CUPRINS

CAPITOLUL 1 – EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE CALITATE.

1.1. CONȘTIENTIZAREA IMPORTANȚEI ȘI ROLUL CALITĂȚII ÎN LUME.
1.1. EVOLUȚIA ISTORICĂ A MANAGEMENTULUI CALITĂȚII TOTALE.
1.2. PRINCIPII ȘI CONCEPTE DE TQM.
CAPITOLUL 2 - TEORII REPREZENTATIVE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII
2.1 CONTROLUL ECONOMIC AL CALITĂȚII PRODUSELOR FABRICATE
2.2. PROGRAMUL LUI DEMING PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA CALITĂȚII
2.3. CONTRIBUŢIA LUI J.M. JURAN IN DOMENIUL MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
2.4. CONTRIBUȚIA LUI PHILIP CROSBY PRIVIND TEORIA - ZERO DEFECTE
2.5 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM - PĂRINTELE CONCEPTULUI “TOTAL QUALITY
CONTROL”
2.6. KAORU ISHIKAWA – DIAGRAMA CAUZĂ EFECT
CAPITOLUL 3 – COSTURILE CALITĂȚII
3.1. STRUCTURA COSTURILOR CALITĂȚII
3.2. AVANTAJELE UTILIZĂRII STRATEGIIEI DE CALITATE
CAPITOLUL 5 – STANDARDIZAREA N MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE A RADIATOARELOR
5.1 SITUAȚIA INIȚIALĂ ȘI PROBLEME ÎN DOMENIUL CALITĂȚII.
5.2. CADRU SISTEMELOR DE MĂSURARE A CALITĂȚII PENTRU PROCESELE DE
AFACERI.
5.3. MANUALUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT INTEGRAT
5.3.1. ANGAJAMENTUL ȘI POLITICA ÎN DOMENIUL SMI
5.3.2. SCOPUL. DOMENIUL DE APLICARE.
5.3.3. DEFINIȚII ȘI ABREVIERI
5.4. SISTEMUL DE MANAGEMENT INTEGRAT
5.4.1. CERINȚE GENERALE
5.4.2. CERINŢE REFERITOARE LA DOCUMENTAŢIE
5.4.3. CONTROLUL DOCUMENTELOR
5.4.4. CONTROLUL ÎNREGISTRĂRILOR
5.5. RESPONSABILITATEA MANAEMENTULUI
5.5.1. ANGAJAMENTUL MANAGEMENTULUI
5.5.2. ORIENTAREA SPRE CLIENT
5.5.3. POLITICA REFERITOARE LA SMI
5.5.4. RESPONSABILITATE, AUTORITATE SI COMUNICARE
5.5.5 ANALIZA EFECTUATA DE MANAGEMENT
5.6.MANAGEMENTUL RESURSELOR
5.6.1. ASIGURAREA RESURSELOR
5.6.2. RESURSE UMANE
5.6.3. INFRASTRUCTURA
 5.6.4. MEDIU DE LUCRU
5.7.PLANIFICAREA REALIZARII PRODUSULUI/SERVICIULUI
5.7.1. PROCESE REFERITOARE LA RELATIA CU CLIENTUL
5.7.2. PROIECTARE SI DEZVOLTARE
5.7.3. APROVIZIONARE
5.7.4. PRODUCTIE SI FURNIZARE DE SERVICII
5.7.5. CONTROLUL ECHIPAMANTELOR DE MASURARE SI MONITORIZARE
5.7.6. CONTROLUL OPERATIONAL
5.7.7. PREGATIREA PENTRU SITUATII DE URGENTA SI CAPACITATE DE RASPUNS
5.8.MĂSURARE, ANALIZĂ ȘI ÎMBUNĂTĂȚIRE
5.8.1. GENERALITATI
5.8.2. MONITORIZARE SI MASURARE
5.8.3. CONTROLUL PRODUSULUI NECONFORM
5.8.4. ANALIZA DATELOR
 CAPITOLUL 1
EVOLUȚIA CONCEPTULUI DE CALITATE.

1.1. CONȘTIENTIZAREA IMPORTANȚEI ȘI ROLUL CALITĂȚII ÎN LUME

Pe plan intern și internațional calitatea determină gradul cel mai înalt al competitivității
produselor/serviciilor și de aceea devine elementul central și strategic al tuturor organizațiilor
la nivel global. Acest concep este considerat factorul principal de reglare a pieței prin
intermediul clientului, dar și un factor care este pus în slujba societății civile punând nevoile și
cerințele clientului pe primul loc.
Deși în state precum Japonia, SUA, Canada, Australia conceptul de calitate nu este ceva
nou pentru clienți, în spațiul Uniunii Europene are loc formare unei campanii care vizează în
mod deosebit culturi europene privind calitatea. Aceste culturi sunt realizate la nivel european
prin: elaborarea și implementarea unei infrastructuri comune în domeniul calității; consolidarea
pieței unice europene prin difuzarea unui volum mare de informații din domeniul calității;
politica europeană a calității; programul european pentru promovarea calității.
Scopul principal al tuturor reglementărilor europene sunt axate cu precădere pe
asigurarea liberei circulații a produselor/serviciilor și de a consolida participarea agenților
economici în cadrul pieței unice, de a contribui la elaborarea reglementărilor tehnice, la
consolidarea transparenței și credibilității certificării calității. De aceea la nivelul UE se pune
problema nu de a nu produce, sau vinde, ci de a vinde în conformitate cu cerințele clienților, a
nevoilor acestora la prețuri în care sunt regăsite clasele de calitate.

Conștientizarea importanței /rolului calității în lume

Nivelul conștientizării
Țara/regiunea Rolul calității în management importanței /rolului calității
Calitatea este un element esențial al managementului
Japonia global al organizației Excelent
SUA Calitatea are un rol tot mai important Bun
Europa Occidentală Calitatea este considerată a fi o problemă Insuficient
profesională de specialitate a managementului
Europa Centrală şi de Calitatea este considerată a fi doar problema Limitat
Est angajaților din compartimentele direct productive
Alte țări Calitatea este percepută ca fiind o problemă Redus
secundară, fără legătură cu managementul
Sursa: O politică europeană de promovare a calității pentru îmbunătățirea competitivității europene, Comisia
Europeană, 1996; FRPC, 2001.

Dezvoltarea managementului calității a început o dată cu diviziunea tot mai mare de

muncii în echipă , încă de la începutul secolului trecut fiind inventată de unii lideri de opinie ai
managementului în diferitele etape de dezvoltare ale organizației.
Până la începutul secolului trecut au fost introdusă în producția industrială, etapele
individuale de producție pentru fabricarea unui produs, la fel ca în fabrici înainte de revoluția
industrială, în special responsabilitatea fiecărui individ poate testa calitatea muncii prestate de
către acesta.
Creșterea cererii de bunuri și de servicii sa manifestat la începutul secolului 20. În scopul
de a crește randamentul de producție al fabricilor, grupurile specializate conduse de un maistru
contribuie la primii pașii individuali ai producție. De aceea, auditul calității îl face pe maistrul
grupului de lucru responsabil pentru calitatea muncii efectuate de fiecare membru al echipei
aflat sub supravegherea sa.
 Dezvoltarea managementului calității

ST
A
CA TI
AS L ST
IG I T I C
UR A T Ă
A R II
EA

PR
CO OD
NT U S
RO UL
LU UI
L CALITATE – SISTEM
1987- ISO 9000/2004
1994 – REVIZUIRE
2000 – ISO 9000/2000
DOMENIILE
ÎN TOATE
CALITATE 2005 – ISO 9000/2005
1960 …
2015 – ISO 9000/2015

TAYLOR SHEWART JAIR

FORD
1900 1930 1950

Calitatea reprezintă gradul de îndeplinire a unui set de regulii interne care satisface
cerințele caracteristicii EN ISO 9000: 2005. Cerințele de calitate sunt stabilite de către client
și/sau societate în formă de așteptări (ce doresc de la producător). Calitatea reprezintă
îndeplinirea revendicărilor clientului necesare , dar și a așteptărilor acestuia. Clientul se
așteaptă, de exemplu, la o performanță optimă, de înaltă a siguranței și a fiabilității, un sfat bun,
un aspect bun al produsului. Strâns legat de acest lucru este, de asemenea un preț maxim cerut,
dar și o livrare acceptabilă. Pe partea furnizorului, calitatea cere costuri care nu pot fi
întotdeauna reconciliate cu prețul cerut de clienți, în conformitate cu cauza. Natura unui produs
este determinată de totalitatea caracteristicilor de calitate.

TIPUL CARACTERISTICII INDICATOR

cantitativ caracteristică continuă măsurabilă, valoarea caracteristică continuă
trăsătură distinctă plătibil
calitativ facilitate ordinală evaluare privind comanda
caracteristică nominală Evaluarea fără legătură pentru

Din punct de vedere al cerințelor și exigențelor consumatorilor, caracteristicile de calitate

pot fi grupate astfel: caracteristici tehnice; caracteristici economice; caracteristici psiho-
senzoriale; caracteristici de ordin social; caracteristici de disponibilitate.
Caracteristici tehnice se referă la însușirile produselor industriale, concretizându-se într-
o serie specifică de proprietăți fizice, chimice, biologice. De aceea ele se determină cu ajutorul
indicatorilor cuantificabili. În funcție de importanța lor caracteristicile tehnice se pot grupa
astfel: parametri critici - au rol bine definit în hotărârea în aprecierea calității produsului. Atunci
când acești parametri nu se îndeplinesc, produsul nu poate fi încadrat în calitatea prevăzută;
parametri principali - nerealizarea acestora influențează parțial viitoarea utilizarea a
produsului; parametri secundari - acest tip de parametri nu influențează utilizarea produsului
în procesul de consum.
Caracteristici economice se pot explica cu ajutorul unor indicatori analitici (preț,
randament, cheltuieli de exploatare, mentenanță, grad de valorificare a materiilor prime și
materialelor, etc.).
Caracteristici psiho-senzoriale pun accent deosebit pe efectele de ordin estetic,
ergonomic, iar de aceea, acest tip de caracteristici au un caracter subiectiv.
Caracteristici de ordin social vizează efectele produselor asupra mediului natural, asupra
sănătății fizice și psihice a oamenilor.
Caracteristici de disponibilitate se impun ca o grupă distinctă datorită proliferării
produselor de folosință îndelungată cu caracteristici tehnice din ce în ce mai ridicate.
Identificarea caracteristicilor de calitate este făcută de către furnizorii și/sau de către
clienți prin implicarea acestora. De aceea, furnizorul care achiziționează produse și/sau servicii
de la un alt leader din domeniu, poate stabili principalele caracteristici de calitate. Dorințele și
cerințele clienților pot fi cunoscute dacă se utilizează și se aplică un set de chestionare
referitoare pa percepțiile consumatorilor finali față de calitatea produselor consumate, ce
modificări pot fi aduse produselor, etc. Experiența arată că cantitatea arată diferențele
procesului de fabricație. Diferența dintre valoarea minimă și cantitate este toleranța. De aceea,
îmbinările dintre două piese pot de exemplu să se efectueze în ansamblul doar de reprelucrare
sau utilizarea unor instrumente specifice. Acest lucru duce la costuri suplimentare și, prin
urmare și la pierderi. Scopul producției trebuie deci să fie pentru a atinge valoarea caracteristică
la valoarea de referință, cu o calitate certă la costuri mici.
Erorile sunt împărțite în clase de eroare în funcție de consecințele acestora:
Eroarea critică (erori cu consecințe critice) reprezintă un pericol pentru persoanele care
utilizează produsul, serviciul sau se bazează pe produs sau pe rezultat. O eroare critică poate
fi, de asemenea, o greșeală care duce la insuficiență maximă în cadrul procesului de fabricație.
Eroarea principală (eroare cu obstacole semnificative în calea episoadelor) este o eroare
non-critică, care reprezintă eșecul sau pierderea unui rezultat produs (eroare majoră de tip A).
Eroarea cu consecințe substanțiale este o eroare, scopul propus nu este în mod
semnificativ reduce utilizării unui produs de a fi utilizat sau o eroare care afectează utilizarea
sau funcționarea unității principale (defect minor de tip A).
Orientarea către client - Scopul principal al managementului calității trebuie deci să fie
de a satisface cerințele clientului. Fiecare angajat al companiei trebuie să-și aducă contribuția
la această cerință importantă pentru organizație.
În cazul în care o companie dorește să alinieze caracteristicile produsului său la cerințele
clientului, astfel încât acest lucru trebuie să fie examinat și redefinit în mod constant. Este în
natura omului de a da curs dezvoltării în mod constant noilor nevoi.
Rezultată din nevoile și din cerințele clientului privind caracteristicile unui produs care
sunt supuse schimbării constante în timp, clientul a stabilit cursul în timp, în diferite priorități
la caracteristicile individuale.
Aceste cerințe și tendințe ale clienților definesc modelul Kano.
Cerințele, care sunt furnizate de către client față de un produs, potrivit modelului Kano
sunt împărțite în 3 categorii:
• Cerințe de bază - Aceste cerințe sunt o chestiune de curs, în cazul în care
se presupune că un client cere să fie puse în aplicare aceste cerințe pentru
orice produs comparabil. Cerințele de bază generează creștere puternică a
gradului de îndeplinire a obiectivelor organizației, ceea ce duce la
 îmbunătățirea continuă a calității produselor/serviciilor, mai puțin a
satisfacție suplimentare. Clientul acceptă aceste cerințe de bază pentru a
acorda, dar și a ignora anumiți parametrii atunci când cumpără mai multe
produse.
• Cerințe de performanță - Acestea sunt cerințe sunt deosebit de importante
pentru un client. Într-o comparație competitivă aceste cerințe joacă un rol
decisiv. Aceste cerințe de performanță afectează clientul direct, care
influențează gradul de satisfacție și decizia de achiziție a respectivelor
produse.
• Cerințe de entuziasm – sunt cerințele pe care clienții în primă fază nu le
percep, inovații tehnice la un produs care sunt încă necunoscute sau prea
puțin cunoscute. Descoperă clienții astfel o caracteristică specială a unui
produs, cele extrase din entuziasm și care poate contribui în funcție de
nivelul lor de performanță semnificativ la o creștere în decizia de cumpărare.

CERINȚE DE ENTUZIASM

CERINȚE DE PERFORMANȚĂ

CERINȚE DE BAZĂ

Cele trei categorii de cerințe prezentate sunt în raport cu gradul de performanță și

satisfacție a clienților. În cazul în care un entuziasmul clientului față de anumite produse devine
un succes, pentru concurenți această cerință devine o frontieră care creează invidie și rivalitate.
După un anumit timp, atunci când toate produsele concurente pot să îndeplinească aceleași
cerințe, cerințele de procesare, cerințele de entuziasm pentru performanță, dar și cerințele de
performanță pot deveni cerințe de bază. În cazul în care o companie dorește să țină pasul cu
cerințele pieței, produsului său îi trebuie înnoiri continue (îmbunătățiri constante) în scopul de
a declanșa noi cerințe de entuziasm și performanță.
În general calitatea unui produs/serviciu este compusă dintr-un set de elemente
individuale. O schiță a acestor elemente individuale, dar și relațiile lor ilustrează două modele
conceptuale de management al calității: Bucla de calitate și piramida de calitate.
Toate elementele de calitate sunt listate în cursul unui ciclu de producție, de la concept
la eliminare. Fiecare dintre aceste elemente formează un modul pentru calitatea produsului
global. Dacă, de exemplu, atunci când cercetarea de piață arată un rezultat eronat în domeniul
achizițiilor, furnizorilor, etc., calitatea produselor poate scădea din toate punctele de vedere.
Prin dezvoltarea continuă a produselor din punctul de vedere al calității cercul începe din nou
de fiecare dată.
 CERC DE CALITATE, ÎN CONFORMITATE CU ISO 55 350
ELEMENTE CALITATIVE
CERCET
AREA
PIEȚII
D.P.D.V. CONCE
ELIMIN AL PTUL
AREA CALITĂ
CALITĂ DE
ȚII CALITA
ȚII
TE
PROIEC
ÎNTREȚ TAREA
INEREA CONST
CALITĂ RUCȚIE
ȚII I
CALITĂ
ȚII

TRANS TESTA
PORTU REA
L CALITĂ
CALITĂ ȚII
ȚII

CALITA
TEA
PROCE
DEPOZI SELOR
TAREA
CALITĂ DE
ȚII FABRIC
AȚIE ȘI
PLANIF
TEST CALITA ICARE
FINAL TEA
DE ACHIZI
CALITA CALITA
TEA ȚIILOR
TE
Fabricați
e.

PLANIFICARE → REALIZARE → UTILIZARE

Calitatea globală a unui produs este compusă din natura modulelor individuale. Calitățile
produselor, la rândul lor depind de valorile caracteristice ale elementelor și materiile lor prime.
În schimb, se poate concluziona că, odată cu speranța de un anumit standardelor de calitate ale
unui produs a ansamblurilor a căror piese și materii prime pentru cerințele lor specifice trebuie
să fie îndeplinite.

PRODUS

AȘTEPTĂRI REALIZAREA
D.P.D.V. CALITĂȚII
CALITATIV

Măsuri pentru a atinge dar și a îmbunătăți calitatea produsului/serviciului pot fi găsite în

toate domeniile companie. Este urmărit întregul ciclu de viață al produsului, de la dezvoltarea
produsului (faza de concepere ) la lansarea acestuia pe piață, la modul de manifestare în piață,
percepția clienților față de respectivul produs (faza de concepere/lansare/maturitate).
 Funcțiile unui sistem de management al calității se vor împărți în patru subfuncții
principale.
Planificarea calității este definită ca fiind totalitatea activităților care determină
obiectivele și cerințele calității, cerințele de aplicare a elementelor managementului calității.
Planificarea calității cuprinde toate activitățile de planificare înainte de începerea producției
propriu zise. În această fază, calitatea unui produs este determinată în mod esențial de următorii
factori: derivații care pleacă de la cerințele clientului și caracteristici specifice produsului;
fezabilitatea tehnică a caracteristicilor produsului; condiții umane și financiare ale companiei.
Planificarea calității cu privire la un produs cuprinde: identificarea, clasificarea,
generarea caracteristicilor de calitate, stabilirea obiectivelor, cerințelor de calitate și condițiile
de realizare a calității.
Inspecțiile de calitate sunt caracteristicile de calitate stabilite în cadrul planificării
calității, planificarea controlului în testele care se aplică produselor privind calitatea de-a lungul
procesului de producție. Toate testele sunt necesare fiind importante în cadrul documentării
planului de inspecție.
Procesul de control al calității este extrem de important, scopul final este de a preveni
erorile, procesele sunt dominate în toate domeniile de activitate, și de aceea pot apărea multe
erori. Conform ISO 8402, controlul calității este descris după cum urmează: control calității
include acele acțiunile de prevenire, de monitorizare și de corectare pentru realizarea unui
produs cu scopul de a îndeplini cerințele de calitate, folosind tehnici de calitate; controlul
calității include toate tehnicile și activitățile al căror scop cuprinde monitorizarea întregului
proces de fabricație dar și a cauzelor de performanță nesatisfăcătoare în toate etapele cercului
de calitate, în scopul de a obține eficiență economică.

PROMOVAREA CALITĂȚII
Măsuri cu privire la produs/serviciu Măsuri privind grupul de lucru/ echipa de lucru
INSTRUMENTE ȘI METODE INSTRUMENTE ȘI METODE
Implementarea funcțiilor de calitate Cercuri de calitate
Analiza defectelor și a efectelor care Sugestii privind sistemul de calitate din partea echipei de lucru
cauzează defectele
Controlul statistic al procesului de Formare comportamentală (comunicare, managementul
calitate conflictelor, formarea echipei de lucru)
Promovarea integrării ( sesiuni de formare, rotație la locul de
muncă, relații publice)
Instrumente (brainstorming, diagrama cauză-efect, diagrama Pareto)
Obiectiv: îmbunătățirea calității

În țări precum Japonia, SUA, Canada, Australia întreprinderile dispun de libertatea

inițiativei, reprezentând instrumentul creșterii și evoluției economice ale economiei acestor
state. Cercurile economice formate în cadrul acestor state sunt conduse de către liderii marilor
organizații economice naționale, care se impun la nivel economic având drept de veto în
problemele economice majore ale acestor țări.
De aceea calitatea reprezintă un instrument al dezvoltării economice, stimulent
important pentru organizații de a obține cel mai bune rezultate în domeniul calității.
Introducerea gestiunii calității presupune gruparea cheltuielilor datorate producerii unor
produse/servicii de calitate pe categorii și întocmirea unui bilanț al calității. Datorită unei
economii bine puse la punct Japonia, SUA, Canada, Australia, reprezintă un climat de afaceri
pozitiv, activ pentru investitori și de aceea la baza economiei acestor state stau următorii piloni:
existența unor importante resurse financiare; existența unor porturi naturale valorificate prin
amplasamente industriale; existența unor resurse umane ocupate, educate și instruite;
practicarea unui management performat. Însă cu toate acestea economia acestor țări sa
confruntat cu probleme datorită neutilizării potențialul la maxim a celor patru elemente
prezentate mai sus în dezvoltarea economiei bazate pe cunoaștere. Ca urmare a problemelor
apărute se pune accent in prezent pe: infrastructura bazată pe tehnologii moderne informatice
și de comunicații; reglementarea comunicațiilor; transformarea sistemelor de producție
internațională și a sistemelor de inovare; restructurarea organizării industriei; relațiile dintre
industrie și universități.
Au fost dezvoltate strategii care au dovedit un adevărat succes în mediul de afaceri și
care au contribuit la bunăstarea acestor state, fiind în prezent prezentate și implementate în
întreaga lume prin seminarii de prezentare. În contextul actual managementul actual trebuie să
soluționeze probleme de natură: a apariției unei oboseli a individului; preocuparea intensă
pentru actualizarea și amplificarea informațiilor și a abilităților angajaților; apartenența la un
grup și munca în echipă; pregătirea pentru globalizarea accelerată a activităților economice;
amplificarea serviciilor oferite de către specialiști și funcționari; creșterea calității muncii în
condițiile unui echilibru superior a relației organizație/familie.

1.2 EVOLUȚIA ISTORICĂ A MANAGEMENTULUI CALITĂȚII TOTALE.

TQM ( Managementul Calității Totale ) s-a realizat conform etapelor următoare și care
se pot clasifica astfel: inspecția calității; control calității; asigurarea calității; managementul
calității totale.
Calitatea a fost și este evidențiată în activitățile umane, atât timp cât ne putem aminti de
acest aspect. Prima etapă a evoluției aspectului calității poate fi văzută începând cu anul 1910
când (Ford Motor Company ”T”) model mașină a ieșit de pe linia de producție. Compania a
început să angajeze echipe de inspectori pentru a compara sau testa produsul cu standardul
proiectat. Acest lucru a fost aplicat în toate etapele procesului de producție. Scopul inspecției
calității produsului a fost acela de a se identifica produsele de calitate slabă în scopul de a fi
separate pentru a fi casare, revândute sau vândute la o calitate inferioară.
Odată ce avansarea industrială a devenit o a doua etapă de dezvoltate TQM a început să
fie controlat prin competențe supravegheate (caiet de sarcini, măsurare, standarde ). Însă în
timpul celui de al doilea Război Mondial sistemele de fabricație au devenit din ce în ce mai
complexe și calitatea a început să fie verificată prin inspecții tehnice ale produselor finite dar
și ale subansamblelor. Această procedură conduce la introducerea unui control statistic de
calitate pentru a se putea separa produsele între ele pe clase de calitate.
Dezvoltarea diagramelor de control și acceptarea metodelor de eșantionare în timpul
perioadei 1924-1931 a ajutat această eră să prospere în continuare din perioada de inspecție
anterioară.
Control al calității poate ajuta pentru a distinge și separat două tipuri de variație a
procesului de execuție; în primul rând variația rezultă din cauze aleatorii și în al doilea rând
variația rezultă din cauze atribuibile sau speciale. Procesele de execuție pot fi făcute să
funcționeze predictibil prin separarea variației datorată unor cauze speciale. De aceea diagrama
de control proiectată pentru monitorizarea unui astfel de control al procesului de execuție arată
non-conformitatea produselor.
Asigurarea calității conține totalitatea etapelor prezentate în scopul de a oferi suficientă
încredere asupra un produs sau serviciu și satisface nevoile clienților. Alte activități sunt, cum
ar fi manualele de calitate complete, utilizarea costului de calitate, dezvoltarea de control al
procesului de audit și a sistemelor de calitate sunt, de asemenea, dezvoltate cu scopul de a trece
de la controlul calității la epoca de asigurare a calității managementului calității totale. În acest
stadiu nu a existat, de asemenea, un accent de schimbare la desfășurarea acțiunilor de detectare
spre prevenirea proastă a calității.
Managementul Calității Totale, presupune înțelegerea și punerea în aplicare a principiilor
de management al calității precum și a conceptelor pentru fiecare aspect al activităților de
afaceri.
 TQM, cere ca principiile de management al calității trebuie să fie aplicate la fiecare nivel,
fiecare etapă și în fiecare departament al organizației.
Ideea de filosofie TQM trebuie să fie îmbogățită prin aplicarea unor tehnici sofisticate de
management al calității. Procesul de management al calității ar fi, de asemenea, important în
organizarea internă a entității economice, în scopul de a dezvolta o colaborare strânsă cu
furnizorii.
TQM poate fi văzut conform următorului tabel prezentat mai jos . De aceea QA, QC,
QA și TQM sunt abrevieri de verificare a calității, controlul calității, asigurarea calității și
Managementul Calității Totale.

Etapă Caracteristici

Bunuri salvate
QI (1910) Bunuri triate

Acțiune corectivă

Identificarea surselor de non-conformitate

Manualul calității

Performanța datelor

Auto-inspecție
QC (1924) Testarea produselor

Planificarea calității

Utilizarea statisticilor

Controlul documentelor

Aprobări ale terțelor părți.

Auditarea sistemelor

Planificarea calității

Manuale de calitate
QA (1950)
Costurile calității

Controlul procesului de calitate

Mod eșecului și al efectului analizat

Operație non-producție

Concentrarea viziunii

Îmbunătățire continuă

Client intern

Măsurarea performanței
TQM (1980)
Prevenire

Aplicarea la nivel de companie

 Bariere interdepartamentale

Management / leadership

Probleme de organizare se află în cadrul procesului de management și ale metodelor

statistice pot fi utilizate pentru a urmări sursa problemei. Pentru a ajuta managerii în
îmbunătățirea calității organizației se pot urmării următoarele puncte importante ale
managementului: conceperea și implementarea constantei scop pentru îmbunătățirea continuă
a produselor și serviciilor, o nouă filosofie: adoptarea unei noi filozofii. Suntem într-o nouă eră
economică, creată în România; dependența de inspecție: eliminarea nevoii de inspecție în masă
ca modalitate de a atinge standardele de calitate; îmbunătățirea fiecărui proces în parte:
îmbunătățirea în mod constant și pentru totdeauna a procesului de planificare, producție și de
servicii; institutul de formare la locul de muncă: institutul pune accent deosebit pe metode
moderne de instruire la locul de muncă; leadershipul institutului: adoptă la nivelul conducerii
acele metode și tehnici menite să ajute oamenii în a fi mai productivi la locul de muncă; de a
alunga frica: încurajarea sistemelor de comunicare în ambele sensuri și alte mijloace pentru a
alunga frica în întreaga organizație; eliminarea barierelor: spargerea barierele dintre zonele
departamentelor și personal; eliminarea îndemnurilor: elimina utilizării sloganurilor şi
îndemnuri care pot influența în mod negativ echipa de lucru; eliminarea obiectivelor:
eliminarea standardelor de muncă care prevăd contingente numerice față de echipa de lucru,
dar și a obiectivelor numerice pentru indivizii organizației; încurajarea educație: înființarea un
program viguros de educație care să încurajeze individual-îmbunătățire continuă a
performantelor muncii pentru toți membrii echipei de lucru; angajamentul la nivelul
managementului de top: menit să definească în mod clar angajamentele permanente ale top
managementului pentru îmbunătățirea continuă calității și productivității la nivelul organizației
Potrivit cercetărilor efectuate în anul 1980 de către Dr. Joseph Juran, un produs ar putea
să îndeplinească cu ușurință toate specificațiile și care pot fi utilizate în scopul și în interesul
clientului. Pașii de îmbunătățire permanentă a calității în scopul și interesul clientului sunt
următorii: demararea conștientizării necesității și oportunității de îmbunătățire continuă a
calității; stabilirea de obiective clare pentru îmbunătățirea continuă a calității; organizarea
eficientă a echipei de lucru pentru a atinge obiectivele stabilite (stabilirea unui consiliu de
calitate, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, desemnarea echipei de lucru,
desemnarea beneficiarilor); asigurarea formării continue în domeniul calității; realizarea
proiectelor menite să rezolve problemele (conflictele) care apar în cadrul grupului de lucru;
raport privind progresele înregistrate ale calității continue; recunoaștere gravitației faptelor;
comunicarea rezultatelor; evidențierea și centralizarea acestora; menținerea ritmul anual prin
îmbunătățirea sistemelor de calitate și a proceselor companiei.
Atât Deming cât și Dr. Joseph Juran au fost în favoarea utilizării controlul statistic al
procesului pentru înțelegerea managementului calității totale.
În anul 1982 Crosby nu a acceptat metodele statistice ale calității, deoarece potrivit lui
calitatea reprezintă conformitatea cerințelor clientului care poate fi măsurată doar de costul de
non-conformitate. El prezintă următorii pași care au menirea de îmbunătățire a calității prin:
calitate - conformitate cu cerințele; sistemul de calitate - de prevenire; standard de calitate -
zero defecte; măsurarea calității - prețul neconformitate.
Etapele procesualului de îmbunătățire a calității pot fi descrise după cum urmează:
angajamentul managementului: necesar pentru a face clar unde se află management calității;
echipa de îmbunătățire a calității: necesară pentru a rula procesul de îmbunătățire a calității;
măsurarea calității: oferă un ecran complet de probleme actuale și potențiale de conformitate
sau non-conformitate a produselor; costul calității : definește componente costului de calitate
(COQ) și explică utilizarea și necesitatea acestora ca instrumente de management;
conștientizarea calității: reprezintă metodă de creștere a preocupării personale resimțită de toți
angajații către conformitatea produsului sau serviciului dar și reputația calității organizației;
acțiune corectivă: oferă o metodă sistematică de rezolvare a problemelor, pentru totdeauna,
probleme identificate prin pașii de acțiune precedenți; zero defecte: examinarea diverselor
activități care trebuie efectuate în curs de pregătire pentru lansarea oficială de zero-defecte a
produselor și sau serviciilor; angajamentul educației: necesar în definirea tipul de formare
aferentă grupului de lucru, nevoie stringentă în îndeplinirea în mod activ a rolului indivizilor
în procesul de îmbunătățire a calității; planificarea și zero defecte: pentru a crea un eveniment
care să permită grupului de lucru realiza, experiențelor ce conduc la anumite schimbări din
punct de vedere calitativ și nu în defavoarea organizației; stabilirea obiectivelor: transformă
angajamentele în acțiuni, prin încurajarea persoanelor de a stabili obiective de îmbunătățire la
nivelul echipei de lucru, dar și pentru grupul de lucru; erorile - conduce la distrugerea
standardului: entuziasmul angajaților nu este un sentiment sau o atitudine, ci o stare de motivare
care îi determină pe indivizi să acționeze; recunoaștere: aprecierea echipelor participante la
realizarea calității; consiliile de calitate: au menirea de a reuni echipele de muncă adecvate
pentru a face schimb de informații manageriale în domeniul calității în mod regulat; reluarea
procesului: să sublinieze procesul de îmbunătățire continuă a calității.

1.3. PRINCIPII ȘI CONCEPTE DE TQM

TQM este o viziune pe care firma o poate realiza numai printr-o planificare pe termen
lung, prin elaborarea și punerea în aplicare a planurilor anuale de calitate, care să o conducă
treptat pentru îndeplinirea viziunii. O cultură corporatistă se caracterizată prin creșterea
satisfacției clienților dar și prin îmbunătățirea continuă, în care toți angajații firmei să participă
activ.
Calitatea este o parte a acestei definiții în care TQM poate fi spus să fie punctul culminant
al unei ierarhii de definiții de calitate: calitate - satisface continuu așteptările clienților; calitate
totală - realizarea calității la un cost redus; TQM - realizarea calității totale prin participarea
tuturor.
TQM este o viziune neimportantă. Într-un moment în care piețele interne și internaționale
sunt caracterizate de „concurență acerbă”, tot mai multe firme vin să realizeze că TQM este un
plus necesare pentru a supraviețui. De aceea, consumatorii pot alege și aleg între o masă de
produse concurente, aleg produsele care dau „cea mai mare valoare pentru bani”, adică acele
produse și servicii care dau cel mai înalt grad de satisfacție a clienților în ceea ce privește prețul.
Conceptul de control al calității la nivel de companie a fost descris în detaliu de
Dahlgaard, Kristensen și Kanji în anul 1994. Conceptul de TQM reprezintă dezvoltarea logică
a Total Quality Control (TQC), un concept introdus pentru prima dată de către AV Feigenbaum
în 1960 într-o carte cu același nume.
În cartea sa Total Quality Control, Feigenbaum din anul 1960, afirmă TQC este un sistem
eficient pentru integrarea diferitelor inițiative în domeniul calității, pentru a permite producția
și serviciile să fie efectuate cât mai ieftin posibil în concordanță cu satisfacția clientului.
Motivul TQM nu a fost un succes în formele occidentale, în special din cauza faptului că
managementul de Vest a fost indus în eroare de către Feigenbaum de la un sistem eficient de
gândire în care ar putea fi lăsat TQC la unul departament, central de calitate. Ca rezultat,
management nu a reușit să realizeze că un ingredient esențial al TQC este un angajament
important de management care are rol de îmbunătăți continu calitatea.
Scopul noului concept de TQM este de a include în mod deliberat managementul în
definiția conceptului, pentru a se asigura că istoria nu se repetă. TQM este caracterizat de
următoarele principii: angajamentul conducerii (leadership); concentrare pe client și angajat;
concentrare pe fapte; îmbunătățirea continuă (Kaizen); participarea tuturor.
 TQM este răspunsul Occidentului la nivel companie și de aceea, TQC nu a fost văzut ca
o altă responsabilitatea specială a departamentului de calitate. De aceea, managementul de la
toate nivelurile și din toate departamentele au constatat că „calitatea totală” se poate realiza
numai cu participarea activă a managementului. O sarcină vitală pentru orice management este
de a sublinia obiectivele de calitate, politicile de calitate și a planurilor de calitate, în
conformitate cu cele patru laturi ale piramidei TQM. În multe firme, managementul de vârf
(consiliul de administrație) trebuite să revizuiască obiectivele și politicile de calitate ale firmei
și să le formuleze, astfel încât acestea să respecte cele patru laturi ale piramidei TQM. Aceste
obiective și politici trebuie să fie clare și semnificative pentru toți angajații din firmă.
Este extrem de important, obiectivele de calitate ale firmei semnalul angajaților că
sarcina principală a firmei este de a satisface clienții sale externe și că acest lucru poate fi
realizat numai dacă firma este în măsură să depășească așteptările clienților.
Obiectivele de calitate vizează politicile de calitate ale firmei, iar, pe de altă parte, descrie
în detaliu modul în care angajații sunt pentru a atinge obiectivele organizației. Obiectivelor
calității și a politicilor de calitate trebuie să fie urmată de planuri de acțiune semnificative.
Viziunea TQM arată că firmele ar trebui să se concentreze pe planurile pe termen scurt
(planuri-un an) și planurile pe termen lung, aceasta din urmă fiind de multe ori planuri de trei
ani, care sunt revizuite anual în legătură cu un audit anual al calității. Numai prin participarea
activă la auditul calității top managementul poate dobândi înțelegerea necesară, în problemele
cu care firma a avut în realizarea planului de calitate.
Auditul anual al calității oferă managementul de top posibilitatea de a pune o serie de
întrebări importante pentru manageri de departamente. În afară de întrebările obișnuite despre
problemele de calitate și defecte, acestea ar trebui să includă următoarele patru întrebări: cum
au fost identificați „clienți” (atât intern, cât și clienții externi)? modul în care au fost identificate
cerințele și așteptările clienților? cum au încercat managerii și angajații să contribuie la
satisfacerea clienților? ce clienții cred că produse și serviciile, dar și modul de distribuție al
informației contribuie la o informare cât mai eficientă a consumatorilor finali?
Aceste întrebări permit managementul de top verificarea membrilor echipei de lucru,
încrederea acestora, dar și îndeplinirea obiectivelor ce la revin din punctul de vedere al calității.
Prin participarea activă la auditul anual de calitate, top management, arată că a înțeles mesajul
TQM, care este o condiție esențială pentru a face și eliberarea planuri noi, de calitate
semnificative.
O astfel de participare activă a managementului de top face, angajamentul foarte vizibil
care va avea un efect extrem de important în cadrul organizației, atunci când noi planuri de
acțiune sunt elaborate, angajații își vor amintit că clientul și nu produsul, reprezintă prioritatea
de top.
Top manageri din companii occidentale în special cele mai mari nu par să fi înțeles
necesarul de a participa la auditul anual de calitate, precum și mulți dintre concurenții lor
internaționale. Societățile din Est foarte mari au reușit să creeze o cultură a calității, care se
aseamănă cu cea a companiilor mai mici, dar și cu cea a companiilor din occident.
În perioada premergătoare a planului de acțiune, de gestionare organizațiile trebuie să
răspundă la următoarele întrebări: unde suntem acum? (situația actuală); în cazul în care vrem
să fie? (ce viziune avem); cum ajungem acolo? (care sunt planurile de acțiune).
Pentru a putea răspunde la întrebările mai sus menționate este necesar o serie de
cunoștințe, dar și o serie de metode de management care au fost dezvoltate special în domeniul
calității.
Întrebarea „unde suntem acum” reprezintă un răspuns prin intermediul auto-evaluării, pe
baza criteriilor de premii ale calității recunoscute pe plan internațional. În prezent, există patru
astfel de premii: premiul Deming - în Japonia în 1951; premiul calitate, Malcolm Baldrige - în
SUA în 1988; premiul european de calitate - în anul 1992; premiul australian de calitate - în
1988.
Premiul de calitate american, a avut un mare succes, în legătură cu autoevaluare, în cardul
multor firme privind trimiterea informațiilor privitoare la auto-evaluare în fiecare an. Un
succes similar se așteptă de la Premiul European pentru Calitate la fel ca în Japonia, SUA,
Australia care să fie folosit ca un instrument de management în identificarea „oportunități de
îmbunătățire”.
Întrebări 2 și 3 – „în cazul în care vrem să fie” și „cum ajungem acolo”- se poate răspunde
prin intermediul metodei benchmarking. Benchmarking poate fi definită ca un proces continuu,
în scopul de a, măsura calitatea produselor/serviciilor, de a implementa proceduri împotriva
celor mai duri concurenți într-o anumită piață, ideea fiind de a procura informațiile necesare
pentru o organizație care dorește să fie din ce în ce mai bună în domeniul calității.
Filozofia de bază din spatele benchmarking artă arta japoneză de război și poate fi
rezumată în următoarele puncte: cunoașterea propriilor forțe și a propriilor slăbiciuni;
informații privitoare la competitorii din domeniu; modul de a învăța de la cei mai buni;
realizarea de conducere.
Este important să realizăm că benchmarking nu este doar o chestiune de a compara cu
concurenții dumneavoastră. Practic, există următoarele tipuri principale de benchmarking, care
pot fi utilizate: benchmarking intern, pe bază de concurent de benchmarking, benchmarking
funcțional și benchmarking generic.
Benchmarking intern înseamnă compararea-te cu departamentele și diviziile din aceeași
organizație. Aceasta este în mod normal, cea mai simplă formă de benchmarking, deoarece
datele vor fi întotdeauna disponibile pentru compararea. Forma cea mai dificilă de
benchmarking va fi în mod normal pe baza de concurent benchmarking, în cazul în care firma
se compară cu concurenții săi direcți. În acest caz, datele pot fi greu de găsit și trebuie să fie de
multe ori achiziționate prin mijloace indirecte. Aceasta nu este o problemă în benchmarking
funcțională sau generică. Benchmarking funcțional se bazează pe funcțiile pe care firma în
cauză este deosebit de remarcată pentru, ideea fiind că firma se compară cu firma de lider în
aceste funcții. Aceste firme pot fi concurenți direcți ai societății în cauză, dar de multe ori nu
va fi. În cele din urmă, benchmarking generic include proceduri care sunt comune pentru toate
tipurile de companii, cum ar fi ordine luare, plata salariilor, procesare de text și altele asemenea.
Benchmarking este un instrument de management util în care diferența între dezvăluie practica
internă și externă, în sine, creează nevoia de schimbare. În plus, o înțelegere a celor mai bune
practici "are meritul de a identifica zona care are nevoie de schimbare și oferă o idee despre
ceea ce va arata departamentul sau companie după schimbare. Există un consens larg răspândită
astăzi că este posibil să se producă bunuri și servicii cu o calitate mai mare la costuri mai mici.
Decizia de a utiliza benchmarking este, desigur, doar o decizie de management. Același
lucru este valabil și pentru decizia de a permite firmei să fie evaluată prin comparație cu
criteriile de premii de calitate recunoscute pe plan internațional. Aceste evaluări pot făcute
pentru o companie, deoarece unele dintre criteriile implică evaluarea angajamentului
conducerii sau lipsa acestuia. Prin urmare, teama de ceea ce s-ar putea dezvălui în astfel de
evaluări ar putea însemna că metoda nu este utilizată în primul rând. Astfel, este esențial să se
sublinieze de la început că scopul acestor evaluări nu este de a găsi motive suficiente pentru a
arăta un management slab, ci doar pentru a identifica domeniile slabe în cadrul companiei.
Astfel de comparații sunt, desigur, relevante numai în măsura în care proprietarii
companiei și top management doresc să modifice cultura de calitate.
Decizia de a schimba este pe deplin voluntară, doar în cazul în care viziunea TQM este
realizabilă. Realizarea TQM necesită atât o cunoaștere profundă a TQM dar și o participare
activă a managementului de top. Aceasta ne conduce la un punct foarte important, este destul
de ușor să spunem că TQM necesită un angajament de management, dar este mult mai greu de
explicat modul în care conducerea ar trebui să abordeze continuarea punerii în aplicare a TQM.
Cele mai importante aspecte care conduc la implementarea TQM sunt: managementul de
top trebuie să pună accent pe obiective, condițiile și obstacolele care stau în calea introducerii
TQM; managementul de top trebuie să aibă curajul de a relaționa cu tradiția; în construirea unei
noi „organizație de calitate”, managementul de top trebuie să desemneze un manager pentru
îmbunătățirea calității, care are acces direct la top management; managementul trebuie, cât mai
repede posibil, să constituie o organizație care să consiliere cu privire la efectuarea de
îmbunătățiri continue în întreaga firmă; managerul trebuie să explice angajaților de ce sunt
necesare modificări și că este necesar implicarea tuturor echipelor de lucru din cadrul grupului
de muncă; managerul explică faptul că fiecare activitate și fiecare loc de muncă are proprii
clienții și furnizorii; managerul trebuie să se asigure că fiecare individ al echipei de lucru
participă activ în cadrul echipei (echipa de lucru, cerc de calitate, grup de lucru).
Concentrându-se pe cerințele și așteptările clientului noul mesaj în TQM este: în plus față
de concentrare pe clienții externi, pe așteptările acestora, dar și pe cererile lor, este necesar să
se concentreze pe așa numitele linii directoare client și furnizorul de relații interne; pentru a
crea satisfacție clientului, nu este suficient doar a veni în întâmpinarea așteptărilor clientului.
Aceste puncte necesită unele abordări. Primul punct este menit să arate că angajații sunt
parte a proceselor firmei și că îmbunătățirea calității la costuri mai mici poate fi realizată numai
în cazul în care o companie are angajați buni, dedicați și mulțumiți. Înainte de a putea satisface
clienții externi, cu toate acestea trebuie să elimine mai întâi unele dintre obstacolele din calea
clienților interni (adică a angajaților) și să creeze condițiile necesare pentru ca aceștia să
producă și să livreze calitate. Un astfel de obstacol care trebuie să fie eliminate într-o
organizație este frică, în timp ce un exemplu de urmat este educația și formarea continuă la
locul de muncă.
Cele mai importante obstacole care trebuie eliminate în scopul de a îmbunătăți calitatea
la costuri mai mici și mai mici sunt: îmbunătățirile trebui să fie orientate spre proces;
organizația poate fi definită ca o serie de procese conectate, în care angajații sunt o parte
importantă, astfel încât orice management interesat de procesul de calitate trebuie să înceapă
uitându-se la procesele firmei; acesta este unul dintre motivele care pun bazele piramidei TQM
fiind numit „angajamentul conducerii”; în scopul de a produce și de a oferi calitate, grupul de
muncă trebuie să știe ce vor clienții interni și externi, dar și care sunt așteptările acestora de la
ei. Numai atunci când echipele de lucru au informaţii clare cu privință la cerințele și așteptările
clienților poate să înceapă îmbunătățirea continuă a proceselor fiind un prim pas spre a
implementa în cadrul organizației „TQM”.
Conceptul de calitate a fost extins în anul 1984 de către profesor Noriaki Kano din
Tokyo și conține următoarele tipuri de calitate: așteptă calitate, sau trebuie să-fie de calitate;
calitate proporțională; valoare adăugată calității; indiferent de calitate; calitate inversă.
În scopul de a oferi calitatea așteptată, organizația trebuie să știe ce se așteaptă clienții de
la ea.
În industria chimică când se vorbește despre calitate ”valoarea adăugată a calității”
reprezintă un plus de valoare pentru clienți. Organizațiile din acest tip de industrie se gândește
în principal la cerințele clienților și nu la propriu produs.
Valoarea adăugată a calității nu este un concep static, de aceea clienții se așteaptă
întotdeauna mai mult și numai acele firme care înțeleg acest dinamism va supraviețui pe termen
lung.
De aceea „calitate proporțională” sau „calitate unidimensionale” este mai simplu de
configurat. Cele mai bune metode de îmbunătățire a calității, sunt prezentate în următorul tabel.
 Nr. crt. Sferă de acțiune %
1 Motivația 86
2 Leadership 85
3 Instruire 84
4 Controlul procesului 59
5 Echipele de îmbunătățire 55
6 Tehnologie 44
7 Controlul furnizorului 41
8 Suport administrativ 34
9 Verificare 29
Metodă de îmbunătățire a calității de către managerii corporațiilor americane din anul 1989

Toate cele mai importante metode se concentreze pe procesele interne. Nu toate metodele
practicate și prezentate mai sus pune accent pe relațiile privind clienți externi. De aceea aceste
organizații prezintă un risc considerabil că, în ciuda îmbunătățirii calității sale interne, de a
pierde în continuare poziție în piață. În cazul în care compania vrea să supraviețuiască pe
termen lung, îmbunătățirea calității interne trebuie însoțită de o calitate mai bună provenită din
mediul extern. De aceea organizațiile care pun accent pe conceptul de calitate trebuie să se
asigure întotdeauna de satisfacția clienților. De aceea, clienți mulțumiți astăzi sunt o condiție
pentru un rezultat satisfăcător de afaceri de mâine.
Prin urmare, este imperativ ca firmele să stabilească mijloacele pentru a verifica
satisfacția clientului. Pe acest scor, firmele occidentale lasă mult de dorit. Acest lucru poate fi
văzut de la studiul internațional cu privire la utilizarea de TQM, din care se iau cifrele de mai
sus cu privire la existența unor sisteme de monitorizare continuă a satisfacției clienților. În
antichitate1 filosofi de marcă precum Aristotel şi Cicero prin preocupările lor în domeniul
filosofiei au scos în evidentă multitudinea de întrebuințări şi înțelesuri ale cuvântului calitate.
Inginerul american Frederik Winslow Taylor în lucrarea sa „Principiile managementului
ştiinţific” unde are ca moto „știință, nu regula degetul mare”, dezbate o serie de principii, prin
a căror aplicare se revoluționează societatea industrială şi anume:2 folosirea metodelor de
investigare ştiinţifice – experimentale, pentru studiul unor probleme de fabricaţie; aplicarea
principiului cartezian al diviziunii „descompuneți fiecare dificultate în atât de multe
componente pe cât posibil şi sunt necesare pentru rezolvarea optimă” pentru rezolvarea unor
probleme specifice proceselor de fabricaţie; delimitarea şi definirea precisă a obiectivelor,
adică fiecare trebuie să primească o sarcină precisă, care trebuie efectuată cu durata, metode şi
mijloacele specificate; inspecţia finală efectuată la intervale neregulate se înlocuieşte cu
inspecţia după fiecare operaţie, iar evidenţierea rezultatelor se face în maximum 24 de ore de
la încheierea operaţiei; promovarea unui sistem de salarizare care să încurajeze respectarea
regulilor scrise şi îndeplinirea sarcinilor stabilite.
În prezent calitatea reprezintă un instrument strategic al managementului global al
întreprinderilor, dar şi un element determinant al competitivităţii acestora.3
Schimbările rapide ce au loc în „filosofia” calităţii se regăsesc şi în preocupările
Organizaţie Internaţionale de Standardizare (ISO), care a publicat recent spre dezbatere
proiectul de standard ISO 9001-2000, ce sintetizează într-un singur document standardele ISO
9001, ISO 9002, ISO 9003 şi ISO 14001. În pragul mileniului III remarcăm cum se dezvoltă
tot mai mult interesul organizaţiilor pentru sistemele de management calitate – mediu, ca
modalitate unică de satisfacere totală a consumatorilor.

1
I.Ruxandra, Repere cronologice în abordarea calității, în Tribuna calității, nr.6-7, noiembrie, 1997, pp.93-96
2
I.Ursachi (coord), Management, Atelier Poligrafic ASE, București, 1993, pp.13-14.
3
N.Drăgulănescu, Politica europeană de promovare a calităţii, în Qmedia, nr.1, 1999, p.6
 Familia ISO 9000 este destinată a fi folosită în patru situații4: - ca îndrumări pentru
managementul calităţii; - în relații contractuale între prima parte şi a doua; - pentru aprobare
sau înregistrare de către a doua parte; - pentru certificare sau înregistrare de către o terță parte.
Situația primă corespunde necesității de asigurare a calităţii interne, în timp ce situațiile
celelalte, celei de asigurare a calităţii externe.
Potrivit SR ISO 8402/1995 – Managementul calităţii şi asigurarea calităţii. Vocabular,
asigurarea calităţii înseamnă ansamblul activităților planificate şi sistematice implementate în
cadrul sistemului calităţii şi demonstrate atât cât este necesar, pentru furnizarea încrederii
corespunzătoare că o entitate va satisface condițiile referitoare la calitate.
Standardul precizează că există obiective atât interne cât şi externe pentru asigurarea
calităţii, făcând în acest sens o distincție clară între asigurarea calităţii interne şi asigurarea
calităţii externe.

4
SR EN ISO 9000-1/1996, Standarde pentru managementul calităţii şi asigurarea calităţii, Partea 1: Ghid pentru
selecţie şi utilizare