Pro Film Anger

Biblioteca Online
Universitatea Petre Andrei Facultatea de Psihologie i Asisten Social
Lucrare de diplom
Coordonator: lector drd. Mihail GAPAR
Absolvent: Otilia CHEPTENE
Iai 2004
www.psihologiaonline.ro
Personalitate i profil managerial
Biblioteca Online
CUPRIINS:: CUPR NS
ARGUMENT................................................................................................................ I. PARTEA TEORETIC.............................................................................................
Capitolul 1: Organizaia; structur i cultur organizaional........................................... 1.1. Organizaia delimitri conceptuale......................................................................... 1.1.1. Cadru general............................................................................................. 1.1.2. Comportamentul organizaional.................................................................. Structura organizaional.......................................................................................... 1.2.1. Definire i rol; tipologii................................................................................ 1.2.2. Caracteristici structurale tradiionale.......................................................... 1.2.3. Diviziunea i coordonarea muncii............................................................... 1.2.4. Compartimentarea...................................................................................... 1.2.5. Metode de coordonare a activitii distribuite pe departamente................. Cultura organizaional............................................................................................. 1.3.1. Definirea conceptului de cultur organizaional........................................ 1.3.2. Caracteristici ale culturii organizaionale.................................................... 1.3.3. Caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia................................. Noiuni generale de management............................................................................. 2.1.1. Delimitri conceptuale; procesele de management.................................... 2.1.2. Funciile managementului organizaional................................................... 2.1.3. Principii de management al firmei.............................................................. 2.1.4. Sisteme i metode generale de management............................................ 2.1.5. Tendine n management............................................................................ Leadership-ul dimensiune important a procesului de management..................... 2.2.1. Management sau leadership?.................................................................... 2.2.2. Topici majore n studiul leadership-ului...................................................... 2.2.3. Abordri teoretice privind leadership-ul...................................................... 2.2.4. Climat organizaional, cultur organizaional i leadership...................... Comportamentul managerial..................................................................................... 2.3.1. Coordonate ale comportamentului managerial........................................... 2.3.2. Comportamente manageriale ntlnite n organizaii.................................. 2.3.3. Un exemplu de profil comportamental al managerului romn.................... Elemente de psihologie a personalitii..................................................................... 3.1.1. Conceptul de personalitate......................................................................... 3.1.2. Determinri privind natura uman.............................................................. 3.1.3. Surse de influen privind teoriile personalitii.......................................... 3.1.4. Orientri privind teoriile personalitii......................................................... 3.1.5. Componenta motivaional-valoric a personalitii..................................... Metode de evaluare a personalitii.......................................................................... 3.2.1. Metoda scurt caracterizare.................................................................... 3.2.2. Metode nepsihometrice.............................................................................. 3.2.3. Metode psihometrice.................................................................................. Evaluarea personalitii n mediul organizaional...................................................... 3.3.1. Scurt caracterizare................................................................................... 3.3.2. O tipologie posibil..................................................................................... 3.3.3. Organizarea evalurii psihologice n mediul organizaional....................... 3.3.4. Inventarele de personalitate i organizaia................................................. 3.3.5. Utilitatea testelor i eficiena organizaional............................................. Implicaiile manageriale ale personalitii..................................................................
3
5 7 8 8 8 9 10 10 12 12 14 17 20 20 22 29 33 33 33 34 37 38 42 44 44 45 47 55 57 57 58 60 62 62 62 63 67 69 97 101 101 101 107 115 115 116 117 117 118 119
1.2.
1.3.
Capitolul 2: Management i comportament managerial.................................................... 2.1.
2.2.
2.3.
Capitolul 3: Personalitatea uman: concepte definitorii, abordri, metode de evaluare 3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
Biblioteca Online
I. PARTEA APLICATIV............................................................................................
Capitolul 4: Studiul caracteristicilor de personalitate i comportamentale ale managerilor 4.1. Obiectivul i ipotezele cercetrii................................................................................ 4.1.1. Cadrul de referin i scopul cercetrii....................................................... 4.1.2. Ipotezele cercetrii..................................................................................... Descrierea lotului investigat...................................................................................... Instrumentele utilizate pentru colectarea datelor...................................................... 4.3.1. Inventarul de Personalitate (GPP-I)............................................................ 4.3.2. Inventarul de Valori Personale (SPV)......................................................... 4.3.3. Inventarul de Valori Interpersonale (SIV)................................................... Rezultate. Comentarii................................................................................................
121 122 122 122 124 125 125 126 128 129 130 142 145
4.2. 4.3.
4.4.
Capitolul 5: Concluzii............................................................................................................ Bibliografie consultat.......................................................................................................... Anexe
Biblioteca Online
ARGUMENT ARGUMENT
Lumea organizaiei aduce cu sine o configuraie proprie de valori, roluri, relaii i norme, influennd astfel ntr-o manier aparte personalitatea i comportamentul uman. Astfel, valorile reflect preocuparea organizaiei fa de angajaii si, fa de clieni, fa de investitori i fa de comunitatea ce o nconjoar; ele definesc modalitatea n care va fi condus afacerea i n ce fel de afacere se va angaja organizaia. Rolurile n schimb reprezint ateptri inerente comportamentului pe un anumit post, fiecare rol concretizndu-se ntr-o serie de sarcini i responsabiliti a cror descriere nu este ntotdeauna precizat cu claritate. Mai mult, rolul exercit o influen cosiderabil asupra comportamentului ca urmare a faptului c remuneraia ine seama n primul rnd de performanele obinute n rolul respectiv, a faptului c acesta presupune un anumit prestigiu, precum i a faptului c aduce realizri / provocri. Pe de alt parte, relaiile sunt determinate preponderent de sarcinile ataate rolului. Anumite sarcini sunt efectuate individual, dar cele mai multe presupun interaciune cu ceilali. Astfel, sarcina este cea care stabilete cine i ce rol deine, ce interaciuni sunt necesare, ct de frecvent i cu ce finalitate, multe sarcini sau comportamente fiind adesea asociate cu un anumit rol pe care aceste relaii l aduc cu ele. Din acest motiv, se ateapt din partea unei persoane care joac un anumit rol s realizeze o serie specific de sarcini sau s manifeste anumite comportamente fie pe baza relaiei deja existente, fie ca urmare a faptului c deintorii anteriori ai rolului vizat s-au comportat i au acionat ntr-o manier specific. Acest amestec particular d natere riturilor (aspecte rutiniere, ritualuri), al cror impact la nivel comportamental se reflect n norm cea care ne spune cum anume trebuie s acionm sau s ne comportm n variate circumstane. Toate aceste variabile constituie cultura unei organizaii; ele reprezint ateptrile i imaginea de sine a acesteia, viziunea colectiv i folclorul comun care definesc organizaia. Din acest motiv, liderii (managerii) singuri nu pot efectua schimbri profunde n cultura firmei, dar pot influena sentimentul particular existent n interiorul organizaiei, percepiile i atitudinile individuale mprtite de/ntre membrii acesteia. Demersurile tiinifice ntreprinse de autori de prestigiu din sfera psihologiei organizaionale, precum i experiena proprie dobndit n cei trei ani de activitate desfurat n acest domeniu ne-au determinat s acordm o atenie aparte caracteristicilor personale i comportamentale ale managerilor, factori cu impact major att asupra climatului organizaional, ct mai cu seam asupra activitilor ntreprinse prin prisma poziiei i a
5
Biblioteca Online
specializrii profesionale. n acest sens, am ncercat, n cadrul cercetrii practice, s prezentm comparativ profilele personale ale managerilor investigai de noi dup criteriile funciune intern i nivel de management i, totodat, s identificm stilurile comportamentale (manageriale) specifice, acolo unde acestea exist. Am ncercat o abordare a prii teoretice prin prisma domeniilor cheie avute n vedere. Astfel, primul capitol l-am rezervat problematicii organizaiei, ncercnd s acoperim o serie de aspecte caracteristice cum ar fi comportamentul organizaional, structurile ntnite n cadrul organizaiei, cultura cu specific organizaional, urmrind pe ct s posibil ncadrarea lor n contextul romnesc. Al doilea capitol face referire la ansamblul conceptelor generale legate de management (funcii, principii, sisteme, tendine), la raportul controversat dintre management i leadership sau la rolul comportamentului managerial n cadrul organizaiei. n fine, ultimul capitol al acestei pri trateaz orientrile privitoare la personalitatea uman, metodele consacrate de evaluare, precum i corelarea cu mediul organizaional prin implicaiile sale asupra procesului de conducere. Partea aplicativ a lucrrii prezint cercetarea efectuat de noi pe un lot de manageri activnd n trei funciuni organizaionale importante i ocupnd poziii de conducere diferite n ierarhia firmei. Pentru investigarea trsturilor de personalitate i a valorilor cele mai potrivite ni s-au prut inventarele de personalitate i valori construite de Leonard V. Gordon adaptate dup modelul francez al bateriei SOSIE pe populaia romneasc de Societatea de Psihologie Aplicat PSITEST Iai. Scopul practic al cercetrii a constat n determinarea diferenelor semnificative ntre grupruile de manageri distribuite dup cele dou criterii amintite (funciune, respectiv nivel) pe componentele personalitii / valori, precum i pe stiluri de comportament / management. Dei nu am urmrit s ajungem la concluzii unice, datele ne-au relevat o serie de rezultate interesante pe care am considerat c trebuie s le sintetizm ntr-un capitol aparte (Capitolul V), ncercnd totodat s le integrm n unitatea lcrrii i s le punem n coresponden cu realitatea autohton actual.
Biblioteca Online
Profilul psihologic al managerului romn
PARTEA TEORETIIC: PARTEA TEORET C:

Organizaia; structur i cultur
Capitolul
1:
organizaional Capitolul 2: Management i comportament managerial Capitolul 3: Personalitatea uman: concepte
definitorii, abordri, metode de evaluare
Personalitate i comportament managerial
Biblioteca Online
CAPIITOLUL II:: CAP TOLUL ORGANIIZAIIA;; STRUCTUR II CULTUR ORGANIIZAIIONAL ORGAN ZA A STRUCTUR CULTUR ORGAN ZA ONAL
1.1. Organizaia delimitri conceptuale
ntlnim organizaii n toate domeniile de activitate industrie, agricultur, construcii, comer, telecomunicaii, cercetare tiinific, proiectare, cultur etc. ns sfera lor obiectual nu se limiteaz doar la domeniul economic. n cele ce urmeaz vom recurge la abordarea organizaiei din perspectiv generic, atingnd aspecte de real semnificaie, precum comportamentul, structura i cultura organizaional. Fr a insista mai mult, amintim c fr nelegerea mediului de operare a agenilor manageriali, pare aproape imposibil de descifrat i conturat personalitatea i comportamentul acestora.
1.1.1. Cadru general

Potrivit lui Gary Johns, organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup. (Johns, 1998, p. 4 s.n.). Atunci cnd autorul afirm c organizaiile sunt invenii sociale, el se refer la faptul c acestea au ca i caracteristic comun i esenial prezena coordonat a oamenilor (ibidem, s.a.) i mai puin a lucrurilor. Dar ce nseamn ns realizarea unor scopuri comune prin efort de grup? Vom ncerca n cele ce urmeaz o explicare a celor dou expresii cheie pentru o nelegere avansat a conceptului de organizaie. 1. Realizarea scopurilor. Adunarea oamenilor ntr-o organizaie nu este ntmpltoare; fiecare organizaie fie profit, fie non-profit are un scop bine determinat, iar oamenii care fac parte din ea urmresc i acioneaz n vederea atingerii acelui scop. ntr-un sens mai simplist am putea spune c scopul comun al tuturor organizaiilor este supravieuirea, ns cunoatem suficiente cazuri n care multe companii nu au reuit n acest sens. Dup cum vom vedea mai trziu, sfera comportamentului organizaional se preocup tocmai de modul n care o organizaie poate supravieui i, implicit, se poate adapta la schimbare. Asemeni adaptrii umane, adaptarea organizaional presupune nsuirea unor comportamente i activiti necesare supravieuirii; inventivitatea (creativitatea) i flexibilitatea sunt dou trsturi eseniale pentru supravieuire, adaptare i succes n contextul dinamizant actual. 2. Efortul de grup. Dar, realizarea scopurilor unei organizaii nu se bazeaz pe efortul disparat, individual al oamenilor ce o compun, ci pe efortul lor coordonat i comun. Cunoatem foarte bine faptul c o mare parte din munca fizic i/sau intelectual din cadrul organizaiilor este desfurat de grupuri fie ele echipe permanente sau temporare de lucru. Mai mult, n mai toate organizaiile se constituie grupuri informale, ca urmare a faptului c se dezvolt legturi de prietenie, indivizii aliindu-se pentru a putea realiza munca. Calitatea acestui contact informal sub aspectul comunicrii i al moralului poate avea un impact puternic asupra
Biblioteca Online
ndeplinirii scopurilor. Din acest motiv, o alt preocupare a comportamentului organizaional este de a-i determina pe oameni s lucreze eficace n echip.
1.1.2. Comportamentul organizaional

Dup cum probabil ne sugereaz i numele, comportamentul organizaional se refer la ntregul set de atitudini i comportamente att ale indivizilor, precum i ale grupurilor dintr-o organizaie (Johns, 1998, p. 6). Domeniul comportamentului organizaional studiaz sistematic aceste atitudini i comportamente, asigurnd astfel capacitatea de a nelege modul n care ar trebui acestea conduse sau schimbate. Cei care se preocup de acest domeniu sunt interesai n principal de atitudini adic de ct de satisfcui sunt oamenii de slujbele lor, de ct sunt de dedicai scopurilor sau obiectivelor organizaiei, de ct de mult se sprijin promovarea femeilor sau a altor grupuri n posturi de conducere etc. ntr-un cuvnt, comportamente precum inovarea, cooperarea, conflictul, resemnarea reprezint arii importante de interes pentru comportamentul organizaional. Desigur, comportamentul organizaional intereseaz ntruct se refer la oameni i la natura uman, preocupndu-ne n acest sens att comportamentele care ne conduc la succes, ct i cele ce genereaz eecul. Un aspect semnificativ n acest caz este c exist o variabilitate destul de mare n cadrul comportamentului organizaional. Iar sfera sa privete tocmai explicarea acestor diferene pentru a putea crete eficiena i eficacitatea organizaional. n plus, contientizm din ce n ce mai mult faptul c problemele oamenilor stau la baza succesului sau insuccesului organizaiei; acesta este unul din motivele pentru care se urmrete pregtirea viitorilor oameni din domeniu. Iat concluzia unui studiu efectuat de Asociaia American a colilor Universitare de Afaceri: Cei chestionai din cadrul companiilor au artat o covritoare preponderen a opiniei c materiile orientate spre comportament ar trebui s primeasc mai mult atenie n cadrul programei colare. Decanii - ca i profesorii nii - percep o prpastie ntre ct de multe abiliti <<soft>> i caracteristici personale sunt accentuate n program fa de ct de multe ar trebui s fie. De asemenea, i se pare cel mai important, ntreprinderile ierarhizeaz relativ defavorabil absolvenii colilor de afaceri n ceea ce privete fora (sau lipsa acesteia) abilitilor interpersonale i de leadership (idem, p. 8). Cercettorii n acest domeniu au czut de acord asupra unui anumit numr de scopuri privind comportamentul organizaional. Cel mai important dintre acestea vizeaz prevederea, explicarea i determinarea comportamentului organizaional. 1.1.2.1. Anticiparea comportamentului organizaional Prezint o importan mrit pentru noi anticiparea comportamentelor celorlali, att n viaa de zi cu zi, ct i n cadrul organizaiei n care lucrm. Existena noastr este mult uurat atunci cnd de exemplu putem anticipa cnd prietenii notri devin nervoi, cnd profesorii notri vor aprecia pozitiv o anumit lucrare sau cnd vnztorii ne spun adevrul despre un anumit produs. n cadrul organizaiilor, ns, anticiparea comportamentului organizaional este de o real
Biblioteca Online
importan; anticiparea deciziilor ce vor fi luate, a crerii unui nou produs, a schimbrii vechilor politici legate de personal etc. ar putea scuti foart mult lume de griji, nenelegeri sau amnri. Un comportament care se manifest n mod constant ntr-o organizaie poate fi anticipat cu mai mult uurin. Dar, chiar i n acest caz, o anticipare empiric, nefondat tiinific, poate fi eronat (idem, pp. 8-9). 1.1.2.2. Explicarea comportamentului organizaional Dei s-ar prea c exist similitudini ntre anticiparea i explicarea comportamentului organizaional, aceste dou aspecte sunt n esen foarte diferite. A explica un comportament organizaional nseamn n primul rnd a descifra cauza / cauzele ce se afl la baza acestuia. n cadrul organizaiilor, comportamentul intereseaz n mod special pentru a putea determina de ce unii oameni sunt mai mult sau mai puin motivai, satisfcui sau hotri s demisioneze. De asemenea, pentru o anumit activitate, un comportament anume poate avea mai multe cauze. De exemplu, oamenii pot demisiona pentru c nu sunt mulumii de retribuia lor, pentru c li se aplic un tratament discriminatoriu sau pentru c nu au reuit s gseasc cele mai bune soluii la o criz organizaional. Dar, explicarea comportamentelor organizaionale se poate ngreuna ca urmare a faptului c pentru anumite ntmplri sau comportamente, cauzele se pot modifica n timp. 1.1.2.3. Managementul comportamentului organizaional n msura n care un anumit comportament organizaional poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat i coordonat. Acest fapt nseamn c dac putem nelege de exemplu motivele unui serviciu de nalt calitate sau ale unui comportament etic, atunci putem aciona corect pentru a-l conduce eficace. Dac prevenirea/anticiparea i explicarea unui comportament constituie analiza, atunci managementului comportamentului constituie aciunea (idem, p. 10).
1.2.
Structura organizaional
1.2.1. Definire i rol; tipologii
Generic, structura unei organizaii cuprinde ansamblul tuturor aranjamentelor menite s guverneze distribuirea activitilor n rndul membrilor si, precum i coordonarea eforturilor acestora. n absena unei atare structuri, cei implicai nu ar constitui dect o adunare oarecare, ntmpltoare de persoane sau n cazul optim un numr de grupuri vag delimitate, ns nicidecum o organizaie. Cu alte cuvinte, pentru a putea vorbi despre o organizaie trebuie s putem vorbi mai nti de existena structurii acesteia. Aspectele cele mai vizibile ale structurii unei organizaii sunt fr ndoial modul de mprire n secii/departamente, precum i stabilirea cadrului ierarhic al relaiilor de subordonare. Cel mai frecvent, aceste componente sunt reflectate n organigrama1 unei organizaii.
- exist, desigur, i alte trsturi structurale ce nu pot fi reprezentate ntr-o organigram (ex. sistemele informaionale,
unele proceduri de coordonare, sesiunile diverselor comitete etc.). 10
Biblioteca Online
Organigrama poate fi defnit drept reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice (Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 307 s.n.). Strns legat de conceptul de structur organizaional este cel de schimbare structural. Ca proces, aceast schimbare se produce adesea lent, fr zgomot i numai n anumite sectoare ale organizaiei. Rare sunt cazurile n care schimbarea structurii s afecteze ntregul organism al unei organizaii. De obicei, schimbarea structural apare pe msur ce problemele2 nou ivite sunt reperate, impunndu-se astfel modificarea conveniilor existente n vederea soluionrii lor. Conveniile structurale nepotrivite pot ngreuna viaa i activitatea profesional a angajailor i, n acelai timp, pot avea ca rezultat diminuarea eficacitii organizaiei n ansamblu.
***
n ceea ce privete tipologia structurilor organizaionale, dou sunt modelele cel mai frecvent ntlnite i care dein nc o importan ridicat: (1) structurile mecaniciste i (2) structurile organice (Tabelul 1-1 permite vizualizarea caracteristicilor celor dou modele). Tabelul 1-1: Structuri mecaniciste i structuri organice Caracteristici organizaionale
Indicator Arie de control Numrul nivelurilor de autoritate Raportul personal administrativ-productiv Perioada n care angajatul dispune de resurse Gradul de centralizare n procesul decizional Proporia celor care au posibilitatea de a interaciona cu membrii altor departamente Cantitatea de reguli formale Specificitatea obiectivelor unui post Specificitatea activitilor cerute Coninutul comunicrilor Gama recompenselor Gama nivelurilor de calificare Autoritatea bazat pe cunoatere Autoritatea bazat de poziie
Tipuri de structuri organizaionale

Organic Larg Puine Mare Lung Sczut Mare Mic Mic Mic Sfaturi i informaii ngust ngust Mare Mic Mecanicist ngust Multe Mic Scurt nalt Mic Mare Mare Mare Instruciuni i decizii Larg Larg Mic Mare
Adaptare dup Gary Johns, Compotament organizaional, Editura Economic, 1998, p. 474
1. Structurile mecaniciste. Aceste structuri preferate de mai toi teoreticienii clasici sunt mai degrab nalte, au o arie de control ngust, sunt specializate i prezint un grad crescut de centralizare i formalizare (vezi punctele urmtoare). Prin analogie, organizaia are structura unui instrument mecanic, fiecare parte servind o funcie separat, dar aflat n strns coordonare cu celelalte.
- de exemplu: redefinirea unui post, nfiinarea unui grup de lucru pentru rezolvarea anumitor probleme, introducerea
unor instruciuni privind consultarea unui grup de experi etc. 11
Biblioteca Online
2. Structurile organice. Acestea tind s favorizeze arii mai mari de control, sunt adeptele descentralizrii, prezint mai puine nivele de autoritate (sunt mai puin nalte comparativ cu cele mecaniciste), de specializare i formalizare. Prefer flexibilitatea i comunicarea informal rigiditii i circuitului ierarhic strict. Accentul cade mai degrab pe relaiile umane.
1.2.2. Caracteristici structurale tradiionale

Fiecare organizaie este unic n privina modului n care recurge la diviziunea i coordonarea muncii; puine sunt acelea care s aib o structur identic. Totui, teoreticienii i practicienii n domeniu au czut de acord asupra unor caracteristici comune, pe care le vom prezenta n cele ce urmeaz: 1. Aria de control. Aceasta reprezint numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic. Un aspect relevant este acela c, cu ct aria este mai mare, cu att se diminueaz potenialul de coordonare prin supraveghere direct, adic scznd atenia pe care supraveghetorul o poate acorda fiecrui subordonat. 2. Plat fa de nalt. Organizaiile plate au puine nivele ierarhice de autoritate, n vreme ce organizaiile nalte au mai multe. n acest caz, aplatizarea fa de nlimea unei organizaii devine un indice al diviziunii verticale a muncii (vezi punctul 1.2.3.). De asemenea, aplatizarea/nimea sunt legate de aria medie de control. 3. Formalizarea. Formalizarea se refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliate de ctre organizaie. O organizaie excesiv formalizat, va tolera prea puin variaia n modul n care membrii si se achit de ndatoriri. Formalizarea decurge parial din natura postului; dar, de obicei, ea decurge din regulile, reglementrile i procedurile pe care organizaia decide s le implemeteze. 4. Centralizarea. Centralizarea presupune gradul n care puterea decizional este localizat ntr-o anumit parte a organizaiei. Astfel, n organizaiile puternic centralizate, deciziile cheie sunt luate de un singur individ, de obicei preedintele. n organizaiile descentralizate, puterea decizional se disperseaz prin circuitul ierarhic i ntre departamente. 5. Complexitatea. Acesta semnific msura n care organizaiile mpart munca vertical, orizontal i geografic.
1.2.3. Diviziunea i coordonarea muncii

Diferenele fizice i cognitive ntre indivizi fac ca fiecare s poat efectua altceva; chiar dac ar fi posibil ca un individ de exemplu s poat face orice, confuzia i ineficiena ar fi enorme. Din acest motiv mprirea3 muncii se dovedete necesar, existnd dou dimensiuni fundamentale ale diviziunii sale: vertical i orizontal.
- ns doar divizarea nu este suficient, munca trebuind coordonat pentru ca organizaia s fie eficient. 12
Biblioteca Online
Preedinte Vicepreedinte Manageri la nivel ierarhic mediu Supervizori Muncitori Execuia bunurilor Vnzarea bunurilor Operarea financiar Activitatea de personal
Diviziune vertical
Diviziune orizontal Figura 1-1: Direciile de divizare a muncii ntr-o companie de producie (adaptare dup Johns) 1.2.3.1. Diviziunea vertical a muncii Acest tip de diviziune presupune n primul rnd mprirea autoritii pentru planificare i luarea deciziilor (Johns, 1998, p. 459). n Figura 1-1 putem observa un model de diviziune vertical a muncii ntr-o firm de producie. ntr-o astfel de organizaie, ntlnim titluri (funcii) precum preedinte, manager, supervizor. Desigur, diviziunea vertical a muncii mbrac aspecte diferite, funcie de aria de activitate i specificul organizaiei n cauz4. Numrul de nivele difer de exemplu ntre o firm de producie (n care pot exista cteva nivele de management, de la suprervizor la manager general) i o universitate sau un institut de cercetare (unde exist de obicei dou, cel mult trei nivele). De asemenea, nu toate organizaiile utilizeaz acest tip de diviziune5. De obicei, diviziunea muncii pe vertical se fundamenteaz pe dou teme cheie: (1) autonomia i controlul i (2) comunicarea (circuitul informaional) i coordonarea ntre nivele. 1. Autonomia i controlul. Pe msur ce numrul nivelelor ierarhice scade, se restrnge i aria de autoritate i de luare a deciziilor. Cu alte cuvinte, managerii au mai puin autoritate asupra unui anumit numr de probleme. n schimb, o ierarhie mai aplatizat va mpinge gradul de autoritate mai jos, implicnd mai multe persoane din poziii ierarhice inferioare n procesul de luare a deciziilor. 2. Comunicarea i coordonarea ntre nivele. Pe msur ce diviziunea pe vertical avanseaz, comunicarea i coordonarea devin mai dificil de realizat. Cu alte cuvinte, cu ct crete numrul nivelelor, cu att circuitul informaional este mai defectuos.
4 5
- ntr-o universitate, de exemplu, diviziunea pe vertical a muncii se concretizeaz n funcii precum rector, decan, ef de catedr. - un exemplu este cel al armatei Statelor Unite, unde exist dou nivele de comand: de la general de patru stele la sergent. Un alt exemplu este cel al lanului de magazine Wal-Mart, care are cinci nivele: de la directori, la efii de magazine. 13
Biblioteca Online
1.2.3.2. Diviziunea orizontal a muncii Diviziunea muncii pe orizontal presupune gruparea activitilor de baz ale organizaiei n posturi i compartimente (idem, p. 460). Criteriul fundamental utilizat l reprezint ordinea logic a activitilor (vezi Figura 1-1). Asemeni diviziunii pe vertical, diviziunea orizontal se fundamenteaz i ea pe dou teme cheie: (1) proiectarea postului i (2) diferenierea. 1. Proiectarea postului. Proiectarea postului are la baz dou coordonate principale: simplificarea i standardizarea6. La nivelul diviziunii pe orizontal a muncii putem ntlni dou modaliti n care i face simit prezena proiectarea postului. Unul ine de faptul c nici una dintre structurile posturilor nu prezint vreo superioritate intrinsec, fiecare avnd implicaii n proiectarea postului i n coordonare, traduse prin nevoie redus de supraveghere ca urmare a faptului c echipele pot lucra n sistem de autoconducere. Cealalt presupune o divizare mai avansat, n care angajaii sunt specializai pe fiecare din activitile desfurate de departamente; dei aceast structur ofer posibilitatea unui control mai mare asupra fiecrei activiti, coordonarea este realizat de o persoan situat deasupra efilor de departamente. 2. Diferenierea. Pe msur ce organizaiile recurg la o divizare orizontal a muncii, ele devin din ce n ce mai difereniate. Diferenierea presupune predispoziia managerilor din departamente separate de a avea viziuni diferite n termeni de obiective, ritm de lucru i stil de relaii interpersonale (Johns, 1998, pp. 460-461). Dei diferenierea constituie o consecin necesar a diviziunii muncii pe orizontal, ea accentueaz nevoia de comunicare ntre departamentele din cadrul organizaiei. Din cele relatate putem desprinde urmtoarele: (a) diviziunea orizontal afecteaz puternic structura postului i, ca atare, proiectarea/reproiectarea acestuia; (b) acest tip de diviziune are implicaii puternice asupra gradului necesar de coordonare; (c) implicaiile sale se rsfrng i asupra diviziunii verticale, precum i a poziiei logice n ierarhie a activitii de control.
1.2.4. Compartimentarea
Gruparea activitilor fundamentale pe posturi nu se ncheie aici; secvena urmtoare este de a grupa posturile pe compartimente, proces ce poart denumirea de compartimentare i care se afl n centrul activitii de divizare orizontal a muncii. n Figura 1-2 se observ cum pot organizaiile s repartizeze munca pe departamente. Compartimentarea nu este un proces unic, uniform i acelai pentru toate organizaiile. Funcie de specific, arie de activitate i obiectivele organizaiei, compartimentarea presupune recurgerea la cteva metode de creare a compartimentelor, fiecare coninnd att avantaje, ct i dezavantaje.
- simplificarea se refer la mprirea posturilor n sarcini mai mici, fiecare angajat urmnd s efectueze o mic parte
din ntreaga operaie. Procesul muncii este de asemenea standardizat; adic secvena efectuat de activiti este aceeai (Muchinsky, 2000, p. 397). 14
Personalitate i comportament managerial 1.2.4.1. Compartimentarea pe criteriu funcional
Biblioteca Online
Acest sistem de compartimentare este elementar i destul de familiar. n cadrul su, angajaii cu funcii/responsabiliti i capaciti similare sunt repartizai n cadrul aceluiai compartiment (vezi Figura 1-2). Avantaje. Cel mai frecvent invocat avantaj al acestui tip de compartimentare este eficiena: angajaii cu specializri similare nu sunt rspndii n ntreaga organizaie, ci fac parte din acelai compartiment, evitndu-se astfel fenomene precum supra- sau subncrcarea; un alt avantaj l constituie suportul logistic (cri, terminale de computer, spaiu de laborator etc.), care poate fi alocat eficient, riscul suprapunerilor fiind mult diminuat. Alte avantaje ar mai fi: comunicarea din cadrul unui compartiment este amplificat, toi vorbind aceeai limb; paii carierei, precum i oportunitile de formare pe funcia respectiv sunt mai bine fixate; performana specialitilor este mai uor de evaluat/apreciat. Dezavantaje. Majoritatea dezavantajelor sunt generate de specializarea existent n cadrul compartimentului. Astfel, poate aprea un grad mare de difereneriere ntre compartimente, care, n cazul cel mai fericit, poate duce la o slab coordonare i rspuns lent la problemele organizaionale, iar n cazul cel mai nefericit la conflicte deschise ntre compartimente, ignorndu-se chiar interesele clienilor. Specialitii n domeniu sunt aproape unanim de acord c acest manier de compartimentare funcioneaz cel mai bine n firmele mici i mijlocii, a cror gam de produse sau servicii este mai restrns. Director general
Director CercetareDezvoltare
Director Marketing
Director Producie
Director Finane
Director Personal
Figura 1-2: Crearea compartimentelor profesionale (adaptare dup Johns) 1.2.4.2. Compartimentarea pe produs Criteriul care st la baza acestui tip de compartimentare este un anumit produs sau serviciu, n spe o anumit linie de produse sau servicii. Fiecare compartiment beneficiaz de un grad suficient de ridicat de autonomie, ca urmare a faptului c posed proprii si specialiti funcionali care se preocup doar de producia compartimentului respectiv.
15
Biblioteca Online
Avantaje. Unul din marile avantaje ale compartimentrii pe produs este reprezentat de buna coordonare7 a specialitilor funcionali care lucreaz pentru o anumit linie de produse sau servicii. Alte avantaje in de flexibilitate (anumite linii de produse pot fi adugate sau scoase fr ca organizaia s sufere), de profitabilitate (compartimentele pot fi considerate centre de profit, ca urmare a controlului direct pe care l dein asupra veniturilor i cheltuielilor), de relaiile cu clienii (clientul are acces direct la echipa de producie). Dezavantaje. Exist i cteva dezavantaje, ca de pild (a) dezvoltarea profesional poate fi afectat, ntruct nu exist profesioniti care s lucreze n acelai timp n acelai loc; (b) economiile pot fi ameninate, iar activitatea poate deveni ineficient dac coordonarea ntre compartimente este deficitar sau chiar inexistent; (c) compartimentele pot s-i desfoare activitatea timp ndelungat fr s cunoasc activitatea desfurat de celelalte compartimente, uneori generndu-se confuzii. 1.2.4.3. Compartimentarea matriceal Sistemul compartimentrii matriceale reprezint o ncercare de reunire simultan sub aspectul avantajelor lor a celor dou forme de compartimentare menionate anterior. n mod formal, angajaii rmn conectai de un compartiment funcional, dar ei rspund i unui manager de produs care le solicit serviciile. Sistemul matriceal prezint multe variaiuni, aceste diferenieri fiind generate de conceptul ce se intersecteaz cu domeniile funcionale pentru a forma matricea, precum i de gradul de stabilitate a relaiilor matriceale. De exemplu, este posibil formarea unei matrici pe termen scurt, ca n cazul implementrii unor proiecte, n care acest tip de compartimentare permite o colaborare mai lesnicioas. Avantaje. n mod ideal, sistemul matriceal confer echilibru ntre cerinele abstracte ale unui produs sau proiect i oamenii care efectueaz propriu-zis munca, fapt ce duce la rezultate optime. De asemenea, sistemul este foarte flexibil: oamenii pot fi mutai dintr-un loc n altul, dup cum o cere desfurarea i specificul activitii. n plus, concentrarea pe un anumit proiect sau produs poate mbunti comunicarea ntre reprezentanii diferitelor funciuni. Dezavantaje. ntre dezavantaje, dou atrag atenia n mod deosebit. Unul ar fi c nu exist nici o garanie a faptului c managerii de proiect se vor ntlni direct cu managerii funcionali, ceea ce ar putea genera conflict i, totodat, reducerea eficienei matricei. Al doilea ar fi c participanii rspund de fapt celor doi manageri managerul funcional i managerul de proiect; fenomenul apare drept violare a unuia din principiile clasice de management (angajatul are un singur superior direct) i poate genera conflict de roluri, precum i stres pentru subordonat. 1.2.4.4. Alte sisteme de compartimentare Compartimentarea pe criteriu funcional, pe produs i cea matriceal reprezint formele de baz. Vom vedea n cele ce urmeaz c pot exista derivri, cum este cazul compartimentrii pe
7
- aceasta se datoreaz n special faptului c atenia lor se concentreaz mai mult pe un produs i mai puin pe colegi
care s ndeplineasc o funcie similar, existnd prea puin riscul apariiei unor bariere de comunicare. 16
Biblioteca Online
produs, din care au derivat alte dou sisteme de compartimentare: (1) compartimentarea geografic i (2) compartimentarea pe clieni. 1. Compartimentarea geografic. n cazul compartimentrii geografice, uniti relativ autonome livreaz produsele sau serviciile organizaiei n teritorii geografice specifice. Aceast manier de compartimentare scurteaz canalele de comunicare, permind organizaiei s rspund preferinelor din zon i dnd consumatorilor impresia c exist un anumit control local. 2. Compartimentarea pe clieni. n cazul acestui sistem de compartimentare, uniti relativ autonome livreaz produse sau servicii unui grup specific de clieni. Obiectivul este de a oferi o servire ct mai potrivit fiecrui grup, prin specializare. nainte de a vedea care sunt metodele fundamentale de coordonare a activitii pe departamente, am dori s precizm c, n viaa real a organizaiilor, puine dintre acestea adopt un sistem de compartimentare n form pur, nealterat. Cel mai frecvent, ntlnim un sistem hibrid, care presupune diferite combinaii ale structurilor deja amintite. De exemplu, o firm de producie poate pstra o structur funcional la sediul central (pentru servicii de personal, financiar juridic etc.), dar s foloseasc compartimentarea pe produs pentru organizarea personalului de producie i vnzri.
1.2.5. Metode de coordonare a activitii distribuite pe departamente

Dup ce sarcinile care sprijin realizarea obiectivelor organizaiei au fost distribuite ntre indivizi i ntre departamente, ndeplinirea acestora trebuie coordonat, astfel nct atingerea obiectivelor s se fac de o manier eficient i operaional. n acest sens, putem identifica cinci metode fundamentale de coordonare, proces prin intermediul cruia se faciliteaz sincronizarea, comunicarea, dar i feed-back-ul. Aceste metode sunt: (1) supravegherea direct, (2) standardizarea proceselor de munc, (3) standardizarea rezultatelor, (4) standardizarea abilitilor personale i (5) adaptarea reciproc. S le discutm pe rnd. 1. Supravegherea direct. Aceasta reprezint o form tradiional de coordonare. Astfel, acionnd prin circuitul ierarhic, supervizorii sau managerii anume desemnai coordoneaz activitatea subordonailor lor: un supervizor de producie i coordoneaz subordonaii, iar un superintendent coordoneaz la rndul su activitatea supervizorilor. Aceast metod de coordonare este strns legat de fenomenul de leadership. 2. Standardizarea proceselor de munc. Ca urmare a faptului c unele activiti sunt rutiniere, tehnologia nsi devine un mijloc de coordonare, fiind necesar doar un minim de supraveghere direct. Un exemplu n acest sens l ofer liniile de asamblare a automobilelor8. 3. Standardizarea rezultatelor. Chiar i n cazul n care supravegherea direct este necesar la nivel minim, iar procesele de munc sunt suficient de standardizate, coordonarea se poate realiza i prin standardizarea rezultatelor. Cu alte cuvinte, preocuparea i mut atenia de la
8
- de exemplu, atunci cnd vine o main, muncitorul X face nurubrile pe partea stng a cadrului, iar muncitorul Y pe partea dreapt. Nu este nevoie ca cei doi s interacioneze, iar supravegherea este minim. 17
Biblioteca Online
modul de lucru la ndeplinirea standardelor fizice i/sau economice stabilite. Standardizarea rezultatelor este utilizat frecvent pentru a coordona munca unor departamente separate, fie ele pe produs sau geografice. Managerii sau directorii impun de obicei fiecrui departament o anumit cifr de profit; acest standard confer oarecum sigurana c departamentul va depune efortul necesar de a contribui la cifra de profit stabilit la nivel de companie. n acest context, bugetele pot fi considerate o form de standardizare a rezultatelor. 4. Standardizarea abilitilor personale. Atunci cnd procesele i rezultatele nu pot fi standardizate, iar supravegherea direct ar fi neproductiv, coordonarea se poate realiza prin standardizarea abilitilor personale. Aceast metod este des ntlnit n cazul tehnicienilor sau a specialitilor9. 5. Adaptarea reciproc. n cadrul acestei metode, coordonarea se realizeaz pe baza comunicrii informale. Dei poate prea paradoxal, adaptarea reciproc este utilizat cu aceeai eficien att n cazul diviziunilor simple, ct i n cel al diviziunilor complexe ale muncii. Dup cum se poate observa n Figura 1-3, metodele pot fi relativ ordonate funcie de criteriul puterii discreionare accesibile unui angajat pentru o anumit sarcin. Astfel, n cazul n care supravegherea este strict, puterea discreionar aproape c este inexistent. Standardizarea proceselor, precum i cea a rezultatelor respectnd ordinea permit ceva mai mult autonomie. Standardizarea abilitilor i adaptarea reciproc confer chiar mai mult putere de control executanilor.
Supraveghere direct Standardizarea rezultatelor Adaptare reciproc
Gradul minim de putere discreionar

Standardizarea proceselor de munc Standardizarea abilitilor personale
Gradul maxim de putere discreionar
Figura 1-3: Metode de coordonare ca un cuantuum de putere discreionar a angajatului Continund analiza, observm c metoda de coordonare utilizat influeneaz proiectarea postului, dup cum o influeneaz i diviziunea muncii. Pe msur ce ne deplasm de la stnga spre dreapta pe continuumul coordonrii, crete potenialul de proiectare a unor posturi mbogite10. n acest sens, o strategie de coordonare neadecvat poate diminua motivaia
9 10
- programele MBA sunt proiectate pentru a oferi cteva abiliti standardizate citirea bilanului contabil, de exemplu unor oameni cu diferite specialiti funcionale. - mbogirea postului presupune creterea puterii de control a angajatului asupra planificrii i performanei pe un post i participarea acestuia la stabilirea politicii firmei. Cu alte cuvinte, presupune acordarea de mai mult autonomie i putere de decizie angajatului n privina modului cum i cnd trebuie efectuate operaiile de munc (Muchinsky, 2000, p. 398). 18
Biblioteca Online
intrinsec11 a postului n cauz. Tradiionalmente, cea mai mare parte din munca profesionitilor de ex. cercettori, ingineri - este coordonat de standardizarea propriilor abiliti. Desigur, utilizarea metodelor diferite de coordonare tinde s varieze de la un sector la altul n cadrul unei organizaii. Diferenele n discuie sunt consecin a modului n care a fost divizat munca. Pentru a ilustra de o manier mai comprehensiv, vom reaminti faptul c managerii situai n ealoanele superioare ierarhic se bazeaz foarte mult pe coordonarea prin adaptare reciproc. Atunci cnd obligaiile au un caracter mai pronunat de rutin cum se ntmpl n cazul ealonului inferior al subdepartamentelor de producie coordonarea se realizeaz preponderent prin supraveghere direct, standardizarea proceselor muncii, precum i prin standardizarea rezultatelor. Subdepartamentele de consultan n care activeaz de obicei specialitii se bazeaz mai degrab pe o mbinare ntre standardizarea abilitilor i adaptarea reciproc. Alturi de aceste metode fundamentale de coordonare (elementare, utilizate de aproape orice organizaie) pe care le-am discutat deja, exist i altele, mai specializate (mecanisme mai elaborate i mai personalizate). Utilitatea lor este relevant mai cu seam n cazul coordonrii laterale ntre departamente foarte difereniate. Procesul prin care se realizeaz acest tip de coordonare poart numele de integrare. O integrare eficient realizeaz coordonarea fr a diminua sau altera diferenele specifice existente ntre departamente. Funcie de gradul de elaborare, exist trei metode de integrare: (1) rolurile de legtur, (2) grupurile operative i (3) integratorii. 1. Rolurile de legtur. Rolul de legtur ntr-un departament este ocupat de o persoan desemnat s realizeze coordonarea cu un alt departament. Cu alte cuvinte, o persoan care aloc o parte din timpul su pentru legtura part-time ntre dou departamente. 2. Grupurile operative. Rolurile de legtur devin ineficiente atunci cnd apar probleme ce afecteaz simultan cteva departamente. Rezolvarea acestor probleme este delegat unor grupuri destinate anume grupurile operative. Grupurile operative (focus groups) sunt compuse din reprezentani ai fiecrui departament, fie permanent, fie temporar. Exemple de astfel de grupuri sunt echipele multidisciplinare, precum i cele care lucreaz n sistem de autocontrol. 3. Integratorii. Acetia sunt membrii ai organizaiei poziionai permanent ntre dou departamente care necesit n mod evident coordonare. Utilitatea lor este maxim n special n managerierea conflictelor: (a) aprute ntre departamente cu un grad ridicat de independen; (b) dintre departamente care au obiective i orientri foarte diversificate; (3) aprute ntr-un climat cu grad crescut de ambiguitate. Integratorii rspund direct n faa managerului care subordoneaz cele dou departamente; mai mult, ei trebuie s fie neprtinitori, s vorbeasc limba celor dou departamente i s se bazeze foarte mult pe puterea de expertiz.
11
- teoria motivator-igien a lui lui Helzberg consider c primele determinante ale motivrii i satisfaciei sunt factorii numii motivatori, care sunt intrinseci muncii, precum recunoaterea, realizarea i responsabilitatea (ibidem). 19
Biblioteca Online
1.3. Cultura organizaional.

1.3.1. Definirea conceptului de cultur organizaional 1.3.1.1. Cadru general i repere temporale Dei conceptul de cultur12 organizaional a constituit i constituie nc una din preocuprile constante ale specialitilor, definirea sa nu este uoar, dup cum vom vedea mai jos. Dup toate aparenele, interesul pentru acest fenomen s-a declanat n cursul anilor 60, ca o consecin indirect a naltelor performane nipone. O contribuie semnificativ la augumentarea interesului pentru abordarea culturii organizaionale aparine cunoscuilor T. Peters i R. Waterman, prin intermediul lucrrii In Search of Excellence (apud Hofstede, 1996, p. 207; Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 401). Lucrarea n sine reprezint un amplu ansamblu de exemple menite a ilustra legturile dintre caracteristicile culturii organizaionale i performanele unora dintre cele mai competitive companii din lume. ntr-o manier informal am putea considera acest fenomen ca fiind stilul, atmosfera sau chiar personalitatea unei organizaii (Johns, 1998, p. 277). Ea este similar celei naionale: i are originea n istorie, mituri, eroi i simboluri, evolund n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile anterioare, crend acelai tip de <<subcontient colectiv>> i influennd n mod decisiv abilitatea sistemului de a se schimba (Huu, 1999, p. 97). Cultura nsumeaz tradiiile, prezumiile, valorile, credinele i obiceiurile unei organizaii, exercitnd o influen considerabil att asupra premiselor ce se afl la temelia deciziilor ct i asupra comportamentelor/actelor managerilor i angajailor. Aceste valori, credine, ipoteze determin cu alte cuvinte normele, precum i modelele de comportant specifice unei organizaii. Cultura reprezint fr doar i poate o variabil social; ea nu este doar o consecin automat a tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organizaii (Johns, 1998, p. 278). Mai mult, n cadrul unei organizaii pot exista mai multe subculturi, acestea reflectnd diferenele existente ntre departamente, diferenele ocupaionale sau cele de instruire/educaie. Astfel, fiecare grup i are propriile valori, credine sau ipoteze despre modul n care ar trebui conceput munca. Organizaiile eficace sunt cele care reuesc integrarea acestor diferene ntr-o cultur flexibil, permisiv. Potrivit O. Nicolescu i I. Verboncu (1999, pp. 404-405), se pot diferenia - sub aspectul caracteristicilor culturii organizaionale - mai multe tipuri de subculturi, ns majoritatea specialitilor n domeniu prefer delimitarea acestora funcie de dou criterii eseniale: apartenena organizatoric i profesia salariailor. Rezult astfel (1) categoria subculturilor instituionale i (2) categoria subculturilor profesionale .
12
- termenul de cultur aa cum este el utilizat n sectorul economic - a fost preluat din antropologie, cu ntrega sa
gam de accepiuni. Dup opinia autorului finlandez Kari Liutho, ar exista actualmente patru abordri ale culturii: fenomenologic, structuralist, critic i antropologic. Ali specialiti sunt de prere c la nivelul unei ri coexist urmtoarele categorii de culturi: naional, economic, pe ramuri de activitate economic i organizaional. 20
Biblioteca Online
1. Subculturile instituionale. Acestea iau fiin la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei (vezi punctele 1.2.3. i 1.2.4. din lucrarea de fa). Convingerile, aspiraiile i modalitatea de comportare organizaional constituie elemente specifice ce reflect particularitile i condiiile proprii ale activitilor efectuate n cadrul lor. Acest tip de subculturi prezint o importan deosebit n cadrul organizaiilor de dimensiuni medii i mari, cu activiti foarte variate i complexe, caracterizate de specializarea pronunat a departamentelor. 2. Subculturile profesionale. Acestea reflect aspectul definitoriu al principalelor categorii de salariai funcie de profesiune pe care o dein. Subculturile profesionale sunt mai bine conturate i prezint o relevan mai gritoare n cadrul companiilor cu un numr mare de salariai avnd aceeai profesie (sau cu profesii nrudite), rspndite pe acelai amplasament organizatoric. Subcultura profesional reflect interesele, ateptrile, aspiraiile specifice profesiunii respective. De reinut faptul c subculturile organizaionale fie ele instituionale sau profesionale poart amprenta caracteristicilor particulare ale culturii organizaionale. De dorit ar fi s nu apar diferene foarte mari, mai ales contradictorii. ns, ntruct este aproape imposibil s nu existe oarece diferene, intr n atribuiile managementului firmei de a cataliza convergena lor ntr-o poziie de subordonare fa de buna funcionare i performanele de ansamblu ale organizaiei. 1.3.1.2. Definiii ale culturii organizaionale Cercettorii i specialitii n domeniu au ncercat surprinderea ntr-o definiiei a complexului fenomen de cultur organizaional. Vom prezenta mai jos cteva dintre acestea (apud Huu, 1999, p. 98), tocmai pentru a putea identifica elementele comune: 1. M. Diamond descrie cultura organizaional ca fiind produsul inventivitii sociale care include creaii materiale, construcii conceptuale formale i informale, socializare i ndoctrinare, ritualuri, mituri, teorii ale aciunii enunate i practicate , personaliti ale liderilor, grupuri ca subculturi, culturi gazd, istoria organizaiei, umorul i ludismul n cadrul muncii; i are originea n modelele relaionale subcontiente dintre membrii organizaiei, care permit liderilor i celor care i urmeaz s fac fa cu succes strilor de anxietate. (The Unconscious Life of Organizations: Integrating Organizational Identity); 2. R.T. Pascale consider cultura organizaional ca reprezentnd aplicarea consecvent a unui model intern care determin comportamentul, valorile i schemele de gndire, aciune i vorbire ntr-o organizaie. (The Paradox of Corporate Culture. California Management Review); 3. M.P. Jennings vede n cultura organizaional ceea ce firma definete ca normal i ajut angajaii s gseasc sensuri n evenimentele i simbolurile proprii organizaiei lor. (Corporate Culture and Change); 4. B. Schein definete cultura organizaional drept un sistem de elemente materiale, valori, norme i credine mprtite de membrii unui grup (Organizational Culture and Leadership);
21
Biblioteca Online
5. G. Hofstede percepe cultura organizaional ca pe o programare colectiv a minii care conduce la distincia dintre membrii unor organizaii diferite (Managementul structurilor multiculturale); 6. Robins d culturii organizaionale urmtoarea definiie: sistem de variabile organizaionale care, dei dificil de definit precis, exist i sunt descrise de angajai n termeni comuni; un sistem de semnificaii mprtite ale membrilor organizaiei care o difereniaz pe aceasta de alte organizaii. n opinia noastr, cultura organizaional i are rdcinile n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor, precum i comportamentelor/conduitelor conturate de-a lungul timpului n fiecare organizaie, predominnd n cadrul acesteia i condiionnd (direct i/sau indirect) buna funcionare i performanele sale.
1.3.2. Caracteristici i dimensiuni ale culturii organizaionale

Dei muli specialiti consider cultura organizaional drept o parte intrinsec a abordrilor de dat recent cu privire la managementul resurselor umane, totui prin complexitatea i implicaiile sale aceasta depete graniele stricte ale managementului organizaional. Mai mult, ansamblul tuturor proceselor derulate n cadrul unei firme (fie ele de natur managerial, economic, tehnic, juridic sau altfel) suport influena culturii organizaionale att sub raportul coninutului, ct i sub acel al modalitilor proprii de desfurare. Pentru a argumenta afirmaia anterioar vom aminti contribuia major la nelegerea mai n amnunt a complexitii culturii organizaionale adus de cunoscutul cercettor olandez Geert Hofstede, n a crui opinie cultura organizaional poart urmtoarele caracteristici (1996, pp. 207208): (a) este holistic (se refer la un ntreg care este mai mult dect suma prilor); (b) este determinat istoric (reflect istoria organizaiei); (c) este relaionat cu elementele de studiu ale antropologiei (ritualuri, rituri, ceremonii, simboluri, limbaj etc.); (d) reprezint construct social (este creat i conservat de grupul de oameni care formeaz mpreun organizaia); (e) este dificil de schimbat (dei cunosctorii n domeniu au preri diferite n privina gradului de dificultate a schimbrii). Cu alte cuvinte, cultura organizaional constituie mai degrab o configuraie cu puternice elemente procesuale, dect o concepie structural; ea reprezint un mixaj de elemente umane contiente, precum i incontiente; raionale, ca i iraionale; de grup, precum i individuale elemente puternic intercorelate i aflate ntr-o continu dinamicitate i prelucrare reciproc. Acelai autor (Hofstede, 1996, pp. 216-220; vezi i Nicolescu i Verboncu, 1999, pp. 405408) a identificat ase dimensiuni-pereche ale culturii organizaionale, pe care le vom prezenta succint n rndurile urmtoare: 1. Orientarea spre proces fa de orientarea spre rezultate. n cadrul culturilor organizaionale orientate spre proces, membrii organizaiei se concentreaz preponderent asupra activitilor de realizat, precum i asupra mijloacelor utilizate; eforturile i riscurile asumate sunt minime. n cadrul culturilor focalizate spre rezultate, membrii organizaiei se concentrez asupra atingerii
22
Biblioteca Online
setului de obiective stabilit; efortul depus este considerabil, asociat cu asumarea de iniiative i riscuri. 2. Orientarea spre angajai fa de orientarea spre sarcin. Culturile organizaionale orientate spre angajai se caracterizeaz n special prin preocuparea la nivel de organizaie fa de problemele personale ale acestora. Se urmrete astfel asigurarea bunstrii angajailor i a familiilor lor; sub aspect managerial se apeleaz mai frecvent la un stil participav, iar procesul de luare al deciziilor este unul de grup. Culturile organizaionale orientate spre sarcin sunt caracterizate de preocurarea aproape exclusiv manifestat fa de activitatea profesional a angajailor. Accentul cade cu precdere pe mbuntirea muncii la nivelul fiecrui post. 3. Orientarea cuprinztoare (centrat intraorganizaional) fa de orientarea profesional (centrat intra i extraorganizaional). Cultura organizaional de primul tip este caracterizat de identificarea intereselor, ateptrilor, comportamentelor angajailor fa de firma n care opereaz. Angajaii consider c firma se preocup att de latura lor profesional, ct i de situaia familial; de asemenea, ei consider c grija fa de viiorul lor profesional reprezint una din preocuprile majore ale firmei. Dimpotriv, cultura organizaional de orientare profesional13 se fundamenteaz pe convingerea angajailor c viaa lor profesional posed dou componente majore: (a) prima o constituie activitatea prestat n cadrul firmei, angajaii considernd c aceasta este interesat doar de competenele lor; (b) a doua const n faptul c angajaii triesc cu certitudinea c angajarea lor de ctre firm se datoreaz exclusiv competenelor lor profesionale i c sunt responsabili fa de propriul lor viitor profesional. 4. Orientarea tip sistem deschis fa de orientarea tip sistem nchis. Culturile organizaionale deschise sunt de obicei receptive, primitoare fa de noii venii, care necesit doar cteva sptmni pentru a se simi de-ai casei. n schimb, culturile organizaionale nchise sunt secretoase i mai degrab distante fa de noii venii, al cror proces de socializare n firm dureaz de regul foarte mult timp, uneori chiar civa ani. 5. Orientarea spre control redus fa de orientarea spre control intens. n cadrul culturilor organizaionale orientate spre utilizarea minim a funciei de control, atmosfera este destins, relaxat, bazat pe un folclor intern bogat, pe umor i pe sprijin. n cadrul culturilor organizaionale orientate cu precdere spre utilizarea controlului la nivele maxime, preocuparea central cade asupra normrii i standardizrii, atmosfera fiind sobr i grav. 6. Orientarea pragmatic fa de orientarea normativ (prescriptiv). Culturile organizaionale pragmatice sunt caracterizate de subordonarea comportamentului organizaional obinerii unor performane excelente pe pia, adic maniera de concepere i aplicare a procedurilor de munc vizeaz aproape exclusiv cunoaterea i satisfacerea clienilor. Din acest motiv, flexibilitatea este considerat un concept cheie pentru acest tip de culturi. Din contr, culturile organizaionale normative acord importan maxim respectrii regulilor i procedurilor de munc stabilite, sustrgndu-se de cele mai multe ori cerinelor i expectanelor pieei.
13
- denumit uneori i cosmopolit (Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 407). 23
Biblioteca Online
Dei laturile fiecreia din cele ase dimensiuni sunt aparent opuse, n practic este foarte probabil ca ele s coexiste, cu predominarea fireasc a uneia dintre ele. 1.3.2.1. Funcii ale culturii organizaionale Pentru a nelege mai complet cultura organizaiilor, trebuie s nelegem n prealabil c raiunea existenei culturii este de a satisface o serie de necesiti umane primordiale (Peters i Waterman, apud Huu, 1999, p. 99), ntre care: nevoia de semnificaie; nevoia existenei unui modicum de control; nevoia de feed-back pozitiv; nevoia de a crede n ceva care confer direcie, scop i sens vieii organizaiei i de a aciona n conformitate; nevoia de stabilitate i siguran. Potrivit lui Robins, cultura organizaional acioneaz ca mecanism ordonator, dar i de control. Astfel, ntre funciile sale se numr: (a) definirea granielor organizaiei; (b) crearea unui sens al identitii pentru membrii organizaiei (reducerea ambiguitii); (c) facilitarea ntr-o msur constant angajrii membrilor organizaiei la ceva mai mare dect interesul personal; (d) asigurarea stabilitii sistemului social; (e) asigurarea de sens i semnificaie activitii organizaiei i acionarea similar unui mecanism de control care ghideaz i modeleaz atitudinile i comportamentul angajailor. Dintr-o perspectiv mai sintetic, Nancy Adler (apud Nicolescu i Verboncu, 1999, pp. 437439), cultura organizaional exercit cinci funcii principale: 1. Funcia de integrare a angajailor n cadrul firmei. Aceasta este o funcie continu i nu se limiteaz doar la noii venii. Permanenta integrare cultural-organizaional este necesar pentru evitarea stprilor conflictuale majore, precum i a aciunilor centrifuge din cadrul firmei. 2. Funcia de direcionare a angajailor i a grupurilor de angajai n scopul realizrii obiectivelor companiei. Aceasta prezint cel mai pronunat caracter dinamic, fiind i cea mai complex i dificil funcie a culturii organizaionale. Rolul su const n activarea energiilor latente ale angajailor n vederea realizrii anumitor aciuni n condiii economice i temporale specifice. 3. Funcia de protecie a angajailor fa de ameninrile poteniale ale mediului. Contextul financiar, social, politic, tiinific, juridic etc. suport evoluii care pot afecta pozitiv sau negativ comunitatea angajailor unei organizaii. n acest sens, cultura organizaional acioneaz ca factor de prevenie sau combatere a consecinelor negative din cadrul firmei. 4. Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei. Dup cum aminteam la nceputul seciunii, cultura organizaional reprezint principala depozitar a valorilor i tradiiilor specifice unei firme, valori i tradiii conturate n decursul timpului. Rolul acestei funcii devine vital n special n cazul apariiei de generaii noi n cadrul organizaiei. 5. Funcia de asigurare a creterii capacitii organizaionale n vederea obinerii celor mai bune performane. Const n spe din integrarea cunotinelor specializate ale angajailor; n aceast ordine de idei, rolul culturii organizaionale este de a asigura i menine un cadru adecvat i stimulant pentru dezvoltarea capacitii organizaionale care, pe termen lung, reprezint sursa principal a avantajelor competitive ale unei firme.
24
Biblioteca Online
1.3.2.2. Formarea i meninerea culturii organizaionale Mecanismul de formare a culturii organizaionale accentueaz importana a dou elemente eseniale (Johns, 1998, pp. 282-283): (1) leadership-ul (filosofia i rolul fondatorului) i (2) procesul de socializare. 1. Filosofia i rolul fondatorului. Dei exist posobilitatea ca o cultur s apar n timp fr intervenia unui personaj cheie, este demn de reinut faptul c, adesea culturile14 reflect valorile fondatorului15 (sau ale fondatorilor) unei organizaii. De regul, aceste amprente sunt pstrate sub forma unor povestiri despre fondator, fapt ce asigur continuitatea consolidrii valorilor eseniale ale companiei. De altfel, cei mai muli experi sunt de prere c structurarea culturii organizaionale este realizat de managementul de vrf al unei firme. 2. Socializarea. Socializarea reprezint mijlocul prin care noii venii detecteaz i i nsuesc credinele, valorile i ipotezele specifice culturii organizaiei n cauz. Culturile slabe i lipsite de unitate apeleaz adesea la procedee haotice de selelcie a personalului, fapt ce confuzioneaz noul angajat. Dimpotriv, culturile puternice urmeaz cu strictee un proces de socializare coerent i gradual, ale crui etape pot mbrca urmtoarele forme: selectarea angajailor, degradarea i ridiculizarea i instruiea n tranee. 1.3.2.3. Nivele ale culturii organizaionale 1.3.2.3.1. Kotter i Heskett descriu dou nivele ale culturii organizaionale: 1. Primul nivel invizibil, prin excelen conservator (greu de schimbat), cuprinde valorile mprtite de membrii organizaiei care tind s modeleze comportamentul colectiv; 2. Al doilea nivel vizibil, mai uor de schimbat, se refer la normele de comportament care se transmit noilor membri ai organizaiei i sunt corelate cu un sistem de recompense i sanciuni care funcioneaz n concordan cu sistemul de valori acceptat i mprtit de membrii organizaiei. 1.3.2.3.2. Schein identific trei nivele de manifestare a fenomenului cultural n cadrul organizaiei: 1. Presupoziiile/prezumiile fundamentale. Se refer la circumstanele subnelese ca normale n abordarea oricror aciuni care se desfoar n cadrul organizaiei. Acestea formeaz nivelul cel mai profund al culturii organizaionale i sunt cel mai dificil de schimbat. Un rol fundamental pentru configurarea culturii organizaionale l au paradigmele16. 2. Valorile. Semnific ceea ce organizaia trebuie s fie pentru a supravieui i pentru a avea succes. Reprezint nivelul cultural intermediar i este relativ greu de schimbat. 3. Cultura material. Cuprinde comportamentele vizibile i alte manifestri fizice, incluznd proceduri, tehnologii, sisteme de comunicare. Este nivelul de suprafa al culturii
14 15
- este mai cu seam cazul culturilor puternice. - s-a constatat c dac fondatorul/proprietarul unei organizaii este reprezentat de o persoan sau de un numr mic de persoane, influena exercitat asupra culturii este substanial; dac, dimpotriv, numrul este mai mare, influena fondatorilor/proprietarilor este sensibil mai redus, crescnd n compensaie influena managerilor (Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 410). 16 - seturi inter-relaionale de presupoziii de baz. 25
Biblioteca Online
organizaionale. n general, poate fi observat direct i este mai uor de schimbat dect categoriile precedente. 1.3.2.3.3. Denison propune patru nivele ale culturii organizaionale, pornind de la de la cele mai vizibile, pn la cele mai profunde credine: 1. Cultura material reprezint aspectele tangibile ale culturii: elemente verbale (limbaj, povestiri, mituri reprezentate n ceremonii i ritualuri), elemente de comportament i elemente fizice (tehnologie i art). 2. Perspectivele regulile i normele mprtite de grupul social considerat, aplicabile unui context dat i considerate ca soluii pentru problemele uzuale. Definiii i interpretri ale unor situaii particulare. Prescripii pentru ceea ce se consider comportament acceptabil n cadrul organizaiei. 3. Valorile baza de evaluare n judecarea situaiilor, aciunilor, obiectelor i oamenilor, reflectnd adevratele obiective, idealuri i standarde ale organizaiei i reprezentnd modalitile preferate de rezolvare a problemelor, mprtite de membrii organizaiei. 4. Prezumiile/presupoziiile/modelele predictive credinele tacite pe care membrii organizaiei le au despre ei nii i despre ceilali membri ai comunitii, despre relaiile reciproce i despre natura organizaiei. Sunt atributele subcontientului colectiv i sunt axiome abstracte care determin formarea unui sistem explicit de semnificaii. 1.3.3.3.4. Deal i Kennedy evideniaz cinci elemente ale culturii organizaionale: 1. Mediul extern al organizaiei factor critic de influen n modelarea i diferenierea diferitelor culturi organiozaionale. 2. Valorile concepte i credine care definesc succesul, stabilesc standardele de comportament, sunt communicate i mprtite de toi membrii organizaiei. 3. Eroii personificri ale valorilor organizaiei, personaje care constituie modele de comportament pentru toi membrii organizaiei. 4. Riturile i ritualurile rutine programate i sistematice care se aplic n viaa organizaional de zi cu zi. 5. Reeaua cultural mijlocul primar i informaional de comunicare, purttorul valorilor i mitologiei organizaiei. n ciuda diferenelor, putem surprinde i unele elemente comune ale acestor perspective i opinii. Iat cteva dintre acestea: (1) cultura organizaional se manifest att la nivel vizibil, ct i la nivelul feei ntunecate (the shadow side) a organizaiei; (2) nivelul ascuns este mai dificil de schimbat ca urmare a caracterului ambivalent (contient/subcontient) al modelelor predictive (presupoziiilor/prezumiilor/paradigmelor) fundamentale, credinelor i valorilor organizaiei; (3) exist manifestri vizibile ale presupoziiilor fundamentale, credinelor i valorilor prin intermediul creaiilor materiale, rutinelor sistematice, personoficrilor, simbolurilor, limbajului, sistemelor de comunicare etc.; (4) caracteristicile mediului exterior sunt determinante pentru diferenierea cultural a organizaiilor.
26
Biblioteca Online
1.3.2.4. Cultur organizaional i climat organizaional Cultura organizaional poate fi privit ca un cod, ca un sistem logic de structurare a componentelor i semnificaiilor care a trecut cu succes testul timpului i servete membrilor organizaiei drept ghid pentru adaptare i supravieuire. (Denison, apud Huu, 1999, p. 98). Climatul organizaional are o arie de ntindere mult mai ngust, fiind parial o funcie a reaciei subiective a membrilor organizaiei la impactul culturii organizaionale i determinnd modul cum un individ mprtete principalele valori i credine i particip la creaia material din cadrul sistemului (Hugues, Ginnett i Curphy, idem, p. 99). Climatul organizaional (mediul intern) se constituie dintr-o serie de elemente specifice, care afecteaz i sunt afectate de politicile, procedurile i condiiile de angajare: (a) mediul fizic influeneaz gradul de satisfacie n munc (Herzberg); (b) mediul tehnologic modul de organizare a locului de munc; procesele de munc; maini, echipamente, scule; determin procesele i descrierea posturilor; afecteaz relaiile interpersonale i interaciunile dintre angajai, constituirea gruurilor informale i gradul de cooperare sau conflict. n acest context, integrarea dintre sistemele tehnologic i sistemele sociale determin formarea sistemelor sociotehnice, n care proiectarea posturilor se face innd seama de cerinele ambelor sisteme; (c) mediul social reflect atitudinile i comportamentele managerilor i angajailor, individual i n grup; regulile i procedurile, grija, recompensele i sprijinul fa de angajai i tolerana fa de diversele opinii sunt factori majori n determinarea configuraiei climatului organizaional. De asemeni, cultura organizaional joac rolul central n formarea climatului organizaional; (d) mediul politic politica n organizaii reflect managementul influenzei n scopul de a obine anumite rezultate nesancionate de organizaie. Are potenialul de a fi benefic sau duntoare pentru organizaie. Tactici frecvent utilizate n politica organizaional: atacarea/blamarea altora; utilizarea/reinerea/distorsionarea informaiei pentru a crea daune altora, crearea de imagini, crearea i consolidarea susinerii pentru anumite idei, linguire, crearea de coaliii pentru deinerea puterii, asocierea cu persoane influente, oferirea i prestarea de servicii/favoruri pentru a crea obligaii; (e) mediul economic reflect condiiile financiare ale organizaiei. Pentru a evalua corect cultura unei organizaii este necesar s se efectueze un diagnostic detaliat al climatului organizaional, ns acest lucru nu este ntotdeauna suficient. Iat mai jos o paralel ntre cultura organizaional i climatul organizaional din perspectiva cercetrii tiinifice (Denison, apud Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 403, adaptare). Tabelul 1-2: Cultura organizaional i climatul organizaional din perspectiva cercetrii tiinifice Criteriul
Epistemologic Unghiul analizei
Literatura culturii organizaionale

Conceptualizat i ideografic Emic (din punctul de vedere al apariiei)
27
Literatura climatului organizaional

Comparativ i nemotic Etic

Metodologic Obiectul analizei Orientarea temporar Suportul teoretic tiine implicate major Predominant cantitativ Centrat pe valori i ipoteze Istoric, evolutiv Abordare teoretic critic, bazat pe construcie social Sociologia i antropologia
Biblioteca Online
Predominant calitativ Axat pe manifestri umane superficiale Centrat pe stri de fapt cu punctri fr continuitate temporar Teoria domeniului a lui Lewinan Psihologia
Adaptare dup Nicolescu i Verboncu, Management, 1999, p. 403
1.3.3.5. Sistemul de valori Valorile constituie esena culturii (Deal i Kennedy, apud Huu, p. 102), filosofia intim a organizaiei despre succes, elementul central ce confer sentimentul unei direcii comune i care arat membrilor sistemului cum trebuie s lucreze mpreun. Cu o singur condiie, ns: pentru ca acest funcie indispensabil pentru funcionarea performant a sistemului s poat fi ndeplinit, valorile trebuie mprtite de toi membrii organizaiei. Organizaiile pot fi considerate instituii n momemntul n care sistemul de valori este cristalizat, comunicat, acceptat i nsuit de ctre toi participanii la creaia colectiv (Denison, ibidem), ntruct valorile produc o identitate distinct i o construcie de semnificaie comun, implicnd modelarea caracterului social al sistemului17. Integrarea social nseamn mai mult dect coordonarea formal i se reflect n toate aciunile i interpretrile individuale. Dac cultura organizaional este puternic, valorile vor capta atenia general; dimpotriv,n cazul unei culturi organizaionale slabe, valorile vor fi ignorate. Crearea unor culturi puternice cu aportul important al unor lideri puternici, care au capacitatea de a comunica valorile eseniale n ntreaga organizaie prin intermediul unor viziuni i misiuni bine articulate determin n mod direct performanele organizaiilor pe termen lung. De altminteri, culturile puternice demonstreaz rolul sistemului de valori comune pentru alinierea, motivarea i controlul membrilor organizaiei; valorile joac rolul unui sistem informal de control care este mai puternic dect orice alt sistem de control, deoarece furnizeaz scop i semnificaie pentru tot ceea ce trebuie s fie realizat n vederea obinerii de rezultate performante. Pentru ca o organizaie s aib succes ea trebuie s i creeze o cultur puternic. Deal i Kennedy (1982) au identificat cteva caracteristici ale sistemelor de valori aparinnd culturilor puternice (idem, p. 103). Aceastea: (a) sunt expresia unei filosofii clare i explicite; (b) sunt communicate n ntreaga organizaie i cunoscute de toi membrii acesteia; (c) definesc caracterul fundamental al sistemului: creeaz un sentimentul identitii, influeneaz toate aspectele sistemului, indic ce este important n cadrul procesului de luare a deciziilor, definesc ce fel de oameni sunt respectai i semnalizeaz lumii exterioare la ce trebuie s se atepte din partea unei anumite organizaii.
17
- valorile angajailor rmn virtual constante pe parcursul derulrii contractului de angajare i rezist efortului depus de manager n vederea modificrii lor (Isaak, Cahhon i Zebre). Avnd n vedere acest scenariu, culturile organizaionale devin n cel mai bun caz o expresie a etnicitii colective a angajailor firmei (Adler i Jelinek, 1986). Managementul nva s formuleze i s modifice valorile organizaionale pe baza identificrii valorilor angajailor mai mult dect pe baza ateptrii ca angajaii s adopte valorile organizaiei. 28
Biblioteca Online
Exist ns i riscuri pe care valorile ca atribute ale unei culturi puternice le poate genera. ntre acestea, cele mai relevante ar fi (idem, p. 104): (a) riscul inconsecvenei (cnd comportamentele contrazic valorile profesate); (b) riscul perimrii (cnd contextul se schimb, iar valorile profesate nu mai sunt n concordan cu noile cerine); (c) risul stimulrii rezistenei la schimbare. Putem reflecta acum asupra faptului c aceast realitate socio-economic - cultura organizaional - este mult mai complex i solicitant dect ne-am fi imaginat la o prim vedere. Din acest motiv am preferat s abordm ct mai multe elemente corelate ei, pentru ca punctul urmtor caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia s ne fie mai accesibil sub aspectul particularitilor.
1.3.4. Caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia

Ca urmare a transformrilor complexe, turbulente i adesea paradoxale la toate nivele societii romneti, impactul resimit att la nivel de grup, ct i la nivel individual poate fi considerat drept un oc cultural, caracterizat prin (idem, p. 108): confuzia ntre dorina de stabilitate i cea de schimbare; lipsa unor ierarhii valorice stabile i bine cristalizate; nostalgia dup ce-a fost odat, cu toate credinele, miturile, superstiiile i simbolurile care sunt nc funcionale n subcontientul colectiv; nevoia de a descoperi noi semnificaii, direcii i noi sensuri pentru munc i pentru via n general; dorina de a copia mecanismele democraiilor vestice etc. A. Elemente de influen ale culturii naionale asupra culturii organizaionale Alturi de natura uman, universal i transmis filogenetic, cultura specific grupurilor sau categoriilor sociale i transmis prin comunicare i nvare este factorul esenial ce creeaz personaliti i semnificaie. Prin semnificaie, cultura furnizeaz un scop, o direcie i un sens comun vieii umane i, implicit, fundamenteaz orice efort de creaie i devenire. Dup cum aminteam la nceputul seciunii, cultura naional servete drept context cultural pentru cultura organizaional. n ceea ce privete specificul culturii romneti, exist cteva elemente care exercit o influen pregnant asupra culturii unei organizaii (ibidem): (a) oameni care n ciuda unei jumti de secol de industrializare forat pstreaz nc esena lor rneasc, profund conservatoare, funcionnd nc pe baza unor presupoziii fundamentale i credine seculare manifestate prin legende, mituri, eroi, superstiii i simboluri, vechi de peste dou mii de ani; (b) oameni care triesc nc ntr-un timp an-istoric, care transmit informaii printr-o comunicare cifrat, conservatoare i care nu reuesc s neleag prea bine importana timpului pentru succesul unei organizaii, deoarece pentru ei timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii i nu de cele impuse de o lume a afacerilor; (c) oameni care asemeni Meterului Manole au nvat s accepte c ceea ce contruiesc ar putea fi oricnd distrus i care caut cu disperare s confere un sens existenei lor; (d) oameni care precum pasrea Phoenix i strmoii Lupi sunt gata s renasc i s construiasc o lume nou.
29
Biblioteca Online
Iat, aadar, cteva dintre cele mai profunde valori pe care romnii le aduc cu ei n cadrul unei organizaii. B. Consecine ale ndoctrinrii comuniste ce influeneaz cultura organizaional n Romnia Acestea pot fi rezumate astfel: (a) credina c trebuie s existe cineva acolo sus care s ia deciziile, s controleze i s emit judeci de valoare. De aici, carene serioase n abordarea comunicrii interumane care se desfoar de regul vertical-descendent, fr asigurarea feedback-ului la nivel formal; (b) teama (frica) nc activ, mai ales la nivel subcontient c, dac cineva i exprim n mod deschis opiniile personale, acel cineva ar putea suferi consecine grave. Aceast tendin se transfer i se extinde la nivelul tutror relaiilor interumane, de la suspiciune (la nivel individual) la secretomanie n privina stocrii i manipulrii unor date crora li se acord o importan mai mare dect cea real; (c) lipsa de ncredere n cuvntul rostit (tendina de a cuta sensuri ascunse n tot ceea ce se afirm); (d) nevoia aproape bolnvicioas de supunere n faa factorilor de decizie i control, i, implicit a autoritii (indiferent sub ce forme se nfiaz aceasta); (e) dihotomia conceptual ntre efortul n munc i succes, ntre munc i satisfacie i ntre performan i recunoatere/recompens; (f) credina distorsionat c toi trebuie s fie egali n mizeria general (idem, p. 109). Dei de mare diversitate i complexitate, se pot totui identifica dou tipuri distincte de cultur organizaional n Romnia, acceptnd ipoteza c aceste dou categorii reprezint extremele unui continuum cu o larg diversitate de expresie (idem, pp. 109-112): cultura birocratic tipic pentru firmele proprietare de stat, firmele n curs de privatizare, firmele foste de stat n perioada post-privatizare, instituiile publice, instituiile militare i cultura antreprenorial (n curs de formare) tipic pentru firmele private constituite dup 1990. 1.3.4.1. Cultura de tip birocratic Acest tip de cultur este puternic, inerial, arogant, focalizat spre interiorul sistemului i extrem de policizat. Exist i variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu exist evidene clare n privina unor preocupri coerente n domeniul corelrii biunivoce strategie-caracteristici culturale sau al adaptrii culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile i total nepregtite pentru efortul cerut de adecvarea strategic18 i de adaptare. Pentru a se putea vorbi de adecvare strategic, trebuie s existe mai nti o preocupare strategic coerent, ns majoritatea organizaiilor caracterizate de acest tip de cultur nu au planuri strategice bine conturate. Reticena pentru planificarea de orice fel cu implicaii negative asupra performanelor att pe termen scurt ct i pe termen mediu i lung provine mai ales din credina dezvoltat n epoca planificrii centralizate c, orict s-ar planifica, oricum rezultatele nu au nici o legtur cu planurile, pentru c acestea din urm graviteaz n domeniul utopiei. Bariera
18
- exist dou condiii eseniale pentru ca o organizaie s se alinieze i s motiveze angajaii pentru a obine performane crescute i pentru a avea succes: (a) s dezvolte o cultur organizaional puternic i (b) s existe compatibiliti ntre cultur i mediul extern organizaiei. 30
Biblioteca Online
psihologic creat de aceast mentalitate acioneaz ca o frn serioas n calea unor demersuri strategice realiste i, mai ales, n calea implementrii lor eficiente n cadrul organizaiilor. Imobilitatea cultural19 reprezint poate caracteristica cea mai pregnant a culturilor birocratice. Ea se constituie din elemente cu efect de barier n calea adaptrii culturale la variaiile contextuale, precum: lipsa de ncredere, de motivaie i de implicare; lipsa de receptivitate pentru nvarea continu, promovarea creativitii i inovrii; lipsa de asumare a riscurilor i a responsabilitii pentru aciunile ntreprinse; lipsa de preocupare conjugat pentru toi clienii cheie (care nu sunt percepui nc pe de-a-ntregul ca finnd clieni cheie). O alt trstur distinctiv pentru organizaiile de tip birocratic const n existena unei discrepane semnificative ntre valorile proclamate i aciunile reale: managementul de vrf al firmei de exemplu este mai preocupat de gloria trecut a acesteia (pe care o popularizeaz i o transfer fr discernmnt n prezent) dect de implementarea unor planuri eficiente care s conduc la performan n domeniul calitii i la satisfacia clienilor, elemente care ar putea susine i reconstrui n mod real reputaia/imaginea negativ a organizaiei. Aceast atitudine nu face dect s produc mai mult confuzie, nencredere i lips de respect n cadrul organizaiei, conducnd n cele din urm la crearea unui hu comunicaional ntre management i treptele subordonate. Exist totui i unele aspecte valorice pozitive, precum respectul tradiional pentru profesionalism, care poate genera o baz de putere favorabil promovrii unor schimbri reale. Deocamdat ns, aceast valoare dei pozitiv - determin relaii ostile ntre membrii organizaiei i o atitudine de apatie i indiferen fa de procesul muncii, al crei impact dezastruos se reflect n principal n sfera productivitii. 1.3.4.2. Cultura de tip antreprenorial Acest tip cultural se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Majoritatea noilor ntreprinztori nu dein ns cunotine i capaciti necesare pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamic la mediul extern, dei exist totui suficient entuziasm , dedicare i de cele mai multe ori intuiie a direciei i sensului de orientare a firmei. Viziunile intutive cu privire la dezvoltarea firmei sunt comunicate angajailor, determinnd astfel un sim al apartenenei, al implicrii i al angajrii n rezolvarea problemelor organizaiei. Baza de credine i valori specifice ncepe s se contureze i s se structureze, dar, deocamdat, nu exist o preocupare coerent i constant pentru fixarea unor obiective realiste sau pentru conceperea unor strategii/planuri de aciune concrete n cadrul acestor firme. De o mare nsemntate pentru momentul actual este efortul de construcie a noi semnificaii prin promovarea unor valori precum: respect i consideraie pentru clieni, angajai i comuniti; preocupare pentru calitatea produselor/serviciilor oferite; creativitate, contribuie i implicare; curaj, deschidere i dezvoltare personal laolalt cu dezvoltarea firmei (Huu, p. 112). n cadrul noilor
19
- aceast imobilitate cultural a determinat diminuarea considerabil a performanelor organizaiilor de tip birocratic. 31
Biblioteca Online
culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin i lips de control asupra propriilor aciuni sunt treptat nlocuite cu mai mult ncredere i participare, iar frica ncepe s dispar ca urmare a recunoaterii deschise a faptului c erorile fac parte din natura uman i a oferirii de oportuniti de a decide/aciona i de a prelua riscuri i responsabiliti. Astfel, mndria de a aprine comunitii firmei, respectul de sine i pentru toi membrii sistemului funcioneaz ca stimulente pozitive pentru realizarea unor rezultate performante. Din nefericire, n ciuda tuturor eforturilor, problema interpretrii timpului nu este pe deplin identificat i recunoscut ca atare, persistnd nc i n cadrul culturilor antreprenoriale i avnd un impact negativ asupra productivitii i calitii ntregii activiti.
32
Biblioteca Online
CAPIITOLUL IIII:: CAP TOLUL MANAGEMENT II COMPORTAMENT MANAGERIIAL MANAGEMENT COMPORTAMENT MANAGER AL
2.1. Noiuni generale de management
2.1.1. Delimitri conceptuale; proceselele de management
Cristalizarea managementului ca tiin s-a realizat relativ recent prin efortul concertat al specialitilor ca rspuns la necesitile practice devenite stringente. Abordarea managementului organizaional a suportat ns diferenele de viziune ale celor care au ncercat s teoretizeze acest proces. Astfel (apud Nicolescu i Vlsceanu, 1999, p. 37), lucrrile de specialitate nord-americane de exemplu definesc managementul din perspectiva pragmatic a managerului nsui, adic drept procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei (Reece i OGrady) sau procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii (Longenecker i Pringle). Pe de alt parte, exist i abordri ce prezint managementul mai puin pragmatic, cum este cazul cunoscutei publicaii franceze Larousse care l definete drept tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii sau al profesorilor rui Popova i Krasnopoiasa ce consider c tiina managementului se ocup de legile conducerii generale i de legile sintetice ale componentelor sale. innd cont de cele menionate, autorii romni Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu n lucrarea Management sunt de prere c managementul organizaional rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme , metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii (1999, p. 37). Caracteristic managementului organizaional este situarea resursei umane n centrul preocuprilor sale, att ca subiect, ct i ca obiect, n strns legtur cu obiectivele, cu celelalte resurse i cu mijloacele sistemelor n care este integrat. De asemenea, managementul firmei este o disciplin economic de sintez, caracterul su economic decurgnd din menirea sa (creterea eficienei economice), mai precis din optica economic n care abordeaz problemele cu care se confrunt. n plus, are i un puternic caracter multidisciplinar, determinat de integrarea n cadrul su a unei serii de categorii i metode psihologice, sociologice, matematice, statistice, juridice etc., pe care le utilizeaz ntr-o manier specific, eficient i omogen. Avnd n vedere caracterul profund aplicativ al managementului firmei, un rol important n cadrul su l deine conceperea de noi sisteme, metode, tehnici sau proceduri pe baza studiului relaiilor i proceselor de conducere i a legitilor deduse de aici. n acest sens, putem grupa procesele de munc n (a) procese de execuie atunci cnd fora de munc acioneaz direct sau indirect asupra obiectelor muncii, asigurnd un ansamblu de produse i servicii
33
Biblioteca Online
corespunztoare i (b) procese de management - caracterizate prin faptul c o parte a forei de munc acioneaz asupra celeilalte pri n vederea obinerii unei eficiene ct mai ridicate. Procesele de management se pot restructura, funcie de modul n care sunt concepute i exercitate atributele sale, n trei faze (Nicolescu i Vlsceanu, 1999, pp. 30-40): faza previzional, faza de operaionalizare i faza de comensurare i interpretare a rezultatelor. 1. Faza previzional. Se caracterizeaz prin preponderena previziunii i prin exercitarea celorlalte atribute ale ale managementului ntr-o viziune prospectiv, focalizat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii .a.m.d. organizatorice, motivaionale i de evaluare superioare, corespunztor evoluiei prestabilite a organizaiei n cauz. Atenia se concentreaz acum supra stabilirii de obiective, deciziile strategice fiind prioritare. 2. Faza de operaionalizare. Se caracterizeaz prin preponderena organizrii, a coordonrii i antrenrii personalului n realizarea obiectivelor propuse. n aceast faz predomin managementul operativ, accentul cznd pe adoptarea i implementarea deciziilor curente. 3. Faza de comensurare i interpretare a rezultatelor. Se caracterizeaz prin preponderena funciei de evaluare-control, avndu-se n vedere obiectivele i criteriile stabilite n prima faz. Acestei faze i corespunde latura postoperativ a managementului, cu un puternic caracter constatativ, prin care se ncheie un ciclu managerial i se pregtesc condiiile pentru realizarea celui urmtor.
2.1.2. Funciile managementului organizaional

Cel care a identificat i analizat procesele de management pentru prima dat a fost Henry Fayol, n cadrul lor definind cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ali autori, precum Justin Longenecker i Charles Pringle au delimitat funciile managementului uor altfel, identificnd astfel doar patru: planificarea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace, dirijarea i motivarea i controlul rezultatelor. La noi, nendeprtndu-se prea mult de Fayol i avnd n vedere natura i modul de realizare a sarcinilor implicate, Nicolescu i Verboncu (1999, pp. 43-48) consider urmtoarele drept funcii ale managementului organizaional: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluareacontrolul. 2.1.2.1. Funcia de previziune Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei precum i resursele i mijloacele necesare pentru realizarea acestora. De regul, n funcie de amploare, grad de detaliere i obligativitate, rezultatele previziunii se mpart n trei categorii: 1. Prognozele. Acestea acoper un orizont minim de 10 ani, avnd un caracter aproximativ i nefiind obligatorii. Fie c sunt normative sau exploratorii, prognozele se rezum la principalele aspecte implicate, cuprinznd un set de date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul organizaiei sau la activitile principale.
34
Biblioteca Online
2. Planurile. Acestea se refer de obicei la perioade cuprinse ntre 1 lun i 5 ani. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul (amploarea) i au un caracter obligatoriu. 3. Programele. Specific acestora este orizontul redus, cel mai frecvent o decad, o sptmn, o zi etc. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii i prezentnd un grad ridicat de certitudine. n mod obinuit, programele cuprind previzionri referitoare la activitile de producie i aprovizionare, stabilind n moc precis cantitile. Ultimele decenii au nregistrat progrese evidente n domeniul previziunii. Pe plan teoretic, aceste progrese se concretizeaz n conturarea planificrii organizaionale ca domeniu de sine stttor. Pe plan operaional ctigurile se reflect n mbogirea sensibil a complexului metodologic utilizat n previziune1. 2.1.2.2. Funcia de organizare Funcia de organizare se refer la ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, precum i componentele lor. Vizeaz de asemenea gruparea acestora pe posturi, pe formaii de munc, pe compartimente, dar i atribuirea lor personalului n vederea realizrii ct mai acurate a obiectivelor stabilite. Putem delimita n cadrul organizrii dou subdiviziuni principale: 1. Organizarea de ansamblu a firmei. Concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a sistemului informaional, aceasta este exercitat de managementul superior al organizaiei, condiionnd sensibil eficiena procesului de management. 2. Organizarea componentelor firmei (cercetare-dezvoltare, producie, personal etc.). Scecific acesteia este realizarea sa la nivelul managementului mediu i inferior, dat fiind necestitatea lurii n considerare a specificului proceselor de execuie i de management, precum i volumul de munc implicat. n organizaiile moderne, aceast funcie prezint o dezvoltare deosebit. De altfel, asemeni previziunii, organizarea constituie att o funcie a managementului, ct i un domeniu de sine stttor. La nivel naional, trecerea la economia de pia impune o organizare cu un pronunat caracter creativ, flexibil i dinamic, de natur s asigure diferenierea sa n funcie de caracteristicile agenilor economici i ale mediului ambiant, a.. s faciliteze desfurarea unor activiti profitabile. 2.1.2.3. Funcia de coordonare Funcia de coordonare presupune ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei / subsistemelor sale n cadrul previziunilor i aparatului organizatoric stabilite anterior. Altfel spus, coordonarea semnific o organizare n dinamic, a crei necesitate rezult din dinamismul agentului economic i al mediului ambiant, precum i din complexitatea, diversitatea i uneori indeditul reaciilor personalului ce solicit
- ntre aceste plusuri metodologice se numr extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaie etc. (Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 44). 35
Biblioteca Online
feed-back permanent, operativ, de natur s asigure o corelare adecvat a deciziilor i aciunilor acestora. n urma analizelor efectuate, specialitii sunt de prere c n principal coordonarea mbrac dou forme: bilateral i multilateral. 1. Coordonarea bilateral. Se deruleaz ntre un manager i un subordonat, asigurnd prentmpinarea filtrajului i distorsiunii, dar i obinerea operativ a feed-back-ului. Principalul neajuns este dat de consumul mare de timp, cu precdere din partea managerului. 2. Coordonarea multilateral. Implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai muli subrdonai (este folosit de regul n cadrul edinelor). Funcie a managementului mai puin formalizat, coordonarea depinde n procent foarte mare de factorul uman. Realizarea sa la un nivel superior de eficien confer activitilor organizaiei flexibilitate, suplee, adaptabilitate caracteristici eseniale n contextul unei economii de pia n continu micare. 2.1.2.4. Funcia de antrenare Funcia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munc prin care personalul firmei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor urmrite pe baza factorilor motivani. De altminteri, temelia antrenrii o reprezint chiar motivarea ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i a intereselor angajailor cu realizarea obiectivelor i a sarcinilor de lucru. Caracteristic managementului actual este conceperea motivrii i, implicit a antrenrii, pe baza aa-numitelor scri motivaionale elemente de interes pentru componenii organizaiei. Scara motivaional cu cea mai larg utilizare are la baz piramida trebuinelor a lui Maslow i ordoneaz necesitile n raport cu satisfacerea lor. Pentru obinerea unei antrenri eficace este necesar ca procesul motivrii angajailor s ndeplineasc simultan cteva caracteristici: (a) s fie complex adic s utilizeze o combinare optim a stimuletelor materiale i morale; (b) s fie difereniat motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont att de caracteristicile individuale ale angajailor ct i de cele ale grupului de munc; (c) s fie gradual adic s satisfac succesiv necesitile personalului n strns corelaie cu aportul su. Important de reinut este faptul c n ansamblul procesului de management calitatea antrenrii joac un rol deosebit, condiionnd concretizarea eficient a funciilor anterioare. 2.1.2.5. Funcia de evaluare i control Funcia de evaluare-control ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care performanele firmei sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate. Ca funcie a managementului, procesele de evaluarecontrol urmeaz patru faze: a) msurarea realizrilor; b) compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial i identificarea abaterilor; c) determinarea cauzelor abaterilor constatate i d) efectuarea corecturilor i/sau nlturarea cauzelor ce au condus la apariia abaterilor.
36
Biblioteca Online
Pentru a asigura eficiena procesului de evaluare i control, acesta trebuie s fie continuu; o evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor prevzute, cu un plus de intensitate asupra punctelor strategice i n punctele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor.
2.1.3. Principii de management

La baza conceperii i exercitrii managementului organizaional se situeaz un ansamblu de principii cu o tripl determinare: socio-economic, tehnico-material i uman. Funcie de sfera de cuprindere a proceselor de management i a ansamblului activitilor desfurate de organizaie, putem vorbi de principii cu caracter general sau de principii specifice. Ne vom apleca n cele ce urmeaz asupra principiilor generale, care exprim fr doar i poate att nivelul de dezvoltare a managementului ca tiin, ct i fundamentele teoretice vizate pentru modelarea sistemelor de management existente. Potrivit Nicolescu i Verboncu (1999, pp. 54-57) se cristalizeaz n prezent patru principii generale de management organizaional: (a) principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i cerinele mediului; (b) principiul managementului participativ; (c) principiul motivrii factorilor implicai i (d) principiul eficacitii i eficienei. 2.1.3.1. Principiul asigurrii concordanei ntre parametrii sistemului de
management organizaional i cerinele mediului Funcionalitatea i competitivitatea unei firme presupune o corelare, adaptare i perfecionare continue ale sistemului de management funcie de situaia intern existent, de cultura sa organizaional, precum i de contextul socio-economic n care evoluez. Acest principiu i are originea n dezvoltrile rapide i dinamice de ordin economic, tehnologic, tiinific, chiar i cultural. Ca atare, variabilele ce in de management att cele interne, ct i cele externe i modific parametrii cu iueal, determinnd la rndul lor modificri n relaiile i coninutul procesului de management. Aplicarea principiului asigurrii concordanei ntre parametrii sistemului de management organizaional i cerinele mediului presupune pe de o parte s existe i s se menin o concordan real ntre elementele constituente ale sistemului de management i specificul firmei / cerinele externe, iar pe de alt parte este important ca aceast conformitate s fie realizat la un nivel ct mai ridicat de dezvoltare. Neadaptarea obiectivelor i mijloacelor de management la modificrile cadrului extern atrage dup sine disfuncionaliti i, implicit, ineficien. 2.1.3.2. Principiul managementului participativ Sintetic, elementele ce reclam managementul participativ sunt: complexitatea i dinamismul crescnde ale activitilor firmei, rapiditatea evoluiilor tehnice, tiinifice, comerciale, organizatorice, nivelul din ce n ce mai ridicat de pregtire a personalului firmelor, extinderea fenomenului globalizrii etc. Este important totui ca participarea personalului la derularea proceselor i relaiilor de management s se realizeze difereniat. Astfel, n organizaii puternic
37
Biblioteca Online
competitive tendina este de a include n organismele manageriale participative reprezentani ai principalilor beneficiari ai activitilor firmei: acionari, sindicate, clieni, furnizori, autoriti locale etc. 2.1.3.3. Principiul motivrii factorilor implicai n activitile organizaiei Ca principiu de management organizaional, motivarea exprim necesitatea stabilirii i utilizrii stimulentelor materiale i / sau moral-simbolice de ctre factorii decizionali astfel nct s se asigure o mbinare eficient a intereselor celor implicai. Aplicarea acestui principiu necesit adoptarea celor mai adecvate modaliti de: mprire a profitului, de constituire i utilizare a diferitelor categorii de fonduri din profituri, de salarizare a personalului, de evaluare i promovare etc. 2.1.3.4. Principiul eficacitii i eficienei Scopul ultim al dimensionrii, structurrii i combinrii proceselor i relaiilor de management vizeaz maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale firmei pentru asigurarea unui nivel crescut de competitivitate. Principiul exprim necesitatea modelrii sistemului de management organizaional astfel nct s poat fi determinat nu numai supravieuirea, ct mai cu seam competitivitatea firmei respective. n elaborarea i desfurarea proceselor i relaiilor de management trebuie urmrite concomitent eficacitatea i eficiena2. Prima face referire la ndeplinirea obiectivelor i / sau a sarcinilor stabilite; a doua vizeaz realizarea de beneficii superioare costurilor. De aceea, pentru ca principiul eficacitii i eficieniei s fie realizabil la cel mai nalt nivel, este necesar utilizarea unui ansamblu modern de concepte i metode aparinnd unor domenii complementare precum economie, psihologie, sociologie, drept, tehnic etc. Desigur, cunoaterea, nsuirea i aplicarea principiilor de management sunt extrem de importante, mai cu seam de cei direct implicai n activitile organizaiei. ns este la fel de important i utilizarea adecvat a acestora, cci, dup cum amintea Henry Fayol, cel mai semnificativ lucru cu privire la principiile conducerii este cunoaterea modului n care trebuie aplicate acestea.
2.1.4. Sisteme i metode generale de management

2.1.4.1. Managementul prin obiective Avndu-i originea n Statele Unite n perioada postbelic, managementul prin obiective este n prezent destul de des utilizat. La baza conceperii sale s-a situat urmtoarea premis: eficacitatea unei organizaii depinde de intercorelarea obiectivelor acesteia cu obiectivele subsistemelor. Foarte important este cu alte cuvinte relaia obiective-rezultate-recompense (sanciuni) (Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 344). Din acest motiv, managementul prin obiective reprezint un sistem bazat pe determinarea riguroas i amnunit a obiectivelor pn la nivelele
2
- cu toate acestea, raportul eficacitate-eficien nu este proporional.

38
Biblioteca Online
inferioare de execuie. Cuprinznd de regul ansamblul activitilor firmei i urmare a multiplelor aspecte pe care trebuie s le ia n seam, acest sistem de management este suficient de complex i const din ase elemenete componente (idem, pp. 344-366): (1) sistemul de obiective, (2) programele de aciuni, (3) calendarele de termene, (4) bugetele, (5) repertoarele de metode i (6) instruciunile. 1. Sistemul de obiective. Cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate 1, derivate 2, obiective specifice i obiective individuale. Definirea acestora trebuie fcut ct mai concret i mai operaional posibil, n strns legtur cu verticala sistemului de management pentru ca realizarea lor s fie mult nlesnit. 2. Programele de aciuni. Acestea se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric a firmei, cuprinznd nuclee de costuri i beneficii. n cadrul lor sunt abordate foarte precis resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii obiectivelor stabilite. 3. Calendarele de termene. Acestea reprezint corolarul programelor de aciuni. Astfel, pentru asigurarea unei sincronizri temporale adecvate n elaborarea lor se pornete de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale i derivate 1, utilizndu-se principiul numrrii inverse. 4. Bugetele. Acestea constituie fundamentul economic i motivaional al managementului prin obiective i sunt de asemenea realizate pentru fiecare subdiviziune organizatoric. Pe baza lor se determin resursele consumate, precum i rezultatele efective obinute. 5. Repertoarele de metode. Acestea reprezint suportul logistic al managementului prin obiective. ntocmirea rapoartelor de metode nu este o operaie mecanic, ci un proces autentic de selecie a celor mai adecvate metode i tehnici care in cont de caracteristicile obiectivelor stabilite. 6. Instruciunile. Respectarea acestora este necesar pentru implementarea celorlalte componente, instruciunile trebuind s reflecte legislaia i s sintetizeze experiena organizaiei. De obicei se elaborez dou categorii de instruciuni: (a) generale valabile pentru ansamblul activitilor firmei i (b) pariale se refer la unele activiti ale firmei. 2.1.4.2. Managementul prin proiecte Diversificarea rolului produselor i tehnologiilor n asigurarea profitabilitii firmelor implic o serie de cerine noi privind sistemul de management al acestora. Ca urmare, n conceperea i realizarea acestuia survin unele modificri, unele elemente noi, precum sistemul managemetului pe baz de proiecte. Acesta este un sistem cu durat de aciune limitat (cel mai frecvent civa ani), gndit n scopul soluionrii unor probleme complexe, dar suficient de precise, cu un puternic caracter inovativ, implicnd aportul specialitilor aparinnd de diferite subdiviziuni organizatorice. Modalitile organizatorice prin care este posibil realizarea managementului pe baz de proiecte depinde de o serie de variabile precum amploarea proiectului, ineditul adus de acesta, perioada de realizare, volumul i potenialul personalului implicat, distribuia specialitilor n compartimente, caracteristicile climatului organizaional, personalitatea managerului de proiect etc. Astfel, funcie de principalele caracteristici organizaionale, putem vorbi de trei modaliti de
39
Biblioteca Online
realizare a managementului prin proiecte: (1) cu responsabilitate individual, (2) cu stat major i (3) pe baz de proiect mixt. 1. Managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual. Se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane ce asigur coordonarea de ansamblu a activitii. Pentru realizarea proiectului ns, managerul de proiect se sprijin pe responsabilii desemnai pentru efectuarea activitior de specialitate. 2. Managementul pe baz de proiecte cu stat major. n acest caz, dirijarea ansamblului de activiti este asigurat de colaborarea dintre managerul de proiect cu un colectiv specializat, a crui sarcin exclusiv este coordonarea i monitorizarea activitilor proiectului respectiv. 3. Managementul pe baz de proiect mixt. Reprezint o mbinare a celor dou forme anterioare, cumulnd ntr-o anumit msur att prile bune, ct i neajunsurile acestora. Este important ca managerul de proiect s posede o capacitate decizional deosebit, abiliti crescute de iniiere i meninere a relaiilor, precum i capacitatea de a lucra eficient n echip. De asemenea, acesta trebuie s fie un foarte bun specialist n domeniul su, ntruct cele mai multe decizii sunt legate mai degrab de domeniul specialitate i mai puin de management. 2.1.4.3. Managementul pe baz de produs Conceperea acestui sistem de management este rezultanta nnoirii produselor i serviciilor n urma schimbrilor tehnologice i informaionale, a intensificrii concurenei i a corelrii din ce n ce mai mari ntre eficiena organizaiei i capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i comercializa produse ntrunind anumite caracteristici ntr-un timp limitat. Etapele metodologice de realizare a managementului pe baz de produs sunt: 1. Stabilirea produsului / grupului de produse. Aceasta se realizeaz de managementul superior al firmei funcie de unele criterii: volumul i ponderea produsului n totalul produciei, gradul de complexitate i ritmul uzurii, noutatea, precum i perspectivele i strategiile de comercializare. 2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul. De obicei aceasta este selectat din rndul specialitilor cu experien apreciabil n domeniul respectiv i care, prin calitile i aptitudinile pe care le posed, prezint garanii pentru ducerea la bun sfrit a complexului de sarcini, competene i responsabiliti implicate. 3. Elaborarea de strategii privind fabricarea i comercializarea produsului / grupului de produse. Aceste variante sunt expuse analizei organismelor de management participativ n vederea definitivrii i adoptrii lor. 4. Efectuarea modificrilor structural-organizatorice, decizionale i metodologice. Se recomand ca schimbrile preconizate s fie reduse la strictul necesar i s fie armonizate parametrilor sistemului de management. 5. Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului / produselor. Evaluarea trebuie s in seama de curba de via a produsului, astfel nct prin decizii i aciuni cu caracter previzionar s se asigure permanent ca produsul s fie ntr-o faz rentabil economic.
40
Personalitate i comportament managerial 2.1.4.4. Managementul prin bugete
Biblioteca Online
Este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor organizaiei i ale principalelor sale componente (procesuale i structurale) cu ajutorul bugetelor. Ca instrumente importante de management, acestea asigur dimensionarea obiectivelor, a cheltuielilor, a veniturilor, precum i a rezultatelor la nivelul cerinelor de gestiune, precum i evaluarea eficienei economice. Implementarea managementului prin bugete urmeaz ase etape (O. Nicolescu i I. Verboncu, 1999, pp. 357-358): (1) delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune; (2) elaborarea i fundamentarea bugetelor; (3) lansarea bugetelor pe centre de gestiune; (4) execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor; (5) decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor, precum i calculul costului efectiv al produciei i produselor i (6) evaluarea activitilor centrelor de gestiune. 2.1.4.5. Managementul prin excepii Sporirea dimensiunii i a complexitii firmelor contemporane s-a reflectat la un moment dat n evoluii similare privind sistemele de management, fapt ce a generat i o cretere a cheltuielilor indirecte. Pentru a contracara aceast tendin, specialitii n management au cutat s conceap metode i sisteme de conducere care s abordeze problemele cu selectivitate tocmai pentru reducerea pe ct posibil a risipei de resurse. Se pare c cea mai reuit expresie a acestei tendine o reprezint managementul prin excepii, un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea firmei (idem, p. 359). Prezentarea modului de concepere i aplicare a mangementului prin excepii3 este relativ simpl, dei n realitate operaiunile interesate sunt complexe i necesit un volum de munc ridicat. Amintim aadar etapele de implementare a acestui sistem de conducere: 1. Previzionarea obiectivelor i stabilirea normelor, precum i toate elementele ce concur la desfurarea activitii organizaiei, cu precizarea expres a nivelurilor cantitative intermediare i finale. 2. Precizarea toleranelor pentru care se admit variaiile de la luarea de decizii sau transmiterea lor ctre poziia ierarhic superioar. 3. Compararea realizrilor cu nivelurile prevzute prin stabilirea valorilor efective, prin calcularea diferenelor fa de acestea, iar n cazul n care abaterile depesc limitele admise se identific cauzele care le-au generat. 4. Luarea deciziilor privind nlturarea abaterilor prin acionarea asupra cauzelor / modificrii obiectivelor, normelor atunci cnd abaterile sunt justificate.
- menionm faptul c, n practic, cazurile de aplicare independent a managementului prin excepii sunt destul de rare; cel mai adesea acesta apare combinat cu alte sisteme, exemplul cu cea mai mare frecven fiind cu sistemul de management prin obiective. 41
Biblioteca Online
2.1.4.6. Managementul participativ Managementul participativ const n exercitarea principalelor procese de management prin implicarea managerilor de vrf, dar i a executanilor, utilizndu-se o gam variat de modaliti. Acest sistem presupune un ansamblu de fundamente prin intermediul crora coninutul su poate deveni operaional: 1. Fundamentul organizatoric. Asigur suportul procesual i structural4 pentru managementul participativ. 2. Fundamentul decizional. Presupune participarea angajailor firmei plasai pe diferite nivele ierarhice la derularea proceselor decizionale strategice, tactice i curente. 3. Fundamentul motivaional. Este asigurat de maniera de ntreptrundere a intereselor sociale, ale firmei, precum i ale angajailor. Pentru aceasta este necesar conceperea i operaionalizarea unor mecanisme motivaionale adecvate. 4. Fundamentul moral-spiritual. Presupune un nou tip de cultur organizaional, o mentalitate diferit pe care personalul firmei o are fa de obiective i realizarea lor, fa de participarea la procesele decizionale. 5. Fundamentul juridic. Este dat de reglementarea normativ a managementului participativ, concretizat n legi sau hotrri de guvern.
2.1.5. Tendine n management

Nevoia flexibilizrii structurilor organizatorice, cea a atragerii ct mai multor subalterni la stabilirea i realizarea obiectivelor, nevoia sporirii eficienei i eficacitii organizaionale au impus conceperea unor noi forme de management. Dintre multiplele aprute n ultimele decenii vom aminti doar patru pe care le considerm mai importante (potrivit M. Zlate, 1997, pp. 13-27): (1) managementul multiplicator, (2) managementul participativ varianta francez, (3) managementul intuitiv i (4) managementul aparenelor. 1. Managementul multiplicator. Conceput de Andrew S. Grove, managemntul multiplicator are la baz trei idei fundamentale: (a) diferitele tipuri de activiti inclusiv cele ale managerului sunt apreciate din punctul de vedere al rezultatelor; (b) majoritatea activitilor unei organizaii sunt realizate de echipe, nu de indivizi, fapt ce determin o legtur direct ntre randamentul echipei i cel al manageruluilui responsabil; (c) performana unei echipe este bun atunci cnd liderul acesteia tie cum s obin o performan maxim a tuturor membrilor. 2. Managementul participativ varianta francez. Managementul participativ a fost propus n America aproape concomitent de McGregor (1960) i Lickert (1961). Deceniile urmtoare au adus o serie de elemente noi ntre care diversificri i specializri pronunate ale organizaiilor, precum i extensia foarte mare a acestora, dezvoltarea tehnologiilor de comunicare / informare, schimbrile sociale, economice, tehnologice care au avut un puternic
4
- la nivelul firmelor sunt create i funcioneaz organisme participative de management precum Adunarea general a acionarilor, Adunarea general a asociailor, Consilii de administraie, Comitete de direcii, Echipe manageriale etc. 42
Biblioteca Online
impact asupra funcionrii i administrrii firmelor, modificndu-le nu numai modul de organizare, ci i stilurile de conducere. n aceste condiii apare n Frana o nou variant de management participativ, propus de Pierre Goguelin (1989). Psihologul pornete de la conceptul de actori sociali (lansat de sociologie), despre care consider c nu rezist la o examinare mai atent, ntruct, n realitate, unii oameni creeaz i decid, alii produc, execut, unii sunt autori, alii actori, primii regleaz regulile jocului social, ceilali se supun voinei autorilor (apud M. Zlate, 1997, p. 18). Astfel, potrivit opiniei autorului francez, membrii unei organizaii sunt fie co-autori, fie co-actori. 3. Managementul intuitiv. A fost propus de Meryem Le Saget n 1992 n lucrarea Managerul intuitiv. Autoarea pornete de la dou categorii de argumente: unele mai generale, de factur psiho-filosofic, celelalte particulare, legate de stadiul pe care l traverseaz societatea contemporan. Prima categorie cuprinde argumente ce pornesc de la distincia operat de Jung ntre masculinitatefeminitate: animus definit prin aciune, determinare, structurare, construcie concret, conducerea i controlul evenimentelor i problemelor i anima definit prin flexibilitate, intuiie, receptivitate, comunicare profund, aptitudinea de a da un sens aciunii. Cealalt grup de argumente cuprinde caracteristicile societii i ntreprinderilor contemporane ntre care: tranziia de la era industrial la cea informaional, tranziia de la ntreprinderea-creier la ntreprinderea-flux, tranziia de la piramidal la reea, tranziia de la static la dinamic, precum i tranziia de la viziunea elementarist la cea globalist (M. Le Saget, 1999, pp. 15-41). 4. Managementul aparenelor. Concept lansat la nceputul anilor 90 de Patrick Gilbert i Claudine Gillot n Frana n lucrarea Le management des apparences, care pornete de la posibilitile nelimitate pe care le ofer comunicarea n viaa social i, implicit, n cea organizaional. Comunicarea poate fi att de real nct uneori substituie realul; ceea ce se afirm ncepe cu timpul s fie crezut i acceptat, chiar dac exist mijloace pentru a verificarea celor afirmate. n timp, comunicarea a ajuns s fie considerat funcie important a organizaiilor, alturi de organizare, conducere, decizie etc. Astfel, organizaiile au nceput s fie din ce n ce mai interesate de imaginea lor n ochii publicului, ai clienilor, furnizorilor etc.5. Comunicarea intern din cadrul unei organizaii are totui o dubl nfiare: una clar i transparent, ce faciliteaz circulaia informaiilor i joac rolul de coeziune social, iar alta ascuns i obscur, care ia forma unei comunicri goal de coninut.
- mai mult, fiecare manager a nceput s in la imaginea sa n ochii superiorilor, egalilor, subalternilor.
43
Biblioteca Online
2.2. Leadership o dimensiune important a procesului de management

2.2.1. Management sau leadership?
2.2.1.1. Conceptul de leadership Trecerea la economia de pia este condiionat n cea mai mare parte de implementarea n toate componentele sale a managementului performant. n ultimii ani, leadership-ul s-a conturat ca o component major a managementului, prezentnd ns o specificitate i autonomie aparte. Potrivit specialitilor de la mai multe universiti americane, leadership-ul presupune abilitatea de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune (apud Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 513). O perspectiv oarecum diferit cea a procesualitii adopt Michael Frank, care definete leadership-ul drept un proces de grup ce presupune interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop, n vreme Jaques Clement l consider procesul prin care o persoan fixeaz un obiectiv / o direcie pentru una sau mai multe persoane pe care le determin s acioneze mpreun cu competen i angajament n vederea realizrii acestora (idem, p. 514). Mult mai concis, Avery i Baker definesc leadershipul drept procesul de influen ntre lider i subalternii si n scopul ndeplinirii obiectivelor sociale, organizaionale sau de grup (1990, p. 453). Viziunea lui Johns este asemntoare, leadershp-ul fiind influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora, ntr-un context organizaional. (1998, p. 296). innd cont de definiiile amintite mai sus, putem spune c leadership-ul este un proces complex prin intermediul cruia o persoan le influeneaz pe celelalte n vederea ndeplinirii unei misiuni, a unei sarcini sau a unor obiective i prin care ndreapt organizaia pe un fga care s o fac mai coeziv, mai coerent, mai performant i mai eficient. 2.2.1.2. Raportul management-leadership Majoritatea oamenilor privesc leadership-ul ca fiind asociat rolului de manager, dei exist preri care sugereaz c cele dou poziii lider / manager nu sunt tocmai egale. Unii chiar afirm c a conduce (leading) i a administra (managing) presupun activiti i comportamente diferite i independente; n viziunea acestora, exist diferene evidente ntre orientrile liderilor i ale managerilor privind obiectivele, concepia fa de munc, abilitile interpersonale sau percepia de sine. O astfel de opinie mprtete i W. French, n lucrarea The Personnel Management: Human Resources Administration & Development: liderii au un comportament greu de prezis i adesea dramatic. Ei tind s induc o atmosfer dinamic, de schimbare. Deseori sunt obsedai de propriile idei care le confer o imagine vizionar i care continu s-i stimuleze, s-i incite i s-i direcioneze pe ceilali n transformarea acestor viziuni n realitate. De partea cealalt, managerii sunt mai degrab muncitori, analitici, tolerani i coreci. Triesc un puternic sentiment de apartene la viaa organizaiei i caut s perpetueze i s mbunteasc status quo-ul acesteia (W. French, 1987, p. 475). De cealalt parte a baricadei se situeaz autorii (E. Jacques, S. Clement) care concep leadership-ul drept una dintre activitile manageriale. Potrivit
44
Biblioteca Online
acestora, managerii ndeplinesc patru activiti majore: planificare, organizare, contol i conducere (leading). Acest ultim aspect presupune influenarea subordonailor ctre realizarea obiectivelor organizaionale. Dorim s subliniem totui faptul c nu toi managerii sunt necesarmente i liderii unui grup sau ai unei echipe. Leadership-ul trebuie s presupun ceva mai mult dect activiti de supervizare sau autoritate formal. Acesta transpare din influenele pe care statutul de supervizor le aduce cu sine. Iat de ce putem spune c leadership-ul reprezint influena incremental pe care o deine o persoan n spatele autoritii sale formale (R. P. Vecchio, 1988, p. 334). Pe scurt, putem spune c, dei n majoritatea situaiilor managerii pot fi i lideri, leadershipul nu reflect doar o dimensiune a activitii acestora. Dac ar fi s sintetizm, am aprecia aceast dimensiune ca fiind un leadership managerial i care are att un fundament formal (autoritatea sau competena formal a managerului), ct i unul informal (necesar pentru asigurarea eficienei actului managerial).
2.2.2. Topici majore n studiul leadership-ului

Cercetrile cu privire la leadership sunt variate ca urmare a faptului c specialitii au abordat acest concept din perspective diferite. Astfel, unele cercetri s-au axat pe examinarea factorilor precum abiliti, trsturi de personalitate, variabile demografice etc. care individualizeaz liderii puternici; alte cercetri au studiat relaia lider-subaltern sau efectele contextuale asupra leadership-ului. Faetele multiple ale leadership-ului au determinat focalizarea ateniei cercettorilor pe pri. Urmrind delimitrile efectuate de Paul Muchinsky (2000, pp. 363366), vom prezenta mai jos ase categorii de studii privind particularitile procesului de conducere. 1. Puterea poziiei. Unii cercettori consider leadershp-ul exercitarea puterii conferite de poziie: cu ct poziia este mai nalt n ierarhia organizaiei, cu att puterea este mai mare. Acest mod de a privi leadership-ul separ persoana de rol, acordndu-se prea puin atenie caracteristicilor primeia. 2. Liderul. Caracteristicile individuale ale liderului constituie una dintre cele mai studiate arii ale leadership-ului. Majoritatea acestora se bazeaz pe nelegerea diferenelor dintre trsturile de personalitate i comportamente. Aceast perspectiv reprezint n mare parte opusul celei prezentate anterior. Multe din studiile timpurii s-au concentrat asupra aspectelor legate de variabilele demografice sau de personalitate; altele au avut n vedere studierea comportamentelor a cror manifestare diferenia liderii puternici de cei slabi. De asemenea, sau realizat cercetri i n privina procesului de selecie pentru posturi de conducere, precum i asupra programelor de formare ce urmreau dezvoltarea aptitudinilor de lider. Fr ndoial, aceast abordare reprezint o perspectiv clasic, fiind de altfel cea mai rspndit n literatura de specialitate. 3. Subalternul. O alt arie de interes este dat de caracteristicile subalternilor. n fapt, aceast perspectiv este o ramificare a celei anterioare, accentul cznd aici pe persoanele conduse i
45
Biblioteca Online
mai puin pe lideri. Unele cercetri sugereaz c exist anumite grupuri cu care liderii conlucreaz mai lesne prin aceea c sunt mai receptive, mai coezive i chiar mai productive6. Rezult de aici c performana liderilor difer funcie de grupul aflat n subordine. 4. Procesul de influen. n loc s abordeze diferit cele dou pri componente ale procesului de conducere, unii cercettori au considerat mai relevant concentrarea asupra relaiei sau legturii dintre lider i subordonai, mai exact dinamica i evoluia acestora, precum i particularitile procesului de influen7. Studierea metodelor de influen a condus cercettori precum Greene i Schriesheim (1980) la identificarea a dou tipuri de comportament de conducere: leadership instrumental atunci cnd liderul clarific i urmrete atingerea obiectivelor grupului i leadership suportiv cnd liderul ine cont mai degrab de nevoile subordonailor. 5. Situaia. Cercetrile s-au focalizat i pe situaia sau contextul n care apar relaiile lider-grup, situaie ce poate afecta tipurile de comportament ale liderului. Astfel, Green i Nebeker (1977) au identificat dou tipuri majore de situaii de leadership: situaii favorabile n care liderii accentueaz relaiile interpersonale i prezint o atitudine suportiv pentru grup i situaii nefavorabile n care liderii sunt mai degrab orientai pe sarcin i mai preocupai de realizarea obiectivelor. 6. Emergena vs. eficacitatea liderului. n ceea ce privete emergena, unii cercettori8 s-au artat interesai de dinamica elementelor ce favorizez apariia liderilor ntr-un grup, descoperind c procesul de emergen poate fi formal (cnd persoana este desemnat s joace rolul de lider) sau informal (cnd o persoan evolueaz spre rolul de lider fr a fi fost desemnat). De cealalt parte, cercetrile legate de eficacitatea liderului s-au axat pe performana acestuia. Astfel, unii cercettori consider c liderii de succes posed fluen verbal, sensibilitate, capacitate de luare a deciziilor etc.; alii sunt de prere c leadership-ul eficient poate fi privit ca o reuit n finalizarea sarcinilor sau ca pe o acceptare din partea grupului. Dup cum am putut vedea, cercettorii interesai de leadership nu i limiteaz teoriile doar la una din cele ase arii amintite. Un cercettor interesat de procesul de influen ar putea fi interesat i de situaiile care favorizeaz cel mai bine ncercrile de influen; la fel, preocuprile cercettorului pentru trsturile liderului pot fi nsoite de cele pentru trsturile subalternilor. Intenia lui Muchinski atunci cnd a descris aceste ase arii de interes a fost de a sublinia categoriile majore de studiu al leadership-ului, precum i de a desprinde unitile de analiz aferente. O astfel de ilustrare putem vedea n Tabelul 2-1.
6 7
- observaii de acest gen au fost furnizate de personal specializat precum cadre militare, cadre didactice sau formatori organizaionali care lucreaz n mod obinuit cu grupuri. - conceptul de influen face referire la modul n care aciunile sau deciziile unei persoane afecteaz aciunile sau deciziile altei persoane. ntre aa-zisele metode de influen se numr: a) coerciia / constrngerea presupune modificarea comportamentului cuiva n urma apelului la for; b) manipularea reprezint o distorsionare controlat a realitii, cei vizai vznd doar acele elemente ale realitii care prezint interes pentru actul manipulrii; c) persuasiunea semnific prezentarea raionamentelor astfel nct cei crora li se adreseaz s le accepte valoarea. - cercetrile respective s-au focalizat pe analiza unor posibile caracteristici ale liderului precum vrsta, sexul sau nfiarea sau chiar a anumitor comportamente verbale i nonverbale. 46
Biblioteca Online
Tabelul 2-1: Topicele de cercetare n studiul leadership-ului i aspectele aferente

Topica de cercetare Puterea poziiei Unitatea de analiz Poziii i roluri organizaionale Variabilele de interes Tactici de influen; uzul puterii ntrebri privind cercetarea n ce condiii vor recurge organizaiile la ncercri de maxim influen? Ce trsturi de personalitate i ce comportamente i difereniaz pe liderii eficieni de cei ineficieni? Ce tip de subordonai doresc o supraveghere atent? n ce condiii ncearc liderii s exercite influen? n ce fel situaiile diferite modic comportamentul?
Liderul
Liderii individuali
Trsturi de personalitate; comportamente de leadership Mrimea grupului; subordonailor experiena
Subordonatul Procesul de influen
Grupurile de munc Interfaa superiorsubordonat Mediul sau contextul n care i fac apariia liderii Indivizii i/sau grupurile
Receptivitate la influen; natura ncercrilor de influen Efecte situaionale comportamentelor factori ce definesc favorabile asupra liderului; situaiile
Situaia Emergena vs. eficacitatea liderilor
Dinamica de grup i caracteristici individuale
Cum sunt recunocui liderii?
Adaptare dup P. Muchinsky, Psychology Applied to Work, Belmont, 2000, p. 367
2.2.3. Abordri teoretice privind leadership-ul

Ca i n cazul celorlalte concepte sau procese, s-au dezvoltat cu privire la leadership cteva abordri teoretice menite s-l defineasc i s-l explice. Asemeni lui Yukl i Fleet (1992, apud Muchinski, 1999, pp. 367-383), le vom prezenta n paginile urmtoare. 2.2.3.1. Teoria trsturilor Aceast abordare plaseaz accentul pe calitile personale ale liderului. Teoriile timpurii (iniiate de Stodgill, 1948) atribuiau succesul liderului unor abiliti abstracte precum energie, intuiie i previziune. Cercetrile mai recente (realizate de Bass, 1990) i-au mutat centrul de interes asupra atributelor specifice ce pot fi direct corelate cu comportamentele asociate unui leadership eficient ntr-o anumit situaie. Astfel, atenia cercettorilor se ndreapt asupra trsturilor de personalitate, dar i asupra laturii motivaionale i a abilitilor individului. 1. Trsturile de personalitate. ntre trsturile individuale care par a corela cu leadership-ul de succes se numr un nivel energetic ridicat, toleran la stres, maturitate emoional, integritate i ncredere n sine. Nivelul energetic ridicat, precum i rezistena la stres ajut liderul s fac fa situaiilor i cerinelor impuse de poziia de conducere, frecventelor conflicte legate de rol, precum i presiunii de a lua decizii importante fr a deine suficiente informaii. Maturitatea emoional presupune ca liderul s fie mai puin centrat pe sine, s posede suficient autocontrol, s manifeste mai multe emoii stabile, dar s fie i mai puin defensiv. Integritatea face referire la comportamentul liderului ca fiind consecvent valorilor exprimate, precum i la onestitatea i credibilitatea acestuia.
47
Biblioteca Online
2. Motivaia. Un alt aspect ce ine de eficacitatea unui lider este dat de compotenta motivaional a personalitii sale. n cercetrile efectuate, autori precum McClelland i Boyatzis (1982), Berman i Miner (1985) au identificat astfel trei resurse motivaionale pentru un lider: nevoia de putere, nevoia de realizare i nevoia de afiliere. Unei persoane cu o nevoie ridicat de putere i face plcere s influeneze oameni, situaii sau evenimente i este mai probabil ca aceasta s caute poziii ce presupun autoritate. Unei persoane cu o nevoie crescut de realizare i va plcea s ating un obiectiv solicitant sau s duc la bun sfrit o sarcin dificil, prefernd s i asume un risc mediu i fiind ambiios n privina reuitei n carier. Unei persoane cu o nevoie de afilliere pronunat i vor oferi plcere activitile cu caracter social i va cuta relaii suportive cu ceilali. 3. Abiliti i aptitudini. O alt dimensiune a cercetrilor vizeaz studiul abilitilor liderului ca fiind necesare pentru implementarea trsturilor n rolurile de leadership. n acest sens s-au propus trei categorii de abili: tehnice, conceptuale i interpersonale. Abilitile tehnice includ ntre altele cunotine referitoare la operaiile, procedurile i echipamentele de munc, precum i la caracteristicile pieei, ale clinilor i ale concurenei. Abilitile conceptuale presupun capacitatea de a analiza evenimente complexe, de a prevedea anumite tendine, de a recunoate schimbarea sau de a identifica problemele. Abilitile interpersonale se refer la nelegerea proceselor de grup / interpersonale, precum i capacitatea de a menine relaii de cooperare cu ceilali sau de persuadare. Specialitii sunt de prere c aceste abiliti sunt necesare n mai toate poziiile de conducere. Dei dominant n primii ani ai cercetrilor efectuate asupra leadership-ului, aceast abordare a cptat mai mult credibilitate n ultimii ani, n urma avansrii studiilor cu privire la evaluarea personalitii. Trsturile de personalitate pot oferi o baz pentru a explica de ce unii oameni prefer i caut poziii de conducere sau de ce se comport ntr-un anumit fel atunci cnd ocup realmente aceste poziii. 2.2.3.2. Teoria comportamental Aceast orientare pune accentul pe ceea ce fac liderii pe post i pe relaia dintre comportamentul acestuia i succesul procesului de leadership. n urma cercetrilor ntreprinse s-au desprind dou direcii: (1) clasificarea comportamentelor de leadership n taxonomii i (2) identificarea comportamentelor corelate cu criteriul eficacitii n leadership. 1. Clasificarea comportamentelor de leadership n taxonomii. Una din cele mai mari preocupri n studiul comportamentului a fost clasificarea comportamentelor de conducere astfel nct s faciliteze elaborarea de cercetri i teorii cu privire la eficacitatea leadership-ului. O astfel de ncercare dateaz de la mijlocul secolului trecut i aparine Universitii de Stat Ohio, ai crei specialiti au cutat s identifice aspecte relevante ale comportamentului de leadership pe care s le msoare cu ajutorul unui chestionar9 ce urma a fi completat de
9
- de altfel, inventarul cu pricina Chestionarul de Descriere a Comportamentului Liderului reprezint o piatr de

hotar n istoria cercetrilor referitoare la problema leadership-ului. 48
Biblioteca Online
subordonai. Rezultatele au scos la iveal faptul c, de regul, subordonaii percep comportamentele liderilor ca situndu-se n dou categorii independente: comportamente orientate spre sarcin (generatoare de structur) i comportamente orientate spre oameni (consideraie). 2. Identificarea comportamentelor corelate cu criteriul eficacitii n leadership. Un numr suficient de mare de cercetri s-au centrat pe analiza modului n care anumite comportamente de conducere se coreleaz cu eficacitatea unui lider. Acestea sugereaz c eficacitatea managerial este mai bine prezis de comportamente specifice (clarificare, monitorizare, rezolvare de probleme etc.) relevante pentru situaia de conducere dect de msurtori precum generarea de structur sau consideraie. Asemeni teoriei anterior abordate, teoria comportamental sufer i ea de tendina de a cuta rspunsuri simple pentru probleme complexe i ne referim aici la faptul c cele mai multe cercetri asupra eficacitii leadership-ului s-au concentrat asupra comportamentelor individuale i mai puin asupra modului n care liderii eficieni utilizeaz i mbin modelele comportamentale specifice. 2.2.3.3. Teoria puterii i a influenei Puterea deinut de lider este important nu numai n influenarea subordonailor ci i a colegilor, superiorilor sau chiar a altor persoane din afara organizaiei, precum clienii sau furnizorii. Cele mai frecvente aspecte abordate de cercetrile efectuate pe problema puterii presupun identificarea diferitelor tipuri de puteri, nelegerea modului n care interrelaioneaz aceste tipuri diferite de putere deinute de un lider cu eficacitatea n conducere sau a modului n care interacioneaz comportamentul de influen cu leadership-ul eficient. S le lum pe rnd: 1. Puterea i eficacitatea liderului. ncercarea de a nelege puterea presupune de cele mai multe ori operarea unor distincii ntre felurite tipuri de putere. O taxonomie clasic aparine lui French i Raven (1960), identificnd cinci tipuri de putere (vezi i Prodan, 1999, pp. 97-98; Johns, 1998, pp. 388-391): (a) puterea de recompens presupune capacitatea organizaiei de a recompensa comportamentele dezirabile prin promovri, creteri salariale, concendii, sarcini plcute etc.; (b) puterea coercitiv semnific faptul c organizaia poate sanciona angajatul pentru comportamentele nedezirabile prin diferite msuri precum concedieri, tieri din salariu, reprimri, delegarea unor activiti mai puin plcute; (c) puterea legitim reprezint puterea conferit de poziia formal ocupat n ierarhia organizaional; (d) puterea expertului rezid n experiena anterioar, n cunotinele sau n abilitile persoanei; (e) puterea prin identificare constituie cel mai abstract tip de putere i se bazeaz pe identificarea angajailor cu liderul, lider ce posed anumite caliti personale. n viziunea autorilor mai sus amintii liderii eficieni combin aceste forme de putere ntr-o manier subtil ce minimalizeaz diferenele de statut i evit eventualele ameninri la adresa stimei de sine a subordonailor. Dimpotriv, liderii care i exercit puterea ntr-un mod arogant i manipulativ au toate ansele s ntmpine o rezisten sporit din partea angajailor.
49
Biblioteca Online
2. Relaia lider-membru. Graen, Dansereau i Haga (1975) au propus o teorie a leadershipului bazat pe influena mutual ntre lider i subordonai pe care au denumit-o teoria schimbului lider-membru. Aceasta postuleaz faptul c liderii fac distincie ntre subordonai n privina: (a) competenelor i abilitilor, (b) credibilitii i (c) motivaiei de a-i asuma responsabiliti mai mari. Subordonaii care posed aceste caracteristici devin membri interni ai grupului n opinia lui Graen, iar ceilali sunt privii ca membri din afara grupului. Pentru influenarea membrilor din afara grupului liderii fac apel la autoritate, fapt deloc necesar n cazul membrilor din interiorul grupului, care depesc de cele mai multe ori atribuiile postului. 3. Tehnici de influen. Cercetrile asupra tehnicilor de influen reprezint o punte ntre abordarea comportamental i teoria influenei. Aceste cercetri arat c unele tehnici sunt mai eficiente n obinerea angajamentului, dei rezultatul oricrei ncercri de influn depinde n parte de specificul situaiei, de relaia dintre agentul de influen i int, de puterea agentului asupra intei, de legitimitatea perceput precum i de relevana solicitrii. Astfel, Yukl i Tracey (1992) consider c ntre aceste tactici eficiente de obinere a angajamentului intei se numr persuasiunea raional, consultaia, solicitrile inspirate, ntre cele mai puin eficiente numrndu-se presiunea, tacticile de coaliie sau cele de apel la legitimitate. Putem spune c influena reprezint un concept esenial n leadership, aceast abordare ncercnd s surprind cteva insight-uri cu privire la emergena i eficacitatea leadership-ului, n ciuda conceptualizrii nc imperfecte a noiunii de putere. 2.2.3.4. Teoria situaional Abordarea situaional subliniaz importana factorilor contextuali precum autoritatea / discreia liderului, natura muncii desfurate de echipa liderului, atitudinea subordonailor, natura mediului extern firmei etc. (Johns, 1998, p. 301; Muchinsky, 2000, p. 376). n rndurile urmtoare vom aborda trei teorii care explic fenomenul de leadership prin intermediul variabilelor situaionale: (a) teoria contingenei, (b) teoria drumului ctre obiective i (c) teoria resurselor cognitive. 2.2.3.4.1. Teoria contingenei (Fiedler) Autorul acestei teorii, Fred Fiedler, profesor la Universitatea din Washington, a petrecut peste treizeci de ani ncercnd s surprind caracteristicile influenei mediului asupra amplului fenomen de leadeship. Denumirea de teorie a contingenei deriv din ideea sa central cum c asocierea dintre orientarea liderului i eficiena grupului depinde (este contingent) de gradul n care situaia nsi este favorabil exercitrii influenei (Johns, 1998, p. 302, s.a.); altfel spus, unele situaii sunt mai favorizante dect altele pentru leadership, ele necesitnd orientri diferite din partea liderului. Putem desprinde de aici trei concepte cheie pentru descrierea leadeship-ului din perspectiva teoriei contingenei: (1) orientarea liderului, (2) favorizarea situaional i (3) modelul de contingen. 1. Orientarea liderului. Fiedler a msurat orientarea liderilor cerndu-le s descrie cel mai indezirabil coleg de munc, adic o persoan cu care a avut dificulti n finalizarea unei lucrri.
50
Biblioteca Online
(Johns, 1998, p. 301). Liderul pentru care descrierea are un scor ridicat (apreciere favorabi) este orientat spre relaii sociale: n ciuda dificultilor de a lucra mpreun, liderul apreciaz trsturile pozitive ale colegului. n schimb, liderul a crui descriere obine un scor mic (descriere defavorabil) este mai degrab orientat spre sarcin: l intereseaz prea puin celelalte aspecte ale personalitii sale dac persoana n cauz nu este consideart competent. Aceste scoruri relev o trstur de personalitate ce reflect structura motivaional a liderului. Astfel, liderii cu un scor mare sunt motivai s menin i s ntrein relaiile interpersonale, n vreme ce motivaia acelora cu un scor mic este de a ndeplini sarcina ncredinat. n ciuda asemnrii cu msurarea dimensiunilor comportamentale de consideraie i structurare, aceste scoruri reflect de fapt atitudinea liderului fa de relaiile de munc. 2. Favorizarea situaional. Aceasta reprezint partea de dependen / contingen din cadrul teoriei, specificnd n care caz o anume orientare (spre relaii sau spre sarcin) contribuie mai mult la eficiena grupului. Potrivit lui Fiedler, o situaie favorabil de leadership exist atunci cnd liderul prezint un grad ridicat de control i cnd rezultatele acestui control sunt suficient de previzibile. Iat mai jos factorii care afecteaz n ordinea importanei favorizarea situaional: (a) relaia lider-membri - atunci cnd relaiile dintre lider i membrii grupului decurg firesc, liderul se afl n situaia favorabil pentru exercitarea influenei, subordonaii loiali i gata de a-i oferi sprijinul avnd ncredere n liderul lor i urmnd ntocmai directivele acestuia; dimpotriv, o relaie deficitar va ngreuna capacitatea de influenare a liderului, ducnd chiar la insubordonare i uneori sabotaj; (b) structura misiunii / sarcinii asumate atunci cnd sarcina este bine structurat, liderul va fi capabil s exercite o influen considerabil, obiectivele i procedurile clare, precise, precum i posibilitatea msurrii directe a performanei conferind acestuia capacitatea de a fixa standardele de performan i de a mpri responsabilitile aferente angajailor; (c) puterea poziiei - puterea poziiei este dat de autoritatea formal, garantat de organizaie, de a comunica altora ce anume trebuie fcut i de a mpri operaiile sarcinii pe membrii grupului; cu ct liderul deine mai mult putere prin poziia pe care o ocup, cu att mai favorabil este situaia pentru fenomenul de leadership. n general, cei care ocup o poziie puternic sunt managerii, supervizorii sau ofierii10. Pentru a rezuma vom meniona c cea mai favorabil situaie pentru leadership este cea n care relaiile dintre lider i membrii grupului sunt pozitive, n care sarcina de efectuat este bine structurat i n care liderul deine o putere poziional puternic. O situaie defavorabil este cea n care relaiile liderului cu membrii grupului sunt mai degrab negative, sarcina are un grad foarte redus de structurare, iar puterea de poziie a liderului este foarte slab. 3. Modelul de contingen. Odat ajuni n aceast etap ne ntrebm totui n ce condiii una dintre orientri este mai eficient dect cealalt? Fiedler argumenteaz c liderii se pot lipsi de orientarea spre sarcin atunci cnd situaia este suficient de favorabil subordonaii sunt gata s se lase influenai. Din contr, atunci cnd situaia este defavorabil, orientarea spre sarcin
10
- n schimb, preedinii comitetelor i liderii organizaiilor de voluntari au o putere poziional mai slab.
51
Biblioteca Online
devine mai mult dect necesar pentru a se asigura mcar o reuit parial. n condiiile unei favorizri medii, liderul se confrunt de obicei cu sarcini imprecise i relaii destul de precare cu subordonaii. n acest caz, orientarea spre relaii interpersonale poate garanta un anumit procent de reuit, dat fiind faptul c situaia n sine este stresant, dar nicidecum imposibil. Concluziile referitoare la eficiena lidership-ului sunt derivate din diferitele studii realizate i sumarizate de Fiedler. Totui, n ciuda laborioasei munci a autorului, aceast teorie a contingenei nu a scpat controverselor. Unii specialiti consider c explicaia cercettorului cu privire la performanele superioare ale liderilor cu scor mare (orientare spre relaii). De asemenea, sensul exact al scorului rmne n continuare un mister al comportamentului organizaional, deoarece acesta (scorul) pare a nu se corela cu alte msurtori ale personalitii i nici nu este predictiv pentru alte comportamente specifice de leadership. ns chiar i aa, teoria contingenei constituie una din bazele explicative ale influenei situaiei asupra eficienei / ineficienei leadership-ului n context organizaional. 2.2.3.4.2. Teoria drumului ctre obiective (House) Pe de alt parte, Robert House urmnd filonul cercetrilor lui Martin Evans propune o alternativ situaional despre leadership, teoria drumului ctre obiective11. Spre deosebire de teroria anterioar, bazat pe trstura oarecum ambigu a scorului la cel mai indezirabil coleg, teoria lui House se intereseaz preponderent de situaiile n care diferitele comportamente ale liderilor obin cea mai mare eficien. Pentru a putea asigura satisfacia profesional, dar i acceptarea liderului, comportamentul acestuia trebuie perceput ca genernd fie satisfacii imediate, fie viitoare. Comportamentul liderului care este perceput de subordonai ca nefiind necesar sau de sprijin va fi respins. House afirm de asemenea c pentru a promova eforturile subordonailor, liderul trebuie s acorde recompensele n strns legtur cu performanele i s se asigure c subordonaii dein o viziune clar asupra manierei n care pot fi recompensai. Pentru aceasta liderul poate fi nevoit s acorde sprijin prin dirijare i / sau instruire. Legat de comportamentul particular al liderului, teoria drumului ctre obiective abordeaz patru direcii specifice ale acestuia: (a) comportamentul directiv - liderii directivi programeaz activitatea i secvenele acesteia, menin standardele de performan i i informeaz pe subordonai asupra a ceea ce se ateapt de la ei; acest comportament este indentic cu structurarea; (b) comportamentul de sprijin - n acest caz liderii sunt prietenoi, uor abordabili i preocupai de meninerea unor relaii interpersonale amiabile i plcute; acest comportament este identic cu consideraia; (c) comportamentul participativ - liderii participativi se consult frecvent cu subordonaii n probleme legate de munc, innd mai ntotdeauna cont de prerea acestora; (d) comportamentul orientat spre realizri - aceti lideri ncurajaz subordonaii s depun efort
11
- denumirea teoriei i are originea potrivit spuselor autorului n faptul c cele mai importante activiti ale liderilor sunt cele legate de clarificarea cilor spre anumite obiective de interes pentru subordonai. Aceste obiective includ printre altele promovri, sentimentul propriei realizri sau un climat plcut de munc (apud Johns, 1998, p. 303). Posibilitatea realizrii acestor obiective genereaz satisfacia profesional, acceptarea liderului, precum i disponibilitatea pentru efort. n acest mod, liderul eficient permite realizarea unei simbioze ntre obiectivele subordonatului i cele ale organizaiei. 52
Biblioteca Online
susinut i s i dea toat silina pentru realizarea obiectivelor, ei exprimndu-i adesea ncrederea n capacitatea subordonailor. 2.2.3.4.3. Teoria resurselor cognitive (Fiedler i Garcia) Modelul resurselor cognitive a fost propus de Fiedler i Garcia n 1987 i se concentreaz pe identificarea condiiilor optime de exploatare a abilitilor liderului. Teoria susine faptul c liderii au n general la dispoziie dou tipuri de resurse care i ajut n rezolvarea problemelor: experiena anterioar i inteligena. Atunci cnd grupul se afl sub stres12 ca urmare a relaiilor tensionate dintre membrii si i lider, ultimul se poate baza pe experiena sa anterioar n conducerea grupului. Teoria urmrete de asemenea i stabilirea condiiilor n care liderii se pot baza mai mult pe inteligen sau pe experiena anterioar n rezolvarea problemelor legate de leadership. Din acest motiv putem privi aceast abordare ca pe o specificare a procesului13 pe care liderii ar trebui s-l utilizeze atunci cnd se confrunt cu diferite tipuri de situaii n vederea obinerii i asigurrii succesului grupului. 2.2.3.5. Teoria leadership-ului transformaional i carismatic 2.2.3.5.1. Leadership-ul transformaional Aceast form de leadership face referire la procesul de influenare / modificare a atitudinilor i credinelor membrilor organizaiei, precum i de cldire a angajamentului fa de schimbrile majore ce ar putea afecta strategiile sau obiectivele firmei. Presupune de asemenea ca liderul s i exercita influena asupra subordonailor, dar efectul acestei influene este de a mputernici angajaii, devenii la rndul lor lideri n procesul de transformare organizaional. Din acest motiv, leadership-ul transformaional este adesea vzut ca un proces mprtit, implicnd n realizarea sa aciunea liderilor situai la diferite nivele ierarhice / n diferite divizii. Bass (1998) definea aceast form de leadership prin prisma efectelor pe care le are liderul asupra subordonailor. Astfel, liderul i transform subalternii fcndu-i mai contieni de importana i valoarea rezultatelor obinute, activnd nevoile de nivel superior ale acestora, precum i prin insuflarea mergerii dincolo de interesele personale pentru bunstarea companiei. Ca rezultat al acestei influene, subalternii simt ncredere i respect fa de lider, fiind motivai s fac mai mult dect se atepta la nceput de la ei. Vom aminti pe scurt cele patru componente ale leadership-ului transformaional care stau la baza obinerii de rezultate superioare: (a) influena idealizat face referire la faptul c liderii transformaionali pot servi drept modele pentru subalternii lor; ei sunt admirai, respectai i li se acord ncredere, subordonaii identificndu-se cu acetia i dorind s i urmeze ntrutotul; (b) motivarea inspirativ const n aceea c liderii transformaionali se comport astfel nct s i motiveze i s i inspire pe cei din jur prin conferirea de semnificaie i provocare muncii acestora; (c) stimularea intelectual liderii transformaionali
12
13
- Fiedler este de prere c stresul reprezint o variabil ce poate fi gestionat eficient; astfel, prin managementul stresului, este posibil o mai mare aplicatibitate a intelegenei de ctre lideri cu alte cuvinte o utilizare mai accentuat a resurselor cognitive (Muchinsky, 2000, p. 378). - Vecchio, de exemplu, arat c n condiii de stres experiena liderului exercit o mai mare influen asupra performaei grupului dect abilitile intelectuale ale acestuia; totui, n cazul n care grupul are o atitudine suportiv fa de efortul liderului, apare o asociere puternic ntre inteligena acestuia i performana obinut de grup. 53
Biblioteca Online
stimuleaz efortul depus de subalternii si n spiritul inovaiei i creativitii prin punerea de probleme, reformularea acestora, precum i prin abordarea situaiilor familiare din perspecive noi i (d) consideraia individualizat liderii transformaionali acord o atenie deosebit nevoilor de dezvoltare i realizare ale fiecrui membru al echipei sale, acionnd asemeni unui antrenor. 2.2.3.5.2. Leadership-ul carismatic Definit mult mai plastic, acest tip de leadership se refer la percepia subordonatului cum c liderul su deine un talent unic i special. Subordonaii nu numai c i respect i cred n liderul lor, dar chiar l idolatrizeaz. ntre indicatorii leadership-ului carismatic se numr ncrederea subalternului n corectitudinea convingerilor liderului, acceptarea necondiionat a acestuia, afeciunea i obediena. Astfel, n cazul leadership-ului carismatic, accentul cade mai degrab pe individ dect pe procesul de conducere n sine. Liderii carismatici sunt vzui ca insuflnd subalternilor viziunea unui viitor mai promitor i mai plin de semnificaii. Astfel, autori precum Conger i Kanungo (1987) consider c liderii carismatici sunt privii de ceilali ca eroi ce adopt comportamente neconvenionale i care transform oamenii n scopul implementrii schimbrilor pe care ei le consider necesare. Totui, Hogan, Raskin i Fazzini (1990) atrag atenia c exist i o parte mai puin luminoas a liderilor carismatici: ca urmare a excelentelor abiliti sociale pe care le posed, le este foarte uor s se fac plcui i urmai de ceilali, dar susin specialitii ndrtul acestei mti a agreabilitii se poate ascunde o persoan cu probleme de adaptare comportamental. De altfel, Musser (1987) face distincie ntre liderii pozitiv carismatici care caut s insufle subalternilor angajamentul fa de obiectivele grupului / firmei i cei negativ carismatici preocupai de atragerea celorlali pentru realizarea propriilor interese. Legat de acest aspect, Conger (1989) descrie cteva dificulti ce ar putea aprea n cazul liderilor negativ carismatici: (a) iniiaz proiecte de mare amploare pentru a se plasa pe ei nii n lumina reflectoarelor, ns acete proiecte sunt adesea nerealiste ca urmare a unei autoevaluri exagerate i a neacceptrii sfaturilor / sugestiilor din partea celorlali; (b) prefer s petreac mult timp n activiti cu mare vizibilitate pentru promovarea unei viziuni, dar nu sunt dispui s petreac prea mult timp pentru direcionarea i facilitarea implementrii acestei viziuni i (c) nu au succesori competeni, ntruct ncearc s ntrein o stare de slbiciune i dependen la subalterni, ndeprtndu-i pe cei care prezint unele caliti i comportamente de leadership. Din cele relatate reiese c att leadership-ul transformaional, ct i cel carismatic plaseaz accentul pe importana influenei exercitate de lider asupra subalternilor. Astfel, teoria leadershipului carismatic tinde s accentueze caracteristicile individuale ale liderului, n vreme ce teoria leadership-ului transformaional se axeaz pe procesul prin care activitatea unui grup se transform sau se dezvolt.
54
Personalitate i comportament managerial 2.2.3.6. Teoria leadership-ului implicit
Biblioteca Online
Teoriile anterioare cu privire la leadership porneau de la premisa c acesta (leadership-ul) este ceva de sine stttor, care exist ca atare. O abordare total diferit consider c leadership-ul exist doar n mintea persoanei, de regul a subalternului. Aceast teorie afirm c leadership-ul nu ar fi dect o etichet pe pe care noi o manipulm pentru obinerea anumitor rezultate / avantaje. Astfel susin adepii putem observa o serie de evenimente sau situaii care ne fac s credem c leadership-ul exist n sine. Teoria leadership-ului implicit privete aadar leadership-ul ca pe un construct subiectiv i, adesea, se face referire la aceast abordare ca la teoria atribuirii sau a procesrii informaiei sociale. Dei s-au elaborat cteva teorii diferite pentru a nelege leadership-ul, abordrile respective sunt de acord n concluzionarea faptului c leadership-ul reprezint un proces vital n direcionarea activitii n organizaie.
2.2.4. Climat organizaional, cultur organizaional i leadership

Fiecare organizaie are un mediu specific de munc care dicteaz de o manier considerabil modalitatea liderilor de a reaciona la probleme, precum i la oportuniti. Acest fapt se datoreaz n mare parte patronajului liderilor anteriori. Liderii pot influena mediul prin trei tipuri de aciuni (Bennis): (1) obiectivele i standardele de performan fixate; (2) valorile stabilite pentru organizaie; (3) conceptele despre oameni i afaceri. 1. Obiectivele. Organizaiile cu succes dein lideri eficieni, care fixeaz obiective i standarde nalte de-a lungul ntregului spectru, cum ar fi de pild strategii, planuri, prezentri, productivitate, calitate i fidelitate. 2. Valorile. Acestea reflect preocuparea organizaiei fa de angajaii si, fa de clieni, fa de investitori i fa de comunitatea ce o nconjoar. Aceste valori definesc maniera n care va fi condus afacerea i n ce fel de afacere se va angaja organizaia. 3. Conceptele. Conceptele definesc ce tip de produse sau servicii va oferi organizaia i ce metode sau procese de conducere a afacerii va alege. Aceste obiective, valori i concepte constituie personalitatea unei organizaii sau, altfel spus, modul n care este ea perceput att de membrii si, ct i de comunitatea n care i desfoar activitatea. Aceast personalitate este cea care va delimita rolurile, relaiile, recompensele, precum i riturile interne14. Pe de o parte, rolurile reprezint poziiile constituite de un set de ateptri inerente comportamentului pe un anumit post. Fiecare rol se reflect ntr-o serie de sarcini i responsabiliti care sunt sau nu precizate concret. Rolurile exercit o influen cosiderabil asupra comportamentului, ca urmare a faptului c remuneraia este atribuit n strns legtur cu performanele obinute n rolul respectiv, a faptului c rolul n cauz presupune
14
- strns legat de aspectele menionate mai sus sunt i conceptele de climat organizaional i cultur organizaional. Dup cum aminteam n Capitolul I al lucrrii de fa, aceste dou constructe reprezint forele conductoare ale unei organizaii, dat fiind faptul c acestea dicteaz modalitatea specific de a realiza lucrurile n firm. 55
Biblioteca Online
un anumit prestigiu, precum i a faptului c rolul poate aduce att realizri, ct i provocri. Pe de alt parte, relaiile sunt determinate preponderent de sarcinile ataate rolului. Anumite sarcini sunt efectuate individual, dar cele mai multe presupun interaciune cu ceilali. Astfel, sarcina este cea care stabilete cine ce rol deine, ce interaciuni sunt necesare, ct de frecvent i cu ce finalitate. De asemenea, cu ct interaciunea este mai mare, cu att legtura devine mai strns, fapt ce crete la rndul su frecvena interaciunii. n ceea ce privete comportamentul uman, este destul de dificil s ne plac cineva cu care nu am stabilit deloc contacte, dup cum cutm de obicei relaionarea cu persoane pe care le simpatizm suficient de mult. n general, oamenii au tendina de a se angrena n activiti sau relaii care dein un caracter recompensatoriu; i, dup cum tim, prietenia n sine constituie o recompens. Multe sarcini sau comportamente sunt adesea asociate cu un anumit rol pe care aceste relaii l aduc cu ele. Din acest motiv, se ateapt din partea unei persoane care joac un rol oarecare s realizeze o serie specific de sarcini sau s manifeste anumite comportamente fie pe baza relaiei puternice deja existente, fie ca urmare a faptului c deintorii anteriori ai rolului vizat s-au comportat i au acionat ntr-o manier specific. Spuneam deci, c fiecare organizaie i are propria cultur distinctiv, cultur care este o mbinare aparte de fondatori, lideri anteriori, lideri actuali, crize, evenimente, istorie, dimensiune. Acest amestec particular d natere riturilor (aspecte rutiniere, ritualuri), al cror impact la nivel comportamental se reflect n norm (cea care ne spune cum anume trebuie s acionm sau s ne comportm n variate circumstae). Cultura reprezint ateptrile i imaginea de sine a organizaiei; viziunea colectiv i folclorul comun care definesc organizaia sunt o reflectare a culturii. Din acest motiv, liderii singuri nu pot efectua schimbri profunde n cultura firmei, dei cultura afecteaz caracteristicile climatului prin efectele sale asupra aciunilor i proceselor cognitive ale liderilor (cel mult, liderul i poate pune amprenta doar asupra climatului organizaional, dup cum vom vedea mai jos). De cealalt parte se contureaz climatul organizaional15, adic sentimentul particular existent ntr-o organizaie, percepiile i atitudinile individuale i / sau mprtite de / ntre membrii acesteia. Acestea constituie rezultatnta a ceea ce cred oamenii despre activitile aprute n cadrul organizaiei, activiti ce influeneaz n egal msur att motivaia, ct i gradul de satisfacie a indivizilor, precum i a echipelor de lucru. Climatul organizaional este direct corelat de fenomenul de leadeship, bazndu-se pe valorile, atributele, abilitile, aciunile i prioritile liderului. ns, factorul cu cel mai mare impact asupra climatului este fr ndoial comportamentul liderului.
15
- n vreme ce cultura este natura profund nrdcinat a organizaiei, rezultatul pe termen lung al sistemelor, regulilor, tradiiilor i obiceiurilor formale i informale, climatul reprezint un fenomen pe termen scurt, generat de leadershipul prezent. 56
Biblioteca Online
2.3. Comportamentul managerial

2.3.1. Coordonate ale comportamentului managerial
Comportamentul managerial este influenat de o serie de factori16, fiecare punndu-i amprenta n manier proprie, dar n strns corelaie cu ceilali. Astfel (Prodan, 1999, pp. 73-76): 1. Mediul (persoane, resurse, organizaia, factori organizaionali). Relaia mediu-organizaie este bidirecional, n sensul c ambele se influeneaz reciproc. Potrivit lui Emery i Trist exist patru tipuri de medii: a) stabil, randomizat care presupune schimbri lente i intervenii cu caracter accidental, neamplificate; b) stabil, concentrat ce presupune schimbri lente, dar intervenii previzibile; c) dezordonat, reactiv presupune ncurajarea competiiei i d) cmp turbulent presupune dinamism, schimbri rapide, brute, cu implicaii asupra ntregii politici strategice a firmei (relaii cu clienii / furnizorii / concurena). 2. Motivaia. i aici putem vorbi de o relaie bidirecional, motivaia influennd comportamentul managerial, iar acesta prin intermediul deciziilor genereaz la rndul su anumite reacii ce vor influena viaa i dinamica organizaiei. 3. Personalitatea (caracteristicile individuale). Elemente constituionale precum vrsta, temperamentul sunt mai mult sau mai puin disimulate de manageri. Chiar dac nu recunoatem ntotdeauna cu uurin, avem tendina de a ne ascunde sub diferite mti pentru a feri de ochii celorlali att slbiciunile ct i atuurile noastre. Prezentm mai jos cteva tipuri de mti purtate de reprezentanii unor nivele i poziii manageriale (vezi Tabelul 2-2). 4. Poziia ierarhic. De obicei, poziia ierarhic suport influena direct a strategiilor / sistemelor de promovare, fiind influenat n mod indirect de puterea real deinut. Cu alte cuvinte, poziia ierarhic confer o anumit autonomie, att funcional (ca efect al poziiei n structura organizatoric), ct i psihologic (ce deriv din perioadele n care managerul ia decizii fr intervenia superiorului su ierarhic). 5. Modalitile de promovare. Amintim aici patru orientri majore: a) promovarea n funcie de gradul de aservire fa de efii ierarhici, adic rezultanta aprecierilor subiective ale acestora din urm i care ar putea avea drept consecine nefericite promovarea de nonvalori sau diminuarea interesului / motivaiei profesionale a subordonailor; b) promovarea n funcie de vrst i vechimea n activitatea respectiv, procedur ce absolutizeaz rolul experienei n detrimentul soluiilor i metodelor inovatoare, des ntlnit n organizaiile cu nivel economic redus i cu stil managerial autoritar; c) promovarea n funcie de rezultatele obinute n perioada anterioar, modalitate ce ntmpin totui anumite limite ca urmare a faptului c se au n vedere rezultatele obinute ntr-o funcie anume; d) promovarea n funcie de potenialul personalului reprezint o tendin modern ce are la baz nivelul de pregtire actual, calitile i aptitudinile manageriale, dnd dovad de dinamism i adaptare permanent i care poate avea drep consecine promovarea celor mai capabili specialiti, asigurarea unui climat
16
- o parte a acestor elemente sunt tratate mai pe larg n capitolele aferente.

57
Biblioteca Online
stimulator, creterea motivaiei profesionale, promovarea unor metode i sisteme moderne de management. 6. Sistemul informaional. Am putea grupa informaiile care au impact asupra managerilor n informaii structurate (ajung la surs prin canale prestabilite) i informaii mozaicate (parvin prin canale neconvenionale i de regul sunt trecute cu vederea n procesul de luare a deciziilor). 7. Caracteristicile grupurilor de manageri / subordonai. Unele studii (Homans, 1951) arat c n grupurile mici de munc managerii au tendina de a se comporta ca specialiti tehnici, n vreme ce n grupurile mari exist tendina de a accentua funciile administrativ i de relaionare. 8. Climatul organizaional. Acesta cuprinde caracteristici ale mediului de munc rezultate din aciunile mai mult sau mai puin contiente ale organizaiei i care pot afecta comportamentul managerului. Tabelul 2-2: Mti manageriale Poziii i nivele manageriale / nonmanageriale
Manager general Manager resurse umane Manager divizie cercetare Manager marketing Manager mijlociu Execiutani
Dup A. Prodan, Managementul de succes, Polirom, Iai, 1999, p. 74
Mti
Autoritate, profesionalism, competen Om de ncredere, securitate Creativitate, inteligen Om de afaceri, sim comercial Loialitate, fiabilitate Disciplin, ordine, loialitate
2.3.2. Comportamente manageriale ntlnite n organizaii

Dup cum am putut observa, n comportamentul managerilor exist o mare varietate a manierelor de ndeplinire a funciilor manageriale; aceste particulariti comportamentale sunt reunite sub conceptul de stil de management, adic modalitile n care managerii i exercit atribuiile ce le revin n planificarea, organizarea, antrenarea i coordonarea activitii, fiind definit n principal de atitudinea fa de subordonai (A. Prodan, 1999, p. 99). Stilul de conducere reprezint mbinarea a dou atitudini fundamentale responsabilitatea i cooperarea reflectnd modul particular al managerului de a gndi i aciona (Vlsceanu, 1993, p. 207). Astfel, de-a lungul timpului, modelele comportamentale s-au cristalizat funcie de mai multe determinante, ntre care cele mai relevante sunt: (1) calitile personale, (2) atitudinile n relaiile umane i (3) contextul situaional. 1. Modele comportamentale ce in att de caracteristicile personale ct i de factorii de succes. Potrivit lui Cole (1996) distingem urmtoarele tipuri manageriale: (a) managerii cu har se bazeaz pe talentul, personalitatea i calitile proprii, experiena fiind cel mai bun ghid; (b) managerii fr har se bazeaz numai pe cele nvate despre modul cum s se comporte i caut s fac impresie bun persoanelor cheie cu care intr n contact; (c) managerii autocrai caut s impun deciziile proprii i se nconjoar doar de persoane care sunt n permanen de acord cu ei sau cu aciunile lor; (d) managerii democrai ncurajeaz
58
Biblioteca Online
oamenii s participe i s se implice n luarea deciziilor; (e) managerii vizionari inspir oamenii cu viziunea lor despre viitor, cultivnd iubire i grij fa de semeni i (f) managerii controlori se bazeaz pe sistemul intern de funcionare, tratnd subalternii cu o nepsare mascat. 2. Modele comportamentale ce in de atitudinea adoptat n relaiile umane. Dup 1950 au devenit din ce n ce mai frecvente stilurile manageriale caracterizate de tendinele autoritare /democratice sau de cele orientate spre sarcin. Prezentm mai jos o scurt caracterizare a acestora: (a) modelul lui R. Likert i al colii de la Michigan ne prezint o clasificare a stilurilor n: explorator-autoritar (putere / direcionare descendente, sanciuni dure, comunicare/ colaborare aproape inexistente), benevol-autoritar (traseul puterii descendent, oportuniti de consultare/delegare, sanciuni i recompense valabile n mod echitabil), consultativ (obiective stabilite n urma discuiilor cu subordonaii, comunicare n ambele sensuri) i participativ-grup (participare, antrenare, cooperare importante, comunicare optim lateral i vertical); (b) modelul lui W.J. Reddin (grila tridemensional a stilurilor) introduce o a treia dimensiune eficiena, fiind prima ncercare de includere a situaiei n aprecierea stilului i punnd accentul pe schimbarea adaptativ a stilurilor manageriale17; astfel, eficiena nu poate fi apreciat doar prin criteriul performanei, ci depinde n mare parte i de flexibilitatea managerului n alegerea stilului cel mai potrivit. 3. Modele comportamentale de contingen. ntre modelele moderne abordate de literatura de specialitate referitor la stilurile de management fac parte i modelele de contingen, n cadrul crora stilul cel mai bun este determinat strict de situaie. Vom prezenta mai jos patru dintre acestea: (a) modelul lui Fiedler (vezi i subpunctul 2.2.3.4.1) ceea ce difereniaz acest model de altele este metoda de caracterizare a stilului, considerat drept o trstur definitiv i dificil de schimbat. Modelul ine seama de variabilele situaionale, de gradul de structurare a sarcinilor, precum i de puterea implicit a poziiei manageriale; (b) modelul Hersey-Blanchard sugereaz faptul c stilurile directiv (orientat pe structur i producie) i suportiv (orientat pe angajai) variaz funcie de nivelul de maturitate al echipei. Astfel, managerul directiv ofer instruciuni clare i traseaz direcii precise, n vreme ce managerul suportiv ncurajaz comunicarea i ajut la creterea ncrederii i motivrii angajailor; (c) modelul lui House (vezi i subpunctul 2.2.3.4.2) (drumul ctre obiective) stabilete c managerii eficieni specific foarte limpede sarcinile, reduc obstacolele i sporesc oportunitile de satisfacie; (d) modelul managerului participativ este un model n principal normativ ce presupune un set de reguli ce se cer urmate n determinarea i dezvoltarea implicrii echipei n luarea deciziilor. ntr-o accepiune minimal, participarea semnific aflarea opiniilor subordonailor nainte ca liderul s ia o decizie. ntr-o accepiune mai larg, participarea desemneaz acordarea de mn liber subordonailor n luarea deciziilor care i privesc, dar n
17
- fiecare model comportamental amintit de autor prezint dou faete situate una la polul eficienei, iar cealalt la polul ineficienei, dup cum urmeaz: (a) comportamentul integrator activ (eficient) vs. ngduitor (ineficient); (b) comportamentul dedicat autocrat binevoitor vs. autocrat; (c) comportamentul relaionist progresist vs. misionar; (d) comportamentul divizat birocratic vs. dezertor. 59
Biblioteca Online
carul unor limite acceptate de comun acord. Cu ct aria de libertate a subordonailor se extinde, cu att comportamentul liderului este perceput ca mai participativ. Totui, exist o limit superioar a gradului de libertate acordat subordonatului n acest cadru participativ; din acest motiv, leadership-ul / managementul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadership, situaie mai ntotdeauna ineficient. ntr-o manier destul de exact, M. Zlate (1997, p.13) identific problemele cu care se confrunt n prezent organizaiile relativ la management i activitatea managerial, considernd c este o mare nevoie de flexibilizare a structurilor organizatorice prin atragerea unui numr ct mai mare de subordonai n procesul de stabilire i realizare a obiectivelor. Mai mult, organizaiile sunt nevoite s contientizeze faptul c procesul calitii trebuie efectuat de ctre oameni i c fiecare tip psihologic poate contribui de o manier particular asupra acesteia. Astfel, tipurile psihologice au fost extinse i raportate i la funcia / rolul de manager; iat mai jos o scurt prezentare a caracteristicilor comportamentale ale stilurilor de management (Tabelul 2-3): Tabelul 2-3 Caracteristici comportamentale ale stilurilor manageriale
Accent pe: S (senzorial) N (creativ) F (sentimental) T (reflexiv) A aciona, a obine rapid rezultate n urma eforturilor Idei, concepte, teorii, inovaii, planuri pe termen lung Interaciuni umane, sentimente, emoii Logic, organizare, analiz sistematic Orientarea n timp Prezent Viitor Trecut Trecut, prezent, viitor Surse de satisfacie Rezultate rapide, feedback al eforturilor, a fi n priz, a-i asuma responsabiliti Lumea posibilitilor, orientat spre rezolvarea problemelor, dar ninteresat numaidect de implementarea soluiilor A citi printre rnduri, interpersonale sociale contacte
A rezolva problemele prin implementarea soluiilor, totul fiind bine organizat sau metodic gndit i exteriorizat
Adaptare dup A. Mihai, Relaia dintre leadership i personalitate din perspectiva psihologiei organizaionale n Revista de psihologie organizaional, Vol. I, Nr. 2/2001, p. 63
2.3.3. Un exemplu de profil comportamental al managerului romn

n lucrarea Managementul de succes, A. Prodan (1999) expune un amnunit studiu realizat pe manageri ocupnd cele trei nivele ierarhice18 n firme din 10 judee i care a urmrit n principal analiza a dou variabile: motivaia i comportamentul. Dei nu i-a propus o generalizare a trsturilor comportamentale ale managerilor abordai, trasarea unui profil comportamental prezint o importan aparte pentru lucrarea de fa. Vom ncerca o scurt prezentare a acestuia innd seama de elementele componente luate n calcul: (a) gradul de structurare a sarcinilor, (b) modalitatea de adoptare a deciziilor, precum i (c) atitudinea fa de subordonai (pp. 128-134). 1. Gradul de structurare a sarcinilor. Dimensiunea reflect preocuparea managerului pentru obinerea eficienei prin organizare, planificare i control. Rezultatele studiului arat c 66% dintre managerii chestionai acioneaz n mic msur conform unei planificri anterioare care
18
- managementul de vrf, managementul mediu i managementul de linie. 60
Biblioteca Online
de regul nici nu exist19; 72% dintre acetia urmeaz cu strictee reglementrile stabilite (atitudine birocratic greu de depit); 72% i-ar dori o mai mare flexibilizare a structurii organizatorice, n special a structurii postului, iar 68% sunt de prere c este de dorit o descentralizare a responsabilitilor / deciziilor. 2. Modalitatea de adoptare a deciziilor. Aceast dimensiune oglindete stilul managerial n ceea ce privete maniera de exercitare a responsabilitilor. Astfel, 34% dintre mangeri prefer adoptarea deciziilor fr a furniza vreo explicaie suplimentar, chiar dac 71% dintre ei i-ar dori s i consulte angajaii. 3. Atitudinea fa de subordonai. Din studiu reiese c 66% dintre manageri consider c oamenii trebuie sancionai i controlai; n ceea ce privete dezvoltarea angajailor, 61% dintre manageri sunt de prere c acetia trebuie s nvee continuu i s generalizeze experiena anterioar, ns numai 54% se simt responsabili de perfecionarea subordonailor sau a relaiilor sociale. Ct privete comunicarea informal, atitudinea managerului romn este nc destul de rigid, doar 20% din cei intervievai considernd c ntr-o foarte mare msur salariaii ar trebui s fie suficient de flexibili n contactarea diferitelor nivele ierarhice.
19
- poate i ca urmare a dominanei pe mai multe decenii a planificrii centralizate, fapt ce a indus managerilor actuali o atitudine de respingere i repulsie. 61
Biblioteca Online
CAPIITOLUL IIIIII:: CAP TOLUL PERSONALIITATEA UMAN:: CONCEPTE DEFIINIITORIIII,, ABORDRII,, PERSONAL TATEA UMAN CONCEPTE DEF N TOR ABORDR METODE DE EVALUARE METODE DE EVALUARE
3.1. Elemente de psihologie a personalitii
3.1.1. Conceptul de personalitate
Luat generic, termenul de personalitate suport o varietate de semnificaii. n psihologie, el desemneaz un domeniu ce cuprinde att teorii, ct i cercetri. Totui, chiar i aici exist opinii diferite asupra accepiunilor sale. Etimologic, termenul de personalitate deriv din latinescul persona, care reprezenta la origine o masc pe care o purtau actorii n dramele Greciei Antice; n cele din urm, termenul avea s defineasc chiar rolul jucat de actor. Astfel, noiunea iniial de personalitate reflecta imaginea social de suprafa pe care o adopta individul n rolurile jucate n via, mai precis o personalitate public (Hjelle i Ziegler, 1976, p. 3). O scurt trecere n revist a nelesului conceptului de personalitate poate fi fcut prin amintirea perspectivelor ctorva teoreticieni de renume n domeniu. De exemplu, Carl Rogers definea personalitatea prin intermediul noiunii de eu o entitate organizat, continu i subiectiv care se situeaz n miezul tuturor experienelor noastre. Pe de alt parte, G. Allport considera personalitatea ca fiind ceea ce individul este cu adevrat, adic un ceva luntric care direcioneaz toate activitile fiinei umane. O alt percepie aparine lui S. Freud, care descria structura personalitii ca avnd la baz trei elemente sinele, eul i supraeul. i la noi conceptul de personalitate a fost investit cu accepiuni uor diferite, precum: construcie teoretic [] n scopul nelegerii i explicrii [] modalitii de fiinare i funcionare ce caracterizeaz organismul psihofiziologic pe care l numim persoana uman (Dafinoiu, 2002, p. 31) sau organizare sistemic ce mbin n sine [] determinaiile ontologice ale individualului i generalului i care se elaboreaz i se exprim dinamic n comportament n contextul raportului dintre strile interne proprii de necesitate (<<solicitri interne>>) i influenele i situaiile-stimul din afar (<<solicitri externe>>) (M. Golu, 1993, p. 18). Aceste orientri diferite ne arat limpede c accepiunile acordate termenului de personalitate cel puin n sfera psihologiei se ntind dincolo de nelesul su iniial de imagine social de suprafa. n plus, definiiile date personalitii au cteva trsturi comune (apud Hjelle i Ziegler, 1976, p. 4): (a) majoritatea definiiilor descriu personalitatea ca fiind o posibil structur intern; comportamentul cel puin n parte fiind vzut ca integrat personalitii i organizat de ctre aceasta; (b) cele mai multe definiii accentueaz necesitatea nelegerii diferenelelor
62
Biblioteca Online
individuale personalitatea este cea care face ca un individ sa fie unic. Dincolo de aceste puncte comune, definiiile date personalitii difer foarte mult1. Totui, n ciuda diferenelor privind definirea termenului de personalitate, putem identifica cteva caracteristici ale acesteia (Dafinoiu, 2002, p. 31): (a) globalitatea personalitatea este alctuit dintr-o serie de caracteristici care permit descrierea i identificarea particular a anumitei persoane, aceste caracteristici fcnd ca acea persoan s fie o entitate unic; (b) coerena personalitatea nu reprezint un ansamblu de elemente disparate, juxtapuse, ci un sistem formal format din elemente interdependente; coerena personalitii este cea care ne ajut n studierea i descrierea structurilor de personalitate precum i n dezvoltarea acesteia; (c) stabilitatea ca sistem funcional, personalitatea genereaz anumite legi de organizare a cror aciune are un caracter permanent; de aici i sentimentul continuitii i identitii personale. Din cele menionate mai sus putem conchide chiar dac nu definitiv faptul c personalitatea reprezint o structur supus organizrii i integrrii dinamice a sistemelor fizice, fiziologice i mentale ce caracterizeaz activitatea, afectivitatea i gndirea unei persoane.
3.1.2. Determinri privind natura uman

Potrivit opiniei a doi autori americani - Hjelle i Ziegler marile teorii ale personalitii au la baz prezumii elementare, nici o astfel de teorie neputnd fi pe deplin sau corect neleas fr a face referire la acestea (Personality. Theories: Basic Assumptions, Research, and Applications, 1976, pp. 9-10). Aceste prezumii elementare sunt bipolare, prnd din acest motiv relativ continue2, fiecare teoretician putndu-se plasa n intervalul format de cei doi poli extremi. Iat mai jos o scurt descriere a acestora (idem., pp. 10-18): 1. Libertate Determinare. Una din ntrebrile de mare nsemntate pe care i le pune omul n timpul vieii este cea referitoare la gradul de libertate intern pe care l posed n direcionarea i controlarea propriului comportament de zi cu zi. Din aceast perspectiv, teoreticienii psihologiei personalitii variaz n privina rspunsului. Carl Rogers, de pild, este de prere c omul nu posed pur i simplu caracteristicile unei maini, el nu este doar un amalgam de motivaii incontiente, ci este o persoan aflat n centrul procesului de creare de sine, o persoan care d semnificaie propriei sale viei, care cuprinde o dimensiune a libertii subiective (Shlien, apud Hjelle i Ziegler, 1976, p. 11). Dimpotriv, Skinner consider c omul autonom este un dispozitiv folosit n explicarea a ceea ce nu poate fi explicat altminteri; el (omul autonom) a luat fiin din ignorana noastr i, pe msur ce nelegerea noastr sporete, fiecare parte din ceea ce el reprezint se estompeaz (idem, p. 11). Cu alte cuvinte, dac un teoretician al personalitii este de prere c fiinele umane sunt capabile s aleag n mod liber, teoria sa va suporta influena acestei viziuni. Omul este vzut ca fiind responsabil de propriile sale aciuni, libera alegere constituind partea definitorie a oricrei fiine umane. De cealalt parte, dac personologul adopt
1
- de fapt, definiia dat de un autor personalitii are la baz propria sa teorie privind conceptul de personalitate. Din
acest motiv, pentru a nelege ceea ce un teoretician definete prin termenul de personalitate, trebuie ca mai nti teoria sa s fie foarte atent studiat. 63
Biblioteca Online
perspectiva determinist, teoria sa va nfia comportamentul uman ca fiind controlat i influenat de anumii factori3, factori pe care mare parte din teorie urmeaz s i defineasc. 2. Raionalitate Iraionalitate. Aspectul de prim importan al dimensiunii raionalitateiraionalitate l constituie gradul n care o persoan i conduce i controleaz propriul comportament. De aceea, o ntrebare pertinent care se ridic este: sunt ntr-adevr oamenii fiine raionale, capabile s-i direcioneze propria conduit sau sunt fiine guvernate n principal de fore iraionale? Nici un mare personolog nu a abordat una din aceste dou poziii extreme, dei exist diferene clare ntre viziunile propuse. G. Kelly (1963) de exemplu i-a fundamentat ntreaga teorie a personalitii pe procesele raionale la care recurg oamenii. Teoreticianul vede individul uman ca fiind un om de tiin, ale crui procese intelectuale exercit o influen covritoare asupra propriului comportament de zi cu zi. Opus acestei perspective este cea a printelui psihanalizei S. Freud a crei teorie se centreaz pe rolul esenial pe care l dein activitile mentale incontiente n direcionarea comportamentului. De altfel, autorul austriac subliniaz: Stima noastr de sine este cea care ne face s respingem posibilitatea ca noi s nu deinem controlul deplin al propriei noastre persoane. (idem, p. 12). Sintetiznd, putem spune c dac un teoretician al psihologiei personalitii este convins de faptul c raionalitatea reprezint o trstur specific a oamenilor, atunci el va vedea comportamentul uman ca fiind guvernat de procesele cognitive. Mai mult, este probabil ca teoria sa s se preocupe cel puin pn la un anumit punct de dezvoltarea, clasificarea i decriptarea naturii acestor procese cognitive. La polul opus, personologul va descrie comportamentul uman ca fiind generat i motivat n primul rnd de fore iraionale de care n cea mai mare parte persoana n cauz nu este contient. Aceast dubl perspectiv asupra raionalitii, respectiv iraionalitii fiinelor umane poate fi reprezentat sub forma unui iceberg: procesele contiente, raionale se situeaz deasupra liniei fluctuante a apei care le separ de adncurile necunoscute i nerecunoscute de dedesupt. 3. Holism Elementarism. Abordarea holist a naturii umane susine c nelegerea comportamentului poate fi explicat doar prin studierea oamenilor n ansamblu. Dimpotriv, abordarea elementarist consider c nelegerea naturii umane rezid n explicarea comportamentului prin cercetarea fiecrui aspect specific, fundamental al acestuia independent de ntreg. Se pune astfel prblema dac studierea personalitii se face mai adecvat prin cercetarea indivizilor n ansamblu sau prin cercetarea separat a fiecrei caracteristici. Abordarea holist pornete de la premisa c oamenii pot fi nelei doar ca entiti de sine stttoare. Explicarea elementelor nu este relevant pentru nelegerea ntregului4. Reprezentanii acestei abordri susin c, cu ct explicm mai mult o parte dintr-un ntreg, cu att avem de a face cu abstraciuni. n opoziie, susintorii abordrii elementariste argumenteaz
2 3
- din perspectiv filosofic, aceste prezumii sunt mai degrab dihotomice dect continue, o fiin uman de ex. fiind
ori liber, ori supus determinrii. - comportamentul uman poate fi determinat - de exemplu - de motivaii incontiente, de ntriri externe, de experienele timpurii de via, de procesele psihice sau de influenele culturale. 4 - este evident aici influena exercitat de psihologia gestaltist. 64
Biblioteca Online
faptul c o nelegere sistematic a comportamentului uman poate fi realizat doar prin studierea atent a prilor sale componente. Adepii elementarismului consider c nu trebuie negat importana studierii factorilor specifici care stau la baza comportamentului oamenilor. 4. Constituionalism Environmentalism. Problema datului nativ sau a influenelor mediului asupra personalitii umane nu reprezint o preocupare de ultim or. Ea a strnit nu doar interesul psihologilor, ci i pe cel al filosofilor din vremuri mai vechi. De altminteri, constituionalismul are o istorie mai lung; spre exemplu, medicul antic grec Hipocrate constata la vremea respectiv c temperamentul unei persoane rezult din echilibrul unic a patru umori corporale de baz sngele, bila neagr, bila galben i flegma. Mai aproape de timpurile noastre, Kretschmer (1936) i Sheldon (1944) au dezvoltat teorii sistematice prin care asociau temperamentul constituiei fizice a unei persoane. Pe de alt parte, nici problema influenei mediului (environmentalism) nu este nou n psihologie. Amintim aici teoria behaviorist a lui Watson centrat pe conceptul de nvare5 n modelarea i formarea personalitii umane sub aciunea factorilor de mediu, dei behaviorismul nu deine monopolul asupra acestei abordri. Trebuie s menionm totui c astzi muli psihologi adpt o abordare interacionist, considernd coportamentul uman ca rezultnd din interaciunea factorilor de mediu i constituia psihofiziologic a indivizilor. 5. Subiectivism Obiectivism. ntrebarea care st la baza acestei dimensiuni este dac fiina uman triete ntr-o lume subiectiv care i influeneaz primordial comportamentul sau dac acesta (comportamentul) este influenat de aciunea unor factori externi, obiectivi. Cea mai pronunat diferen pare s provin din temelia filosofic a dualitii behaviorism-fenomenologie din psihologia contemporan. Iat cteva exemple. C. Rogers reprezentantul poziiei fenomenologice americane afirma la un moment dat: Lumea interioar a individului pare s aib mai mult influen asupra comportamentului acestuia dect o au stimulii externi. (apud Hjelle. i Ziegler, 1976, p. 14). Dimpotriv, B. F. Skinner care se afl la polul opus behaviorismul afirma: Analiza tiinific trebuie s explice modul n care comportamentul unei persoane ca sistem fizic este legat de condiiile care au permis speciei umane s evolueze, iar individului uman s supravieuiasc. Rezumnd aceste poziii, o teorie elaborat de un personolog adept al subiectivismului se va preocupa mai degrab de natura experienei subiective a individului, considernd cercetarea tiinific a experienei umane drept cea mai important parte a psihologiei. De cealalt parte, un personolog care susine obiectivismul va elabora o teorie centrat cu precdere pe comportamentele obiective, pe relaiile de cauzalitate i pe msurarea factorilor din mediul extern; pentru acesta, psihologia constituie o tiin a comportamentului. 6. Proactivitate Reactivitate. Importana acestei dimensiuni se reflect atunci cnd ncercm localizarea cauzalitii n explicarea comportamentului uman. n centrul abordrii ce susine proactivitatea uman se afl convingerea c sursele tuturor comportamentelor se afl n individ:
5
- de altfel, nvrii i se acord o aa de mare importan ntruct aceasta reprezint procesul psihologic prin care mediul modeleaz comportamentul. 65
Biblioteca Online
omul acioneaz, nu reacioneaz. Adepii acestei perspective vorbesc de o cauzalitate intern. Este aici exemplul lui A. Maslow care afirma c omul deine viitorul n sine, acionnd dinamic chiar n momentul prezent (ibidem, p. 15). De cealalt parte, susintorii reactivitii descriu comportamentul ca fiind o reacie fundamental la stimulii primii din lumea exterioar. Individul nu i internalizeaz aciunile, ci reacioneaz pur i simplu la factorii externi. 7. Homeostazie6 Heterostazie. Aceast dimensiune este strns legat de latura motivaional. Problema care se ridic este dac oamenii sunt motivai n scopul reducerii tensiunii i meninerii unei stri de echilibru interior (homeostazie) sau dac motivaia de baz a oamenilor depinde de cretere, de cutarea stimulilor i de auto-actualizare (heterostazie). Teoriile personalitii care abordeaz aceast dimesiune se opun n mod diametral. John Dollard i Neil Miller (1950), susintori ai poziiei homeostazice, consider c trsturile de personalitate sunt dobndite prin nvare, fapt ce presupune o permanent legtur ntre factorul generator (foamea, de exemplu) i ntrire7 (hrana). Potrivit acestei perspective, oamenii sunt ceea ce sunt n mare parte ca urmare a faptului c ei au dobndid caracteristici stabile care reduc intensitatea factorilor generatori i care le permit meninerea unui anumit nivel de echilibru interior. Cam n aceeai perioad Abraham Maslow (1954) i Carl Rogers (1951) dezvoltau o concepie diametral opus asupra motivaiei umane. Reprezentanii abordrii heterostazice privesc individul ca fiind motivat de necesitatea continu de cretere i auto-actualizare. Fiinele umane nu i direcioneaz comportamentul n vederea reducerii tensiunii interioare, ci caut n permanen noi stimuli i provocri n scopul auto-mplinirii. 8. Cognoscibilitate Noncognoscibilitate. Esena acestei dimensiuni este reflectat poate cel mai bine de o afirmaie a psihologului i filosofului american William James: Cunoaterea noastr este o pictur, ignorana noastr este un ocean. (Hjelle i Ziegler, 1976, p. 16). ntrebarea care se pune este dac natura uman poate fi cunoscut tiinific sau dac exist n aceast natur uman ceva care trece dincolo de orice nelegere tiinific. Opiniile teoreticienilor difer net n aceast privin. Pn la un anumit punct, aceste diferene sunt strns legate de alte dimesiuni discutate aici. De exemplu, un personolog nclinat spre determinism i obiectivism va considera c natura uman poate fi cunoscut tiinific. Un susintor renumit al acestei poziii este John B. Watson, care potrivit lui Lundlin (1963) (idem, p. 17) era convins c, printr-o observare i experimentare sistematic, vom cunoate n cele din urm toate principiile ce stau la baza comportamentului uman. La polul opus se afl orientarea fenomenologic, reprezentat de C. Rogers. n lucrarea sa Terapia centrat pe client (1951) Rogers afirm c fiecare individ triete ntr-o lume aflat n continu schimbare a experienei subiective, lume al crui centru l reprezint. Aceast idee are la baz premisa c lumea experienei personale este intim i nu poate fi pe deplin neleas dect de individul n cauz.
- termenul de homeostazie a fost introdus n 1926 de W. B. Cannon, prin care autorul nelegea totalitatea mecanismelor fiziologice care permit meninerea mediului intern ntr-o stare de echilibru (apud J. Postel (coord.), Dicionar de psihiatrie i de psihopatologie clinic, p. 269). 7 - n viziunea celor doi autori, ntrirea reduce ntotdeauna fora stimului generator iniial. 66
Biblioteca Online
Astfel pus problema, aceast perspectiv susine faptul c natura uman nu poate fi cunoscut tiinific. Pe scurt, o analiz mai atent a acestor opt prezumii elementare ne arat c exist unele suprapuneri conceptuale ntre ele. Este dificil de exemplu s ne imaginm c un teoretician care este adeptul reactivitii s nu fie i adeptul obiectivismului8. Exist ns suficiente deosebiri pentru a considera cele opt dimensiuni drept concepte separate. Polii opui ai celor dou prezumii luate ca exemplu demonstreaz acest lucru. Proactivitatea este legat de motivaie, n vreme ce subiectivismul ine de latura experienial. Un argument n plus pentru abordarea separat a acestor dimensiuni este c ele permit efectuarea unor dinstincii relevante referitoare la teoreticienii psihologiei personalitii. Unele prezumii sunt mai accentuate dect altele n unele teorii ale personalitii, iar fiecare pol al acestor dimensiuni mbrac diferite forme de la o teorie la alta. Dac un personolog nu adopt o preferin deosebit pentru niciunul din polii dimensiunii subiectivism-obiectivism de exemplu - aceasta va juca un rol relativ nensemnat n teoria respectiv. Dac, dimpotriv, personologul acord o atenie mrit uneia dintre extremiti, modelul su de gndire va fi puternic influenat de poziia adoptat.
3.1.3. Surse de influen privind teoriile personalitii

Perspectivele actuale asupra personalitii au fost modelate de o serie de evenimente i curente; de aceea, pentru a nelege aceste orientri, se impune analiza celor mai relevante influene - att trecute, ct i prezente. 3.1.3.1. Influene anterioare 3.1.3.1.1. coala european de medicin. De-a lungul timpului a existat o legtur suficient de strns ntre medicin i studiul personalitii umane. ns cea mai relevant influen a exercitat-o coala francez de medicin, ndeosebi n secolele XVIII-XIX. Preocuparea colii europene de medicin din acea vreme consta n nelegerea, clasificarea i tratarea tulburrilor psihice. Sub influena curentului mecanicist i a conceptului psihologic de activitate mental, medicul francez Philippe Pinel (1745-1826) a reuit s nterpreteze tulburrile psihotice ale personalitii ca reprezentnd disfuncii ale creierului. Aceast viziune fizicalist asupra psihozelor a adus n discuie o ncercare de clasificare9 dup criterii tiinifice a tulburrilor psihotice, precum i noi abordri mai umaniste n tratarea psihozelor. O alt preocupare constant a colii europene de medicin din acea perioad a constituit-o i ncercarea de a nelege i trata nevrozele. De-a lungul secolelor XVIII i XIX nevrozele erau tratate prin diferite tehnici de sugestie10. n cele din urm acestea aveau s stea la baza hipnozei,
- o parte a convingerii potrivit creia comportamentul uman reprezint o reacie la factorii externi se suprapune peste convinvegerea c factorii externi, obiectivi sunt importani. 9 - o astfel de rezumare i aparine medicului german Emil Kraepelin (1856-1926). 10 - termenul de sugestie face aici referire la faptul c, n general, comportamentul poate fi modificat prin trezirea unei idei n creierul unei persoane i implicit prin acceptarea acesteia de ctre creier (Bernheim, apud Holdevici, Sugestiologie i psihoterapie sugestiv, 1995, p. 8). 67
Biblioteca Online
sugestia hipnotic11 urmnd s ocupe pentru ceva timp un loc important n tratarea anumitor forme de tulburri nevrotice. 3.1.3.1.2. Psihometria. Fr ndoial psihometria a contribuit la statutarea psihologiei ca tiin. nainte de apariia psihometriei era aproape imposibil msurarea unor aspecte ale funcionrii psihice umane precum inteligena, aptitudinile, interesele sau trsturile de personalitate. Astzi, chiar dac ntre anumite limite, aceste msurri sunt posibile. Psihometria contemporan poate fi conturat odat cu activitatea omului de tiin german Gustav Fechner (1801-1887), care a pornit de la ipoteza c exist relaii msurabile ntre stimulii externi i senzaiile interne sau n termeni mai cuprinztori c exist relaii cuantificabile ntre lumea fizic i cea mental (apud Hjelle i Ziegler, 1976, pp. 6-7). Pe bazele acestei noi orientri, ali cercettori au elaborat diferite abordri psihometrice n vederea msurrii relaiilor mai sus amintite. Mai mult, s-a ajuns la dezvoltarea tehnicilor statistice pentru a cuantifica matematic aceste relaii. Pe scurt, psihometria a permis efectuarea de cercetri relevante privind personalitatea. 3.1.3.1.3. Behaviorismul. Ca i curent psihologic, behaviorismul a luat natere n America la nceputul secolului XX, sub influena psihologului John B. Watson (1878-1958). Aceast orientare s-a transformat treptat ntr- o micare cu o puternic influen n lumea psihologiei i, chiar dac zilele de glorie ale acestei coli au trecut, efectele sale se resimt i astzi. Rdcinile istorice ale behaviorismului sunt destul de puternice; o pleiad de filosofi i oameni de tiin au susinut mult naintea lui Watson avantajele unei abordri obiective n studiul fiinelor umane. Cea mai influent personalitate ns a fost fr doar i poate fiziologul rus Ivan Petrovici Pavlov (1849-1936). Pornind de la condiionarea pavlovian, Watson a dezvoltat conceptul de nvare, al crui studiu avea s devin elementul central al colii behavioriste. 3.1.3.1.4. Psihologia gestaltist. Termenul german de gestalt suport o traducere defectuoas n limba romn. O interpretare mai apropiat poate fi oferit de cteva noiuni cu un neles asemntor, dar nu identic; astfel, gestalt poate fi n acelai timp tradus prin form, figur, configuraie, structur, model. Ca coal de sine stttoare, psihologia gestaltist s-a constituit n anul 1912 sub nrurirea psihologului german Max Wertheimer (1880-1943). Experimentele sale ingenioase asupra naturii holiste a percepiei au influenat ali doi psihologi renumii Kurt Koffka (1886-1941) i Wolfgang Kohler (1887-1967) n dezvoltarea i aplicarea principiilor psihologiei gestaltiste i la alte dimensiuni dect cea perceptiv. De altfel, principiul de baz al gestaltismului subliniaz faptul c este imposibil nelegerea proceselor psihice prin separarea acestora n elementele constituente. ntregul este mai mare dect suma prilor. Aceast viziune exercit i astzi o mare influen asupra psihologiei personalitii prin ncercarea de a o aborda ntr-o manier holist.
11
- de altfel, Jean-Martin Charcot (1825-1893) a dezvoltat propria sa viziune interpretativ asupra hipnozei ca fenomen, n ciuda disputelor avute cu ali specialiti n domeniu. Aceast nou orientare a atras ntre discipolii medicului francez muli studeni promitori din toat Europa acelor timpuri, unul dintre acetia fiind i S. Freud. 68
Personalitate i comportament managerial 3.1.3.2. Factori contemporani
Biblioteca Online
Preocuprile actuale n arii precum psihologia trans-cultural, studierea i dezvoltarea proceselor cognitive sau studiul motivaiei par s influeneze nu numai teoriile prezente, ci i pe cele viitoare n sfera psihologiei personalitii. Cercetrile trans-culturale au condus la reevaluarea generalizrii descoperirilor privind personalitatea de la o cultur la la alta; ca urmare a creterii interesului pentru studiul proceselor cognitive, abilitile conceptuale umane devin din ce n ce mai mult subiect prevalent de discuii n abordrile teoretice referitoare la personalitate; n sfera motivaiei o atenie sporit este acordat studiului creterii / evoluiei, mplinirii i auto-actualizrii fiinei umane. Influenele asupra studierii i nelegerii personalitii depesc ns graniele psihologiei. Astfel, influena exercitat de filosofia existenial care nfiaz omul ca o fiin liber, responsabil i supus schimbrii este lesne de gsit n gndirea reprezentanilor curentului umanist. Schimbarea social este un alt factor care atrage noi direcii n elaborarea cercetrilor privind personalitatea; iar dezvoltarea tehnologic continu s deschid noi oportuniti de cercetare. Acestea nu sunt dect cteva din influenele contemporane exercitate n cmpul psihologiei personalitii; multe alte fore acioneaz i vor continua s acioneze att n luntrul ct i n afara psihologiei.
3.1.4. Orientri privind teoriile personalitii

Dup cum aminteam la punctele anterioare, accepiunile atribuite termenului de personalitate au variat ntre anumite limite de la un teoretician la altul12. Dei aceste diferene sunt foarte evidente, Allport a constatat c viziunile personologilor aveau de regul trei elemente comune: a) fiecare individ are o personalitate unic; b) fiecare personalitate se compune din mai multe caracteristici diferite i c) caracteristicile menionate rmn stabile o perioad ndelungat de timp (sunt constante) (apud Hayes i Orrell, 1997, p. 200). n Dinamica personalitii M. Golu (1993, pp. 3-17) amintete c se pot delimita patru orientri principale n studiul personalitii care nglobeaz diferitele puncte de vedere / teorii particulare legate de acest subiect: (a) orientarea biologist se caracterizeaz prin tendina dominat de a construi evenimentele ce fac obiectul studiului psihologiei personalitii prin prisma interaciunilor dintre experiena timpurie / primar, datul genetic i fundamentul evolutiv al organismului; (b) orientarea experimentalist s-a desprins pe baza aseriunii c individul uman trebuie studiat i neles prin prisma unor procese psihice relativ uniforme, generate de aceleai legi; (c) orientarea psihometric se concentreaz pe studiul trsturilor exprimate sub forma unor atribute ce caracterizeaz persoana n cadrul unei situaii i (d) orientarea semicultural i antropologic pornete de la ideea c personalitatea uman poate fi pe deplin neleas numai dac se ine cont de contextul social n care triete i se dezvold individul i numai prin compararea indivizilor aparinnd unor populaii/culturi diferite.
12
- G. Allport a efectuat o trecere n revist a cercetrilor ntreprinse de psihologi asupra personalitii, gsind circa cinzeci de definiii distincte date termenului. 69
Biblioteca Online
Revenind la G. Allport, n urma activitii sale de cercetare, autorul a observat c exist n principiu dou categorii de teorii privind psihologia personalitii: abordarea idiografic (alturi de Allport, ntre reprezentani se numr i Rogers, Kelly, Murray sau Freud) i abordarea nomotetic (cu reprezentani precum H. Eysenck, R. B. Cattell sau Costa i McCrae). Vom proceda n cele ce urmeaz la o descriere a principalelor aspecte definitorii ale celor dou orientri, precum i ale teoriilor psihologilor adepi. 3.1.4.1. Abordarea idiografic Caracteristica definitorie a acestei abordri este c cercetarea personalitii se face prin studiul separat al fiecrei persoane, adic prin analiza modalitilor individuale, particulare n care se manifest personalitatea uman. Personologul este preocupat de alctuirea unui tablou detaliat, de profunzime i complet al personalitii individului, similitunile ntre mai muli indivizi neprezentnd pentru el o valoare tiinific crescut. Din acest motiv, metoda cel mai frecvent utilizat de reprezentanii acestei orientri o reprezint studiul de caz, alturi de examinarea corelaiilor existente ntre diferitele tipuri de expresii personale (precum scrisul de mn, strngerea de mn, vocea) sau utilizarea chestionarelor special proiectate (vezi i Malim, Birch i Wadeley, 1999, pp. 85-92). Unul din reprezentanii de seam ai acestei orientri este Gordon Allport, a crui viziune asupra personalitii o vom rezuma mai jos. A. Gordon Allport i teoria trsturilor individuale Viziunea teoretic a lui Gordon Allport asupra personalitii reprezint fr doar i poate o mbinare ntre abordarea umanist i cea personalist privind studiul comportamentului uman. Este umanist prin faptul c ncearc recunoaterea tuturor ipostazelor fiinei umane, ntre care i potenialul acesteia de cretere i evoluie; este i personalist ntruct i propune nelegerea i predicia dezvoltrii individului concret. Ca teoretician, Allport poate fi considerat uneori un eclectic, deoarece el mbin reuit impresii din filosofie, literatur, religie, sociologie, toate pentru uurarea nelegerii unicitii i complexitii personalitii umane. De fapt, dup cum vom vedea mai jos, nucleul teoriei sale rezid n credina profund c orice comportament deriv dintr-un model particular de trsturi individuale. Astfel, n lucrarea Personality: A Psychological Interpretation, Allport a dedicat un ntreg capitol trecerii n revist a mai multor definiii date personalitii de autoritile n domeniu i a ajuns la concluzia c o sintez acceptabil a acestora s-ar putea rezuma la sintagma: ceea ce este un om n realitate (apud Hjele i Ziegler, 1976, p. 174). ns, dei nu pctuiesc sub aspectul comprehensivitii, aceste definiii las de dorit n privina preciziei. innd cont de acest lucru, Allport a adugat n Structura i dezvoltarea personalitii c personalitatea este ceva i face cevaEste ceea ce se ascunde n spatele actelor i n luntrul individului (1991, p. 41). Chiar i aa ns se ridic ntrebarea: care este totui natura acestui ceva? n ncercarea de a rspunde, Allport ofer o definiie ceva mai precis personalitii; aceasta este o organizare dinamic n cadrul individului a acelor sisteme psihofizice care determin gndirea i comportamentul su caracteristic (idem, p. 40). O analiz mai atent a definiiei ne va ajuta s nelegem mai bine
70
Biblioteca Online
poziia lui Allport. Organizare dinamic sugereaz faptul c n genere comportamentul uman este supus transformrii i schimbrii; omul nu reprezint o entitate static n viziunea personologului american, dei exist un sistem mental care integreaz i organizeaz diferitele elemente ale personalitii. Sisteme psihofizice se refer la faptul c trebuie luai n considerare att factorii fizici, ct i cei mentali atunci cnd ne ocupm de studiul personalitii. Verbul a determina utilizat aici reprezint o consecin logic a orientrii filosofice a lui Allport; cu alte cuvinte, personalitatea este alctuit dintr-o serie de tendine determinante13 care, sub aciunea anumitor stimuli, dau curs aciunilor prin care iese la iveal adevrata natur a individului. Sintagma comportamentul i gndirea reprezint o expresie menit a desemna actele individului. Termenul caracteristic subliniaz importana pe care o acord autorul unicitii fiecrui individ. A.1. Conceptul de trstur Allport definete trstura ca fiind o structur neuropsihic, avnd capacitatea de a transmite mai muli stimuli cu funcionalitate asemntoare i de a iniia i conduce forme echivalente de comportament adaptativ i expresiv. Mai exact este un sistem larg de tendine similare de aciune care exist la persoana pe care o studiem (1991, p. 339). Cu alte cuvinte, o trstur reprezint predispoziia de a rspunde ntr-o manier asemntoare unor stimuli variai. Astfel, acelai tip de stimul indiferent de surs genereaz aceleai rspunsuri i asta deoarece individul are tendina de a reaciona ntr-o manier specific. n viziunea lui Allport trsturile exist cu adevrat n individ; ele nu sunt doar noiuni abstracte n mintea observatorului. ns, subliniaz autorul, aceeai trstur14 nu se manifest n acelai mod la dou persoane de aici i unicitatea fiecrui element uman - i, din acest motiv, ea (trstura) nu poate fi studiat pe grupuri, fiecare individ trebuind tratat separat (Lamberth, Rappaport i Rappaport, 1978, p. 76). A.2. Tipologia trsturilor Pornind de la constatrile mai sus menionate, Allport a propus clasificarea trsturilor n trei grupe, avnd drept criteriu diferenial gradul de influen asupra comportamentului individului. Astfel, exist trsturi cardinale, centrale i secundare. Le vom prezenta pe scurt: 1. Trsturile cardinale. Potrivit concepiei lui Allport, putem vorbi de existena unei trsturi cardinale atunci cnd aproape toate activitile unei persoane se afl sub influena puternic a acesteia. Trstura cardinal este o dispoziie generalizat care nu poate rmne ascuns; este un sentiment sau o pasiune care guverneaz ntregul set de activiti ale posesorului, fcndu-l pe acesta s ias din anonimat15 (de ex. ovinist, sadic, machiavelic etc.). Totui, Allport este de prere c puine persoane posed o trastur cardinal. 2. Trsturile centrale. Dispoziiile mai puin generalizate, dar totui puternice ale individului sunt reflectate n sistemul lui Allport de trsturile centrale de personalitate. Acestea pot fi
13 14
- tendinele determinate sunt de fapt trsturi n teoria lui Allport; ele vor fi abordate mai pe larg n paginile urmtoare. - este important de amintit aici faptul c Allport considera c trsturile nu sunt pasive n individ, ateptnd s fie trezite de stimuli externi. Omul caut n mod activ situaiile care faciliteze exprimarea acestora. 15 - de obicei, aceast trstur cardinal genereaz tema caracteristic de via a posesorului su. 71
Biblioteca Online
considerate tendinele pe care persoana n cauz le manifest i pe care ceilali le pot detecta cu uurin (de ex. sentimental, sociabil, vivace, grijuliu etc.). De regul, fiecare individ posed ntre cinci i zece astfel de trsturi centrale. 3. Trsturile secundare. Dispoziiile mai puin izbitoare, mult mai puin generalizate, mai puin consistente i, din acest motiv, mai puin relevante pentru definirea personalitii sunt trsturile secundare. n aceast categorie intr preferine culinare, atitudini / conduite specifice, pentru a ilustra doar cteva exemple. Un individ posed foarte multe astfel de trsturi, detectarea lor fiind posibil doar de ctre persoanlele foarte apropiate. A.3. Caracteristicile unei persoane mature Spre deosebire de ali teoreticieni ai personalitii, Allport nu i-a fundat teoria n urma lucrului cu personalitile deviante sau nevrotice. De altminteri, nici nu a practicat psihoterapia i nici nu a fost de prere c observaiile clinice ar fi relevante pentru studiul personalitii. Mai degrab el i-a concentrat atenia pe atributele pozitive ale fiinei umane, precum stima de sine sau competena. Cercetrile efectuate n acest sens i-au permis personologului s identifice ase elemente caracteristice ale unei persoane mature16: (a) un puternic sim al sinelui, (b) relaionare empatic cu ceilali, (c) securitate emoional, (d) percepie, deprinderi i sarcini realiste, (e) autoobiectivare i (f) filosofie unificatoare a vieii. 1. Sentimentul propriei persoane. Persoanele mature sunt caracterizate de un sentiment al sinelui foarte dezvoltat. Ele nu sunt blocate psihologic n activiti legate doar de propriile nevoi i dorine17, ci particip n mod semnificativ la viaa de familie, la activitatea profesional, la meninerea i consolidarea relaiilor interpersonale, avnd i cultivndu-i pasiunile (hobby-uri), preocupndu-se de aspectele sociale, politice sau religioase ale vieii sau de tot ceea ce consider ele ca fiind valoros. Fiecare activitate desfurat necesit angajament i implicare autentic a sinelui pentru direcionarea propriei viei; dragostea de sine reprezint n accepiunea lui Allport un factor proeminent n viaa fiecrei persoane, dar nu este neaprat necesar ca aceasta s domine stilul su de via. 2. Relaionarea cu ceilali. Adaptarea social a persoanelor mature se caracterizeaz prin capacitatea de a avea relaii calde cu ceilali. Cldura interpersonal are dou valene: intimitatea i compasiunea. Latura intim reflect capacitatea de a arta dragoste fa de membrii familiei i prieteni, fr ca aceasta s fie umbrit de sentimete de gelozie sau posesivitate; de cealalt parte, compasiunea este vzut ca abilitatea de a tolera diferenele (de valoare, atitudine) dintre sine i ceilali, permind astfel persoanei s arate respect i apreciere fa de condiia uman. 3. Securitatea emoional. O alt caracteristic a maturitii personale este securitatea emoional sau acceptarea de sine, cristalizate n imaginea de sine pozitiv, fapt ce permite tolerarea evenimentelor frustrante sau iritante, fr ca cel n cauz s devin ostil sau urcios.
16
17
- cu timpul, Allport avea s priveasc dezvoltarea personalitii mature ca pe un proces activ i de continu cretere prin care individul i asum responsabilitatea pentru propria-i via i prin care evolueaz ntr-o manier unic i specific. Acest proces continuu de maturizare personal poart n sistemul lui Allport denumirea de devenire. - din acest motiv, persoanele mature sunt capabile s manifeste preocupare i grij fa de nevoile i dorinele celorlali. 72
Biblioteca Online
Cu alte cuvinte, individul se accept pe sine ca persoan. Persoana matur are capacitatea de a gsi modalidi de rezolvare a propriilor stri emoionale negative (de ex. furie, depresie, confuzie) astfel nct s nu afecteze starea celorlali; de asemenea, individul matur i exprim sentimentele i convingerile innd cont de ale celorlali, nesimindu-se ameninat de acestea. 4. Percepie, deprinderi i sarcini realiste. Persoanele mature vd lucrurile aa cum sunt i nu cum ar dori s fie; altfel spus, acestea sunt foarte bine ancorate n realitate. Mai mult, ele dein capaciti de rezolvare a problemelor obiective i, ntruct sunt orientai spre rezolvarea de probleme, pot fi foarte uor absorbite de activitatea pe care o desfoar, lsnd deoparte impulsurile sau dorinele personale pn la terminarea sarcinii. Pe scurt, persoanele mature percep lucrurile, situaiile sau pe ceilali aa cum sunt, posed abiliti de a face fa realitii i lupt pentru realizarea obiectivelor personale (care sunt de regul importante i realiste). 5. Auto-obiectivare. Capacitatea de auto-obiectivare i de autiironie reprezint o alt constant a personalitii mature. Auto-obiectivarea const n puterea individului de a se percepe ca un obiect, de a nelege diferenele dintre felul n care el este, felul n care ar dori s fie i modul n care l percep ceilali. Umorul este i el un element important, deoarece el mpiedic individul s cad n megalomanie, permindu-i s perceap i s analizeze cu luciditate aspectele legate att de propria sa situaie de via, ct i de cea altora. 6. Filosofie unificatoare a vieii. Persoanele mature sunt capabile s confere un sens vieii lor, punnd laolalt toale elementele acesteia ntr-o manier clar, consistent, chiar sistematic. Un rol important l joac aici sistemul propriu de valori care servete drept fundament unificator pentru viaa individului. Aceast filosofie unificatoare va aciona ca o valoare conductoare, oferitoare de sens i semnificaie tuturor aciunilor ntreprinse. A.4. Prezumiile elementare ale lui Allport privind natura uman Allport s-a opus deopotriv att concepiei psihanalitice, ct i celei behavioriste. Rezistena sa fa de aceste abordri este mai uor de neles dac lum n seam prezumiile elementare (apud Hjelle i Ziegler, 1976, pp. 192-197) asupra naturii umane ale personologului (Figura 3-1 ne permite vizualizarea grafic a ponderii fiecrei dimensiuni): 1. Libertate Determinism. Poate mai mult dect ceilali personologi, Allport a susinut ideea libertii umane. Cel mai limpede, aceasta este accentuat n portretizarea dezvoltrii personalitii, vzut de autor ca un proces activ, continuu, n care omul i asum responsabilitatea pentru alegerea cursului vieii. Cel puin, mcar o parte din organizarea dinamic este astfel auto-determinat. Totui, libertatea uman nu este absolut, ca urmare a aciunii exercitate de trsturile de personalitate. Cu alte cuvinte, odat formate n cadrul unei persoane, trsturile vor determina percepiile i actele sale; activitatea uman este aadar iniiat i condus de aceste trsturi. 2. Raionalitate Iraionalitate. Dei Allport mprta opinia lui Freud cum c anumite elemente iraionale domin viaa mental a indivizilor cu probleme emoionale, totui el a respins ideea freudian potrivit creia procesele incontiente ar domina funcionarea persoanelor
73
Biblioteca Online
normale. Indivizii maturi, echilibrai sunt pe deplin capabili de aciuni contiente i raionale; acetia i triesc viaa stabilind i urmrind ndeplinirea obiectivelor i planurilor pe termen lung. 3. Holism Elementarism. Teoria allportian reflect o mbinare ntre holism i elementarism, cu un accent mai pronunat pe prima abordare. Pentru a nelege poziia teoreticianului trebuie s inem n primul rnd cont de faptul c, pentru Allport, unitatea de analiz este trstura. Oamenii sunt astfel studiai prin prisma acestor trsturi accentuate, fapt ce corespunde abordrii elementariste; totui, susine Allport, personalitatea nu poate fi pe deplin neleas dac analizm doar fiecare trstur separat, ci aceasta (trstura) trebuie raportat n cele din urm la ntregul model (pattern) al personalitii din care este parte constituent. 4. Constituionalism Environmentalism. Allport considera c att factorii constituionali ct i cei de mediu sunt la fel de influeni n determinarea comportamentului uman. Maniera n care este modelat personalitatea nu suport doar aciunea unei singure categorii de factori, ereditatea i mediul acionnd reciproc i simultan n definirea inteligenei, aptitudinilor, valorilor, intereselor sau a altor caracteristici personale. 5. Subiectivitate Obiectivitate. Dei interesul lui Allport s-a axat pe unicitatea personalitii individului, el nu a considerat experiena subiectiv a acestuia necesar pentru nelegerea individualitii. De altfel, n viziunea autorului unicitatea nu rezid din calitatea experienei subiective a individului ci din organizarea dinamic a trsturilor acestuia. Exist deci diferene ntre conceptele de unicitate i subiectivitate, Allport acordnd maxim atenie primului i abia una relativ medie celui din urm. 6. Proactivitate Reactivitate. Allport observa c direcionarea i intenionalitatea reprezint baza de susinere i unificare a personalitii umane. Astfel, pentru a funciona optim, individul are nevoie s i stabileasc obiective precise spre care s tind. Omul lui Allport triete ntr-o lume cu puncte de reper fixate n viitor, cu ambiii i nzuine, toate generate din interior. Este evident deci poziia personologului n susinerea proactivitii. 7. Homeostazie Heterostazie. Validitatea impulsurilor homeostazice rezid n viziunea lui Allport doar la nivele bazale ale motivaiei umane (instinctele primitive). nclinarea sa ctre heterostazie este cel mai bine evideniat de conceptul de autonomie adecvat-funcional, care este caracterizat de anumite principii, precum organizarea nivelului energetic, cunotine i competene sau canalizarea adecvat a eforturilor. Omul allportian este nfiat astfel ca fiind motivat de cretere i unificare, fapt ce-l particularizeaz din punct de vedere filogenetic. 8. Cognoscibilitate Necognoscibilitate. Ca majoritatea teoreticienilor de orientare umanist, Allport s-a artat mai puin optimist fa de putina metodelor i teroriilor psihologice de a elucida complet secretele comportamentului uman. Dei considera c este posibil studierea empiric a anumitor aspecte specifice ale funcionrii i comportrii umane, Allport nu era i de prere c tiina18 singur ar putea oferi o cunoatere total a naturii umane.
18
- ca urmare a faptului c trsturile de personalitate pot fi doar deduse i nu direct observabile, apar dificulti mari n cunoaterea naturii umane; 74

Libertate Raionalitate Holism Constituionalism Subiectivism Proactivitate Homeostazie Cognoscibilitate _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Biblioteca Online
Determinism Iraionalitate Individualism Environmentalism Obiectivism Reactivitate Heterostazie Necognoscibilitate
Figura 3-1: Poziia lui Allport privind cele opt prezumii elementare (apud Hjelle. i Ziegler)
***
n concluzie, din cele reletate putem desprinde urmtoarele: (1) Considernd c explicarea unicitii individului reprezint scopul principal al psihologiei, Allport definea personalitatea ca o organizare dinamic a sistemelor psihofizice interne care determin gndirea i comportamentul specifice ale unei persoane. (2) Unitatea valid de analiz n vederea studierii i nelegerii personalitii umane este trstura adic predispoziia de a rspunde ntr-o manier asemntoare la mai multe tipuri de stimuli. Trsturile se mpart n cardinale, centrale i secundare, funcie de gradul de generalizare i influen asupra comportamentului individului. (3) Opoziia sa fa de abordrile psihanilitice i behavioriste privind natura uman este cel mai bine evideniat de prezumiile sale elementare. Astfel, teoria trsturilor reflect: (a) o puternic susinere a raionalitii, proactivitii i heterostaziei; (b) o atitudine moderat fa de holism i cognoscibilitate; (c) o uoar tendin ctre libertate i subiectivitate i (d) o poziie de mijloc ntre constituionalism i environmentalism. B. Henry Murray i teoria nevoilor Cunoatem faptul c n general psihologia poate explica de ce se comport oamenii ntr-un anumit fel, ce anume i conduce sau ce anume se afl n spatele actelor acestora. Toate aceste ntrebri in de sfera motivaiei, iar la o parte din ele cel puin pn n prezent cteva rspunsuri au fost date de teoreticienii personalitii. Unii dintre acetia au neles prin motivaie anumite fore dinamice, conductoare i generatoare de energie care acioneaz n interiorul individului. Henry Murray este, fr ndoial, unul dintre acetia. B.1. Personalitatea uman vzut de Murray i teoria nevoilor Murray este unul din autorii care a dat conceptului de personalitate mai multe definiii, dificil de neles dac sunt tratate separat de celelalte concepte teoretice. Exist ns ntre acestea i unele mai transparente, precum urmtoarea: personalitatea poate fi definit din punct de vedere
75
Biblioteca Online
bilogic ca un organ19 sau o instituie supraordonat corpului. Astfel, ea este localizat n creier. Dac nu exist creier, nu exist nici personalitate (apud Hjelle i Ziegler, op. cit., p. 97). Multiplele modaliti de definire a personalitii accentueaz de fapt acelai lucru: personalitatea reprezint o entitate ipotetic i nu una cu o existen real. Dei nu este identic cu creierul, personalitatea constituie totui o structur ipotetic a minii. Pentru a evidenia legtura dintre creier i personalitate, Murray propune conceptul de dominan; astfel, activitile fiziologice i neuronale ale creierului care susin funcionarea personalitii sunt denumite procese dominante. n schema teoretic a lui Murray, toate variabilele personalitii se reduc la procesele dominante de susinere; mai mult, dei unele dintre aceste variabile pot fi msurate la nivel psihologic (prin inventarele i chestionarele de personalitate), ele nu pot fi pe deplin cuantificate fr a face referire la creier. n ciuda faptului c lucrrile lui Murray abund n concepte teoretice originale i clasificri amnunite ale acestora, cea mai mare atenie se concentreaz ns pe trei astfel de concepte care au menirea s reflecte singularitatea viziunii autorului asupra naturii umane: nevoie, presiune i tem. 1. Nevoia. n sistemul lui Murray aceasta ocup locul central i este definit drep un construct care acioneaz ca o for n regiunea creierului, o for stimulat intern sau extern i care organizeaz celelalte procese psihice (idem, p. 99). Desfurnd o serie de cercetri n cadrul Clinicii de Psihologie de la Harvard, Murray a propus un numr de doisprezece nevoi viscerogene (fiziologice) i un numr de douzeci i opt de nevoi psihogene (nonfiziologice)20. Douzeci dintre ultimele sunt prezentate n Tabelul 3-1. Problema diferenelor personale este rezolvat de teoretician prin menionarea faptului c exist persoane care nu au trit niciodat toate nevoile la acelai nivel. Astfel, unii indivizi pot fi atrai de un anumit set de nevoi, fa de celelalte manifestnd un interes diminuat. Alii le pot experimenta pe toate n cursul vieii. Un alt aspect problematic referitor la studiul nevoilor const n modalitatea prin care putem identifica care anume dintre acestea devine la un moment dat operaional n cadrul comportamentului. n acest sens, Murray a propus cinci criterii prin care pot fi recunoscute nevoile. Primul l reprezint rezultatul final (consecina) al modului de comportament implicat. Al doilea criteriu se refer la modelul comportamental implicat n obinerea rezultatelor finale. Criteriul urmtor este dat de percepia selectiv, precum i de rspunsul la o serie de stimuli. Al patrulea criteriu reflect expresia emoional caracteristic. n fine, ultimul criteriu propus de Murray const n gradul de satisfacie asociat cu obinerea anumitor rezultate sau de insatisfacie n cazul nereuitei.
19
- viziunea profund biologic a lui Murray se datoreaz ndelungatei sale experiene practice i de cercetare n mediul clinic. 20 - potrivit altor autori, aceste nevoi se reduc de fapt la douzeci, aa cum putem observa n Tabelul 3-1
76
Personalitate i comportament managerial Tabelul 3-1: Cele mai importanete nevoi psihogene21 dup Murray Nevoia
1. nDominan 2. nSupunere 3. nAutonomie 4. nAgresivitate 5. nDeferen 6. nRealizare 7. nSexualitate 8. nSenzorialitate 9. nConsideraie 10. nLudic 11. nAfiliere 12. nRespingere 13. nBunvoin 14. nDependen 15. nEschivare 16. nContracarare 17. nAprare 19. nOrdine 16. nEvitare 20. nnelegere
Biblioteca Online
Comportament specific
De a controla mediul nconjurtor. De a influena i direciona comportamentul altora prin sugerri, persuasiune sau comand. De a-i convinge pe ceilali de corectitudinea propriei opinii. De a suporta pasiv aciunea forelor externe, de a accepta blamri, injurii, critici, de a cuta i de a se complace n durere, pedeaps boal i chiar necaz. De a fi liber, nonconformist, de a nu se supune tratamentelor autoritare. De a se rzbuna pentru insultele sau ofensele primite, de a rspunde la for prin for. De a admira i susine un superior, de a preui, elogia i onora, de a ceda influenelor unui superior. De a realiza ceva dificil. De a conduce, manipula, organiza obiecte, oameni sau idei ct mai rapid i independent cu putin. De a depi obstacole i a atinge standarde ridicate. De a se depi pe sine. De a intra n competiie cu alii i de a-i ntrece. De a cultiva relaiile erotice, de a avea contact sexual. De a cuta plcerile senzuale. De a face impresie. De a fi vzut i auzit. De a impresiona, fascina, amuza i oca pe ceilali. De a atrage atenia prin gestic, manierism sau discurs emfatic. De a monopoliza conversaia. De a cuta relaxare prin intermediul jocului/jocurilor, al glumelor, veseliei, distraciei. De apropiere i cooperare cu ceilali, de a fi pe placul altora, de a ctiga afeciunea celor din jur. De a se descotorosi de un obiect, animal, persoan antipatic. De a oferi simpatie i de a satisface nevoile persoanelor neajutorate. De a oferi ajutor persoanelor aflate n pericol. De a hrni, sprijini, consola, proteja i vindeca. De a-i fi satisfcute nevoile prin sprijinul simpatetic al celorlali. De a fi spijinit, susinut, protejat, sftuit, ndrumat i tolerat. De a fi apropiat de un protector devotat. De a avea ntotdeauna n preajm o persoan care s l susin. De a evita situaiile umilitoare, stnjenitoare. De a se sustrage din exercitarea unei activiti din teama de eec. De a se asocia cu persoane inferioare. De a muamaliza distorsiunile. De a nltura o umilire prin stoparea aciunii sau de a terge o dezonoare prin aciune. De a ascunde sau de a cuta justificri pentru greelile comise sau pentru eecurile i umilirile suferite. De a aeza lucrurile n ordine. De a organiza, echilibra, cura, aranja, clarifica, preciza. De a evita sau scpa de situaie primejdioas. De a evita durerea, boala, injuriile. De a cunoate, ntreba, specula, analiza.
Adaptare dup Hjelle i Ziegler, Personality. Theories: Basic Assumptions, Research, and Applications, McGrawHill, Inc, New York, 1976, p. 100; Popescu-Neveanu, Curs de psihologie general, vol. II, Universitatea Bucureti, 1977, pp. 482-483; Muchielli, Les Motivations, PUF, Paris, 1981, p. 6
21
- n urma cercetrilor ntreprinse - analiza amnunit a literaturii referitoare la valori (Murray, 1938; Guilford,
Christensen, Bond i Sutton, 1954; Guilford, Christensen, Frick i Merrifield, 1957; White, 1951; Mooney, 1941) care a permis definirea a 10 astfel de categorii ipotetice i analiza factorial a rspunsurilor oferite de un eantion de studeni care a permis identificarea a 7 categorii ortogonale din cele zece iniiale - Leonard W. Gordon i colab. au putut constata c trei categorii din cele zece nu au putut fi izolate deferena, dominana i supunerea, itemii afereni fiecrei nevoi corelnd semnificativ n cea mai mare parte cu ali factori. Astfel, itemii construii pentru msurarea deferenei corelau puternic cu conformismul, itemii dominanei erau saturai n conducere, iar cei care msurau supunerea corelau semnificativ att cu dependena, ct i cu conformismul (Gordon, 1979, p. 3; vezi i Capitolul IV al lucrrii de fa). 77
Biblioteca Online
2. Presiunea (Tabelul 3-2 ilustreaz cele mai frecvente presiuni n accpeiunea lui Murray). Presiunea reprezint fora elementelor din mediul nconjurtor de a influena bunstarea individului ntr-un fel sau altul (idem, p. 103). Presiunea poate facilita sau bloca individul uman n satisfacerea propriilor nevoi. De altfel, Murray face o distincie ntre presiuni alpha i presiuni beta. Presiunile alpha reprezint persoane, obiecte sau evenimente ntocmai cum acestea exist n realitate; pe de alt parte, presiunile de tip beta reprezint mediul aa cum este el perceput i trit de individ. Din acest motiv, presiunile beta exercit cea mai mare influen asupra comportamentului. Potrivit teoriei lui Murray, individul este o for aflat n permanent micare. Nevoile interacioneaz n mod constant cu presiunile n modelarea comportamentului; din acest motiv, aciunile oamenilor nu pot fi pe deplin nelese dac ne limitm doar la nevoile generatoare, dup cum nu putem explica comportamentul uman doar prin prisma aciunii mediului singur. Astfel, trebuie s inem seama att de nevoi ct i de presiuni i, mai cu seam, de interaciunea dintre acestea atunci cnd ncercm s nelegem un individ. Tabelul 3-2: Cele mai frecvente forme de presiune dup Murray Presiunea
1. pAfiliere 2. pAgresiune 3. pRespingere 4. pContraatac 5. pDominan 6. pLips 7. pRecunoatere
Definiii i comportamente specifice

A avea companioni prietenoi A fi nsoit de persoane care critic sau insult A i se refuza statutului de membru ntr-un club / organizaie A fi atacat verbal sau fizic A avea n preajm persoane sau obstacole care constrng A tri n srcie A concura pentru obinerea de premii sau titluri
Dup Hjelle i Ziegler, Personality. Theories: Basic Assumptions, Research, and Applications, McGraw-Hill, Inc, New York, 1976, p. 103
3. Tema. Aceasta reflect un concept teoretic n sistemul lui Murray menit a face legtura ntre nevoi i presiuni. Ea se refer n principal la modul n care interaciunea dintre acestea conduc la un comportament specific ntr-o sitaie dat. Putem vorbi de exemplu de o tem n serie o mbinare unic a unor teme simple ce influeneaz comportamentul unei persoane, adic maniera particular n care interacionm cu elementele variate i complexe ale mediului nconjurtor. Dei produs al interaciunii mai multor facori, cheia unicitii individuale o reprezint tema-unitate. Aceasta face referire la modelele individuale, elementare ale fiecrei persoane de a percepe relaia nevoi-presiuni. n accepiunea lui Murray, tema-unitate este vzut ca un sistem reactiv, o for preponderent incontient cu rdcini n experienele trite n primii ani de via. Autorul considera c prin studiu susinut - este posibil identificarea temei-unitate a unei persoane; acest fapt ne poate ajuta s surprindem semnificaia diferitelor comportamente ale acesteia care, altminteri, ne-ar fi prut ininteligibile i lipsite de coeren. Sintetiznd, putem afirma c tema-unitate constituie nucleul psihologic al individului. Ea confer personalitii umane continuitate de-a lungul timpului. Ca atare, conceptul de temwww.psihologiaonline.ro
78
Biblioteca Online
unitate este cel care se aproprie cel mai mult de definirea personalitii umane n sistemul lui Murray. B.2. Dezvoltarea personalitii Personalitatea uman nu poate fi pe deplin neleas dac nu inem seama i de dimensiunea temporal. Ceea ce reprezint o persoan n prezent reflect n mod direct ntrega sa istorie personal. Nu este deci suficient s descriem ce nevoi i ce presiuni au interacionat la un moment dat n existena sa. Mai important este s privim individul ca o entitate aflat ntr-o continu dezvoltare/evoluie; trebuie s nelegem nti din ce punct pornete i ncotro se ndreapt acel individ n devenirea sa ca persoan. Astfel, n ncercarea de a descrie modul n care se formeaz personalitatea, Murray propune patru seturi de elemente determinante determinantele constiruionale, apartenena la grup, determeninantele legate de rol, precum i cele situaionale. 1. Determinantele constituionale. n aceast categorie intr factori precum vrsta, sexul, tipologia corporal, pigmentarea pielii, fora fizic, eventualele dizabiliti sau adaptarea fiziologic la cerinele culturale. Aceste fore constituionale nu acioneaz ns n gol; ele dein o importan diferit funcie de mediul social de via al fiecrei persoane. 2. Determinantele apartenenei la grup. n sistemul lui Murray, un alt factor ce contribuie semnificativ la modelarea personalitii este constituit din grupul de apartenen (sau ctre care aspir) al individului. ntre aceste grupri se numr cele familiale, etnice, religioase, politice, rasiale, regionale, profesionale sau socioeconomice. Apartenena la unul sau mai multe din aceste grupuri afecteaz dezvoltarea personalitii n primul rnd deoarece aceasta (apartenea) atrage dup sine un anumit mediu social, precum i un sistem particular de valori. Ca atare, unele nevoi se vor dezvolta i se vor manifesta diferit, funcie de aceste variabile externe. 3. Determinantele legate de rol. Dei aceste determinate sunt vzute de Murray ca reprezentnd o subclas aparte a determinantelor aparteneei la grup, ele sunt tratate separat deoarece sunt foarte importante n diferenierea indivizilor din cadrul unui grup. Cultura prescrie modul n care rolurile necesarii vieii de grup ar trebui jucate; astfel, formarea personalitii este strns legat att de rolurile predefinite (sexul), ct i de cele pe care le aleg (ocupaia). 4. Determinantele situaionale. Aceast categorie de determinante este compus din experiena cotidian a individului, experien care, de cele mai multe ori este nepredictibil i capricioas. Pot intra aici evenimente care s-au petrecut de foarte multe ori, precum i evenimente care s-au derulat doar o singur dat de exemplu contacte interpersonale de scurt/lung durat, constelaia familial (primul nscut ntr-o familie cu mai muli copii), relaiile de prietenie cu anumite persoane, divorul prinilor etc. B.3. Prezumiile elementare ale lui Murray privind natura uman Dei teoria nevoilor a lui Murray a fost puternic influenat de orientarea psihanalitic, exist totui n sistemul su i elemente cu tent umanist. Aceast mbinare de elemente
79
Biblioteca Online
psihanalitice i umaniste contureaz un profil interesant al prezumiilor elementare ale teoreticianului (ilustrate grafic n Figura 3-2). 1. Libertate Determinism. n ciuda faptului c Murray era de prere c oamenii posed un anumit grad de libertate n luarea deciziilor, cel mai frecvent el a abordat o perspectiv determinist. Determinantele comportamentale discutate mai sus includ att persoana n cauz (prin nevoi), ct i aciunea mediului (prin presiuni). Autorul susine ideea unui determinism biosocial n care modificrile interne, precum i stimulii externi atrag atenia asupra unei nevoi existente. Aceast nevoie declanaz un anumit act comportamental pentru a fi satisfcut. Astfel, indivizii sunt mpini nainte de nevoi i trai napoi de presiuni, scopul final fiind satisfacerea nevoilor22. 2. Raionalitate Iraionalitate. Murray era de prere c raionalitatea este cea care caracterizeaz activitatea uman. Oamenii gndesc, anticipeaz, planific i urmresc obiective pe termen lung. Poziia sa poate fi mai bine neleas dac facem referire la perspectiva serial pe care o are asupra comportamentului uman. Autorul consider c adulii sunt capabili s: a) organizeze un ansamblu de subobiective care s duc la ndeplinirea unui obiectiv mai larg (programarea serial); b) utilizeze strategii creative pentru a evita sau minimaliza cerinele cauzate de nevoi-presiuni care ar putea intra n conflict cu obiectivele pe termen lung (programarea calendaristic); c) stabileasc planuri pe termen lung, precum i prioritile aferente fiecruia (ordonare). Organismele care i pot direciona n mod constant comportamentul ntr-o manier att de ordonat nu pot fi dect raionale. 3. Holism Elementarism. Teoria lui Murray constituie o ncercare amnunit de a trasa o punte de legtur ntre abordarea holist i cea elementarist. n acest sens, autorul a construit personalitatea ntr-o manier ierarhic, incluznd aici att elemente generale, ct i specifice. Este aproape imposibil s nelegem ntregul personalitii fr a face mcar unele referiri la prile sale specifice. 4. Constituionalism Environmentalism. Nu putem nelege comportamentul uman dac nu inem seama de interaciunea dinamic dintre persoana nsi i mediul su de via. n acest sistem, constituionalismul i environmentalismul capt aceeai pondere. 5. Subiectivitate Obiectivitate. Putem observa la Murray o orientare moderat ctre subiectivism. Teoria sa include cteva concepte importante pentru nelegerea experienei subiective a individului uman (de exemplu nevoie, tem-unitate etc.). Chiar i influenele exercitate de mediul extern sunt privite dintr-o perspectiv subiectiv (presiunile beta). 6. Proactivitate Reactivitate. Influenele umaniste se reflect n orientarea fa de proactivitate a autorului. Oamenii sunt capabili s i genereze i conduc propriul comportamnet, mai ales dac acesta este n raport direct cu obiective i aspiraii viitoare. Fiina
22
- reamintim c Murray a subliniat n repetate rnduri importana proceselor psihice situate n spatel actelor comportamentale (conceptul de dominan). n viziunea autorului creierul este sediul personalitii i, n cele din urm, procesele creierului sunt cele care determin comportamentul. O astfel de poziie nu poate fi adoptat dect de un determinist. 80
Biblioteca Online
uman este un pro-actor23 adic un agent activ n confruntarea cu mediul nconjurtor, i nu un re-actor adic un simplu respondent la stimuli, fapt ce permite diferenierea fiinei umane de celelalte organisme. 7. Homeostazie Heterostazie. Fr ndoial, concepia lui Murray privind motivaia uman este una homeostatic. Nevoile duc la apariia tensiunii care conduce la necesitatea reducerii ei. Principiul atotcuprinztor al personalitii rezid n viziunea lui Murray n reducerea tensiunii cauzate de nevoi. Acest principiu ns se aplic doar n cazul nevoilor negative (nevoia de a evita stimuli aversivi); ct privete nevoile pozitive, ceea ce produce satisfacie nu este lipsa tensiunii, ci tocmai procesul de reducere a acesteia. Din acest motiv, perspectiva homeostatic a lui Murray nu se limiteaz doar la a reduce tensiunea, ci include i generarea trensiunii. Formula generare a tensiunii reducere a tensiunii reprezint un model motivaional continuu opus unei stri finale, reprezint mai degrab un mod de via, dect un scop final. 8. Cognoscibilitate Necognoscibilitate. Un element important n nelegerea perspectivei lui Murray asupra acestei dimensiuni reiese din propia sa declaraie: Fiecare om este ntre anumite limite a. la fel ca toi ceilali oameni, b. la fel ca o parte din ceilali oameni, c. la fel ca nici un alt om. (idem, p. 114). Autorul consider disciplinele precum antropologia, biologia, psihologia ca potenial capabile s descopere cea mai mare parte din ceea ce poate fi cunoscut despre om, sub aspectul punctelor a i b. Ct privete punctul c unicitatea individului Murray consider psihologia ca fiind cea mai limitat, i asta ca urmare a faptului c, elementele idiosincratice existente n personalitatea fiecrui individ nu pot fi pe de-a-ntregul surprinse de conceptele i metodele tiinifice.
Libertate Raionalitate Holism Constituionalism Subiectivism Proactivitate Homeostazie Cognoscibilitate _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Determinism Iraionalitate Individualism Environmentalism Obiectivism Reactivitate Heterostazie Necognoscibilitate
Figura 3-2: Poziia lui Murray privind cele opt prezumii elementare (apud Hjelle. i Ziegler, p. 111)
***
Pe scurt, am putea desprinde din teoria lui Murray privind personalitatea uman urmtoarele aspecte: (1) Murray descrie personalitatea ca un agent ipotetic integrator n cadrul individului cu rolul de a organiza i stabiliza comportamentul acestuia n timp. n acest sistem, toate evenimentele
23
- dei Murray recunoate i existena unor nevoi cu caracter reactiv.

81
Biblioteca Online
psihologice depind din punct de vedere funcional de procesele creierului; dac nu ar exista creierul, nu am putea vorbi de personalitate. (2) Conceptul central n teoria lui Murray este nevoia o for din regiunea creierului care organizeaz comportamentul i procesele psihice. Pentru determinarea comportamentului, nevoile interacioneaz n mod constant cu fore ce in de mediu (presiunile). Combinaiile diferite de nevoipresiuni care caracterizeaz comportamentul unui individ sunt denumite teme. Unicitatea fiecrei persoane rezid ntr-un model (pattern) ancestral al relaiei nevoie presiune tem-unitate. (3) Murray susine c personalitatea este adnc ancorat n dimensiunea temporal, iar dezvoltarea sa este puternic influenat de patru categorii de determinante: constituionale, de rol, situaionale i apartenena la grup. (4) Teoria nevoilor o mbinare de elemente umaniste i psihanaliste se bazeaz pe: (a) o orientare puternic fa de determinism, raionalitate i homeostazie; (b) o orientare moderat fa de holism, subiectivism i proactivitae; i (c) o poziie central fa de dimensiunile constituionalism-environmentalism i cognoscibilitate-noncognoscibilitate. C. George Kelly i teoria cognitiv a personalitii Procesele cognitive ale omului sunt att de evidente, nct ntr-un fel sau altul toate teoriile privind personalitatea uman recunosc efectele acestora asupra comportamentului. George Kelly a fost primul personolog care a subliniat importana rolului deinut de aspectele cognitive ale existenei umane n definirea personalitii. Potrivit teoriei sale, individul este un om de tiin prin faptul c se strduiete s neleag, s interpreteze, s anticipeze i s menin sub control propriul su univers existenial n ncercarea de a face fa acestei lumi. Aceast viziune asupra naturii umane reprezint nucleul sistemului teoretic al lui Kelly. C.1. Teoria constructelor personale Teoria lui Kelly reprezint o abordare contemporan cognitiv n studiul personalitii umane este o abordare care pune accentul pe maniera n care indivizii percep i interpreteaz oamenii, lucrurile sau evenimentele din jur. Teoria constructelor se concentreaz pe procesele care faciliteaz nelegerea aspectelor psihologice ale vieii. Din aceast perspectiv cognitiv, Kelly propune un model de personalitate prin analogia cu omul de tiin. Asemeni omului de tiin, subiectul uman lanseaz ipoteze de lucru asupra realitii, ipoteze prin care el ncearc s anticipeze i s controleze evenimentele din propria sa via24. Oamenii de tiin formuleaz constructe teoretice pentru a descrie i explica evenimentele care i preocup. n sistemul personologic al lui Kelly, constructul teoretic cheie este nsui termenul de construct: Omul privete lumea prin modele transparente sau abloane pe care le creeaz singur, ncercnd apoi s potriveasc relitile din care este compus lumea []. Fr aceste abloane, lumea ne-ar aprea ca o omogenitate nedifereniat creia nu i-am putea atribui nici un sens. (apud. Hjelle i Ziegler, op. cit., p. 217). Tocmai prin intermediul acestor modele
82
Biblioteca Online
transparente sau abloane Kelly definete constructele personale. Altfel spus, un construct personal reprezint o categorie de gnduri prin care individul uman construiete i interpreteaz propria sa via. Cteva exemple de constructe personale sunt i urmtoarele: rafinat fa de vulgar, inteligent fa de idiot, bun fa de ru, religios fa de nereligios, prietenos fa de ostil etc. Consecvent modelului propus omul ca om de tiin Kelly considera c odat ce un individ lanseaz ipoteza c un anumit construct va anticipa ntr-un mod adecvat i va prezice un anumit eveniment din viaa sa, el (individul) va testa acea ipotez i pe evenimente care nu au avut nc loc (nefamiliare). n cazul n care constructul prezint un grad convenabil de predicie, el va fi pstrat pe mai departe de individ; dimpotriv, dac predicia a fost infirmat, constructul care a condus la aceasta va fi revizuit sau chiar eliminat. Validitatea constructului este testat aici n termeni de eficien predictiv. Kelly a sugerat de asemenea c toate constructele personale sunt inerent bipolare i dihotomice adic esena gndirii umane rezid n perceperea experienelelor de via n alb i negru, fr nuane de gri. Cu alte cuvinte, oamenii observ c anumite evenimente sunt asemntoare ntre ele, n vreme ce difer de altele. Modul n care dou elemente sunt vzute ca similare reprezint polul de similaritate al dimensiunii constructului, iar modul n care ele difer este denumit polul de contrast al dimensiunii constructului. Dei teoria sa a reprezentat un ctig semnificativ n nelegerea manierei n care oamenii percep i explic evenimentele vieii, Kelly nu s-a preocupat i de procesele prin care oamenii ajung s i construiasc experienele de-a lungul timpului (spre exemplu, de ce difer constructele lui X de cele ale lui Y). O explicaie ar putea fi faptul c teoria lui Kelly este anistoric, autorul neacordnd o atenie deosebit experinei timpurii de via a individului. Totui, constructele trebuie s decurg de undeva, iar cel mai plauzibil este s presupunem c ele sunt produsul istoriei trecute a individului; cum experienele de via difer de la individ la individ, acest fapt ar putea justifica varietatea sistemelor de constructe personale adoptate de fiecare reprezentant al speciei umane. C.2. Tipologia construnctelor Potrivit naturii controlului pe care l exercit, constructele personale pot fi clasificate n preemptive, constelaii i propoziionale. 1. Constructele preemptive. Acestea acioneaz ca i constructe-sertar: dac plasm un eveniment, o persoan sau un lucru ntr-un astfel de sertar, acest fapt exclude automat plasarea elementelor respective ntr-un altul. Constructele preemptive sunt caracterizate de modul de a gndi nimic n afar de, gndire specific persoanelor rigide. Cele mai ilustrative exemple de constructe preemptive sunt etichetele etnice / rasiale atribuite cuiva. Gndirea preemptiv reprezint de fapt o form de negare a dreptului celorlai, ca i al nostru, de a
24
- pentru a nu lsa loc confuziilor, menionm aici faptul c similaritatea cu omul de tiin const din aceea c orice
fiin uman formuleaz ipoteze i urmeaz aceleai procese psihologice de validare sau invalidare a acestora, dup cum se ntmpl n cadrul unui demers tiinific. 83
Biblioteca Online
reevalua, reinterpreta i de a privi ntr-o nou lumin aspectele constituente ale realitii nconjurtoare. 2. Constructele-constelaii. Acestea permit elementelor componente s aparin simultan i altor domenii, stabilind ns domeniul de apartene. Cu alte cuvinte, dac un eveniment cade sub incidena unui construct, celelalte caracteristici ale sale sunt deduse automat. Gndirea stereotip este caracteristic acestui tip de constructe. Prin definiie, constructele-constelaii reduc ansele de a adopta o perspectiv alternativ. 3. Constructele propoziionale. Ele contrazic primele dou categorii de constructe, ntruct permit persoanei s fie deschis fa de noi experiene i s adopte i alte puncte de vedere asupra lumii. Kelly ns este de prere c doar utilizarea constructelor propoziionale nu este neaprat productiv. Exist situaii i evenimente care necesit elaborarea i utilizarea unor constructe preemptive sau de tip constelaie. Alte taxonomii organizeaz constructele n (a) comprehensive (permit subsumarea unei arii mai vaste de evenimente) i incidentale (aria evenimentelor este mult redus); (b) constructe centrale (care guverneaz funcionarea bazal a individului) i constructe periferice (pot fi modificate fr ca acest fapt s produc schimbri majore la nivel central); (c) constructe dense (permit efectuarea unor predicii invariabile) i constructe vagi (conduc individul la predicii diferite n circumstane asemntoare). C.3. Prezumiile elementare ale lui Kelly privind natura uman Orientarea filosofic a alternativismului cognitiv a lui Kelly neag existena oricrei realiti obiective cu excepia sistemelor de constructe. Realitatea este ceea ce construim noi din ea. Aplicat fiinelor umane, teoria sa sugereaz c oamenii sunt n mod fundamental rezultatul propriei lor construcii. Din acest punct de vedere am putea spune c constructele lui Kelly deriv din prezumiile sale elementare privind natura uman (putem vizualiza aceste prezumii n Figura 3-3). 1. Libertate Determinism. n viziunea autorului, omul este deopotriv liber i determinat. Poate n mod paradoxal, Kelly vede omul ca determinndu-i n mod liber comportamentul. Altfel spus, fiina uman dispune de o varietate suficient de larg de constructe din care le alege pe cele care l ajut n interpretarea evenimentelor; odat algerea fcut ns, aceste construcii i determin comportamentul. Comportamental, oamenii opereaz aadar cu graniele constructelor pe care le utilizeaz. Libertatatea i determinismul sunt noiuni inseparabile n accepiunea lui Kelly. 2. Raionalitate Iraionalitate. Dintre toate, dimensiunea raionalitate-iraionalitate joac rolul cel mai important n teoria lui Kelly. Privind fiina uman prin prisma omului de tiin, autorul face o descriere a acesteia ca fiind angajat n mod constant n procesul construciei intelectualizate a propriei lumi. Omul lui Kelly nu dorete s iubeasc sau s cucereasc lumea; ceea ce dorete el este s o cunoasc sau, cel puin, s o construiasc. 3. Holism Elementarism. Kelly manifest o orientare moderat fa de holism. Dei constructul ca unitate de analiz ne-ar prea la prima vedere un bun motiv de a adopta
84
Biblioteca Online
viziunea elementarist, autorul nu ne sugereaz niciunde c o persoan poate fi neleas dac considerm constructele sale separat. Mai mult, Kelly face n repetate rnduri referire la un sistem de constructe, unic pentru fiecare individ i n care constructele sunt relaionate ntre ele ntr-o manier personal i organizat. 4. Constituionalism Environmentalism. Kelly este mai degrab nclinat cte polul numit environmentalism al acestei dimensiuni. Constructele personale sunt extrase din experiena individului i utilizate de ctre acesta n vederea anticiprii evenimentelor din mediu. Aadar, funcia ultim a sistemului de constructe personale a individului este de a interpreta lumea nconjurtoare25. 5. Subiectivitate Obiectivitate. Potrivit lui Kelly, omul triete n lumea mai degrab subiectiv a constructelor sale personale. El poate construi i reconstrui evenimentele externe, dar rmne captiv n sistemul construciei subiective. Fiecare individ vede realitatea prin prisma unor abloane, iar aceste abloane sunt unice de la un individ la altul. 6. Proactivitate Reactivitate. Aceast dimensiune ine n mod evident de motivaie. ntruct Kelly consider motivaia un construct redundant, dimensiunea proactivitate-reactivitate nu intr n sfera sa de interes. Pentru autor, oamenii nu sunt nici proactivi, nici reactivi pur i simplu ei sunt n via, iar viaa nsi este o form de micare.
Libertate Raionalitate Holism Constituionalism Subiectivism Proactivitate Homeostazie Cognoscibilitate _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Nu se aplic _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Nu se aplic _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Determinism Iraionalitate Individualism Environmentalism Obiectivism Reactivitate Heterostazie Necognoscibilitate
Figura 3-3: Poziia lui Kelly privind cele opt prezumii elementare (apud Hjelle. i Ziegler, p. 231) 7. Homeostazie Heterostazie. Nici aceast dimensiune nu se aplic n sistemul teoretic al lui Kelly. n opinia personologului, oamenii caut mai degrab s dezvolte i s organizeze un sistem coerent de constructe astfel nct acesta s le permit anticiparea adecvat a evenimentelor viitoare. 8. Cognoscibilitate Necognoscibilitate. Din motive practice, natura uman nu este supus cunoaterii tiinifice n viziunea lui Kelly. El respinge poziia filosofic anterioar a realismului, care afirma c exist o realitate obiectiv independent de perceperea noastr. n cadrul realismului, sarcina ultim era descoperirea naturii realitii. Ca un contraargument, Kelly aduce n prim plan propria sa teorie epistemologic a construciei alternative care susine c doar evenimentele individuale sunt reale. tiina nu poate descoperi realitatea obiectiv, ntruct nu
25
- totui, mediul nu este investit cu fora determinant din sistemul lui Skinner; individul cognitiv interpreteaz,
evalueaz, lanseaz ipoteze, construiete sau reconstruiete mediul, nefiind pur i simplu modelat de efectele acestuia. 85
Biblioteca Online
exist nimic pentru a fi descoperit. Pentru psihologie, natura uman nu poate fi niciodat pe deplin cunoscut, ci doar construit n mod alternativ.
***
Efectund o scurt trecere n revist a celor relaltate despre teoria cognitiv a lui Kelly, putem constata urmtoarele: (1) Teoria sa se bazeaz pe poziia filosofic a construciei alternative, care atest c realitate este ceea ce un individ construiete ca realitate. Cu alte cuvinte, percepia unei persoane asupra realitii constituie ntotdeauna subiect al interpretrii i modificrii. Fiina uman este un om de tiin care genereaz i verific n permanen ipoteze despre natura lucrurilor pentru a face predicii ct mai exacte referitoare la evenimentele viitoare. (2) Oamenii neleg lumea prin intermediul unor modele transparente sau abloane denumite constructe. Fiecare individ posed un sistem unic de constructe (personalitatea) pe care l utilizeaz n construiea i interpretarea experienei. Kelly propune mai multe tipologii ale constructelor: preemptive, de tip constelaie, propoziionale, comprehensive, incidentale, centrale, periferice, dense, vagi. (3) Spre deosebire de majoritatea personologilor, Kelly a fost mult mai explicit i mai cunosctor al curentelor filosofice. Astfel, teoria cognitiv reflect (a) o puternic orientare spre raionalitate, subiectivitate i noncognoscibilitate; (b) o nclinare moderat fa de holism i environmentalism; i (c) o poziie de mijloc fa de polii dimensiunii libertate-determinism. Dou dintre dimensiuni proactivitate-reactivitate i homeostazie-heterostazie nu au aplicabilitate n sistemul lui Kelly.
D. Carl Rogers i teoria fenomenologic a personalitii Fenomenologia reprezint studierea experienei subiective a individului uman, sentimentele i conceptele intime ale acestuia, precum i reprezentarea sa asupra lumii i a propriei persoane. Unul dintre reprezentanii cei mai de seam ai acestei orientri este Carl Rogers, pentru care comportamentul uman este n cele din urm influenat de modul n care percem lumea. O astfel de abordare mut accentul pe eu (sine) i pe caracteristicile acestuia26. D.1. Poziia fenomenologic Dup cum aminteam, abordarea fenomenologic stipuleaz faptul c ceea ce este real pentru un individ este ceea ce exist n cadrul su intern de referin (lumea subiectiv). De aici urmeaz c experiena i percepia individului nu constituie numai realitatea acestuia, dar formeaz i bazele aciunilor sale: oamenii rspund la evenimente n funcie de modul n care le percep i le interpreteaz. Totui, simurile unei persoane nu oglindesc n mod direct lumea sau realitatea. Fiecare individ potrivit lui Rogers (1959) construiete realitatea n concordan cu lumea sa intim de experien subiectiv. Mai mult, aceast lume de experien, fiind att de
26
- se mai vorbete despre teoria lui Rogers ca fiind o teori a eului, ca urmare a viziunii autorului: cel mai bun punct de
plecare pentru nelegerea comportamentului este cadrul intern de referin al individului nsui (Hjelle i Ziegler, 1976, p. 287). 86
Biblioteca Online
intim, nu poate fi cunoscut dect de individul nsui. Spre deosebire de Kelly, Rogers evit s fac vreo afirmaie referitoare la realitatea obiectiv, fiind preocupat doar de realitatea psihologic. O alt trstur important a perspectivei fenomenologice privind contribuia la teoria personalitii const n premisa c cea mai bun nelegere a comportamului uman se obine prin observarea cadrului intern de referin al individului. Pentru a putea explica de ce un individ gndete, simte i se comport ntr-un anumit mod, este crucial s cunoatem felul n care acesta percepe i interpreteaz lumea. Experiena subiectiv constituie astfel elementul cheie n nelegerea comportamentului. Cu alte cuvinte, cel mai important obiect al studiului psihologic l reprezint experiena subiectiv a individului, ntruct experiena nsi este agentul determinant al comportamentului. D.2. Viziunea lui Rogers asupra naturii umane: conceptul de sine Constructul structural de cea mai mare nsemntate n teoria lui Rogers este conceptul de sine, pe care autorul l definete ca fiind: o form conceptual, consistent i organizat compus din percepiile pe care le au ceilali despre <<eu>> i <<mine>>, precum i din percepiile despre diferitele aspecte ale vieii. Este o form supus gndirii contiente (apud. Hjelle i Ziegler, op. cit., p. 297). Conceptul de sine (care include eul ideal) suport presiunea ajustrii permanente, funcie de cerinele celorlali oameni. Aceast nevoie de preuire i implicit de autopreuire capt o autonomie crescnd pe msur ce individul se implic mai mult n viaa social. Astfel, cerinele venite din partea celorlali sunt privite de eu drept condiii de valoare care trebuie respectate cu orice pre. Strns legat de conceptul de sine este n viziunea lui Rogers i tendina de autoactualizare. Procesul prin care o persoan devine eu este determinat de continua motivare ctre auto-definire. Auto-dezvoltarea este ndrumat de procesul de valorizare organismic, proces ce conduce la cutarea unor experiene ct mai variate. Din aceast perspectiv, eul - implicat n procesul mai sus amintit i dornic de actualizare constituie personalitatea; aceasta din urm evolueaz permanent, ntruct eul i cadrul intern de referin, determin percepiile, interpretrile i reaciile fa de anumite evenimente, lucruri sau alte persoane. Conceptul de sine, ca element central lansat de Rogers, reprezint o dovad clar a influenelelor fenomenologice asupra sistemului su de gndire. Aspectele de prim ordin pentru fenomenologia proprie a fiecrui individ sunt aadar perceperea de sine, percepia asupra realitii, relaia eu-realitate, precum i percepia asupra valorii acestora (Lamberth, Rappaport i Rappaport, 1978, pp. 144-148). D.3. Prezumiile elementare ale lui Rogers privind natura uman Amprenta lsat de fenomenologie asupra sistemului teoretic al lui Carl Rogers transpare i din prezumpiile sale elementare privind natura uman, pe care le-am sintetizat i n Figura 3-4. 1. Libertate Determinism. n teoria lui Rogers, libertatea constituie parte integrant a tendinei de actualizare. Exemplificnd, putem spune c, cu ct devine mai operativ tendina de actualizare, cu att oamenii: (a) pot depi condiiile de valoare care i-au marcat n primii
87
Biblioteca Online
ani ai existenei; (b) devin mai contirni i mai deschii fa de experien i (c) vor fi mult mai liberi n cadrul procesului de auto-formare i n direcionarea cursului propriei viei. 2. Raionalitate Iraionalitate. Individul uman este n viziunea lui Rogers o persoan esenialmente raional. Ca i n cazul libertii, raionalitatea atinge cel mai nalt nivel atunci cnd tendina de actualizare este operaional la maxim. Altfel spus, atunci cnd condiiile sociale permit oamenilor s se comporte n concordan cu natura lor, raionalitatea va fi cea care le va coordona conduita. Mai mult, libertatea, raionalitatea i tendina de actualizare sunt strns intercorelate ntre ele; cnd tendina de actualizare este nlesnit, individul devine cu timpul mai liber i mai contient n direcionarea propriului comportament. 3. Holism Elementarism. Rogers a fost preocupat de studierea i nelegerea fiinei umane ca un ntreg unificat (gestalt). n plus, n sistemul teoretic al personologului, sinele (eul) se ndreapt spre o continu i crescnd ntregire i unificare. Angajamentul lui Rogers fa de holism este deci mai mult dect evident. 4. Constituionalism Environmentalism. Putem observa o orientare moderat fa de constituionalism n viziunea autorului, sugerat de concepte precum natura uman, natura interioar a omului, adevratul eu al omului, potenial nnscut al omului etc. Totui, pe msur ce eul se dezvolt, el este semnificativ influenat de variabile ce in de mediu. Preuirea necondiionat artat de ceilali sau condiiile de valoare sunt doar cteva din conceptele care i pun amprenta asupra dezvoltrii fireti i armonioase a eului. 5. Subiectivitate Obiectivitate. Subiectivitatea este fr doar i poate elementul cheie n sistemul lui Rogers. Pentru acesta, fiecare persoan triete ntr-o lume subiectiv intim, mereu supus schimbrii i al crei centru este. Fiecare persoan percepe lumea i rspunde la ea n concordan cu cele menionate. 6. Proactivitate Reactivitate. Individul rogersian este orientat esenialmente spre viitor. Ca persoan care i genereaz comportamentul prin internalizare, individul lui Rogers este proactiv. i aceast dimensiune este strns legat de tendina de actualizare. Individul nu reacioneaz pur i simplu la stimulii externi, ci i devoreaz, hrnindu-se cu ei.
Libertate Raionalitate Holism Constituionalism Subiectivism Proactivitate Homeostazie Cognoscibilitate _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Determinism Iraionalitate Individualism Environmentalism Obiectivism Reactivitate Heterostazie Necognoscibilitate
Figura 3-4: Poziia lui Rogers privind cele opt prezumii elementare (apud Hjelle. i Ziegler, p. 308)
88
Biblioteca Online
7. Homeostazie Heterostazie. Tendina de actualizare este n sine un concept heterostazic, ntruct ea direcioneaz individul n sensul creterii, mbogirii i autorealizrii. Mai mult, aceast tendin nu conduce la reducerea tensiunii, ci la creterea ei. n viziunea lui Rogers, individul caut noi provocri i stimulri. 8. Cognoscibilitate Necognoscibilitate. Fiina uman nu poate fi cunoscut n termeni tiinifici. Nimeni nu are capacitatea de a-l nelege pe deplin pe cellalt.
***
Din punctele abordate cu privire la viziunea lui Rogers fa de personalitatea uman putem desprinde urmtoarele: (1) n contextul micrii umaniste, poziia teoretic a lui personologului este eminamente fenomenologic. Astfel, el susine c singura realitate existent din punctul individului de vedere este realitatea subiectiv, adica experiena sa intim de via, iar n centrul acestui univers subiectiv se afl conceptul de sine conceptul cu cea mai important semnificaie n sistemul lui Rogers. (2) Autorul consider c cele mai multe modaliti de comportare alese de o persoan sunt n strns legtur cu conceptul de sine al acesteia. Cnd individul resimte o inadecvare ntre conceptul de sine i ntreaga experien organismic atunci el se simte ameninat i va ncerca s se apere fcnd apel la distorsiuni perceptive sau negare. (3) Prezumiile elementare ale lui Rogers relative la fiina uman sunt suficient de solide, explicite i bine rumegate i reflect (a) o orientare puternic fa de libertate, raionalitate, holism, subiectivism, proactivitate, heterostazie i necognoscibilitate i (b) o poziie moderat fa de constituionalism.
3.1.4.2. Abordarea nomotetic De cealalt parte, abordarea nomotetic se preocup de tot ceea ce presupune studierea grupurilor de indivizi cu scopul evident de a descoperi legi generale de comportament. Unii autori (de ex. Radford i Kirby, 1995, apud Malim, Birch i Wadeley, 1999, p. 88) mpart aceste legi n trei categorii: (a) clasificarea oamenilor n diferite grupuri pentru a se putea face o predicie asupra modalitilor ulterioare i specifice de comportare; (b) formularea de principii comportamentale aplicabile tuturor oamenilor i (c) stabilirea dimensiunilor n raport cu care oamenii pot fi grupai i comparai. Avantajul principal al acestei orientri rezid n posibilitatea generalizrii descoperirilor efectuate pe eantioane de populaie, fapt datorat cu precdere accentului deosebit pus pe exactitatea msurrii, pe investigaii controlate i pe posibilitatea de replicare.
89
Personalitate i comportament managerial A. Hans Eysenck i modelul ierarhic al personalitii A.1. Structura personalitii n viziunea lui Eysenck
Biblioteca Online
Vreme de jumtate de secol Eysenck a studiat, experimentat i susinut modelul tridimensional27 al personalitii, extraversia, nevrozismul i psihotismul fiind considerate dimensiunile fundamentale organizabile ntr-o structur mai general tipul de personalitate28. Influenat de tradiia behaviorist i negnd efectele teoriei lui Jung asupra propriei sale teorii privind personalitatea, Eysenck i-a petrecut cea mai mare parte a timpului n laborator, efectund studii i cercetri experimentale pentru a determina corelaiile fiziologice ale dimensiunilor mai sus amintite. n viziunea autorului, personalitatea se prezint ca suma total a modelelor comportamentale prezente sau poteniale ale organismului, aa cum sunt determinate de ereditate i mediu; ea i are originea i se dezvolt prin interaciunea funcional a patru sectoare principale n care sunt organizate aceste patru mari modele comportamentale: sectorul cognitiv (inteligena), sectorul conativ (caracterul), sectorul afectiv (temperamentul) i sectorul somatic (constituia) (apud Minulescu, 1996, p. 275). Mai mult, personalitatea este structurat pe patru nivele interrelaionate: (a) la un nivel bazal se situeaz comportamentele sau actele mentale cu caracter singular/nerepetitiv; (b) la un nivel imediat superior se afl deprinderile sau actele mentale cu caracter habitual/repetitiv; (c) la al treilea nivel aflm trsturile definite drept corelaii ntre comportamente habituale; (d) la ultimul nivel cu gradul cel mai ridicat de generalizare se situeaz tipul de personalitate, definit ca o corelaie a trsturilor (constelaii observabile sau sindroame de trsturi). Cele patru nivele descriptive amintite mai sus corespund celor patru tipuri de factori derivai n urma analizei factoriale29. Din perspectiva acesteia, tipul de personalitate corespunde unui factor general, trstura unui factor de grup, deprinderile/rspunsurile habituale unor factori specifici, iar rspunsul singular corespunde unui factor de eroare. Totui, doar utilizarea analizei factoriale este insuficient n definirea personalitii. Din acest motiv, Eysenck propune luarea n seam a tuturor informaiilor factuale, obiective, ntre care evaluri, auto-evaluri, teste obiective de comportament, estimri fizice/msurtori fiziologice, informaii biografice care pot fi utilizate pentru a spijini sau respinge ipotezele investigate. Revenind la modelul lui Eysenck, amintim c fiecare factor principal extraversiune, nevrozism, psihotism este compus din ali factori, secundari. Astfel, pentru extraversie, factorii secundari sunt: dinamismul, sociabilitatea, asumarea riscurilor, impulsivitatea, expresivitatea, chibzuina i responsabilitatea. Caracteristici nevrozismului sunt urmtorii factori secundari: respectul de sine, bucuria, teama, obsesia, autonomia, ipohondria i sentimentul de vinovie. Factorii secundari ce stau la baza psihotismului numr elemente de tipul singurtii,
27 28
- iniial, modelul lui Eysenck era compus din dou dimensiuni: extraversia i nevrozismul. Ulterior, n 1976 a adugat i psihotismul, ntruct acest dimensiune nu se regsea ntre celelelate. - n literatura de specialitate modelul este prescurtat PEN i reprezint o paradigm n studiul personalitii.
90
Biblioteca Online
insensibilitii, indiferenei fa de alii, nonconformismului, opoziiei fa de normele i practicile sociale i absenei contiinei. Precizm c aceast ultim dimensiune nu este identic cu celelalte dou, Eysenck constatnd c majoritatea oamenilor obin scoruri mici la psihotism (Hayes i Orrell, 1997, pp. 205-206). Un alt aspect important const n aceea c dimensiunile extraversie i nevrozism sunt independente una fa de alta, putnd exista la extreme introvertii/extravertii nevrotici, precum i introvertii/extravertii stabili. Majoritatea oamenilor ns posed tipuri de personalitate ntre aceti poli extremi30. A.2. Fundamenetele fiziologice ale personalitii Alturi de cele relatate, amintim c efortul lui Eysenck s-a concentrat n cea mai mare parte pe corelarea tipurilor psihologice cu nivele de activitate ale diferitelor pri ale creierului (apud Minulescu, 1996, p. 278; Hayes i Orrell, 1997, pp. 206-207; vezi i Birch i Hayward, 1999, pp.6667). Astfel, n 1967 autorul sugera deja c introversia este influenat de sistemul reticular activator ascendent, iar nevrozismul de stimularea sistemului limbic cranian (ariile hipocamp amigdal hipocamp). Mai trziu, n 1976, Eysenck avea s fac unele adugiri: extraversia este legat de formaiunea reticulat activatoare ascendent (FRAA) care acioneaz asemeni unui mecanism de activare aflat sub aria de control a cortexului; nevrozismul este legat de sistemul limbic i activarea emoiilor la nivelul sistemului nervos autonom (SNA) care regleaz muchii netezi i glandele; psihotismul este legat de sistemul hormonal androgin, de glandele endocrine responsabile de dezvoltarea i meninerea caracteristicilor masculine. Cauzalitatea genetic este aadar mediat de aspectele fiziologice, neurologice i hormonale ale orgamismului, cauzele ereditare aprnd ca predispozante i definind tendine de reacii naturale care determin organismul s simt, s perceap i s rspund stimulilor provenii din mediu printr-o serie de modaliti specifice. Din aceast perspectiv, comportamentul observabil ne apare ca o funcie a diferenelor constituionale n interaciune cu mediul (Eysenck i Eysenck, 1971, p. 7). B. Teoria lui Raymond B. Cattell asupra personalitii n viziunea cercettorului englez, personalitatea are un neles strict diagnostic i diferenial, ea permind realizarea unei predicii asupra a ceea ce va face un individ ntr-o situaie dat. Autorul face aadar distincie ntre trsturi i tipuri, definind tipul ca un model particular i recurent de atribute prin care se dau semnificaii conotative (Minulescu, 1996, p. 215). n schimb, atributul (trstura) reprezint un aspect unitar i discret. Teoria lui nu a avut un cadru clinic de referin, ci a pornit de la date strict tiinifice, de la cercetri empirice care au utilizat subieci al cror comportament a fost studiat exaustiv prin chestionare, teste obiective, observaii directe, cotri ale conduitei n situaii reale de via etc. Datele obinute au fost prelucrate prin analiz
29
30
- pentru Eysenck, analiza factorial reprezint metoda fundamental prin care poate fi studiat structura personalitii. Utilizndu-se metode statistice, prin analiza factorial se ncearc determinarea gradului de corelaie dintre dou sau mai multe trsturi psihologice. - de exemplu, o persoan extravertit i stabil ar fi nonalant i plin de via, iar o persoan mediu extravertit, dar foarte stabil ar fi probabil un lider foarte bun. 91
Biblioteca Online
factorial, iar factorii rezultai reflect chiar trsturile de personalitate responsabile de variaia comportamentului subiecilor cercetai. Autorul nsui afirm: variana variabilelor comportamentale care coreleaz n analiza factorial este n mod tipic aceea a difereenlor individuale ntre oameni (idem, p. 216). Pentru Cattell, analiza factorial utilizat n psihologie are dou obiective majore: (a) s determine modelele unitilor funcionale, respectiv factorii ca aspecte structurale ale personalitii i (b) s ofere o estimare numeric a gradului de dotare a unui individ particular n fiecare factor, ca mijloc de predicie pentru diferitele situaii care in de psihologia aplicat. Factorul reprezint aadar un model de variabile care se pot modifica relativ de la o cercetare la alta ca urmare a erorilor de eantionare sau experimentare. Acest model poate prezenta schimbri semnificative odat cu vrsta sau cu nivelul populaiei investigate. Exist totui un element care rmne neschimbat trstura surs. Mai mult, trsturile sunt n sistemul lui Cattell factorii rezultai n urma analizei factoriale din multitudinea de date referitoare la comportamentul uman. Ele reflect tendine relativ constante i permanente de a reaciona care alctuiesc unitatea fundamental a personalitii individului. Numai prin cunoaterea precis a ntregului model al trsturilor ce definesc o persoan ca unicitate se poate realiza o predicie a ceea ce va face aceasta ntr-o situaie dat. Rezultate n urma analizelor statistice, trsturile nu exist ca atare n psihologia intim a fiecrui individ. Ele sunt mai degrab constructe ipotetice sau imagini extrase din observarea obiectiv a comportamentului deschis. Cattell propune cteva modaliti de taxonomizare a trsturilor. Astfel, el face distincie ntre trsturile comune i cele unice/singulare31. Trstura comun este cea pe care o au toi oamenii, dei dezvoltat n grade diferite (spre exemplu inteligena, intro-extraversia, spiritul gregar). Trsturile unice sunt arareori mprtite de alii, aprnd mai ales n sfera intereselor i atitudinilor. O alt taxonomizare grupeaz trsturile n (a) capaciti sau abiliti care determin ct de eficient este persoana atunci cnd acioneaz n vederea atingerii unui anumit scop (de ex. inteligena) i (b) trsturi dinamice, acele modaliti sau fore care activeaz i conduc comportamentele (de ex. motivaiile sau trebuinele). Mai relevant pentru nelegerea comportamentului i dezvoltrii personalitii este distincia pe care Cattell o efectueaz ntre trsturi de suprafa i trsturi surs. Primele reprezint un set de caracteristici ale personalitii care coreleaz ntre ele fr a forma propriu-zis un factor; trsturile de suprafa sunt de fapt clusteri de corelaii, arbitrari ca i contur, care nu se pot defini ca entiti distincte i care depind n mod direct de variabilele incluse n matricea de intercorelaii. Ele sunt complexe ca structur factorial i mai puin stabile de la un lot de subieci la altul. Valoarea lor este n primul rnd descriptiv. De cealalt parte, trsturile surs sunt stabile i permanente, ntruct reprezint factori unitari, fiecare fiind sursa unui aspect al comportamentului. Factorii primari care deriv din analiza factorial exprim aceste trsturi surs ca elemente de baz ale personalitii. Trsturile surs pot fi clasificate la rndul lor n trsturi constituionale (care i au
31
- distincie ntlnit i la G. Allport.

92
Biblioteca Online
originea n condiiile interne ale organismului) i trsturi care in de mediu (acestea deriv din influenele cadrului socio-fizic). n plus afirm Cattell pentru nelegerea organizrii dinamice a personalitii este fundamental luarea n considerare a forelor dinamice/motivaionale. Potrivit cercettorului englez (apud Minulescu, 1996, pp. 221-222), n psihicul uman exist dou tipuri de trsturi dinamice, ambele manifestndu-se la nivelul atitudinilor: sentimentele i ergii32. Sentimentul reprezint o trstur de tip mediu, adic un model de atitudini dobndite, nvate, centrat de regul pe aspecte de importan crescut din viaa individului (partener, profesie, religie, hobbiuri). De cealalt parte, ergul energia surs pentru ntreg comportamentul, unitatea de baz a motivaiei este direcionat spre scopuri precise, cercetrile de analiz factorial extrgnd 11 ergi ca motive umane fundamentale: curiozitatea, sexualitatea, gregaritatea, nevoia de protecie, afirmarea de sine, nevoia de securitate, foamea, mnia, dezgustul, atractivitatea, supunerea. C. Modelul i teoria lui P.T. Costa i R. R. McCrae privind personalitatea C.1 Structura personalitii n viziunea autorilor americani Modelul lui Costa i McCrae a fost prezentat pentru prima oar n iulie 1994 la Madrid, la a VII-a Conferin European de Psihologie a Personalitii. Personalitatea este vizualizat aici ca una dintre subdiviziunile fundamentale, alturi de aptitudinile cognitive i fizice sau alte elemente componente ale personalitii ca material brut. Din perspectiva autorilor, psihodiagnoza nu abordeaz nemijlocit aceste tendine bazale dac ele nu sunt direct observabile, funcionnd de regul ca i constructe ipotetice. Mai mult, atenia psihologilor nu ar trebui s se focalizeze att pe analiza de finee a proceselor de transformare petrecute n decursul dezvoltrii individului, ci mai degrab pe adaptrile specifice, adic pe felul n care au fost modelate tendinele de baz prin influenele interne i externe. Aadar, psihologul33 nu poate opera schimbri n trsturile bazale ale individului, dar poate ajunge la cunoaterea i explicarea corect a acestora, precum i a modului n care ele intervin n problemele existeniale, ajutnd persoana n cauz s reduc la minim dificultile i incongruenele. Figura 3-5 ne arat un model-cadru, n care explicaiile trebuie cutate la diferite nivele prin mijlocirea proceselor de intermediere. Urmrind modelul, putem observa c: (a) trsturile bazale nevrotism, extraversie, deschidere, agreabilitate, contiinciozitate apar ca dispoziii psihice fundamentale care nu trebuie considerate constructe biologice; ele sunt constructe psihice, deservite la rndul lor de structuri biologice (baze biologice).
32
- diferena dintre cele dou tipuri de trsturi dinamice este dat de durabilitate: ergul fiind contituional reprezint o structur permanent, nedisprnd total niciodat din psihicul persoanei, singura variaie pe care o suport cu adevrat fiind de intensitate; sentimental format prin nvare este susceptibil de dezvare, putnd astfel s dispar. 33 - o alt observaie a autorilor arat c greeala multor psihologi/diagnosticieni rezid n confuzia dintre comportamente i trsturile propriu-zise, fapt ce genereaz o alt confuzie: corespondarea greit a trsturilor cu motivele. 93
Biblioteca Online
(b) ntre tendinele bazale (din care fac parte trsturile de personalitate) i biografia obiectiv34 a persoanei (care cuprinde comportamente specifice) nu exist nici o legtur direct. (c) trsturile pot fi cel mai bine nelese dac sunt privite ca explicaii pentru o categorie intermediar de fapte psihice, anume adaptrile caracteristice; la rndul lor, acestea ofer explicaii pentru comportamentele observabile. (d) personalitatea este supus att influenelor endogene (tendine bazale concepte ipotetice ce nu pot fi direct observabile, dar pot fi deduse), ct i influenelor exogene35.
BAZE BIOLOGICE BIOGRAFIE OBIECTIV reacii emoionale, schimbri semnificative
TENDINE BAZALE nevrotism extraversie deschidere agrebilitate contiinciozitate
ADAPTRI CARACTERISTICE: scopuri personale, atitudini I. S.
INFLUENE EXTERNE: norme culturale, evenimente, ntriri
IMAGINE DE SINE scheme ale eului, mituri personale
Figura 3-5: Modelul explicativ al persoanei n diagnoza trsturilor (apud. Minulescu, p. 26) Punctul central al modelului prezentat l constituie nivelul adaptrilor caracteristice. Coninutul acestora este dat att de personalitate, ct i de cultur, adaptrile fiind n sine caracteristici dobndite. Imaginea de sine joac un rol aparte n evaluarea psihologic, fiind privit ca o subdiviziune a adaptrilor caracteristice persoanei. Astfel, ntre tendinele bazale i adaptrile caracteristice se deruleaz procese dinamice responsabile de un anume izomorfism. Cu alte cuvinte, individul uman intr n via cu o serie de dispoziii particulare crora li se acord nuane i semnificaie prin prisma culturii prevalente. Din aceast perspectiv, valoarea explicativ a trsturilor de personalitate utilizate ca explicaii cauzale este real doat atunci cnd aduce cu sine un plus n nelegere i cunoatere, permind evaluri care trec dincolo de datele observabile. Pentru a exemplifica, este insuficient explicarea faptului c trstura de extraversie gregar determin un model de comportament deschis, dominat de nevoia subiectului de a se asocia continuu cu ceilali. Ca atare, datele de cercetare contemporane sprijin valoarea explicativ a trsturilor de personalitate numai n msura n care, pe de o parte, ele certific stabilitatea lor n timp, iar pe de alt parte, sunt argumente care indic o dinamic de la specific spre general i din nou spre specific. Modelul conceptualizat de cei doi autori americani ridic problema explicrii n cadrul dinamic al dezvoltrii personalitii felului n care dispoziiile bazale interacioneaz cu un mediu
34 35
- biografia obiectiv cuprinde cursul real al comportamentelor i tririlor individului; comportamentul observabil
reprezint o seciune temporal a biografiei obiective, el incluznd gnduri, sentimente, aciuni. - acestea reunesc cadrul socio-cultural n care se formeaz individul uman, precum i evenimentele de via cu ntriri pozitive / negative primite de acesta; ele pot fi rezumate prin conceptul de situaie existenial. 94
Biblioteca Online
n schimbare pentru a produce expresiile fenotipice ale personalitii: valori, proiecte i relaii personale, imaginea de sine. C.2 Big Five vs. Big Seven Dei n structura celor cinci superfactori au fost surprinse i elemente ce in de sfera motivaiei, ei nu reprezint resorturi motivaionale ca atare, cel puin nu aa cum sunt acestea abordate de diferitele teorii ale motivaiei sau valorilor. De aceea, precizm c o serie de cercetri de dat mai recent asupra motivaiei s-au aplecat mai degrab spre componentele de factur medie36 de genul sarcinilor existeniale sau a proiectelor personale, considerate adesea o punte ntre trsturi, gnduri i comportament (Cantor, 1990, apud Minulescu, 1996, pp. 113-114). Un studiu experimental complex i complet al tuturor tipurilor de scopuri existeniale a fost elaborat de Roberts i Robins care au delimitat 7 superfactori motivaionali, dup cum urmeaz: (1) statut i prestigiu nevoia de a avea o carier de prestigiu/statut superior, de a deveni om de afaceri/de a avea propria afacere, de a se pregti pentru absolvirea studiilor, de a avea un standard de via nalt, bogie, etc; (2) realizri creative trebuina de a crea n domeniul artistic, de a obine performane n acest domeniu, de a oferi sprijin activitilor de coloratur artistic; (3) scopuri comunitare nevoia de a-i ajuta pe ceilali, de a munci pentru bunstarea altora, de a participa la servicii publice/de voluntariat n cmpul social; (4) stil de via excitant nevoia de a se distra, de a tri experiene bogate i ct mai variate, de a tri viaa la maxim; (5) influen politic nevoia de a exercita influen n probleme politice, de a deveni un lider n comunitate; (6) relaii de familie satisfctoare nevoia de a avea relaii maritale satisfctoare, de a avea copii, de a-i face mndri pe prini, de a avea relaii de familie armonioase; (7) scopuri spirituale nevoia de a participa la activiti cu specific religios, de a-i concentra atenia pe propria via spiritual. Pornind de la aceste scopuri existeniale, cercettorii mai sus amintii au stabilit experimental corelaii ntre Big Five i Big Seven, fapt ce le-a permis s considere c scopurile pe care o persoan le urmrete n decursul vieii pot fi anticipate funcie de tipul de dezvoltare a fiecrui superfactor de personalitate. Aceste date permit totodat o viziune mai limpede asupra relaiilor dintre trsturi i scopuri din perspectiva unor dezvoltri i contexte posibile ale personalitii umane. Cu excepia nevrotismului, celelalte dimensiuni bazale coreleaz semnificativ cu superfactorii motivaionali, n vreme ce acetia din urm mai puin scopurile spirituale prezint corelaii semnificative cu dimensiunile principale ale personalitii. Astfel (Minulescu, 1996, p. 116) (a) extraversia coreleaz pozitiv semnificativ cu nevoia de stil de via excitant, de influen politic, de statut i prestigiu, de relaii de familie satisfctoare; (b) agreabilitatea coreleaz negativ semnificativ cu nevoia de statut i prestigiu, influena politic, stil de via excitant i pozitiv cu scopuri comunitare i relaii de familie satisfctoare; (c) contiinciozitatea coreleaz pozitiv semnificativ cu nevoia de statut i prestigiu; (d) deschiderea coreleaz negativ
36
- analiza acestui tip de motivaii are la baz opiunile cotidiene ale individului uman, precum i constructele specifice ale acestuia; 95
Biblioteca Online
semnificativ cu nevoia de statut i prestigiu, relaii de familie satisfctoare i pozitiv cu realizri creative, scopuri comunitare i stil de via excitant. Putem urmri aceste corelaii ilustrate grafic n Figura 3-6.
SUPERFACTORII PERSONALITII
Potenial de adaptare (trsturi) Scopuri existeniale (surse de motivare) Statut i prestigiu
Extraversiune
Agreabilitate
Realizri creative (artistice)
Contiinciozitate
Scopuri comunitare
Nevrotism
Stil de via excitant
Deschidere
Influen politic
Dup Costa i McCrae Dup Roberts i Robins

7
Relaii de familie satisfctoare
Scopuri spirituale
LEGEND:
corelaie pozitiv corelaie negativ corelaie puternic semnificativ corelaie cu semnificaie moderat corelaie cu semnificaie slab
Figura 3-6: Corelaii ntre trsturile de personalitate i sursele de motivare
96
Biblioteca Online
3.1.4.3. Exerciiu comparativ ntre cele dou abordri: Allport vs. Cattell Dei adepii unor orientri diferite, putem surprinde unele asemnri ntre eforturile celor doi teoreticieni ai trsturilor. Astfel, amndoi sunt de prere c n studiul personalitii s-a inut prea mult cont de elemente filosofice sau/i literare, motiv pentru care Allport (1961) susine c studiul individului singular nu trebuie lsat n seama biografiei, poeziei sau dramei, iar Cattell (1965) consider aceast abordare filosofic-literar ca innd de domeniul trecutului. Att unul ct i cellalt consider trsturile ca fiind surse extrem de importante ale comportamentului uman, n ciuda faptului c fac apel la metode diferite de identificare i evaluare a acestora37 (vezi Tabelul 33). Tabel 3-3: Comparaie ntre Allport i Cattell ALLPORT
Trstura Orice dispoziie generalizat fa de care pot fi comparai oamenii. Trsturile cardinale sunt caliti definitorii care apar doar ocazional i fa de care orice act pare dependent; trsturile centrale reflect un set de trsturi n jurul crora se nvrte existena individului Diagnoz psihologic i constituional, roluri culturale, documente personale i studii de caz, aprecieri, teste i scale, tehnici proiective, analize n profunzime, comportamente expresive i proceduri sinoptice. Trsturile se afl n continu schimbare. Dup consumarea unei aciuni se produce un feedback la nivelul sistemului nervos, astfel nct pe viitor trstura respectiv nu va mai fi exact aceeai.
CATTELL
O structur mental care este dedus din comportament. Trsturile surs reprezint sursele ce se stau la baza comportamentelor observabile; trsturile de suprafa sunt clusteri ai elementelor trsturilor care par a coexista mpreun. Rezultate ale nregistrrilor de via, chestionare i teste obiective, supuse analizei factoriale pentru a identifica trsturile. Trsturile sunt supuse schimbrii, dar schimbarea se produce foarte ncet. Psihologul trebuie s fac distincie ntre dependen care este o funcie de eroare n testului i stabilitate care este o funcie a trsturii. Pentru a aprea n teste schimbrile n cadrul trsturilor se dureaz de regul ntre 1 lun i 3 luni.
Tipuri de trsturi
Determinarea trsturilor
Stabilitatea trsturilor de-a lungul timpului
Dup Lamberth, Rappaport i Rappaport, Personality: An Introduction, Alfred A. Knopf, 1978, p. 87
3.1.5. Componenta motivaional-valoric a personalitii

Complexitatea personalitii umane a condus la abordarea unor multiple direcii de cercetare, dar n acelai timp a generat suficiente dificulti n investigarea componentelor sale, ntre care i cele ce in de orientarea personalitii. Astfel, cu toate c n lucrri mai ample, de sintez, precum cea a autorilor Potkay i Allen (1986, apud Creu, 1997, p. 51) sunt menionate i teme de cercetare referitoare la scopuri i motive, orientri i implicri n relaii/aciuni externe, aceste demersuri nu prezint o aprofundare constant i susinut.
37
- am vzut deja c interesul lui Allport se ndreapt spre ceea ce confer unicitate individului, n vreme ce Cattell este preocupat mai degrab de aspectele comune despre care consider c spun mai multe dect diferenele interindividuale. 97
Biblioteca Online
3.1.5.1. Procesele motivaionale resursa energetic a personalitii n vechime, modelul motivaiei umane era cuprins n teoria tripartit a naturii umane, aa cum a fost ea gndit de grecii antici: experiena cognitiv, cea conativ i, evident, cea afectiv, cunoscuta analogie mbrcnd forma unei caleti trase de doi cai inteniile (sfera conativ) i sentimentele (sfera afectiv) - al crei vizitiu era cel care lua deciziile i conducea cursa (sfera cognitiv); pentru vechii gnditori fora motrice a comportamentului uman provenea din primele dou sectoare: cel afectiv i cel conativ. 3.1.5.1.1. Individul ca entitate unitar Unul din aspectele eseniale ale abordrii umaniste considera c fiecare individ trebuie studiat ca un ntreg organizat, unic i integrat (Maslow, apud Hjelle i Ziegler, 1976, p. 254). Din aceast perspectiv Maslow observa c psihologii s-au oprit prea mult vreme asupra elementelor i evenimentelor disparate, separate, neglijnd astfel aspectele cu adevrat importante privitoare la fiina uman ca ntreg. Cu alte cuvinte, pn acum s-au examinat copacii, nu pdurea. n acest sens, teoria lui Maslow s-a dovedit o ncercare reuit de cunoatere i interpretare a fiinei umane ntr-o manier holist, integratoare. 3.1.5.1.2. Modelul ierarhic al trebuinelor (Maslow) Autorul american considera c multe aspecte legate de comportamentul uman pot fi explicate prin tendina individului de a cuta atingerea anumitor scopuri care fac ca viaa s i ofere satisfacii, dar i s fie ncarcat de sens i semnificaie. Maslow percepe fiina uman ca fiind un animal care vrea i care atinge foarte rar o stare de complet satisfacie pe termen lung. Astfel, n sistemul personologului, pe msur ce o dorin este satisfcut, o alta are tendina de a-i lua locul; st n firea oamenilor s i doreasc aproape ntotdeauna altceva. Teoria lui Maslow pornete de la premisa c dorinele umane (motivele) sunt nnscute i organizate ascendent, ntr-o ierarhie a prioritilor i potenelor38, dup cum reiese din Figura 3-7, unde este nfiat modelul piramidal al trebuinelor. n ordinea potenei autorul identific cinci categorii de nevoi: nevoile fiziologice de baz, nevoia de securitate, nevoia de afiliere i iubire, nevoia de stim de sine i nevoia de autoactualizare sau nevoia de mplinire personal. 1. Nevoile fiziologice. Instinctul bazal, cel mai puternic i evident este supravieuirea. n aceast categorie intr necesitatea de a bea, de a mnca, de a respira, nevoia de somn, trebuinele sexuale, de protecie n faa temperaturilor extreme, precum i nevoia de stimulare senzorial. Aceste trebuine fiziologice sunt direct racordate la meninerea biologic a activitii organismului i trebuie satisfcute cel puin la un nivel minim nainte ca individul s fie motivat de nevoi ce in de sfere mai nalte. Trebuinele fiziologice sunt aadar eseniale pentru nelegerea comportamentului uman, efectele adesea devastatoare produse de privarea de hran sau de ap asupra acestuia fiind contabilizate n numeroase experimente sau demersuri autobiografice.
38
- la baza acestei structuri se afl ns ideea c nevole de nivel inferior trebuie satisfcute mcar parial pentru ca individul uman s devin contient sau motivat de o nevoie de nivel superior. 98
Biblioteca Online
2. Nevoia de securitate. Odat ce nevoile fiziologice sunt satisfcute cel puin n parte, individul uman devine preocupat de un nou set de motive, trebuinele de securitate. Fora motivatoare rezid aadar n a asigura un anumit grad de siguran, de ordine, de structur i chiar de predictibilitate mediului de via al individului. Cel mai adesea, trebuina/nevoia de securitate este cel mai pregnant vizibil la nou-nscui i copii ca urmare a neajutorrii i depndenei fa de aduli. Un astfel de exemplu face referire la preferina manifestat de copii fa de anumite rutine sau activiti repetitive. Mai trziu, aceast nevoie transpare sub alte forme, ca de exemplu: cutarea unei slujbe sigure (ca statut, dar i financiar), stabilirea unui cont bancar/de economii, achiziionarea unei polie de asigurri etc. 3. Nevoia de afiliere i iubire. Ocupant a poziiei a treia, aceast nevoie i cere drepturile atunci cnd nevoile fiziologice i de securitate sunt oarecum potolite. Persoana motivat de acest nivel tnjete dup relaii pline de afeciune cu ceilali, att n familie, ct i n grupul/grupurile de referin. Astfel, apartenena la un grup devine un obiectiv dominant pentru individ, acesta resimind absena prietenilor, a rudelor, a partenerului sau a copiilor drept singurtate, respingere, izolare, uneori chiar ostracizare social. 4. Nevoia de stim de sine. Atunci cnd nevoia de a iubi i de a fi iubit a cuiva este gratificat mcat n parte, fora motivaional scade, lsnd loc nevoii de stim de sine, pe care Maslow o divide n nevoia de respect de sine i nevoia de respect din partea celorlali. Prima presupune dorina de competiie, de ncredere, de putere personal, de adecvare, de achiziii, de independen i libertate individul avnd nevoie s tie c este valoros, c este capabil s rezolve problemele existeniale i s fac fa vieii, n vreme ce respectul din partea celorlali presupune prestigiu, recunoatere, acceptare, atenie, statut, reputaie i apreciere individul avnd nevoie s se tie apreciat pentru ceea ce poate face. 5. Nevoia de auto-actualizare. Aceast nevoie Maslow o consider ca dorina (individului n.n.) de a deveni tot ceea ce este el capabil s devin (apud Hjelle i Ziegler, 1976, p. 261). Persoana care a atins acest nivel maxim se ndreapt spre deplina utilizare i exploatare a potenialului, capacitilor i talentelor sale; cu alte cuvinte, auto-actualizarea semnific a deveni omul total, aa cum vrea, poate i nelege fiecare.
Nevoia de autoactualizare Nevoia de stim de sine Nevoia de afiliere i iubire Nevoia de securitate Nevoile fiziologice
Figura 3-7: Modelul ierarhic al motivaiei dup Maslow (apud. Hjelle i ziegler, p. 256)
99
Personalitate i comportament managerial 3.1.5.2. Valorile generare i asimilare
Biblioteca Online
Valoarea sau mai degrab conceptul de valoare s-a situat n centrul preocuprilor oamenilor nc din vechime, fcnd apanajul multor gnditori de atunci ncoace. Nu vom insista, ci ne vom limita doar la a aminti c valorile exprim un raport ntre om i ceva din afara sa, n principal din existena sa social (Creu, 1997, p. 53). Din punct de vedere psihologic, valoarea este privit ca proprietate a ceva, relaie subiectiv-obiectiv de natur socio-cultural, prezentnd semnificaie i indicnd o preuire sau apreciere (Popescu-Neveanu, 1987, p. 767), ca interes manifestat fa de un obiect; stim artat unei persoane (Silamy, 1996, p. 336). Observm aadar c omul este nu numai purttor de valori, ci i creator al acestora, orientndu-i ntreaga existen dup ele. n articolul Componentele orientative ale personalitii i sistemul social i personal de valori din culegerea Psihologia vieii cotidiene, Tinca Creu face distincie ntre procesul de generare a valorilor i cel de asimilare a acestora (pp. 53-54). 1. Procesul de generare a valorilor. Fapt evident, valorile nu reprezint pur i simplu un produs al minii i activitii subiectului uman, ci al ntregii experiene sociale de care se bucur acesta, ele rezultnd i evolund n timp, decantndu-se n situaii concrete, reale de via care au permis i facilitat adaptrile noastre, dobndind expresie simbolic i devenind dezirabile pentru aciunile i relaiile ulterioare nu numai ale individului singur, ct ale comunitii n care acesta se dezvolt i convieuiete. n acest sens, fiina uman afl n mediul social valorile pe care urmeaz s le asimileze, astfel devenind o fiin valorizatoare, raportndu-se la valori n mod contient i afirmndu-se prin propriile alegeri i opiuni ca individualitate autonom sub aspect axiologic. 2. Procesul de asimilare a valorilor. Rogers (1964) constata c n procesul de asimilare a valorilor individul parcurge o serie de etape. Astfel, preferinele copilului relative la satisfacerea trebuinelor sale exprim oarecum nite valori flexibile, dar suficiente. Urmeaz apoi mimetismul valoric, adic preluarea cerinelor prinilor care exprim n general valori, dar n baza iubirii ce le-o poart acestora, chiar dac nu le nelege39. Nivelul urmtor este parcurs de regul de-a lungul adolescenei40, cnd valorile sunt trecute prin filtrul propriei gndiri i experiene. Din cele relatate rezult c valoarea reprezint un raport ntre individul uman i elementele din mediu, raport mediat ns social prin intermediul semnificaiilor de natur axiologic atribuite de individ, acesta situndu-se n faa unei lumi a valorilor n care unele posed o valabilitate general uman (adevrul, binele, frumosul), n vreme ce altele sunt ataate unor contexte sociale prezente n intervale de timp suficient de lungi, dar nepermanente, disprnd astfel odat cu ele41.
39 40
41
- asemeni lui Kohlberg, Rogers observ c unele personae pot rmne toat viaa la un nivel sczut de asimilare a valorilor. - potrivit lui Erickson, gsirea identitii la adolesceni este puternic influenat de calitatea valorilor, precum i de gradul asimilrii lor. Astfel, o identitate negativ presupune elaborarea unui sistem de valori personale neconcordant cu cel al societii n ansamblu. - vorbim n fapt despre o lume a valorilor deschis care continu s se nnoiasc prin dispariia unora i apariia altora, n timp ce restul rmn aceleai n mare parte. 100
Biblioteca Online
3.2. Metode de evaluare a personalitii

3.2.1. Metoda scurt caracterizare
Etimologic, termenul de medod provine din grecescul methodos cale, drum ctre ceva. Dup opinia autorului francez A. Lalande metoda reprezint un program ce regleaz dinainte o suit de operaii i care semnalizeaz erorile de evitat cu scopul de a atinge un rezultat determinat (apud Cosmovici, 1996, p. 29). M. Zlate este de prere c metoda definete calea, itinerariul, structura de ordine sau programul dup care se regleaz aciunile practice i intelectuale n vederea atingerii unui scop (1996, p. 92), n vreme ce P. Golu considera metoda drept acea mbinare i organizare de concepte, metode, ipoteze, strategii, instrumente i tehnici de lucru care dau corporalitate unui proiect metodologic (apud Zlate, p. 91; Albu, 2000, p. 37). n ceea ce privete studiul personalitii, potrivit Lamberth, Rappaport i Rappaport (1978, p. 161), exist dou direcii n evaluarea personalitii: (a) abordarea academic ai crei reprezentani au cutat s studieze i s msoare diferenele interindividuale n cadrul populaiei normale; ei au fost cu precdere interesai de instrumentele capabile s cuantifice modalitile prin care difer indivizii umani ntre ei i (b) abordarea psihodinamic42 care a luat natere ca urmare a evalurii personalitii n mediul clinic; astfel, practicienii s-au vzut nevoii s conceap i s utilizeze instrumente capabile s discrimineze ntre diferitele grade i tipuri de tulburri psihice. Din motive ce urmresc respectarea coerenei lucrrii de fa noi vom adopta distincia ntre metode nepsihometrice (calitative), care in preponderent de abordarea idiografic i metode psihometrice (cantitative), specifice orientrii nomotetice.
3.2.2. Metode nepsihometrice

Metodele calitative43 fac referire la procedurile de evaluare care furnizeaz date cu caracter descriptiv (declaraii, documente, comportamente observabile etc.) despre subiect. Aceste metode permit cunoaterea nemijlocit a persoanei, favoriznd contactul direct cu propriile sale viziuni i interpretri cu privire la experiena de via, precum i cu eforturile acesteia de a-i face fa (Bogdan i Taylor, 1975, pp. 4-5). Le vom prezenta mai jos pe cele mai des utilizate n studiul personalitii umane: observaia, convorbirea, metoda biografic, studiul de caz i tehnicile proiective. 3.2.2.1. Observaia Ca metod de cercetare n sfera socio-umanului observaia const din urmrirea intenionat i nregistrarea exact, sistematic a diferitelor manifestri comportamentale ale individului (sau ale grupului) ca i a contextului situaional (Zlate, 1996, p. 95). Ea reprezint metoda prim i fundamental n cunoaterea realitii nconjurtoare sau dup cum o
42 43
- orientarea psihodinamic este legat n mod direct de teoria freudian. - acestea nu pot fi considerare independent de aspectele supuse evalurii sau de procesul nsui de cercetare, fiind parte component a acestuia. De aceea, pentru o nelegere i descriere mai bun unii autori recomand adoptarea unei perspective procesuale n ceea ce le privete (apud Flick, 1999, p. 1). 101
Biblioteca Online
denumete P. Ilu canavaua cognitiv a aciunilor noastre (1997, p. 76). Ca actori i constructori ai realitii socio-umane suntem obligai s observm ce se petrece n jurul nostru. Vorbim astfel de o observaie spontan, la nivelul vieii cotidiene, fr vreo intenie anume; n acelai cadru putem constata i observaii intenionate nesistematizate44 menite a ne facilita nelegerea fenomenelor, evenimentelor, situaiilor sau comportamentelor din jur, ns fr o studiere n prealabil a acestora. Atunci cnd observaia se realizeaz cu scopul evident i declarat de a culege date de interes tiinific prin intermediul unor mijloace specifice i de ctre persoane abilitate vorbim deja de observaie tiinific / sistematic. Potrivit autorului amintit (idem, pp. 77-85) putem distinge ntre (a) observaia structurat (cantitativ) care presupune existena i utilizarea unei grile de categorii stabilite anterior pe baza creia se va opera la clasificarea materialului supus actului observaional i (b) observaia nestructurat (calitativ sau participativ) care presupune studierea din interior a unui grup prin participarea la activitile sale i fr a deine o schem prestabilit. Trecnd la domeniul mai restrns al psihologiei, A. Cosmovici (1996, pp. 30-32) distinge ntre (a) introspecie/autoobservaie adic observarea atent a propriilor noastre triri, alminteri greu sesizabile pentru ceilali, operaie care are la baz o caracteristic eminamente uman, aceea de a tri o stare i de a fi contient de ea, adic dedublarea i (b) extrospecie/observaie extern cnd atenia noastr se ndreapt asupra manifestrilor altor persoane (faptele, replicile, expresiile acestora). Sintetiznd ntr-o oarecare msur cele relatate am putea spune c metodele observaiei pot fi grupate astfel (Lanyon i Goodstein, apud Dafinoiu, 2002, pp. 81-93): (1) observaia necontrolat/natural; (b) observaia controlat/structurat i (c) autoobservaia. 1. Observaia natural. Cercettorul nregistreaz nestingherit comportamentul subiecilor n mediul lor natural de via. Pentru realizarea sa psihologii implicai n studiul comportamentului fac apel la o serie de tehnici, precum: (a) tehnica observatorului vizibil, dar ignorat; (b) tehnica observatorului ascuns; (c) tehnica utilizrii unor dispozitive de supraveghere i nregistrare i (d) tehnica crerii unor medii facsimil (n miniatur). 2. Observaia controlat. Dificultile ridicate de colectarea datelor n situaii naturale au dus la dezvoltarea unor proceduri de studiere a comportamentelor n condiii mult mai bine controlate, condiii care s ofere posibilitatea unor observaii sistematice. O importan aparte o au situaiile de laborator n care subiecii sunt confruntai cu o serie de sarcini/experiene45 n condiii cvasisimilare celor naturale. 3. Autoobservaia. Psihologia freudian precum i ceilali psihologi de orientare psihodinamic sunt de prere c autocunoaterea este imposibil ntruct introspecia46 nu are acces dect la informaii cu caracter lacunar, parial, deformate fiind de mecanismele de aprare. ns
44 45
- potrivit lui Ilu acestea mai pot fi denumite i impresionistice (1997, p. 76). - aceste observaii de laborator au fost utilizate n domeniul psihologiei organizaionale, cu precdere n sfera seleciei de personal sub denumirea de teste situaionale sau eantioane de lucru (Dafinoiu, 2002, p.86). 46 - totui introspecia rezist prin intermediul convorbirii i uneori al chestinarelor. 102
Biblioteca Online
autoobservaia se dovedete important n evaluarea unor evenimente interne, altminteri inaccesibile unui observator extern (de ex. gnduri, imagini, emoii etc.). 3.2.2.2. Convorbirea Convorbirea semnific o discuie angajat ntre cercettor i subiectul investigat (Zlate, 1996, p. 112); aceast medot reprezint cea mai direct cale de a afla detalii referitoare la motivele, aspiraiile, tririle afective, interesele unei persoane (Cosmovici, 1996, p. 33). Pentru a mbrca o form tiinific convorbirea trebuie s fie premeditat, adic pregtit, gndit dinainte n scopul obinerii unor date nu numai importanet ci i valabile pentru cercetarea ntreprins. O alt condiie esenial pentru reuita convorbirii este ca subiectul s fie sincer n comunicarea propriilor preri, impresii, constatri etc., or aceasta este principala dificultate ntruct de regul fiecare are tendina de a da rspunsul pe care l consider favorabil47. n lucrarea Introducere n psihologie M. Zlate amintete mai multe forme ale metodei convorbirii (1996, p. 113)48: (a) convorbirea standardizat, dirijat, structurat presupune formularea acelorai ntrebri, n aceeai ordine i form pentru toi subiecii investigai; (b) convorbirea semi-standardizat / semi-dirijat presupune adresarea unor ntrebri suplimentare, refolmularea sau schimbarea ordinii unora dintre ntrebrile de baz; (c) convorbirea liber, spontan, asociativ presupune ca cercettorul s in seama de particularitile situaionale, precum i de cele psihoindividuale ale subiectului. 3.2.2.3. Metoda biografic49 Metoda biografic cunoscut i sub denumirea de anamnez vizeaz strngerea ct mai multor informaii referitoare la principalele evenimente derulate n viaa unei persoane, precum i analiza i interpretarea acestor date (Zlate, 1996, p. 117; Cosmovici, 1996, p. 35). Anamneza ne ofer o imagine unitar asupra unei persoane, uurnd cunoaterea acesteia i contribuind la descifrarea i nelegerea elementelor sale specifice. Aspectul cu cea mai mare mportan dar i grad de dificultate al metodei biografice rezid n efortul de interpretare, motiv pentru care am putea-o considera <<o hermeneutic>> a materialului oferit de existena unei persoane (Cosmovici, 1996, p. 35). Informaiile astfel obinute sunt analizate innd cont de 29 de categorii mprite n patru grupe (vezi Zlate, 1996, p. 118): (a) categorii formale uniformitate/schimbare, armonie/perturbare; (b) categorii cognitive nchis/deschis, prietenos/dumnos; (c) categorii existeniale n strns legtru cu motivaia: tematica reglatoare, tematica creatoare i (d) categorii reacionale adaptare, mecanisme de aprare. 3.2.2.4. Studiul de caz Prin excelen o metod calitativ, studiul de caz se instituie ntr-o procedur de integrare a diferitelor modaliti de culegere a materialului empiric (observaie, interviu) prin abordarea unei entiti sociale sau individuale n vederea obinerii unei imagini ct mai complete (holistic) asupra
47 48 49
- n psihologie aceasta se numete tendin de faad, adic tendina de a prezenta celorlali o aparen pozitiv. - alturi de acestea putem aminti i convorbirea psihanalitic propus i utilizat de S. Freud sau convorbirea nondirectiv conceput de C. Rogers. - unii autori o consider parte integrant a convorbirii (Zlate, 1996, p. 117), alii a studiului de caz (Ilu, 1997, p. 105). 103
Biblioteca Online
acesteia (Ilu, 1997, p. 105). Aceast metod funcioneaz i la nivelul cunoaterii comune, dei ntr-o form neelaborat, ci difuz i spontan (ibidem). Potrivit lui Stake (1994, apud Ilu, 1997, p. 108) putem vorbi de (a) studii de caz intrinseci prin care se urmrete investigarea ct mai minuioas a unui caz particular, fr scopul explicit de a generaliza trsturile identificate sau de a testa vreo ipotez / idee; (b) studii de caz instrumentale prin care se cerceteaz foarte amnunit un caz cu scopul de a lmuri o problem sau teorie cu caracter mai general i (c) studii de caz multiple (colective) n care se pune problema generalizrii / a elementelor i mecanismelor comune. 3.2.2.5. Tehnicile proiective Cunoscute mai degrab sub denumirea de teste proiective, acestea sunt numite astfel (proiective) deoarece: (a) incit subiectul s se proiecteze, s se exprime n diferite manifestri ale personalitii sale (Popescu-Neveanu, 1978, p. 729); (b) subiectul, n ncercarea sa de a structura imaginea, de a-i da un sens, de a elabora o poveste, i proiecteaz, i exteriorizeaz propriile sale trsturi de personalitate, modul su de a fi i de a gndi, dorinele i tendinele cele mai ascunse (Zlate, 1996, p. 122); (c) au ca obiectiv principal stabilirea unui diagnostic diferenial de organizare a personalitii, att normale, ct i patologice, fcnd apel la mecanismele de adaptare la realitate mecanisme ce regleaz utilizarea adecvat a percepiilor, precum i la mecanismele de proiecie prin care se exprim elementele fantasmatice i afective care reflect singularitatea individului (Postel, 1998, p. 556). Tehnicile proiective posed anumite trsturi, ntre care (Anastasi, 1976, pp. 558-559): (a) au un grad mic de structurare, fapt ce permite o varietate mare de rspunsuri. Astfel, instruciunile sunt foarte scurte i generale, iar stimulii sunt de obicei vagi sau ambigui50; (b) instrumentele proiective reprezint de asemenea proceduri de testare deghizate, astfel nct subiectul este arareori contient de tipul de interpretare psihologic pe care l-ar putea sugera rspunsurile sale; (c) tehnicile proiective sunt caracterizate de o abordare global n evaluarea personalitii51.; (d) tehnicile proiective sunt considerate eficiente n relevarea aspectelor incontiente, latente, ascunse ale personalitii. De aceea, cu ct sarcina este mai nestructurat52, cu att este mai sensibil la revelarea acetsui material latent53. Cu alte cuvinte, tehnica proiectiv const n observarea reaciilor subiecilor la prezentarea anumitor stimuli (imagini, obiecte, cuvinte) care ne permit vizualirarea modalitii n care acetia se identific cu anumite aspecte ale mediului, ncercnd n acelai timp s desprindem semnificaiile acestor identificri. Premisa de la care pornete aceast tehnic const n aceea c cu ct situaia prezentat este mai nestructurat, cu att subiectul va fi tentat s imprime acesteia propria
50
- ipoteza de la care pornesc aceste tehnici sugereaz c modul n care subiectul percepe i interpreteaz materialul testului sau structureaz situaia reflect aspectele fundamentale ale funcionrii psihologice a acestuia. 51 - cu alte cuvinte, atenia se focalizeaz pe imaginea complet a ntregii personaliti, nu numai pe elementele separate i disparate ale acesteia. 52 - ipoteza care st la baza acestei concepii presupune c un stimul nestructurat sau ambiguu provoacfoarte rar reacii de aprare (defensive) din partea subiectului.
104
Biblioteca Online
amprent a personalitii sale (Lamberth, Rappaport i Rappaport, 1978, pp. 162-163). Potrivit A. Anastasi (1976, pp. 559-576) tehnicile proiective sunt categorisite astfel: 3.2.2.5.1. Tehnici ce au la baz petele de cerneal. (1) Testul Rorschach. Dup spusele autorului nsui, acesta const n interpretarea liber a formelor fortuite, adic a formelor realizate ntr-o manier nedetrminat (Rorschach, 2000, p. 11) i reprezint una dintre cele mai populare tehnici proiective. Dei petele de cerneal au fost utilizate anterior i de ali psihologi n studiul imaginaiei sau al altor funcii, Rorschach a fost ns primul care le-a utilizat n demersul diagnostic al personalitii ca ntreg. n forma sa actual, testul utilizeaz 10 plane, pe fiecare fiind o pat de cerneal simetric: cinci n nuane de gri i negru, dou conin n plus nuane de rou aprins, iar restul combin cteva nuane de pastel. I se prezint planele subiectului care este rugat s spun ce vede. Alturi de rspunsurile verbale oferite de subiect, examinatorul noteaz timpul necesar pentru fiecare rspuns, expresiile emoionale afiate de subiect, remarci spontane sau alte comportamente relevante manifestate n timpul edinei.dup prezentarea celor 10 plane examinatorul adreseaz subiectului o serie de ntrebri n scopul clarificrii asociaiilor efectuate de acesta.cele mai utilizate categorii de cotare in de locaie (parte a petei de cerneal cu care a fost asociat rspunsul), determinani (form, culoare, claritate, micare) i coninut (figuri umane, figuri de animale, segmente anatomice). (2) Tehnica petelor de cerneal Holtzman (HIT). Spre deosebire de majoritatea tehnicilor proiective, aceasta reprezint o ncercare de mbinare a standardelor tehnice ale instrumentelor psihometrice. Avnd la baz Testul Rorschach, Tehnica Holtzman a fost conceput cu scopul de a elimina principalele deficiene tehnice ale acestuia. Modificrile operate la nivelul stimulilor, precum i al procedurii de administrare sunt destul de importante. Astfel, tehnica presupune dou serii paralele, fiecare coninnd 45 de plane54, urmrindu-se obinerea doar a unui singur rspuns pe plan. Administrarea i cotarea HIT sunt bine standardizate i descrise cu claritate. Scorurile sunt obinute n 22 de variabile de rspuns, n care sunt incluse majoritatea variabilelor Testului Rorschach, precum i variabile adiionale (verbalizare patognomic, anxietate, ostilitate). Pentru fiecare variabil au fost stabilite scoruri percentile pe eantioane de populaie normal (de la 5 ani n sus), dar i pe grupuri deviante (schizofreni, persoane cu retard psihic, copii cu tulburri afective, tineri delicveni, alcoolici). 3.2.2.5.2. Testul Aperceptiv Tematic (TAT). Tehnica prezint stimuli cu un grad mai ridicat de standardizare, solicitnd rspunsuri verbale mai complexe i mai pline de sens. Interpretarea acestor rspunsuri se bazeaz de obicei pe analiza de coninut. Elaborat de Murray i colab. (1938), Testul Aperceptiv tematic a avut nu numai o utilizare clinic ampl, dar a servit ca model pentru dezvoltarea ulterioar a altor instrumente. Testul const din 19 plane ce conin o serie de desene vagi n alb i negru i o singur plan
53
54
- utilizate cu precdere n mediul clinic, tehnicile proiective nu se limiteaz doar la msurarea caracteristicilor interpersonale, motivaionale sau emoionale, ci urmresc i aprecierea aspectelor de ordin cognitiv (nivel intelectual, originalitate, rezolvare de probleme). - planele sunt de asemenea monocrome (alb-negru) sau colorate, iar pentru unele plane s-a optat pentru asimetrie evident. 105
Biblioteca Online
alb. Subiectul este rugat s compun o poveste pe baza fiecrui desen, s relateze ce anume s-a ntmplat pn n momentul evocat de acesta, ce se ntmpl n prezent, ce simt sau gndesc personajele i care sunt consecintee. n cazul planei albe subiectul este rugat s i imagineze el un desen, s l descrie i apoi s formuleze o poveste. Procedura original presupune dou edine de o or cu utilizarea a 10 plane n fiecare. Planele pentru a doua edin au fost alese n mod intenionat, ele fiind mai neobinuite, mai dramatice i mai bizare, instruciunile solicitnd subiectul s dea fru liber imaginaiei. Exist 4 seturi de 20 de plane pentru biei, fete, brbai i femei (de la 14 ani n sus). n interpretarea povetilor examinatorul trebuie mai nti s identifice cine este eroul, iar apoi se purcede la analizarea coninutului povetii inndu-se cont de nevoile i presiunile stabilite de Murray (vezi punctul 3.1.4.1., subpunctul B.1.). 3.2.2.5.3. Alte tehnici proiective. (1) Tehnicile verbale. Dei majoritatea instrumentelor proiective presupun rspunsuri verbale, anumite tehnici sunt n ntregime verbale, putnd fi utilizate att n form oral, ct i scris. O astfel de tehnic este testul de asociaii verbale; cunoscut iniial ca testul asociaiilor libere, tehnica a fost descris amnunit de Galton (1879). Procedura presupune prezentarea unor serii de cuvinte fr legtur ntre ele la care subiectul trebuie s rspund pentru fiecare cu primul cuvnt care i vine n minte. O alt tehnic este tehnica completrii de fraze, care const din formularea unor nceputuri de fraze55 ce vizeaz interese, aspiraii, convingeri, concepii aparinnd subiectului i pe care acesta trebuie s le finalizeze. Un exemplu interesant este testul propus de M.H. Kuhn i T.S. McPartland (1954) denumit Testul celor 20 de propoziii i care const n completarea a 20 de propoziii care ncep cu formularea Eu sunt...56. Un alt autor L. Zurcher (1972) a obinut n urma aplicrii testului patru tipuri de propoziii: (a) propoziii de tip A care conin caracterizri generale/particulare de ordin fizic; (b) propoziii de tip B care se refer la caracteristicile statutului social al subiectului; (c) propoziii de tip C care includ particulariti de ordin psihic ale subiectului i (d) propoziii de tip D care cuprind identificri complexe de tip filosofic. (2) Tehnici bazate pe pictograme. Tehnicile proiective utilizeaz materiale bazate pe pictograme ntr-o varietate de moduri. Un astfel de exemplu este Testul de Frustrare Rozensweig, disponibil n dou forme: pentru copii (ntre 4-13 ani) i pentru aduli (de la 14 ani n sus). Derivat din concepia autorului privind frustrarea i anxietatea, tehnica const dintr-o serie de desene n care o persoan o frustreaz pe o alta. Rspunsurile furnizatede subiect sunt organizate funcie att de tipul, ct i de direcia aresivitii. n sfera tipurilor gsim: dominrea obstacolelor, evidenierea obiectului cauzator de frustrare, aprarea sinelui, focalizarea ateniei pe protejarea persoanelor frustrate, persistena nevoii, concentrarea pe soluii constructive referitoare la problema frustrrii. De cealalt parte, direcia agresivitii este cotat ca extrapunitiv (orientat n exterior, spre
55 56
- iat cteva exemple de astfel de nceputuri de fraze (apud Zlate, 1996, p. 121): Cel mai mult mi doresc s.., Cele mai mari bucurii le am atunci cnd..., Calitile pe care le apreciez cel mai mult la alii sunt... etc. - la noi o prob asemntoare a propus i M. Zlate n lucrarea Eul i personalitatea (1997), intitulat CSE Cine sunt Eu? 106
Biblioteca Online
mediu), intropunitiv (direcionat n interior, spre individ) i impunitiv (absent, n ncercarea de a trece peste sau de a evada dintr-o situaie). (3) Tehnicile expresive. O categorie destul de vast de tehnici proiective cuprinde mai multe modaliti de autoexprimare liber. Caractristica acestor tehnici este c iniial au fost utilizate i ca tehnici terapeutice,nu numai ca metode de diagnostic. Astfel, prin intermediul oportunitilor de autoexprimare oferite de aceste tehnici, se consider c individul uman nu numai c i etaleaz dificultile emoionale, dar le i scoate la lumin. Tehnicile cel mai frecvent utilizate sunt cea a desenului (Testul Goodenough testul omului, Testul Koch-Storra testul arborelui etc.) i cea a manevrrii jucriilor.
3.2.3. Metode psihometrice

Dup cum le sugereaz i denumirea, acestea urmresc msurarea capacitilor psihice ale individului n vederea stabilirii prezenei sau absenei lor i mai ales a nivelului (gradului) lor de dezvoltare (Zlate, 1996, p. 119). Cea mai cunoscut i rspndit este metoda testelor psihologie. 3.2.3.1. Scurt prezentare a testelor psihologice definire, caliti, clasificare Termenul de test57 a fost introdus n literatura de specialitate de J. McKeen Cattell n 1890, n lucrarea Mental Test and Measurement prin utilizarea expresiei mental test (vezi: Anastasi, 1976, p. 9; Mitrofan, 2001, p. 63; Stan, 2002, p. 33). n ceea ce privete definirea conceptului, au existat unele dificulti, mai cu seam prin faptul c autorii au acordat o arie mai larg sau mai ngust referinelor aferente. Astfel, o definiie de referin aprine autorului unuia dintre cele mai cunoscute tratate de teorie a testului psihologic clasic Gustav Lienert, care preciza c testul este un procedeu tiinific de rutin pentru cercetarea uneia sau mai multor caracteristici delimitabile empiric ale personalitii, n scopul emiterii unei afirmaii (aseriuni), pe ct posibil cantitative, despre gradul relativ al reliefrii caracteristicii individuale (apud Stan, 2002, p. 106). Alte accepiuni ale testului psihologic: prob semnificativ (validat i etalonat) pentru a evalua (prin raportare la rezultatele obinute de alii) de ce este capabil un subiect ntr-o situaie dat sau caracteristicile personalitii sale (Mucchielli); procedeu sistematic pentru observarea comportamentului unei persoane i a crui descriere se face pe baza unei scale numerice sau a unui sistem categorial (Cronbach); prob utilizat mai ales n psihologia diferenial care permite descrierea comportamentului unui subiect ntr-o situaie definit cu precizie (<<consemnul>> testului) prin referin la comportamentul unui grup definit de subieci plasai n aceeai situaie (Reuchlin) (idem, pp. 106-107); instrument al metodei experimentale folosit cu precdere n investigaiile cu caracter aplicativ ale psihologiei [] (Albu, 1998, p. 13); procedeu standardizat de investigaie psihodiagnostic, punnd n eviden, prin diferite modaliti de stimulare a subiecilor, comportamente relevant diagnostice, exploatabile informaional, pe baza comparrii
57
- iniial, testele au fost utilizate n determinarea dezvoltrii intelectuale a copiilor de ctre Binet prin intermediul scalei Binet-Simon, iar mai apoi au fost extinse la determinarea aptitudinilor n vederea seleciei profesionale de ctre H. Mnsterberg (n primii ani ai sec. XX). n prezent, testele psihologice sunt utilizate pe scar larg, n legtur cu orice funcie psihic i n orice domeniu de activitate. 107
Biblioteca Online
rezultatelor obinute cu cele aparinnd unor eantioane reprezentative de persoane aflate ntr-o situaie de examinare identic i care folosete, n descrierea i explicarea concluziilor, termeni tiinifici specifici teoriei pe care se bazeaz construcia sa (Stan, 2002, p. 108). Pentru a putea realiza o diagnoz valabil testul trebuie s ndeplineasc anumite condiii: (1) obiectivitatea, (2) fidelitatea, (3) validitatea, (4) standardizarea, (5) etalonarea. 1. Obiectivitatea. Constituie gradul n care rezultatele unui test psihologic sunt independente de persoana examinatorului care mnuiete acest instrument n scop psihodiagnostic. (Stan, 2002, p. 139). Un test poate fi considerat pe de-antregul obiectiv atunci cnd examinatori diferii obin aceleai rezultate la acelai subiect. Funcie de momentul n care ar putea interveni subiectivitatea, putem distinge trei feluri de obiectiviate (ibidem): (a) obiectivitatea de realizare esenial este modul de administrare a instrumentului de ctre examinator, condiiile de administrare trebuind s fie pe ct posibil mcar similare, dac nu identice; (b) obiectivitatea de evaluare i (c) obiectivitatea de interpretare ambele foarte greu de atins. 2. Fidelitatea. Reprezint precizia cu care un test msoar o anumit caracteristic, indiferent dac aceasta este sau nu cea pe care pretinde c o msoar (idem, p. 140). Termenul presupune ca scorurile la un test s fie reproductibile, adic s poat permite obinerea acelorai rezultate prin repetarea msurrii pentru aceleai persoane, n aceleai condiii, cu teste msurnd aceeai trstur, n ocazii diferite (ibidem). Expresia acestei caliti psihometrice o reprezint coeficientul de fidelitate, ale crui minim i maxim sunt 0.00, respectiv 1.00 i care reflect raportul58 dintre scorul adevrat, real i scorul observat (sau msurat). Fidelitatea poate fi verificat prin intermediul mai multor metode, precum (vezi Anastasi, 1976, pp. 111-122; Stan, 2002, pp. 144-156; Picot, 1997, pp. 81-82): (a) metoda testretest; (b) metoda testelor paralele; (c) metoda njumtirii testului; (d) metodele KuderRichardson i (e) metodele mixte. 3. Validitatea. Generic, validitatea59 reprezint proprietatea unui model de a corespunde destinaiei pentru care a fost creat; este calitatea testului psihologic de a msura cu precizie o caracteristic pe care pretinde c o msoar (Stan, 2002, p. 156; 157). Pentru testele psihologice condiiile standard de validitate sunt definite n funcie de valoarea predictictiv, fiind exprimate prin intermediul unor serii de corelaii ale valorilor testului cu valori ale variabilelorcriteriu60. Ca tipuri, distingem ntre (a) validitatea de coninut cnd testul msoar concret ceea ce trebuie s msoare dup opinia personalitilor autorizate n acest sens adic este expresia unui eantion reprezentativ dintr-un ansamblu de itemi / sarcini; (b) validitatea de criteriu presupune raportarea punctajului testului la valorile-criteriu prin calcularea corelaiilor; (c) validitatea predictiv atunci cnd performana cu care se compar rezultatele testului urmeaz a fi stabilit ulterior examinrii.
58 59
- de preferat este ca acest raport s fie ct mai mic. - spre deosebire de validitate, validarea unui test psihologic face referire la ansamblul de proceduri cantitative i calitative a cror finalitate const n asigurarea validitii. 60 - acestea presupun nglobarea a ceea ce testele sunt desemnate s diagnosticheze / msoare inteligen, nivel de dezvoltare, trstur de personalitate etc. 108
Biblioteca Online
4. Standardizarea. Joac rolul de invariant al condiiilor de examinare n derularea procesului psihodiagnostic, fcnd posibili indicatorii nedeformai ai caracteristicii psihice n cauz. ntre elementele supuse standardizrii amintim: coninutul probei, maniera de comportare a examinatorului fa de subieci, timpul de aplicare a probei etc. 5. Etalonarea. Presupune stabilirea unui etalon, adic a unei uniti de msur a rezultatelor obinute pentru a se putea cunoate valoarea lor. Ct privete clasificarea testelor, aceasta se poate realiza funcie de mai multe criterii. Astfel, M. Zlate (1996, p. 120) le grupeaz dup: (a) modul de aplicare individuale/colective; (b) materialul folosit verbale/nonverbale; (c) durat cu timp determinat/cu timp la alegerea subiectului; (d) coninutul msurat i scopul urmrit teste de performan (teste de cunotine, de nivel intelectual, de aptitudini, de inteligen), teste de personalitate, teste de comportament. Dintre acestea, cele mai complexe sunt considerate testele de personalitate care i propun investigarea resorturilor profunde ale individului uman, trsturile sale invizibile. 3.2.3.2. Testele de personalitate61 Aplicarea testelor de personalitate presupune luarea unor msuri speciale, ca de exemplu solicitarea subiectului de a fi sincer n alegerea/formularea rspunsurilor, cerina de a face referire la nsuirile dominante ale conduitei sale, asigurarea caracterului confidenial al rspunsurilor etc. Partea cea mai dificil rmne desigur cea de interpretare a rezultatelor, mai ales dac inem seama de faptul c este inevitabil intervenia subiectivitii examinatorului. A. Chestionarele i inventarele de personalitate Numrul de teste psihometrice de evaluare a personalitii (chestionare i inventare) este considerabil, iar multiplicarea lor se datoreaz n special uurinei n utilizare, dat fiind faptul c sau pus la punct suficinte tehnici de administrare, corecie, i interpretare automat a rezultatelor (n principal prin informatizare). De asemenea, s-au fcut progrese metodologice care au asigurat calitile psihometrice ale instrumentelor actuale, unele msurnd o singur trstur, ns majoritatea fiind n fapt baterii ce permit evaluarea simultan a mai multor trsturi de personalitate. Pichot mparte chestionarele i inventarele de personalitate n trei grupe, funcie de baza lor de pornire (1997, pp. 87-92): (a) inventare derivate dintr-o teorie psihologic explicit - scale individuale pentru msurarea trsturilor de personalitate precum introversia- extroversia sau ascendena-supunerea, momentan bateriile existente cele mai cunoscute fiind inspiate din teoria nevoilor a lui Murray (ex. Edwards Preference Schedule EPPS care const din 210 perechi de itemi cu rspunsuri prin alegere forat i scorare ipsativ, rezultnd 15 note pariale, fiecare msurnd intensitatea uneia dintre nevoile definite de sistemul lui Murray); (b) inventare
61
- unii autori includ n categoria testelor de personalitate teste ce msoar aspectele afective i/sau nonintelectuale ale comportamentului, dei exist i cercettori care prefer utilizarea termenului de personalitate ntr-un sens mai larg, referindu-se astfel la individ n ansamblu; din perspectiv clasic ns, testele de personalitate ncearc msurarea unor caracteristici precum adaptarea emoional, relaiile interpersonale, motavaiile, interesele i atitudinile (Anastasi, 1976, p. 18); Pichot pe de alt parte poziioneaz n grupa testelor de personalitate i tehnicile proiective alturi de testele psihometrice (care cuprind chestionarele de personalitate, testele de interese, testele de atitudi i probe utilizate n psihologia sntii) (1997, p. 78); 109
Biblioteca Online
derivate din criterii empirice astfel de exemple sunt Inventarul Multifazic de Personalitate Minnesota (Hathaway i colab., 1939) sau Inventarul de Personalitate California (H.G. Gough, 1957) i (c) inventare ce aplic rezultatele analizei factoriale. n paginile urmtoare ne vom limita doar la ultima categorie, abordnd instrumentele elaborate de H. Eysenck, R.B. Cattel i P.T. Costa i R.R. McCrae. A.1. Inventarul de personalitate EPI; chestionarul de personalitate EPQ Eysenck Personality Inventory E.P.I. (1964) - a treia prob62 elaborat de psihologul englez - a fost realizat n dou variante paralele pentru a permite testarea repetat a aceleeai populaii, fiecare form coninnd 57 de itemi: 24 pentru nevrozism (N), 24 pentru extraversie (E) i 9 pentru o scal suplimentar de minciun (L)63. ntre modificrile semnificative aduse de acest inventar se afl independena dimensiunilor extraversie i nevrozism. 1. Extraversia. Cunoscut i ca extraverie-introversie, dimensiunea se definete prin intercorelaii ntre trsturi precum afirmare, sociabilitate, energie de via, dominan. Descrierile privitoare la comportamentul extravert, respectiv introvert sunt de regul apropriate de extreme, Eysenck denumindu-le extreme idealizate ale unui continuum pe care oamenii reali se pot situa la un grad mai nalt sau mai sczut (apud Minulescu, 1996, p. 280), insistnd pe faptul c aceste descrieri sunt expresii fenotipe (comportamentale) ale personalitii. Astfel, introvertul prezint tendina de a dezvolta simptome de anxietate/depresie, fiind caracterizat de tendine obsesionale, apatie, labilitate a sistemului automat. Se simte lezat cu uurin, este contient de sine, nervos, adesea nutrind sentimente de inferioritate, cu tendine ctre dispoziii afectife oscilante, reverie, insomnii, fiind retras n situaii sociale. Posed o inteligen de cele mai multe ori peste medie, vocabular bogat i exemplar, este perseverent. Are un nivel ridicat de aspiraii, n ciuda subaprecierii; lucid, dar lent, prezentnd o variabilitate intrapersonal slab. Este linitit [...], introspectiv, mai degrab amator de cri dect de oameni; este rezervat i distant [...]. i displac senzaiile tari, ia n serior aspectele cotidiene ale vieii i i place s duc o via regulat. (Eysenck i Eysenck, 1971, p. 5) La cellalt pol, extravertul prezint tendina de a dezvolta simptome de conversie isteric, manifestnd chiar o atitudine isteric fa de simptome n general. De asemenea, prezint interese limitate, nguste, deinnd un trecut profesional discutabil; este ipohondric, nclinat spre accidente, absentnd frecvent de la servici pe motive medicale i avnd dureri/neplceri fizice. Nivelul de aspiraie este adesea sczut n ciuda supraaprecierii performanelor. Nu este rigid, prezentnd o mare variabilitate intrapersonal. Este sociabil, i plac reuniunile, are muli prieteni, are nevoie de cineva cu care s vorbeasc, neplcndu-i s citeasc sau s munceasc singur. Caut emoiile puternice, [] fiind o persoan impulsiv (ibidem).
62
- primul chestionar din seria dezvoltat de Eysenck este Maudsley Medical Questionnaire (MMQ, 1952) care cuprinde o scal pentru nevrozism (emoionabilitate) alctuit din 40 de itemi; cea de-a doua prob Maudsley Personality Inventory (MPI, 1959) conine scale pentru msurarea nevrozismului i a dimensiunii extraversieintroversie (apud Minulescu, 1996, p. 286). 63 - itemii scalei constau din afirmaii ale unor comportamente sociale dezirabile, dar pe care majoritatea populaiei le ncalc frecvent n comportamentul informal. 110
Biblioteca Online
2. Nevrozismul. Denumit i instabilitate emoional sau heperreactivitate, dimensiunea se definete prin intercorelaii ntre trsturi precum anxietate, depresie, auto-apreciere sczut, timiditate. n acest sens, instabilul manifest reacii emoionale puternice care interfereaz cu o adaptare slab ce l conduc adesea spre comportamente iraionale, chiar rigide. Adesea se plnge de dereglri somatice (dureri de cap, tulburri digestive, insomnie, dureri de spate etc.) (Eysenck i Eysenck, 1971, pp. 5-6) La cealalt extrem, stabilul prezint reacii emoionale lente, slabe, avnd tendina de a a-i relua rapid starea iniial dup un episod de activare emoional. Interpretarea scalelor prin analiz factorial presupune strbaterea limitelor statisticii n ncercarea de a conecta dimensiunile cu datele teoretice, dar i cu cele experimentale, de laborator. Astfel, pentru nelegerea celor doi factori este necesar translarea de la nivelul comportamental (fenotip) la cel constituional (genotip), motiv pentru care Eysenck introduce modelul bidimensional al temperamentului, unde variaia comportamentului este exprimat prin intersecia introversiei cu stabilitatea emoional. Rezult de aici cele 4 structuri temperamentale (Minulescu, 1996, p. 287; vezi i Eysenck i Eysenck, 1971, pp. 6-15): (a) structura temperamentului coleric variaz funcie de gradul de manifestare al instabilitii emoionale/extraversiei, cuprinznd caracteristici gradate de la sensibil, nelinitit, agresiv, excitabil la schimbtor, impulsiv, optimist, activ: (b) structura temperamentului sangvin variaz funcie de gradul de manifestare al extraversiei/stabilitii emoionale, prezentnd caracteristici gradate de la sociabil, deschis, vorbre, reactiv la vivace, lipsit de griji, conductor; (c) structura temperamentului flegmatic variaz funcie de gradul de manifestare al stabilitii emoionale/introversiei, fiind caracterizat de atribute precum calm, temperat, credibil, controlat pn la panic, reflexiv, grijulie, pasiv; (d) structura temperamentului melancolic variaz funcie de gradul de manifestare al introversiei/instabilitii emoionale, putnd fi descris prin trsturi de la linitit, nesociabil, rezervat, pesimist la sobru, rigid, anxios, dispoziii labile. Eysenck Personality Questionnaire E.P.Q. (1975) introduce o nou variabil (alturi de nevrozism extraversie) psihotismul, instrumentul coninnd 90 de itemi, cte 24 pentru fiecare dimensiune (E, N, P) i 18 pentru minciun. Adesea privit ca cea mai complex dimensiune din sistemul personologic conceput de Eysenck, psihotismul se definete prin intercorelaii ntre trsturi precum agresivitate, egocentrism, comportament antisocial i lips de empatie. Tendina caracteristic este de a produce tulburri, de a fi solitar, de a arta cruzime, de a fi ostil celorlali, de a prefera lucruri ciudate i neobinuite. Astfel, la un pol se situeaz persoanele care nu manifest ctui de puin consideraie fa de regulile sociale, iar la cellalt, persoane cu un nivel ridicat de socializare, n special dac este vorba de respectarea drepturilor celorlali. Preluat din psihiatrie, termenul de psihotism este mai degrab echivalentul duritii care reflect un set de atitudini mai puin legate de axa radicalism-conservatorism, dar care se opun totui unor manifestri ce presupun sensibilitate i consideraie (Minulescu, 1996. pp. 282-283; 289-291).
111
Personalitate i comportament managerial A.2. Chestionarul de personalitate 16 PF
Biblioteca Online
Chestionarul pornete de la cele 12 trsturi surs definite prin intermediul analizei factoriale, itemii fiind selectai pe baza saturaiei n factorii respectivi fr a se specifica ns modul n care acetia au fost formulai sau alei iniial64. Astfel, formularea itemilor presupune: (a) itemi care includ ntrebri referitoare la propriul comportament al subiectului, dar i exprimri ale unor opinii/atitudini generale despre oameni; (b) itemi care solicit subiectul n alegerea ntre dou posibile ocupaii, activiti de loisir, tipuri de oameni, judeci de valoare i (c) itemi verbali/numerici destinai evalurii unui factor de abilitate rezolutiv. Per ansamblu, chestionarul prezint dou forme paralele, fiecare coninnd 187 de itemi, putnd fi administrate simultan ambele forme (n scopul unei fideliti mai crescute a evalurii) sau doar una dintre acestea, avnd n vedere coeficienii de fidelitate (de la .50 la .88), de omogenitate (de la .22 la .74) i validitate (de la .32 la .86). Factorii identificai de Cattell au rezultat n urma analizei factoriale a trei serii diferite de date, pe care autorul le-a etichetat astfel: (a) date-L informaii ce cuprind consemnri din via (life-record), adic informaii referitoare la notele obinute la coal, absenele la locul de munc sau alte informaii asemntoare; (b) date-Q informaii obinute din chestionare cu ntrebri referitoare la obiceiurile i sentimentele personale ale subiecilor; (c) date-T obinute din rezultatele subiecilor la teste obiective, de felul testelor aptitudinale. Prin datele normative testul msoar poziia individului de-a lungul unui continuum ai crui poli exprim extrema comportamental a unei dimensiuni unul, i extrema opus cellalt (factori bipolari). Specific acestui tip de evaluri este factorul a crei pondere depete ntr-un sens sau altul zona de semnificaie medie65. n urma prelucrrii datelor, au reieit 16 factori principali de personalitate care pot fi utilizai n furnizarea profilului personal al fiecrui individ. O descriere a acestor factori este nfiat n Tabelul 3-4. Tabelul 3-4: Dimensiunile celor 16 factori de personalitate n viziunea lui R. B. Cattell
Factor A B C E F G H
64
Descrierea scorurilor ridicate Rezervat distant critic, rigiditate n relaii, impersonal Gndire legat de concret spirit inhibat, ineficien n raionament Instabil emoional emotiv, toleran sczut la frustrare Uor de dominat conciliant, obedient, cedeaz uor Moderat sobru, reinut, linitit, prudent Nepstor tendin spre neglijarea regulilor, delsare Timid timorat, bnuitor, cu pruden excesiv;
Descrierea scorurilor sczute Deschis clduros, uor de suportat, cooperant, atent Capacitate de abstractizare spirit viu, eficien n raionament Stabil emoional calm, matur emoional, realist Dominant afirmativ, spirit de competiie, agresiv Expansiv entuziast, expresiv, plin de via Contiincios perseverent, cu grij fa de reguli, moralizator ndrzne spontan, sociabil, ntreprinztor
65
- fiind unul dintre cercettorii care au impus rigoarea n multitudinea de termeni pentru diferii factori de personalitate, Cattell a introdus un cod universal denumit index universal care i-a permis s nmagazineze coerent rezultatele diferitelor demersuri tiinifice, sistematizare ce s-a efectuat iniial prin simboluri literale, iar mai apoi numerice. - cu alte cuvinte, ceea ce este considerat relevant pentru interpretare ca fiind semnificativ i activ n comportamentul real al subiectului uman (Minulescu, 1996, p. 226). 112

Dur i realist cu spirit practic, sigur de sine, nesentimental ncreztor adaptabil, lucreaz bine n echip Practic orientat spre rezultate, metodic, cu snge rece Direct naiv, sincer, exteriorizat, sentimental ncredere n sine fr anxietate, optimist, senin Conservator ataat de tradiii, prefer metode verificate Dependent de grup nu-i place s hotrasc i s acioneze singur Necontrolat neorganizat, fr voin, cu dificulti de integrare Relaxat destins, satisfcut de sine, linitit
Biblioteca Online
I L M N O Q1 Q2 Q3 Q4
Tandru sensibil, dependent afectiv, cere sprijin i atenie Vigilent suspicios, nencreztor, nu lucreaz bine n echip Imaginativ orientat spre concepie, distrat, cu reacii emoionale intense Abil subtil, experimentat, viclean, greu de pclit Nencredere n sine anxios, ngrijorat, tendin spre autoculpabilizare Radical deschis experimentelor, inovator, critic, cu gust pentru analiz Independent autonom, decis, plin de resurse, suficient siei Controlat organizat, atent la reputaie, autodisciplinat Tensionat ncordat, frustrat, nemulumit, surescitat
Dup Cattell, Eber i Tatsuoka, Handbook For The Sixteen Personality Factor Questionnaire(16 PF), Champaign Illinois, 1992; Lambert, Rappaport i Rappaport, Personality: An Introduction, New York, 1978, pp. 82-83 i Reuchelin, Psihologie general, Bucureti, 1999, p. 585.
A.3. Inventarul de personalitate NEO PI-R Modelul Big Five trebuie neles ca un cadru general n care o parte a clusterizrilor de nelesuri psihologice importante i utilizate n viaa cotidian n scopul diferenierii indivizilor umani sunt reprezentate confer sens real nluntrul fiecrei limbi experienelor interumane generale (Minulescu, 1996, p. 24). Abordarea autorilor americani capt o not aparte n suita cercetrilor provitoare la conceperea de instrumente de personalitate bazate pe modelul Big Five, Costa i McCrae fiind preocupai mai ales de construirea, validarea i ntemeierea tiinific a interpretrii unui instrument psihodiagnostic ct mai complet (idem, p. 25). Astfel, din 1985 cnd cei doi lanseaz prima variant a inventarului de personalitate NEO cercetrile lor s-au focusat pe descoperirea i validarea faeteor celor cinci mari factori, dar i pe construirea unui model interpretativ care s argumenteze faptul c trsturile de personalitate constituie factori determinani, cu rol explicativ pentru comportament. n acest sens, demersurile iniiate i parcurse de Costa i McCrae au condus la identificarea i mai ales validarea a cte 6 faete pentru fiecare superfactor (Costa i McCrae, 1992, pp. 14-23: vezi i Minulescu, 1996, pp. 100-113). 1. Nevrotism (N). Definit ca stabilitate emoional/adaptare fa de nevrotism/neadaptare, acest factor msoar tendina general de a tri afecte cu ncrctur negativ (team, tristee, jen, mnie, vinovie, dezgust). Scorurile nalte sufer nterpretare n sensul existenei riscului unei dezvoltri psihiatrice, fr prezena obligatorie a semnificaiei patologice. Scorurile joase arat stabilitate emoional: persoane calme, relaxate, cu temperament egal. Nevrotismul prezint urmtoarele faete: (a) anxietatea (N1) tendina de a tri temeri, ngrijorri, neliniti, nervozitate, anxietate liber, fr coninut aparent; (b) ostilitatea (N2) tendina spre stri frecvente de mnie, frustrare, nverunare; (c) depresia (N3) cel mai bun predictor pentru starea de bine; (d) contiina de sine (N4) descris ca factor de anxietate social i timiditate n sensul strilor afective de ruine, sensibilitate la ridicol, sentimente de inferioritate; (e) impulsivitate (N5) incapacitatea de autocontrol a impulsurilor i dorinelor care sunt percepute
113
Biblioteca Online
ca fiind prea puternice; (f) vulnerabilitate (N6) aspectele psihice ale acestei trsturi se refer la vulnerabilitatea fa de stres. 2. Extraversia (E). Aceast dimensiune cuprinde o multitudine de trsturi, n special pe cele uor sesizabile n comportamentul curent. Astfel, extravertul (scoruri ridicate) apare sociabil, se simte n largul su printre oameni/grupuri mari, este afirmativ, activ, vorbre; introvertul (scoruri joase) n schimb este rezervat, fr a fi neprietenos, independent, linitit. Faetele extraversiei cuprind: (a) cldura (E1) comportament dominat de afectivitate i atitudine prietenoas, exemplificnd persoane care se apropie i se ataaz uor de ceilali; (b) spiritul gregar (E2) preferin pentru compania altora; (c) afirmarea (E3) comportament dominant, plin de for, cu ascenden social; (d) activismul (E4) tempo ridicat, plin de energie, nevoia de a aface mereu ceva; (e) cutarea excitrii (E5) preferin pentru stimulare, via excitant; (f) calitatea pozitiv a strilor emoionale (E6) tendina de a tri stri emoionale pozitive precum bucuria, veselia, fericirea, iubirea, excitarea. 3. Deschiderea (D). Faeta msoar imaginaia creativ, sensibilitatea estetic, atenia pentru viaa i tririle interioare, cutarea varietii, curiozitatea intelectual, independena n modul de a gndi. La cellalt pol se nfiaz un comportament conservator, cu preferin pentru familiar, cu o via afectiv tcut. Faetele deschiderii se mpart n: (a) deschidere spre reverie (D1) imaginaie vie, via interioar plin i bogat; (b) deschidere spre estetic (D2) aprecierea artei i a frumosului, fr posedarea implicit a talentului; (c) dechidere spre sentimente (D3) apreciere fa de tririle i sentimentele interioare; (d) deschidere spre aciune (D4) dominant este dorina de a ncerca tot felul de activiti, locuri noi, mncruri noi, neobinuite; (e) deschidere ctre idei (D5) deschidere a interesului, a minii pentru idei noi, aspecte neconvenionale, preferina pentru discuii i argumentri filosofice; (f) deschidere spre valori (D6) tendina de a reexamina valorile sociale, politice, religioase, nelund nimic de-.a gata. 4. Agreabilitate (A). Dimenaiunea apare ca pregnant interpersonal, cuprinznd n nucleul su altruism, comportament cooperant, atitudine simpatetic i de ajutorare a altora, cu tendina de a-i considera pe ceilali la fel de simpatetici i gata de ajutor. Scorurile joase descriu un comportament dominant i antagonist, egocentric, sceptic fa de inteniile altora, competitiv. ntre faete gsim: (a) increderea (A1) dispoziie spre comportament ncreztor, care i consider pe ceilali oneti i bine intenionai; (b) sinceritatea (A2) modul deschis, sincer, franc i ingenios de manifestare; (c) altruismul (A3) manifestarea unui interes activ pentru binele altora, generozitate, consideraie; (d) bunvoina (A4) tendina de a ceda, de a-i inhiba agresivitatea, de a uita, de a ierta; (e) modestia (A5) atitudine modest, fr se a se putea vorbi de o lips de ncredere n propriile fore; (f) blndeea (A6) atitudini de simpatie i preocupare fa de semeni, fiind sensibili la nevoile celorlali. 5. Contiinciozitate (C). Dimensiunea face referire la autocontrol sub aspectul capacitii de autoorganizare, ndeplinire a sarcinilor, planificrii. Ca faete, contiinciozitatea cuprinde: (a) competena (C1) sentimentul competenei, pruden, capabilitate, eficien; (b) ordinea (C2) persoane bine organizate, clare, limpezi, care i pstreaz lucrurile la locul lor; (c) simul
114
Biblioteca Online
datoriei (C3) asumarea contient a responsabilitii, respectarea principiilor etice, urmrirea ndatoririlor morale; (d) dorina de realizare (C4) presupune fixarea nivelului de aspiraie precum i perseverena n atingerea acestuia; (e) autodisciplina (C5) capacitatea de a ncepe i finaliza o sarcin; (f) deliberarea (C6) tendina de a gndi atent nainte de a aciona, chibzuina i precauia fiind elementele centrale ale dimensiunii.
3.3. Evaluarea personalitii n mediul organizaional

3.3.1. Scurt caracterizare
Primele evaluri cu caracter psihologic66 n mediul organizaional au luat fiin din necesitatea asigurrii compatibilitii ntre oameni i echipamentul tehnic ca urmare a introducerii n cmpul muncii a semiautomatizrii i ulterior a automatizrii. Aceste evaluri iniiale vizau att personalul calificat, ct i pe cel necalificat, dar i specialiti, n scopul aprecierii capacitii acestora de adaptare la noile condiii de munc. Obiectivul general al evalurii psihologice este dup cum tim cunoaterea fiinei umane, a particularitilor i caracteristicilor individuale ale acesteia pentru stabilirea unui diagnostic, eventual pentru rezolvarea unei probleme de natur psihologic. n mediul organizaional, acest obiectiv vizeaz diagnosticarea n vederea seleciei profesionale, a consilierii i orientrii n cmpul muncii. Investigaiile cu specific psihologic se divid dup Zrg (1976, apud Pitariu, 1983, p. 83) n: (a) examinri ce urmresc suprinderea i descrierea anumitor procese/activiti psihice (mai exact a legitilor funcionale caracteristice ale acestora), fr a se ine seama de aspectele lor difereniale i (b) examinri care urmresc n principal studierea particularitilor psihice difereniale, grup n care aflm i psihodiagnoza organizaional. ntr-un cadru mai cuprinztor, examinarea psihologic presupune nelegerea problemelor umane i a comportamentului global al individului sub aspect psihologic. n acest sens, concluziile unei evaluri psihologice constituie o sintez a informaiilor obinute prin intermediul unei varieti de metode i tehnici. Astfel, dup cum plastic sublinia H. Pitariu n lucrarea Psihologia seleciei i formrii profesionale, imaginea structurii personalitii ne apare sub forma unui mozaic organizat conform unor legi proprii n care elementele constituiente se intercondiioneaz, se compenseaz unele pe altele (p. 83). Examinarea psihologic trebuie proiectat aadar ntr-un cadru care s depasc simpla constatare mecanicist, ntruct personalitatea uman se afl cel puin sub aspectul aptitudinilor i intereselor n continu dinamic i transformare. Din acest motiv, considerm c evaluarea psihologic nu se reduce numai la observarea metodic a comportamentelor provocate n circumstane precise i condiii constante (Pitariu, 1983, p. 87), ci poate servi la un moment dat
66
- examinarea psihologic a personalului nu trebuie confundat cu administrarea de teste, fiind n fapt un ansamblu organizat ce presupune reguli proprii de desfurare, avnd un anumit scop particular i probleme specifice (Kulcsar, 1976, apud Pitariu, 1983, p. 82). 115
Biblioteca Online
drept analiz experimental progresiv a comportamentului nostru, drept prilej de autocunoatere i chiar autodepire a capacitilor actuale.
3.3.2. O tipologie posibil

n mediul organizaional, evaluarea psihologic permite nu numai studiul aptitudinilor i al personalitii la un anumit moment, ci ofer i un cadru predictiv fie el relativ uneori pentru evoluia profesional ulterioar a individului, precum i n privina cilor i resurselor cele mai eficiente de dezvoltare a personalitii. Dei artificial, diferenierea ntre mai multe tipuri de evaluare psihologic cu specific organizaional s-a dovedit din motive practice util. Astfel, n lucrarea amintit, H. Pitariu ncearc o atare clasificare dup scopul final, rezultnd: (a) evaluarea pentru selecie profesional, (b) evaluarea n vederea promovrii, (c) evaluarea pentru consiliere i orientare profesional, (d) evaluarea n scopul avizrii pe post i (e) evaluarea cu caracter special. Pornind de la acest model, suntem de prere c, n esen, exist patru situaii majore ce impun evaluarea psihologic n mediul organizaional: (a) consilierea pentru orientarea i reorientarea profesional/n carier, (b) selecia profesional, (c) specializarea/formarea profesional i (d) promovarea. 1. Evaluarea psihologic n scopul consilierii pentru orientrea/reorientarea n carier. Evaluarea derulat n acest sens presupune identificarea tipurilor de activiti profesionale potrivite pentru persoanele aflate la nceput de drum n cmpul muncii, n omaj sau care doresc o schimbare de direcie a rutei profesionale. De regul, evaluarea are la baz un chestionar sau un set de chestionare care permite subiectului s opteze ntre mai multe perechi de alternative profesionale posibile. 2. Evaluarea psihologic pentru selecia de personal. Selecia de personal reprezint procesul de identificare dintr-o serie de candidai pe cei crora li se va oferi postul pentru care au optat sau sunt pregtii. n acest sens, candidatul parcurge o serie de teste ale cror rezultate vor servi de multe ori drept suport pentru interviu, alturi de alte informaii preioase culese despre subiectul n cauz. Atta vreme ct vor exista mai puine posturi dect candidai, unii vor fi angajai, iar alii nu, dar, n mod ideal, angajaii selectai vor avea succes n postul respectiv i vor contribui la bunstarea organizaiei. 3. Evaluarea psihologic n scopul promovrii. n situaii de acest gen evaluarea decurge puin difeirt fa de situaia de selecie n vederea angajrii, ntruct organizaia posed deja un set de date despre candidat, fiind n mare parte familiarizat cu modul n care acesta i abordeaz sarcinile de servici. Problema care se urmrete aici rezid n a stabili dac potenialul promovat va fi capabil s fac fa cu succes noilor cerine i sarcini impuse de noua sa postur. 4. Evaluarea psihologic n vederea formrii profesionale. Evaluarea personalului angajat pentru o posibil formare face parte dintr-un proces mai complex care presupune: (a) analiz organizaional examinarea ansamblului de factori care faciliteaz sau ngreuneaz transferul de noi abiliti dobndite n urma formrii pe post; (b) analiza sarcinii utilizat de regul pentru depistarea obiectivelor de formare ce condiioneaz performana unor serii de
116
Biblioteca Online
activiti presupuse de o slujb anume i (c) analiza persoanei cel mai adesea se utilizeaz n acest sens programe de apreciere a performanei din dou motive (c1) diagnosticarea punctelor tari/slabe ale angajatului ca punct de sprijin n dezvoltarea sa profesional i (c2) evaluarea angajatului n scopul lurii de decizii cu caracter administrativ (creteri salariale, promovri) (Muchinsky, 1999, pp. 175-179).
3.3.3. Organizarea evalurii psihologice n mediul organizaional

Este indicat ca evaluarea psihologic s se deruleze ntr-un cadru aparte, dup o serie de reguli bine precizate, ntruct aceasta trebuie s fie ct mai complex, s acopere (descopere) ct mai mult din personalitatea subiectului. n acest sens, W. Stern (apud Pitariu, 1983, p. 91) propune o schem organizatoric a evalurii psihologice: (a) componentele de baz evaluarea senzaiilor, percepiei, memoriei, limbajului, imaginaiei etc; (b) componentele intelectuale examinarea funcional a inteligenei i a aspectelor acesteia (raionament, judecat, abstractizare, comparaie, combinaii, creativitate); (c) componentele personale structura reaciilor generale, dinamica personalitii, universul valoric. O schem uor diferit propune i G. Allport (Pitariu, p. 91), care consider c evaluarea psihologic trebuie s urmreasc: (a) sistemele psihofizice determinante constituie/temperament i aptitudini, eventual inaptitudini; (b) componentele speciale natura comportamentelor dobndite; (c) organizarea dinamic a personalitii i (d) sistemul relaional i adaptarea la mediu. Evaluarea psihologic are un caracter global, de ansamblu, concluziile sale presupunnd ntotdeauna prelucrarea unei varieti de informaii despre subiectul n cauz. Sinteza final (care reflect de regul diagnosticul) trebuie prezentat ntr-o manier accesibil care s permit relevarea acurat a profilului psihologic al acestuia.
3.3.4. Inventarele de personalitate i organizaia

P. Muchinsky considera c utilizarea inventarelor de personalitate n previzionarea reuitei profesionale a parcurs un ciclu complet. La nceputul psihologiei organizaionale se credea c variabilele ce in de personalitate condiioneaz performana profesional, motiv pentru care psihologii acelor vremuri au nceput s apeleze la inventare de personalitate de tip omnibus67 care, dei dezvoltate de clinicieni, se considera c sunt capabile s prevad reuita perofesional. n timp ns s-a ajuns ca acestea s fie utilizate nu numai n exces, ci chiar neadecvat, n situaii n care nu era stabilit tiinific nici o corelaie ntre scorurile obinute de un individ i performana acestuia pe postul respectiv. Acest fapt a cauzat lansarea unor serii de atacuri la adresa tuturor inventarelor de personalitate pe motivul invadrii intimitii subiectului. Mai mult, psihologi de prestigiu au pus chiar sub semnul ntrebrii capacitatea evalurilor psihologice de a nelege i anticipa cu adevrat comportamentul uman.
67
- un astfel de exemplu este i Inventarul Multifazic de Personalitate Minnesota (MMPI, 1943). 117
Biblioteca Online
Totui, majoritatea psihologilor organizaionali au continuat s susin c anumite variabile ce in de personalitate influeneaz n mod semnificativ performana profesional, astfel nct au purces la conceperea unor inventare de personalitate destinate exclusiv evalurii persoanelor din cmpul muncii. Astfel, rezultatele s-au dovedit de departe relevante. Iat cteva exemple n acest sens (Muchinsky, 1999, pp. 109-110): (1) Gough (1984) a dezvoltat o scal de personalitate pentru msurarea potenialului managerial prin intermediul unor atribute precum organizat, capabil, matur, ncreztor n forele proprii; (2) Hogan, Hogan i Busch (1984) au elaborat o scal menit a msura capacitatea de a relaiona cu ceilali, aa cum este ea definit prin grijuliu, plin de consideraie, cooperant; (3) Strack (1986) a conceput o scal de apreciere obiectiv a opt stiluri de personalitate - introvert, inhibat, cooperant, sociabil, ncreztor, puternic, respectuos, sensibil; (4) Saville i Holdsworth au dezvoltat un chestionar care permite aprecierea profilurilor profesionale pentru trei grupe ocupaionale: management, servicii i sectorul tehnic.
3.3.5. Utilitatea testelor i eficiena organizaional

O ntrebare justificat i foarte des ntlnit n mediul organizaional este n ce msur perfecionarea tehnicilor de selecie a personalului contribuie la creterea eficienei sau profitabilitii de ansamblu a unei organizaii. Amintim mai jos o serie de studii68 care au ncercat s arate utilitatea unui program de evaluare valid (Muchinsky, 1999, p. 164). Schmidt, Hunter, McKenzie i Muldrow (1979) au estimat ct cost o companie care utilizeaz un program valid de selecie a angajailor o astfel de msur. Mai nti cercettorii au recurs la analiza postului de programator PC, cerndu-le apoi supervizorilor69 s estimeze valoarea (financiar a) programatorilor slabi, medii i buni. Rspunsurile colectate au fost prelucrate mpreun cu alte informaii colaterale cum ar fi: (1) un anumit test utilizat n angajarea programatorilor PC are o validitate de .76; (2) cost 10 $ administrarea testului pentru fiecare candidat; (3) au fost angajai de companie peste 4.000 de programatori; (4) n fiecare an sunt angajai peste 600 de noi programatori; i (5) odat angajat, un programator mediu ocup acest post aproape 10 ani. Folosind toate aceste informaii, autorii studiului au comparat utilitatea ateptat a testului cu a altor teste care au fost utilizate n trecut i a cror validitate se situa ntre .00 i .50. Au examinat de asemenea efectul diferitelor raporturi de selecie70, a cror valoare se situa ntre .05 i .80. Costul finanaciar al companiei respective pentru utilizarea unui test cu o validitate mai mare era surprinztor. Dac testul utilizat n trecut avea o validitate de .50, iar
68
- studii de acest gen au artat c utilitatea testelor valide crete eficiena prin reducerea fluctuaiei de personal, a
duratei de formare i a accidentelor de munc. Elementul cheie n mbuntirea utilitii este validitatea. Impactul validitii unui test asupra performanelor ulterioare pe post este covritor; nu exist substitut pentru utilizarea unor tehnici de selecie bune (Muchinsky, 1999, p. 164). 69 - acetia au luat n considerare o serie de factori precum viteza, numrul de erori etc. 70 - raportul de selecie reprezint raportul dintre numrul de posturi libere i numrul de candidai pe post. 118
Biblioteca Online
raportul de selecie era de .80, creterea n eficien (adic rezultatul angajrii unor persoane mai bine pregtite) era de 5,6 milioane de dolari pe ani71. Exist ns i cteva amendamente. Cascio (1993) a atacat ideea c toi candidaii crora li se ofer postul accept i sunt angajai. n practic, candidaii cu scoruri foarte mici trebuie acceptai n locul celor cu scoruri foarte mari, dar care refuz oferta de angajare. Atunci cnd rata omajului este sczut, companiile sunt obligate s i diminueze preteniile la angajare n scopul ocuprii posturilor libere. Chiar i atunci cnd rata omajului este ridicat, 80-90% din populaia de vrst activ lucrez, astfel nct abia dac se reuete transferul talentului latent ctre organizaii cu standarde de selecie ridicate. Importana crescut a acestor descoperiri este c, n timp ce utilitatea constituie un concept preios n influenarea deciziilor de personal, o serie de factori determin ca aceasta s conduc la estimri inexacte sau cel puin ntmpltoare. Dei Carson, Becker i Henderson (1998) au fcut unele progrese n a convinge managerii s neleag analiza utilitii unor testri valide, ei au constatat c gradul de acceptare a procedurii de ctre manageri este nc foarte sczut. Whyte i Latham (1997) consider reticena managerilor n a nelege i accepta concluziile logice fundamentate statistic n ceea ce privete utilitatea unui program de evaluare valid, ca fiind inutilitatea analizei utilitii. Cronshaw (1997) sugereaz c cea mai bun utilizare a acestei proceduri o constituie valoarea sa informaional furnizat de psihologi n asistarea managerilor n cadrul procesului de luare a deciziilor de personal.
3.4. Implicaii manageriale ale personalitii

Rolul pe care l joac personaltatea uman n activitile cu caracter managerial este aadar covritor, chiar determinant. Spiritul ofensiv al managerului, capacitatea acestuia de a prelua riscul i rspunderea fa de aciuni ce depind de factori mai puin ceri pentru alii, intuiia sa fa de strategiile viitoare, sigurana de sine i calmul n relaiile cu partenerii, autoritatea pe care trebuie s o exercite ca manager (Prodan, 1999, p. 83) iat doar cteva exemple de astfel de determinri. Specialitii europeni n domeniu au identificat opt tipologii de manager, tipologii ce se regsesc n combinaiile particulare ale emotivitii, reactivitii i reinerii primare/secundare a excitaiei nervoase (idem, pp. 83-84): 1. Managerul nervos prezint o mobilitate i vitez de gndire crescute, o mare reactivitate, plictisindu-se repede, reinnd impresiile imediate, cutnd cu aviditate informaii pe care nu le analizeaz ns suficient, adesea singuratic i nerbdtor, oferind rapid soluii i rspunsuri, adept al schimbrii; eficinet n adoptarea mai multor meseri, reprezint totui un element tensionant pentru grup (echip);. 2. Managerul sentimental de o mare sensibilitate, este mai degrab introspectiv, reacionnd cu precdere la impresiile imediate, atras de art, destul de stabil psiho-emoional,
71
- s nu uitm c aceste sume in de utilizarea unui singur test pe an pentru a angajare. Dac extindem aceste principii de testare la celelalte posturi sau/i companii (i de-a lungul timpului) valoarea financiar se ridic la miliarde de dolari. 119
Biblioteca Online
sociabil, dei timid i uneori melancolic; cutnd adevrul i fiind mai puin ofensiv, nu rezist pe termen lung la solicitrile dure ale managementului concurenial. 3. Managerul coleric optimist, dei adesea emotiv, susceptibil, uneori violent, cutnd atingerea imediat a rezultatelor precum i fixarea de noi obiective, angajndu-se n activiti cu risc crescut, imprudent i superficial; fiind idealist, se entuziasmeaz uor, dovedindu-i eficiena n momente care nu presupun o activitate permanent i rutinier a echipei. 4. Managerul pasionat nerbdtor, dominator i independent, nu ine seama de propriile interese, fiind mai puin pragmatic, dei foarte bun cunosctor al domeniului n care activeaz; nu are viziune de ansamblu, fiind eficient n activiti cu scop limitat sau n departamente cu obiective precise. 5. Managerul sangvin prezint o mare capacitate de adaptare, stabil psiho-emoional, fire analitic i calm, nu se angajaz n aciuni riscante; preocupat mai ales de rezultatul final, caut s i neleag subalternii, fiind mai degrab potrivit pentru managementul mediu sau de linie. 6. Managerul flegmatic foarte hotrt, posed un nivel redus de creativitate, distant, foarte calm, manifestnd mai puin ncredere n cei din jur, greu influenabil, dovedindu-i eficiena n poziii ce presupun un grad ridicat de periculozitate. 7. Managerul amorf calm, mai degrab indiferent, adesea neglijent, foarte puin ofensiv, stabil psiho-emoional, lent n reacii, fiind bonom, tolerant, ideal n situaii critice unde poate da dovad de reactii oportune. 8. Managerul apatic inactiv, cu o lentoare crescut, singuratic, caut linitea i calmul, cu o capacitate diminuat de efort, renun repede, nesesiznd situaiile favorabile; este ineficient ca manager, fiind mai degrab potrivit pentru activiti simple, segmentare care nu presupun efort, imaginaie sau risc. Iat deci suficiente motive pentru care diagnosticarea adecvat a tipului de personalitate se dovedete esenial atunci cnd se afl n discuie responsabilitatea i eficiena managerial. Nu oricine este nzestrat pentru aceast funcie, cu att mai mult pentru orice nivel managerial. Tocmai de aceea este necesar identificarea i utilizarea unui instrument sau a unui set de instrumente valide, care s detecteze: (a) trsturile comune specifice unei poziii de conducere (profil general al managerului); (b) atributele native necesare diferitelor niveluri de management (profile ale managerului de top, mediu sau de linie); (c) persoanele optime desemnate s ocupe aceast funcie (selecia propriu-zis); (d) persoanele cele mai nimerite pentru ascensiunea profesional sau pentru dezvoltarea i extinderea competenelor personale i profesionale (selecia pentru promovare/formare).
120
Biblioteca Online
Profilul psihologic al managerului romn
PARTEA APLIICATIIV: PARTEA APL CAT V:

Capitolul 4: Designul cercetrii Capitolul 5: Concluzii
Biblioteca Online
CAPIITOLUL IIV:: CAP TOLUL V STUDIIUL CARACTERIISTIICIILOR DE PERSONALIITATE II STUD UL CARACTER ST C LOR DE PERSONAL TATE COMPORTAMENTALE ALE MANAGERIILOR COMPORTAMENTALE ALE MANAGER LOR
4.1. Obiectivul i ipotezele cercetrii

4.1.1. Cadrul de referin i scopul cercetrii
Cercetrile din domeniul psihologiei organizaionale au cptat consisten i tradiie mai ales n spaiul american. Sfritul secolului XIX i nceputul secolului XX au adus n SUA o revoluie industrial i social fr precedent. Au aprut numeroase organizaii, mai ales n sectorul industrial - pilonul economiei americane - care au nceput s produc masiv cu resurse interne sau importate, s-a dezvoltat sectorul serviciilor publice i private i, concomitent, s-a pus problema crerii unor politici organizaionale care s le asigure continuitatea i s le creasc productivitatea. Administrarea ct mai eficiente a firmei ca i a angajailor a devenit o stringen n condiiile n care s-a dezvoltat repede concurena de pia, iar oferta de for de munc era n continu cretere. Presiunea resimit din partea concurenei era n permanen corelat cu diversificarea necesitilor pieei de consum. Iar conductorii organizaiilor trebuiau s gseasc ntr-un timp scurt noi formule de a face fa celor dou presiuni. Astfel, a aprut necesitatea selectrii celor mai buni oameni de conducere care s fac fa schimbrilor rapide, adoptnd cele mai bune tactici i strategii de cretere a productivitii i, prin aceasta, a eficienei organizaiilor n care activau. n tot acest timp, psihologii nu aveau cum s ignore prefacerile sociale i economice din societatea american, fiind antrenai repede n serviciile i particularitile industriei noii lumi. n scurt timp, psihologia asista la naterea i dezvoltarea unui nou subdomeniu: psihologia industrial. Iar cercetrile ulterioare ale promotorilor Walter Dill Scott, Frederik W. Taylor sau Moris S. Viteles aveau s fac din aceasta un domeniu cu propria lui istorie care n Europa era nc n ,,fa. n scurt timp, psihologii industriali aveau s contientizeze necesitatea elaborrii unor instrumente optime menite s identifice i s selecteze din ce n ce mai precis persoanele potrivite pentru paleta larg de posturi n continu dezvoltare i diversificare (att executive, ct i de conducere) i a adaptrii lor n funcie de evoluia pieii. Selectarea celor mai buni manageri asigura i personal executiv eficient, iar aceste dou elemente constituiau ingredientele unei reete de succes care a fost mult vreme invidiat de europeni. Cercetrile i experiena au relevat o serie de factori intercorelai care influeneaz comportamentul managerial, ca de exemplu: mediul (resurse umane i fizice), climatul organizaional, sistemul informaional inter/intraorganizaional, motivaia, personalitatea (vrsta, temperamentul), poziia ierarhic, modalitile de promovare etc. ncercnd identificarea factorilor
122
Biblioteca Online
care asigur/cresc eficacitatea unui manager, unii autori au accentuat asupra trsturilor de personalitate (extraversiune, dominan/ascenden, stabilitate emoional, ncredere n sine, responsabilitate/perseveren, empatie, asumarea riscurilor etc.), n timp ce alii au considerat mai important contextul (situaia) care poate aciona ca un catalizator n ndeplinirea atribuiilor de conducere. Cercetrile au relevat i alte caracteristici individuale care asigur eficacitatea unui manager: variabilele demografice (sex, vrst, educaie, statut social etc.), aptitudinile (inteligen i mai ales aptitudini verbale/de comunicare), achiziiile profesionale (teoretice i practice) i chiar caracteristicile fizice (vezi Lvy-Leboyer, 2001, p. 331). Dincolo de aceti factori, s-au luat n considerare i o serie de particulariti comportamentale reunite sub conceptul de stil de management care intervin n ndeplinirea funciilor manageriale. Modelele comporamentale s-au cristalizat n funcie de mai multe determinante, ntre care cele mai relevante sunt calitile personale, atitudinile n relaiile umane i contextul situaional. Am amintit deja studiul elaborat de A. Prodan (1999) cu privire la caracteristicile comportamentale ale stilurilor de management (urmrind n principal analiza a dou variabile: motivaia i comportamentul managerilor), profilul comportamental realizat reunind trei componente: gradul de structurare a sarcinilor, modalitatea de adoptare a deciziilor i atitudinea fa de subordonai. Scopul cercetrii. Pornind de la diviziunea muncii pe orizontal, respectiv pe vertical(vezi Capitolul I al lucrrii, punctele 1.2.3. i 1.2.4.), ne-am propus s prezentm comparativ profilele personale ale managerilor romni dup dou criterii - funciune intern i nivel de management, utiliznd inventarele de personalitate i de valori propuse de L. V. Gordon. Astfel, ntruct compartimentarea pe criteriu funcional reprezint diviziunea elementar a muncii pe orizontal, fiind cel mai des ntlnit i n firmele romneti, numrul de angajai (i, implicit, de persoane cu funcii de conducere) care activeaz n cadrul funciunilor este mai mare, fapt ce ne-ar fi permis obinerea unor date suficiente pentru a le putea exploata. n plus, natura actvitii fiecarrei funciuni impune nu numai o anumit pregtire profesional, ci i o anumit configuraie de trsturi i surse de motivare. n acest sens, am optat pentru trei funciuni producie, comercial, financiar ca urmare a faptului c sunt comune majoritii firmelor de producie, ocupnd poziii centrale n organigrama acestora. Mai mult, funciunea comercial este relativ nou n peisajul romnesc, ea aprnd odat cu trecerea economiei de la sistemul centralizat la cel concurenial, motiv pentru care nu putem vorbi nc de o specializare autentic n acest domeniu, dar nici de o delimitare propriu-zis a activitilor specifice, situaie care ridic probleme n gsirea de persoane care s corespund cel mai bine profilului de tip comercial. n lotul investigat de noi, majoritatea angajailor din cadrul acestei funciuni aveau specializri de baz n economie i inginerie profesii specifice sectorului financiar sau produciei. innd cont de aceste aspecte, ne intereseaz s observm dac apar diferene semnificative ntre loturile corespunztoare celor trei funciuni att din prisma configuraiei de trsturi i valori, ct i a stilului de comportament predominant (dac acesta exist). De cealalt parte, am considerat interesant s comparm loturile de manageri i dup criteriul nivelului diviziunii pe vertical a muncii. Desigur, acest proces mbrac aspecte diferite,
123
Biblioteca Online
funcie de aria de activitate i specificul organizaiei n cauz, numrul de nivele de management putnd diferi de la cteva nivele (de la supervizor la manager general, ca n cazul multora din firmele de producie) pn la dou, cel mult trei (ca n cazul universitilor / institutelor de cercetare). Noi am optat pentru diviziunea n trei trepte linie, nivel mediu, top att pentru c rspundea cel mai bine necesitilor studiului nostru, ct i pentru c ea corespunde n cea mai mare parte realitii autohtone (chiar dac etichetele difer sau delimitrile nu sunt foarte precise). Putem motiva alegerea acestui criteriu prin aceea c nu oricine poate ocupa poziii de conducere i c, mai mult, accederea la diferite nivele de management presupune o combinaie specific de factori personali / comportamentali. n ceea ce privete alegerea inventarelor lui Gordon (Inventarul de Personalitate GPP-I, Inventarul de Valori Personale SPV, i Inventarul de Valori Interpersonale - SIV), acestea ni s-au prut cele mai potrivite scopurilor cercetrii noastre, n principal pentru c: (a) cele trei inventare reunite ntr-un instrument adaptat dup modelul bateriei SOSIE, acoper mai multe componente ale personalitii dect celelalte inventare cunoscute (de exemplu 16 PF sau CPI); pe lng opt trsturi de personalitate fundamentale, sunt evaluate i sursele de motivare care influeneaz aciunile i comportamentele indivizilor (valori personale), precum i cele care i fac simit prezena n cadrul relaiilor cu ceilali (valori interpersonale); (b) dei numeroase studii au relevat corelaii semnificative ntre unii factori din inventarele lui Gordon i factori din inventarele CPI sau 16 PF (vezi, de exemplu, SOSIE. Manuel dApplication, 1999, pp. 58-59, 63, 65), am preferat utilizarea primelor i datorit economiei de timp pe care o presupune aplicarea i cotarea rspunsurilor; (c) n plus, subiectului i se solicit rspunsuri prin alegere forat, ceea ce le face mai rezistente la distorsiunile provocate de tendina spre bun impresie i (d) nu n ultimul rnd, inventarele lui Gordon au fost construite i perfecionate n special pentru evaluare n scopul seleciei profesionale1, dovedindu-i valoarea n principal prin utilizarea ndelungat care a condus la acumularea de date relevante pentru acest domeniu.
4.1.2. Ipotezele cercetrii

Natura scopului cercetrii noastre ne-a permis derivarea unor ipoteze cu titlul general care se constituie n linii directoare pentru analiza i interpretarea datelor obinute. Ipoteza 1: Ne ateptm la diferene semnificative ntre anumite componente (trsturi de personalitate i/sau valori) ale profilelor managerilor investigai dup criteriu funciune intern (producie, financiar i comercial). Ipoteza 2: Preconizm, de asemenea, apariia unor diferene semnificative ntre profilele de personalitate i valori stabilite n funcie de nivelul de management, aceste diferene putnd explica n parte eficiena indivizilor pe nivelul ierarhic avute n vedere. Ipoteza 3: Ne ateptm la prevelena a cel puin unui stil de conducere dup criteriul funciune intern (care acoper diviziunea pe orizontal a muncii), repectiv nivel de management (care acoper diviziunea pe vertical a muncii).
1
- precizm c i instrumentul utilizat de noi este rezultatul unor eforturi de adaptare n acelai scop. 124
Biblioteca Online
4.2. Descrierea lotului investigat

Inventarele de personalitate i valori au fost aplicate unui numr de 188 subieci persoane cu funcii de rspundere n cadrul a trei societi cu capital mixt (RAFO, COMINCO i ARPECHIM). Tabelele 4-1 i 4-2 prezint distribuia cazurilor din lotul studiat dup criteriile funciune intern, respectiv nivel de management. Facem observaia c, din totalul cazurilor, nu toate au putut fi ncadrate n una sau alta dintre funciuni dat fiind natura posturilor i nivelelor ocupate de o parte dintre subieci. Tabel 4-1: Distribuia absolut i procentual a cazurilor pe funciuni Funciune
producie comercial financiar Total cazuri analizate
Numr cazuri
efectiv 47 21 25 93 procente (%) 50.5 22.6 26.9 100.0
Tabel 4-2: Distribuia absolut i procentual a cazurilor dup nivele de management Nivel de management
linie mediu top Total cazuri analizate
Numr cazuri
efectiv 36 82 70 188 procente (%) 19.1 43.6 37.2 100.0
4.3. Instrumentele utilizate pentru colectarea datelor

Demersul cercetrii de fa s-a bazat pe utilizarea a trei inventare construite de Leonard. V. Gordon
2
(Inventarul de Peronalitate Gordon GPP-I, Inventarul de Valori Personale SPV i
Inventarul de Valori Interpersonale - SIV) reunite ntr-un ansamblu unitar dup modelul bateriei SOSIE3 (propus de autor n 1991) a crei aplicare permite asocierea principalelor trsturi de personalitate i valori (personale, respectiv interpersonale) ale individului ntr-un profil unic. Astfel, instrumentul utilizat de noi cuprinde 98 de itemi (grupuri de afirmaii), a cror administrare dureaz aproximativ 50 de minute, fiind format din dou pri distincte, prima coninnd Inventarul de personalitate (GPP-I), iar a doua Inventarul de valori personale (SPV) i Inventarul de valori interpersonale (SIV). Etichetele scalelor care msoar cele 9 trsturi de personalitate, respectiv cele 12 valori (personale i interpersonale) au fost completate sau nlocuite cu termeni echivaleni, astfel nct s-i pstreze sensurile iniiale. De aceea, mai jos vom prezenta att denumirile scalelor originale (cu caractere ngroate), ct i denumirile alternative (ntre paranteze). Instrumentul rezultat poate fi aplicat individual sau colectiv, mai ales n scopul seleciei
2 3
- adaptate pe populaia romneasc de Societatea de Psihologie Aplicat PSITEST Iai n urma a numeroase cercetri. - vezi i SOSIE. Manuel dApplication, ECPA, Paris, 1999, pp. 5-12. 125
Biblioteca Online
i orientrii profesionale (atunci cnd se dorete inventarierea rapid a unor trsturi de prim importan ale personalitii individului, precum i a sistemului valoric al acestuia).
4.3.1. Inventarul de Personalitate4 (GPP-I)

4.3.1.1. Prezentare general Inventarul de Personalitate Gordon permite surprinderea i nelegerea a opt trsturi de personalitate (1982, p. 5) ascendena, responsabilitatea, stabilitatea emoional, sociabilitatea, circumspecia, gndire original, relaiile interpersonale i energia dar i a unui factor compozit rezultat din suma scorurilor brute obinute la primii patru factori enumerai, anume stima de sine5. Ca modalitate de structurare a itemilor, inventarul se prezint sub forma unor seturi de afirmaii dispuse n tetrade, fiecare dintre cele opt trsturi fiind reprezentat alternativ de una din cele patru fraze ale acesteia, primii patru factori ascenden, responsabilitate, stabilitate emoional i sociabilitate fiind surprini de grupele de itemi de la 1 la 18, iar ultimii patru factori circumspecie, gndire original, relaii interpersonale i energie de grupele cuprinse ntre 19 i 38. Fiecare grup de afirmaii conine dou fraze cu grad ridicat de dezirabilitate social, n vreme ce ultimele dou fraze prezint un nivel sczut (sunt percepute ca dezavantajoase). Fiind un inventar cu alegere forat6 (idem, pp. 5-6), subiectul este nevoit s rspund pentru fiecare tetrad prin indicarea (a) poziiei care i se potrivete cel mai bine i (b) poziiei care i se potrivete cel mai puin (s. a. p. 5). 4.3.1.2. Semnificaia scalelor Descrierile trsturilor de personalitate msurate de GPP-I au la baz coninutul itemilor, fiind de altfel confirmate i de informaii provenite din surse adiacente (alte evaluri, interviuri, date de validare). Interpretarea scorurilor sczute, respectiv ridicate la scalele inventarului poate fi reflectat de o serie de tendine, aa cum au fost ele prezentate de Gordon (pp. 6-8): 1. Ascenden (Afirmare) (A). Notele ridicate obinute la acet factor caracterizeaz persoane ce posed o oarecare ascenden verbal, care joac un rol activ n viaa grupului i care dau dovad de siguran de sine n relaiile cu ceilali. Cotele mici reflect de regul persoane care joac mai degrab un rol pasiv n grup, care mai curnd ascult dect vorbesc, crora le lipsete ncrederea n ele nsele i care las iniiativele n seama altora, care au tendina de a se baza pe sfaturile celorlali. 2. Responsabilitate (Autodosciplin/Perseveren) (R). Persoanele ce obin scoruri ridicate la acest factor se caracterizeaz prin capacitate de a rezolva i finaliza sarcinile ncredinate, prin tenacitate, credibilitate i seriozitate. De cealalt parte, persoanele ce obin scoruri mici finalizeaz greu sarcinile neinteresante, fiind mai degrabp instabile sau chiar iresponsabile.
4 5
- iniial, GPP-I se compunea din dou teste complementare: Profilul Personalitii i Chestionarul de Personalitate pe care Gordon le-a grupat pentru a alctui un instrument singular menit a msura nou trsturi de personalitate. - inventarul acoper aadar ariile eseniale ale personalitii n funcionarea normal, de zi cu zi a acesteia, aplicarea sa fiind posibil ncepnd cu nivelul gimnazial (aprox. Clasa a V-a).
126
Biblioteca Online
3. Stabilitate emoional (Autocontrol) (SE). Scorurile ridicate arat persoane stabile, care aproape nu cunosc strile de tensiune nervoas, anxietatea sau angoasa. La polul opus, notele mici caracterizeaz persoane anxioase, ncordate, hipersensibile, cu toleran sczut la frustrare. 4. Sociabilitate (Extraversiune) (S). Persoanelor cu note ridicate le place compania celorlali, le place s lucreze mpreun cu alte persoane, adic viaa n grup/social n general. Dimpotriv, persoanelel cu scoruri mici nu agreeaz viaa n grup, suport cu greutate sau chiar resping contactele i relaiile sociale. 5. Circumspecie (Rezerv/Prevedere) (C). Cotele ridicate caracterizeaz persoanele foarte prudente care cumpnesc ndelung naintea lurii unei decizii i crora nu le place s rite. Persoanele impulsive, care de obicei iau decizii n prip i n mod neateptat, crora le place s i ncerce norocul i care caut senzaiile tari obin note mici la acest factor. 6. Gndire original (Curiozitate/Deschidere spre idei) (O). Scorurile mari sunt obinute de regul de persoane crora le place s abordeze probleme complexe, care posed o anumit curiozitate intelectual, care agreeaz discuiile generatoare de reflecie, fiind atrase de idei inovatoare. Cotele sczute n schimb caracterizeaz persoanele crora le displac situaiile complicate sau inedite, care nu caut neaprat achiziionarea de noi cunotine i care nu apreciaz de fel discuiile neobinuite, nefamiliare. 7. Relaii interpersonale (ncredere n ceilali/Toleran) (P). Persoanele ce obin note ridicate manifest ncredere n ceilali, sunt tolerante, rbdtoare, nelegtoare. Pe de alt parte, persoanele ce obin scoruri mici sunt nencreztoare i critice cu ceilali, iritndu-se i enervndu-se cu uurin atunci cnd nu le place ceva fcut de alte persoane. 8. Energie (Dinamism) (E). Notele ridicate caracterizeaz persoanele dinamice, energice, care muncesc repede i sunt capabile s fac mai mult dect majoritatea oamenilor. n schim, notele mici arat persoane cu vitalitate sczut care prefer un ritm mai lent, care obosescrepede i care au un randament mai mic dect al majoritii oamenilor. 9. Stima de sine (Autovalorizare) (SS)7. Aceast scal a fost dezvoltat n cadrul inventarului ca urmare a particularitilor intrinseci pe care le prezint. n fapt, frazele constituente ale tetradelor sunt nelese de subieci ca reprezentnd caracteristici dezirabile sau indezirabile din punct de vedere social. Astfel, persoanele care opteaz sistematic pentru propoziiile dezirabile social sunt considerate ca avnd o stim de sine crescut, n contrast cu cele care aleg preponderent caracteristici indezirabile social.
- s-a observat n general c prezentrile bazate pe alegere forat sunt mai puin sensibile la distorsiunile provocate de
dorina subiectului de a face bun impresie. De asemenea, itemii ce alctuiesc tetradele au fost alei n urma a numeroase analize factoriale, precum i a studiilor amnunite privind tehnicile de alegere forat (Gordon, 1982, p. 6). - suficiente cercetri apreciaz stima de sine drept caracteristica determinant a personalitii. De altminteri, se pare c acest concept prezint o importan interpretativ aparte, n special n cazul valorilor minime care reflect cel mai adesea adaptare personal precar, dificulti n parcurgerea traseului educaional precum i n integrarea profesional (idem, pp. 12-13). 127
Biblioteca Online
4.3.2. Inventarul de Valori Personale (SPV)

4.3.2.1. Prezentare general De regul, individul uman poate fi apreciat funcie de (a) trsturile caracteristice ale comportamentului (modaliti de reacie n situaii date) i (b) pornirile motivaionale, respectiv valorile de care se simte ataat. n acest sens, sistemul axiologic al unei persoane poate permite determinarea aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse, precum i gradul de reuit a acestora. Astfel, deciziile imediate, proiectele pe termen lung suport influena contient sau nu acestui sistem valoric, motiv pentru care satisfacia personal a unei persoane depinde n mare msur de posibilitatea exprimrii propriilor valori n viaa de zi cu zi. Existena unor valori incompatibile sau a unui conflic valoric ntre indivizi duce de cele mai multe ori la apariia problemelor personale sau/i interpersonale. O metod viabil de msurare a valorilor individuale const din determinarea importanei acordate diferitelor activiti;: aceast abordare s-a situat la temelia SPV, care i propune msurarea unor valori-cheie (spirit practic, realizarea de sine, varietate, decizie, organizare i orientare spre scop) ce permit stabilirea i nelegerea modului n care individul uman face fa problemelor cotidiene (1990, p. 5). Modalitatea de structurare a itemilor este similar cu cea a GPPI n sensul distribuirii acestora n 30 de triade care impun de asemenea tehnica alegerii forate. Asemntor, subiectul bifeaz afirmaia care prezint cea mai mare importan pentru el, dar i pe cea neimportant sau mai puin important (idem, p. 6). 4.3.2.2. Semnificaia scalelor Interpretarea scalelor s-a realizat n parte prin coninutul itemilor care le compun i care reflect ceea ce este important pentru individ (atunci cnd acesta obine scori ridicate; scorurile mici nu dein descrieri specifice, subiecii n cauz neagrend sau nefiind de acord cu valoarea respectiv). Iat mai jos aceste valori personale aa cum au fost ele determinate de Gordon (idem, pp. 7-8): 1. Spirit practic (Avantaje imediate/Valori materiale) (Pr). Caracteristici: s aib mereu bani, s efectueze doar ceea ce este rentabil, s extrag profit maxim din bunurile sale. Noteleridicate arat persoane materialiste care prefer mai degrab activitile practice cu utilitate imediat i care sunt avantajoase din punct de vedere economic. 2. Realizare de sine (Obiective nalte/Autodepire) (Rs). Caracteristici: s rezolve probleme ardente, s fie stimulat de pariuri cu sine nsui, s ridice ct mai sus criteriile reuitei proprii, s fac tot ceea cei st n putin pentru ndeplinirea sarcinilor importante, s reuasc cu succes n orice activitate ntreprins. Cotele mari reflect persoane care acord o importan crescut reuitei i progresului, plcndu-le posturile care implic provocri, n special cele care presupun iniiativ i n care eforturile sunt recompensate ntr-un fel sau altul. 3. Varietate (Noutate) (Va). Caracteristici: s fac lucruri noi i variate, s aib parte de experiene inedite, s poat cltori des, s ajung n locuri neobinuite, exotice, s i asume
128
Biblioteca Online
riscuri. Persoanele ce obin cote ridicate prefer s nu le fie limitat cmpul de aciune, plcndule s se confrunte cu situaii noi i diferite, apreciind pozitiv sarcinile nerutiniere. 4. Decizie i iniiativ (Convingeri proprii i implicare) (De). Caracteristici: s aib convingeri ferme i bine nchegate, s ia decizii rapide, s se ndrepte ntotdeauna direct spre int, s i pun deciziile n practic. Notele ridicate caracterizeaz persoane care i apreciaz pozitiv propriile opinii precum i capacitatea de a reflecta, care agreeaz sarcinile ce implic luarea deciziilor. 5. Organizare i metod (Mediu structurat) (Og). Caracteristici: si organizeze bine munca, s i in lucrurile la locul lor, s fie ordonat, s fac lucrurile la timpul lor. Persoanele ce obin scoruri mari au tendina de a fi organizate i de a aborda sistematic orice activitate, indiferent de natura sau importana acesteia; de asemenea, prefer planificarea prealabil a activitilor, cutndu-le chiar pe cele rutiniere. 6. Orientare ctre scop (Obiective clar definite) (Os). Caracteristici: s aib un obiectiv precis spre care s tind, s persevereze n rezolvarea problemelor, s tie cu certitudine ce va urma. Cotele ridicate denot persoane care prefer posturile ce presupun cerine i obiective clare i care au tendina de a se concentra pe sarcin, limitndu-i cmpul de aciune funcie de scopul urmrit.
4.3.3. Inventarul de Valori Interpersonale (SIV)

4.3.3.1. Prezentare general Sistemul axiologic al unei persoane ofer informaii preioase pentru nelegerea aciunilor sale, precum i pentru preconizarea gradului de reuit a acestora. Deciziile pe termen scurt, obiectivele existeniale sunt influenate n egal msur de acest sistem de valori. SIV urmrete msurarea valorilor interpersonale, valori ce condiioneaz i reflect totodat relaiile individului cu cellalt. Importana acestor valori rezid n rolul pe care l joac n adaptarea individului la viaa personal, social, conjugal i profesional (1979, p. 1). 4.3.3.2. Semnificaia scalelor Ca i n cazul SPV, interpretarea scalelor s-a realizat n parte prin coninutul itemilor care le compun i care reflect ceea ce este important pentru individ (atunci cnd acesta obine scori ridicate; scorurile mici nu dein descrieri specifice, subiecii n cauz neagrend sau nefiind de acord cu valoarea respectiv). Prezentm mai jos aceste valori interpersonale (idem, p. 2): 1. Dependen (Susinere din partea altora/Aprobare) (Dp). De a fi tratat cu nelegere, bunvoin i grij, de a primi ncurajri din partea celorlali. 2. Conformism (Norme de conduit) (Co). De a aciona n concordan cu normele sociale, de a respecta cu strictee regulile, de a face ceea ce este acceptat i valorizat de societate, de a fi conformist. 3. Consideraie social (Recunoatere social) (Cs). De a fi respectat, admirat, de a fi considerat important, de a primi laude, de a fi recunoscut de societate, de a se impune.
129
Biblioteca Online
4. Independen (Libertate de aciune i decizie) (In) . De a avea dreptul de a face ce vrea, de a fi liber s ia decizii, de a face lucrurile aa cum crede el de cuviin. 5. Bunvoin (Sprijin acordat altora/suport) (Bu). De a-i oferi serviciile celorlali, de a mpri lucrurile cu ceilali, de a fi generoi. 6. Conducere (Gustul puterii) (Cd). De a-i dirija pe ceilali, de a avea autoritate asupra celorlali, de a se afla ntr-un post de conducere sau care presupune exercitarea puterii.
***
Administrarea instrumentului se poate realiza individual sau colectiv; fiecrui subiect trebuie s i se lase suficient timp pentru a termina de completat rspunsurile la toi itemii. Administrarea inventarelor nu ridic probleme particulare n raport cu alte inventare clasice de personalitate. Subiecii vor gsi pe prima pagin a caietului cu itemi toate indicaiile necesare pentru completare pe care trebuie s le citeasc atent. Dat fiind natura modului de rspuns (o alegere cu plus i o alegere cu minus), este posibil ca unii subieci s ntmpine dificulti n ceea ce privete nelegerea consemnului. n acest caz, examinatorul trebuie s repete cu voce tare instruciunile din caietul de itemi, insistnd asupra necesitii de a se da dou rspunsuri la fiecare tetrad sau triad. De asemenea, examinatorul va completa mpreun cu subiectul datele de identificare necesare la nceputul administrrii probei i se va asigura c subiectul a neles consemnul, informndu-l pe acesta c nu exist limit de timp n completarea testului, dar c rspunsurile trebuie s fie pe ct de posibil rapide i spontane. n instruirea subiectului, examinatorul trebuie s insiste asupra a patru puncte importante de care depinde validarea rspunsurilor acestuia: (a) necesitatea ca subiectul s dea dou rspunsuri (unul cu ,,plus, urmat de unul cu ,,minus) pentru fiecare ansamblu de fraze, apoi necesitatea ca acesta s verifice rspunsurile date; (b) faptul de a nu omite nici un ansamblu de itemi; (c) necesitatea ca subiectul s verifice concordana numerotrilor atunci cnd trece la fiecare nou ansamblu i (d) necesitatea de a verifica de dou ori ultimul ansamblu, n vederea sesizrii modului n care trebuie completat rspunsul.
4.4. Rezultate. Comentarii

Datele au fost prelucrate utilizndu-se aplicaia SPSS 10.00 pentru Windows. Pentru a realiza comparaiile la factorii inventarelor Gordon n funcie de criteriile alese am utilizat testul t pentru semnificaia diferenei ntre medii n cazul loturilor independente. Au fost calculate mediile scorurilor brute la trsturile de personalitate i la valori pentru loturile difereniate pe criteriile funciune intern i nivel de management; de asemenea, pornind de la aceste criterii, am ncercat surprinderea stilului (stilurilor) de conducere specific(e) fiecrui lot.
***
1. n Tabelele 4-3 i 4-4 sunt prezentate mediile, valorile testului t i pragurile de semnificaie corespunztoare comparaiilor la trsturile de personalitate i la valori obinute pe grupurile de subieci difereniate dup criteriul funciune intern.
130
Personalitate i comportament managerial (a) Comparaie ntre funciunile producie - comercial
Biblioteca Online
Tabel 4-3: Comparaiile ntre funciunile producie i comercial la factorii din inventarele Gordon Factori A R SE S C O P E SS Pr Rs Va De Og Os Dp Co Cs In Bu Cd Grupuri comparate
producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial producie comercial
N
47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21 47 21
Medii
24.25 25.71 28.74 27.57 26.85 26.28 20.27 27.23 26.21 25.33 26.76 27.90 24.74 25.42 28.04 28.95 100.12 103.80 12.65 12.14 17.95 17.47 7.42 8.52 15.51 18.00 17.12 12.90 18.59 19.61 9.31 10.85 18.95 15.95 10.59 10.71 16.36 19.23 12.63 12.61 21.19 20.47
t
- 1.62 1.13 0.58 - 3.44 0.76 - 1.06 - 0.69 - 0.89 - 1.70 0.42 0.55 - 0.87 - 2.06 3.05 - 0.80 - 1.50 1.93 - 0.16 - 1.79 0.01 0.48
Prag de semnificaie (p)

0.109 0.26 0.56 0.001 0.45 0.29 0.49 0.38 0.09 0.68 0.58 0.39 0.04 0.003 0.43 0.14 0.05 0.90 0.07 0.99 0.63
Din tabel se observ existena unor diferene semnificative ntre funciunile producie (N = 47 subieci) i comercial (N = 21 subieci) la factorii sociabilitate (S) (t = - 3.43, p < 0.01), decizie (De) (t = - 2.05, p < 0.05) la care lotul de subieci corespunztor funciunii producie a obinut n medie scoruri mai mici dect cel corespunztor funciunii comercial; de asemenea, la factorul independen (In) valoarea testului t este foarte apropiat de limita semnificativitii statistice (t = 1.79, p = 0.07), sensul diferenei fiind acelai ca la factorii anteriori. O diferen semnificativ la pragul p = 0.05 am obinut la scala conformism (Co) (t = 1.93, p = 0.05), de data aceasta grupul
131
Biblioteca Online
subiecilor aparinnd funciunii producie obinnd n medie scoruri mai mari dect cel corespunztor funciunii comercial. n fine, comparaiile au mai relevat o diferen puternic semnificativ la factorul organizare (Og) (t = 3.04, p < 0.01), media scorurilor corespunztoare funciunii producie (m = 17.12) fiind mai mare dect cea corespunztoare funciunii comercial (m = 12.90). Diferenele obinute reflect n mare parte ateptrile noastre. Astfel, faptul c subiecii de la funciune comercial au obinut scoruri n medie mai mari la sociabillitate dect cei de la producie ar putea fi pus n relaie cu preferina acestora de a se implica n activti care presupun lucrul cu oamenii aspect caracteristic persoanelor cu note ridicate la acest factor, n vreme ce activitile specifice produciei sunt mai degrab de natur tehnic. n acelai timp, notele ridicate la factorul decizie sunt caracteristice persoanelor care i asum iniiative, care iau repede decizii, cutnd totodat concretizarea lor n practic i care, n plus, au convingeri ferme, bine conturate cerine eseniale pentru achitarea optim de responsabilitile aferente unui sector precum cel comercial. Activitile specifice acestui sector presupun o oarecare libertate de micare i flexibilitate n adoptarea strategiilor de marketing, de promovare, motiv pentru care persoanele cu rspundere ce lucreaz n funciunea comercial trebuie s fie capabile de a detecta i evalua rapid oportunitile, de a gsi cea mai bun formul de implementare a proiectelor de dezvoltare a firmei (bazndu-se de multe ori pe propriul discernmnt, mai ales atunci cnd informaiile deinute sunt insuficiente sau nerelevante). Pe aceast baz putem explica tendina notelor la factorul independen pentru comercial de a fi mai mari dect cele pentru producie. n schimb, notele mai mari obinute de producie la factorul organizare pot fi explicate prin tendina persoanelor ce activeaz n acest sector (i, implicit, cele ce ocup aici posturi de conducere) de a prefera o abordare metodic a activitilor din agenda de lucru, de a face lucrurile n mod organizat i la timpul potrivit. Planificarea prealabil a sarcinilor i a etapelor necesare rezolvrii acestora, stabilirea segmentelor cu caracter prioritar pot constitui o alt caracteristic a acestor persoane. n fine, sectorului producie i este specific i o anumit orientare ctre un cadru care s normeze conduita profesional a angajailor, fapt ce explic scorurile mai ridicate obinute la scala conformism. (b) Comparaie ntre funciunile comercial - financiar Tabel 4-4: Comparaiile ntre funciunile comercial i financiar la factorii din inventarele Gordon Factori A R SE S C
Grupuri comparate
comercial financiar comercial financiar comercial financiar comercial financiar comercial financiar
N
21 25 21 25 21 25 21 25 21 25
Medii
25.71 24.00 27.57 29.36 26.28 28.04 27.23 21.44 25.33 26.44
132
t
1.65 - 2.01 - 1.69 2.81 - 0.90

0.106 0.05 0.09 0.007 0.37
Personalitate i comportament managerial O P E SS Pr Rs Va De Og Os Dp Co Cs In Bu Cd

comercial financiar comercial financiar comercial financiar comercial financiar comercial financiar comercial financiar comercial financiar comercial financiar comercial financiar comercial financiar comercial financiar comercial financiar comercial financiar comercial financiar comercial financiar comercial financiar 21 25 21 25 21 25 21 25 21 25 21 25 21 25 21 25 21 25 21 25 21 25 21 25 21 25 21 25 21 25 21 25 27.90 27.68 25.42 25.16 28.95 27.48 103.80 102.84 12.14 12.76 17.47 18.20 8.52 6.92 18.00 14.96 12.90 16.80 19.61 19.80 10.85 10.80 15.95 19.36 10.71 10.56 19.23 17.32 12.61 13.92 20.47 17.56 0.18 0.24 1.25 0.72 - 0.42 - 0.75 1.07 2.57 - 2.59 - 0.11 0.05 - 2.50 0.12 1.05 - 0.85 1.33
Biblioteca Online
0.86 0.81 0.22 0.47 0.67 0.46 0.29 0.014 0.013 0.91 0.96 0.016 0.90 0.30 0.40 0.19
ntre aceste funciuni comercial (N = 21) i financiar (N = 25) s-au obinut diferene semnificative la urmtorii factori: sociabilitate (S) (t = 2.81, p < 0.01), decizie (De) (t = 2.56, p < 0.05), responsabilitate (R) (t = - 2.01, p = 0.05), organizare (Og) (t = - 2.59, p < 0.05) i conformism (Co) (t = - 2.50, p < 0.05). ntruct notele mai ridicate la factorii sociabilitate i decizie au fost obinute tot de funciunea comercial, nu mai relum prezentarea semnificaiei acestora, discutat mai sus. n ceea ce privete notele ridicate la ceilali trei factori, acestea ar putea caracteriza persoanele cu rspundere din sectorul financiar. Astfel, innd cont de caracterul rutinier al activitilor specifice acestei funciuni, autodisciplina i capacitatea de finalizare a sarcinilor se dovedesc a fi determinani importani ai eficienei profesionale. Activitile financiare se particularizeaz prin repetitivitate, planificare i rigurozitate, fapt ce solicit personalul prin seriozitate,autodisciplin i perseveren, prin abordarea metodic, pas cu pas a problemelor, organizarea i planificarea prealabil a etapelor de urmat n vederea atingerii scopurilor, precum i prin nevoia de respectare i conformare la regulile de funcionare intern prestabilite. Aa se pot explica diferenele obinute ntre cele dou funciuni la factorii responsabilitate, organizare i conformism (note mai ridicate pentru financiar comparativ cu cele obinute de comercial). (c) Din datele obinute de noi nu s-au relevat diferene semnificative ntre loturile de subieci corespunztoare funciunilor producie (N = 47) i financiar (N = 25), dect la factorul conducere
(Cd) (t = 2.51, p < 0.05). Deocamdat nu am gsit o explicaie satisfctoare acestei diferene, dei
nu excludem faptul ca ea s se datoreze ntmplrii statistice. Ne bazm n aceast afirmaie i pe

133
Biblioteca Online
absena diferenelor semnificative la toi ceilali factori ceea ce face ca datele comparate pentru cele dou funciuni s fie nerelevante pentru obiectivele studiului nostru. 2. Tabelele 4-5, 4-6 i 4-7 cuprind mediile, valorile testului t i pragurile de semnificaie corespunztoare comparaiilor la scalele celor trei inventare Gordon n funcie de nivelul de management. Alegerea acestui criteriu poate fi justificat prin interesul nostru de a identifica particularitile specifice fiecrui nivel de conducere, adic configuraia trsturilor de personalitate (prin ce se caracterizeaz un individ) i respectiv setul de valori (inter)personale (ce motiveaz conduita acestuia). (a) Comparaie ntre managementul de linie managementul de nivel mediu Tabel 4-5: Comparaiile la factorii Gordon ntre primele dou nivele de management Factori A R SE S C O P E SS Pr Rs Va De Og Os Dp Co Cs In Bu Cd Grupuri comparate
linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu linie mediu
N
70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82 70 82
Medii
23.38 24.40 28.31 28.74 26.71 26.57 21.03 21.34 26.30 26.79 26.28 26.76 25.40 24.54 26.58 27.96 99.441 100.06 13.57 12.80 16.08 17.39 8.51 7.06 15.11 16.02 17.31 16.91 19.10 19.52 10.56 10.33 18.47 18.52 9.94 10.67 17.36 17.72 14.57 12.67 18.70 19.83
134
t
- 1.76 - 0.70 0.23 - 0.41 0.67 - 0.68 1.39 - 1.86 - 1.19 0.99 - 2.22 1.71 - 1.27 0.45 - 0.52 0.31 - 0.06 - 1.09 - 0.37 2.16 - 1.18

0.081 0.49 0.82 0.68 0.50 0.49 0.17 0.064 0.23 0.32 0.028 0.09 0.20 0.66 0.60 0.76 0.95 0.28 0.71 0.032 0.24
Biblioteca Online
ntre primele dou nivele management de linie (N = 70) i management de nivel mediu (N = 82) am obinut o singur diferen semnificativ cu semnul plus (scoruri mai mari pentru managerii de linie) la factorul bunvoin (Bu) (t = 2.17, p < 0.05) i o diferen cu semnul minus (scoruri mai mari pentru managerii de nivel mediu) la factorul realizare de sine (Rs) (t = - 2.22, p < 0.05). De asemenea, am constatat tendina de difereniere a scorurilor i la factorii ascenden (A) (t = - 1.76, p = 0.08) i, respectiv, energie (E) (t = - 1.86, p = 0.06), dei diferenele obinute nu sunt semnificative pentru a fi luate n considerare. Aceste tendine se pot clarifica eventual prin colectarea de noi date n funcie de acelai criteriu. Putem explica diferenele la bunvoin prin faptul c managerii de linie investigai de noi valorizeaz mai mult relaiile cu membrii echipelor pe care le coordoneaz, adoptnd o atitudine de tip suportiv, fr ca aceast caracteristic s fie neaprat intrinsec nivelului de management considerat. Pe de alt parte, managerii de nivel mediu s-ar putea afla pe aceast treapt i ca urmare a faptului c prezint o tendin mai accentuat de autodepire, stabilindu-i standarde mai nalte de reuit (comparativ cu managerii de linie), ceea ce concord cu scorurile mai mari la scala realizare de sine. (b) Comparaie ntre managementul de nivel mediu managementul de top Tabel 4-6: Comparaiile la factori ntre ultimele dou nivele de management Factori A R SE S C O P E SS Pr Rs Va De Og Os Dp Co
Grupuri comparate
mediu top mediu top mediu top mediu top mediu top mediu top mediu top mediu top mediu top mediu top mediu top mediu top mediu top mediu top mediu top mediu top mediu top
N
82 36 82 36 82 36 82 36 82 36 82 36 82 36 82 36 82 36 82 36 82 36 82 36 82 36 82 36 82 36 82 36 82 36
Medii
24.40 24.39 28.74 25.80 26.57 23.19 21.34 21.14 26.79 24.44 26.76 25.22 24.54 23.80 27.96 27.61 100.06 94.53 12.80 12.89 17.39 16.22 7.06 9.97 16.02 17.03 16.91 14.86 19.52 18.08 10.33 10.88 18.52 15.33
135
t
0.01 4.11 4.11 0.22 2.41 1.79 0.93 0.39 3.51 - 0.10 1.58 - 2.88 - 1.15 1.86 1.35 - 0.63 - 0.69

0.99 0.000 0.000 0.83 0.018 0.08 0.36 0.70 0.001 0.92 0.11 0.005 0.25 0.066 0.18 0.53 0.49
Personalitate i comportament managerial Cs In Bu Cd

mediu top mediu top mediu top mediu top 82 36 82 36 82 36 82 36 10.67 11.28 17.72 19.14 12.67 12.78 19.83 20.19 - 0.72 - 1.22 - 0.10 - 0.32
Biblioteca Online
0.47 0.22 0.92 0.75
ntre loturile de subieci aparinnd celor dou nivele de management mediu (N = 82) i de top (N = 36) am obinut diferene pozitive semnificative la factorii responsabilitate (R) (t = 4.11, p < 0.001), stabilitate emoional (SE) (t = 4.12, p < 0.001), circumspecie (C) (t = 2.41, p < 0.005), stima de sine (SS) (t = 3.51, p < 0.01) i o singur diferen semnificativ negativ la factorul varietate (Va) (t = 2.88, p < 0.01). De asemenea, la organizare (Og) valoarea lui t tinde spre limita semnificativitii (t = 1.86, p = 0.06). Literatura de specialitate arat c, cu ct ne apropiem mai mult de vrful piramidei ierarhice, cu att mai frecvent derogm responsabilitile8 ctre treptele inferioare de management. De altfel, scorurile ridicate la responsabilitate ni se par mai potrivite pentru managerii care ocup poziii de conducere pe treapta mijlocie (comparativ cu cei aflai n top ), ca urmare a faptului c, la acest nivel, derogarea se produce parial, ei prelund la rndul lor responsabiliti venite de la nivele superioare. Pe de alt parte, notele ridicate la responsabilitate pentru managerii de top nu constituie numaidect un criteriu n exercitarea eficient a atribuiilor specifice nivelului. Poziia intermediar ntre nivele superioare i cele inferioare de conducere solicit din partea managerului situat pe aceasta un nivel optim de autocontrol i echilibru pentru a putea face fa att presiunilor i asteptrilor venite de sus ct i nevoilor i ateptrilor oamenilor avui n subordine. n aceste condiii, un scor ridicat la stabilitate emoional reflect capacitatea de a suporta bine tensiunea intrinsec atribuiilor de conducere i de a se adapta mai uor la situaiile profesionale stresante. La aceasta se adaug tendina de a adopta o atitudine prevztoare i de a da dovad de pruden n procesul de luare a deciziilor care le revin prin prisma poziiei ierarhice ocupate, fapt ce poate fi corelat cu scorurile mai ridicate obinute la circumspecie. Natura scalei stima de sine explic diferenele aprute ntre cele dou nivele de management, prin ea nsi, scala prezentnd o importan secundar, dar nu de neglijat, n interpretarea profilului obinut pe baza inventarului GPP-I. n contextul cercetrii noastre, stima de sine se dovedete a fi mai puin relevant pentru diferenierea dup criteriile propuse. n fine, scorurile mai ridicate obinute de managerii de top la varietate reflect nevoia acestora de a avea preocupri diverse, de a a apela la surse colaterale de informare care s serveasc drept baz pentru gsirea unor soluii practice inedite, dar eficiente. Pe de alt parte, activarea pe aceast treapt de management presupune receptivitate fa de nou, cutarea schimbrii (atunci cnd este cazul), mbinarea ntr-o manier optim a datelor provenite din diverse surse. Nu n ultimul rnd, chiar dac scorurile la scala organizare obinute de managerii de nivel intermediar nu sunt semnificativ mai mari dect cele corespunztoare nivelului de top,
- acest fapt nu trebuie interpretat ns ca o atitudine de eschivare n faa responsabilitilor. 136

Biblioteca Online
aceast diferen poate reflecta totui tendina primilor de a prefera un mediu de lucru mai structurat, abordnd sarcinile ncredinate ntr-un mod organizat i sistematic. (c) Comparaie ntre managementul de linie managementul de top Tabel 4-7: Comparaiile la factori ntre primul i ultimul nivel de management Factori A R SE S C O P E SS Pr Rs Va De Og Os Dp Co Cs In Bu Cd Grupuri comparate
linie top linie top linie top linie top linie top linie top linie top linie top linie top linie top linie top linie top linie top linie top linie top linie top linie top linie top linie top linie top linie top
N
70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36 70 36
Medii
23.38 24.39 28.31 25.80 26.71 23.19 21.03 21.14 27.30 24.44 26.28 25.22 25.40 23.80 26.58 27.61 99.44 94.53 13.57 12.89 16.08 16.22 8.51 9.97 15.11 17.03 17.31 14.86 19.10 18.08 10.56 10.89 18.47 15.33 9.94 11.28 17.36 19.17 14.57 12.78 18.70 20.19
t
- 1.07 2.85 4.16 - 0.10 2.84 1.15 1.81 - 1.06 2.02 0.70 - 0.18 - 1.24 - 2.30 2.10 0.93 - 0.38 2.88 - 1.50 - 1.44 1.51 - 1.27

0.29 0.005 0.001 0.92 0.005 0.25 0.07 0.29 0.046 0.49 0.86 0.22 0.024 0.038 0.35 0.70 0.005 0.14 0.15 0.14 0.21
Din tabelul de mai sus se observ existena unor diferene semnificative mai numeroare ntre loturile corespunztoate managementullui de linie (N = 70), respectiv de top (N = 36). Astfel, managerii de linie au obinut scoruri semnificativ mai mari la responsabilitate (R) (t = 2.85, p < 0.01), stabilitate emoional (SE) (t = 4.16, p < 0.001), circumspecie (C) (t = 2.84, p < 0.01), stima de sine (SS) (t = 2.02, p < 0.05), organizare (Og) (t = 2.10, p < 0.05) i, respectiv, conformism (Co) (t = 2.88, p < 0.01). n schimb, managerii de top au obinut scoruri semnificativ mai mari la
137
Biblioteca Online
factorul decizie (De) (t = 2.30, p < 0.05). ntruct primele cinci diferene se regsesc i n cazul comparaiilor ntre nivele mediu i superior de management, nu mai insistm asupra lor, explicaiile pe care deja le-am oferit putnd fi valabile i n cazul de fa. n ceea ce privete diferenele la conformism, notele mai ridicate pentru managerii de linie pot fi explicate prin nevoia mai accentuat a acestora de a activa ntr-un caru normativ coerent i clar. n fine, faptul c managerii de top au obinut scoruri mai mari la decizie poate fi corelat att cu necesitatea de a lua decizii prompte (de multe ori sub presiunea timpului i a factorilor externi), ct i cu disponibilitatea acestora pentru situaiile ce implic apelul la resurse personale n luarea deciziilor de importan major pentru firm. 3. Diviziunea muncii i stilurile de conducere Analiza factorial ntreprins de autorii adaptrii franceze a bateriei SOSIE pe un eantion de 1397 de persoane a condus la delimitarea a patru stiluri de comportament (factori secundari) reunind diferite trsturi i valori a cror utilitate const n facilitatea interpretrilor care se pot face pornind de la profilul individual pe factori. Aceti factori sunt prezentai n SOSIE cu urmtoarele etichete (vezi SOSIE. Manuel dApplication, 1999, pp. 13-16): (a) stabilitate i structur, (b) putere i activitate, (c) deschidere i control i (d) idealism i convingeri proprii. n Tabelul 48 prezentm cele patru stiluri de comportament, precum i factorii componeni, aa cum apar ele n manualul bateriei SOSIE. Tabelul 4-8: Distribuia francez a factorilor Gordon pe stiluri de comportament Stil de compartament
Stabilitate i structur
Factori componeni
Responsabilitate (R), Circumspecie (C), Varietate (Va), Organizare i metod (Og), Orientare ctre scop (Os), Conformism (Co), Independen (In)
Putere i activitate
Ascenden (A), Sociabilitate (S), Gndire original (O), Energie (E), Dependen (Dp), Conducere (Cd) Responsabilitate (R), Stabilitate emoional (SE), Circumspecie (C), Gndire original (O), Relaii interpersonale (P) Spirit practic (Pr), Realizarea de sine (Rs), Decizie i iniiativ (De), Dependen (Dp), Consideraie social (Cs), Bunvoin (Bu)
Deschidere i control
Idealism i convingeri proprii
Cercetrile desfurate de Societatea de Psihologie Aplicat PSITEST Iai n vederea adaptrii bateriei SOSIE au condus la ajustarea componentelor pe fiecare stil; n funcie de datele obinute pe loturile romneti au rezultat trei derivate considerate de autori nu numai stiluri de comportament, ci i de management. Le prezentm n Tabelul 4-9 cu denumirile stabilite de autori.
138
Biblioteca Online
Tabelul 4-9: Adaptarea romneasc a stilurilor de comportament / management Stil de compartament/ management
Bazat pe leadership Ascenden (A), Sociabilitate (S), Energie (E), Independen (In), Conducere (Cd) Responsabilitate (R), Stabilitate Bazat pe mediere emoional (SE), Circumspecie (C), Gndire original (O), Relaii personale (P) Circumspecie (C), Organizare Bazat pe execuie i metod (Og), Orientare ctre scop (Os), Conformism (Co), Dependen (Dp) Caracteristici eseniale: conformare i aplicare; de asemenea: circumspecie, nevoie de scopuri clare i organizare, nevoie de feed-back Caracteristici eseniale: deschidere i control; alte atribute: reflecie, responsabilitate, toleran Caracterisitici eseniale: influen i dinamism; se mai individualizeaz prin ascenden, sociabilitate, spirit de comand, independen
Factori componeni
Caracteristici
Pn acum am studiat care sunt trsturile de personalitate / sursele de motivare (valorile) care difereniaz loturile de subieci investigai distribuite dou criterii funciune intern, respectiv nivel de management. Am constatat existena unor diferene specifice i am ncercat s oferim cteva explicaii ipotetice pentru acestea. n cele ce urmeaz ne intereseaz s vedem dac ntre loturile de subieci considerate dup aceste criterii exist sau nu diferene semnificative la stilurile de comportament/management prezentate mai sus. Aadar, urmrim s identificm dac exist un stil de comportament predominant pentru fiecare funciune intern, precum i pentru fiecare nivel de management i care este acesta. n acest context de analiz, considerm c stilul de comportament reprezint o combinaie unic de factori (trsturi i valori) care ne poate ajuta s discriminm ntre grupe specifice de manageri. (a) Diferenierea stilurilor de comportament ntre funciunile producie comercial, respectiv comercial - financiar 9 Tabel 4-10. Comparaii dup stiluri de comportament ntre funciuni Stiluri de comportament / management
Bazat pe leadership Bazat pe mediere Bazat pe execuie Bazat pe leadership Bazat pe mediere
9
Grupuri comparate
producie comercial producie comercial producie comercial comercial financiar comercial financiar
N
47 21 47 21 47 21 21 25 21 25
Medii
110.13 118.62 133.32 132.52 90.21 84.67 118.62 107.80 132.52 136.68
t
- 2.40 0.25 1.48 2.61 - 1.21

0.02 0.81 0.14 0.01 0.23
- nu am luat n considerare diferenele ntre funciunile producie-financiar, deoarece nici una dintre valorile testului t nu a
fost semnificativ din punct de vedere statistic.
139

Bazat pe execuie comercial financiar 21 25 84.66 93.20 - 2.08
Biblioteca Online
0.04
Din Tabelul 4-10 reies diferene semnificative ntre funciunile producie (N = 47) i comercial (N = 21) doar la stilul de comportament bazat pe leadership (t = - 2.40, p < 0.05). De asemenea, ntre comercial i financiar (N = 25) am obinut diferene semnificative la stilul bazat pe execuie (t = - 2.08, p < 0.05) i la eful de proiect (t = 2.61, p < 0.05). Observm c notele ridicate la stilul bazat pe leadership difereniaz clar funciunea comercial de celelalte dou10, ns nu att diferenele la componentele considerate separat particip la notele n medie mai ridicate la stilul amintit pentru funciunea comercial, ct mai ales combinaia particular a notelor la acestea. Stilul de comportament bazat pe leadership se caracterizeaz n principal prin influen i dinamism date de notele ridicate la factorii ascenden (A), sociabilitate (S), energie (E), independen (In) i conducere (Cd). O persoan care poate fi ncadrat n acest tip de comportament este n primul rnd extravertit, stabilind cu uurin contacte cu ceilali i fiind orientat ctre lucrul n echip. Pe de alt parte, are o anumit ,,ascenden verbal asupra celorlali i este foarte sigur pe ea nsi n interaciunile sociale. De asemenea, dispune de resurse energetice care i asigur angrenarea ntr-o suit de activiti, precum i susinerea acestora, dar i posibilitatea de a rezista la efort ndelungat. i place s aib o anumit libertate n luarea deciziilor i n aciunile pe care le ntreprinde i este motivat de nevoia de a-i manifesta autoritatea i influena asupra celorlali, de a conduce. Pe de alt parte, gestionarea unor activiti precum cele de promovare i marketing presupun un anumit tip comportamental care s acopere ct mai bine dimensiunile descrise mai sus. Congruena celor dou direcii abordate mai sus cerine / stil de comportament ne poate servi drept argument pentru a afirma c stilul de comportament bazat pe leadership caracterizat prin influen i dinamism pare cel mai potrivit i eficient pentru persoanele ce ocup poziii de conducere n funciuni cu specific comercial. De cealalt parte, dei lotul de subieci corespunztor funciunii financiar investigai de noi se compune din persoane cu funcii de rspundere, notele mai mari obinute de acetia la stilul orientare spre execuie nu ne surprind, dac inem cont de natura activitilor specifice acestui sector. Astfel, persoana orientat spre execuie resimte cel mai pregnant nevoia de conformare i aplicare ceea ce presupune n general note ridicate la factorii circumspecie (C), organizare (Og), orientare ctre scop (Os), conformism (Co) i dependen (Dp)11. Persoana care poate fi ncadrat n acest tip de comportament este aadar prudent n aciuni, evit riscurile, cutnd n schimb situaiile securizante, prefer un mediu de lucru organizat i constant, obiective clare, manifestnd tendina de a se concentra mai mult pe sarcini; de asemenea, simte nevoia de repere normative i feed-back permanent n activitatea profesional. Dac inem cont de cerinele aferente funciunii financiar: disciplina, ordinea, planificarea sarcinilor cel puin pe termen scurt (respectarea termenelor limit / scadenelor), precum i respectarea cadrului normativ (socio-profesional, dar i
10 11
- de altfel, la dou dintre componentele acestui stil sociabilitate i independen lotul de la comercial s-a difereniat
semnificativ de cel corespunztor produciei, iar de lotul subiecilor de la financiar la factorul sociabilitate. - din datele obinute de noi au reieit note medii semnificativ mai mari pentru funciunea financiar fa de comercial doar la factorii organizare i conformism. 140
Biblioteca Online
legal) pentru a enumera doar cteva, am putea afirma c profilul comportamental caracterizat n principal prin nevoia de conformare i aplicare pare a se apropia cel mai bine de acestea, fr a putea susine ns i ideea c acest stil este ntr-adevr caracteristic funciunii financiar. (b) Diferenierea stilurilor de comportament dup nivelele de management Tabel 4-11. Comparaii la stilurile de comportament n funcie de nivele de conducere Stiluri de comportament / management
Bazat pe leadership Bazat pe mediere Bazat pe execuie Bazat pe leadership Bazat pe mediere Bazat pe execuie Bazat pe leadership Bazat pe mediere Bazat pe execuie
Grupuri comparate
linie mediu linie mediu linie mediu mediu top mediu top mediu top linie top linie top linie top
N
70 82 70 82 70 82 82 36 82 36 82 36 70 36 70 36 70 36
Medii
107.06 111.26 134.01 133.40 92.74 92.08 111.26 112.47 133.40 122.47 92.08 83.61 107.06 112.47 134.01 122.47 92.74 83.61
t
- 2.08 0.30 0.27 - 0.42 4.22 2.74 - 1.63 4.005 2.70

0.04 0.76 0.79 0.68 0.000 0.007 0.10 0.000 0.008
Tabelul de mai sus ne arat o singur diferen semnificativ ntre lotul corespunztor nivelului intermediar de management i cel de linie la stilul de comportament orientare spre leadership (t = - 2.08, p < 0.05), respectiv diferene semnificative la orientare spre mediere (t = 4.22, p < 0.001; t = 4.01, p < 0.001) i la orientare spre execuie (t = 2.74, p < 0.01; t = 2.70, p < 0.01) att pentru comparaiile ntre management de nivel mediu management de top ct i pentru cele ntre management de linie management de top. n ciuda ateptrilor noastre, dferenele obinute nu sunt relevante pentru a ne permite stabilirea unui stil specific de comportament pe nivele de management, dei am putea asimila cele dou tendine cu (a) iniierea de structur (stilul bazat pe execuie) care const n organizarea i clarificarea activitilor de grup, definirea i distribuirea rolurilor i sarcinilor pe fiecare membru, orientarea spre obiective etc., respectiv cu (b) consideraia (stilul bazat pe mediere) care indic un comportament caracterizat prin ncredere reciproc, nelegere i cooperare, deschidere fa de ceilali, precum i pentru abordri complexe sau soluii alternative (vezi Zamfir, 1974, p. 224; Muchinsky, 2000, p. 369).
141
Biblioteca Online
CAPIITOLUL V:: CAP TOLUL V CONCLUZIIII CONCLUZ
De-a lungul timpului, cercetri din domeniul psihologiei organizaionale au relevat un complex de factori care influeneaz comportamentul managerial, ntre care trsturile de personalitate, valorile (ceea ce orienteaz i susine conduita individual) i contextul (care poate aciona ca un catalizator n ndeplinirea atribuiilor de conducere) sunt cel mai frecvent citai. Pe lng acetia, s-au mai relevat anumite caracetristici demografice, aptitudini, achiziiile profesionale etc., precum i o serie de particulariti comportamentale configurate n diverse relaii cu ponderi diferite (stil managerial). Pornind de diviziunea muncii pe orizontal, respectiv pe vertical i utiliznd un instrument care acoperea att domeniul trsturilor bazale de personalitate ct i cel al surselor motivaionale am ncercat s schim profilele personale i comportamentale obinute pe un lot de persoane cu funcii de conducere difereniate dup criteriile funciune intern i nivel de management. De asemenea, am urmrit s identificm dac exist un stil de comportament predominant pentru fiecare funciune intern / nivel de management i care este acesta, pornind de la premisa c stilul de comportament reprezint o combinaie unic de trsturi i valori care ne poate ajuta s discriminm ntre grupe specifice de manageri. Liniile directoare pentru analiza i interpretarea datelor au fost condensate n trei ipoteze generale (vezi Capitolul IV). Numai unele dintre rezultatele obinute de noi concord cu cele din literatura de specialitate (vezi, de exemplu, Lvy-Leboyer, 2001; Muchinsky, 2000), altele sugerndu-ne necesitatea unor studii suplimentare. ncercm mai jos o sintez a principalelor rezultate. Lund drept referin funciunea intern, putem spune c datele au individualizat clar grupul subiecilor de la funciunea comercial care au obinut n medie scoruri mai ridicate la sociabillitate, decizie i independen dect cei de la producie i financiar, ceea ce poate fi relaionat cu achitarea optim de responsabilitile acestui sector care implic activiti ce presupun o libertate mai mare de micare i flexibilitate n adoptarea strategiilor de marketing/de promovare. Cu alte cuvinte, persoanele cu funcii de conducere din sectorul comercial sunt mai sociabile, au un spirit de decizie mai pronunat i resimt mai mult nevoia afirmrii independente dect cele care activeaz n sectorul producie, care, n schimb, sunt mai orientate spre ordine i organizare, fiind motivate de un mediu de munc structurat i coerent (scoruri n medie mai ridicate la organizare i conformism). n plus, subiecii din lotul corespunztor funciunii comercial prezint un nivel mai ridicat al sociabilitii, deciziei i iniiativei i fa de cei din lotul corespunztor funciunii financiar, crora par a le fi mai specifice un nivel mai crescut de responsabilitate i autodisciplin, tendina mai accentuat spre o abordare metodic a activitilor, precum i o atitudine conformist (note mai
142
Biblioteca Online
mari la responsabilitate, organizare i conformism). Toate particularitile discutate mai sus pot fi foarte uor vizualizate n profilul comparativ dup criteriul funciune intern prezentat n Anexa 2a. Diferene oarecum ateptate am obinut i dup criteriul nivel de management. De pild, managerii de linie par a valoriza mai mult relaiile cu membrii echipelor pe care le coordoneaz, adoptnd o atitudine de tip suportiv (scoruri mai mari la bunvoin) comparativ cu managerii de nivel mediu care, n schimb, sunt mai dornici de afirmare, au o disponibilitate mai mare pentru efort, fixndu-i obiective personale i profesionale nalte (note n medie mai ridicate la ascenden, energie i realizare de sine). De asemenea, acetia tind mai mult ctre autodisciplin, dau dovad de o capacitate mai mare de autocontrol, sunt mai prudeni n aciuni i prefer s abordeze sarcinile i rspunderile ce le revin ntr-o manier structurat i organizat (scoruri n medie mai ridicate la responsabilitate, stabilitate emoional, circumspecie i organizare) n comparaie cu managerii de top care par a cuta mai curnd s abordeze problemele din mai multe perspective (note mai mari la factorul varietate). n fine, managerii de linie par a avea tendina de a fi mai determinai s se concentreze pe preluarea i finalizarea sarcinilor de servici, prezentnd un nivel mai ridicat de stabilitate emoional i valoriznd mai mult activitile ce presupun o abordare metodic, precum normele de conduit prestabilite (note mai ridicate n medie la responsabilitate, stabilitate emoional, circumspecie, organizare i conformism), fa de managerii de top care par a prefera mai mult s i asume iniiative i s ia decizii (scoruri mai mari la decizie) (a se vedea Anexa 2b care prezint profilele comparative). Dei nu excludem ca scorurile n medie mai mici la factorul stabilitate emoional obinute de lotul managerilor de top s se datoreze interveniei unor factori accidentali, acestea nu pot fi neglijate, ntruct nu par s concorde cu rezultatele altor studii care situeaz aceast dimensiune ntre atributele definitorii ale unui bun manager, indiferent de nivelul ierarhic (Stodgill, 1948; Bass, 1990, apud Lvy-Leboyer; Kirkpatrik i Locke, 1991, apud. Muchinsky, 2000). Din acest motiv, vedem necesar ca i alte studii romneti s abordeze aceast chestiune, astfel putndu-se colecta suficiente informaii care s permit clarificarea acestei probleme. Urmrind s identificm dac exist i care este stilul de comportament predominant pentru fiecare funciune intern, precum i pentru fiecare nivel de management, am constatat c notele ridicate la stilul orientarea spre leadership (pentru care trsturile definitorii sunt influena i dinamismul) difereniaz clar comercialul de celelalte dou funciuni, aa cum reiese i din profilul comparativ prezentat n Anexa 3a. Din acelai profil, putem observa c notele standard peste medie (m = 5,5) la factorii care compun stilul orientare spre leadership obinute de funciunea comercial sunt susinute de note standard sub medie la orientarea spre execuie ale aceleeai funciuni, cele dou stiluri fiind relativ opuse. n fine, dei subiecii de la financiar investigai de noi ocup poziii de conducere, notele n medie mai mari obinute de acetia la stilul orientare spre execuie nu ne surprind, dac inem cont de natura activitilor adiacente funciunii financiar, ns aceast tendin nu a putut fi susinut i de alte argumente pentru a putea afirma c stilul amintit ar fi caracteristic funciunii. Pe de alt parte, raportndu-ne la al doilea criteriu, putem spune c, n ciuda unor tendine, datele obinute de noi nu au fost relevante pentru a ne permite s afirmm c
143
Biblioteca Online
se poate diferenia un stil specific de comportament pe nivele de management. Mai mult, profilul comparativ la stilurile de comportament / management dup criteriul aflat n discuie ilustrat n Anexea 3b ne arat c diferenele pozitive obinute de nivelele mediu i inferior de management n raport cu nivelul superior la orientarea spre mediere, respectiv execuie reflect mai degrab faptul c managerii de top sunt mai puin orientai spre adoptarea acestor stiluri n comparaie cu celelalte dou nivele, dect faptul c stilurile respective le-ar caracteriza pe acestea din urm. Dei nu considerm nici pe de parte subiectul epuizat, ncheiem fiind contieni de necesitatea multiplicrii studiilor cu privire la aceast topic de cercetare.
144
Biblioteca Online
BIBLIOGRAFIE CONSULTAT: 1. ALBU, Monica - Construirea i utilizarea testelor psihologice, Editura CLUSIUM, Cluj-Napoca, 1998 2. ALBU, Monica - Metode i instrumente de evaluare n psihologie, Editura ARGONAUT, Cluj-Napoca, 2000 3. ALLPORT, Gordon W. - Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1991 4. ANASTASI, Anne - Psychological Testing , 4th edition, MacMillan Publishing Co, Inc, New York, 1976 5. AVERY, G., BAKER, E. - Psychology at Work , 2nd Edition, Prentice Hall, New York, 1990 6. BIRCH, A., HAYWARD, Sh. - Diferene interindividuale , Editura TEHNIC, Bucureti, 1999 7. BIRCH, Ann - Psihologia dezvoltrii , Editura TEHNIC, Bucureti, 2000 8. BOGATHY, Z., ERDEI, I., ILIN, C. - "Exerciiile structurate n programul de studii aprofundate n domeniul psihologiei organizaionale i al conducerii: de ce i cum?" n Psihologia astzi , Editura EUROSTAMPA, Timioara, 2001 9. BOGATHY, Zoltan - "30 Years of Work & Organisational Psychology at the Iron and Steel Works of Reia (19681998)" n Revista de Psihologie Aplicat , Universitatea de vest, Timioara, Anul I, Nr. 1 / 1999 10. BOGDAN, R., TAYLOR, S.J. - Introduction to Qualitative Research Methods, John Wiley&Sons, New York, 1975 11. BURDU, Eugen - Management comparat , Editura ECONOMIC, Bucureti, 1998 12. CRCIUMARU, Ioana - "Profiluri psihologice ale managerilor de nivel mediu i superior ntr-o analiz comparativ" n Revista de psihologie organizaional, Universitatea Bucureti, Editura POLIROM, Vol. I, Nr. 1 / 2001 13. CASCIO, Wayne F. - Managing Human Resources , McGraw-Hill International Editions, 1992 14. CATTELL, R.B., EBER, W., TATSUOKA, M.M. - Handbook for Sixteen Personality Factor Questionnaire (16PF) , Institute for Personality and Ability Testing, Inc., Illinois, 1992 15. COMNESCU, Mihaela - Management european , Editura ECONOMIC, Bucureti, 1999 16. COSMOVICI, Andrei - Psihologie general , Editura POLIROM, Iai, 1996 17. COSTA, P.T, McCRAE, R.R. - NEO PI-R. Inventaire de Personnalite-Revise , ECPA, Paris, 1998 18. CRCIUNESCU, Romulus - Introversiune-extraversiune , Editura tiinific, Bucureti, 1990 19. CREU, Tinca - "Componentele orientative ale personalitii i sistemul social i personal de valori" n Psihologia vieii cotidiene , Editura POLIROM, Iai, 1997 20. DAFINOIU, Ion - Personalitatea. Metode de abordare clinic; observaia i interviul, Editura POLIROM, Iai, 2002 21. EY, Henri - Contiina , Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1983 22. EYSENCK, Hans J., EYSENCK, Sybil B.G. - Manuel. Inventaire de Personnalite d'Eysenck (E.P.I.) , ECPA, Paris, 1971 23. FLICK, Uwe - Introduction to Qualitative Research , Sage Publications Ltd., London, 1999 24. FOSS, Brian M. (coord.) - Orizonturi noi n psihologie, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1973 25. FRENCH, W. - The Personnel Management Process: HR Administration & Development , 6th Edition, Houghton Miflin, Boston, 1987 26. GOLU, Mihai - Dinamica personalitii , Editura GENEZE, Bucureti, 1993 27. GORDON, Leonard V. - Manuel de L'Inventaire de Personnalite (GPP-I), ECPA, 1982 28. GORDON, Leonard V. - Manuel. L'Inventaire des Valeurs Interpersonnelles (S.I.V.), ECPA, 1979 29. GORDON, Leonard V. - Manuel. L'Inventaire des Valeurs Personnelles (S.P.V.), ECPA, 1990 30. HAYES, N., ORRELL, S. - Introducere n psihologie , editura ALL, Bucureti, 1997 145
Biblioteca Online
31. HJELLE, L.A., ZIEGLER, D.J. - Personality. Theories: Basic Assumptions, Research, and Applications , McGrawHill, Inc, New York, 1976 32. HOFSTEDE, Geert - Managementul strusturilor multiculturale , Editura ECONOMIC, Bucureti, 1996 33. HOLDEVICI, Irina - Sugestiologie i psihoterapie sugestiv , Editura VICTOR, Bucureti, 1995 34. HUU, Carmen Aida - Cultur organizaional i transfer de tehnologie, Editura ECONOMIC, Bucureti, 1999 35. ILU, Petru - Abordarea calitativ a socioumanului , Editura POLIROM, Iai, 1997 36. JOHNS, Gary - Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii , Editura ECONOMIC, Bucureti, 1998 37. JUNG, Carl Gustav - n lumea arhetipurilor , Editura "Jurnalul Literar", Bucureti, 1994 38. JUNG, Carl Gustav - Tipuri psihologice , Editura HUMANITAS, Bucureti, 1997 39. LAFAYE, Claudette - Sociologia organizaiilor, Editura POLIROM, Iai, 1998 40. LAMBERTH, J., RAPPAPORT, H., RAPPAPORT, M. - Personality: An Introduction , Alfred A. Knopf, New York, 1978 41. LE SAGET, Meryem - Managerul intuitiv , Editura ECONOMIC, Bucureti, 1999 42. LEVY-LEBOYER, Claude - "Comment choisir et former des leaders?" n RH-Les Apports de la Psychologie du Travail , Editions d'Organisation, Paris, 2001 43. MALIM, T., BIRCH, A., WADELEY, A. - Perspective n psihologie , Editura TEHNIC, Bucureti, 1999 44. MARINESCU, Gabriela - Timpul i deciziile manageriale , Editura JUNIMEA, Iai, 1998 45. MIHAI, Alice - "Relaia dintre leadership i personalitate din perspectiva psihologiei organizaionale" n Revista de psihologie organizaional, Universitatea Bucureti, Editura POLIROM, Vol. I, Nr. 2 / 2001 46. MINULESCU, Mihaela - "Replica modelului Big-Five n limba romn. Specificul sociocultural exprimat n coninutul factorilor. Chestionarul ABCD-M" n Psihologia vieii cotidiene , Editura POLIROM, Iai, 1997 47. MINULESCU, Mihaela - Chestionarele de personalitate n evaluarea psihologic , GARRELL PUBLISHING HOUSE, Bucureti, 1996 48. MITROFAN, Nicolae - "Psihometria i direciile ei de dezvoltare la nceput de mileniu" n Psihologia la rspntia mileniilor , Editura POLIROM, Iai, 2001 49. MOLDOVEANU, George - Analiza organizaional, Editura ECONOMIC, Bucureti, 2000 50. MUCHIELLI, Alex - Les Motivations , PUF, Paris, 1981 51. MUCHINSKY, Paul M. - Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology , 6th Edition, Wadsworth, Belmont, 2000 52. MUNTEANU Anca - Un nceput care se numete Freud , Editura SEDONA, Iai, 1997 53. NICOLESCU, O., VERBONCU, I. - Management , Ed. A III-a revizuit, Editura ECONOMIC, Bucureti, 1999 54. OSMANOV, Ailin - "Implicaiile strategiilor de conducere n planul <<culturilor>> organizaionale" n Revista de psihologie organizaional, Universitatea Bucureti, Editura POLIROM, Vol. II, Nr. 2-3 / 2002 55. PICHOT, Pierre - Les Testes Mentaux , 15eme edition refondue, Presses Universitaires du France, 1997 56. PITARIU, Horia - Psihologia seleciei i formrii profesionale , Editura DACIA, Cluj-Napoca, 1983 57. POPESCU-NEVEANU, P., LUESCU, F. - "Sisteme de valori n structura personalitii la cadrele didactice" n Revista de pedagogie , Nr. 2/1983 58. POPESCU-NEVEANU, Paul - Dicionar de psihologie , Editura Albatros, Bucureti, 1978 60. POPESCU-NEVEANU, Paul - Curs de psihologie general , vol. III, Editura Universitatea Bucureti, 1977 61. POSTEL, Jacques (coord.) - Dicionar de psihiatrie i de psihopatologie clinic , Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998 146
62. PRODAN, Adriana - Managementul de succes , Editura POLIROM, Iai, 1999 63. REUCHLIN, Maurice - Psihologie general , Editura tiinific, Bucureti, 1999 64. RORSCHACH, Hermann - Manual de psihodiagnostic , Editura TREI, Iai, 2000
Biblioteca Online
65. ROTARU, Traian (coord.) - Metode statistice aplicate n tiine sociale , Editura POLIROM, Iai, 1996 66. SILLAMY, Norbert - Dicionar de psihologie , Edituta Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996 67. STAN, Aurel - Testul psihologic. Evoluie, construcie, aplicaii , Editura POLIROM, Iai, 2002 68. VECCHIO, R.P., HEARN, G., SOUTHEY, G. - Organisational Behaviour. Life at Work in Australia , Harcourt Brace Jovanovich, Sydney, 1988 69. VLSCEANU, Mihaela - Psihsociologia organizaiilor i conducerii, Editura PAIDEIA, Bucureti, 1993 70. ZAMFIR, Ctlin - Psihosociologia organizrii i a conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974 71. ZLATE, Mielu - "Managementul anilor '80, '90" n Psihologia vieii cotidiene , Editura POLIROM, Iai, 1997 72. ZLATE, Mielu - "Psihologia organizaional - tiin i profesie n expansiune" n Revista de psihologie organizaional, Universitatea Bucureti, Editura POLIROM, Vol. I, Nr. 1 / 2001 73. ZLATE, Mielu - Eul i personalitatea , Editura TREI, Odorhoiu Secuiesc, 1997 74. ZLATE, Mielu - Introducere n psihologie , Ed. A II-a, Casa de Editur i Pres "ansa" SRL, Bucureti, 1996 75. * * * - SOSIE. Manuel d'Application , ECPA, Paris, 1999
147
Biblioteca Online
ANEXA 1a
PARTEA I
INSTRUCIUNI
n paginile care urmeaz vei gsi mai multe fraze care descriu caracteristici de personalitate. Frazele v vor fi prezentate n grupuri de cte patru. Dumneavoastr va trebui s examinai fiecare grup n parte i s alegei dintre cele patru fraze mai nti pe cea care v descrie cel mai bine, adic vi se potrivete cel mai mult. Vei marca alegerea fcut nnegrind csua corespunztoare de pe foaia de rspuns din coloana +. Vei examina din nou cele trei fraze rmase i vei alege de aceast dat fraza care vi se potrivete cel mai puin. Vei marca aceast alegere nnegrind csua corespunztoare de pe foia de rspuns din coloana -. Nu facei nici un semn n csuele corespunztoare celorlalte dou fraze. Iat un exemplu: + a) Are o excelent poft de mncare........ b) Este adesea bolnav............................... c) Urmeaz un regim chilibrat................... d) Nu face destul micare........................ a) b) c) d)
S presupunem c, dup ce ai citit cele patru fraze din exemplu, ai ajuns la concluzia c dei mai multe din aceste descrieri vi se pot aplica pn la un punct descrierea Nu face destul micare vi se potrivete mai mult dect oricare din celelalte trei. Vei nnegri csua corespunztoare acestei fraze pe foaia de rspuns, n coloana de sub semnul + ca n exemplu. Vei examina apoi celelalte trei descrieri pentru a o alege pe cea care vi se potrivete cel mai puin. S presupunem c fraza Este adesea bolnav vi se potrivete mai puin dect celelalte dou. Vei nnegri csua corespunztoare acestei fraze pe foaia de rspuns, n coloana de sub semnul -, ca n exemplu. Pentru fiecare grup de fraze va trebui s avei o singur csu marcat n coloana + i una singur n coloana -. Nu trebuie deci s apar nici un semn n csuele corespunztoare celorlalte dou fraze. Uneori v va fi poate greu s alegei. Dai n acest caz rspunsul care vi se pare c v caracterizeaz mai bine i trecei alturi de csua nnegrit un semn de ntrebare. Timpul pentru acest test nu este limitat. ncercai totui s rspundei ct mai repede i ct mai spontan posibil. Asigurai-v la sfrit c nu ai srit peste nici unul din grupurile de fraze. La acest test nu exist rspunsuri bune sau rele. Orice alegere este corect n msura n care ea reflect felul dumneavoastr de afi. De aceea va trebui s fii ct mai sincer. Alegei rspunsul care este adevrat pentru dumneavoastr, fr a v preocupa s facei o bun impresie. Cuprinznd un mare numr de fraze, corelate unele cu altele, testul pune n eviden tendina persoanei investigare de a prezenta lucrurile n mod denaturat, de a prea altfel dect este ea n realitate.
Biblioteca Online
ANEXA 1b
1. a) Stabilete uor relaii cu ali oameni b) N-are destul ncredere n el nsui c) i face ntotdeauna treaba ct poate de bine d) Este destul de emotiv 2. a) Are un mod de gndire foarte original b) Este o persoan destul de lent, care nu se grbete c) Are tendina de a-i critica pe ceilali d) Se decide numai dup o reflecie aprofundat 3. a) Nu caut tovria altora b) Nu este nelinitit sau nervos c) Este o persoan pe care ntr-adevr nu se poate conta d) Conduce discuiile ntr-un grup 4. a) Crede c oamenii sunt fundamental cinstii b) i place s trateze lucrurile linitit, att la munc ct i n alt parte c) Are o mare curiozitate intelectual d) Are tendina de a aciona impulsiv 5. a) Acioneaz precipitat i nervos b) Are o puternic influen asupra celorlali c) Nu-i place s participe la recepii d) Muncete cu seriozitate i tenacitate 6. a) Este o persoan foarte energic b) Nu se supr pe ceilali c) Nu-i place s rezolve probleme complicate i sofisticate d) Prefer petrecerile animate unor reuniuni linitite 7. a) i face uor noi cunotine b) Nu suport s fac prea mult vreme acelai lucru c) Se las uor dus de alii d) Se controleaz chiar cnd este contrariat 8. a) i plac discuiile filosofice b) Obosete destul de uor c) Cntrete lucrurile cu grij nainte de a aciona d) Nu are mare ncredere n oameni 9. a) Poate lua decizii importante fr ajutor b) Nu stabilete uor relaii cu persoane noi c) Are tendina de a fi nelinitit i nervos d) Duce munca la bun sfrit n ciuda dificultilor 10. a) i place mai ales munca intelectual b) Acioneaz destul de ncet c) Ia deciziile cu mult pruden d) Consider adesea c oamenii sunt greu de suportat
Biblioteca Online
ANEXA 1c
PARTEA II
INSTRUCIUNI
Frazele care v vor fi prezentate n continuare se refer la lucrurile pe care oamenii le consider ca fiind importante n via. Frazele v vor fi prezentate n grupuri de cte trei. Dumneavoastr va trebui s examinai fiecare grup n parte i s alegei dintre cele trei fraze mai nti fraza pe care o considerai ca fiind cea mai important pentru dumneavoastr. Vei marca alegerea fcut nnegrind csua corespunztoare de pe foaia de rspuns din coloana +. Vei examina din nou cele dou fraze rmase i vei alege de aceast dat fraza pe care o considerai ca fiind cea mai puin important pentru dumneavoastr. Vei marca aceast alegere nnegrind csua corespunztoare de pe foia de rspuns din coloana -. Pentru fiecare ansamblu va trebui deci: - S marcai o fraz pe care o considerai ca fiind cea mai important pentru dumneavoastr; - S marcai o fraz pe care o considerai ca fiind cea mai puin important pentru dumneavoastr; - S lsai o fraz fr nici un fel de marcaj; Iat un exemplu: a) S mnnc un prnz cald la amiaz..... b) S am o noapte bun de somn............. c) S respir mult aer curat......................... a) b) c) + -
Presupunem c, dup ce ai citit cele trei fraze din exemplu chiar dac toate aceste fraze reprezint lucruri importante pentru dumneavoatr -, ai ajuns la concluzia c afirmaia S respir mult aer curat este cea mai important pentru dumneavoastr. Vei nnegri, aadar, csua corespunztoare acestei fraze pe foaia de rspuns din coloana de sub semnul +, ca n exemplu. Apoi vei examina celelalte dou fraze rmase pentru a o alege pe cea care este cea mai puin important pentru dumneavoastr. Presupunem c fraza S mnnc un prnz cald la amiaz este cea mai puin important pentru dumneavoastr. Vei nnegri csua corespunztoare de pe foaia de rspuns din coloana marcat cu -, aa cum putei vedea i n exemplu. Nu trebuie s apar nici un semn n csuele corespunztoare frazei S am o noapte bun de somn. Uneori v va fi poate greu s alegei. Dai, n acest caz, rspunsul care vi se pare c v caracterizeaz mai bine i trecei alturi de csua nnegrit un semn de ntrebare. Timpul pentru acest test nu este limitat. ncercai totui s rspundei ct mai repede i ct mai spontan posibil. Asigurai-v la sfrit c nu ai srit peste nici unul din grupurile de fraze. La acest test nu exist rspunsuri bune sau rele. Orice alegere este corect n msura n care ea reflect felul dumneavoastr de afi. De aceea va trebui s fii ct mai sincer. Alegei rspunsul care este adevrat pentru dumneavoastr, fr a v preocupa s facei o bun impresie. Cuprinznd un mare numr de fraze, corelate unele cu altele, testul pune n eviden tendina persoanei investigare de a prezenta lucrurile n mod denaturat, de a prea altfel dect este ea n realitate.
Biblioteca Online
ANEXA 1d
1. a) S fiu liber de a aciona dup propria alegere b) Cilali s fie de acord cu mine c) S devin prietenul oamenilor nefericii 2. a) S lucrez asupra unor probleme complicate b) S am obiective i scopuri bine definite c) S-mi pstrez lucrurile n ordine i bine aranjate 3. a) S fiu n poziia de a nu fi obligat s respect ordinele b) S urmez ntocmai regulile i indicaiile c) Oamenii s remarce ceea ce fac 4. a) S fiu practic i eficace b) S caut distracii i divertisment c) S continui s-mi dezvolt capacitile 5. a) S ocup un post sau o poziie important b) S tratez pe toat lumea cu mult buntate c) S fac ceea ce este permis i este de cuviin 6. a) S tiu exact ce ncerc s duc la capt b) S abordez lucrurile din punct de vedere practic c) S-mi dirijez aciunile spre rezlvarea unei probleme 7. a) S fiu considerat de ceilali ca o persoan important b) S am deplin libertate personal c) S tiu c oamenii sunt de partea mea 8. a) S fac lucruri noi i variate b) S fac lucrurile aa cum se obinuiete s fie fcute c) S am un scop foarte precis spre care s tind 9. a) S respect normele de conduit ale societii b) S existe oameni preocupai de bunstarea mea c) S dein un rol hotrtor n luarea deciziilor de grup 10. a) S-mi fie clare obiectivele mele b) S-mi planific timpul c) S acionez cu ferm convingere 11. a) S am posibilitatea s fac cam tot ceea ce mi place b) S-mi fie ncredinat un plan important c) S muncesc pentru binele celorlali 12. a) S reuesc s iau decizii imediat b) S folosesc din plin ceea ce-mi aparine c) S-mi dirijez eforturile spre obiective clare i precise

Pro Film Anger

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Pro Film Anger

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Biblioteca Online

Universitatea Petre Andrei Facultatea de Psihologie i Asisten Social

Coordonator: lector drd. Mihail GAPAR

Absolvent: Otilia CHEPTENE

Personalitate i profil managerial

Capitolul 2: Management i comportament managerial.................................................... 2.1.

Capitolul 3: Personalitatea uman: concepte definitorii, abordri, metode de evaluare 3.1.

Capitolul 5: Concluzii............................................................................................................ Bibliografie consultat.......................................................................................................... Anexe

Profilul psihologic al managerului romn

PARTEA TEORETIIC: PARTEA TEORET C:

organizaional Capitolul 2: Management i comportament managerial Capitolul 3: Personalitatea uman: concepte

definitorii, abordri, metode de evaluare

Personalitate i comportament managerial

1.1.1. Cadru general

Personalitate i comportament managerial

1.1.2. Comportamentul organizaional

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial

Tipuri de structuri organizaionale

Personalitate i comportament managerial

1.2.2. Caracteristici structurale tradiionale

1.2.3. Diviziunea i coordonarea muncii

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial 1.2.4.1. Compartimentarea pe criteriu funcional

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial

1.2.5. Metode de coordonare a activitii distribuite pe departamente

Personalitate i comportament managerial

Gradul minim de putere discreionar

Gradul maxim de putere discreionar

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial

1.3. Cultura organizaional.

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial

1.3.2. Caracteristici i dimensiuni ale culturii organizaionale

Personalitate i comportament managerial

- denumit uneori i cosmopolit (Nicolescu i Verboncu, 1999, p. 407). 23

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial

Literatura culturii organizaionale

Literatura climatului organizaional

Personalitate i comportament managerial

Adaptare dup Nicolescu i Verboncu, Management, 1999, p. 403

Personalitate i comportament managerial

1.3.4. Caracteristici ale culturii organizaionale n Romnia

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial

2.1.2. Funciile managementului organizaional

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial

2.1.3. Principii de management

Personalitate i comportament managerial

2.1.4. Sisteme i metode generale de management

- cu toate acestea, raportul eficacitate-eficien nu este proporional.

Personalitate i comportament managerial

Personalitate i comportament managerial