CAPITOLUL

UN MODEL DESCRIPTIV AL FIRMEI

Introducere
Scopul acestui capitol este de a face o descriere ct mai apropiat de situaia real existent la o firm, pentru a avea suportul informatic necesar susinerii consideraiilor ce vor fi fcute n capitolele urmtoare referitoare la modul de aciune al conducerii n vederea optimizrii activitii acesteia. Va fi detaliat situaia concret a unei firme n ceea ce privete: amplasarea acesteia; destinaie dat spaiilor de lucru; organizarea pe departamente sau grupuri de lucru; probleme posibile la nivelul fiecrui departament; modul de comunicare a informaiilor ntre departamente sau ierarhic; numr de angajai implicai n fiecare activitate; responsabilitile angajailor; calitile pe care le necesit fiecare activitate de la angajatul care o desfoar; punctele tari i slabe care pot exista la nivelul unei firme; modalitile de punere n practic a tehnicilor de optimizare a activitii din fiecare tip de activitate; controlul asupra activitii firmei; controlul asupra calitii produselor; motivarea angajailor; evaluarea rezultatelor firmei etc.

astfel nct la finalul acestui capitol s existe o imagine suficient de clar asupra firmei care s dea posibilitatea identificrii posibilitilor de construire a unor modele ce descriu suficient de fidel activitatea firmei i s contribuie la gsirea unor tehnici concrete de obinere de rezultate care s ajute la identificarea strategiilor optime de evoluie a firmei n situaia concret existent la un moment dat. Deoarece scopul acestui capitol este doar unul descriptiv nu se va insista pe descrierea amnunit a modelelor sau tehnicilor enumerate ca posibil de aplicat la fiecare proces desfurat n cadrul firmei, urmnd ca o analiz matematic riguroas s fie fcut n capitolele urmtoare.

n general o firm de dimensiuni mici sau mijlocii este structurat pe urmtoarele compartimente (vezi figura alturat):
Departamentul vnzri

Recepie PRODUCIE Producie Proiectare - Design Marketing Contabilitate Vnzri

Proiectare Design Contabilitate Recepie Marketing

1. Recepia
Recepia este unul dintre punctele centrale ale firmei, avnd un rol vital n transmiterea informaiilor n cadrul firmei. Toate telefoanele din exterior sau interior sunt direcionate spre acest punct i prin sistemul de linii telefonice interne i/sau alte mijloace de comunicare interne angajaii din cadrul recepiei pot lua legtura n orice moment cu oricine din orice punct al firmei. De asemenea, n zona recepiei se afl i camerele destinate ntlnirilor de afaceri cu clienii sau furnizorii firmei, este locul n care au loc ocazional ntruniri operative ale conducerii, este spaiul destinat pauzelor de cafea ale angajailor firmei, aici sunt luate interviurile pentru angajare i locul n care sunt primii i ateapt vizitatorii sau alte persoane care au legtur cu firma. Una dintre cele mai importante funciuni ale recepiei este cea de marketing. Clienii care vin la firm pot vedea aici pliante, fotografii, brouri, afie, descrieri si mostre de produse oferite de firm. Angajaii din zona recepiei au de asemenea i urmtoarele ndatoriri: - Fac aranjamentele i programrile pentru verificrile i testele anuale ale produselor privind certificarea calitii acestora; - Supravegheaz livrarea produselor; - Programeaz i planific sarcinile de lucru pentru toi angajaii firmei. De asemenea, aici pot fi expuse piese de schimb, auxiliare pentru produsele principale ale firmei, suveniruri etc., care pot ajunge de obicei s

acopere, la unele firme, peste un sfert din veniturile totale ale firmei. De fapt ele pot reprezenta o parte att de mare din profit nct pentru comercializarea acestora poate exista un departament special. Sarcinile ndeplinite de acest departament sunt n special: - gestionarea i completarea formularelor contabile legate de clieni i autoriti civile din domeniu de activitate al firmei; - pregtirea, mpachetarea i aranjarea transporturilor de produse ale firmei; - ndrumarea clienilor spre angajaii corespunztori problemelor acestora sau spre reeaua de vnztori ai firmei; - verificarea conturilor i obinerea plilor pentru piesele de schimb i lucrrile de reparaii efectuate (cri de credit, schimb, cash, transfer bancar, scrisoare de credit etc) n concluzie recepia este interfaa firmei cu exteriorul i din acest motiv este foarte important n crearea imaginii firmei i n meninerea unui contact ct mai strns al acesteia cu mediul extern.

2. Producia
2.1 Descriere
Procesul de producie poate fi descris n primul rnd prin etapele de producie. Procesul de producie ncepe n momentul n care echipa care se ocup cu designul produselor (dac este vorba de un produs nou) sau cineva din conducerea firmei (dac este vorba de produse care au mai fost fabricate) nmneaz documentaia detaliat referitoare la toat gama de produse ce vor fi fabricate n urmtoarea etap de producie. Aceast documentaie poate consta n documente care conin toate detaliile privind dimensiunile, materialele, culorile etc. produselor, n abloane, prototipuri, schie sau fotografii ale produselor etc. De exemplu, dac este vorba de o fabric de produse din polietilen (sfori, placi, pungi, saci etc.), cineva din conducere va nmna celor care supravegheaz mainile care transform bobiele de polietilen (materia prim primit de la rafinrii) n folie de polietilen de o anumit consisten, grosime, culoare etc., fie parametrii dorii, fie codul produsului dorit fie pur i simplu cteva mostre din acesta. Aceast folie urmeaz s fie ulterior splat, decupat, lipit, mpletit, cusut, vopsit etc., n vederea obinerii produselor finite dorite.

Dac produsul final este format din mai multe componente etapa final va consta n asamblarea acestora, ambalarea, etichetarea i transportul lor la depozit sau clieni. Pe parcursul produciei i la final este necesar verificarea produselor pentru eliminarea rebuturilor, eliminarea imperfeciunilor de structur, culoare, form etc. Dac este vorba de un nou produs este esenial ca orice defect de concepie sau fabricaie s fie identificat ntr-o faz incipient a produciei, deoarece este evident mult mai ieftin s refaci culoarea, grosimea sau compoziia foliei dup civa metrii produi dect dup fabricarea unui lot ntreg de pungi sau saci de polietilen.

2.2 Aspecte teoretice

Exist o multitudine de variante teoretice referitoare la modul de organizare a procesului de producie, varianta concret care este aplicat n fiecare caz n parte depinznd evident de specificul ntreprinderii n cauz (produse standardizate de producie mare, produse complexe cu multe variante posibile de serie mic, comenzi unicat ale fiecrui client n parte etc.) Dintre cele mai cunoscute teorii amintim: - producie pe produs / lot / flux o producie pe produs = cazul n care firma i folosete toi factorii de producie pentru fabricarea unui singur produs la un moment dat. Acest tip de producie se utilizeaz de obicei la produse unicat sau de serie foarte mic; o producie pe loturi = cazul n care fiecare operaie din procesul de producie este efectuat pe un lot de produse, nainte ca acesta s fie trimis pentru a fi prelucrat n urmtoarea etap de producie; o producie n flux = cazul n care producia are loc ntr-un flux continuu, produsele trecnd individual pe rnd de la o operaie la alta. Acest tip de producie este specific cazului fabricaiei de serie mare n care produsele sunt standardizate i pot fi efectuate utiliznd o linie de producie. - producie intensiv manual / mecanizat o intensiv manual = cazul n care valoarea produselor este dat n principal de cheltuielile cu munca manual;

o intensiv mecanizat = cazul n care pentru fabricarea produselor sunt utilizate n special maini, roboi etc.. Este tipic produciei industriale (maini, metalurgie etc.) Metoda utilizat depinde de urmtorii factori: dimensiunea companiei: firmele mici sunt deseori n situaia de a nu-i putea permite echipamente tehnice scumpe sau, chiar dac i-ar putea permite, dimensiunea produciei nu ar justifica costurile acestora; costul factorilor de producie: chiar dac ar exista un utilaj disponibil pentru o anumit operaie nu are rost sa-l folosim dac operaia s-ar putea efectua mai ieftin manual; produsul fabricat: anumite produse se preteaz mai bine la a fi produse mecanizat dect altele. Astfel, produsele standardizate care sunt fabricate continuu n cantiti mari sau foarte mari sunt mult mai susceptibile de a fi produse mecanizat dect produsele sau serviciile cu pronunat aspect individual. - costul produciei: activitatea oricrei firme implic o mare varietate de costuri, cele mai cunoscute modaliti de clasificare a acestora fiind n costuri fixe i costuri variabile: o costuri fixe: a cror valoare nu depinde de volumul produciei (chirii, dobnzi, costuri cu securitatea etc.); o costuri variabile: a cror valoare depinde de volumul produciei (materii prime, salarii, energie etc.) sau n costuri directe i costuri indirecte: o costuri directe: acestea sunt similare cu costurile variabile i reprezint costuri care pot fi atribuite direct fiecrei uniti de bun produse (materii prime, ambalaj, timpul de munc necesar producerii unui bun (dac acesta poate fi identificat foarte precis) etc.); o costuri indirecte: cunoscute n practic sub denumirea de supracosturi i sunt n general costuri care nu sunt legate imediat de produse (marketing, distribuie, costuri cu angajaii auxiliari produciei: secretariat, contabilitate, financiar, administraie etc., cheltuieli cu cldirile: chirii, lumin, nclzire, etc., facturi ca: telefon, internet etc.).

- eficiena produciei: este vital pentru o ntreprindere s se asigure permanent c desfoar o activitate eficient, chiar dac firma este lider n domeniu sau este n plin expansiune, mai ales dac acioneaz pe o pia foarte competitiv. Exist mai multe metode de a msura eficiena unei firme, cele mai cunoscute fiind cele care utilizeaz indicatori ca: o costul mediu: se calculeaz cu formula: costul mediu =
cheltuieli totale (u.m.) output (u.fizice)

i reprezint cheltuielile necesare fabricrii unei uniti de produs.

o productivitatea factorilor de producie:

productivitate factor de producie =

output cantitatea de factor de productie utilizat

Acest indicator, dei destul de util n msurarea eficienei activitii unei firme, necesit o foarte precis definire, altfel concluziile trase pe baza acestuia vor fi inutilizabile sau chiar duntoare: de exemplu se ia n calcul ntreaga cantitate de factor de producie consumat sau doar cea implicat direct n producie?

2.3 Detalierea produciei

n aceast parte intr toate specificaiile referitoare la procesul de producie, detalierea produciei pe tipuri de produse, a produselor pe subcomponente, operaii i suboperaii, a angajailor responsabili cu fiecare din activitile de producie etc., astfel nct s reias foarte clar care este ordinea operaiilor, unde se execut fiecare din acestea, cine se ocup de fiecare dintre ele i care sunt responsabilitile fiecrui angajat din firm pentru ca orice disfuncionalitate s poat fi, dac nu prentmpinat, cel puin identificat cu rapiditate i nlturat.

2.4 Decizii legate de producie

a) Decizii legate de procesul de producie Aceste decizii sunt luate dup o analiz detaliat a diferitelor etape ale produciei i vor avea ca rezultat modul n care va fi organizat sistemul produciei. Dintre cele mai importante decizii amintim: 1. produsele vor fi fabricate intensiv manual sau mecanizat? 2. cum va fi organizat producia (pe produs, pe lot sau n flux)? 3. care sunt factorii de producie necesari fabricrii produselor proprii? 4. unde va fi localizat (geografic) activitatea de producie? 5. unde vor fi localizate n cadrul sediilor firmei fiecare din departamente pentru ca fluxul de producie s se desfoare cu viteza maxim posibil? b) Decizii legate de investiii n cadrul oricrei firme are loc o permanent reevaluare a metodelor de producie pentru a avea sigurana c firma nu rmne n urma concurenilor n ceea ce privete nivelul productivitii. Un aspect al acestei evaluri permanente const n decizia de a investi sau n alegerea momentului investiiei n noile procedee de producie aprute n lume. Decizia de investiie parcurge de obicei urmtoarele etape: 1. 2. analizarea avantajelor i dezavantajelor pe care le are implementarea noii tehnologii; analiza profitabilitii investiiei. Este evident c unul din cei mai importani factori n luarea deciziei de a investi ntr-o nou tehnologie este costul acesteia. n mod normal fiecare firm i poate permite s utilizeze mai multe tipuri de utilaje sau maini existente pe pia, de aceea trebuie aplicat o metod riguroas de departajare a acestora pentru a o identifica pe cea optim. n general valoarea unei tehnologii este dat de profitul viitor pe care l va aduce aceasta. n practic economic se utilizeaz n principal dou tehnici de evaluare a acestui profit viitor: venitul mediu ateptat; perioada de amortizare a investiiei.

Evaluarea acestor indicatori se face pe baza previziunilor asupra veniturilor suplimentare aduse de fiecare tip de investiie posibil. Rmne de vzut dac firma va alege varianta cu perioada de amortizare minim sau varianta cu profitul net viitor maxim. n exemplul de mai jos au fost studiate dou variante posibile de investiie, evideniindu-se n primul tabel valoarea investiiei i veniturile suplimentare viitoare pentru fiecare din cele dou variante iar n al doilea tabel calculndu-se civa indicatori de performan pentru fiecare din cele dou variante:
Anul: V1 V2 1 2 3 4 5 $6,000 Perioada de recuperare

cost: $20,000 $16,000 $14,000 $9,000 $40,000

2 ani 7

cost: $50,000 $45,000 $25,000 $20,000 $15,000 $125,000

3 ani si 3 luni

Venit total V 1 $40,000 $65,000 V 2 $125,000 $155,000

Valoare Profitul net Profit mediu anual (profit anual investiie (Venit-Cost) (profit net/numr ani) /cost) x 100 $40,000 $25,000 $5,000 12,5% $125,000 $30,000 $6,000 4,8%

Dup cum se vede din tabelele de mai sus, dei varianta unu aduce un profit total i mediu mai mic dect varianta 2 totui amortizarea se face mai repede cu peste un an, iar rata profitului este cu mult mai mare (12,5% fa de 4,8%). Varianta 2 implic un efort investiional mult mai mare i de fapt este posibil ca 4,8% s fie chiar mai mic dect dobnda la depozite n banc, fiind deci mai profitabil s ii pur i simplu banii n banc dect s-i investeti n varianta V2. Din acest exemplu se vede c alegerea greit a criteriului de selecie (de exemplu profitul total) poate duce la alegerea unui proiect total neeficient, astfel nct departajarea proiectelor trebuie fcut cu maxim atenie, lundu-se n discuie ct mai multe aspecte legate de acestea i, nu n ultimul rnd, bazndu-ne pe flerul i experiena liderilor firmei. 3. Analiza valorii prezente a veniturilor viitoare estimate Aa cum s-a observat i n paragraful precedent, n analiza unui proiect este foarte important rata dobnzii pe piaa financiar. Astfel, o sum de bani viitoare are o valoare mai mic prezent, att pentru faptul c ea ar fi putut fi obinut atunci punnd la banc o sum mai mic n prezent ct i din cauza inflaiei. Deoarece investiia are loc n prezent iar veniturile vor veni n viitor, pentru o evaluare corect a valorii unei investiii este mult

mai potrivit s estimm profiturile n valoare prezent pe baza ratei dobnzii curente pe pia dect n valoare absolut. Astfel, n valoare curent i n ipoteza unei rate a dobnzii de 10%, cele dou variante ar aduce un profit de: 5 V i1 - Cost(V1) = $51,796 $40.000 = $11,796 V1: r i i =1 (1 + ) 100 5 Vi 2 V2: - Cost(V2) = $124,402 $125.000 = -$598 r i i =1 (1 + ) 100 deci varianta V2 ar duce chiar la pierdere. n aceast analiz este uzitat i pragul minim de rentabilitate, privit ca rata maxim a dobnzii pentru care investiia ar fi nc profitabil (venit total prezent investiia). Un proiect este cu att mai profitabil cu ct pragul minim de rentabilitate este mai mare. Astfel, pentru varianta V1 de 11,706% iar pentru varianta V2 aceast rat este de 9.764% deci, nc o dat, varianta V1 este mai profitabil.

4. Alegerea variantei care se potrivete cel mai bine situaiei firmei Este evident c factorii analizai mai sus nu acoper n totalitate situaia concret, putnd exista muli ali factori care pot influena decizia conducerii firmei, cum ar fi cei legai de planurile de viitor ale acesteia, de factorii de risc, factori subiectivi etc. n plus un manager valoros este cel care tie s ia decizii bune chiar i cnd aparenele (adic informaiile publice existente) ar duce la o alegere greit, el bazndu-se pe factori subiectivi (experiena proprie, fler etc.) sau pe informaii neoficiale, relaii etc. Pn la urm valoarea unui manager se msoar nu prin suma de bani adus firmei ci prin suma de bani adus peste suma normal realizabil. n concluzie, decizia ar trebui luat pe baza unei analize economice riguroase dar nu trebuie subestimat niciodat rolul unui manager valoros. c) decizii privind managementul resurselor umane n general firmele mici i mijlocii nu au o activitate att de complex nct s aib nevoie de existena unui departament destinat special gestionrii resurselor umane. Aceast sarcin este ndeplinit de o varietate de oameni din cadrul firmei. Astfel, angajaii din departamentul de contabilitate au n responsabilitate plata salariilor i pontarea venirii i plecrii angajailor de la lucru, eful fiecrui departament susine i supravegheaz activitatea angajailor din propriul departament iar managerul ef (sau chiar patronul firmei) are grij permanent ca angajaii si s fie mulumii i motivai (cel puin ntr-o firm ideal).

Dintre aspectele legate de managementul resurselor cele mai importante sunt: 1. motivarea angajailor firmei Exist o multitudine de teorii 1) care au fost dezvoltate de-a lungul ultimilor ani referitoare la cum ar putea fi motivai angajaii unei firme, printre cele mai cunoscute fiind: Taylorism; McGregor (Teoria X i Teoria Y); Maslow ierarhizarea nevoilor; Fredrick Herzberg anii 60. 2. comanda i controlul angajailor i activitilor din firm Cea mai fidel oglind a relaiilor ef-angajat este dat de organigrama ntreprinderii. Aceste relaii trebuie definite de aa natur nct nici o persoan s nu fie suprancrcat de sarcini, nct fiecare s tie exact n faa cui trebuie s rspund pentru aciunile sale i ordinele crui angajat trebuie s le execute precum i care sunt responsabilitile i drepturile sale n cadrul firmei. 3. pregtirea personalului Cel puin pentru slujbele care necesit o nalt sau foarte nalt specializare, n afar de necesitatea unei perioade apreciabile de pregtire n coal, este necesar, n plus, o perioad apreciabil pentru obinerea unei experiene de lucru suficient pentru a le putea efectua nesupravegheat. n plus, n aceste cazuri, de obicei este necesar ca angajatul s studieze continuu mult timp dup aceea. O mai bun pregtire a angajatului va atrage n mod normal o cretere a productivitii acestuia. Exist o varietate de modaliti de a efectua aceste pregtiri, cursurile putnd fi inute de angajai ai firmei (cursuri interne) sau de teri (cursuri externe), n timpul lucrului angajatului sau n afara lucrului etc., firma rmnnd s aleag varianta cea mai potrivit n fiecare caz. Perioada de pregtire reprezint, evident, un efort de timp i de bani pentru firm, uneori foarte mare, de aceea este important pentru aceasta ca angajaii s rmn s lucreze aici pentru a aduce prin activitatea lor cel puin profitul care sa acopere cheltuielile cu pregtirea lor. Pentru a evidenia capacitatea firmei de a-i reine angajaii se folosete de obicei indicatorul nlocuire a forei de munc exprimat prin: Numr angajai care prsesc firma ntr-o perioad dat de timp Numrul mediu de angajai ai firmei
1

Vezi anexa I

Conducerea firmei este chemat s identifice motivele pentru care prsesc angajaii firma iar n cazul creterii indicatorului de nlocuire trebuie s identifice rapid modalitile de contracarare a motivelor pentru care angajaii prsesc firma. d) decizii legate de costuri 1. ncadrarea costurilor firmei potrivit poziiilor din actele contabile n general problema gestiunii costurilor firmei cade n sarcina departamentului contabilitate i repartizarea costurilor pe categorii de costuri este o procedur destul de standardizat, conform legislaiei i regulilor contabile aplicate n ara respectiv. Totui, pentru anumite categorii de costuri rmne la latitudinea contabililor firmei s distribuie aceste costuri pe poziiile contabile corespunztoare. 2. identificarea costurilor implicate de producerea fiecrui din produsele firmei Aceast etap este esenial n vederea stabilirii preului de vnzare a produselor. n general, pentru analiz sunt luate n considerare trei metode de evaluare a costurilor: costuri totale costuri de absorbie costuri marginale Rmne ca firma s decid care modalitate se potrivete cel mai bine la fiecare tip de produs. 3. msurarea eficienei cheltuielilor fcute n scopul stabilirii pe ce i n ce cantitate vor fi cheltuii banii. Eficiena cheltuielilor este strns legat de eficiena factorului de producie cruia i-au fost destinate. Dup natura acestuia se va stabili care este cea mai potrivit metod de msurare a eficienei i care este relevana acesteia. Astfel, dac este vorba de investiii n pregtirea personalului, este necesar s decidem care este creterea productivitii datorat mbuntirii cunotinelor i experienei acestuia. Dac este vorba de achiziionarea unui nou utilaj vom calcula creterea produciei i a profitului adus de funcionarea acestuia. Dac este vorba de aplicarea unei noi proceduri ntr-o activitate vom msura efectele implementrii acesteia asupra mediului de lucru i asupra profitului. Cele mai comune aspecte sunt legate de:

raportul munc manual / mecanizat; reducerea nivelului costurilor indirecte;

tehnici de mbuntire a organizrii produciei (n special cele din domeniul cercetri operaionale); proiectarea uzinei; specializare i standardizare; automatizare/computerizare.

e) decizii legate de preul de vnzare al produselor Aici intr n discuie diferitele modaliti mai mult sau mai puin cunoscute de formare a preurilor (a fost pstrat terminologia englez deoarece traducerea n romn poate denatura sensul noiunii respective): - Absorption costing(costul de absorbie) - se separ costurile n costuri de producie i costuri din afara produciei (cu vnzarea, administraia etc), pentru acestea din urm aplicndu-se o tehnic prin care s se regseasc n preul produsului (s fie absorbite n preul de vnzare). - Cost-plus pricing obinut n competiia de monopol sau oligopol prin adugarea unui suprapre la nivelul mediu al costului variabil. - Contribution pricing acoper toate costurile directe plus o contribuie pentru costurile indirecte i profit o Pre distructiv este utilizat n ncercarea de a elimina competiia. Ideea este de a micora preul pn la nivelul la care adversarii ar da faliment. Este clar c metoda trebuie aplicat doar n cazul n care exist sigurana c adversarii nu pot suporta acest pre, altfel i (sau numai!) firma care aplic aceast strategie va da faliment. o Pre imitativ sau Preul pieei preul este fixat la nivelul celui mediu de pe pia (dac acesta nu e sub cel pe care i-l poate permite firma). o Preul ofertei este cel mai mic pre pe care l poi obine dac studiezi piaa produsului (serviciului) respectiv. - Preuri de pia o Market Skimming este aplicat cnd firma este unica furnizoare a produsului respectiv. Acest pre este mai mare dect cel normal pe ideea c firma trebuie s profite ct de mult poate de faptul c e unicul furnizor pe pia. Totui, preul nu poate fi prea mare pentru a nu ndeprta complet cumprtorii. o Penetration Pricing Este mai mic dect cel normal pe pia (cel oferit de firmele deja existente) i este utilizat pentru a atrage clienii pn ce acetia se obinuiesc s

cumpere de la firma (magazinul firmei) respective, apoi este adus la valoarea pieei. o Price Discrimination Este o tehnic prin care firma practic preuri diferite la acelai produs, n funcie de timp (de exemplu preul impulsului n telefonie), n funcie de client, zon etc., pentru a maximiza vnzarea. o Pricing to Customer Expectations necesit studii de pia periodice i reprezint preul considerat normal de cumprtori aa cum reiese din studiile efectuate. o The Use of Sales and Discounts preul mult mai mic aplicat la aa zisele lichidri de stocuri, pentru a vinde produsele care nu mai sunt la mod sau de sezon etc. f)
tehnici de luare a deciziilor

Principalele dou tehnici de luare a deciziilor sunt: Analiza drumului critic (ADC) i. Prin utilizarea arborilor de decizie ii. Analiza drumului critic const n reprezentarea procesului de producie printr-o diagram asemntoare celei din figura de mai jos, n care sunt evideniate procesele i ordinea efecturii acestora. Utiliznd aceast tehnic putem vedea, de exemplu, care va fi efectul unei investiii n achiziionarea unui nou utilaj i decide dac merit sau nu s facem aceast investiie sau care ar fi varianta optim de aciune n cazul desfurrii unei activiti complexe. Este una din metodele clasice de analiz specifice cercetrii operaionale, prezentarea metodei fiind fcut pe larg n crile i cursurile de cercetri operaionale menionate n bibliografie, astfel c nu se va insista pe descrierea metodei n acest capitol. De asemenea, exist o multitudine de soft-uri destinate rezolvrii cazurilor concrete, cum sunt QM, WINQSB, MSProject etc, motiv pentru care metoda este utilizat n majoritatea firmelor, indiferent de dimensiunea acestora. A C 2 F 5 1 D

3 E 4 G

Utilizarea arborilor de decizie const n reprezentarea tuturor variantelor posibile de investiie pentru o zon a produciei susceptibil de mbuntiri i analiza fiecreia n parte i a ntregului arbore n ansamblu. Astfel, n cazul deciziei de a achiziiona un utilaj mai performant dect cel existent pot aprea cazurile:

s se menin n funciune vechiul utilaj; s se cumpere un nou utilaj; s se nchirieze un nou utilaj; operaia efectuat pe utilajul respectiv s fie efectuat de o alt firm;

Arborele asociat va avea urmtoarea form: meninerea vechiului utilaj cumprarea unui nou utilaj nchirierea unui nou utilaj efectuarea operaiei de teri

2.5 Probleme privind producia

n lumea real a afacerilor exist o multitudine de restricii de care trebuie s in cont firma n deciziile i aciunile acesteia. Este de aceea foarte important s se cunoasc cum trebuie abordat fiecare din acestea i cum pot fi obinute informaii de ncredere (dac pot fi obinute!) privitoare la tehnologia de producie a firmelor concurente. n cazul n care firma acioneaz ntr-un mediu puternic competitiv este vital s se analizeze n fiecare moment posibilitile de cretere a eficienei prin identificarea zonelor cele mai susceptibile de a face obiectul unor mbuntiri ulterioare. De asemenea, pentru succesul pe termen lung n afaceri este necesar stabilirea i respectarea permanent de strategii i politici privind activitatea i dezvoltarea firmei, pentru ca firma s fie pregtit s fac fa dinamicii mediului economic. Trebuie ca n permanen firma s-i pun problema eficienei modalitilor de pregtire a angajailor i s descopere care sunt modalitile prin care poate convinge angajaii s nu prseasc ntreprinderea dup efectuarea stagiului de pregtire sau specializare.

Este important ca firma s aib mereu n vedere creterea posibilitilor de investire n viitor, s analizeze variantele de a obine banii necesari (mprumuturi, vnzri de aciuni, nchirieri, utilizarea profitului propriu etc.) i, nu n ultimul rnd, s fie mereu atent la oportunitile care apar pe pia.

2.6 Controlul calitii

Controlul calitii implic dou aspecte: managementul caliti: const n modul n care firma organizeaz activitatea de control a calitii produselor; controlul calitii: const n stabilirea criteriilor dup care este stabilit calitatea unui produs.

n stabilirea metodologiei de efectuare a controlului este implicat att firma ct i organizaiile guvernamentale sau nonguvernamentale de certificare a calitii. Una dintre cele mai noi viziuni asupra efecturii controlului de calitate este managementul total al calitii, variant n care calitatea produselor este controlat pe toat durata procesului de producie i toi angajaii firmei sunt responsabili de calitatea acestora. Problematica este larg studiat n special de disciplinele merceologiei, existnd teorii ntregi despre tehnica de eantionare a produselor ce vor fi verificate n cazul loturilor mari de produse i a modului de stabilire a nivelelor de calitate. De asemenea trebuie luate n considerare costurile implicate de efectuarea controlului de calitate i trebuie evaluate problemele care ar aprea dac nu s-ar efectua un control corespunztor al calitii. Modul cum este tratat problema calitii produselor este cea care va proba seriozitatea firmei i va determina n final succesul produselor firmei i volumul vnzrilor.

3. Proiectare - Design
3.1 Descriere
Nu este obligatoriu ca o firm s aib neaprat un departament de proiectare sau design al produselor (de exemplu firmele de comer) dar, dac ne referim la o firm de producie de dimensiuni mici sau mijlocii care acioneaz pe o pia pe care nu deine n nici un caz monopolul asupra tipului general de produse pe care l ofer, atunci apare aproape evident c

singurul mod de a ctiga, menine sau impresiona consumatorii este continua varietate a ofertei. Deoarece aceast varietate nu poate nsemna de fiecare dat o revoluie n domeniul de activitate respectiv(firma nu are nici resursele necesare pentru cercetri de amploare n domeniu, nici timp pentru testarea noilor produse i nici nu e de crezut c poi avea tot timpul idei fantastice n acelai domeniu de activitate) pn la urm 99% din schimbri constau n modificarea aspectului sau a prezentrii. De exemplu, o firm de produs ambalaje din polietilen nu va schimba n nici un caz procedeul de a produce polietilena, nu va inventa tot timpul alt tip de ambalaje (va face tot pungi, saci, sticle etc.) dar va schimba aproape constant forma, culoarea, imprimeul etc. de pe aceste ambalaje. Dimensiunea acestui departament depinde de complexitatea produselor fabricate, fiind necesare, de exemplu, cu totul alte cunotine pentru partea mecanic dect pentru aspectul exterior sau compoziia materialelor utilizate. Cel mai probabil producia firmei va fi mprit n dou tipuri de produse: a) produse standard, pentru care volumul produciei va fi mare sau foarte mare, fabricate pe baza unor specificaii deja existente, testate deja pe pia i pentru care firma nu-i propune (cel puin n viitorul apropiat) s le aduc modificri; b) produse speciale, care sunt unicat sau de serie foarte mic, fabricate fie ca urmare a unor comenzi speciale ale clienilor, fie experimental sau pentru a testa piaa. Este evident c cea mai mare parte din activitatea departamentului de proiectare i design este alocat produselor din a doua categorie. Diferenele dintre cele dou tipuri de produse (privite din punctul de vedere al departamentului proiectare-design) pot fi sintetizate n tabelul de mai jos:
Produse standard - Dezvoltare treptat a designului actual pentru a menine produsele la nivelul mbuntirilor din domeniul materialelor i echipamentelor utilizate - necesit certificare a calitii din partea autoritilor abilitate numai designul, nu i fiecare produs n parte - este nevoie doar ocazional de modificri de design i acestea de mic amploare Produse speciale - fiecare produs necesit un desing propriu

- fiecare produs necesit propria certificare a calitii - fiecare produs are design propriu

Procesul de proiectare i design presupune n general parcurgerea urmtoarele etape: - definirea exact a parametrilor noului produs; - efectuarea schielor i desenelor noului produs; - construirea unui model; - testarea parametrilor modelului; - elaborarea specificaiilor detaliate ale produsului. Evident c procedura poate varia foarte mult, n funcie de specificul firmei. Departamentul design este de asemenea cel n care firma depune cel mai mare efort privind pregtirea personalului, fiind necesar o lung perioad de acomodare a angajailor la specificul produselor firmei precum i o pregtire anterioar n domeniu pentru ca acestea s poat avea responsabiliti complete n activitatea depus.

3.2 Aspecte teoretice

Pentru ca un produs s aib succes pe pia este necesar ca acesta s ntruneasc o serie de atribute privind designul, multe din acestea fiind critice n ceea ce privete concepia i producia. Produsele trebuie s:

- fie uor de folosit i eficiente, pentru a satisface ateptrile cumprtorilor, acest aspect fiind decisiv n ceea ce privete distribuirea pe pia a produselor de ctre comerciani; - fie uor de ntreinut, firma oferind eventual consultan, service, piese de schimb, garanie etc; - nu polueze mediul nconjurtor sau s o reduc la minim; - fie viabile comercial: chiar dac ele par nemaipomenite angajailor firmei nu trebuie s fie scoase pe pia pn cnd nu este verificat reacia consumatorilor la noile produse; - aib siguran n funcionare; - aib un aspect plcut, mai ales produsele destinate activitilor recreative; - fie vandabile, aspect care, pentru o gam foarte larg de produse, depinde de ct de plcut este aspectul acestora.
Pentru a rmne competitive este necesar ca produsele s evolueze i s se mbunteasc continuu, acest lucru obinndu-se numai pe baza unui proces continuu de cercetare i creaie. Acest proces cere de obicei un efort financiar considerabil, fr a avea garantat succesul i necesit o perioad de timp considerabil pentru a se materializa ntr-un profit care s justifice cheltuielile. n general banii trebuie cheltuii n primele stadii ale ciclului de

via al produselor, urmnd apoi o lung perioad de dezvoltare a produsului i, dac acesta are succes, este necesar nc o perioad ndelungat pentru ca acesta s ocupe o parte important din pia. Acest proces este cu att mai ndelungat cu ct produsele sunt mai complexe, fiind necesare deseori o serie ntreag de dezvoltri succesive a componentelor pentru ca produsul complet s ajung n etapa de dezvoltare i intrare pe pia.

3.3 Detalii ale procesului de proiectare design

Aa cum s-a vzut i n paragrafele anterioare, principalele trei componente ale departamentului de proiectare design sunt: - produsele standard; - produsele speciale; - proiectanii i designerii n tabelul de mai jos este redat pe scurt o parte din problematica legat de fiecare component, coninnd trsturi, detalii i probleme pe care trebuie s i le pune i rezolve firma n scopul unei activiti eficiente a departamentului:
Produse standard
- care este gama de produse din aceast categorie? - proporia n care contribuie costurile cu designul acestora la costul final al produselor i n ce categorie de costuri se ncadreaz acestea? - care sunt cele mai importante caracteristici legate de design corespunztoare acestui tip de produse?

Produse speciale
- care este gama de produse din aceast categorie? - proporia n care contribuie costurile cu designul acestora la costul final al produselor i n ce categorie de costuri se ncadreaz acestea? - ce factori de producie sunt necesari n proiectarea, designul i producia acestui tip de produse?

Proiectani - designeri
- - care sunt factorii care determin nivelul salariului unui proiectant sau designer? - - care sunt modalitile prin care poate fi motivat sau constrns un designer sau proiectant pentru a aduce un profit ct mai mare firmei? - - ce pregtire i ce experien trebuie s aib un angajat pentru a putea lucra n departamentul de proiectare i design?

- ce aptitudini i ndemnri trebuie s ntruneasc un angajat pentru a lucra la proiectarea i designul acestui tip de produse? - ct de important este activitatea de cercetare i dezvoltare n obinerea succesului pe pia a acestor produse?

- ct de experimentai sau ce caliti suplimentare trebuie s aib cei care lucreaz la acest tip de produse n comparaie cu cei care lucreaz la produsele standard? - care din caracteristicile acestor produse le fac diferite de cele standard?

- care este procedura de evaluare pentru angajarea unui nou designer sau proiectant?

- ce caliti trebuie s aib un angajat din acest departament?

3.4 Probleme privind proiectarea i designul

n general, mai ales n ultimul timp, activitatea de design i proiectare necesit utilizarea unui instrumentar special, ncepnd de la plana desenatorului pn la soft-uri de desing 3D sau incinte de ncercare a produselor. n a ceste condiii apare, cel puin n cazul unei piee att de dinamice cum este cea a soft-ului, necesitatea actualizrii acestora, fie prin mbuntiri ale celor proprii, prin fore proprii sau apelnd la teri, fie prin achiziionarea acestora. Una din probleme este gsirea variantei optime prin care firma s rmn cel puin la nivelul concurenilor din domeniu. O alt problem este legat de gsirea i/sau pregtirea unor angajai ct mai buni n domeniu, dat fiind nalta specializare, calificare i calitile speciale pe care trebuie s le aib acetia. De asemenea, este foarte important s se creeze mediul adecvat pentru ca acetia s rmn fideli firmei i s dea tot ce au mai bun. S-a vzut mai sus c activitatea din acest departament este cel mai greu de apreciat prin prisma profitului firmei, de aceea este forte important s existe un control al fondurilor utilizate pentru cercetare i dezvoltare pentru a putea estima ct mai exact profitul viitor probabil att din noile produse ct i din cele existente. Este de asemenea necesar o procedur prin care firma s se asigure c nivelul produselor sale este la nivelul concurenei i c angajaii si din acest domeniu lucreaz la nivelul specialitilor din firmele concurente. n final, trebuie gsit acea soluie prin care, cu un efort financiar ct mai mic, firma s rmn competitiv pe pia.

3.5 Alte aspecte legate de proiectare si design

Dei studiul design-ului n sine reprezint doar o mic parte din studiile legate de conducerea afacerilor el reprezint o component vital a produsului, creia orice om de afaceri trebuie sau ar trebui s-i acorde o atenie special. Dintre aspectele pe care ar trebui s le ia n considerare conducerea unei firme fac parte i urmtoarele: 1. Orientarea spre producie sau spre pia a firmei Prin orientarea spre producie nelegem cazul n care productorii i dezvolt i fabric produsele dup propriile preri asupra a ceea ce nseamn un produs bun i apoi muncesc din rsputeri s-i conving pe consumatori c acel produs reprezint exact ceea ce le trebuie. Acest mod de gndire este evident riscant (s-ar putea s nu reuim s-i convingem pe consumatori de asta) i foarte costisitor (cheltuieli cu reclama, promovarea produsului, formarea sau schimbarea preferinelor consumatorilor etc.). De aceea, n ultimul timp firmele tind s fie mult mai atente la semnalele pieei i realizeaz c ar trebui s proiecteze i produc bunuri care rspund exact cerinelor pieei i nu prerilor proprii. Ei depun din ce n ce mai mult efort i timp pentru studii de pia care s-i asigure c tiu care sunt cerinele acesteia, deci calitatea i cantitatea n care sunt produse bunurile corespund ct mai bine situaiei de pe pia. 2. Analiza valorii Analiza valorii este o tehnic prin care consumatorii se asigur c primesc, cumprnd un produs, echivalentul banilor cheltuii. Acest fapt provine din observaia c, dei proiectanii doresc ca produsul lor s fie ct mai bun posibil, totui ceea ce hotrte cum va fi n final un produs este analiza economic a acestuia. Astfel, un produs nu va putea fi exact cum l-ar dori proiectanii sau consumatorii dac aceasta conduce la un pre de producie (i deci de vnzare) prea mare, astfel c se va cuta un compromis prin care un produs va fi ct de bun poate fi n limita unui pre de producie dat. n anumite cazuri aceast nevoie de ncadrare n pre poate conduce la realizarea unui produs aproape inutilizabil, adic pentru banii dai pe el cumprtorul nu primete de fapt nimic n schimb (doar un deeu frumos ambalat). Pentru ca produsul s-i ndeplineasc nc cu succes funciile pentru care a fost produs i s se i ncadreze n limita de pre este necesar o strns cooperare ntre toate compartimentele firmei. Proiectanii trebuie s verifice, n strns legtur cu angajaii din departamentul marketing, care sunt compromisurile asupra produsului pe care consumatorii sunt dispui s

le accepte apoi s verifice, mpreun cu angajaii din departamentul de producie, fezabilitatea diferitelor variante de produs i tehnic de producie. Este evident c procesul este complex, dificil i de lung durat dar este singurul care conduce la beneficii reale. 3. Patentele Un patent este actul prin care este protejat un inventator de copierea sau furtul propriei invenii. Aceast protecie se ntinde pe 15 ani de la nregistrare. Pentru ca invenia s fie oficial recunoscut este necesar aprobarea i nregistrarea ei de ctre Oficiul de Patente. Procedura de nregistrare a unei invenii poate fi un proces de lung durat, n care inventatorul trebuie s demonstreze c produsul (sau procesul) su este ntradevr unul complet nou. Firmele trebuie s depun deci un efort deosebit pentru a-i proteja propriile cercetri i pentru a se asigura c sunt singurii beneficiari (cel puin pe 15 ani sau pn vnd patentul) ai rezultatelor activitii de cercetare i dezvoltare.

4. Departamentul Marketing
4.1 Descriere
Activitatea i importana acestui departament depind de mai muli factori, cum sunt:

- intensitatea concurenei pe piaa produselor firmei

Este evident c ntr-o pia cu concuren acerb trebuie ca firma s tie exact care sunt preferinele clienilor, pentru c orice eroare de apreciere poate duce nu numai la pierderi financiare ci chiar la falimentul firmei. De asemenea este foarte important i cunoaterea structurii acestei concurene, dimensiunii competitorilor etc.

- complexitatea produselor
Dac produsele sunt foarte complexe atunci firma are foarte muli furnizori de piese componente, deci foarte multe variante de obinere a produsului finit, dar exist cu siguran i cteva verigi slabe i anume piese pentru care este problematic nlocuirea sau obinerea constant a acestora. n acest caz studiul pieei are ca scop nu doar piaa de desfacere a propriului produs ci i pieele de desfacere ale furnizorilor.

O mare complexitate atrage de asemenea i costuri ridicate sau durate mari de prelucrare, ceea ce face i mai important analiza ct mai exact a pieei.

- compoziia consumatorilor
Este important s cunoatem ce categorie de consumatori cumpr produsele firmei precum i motivele pentru care o fac. Astfel, putem avea persoane private sau particulare, cu venituri mari, medii sau mici, profesioniti sau amatori, colecionari etc., detailiti sau en-gros-iti, copii, tineri, oameni n vrst, brbai sau femei, din mediul rural sau urban, cu nivel de cultur diferit etc., astfel c identificarea acestora este destul de dificil i necesit studii amnunite ale pieei.

- preul produselor comercializate

Pentru produse de serie mare, pre sczut i consum permanent exist o oarecare tradiie n gusturile consumatorilor i este destul de riscant s vii cu produse total noi. Studiile n acest caz se vor axa n special pe modul de prezentare al produsului. Cu totul alta este situaia pentru produsele foarte scumpe, la care consumatorii i iau mult mai multe precauii la cumprare i la care ncearc s cunoasc ct mai bine oferta de pe pia. n acest caz cercetrile se axeaz pe motivaia consumatorilor, pe calitatea produselor, pe oferirea de asisten, service sau mbuntiri ulterioare ale produsului.

- nivelul veniturilor populaiei

Este general valabil c cererea este n general direct proporional cu nivelul veniturilor pentru produsele scumpe i inelastic sau invers proporional pentru cele mai ieftine i de calitate mai sczut.

- tipul produselor
Este evident c cercetarea pieei va depinde de caracteristicile intrinseci ale produsului, de nevoile crora este adresat (primare, secundare etc.), de dimensiunile produsului, de specificul su naional, de posibilitile de transport i export etc.

- numrul firmelor existente pe piaa produsului

Pentru cazul multor firme, fiecare cu o cot de pia foarte mic i produse cu pre sczut este mult mai util activitatea de reclam prin massmedia dect n cazul existenei a ctorva firme i/sau produse scumpe, pentru care este mult mai eficient reclama din gur n gur, prin ntlniri cu clienii, conferine, recepii, etc.

n final trebuie precizat c un bun marketing necesit i o orientare adecvat a produciei, flexibilitate, existena de specialiti n domeniu n cadrul firmei, o bun reea de ageni i o cunoatere profund a pieei.

4.2 Aspecte teoretice

Toate studiile economice spun c este important ca firma s-i identifice ct mai exact piaa pe care acioneaz i c acest proces ncepe de obicei printr-un studiu de pia. Totui, exist i cazuri n care acest proces nu este att de important, ca de exemplu n cazul n care cei care produc sunt de asemenea i consumatori ai propriilor produse, deci tiu foarte bine care sunt preferinele consumatorilor. Urmtorul pas const n delimitarea segmentului de pia pe care va aciona firma i, n final, n crearea unei strategii de marketing ct mai eficiente, care s ia n considerare activitatea de la toate nivelurile firmei i s in cont de specificul produselor proprii. n continuare va fi detaliat fiecare din aspectele legate de activitatea de marketing. 1. Delimitarea segmentelor de pia Exist mai multe modaliti de delimitare a segmentelor de pia, dintre criteriile utilizate n acest sens fcnd parte:

- criteriul demografic: delimitarea se face n funcie de vrsta consumatorilor sau a ntregii populaii; - criteriul geografic: pe ri, regiuni sau zone geografice; - criteriul comportamental: dup natura cumprturilor efectuate, dup utilizarea dat produselor cumprate, loialitatea fa de o marc anume etc.; - criteriul beneficiului: dup utilizarea i satisfacia pe care o obine consumatorul; - criteriul socio-economic: dup statutul social i nivelul veniturilor consumatorilor.
Fiecare din aceste criterii poate fi mai mult sau mai puin relevant pentru fiecare firm n parte, dar pe baza tuturor acestora firma poate construi o hart a pieei, aceasta reprezentnd un instrument foarte util de analiz a pieei, care ajut la identificarea oportunitilor ivite pe pia. Oricare dintre aceste criterii poate fi utilizat pentru a construi harta.

De exemplu, pe baza criteriului comportamental, n cazul produsului rachet de tenis am putea obine: Distracie
Profesioniti Amatori

Competiii Pe baza acestei hri departamentul de marketing poate vizualiza zonele n care tind s se plaseze consumatorii propriilor produse. Astfel, o aglomerare a consumatorilor n colul din stnga-sus va arta c marea mas a consumatorilor sunt amatori care utilizeaz aceste rachete pentru propria distracie iar o aglomerare a consumatorilor n colul din dreapta-jos va arta c marea mas a consumatorilor sunt juctori profesioniti care utilizeaz aceste rachete n competiii. 2. Mixtul de marketing Mixtul de marketing reprezint ansamblul de tehnici utilizate de o firm pentru a vinde un produs. Componentele acestuia sunt cunoscute ca cei patru P:

- Pre = preul produsului ca modalitate de comparare a firmei cu concurena. Exist dou tehnici principale n ceea ce privete preul:
pre mai mare dect pe pia, corespunztor la produse de lux pre mai mic dect pe pia, pentru a obine un volum mare de vnzri

- Produs = urmrirea ndeaproape a pieei i construirea unui produs fcut special pentru segmentul pe care dorim s-l ctigm pe pia; - Promovare = vnzri promoionale, reclam, sponsorizri etc.; - Poziie = modul de distribuie al produsului (n ultimul timp se observ ncercri din ce n ce mai susinute de scurtare a traseului sau a duratei distribuiei)

3. Ciclul de via a produsului Pentru a-i putea comercializa cu succes produsele este important ca firma s cunoasc ciclul de via a propriilor produse. n mod normal ciclul de via al unui produs are urmtoarele 5 etape: a) Dezvoltare b) Lansare pe pia c) Cretere d) Maturitate e) Declin Cele cinci etape pot fi urmrite n graficul pe mai jos: CA Profit Venituri din vnzri Dezvoltare Debut Cretere Maturitat Declin Profit

Pe acest grafic pot fi urmrite evoluia cifrei de afaceri i a profitului de-a lungul celor 5 etape din ciclul de via al produsului. Una din tehnicile deseori utilizate de firme este ncercarea de a ntrzia etapa de declin a produsului fcnd ca etapa de maturitate s dureze ct mai mult. Deoarece faza de maturitate este faza cea mai profitabil pentru firm innd cont de faptul c produsul a ajuns deja la forma optim i toate cheltuielile necesare dezvoltrii au fost deja acoperite cu ct aceasta va dura mai mult cu att firma va obine mai mult profit. 4. Matricea Boston Deoarece fiecare din produsele firmei va avea un alt grafic al ciclului de via acesta nu poate aduce informaii clare despre activitatea firmei ca ntreg. Cum pentru o firm este foarte important s aib o idee clar despre situaia ntregului portofoliu sunt utilizate n acest scop tehnici de marketing ca Matricea Boston. Aceasta const n mprirea produselor n 4 tipuri diferite: - produse lider: care sunt n faza de cretere a ciclului de via. Ele au o importan deosebit n domenii cu expansiune rapid;

- surse de lichiditi: sunt produsele aflate n faza de maturitate i au o importan deosebit pe pieele de aciuni; - produse problem: produse care nu au avut performane prea bune pe piee cu expansiune rapid. Dac firma nu redreseaz aceast situaie ele ar putea pune probleme devenind o frn n dezvoltarea firmei; - Piedici: produse care nu au mers bine niciodat. Ele acoper o mic parte din pieele cu cretere lent. n final firma trebuie s verifice dac are o balan adecvat a produselor. Ar putea, de exemplu, deveni foarte periculoas o situaie n care firma ar avea prea multe produse surse de lichiditi fr a avea nici un produs lider sau vreunul n perspectiva de a deveni lider. De asemenea este ngrijortoare i o situaie cu prea multe produse piedic.

4.3 Detalii ale activitii de marketing

Principalele aspecte ale activitii de marketing pot fi sintetizate n tabelul de mai jos:
Segmentarea pieei - care sunt segmentele de pia crora le sunt destinate produsele firmei? - care din aceste segmente sunt cele mai importante pentru firm? - care din aceste segmente sunt cele mai sensibile la schimbri n mediul economic? - care din cei 4P este cel mai important pe fiecare segment de pia? - ce alte strategii de pia sunt sau ar putea fi aplicate pe pia? Angajaii departamentului marketing - este nevoie de un departament special pentru marketing n cadrul firmei? - care din angajaii firmei se ocup de studiul pieei? - care sunt responsabilitile fiecrui angajat din departamentul marketing - care sunt abilitile pe care trebuie s le aib un angajat din departamentul marketing? - ct de important este rolul angajailor din departament Accesorii, service etc. - care sunt activitile colaterale activitii principale a firmei? - ct de important este activitatea de marketing pe piaa acestor produse? - care este strategia de pia aplicat de firm n cazul acestor produse?

Referitor la angajaii din departamentul marketing, acetia trebuie s ntruneasc urmtoarele caliti: - s fie la curent cu ultimele nouti de pe piaa produselor firmei i s aib cunotine ct mai detaliate despre acestea; - s fie comunicativi; - s fie familiarizat cu problemele pe care le au de obicei consumatorii n utilizarea produselor firmei; - s aib abilitatea de a menine bune relaii cu toi clienii firmei (e mai ieftin s pstrezi un client dect s gseti unul nou); - flexibilitate. Activitatea principal a acestora const n: - participarea la toate evenimentele (trguri, prezentri, expoziii etc.) pentru a nu scpa nici una din oportunitile de a ntlni noi clieni precum i pentru a pstra legtura cu cei vechi; - s dea informaii (la telefon, prin pot, e-mail, fa n fa etc.) clienilor despre detaliile de utilizare ale produselor, ncercnd s rezolve orice problem pe care o au clienii n utilizarea produselor firmei; - s se informeze tot timpul astfel nct s fie mereu la curent cu ultimele nouti legate de activitatea firmei; - s fixeze ntlniri cu posibili viitori clieni etc.; - s ntrein (dac exist) site-ul pe internet al firmei; - s se ocupe de toate modalitile prin care i face publicitate firma; - s efectueze sau s obin studii de pia care ar putea interesa firma etc.

4.4 Probleme legate de activitatea de marketing

n activitatea sa de marketing firma trebuie s dispun de metode sau tehnici prin care s obin informaiile despre pia, s fac acest lucru cu un efort financiar minim etc. Astfel, firma trebuie s: - cunoasc cele mai eficiente modaliti de a recepta reaciile consumatorilor la produsele sale; - tie exact ct de eficient este activitatea de marketing depus i dac ea este ntr-adevr necesar; - tie care sunt posibilele noi piee i cum ar putea fi ele dezvoltate; - planifice activitatea firmei de aa natur nct s-i pstreze tot timpul flexibilitatea necesar depirii ocurilor de pe pia; - tie care ar putea fi viitoarele posibiliti de diversificare a produselor i dac este oportun ca firma s-i diversifice portofoliul;

- poat obine informaii detaliate despre competitori pentru a-i putea evalua nivelul competitivitii proprii; - tie cnd i pentru ce produse s fac publicitate etc.

4.5 Alte aspecte legate de activitatea de marketing a firmei

Exist o multitudine de alte teorii legate de activitatea de marketing i afirma trebuie, dac nu s ncerce s le foloseasc, mcar s fie la curent cu existena acestora fiind posibil s doreasc s le aplice n viitor. Dintre acestea amintim: 1. Analiza SWOT Analiza SWOT este o tehnic destinat a ajuta conducerea n luarea deciziilor. n acest scop firma trebuie s-i evalueze cinstit situaia la urmtoarele capitole: - puncte tari - puncte slabe - oportuniti - pericole externe Prin evidenierea acestora ea va fi mult mai capabil s-i planifice corect activitatea viitoare. 2. Micro-marketingul Este un proces de marketing individual (pe fiecare client), astfel nct produsele s corespund perfect ateptrilor acestuia. 3. Planificarea strategic Existena unor strategii pe termen lung este vital pentru succesul n afaceri al firmei. Foarte muli analiti economiti la nivel micro au depus eforturi deosebite pentru a descoperi cum trebuie procedat pentru a obine o planificare ct mai eficient a activitii firmei. n acest sens utilizarea analizei SWOT, analiza ciclului de via al produselor i a altor tehnici destinate acestui scop reprezint un instrumentar valoros la ndemna conducerii firmei. Profesorul Michael Porter n cartea Competitive Strategy (1980) argumenteaz c orice firm poate alege din 5 strategii posibile: - Negocierea forei clienilor; - Negocierea forei furnizorilor; - Competiia cu concurenii; - Ameninarea intrrilor; - Substituibilitatea produselor.

5. Departamentul contabilitate
5.1 Descriere
Dimensiunea acestui departament depinde, evident, de dimensiunea firmei. Pentru micro-firme acest departament este inutil, ele prefernd s apeleze la serviciile unui contabil care nu este angajat al firmei. Dimensiunea acestuia depinde i de domeniul de activitate al firmei, o firm de comer sau cu o gam de produse foarte mare i nregistrri fiscale frecvente va avea foarte multe formulare fiscale de procesat i va avea nevoie de mai muli angajai care s se ocupe de aceast activitate. Ca idee, pentru o firm cu 100 de angajai i cu o gam sortimental medie, departamentul contabilitate are n jur de 4-5 angajai. Activitile principale ale acestor angajai sunt:

gestiunea conturilor; procesarea nregistrrilor contabile; achiziia i recepia mrfurilor; gestiunea vnzrilor, lichiditilor etc.; salariile angajailor i alte venituri/cheltuieli ale acestora; plata facturilor i tranzaciile bancare; corespondena.

Este posibil, de asemenea, ca pentru o parte din activitatea contabil (de exemplu raportul contabil de la sfritul anilor financiari, managementul conturilor etc.) s se fac totui apel la firme de contabilitate. Pentru gestiunea firmei este necesar i se utilizeaz de obicei un soft specializat, acesta fiind fie cumprat de la teri, acetia oferind i consultan pentru acesta, fie exist un angajat destinat special scrierii, upgrad-ului i meninerii n funciune a soft-ului i reelei firmei, avantajul n acest caz fiind c soft-ul este personalizat i rspunde exact cerinelor firmei. De asemenea, n afar de angajaii din acest departament, mai sunt i ali angajai care acoper o parte din atribuiile acestuia (de exemplu directorul general i/sau directorul de producie controleaz activitatea angajailor acestui departament i se ocup de publicitatea firmei, interviurile pentru angajare i alte proceduri de selecie a noilor angajai sau produse/servicii). n plus departamentul se ocup de toate cererile clienilor, gestiunea activitilor colaterale activitii principale a firmei, de livrri i rezolv situaiile de ntrziere n plat, pli n avans, depozite, penalizri etc.

5.2 Aspecte teoretice

Exist o multitudine de teorii mai mult sau mai puin relevante despre ce nseamn i cum trebuie fcut contabilitatea unei firme. Totui, pentru o firm este mai util s aplice un sistem de reguli contabile ct mai simplu, uor de neles i aplicat, eficient i operaional dect s-i piard timpul cu filozofii legate de teoria i idealul contabil. Trecnd peste toate detaliile de zi cu zi ale activitii departamentului contabil, pentru o persoan din afara firmei sunt importante mai ales rezultatele firmei exprimate prin indicatori calculai la sfritul exerciiului financiar, n spe la sfritul anului. Pe lng cunoaterea tehnicii de calcul a acestora este foarte important nelegerea profund a semnificaiei acestora, pentru a fi capabili s facem o analiz corect a firmei. Dintre cei mai importani indicatori care oglindesc performanele firmei vom detalia i analiza n continuare:

Balana contabil Contul de profit i pierderi Analiza indicatorii contabili Sursele de cretere a capitalului firmei

1. Balana contabil Balana contabil este una dintre situaiile financiare pe care companiile le fac la fiecare sfrit de an pentru informarea proprietarilor firmei (deintori de aciuni etc.). El reprezint o fotografie a situaiei financiare a firmei la un moment dat i conine situaia activelor(bunurilor, drepturilor) i pasivelor (obligaiilor, datoriilor) firmei la momentul respectiv. Balana contabil conine dou coloane (mprirea poate fi ns fcut i pe vertical) partea din stnga (cea de sus) conine destinaiile pentru care sunt utilizai banii firmei iar cea din dreapta (cea de jos) conine sursele din care vin banii. Suma nregistrrilor din cele dou zone trebuie s fie aceeai: activ net = capital angajat care reprezint condiia de echilibru a balanei. Banii investii n afaceri pot fi utilizai pentru: - achiziionarea de capital fix: bunuri cu utilizare ndelungat (cldiri, utilaje, echipamente, computere etc.) prin care obinem producia de bunuri sau care ajut la obinerea acesteia dar care nu se consum total ntr-un singur ciclu de producie ci doar se uzeaz treptat,

- achiziionarea de capital circulant: bunuri utilizate curent de firm n producie (materii prime, lichiditi, debitori etc.) care se consum complet ntr-un singur ciclu de producie.
Banii pot proveni fie din banii subscrii de proprietarii firmei n momentul nfiinrii acesteia sau de acionari n momentul cnd firma devine o societate pe aciuni sau din mriri ulterioare de capital pe baza emiterii a noi aciuni sau din subscrieri ulterioare, suma acestora constituind capitalul social, fie din profitul obinut de firm i neutilizat pentru plata dividendelor sau neretrai de proprietari, numit profit reinut. ntr-o reprezentare simplificat balana contabil are forma: Zona active:
Capital fix Capital circulant- materii prime 40 - debitori 50 - cash 20 TOTAL 110 Minus obligaii curente (40) CAPITAL NET u.m 200

70 270

Zona pasive:
Capital social Profit reinut CAPITAL ANGAJAT 100 170 270

2. Contul profit i pierderi Contul profit i pierderi conine toate nregistrrile privind activitatea firmei de-a lungul unei perioade de timp diferind astfel semnificativ de balana contabil care surprinde situaia financiar a firmei la un moment dat. El arat ct de bine i-a condus firma afacerile de-a lungul perioadei de timp respective (de obicei 6 luni sau un an) i n esen conine informaiile despre ct de mult a ctigat firma din vnzarea propriilor produse sau servicii i, n paralel, ct de mult a cheltuit firma (costuri de producie, salarii etc.). Diferena dintre sumele celor dou serii de nregistrri reprezint profitul pe care l-a obinut firma. n esena sunt reprezentate aceleai dou zone din balana contabil cu diferena c este reprezentat i evoluia n timp a activului i pasivului.

ntr-o reprezentare simplificat contul de pasiv i conturi are forma:

u.m.

Venit din vnzri minus Costuri i Bunuri cumprate Profit Brut minus Alte Costuri (marketing, distribuie, ntreinere etc.) Profit din operaiuni bancare i/sau joc la burs Alte venituri i cheltuieli (dobnzi, taxe, operaiuni extraordinare (vnzare capital fix sau o parte din companie etc.)) Dividende
Profit reinut

500 (200) 300 (100) 200 0 75

125

Valoarea final a profitului reinut este trecut n balana contabil ca surs de fonduri pe care le poate utiliza firma pentru dezvoltri viitoare. Acesta poate fi utilizat pentru achiziionarea de capital fix (maini, echipamente etc.) sau poate fi pstrat pentru activiti curente (conturi bancare, lichiditi n cas etc.). 3. Analiza indicatorilor Utilizarea indicatorilor contabili este una din tehnicile cele mai larg utilizate pentru interpretarea rezultatelor contabile. Aceti indicatori ajut la identificarea poziiei pe piaa a firmei i la efectuarea de comparaii cu rezultatele companiilor cu domeniu similar de activitate sau care se adreseaz aceluiai segment de pia. n continuare vor fi expui i comentai civa dintre cei mai utilizai indicatori n acest sens: a) Indicatori privind profitabilitatea firmei Aceti indicatori sunt utilizai pentru a evalua ct de bune sunt performanele firmei n ceea ce privete profitul obinut. Exist doi indicatori principali utilizai n exprimarea profitabilitii i anume: 1. rentabilitatea capitalului angajat: acesta reprezint profitul net obinut de firm la o unitate de capital investit: Rentabilitatea capitalului angajat =

Profit Net Capital angajat total

sau procentual: Rentabilitatea capitalului angajat =

Profit Net x100% Capital angajat total

Acest indicator este de dorit s fie ct mai mare i n orice caz trebuie s fie cel puin egal cu dobnda la depozite bancare oferit de bnci (n afara cazurilor excepionale, cnd se sper ntr-o revenire financiar a firmei). 2. intensitatea profitului: egal cu volumul profitului coninut de o unitate valoric obinut din vnzri: Intensitatea profitului = sau procentual: Intensitatea profitului =
Profit Net(Brut) Cifra Afaceri

Profit Net(Brut) x 100% Cifra Afaceri

El poate fi calculat utiliznd att profitul net ct i profitul brut obinut. b) Indicatori privind lichiditatea firmei Aceti indicatori msoar disponibilul n lichiditi al firmei disponibil pentru activiti curente, firma trebuind s se asigure c dispune n fiecare moment de lichiditile necesare operaiunilor curente sau, n caz contrar, c dispune de suficiente bunuri care ar putea fi convertite n lichiditi, neputndu-i permite s aib tot capitalul blocat n bunuri greu convertibile n lichiditi. Dintre aceti indicatori cei mai utilizai sunt: 1. Lichiditi curente: calculat ca raport dintre valoarea bunuri curente i obligaii curente: Lichiditi curente =

Bunuri curente Obligatii curente

Evident c firma trebuie s aib n orice moment un volum al bunurilor curente mai mare dect cel al obligaiilor curente, deci acest indicator trebuie s fie mai mare dect unu. De fapt el trebuie s fie chiar strict mai mare dect unu pentru a fi siguri c dispunem n orice moment de lichiditi suficiente s acopere cheltuielile neprevzute. 2. Deoarece n cadrul bunurilor curente sunt incluse i stocurile de bunuri destinate vnzrii i acestea nu sunt ntotdeauna transformabile rapid

n lichiditi se folosete i o variant a indicatorului lichiditi curente n care la numitor sunt luate n consideraie doar bunurile curente fr valoarea stocului de produse destinate vnzrii: Lichiditi curente =

Bunuri curente - Stocuri Obligatii curente

De fapt firma poate avea chiar o valoare a stocurilor foarte mare tocmai din cauz c nu le poate vinde (sunt greu vandabile) deci acest indicator este mult mai relevant dect cel anterior. Dac acest indicator este mult mai mic dect unu (chiar dac primul este superior lui unu) atunci firma are de fapt probleme serioase cu lichiditile sau este posibil chiar s nu dispun de suficiente bunuri pentru a acoperi obligaiile. c) indicatori care reflect activitatea firmei Aceti indicatori arat ct de eficient sunt utilizate resursele firmei i sunt utili n evaluarea situaiei firmei i luarea deciziilor viitore: Dintre acetia amintim: 1. profitul stocurilor 2. durata de colectare a datoriilor modul de calculare al acestora fiind reprezentat n tabelul de mai jos:
Profitul stocurilor Durata de colectare a datoriilor u.m. Debitori u.m. Profit u.m. u.m. u.t.

Costul bunurilor vndute Stocuri Profitul stocurilor = Costul bunurilor vndute/Stoc

Interval de timp Perioada de colectare a debitelor = Debitori / Profit x 365 (Numrul de zile)

4. Surse pentru dezvoltare O firm poate s creasc n dimensiuni prin dou modaliti:

- creterea intern reprezint o cretere a firmei pe baza propriilor rezultate n afaceri; - creterea extern provine din fuziuni cu alte firme sau prin nglobarea altor firme prin cumprarea acestora.

Motivele pentru care o firm ar dori s-i mreasc dimensiunile pot fi foarte variate: - pentru a-i folosi potenialul de dezvoltare la scal; - pentru a diminua riscul: diversificarea este una din metodele recomandate de diminuare a riscului; - pentru a fi cotat la burs; - pentru a-i mri profitul i implicit valoarea dividendelor acionarilor etc.

5.3 Probleme legate de activitatea contabil

Dintre problemele care pot aprea n activitatea contabil a firmei putem aminti: - necesitatea ralierii firmei la toate schimbrile legislative privind activitatea contabil din ara n care se afl firma; - necesitatea adaptrii softului utilizat prin upgrade-uri sau scrierea sau achiziionarea unuia nou; - identificarea i analiza unor variante de dezvoltare viitoarea firmei; - este avantajoas o extindere viitoare sau e de dorit ca firma s rmn la nivelul actual al afacerilor? - o mare parte din activitatea contabil a firmelor mici i mijlocii este efectuat contra cost de teri (firme specializate n contabilitate). n viitor ar fi de dorit ca aceast munc s fie realizat n cadrul firmei sau ar trebui s fie i mai mult folosii terii? - ce strategii ar putea adopta firma pentru a-i mbunti fluxul de venituri viitoare? - cum ar trebui s fie finanate investiiile viitoare, din venituri proprii sau din mprumuturi; - ct de des trebuie verificat situaia contabil de ctre consiliul director? Dintre activitile curente ale angajailor putem exemplifica: - verificarea permanent a conturilor tuturor clienilor pentru a fi siguri c acetia i pltesc obligaiile la timp, activitate vital pentru a avea un flux de intrri sntos; - monitorizarea vnzrilor firmei n sensul controlului asupra volumului creditelor acordate clienilor, efectuarea depozitelor i plata ratelor etc., pentru a fi siguri c volumul debitelor nu devine att de mare nct s sufoce activitatea firmei;

- monitorizarea tuturor operaiunilor bancare efectuate (cecuri, cri de credit, cash etc.) i nregistrarea acestora n registre, verificarea periodic a acestora i reconcilierea periodic a acestora cu notificrile de la banc pentru un bun control al fluxurilor de numerar; - previzionarea fluxurilor de numerar viitoare pentru a deine suficiente lichiditi n orice moment pentru onorarea angajamentelor firmei.

5.4 Alte probleme legate de activitatea contabil

Vom expune n continuare cteva din teoriile referitoare la activitatea contabil i performanele financiare ale unei firme. 1. Contabilitate extern Este activitatea depus de cei care utilizeaz rapoartele contabile anuale ale firmelor, cum ar fi deintorii de aciuni interesai n schimbarea structurii portofoliului personal, organismele guvernamentale interesate n obinerea indicatorilor macro necesari analizei situaiei economice a ntregii ri, unitile de cercetare i nvmnt, asociaii sau organizaii neguvernamentale din domeniu etc. Acetia pot fi grupai n urmtoarele categorii: - deintori de aciuni; - furnizori; - competitori; - comunitatea local; - bancheri; - angajai. Pentru a asigura o consisten a indicatorilor care reflect situaia firmelor precum i pentru a da siguran utilizatorilor n veridicitatea i relevana acestora exist o serie de legi referitoare la modul n care trebuie s-i calculeze i prezinte fiecare firm rezultatele. Aceasta deoarece s-a observat c firmele uziteaz de un ntreg arsenal de metode prin care i cosmetizeaz situaia financiar, ncercnd s ascund punctele slabe i s denatureze n avantajul lor adevrata situaie a firmei. Una din modalitile de a contracara aceste practici este obligativitatea efecturii unui audit al firmei de ctre o firm de contabilitate neutr care s certifice veridicitatea rezultatelor raportate. 2. Sisteme de contabilitate - contabilitate n costuri la momentul nregistrrii - contabilitate cu dubl nregistrare - contabilitate n costuri curente

3. Flux de numerar Toate companiile sunt obligate (din 1992) s fac un raport al fluxurilor de numerar ale firmei ca parte a raportului contabil anual. Acesta reprezint un sumar al tuturor intrrilor i ieirilor de numerar din timpul anului. Monitorizarea fluxurilor de numerar reprezint o activitate vital pentru firm. Aceasta deoarece poi pierde foarte multe afaceri profitabile ca urmare a lipsei de numerar sau poi ajunge n situaia de a nu-i putea respecta angajamentele (pli ctre creditori, plata salariilor, plata dobnzilor etc.) care pot fie arunca o lumin negativ asupra firmei fie aduce firma n stare de faliment. Cea mai bun tehnic de a evita situaiile de mai sus este cea de previziune a fluxurilor de numerar viitoare (att intrri ct i ieiri sau oportuniti de afaceri) fiecare firm reuind mai mult sau mai puin s realizeze o bun prognoz asupra situaiilor viitoare posibile.

6. Departamentul achiziii vnzri

6.1 Descriere
Acest departament se ocup, aa cum arat i denumirea, de achiziionare a mijloacelor de producie necesare desfurrii procesului de producie, de vnzarea propriilor produse precum i de controlul stocurilor. Fiecare din atribuiile de mai sus necesit o activitate foarte complex, ceea ce face ca departamentul achiziii-vnzri s fie cel mai aglomerat din toat firma. n general o firm poate avea mii de furnizori i mii de clieni, fiind o activitate foarte laborioas chiar i numai sortarea i evidena acestora. De asemenea, exist zeci sau sute de tipuri de contracte posibile, ceea ce face ca munca de programare a tuturor intrrilor i ieirilor de materiale din depozit s fie deosebit de alert i este nevoie de o bun planificare pentru a nu ajunge n situaia de a nu respecta vreuna din livrri sau a ajunge n situaia de a suprancrca depozitul. De asemenea pot exista foarte numeroase abateri de la programarea iniial a activitii (ntrzieri n livrare, nerespectarea contractelor etc.), pot exista situaii de distribuire incorect a materialelor n depozit sau pot exista probleme n transportul bunurilor i materialelor ntre departamentele firmei, astfel nct n acest departament, mai mult dect n oricare altul, este necesar utilizarea unor tehnici tiinifice de organizare i supraveghere a activitii. Datorit complexitii situaiilor posibile, controlul stocurilor se face de obicei utiliznd calculatoarele, folosind fie soft-uri dedicate n general

activitii din depozite fie scrise special pentru a se potrivi exact specificului ntreprinderii respective.

6.2 Aspecte teoretice

Cea mai mare parte a studiilor teoretice legate de departamentul achiziii-vnzri se refer la controlul stocurilor. Exist o multitudine de modele de control a stocurilor astfel nct firmele l pot alege dintre acestea pe cel care se potrivete cel mai bine la specificul situaiei concrete existente n firm. Indiferent care ar fi modelul ales firma trebuie s tie n ultim instan cnd i ct s aduc n depozit. 1. Modele de stocare Vom face n continuare o scurt trecere n revist a ctorva din modelele de stocare: a) Model de stocare cu aprovizionare la nivel fix al stocului n acest model se decide ca nivelul stocului s fie ntotdeauna ntre un nivel minim i un nivel maxim acceptabil i reaprovizionarea s se fac imediat ce nivelul stocului se apropie de nivelul minim. Sincronizarea va depinde de intervalul de timp care trece ntre momentul lansrii operaiunii de aprovizionare i cel al intrrii mrfii n depozit. Evoluia nivelului stocului n depozit are n acest caz forma: nivelul stocului
nivelul maxim al stocului nivelul la care se decide reaprovizionarea nivelul minim al stocului

t
Diferena dintre nivelul la care se lanseaz reaprovizionarea i cel minim depinde de intervalul de timp care trece ntre momentul lansrii operaiunii de aprovizionare i cel cnd marfa intr n depozit, numit timp de reaprovizionare. b) Model de stocare cu perioad fix de reaprovizionare n acest caz reaprovizionarea se face la intervale egale de timp (de exemplu n aceeai zi a fiecrei sptmni sau n aceeai zi a lunii). Ea poate reprezenta o soluie foarte bun deoarece aciunea intr n rutina firmei i n plus stocurile sunt remprosptate cu regularitate. Dac activitatea firmei este foarte uniform modelul poate fi suficient dar el nu se va potrivi ntr-o ntreprindere cu mari fluctuaii ale activitii, dat fiind inflexibilitatea sa.

c) Model de stocare cu meninerea nivelului optim al stocurilor Fiecare firm are un nivel optim al stocurilor, acesta diferind evident de la o firm la alta sau de la un sector economic la altul. n principiu nivelul optim este de cele mai multe ori acel nivel n care costurile cu stocarea sunt minime. n esena problema se reduce la a obine un echilibru optim ntre costurile ocazionate de operaiunile de aducere a mrfii n depozit i costurile necesare pstrrii acesteia n depozit. d) Model de stocare cu aprovizionarea efectuat la momentul cnd este cerut marfa Deoarece costurile de stocare sunt att de mari n Japonia i recent n Marea Britanie s-a rspndit o modalitate de stocare n care marfa este inut n depozit timpul minim posibil, aprovizionarea fiind efectuat doar atunci cnd este nevoie de marfa respectiv. Aceast perioad a fost redus n anumite cazuri la nivelul orelor sau minutelor. Aceast modalitate este ntr-adevr util pentru reducerea cheltuielilor dar necesit un grad foarte nalt de organizare i relaii foarte strnse cu furnizorii, fapt care poate fi obinut numai de anumite firme sau numai n anumite ri. 2. Achiziii ndatoririle departamentului de achiziii sunt: - s se asigure c firma are n orice moment materia prim necesar unui proces eficient de producie n cantitatea i la calitatea cerute; - s cumpere la cel mai bun pre posibil; - s asigure aprovizionarea n cel mai scurt timp posibil astfel nct stocul de materii prime s fie disponibil pentru orice nevoi ale produciei; - s ntrein relaii ct mai bune cu furnizorii; - s se asigure c furnizorii sunt prompi i de ncredere; Una din probleme rezid din faptul c e bine s cumperi mai mult pentru c vei obine un pre mai bun dar nu e bine s cumperi prea mult pentru c vor fi cheltuieli mari cu stocarea sau s-ar supraaglomera depozitul. 3. Costul stocrii Un nivel prea mare al stocului n depozit poate atrage dup el probleme sau costuri ca: - depozitarea necesit spaiu iar firma pltete pentru a obine acest spaiu. Acest cost poate fi apreciabil n cazul depozitrii unor produse voluminoase;

- marfa nmagazinat n depozit trebuie pltit furnizorilor, deci un volum mare al stocului nseamn o sum mare de bani blocat care ar putea fi folosit n scopuri mult mai profitabile; - un nivel mare al stocului necesit de obicei msuri speciale de pstrare i ntreinere a mrfii depozitate, deci cheltuieli suplimentare; - fluxurile de numerar pot fi serios perturbate ca urmare a unei mari sume de bani blocate n stocuri etc.

6.3 Probleme legate de stocare

Aa cum s-a vzut anterior, spaiile de depozitare sunt foarte importante pentru firm, ea trebuind s dea rspunsurile optime la o serie ntreag de chestiuni legate de stocare cum sunt: - ce costuri necesit stocarea fiecrui tip de produs? - ce model de stocare este cel mai potrivit pentru fiecare tip de produs? - ce costuri ar putea s apar dac ar aprea disfuncionaliti n procesul de aprovizionare stocare vnzare? - ce abiliti ar trebui s ndeplineasc un angajat al acestui departament; - dup ce criterii trebuie organizat spaiul de stocare? - ce probleme ar putea s apar dac acest spaiu nu este optim organizat? - ce efecte are un sistem bun de control asupra profitului sau pierderilor firmei? - cum trebuie tratat cazul n care un furnizor nu-i respect obligaiile? - ce sistem de control de calitate este cel mai potrivit pentru verificarea loturilor de produse achiziionate? - care sunt cele mai importante aspecte care trebuie verificate zilnic de ctre angajai etc. n funcie de specificul firmei pot exist i alte probleme cum ar fi:

- dac produsele achiziionate de la un furnizor trebuie s aib un certificat de calitate atunci schimbarea acelui furnizor poate conduce la necesitatea recertificrii acelui produs; - dac pentru un anumit produs exist un singur furnizor ce stimulente i putem oferi pentru a ne asigura c nu vor fi probleme legate de livrarea la timp a produselor, de calitatea acestora etc.?

n ceea ce privete aptitudinile necesare angajailor din acest departament acestea sunt n principal: - s fie un bun negociator n relaia cu furnizorii; - s aib cunotine detaliate despre ce are nevoie fiecare departament al firmei; - s fie un bun organizator; - s fie hotrt i determinat n aciuni; - s fie un bun planificator al aciunilor viitoare; - s tie sa-i organizeze eficient timpul de lucru. Angajaii vor petrece o mare din timp la telefon pentru a face comenzi sau pentru a se asigura c fiecare comand va ajunge la momentul planificat, restul timpului fiind utilizat pentru a verifica starea produselor, calitatea loturilor, nivelul stocului i pentru a asigura necesarul fiecrui departament. De asemenea vor participa la discuiile privind noile produse pentru a se asigura c nu vor aprea probleme la depozitarea i pstrarea noilor produse. O bun activitate a acestui departament va aduce beneficii imense firmei, pentru c va atrage o cretere a eficienei produciei, va mri profitul i va mbunti poziia firmei pe pia.

6.4 Consideraii privind activitatea de achiziii i vnzri

1. Opiunea centralizat-descentralizat Unele firme utilizeaz un departament special care se ocup de toate achiziiile i vnzrile firmei. Acest mod de organizare are avantajul c firma poate s achiziioneze materialele n cantiti mari, ceea ce va face ca preul de achiziie s fie mai mic i firma s aib un control mai bun al organizrii i depozitrii bunurilor. Alte firme prefer ca fiecare departament s se ocupe de achiziionarea materialelor de care are nevoie i s se ocupe singur de stocarea acestora. Acest mod de organizare este avantajos prin prisma faptului c fiecare departament tie cel mai bine de ce produse are nevoie i va putea astfel s achiziioneze exact ceea ce are anevoie i cnd are nevoie. 2. Controlul computerizat al stocurilor Cele mai sofisticate sisteme de control a stocurilor sunt cele asemntoare celor utilizate n supermarket-uri. Toate tipurile de produse vor fi identificate prin coduri de bare i calculatoarele vor monitoriza automat nivelul stocurilor avertiznd imediat ce el depete anumite valori critice. Ele pot fi programate s sesizeze orice tip ne neregularitate posibil, pot sesiza orice diferene de calitate faa de comanda fcut etc., uurnd

astfel considerabil activitatea de achiziionare stocare vnzare i ducnd la obinerea unor profituri suplimentare substaniale. 3. Controlul calitii Controlul calitii implic dou aspecte: - managementul caliti: const n modul n care firma organizeaz activitatea de control a calitii produselor; - controlul calitii: const n stabilirea criteriilor dup care este stabilit calitatea unui produs. Una dintre cele mai noi viziuni asupra efecturii controlului de calitate este managementul total al calitii, variant n care calitatea produselor este controlat pe toat durata procesului de producie i toi angajaii firmei sunt responsabili cu calitatea produsului. Exist teorii ntregi despre tehnica de eantionare a produselor ce vor fi verificate n cazul loturilor mari de produse i a modului de stabilire a nivelelor de calitate, n stabilirea acestora fiind implicat att firma ct i organizaiile guvernamentale sau nonguvernamentale de certificare a calitii. De asemenea trebuie luate n considerare costurile implicate de efectuarea controlului de calitate i trebuie evaluate problemele care ar aprea dac nu s-ar efectua un control corespunztor al calitii.

Concluzii
Din cele de mai sus rezult c problematica legat de organizarea unei firme este deosebit de complex i variat, existnd diferene foarte mari ntre modul de organizare i aciune al acestora. Descrierea aciunilor, locurilor de munc, organizrii i problematicii firmei este o etap esenial n direcia optimizrii activitii acesteia. n descrierea din acest capitol au fost doar amintite sumar modelele matematice sau empirice de aciune pentru rezolvarea sau optimizarea fiecrui aspect legat de firm, care s constituie un sistem de tactici de aciune, dar nu a fost nc creat o viziune de ansamblu asupra firmei, care s ajute conducerea s-i formeze o imagine complet a acesteia, necesar gsirii i aplicrii unei strategii viitoare optime. n capitolele urmtoare se va ncerca definirea unui model care s creeze o imagine de ansamblu asupra firmei i apoi se va trece la identificarea unor modele care s dea indicaii despre cum poate fi condus optimal un astfel de sistem.