Universitatea POLITEHNICA din București

Facultatea de Ingineria Industrială și Robotică (IIR)

 (021) 4029520, (021) 4029302/ Fax: 0213107753

http://www.iir.pub.ro

Departamentul Tehnologia Construcțiilor de Mașini

Studii universitare de Masterat

Domeniul: Inginerie Industrială
Programul de studii: Ingineria nanostructurilor și proceselor neconvenționale

Managementul Proiectelor

Proiect

Student,
Ing. Mihail-Cristian PETRACHE
INPN, anul II

Profesor Coordonator,
Conf. Dr. Ing. Magdalena ROȘU

2019 – 2020
Cuprins

Capitolul 1. Inițierea proiectului ........................................................................................................................ 3

1.1 Definirea proiectului ....................................................................................................................................... 3
1.2 Stabilirea scopului proiectului ........................................................................................................................ 3
1.3 Identificarea activităților proiectului .............................................................................................................. 3
1.4 Alocarea resurselor ......................................................................................................................................... 3
1.5 Stabilire derulării logice a activităților ........................................................................................................... 3
Capitolul 2. Planificarea activităților proiectului ............................................................................................. 6
2.1 Planificarea activităților proiectului în funcție de timp ................................................................................... 6
2.2 Planificarea activităților proiectului pe resursele alocate ................................................................................ 7
2.3 Elaborarea programelor de lucru ale resurselor ............................................................................................. 10
2.4 Cuantificarea proiectului prin cost................................................................................................................. 10
Capitolul 3. Analiza financiară a proiectului .................................................................................................. 11
3.1 Analiza proiectului utilizând metoda Valorii Actualizate Nete (VAN) ......................................................... 11
3.2 Analiza proiectului utilizând metoda Termenului de recuperare a investiției (TR) ....................................... 12
3.3 Analiza proiectului utilizând metoda Ratei Interne de Rentabilitate (RIR) ................................................... 12
Capitolul 4. Managementul riscului în cadrul proiectului ............................................................................. 13
4.1 Elaborarea planului de risc pentru proiect ..................................................................................................... 13
Capitolul 5. HR Management pentru proiect ................................................................................................. 14
5.1 Elaborarea planului de resurse umane ........................................................................................................... 14

Capitolul 6. Managementul achizițiilor pentru proiect .................................................................................. 15

Capitolul 7. Concluzii ........................................................................................................................................ 15
Petrache Mihail-Cristian Managementul Proiectelor

Capitolul 1. Inițierea proiectului

1.1 Definirea proiectului

Un proiect este un ansamblu de activități (acțiuni) bine stabilite ce au un obiectiv unic și măsurabil.
Obiectivul proiectului îl prezintă proiectarea unui echipament pentru microprelucrarea cavităților,
microfantelor, găurilor, prin micro-electroeroziune asitată de ultrasunete (EDM+US).

1.2 Stabilirea scopului proiectului

Procesul de micro-electroeroziune este un proces avansat și neconvențional de prelucrare, foarte
util pentru obţinerea de micro-fante cu o calitate sporită a suprafețelor, calitatea suprafețelor este
îmbunătățita mai mult, mai ales prin introducerea vibrațiilor ultrasonice (US) cu ajutorul lanțului
ultrasonic, în acest scop am ales ca produsul să fie un dispozitiv de microprelucrări simultane prin micro-
electroeroziune asistată de ultrasunete (EDM+US).
1.3 Identificarea activităților proiectului
Planificarea proiectului constituie o succesiune de evenimente care sunt legate între ele și succed logic
pentru o bună desfășurare a activităților. În continuare sunt prezentate activitățile care trebuiesc urmate pentru
efectuarea produsului dorit.
A1. Costuri produs
A1000 Valorile obiectiv și limită
A1010 Identificarea oportunităților de piață
A1020 Stadiul actual al tematicii proiectului
A1030 Formularea misiunii
A1040 Selectarea potențialilor clienți
A1050 Date culese de la potențialii clienți
A1060 Date despre produsele concurente
A1070 Structuri de dezagregare a proiectului
A1080 Managementul operativ al proiectului
A1090 Structura de dezagregare a costurilor
A1100 Analiza financiară estimativă
A1110 Matricea cerințe
A1120 Performanțe ale produselor concurente

A2. Dezvoltare concept

A1130 Stabilire funcție principală
A1140 Descompunere funcție generală
A1150 Cercetare externă
A1160 Interviuri
A1170 Patente
A1180 Literatura de specialitate
A1190 Sinteză
A1200 Cercetare internă
A1210 Concepte generate individual
A1220 Concepte generate de grup
A1230 Concepte rezultate
A1240 Explorare sistematică

3
Petrache Mihail-Cristian Managementul Proiectelor

A1250 Soluții conceptuale parțiale

A1260 Concepte integrale
A1270 Concepte rezultate
A1280 Analiza conceptelor
A1290 Trierea conceptelor parțiale
A1300 Criteriile de selecție
A1310 Selectarea conceptului cu matricea decizională
A1320 Arhitectura produsului

A3. Proiectare produs

A1330 Proporționare
A1340 Forme
A1350 Dimensiuni și toleranțe
A1360 Determinarea condițiilor ergonomice
A1370 Definirea elementelor de design
A1380 Stabilirea materialelor și tratamentelor
A1390 Descriere și calcul solicitări principale
A1400 Verificarea analitică
A1410 Elaborare desene de ansamblu și de execuție
A1420 Proiectarea tehnologiei de fabricare
A1430 Proiectarea tehnologiei de testare
A1440 Execuție prototip
A1450 Testare prototip
A1460 Analiza testării prototipului
A1470 Proiectarea tehnologiei de omologare
A1480 Proiectarea tehnologiei de utilizare
A1490 Proiectarea tehnologiei de comercializare
A1500 Proiectarea tehnologiei de reciclare

1.4 Alocarea resurselor

Pentru ca fiecare activitate să se poată desfășura, aceasta are nevoie de resurse.

1.5 Stabilire derulării logice a activităților

În funcție de activitățile efectuate și de resursele disponibile se va stabili ordinea derulării logice

a activităților. Pentru finalizarea proiectului dorit este nevoie de un inginer tehnolog, un inginer
proiectant și doi ingineri economiști.
Mai jos sunt prezentate activitățile proiectului si legăturile între ele.

4
Petrache Mihail-Cristian Managementul Proiectelor

5
Petrache Mihail-Cristian Managementul Proiectelor

Capitolul 2. Planificarea activităților proiectului

Folosind programul Oracle Primavera P6 s-au realizat următoarele capitole:

2.1 Planificarea activităților proiectului în funcție de timp

Metoda Gant este utilizată pentru programarea şi urmărirea atât în ansamblu cât şi pe etape a
modului de derulare a unui proiect. Metoda permite ordonarea diferitelor activități ale unui proiect în
funcție de o serie de factori cum ar fi:
- durata activităților;
- relațiile de precedență care există între diferitele activități;
- termenele ce trebuie respectate;
- capacitățile de producție.
Pentru realizarea graficului s-a ținut cont de calendar, numărul de ore lucrate fiind de 8 ore pe zi
(8h/zi), 5 zile pe săptămână (5zile/săpt.).

6
Petrache Mihail-Cristian Managementul Proiectelor

2.2 Planificarea activităților proiectului pe resursele alocate

Resursa reprezintă un mijloc necesar derulării şi îndeplinirii unei activități. Acesta poate fi: o
persoană, o echipă, un colaborator extern, o mașină, un stoc de materii prime sau semifabricate etc. Orice
resursă este reprezentată simbolic printr‐un calendar. Astfel, calendarul, pentru acest caz, presupune
descrierea eșalonată în timp a numărului de unități de muncă pe care resursa îl poate consacra activităților
din proiect.
În continuare sunt prezentate alocarea resurselor pentru activitățile de la punctul 1.3. Sarcina
reprezintă partea din calendarul resursei disponibilizată pentru îndeplinirea unei activități din proiect.
Sarcinile se măsoară în unități de muncă. De exemplu, în cazul resurselor umane, sarcinile pot fi măsurate
în: ore – persoană, săptămâni – persoană etc. (în cazul de față se măsoară în ore, și anume, 8 ore pe zi).

• Resursa 1 – Specialist Design (R1)

7
Petrache Mihail-Cristian Managementul Proiectelor

• Resursa 2 – Specialist Marketing (R2)

• Resursa 3 – Specialist Proiectare (R3)

8
Petrache Mihail-Cristian Managementul Proiectelor

• Resursa 4 – Contabil (R4)

• Resursa 5 – Calculator 1 (R5)

9
Petrache Mihail-Cristian Managementul Proiectelor

• Resursa 6 – Calculator 2 (R6)

2.3 Elaborarea programelor de lucru ale resurselor

După cum se poate vedea în graficele de mai sus, nici o resursă nu este încărcată cu activități, de
aceea programa proiectului nu se modifică.
2.4 Cuantificarea proiectului prin cost
În figura de mai jos este prezentat bugetul proiectului, alocat pentru fiecare activitate în parte.

10
Petrache Mihail-Cristian Managementul Proiectelor

Capitolul 3. Analiza financiară a proiectului

3.1 Analiza proiectului utilizând metoda Valorii Actualizate Nete (VAN)

Conceptul de valoare în timp a banilor poate fi împărțită în două categorii, una din acestea fiind
Valoarea Actualizată (VA).
Valoarea Actualizată caracterizează valoarea pe care o reprezintă o cantitate de bani obținută în
viitor în valoarea de astăzi a monedei.
Pentru realizarea analizei financiare am hotărât ca vânzarea produsului să se realizeze în decursul
a 5 ani și la sfârșitul acestor ani să îmi recuperez suma de bani investită. Am mai stabilit și ca rata de
actualizare să fie de 10% și cash-flow-urile să fie estimate.
Astfel, avem:
Tabelul 1. Date de calcul pentru VAN
CF0 i
CFt proiect
t [ani] (investiția inițială) (rata de actualizare)
[lei]
[lei] [%]
1 70000
2 59500
3 225680 10 63000
4 77000
5 63000

T
CFt CF1 CF2 CFt
𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕 = � t
= CF0 + 1
+ 2
+ ⋯+
(1 + r) (1 + r) (1 + r) (1 + r)t
t= 0
(1)
Unde,
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡 – valoarea netă a cash-flow-ului din anul t;
𝐶𝐶𝐶𝐶0 – investiția inițială;
r – rata de actualizare (costul capitalului);
t – numărul de ani;
T – durata de viață a produsului.
Durata de viață a produsului este de 5 ani, iar rata de actualizare (costul capitalului) este de 10%.

11
Petrache Mihail-Cristian Managementul Proiectelor

70000 59500 63000 77000 63000

𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕 = −225680 + + + + + =
(1 + 0.1)1 (1 + 0.1) 2 (1 + 0.1) 3 (1 + 0.1)4 (1 + 0.1)5

= -225680 + 63630 + 49168 + 47327 + 52591 + 39.16 = -225680 + 251832

= 26152 lei.

Un proiect cu valoarea actualizată netă (VAN) pozitivă duce la creșterea valorii prezente a
firmei, deci, acest proiect este acceptat.

3.2 Analiza proiectului utilizând metoda Termenului de Recuperare a investiției (TR)

Metoda de recuperare reprezintă intervalul de timp necesar pentru ca proiectul să returneze costurile
inițiale din beneficii.
Această metodă este reprezentată de formula:
I0
TR =
CFmed
(2)
Unde,
I0 – valoarea investiției inițiale;
CFmed – cash-flow-ul mediu anual.
VAN
CFmed =
n
(3)
26152
CFmed = = 5230.4 lei.
5

I0 225680
TR = = = 43 ani.
CFmed 5230.4

3.3 Analiza proiectului utilizând metoda Ratei Interne de Rentabilitate (RIR)

Rata internă de rentabilitate a proiectului este rata de actualizare la care valoarea actualizată netă
(VAN) a proiectului este egal cu zero. Cu cât RIR a unui proiect este mai mare, cu atât este de dorit să se
realizeze proiectul.
𝑇𝑇
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡 𝐶𝐶𝐶𝐶1 𝐶𝐶𝐶𝐶2 𝐶𝐶𝐶𝐶𝑇𝑇
𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 = � 𝑡𝑡
= 𝐶𝐶𝐶𝐶0 + 1
+ 2
+ ⋯+
(1 + 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅) (1 + 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅) (1 + 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅) (1 + 𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅)𝑇𝑇
𝑡𝑡=0
(4)
Unde,
𝐶𝐶𝐶𝐶0 – investiția inițială;
𝐶𝐶𝐶𝐶𝑡𝑡 – cash-flow viitor care rezultă la sfârșitul fiecărui an t;
RIR – rata internă de rentabilitate;
t – numărul de ani;
T – durata de viață a proiectului.

Pentru acest proiect au fost găsite două valori pentru valoarea actualizată netă (VAN), una pozitivă
cu i = 10%, iar una negativă cu i = 20%, și astfel a fost determinată rata internă de rentabilitate (RIR).

12
Petrache Mihail-Cristian Managementul Proiectelor

70000 59500 63000 77000 63000

𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕𝐕 = −225680 + + + + + =
(1 + 0.2)1 (1 + 0.2) 2 (1 + 0.2) 3 (1 + 0.2)4 (1 + 0.2)5

= -225680 + 58333 + 41319 + 36458 + 37133 + 25318 = -225680 + 198561 =

= - 27119 lei.

Tabelul 2. Date pentru calculul ratei interne de rentabilitate (RIR)

i [%] 10 RIR 20
VAN [lei] 26152 0 -27119

0.2 − 0.1 0.2 − RIR

=
−27119 − 26152 −27119 − 0

(0.2 − 0.1 ∗ (27119 − 0)

𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅𝑅 = − 0.2 = −(0.05 − 0.2)
−27119 − 26152

=> RIR = 0.15.

Cum RIR>i, rezultă că proiectul este rentabil.

Capitolul 4. Managementul riscului în cadrul proiectului

4.1 Elaborarea planului de risc pentru proiect

Managementul riscului este o unealtă de coordonare ce se concentrează pe identificarea și
controlul posibilelor evenimente care pot cauza obiectivelor in sens negativ.
Managementul riscului are 2 categorii:

Externe
În cadrul proiectului riscurile externe nepredictibile pot fi acelea, site-uri pentru reclamă, poate
sa fie respinsa; vandalismul planurilor de producție și intrarea într-un colaps financiar, din cauza
prețurilor ridicate. Riscurile externe predictibile sunt acelea de a întârzia livrarea materiilor prime,
competiția și reglementarea privirii de sănătate, asupra animalelor.

Interne
Riscuri interne non tehnice, schimbările la nivel de management, resursele umane puține sau
lipsă, posibilitatea lipsei de experiența a echipei de proiect, lipsa informațiilor. Riscurile tehnice, poate
fi acela de schimbare a tehnologiei sau îmbunătățirii, pot interveni schimbări în cererile clienților, o slabă
proiectare și fiabilitate scăzută. Riscul managementului de proiect poate fi produs și din cauza estimării
greșite de timp, proiectul poate dura mai mult decât a fost estimat inițial, greșita alocare a resurselor sau
insuficiența lor.
Pentru a evita un mare risc, trebuie luate în considerare, reglementările legale, precum
contractele eșuate cu furnizorii, schimbările privind licențele soft-urilor, respectarea brevetelor și
diferențierea de cele existe, pentru evitarea unei judecări în instanță. Accidentele personalului care
trebuie evitate pentru a nu avea parte de procese cu aceștia, se evită acest lucru prin respectarea normelor
de lucru și respectarea siguranței personalului. Produsul final trebuie să fie conform promisiunilor și

13
Petrache Mihail-Cristian Managementul Proiectelor

așteptărilor clienților, pentru a evita o retragere în masă a produsului din cauza unei defecțiuni.
Managementul riscului trebuie dus până la cel mai departe risc posibil pentru a avea un plan
pentru toate posibilele riscuri, care pot influența într-un mod negativ proiectul sau ducerea la nerealizarea
acestuia.
Astfel, a fost realizată o matrice cu riscurile luate în calcul pentru proiectul acesta, și cu strategiile
propuse pentru o desfășurare a activităților cât mai benefică.
Tabelul 3. Monitorizarea riscurilor
Descrierea Factor Activitatea Strategia
Responsabilitatea
riscului declanșator afectată propusă
Echipa de
proiect trebuie
Slaba Angajarea de Toate activitățile Șeful să fie
experiență a personal fără dintr- un proiect departamentului competentă
personalului experiență de HR pentru
implementarea
proiectului
Durata de timp Manager
Durate de timp Personal fără mai mare pentru Managerul de competent din
estimate greșit experiență în îndeplinirea proiect punct de vedere
acest domeniu obiectivului al estimării
duratelor
Reglementări Firmă de
Schimbări Consilierul în
cu privire la Întârzierea consiliere
privind accesarea unor
accesarea începerii accesare fonduri
disponibilitatea fonduri pentru
fondurilor proiectului cu foarte
finanțărilor proiecte
pentru proiecte bune recenzii
Consultarea
legislației și
Modificarea Reglementări Costuri mai mari Legislația în estimarea unor
valorilor taxelor cu privire la decât cele vigoare posibile
pe produs taxe preconizate schimbări a
acesteia în
domeniu
Furnizor / Firmă
Întârzieri ale Stocuri ale Întârzierea cu stocuri
procesului de furnizorului produsului finit Furnizorul nelimitate și care
achiziții limitate să fie
punctual(ă)

Capitolul 5. HR Management pentru proiect

5.1 Elaborarea planului de resurse umane

HR management include toate procesele ce organizează și conduce echipa de proiect. Pentru

acest proiect au fost identificare resursele necesare și au fost alocate.
Planificarea resurselor umane utilizează cerințele privind necesarul de resurse pe activitate pentru
a determina nevoile de resurse umane pentru proiect. Cerințele preliminare privind membrii echipei de
proiect solicitate iar competențele lor sunt elaborate progresiv ca parte a procesului de planificare a
resurselor umane în plan.

14
 Petrache Mihail-Cristian Managementul Proiectelor

Manager
principal

Manager Manager Specialist

Inginer
fabricație asistent marketing
Inginer Analist
Muncitor Intervievator
proiectant piață

Agent Inginer Specialist

Operator
comenzi economist preț

Specialist
Tehnician
achiziții
Figura 1. Organigrama resurselor

Capitolul 6. Managementul achizițiilor pentru proiect

În cadrul acestui proiect, singurele achiziții le reprezintă materialele pentru fabricarea celor 3
componente principale ale echipamentului, și anume: electrozii, lanțul ultrasonic (US), și dispozitivului
propriu-zis, care toate trei vor fi proiectate, fabricate și asamblate în cadrul întreprinderii proprii.

Capitolul 7. Concluzii

1. Urmând activitățile prezentate în primele capitole se poate realiza proiectul în timp util, iar, prin
aplicarea managementului riscului se asigură că nu apar întârzieri în finalizarea proiectului.
2. Proiectul care are ca scop realizarea unui dispozitiv de micro-prelucrări simultane asistate de
ultrasunete (EDM + US) este rentabil deoarece valoarea lui RIR este mai mare decât valoarea ratei de
actualizare.
3. Bugetul necesar începerii acestui proiect este de 225680 lei (aproximativ 47300 euro).
4. Angajații sunt alocați pe activități astfel încât să nu fie suprasolicitați și să poate duce activitatea
la bun sfârșit.
5. Proiectul se va amortiza în maxim 5 ani după începerea vânzării produsului.

Figura 2. Echipament pentru microprelucrări simultane prin

electroeroziune asistată de ultrasunete

15