Decizia de management Conceptul de decizie i cerinele de raionalitate ale acesteia Decizia este cursul de aciune ales pentru realizarea

unuia sau a mai multor obiective (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 204). Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe elemente, astfel: unul sau mai multe obiective; identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; alegerea sau selectarea, proces contient de optare pentru una din posibilitile de realizare conturate. Principalele elemente care deosebesc decizia managerial de cotidiana decizie personal, adoptat de fiecare dintre noi de nenumrate ori zilnic, se refer la: decizia managerial implic ntotdeauna cel puin dou persoane: managerul, cel care decide, i una sau mai multe persoane executante sau cadre de conducere ce particip la aplicarea sau concretizarea deciziei; decizia managerial are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea, comportamentul, aciunile i rezultatele unui singur individ; ntotdeauna decizia managerial determin efecte directe propagate economice, umane, tehnice, educaionale etc., cel puin la nivelul unui compartiment al firmei. n practica societilor comerciale, decizia managerial mbrac dou forme (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.205): actul decizional i procesul decizional. O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva secunde sau minute. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere de informaii i o analiz a lor. La baza actelor decizionale -ce predomin cantitativ n cadrul firmei -se afl experiena i intuiia managerilor. Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp considerabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale.Deci, n esen procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, ntre care amintim (Zorlenan,T., Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag. 207) : s fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din cadrul firmei, pe baza unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture practicismul, improvizaia, rutina i voluntarismul; s fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat de managerul n ale crui sarcini este nscris n mod expres, iar acesta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei decizii; s fie clar, concis i necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea deciziei s se precizeze, fr posibilitatea de interpretare, coninutul situaiei decizionale-variante, criterii, obiective, consecine etc.- astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s neleag la fel respectiva situaie; s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare. Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este preferat o decizie bun luat n momentul potrivit, unei decizii foarte bune, luat cu ntrziere; s fie eficient, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un anumit efort. Eficiena constituind criteriul de apreciere al activitii de management, iar decizia reprezentnd esena acesteia, este firesc ca orice decizie s fie apreciat prin prisma efectelor care se obin n urma implementrii ei; s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai ales implementrii ei. n acest sens, la formularea deciziei n vederea implementrii trebuie s se specifice: obiectivul urmrit, modalitatea de aciune, modalitatea de aciune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate n aplicare.

Tipologia deciziilor

Clasificarea deciziilor se face n funcie de urmtoarele criterii (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 208211 ; Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag. 207-209): a. Dup orizont i implicaii : decizii strategice, tactice, curente; b. Dup ealonul managerial : decizii adoptate de ealonul superior, mediu i inferior; c. Dup frecven : decizii periodice, aleatorii i unice; d. Dup posibilitatea anticiprii : decizii anticipate i imprevizibile; e. Dup sfera de cuprindere a decidentului : decizii participative i individuale; f. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup natura variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale ce se pot obine: - decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin faptul c se manifest o singur stare a condiiilor obiective, a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea. n cazul acestei decizii se cunosc variantele de realizare a obiectivelor, iar variabilele cu care se opereaz sunt controlabile, existnd posibilitatea previzionrii evoluiei lor; - decizii n condiii de risc, cnd manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumit probabilitate. n aceast situaie, variabilele cu care se opereaz sunt mai greu de controlat; - decizii n condiii de incertitudine, cnd pentru manifestarea strilor condiiilor obiective nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie. Se opereaz cu variabile necontrolabile a cror evoluie nu poate fi previzionat. g. Dup numrul de criterii decizionale decizii unicriteriale i multicriteriale Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine Deciziile n condiii de certitudine pot fi optimizate dup un singur criteriu sau folosind mai multe criterii (Zorlenan,T.,Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag. 217-223) . n situaia folosirii unui singur criteriu se impune utilizarea criteriului cel mai important pentru situaia decizional respectiv. Fundamentarea complex a deciziilor firmelor impune folosirea mai multor criterii decizionale. n condiiile mai multor criterii decizionale, deci a unor consecine care pot fi exprimate prin uniti de msur diferite, poate fi folosit utilitatea ca msur a gradului n care o variant este preferabil alteia. Se impune deci, problema transformrii tuturor consecinelor n utiliti care s ierarhizeze corect variantele decizionale. n sensul dat de J. von Newmann si O. Morgenstern, utilitatea ia valori n intervalul [0,1] astfel: u(Vi) = 1 dac varianta Vi este cea mai avantajoas pentru decident potrivit unui anumit criteriu i u(Vj) = 0, dac varianta Vj este cea mai dezavantajoas pentru decident, potrivit criteriului respectiv. De asemenea, pot exista i relaiile: u(Vi) > u(Vj), cnd varianta Vi este preferat variantei Vj; u(Vi) = u(Vj), cnd cele dou variante sunt echivalente. Stabilirea utilitilor prin metoda interpolrii liniare ntre 0 i 1, n cadrul unui proces decizional se poate face astfel: Notm cu: V1 varianta cu utilitate maxim (u=1); V0 varianta cu utilitate minim (u=0); Vi varianta i; Cj criteriul j; aj1 consecina cea mai favorabil in criteriul Cj; aj0 consecina cea mai nefavorabil in criteriul Cj; aij consecina variantei vi n criteriul cj; uij utilitatea variantei Vi n criteriul Cj. Pentru orice criteriu Cj, determinarea utilitilor se face pornind de la ecuaia dreptei: Y = AX + B Y utilitatea; X consecinele A i B constante. Relaia se folosete pentru urmtoarele criterii: pentru criteriile de maxim, care au valori cu att mai bune cu ct sunt mai mari. - pentru varianta V1 : 1 = Aaj1 + B - pentru varianta V0 : 0 = Aaj0 + B n care:

Din sistemul format din cele dou ecuaii rezult A i B astfel: A= 1 a a0 j

1 j

B = 1

a 1j a 1j a 0 j

Cunoscnd pe A i B, se poate determina n continuare utilitatea oricrei variante n cadrul aceluiai criteriu, astfel: Uij= Aaij+ B Uij = Deci: Uij = a ij a 0 j a 1j a 0 j a ij a 1j a 0 j +1 a 1j a 1j a 0 j = a ij a 0 j a 1j a 0 j

Relaia mai poate fi scris astfel: Uij = a ij min a ij max a ij min a ij

pentru criteriile de minim, care au valori cu att mai bune cu ct sunt mai mici - pentru varianta V1: 1 = Aaj0 + B - pentru varianta V0: 0 = Aaj1 + B Ca i n cazul precedent, constantele A i B rezult din rezolvarea sistemului format din cele dou ecuaii: 1 A= 0 a j a 1j B = 1 a0 j a 0 a 1j j

Utilitatea oricrei variante Uij va fi dat de relaia: Uij = Aaij + B Uij = Deci: Uij = a ij a 1j a 0 a 1j j a ij a 0 a 1j j +1 a0 j a 0 a 1j j = a ij a 1j a 0 a 1j j

Relaia poate fi scris i astfel:

min a ij max a ij Alegerea variantei optime dup mai multe criterii impune ierarhizarea acestora prin stabilirea importanei fiecrui criteriu pentru firm ntr-o anumit etap de dezvoltare a acesteia. Criteriile se pot ierarhiza prin acordarea de ctre decident a unor coeficieni de importan (Kj) ncadrai ntr-un anumit interval, de exemplu [0,1]. Metoda utilitii globale Forma general a consecinelor unei decizii optimizate dup mai multe criterii este prezentat n tabelul 4.1. Coeficienii de importan ai criteriilor pot fi identici sau difereniai. n condiiile unor coeficieni de importan ai criteriilor identici (care au valori egale), potrivit acestei metode, varianta optim corespunde aceleia pentru care suma utilitilor este maxim, adic: Vopt = max U ij i
j =1 n

Uij =

a ij max a ij

unde: Uij reprezint utilitatea variantei i dup criteriul j. Dac valoarea coeficienilor de importan este diferit pentru criteriile decizionale, varianta optim este aceea pentru care suma produselor dintre utiliti i coeficieni de importan este maxim, adic: Vopt = max U ij K j i
j =1 n

Tabelul 4.1 Consecinele deciziei optimizate dup mai multe criterii Variante Coeficieni de importan Criterii
j j 1j 2j 1n 2n n

Sursa: Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.219

Metoda ELECTRE Metoda ELECTRE ( Elimination et Choix Traduisant la Realit), care n traducere nseamn Metod de clasament i alegere n prezena unor puncte de vedere multiple, a fost conceput de Bertrand Roy n anul 1967. n aceast metod varianta optim este aceea care surclaseaz celelalte variante. Metoda comport urmtoarele etape: a.Calculul utilitii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei i atribuirea coeficienilor de importan pentru criteriile folosite n optimizarea deciziei se face ca n metoda utilitii globale. b.Calculul coeficienilor de concordan i discordan ai alternativelor decizionale i completarea matricelor acestor coeficieni. Coeficienii de concordan se calculeaz dup relaia:

C( Vg, Vh) =

K
j

K 1 + K 2 + ... + K m

n care: - K j - suma coeficienilor de importan ai criteriilor pentru care se respect restricia U(Vg) U(Vh);
j

- Ki(I=1,m) - coeficieni de importan ai criteriilor considerate; - C(Vg,Vh) coeficientul de concordan ntre varianta g i varianta h. Coeficienii de concordan au valori cuprinse ntre 0 i 1 i arat cu ct o variant Vg depete o alt variant Vh. Coeficienii de discordan se calculeaz dup relaia: 0, dac U(Vg) U(Vh) D(Vg, Vh) = 1 max |U(Vg) U(Vh)|, pentru U(Vg)<U(Vh) E Unde: D(Vg,Vh) coeficientul de discordan ntre varianta g i varianta h. U(Vg), U(Vh) utilitatea variantei g, respectiv a variantei h E ecartul maxim ntre utilitatea minim si cea maxim (E=1) Coeficienii de discordan au valori cuprinse ntre 0 i 1 i arat cu ct o alternativ Vh depeste o alternativ Vg. c.Alegerea variantei optime pe baza relaiilor de surclasare a variantelor cu ajutorul coeficienilor de concordan i discordan se introduce o relaie de surclasare, dup care varianta Vg surclaseaz varianta Vh dac se satisfac n acelai timp relaiile: C(Vg,Vh) p D(Vg,,Vh) q , unde p i q sunt valori limit alese de decident, cu nivelul ntre 0 i 1. Iniial se atribuie lui p valoarea 1 i lui q valoarea 0, iar n continuare se diminueaz p i se majoreaz q pn cnd o variant surclaseaz pe toate celelalte. n cazul n care se satisfac cele dou relaii (5.32), varianta g surclaseaz varianta h. Din relaiile de surclasare rezult o serie de grafuri G(p,q), asociate acestora, din care se deduce varianta optim. Varianta optim este aceea care surclaseaz toate celelalte variante, surclasarea fiind cu att mai puternic cu ct p are o valoare mai apropiat de 1,iar q o valoare mai apropiat de 0. Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag. 227-229) Tehnica pesimist Aceast tehnic pleac de la ideea c varianta optim este acea variant care presupune avantaje maxime n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai nefavorabil. Considerm o matrice decizional ca n tabelul de mai jos: Tabelul 4.2 Matrice decizional C1 C2 C3 .. Cn R11 R12 R13 . R1n R21 R22 R23 . R2n Rm1 Rm2 Rm3 . Rmn
Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. Management, Ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999 pag. 227

unde: Vi = varianta decizional Cj = starea obiectiv Rij= consecina decizional aferent variantei i i strii obiective j. Decidentul va alege varianta decizional optim, cu urmtoarea structur formalizat, care conduce la rezultatul: Voptim= max (min Rij )
i j

Tehnica optimist Aceast tehnic are n vedere alegerea variantei optime n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil. Ca atare: Voptim= max (max Rij )
i j

Tehnica de optimalitate Bazat pe introducerea unui coeficient de optimism, utilizarea acestei tehnici necesit parcurgerea mai multor iteraii pentru obinerea variantei optime, astfel: adoptarea coeficientului de optimism (0<<1); determinarea elementelor Hi, dup formula: Hi = Ai + (1-) ai unde: Ai elementul cel mai favorabil al liniei i ( variantei i)= max Rij; ai elementul cel mai nefavorabil al liniei i (variantei i)= min Rij. alegerea variantei optime care corespunde variantei cu cel mai mare Hi. Voptim = max Hi Se observ c coeficientul de optimism ia valori ntre 0 i 1, depinznd de atitudinea decidentului fa de risc. Dac decidentul este n totalitate pesimist, atunci = 0. Rezultatul va fi atunci acelai cu cel din cazul criteriului maxim. Dac decidentul este un optimist incurabil, atunci = 1 i rezultatul va coincide cu cel dat de criteriul maximax. Tehnica proporionalitii Tehnica pleac de la premisa c fiecare stare a condiiilor obiective are aceeai probabilitate de apariie (strile condiiilor obiective sunt echiprobabile), iar varianta optim este aceea pentru care media aritmetic a rezultatelor corespunztoare strilor luate n considerare este cea mai favorabil. Matematic, formula de determinare a variantei optime este: Voptim = max ( Rij ) * 1/n ji
j =1 n

unde: n numrul strilor condiiilor obiective. Tehnica minimizrii regretelor Potrivit acestei tehnici, varianta optim este aceea pentru care regretul este minim. Regretul este msurat ca diferena ntre rezultatul unei variante decizionale date i rezultatul celei mai bune variante obinut pentru aceeai stare a naturii. Iteraiile ce se parcurg n operaionalizarea acestei tehnici au n vedere: - determinarea matricii regretelor, n care fiecare element se obine scznd din valoarea sa iniial elementul maxim de pe coloan (matricea regretelor se obine pe baza matricei decizionale): rij = Rij - max Rij
j

- determinarea valorilor maxime ale regretelor astfel obinute, iar dintre acestea a valorii minime de pe fiecare linie (variant): Voptim = min max rij
i j

Optimizarea deciziilor n condiii de risc Metodele cantitative cel mai des ntrebuinate n acest sens sunt sperana matematic a rezultatelor i arborii de decizie (Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag. 232-235). Metoda speranei matematice

Sperana matematic a rezultatelor unor aciuni economice este mrimea medie ponderat a rezultatelor activittii, ponderile fiind egale cu probabilitile evenimentelor sau strilor naturii. Astfel, dac n cazul unei variante Vi de rezolvare a unei probleme, caracterizate de fenomene aleatoare, reprezentate prin xj, probabilitile producerii lor p(xj) i rezultatele ce se obin rij, atunci sperana matematic a rezultatelor n varianta Vi, notat cu E(Vi), va fi dat de relaia : E (Vi) = rij p(xj); i = 1,m; 0 < p(xj) < 1; p(xj) = 1 Dac rezultatele rij sunt exprimate prin efecte economice cum sunt profitul, ncasrile din vnzari , dividendele, productivitatea, s.a., atunci varianta optim, sau decizia optim de rezolvare a problemei, va fi cea care satisface condiia: max E(Vi) => Vi* i iar dac rezultatele rij exprim eforturi ca, de exemplu, investitii, costuri de exploatare, consumuri specifice, s.a., varianta optim va fi obinut din condiia minimizrii riscului: min E(Vi) => Vi* i Metoda arborelui decizional n condiiile unei situaii decizionale complexe, n care momentele de decizie alterneaz cu momentele aleatoare, decidentul poate utiliza, ca instrument practic de raionalizare a deciziilor n condiii de risc, arborele decizional. Esenialmente, numele de arbore decizional vine de la asemnarea reprezentrii sale grafice cu un arbore stilizat (fig. 4.1), desenat orizontal. Este o metod de analiz a rezultatelor poteniale ale unei decizii complexe, utilizat n procesul decizional strategic din cadrul firmelor. n figura urmtoare , s-au utilizat urmtoarele simboluri: D- noduri decizionale d - momente decizionale a - momente aleatoare A- noduri aleatoare C- consecine

Fig. 4.1 Arborele decizional

Sursa: Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 234

Soluionarea problemei decizionale se va face pornind de la cerinele fiecrei variante, potrivit conceptului roll back, prin calculul speranei matematice.Astfel, pentru modului decizional, D1K : (Cikj1 x P11) + (Cikjr x P1r) + (Cikj0 x P10) = Spj unde: Spj sperana matematic a variantei j din momentul decizional d2

n acest fel se va proceda pentru toate variantele, alegndu-se cea pentru care sperana matematic este maxim. n continuare se va proceda la fel i n celelalte noduri decizionale din momentul decizional d2. final , se vor obine sperane matematice maxime din fiecare nod decizional din momentul d2, cu care se va continua pentru stabilirea variantei optime n nodul decizional D1, din momentul decizional d1, dup aceeai procedur. Varianta optim n nodul decizional D1 va fi cea pentru care sperana matematic este maxim.

Optimizarea deciziilor de grup Algoritmul Deutch-Martin Potrivit acestui algoritm se consider o ordine oarecare a variantelor (Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag. 247-249). Tabelul 4.3 Ordinea variantelor Sursa: Decideni
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Variante Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag.247

Etapele metodei sunt: - Determinarea momentelor linie dup relaia:

j. ij Mi
1

( j 1 .. n ) ij ( j 1 .. n )

n care: Mi1reprezint momentul linie (I); Uij utilitatea variantei (I) dup decidentul (j); n-numrul decidenilor; j-numrul de ordine al decidentului. - Se ordoneaz liniile n ordinea cresctoare a momentelor linie. - Determinarea momentelor coloan dup relaia:
j. ij Mj
c

( i 1 .. n ) ij ( i 1 .. n )

n care: Mcj-momentul coloan; I este numrul de ordine al variantei (I); - Se ordoneaz coloanele n ordinea cresctoare a momentelor coloan. - Se repet calculele momentelor linie i momentelor coloan pn cnd nu mai sunt posibile ordonri. n acest caz, ordinea stabilit este cea optim. Metodologia de raionalizare (reproiectare) a sistemului decizional Etape i faze (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.232-236) : A. Prezentarea detaliat a sistemului decizional existent

Caracterizarea succint a decidenilor individuali i de grup; ntocmirea listei deciziilor adoptate ntr-un anumit interval de timp; ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate; Stabilirea apartenenei deciziilor adoptate pe funcii ale managementului i pe funciuni ale firmei; Evidenierea cerinelor de raionalitate ale deciziilor adoptate; Prezentarea instrumentarului decizional utilizat. B. Analiza sistemului decizional Analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate; Analiza ncadrrii deciziilor pe funcii ale managementului i pe funciuni ale firmei; Analiza calitii deciziilor prin prisma cerinelor de raionalitate; Analiza instrumentarului decizional; Simptome pozitive i negative ale conceperii i derulrii sistemului decizional. Depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe. C. Reproiectarea sistemului decizional al firmei Soluii de perfecionare: mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate i corelarea lor cu poziia ierarhic a decidentului; Stabilirea deciziilor la nivelul fiecrui decident; mbuntirea calitii deciziilor adoptate; Informatizarea proceselor decizionale; Amplificarea competenei managerilor; Apelarea la metode i tehnici eficace de adoptare i aplicare a deciziilor. D. Implementarea noului sistem decizional Program de implementare prin care se concretizeaz reproiectarea decizional; Determinarea eficacitii soluiilor decizionale (efecte,eforturi,eficiena direct i indirect rezultat din compararea efectelor i eforturilor). Pragul de rentabilitate n procesul de luare a deciziilor la nivelul firmei, o importan deosebit o prezint valorificarea informaiei contabile privind interdependena dintre volumul de activitate, costuri i profit. O asemenea corelaie este cunoscut n literatura de specialitate sub diferite denumiri cum ar fi prag de rentabilitate , punct critic sau punct mort . Prin metoda punctului critic (break-even), se desemneaz ansamblul elementelor prin care se determin nivelul produciei i respectiv cel al vnzrilor la care veniturile realizate egalizeaz cheltuielile efectuate, marcnd nceperea obinerii de profit (Nicolescu, Ov., 2000, pag. 403417). Determinarea pragului de rentabilitate la nivel de produs Pragul de rentabilitate indic volumul de producie sau cifra de afaceri de la care, pornind, productorul obine profit. n acest punct , ncasrile totale ale ntreprinderii (t), obinute prin vnzarea produselor respective sunt egale cu costul global (Ctg ), iar profitul (Pr) este nul ( figura 4.2).

Fig. 4.2 Determinarea pragului de rentabilitate prin metoda liniar

Sursa: Nicolescu, Ov. (coordonator) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 409

Din grafic se observ c: intervalul n care costurile totale depesc ncasrile totale, se nregistreaz pierderi; intersecia celor dou drepte a ncasrilor totale i a costurilor totale, marcheaz pragul de rentabilitate ( profitul este nul ); de la punctul n care ncasrile depesc cheltuielile, ntreprinderea obine profit. Pentru determinarea pragului de rentabilitate la nivel de produs se pornete de la ecuaia de definire a punctului mort i anume: p qr =Ctg. innd seama de faptul c: Ctg =Cft+Cvt, iar, Cvt = Cv qr, i nlocuind n relaia de mai sus, rezult: pqr = Cft + Cv qr p qr Cv qr =Cft ( p-Cv) qr = Cft Cft qr = , unde: p-Cv p = preul de vnzare unitar; qr = cantitatea de produse corespunztoare pragului de rentabilitate; Cv = costul variabil mediu Rezult c pentru sporirea profitului aferent unui produs se poate aciona prin: creterea preului unitar de vnzare; micorarea cheltuielilor variabile unitare; micorarea cheltuielilor fixe totale; creterea cantitii fabricate i vndute; Determinarea punctului critic n condiiile mixului de produse n cazul produciei omogene, ntreprinderile fabric i comercializeaz mai multe sortimente, fiecare avnd preuri de vnzare i costuri diferite, precum i o anumit pondere n mixul de vnzri. Pentru stabilirea pragului de rentabilitate se determin: preul de vnzare mediu ( p):

p = pi i unde i =ponderea produsului i n vnzri

i=1

pi = preul produsului i; costul variabil mediu ( Cv) Cv = Cvi i

n

i=1

cantitatea minim vndut; Cft qr = p Cv n raport de cantitatea efectiv fabricat se determin un interval de siguran pentru a suporta anumite influene nefavorabile externe, ca de exemplu majorri de preuri la materii prime, materiale, etc. , precum i indexri de salarii n perioade inflaioniste. Intervalul de siguran se calculeaz astfel: qr I =1x 100 qi Stabilirea punctului critic la nivelul firmei La nivelul ntreprinderii, pragul de rentabilitate, respectiv cifra de afaceri care asigur recuperarea integral a costurilor (Q), se determin pe baza relaiei: Q = Cheltuieli variabile ( Cvt )+ Cheltuieli fixe (Cft) Cft Q= gv n care gv, reprezint ponderea cheltuielilor variabile, n totalul costurilor sau cota procentual din vnzrile corespunztoare pragului de rentabilitate. O astfel de relaie trebuie s se foloseasc n cazul iniierii unei afaceri. La nivelul ntreprinderii, pentru o afacere n derulare, pragul de rentabilitate, respectiv cifra de afaceri care asigur recuperarea integral a costurilor (Q), se determin pe baza relaiei:
Q 1 Cft Cv CA

n figura 4.3 se vizualizeaz aceast situaie Costuri CA

totale

fixe

Q
Interval de siguran Fig. 4.3 Punctul critic la nivel de firm

CA

Vnzri

Sursa: Nicolescu, Ov. (coordonator) Siteme metode i tehnici manageriale ale organizaiei, editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 412

Intervalul (marja) de siguran (Is ) se stabilete pe baza relaiei: Q Is = 1 CA Consideraii privind utilizarea pragului de rentabilitate n managementul firmei. Aplicarea metodei punctului critic, i dovedete utilitatea n urmtoarele situaii: - introducerea n fabricaie i lansarea pe pia a unui nou produs (serviciu); - stabilirea unui cadru de aciune pentru a contracara o eventual influen nefavorabil a unor factori externi ntreprinderii; - stabilirea intervalului de siguran fa de punctul critic la o afacere n derulare, informaie necesar n conturarea strategiei generale a firmei; - elaborarea studiilor de fezabilitate pentru stabilirea bonitii firmei; - iniierea unei afaceri; - soluionarea unor revendicri sindicale privind salarizarea, precum i negocierea salariilor; - adoptarea politicii de preuri i sau sporirea cotei proprii de pia. Reinem! n practica firmelor decizia managerial mbrac forma actului decizional i a procesului decizional. Metodele de fundamentare optimizeaz deciziile n condiii de certitudine, incertitudine, risc i la nivel de grup. Prin metoda punctului critic se desemneaz ansamblul elementelor prin care se determin nivelul produciei i respectiv cel al vnzrilor la care veniturile realizate egalizeaz cheltuielile efectuate, marcnd nceperea obinerii de profit. Pragul de rentabilitate se determin la nivel de produs, n condiiile mixului de produse i la nivelul firmei. 4.2 Strategia firmei Conceptul de strategie. Componenetele strategiei Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Din aceast definiie a strategiei rezult trsturile sale definitorii, astfel (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.131-133): - ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune i obiective. - strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. - coninutul strategiei se rezum la elemente eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea , prin strategie se prevd mutaii tehnologice, financiare, manageriale etc. de natur s asigure supravieuirea i dezvoltarea firmei. x 100

- strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. - la baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. n consecin, att n elaborarea ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie. n funcie de variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaii eficace, prin care se realizeaz avantajul competitiv. - strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor - n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are de regul un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Managementul strategic este definit ca un set de decizii i aciuni concretizate n formularea i implementarea de planuri, proiectate pentru a realiza obiectivele organizaiei (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.134 - 136). n esen, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Din cele prezentate, rezult c politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia prin : orizont mai redus, ntruct se refer la perioade de 0,5-2 ani, de regul, 1 an; grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd aa cum s-a menionat, numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional. Componentele majore ale strategiei firmei (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.136- 145) sunt : misiunea; obiectivele fundamentale; opiunile strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv. Misiunea firmei - const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate piaa deservit. Obiectivele fundamentale - au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii : economice i sociale. Opiunile strategice - definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor. Dintre abordrile sau modalitile trategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. Resursele - sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Termenele - delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. Avantajul competitiv - desemneaz realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil sau sustenabil, s poat fi susinut o perioad ndelungat. n caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabil. Formularea strategiilor firmei Formularea strategiilor se realizeaz n funcie de cele trei niveluri strategice ale organizaiilor complexe:

nivelul de ansamblu al firmei; nivelul afacerilor; nivelul departamental (funcional). Formularea strategiilor la nivel de ansamblu al firmelor Firmele complexe comport la nivelul de ansamblu dou categorii de strategii: Marea strategie (Grand Strategy) i strategiile portofoliului. Marea strategie. Modelul de diagnosticare strategic SWOT Denumirea acestui model de diagnosticare strategic SWOT deriv din iniialele cuvintelor englezeti: Strengths = puncte forte Weaknesses = puncte slabe Opportunities = oportuniti (ocazii) Threats = pericole (ameninri) Dup Stncioiu I. i Militaru Gh. (1998, pag. 240-245) analiza SWOT este o tehnic pe care o ntreprindere o poate folosi att pentru a evalua n detaliu mediul su intern, identificnd punctele sale tari i punctele slabe, ct i mediul extern, identificnd oportunitile i ameninrile venite din exterior. Analiza SWOT urmrete identificarea acestor factori critici pentru activitatea ntreprinderii. Dup identificarea acestor factori critici, firma trebuie s urmreasc, s ntreasc punctele forte existente, s corecteze punctele slabe existente, s valorifice oportunitile semnificative i s evite ameninrile ce pot duce la dezastru. n figura 4.4 strategiile aparinnd conceptului Grand Strategy sunt sistematizate n patru cadrane. Folosirea modelului SWOT implic dou etape: identificarea cadranului SWOT; formularea strategiei concrete. Etapa I ntocmirea instrumentelor de sistematizare a raionamentelor de forma matricelor de evaluare a factorilor interni i externi. ntocmirea matricei de evaluare a factorilor interni (MEFI) presupune urmtorii pai: identificarea factorilor interni j care reprezint deopotriv puncte forte i puncte slabe, pe domenii de analiz strategic: Capacitatea comercial a firmei calitatea produselor oferite; partea de pia deinut; reeaua de distribuie; politica de pre; promovarea produselor; Capacitatea financiar a firmei rentabilitatea; fluxul de numerar; gradul de ndatorare; gradul de autofinanare; echilibrul financiar;

Oportuniti

4 3 2 1 0 1 2 3 4

Pericole

grave

Puncte slabe

Puncte forte

Fig. 4.4 Modelul SWOT i strategiile de ansamblu I Strategii de cretere; II Strategii propulsive n condiii de risc; III Strategii de restrngere; IV Strategii de depire a slbiciunilor.
Sursa: Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 240

Capacitatea productiv a firmei tehnologii folosite; mrimea capacitilor de producie; gradul de folosire a capacitilor de producie; nivelul de organizare a produciei; experiena personalului; gradul de calificare a muncii; Capacitatea managerial sistemul decizional; sistemul informaional; capacitatea de motivare i de inovare; organizarea structural. atribuirea de coeficieni de importan Kj factorilor j cu valori ntre 0 i 1 n funcie de influena factorilor asupra succesului firmei, astfel nct: Kj = 1
j

atribuirea unei note Nj fiecrui factor cu valori cuprinse ntre 1 i 4: Nj = 1 factor foarte slab Nj = 2 factor slab Nj = 3 factor forte Nj = 4 factor forte major stabilirea puterii globale interne a firmei PGIF: PGIF = Kj N
j j

n funcie de nivelul PGIF se evalueaz potenialul acesteia, utilizndu-se urmtoarea scal de evaluare: Tabelul nr.4.6 Scala de evaluare PGIF Potenialul firmei 1. ntre 1 i 2 sczut a) ntre 1 i 1,5 foarte mic b) ntre 1,5 i 2 ntre 2 i 3 mediu a) ntre 2 i 2,5 spre mic b) ntre 2,5 i 3 spre mare ntre 3 i 4 ridicat a) ntre 3 i 3,5 mare b) ntre 3,5 i 4 foarte mare
Sursa: Bgu, C., Deac, V. Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag.81

Algoritmul de ntocmire a matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE) presupune: identificarea principalilor factori externi j: Oportuniti ale mediului diversificarea produselor; creterea cererii pe piaa intern; extinderea pieei de desfacere; sporirea posibilitilor de export; Ameninri ale mediului scderea puterii de cumprare; scderea preurilor de vnzare; pericolul unor produse de substituie; apariia unor noi competitori; activitatea promoional a firmelor concurente. atribuirea coeficienilor de importan Kj ai factorilor se stabilesc ca i n cazul MEFE; coeficienii mai mari se acord factorilor mai importani, indiferent dac sunt oportuniti sau pericole pentru activitatea firmei ( Kj = 1); fiecrui factor i se atribuie o not ntre 1 i 4: Nj = 1 factorul reprezint pericol grav Nj = 2 apreciere medie la factorul respectiv Nj = 3 rspuns peste medie al firmei Nj = 4 firma se comport corespunztor n raport cu factorul dat. calculul puterii globale externe a firmei PGEF folosindu-se o relaie similar cu cea a PGIF. ntruct punctajul ponderat poate lua valori ntre 1 i 4, se consider c valoarea 4 corespunde unor posibiliti majore ca firma s rspund la solicitrile factorilor externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd pericolele, iar punctajul 1 indic posibiliti extrem de reduse ca firma s se adapteze la mediu. O valoare de 2,5 evideniaz o capacitate de adaptare la cerinele mediului extern. Se trece apoi la fixarea cadranului din nivelul SWOT. Pe grila din figura 5.2. se marcheaz poziia firmei impus de rezultatele din matricele MEFI i MEFE.

Etapa a II-a: Formularea strategiei concrete. Strategiile generice aferente celor patru cadrane I IV sunt explicitate n tabelul 4.7. Tabelul nr. 4.7 Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe Cadranele Strategii generice SWOT Strategii concrete Denumire Direcii de aplicare Concentrare - Pe un segment de pia Cretere - Pe un produs Fuzionri i achiziii - Panic de firme - Forat Diversificare orizontal ramur - n Propulsive n condiii de risc - Conglomerat Fuzionare i achiziie- de firme Panic - Forat Restrngere Restructurare - Reprofilare - Vnzare de active - nchidere de fabrici Falimentare - Oprire temporar pentru restructurare - Lichidare forat Joint Venture - n plan naional - Internaional Integrare vertical - n amonte Depirea slbiciunilor - n aval Diversificare orizontal - Conglomerare Fuzionare cu alte firme - Consolidare panic cu firmele de acelai fel
Sursa: Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 241

Alegerea strategiei aferent cadranului respectiv este o problem capital pe care o soluioneaz un grup decizional. Strategiile portofoliului Modelul BCG de analiz a portofoliului ntreprinderii Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizeaz diversele segmente de afaceri ale firmei dup criteriul potenialului de a aduce venit i prin acesta poate identifica segmentele avnd perspective s se dezvolte i pe cele ce trebuie lichidate sau transformate (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 245-248). Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau activiti. Cel mai adesea se folosete segmentarea pe grupe de produse (care utilizeaz aceeai materie prim; fabricate cu aceeai tehnologie; comercializate prin aceeai reea de distribuie etc.) de tip Uniti strategice de afaceri SBU (Strategic Business Units). Un SBU este un segment semnificativ al organizaiei care se analizeaz pentru a fixa strategiile organizaiei de a genera noi afaceri sau venituri. Matricea BCG se elaboreaz pe baza a dou variabile: - Rata de cretere a pieei (rata de cretere a segmentului de activitate analizat), care se determin cu relaia: Rata de cretere a pieei = - Poziia relativ pe pia (cota de pia): Partea de pia a ntreprinderii Cota de pia = Partea de pia a concurentului principal

Vnzri(t) Vnzri(t-1) Vnzri(t-1)

n figura 4.5 este reprezentat construcia unei matrice de portofoliu BCG.

Rata creterii vnzrilor Sczut

DILEME (Question Marks) Rentabilitate slab Necesit lichiditi Contribuie la cretere

VEDETE (Stars) Rentabilitate ridicat Necesit lichiditi peste ceea ce produc, spre a fi capabile s creasc rapid Contribuie la cretere PUNCTE MOARTE VACI DE MULS (Dogs) (Cash Cows) Rentabilitate slab Rentabilitate ridicat + Nu contribuie nici la cretere i nici la profit lichiditi Furnizeaz Nu contribuie la cretere

nalt

Rentabilitatea resurselor financiare

Cota de pia Fig. 4.5 Matricea strategic BCG

Sursa: Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 246

Vedetele sunt produsele care sunt foarte solicitate pe pia i pentru care ntreprinderea deine o cot de pia ridicat. Acestea sunt eficiente, adic aductoare de beneficii, dar nu asigur ntotdeauna lichiditile necesare pentru a finana investiiile legate de dezvoltarea lor. Necesit cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricaie sunt mai ridicate, ntruct nu exist o experien prea mare n fabricarea lor. Cnd ritmul cererii ncepe s scad, nevoile de finanare a investiiilor se diminueaz i produsele devin surse de lichiditi, urmnd s intre n rndul produselor considerate Vaci cu lapte. Cadranul Vaci de muls cuprinde segmente de activitate n cretere slab, mature sau n declin, care necesit puine investiii noi att n capaciti de producie ct i n finanarea Sczut Ridicat nevoii de fond de rulment. Acestea sunt activiti foarte rentabile dac firma ocup o poziie dominant. Ele elibereaz un flux financiar important care va trebui reinvestit inteligent. Dilemele sunt reprezentate de produsele care se vnd n cantiti mici i, n consecin, aduc venituri sczute. Costurile de fabricaie a acestor produse, de regul, sunt mari, ntruct ele se produc ntr-o serie de fabricaie mic, deci costurile fixe unitare sunt mari. Profitul adus de aceste produse este sczut, fiind necesar s fie susinute cu ncasri de la alte produse. Dilemele pot evolua n dou direcii: fie s devin vedete din pompri de capital, fie s treac n categoria puncte moarte, urmnd s prseasc arena. Punctele moarte sunt produsele care de abia se pot menine n curs i cel mai adesea consum resursele de lichiditi pe care le genereaz alte produse. Dintre acestea se recruteaz afacerile supuse restrngerii sau DILEM VEDET eliminrii. Strategii E n principiu, o activitate n cursul ciclului su de via treceE succesiv prin cele patru cadrane: ea este la nceput dilem (faza de lansare), apoi devine vedet (faza de cretere), i continu viaa sa ca vaca cu lapte (faza de maturitate) pentru ca, n final, s-i ncheie ciclul de via ca o activitate povar (faza de declin). Important este ca orice activitate s urmeze aceast cale, cu o prelungire ct mai mare a stadiului vaci de muls, dac este posibil, aceasta fiind o cale de succes. Opus acesteia, exist i o cale de eec, cnd o activitate trece direct din stadiul bnesc Fluxul dilem n stadiul puncte moarte. Lichiditile generate de activitile vaci de muls vor fi mai nti utilizate pentru a (cash flow) menine i consolida poziia activitilor vedete. Excedentul va fi folosit pentru mrirea prii de pia a ctorva DOGS COWS activiti dileme, cu grij, selecionate, pentru a le transforma n activiti vedete. Rata creterii facerilor Sczut nalt Sczut Ridicat

Nevoi financiare

Pentru produsele puncte moarte se adopt o strategie de segmentare de pies n ideea gsirii ultimului subsegment care mai poate fi exploatat i de unde ar putea rezulta lichiditi substaniale. Dac aceast strategie se dovedete imposibil, este tentant ideea investirii n aceste produse i, drept urmare, retransformarea lor n activiti vaci de muls. Totui, cu o activitate n faza de declin, exist riscul nerecuperrii investiiilor fcute i, n consecin, cel mai adesea o singur strategie este posibil strategia de abandon. n derularea acestor strategii exist o puternic legtur cu ciclul de via al produselor i al afacerilor. n concluzie, strategia BCG const n meninerea unui echilibru ntre diferitele activiti generatoare de lichiditi pentru a fi suficiente asigurrii finanrii dezvoltrii activitilor vedete i a celor dileme selecionate. Este vorba de necesitatea existenei unui portofoliu echilibrat de activiti. n figura 4.6 sunt prezentate trei modele de portofoliu de activiti:

a) Portofoliu mbtrnit Fig. 4.6 Portofolii de activiti

b) Portofoliu tnr

c) Portofoliu echilibrat

Sursa: Bgu, C., Deac, V. Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 173

Cu toate deficienele pe care le prezint, utilitatea evident a matricei BCG rezid n faptul c ofer o imagine suficient de clar cu privire la modul n care trebuie direcionate fluxurile interne ale firmei cu un portofoliu diversificat al afacerilor, astfel nct s se mbunteasc n perspectiv poziia competitiv a firmei prin creterea performanelor ei economico-financiare pe ansamblul portofoliului. Inabilitatea managerial n folosirea matricei poate genera ns greeli de natura suprainvestirii n afaceri tip vaci de muls, a subinvestirii n dileme (ceea ce le mpiedic s se transforme n vedete i le mping spre puncte moarte), a dispersrii resurselor ntre prea multe afaceri i dileme n locul concentrrii acestora spre cteva cu anse reale de a se transforma n vedete. Formularea strategiilor la nivelul afacerilor tiina managementului sistematizeaz metodele ce pot fi folosite pentru formularea strategiilor n trei grupe (Stncioiu, I., Militaru, Gh., 1998, pag. 252-258): apelare la tipologia strategiilor adaptive; modelul celor cinci fore ale lui M. Porter; modelul ciclului de viata al produsului. Tipologia strategiilor adaptive Prin aceste strategii se ncearc s se realizeze adaptabilitatea organizaiei la mediu. Aceste strategii sunt: - strategia ofensiv care este aplicabil pentru mediul dinamic, creativ, n care creativitatea devine mai important dect eficiena. - strategia defensiv se aplic n cazul cnd mediul extern este stabil sau se afl n stagnare. Prin aceast strategie, firma ncearc s-i menin cota pe pia, fr a inova. - strategia de secondare caut s asigure stabilitate prin inovare periferic i imitare a realizrilor celor ce aplic strategii ofensive, prin copierea soluiilor date de ctre acetia. - strategia reactiv este o strategie de ateptare spre a vedea ce se ntmpl i a lua msurile ce se impun. Strategiile de acest tip explic cele mai multe falimente. Modelul celor cinci fore ale competiiei industriale

Intensitatea competiiei difer de la industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, n cazul n care apare o segmentare strategic bine individualizat. Intensitatea este determinat de un numr de factori ce au fost grupai de ctre Michael Porter n cinci fore. Ameninarea noilor intrai - noii venii reprezint firme care pot s intre n competiie sau care ncep s concureze firmele existente deja dintr-o industrie. Acestea aduc dorina de ctig i dispun adeseori de resurse importante puse n joc. Experiena economic arat c atunci cnd noii venii caut s intre pe piaa unde activeaz o unitate de afaceri, ei mizeaz pe o slbiciune a acesteia (pre prea ridicat, calitate slab, condiii de livrare corespunztoare etc.). ca atare, unitatea de afaceri va trebui s rspund cu o strategie prin care slbiciunea artat s fie nlturat. n faa noilor venii se ridic o serie de bariere: economia de scar; identitatea mrcilor; costurile de transfer (comutrii de pe o pia pe alta); capitalul necesar; accesul la canalele de distribuie; avantajele absolute de cost, determinate de poziia ocupat pe curba de experien, accesul la resursele necesare i costul redus al proiectrii produselor; politica guvernamental; represaliile ateptate din partea firmelor concurente. Puterea de negociere a furnizorilor - puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se poate manifesta prin majorarea preurilor sau diminuarea calitii produselor livrate. Puterea depinde de o serie de caracteristici ale pieei, ca i de importana relativ a beneficiarului n sistemul afacerii. Puterea crete dac resursa este important pentru firma beneficiar, dac numrul de furnizori este redus dintr-un motiv sau altul sau dac schimbarea furnizorului antreneaz costuri de transfer importante. De aceea, multe companii, folosesc cte trei furnizori pentru orice component provenit din afar, n acest fel protejnd compania mpotriva problemelor puse de furnizori. Puterea de negociere a consumatorilor - se refer la posibilitile pe care le au de a influena preurile i condiiile de cumprare. Puterea cumprtorului este mai mare dac achiziioneaz un produs n cantiti mai mari, dac acest produs este standardizat i costurile implicate de schimbarea furnizorului sunt mici, sau dac reprezint o component cu o pondere nesemnificativ n costul produsului propriu. Ameninarea produselor de substituie - pe msur ce numrul de substitueni crete, puterea firmelor existente de a controla preurile i a canaliza concurena descrete. Rivalitatea ntre firmele existente - este important cnd competitorii sunt numeroi i de msuri apropiate, produsele industriei sunt nedifereniate sau cnd creterea pieei industriei respective este lent i exist perioade caracterizate prin existena unor supracapaciti de producie. La aceasta se adaug existena unor bariere la ieirea din industrie, bariere ce oblig la rmnerea n competiie a firmei respective, sau existena unor rivali ce modific regulile competiiei ori fac presiuni n aceast direcie. Dac ntre rivali apar forme de cooperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu industria aprrii), nivelul de rivalitate scade. Exist industrii n care firmele i respect domeniile de aciune (niele de lucru) i segmentele de clieni. Exist, ns, ramuri n care se practic regula suprimrii i n care orice micare competiional se sancioneaz. M. Porter a identificat trei tipuri de strategii ce pot fi aplicate de firme la nivelul unitilor strategice de afaceri (Russu, C., 1999, pag.170-177). Aceste tipuri de strategii folosite n cadrul industriilor pentru a lupta cu cele cinci fore competitive specifice lor, sunt prezentate n fig. 4.7.

inta strategic

Unicitate Cost redus perceput de ctre consumator Industria n Strategia de dominare prin costuri (lider ansamblu Strategia de difereniere prin cost) Strategia de focalizare Un segment particular Fig. 4.7 Strategiile de baz ale lui M. Porter

Avantaj strategic

Sursa: Russu. C. Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999, pag.177

Lider prin cost este o strategie a costului sczut care const n obinerea unui avantaj competiional prin reducerea costurilor sub cele ale concurenilor. Aceasta nseamn stabilirea de preuri mai reduse dect concurena, n condiiile obinerii unui profit cel puin la media industriei respective. Aceast strategie implic o producie de mas sau serie mare i o preocupare susinut pentru reducerea costurilor directe i indirecte. Diferenierea este strategia de obinere a unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor pentru care conteaz unicitatea produsului. Diferenierea poate fi realizat pe mai multe ci: prin design-ul produselor, prin calitatea deosebit i performanele produselor oferite, prin distincia i rafinamentul produselor, pe baze tehnologice, prin avantajele pe care produsele / serviciile oferite le asigur cumprtorilor, prin acordarea de faciliti de plat, prin oferirea unei game complete de produse, prin imaginea de marc i reputaia firmei, prin calitatea deosebit a serviciilor de ntreinere la clieni a produselor vndute, prin combinaii ale cilor precedente. De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic. Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce const n alegerea unui segment competiional ngust n interiorul unei industrii i adaptarea produsului la acest segment n ideea excluderii concurenilor. Aplicarea acestei strategii pornete de la premisa c firma este n msur s serveasc mai bine i mai eficient un anumit segment de pia dect o pot face celelalte firme concurente care opereaz pe ntreaga pia respectiv sau pe segmente mult mai largi ale acesteia. Modalitile prin care se dobndesc avantaje competitive pe baza aplicrii strategiei de focalizare sunt: - diferenierea produselor / serviciilor astfel nct s se rspund mai bine cerinelor cumprtorilor pe segmentul de pia ales; - realizarea de costuri mai sczute ale produselor / serviciilor oferite pe segmentul de pia ales; - concomitent prin diferenierea produselor / serviciilor i reducerea costurilor acestora. Focalizarea are ca obiect o anumit arie geografic, piaa unui produs sau grup de consumatori cu nevoi neobinuite. Modelul ciclului de via al produsului Conceptul de ciclu de via al produsului se refer la intervalul de timp cuprins ntre momentul apariiei pe pia a unui nou produs i cel al dispariiei sale definitive. Intervalul este mprit ntr-un numr de etape (stadii), patru sau cinci, diferite ca lungime i intensitate n funcie de natura fiecrui produs. Fiecrei etape i corespunde un anumit nivel de profit, fapt ce sugereaz existena unei strategii de urmat n funcie de etapa n care se afl produsul. Timpul de cercetare dezvoltare este mai scurt i mai puin costisitor pentru produsele obinuite dect cele care presupun o tehnologie nalt. Acestea din urm reclam o durat mare a ciclului de pregtire a fabricaiei asociat unor costuri ridicate. Timpul de introducere cretere va fi scurt n situaiile cnd: produsul nu reclam o nou infrastructur privind fabricaia i desfacerea sa pe pia; comercianii accept i promoveaz rapid noul produs; consumatorii sunt interesai de produs i l cumpr imediat. Durata de maturitate este mai lung atunci cnd tehnologia este stabil i firma i menine poziia favorabil pe pia.

Timpul de declin este cu att mai scurt cu ct schimbrile n gustul cumprtorilor i n tehnologii sunt mai rapide. Din trecerea n revist a etapelor i strategiilor nregistrate se poate remarca faptul c n etapele de introducere i cretere, care preced momentul atingerii valorii maxime a curbei profitului, strategiile predominante sunt ofensive i de difereniere (infiltrare i naintare cu preocupri pentru modernizare, crearea preferinelor fa de marc, supravegherea concurenilor). Dup acest moment, n etapele de maturitate i declin strategiile devin defensive, de urmrire i, n fine, de restrngere (reducerea costurilor, lichidarea stocurilor, eliminarea reclamei). Formularea strategiilor de nivel funcional Aceste strategii se concentreaz pe activiti funcionale (uurea, M., coordonator, Bazele managementului, Ediia a II-a, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 1999) : - marketing, poziia pe pia, canale de distribuie, promovarea vnzrilor, probleme de pre etc. - finane, politica mprumuturilor i a dividendelor, managementul activelor, structura capitalului. - producie, mbuntirea productivitii, planificarea produciei, amplasarea mainilor, a instalaiilor i a fabricilor, legislaie. - cercetare i dezvoltare, produse noi, previziuni tehnologice, patente, licene. - resurse umane, politic i personal, relaii de munc, politica de promovare, perfecionare, recrutare, selecie, etc.. Metodologia de elaborare a strategiei Necesit parcurgerea urmtoarelor etape distincte (Nicolescu, Ov., Verboncu, I., 1999, pag.169-188): I. Fundamentarea strategiei Premisele n raport de care se elaboreaz strategia: - precizarea fazei ciclului de via n care se afl firma(demarare,cretere,dezvoltare,maturitate,declin); - luarea n considerare a stakeholderilor implicai i interesai n eficientizarea firmei; - asigurarea continuitii procesului stategic; - viziunea sistemic asupra firmei i mediului su ambiant; - stabilirea tipului de strategie ce se recomand firmei; -internaionalizarea economiilor naionale i tendinele din acest domeniu; - transferul de know-how managerial. Principalele categorii de informaii valorificabile n procesul strategic informaiile furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de prognoz, studiile de marketing i studiile ecologice. II. Elaborarea strategiei Formularea misiunii firmei Precizarea obiectivelor fundamentale Stabilirea opiunilor strategice Dimensionarea resurselor angajate n realizarea obiectivelor Stabilirea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor Stabilirea avantajului competitiv Asamblarea componentelor enumerate n configuraia strategiei globale(articularea strategiei globale) Elaborarea de strategii pariale(pe domenii) Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei III. Implementarea strategiei Pregtirea implementrii strategiei pregtirea climatului din cadrul firmei, n vederea minimizrii rezistenei la schimbri a personalului i a obinerii unei implicri pozitive a acestuia; -asigurarea condiiilor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale necesare. Remodelarea integral sau parial al sistemului managerial al firmei Operarea schimbrilor statagice preconizate Evaluarea rezultatelor i efectuarea unor corecii Reinem! Componentele strategiei sunt: misiunea firmei, obiectivele fundamentale, opiunile strategice,

resursele, termenele i avantajul competitiv. Formularea strategiilor se realizeaz n funcie de cele trei niveluri strategice ale organizaiilor complexe: nivelul de ansamblu, nivelul afacerilor i nivelul departamental (funcional). 4.3 Managementul schimbrilor organizaionale
Conceptul i tipologia schimbrilor organizaionale

Schimbarea organizaional reprezint o modificare sau o transformare de natur tehnic, economic sau managerial care are loc n cadrul organizaiei. Schimbrile organizaionale se clasific dup dou criterii importante (Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.,1998, pag. 296-297): Dup posibilitatea de prevedere a schimbrilor din mediul ambiant i a influenelor exercitate de organizaie asupra acestuia, deosebim: Schimbri organizaionale anticipative, care sunt schimbri planificate n vederea adaptrii la modificrile anticipate ale mediului extern. Totodat, prin aceste schimbri, firma caut s obin avantaje competitive asupra concurenilor din mediul ambiant planificnd unele modificri tehnice, economice i manageriale. Schimbri organizatorice reactive, prin care organizaia caut s se adapteze unor schimbri neateptate, neprevzute ale mediului ambiant extern. Dup amploarea schimbrilor deosebim: Schimbri organizaionale incrimentale, care sunt unele ajustri sau modificri de o amploare moderat modernizarea unor produse, perfecionri de mic amploare a produciei, muncii i conducerii. Schimbri organizaionale strategice, sunt modificrile de mare amploare care pot schimba configuraia sau direcia firmei asimilarea de noi produse n vederea diversificrii produciei, introducerii de noi tehnologii, schimbrii orientrilor strategice, schimbrii majore n structura organizatoric, informatizrii firmei .a. Prin mbinarea acestor dou criterii rezult urmtoarele tipuri de schimbri organizaionale, prezentate n figura.4.8. Incrimentale Anticipative Reactive AJUSTRI ADAPTRI Stategice REORIENTRI RECONCEPERI

Fig. 4.8 Tipuri de schimbri organizaionale.

Sursa: Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 296

Schimbrile de ajustare sunt modificrile cele mai comune, mai puin intense i au riscul cel mai mic. Ele se concretizeaz n conceptul japonez de kaizen, perfecionare continu. Ele se bazeaz pe ideea c este mai bine s anticipezi i s evii problemele, dect s atepi pasiv s se produc o dereglare, dup care s acionezi. Schimbrile de adaptare, la fel ca i cele de ajustare, sunt de o intensitate mai mic, apar ns ca o reacie la presiunile mediului ambiant i asigur rspunsul favorabil al firmei la cerinele ambianei externe. Schimbrile de reorientare sunt transformri strategice planificate, de mare amploare, prin care se reconfigureaz i redirecioneaz organizaia pentru a face fa transformrilor majore anticipate ale mediului ambiant sau pentru a influena acest mediu pentru a obine un avantaj competitiv major. Schimbrile de reconcepere sunt transformri tehnice, economice i manageriale de mare amploare, prin care organizaia se adapteaz la unele modificri majore neanticipate ale mediului ambiant. Aceste schimbri sunt cele mai riscante, ntruct, nefiind anticipate, nu pot fi gndite i pregtite la timp. Conceptul de management al schimbrilor Kurt Lewin, un pioner al psihologiei sociale, a propus, pentru examinarea schimbrii, o metod numit analiza cmpului de fore (Androniceanu, A., 1998, pag. 2-7).

El vede schimbarea nu ca pe un eveniment, ci ca un echilibru dinamic de fore care acioneaz n direcii opuse ca n figura 4.9. Pentru a introduce schimbarea n cadrul organizaiilor, managerii trebuie s acioneze pentru a elimina echilibrul dinamic de fore existent prin: creterea forei de presiune ctre schimbare, reducerea sau suprimarea complet a forelor care se opun schimbrii sau modificarea direciei n care acioneaz o for, adic transformarea unei fore de rezisten la schimbare ntr-o for care face presiuni pentru schimbare. Din cele prezentate mai sus rezult necesitatea unei planificri a schimbrii, a unei organizri a procesului de schimbare, a coordonrii, antrenrii i controlului schimbrii, deci a unui management al schimbrii. Considerm c managementul schimbrii const n ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare i control al unor msuri de nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia.

Presiune n schimbrii

favoarea

Echilibru

Rezisten la schimbare

Din partea organizaiei Ameninarea puterii Structura organizatoric Resurse limitate Imobilizarea capitalului Fig. 4.9. Echilibrul dinamic al schimbrilor Acorduri Sursa: Androniceanu, A. Managementul schimbrilor. Valorificarea potenialului creativ al resurselor umane, Editura ALL interorganizaii Educational, Bucureti, 1998, pag. 3

Schimbri n tehnologii Explozia cunotinelor nvechirea produselor Condiiile de munc Modificarea naturii forei de munc

Din partea individului Atenie i memorie selective Obiceiuri Dependen Frica de necunoscut Raiuni economice

Securitate

Metodologia schimbrilor organizaionale Managementul schimbrii presupune o succesiune sistemic de procese nsoit de un feed-back permanent. Astfel, implementarea managementului schimbrilor implic parcurgerea urmtoarelor etape (Androniceanu, A., 1998, pag. 7-14): Definirea factorilor care genereaz schimbarea. Recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea. Identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea. Stabilirea metodelor de implementare a schimbrii. nvingerea rezistenei la schimbare. Implementarea schimbrii. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii. Definirea factorilor care genereaz schimbarea Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei. Pe de o parte, factori externi, care de obicei pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri, iar pe de alt parte factori interni care pot fi controlai i luai n considerare de managerii firmei.

n ceea ce privete prima categorie de factori, managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia, de exemplu: noile produse introduse de competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse sau mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai bun. La aceasta se adaug schimbrile n tehnologie, prin promovarea computerelor i roboilor industriali, care permit rezolvarea rapid a problemelor complexe de producie i management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar. Alturi de aceste aspecte generale pe care le implic, exist i o serie de factori externi, specifici care determin schimbarea n Romnia. Se poate considera astfel c organizaiile internaionale: Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European au o influen considerabil asupra politicii economice a Romniei. Rolul acestor organizaii internaionale este, printre altele, i acela de susinere a proceselor de privatizare i restructurare a economiei, determinate, de altfel, de nfptuirea reformei economice n Romnia. Recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare Personalul organizaiei trebuie ajutat s neleag c actuala structur organizatoric trebuie adaptat la noile cerine pe care le presupune tranziia la economia de pia, c actualul sistem informaional trebuie transformat ntr-un instrument eficace la ndemna managerilor, iar deciziile acestora au nevoie de o fundamentare participativ, folosindu-se metodele i tehnicile moderne de management. Aceast etap este una esenial, pentru c presupune de fapt crearea convingerii resurselor umane din cadrul organizaiei c actualul sistem de management i actuala politic de personal nu sunt compatibile cu cerinele pieei. nelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoaterea faptului c o continuare a proceselor de management i de execuie cu structurile vechi n noile condiii conduce, n mod inevitabil, mai devreme sau mai trziu, la situaii critice pentru organizaia respectiv. Diagnosticarea problemelor care implic schimbarea Principalele faze ale diagnosticrii sunt: Identificarea tipului de problem. Aceast faz presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Stabilirea cauzelor i efectelor pentru fiecare tip de problem. n faza a treia sunt identificate cauzele care genereaz problemele enunate i bineneles, ceea ce este foarte important, are loc evidenierea efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea. Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic acest proces. Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea problemelor schimbrii. n ultima faz se urmrete anticiparea aspectelor de esen cuantificabil i necuantificabil, care vor apare ca urmare a rezolvrii problemelor schimbrii. Identificarea metodelor prin care se efectueaz schimbarea Pentru fiecare tip de schimbare pot fi folosite una sau mai multe metode. Astfel natura schimbrii i implicit problemele care au generat-o determin alegerea metodei pentru implementarea schimbrii. Astfel, se poate opta pentru metode din domeniul sociologiei: chestionarul, observarea direct, metodele de stimulare a creativitii : Brainstorming-ul, Delbecq, Delphi, Matricea Descoperirilor, etc. Stabilirea metodelor de implementare a schimbrii n aceast etap este precizat i prezentat metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru analiza problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii nvingerea rezistenei la schimbare Principalul obstacol pe care l ntmpin schimbarea este rezistena la schimbare. Principalele motive care genereaz rezistena la schimbare sunt: interesele personale nenelegerile fundamentelor schimbrii; tolerana la schimbare (dezinteres);

teama de consecinele schimbrii; tendina de autolimitare a efortului; ritmul rapid al inovaiilor n tehnica care face dificil acceptarea mutaiilor n domeniul managementului etc. Implementarea schimbrii n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis a schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt. n aceast etap considerm necesar elaborarea unui plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie s fie adaptate la specificul realitilor din cadrul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage. Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii Echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii poate ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul n care se acioneaz este unul bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat. Evaluarea final se va face dup consumarea perioadei de timp programate pentru ncheierea implementrii schimbrii i va evidenia efectele cuantificabile i necuantificabile. n funcie de aceste rezultate financiare finale i de sistemul de obiective al firmei procesul de implementare a schimbrii continu. Reinem! Schimbarea organizaional reprezint o modificare sau o transformare de natur tehnic, economic sau managerial care are loc n cadrul organizaiei. Pentru a introduce schimbarea n cadrul organizaiilor, managerii trebuie s acioneze pentru a elimina echilibrul dinamic de fore existent prin: creterea forei de presiune ctre schimbare, reducerea sau suprimarea complet a forelor care se opun schimbrii sau prin transformarea unei fore de rezisten la schimbare ntr-o for care face presiuni pentru schimbare. Managementul schimbrii presupune o succesiune sistemic de procese nsoit de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbrii implic parcurgerea mai multor etape. REZUMATUL TEMEI n practica societilor comerciale, decizia managerial mbrac dou forme actul decizional i procesul decizional. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere de informaii i o analiz a lor. Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp considerabil, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine utilizeaz, n principal, metodele utilitii globale i Electre, iar optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine folosete tehnicile: pesimist, optimist, optimalitii, proporionalitii i minimizrii regretelor. Metoda arborelui decizional aferent optimizrii deciziilor n condiii de risc, impune utilizarea metodei speranei matamatice. Pragul de rentabilitate indic volumul de producie sau cifra de afaceri de la care, pornind, productorul obine profit. n acest punct , ncasrile totale ale ntreprinderii , obinute prin vnzarea produselor respective sunt egale cu costul global, iar profitul este nul. Strategia desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Componentele strategiei sunt: misiunea firmei, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv. Formularea strategiilor se realizeaz la nivel de ansamblu al firmei, la nivelul afacerilor i la nivel departamental (funcional). Schimbarea organizaional reprezint o modificare sau o transformare de natur tehnic, economic sau managerial care are loc n cadrul organizaiei. Kurt Lewin propune pentru examinarea schimbrii, o metod numit analiza cmpului de fore. El vede schimbarea nu ca pe un eveniment, ci ca un echilibru dinamic de fore care acioneaz n direcii opuse. Managementul schimbrii const n ansamblul proceselor de

planificare, organizare, coordonare, antrenare i control al unor msuri de nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia. Implementarea managementului schimbrii implic parcurgerea mai multor etape, de la definirea factorilor care genereaz schimbarea, la evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.