Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Apariția confli
conflicte
ctelor
lor în organi
organiza
zații
1. Cauze generatoare
Cauzele care generează stările conflictuale au la bază atât elemente de ordin psiho-sociologic
cât și elemen
elemente
te struct
structura
urale
le ce caracteriz
caracterizează
ează organiza
organizaț iile.
iile. Sursa
Sursa cea mai frecventă
frecventă de confli
conflict
ct o
constit
constituie
uie intere
interesel
sele,
e, sistem
sistemul
ul de interes
interes al indivi
indivizil
zilor,
or, grupuri
grupurilor
lor,, iar stăril
stărilee confli
conflictua
ctuale
le pot fi
dete
determ
rmin
inat
atee de:
de: nepr
nepric
icep
eper
erea
ea unui
unui me
memb
mbru
ru al grup
grupul
ului
ui de a-ș i înde
îndepl
plin
inii sarc
sarcin
inil
ilee atri
atribu
buit
ite,
e,
nemult
nemultumi
umirea
rea fată de reparti
repartizare
zareaa sarcini
sarcinilor
lor,, interpr
interpretă
etări
ri ș i percepț ii greș ite,
ite, lipsa unei comunic
comunicări
ări
deschise,
deschise, existența unui climat de neîncredere
neîncredere între oameni,
oameni, relaț ii interpersonale
interpersonale dificile
dificile,, teama de a
lăsa
lăsa pe alții să se afirme
afirme,, agresivit
agresivitate
atea,
a, intoler
intoleran
anț ă etc. – aceste cauze
cauze ț inând mai mult
mult de psihologi
psihologiaa
grupului.
Compet
Competiiția este des utili
utilizat
zatăă ca o cale de obț inere
inere a unei perfo
performan
rmanț e mai ridicat
ridicate,
e, dar în cazul
când nu este înso
însoțită de colborare,
colborare, ea degenereaza
degenereaza uș or în confli
conflict.
ct.
Diferen
Diferențele în
în perceperea
perceperea realit
realităăț ilor ș i în
în sistemul
sistemul de valori
valori îi conduc
conduc pe membrii
membrii la conflic
conflicte
te
pe seama unor divergen
divergenț e de opinii privind
privind realitatea
realitatea înconjurătoare
înconjurătoare.. Împartaș irea unor valori diferit
diferitee
orientează
orientează conduitele,
conduitele, canalizează
canalizează eforturile
eforturile pentru a atinge
atinge anumite scopuri, ș i încurajează
încurajează stabilirea
stabilirea
unor relații interpersonal
interpersonale.
e. Conflictul
Conflictul este imite
imitent
nt pentru că valorile
valorile sunt credin
credinț e durabile,
durabile, modalită
modalităț i
1
de purtare specifice, care introduc relaț ia de preferinț ă în raport cu un mod opus de purtare sau
existență.
Comportamentele dificile ale unor persoane sunt uș or de recunoscut în organizaț ii, ca urmare a
reacțiilor emoționale pe care le generează. După parerea experț ilor, oamenii cu adevarat dificili sunt
rari, în schimb oricine poate avea comportament dificil la un moment dat, iar persoanele cu probleme
comportamentale (colericul, încapatânatul, bârfitorul, etc.) pot crea o atmosferă insuportabilă la locul
de muncă.
Echitatea la locul de muncă este strâns legată de procesul motivaț ional. Angajaț ii sunt cei mai
motivați să contribuie la eficienț a organizaț iei atunci când ceea ce oferă (timp, loialitate, cooperare) se
află în raport direct proporț ional cu ceea ce primesc în schimb. Percepț ia de echitate este însă
influențată puternic și de ceea ce se crede că primesc ceilalț i. Preceptele echităț ii trebuie aplicate în
special sistemelor de retribuire ș i au ca principală finalitate evitarea speculaț iilor ș i a tensiunilor
nedorite.
2. Conflictul interpersonal
Acesta este este procesul prin care o persoană, un grup, sau un departament frustrează pe altul
de la obținerea scopului propus.
Este foarte importantă sesizarea unui astfel de conflict încă din faza sa incipientă pentru ca el să
fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care el le poate folosi cu mult tact.
În primul rând comportamentul unei persoane aflata într-un astfel de conflict este antagonic, ea are o
atitudine negativistă, considerând partea opusă nerezonabilă. Semnele care atrag atenț ia asupra unui
conflict interpersonal aflat în faza incipientă pot fi: porecle care se atribuie între membrii unei
organizații, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbală ș i, sau fizică). Este foarte important ca un bun
manager să-ș i cunoască colectivul pentru a putea face un discernământ clar între agresivitatea în limbaj
dintre două persoane care se simpatizează ș i două persoane care nu pot să lucreze impreună
Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze, menț ionez câteva dintre ele:
- Identificarea și disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizaț ii sunt
compacte, ele pot fi formate după principii care nu întotdeauna sunt obiective. Bineînteles că în
2
grupurile în care relaț iile nu sunt bine legate va exista mereu câte un “profitor” care se va identifica cu
grupul în cazul în care se va înregistra un succes, iar în cazul în care grupul eș uează într-un proiect
persoana în cauză se va disocia, găsindu-ș i mereu o scuză. De aici se poate isca foarte uș or un conflict,
pentru ca nimănui nu-i place să fie certat pentru greș elile altuia ș i nici să-i fie furate laudele bine
meritate.
- Diferențele de putere, statut ș i cultură. Atunci când puterea decizională este unidirectională în
sensul că numai una din parț i are putere asupra celeilalte, conflictul poate apărea dacă partea cu puterea
este injustă și nu ia decizii corecte. Deci putem spune ca X are o putere diferită fata de Y, iar acesta din
urmă va fi mereu nemulțumit de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problemă numai
atunci când este invers proporț ional cu puterea unei persoane. Dacă acelaș i deț inător al puterii, X, este
pe scara socială mai jos decât Y ș i cu toate acestea la nivelul organizaț ional al companiei are o putere
mai mare, atunci se pot naș te conflicte. În ultimul rând trebuie amintit că există nenumărate culturi
interioare companiilor, fiecare organizaț ie dezvoltând o anumită politică, ș i de obicei este bine ca
aceste culturi să nu se intersecteze.
- Ambiguitatea. O organizație economică trebuie sa aibă, pentru o bună funcț ionare, o structură
internă clară. Atât timp cât acest lucru nu este îndeplinit, managerului companiei îi este foarte greu să
aprecieze sau să critice persoana responsabilă de un succes sau de un eș ec. Aceasta incorectitudine în
decizii poate fi un factor important al declanș ării unui conflict, pentu că nimănui nu îi place să fie
criticat pentru o vină care nu îi aparț ine, după cum nu există persoane care să se bucure de faptul că
altcineva primește laude pentru munca sa. Este important deci ca fiecare companie să aibă o
organigramă cât mai clară ș i explicită pentru a putea înlătura acest factor de risc în declanș area
conflictelor .
- Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere este de cele
mai multe ori un factor declanșator de conflicte, sau poate de asemenea fi un puternic accelerator al
unui astfel de conflict.
3
3. Apariția conflictului
După cum am prezentat anterior, există mai multe cauze care pot duce la apariț ia unui conflict
interpersonal, prin urmare există mai multe feluri de desfăș urare a unui astfel de conflict. Cu toate
acestea, specialiștii în domeniu au cu toț ii în comun punctul de vedere că putem studia două tipuri de
conflicte interpersonale: conflictul pe orizontală – care presupune un conflict între două persoane cu
același grad de putere, raspundere, pregatire, etc. ș i conflictul pe verticală, între două persone care
diferă din toate punctele de vedere anterior menț ionate.
- orice conflict interpersonal debuteză printr-o diferenț ă de opinii între două sau mai multe parț i
într-o anumită problemă. Odată cu trecerea timpului aceasta diferenț ă de opinii se accentuează ș i se
ajunge ca parțile implicate în conflict să fie mai interesate de victoria într-un astfel de conflict decât să
se concentreze asupra rezolvării situaț iei conflictuale.
- odată cu dezvoltarea conflictului, parț ile beligerante încep să-ș i ascundă recproc informaț ii
importante și să lanseze false informaț ii, zvonuri unii despre alț ii.
- odată cu această etapă încep să se formeze grupuri de opinie în jurul uneia sau alteia dintre
părti, constatându-se astfel o coeziune interioară a grupului ș i o antipatie, ură faț ă de grupul advers.
Bineînteles că pot exista și angajați care pot să nu ia partea niciunuia dintre grupuri ș i atunci aceș tia
sunt consideraț i outsideri ș i treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de catre ambele grupuri, cu toate ca nu
susțin pe nimeni.
- în ultima fază a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt promovati printr-o
convenție tacită la funcția de lider de opinie ș i de grup, opinia lor fiind identficată cu cea a grupului. Se
ajunge la formularea unor stereotipuri negative referitoare la adversari, iar în paralel se desfăș oară o
intensă campanie de promovare a autoimaginii ca fiind în totalitate pozitivă.
- se ajunge astfel ca întreaga organizaț ie să fie cuprinsă de respectivul conflict, care astfel
împiedică desfășurarea activităț ilor în mod normal, iar cele două grupuri nu mai au contact decât în
situații de strictă necesitate și în cadru formal.
4
Astfel conflictul în această fază poate amenința însăș i existenț a companiei, iar rezolvarea
situației se poate face numai prin măsuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor cele mai
recalcitrante), dar succesul operaț iunii nu este garantat, pentru că problema care a pornit razboiul a fost
trecută pe un plan secudar ș i deseori apar alte probleme noi.
O primă tipologie a conflictelor este oferită de natura parț ilor aflate în conflict. Se mai poate
vorbi și de conflicte de structură, generate ș i care se desfaș oară în structuri de roluri, de putere ierarhică
a unei organizații.
Altă distincție importantă se face între conflictele raț ionale și cele iraț ionale, acestea din urmă
fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei
de conflicte neconștientizate.
Conflictele raționale sunt conș tientizate, au un scop ș i o bază clară pentru parț ile angajate în
conflict și țin de domeniul intereselor raț ionale ale grupului. Deosebirea dintre aceste două tipuri de
conflicte poate fi înteleasă recurgând la analogia psihicului uman ș i organizaț iei, cum face R. Nevitt
Sanford, care presupune că o organizaț ie poate fi analizată din perspectiva a trei componente
sistematice, care denumesc trei paliere distincte ale oricărei organizaț ii:
- rațional (egoul).
Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte, cele iraț ionale fiind generate de
trăsături particulare, de interes particular ale indivizilor sau grupurilor; cele de la nivel instituț ional sunt
generate de situația organizaț ională creată de structura organizatorică; conflictele raț ionale – generate
de motive ce țin de rațional, de scopuri sociale stabilite raț ional. Atunci când există un conflict între
niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict între nivelul iraț ional ș i cel instituț ional), fie de vicii
de fond, lipsa de integrare ș i coeziune a organiaț iei (conflict între nivelul instituț ional ș i cel raț ional).
Există, însă situații anormale, în care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea success, situaț ii
în care atitudinile și acțiunile de tip deviant sunt atât de raspândite, încât situaț ia se modifică complet,
5
patologicul devenind normal ș i viceversa; exemple relevante în acest sens ar fi Hitler ș i Stalin, ș i
societățile create de ei.
După Hellriegel, Slocum Jr. si Woodman (1992) esenț a conflictului constă într-o
incompatibilitate sau într-o neîntelegere între persoane, grupuri sau idei, ș i se rezumă la câteva forme
de bază:
conflictul de scop – în care dorințele, afirmaț iile sau consecinț ele aș teptate ale unei persoane sau ale
unui grup apar a fi incompatibile;
conflictul cognitiv – în care ideile, gândurile sau opiniile sunt percepute ca fiind incompatibile;
conflictul afectiv – în care sentimentele, emoțiile sau atitudinile sunt incompatibile, adică oamenii sunt
efectiv supărati unii pe altii;
conflictul de procedură – în care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective într-o situaț ie
concretă sunt diferite (negocierele patronat – sindicat sau sindicat – management conț in conflicte
procedurale chiar înainte de a începe negocierile efective);
Luthans (1985 considera că în organizaț iile clasice există patru tipuri fundamentale ș i
predominante de conflicte structurale:
conflictul ierarhic – în care sunt implicate diferite nivele ale organizatiei (ex.: decanul unei facultăț i
poate fi în conflict cu șefii de catedră, dar în acelaș i timp ș i cu rectorul universităț ii);
conflictul funcț ional – apare de obicei între diferitele departamente, servicii sau direcț ii funcț ionale ale
organizației;
6
conflictul între conducere și subordonaț i – apare atunci, când conducerea nu dispune de o strategie
motivatională adevarată în stimularea oamenilor, sau când nu dispune de o autoritate informală;
conflictul între formal si informal – apare atunci când normele informale pentru obț inerea performanț ei
într-o organizație nu sunt compatibile cu normele formale.
conflictul normal – apare între diferite servicii sau secț ii ș i sectorul producț ie;
conflictul escaladat – apare între management ș i sindicat, în cazul unui conflict de muncă declanș at, în
care nici una din părț i nu vrea să cedeze.
conflictul funcț ional – între diverse servicii funcționale, care prin natura activităț ii lor au interese
diferite, cu toate că sunt obligați să lucreze împreună, datorită intereselor lor comune;
conflictul de prestigiu sau de putere – apare cel mai frecvent în orice organizaț ie, între diferite
persoane, departamente, grupuri ș i servicii. Acest gen de conflict poate avea formă ș i intensitate
variată.
conflictul socio-cultural – între diferitele persoane angajate în cadrul organizaț iei, dar care aparț in unor
etnii sau rase diferite, pot proveni din locuri diferite, având o baza, o tradiț ie sau o pregatire culturală
variată.
Arnold și Feldman (1986) diferenț iază patru tipuri de conflicte între roluri:
conflict intra-emiț ă tor – între unul și același emițător de roluri pleacă aș teptări sau cerinț e
conflictogene;
conflict inter-emiț ător – diferitele a șteptări ce pleacă de la diferț ii emiț ători de roluri nu sunt
compatibile;
7
conflict inter-roluri – satisfacerea concomitentă a diferitelor roluri, apartenenț a la sisteme sociale
diferite au ca efect conflictele;
conflict roluri-persoană – emiterea de roluri este incompatibilă cu valorile, motivele, atitudinile celui
care le executa.
Alături de conflictul de rol, mai dețin consecinț e negative asupra conduitei, ambiguitatea ș i
suprasolicitarea rolurilor. Prima se referă la semnificaț iile multiple ale pretenț iilor de conduită, ș i apare
în momentul carenței de informaț ii, în abordarea de probleme neclare ș i în reguli de organizaț ie cu
înțelesuri multiple. Suprasolicitarea de roluri însemană că asteptările sunt compatibile cu sistemul
propriu de valori, dar cantitativ sunt prea numeroase.
Organizațiile pun în practică un sistem de reguli care permit stabilirea priorităț ilor între nevoile
tehnologice, economice, comerciale ș i umane. În acest context Burke (1972) distinge conflictul de
putere de alte tipuri de conflicte, deoarece există permanente divergenț e pentru a influenț a stabilirea
priorităț ilor unei organizaț ii, elemente ce corespund propriilor interese. Astfel, Bruke distinge zece
mari categorii de conflicte de putere:
- frustrație la putere;
8
- conflictul de putere personală.
Aceste zece categorii pot fi grupate, în funcț ie de realitatea pe care o acoperă ș i de natura
elementelor care le caracterizează, în două mari clase: conflicte concrete (compuse din acț iuni reale) ș i
conflicte de intenție (resortul lor principal fiind distorsiunea ș i iluzia ca mijloc de transmitere).
Studiile arată că oamenii au tendința de a aborda conflictele într-un anumit fel. De aceea,
confruntându-se cu o situaț ie conflictuală, unii oameni vor să câș tige totul cu orice preț , unii vor să
găsească o soluț ie optimă, unii vor să se retragă, alț ii vor să fie îndatoritori, iar alții vor să „împartă
diferențele”.
9
cer o acțiune rapidă trebuie acceptate mai multe acț iuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea
organizațională ș i supravietuirea; persoana trebuie să acț ioneze pentru a se proteja pe sine însăsi ș i
pentru a-i opri pe ceilalti să profite de pe urma sa.
Colaborarea este utilă, în special în situaț iile când: se impune un grad mare de interdependenț ă ,
de aceea se justifică cheltuirea de timp ș i energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi;
indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi sa interacționeze între ei; șansele de succese sunt
reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câstig-câstig; există
suficient suport organizaț ional pentru acceptarea timpului ș i a energiei necesare în rezolvarea disputei
prin colaborare.
6. Managementul conflictului
Dacă un conflict este distructiv, părtile și managerii trebuie să-l reducă ș i invers, dacă nivelul
este prea scăzut, este necesară intensificarea situaț iei conflictuale. Aceasta se generează prin tehnicile
de management al conflictului; tehnici de rezolvare ș i stimulare, care îi permit managerului să
controleze nivelul de conflict.
Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în conflict prin influențarea procesului
de obținere a deciziei finale (ș i anume, facilitează interacț iunea, ajută la comunicare, explică unei parț i
punctul de vedere al celeilalte părț i, clarifică problemele, expune reguli de abordare a conflictului,
menține ordinea pe parcursul desfăș urării discuț iilor), dar nu încearcă să dicteze sau să impună o
decizie finală (deși el ar putea să propună soluț ii); decizia finală este stabilită de către părț ile aflate în
litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scazut asupra rezultatului (de
exemplu, mediere, conciliere).
11
Strategia de control parț ial : Managerul intervine în soluționarea conflictului prin influenț area
rezultatului deciziei finale (și anume, își asumă întregul control asupra deciziei finale, decide, impune
decizia finală părtilor în litigiu), dar nu încearcă să influenț eze procesul; părtile în litigiu deț in
controlul în legatură cu ce informaț ii sunt prezentate ș i modul în care acestea sunt prezentate; un grad
de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scazut asupra procesului (de exemplu: arbitrajul,
adjudecarea, intervenț ii adverse).
Strategia controlului scăzut : Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea conflictului; ori
îndeamnă parțile să-si rezolve conflictul pe cont propriu, ori rămâne doar în afara conflictului; un
control scăzut, atât asupra procesului, cât ș i al rezultatului (de exemplu: încurajarea sau îndrumarea
parților să negocieze sau să-ș i rezolve conflictul între ele însele, oferind un stimulent).
Strategia controlului limitat : Managerul intervine în conflict prin împarțirea controlului asupra
procesului ș i rezultatului cu parț ile în litigiu (ș i anume, managerul ș i parț ile în litigiu convin împreună
asupra procesului de stabilire a deciziei finale ș i se străduiesc să ajungă la un consens în ceea ce
privește decizia de rezolvare); lucrează cu parț ile în litigiu pentru a-i ajuta să ajungă la o soluț ie prin
facilitarea interacțiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea problemelor
etc.; în plus, își asumă un rol activ în evaluarea opț iunilor, recomandarea soluț iilor, convingerea
parț ilor în litigiu să le accepte ș i în îndemnul de a rezolva conflictul; un control moderat asupra
procesului managerial ș i asupra rezultatului (de exemplu, rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un
arbitraj moderat).
12
Bibliografie:
13