Sunteți pe pagina 1din 12

Managementul relaiilor cu clienii

STUDIU DE CAZ

Albert Bianca-Georgiana Master BMM,II Prof. univ. dr. Tatiana Puiu

Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n afacerile actuale


Rapiditatea i adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor mileniului III. Informaiile, transmise n timp real, permit firmelor s anticipeze nevoile clienilor lor i evoluiile pieei mondiale, pentru a face fa concurenei tot mai puternice. Organizaiile descoper acum faptul c Peter Drucker a fost un vizionar afirmnd c n centrul strategiei oricrei firme se afl clientul. Noua economie presupune relaii puternice i durabile cu clienii, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informaiei constituind un element major al creterii competitivitii firmelor. Cu toate c majoritatea lucrrilor de management i marketing editate de-a lungul timpului evideniaz importana focalizrii strategiilor de afaceri asupra clienilor, remarcm faptul c nceputul noului mileniu marcheaz o explozie a numrului de cri care abordeaz managementul relaiilor cu clienii, n condiiile n care apariia i dezvoltarea exponenial a numeroase tehnologii i sisteme software au generat oportuniti de gestiune eficient a clienilor. Managementul relaiilor cu clienii a devenit, n condiiile dezvoltrii tehnologiilor informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercettorii din ntreaga lume. Organizaiile din toate sectoarele de activitate investesc sume importante n colaborri cu firme de consultan specializate i furnizori de soluii IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune informatizat a relaiilor cu clienii.Organizaiile romneti trebuie s se adapteze rapid tendinei globale de focalizare a strategiilor de afaceri pe managementul clienilor pentru a face fa competiiei firmelor multinaionale, care aplic cu succes principiile acestei abordri. n numeroase firme din Romnia se creeaz confuzii privind acest concept. Pentru unele, managementul relaiilor cu clienii nseamn doar implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date cu informaii despre clieni cu ajutorul crora se poate realiza o segmentare mai fin a pieei,

ns puine au implementat sisteme de relaii cu clienii integrate i au o idee clar despre cum trebuie utilizat tehnologia informaiei n managementul relaiilor cu clienii. Principala cauz care mpiedic crearea sistemelor informatizate de gestiune a relaiilor cu clienii este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru nfptuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalitii majoritii managerilor romni care au o viziune pe termen scurt i mediu i sunt orientai mai mult spre latura financiar obinerea rapid a unui profit dect spre crearea i dezvoltarea de relaii cu clienii pe termen lung, care asigur condiiile expansiunii afacerilor. n urmatorii ani, se vor face investitii semnificative n tehnologie de ultima ora pentru lansarea serviciilor triple-play (telefonie, internet, TV) n toate orasele mari, dar si pentru cresterea satisfactiei clientilor fata de serviciile oferite. RCS&RDS Romnia poseda experienta, infrastructura si resursele necesare pentru a crea din noua organizatie furnizorul celor mai bune servicii de comunicatii din Romnia. Managementul relatiilor cu clientii n cadrul companiei RCS&RDS se concentreaza pe urmatoarele aspecte: programe de atragere si fidelizare a clientilor, precum si programe tip "customer care" implementate n toate locatiile n vederea cresterii loialitatii acestora, reducerii numarului nemultumirilor lor si reducerii timpului interventiei echipelor de Asistenta tehnica; dezvoltarea bazei de date clienti prin strategii de marketing direct si politici de fidelizare; modernizarea retelelor a condus la reducerea pirateriei; un excelent cash-flow generat de clienti datorat politicii de marketing; solutii inovative implementate att pentru clientii serviciilor de televiziune prin cablu, Internet si telefonie fixa;

reducerea ratei de pierdere a clientilor prin implementarea unor scheme de preturi clienti. Strategia referitoare la produse si servicii presupune lansarea de noi servicii adaptate fiecarui segment de

adaptate att clientilor persoane juridice ct si celor persoane fizice si dezvoltarea unor proiecte experimentale pentru reteaua RCS&RDS. Calitatea serviciilor si produselor oferite constituie latura de baza a pozitionarii ofertei companiei pe piata. Produsele RCS&RDS, att pentru segmentul de clienti persoane fizice ct si pentru cel de business, sunt construite pe baza serviciilor de: retransmisie analogica si digitala de programe de televiziune prin cablu, televiziune digitala prin satelit n sistem DTH, acces internet, transmisii de date n banda larga si servicii cu valoare adaugata (VPN, transport de date), telefonie fixa locala, nationala si internationala, servicii de design, construire, gazduire si ntretinere de portaluri si site-uri. Politica de resurse umane vizeaza angajarea unor persoane tinere, dinamice, care sa se poata integra rapid n cultura organizationala a companiei si ofera programe de recompense n functie de obiective si posibilitati de promovare si dezvoltare a carierei profesionale n cadrul sau. n prezent, RCS&RDS are aproximativ 2000 de angajati n 110 locatii. Portofoliul de produse si servicii se prezinta astfel: servicii de televiziune prin cablu avnd n prezent aproximativ 750.000 abonati, n toate zonele tarii, fiind compania care acopera din acest punct de vedere teritoriul tarii; servicii de acces Internet si transmisii de date (Internet prin cablu, fibra optica, linii nchiriate si acces Intranet prin reteaua metropolitana proprie, servicii VoIP si VPN);

servicii web (dezvoltare de aplicatii web, Intranet, e-commerce si web marketing, publicitate on-line si cablu TV, bannere publicitare pe portalurile www.kappa.ro, www.k.ro si www.email.ro, administrare si gazduire domenii pentru pagini web). www.kappa.ro este cel mai vizitat portal si totodata cel mai important canal de publicitate on-line din Romnia, avnd n medie 1.000.000 de vizitatori lunar, iar www.email.ro este cel mai popular serviciu de free e-mail din tara;

servicii de telefonie fixa, avnd interconectare cu operatorul Romtelecom n Bucuresti, Galati, Cluj, Timisoara, Bacau, Brasov si Craiova si o interconectare cu operatorii de telefonie mobila Orange si Connex la nivel national. Etapa de atragere a clientilor Compania RCS&RDS lanseaza un nou abonament TV prin cablu. inta vizata

este formata din cei 750.000 clienti ai serviciilor CATV, existenti n baza de date a firmei. Specialistii n marketing direct apeleaza telefonic acesti clienti propunndu-le o oferta de abonament pe 6 luni la un pret de 4 EURO pe luna. Rata de raspuns este de 85% (637.500 clienti potentiali), iar rata de acceptare a ofertei de 4% (25.500 clienti efectivi). Costul mediu al unui apel telefonic este de 0,7 EURO. Costurile totale ale programului n aceasta prima faza a ciclului de viata al clientilor sunt de 446.250 EURO, n timp ce veniturile obtinute de 612.000 EURO, rezultnd un profit de 165.750 EURO. 2. Etapa de fidelizare a clientilor

n vederea fidelizarii clientilor atrasi n prima faza, compania le trimite un e-mail urmat de un apel telefonic n care le prezinta o oferta de reabonament pentru nca 6 luni, la un pret promotional de 3 EURO/luna. Totodata, fiecarui client i trimite prin posta un pliant n care le explica conditiile promotiei. Drept consecinta, 75% dintre clienti subscriu la reabonament (19.125 clienti), genernd un venit de 344.250 EURO. Costurile unitare generate de aceasta actiune sunt de 1,4 EURO/client (0,5 EURO/pliant promotie + 0,7 EURO/cost apel + 0,2 EURO/cost e-mail). Profitul obtinut este n aceasta etapa de 308.550 EURO, aproape de 2 ori mai ridicat dect n prima etapa, respectndu-se astfel

principiul CRM: "este mai costisitoare atragerea unui client dect pastrarea unuia existent."

3.

Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli

n aceasta etapa, firma se adreseaza clientilor fideli cu e-mail-uri n care le prezinta o oferta de subscriere la un serviciu aditional, la un pret de 2,5 EURO/luna, timp de 6 luni si le trimite un cadou (o cartela telefonica RCS&RDS n valoare de 2 EURO). Rata de acceptare a noii oferte este de 40%. Costurile totale sunt 42.075 EURO, iar veniturile de 114.750 EURO, rezultnd un profit de 72.675 EURO. n concluzie, firma obtine n cele 3 etape ale ciclului de viata al clientilor de servicii de televiziune prin cablu un profit total de 546.975 EURO, care pune n evidenta profitabilitatea mentinerii si dezvoltarii relatiilor cu clientii pentru o firma. Etapa de atragere a clientilor RCS&RDS se adreseaza unui numar de 500.000 prospecti selectati prin interogarea bazei de date clienti, carora le propune un pachet de servicii acces Internet. Costul unui contact este 0.7 EURO, iar rata de acord neta 30%. Programul CRM furnizeaza n aceasta etapa o valoare aportata de clienti de 145.000 EURO si un ROI de 141%. Etapa de fidelizare a clientilor n aceasta etapa, firma ncearca sa fidelizeze clientii atrasi n prima etapa oferindule puncte pentru utilizarea serviciului Internet. Rata lunara de pierdere a clientilor ("churn rate") este de 10% iar rata de neachitare a platii de 5%. Venitul mediu lunar alocat de un client pentru acest serviciu este de 6 EURO. Programul de fidelizare genereaza un profit de 210.375 EURO. Etapa de dezvoltare a relatiilor cu clientii fideli

n cea de-a treia etapa a ciclului de viata al clientilor, firma ofera clientilor sai carduri acces Internet cu ore gratuite incluse, venitul generat de o oferta fiind de 12 EURO; procentul de clienti expusi la noua oferta este de 80%, iar rata de acceptare a noii oferte de 60%. Rata de neplata este de 5%. Valoarea aportata de clienti n aceasta ultima etapa este de 57.024 EURO.

Propuneri de mbunatatire a managementului relatiilor cu clientii n cadrul companiei RCS&RDS


n scopul servirii ireprosabile a clientilor, firma RCS&RDS trebuie sa utilizeze ntr-o combinatie optima toate canalele de comunicare cu clientii: punctele de vnzare (dealerii), punctele de service clienti, portalul web www.rcsrds.ro , tehnici de telemarketing si toate celelalte actiuni de marketing direct, care au aceeasi misiune: asigurarea satisfactiei clientilor si dezvoltarea valorii portofoliului de clienti. Fidelizarea clientilor trebuie sa fie un pivot al politicii comerciale. RCS&RDS si poate fixa trei prioritati pentru a creste valoarea clientelei sale: . cresterea duratei de viata a clientilor; . cresterea sumei medii cheltuite de fiecare client; . reducerea costurilor de atragere si gestiune a clientilor. n aceasta perspectiva, poate apela la o segmentare a clientelei care sa i permita o pozitionare adecvata pe fiecare segment de clienti. Pe baza acestei segmentari, pot fi create conditii propice pentru a fi gestionate toate momentele ciclului de viata a clientilor firmei. Spre exemplu, firma poate propune clientilor un serviciu care sa le permita rezilierea contractului concomitent cu o oferta de rennoire a contractului bazat pe un sistem de puncte de fidelitate, dar si o oferta asupra serviciilor conexe ale firmei. Front-Office-ul Serviciului Clienti trebuie sa aiba ca principala misiune prezentarea si propunerea de noi servicii clientilor si sa le explice avantajele utilizarii lor. De asemenea, angajatii din Front-Office, elementul de legatura ntre clienti si Departamentul

CRM (Back-Office), trebuie sa furnizeze acestuia din urma toate informatiile obtinute de la clienti, indiferent ca sunt sugestii, aprecieri sau nemultumiri, astfel nct sa poata fi concepute cele mai eficiente strategii CRM. . Operatorii firmei - n afara gestiunii fluxurilor de apeluri provenite de la clienti trebuie sa contacteze clientii prin telefon, SMS si solutii web, sa urmareasca pozitia pe care o detin acestia din punct de vedere al ciclului lor de viata si sa le propuna servicii corespunzatoare. n acest scop, ansamblul mijloacelor sistemului informatic de gestiune a relatiilor cu clientii trebuie readaptat unei problematici comerciale ndreptate spre cresterea valorii clientilor. O solutie pentru mbunatatirea managementului relatiilor cu clientii n cadrul companiei RCS&RDS este crearea unui Centru de Contact Clienti intern, n cadrul caruia pot fi efectuate 3 tipuri de campanii: 1. campanii recurente, care sa aiba ca obiective: reasigurarea clientilor ca au facut cea mai buna alegere apelnd la serviciile RCS&RDS, analiza eventualelor motive de insatisfactie a clientilor, prevenirea rezilierilor de contracte. 2. campanii punctuale, ce pot viza: propunerea unor oferte personalizate diferitelor segmente de clienti identificate n functie de modelul de rentabilitate economica a ofertei. 3. campanii de repozitionare a marcii, ce pot avea ca obiectiv principal repozitionarea segmentelor de clienti pe un nou tarif sau pe un serviciu mai bine adoptat nevoii lor de comunicare. n ceea ce priveste constrngerile acestor programe, RCS&RDS trebuie sa implementeze o politica globala, care sa i garanteze: - n termeni de valoare adaugata, utilizarea de instrumente si resurse adaptate si orientate spre optimizarea permanenta a eficacitatii comerciale si crearea valorii (masura n timp real a eficacitatii binomului tinta - analiza rezultatelor, obtinerea de informatii

calitative referitoare la evolutia asteptarilor clientilor, a comportamentelor si receptivitatii lor la ofertele firmei, analize tip datamining pentru a determina tendinte n comportamentul de achizitie de servicii aditionale). - n termeni de concepere a ofertelor, organizarea unui dispozitiv puternic, reactiv, flexibil care sa permita lansarea imediata de noi oferte de servicii si care sa determine un feedback pozitiv si rapid din partea clientilor. - n termeni operationali si de marketing, implementarea unei structuri manageriale adecvate si mijloace de comunicare adoptate. - n termeni de urmarire a valorii clientilor, impactul actiunilor trebuie masurat prin schemele care genereaza crearea valorii, att la nivelul duratei de viata a clientilor, ct si din punct de vedere a venitului provenit de la fiecare client. Indicatorii cei mai importanti urmariti n acest caz sunt: rata de reabonament contractual, rata de vnzare a serviciilor si rata de vnzare a optiunilor. Acest Centru de Contact clientii necesita o mare flexibilitate, deoarece trebuie sa tina cont de tratarea unor volume crescnde de contacte de gestiune tranzactiilor cu clientii (comenzi si plati) si de crearea unei platforme de lansare de noi servicii. Obiectivele centrului de contact pentru primii trei ani ar putea fi: - oferirea unor solutii flexibile care sa permita gestiunea fluxurilor de contacte, care vor creste considerabil n aceasta perioada (cu peste 70 %); - reducerea cu 25 % a duratei medii a apelurilor datorita ameliorarii procedurilor de tratare a apelurilor; - cresterea nivelului serviciilor oferite (rapiditatea raspunsurilor la ntrebarile clientilor, oferirea posibilitatii de a dialoga cu responsabilii firmei on-line, etc.), de a raspunde n proportie de 100 % cererilor clientilor n termenele convenite prin contracte. Aceasta solutie de management a relatiilor cu clientii integreaza:

10

- resurse umane cu o pregatire adecvata: responsabili cu asistenta tehnica, specialisti n marketing, un administrator al bazei de date si un manager al clientelei; - un instrument bazat pe Internet care trebuie sa gestioneze informatiile referitoare la clienti stocate n baza de date si disfunctionalitatile acesteia; - o baza de documente care acopera toate caracteristicile tehnice si functionale ale sistemelor utilizate de RCS&RDS; - flexibilitate si capacitatea de integrare rapida n mediul e-business. RCS&RDS si poate astfel crea un dispozitiv global de management a relatiilor cu clientii care i permita sa realizeze un numar foarte mare de contacte cu clientii, orientate spre crearea valorii. Acest dispozitiv permite totodata firmei sa dispuna de un veritabil "observator al clientilor", pe baza caruia se pot elabora strategii de atragere si fidelizare adecvate segmentelor de piata vizate. O alta propunere de mbunatatire a managementului relatiilor cu clientii la compania RCS&RDS este organizarea unui proces dinamic de gestiune globala a relatiilor cu clientii la distanta, ce poate fi implementat n 5 etape: Etapa I ntelegerea nevoilor clientilor firmei si segmentarea portofoliului de clienti. n cadrul acestei etape, studiile de piata organizate fie de specialisti ai firmei, fie de firme de consultanta, precum si managementul datelor referitoare la clienti constituie cheia analizei acestui sector de activitate aflat n expansiune. Modelele de management a valorii clientilor vor permite identificarea posibilitatilor de creare a valorii (tinta vizate, oferte speciale, mediile utilizate) si segmentarea clientilor. Etapa a II-a Definirea programelor CRM si fixarea obiectivelor acestora.

11

Definirea programelor CRM trebuie sa cuprinda: - alegerea tipului de actiune CRM care trebuie dezvoltata (vnzare, service clienti, asistenta tehnica, etc.); - alegerea solutiei CRM care presupune selectarea canalelor de comunicare, crearea unei matrici care sa ofere posibilitatea combinarii eficiente a mai multor tipuri de media, definirea resurselor umane si a competentelor acestora n domeniul CRM. - definirea elementelor generatoare de valoare imediata (spre exemplu vnzarea unui nou serviciu RCS&RDS) sau de valoare dezvoltata n timp (de exemplu actiunea asupra unei componente a valorii clientului, cum este modul de utilizare a unui serviciu de telefonie fixa). - definirea costurilor asociate fiecarui element al programului CRM. Obiectivul unui program CRM poate fi tradus printr-un proiect care sa indice valorile asteptate (venituri si conturi). Etapa a III-a . Realizarea unei testari a modelului de management a valorii clientilor. Obiectivul acestei testari este validarea strategiilor de management a relatiilor cu clienti formulate anterior. Etapa a IV-a . Generalizarea programelor CRM la nivelul firmei. n cadrul acestei etape are loc o ajustare operationala a programelor n functie de modificarile aparute pe piata; RCS&RDS trebuie sa tina cont de dinamismul pietei serviciilor de telefonie fixa, CATV si acces Internet din Romnia. Etapa a V-a

12

. Masura si urmarirea rezultatelor programelor CRM. Urmarirea acestor rezultate permite reorientarea variabilelor mixului de actiuni de management a relatiilor cu clientii necesara fundamentarii strategiilor CRM.

13