3.

PARTICULARITĂŢI ALE COMERŢULUI CU SERVICII

Distribuţia serviciilor este un proces complex care implică decizii referitoare la

locul, timpul şi modalitatea de livrare a acestora. De asemenea, trebuie ţinut seama de
faptul că între servicii şi sistemul de distribuţie a acestora este o legătură puternică
datorată impactului pe care livrarea o are asupra consumatorului. Cu toate că în
majoritatea cazurilor, organizaţia care prestează serviciul are şi controlul asupra
sistemului de livrare, un rol important îl deţine şi intermediarul.
În cazul companiilor a căror activitate presupune relaţii directe cu consumatorii,
mediul ambiant şi personalul din prima linie au un rol decisiv asupra imaginii companiei.
În acelaşi timp, datorită dezvoltării serviciilor electronice, au crescut mult, în primul rând
serviciile care nu presupun prezenţa consumatorului în procesul de prestare.
Prin caracteristicile lor, serviciile influenţează şi sunt la rândul lor influenţate de
procesul de distribuţie. Companiile de servicii au multiple opţiuni cu condiţia să aleagă
modalitatea de distribuţie care corespunde cel mai bine necesităţilor segmentului de piaţă
ales, atât timp cât preţul şi alte costuri aferente serviciului (inclusiv timpul şi efortul
consumatorului) rămân în limite acceptabile. Ca răspuns la cerinţele consumatorului, şi
pentru a fi cât mai flexibile, majoritatea companiilor prestatoare de servicii au în oferta
lor modalităţi de distribuţie variate, cum ar fi: livrarea serviciului la sediul companiei sau
al consumatorului, prin intermediari sau prin canale de distribuţie electronice.
4.1 Rolul consumatorului în distribuţia serviciilor

Participarea consumatorului în procesul de distribuţie, este pentru unele servicii,

inevitabilă (servicii de transport, de petrecere a timpului liber etc.). Sunt situaţii în care
personalul prestator, consumatorii şi chiar alţi angajaţi cooperează în producerea
serviciului final. În cazul în care participă, consumatorii sunt parte integrantă a procesului
de prestare şi pot chiar contribui/controla nivelul de satisfacţie. Gradul de implicare al
consumatorului - scăzut, mediu sau ridicat - este diferit în funcţie de natura serviciului. În
unele cazuri, ceea ce se solicită este numai prezenţa fizică a consumatorului (nivel scăzut
de participare), prestatorul fiind acela care desfăşoară întreaga activitate (cum ar fi audiţia
unui concert simfonic). În alte situaţii, consumatorului i se poate solicita sprijinul în
crearea unui serviciu (nivel moderat de participare), prin oferirea de informaţii sau
completarea unor formulare.
Pe de altă parte, sunt servicii, în care consumatorul participă efectiv la procesul de
prestare, presupunând un nivel ridicat al implicării (servicii de învăţământ, de sănătate, de
consultanţă).
În timpul prestării/distribuţiei unor anumite servicii, consumatorii se întâlnesc unii
cu alţii în acelaşi spaţiu. Ei pot fi deserviţi simultan cu alţi clienţi sau pot aştepta până
când serviciul prestat altui consumator s-a finalizat. În ambele cazuri, „alţi consumatori”
sunt prezenţi în mediul ambiant şi pot influenţa procesul de prestare sau serviciul final.
Aceşti consumatori pot mări satisfacţia sau perceperea calităţii serviciului sau dimpotrivă,
o pot diminua. De obicei, experienţele negative se întâlnesc în aeroporturi, aerogări,
restaurante, hoteluri sau alte locuri „deschise”, unde consumatorii sunt expuşi
zgomotului, fumatului, aglomeraţiei excesive din faţa ghişeelor etc. În asemenea situaţii,
consumatorii nu sunt dezamăgiţi de prestarea propriu-zisă a serviciului ci de calitatea
mediului ambiant. De asemenea, consumatorii exigenţi, pretenţioşi sau nemulţumiţi pot fi
o cauză de întârzieri pentru ceilalţi clienţi (situaţii frecvente la bănci, oficii poştale,
magazine).
În final, sunt consumatori care deserviţi simultan cu alţii au cerinţe incompatibile
cu ale celorlalţi, incomodându-se reciproc. Este cazul serviciilor prestate în restaurante,
spitale, săli de învăţământ, unde segmentele de consumatori nu sunt omogene.
Dimpotrivă, sunt situaţii în care prezenţa acestor consumatori poate duce la creşterea
satisfacţiei celorlalţi, prin prezenţa lor în acelaşi cadru. Este adevărat în cazul
evenimentelor sportive, spectacolelor de teatru, cinematograf, în general în servicii
recreative. În exemplele enumerate, participarea acestor consumatori este nu numai
necesară dar şi benefică pentru crearea unei atmosfere cât mai plăcute. În alte cazuri, unii
consumatori adaugă o dimensiune socială pozitivă experimentării serviciului, cum ar fi
cazurile serviciilor de sănătate, serviciilor religioase etc. Clienţii mai vechi pot ajuta noii
clienţii să se adapteze şi să se integreze mai repede în atmosfera şi obiceiurile
respectivului loc. Chiar şi numai prezenţa unor clienţi mulţumiţi într-un anumit anturaj
poate crea o atmosferă favorabilă pentru derularea evenimentelor.
 Revenind la rolul consumatorilor în livrarea unui serviciu, acesta se manifestă sub
trei aspecte:
• consumatorul ca forţă de muncă (resursă productivă);
• contribuţia consumatorului la creşterea calităţii serviciului şi a propriei lui
satisfacţii;
• consumatorul ca potenţial concurent.
Consumatorii de servicii au fost denumiţi de unii autori „angajaţi potenţiali ai
companiei - resurse umane care contribuie la creşterea capacităţii de producţie a
organizaţiei..”. Cu alte cuvinte, în cazul în care consumatorul contribuie la procesul de
prestare al serviciului cu timpul său, prin efortul său (fizic sau intelectual), el ar trebui
considerat parte a organizaţiei. Contribuţia consumatorului poate influenţa atât calitatea
procesului de prestare, cât şi calitatea serviciului final.
Participarea consumatorului în prestarea serviciului ridică o serie de probleme
organizaţiei. Unii specialişti consideră că, datorită influenţei consumatorilor asupra
calităţii prestării serviciului, sistemul de livrare ar trebui delimitat cât mai clar de
incertitudinea pe care prezenţa consumatorului o aduce în organizaţie. În această optică,
consumatorii sunt o sursă majoră de incertitudine - deficienţe în sincronizarea clienţilor şi
lipsă de control asupra atitudinilor şi acţiunilor acestora. Concluzia este că orice serviciu
care presupune o implicare redusă a consumatorului va fi prestat cu o eficienţă maximă.
Introducerea bancomatelor în sistemul bancar este un exemplu de reducere a participării
consumatorului în acest domeniu, cu rezultate în creşterea eficienţei şi reducerea
costurilor.
Alţi specialişti susţin că serviciile pot fi distribuite mai eficient când consumatorii
sunt consideraţi ca potenţiali angajaţi şi rolul lor participativ este creat să maximizeze
contribuţia lor la procesul de prestare. Concluzia în acest caz este că productivitatea
muncii poate creşte dacă consumatorii învaţă să îndeplinească activităţi pe care, în mod
curent, nu le practică sau dacă sunt educaţi să îndeplinească mai eficient activităţi pe care
oricum le desfăşoară.
Alt rol pe care consumatorul îl are în distribuţia serviciilor este acela de a
contribui la propria lui satisfacţie şi la calitatea finală a serviciului pe care-l primeşte.
Majoritatea consumatorilor nu realizează contribuţia lor la creşterea productivităţii
companiei dar sunt sensibili la îndeplinirea cerinţelor pe care le au. Sunt servicii
(educaţie, sănătate) al căror rezultat final depinde hotărâtor de implicarea consumatorului.
În aceste cazuri, dacă participarea consumatorului nu este eficientă, obţinerea rezultatului
dorit este imposibilă. Cercetătorii au evidenţiat că, în învăţământ participarea activă a
studenţilor - în contrast cu ascultarea pasivă - duce la creşterea considerabilă a reţinerii
cunoştinţelor predate. Acelaşi lucru este valabil şi în cazul serviciilor de sănătate, unde
cooperarea pacientului în administrarea medicamentelor, schimbarea regimului alimentar
sau a altor obiceiuri este importantă pentru recâştigarea sănătăţii şi obţinerea astfel a
serviciului aşteptat. În ambele exemple, consumatorii contribuie direct atât la calitatea
serviciului final cât şi la obţinerea propriei lor satisfacţii. Unii cercetătorii afirmă că acei
consumatori care consideră că şi-au adus propria contribuţie la îndeplinirea serviciului
sunt mai mulţumiţi de serviciul final.
Consumatorii contribuie la prestarea serviciului şi prin întrebările pe care le formulează,
prin reclamaţiile pe care le adresează prestatorilor.
În afara influenţei pe care o au asupra calităţii serviciului, unii consumatori sunt
motivaţi de participarea lor în procesul de prestare/distribuţie, percepând un plus de
control asupra activităţii. Una din consecinţele implicării consumatorilor în procesul de
prestare este că o parte din ei îşi asumă responsabilitatea pentru cazurile în care apar
disfuncţionalităţi în distribuţie. În acest mod, sunt mai puţini nemulţumiţi de prestator,
recunoscându-şi o parte din vină.
Un ultim rol pe care-l are consumatorul de servicii este acela de potenţial
competitor. În situaţiile în care consumatorul prestează parţial sau integral serviciul, el
devine concurent companiei prestatoare. Este o dilemă întâlnită atât la consumatorii
individuali cât şi la organizaţii. Într-adevăr, multe companii, oscilează între a presta
anumite servicii (juridice, financiare, contabile, de montaj) prin resurse proprii sau de a
apela la companii de specialitate. Din ce în ce mai multe companii preferă să apeleze la
activitatea unor organizaţii specializate. Oricum, în decizia finală a unei persoane trebuie
să se ia în consideraţie mai mulţi factori, printre care:
 Experienţa într-un anumit domeniu. În cazul în care o companie are
cunoştinţele şi experienţa necesară de a dezvolta o anumită activitate, şansele
de a presta serviciul pe plan intern cresc. Oricum, acest factor nu este suficient
 deoarece şi ceilalţi factori (resursele umane, timpul) vor influenţa decizia
finală (pentru majoritatea companiilor, opţiunea de a „delega” prestarea unui
serviciu altei companii se bazează, de cele mai multe ori pe recunoaşterea
faptului că, deşi au capacitatea de a-l îndeplini, alţii o pot face mai bine).
 Resursele de care dispune compania sau persoana fizică. În decizia de a apela
sau nu la „servicii externe” se analizează resursele financiare, materiale şi
umane de care se dispune la un moment dat.
 Timpul este un factor critic în luarea deciziei. De cele mai multe ori, indivizii
sau companiile care dispun de o perioadă de timp rezonabilă pentru
îndeplinirea unei activităţi sunt tentaţi să nu apeleze la companii specializate.
 Costurile economice ale prestării serviciului sunt un element esenţial în
alegerea dintre cele două variante care sunt la dispoziţia consumatorilor.
 Costurile noneconomice, care includ, printre altele, gradul de satisfacţie,
bucurie sau înţelegere pentru un anumit serviciu, sunt de asemenea importante
pentru definitivarea deciziei.
 Încrederea. În acest context, încrederea este dată de gradul de certitudine sau
siguranţă pe care o persoană sau o companie o are în condiţiile date. Decizia
depinde într-o oarecare măsură de nivelul încrederii în forţele proprii sau într-o
terţă organizaţie.
 Controlul prestării serviciului. Consumatorii, persoane fizice sau juridice,
doresc să deţină pe cât posibil controlul asupra ansamblului derulării
procesului de prestare, ceea ce contribuie, de asemenea, la decizia finală.
În concluzie, în multe cazuri, consumatorii au posibilitatea să presteze integral sau
parţial un serviciu. Acest lucru, adăugat faptului că, consumatorii sunt o resursă
productivă şi pot fi coautori la creşterea calităţii, deci a valorii unui serviciu, duc la
recunoaşterea rolului consumatorului drept potenţial concurent.

4.2 Distribuţia serviciilor prin intermediari şi canale de comunicaţii electronice

În industria serviciilor, unde personalul prestator îndeplineşte un rol major în

relaţiile cu consumatorii, este important de cunoscut dacă clientul dovedeşte fidelitate
faţă de companie sau faţă de un anume angajat al acesteia. De aici, rezultă o problemă
importantă în distribuţia serviciilor: cine deţine „dreptul de proprietate” asupra relaţiilor
cu consumatorul - compania sau prestatorul? Prin intermediul canalelor directe compania
deţine atât propriul ei spaţiu de prestare, cât şi angajaţii, având un control complet asupra
relaţiei cu consumatorul.
Există totuşi câteva dezavantaje în distribuţia prin canale directe. Primul, şi
probabil cel mai mare impediment în distribuţia serviciilor este riscul financiar pe care şi-
l asumă compania. Companiile de servicii care distribuie prin canale proprii, cheltuiesc
sume importante pentru dezvoltarea magazinului (magazinelor) în loc să le aloce pentru
scopuri profitabile (promovare, creşterea calităţii serviciului, dezvoltarea noilor servicii).
În al doilea rând, marile companii nu sunt, de regulă, cunoscătoare în problemele pieţei,
mai ales a celei locale. Ele îşi cunosc propria afacere dar nu şi segmentele de piaţă. Din
acest motiv, este dificil să sesizeze şi să se adapteze rapid cerinţelor pieţei, mai ales celei
externe, unde consumatorii au culturi şi obiceiuri diferite. În aceste situaţii, este indicat ca
distribuţia să se facă prin relaţii de parteneriat cu companii din ţară în care exportă sau
prin joint-venture. Beneficiile sunt că riscurile şi eforturile se împart între companii, dar
dezavantajele sunt că controlul şi veniturile sunt de asemenea împărţite. Aceste forme de
parteneriat se întâlnesc de obicei în telecomunicaţii, servicii de înaltă tehnologie, servicii
de construcţii.
Dintre cele mai dificile divergenţe pe care managementul unei companii le are de
rezolvat cu intermediarii sunt:
 conflict între obiective şi performanţă;
 conflict între costuri şi câştiguri;
 dificultăţi în controlul calităţii finale a serviciului distribuit;
 tensiuni provocate de împuternicirile care se dau distribuitorilor şi controlul
asupra activităţilor;
 incertitudini asupra canalului utilizat.
Părţile implicate în livrarea serviciului nu sunt totdeauna de acord în privinţa
modalităţii de control asupra distribuţiei care ar trebui utilizată. Conflictul poate apare
între prestator şi intermediar, între intermediarii dintr-o anumită zonă geografică şi Între
diferite tipuri de canale utilizate de prestatorul serviciului. De asemenea, conflictul poate
fi generat când părţile implicate au scopuri diferite, drepturi şi responsabilităţi
concurenţiale sau puncte de vedere divergente în privinţa modului în care este organizată
distribuţia. Uneori, pot apare neînţelegeri pentru că prestatorul şi intermediarul sunt prea
dependenţi unul de celălalt.
Un alt posibil conflict este între cel care creează serviciul şi cel care îl distribuie.
Exemplul cel mai cunoscut este al Companiei Airlines Delta care, spre deosebire de
agenţiile de voiaj care percepeau un comision de 10%, a surprins piaţa, reducând cu 5%
preţul pe bilet.
Una dintre cele mai mari dificultăţi, atât pentru prestator cât şi pentru intermediar
constă în lipsa unei calităţi uniforme pe parcursul procesului de livrare. Problema este
acută mai ales în cazul serviciilor foarte specializate cum ar fi consultanţa în management
sau în proiecte de arhitectură, unde execuţia propriu-zisă poate să nu fie la standardul
prestatorului principal.
De asemenea, pot exista dubii în privinţa atribuţiilor companiilor şi
intermediarilor. Cine îşi va asuma răspunderea să elaboreze o cercetare de piaţă şi să
identifice nevoile consumatorului, compania sau intermediarii? Cine utilizează rezultatele
şi în ce scop? Cine stabileşte standardele pentru calitatea serviciului livrat? În astfel de
situaţii şi în multe altele, rolurile prestatorului şi ale intermediarului trebuie cât mai strict
precizate.
Principalele modalităţi de distribuţie a serviciilor sunt: contractul de franciză,
agenţii şi brokerii şi canale de comunicaţii electronice.

AVANTAJE
FRANCIZA
 folosirea reciprocă a resurselor
materiale;
 permite cedentului să creeze un sistem
de distribuţie de dimensiuni mai mari
decât i-ar permite propriile mijloace;
 oferă posibilitatea cedentului de a-şi
extinde activitatea printr-o reţea mai
densă;
DEZAVANTAJE
 din punct de vedere al cesionarului, acestea
se referă la lipsa unei independenţe totale în
acţiune şi la faptul că odată cu încetarea
francizei nu poate beneficia de facilităţile
comerciale create pentru serviciile
distribuite;
 din punctul de vedere al cedentului, limitele
se referă la consumul de capital pentru
 existenţa unei legături şi a unei iniţierea operaţiunii ca şi dificultăţi în
asistenţe permanente între părţi ceea ce selectarea cesionarea corespunzători.
duce la diminuarea riscului în afaceri.

AVANTAJE DEZAVANTAJE

AGENŢI şi BROKERI

 Reducerea costurilor cu vânzarea şi  Problemele pe care le indică utilizarea

distribuţia. Într-adevăr, dacă o companie agenţilor şi brokerilor pot fi legate de
aeriană sau un complex hotelier ar trebui controlul mai redus asupra unor elemente de
să contacteze fiecare potenţial client marketing şi în special asupra preţului şi de
pentru a-şi promova serviciile sale, agenţi independenţi care au dreptul să vândă
costurile ar fi enorme. Agenţii îşi asumă numele mai multor agenţii;
rolul de intermediari, culegând informaţii  Dreptul acestora de a stabili preţul poate
de la companii şi oferindu-le călătorilor; deveni o problemă riscantă în cazul în care
 Cunoştinţele şi abilităţile profesionale prestatorul serviciilor depinde de un preţ
deosebite, pe care le au aceşti ridicat pentru a atinge o anumită calitate
intermediari în domeniul lor de activitate; promisă.
 Reprezentarea geografică mai largă şi cu
eforturi financiare mai reduse din partea
companiei prestatoare;
 Cunoaşterea pieţei locale, inclusiv a celor
internaţionale, dacă este cazul. Agenţii
cunosc şi înţeleg preferinţele
consumatorilor pe o anumită piaţă şi ştiu
să adapteze în aşa fel serviciile
companiei încât să corespundă
necesităţilor clienţilor. Acest beneficiu
este apreciat mai ales în cazul dispersării
internaţionale a consumatorilor, având în
vedere că cunoaşterea culturii şi
obiceiurilor unei ţări este de o importanţă
critică în succesul vânzării;
 Beneficiul consumatorului constă în
 economia de timp şi efort pe care o face.
Agentul culege informaţii de la diferite
agenţii, prezentându-şi cea mai
avantajoasă ofertă în condiţiile date.
DISTRIBUŢIA ELECTRONICĂ
 Prestare standard a serviciilor;  Consumatorii sunt activi nu pasivi;
 Costuri scăzute;  Control redus asupra mediului de comunicaţii;
 Accesibilitate mai mare a consumatorilor  Posibilităţi reduse de comunicare pentru
în timp şi spaţiu; consumatori;
 Reţea de distribuţie mai largă;  Necesitatea schimbării comportamentului;
 Posibilităţi de personalizare mai mari  Nesiguranţa confidenţialităţii tranzacţiilor.
pentru consumatori;
 Răspuns rapid din partea consumatorilor.

4.3 Strategii de distribuţie

În mod tradiţional, distribuţia este definită de totalitatea activităţilor prin care

bunurile materiale sunt aduse de la producător la consumator. Aplicarea cadrului teoretic,
specific bunurilor materiale în domeniul distribuţiei serviciilor prezintă o serie de limite.
Ele sunt datorate intangibilităţii şi inseparabilităţii acestora.
Spre deosebire de canalele de distribuţie de bunuri materiale, distribuţia
serviciilor presupune canale directe, fie cu consumatorul, fie cu intermediarul care vinde
consumatorului. De asemenea, datorită intangibilităţii serviciilor, dreptul de proprietate
nu poate fi transferat de la prestator la consumator. Totodată, serviciile fiind perisabile,
nu pot fi inventariate şi stocate pentru a fi ulterior folosite.
Particularităţi însemnate prezintă distribuţia serviciilor în privinţa strategiilor
utilizate. De regulă, în formularea acestora sunt luate în considerare trei criterii: gama
serviciilor prestate, tipul de canal (lungimea acestuia) şi structura cererii.
Cea mai simplă strategie de distribuţie este cea prin care un singur serviciu unitar
este livrat printr-un singur intermediar, unui singur segment de consumatori (sau tuturor
consumatorilor, nediferenţiat). De pildă, o companie aeriană utilizează o astfel de
strategie atunci când vinde bilete oamenilor de afaceri prin intermediul agenţilor de
import.
De regulă, majoritatea companiilor utilizează strategii complexe. O companie
aeriană poate oferi zboruri charter ca şi zboruri regulate. Poate vinde bilete folosind
propriile sedii, telefonul, internet-ul ca şi agenţii de transport. Ele se adresează atât
studenţilor şi elevilor, cât şi oamenilor de afaceri. În practică sunt utilizate variate
combinaţii, în funcţie de obiectivele companiei.
O companie poate vinde acelaşi serviciu prin mai mulţi intermediari aceluiaşi
segment de consumatori. Companiile utilizează această strategie atunci când îşi propun să
atragă un segment de consumatori prin cât mai multe mijloace posibile. De exemplu, un
film produs pentru televiziune este disponibil şi pe casete video în ambele sisteme,
închiriere şi respectiv vânzare. Această strategie este vulnerabilă deoarece unii
intermediari se pot dovedi ineficienţi, iar sistemul de distribuţie poate fi complicat şi
dificil de condus. O problemă constă în faptul că nici un intermediar nu furnizează
profituri garantate. De exemplu, producătorii filmului pot pierde din spectatori prin
vânzări de casete sau închirieri. De asemenea, fiecare canal de distribuţie necesită un
nivel de pregătire adecvat. Cu cât o companie ere mai multe categorii de intermediari, cu
atât se cer conducerii mai multe cunoştinţe de specialitate.
Compania poate alege varianta vânzării aceluiaşi serviciu prin diferite canale de
distribuţie diferitelor segmente de consumatori. În exemplul de mai sus, producătorii
filmului pot sesiza existenţa unui alt segment de consumatori care nu au în dotare un
televizor sau video şi vizionează filme clasic, prin intermediul cinematografului. În acest
caz soluţia este simplă, filmul urmând să fie distribuit şi prin reţeaua de cinematografe.
Companiile aplică această strategie atunci când anumiţi intermediari deţin poziţii
avantajoase prin câştigarea diferitelor segmente de consumatori. Un asemenea avantaj
poate fi folosit când se pătrunde cu un serviciu pe pieţe geografic diferite, şi este chiar
indicat să se utilizeze intermediari care cunosc bine caracteristicile segmentelor de
consumatori de pe acea piaţă. În situaţia discutată, se poate folosi un distribuitor pentru
S.U.A şi un altul pentru Europa.
Această strategie are aceleaşi puncte slabe ca şi cea enunţată înainte: ineficienţa
intermediarilor şi complexitatea pregătirii managementului. La acestea se adaugă şi
necesitatea înţelegerii şi cunoaşterii diferitelor segmente de consumatori. Uneori,
segmentele de piaţă sunt destul de asemănătoare, astfel încât nu ridică probleme
deosebite. În acelaşi exemplu, atât spectatorii de la cinematograf, cât şi cei ai televiziunii
preferă acelaşi gen de filme, locul unde doresc să-l vizioneze nu este un factor decisiv al
comportamentului consumatorului, dar un producător european care intenţionează să
pătrundă cu filmele sale pe piaţa asiatică trebuie să obţină în prealabil o caracterizare
completă a acesteia.
O serie de companii oferă diferite servicii, prin diferite canale de distribuţie
pentru acelaşi segment de consumatori. De exemplu, o casă de discuri care înregistrează
muzică pentru tineret, produce video-clipuri, vinde casete şi CD-uri prin reţeaua de
distribuţie cu amănuntul, organizează şi sponsorizează concertele formaţiilor înregistrate.
Companiile care recurg la această strategie urmăresc strategia clasică a diversificării:
încearcă să sporească volumul vânzărilor prin diversificarea ofertei de servicii, utilizând
toate canalele de distribuţie care pot fi aplicate într-un anumit caz.
După cum se observă, principala problemă în distribuţia serviciilor este
identificarea modalităţilor de întâlnire a prestatorului cu intermediarii.
Prestatorii de servicii, doresc ca prin intermediari, să îmbunătăţească performanţa
serviciului, să consolideze imaginea şi să crească veniturile şi profitul companiei.
Prestatorul are o diversitate de opţiuni, de la un contract cu clauze strict formulate şi uşor
de controlat, până la relaţii de parteneriat bazate pe un efort comun concretizat în servicii
performante. Una din deciziile importante care trebuie luate de managementul companiei
este cea referitoare la rolul şi poziţia atribuită intermediarului: de partener, consumator
sau simplu distribuitor al serviciilor sale.
În vederea creşterii eficienţei distribuţiei, prestatorii utilizează de regulă trei
modalităţi: strategii de control, strategii de „împuternicire” a distribuitorilor şi strategii de
parteneriat.
Strategiile de control se aplică în cazurile în care prestatorul crede că distribuitorii
vor fi mai performanţi dacă înlocuiesc contractele-cadru standardizate, cu responsabilităţi
şi atribuţii cât mai precise. În acest mod, motivarea şi recompensarea intermediarilor se
face prin evaluarea cât mai exactă a rezultatelor şi performanţelor obţinute. Pentru
utilizarea acestei strategii, prestatorul trebuie să aibă o poziţie puternică pe piaţă şi în
veriga de distribuţie şi să ofere un serviciu de calitate superioară, bine definit pentru
consumatori, cu cerere mare pe piaţă şi un segment de consumatori fidel.
Strategiile care acordă mai multe flexibilităţi intermediarilor se practică în
cazurile în care prestatorul apreciază că distribuitorii sunt mai eficienţi dacă se implică
mai mult în serviciile oferite decât ca simpli „raportori” de tranzacţii. În cazul acestor
strategii, prestatorul este nou pe piaţă sau nu are o poziţie suficient de puternică ca să
utilizeze strategiile de control. Prestatorii furnizează distribuitorilor informaţii, rezultatele
sondajelor de opinie şi alte date care i-ar ajuta în activitatea lor.
Strategiile cu cel mai mare potenţial de creştere a eficienţei sunt cele de
parteneriat cu distribuitorii. Aceste strategii permit cunoaşterea şi „învăţarea”
consumatorilor fideli, a setului de specificaţii şi conduc la îmbunătăţirea livrării şi, în
final, la o comunicare sinceră între prestator şi intermediar. Această abordare se bazează
pe capacităţile şi cunoştinţele atât ale prestatorilor, cât şi ale intermediarilor şi generează
un sentiment de încredere între cei doi parteneri. Pentru implementarea cu succes a
acestei strategii trebuie definite obiectivele comune încă de la începutul colaborării,
pentru a nu apărea interese divergente pe parcurs. De asemenea, în timpul desfăşurării
activităţii, intermediarii trebuie consultaţi periodic şi antrenaţi în luarea unei decizii.