Machine Translated by Google

Galbraith, Jay R.: Maestru de organizare

Design – recunoașterea tiparelor din viață,
Organizații de respirație

Sasha Galbraith

Cuprins

Introducere .......................................................... ............................................. 2

Influențe și motivații: clienții care împing plicul ........................................ 2
Contribuții cheie: prescripții practice și utile pentru schimbare .................................. 8
Teoria procesării informației ............................................................. ................. 8
Echifinalitatea ............................................................. ................................... 9
Designul organizației ca domeniu prescriptiv ............................................. ...... 9
The Star Model™ .................................................. ............................... 10
Implementarea strategiei ................................................ ...................... 11
Procese de organizare laterală ............................................................. ................ 12
Organizația față-spate ............................................................. .................... 13
Localizator de strategie și organizare centrată pe client .... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... ... . 14
Noi perspective: managementul schimbării și modelul stelar aplicat unei multitudini
al organizațiilor ................................................. .................................. 16
Moșteniri și afaceri neterminate: procesarea informațiilor se întâlnește cu datele mari ................... 17
Concluzie ................................................................ ....................................... 19
Referințe ................................................................. ....................................... 19

Abstract

Jay Galbraith a fost principalul savant și practician în domeniul organizării

proiecta. Lucrările sale timpurii s-au concentrat pe cantitatea, tipul și complexitatea
informațiilor pe care o organizație trebuia să le proceseze pentru a-și îndeplini munca. a lui Galbraith
modelul de procesare a informațiilor de proiectare a organizației a fost influent printre
cercurile academice și a devenit utilizat pe scară largă în arena corporativă. A dezvoltat
concepte cheie, cum ar fi designul organizației ca model prescriptiv, echifinalitatea,
implementarea strategiei, cadrul Star Model™ de proiectare a organizației,
organizare față-spate și forme laterale de organizare – toate acestea fiind folosite
astăzi în procesul de schimbare a organizației. Galbraith era unic printre ai lui

S. Galbraith (*)
Galbraith Management Consultants, Breckenridge, CO, SUA
e-mail: sasha@jaygalbraith.com

© Autor(i), sub licență exclusivă a Springer Nature Switzerland AG 2020 1

DB Szabla et al. (eds.), The Palgrave Handbook of Organizational Change Thinkers,
https://doi.org/10.1007/978-3-319-49820-1_39-3
Machine Translated by Google

2 S. Galbraith

colegii academicieni prin faptul că cercetările sale au derivat în primul rând din clienții
pe care i-a sfătuit. Darul său a fost o abilitate rară de a sintetiza informații și de a le
distila în soluții utile și repetabile la provocările organizaționale complexe.

Cuvinte cheie

Designul organizației · Strategie și structură · Model star · Schimbarea organizației ·

Procesarea informațiilor · Organizare matrice · Organizare front-back · Big data ·
Organizare centrată pe client · Forme organizaționale noi · Organizare laterală ·
Echifinalitate

Introducere

Jay R. Galbraith a fost un cercetător fundamental, teoretician, autor și consultant în domeniul

designului organizațional. El a fost cel mai bine cunoscut în cercurile academice pentru
teoria sa de procesare a informațiilor despre proiectarea organizației. Adică, o organizație
este formată din oameni care trebuie să se ocupe de informații – atât previzibile, cât și
imprevizibile – în îndeplinirea sarcinilor de producere a lucrării. Cu cât este mai mare
incertitudinea sarcinii, cu atât mai multe informații trebuie procesate de factorii de decizie în executarea sarc
Galbraith a identificat o serie de moduri prin care organizațiile pot dezvolta capacitatea de a
gestiona astfel de variații în fluxul de informații. Star Model™ al lui Galbraith este un cadru
practic care a apărut din cercetările sale timpurii. Este folosit la nivel mondial în companiile
mari și mici pentru a ghida managerii care trebuie să-și mențină organizațiile agile și
profitabile ca răspuns la inițiativele strategice și la schimbările de mediu. Un om umil,
perspicace și amabil, impactul lui Jay Galbraith asupra lumii academice și de afaceri este
semnificativ și a trecut testul timpului.

Influențe și motivații: clienții împingând plicul

Jay Galbraith s-a născut în 1939 într-o familie din clasa muncitoare din Cincinnati, Ohio.
Tatăl său, Carl, era funcționar la uzina locală General Motors care își petrecea zilele (și
uneori nopțile) urmărind vagoane dispărute pline cu piese. Carl nu a terminat liceul, dar a
savurat faptul că fiul său era talentat din punct de vedere academic. Mama lui Galbraith a
fost casnică și bucătăreasă dubioasă, care a devenit cunoscută în tot cartierul drept
„Mrs. Campbell” pentru priceperea ei de a deschide supe conservate. Galbraith a glumit
adesea că, în calitate de consultant de management, el urmărea doar moștenirea scoțiană
a familiei sale, deoarece strămoșii săi ajungeau adesea în gheață (închisoare) pentru că
au furat oile cuiva.
Bunicul lui Jay Galbraith , Jesse Galbraith, a avut o influență majoră în viața lui.
Jesse ia spus lui Jay să se descurce bine la școală și să licențieze în Inginerie Chimică, astfel
încât să poată merge să lucreze pentru Procter & Gamble, unde lucrase Jesse. Galbraith a
făcut ca bunicul său și a absolvit Universitatea din Cincinnati cu o diplomă de licență în
inginerie chimică. Galbraith era în „studiu-muncă”
Machine Translated by Google

Galbraith, Jay R.: Master of Organization Design – Recunoașterea modelelor... 3

program, care a permis studenților să lucreze cu normă întreagă pe parcursul unui semestru în
fiecare an pentru a-și plăti școlarizarea în restul anului. Slujba lui era pe o linie de asamblare General
Motors. Experiența a declanșat interesul timpuriu al lui Galbraith pentru modul în care funcționează
fabricile, de ce au existat atâtea disfuncții în cadrul organizațiilor de producție și cât de multe
informații trebuiau adunate și echilibrate de-a lungul liniei de asamblare.
Imediat după absolvire, Galbraith și-a început studiile de master și apoi de doctor în administrarea
afacerilor la Universitatea Indiana. Galbraith a câștigat în 1962 o bursă pentru educația națională
pentru educație, care ia plătit suma de 1.700 de dolari pe an plus 200 de dolari pe copil pe parcursul
studiilor sale. Bunicul său, Jesse, a fost mai puțin decât încântat întrebându-l: „Vrei să lucrezi pentru
a-ți câștiga existența sau să-ți pierzi viața fiind profesor?”

În timpul studiilor sale la Universitatea Indiana, Galbraith sa concentrat pe managementul

operațiunilor. După ce și-a promovat examenele scrise în al treilea an la Universitatea Indiana, și-a
schimbat cursul și și-a petrecut următoarele 6 luni citind toată literatura disponibilă despre
comportamentul organizației. Influența sa principală și, probabil, cea mai importantă, a fost James
D. Thompson, care a predat o clasă de absolvenți la Universitatea Indiana. Fiecare dintre prelegerile
lui Thompson a devenit un capitol în cartea sa fundamentală, Organizations in Action.
Thompson a fost un mentor și a încurajat interesul lui Galbraith pentru studierea organizațiilor ca
sistem, precum și examinarea lui a procesării informațiilor în organizații. Galbraith și-a explicat
datoria intelectuală față de Thompson în prefața celei de-a doua cărți, Organization Design
(Galbraith, 1977).
El este cel responsabil pentru concentrarea mea pe organizații, mai degrabă decât pe computere.
Am fost extrem de norocos să pot participa la seminarul său de doctorat în timp ce scria
Organizations in Action. Discuțiile de clasă din fiecare nou capitol mi-au oferit o apreciere atât a
omului, cât și a materialului. Am fost foarte impresionat de ambele.
După acea experiență mi-am schimbat orientările în carieră și sunt în continuare recunoscător.
Din acest motiv, aș vrea să-i dedic această carte.
Prin lecturile sale, ochii lui Galbraith au fost deschiși către partea socială și de contingență a
managementului afacerilor, ceea ce a influențat dezvoltarea sa ulterioară a cadrului Star Model™
pentru proiectarea organizației. Herbert Simon, un economist laureat al Premiului Nobel, a introdus
ideea că există limite ale gândirii raționale în organizații (numind-o raționalitate „limitată” ) și că
aceste limite au consecințe importante pentru teoria economică. Cu James March, Simon a dezvoltat
conceptul de resurse slack într-o organizație pentru a ajuta la procesarea informațiilor. Galbraith a
găsit contribuțiile lui Simon deosebit de utile din două motive. În primul rând, Simon a acoperit o
serie de discipline (economie, științe politice, teoria organizațiilor, informatică, sociologie și
psihologie), toate în efortul de a înțelege procesul decizional uman. Această rigoare interdisciplinară
a devenit un semn distinctiv al cercetării lui Galbraith. În al doilea rând, Simon a dezvoltat o nouă
abordare pentru a studia organizațiile care se învârte în jurul comportamentelor și modului în care
oamenii iau decizii. Galbraith a scris despre datoria lui față de Simon în prefața cărții sale din 1973,
Designing Complex Organizations: „Sunt momente când mi se pare că i-am rescris gândirea pe baza
dovezilor empirice din ultimii zece ani. Notele de subsol nu îi acordă suficient credit [lui]”.
Machine Translated by Google

4 S. Galbraith

Alfred D. Chandler și studiul său asupra celor mai mari firme industriale din America l-au ajutat pe
Galbraith să solidifice legătura strategiei unei organizații cu forma sa structurală particulară. Deși
Galbraith nu menționează în mod specific influența lui Chandler asupra lui, fiecare dintre scrierile
sale majore citează contribuțiile lui Chandler (1962).

Jay și-a abandonat cercetările în managementul operațiunilor și și-a urmărit noul interes pentru
comportamentul organizației. El și-a schimbat consilierii de teză și i-a cerut lui Larry Cummings să-i
supervizeze disertația. Șase luni mai târziu, pe 29 iunie 1966, Gal-braith și-a finalizat teza de doctorat,
„Determinanții motivaționali ai performanței în muncă”.

Modelul motivațional al lui Victor Vroom (Vroom, 1964) a oferit baza teoretică pentru cercetarea
empirică a lui Galbraith. În timp ce cercetarea industrială dominantă la acea vreme a studiat modul
în care abilitățile lucrătorilor limitau câștigurile de eficiență (Simon, 1957), Galbraith a căutat să
înțeleagă modul în care limitările de luare a deciziilor și motivația influențează eficiența
lucrătorilor. Folosind chestionare, el a chestionat lucrătorii de la o fabrică Cummins Engine din
Indiana. El a vrut să testeze un model teoretic care ar putea explica diferențele de productivitate
între muncitorii din fabrică.
Dacă un astfel de model poate explica o parte semnificativă a variației și, de asemenea, poate
identifica variabilele controlabile din punct de vedere organizațional, el poate servi ca bază pentru
înlăturarea limitelor decizionale ale eficienței (Galbraith, 1966).
Ceea ce a descoperit Galbraith a fost că, dintre toate variabilele pe care le-a studiat (creșteri de
salariu, bonusuri, beneficii suplimentare, promovări, relații între supervizor și grup de egali), cel mai
semnificativ impact asupra performanței crescute a fost comportamentul de susținere al
supervizorului. La acea vreme, aceasta a fost o descoperire importantă, deoarece inginerii industriali
au folosit întotdeauna creșterile salariale pentru a motiva lucrătorii.
La 27 de ani și un nou doctor în Administrarea Afacerilor, Jay Galbraith s-a alăturat facultății
Sloan School of Management de la MIT. Era îngrozit.
Își dezrădăcinase tânăra soție și cei doi copii mici (cu un al treilea pe drum) pentru a se muta dintr-
un oraș somnoros din Indiana la Boston. Pentru Jay, aceasta a fost prima și cea mai extremă
experiență cu șocul cultural. Colegii săi de facultate erau bine cunoscuți și faimoși pentru că au
dezvoltat teorii academice inovatoare. La acea vreme, Galbraith simțea puțin sindromul impostorului:
nesigur de ce greșeală l-a determinat să fie instalat la una dintre universitățile de top din țară.

Dar totul s-a schimbat când Galbraith a câștigat premiul I la Premiile McKinsey Fundația pentru
teză de doctorat pentru teza sa. Colegii săi de la MIT l-au tratat cu respect recent găsit. Și a învățat
că „toți își pun pantalonii pe un picior odată”. În iunie 1967, în timpul primei veri a lui Galbraith la
MIT, șeful departamentului căuta profesori care ar putea conduce un proiect de cercetare în Seattle.

Provocarea președintelui Kennedy la adresa comunității aerospațiale de a pune un om pe Lună

până la sfârșitul deceniului i-a lăsat pe mulți antreprenori militari în conflict. Boeing avea nevoie de
ajutor pentru a-și organiza eforturile simultane în construirea de avioane comerciale, precum și în
realizarea proiectelor militare și spațiale. Problema la MIT a fost că niciunul dintre cadrele didactice
senior nu era interesat să petreacă vara în cealaltă parte a țării. Don Carroll, cercetătorul principal
al Boeing MIT Research
Machine Translated by Google

Galbraith, Jay R.: Master of Organization Design – Recunoașterea modelelor... 5

Project, l-a numit pe Galbraith ca membru al facultății la fața locului. Pentru Jay, aceasta a fost o
oportunitate uriașă și a acceptat-o cu plăcere.
Studiul Boeing a fost esențial din patru motive. În primul rând, el a putut testa și verifica multe
dintre conceptele propuse de Thompson (1967) și Lawrence și Lorsch (1967). În timpul proiectului
Boeing și-a dezvoltat teoria despre procesarea informațiilor ca factor critic în proiectarea unei
organizații. În al doilea rând, l-a ajutat să sintetizeze viziunea sa emergentă despre o organizație
ca o colecție de politici interconectate pe care managementul le poate manipula. Pentru Boeing,
această observație a fost esențială, deoarece scopul managementului era implementarea unui
program de management al schimbării în interiorul companiei. În al treilea rând, i-a oferit un loc
în primul rând pentru a observa cum funcționează (sau nu) organizațiile matrice. Boeing a
implementat o organizație matricială pentru a răspunde cerințelor duble de a produce produse
excelente din punct de vedere tehnic pentru programul spațial, precum și pentru a satisface
cerințele de livrare a clienților companiilor aeriene comerciale pentru aeronavele 727, 737 și 747
într-un mediu extrem de competitiv. Și , în sfârșit, faptul că Galbraith a petrecut 2 luni intervievând
și consultându-se cu o varietate de oameni de la diferite niveluri din cadrul unităților de producție
Boeing l-a învățat că ideile clare, concise, logice și bine încadrate sunt cea mai eficientă
modalitate de a-și comunica observațiile. si analize. Acest talent i-a servit bine, deoarece a
continuat să definească multe dintre conceptele pentru care este acum cunoscut.

În 1972, Jay a luat un concediu de la MIT pentru a se alătura Institutului European de Studii
Avansate în Management din Bruxelles, Belgia. Acest lucru a fost determinat în parte de dorința
de a se reorienta asupra familiei sale, care plătise un preț pentru angajamentele sale academice
și călătoriile frecvente. În timpul mandatului său de 2 ani ca profesor acolo, el a scris prima sa
carte, Designing Complex Organizations, care, printre altele, a extins cercetările pe care le
publicase într-un articol din 1971 despre organizațiile matriceale.
Galbraith s-a întors în Statele Unite în 1974, iar Don Carroll, pe atunci decan al Școlii Wharton,
l-a angajat ca profesor titular. Unul dintre cursurile pe care le-a predat Galbraith a fost despre
organizațiile matriceale. La acea vreme, Wharton își ducea ofertele de curs către publicul executiv
din întreaga țară. Galbraith a fost selectat să predea un curs cu accent pe organizațiile matriceale.
Îi plăcea. Călătorea frecvent și a devenit cunoscut ca un expert în organizațiile matrice și
schimbarea organizației. A început să se consulte cu companiile cu privire la problemele lor
organizaționale și a descoperit că multe dintre ele veneau cu soluții noi și unice la probleme
spinoase. În 1978, Galbraith a demisionat din funcția sa titulară la Wharton și a început o carieră
cu normă întreagă ca consultant de management. Mulți, dacă nu toți, colegii săi credeau că și-
a pierdut mințile.

În următorii 8 ani, Galbraith s-a consultat pe larg cu companii mari și mici. Procter and Gamble
a fost un client timpuriu, iar evoluția lor la acea vreme într-o organizație matrice tridimensională
l-a provocat să-i ajute să o gestioneze și să schimbe organizația necesară. Ulterior, a dezvoltat
conceptul de organizare față-spate ca urmare a muncii la P&G. La Intel a lucrat cu Andy Grove și
echipa sa pentru a-și rafina răspunsul organizațional la progresele rapide ale produselor și
materialelor din industria semiconductoarelor. Intel a devenit un exemplu clasic de matrice
echilibrată cu diferite niveluri de roluri de integrator și echipe ierarhice. Andy Grove a fost un lider
unic, cu multe talente, dar ceea ce Jay a învățat cel mai mult de la Grove a fost cum el
Machine Translated by Google

6 S. Galbraith

a navigat, gestionat și chiar îmbrățișat numeroasele conflicte inerente unei organizații matrice.
Hewlett-Packard a fost un client frecvent în care grupurile de resurse umane și de dezvoltare
organizațională au apreciat prescripțiile sale simple pentru integrarea diferitelor unități hardware
– dar în care managementul superior i-a ignorat în mod sistematic sfaturile. Potrivit lui Jay, de
fiecare dată când o unitate HP devenea prea mare, echipa de conducere superioară punea în
mod eficient provocarea de management în „grămada prea tare” și despărțise grupul. Jay a aflat
despre inovație și start-up-uri prin munca sa cu Exxon Enterprises și 3M. Motorola, Shell și
Honeywell l-au învățat despre expansiunea transfrontalieră și despre cum să se ocupe de
managerii de țară din organizații bazate pe produse sau servicii.

Activitatea de consultanță a lui Galbraith l-a dus în Statele Unite, Europa, Asia și Africa de Sud.
Îi plăcea călătoria, dar a constatat că îi era dor de stimularea intelectuală de la colegii săi din
mediul academic. Așa că l-a contactat pe Ed Lawler și, în 1986, sa alăturat Centrului Lawler
pentru Organizații Eficiente de la Universitatea din California de Sud. Părea a fi potrivirea
perfectă, deoarece mandatul Centrului era de a face „cercetare utilă” în proiectarea, schimbarea
și managementul organizației. Galbraith și Lawler au colaborat la o serie de proiecte de cercetare
și consultanță și au produs două cărți și o serie de articole. Parteneriatul dintre Galbraith și
Lawler a crescut din respectul reciproc și admirația față de munca celuilalt și s-a transformat într-
o prietenie personală care a durat decenii.

Metodele de cercetare ale lui Jay Galbraith erau oarecum neortodoxe. Sursa sa principală de
informații a provenit din presa de afaceri (Financial Times, Wall Street Journal, The Economist,
Businessweek, Fortune), pe care a combinat-o cu cunoștințe extinse și comunicarea cu directorii
de la companii de top. De asemenea, a consultat literatura academică și cărțile albe corporative
pentru studii curente pe subiecte care îl interesau. De exemplu, când a cercetat impactul analizei
datelor („Big Data”) pentru ultima sa carte (Galbraith, 2014a), el a colectat articole despre IBM,
Nike, Procter & Gamble, GE, Bosch și multe dintre băncile mari. El a consumat toate informațiile
disponibile public despre acele companii și despre alte companii, precum și cercetări recente
privind analiza datelor. (Galbraith a avut capacitatea de a construi o organigramă surprinzător
de precisă pe baza citirii raportului anual al unei companii și a altor date publice.) El a contactat
directori de la Analog Devices, P&G, IBM și alții care ar putea oferi clarificări cu privire la modul în
care companiile lor gestionau procesele legate de achiziția și utilizarea datelor. Produsele acelei
cercetări au fost câteva capitole din ultima sa carte și un articol despre impactul Big Data asupra
organizațiilor (Galbraith, 2014b).

Cu toate acestea, o mare parte din cele mai pregnante cercetări ale lui Jay au fost inspirate din
munca sa de consultanță cu clienții. În cei 45 de ani de consultanță, lista de clienți a lui Jay arată
ca un „cine este cine” din lumea afacerilor globale. A spus adesea că a învățat mai multe din ceea
ce fac companiile de ultimă oră din punct de vedere organizațional decât din orice publicație
academică. Și în calitate de consultant pentru mulți manageri superiori, el a putut oferi o serie de
foi de parcurs pentru a-i ajuta să implementeze schimbarea organizației.
La mijlocul anilor 1970, ca urmare a muncii sale cu Shell și British Petroleum, Jay a realizat un
articol despre modul în care multinaționalele își gestionează talentul. El a abordat în mod special
modul în care misiunile de rotație peste granițe au construit rețele personale și
Machine Translated by Google

Galbraith, Jay R.: Master of Organization Design – Recunoașterea modelelor... 7

a modelat cultura organizațiilor. Douăzeci de ani mai târziu, după o serie de misiuni de
consultanță cu IBM, UBS, Asea Brown Boveri, Nestlé, Nokia, 3M și alții, Jay a scris o carte
despre organizarea corporațiilor globale (Galbraith, 2000). Încorporează o mare parte din
ceea ce a învățat în timpul unui proiect de 18 luni în Indonezia, care studia asociațiile în
comun. De asemenea, discută despre modul în care companiile globale își desfășoară
afacerile în regiuni, cum ar fi China, care au guverne gazdă foarte active. Și , în sfârșit,
arată modul în care companiile gestionează complexitatea organizațiilor cu matrice
cincidimensionale care se întind în mai multe regiuni ale lumii. Toate aceste subiecte (și
soluțiile lor) au fost determinate din munca lui Galbraith cu clienții.
Unii observatori s-au întrebat cine a fost sursa multor soluții organizaționale creative:
companiile clienți sau sfaturile lui Galbraith. Citigroup, de exemplu, a fost pionier în conturile
de clienți la nivel mondial la sfârșitul anilor 1980. Atunci când este asociat cu sistemul său de
contabilitate și informații extraordinar de detaliat, Citibank ar putea rula rapoarte privind
profitabilitatea clienților, produselor și serviciilor în orice număr de segmente (industrii, zone
geografice, canale de vânzări și reprezentanți de cont pentru a numi câteva). Cisco a folosit
echipe ierarhice și consilii pentru a gestiona centre de profit multidimensionale din diverse
zone geografice. Analog Devices se luptă să răspundă la cerințele clienților pentru a oferi
mai mult decât o mână de produse și pentru a le integra cu diverse software și oferte de
produse concurente în „soluții”. Aceste exemple și-au găsit drum în câteva dintre scrierile
lui Jay.
În 1995, Jay s-a mutat înapoi în Europa, dar de data aceasta în Elveția, unde s-a născut
a doua sa soție, Sasha. S-a alăturat facultății IMD (Institutul Internațional de Dezvoltare a
Managementului) din Lausanne, care era sub conducerea lui Peter Lorange. În următorii 3
ani, el a predat o mulțime de cursuri pentru publicul executiv preponderent european. A fost
o perioadă dificilă pentru Jay, deoarece se simțea subapreciat atât de facultate, cât și de
studenți. Elevii l-au criticat pentru că este „prea academic” sau pentru că a oferit prea multe
exemple americane (și nu suficiente exemple europene/ruse/asiatice).
Mulți membri ai facultății au disprețuit pe oricine cu un statut perceput de „guru” , ceea ce
era oarecum paradoxal, deoarece Jay a fost lăudat pe scară largă pentru umilința sa. Dar
pe la mijlocul anului 1999, Nathaniel Foote, Managerul de Practică de Design al Organizației
la McKinsey & Co., l-a întrebat pe Jay dacă dorește să lucreze cu un grup de practicieni/
universitari pentru a studia cele mai bune practici în designul organizațiilor. Acest proiect l-a
revigorat pe Jay. Era tot ceea ce iubea: lucrul cu companii de ultimă generație care împingeau
noi limite ale complexității organizaționale și colaborarea cu colegi inteligenți, atenți și
creativi pentru a analiza și a publica cercetarea. La mijlocul anului 2000, Jay s-a mutat înapoi
în Statele Unite, unde avea loc cea mai mare parte a lucrărilor proiectului. Acest studiu a
culminat cu cartea lui Jay despre organizațiile centrate pe client (Gal-braith, 2005).

În 2005, Don Robert și Chris Callero, CEO și, respectiv, COO al Experian, marea companie
de raportare a datelor despre consumatori și a creditelor, au contactat Galbraith. Industria
creștea rapid, iar ei se confruntau cu dureri tot mai mari în gestionarea grupurilor de afaceri
disparate din companie. Acesta a început un parteneriat de 5 ani în care Galbraith i-a ajutat
să proiecteze și să instaleze o organizație matrice, precum și să trimită diferitele roluri de
manager de țară/regiune/business pe măsură ce Experian s-a extins la nivel internațional.
Ceea ce era de remarcat aici a fost acea matrice, având mult timp
Machine Translated by Google

8 S. Galbraith

a fost alungat ca formă de organizare care „nu funcționează”, revenea în lexicul managementului.
Managerii și-au dat seama că o organizație matricială este singura modalitate de a satisface cerințele
clienților de a produce produse și/sau servicii de înaltă calitate, de a le livra pe tot globul cu specificații
localizate și de a face acest lucru la cel mai mic cost cu termene de livrare minime. Experian și alți
câțiva clienți s-au confruntat cu dilema de a gestiona o organizație matricială. Acest lucru l-a
determinat pe Galbraith să scrie o carte pe această temă (Galbraith, 2009). Experian, cu tezaurul
său de date despre consumatori, i-a arătat lui Galbraith cum manipula aceste informații pentru a
crea noi produse, servicii și linii de afaceri complet noi. Proiectele Experian au fost cele care au stârnit
interesul lui Galbraith de a studia „Big Data” ca dimensiune emergentă în organizații.

Contribuții cheie: prescripții practice și utile pentru schimbare

Jay Galbraith a fost fără îndoială pionierul, liderul și părintele designului organizațional modern
(Obel & Snow, 2014). El a stimulat un nou domeniu în teoria managementului (designul organizației)
prin vizualizarea organizațiilor sub o lentilă normativă care combină teoria organizației cu
comportamentul organizației.
Jay Galbraith era o pasăre ciudată, în sensul că se încadrează între cele două lumi, oarecum
excluse reciproc, ale mediului academic și ale managementului corporativ. Și fiecare lume citează
două contribuții semnificative (precum și câteva contribuții corolar) pe care le-a făcut Jay. Se cuvine,
așadar, să fi fost onorat în 2011 de Academia de Management cu Premiul Distinguished Scholar-
Practitioner. Este un premiu acordat celor câțiva cadre universitare din management care au aplicat
cu succes teoria în practică și ale căror lucrări academice au afectat în mod substanțial practica
managementului. Unul dintre colegii săi, Richard Burton, a spus despre Jay: „Ca academic, a vorbit cu
practicanții. Ca practicant, a vorbit cu cadre universitare” (Obel & Snow, 2014).

Teoria procesării informației

Prima și cea mai importantă contribuție academică a lui Galbraith a fost aceea că complexitatea
organizațională este un rezultat al incertitudinii sarcinii (Galbraith, 1968, 1973, 1977). Conceptul este
adesea citat ca „teoria organizațiilor de procesare a informațiilor” a lui Galbraith și a rezultat din
proiectul de cercetare de la Boeing.
Cu cât incertitudinea sarcinii este mai mare, cu atât este mai mare cantitatea de informații care
trebuie procesată între factorii de decizie în timpul executării sarcinii. Pentru a reduce incertitudinea
sarcinii, trebuie fie să reduceți cantitatea de informații necesare, fie să creșteți cantitatea de
informații procesate. Pentru a realiza una sau alta, organizația are patru strategii de proiectare
organizațională pe care le poate urma:

1. Creați resurse insuficiente (creșteți timpul de livrare, inventarul sau forța de muncă).
Machine Translated by Google

Galbraith, Jay R.: Master of Organization Design – Recunoașterea modelelor... 9

2. Creați sarcini de sine stătătoare care sunt previzibile și bazate pe reguli (care necesită astfel
mai puțină supraveghere a managementului).

3. Investiți în sisteme informaționale verticale (aduceți informațiile către factorii de decizie,

automatizați deciziile de rutină, potriviți frecvența deciziilor cu nevoia).

4. Creați relații laterale (permiteți procese de decizie comune pe liniile de

autoritate).

În cadrul fiecăreia dintre cele patru strategii de proiectare, Galbraith a dezvoltat în continuare
opțiuni specifice dintre care designerul poate alege. Fiecare opțiune are un cost organizațional în
timp de management și resurse financiare și/sau umane. Galbraith a precizat că o analiză cost-
beneficiu trebuie luată în considerare înainte de implementarea oricărei modificări de proiectare.
Această viziune de „prelucrare a informațiilor” a gestionării incertitudinii sarcinilor a devenit o
problemă cheie în domeniul managementului de proiect și în special al organizațiilor matriceale.

Echifinalitatea

Un al doilea concept important, și adesea trecut cu vederea, propus de Galbraith este noțiunea de
echifinalitate. Adică, un designer de organizație are mai multe opțiuni de proiectare, la fel de
fezabile, în rezolvarea unei anumite probleme organizaționale. Nu există o soluție cea mai bună.
Dar fiecare alegere are un cost. De exemplu, o organizație care se confruntă cu o incertitudine
crescută în ceea ce privește informațiile pe care trebuie să le proceseze, poate fie să răspundă
prin centralizarea procesului decizional și investind în tehnologie care va crește capacitatea de
procesare a informațiilor, fie poate descentraliza procesul de luare a deciziilor și poate crea procese
informaționale laterale la nivel inferior. niveluri în organizație. Ambele opțiuni pot fi opțiuni la fel
de eficiente. (A se vedea Drazin & Van de Ven, 1985, pentru discuții suplimentare.)

Designul organizației ca domeniu prescriptiv

A treia contribuție a lui Galbraith a fost un corolar puternic care a reieșit din primele două
contribuții ale sale: noțiunea că organizațiile pot și ar trebui să fie proiectate activ.
În plus, organizațiile pot și ar trebui să fie ușor reconfigurabile ca răspuns la schimbările de
mediu și/sau strategice. Schimbarea organizației, potrivit lui Gal-braith, este obișnuită și normală,
iar managerii trebuie să învețe cum să conducă aceste schimbări.
Jay spunea adesea: „O organizație bună este una care durează până când o vei primi pe
următoarea.” În cartea sa din 1973, Designing Complex Organizations, Galbraith a aprofundat în
prescripțiile sale pentru gestionarea incertitudinii sarcinilor, oferind exemple concrete despre cum
au fost implementate o serie de decizii de schimbare organizațională în mai multe organizații de
producție. Această carte este încă atribuită citirii în mai multe cursuri de teorie a organizației la
nivel de absolvent. Mai mult decât atât, conceptele pe care le-a prezentat sunt foarte relevante
pentru designerii de organizații și managerii de schimbare ai companiilor mari de astăzi.
Filosofia sa asupra organizațiilor a avut trei principii:
Machine Translated by Google

10 S. Galbraith

Strategiile organizaționale diferite vor duce la structuri diferite.

Organizarea este mai mult decât o structură.
Alinierea între cele cinci domenii de politică ale Modelului Star (descris mai jos) va aduce
eficiență organizațională.

Dar gândirea lui Jay nu a fost niciodată dogmatică. El a disprețuit modurile „aroma lunii”
ale designului organizațional. Adesea îi apăsa pe clienți să exprime exact de ce au simțit
nevoia, de exemplu, să instaleze o organizație matricială. (Și frecvent răspunsul a fost
„pentru că concurentul nostru o face.”) Scriind în prefața cărții sale, Designing the Global
Corporation, Galbraith și-a explicat filozofia călăuzitoare:

Sunt un agnostic în ceea ce privește proiectarea organizațiilor. În ciuda faptului că am scris o carte intitulată Proiectarea
organizațiilor complexe, am încercat întotdeauna să prezint opțiunile duale fie de a simplifica complexitatea, fie de a construi
capacitatea de a gestiona complexitatea; ambele variante au costuri si beneficii. Sfatul meu a fost întotdeauna să articulez atât
veștile bune, cât și veștile proaste; dacă susținătorii unei opțiuni pot articula veștile proaste ale acelei opțiuni, ei vor face o alegere
informată.

Această viziune asupra schimbării organizației indică, de asemenea, o altă subtilitate în gândirea lui Jay .
El a văzut practic toate deciziile de proiectare a organizației pe un continuum, mai degrabă decât ca un set
discret de opțiuni nominale de activare/dezactivare.

The Star Model™

Cea mai durabilă contribuție a lui Jay Galbraith la domeniul schimbării organizației și al
dezvoltării organizației a fost cadrul Star Model™ pentru analiza organizațiilor, prezentat în
Fig. 1. El a fost primul savant care a mapat strategia organizației în raport cu structurile,
funcțiile de procesare a informațiilor, sistemele de recompensă. , și oamenii practici. Modelul
a fost publicat pentru prima dată în cartea sa din 1977, Organization Design.
Star Model™ a rezistat testului timpului și este folosit astăzi în numeroase corporații și
organizații din întreaga lume. Faptul că a fost adaptat i

Fig. 1 The Star Model™.

(Reprodus cu permisiunea lui
Jay R. Galbraith Marital Trust)
Machine Translated by Google

Galbraith, Jay R.: Master of Organization Design – Recunoașterea modelelor... 11

modificat de savanți și practicieni (McKinsey's Seven-S, Mintzberg's Pentagon, Nadler and

Tushman's Congruence Model, etc.) este o dovadă a valorii sale inerente.
În esență, Star Model™ este un cadru prescriptiv care cuprinde cinci „pârghii” sau politici
de proiectare – strategie, structură, procese, recompense și oameni. Fiecare domeniu de
politică poate fi modificat și manipulat de către designerul organizației. Ideea provine din
credința fundamentală a lui Jay că organizațiile sunt colecții de indivizi care procesează
informații pentru a duce la bun sfârșit munca unei organizații. Astfel, managerii pot modela
comportamentul și cultura angajaților prin schimbarea modului în care puterea este deținută
și manifestată într-o structură organizațională; modul în care informațiile sunt procesate
și se deplasează prin organizație; modul în care oamenii sunt motivați, măsurați și
compensați; și ce fel de oameni stau în anumite roluri și sunt promovați. Eficacitatea
organizațională maximă este atinsă atunci când toate „pârghiile” sunt aliniate cu strategia
și unele cu altele.
Strategia este în vârf și este locul unde trebuie să înceapă orice proiect de schimbare a
organizației. Acesta definește direcția companiei – ce trebuie să producă organizația, unde
va juca și va fi activă pe piață și cum va fi profitabilă. Structura definește locul puterii și
locul în care se iau deciziile. Alegerile cheie de proiectare sunt forma ierarhică a organizației,
gradul de specializare în locuri de muncă, distribuția puterii (centralizată versus
descentralizată) și gradul de departamentalizare la fiecare nivel al structurii. Procesele
întruchipează fluxul de informații. Procesele verticale, cum ar fi planificarea afacerii, alocarea
resurselor și bugetarea, definesc modul în care deciziile se deplasează în sus și în jos în
ierarhie. Procesele laterale, cum ar fi dezvoltarea de noi produse și onorarea comenzilor,
utilizează informațiile generate de grupuri interfuncționale, multiunități și transregionale
pentru a permite luarea rapidă a deciziilor.
Sistemele de recompensă funcționează surprinzător de bine, dar nu sunt întotdeauna
bine concepute. Un sistem bun de recompensă aliniază obiectivele angajatului cu
obiectivele organizației și îl motivează pe angajat să performeze cât mai bine. Domeniul
final de politică, oamenii, cuprinde modul în care talentul uman este recrutat, selectat,
instruit, dezvoltat și mutat prin organizație. Strategia și structura organizației vor defini
tipurile de abilități și mentalități necesare pentru a implementa obiectivele organizației.

Jay a reprezentat grafic cadrul ca o stea, cu linii de interconectare care unesc cele cinci
pârghii, pentru a sublinia că cele cinci domenii de politică sunt interdependente și trebuie
aliniate. El a fost unul dintre primii savanți care a propus că noțiunea de potrivire sau
congruență între toate pârghiile este cheia performanței de vârf a unei organizații.

Implementarea strategiei

La sfârșitul anilor 1970, domeniul managementului strategic a apărut ca un domeniu de

cercetare acceptat. Chuck Hofer și Dan Schendel au organizat o conferință și au publicat
lucrările în 1977. Jay a scris un capitol cu Dan Nathanson pe tema implementării strategiei,
care a devenit cartea sa din 1978, Strategy Implementation, în colaborare cu Nathanson.
Abordarea, folosită și astăzi pe scară largă, a fost prima abordare strategică a designului
organizației. Modelul de procesare a informațiilor al lui Jay utilizat
Machine Translated by Google

12 S. Galbraith

sarcinile primare ale organizației ca contingență principală pentru alegerile de proiectare.

Astfel, designul răspunde la incertitudinea sarcinii, diversitatea și interdependența.
Dar Jay a fost un student atent al altora care s-au uitat la efectele factorilor externi asupra
designului (în special structura). Aceștia au inclus Perrow (tehnologie), Chandler (strategia
de creștere), Lawrence și Lorsch (tip de personalitate și toleranță la incertitudine) și alții
care au susținut rolul mediului. Jay a fost primul savant care a făcut în mod specific
strategia motorul cheie pentru alegerile de design și orice proiect de schimbare a organizației.
Astfel, punctul de plecare pentru implementarea strategiei a fost dezvoltarea alinierii
întregii organizații (nu doar a structurii) la strategie. De asemenea, Jay a fost primul care a
propus un model prescriptiv și cuprinzător pentru implementarea strategiei care a
încorporat noțiunea de „potrivire” sau congruență între toate dimensiunile organizației.
Aceasta este o contribuție majoră la disciplina strategiei.

Procese de organizare laterală

Pe la mijlocul anilor 1980, când organizarea matricială era considerată nefuncționabilă,

clienții lui Galbraith se plângeau de complexitatea organizațiilor lor și îi cereau să-i ajute
să-și simplifice viața. Răspunsul său a fost întotdeauna că strategiile complexe necesită
organizații complexe și că organizațiile trebuie să fie la fel de simple sau la fel de complexe
pe cât o impune strategia lor. Dar, de asemenea, credea că organizațiile ar trebui să
încerce „să mențină totul simplu” pentru clienți și angajații din prima linie. Cu toate
acestea, asta a însemnat că provocarea de a gestiona complexitatea stă direct pe umerii
managerilor. Numeroasele cărți ale lui Galbraith au căutat să ajute managementul să
abordeze această complexitate și să creeze oportunități acolo unde concurenții au eșuat.
Potrivit lui Jay, „Nu obții niciun avantaj competitiv din a face lucruri simple; prin definiție,
oricine le poate face. Firmele creează avantaje competitive depășind provocările pe care
concurenții lor nu le pot” (Galbraith, 2000).
Una dintre modalitățile principale prin care managementul poate face față unei astfel
de complexități este dezvoltarea abilităților extraordinare la procesele laterale. Astfel de
procese includ facilitarea rețelelor voluntare, colocarea angajaților la interfețe cruciale,
conectarea electronică a grupurilor importante și creșterea progresivă a puterii și
influenței oamenilor și echipelor care sunt responsabile pentru coordonarea subsarcinilor
disparate în organizație. Toate aceste procese implică grade tot mai mari de flux de
informații și căi de comunicare. Și toate aceste procese sunt construite pe o fundație
solidă a capitalului social. Conceptul este prezentat grafic în Fig. 2.
Galbraith a descris tipurile de procese laterale pe o „rampă” pentru a clarifica faptul că
fiecare treaptă pe rampă necesita construirea pe baza abilităților și infrastructurii puse
în aplicare pentru procesul lateral precedent. Costul implementării unor procese mai
formale este timpul și efortul managementului. Astfel, proiectantul organizației trebuie să
echilibreze nivelul proceselor laterale necesare cu costul concomitent pentru management.
Alegerea proceselor laterale a stat la baza mult din ceea ce a discutat Galbraith atunci când
a propus soluții la provocările organizaționale la companiile clienți. Clienții au dorit adesea
să „instaleze noua organizație” instantaneu, fără a trece prin procesul de schimbare
pentru a construi capacitățile laterale necesare pentru o funcționare mai complexă.
Machine Translated by Google

Galbraith, Jay R.: Master of Organization Design – Recunoașterea modelelor... 13

Înalt

Organizarea liniei

Organizarea matriceală

Creșterea timpului de management

si dificultate Integrator
(normă întreagă, pe roluri sau departamente)

Grup formal (de

la simplu la multidimensional și ierarhic)

E-coordonare

Grup voluntar și informal (minim

sau extins)
Scăzut

Social Capital Foundation: 1. Rețele personale 2. Încredere 3. Valori comune

Fig. 2 Tipuri de forme laterale. (Reprodus cu permisiunea lui Jay R. Galbraith Marital Trust)

organizatii. „Rampa” lui Galbraith , așa cum a devenit cunoscută, a fost crucială pentru a explica
managerilor de ce fundamentele capitalului social erau atât de importante. A publicat o carte care s-a
ocupat în mod specific de procesele laterale (Galbraith, 1994).

Organizația față-spate

Munca lui Galbraith cu clienții l-a determinat să definească o nouă formă organizațională,
organizația din față-spate, care era un fel de organizație „matrix-lite” . „ Fața ” organizației se confrunta
cu clientul și era organizată pe segmente de clienți, canale, servicii și/sau zone geografice. „ Spatele ”
a fost organizat în jurul produselor, funcțiilor și/sau tehnologiilor. La acea vreme, Citigroup și Procter
& Gamble foloseau acest tip de organizație. Provocarea a căzut în sarcina conducerii de a se asigura
că produsele/tehnologiile produse în spate sunt ceea ce echipele de vânzări din față le-ar putea
vinde în mod profitabil clienților. Organizarea front-back a necesitat o comunicare intensă și o
coordonare între cele două capete ale structurii. De asemenea, a necesitat abilități de management
sofisticate în alocarea resurselor, stabilirea priorităților și rezolvarea conflictelor inevitabile care apar

în mod natural ca urmare a obiectivelor adesea diametral opuse dintre organizațiile axate pe produs
și pe client. Procesele laterale bine concepute au fost cheia pentru rezolvarea multora dintre aceste
provocări. Ca și în munca sa timpurie privind procesarea informațiilor, viziunea lui Jay asupra
organizației din față-spate și, într-adevăr, a majorității proceselor laterale, a cuprins decizii cu
privire la tipul, intensitatea și locația informațiilor în cadrul organizației care sunt necesare pentru a
obține sarcina (s ) Terminat. Și întrucât cea mai mare parte a activității sale client a implicat proiecte
de schimbare a organizației, el
Machine Translated by Google

14 S. Galbraith

a folosit frecvent modelul față-spate pentru a îndepărta clienții de la implementarea unei

organizații cu matrice cu drepturi depline.

Organizare centrată pe client și localizator de strategii

Sfârșitul anilor 1990 și începutul anilor 2000 au văzut creșterea puterii clienților și multe companii
s-au străduit să facă față provocării. Produsele și serviciile de sine stătătoare au proliferat, dar
cele mai bune s-au comercializat rapid pentru că erau ușor de copiat. Clienții s-au săturat să
încerce să integreze gama largă de produse, servicii și oferte de software și au cerut companiilor
să ofere pachete sau „soluții” integrate când, unde și cum doresc. Majoritatea companiilor au
răspuns „punând clientul pe primul loc” și au încercat să satisfacă cerințele celor mai vocali clienți.
În opinia lui Jay Galbraith , aceste eforturi au reprezentat puțin mai mult decât schimbări cosmetice
în modul în care funcționau organizațiile lor. El a susținut că majoritatea companiilor, deși credeau
că sunt centrate pe client, erau încă foarte mult centrate pe produs.

Pentru a fi cu adevărat centrat pe client, Galbraith a spus că companiile trebuie să facă două lucruri. În primul

rând, trebuiau să înțeleagă cu adevărat schimbarea completă a minții necesară pentru a se organiza în jurul

clientului. Înseamnă adoptarea unei strategii de găsire a celei mai bune soluții pentru client și personalizarea unui

pachet – inclusiv produse și/sau servicii de la un concurent, dacă este necesar – care oferă cea mai bună valoare

pentru client. Înseamnă structurarea organizației în jurul segmentelor de clienți, a echipelor de clienți și a P&L-urilor

clienților, mai degrabă decât în jurul unităților de produs sau de afaceri. Înseamnă prioritizarea proceselor de

management al relațiilor cu clienții, mai degrabă decât procesele de dezvoltare a noilor produse. Înseamnă

măsurarea și recompensarea oamenilor pe baza „cotei de portofel” a clientului și a gradului în care încântă și

păstrează cei mai profitabili și loiali clienți. Înseamnă a oferi putere oamenilor care au cele mai aprofundate cunoștințe

despre afacerea unui client, mai degrabă decât celor mai buni ingineri de produs. Al doilea lucru pe care trebuie să-l

facă companiile, și adesea cel mai dificil, pentru a fi cu adevărat centrate pe client, era să recunoască că, de fapt,

erau încă centrate pe produs, deși „concentrate pe client”.

Galbraith s-a certat cu mulți clienți despre cât de axați pe client erau (sau nu). El a recunoscut că
nu toate companiile trebuie să fie 100% centrate pe client. De exemplu, majoritatea companiilor
farmaceutice ar putea exista destul de bine ca o organizație axată pe client, dar centrată pe produs.
Așa cum era tipic pentru Jay, el a văzut strategia centrată pe client de-a lungul unui continuum cu
grade corespunzătoare de centrare pe client pe care o organizație trebuie să le adopte. Așadar,
pentru a-și ajuta clienții să găsească locul în care se află pe acest continuum strategic, el a
dezvoltat un „locator de strategii” care sugera o orientare scăzută, medie sau ridicată a clienților.
Acest lucru este prezentat grafic în Fig. 3.

Gradul de strategie centrată pe client depinde de patru factori: numărul de produse și/sau
servicii pe care o companie le vinde unui anumit client și cât de diferite sunt produsele și/sau serviciile
unul față de celălalt (scale și amploare), cât de mult este clienții solicită ca acele produse/servicii
să funcționeze împreună (integrare), indiferent dacă produsele și serviciile integrate pot fi
vândute într-o mare varietate de
Machine Translated by Google

Galbraith, Jay R.: Master of Organization Design – Recunoașterea modelelor... 15

Fig. 3 Potrivirea locației strategiei soluțiilor cu cerințele de coordonare laterală. (Reprodus cu

permisiunea lui Jay R. Galbraith Marital Trust)

industrii (soluții orizontale) sau dacă sunt specifice industriei (soluții verticale), și procentul
din veniturile totale ale companiei care provine din soluțiile integrate. O companie care vinde
mai puțin de cinci produse/servicii care sunt în mare parte aceleași și necesită o integrare
minimă pentru ca acestea să funcționeze corect urmărește o strategie „scăzută” centrată
pe client. Marele producător multinațional de alimente și băuturi, Nestlé, se încadrează
în această categorie. În schimb, IBM se încadrează în nivelul „înalt” al strategiei centrate
pe client al continuumului. IBM vinde multe produse și servicii diferite (hardware de computer,
software, cloud computing, capacitate de stocare, consultanță, integrare de sisteme,
instruire, suport tehnic, finanțare, servicii de securitate, un asistent de diagnostic medical
avansat și așa mai departe) către mii de companii globale. clienți din aproape fiecare
industrie. În plus, fiecare client dorește să facă afaceri cu IBM într-un număr de moduri
diferite. Unii, cum ar fi Mitsubishi, doresc să cumpere un întreg centru comercial pentru
operațiuni în șase locații globale. Alții doresc doar să cumpere un computer mainframe.

Pentru fiecare nivel de complexitate al strategiei de soluție care este necesar, Galbraith a
prescris un nivel corespunzător de structură centrată pe client, procese de coordonare
laterală, politici de recompensă și practici privind oamenii, urmând cadrul Star Model™. Ca
întotdeauna, există un cost pentru implementarea unor pași mai intensi centrați pe client.
Astfel, o organizație trebuia să implementeze doar atât cât era necesar pentru a satisface
complexitatea cerută de strategia de soluție pentru client. Managerii puteau apoi să
folosească Star Model™ de la Galbraith ca o foaie de parcurs pentru a se asigura că structura
organizației , procesele de informare, sistemele de recompensă și deciziile oamenilor sunt
aliniate cu strategia necesară.
Machine Translated by Google

16 S. Galbraith

Noi perspective: Managementul schimbării și modelul Star aplicat

unei multitudini de organizații

Scrierile lui Jay Galbraith au inspirat nenumărați savanți și practicieni să cerceteze mai
profund conceptele pe care le-a inițiat el. Dintre numeroșii cercetători ale căror idei au fost
înrădăcinate în modelul de procesare a informațiilor, doi se remarcă în special.
Studiul empiric al lui William Joyce despre managementul matricei este singurul experiment
de teren controlat care a fost efectuat pe acest tip important de organizație. Acest studiu a
fost informat direct de prima carte a lui Jay, Designing Complex Organizations.
Jay a fost primul care a scris sistematic despre aceste forme, iar cercetarea lui Joyce a fost
prima care a prezentat dovezi riguroase care le evaluează impactul. Jay și Bill s-au împrietenit
ca urmare a acestui interes reciproc, iar Bill s-a alăturat lui Jay pentru a preda design-ul
organizațional la Wharton, după terminarea diplomei sale de doctorat. Au rămas prieteni
apropiați și colegi în următorii 35 de ani. Influența lui Jay l-a stimulat și pe Joyce să scrie
cartea sa Implementing Strategy, în care cadrul de procesare a informațiilor a fost aplicat
direct și extins în domeniul managementului strategic .

Galbraith și Joyce au avut norocul de a-l avea pe Robert Kazanjian ca doctorand la Wharton.
Rob s-a grăbit să aprecieze importanța gândirii lui Jay și, împreună cu Jay, a revizuit cartea
lui Jay , Strategy Implementation.
Galbraith, Joyce și Kazanjian au urmărit aceste interese reciproce de-a lungul carierei lor,
consultându-se și predând împreună în mod regulat, în timp ce fiecare a continuat să
extindă ideile și prescripțiile de pionierat ale lui Jay.
Alții au extins și perspectiva prelucrării informațiilor. Folosind cunoștințele lui Galbraith
cu privire la deficitele de informații („excepții”) în timpul executării sarcinilor, Ray Levitt de la
Stanford a condus un proiect de cercetare pentru a dezvolta simularea echipei de proiectare
virtuală a organizațiilor de proiect. Potrivit Levitt, echipa de cercetare „a cuantificat
amploarea excepțiilor în organizațiile tipice de inginerie și a implementat o simulare a
evenimentelor discrete a procesării și fluxului de informații printr-o organizație necesară
pentru a desfășura munca directă, supravegherea și coordonarea” (Levitt citat (p. 63) în
Obel & Snow, 2014).
Star Model™ a oferit numeroșilor savanți o oportunitate de a dezvolta în continuare
conceptul de potrivire în organizații. Un exemplu este o lucrare publicată în 1985 de colegii
lui Jay , Andy Van de Ven și Robert Drazin, care a examinat problema potrivită într-un studiu
empiric. În plus, o firmă de consultanță braziliană a dezvoltat un „indice matricial” folosind
Modelul Star ca bază pentru a cuantifica tipul de organizare matrice prezentă în diferite
firme de cercetare.
Star Model™ de la Galbraith continuă să fie folosit ca un cadru de analiză în numeroase
corporații din întreaga lume. Diane Downey s-a interesat timpuriu de Star Model în timpul
lucrului ei cu Citibank la începutul anilor 1990. Ea a găsit modalități de a-l operaționaliza și
de a dezvolta instrumente care să-l aducă la viață pentru manageri. Acest lucru a condus
la colaborarea cu Jay, care a dus la un registru de lucru (Galbraith et al., 2002).
Multe entități publice, cum ar fi departamentele de poliție, organizațiile neguvernamentale
și chiar Departamentul SUA pentru Securitate Internă, Protecția financiară a consumatorilor
Machine Translated by Google

Galbraith, Jay R.: Master of Organization Design – Recunoașterea modelelor... 17

Biroul, CIA și National Reconnaissance Organization se bazează, de asemenea, pe Star Model™ pentru
a-i ajuta să-și schimbe și să-și alinieze organizațiile la schimbările de strategie.
Din propria mea perspectivă, întotdeauna am fost interesată de modul în care femeile
progresează pe scara corporativă și de ce atât de multe dintre ele păreau să renunțe la apogeul
carierei lor. Mulți dintre acești foști directori corporativi și-au părăsit companiile pentru a-și porni
propriile afaceri. De fapt, un studiu (Buttner & Moore, 1997) a sugerat că principalul motiv pentru
care femeile și-au părăsit slujbele corporative de mare putere a fost faptul că mediul și cultura nu
reflectau propriile valori. M-a determinat să mă întreb dacă Modelul Star al lui Jay se aplică diferit

organizațiilor concepute de femei. Această întrebare a devenit baza cercetării și tezei mele de
doctorat în 2004. (Spre surprinderea lui Jay, am găsit mai multe diferențe în modul în care femeile
își organizează companiile, în special în domeniile proceselor de comunicare și transfer de
cunoștințe, sisteme de recompense și practici ale oamenilor.)

Moșteniri și afaceri neterminate: Procesarea informațiilor se întâlnește

Date mare

Jay Galbraith avea întotdeauna o altă carte în mânecă. În 2009, a început să scrie o carte despre
centrul corporativ și despre modul în care companiile mari și multidimensionale își gestionează
portofoliul de afaceri. Scrierea de cărți pentru Jay a fost de obicei retrogradată în vremuri în care
afacerea de consultanță a scăzut. În ultimii săi ani, afacerea de consultanță a lui Jay a fost în plină
expansiune, așa că cartea lui de centru corporativ a avut de suferit și nu a fost niciodată terminată.
Dar apoi a devenit fascinat de câte companii foloseau „Big Data” nu numai pentru a-și conduce
afacerile, ci și pentru a afla mai multe despre clienții lor. Acest lucru le-a permis să ofere produse și
servicii mai inovatoare – inclusiv unele de care clienții înșiși nu știau că au nevoie sau le-au dorit (iPad
cineva? Fitbit?
Pantofi de alergare cu senzori?).
Având în vedere entuziasmul său față de modul în care anumite companii (Disney, Experian și
Nike) gestionau datele, următoarea carte a lui Jay ar fi fost aproape sigur asupra impactului analizei
datelor asupra organizațiilor și asupra modului în care organizațiile ar trebui să se structureze
pentru a captura cele mai bune date. tehnologia are de oferit. Se poate citi o previzualizare în ultimul
său articol publicat, „Provocări ale designului organizațiilor care rezultă din Big Data” (Galbraith,
2014b). El credea că analiza datelor va deveni următoarea dimensiune majoră în proiectarea
organizației. O funcție de date digitale ar fi echivalentă ca putere și importanță cu funcția, geografia,
produsul, clientul, canalul și/sau structura de categorie existente ale unei organizații . Galbraith a
prevăzut un „chief data officer” în echipa de conducere, care va supraveghea o organizație construită
în jurul captării diferitelor tipuri de date în timp real pentru a lua decizii rapide de afaceri și a crește
profitabilitatea.

Pentru a valorifica puterea Big Data, Jay a identificat trei obstacole cheie pe care trebuie să le
abordeze o organizație. În primul rând, el a văzut puterea analizei datelor ca aducând noi
oportunități strategice, dar provocând și fricțiuni în structura de putere a organizației existente.
Problema este dacă adăugarea unei capacități sofisticate de analiză a datelor este îmbunătățirea
competențelor sau distrugerea competenței la nivelul organizației.
Machine Translated by Google

18 S. Galbraith

avantajul competitiv actual. Nike a putut folosi datele culese de la comunitatea sa de alergare
NikePlus pentru a proiecta rapid pantofi de alergare mai buni, precum și pentru a dezvolta cea mai
mare colecție online de hărți de alergare pe traseu. Acceptarea datelor de către Nike este
îmbunătățirea competențelor. În schimb, Hewlett-Packard se bazase pe relațiile sale superioare
cu revânzătorii și comercianții cu amănuntul pentru a-și dezvolta și comercializa produsele, astfel
încât Big Data și comerțul electronic erau inovații care distrugeau competențele. Astfel, o companie
care aspiră să utilizeze analiza datelor în timp real a trebuit să egaleze puterea noii divizii
digitale cu locul în care se află în prezent pe spectrul de îmbunătățire-distrugere a
competențelor. Cu cât capacitatea de analiză a datelor este mai nouă și mai provocatoare pentru
o organizație, cu atât managerul de date trebuie să dețină mai mulți cai putere (în termeni de
titlu, experiență, relații de raportare, buget etc.).
În al doilea rând, o companie expertă în date trebuie să dezvolte procese de informare și de
decizie pentru a sprijini strategia și structura digitală. Astăzi, companiile de carduri de credit pot
folosi datele capturate în timp real pentru a influența evenimentele și rezultatele acestora. O
tranzacție frauduloasă poate fi detectată în timp ce este în desfășurare, iar făptuitorul ar
putea fi reținut în faptă. Dar, pentru a realiza acest lucru, organizația trebuie să aibă procese
agile care să identifice când este utilizat un card de credit furat și apoi să transmită imediat
instrucțiunile corespunzătoare retailerului sau comerciantului în timp real. Acest lucru necesită
ca o organizație să își mărească în mod semnificativ propria viteză a ceasului (capacitatea de
a se mișca în timp real).
Și , în sfârșit, pentru a obține cel mai mare avantaj din Big Data, Jay credea că o organizație
trebuie să investească în resurse digitale (sub formă de oameni și tehnologie) pentru a construi
capacități de analiză a datelor în cadrul organizației și pentru a dezvolta noi surse de venituri.
Aceasta ar putea începe ca o mică divizie digitală care ar putea crește în cele din urmă într-o
întreagă unitate de afaceri sau o dimensiune strategică care este matriceată în întreaga organizație.
Mai multe companii au descoperit că analiza sofisticată a Big Data poate stimula noi oportunități
de afaceri. Grupul de inovare software al Bosch colectează și analizează informații de la senzorii
pe care îi plasează în diferite componente ale automobilelor pentru a vinde șoferilor informații
despre siguranță și întreținere. JP Morgan și Wells Fargo vând rapoarte cu privire la tendințele
consumatorilor pe baza informațiilor pe care le adună de la clienții carduri de credit și bancare.
Citibank, cu operațiuni în 100 de țări, spune că poate identifica următoarele „drumuri ale
mătăsii” în comerț pe baza datelor pe care le analizează. Vinde aceste informații unor retaileri
precum Zara și H&M.
Rob Kazanjian a postulat că munca lui Galbraith asupra proceselor laterale și capitalul social
necesar pentru a le face să funcționeze corect își vor găsi o nouă casă în domeniul în plină
dezvoltare al teoriei rețelelor. Galbraith a scris adesea despre importanța capitalului social
(legăturile personale), a rețelelor și a proceselor laterale formale și informale într-o organizație
matriceală care funcționează bine. Kazanjian consideră că, odată cu puterea redusă a
ierarhiilor și a structurilor formale, vom observa o creștere a puterii altor pârghii, cum ar fi procesele
și rețelele laterale, în proiectarea organizației.
Într-o oarecare măsură, Jay Galbraith a deplâns faptul că domeniul managementului nu a
funcționat ca alte profesii precum Dreptul sau Medicina, unde cercetarea academică a fost utilă
prin faptul că a avansat domeniul și, într-adevăr, a fost îmbrățișată de practicieni. Bill Joyce a
rezumat cel mai bine:
Machine Translated by Google

Galbraith, Jay R.: Master of Organization Design – Recunoașterea modelelor... 19

Jay a oferit un argument elaborat și convingător că academicienii nu au avansat în domeniul

designului organizațional. În opinia sa, managerii au fost cei care inovează noi forme organizaționale
și el credea că academicienii trebuie să se uite la acele inovații ca pe o sursă pentru promovarea
domeniului . Căutarea de noi forme organizaționale i-a dominat cariera atât ca academic, cât și ca
consultant... Umilința și interesul lui Jay pentru practică au dus la cele mai mari contribuții la domeniul
designului organizațional al oricărui savant de până acum. Jay a studiat noi forme organizaționale
care au apărut cu rădăcinile lor ferme în practică, dar a făcut-o într-un mod care a adus contribuții
fundamentale și de durată la teorie. A lucrat mereu de la practică la teorie și nu invers. (Joyce citată
(pag. 60–61) în Obel & Snow, 2014)

Concluzie

Jay Galbraith a devenit cunoscut ca tatăl fondator și expert principal în design organizațional.
Avea o pasiune pentru a analiza modul în care informația se mișcă prin diferite tipuri de
organizații și a studia blocajele care au apărut. El este cel mai bine cunoscut în comunitatea
academică pentru modelul său de procesare a informațiilor de proiectare organizațională.
În lumea corporativă, el este foarte bine cunoscut pentru cadrul său Star Model™ de design
organizațional. De asemenea, a dezvoltat o serie de alte instrumente practice utile managerului
de schimbare a organizației, cum ar fi organizația din față-spate, localizatorul de strategie
centrat pe client și „rampa” laterală a procesului. Lucrarea lui Galbraith este folosită și
astăzi de multe companii din întreaga lume.

Mulțumiri Autoarea dorește să mulțumească lui Bill Joyce și Rob Kazanjian, care au oferit comentarii extrem
de atent și utile la prima sa versiune. În plus, Roger Harvey a oferit o descriere minunat de bogată a lui Jay
în anii lor ca studenți absolvenți la Universitatea Indiana.
Și , în sfârșit, nu ar fi putut produce acest capitol fără să fi petrecut 25 de ani foarte împliniți alături de
partenerul ei de afaceri, sufletul pereche și soțul ei, Jay.

Referințe

Buttner, EH și Moore, DP (1997). Exodul organizațional al femeilor către antreprenoriat: motivații auto-
raportate și corelarea cu succesul. Journal of Small Business Management, 35(1), 34–46.

Chandler, AD (1962). Strategie și structură. MIT Press.

Drazin, R., & Van de Ven, AH (1985). Forme alternative de potrivire în teoria contingenței. Administrative
Science Quarterly, 30(4), 514–539. https://doi.org/10.2307/2392695.
Galbraith, JR (1966). Determinanți motivaționali ai performanței în muncă (Teză de doctorat, Universitatea
Indiana).
Galbraith, JR (1968). Determinanții de mediu și tehnologici ai designului organizației: Un studiu de caz
(document de lucru MIT). MIT Press.
Galbraith, JR (1973). Proiectarea organizațiilor complexe. Addison-Wesley.
Galbraith, JR (1977). Designul organizației. Addison-Wesley.
Galbraith, JR (1994). Concurența cu organizațiile laterale flexibile. Addison-Wesley.
Galbraith, JR (2000). Proiectarea corporației globale. Jossey-Bass.
Machine Translated by Google

20 S. Galbraith

Galbraith, JR (2005). Proiectarea organizației centrate pe client: un ghid pentru strategie, structură și proces. Jossey-
Bass.
Galbraith, JR (2009). Proiectarea organizațiilor matrice care funcționează efectiv: cum IBM, Procter și
Gamble și alții proiectează pentru succes. Jossey-Bass.
Galbraith, JR (2014a). Proiectarea organizațiilor: strategie, structură și proces la nivelul afacerii
niveluri de unitate și întreprindere (ed. a III-a). Jossey-Bass.
Galbraith, JR (2014b). Provocări de proiectare a organizației rezultate din big data. Jurnalul de
Designul organizației, 3(1), 2–13. https://doi.org/10.7146/jod.8856.
Galbraith, J., Downey, D. și Kates, A. (2002). Proiectarea organizațiilor dinamice: un ghid practic
pentru liderii de la toate nivelurile. AMACOM.
Lawrence, PR și Lorsch, JW (1967). Organizare și mediu. Universitatea Harvard.
Obel, B. și Snow, CC (2014). Proiectul memorial Jay R. Galbraith. Jurnalul de organizare
Design, 3(2), 58–73. https://doi.org/10.7146/jod.17953.
Simon, HA (1957). Comportament administrativ (ed. a II-a). Compania Macmillan.
Thompson, JD (1967). Organizații în acțiune. McGraw-Hill.
Vroom, VH (1964). Munca si motivatie. Wiley.

Lectură suplimentară

Galbraith, JR (1971). Proiectarea organizațiilor matriceale. Business Horizons, 14, 29–40. https://doi.
org/10.1016/0007-6813(71)90037-1.
Galbraith, JR (1974). Designul organizației: o viziune de procesare a informațiilor. Interfețe, 4, 28–36.
https://doi.org/10.1287/inte.4.3.28.
Hrebiniak, L. și Joyce, W. (1984). Strategia de implementare. Macmillan .
Joyce, WF (1986). Organizarea matriceală: un experiment social. Academia de Management
Jurnal, 29(3), 536. https://doi.org/10.2307/256223.
Korhonen, JJ (2014). Big data – mare lucru pentru proiectarea organizației? Jurnalul de organizare
Design, 3(1), 31–36. https://doi.org/10.7146/jod.13261.