UNIVERSITATEA 1 DECEMBRIE 1918 ALBA IULIA FACULTATEA DE DREPT I TIIN E SOCIALE SPECIALIZAREA ASISTEN SOCIAL

Lect. univ. dr. Clina Ana Bu iu

DEZVOLTARE COMUNITAR
Suport de studiu

Alba Iulia -2010-

CUPRINS
INSTRUC IUNI DE GHIDARE PENTRU STUDEN I FIA DISCIPLINEI MODULUL I: FUNDAMENTE TEORETICE I METODOLOGICE 1. Cadrul teoretic i conceptual al dezvoltrii comunitare .......................... 7 1.1. Dificult i n teoretizarea dezvoltrii comunitare............................. 7 1.2. Definiri ale comunit ii. Abordarea sistemic.................................. 7 1.3. Definiri ale dezvoltrii comunitare ................................................ 10 1.4. Dezvoltarea comunitar i democra ia participativ ...................... 12 1.5. Dezvoltarea comunitar i participarea public ............................. 12 2. Politici i strategii de dezvoltare comunitar .................................... 15 2.1. Retrospectiva istoric ..................................................................... 15 2.2. Evolu ii privind specificul dezvoltrii comunitare......................... 17 2.3. Strategii de dezvoltare comunitar n spa iul rural......................... 18 2.4. Conceptul de capacitare social i modelele interven iei n comunitate................................................................................. 21 3. Diagnoza spa iului rural din Romnia................................................ 31 3.1. Diversitatea satelor din Romnia ................................................... 31 3.2. Carta verde aspecte metodologice ale diagnozei spa iului rural . 32 3.3. Cele mai srace sate din Romnia. Rezultate i interpretri .......... 34 MODULUL II: PRACTICA DEZVOLTRII COMUNITARE 1. Actori sociali cu roluri n dezvoltarea comunitar................................. 37 2. Interven ii de scurt durat: Metoda Engage ......................................... 41 2.1. Descrierea metodei......................................................................... 41 2.2. Profilul comunit ii instrument al ac iunii .................................. 44 3. Planificarea participativ ciclic ............................................................ 46 3.1. Ini ierea procesului de planificare participativ ............................. 47 3.2. Construirea parteneriatelor productive........................................... 51 3.3. Planificarea ac iunilor - centrarea pe problem.............................. 54 4. Organizarea comunit ilor srace. Facilitarea comunitar..................... 63 4.1. Rezultate ateptat n urma procesului de facilitare......................... 64 4.2. Facilitatorul comunitar ................................................................... 65 4.3. Etapele facilitrii comunitare ......................................................... 66 TEM PENTRU EVALUAREA ACTIVIT II INDIVIDUALE............. 78 ANEXA : Profilul comunitar........................................................................ 85

Instruc iuni de ghidare pentru studen i

Prin intermediul activit ilor specifice nv mntului la Distan (ID), activit i asistate, tutoriale i independente, se asigur facilitarea achizi iei de cunotin e i formarea competen elor i abilit ilor practice necesare absolven ilor n viitoarea lor carier profesional. Suportul de studiu la disciplina DEZVOLTARE COMUNITAR este structurat pe Module i Teme, prin care se detaliaz con inutul disciplinei. Dintre activit ile specifice, nv area bazat pe studiul individual trebuie s ocupe locul central. n sprijinul studiului individual este oferit suportul de curs, care pentru o pregtire la nivel ridicat de performan necesit a fi completat cu lectura lucrrilor bibliografice minimale indicate n Fia disciplinei. naintea parcurgerii con inutului prezentului suport de curs va trebui s v concentra i asupra elementelor con inute de Fia disciplinei care v va orienta n demersul de nsuire a cunotin elor de specialitate i n formarea competen elor i abilit ilor practice specifice domeniului. Numrul de credite reflect timplul alocat parcurgerii disciplinei, necesar dobndirii competen elor specificate. Pentru fiecare modul din suportul de studiu sunt specificate obiectivele urmrite, respectiv competen e ce urmeaz a fi dobndite n urma parcugerii con inuturilor, prin studiul individual. Alocarea duratei medii necesare dobndirii competen elor, pentru fiecare modul i pe unit i de nv are, este prezentat la nceputul fiecrui modul. Timpul alocat este compus din orele necesare parcurgerii suportului de studiu i un numr variabil de ore necesare lecturilor suplimentare, ntocmirii de referate i/ sau proiecte. La sfritul fiecrui Modul sunt date ntrebri de evaluare prin care se asigur reconcentrarea asupra con inutului parcurs n vederea ob inerii competen elor preconizate i orientarea studentului asupra problemelor care se cer discutate n cadrul activit ilor tutoriale i asistate. La finalul suportului de studiu este prezentat un exemplu de test pentru evaluarea final.

FIA DISCIPLINEI
Denumirea disciplinei Titularul de disciplin Cod AS 215 Anul DEZVOLTARE COMUNITAR Lect. univ. dr. CLINA ANA BU IU II Semestrul IV Numr de credite 4

Facultatea Date privind programul de studii Ciclul de studii Domeniul Specializarea Tipul disciplinei

Facultatea de Drept i tiin e Sociale Licen Durata: 3 ani/6 semestre

ASISTEN SOCIAL Asisten social S Op Cod Activit i de nv are Numr de ore 2 4 10 4 3 Nr. Total ore/ de semestru spt. 14 5 14 28 4 10 20 42 104

Categoria formativ (F - fundamental, S - de specialitate, C - complementar) Categoria de obligativitate (O - obligatorie, Op - op ional, F - facultativ)

Discipline anterioare obligatorii -

Date privind parcursul de studiu al disciplinei

Studiu individual suport de curs (SI) Activit i tutoriale (AT) Teme de control (TC) Activit.de nv are n sesiunea de examene Alte activit i (documentare, proiecte) Total

Obiective: 1. 2. 3. 4. nsuirea conceptelor de baz privind teoria dezvoltrii comunitare Formarea capacit ii de identificare i analiz a problematicii comunitare nsuirea metodologiilor de stimulare a planificrii participative Dezvoltarea de abilit i privind planificarea strategic i planificarea opera ional 5. Dezvoltarea abilit ilor de lucru n comunit ile srace

Con inuturi: 1. Dezvoltarea comunitar - cadrul teoretic i conceptual 2. Abordarea sistemic a dezvoltrii comunitare 3. Strategii i modele ale interven iei comunitare 6

4. Diagnoza spa iului rural din Romnia 5. Interven ii de scurt durat. Metoda Engage 6. Planificarea participativ ciclic 7. Construirea parteneriatelor productive 8. Identificarea i analiza problemelor. 9. Formularea obiectivelor Analiza contextului i a cmpului de for e 10. Planificarea desfurrii ac iunilor 11. Implementarea planurilor i evaluarea impactului 12. Organizarea comunit ilor srace 13. Facilitarea comunitar. Rezultate ateptat n urma procesului de facilitare 14. Etapele facilitrii comunitare Evaluare Forma de evaluare final (E - examen, C - colocviu, VP - verificare pe parcurs) Stabilirea notei finale (ponderi n procente) - nota ob inut la forma de evaluare final - nota pentru activit i aplicative atestate (proiecte, referate, lucrri practice) Portofoliu de activit i individuale - nota la forme de evaluare continu (teste, lucrri de control) E 60 % 30 % 10 %

Bibliografie minimal Abercrombie, N.; Hill, S.; Turner, A.; Bryan, S. (1988), Dictionary of Sociology, London, Penguin Books. Bu iu, C.A.(2006), Satul romnesc n spa iul social al srciei, Editura Presa Universitar Clujean Bu iu, C.A. (2006), Probleme i oportunit i de dezvoltare n Mun ii Apuseni. Reprezentri comparate n micro-regiunea Albac-Scrioara-Horea (jude ul Alba) n Studii i cercetri din domeniul tiin elor socio-umane, Institutul Gheorghe Bari , Vol.15, Cluj-Napoca, Editura Argonaut, pp. 147-163. Ionescu, I.I. (2004), Sociologia dezvoltrii comunitare, Iai, Editura Institutul European. Marshall, G. (1998), A Dictionary of Sociology, Oxford University Press, Second Edition. Pascaru, M. (2003), Matricea comunitar. Cunoatere, comunicare i ac iune comun n satul contemporan, Cluj-Napoca, Editura Presa Universitar Clujean. Pascaru, M. (2003a), Sociologia comunit ilor, Cluj-Napoca, Editura Argonaut. Pascaru, M; Bu iu, C., A. (2007), Restituirea rezultatelor i dezvoltarea comunitar, Cluj-Napoca, Editura Argonaut. Sandu, D. (2005), Dezvoltare comunitar. Cercetare, practic, ideologie, Iai, Editura Polirom. Weil, M. (2005), Social Planning With Community n M. Weil (ed.), The Handbook of Community Practice, Thousand Oaks, London, New Delhi, Sage Publications, pp. 215-243. Zani, B. (2003), Instrumente conceptuale i metode de cercetare n B. Zani; A. Palmonari (coord.), Manual de psihologia comunit ii, Iai, Editura Polirom,

pp. 61-100. *** Carta Verde. Dezvoltarea rural n Romnia (1998), Bucureti, Guvernul Romniei *** (2003), Implicare Manual pentru facilitatori comunitari pregtit de Institutul pentru Comunit i Durabile Montpelier, Vermont USA, adaptat i tradus de Clubul Ecologic Transilvania Cluj Napoca. *** (2000), Manual de facilitare comunitar - World Learning DNP- Bucureti. *** (2003), Participare public, manual de instruire pentru lideri locali, UNCHS, Fred Fischer (coord.).

Mijloace de nv mnt i materiale didactice:, fie de lucru, studii de caz

MODULUL I FUNDAMENTE TEORETICE I METODOLOGICE

Rezumat: Modulul I con ine cadrul general de definire i caracterizare a dezvoltrii comunitare ca form de interven ie n comunitate, cu accent pe abordarea sistemic a comunit ii, democra ie participativ i participare public. Tipologia strategiilor i a modelelor de interven ie, prezentate n tema a doua a modulului, fundamenteaz aparatul metodologic al practicii dezvoltrii comunitare. Ultima tem, diagnoza spa iului rural din Romnia relev necesitatea interven iilor de tip dezvoltare comunitar n contextul mai larg al politicilor de dezvoltare. Termeni cheie: Teoretizarea dezvoltrii comunitare, abordare sistemic, abordare holist, participare public, strategii de interven ie, modele ale interven iei, sate srace din Romnia. Tema 1. Cadrul teoretic i conceptual al dezvoltrii comunitare 2. Politici i strategii de dezvoltare comunitar 3. Diagnoza spa iului rural din Romnia TOTAL Durat medie (ore) 4 4 2 10

Obiective

Cunoaterea cadrului teoretic i conceptual al dezvoltrii comunitare n elegerea fundamentelor de natur teoretic care concur la elaborarea programelor de dezvoltare comunitar Dezvoltarea capacit ii de a aplica no iunile teoretice la exemple concrete

1. CADRUL TEORETIC I CONCEPTUAL AL DEZVOLTRII COMUNITARE

1.1. Dificult i n teoretizarea dezvoltrii comunitare Exist o larg recunoatere a nevoii de ntrire a legturilor ntre teoria social i practica dezvoltrii comunitare ca form de interven ie n comunitate. O
9

literatur bogat se afl deja la ndemna practicienilor dar este dominat de aspecte tehnice, procedurale i de cazuistic. Dezvoltarea comunitar este o etichet tolerant pentru o familie, relativ dezorganizat, de practici sau modele de interven ie local care au sau tind s aib ca rezultat mai binele comunit ii. (Sandu, 2005, p. 15). Prima dificultate const n caracterul interdisciplinar al dezvoltrii comunitare. Sociologia, antropologia, politologia, psihologia social, psihologia comunit ii, pedagogia social, economia, managementul, ecologia etc. sunt tiin ele din care se extrag conceptele cu care se opereaz n dezvoltarea comunitar. La aceasta se adaug dificultatea indus de diversitatea teoriilor din cadrul tiin elor-resurs mai sus men ionate; Cea de a doua dificultate const n marea diversitate a comunit ilor, pentru care orice model teoretic poate fi irelevant la un moment dat, Cea de a treia, dat de caracterul contextual al interven iei.

1.2. Definiri ale comunit ii. Abordarea sistemic nsi definirea termenului de comunitate poate fi o surs de confuzii ntruct este un termen ...dintre cei mai evazivi i mai vagi n sociologie... (Abercrombie et al., 1988, p. 44). George A. Hillary (apud Marshal, 1998) analizeaz nu mai pu in de 94 defini ii ale comunit ii, fr s ajung la alte concluzii dect distingerea unui set de elemente caracteristice care apar n multiplele defini ii. Printre acestea, cele mai frecvente sunt: aria geografic, autonomia, rudenia, contiin a de neam, stil comun de via i diferite tipuri de interac iuni sociale. Sociologia american, pe linia unor preocupri privind pierderea unui tip de asociere, ca rela ie social caracterizat de coeziune, intimitate, empatie i continuitate n timp, definete comunitatea n trei sensuri oarecum diferite: (1) ca aezare uman (sate sau cartiere urbane), tip ideal al modului de via ntr-un anume teritoriu; (2) ca re ea social n cadrul creia membrii au anumite caracteristici comune, diferite sau n adaos la cele mprtite de comunitatea teritorial (cum ar fi etnia sau profesia); (3) ca o combina ie a celor dou sensuri anterioare, situa ia cea mai des ntlnit (Marshal, 1998).

10

Bruna Zani (2003) apreciaz c este necesar s se tie mai nti ce este, concret, comunitatea n raport cu na iunea, statul, oraul, grupurile sau asocia iile, ce limite i dimensiuni are, cum poate fi localizat pe un teritoriu precis. Se subliniaz faptul c o comunitate nu este o form asociativ particular care func ioneaz pentru un scop sau altul ci este nsi condi ia de baz a vie ii n comun i, ca atare, este legat implicit de un teritoriu. Dealtfel, ntr-o sociologie a comunit ii, remarca I. Alua (1998), este necesar s atam cuvntul teritorial, pentru a ti despre ce fel de comunitate vrem s discutm, innd cont de faptul c ntlnim, n prelungirea concep iei tnniesiene, expresii cum ar fi: comunitate na ional, european, atlantic etc. Dumitru Sandu (2005) propune o definire a comunit ii pe baza atributelor care i caracterizeaz pe membrii acesteia (similaritate cultural, interac iune intens i similaritate de status) i aduce urmtoarea precizare util delimitrii teritoriale din perspectiva ac iunii de tip dezvoltare comunitar (DEVCOM): La nivelul ac iunilor DEVCOM, mrimea comunit ii este n func ie de obiectivul de ac iune (s.n.). Conteaz scara la care se dorete promovarea binelui comun prin proiecte sau ac iuni de grup. Se poate opera fie la nivelul unui ntreg ora, al unui cartier, al unei vecint i sau al unei grupri de blocuri din ora. Toate acestea pot fi identificate drept comunit i n func ie de inta de ac iune. (Sandu, 2005, p. 33). Abordarea sistemic a comunit ii este solu ia propus de J. Cook (1994) cu scopul de a oferi practicienilor o defini ie cuprinztoare i n acelai timp cu largi aplica ii. Se face astfel apel la termeni i concepte din teoria general a sistemelor i se fac trimiteri directe la ecologia uman fondat de coala de la Chicago, avndu-l ca principal reprezentant pe Robert Ezra Park (1864 - 1944). Park identifica trei caracteristici ale comunit ii, definit ca popula ie care ocup un anume teritoriu: (1) organizarea teritorial; (2) o relativ nrdcinare n teritoriul ocupat; (3) existen a rela iilor mutuale de interdependen ntre indivizi, rela ii care sunt mai degrab simbiotice dect societale. i, cu toate c se nregistreaz multe similitudini ntre condi iile care controleaz micrile i creterea numeric a popula iilor diferitelor specii, n cazul popula iilor umane acestea sunt mult mai complexe. Astfel, din perspectiv ecologic, afirm Park, societatea este arealul (unitatea teritorial) n care competi ia este
11

redus prin contact social iar lupta pentru existen , contient asumat, capt forme sublimate. ns distinc ia pe care o face Park ntre ecologia uman i ecologia general, sus inut de un complex de redefiniri ale unor concepte sociologice consacrate, este mai degrab o paradigm sub care se vor dezvolta ulterior i alte studii de sociologie urban. No iunea de sistem este cuprinztoare. ntr-o defini ie general, sistemul este un ansamblu de elemente dependente ntre ele i care formeaz un tot organizat.
Exist o serie caracteristici comune oricrui sistem: - Sistemul este o abstractizare a realit ii; - Sistemele au o structur definit prin pr i i compozi ia lor; - Sistemele au o func ionare care implic intrri, procesare i ieiri de materie, informa ii, energie; - ntre pr ile componente exist rela ii func ionale.

Abordarea sistemic ajut la n elegerea i dezvoltarea structurilor complexe i evolutive, aa cum sunt i comunit ile.

Comunitatea ca sistem se distinge de alte tipuri de sisteme sociale prin cteva caracteristici (Coock, 1994): cei implicati n sistem au o parte din preocupri comune i se relationeaz ntre ei; sistemul are longevitate, continuitate i persistent; actiunile membrilor depind considerabil de cooperarea voluntar, sanctiunile sau coercitiile avnd un rol minimal; sistemul este multifunctional, dinamic, complex i suficient de larg nct s predomine relatiile instrumentale (fr s fie excluse i relatiile afective); de obicei exist i un element geografic asociat delimitrii i stabilirii grani elor comunit ii ns nu toti cei ce locuiesc ntr-o anumit arie geografic sunt neprat prtai la sistemul comunitar. Pe acelai teritoriu pot locui persoane neintegrate sistemului sau pot convie ui simultan mai multe comunit i. Func iile sistemului comunitar Adaptnd functiile genotipice mentionate de teoreticienii psihologiei sociale (Katz i Kahn, 1966), putem spune c, similar oricrei organizatii mature, comunitatea ndeplinete patru functii principale:

12

Productie- rezultnd sarcini direct relationate activittii de baz a sistemului constnd n furnizare de servicii i producerea de bunuri pentru comunitate; Suport i mentinere - cuprinde sarcinile de furnizare a materiilor prime necesare ndeplinirii functiei anterioare; Functia managerial/politic - implic luarea deciziilor privitoare la interactiunea dintre functiile anterioare i reglarea tranzactiilor cu mediul (intrri/ieiri) Planificare i adaptare - vizeaz sarcini i operatiuni privind actiunile viitoare i constituirea rezervelor necesare adaptrii la schimbare.

Modelul functiilor genotipice sugereaz urmtoarea ordine secvential a aparitiei subsistemelor comunitare specializate: - mai nti se diferentiaz subsistemul de suport i mentinere de cel de productie; - urmeaz aparitia subsistemului managerial/politic - subsistemul de planificare/adaptare se dezvolt n ultima etap Capacittile sistemice specializate n planificare i adaptare se clarific i se mbunttesc abia n stadiile avansate ale dezvoltrii, fapt demonstrat practic de existenta comunittilor care nu detin structuri specializate n acest sens sau, dac exist, se afl ntr-un stadiu rudimentar. Acest gen de comunitti tind s ndeplineasc functia adaptrii/planificrii prin subsistemul managerial / politic ale crui imperative i considerente sunt de durat mai scurt i care manifest rezistent la schimbri structurale. Implica ii practice ale abordrii sistemice Ca sistem dinamic complex, comunitatea este caracterizat de o multitudine de interdependen e interne i externe care nu pot fi neglijate Majoritatea evenimentelor nu pot fi tratate n termeni de cauz-efect Diversitatea de atitudini, competen e, valori, interese etc. este un merit i nu o slbiciune a sistemului Comunitatea trebuie s prefere o oarecare incertitudine adus de schimbare n locul certitudinii unui viitor planificat rigid

1.3. Definiri ale dezvoltrii comunitare Defini iile date dezvoltrii comunitare nu sunt mai pu in diverse dect cele date comunit ii. James Coock (1994) men ioneaz Programul Na iunilor Unite lansat n 1950 ca prim document oficial n care apare sintagma dezvoltare comunitar i sub care sunt reunite seturi de ac iuni menite s reduc decalajele existente ntre rile Lumii a Treia i celelalte na iuni.
13

Dintr-o trecere n revist a primelor defini ii date dezvoltrii comunitare, fcut de S. C. Mayo (1956), re inem aici: Dezvoltarea comunitar este efortul unit al colectivit ii cu al autorit ilor guvernamentale de a mbunt i condi iile economice, sociale i culturale ale comunit ilor, de a integra aceste comunit i n via a na iunii i de a le face capabile s contribuie la progresul na ional. (O.N.U., 19561). Dezvoltarea comunitar este procesul ac iunii sociale n cadrul cruia membrii unei comunit i se organizeaz pentru a planifica i ac iona n comun, pentru care: (1) i definesc nevoile i problemele comune i individuale; (2) ntocmesc planuri cu scopul satisfacerii nevoilor i rezolvrii problemelor identificate, pe baza resurselor comunit ii; (3) suplimenteaz resursele atunci cnd este necesar prin atragerea lor de la agen ii guvernamentale i neguvernamentale din afara comunit ii. (International Cooperation Administration, 19562) . Dezvoltarea comunitar este o activitate organizat n care sunt inclui beneficiarii ca participan i, cu multiple interese i obiective i care opereaz ntr-o arie geografic delimitat. (Kaufman, 19563). ntr-o sintez a diferitelor sensuri atribuite dezvoltrii comunitare, ca familie de schimbri n plan social, Dumitru Sandu (2005) definete dezvoltarea comunitar ntr-un mod concis i edificator pentru a o distinge de alte tipuri de schimbri care afecteaz comunitatea: ...schimbare voluntar n, prin i pentru comunitate. (Sandu, 2005, p. 26).

Defini ia ne ajut s distingem schimbrile cu scop de dezvoltare comunitar de alte tipuri de schimbri comunitare. (Vezi Fig.1).
Pentru ca o ac iune s fie de tip dezvoltare comunitar, trebuie ndeplinite urmtoarele condi ii: (Sandu, 2005, p.26). - Precizarea spa iului de desfurare ce nu trebuie s fie altul dect comunitatea (n);
L. M. Miniclier, Community Development Defined, n Community Development Review, No. 3, Dec., 1956, p. 1. 2 The Community Development Guidlines of the International Cooperation Administration, n Community Development Review, No. 3, Dec., 1956, p. 3. 3 H.F. Kaufman, Community Development in Southeast, Mississippi State College, Community Series, No. 4 (Jun. 1956), p. 3. 14
1

Destinatarii acestor schimbri sunt chiar membrii comunit ii (pentru) Implicarea membrilor comunit ii n toate decizionale (prin);
SCHIMBARE comunitar Cu participare Impus Voluntar Cu func ie de dezvoltare Fr func ie de dezvoltare Fr participare

Fr func ie de dezvoltare

Cu func ie de dezvoltare

Schimbare cultural, Schimbare mod de via etc. DEZVOLTARE COMUNITAR DEZVOLTAREA COMUNIT II

Fig.1: Dezvoltarea comunitar n familia schimbrilor care au loc n comunitate (adaptare dup D. Sandu, 2005, p. 26) Distinc ia ntre schimbri de tip dezvoltare comunitar i alte tipuri de schimbri care se produc n comunitate poate fi fcut i prin apel la caracteristicile dezvoltrii comunitare men ionate de J. Cook (1994): (1) schimbarea se produce cu sprijinul membrilor comunit ii, prin participare public, fiecare participant la schimbare n elegnd c se ajut de fapt pe sine; (2) luarea deciziilor ce privesc dezvoltarea se face prin intensificarea democra iei participative; (3) abordarea este holist4;

Abordarea holist este efortul contient de plasare a accentului pe rela iile func ionale dintre pr i i ntreg astfel nct, n fiecare element este analizat n contextul totalit ii i nu prin sine nsui. 15

(4) schimbarea se face n sens pozitiv i este ireversibil (se tie c se pot face schimbri structurale i pentru a se evita altele, nedorite sau pentru a stabiliza o situa ie preferabil). 1.4. Dezvoltarea comunitar i democra ia participativ Teoria democra iei postuleaz c ansele dezvoltrii cresc odat cu introducerea i mbunt irea structurilor democratice care ofer cadrul apari iei subsistemelor specializate i maturizrii comunit ii. Pe msur ce nivelele de complexitate i gradul de incertitudine cresc, structurile democratice devin cele mai potrivite pentru men inerea echilibrului. Teoreticienii democra iei elitiste consider c participarea publicului este un mijloc ideal i nerealist de constituire i dezvoltare a comunit ilor moderne pe motivul c apar numeroase dificult i sub aspect practic atunci cnd se pune problema aplicrii principiilor democra iei participative. In dezvoltarea comunitar se pleac de la premiza c fiecare persoan este diferit i se distinge de alta prin unicitate, de innd cte o parte sau tip de informa ie, perspicacitate, intui ie etc. unice i ele. Dac acum este imposibil (sau impracticabil) s se colecteze, nchege i proceseze toate aceste mici prticele de inteligen uman, se poate extinde, n schimb, re eaua sistemelor participative pentru a nu se pierde avantajul dat de diversitate. Fiecare membru al comunit ii cunoate sau vede ceva i ntr-un fel aparte iar pentru anticiparea ac iunilor din cadrul i din afara comunit ii este nevoie de fiecare informa ie. Aadar, n teoria dezvoltrii comunitare, democra ia este valorizat ca sens sau direc ie i nu ca scop n sine. Ea servete ca scop instrumental pentru lrgirea, diversificarea i utilizarea intrrilor existente n sistem. n primul stadiu al procesului inteligen a de inut de membrii activi penetreaz sistemul ca n al doilea stadiu, dup ce ac iunile cet enilor ce influen eaz evenimentele sunt recunoscute ca legitime i ncurajate prin promovarea diferitelor puncte de vedere, starea ini ial a inteligen ei sistemului se mbunt ete. 1.5. Dezvoltarea comunitar i participarea public Participarea public este procesul complex prin care oamenii au un cuvnt de spus cnd se iau decizii care le afecteaz via a. Ini ial se considera suficient informarea i educarea publicului pentru ca acesta s rspund, s activeze i s se implice. Ulterior s-a constatat c pentru ca procesul s fie eficient, este necesar
16

facilitarea comunicrii, dialogului, consultrii i colaborrii. Ct vreme participarea cet enilor mbrac forme diverse (ce includ: votul, participarea n comisii guvernamentale, activismul n organiza ii civice voluntare, participarea la discursuri i ntlniri etc.), comunit ile caut modalit i de a stabili cine, cnd, unde i cum s aib loc ac iunile efective. Dei se consider util ca cet enii s fie implica i n procesul de luare a deciziilor nc de la nceput, de cele mai multe ori sunt implica i doar n etapele finale, pentru ob inerea confirmrii unei decizii care deja este luat de autorit i. Prin dialog se exploreaz ateptrile, ideile, credin ele, sentimentele individuale i colective, care controleaz uneori n mod subtil interac iunile din comunitate. Este un mod de comunicare interactiv ntre pr i care doresc s nve e i s se n eleag reciproc, descoperindu-se meritele gndirii ca fenomen colectiv (Senge, p.240) Fr un dialog fa n fa cet enii au mai degrab rol de spectatori dect de participan i. Dialogul creeaz baze solide deliberrii prin care se integreaz, se transform i se clarific preferin ele i convingerile participan ilor la procesul decizional. Dac dialogul accentueaz nv area i n elegerea opiniei celuilalt, deliberarea construiete ci posibile de ac iune. Luarea deciziilor poate implica o larg varietate de procese i metode, cu grade diferite de participare public, rezultnd de la decizii luate unilateral (fr implicarea publicului) la decizii luate prin consens, cu efecte durabile i relevante pentru toate pr ile. Excluznd luarea deciziilor n mod unilateral, exist trei tipuri de procese ce implic publicul la procesul decizional: consultarea, consensul i colaborarea. Consultarea se refer la acele activit i care cuprind diseminarea informa iilor i recep ionarea reac iilor publicului. Tehnicile consultrii sunt diverse: ntlniri publice, audieri, scrisori deschise etc., urmrindu-se nu doar informarea i educarea publicului ci i ob inerea de rspunsuri i reac ii din partea acestuia, fr s existe ns vreo garan ie a utilizrii ideilor, sugestiilor sau informa iilor oferite de publicul participant. Influen a comentariilor recep ionate depinde n mare msur de deschiderea sau bunvoin a autorit ilor. Beneficiile consultrii constau n aceea c se ofer un oarecare acces la procesul de politic public iar n termeni de cost-beneficiu, metodele cosultative sunt cele mai rentabile. Limitele lor sunt, ns, evidente: exist o permanent incertitudine c sugestiile recep ionate vor fi folosite, procesul consultrii avnd un caracter cvasiarbitrar i formal.

17

Consensul este procesul prin care se stabilesc n elegeri sau se gsesc solu ii cu care sunt de acord toate pr ile implicate sau cel pu in nu se ridic obiec ii majore din partea participan ilor. Este acordul la care se ajunge cu minimum de pierderi pentru fiecare participant la dezbatere. Exist mai multe posibilit ii de a lua decizii n grup. Dou dintre cele mai comune metode de a lua decizii n grup sunt: - regula majorit ii (prin vot) - consensul Diferen a dintre decizia prin consens i prin regula majorit ii este c, n cazul lurii deciziilor prin consens, se discut pn cnd toate pr ile cad de acord asupra problemei discutate, pe cnd n cazul regulii majorit ii, astfel de discu ii nu mai sunt necesare - se decide n func ie de rezultatele votului.

O alt diferen , ar fi c atunci cnd se voteaz, pentru a se vedea care parte de ine majoritatea, problemele asupra crora se voteaz trebuie s fie scurte i la obiect. Cnd se discut o problem asupra creia se dorete un consens, este nevoie de anumite compromisuri care se ob in n urma unor expuneri i dezbateri, deseori prelungite. Devine limpede c luarea deciziilor prin consens e mult mai anevoioas dect prin simpla majoritate i c este i practic imposibil la nivelul unui stat cu milioane de cet eni, dar n comunit i mai mici, la scara numrului lui Dunbar5 de exemplu, este practicabil.
Colaborarea este procesul fundamental prin care pr i independente lucreaz mpreun pentru a rezolva o problem ce le afecteaz viitorul sau care i preocup la un moment dat . Caracteristicile colaborrii sunt urmtoarele: - Implic mai pu in competi ie pentru c to i participan ii la proces se consider mai degrab contributori dect competitori; - Este bazat pe nv are, mprtirea informa iilor i experien ei iar informa iile sunt folosite ntr-o manier strategic; - Permite eviden ierea valorilor comune i a beneficiilor rezultate din
ntr-un articol din 1992, antropologul Robin Dunbar a calculat o valoare a dimensiunii grupului social pentru specia noastr, Homo Sapiens, folosind o ecua ie regresiv liniar, cu date despre 38 de specii de primate. Dunbar a stabilit dimensiunea medie a grupului social pentru oameni ca avnd valoarea de 148. Datorit marii erori de msurare, pentru nivelul de ncredere de 95% intervalul este ntre 100 i 230. 18
5

diferen ele existente ntre pr i; - Este asemntoare cu negocierea dar se axeaz pe interesele comune i nu pe cele divergente; - Aloc responsabilit i participan ilor; - Generez concluzii n urma unui proces interactiv, iterativ i reflexiv. Cu toate c teoriile postuleaz c participarea individului la via a public stimuleaz nv area i dezvoltarea personal, experien a arat c pentru individ (n termenii beneficiului personal) rezultatele participrii nu sunt foarte clare iar frustra iile i considerabilele costuri de timp i energie pun n umbr beneficiile participrii. Practic se constat c persoanele se implic mai degrab n via a civic atunci cnd se prefigureaz evolu ii negative al cror impact l resimt direct i imediat.

Ce presupune participarea publicului? n esen este un proces complex, cu mai multe etape succesive: n prima etap trebuie s aib loc o informare a publicului n a doua etap ar trebui ca autorit ile s colecteze informa ii de la public, ceea ce se poate face pe mai multe ci - mese rotunde, forumuri comunitare, chestionare, "csu potal, linie telefonic cu acces gratuit tip "hot-line", luarea de interviuri de la cet eni, focus grupuri, sondaje de opinie etc. Pe baza ideilor, informa iilor i sugestiilor primite de la public, adugate celor existente, se poate redacta o prim form a proiectului de decizie, recomandabil cu mai multe variante. Abia n a treia etap ar trebui s urmeze consultarea public propriu-zis (se poate face sub forma unei ntlniri, audieri sau dezbateri publice), i recomandabil ar trebui s fie i ea n mai multe faze succesive, n care pe msur ce vin idei i propuneri, ele s fie supuse dezbaterii publice i s se revizuiasc succesiv proiectul, pn ajunge ntr-o form care s fie supus dezbaterii publice finale. Ultima etap, care nu ar trebui s lipseasc,este evaluarea consultrii publice, bine de fcut naintea lurii deciziei, pentru a vedea dac ea a fost corect i eficient fcut. De dorit e i o reevaluare ulterioar, "la rece", iar cet enii care au fost implica i sau interesa i e bine s i dea i ei cu prerea despre cum a fost procesul n sine de consultare public. n plus, n-ar fi ru ca dup un timp de la luarea unei decizii s se evalueze impactul ei - de exemplu dup cteva luni sau un an, i s fie implicat publicul i n aceast etap. Dac nu o cer sau nu o fac autorit ile, o poate cere orice cet ean interesat.

19

2. POLITICI I STRATEGII DE DEZVOLTARE COMUNITAR

n anii 60 ai secolului trecut, Selz C. Mayo (1958) identifica originile dezvoltrii comunitare n politicile i practicile care vizau dezvoltarea rilor Lumii a Treia i a Americii rurale postbelice, denumind-o proces, program, metod i chiar micare social de nivel regional, na ional i, sub anumite aspecte, de nivel interna ional. Ph. Mondolfo (2005) explic extensia dat termenului de comunitate n limbajul politic al perioadei postbelice prin nevoia de a se justifica macrointerven iile ca schimbri planificate la scar mondial, care vizau regiuni, na iuni sau grupri de na iuni, cu multiplele dimensiuni ale vie ii comunitare. Astfel, originile conceptului de dezvoltare comunitar, spune Mondolfo, se afl ntr-o voin politic manifestat intens imediat dup cel de-al doilea rzboi mondial, voin ce urmrea democratizarea rilor Lumii a Treia i ntrirea democra iei n rile Europei Centrale i de Vest. Ariile geo-politice n care au loc primele ac iuni cu scop explicit de dezvoltare comunitar sunt cele aflate sub influen a a dou mari puteri: Marea Britanie, puternic afectat economic de decolonializare i de efectele rzboiului, ar care se concentreaz asupra problemelor din interiorul statului i Statele Unite ale crei inte sunt att propriile zone srace, n spe cele rurale (Mayo, 1957; Summers, 1986) ct i rile subdezvoltate (Mayo, 1958; Mondolfo, 2005). O puternic centrare pe rural a dezvoltrii comunitare se va men ine mai departe, din cel pu in dou motive: o disolu ia comunit ii n sens tradi ional care facilita cooperarea i ac iunile voluntare ntre membrii comunit ii pentru beneficii care nu satisfceau neaprat un interes personal i imediat i o decalajele n dezvoltarea comunit ilor (rurale i urbane) produse de accesul inegal la resursele bunstrii. 2.1. Retrospectiva istoric Pentru a cuta i n elege aspectele contemporane ale dezvoltrii comunitare n rural este util i incursiunea n scurta retrospectiv istoric fcut de G. F. Summers (1986) privind sorgintea empiric a conceptului. La finele secolului al XIX-lea, odat cu nceputul industrializrii n America, apar
20

inegalit i sociale majore (sraci boga i) disparit ile rural - urban.

Foarte repede, fermele americane intr ntr-o criz greu de gestionat. n mesajele politice ale vremii apare tot mai des sintagma problema fermei (Summers, 1986, p. 348). Urmeaz o serie de reorganizri politice i administrative cu scopul de a stopa scderea nivelului de trai ntr-un rural care furniza hran ieftin, ob inut cu greu, pentru tot mai mul i locuitori ai oraelor. Comunit ile rurale devin lipsite de putere, sub presiunea macroproceselor urbanizrii, industrializrii i birocratizrii care, ca efect pervers, slbesc autonomia comunit ilor rurale n luarea deciziilor. Pentru c, la rspntia secolelor XIX i XX, ruralul american era considerat chiar de ctre factorii politici ai vremii ca arii subdezvoltate, se lanseaz ideea programelor pentru dezvoltare rural care iau amploare abia dup cel de-al doilea rzboi mondial. Dintre rile Europei, n Fran a postbelic se ajunge la concluzii oarecum similare privind practica dezvoltrii sociale locale, constatndu-se ca lipsit de eficien o (re)construc ie na ional bazat exclusiv pe planificare de sus n jos. ns proiectele na ionale de modernizare din perioada 1960 - 1975 erau focalizate predominant pe mediul urban i practicile sunt nc puternic centraliste. Cu toate acestea, n anii 70 ai secolului trecut, se discuta tot mai fervent necesitatea de a pune n practic o politic de dezvoltare comunitar n care fiecare comunitate se preocup de dezvoltarea local nu doar prin a aplica politica de dezvoltare ci i prin suscitarea ini iativelor locale i realizarea de proiecte (Ionescu, 2004). Pe aceste linii, ntr-o mare msur convergente, se contureaz i perfecteaz metodologii de organizare comunitar, planificare prin metode participative i atragere de fonduri spre comunit i locale prin participarea la licita ii de proiecte. Interven ia din afara comunit ii se face numai pentru facilitarea proceselor din interior i ntr-o manier de lucru orizontal. Dup aproape ase decenii de interven ii sociale, de o diversitate copleitoare, proiectate cu scopul declarat de dezvoltare comunitar, s-a ajuns la delimitarea schimbrilor care au ca finalitate dezvoltarea comunit ii de cele care vizeaz dezvoltarea comunitar. n acest sens, James Cook (1994) consider c sunt schimbri care, dei duc la dezvoltarea comunit ii sunt contraproductive pentru dezvoltarea comunitar, pentru c nu se fac cu participarea membrilor comunit ii sau nu au durabilitate.

21

n aceeai ordine de idei, Dumitru Sandu, plasnd dezvoltarea comunitar ntr-o familie a schimbrilor care afecteaz comunitatea (Sandu, 2005, p. 39), arat c aceasta ocup un spa iu relativ redus n multitudinea de ac iuni cu scop de dezvoltare i este reprezentat de acele ac iuni care se produc n comunitate, cu participare voluntar i pentru producerea de bunuri publice sau, dac sunt bunuri private, de acestea s beneficieze majoritatea membrilor comunit ii. Putem observa c aceste distinc ii sunt extrem de utile la proiectarea, derularea i evaluarea interven iei, func ionnd ca o cheie de verificare a ceea ce conduce sau nu la dezvoltare comunitar. 2.2. Evolu ii privind specificul dezvoltrii comunitare Detalii privind caracteristicile schimbrii ce poate fi numit dezvoltare comunitar sunt oferite de Philip Mondolfo (2005, pp. 17-25), care ne prezint astfel i propria perspectiv privind evolu ia istoric a semnifica iei conceptului. Dimensiunea participativ, definitorie pentru dezvoltarea comunitar, a evoluat spre forme tot mai pu in dirijate din exterior. Respectiv, de la ac iuni pentru comunitate n care participarea membrilor comunit ii nu apare n discu ie, s-a trecut la ac iuni mpreun cu comunitatea, pe baza parteneriatului ntre institu iile de stat ale bunstrii i societatea civil. Ideea care se deprinde de aici este c, pe baza unor obiective comune, institu iile de stat sus in schimbrile dorite de comunitate, planificate i derulate n i pentru comunitate. A face pentru comunitate este o idee care a fost precedat de discursul privind subdezvoltarea formulat de preedintele Statelor Unite, Harry Truman, n 1949, n care se lansa ideea unei cruciade mpotriva srciei n regiunile subdezvoltate (cu inspira ie din planul Marshall pentru reconstruc ia Europei postbelice). Mesajul era, nainte de toate, ideologic i mai pu in tehnic iar jocul strategic a devenit i mai evident imediat dup rzboi. ri ca Iran, Brazilia, Coreea, Mexic, India, prin modelul exogen de dezvoltare, se bucurau de privilegiul investi iilor masive venite din SUA, ar care, n opozi ia manifestat la expansiunea blocului comunist, le devenea astfel i un atent supervizor politic. A face prin comunitate s-a conturat ca idee ceva mai trziu, n anii 50 - 60 ai secolului trecut, ca urmare a criticilor aduse strategiei de domina ie politic i cultural. Cercettorii, sociologi i economiti, au identificat printre cauzele subdezvoltrii n rile Lumii a Treia o anume alienare n rndul popula iei, produs de fascina ia occidentului, care demobiliza prin aceea c experien a local era desconsiderat chiar de ctre localnici. Prin urmare, se propune un model
22

exogen al dezvoltrii6, iar pentru aceasta Albert O. Hirschman propune strategia dezechilibrului alternant prin care se creeaz tensiuni stimulative pentru ac iune. Concep ia, endogen i conflictual a devenit specific politicienilor progresiti din perioada anilor 60 - 70, care doreau s respecte independen a i cultura tradi ional a rilor confruntate cu imperialismul i modul de via occidental. Astfel ia natere o adevrat micare de mobilizare social, teoretizat de Paulo Freire ca ac iune de contientizare i care a fost sus inut prin ac iunile practice ale bisericii i ale organiza iilor neguvernamentale. Ceva mai trziu se contureaz o strategie de combinare a resurselor endogene cu cele exogene, bazat pe ideea parteneriatului ntre actorii locali i extra-locali, numit de Ph. Mondolfo ca a face mpreun, ceea ce implic renun area la modelul conflictual i abordarea unui nou model, al parteneriatului. A face durabil este o completare necesar dar i impus de abordarea eco-centric a dezvoltrii (lansat oficial prin sintagma dezvoltare durabil, la Conferin a de la Rio, 1992 cnd s-a statuat armonizarea celor dou dimensiuni principale ale dezvoltrii (economic i social) cu protejarea mediului natural. 2.3. Strategii de dezvoltare comunitar n spa iul rural Decalajele n dezvoltare ntre rural i urban a fcut din dezvoltarea comunitar o practic predilect n ruralul srac. Pe baza statisticilor care arat c la nivel mondial majoritatea covritoare a sracilor locuiete n rural, Na iunile Unite se preocup de dezvoltarea rural prin politici, programe i agen ii special create7. Chiar dac Na iunile Unite consider c dezvoltarea rural este o posibil solu ie pentru rezolvarea problemei srciei mondiale i deruleaz o gam variat de programe n acest sens, procedurile greoaie impuse uneori de structurile interna ionale ncetinesc procesul. De aceea se caut o schimbare de accent, de la politicile centralizate spre cele locale (Bleahu, 2006). Oprindu-se asupra dezvoltrii comunitare rurale, Summers (1986) o definete ca interven ie planificat pentru schimbare social cu scop explicit de a mbunt i via a localnicilor. Acest scop este atractiv i nu poate s nu ntruneasc consens dar
Modelul este ancorat n teoria disonan ei cognitive a lui Leon Festinger, teorie conform creia introducnd anumite activit i care cer anumite comportamente, se suscit habitudini care se pot propaga i n alte sectoare de activitate (Mondolfo, 2005). 7 Dm ca exemple Programul Na iunilor Unite pentru Dezvoltare, Banca Mondial, FAO (Food and Agriculture Organisation), IFAD (International Found for Agricultural Development). 23
6

nu este suficient de opera ional. i cu toate c filosofia interven ionist este acceptat, de principiu, de ctre to i cercettorii din domeniul dezvoltrii comunitare rurale, persist nc dezacorduri privind cea mai bun cale de interven ie. Puncte de vedere divergente apar ntre sociologi i al i oameni de tiin din domeniul social privind planificarea schimbrii: reform versus revolu ie (dac mbunt irea propus poate fi ob inut prin revizuiri ale sistemelor existente sau prin ac iuni revolu ionare); metode populiste versus metode elitiste (cine trebuie s de in controlul deciziilor privind scopurile i metodele de interven ie? cet enii, oamenii de tiin , tehnicienii, planificatorii sau cei care sunt cei mai afecta i, cei cu resurse pu ine i care au cel mai puternic interes n schimbarea sistemului?); structural versus individual (care este cea mai potrivit int a interven iei: institu iile sau capacit ile individuale?); rezultate versus proces (ar trebui s fie direc ionat interven ia spre rezultate imediate sau mai degrab spre sustenabilitate?). Autorii care au analizat pozi iile opuse i asump iile asociate au ncercat organizarea lor n modele descriptive ale interven iei planificate, identificnd trei tipuri de strategii. (1) strategia interven iei autoritare; (2) strategia centrat pe client (3) strategia reformei radicale. Strategia interven iei autoritare Strategia presupune un agent (de obicei din afara comunit ii) care induce schimbrile prin propunerea de proiecte i planuri care sunt n interesul comunit ii iar localnicii, prezumptiv ra ionali, subscriu propunerilor. Argumentul fundamental al acestui model este dat de presupusa ignoran i proasta circula ie a informa iei nspre comunitate. Agen ii din domeniile tiin elor sociale au aici un rol secundar: acela de a facilita adoptarea i difuzarea noilor tehnologii care mbunt esc via a oamenilor. Agentul extern aduce cu sine informa ii, cunotin e, abilit i care lipsesc comunit ii iar cercetarea cu caracter tiin ific extinde baza cunoaterii. Abordarea implic o serie de condi ii n rela ia furnizor - beneficiar. Mai nti, cineva decide c beneficiarul necesit asisten iar cel mai adesea acesta este furnizorul sau sponsorul proiectului, rareori este beneficiarul. Apoi, cunotin ele furnizorului sunt superioare celor ale beneficiarului. n al treilea rnd, exist un climat socio-politic care favorizeaz rela ia. Meritele strategiei interven iei autoritare se remarc n sntate, nutri ie, igien, siguran , calitatea
24

aerului i apei, produc ia de bunuri .a.m.d., n principal acolo unde se introduc noi tehnologii i servicii pe care comunitatea nc nu le-a internalizat ca necesare. Criticile aduse acestei strategii se centreaz pe problematica lui locus of control n procesul de dezvoltare, respectiv cine decide care este problema care cere solu ie i care este cel mai bun curs al ac iunii? Cine decide dac sunt sau nu resurse suficiente? Riscul este de a diminua autonomia local. Prin contrast, alte dou strategii, cea centrat pe client i strategia reformei radicale, ofer comunit ilor ansa de a-i decide singure soarta. Strategia centrat pe client Este strategia cu o baz ideologic populist (Canovan, 1981, apud Summers, 1986) plasnd accentul pe egalitate politic i suveranitatea cet enilor ca mijloace prin care acetia pot de ine controlul asupra propriilor destine. Principala func ie a statului este de a garanta fiecrui cet ean dreptul la libertate de expresie. n vreme ce conceptele promovate de acest mod de interven ie provin din vechile teorii ale democra iei i n liberalismul modern, declara iile contemporane ale ideologiei populiste deriv din tiin ele sociale. De aceea apare evident contrastul dintre acest gen de interven ie i cel al strategiei autoritare care i are rdcinile ideologice n tiin ele naturii. Notele distinctive ale strategiei centrate pe client sunt urmtoarele: (1) to i oamenii sunt inerent activi n a-i cuta modalit i de satisfacere a nevoilor; comportamentul lor este ra ional i are un scop iar experien ele lor zilnice sunt continui i ei permanent i evalueaz utilitatea comportamentului i a consecin elor n atingerea scopului care este, n principal, satisfacerea nevoilor; (2) oamenii nva din experien e i dezvolt un sistem func ional de credin e, valori i comportamente; (3) nv area experien ial este metoda prin care se dobndete ncredere i se testeaz realitatea mai degrab dect experimentele oamenilor de tiin ; (4) exercitarea drepturilor cet eneti const i n angajarea n noi experimente i ncorporarea a ceea ce s-a nv at din via a de zi cu zi. Astfel, agentul schimbrii nva s lucreze n parteneriat cu cet enii care particip activ la definirea problemei, identificarea solu iilor alternative i a resurselor existente i la alegerea cursului ac iunii. Membrii comunit ii sunt considera i ca egali n de inerea de cunotin e iar problema agentului extern este de a facilita integrarea acestora n cele cu caracter pur tehnic.

25

Strategia reformei radicale Strategia reformei radicale ncorporeaz o larg palet de stiluri tactice de la dezacorduri civile nonviolente la terorism sau persuasiuni ale partidelor politice de extrem stng sau dreapt. Ceea ce le este comun acestora este un set de asump ii: (1) to i cred n existen a unei injusti ii ncorporate n sistem i a unei inegalit i pe care cei care de in puterea o perpetueaz pentru propriile beneficii; (2) cei care de in puterea nu sunt dornici de reforme; (3) schimbarea necesar nu se poate face dect luptnd mpotriva de intorilor puterii. Nonviolen ii i fundamenteaz ac iunile pe juste ea moral a planurilor lor de reform care este ignorat i caut s ob in sprijinul maselor pentru a le impune. Succesul lor este mult condi ionat de aderarea maselor la principiile morale pe care le promoveaz i de gradul n care se demonstreaz c sunt nclcate de de intorii puterii. Cazuri ilustrative: Ghandi i Luther King. Ct vreme persuasiunea moral este piesa central a acestui stil tactic, adesea strategia apare combinat cu sanc iuni economice i politice cum ar fi boicoturi ale consumatorilor sau greve. Partizanii acestui stil accept principiile democratice i sus in reforma radical pentru realizarea viziunii societ ii /comunit ii. 2.4. Conceptul de capacitare social i modelele interven iei n comunitate n psihologia comunit ii, un obiectiv definitoriu este dezvoltarea comunit ilor competente. Aceasta presupune capacitare social (social empowerment), respectiv oferta i utilizarea resurselor ntr-o manier care s duc la creterea capacit ii membrilor si de a lua decizii bine gndite n privin a diverselor probleme i de a adopta solu ii adecvate iar strategiile de dezvoltare comunitar pornesc de la premisa c o comunitate are cunotin e, resurse i poten ial organizatoric de a realiza schimbarea constructiv la nivelul comunit ii (Zani, 2003). Astfel, din perspectiva psihologiei comunit ii, dezvoltarea comunitar este procesul de capacitare social local prin implicarea unor grupuri organizate de membri ai comunit ii, care i asum prin ac iune colectiv controlul deciziilor, programelor, proiectelor i politicilor care afecteaz comunitatea (Ciumngeanu, 2002).
26

Capacitarea social este mijlocul prin care se realizeaz creterea participrii cet enilor la guvernarea local, printr-un transfer de putere i prin responsabilizare. Astfel, oamenii nu sunt doar obiect al dezvoltrii comunitare ci i (sau mai nti) subiec i activi, prezumptiv contien i de problemele comune, capabili s contribuie cu solu ii ra ionale i acceptabile pentru to i, suficient de motiva i s depun eforturi pentru punerea n practic a proiectelor generate. Blackburn (1998) subliniaz faptul c participarea cet enilor se poate produce n grade diferite i, pentru autorit ile publice, se refer mai ales la a nv a s ascul i opiniile, convingerile i cunotin ele celor care n trecut erau grupul int. Modelele interven iei n comunitate Referindu-se la capacitarea social, Hughes (1987) prezint presupozi iile pe baza crora are loc ac iunea: a. indivizii, familiile i comunit ile au i puncte tari i / sau competen e prin urmare primitorii ajutorului nu sunt totali disfunc ionali; b. persoanele de in cunotin e valide i valoroase privind propriile nevoi, valori i scopuri ce trebuie traduse n ac iune, ceea ce presupune c nu numai exper ii sunt surs de idei pentru schimbare; c. diversitatea este util i adaptativ iar politicile publice trebuie s rspund la ct mai multe particularit i; d. sprijinul este mult mai eficient cnd este oferit de institu ii sociale locale (familii, vecint i, asocia ii etc.) prin urmare ntrirea re elelor sociale este important. Din lectura celor patru asump ii, se deduc criteriile pe baza crora se evalueaz dac i n ce msur se deruleaz procesul de capacitare: (a) recunoaterea i gestionarea punctelor tari i a competen elor beneficiarilor; (b) recunoaterea i utilizarea ideilor beneficiarilor; (c) promovarea diversit ii de idei; (d) ntrirea re elelor sociale i a institu iilor din comunitate. n principiu, capacitarea social presupune evitarea delegrii competen elor ctre exper i i favorizarea participrii contiente a membrilor comunit ii care dobndesc puteri sporite n a-i controla propria via . Din analiza comparativ a dou no iuni, care sunt foarte apropiate lingvistic dar semantic sunt sensibil diferite, dezvoltarea comunitar - proces participativ sau de jos n sus - i dezvoltarea comunit ii - proces interven ionist de sus n jos,
27

cruia i lipsete dimensiunea participativ, rezult diferen ele metodologice i se contureaz beneficiile pe termen lung ale dezvoltrii comunitare. Argumente pentru capacitarea social sunt aduse de R. Hughes Jr. (1987) care, pe baza unei tipologii a interven iei pentru dezvoltarea comunit ilor rurale elaborat Brikman et al. (1982), atrage aten ia asupra unei distinc ii esen iale, ntre atribu ii ale celor responsabili de o anume problem (cine este blamat pentru un eveniment trecut) i atribu ii ale celor responsabili cu oferirea de solu ii (cine controleaz evenimentele care vor urma). De aici deriv patru modele ale interven iei: (1) modelul moral - aceleai persoane sunt responsabile att pentru probleme ct i pentru solu ii i acestea au nevoie de motiva ia potrivit pentru a se angaja n mbunt irea situa iei; (2) modelul culturalizrii (enlightement) - persoanele care au responsabilit i privind problema nu sunt i furnizoarele solu iilor, fie c nu le au, fie c nu vor s le ofere i de aceea acestea necesit educare, disciplinare; (3) modelul medical - persoanele nu au responsabilit i nici privind problema nici privind solu iile dar necesit tratament; (4) modelul compensator - persoanele care nu sunt responsabile de problem dar sunt responsabile de solu ii au nevoie de capacitare (empowerment). Se sugereaz utilizarea modelelor alternativ sau combinat, n func ie de situa iile concrete. Exist o serie de ra iuni pentru care modelul compensator este totui preferabil. For a modelului const n faptul c ar permite persoanelor s-i direc ioneze energia spre rezolvarea problemelor i nu spre identificarea celor care le-au generat. De asemenea, persoanele nu sunt blamate pentru problemele pe care le au ci pur i simplu li se ofer credit n identificarea de solu ii iar ajutorul pe care l primesc nu este dat pentru c ar avea deficien e personale ci pentru a fi asista i s ob in ei nii solu ii. Coproduc ie, participare i leadership (a) Teoria coproduc iei i participarea n anul 2004, M.J. Marschall revine asupra unei teorii dezvoltate de o serie de cercettori din domeniul administra iei i politicilor urbane la nceputul anilor 80 ai secolului trecut, teoria coproduc iei, creia i gsete aplica ii n studiul proceselor participative din cadrul guvernrii locale.
28

Mai nti, prin faptul c teoria ncurajeaz luarea n considerare de ctre cercettori a unui vast cmp de comportamente care include discu ii, implicare n organiza ii apolitice i participarea direct la activit i care sunt mai mult dect de sprijinire a autorit ilor publice. Apoi, teoria coproduc iei accentueaz importan a mobilizrii i recrutrii nu doar a unei pr i dintre cet eni ci i a actorilor guvernamentali i organiza ionali. n fine, ntruct coproduc ia se refer la stadiul de implementare a politicilor publice i se bazeaz pe o rela ie de interdependen ntre cet eni i actorii guvernamentali, nu are n vedere doar indivizi care ac ioneaz izolat ci i cadrul larg institu ional i contextul n care indivizii se plaseaz. Ideea central a teoriei coproduc iei este c fr participarea activ a cet enilor, capacitatea guvernului [local, n.n.] de a furniza bunuri i servicii publice este sever compromis. De fapt, nu doar simpla ac iune a cet enilor conteaz ci i aten ionarea lor i comunicarea cu acetia. Cet enii trebuie informa i privitor la aspectele importante ale serviciilor publice, ale responsabilit ilor i ndatoririlor care se ateapt de la ei i privitor la factorii conjuncturali care pot afecta furnizarea i calitatea acelor servicii. Cheia de bolt a succesului furnizrii bunurilor i serviciilor publice prin coproduc ie este struin a att a cet enilor ct i a oficialilor n a coopera, ceea ce este i nota distinctiv a coproduc iei n raport de procesele participative tradi ionale (cum ar fi votul ca o ac iune periodic, care cere o implicare minim i cu efecte indirecte n calitatea serviciilor publice). Coproduc ia conceptualizeaz serviciile furnizate ca aranjament i ca proces n cadrul crora cet enii i guvernan ii mprtesc responsabilit i convergente. Astfel, coproduc ia depinde att de ac iunile voluntare ale cet enilor ct i de oportunit ile i aranjamentele create pentru ca ei s participe. Ac iunile lor pot s varieze de la unele roluri institu ionalizate (cazul poli iei comunitare) la unele informale i de sprijin cum ar fi men inerea iluminatului extern al locuin ei sau voluntariatul prin ilor pentru a ajuta colile locale. Extensia i formele de implicare a cet enilor n cadrul serviciilor i comunit ilor pot fi foarte variate. O list a variabilelor explicative la nivel de individ ale coproduc iei este oferit de M. J. Marschall (2004). Acestea constau n resurse, atitudini, interese, status socioeconomic, abilit i de a interac iona, orientare civic, ncredere, experien n participare, interes politic, re ele sociale i contacte institu ionale. Interesul politic este un factor important al coproduc iei, afirm Marschall, pentru c determin angajarea n alte activit i dect cele tradi ionale (legate de familie, munc sau timp
29

liber) i care concureaz la timpul i aten ia acordat de individ, dar nu este suficient. Constrngeri de timp, aten ie i energie care apar la indivizii care locuiesc n comunit i unde serviciile publice func ioneaz, inhib implicarea acestora. Pe de alt parte, comunit ile de cartier pot avea probleme care vexeaz indivizii (criminalitate ridicat, consum de droguri, delapidri de propriet i etc.) sau pot ntmpina dificult i n furnizarea serviciilor publice. Aici cet enii sunt mai motiva i s se implice (cel pu in prin exerci iul vocii). Re elele sociale i contactele institu ionale stimuleaz participarea deoarece cu ct un individ interac ioneaz mai mult cu al ii, cu organiza ii i institu ii, cu att este mai expus normelor sociale i comportamentului politic. (b) Leadership comunitar n procesul dezvoltrii comunitare, ne ntrebm n ce msur comunit ile locale pot s-i planifice propria dezvoltare, ceea ce presupune, n esen , conducere eficient. Participarea cet enilor (asocia i sau nu, care ac ioneaz n numele unei institu ii sau pe cont propriu) este principiul de baz al dezvoltrii comunitare iar mecanismele de intensificare a participrii (denumite facilitare, animare social, dinamizare) vizeaz actori sociali prin, cu i pentru care se deruleaz procesul dezvoltrii comunitare. Evolu ia sensurilor termenului de leadership arat schimbarea de accent de pe administrarea unor bunuri ncredin ate, ca ac iune practic care rspunde unor cerin e imperioase, pe capacitatea de a-i ncuraja pe al ii s ac ioneze (Carnal, apud Zlate, 2004). Aceasta este dimensiunea catalizatoare a liderului, care poate intensifica participarea membrilor comunit ii nc de la etapa de planificare i nu doar pentru implementarea unui anume proiect de dezvoltare. n practicile comunitare din ultimele decenii, un obiectiv major este promovarea i facilitarea participrii cet enilor, n special a celor cu venituri mici sau marginaliza i social, astfel nct la viziunea de dezvoltare s se articuleze i punctele de vedere ale acestora (Weil, 2005) iar liderii comunit ii s fie cei care pot face acest lucru. Leadeship-ul comunitar este diferit de cel organiza ional, n aceeai msur n care o comunitate nu are aceleai structuri, func ii i caracteristici cu o organiza ie. Ceea ce se vrea n dezvoltarea comunitar este s se asigure nu doar coexisten a unei conduceri neinstitu ionalizate cu cea institu ionalizat ci i conlucrarea celor dou forme de conducere pentru realizarea obiectivelor de dezvoltare. Democra ia reprezentativ este stimulat de democra ia participativ (Beaumez,
30

1975). Liderilor oficiali, alei sau numi i, li se adaug cei care au capacitate de organizare, mobilizare, persuasiune sau educare. mpreun, formeaz grupul catalizatorilor care lrgesc baza de participare n dezvoltarea comunitar. Func ia notabilului, termen care, n sociologia rural are un sens restrns, istoric, acela de nobil de ar i unul larg, comun, de elit rural i pstreaz o parte din sensul ini ial, de autoritate sau element - releu ntre grupuri, ca lider formal sau specialist n comunitate (Pascaru, 2003a) dar capt i noi semnifica ii, sub o paradigm a ac iunii, de agent al schimbrii. Dealtfel, dup cum remarca Charley Tidd Cole (1947), caracteristicile liderului din rural sunt diferite de ceea ce este, n mod obinuit considerat ca note definitorii n leadership pentru c, diferit de conducerea organiza iei, unde este lider pentru competen e specifice i a crei soart l preocup mai mult sau mai pu in, conducerea comunit ii presupune competen e mai difuze i are efecte cu impact asupra ntregii sale vie i, liderul fiind prta deplin la via a comunitar. n mod obinuit, leadership-ul se refer la un anume domeniu: Acesta este lider n muzic, n probleme civice, n educa ie, n bunstare. El trebuie s fie lider n ceva ce i determin pe oameni s l urmeze. Dar n micile comunit i rurale, liderul este lider al celor din comunitate, nici n art, nici n religie, nici n activit ile de petrecere a timpului liber, ci n via a oamenilor ca ntreg. El cunoate problemele comunit ii sale pentru c se confrunt, ca i ceilal i, cu ele. mprtete bucuriile i triste ile oamenilor, srcete sau devine bogat odat cu ei.. (Tidd Cole, 1947, p. 186). Dezvoltarea comunitar nu este un proces care se petrece spontan i rareori ini iativa vine din interior. Pentru ini iatorul schimbrii venit din afara comunit ii, identificarea liderilor - catalizatori este una din problemele centrale. i ntruct pragmatismul primeaz teoreticului, n locul metodelor sociometrice sau al analizelor de re ea, riguroase dar consumatoare de resurse, se prefer metode mai rapide de identificare. Punctul de plecare poate fi o list cu elita comunit ii.

Pentru comunit ile rurale de mici dimensiuni, o metod de identificare a liderilorcatalizatori, cu duble valen e, teoretice i practice, este cea propus de Mihai Pascaru (2003, 2003a). Metoda permite distinc ia ntre liderii n cunoatere, liderii n comunicare i liderii n ac iune comun, ca tipuri de catalizatori care pot avea roluri specifice n procesul dezvoltrii comunitare. Liderii n matricea comunitar (identifica i prin nsumarea indicilor cunoaterii, comunicrii i ac iunii comune) pot constitui nucleul interven iei.

31

n ruralul tradi ional, n rndul catalizatorilor institui i, alturi de liderii oficiali, considerm c se numr preotul i cadrele didactice pentru c, istoric vorbind, via a comunit ilor rurale s-a derulat n jurul bisericii i colii i, cu o anumit extensie, lucrul este valabil i azi. Procesul capacitrii sociale con ine, evident, ac iuni ce in de domeniul pedagogiei sociale (informare, educare, motivare, mobilizare) iar instan ele tradi ionale joac aici un rol central. Mai mult de-att, acolo unde biserica, coala i consiliul local colaboreaz, primria (principala institu ie oficial responsabil de rezolvarea problemelor comunit ii) are mai mari anse de succes. Astfel devine i mult mai probabil lrgirea bazei de participare a cet enilor dect n cazul fragmentrii ac iunilor ntre institu ii8. n privin a rolurilor asumate n procesul dezvoltrii comunitare, n vreme ce preotul i cadrele didactice sunt catalizatori prin profesie, primarul i consilierii devin catalizatori doar prin votul exprimat de cet eni.

3. DIAGNOZA SPA IULUI RURAL DIN ROMNIA

Srcia comunitar este relativ prin defini ie, ntruct nu exist o linie de demarca ie absolut ntre bunurile publice strict necesare (de baz) i alte bunuri publice datorit implicrii lor diferite n consumul comunitar.

3.1. Diversitatea satelor din Romnia Satele din Romnia au o popula ie medie de 800 locuitori. Varia iile privind numrul de locuitori ale satelor sunt foarte mari. Sunt 185 sate cu mai pu in de 20 locuitori dar sunt, n Romnia, i comunit i rurale cu peste 10.000 locuitori. Mrimea medie a unei comune este de 3.800 locuitori i predomin comunele care au ntre 2.500 - 5.000 locuitori (63% din total) (Vedina, 2001, p.67). Din cele 12.982 mii de sate existente n Romnia la recensmntul din 1992, 300 au fost localizate la orae, celelalte apar in celor 2686 comune existente n prezent (de la recensmntul din 1992, mai pu in cu dou).

Exemple n acest sens am ntlnit n satele Apusenilor Albei, unde dispersia gospodriilor i a satelor a impus colaborarea Administra ie Public Local Biseric coal, pentru anun uri, adunri publice i mobilizri ale comunit ii pentru lucrri de interes public. 32

Diversitatea satelor din Romnia este o provocare n ncercarea de analiz i diagnoz a srciei/dezvoltrii (Sandu, 2000). Autorul prezint problematica diversit ii ruralului sub trei aspecte: 1. Diversitate demografic - mrimea satului (ca numr de locuitori) este o cifr relevant sub aspect sociologic i economic ntruct reflect capitalul uman al localit ii: cu ct un sat este mai mare cu att stocul de educa ie i procentul de popula ie cu calificare profesional tind s ia valori mai ridicate. Deasemenea, rata de participare - msurat ca numr de salaria i la 1000 locuitori - n anul 1992 a fost de aproximativ trei ori mai mare n satele mari dect n satele mici. Prin urmare, acum n Romnia, satele mici, cu numr redus de locuitori ocup locuri de frunte pe lista satelor srace; 2. Diversitatea de aezare geografic - satele de cmpie, pe lng avantajul mrimii l au i pe acela al accesibilit ii la orae i al condi iilor favorabile pentru o dezvoltare mai bun a infrastructurii comunit ii; 3. Diversitatea stocului de locuin e i al calit ii acestora - nalt diferen iat n func ie de aezarea geografic i de capitalul uman al localit ii. Cldirile din chirpici, care au n general calitate slab, sunt localizate n regiunile de cmpie cu localit i izolate i n regiuni (jude e) care nregistreaz un indice redus de dezvoltare. 3.2. Carta verde - aspecte metodologice ale diagnozei spa iului rural Evaluarea nivelului de srcie/dezvoltare a comunit ilor are ntodeauna un scop pragmatic: rezultatele s se constituie ca baz a politicilor i programelor de dezvoltare. Ori, punerea n practic a programelor de dezvoltare necesit sprijin financiar. Pentru a afla care sunt comunit ile ce necesit prioritar fonduri, dar i pentru a identifica direc iile prioritare de finan are, se cunosc dou metode de diagnoz a comunit ii: metoda sistemului de indicatori statistici i analiza de situa ie (cunoscut i sub numele de analiz SWOT). La nivelul rii noastre, printr-un program al Bncii Mondiale care viza asigurarea de asisten financiar celor mai srace sate din Romnia, pe baza criteriilor stabilite prin Carta verde, s-a realizat o ierarhizare a comunelor dup indicii de dezvoltare. Cea de a doua metod (analiza SWOT) a fost utilizat de Ministerul Lucrrilor Publice i Amenajrii Teritoriului (MLPAT), ca o abordare a a problemelor spa iului rural din punct de vedere al organizrii teritoriului. Pentru autorii documentului Carta Verde (1998) o prim necesitate metodologic a fost precizarea conceptului de spa iu rural. S-a considerat ca fiind spa iu rural
33

teritoriul administrativ al tuturor comunelor din ar, n numr de 2685, comuna reprezentnd - conform Legii nr. 2/1968 de organizare administrativ a teritoriului rii - unitatea administrativ de baz care reunete popula ia rural. i n teritoriul administrativ al unor orae i municipii intr conform legii 346 de localit i de tip rural, care sunt denumite sate apar intoare de orae i municipii. Aceste aezri n care exist caracteristici ale cadrului de via rural, nu au fost considerate n acest studiu ca apar innd spa iului rural i nu au constituit obiect de analiz deoarece nu au delimitate teritorii proprii. Aceste sate sunt administrate de ctre municipiile i oraele de care apar in i intr, astfel, n componen a spa iului urban. Avantajul unei abordri ce pornete de la entitatea administrativ-teritorial de baz comuna const, n opinia autorilor, n posibilitatea de a nscrie i men ine dezvoltarea preconizat a spa iului rural n coordonatele oferite de regionalismul rural tradi ional, exprimat prin func ionarea administrativ, prin istorie i cultur local. Pentru caracterizarea ct mai complet a spa iului rural din Romnia, investiga ia a cuprins cele mai importante dimensiuni ale cadrului de via rural, exprimate printr-un set de criterii de analiz Cele 7 criterii utilizate n analiz au fost urmtoarele: fizico-geografic, demografic, economic, locuin a i modul de locuire, echiparea tehnic a localit ilor, criteriul social i criteriul ecologic. Ele permit, n concep ia autorilor, identificarea strii de dezvoltare i a resurselor spa iului rural care asigur o dezvoltare durabil. Pentru a putea realiza o analiz complex cu un grad ct mai mare de obiectivitate, fiecare criteriu a fost detaliat ntr-un set de 3-8 criterii. Condi ia de baz n selec ia subcriteriilor a fost ca acestea s exprime problemele cu care se confrunt via a locuitorilor din rural. Aceste subcriterii sunt cele care permit eviden ierea notei particulare, specifice diferitelor teritorii. Criteriile i subcriteriile au fost opera ionalizate prin intermediul unui set de 45 de indicatori. n urma opera iilor matematice de agregare s-au ob inut serii de valori ale indicilor pe criterii i ale indicelui final, corespunztor celor 2685 comune. Aceti indici se distribuie pe o scal relativ extins. Orict de slab dezvoltat ar fi o comun, prezint unele elemente de poten ial favorizante pentru dezvoltare, respectiv, nu exist comun, orict de dezvoltat ar fi, care s nu prezinte unele disfunc ii.
34

Pe baza ierarhizrii valorii indicilor la nivelul fiecrei comune pe criterii i pe total - s-a putut realiza o tipologie a comunelor, att pentru fiecare criteriu n parte (ex. tipologia demografic, tipologia economic etc) ct i o tipologie general, multicriterial a comunelor. Valorile indicilor agrega i au fost grupate pe intervale pentru a realiza o tipologie a comunelor, identificnd cel pu in trei categorii de comune la fiecare criteriu: comune cu stare i poten ial bune, comune cu stare i poten ial slabe, comune cu condi ii medii, Conform criteriilor selectate, s-au identificat, la nivel na ional, trei categorii majore de zone rurale, pe baza predominan ei unei caracteristici: o zone n care predomin caracteristici ce favorizeaz dezvoltarea (comune cu o stare bun i posibilit i proprii de dezvoltare); o zone n care predomin caracteristicile care restric ioneaz dezvoltarea (comune care au nevoie de sprijin n dezvoltare); o zone cu caracteristici medii. Zonificarea pe criterii, apreciaz autorii documentului Carta Verde este o etap indispensabil n stabilirea unor strategii i politici sectoriale de dezvoltare, care s rspund unor nevoi particulare i care s permit pstrarea individualit ii fiecrui areal. Caracteristicile proprii zonelor vor imprima un con inut relativ diferen iat politicilor destinate fiecrui tip de zon i, n interiorul fiecrui tip, un con inut diferen iat pe zone concrete. Zonificarea final fundamenteaz politica de dezvoltare integrat a zonelor rurale, care ar trebui aplicat pe tipurile de zone identificate prin diagnoza dezvoltrii rurale. 3.3. Cele mai srace sate din Romnia - distribu ii teritoriale Tot prin metoda sistemului de indicatori statistici, Dumitru Sandu ob ine msura relativ a dezvoltrii comunitarei, nregistrnd cum sunt distribuite diferitele forme de capital comunitar (social, material, uman, vital, simbolic i regional). Capitalul este definit de D. Sandu ca stoc contolabil care poate fi transformat n alt stoc de bunuri dorite de proprietar . Dezvoltarea sau srcia

35

comunit ii este o combina ie a cinci forme de stocuri controlabile : capital material, uman, vital, simbolic i regional. Pentru o alt form a capitalului comunitar, capitalul social, nu s-a elaborat pn n momentul de fa metodologia de msurare i, totodat, acesta pare s fie independent sau ntr-o rela ie neliniar cu celelalte forme de capital comunitar (care se afl ntre ele n corela ie direct). Prin urmare, capitalul social nu a fost luat n calcul la analiza cantitativ a dezvoltrii satului. Astfel, conform teoriei capitalului comunitar, n defini ia lui D.Sandu, un sat este bogat dac are oameni cu pregtire superioar, cu situa ie economic bun n gospodrii, cu poten ial demografic nalt, propensiune mare n a adopta valorile moderne i bune legturi cu lumea urban.9 La nivel regional srcia este determinat prin referire la trei macroregiuni : Moldova, Regiunile sudice (Muntenia, Dobrogea, Oltenia) i Transilvania (care cuprinde pe lng Transilvania ca atare i Banat, Criana i Maramure). Ierarhizarea comunelor din Romnia dup indicele global de dezvoltare (LEVEL98). Din perspectiv regional, n Moldova srcia este foarte intens i extins. Aici se afl cel mai mare numr de sate cu srcie extrem (care sunt cele mai srace raportate att la nivel na ional ct i regional). Regiunile sudice sunt ntre Moldova i Transilvania unde srcia rural este minim (n termeni relativi). Se constat, astfel, c sunt dependen e regionale semnificative privitor la srcia satelor. Satele srace sunt perponderent cele care se afl n jude e pu in dezvoltate, n zone izolate, departe de drumurile modernizate. Foarte specific este i localizarea regional a capitalului uman al satului msurat ca stoc de educa ie, rat de participare i slujbe n afara sectorului agricol. n Moldova se nregistreaz cel mai sczut nivel al capitalului uman comparativ cu celelalte macroregiuni iar la nivel regional, indicele ia valori minime pentru satele care sunt la periferia jude ului, departe de drumurile modernizate i de orae. Apropierea de orae mari detremin o cretere a stocului de educa ie ceea ce influen eaz pozitiv valoarea indicelui dezvoltrii..

A se vedea i http://dumitru.sandu.googlepages.com/99.4DezvoltaresisaracieinsateleRoman.pdf, Pentru detalii privind indicele dezvoltarii comunitare a se vedea http://sites.google.com/site/dumitrusandu/bazededate 36

Zonele de cmpie sunt favorabile agriculturii care, ns este activitate generatoare de venit sczut i, totodat, ocupa iile agricole sunt prin ele nsele defavorabile cretereii stocului de educa ie. De aceea, acolo unde agricultura este ocupa ia de baz, exist un anume tip de srcie, ca o combina ie de capital uman sczut cu venit sczut asociate cu munca n agricultur. Condi iile de locuit sunt factori pentru au alt indicator: mortalitatea infantil. n zonele unde predomin casele construite din pmnt i au dimensiuni reduse, mortalitatea infantil este mai ridicat. Nu doar casele din crmid, lemn sau beton determin un nivel mai sczut al mortalit ii infantile ci i stocul de educa ie. Infrastructura slab dezvoltat este ntlnit predominant n satele cu concentrare mic. Critica cea mai frecvent adus estimrilor srciei comunitare se refer la caracterul lor artificial, mai accentuat dect se nregistreaz la estimrile de la nivelul gospodriei. Orice comun este o grupare de sate unele mai bogate i altele mai srace, satul este o grupare de gospodrii neomogene ca nivel de srcie (unele sunt mai bogate iar altele mai srace) i ca distribu ie teritorial (de multe ori cele srace fiind concentrate ntr-o anumit arie a satului). Prin urmare, a estima srcia la nivelul acestora are un caracter artificial i prezint un risc ridicat de reificare a unit ilor extraindividuale de tipul comunei sau satului , remarca M.S. Stnculescu10

ntrebri de evaluare

1. Care sunt dificult ile n teoretizarea dezvoltrii comunitare ca disciplin de studiu? 2. Analiza i comparativ trei dintre defini iile date dezvoltrii comunitare 3. Prin ce se distinge comunitatea ca sistem de alte sisteme sociale? 4. Care sunt func iile sistemului comunitar? 5. Cum se stabilesc grani ele sistemului comunitar? 6. Explica i modul n care delimitarea unui sistem social determin metode diferite de stimulare a participrii publicului 7. Cum se poate justifica extinderea conceptului de comunitate n limbajul politic? 8. Identifica i avantajele i dezavantajele strategiilor de dezvoltare comunitar prezentate n suportul de curs

10

http://www.iccv.ro/romana/dictionar/manu/manu_harta.htm 37

9. Da i cte un exemplu de interven ie pentru fiecare din cele patru modele (moral, al culturalizrii, medical i compensator) 10. n ce const diversitatea satelor din Romnia? 11. Care au fost criteriile pe baza crora s-a elaborate Carta verde a spa iului rural din Romnia? 12. Pe baza criteriilor de analiz din Carta verde, face i o analiz de situa ie a unei comunit i rurale din Romnia

38

MODULUL II
PRACTICA DEZVOLTRII COMUNITARE
Rezumat: Modulul II prezint principalele metode utilizate n practica dezvoltrii comunitare, consolidate n ultimele trei decenii. Tema rezervat actorilor sociali cu roluri n dezvoltarea comunitar rspunde la ntrebarea cine, concret, are responsabilit i sau interese pentru dezvoltarea comunit ii prin procese participative. Metoda Engage, preluat din cultura nord-american, reprezint una din formele de interven ie de scurt durat (implicarea comunit ii pe parcursul a trei zile, cu efecte pe termen lung). Prin metoda planificrii participative ciclice se realizeaz dezideratul durabilit ii interven iei de tip dezvoltare comunitar. Facilitarea comunitar este metoda institu ionalizat oarecum n Romnia, prin programele Bncii Mondiale i ale Fondului Romn de Dezvoltare Social. Este metoda care vizeaz comunit ile srace, cu precdere din mediul rural. Termeni cheie: Actor social, forum comunitar, profilul comunit ii, planificare strategic, planificare opera ional, facilitare comunitar, organizare comunitar Tema 1. Actori sociali cu roluri n dezvoltarea comunitar 2. Interven ii de scurt durat: Metoda Engage 3. Planificarea participativ ciclic 4. TOTAL Durat medie (ore) 4 4 4 6 18 Cunoaterea actorilor sociali cu roluri n dezvoltarea comunitar Cunoaterea principalelor metode utilizate n dezvoltarea comunitar Dezvoltarea capacit ii de a aplica no iunile teoretice la exemple concrete Dobndirea de abilit i de facilitare comunitar

Organizarea comunit ilor srace. Facilitarea comunitar

Obiective

1. ACTORI SOCIALI CU ROLURI N DEZVOLTAREA COMUNITAR Din combinarea cunoaterii tiin ifice cu creativitatea social apar modele de ac iune foarte diferite ca generalitate i situa ie de aplicare. Nu prescrip iile detaliate ci principiile i condi iile sunt cele care fac din dezvoltarea comunitar un demers de succes (Sandu, 2005). Metodologia dezvoltrii comunitare trebuie s rspund i la ntrebarea Cine sunt actorii sociali ai dezvoltrii interesa i sau care pot fi capacita i pentru procesele participative.
39

n comunit ile teritoriale, care sunt delimitate geografic (sat, cartier sau strada unui cartier), n care contiin a problemelor comune este mai mult sau mai pu in clar, organizarea i luarea deciziilor este concentrat la nivelul autorit ilor publice locale, ca institu ii de stat. O tipologie a institu iilor i organiza iilor care ac ioneaz ntr-o anume comunitate teritorial este prezentat n Tabelul 1.1:
Tabelul 1.1: Forme de organizare care ac ioneaz n comunitate Institu ii/organiza ii ale societ ii Nivelul Institu ii /organiza ii de stat (publice) civile (private) -Institu ii guvernamentale na ionale -Institu ii guvernamentale jude ene -Organiza ii neguvernamentale de nivel na ional sau regional - Asocia ii religioase i etnice - Sindicate - Biseric -Organiza ii neguvernamentale de nivel local - re eaua rela iilor de rudenie, prietenie, vecintate - lideri tradi ionali - biserici locale

macro

micro

Institu ii guvernamentale locale - poli ie - spitale, dispensare - coli

Institu iile de stat - sunt investite cu putere i autoritate de ctre stat i ac ioneaz n numele lui. Eficien a lor este strns legat de capacitatea, legitimitatea i gradul de ncredere a cet enilor n statul nsui. Controlul, sprijinul sau sanc iunile legale exercitate de acestea le poate spori sau micora apropierea de problemele reale ale cet enilor. Organiza ii ale societ ii civile- sunt moduri de organizare formal (pe acestea le vom numi, mai departe organiza ii neguvernamentale sau ONG-uri) sau informal (numite i organiza ii comunitare sau OC-uri i aici pot fi incluse: comitetele de prin i sau alte forme de asociere care nu au nregistrare juridic) care nu rezid dintr-o prescrip ie legal ci din dorin a colectiv de a se constitui n grupuri organizate. Atunci cnd institu iile formale se ndeprteaz sau sunt incapabile s rezolve n cel mai eficient mod anumite probleme, organiza iile sau institu iile societ ii civile pot prelua o parte din sarcinile acestora, asigurnd accesul la resursele sociale, materiale i naturale ale societ ii. Autorit ile publice locale (APL)

40

Autorit ile publice locale, datorit mandatului lor legal de a-i reprezenta pe to i cet enii, de in - cel pu in teoretic - prghii importante n colaborarea cu alte nivele de guvernare i cu toate sectoarele comunit ii. Enumerm, mai departe, cteva din cele mai importante ra iuni pentru care dezvoltarea comunitar este greu de imaginat fr implicarea acestora: au puterea de a convoca ntruniri i de a stabili politici n vederea atingerii unei game largi de obiective ale dezvoltrii locale; de in o memorie institu ional, nu numai datorit documentelor scrise dar i datorit continuit ii func ionarilor care sunt deseori capabili s furnizeze informa ii i puncte de vedere importante, bazate pe experien a i memoria lor colectiv. sunt mandatate deseori s realizeze venituri, s administreze finan ele publice locale i s foloseasc bugetul local pentru a atinge obiective pe termen scurt ale unor programe i pentru a realiza investi ii pe termen lung. Mandatul pentru administrarea finan elor comunit ii ofer ansa de a alege pentru comunitate i de a asigura fondurile necesare implementrii planurilor formulate. n multe ri, autorit ile locale pot ncrca cu datorii pe termen lung resursele financiare viitoare n scopul realizrii investi iilor publice care sunt necesare imediat; reprezint continuitatea, stabilitatea, experien a i competen a, componente valoroase pentru procesul planificrii. Acestea sunt instrumente care asigur implementarea rezultatelor planificrii n timp; controleaz i administreaz resurse fizice importante cum sunt strzile, cldirile, i multe altele; sunt institu ii care pot, dac sunt motivate n acest sens, s men in i s ntreasc cultura democra iei n cadrul comunit ii. n general este vorba despre ateptrile reciproce privind modul n care cet enii se comport unul fa de altul i privind comportamentul oficialilor alei i a aparatului de lucru al autorit ilor locale. Cultura democra iei definete norme de comportament i formuleaz reguli nescrise pe care le respectm n interac iunea noastr zilnic cu vecinii i cu institu iile autorit ilor locale. Organiza iile neguvernamentale (ONG) i organiza iile comunitare (OC) Organiza iile neguvernamentale i organiza iile comunitare sunt cele mai active n privin a proceselor participative. Familia institu iilor ONG urilor i OC urilor a contribuit substan ial la procesul dezvoltrii, in special n ceea ce privete dialogul
41

si ac iunile participative. Aceste organiza ii sus in sau reprezint un amestec divers de valori, motiva ii, structuri institu ionale, misiuni, dimensiuni, grade de influen i abilitate de a furniza programe i servicii. n ultimul timp numrul lor a crescut, datorit unor noi oportunit i de manifestare, a unor frustrri determinate de modul n care alte institu ii au euat n ndeplinirea promisiunilor i mandatelor. n rile n tranzi ie aceste organiza ii au umplut un gol important lsat de guvernele centrale i locale care au fost prea lente n promovarea valorilor democratice i n crearea mecanismelor prin care cet enii s se fac auzi i i s se poat implica. Exemplu
n Programul Agenda 21 la Nivel Local, UNCHS (Habitat) a ncurajat participarea tuturor grupurilor de interese de la nivelul comunit ii. Programul, ini ial pentru un grup de 6 orae din 3 regiuni ale lumii, a implicat grupuri de cet eni, organiza ii civice i autorit i locale ntr-o abordare n 4 etape a procesului dezvoltrii. Fiecare etap este bazat pe metode participative i include: dezvoltarea contientizrii i dezvoltarea de strategii (atingerea consensului asupra priorit ilor de ac iune); dezvoltarea resurselor umane i ntrirea capacit ii institu ionale; dezvoltarea de instrumente de management i planificare; i promovarea dialogului prin diseminare i schimb de informa ii. O rapid trecere n eviden a lec iilor nsuite pe parcursul Programului de Management al Comunit ilor i al Agendei 21 la nivel local, reliefeaz urmtoarele aspecte. Interven iile externe care vizeaz realizarea unor activit i de planificare participativ i de implementare a ac iunilor, trebuie n mod necesar s in seama de situa ia real a institu iilor i liderilor locali i nu de cea dorit n ceea ce privete deschiderea privind implicarea i existen a cunotin elor i abilit ilor necesare unei colaborri de succes. n faza de nceput a procesului, ini iativele viznd contientizarea i instruirea n domeniul managementului sunt esen iale. Pentru a avea succes acestea trebuie adaptate nivelului de educa ie i experien ale participan ilor. Instruirea trebuie s fie un proces de nv are informal, determinat de necesit i, relevant pentru locul de munc, orientat ctre context, desfurat n afara sistemului de nv mnt, s nu fie bazat pe cursuri inute de la catedr , s fie un proces interactiv i participativ. Contrar aparen elor, atunci cnd se lucreaz la nivelul de baz este esen ial comunicarea cu nivelul nalt al ierarhiei. Atunci cnd conducerea nu cunoate eforturile care se fac pentru a determina participarea celorlal i, poate rsplti eforturile cu suspiciune i sanc iuni. Pe de alt parte, monitorizarea fcut de autorit ile centrale atunci cnd au un 42

interes n rezultatele procesului poate aduce rigoare eforturilor care se fac la nivel local. Sunt necesare eforturi specifice pentru mbunt irea cunotin elor i abilit ilor privind procesul de colaborare ale oficialilor locali alei, func ionarilor din administra ia public local, ONG urilor, OC urilor i altor parteneri implica i n dezvoltarea comunitar. Dei activit ile de planificare la nivelul comunit ii ne-ar putea lsa s credem c nu este necesar s alctuim rapoarte i s pstrm eviden e scrise, acest lucru nu este adevrat. Planificarea participativ la nivel local conduce la dezvoltarea capacit ii institu ionale i personale. Acest lucru trebuie recunoscut i abordat corespunztor. Succesele atinse n timp vor depinde de modul n care debuteaz i este fundamentat procesul colaborativ.

Ce determin lipsa de colaborare ntre institu iile de stat i societatea civil? Participarea eficace a cet enilor este anevoioas i chiar atunci cnd autorit ile locale au reuit s ia contactul cu cet enii, acetia deseori au rezerve n a se implica. V prezentm mai jos cteva din motivele care ar putea sta la baza atitudinii cet enilor: Li s-a interzis n trecut accesul la procesul politic i sunt circumspec i n privin a participrii; Nu sunt afecta i sau interesa i de problemele cu care se confrunt autorit ile locale. Problemele pentru care li se cere s se implice ntr-un proces de participare nu reflect interesele sau nevoile lor. Nu mai au ncredere n procesul de luare a deciziilor ca rezultat al unor ncercri anterioare de colaborare cu oficialii alei, considernd c autorit ile au ntotdeauna ultimul cuvnt. De multe ori, cet enii nu tiu cum s participe n dialogul public sau n procesul de luare a deciziilor, ceea ce nseamn c participarea sau colaborarea sunt comportamente care se deprind i se nva , constatare valabil i pentru mul i dintre oficialii numi i sau alei. Func ionarii publici cred c implicarea cet enilor n procesul planificrii poate dura mult timp i prin urmare este ceva costisitor. Oficialii alei consider deseori c li s-a ncredin at un mandat pentru a formula decizii n numele cet enilor, iar crearea oportunit ilor pentru implicarea cet enilor n procesul decizional ar putea submina aceste mandate. Specialitii care lucreaz n planificare, consider c participarea popula iei le poate compromite ra ionamentele i standardele profesionale i tehnice. Nu este un lucru neobinuit pentru autorit ile locale care adopt politici ferme i
43

pozitive n privin a participrii cet enilor, ca n probleme precum sunt planificarea utilizrii terenurilor sau furnizarea serviciilor de baz pentru comunitate, profesionitii s aib alte preri. Dificultatea const n a constitui un forum n care s poat fi exprimate toate punctele de vedere i acestea s fie puse n balan cu nevoile i viziunea comunit ii pe termen scurt i n perspectiv. Procesele de planificare vor fi eficace n timp numai dac sunt conduse ntr-o manier deschis i onest i dac reflect n cel mai nalt grad interesul comunit ii.

2. INTERVEN II DE SCURT DURAT: METODA ENGAGE 2.1. Descrierea metodei Metoda Engage pornete de la dou premise: (1) eforturile comunitare de a crete bunstarea social a membrilor ei vor avea succes doar dac se bazeaz pe implicarea i suportul larg al comunit ii; (2) proiecte relativ simple, de scurt durat i cu rezultate concrete, care odat realizate vor duce la creterea ncrederii comunit ii n capacit ile proprii i va oferi fundamentul pentru proiecte mai complexe. Urmrind s se ob in mbunt iri vizibile n comunitate, concrete i cu costuri relativ sczute, prin metoda Engage, se stabilesc priorit i de dezvoltare cu o larg participare a comunit ii, se ntrete capacitatea institu iilor i cet enilor de a lucra n cooperare, de a planifica i implementa proiecte iar publicul este, astfel, contientizat i responsabilizat fa de problemele cele mai presante ale comunit ii. Precedat de schi area unui Profil al comunit ii11(Anexa 3), procesul ncepe cu asigurarea sprijinului liderilor care formeaz Grupul de ini iatori. Responsabilit ile grupului sunt de a informa publicul i de a mobiliza un numr ct mai mare de cet eni care s participe la Forumul comunitar. n CASETA 1 este schi at o posibil agend a ntlnirii.
Document concis i structurat pe cele mai semnificative dimensiuni care caracterizeaz comunitatea (demografe, bunstare social, economie local, guvernare local, infrastructur, mediu nconjurtor) care se distribuie participan ilor la Forumul comunitar, ca baz pentru dezbateri i dezvoltare de proiecte. 44
11

Forumul poate fi cotat ca specie a adunrilor cet eneti cu cteva deosebiri care, pe de-o parte, creeaz dificult i ini iatorilor iar, pe de alt parte, sunt tocmai elementele care dau eficacitate procesului. Durata unui Forum comunitar este de o zi i jumtate, ceea ce presupune o puternic motiva ie a participan ilor pentru a-i aloca timp realizrii unor obiective ndeprtate de interesul imediat iar agenda este astfel alctuit nct fiecare participant s fie pus n situa ia de a contientiza i a analiza problemele comunit ii, de a contribui cu solu ii i idei i de a-i asuma responsabilit i n derularea planurilor de ac iune.
Caseta 1: Agenda Forumului comunitar ZIUA 1 - Scopurile Forumului; - Scurt istorie a comunit ii, situa ie actual (din Profilul comunit ii), eforturi fcute pentru schimbare (plen); - Viziunea comunit ii sau cum s arate comunitatea peste 20 de ani (plen, grupuri mici, plen); ZIUA 2 - Nevoi i probleme nerezolvate ale comunit ii: identificare, listare, aprecierea cauzelor principale care le-au generat i a efectelor lor asupra oamenilor (grupuri mici); - Stabilirea priorit ilor: ierarhizarea problemelor / nevoilor identificate, prin acordare de punctaje sau vot (grupuri mici, plen); - Identificarea proiectelor poten iale: solu ii n func ie de punctele tari ale comunit ii i oportunit ile care pot fi exploatate (grupuri mici) - Selectarea proiectelor prioritare (plen); - Stabilirea unui curs al ac iunilor: elaborarea fielor de proiect (obiective, ac iuni, termene, responsabilit i) i fixarea urmtoarei ntlniri a grupului (grupuri mici); - Rezumare (plen): raportare privind proiectele selectate, paii urmtori i termenele de realizare propuse.

Eficacitatea procesului este determinat de foarte mul i factori, dintre care i men ionm pe cei hotrtori: (1) ncrederea pe care cet enii o au n liderii care i mobilizeaz la ntlnire; (2) abilit ile facilitatorilor de a men ine discu iile pe agend, de a rezolva rapid conflicte generate de divergen e de opinie, de a stimula fiecare participant s contribuie cu solu ii realiste i s-i descopere resurse pe care le poate angaja n eventualele proiecte;

45

(3) existen a unor solu ii viabile la problemele prioritare identificate, dintre care, cel pu in una s fie aplicabil n termen relativ scurt12. Detaliile de planificare i derulare ale Forumului cuprind ingrediente care s asigure o participare ct mai larg i constant a cet enilor (pauze de cafea, gustri, o cin festiv) dar i aranjamente care in de organizare i logistic: data stabilit (s se in cont de programul de lucru i de timp liber al majorit ii cet enilor), locul stabilit (o sal suficient de mare pentru plen i cteva ncperi pentru lucrul pe grupuri mici), amenajarea spa iului ntlnirii (scaune suficiente pentru plen, mese cu 7 - 12 scaune pentru lucrul pe grupuri mici), asigurarea de materiale informative i fie de lucru multiplicate ntr-un numr suficient de exemplare etc. Derularea sesiunilor de lucru (fiecare sesiune cu o durat de 1 - 1,5 ore) se face cu alternarea activit ilor n plen cu cele pe grupuri mici. Scurtele raportri n plen a rezultatelor muncii grupurilor asigur nsumarea, confirmarea i asumarea informa iilor i ideilor generate de ctre to i participan ii. Rezumarea final are rolul de a puncta rezultatele cele mai semnificative ale ntlnirii, readucnd n aten ie declara ia de viziune elaborat de ctre participan i i fcnd legtura cu proiectele prioritare schi ate. Printre indicatorii de succes ai ntlnirii se pot men iona: (a) numrul participan ilor i consecven a lor n participare; (b) gradul de reprezentare a grupurilor (etnice, religioase), categoriilor de vrst (tineri, adul i, vrstnici) i profesionale i ocupa ionale (pe principalele profesii i ocupa ii); (c) distribu ia teritorial a locuin elor participan ilor (zon central, zon marginal); (d) numrul i diversitatea ideilor generate n plen i pe ateliere; (e) gradul de realizare a consensului privind viziunea comunit ii i proiectele prioritare selectate;
Din experien a noastr n programul Dezvoltare Rural Durabil n Romnia Microregiunea Depresiunea Trascu (2002 - 2004) a reieit faptul c fr reperul unei certitudini privind implementarea i succesul unui proiect (i multe comunit i din Romnia nc nu au acest reper), se produce rapid o puternic demobilizare a participan ilor. n cel mai fericit caz, rmn s urmeze agenda pn la final doar liderii i, eventual, cteva persoane puternic motivate. 46
12

(f) numrul i calitatea persoanelor care i-au asumat responsabilit i pentru elaborarea i punerea n aplicare a proiectelor.
2.2. Profilul comunit ii instrument al ac iunii O analiz exhaustiv a comunit ii este greu de imaginat datorit multitidinii dimensiunilor i aspectelor vie ii sociale din orice comunitate, orict de mic ar fi aceasta. Studiilor cu caracter monografic, minu ios alctuite, le pot scpa tocmai aspectele relevante pentru planificare. Un pas nainte n practica dezvoltrii comunitare s-a realizat atunci cnd ntre specialiti, lideri formali i cet eni s-a constituit un triunghi partenerial n cadrul cruia fiecare partener contribuie prin modalit i specifice domeniului de expertiz la colectarea datelor, planificarea schimbrii, implementarea planurilor i evaluarea impactului. Profilul comunit ii nu este doar un document ci este, n acelai timp sau mai ales, metoda prin care se reliefeaz problemele cele mai acute ale comunit ii, pe fundalul rspunsurilor dat la un set de ntrebri care sprijin contientizarea problemelor specifice i care devin relevante pentru viziunea de dezvoltare a comunit ii. Analizndu-i virtu ile pentru schimbarea pozitiv n comunitate, L. Senesh (1980) subliniaz faptul c pentru a le avea, documentul realizat trebuie s fie mai pu in descriptiv ci preponderent analitic, multidisciplinar, orientat pe problem i n permanent (re)facere i rafinare. Comparnd monografia cu profilul comunit ii dup cteva caracteristici (Tabelul 2.1) observm similitudini n privin a multidisciplinarit ii, ntruct monografia este multidisciplinar prin defini ie (Pascaru, 2003, p. 120), dar este mai degrab descriptiv dect analitic i prea pu in orientat pe problem. n schimb, o serie de distinc ii se contureaz n privin a orientrii, scopului, modului de colectare a datelor, participan ilor la realizare, con inutului i formei de prezentare.
Tabelul 2.1: Compara ie ntre monografie i profilul comunit ii Caracteristica Monografia Profilul comunit ii Abordarea multidisciplinar multidisciplinar Scopul descriptiv - teoretic analitic - pragmatic Orientarea general pe problem Modul de colectare a metode i tehnici specifice metode participative, datelor sociologiei care reclam rapide, cu costuri reduse timp i costuri ridicate Participan ii la realizare specialiti specialiti, autorit i, cet eni Con inutul bogat n detalii, amplu sintetic, succint 47

Forma de prezentare

document final

document deschis

Fr a-i diminua meritele pe plan tiin ific, mai putem desprinde cteva din limitele sub aspect practic ale monografiei: (a) legate de costuri, timp i relevan pentru planificare (multe din informa ii au caracter istoric i con ine un surplus de informa ii care fac dificil orientarea ac iunii) ns poate fi punct de plecare sau surs de informa ii pentru profilul comunit ii; (b) nu con ine reprezentrile localnicilor care sunt esen iale pentru descoperirea mobilurilor acestora pentru ac iune; (c) sub paradigma schimbrii este un document post factum. n schimb, profilul comunit ii, (a) adun laolalt cele mai pertinente informa ii, structurate pe principalele dimensiuni care au relevan pentru proiectele de dezvoltare (demografie, educa ie, sntate, art i cultur, guvernare local, economie local, mediu nconjurtor, infrastructur), n context regional i na ional; (b) este un documente sintetic i uor de n eles pentru c este elaborat de specialiti mpreun cu cet eni i autorit i; (c) este orientat pe problem ceea ce ajut la identificarea celui mai potrivit model al interven iei; (d) are un caracter explicativ mai pu in pronun at dect o monografie dar are virtu i predictive.

3. PLANIFICAREA PARTICIPATIV CICLIC

Am denumit-o astfel pentru a face o oarecare distinc ie fa de alte metode, cu toate c se urmeaz aceleai principii i sunt vizate aceleai finalit i, ncercnd s sugerm necesitatea ncorporrii acesteia n practicile curente ale administra iei publice locale i organiza iilor comunitare. Informa iile le-am preluat dintr-un manual numit simplu, Planificare participativ, unul dintr-o serie de 13 manuale elaborate sub coordonarea lui Fred Fischer (2003) n cadrul programului HABITAT al Centrului Na iunilor Unite pentru Dezvoltare. Manualele sunt destinate liderilor oficiali locali cu scopul de a le spori cunotin ele i abilit ile de guvernare.

48

Dintre multiplele abordri identificate privind planificarea participativ, procesul numit ac iune i reflec ie participativ (ARP) a ctigat cel mai important teren ARP are rdcini istorice adnci, care includ domenii ale dezvoltrii cum sunt cercetarea-ac iune sau antropologia aplicat. Un important contributor este Kurt Lewin (1890- 1947). Eforturile sale de pionierat n privin a acestor metodologii dateaz din 1940, si au creat baza conceptual i de cercetare pentru multe din abordrile ulterioare. Munca lui Lewin este important datorit integrrii conceptelor de conducere democratic, dinamica grupului, nv area prin experien , cercetarea-ac iune i teoria sistemelor deschise. Lucrrile sale din perioada anilor 1930 - 1940 au fost concentrate asupra nedrept ilor rasiale i etnice. Paulo Freire (1921-1997), cu experien a i practica sa din America Latin, in domeniul contientizrii, a deschis noi perspective n pedagogia social. n opinia lui Freire, oamenii sraci i exploata i pot i trebuie s fie fcu i capabili s i analizeze propria lor realitate. ARP este eficace, datorit ctorva principii fundamental diferite de practica profesional clasic (Chambers, 1997): - deschidere n loc de nchidere; - comparare n loc de msurare; - de la individual la grup; - de la verbal la vizual; - de la vrf la baz; - de la rezerv i frustrare la relaxare i amuzament
Participarea este mai degrab un set de principii dect o ideologie, o etic mai mult dect un model, participarea se refer la a nv a s respec i i s ascul i opiniile, convingerile i cunotin ele celor care n trecut erau grupul int; nseamn s fim transparen i n privin a inten iilor noastre de a interveni n vie ile lor... avnd grij s descentralizm i s delegm, permi ndu-le celor mai pu ini puternici s administreze mai multe resurse i s i asume mai mult rspundere; s mprtim cunotin ele i experien a noastr... pe scurt, participarea se refer la deschidere, asumarea riscurilor i la avea ncredere. Asemenea schimbri nu le sunt comode celor mpovra i de bagajul multor ani de educa ie formal i culturi ierarhice (Blackburn, 1998 p.170).

Practicienii au ajuns la concluzia etapizrii procesului de planificare participativ, astfel : 1. Ini ierea procesului de planificare participativ
49

2. 3. 4. 5. 6.

Construirea parteneriatelor productive Etapa de decizie : spre exterior sau spre interior ? Identificare i analiz Planificarea desfurrii ac iunilor Implementarea ac iunilor, msurarea impactului i punerea n ac iune a planului

3.1. Ini ierea procesului de planificare participativ Ini ierea, ca prima etap a procesului de planificare participativ poate fi determinat de unul sau mai multe evenimente distincte, la care se cere un rspuns colectiv: o problem care se manifest de mult timp i care a devenit de nesuportat pentru un numr din ce n ce mai mare de cet eni, de exemplu: strzi i parcuri murdare un dezastru pe cale s se produc la scara comunit ii, de exemplu: depozitarea ilegal de deeuri toxice care amenin s contamineze sursa de alimentare cu ap a localit ii o oportunitate de exploatare a unui avantaj economic care nu a existat pn n acel moment, de exemplu: finalizarea unei noi autostrzi care leag comunitatea de o zon de economic important o cerere formulat de familii cu venituri mici, pentru realizarea unui centru de ngrijire a copiilor, cu scopul de a sprijini prin ii n gsirea unui loc de munc. Fie c este o problem, fie o oportunitate, acestea pot deveni evenimente declanatoare care motiveaz una sau mai multe persoane s cear ini ierea unei ac iuni. Aceste persoane pot fi oficiali alei, func ionari, comitetul director al unei organiza ii neguvernamentale (ONG), directorul unei mici organiza ii a comunit ii (OC), un grup religios, un club dintr-o zon de locuit, sau cet enii, n mod individual. Preocuparea lor privind o problem sau viziunea lor asupra unei oportunit i este cea care conduce autorit ile locale i comunitatea n punctul n care consider c poate fi util un proces de planificare participativ. Poate prea un lucru elementar, dar multe dintre autorit ile locale i multe comunit i sunt imune la combina ia complex de probleme i oportunit i care le nconjoar. Din diverse motive, ele nu reuesc s ac ioneze chiar atunci cnd au resursele necesare. Atribuim aceast atitudine lipsei abilit ilor de a contientiza sau de a fi vizionar a acelora care ar putea ntreprinde ceva.

50

Desigur, mai pot fi i alte motive. Poate fi vorba despre lipsa de ncredere n cei care in friele conducerii, i care i poate determina pe cet eni s fie apatici i s nu aib nici o ini iativ pentru a schimba ceva. Deseori cei ce au responsabilit i n conducerea ini iativelor de dezvoltare, opereaz independent i n acest fel fac imposibil coordonarea planificrii i implementarea ac iunilor ulterioare. Putem sus ine c aceste neajunsuri sunt probleme sau oportunit i atunci cnd consecin ele lor sunt contientizate, i cnd exist o viziune asupra beneficiilor pe care le poate aduce situa ia n care profesionitii i politicienii ar nv a s coopereze ntre ei i cu cet enii. Planificarea participativ, fie ea ini iat de oficialii autorit ilor locale, de membri ai unor organiza ii civice cum sunt ONG urile i OC urile, sau de unul sau mai mul i cet eni, este accelerat de procese de contientizare i viziune. Acestea sunt, la rndul lor, declanate de probleme i oportunit i. Sau, astfel spus, atunci cnd se ac ioneaz n mod deliberat, contientizarea problemelor, curente sau viitoare, i viziunea asupra materializrii oportunit ilor pot declana procesul planificrii participative. A. Probleme i Oportunit i Luarea deciziilor i rezolvarea problemelor sunt dou din cele mai importante activit i pe care le realizeaz grupurile de planificare participativ. Valorificarea oportunit ilor i exploatarea lor, care reprezint tot un proces de luare a deciziilor, sunt celelalte dou. Exist cteva deosebiri semnificative ntre probleme i oportunit i, ca i ntre structurarea proceselor necesare pentru abordarea lor cu succes. Rezolvarea problemelor este, prin natura procesului, reactiv. Cineva, fie din cadrul autorit ilor locale fie din comunitate, realizeaz c exist o problem i reac ioneaz. Oportunit ile necesit o abordare pro-activ, realizarea unei ac iuni importante dar nu urgente. Problemele sunt urgente, altfel nu ar putea fi considerate "probleme". Pe de alt parte, problemele nu sunt ntotdeauna importante, ceea ce poate explic de ce rmn att de multe nerezolvate.Cteva alte deosebiri ntre oportunit i i probleme sunt prezentate n Tabelul 3.1.
Tabelul 3.1: Distinc ia Probleme Oportunit i n comunitate PROBLEMELE OPORTUNIT ILE - sunt deseori orientate ctre ntre inere - sunt concentrate asupra dezirabilului (repar, rezolv) pe care dorim s l materializm; - sunt generate de trecut i sunt - sunt legate de viitor i riscurile rezultatul unor ac iuni sau lipsei unor trebuie calculate n rela ie cu un viitor care nu este ntotdeauna previzibil; ac iuni care au avut sau nu loc; - Rezultatele rezolvrii sau nerezolvrii - au nevoie de previziuni, de o viziune 51

problemelor este deseori mai previzibil Pentru a le rezolva, ntrebarea critic este De ce au aprut ? Pentru rezolvare cutm solu ii Dac sunt sesizate la timp pot fi transformate n oportunit i

asupra viitorului cnd le abordm, ntrebarea critic este Ce ar fi dac ? cnd le sesizm, cutm beneficii

B. Contientizare i Viziune Viziunea i contientizarea ne ajut s descoperim problemele i oportunit ile. Este folositor s le considerm pe ambele ca resurse poten iale ale unei echipe de planificare participativ. Att contientizarea ct i viziunea presupun mai multe lucruri: Profunzime a vedea lucruri ce nu sunt evidente pentru al ii Perspectiv a privi lucrurile din diferite puncte de vedere Intui ie bnuieli, generate de experien ele, care struie n biblioteca subcontientului Dezvoltarea vederii periferice scoaterea ochelarilor de cal pentru a ne spori n elegerea. Ca atribute manageriale, contientizarea i viziunea pot beneficia de timpul pe care l acordm reflec iei. Este necesar s reflectm cu grij asupra problemelor sau oportunit ilor, pentru a le n elege i estima ramifica iile pe care le au. Timpul de reflec ie ne poate ajuta chiar s renun m a ne ocupa de probleme pe care nu merit s le rezolvm, sau s materializm oportunit i riscante. Ac iunea i Reflec ia Participativ, utilizat n practica dezvoltrii comunitare din anii '80 '90, a fost conceput innd cont de toate acestea. Ca instrumente de planificare necesare pentru facilitarea schimbrilor la nivelul comunit ii, sunt diferite cantitativ i calitativ : Contientizarea este mai tactic, este o abilitate cu cmp de ac iune redus. Viziunea are un cmp de ac iune larg, are calit i strategice. Contientizarea se ocup de detalii. Viziunea descrie imaginea global. Contientizarea necesit deseori retrospective, determinarea a ceea ce nu a func ionat corespunztor, i revizuirea situa iei pentru a stabili cum se poate remedia problema. Viziunea opereaz cu predic ii i prognoze asupra viitorului
52

Contientizarea implic o gndire convergent i concentrarea asupra problemei. Formularea viziunilor este cel mai bine realizat printr-o gndire divergent. Contientizarea este sporit de abilit i analitice (a-l pune pe doi cu doi mpreun i a ob ine patru). Viziunea beneficiaz de gndirea conceptual (a-l pune pe doi lng doi i a ob ine douzeci i doi).

C. Planificarea ac iunilor i planificare strategic

n contextul discu iilor legate de contientizare i viziune / probleme i oportunit i, una din cele mai dificile sarcini, ale autorit ilor locale i comunit ilor, este formarea unei echipe reprezentative i diverse de planificare i luare a deciziilor, ai crei membrii s aib aptitudinile necesare rezolvrii problemelor i formulrii viziunilor. Pe msur ce autorit ile locale i institu iile civice vor extinde procesul planificrii participative i echipele pe care le vor forma pentru diferite activit i de planificare vor reprezenta ntr-o mai mare msur interesele liderilor i reprezentan ilor comunit ii. Echipele vor putea include oficiali alei i numi i ai autorit ilor locale, reprezentan i ai organiza iilor i ai afacerilor private, activiti locali sau cet eni, reprezentnd valori, atitudini, interese i concep ii ce vor furniza un flux continuu de informa ii asupra problemelor, ideilor i preocuprilor curente, precum i viziuni asupra unei comunit i mai bune. Astfel se contureaz dou abordri distincte ale planificrii participative. Acestea sunt planificarea strategic care reprezint o abordare vizionar, pe termen lung a procesului de planificare i planificarea ac iunilor, un proces folosit de obicei pentru rezolvarea problemelor sau furnizarea mecanismelor pentru lansarea unor noi programe. Din momentul n care conductorii autorit ilor locale i ai organiza iilor civice ncep s recunoasc beneficiile aduse de planificarea participativ, se poate ntmpla s formeze echipe de planificare care s lucreze simultan n ambele abordri. Planificarea ac iunilor: este un proces de gndire i ac iune pentru a atinge un scop imediat. Procesul de planificare participativ folosit este un mecanism pentru realizarea scopurilor i obiectivelor. Timpul necesar declanrii procesului de planificare a ac iunilor este mai scurt dect n cazul celui asociat planificrii strategice.

53

Planificarea strategic: este un proces de planificare proiectat pentru a ilustra imaginea de ansamblu, a crea viziuni i a nlesni transformarea acestora n realitate. Planificarea strategic nu este un instrument folosit frecvent, n caz contrar devine plicticos i ineficient. Dei planurile strategice au o via de sertar mai lung dect planurile de ac iune, ele trebuie s fie cercetate i actualizate periodic, pentru a reflecta noua realitate. Un moment ideal pentru autorit ile locale pentru o astfel de revizuire, este situat n perioada pregtirii bugetului anual. Astfel planul strategic i constrngerile i oportunit ile fiscale vor fi puse n rela ie, determinndu-i pe cei care ntocmesc i adopt bugetul anual s-i formuleze deciziile lund n considerare direc iile strategice de dezvoltare. Planurile strategice sunt documente utile pentru eforturile de planificare a ac iunilor. Dac ne gndim la planul strategic ca la un mare puzzle, atunci planurile de ac iune sunt piesele acestui puzzle. Dei produsele planificrii ac iunilor sunt produse finite n sine, ele nu vor fi capabile s produc rezultate semnificative, dect n situa ia n care se nscriu n contextul general al unei strategii pe termen lung. Deci, nainte de a aborda aspectele mai concrete i mai limitate ale planificrii ac iunilor, este bine s avem o imagine mai larg oferit de planificarea strategic. Ori de cte ori este posibil, planificarea tactic trebuie realizat n contextul unui plan strategic pe termen lung.

3.2. Construirea parteneriatelor productive

Construirea parteneriatelor productive este denumit i faza de contractare sau de contractare social. Prin contractul social pr ile contractante i clarific dorin ele i nevoile, regulile de baz ale lucrului mpreun, valorile importante, utilizarea resurselor, i alte probleme legate de rela iile de munc. Contractul social este o n elegere explicit asupra modului n care indivizi sau grupuri urmeaz s lucreze mpreun i asupra ateptrilor pe care le au unii de la ceilal i. Decizia de a lucra cu un specialist extern, ca parte contractant, este important i poate avea implica ii la diferite paliere de interac iune. Poate genera rezisten n interiorul organiza iei/ institu iei care l angajeaz, pentru c introduce o variabil nou n procesul de luare a deciziilor. Dar n acelai timp poate influen a favorabil eficacitatea i eficien a cu care vor lucra ca echip cei care vor fi implica i n procesul de planificare participativ. Aceti "outsideri" sunt denumi i: consultan i,

54

facilitatori sau, pur i simplu, cei care intervin ntr-o comunitate. Institu ia care solicit interven ia expertului extern este clientul.
Exist mai multe tipuri de consultan i. Cel mai adesea ei sunt exper i ntr-o anumit disciplin sau domeniu i vin ntr-o organiza ie sau comunitate, pentru a o sftui. Rolul, inten iile, valorile i stilul de lucru ale consultantului de con inut sunt foarte diferite fa de cele ale consultantului de proces. O deosebire fundamental ntre cele dou tipuri de consultan se refer la cei care identific problemele i elaboreaz solu iile. n primul caz, consultan ii sunt cei care elaboreaz solu iile i adesea se ntmpl ca odat pleca i sfaturile bune pe care leau lsat n urma lor, s moar intr-un sertar i n realitate s nu se schimbe nimic. Facilitatorul este o persoan acceptat de to i membrii grupului, n mod substan ial neutr i fr autoritatea de a lua decizii, care intervine pentru a ajuta un grup s i mbunt easc modul n care identific i solu ioneaz probleme i ia decizii, n scopul de a mri eficacitatea grupului respectiv.

Lista de verificare a punctelor pe care trebuie s le includ contractul ncheiat ntre client i facilitator Care sunt obiectivele interven iei? Cu alte cuvinte, ce dorete s realizeze prin procesul de planificare participativ ? Cu ct defini ia este mai specific, cu att mai mare este posibilitatea de a o realiza mpreun ; Care vor fi rolurile i responsabilit ile actorilor cheie? Acetia sunt: facilitatorul, clientul (sau clien ii) i personalul de suport. Care sunt grani ele proiectului? Procesele de planificare participativ pot fi concentrate asupra unui scop foarte specific i n acest caz grani ele sale vor fi uor de delimitat, de exemplu integrarea familiilor rurale ntr-o zon de locuit urban, sau pot avea o zon mai larg de ac iune, cum ar fi de exemplu Agenda 21 la nivel local. Indiferent de circumstan e, limitele i grani ele trebuie s fie stabilite de comun acord. Ce fel de informa ie va fi necesar pentru derularea procesului de planificare? Unele activit i de planificare pot fi conduse bazndu-se pe cunotin ele i experien a participan ilor. Altele vor avea nevoie de o baz de date solid. Este important ca aceste nevoi informa ionale s fie clarificate dinainte

55

Ce fel de sprijin i implicare vor fi necesare din partea clientului i a facilitatorului? Celor ce au lucrat ca facilitatori le vor veni n minte acum lucruri practice. Acestea includ: spa ii pentru ntlniri n care s se deruleze activit i att de grupuri mari ct i de grupuri mici; suport administrativ i de secretariat pentru a fi siguri c aspectele legate de logistic nu vor constitui o problem pentru procesul de planificare; i instrumentele obinuite ale procesului de planificare participativ, de exemplu flip chart-ul i marker- ele, pentru a numi numai dou dintre ele. Care sunt constrngerile legate de timp? Clientul se poate gndi la un termen limit iar facilitatorul la altul. Dei se spune c orice activitate se va ntinde pentru a ocupa tot timpul alocat, n cele mai multe dintre situa ii acest lucru nu este acceptabil pentru pr ile aflate ntr-o rela ie contractual. Ce rezultat este ateptat de la procesul facilitat? n cazul n care cunoatem rspunsul la aceast ntrebare va fi mult mai uor de realizat un calendar al activit ilor. Cel mai evident rezultat al procesului de planificare participativ este un plan. Dar planurile exist n forme i dimensiuni variate. Dei con inutul planului poate fi n mod evident determinat de obiectivele de planificare, procesul de realizare al planului nu este att de evident. Facilitatorul trebuie s i ajute clientul s se gndeasc asupra acestui aspect al activit ii de planificare. n timpul discu iei despre procesul de realizare al planului este bine s ne concentrm aten ia asupra rezultatelor i beneficiilor pe care autorit ile locale i comunitatea le pot atepta ca urmare a implementrii acestor planuri. Ce valori trebuie s fie cunoscute i respectate? Acest element al contractului dintre client i facilitator va fi poate mai dificil de definit. De exemplu gradul de confiden ialitate este deseori o problem asupra creia pot exista mai multe preri. Aleii locali vor dori poate s restric ioneze transmiterea informa iilor din motive politice, n timp ce al i membri ai echipei de planificare vor sim i poate nevoia s mprteasc rezultatele activit ii lor imediat i la scar mare, la nivelul comunit ii. Ct de flexibil este contractul? Contractele sociale, aa cum sunt cele care definesc rela ia dintre facilitatori i clien i ntr-un proces de planificare participativ, vor avea clauze ce sunt greu de anticipat. Nu v sfii i s renegocia i contractul pe msur ce rela ia se dezvolt.

56

3.3. Planificarea ac iunilor - centrarea pe problem Dac succesul planificrii strategice depinde, n mare msur, de abilitatea participan ilor de a se proiecta n viitor prin intermediul formulrii viziunilor, planificarea ac iunilor este n foarte mare msur dependent de procesul concentrrii spre interior, pe problem. Metaforic vorbind, n timp ce planificarea strategic tinde s foloseasc telescopul pentru a vedea ct mai departe n viitor, planificatorii de ac iuni folosesc microscopul. Problemele sunt acele lucruri care mpiedic autoritatea local sau comunitatea s ajung din locul n care se afl n locul n care doresc s se afle. Acest lucru sugereaz c locul unde doresc s se afle este cunoscut, ceea ce nu ntotdeauna se ntmpl. Din aceste motive ca i din altele, definirea rezultatelor finale cum ar arta problema dac ar fi rezolvat ? devine o sarcin important la nceputul procesului de rezolvare a problemei. Fr s tim unde vrem s ajungem, este dificil s determinm (1) cum vom ajunge acolo i (2) dac am ajuns sau nu la destina ie. Faza identificrii i analizei problemelor este parcurs, att n planificarea strategic ct i n cea tactic / a ac iunilor, i este derulat n moduri diferite n func ie de scopul care urmeaz s fie atins n cadrul procesului. De exemplu, n aceast faz a planificrii participative, se ntmpl s ne ntoarcem la pai parcuri anterior, pentru: a clarifica i re-defini scopurile i obiectivele proiectului, pe msur ce sunt implica i mai mul i factori interesa i a colecta mai multe date ca urmare a analizrii informa iei culese deja a regndi op iuni nainte de a le ordona n func ie de priorit i i de a le insera ntr-un plan de ac iuni. Sau se poate decide c o parte din paii prezenta i n continuare pentru identificarea i analiza problemelor ar putea fi omii. De exemplu, problema este att de clar nct a ob inut consensul tuturor grupurilor de interes. n acest caz, realizarea pasului identificarea problemei ar fi o pierdere de timp. Complexitatea fazei de identificare i analiz a problemelor depinde de complexitatea problemei sau oportunit ii puse n discu ie. Din ra iuni didactice o vom simplifica i schematiza. Astfel vom putea prezenta ntregul ciclu de pai, sau activit i ale procesului. PASUL UNU: IDENTIFICAREA PROBLEMEI
57

Pentru concentrarea asupra problemei (sau oportunit ii), sunt necesare rspunsuri la cteva ntrebri esen iale: 1. Care este adevrata problem ? 2. De ce este o problem ? Sau, care este cauza problemei ? 3. De ce trebuie rezolvat problema ? 4. Cnd i unde este o problem ? 5. A cui este problema ? Folosete i pentru identificarea unui poten ial grup de factori interesa i. 6. Ce s-ar ntmpla dac problema nu ar fi solu ionat ? 7. Din nou, care este problema ? Rspunsurile la aceste ntrebri vor genera un flux de informa ii care nu numai c va ajuta echipa s n eleag complexitatea problemei, dar va ncepe s furnizeze op iuni pentru gsirea solu iilor. Odat ce problema a fost suficient de clar identificat, echipa de planificare participativ va trebui s hotrasc dac ar trebui sau nu ncercat rezolvarea problemei i ct de curnd. Rspunsurile la urmtoarele ntrebri pot ajuta la luarea deciziei. Ct de urgent este s gsim o solu ie pentru problem? O problem este urgent dac necesit aten ia imediat n scopul evitrii unei crize. Ct de important este s gsim o solu ie pentru problem? O problem este important n situa ia n care, dac am neglija-o, ar avea consecin e grave pentru viitorul organiza iei sau comunit ii. Ct de fezabil este s rezolvm problema? Exist probleme care nu pot fi rezolvate cu nivelul tehnologic existent. Sau, pot necesita o investi ie financiar ce depete capacitatea autorit ilor locale sau a comunit ii. De ine autoritatea local sau comunitatea controlul asupra rezolvrii problemei ? Cauza problemei se poate afla n afara jurisdic iei sau influen ei politice a comunit ii sau autorit ii locale. Sau, solu ia poate depinde de aprobarea unor persoane sau organiza ii care pot fi pu in interesate de rezolvarea problemei, sau poate sunt interesate chiar s mpiedice rezolvarea ei. Sunt membrii echipei dornici s se angajeze n rezolvarea problemei? Rezolvarea problemelor, n special a celor cercetate n cadrul unui proces de planificare participativ, poate necesita o investi ie de timp, resurse i, ocazional, chiar riscuri personale. Dac
58

membrii echipei de planificare participativ nu pot rspunde afirmativ la aceast ntrebare, posibilitatea de angajare a altora care nu sunt implica i n proces, pentru a rezolva problema, este chiar mai redus. PASUL DOI: COLECTAREA DATELOR Atunci cnd trebuie s colecteze informa ii, date i idei care s fie de folos n procesul de planificare, echipa de planificare are mai multe posibilit i. Fiecare din ele are poten iale avantaje i dezavantaje. Posibilit ile sunt: 1. Interviuri 2. Chestionare 3. Combinarea interviurilor i chestionarelor 4. Analiza documentelor 5. Observa ia direct 6. Experien a i intui ia echipei Interviurile. Echipa poate realiza interviuri individual i de grup. Pot fi nestructurate sau semistructurate. 1. Avantaje. Informa ia colectat prin interviuri poate fi foarte bogat i poate furniza date noi care nu s-ar putea ob ine n alt mod. Interviurile de grup i ajut pe indivizi s construiasc idei folosind ideile generate de al ii. Orict de importante sunt datele ob inute prin interviuri, ceea ce se ctig este mai important i de nepre uit pentru procesul de planificare participativ, i anume contactele umane. Aceste contacte extind re eaua participrii, construiesc ncrederea i sporesc gradul de n elegere i nsuire a procesului de ctre cei implica i. 2. Dezavantaje Interviurile pot fi costisitoare i consumatoare de timp iar planificarea pentru ac iune nu permite prea des consum de timp i bani. Chestionarele. Anchetele pe baz de chestionar pot genera o cantitate mare de date, n timp scurt. 1. Avantaje. Sunt relativ ieftine, pot implica un numr mare de persoane i asigur anonimatul pentru cel care le completeaz. Dac sunt ntocmite i administrate eficace, conduc la ob inerea de rspunsuri corecte. Rspunsurile la chestionare pot fi cuantificate, putnd fi folosite pentru a determina nivelul de angajare i n elegere a celor chestiona i. 2. Dezavantaje. Rata de rspuns poate fi mic, n special n anumite sectoare ale comunit ii, reflectnd astfel numai opiniile celor care rspund. Rspunsurile sunt pe msura ntrebrilor, reflectndu-le
59

calitatea. ntrebrile reflect de obicei pozi ia persoanei sau persoanelor care le formuleaz. Poate s apar o tendin de interpretare excesiv a rezultatelor, prin care s se gseasc semnifica ii pe care acestea nu le au. Combinarea interviurilor i chestionarelor. Presupune punerea de ntrebri deschise unui eantion reprezentativ al factorilor interesa i. ntrebrile pot fi: ce v place la aceast comunitate, sau, n cazul echipei noastre de planificare, la aceast zon de locuit? Ce nu v place? Ce schimbri crede i c ar putea mbunt i situa ia?. Enun urile sunt apoi organizate n categorii de rspunsuri, iar cele mai clare enun uri ale celor intervieva i sunt introduse ntr-un chestionar care s fie aplicat pe o scar mai larg n cadrul comunit ii. Aceast abordare poate fi foarte eficace pentru reflectarea atitudinilor reale ale comunit ii, deoarece se bazeaz pe percep ia unui mai mare numr de cet eni, are credibilitate i poate crea rapid o agend a schimbrilor. Analiza documentelor. Aceasta poate fi o metod eficace de colectare a datelor. n mod evident, func ioneaz cel mai bine atunci cnd exist rapoarte/documente ce furnizeaz informa ii pe perioade de timp mai lungi i care pot fi comparate. 1. Avantaje. Poate fi pu in costisitoare, obiectiv i poate zugrvi o imagine realist a tendin elor de evolu ie. Dac echipa de planificare participativ are sarcina de a analiza op iunile de cretere ale dezvoltrii economice, ar fi folositor s studieze tendin ele for ei de munc, pe perioade de timp relativ lungi, ale diferitelor categorii profesionale din cadrul comunit ii. Nu numai c aceste date vor oglindi schimbrile n structurile ocupa ionale, dar cu ajutorul lor vor putea fi realizate proiec ii ale evolu iei viitoare, cu grade diferite de precizie. 2. Dezavantaje. Metoda este dependent de o baz de date care poate s nu fie accesibil. De asemenea datele reflect ce anume s-a ntmplat i nu neaprat i de ce s-a ntmplat. Observa ia direct. Echipa de planificare participativ poate, prin observa ie direct, s determine ce se ntmpl de fapt n comunitate. De exemplu, dac locuitorii unei anumite zone reclam c n zona lor exist familii care arunc gunoiul pe spa iul verde dintre blocuri, este posibil ca situa ia s fie verificat i analizat chiar la fa a locului. 1. Avantaje. Membrii echipei pot observa ce se ntmpl de fapt, i nu se mai bazeaz pe ceea ce spun al ii c s-a ntmplat. Observa iile realizate de outsideri pot furniza informa ii noi pe care, cei ce au de-a face zi de zi cu ele, le-ar putea ignora. Apari ia echipei n zona studiat poate crete greutatea recomandrilor sale, cu condi ia ca motiva ia i inten iile activit ilor sale s fie de bun credin . 2. Dezavantaje. Acesta poate fi un proces de colectare a datelor foarte costisitor, consumator de timp i selectiv. Prezen a echipei de planificare
60

participativ poate afecta comportamentul celor observa i i exist ntotdeauna ansa ca observa iile realizate pe parcursul unui timp limitat s constituie o excep ie. Mai exist, desigur, posibilitatea ca observatorul s fie subiectiv. Deseori vedem numai ceea ce dorim s vedem. Experien a i intui ia echipei. Aceasta este surs de date i informa ii, este cea mai la ndemn. n cazul n care echipa a fost alctuit cu grij astfel nct s reflecte puncte diferite de vedere, experien e diferite de via i de munc i structuri demografice diferite, atunci structura informa iilor poate fi bogat i edificatoare. 1. Avantaje. Este o metod imediat i personal, iar pentru a o folosi nimeni nu are nevoie de permisiunea de a colecta informa ii. Creeaz un mediu propice discu iilor. 2. Dezavantaje. Este o metod subiectiv, influen abil, poate fi mai uor atacat de cei care sunt sceptici. Creaz dificult i n ob inerea feedbackului, putnd genera reac ii defensive. Utilizarea datelor. Indiferent de metoda de culegere a datelor, ele trebuie utilizate n fundamentarea interven iei, prin: Compilare Selec ia datelor relevante Structurare pe categorii Analiz i interpretare

EXEMPLU O echip de planificare a decis s foloseasc diferite metode pentru a colecta date i informa ii despre familiile de romi sosite din mediul rural i zona de blocuri unde se mutaser. Membrii echipei au intervievat un numr mare de cet eni, att pe cei ce locuiau n acest cartier de mul i ani, precum i pe cei sosi i de curnd. Ei au mai discutat despre situa ia ce se crease n cartier i cu lideri din domeniul afacerilor, ai bisericii i ai comunit ii. Pe lng interviurile individuale, echipa de planificare a organizat i trei focus- grupuri. Unul i-a implicat numai pe reprezentan ii familiilor nou sosite, cel de-al doilea, pe cei care locuiau n zon de peste 10 ani, i ultimul, un mixaj al primelor dou. Datorit numrului relativ mic al cet enilor ce locuiau n acest cartier echipa a decis s nu utilizeze chestionare pe care s le aplice ntregii comunit i. Membrii echipei de planificare ce locuiau n zon au hotrt s fie mult mai aten i la ce se ntmpl i s raporteze ceea ce observ. Facilitatorul care avea ceva experien n privin a metodelor de cercetare i observare a participan ilor i-a ajutat s identifice activit i specifice i interac iuni pe care s le observe n timpul petrecut n cartier.n sfrit, func ionarul compartimentului de planificare s-a oferit s 61

cerceteze documentele primriei pentru a stabili dac au existat situa ii similare n alte cartiere din ora i modul n care au fost ele solu ionate. El a mai cercetat date privind evalurile propriet ilor, accesul la serviciile publice din zon i structurile ocupa ionale ale locuitorilor zonei. Dup cum putem vedea, echipa de planificare s-a artat a fi foarte meticuloas i creativ n eforturile sale de a n elege ct mai bine care sunt problemele, nainte de a se concentra asupra elaborrii recomandrilor pe care s le fac primarului i altor factori interesa i.

PASUL TREI: ANALIZA PROBLEMELOR Aa cum sugeram, n cadrul procesului de rezolvare a problemelor exist tendin a de a lua n considerare simptomele, acele "mini - probleme" care le mascheaz pe cele reale, sau de a ne hazarda n formularea solu iilor. n primul caz, simptomul poate fi solu ionat dar problema continu s existe. n al doilea caz, cnd solu iile sunt definite ca probleme, se elimin imediat toate celelalte op iuni pentru rezolvarea problemei. A te grbi s dai solu ii te pune n situa ia n care solu ionezi o alt problem dect cea care trebuie, sau nu rezolvi nici o problem. Analiza problemei este puntea ntre faza de identificare a problemei sau a oportunit ii i planificarea derulrii ac iunilor. Identificarea problemei sau a oportunit ii, prin rspunsurile date tuturor acelor ntrebri legate de problem, demareaz etapa de analiz a procesului de rezolvare a problemei. Colectarea informa iilor i datelor prin folosirea uneia sau a tuturor metodelor pe care tocmai le-am descris, v poate ajuta s n elege i mai bine problema sau oportunitatea. Analiza problemei are trei etape: (1) interpretarea i gsirea semnifica iei tuturor datelor i informa iilor colectate n pasul precedent; (2) transformarea problemei ntr-un scop (sau obiectiv); i (3) analizarea for elor care sus in sau mpiedic realizarea obiectivului. Luarea deciziilor, rezolvarea problemelor i planificarea ac iunilor sunt considerate activit i manageriale Ordinea propus difer de ceea ce fac managerii de obicei cnd caut sa rezolve probleme sau s abordeze planificare ac iunilor. Acetia sus in c mai nti trebuie realizat transformarea problemei n scop sau n obiectiv i apoi trebuie realizat colectarea informa iilor i datelor. Prin urmare, procesul de colectare a datelor este ulterior scrierii scopurilor i obiectivelor. Este ceea ce am numit pn acum graba de a gsi solu ii nainte de definirea exact a problemei pentru c un scop sau a un obiectiv reflect situa ia n care problema a fost deja rezolvat. De aceea sus inem parcurgerea secven ei: identificarea

62

problemei culegerea datelor analiza problemei pe baza datelor culese i apoi formularea obiectivelor i detalierea planului. PASUL PATRU: FORMULAREA OBIECTIVELOR I DETALIEREA PLANULUI DE AC IUNE Un obiectiv este un enun care descrie rezultatul pe care vrem s l ob inem. Un obiectiv este bine scris sau enun at dac ndeplinete toate, sau pe cele mai multe dintre urmtoarele, criterii: Este specific. Descrie ce urmeaz s fie realizat ct mai succint posibil. Descrie un rezultat final, i nu o activitate. Este msurabil. Trebuie s putem ti cnd l-am realizat i s putem determina gradul de realizare pn ajungem s l realizm. l putem programa, numra, msura? Are o dat limit de realizare. Absen a datei limit pn la care obiectivul este atins este nc o ans de a-l ignora. Este realizabil n timpul disponibil. Se afl n cea mai mare msur sub controlul nostru. Fr nici un control asupra obiectivului, este dificil s asiguri realizarea lui. Dei recunoatem c multe lucruri legate de obiective pot fi n afara controlului nostru, este important s minimizm influen ele sau interferen ele exterioare. n enun area obiectivelor trebuie s evit confundarea lor cu metodele. Acestea din urm descriu modul n care se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un punct final, sau sunt jaloanele spre un punct final, n timp ce metodele sunt drumul pe care se ajunge acolo. Cea mai bun modalitate de a verifica dac am enun at un obiectiv sau o metod este urmtoarea: dac exist o singur activitate necesar atingerii unui obiectiv enun at nseamn c de fapt a i enun at o metod. Un alt mijloc de a testa dac enun ul este ntr-adevr un obiectiv sau nu este verificarea felului n care obiectivul ndeplinete condi ia SMART (engl.smart = detept). S - Specific M - Msurabil A - Abordabil R - Realist T - limitat n Timp Specific Measurable Achievable Realistic Time bounded

Cu alte cuvinte, un obiectiv trebuie s respecte urmtoarele cerin e: - trebuie s fie un rezultat scontat, foarte concret
63

trebuie ca ndeplinirea lui s poat fi msurat trebuie ales n aa fel nct s fie abordabil de ctre organiza iea / comunitatea respectiv trebuie s fie realist trebuie s se poat preciza cnd anume urmeaz s fie atins

Cea mai mare dificultate atunci cnd elaborm obiective este de a le enun a astfel nct s tim cnd i dac reuim s le realizm n cadrul activit ilor de planificare i implementare. Obiectivele care sunt vag formulate sau care includ n acelai enun mai multe rezultate, sunt dificil, dac nu imposibil, de atins. Planificarea ac iunilor se realizeaz etapizat: a. Se reduce numrul op iunilor pe baza rspunsului la cteva ntrebri: Ac iunea recomandat sprijin realizarea obiectivului? Ac iunea recomandat este realist sau fezabil? Sunt acum disponibile resursele necesare punerii n practic a ac iunii sau ntrun interval de timp convenabil? Este ac iunea recomandat adecvat realizrii obiectivului enun at sau va sprijini realizarea obiectivului numai atunci cnd va fi combinat cu alte ac iuni ? Se vor angaja, principalii factori interesa i, s sprijine ac iunea i vor lucra pentru punerea n practic a acesteia? Dac ac iunile recomandate ar necesita sprijinul sus inut al unuia dintre factorii interesa i, va fi acest sprijin posibil? Sunt ac iunile propuse transparente? Poate evalua echipa impactul ac iunilor propuse?

b. Se caut confirmarea i asumarea ac iunilor selectate nainte de a introduce n planul de ac iuni op iunile finale, este important ca principalii factori interesa i s fie informa i nc o dat pe scurt, asupra acestora. Acesta este n acelai timp un prilej pentru a ob ine feed - back i pentru a spori angajarea i asumarea responsabilitii de ctre autorit ile locale i cet eni, pentru activit ile planificate. c. Se trece la detalierea planului
64

n acest pas al planificrii ac iunilor, termenul cheie este specificitatea. Pentru fiecare ac iune recomandat, planul trebuie s prezinte urmtoarele detalii: Ce pai sunt necesari pentru punerea n practic a ac iunii propuse? Cine este principalul responsabil pentru fiecare ac iune? Cineva trebuie s fie rspunztor! Cine mai trebuie implicat? n timpul ntlnirilor de planificare participativ sau stabilit contacte i implicarea principalilor factori interesa i. Aceast implicare va trebui s continue. Multe ac iuni necesit colaborarea altor persoane, chiar dac fac parte din alte organiza ii. Deci, ce alte persoane mai trebuie implicate? Ce resurse sunt necesare pentru a realiza fiecare ac iune? Acestea pot include oameni, materiale, bani, echipamente, informa ii i cunotin e. Cnd va fi finalizat fiecare dintre ac iuni? Asta nseamn nu numai timpul necesar dar i un termen realist pentru finalizare. Cum tim c s-a progresat n realizarea fiecrei ac iuni? Cum vom ti c ac iunile propuse contribuie la ob inerea rezultatelor dorite? Cum va fi evaluat pe parcurs i la final impactul ac iunilor recomandate?

d. Se evalueaz consecin ele / impactul planului Consecin ele poten iale ale ac iunilor recomandate pot mbrca diverse forme. Unele sunt benefice; altele sunt pguboase. Unele sunt planificate; altele neplanificate. Unele consecin e sunt globale; altele sunt foarte localizate. Iat cteva aspecte care pot fi avute n vedere la evaluarea consecin elor: Consecin e pe dimensiuni /aspecte ale vie ii comunitare i de nivel teritorial: Care vor fi consecin ele punerii n practic a planului de ac iuni propus, din punct de vedere economic, social, politic, al mediului nconjurtor i chiar cultural? Aceste consecin e se pot manifesta i dincolo de grani ele comunit ii, afectnd i alte comunit i?. Consecin e sub aspect temporal: Care sunt consecin ele imediate i cele pe termen lung ale punerii n practic a planului? Consecin ele pozitive i pe termen lung vor contrabalansa pe cele negative i pe termen scurt? Sau, ctigurile acumulate pe termen scurt vor fi depite de pierderile pe termen lung? Consecin e institu ionale: Care ar putea fi consecin ele pentru acele organiza ii ce sunt recomandate pentru a se implica n punerea n aplicare? Vor fi aceste noi responsabilit i mpovrtoare? Vor avea oportunitatea s nve e
65

cum s lucreze cu al ii mai eficient, ca rezultat al implicrii lor? Care vor fi, pentru autorit ile locale i pentru comunitate, costurile financiare i consumul de alte tipuri de resurse, pe termen lung? Care ar putea fi consecin ele colaborrii dintre organiza iile civice, autorit ile locale i cet eni n implementarea planurilor propuse? Va spori tensiunea sau va aprea un spirit de colaborare care lipsea n comunitate?

4. ORGANIZAREA COMUNIT ILOR SRACE. FACILITAREA COMUNITAR

Facilitarea comunitar este procesul de asistare a comunit ii pentru ca aceasta s se organizeze n vederea lurii unor decizii, a unei atitudini sau ac iunii cu scopul rezolvrii unor probleme comune, prin procese participative. Cel care efectueaz activitatea de asistare va fi numit, mai departe, facilitator comunitar. Organizarea comunitar reprezint un proces asemntor celui de facilitare din punct de vedere al etapelor, diferen a const n gradul de implicare a persoanei ce mobilizeaz comunitatea, a organizatorului comunitar. Din punct de vedere al implicrii n etapele men ionate, organizatorul comunitar este la fel de activ att n primele etape ale procesului ct i n etapa de alegere a problemei specifice i de rezolvare a acesteia. Organizatorul, fie face parte din comunitate, fie este angajat de aceasta s presteze munca respectiv. Acesta este un bun cunosctor al comunit ii n care lucreaz, ghideaz liderii ndeaproape n rela iile acestora cu autorit ile sau presa; i consiliaz n mod activ, sugernd anumite atitudini, limbaj i con inut al mesajelor. Dar, ca i facilitatorul, rmne "n umbr", coordonnd i nu "primind laurii" pentru succesul unei anumite ac iuni; este mna dreapt a liderilor, dar nu este lider. Organizarea comunitar este procesul care are drept scop final creterea capacit ii membrilor comunit ii de identificare i rezolvare a problemelor cu ajutorul organizatorului comunitar. Un facilitator comunitar de obicei vine din afara comunit ii i petrece un timp limitat n aceasta, transfernd cunotin ele i abilit ilor sale liderilor nv ndu-i cum s implice comunitatea n rezolvarea propriilor probleme. Dup ce pleac, unii dintre lideri pot prelua rolul faciliatorului sau comunitatea poate decide s plteasc un facilitator sau organizator. Spre deosebire de lideri, care sunt voluntari, persoana venit din afara comunit ii este pltit pentru munca sa ntruct beneficiile directe sunt ale comunit ii de aceea munca persoanelor care apar in acesteia este de natur voluntar.
66

Dezvoltarea comunitar este scopul facilitrii comunitare sau organizrii comunitare. 4.1. Rezultate ateptate n urma procesului de facilitare: Rezolvarea unor probleme specifice, punctuale: Deseori oamenii din comunitate au probleme pe care le pot rezolva singuri, dar nu au exerci iul de a lucra mpreun i a eficientiza folosirea resurselor propriei comunit i. De exemplu, o problem a multor cet eni poate fi lipsa canalelor de scurgere a apei de ploaie pe marginea drumului ceea ce, n perioadele ploioase, le provoac neplceri sau pagube i cer primriei s plteasc lucrrile de amenajare a rigolelor. Prin liderii comunit ii oamenii pot fi ajuta i s n eleag c, lucrnd o zi sau dou, cu uneltele pe care le au, pot realiza singuri lucrrile. Planificarea unor proiecte i scrierea propunerilor de finan are - Deseori exist surse de finan are care pot fi o solu ie la problema specific a unei comunit i. Informa ia ajunge mai greu la membrii comunit ii i, n plus, nu au exerci iul planificrii i scrierii unor proiecte. Facilitatorul poate s-i ajute s gseasc acele resurse i s-i nve e cum se poate scrie un proiect. Dezvoltarea liderilor locali responsabili: rezolvarea unor probleme ale comunit ii nu este unicul scop al procesului de facilitare. Primul pas al mobilizrii comunit ii este transferul de abilit i i cunotin e ctre liderii acelei comunit i. Ca rezultat al facilitrii, liderii comunit ii vor putea s identifice noi probleme i s organizeze comunitatea spre a le rezolva (adic s replice activitatea facilitatorului). Construirea de organiza ii comunitare, care s reprezinte comunitatea i s o mobilizeze ori de cte ori aceasta se confrunt cu o nou problem: mai mult dect un grup de lideri, o organiza ie formal bazat pe mecanismele democra iei poate fi un nucleu n jurul cruia se dezvolt o comunitate puternic i responsabil. Revitalizarea institu iilor locale: o implicare mai mare a membrilor comunit ii ajut institu iile locale s devin mai active i s-i ndeplineasc rolul n procesul democratic de luare a deciziilor. O comunitate cu priorit i clare e capabil s comunice i s negocieze mai bine. Crearea de coali ii i re ele: succesul rezolvrii unei probleme comune prin parteneriat creeaz condi iile pentru folosirea acestui tip de abordare la noi probleme. Pot fi create re ele pentru schimb de informa ii sau coali ii de rezolvare a altor probleme comune.

67

4.2. Facilitatorul comunitar Facilitatorul comunitar are un rol activ n special n primele etape ale procesului descris (de la etapa de cercetare pn la cea de mobilizare a liderilor). n aceast perioad de timp se petrece un transfer de cunotin e i abilit i dinspre facilitator ctre lideri, iar n ultima etap men ionat facilitatorul va fi mai mult o persoan resurs, rolul su activ fiind preluat de ctre liderii comunitari. Acest transfer este extrem de important deoarece scopul facilitrii comunitare este de a ajuta la crearea unei comunit i organizate i dinamice, capabil s-i identifice problemele i s i le rezolve singur, contientizndu-i totodat puterea i dezvoltnd spiritul comunitar n interiorul su. Ca urmare, facilitatorul este o persoan ce trebuie s fie gata s se integreze n comunitatea n care va lucra, pregtit s n eleag cultura acesteia i s-i ajute pe membrii i pe liderii si. A. Principii de ac iune ale facilitatorului comunitar 1. Facilitatorul re ine ideile i opiniile membrilor unei comunit i, nu ofer acestora propriile opinii. 2. Facilitatorul este atent la CUM particip membrii grupului pe tot parcursul acestui proces, nu numai la ce se ob ine. 3. Facilitatorul este impar ial. B. Inventarul aptitudinilor personale Abilit i cerute de activitatea facilitatorului se axeaz pe comunicare, organizare i lucrul cu grupuri de oameni, dublate de cunotin ele necesare n aceste domenii. cunotin e de baz legate de comunicare i abilitatea de a comunica eficient; cunotin e despre dinamica grupului, abilitatea de a lucra cu grupuri; cunotin e legate de ntlnirile eficiente, abilitatea de a organiza aceste ntlniri; No iuni legate de motiva ie; Cunotin e legate de planificare i abilitatea de a planifica; Abilitatea de a transmite acest gen de cunotin e altora i de a forma abilit i; Un moment de cotitur n activitatea facilitatorului l reprezint perioada de transfer a cunotin elor ctre lideri. Acest proces (i mai precis succesul lui) ne asigur c dezideratul facilitrii comunitare: organizarea comunit ii prin metode participative va fi n eles, adoptat i utilizat de ctre acea comunitate, prin liderii si. Acest lucru
68

presupune din partea facilitatorului capacitatea de a-i abandona treptat pozi ia ini ial n comunitate, care implic un rol mai activ, n favoarea celei de observator i mentor sau, altfel spus, s devin o persoan resurs pentru liderii pe care i formeaz.

4.3. Etapele facilitrii comunitare Ca proces, facilitarea comunitar cuprinde mai multe etape: A. Culegerea de date i informa ii despre comunitate a) Documentarea (identificarea elementelor caracteristice comunit ii, date istorice, demografice, economice etc.) b) Realizarea primului contact cu comunitatea c) Elaborarea "hr ii" comunit ii B. Identificarea nevoilor i liderilor comunit ii a) Discu ii "din u n u" b) Interviuri cu liderii C. Mobilizarea liderilor i a comunit ii a) ntlnirea liderilor b) Motivarea liderilor c) Dezvoltarea de abilit i liderilor d) Mobilizarea comunit ii e) ntlnirea comunit ii D. Planificarea a) Planificarea activit ilor b) Planificarea pentru sus inerea i ntrirea structurii comunitare A. ETAPA DE CULEGERE A INFORMA IILOR a. Documentarea - este cea care asigur succesul intrrii i apoi al integrrii ntro comunitate. Cei care cunosc, chiar n parte, geografia, tradi iile, istoria, oamenii unor locuri, au mai mari anse de succes. n aceast etap sursele oficiale de informa ii se pot ordona ierarhic astfel: 1. La nivelul jude ului 2. La nivelul municipiului/comunei Datele oficiale culese se completeaz cu date de teren, urmrindu-se descrierea comunit ii pe patru dimensiuni: dimensiunea fizic (spa ial, geografic): localizare geografic, relief, clim,
69

elemente de urbanism i amenajarea teritoriului etc. dimensiunea socio-demografic: numrul locuitorilor, structura pe vrste i sex, cstorii, decese, divor uri, popula ie activ etc. dimensiunea dotrii edilitare i infrastructurii: starea drumurilor, surse de alimentare cu ap, re eaua de distribu ie a apei, sistemul de canalizare, cldiri publice etc. dimensiunea economic; activit i aductoare de venit, ocupa ii tradi ionale etc. b. Primul contact cu comunitatea La primul contact cu comunitatea, facilitatorul abordeaz cu temeri cel dinti localnic ntlnit. Prima abordare a unui membru al comunit ii presupune o pregtire ini ial, etap ce poate fi numit Fa n fa cu tine nsu i prin care facilitatorul comunitar i pune ntrebri referitoare la motiva ia i pregtirea proprie privitoare la aceast munc. ntrebrile sunt de genul: 1. Cum s-i abordez pe localnici i cum s ncep un dialog? 2. Care este impresia pe care o creez? 3. Ce impact au primele mele ac iuni n comunitate? 4. Cum ar trebui s m mbrac, s vorbesc i s ascult? Ar trebui cumva s m orientez spre anumite schimbri comportamentale sau de mentalitate? 5. Cum voi reac iona cnd vreau s realizez ceva pentru comunitate i nu sunt ajutat de cei direct interesa i? 6. Care este interesul meu? 7. Cum m comport cnd simt c am putere asupra altora? 8. Cum voi reac iona dac simt c nu voi ob ine ncrederea sau nu sunt apreciat? Experien ele primului contact cu comunitatea sunt diferite pentru c fiecare comunitate are specificul propriu. Exist cteva elemente care trebuie luate n calcul nainte de intrarea n orice comunitate: inuta vestimentar s fie moderat, nici foarte elegant dar nici neglijent; limbajul s fie accesibil i, pe ct posibil, racordat la nivelul de pregtire al persoanei cu care se discut; de la bun nceput trebuie justificat prezen a n comunitate ca urmare, chiar n discu ia introductiv, odat cu prezentrile, se explic motivul intrrii n comunitate. c. Harta comunit ii

70

Spre deosebire de harta fizic ce prezint exclusiv elemente de geografie, ci de acces, pozi ionare fa de alte localit i etc, este foarte util ntocmirea unei hr i sociale. Din experien a de lucru a facilitatorilor comunitari s-a dovedit util prezentarea pe aceeai hart a mai multor elemente: fizice, sociale i de putere, ntocmindu-se un singur document. O schi a hr ii fizice, pregtit din timp, cu care urmeaz s nceap munca faclitatorului, este un instrument absolut necesar mai ales dac este vorba de o comunitate necunoscut. ns harta comunit ii nu con ine doar informa ii referitoare la cile de acces, strzi, cldiri etc. ci i, pe ct posibil, informa ii referitoare la mediul social (grupuri minoritare, zone srace etc.). Documentul se completeaz i mbog ete pe msur ce se identific noi aspecte de interes. Harta comunit ii poate fi folosit ca: instrument de orientare n localitate a facilitatorului; instrument pentru membrii comunit ii, util pentru contientizarea propriei realit i, pentru a sesiza zonele care predispun la marginalizare social i a percepe mai uor solu ii instrument de creare/cretere a coeziunii sociale. Desigur c pentru a ntocmi o hart ct mai exact, facilitatorul trebuie s fac un itinerar complet al localit ii, ceea ce ar putea strni curiozitatea localnicilor (mai ales n mediul rural unde orice persoan strin este rapid sesizat). Este posibil ca astfel facilitatorul s fie cel abordat i chestionat n legtur cu rostul su n comunitate. B. ETAPA DE IDENTIFICARE A NEVOILOR I LIDERILOR COMUNIT II Dup ce toate informa iile preliminare legate de comunitate au fost culese i dup primul contact cu locuitorii cnd facilitatorul a explicat care este rolul su n comunitate, fiind astfel nlturate n cea mai mare parte eventualele suspiciuni, se poate trece la cea de-a doua etap: identificarea nevoilor i liderilor comunit ii. Nu presupune, ntreab! este principiul de lucru n aceast etap. Acum facilitatorul este doar vehicul i centralizator de informa ii i n nici un caz lider de opinie! Metodele utilizate sunt: discu ii din u n u interviul (cu liderii)

71

In ambele situa ii, abilitatea de a pune ntrebri prin care s se poat ob ine rspunsuri relevante este hotrtoare. De regul, metoda Din u n u ridic cele mai mari probleme, punndu-ne n situa ii diverse, deseori neprevzute i necesitnd abilit i de formulare spontan a unor noi ntrebri. ns informa iile ob inute n acest mod sunt deseori mai importante dect cele furnizate de oficialit ile locale. Cele dou metode, alturi de cele utilizate n etapa anterioar, ajut la diagnosticarea comunit ii. Diagnosticul comunit ii vizeaz aspectele de ordin geografic, economic i social, urmrindu-se identificarea elementelor specifice pe caracteristici: Structuri politice i administrative Elemente demografice Economie Rela ii de putere/stratificare social Existen a i capacitatea de influen a liderilor Organiza ii i func iile lor Elemente culturale i de tradi ie Sntate, asisten medical, alimenta ie Educa ie Istoria comunit ii Existen a mass-media/ a unor canale de informare a. Discu iile din u n u Sunt un tip de interviu, nestructurat, de scurt durat (maxim 15 minute) care se desfoar la locuin ele celor din comunitate. Discu ia se poate purta i "la poart" ( n fa a casei) dar, n mediul rural, experien a a artat c oamenii l invit, de regul, pe facilitator s intre n cas. Astfel durata discu iei se poate prelungi dar evident c scopul este acelai: de a afla de la gazd care sunt nevoile comunit ii. Faptul c este un interviu de durat mai scurt nu nseamn c se renun la partea introductiv, de prezentare personal i a scopului discu iei (este recomandabil prezentarea unei legitima ii sau a unui ecuson). ntrebrile trebuie s fie simple, scurte, n termeni accesibili. Dac localnicul dorete s vorbeasc mai pe larg, nu trebuie oprit ci doar dirijat, treptat, astfel nct s poat fi atins scopul interviului. Exist cteva reguli care mresc eficien a interviului de acest gen: Nu se discut cu mai multe persoane o dat pentru a se evita influen a opiniei personale;
72

Se folosesc tehnicile de comunicare eficient ( nlturarea barierelor de comunicare, ascultarea activ etc.) Este important prerea ct mai multor oameni; Interviurile trebuie s se desfoare n toate zonele comunit ii i la toate grupurile minoritare identificate n faza de documentare sau chiar n etapa n curs; Nu trebuie omis abordarea liderilor formali: autorit i locale, medici, directori de coal, oameni de afaceri etc. Este recomandabil ca prerile expuse la o astfel de discu ie s nu fie transmise urmtoarelor persoane intervievate. Dac totui, interlocutorul insist, se pot da rspunsuri la finalul discu iei. Se pun ntrebri pentru a ob ine informa ii suplimentare, respectndu-se urmtoarele: - se pune o singur ntrebare o dat ; - ntrebrile sunt clare i concise - se pun ntrebri deschise; - se pun ntrebri pentru adncirea cunoaterii (de aprofundare) - se ofer timp suficient pentru rspuns; - se pstreaz tcerea atunci cnd interlocutorul se gndete
Exemple de ntrebri: Ce v place cel mai mult la satul/oraul dumneavoastr? Ce v place cel mai pu in? Este o problem care v deranjeaz n mod deosebit? Pute i numi cteva persoane din comunitate n care ave i ncredere, tiind c se preocup de problemele comunit ii? Crede i c oamenii din comunitate pot ajuta la rezolvarea ei? n ce fel? Sunte i dispus s sprijini i un program care s conduc la rezolvarea problemei?

n procesul de identificare a nevoilor comunit ii exist cteva variabile care se pot schimba de la o comunitate la alta. Astfel: durata interviului este, de regul, mai mare n comunit ile rurale (dar asta doar dac interlocutorul o dorete) rata de non-rspunsuri este mai mare la ora datorit faptului c aici gradul de formalizare a rela iilor interumane este mai ridicat, dnd natere la rceli instinctive din partea persoanei abordate. Avantajele metodei Din u n u sunt urmtoarele:
73

cuprinde o mare varietate de oameni (oameni care chiar dac nu vor fi implica i n etapele urmtoare, ajut la ob inerea unei imagini ct mai apropiat de nevoile comunit ii) constituie nceputul unei rela ii personale i servete la identificarea poten ialului de lider al persoanei respective; poate atrage oamenii pentru ac iuni concrete; promoveaz i ofer o imagine corect a ac iunii derulat de facilitator.

Dezavantajele metodei: consum timp; n mediul urban este deseori dificil de aplicat, oamenii sunt reticen i i accept cu greu intrarea n casa lor a unui necunoscut, chiar dac prezint legitima ii sau ecusoane;

Alte observa ii privind metoda o Metoda va fi utilizat i n etapele ulterioare, cu deosebirea c va fi aplicat de liderii comunit ii i nu va urmri identificarea problemei specifice ci mobilizarea oamenilor la ac iune pentru rezolvarea problemei; o Realitatea oferit n munca de teren depete cadrele teoretice, necesitnd solu ii noi pentru situa ii neateptate. Se poate ntmpla, de pild, ca n jurul facilitatorului s se strng vecinii sau trectorii curioi care cu greu pot fi mpiedica i s intre n discu ii. Solu ia poate consta n a renun a la discu ia cu o singur persoan i oferirea posibilit ii tuturor s-i exprime opinia. Acest gen de discu ie a fost numit discu ie cu grupuri ad-hoc pentru c se afl la jumtatea distan ei ntre interviul individual i focus grup - discu ie de grup pregtit i anun at anterior. Experien a a artat c adesea aceste grupuri ad-hoc sunt o ocazie pentru facilitator de a sesiza modul de interac iune ntre localnici. Dinamica grupului poate furniza primele indicii n legtur cu ierarhia reprezentan ilor diferitelor grupuri sociale i anticipeaz comportamentul locuitorilor la o viitoare ntlnire organizat a comunit ii. Totui discu ia de acest gen are i dezavantaje: anumite ntrebri ini iale s-ar putea s rmn fr rspuns iar nregistrarea interven iilor i reac iilor participan ilor este dificil. Recomandrile pentru facilitatorul aflat n aceast situa ie, sunt urmtoarele: - s nu plece cu un plan rigid de lucru n minte - s nu ignore nici un aspect al discu iilor de grup: structura grupului (c i brba i, cte femei; vrsta aproximativ), reac iile verbale ale participan ilor dar i cele non-verbale (ton, mimic, intona ie,
74

postur, gestic etc.) - s-i evalueze poten ialul de a face fa unei astfel de discu ii i abia apoi s ia decizia de a o ncuraja sau ncheia. b. Interviul cu liderii Este diferit de cel precedent prin aceea c este anun at, programat i dureaz ceva mai mult (de regul, 30 - 40 minute). Acesta se desfoar cu liderii identifica i de majoritatea locuitorilor din comunitate dar i cu liderii "din domeniul problemei" identificate ca prioritar de ctre comunitate. Scopul interviului cu liderii este dublu: de a afla informa ii suplimentare privind nevoile comunit ii (din punctul de vedere al acestora) i de a informa liderii n detaliu privitor la paii urmtori ai procesului de facilitare, de a evalua gradul n care acesta s-ar putea implica n problema identificat de comunitate ca fiind prioritar i astfel, se poate ini ia un proces de mobilizare a liderului ca s devin mai activ n lucrul cu comunitatea pe problema identificat. Pregtirea const n realizarea unui ghid de interviu, stabilirea duratei, datei i orei la care se va desfura.

C. ETAPA DE MOBILIZARE A LIDERILOR I A COMUNIT II Dup etapele de identificare a nevoilor i a liderilor poten iali i dup discu iile cu liderii, urmeaz organizarea i sus inerea primei ntlniri cu acetia. a. ntlnirea liderilor n urma interviurilor avute cu liderii, implicarea lor ntr-o activitate comunitar este cel pu in declarat. ntlnirea n grup este extrem de important i pentru c ofer prilejul ca liderii s se cunoasc ntre ei (dac nu se cunosc deja), s se accepte i s nceap s-i defineasc scopul comun i rolurile specifice. n aceast etap facilitatorul va urmri s se realizeze urmtoarele: - clarificarea rolului su, ca facilitator i lmurirea tuturor aspectelor legate de facilitarea comunitar (etape, rezultate ateptate) - definirea rolurilor asumate de fiecare lider n parte; - recapitularea pailor fcu i pn n acel moment, a nevoilor identificate de locuitori, a numrului de persoane cu care s-a discutat; - ob inerea acordurilor liderilor privind lucrul n grup - ob inerea de noi informa ii privind al i poten iali lideri, care nu au fost
75

identifica i pn la acel moment. eventual crearea de parteneriate ntre institu iile/organiza iile reprezentate de liderii formali prezen i la ntlnire.

Referitor la parteneriate ce se pot realiza ntre diferitele institu ii i organiza ii din comunitate, men ionm c acestea prezint att avantaje ct i dezavantaje: Avantajele : apar mai multe resurse pentru atingerea scopului propus; exist mai mult putere i deschidere; exist o mai mare credibilitate i responsabilitate; apare oportunitatea de a identifica noi lideri Dezavantajele: munca ar putea fi inegal mpr it; se fac anumite compromisuri; ntre parteneri puterea ar putea fi inegal. ns dezavantajele se minimizeaz dac la nceputul colaborrii se stabilesc foarte clar drepturile i obliga iile fiecrui partener. ntlnirea liderilor se deruleaz dup regulile generale ale ntlnirilor eficiente.

b. Motivarea liderilor Esen ial este, n acest demers, abilitatea facilitatorului comunitar de a identifica interesul propriu fiecrui lider implicat. Interesul propriu este un concept de baz n cadrul teoriei i practicii de organizare comunitar i reprezint motiva ia pentru care oamenii se implic ntr-o anume ac iune pentru comunitate. Se pleac de la premiza c, n calitate de membri ai comunit ii, oamenii nu sunt neaprat egoiti sau altruiti (dou atribute aflate n opozi ie) ci exist elemente de interes personal care nu pot fi satisfcute fr darul fcut celorlal i membri ai comunit ii. Interesul propriu este deseori definit de elementele care descriu personalitatea fiecruia i contextul social n care triete. Facilitatorul trebuie s descopere resortul interior care-l determin pe fiecare s se implice ntr-o anume ac iune sau un anumit demers. De pild, un om de afaceri prosper din comunitate, dei indiferent la problemele sociale ale localit ii, poate fi determinat s participe activ la realizarea unui drum sau a unui pod peste ru pentru c lipsa acestora duneaz afacerilor sale. Sau, pentru construirea sau repararea unei coli din comunitate, liderii care au copii, nepo i sau alte rude ce au nevoie de coal, pot fi uor motiva i, etc.
76

Prin prisma multitudinii de interese (ocupa ie, familie, educa ie, prieteni, rude, pasiuni etc.) se poate nate interesul colectiv sau comunitar care unete eforturile pentru luarea deciziei cele mai potrivite tuturor. ns facilitatorul nu trebuie s fac apel direct la acest interes colectiv ci s determine reliefarea lui, pe parcursul procesului de facilitare. Dac i s-ar cere direct omului de afaceri, s participe la realizarea drumului pentru binele comunit ii, acesta ar putea s refuze.

c. Dezvoltarea de abilit i liderilor Abilit ile de lider sunt, de regul, dezvoltate prin ac iune i acumulare de experien . Prin urmare, facilitatorul trebuie s in cont de acest lucru atunci cnd are de-a face cu lideri poten iali care nu au avut nc prilejul s-i dezvolte abilit i. Sarcinile facilitatorului, n aceast situa ie, vor fi urmtoarele: de a da liderilor o sarcin concret (s strng un anumit tip de informa ii, s organizeze o ntlnire, s ia legtura cu vecinii i prietenii i s discute despre problema specific identificat etc.) de a creea obliga ii liderilor poten iali (s-i ia un angajament c va face o list cu semnturi sau c va aduce la ntlnire o anume persoan etc.) de a cere unor poten iali lideri s implice i al i lideri n program de a alege un lider care are un interes direct n rezolvarea problemei specifice, dndu-i sarcini complexe de a creea condi ii pentru nv are de a strni emo ii pozitive, vii, care s-i determine pe lideri s ac ioneze: de a-i ncuraja pe lideri s-i mprteasc experien ele ntr-o anumit problem de a-i avansa pe lideri la noi nivele ierarhice n conducerea activit ilor Desigur c n privin a muncii i rela iei cu liderii, facilitatorul poate ntmpina i dificult i, cum ar fi: s identifice liderii informali s le identifice abilit ile ce pot fi dezvoltate s pregteasc liderii pentru ac iune s asigure o evaluare corect i obiectiv d. Mobilizarea comunit ii Cele dou tipuri de ntlniri: a liderilor i a comunit ii sunt despr ite de o perioad de timp ce variaz de la o comunitate la alta, n care se demareaz
77

procesul de mobilizare a comunit ii. Aceasta este absolut necesar pentru atingerea scopului facilitrii comunitare: rezolvarea problemei prin procese participative. Comunitatea, ca ntreg de data aceasta, trebuie s devin nu doar contient de propriile nevoi i resurse ci i implicat activ n gsirea unor ci de rezolvare. Pentru c saltul de la nevoie la solu ie este dificil, liderii comunit ii sunt cei care au, n aceast etap, un rol activ, atrgnd ct mai multe persoane din comunitate la ntlnirea planificat. Desigur c este greu de presupus c la o asemenea ntlnire vor participa to i membrii comunit ii, i dac se iau n considerare grupurile sociale existente, ideal ar fi ca fiecare familie s aibe un reprezentant la ntlnire sau, cel pu in, reprezentativitatea s fie asigurat pe rela ii de rudenie, vecint i, grupuri de interese i grupuri minoritare. Prezen a facilitatorului care pn acum era evident i manifestat activ, trebuie s devin din ce n ce mai discret. El va dialoga, de-acum, mai mult cu grupul de lideri pe care i va ajuta s-i pun n practic toate informa iile i abilit ile ctigate sub ndrumarea sa direct. De exemplu, n comunit ile mici, unde liderii sunt cunoscu i i au legturi strnse cu membrii comunit ii, acetia vor merge din poart n poart, la fiecare familie din localitate, vor invita participarea a cel pu in unui membru din familie la ntlnire, explicnd importan a ac iunii pentru ntreaga familie. Acum ei i vor exersa abilit ile de comunicare i vor utiliza informa iile pe care le de in despre nevoile fiecrei persoane n parte astfel nct s ating coarda sensibil a fiecruia n legtur cu problema n cauz. Spre deosebire de prima aplicare a metodei din u n u cnd facilitatorul executa totul singur i ntr-un mediu nou, relativ necunoscut, de data aceasta o ntreag echip de lideri va planifica i implementa aceast activitate (stabilind obiective, sarcini, moduri de mpr ire a sarcinilor, perioada de desfurare etc.). Rolul facilitatorului este de a urmri modul n care lucreaz grupul de lideri, de a le dezvolta, n continuare, calit ile de lider i de ajuta la maturizarea echipei de lideri. Dup prima aplica ie, facilitatorul propune (dac liderii nu au deja aceast ini iativ), o ntlnire cu acetia, n cadrul creia s se discute modul cum s-au desfurat interviurile, gradul de atingere al obiectivelor, eventualele momente speciale sau situa ii ieite din comun care s-au ivit pe perioada interviurilor. Mobilizarea unei comunit i mai extinse (geografic sau numeric) se poate face i prin:
78

mijloace mass-media, afie amplasate n locuri publice, n cadru unor ntlniri specifice (mese rotunde, conferin e) la evenimente care reunesc o mare parte a comunit ii (nun i, baluri, petreceri etc.) prin mijloacele de comunicare proprii fiecrei comunit i (ex: btutul tobei) ns, experien a a demonstrat c cele mai eficiente mijloace de mobilizare rmn discu iile directe, fa n fa . e. ntlnirea comunit ii Principalele dimensiuni urmrite, n aceast etap sunt: 1. Obiectivele - ntlnirea se organizeaz pentru: - informarea comunit ii cu privire la procesul ini iat n localitatea lor; - validarea liderilor care ar putea ac iona n numele comunit ii (deci va trebui s existe acordul cet enilor) - ob inerea acordului asupra problemei specifice identificate, n jurul creia se va realiza organizarea comunit ii - identificarea de noi resurse, de idei noi pentru solu ionarea problemei; - ob inerea sprijinului n cazul unui posibil impas; - mobilizarea i mai puternic a liderilor care vor fi pui n fa a unui angajament luat fa de comunitate dar i mobilizarea membrilor comunit ii din care, cel pu in o parte se vor sim i responsabili i datori s pun umrul la rezolvarea problemei, - accelerarea transferului de abilit i de la facilitator ctre lideri, acetia fiind pui n situa ia de a tri, cel pu in n parte, experien a facilitatorului. 2. Momentul - Prima ntlnire va avea loc ulterior ctorva ntlniri ale liderilor i, de regul, necesit o perioad de minim dou sptmni de pregtire. Prima ntlnire a comunit ii poate fi urmat de altele, de cte ori este necesar (dar nici foarte des). 3. Responsabilii - n realizarea primei ntlniri, liderii ar trebui s poat replica n mod direct ceea ce a fcut facilitatorul cnd a organizat prima ntlnire cu acetia, respectiv: - anun area direct, din u n u sau prin alte mijloace - verificarea faptului c majoritatea membrilor comunit ii au posibilitatea de participa la ntlnire la data anun at; - pregtirea spa iului pentru ntlnire, - stabilirea agendei i pregtirea eventualelor materiale
79

necesare, - asumarea/desemnarea de roluri n conducerea discu iilor Rolul facilitatorului este acum de a ajuta atunci cnd este cazul, cu informa ii sau ndrumri i de a monitoriza activitatea liderilor. 4. Conducerea - Este preferabil s fie asigurat de lideri. Eventual, la prima ntlnire, facilitatorul mai poate avea n acest sens un rol activ dar la ntlnirile urmtoare, liderii vor trebui s se descurce pe baza informa iilor nsuite i abilit ilor ctigate. 5. Participan ii - Este foarte important s se poat estima numrul participan ilor pentru a stabili necesit ile privind mrimea i capacitatea slii, modul de aranjare a scaunelor, numrul de copii ale eventualelor materiale informative ce se vor distribui participan ilor etc. 6. Evaluarea - Ca proces final, necesit cteva recomandri: - este necesar la sfritul fiecrei ntlniri - se amintesc participan ilor lucrurile care au mers bine - se construiete pe elementele pozitive i se evit critica - se mul umete ntotdeauna tuturor pentru contribu ia adus.

ntrebri de evaluare

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Care sunt argumentele implicrii APL n dezvoltarea comunitar? Prezenta i avantajele i dezavantajele metodei Engage. Care sunt factorii de succes ai Forumului comunitar? Care sunt indicatorii de succes ai Forumului comunitar? Arta i diferen ele i similitudinile ntre monografie i profilul comunit ii. Cu ce se deosebete planificarea participativ ciclic de metoda Engage? Care sunt etapele planificrii participative ciclice? Face i distinc ia ntre probleme i oportunit i Face i distinc ia ntre contientizare i viziune n ce const planificarea strategic? n ce const planificarea opera ional? Prezenta i metodele de colectare a datelor utilizate n analiza problemei Care sunt caracteristicile obiectivelor unui plan de ac iune? Care sunt etapele planificrii ac iunilor? Prezenta i rezultatele ateptate n urma procesului de facilitare comunitar Care sunt etapele facilitrii comuntare? Ce abilit i i aptitudini i sunt necesare facilitatorului comunitar? Prezenta i o organiza ie neguvernamental care activeaz ntr-o comunitate, la alegere.

80

Lista i cinci argumente pentru care aceasta este interesat s participle la programele de dezvoltare comunitar. b. Descrie i, pe scurt un proiect / serviciu al organiza iei i arta i cum contribuie acesta la dezvoltarea comunit ii. c. Exist rezultate / efecte ale proiectului / serviciului care contribuie la dezvoltarea comunitar? Care sunt acestea?

a.

EVALUAREA FINAL. EXEMPLU DE SUBIECTE PENTRU EXAMEN

Nr. crt. 1 2 3 4

Item

disciplin de studiu? Arta i diferen ele i similitudinile ntre monografie i profilul comunit ii Explica i modul n care delimitarea unui sistem social determin metode diferite de stimulare a participrii publicului Prezenta i o organiza ie neguvernamental care activeaz ntr-o comunitate, la alegere. 1. Lista i cinci argumente pentru care aceasta este interesat s participle la programele de dezvoltare comunitar. 2. Descrie i, pe scurt un proiect / serviciu al organiza iei i arta i cum contribuie acesta la dezvoltarea comunit ii. 3. Exist rezultate / efecte ale proiectului / serviciului care contribuie la dezvoltarea comunitar? Care sunt acestea?

Punctaj maxim Care sunt dificult ile n teoretizarea dezvoltrii comunitare ca 2 2 1 4

+ 1 punct din oficiu

81

TEM PENTRU EVALUAREA ACTIVIT II INDIVIDUALE 1. Alctui i un Profil al comunit ii n care locui i (urmnd structura prezentat n Anexa) (2 puncte) 2. Pe baza informa iilor con inute n Profilul comunit ii, identifica i o problem (conform procedurii descrise n suportul de curs), specificnd cum ve i proceda pentru analiza problemei identificate (1 punct) Total: 3 puncte (30% din nota final)
Lucrrile se predau nainte de intrarea n examen

82

ANEXA
PROFILUL COMUNIT II

(Dup Implicare Manual pentru facilitatori comunitari pregtit de Institutul pentru Comunit i Durabile Montpelier, Vermont USA, adaptat i tradus de Clubul Ecologic Transilvania Cluj Napoca) Profilul comunit ii (denumirea comunit ii) __________________________________ Localizare:_______________________________________________________________ SEC IUNEA A: Date demografice 1. Popula ie i numr de gospodrii a. Total popula ie __________ Total gospodrii ________________ b. Distribu ia popula iei i gospodriilor pe sate / cartiere / alte grupri teritoriale 2. Compozi ia etnic Grup etnic N %

3. Structura pe vrste Grupa de vrst N %

4. Apartenen a religioas Religie/ confesiune religioas 5. Rata natalit ii Nivel de timp n prezent Acum 5 ani Acum 15 ani 6. Rata mortalit ii Local Nivel de timp n prezent Acum 5 ani Acum 15 ani 7. Mobilitate 83 Regional Na ional N %

Local

Regional

Na ional

Emigrare N % N

Imigrare %

n prezent Acum 5 ani Acum 15 ani - Exist alte tendin e demografice semnificative ce au aprut n ultimii 15 ani? - Exist previziuni pentru urmtorii 10 ani? Surse pentru informa iile demografice:________________________________________ SEC IUNEA B: Bunstare social 1. Educa ie % Nivelul de pregtire al adul ilor N Absolven i de ciclu primar Absolven i de ciclu gimnazial Absolven i de coal profesional Absolven i de liceu Absolven i de nv mnt superior Fr coal - Cte coli exist n comunitate? De ce nivel? - Care este rata de promovabilitate? - n ce stare sunt cldirile? - Exist oportunit i pentru formare continu n comunitate? dac da, specifica i. - n ce fel s-au modificat aceti indicatori educa ionali n ultimii 5 ani? - Dar n ultimii 15 ani? 2. Art i cultur - Exist institu ii de cultur n comunitate (teatre, ansambluri, forma ii/orchestre, muzee, galerii de art etc.)? Care sunt acestea? - Exist festivaluri legate de tradi ii culturale/tradi ionale? Descrie i - Exist alte tradi ii culturale ale comunit ii? Descrie i - Care este situa ia lor fa de cea din trecut? 3. Grija pentru persoane dezavantajate - Exist asocia ii sau alte institu ii care activeaz pentru mbunt irea calit ii vie ii persoanelor dezavantajate cum ar fi btrni, persoane cu handicap sau alte categorii cu nevoi speciale? Descrie i - Care e nivelul de ngrijire disponibil? - Beneficiaz de sistemul de asisten disponibil to i cei care au nevoie de ea? - Exist un numr important de asemenea persoane n comunitate? Care este situa ia lor? 4. Sntate - Care este situa ia personalului medical din comunitate? - Exist un dispensar sau spital local? Dac da, n ce stare se gsete? - Unde merg reziden ii care au nevoie de servicii medicale specializate? - Care sunt cele mai frecvente boli n comunitate? - Care sunt cele mai frecvente cauze de deces (n func ie de vrst) n comunitate? - Care este rata de apari ie a sarcinilor la tinere sub 18 ani? 84

5. Recreere i petrecere a timpului liber - Ce modalit i de recreere exist pentru membrii comunit ii? - Sunt facilit i/servicii pentru recreere n comunitate? 6. Siguran - Care este situa ia legat de criminalitate n cadrul comunit ii? - S-a schimbat situa ia n ultimii ani? Rata criminalit ii Timp/nivel Local Regional n prezent Acum 5 ani Acum 15 ani

Na ional

Surse pentru informa iile legate de bunstare social: _____________________________ SEC IUNEA C: Guvernarea local 1. Acces la deciziile locale - Autorit ile locale organizeaz dezbateri publice/forumuri/ntlniri pentru a consulta publicul? Descrie i - Sunt liderii locali deschii rezolvrii problemelor cet enilor? n ce mod? 2. Participare public - Exist cet eni sau grupuri comunitare care lucreaz n parteneriat cu autorit ile locale pentru rezolvarea problemelor locale? n ce fel? - Exist asocia ii locale active n abordarea unor probleme ale comunit ii? Care sunt acestea? 3. Echitate - Exist anse egale pentru to i? - Comunit ile religioase i etnice sunt reprezentate n componen a autorit ilor locale? - Sunt magazinele i afacerile n proprietatea unor reprezentan i ai diferitelor categorii sociale? 4. Acces la informa ii - n ce fel comunic autorit ile locale cu popula ia? - Exist ziare, posturi de TV i radio locale? - Sunt acestea independente i/sau n proprietate particular? 5. Administra ie local - De unde provine bugetul local? - Poate administra ia local s colecteze i/sau s ajusteze rata taxelor i impozitelor? - Exist transparen , responsabilitate, profesionalism i inova ie la nivelul autorit ii locale? 6. Dialog social - Exist interac iuni ntre diferitele grupuri sociale? - Ct de mult se comunic ntre diferitele grupuri de interes din cadrul comunit ii (cum ar fi, de exemplu, ntre tineri i btrni, ntre diferite etnii, ntre nativi i noi veni i etc.)? - Sunt aceste grupuri de interese implicate n identificarea aspira iilor comunit ii i n rezolvarea problemelor existente?

85

Surse pentru informa iile legate de guvernare local:______________________________ SEC IUNEA D:Economie local 1. Baza economic - Care este activitatea economic principal n comunitate? - Care sunt activit ile economice secundare cele mai importante? 2.Oportunit i de angajare - Care sunt sectoarele principale care ofer locuri de munc pentru localnici? Sector n prezent (%) Acum 5 ani (%) Acum 15 ani (%) 3. Reinser ie profesional - Exist agen ii locale sau asocia ii care pot s i asiste pe cei care i caut de lucru? - Locurile de munc oferite cer n general o calificare mai mare dect ceea ce este disponibil pe pia a local a for ei de munc? 4. Venituri din munc - Pot locurile de munc existente s asigure un trai decent? - Ce procent dintre cei angaja i au salariul minim? - Ce poate fi considerat n comunitate drept prag de srcie? - Ce procent dintre locuitorii comunit ii triesc sub sau la acest prag? Local Regional Na ional Nivel n prezent Acum 5 ani Acum 15 ani 5. Investi ii - n ultimii ani au aprut noi afaceri/investi ii n comunitate? n ce domenii ? - Sunt posibile mprumuturi pentru noi idei de afaceri? Surse pentru informa iile legate de economia local:____________________________ SEC IUNEA E: Mediul nconjurtor 1. Mediu curat - Exist n prezent motive de ngrijorare n interiorul comunit ii legate de starea mediului? Care sunt acestea? - Exist modalit i de monitorizare a calit ii aerului, apei i solului? Care sunt acestea? - Sunt respectate standardele na ionale? Este aceast informa ie public? - Exist lucruri care s indice schimbri semnificative n ultimii ani? 2. Valori naturale - Exist n regiune monumente ale naturii, arii protejate i/sau locuri de o frumuse e aparte? - Sunt acestea protejate i ntre inute? - Au avut loc schimbri importante n ultima vreme n ceea ce privete locurile de acest gen? 3. Management al deeurilor: - Ce se ntmpl cu apele reziduale (menajere i industriale)? - Cum se realizeaz managementul deeurilor solide menajere i industriale? 86

Exist alte surse importante de deeuri n comunitate (agricultur, medicin etc.)? Ce se ntmpl cu acestea? 4. Apa potabil - Care este sursa principal de ap potabil n comunitate? - Este apa potabil testat n mod regulat? - Exist probleme legate de calitatea apei care ar trebui abordate? - Exist n comunitate resurse suficiente de ap? Surse pentru informa iile legate de mediul nconjurtor:___________________________ SEC IUNEA F: Infrastructur 1. Energie - Alimentarea cu energie electric este satisfctoare? apar frecvent pene de curent? - Ce folosesc cu precdere localnicii pentru nclzire? - Care sunt sursele de energie pe care se bazeaz cel mai mult industria local? 2. Locuin e - Exist n comunitate locuin e suficiente? - Care este nivelul mediu al costurilor legate de ntre inerea locuin ei raportate la venitul mediu al gospodriei? - Cum se compar acestea cu mediile la nivel de regiune i la nivel na ional? 3. Cldiri publice - Exist spa iu suficient pentru scopuri publice? - Cldirile sunt bine ntre inute? - n ce condi ii se gsesc colile, cldirile administra iei locale, bibliotecile etc.? 4. Telecomunica ii - Serviciile de telefonie existente sunt de calitate? - Se poate telefona interurban? - Ce se poate spune despre accesul la internet? 5. Ci i mijloace de transport - n ce stare se gsesc drumurile? - Care este situa ia cilor i mijloacelor de transport pentru legtura cu alte comunit i? - Traficul intens este o problem la nivel local?

Surse pentru informa iile legate de infrastructur:_______________________________

87