie, de la distribuitorii materiilor
prime până la consumatorii finali, incluzând sfera de
deservire şi infrastructura specializată.
Scopul final al clusterului regional în construcţie ar
fi obţinerea producţiei competitive, ceea ce determină
majorarea eficienţei activităţii fiecărei întreprinderi în
parte şi a regiunii în general.
În figura 1 se propune un model de formare a
clusterului, şi în cadrul întreprinderilor ce produc
materiale de construcţii putem include „Plast –
construct”, „Zidarul-Cahul”, „Lifestar-com” şi altele,
care ar asigura activitatea de construcţii cu continuitate.
Formarea clusterului regional în construcţii ar
permite întreprinderilor din Zona de Sud:
I. În primul rând – să lărgească aria de obţinere a
surselor financiare, prin câştigul proiectelor de
dimensiuni mari;

309
 Organele administraţiei publice locale

Organele fiscale şi de control financiar

Organele cu
puterea legislativă
Întreprinderi din industria extractivă

Întreprinderi ce produc materiale

de construcţii

310
regional
Activitatea

Întreprinderi de construcţii
de antreprenoriat
ÎN CONSTRUCŢII

– membrii clusterului

Întreprinderi ce efectuează lucrări de reparaţii,

CLUSTER REGIONAL

Întreprinderi independente

zugrăveli, instalaţii, pardoseli etc.

Sursa: elaborată de autor

Universităţile din Regiunea de Sud

Figura 1. Clusterul regional în construcţii

Instituţiile financiar-bancare
Investiţii

costurile materialelor de construcţii şi a întreprinderilor

II. În al doilea rând, asigură posibilitatea de a reduce
Firme de consultanţă juridică şi audit
 ce oferă servicii de postvânzare, reparaţie. Implicarea
rezervelor locale a materiei prime, în procesul de
producţie a materialelor de construcţii, ar reduce
cheltuielile de transport, cheltuielile de păstrare,
cheltuielile de întreţinere a spaţiului comercial şi, ca
rezultat, costul 1 m2 a locuinţei se va reduce. În cluster
nu există problema privind realizarea producţiei,
deoarece aceasta se consumă în interior.
III. În al treilea rând, uniunea întreprinderilor la nivel
regional, formează un nivel nou de relaţii, care se
bazează pe încredere, adică se formează o nouă
modalitate de gândire.
Trebuie să evidenţiem faptul că clusterul în construcţii
este un model deosebit de cluster, deoarece activitatea
acestuia, în primul rând, este orientată spre saturarea pieţei
interne, produsul căreia reprezintă construcţia unor locuinţe
moderne şi comfortabile.
Efectul economic în urma formării clusterului regional
în Zona de Sud este reprezentat de:
• Cooperarea de producţie şi construcţii, care
permite utilizarea efectivă în ansamblu a
potenţialului partenerilor din cluster;
• Reducerea costurilor pentru modernizarea
produselor de construcţii prin transmiterea unor
lucrări partenerilor ce sunt specializate în anumite
activităţi;
• Majorarea eficienţei procesului de aprovizionare a
construcţiilor, cu materiile prime, construcţii
metalice, detalii, materiale, prin crearea relaţiilor
partenere pe termen lung;
• Efectuarea, cu un nivel mai ridicat, a funcţiilor
manageriale, datorită diviziunii muncii,

311
 specializării, şi atragerii întreprinderilor
specializate în construcţii.
Nici un model nu este lipsit de probleme şi dezavantaje,
clusterul nu face excepţii. Deseori managerii superiori trebuie
să ofere resurse adecvate, pentru eforturile formării clusterului.
Acestea includ fonduri de investiţii, dar şi resurse pentru
perfecţionarea resurselor umane. Personalul întreprinderilor
trebuie să asigure atât organizarea şi efectuarea schimbării, cât
şi asigurarea competenţelor necesare pentru desfăşurarea
activităţilor şi obţinerea rezultatelor aşteptate în noile condiţii.
Finanţarea şi dimensiunea bugetelor sunt adesea surse
majore de neînţelegeri şi conflicte. De regulă, managerii
superiori evaluează, în mod corect, costurile diferitelor procese,
dar neglijează costurile de tranziţie a resurselor umane.
Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori – în
special ale managerilor executivi – în exercitarea calităţii
schimbării, sunt următoarele:
ƒ neimplicarea directă, vizibilă în procesul de schimbare;
ƒ nestabilirea de responsabilităţi directe pentru cei
responsabili cu stabilirea strategiei şi implementarea
schimbării;
ƒ delegarea responsabilităţilor către un manager mijlociu,
care este lăsat să se descurce singur;
ƒ neinformarea salariaţilor despre raţionamentele, nevoia
de schimbare şi despre viziunea care va sta la baza
schimbării;
ƒ neajunsuri în elaborarea unei coaliţii între manageri şi
alte persoane interesate pentru sprijinirea schimbării
organizaţionale;
ƒ subestimarea rezistenţei la schimbare şi a necesităţii de a
fi aproape de oameni în traversarea procesului de
schimbare.

312
 Activitatea în cadrul clusterului în construcţii păstrează
identitatea firmelor, face posibilă producerea celor mai diverse
bunuri şi servicii, sporeşte puterea cumulativă în lupta cu
concurenţa pe piaţă; stabileşte un circuit favorabil şi constant
al materiei prime şi produselor finite; oferă siguranţă
angajaţilor şi dispune de surse pentru creşterea nivelului de trai
şi social; corelează scopurile imediate (dorinţa de a căpăta un
profit maximal într-o perioadă scurtă), cu necesităţile
planificării, pentru o perioadă de perspectivă, armonizând
astfel cerinţele nivelelor economice; garantează un
management contemporan care serveşte drept pârghie
lucrativă în cadrul clusterului.
Datorită existenţei clusterului în construcţii, se va majora
calitatea materialelor de construcţii şi a imobilului, care astăzi
balansează, deoarece majoritatea firmelor ce produc materiale
de construcţii sunt micro şi mici, ce nu dispun de surse
financiare necesare pentru procurarea mijloacelor fixe care ar
asigura calitatea materialelor, prin respectarea normelor
tehnologice.
Pe piaţa noastră în cel mai apropiat timp se pot penetra
multe firme din străinătate. Şi în această situaţie, rolul
clusterului nu este unul uşor, dat fiind faptul că organizaţia va
urmări să elimine dominaţia firmelor străine de profil, în ceea
ce priveşte proiectele de mare avergură din ţară. În acest mod,
vom putea evita situaţia în care s-a aflat Ungaria în primul an
după integrare. Într-un singur an firmele de construcţii din
Ungaria erau formate din 50 la sută societăţi cu capital străin,
30% mixt, iar numai 20 la sută rămăseseră indigene.
Astfel, se pare că în curând vom vedea materializat acest
organism care ar putea face ca banii de pe urma finalizării
proiectelor mari să rămână tot în ţară. Şi dacă firmele
autohtone se mobilizează şi totul merge bine, construcţiile ar

313
putea deveni motorul economiei moldoveneşti. Pentru
realizarea acestor obiective mai trebuie puse la punct mai
multe aspecte, printre care forţa de muncă specializată. Dacă
cu tehnologia, piaţa construcţiilor s-a uniformizat, materialele
de construcţii au cam aceleaşi costuri prin toată Europa, apoi,
în ceea ce priveşte forţa de muncă calificată, putem spune că
avem o problemă. Foarte mulţi muncitori moldoveni au plecat
peste hotare, atraşi de salariile motivante. Pentru a putea face o
lucrare de calitate este nevoie şi de oameni calificaţi, deci,
firmele autohtone vor fi nevoite să acorde salarii mai atractive.
În ciuda faptului că piaţa construcţiilor se confruntă cu un
puternic deficit de forţă de muncă calificată, salariul mediu al
unui muncitor de profil se va cifra undeva la 350-450 de euro.
Fuziunea firmelor de construcţii într-un cluster nu este
considerată o părere bună doar de companii. Această idee este
recomandată şi de factorii de decizie, în diferite ocazii,
companiilor moldoveneşti din construcţii şi din alte sectoare
economice li se recomandă să fuzioneze sau să încerce o
concentrare a afacerii, pentru a putea fi competitive pe piaţa
europeană. Această idee este susţinută şi de Agenţia
Construcţii şi Dezvoltare a Teritoriului care are acelaşi scop,
de a proteja firmele autohtone în concurenţa acerbă cu firmele
străine.
Bibliografie:
1. Harper & Row. New York, 1951.
2. Johns Gary. Comportament organizaţional. Editura
Economică, Bucureşti, 1998, p. 530.
3. Michael E. Porter – Clusters and the New Economics of
Competition, Harvard Business Review, Boston,
Noiembrie – Decembrie 1998.

314
Redactor – Maria Năstase
Corector l.rusă – Natalia Ivanov
Operatori – Tatiana Vais, Natalia Ivanov
Paginare – Feofan Belicov

Semnat pentru tipar 01.10.10

Coli editoriale 19,14. Coli de autor 18,95.
Coli de tipar 20,00. Format 60 × 84 1/16.
Tirajul 50 ex.

Tipografia Departamentului Editorial-Poligrafic al ASEM

Chişinău – 2005, str. Mitropolit G. Bănulescu-Bodoni 59,
tel. 402-986

315