MANAGEMENTUL SERVICIILOR

Pentru uzul studenilor

2002

Cap. 1 SERVICIILE I ECONOMIA

Sectorul serviciilor se afl ntr-o continu schimbare i diversificare, motiv pentru care i abordrile teoretice sunt difereniate i controversate. Tipologia divers ngreuneaz stabilirea i aplicarea unor norme unitare pentru servicii, pe de o parte, iar pe de alt parte exist i caracterul difuz al serviciilor, care face ca servicii diferite, s nu poat fi tratate distinct pentru c sunt asociate foarte strns, iar altele sunt asociate unor produse care sunt comercializate la nivel naional sau internaional, astfel c serviciul nu poate fi separat sau evideniat din punct de vedere statistic. n economia mondial contemporan serviciile capt un rol distinct, de motor principal i de susinere prin crearea de venituri substaniale pentru naiunile lumii. Rolul deosebit al serviciilor pentru producia material se exercit n prezent nu numai prin intermediul serviciilor numite productive ( care sunt legate direct de producia fizic: comercializarea bunurilor, serviciile de transport i comunicaii utilizate n producerea de bunuri) , ci i prin servicii nemateriale de susinere indirect a produciei (de pild asigurrile, serviciile bancare, transportul de persoane etc.). De asemenea, activiti ca educaia, instruirea, formarea profesional, ocrotirea sntii condiioneaz actul productiv social iar cercetarea tiinific se integreaz acestuia.

Tehnologia informatic i comunicaional a revoluionat la rndul su ntregul sistem productiv i economic. Rolul acestora nu se limiteaz la producia propriu-zis care rmne determinant, totui ci joac un rol esenial nc de la proiectare, prospectarea pieei i pn la comercializarea i livrarea produselor. n condiiile n care calculatorul a devenit cel mai utilizat instrument (pentru nvare, proiectare, comunicare etc), fluxul informaional a dobndit o nou eficien. Prin intermediul terminalelor, care pot fi instalate oriunde, sau pot nsoi utilizatorul, accesul la informaie este nelimitat. Transmiterea mesajelor se poate face exclusiv prin mijloace electronice, adugndu-se sistemelor clasice vocale i nevocale (telefon, telex etc). O gam larg de servicii noi sau modernizate de telecomunicaii urmeaz s se dezvolte: fluxuri de date (codificate numeric) ntre uzine i centre de calcul; telecomandarea i telesupravegherea proceselor de producie; videotext (accesul interactiv la bncile de date, bibliotecile electronice etc); pota electronic, telesupravegherea incintelor, a mediului nconjurtor, a teritoriului naional (teledetecia); telefonia mbogit cu o serie de servicii de nregistrare a mesajelor, redirecionare a apelurilor etc, videotelefonia i videoteleconferina etc.

Evoluia sectorului serviciilor

Pentru majoritatea oamenilor, serviciile sunt sinonime cu servilismul i reprezint ntruchiparea chelnerului sau a mecanicului care repar o defeciune a mainii. Evoluia 4

sectorului serviciilor ns, dovedete c nu este un sector al locurilor de munc pltite mai prost sau care nu reclam cine tie ce ndemnare. Dimpotriv, s-a constatat c locurile de munc cu cele mai spectaculoase creteri din sectorul serviciilor sunt n domeniul financiar, asigurri, afaceri imobiliare, sntate, educaie, servicii profesionale, comer etc. n prezent, n SUA aproximativ 80% din fora de munc este ocupat n domeniul serviciilor, astfel c se poate spune c societatea american se bazeaz pe servicii i nu pe producia de bunuri. n timp ce un numr nc foarte mare de ri se afl n stadiul primar de dezvoltare (sectorul primar), n special n Africa i Asia ( mai mult de 70% din fora de munc este ocupat n agricultur), multe din rile dezvoltate au trecut la economia de servicii. Aceasta reprezint evoluia natural a unei economii de la stadiul preindustrial, la industrial i n cele din urm la societatea postindustrial. Activitatea economic a societii determin modul de via al indivizilor din societate i modul de msurare a standardului de via. Nici o economie nu poate funciona, de pild, fr infrastructura asigurat de serviciile de transport i comunicaii sau n lipsa serviciilor guvernamentale de educaie i ocrotirea sntii. Pe msur ce se dezvolt o economie, serviciile devin din ce n ce mai importante , atestnd o evoluie ctre stadiul postindustrial.

Tabelul 1. Stadii ale activitii economice: 4. Cuaternar 1. Primar (Extractiv): (Afaceri i comer) Agricultura Transport Mineritul Desfacere Pescuitul Comunicaii Exploatarea fondului forestier Finane asigurri 2. Secundar (Producia de Imobiliare bunuri) Guvern Producia (manufacturing) 5. Quinar Tehnologia (processing) (Extinderea capacitilor 3. Teriar (Servicii domestice) umane i divertisment) Restaurante i hoteluri Sntate Frizerii i saloane de Educaie frumusee Cercetare Spltorii i curtorii Recreere Meninere i reparare Art Sursa: Fitzimmons James i Mona 1994 (3)

1.2. Definirea serviciilor

Majoritatea economitilor privesc serviciile ca un sistem de utiliti, n care beneficiarul cumpr sau folosete nu un produs, ci o anumit utilitate, care-i confer anumite avantaje ori satisfacii, neconcretizate, n majoritatea cazurilor sub form material i destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale. Asociaia American de Marketing definete serviciile n felul urmtor: serviciile reprezint activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n asociere cu vnzarea unui bun material (8). 6

Cunoscutul specialist n marketing, Philip Kotler ofer la rndul su accepiunea potrivit creia serviciul reprezint orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi alteia, care este, n general, intangibil, i al crei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material. (7) O definiie cuprinztoare este dat de Christian Gronroos (): un serviciu este o activitate sau un grup de activiti mai mult sau mai puin tangibile, care au de obicei loc n momentul interaciunii dintre cumprtor i prestator. Aceast definiie precizeaz pe lng nematerialitatea serviciilor i importana hotrtoare a relaiei cumprtor-prestator, care este de cele mai multe ori decisiv n prestarea serviciului. Activitatea economic n ansamblu este constituit din operaiuni cu anumite grade de servicizare, cele sub un anumit grad fiind denumite n continuare activiti de producie propriu-zise, iar celelalte sunt cunoscute sub denumirea de servicii propriu-zise.

1.3. Natura serviciilor - clasificri

Realizarea distinciei ntre un produs i un serviciu este greu de realizat datorit faptului c procurarea unui produs este adesea nsoit de anumite servicii de sprijin (de pild instalarea), iar procurarea unui serviciu adesea include bunuri (produse) ajuttoare (ex. hrana ntr-un restaurant). Un serviciu este un pachet explicit i implicit de beneficii procurate prin intermediul unor faciliti cu rol de sprijin i prin folosirea / consumarea unor faciliti / bunuri.

Rolul managerului din servicii este abordat din perspectiva unui sistem deschis, adic managerul din servicii trebuie s opereze ntr-un mediu n care clienii sunt prezeni n sistemul de livrare. n domeniul produciei, clasificarea procesului de producie n flux continuu, linie, n serie, pe ateliere, pe proiecte etc., a fost instrumental pentru nelegerea i cunoaterea produciei. ntruct n domeniul serviciilor aceste criterii nu sunt operaionale, diferii teoreticieni i practicieni au oferit diverse clasificri i ncadrri ale serviciilor n diferite categorii, utiliznd mai multe dimensiuni. Roger Schmenner (3) propune o asemenea clasificare, n funcie de dou dimensiuni ce afecteaz n mod semnificativ caracterul procesului de livrare a serviciilor. Categoriile de servicii sunt prezentate ntr-o matrice, n care dimensiunea vertical este reprezentat de intensitatea muncii, definit ca raport ntre costul muncii i costul capitalului. Astfel, servicii cu o concentrare mare a capitalului, ca liniile aeriene sau spitalele, se gsesc n rndul de jos al matricei, datorit investiiilor considerabile n fabrici, echipamente etc. comparativ cu costul muncii. Servicii cu o intensitate sczut a muncii, ca colile sau birourile de asisten legal, se gsesc la partea superioar a matricei deoarece costurile cu munca sunt mari relativ la necesarul de capital. Dimensiunea orizontal msoar gradul de interaciune cu clientul i adaptarea serviciului la client (particularizarea sau individualizarea). Particularizarea (customization), este definit ca o variabil de marketing ce descrie abilitatea clientului de a influena (afecta) personal natura serviciului livrat.

O interaciune sczut ntre client i cel ce furnizeaz serviciul este necesar atunci cnd serviciul este standardizat i nu personalizat. De pild, o mas la restaurantul McDonalds, care este preparat din pri asamblate, are un grad de personalizare sczut i este servit n urma unei interaciuni minime ntre client i vnztor. Prin contrast, un doctor i pacientul su trebuie s interacioneze, s colaboreze total pentru stabilirea diagnosticului i a tratamentului. Pacienii, la rndul lor, pretind s fie tratai ca individualiti i s primeasc ngrijire medical particularizat nevoilor lor.
Grd. de intensitate a muncii Servicii de mas Vnzri en-detail Mare Vnzri en-gros coli Servicii comerciale bancare Uzine de servicii Linii aeriene Sczut Transport de mrfuri Hoteluri Staiuni balneoclimaterice i de divertisment Sczut Servicii profesionale Medici Avocai Contabili Arhiteci Ateliere de servicii Spitale Reparaii auto Alte servicii de reparaii

Mare

Grd. de interaciune cu clientul

Fig.1 . Matricea procesului de servire dup Roger W. Schmenner op.cit.3 9

Uzinele de servicii sunt acelea care produc servicii standardizate cu investiii mari de capital, asemntor cu o fabric productoare ce lucreaz pe linii n flux. Atelierele de servicii permit o particularizare mai mare a serviciilor, dar ntr-un mediu cu capitalizare puternic, similar cu atelierele de producie. Serviciile de mas furnizeaz servicii nedifereniate, ntr-un mediu cu puternic intensitate a muncii. Serviciile profesionale sunt acelea care se caracterizeaz prin atenie individualizat, deci gradul de interaciune cu clientul este maxim. O alt clasificare este oferit de Christopher H. Lovelock (Journal of Marketing nr.47/1983), avnd ca dimensiuni natura actului propriu-zis al servirii i adresantul direct al serviciului (persoane sau lucruri).

Actul servirii Aciuni tangibile

Servicii adresate corpului uman

Sntate Transport de persoane Saloane de frumusee Clinici de recuperare Restaurante Frizerii

Oameni

Servicii adresate bunurilor sau posesiunilor fizice

Transport de mrfuri Reparaii i ntreineri industriale Servicii de salubritate Spltorii i curtorii ngrijiri veterinare

Lucruri

Servicii adresate minii omului

Servicii adresate bunurilor intangibile

Servicii bancare Servicii legale Contabilitate Securitate / Asigurri

Aciuni intangibile

Educaie Radioul i televiziunea Servicii de informare Teatre Muzee

Receptorul direct al serviciului Fig.2. Clasificarea serviciilor pentru nelegerea actului servirii dup Christopher Lovelock . 10

1.4. Pachetul de servicii

Managerii din servicii ntmpin o dificultate n a identifica produsul lor. Aceasta se datoreaz, n parte, naturii intangibile a serviciilor. Dar prezena clientului n procesul de servire creeaz o preocupare aparte pentru experiena serviciului total. De pild, s considerm urmtorul exemplu: pentru un restaurant atmosfera este cel puin la fel de important ca i mncarea ce se servete deoarece muli clieni prefer un anumit restaurant datorit ocaziei de a-i ntlni prietenii; opinia unui client despre o banc se poate forma rapid dup starea de spirit a unui casier, voioie sau suprare, sau dup lungimea unei cozi de ateptare la un ghieu. Pachetul de servicii este definit ca un ansamblu de bunuri i servicii procurate ntr-un anumit mediu. Acest ansamblu este format din patru elemente: baza material (faciliti cu rol de suport); bunuri de sprijin serviciul explicit serviciul implicit.

1. Baza material (faciliti de sprijin) este reprezentat de resursele fizice care trebuie s existe nainte pentru ca un serviciu s poat fi oferit. De exemplu, o pist de schi, o aeronav, un spital etc. 2. Bunurile de sprijin, sunt reprezentate de anumite materiale procurate sau consumate de ctre cumprtor. De pild, cluburi sportive, schiuri, alimente, piese de schimb pentru maini, documente legale, medicamente etc. 11

3. Serviciul explicit, adic acele beneficii observabile cu ajutorul simurilor, i reprezentate de elementele eseniale sau intrinseci ale serviciului. Este vorba de absena durerii n urma tratrii unui dinte, motorul mainii care merge mai bine dup ce a ieit din reparaie sau timpul scurt de reacie i aciune al unui departament de pompieri. 4. Serviciul implicit, care se traduce prin beneficiile psihologice pe care un client le poate simi doar vag n urma serviciului (elementul extrinsec al serviciului).

1.5. Caracteristici distinctive ale serviciilor

1. O deosebire trebuie fcut n domeniul serviciilor ntre input-uri i resurse : pentru servicii input-urile sunt clienii nii. Ei vin, de regul, dup bunul plac, cu nevoi, cereri unice, n sistemul serviciilor. Resursele sunt reprezentate de aanumitele bunuri de sprijin, munc i capital, toate aflate la dispoziia i sub comanda managerului. O excepie de la aceast distincie apare n domeniul serviciilor ce funcioneaz prin auto-servire, unde clientul este considerat coproductor. 2. Serviciile se caracterizeaz prin perisabilitatea capacitii: de pild, un loc neocupat ntr-un avion, un spital fr bolnavi sau o camer de hotel neocupat, o or lipsit de pacieni ntr-o zi de munc a unui dentist etc. n fiecare din aceste situaii a avut loc o pierdere a unei ocazii, a unei oportuniti, a unui serviciu. i pentru c un serviciu nu poate fi nmagazinat, stocat, este pierdut definitiv atunci cnd nu 12

este folosit. Folosirea complet a capacitii de servire devine o problem important i provocatoare (dificil) pentru managementul serviciilor, datorit faptului c cererea consumatorilor prezint variaii considerabile. In aceste condiii, de cerere fluctuant i capacitate de servire perisabil, managerul organizaiei de servicii are n principal trei posibiliti: Nivelarea cererii: a. prin programrilor folosirea rezervrilor sau

b. prin folosirea avantajelor de pre (de exemplu acordarea de reduceri de taxe telefonice pentru convorbirile de sear sau la sfrit de sptmn) c. demarketing-ul perioadelor de vrf ( de exemplu ndrumarea prin publicitate a clienilor s fac cumprturi mai devreme, pentru a evita goana i aglomerrile din ajunul srbtorilor de iarn) Ajustarea capacitii de servire: a. folosirea unor angajai cu jumtate de norm pentru a acoperi necesarul din orele de vrf b. programarea muncii n schimburi pentru a corela nevoia de for de munc cu cererea (de pild, companiile de telefoane angajeaz operatorii n funcie de cererea de convorbiri)

13

c. creterea componentei de auto-servire a serviciilor.

C. Permite clienilor s atepte. Aceast ultim opiune este considerat o contribuie pasiv la procesul de servire, care prezint riscul de a pierde un client n favoarea competitorilor. Prin ateptare, clientul permite o utilizare mai bun a capacitii de servire. Liniile aeriene recunosc n mod explicit acest lucru, oferind pasagerilor nevoii s atepte o reducere de pre pentru bilete. 3. Natura intangibil a serviciilor n cazul unui serviciu, clientul trebuie s se bazeze pe renumele i reputaia firmei de servicii. Este motivul pentru care n multe servicii guvernul intervine pentru a garanta performane acceptabile a serviciilor: prin nregistrri, acordarea de licene, regulamente, guvernul asigur clienii c productorii de servicii se supun unor standarde: de pild, construciile publice trebuie s aib planuri aprobate i nregistrate de un inginer profesionist, un doctor trebuie s obin o licen ca s practice medicina, o companie de telefoane de asemenea trebuie s se supun unor reguli. 4. Dificultatea msurrii output-ului

Numrarea clienilor servii este rareori folositoare pentru c nu scoate n eviden calitatea serviciilor livrate. Problema msurrii se complic i mai mult datorit faptului c sistemele de servicii non-profit (spitale, universiti, guverne) nu 14

au un singur criteriu ( ca maximizarea profitului de exemplu), pe baza cruia s-i evalueze performanele. O evaluare corect a unui serviciu este msurarea schimbrii provenite n fiecare client n trecerea lui de la input la output, proces cunoscut sub denumirea de analiz tranzacional. 5. Variabilitatea serviciilor Aceast caracteristic mai este denumit i eterogenitate, i semnific imposibilitatea repetrii serviciului, n mod identic, de la o prestaie la alta, ntruct acesta depinde de persoana care furnizeaz serviciul, de locul i momentul prestaiei etc. Variabilitatea are influene deosebite asupra calitii serviciului i face dificil standardizarea lor.

15

Cap. 2 MANAGEMENTUL I SISTEMUL SERVICIILOR

Din perspectiva teoriei sistemelor, societatea se prezint ca un sistem complex, dinamic i autoreglabil, care cuprinde totalitatea fenomenelor i proceselor organic ntreptrunse. Considerat o cotitur, un salt calitativ n gndirea tiinific a contemporaneitii, teoria sistemelor i gsete aplicaii n cele mai diverse domenii ale activitii economicosociale i cu deosebire n cel al sistemelor complexe denumite autoreglabile, cum este societatea omeneasc inclusiv activitatea de servicii, ca subsistem al sistemului social global. Sistemele socio-umane, cu ct sunt mai complexe, cu att sunt mai dificil de controlat n mod direct, datorit multitudinii de obiecte, probleme etc. Informaiile i problemele nu mai pot fi controlate concomitent, sistematizate, corelate i integrate rapid n vederea lurii unor decizii. Coordonarea acestora presupune existena unor colaboratori cu atribuii delimitate strict, a unor tehnici speciale de organizare, gestiune etc., de calcul matematic i de eviden i cel mai adesea de ajutorul calculatorului electronic, ale crui programe pot fi specializate n raport cu domeniul de utilizare (sistemul coordonat). n viziunea lui Mihai Drgnescu (Sistem i civilizaie, Editura. Politic, 1976), societatea ca sistem se nfieaz astfel: 16

Materiale Concepte Energie Informaii

Atingerea obiectivelor majore ale societii Societatea ca sistem Informaii Produse

Fig.3. Drgnescu M. - Societatea ca sistem (op. cit).

Aa cum se poate observa, societatea se autoconduce, n sensul c, ceea ce produce concepte, materiale, energie, informaii etc., se rentorc n sistem ca intrri, n scopul consumrii pentru meninerea i dezvoltarea societii. Intereseaz aici n mod special atingerea anumitor obiective majore ale societii, care, n principal se refer la bunstarea i progresul global, i deopotriv individual. Studierea i aplicarea tiinei conducerii n toate domeniile (politic, economic, social, etnic, spiritual) se impune ca o necesitate, ca o condiie sine qua non a valorificrii maxime a potenialului uman i material de care dispune societatea, n vederea realizrii unor standarde de civilizaie. 17

Dezvoltarea tiinei i tehnicii, implicaiile sociale ale aplicrii rezultatelor cercetrii, creterea n amploare i complexitate a fenomenelor economice i sociale exclud orice ncercare de a aciona numai pe baze empirice, pe intuiie sau bun sim. Viaa social, pe orice treapt a ei, producia cu toate verigile sale, sunt de neconceput n lipsa precizrii locului fiecrui om n cadrul sistemului social, fr diviziunea muncii, fr stabilirea proporiilor ntre diferite sectoare ale acesteia, fr respectarea unei anumite ordini i organizri, fr comunicarea complex ntre oameni, fr schimbul de activiti, produse i informaii.

2.1. Managementul
Managementul reprezint un cumul de activiti efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaiei ntr-o manier eficace i eficient prin previziune, organizare, coordonarea, antrenarea i controlul resurselor organizaiei. Aceast definiie are avantajul de a specifica cele dou elemente de evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea i eficiena i de a nominaliza cele cinci funcii ale personalului de conducere. n virtutea definiiei prezentate, managerul este persoana care exercit funciile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.

18

Ca trsturi definitorii pentru manageri, majoritatea specialitilor admit: multipla profesionalizare, ceea ce implic, pe lng cunotinele solicitate de profesiunea de baz, i cunotine, caliti i aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare; caracterul accentuat creator al activitilor desfurate, managerul fiind confruntat n aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite.

Caracteristicile eseniale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea i concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Producia i serviciile au devenit att de complexe nct nici ntreprinztorul singur, dar nici cu ajutorul unor specialiti nu mai pot face fa necesitilor de conducere eficient a firmei. Se contureaz astfel treptat teoria universalitii managementului printre adepii creia se afl i Peter Drucker, care afirm c exist o materie universal valabil a conducerii, c exist metode i instrumente manageriale, concepte i principii i chiar un limbaj comun pentru management.

2.2. Caracteristici managementului modern

orientri

ale

Domeniul managementului, de maxim interes i prim importan n societatea modern prezint urmtoarele trsturi definitorii i orientri de perspectiv:

19

1. Viziunea global, integratoare, de rezolvare a problemelor . Potrivit acestei viziuni, integrarea n rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizat pe dou planuri: intraorganizaie, adic ntre subsistemele acesteia, respectiv ntre activitile i compartimentele sale; ntre organizaie i mediul su extern. 2. Interdisciplinaritatea Managementul este domeniul care absoarbe continuu elemente noi din alte tiine, pe care le adapteaz i utilizeaz potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socioeconomice. 3. Caracterul previzional Un rol determinant n evoluia oricrei organizaii l are strategia de dezvoltare prin care se definesc direciile de evoluie viitoare i principalele obiective de atins. Previziunea creterii organizaionale se bazeaz pe modele de cretere, majoritatea acestora rezultnd din analogii fcute cu legitile biologice ale dezvoltrii organismelor vii. Un exemplu reprezentativ este modelul de cretere propus de G. Lippit (1969) care consider c evoluia oricrei organizaii se face prin parcurgerea succesiv a stadiilor de natere, tineree i maturitate. 4. Creterea dinamismului managerial Aceasta schimbrilor. este determinat de creterea frecvenei

5. Accentuarea caracterului finalist al aciunilor manageriale

20

Toate domeniile manageriale trebuie s aib, logic, o finalitate, adic s asigure realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. 6. Universalitatea managementului Are loc permanent un transfer de concepte, principii, tehnici i instrumente manageriale din domeniul activitii industriale n toate celelalte domenii ale vieii i activitii umane, astfel c se vorbete curent de management agrar, management n construcii, management bancar, financiar, al asigurrilor, educaional, etc. 7. Profesionalizarea funciei de manager Exist numeroase coli, instituii, centre etc. De instruire a cadrelor de conducere, astfel c elita managerial a viitorului va proveni din colile recunoscute de business. Calitatea esenial actual i de perspectiv a managementului este sugestiv definit de ceea ce P. Drucker numete noile postulate ale managementului i anume: managementul este general, afirmndu-se n toate domeniile economice i sociale; dezvoltarea spiritului de inovare este o trstur esenial a managementului modern; managementul este orientat spre sporirea continu a productivitii muncii intelectuale i fizice;

21

 managementul se grefeaz pe tradiiile culturale, sociale i politice ale fiecrei ri, pe condiiile de dezvoltare a acesteia; managementul constituie principalul factor de sporire a eficienei activitii desfurate; ca o consecin logic, managementul constituie principalul animator al dezvoltrii economice, afirmaie susinut cu argumentul existenei unor ri srace n resurse materiale dar puternic dezvoltate economic.

2.3. Dualitatea managementului

tiin

art

n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a lumii. Aceast sistematizare cumulativ de cunotine i experien a condus n toate domeniile la apariia, formularea i consolidarea tiinei. Sistematizarea tiinific induce coerena, rigoarea i structura, asigurnd astfel o comunicare mai bun. Exist astzi o serie de criterii care permit recunoaterea unui ansamblu de cunotine ca fiind (definind) o tiin. Un prim criteriu const n posibilitatea msurrii. Astfel, este suficient s ne gndim c obiectivele stabilite prin exercitarea funciei de prevedere a managementului, pot i trebuie s fie msurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenei, rigorii i structurii n domeniul managementului. O colecie de cifre nu este ns suficient pentru a se afirma c un anumit conductor desfoar o activitate tiinific. tiina ncepe n practic, prin 22

observarea i colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor i proceselor. Explicarea faptelor prin ipoteze, care n urma repetatelor testri, au rezistat n timp cptnd statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoatere a ansamblului de cunotine din domeniul managementului ca aparinnd unei tiine. Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectivului condus. O alt noiune vehiculat este cea de management tiinific, diferit de tiina managementului. Managementul tiinific const n aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social. Desigur, nu tot ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea i aplicarea elementelor teoretico-metodologice puse la dispoziie de tiina managementului. Cealalt parte a muncii lor aparine conducerii empirice, desfurate pe baza talentului, flerului lor. Situaiile diverse i complexe cu care ei 23

se confrunt impun din partea managerilor i un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei s aduc inovaii importante, dezvoltnd i mbogind tiina managerial, fr a contientiza acest lucru.

2.4. Scurt istoric al tiinei manageriale

Dac la nceput problemele conducerii propriu-zise erau tratate mpreun cu cele privind raionalizarea produciei i a muncii, ulterior, conducerea s-a desprins ca activitate distinct, constituindu-se treptat ntr-o disciplin tiinific de sine stttoare. Pentru a nelege mai bine procesul de constituire a tiinei conducerii, prezentm succint cteva opinii, contribuii semnificative ale specialitilor n domeniu, ncepnd cu pionierii acestuia: Frederick Taylor (1856-1915) i Henry Fayol (18411925). Taylor i ncepe activitatea ca muncitor necalificat, devenind apoi succesiv, modelor i mecanic, ef de echip, maistru, inginer. Este considerat principalul artizan al organizrii tiinifice, deoarece a pus bazele organizrii i conducerii la nivelul locului de munc, atelierului i seciei. A considerat c orice munc /sarcin poate fi supus unei analize, pentru a se gsi o cale mai bun de realizare. Folosirea metodelor empirice conduce la irosirea unor cantiti importante de resurse materiale i umane. Taylor a artat c remediul consta ntr-o organizare tiinific, bazat pe reguli i principii bine definite. Dup opinia sa, esena organizrii tiinifice const n urmtoarele principii: tiin n loc de deprinderi tradiionale; 24

armonie n loc de contradicii; colaborare n loc de munc individual; productivitate maxim n loc de una limitat; dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de productivitate admisibil.

Dei metoda de organizare tiinific enunat de Taylor conine numeroase elemente pozitive, raionale, ea are o lacun important constnd n faptul c, acordnd o atenie principal laturii tehnice i organizatorice a produciei, a scpat din vedere omul, pe care l-a considerat doar o anex a mainii, ce poate fi adaptat acesteia. Prima ncercare de aplicare a unor elemente din conceptele lui Taylor n Europa se consider a fi cele fcute la estoria de bumbac din Piteti, n 1907, ceea ce demonstreaz interesul burgheziei din Romnia pentru sporirea profiturilor i pentru productivitate, la nceput de secol XX. Taylor i discipolii si (Henry Gantt, Frank i Lillian Gilbreth, Harrington Emerson .a.) nu au reuit s dezvolte un cadru sistematic de cunotine, n ciuda contribuiilor semnificative pe care le-au adus la tiina conducerii. Cel care a reuit pentru prima dat s elaboreze o doctrin administrativ, aplicabil la toate formele de cooperare uman organizat, a fost Henri Fayol. Industria francez, de profesie inginer, conductor al unei societi din domeniul mineritului, a ncercat s schieze, pe baza vastei sale experiene de conducere, un ghid util care s direcioneze activitatea tuturor managerilor spre eficien. 25

n lucrarea sa cea mai important Administration industrielle et generale, publicat la Paris n 1916, Fayol a ncercat s formuleze principiile generale ale conducerii ntreprinderii, ntre care: diviziune muncii, autoritatea, disciplina, unitatea de comand, remunerarea, centralizarea, ierarhia, ordinea, echitatea, stabilitatea, iniiativa. Unul din conceptele principale emise de Fayol este acela de funciune a ntreprinderii, adic de grupuri omogene de operaiuni necesare pentru atingerea scopului urmrit. Funciunile eseniale ale ntreprinderii erau dup prerea sa n numr de ase: 1) administrativ (prevedere, organizare, comand, coordonare i control); 2) financiar; 3) contabil; 4) tehnic (de producie); 5) comercial; 6) de securitate. Datorit contribuiei sale, conducerea tiinific a fost ridicat de la nivelul locurilor de munc i al atelierelor (Taylor), la acela al ntreprinderii n ansamblu, prin combinarea i mbinarea diferitelor ei compartimente i a legturilor necesare dintre ele. Ca o consecin i reflectare a acestor cercetri, n ara noastr, ntre cele dou rzboaie mondiale, au existat preocupri pentru iniierea unei micri similare. Acestea sunt atestate de nfiinarea n 1927 a Institutului Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii (IROM), de ctre cercurile de afaceri romne. Principala preocupare a acestui organism era de a ntri industria autohton n faa concurenei capitalului din exterior i de a spori profiturile. Trebuie precizat contribuia unor emineni oameni de tiin ca. Gheorghe Marinescu, Virgil Madgearu, Ghe. Ionescu - Siseti .a., care pledau pentru ieirea din domeniul empirismului i trecerea n domeniul organizrii i 26

conducerii raionale, tiinifice, ca i pentru adaptarea principiilor generale i experienei altora n condiiile i realitile economiei romneti. Evoluia ideilor i conceptelor privitoare la conducere i organizare ne arat c teoria respectiv are caracter secvenial, limitat la entiti economice care acioneaz ntr-un mediu concurenial. Chiar obiectul conducerii ofer puine anse pentru nchegarea unei teorii tiinifice, la nivel macroeconomic. Conducerea dateaz, n formele ei rudimentare, nc de la nceputul societii omeneti, motiv pentru care istoricii domeniului o consider o art veche. La nceput i chiar mult mai trziu dup aceea, conducerea se realiza nemijlocit, ntre conductor i activitatea condus neexistnd, ca n zilele noastre, o ntreag reea de structuri organizatorice, legturi, fluxuri informaionale etc. Pe msur ce fenomenele conducerii s-au dezvoltat, s-au diversificat i au devenit mai complexe, ele nu au mai putut fi controlate nemijlocit, sistematizate i integrate rapid, datorit numrului mare de elemente i forme de manifestare care depete puterea de cuprindere a conductorului i a colaboratorilor lui. ntr-o instituie de dimensiuni mari (sau la scara societii), ntre conductori i activitile conduse se interpun o serie de norme, metode i tehnici elaborate tiinific, conducerea se realizeaz n echip, se bazeaz pe o participare motivat a oamenilor la realizarea obiectivelor propuse i are caracter prospectiv. Fenomenele care fac obiectul conducerii sunt abordate n zilele noastre din perspectiva teoriei sistemelor. Mircea Malia 27

(8) afirm c, n drumul su spre cucerirea unui statut tiinific, conducerea i definete un numr de concepte generale cu care lucreaz. Aceste concepte nu depesc cifra de 15, potrivit opiniei autorului:
Sisteme Autonomie Obiectiv Proprieti Adaptabilitate ale Organizarea Resurse Organizare sistemelor sistemului Proces Plan Optimizare Incluziune Conducerea sistemelor Informaie Model Verificare Decizie Control

Prima categorie de concepte arat cum se organizeaz un sistem (ntreprindere, instituie, aciune uman, ansamblu de concepte, legi etc.). Obiectivul (scopul, finalitatea) reprezint principiul organizator al oricrei structuri i rspunde la ntrebarea Ce vrem? Resursele (Cu cine? i Cu ce?), se stabilesc ulterior precizrii obiectivului, pe care-l pot modifica, aa cum procesul poate i el aduce schimbri att n obiectiv ct i n resurse, iar optimizarea le poate schimba pe toate trei. Procesul (rspunde la ntrebarea Cum?), arat cum se transform resursele pentru atingerea obiectivului stabilit. Optimizarea decurge din nevoia de a face totul Ct mai bine. Regulile tehnice ale optimizrii sunt cuprinse n cercetrile operaionale, care constituie azi o ramur matematic de sine stttoare. Grupa a doua de concepte corespund unor proprieti generale ale sistemelor i ne arat cum funcioneaz acestea.

28

Autonomia de funcionare se deduce din proprietatea structurilor i substructurilor biologice sau sociale de a se autoregla. Dac un sistem nu ar avea un anumit grad de autonomie, nu ar putea fi condus, deoarece ar necesita un numr excesiv de instruciuni detaliate. Adaptabilitatea este capacitatea unui sistem de a-i pstra stabilitatea (de a nu se strica) atunci cnd asupra sa acioneaz factori perturbatori. Aceasta presupune diversificarea structurii sistemului respectiv. Organizarea ine de structura intern, de coeziunea sistemului i este eficient atunci cnd corespunde funciunii i mecanismului cu care lucreaz structura. Cu ct organizarea este mai rigid, cu att adaptabilitatea este mai dificil. Planul (planificarea), completat cu prognoza, favorizeaz atingerea obiectivelor, deoarece permite anticiparea evoluiei proceselor. Incluziunea nseamn integrarea ntr-o structur mai larg (toate structurile sociale sunt deschise). A treia grup de concepte este legat de conducerea sistemului. Informaia (culegerea i prelucrarea datelor), se poate obine prin intermediul unor metode clasice ( statistica, sondajul, anchetele), sau cu ajutorul mijloacelor informatice, maini electronice de calcul etc. Datele, culese i sistematizate, sunt constituite ntr-un model, care reprezint o machet a realitii asupra creia se lucreaz. Modelul este bun dac exist o concordan cu realitatea ( 29

proprietate numit izomorfism). Asupra modelului se acioneaz, se produc perturbaii pentru a studia ce se poate ntmpla, elaborndu-se variante de aciune. Verificarea (legtura cu realitatea) este operaia prin care se constat dac modelul este corect i dac corespunde scopului urmrit. Decizia este alegerea uneia din numrul de variante construite. Matematizarea teoriei deciziei este unul din cei mai importani pai n modernizarea tiinelor sociale. Controlul privete urmrirea ndeplinirii deciziilor, punerea n practic a hotrrilor i succesiunea etapelor planului adoptat.

2.5. Serviciile ca sisteme deschise

Organizaiile de servicii au un grad de unicitate care justific o abordare special a managementului dincolo de adaptrile simple ale tehnicilor de management din sectorul productiv. Caracteristicile distinctive ale serviciilor sugereaz lrgirea abordrii sistemice pentru a include i consumatorul ca participant la procesul de servire. Consumatorul (dup cum se poate vedea i n figur) este considerat input, care n urma procesului de servire se transform n output cu un anumit grad de satisfacie. Rolul managementului operaional al serviciului include att producia (servirea), ct i marketingul sistemului deschis n care consumatorul este participant.

30

Marketingul are aici dou funcii importante n operaiile zilnice de servire: (1) educarea consumatorului pentru a juca un rol activ n procesul de servire i (2) ncercarea de a nivela cererea astfel nct s corespund capacitii de servire. Aceast activitate de marketing trebuie coordonat cu stabilirea de programe pentru angajai i cu controlul i evaluarea procesului de livrare. .

Figura 4 : Operaia de servire ca sistem deschis. Sursa: Fitzimmons James i Mona, Service Management for Competitive Advantage (3) Pentru servicii procesul este produsul. Tehnicile de control al operaiilor sunt aici inadecvate. Consumatorul intr n sistem cu cereri diverse de servire, ceea ce reclam multiple forme de msurare a performanelor. Angajaii din servicii interacioneaz direct cu beneficiarii, astfel c managementul are 31

posibiliti reduse de a interveni. Aceasta face necesare pregtirea intens i mputernicirea angajailor, pentru a aciona corespunztor n absena unei supravegheri directe. Mai mult, impresia consumatorilor n privina calitii serviciului se bazeaz pe experiena total i nu doar pe serviciul explicit. De aceea, grija fa de atitudinea i pregtirea angajailor este esenial pentru managementul organizaiei de servicii, pentru asigurarea calitii serviciului. Conceptul de sistem deschis n servicii ne permite s privim consumatorul i ca o resurs. Permind acestuia s participe activ n procesul de servire poate fi o metod de cretere a productivitii, i de aici, crearea de avantaje concureniale.

2.6. Inovarea n servicii

Pentru o firm de producie, inovarea este adesea adus de ctre cercetarea de tip ingineresc. Pentru o firm de servicii, consumatorii vin n contact direct cu procesul de servire, ceea ce implic focalizarea intereselor spre ntlnirea cu nevoile clienilor, mereu n schimbare, ceea ce explic de ce n servicii marketingul joac un rol att de important. Introducerea unei noi tehnologii are un efect de sprijinire a serviciilor: de pild, apariia aparatelor video (VCR), a generat apariia unor afaceri prospere de nchirieri de aparate i casete video, a creat o cerere nou pentru filme vechi etc. n acest fel, un serviciu nou i gsete numeroase surse. Inovarea n servicii poate s aib ca surs exploatarea informaiilor ce provin din alte activiti. De pild, nregistrarea 32

vnzrilor ntr-un magazin de maini poate fi util pentru identificarea sectoarelor falimentare la anumite tipuri de maini. Aceast informaie are valoare att pentru productor, care poate aduce modificri inginereti mainilor, ct i pentru vnztor, care poate face o diagnoz a problemelor clienilor. Inovatorii n servicii au de a face cu o problem dificil n testarea ideilor lor (ceea ce explic parial numrul mare de eecuri nregistrate n lansarea serviciilor noi, n mod particular pentru comer). Dac procesul de dezvoltare a unui produs nou include construirea unui laborator pentru fabricarea prototipului, serviciile noi sunt foarte rar testate nainte de a fi lansate pe pia

2.7. serviciilor

Provocri

pentru

managementul

Natura competiiei n servicii se schimb permanent datorit forelor turbulente i a noilor tehnologii care au restructurat industria de servicii n ultimii ani. Managerii din servicii trebuie s neleag dimensiunile noi ale competiiei pentru a profita de anumite oportuniti menite s mbunteasc performana i calitatea serviciilor, i prin aceasta, s creeze bariere nalte la intrare pentru competitorii strini i locali. Competiia care are la baz dimensiunile tradiionale calitate, pre, disponibilitate va fi n continuare important, dar trebuie luate n considerare i dimensiunile noi ce se bazeaz pe utilizarea informaiei i a tehnologiei informaionale, care reprezint o surs de valoare adugat pentru firmele de servicii. 33

Economiile de scar (Economies of Scale). Acestea sunt obinute atunci cnd costurile fixe aferente noilor tehnologii sunt repartizate unui volum mai mare de rezultate; pentru servicii, efectul este reducerea costului aferent tranzaciei. De exemplu, vechiul sistem de transferare fizic a bunurilor de la vnztor la cumprtor a fost nlocuit cu casele electronice de clearing (clearinghouse); fr un depozit central electronic, Wall Street-ul nu ar putea funciona ca o pia eficient i securizat; un alt exemplu este tehnologia medical nou i costisitoare, ce include CAT scanner-ul, a condus la crearea unor centre regionale de tratament i la o concentrare a serviciilor medicale din marile spitale. Economiile de gam. (Economies of Scope) Acest concept reprezint o modificare a celui referitor la economiile de scar. Economiile de gam sunt economiile realizate prin producerea unei varieti mai largi de produse care s fie propulsate pe canalele de distribuie deja existente. Pentru servicii, economiei de gam se realizeaz prin introducerea unui serviciu cu totul nou printr-o reea deja stabilit, cu un cost suplimentar nesemnificativ. De exemplu, o dat ce tehnologiile privind comunicaiile i informaiile sunt instalate, o varietate mare de servicii pot fi oferite, unei palete largi de clieni, cu un cost marginal mai mic. n plus, aceast tehnologie informaional poate oferi beneficii strategice prin posibilitatea introducerii rapide a produsului / serviciului nou i obinerii imediate a rspunsului (feed-back) din partea clienilor. Un exemplu comun sunt economiile de gam realizate de magazinele de cartier, care, pe lng produsele de strict 34

necesitate oferite (alimente, produse de curat etc.), pot instala i o pomp de carburani n imediata apropiere a magazinului sau servesc, pentru consum imediat, alimente n sistem fast-food. Complexitatea n companiile aeriene sistemul computerizat al rezervrilor permite analiza situaiei zborurilor (curselor) i a comportamentului clienilor ntr-o manier att de detaliat nct se poate optimiza chiar cererea marginal a ultimului client. Abilitatea de a monitoriza sute de zboruri i de a repartiza locurile din aeronave rapid (pe ore), este asigurat de suportul computerizat i de programele bazate pe algoritmi. Aceast utilizare special a tehnologiei informaionale pentru a face fa capacitii perisabile i pentru maximizarea beneficiilor este cunoscut sub numele de yield management. Sistemele complexe de utilizare a informaiei pentru rezolvarea complexitii se regsesc i n magazine: citirea codurilor cu bare ale mrfurilor cu ajutorul scanerelor ofer instantaneu informaii asupra vnzrilor i a micrilor de mrfuri, ceea ce conduce la o mai bun suprapunere a ofertei de mrfuri cu cererea. Aceste informaii au permis marilor lanuri de magazine s-i adapteze structura stocurilor i s fac fa mai bine preferinelor regionale ale clienilor, astfel c au avut de ctigat n competiia cu magazinele mai mici specializate. Depirea granielor. Competiia ntre serviciile considerate altdat ca aparinnd unor industrii diferite, este acum un lucru obinuit. Cele mai elocvente exemple sunt acelea din serviciile financiare. Muli clieni apeleaz acum la bnci i la brokeri ntr-o manier 35

aproape intershimbabil pentru c nici unul dintre provideri nu i-a limitat scopul operaiunilor. Bncile, companiile de asigurri i casele de brokeraj ofer game similare de produse /servicii financiare i se concureaz reciproc pe o pia fr granie. Magazinele obinuite intr acum n competiie cu fastfood-urile i cu staiile de benzin, care sunt i ele dotate cu restaurante. Chiar firme productoare ca General Motors sau Ford au intrat n arena serviciilor, oferind servicii de natur financiar cumprtorilor de maini. Capacitatea productorilor de autoturisme de a finana vnzrile propriilor maini, le-a permis s ofere mprumuturi cu dobnzi reduse cumprtorilor, pentru a-i stimula s cumpere produsele lor. Se poate vedea astfel c n servicii competiia poate veni din orice parte, nemaiexistnd granie. Competitivitatea internaional Serviciile de schimb internaional s-au dezvoltat cu ajutorul sistemelor flexibile i ieftine de transport i comunicaii. Distanele geografice nu mai reprezint oricum bariere ntre naiuni iar problemele diversitilor etnice de pe pieele naionale sunt multiplicate de dificultile serviciilor de livrare pe o pia internaional cu bariere de natur cultural i lingvistic.

Cap. 3 MANAGEMENT OPERAIONAL N SERVICII

36

Operaiile zilnice din servicii reprezint permanente provocri deoarece obiectivele organizaiei, nevoile clienilor i furnizorul (provider-ul) de servicii trebuie gndite, administrate simultan, n cadrul unui mediu ntr-o continu schimbare. Vom ncepe prin investigarea modului n care se ntlnesc furnizorul de servicii i consumatorul, n contextul respectrii obiectivelor organizaiei. Aceast discuie va conduce n mod natural la problema calitii serviciului, care este msurat, evaluat prin diferena ntre ateptrile clientului i percepia sa privind serviciul. Importana calitii n servicii este ilustrat prin prezentarea ctorva abordri ce includ: problematica msurrii calitii, calitatea serviciului prin design, procesul de control al calitii i programe de personal pentru mbuntirea calitii. Imposibilitatea inventarierii output-ului n servicii (comparativ cu producia de bunuri) creeaz pentru management o provocare n sensul realizrii concordanei ntre cerere i capacitatea de servire. Aceasta ilustreaz inseparabilitatea dintre marketing i operaiile efective de servire. Ajustarea capacitii de servire pentru a corespunde cererii se poate realiza prin metoda de programare a lucrului n schimburi sau folosirea sistemului de angajare cu jumtate de norm. Oricum, o suprapunere perfect ntre cerere i capacitatea de servire este rar posibil (dac nu chiar imposibil), i aceasta se vede n existena clienilor pui s atepte. Astfel, managementul bazat pe ateptare devine un domeniu aparte, n care managerul trebuie s se specializeze n a

37

evita formarea unei percepii negative a clienilor n cazul experienelor nesatisfctoare de servire.

3.1. Furnizarea (prestarea) serviciului

Majoritatea serviciilor se caracterizeaz prin ntlnirea ntre furnizorul de servicii i consumator. Aceast ntlnire are loc dincolo de linia de vizibilitate a cadrului de servire, i ea definete calitatea n servicii, n mintea consumatorului, fiind denumit un moment al adevrului de ctre Richard Normann. ntlnirea, adesea scurt, este un moment n timp cnd clientul evalueaz serviciul i i formeaz o opinie asupra calitii sale. Un client experimenteaz (triete) multe asemenea ntlniri cu o varietate de provideri de servicii, i fiecare din aceste momente de adevr reprezint o oportunitate pentru influenarea percepiei clientului asupra calitii serviciului. De pild, un pasager al unei companii aeriene experimenteaz o serie ntreag de ntlniri, ncepnd cu procurarea biletului de cltorie, prin rezervarea telefonic, cu concursul unui funcionar, continund cu nregistrarea bagajelor la aeroport, serviciile din timpul zborului, recuperarea bagajelor la sosire i terminnd cu premiul oferit celui mai fidel client al companiei (sub form de credit, bonus etc.) sau celui ce folosete cel mai frecvent serviciile companiei. nelegerea problematicii operaiilor efective de servire necesit precizri n urmtoarele aspecte: 1. Triada furnizrii de servicii 2. Cultura organizaiei de servicii 3. Selectarea i pregtirea personalului de contact 38

4. Ateptri i atitudini coproductor

ale

clienilor.

Clientul

3.2. Triada serviciilor

Una din caracteristicile unice ale serviciilor este participarea activ a clientului n procesul de producere a serviciului. Fiecare din actori (client i provider), are de jucat un rol ntr-un mediu stabilit de organizaia de servicii. Figura urmtoare (adaptat dup John Bateson), surprinde relaiile dintre cele trei pri ale procesului de servire i sugereaz posibile surse de conflict. Organizaia de servicii Eficien versus autonomie Personal de contact Control perceput Client

Eficien

versus satisfacie

Fig.5 Triada serviciilor Sursa: Fitzimmons James i Mona, Service Management for Competitive Advantage (3) Managerii din organizaiile de servicii pentru profit, au preocupri n livrarea serviciilor ntr-un mod ct mai eficient posibil, pentru a-i proteja marja de ctig i a rmne competitivi din punct de vedere al preului. 39

Organizaiile de servicii nonprofit pot substitui eficacitatea cu eficiena, dar totui trebuie s opereze n limitele impuse de un buget. n efortul de a controla livrarea (furnizarea) serviciului, managerii doresc s impun reguli i proceduri pentru contactul personal, limitnd autonomia i discreia n servirea clientului. Similar, exist elemente ale unui control perceput de celelalte dou pri: client i personalul de contact. Acesta din urm dorete s controleze comportamentul clientului pentru a-i face munca mai uoar i mai puin stresant. n acelai timp, clientul ncearc s ctige controlul ntlnirii pentru a ctiga ct mai mult din aceasta. Ideal este ca toate cele trei pri s contribuie la crearea unui serviciu de calitate. Momentul adevrului poate deveni nefuncional dac una din pri domin interaciunea.

Organizaia de servicii domin ntlnirea Pentru a fi eficient i, eventual, ncercnd s urmeze o strategie de leadership prin cost, o organizaie poate standardiza livrarea serviciului impunnd proceduri stricte de operare i, astfel, limitnd sever discreia (libertatea) personalului de contact. Clienilor le sunt prezentate cteva opiuni de servicii standard din care s aleag, iar serviciul personalizat nu este posibil. Multe servicii francizate ca de pild restaurantele McDonalds, i-au dobndit succesul prin natura structurii organizatorice i crearea unui climat care domin ntlnirea. Un punct important al succesului lor a fost rezultatul educrii 40

clientului n sensul de a tii foarte bine ce s nu atepte de la serviciul lor. Oricum, frustrarea clienilor, experienele negative cu alte instituii, catalogate peiorativ ca birocratice, sunt rezultatul lipsei de autonomie a personalului pentru satisfacerea nevoilor clientului. Ei pot simpatiza cu clientul, dar sunt forai s acioneze ca la carte, iar satisfacia lor este i ea diminuat.

Personalul de contact domin ntlnirea Atunci cnd personalul de contact ocup o poziie autonom, el poate considera c deine un nivel semnificativ de control asupra consumatorilor. Acetia din urm trebuie s manifeste o ncredere considerabil n judecata (discernmntul) personalului de contact datorit percepiei asupra expertizei provider-ului serviciului. Relaia dintre medic i pacient ilustreaz cel mai bine situaia de dominare a ntlnirii de ctre personalul de contact. Pacientul se plaseaz pe o poziie de subordonare, fr nici o urm de control asupra ntlnirii. Mai mult, organizaia (spitalul n cazul de fa), este supus unor solicitri din partea personalului (a specialitilor), solicitri care nu au nimic n comun cu eficiena.

ntlnirea dominat de client Latura extrem a standardizrii i personalizrii serviciilor reprezint oportuniti pentru clieni (consumatori) de a controla ntlnirea. Pentru un serviciu standardizat, auto41

servirea reprezint opiunea care confer clientului controlul complet asupra furnizrii. De exemplu, ntr-o staie de benzin dotat cu sistem de plat prin citirea crilor de credit, clientul nu trebuie s intre n interaciune cu nimeni. Rezultatul poate fi o eficien foarte ridicat n condiii de satisfacie a clientului. Pentru un serviciu legal personalizat, de genul aprrii ntr-o cauz criminal, resursele organizaiei pot fi implicate la o scar major, cu costuri foarte mari. O ntlnire satisfctoare i eficace trebuie s realizeze un echilibru n privina controlului celor trei participani. Opiunea auto-servirii O situaie aparte a ntlnirii dominate de client este aceea n care el controleaz totul, prin intermediul unor tehnologii specifice, de auto-servire. Tehnologiile auto-servirii (Self-Service Technologies SSTs) reprezint n momentul de fa motorul schimbrii consecvente i continue a modului de interaciune a consumatorilor cu firmele de servicii. n ultimul timp au existat preocupri exclusive n dinamica interpersonal a prestrilor de servicii, ns sunt multe lucruri de nvat despre interaciunile consumatorilor cu firmele care ofer i opiunea auto-servirii bazate pe o anumit form de tehnologie Tehnologiile auto-servirii (SST) reprezint interfee tehnologice care permit clienilor/utilizatorilor s produc un serviciu n mod independent, fr implicarea direct a furnizorului de servicii. Exemple de asemenea servicii includ: obinerea de bali lichizi prin bancomate, plata automat a unor facturi, operaiunile bancare efectuate prin telefon, serviciile prin 42

Internet de genul cumprturilor, comenzilor etc. sau obinerea de informaii diverse (mersul trenurilor de exemplu, de pe sit-ul www.cfr.ro), serviciile de brokeraj online etc. Cercetrile academice recente au recunoscut importana critic a tehnologiei n livrarea serviciilor. Unii sugereaz c interaciunea tradiional de pe pia este nlocuit de aa numita tranzacie din spaiul pieei (traditional marketplace interaction --- marketspace transaction) Spaiul pieei este definit ca inutul virtual n care se gsesc produse i servicii sub form de informaii digitale i pot fi procurate prin canale informaionale specifice. Pentru firmele de servicii i pentru managementul acestora, opiunea auto-servirii prin SST reprezint o excelent oportunitate de a crea un avantaj concurenial.

Organizaia de servicii
Organizaia de servicii este cea care stabilete mediul, cadrul adecvat pentru ntlnirea din servicii. Contextul este determinat att de cultura organizaional, ct i de mediul fizic n care se desfoar ntlnirea.

Cultura Fondatorii sau managerii de nivel superior cu vechime n organizaie stabilesc, intenionat sau nu, un climat sau o cultur tipic, ce prescrie norme de comportament sau seturi de valori ce

43

servesc drept baze de ghidare n procesul de luare a deciziilor angajailor din servicii. De exemplu, alegerea limbajului reflect o abordare anumit a valorilor comunicaionale. Modul de alegere a misiunii sau a tematicii unei organizaii de servicii arat sugestiv dorina de a face cunoscute valorile promovate. De pild, sunt numeroase instituiile de ocrotire a sntii, sau cele care apr interesele persoanelor defavorizate, care afirm deschis c la baza concepiilor lor stau valorile religioase, de aceea declar c obiectivul primordial al organizaiei este acela de a slvi pe Dumnezeu prin tot ce facem. Un alt exemplu sugestiv este cel al parcului de distracii Disney. Misiunea parcului cuprinde termeni din show business, ntruct angajaii fac parte din serviciul / business-ul numit distracie. n loc de Personal exist aici Distribuie. Angajaii sunt vzui ca actori distribuii n roluri, lucru care a devenit cu timpul un mod de gndire. Membrii distribuiei lucreaz fie pe scen, fie n spatele scenei, dar ambele categorii de angajai trebuie s pun n scen spectacolul. Aceste exemple ilustreaz modul n care valorile organizaiei, atunci cnd sunt eficient comunicate de ctre management, permit personalului de contact s acioneze cu o autonomie considerabil, ntruct modul lor de gndire are la baz setul de valori mprtite. Valorile sunt adesea comunicate prin intermediul istorioarelor sau legendelor, care formeaz mpreun folclorul organizaiei i care sunt menite s ofere modele de comportament pentru angajaii si. 44

mputernicirea Un model de organizare de tip nou a fost adoptat de numeroase organizaii de servicii, cu o structur descris de un T rsturnat. n aceste organizaii, nivelurile de supraveghere sunt reduse drastic ntruct personalul de contact este pregtit, motivat i bine informat pentru a face fa ntlnirii la locul de livrare. Asemenea organizaii au adoptat urmtoarele principii: (1) investesc n oameni la fel de mult, sau chiar mai mult dect n tehnologie; (2) utilizeaz tehnologia pentru a sprijini personalul de contact i nu pentru a-l supraveghea sau nlocui; (3) consider recrutarea i antrenarea personalului de contact drept critic pentru succesul organizaiei; (4) coreleaz recompensele cu performanele angajailor de la toate nivelurile. Linia de mijloc a managementului, redus, devine sprijinitoarea liniei nti, a personalului de contact. Cel mai important, investiiile n sisteme informaionale sunt necesare pentru a furniza informaii personalului din prima linie, pentru ai abilita s rezolve problemele pe msur ce ele apar i pentru a asigura calitatea ntlnirii. Personalul mputernicit trebuie s fie motivat, informat, competent, angajat i bine antrenat. El trebuie s dovedeasc abilitatea de a-i asuma responsabiliti, de a se autoconduce, de a rspunde presiunii venite din partea clienilor. 45

3.4. Personalul de contact

n condiii ideale personalul de contact trebuie s aib atribute ale personalitii ce includ flexibilitatea, tolerana fa de ambiguitate, abilitatea de a a-i controla comportamentul i de a-l schimba n funcie de situaie, i empatie pentru consumator. Acest din urm atribut se pare c devine mai important dect toate celelalte vrst, educaie, cunotine i experien n domeniul vnzrilor, i chiar inteligen. De aceea, procesul de selecie a personalului este foarte important pentru a asigura calitatea dorit a livrrii serviciului. Selecia Nu exist teste care s poat certifica orientarea unei persoane ctre servicii, abilitatea de a munci exclusiv n acest domeniu. De aceea, procesul de selecie se bazeaz pe combinaii de tehnici de intervievare, chestionare, jocul de rol, rezolvri de situaii etc. Majoritatea manualelor sau ghidurilor dedicate pregtirii angajailor din servicii pun accent pe explicitarea anumitor tehnici specifice de lucru: de exemplu, cum s utilizeze un registru de cas, cum s se mbrace potrivit, cum s completeze anumite formulare, cum s refuze un client ntr-o manier care s nu jigneasc clientul etc. Problema seleciei i pregtirii personalului de contact este una dintre cele mai delicate pentru managerul din servicii, ntruct acesta din urm construiete imaginea organizaiei de servicii. 46

Cap. 4 MANAGEMENTUL PUBLIC

47

n domeniul administraiei publice termenul de management se ntlnete n sec. al XIX lea, cu un accent pe problemele serviciilor poliiei, probleme navale i militare, n sfera politicului i ziaristicii. n secolul XX acest concept s-a extins n toate domeniile de activitate. Managementul este organizarea schimbrii, orientat ctre crearea de bogii, cu ajutorul omului definiie care poart amprenta lui Peter Drucker, Galbraith, Robert MacNamara. Managementul este considerat un proces, o activitate sau un grup de persoane, avnd un obiect, legiti i principii proprii. Managementul ofer posibilitatea dezvoltrii i afirmrii personalitii, susinnd inovaia, gndirea creatoare, imaginativ. Din acest punct de vedere managementul repersonalizeaz individul, dnd un coninut nou respectului pentru om. Managementul poate fi definit i ca un serviciu, cel mai eficace al inteligenei omului. Cu ct se dezvolt dimensiunea i complexitatea sistemelor sociale, cu att mai acut apare problema organizrii i coordonrii acestora. Dar totul trebuie privit n dinamic. Teoriile i principiile care i-au dobndit calitatea de clasice, pot reprezenta puncte de plecare pentru noi abordri i nicidecum ca teorii universale i imuabile. Secolul XX se caracterizeaz prin dezvoltarea unei societi organizaionale, a unei societi n care o mare parte a vieii noastre active este petrecut n coli, universiti, birouri, alte spaii de lucru, de recreere i de ngrijire medical.

48

Organizaiile contemporane marcheaz o schimbare calitativ n viaa noastr. Pornind de la tiina organizrii, s-a conturat treptat o apropiere semnificativ a studiilor, conceptelor, teoriilor din domenii diferite de activitate (Management, Psihologie, Administraie, Industrie etc.), cu contribuia lui Herbert Simon, care, alturndu-se altor cercettori a adus n prim plan o veritabil teorie general a fenomenului organizaional. Teoria organizaional se dovedete astfel un domeniu pluridisciplinar cu o arie de investigare practic nelimitat, ntruct cuprinde nu doar ntreprinderile, ci i administraiile, spitalele, colile, bisericile, partidele politice, armata etc. Aceasta d posibilitatea comparrii i nelegerii ntreprinderilor colective (organizaiilor sociale), indiferent de natura lor i de forma de proprietate public sau privat. Cu toate c teoria organizaional este generic, n sensul c nu face distincie ntre public i privat, unii teoreticieni s-au concentrat chiar pe aceast deosebire, pentru a dezvolta o teorie i o practic n managementul organizaiilor publice. Un rol important l-au avut sociologii, care au realizat difuzia termenilor de organizare n cadrul sectorului public i privat. Astfel, administraia este contaminat cu noile valori axate pe eficacitate, competitivitate, rentabilitate (), motiv pentru care anii 60 au marcat o rsturnare de mentaliti, tradus prin conversia nalilor funcionari publici la preceptele teoriei organizaionale.

49

4.1. Managementul serviciilor (Public Services Management)

publice

Termenul Management al serviciilor publice l vom utiliza pentru a ne referi la acele atribuii complexe care, chiar dac sunt distribuite i prezentate difereniat n cadrul organizaiilor publice, au drept raionalitate fundamental serviciul, cu sensul de aciune condus spre binele, bunstarea sau avantajul celorlali. O precizie a conceptului mai fericit dect aceasta este greu de atins, ns, aa cum numeroi autori arat (printre care i Gerald Vintem, 1992), managementul serviciilor publice are mai multe n comun cu studiile de management (munca de conducere, comportamente, atitudini etc) dect cu serviciile publice ca parte a administraiei publice. n aceast viziune, cutnd o mbuntire permanent a calitii i vitezei (promptitudinii) n servirea clienilor, o abordare din 1989 (Carlzon) caracterizeaz chiar managementul drept un serviciu prestat de ctre conducere pentru personalul din prima linie.

4.2. Serviciile publice: context, presiuni, comportament managerial

50

Prestatorul de servicii publice, funcionarul public (i instituia prestatoare), i ndeplinete funcia public (complex de drepturi i obligaii cu care este investit) n cadrul unui serviciu public. Unitile administrativ-teritoriale sunt nfiinate cu scopul de a asigura, n principal, realizarea unor sarcini, cum ar fi: aprarea teritoriului, a vieii i bunurilor cetenilor; satisfacerea necesitilor de instruire, cultur, sntate; asigurarea fondurilor necesare bunei funcionri a organelor statului, unitilor administrativ-teritoriale i instituiilor publice ( de nvmnt, cultur, sntate etc.). Pentru realizarea acestor sarcini, unitile administrativteritoriale nfiineaz o serie de organisme ce au obligaia de a le nfptui n practic, n favoarea populaiei, a statului i a subdiviziunilor sale administrativ-teritoriale. Serviciul public administrativ poate fi definit ca fiind acel organism administrativ, nfiinat prin lege sau pe baza legii, de ctre stat, jude sau comun, pentru satisfacerea n mod continuu a unor interese specifice ale membrilor societii. Avnd n vedere diversitatea atribuiilor statului modern, acesta nfiineaz o multitudine de servicii publice, fiecare ndeplinind o anumit atribuie, sau numai o latur a acesteia. Serviciile publice sunt organizate i funcioneaz fie ca organe ale administraiei publice, fie ca instituii publice, fie ca servicii publice exploatate n regie, adic regii autonome de interes public, denumite i stabilimente publice.

51

Necesitatea serviciilor publice decurge din cerinele generale ale membrilor societii care trebuie satisfcute i depesc posibilitatea unui singur agent, organism sau persoan fizic, ceea ce determin implicarea statului i pentru satisfacerea acestor necesiti ale societii. Exist urmtoarele tipuri de servicii publice: servicii ministerelor; publice organizate sub forma

servicii publice pentru satisfacerea unor interese generale ale membrilor societii; servicii publice pentru satisfacerea intereselor economice i sociale ale membrilor societii; servicii publice pentru satisfacerea intereselor specifice unor categorii de persoane (handicapai, omeri etc.) Stabilimentul public este acel tip de serviciu care are caracter de specialitate, competena sa fiind limitat la un anumit serviciu tehnic. Sunt stabilimente publice: regiile autonome (SNCFR, RATB, Romtelecom) care ntrunesc trsturile stabilimentelor publice; regiile autonome de interes public care ntrunesc trsturile serviciului public (R.A. a Drumurilor, R.A. a Potelor etc.).

52

Serviciul public se reorganizeaz i se desfiineaz, de regul, tot de ctre organul administraiei publice, prin acte de acelai nivel cu acelea prin care s-a nfiinat. Managementul serviciilor publice nu posed caracteristici unice n totalitate, astfel c managerii nu sunt izolai fa de dezvoltrile sectorului privat sau modelele operaionale din acest sector. Aceast precizare este oportun n condiiile n care serviciile publice trec prin schimbri de context i presiuni exterioare, care determin noi ncercri de a gsi cele mai bune ci de conducere. Mai mult, nu toate organizaiile pot fi cu uurin clasificate strict n dou clase: integral privat sau public fr concuren. Mai degrab exist un continuum ntre aceste dou extreme: de exemplu, privat cu o parte n proprietatea statului; asocieri ntre public i privat; privat cu reglementri de natur guvernamental, public; infrastructur public operare privat; contractri externe etc. De asemenea, este posibil s existe paralele destul de apropiate, cel puin la nivelul exercitrii funciilor manageriale i a comportamentelor, de pild ntre organisme de servicii publice i departamentele de afaceri comunitare ale firmelor mari; ntre anumite firme private i departamentele de management al serviciilor din cadrul unor organizaii publice mari. Cu toate acestea, este important s stabilim c, n special pentru serviciile publice, exist deosebiri semnificative de context , att n privina factorilor de natur intern, ct i extern, i n privina presiunilor ce acioneaz asupra managementului public fa de cel privat. 53

Este motivul pentru care, importul de abordri manageriale din sectorul privat spre cel public ar trebui limitat, n sensul de a se face ntr-o manier selectiv i nu global. Diferenele semnificative dintre cele dou sectoare, public i privat, se pot grupa n trei categorii majore: factori de mediu, schimburile ntre mediu i organizaie i structuri interne i proceduri. n munca lor, managerii din sectorul public trebuie s fac fa mai puin expunerii la constrngerile pieei i mai mult la constrngerile de natur formal, n comparaie cu colegii lor din sectorul privat. Ei sunt subiectul unei mai mari diversiti i intensiti a influenelor de natur extern informal; o exigen public mai mare n privina probitii aciunilor lor i, nu n ultimul rnd, un grad mai mare de nedeterminare i intangibilitate a obiectivelor. Comportamentele lor arat o mai mare precauie i rigiditate, iar subordonaii demonstreaz la rndul lor o mai slab angajare fa de organizaie n comparaie cu cei din sectorul privat. Deosebirile majore dintre cele dou sectoare pot fi sintetizate n urmtorul tabel:

54

4.3. Diferene majore ntre managementul din sectorul serviciilor publice i sectorul privat
Sectorul public
1. Reglementri statutare i guvernamentale; coduri de conduit; 2. Nevoia de conducere de nivel naional 3. Deschiderea relativ a guvernului n privina lurii deciziilor, accent pe reprezentativitate; 4. Public atent, stakeholderi diveri, impactul organismelor de reglementare subsidiar; 5. Valori i scopuri multiple: Servicii Interes public Echitate Profesionalis m Participarea consumatorilor Schimburi complexe; 6. Resurse de baz obinute din taxele publice; 7. Contabilitate extins; 8. Influena puternic a formaiunilor politice la putere; orizont politic scurt; 9. Scopuri primordial sociale (strzi sigure, sntate etc); 10. 11. Indicatori ai performanei compleci i controversai; Directive prost definite i o mai mare complexitate n implementarea politicilor.

Sectorul privat
1. Consiliu cadre de planificare; director,

2. Semnale ale pieei (rata mprumuturilor etc); 3. Aciuni relativ secrete; accent pe confidenialitate; 4. Grija primordial fa de acionari i management; 5. Valori i relativ restrnse; scopuri

6. Resursele de baz obinute din mprumuturi i profituri; 7. Contabilitate restrns; 8. Influen aproape inexistent din partea forelor politice locale/naionale; mai

55

puine constrngeri temporale artificiale; 9. Scopul primordial profitul;

10. Msurtori n principal de natur cantitativ, financiar; 11. Mai puin ambiguitate a politicilor.

4.4. Tipologia serviciilor publice

Pornind de la scopul sau menirea serviciului, termenul de serviciu public definete acea activitate util, destinat satisfacerii unei nevoi sociale. Serviciul public este utilizat i n sensul de organizaie sau organism social, dar i n sens funcional, de activitate desfurat. Definiia clasic a serviciului public pune n eviden natura juridic a organului care-l presteaz i care este persoan public, statul, colectivitatea local sau o alt instituie public. Obiectivul major al serviciului public este interesul celor administrai i nu obinerea profitului. Pentru aceasta trebuie realizat o delimitare clar a interesului general de interesul particular, condiie impus de practica administraiei publice. Prin serviciu public, unii autori (P. Negulescu Tratat de drept administrativ), definesc un organism administrativ creat de stat, jude sau comun, cu o competen i puteri determinate, cu mijloace financiare procurate din patrimoniul general al administraiei creatoare, pus la dispoziia publicului pentru a satisface n mod regulat i continuu, o nevoie cu caracter general, a crei iniiativ privat nu ar putea s-i dea dect o satisfacie incomplet i intermediar. 56

Serviciile publice, n sens larg, sunt ansambluri de persoane i lucruri create n vederea satisfacerii unei nevoi publice de ctre o colectivitate public, supuse autoritii i controlului acesteia (Alexandru I. Structuri, mecanisme i instituii administrative). Furnizorul unui serviciu poate fi public sau privat. Acest lucru presupune n primul rnd realizarea distinciei ntre persoana public i cea privat. Cea mai mare parte a sistemelor de drept opereaz cu aceast distincie. La nivel european, se pot ntlni urmtoarele situaii: - furnizorul poate fi public, dar fr a se distinge de autoritatea public nsrcinat cu determinarea regulilor de organizare a serviciului; - furnizorul poate fi public, avnd statut de drept public, dar distinct de colectivitatea responsabil de organizarea serviciului; - furnizorul poate avea capital public, dar s fie supus unui regim de drept privat (societi private cu capital public); - furnizorul poate s fie privat, dar s dispun de un act de putere public, de privilegii de drept public; - furnizorul poate fi privat i s nu dispun de nici un privilegiu particular (gestiune concurenial). Statutul furnizorului depinde de forma de proprietate, dup cum se poate observa. Organizaiile care pot presta servicii publice sunt organele administraiei publice, instituiile publice i regiile autonome de interes public. 57

Literatura european desemneaz statul drept ansamblu al componentelor puterii publice interne ale unei ri membre a Uniunii Europene. Dar responsabilitatea privind serviciile publice poate reveni ntr-o ar fie puterii centrale, fie puterilor locale. Aceast responsabilitate poate determina scheme de punere n aplicare diferite, n funcie de modul de organizare a naiunii: federalism, regionalism, descentralizare sau centralizare etc., n rile Uniunii Europene. n unele ri ale Europei Centrale i de Est, sistemele de asigurare a serviciilor publice locale difer n funcie de tipul serviciului i mrimea comunitii locale, individualizndu-se pentru fiecare ar. O clasificare global a serviciilor publice, ce corespunde majoritii rilor europene cuprinde urmtoarele categorii:

1. Ordinea i sigurana public Cuprinde funciile asumate n mod tradiional de ctre stat, care corespund exigenelor primare de solidaritate politic. Este vorba de aprare, justiie, poliie. Aceste funcii sunt tradiional etatice, care formeaz fundamentele statului, structurile de baz ale comunitii. Sunt incluse aici servicii publice prin excelen, care nu pot fi ncredinate mecanismelor pieei, chiar dac anumite componente ale acestora pot fi asigurate de ntreprinderi private.

2. Infrastructur, locuine i transport 58

A.

Serviciile urbane Este vorba de acele servicii care nu pot fi realizate individual din considerente tehnice. Se numesc urbane pentru c sunt dezvoltate cu precdere n mediul urban, dar fr a fi rezervate exclusiv locuitorilor din acest spaiu. Sunt incluse n aceast categorie distribuia de ap, canalizarea, colectarea i tratarea deeurilor, serviciile funerare etc. Aceste servicii sunt supuse, n funcionarea lor, unor constrngeri generate de protecia mediului, care tinde s devin unul din elementele eseniale ale dezvoltrii lor.

B.

Comunicarea i transporturile Drumurile i pota fac parte n mod tradiional din serviciile publice. Dezvoltarea mijloacelor de comunicare condiioneaz crearea i dezvoltarea serviciilor n general, dar i a celorlalte domenii de activitate. Termenul comunicare nglobeaz o serie de funcii ntre care trebuie distinse: - transportul: fcnd aici distincia ntre infrastructura de transport i mijloacele de transport, care pot s aparin unor sectoare diferite (publice / private); - comunicarea informaiilor serviciu colectiv care cunoate n zilele noastre expansiunea cea mai important; serviciul potal.

C.

Energia

59

Energia s-a dezvoltat individual nainte de a deveni serviciu public, spre deosebire de alte sectoare care au suferit un proces invers. Datorit revoluiilor industriale i a politicilor economice ale rilor , activitile energetice au cptat statutul de strategice n sens economic i monetar fiind subordonate treptat statutului public. ns este un sector parial subordonat statutului public, tendin ce se accentueaz n contextul mondializrii i evoluiilor tehnologice.

D.

Locuinele Politicile publice privind locuinele pot avea finaliti diferite: a) finalitate social : locuine sociale. Serviciul public al locuinelor se mbin astfel cu politicile sociale; b) o finalitate urbanistic: politica locuinelor se mbin cu serviciile urbane, cu implicaii n materie de mediu i urbanism.

3. Asistena social i sntate a) Funcia de asisten social nu poate s lipseasc din exercitarea responsabilitilor politice moderne. Secolul XX s-a caracterizat prin dezvoltarea funciei sociale a statelor i punerea n aplicare a formelor de protecie social. Dar dimensiunea acestei funcii poate fi variabil, manifestat n proporii diferite, astfel: intervenie n beneficiul anumitor categorii de populaie defavorizate (vrstnici, copii, handicapai); 60

 sisteme de asigurri sociale cu grupe de risc (boal, accidente de munc, omaj); venit minim garantat.

b) Funcia de sntate reprezint un serviciu public, expresie a aciunii sociale. O dat cu dezvoltarea rolului economic i social al statului, activitatea sanitar a devenit un adevrat serviciu public. De exemplu, riscul legat de epidemii, periodic aprut, ntrete nevoia de securitate sanitar i este justificat intervenia public accentuat. Trebuie menionat c pot coexista, o funcie sanitar public i una privat, care se completeaz reciproc atta timp ct exist relaii mutuale caracterizate prin acord, ct i o funcie de asisten social public, susinut i din sectorul privat.

Educaie i cultur. A. Funcia educativ este foarte general considerat serviciu public. Din punct de vedere istoric educaia a fost pentru mult timp obiect de litigiu ntre puterea politic i cea religioas. Doar trziu puterea politic a reuit s asigure aceast funcie. Funcia educativ se asigur prin gestiune direct de ctre instituiile publice, coexistnd i instituii educative private cu sisteme educative publice. Acest fapt a generat dezbateri i divergene asupra coexistenei unui nvmnt privat i a unui 61

nvmnt public i asupra categoriilor de formare crora trebuie s le rspund nvmntul public (formare iniial i /sau continu; formare primar, secundar sau superioar).

Sportul i cultura Dezvoltarea individual a corpului i a spiritului uman necesit, n aproape toate rile, o misiune colectiv. Efectele acestor activiti sunt importante din punct de vedere individual i colectiv i justific asumarea activitilor sportive i culturale de ctre colectivitate, n primul rnd n ceea ce privete infrastructura, dar i activitile propriu-zise.

4.5. Organizaia public

Organizaiile i managementul Organizaiile sunt componente ale societii contemporane care creeaz sau mijlocesc crearea bunurilor i serviciilor necesare existenei noastre i ni le pun la dispoziie. Organizaiile sunt spaiul n care populaia ocupat i petrece cea mai mare parte a vieii active, primind o rsplat material i moral proporional, n general, cu calitile pe care le posed i cu munca depus. Realizarea obiectivelor organizaiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de munc. Aceste procese de munc se clasific n: 62

procese de execuie; procese de management.

Procesele de execuie sunt ansamblul aciunilor prin care fora de munc acioneaz asupra capitalului n vederea obinerii de produse, servicii sau desfurarea de aciuni cu caracter funcional (aprovizionare, vnzare, contabilitate, personal, etc.) Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i control reglare, exercitate de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. Momentul esenial al procesului de management l reprezint decizia managerial, moment ce se regsete n toate funciile managementului. Organizaia public, neleas ca ansamblu de organisme din mediul public, are menirea s creeze eficien, eficacitate i valoare adugat, s fie performant. Aceste deziderate nu pot fi atinse n lipsa unei structuri adecvate. Structura organizatoric Funcia managerial de organizare reprezint procesul de identificare i structurare a resurselor umane, i, indirect, a celor materiale, financiare, informaionale etc., n aa fel nct s asigure realizarea obiectivelor organizaiei. Practic, se grupeaz procesele de munc pe posturi, formaii de munc, departamente etc. i se atribuie personalului dup anumite criterii.

63

Structura organizatoric se poate deci defini drept ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, astfel constituite i reglementate nct s asigure premisele organizatorice necesare obinerii performanelor dorite. Structura organizatoric (SO) cuprinde, de regul: 1. Organigrama

2. Regulamentul de ordine i funcionare (ROF), care la unele organizaii este nlocuit de statut; 3. Fia postului sau descrierile de posturi. Asupra structurii organizatorice acioneaz o multitudine de factori de natur extern sau intern care determin modificri i adaptri continue. Posibilitatea de a avea o structur ct mai flexibil, adaptabil (de tip organic), este un atu al organizaiilor contemporane. Organigrama reprezint traducerea formal (scris) a opiunii de repartizare de autoritate i responsabilitate ntr-o organizaie public. n mod tradiional, distingem trei tipuri de organigrame: funcionale (activitile sunt grupate pe funciuni ale managementului); divizionale (cuprind strategice grupate pe servicii); segmente

matriceale (caracteristica de baz fiind mpletirea ntre funcii i segmente strategice).

64

n sectorul public, organizaiile sufer de o anumit neclaritate n privina delimitrilor i a repartizrii misiunilor, funcionarea lor riscnd s rmn fragmentat i procedural O abordare comprehensibil a tipologiei configuraiilor structurilor organizatorice este cea oferit de H. Mintzberg, n 1979 (The Structuring of Organisation). Fiecare din cele cinci tipuri de configuraii conine mecanisme diferite de coordonare prin faptul c alt element deine controlul sau ponderea principal.

Configuraia structural

Mecanisme principale de coordonare

Partea organizaiei care deine controlul

Parametrii principali de proiectare

Factorii conjuncturali

Structura simpl

Supraveghere direct

Apexul (vrful) strategic

Centralizare, sistem organic

Vechime: mic Sistem tehnic: simplu Mediul: simplu, dinamic

Birocraia mecanic

Standardizarea proceselor de munc

Tehnostructura

Formalizarea comportamentului

Vechime: mare Dimensiune: mare Sistem tehnic, simplu i reglementat

65

Mediul: stabil, control extern Birocraia profesional Standardizarea competenelor profesionale Nucleul operaional Instruire, specializare pe orizontal, descentralizare Structura divizionar Standardizarea rezultatelor Linii ierarhice Grupare pe compartimente control al performanei Adhocraie Ajustare reciproc Suport logistic Instrumente de coordonare, sistem organic, grupare pe compartimente funcionale Vechime: redus Sistem: tehnic automatizat Mediul: complex, dinamic Vechime: mare Dimensiune: mare Mediul: complex Sistem: tehnic, simplu

Tabel 2. Cele cinci configuraii ale lui Mintzberg (Bartoli, 1997)

Formele de birocraie prezentate (mecanic i profesional), corespund organizaiilor publice: de pild serviciile publice de aprare (armata), companiile de pompieri, ambulana, bibliotecile publice, spitalele, colile, muzeele etc., sunt structurate potrivit celor dou tipuri de birocraie. De pild, n spitale, actorii principali sunt medicii, care dein competenele speciale necesare unei activiti de ocrotire a sntii. Aceti profesioniti se bucur de o anumit autonomie n utilizarea

66

calificrilor proprii, n timp ce este funcional i standardizarea calificrilor. Marketingul public Marketingul n domeniul administraiei publice presupune rezolvarea problemei referitoare la diferena dintre viziunea voluntarist, normativ i pe termen lung a administraiei i viziunea oportunist, pe termen scurt a marketingului. Logica profitului pune marketingul n faa unei raiuni economice, n timp ce n administraie logica economic este adesea contrar interesului general. De aceea este necesar, i n administraia public, s existe preocupri, programe care s urmreasc: informarea publicului mbuntirea ofertei formarea publicului educarea publicului aciuni asupra structurilor socio - culturale, etc. Nevoia pentru un anumit produs / serviciu n cadrul sectorului public trebuie s se bucure de recunoatere din partea utilizatorilor (cetenilor), ns, deoarece mijloacele bugetare ale administraiei sunt limitate, marja de manevr a marketingului este limitat i ea. De pild, pentru un muzeu, obiectivul principal este acela de a atrage ct mai muli vizitatori care s aprecieze 67

exponatele instituiei. Publicul int va fi reprezentat doar de acele persoane care au o educaie suficient pentru a nelege i aprecia lucrrile, sau acelea care au un interes deosebit pentru profilul muzeului (zoologie, arhitectur, antichiti etc.). Pentru demersul de marketing sunt n consecin nlocuite cu studiile sociologice. Analizele sistemice din domeniul public i privat scot n eviden anumite diferene care privesc: modul de finanare; distincia dintre noiunile de pia i public; existena unui subsistem politic. n majoritatea cazurilor serviciul public este finanat prin impozitele naionale i locale, pentru ca apoi s fie oferit publicului. Datorit acestei nlnuiri este dificil de elaborat o politic a preului. Comportamentul utilizatorilor serviciului public va fi influenat fr ndoial de modul de tarifare. Pe de alt parte, serviciile care nu cost pot fi considerate fr valoare, dar, pe de alt parte, contribuabilul poate adopta o atitudine revendicativ i-l consider ca un drept al su deja pltit prin impozit. Diferena dintre noiunea de pia i public o reprezint concurena. Obinuina clasic din administraie de a considera ceteanul doar ca un pltitor de impozite este depit. Dezvoltarea serviciilor publice i evoluia administraiei fac ca ceteanul s fie considerat utilizator, noiune care se apropie mai mult de noiunea de client. 68

Serviciul public este supus unei puternice presiuni politice deoarece definirea obiectivelor aparine puterii politice. Obiectivele sociale i politice ale puterii politice sunt adesea mai complexe dect obiectivele economice i financiare ale unei ntreprinderi private. Analiza noiunii de management public n sens larg (macromanagement - cum este denumit n literatura de specialitate), arat c, ajunse la o anumit talie n raport cu mediul lor extern, ntreprinderile nu mai pot mediatiza n ntregime relaia lor cu piaa prin intermediul produselor. n administraie apare noiunea de marketingul cutiei negre, n care agenii sunt insuficient identificai i delimitai. Identificarea nevoilor n administraie Larg utilizat n marketing, noiunea de nevoie este utilizat i n textele administrative. Conceptul de nevoie apare att n domeniul privat ct i n cel public, ca o descriere evident a finalitii activitii celor dou sectoare. De exemplu, n administraie se ntlnete frecvent: nevoia de locuin, nevoia de securitate, nevoia de cultur etc. Gradul de satisfacere a acestora constituie preocuparea ministerelor i colectivitilor locale. Prezena noiunii de nevoie n domeniul administrativ este consecina direct a importanei crescnde a sociologiei i psihologiei n decizia administrativ. Definirea imaginii i a produselor administraiei Obiectivele unei organizaii publice pot fi delimitate i evaluate cu ajutorul indicatorului social. Dac n cadrul ntreprinderilor private obiectivele sunt definite cel mai adesea 69

n termeni de volum de vnzri, mrimea profitului, cota de pia, n sectorul public obiectivele sociale i politice urmrite sunt multidimensionale prin natura lor, i de aceea dificil de cuantificat. Managementul public ine cont de toi indicatorii utilizai n administraie, dar cu precdere de doi dintre acetia, i anume: indicatorii de produs i indicatorii de imagine. Produsul administraiei este realizarea serviciului public. nelegerea acestuia impune analiza ciclului de via a serviciului public administrativ: I. Faza de lansare este cea de experimentare social sau de inovaie social n sens larg. Ea este dominat de o logic ideologic. n aceast faz de elaborare particip specialiti din diferite domenii, cercettori din tiine sociale, grupuri politice sau sociale etc. II. Faza de cretere este cea n care voina politic se concretizeaz printr-o investiie accelerat, printr-o cretere rapid a serviciilor colective n chestiune. Nivelul ofertei

II

III 70

IV Timp

Fig. 6 Ciclul de via al serviciului public administrativ Sursa: Profiroiu Marius (13) III. Faza de maturitate se caracterizeaz prin faptul c logica administrativ este dominant, politica neintervenind dect n mod sporadic, gestiunea acestei faze fiind realizat de ctre administraie. IV. Faza de declin este cea n care logica administrativ nu este suficient de bine integrat, iar condiiile social-politice i economice au evoluat. Apare o criz de gestiune care duce la trecerea de la logica administrativ la logica politic, ea fiind singura capabil s rspund cerinelor de adaptare i mbuntire a serviciilor publice. Se poate remarca faptul c logica managerial ar trebui s nlocuiasc parial logica administrativ tradiional, deoarece este nevoie de adaptare continu a serviciilor publice la cerinele societii, ale utilizatorilor publici.

Definirea noiunii de imagine a administraiei Sondajele sau studiile sociologice au devenit importante pentru c administraiile au o mare nevoie de informaii despre modul n care iniiativele lor sunt percepute. Cetenii, la rndul lor, i dovedesc o mai mare disponibilitate pentru a oferi informaii. Populaia are opinii nu numai despre ce face administraia dar i despre ce ar trebui s fac. Aceste opinii sunt

71

exprimate nu doar periodic la urna de vot, dar i n faa operatorilor de anchete sociologice. Imaginea unei administraii reflect gradul de satisfacie al cetenilor fa de programele i rezultatele acestor programe. Pentru ara noastr se impune un mai mare interes fa de feedback-ul extern, ntruct, exist convingerea nvechit c doar informaiile de natur economic pot fi utilizate n administraia public. De asemenea, se impune o utilizare profesional a instrumentelor de tipul sondajelor, ntruct prezentarea rezultatelor trebuie fcut ntr-o manier care s fie neleas de responsabilii politici i de ctre administratori, i ntr-o form care s contribuie la mbogirea culturii administrative.

72

Cap. 5 CALITATEA N SERVICII

Industrializarea i dezvoltarea puternic a diferitelor ramuri productoare de bunuri (manufacturier) au fcut ca ntreprinderile s ating niveluri de calitate foarte ridicate, procente foarte mici la rebuturi etc. n servicii este ns mult mai dificil s se ating un nivel uniform al calitii, datorit multitudinii de factori care intervin n procesul de servire. Calitatea poate fi afectat de personalul din servicii, de echipamente, sistemul de producie, client. Calitatea unui produs sau serviciu este judecat dup percepia pe care o are clientul asupra rezultatului i conteaz de multe ori chiar mai mult dect rezultatul n sine (n funcie de ateptrile, promisiunile, speranele etc. clientului). Calitatea serviciilor este legat de toate etapele prestaiei, ncepnd cu comanda iniial, pn la vnzare i perioada imediat urmtoare (prestarea acoperitoare). innd cont de intangibilitatea serviciilor, aceste caracteristici pot fi numite de prestaie calitativ permanent i ele constituie tot mai mult un element central pentru conducerea n servicii i deci un factor cheie n strategia managerial. 73

Calitatea n servicii mai poate fi definit drept conformitatea cu exigenele clienilor sau crearea de avantaje (de valoare) pentru client, sau plusul calitativ (i de utilitate) al procesului fa de calitatea elementelor folosite.

n domeniul serviciilor calitatea are dou componente: calitatea procesului servirii

nivelul de calitate al efectului servirii serviciul real oferit. Un rol central l are imaginea pe care i-o formeaz clientela asupra calitii (subiectiv), poate mai mult dect efectul obiectiv, firmele de servicii avnd responsabilitatea de a aciona pentru atingerea (crearea) efectului real i a celui subiectiv, att pentru calitate ct i pentru percepia de calitate. Calitatea obiectiv este aceea dat de componentele i trsturile fizice ale ofertei (suportul fizic al serviciului, personalul de contact, ambian, dotri etc.). De fapt, calitatea obiectiv exist n servicii doar pentru elementele servuciei (pentru proces), i nu pentru serviciul n sine, ca rezultat al acesteia. Calitatea subiectiv este mai greu de sesizat, important fiind mulumirea, satisfacia indus beneficiarului prestaiei pe calea ocolit a percepiilor subiective, a imaginilor, impresiilor etc. Dei aceast satisfacie resimit n mod subiectiv este delicat, nesigur, ea reprezint cele mai maleabile valene de cretere a calitii n economia modern. Managerul n 74

economia de servicii trebuie s mizeze puternic pe aceast calitate subiectiv. Prezentm n continuare factorii care au influen hotrtoare asupra ateptrilor i percepiilor asupra calitii serviciilor i rezultatele privind calitatea perceput, prin prisma a cinci dimensiuni ale calitii serviciilor.

Zvonuri

Nevoi personale

Experiene trecute Calitatea perceput a serviciului 1. Calitate surpriz (depirea ateptrilor) 2. Calitate ateptat (ateptri confirmate) 3. Calitate neacceptabil (ateptri nesatisfcute)

Dimensiuni ale calit.serviciilor ncredere Solicitudine Siguran Empatie Tangibilitate

Serviciul ateptat

Serviciul perceput

Fig. 7. Calitatea perceput a serviciilor (adaptat) Sursa: Fitzimmons James i Mona (3)

Diferena dintre serviciul ateptat i cel perceput reprezint o msur a calitii serviciului. Satisfacia capt aspecte negative sau pozitive, dup caz. Atunci cnd percepiile depesc ateptrile cu privire la serviciul oferit (SP>SA), calitatea capt aspectul de surpriz 75

plcut; conformitatea ateptrilor cu percepiile clienilor (SA=SP), nseamn o calitate satisfctoare iar atunci cnd ateptrile depesc serviciul perceput (SA>SP), calitatea este cea care devine de neacceptat. ncrederea nseamn convingerea din partea clientului c va beneficia de serviciul promis, la timp, n aceeai manier i fr erori. De pild, primirea corespondenei la aproximativ aceeai or zilnic, este foarte important pentru majoritatea oamenilor. Solicitudinea nseamn dorina de a servi, de a ajuta clienii cu promptitudine. Sigurana nseamn cunotine autentice, curtoazie, abilitatea de a inspira ncredere, politee, respect fa de client, etc., toate dovedite de personalul de servire. Empatia este asigurat de grij, atenie individualizat fa de nevoile clienilor. Tangibilitatea nseamn evidena concret, mediul fizic oferit de organizaia de servicii: faciliti, echipamente, materiale comunicaionale, imaginea personalului etc. Caracteristica principal a calitii serviciilor este aceea de a fi ntotdeauna relativ: relativ la loc, timp, context, prestator, prestaia propriu-zis, natura i componena serviciului i, mai ales, relativ la receptor ( la starea sa obiectiv i subiectiv, general i imediat, motivaia proprie etc.). Legturile dintre calitatea perceput i calitatea real sunt foarte importante, tocmai pentru c aprecierile pot fi diferite la nivelul clienilor fa de percepia din partea prestatorului direct, 76

iar aceasta din urm poate fi diferit de cum o gndete managerul. De asemenea, ntre percepiile de calitate ale diferiilor clieni apar variaii nelimitate. Din cauza caracterului intangibil, se ntmpl ca preul ca unic element msurabil s fie considerat msura calitii serviciului, n percepia clientului (mai ales atunci cnd produsul este mai complex, existnd multe prestaii greu de apreciat, cnd riscul unor aprecieri greite este mare pentru c nu exist experiene anterioare ca termen de comparaie. De aceea, criteriile pe care clienii le utilizeaz pentru evaluarea serviciilor sunt foarte subiective i variaz dup circumstane. Dintre elementele ce compun conceptul de calitate a servirii evideniem, de exemplu, comportamentul i atitudinea (primitoare sau nu) a personalului, durata servirii, posibilitile de informare i reclama aferent, amplasarea unitii de servire i accesul la aceasta, aspectul exterior, respectiv interior i confortul existent, varietatea i complexitatea (gradul de agregare) serviciilor i produselor oferite, gradul de personalizare etc. Asemenea elemente au importan pentru formarea imaginii subiective a clientelei, dar i pentru rezultatul efectiv al serviciului. Criteriile luate n calcul pentru aprecierea calitii pot diferi n funcie de momentul servirii. De pild, la un moment dat criteriile mai sus menionate pot conta mai puin i pot deveni importante altele auxiliare. De aceea, managerii care-i cunosc mai bine clientela (segmentul de pia vizat de serviciul oferit), vor ti mai bine s o atrag.

77

Prin strategiile adoptate de firma prestatoare managerii vor prevedea un anumit nivel i o anumit componen a calitii, pe baza creia se va regsi o anumit calitate la beneficiar; dar aceasta din urm, modul n care el recepioneaz calitatea, depinde mult de ateptrile clientului, de impresia pe care i-a fcut-o nainte despre cum i la ce nivel va fi servit. Toate aceste elemente amplific subtilitatea i complexitatea calitii n servicii.

5.1. Calitatea n sectorul public

Succesul unei organizaii de servicii, fie c este public, fie c este privat, depinde de ncrederea pe care o au clienii sau utilizatorii n calitatea acelor servicii. Dei, n mod tradiional, opiunea public confer o anumit siguran n obinerea unui produs sau serviciu la un cost n general mai redus, calitatea nu trebuie neglijat. Aceasta deoarece dualitatea public / privat care se face simit n unele instituii publice (transport, sntate, educaie), determin o orientare a utilizatorilor ctre servicii mai personalizate sau mai satisfctoare calitativ, chiar dac pltesc mai mult pentru obinerea lor. Scopul calitii este perfect compatibil cu principiul de baz al serviciului public care dorete gsirea celor mai potrivite rspunsuri la nevoile cetenilor. n plus, calitatea sporete nivelul de ncredere n cei ce ne conduc, evideniind i o latur politico-electoral.

Destinatarul serviciului public 78

Utilizatorul unui serviciu public poate fi considerat, pe de o parte, consumator, i, pe de alt parte, acionar al firmei de servicii, ntruct aceasta triete din impozitele i taxele consumatorului contribuabil. Aceast situaie nu se regsete n sectorul privat. Noiunea de calitate este tratat, astfel, n sectorul public, cu mai mare sensibilitate de ctre utilizator, ntruct el se simte de dou ori implicat: prin finanare dar i n calitate de elector. Utilizatorul n sectorul public nu este un client unic; adresabilitatea unui serviciu public este mult mai larg, astfel c se vorbete de sistemul client, fa de care organizaia de servicii caut s se adapteze ct mai bine, s i cunoasc nevoile, similar cu organizaiile private. Din acest punct de vedere, datorit faptului c unul din principiile de baz ale serviciului public este egalitatea (asigurarea unui tratament nediscriminatoriu privind accesul la serviciile publice), preteniile utilizatorilor pentru servicii personalizate nu pot fi satisfcute. Organizaia de servicii are datoria s stabileasc prioritile i s rezolve secvenial nevoile sistemului client. Calitatea capt astfel aspectul condiional, ce se refer la capacitatea de a mbina prestaia de baz cu un serviciu adaptat. Calitatea trebuie neleas n sens global, ntruct nu privete doar produsele ci i procesele i proiectele organizaiei.

79

5.2. Performana sectorului public

Performana nseamn, n termeni generali, s ndeplineti o aciune, s obii un rezultat bun. Dar ce semnificaie are performana pentru sectorul public? Analiza performanei unei organizaii presupune stabilirea unei relaii ntre rezultate, mijloace i obiective, mai precis este necesar o abordare din punct de vedere al eficacitii, eficienei i al bugetrii.

R Eficacitate Eficien

Bugetare

Fig. 8. Triunghiul performanei Sursa: Profiroiu Marius (13).

Eficacitatea este raportul ntre rezultatul obinut efectiv i obiectivul propus, ceea ce nsemn c obiectivul trebuie definit nainte iar rezultatul s poat fi evaluat, estimat. Aceast abordare nu este incompatibil sectorului public. De pild, n domeniul securitii rutiere, un plan de ameliorare a mbrcminilor asfaltice i de eliminare a gropilor poate fi 80

considerat eficace dac se atinge obiectivul propus de reducere a numrului de accidente cu 60%. Legat de acest obiectiv, sigur se pot nate o serie de ntrebri de genul: este pertinent? , este oportun? , nu este prea modest? , constituie o prioritate n raport cu alte obiective? , mijloacele implicate sunt coerente? etc. Chiar dac rspunsurile pot fi ndoielnice la multe ntrebri, cea mai important este problema pertinenei obiectivului i face trimitere la logica strategic. Eficacitatea sufer n domeniul public i de o alt ambiguitate legat de obiectiv, ntruct este vorba de o eficacitate la nivel macro, cu impact asupra obiectivelor de interes general pentru societate sau pentru comunitatea local. Nu trebuie uitat nici aspectul eficacitii la nivel micro, al organizaiei de servicii, fr de care s-ar pierde condiiile de reuit i ne-am ndeprta de sensul aciunii serviciului public. Eficiena reprezint raportul dintre rezultatele obinute i resursele angajate. n termeni economici, este vorba de raportul ntre outputuri i inputuri i este diferit de conceptul de eficacitate. Organizaiile publice, indiferent de tipul lor, trebuie s in cont de resurse, de mijloacele implicate, ntruct statul nu se gsete ntr-o poziie economic favorabil, astfel c este nevoit s reduc mereu bugetele. Logica eficienei, chiar dac se apropie de cea de randament (aplicabil n general organizaiilor pentru profit), trebuie introdus n sectorul public, fie i numai pentru gestionarea / utilizarea eficient a bugetelor. Negarea conceptului de eficien conduce la risip i contraperforman 81

iar alocarea bugetelor anuale n unitile publice, avnd ca referine doar comparaiile cu nivelul consumurilor din anul precedent se dovedete o practic pguboas. Bugetarea corespunde programrii unor mijloace n raport cu obiectivele i urmrirea ndeplinirii acestora. n sectorul public trebuie stabilit o referin a priori referitoare la alocarea de resurse n funcie de activitatea ce trebuie realizat. Performana n acest caz reprezint realizarea unui nivel maxim adecvat ntre nivelul de consum al resurselor i previziunea iniial, fr a se lua n calcul rezultatul obinut. Procesul de bugetare este deci bazat pe o opiune a priori care nu este nsoit n mod necesar de o evaluare a posteriori. Riscul n acest caz este dublu: procesul de bugetare, dac nu este nsoit de o evaluare a performanei, poate mpinge organizaia ctre risip sau la investiii pguboase. Prin urmare, cele trei elemente ce msoar performana: eficacitatea, eficiena i procesul de bugetare trebuie luate n considerare ca un ntreg, deoarece fiecare dintre ele luate izolat comport riscuri importante i antreneaz efecte perverse.

5.3. Msuri de asigurare a calitii serviciilor

n optica de marketing, prima problem pe lista unui manager, pe baza cercetrii pieei, este adecvarea propriei oferte la ceea ce se ateapt din partea cererii, concomitent cu dirijarea i coordonarea pe ct posibil (prin reclam i politica de imagine) a ateptrilor segmentelor de clientel vizate.

82

Aceasta este munca cea mai subtil, n care i spune cuvntul experiena i arta managerului din servicii, ntruct, dac pe de o parte imaginea anost i neelocvent sau insuficiena de imagine nu pot prezenta avantaje pe pia, pe de alt parte, supralicitarea de imagine, construirea unor ateptri la clienii poteniali ce depete calitatea real ce va putea fi oferit, este o hazardare periculoas ce se poate ntoarce mpotriva ofertantului, avnd efecte inverse, cel puin la o parte a clientelei (sau, prin exagerare, poate crea de la nceput o impresie negativ, de prost gust). Dibcia i echilibrul n acest domeniu se pot ctiga n timp. Pe fondul intangibilitii (imposibilitatea de a verifica imediat , ci doar prin trirea experienei serviciului n cauz ), rspndirea concepiilor despre o calitate deficitar a unei organizaii constituie practic o foarte eficace publicitate negativ i, din aceleai cauze, refacerea unei imagini calitative superioare este foarte dificil, costisitoare i de durat.

83

BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu Armenia Managementul schimbrilor, Ed.ALL, 1998; 2. Clive Holtham Key Challenges for Public Services Delivery , Leslie Willcocks i Jenny Harrow (editori) Rediscovering Public Services Management 1992; 3. Fitzimmons James, Fitzimmons Mona, Service Management for Competitive Advantage, McGRAW-HILL International Editions, 1994; 4. Hindler Tim, Philip Sadler MBA ghid propus de THE ECONOMIST BOOKS, Ed. Nemira, 1998. 5. Istrate Ion, Bran Florina, Rou Anca Gabriela - Economia turismului i mediul nconjurtor, Editura Economic, 1996; 6. Jivan Alexandru Managementul Serviciilor, Editura de Vest, Timioara 1998; 7. Kotler Phillip Marketing, 1986; 8. Malia Mircea - Aurul cenuiu, Ed.Dacia, Cluj,1971; 9. Marketing Definitions, a Glossary of Marketing Terms, Commitee on definitions of the American Marketing Association, 1960; 10. Matei Lucica - Management public, Editura Economic, 2001; 11. Matthew L.Meuter, Amy L.Ostrom, Robert I. Roundtree i Mary Jo Bitner Self-Service Technologies: Understanding 84

Customer Satisfaction with Technology-Based Service Encounters Jourmal of Marketing, Nr.3/2000; 12. Mihuleac Emil, Stngaciu Stan Managerul profesionist , Ed. MAIKO, Bucureti, 1996; 13. Profiroiu Marius Managementul organizaiilor publice, Editura Economic, 2001; 14. Radu Emilian Managementul serviciilor, Univ. Cretin D.Cantemir, 1994;

85

CUPRINS: Cap.1 SERVICIILE I ECONOMIA.....3

1.1.
1.2. 1.3. 1.4.

Evoluia sectorului serviciilor............4 Definirea serviciilor...........................6 Natura serviciilor clasificri............7 Pachetul de servicii........................11

1.5. Caracteristici

distinctive ale serviciilor......................................12

Cap.2 MANAGEMENTUL I SISTEMUL SERVICIILOR.............................16

2.1. Managementul.............................18 2.2. Caracteristici 2.3. Dualitatea

i orientri ale managementului modern.............20 tiin i art a managementului............................22

2.4. Scurt istoric al tiinei manageriale

.....................................................24
86

2.5. Serviciile ca sisteme deschise.....30 2.6. Inovarea n servicii.......................32 2.7. Provocri

pentru managementul serviciilor......................................33

Cap.3 MANAGEMENT OPERAIONAL N SERVICII................................37

Furnizarea (prestarea) serviciului........38 Triada serviciilor................................39
Organizaia de servicii domin ntlnirea..............................40 Personalul de contact domin ntlnirea..............................41 ntlnirea dominat de client..................................42

Organizaia de servicii.........................43 Personalul de contact..........................46

Cap.4 MANAGEMENTUL PUBLIC. . .48

4.1. Managementul serviciilor publice (Public Services Management)....50 4.2. Serviciile publice: context, presiuni, comportament managerial...........51 4.3. Diferene majore managementul din ntre sectorul

87

serviciilor publice i sectorul privat .....................................................55 4.4. Tipologia serviciilor publice..........56 4.5. Organizaia public......................62 4.5.1. Organizaiile i managementul..62 4.5.2. Structura organizatoric.........63 4.5.3. Marketingul public.................66

Cap.5 CALITATEA N SERVICII.......73

5.1. Calitatea n sectorul public...........78 5.2. Performana sectorului public......79 5.3. Msuri de asigurare a calitii

serviciilor......................................82

BIBLIOGRAFIE.....................................84

88