Sunteți pe pagina 1din 40

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE MASTER ÎN MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAŢIONALE

FACULTATEA DE RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE MASTER ÎN MANAGEMENTUL AFACERILOR INTERNAŢIONALE Autor: ANUL 1, GRUPA 1

Autor:

ANUL 1, GRUPA 1

CUPRINS

BUCUREŞTI 2007

1.

DESCRIEREA GENERALĂ A ACTIVITĂŢII COMPANIEI

1.1.

Descriere generală

1.2.

Istoria Kraft

1.3.

Produsele Kraft

1.4.

Gradul de internaţionalizare Kraft

2.

MISIUNEA COMPANIEI

2.1.

Scopul Kraft

2.2.

Premise

2.3.

Valori

2.4.

Direcţii

3.

DESCRIEREA ACTIVITĂŢII COMPANIEI

4.

PLANURI, STRATEGII

4.1.

Analiza SWOT

4.2.

Matricea BCG

4.3.

Strategia Kraft Food România

4.4.

Resurse necesare

5.

STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A COMPANIEI

5.1.

Departamentul de marketing

5.2.

Departamentul de producţie

5.3.

Departamentul de vânzări

5.4.

Departamentul de Finanţe şi Contabilitate

5.5.

Departamentul de resurse umane

5.6.

Departamentul de Cercetare şi Dezvoltare

6.

PLANURI ŞI TACTICI

6.1.

Departamentul de marketing

6.2.

Departamentul de producţie

6.3.

Departamentul de relaţiii cu clienţii

6.4.

Departamenul de finanţe şi control a activităţii

6.5.

Departamenul de resurse umane

6.6.

Departamentul de Cercetare-dezvoltare

7.

PLANURI OPERAŢIONALE

7.1.

Departamentul de marketing

7.2.

Departamenul de producţie

7.3. Departamentul de relaţii cu clienţii

8.

POLITICA RESURSELOR UMANE

8.1.

Determinare personalului cerut

8.2.

Profilul job-ului

8.3.

Cerea netă

2

8.4.

Recrutarea

8.5.

Selecţia

8.6.

Programele de training

8.7.

Motivarea personalului

9.

POLITICA DE CONTROL

1. DESCRIEREA GENERALĂ A ACTIVITĂŢII COMPANIEI

1.1. Descriere generală

GENERALĂ A ACTIVITĂŢII COMPANIEI 1.1. Descriere generală Kraft Foods este lider în produse de ciocolată şi

Kraft Foods este lider în produse de ciocolată şi brânzeturi cu un venit net în 1994 de mai mult de 31 de miliarde de dolari. Firma Kraft are o experienţă de peste 100 de ani în calitatea şi lansarea de produse alimentare. În prezent este cea mai mare companie producătoare de aceste tipuri de produse din America de Nord şi a doua din lume, comercializând multe mărci de produse în peste 150 de ţări. În cadrul produselor alimentare intră produse zaharoase şi producţie dulciuri.

În portofoliul grupului Altria, care a constituit pachetul de companii care oferă produse de consum, se numără şi nume dintre cele mai cunoscute, cum sunt: Marlboro, Oreo, Karft, L&M, Maxwell House, Nabisco, Jacobs, Milka, Parliament, Philadelphia şi Ritz, iar acestea sunt numai câteva.

Grupul Altria Inc. Cuprinde următoarele entităţi:

Philip Morris SUA

Philip Morris Internaţional

Kraft Foods America de Nord

Kraft Foods Internaţional

Philip Morris Capital Corp

KRAFT FOODS

Filiale ale acestui concern se regăsesc în peste 145 de ţări din lumea întreagă, operează cu

peste 200 de facilităţi angajaţi.

de producţie şi deţine o capacitate de forţă de muncă de 114 000

Obiectiv: Satisfacem gustul vieţii.

Kraft deţine poziţia numărul 1 în 11 categorii de produse destinate consumului internaţional datorită portofoliului de firme importante aflate sub tutela sa şi locul 22 in topul celor mai bune 25 de categorii din Statele unite ale Americii. Componenţa elevată a portofoliului include nume de mărci care au câştigat încrederea şi care au adus satisfacţie consumatorilor din lumea întreagă. Aici putem menţiona:

Kraft- numărul unu la brânzeturi şi un nume de renume pentru salate, dressing-uri pentru salate, sosuri pentru gratare şi alte produse asemenea

Nabisco- numărul unu internaţional la prăjituri si biscuiţi

Maxwell House – ocupă un loc de top în produsele de cafea

Philadelphia – cea mai bună cremă de brânză.

4

Se recunoaşte că succesul nu este susţinut pentru că ignoră fundaţia economică, socială şi problemele de mediu pe care este construit. Afacerea se conduce în mod responsabil, aşa încât se fac eforturi consistente pentru a se menţine legătura cu aşteptările dinamice ale societăţii şi să putem oferi un ajutor de încredere.

Aceste eforturi de concentrează în şapte direcţii:

subvenţii pentru agricultură

contribuţii pentru comunitate

mediul înconjurător

guvernare/toleranţă şi integritate

nutriţie, sănătate şi bună stare

oameni

calitate şi siguranţă a produselor.

Compania se vrea una cu motivaţii puternice ale angajaţilor astfel încât aceştia să poată opera la maximum de nivel.

1.2. Istoria Kraft

Începuturile Kraft datează încă din 1903 când J.L. Kraft deţinea doar 65 dolari şi un vehicul cu un cal şi a început să cumpere brânză en-gross de pe Water Street în Chicago pe care o revindea comercianţilor locali. Încă de atunci principiul de bază al Kraft a fost inovaţia, aşa că se poate spune că daotrită existenţei a atâtor începuturi şi inovaţii, istoria Kraft este o istorie a produselor alimentare. Toate numele legate de Kraft sunt corelate cu o idee care a pătruns piaţa în mod spectaculos, exemplu este lansarea biscuiţilor Uneeda în 1898 şi pentru prima dată ambalarea marcată şi-a făcut intrarea pe piaţa bunurilor de consum; în 1906 s-a lansat Kafee Hag, prima cafea decofeinizată; în 1927 s-a introdus Kool-Aid, prima băutură răcoritoare carbogazoasă; în 1935, implementarea primului proces de control de calitate pentru lactate, în 1950 s-a introdus pe piaţă primul sortiment de brânză împachetat feliat- Kraft Deluxe; 1966 a fost anul lansării Cool Whip, primul sos dulce fără lapte; în 1983 s-a lansat Light N’Lively, iaurtul fără grăsimi comercializat în pachete cu câte şase cutii, prima folosire al acestui convenabil ambalaj ; şi în 1995 s-a introdus pe piaţă DiGiorno Rising Crust pizza, care a revoluţionat comerţul cu pizza rece.

1.3. Produsele Kraft

1. Băuturi :

Cafea (Blendy, Carte Noir, )

băuturi răcoritoare

2. Brânzeturi

3. Snacks-uri

Prăjituri(Bis, Cote d’Or, Daim, Freia, Gallito,Laka, Marabou, Milka, Prince Polo& Siesta, Shot, Sonho de Valsa, Suchard, Sugus, Terry’s Chocolate Orange, Toblerone, 3- Bit)

5

cartofi prăjiţi săraţi (Estrella, Maarud, Lux).

-

biscuiţi (Chips Ahoy!, Club Social, Express, Kraker/Honey/Aveny Bran, Lucky, Oreo, Ritz, Trakinas).

4.

Mese rapide

5.

Produse pentru casă

Deserturi (Bird’s Custard, Bird’s Angel Delight, Dream Whip, Royal)

Cereale (Post Corn Flight, Post Coco Ball)

condimente (Ketchup& Sauces, Kraft Mayonnaise, Kraft Pourable Dressings, Miracle Whip, Vegemite).

1.4. Gradul de internaţionalizare Kraft

Kraft Foods Ind. este cea mai mare companie care produce mâncare şi băuturi din Nordul Americii şi se află pe locul doi în lume, având cele mai populare mărci, ce sunt prezente în peste 150 de tari. Kraft Foods comercializează în peste 150 de ţări, mărci de renume precum brânza Kraft, cafeaua Jacobs si Maxwell House, biscuiţii Nabisco, crema de brânză Philadelphia, preparatele din carne Oscar Mayer, cerealele Post şi ciocolata Milka. Este în Top 50 al celor mai bune companii cu cea mai mare pondere a personalului de origine latină.

Kraft Foods deţine:

Peste 100.000 de angajaţi care lucrează pentru companie;

Sucursale în toată regiunea nordică a lumii;

Cinci centre de cercetare şi dezvoltare: în Banbury, Marea Britanie; East Hanover; Glenview; Munchen, Germania şi Tarrytown, New York

197 de unităţi de producţie în întreaga lume

Două unităţi comerciale: America de nord şi unitatea internaţională.

Kraft International include cinci regiuni geografice:

Regiunea Europei de Vest

Regiunea Europei central-vestice

Regiunea centrala si estica a Europei si regiunea din Estul mijlociu si Africa

Regiunea Americii Latine

Regiunea Asia

Kraft Foods Ind. doreşte ca mărcile sale să aibă o prezenţă globală şi, de aceea, a decis să-şi implanteze filiale şi în regiunea de sud-est şi centrală a Europei. După o atentă analiză a condiţiilor economice, politice şi legale existente pe teritoriul României şi a pieţelor locale, a concurenţei şi a perspectivelor de creştere pe aceste pieţe şi luând în considerare resursele de care dispune firma, precum şi avantajele pe care le are, s-a hotarat ca marca Kraft Foods să se implementeze şi în România. Pentru a-şi duce la îndeplinire ţelul, Kraft Foods Ind. a achiziţionat o companie de dulciuri româneasca situată în Braşov (Poiana Produse Zaharoase). În luarea acestei decizii, un rol important l-a jucat faptul că firma românească deţinea numeroase reţete brevetate, precum şi echipamente performante şi personal înalt calificat.

6

2.

MISIUNEA COMPANIEI

Kraft Foods România urmăreşte aceeaşi direcţie ca şi Kraft Foods Internaţional: menţinerea unei nivel calitativ cât mai inalt, plus un proces continuu de inovare a produselor existente. Tot ceea ce se întreprinde în firmă decurge din ţelul propus. Nu este doar o companie care vinde produse alimentare, ci aceste produse sunt însăşi esenţa. Misiunea este întâlnirea cu nevoile consumatorului şi elaborarea proiectului în care aceste produse sunt transformate într-o parte mai plăcută şi mai uşoară a vieţii Prin această misiune se adresează lumii întregi – angajaţi, clienţi, consumatori, comunităţi locale – şi se expune punctul de vedere al strategiei firmei în privinţa a ceea ce interesează cu adevărat firma. Se arată, astfel, importanţa siguranţei, a sănătăţii şi căile prin care putem trăi mai bine prin bucuria unui desert, prin confortul adus de o masă rapidă sănătoasă, valoarea şi siguranţa produselor şi serviciilor pe care Kraft le oferă.

Viziunea Kraft Foods Internaţional:

Kraft Foods este recunoscut ca lider indiscutabil al pieţei globale de produse alimentare. Din punctul de vedere al consumatorilor, Kraft Foods să reprezinte întodeauna prima lor alegere. Din punctul de vedere al clienţilor, Kraft Foods să fie un partener indispensabil Din punctul de vedere al partenerilor de afaceri Kraft Foods să fie cel mai de dorit partener. Din punctul de vedere al angajaţiilor Kraft Foods să reprezinte locul ideal de muncă. Din punctul de vedere al comunităţilor locale Kraft Foods să joace rolul unui cetăţean responsabil Din punctul de vedere al investitorilor Kraft Foods să fie întotdeauna un specialist.

2.1. Scopul Kraft

Scopul propus este ajutarea oamenilor să mănânce şi să trăiască mai sănătos.

2.2. Premise

Personal bine calificat şi costul redus al forţei de muncă

Potenţialul important de dezvoltare al pieţei de ciocolată şi cafea din Romania

existenţa canalelor de distribuţie eficiente în România

Dezvoltarea mediului de afaceri local

Creşterea previzionată a veniturilor categoriilor de mijloc şi înalte de consumatori, creşterea puterii de cumpărare

Materii prime ieftine.

2.3. Valori

Inovarea – satisfacerea nevoilor consumatorilor prin idei unice

7

Calitatea – îndeplinirea promisiunii de a aduce pe piaţă numai produse de calitatea întâi

Siguranţă – asigurarea nivelului ridicat al standardelor în tot ceea ce se producer

Respect – pentru oameni, comunităţi, mediu

Integritate – a face ceea ce este bine

Deschidere – spre dialog şi spre ascultarea ideilor celorlalţi.

Aceste şase valori sunt cele după care Kraft Foods se ghidează în luarea deciziilor, standardul după care operează, care reflectă angajamentul faţă de oamenii care lucrează cu firma, care investesc în ea din toate punctele de vedere, de la investitori financiari până la consumatorii care investesc încredere.

2.4. Direcţii

Alocarea eficientă a resurselor de calitate foarte ridicată şi reducerea costurilor

Selectarea, pregătirea şi motivarea de personal înalt calificat

Sporirea atractivităţii mărcilor sale,

3. DESCRIEREA ACTIVITĂŢII COMPANIEI

KRAFT FOODS JACOBS SUCHARD ROMANIA SA

Adresa: Strada Alexandru Ioan Cuza, Nr: 3 Braşov Judeţ: BRAŞOV RO-2200

Kraft Foods Romania este o filiala a Kraft Foods Inc, a doua mare companie din lume in domeniul produselor alimentare. Compania a intrat pe piata romaneasca in 1994, odata cu achizitionarea pachetul majoritar de actiuni al Fabricii de Produse Zaharoase Poiana din Brasov. „In cei 10 ani am investit in Romania peste 22,5 milioane de dolari”, spune Warley. „Marea parte a acestei investitii a fost directionata spre modernizarea celor doua unitati de productie din Brasov”.

În privinţa echipamentelor de pruducţie, o mare parte erau deţinute de Poiana Braşov ele putând fi utilizate în continuare şi de Kraft care a adus câteva maşini de mare precizie care pot aduce nota de calitate specifică produselor Kraft Foods International. De asemenea, o parte din personalul necesar este furnizat de fabrica nou achiziţionată, urmând ca, Kraft să recruteze restul fie din surse autohtone, fie din surse internationale.

Printre principalele produse care vor fi fabricate în România sunt nume deja cunoscute pe piaţa locală (care până acum au fost importate şi distribuite de companiile locale):

Produse de ciocolată : (3 linii de produse, )

Smash,

Milka,

Toblerone

Produse de cafea:

Jacobs

Nova Brasilia

Brânzeturi :

crema de brânză Philadelphia.

8

Totodată, se vor fabrica şi produse adaptate piaţei româneşti:

produse de ciocolată : Africana , Poiana, Suchardine

bomboane : Silvana şi Sugus.

Precum celelalte filiale ale Kraft Foods Inc. Şi cea din România trebuie să îşi asume anumite responsabilităţi precum:

întocmirea bugetelor;

revizuirea bugetelor semestrial;

explicarea variaţiilor bugetare;

acces la sursele de informare ale corporaţiei;

implementarea strategiilor de marketing specifice României

Compania mamă situată în Chicago USA dă libertate de decizie sucursalelor astfel încât acestea să îşi adapteze produsele şi serviciile pentru a satisface nevoia locală.

Kraft Food Romania lansează o nouă gamă de produse

La trei ani de la lansarea ciocolatei Milka în România, Kraft Foods România, lansează o nouă gamă de produse pe piaţa românească.

Milka este cea mai puternică marcă de ciocolată din Europa, iar conform studiilor făcute în România, 25% dintre români consumă ciocolata Milka, aproximativ 78% cunosc această marcă, iar 68% dintre consumatorii de ciocolată consideră că Milka este de cea mai bună calitate, consumul mediu anual de ciocolată Milka fiind de aproximativ cinci milioane de tablete.

Produsele nou lansate în România se adresează tinerilor, iar noutatea pe care o aduc Milka M- joy Milk şi Milka M-joi Peanuts& Flakes pe piaţa românească este ambalajul uşor de desfăcut, formatul practic şi noi ingrediente precum caramel crocant şi arahide sărate cu fulgi de porumb. Kraft Foods România, filială a Kraft Foods Inc, este a doua mare companie din lume din domeniul produselor alimentare.

Compania comercializează în peste 150 de ţări mai multe mărci de renume internaţional, precum: cafeaua Jacobs şi Maxwell House, brânza Kraft, biscuiţii Nabisco, crema de brânza Philadelphia, preparatele de carne Oscar Mayer şi cerealele Post.

Kraft Foods doreşte să consolideze imaginea firmei şi consideră că inovaţia în cadrul mărcilor principale este un factor esenţial, care ajută la menţinerea poziţiei de lider pe piaţa ciocolatei, dorinţele consumatorilor fiind elementul care stă la baza realizării noilor produse.

9

PLANURI, STRATEGII

Obiectivul principal al Kraft Foods România este să devină leader pe următoarele pieţe: a ciocolatei, a cafelei şi a brânzeturilor. Planurile strategice sunt cea mai importantă categorie de planuri întocmite de companie în vederea implementării pe piaţă. Pentru stabilirea celei mai eficiente strategii, filiala vă folosi următoarele metode : analiza SWOT şi matricea BCG.

4.1 . Analiza SWOT

Puncte tari (STRENGHTS)

Valorificarea punctelor tari

1. Imaginea favorabilă determinată de calitatea produselor atribuită brandurilor Kraft deja cunoscute

2. Ofertă diversificată de produse

1. Promovarea produselor noi folosind renumele Kraft Foods Ind.

2. Acoperirea unei categorii extinse de consumatori

3. Personal calificat

3. Obţinerea de produse calitativ superioare fără pregătire suplimentară

4. Costuri de implantare relativ reduse

5. Raport bun preţ-calitate

4. Reducerea riscurilor la care este expusă investiţia

5. Fidelizarea clienţilor

6. Posibilitatea de diversificare pe care o oferă natura produsului.

7. Dotarea cu echipamente preformante

8. Resurse financiare ale Kraft Foods Ind.

6. Realizarea de noi produse.

7. Obţinerea de produse cu costuri reduse şi de o calitate mai înaltă.

8. Posibilitate de implantere rapidă şi pe cât mai multe pieţe

Puncte slabe (WEAKNESSES)

Evitarea punctelor slabe

1. Existenţa unui număr redus de clienţi fideli

1. Extindere foarte rapidă şi promovare intensă

2. Expunere la mediul economic încă imatur şi fluctuant

2. Realizarea unui acord pentru oferirea de suport financiar în situaţii de criză cu compania mamă. Urmărirea obţinerii de facilităţi din partea guvernului român.

3. Implantarea pe piaţă prin achiziţia unei firme autohtone

3. Experienţă limitată în privinţa pieţelor est-europene

4. Echipa managerială, de vânzări şi de marketing nu au încă experienţa muncii în echipă pe o perioadă mai lungă

4. Familiarizarea angajaţilor români cu valorile Kraft, efectuarea unor stagii de pregătire şi iniţializarea unor programe de teambuilding

Oportunităţi (OPPORTUNITIES)

Valorificarea oportunităţilor

10

1. Piaţa ciocolatei şi a cafelei este într-o continuă expansiune

1. Promovarea şi realizarea de produse noi

2. Cerere ridicată şi în mare parte neacoperită pe piaţa ciocolatei şi a cafelei

2. Oportunitatea de a impune preţurile şi anumite standarde pentru produsele sale; posibilitatea de a-şi crea clienţi fideli

3. Oportunitatea de a impune preţurile

3. Lipsa unui concurent puternic pentru anumite produse (Silvana, Africana)

4. Dezvoltarea de noi linii de produse

4. Piaţă permisivă în privinţa dezvoltării unei noi linii de produse

5. Calitatea existentă a produselor pentru a fi introduse şi comercializate pe aceste pieţe

5. Existenţa altor pieţe legate de comercializarea produselor Kraft (cofetării, cafenele, restaurante, automate de produse)

6. Ţintirea unei categorii mai vaste de consumatori

6. Existenţa unei infrastructuri eficiente de distribuire a produselor.

Ameninţări(THREATS)

Minimizarea ameninţărilor

1. Apariţia de produse similare pe piaţă

1. Inovare permanentă pentru menţinerea interesului consumatorilor

2. Fidelizarea clienţilor. Încheierea de contracte cu distribuitorii pentru asigurarea unei cereri garantate

2. Pericolul apariţiei unui număr prea mare de competitori

3. Oportunităţile ar putea să nu fie chiar cele previzionate

4. Riscul valutar

3. Crearea posibilităţii retragerii rapide din România

4. Încheierea de contracte îm devize

5. Efectele nocive ale consumului excesiv de produse (cafea şi ciocolată)

5. Familiarizarea consumatorilor cu efectele negative ale consumului excesiv de produse

În urma acestei analize compania Kraft a decis să adopte strategia SO ( Maxi-Maxi), folosindu-şi punctele tari pentru a profita de oportunităţile pe care i le oferă mediul de afaceri autohton.

Dintre avantajele deţinute se remarcă: imaginea favorabilă determinată de calitatea produselor atribuită brandurilor Kraft deja cunoscute, profesionalismul şi resursele financiare deţinute ale companiei. De asemenea oferta diversificată de produse, costurile de implantare relativ reduse şi raportul bun preţ-calitate pe care îl deţin produsele duce la valorificarea oportunităţilor existente pe piaţa românească. Punctele tari şi oportunităţile pieţei sunt menite de a poziţiona Kraft Foods România în faţa competitorilor existenţi pe piaţă şi de a-i oferi un avantaj în faţa celor care vor apărea. Pentru o mai bună implementare, valorificarea oportunităţilor şi a punctelor tari va fi susţinută de o campanie de promovare şi de marketing bine aleasă.

4.2. Matricea BCG

11

Analizând Kraft Jacobs Suchard România din punctul de vedere al poziţiei pe care o ocupă

Analizând Kraft Jacobs Suchard România din punctul de vedere al poziţiei pe care o ocupă pe piaţă şi al ratei de creştere a pieţelor cicolatei şi în special, a cafelei prin prisma matricei BCG, putem spune că firma este situată în sectorul „semnelor de intrebare”. Acest lucru înseamnă că Kraft are o cota mică de piaţă având în vedere că sectorul industrial este în creştere. Deoarece Kraft este o companie recent apăruta pe piaţă, aceasta are puţine informaţii despre mărcile prezente în Romînia ceea ce îi poate aduce profituri mici. Pe viitor eventualele pierderi vor fi compensate de ratele de creştere din ce în ce mai înalte şi astfel compania se va dovedi eficientă. Pentru a duce la indeplinire aceste obiective firma are nevoie de o strategie bazată

pe

activităţi intense de promovare a produselor şi de investirea de capital pe piaţa romanească.

O

afacere care se afla în sectorul „semnelor de intrebare” este o afacere cu o cota de piaţă

relativ redusă într-o piaţă care se dezvoltă rapid, iar încheierea de parteneriate poate fi nesigură şi costisitoare. Creşterea rapidă a pieţei o poate forţa să investească simplu şi să-şi menţina cota de piaţă scazută, chiar dacă acea cotă de piaţă aduce profituri şi fluxuri monetare scăzute sau negative. Pentru a acoperi o piaţă cât mai mare, cu toate că se află într-un sector oarecum incert, Kraft va avea nevoie de o investiţie mult mai mare decât cea iniţială. Totodată

creşterea rapidă a segmentului de piaţă îi oferă oportunităţi uriaşe dacă este gasită o strategie potrivită şi fonduri pentru implementarea în România. Aceasta afacere necesită resurse pentru a ajunge să deţină o cota de piaţă mare şi dacă reuşeşte să-şi ducă la îndeplinire scopul, Kraft

ar putea ajunge „o stea”.

Pentru a putea adopta o strategie pentru Kraft Foods Romania trebuie să analizăm şi să înţelegem stategia firmei-mamă cu privire la filialele sale. Kraft Foods Ind. face o distincţie clară între strategii şi tactici. Pentru companie este prioritară orientarea pe termen lung. Stabilirea planurilor pe termen lung înlatură multe dintre conflictele şi contoversele dintre grupuri – aceasta se aplica condiţiilor de angajare şi relaţiilor cu angajaţii, precum şi conflictelor şi intereselor contrare ale unor părţi implicate în afacere faţă de export şi industrie. Strategiile companiei Kraft Foods Ind. pentru noile pieţe includ dezvoltarea internaţională a companiei, în special pe pieţele din întreaga lume care au capacitate de creştere rapidă; fabricarea de produse în condiţii de eficienţă; scăderea costurilor şi creşterea activelor.

12

Strategia de descentralizare, subliniind în acest caz marketing-ul regional, situează Kraft Foods în vârful industriei alimentare. Kraft Foods are capacitatea de a se adapta mediului în care se implantează încât, împreuna cu ceilalţi parteneri reuşeşte să satisfacă nevoile consumatorilor. Prin descentralizarea responsabilităţilor operaţionale, Kraft devine flexibilă, deciziile luate potrivindu-se mai bine situaţiilor specifice dintr-o anumită ţară.

4.3. Strategia Kraft Food România

Urmând îndeaproape trendul global al companiei-mama, filiala din România trebuie să lupte împotriva vânzărilor scăzute pentru a putea rămane competitivă. Cei 750 de angajaţi vor trebui să încerce să menţină pe piaţă un nivel competitiv constant sau în creştere luând în considerare faptul că firma a investit suma de 600 000 $ în pregătirea personalului. Strategia pe care Kraft doreşte să o aplice pe piaţa romanească are la bază urmărirea a patru puncte de plecare:

Buna comunicare cu consumatorii pentru a se adapta nevoilor acestora;

Inovarea constantă a gamelor şi liniilor de produse, precum şi îmbunătăţirea celor deja existente;

Siguranţa produselor oferite de companie şi livrarea de produse de inaltă calitate consumatorilor finali;

Promovarea produselor şi fidelizarea clientilor.

În ceea ce priveşte implementarea pe piaţa româneasca, Kraft a anunţat următoarele iniţiative strategice:

Revoluţionarea pieţelor de ciocolată, cafea şi branză

Kraft işi propune fabricarea de produse într-un mod cât mai uşor cu ajutorul unor echipamente de înaltă precizie care va transforma consumul acestora într-o adevarată plăcere. De asemenea va fi lansată o campanie de marketing care să le reamintească consumatorilor că firma îi ajută pe oameni să mănânce şi să trăiască mai bine „helping people around the world eat and live better”.

Extinderea liniilor de produse deja existente

Kraft Foods Ind. caută să-şi lărgească liniile de produse pentru a se menţine competitivă. Diversificarea produselor deja existente va menţine treaz interesul consumatorilor pentru oferta Kraft. Pentru a câştiga un numar cât mai mare de clienţi firma va trebui să se concentreze pe produsele de ciocolată şi pe cafea şi să dezvolte sortimentele existente.

Strategii de marketing

- Diferenţierea prin preţuri la anumite sortimente

- Diferenţierea prin calitatea produselor

- Marketing şi publicitate intens legate de marca şi care să aducă succes în implementare.

Strategia de produs

Compania va hotărî sa livreze consumatorilor produse care să se diferenţieze de cele deja existente pe piaţă sau de cele care vor apărea în viitor atât printr-un grad calitativ înalt cât şi prin siguranţa pe care o ofera acestea. Decizia cu privire la strategia de diferenţiere a produselor a fost adoptată de firma pentru ca acestea erau prezente pe piaţa românească sub marca Kraft anterior înfiinţării unei filiale şi pentru că Kraft este cunoscută pe plan internaţional pentru diversitatea produselor sale (se afla în topul firmelor cu cea mai diversificată ofertă de produse).

13

Compania Kraft Foods este o prezenţă relativ nouă pe piaţa romanească de aceea produsele sale trebuie să fie pregatite să acopere o cotă de piaţă cât mai mare - ele au depăşit faza de lansare şi incearcă să-şi crească numărul de clienţi.

Curba ciclului de viaţă al produsului

Analizând curba ciclului de viaţă al produsului putem observa că produsele Kraft Foods sunt situate în faza de lansare şi de aceea cea mai potrivită strategie de implantare este o strategie de viitor bazată pe inovare şi produsele noi care apar odată cu aceasta

Strategia de firma

Kraft Foods Romania a hotărât să aleagă o strategie de diversificare orizontală axându-se pe faptul că marca Kraft Foods este cunoscută la scara mondială. Adoptarea acestui tip de strategie îi permite companiei să-şi dezvolte trei linii de producţie: ciocolată, cafea şi cremă de brânză. Firma a luat în considerare avantajele pe care le-ar avea implementând strategia de diversificare, printre acestea numărându-se următoarele:

Reducerea costurilor totale ale companiei

Dezvoltarea filialei

Utilizarea cât mai eficientă a resurselor existente

Creşterea profitului prin apropierea faţă de clienţi

Economii de scală

Continuarea tradiţiei de inovare prin multe mărci noi, varietăţi de produse şi ambalare

Implicarea constantă a marcilor sale pentru a satisface nevoile schimbătoare ale consumatorilor

4.4 Resurse necesare

Pentru a-şi putea implementa strategia de firmă, cea de produs, precum şi strategiile determinate cu ajutorul analizei SWOT şi matricei BCG, Kraft Foods are nevoie de resurse majore.

Resurse materiale

Echipamente de înaltă tehnologie pentru producerea ciocolatei, a cafelei şi a cremei de brânză;

Departamente pentru cercetare şi dezvoltare adecvate;

Sistem de distribuţie bine pus la punct;

Echipament informatic de ultimă oră.

Resurse umane

Ingineri înalt calificaţi, care să coordoneze dezvoltarea filialei;

Distribuitori independenţi;

Manageri dinamici şi cu experienţă în domeniu, care să gestioneze corect resursele întreprinderii;

Personal de marketing şi vânzare calificat şi dinamic care să asigure

pătrunderea produselor Kraft în cât mai multe zone şi care să fie în contact permanent cu cererile şi nevoile consumatorilor;

Personal de resurse umane cu experienţă care să asigure un proces eficient de recrutare a angajaţilor, un mediu de lucru pozitiv, un sistem de motivare efectiv şi care să se adapteze la managementul local;

Analişti financiari şi contabili experimentaţi.

14

Resurse financiare

Kraft îşi propune să investească 20 de milioane de dolari pe piaţa româneasca pentru început şi, în cazul în care este mulţumită de rezultatele obţinute, să continue operaţiunea de a investi. Această investiţie este facută cu scopul de a dezvolta:

Capacitatea de producţie şi adaptare la schimbările pieţei;

Controlul calităţii produselor cât şi siguranţa pe care o oferă acestea;

Sistemul de distribuţie eficientă a produselor ;

Campaniile de promovare a produselor.

STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A COMPANIEI

Kraft Foods International are o structură organizaţională matriceală. Există 8 unităţi funcţionale şi două unităţi comerciale regionale: Kraft America de Nord şi Kraft International. Întreaga activitate a companiei este concentrată pe trei domenii, în funcţie de cele trei sectoare globale de consumatori: băuturi, produse lactate şi brânzeturi, băcănie/snacks-uri. Fiecare linie de produse are un director general şi este coordonată şi de un director regional. Kraft a ales această structură pentru că produsele sale se află în faza de maturitate care necesită structurarea în jurul zonelor geografice şi al produsului. Această organizare are menirea de a satisface cât mai bine nevoile consumatorilor din diferite regiuni ale globului.

Avantajele pe care le oferă acest tip de structură organizaţională sunt:

Flexibilitatea

O mai bună utilizare a resurselor

Viteza mai mare de circulaţie a informaţiilor

O mai bună coordonare între departamente

Capacitatea de a lua cele mai bune decizii în situaţii de criză.

Forma de organizare a Kraft Foods International arată precum în figura de mai jos:

15

Forma organizaţională matriceală Diviziunea funcţională Diviziunea regională
Forma organizaţională matriceală
Diviziunea funcţională
Diviziunea regională

Filiala din România are următoarele departamente: marketing, cercetare şi dezvoltare, producţie, resurse umane, finanţe şi contabilitate şi departamentul de relaţii cu clienţii.

Organigrama Kraft Jacobs Suchard arata precum în figura de mai jos:

16

Organigrama Kraft Foods Romania S.A.

DIRECTOR GENERAL Resurse Finanţe Marketing R&D Producţie Rel clienţii Umane Contabilitate Manager
DIRECTOR GENERAL
Resurse
Finanţe
Marketing
R&D
Producţie
Rel clienţii
Umane
Contabilitate
Manager
departament
Producţie Producţie
Analiză
ciocolată
efectivă efectivă
financiară
Director
vânzări
Ciocolată
Manager
Contabilitate
departament
Cafea
Key account
cafea
manager
Brânzeturi
Manager
departament
Controlul
brânzeturi
calităţii
Logistică
Aprovizionare
Distribuţie

5.1 .Departamentul de marketing:

introduce şi dezvoltă brandul Kraft în România,

stabileşte, implementează şi dezvoltă campaniile publicitare (de promovare),

elaborează cercetări de piaţă şi previziuni cu privire la poziţia companiei pe piaţa ţintă,

17

testează impactul noilor produse pe piaţa românească.

Politica de marketing se bazează pe crearea unei anumite imagini pentru produsele Kraft, prezentându-le ca pe nişte produse sănătoase şi care satisfac nevoile consumatorilor. Kraft desfăşoară o campanie publicitară inteligentă care are drept scop apropierea de client, adaptând reclama şi sloganul fiecărui produs consumatorului ţintă şi impunând în acelaşi timp ideea de marcă de tradiţie. O altă direcţie a politicii Kraft este cea de inovare continuă, de lansare de noi produse. Kraft Foods a generat 1.1 mld USD venit net din vânzările de noi produse in 2002, iar in 2001 i s-a acordat titlul de "Compania Anului pentru Produse Noi" de către revista New Products. Pentru realizarea acestui lucru, departamentul are grijă ca cerinţele în materie de publicitate, (material promoţional şi ambalaje) să fie în conformitate cu normele legale de protecţie a mediului. Deasemenea, obiectele care servesc la promovarea sau comercializarea produselor (oferte, expozitoare, fluturaşi) ţin cont de normele de mediu în vigoare. În procesul de distribuţie se folosesc metode eficiente şi cât mai puţin dăunătoare mediului înconjurător.

5.2 Departamentul de producţie:

se ocupă de achiziţionarea materiilor prime, producerea şi distribuţia bunurilor,

stabileşte nivelui producţiei pe baza previziunilor realizate de departamentul de marketing,

realizează aprovizionarea cu matreie primă,

stabileşte normele de calitate a produselor şi controlează calitatea acestora,

se ocupă de procesele de aprovizionare şi distribuţie.

5.3 Departamentul de vânzări:

se ocupă de activităţile de vânzare,

dezvoltă relaţiile cu clienţii,

stabileşte contacte cu punctele de desfacere: supermarketuri (Billa, XXL, Sellgross, Metro) şi hypermarketuri (Carrefour, Cora).

5.4 Departamentul de Finanţe-Contabilitate:

determină obiectivele financiare pe termen scurt, mediu şi lung,

analizează perspectivele financiare ale proiectelor dezvoltate de companie,

implementează politica de control finaciar,

întocmeşte rapoartele financiare,

asigură concordanţa rapoartelor financiare cu standardele de contabilitate,

întocmeşte analiza financiară pentru fiecare ramură de activitate.

5.5 Departamentul de Resurse Umane:

stabileşte necesarul de personal şi cererea netă,

dezvoltă campanii de recrutare, promovare şi motivare a personalului,

depistează şi dezvoltă aptitudinile angajaţilor,

iniţiază cursuri şi sesiuni de pregătire (Kraft Foods Romania are 750 de angajati, in instruirea carora a investit 600.000 dolari),

dezvoltă politica acordării de beneficii,

18

dezvoltă politica de control periodic al performanţelor angajaţilor (prin recrutare, promovare)

5.6 Departamentul de Cercetare şi Dezvoltare (R&D):

Kraft Foods International a dezvoltat încă de la început o politică orientată spre clienţi, spre determinarea nevoilor lor şi asigurarea unor produse cât mai sănătoase care să vină în întâmpinarea acestor nevoi. Cercetările sunt orientate spre domenii ca psihologia umană, sănătate, nutriţie şi calitatea materiilor prime, având ca obiective:

crearea de noi produse şi îmbunătăţirea celor deja existente,

eficientizarea procesului de producţie pentru sporirea productivităţii.

Finalitatea acestor analize este obţinerea este obţinerea unor produse de calitate şi care corespund standardelor de sănătate şi nutriţie şi valorificarea economiilor de scală. O altă preocupare a Departamentului de Cercetare este găsirea celor mai bune metode de ambalare astfel încât acestea să fie cât mai puţin dăunătoare mediului înconjurător. Centrele pentru dezvoltare ale Kraft România au ca principal obiect de activitate efectuarea de studii privind:

impactul noilor produse asupra consumatorilor,

efectele implementării noilor metode de producţie asupra economiei de resurse,

efectele produselor Kraft asupra mediului înconjurător.

Aceste studii acoperă toate aspetele, de la materii prime, trecând prin procesul de producţie, la produsul finit. Ele oferă elemente suplimentare care ajură procesului de decizie a comercializării unui produs nou sau introducerii unei noi tehnologii.

PLANURI ŞI TACTICI

Planurile tactice sunt create şi implementate în scopul realizării planurilor strategice. De aceea elaborarea acestora trebuie să plece de la planurile strategice şi de la scopurile tactice stabilite. Realizarea şi implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu, cuprins între 1- 3 ani şi revine în sarcina şefilor de departamente. Aceştia trebuie să specifice în termeni precişi existenţa şi disponibilitatea resurselor necesare şi intervalul de timp necesar. Spre deosebire de planul strategic, planul tactic trebuie să specifice clar metodele, activităţile, timpul şi resursele umane necesare realizării strategiei hotărâte.

6.1. Departamentul de marketing

Conform matricei BCG, poziţia companiei pe piaţă este a produselor aflate în stadiul ”semnelor de întrebare”. Kraft Jacobs Suchard România, fiind nou intrată pe piaţă deţine deocamdată o cotă de piaţă redusă având însă oportunitatea de a se extinde mai mult. Obiectivul strategic al acestui departament este de a realiza o pătrundere eficientă pe piaţă adresându-se atât consumatorilor cu venituri ridicate, cât şi celor cu venituri mai reduse. Se va urmări pentru produsele de ciocolată Kraft (Milka, Toblerone) realizarea unei cote de piaţă de 20% pentru următorii doi ani, ceea ce reprezintă 35% din cota de piaţă a segmentului

19

consumatorilor cu venituri ridicate. Aceste previziuni sunt bazate pe faptul că produsele de ciocolată Kraft Foods Ind. sunt deja prezente pe piaţa românească şi deci sunt cunoscute şi deja testate de consumatori. Pentru produsele realizate de Poiana-produse zaharoase Braşov (Africana, Poiana, Silvana), care vor fi produse şi comercializate sub marca Kraft, se estimează creşterea cotei de piaţă în următorii doi ani de la 10% la 20% ceea ce va reprezenta circa 60% din segmentul consumatorilor cu venituri mici. Pentru produsele de cafea se va urmări atingerea unei cote de piaţă de 36% în următorii doi ani, respectiv 20% cota de piaţă pentru segmentul consumatorilor cu venituri reduse pentru cafeaua Nova Brasilia şi 40% cota de piaţă pentru segmentul consumatorilor cu venituri ridicate pentru cafeaua Jacobs. Produsele din gama de brânzeturi Kraft Foods, respectiv crema de brânză Philadelphia, intrată pe piaţă o dată cu implementarea companiei în România, nu este foarte cunoscută şi se adresează în special consumatorilor cu venituri medii şi mari. Datorită faptului că acest produs nu este cunoscut pe piaţă este posibilă intâmpinarea unor reticenţe din partea consumatorilor care va conduce la o diminuare a cotei de piaţă dorită, stabilindu-se la o valoare de 8%.

În implementarea strategiilor de marketing se vor folosi punctele tari ale companiei Kraft, în special renumele de care se bucură produsele sale pe plan internaţional. Cu toate acestea, va urmări să îşi adapteze produsele la specificul pieţelor locale.

Rolul jucat de marca Kraft în promovarea produselor

Standardizarea

Gradul de standardizare

Adaptat la specificul ţării

Adaptare la specificul ţării

Păstrarea neschimbată a produsului

Marcă internaţională cu adaptare poziţională

Marcă internaţională pură

Marcă internaţională integral adaptată Kraft Foods

Marcă internaţională cu adaptare pe produs

Planul tactic adoptat de departamentul de marketing are trei puncte de plecare care susţin strategia de poziţionare pentru produsele Kraft:

produse cu conţinut nutritiv superior

nivel redus de zahăr şi grăsimi

gust deosebit

Se va urmări întărirea cotei de piaţă bazându-ne pe concentrarea asupra produselor de renume ale firmei Kraft. Produsele care se adresează consumatorilor cu venituri medii şi mari sunt de o calitate superioară, direct proporţională cu preţul. Este necesar ca politica de preţuri să ia în considerare preţurile practicate pe piaţa românească reflectând totodată gradul de calitate pe care produsele îl conţin. Conform gradului de concurenţă existent şi costurilor de producţie preţurile practicate vor reflecta calitatea, iar calitatea va reflecta preţurile.

În promovarea mărcilor firmei se vor contracta serviciile unei singure agenţii de publicitate, urmând a se folosi promovări specifice pentru fiecare tip de produs. Se va urmări trasmiterea clară şi simplă a ideilor de baza specifice mărcii şi produsului, bazându-se pe sprijinul acordat de mass-media şi de influenţa pe care o are aceasta asupra consumatorului.

20

În promovarea produselor se va pune accent pe următoarele principii:

originalitatea promovării

memorarea mesajului prin repetare

adecvarea mesajului specificului unui produs

realizarea unui mesaj adaptat unui public ţintă

elaborarea unui mesaj cu conţinut informaţional ridicat

capacitate diversificată de promovare Ca urmare, produsele nu vor mai avea nevoie de o promovare agresivă, ele creându-şi deja o imagine in mintea consumatorului care se va familiariza cu ele. In acest fel chiar şi în condiţiile absenţei unui suport de promovare produsele vor beneficia de imaginea creată, generând astfel creşterea vânzărilor.

Totodată, se va urmări păstrarea unei identităţi corporative pentru produsele Kraft, acestea trebuind să conţină marca comună a producătorului. Pe baza renumelui pe care îl vor căpăta produsele realizate va fi necesară o anumită identitate de produs şi de companie precum:

logo-ul firmei

fontul şi culoarea specifice logo-ului

sloganul companiei

modalitatea de ambalare caracteristice pentru fiecare produs.

Din punctul de vedere al politicii de distribuţie, aflată într-o dinamică continuă, compania se va adapta pieţei şi va profita de orice nişă apărută. Totodată, pentru a spori cantitatea de produse vândute se va apela la intermediari de tipul en-gross şi en-detail.

Compania Kraft Jacobs Suchard România va urmări să realizeze desfăşurarea activităţii sale de marketing prin prisma celor patru P-uri. Mixul de marketing care va fi utilizat se va referi la nivelul preţurilor practicate, caracteristicile produselor comercializate, pieţele de comercializare a acestor produse, precum şi la modalităţile de promovare ale acestora.

Mixul de marketing

Preţ

Produs

Nivel

Ce cantitate, design, calitate? Adaptarea produsului Ambalare Diferenţe Politica de marcă Service

Psihologie

Politică

Loc pe piaţă

Promovare

Canal: alegere, control, priorităţi, roluri, cooperare Distribuţia fizică

Directă şi indirectă Publicitate: politică, canal, buget Vânzare

Pentru realizarea acestor obiective Kraft Foods are nevoie de resurse financiare şi umane şi o organizare adecvată a procesului de producţie.

Resursele necesare:

din punct de vedere financiar Kraft estimează că va avea nevoie de 2,5 milioane dolari pe care îi va investi în cercetări de piaţă şi în promovarea produselor sale.

21

din punct de vedere al resurselor umane, Kraft vaa angaja trei manageri cu experienţă în domeniu care urmează să elaboreze strategii de dezvoltare pentru fiecare linie de produse (produse de ciocolată, produse de cafea, brânzeturi). Din punct de vedere organizaţional se vor crea trei departamente separate in cadrul departamentului de marketing, fiecare dintre acestea având răspunderea pentru una dintre liniile de produse.

6.2 Departamentul de producţie

Pentru realizarea strategiei de producţie este necesar a fi luate în calcul problemele legate de capacităţile de producţie, costuri, procesul şi metodele de producţie, flexibilitatea şi viteza producţiei. Nivelul global al concurenţei este cel mai important factor de influenţă al producţiei şi de aceea el trebuie luat în considerare cu precădere.

Stagiul 4: suport extern Rol cheie în cadrul companiei Misiunea de a fi mai bun decât competiţia prin a fi pe primul loc în domeniul

de operare.

Stagiul 3: suport intern Comportamentul similar nu mai este eficient Corelarea soluţiilor cu strategii de competiţie specifice problemei în

derulare

Stagiul 2: raportare exterioară Alinierea produsului la standardele competitive Folosirea tehnologiei industriale

Stagiul 1: raportare interioară Realizarea produsului fără a avea parte de neprevăzut.

Stagii în procesul producţiei

Procesul de producţie este prea important pentru a fi tratat cu indiferenţă. Pe el se bazează întreaga activitate şi contribuie enorm de mult la strategie şi mai ales la rezultatele globale ale firmei. Dacă există premise incorecte în cadrul procesului, acestea vor duce la profituri scăzute şi oportunităţi pierdute. Prin furnizarea unor produse înalt calitative, în concordanţă cu modul de operare al companiei în producţie se realizează ţelul tactic al Kraft Foods. Folosirea ţelului menţionat ca premisă, planurile tactice în departamentul de producţie sunt de o reală necesitate pentru dezvoltarea capacităţii de producţie.

În cadrul acestui departament trebuie să se facă frecvent schimbări inovatoare pentru creşterea vânzărilor. Pentru promptitudine în reacţiile la dinamismul pieţei, firma are pentru următorii doi ani un plan de achiziţie a două linii noi de producţie.

Previzionările estimează o creştere a cotei de piaţă; în acest caz, capacitatea de producţie ar trebui să fie:

Cafea solubilă:

- Jocobs – 6 milioane tone pe an

- Nova Brasilia – 3,5 milioane tone pe an

- Kafee Hag – 4 milioane tone pe an

22

Băuturi răcoritoare – 6,5 milioane tone pe an

Ciocolată:

- Milka – 5.7 milioane tone pe an

- Toblerone – 5 milioane tone pe an

- Poiana – 7 milioane toen pe an

- Poiana Suchard – 7 milioane tone pe an

Bomboane:

- Silvana – 4 milioane tone pe an

- Sugus – 4,3 milioane tone pe an

Brânzeturi:

- Philadelphia – 3 milioane tone pe an

- Kraft Sottilette – 3 milioane tone pe an

Cereale:

- Post Corn Flight – 4 milioane tone pe an

- Post CocoBall – 3,5 milioane tone pe an.

Pentru a fi stabilită cu eficienţă linia de producţie trebuie să se indeplinească o serie de abilităţi:

asumarea responsabilităţii pentru producţie

asumarea responsabilităţii pentru progresul tehnic

responsabilitatea logistică

abilitatea de inovare abilitatea de elaborare si dezvoltare a proceselor

capacitatea de a aduce îmbunătăţiri produsului

responsabilitatea dezvoltării produsului

abilitatea de a extinde distribuţia.

abilitatea de a aproviziona şi alte pieţe

Resurse necesare :

Din punct de vedere financiar : este necesară achiziţia a doua linii de producţie, o investiţie de aproape 3.2 milioane $, precum şi o investiţie de aproximativ 0.5 milioane $ pentru modernizarea performanţelor actuale Din punct de vedere al resurselor umane: este necesar un manager cu experienţă şi doi asistenţi operativi responsabili de noile linii de producţie ce vor fi achiziţionate; mai sunt necesari şi 30 muncitori necalificaţi. Din punct de vedere organizaţional: este necesară reorganizarea departamentului de control al producţiei şi angajarea unui nou specialist pentru noile standarde ce vor fi stabilite.

6.3. Departamentul de relaţii cu clienţii

O bună relaţie cu consumatorii şi clienţii este cheia pentru creşterea cotei de piaţă, în acest sens departamentul de vâzări având un rol deosebit de important.

Principalii intermediari pentru vânzările produselor Kraft Jacobs Suchard sunt:

vânzătorii en-gros

hipermarket-urile cash and carry

supermarket-urile

companiile de catering

vânzătorii en-detail.

23

În

cazul menţinerii condiţiilor actuale de producţie, exculzând deci noi achiziţii şi investiţii şi

la

o rată constantă de schimb, se estimează un cash flow al veniturilor provenite din vânzări

de

aproximativ 1300 milioane de dolari pentru anul curent.

Obiectivul tactic pentru departamentul de relaţii cu clienţii este de a obţine o cât mai mare penetrare pe piaţă intermediarilor vânzători en-detail şi un spaţiu alocat cât mai mare pentru expunerea produselor în rafturi.

Pentru a realiza acest obiectiv, compania va încheia parteneriate cu vânzătorii en-detail în special cu super- şi hypermarket-urile. Depatamentul de relaţii cu publicul va folosi strategia de poziţionare pe piaţă oferită de strategia dezvoltată de departamentul de marketing, respectiv atât punerea accentului pe caracteristicile distinctive ale produselor cât şi pe diversitatea oferită de acestea. Un rol important îl va juca Account Manager-ul acestui departament, în ale cărui atribuţiuni

va intra menţinerea contactelor cu toţi vânzătorii importanţi ai produselor companiei. Aceştia vor urmări ca lună de lună să crească numărul de produse care urmează a fi vândute. Este imperativ necesar să avem mereu o imagie a nevoilor consumatorilor, precum şi a modului în care acesta vede produsele noastre.

În cadrul acestui deprtament se va urmări a se ţine seama de următoarele lucruri în relaţiile cu

clienţii pentru a putea realiza o mai bună adaptare la cerinţele acestora: valorile

consumatorilor, costurile consumatorilor, gradul de disponibilitate al consumatorilor precum

şi

gradul de comunicare realizat cu aceştia. Edificatoar în acest sens este tabelul de mai jos:

 

Valorile consumatorilor

Costurile consumatorilor

 

Gradul de disponibilitate al consumatorilor

Gradul de comunicare realizat cu consumatorii

O

analiză mai profundă a pieţei care este recomandată, va ajuta departamentul de relaţii cu

publiculsă definească strategia optimă pentru a opţine cea mai mare cotă de piaţă. Din acest punct de vedere este necedar să se înfiinţeze un departament de vânzări pentru a realiza o maai strânsă legătură cu clienţii comapniei. Totodată ca şi resurse umane sunt necesare persoane calificate pentru a putea coordona aceste activităţi.

Resurse necesare:

din punct de vedere organizaţional: se va crea un nou departament şi anume un departament de vânzări pentru a facilitata desfăşurarea operaţiunilor de zi cu zi ale companiei în ceea ce privesc vânzările din punct de vedere al resurselor umane: este esenţială angajarea unui manager cu experienţă în vânzări pentru a ocupa postul de Sales Manager precum şi a unui Account Manager pentru relaţiile cu clienţii. Aceştia vor trebui să colaboreze foarte strâns pentru a asigura echipei de 5 persoane, respectiv 2 persoane pentru relaţiile cu clienţii, aflate în subordinea lor mediul propice dezvoltarii companiei Kraft.

6.4 Departamentul de finanţe şi control a activităţii

Strategia financiară aferentă acestui departament va urma trei direcţii principale:

24

menţinerea solvabilităţii companiei

asigurarea împotriva problemelor de lichiditate care ar putea apare

punerea la dispoziţia companie de resurse financiare în vederea dezvoltării acesteia

Conform acestei strategii, obiectivul acestui departament este să asigure necesarul financiar pentru compania Kraft Jacobs Suchard România. Acest lucru este necesar deoarece este importantă o bază financiară puternică şi stabilă pentru a asigura buna desfăşurarea a activităţii celorlalte departamente, cât şi pentru a susţine investiţiile de dezvoltare şi lărgirea a companiei.

Planul tactic pentru acest departament va avea în vedere următoarele:

obiective financiare pe termen mediu şi lung

găsirea de instrumente pentru evaluarea activităţii companiei

finanţerea politicilor de produs ale companie, precum politica pentru dezvoltarea renumelui companiei şi a relaţiilor cu clienţii

realizarea gestiunii bunurilor companiei

activitate de control financiar

Departamentului de finanţe exercită o anumită influenţă asupra celorlalte strategii ale departamentelor companiei şi de aceea poate fi privit ca un barometru în determinarea direcţiilor pentru celelate departamente. Prin intermediul departamentului de finanţe se poate determina dacă o anumită acţiune este eficientă sau nu, dacă există destule fonduri pentru a o pune în practică. De asemenea prin intermediul departamentului de finanţe se pot acoperi costurile activităţilor de investiţii profitabile care pot aduce creşteri ale profitului companiei Kraft Jacobs Suchard România. Planurile tactice vor crea condiţiile pentru departamentul de finanţe şi control al companiei Kraft Jacobs Suchard de a estima profiturile viitoareprintr-o strategie detaliată şi bine realizată luându-se în primul rând în calcul investiţiile pe care acest lucru le va necesita. O previziune a cash-flow-rilor vor determina profiturile aşteptate, costurile pe care trebuie compania să le suporte precum şi deprecierea pe care o vor suferi diferitele utilaje. Planurile vor oferi metodele de estimare a schimbărilor care pot surveni în activitatea companiei.

Resurse necesare

Din punct de vedere financiar: va fi necesară o investiţie de 3.8 milioane $. Ca surse pentru aceste fonduri se vor folosi:

- o parte din sumă de la corporaţia mamă

- cealaltă prin contractarea unui credit de la o bancă locală

din punct de vedere organizaţional departamentul financiar va avea următoarele unităţi:

realizarea bugetului, contabilitate, audit intern, sisteme informatice şi servicii generale fiecare condus de und irector având o experienţă de cel puţin 4 ani

din punct de vedere material: sistemul informatic necesar şi echipamentele informatice necesare

6.5. Departamentul de resurse umane

Pentru a-şi putea pune la punct un set de obiective corporaţionale, Kraft Foods va avea nevoie de douã resurse principale, şi anume capital şi personal. În cazul în care una dintre aceste resurse este cu mult mai micã decât cealaltã se reduce gradul de finalizare a strategiilor propuse de firmã şi ca efect al acesteia ţelul dorit va lua o întorsãtuã negativã. Orice companie, fie ea cât de micã poate previziona efectele pe le-ar aduce o crizã financiarã, însã deficienţa de resurse umane nu poate fi atât de uşor de prevãzut. De asemenea, firmele nu au cum sã determine eficienţa personalului înainte ca acesta sã fi dus la îndeplinire vreo

25

sarcinã. Posibilitatea ca politicile de personal bine structurate de companie sã îngreuneze implementarea afacerii este foarte redusã .În întreaga lume banii au aceeaşi calitate în timp ce resursele umane pot fi caracterizate atât din punct de vedere calitativ cât şi din punct de vedere cantitativ.Lipsa banilor este un obstacol în desfãşurarea de activitãţi productive şi comerciale, în schimb gãsirea personalului potrivit care sã ducã la îndeplinire obiectivele se poate face prin acordarea de salarii net superioare celor deja practicate de firmã, oricare ar fi efectul asupra profitabilitãţii companiei. Planurile strategice întocmite de firmã cu privire la personal sunt, în cele mai multe cazuri, mult mai complexe decât cele cu privire la gãsirea unor modalitãţi de finanţare a proiectelor de implementare. Departamentul de resurse umane considerã cã succesul firmei depinde de angajaţii care rãspund provocãrilor din mediul concurenţial, sunt bine pregãtiţi şi cu experienţã în domeniu şi sunt motivaţi. Kraft Foods are la bazã patru puncte de plecare care ajutã la dezvoltarea filozofiei angajaţilor:

Se aşteaptã recrutarea de persoane motivate şi care sã-şi dezvolte capacitatea de conducere o datã cu firma.Kraft; încurajeazã angajaţii sã se provoace unii pe alţii pentru a dezvolta cariere de succes.

Mecanismul de dezvoltare de cariere pe termen lung - Kraft se bazeazã pe experienţa personalului ca fiind principala unealtã de creştere a profiturilor.

Definirea rolului managerilor-încurajarea personalului sã întreţinã dialoguri cu managerii legate de poziţiile pe care le vor deţine în viitor.

Sprijinul angajaţilor prin oferirea de facilitãţi la scarã mondialã - Kraft a construit procese globale care favorizeazã dezvoltarea efectivã a personalului prezent în toate locaţiile firmei.

De aceea departamentul de resurse umane a dezvoltat un plan strategic care este alcãtuit din urmãtoarele elemente:

Un program de recrutare a persoanelor care satisfac cerinţele Kraft Jacobs Suchard România

Strategii de dezvoltare şi pregãtire a personalului

Posibilitatea ca angajaţii sã fie remuneraţi pentru ideile lor inovative

Administrarea de programe de instruire a personalului care sã-l ajute sã-şi dezvolte abilitãţile profesionale. Succesul afacerii depinde în mare parte, dacã nu chiar în totalitate, de calitatea oamenilor care lucreazã în acea firmã, iar eficienţa managerilor constã în selectarea personalului potrivit.

În primul rând Kraft Jacobs Suchard România trebuie sã adopte o politicã

globalã cu privire la migrarea internaţionalã de personal, fãcând o diferenţiere clarã între managerii care urmeazã o cariera globalã şi cei care vor urma o carierã localã. Acest lucru reprezintã distribuirea sarcinilor.

În al doilea rând, existã o nevoie permanentã de a coordona carierele managerilor, în special a celor care provin din afara ţãrii de implantare a firmei.

În al treilea rând, Kraft elaboreazã programe de recrutare şi motivare a personalului local prin recompensarea angajaţilor pentru eforturile depuse şi rezultatele pozitive obţinute de aceştia. Aceasta reprezintã etapa de localizare a personalului.

În ultimul rând , compania Kraft Jacobs Suchard România se bazeazã pe o

largã varietate de programe de instruire care sã ajute personalul sã-şi dezvolte abilitãţile cerute de managementul global, aceastã etapã purtând numele de dezvoltarea aptitudinilor angajaţilor.

26

Realizarea acestui plan tactic trebuie înfãptuitã în cel mult trei luni pentru a asigura companiei creşterea profitabilitãţii, dar şi a cotei de piaţã dorite.

Resurse necesare

Manageri de resurse umane cu experienţã în recrutarea de personal

Consultanţi de resurse umane specializaţi care sã recruteze şi sã pregãteascã personal care sã se potriveascã cerinţelor firmei.

6.6 Departamentul de cercetare şi dezvoltare

Activitatea de cercetare şi dezvoltare se desfãşoarã separat de sediul filialei implementate în România de cãtre o companie de R&D situatã în apropierea Kraft Jacobs Suchard. Având în vedere grija companiei atât pentru mediul înconjurãtor cât şi pentru siguranţa oferitã de produsele sale consumatorilor, Kraft va stabili un plan tactic pentru departamentul de cercetare şi dezvoltare cu ajutorul cãruia sã obţinã produse cu nivel scãzut de grãsimi şi care sunt ecologice din punct de vedere al ambalajului. Mai bine de 100 de ani, Kraft continuã sã aducã îmbunãtãţiri în industria alimentarã atât prin standardul calitativ al produselor cât şi prin modalitãţile de ambalare folosite. Pentru urmãtorii 2 ani departamentul de cercetare-dezvoltare îşi propune sã ducã la finalizare urmãtoarele:

Înfiinţarea unui laborator de cercetare care sã se ocupe de ultimele apariţii în domeniul tehnologic şi de descoperirile ştiinţifice din domeniul alimentar,dar care nu ţin de realizarea unui proiect anume.

Înfiinţarea unui laborator de dezvoltare a cãrui datorie este sã ducã la îndeplinire realizarea proiectelor ale cãror obiective sunt lansarea de produse noi

Realizarea de unitãţi de sprijin care sã furnizeze modalitãţile de adaptare a produselor la specificul pieţei româneşti

Realizarea de unitãţi de verificare care au rolul de a monitoriza dezvoltarea tehnologicã şi de a contribui cu informaţii utile la posibilitãţile de expansiune ale firmei.

Resurse necesare

În primul rând pentru a putea înfiinţa toate aceste laboratoare şi centre, Kraft Foods are nevoie de resurse financiare care sunt estimate la 15 milioane dolari şi pe care firma îi va investi în achiziţionarea de echipamente de înaltã tehnologie. În al doilea rând, Kraft are nevoie de resurse umane care sã ducã la bun sfârşit realizarea obiectivelor. Compania estimeazã cã ar avea nevoie de 18 ingineri şi specialişti cu un nivel de pregãtire ridicat şi cu experienţã în domeniu, precum şi de forţa de muncã necalificatã, dar care este capabilã sã satisfacã interesele firmei.

7. PLANURI OPERAŢIONALE

Dacă strategiile stabilesc obiectivele principale pe care trebuie să le urmărească acţiunile unei organizaţii, planurile operaţionale oferă detaliile necesare de a implanta planurile strategice în cadrul operaţiunilor de zi cu zi ale companiei. Spre exemplu o strategie ar putea urmări îmbunătăţirea eficienţei. La nivel operaţional aceasta s-ar putea traduce prin organizarea de programe de training pentru angajaţii companiei.

27

Planurile operaţionale se realizează la nivelul unităţilor operative, sunt cela mai concrete pentru că se referă la realizarea unei singure activităţi şi au un termen de executare scurt, de cel mult un an de zile.Elaborarea acestor planuri trebuie să ţină cont de planurile tactice şi de scopurile operaţionale. Există două tipuri de planuri: planuri unice şi planurile permanente.

Planuri operaţionale

unice şi planurile permanente. Planuri operaţionale Planuri unice Bugete Planuri permanente Politici Proceduri

Planuri unice

planurile permanente. Planuri operaţionale Planuri unice Bugete Planuri permanente Politici Proceduri standard şi

Bugete

permanente. Planuri operaţionale Planuri unice Bugete Planuri permanente Politici Proceduri standard şi metode

Planuri permanente

Politici Proceduri standard şi metode
Politici
Proceduri
standard şi
metode
Programe
Programe
Reguli şi reglementări
Reguli şi
reglementări

7.1. Departamentul de marketing

Având ca punct de plecare planurile tactice, planurile operaţionale pentru departamentul de marketing vine să la dealieze şi să estimeze bugetul necesar realizării acestora. Agenţia de publicitate Leo Burnett va fi contractată şi angajată pentru a se ocupa de realizarea spoturilor tv pentru fiecare dintre produsele companiei, cât şi pentru printuri, campaniile de promovare şi promoţiile de vânzări. Campania de promovare se va baza pe caracteristicile principale ale produselor Kraft:

conţinutul nutritiv superior, nivelul redus de zahăr şi grăsimi şi gustul lor deosebit. Pentru primul an de activitate se va urmări realizarea unei recognoscibilităţi pentru patru dintre produsele companiei. Campania Kraft de promovare a produselor va avea loc în lunile aprilie, mai, septembrie şi noiembrie. Bugetul estimat pentru această campanie este estimat în jurul cifrei de 700 000$, care include şi costurile pentru toate promoţiile care vor avea loc. Suporturile media în cadrul cărora se va efectua promovarea produselor sunt: posturile de televiziune ( ProTv, Antena1, B1, Prima) şi panourile de pe principalele artere ale oraşelor din România. De asemenea se vor efectua şi inserţii în revistele de mare tiraj din România ale diferitelor printuri cu privire la produsele Kraft. Segmntul ţintă pentru produsele noastre sunt în primul rând tinerii. Gradul de recunoaştere a mărci Kraft se va situa în urma acestei campanii în jurul valorii de 75%, ceea ce se estimează că va conduce la o creştere a vânzărilor cu 130%.

28

Întreaga strategie a companiei este gândită cu scopul de a oferi o creştere a profiturilor prin maximizarea utilităţii per produs pentru consumatorul final.

7.2. Departamentul de producţie

Obiectivul companiei Kraft Jacobs Suchard România este de a creşte eficienţa în cadrul fabricilor de producţie printr-o politică susţinută de reducere a costurilor care urmează să fie permanent monitorizate şi analizate. În această direcţie se va urmări cea mai bună politică şi se va aplica, avându-se însă în plan ca în următorii 5 ani să se atingă rezultate notabile, respective o reducere cu 5 % a costurilor de producţie. Pentru cele trei unităţi de producţie: ciocolată şi bomboane, cafea şi brânzeturi se vor aloca un număr de 12 sisteme de control al calităţii pentru a se asigura realizarea celor mai bune produse posibile. Aceste echipamente sunt de fapt detectoare automate pentru orice fel de neregulă de calitate care ar putea afecta vre-un produs. Investiţia totală se va ridica la suma de 1.6 milioane$ din care se vor folosi 1.3 milioane pentru modernizarea liniilor de producţie deja existente. Va fi necesar de asemenea şi de un număr de 4 inginerii pentru controlul de calitate pentru a supraveghea utilajele.

7.3. Departamentul de relaţii cu clienţii

Pornind de la planul tactic al departamentului de relaţii cu clienţii şi anume acela de a dezvolta parteneriate cu vânzătorii finali ai produselor Kraft planul operaţional pentru acest department este de a asigura o cât mai bună aşezare în rafturile magazinelor, supermarketurilor şi hypermarketurilor pentru produsele companiei. Pentru aceasta, Account Managerul Kraft va pune la punct un plan de beneficii financiare pentru clienţii vânzători pentru acordarea unui loc de dispunere în raft cât mai accesibil şi vizibil pentru cumpărătorul final:

Un termen de plată mai mare decât cel obişnuit pe piaţă – 3 luni

Comisioane avantajoase – 33 %

7.4. Departamentul financiar şi de control

Principalul obiectiv pentru compania Kraft este acela de a obţine un profit net cât mai mare şi de a manageria cât mai eficient capitalul deţinut. Pentru anul în curs, compania Kraft Jacobs Suchard România va urmări realizarea unei creşteri de minim 10% a fluxurilor de cash-flow. Datoriile nete avute de companie( atât cele financiare pe termen scurt, mediu şi lung) ar trebui menţinute la un maximum de 1 bilion de dolari. Costurile financiare ale activităţii ar trbui să scadă cu 25% ca urmare a scăderii îndatoririi companiei cât şi ca urmare a îmbunătăţirii cantităţii de lichidităţi deţinută de aceasta. Profitul net al companiei Kraft Jacobs Suchard România ar trebui să crească cu 30% faţă de anul precedent. Se doreşte atingerea unui EBITDA marginal de 12% şi a unui EBIT marginal de 9% Rata de reinvestire (ROI) ar trebui să fie de cel puţin 10% pentru fiecare din următorii 3 ani. Pentru a duce la îndeplinire aceste deziderate este necesară dezvoltarea unor politici de beneficii reciproce pentru a asigura o bună distribuţie a produselor companiei. Departamentul de finanţe va realiza un proiect pentru trasarea şi implementarea instrumentelor financiare pentru analiza Fcilităţilor ce vor fi acordate distribuitorilor. Aceste instrumente de analiză vor lua în calcul previziunile pentru vânzările viitoare precum şi costurile şi veniturile pe care ele le vor determina.

29

7.5. Departamentul de resurse umane

Din momentul în care strategia de afaceri a companiei a fost trasată devine posibilă determinarea profilului managerilor şi a celor care sunt cei mai potriviţi cerinţelor posturilor create. Departamentul de resurse umane conideră că cea mai mare imortanţă în procesul de recrtare o are angajarea unui Director de Marketing cu experienţă şi profesionist.

Pentru atingerea obiectivelor popuse, compania a pus la punct următorul plan:

definirea într-o primă fază a nevoilor şi obiectivelor, a responsabilităţilor şi a competenţelor

căutarea celor mai potriviţi candidaţi

selecţia celor mai potriviţi candidaţi

evaluarea candidaţilor

7.6. Departamentul de cercetare şi dezvoltare

Este necesară adaptarea produselor companiei pe specificul gusturilor consumatorilor. De asemenea costurile reduse ale cercetării face să nu existe impedmente de genul costuri ridicate în realizarea acestei operaţiuni urmând a se angaja primii cei mai buni 10 cercetători din ţară şi domeniu. Se vor realiza contacte cu universităţile din ţară în vederea recrutării de personal chiar de pe băncile şcolii.De asemenea din trei în trei luni se va face o reorganizare a departamentului de cercetare, marketing şi producţie pentru a le corela şi a crea o comunicare eficientă cu departamentul de cercetare.

7. POLITICA RESURSELOR UMANE

Angajaţii, oamenii şi produsele sunt mai importante decât sistemele. Sistemele şi metodele, cu toate că sunt necesare pentru conducerea unei organizaţii complexe, trebuie să rămână doar mijloace manageriale şi operaţionale, nu să devină ele însele scopuri. Totul este o chestiune de priorităţi. O orientare puternică spre oameni, angajaţi şi executiv este decisivă pentru asigurarea succesului pe termen lung.

DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

Director de Resurse Umane

30

Fabrică
Fabrică

Director de

asigurarea succesului pe termen lung. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE Director de Resurse Umane 30 Fabrică Director
Fabrică Director de Departament de Departament de Administraţie Recrutări Departament de Dezvoltare şi
Fabrică
Director de
Departament de
Departament de
Administraţie
Recrutări
Departament de
Dezvoltare şi Instruire
Recrutare şi

ACTIVITĂŢILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Instruire Evaluare şi Recrutare şi Administraţie Recompensare Dezvoltare
Instruire
Evaluare
şi
Recrutare
şi
Administraţie
Recompensare
Dezvoltare

8.1. Determinarea personalului cerut

Director general: acesta trebuie să aibă cel puţin 7 ani de experienţă într-o poziţie de conducere similară.

Directori de departamente: 6 directori de departamente.

1. Marketing: se cere un economist cu studii în marketing, cu cel puţin 3 ani de experienţă în domeniu şi un an într-o poziţie de conducere.

2. Departamentul de relaţii cu clienţii: economist specializat în management, cu cel puţin 3 ani de experienţă într-o poziţie similară.

3. Resurse Umane: psiholog cu cel puţin 7 ani de experienţă în companii multinaţionale.

4. Producţie: economist cu o bună cunoaştere a produselor, preferabil din compania mamă.

5. Cercetare şi Dezvoltare: chimist cu studii în nutriţionism şi cu experienţă în domeniu.

6. Finanţe şi Contabilitate: analist financiar cu cel puţin 10 ani de experienţă în domeniu, din care 5 într-o companie multinaţională.

Manageri şi angajaţi din sub-departamente:

1. Marketing:

31

Directorii de mărci (ciocolată, cafea, brânzeturi): economişti, fiecare conducând o echipă de 3 persoane cu imaginaţie şi vastă experienţă în activităţile promoţionale.

Manager de Comunicare: psiholog cu studii în comunicare.

Echipa de 3 experţi în statistică.

2. Departamentul de relaţii cu clienţii:

Director de Vânzări: economist, conduce o echipă de 8 asistenţi.

Key account manager: un economist cu experienţă în relaţia cu retailerii,

conduce o echipă de 4 asistenţi.

3. Resurse Umane: o echipă de 10 ofiţeri de resurse umane.

4. Producţie:

Manager de producţie: economist, cu o echipă de 3 asistenţi, fiecare responsabil

de cate o marcă. Există 3 ture pentru fiecare linie de producţie. Cafea: un angajat calificat şi 4 angajaţi necalificaţi pe tură, pentru fiecare linie de producţie. Considerând că există 3 linii de producţie, numărul total de angajaţi este de 9 calificaţi şi 36 necalificaţi. Ciocolată şi bomboane: un angajat calificat şi 5 necalificaţi pentru fiecare linie de producţie. Există 4 linii de producţie, deci numărul total de angajaţi este de 12 calificaţi şi 60 necalificaţi. Brânză: un angajat calificat şi 3 necalificaţi pe tura pentru fiecare linie de producţie. Există o linie de producţie deci 3 angajaţi calificaţi şi 9 necalificaţi.

Managerul de Control al Calităţii: este nevoie de 5 echipe de control de calitate,

fiecare cu 3 specialişti, deci 15 angajaţi.

Managerul de Logistică: economist, cu o echipă de 2 asistenţi, fiecare responsabil de cate un birou:

Furnizarea de materii prime: un angajat calificat şi 4 necalificaţi, în total 5 angajaţi. Livrarea de produse: un angajat calificat şi 4 necalificaţi, în total 5 angajaţi.

5. Cercetare şi Dezvoltare: o echipă de 10 specialişti.

6. Finanţe şi Contabilitate:

Finance officer departament relaţii cu clienţii: analist financiar.

Analist Financiar Şef: analist financiar şi o echipă de 3 asistenţi.

Şef Contabil: acesta coordonează 4 contabili cu experienţă.

8.2. Profilul job-ului

Job: Manager General Cereri:

Vorbitor de franceză, germană, spaniolă şi engleză.

Recomandări de la cel puţin 3 mari companii.

Experienţă în management şi marketing.

Experienţă în companii multinaţionale.

MBA.

Abilităţi de comunicare şi prezentare.

Abilităţi de strategie.

32

Deschis către inovaţie.

Relaţii:

Ierarhice: este subordonat Managerului Diviziei Internaţionale.

Funcţionale: cu toate departamentele din firmă.

De colaborare: cu toţi managerii departamentelor.

Atribuţii:

De a stabili strategia de afaceri, luând în considerare şi cea mai bună strategie pentru o subsidiara Kraft.

De a coordona activitatea tuturor departamentelor din companie.

De a îndeplini ţelul strategic al companiei.

De a implementa un sistem de management eficient şi care să dea rezultate.

Job: Manager Resurse Umane

Cereri:

Specialist în psihologie.

Experienţă în cel puţin 3 companii multinaţionale.

Preferabil să fie din România, pentru a pute înţelege mai bine cultura şi modul de gândire.

Abilităţi de comunicare pentru rezolvarea problemelor ce apar frecvent în relaţiile umane.

Deschidere şi o foarte bună cunoaştere a tipologiilor umane.

Masterat.

Bună cunoaştere a profilului companiei, pentru a stabili oamenii de care are nevoie compania.

Bună cunoaştere a legilor pieţei locale.

Relaţii:

Ierarhice: este subordonat Managerului General şi coordonează angajaţii din

departamentul de Resurse Umane.

Funcţionale: cu toate departamentele din firmă.

De colaborare: cu toţi managerii de departamente.

Atribuţii:

De a oferi ajutor profesional în rezolvarea problemelor legate de personal, fără a se

substitui managerului responsabil.

De a propune politici adecvate, asigurându-le cu corectitudine aplicarea şi implementarea coerentă.

De a propune cele mai bune soluţii, consiliere şi ajutor celorlalţi colegi.

De a se ocupa de procesul de recrutare, angajând, instruind şi motivând personalul.

Job: Manager de Vânzări Cereri:

Minim 3 ani de experienţă în vânzări.

Înţelegere fundamentală a strategiilor de afaceri, de marketing şi abilităţi de distribuţie.

Capacitatea de a opera efectiv într-un mediu multinaţional complex şi de a interacţiona cu toate

nivele organizaţiei.

Abilităţi în vânzarea produselor de calitate superioară.

Capacitatea de a menţine creşterea prin analiza datelor financiare pentru evaluarea unui nou

cont.

De a promova un simţ al promptitudinii şi calităţii pentru acoperirea nevoilor clientului.

33

De a se concentra pe nevoile consumatorului, fără a uita de interesul companiei.

De a avea relaţii strânse cu cei care iau decizii importante.

Capacitatea de a influenţa pentru atingerea ţelurilor.

Posibilitatea de a călători la cerere.

Relaţii:

Ierarhice: este subordonat managerului departamentului de relaţii cu clienţii

Funcţional: cu toate departamentele firmei.

De colaborare: cu toţi specialiştii din departament.

Atribuţii:

De a comunica şi coordona în mod diplomatic distribuitorii pentru a atinge obiectivele de vânzări propuse.

De a comunica managerului despre impactul şi progresul lucrărilor.

De a monitoriza şi comunica orice chestiuni legate de profit şi de vânzări.

De a implementa planuri de afaceri care să nu devieze de la strategia principală a firmei.

De a verifica mereu modul în care sunt satisfăcute cererile consumatorilor şi de a îmbunătăţi continuu relaţiile de afaceri.

De a avea o relaţie strânsă cu distribuitorii în scopul promovării şi cultivării relaţiilor cu consumatorii, pentru asigurarea celei mai bune prezenţe pe piaţa românească.

De a căuta continuu noi oportunităţi de afaceri pentru mărirea profitului firmei, ca de exemplu promoţiile.

De a fi pregătit pentru călătorii de afaceri ocazionale.

De a fi responsabil pentru îmbunătăţirea personalului, protejarea bunurilor companiei, asigurarea unui mediu sigur de lucru şi informarea constantă şi la obiect a managerului departamentului de relaţii cu clienţii.

8.3. Cererea netă

Departament

Funcţie

Angajaţi

Angajaţi

Angajaţi de

necesari

existenţi

recrutat

 

Manager General

1

0

1

 

Director de Marketing

1

0

1

Manager Cafea

1

0

1

Marketing

Manager Ciocolata şi Bomboane

1

0

1

Manager Brânză

1

0

1

 

Specialişti

4

3

1

Statisticieni

1

1

0

 

Manager Relaţii cu publicul

1

0

1

Relaţii cu

Director de Vânzări

1

1

0

Responsabil Vânzări

8

4

4

Publicul

Key Account Manager

1

0

1

 

Key Account Officer

4

0

4

Producţie

Manager Livrare Materii Prime

1

1

0

Manager Producţie

1

1

0

Manager Producţie Cafea

1

1

0

Manager Producţie Ciocolata şi Bomboane

1

1

0

Manager Producţie Brânză

1

1

0

Muncitori calificaţi

24

11

13

Muncitori necalificaţi

105

56

49

Manager Control Calitate

1

1

0

34

 

Specialişti Controlul Calităţii

15

9

6

Manager Logistica

1

1

0

Manager Furnizare Materii Prime

1

1

0

Responsabil Furnizare Materii Prime

4

3

1

Manager Livrare Produse

1

1

0

Responsabil Livrare Produse

4

4

0

 

Manager Finanţe şi Contabilitate

1

1

0

Analist Financiar CBD

1

0

1

Finanţe şi

Analist Financiar Şef

1

0

1

Contabilitate

Analist Financiar

3

0

3

Şef Contabil

1

1

0

Contabil

4

3

1

Resurse Umane

Manager Resurse Umane

1

1

0

Ofiţer Resurse Umane

10

2

8

Cercetare şi

Manager Cercetare şi Dezvoltare

1

1

0

Dezvoltare

Specialist Cercetare şi Dezvoltare

10

0

10

TOTAL

 

219

110

109

Datorită faptului că firma nu a fost construită în întregime, ci a fost întemeiată prin preluarea unei alte societăţi, după procesul de restructurare, o parte din necesarul de personal este oferit de compania preluată. Din numărul total de angajaţi necesari 219, 49,8% sunt angajaţi ai vechii companii Poiana SA.

8.4 Recrutarea

Definirea scopurilor şi obiectivelor, descrierea responsabilităţilor şi competenţelor.

Căutarea candidaţilor potriviţi.

Evaluarea candidaţilor.

Selectarea celor mai potriviţi candidaţi.

Încorporarea şi adaptarea lor.

Personalul poate fi recrutat din:

Ţara mamă.

Ţara gazdă.

O a treia ţară.

Compania a decis că din compania mamă va fi adusă o singură persoană, aceasta fiind managerul general. Argumentele care susţin această idee sunt:

Nevoia unei persoane care cunoaşte foarte bine compania mamă.

Dezvoltarea unei echipe locale de manageri în marketing, vânzări, relaţii umane, financiare şi

de cercetare şi dezvoltare.

Tarife mai mici.

Rata mare de creştere a mediului de afaceri din România.

1.Acesta este un exemplu de recrutare din interiorul companiei. Acest stadiu al campaniei de recrutare va fi îndeplinit de departamentul de Resurse Umane al companiei mamă. 2.Al doilea stadiu al recrutării este reprezentat de angajarea managerilor fiecărui departament. Aceasta va fi responsabilitatea managerului general împreună cu un angajat al departamentului de resurse umane al companiei mamă. Implicarea managerului general dovedeşte importanţa stadiului. Alegerea managerilor din fiecare departament va avea un mare impact asupra dezvoltării ulterioare a companiei. Mai important este însă să se stabilească de la început o relaţie bună între managerul general şi subordonaţii săi direcţi.

35

3.Al treilea stadiu al recrutării este angajarea specialiştilor şi angajaţilor operativi. Acesta va fi îndeplinit de managerul departamentului de Resurse Umane împreună cu managerul din departamentul în care se face angajarea.

Compania va aplica atât recrutarea internă cât şi cea externă, folosind şi metode formale şi informale.

Recrutarea internă: prin anunţuri care descriu natura posturilor necesare în noua firmă. Acestea vor conţine informaţii referitoare la:

Promovări şi transferuri, pentru a încuraja oamenii să treacă la o altă cultură.

Termenul limită pentru aplicare. (După acea dată se va trece la recrutarea externă.)

Standarde specifice, necesare pentru ca fiecare candidat să ştie ce se aşteaptă de la el în cazul în care este selectat pentru post.

Condiţii ce trebuie îndeplinite pentru a putea aplica la acel post.

Recrutarea externă: este recrutarea de personal din afara companiei, prin diferite metode:

Publicarea de anunţuri în ziare locale: luând în considerare faptul că firma dispune de resurse financiare. Anunţurile trebuie să conţină o descriere detaliată a postului, nivelul de salarizare şi posibilitatea de promovare. Această metodă poate fi folosită mai ales pentru departamentele de marketing, finanţe şi contabilitate. Publicarea de anunţuri pe internet: este o metodă foarte eficientă, datorită numărului mare de utilizatori şi a comunicării imediate. Recrutarea din facultăţi: această metodă poate fi folosită abia mai târziu, deoarece compania nu-şi poate permite să formeze tinerii, având nevoie de profesionişti. Recrutarea prin intermediul companiilor specializate (head hunters): luând în considerare posibilitatea de a nu putea găsi un manager din interiorul companiei, se poate apela la firme specializate în resurse umane din tara mamă sau chiar din cea gazdă, pentru directorii de departamente.

8.5.

Selecţia

Nevoile şi obiectivele companiei Nevoile şi obiectivele candidatului
Nevoile şi obiectivele
companiei
Nevoile şi obiectivele
candidatului

Evaluarea candidaţilor

După terminarea procesului de recrutare, compania trebuie să înceapă procesul de selecţie pentru alegerea celei mai potrivite persoane pentru post.

1.Angajaţii operaţionali vor fi selectaţi în principal prin studierea abilităţilor profesionale. 2.Angajaţii de la nivelele superioare au nevoie de un proces mai complex de selectare. Şefii departamentelor vor fi selectaţi în funcţie de competenţele lor tehnice, experienţă, stabilitate emoţională, maturitate cât şi abilităţi de comunicare. 3.Managerul General trebuie ales după cele mai detaliate criterii:

Competenţe tehnice şi manageriale, precum abilitatea de a coordona, planifica, controla şi organiza.

Motivare şi dorinţă de a avea acel post.

Abilităţi sociale, mai ales empatie culturală, capacitatea de a înţelege oamenii şi modul lor de a reacţiona.

Aptitudini de comportament diplomatic.

Stabilitate şi maturitate emoţională.

Familie.

Vârstă şi sex.

36

Încredere.

Aptitudini de limbă.

Pentru toate posturile, metoda de selecţie finală, care este şi eliminatorie, este interviul. Întrebările care compun interviul trebuie sa fie pregătite de psihologi. În cazul selecţiei managerului general, departamentul de resurse umane al firmei mamă va trebui să pună un mai mare accent pe tehnica evaluării adaptabilităţii, luând în considerare încă doi factori:

1. Gradul de acceptare al familiei cu privire la ideea transferului.

2. Reacţia familiei acestuia cu privire la inconvenientul mutării într-o altă cultură.

Pentru acesta, se vor chestiona atât candidaţii, cât şi familiile acestora. Alt criteriu important îl poate constitui ţara de provenienţă sau cultura candidatului. Compania va da acel post aceluia care a şi avut contacte cu România sau un mediu asemănător, deoarece se poate adapta mai uşor. De asemenea, originea română poate fi un avantaj la aplicarea pentru acest post.

8.6. Programele de training

Instruirea şi dezvoltarea este foarte importantă pentru succesul oricărei afaceri, precum şi pentru progresul angajaţilor. De aceea orice companie ar trebui să aibă următoarele politici de instruire:

De a oferi trainingul necesar tuturor pentru a-şi putea îndeplini sarcinile eficient şi în siguranţă şi pentru a le mări cunoştinţele, abilităţile şi calificările.

De a încuraja oamenii să fie responsabili de propria lor instruire şi de a fi siguri că aceia cu potenţial sunt instruiţi pentru a şi-l valorifica.

De a verifica dacă toată conducerea firmei şi angajaţii oferă suportul necesar îndeplinirii programelor de instruire şi dacă există nevoi speciale.

Structura de Training şi Dezvoltare de la Kraft este concentrată în următoarele domenii:

Programe de

asistenţă a

angajaţilor

Educaţie de Training de Dezvoltare baza a relaţii între prin adulţilor angajaţi manageme
Educaţie de
Training de
Dezvoltare
baza a
relaţii între
prin
adulţilor
angajaţi
manageme

Structura de Dezvoltare a Abilităţilor În fiecare dintre aceste domenii un membru al echipei de training coordonează procesul de instruire şi pe cei care îl oferă. Acest sistem de training se adresează tuturor domeniilor de mai sus simultan. Angajaţilor le este facilitat accesul la instruire de înaltă calitate prin cursuri ţinute de echipa de dezvoltare. De asemenea, au acces şi la o bibliotecă de training, ca conţine materiale în domenii variate.

8.7. Motivarea personalului

Politica motivaţională este condusă de către departamentul de resurse umane din România, în colaborare cu cel din celelalte state. La aceasta contribuie şi o echipă de psihologi experimentaţi care stabilesc nevoile angajaţilor pentru motivarea în munca lor. O bună clasificare a acestor nevoi poate fi găsită la piramida lui Maslow. Politica motivaţională se aplică tuturor nivelelor ierarhice.

Politica motivaţională pentru managerul general

Înainte de a stabili care sunt nevoile sale şi implicit politica ce trebuie adoptată, trebuie luate în calcul:

37

1.

Originea sa: - gradul de individualism. - percepţia despre muncă drept o manieră de realizare prin propriile

puteri.

2. Motivul pentru care a aplicat pentru post.

3. Situaţia familială.

4. Părerea sa despre post.

5. Vârsta sa şi concepţiile despre viaţă.

Astfel, politica motivaţională va răspunde nevoilor sale în conformitate cu piramida lui Maslow.

1.

Nevoi psihologice:

O casa plătită de companie, într-o zonă rezidenţială a Bucureştiului.

Facilităţi: maşină, telefon mobil, şcoală plătită pentru copii, drumurile până acasă în ţara de origine plătite.

Salariu satisfăcător.

2.

Nevoi de securitate:

Asigurare de viaţă şi de sănătate.

Beneficii pentru pensionare.

3.

Nevoi sociale:

Facilitarea contactului cu alţi manageri străini din România.

Cel puţin de două ori pe lună să i se ofere invitaţii la evenimente culturale, pentru el şi pentru familia sa.

4. Nevoia de recunoaştere a meritelor de către subordonaţii şi superiorii săi.

5. Nevoia de îmbunătăţire:

Competiţia creată de dinamismul şi oportunităţile pieţei române.

Succesul firmei în România poate fi o bună oportunitate de promovare în cadrul firmei mamă, dar modifică şi modul în care este privit managerul de către cei din jur.

Politica motivaţională pentru ceilalţi manageri:

În primul rând, trebuie clarificate principalele probleme cu care aceştia se confruntă. Cele mai mari

constrângeri vin de la următoarele: inflaţie mare, preţuri mari, standarde de viaţă scăzute. Astfel nevoile ce trebuie satisfăcute sunt: psihologice, de recunoaştere a meritelor.

Oportunităţi de promovare.

Salarizare satisfăcătoare.

Motivare prin ceea ce oferă şi implică postul.

Grad mare de delegare a autorităţii.

Politica motivaţională pentru specialişti şi personalul operaţional:

Luând în considerare aceleaşi probleme ca mai sus, se consideră că cele mai importante nevoi sunt:

psihologice, de recunoaştere a meritelor, şi mai ales de securitate.

Securitatea la locul de muncă.

Salarizare satisfăcătoare.

Oportunităţi de promovare.

Grad mare de delegare a autorităţii.

Sistemul de motivare al personalului a mărit considerabil gradul de remuneraţie pentru a asigura competitivitatea şi pentru a dezvolta cele mai bune practici de compensare. Personalul va fi plătit în funcţie de performanţele firmei. În acelaşi timp, s-a decis mărirea numărului de manageri din Grup. Acest pas va permite recompensarea celor mai eficienţi manageri şi atragerea celor mai potriviţi

38

oameni. Grupul consideră că cea mai bună metodă pentru creşterea economică pe termen lung este dată şi de calitatea angajaţilor, calitatea locurilor de muncă şi de condiţiile de muncă în general.

9. POLITICA DE CONTROL

În primul rând, scopul controlului este de a stabili dacă strategiile au fost bine implementate şi dacă performanţele obţinute sunt conform standardelor, respectiv dacă ceva trebuie schimbat sau îmbunătăţit. Pentru un control cât mai eficient, o companie trebuie să urmeze următorii paşi:

Să stabilească standardele.

Să evalueze performanţele.

Să compare performanţele cu standardele ce trebuie îndeplinite.

Să acţioneze corectând devierile de la standarde şi chiar reevaluând standardele.

Activităţile fundamentale care necesită supravegherea constantă sunt:

Performanţele financiare.

Calitatea resurselor umane.

Calitatea producţiei.

Există două modalităţi de control:

Control direct: şedinţe faţă în faţă.

Control indirect: rapoarte scrise.

Clasificarea controlului în funcţie de timp:

Controlul anterior, cu rol preventiv.

Controlul concurent, cel curent.

Controlul pentru verificarea feed-back-ului.

Datorită faptului că fiecare măsură de control necesită sume mari de bani, nu se pot folosi toate metodele pentru fiecare departament în parte (pentru ca rezultatele să fie complete), de aceea trebuie să se decidă care metodă este mai potrivită pentru fiecare activitate fundamentală a companiei.

Performanţele financiare

Pentru acest tip de activitate, cel mai bun mod de control este cel indirect, prin rapoarte scrise.

Acumularea de date numerice face mai dificil controlul direct. Într-o companie multinaţională sunt folosite trei tipuri de rapoarte:

Primul este făcut în moneda locală şi după sistemul local de contabilitate.

Al doilea este calculat în moneda companiei mamă şi potrivit sistemului de contabilitate local.

Al treilea este în moneda şi sistemul de contabilitate din ţara mamă.

Cel mai potrivit control este cel de feed-back.

Performanţele resurselor umane

Pentru evaluarea acestora sunt potrivite ambele tipuri de control.

Controlul direct se obţine uşor prin contactul permanent dintre fiecare subordonat şi manageri. Se obţin o serie de avantaje: feed-back imediat, evitarea perpetuării problemelor, un mediu de lucru mai relaxat şi prietenos.

Se măreşte astfel gradul de eficienţă.

Controlul indirect se poate obţine prin verificarea standardelor cantitative precum: absenteismul, activitatea fiecărui angajat în parte, zilnic.

Avantajele sunt evidente: cu cât există mai multe tehnici de control, cu atât există mai multă disciplină.

Performanţele de calitate

39

Pentru a evita inconvenientele cauzate de supravegherea muncitorilor, controlul trebuie făcut cam la o lună. În cazul unei cantităţi mari de marfă trebuie realizat un sistem de control bazat pe excepţii. Deoarece cantitatea împiedică verificarea fiecărei cantităţi în parte, se alege la întâmplare un anume număr de bunuri şi se verifică acestea. Numărul de bunuri verificate poate fi de 1%. În acest caz, stabilirea standardelor de cantitate este uşoară. De exemplu, numărul sau procentul de produse de calitate proastă, numărul de plângeri de la consumatori, performanţele săptămânale, lunare, anuale.

Această activitate permite atât controlul direct cât şi cel indirect.

Pentru a preveni, controlul ideal este cel anterior. O deficienţă poate fi eliminată înainte ca produsul sa ajungă pe piaţă. (Atunci costurile ar fi mai mari.)

Este nevoie de resurse financiare importante, mai ales în cazul unei companii care pune un mare accent pe calitate. Pe termen lung însă, acest control riguros salvează reputaţia firmei şi aduce profit. Acest control direct se realizează prin controlul mostrelor la două zile.

Pentru a fi siguri că toate standardele sunt îndeplinite, se realizează două procese de audit, unul extern şi altul intern. Pe plan intern au loc audiţii sistematice ale companiilor – 130 în ultimii 5 ani.

Kraft îşi controlează operaţiile prin:

Bugete.

Rapoarte.

Vizite la subsidiare.

Prin aducerea managerilor subsidiarelor la sediul central.

Programarea de şedinţe şi de sisteme de instruire pentru grupuri din întreaga lume.

Toţi managerii trebuie să vorbească mai multe limbi străine: franceză, germană,

spaniolă, engleză.

Salarizare eficientă.

40