CUPRINS

PARTE INTRODUCTIVA

1. DESCRIEREA ACTIVITATII COMPANIEI

1.1. Descriere generală

1.2. Gradul de internaţionalizare Kraft

1.3. Activitatea firmei Kraft

A. PLANIFICAREA

2. MISIUNEA COMPANIEI

3. PLANIFICARE STRATEGICA

4. STRUCTURA ORGANIZATIONALA A COMPANIEI

5. PLANURI SI TACTICI

B. ORGANIZAREA

6. STRUCTURA ORGANIZATORICA

C. COORDONAREA

7. MANAGER GENERAL

7.1. RECRUTARE

7.2. SELECTARE

7.3. PREGATIRE

7.4. MOTIVARE

7.5. FISA POSTULUI

8. SEF DEPARTAMENT FINANCIAR

8.1. RECRUTARE

8.2. SELECTARE

8.3. PREGATIRE

8.4. MOTIVARE
 8.5. FISA POSTULUI

9. LUCRATOR OPERATIV – SECRETARA

9.1. RECRUTARE

9.2. SELECTARE

9.3. PREGATIRE

9.4. MOTIVARE

9.5. FISA POSTULUI

D. CONTROLUL

10. POLITICA DE CONTROL

1. PARTE INTRODUCTIVA - DESCRIEREA ACTIVITATII COMPANIEI

Începuturile Kraft datează încă din 1903 când J.L. Kraft deţinea doar 65 dolari
şi un vehicul cu un cal şi a început să cumpere brânză en-gross de pe Water Street
în Chicago pe care o revindea comercianţilor locali. Încă de atunci principiul de bază
al Kraft a fost inovaţia, aşa că se poate spune că daotrită existenţei a atâtor
începuturi şi inovaţii, istoria Kraft este o istorie a produselor alimentare.

Toate numele legate de Kraft sunt corelate cu o idee care a pătruns piaţa în
mod spectaculos, exemplu este lansarea biscuiţilor Uneeda în 1898 şi pentru prima
dată ambalarea marcată şi-a făcut intrarea pe piaţa bunurilor de consum; în 1906 s-
a lansat Kafee Hag, prima cafea decofeinizată; în 1927 s-a introdus Kool-Aid, prima
băutură răcoritoare carbogazoasă; în 1935, implementarea primului proces de
control de calitate pentru lactate, în 1950 s-a introdus pe piaţă primul sortiment de
brânză împachetat feliat- Kraft Deluxe; 1966 a fost anul lansării Cool Whip, primul
sos dulce fără lapte; în 1983 s-a lansat Light N’Lively, iaurtul fără grăsimi
comercializat în pachete cu câte şase cutii, prima folosire al acestui convenabil
ambalaj ; şi în 1995 s-a introdus pe piaţă DiGiorno Rising Crust pizza, care a
revoluţionat comerţul cu pizza rece.
 In prezent, Kraft Foods este lider în produse de ciocolată şi brânzeturi cu un
venit net în 1994 de mai mult de 31 de miliarde de dolari. Firma Kraft are o
experienţă de peste 100 de ani în calitatea şi lansarea de produse alimentare. În
prezent este cea mai mare companie producătoare de aceste tipuri de produse din
America de Nord şi a doua din lume, comercializând multe mărci de produse în
peste 150 de ţări. În cadrul produselor alimentare intră produse zaharoase şi
producţie dulciuri. Obiectivul firmei este reprezentat de satifacerea gustului vietii.

Kraft deţine poziţia numărul 1 în 11 categorii de produse destinate

consumului internaţional datorită portofoliului de firme importante aflate sub tutela
sa şi locul 22 in topul celor mai bune 25 de categorii din Statele unite ale Americii.

Componenţa elevată a portofoliului include nume de mărci care au câştigat

încrederea şi care au adus satisfacţie consumatorilor din lumea întreagă.

Aici putem menţiona:

 Kraft- numărul unu la brânzeturi şi un nume de renume pentru salate, dressing-

uri pentru salate, sosuri pentru gratare şi alte produse asemenea
 Nabisco- numărul unu internaţional la prăjituri si biscuiţi
 Maxwell House – ocupă un loc de top în produsele de cafea
 Philadelphia – cea mai bună cremă de brânză.
Se recunoaşte că succesul nu este susţinut pentru că ignoră fundaţia
economică, socială şi problemele de mediu pe care este construit. Afacerea se
conduce în mod responsabil, aşa încât se fac eforturi consistente pentru a se
menţine legătura cu aşteptările dinamice ale societăţii şi să putem oferi un ajutor
de încredere.
Aceste eforturi de concentrează în şapte direcţii:
 subvenţii pentru agricultură
 contribuţii pentru comunitate
 mediul înconjurător
 guvernare/toleranţă şi integritate
 nutriţie, sănătate şi bună stare
 oameni
 calitate şi siguranţă a produselor.
Compania se vrea una cu motivaţii puternice ale angajaţilor astfel încât
aceştia să poată opera la maximum de nivel.

KRAFT FOODS JACOBS SUCHARD ROMANIA SA

Adresa: Strada Alexandru Ioan Cuza, Nr: 3 Braşov Judeţ: BRAŞOV RO-2200
Kraft Foods Romania este o filiala a Kraft Foods Inc, a doua mare companie din
lume in domeniul produselor alimentare.
Compania a intrat pe piata romaneasca in 1994, odata cu achizitionarea pachetul
majoritar de actiuni al Fabricii de Produse Zaharoase Poiana din Brasov. „In cei 10
ani am investit in Romania peste 22,5 milioane de dolari”, spune Warley. „Marea
parte a acestei investitii a fost directionata spre modernizarea celor doua unitati de
productie din Brasov”.
În privinţa echipamentelor de pruducţie, o mare parte erau deţinute de Poiana
Braşov ele putând fi utilizate în continuare şi de Kraft care a adus câteva maşini de
mare precizie care pot aduce nota de calitate specifică produselor Kraft Foods
International. De asemenea, o parte din personalul necesar este furnizat de fabrica
nou achiziţionată, urmând ca, Kraft să recruteze restul fie din surse autohtone, fie
din surse internationale.

Printre principalele produse care vor fi fabricate în România sunt nume deja
cunoscute pe piaţa locală (care până acum au fost importate şi distribuite de
companiile locale):
 Produse de ciocolată : (3 linii de produse, )
 Smash,
 Milka,
 Toblerone
 Produse de cafea:
 Jacobs
 Nova Brasilia
 Brânzeturi :
 crema de brânză Philadelphia.

Totodată, se vor fabrica şi produse adaptate piaţei româneşti:

 produse de ciocolată : Africana , Poiana, Suchardine
 bomboane : Silvana şi Sugus.
Precum celelalte filiale ale Kraft Foods Inc. Şi cea din România trebuie să îşi
asume anumite responsabilităţi precum:
 întocmirea bugetelor;
 revizuirea bugetelor semestrial;
 explicarea variaţiilor bugetare;
 acces la sursele de informare ale corporaţiei;
 implementarea strategiilor de marketing specifice României
Compania mamă situată în Chicago USA dă libertate de decizie sucursalelor astfel
încât acestea să îşi adapteze produsele şi serviciile pentru a satisface nevoia locală.

Kraft Food Romania lansează o nouă gamă de produse

 La trei ani de la lansarea ciocolatei Milka în România, Kraft Foods România,
lansează o nouă gamă de produse pe piaţa românească.

Milka este cea mai puternică marcă de ciocolată din Europa, iar conform studiilor făcute în
România, 25% dintre români consumă ciocolata Milka, aproximativ 78% cunosc această marcă,
iar 68% dintre consumatorii de ciocolată consideră că Milka este de cea mai bună calitate,
consumul mediu anual de ciocolată Milka fiind de aproximativ cinci milioane de tablete.

Produsele nou lansate în România se adresează tinerilor, iar noutatea pe care o aduc Milka M-joy
Milk şi Milka M-joi Peanuts& Flakes pe piaţa românească este ambalajul uşor de desfăcut,
formatul practic şi noi ingrediente precum caramel crocant şi arahide sărate cu fulgi de porumb.
Kraft Foods România, filială a Kraft Foods Inc, este a doua mare companie din lume din
domeniul produselor alimentare.

Compania comercializează în peste 150 de ţări mai multe mărci de renume internaţional, precum:
cafeaua Jacobs şi Maxwell House, brânza Kraft, biscuiţii Nabisco, crema de brânza Philadelphia,
preparatele de carne Oscar Mayer şi cerealele Post.

Kraft Foods doreşte să consolideze imaginea firmei şi consideră că inovaţia în cadrul mărcilor
principale este un factor esenţial, care ajută la menţinerea poziţiei de lider pe piaţa ciocolatei,
dorinţele consumatorilor fiind elementul care stă la baza realizării noilor produse.

B. PLANIFICAREA
2. MISIUNEA COMPANIEI
Kraft Foods Ind. este cea mai mare companie care produce mâncare şi băuturi din
Nordul Americii şi se află pe locul doi în lume, având cele mai populare mărci, ce
sunt prezente în peste 150 de tari. Kraft Foods comercializează în peste 150 de ţări,
mărci de renume precum brânza Kraft, cafeaua Jacobs si Maxwell House, biscuiţii
Nabisco, crema de brânză Philadelphia, preparatele din carne Oscar Mayer,
cerealele Post şi ciocolata Milka.

Este în Top 50 al celor mai bune companii cu cea mai mare pondere a personalului
de origine latină.

Kraft Foods deţine:

 Peste 100.000 de angajaţi care lucrează pentru companie;
 Sucursale în toată regiunea nordică a lumii;
 Cinci centre de cercetare şi dezvoltare: în Banbury, Marea Britanie; East
Hanover; Glenview; Munchen, Germania şi Tarrytown, New York
  197 de unităţi de producţie în întreaga lume
 Două unităţi comerciale: America de nord şi unitatea internaţională.
Kraft International include cinci regiuni geografice:
 Regiunea Europei de Vest
 Regiunea Europei central-vestice
 Regiunea centrala si estica a Europei si regiunea din Estul mijlociu si Africa
 Regiunea Americii Latine
 Regiunea Asia
Kraft Foods Ind. doreşte ca mărcile sale să aibă o prezenţă globală şi, de aceea, a
decis să-şi implanteze filiale şi în regiunea de sud-est şi centrală a Europei.

După o atentă analiză a condiţiilor economice, politice şi legale existente pe

teritoriul României şi a pieţelor locale, a concurenţei şi a perspectivelor de creştere
pe aceste pieţe şi luând în considerare resursele de care dispune firma, precum şi
avantajele pe care le are, s-a hotarat ca marca Kraft Foods să se implementeze şi în
România.

Pentru a-şi duce la îndeplinire ţelul, Kraft Foods Ind. a achiziţionat o companie de
dulciuri româneasca situată în Braşov (Poiana Produse Zaharoase). În luarea acestei
decizii, un rol important l-a jucat faptul că firma românească deţinea numeroase
reţete brevetate, precum şi echipamente performante şi personal înalt calificat.

Kraft Foods România urmăreşte aceeaşi direcţie ca şi Kraft Foods Internaţional:

menţinerea unei nivel calitativ cât mai inalt, plus un proces continuu de inovare a
produselor existente.

Tot ceea ce se întreprinde în firmă decurge din ţelul propus. Nu este doar o
companie care vinde produse alimentare, ci aceste produse sunt însăşi esenţa.

Misiunea este întâlnirea cu nevoile consumatorului şi elaborarea proiectului în care

aceste produse sunt transformate într-o parte mai plăcută şi mai uşoară a vieţii

Prin această misiune se adresează lumii întregi – angajaţi, clienţi, consumatori,

comunităţi locale – şi se expune punctul de vedere al strategiei firmei în privinţa a
ceea ce interesează cu adevărat firma.

Se arată, astfel, importanţa siguranţei, a sănătăţii şi căile prin care putem trăi mai
bine prin bucuria unui desert, prin confortul adus de o masă rapidă sănătoasă,
valoarea şi siguranţa produselor şi serviciilor pe care Kraft le oferă.

Viziunea Kraft Foods Internaţional:

Kraft Foods este recunoscut ca lider indiscutabil al pieţei globale de produse
alimentare.
Din punctul de vedere al consumatorilor, Kraft Foods să reprezinte întodeauna
prima lor alegere.

Din punctul de vedere al clienţilor, Kraft Foods să fie un partener indispensabil

Din punctul de vedere al partenerilor de afaceri Kraft Foods să fie cel mai de dorit
partener.

Din punctul de vedere al angajaţiilor Kraft Foods să reprezinte locul ideal de

muncă.

Din punctul de vedere al comunităţilor locale Kraft Foods să joace rolul unui
cetăţean responsabil

Din punctul de vedere al investitorilor Kraft Foods să fie întotdeauna un specialist.

SCOPUL KRAFT: Scopul propus este ajutarea oamenilor să mănânce şi să trăiască

mai sănătos.

PREMISE:
- Personal bine calificat şi costul redus al forţei de muncă ;
- Potenţialul important de dezvoltare al pieţei de ciocolată şi cafea din
Romania;
- existenţa canalelor de distribuţie eficiente în România ;
- Dezvoltarea mediului de afaceri local ;
- Creşterea previzionată a veniturilor categoriilor de mijloc şi înalte de
consumatori, creşterea puterii de cumpărare ;
- Materii prime ieftine.
VALORI :
- Inovarea – satisfacerea nevoilor consumatorilor prin idei unice ;
- Calitatea – îndeplinirea promisiunii de a aduce pe piaţă numai produse de
calitatea întâi ;
- Siguranţă – asigurarea nivelului ridicat al standardelor în tot ceea ce se
producer;
- Respect – pentru oameni, comunităţi, mediu;
- Integritate – a face ceea ce este bine ;
- Deschidere – spre dialog şi spre ascultarea ideilor celorlalţi.

Aceste şase valori sunt cele după care Kraft Foods se ghidează în luarea
deciziilor, standardul după care operează, care reflectă angajamentul faţă de
oamenii care lucrează cu firma, care investesc în ea din toate punctele de vedere,
de la investitori financiari până la consumatorii care investesc încredere.

DIRECTII:

- Alocarea eficientă a resurselor de calitate foarte ridicată şi reducerea

costurilor;
- Selectarea, pregătirea şi motivarea de personal înalt calificat ;
- Sporirea atractivităţii mărcilor sale.

3.PLANIFICAREA STRATEGICA

Obiectivul principal al Kraft Foods România este să devină leader pe următoarele

pieţe: a ciocolatei, a cafelei şi a brânzeturilor.

Planurile strategice sunt cea mai importantă categorie de planuri întocmite de

companie în vederea implementării pe piaţă.

Pentru stabilirea celei mai eficiente strategii, filiala vă folosi următoarele metode :
analiza SWOT şi matricea BCG.

Analiza SWOT

Puncte tari (STRENGHTS) Valorificarea punctelor tari

1. Imaginea favorabilă 1. Promovarea produselor noi

determinată de calitatea
produselor atribuită
brandurilor Kraft deja
cunoscute
2. Ofertă diversificată de
produse
3. Personal calificat
4. Costuri de implantare relativ
reduse
5. Raport bun preţ-calitate
6. Posibilitatea de diversificare
pe care o oferă natura
produsului.
7. Dotarea cu echipamente
preformante
8. Resurse financiare ale Kraft
Foods Ind.
Puncte slabe (WEAKNESSES)
folosind renumele Kraft Foods
Ind.
2. Acoperirea unei categorii
extinse de consumatori
3. Obţinerea de produse calitativ
superioare fără pregătire
suplimentară
4. Reducerea riscurilor la care este
expusă investiţia
5. Fidelizarea clienţilor
6. Realizarea de noi produse.
7. Obţinerea de produse cu costuri
reduse şi de o calitate mai
înaltă.
8. Posibilitate de implantere rapidă
şi pe cât mai multe pieţe
Evitarea punctelor slabe

1. Existenţa unui număr redus 1. Extindere foarte rapidă şi

de clienţi fideli
2. Expunere la mediul economic
încă imatur şi fluctuant
3. Experienţă limitată în privinţa
pieţelor est-europene
4. Echipa managerială, de
vânzări şi de marketing nu au
promovare intensă
2. Realizarea unui acord pentru
oferirea de suport financiar în
situaţii de criză cu compania
mamă. Urmărirea obţinerii de
facilităţi din partea guvernului
român.
 încă experienţa muncii în
echipă pe o perioadă mai
lungă
Oportunităţi (OPPORTUNITIES)
1. Piaţa ciocolatei şi a cafelei
este într-o continuă
expansiune
2. Cerere ridicată şi în mare
parte neacoperită pe piaţa
ciocolatei şi a cafelei
3. Lipsa unui concurent puternic
pentru anumite produse
(Silvana, Africana)
4. Piaţă permisivă în privinţa
dezvoltării unei noi linii de
produse
5. Existenţa altor pieţe legate de
comercializarea produselor
Kraft (cofetării, cafenele,
restaurante, automate de
produse)
6. Existenţa unei infrastructuri
eficiente de distribuire a
produselor.
Ameninţări(THREATS)
1. Apariţia de produse similare
pe piaţă
2. Pericolul apariţiei unui număr
prea mare de competitori
3. Oportunităţile ar putea să nu
fie chiar cele previzionate
4. Riscul valutar
5. Efectele nocive ale
consumului excesiv de
produse (cafea şi ciocolată)
3. Implantarea pe piaţă prin
achiziţia unei firme autohtone
4. Familiarizarea angajaţilor
români cu valorile Kraft,
efectuarea unor stagii de
pregătire şi iniţializarea unor
programe de teambuilding
Valorificarea oportunităţilor
1. Promovarea şi realizarea de
produse noi
2. Oportunitatea de a impune
preţurile şi anumite standarde
pentru produsele sale;
posibilitatea de a-şi crea clienţi
fideli
3. Oportunitatea de a impune
preţurile
4. Dezvoltarea de noi linii de
produse
5. Calitatea existentă a produselor
pentru a fi introduse şi
comercializate pe aceste pieţe
6. Ţintirea unei categorii mai vaste
de consumatori
Minimizarea ameninţărilor
1. Inovare permanentă pentru
menţinerea interesului
consumatorilor
2. Fidelizarea clienţilor. Încheierea
de contracte cu distribuitorii
pentru asigurarea unei cereri
garantate
3. Crearea posibilităţii retragerii
rapide din România
4. Încheierea de contracte îm
devize
5. Familiarizarea consumatorilor
cu efectele negative ale
consumului excesiv de produse
În urma acestei analize compania Kraft a decis să adopte strategia SO ( Maxi-Maxi),
folosindu-şi punctele tari pentru a profita de oportunităţile pe care i le oferă mediul
de afaceri autohton.

Dintre avantajele deţinute se remarcă: imaginea favorabilă determinată de calitatea

produselor atribuită brandurilor Kraft deja cunoscute, profesionalismul şi resursele
financiare deţinute ale companiei.

De asemenea oferta diversificată de produse, costurile de implantare relativ

reduse şi raportul bun preţ-calitate pe care îl deţin produsele duce la valorificarea
oportunităţilor existente pe piaţa românească. Punctele tari şi oportunităţile pieţei
sunt menite de a poziţiona Kraft Foods România în faţa competitorilor existenţi pe
piaţă şi de a-i oferi un avantaj în faţa celor care vor apărea. Pentru o mai bună
implementare, valorificarea oportunităţilor şi a punctelor tari va fi susţinută de o
campanie de promovare şi de marketing bine aleasă.

Matricea BCG

Analizând Kraft Jacobs Suchard România din punctul de vedere al poziţiei pe care o
ocupă pe piaţă şi al ratei de creştere a pieţelor cicolatei şi în special, a cafelei prin
prisma matricei BCG, putem spune că firma este situată în sectorul „semnelor de
intrebare”. Acest lucru înseamnă că Kraft are o cota mică de piaţă având în vedere
că sectorul industrial este în creştere. Deoarece Kraft este o companie recent
apăruta pe piaţă, aceasta are puţine informaţii despre mărcile prezente în Romînia
ceea ce îi poate aduce profituri mici. Pe viitor eventualele pierderi vor fi compensate
de ratele de creştere din ce în ce mai înalte şi astfel compania se va dovedi
eficientă. Pentru a duce la indeplinire aceste obiective firma are nevoie de o
strategie bazată pe activităţi intense de promovare a produselor şi de investirea de
capital pe piaţa romanească.

O afacere care se afla în sectorul „semnelor de intrebare” este o afacere cu o cota

de piaţă relativ redusă într-o piaţă care se dezvoltă rapid, iar încheierea de
parteneriate poate fi nesigură şi costisitoare. Creşterea rapidă a pieţei o poate forţa
să investească simplu şi să-şi menţina cota de piaţă scazută, chiar dacă acea cotă
de piaţă aduce profituri şi fluxuri monetare scăzute sau negative. Pentru a acoperi o
piaţă cât mai mare, cu toate că se află într-un sector oarecum incert, Kraft va avea
nevoie de o investiţie mult mai mare decât cea iniţială. Totodată creşterea rapidă a
segmentului de piaţă îi oferă oportunităţi uriaşe dacă este gasită o strategie
potrivită şi fonduri pentru implementarea în România. Aceasta afacere necesită
resurse pentru a ajunge să deţină o cota de piaţă mare şi dacă reuşeşte să-şi ducă
la îndeplinire scopul, Kraft ar putea ajunge „o stea”.

Pentru a putea adopta o strategie pentru Kraft Foods Romania trebuie să analizăm
şi să înţelegem stategia firmei-mamă cu privire la filialele sale.

Kraft Foods Ind. face o distincţie clară între strategii şi tactici. Pentru companie este
prioritară orientarea pe termen lung. Stabilirea planurilor pe termen lung înlatură
multe dintre conflictele şi contoversele dintre grupuri – aceasta se aplica condiţiilor
de angajare şi relaţiilor cu angajaţii, precum şi conflictelor şi intereselor contrare ale
unor părţi implicate în afacere faţă de export şi industrie.

Strategiile companiei Kraft Foods Ind. pentru noile pieţe includ dezvoltarea
internaţională a companiei, în special pe pieţele din întreaga lume care au
capacitate de creştere rapidă; fabricarea de produse în condiţii de eficienţă;
scăderea costurilor şi creşterea activelor.

Strategia de descentralizare, subliniind în acest caz marketing-ul regional, situează

Kraft Foods în vârful industriei alimentare. Kraft Foods are capacitatea de a se
adapta mediului în care se implantează încât, împreuna cu ceilalţi parteneri
reuşeşte să satisfacă nevoile consumatorilor. Prin descentralizarea
responsabilităţilor operaţionale, Kraft devine flexibilă, deciziile luate potrivindu-se
mai bine situaţiilor specifice dintr-o anumită ţară.

Strategia Kraft Food România

Urmând îndeaproape trendul global al companiei-mama, filiala din România trebuie
să lupte împotriva vânzărilor scăzute pentru a putea rămane competitivă. Cei 750
de angajaţi vor trebui să încerce să menţină pe piaţă un nivel competitiv constant
sau în creştere luând în considerare faptul că firma a investit suma de 600 000 $ în
pregătirea personalului.

Strategia pe care Kraft doreşte să o aplice pe piaţa romanească are la bază

urmărirea a patru puncte de plecare:

 Buna comunicare cu consumatorii pentru a se adapta nevoilor acestora;

 Inovarea constantă a gamelor şi liniilor de produse, precum şi îmbunătăţirea
celor deja existente;
 Siguranţa produselor oferite de companie şi livrarea de produse de inaltă
calitate consumatorilor finali;
 Promovarea produselor şi fidelizarea clientilor.
În ceea ce priveşte implementarea pe piaţa româneasca, Kraft a anunţat următoarele iniţiative
strategice:
• Revoluţionarea pieţelor de ciocolată, cafea şi branză
Kraft işi propune fabricarea de produse într-un mod cât mai uşor cu ajutorul unor
echipamente de înaltă precizie care va transforma consumul acestora într-o adevarată
plăcere. De asemenea va fi lansată o campanie de marketing care să le reamintească
consumatorilor că firma îi ajută pe oameni să mănânce şi să trăiască mai bine „helping
people around the world eat and live better”.
• Extinderea liniilor de produse deja existente
Kraft Foods Ind. caută să-şi lărgească liniile de produse pentru a se menţine competitivă.
Diversificarea produselor deja existente va menţine treaz interesul consumatorilor pentru
oferta Kraft. Pentru a câştiga un numar cât mai mare de clienţi firma va trebui să se
concentreze pe produsele de ciocolată şi pe cafea şi să dezvolte sortimentele existente.
• Strategii de marketing
- Diferenţierea prin preţuri la anumite sortimente
- Diferenţierea prin calitatea produselor
- Marketing şi publicitate intens legate de marca şi care să aducă succes în
implementare.
Strategia de produs
Compania va hotărî sa livreze consumatorilor produse care să se diferenţieze de cele deja
existente pe piaţă sau de cele care vor apărea în viitor atât printr-un grad calitativ înalt cât şi prin
siguranţa pe care o ofera acestea. Decizia cu privire la strategia de diferenţiere a produselor a fost
adoptată de firma pentru ca acestea erau prezente pe piaţa românească sub marca Kraft anterior
înfiinţării unei filiale şi pentru că Kraft este cunoscută pe plan internaţional pentru diversitatea
produselor sale (se afla în topul firmelor cu cea mai diversificată ofertă de produse).
Compania Kraft Foods este o prezenţă relativ nouă pe piaţa romanească de aceea
produsele sale trebuie să fie pregatite să acopere o cotă de piaţă cât mai mare - ele au depăşit faza
de lansare şi incearcă să-şi crească numărul de clienţi.
Curba ciclului de viaţă al produsului
Analizând curba ciclului de viaţă al produsului putem observa că produsele Kraft
Foods sunt situate în faza de lansare şi de aceea cea mai potrivită strategie de
implantare este o strategie de viitor bazată pe inovare şi produsele noi care apar
odată cu aceasta..

Strategia de firma
Kraft Foods Romania a hotărât să aleagă o strategie de diversificare orizontală
axându-se pe faptul că marca Kraft Foods este cunoscută la scara mondială.
Adoptarea acestui tip de strategie îi permite companiei să-şi dezvolte trei linii de
producţie: ciocolată, cafea şi cremă de brânză. Firma a luat în considerare
avantajele pe care le-ar avea implementând strategia de diversificare, printre
acestea numărându-se următoarele:

 Reducerea costurilor totale ale companiei

 Dezvoltarea filialei
 Utilizarea cât mai eficientă a resurselor existente
 Creşterea profitului prin apropierea faţă de clienţi
 Economii de scală
 Continuarea tradiţiei de inovare prin multe mărci noi, varietăţi de produse şi
ambalare
 Implicarea constantă a marcilor sale pentru a satisface nevoile schimbătoare
ale consumatorilor

Resurse necesare

Pentru a-şi putea implementa strategia de firmă, cea de produs, precum şi

strategiile determinate cu ajutorul analizei SWOT şi matricei BCG, Kraft Foods are
nevoie de resurse majore.

Resurse materiale
 Echipamente de înaltă tehnologie pentru producerea ciocolatei, a cafelei şi a
cremei de brânză;
 Departamente pentru cercetare şi dezvoltare adecvate;
 Sistem de distribuţie bine pus la punct;
 Echipament informatic de ultimă oră.
Resurse umane
 Ingineri înalt calificaţi, care să coordoneze dezvoltarea filialei;
 Distribuitori independenţi;
 Manageri dinamici şi cu experienţă în domeniu, care să gestioneze corect
resursele întreprinderii;
 Personal de marketing şi vânzare calificat şi dinamic care să asigure
pătrunderea produselor Kraft în cât mai multe zone şi care să fie în contact
permanent cu cererile şi nevoile consumatorilor;
  Personal de resurse umane cu experienţă care să asigure un proces eficient
de recrutare a angajaţilor, un mediu de lucru pozitiv, un sistem de motivare
efectiv şi care să se adapteze la managementul local;
 Analişti financiari şi contabili experimentaţi.

Resurse financiare
Kraft îşi propune să investească 20 de milioane de dolari pe piaţa româneasca pentru
început şi, în cazul în care este mulţumită de rezultatele obţinute, să continue operaţiunea de a
investi. Această investiţie este facută cu scopul de a dezvolta:
 Capacitatea de producţie şi adaptare la schimbările pieţei;
 Controlul calităţii produselor cât şi siguranţa pe care o oferă acestea;
 Sistemul de distribuţie eficientă a produselor ;
 Campaniile de promovare a produselor.

4.STRUCTURA ORGANIZATIONALA A COMPANIEI

Kraft Foods International are o structură organizaţională matriceală. Există 8 unităţi

funcţionale şi două unităţi comerciale regionale: Kraft America de Nord şi Kraft
International.

Întreaga activitate a companiei este concentrată pe trei domenii, în funcţie de cele

trei sectoare globale de consumatori: băuturi, produse lactate şi brânzeturi,
băcănie/snacks-uri.

Fiecare linie de produse are un director general şi este coordonată şi de un director

regional.

Kraft a ales această structură pentru că produsele sale se află în faza de maturitate
care necesită structurarea în jurul zonelor geografice şi al produsului.
Această organizare are menirea de a satisface cât mai bine nevoile consumatorilor
din diferite regiuni ale globului.

Avantajele pe care le oferă acest tip de structură organizaţională sunt:

 Flexibilitatea
 O mai bună utilizare a resurselor
 Viteza mai mare de circulaţie a informaţiilor
 O mai bună coordonare între departamente
 Capacitatea de a lua cele mai bune decizii în situaţii de criză.
Forma de organizare a Kraft Foods International arată precum în figura de mai jos:
 Diviziunea regională

Forma organizaţională
matriceală

Diviziunea funcţională

Filiala din România are următoarele departamente: marketing, cercetare şi dezvoltare, producţie,
resurse umane, finanţe şi contabilitate şi departamentul de relaţii cu clienţii.
Organigrama Kraft Jacobs Suchard arata precum în figura de mai jos
 Organigrama Kraft Foods Romania
S.A.

DIRECTOR GENERAL

Finanţe
Resurse
Marketing R&D Producţie Contabilita Rel clienţii
Umane
te

Manager
departame
nt Producţie Analiză
ciocolată efectivă financiară
Director
Ciocolată vânzări
Manager Contabilitate
departame Cafea Key account
nt cafea manager
Brânzeturi

Manager
departame
nt Controlul
brânzeturi calităţii

Logistică

Aprovizionar
e

Distribuţie

Departamentul de marketing:
  introduce şi dezvoltă brandul Kraft în România,
 stabileşte, implementează şi dezvoltă campaniile publicitare (de promovare),
 elaborează cercetări de piaţă şi previziuni cu privire la poziţia companiei pe piaţa ţintă,
 testează impactul noilor produse pe piaţa românească.
Politica de marketing se bazează pe crearea unei anumite imagini pentru produsele Kraft,
prezentându-le ca pe nişte produse sănătoase şi care satisfac nevoile consumatorilor. Kraft
desfăşoară o campanie publicitară inteligentă care are drept scop apropierea de client, adaptând
reclama şi sloganul fiecărui produs consumatorului ţintă şi impunând în acelaşi timp ideea de
marcă de tradiţie. O altă direcţie a politicii Kraft este cea de inovare continuă, de lansare de noi
produse. Kraft Foods a generat 1.1 mld USD venit net din vânzările de noi produse in 2002, iar
in 2001 i s-a acordat titlul de "Compania Anului pentru Produse Noi" de către revista New
Products.

Pentru realizarea acestui lucru, departamentul are grijă ca cerinţele în materie de publicitate,
(material promoţional şi ambalaje) să fie în conformitate cu normele legale de protecţie a
mediului. Deasemenea, obiectele care servesc la promovarea sau comercializarea produselor
(oferte, expozitoare, fluturaşi) ţin cont de normele de mediu în vigoare.

În procesul de distribuţie se folosesc metode eficiente şi cât mai puţin dăunătoare mediului
înconjurător.

Departamentul de producţie:

 se ocupă de achiziţionarea materiilor prime, producerea şi distribuţia bunurilor,

 stabileşte nivelui producţiei pe baza previziunilor realizate de departamentul de marketing,
 realizează aprovizionarea cu matreie primă,
 stabileşte normele de calitate a produselor şi controlează calitatea acestora,
 se ocupă de procesele de aprovizionare şi distribuţie.

Departamentul de vânzări:

 se ocupă de activităţile de vânzare,

 dezvoltă relaţiile cu clienţii,
 stabileşte contacte cu punctele de desfacere: supermarketuri (Billa, XXL, Sellgross, Metro)
şi hypermarketuri (Carrefour, Cora).

Departamentul de Finanţe-Contabilitate:

 determină obiectivele financiare pe termen scurt, mediu şi lung,

 analizează perspectivele financiare ale proiectelor dezvoltate de companie,
 implementează politica de control finaciar,
 întocmeşte rapoartele financiare,
 asigură concordanţa rapoartelor financiare cu standardele de contabilitate,
 întocmeşte analiza financiară pentru fiecare ramură de activitate.
 Departamentul de Resurse Umane:

 stabileşte necesarul de personal şi cererea netă,

 dezvoltă campanii de recrutare, promovare şi motivare a personalului,
 depistează şi dezvoltă aptitudinile angajaţilor,
 iniţiază cursuri şi sesiuni de pregătire (Kraft Foods Romania are 750 de angajati, in
instruirea carora a investit 600.000 dolari),
 dezvoltă politica acordării de beneficii,
 dezvoltă politica de control periodic al performanţelor angajaţilor (prin recrutare,
promovare)

Departamentul de Cercetare şi Dezvoltare (R&D):

Kraft Foods International a dezvoltat încă de la început o politică orientată spre clienţi, spre
determinarea nevoilor lor şi asigurarea unor produse cât mai sănătoase care să vină în
întâmpinarea acestor nevoi.

Cercetările sunt orientate spre domenii ca psihologia umană, sănătate, nutriţie şi calitatea
materiilor prime, având ca obiective:
 crearea de noi produse şi îmbunătăţirea celor deja existente,
 eficientizarea procesului de producţie pentru sporirea productivităţii.
Finalitatea acestor analize este obţinerea este obţinerea unor produse de calitate şi care corespund
standardelor de sănătate şi nutriţie şi valorificarea economiilor de scală.

O altă preocupare a Departamentului de Cercetare este găsirea celor mai bune metode de
ambalare astfel încât acestea să fie cât mai puţin dăunătoare mediului înconjurător.

Centrele pentru dezvoltare ale Kraft România au ca principal obiect de activitate efectuarea de
studii privind:

 impactul noilor produse asupra consumatorilor,

 efectele implementării noilor metode de producţie asupra economiei de resurse,
 efectele produselor Kraft asupra mediului înconjurător.
Aceste studii acoperă toate aspetele, de la materii prime, trecând prin procesul de producţie, la
produsul finit. Ele oferă elemente suplimentare care ajură procesului de decizie a comercializării
unui produs nou sau introducerii unei noi tehnologii.
 5.PLANURI SI TACTICI

Planurile tactice sunt create şi implementate în scopul realizării planurilor strategice. De aceea
elaborarea acestora trebuie să plece de la planurile strategice şi de la scopurile tactice stabilite.

Realizarea şi implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu, cuprins între 1- 3 ani
şi revine în sarcina şefilor de departamente.

Aceştia trebuie să specifice în termeni precişi existenţa şi disponibilitatea resurselor necesare şi

intervalul de timp necesar.

Spre deosebire de planul strategic, planul tactic trebuie să specifice clar metodele, activităţile,
timpul şi resursele umane necesare realizării strategiei hotărâte.

Departamentul de marketing

Conform matricei BCG, poziţia companiei pe piaţă este a produselor aflate în stadiul ”semnelor
de întrebare”. Kraft Jacobs Suchard România, fiind nou intrată pe piaţă deţine deocamdată o cotă
de piaţă redusă având însă oportunitatea de a se extinde mai mult.

Obiectivul strategic al acestui departament este de a realiza o pătrundere eficientă pe piaţă

adresându-se atât consumatorilor cu venituri ridicate, cât şi celor cu venituri mai reduse.

Se va urmări pentru produsele de ciocolată Kraft (Milka, Toblerone) realizarea unei cote de piaţă
de 20% pentru următorii doi ani, ceea ce reprezintă 35% din cota de piaţă a segmentului
consumatorilor cu venituri ridicate. Aceste previziuni sunt bazate pe faptul că produsele de
ciocolată Kraft Foods Ind. sunt deja prezente pe piaţa românească şi deci sunt cunoscute şi deja
testate de consumatori. Pentru produsele realizate de Poiana-produse zaharoase Braşov
(Africana, Poiana, Silvana), care vor fi produse şi comercializate sub marca Kraft, se estimează
creşterea cotei de piaţă în următorii doi ani de la 10% la 20% ceea ce va reprezenta circa 60%
din segmentul consumatorilor cu venituri mici.

Pentru produsele de cafea se va urmări atingerea unei cote de piaţă de 36% în următorii doi ani,
respectiv 20% cota de piaţă pentru segmentul consumatorilor cu venituri reduse pentru cafeaua
Nova Brasilia şi 40% cota de piaţă pentru segmentul consumatorilor cu venituri ridicate pentru
cafeaua Jacobs.

Produsele din gama de brânzeturi Kraft Foods, respectiv crema de brânză Philadelphia, intrată pe
piaţă o dată cu implementarea companiei în România, nu este foarte cunoscută şi se adresează în
special consumatorilor cu venituri medii şi mari. Datorită faptului că acest produs nu este
cunoscut pe piaţă este posibilă intâmpinarea unor reticenţe din partea consumatorilor care va
conduce la o diminuare a cotei de piaţă dorită, stabilindu-se la o valoare de 8%.
În implementarea strategiilor de marketing se vor folosi punctele tari ale companiei Kraft, în
special renumele de care se bucură produsele sale pe plan internaţional. Cu toate acestea, va
urmări să îşi adapteze produsele la specificul pieţelor locale.

Rolul jucat de marca Kraft în promovarea produselor

Adaptare la specificul Păstrarea neschimbată

ţării a produsului

Marcă internaţională cu
Standardizarea Marcă internaţională pură
adaptare poziţională

Marcă internaţională
integral adaptată Marcă internaţională cu
Kraft Foods adaptare pe produs
Gradul de standardizare

Adaptat la specificul ţării

Planul tactic adoptat de departamentul de marketing are trei puncte de plecare care susţin
strategia de poziţionare pentru produsele Kraft:

 produse cu conţinut nutritiv superior

 nivel redus de zahăr şi grăsimi
 gust deosebit
Se va urmări întărirea cotei de piaţă bazându-ne pe concentrarea asupra produselor de renume ale
firmei Kraft. Produsele care se adresează consumatorilor cu venituri medii şi mari sunt de o
calitate superioară, direct proporţională cu preţul. Este necesar ca politica de preţuri să ia în
considerare preţurile practicate pe piaţa românească reflectând totodată gradul de calitate pe care
produsele îl conţin. Conform gradului de concurenţă existent şi costurilor de producţie preţurile
practicate vor reflecta calitatea, iar calitatea va reflecta preţurile.
În promovarea mărcilor firmei se vor contracta serviciile unei singure agenţii de publicitate,
urmând a se folosi promovări specifice pentru fiecare tip de produs. Se va urmări trasmiterea
clară şi simplă a ideilor de baza specifice mărcii şi produsului, bazându-se pe sprijinul acordat de
mass-media şi de influenţa pe care o are aceasta asupra consumatorului.
În promovarea produselor se va pune accent pe următoarele principii:
 originalitatea promovării
 memorarea mesajului prin repetare
 adecvarea mesajului specificului unui produs
 realizarea unui mesaj adaptat unui public ţintă
 elaborarea unui mesaj cu conţinut informaţional ridicat
 capacitate diversificată de promovare
Ca urmare, produsele nu vor mai avea nevoie de o promovare agresivă, ele creându-şi deja o
imagine in mintea consumatorului care se va familiariza cu ele. In acest fel chiar şi în condiţiile
absenţei unui suport de promovare produsele vor beneficia de imaginea creată, generând astfel
creşterea vânzărilor.

Totodată, se va urmări păstrarea unei identităţi corporative pentru produsele Kraft, acestea
trebuind să conţină marca comună a producătorului.

Pe baza renumelui pe care îl vor căpăta produsele realizate va fi necesară o anumită identitate de
produs şi de companie precum:

 logo-ul firmei
 fontul şi culoarea specifice logo-ului
 sloganul companiei
 modalitatea de ambalare caracteristice pentru fiecare produs.
Din punctul de vedere al politicii de distribuţie, aflată într-o dinamică continuă, compania se va
adapta pieţei şi va profita de orice nişă apărută. Totodată, pentru a spori cantitatea de produse
vândute se va apela la intermediari de tipul en-gross şi en-detail.

Compania Kraft Jacobs Suchard România va urmări să realizeze desfăşurarea activităţii sale de
marketing prin prisma celor patru P-uri. Mixul de marketing care va fi utilizat se va referi la
nivelul preţurilor practicate, caracteristicile produselor comercializate, pieţele de comercializare
a acestor produse, precum şi la modalităţile de promovare ale acestora.

Mixul de marketing

Preţ Produs
Nivel Ce cantitate, design, calitate?
Psihologie Adaptarea produsului
Politică Ambalare
 Diferenţe
Politica de marcă
Service
Loc pe piaţă Promovare
Canal: alegere, control, priorităţi, roluri, Directă şi indirectă
cooperare Publicitate: politică, canal, buget
Distribuţia fizică Vânzare

Pentru realizarea acestor obiective Kraft Foods are nevoie de resurse financiare şi umane şi o
organizare adecvată a procesului de producţie.
Resursele necesare:
 din punct de vedere financiar Kraft estimează că va avea nevoie de 2,5 milioane dolari pe
care îi va investi în cercetări de piaţă şi în promovarea produselor sale.
 din punct de vedere al resurselor umane, Kraft vaa angaja trei manageri cu experienţă în
domeniu care urmează să elaboreze strategii de dezvoltare pentru fiecare linie de produse
(produse de ciocolată, produse de cafea, brânzeturi).
Din punct de vedere organizaţional se vor crea trei departamente separate in cadrul
departamentului de marketing, fiecare dintre acestea având răspunderea pentru una dintre liniile
de produse.

Departamentul de producţie

Pentru realizarea strategiei de producţie este necesar a fi luate în calcul problemele legate de
capacităţile de producţie, costuri, procesul şi metodele de producţie, flexibilitatea şi viteza
producţiei. Nivelul global al concurenţei este cel mai important factor de influenţă al producţiei
şi de aceea el trebuie luat în considerare cu precădere.

Stagiul 4: suport extern

Rol cheie în cadrul companiei

Misiunea de a fi mai bun decât competiţia prin a fi pe primul loc în

domeniul de operare.

Stagiul 3: suport intern

Comportamentul similar nu mai este eficient

Corelarea soluţiilor cu strategii de competiţie specifice problemei în

 derulare

Stagiul 2: raportare exterioară

Alinierea produsului la standardele competitive

Folosirea tehnologiei industriale

Stagiul 1: raportare interioară

Realizarea produsului fără a avea parte de neprevăzut.

Stagii în procesul producţiei

Procesul de producţie este prea important pentru a fi tratat cu indiferenţă. Pe el se bazează

întreaga activitate şi contribuie enorm de mult la strategie şi mai ales la rezultatele globale ale
firmei. Dacă există premise incorecte în cadrul procesului, acestea vor duce la profituri scăzute şi
oportunităţi pierdute.

Prin furnizarea unor produse înalt calitative, în concordanţă cu modul de operare al companiei în
producţie se realizează ţelul tactic al Kraft Foods.

Folosirea ţelului menţionat ca premisă, planurile tactice în departamentul de producţie sunt de o

reală necesitate pentru dezvoltarea capacităţii de producţie.

În cadrul acestui departament trebuie să se facă frecvent schimbări inovatoare pentru creşterea
vânzărilor. Pentru promptitudine în reacţiile la dinamismul pieţei, firma are pentru următorii doi
ani un plan de achiziţie a două linii noi de producţie.
Previzionările estimează o creştere a cotei de piaţă; în acest caz, capacitatea de producţie ar
trebui să fie:
 Cafea solubilă:
- Jocobs – 6 milioane tone pe an

- Nova Brasilia – 3,5 milioane tone pe an

- Kafee Hag – 4 milioane tone pe an

 Băuturi răcoritoare – 6,5 milioane tone pe an

 Ciocolată:
- Milka – 5.7 milioane tone pe an

- Toblerone – 5 milioane tone pe an

 - Poiana – 7 milioane toen pe an

- Poiana Suchard – 7 milioane tone pe an

 Bomboane:
- Silvana – 4 milioane tone pe an

- Sugus – 4,3 milioane tone pe an

 Brânzeturi:
- Philadelphia – 3 milioane tone pe an

- Kraft Sottilette – 3 milioane tone pe an

 Cereale:
- Post Corn Flight – 4 milioane tone pe an
- Post CocoBall – 3,5 milioane tone pe an.

Pentru a fi stabilită cu eficienţă linia de producţie trebuie să se indeplinească o serie de abilităţi:

 asumarea responsabilităţii pentru producţie
 asumarea responsabilităţii pentru progresul tehnic
 responsabilitatea logistică
 abilitatea de inovare
 abilitatea de elaborare si dezvoltare a proceselor
 capacitatea de a aduce îmbunătăţiri produsului
 responsabilitatea dezvoltării produsului
 abilitatea de a extinde distribuţia.
 abilitatea de a aproviziona şi alte pieţe
Resurse necesare :
 Din punct de vedere financiar : este necesară achiziţia a doua linii de producţie, o
investiţie de aproape 3.2 milioane $, precum şi o investiţie de aproximativ 0.5 milioane $
pentru modernizarea performanţelor actuale
 Din punct de vedere al resurselor umane: este necesar un manager cu experienţă şi doi
asistenţi operativi responsabili de noile linii de producţie ce vor fi achiziţionate; mai sunt
necesari şi 30 muncitori necalificaţi.
 Din punct de vedere organizaţional: este necesară reorganizarea departamentului de
control al producţiei şi angajarea unui nou specialist pentru noile standarde ce vor fi
stabilite.

Departamentul de relaţii cu clienţii

O bună relaţie cu consumatorii şi clienţii este cheia pentru creşterea cotei de piaţă, în acest sens
departamentul de vâzări având un rol deosebit de important.
Principalii intermediari pentru vânzările produselor Kraft Jacobs Suchard sunt:
  vânzătorii en-gros
 hipermarket-urile cash and carry
 supermarket-urile
 companiile de catering
 vânzătorii en-detail.
În cazul menţinerii condiţiilor actuale de producţie, exculzând deci noi achiziţii şi investiţii şi la
o rată constantă de schimb, se estimează un cash flow al veniturilor provenite din vânzări de
aproximativ 1300 milioane de dolari pentru anul curent.

Obiectivul tactic pentru departamentul de relaţii cu clienţii este de a obţine o cât mai mare
penetrare pe piaţă intermediarilor vânzători en-detail şi un spaţiu alocat cât mai mare pentru
expunerea produselor în rafturi.

Pentru a realiza acest obiectiv, compania va încheia parteneriate cu vânzătorii en-detail în special
cu super- şi hypermarket-urile.

Depatamentul de relaţii cu publicul va folosi strategia de poziţionare pe piaţă oferită de strategia

dezvoltată de departamentul de marketing, respectiv atât punerea accentului pe caracteristicile
distinctive ale produselor cât şi pe diversitatea oferită de acestea.

Un rol important îl va juca Account Manager-ul acestui departament, în ale cărui atribuţiuni va
intra menţinerea contactelor cu toţi vânzătorii importanţi ai produselor companiei. Aceştia vor
urmări ca lună de lună să crească numărul de produse care urmează a fi vândute.

Este imperativ necesar să avem mereu o imagie a nevoilor consumatorilor, precum şi a modului
în care acesta vede produsele noastre.

În cadrul acestui deprtament se va urmări a se ţine seama de următoarele lucruri în relaţiile cu

clienţii pentru a putea realiza o mai bună adaptare la cerinţele acestora: valorile consumatorilor,
costurile consumatorilor, gradul de disponibilitate al consumatorilor precum şi gradul de
comunicare realizat cu aceştia. Edificatoar în acest sens este tabelul de mai jos:

Costurile
Valorile consumatorilor
consumatorilor

Gradul de comunicare
Gradul de disponibilitate
realizat cu
al consumatorilor
consumatorii
O analiză mai profundă a pieţei care este recomandată, va ajuta departamentul de relaţii cu
publiculsă definească strategia optimă pentru a opţine cea mai mare cotă de piaţă.

Din acest punct de vedere este necedar să se înfiinţeze un departament de vânzări pentru a realiza
o maai strânsă legătură cu clienţii comapniei. Totodată ca şi resurse umane sunt necesare
persoane calificate pentru a putea coordona aceste activităţi.
Resurse necesare:
 din punct de vedere organizaţional: se va crea un nou departament şi anume un
departament de vânzări pentru a facilitata desfăşurarea operaţiunilor de zi cu zi ale
companiei în ceea ce privesc vânzările
 din punct de vedere al resurselor umane: este esenţială angajarea unui manager cu
experienţă în vânzări pentru a ocupa postul de Sales Manager precum şi a unui Account
Manager pentru relaţiile cu clienţii. Aceştia vor trebui să colaboreze foarte strâns pentru a
asigura echipei de 5 persoane, respectiv 2 persoane pentru relaţiile cu clienţii, aflate în
subordinea lor mediul propice dezvoltarii companiei Kraft.

Departamentul de finanţe şi control a activităţii

Strategia financiară aferentă acestui departament va urma trei direcţii principale:

 menţinerea solvabilităţii companiei
 asigurarea împotriva problemelor de lichiditate care ar putea apare
 punerea la dispoziţia companie de resurse financiare în vederea dezvoltării acesteia
Conform acestei strategii, obiectivul acestui departament este să asigure necesarul
financiar pentru compania Kraft Jacobs Suchard România. Acest lucru este necesar deoarece este
importantă o bază financiară puternică şi stabilă pentru a asigura buna desfăşurarea a activităţii
celorlalte departamente, cât şi pentru a susţine investiţiile de dezvoltare şi lărgirea a companiei.

Planul tactic pentru acest departament va avea în vedere următoarele:

 obiective financiare pe termen mediu şi lung
 găsirea de instrumente pentru evaluarea activităţii companiei
 finanţerea politicilor de produs ale companie, precum politica pentru dezvoltarea
renumelui companiei şi a relaţiilor cu clienţii
 realizarea gestiunii bunurilor companiei
 activitate de control financiar
Departamentului de finanţe exercită o anumită influenţă asupra celorlalte strategii ale
departamentelor companiei şi de aceea poate fi privit ca un barometru în determinarea direcţiilor
pentru celelate departamente.

Prin intermediul departamentului de finanţe se poate determina dacă o anumită acţiune este
eficientă sau nu, dacă există destule fonduri pentru a o pune în practică. De asemenea prin
intermediul departamentului de finanţe se pot acoperi costurile activităţilor de investiţii
profitabile care pot aduce creşteri ale profitului companiei Kraft Jacobs Suchard România.

Planurile tactice vor crea condiţiile pentru departamentul de finanţe şi control al companiei Kraft
Jacobs Suchard de a estima profiturile viitoareprintr-o strategie detaliată şi bine realizată luându-
se în primul rând în calcul investiţiile pe care acest lucru le va necesita.

O previziune a cash-flow-rilor vor determina profiturile aşteptate, costurile pe care trebuie

compania să le suporte precum şi deprecierea pe care o vor suferi diferitele utilaje. Planurile vor
oferi metodele de estimare a schimbărilor care pot surveni în activitatea companiei.

Resurse necesare
 Din punct de vedere financiar: va fi necesară o investiţie de 3.8 milioane $. Ca surse
pentru aceste fonduri se vor folosi:
- o parte din sumă de la corporaţia mamă
- cealaltă prin contractarea unui credit de la o bancă locală
 din punct de vedere organizaţional departamentul financiar va avea următoarele unităţi:
realizarea bugetului, contabilitate, audit intern, sisteme informatice şi servicii generale
fiecare condus de und irector având o experienţă de cel puţin 4 ani
 din punct de vedere material: sistemul informatic necesar şi echipamentele informatice
necesare

Departamentul de resurse umane

Pentru a-şi putea pune la punct un set de obiective corporaţionale, Kraft Foods va avea nevoie de
douã resurse principale, şi anume capital şi personal. În cazul în care una dintre aceste resurse
este cu mult mai micã decât cealaltã se reduce gradul de finalizare a strategiilor propuse de firmã
şi ca efect al acesteia ţelul dorit va lua o întorsãtuã negativã.

Orice companie, fie ea cât de micã poate previziona efectele pe le-ar aduce o crizã financiarã,
însã deficienţa de resurse umane nu poate fi atât de uşor de prevãzut. De asemenea, firmele nu au
cum sã determine eficienţa personalului înainte ca acesta sã fi dus la îndeplinire vreo sarcinã.
Posibilitatea ca politicile de personal bine structurate de companie sã îngreuneze implementarea
afacerii este foarte redusã .În întreaga lume banii au aceeaşi calitate în timp ce resursele umane
pot fi caracterizate atât din punct de vedere calitativ cât şi din punct de vedere cantitativ.Lipsa
banilor este un obstacol în desfãşurarea de activitãţi productive şi comerciale, în schimb gãsirea
personalului potrivit care sã ducã la îndeplinire obiectivele se poate face prin acordarea de salarii
net superioare celor deja practicate de firmã, oricare ar fi efectul asupra profitabilitãţii
companiei. Planurile strategice întocmite de firmã cu privire la personal sunt, în cele mai multe
cazuri, mult mai complexe decât cele cu privire la gãsirea unor modalitãţi de finanţare a
proiectelor de implementare.
Departamentul de resurse umane considerã cã succesul firmei depinde de angajaţii care rãspund
provocãrilor din mediul concurenţial, sunt bine pregãtiţi şi cu experienţã în domeniu şi sunt
motivaţi. Kraft Foods are la bazã patru puncte de plecare care ajutã la dezvoltarea filozofiei
angajaţilor:

 Se aşteaptã recrutarea de persoane motivate şi care sã-şi dezvolte capacitatea de conducere

o datã cu firma.Kraft; încurajeazã angajaţii sã se provoace unii pe alţii pentru a dezvolta
cariere de succes.
 Mecanismul de dezvoltare de cariere pe termen lung - Kraft se bazeazã pe experienţa
personalului ca fiind principala unealtã de creştere a profiturilor.
 Definirea rolului managerilor-încurajarea personalului sã întreţinã dialoguri cu managerii
legate de poziţiile pe care le vor deţine în viitor.
 Sprijinul angajaţilor prin oferirea de facilitãţi la scarã mondialã - Kraft a construit procese
globale care favorizeazã dezvoltarea efectivã a personalului prezent în toate locaţiile
firmei.

De aceea departamentul de resurse umane a dezvoltat un plan strategic care este alcãtuit
din urmãtoarele elemente:

 Un program de recrutare a persoanelor care satisfac cerinţele Kraft Jacobs Suchard

România
 Strategii de dezvoltare şi pregãtire a personalului
 Posibilitatea ca angajaţii sã fie remuneraţi pentru ideile lor inovative
 Administrarea de programe de instruire a personalului care sã-l ajute sã-şi dezvolte
abilitãţile profesionale.
Succesul afacerii depinde în mare parte, dacã nu chiar în totalitate, de calitatea oamenilor
care lucreazã în acea firmã, iar eficienţa managerilor constã în selectarea personalului potrivit.

 În primul rând Kraft Jacobs Suchard România trebuie sã adopte o politicã globalã
cu privire la migrarea internaţionalã de personal, fãcând o diferenţiere clarã între
managerii care urmeazã o cariera globalã şi cei care vor urma o carierã localã. Acest
lucru reprezintã distribuirea sarcinilor.
 În al doilea rând, existã o nevoie permanentã de a coordona carierele managerilor, în
special a celor care provin din afara ţãrii de implantare a firmei.
 În al treilea rând, Kraft elaboreazã programe de recrutare şi motivare a personalului local
prin recompensarea angajaţilor pentru eforturile depuse şi rezultatele pozitive obţinute de
aceştia. Aceasta reprezintã etapa de localizare a personalului.
 În ultimul rând , compania Kraft Jacobs Suchard România se bazeazã pe o largã
varietate de programe de instruire care sã ajute personalul sã-şi dezvolte abilitãţile cerute
de managementul global, aceastã etapã purtând numele de dezvoltarea aptitudinilor
angajaţilor.
Realizarea acestui plan tactic trebuie înfãptuitã în cel mult trei luni pentru a asigura
companiei creşterea profitabilitãţii, dar şi a cotei de piaţã dorite.
 Resurse necesare
 Manageri de resurse umane cu experienţã în recrutarea de personal
 Consultanţi de resurse umane specializaţi care sã recruteze şi sã pregãteascã personal
care sã se potriveascã cerinţelor firmei.

Departamentul de cercetare şi dezvoltare

Activitatea de cercetare şi dezvoltare se desfãşoarã separat de sediul filialei implementate în

România de cãtre o companie de R&D situatã în apropierea Kraft Jacobs Suchard.

Având în vedere grija companiei atât pentru mediul înconjurãtor cât şi pentru siguranţa oferitã de
produsele sale consumatorilor, Kraft va stabili un plan tactic pentru departamentul de cercetare şi
dezvoltare cu ajutorul cãruia sã obţinã produse cu nivel scãzut de grãsimi şi care sunt ecologice
din punct de vedere al ambalajului. Mai bine de 100 de ani, Kraft continuã sã aducã îmbunãtãţiri
în industria alimentarã atât prin standardul calitativ al produselor cât şi prin modalitãţile de
ambalare folosite.

Pentru urmãtorii 2 ani departamentul de cercetare-dezvoltare îşi propune sã ducã la finalizare

urmãtoarele:

 Înfiinţarea unui laborator de cercetare care sã se ocupe de ultimele apariţii în domeniul

tehnologic şi de descoperirile ştiinţifice din domeniul alimentar,dar care nu ţin de
realizarea unui proiect anume.
 Înfiinţarea unui laborator de dezvoltare a cãrui datorie este sã ducã la îndeplinire
realizarea proiectelor ale cãror obiective sunt lansarea de produse noi
 Realizarea de unitãţi de sprijin care sã furnizeze modalitãţile de adaptare a produselor la
specificul pieţei româneşti
 Realizarea de unitãţi de verificare care au rolul de a monitoriza dezvoltarea tehnologicã şi
de a contribui cu informaţii utile la posibilitãţile de expansiune ale firmei.

Resurse necesare
În primul rând pentru a putea înfiinţa toate aceste laboratoare şi centre, Kraft Foods are nevoie de
resurse financiare care sunt estimate la 15 milioane dolari şi pe care firma îi va investi în
achiziţionarea de echipamente de înaltã tehnologie.

În al doilea rând, Kraft are nevoie de resurse umane care sã ducã la bun sfârşit realizarea
obiectivelor. Compania estimeazã cã ar avea nevoie de 18 ingineri şi specialişti cu un nivel de
pregãtire ridicat şi cu experienţã în domeniu, precum şi de forţa de muncã necalificatã, dar care
este capabilã sã satisfacã interesele firmei.
B. ORGANIZAREA

STRUCTURA ORGANIZATORICA

Dacă strategiile stabilesc obiectivele principale pe care trebuie să le

urmărească acţiunile unei organizaţii, planurile operaţionale oferă detaliile necesare
de a implanta planurile strategice în cadrul operaţiunilor de zi cu zi ale companiei.

Spre exemplu o strategie ar putea urmări îmbunătăţirea eficienţei. La nivel

operaţional aceasta s-ar putea traduce prin organizarea de programe de training
pentru angajaţii companiei.

Planurile operaţionale se realizează la nivelul unităţilor operative, sunt cela mai

concrete pentru că se referă la realizarea unei singure activităţi şi au un termen de
executare scurt, de cel mult un an de zile.Elaborarea acestor planuri trebuie să ţină
cont de planurile tactice şi de scopurile operaţionale. Există două tipuri de planuri:
planuri unice şi planurile permanente.

Planuri
operaţionale

Planuri unice
Planuri permanente

Bugete

Reguli şi
reglementă
 Politici
Programe

Proceduri
standard şi
metode

7.1. Departamentul de marketing

Având ca punct de plecare planurile tactice, planurile operaţionale pentru
departamentul de marketing vine să la dealieze şi să estimeze bugetul necesar
realizării acestora.

Agenţia de publicitate Leo Burnett va fi contractată şi angajată pentru a se ocupa

de realizarea spoturilor tv pentru fiecare dintre produsele companiei, cât şi pentru
printuri, campaniile de promovare şi promoţiile de vânzări.

Campania de promovare se va baza pe caracteristicile principale ale produselor

Kraft: conţinutul nutritiv superior, nivelul redus de zahăr şi grăsimi şi gustul lor
deosebit.

Pentru primul an de activitate se va urmări realizarea unei recognoscibilităţi pentru

patru dintre produsele companiei. Campania Kraft de promovare a produselor va
avea loc în lunile aprilie, mai, septembrie şi noiembrie.

Bugetul estimat pentru această campanie este estimat în jurul cifrei de 700 000$,
care include şi costurile pentru toate promoţiile care vor avea loc. Suporturile
media în cadrul cărora se va efectua promovarea produselor sunt: posturile de
televiziune ( ProTv, Antena1, B1, Prima) şi panourile de pe principalele artere ale
oraşelor din România.
De asemenea se vor efectua şi inserţii în revistele de mare tiraj din România ale
diferitelor printuri cu privire la produsele Kraft. Segmntul ţintă pentru produsele
noastre sunt în primul rând tinerii. Gradul de recunoaştere a mărci Kraft se va situa
în urma acestei campanii în jurul valorii de 75%, ceea ce se estimează că va
conduce la o creştere a vânzărilor cu 130%.

Întreaga strategie a companiei este gândită cu scopul de a oferi o creştere a

profiturilor prin maximizarea utilităţii per produs pentru consumatorul final.

7.2. Departamentul de producţie

Obiectivul companiei Kraft Jacobs Suchard România este de a creşte eficienţa în
cadrul fabricilor de producţie printr-o politică susţinută de reducere a costurilor care
urmează să fie permanent monitorizate şi analizate.

În această direcţie se va urmări cea mai bună politică şi se va aplica, avându-se însă
în plan ca în următorii 5 ani să se atingă rezultate notabile, respective o reducere cu
5 % a costurilor de producţie.

Pentru cele trei unităţi de producţie: ciocolată şi bomboane, cafea şi brânzeturi se

vor aloca un număr de 12 sisteme de control al calităţii pentru a se asigura
realizarea celor mai bune produse posibile. Aceste echipamente sunt de fapt
detectoare automate pentru orice fel de neregulă de calitate care ar putea afecta
vre-un produs.

Investiţia totală se va ridica la suma de 1.6 milioane$ din care se vor folosi 1.3
milioane pentru modernizarea liniilor de producţie deja existente.

Va fi necesar de asemenea şi de un număr de 4 inginerii pentru controlul de calitate

pentru a supraveghea utilajele.

7.3. Departamentul de relaţii cu clienţii

Pornind de la planul tactic al departamentului de relaţii cu clienţii şi anume acela de
a dezvolta parteneriate cu vânzătorii finali ai produselor Kraft planul operaţional
pentru acest department este de a asigura o cât mai bună aşezare în rafturile
magazinelor, supermarketurilor şi hypermarketurilor pentru produsele companiei.

Pentru aceasta, Account Managerul Kraft va pune la punct un plan de beneficii

financiare pentru clienţii vânzători pentru acordarea unui loc de dispunere în raft
cât mai accesibil şi vizibil pentru cumpărătorul final:

 Un termen de plată mai mare decât cel obişnuit pe piaţă – 3 luni

 Comisioane avantajoase – 33 %
 7.4. Departamentul financiar şi de control
Principalul obiectiv pentru compania Kraft este acela de a obţine un profit net cât
mai mare şi de a manageria cât mai eficient capitalul deţinut.

Pentru anul în curs, compania Kraft Jacobs Suchard România va urmări realizarea
unei creşteri de minim 10% a fluxurilor de cash-flow. Datoriile nete avute de
companie( atât cele financiare pe termen scurt, mediu şi lung) ar trebui menţinute
la un maximum de 1 bilion de dolari. Costurile financiare ale activităţii ar trbui să
scadă cu 25% ca urmare a scăderii îndatoririi companiei cât şi ca urmare a
îmbunătăţirii cantităţii de lichidităţi deţinută de aceasta.

Profitul net al companiei Kraft Jacobs Suchard România ar trebui să crească cu 30%
faţă de anul precedent. Se doreşte atingerea unui EBITDA marginal de 12% şi a unui
EBIT marginal de 9%

Rata de reinvestire (ROI) ar trebui să fie de cel puţin 10% pentru fiecare din
următorii 3 ani.

Pentru a duce la îndeplinire aceste deziderate este necesară dezvoltarea unor

politici de beneficii reciproce pentru a asigura o bună distribuţie a produselor
companiei.

Departamentul de finanţe va realiza un proiect pentru trasarea şi implementarea

instrumentelor financiare pentru analiza Fcilităţilor ce vor fi acordate distribuitorilor.

Aceste instrumente de analiză vor lua în calcul previziunile pentru vânzările viitoare
precum şi costurile şi veniturile pe care ele le vor determina.

7.5. Departamentul de resurse umane

Din momentul în care strategia de afaceri a companiei a fost trasată devine posibilă
determinarea profilului managerilor şi a celor care sunt cei mai potriviţi cerinţelor
posturilor create.

Departamentul de resurse umane conideră că cea mai mare imortanţă în procesul

de recrtare o are angajarea unui Director de Marketing cu experienţă şi profesionist.

Pentru atingerea obiectivelor popuse, compania a pus la punct următorul plan:

 definirea într-o primă fază a nevoilor şi obiectivelor, a responsabilităţilor
şi a competenţelor
 căutarea celor mai potriviţi candidaţi
 selecţia celor mai potriviţi candidaţi
  evaluarea candidaţilor

7.6. Departamentul de cercetare şi dezvoltare

Este necesară adaptarea produselor companiei pe specificul gusturilor
consumatorilor. De asemenea costurile reduse ale cercetării face să nu existe
impedmente de genul costuri ridicate în realizarea acestei operaţiuni urmând a se
angaja primii cei mai buni 10 cercetători din ţară şi domeniu.

Se vor realiza contacte cu universităţile din ţară în vederea recrutării de personal

chiar de pe băncile şcolii.De asemenea din trei în trei luni se va face o reorganizare
a departamentului de cercetare, marketing şi producţie pentru a le corela şi a crea
o comunicare eficientă cu departamentul de cercetare.

C. COODONAREA

Angajaţii, oamenii şi produsele sunt mai importante decât sistemele. Sistemele şi

metodele, cu toate că sunt necesare pentru conducerea unei organizaţii complexe,
trebuie să rămână doar mijloace manageriale şi operaţionale, nu să devină ele
însele scopuri. Totul este o chestiune de priorităţi. O orientare puternică spre
oameni, angajaţi şi executiv este decisivă pentru asigurarea succesului pe termen
lung.

DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE

 Fabrică Director de
Fabrică
Director de Resurse
Umane
Fabrică Director de
Fabrică

Departament de Departament de Departament de

Administraţie Recrutări Dezvoltare şi

Recrutare şi
Instruire

ACTIVITĂŢILE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Instruire Evaluare

şi
Recrutare şi Administraţie
Dezvoltare Recompensare
 1. MANAGER GENERAL

D.CONTROLUL – POLITICA DE CONTROL

În primul rând, scopul controlului este de a stabili dacă strategiile au fost bine
implementate şi dacă performanţele obţinute sunt conform standardelor, respectiv
dacă ceva trebuie schimbat sau îmbunătăţit. Pentru un control cât mai eficient, o
companie trebuie să urmeze următorii paşi:

• Să stabilească standardele.
• Să evalueze performanţele.
• Să compare performanţele cu standardele ce trebuie îndeplinite.
• Să acţioneze corectând devierile de la standarde şi chiar reevaluând
standardele.
Activităţile fundamentale care necesită supravegherea constantă sunt:

• Performanţele financiare.
• Calitatea resurselor umane.
• Calitatea producţiei.

Există două modalităţi de control:

• Control direct: şedinţe faţă în faţă.

• Control indirect: rapoarte scrise.

Clasificarea controlului în funcţie de timp:

• Controlul anterior, cu rol preventiv.

• Controlul concurent, cel curent.
• Controlul pentru verificarea feed-back-ului.

Datorită faptului că fiecare măsură de control necesită sume mari de bani, nu se pot
folosi toate metodele pentru fiecare departament în parte (pentru ca rezultatele să
fie complete), de aceea trebuie să se decidă care metodă este mai potrivită pentru
fiecare activitate fundamentală a companiei.

 Performanţele financiare
Pentru acest tip de activitate, cel mai bun mod de control este cel indirect, prin
rapoarte scrise. Acumularea de date numerice face mai dificil controlul direct. Într-o
companie multinaţională sunt folosite trei tipuri de rapoarte:

• Primul este făcut în moneda locală şi după sistemul local de contabilitate.

• Al doilea este calculat în moneda companiei mamă şi potrivit sistemului de
contabilitate local.
• Al treilea este în moneda şi sistemul de contabilitate din ţara mamă.
Cel mai potrivit control este cel de feed-back.

 Performanţele resurselor umane

Pentru evaluarea acestora sunt potrivite ambele tipuri de control.

• Controlul direct se obţine uşor prin contactul permanent dintre fiecare

subordonat şi manageri. Se obţin o serie de avantaje: feed-back imediat,
evitarea perpetuării problemelor, un mediu de lucru mai relaxat şi prietenos.
• Se măreşte astfel gradul de eficienţă.
• Controlul indirect se poate obţine prin verificarea standardelor cantitative
precum: absenteismul, activitatea fiecărui angajat în parte, zilnic.
Avantajele sunt evidente: cu cât există mai multe tehnici de control, cu atât există
mai multă disciplină.

 Performanţele de calitate
Pentru a evita inconvenientele cauzate de supravegherea muncitorilor, controlul
trebuie făcut cam la o lună. În cazul unei cantităţi mari de marfă trebuie realizat un
sistem de control bazat pe excepţii. Deoarece cantitatea împiedică verificarea
fiecărei cantităţi în parte, se alege la întâmplare un anume număr de bunuri şi se
verifică acestea. Numărul de bunuri verificate poate fi de 1%. În acest caz,
stabilirea standardelor de cantitate este uşoară. De exemplu, numărul sau procentul
de produse de calitate proastă, numărul de plângeri de la consumatori,
performanţele săptămânale, lunare, anuale.

 Această activitate permite atât controlul direct cât şi cel indirect.

 Pentru a preveni, controlul ideal este cel anterior. O deficienţă poate fi eliminată
înainte ca produsul sa ajungă pe piaţă. (Atunci costurile ar fi mai mari.)
 Este nevoie de resurse financiare importante, mai ales în cazul unei companii
care pune un mare accent pe calitate. Pe termen lung însă, acest control riguros
salvează reputaţia firmei şi aduce profit. Acest control direct se realizează prin
controlul mostrelor la două zile.

Pentru a fi siguri că toate standardele sunt îndeplinite, se realizează două procese

de audit, unul extern şi altul intern. Pe plan intern au loc audiţii sistematice ale
companiilor – 130 în ultimii 5 ani.
Kraft îşi controlează operaţiile prin:

 Bugete.
 Rapoarte.
 Vizite la subsidiare.
 Prin aducerea managerilor subsidiarelor la sediul central.
 Programarea de şedinţe şi de sisteme de instruire pentru grupuri din
întreaga lume.
 Toţi managerii trebuie să vorbească mai multe limbi străine: franceză,
germană, spaniolă, engleză.
 Salarizare eficientă.