Introducere

Lucrarea mea de licenta este denumita “Analiza activitatii manageriale la firma SC

Eservices Warehouse SRL, si are ca tema managementul serviciilor, iar pentru studiul de caz
am ales firma in care activez de mai mult de zece ani, timp in care am avut oportunitatea de a
tine pasul cu dezvoltarea si evolutia serviciilor de arhivare electronica.

In Romania, legea arhivarii electronice – legea 135/2007 stabileste regimul juridic pentru
crearea, consultarea, conservarea si utilizarea documentelor in forma electronica, arhivate sau
care urmeaza a fi arhivate.

Conform legii, pe langa arhivarea locala, in cadrul companiei, persoanele fizice sau
juridice pot beneficia de servicii externe de stocare a datelor depozitate in centre de date
autorizate ,cu respectarea normelor privind asigurarea integritatii si securitatii documentelor,
a spatiului ocupat de echipamentele care gazduiesc arhivele electronice precum si a
recuperarii informatiei in urma dezastrelor naturale.

Arhivarea electronica este o solutie practica pentru pastrarea documentelor in siguranta si

de asemenea, pentru eficientizarea spatiului si a costurilor dedicate unei arhive fizice.

Printre beneficiile arhivarii electronice se numara urmatoarele:

 Costuri reduse – studii internationale au demonstrate ca angajatii unei

companii sau institutii petrec pana la 40% din timpul efectiv de munca cautand
documente sau informatii. Accesul facil la o arhiva electronica creste
productivitatea firmei;
 Reducerea volumului de documente in format fizic;
 Acces rapid si standardizat la documente;
 Acces securizat la documente – acesta fiind posibil prin acordarea dreptului de
acces unor utilizatori selectati de companie;
 Documente protejate – se elimina riscul de pierdere / deteriorare a
documentelor din cauza unor situatii neprevazute;

1
  Reducerea timpului de procesare a documentelor – intrucat documentele sunt
procesate de personal calificat in acest domeniu si cu ajutorul echipamentelor
de mare viteza, timpul de prelucrare este diminuat , iar eficienta este sporita.

Practic, orice companie detine documente care trebuiesc pastrate pentru o anumita
perioada de timp, de la 5 pana la 50 de ani. Termenul de pastrare a documentelor in arhiva se
stabileste in functie de reglementarile juridice specifice existente si in functie de importanta
respectivelor documente pentru activitatea companiei.
Lucrarea de fata isi propune sa abordeze aspect referitoare la modul de functionare a unei
firme de servicii de arhivare electronica, aceasta alegere fiind motivata de experienta mea in
acest domeniu si de faptul ca serviciile de arhivare electronica sunt din ce in ce mai
importante in zilele noastre.

Lucrarea de licenta este structurata in capitole, astfel: primul capitol prezinta notiuni
teoretice de management, dar si functiile si particularitatile acestuia, cel de-al doilea capitol
contine prezentarea generala a societatii, de la infiintarea sa si pana in prezent. Al treilea
capitol este o analiza a activitatii manageriale a societatii, fiind structurat in subcapitole care
prezinta structura organizatorica, organizarea activitatii din cadrul societatii si modul de
colaborare intre departamentele existente. Ultima parte a lucrarii cuprinde rezultatele analizei
efectuate in capitolele precedente.

2
 CAPITOLUL I
Aspecte teoretice privind managementul

1.1 Notiuni de management. Definitii si concepte

Conceptul modern de management are originea in termenul englez “to manage” care
inseamna a conduce, a administra, dar care provine din latinescul “manus” (mana) si
semnifica actiunea de manuire, manevrare, conducere.
Intemeietorii managementului, ca stiinta economica sunt considerati Frederick W. Taylor
(Principiile managementului stiintific – 1911) si Henri Fayol (Administratie industriala
generala – 1916).
Semnificatia termenului de “management” are o intindere vasta, data de intelesurile sale
multiple; ne putem referi aici la stiinta managementului, care reprezinta un cumul de
elemente, principii, metode si tehnici care se aplica in conducerea unei organizatii.
De asemenea, “management” se refera si la actiunea propriu-zisa , aceea de a lua cele mai
bune decizii in interiorul organizatiei.
Arta de a conduce reprezinta sensul pragmatic al termenului, care consta in capacitatea de
a aplica cunostiintele stiintifice, de a folosi procedeele si tehnicile potrivite, adaptate la
necesitatile organizatiei.
Stiinta managementului formuleaza strategii de actiune, dar alegerea uneia dintre ele
depinde de imaginatia , de capacitatea, de inventivitatea si creativitatea fiecaruia dintre
manageri. Sinteza stiintei managementului este reprezentata de cercetarea relatiilor si
proceselor de management.
Avand in vedere caracterul aplicabil al stiintei managementului, o misiune majora in
cadrul sau il reprezinta conceperea de sisteme noi, tehnici si metode de management ale
organizatiei puse la dispozitia managerilor si a celorlalti participanti, pentru a eficientiza
activitatile din cadrul organizatiei.
Scopurile fiecarei organizatii se obtin printr-un ansamblu de procese de munca, acestea
clasificandu-se in doua tipuri:
 procese de executie – efectuate de catre personalul fara functie de conducere. Acestea
reprezinta un cumul de activitati prin care factorii de productie, munca si capital sunt

3
 asociati dupa anumite reguli, rezultand bunuri sau servicii necesare nevoilor de consum
ale organizatiei.
 procese de management – sunt infaptuite de catre managerii organizatiei, care folosesc
conceptele, metodele si tehnicile puse la dispozitie de stiinta conducerii in vederea
obtinerii unor reusite superioare.

Calitatea procesului de management si a rezultatelor obtinute de o organizatie depind de

managerii catre intreprind aceste procese. Managerul este persoana care are responsabilitatea
de a face posibila indeplinirea unei activitati prin colaboratorii sai din interiorul unei unitati
operationale.
In Romania, preocuparile teoretice si pragmatice privind managementul firmelor au
debutat foarte timpuriu. Exista informatii despre experimentarea principiilor managementului
stiintific al lui F. Taylor la “Tesatoria romaneasca de bumbac” din Pitesti, inca din anul 1907.
Al doilea element semnificativ, cu multiple rezonante, atat teoretico-metodologice, cat si
aplicative, l-a constituit introducerea in planul de invatamant al Academiei de Inalte Stiinte
Comerciale si Industriale, a cursului de management al firmei. La 25 ianuarie 1916,
profesorul Virgil Madgearu tinea cursul introductiv la disciplina “Studiul practic al
intreprinderilor comerciale si industriale”, primul de acest fel din Europa de Sud-Est si printre
primele din Europa. Prin acest curs a fost trasat obiectul de studiu al acestei stiinte, situata pe
plan mondial intr-o faza incipienta de dezvoltare.
Anul 1990 a insemnat si in acest domeniu inceputul unor schimbari fundamentale. Cea
mai mare parte a notiunilor si instrumentarului de management la nivel de firma a fost
reconsiderata prin prisma factorilor si conditiilor economiei de piata.

4
1.2. Functiile managementului

In literatura de specialitate, functiile managementului sunt definite ca “eforturi de gandire

si actiune rationala, specifice activitatii de management, care declanseaza un ciclu logic de
desfasurare a evenimentelor viitoare, de pregatire, previziune si organizare a mijloacelor
existente, de cunoastere si influentare a oamenilor”.

Rezulta astfel, ca procesul de management are un caracter repetitiv care porneste cu

definirea telului propus, se continua cu precizarea obiectivelor pe un termen bine definit, se
fixeaza sarcinile pentru personalul organizatiei si se inchide cu analiza indeplinirii lor.

Astfel, in procesul de prestare a ciclului de management se aduc la indeplinire, intr-o

insiruire logica, anumite operatii, care sunt organizate pe etape si reprezinta continutul celor
cinci functii ale managementului :

 Functia de previziune

 Functia de organizare

 Functia de coordonare

 Functia de antrenare

 Functia de control – evaluare

Fig. 1 – Functiile managementului organizatiei

1.2.1. Functia de previziune

5
 Previziunea este functia fundamentala a managementului, intrucat reprezinta operatiunea
de luare a deciziilor. Prin exercitarea acestei functii se stabilesc obiectivele organizatiei si
cele mai potrivite strategii care vor trasa directia catre indeplinirea acestora.

Previziunea se poate face pe o perioada mai mare de timp si raspunde la intrebarile “ce
trebuie si ce poate fi realizat in cadrul organizatiei?”

Rezultatele previziunii se scindeaza in trei categorii principale :

- Planurile

- Prognozele

- Programele

In zilele noastre, organizatiile tind sa ofere o valoare tot mai mare functiei de previziune,
chiar s-a constatat o tendinta de crestere a importantei acestei functii, care, o data
exercitata, poate aduce schimbari esentiale la nivelul organizatiei.

1.2.2. Functia de organizare

Functia de organizare raspunde la intrebarile “cine si cum contribuie la realizarea

obiectivelor organizatiei?”

Aceasta functie indica totalitatea proceselor de management prin intermediul carora se

decid si se contureaza procesele de munca, fizica si intelectuala, precum si elementele
acestora (miscari,. timp de executie, operatii, procese, indatoriri, etc.), dar si concentrarea pe
posturi, compartimente si repartizarea lor personalului, in vederea realizarii obiectivelor.

In linii mari, functia de organizare presupune urmatoarele:

- separarea compartimentelor in care se va desfasura activitatea

- stabilirea posturilor

- conturarea sistemului de relatii organizatorice, care au scopul de a asigura colaborarea

intre compartimente si si functii

6
 - precizarea sistemului informational, in lipsa caruia nu se poate desfasura procesul
decizional si in concluzie, procesul de management

- organizarea, ca functie a managementului, se realizeaza la nivelul societatii, dar si la

principalele sale componente: profilul organizatiei, specializarea, structura de
productie, organizarea activitatii si a sistemului de management.

1.2.3 Functia de coordonare

Functia de coordonare se refera la ansamblul proceselor de munca prin care se

armonizeaza deciziile si actiunile personalului organizatiei si ale subsistemelor sale in cadrul
previziunilor si sistemului organizatoric sstabilite anterior.

Pentru ca un manager sa poata exercita functia de coordonare, este necesar ca acesta sa

cunoasca detalii ce tin de structura personalului din subordine, pozitia acestuia in organizarea
unitatii, atributiile si menirea fiecarui post existent in structura organizatorica. In acelasi timp,
functia de coordonare se desfasoara in conditii optime doar daca fiecare subordonat cunoaste
foarte bine responsabilitatile postului pe care il ocupa si de asemenea domeniul in care isi
desfasora activitatea.

Existenta unei comunicari corespunzatoare la toate nivelurile managementului este

importanta pentru garantarea unei colaborari productive. Coordonarea activitatilor din cadrul
unei organizatii imbraca doua forme:

- bilaterala – se deruleaza intre un sef si un subordonat si are ca avantaj principal

evitarea denaturarii informatiilor, iar managerul are prilejul sa cunoasca imediat
reactia celui pe care il indruma. Dezavantajul rezida in faptul ca genereaza o risipa
mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonarii fiecarui subordonat.

- multilaterala – este manifestata intre un sef si mai multi subordonati. Aceasta se

realizeaza, cu precadere, prin intermediul unor intruniri la care participa toata echipa ,
evitandu-se astfel irosirea de efort si timp.

7
1.2.4 Functia de antrenare

Functia de antrenare inglobeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina

personalul organizatiei sa contribuie la stabilirea si implinirea obiectivelor previzionate, pe
baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza.

Astfel, telul antrenarii este implicarea cat mai mare si eficace a personalului de executie si
de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, rezultate din obiectivele organizatiei.

Antrenarea raspunde la intrebarea “de ce personalul organizatiei participa la stabilirea si

indeplinirea obiectivelor acesteia?” Esenta functiei de antrenare este reprezentata de
motivare, ce consta in armonizarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si
sarcinilor alocate.

Motivarea poate fi pozitiva – atunci cand se bazeaza pe cresterea satisfactiilor personalului

; sau negativa – cand se refera la diminuarea satisfactiilor daca personalul nu realizeaza
obiectivele si atributiile repartizate.

Pentru a efectua o antrenare performanta, este necesar ca procesul motivarii personalului

sa reuneasca concomitent mai multe aspecte:

- sa fie complex – se utilizeaza atat stimulente materiale cat si morale

- sa fie diferentiat – se tine cont de caracteristicile individuale si ale fiecarui loc de

munca

- sa fie gradual – sa multumeasca continuu necesitatile personalului in stransa legatura

cu contributia sa

Motivarea reprezinta maniera prin care se echilibreaza satisfacerea necesitatilor si

intereselor individuale ale personalului cu realizarea obiectivelor firmei. Motivarea este ,de
fapt, o expresie a faptului ca la baza conditiei umane se afla intotdeauna un sistem de nevoi
care sustin realizarea anumitor actiuni, fapte sau comportamente si asimilarea anumitor
atitudini.

Motivarea porneste de la necesitati. Dupa cum stim, acestea sunt de mai multe feluri, iar
implinirea lor motiveaza in sens diferit participarea la munca a membrilor unei organizatii.

8
 In viziunea lui Abraham Maslow, nevoile unui om sunt impartite in cinci categorii si
anume:

- fiziologice

de securitate, de afectiune

- nevoi sociale, de acceptare, de apartanenta la un grup

- de stima

- de autorealizare

Fig. 2 Piramida lui Maslow

1.2.5 Functia de control – evaluare

Functia de control – evaluare poate fi definita ca ansamblul proceselor prin care rezultatele
organizatiei, subsistemelor si componentele acesteia sunt evaluate si comparate cu obiectivele
si standardele hotarate initial, in vederea eliminarii deficientelor observate si integrarii
abaterilor pozitive.

Aceasta functie raspunde la intrebarea “cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?”

9
In procesul de control – evaluare sunt implicate patru faze:

- masurarea realizarilor

- compararea rezultatelor cu obiectivele prevazute initial

- depistarea cauzelor care au generat nerespectarea standardelor stabilite

- corectarea abaterilor inregistrate

Functia de control – evaluare trebuie sa indeplineasca anumite cerinte:

- sa fie continua

- sa fie preventiva

- sa se bazeze pe analiza relatiilor cauza – efect

- sa fie flexibila si adaptativa

- sa se axeze pe componente cheie

- sa fie constructiva

In functie de pozitia managerului, se manifesta urmatoarele moduri de control:

- controlul direct – care reprezinta cea mai eficace forma de manifestare a acestei
functii a managementului. Aceasta se realizeaza in urma contactului managerului cu
unul sau mai multi subordonati.

- controlul indirect - se realieaza in urma analizarii rapoartelor privind indeplinirea

sarcinilor de serviciu primite de la subordonati

- autocontrolul – se refera la forma de control efectuata de fiecare persoana la sfarsitul

programului de lucru

10
1.3. Particularitati ale managementului serviciilor

Punctul de pornire in definirea categoriei economice de serviciu il reprezinta delimitarea

(separarea) acestuia de bunurile materiale. In general, in literatura de specialitate, intalnim
definitii care pun accent pe faptul ca serviciile sunt activitati al caror rezultat este nematerial
si nestocabil, care nu se finalizeaza in produse cu existenta de sine statatoare.

BUNURI SERVICII

1. Caracter material Imateriale

2. Stocabile Nestocabile
3. Pot fi analizate inainte de a fi Nu exista inainte de cumparare
cumparate
Nu pot fi revandute
4. Pot fi revandute
Nu se transfera
5. Transfer de proprietate
Simultaneitate
6. Consumul este precedat de productie
7. Pot fi transportate Nu pot fi transportate
8. Productia, vanzarea, consumul se Se desfasoara in acelasi loc
desfasoara in locuri diferite
Clientul participa la productie
9. Doar fabricantul produce
Serviciul nu se exporta, doar sistemul de
10. Produsul poate fi exportat servicii
11. Cumparatorul este putin implicat Mult implicat

12. Controlabile prin standard Putin controlabile

13. Complexitate tehnica Putin complexe
14. Variabilitate relativ mica Variabilitate mare

Tabel 1 -

De fapt, in practica este destul de dificil sa se faca deosebirea intre bunuri si servicii,
deoarece cumpararea unui bun include si un element de serviciu, la fel cum cumpararea unui
serviciu, implica, nu de putine ori, existenta unor bunuri tangibile.

11
 Asociatia Americana de Marketing descrie serviciile ca fiind “activitati, beneficii sau
utilitati care sunt oferite pe piata sau prestate in asociere cu vanzarea unui bun material”.

I. Marculescu si N. Nichita definesc serviciile ca “activitati din sfera productiei materiale

sau nemateriale care, fie preced procesul de creare a produsului finit contribuind la pregatirea
lui, fie ca sunt legate de produsele care au iesit din sfera productiei sociale, fie ca se
concretizeaza in anumite efecte utile care se resfrang direct asupra omului, societatii sau
naturii, trasatura generala a majoritatii lor constituind-o faptul ca prestarea lor coincide in
timp si spatiu cu intrebuintarea, consumarea lor”.

Structural, economia unei tari este formata din trei sectoare importante:

 sectorul primar – agricultura, silvicultura sau piscicultura

 sectorul secundar – productia industriala, exploatarea resurselor, productia de energie,

gaze

 sectorul tertiar – este sectorul serviciilor

Desi in Romania, ponderea serviciilor in PIB (Produsul Intern Brut) este inca sub nivelul
economiilor europene, in tarile dezvoltate economic, peste doua treimi din forta de munca
angajata se afla in sectorul serviciilor.

Principalele caracteristici ale serviciilor sunt:

- intangibilitatea

- inseparabilitatea

- variabilitatea

- perisabilitatea

Intangibilitatea serviciilor se refera la faptul ca acestea nu au forma materiala, nu pot fi

vazute, atinse, testate inainte de a fi cumparate. Clientii trebuie sa se bazeze pe reputatia
firmei care presteaza serviciul. Guvernul poate asigura clientii ca anumiti furnizori de servicii
corespund standardelor prin utilizarea practicilor de inregistrare, licentiere si reglementare.
Principalele probleme cauzate de aceasta caracteristica a serviciilor sunt: lipsa protectiei fata

12
de concurenta, deoarece acestea nu pot fi brevetate, incapacitatea stocarii serviciilor, prezenta
unor dificultati in transmiterea si stabilirea preturilor pentru servicii.

Consumatorii

1 Au dificultati in evaluarea serviciilor concurente

2 Sesizeaza ca se confrunta cu un risc

3 Acorda o importanta deosebita surselor de informare

4 Folosesc pretul ca reper pentru definirea calitatii

Reactia manageriala a producatorilor

1 Tind sa reduca complexitatea serviciilor oferite

2 Pun accent pe reperele tangibile ale mijloacelor de producere a serviciilor

3 Dezvolta comunicarea directa cu consumatorii

4 Se preocupa de diferentierea calitatii serviciilor

Fig. 3 – Consecintele intangibilitatii serviciilor

Inseparabilitatea se refera la faptul ca serviciul este rezultatul interconectarii dintre

prestator si consumator, in sensul ca acestia se afla in contact direct de-a lungul procesului de
prestare. Pentru bunurile maateriale, procesele de productie si consum sunt despartite in timp
si spatiu. Serviciile sunt produse si folosite in acelasi timp. Factorul uman reprezinta un rol
esential in sectorul serviciilor, doarece prestatorul si consumatorul interactioneaza in timpul
efectuarii serviciului. Faptul ca serviciile sunt produse si consumate simultan, arata ca ele nu
pot fi stocate, iar aceasta reprezinta o trasatura esentiala a managementului serviciilor.

13
 Variabilitatea este caracteristica care confirma faptul ca serviciile nu pot fi repetate in
mod identic de la o prestatie la alta, acestea depinzand de persoana care desfasoara
activitatea. Pentru a micsora variabilitatea serviciilor, unele firme ofera servicii de
customizare. Aceasta se refera la prestarea de servicii care raspund necessitatilor individuale
ale fiecarui cumparator. O alta solutie care poate compensa variabilitatea serviciilor, este
standardizarea, adica stabilirea unor proceduri de desfasurare uniforma a serviciilor.
Standardizarea poate fi o solutie eficienta pentru a asigura conformitatea calitatii serviciilor.
De asemenea , poate duce la reducerea costurilor de efectuare a serviciilor, ofera garantia
calitatii si faciliteaza livrarea mai rapida a acestora.

Perisabilitatea admite ca serviciile nu pot fi stocate. In cazul in care cererea de servicii ar

fi fixa, nu ar exista probleme, dar cererea este variabila, iar acest aspect aduce un plus de
probleme de infrastructura. Pentru o buna sincronizare intre cerere si oferta, se recomanda:

- preturi diferentiate;

- incurajarea cererii in intervalele de solicitari minime;

- servicii complementare puse la dispozitia cumparatorului in perioadele de varf,

acestea putand reprezenta alternative pentru cconsumatorii a caror cerere nu a fost
indeplinita.

Piere Eiglier si Eric Langeard au creat termenul “servuction” cu scopul de a infatisa

diferentele de abordare comparativ uc productia de bunuri (din punctul de vedere al
marketingului).

Termenul pleaca de la paralela dintre productie (production) si servicii (services),

incercand sa exprime atat laturile de actiune, cat si cele de rezultate si este folosit pentru a
descrie un intreg sistem, “sistemul de servuctie”: producere, comercializare, marketing al
serviciilor.

14
 Fig. 4 – Modelul “servuction”

Modelul “servuction” accentueaza patru factori importanti care influenteaza in mod direct
experientele traite de clienti in urma cumpararii serviciilor:

1 - perceptia mediului de service (servicescape)

2 - personalul de contact sau / si personalul care presteaza serviciul

3 – ceilalti clienti prezenti atunci cand este efectuat serviciul

4 – organizatia si sistemele sale de prestare a serviciului

Oferta de servicii este reprezentata de productia de servicii destinata punerii in vanzare.

Spre deosebire de oferta de bunuri, oferta de servicii , datorita insusirilor de nematerialitate si
nestocabilitate, nu imbraca forma stocurilor existente si a cantitatilor de marfuri care pot fi
aduse pe piata.
15
 Tariful este denumirea traditionala care se foloseste pentru a indica valorea pe piata a unui
serviciu. Intalnim, de asemenea, si denumirea de taxa, folosita pentru acele servicii a caror
valoare intra in competenta de stabilire a organelor financiare. Taxa are caracter fiscal si se
varsa la bugetul statului.

Conceptul de redeventa se refera la contravaloarea serviciilor legate de achizitionarea unei

licente sau know-how, plata facandu-se in acest caz sub forma unei cote procentuale din cifra
de afaceri.

Pe langa pret, al doilea element care asigura competitivitatea serviciilor, este calitatea.
Specialistii din domeniu considera calitatea serviciilor ca fiind o notiune abstracta si dificil de
evaluat si masurat. Masurarea calitatii serviciilor este diferita de masurarea satisfactiei
clientilor, insa cele doua concepte sunt interdependente. Parareile specialistilor sunt impartite,
unii sunt de parere ca satisfactia clientilor duce la perceperea calitatii serviciilor, in timp ce
altii considera calitatea serviciilor ca fiind un factor determinant pentru multumirea clientilor.

Intrucat serviciile sunt procese care presupun participarea prestatorilor si a clientilor,

practicile specifice managementului resurselor umane joaca un rol crucial in domeniul
serviciilor, ele tintind competentele angajatilor, motivarea, colaborarea si delegarea de
autoritate. Personalul unei firme de servicii este o resursa fundamentala. Practicile
managementului resurselor umane trebuie sa fie in concordanta cu strategia companiei si sa
sustina indeplinirea obiectivelor firmei.

Din punct de vedere strategic, personalul firmelor de servicii reprezinta o sursa

remarcabila de diferentiere. De obicei, firmele cauta sa se diferentieze pe piata fata de
concurenta cu scopul de a dobandi avantaje competitive. Astfel, competentele reprezinta un
rol cheie in practicile managementului resurselor umane pentru firmele de servicii. Sistemele
de competente pot fi dezvoltate ca un raport intre competentele strategice ale organizatiei si
cele personale ale angajatilor acesteia.

Progresele din domeniul tehnologiilor informatice si comunicatiilor sunt funadamentul

aparitiei de noi servicii. Cele trei categorii centrale de servicii se refera la:

16
  serviciile din domeniul informaticii - servicii legate de computer , servicii de
prelucrare a datelor si de software, servicii de consultanta, servicii de
securitate a informatiilor, servicii de inginerie informatica;

 servicii de informatii furnizate pe cai electronice - pot fi descrise ca fiind

totalitatea serviciilor de afaceri car se adreseaza altor agenti economici din
domeniile financiar, marketing, juridic, etc. Acestea se raporteaza la
consultarea bazelor de date;

 serviciile de telecomunicatii - au o functie importanta in facilitarea

tranzactiilor cu bunuri si servicii , deoarece dispozitivele tehnice care stau la
baza desfasurarii acestor categorii de servicii, ingaduie beneficiarului accesul
la comunicatiile mobile, accesul la retelele de deschidere , de transmisie, de
receptie, etc.

Pentru Romania, adoptarea noilor tehnologii IT in vederea formarii de continut nou,

transpunerea in format electronic a informatiei si a materialelor culturale, asigurarea unui
acces larg de masa si extinderea noilor servicii, vor fi de o insemnatate socio-politico vitala.

17