Univeristatea din Craiova Facultatea de Economi si Administrarea Afacerilor Master Managementul Organizatiilor-Anul I

Managementul schimbrii

Managementul schimbrii

Context

SC. CSG CONSULTING SRL asigur urmtoarele tipuri de servicii: o Consultan n managementul proiectului, cu specificarea faptului c este vorba de micro-proiecte cu finanri externe cuprinse ntre 30.000 i 80.000: Identificarea surselor de finanare: rambursabile dar mai ales nerambursabile; Identificare i relizarea de parteneriate; Redactarea cererilor de finanare; Consultan la implementare; Evaluare i monitorizare o Consultan n derularea procedurilor de achiziii publice. Lipsesc resursele financiare, respectiv lichiditile, pentru dezvoltarea calitii serviciilor pe care le asigur firma. Totodat din aceleai motive firma nu poate dezvolta servicii noi, conexe, pentru care exist solicitri din partea clienilor existeni i noi. Imposibilitatea dezvoltrii serviciilor din motive financiare n contextul existenei de solicitri sugereaz existena unei situaii de criz. La aproape 7 ani de la aderarea Romniei la Uniunea European firma se regsete n situaia de a asigura servicii de consultan n domeniul managementului proiectului pe linii de finanare din fondurile de preaderare. Fondurile structurale post-aderare nefiind, cu excepia a 3 axe prioritare din cadrul POS-urilor (Planurilor Operaionale Sectoriale), nc active, din motive care nu fac obiectul prezentului material. i pn la ceast dat, tipurile de proiecte pentru care firma asigura servicii de consultan sunt micro-proiecte, cu bugete cuprinse, de regul ntre 30.000 80.000, finanate de regul din fonduri Phare. Altfel spus, este o firm

de consultan mic cu un numr de 2 consultani angajai, cu competene n domeniu limitate.

1. Determinarea punctelor slabe ale produselor i/sau serviciilor Analiza SWOT

Puncte tari Experien i competen n domeniu. Un anumit nivel de notorietate pe plan local. Acces bun la clienii poteniali. Puncte slabe Lips resurse financiare pentru start-up, mai exact imposibilitatea asigurrii cheltuielilor curente pn la momentul realizrii de venituri din activitile firmei. Lipsa unei promovri suficiente i coerente. Lipsa unei strategii de ieire din criz. Determinare insuficient. Risipirea timpului n activiti curente, necesare dar neeseniale. O relativ necunoatere a noilor mecanisme financiare privitoare la accesarea i derularea viitoarelor programe de finanare din fondurile structurale. Expertiza este centrat pe accesarea i implementare fondurilor de preaderare fonduri Phare.

Oportuniti Iminenta activare a planurilor operaionale Cerc de cunotiine i relaii care pot facilita penetrarea pe piaa serviciilor de consultan n domeniul managementului proiectului. Cerc de cunotiine n realizarea de colaborri i parteneriate

Dezavantaje Nu sunt active nc fonduri care s asigure necesarul de comenzi de servicii de consultan. Fondurile de pre-aderare nc active sunt neatractive pentru organizaiile crora aceste fonduri se adreseaz. Obinuirea clientelei cu o manier de abordare a preurilor nesntoas. Fondurile structurale aa cum sunt ele nu permit proiecte complexe care s presupun investiii n resursele umane i n capaciti tehnice n acelai timp. Sistemul centralizat de distribuire a fondurilor publice combinat cu lipsa realtiv de resurse de venituri la bugetele locale conduc la un deficit de lichiditi care sp permit accesarea de finanri datorit imposibilitii asigurrii cofinanrilor.

n analiza SWOT s-a pornit de la auto-evaluare. Pe lng aceasta s-a mai abordat i o analiz a serviciilor oferite prin chestionarea clienilor. Reclamaiile avute cu privire la serviciile prestate au fost i ele luate n considerare.

2. Determinarea potenialului de pia Determinarea potenialului de pia a demarat prin abordarea pieei existente, n care firma este deja reprezentat, urmat de o abordare a pieelor noi n care firma nu a mai acionat. Din punctul de vedere al pieei existente produsele care stau la baza cifrei de afaceri sunt: o Consultan n managementul proiectului: Identificarea surselor de finanare: rambursabile dar mai ales nerambursabile 0% - particip la realizarea redactrii cererilor de finanare; Identificare i relizarea de parteneriate 0% - particip la realizarea redactrii cererilor de finanare; Redactarea cererilor de finanare 15%; Implementare proiecte 65%; Consultan la implementare 20%; Evaluare i monitorizare 0% - este inclus n activitatea de consultan la implementare sau n activitatea de implementare proiecte.

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Structura serviciilor

Cereri Finanare

Consultan implementare

Implementare proiecte Consultan proceduri achiziii

Se poate observa c majoritatea veniturilor provin din implementarea de proiecte i c activitile de consultan, cu toate c sunt mai rentabile din punct de vedere economic, nu se realizeaz dect ntr-o manier minoritar, insuficient. Structura clientelei pe pia este, n funcie de beneficiarii serviciilor: o Organizaii nonprofit 95% Organizaii neguvernamentale 40% Organizaii guvernamentale 55% o Organizaii orientate spre profit 5%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Structura clientelei

Autoriti Publice Locale (APL)

Organizaii Neguvernamental e Non-profit (ONG) Societi comerciale (SC)

Din analiza graficului se poate observa c serviciile sunt destinate n principal organizaiilor non-profit. Dintre acestea APL sunt beneficiarii majoritari ai serviciilor n timp ce structurile private non-profit se plaseaz pe locul al doilea. Societile comerciale devin clieni doar accidental.

n concluzie se poate spune c firma, n contextul prefigurat de apariia fondurilor structurale i a faptului c majoritatea clientelei este format din autoriti publice locale, este necesar s dobndeasc competene cu un nivel de tehnicitate mai ridicat. Mai exact, personalul firmei trebuie s se instruiasc pentru a putea veni n ntmpinarea nevoilor clienilor de proiecte de dezvoltare a infrastructurii, proiecte cu o anvergur mult mai mare, cu bugete mult superioare i grade de complexitate mult mai mari dect cele cu care a fost firma obinuit. Se impun astfel dou msuri imediate: - Instruirea personalului astfel nct acesta s fie n msur s ofere servicii de calitate i complete clienilor; - implicarea unui partener care s faciliteze asimilarea noiunilor de ctre angajaii firmei i care s acopere minusurile de competen; n dezvoltarea analizei structurii clientelei menionm c aceasta este suficient de mare nct s acopere nevoile de consultan n contextul unei carene evidente n domeniul resurselor umane. n fapt nici o firm cu un profil similar nu poate satisface toi clenii poteniali. Pe de alt parte nici o firm concurent nu urmrete s acopere din punct de vedere cantitativ numrul de poteniali clieni ci urmrete, mai degrab, s ctige cot de pia din o anumit categorie de proiecte. Spre exemplu: firmele de consultan specializate pe consultana n derularea de proiecte mari, de infrastructur, nu doresc i nu i pot permite s caute s presteze servicii n alte domenii care nu le sunt rentabile. Pe de alt parte un consultant n domeniul resurselor umane nu va fi interesat de servicii de consultan n proiecte de infrastructur. Concurena Ci concureni exist? n domeniul de activitate al firmei exist, pe nia de pia reprezentat de proiecte mici, la nivel local un numr de cca. 30 de concureni direci. Concurenii sunt: - consultani individuali organizai ca liber profesioniti - ONG-uri care dispun de expertiz n domeniu ca urmare a proiectelor accesate pentru ndeplinirea obiectivelor lor specifice. Fiindc o mare parte din beneficiari sun ONG-uri i pentru c, n viitor, accesul acestora ca beneficiari la fondurile europene structurale este mult diminuat, se impune ca strategie orientarea nspre alte categorii de clieni:

- autoritile publice care, ns, se vor concentra pe proiecte medii i mari de infrastructur, vor fi mai puin interesante pentru firm datorit lipsei expertizei pe astfel de proiecte; - societile comerciale care devin eligibile pe cel puin 4 Planuri: POS Dezvoltarea resurselor umane, POS Dezvoltarea economic, POS Dezvoltarea proteciei mediului i POR (Planul Operaional Regional). La ce produse apare concurena? Concurena se centreaz pe domeniul accesrii de finanri nerambursabile fiindc este domeniul cu valoare adugat cea mai mare i care presupune o investiie mult mai mic de resurse umane i financiare. Este domeniul n care multiplicare fiecrei experiene avute anterior se traduce ntrun venit superior. Domeniul consultanei la implementare presupune un efort susinut de ctre o persoan dintre cele mai bine pregtite profesional i cu o experien bogat n managementul proiectului. Acest efort este foarte costisitor din punct de vedere al timpului astfel nct, prin comparaie cu celelalte servicii asigurate apare ca puin rentabil. De asemenea i consultana n domeniul derulrii procedurilor de achiziii publice pare nerentabil economic. Se poate concluziona c serviciile asigurate de firm se mpart n servicii ocazionale i n servicii continue. Cele ocazionale trebuie privite ca oportuniti pentru atragerea de venituri i de noi clieni, iar cele continue trebuie privite ca formnd baza veniturilor firmei. Astfel firma trebuie s se concentreze pe serviciile de accesare i n acelai timp trebuie s asigure pachete de servicii post accesare de cea mai bun calitate, n ideea de fidelizare a clienilor. n concluzie se va acorda prioritate politicilor de atragere de noi clieni prin utilizarea la maximum a potenialului serviciilor de accesare de finanri, prin msuri de promovare coerente i prin dezvoltarea de mecanisme de motivare a personalului care asigur aceast categorie de servicii. Din punctul de vedere al pieelor noi O zon insuficient explorat este piaa serviciilor de consultan n domeniul managementului proiectului adresat societilor comerciale, a acelor organizaii orienta spre realizarea de venituri din activiti economice. Se estimeaz, odat cu deblocarea programelor de finanare aferente Ministerului Economiei, c va urma un val de cereri de servicii de consultan specifice, fiind vorba de sectorul socio-economic cel mai dinamic. n cazul acestei piee un potenial egal l au att serviciile de accesare a finanrilor ct i serviciile de consultan la implementare. Trebuie menionat c ntre aceste dou categorii de servicii exist o legtur foarte strns: este

foarte greu s se contracteze servicii de consultan la implementare dac firma nu este acceai cu firma care a asigurat accesarea finanrii. Pe de alt parte se impune necesitatea ctigrii de piee noi privite din prisma tipului de proiecte care le segmenteaz. Astfel este necesar s se dezvolte competene pentru accesarea de proiecte mijlocii i mari de infrastructur adresate autoritilor publice. Metodele prin care aceste competene pot fi achiziionate sunt: - instruirea personalului prin participarea la cursuri, seminarii, workshopuri etc. - instruirea personalului prin implicarea n proiecte ale partenerilor sau ale colaboratorilor; - implicarea n astfel de proiecte prin proiecte accesate ca urmare a subcontractrii de competene. 3. Determinarea pieei sau a segmentului de pia cu cele mai mari anse de succes, pe termen scurt Dup cum s-a putut remarca din analiza punctelor iniiale segmentul de piaa cu cele mai mare anse de succes este cel al consultanei n domeniul accesrii de finanri i mai puin n serviciile post accesare care sunt gurmande de resurse umane i implicit financiare, pe de o parte i implicarea n proiecte mijlocii i mari de infrastructur. n aceast etap msurile ce trebuiesc luate pentru a asigura succesul pe termen scurt (pentru asigurarea succesului pe termen lung sau pentru a ajuta la depirea crizei care ncepe s se contureze) sunt destinate asigurrii resurselor financiare necesare achiziiei de competene cheie i a identificrii de parteneriate sau colaborri care s suplineasc nevoile de competene care lipsesc. Segmentul de pia cu certitudinea cea mai mare de succes este reprezentat de consultana la implementare asigurat diverilor beneficiari i din implementarea de proiecte proprii de mic anvergur, pentru care avem deja dobndit cot de pia. Aceast abordare trebuie pus sub semnul ntrebrii deoarece reprezint exact abordarea din prezent, abordare care identific situaia actual ca fiind de criz. n concluzie segmentul de pia cu cele mai mari anse de succes l reprezint piaa consultanei la accesare de finanri pentru proiecte de anvergur medie i mare care s aib ca clieni autoritile publice locale i care s se refere la proiecte de mbuntire a calitii resurselor umane. Pentru atacarea cu succes a acestui segment de pia este necesar: - restructurarea firmei n sensul de creare a unui departament/poziie care s asigure secretariatul, relaia cu clienii cu beneficiarii i cu colaboratorii - instruirea personalului pentru a face fa noilor provocri;

- crearea de mecanisme transparente de motivare a personalului i de implicare a lui n luarea deciziilor n cadrul firmei. 4. Concentrarea celor mai bune resurse materiale i umane pentru cucerirea sau stabilizarea pieei Ne referim n aceast situaie la msuri care vizeaz: - modul de tratare cu clienii: o ntreinerea relaiilor cu clientela veche. o Participarea la evenimente care s faciliteze realizarea de contacte cu clieni noi. - modul de sprijinire a clienilor: o Identificarea de motivaii suplimentare pentru acetia, n general este vorba de asigurarea unui plus de imagine sau a unor alte faciliti. o Asigurarea ctre clieni de servicii conexe care exced sferei de competen a firmei dar care pot fi oferite n pachete integrate prin sub-contractare sau de ctre parteneri. Pentru aceasta este necesar identificarea acelor persoane fizice sau juridice interesate, cu competene n domeniu, care s fie cooptate. - modul de deservire ct mai prompt a clienilor: o Se are n vedere asigurarea de msuri care s asigure deservirea ntr-un termen ct mai scurt i n condiii ct mai favorabile pentru clieni. Pentru o prompt deservire a clienilor este necesar s se tie exact ce poate firma s ofere prin mijloacele proprii sau prin colaboratori i ceea ce firma nu poate s asigure. Se impune astfel o analiz absolut detaliat a tuturor solicitrilor clienilor pentru a se pute vedea n ce msur are firma capacitatea de a veni n ntmpinare acestora. 5. Concentrarea celor mai buni specialiti pentru nlturarea punctelor slabe ale produselor sau serviciilor Specialitii avui n vedere pentru nlturarea punctelor slabe care trebuie coordonai coerent de ctre manager sunt: - Pentru asigurarea relaiei cu clienii, partenerii i colaboratorii este necesar existena unei poziii de asistent manager care s asigure secretariatul firmei n manier profesionist. Acest secretariat mai are i rolul de a degreva managerul de activitile cotidiene care se caracterizeaz printr-un consum de imens de energie i timp ntr-o manier relativ ineficient.

- Funciile de dezvoltare vor fi asigurate de ctre manager n contextul unui personal restrns numeric. Aceast funcie este legat de eficiena secretariatului, n caz contrar ea urmnd s se realizeze incoerent, neplanificat i ineficient. Preluarea acestei funcii de ctre o persoan distinct nu se justific avndu-se n vedere dimensiunile reduse i structura de personal foarte restrns. - Funcia de asigurare a calitii este asigurat tot de manager prin msuri de monitorizare a activitilor consultanilor i prin identificarea de mecanisme de motivare a acestora. n acest sens se impune stabilirea unui set de msuri care s determine n transparent cum vor fi cheltuite sumele intrate, pe tipuri de servicii i pe aportul resurselor umane. Mai exact fiecare angajat trebuie s tie ct valoreaz munca pe care o presteaz i ct din aceast valoare se face venit personal i de asemenea este necesar s se cunoasc modul de cheltuire a diferenei rezultat ca diferen ntre venitul atras pentru firm de o persoan i venitul aferent pentru persoana respectiv. Aceast manier de abordare a responsabilitilor n cadrul firmei va motiva personalul ntr-o msur foarte mare, el fiind contient c majorarea veniturilor sale este direct proporional cu valoarea muncii pe care o presteaz. Acest mecanism va avea, n plus, o valoare de fidelizare a personalului. - Gestiunea bazei de date se va realiza electronic i va fi gestionat de ctre manager i asistentul manager. Aceast baz de date prin structura ei va asigura coerena informaiilor privitoare la finanrile existente, pe de o parte i necesitile clienilor existeni i poteniali, pe de alt parte. - Producia sau desfurarea efectiv a activitilor de consultan va fi asigurat, dup cum s-a mai menionat de ctre consultani sub atenta ndrumare a managerului. Se vor acorda atenie condiiilor de lucru din prisma dotrilor i a facilitilor operaionale ct i atmosferei de lucru, n condiiile n care redactarea de cereri de finanare este o activitate care presupune eforturi de analiz i imaginative creative. Se are n vedere stabilirea unui program liber cu o evaluare a eficienei axat pe rezultate i nu pe timpii de munc. 6. Analizarea clienilor i a produselor/serviciilor din punct de vedere al realizrii ctigurilor maxime Activitatea de analizare a clienilor va fi abordat prin distingerea i evidenierea clienilor cu cea mai bun contribuie la cifra de afaceri. Activitatea firmei se concentreaz pe satisfacerea nevoilor clienilor existeni. ntre acetia se difereniaz clienii care beneficiaz de servicii continue de consultan care asigur venitul stabil al firmei un venit mediu lunar relativ sigur i care asigur doar strictul necesar, de clienii care beneficiaz de servicii de consultan periodice care asigur venituri neregulate cu o valoare adugat mare.

Ne regsim n situaia de a rata oportuniti cu valoare crescut din cauza epuizrii resurselor n activiti curente cu valoare adugat sczut dar care sunt necesare acoperirii cheltuielilor curente. Este vorba de un cerc vicios alimentat de lipsa de capacitate privind organizarea coerent a resurselor, mai exact de lipsa de resurse pentru achiziionarea unei persoane capabile care s asigure secretariatul. n analizarea clienilor nu se poate face o prioritizare ntre acetia fiindc piaa serviciilor prestate este mic din punct de vedere numeric i geografic astfel nct nemulumirea sau mulumirea unui client va deveni repede cunoscut celorlali. Pe de alt parte dup cum s-a concluzionat anterior prioritatea n cadrul serviciilor prestate va trebui s o aib serviciile de accesare de finanri i n cadrul acestora un accent deosebit trebuie s se pun pe acele categorii de clieni care promit o dezvoltare durabil, dar i una pe termen scurt: - serviciile ctre ONG-uri cad pe un plan secundar; - serviciile ctre societile comerciale trebuiesc dinamizate; - serviciile ctre autoritile publice trebuie s se constituie ntr-o prioritate maxim. Analiza serviciilor trebuie abordat din prisma satisfacerii clientului. n domeniul de activitate al firmei aceasta se traduce prin asigurarea de finanare pentru proiecte n condiii de efort minim pentru client i de beneficii maxime pentru beneficiarii acestuia. Altfel spus clientul i dorete: - S deruleze proiecte care s rezolve ct mai multe probleme i probleme majore care presupun o rezolvare dificil. - Finanarea acestor proiecte s se fac cu un efort minim sau chiar 0. - S se asigure i sursele financiare pentru acoperirea contribuiei proprii la proiect. - S se identifice, selecteze i contracteze resursele umane de care nu dispune pentru asigurarea implementrii proiectelor. - S se asigure rezolvarea situaiilor de risc ce pot s apar n perioadele de derulare a proiectelor. - S se asigure i un set de beneficii colaterale din resursele proiectelor ca de exemplu: promovarea organizaiei, a conductorului acesteia. - S permit o colaborare facil a clientului cu prestatorul de servicii de aa manier nct clientul s identifice n firm un partener real preocupat de nevoile sale. - S aib acces la ultimele informaii/nouti din sfera de colaborare: noi oportuniti de finanare, posibilitatea implicrii n proiecte n calitate de parteneri, implicarea n eforturi locale, regionale sau naionale de stabilire de strategii comune din sfera de interes a clientului. Implementarea acestor msuri se va realiza prin implicarea direct a personalului firmei n procesul de luare a deciziilor la nivelul acesteia, prin

cointeresarea angajailor la dezvoltarea firmei i prin crearea unui climat de dezvoltare personal i profesional a acestora , n condiii de transparen maxim i innd cont de principiile de baz ale managementului: profitabilitate, descentralizare, competitivitate, orientarea spre client i un management performant. 8. Controlul i mbuntirea modalitilor de livrare i al serviciilor ataate Serviciile asigurate de firm trebuie s evite lipsa de promptitudine la livrare sau nerespectarea termenelor convenite. n cadrul serviciilor de consultan n accesarea de finanri termenele sunt, sau mai bine au fost n contextul fondurilor de preaderare, fixate de ctre diverii finanatori. Serviciile de consultan la implementare presupun respectarea mai puin strict a termenelor, dar i n acest caz acestea (termenele) sunt prestabilite n planurile de activiti, astfel c serviciile de consultan trebuie s urmeze calendarul proiectului i n nici un caz s nu determine ntrzieri la implementare datorate firmei. Legat de serviciile ataate trebuie menionat c se vor asigura clienilor acel bagaj de cunotine, de know-how, care s permit nelegerea de operativitatea n desfurarea activitilor proprii. n acest punct trebuie s revenim la importana secretariatului n asigurarea unei bune comunicri a firmei cu clienii, pornind de la premiza constatat c majoritatea problemelor pe care le ridic clienii sunt minore i in de comunicare. 9. Elaborarea unei strategii privind nnoirea i diversificarea produselor i/sau a serviciilor Aceast strategie urmrete elaborarea unui set de reguli care s asigure crearea de servicii eficiente. Pentru asta se vor identifica serviciile care sunt cele mai eficiente. Mai exact: serviciile de accesare a finanrilor sunt mult mai eficiente dect serviciile de consultan la implementare. Pe de alt parte serviciile de accesare sunt periodice, dictate de calendarul finanatorului i n plus nu exist garanii suficiente privitoare la succesul la finanare a unei cereri de finanare depuse. Asta nseamn c firma trebuie s deruleze n continuare serviciile de consultan la implementare pentru a-i asigura veniturile necesare continurii activitii i n acelai timp s se organizeze de aa fel nct s faciliteze dezvoltarea serviciilor de accesare a finanrilor care sunt mult mai convenabile din punct de vedere economic. Analiza produselor de nlocuire a avut ca rezultat contientizarea faptului c introducerea n portofoliul firmei a serviciilor juridice de asisten la derularea procedurilor de achiziii publice ar conduce la o ngreunare a derulrii

activitilor i de diluare a resurselor ndreptate spre activitile de baz de accesare i asisten la implementare. Aceste servicii pot fi asigurate ca i pn n acest moment prin sub-contractare sau pe baz de colaborri. n vederea prestrii de servicii de calitate se va proceda la crearea secretariatului i la instruirea personalului. Instruirea personalului va viza acea ni de pia identificat ca avnd potenialul de dezvoltare cel mai mare: respectiv accesarea de finanri pentru autoriti publice prin redactarea de cereri de finanare pentru proiecte de dezvoltare a resurselor umane cu bugete medii sau mari. Orientarea spre aceste tipuri de proiecte s-a fcut i ca urmare a faptului c, n viitor, pe fondurile structurale investiiile de infrastructur se vor finana pe anumite axe prioritare i domenii de intervenie iar investiiile n partea de resurse umane se va realiza pe alte axe i domenii. De asemenea n acest domeniu al resurselor umane firma are deja expertiz. 10. Reducerea cheltuielilor n vederea stabilirii zonelor n care se pot face reduceri la cheltuieli trebuie s se porneasc de la bugetul existent: Buget Personal 1.1. Manager consultant 1.2. Consultant Regie 2.1. Chirie 2.2. Electricitate 2.3. Ap canal 2.4. Salubritate 2.5. nclzire 2.5. Abonamente 2.5.1. Telefon 2.5.2. Internet 2.5.3. Pres Instruiri 3.1. Managementul fondurilor structurale 3.2. Managementul proiectului 3.3. Achiziii publice Rechizite 4.1. Hrtie

4.2. altele Piese de schimb 5.1. Calculatoare 5.2. Auto 5.2. Periferice 5.3. Altele Auto/carburani 6.1. Rate/achiziie/chirie 6.2. Carburani 6.3. Piese de schimb 6.4. Impozit 6.5. Asigurri Investiii 7.1. Studii/cercetri 7.2. Aparatur Publicitate 8.1. Internet 8.2. Cri de vizit 8.3. Materiale publicitare 8.4. Sponsorizri 8.5. Altele n condiiile n care cheltuielile sunt, n mare de doar dou feluri: cheltuieli cu sediul i cheltuieli de personal ar trebui s se realizez o economisire dintre acestea: Sediu 750: Chirie 300; cheltuieli de regie 150; ap, electricitate, nclzire 150; abonamente: telefon, internet, presa de specialitate 150. Personal manager-consultant 600 consultant 600 asistent manager 500 Posibilitile de economisire sunt ns limitate sau chiar se poate spune c orice eforturi de limitare a acestor cheltuieli vor fi ineficiente. Prin modificarea sediului se poate realiza o economisire cu cca. 30% a cheltuielilor legate de sediu, adic 750*(30/100)=225 lunar. Aceast

economisire de 225 lunar se va compensa cu un supliment de cheltuieli cauzate de cheltuielile de transport i n consecin msura schimbrii sediului risc s fie o msur fr consecine bugetare sau pe criterii de eficien economic. Pentru personal problema economisirii n condiiile creterilor salariale la nivel naional i al creterii costurilor de ntreinere i a alimentelor nu se justific, cu att mai mult cu ct calitatea i cantitatea serviciilor este dat de resursa uman a firmei. 11. Introducerea unui sistem informaional i de controlling eficient i transparent Exist deja n pachetul de Office la suficiente mijloace informatice care s permit gestionarea eficient a informaiilor legate de domeniul de activitate al firmei. Punctul n care trebuie acionat este acele de impunere a unei metodologii de gestionare a intrrilor i ieirilor de informaii i de impunere a unei discipline n utilizarea dotrilor firmei. n ceea ce privete veniturile firmei se va realiza un produs informatic care s gestioneze automat i transparent veniturile personalului n funcie de sumele de bani atrase/produse de acetia. Produsul informatic nu va fi unul realizat de specialiti ci doar o parametrare a programelor existente. De asemenea se va acorda atenie publicitii realizate prin intermediul internetului: mesaje de aniversare pentru clieni, anunarea de promoii, faciliti, felicitri cu ocazia srbtorilor, anunarea de informaii care cad n sfera de interes a clenilor etc. Aceste metode sunt destul de eficiente i nu presupun dect un efort minim din partea managementului firmei. Pentru punerea n aplicare a concluziilor acestui material se impune realizarea unui plan de aciuni: Scopul msurilor este de mbuntire i dinamizare a activitilor firmei i de cretere a rentabilitii astfel nct acestea s garanteze sau s faciliteze ieirea din criza cu care se confrunt firma. Firma se consider ieit din criz dac n termen de alte 6 luni dup perioada de implementare a msurilor balana dinte venituri i cheltuieli este pozitiv i dac numrul i importana clienilor a crescut. Obiectivele urmrite constau n: 1. Redimensionarea structurii de personal 2. Acoperirea necesarului de competene cerute de pia. 3. mbuntirea calitii managementului firmei.

Activitile prin care se vor urmri aceste obiective sunt descrise n planul de mai jos cu evidenierea perioadei de derulare i a persoanei responsabile. Se va acorda atenie definirii rezultatelor cu includerea de indicatori clari i cuantificabili pentru fiecare astfel nct s se poat realiza o evaluare corect i eficient a ndeplinirii obiectivelor propuse i pentru atingerea scopului.

Perioada: 6 luni Denumire activitate 1 angajarea de personal pentru activitile de secretariat. 2 Participarea la cursuri de instruire 3 Identificarea de parteneri i colaboratori 4 Elaborarea i implementarea de msuri manageriale 5 Publicitate 6 Realizare site web 5 evaluare i monitorizare Persoan responsabil manager Consultant manager manager 1 2 3 4 5 6

manager

Prin derularea msurilor acestei analize s-a reui i identificarea corect a problemelor cu care se confrunt societatea respectiv: - venituri insuficiente pentru dezvoltarea activitilor; - o structur a personalului subdimensionat; - o gestionare insuficient a factorului timp un management defectuos; - o lips de viziune prin neluare n considerare a potenialului pieei; - ratarea oportunitilor datorate stagnrii, a lipsei de dinamic. Prin implementarea msurilor rezultate n urma materialului se va ajunge dup epuizarea perioadei de implementare la: - venituri mai mari sau egale dect cheltuielile; - numr de clieni mai mare; - importan a clienilor mai mare; - stabilitate financiar mai mare; - un portofoliu de serviciu mai mare; - servicii de calitate mai bune; - un plus de notorietate pe pia; - competene noi; - oportuniti sporite; - dinamic a dezvoltrii pozitiv; - structur a personalului mai mare; - un plus de eficien n gestionarea resurselor umane i de timp;

Resursele financiare pentru implementarea msurilor sunt: - Anunuri selecie secretariat - Angajare asistent manager/secretariat - Participarea la instruiri o 3 instruiri pt. 1 persoan - Publicitate o Media o Materiale publicitare Cri de vizit Pliante Calendare (la nceput de an) Personalizare auto - Realizare site web - ntlniri / protocol pt. facilitare parteneriate, colaborri sau pentru mrire portofoliu clieni. Sursele de finanare pentru realizarea investiiilor de dezvoltare pot fi: - credite bancare; - accesare finanri nerambursabile; - surse proprii; - alte surse. Atingerea acestor indicatori va demonstra utilitatea studiului i a msurilor identificate cu ajutorul celor 11 reguli.