OPORTUNITĂȚI DE AFACERI CU MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Prof.univ.dr.Ion VERBONCU
Academia de Studii Economice din București
Șef de lucrări dr. Florentina Andreea CONDURACHE
conduracheandreea@yahoo.com
Universitatea Tehnică de Construcții din București

Abstract

Eficientizarea organizațiilor românești este dependentă de eficientizarea managementului

acestora, demers realizabil prin promovarea și operaționalizarea unor modalități variate, precum:
reproiectarea sistemului de management, metodologizarea managerială, promovarea
managementului strategic. Toate au la bază profesionalizarea managerilor și permit
profesionalizarea managementului, caracteristici fără de care obținerea de performanțe este, în
cele mai frecvente situații, imposibilă. În contextul metodologizării manageriale, folosirea
managementului prin proiecte, în special la nivelul firmelor, este o soluție relativ facilă, dar
foarte importantă prin implicațiile pe care le are asupra funcționalității componentelor
organizatorică, informațională și decizională ale managementului și, implicit, asupra
performanțelor economice ale acestora. Prin intermediul acestui instrument managerial,
organizațiile devin mai inovative și se apropie de ceea ce numim ”organizații bazate pe
cunoștințe”, iar managementul devine factorul principal de progres și de obținere de eficiență.

Key-words: proiect, reengineering managerial, restructurare, remodelare procesuală,

managementul prin proiecte, managementul pe baza centrelor de profit

1. Proiecte și management

Supraviețuirea și, mai ales, dezvoltarea operatorilor economici este, astăzi, dependentă de
maniera de valorificare a unor oportunități numite proiecte. ”Câștigarea” unor astfel de proiecte
implică participarea la licitația publică, cu tot ce înseamnă un demers de acest gen: birocrație,
uneori exagerată, contestații și paracontestații. Firmele solide economico-financiar și cu un
management performant își permit angajarea în derularea de proiecte de anvergură câștigate prin
licitație publică. Din momentul câștigării competiției, apar și se manifestă numeroase probleme,
în a căror soluționare eficientă și eficace este implicat ”managementul prin proiecte” cu tot ce
înseamnă acesta – manager de proiect, echipă sau colectiv de proiect, organizare procesuală și
structurală specifică, mecanisme intime de funcționare a acesteia ș.a.m.d.

1
Valorificarea oportunităților de afaceri oferite de piața internă și externă reclamă răspunsuri
prompte și argumentate din partea managementului firmei la exigențele calitative și cantitative
specifice: încadrarea în standarde de calitate prestabilite, respectarea termenelor intermediare și
finale, valorificarea eficientă a resurselor puse la dispoziție, rezultate economice favorabile o
perioadă cât mai lungă, coerența soluțiilor oferite, disciplină și rigurozitate în abordarea
rezolvării problemelor specifice apărute pe parcurs ș.a.m.d. Așadar, este necesar un management
performant la nivelul firmei, capabil de implicare activă, efectivă și responsabilă în
transformarea acestor oportunități în tot atâtea soluții de eficientizare economică.Un asemenea
deziderat nu poate fi atins decât prin reengineering, respectiv regândirea/reconceperea și
reproiectarea sistemului de management. Acesta devine, la rândul său, un proiect, rezolvabil prin
angajarea unor consultanți – persoane fizice sau juridice – sau prin efortul specialiștilor din
interiorul firmei. În oricare din situații, managementul prin proiecte se impune ca modalitate
managerială eficace de soluționare a unei astfel de probleme.

Orice șansă oferită unui agent economic trebuie valorificată, în primul rând, din punct de vedere
economic. Managementul este cel care își dovedește capacitatea de a sesiza, accepta și aplica
elementele de noutate pe care asemenea șanse sau oportunități le au, pe de o parte, prin maniera
de exercitare a proceselor de management de către individul sau echipa care conduc și
gestionează firma și, pe de altă parte, prin caracteristicile dimensionale și funcționale ale
sistemului de management și componentelor sale (metodologică, decizională, informațională,
organizatorică și managementul resurselor umane). Mediul ambiant, național și internațional,
influențează mult mai variat și mai puternic o întreprindere, comparativ cu o instituție publică
din orice alt sector al economiei, prin intermediul factorilor economici, tehnici și tehnologici,
manageriali, socio-culturali, politici, demografici, juridici ori naturali, influențe transformate în
oportunități sau amenințări/vulnerabilități. Literatura de specialitate este foarte generoasă în
abordarea conceptelor de proiect și management prin proiecte, dat fiind rolul lor în
managementul schimbării organizaționale. Proiectul este ”o colecție de activități legate între ele,
conduse într-o manieră organizată care au un început și un sfârșit clar definite și care sunt
îndreptate spre obținerea anumitor rezultate ce satisfac necesitățile organizației” (Bibu, Brândaș,
2000, p.16) sau ” ansamblu de procese de muncă, manageriale şi de execuţie corelate, prin care
se urmăreşte realizarea unui obiectiv important, pe parcursul unei perioade prestabilite, în
anumite condiţii economice, tehnice şi manageriale” (Nicolescu, coord.gen.,2011, p.499). La fel
de inteesantă este și definiția dată proiectului de cunoscuții Florian Bușe, Aurelian Simionescu și
Nicolae Bud, conform căreia proiectul este ”un efort complex, neobișnuit, limitat ca timp, buget
și resurse, cu performanțe specificate, conceput pentru a satisface nevoile beneficiarului (Bușe,
Simionescu, Bud, 2008, p.22). Caracteristicile sale majore – spun aceiași autori – sunt: un
obiectiv stabilit, o perioadă definită, implicarea uzuală a câtorva participanți, autenticitatea
sa,timp și cost specificate și cerințe referitoare la performanță.

În opinia noastră proiectul, definit drept o problemă complexă, de natură strategică (ca
implicații și durată de realizare) și cu o încărcătură creativ-inovativă deosebit de ridicată,

2
poate fi identificat cu o construcție civilă sau industrială, amenajarea funciară, abilitarea
alimentării cu apă, realizarea unei autostrăzi sau a unui drum
comunal/județean/național/autostrăzi, reabilitarea unui drum/autostrăzi (în cazul firmelor de
construcții), retehnologizarea, restructurarea, reproiectarea sistemului de management,
valorficarea fondurilor structurale europene (în cazul oricărui tip de firmă) etc. Realizarea
proiectului în condiții de eficiență și eficacitate presupune încadrarea în bugetul aprobat,
respectarea condițiilor de calitate prestabilite, respectarea termenelor intermediare și finale,
realizarea obiectivelor proiectului și, implicit, a obiectivelor din care acestea au provenit.
Necesită: resursă umană specializată și eterogenă ca pregătire, resurse financiare ample, resurse
informaționale și de cunoștințe, apreciabile.

Structura organizatorică a firmei trebuie să fie generoasă din perspectiva operaționalizării

managementului pe centre de profit, în sensul că orice proiect – în cazul în care organizația se
confruntă cu mai multe probleme ce răspund exigențelor invocate mai sus – poate fi abordat ca
centru de gestiune. Ca atare, descentralizarea managerială și economică capătă nuanțe
suplimentare în cazul acestor operatori economici.

2. Managementul prin proiecte și reengineeringul managerial

Managementul prin proiecte este, alături de managementul pe baza centrelor de profit,

managementul prin obiective, managementul prin bugete și managementul prin excepții, unul din
instrumentele manageriale frecvent utilizate în practica managerială din România și alte țări (vezi
Franța, unde numărul de lucrări care abordează acest sistem managerial este apreciabil, după
cum numărul de organizații în care se folosește este, de asemenea, foarte ridicat), datorită
capacității sale de soluționare rapidă și în condiții ridicate de calitate și economicitate a unor
probleme cu impact major asupra funcționalității și eficacității organizaționale. Definit ca
”proces dinamic care utilizează anumite resurse într-o manieră structurată și controlată în
vederea efectuării unei schimbări clar definite prin obiectivele sale specifice identificate ca nevoi
strategice” (Bibu, Brândaș, 2000, p.21) sau ”sistem de management, cu durată de viaţă limitată,
ce permite soluţionarea unor probleme complexe, de natură strategică şi cu un pronunţat caracter
inovaţional, într-un interval de timp relativ scurt, cu ajutorul unei echipe multidisciplinare de
specialişti, regăsită într-o formulă organizatorică paralelă cu structura organizatorică a
organizaţiei” (Nicolescu, coord.gen., 2011, p.349).

Abordarea ”în oglindă” a metodologiilor de reengineering managerial (ca proiect, selectat pentru
exemplificare dintr-o multitudine de probleme cu care se confruntă mai toate firmele de
construcții din România, orientate cu prioritate pe valorificarea unor oportunități de business și
mai puțin pe modernizarea propriului management) și de operaționalizare și utilizare a
managementului prin proiecte (ca instrument folosit pentru realizarea proiectului de
reengineering managerial) scoate în evidență complexitatea lor deosebită și necesitatea implicării
unor specialiști competenți managerial și profesional în derularea și finalizarea cu succes a
acestor demersuri.

3
Proiectul, respectiv reproiectarea sistemului de management, reclamă o succesiune logică de
secvențe, după cum urmează (Verboncu, 2013a):

 Diagnosticarea viabilității manageriale și economice a firmei, concretizată în

evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe, determinarea potențialului de
viabilitate și formularea de recomandări strategico-tactice de ameliorare a potențialului de
viabilitate;
 Obiective – conturate sistemic, ca obiective fundamentale, derivate, specifice și
individuale, plecând de la rezultatele diagnosticării, dar și în funcție de solicitările pieței
și de prevederile strategice sectoriale ori naționale;
 Procese – delimitarea și dimensionarea proceselor de afaceri deficitare, care se manifestă
fie ca ”locuri înguste”, fie ca ”locuri largi” în dimensionarea capacității de producție sau
au probleme serioase în ceea ce privește dimensionarea lor procesuală, umană, structural-
organizatorică, informațională; precizăm că procesele (de afaceri, auxiliare sau ”suport”
și cele de management susțin realizarea obiectivelor asumate prin strategia și politicile
firmei);
 Structuri – prin care se asigură suportul organizatoric al exercitării proceselor
remodelate, adică posturile, funcțiile și compartimentele, amplasate în poziții ierarhice
diferite și aflate în relații organizatorice diferite, într-o configurație prestabilită care să
permită realizarea obiectivelor;
 Oameni – manageri și executanți, cu roluri diferite în economia firmei; primii
fundamentează și adoptă decizii folosind informații și instrumentar managerial specific,
iar executanții inițiază acțiuni pentru aplicarea deciziilor, valorificând informațiile puse la
dispoziție de sistemul informațional; în ambele situații sunt necesare reproiectarea
decizională, informațională, a subsistemului metodologic, precum și reproiectarea
managementului resurselor umane;
 Rezultate – evaluarea reproiectării manageriale prin compararea rezultatelor obținute
după operaționalizarea modalităților de reproiectare cu obiectivele asumate, manageriale
și economice.

La rândul său, managementul prin proiecte presupune:

 Definirea generală a proiectului – precizarea obiectivelor, a sferei de cuprindere, a

termenelor intermediare și finale etc;
 Definirea economică a proiectului – fundamentarea bugetului proiectului;
 Definirea organizatorică – stabilirea managerului de proiect și a configurației echipei de
proiect, alegerea formulei organizatorice de management prin proiecte;
 Stabilirea modalităților de control – control economic, control al calității și respectarea
termenelor de realizare;
 Realizarea proiectului – prin alocarea și valorificarea resurselor;
 Finalizarea proiectului și dizolvarea echipei de proiect.

4
Folosirea managementului prin proiecte în reproiectarea sistemului de management, în condiții
temporale, economice și de calitate superioare versiunii clasice, conform căreia fiecare
subdiviziune organizatorică se implică, în virtutea atribuțiilor, competențelor și
responsabilităților conferite prin Regulamentul de organizare și funcționare, în analiza și
perfecționarea unor componente ale managementului firmei, este facilitată de combinarea
elementelor metodologice prezentate mai sus. Exemplul prezentat în continuare credem că este
suficient de convingător pentru cei care doresc apelarea la serviciile acestui valoros instrument
managerial.

Definirea generală a proiectului

 Denumire proiect: reengineeringul managementului firmei

 Obiectivele proiectului:
- asigurarea unui management performant, pe ansamblu și la nivel de subsisteme
(componente);
- creșterea gradului de scientizare a prestației managerilor prin amplificarea numărului și
contribuției instrumentarului managerial la exercitarea proceselor de management (cel
puțin 2 sisteme de management și 3 metode moderne de management; peste 75% din
deciziile adoptate să fie consecința apelării la elemente metodologice specifice);
- eliminarea ”cercurilor vicioase” (activități deficitare) și apariția de ”cercuri virtuoase”
(activități-locomotivă);
- creșterea gradului de informatizare a proceselor de execuție la 75% și a celor de
management, la cel puțin 60%;
- realizarea unei structuri organizatorice suple, aplatisate, dinamice, permisivă folosirii
managementului pe centre de profit (la
 Termene: inițial – 01.07.2015; intermediare – 30.09.2015 (finalizare studiu de
diagnosticare) și 31.12.2015 (finalizare studiu de reengineering managerial); final –
30.06.2016 (aplicarea soluțiilor de reproiectare oferite de studiu, testarea noului sistem de
management și evaluarea după un semestru a rezultatelor obbținute)
 Durată: un an de zile
 Resurse necesare: materiale (hârtie de xerox, toner imprimantă/xerox), umane (personalul
de specialitate implicat în echipa de proiect), financiare (indemnizațiile membrilor
echipei de proiect și salariul anual al managerului de proiect), informaționale și de
cunoștințe (transfer de know-how managerial asimilat prin cursuri de perfecționare,
achiziție de cărți de specialitate etc.)

Definirea economică a proiectului constă în elaborarea bugetului acestuia; cheltuielile alocate

în acest sens sunt de 80.000 lei

Definirea organizatorică a proiectului

5
  Desemnarea managerului de proiect: economist, compartiment ”Resurse umane”, 45 de
ani, postuniversitare de specializare (2010) în domeniul managementului afacerilor,
membru în echipe de proiect POSDRU (2011-2012 și 2013-2014), competență
profesională și managerială recunoscută de conducerea firmei.
 Echipa (colectivul) de proiect: număr componenți = 10, din care: 4 ingineri, 3 economiști,
1 tehnician, 1 analist-programator ajutor,1 informatician. Cei 10 vor fi subordonați
funcțional managerului de proiect, pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului.
 Formula organizatorică: din cele patru variante organizatorice cunoscute (management
prin proiecte cu facilitare, management prin proiecte cu responsabilitate individuală,
management prin proiecte cu stat-major și management prin proiecte mixt), a fost aleasă
varianta a doua – management prin proiecte cu responsabilitate individuală. Aceasta se
caracterizează prin:
- Existența unei structuri organizatorice paralele cu structura formală a firmei, constituită
din postul de manager de proiect și rețeaua de relații organizatorice și informaționale
conturată între acesta și componenții echipei de proiect;
- Membrii colectivului de proiect (cei 10) nu sunt dislocați de pe posturile ocupate în
structura organizatorică formală (inginer, economist, informatician, analist programator
ajutor, muncitor) dar exercită, pe lângă sarcinile, competențele și responsabilitățile
conferite de fișa postului și unele sarcini, competențe și responsabilități suplimentare,
solicitate de realizarea proiectului;
- Managerul de proiect este în subordinea nemijlocită a directorului general al firmei, în
timp componenții echipei de proiect sunt subordonați nemijlocit (ierarhic) șefilor
compartimentelor în care activează și funcțional, managerului de proiect;
- Funcționarea efectivă a acestei formule organizatorice este marcată de conflicte de
interese între șefii compartimentelor în care lucrează componenții echipei de proiect și
managerul de proiect, primii considerându-se lezați prin implicarea efectivă a celor 10 și
în realizarea proiectului, nu doar în exercitarea sarcinilor ce le revin și îndeplinirea
obiectivelor compartimentelor în cauză;
- Din start, pentru atenuarea manifestării conflictelor de interese, conducerea fiecărui
compartiment încearcă – și adesea reușește – nominalizarea, în echipa de proiect, a unor
persoane cu competență profesională și managerială îndoielnică, situație ce poate afecta
calitatea proiectului;
- Nominalizarea managerului de proiect a fost făcută de directorul general al firmei, în
timp componenții echipei de proiect, solicitați ca pregătire profesională de managerul de
proiect, au fost numiți de șefii compartimentelor funcționale și operaționale de origine. O
asemenea anomalie putea fi evitată în situația în care selecția era realizată de managerul
de proiect, cu acceptul șefilor de compartimente în care continuă să lucreze și avizul
directorului general.

Stabilirea modalităților de control

6
Etapa are drept conținut precizarea modalităților de control:

 Economic, prin care se urmărește maniera de alocare și valorificare a resurselor, conform

prescripțiilor bugetare; control se realizează la finele fiecărei faze, asociate termenelor
intermediare și termenului final;
 De calitate, prin implicarea unor organisme participative de management (Consiliul de
administrație) care, la împlinirea termenelor intermediare și a termenului final, analizează
calitatea unor documente rezultate – regulament de organizare și funcționare,
organigrama, fișe de post, harta proceselor, fișe decizionale-informaționale, precum și
maniera de respectare a unor proceduri specifice sistemului de management al calității,
existent în organizație;
 Privind respectarea termenelor intermediare și finale de realizare a proiectului

Realizarea proiectului

Constituie, indiscutabil, etapa cea mai consistentă a managementului prin proiecte întrucât
vizează realizarea efectivă, cantitativă și calitativă, a proiectului numit ”reengineeringul
managerial”. Aceasta debutează cu o reuniune a colectivului de proiect în care managerul de
proiect prezintă maniera de realizare a reproiectării manageriale a firmei, metodologia de urmat,
rezultatele așteptate și înmânează fiecărui membru al echipei fișa postului, îmbogățită cu
obiectivele individuale, sarcinile, competențele și responsabilitățile specifice noului statut,
negociate în prealabil. Totodată, este difuzată o mapă cu conținutul metodologic al reproiectării,
participanții la realizarea proiectului urmând să acționeze în conformitate cu reglementările
cuprinse în aceasta.

 Prima parte a intervalului de timp alocat realizării proiectului are drept conținut
diagnosticarea viabilității manageriale și economice a firmei, după o metodologie
specifică, însușită, în prealabil, de toți componenții echipei de proiect (documentarea
preliminară, analiza viabilității manageriale și economice, evidențierea cauzală a
punctelor forte și slabe, determinarea potențialului de viabilitate, formularea de
recomandări). Pentru realizarea primei etape este necesară conclucrarea cu alți specialiști
din compartimentele funcționale și operaționale ale firmei pentru colectarea de date și
informații referitoare la caracteristicile tipologice, particularitățile constructive și
funcționale ale fiecărei componente manageriale, situația economico-financiară a firmei
etc. De calitatea acestor date și informații depinde, în mare măsură, calitatea analizei și
realismul punctelor forte și slabe și al cauzelor generatoare. Un accent deosebit se va
pune pe ”raportul diagnostic” în care vor fi evidențiate punctele forte și cauzele care le-au
produs, punctele slabe și cauzele generatoare (din zona economică, procesuală, structural-
organizatorică, decizională, informațională, metodologică ori din cea a managementului
resurselor umane), potențialul de viabilitate managerială și economică (determinat după
unul din modele cunoscute) și recomandările strategico-tactice.

7
  Diagnosticarea, studiul de strategie (dacă există), studiul de marketing ș.a. permit
stabilirea obiectivelor, de maniera top-down; se începe cu obiectivele fundamentale, din
acestea se stabilesc obiectivele derivate de gradul I și II, apoi obiectivele specifice.
Obiectivele devin, astfel, termenul de referință pentru remodelarea/reproiectarea fiecărui
subsistem managerial și, în final, pentru rezultatele obținute.
 Chiar dacă realizarea fiecărui tip de obiective din cele enumerate reclamă procese de
muncă cu grad diferit de agregare (funcțiuni, activități, atribuții), cel mai adesea, în
demersurile de reproiectare managerială, procesele remodelate sunt de talia activităților.
În consecință, secvența ”procese” pleacă de la activitățile deficitare semnalate de studiul
de diagnosticare și solicitate de realizarea unor obiective, le remodelează sau schimbă
radical, atât ca atribuții componente, cât și din punct de vedere al dimensiunii umane
(număr și structură a personalului implicat în exercitarea lor). În felul acesta, din activități
deficitare devin activități viabile, sustenabile pentru îndeplinirea obiectivelor cu care sunt
asociate.
 Orice proces de muncă implicat în realizarea unui obiectiv trebuie să aibă un suport
structural-organizatoric adecvat. Ca atare, se impune reproiectarea organizării structurale,
la nivel de posturi și compartimente, după care sunt schimbate radical legăturile
organizatorice dintre acestea, poziționarea lor în configurația de ansamblu a firmei,
echilibrarea gradului de încărcare a managerilor situați pe același nivel ierarhic ș.a.m.d.
 Secvența următoare în care este implicată echipa de proiect poartă denumirea de
”oameni” și vizează cele două categorii de personaje existente în firmă – managerii și
executanții. Punctul de pornire în reproiectarea subsistemelor decizional, informațional,
metodologic și a managementului resurselor umane, ce se vor întâmpla pe parcursul
acestei faze, îl reprezintă, așa cum am precizat, rolurile principale ale managerilor și
executanților, respectiv roluri decizionale și acționale. Finalul scenariului obiective –
procese – structuri – oameni se materializează în elaborarea unor documente
organizatorice, cu valențe manageriale deosebite (Regulamentul de organizare și
funcționare, organigrama, fișele de post), precum și a hărții proceselor reproiectate și
fișele decizionale-informaționale pentru fiecare manager în parte.
 Fiecare din secvențele scenariului metodologic de reproiectare managerială este marcată
de organizarea și desfășurarea a trei tipuri de reuniuni (ședințe): înainte de debutul unei
faze, are loc o ședință de creativitate de tip brainstorming, prin care sunt emise idei noi
susceptibile de a fi transformate în soluții de reengineering; la finalul fiecărei secvențe se
derulează ședințe de analize, pentru a identifica și analiza cauzal principalele atuuri și
disfuncționalități; în sfârșit, pe parcursul fiecărei faze se apelează la ședințe de
coordonare sau de armonizare, al căror conținut este dat de comunicarea managerială
multilaterală, dintre managerul de proiect și componenții echipei de proiect.

Finalizarea proiectului și dizolvarea echipei de proiect

8
Modalitățile de reproiectare operate dau consistență unui nou sistem de management, a cărui
aplicare și funcționare generează rezultate de o anumită factură, manageriale și economice.
Compararea acestora cu obiectivele asumate dă sau nu satisfacție echipei de proiect, în sensul că
se înregistrează sau nu performanțe manageriale și economice. Pe baza fișei postului, are loc
evaluarea contribuției fiecărui membru al colectivului de proiect și a acestuia, în ansamblu.
Finalizarea proiectului este însoțită de dizolvarea echipei de proiect, componenții acesteia
revenind la statutul inițial, de ocupanți ai posturilor de management și execuție din
compartimentele furnizoare.

3. Implicații manageriale și economice

Abordarea implicațiilor promovării și utilizării managementului prin proiecte trebuie să ia în

considerare, pe de o parte, măsura în care calitatea și eficiența managementului sunt influențate
și, pe de altă parte, maniera în care este afectată eficiența economică. Principalele efecte se
rezumă la:

 Asigură o fundamentare științifică superioară deciziilor strategice referitoare la

schimbare, la introducerea NOULUI tehnic, tehnologic, economic și managerial;
 Permite o veritabilă descentralizare managerială și economică la nivel de manager de
proiect și echipă de proiect, proiectul putând fi tratat ca centru de profit, cu buget propriu
și un management specific, exercitat de managerul de proiect;
 Contribuie decisiv la profesionalizarea managerilor și a managementului prin creșterea
caracterului științific al acestuia și a gradului de metodologizare managerială (Verboncu,
2013 b, p.318-319);
 Îndeplinește un rol similar cu cel delegării, în sensul că reprezintă o veritabilă școală de
management, atât pentru managerul de proiect, cel care conduce și gestionează, pe un
interval de timp limitat, colectivul de proiect, cât mai ales pentru specialiștii din echipa de
proiect, puși în situații manageriale inedite de către managerul de proiect;
 Asigură valorificarea eficientă și eficace a resurselor alocate realizării proiectului; ca
atare, rezolvă mai bine, mai repede și mai eficient marile probleme cu care se confruntă
firma;
 În măsura în care firma are o experiență considerabilă în utilizarea managementului prin
proiecte și formulele organizatorice tind spre managementul prin proiecte cu stat-major
sau mixt, există șansa diminuării riscurile legate de managerul de proiect, de echipa de
proiect, de natura proiectului, de maturitatea organizației, a riscurilor legate de clienți și
furnizori (Constantinescu, Nistorescu, 2008, p. 185-187);
 Permite satisfacerea concertată a intereselor stakeholderilor principali și secundari ai
proiectului, care alcătuiesc ”mediul proiectului” (Radu, 2008, p.37);

4. Concluzii

9
Oricare din versiunile organizatorice – de la managementul prin proiecte cu facilitare la
managementul prin proiecte mixt – evidențiază influențele nemijlocite ale acestui sistem de
management asupra organizației și managementului său, contribuția sa majoră în scientizarea
prestației managerilor, în profesionalizarea acestora. Integrat în ceea ce numim metodologizare
managerială, managementul prin proiecte contribuie decisiv la imprimarea unei noi atitudini față
de schimbare, față de NOU și demonstrează, o dată în plus, că firmele orientate spre inovare
managerială, tehnică și tehnologică, economică înving în competiția cu conservatorismul și
amatorismul. Folosirea frecventă a acestui instrument managerial permite și o trecere lentă, dar
sigură, de la structurile organizatorice clasice, mai puțin flexibile, stufoase, la structurile
matriceale, în care ierarhiile sunt mai puțin vizibile, iar birocrația mecanică tinde să fie înlocuită
de birocrația profesională. Exemplul prezentat pledează pentru extinderea utilizării
managementului prin proiecte în soluționarea oricărei probleme complexe, strategice și de natură
creativ-inovativă asociată noțiunii de ”proiect”, fiind și o bună propagandă pentru o competiție
reală în interiorul firmei, în folosul eficienței și eficacității. Se poate trece de la utilizarea ad-hoc
a managementului prin proiecte la aplicarea reglementată și, ulterior, la organizația orientată spre
proiecte (Bușe, Simionescu, Bud, op.cit., p.31-32).

Bibliografie

1. Verboncu, Ion, (2013 a) – Reproiectarea managerială a organizației, Editura Printech, București

2. Verboncu, Ion, coord. (2013 b) – Management. Eficiență, eficacitate, performanțe, Editura Universitară,
București
3. Radu, V., coord. (2008) – Managementul proiectelor, Editura Universitară, București
4. Bușe, Fl.,Simionescu, A., Bud. N. (2008) - Managementul proiectelor, Editura Economică, București
5. Bibu, N., Brândaș, Cl., (2000) – Managementul prin proiecte, Editura Mirton, Timișoara
6. Nicolescu, Ovidiu, coord.gen., (2011) – Dicționar de management, Editura Prouniversitaria, București
7. Constantinescu, D., Nistorescu, T., (2008) – Managementul proiectelor, Editura Sitech, Craiova

10