Importanța primului urmăritor în afirmarea calității liderului organizațional

- Duțu Ioana Isabella, Joșceanu Ioana, Ghineț Ioan -

Cuprins

Teoria primului urmăritor.......................................................................................................2

Descrierea organizației și a contextului..................................................................................3
Cadrul Metodologic..................................................................................................................4
Instrumentele de cercetare.......................................................................................................5
Autoevaluare.............................................................................................................................7
Bibliografie................................................................................................................................8

1
Teoria primului urmăritor

În literatura de specialitate, o atenție tot mai mare este acordată importanței liderului
în privința sporirii calității eforturilor profesionale ale echipelor organizaționale de lucru.
Leadershipul este „un subiect divers și complex” (Day & Antonakis, 2011), motiv pentru
care, de-a lungul anilor, acesta a reprezentat un punct sensibil în cercetarea academică. În
acest sens, cercetătorii au elaborat mai multe teorii, printre care și teoria primului urmăritor,
aceasta constituind subiectul principal al lucrării de față. Teoria primului urmăritor presupune
„trei etape investiționale (cu referire la aducerea unui aport comportamental, social)” (Lovett,
2017, p. 2). Prima etapă se referă la aportul adus de lider în echipă. A doua etapă, cea mai
importantă, presupune aportul adus de primul urmăritor al liderului în echipă, iar a treia etapă
presupune alinierea aportului echipei la cel al liderului și la cel al primului urmăritor. Teoria
primului urmăritor a fost eficient rezumată de Sherman (2020), care spunea că primul
urmăritor transformă un nebunatic într-un lider. Așadar, principalul motiv pentru care primul
urmăritor e important în lumea de azi este validarea pe care acesta o oferă liderului, celui care
produce o schimbare în bine, inovează, deci primul urmăritor este cel „ce acționează pe baza
ideii celui ce inovează” (Clark, 2018). Primul urmăritor face legătura dintre ideile de
dezvoltare ale liderului și societate, întrucât el apare drept garant în mediul social, fapt ce
generează încrederea venită din partea unui al doilea urmăritor, ș.a.m.d. Derek Sivers, într-un
TED Talk din 2010, spunea că, într-un fel, primul urmăritor este tot un lider, este egalul
liderului pe care îl urmărește, întrucât cei ce urmează după el nu vin pentru liderul inițial, ci
pentru el, pentru cel care a diseminat mesajul nou în societate, în condițiile în care oamenii
tind să fie conservatori în ceea ce fac și cred, pentru că natura în sine presupune încercarea de
a conserva ceea ce există deja. John Hicks spunea, într-un articol scris pentru Asociația de
Pompieri din Los Angeles, în 2020, că un lider trebuie să prezinte și instrucțiuni atunci când
vine cu idei noi în fața echipei. Aici intervine rolul crucial al primului urmăritor. El este cel
care le arată celorlalți membri ai echipei ce trebuie să facă și cum să urmeze, să sprijine, ideea
liderului, el este cel care înțelege mesajul liderului și îl explică celorlalți membri, pentru o mai
bună comunicare în cadrul echipei, dar și pentru coordonarea acesteia. Așadar primul
urmăritor este fundamentul pe care se construiește întreaga idee a liderului, prin care aceasta
se materializează și câștigă sprijin din partea întregii echipe.

Descrierea organizației și a contextului

2
 TeraPlast este o companie românească, cu o istorie de 125 de ani, începută odată cu
înființarea unui atelier de prelucrare a plăcilor ceramice. De-a lungul timpului, în ciuda tuturor
dificultăților politice, sociale, economie, dar și naturale, compania a continuat să se dezvolte,
ajungând, astăzi, cel mai mare producător de polimeri din estul Europei. De asemenea,
TeraPlast, cu sediul central în Bistrița-Năsăud și sedii logistice în Oradea, Neamț, Brașov,
Deva și Chiajna, produce, pe lângă polimeri, produse pentru instalații complete din PVC, PE
și PP; granule PVC; ferestre și uși; ambalaje din polietilenă; ambalaje biodegradabile.
TeraPlast est eși responsabilă social, investind masiv în sisteme de reciclare a PVC-ului rigid,
dar și în proiecte de asigurare a independenței energetice a companiei, precum centrale și
panouri fotovoltaice. Valorile pe care compania le respectă sunt tradițiile, responsabilitatea și
performanța. Compania are peste 900 de angajați, iar veniturile și profitabilitatea au cunoscut
creșteri impresionante în ultimii ani. Obiectivele pe termen scurt ale companiei sunt:
- EBITDA de 130 milioane lei până în 2022;
- Cifră de afaceri de 636,2 milioane lei în 2021;
- Reducerea emisiilor de carbon cu încă 44.000 tone față de 2020;
- Creșterea procentului de femei în poziții de top și middle management cu cel puțin
5% față de 2020;
- Creșterea cu 20% a numărului de ore de training față de 2020;
- Crearea de fluxuri paperless până în 2022.
Pentru atingerea acestor obiective, compania va investi 32 milioane euro în 2021, prin
respectarea misiunii pe care aceasta și-a propus-o: inovare și capacitate de adaptare; investiții
constante; capacități de producție de ultimă generație; calitate certificată; rețea de distribuție
extinsă; business sustenabil.
După cum putem observa, TeraPlast este o companie cu tradiție care vrea să inoveze
constant. Aici intervine, inevitabil, rolul liderilor din interiorul organizației, din interiorul
departamentelor și de la fiecare sediu, fie el logistic sau central. Nevoia unei dezvoltări și
inovări constante presupun aplicare unor noi idei și soluții atât în interiorul companiei, în
privința angajaților și a modului de lucru, cât și în producție sau în relația cu cei peste 3000 de
clienți pe care compania i-a deservit cu succes, urmărind, acum, creșterea portofoliului. În
plus, TeraPlast, în sine, este un conglomerat de companii, fiecare dintre acestea ocupându-se
exclusiv de un domeniu de activitate, precum ferestrele și ușile sau țevile din PVC, fapt ce
presupune o motivare constantă a echipelor de lucru, a gândirii creative și o aplicare a
soluțiilor găsite în companie pentru îmbunătățirea produselor și a organizației per ansamblu.

3
Așadar, liderii constituie o resursă inestimabilă pentru TeraPlast, motiv pentru care tocmai
această companie a fost aleasă pentru desfășurarea cercetării noastre.

Cadrul Metodologic

Partea practică, aplicată, a lucrării de față presupune un demers empiric al cărui scop
este cunoașterea impactului primului consumator în activitatea companiei TeraPlast, atât
pentru liderii formali și informali, cât și pentru angajații din echipele de lucru. Pentru a putea
fi atins scopul cercetării, următoarele obiective au fost stabilite, cu rolul susținerii și
clarificării acestuia:
Obiectivul 1: Cunoașterea impactului primului urmăritor asupra validării ideilor liderilor din
cadrul grupului TeraPlast.
Cum au fost ideile liderilor văzute înainte de și după apariția primului urmăritor?
Care a fost percepția echipei asupra ideilor liderilor înainte și după apariția primului
urmăritor?
Care a fost efectul primului urmăritor asupra vizibilității și validării liderilor formali și/sau
informali din cadrul grupului TeraPlast?
Obiectivul 2: Cunoașterea motivelor apariției primului urmăritor și a comportamentului
acestuia în cadrul echipelor de lucru din TeraPlast.
Pe baza căror criterii au hotărât primii urmăritori acordarea sprijinului pentru unele dintre
ideile liderilor din cadrul TeraPlast?
Cum au reușit primii urmăritori diseminarea informațiilor și explicarea ideilor în fața colegilor
din echipele de lucru de la TeraPlast?
Care a fost efectul implicării ca prim urmăritor asupra angajatului care și-a asumat acest rol în
cadrul echipelor de lucru de la TeraPlast?
Obiectivul 3: Cunoașterea impactului primului urmăritor asupra activității echipelor de lucru
din cadrul TeraPlast.
Cum au reacționat colegii din echipele de lucru în momentul apariției primului urmăritor
pentru ideile unuia dintre liderii formali/informali din cadrul companiei?
Care au fost rezultatele aderării tuturor colegilor din echipă la cauza sau ideea susținută de
primul urmăritor, în privința activității întregii echipe?
Care a fost impactul primului urmăritor asupra relațiilor interumane din cadrul echipelor de
lucru ale TeraPlast?

4
Pentru o mai bună orientare a efortului de interpretare a rezultatelor, au fost elaborate
următoarele ipoteze de cercetare, concepute prin intermediul sistemului comun, nescris, de
valori al unei societăți, numit, în engleză, common sense:
- există o relație direct proporțională între suportul primului urmăritor și validarea ideilor
liderilor formali/informali din TeraPlast;
- există o relație direct proporțională între suportul primului urmăritor și rezultatele întregii
echipe de lucru;
- există o relație direct proporțională între suportul primului urmăritor și relațiile interumane
din cadrul echipei de lucru.

Instrumentele de cercetare

Pentru derularea cercetării, vor fi folosite două instrumente de cercetare, anume

chestionarul și focus group. Vor fi concepute chestionare specifice pentru lideri, pentru restul
echipei și pentru management (top și middle). La focus group vor participa, într-o sesiune
separată, cinci lideri din cadrul TeraPlast, după care va veni rândul angajaților din echipele de
lucru ale liderilor, în număr de cinci.
Chestionarele pentru liderii formali/informali vor include întrebări închise care privesc
viziunea liderilor asupra experiențelor personale cu ceilalți colegi din echipă, cu primul
urmăritor, dar și efectele sprijinului venit din partea acestuia din urmă. Exemple:
Care a fost prima reacție a echipei în momentul în care i-ați prezentat o nouă idee
privind activitatea acesteia?
Dar a superiorilor din management?
Ați fost vreodată susținut, la început, de un coleg/o colegă în privința unei idei?
A fost ideea dvs. mai vizibilă în momentul în care un alt coleg din echipă a susținut-o?
Au fost ceilalți colegi din echipă mai receptivi în momentul în care un alt coleg/o altă
colegă a susținut ideea dvs.?
Ați observat o un feedback pozitiv din partea superiorilor din management în
momentul în care un coleg/o colegă a început să vă susțină și să vă promoveze ideea?
Ați observat o îmbunătățire a imaginii dvs. în echipă, dar și față de management, după
ce un coleg/o colegă a început să vă susțină ideea?
Chestionarele pentru ceilalți colegi din echipele de lucru vor include întrebări închise
care privesc viziunea lor asupra calității de prim urmăritor și a efectelor acestuia asupra
echipei. Exemple:

5
 Ați fost vreodată primul coleg al șefului de echipă/liderului informal care i-a susținut o
idee?
Ați susținut ideea acestuia în fața celorlalți colegi din echipă?
Ați observat, înainte de susținerea ideii șefului de echipă/liderului informal, o reticență
din partea celorlalți colegi cu privire la aceasta?
Ați observat, după susținerea ideii șefului de echipă/liderului informal, o deschidere
mai mare a colegilor față de aceasta?
Credeți că susținerea din partea dvs. a ideii respective a generat un grad mai mare de
acceptare a acesteia din partea colegilor de echipă?
Credeți că acea idee susținută de dvs. ar fi fost la fel de bine văzută fără promovarea ei
din partea dvs.?
Ați observat o îmbunătățire a imaginii dvs. în fața colegilor de echipă în momentul în
care v-ați declarat primul/prima sprijinul pentru ideea șefului de echipă/liderului informal?
Chestionarele pentru management (middle și top) vor include întrebări închise care
privesc viziunea managementului asupra efectelor primului urmăritor asupra rezultatelor
echipei și asupra imaginii liderului/șefului de echipă care a venit cu ideea susținută de primul
urmăritor. Exemple:
Ați observat, vreodată, implicarea unui alt coleg de echipă în susținerea ideii unuia
dintre șefii de echipă?
Considerați că, fără acea persoană, ideea acelui șef de echipă ar fi avut șanse mai mari
de invalidare?
Considerați că susținerea ideii de către un coleg din echipă evidențiază calitatea șefului
de echipă?
V-ați îmbunătățit părerea despre șeful respectiv de echipă în momentul în care ați
observat susținerea de care se bucură ideea sa din partea unui alt coleg din echipă?
În opinia dvs., a avut susținerea din partea acelui coleg un efect pozitiv asupra calității
rezultatelor echipei din care atât el/ea, cât și șeful de echipă, fac parte?
Cinci lideri formali/informali ai echipelor de lucru din cadrul TeraPlast vor participa la
un focus group de aproximativ 30-45 minute, care include întrebări deschise pentru ei, cu
scopul intrării în profunzime în privința viziunii lor asupra primului urmăritor. Exemple:
Cum au reacționat ceilalți colegi de echipă în momentul în care le-ați spus că un coleg
vă susține o idee nouă?
Cum ați interacționat cu colegii de echipă în momentul în care le-ați prezentat ideea,
fără apariția primului urmăritor?

6
 Cum ați interacționat cu colegii de echipă după ce un coleg a spus că vă susține ideea?
Ce s-a schimbat în percepția managementului față de dvs. în momentul în care un
coleg a început să vă susțină ideea?
Cum credeți că ar fi fost evaluată ideea dvs. fără sprijinul din partea acelui coleg de
echipă?
Cinci membri ai echipelor de lucru de la TeraPlast vor participa, la rândul lor, la un
focus group, aproximativ 30-45 minute, care vizează aprofundarea viziunilor lor asupra
primului urmăritor și a efectelor sale pentru întreaga echipă. Exemple de întrebări deschise:
Cum ați reacționat în momentul în care un coleg de al vostru a spus că îi susține ideea
șefului de echipă/liderului informal?
Cum ați perceput acea idee la început?
Cum a reușit acel coleg să vă câștige încrederea în privința ideii pe care el o susținea?
Cum ați interacționat cu acel coleg care susținea ideea șefului de echipă/liderului
informal după ce ideea a fost implementată?
Cum s-a modificat relația dintre colegi după ce acel coleg și-a declarat sprijinul față de
ideea liderului echipei?

Autoevaluare

Organizare: 10
Analiză: 8.5
Coerență: 10
Complexitate: 9
Media: 9.375

7
Bibliografie

Clark, R. (2018, Noiembrie 27). Why The First Follower Is The Key To Innovation. Preluat de
pe Medium: https://medium.com/innovate-624/why-the-first-follower-is-the-key-to-
innovation-a424718eed00
Day, D. V., & Antonakis, J. (2011). The Nature of Leadership. New York: Sage Publications .
Hicks, J. (2020, Iulie 31). First Follower: Leading by Example. Preluat de pe Los Angeles
Fiermen's Relief Association: https://www.lafra.org/first-follower-leading-by-
example/
Lovett, D. C. (2017). Follow the First Follower: Donations to Charity and Pro-social
Behaviour. Kent: Kent Academic Repository.
Sherman, M. (2020, August 6). FIRST FOLLOWER: LEADERSHIP LESSONS FROM
DANCING GUY. Preluat de pe Spectas:
https://hubspot.spectas.global/blog/firstfollower
Sivers, D. (2010, Februarie). How to start a movement. Long Beach, California: TED.