Aas Elemente de Management Judiciar 2007

ASOCIAIA ALTERNATIVE SOCIALE INSTITUTUL NAIONAL AL MAGISTRATURII
Elemente de management judiciar
Copyright 2007, by Asociaia Alternative Sociale Nicio parte din aceast lucrare nu poate fi copiat fr acordul scris al Asociaia Alternative Sociale
Editura Hamangiu SRL Editur acreditat CNCSIS - Consiliul Naional al Cercetrii tiinifice din nvmntul Superior
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei Elemente de management judiciar / coord.: Mona-Maria Pivniceru, Ctlin Luca. - Bucureti : Editura Hamangiu, 2007 ISBN 978-973-1836-06-5 I. Pivniceru, Mona-Maria (coord.) II. Luca, Ctlin (coord.) 65.012.4:34
ASOCIAIA ALTERNATIVE SOCIALE INSTITUTUL NAIONAL AL MAGISTRATURII

Mona-Maria Pivniceru Ctlin Luca (coordonatori)
Tamara Manea Lucian Iuan Letiia Lucescu Drago Nicolae Dumitru Diana-Mihaela Micu-Cheptene Raluca Alexandra Prun
2007
CUPRINS
Capitolul I. Elemente de management general (Letiia Lucescu) ........................................................... 1
1. Ce nseamn s fii manager? ................................................... 1 1.1. Introducere...................................................................... 1 1.2. Ce fac managerii? ............................................................ 2 2. Organizaia ............................................................................ 6 2.1. Ce este o organizaie? ...................................................... 7 3. Managementul propriei activiti ............................................. 9 3.1. Introducere...................................................................... 9 3.2. Tranziia spre management............................................... 9 3.3. Importana contextului ................................................... 16 3.4. Delegarea...................................................................... 18 4. Ce este motivarea?................................................................ 21 4.1. Introducere.................................................................... 21 4.2. Importana motivrii....................................................... 22 4.3. Teorii ale motivrii bazate pe necesitile umane i satisfacerea lor............................................................. 23 4.4. Rezultatele muncii i teoria ateptrilor........................... 27 4.5. Contractul psihologic..................................................... 33 5. Elaborarea deciziilor............................................................. 35 5.1. Introducere.................................................................... 35 5.2. Deciziile pe care le ia un manager.................................. 36 5.3. Limitrile abordrii structurate........................................ 42 5.4. Instrumente utile n procesul decizional.......................... 45 Bibliografie .............................................................................. 51 Anex. Chestionar pentru autodiagnosticarea stilului managerial ................................................................... 53
Capitolul II. Analiza SWOT (Mona-Maria Pivniceru, Ctlin Luca) ..................... 60

1. Noiuni generale................................................................... 60 2. Realizarea unei analize SWOT.............................................. 61 3. Interpretarea analizei SWOT ................................................. 65
VI
4. Aplicaie practic.................................................................. 67 Bibliografie .............................................................................. 72
Capitolul III. Colaborare inter-instituional (Mona-Maria Pivniceru, Ctlin Luca) ................... 73

1. Consideraii generale ............................................................ 73 2. Fundamente ale parteneriatului ............................................. 73 3. Forme de parteneriat............................................................. 75 4. Elementele eseniale ale parteneriatului ................................. 77 5. Modelul constituirii unui parteneriat colaborativ.................... 82 6. Studiu de caz al unui parteneriat colaborativ ......................... 84 Bibliografie .............................................................................. 90
Capitolul IV. Specificul managementului n instanele judectoreti (Diana-Mihaela Cheptene-Micu, Lucian Iuan) ............................................................ 91
Seciunea I. Structura organizatoric a instanelor i managerii sistemului ................................................. 91 1. Atribuii ale preedinilor de instan ..................................... 92 1.1. Atribuii comune ale preedinilor judectoriilor, tribunalelor i curilor de apel......................................... 92 1.2. Atribuii comune ale preedinilor tribunalelor i curilor de apel ........................................................... 93 2. Atribuii distincte ale preedinilor de instane........................ 93 2.1. Atribuii distincte ale preedintelui judectoriei ............... 93 2.2. Atribuii distincte ale preedintelui tribunalului ............... 94 2.3. Atribuii distincte ale preedintelui curii de apel ............. 94 2.4. Scara managerial funcional a curilor de apel ............. 95 2.5. Aptitudinile necesare managerilor .................................. 96 2.6. Stiluri manageriale i corelaia dintre ele......................... 98 2.6.1. Stiluri manageriale................................................. 98 2.6.2. Congruena relaional conform regulamentului de ordine interioar al instanelor judectoreti ........ 99 3. Atribuii ale vicepreedinilor de instan ............................. 102 3.1. Atribuii comune ale vicepreedinilor judectoriilor tribunalelor i curilor de apel....................................... 102 3.2. Atribuii distincte ale vicepreedinilor de instane......... 103
Cuprins
VII
3.2.1. Atribuii distincte ale vicepreedinilor tribunalelor i curilor de apel.................................................. 103 3.2.2. Atribuie distinct a vicepreedintelui curii de apel................................................................. 103 3.3. Natura administrativ-executiv a managerului vicepreedinte ............................................................. 103 3.3.1. Manageriatul administrativ................................... 103 3.3.2. Manageriatul executiv.......................................... 104 3.4. Relaionarea vicepreedinilor cu managerii de la instanele inferioare....................................................... 105 4. Atribuiile preedinilor de secii .......................................... 107 4.1. Sediul materiei. Enumerare........................................... 107 4.2. Manageriatul administrativ judiciar de secie................. 107 4.3. Congruena managerial de triunghi ............................. 108 4.3.1. Disfuncionaliti cu privire la atribuii de sorginte comun ................................................................ 109 4.3.2. Disfuncionaliti ale exercitrii atribuiilor comune............................................................... 110 4.3.3. Relaionri de sistem n domeniul unificrii practicii judiciare neunitare.................................. 110 5. Organele de conducere colectiv........................................ 112 5.1. Adunarea general a judectorilor ................................ 112 5.1.1. Rolul adunrii generale a judectorilor ................. 113 5.1.2. Convocarea adunrii generale a judectorilor ....... 113 5.2. Colegiul de conducere al instanei................................ 113 5.2.1. Rolul i atribuiile colegiului de conducere al instanei........................................................... 114 5.3. Aprobarea sau avizarea deciziilor preedintelui............. 114 5.3.1. Aprobarea deciziilor preedintelui instanei .......... 114 5.3.2. Avizarea deciziilor preedintelui instanei ............. 115 5.4. Divergena ntre punctul de vedere al colegiului de conducere i preedintele instanei............................ 115 Seciunea a II-a. Manageriatul unei instane judectoreti........... 116 1. Managementul seciei unei instane judectoreti .................... 116 2. Organizarea administrativ-judiciar a seciei........................ 117 2.1. Atribuii ale grefierului ef de secie n gestionarea administrativ-judiciar a seciei ..................................... 117
VIII
2.2. Atribuii ale primului grefier de instan n privina activitii personalului auxiliar de specialitate din cadrul compartimentelor de instan.............................. 118 2.3. Atribuii ale preedintelui de secie n organizarea administrativ-judiciar a seciei ...................................... 118 2.4. Atribuii ale vicepreedintelui de instan n organizarea administrativ-judiciar a seciei................... 118 2.5. Circuitul operaional n verificarea practicii judiciare unitare............................................................ 119 2.6. Circuitul informaional n realizarea atribuiilor administrative ale vicepreedintelui instanei.................. 120 2.7. Circuitul informaional n realizarea atribuiilor de control a activitii compartimentelor auxiliare.......... 121 2.8. Caracterul limitat al delegrii judectorilor la compartimentele auxiliare............................................. 121 2.9. Activiti administrative desfurate de judector, supuse verificrii........................................................... 122 3. Competene necesare managerilor de instan ..................... 123 4. Rolurile manageriale aptitudinile i calitile necesare exercitrii lor........................................................ 124 5. Structura ierarhic a managerilor de sistem.......................... 125 6. Tehnici i metode manageriale............................................ 126 Anex. Proiect privind eficientizarea activitii manageriale din perspectiva exercitrii funciei de Preedinte de Judectorie................................................................ 129
Capitolul V. Particularitile managementului n parchete (Tamara Manea, Drago Dumitru)......................... 159

1. Aspecte specifice ale funciilor manageriale n managementul parchetelor................................................... 159 1.1. Funcia de prevedere (planificare, previziune) ............... 159 1.2. Funcia de organizare................................................... 161 1.3. Funcia de coordonare ................................................. 163 1.4. Funcia de antrenare .................................................... 165 1.5. Funcia de control - reglare........................................... 167 2. Atribuiile procurorilor cu funcii de conducere.................... 170 2.1. Atribuii organizatorice i de administrare ..................... 170 2.2. Atribuii de coordonare a activitii............................... 172 2.3. Atribuii de control....................................................... 173
Cuprins
IX
2.4. Atribuii n domeniul resurselor umane ......................... 174 2.5. Unele atribuii de ordin general ce revin procurorilor cu funcii de conducere n virtutea principiului controlului ierarhic ...................................................... 178 2.6. Atribuiile procurorilor cu funcii de conducere din cadrul parchetelor de pe lng tribunale pentru minori i familie i parchetelor militare .......................... 179 3. Delegarea........................................................................... 180 4. Calitatea de ordonatori de credite a conductorilor de parchete ........................................................................ 184 5. Atribuiile colegiilor de conducere din cadrul parchetelor .... 186 6. Managementul carierei n parchete ..................................... 188 6.1. Promovarea n funcii de conducere ............................. 188 6.2. Criteriile i indicatorii de evaluare a calitii managementului n parchete........................................... 191 6.3. Revocarea din funciile de conducere ........................... 194 Anex. Proiect privind eficientizarea activitii manageriale din perspectiva exercitrii funciei de procuror general (Vasile Luha) .................... 197
Capitolul VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social (Raluca Alexandra Prun) .................................... 223
1. Introducere......................................................................... 223 2. Administrarea instanelor. Pionieratul american ................... 227 3. Tendine europene de reformare i administrare a instanelor ....................................................................... 236 4. Concluzii i recomandri .................................................... 246 Bibliografie ............................................................................ 253 Anexe Anexa 1. Normele federale de procedur civil ...................... 254 Anexa 2. Raport al reuniunii de planificare a prilor - model de formular.................................... 257 Anexa 3. Atribuii bugetare la nivelul instanelor..................... 259 Anexa 4. Dotri informatice utilizate de ctre instane............. 260 Anexa 5. Metode alternative de soluionare a litigiilor ............. 263 Anexa 6. Convenie privind etapa premergtoare procedurilor civile n faa Primei Camere a Tribunalului de Mare Instan din Meaux................... 265
S ncepem cu finalul!
Proiectai-v cu ochii minii n ultima zi a mandatului dumneavoastr de prim procuror al parchetului sau preedinte al instanei pe care o conducei acum. Invitai n birou mai multe persoane. Vrei s srbtorii cu ampanie perioada petrecut mpreun, perioada n care dumneavoastr ai fost la crma corabiei. Aadar n biroul dumneavoastr sunt cu un pahar de ampanie n mn, colegi, colaboratori de la alte instituii i cteva persoane din familie. Patru vorbitori vor toasta pentru dumneavoastr. Primul e un ef ierarhic, cineva care v-a supervizat i evaluat munca de management. Al doilea e un coleg din echipa managerial, o persoan cu care ai tras alturi la ndeplinirea obiectivelor propuse, care v cunoate cum reacionai atunci cnd pierdei sau ctigai, la efort, la bucurie i la nervi. A treia persoan este un fost coleg de birou cu care v nelegeai foarte bine nainte de a ajunge ef. Cu el comentai fostul ef, i spuneai ce ai face dvs. n locul lui, cum ai proceda n cutare situaie etc. A patra persoan este un membru al familiei, so, soie, printe, copil, cineva din familie care v-a vzut i v-a fost aproape n aceast perioad. Ce anume ai vrea s spun fiecare despre dumneavoastr? Ce fel de caracter v-ar plcea s fi vzut ei n dumneavoastr? Ce contribuii, ce realizri ai dori s-i reaminteasc? V-ar fi plcut s fi adus o schimbare, firete n bine, n viaa lor? Care anume? Ctlin Luca
Capitolul I Elemente de management general

Letiia Lucescu
1. Ce nseamn s fii manager?

1.1. Introducere
Aceste seciuni au fost redactate cu scopul de a prezenta, din mai multe perspective, unele aspecte din munca unui manager. Paginile pe care le vei parcurge nu reprezint o cercetare academic i introduc anumite concepte cu scopul de a nelege c teoria poate fi util managerilor. Un manager ar putea spune noi nu suntem n poziia de a explica lucrurile asta e treaba profesorilor noi avem nevoie de aptitudini i cunotine ca s putem face anumite lucruri. De aceea vom observa diferitele roluri n care se poate regsi un manager i vom reflecta la modul n care munca dumneavoastr este afectat de contextul organizaiei i de mediul extern, aflat ntr-o continu schimbare. Managerul nostru ar mai putea observa, de asemeni, c exist o seciune n care este vorba despre motivaie, dar c nici acolo nu se spune explicit ce anume trebuie s fac pentru a-i motiva oamenii. Aici trebuie s subliniem o idee foarte important: nu exist un mod unic i perfect pe care s-l urmeze managerii n orice situaie. Ceea ce se potrivete n unele condiii poate s fie nepotrivit n altele. La fel ca n istorisirea cu oculistul1, care nu ar putea s prescrie nainte de a da un diagnostic, aa specialitii au ajuns la concluzia c
Letiia Lucescu este tutore CODECS. Imaginai-v c avei necazuri de vedere i v hotri s mergei la un specialist. Acesta v-ar asculta o vreme, ca mai apoi s-i scoat ochelarii s vi-i ofere: - Luai-i! Eu i port de ani de zile i vd foarte bine. Mai am o pereche, aa ca i putei pstra. - Nu vd nimic! v plngei dumneavoastr. - Eee, cum aa?! Mie-mi vin perfect!
1
nu exist reete sau soluii, c nu exist un singur tip de management care s funcioneze perfect n orice condiii. Managementul solicit aptitudini i comportamente specifice, i nu este doar o prelungire a activitii pe care o desfurai nainte de a deveni manager1. Obiective de urmrit: Obiectivele acestei seciuni sunt: s identificai trsturile eseniale ale rolului de manager; s explorai factorii care determin rolurile ndeplinite de manager.
1.2. Ce fac managerii?

ntr-una din prelegerile sale, Peter Drucker2 a creat o imagine foarte sugestiv despre manageri i lideri: Managerul face lucrurile cum se cuvine, liderul face lucrurile cuvenite. Managementul este eficiena n urcuul pe scara succesului, liderul determin sprijinirea scrii pe zidul potrivit. Libertatea pe care o are un manager de a-i concepe combinaia proprie de comportamente, strategii i decizii face ca managementul s nu fie reductibil la un set de afirmaii i indicaii tiinifice. Mult vreme s-a considerat c eficiena n activitatea managerial este determinat n mod exclusiv de calitile personale ale acestuia, experiena combinat cu perspicacitatea, originalitatea, energia, puterea de a convinge pe ceilali cu uurin, ncrederea n sine. De aici ideea c managementul este o art, deoarece nu exist reete prestabilite pentru rezolvarea unor situaii dificile ntr-o organizaie, de luare a celor mai potrivite decizii ntr-un context caracterizat de multe ori de ambiguitate. Ca manager, ncercai s nvai tot timpul ct mai multe despre situaia n care v aflai. Putei s studiai felul n care v comportai i n care v desfurai activitatea.
Greu de crezut c ai apela la un astfel de specialist care se grbete s dea prescripii nainte de a pune un diagnostic (dup S. Covey, Eficiena n 7 trepte, Bucureti, Ed. ALL, 1994, p. 34). 1 C.P. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, (1996) Management, Editura Sanvialy, Iai, p. 7. 2 P. Drucker (1909-2005), scriitor, profesor, consultant - aici, Managing for Business Effectiveness, 1963.
I. Elemente de management general
Acest lucru poart numele de practic reflexiv i semnific faptul c putei nva reflectnd la ceea ce facei: Ce anume a mers bine? Ce ai face diferit? Care sunt cauzele acestor rezultate?1 Indiferent dac suntei nou n funcia de manager, dac avei experien sau dac doar v pregtii s ocupai n viitor o asemenea funcie, managementul solicit anumite aptitudini i competene. S-ar putea s avei impresia c presiunea exercitat asupra dumneavoastr n activitatea zilnic nu v prea las libertatea s analizai ceea ce facei. S-ar putea s simii c rspundei unei game largi de solicitri i c nu avei att de mult control asupra muncii dumneavoastr pe ct ai dori. S tii c nu suntei singurul care simte aa ceva: ntr-un moment sau altul toi managerii se tem c nu sunt suficient pregtii pentru ceea ce li se cere s fac i se ntreab ntruna dac procedeaz sau nu aa cum trebuie. De-a lungul anilor, foarte muli specialiti au ncercat s analizeze aceast lume complex, ncercnd s dea un sens contradiciilor i presiunilor caracteristice pentru marea majoritate a posturilor manageriale. ntr-o analiz asupra activitii manageriale, Mintzberg2 ncepea cu o ntrebare simpl De ce fac managerii ceea ce fac? Rspunsul la ntrebare se baza pe ideea c managerii sunt obligai s ndeplineasc o gam larg de roluri. tim deja ce nseamn, din celelalte aspecte ale vieii noastre, s trebuiasc s ne asumm o diversitate de roluri. Ne aflm cu toii n situaia de a fi, rnd pe rnd, prieteni, prini, angajai, colegi, ceteni etc. De exemplu, orice printe este foarte contient de rolurile pe care trebuie s le ndeplineasc n raport cu proprii copii: s-i ocroteasc, s fie fermi, s-i nvee, s-i ngrijeasc atunci cnd sunt bolnavi, s-i nveseleasc - dar i de dificultile pe care le are cnd trebuie s treac de la un rol la altul.
P. Drucker, adaptat din Eu nu cred n lideri, interviu publicat n Capital.ro, august, 2005. 2 H. Mintzberg (septembrie 1939 -) academician, autor, specialist n management - aici, Business Open Archive: The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973, http://www.lib.uwo.ca/business/mintzberg.html
n cazul managerului, Mintzberg a identificat zece roluri1, pe care le-a grupat n trei categorii: rolurile interpersonale, rolurile informaionale i rolurile decizionale. Aceste categorii au fost descrise n cartea lui Pugh i Hickson 2 astfel: Rolurile interpersonale roluri care se refer la relaiile pe care trebuie s le aib managerul cu ceilali. Cele trei roluri din aceast categorie sunt cele de figur reprezentativ, de lider i de legtur cu restul organizaiei. Un manager trebuie s fie o figur reprezentativ n virtutea autoritii lui formale i poziiei simbolice pe care o ocup, reprezentnd organizaia. Ca lider, managerul trebuie s armonizeze interesele organizaiei cu interesele individuale ale subordonailor. Al treilea rol interpersonal, cel de element de legtur, are de-a face cu relaiile grupului pe care l conduce i cu alte grupuri relaii pe care studiile efectuate pn n prezent asupra muncii le-au identificat ca foarte importante pentru manager. Prin urmare, managerul trebuie s-i creeze i s-i pstreze o ntreag reea de relaii, att n interiorul organizaiei, ct i n afara ei. Lucrul cu oamenii att formal, ct i informal, att pe verticala ierarhiei, ct i pe orizontal reprezint o component major a muncii managerului. Rolurile informaionale managerii trebuie s colecteze, s difuzeze i s transmit informaii. Ei au deci trei roluri informaionale: de monitor, de difuzor i de purttor de cuvnt. Managerul are atribuii foarte importante n monitorizarea lucrurilor care se ntmpl n organizaie, cutnd i recepionnd informaii despre evenimentele interne i externe pe care le transmite celorlali. Transmiterea mai departe a informaiilor aparine rolului de difuzor. Apoi, managerul trebuie s ofere informaii legate de organizaie, pe de o parte angajailor, pe de alt parte celor din afar, ndeplinind astfel un rol de purttor de cuvnt, att n relaiile cu publicul larg, ct i cu persoane aflate n poziii de influen.
H. Mintzberg, op. cit., capitolul Managerial Roles http://telecollege.dcccd. edu/mgmt1374/book_contents/1overview/managerial_roles/mgrl_roles.htm 2 D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul Organizaiilor, Ed. Codecs, 1996, p. 1-30.
Rolurile decizionale ca muli ali autori ai unor lucrri de management, Mintzberg este i el de prere c partea cea mai important a managementului este cea legat de procesul decizional. Cele patru roluri pe care le plaseaz n aceast categorie se refer la diferitele tipuri de decizii i au fost numite: rolul de antreprenor (sau iniiator), de factor de soluionare a perturbrilor, de factor de alocare a resurselor i de negociator. Ca antreprenori, managerii iau decizii referitoare la schimbrile care apar n organizaie. Ei vin cu iniiative care s introduc schimbri, i iau parte activ la ceea ce trebuie fcut. Managerii sunt proactivi. Acest rol este foarte diferit de cel de factor de soluionare a perturbrilor, care le solicit s ia decizii pornind de la evenimente pe care nu le au sub control i sunt de neprevzut. Este capacitatea de a reaciona la evenimente i de a planifica, totodat, activitatea. Rolul de factor de alocare a resurselor, ndeplinit de manager, ocup o poziie central n majoritatea analizelor organizaionale. Evident, managerul ia decizii privind alocarea de bani, oameni, echipament, timp etc., cu alte cuvinte, acionnd astfel, un manager planific timpul, programeaz munca i autorizeaz aciunile oamenilor. Rolul de negociator este i el important: un manager negociaz cu ceilali i este de ateptat ca s fie capabil s ia decizii privind felul n care se folosesc resursele organizaiei.
INTERPERSONALE
DECIZIONALE
INFORMAIONALE
Figura 1.1. Rolurile manageriale, n viziunea lui H. Mintzberg
Mintzberg consider eseniale rolurile informaionale pentru c managerii sunt cei care evalueaz informaiile primite1.
H. Mintzberg, idem.
ndeplinindu-i rolurile interpersonale, ei strng informaii, iar prin cele decizionale, folosesc informaiile respective n practic. Mintzberg nu a pretins ns c una sau alta dintre faetele activitii ar fi mai important dect celelalte, comenteaz Pugh i Hickson1. Motivele sunt dou: primul este c importana relativ a fiecrui rol se modific i n timp, i de la un post la altul; al doilea este c rolurile se suprapun parial i nu sunt clar delimitate. Rolurile unui manager pot varia foarte mult n funcie de condiiile i de mediul n care lucreaz acesta. n accepia lui Mintzberg, pentru ca echipa s lucreze cu o eficacitate maxim, firul rou n activitatea unui manager este constituit din importana contactelor i a comunicrii. Pentru ilustrarea acestei idei, Mintzberg face o analogie cu orchestra.2 n ansamblu, constrngerile diferite ce acioneaz asupra unui dirijor de orchestr caracterizeaz i situaia uzual n care se afl managerii: nici nu au controlul absolut asupra celorlali, nici nu sunt complet lipsii de putere, ci funcioneaz undeva pe la mijloc3.
2. Organizaia
Organizaiile v influeneaz activitatea la locul de munc i, dac vrei ca activitatea dumneavoastr de manager s fie eficace, este esenial s nelegei natura organizaiilor i caracteristicile lor dinamice. Obiective de urmrit Obiectivele acestei seciuni sunt: S explorai conceptul organizaie i s nelegei cum i de ce se poate schimba;
D.S. Pugh, D.J. Hickson, op. cit., p. 1-30. A se vedea i secvena film Orchestra de Stat din Viena, dirijor Herbert Von Karajan utilizat n Programul de Training Management judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii, 2006. 3 H. Mintzberg, citat n Modern Management, Supervision, Todays Manager, Gemmy Allen, 1998.
2
2.1. Ce este o organizaie?

Suntem oamenii organizaiilor. Suntem nscui ntr-o organizaie, o maternitate, suntem modelai i controlai de diverse organizaii, coli, universiti i guverne, viaa noastr social este condus prin intermediul unor organizaii, cluburi sportive, teatre, organizaii religioase1. Unii dintre managerii pe care i-am cunoscut in cei zece ani de training organizaional consider c organizaia cu cea mai mare influen asupra noastr este locul nostru de munc. i totui ce nseamn o organizaie? Cuvntul organizaie este att de comun, nct am putea crede c este uor de definit. Dar organizaiile i schimb forma n funcie de unde le priveti i cnd le priveti. Mai mult, ritmul schimbrii presupune c multe organizaii nu mai apar ca locuri stabile i sigure, cu relaii i perspective previzibile. Iat deja o sum de factori cu implicaii n munca managerilor2. Organizaiile permit ndeplinirea obiectivelor care nu ar putea fi atinse prin eforturile proprii ale indivizilor. Organizaiile apar n toate formele i mrimile, dar trei factori exist n toate: oamenii obiectivele structura Interaciunea oamenilor pentru ndeplinirea obiectivelor n cadrul unei anumite forme de structuri formeaz baza unei organizaii. Poate fi o definiie a organizaiei. Cerei o imagine a organizaiei i probabil vei primi o organigram, cu csuele aezate ordonat una sub alta. Organigrama ar trebui s arate numele i funciile managerilor, dar puine alte lucruri despre organizaie, nimic despre produsele, procesele sau clienii si, poate nici mcar tipul su de activitate. De fapt, folosirea organigramei pentru a
1 2
P. Drucker, http://www.peter-drucker.com/books/0887306012.html Idem.
vizualiza o companie este ca i cum ai utiliza o list a oficialitilor locale ca s te orientezi ntr-un ora. (Mintzberg i Van der Heyden1). Goethe ne ndeamn: Trateaz-l pe om aa cum este, i aa va rmne. Trateaz-l aa cum poate i ar trebui s fie, i va deveni aa cum poate i trebuie s fie2. n organizaii, dimensiunea fizic se exprim n termeni economici, cea mental sau psihologic se refer la recunoaterea social, la dezvoltarea i valorificarea competenelor, dimensiunea afectiv privete relaiile interumane, iar cea spiritual stabilete sensul, rostul organizaiei - ceea ce ar putea fi tradus prin scopuri i obiective3. O dimensiune n favoarea alteia inhib dezvoltarea ntregului, iar ambiana psihologic astfel creat genereaz rivaliti, agende ascunse, conflicte4. Eficiena presupune dezvoltare i echilibru. Dac ar fi s folosim metafora cltoriei, atunci am avea mai mult nevoie de viziune de o destinaie precis i de o busol ca set de principii dect de o hart rutier n aventura noastr. Nu tim de dinainte ct de accidentat e terenul, nici care vor fi nevoile pe care le vom ntmpina - totul va depinde de deciziile pe care le vom lua citind busola. Eficiena nu depinde numai de intensitatea efortului pe care l facem, ci i de msura n care efortul se face potrivit viziunii - destinaiei alese. Cnd o organizaie - indiferent daca este vorba de o organizaie din Austria care proceseaz cafea brazilian i o comercializeaz n toat Europa, ori de o organizaie care trimite pe unii oameni ... pe Lun, devine ineficient - adic nu-i poate ndeplini obiectivele specifice, dorina de munca dispare, iar organizaia se dezintegreaz5. Nu organizaiile ori colectivitile au un comportament sau altul, ci oamenii din cadrul lor. Prin urmare oamenii ne intereseaz, asupra lor vom pune accentul, i nu asupra organizaiilor, n general ...
1 H. Mintzberg, L. Van der Heyden, Organigraphs: Drawing how companies really work, n Harvard Business Review, septembrie-octombrie, 1999, p. 87-94. 2 J.W. Goethe, citat, a se vedea www.phnet.fi/public/mamaa1/goethe.htm 3 P. Drucker, ibidem. 4 H. Mintzberg, ibidem. 5 L. Lucescu, Note de curs, Management performant, Ed. Codecs, 2000.
3. Managementul propriei activiti

3.1. Introducere
Ne ndreptm atenia asupra ctorva pai imediai i practici pentru creterea eficacitii dumneavoastr manageriale, ocupndu-ne n special de aptitudinile necesare n administrarea propriei activiti. Schimbarea a fcut ntotdeauna parte din viaa noastr. Totui, n jurul nostru schimbarea se petrece mai repede ca oricnd; serviciile, de pild, care pn mai ieri reprezentau un vrf tehnologic, astzi se dovedesc cu totul demodate1. Aceast seciune exploreaz unele aspecte practice mai des ntlnite: - tranziia de la poziia de membru al unei echipe la cea de lider al acesteia; - presiunea care poate aprea din ncercarea de a rspunde multitudinii i amplorii solicitrilor la care suntei supus/; Prin urmare, tema seciunii este propriul dumneavoastr management: cum v putei organiza, astfel nct s fii un manager ct mai bun. Aspectele analizate sunt importante, ntruct conducerea echipei impune deprinderea unor aptitudini i comportamente noi2. Obiective Obiectivele acestei seciuni sunt: - s v orienteze ctre o abordare corect a tranziiei spre poziia de manager; - s ia n discuie ci de a rspunde cel mai bine solicitrilor managementului.
3.2. Tranziia spre management

n momentul n care i preiau atribuiile ntr-o prim poziie managerial, oamenii au de nfruntat de obicei probleme de adaptare. Vom analiza aici dou aspecte ale tranziiei spre management:
Ex: Comenzi prin sistemul potal vs comenzi on line. R. Meredith Belbin, cercettor, consultant n management Team Roles - studiu efectuat la Henley Management College, aici a se vedea: http://www.belbin. com/history.htm i http://changingminds.org/explanations/preferences/belbin.htm
2
10
- tensiunea juctor-manager: tensiunea ntre poziia de membru al echipei i cea de conductor; - procesul de tranziie: problemele asociate cu trecerea ntr-un nou post. Tensiunea juctor manager Este posibil s fi fost promovat manager al unei echipe datorit cunotinelor i experienei dumneavoastr n instana la care activai. Ai participat la un concurs profesional pe care l-ai ctigat, sau v pregtii s participai. Felicitri! n acest caz, va trebui s ndeplinii un rol dublu, att ca specialist, ct i ca manager. n egal msur cu aciunile manageriale, este foarte probabil s vi se cear s oferii i ndrumare profesional. Vor exista situaii n care dumneavoastr vei fi singura persoan care deine cunotine suficiente, abiliti profesionale i experien pentru executarea unei sarcini, sau pentru luarea unei decizii. n alte situaii, va fi cu mult mai nelept s delegai anumite sarcini membrilor echipei dumneavoastr. Vor exista, de asemenea i circumstane n care va trebui s v ncurajai membrii echipei s-i dezvolte capacitile profesionale prin ndeplinire de sarcini sub supravegherea dumneavoastr. Este foarte important s tii cnd trebuie s acionai dumneavoastr niv, cnd este nevoie s delegai sarcinile i cnd este bine s instruii echipa. Cei care au lucrat ca profesioniti sau specialiti foarte buni pot trece cu greu spre rolul de manager, fr a simi c o parte din contribuia lor anterioar se pierde. Oamenii pot fi foarte ataai de o poziie ocupat n trecut. Cu toate acestea, este necesar s v adaptai noului rol. Este foarte important s recunoatei toate aspectele unui post de manager, pentru a v putea concentra asupra activitilor care definesc cu adevrat capacitatea cuiva de a-i folosi timpul i energia cu maximum de eficien. Iat mai jos cteva dintre motivele pe care le-au enumerat unii dintre magistraii participani la programul Management judiciar i colaborare inter-instituional, la solicitarea de a analiza care ar fi motivele justificate care v ndeamn s folosii o parte din timpul de lucru n activitile profesionale ale postului anterior, n locul celor manageriale:
11
1. Consider important s mi menin la zi cunotinele de specialitate1. 2. Consider c este de folos imaginii mele s demonstrez c pot ndeplini sarcinile la fel de bine ca oricine din echip i c pot face fa tuturor cerinelor pe care le impun echipei2. 3. Echipa se ateapt s rmn de-al lor3. 4. M simt mai confortabil i mai ncreztor, fcnd ceva ce tiu c pot face bine4. 5. Consider c este adeseori mai rapid i mai uor s ndeplinesc sarcina eu nsumi/nsmi, dect s o las n seama cuiva care nu poate s o realizeze la fel de bine5. 6. Trebuie s contribui i eu la soluionarea dosarelor, pentru c nu exist suficieni oameni6. 7. Managerul se implic el nsui foarte tare i se ateapt ca i eu s fac la fel7. 8. Munca noastr este n mare parte funcional i necesit multe activiti operaionale, n aceeai msur n care le solicit pe cele manageriale8.
1 Intervenie n cadrul Programului de Training, 18-20 septembrie 2006, Management judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii, Vatra Dornei. 2 Intervenie n cadrul Programului de Training, 15-18 noiembrie, Management judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii 2006, Amara. 3 Intervenie n cadrul Programului de Training, Management judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii, 10-13 decembrie, 2006, Iai. 4 Idem. 5 Intervenie n cadrul Programului de Training, 15-18 noiembrie, Management judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii 2006, Amara. 6 Intervenie n cadrul Programului de Training Management judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii, septembrie-decembrie, 2006, Vatra Dornei, Amara, Iai. 7 Intervenie n cadrul Programului de Training Management Judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii 15-18 noiembrie, 2006, Amara 8 Intervenie n cadrul Programului de Training Management judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii, 10-13 decembrie, 2006, Iai.
12
Se prea poate ca instana n care lucrai s v pretind ea nsi s v pstrai unele din atribuiile anterioare. Cu toate acestea, putei folosi aceast ocazie ca s schimbai ponderile aciunilor dumneavoastr, astfel nct s corespund mai bine noului dumneavoastr post i s se ncadreze mai bine n timpul disponibil. Am enumerat mai sus cteva motive care v-ar putea face s v ndeplinii nc vechile atribuii. Iat mai jos cteva posibile argumente pentru noi activiti: 1. Ca manager, v putei pstra aptitudinile profesionale de specialitate cluzind activitatea unuia sau altuia dintre membrii echipei dumneavoastr de exemplu, ajutndu-i s nvee sau s-i perfecioneze tehnicile folosite n ndeplinirea unei sarcini anume, n loc de a o v asuma dumneavoastr niv. Astfel, i-ai ajuta pe membrii echipei dumneavoastr s-i dezvolte competene noi. 2. Putei s v demonstrai calitatea de lider i capacitatea de a lucra la un standard ridicat i dac mprtii celorlali din echip problemele de management pe care le avei. Putei discuta cu oamenii aspectele manageriale ale sarcinilor de serviciu: cum pot fi stabilite obiectivele, cum s planificai atingerea lor i organizarea activitii, cum s pregtii un mecanism de control i cum s evaluai rezultatele. Aceast abordare le-ar dezvolta oamenilor dumneavoastr preioase aptitudini de management de proiect. 3. Putei mprti echipei diferite aspecte ale gndirii dumneavoastr manageriale privind planificarea, organizarea, coordonarea, care s arate cum contribuii la ndeplinirea activitii i astfel s le demonstreze subordonailor modul special n care participai la efortul comun. 4. Ca manager, trebuie s v gndii i c dac ai continua s ndeplinii sarcini potrivite capacitii i posibilitilor membrilor echipei, leai diminua oportunitile de a ctiga experien. 5. Chiar dac este frustrant s-i urmreti pe alii cum nva, pe termen lung acest lucru aduce beneficii. Nu considerai c ar trebui s profitai de fiecare ocazie care se ivete ca s v perfecionai echipa i c e bine s facei acest lucru ntr-o manier planificat? 6. Se poate ntr-adevr s apar situaii n care, din cauza lipsei de personal sau n condiii de urgen, s trebuiasc s executai dumneavoastr niv o sarcin. Dar cine va fi managerul n timp ce dumneavoastr suntei un executant?
13
n caz de urgen, este adesea mai util un manager activ. Totui, dac lipsa de personal se prelungete, va fi nevoie s luai msuri i s obinei resurse suplimentare 1. n perioadele dificile, echipa are nevoie de dumneavoastr, managerul, ca s planificai activitile, s acionai ca ambasador eficient al compartimentelor pe care le conducei i s v folosii influena asupra deciziilor care se iau la alte niveluri2. 7. Este important s-i demonstrai managerului sau angajatorului eficiena dumneavoastr ca manager. Acest lucru implic scoaterea n eviden a valorii contribuiei dumneavoastr la o planificarea i administrarea bugetului; o eficiena sistemelor dumneavoastr de control; o interesul i influena dumneavoastr asupra definirii posturilor membrilor echipei, asupra motivrii acestora i asupra strii de spirit a subordonailor3. Executnd dumneavoastr niv sarcinile, nu v mai putei demonstra calitile de manager dect dac reuii s pstrai o perspectiv mai ampl care s v permit s gestionai att activitatea ntregii dumneavoastr echipe, ct i pe cea proprie. 8. Un manager care i pstreaz n fia de post i roluri profesionale, de specialitate, trebuie s-i dedice o parte din timp activitilor de natura respectiv. Dar funcia de manager i cea de profesionist sau specialist care execut o lucrare se mpletesc n mare msur, aa cum se vede din Figura 3.1.
Program Training Management judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii, 20-23 septembrie, 2006, Vatra Dornei. 2 Dup H. Mintzberg, and L. Van der Heyden, Organigraphs: Drawing how companies really work, n Harvard Business Review, septembrie-octombrie, 1999, p. 87-94. 3 Dup H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973, capitolul The Managerial roles i http://telecollege.dcccd.edu/mgmt 1374/book_contents/1overview/managerial_roles/mgrl_roles.htm
14
Figura 3.1. Interferena dintre funcia de manager i cea de specialist
Procesul de tranziie Este mai uor s parcurgi tranziia dac nelegi procesul i dac tii la ce s te atepi cu privire la stres i tensiune. Statisticile n domeniu arat c o schimbare n rutina zilnic atrage o serie previzibil de reacii i sentimente. Aceast serie de reacii i sentimente apare indiferent dac schimbarea este planificat sau dac este aruncat brusc pe umerii cuiva. Cercetrile efectuate au identificat apte stadii ale tranziiei. (Figura
3.2. Sursa: Adams1 et al., 1976)
Figura 3.2. Procesul de tranziie2 (Sursa: Adams i alii, 1976, p. 13)
J. Adams, J. Hayes, B. Hopson, 1976, Transition: Understanding and Managing Personal Change, London, Martin Robertson, http://www.eoslifework.co.uk 2 J. Adams, op. cit., capitolul Transition - the human response to trauma and change.
15
1. Paralizia: sentimentul iniial de ngheare, cnd noul manager nu tie ce s fac n noul rol; 2. Minimizarea: omul continu s fac lucrurile ca i cum nimic nu s-ar fi schimbat, probabil negnd n sinea sa c are de ndeplinit noi roluri, ca manager; 3. Depresia: noul manager simte c natura i volumul ateptrilor celorlali sunt foarte mari i se teme c nu le poate face fa; depresia poate fi nsoit de panic, furie i de sentimentul de vin; 4. Acceptarea: noul manager ncepe s realizeze c exist unele lucruri pe care a reuit s le fac i mult mai multe pe care ar fi n stare s le fac i c a nceput s fac altceva dect obinuia s fac nainte; 5. Testarea: noul manager ncepe s-i formeze propriile opinii privitoare la coninutul managementului i chiar s le experimenteze; 6. Cutarea sensurilor: ncepe s simt dorina i s-i ia rgazul de a reflecta asupra comportamentului su i al celorlali, pentru a desprinde anumite concluzii; 7. Consolidarea psihic a statutului dobndit: se definete ca manager, nu numai ca titlu, ci i n felul n care i concepe activitatea; managerul ncepe s se mpace cu noile sale atribuii. Cele apte stadii ale tranziiei se afl ntr-o succesiune: schimbarea brusc de roluri, acceptarea treptat a realitii, autotestarea, nelegerea propriei activiti i ncorporarea schimbrilor de comportament. Pe parcursul acestor stadii nivelul respectului de sine variaz, prnd s urmeze o traiectorie previzibil. Identificarea celor apte stadii de-a lungul unei astfel de curbe a nivelului respectului de sine v poate ajuta s nelegei mai bine procesul de tranziie. Acest lucru este ilustrat n Figura 3.2. Dei acest model n apte etape descrie tranziia ca pe o succesiune de stri, nu este obligatoriu ca fiecare persoan supus tranziiei spre o alt poziie s treac prin toate strile. Evoluia fiecrei persoane este specific: unii pot s nu treac niciodat peste stadiul de paralizie sau peste cel al minimizrii; alii pot renuna n faza de depresie; iar alii progreseaz lin i rapid ctre celelalte stadii.
16
3.3. Importana contextului

Ne ntoarcem, prin urmare, la evidena c un lucru care funcioneaz ntr-o anumit situaie poate s nu funcioneze n alt situaie. Chiar dac pare evident, avem cu toii tendina s cutm ntruna soluii simple i universal valabile: viaa ar fi mult mai simpl dac ar exista o formul pe care s-o aplicm i s obinem rezolvarea perfect. Din pcate, n via nu e chiar aa. Aadar, n acest capitol, vom analiza contextele att pe cel individual, ct i pe cel organizaional. Contextul individual al managerului Ceea ce facei, n calitate de manager, se afl doar parial sub controlul dumneavoastr. n 1982, Rosemary Stewart1 a artat c orice post reprezint o combinaie de cerine i constrngeri, care, mpreun, definesc opiunile pe care le poate avea managerul. Cerinele postului reprezint ceea ce trebuie s facei, n timp ce constrngerile postului v spun ceea ce nu avei voie s facei. n funcie de aceti doi factori sunt definite opiunile pe care le avei la dispoziie, delimitnd libertatea de decizie n interiorul limitrilor impuse. Cerinele unui post se pot referi la performan, n sensul c i se cere angajatului s obin rezultate la anumite standarde, sau la comportament, n sensul c impun asumarea anumitor sarcini, cum ar fi participarea la anumite edine, alctuirea unui buget etc. Stewart clasific diferitele tipuri de cerine astfel: Cerinele impuse de manager: ceea ce eful dumneavoastr se ateapt s facei i ceea ce nu putei trece cu vederea fr s v atragei o form sau alta de penalizare. Cerinele impuse de colegi: solicitri de servicii, informaii sau sprijin, la un nivel similar celor pe care le primii i dumneavoastr de la ceilali din organizaie; a nu rspunde unor asemenea cereri poate s v atrag penalizri.
R. Stewart - cercettor, autor i consultant n management, aici Choices for the Manager, Prentice Hall, 1982 p. 1-165; a se vedea Anexa Cerine i Constrngeri.
17
Cerinele impuse din exterior: solicitri de informaii sau servicii din partea celor din afara organizaiei, crora suntei obligat s le rspundei, pentru a nu fi penalizat. Cerinele impuse de sistem: rapoarte, planuri sau bugete care trebuie neaprat predate, edine care nu pot fi evitate, participarea la evenimente de la care nu v putei eschiva pentru c sunt privite ca parte component a muncii dumneavoastr. Cerinele impuse de subordonai: timpul pe care avei obligaia s-l consacrai oamenilor dumneavoastr (pentru supervizare, evaluarea performanei etc.), n virtutea atribuiilor de baz pe care le avei, i pe care nu li-l putei refuza fr s fii penalizat. Cerine autoimpuse: lucruri pe care simii c trebuie s le facei n virtutea unor standarde sau deprinderi proprii, ori a ateptrilor pe care considerai c le au ceilali de la dumneavoastr. Alturi de aceste cerine se afl constrngerile factorii provenii att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei, care v limiteaz n ceea ce facei. Stewart1 ofer urmtoarele exemple: limitrile de resurse tipul i cantitatea de resurse pe care le avei la dispoziie (de exemplu bugetul, mna de lucru); reglementrile legale; limitele tehnologice ale proceselor i echipamentelor cu care are de-a face managerul; amplasarea fizic, n spaiu, a managerului i a departamentului su; politica i procedurile adoptate n organizaie; atitudinile i ateptrile oamenilor. Indiferent n ce post lucrai, trebuie s avei o oarecare libertate de decizie n ceea ce facei i n felul n care procedai2. Dar aceast libertate variaz foarte mult de la caz la caz. Putei alege anumite opiuni accentund unele aspecte ale muncii, neglijnd altele, fie contient, fie nu. Opiunile se pot referi la: ce lucrare s executai; felul n care o executai; momentul n care s acionai; iniiativele pe care s le punei n practic.
1 2
Idem. C.P. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, Management, Ed. Sanvialy, Iai, 1996, p. 231.
18
3.4. Delegarea
Delegarea este esenial pentru un manager, pentru c l ajut s-i elibereze timpul necesar altor activiti, dar i pentru c-i ofer o metod de perfecionare a personalului1. Chiar dac nu avei angajai n subordinea dumneavoastr direct i, prin urmare, nu avei prea des prilejul s delegai, abordarea pe care o propunem aici v ofer un model valoros pentru analizarea prioritilor dumneavoastr n tranziia de la un rol operaional la unul managerial2. Una dintre dificulti este s trecei de la efectuarea propriu-zis a muncii, la alocarea ei ctre alii3. Foarte probabil c recunoatei i dumneavoastr c ai putea delega mai multe sarcini, dar tot amnai, pentru c tii c ai avea nevoie de un timp mai ndelungat ca s o facei bine. Cu toate acestea, delegarea eficient are multe beneficii poteniale, care fac ca investiia de timp s fie justificat. Astfel, dac delegai o parte din activiti: - vei reui s finalizai mai multe sarcini i s v ncadrai mult mai uor n termenele de predare; - vei putea controla mai bine activitatea printr-o mai bun alocare a sarcinilor specifice; - membrii echipei dumneavoastr se vor dezvolta, vor ctiga mai mult experien i vor dobndi noi aptitudini; - vei putea evalua mai bine performana membrilor echipei; - vei putea mpri mult mai corect volumul de activiti ntre membrii echipei; - vei putea s v dezvoltai propriile roluri de planificare, organizare, motivare i control; - subordonaii dumneavoastr v vor considera un manager care i ndrum i i dezvolt; - managerul dumneavoastr va observa c dumneavoastr i echipa pe care o conducei suntei hotri s obinei rezultate reale. S-ar putea ns s detectai i unele dezavantaje.
W.D. Rees, C. Porter, Arta managementului, ed. a 5-a, Ed. Tehnic, Bucureti, 2005, p. 110. 2 R.B. Maddux, Delegating for results, Kogan Page, London, 1990, p. 40-80. 3 W.D. Rees, C. Porter, op. cit., p. 111.
19
De exemplu, putei considera c delegarea nu-i altceva dect un mijloc de a scpa de volumul prea mare de munc, mprindu-l celorlali, sau de a evita responsabilitatea n situaii dificile. Putei considera c, delegnd sarcinile, v-ai pierde popularitatea. Este posibil s credei c trebuie s facei totul dumneavoastr niv, pentru c, pn la urm, dumneavoastr suntei cel ce poart responsabilitatea rezultatelor. Dar aceste impresii sunt cauzate de o nelegere greit a naturii responsabilitii manageriale. Pentru a fi un bun manager, vi se cere s delegai o parte din activiti i din decizii. Aceasta nseamn si nvestii pe ceilali cu autoritate, s le asigurai resurse i timp pentru a ndeplini o aciune n numele dumneavoastr1. ntruct responsabilitatea final pentru rezultate rmne a dumneavoastr, trebuie s v pstrai o anume form de control, pentru a v convinge c rezultatele sunt obinute, dar n acelai timp este necesar s delegai implementarea sarcinilor. Dac ajungei la concluzia c nu delegai suficient, identificai sarcini i activiti care ar fi potrivite pentru delegare. Maddux a enumerat nou categorii de activiti care pot fi delegate2: 1. Deciziile pe care le luai cel mai frecvent. Adeseori, deciziile minore i rutina activitilor repetitive consum o mare parte a zilei. Multe din aceste sarcini, dac nu chiar toate, pot fi delegate, instruinduv angajaii cu privire la politicile i procedurile care se aplic. S-ar putea ca unii din ei s tie deja detaliile mai bine dect dumneavoastr! 2. Atribuiile de specialitate. De obicei, este vorba mai degrab de activiti operative, i mai puin de atribuii manageriale. Gndii-v ct ar fi de interesant i provocator pentru dumneavoastr, ca manager, s-i motivai pe oameni s obin rezultate mai bune chiar i dect cele pe care le-ai obinut dumneavoastr niv pe vremea cnd executai munca respectiv. Acea parte din timp pe care o economisii astfel o putei folosi ca s nvai cum s v exercitai mai bine celelalte atribuii. 3. Sarcini i proiecte pentru care suntei cel mai puin calificat. Este aproape sigur c unii dintre angajaii dumneavoastr s se fi specializat n alte domenii i s poat ndeplini pri ale activitilor foarte performant.
1 2
L. Lucescu, op. cit., Certificat Profesional n Management, p. 46-52. R.B. Maddux, op. cit.
20
4. Atribuii pe care nu le agreai. Probabil c avei obiceiul s amnai lucrurile pe care nu v place s le facei. Dac analizai ce anume le place sau nu le place oamenilor s fac i ce aptitudini ar exista pentru fiecare activitate, gsii aproape sigur pe cineva care s accepte activitatea respectiv i s poat s o fac bine. Dac oamenii au nevoie de instruire, instruii-i. 5. Activiti care ar putea s ofere angajailor experien. Acestea le asigur oamenilor posibilitatea s se perfecioneze n munca pe care o fac, le ofer o provocare i-i motiveaz. 6. Sarcini care adaug diversitate muncii angajailor. O schimbare de ritm este, de obicei, binevenit i poate fi motivant. 7. Activiti care pot lrgi atribuiile unui post. Pe msur ce angajaii dumneavoastr devin mai experimentai, ncep s aib mai mult timp. Adugai-le sarcini i responsabiliti suplimentare, pentru a asigura posturilor lor mai mult substan. 8. Sarcini care asigur creterea numrului angajailor capabili s execute lucrri dificile. Maximizai eficacitatea grupului, oferind angajailor experiena necesar i posibilitatea de a se nlocui unii pe alii n executarea anumitor lucrri n situaiile de urgen sau n perioadele de suprancrcare. 9. Oportuniti de utilizare i stimulare a talentelor i creativitii. Angajaii nu pot fi creativi ntr-un mediu sufocant; trebuie s li se ofere o anumit libertate i posibiliti de a-i arta iniiativele. Stimulai-i cu probleme i cu proiecte dificile i rspltii soluiile ingenioase. ndat ce au fost gsite domeniile de activitate care pot fi delegate, reuita sau nereuita unei asemenea iniiative depind de ct de bine planificai, organizai, motivai i monitorizai sarcinile delegate1. Este important s identificai persoana cea mai potrivit pentru fiecare sarcin delegat. Gndii-v la ce oameni avei la dispoziie i la felul n care se potrivete sarcina respectiv cu celelalte domenii n care acioneaz. Pot exista oameni care au interese speciale n domeniul respectiv i care s considere c sarcina delegat este o ans binevenit de a-i demonstra priceperea. Pe de alt parte, delegarea v permite s-i dai de lucru ceva stimulativ unui membru al echipei care s-a plictisit s fac tot timpul numai munc de rutin. De asemeni, analizai dac nu cumva exist n
1
R.B. Maddux, ibidem.
21
echip cineva care s-ar bucura s poat arta c dorete s se pregteasc pentru o promovare. Dup ce gsii persoana potrivit, trebuie s convenii mpreun scopul aciunii delegate. Stabilii obiective clare i adoptai mpreun o metod de evaluare a modului n care este executat sarcina, pentru a putea apoi oferi feedback executantului. Responsabilitatea este o caracteristic esenial a delegrii i o difereniaz de abdicarea de la efectuarea unei sarcini, ncheie Maddux1 tema delegrii. Dac reuii s delegai cum trebuie o parte din munc, vei avea mai mult timp disponibil pentru alte activiti, inclusiv pentru instruire i ndrumare. Acestea ne vor permite s ne dezvoltm echipa, asigurndu-ne c membrii acesteia sunt n stare s ndeplineasc sarcinile delegate i s lucreze eficient sub supravegherea noastr continu2.
4. Ce este motivarea?
4.1. Introducere
Probabil tim cu toii ce nseamn s fim motivai3 sau demotivai n munca noastr. Un manager este ns n situaia de a influena i starea de motivare a altor persoane4. De aceea, este important s nelegem diferiii factori care i motiveaz pe oameni, astfel nct s v putei exercita influena asupra lor cu ndemnare i nelepciune. Vom lua n considerare factorii din cadrul organizaiei, care pot motiva sau demotiva oamenii i vom analiza i modul n care se deosebesc oamenii n privina motivaiilor lor. Vom detalia aceste lucruri ca s vedei cum i putei ajuta pe oameni s obin satisfacie n munca lor, ndeplinind totodat obiectivele organizaiei.
R.B. Maddux, ibidem. Intervenie n Programul de Training, Management judiciar i colaborare interinstituional, organizat de Asociaia Alternative Sociale i Institutul Naional al Magistraturii, Vatra Dornei, 20-23 Septembrie, 2006. 3 Arisotel, Retorica, vol. 1, Capitolul 10, Ed. Univers, Bucureti, 1978. 4 Employee Motivation. Theory and practice, http://www.accel-team.com/ motivation/index.html
2 1
22
Obiective de urmrit s v atrag atenia asupra legturii dintre motivare, necesiti i dorine; s scoat n eviden legtura dintre rezultate, recompense i motivare; s identifice relaia dintre motivare i contractul psihologic; s prezinte deficienele abordrilor folosite n explicarea motivrii angajailor.
4.2. Importana motivrii

Conceptul motivrii abordeaz i aspectele care i determin pe oameni s munceasc mai bine i mai mult; s fie persevereni i s depeasc obstacolele; s se dedice muncii i s fie entuziati cu privire la activitatea pe care o desfoar1. O component a rolului dumneavoastr managerial este s le oferii oamenilor motivaii, dar este puin probabil s reuii acest lucru dac nu nelegei pe deplin ce ateapt i ce i doresc oamenii de la locul lor de munc. Managerii eficieni reuesc s menin un echilibru al activitii organizaiei prin asigurarea motivaiilor individuale la un nivel suficient pentru a face posibil funcionarea organizaiei2. La rndul su, fiecare manager are motivaiile sale specifice. Este posibil ca motivaiile s fi aprut n nsui procesul de interaciune, de relaionare cu oamenii, ca motivaiile de la nceput s se fi schimbat i s fi evoluat, ca unele sa fie cunoscute i comunicate, iar altele cunoscute, dar inute n secret. Cu alte cuvinte, orice reprezentare a ceea ce se petrece ntr-un anumit cadru poate fi, n cel mai bun caz, doar un instantaneu static, cum ar spune cineva3 drag, pasionat de fotografie. Lipsa de motivaie poate fi explicat prin stri descrise n cuvinte precum: Nu mai are rost s muncesc prea intens, pentru c nu m ateapt nici o cretere de salariu, nici promovarea. Aa c de ce s-mi mai bat capul?
1 2
Idem. V. Vroom, Expectancy theory, http://www.arrod.co.uk/archive/concept_vroom. R.D., cruia i mulumesc pentru sesiunile de ascultare i susinere.
php
3
23
Nu mai am ansa s vd rezultatul final al acestei activiti. Prin urmare, nu mai am nici o legtur cu consecinele muncii mele. Nu mai are nici un rost s caut admiraia efilor, s m art competent i eficace, pentru c mai stau pe-aici doar vreo cteva sptmni. Aa c de ce s m mai intereseze prerea celorlali?. S-ar putea s avei propria dumneavoastr explicaie, care vi se pare cu sens, i pe care o considerai implicit valabil.
4.3. Teorii ale motivrii bazate pe necesitile umane i satisfacerea lor

Un mod util de a ne gndi la motivare este s ncepem de la punctul de vedere conform cruia comportamentul nostru izvorte din necesitile (sau nevoile) umane uzuale, care trebuie satisfcute1. Unul dintre meritele acestei abordri este uurina cu care rezult recomandrile privind satisfacerea necesitilor pe care le au oamenii n munca lor. Rezult c, odat ce nelegem necesitile pe care le au oamenii, putem organiza locul de munc n aa fel nct angajaii s i le poat satisface. Ideea conform creia motivarea la locul de munc este determinat de anumite nevoi a fost abordata de Maslow (1954), care a dezvoltat conceptul ierarhiei necesitilor umane. El a afirmat c fiecare om are, n general, cinci categorii de trebuine sau necesiti care trebuie satisfcute pentru ca acesta s aib o bun relaie cu munca sa. De jos n sus, ierarhia lui Maslow se refer la urmtoarele trebuine: 1. Necesitile fiziologice sau bazale hran, ap, adpost; 2. Nevoia de siguran protecie mpotriva pericolelor i ameninrilor; 3. Necesitile sociale dragoste, afeciune i acceptare n cadrul unui anumit grup social; 4. Nevoia de stim, prestigiu sau apreciere respectul de sine i respectul celorlali (stim, statut); 5. Nevoia de automplinire sau realizare personal mplinirea propriului potenial i dezvoltarea de aptitudini pentru a deveni ceea ce considerm noi nine c meritm s devenim.
1 A. Maslow, Teoria Motivaiilor, 1954. A se vedea i http://www.deepermind.com/maslow.htm
24
n privina motivrii, teoria lui Maslow afirm c ndat ce este satisfcut o nevoie de grad inferior, ncepem s ne concentrm asupra nevoilor de la nivelul urmtor, pn cnd i acestea sunt satisfcute. Maslow susinea c fiecare dintre noi progresm de la un nivel al nevoilor la cel superior i c tindem cu toii ctre satisfacerea nevoii de automplinire. Dar automplinirea (sau afirmarea personal) este un concept controversat1 i probabil c exist relativ puine munci care permit ntradevr satisfacerea acestei nevoi. Progresul spre vrful ierarhiei nu este obligatoriu n linie dreapt, dup cum accepta i Maslow2. Nevoile de la nivelurile superioare pot s ne ofere motivaii chiar dac avem nc nevoi nesatisfcute la nivelurile inferioare. Una dintre implicaiile teoriei lui Maslow este c nevoile de rang superior legate de respectul de sine i afirmare personal ofer cele mai intense motivaii, pentru c intensitatea lor crete pe msur ce sunt satisfcute celelalte nevoi. Nevoile de rang inferior slbesc n intensitate o dat ce ncep s fie satisfcute3. Acest lucru ne sugereaz c modalitile de stimulare oferite de sistemele de recompensare ar trebui aplicate n aa fel nct s-i ajute pe oameni s parcurg n sus nivel dup nivel. Practic, rezult c managerul ar trebui s se concentreze s-i sprijine pe angajai s-i gseasc o semnificaie superioar n munca lor i s dezvolte la maxim potenialul lor de aptitudini4. Multe organizaii au folosit ierarhia lui Maslow n formularea politicii lor de resurse umane, dar de multe ori ntr-un fel destul de simplist5.
P.J.D. Drenth, H. Thierry, P.H. Willems, C.J. de Wolff, Organisation Studies, Alvesson, 1987, p. 138. A se vedea i Book Reviews la http://oss.sagepub.com/ cgi/reprint/8/2/190 2 A. Maslow, idem. 3 A. Maslow, Ierarhia nevoilor; a se vedea i http://www.deepermind.com /maslow.htm 4 Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise, publicat n 1960. A cercetat teoriile comportamentale la locul de munca i a formulat dou modele pe care le numete Teoria X i Teoria Y - organizaia trebuie s fie contient de potenialul fiecrui angajat, dac se dorete ca acesta s fie eficient. A se vedea i http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html 5 L. Tischler, Journal of Organizational Change Management, arhiva http://business.edu.html
25
Ierarhia necesitilor a lui Maslow atrage prin faptul c este intuitiv, drept pentru care a fost deopotriv de popular i influent. Cu toate acestea, nu a fost confirmat suficient de cercetrile empirice realizate i a fost criticat. Teoria lui Maslow este oarecum rigid1 oamenii pot avea prioriti diferite n anumite momente ale vieii sau ale carierei lor. Este posibil s nu cutm mplinirea necesitilor nivel dup nivel, ci s le simim simultan, la toate nivelurile; chiar i o persoan care se apropie de o afirmare personal plenar ar fi nemulumit dac i s-ar reduce salariul! Un alt domeniu important al cercetrii motivrii a fost cel abordat de Herzberg2 i alii (1959). n studiile lor, s-a cerut subiecilor s-i aminteasc momentele n care s-au simit n mod special nesatisfcui sau demotivai. Li s-a cerut s descrie factorii care le-au determinat sentimentele respective. Cercettorii au descoperit dou categorii total diferite de factori. De exemplu, o persoan care a inclus salariul redus n lista factorilor de insatisfacie nu a menionat neaprat salariul mare ca pe o cauz de satisfacie. Aadar, Herzberg i alii au constatat c ideea existenei unei singure axe a motivrii, de la satisfacie la insatisfacie, era incorect3. Astfel, o mbuntire a unor factori (pe care specialitii respectivi i-au numit factori de igien) poate s contribuie la nlturarea insatisfaciei, dar nu duce neaprat la creterea satisfaciei. De exemplu, absena informaiilor despre ceea ce se ntmpl n organizaie poate s-i cauzeze cuiva insatisfacie; dar dac sunt oferite informaiile respective, aceasta nu nseamn neaprat c persoana respectiv o s fie mai satisfcut, ci doar c i-a fost nlturat o surs de insatisfacie4.
http://www.iejs.com/Management/maslows_hierarchy_of_needs.htm, P.J.D. Drenth, H. Thierry, P.H. Willems, C.J. de Wolff, Critici. 2 F. Herzberg, (1923-2000) psiholog, introduce n teoriile motivaionale Factorii de igien, sursa: F. Herzberg i alii, Motivation to Work, New York, Wiley, 1959, A se vedea si http://businessballs.com/herzberg.html 3 Idem. 4 Managing People, vol. 1, Bucureti, CODECS, 2002, p. 58.
26
Fig. 4.1 Abordarea motivrii n viziunea lui F. Herzberg
Un alt aspect important n teoria lui Herzberg este c factorii de motivare i cei de demotivare au efecte cu durate diferite1. De exemplu, s-a descoperit c stimulentul reprezentat de promovarea n munc a mai slbit dup un timp, n timp ce motivaia reprezentat de creterea responsabilitii a avut un efect mai ndelungat. Dintre factorii de igien care cauzeaz insatisfacia, nivelul salariului exercit efectul demotivant cel mai durabil. Cu toate acestea, aa cum se ntmpl cu toate teoriile motivrii, modelul are att adepi, ct i critici. Se poate argumenta c teoria lui Herzberg ar fi valabil doar pentru personalul de la nivelurile manageriale i profesionale. Salariul i sigurana locului de munc sunt identificate ca fiind factori de igien.
Managing People, p. 58-63.
27
Se poate spune c teoria simplific peste msur situaia. n mod esenial, aceasta identific un set de factori legai de munc, ce pot s-i motiveze pe oameni, i un set de factori de mediu, care se consider a fi surse poteniale de insatisfacie. Acest aspect este util ntr-o oarecare msur, ns are tendina de a presupune c oamenii acioneaz pur i simplu pentru a-i mplini necesitile, oricare ar fi experiena lor la locul de munc. Nu este luat n considerare modul n care oamenii i schimb comportamentul la locul de munc n timp i nu permite nelegerea modului n care oamenii i evalueaz legtura dintre ceea ce fac i satisfacia la care se pot atepta1. Ca s ne lmurim aceste aspecte, trebuie s analizm urmtorul grup de teorii.
4.4. Rezultatele muncii i teoria ateptrilor

Teoriile motivrii pe care le-am discutat pn acum pleac de la premisa c oamenii sunt condui de diferite nevoi i c pot fi motivai, dac organizaia unde lucreaz le ofer recompense sau stimulente care s le permit s i le satisfac. i totui nu exist garania c furnizarea unei recompense l face pe individ s depun mai multe eforturi sau c un efort mai mare ar nsemna neaprat o performan mai bun2. Teoria ateptrilor se concentreaz tocmai asupra legturii dintre efort i recompens. Teoria ateptrilor accentueaz faptul c nu furnizarea de recompense sau stimulente este important n creterea motivrii angajailor, ci, mai degrab, legtura dintre efort i recompens. Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul nvestit, i de regul nu sunt eficace ca factori de motivare. De exemplu, n majoritatea domeniilor voluntare i publice, plata are, de regul, legtur cu volumul de munc depus de individ, i mai puin cu performana sa n domeniu. Unele recompense se afl n legtur direct cu munca, iar acestea i pot motiva pe oameni. Alte recompense sunt legate de efort ntr-un mod probabilistic3. Pentru ca o recompens s influeneze decizia cuiva de a-i spori
1 2
Idem, citeaz sursa Moorhead i Griffin, 1995. W.D. Rees, C. Porter, op. cit., p. 132. 3 Managing People, p. 61.
28
eforturile, persoana respectiv trebuie s fie convins c mai mult efort va nsemna o mai mare probabilitate de a obine o recompens.
Figura 4.2.
Legtura dintre efort si recompens nu trebuie neaprat s fie direct, ci doar probabil, i de aceea n Figura 4.2. este pus n eviden prin sgeata punctat. Exist nc un element de care este nevoie n lan, aa cum se vede din Figura 4.3. Pe acesta l-am numit1 performan: este nevoie de performan pentru a justifica faptul c atunci cnd este oferit o recompens, motivul este rezultatul efortului i mai puin efortul nsui lucru care st la baza sistemelor de salarizare n funcie de performan. Este de observat c, n Figura 4.3., am menionat i costurile. Acest lucru ia n considerare faptul c rezultatele negative, de exemplu efortul sczut i performana slab ar trebui s fie de fapt penalizate, nu recompensate.
Figura 4.3. Legturile dintre efort, performan i recompens
Efortul poate duce la mai mult dect o recompens sau un cost. Teoria ateptrilor2 arat c, n momentul n care decid cum s acioneze, oamenii cntresc costurile i beneficiile posibile i i bazeaz deciziile pe aceast evaluare. Uneori costurile unei munci mai susinute, cum sunt oboseala ndelungat i stresul, ori faptul c nu mai au destul timp pentru familie sau odihn, pot cntri mai mult dect beneficiile.
1 2
Idem. D.S. Pugh, D.J. Hickson, op. cit., p. 45-78.
29
n explicarea motivrii, teoria ateptrilor se concentreaz mai puin asupra naturii anumitor recompense sau costuri i mai mult asupra legturilor lor cu performana i efortul. Dac legturile sunt clare i puternice, recompensele sau costurile vor avea un efect motivaional puternic; dac legturile sunt slabe sau absente, efectul motivaional poate fi nul. Mai reinei c efectele recompenselor sau costurilor asupra motivrii cuiva depind de ct conteaz ele n ochii persoanei respective aceasta trebuie fie s-i doreasc recompensa foarte mult, fie s doreasc foarte mult s evite costurile. Ca s rezumm, dac dorii s mbuntii performana angajailor la locul de munc, teoria ateptrilor v arat c trebuie s luai n considerare trei factori distinci: legtura dintre efort i performan; legtura dintre performan i recompense ori costuri; tipurile de recompense sau costuri aflate la dispoziia managerului. Legtura dintre efort i performan Dac legtura dintre efort i performan este slab, motivaia obinut este foarte mic. Cu alte cuvinte, dac simii c orict de mult ai munci, performana dumneavoastr nu se poate mbunti, este puin probabil ca acest lucru s v motiveze s muncii mai mult. Majoritatea teoriilor motivrii1 iau ca de la sine neleas existena legturii dintre efort i performan. Teoria ateptrilor arat c orice ncercare de a mbunti motivaia este sortit eecului dac nu se acord atenia necesar legturii dintre efort i performan. Figura 4.4. arat principalii factori care influeneaz aceast legtur.
Managing People, p. 63.
30
Figura 4.4. Factorii care influeneaz intensitatea legturii dintre efort i performan1
Pentru ca aceti factori s acioneze cum trebuie, trebuie s se acorde atenie unor aspecte ale activitii manageriale care sunt rareori luate n considerare n contextul motivrii. Capacitatea angajatului. Stabilii dac angajatul este capabil s realizeze performana cerut. Obiectivele. Pentru a corela efortul cu performana, angajatul are nevoie de un set de obiective clare, convenite i msurabile; de asemenea, are nevoie de un feedback sistematic asupra performanelor sale. Din pcate, acest lucru nu este uor de realizat. Obiectivele pot fi dificil de msurat, pot genera divergene sau pot fi ambigue. Resursele. Printre resursele necesare efecturii unei munci se numr instrumentele sau uneltele potrivite, materialele i echipamentul, precum i informaiile corespunztoare. n lipsa oricreia dintre aceste componente, oamenii constat c performanele realizate nu mai depind doar de eforturile lor, fiind limitate de factori aflai n afara controlului lor. Acest lucru duce de regul la slbirea motivrii. Timpul. Timpul este alt factor major care poate limita performana. Dac au mai multe de fcut dect le permite timpul fizic acordat, oamenii se pot simi frustrai. Cnd delegai cuiva o sarcin, timpul poate fi un factor aflat n aria dumneavoastr de control. Este bine s-i lsai ct mai mult timp nainte de data limit de predare. Dac-i fixai un termen clar, persoana n cauz i poate mpri cum trebuie timpul pe lucrrile pe care trebuie s le efectueze.
Idem.
31
Definirea postului. Alt factor care influeneaz legtura dintre efort i performan este definirea postului. Verificai dac munca angajatului nu este cumva prea diversificat pentru a fi efectuat cum trebuie. Aflai dac echipamentul folosit este cel potrivit. Cnd discutm despre motivare, este important s nu uitm c aceasta depinde de legturile pe care le percepe angajatul ntre efort i performant i ntre performan i recompense1. Prin urmare, oamenii nu sunt motivai dac nu exist aceste legturi, iar acolo unde exist, trebuie s v asigurai c angajaii sunt contieni de ele2. De exemplu, dac introducei calitatea printre criteriile de evaluare a performanei i de stabilire a recompenselor cuvenite, avei grij ca toi angajaii s neleag perfect ce nseamn acest lucru. Dac promovarea angajailor depinde de performan, avei grij, de asemenea, ca ei s tie acest lucru. Altminteri, nici o explicaie din lume nu-i va convinge c eforturile lor vor fi recompensate3. O recompens pe care probabil c o putei influena este recunoaterea muncii bine fcute. Trebuie s putei face o legtur clar ntre laude i performan dei este surprinztor ct de greu li se pare multora acest lucru! Dac nu v-ai deprins s ludai oamenii pentru rezultatele bune obinute, probabil c ar merita s facei un efort special i s nvai s le observai i s le ludai realizrile. Facei astfel nct s prindei oamenii pe picior corect! Exist o categorie de recompense4 sau costuri care se afl n strns legtur cu performana prin nsi natura lor pentru c rezult direct din munc. Acestea sunt numite recompense sau costuri intrinseci i nu sunt oferite angajatului de ctre cineva anume. Printre recompensele intrinseci se numr sentimentul realizrii, sentimentul de a fi nvat ceva folositor sau de a fi ndeplinit foarte bine o sarcin dificil. Prin contrast, recompensele extrinseci sunt cele oferite de altcineva; cele mai evidente sunt salariul i promovarea. n sfrit, atunci cnd ne oprim asupra relaiei dintre performan i rezultate, trebuie s lum n considerare i aspectul tratamentului echitabil. Indiferent dac rezultatul n discuie este recompensa, statutul sau promovarea, motivaia angajatului depinde de modul n care sunt
1 2
Managing People, p. 63. D.S. Pugh, D.J. Hickson, op. cit., p. 45-78. 3 G. Andrie, L. Lucescu, Note de Training, Managementul performant. 4 D.S. Pugh, D.J. Hickson, op. cit.
32
recompensai i ceilali angajai pentru diferitele niveluri de performan i efort. n teoria pe care a formulat-o asupra tratamentului echitabil, Adams1 (1965) sugera c individul i compar raportul dintre contribuii i rezultate cu cel pe care l-a realizat n trecut sau cu ale altora. S-a constatat2 c oamenii acioneaz n aa fel nct s elimine inegalitile pe care le percep n felul n care sunt tratai de exemplu muncind mai puin sau solicitnd recompense mai mari. Prin urmare, oamenii analizeaz legtura dintre munc i rezultate, calculeaz dac tratamentul primit este corect i apoi acioneaz n consecin. Pe scurt, teoria ateptrilor presupune c oamenii sunt motivai la locul de munc de dorina de a maximiza valoarea schimburilor care au loc ntre ei i organizaie3. Uneori costurile muncii susinute cum sunt stresul i reducerea timpului liber acordat familiei pot fi depite de beneficiile ateptate n urma depunerii unei munci susinute, cum ar fi, de exemplu, un statut mai bun i promovarea. Calculndu-i ansele i valorile, oamenii decid ce s fac i se simt motivai atunci cnd legtura dintre efort, performane i recompense este evident. Examinnd modul n care i evalueaz oamenii rezultatele posibile ale aciunilor lor i ansele de a le obine n realitate, teoria ateptrilor ofer cteva lecii foarte valoroase cu privire la motivare. Iat-le mai jos pe trei dintre cele mai importante: Motivaiile oamenilor sunt produsul unor procese decizionale contiente, care se bazeaz pe capacitatea lor de a calcula ansele diferitelor lor alternative de aciune. Responsabilitatea i controlul aparin individului4. Motivaiile oamenilor nu depind de recompensa nsi, ci de natura legturii dintre recompens i efortul fcut pentru obinerea ei; oamenii muncesc eficient atunci cnd efortul i performana sunt ntr-o legtur direct i cnd performana atrage dup sine o distribuire echitabil a recompenselor5. Fiecare om preuiete alte recompense i percepe n felul su diferitele alternative de aciune, considerndu-le mai mult sau mai puin valoroase i demne de efort.
1 J.S. Adams, Advances in experimental Social Psychology, New York, Academic Press, 1965, vol. 2, p. 260-299. 2 J.S. Adams, op. cit., cap. Inequality in social exchange. 3 Idem. 4 J.S. Adams, op. cit., vol. 2, p. 260-299. 5 Idem.
33
Teoria ateptrilor1 s-a dovedit util pentru organizaii, pentru c ofer un cadru analitic n care se pot lua msuri cu privire la nivelul satisfaciei n munc i la problemele de performan. Trebuie totui o oarecare pruden2. Teoriile motivrii se bazeaz pe existena unui mediu de lucru relativ stabil, n care oamenii pltesc prin loialitate stabilitatea locurilor de munc. Apoi teoriile motivrii presupun c oamenii muncesc doar pentru a-i maximiza valoarea schimburilor pe care le fac cu organizaia lor i, totodat, tind s considere c fora de munc ar fi relativ nedifereniat3. Vremurile sunt n schimbare. Fora de munc este acum mult mai complex i mai difereniat, relaiile tradiionale dintre angajat i angajator tind s dispar, iar oamenii au o gam mai larg de motive ca s munceasc. Printre exemplele n acest sens v numrai dumneavoastr, cei care muncii n sectorul public, majoritatea datorit unei vocaii speciale, ori cei care activeaz ca voluntari, fr a se atepta la recompensele uzuale salariul i diferite alte beneficii. n aceste timpuri tot mai complexe este din ce n ce mai dificil ca o teorie s poat prezice i explica, singur, comportamentul oamenilor. Se nate astfel noiunea de contract psihologic4, ca o modalitate de abordare a acestei problematici i de prezentare a unor puncte de vedere noi cu privire la motivarea oamenilor la locul de munc.
4.5. Contractul psihologic

Ideea contractului psihologic de munc reprezint probabil cea mai recent tentativ sistematic de interpretare a mecanismelor de motivare a oamenilor5 la locul de munc. Mecanismele de motivare sunt complexe i variaz de la un individ la altul i de la o situaie la alta. Putem nelege ntr-adevr motivarea doar dac adoptm o abordare de profunzime i dac o analizm ntr-un context anume. S ncepem prin a defini contractul psihologic. Conceptul de contract psihologic se refer la percepiile asupra obligaiilor reciproce ale celor dou pri implicate n relaia angajatorangajat, i anume compania i individul. Aceste percepii pot fi rezul1 2
D.S. Pugh, D.J. Hickson, op. cit. Idem. 3 Managing People, p. 64. 4 Idem. 5 Idem.
34
tatul unor contracte formale, sau pot fi implicite, n funcie de ateptrile fiecrei pri cu privire la cealalt, comunicate printr-o serie de modaliti subtile sau mai puin subtile. (Herriot i alii, 1997).1 Contractele psihologice sunt convingerile privitoare la obligaiile reciproce. Aceste convingeri capt fora unui contract atunci cnd individul consider c datoreaz organizaiei anumite contribuii n schimbul anumitor stimulente. Ca obligaii percepute, contractele psihologice se deosebesc de conceptul mai general al ateptrilor prin faptul c, n mod normal, un contract este reciproc i oblig prile s-i respecte promisiunile implicite. (Rousseau, 1989)2 Mai nti, contractul psihologic reprezint un model al ateptrilor mplinite3, care se refer la armonizarea ateptrilor angajailor cu ale angajatorului. Contractul psihologic se refer la ceea ce se ateapt angajatul s-i ofere organizaiei i s primeasc de la ea, i la ceea ce se ateapt organizaia s primeasc de la angajat, i s-i ofere n schimb. Aceste ateptri pot fi tranzacionale, cum sunt salariul i programul de lucru, sau pot fi relaionale, cum sunt ncrederea i dedicarea. Dac angajaii i compania nu au aceeai perspectiv asupra acestor ateptri reciproce, s-ar putea s apar probleme. Nu este suficient s analizm doar coninutul contractului adic ateptrile. Este important s studiem i modul n care sunt comunicate4 aceste ateptri. De ce ateapt un angajat anumite lucruri de la organizaie? Unele ateptri tranzacionale cum sunt salariul, dreptul la concediu, programul de munc pot fi comunicate foarte uor. Ele se afl, de obicei, sub form scris i este foarte probabil ca angajaii i compania s aib, la acest nivel, aceleai ateptri. Alte ateptri sunt ns mai complexe i pot cauza anumite probleme de motivare5. n primul rnd s ne referim la ateptrile tranzacionale. Teoria contractului psihologic ne sugereaz c modul n care i dezvolt oamenii ateptrile privind tratamentul de care vor beneficia este determinat de dou fore puternice: promisiunile i reciprocitatea. n timp, oamenii i
P. Herriot, W.E.G. Manning, J.M. Kidd, The Content of the Psychological Contract, British Journal of management, vol. 8, p. 151-162. 2 D.M. Rousseau, Psychological and Implied Contracts in Organisations, Employees Rights and Responsabilities Journal, vol. 2, 1989, p. 121-139. 3 P. Herriot i alii, op. cit. 4 Managing People, op. cit. 5 Idem.
35
formeaz o idee despre ceea ce li se datoreaz, lund n considerare contribuiile i eforturile oferite organizaiei i promisiunile acesteia. O promisiune nu trebuie neaprat s fie o declarare explicit a unei intenii viitoare, dei, evident, poate fi i aa. Oamenii pot s perceap o promisiune i observnd modul n care sunt tratai alii. n al doilea rnd, putem vedea c ateptrile relaionale pot determina apariia unor probleme din cauza naturii lor subiective. Cum comunicai ateptri sau promisiuni referitoare la respect, ncredere i dedicare? Este dificil s-o facei n scris i este foarte probabil ca angajatul s-i ntemeieze ateptrile pe experienele trecute, nu pe vreun proces formal. Astfel, pentru c oamenii i construiesc propria nelegere, ateptrile pot s difere de la un om la altul, chiar dac toat lumea ndeplinete aceleai sarcini. Dac angajaii au ateptri diferite cu privire la locul de munc i dac acestea difer i de viziunea organizaiei, atunci este foarte probabil s apar probleme1. Prin urmare, va trebui s avei grij ca procesele s fie percepute de oameni ca fiind corecte. Putei face acest lucru explicnd clar motivele anumitor decizii, lsndu-i pe oameni s-i exprime deschis opiniile i oferindu-le libertatea de a alege diferite alternative.
5. Elaborarea deciziilor
5.1. Introducere
Dei managerii au o gam larg de atribuii, elaborarea deciziilor sau asigurarea elaborrii lor de ctre alii n vederea realizrii obiectivelor, constituie un rol managerial esenial2. Construirea unei decizii va fi urmat n cele ce urmeaz de o propunere de abordare structurat a procesului decizional. Obiective de urmrit s v explice funcionarea procesului decizional; s v prezinte o serie de instrumente utile pentru elaborarea deciziilor.
Idem. Management performant, vol. 2, Controlul managerial, Bucureti, CODECS, 2002, cap. Elaborarea deciziilor, p. 30-50.
2 1
36
5.2. Deciziile pe care le ia un manager

Decizii importante, altele dect cele de zi cu zi, ocup cea mai mare parte a timpului n activitatea dumneavoastr managerial (dac s participai sau nu la o edin, dac s avei, sau nu, o discuie cu unul dintre angajai). Dei este clar c i aceste decizii sunt importante, ele nu v impun totui s facei o analiz detaliat a opiunilor. Ne vom ocupa n schimb de elaborarea deciziilor ca proces, lund n considerare fiecare etap, de la recunoaterea nevoii de a hotr ceva, continund cu stabilirea a ce anume trebuie s se obin, a opiunilor posibile i a efectelor probabile ale alegerii fiecreia din ele1. Aceast succesiune face parte din procesul mai amplu al soluionrii problemei, care include n plus i implementarea msurilor ce rezult din decizia luat, precum i monitorizarea evoluiei lucrurilor, pentru a se vedea dac problema urmeaz s fie rezolvat. Deciziile nu vin din neant2. Exist ntotdeauna opiuni plauzibile, rezultate din deciziile trecute. Este posibil ca pe baza acestora s se formuleze strategiile i obiectivele colective. Uneori s-ar putea s fie nevoie s se reanalizeze deciziile elaborate n trecut, dac ajung s mpiedice ndeplinirea unor obiective noi3. Astfel, elaborarea deciziilor devine un proces complex, pentru c trebuie s se in seama de deciziile luate n trecut i de consecinele celor actuale, care vor influena cu siguran contextul celor ce se vor lua n viitor. Prin tradiie4, deciziile privind direciile strategice ale organizaiei sunt luate la nivelul conducerii de vrf. Totui cei mai muli manageri i consum o bun parte din timp pentru deciziile de rutin: decizii care se bazeaz pe proceduri definite prin regulamentele i procedurile organizaiei5.
Idem. V. Cornescu, I. Mihescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei, Ed. All Beck, 2003, p. 169. 3 Idem. 4 P.F. Drucker, The Practice of Management (1954), Harvard Business Review, mai, 2004. 5 Idem.
2
37
Multe dintre deciziile de aceast natur pot fi delegate subordonailor cu experien, managerul asumndu-i doar un rol de monitorizare1. Mult mai complexe sunt ns deciziile care nu se ncadreaz n categoria celor de rutin. Dac nu exist nici o procedur care s stabileasc ce tip de msuri s se ia, managerul trebuie s-i defineasc el nsui procesul de elaborare a deciziei.2 Trebuie s in cont de elurile i valorile organizaiei, s determine ce tip de informaii i trebuie, s evalueze nivelurile posibile de risc i s decid care dintre nivelurile respective poate fi acceptat. Nu toate deciziile au de-a face cu rezolvarea unor probleme care se ivesc la un moment dat. Mai mult chiar, pornim de la ideea c sunt numeroase deciziile pe care le lum pentru a preveni apariia unor probleme. Totui nu-i mai puin adevrat c o mare parte a activitii unui manager are de-a face cu soluionarea problemelor survenite n activitate. Abordarea structurat care trebuie adoptat n elaborarea deciziilor este o succesiune de cinci pai logici3. Primii trei pai se refer la componentele procesului decizional; ultimii doi se refer la msurile generate prin adoptarea deciziei, ducnd, ideal vorbind, la soluionarea problemei. Etapa 1: Identificarea i definirea problemei. Este sau nu vorba de o problem de rutin? Este simpl sau complex? Etapa 2: Fixarea obiectivelor. Ce sperm s obinem prin atacarea acestei probleme? Etapa 3: Examinarea i evaluarea opiunilor i elaborarea deciziei. Sunt generate i evaluate ct mai multe idei de soluii posibile; sunt identificate efectele pe care le-ar produce aplicarea lor i implicaiile fiecreia. Se ia apoi decizia. Etapa 4: Comunicarea i implementarea deciziei. Se comunic ceea ce s-a hotrt i se iau msurile necesare. Etapa 5: Monitorizarea i controlul. Msurile decise sunt meninute, monitorizate i revizuite.
1 2
Management performant, vol. 2, op. cit., p. 30-50. Anexa 2, Studiu de caz, Rzboiul spaiilor. 3 Management performant, vol. 2, p. 30-50.
38
Toi aceti pai aparent simpli sunt n realitate dificili, chiar dac se aplic la probleme ce par ct se poate de limpezi. S abordam pe ndelete fiecare dintre etapele de mai sus. Etapa 1. Identificarea i definirea problemei Dac este vorba de o decizie de rutin, aceasta poate fi elaborat n cadrul regulilor i procedurilor instituite de organizaie. Dac este ns vorba de o decizie mai deosebit, este important s ncercm s descoperim mai nti care sunt natura i amploarea problemei la care se refer1. Trebuie s fim siguri c toi cei implicai au aceeai viziune asupra rezultatelor urmrite. De fapt, se poate ntmpla ca odat convenite aceste rezultate, nici mcar s nu mai fie nevoie s se ia o decizie tot ceea ce trebuie fcut este s se clarifice elul urmrit. Dac totui este nevoie s se ia o decizie, atunci trebuie s fii sigur c ea va ataca tocmai problema descoperit. Importana acestei etape a fost recunoscut de mult vreme: Drucker comenta2: Cea mai uzual surs de erori n procesele decizionale din management este tendina de a cuta mai degrab soluia corect, n loc de a defini corect problema. Managerii trebuie s nceap prin a-i pune ntrebri care s le dezvluie i s le defineasc problema real. Pentru a analiza o problem ntr-un mod sistematic, rspundei la urmtoarele ntrebri: De ce a aprut aceast problem? Exist cumva i o alt problem, ascuns n spatele acesteia, i care ar trebui atacat prima? A mai aprut pn acum o asemenea problem? Dac da, n ce condiii? Cum a aprut aceast problem? Face ea parte dintr-o reea ntreag de probleme nrudite, care ar trebui luate n considerare mpreun? Ce alte informaii ne mai trebuie ca s clarificm problema? Exist i alii care se confrunt cu aceast problem i care trebuie atrai n deciziile referitoare la ea? Dac descoperii c problema pe care ai sesizat-o iniial este legat, de fapt, de multe altele, separai-le i identificai-le pe fiecare ct mai
P.F. Drucker, The Effective Executive (1966), citat n Harvard Business Review, mai, 2004. 2 Idem.
1
39
clar, deciznd, dac este posibil, i o ordine de prioriti. Vei putea apoi aplica o abordare structurat pentru tratarea fiecreia din ele. Etapa 2. Fixarea obiectivelor Dup ce identificai problema asupra creia avei de luat decizii, trebuie s v fixai cteva obiective SMART (Specifice, Msurabile, Acceptate, Realiste, ncadrate n Timp)1, apoi: Specificai ct mai clar posibil ce rezultate dorii s obinei. Dac sunt i alte persoane implicate, avei grij s v asigurai acordul lor cu privire la ceea ce urmrii. Identificai rezultatele urmrite i clasificai-le n dou categorii: eseniale i dezirabile. Specificai condiiile pe care trebuie s le ntruneasc o soluie ca s poat fi acceptat. Etapa 3. Examinarea i evaluarea opiunilor i elaborarea deciziei Odat identificat nevoia de a lua o anumit decizie i stabilite obiectivele pe care trebuie s le satisfac, ajungei n punctul n care se impune s analizai o serie de soluii posibile. Aici este locul unde trebuie s intervin ct mai mult imaginaia. Aceasta este etapa inventivitii, gndirii creative i a acceptrii unor ci noi de aciune. Totodat, este momentul n care pot fi implicai i ceilali, care pot propune idei i perspective noi. Opiunile deja definite trebuie examinate pentru a vedea ce anse ar avea fiecare dintre ele s duc la obinerea rezultatelor stabilite n etapa 2. Nu ar trebui s fie prea greu de eliminat variantele care nu asigur obinerea rezultatelor eseniale2. Dintre cele rmase pe list, alegerea celei mai bune este necesar s se fac n funcie de capacitatea de a asigura obinerea rezultatelor dezirabile aici ncep ns s apar unele dificulti. Fiecare dintre cei implicai are propriile opinii despre importana relativ a rezultatelor dezirabile, iar alegerea final este puternic influenat de subiectivismul indivizilor i de valorile preuite de fiecare participant. V vom prezenta o matrice a evalurii opiunilor3, care v poate ajuta s luai o decizie, explicnd cum i de ce ai ales o anumit variant dintre mai multe.
1 2
Management performant, vol. 2, op. cit., p. 30-50. Idem. 3 Idem.
40
Dup ce luai decizia, este important s-i ataai toate documentele prin care s o justificai. La alegerea unei opiuni, este firesc s luai n considerare implicaiile financiare ale acesteia. Majoritatea deciziilor de care se lovete un manager au diferite implicaii cu privire la resurse iar managerii, cei mai muli dintre ei, au obligaii fa de consumul de resurse. Prin urmare, cnd se cntresc opiunile pentru soluionarea unei probleme, trebuie de regul s se in cont de costurile acestora i de impactul pe care l-ar avea asupra resurselor. Poate fi deci necesar s se gseasc rspunsuri pentru mai multe ntrebri: vor aprea costuri suplimentare cu salariile, sau economii i ct vor fi de mari? Va fi nevoie de cantiti suplimentare de materiale? Ct de multe? Sau se vor realiza economii ct de mari? Se vor cere sau nu investiii suplimentare n utilaje? Dac da, ct de importante? n funcie de nivelul consumului de resurse, s-ar putea s fii nevoit s aplicai soluiilor propuse unele metode de evaluare financiar, cum ar fi analiza pragului de rentabilitate sau analiza fluxului de numerar actualizat. n cursul efecturii analizelor financiare, vei fi nevoit s anticipai anumite evenimente care urmeaz s se produc n viitor. Aceasta implic ntotdeauna riscul ca viitorul s se prezinte cu totul altfel dect l-ai estimat. Elementul de incertitudine este obligatoriu i, n cel mai bun caz, putei spune despre o situaie viitoare doar c este probabil s se produc1. Prin urmare, ceea ce trebuie s facei este s identificai principalele elemente incerte i s ncercai s v dai seama ce nivel de risc prezint fiecare. n evaluarea riscurilor, v poate fi util s ncercai s estimai probabilitatea materializrii unui eveniment n felul n care l-ai anticipat (cum ar fi numrul de operaii estimate pentru execuia unei lucrri, costul acesteia, predarea la termen a unei operaii, respectarea graficului de lucru etc.). n aceast privin exist o gam ntreag de tehnici i metode utile. De exemplu, s spunem c avei acces la informaii despre situaii similare din trecut. Dac un anumit eveniment a avut loc de mai multe ori pn acum, putei folosi informaiile despre el ca s estimai rezultatele probabile ale producerii lui n viitor. Pe de alt
1
Project Management, Bucureti, CODECS, 2006, p. 45-90.
41
parte, estimrile se pot face i pe baza experienei ctigate ori a inspiraiei i a intuiiei1. Dac exist suficient de multe informaii, se pot face analize mai sofisticate, folosind pachetele de software existente2. Aplicarea tehnicilor matematice se limiteaz, desigur, la problemele n care diferiii factori pot fi lesne cuantificai numeric. De exemplu, ntr-o situaie legat de controlul stocurilor, putei simula evoluia cererii pentru un anumit articol dintr-un depozit, pentru a determina probabilitatea epuizrii acestuia n funcie de diferite niveluri ale cantitilor comandate. Exist ns o mulime de probleme de care se lovesc managerii n special cele care implic factorul uman care nu se las reduse la reprezentri numerice. Totui, chiar i n astfel de situaii, trebuie s folosii diferite forme de analiz a riscurilor. A nu face lucrul acesta nseamn s v nchipuii c probabilitatea de a obine rezultatele scontate dintr-un proiect este de 100%!3 Etapa 4. Comunicarea i implementarea De ndat ce luai o decizie, este important s o aducei la cunotina tuturor celor ndreptii s tie de ea. Printre ei trebuie s se numere toi cei care urmeaz s fie afectai ntr-un fel sau altul de msurile generate de decizia respectiv. Dac o decizie presupune luarea mai multor tipuri de msuri, implementarea ei poate fi complex i ndelungat. ntr-un asemenea caz, este bine s ntocmii un plan detaliat n care s indicai tuturor persoanelor implicate cum trebuie parcurs ntregul proces. Pentru a putea monitoriza mai corect desfurarea lucrurilor, este foarte util s definii un numr de jaloane care s fie atinse n diferite etape ale punerii n aplicare a deciziei4. Etapa 5. Monitorizarea i controlul Aa cum am vzut deja, managerul rspunde de urmrirea desfurrii procesului, lucru pe care l poate face prin analize periodice, n care s se asigure c se procedeaz n sensul realizrii obiectivelor
1 2
L. Lucescu, vol. 2, op. cit., p. 50-77. Idem, p. 45-90. 3 Ibidem. 4 Idem, p. 50-77.
42
fixate. De abia n acest stadiu devine ntr-adevr clar importana stabilirii unor obiective SMART (Specifice, Msurabile, Acceptate, Realiste, ncadrate n Timp). Abordarea structurat de pn acum v-a fost descris de parc dumneavoastr ai fi singurul nsrcinat cu elaborarea deciziei n cauz. Cteodat aa stau lucrurile, dar, de cele mai multe ori, o decizie care privete domeniul dumneavoastr de responsabilitate i implic i pe alii cei care execut lucrrile, cei care vor primi serviciile realizate, cei a cror munc depinde de ce se ntmpl n compartimentul dumneavoastr. Dac i atragei i pe aceti oameni s participe la procesul decizional, decizia care va rezulta va fi produsul ideilor tuturor i va avea mai multe anse s fie acceptat. Ca s aib efectele benefice ateptate, o decizie trebuie s fie foarte bun i, n acelai timp, acceptat de oameni1. Dac nu este acceptat, nu poate fi eficace2.
5.3. Limitrile abordrii structurate

Procesul decizional structurat ncearc s identifice toate alternativele posibile cu scopul de a ajunge la decizia optim. n practic ns este foarte greu de realizat o decizie optim, din lips de informaii suficiente sau de timp. De aceea, managerii ajung pn la urm la soluii mulumitoare, satisfctoare. Ei adopt decizii care s poat fi acceptate n condiiile date. O asemenea abordare este considerat3 n general ca practic. Probabil c, de cele mai multe ori, i dumneavoastr cutai soluia satisfctoare, pentru c nu avei niciodat timp s explorai toate opiunile posibile. n orice etap a abordrii structurate, managerul poate ntlni tot felul de probleme, printre care se numr i urmtoarele: Strngerea tuturor informaiilor necesare poate fi costisitoare i dificil.
P.F. Drucker, The Effective Executive (1966), citat n Harvard Business Review, mai, 2004. 2 Ibidem. 3 Ibidem.
43
Nu este ntotdeauna uor s se defineasc obiective clare ca rspuns la problema sau nevoia perceput. Uneori trebuie atins un compromis ntre interesele i obiectivele divergente ale celor implicai. Generarea soluiilor poteniale poate fi costisitoare i poate cere foarte mult timp. S-ar putea s nu avei destul timp ca s reuii s gndii creativ. i evaluarea diferitelor variante de soluii poate fi un proces ce consum mult timp. Anticiparea efectelor i rezultatelor viitoare implic ntotdeauna un element de incertitudine. Chiar dac soluia la care v gndii este complet raional, ea ar putea totui s fie respins de ceilali. innd cont de observaiile de mai sus, se pune ntrebarea: ce putem face, n practic, pentru a depi aceste probleme mai ales n situaiile cnd avem nevoie de soluii rapide? Chiar acceptnd c exist circumstane n care nu putem adopta o abordare structurat, dorim totui s lum decizii ct se poate de bune. Exist, de aceea, o serie de metode care v pot fi utile1: O abordare structurat modificat: se urmeaz n linii mari modelul prezentat mai nainte, dar fr att de mult rigurozitate. Nu avei destul timp nici ca s analizai problema prea meticulos, nici s formulai criteriile prea clar, nici s identificai prea multe idei de soluii, nici s le analizai prea riguros. Dar putei urma abordarea structurat ntr-un mod simplificat. Abordarea soluiei aproape ideale: tii destul de bine cam care ar fi soluia ideal dac nu, ncercai mcar s vi-o nchipuii. n orice caz, din raiuni practice, s-ar putea s fii nevoit s acceptai o soluie ceva mai modest, dar care s se apropie ct mai mult de cea ideal. Abordarea intuitiv: alegei soluia n mod intuitiv, aa cum facem cu toii de foarte multe ori, dar fii ct se poate de onest n legtur cu aceasta. Artai clar care sunt motivele pentru care optai pentru o asemenea soluie. O putei justifica n faa altora? N-ar fi mai bine s regndii problema? Abordarea negativ: n loc s cutm cea mai bun dintre soluiile propuse, putem s gsim motive ca s respingem opiunile. Astfel, putem s eliminm variantele slabe una dup alta, pn cnd rmnem numai cu una.
1
L. Lucescu, op. cit., vol. 2, p. 50-77.
44
Abordarea schimbrii condiiilor: putem elimina variantele, dac le-am analiza pe rnd validitatea n condiiile n care situaia ar evolua altfel n viitor dect am anticipat. Astfel, trebuie s ne imaginm c se modific exact acea condiie care ar afecta cel mai mult opiunea n discuie. n final, rmnem cu opiunea care ar rezista cel mai bine dac s-ar schimba condiiile anticipate1. Indiferent de abordarea pe care o alegei, trebuie s avei o idee clar asupra a ceea ce intenionai s facei. Mai precis, trebuie s explicitai obiectivele fixate i s monitorizai atent aciunile chiar i atunci cnd v bazai pe aprecieri subiective. n literatura de specialitate s-au fcut urmtoarele comentarii despre combinaia de tiin i art pe care o presupune managementul de zi cu zi: tiina managementului se bazeaz pe o premis comun tuturor tiinelor, i anume cea a raionalitii2. Studiile3 ntreprinse n diferite domenii au indicat intuiia ca pe o alternativ intuiia care a fost considerat atta vreme o anomalie caracteristic gndirii artistice. Muli manageri par a se simi mult mai n largul lor gndind intuitiv n activitatea lor curent ceea ce le explic disconfortul pe care l simt atunci cnd sunt forai s adopte o abordare managerial strict raional. Modul raional de gndire este analitic, liniar i secvenial-holist, relaional i simultan n felul n care acioneaz. Se definete problema, se caut cauzele, se examineaz soluiile. elul este definit ca un mijloc de naintare. Paii sunt parcuri pe rnd, fiecare, ntr-o succesiune logic. Modul intuitiv de gndire este cu totul altfel. Un gnd declaneaz alt gnd, iar ideile par s vin de-a valma. Managerul i parcurge de mai multe ori problema, cauzele ei i soluiile posibile, reuind treptat s le neleag mai bine. El reuete s nainteze prin asocieri i interaciuni. Acest mod de gndire este flexibil, iar procesul slab controlat progreseaz discontinuu, cu opriri i salturi4.
Ibidem. E.H. Fradd, Achieving change in the clinical area: supporting innovation, Senior Nurse, vol. 8, 1988, p. 19-21. 3 Ibidem. 4 Ibidem.
2
45
n viaa noastr de zi cu zi folosim ambele tipuri de gndire, alternndu-le i mpletindu-le ntre ele. Dar msura n care tindem fiecare dintre noi s-l preferm pe unul sau pe altul variaz foarte mult. Unii obinuim s tratm aproape orice problem sau situaie nou ntr-un mod raional, sistematic; alii tindem s adoptm o atitudine intuitiv, instinctiv. Exist ns i oameni capabili s foloseasc foarte bine ambele abordri.
5.4. Instrumente utile n procesul decizional

Problemele cu care ne confruntm ne ofer de fiecare dat oportunitatea de a gndi creativ. Eficacitatea dumneavoastr managerial este adesea apreciat, cel puin parial, dup felul n care reuii s gndii i s acionai n mod creativ1, n special n situaiile dificile. De exemplu: S spunem c n Instana dumneavoastr s-a comis o greeal. Acum trebuie decis cum s se remedieze mai bine situaia creat sau mcar s se evite efectele cele mai suprtoare. Putei cuta o soluie rapid i uor de aplicat, dar v gndii totui c ar fi mai util s analizai cauzele care au dus la comiterea greelii i s gsii mijloacele de a le nltura. Prin urmare, tratai aceast circumstan ca pe un prilej de a nva ceva dintr-o greeal, de a mbunti ntregul sistem de lucru i, totodat, de a v instrui, educa i motiva mai bine oamenii, deschiznd calea spre o mai bun pregtire a forei de munc. O anumit lucrare, executat pn n prezent bine de ctre departamentul dumneavoastr, este acum repartizat altui departament. Trebuie s luai mai multe decizii privind transmiterea informaiilor utile ctre departamentul celorlali. S-ar putea s fie nevoie s nfiinai un canal eficace de comunicare cu departamentul respectiv, mai ales dac realocarea lucrrii n cauz are efecte i asupra echipei dumneavoastr. O abordare creativ a acestei situaii este s-i ajutai pe oamenii implicai n transmiterea de informaii s lege relaii pozitive cu colegii din cellalt departament, mai ales dac o parte din ei urmeaz s se mute acolo.
L. Lucescu, op. cit., vol. 2, p. 50-77.
46
Exist mai multe tehnici care v pot ajuta s vedei o problem ntr-o lumin nou, ca s putei gsi soluii mai bune i inovatoare. O parte dintre ele v vor fi prezentate n continuare. Primele dou gndirea lateral1 i brainstorming-ul2 sunt cele mai utile n stimularea generrii de idei. Celelalte lista, matricea, arborele de decizie i diagrama cauz-efect sunt metode grafice, utile n procesele decizionale i de soluionare a problemelor. Gndirea lateral Acest concept, numit astfel de De Bono, se refer la capacitatea cuiva de a-i elibera mintea de tiparele disciplinate de gndire i de a-i lsa fantezia s zboare pe ci imprevizibile i neobinuite, unde pot fi uneori descoperite idei bogate i inovative. n cadrul gndirii laterale, orice judecat critic trebuie suspendat, pn la generarea unui numr de idei, pentru c orict ar fi de aiurit, o idee poate declana o alt idee, care s-ar putea dovedi valoroas. De Bono susine c este preferabil s avem ct mai multe idei, chiar dac unele dintre ele nu sunt bune, dect s nu avem nici o idee (de Bono, 1982). Tot aa, el propune recursul deliberat la discontinuitate, ca o cale de declanare a unor noi direcii de gndire. Cuvinte rostite total aleator pot fi astfel strnse ntr-un creuzet ideatic, cu sperana aprinderii unei scntei de inspiraie. Reformularea problemei este i ea un instrument util de analiz, care v oblig s o privii ntr-o lumin nou, cu sperana gsirii de soluii noi. De exemplu, putem s ne ntrebm: Ce-ar fi dac am presupune c problema nu este s obinem X, ci s evitm Y?; Ce-ar fi dac factorul acesta nu ne-ar limita aciunile, ce-am face atunci?; Ce-ar fi dac nu am fi obligai s facem aceast presupunere? sau Ce s-ar ntmpla dac nu s-ar aplica regula aceasta? Pentru unii, gndirea lateral este un mod de via. Oamenii respectivi se simt ct se poate de n largul lor cnd i las ideile s zburde ntr-o aparent dezordine.
E. De Bono, Lateral Thinking for Management, Harmondworth, Penguin, 1982. 2 www.business-edu.html
47
Altora, ns, gndirea lateral li se poate prea cu totul diferit de tiparele lor uzuale de gndire i foarte dificil de nsuit. Brainstorming Brainstorming este un termen aplicat n mod uzual unei tehnici de generare a ideilor ntr-un grup de persoane, si se bazeaz pe eliberarea gndirii i scoaterea ei din tiparele obinuite. Metoda permite unui grup s produc un numr mai mare de idei dect ar reui fiecare participant separat. Esena brainstorming-ului este separarea etapei generrii propriu-zise a ideilor de etapa de evaluare a acestora. Participanii sunt ndemnai s nu se lase prad tentaiei de a critica vreuna din sugestiile fcute, pn cnd nu sunt adunate suficiente sau pn cnd nimeni nu mai poate contribui cu nici o idee. Astfel, fluxul gndirii participanilor este liber i fiecare nou sugestie stimuleaz altele. Ca i n cazul gndirii laterale, n miezul acestei metode de generare de idei se afl oportunitatea stimulrii reciproce a creativitii membrilor grupului, eliberai de constrngerile logice1. O sesiune de brainstorming trebuie s nceap prin a le explica participanilor c scopul urmrit este generarea de idei, nu evaluarea lor. Astfel, orice judecat critic trebuie suspendat pn n urmtoarea etap. Este util ca subiectul sesiunii s fie scris pe o tabl sau un flipchart, eventual sub forma unei ntrebri. Apoi fiecare este invitat s fac sugestii i s i le scrie fr nici un fel de finisare sau reformulare. Aceasta este componenta nestructurat a brainstorming-ului, care poate continua pn la epuizarea sugestiilor. Pe modelul sesiunii de brainstorming, se poate dezvolta varianta celei mai aiurite idei, sugerat de Rawlinson 2(1981). n cadrul acestei metode, se aleg una sau dou dintre cele mai neobinuite i, aparent, mai exagerate idei i se ncearc transformarea lor n ceva utilizabil. Astfel, apar noi idei, iar sugestiile aiurite conduc cteodat la soluii ct se poate de valoroase. De pild, ntr-o sesiune de brainstorming relatat de Rawlinson, care avea ca obiect atragerea cumprtorilor ntrun magazin, cineva a venit cu propunerea aiurit ca personalul s arunce cuie pe strad, n faa intrrii, ca s oblige autobuzele s se
www.business-edu.html J.G. Rawlinson, Introduction to Creative Thinking and Brainstorming, London, British Institute of Management Foundation, 1981.
2 1
48
opreasc. Aceast sugestie a dus la apariia altor ctorva idei, cum ar fi cea de a discuta cu compania de transport public posibilitatea nfiinrii unei staii n faa magazinului, afiarea unor postere publicitare pe autobuze sau aranjarea unor vitrine la o nlime de la care s poat fi lesne vzute de pasageri din goana autobuzului etc. O alt variant presupune ca sesiunea de brainstorming s fie structurat1. Astfel, participanilor li se cere rnd pe rnd s fac o sugestie, putnd s se abin cnd le vine rndul, dac nu au nici o idee. Chiar dac metoda aceasta ofer oamenilor anse egale s se exprime, uneori ea poate prea cam rigid, iar participanii se pot simi stnjenii dac nu reuesc s propun de fiecare dat idei noi. O alt posibilitate de structurare este s se mpart sesiunea n patru pri: Definirea problemei problema n cauz este formulat astfel nct fiecare s neleag clar despre ce este vorba. Redefinirea problemei se reformuleaz problema n diferite moduri, pentru ca grupul s o poat analiza din mai multe unghiuri. Tehnica redefinirii problemei presupune s se fac afirmaii de tipul: n realitate, problema noastr este c . nainte de a trece mai departe, trebuie adunate cel puin cinci-ase astfel de sentine. Fiecare dintre ele trebuie notat pe tabl sau pe flipchart, ca s fie vizibil pentru toi participanii, i fiecare trebuie s nceap cu cuvintele Cum s. Exemplul 5.1 v ofer o ilustrare a acestei metode.
Exemplul 5.1 Rezultatele brainstorming-ului2
O asociaie de locatari a recurs la o variant de brainstorming ca s gseasc o soluie la problema mzgliturilor care apreau ntruna pe pereii interiori ai lifturilor. La edina respectiv a participat un grup de locatari i de angajai ai asociaiei. Acetia au redefinit problema mzgliturilor n circa 30 de moduri diferite, printre care: Cum s reducem timpul pe care l au la dispoziie artitii ca s mzgleasc pereii liftului; Cum s stimulm crearea unor mzglituri mai artistice adic a grafitti-urilor;
1 2
L. Lucescu, op. cit., vol. 2, p. 50-77. J.G. Rawlinson, op. cit.
49
Cum s-i facem pe oameni s-i nchipuie c sunt supravegheai; Cum s folosim liftul ca mijloc de colectare a informaiilor; Cum s le ocupm oamenilor minile cu altceva; i multe, multe altele. Generarea ideilor lund pe rnd fiecare definiie a problemei, se trece mai departe, la strngerea ct mai multor idei de soluionare. Tehnica presupune punerea de ntrebri de genul n cte moduri am putea s?. Nici o idee nu trebuie respins, indiferent ct de ridicol sau de absurd ar prea. Se suspend, prin urmare, orice critic. Unii recomand ca etapa aceasta s nceap cu o pauz de gndire de cinci minute, n care fiecare participant s-i noteze pe hrtie sugestiile pe care dorete s le fac grupului. Alii spun c este preferabil o abordare colectiv de la bun nceput, sugestiile fcute fiind notate pe rnd de cel care conduce sesiunea, pe tabl sau pe flipchart, astfel nct fiecare s le poat vedea. n felul acesta, ideile deja rostite acioneaz ca stimul pentru generarea altora noi. Este de presupus c este o metod care strnete foarte multe rsete un lucru bun, de altfel, cu condiia s nu fie ironice. Cel care conduce sesiunea trebuie s fac tot ce poate ca s ncurajeze curgerea liber a ideilor. Evaluarea ideilor unii autori recomand ca alegerea ideii s nu cad n sarcina grupului. Cel mult, participanii ar trebui s contribuie la selecia unei liste restrnse cu cele mai bune opiuni, lsnd alegerea final n seama altcuiva. Apoi cel care ia decizia trebuie s procedeze ntr-un mod ct mai sistematic i raional momentul gndirii laterale a trecut! Brainstorming-ul nu este o tehnic prea complex1. Conceptul, destul de simplu, nu este totui foarte uor de aplicat n practic. Principalul obstacol este atitudinea oamenilor. Ca i n cazul gndirii laterale, brainstorming-ul poate prea unora forat i artificial. De aceea, este nevoie de mult pricepere din partea conductorului sesiunii, ca s reueasc s nving reticena natural pe care o au unii fa de acest tip de jocuri. Sesiunea nu poate avea succes dac persoana care o conduce nu este ferm decis s o fac s funcioneze, cluzind grupul cu folos de-a lungul diferitelor etape.
J.G. Rawlinson, op. cit.
50
Este de asemenea important ca participanii s provin dintr-o varietate de medii, s vin cu experiene i cunotine diferite. Pe de alt parte, rezultatele nu sunt prea bune dac participanii aparin mai multor niveluri de conducere prezena unui ef de la un nivel prea nalt i poate inhiba pe ceilali. Tot aa, prezena unor observatori persoane aparent inactive poate aciona ca un factor de inhibiie. Pentru ca ideile s curg libere, oamenii trebuie s se poat simi ferii de orice fel de cenzur, s nu le fie team c ar putea s par cuiva aiurii sau neserioi. Prin urmare, brainstorming-ul este o tehnic pe care trebuie s o folosim cu atenie i sensibilitate1. Ca manager, reinei urmtoarele: Suntei un model pentru ceilali Putei oferi celorlali ndrumri Putei stimula oamenii s reflecte asupra instruirii Putei oferi posibilitatea de a exersa, de a nva Comunicai oamenilor orice succes obinut. Revizuii n mod constant progresele realizate.
L. Lucescu, op. cit., vol. 2.
Bibliografie:
Aristotel, Retorica, vol. 1, Capitolul 10, Ed. Univers, Bucureti, 1978 Adams. J., Hayes J., Hopson. B., Transition: Understanding and Managing Personal Change, London, Martin Robertson, 1976, http://www.eoslifework. co.uk Adams, J.S. n vol. 2, Advances in experimental Social Psychology, New York, Academic Press, 1965 Belbin, R. Meredith, cercettor, consultant n management Team Roles studiu efectuat la Henley Management College, aici vezi: http://www.belbin. com/history.htm, si http://changingminds.org/explanations/preferences/belbin.htm Covey Stephen R. , Eficiena n 7 trepte, Bucureti, Ed. ALL, 1994 De Bono, E., Lateral Thinking for Management, Harmondworth, Penguin, 1982 Drucker, P. http://www.peter-drucker.com/books/0887306012.html Drucker, P.F., The Effective Executive (1966), citat n Harvard Business Review, mai, 2004 Drucker, P.F., The Practice of Management (1954), Harvard Business Review, mai, 2004 Peter Drucker, Eu nu cred in lideri, interviu publicat n Capital.ro, august, 2005 Drenth, P.J.D.H. Thierry, P.H. Willems, C.J. de Wolff, Organisation Studies, Alvesson, 1987, p. 138, vezi i Book Reviews la http://oss.sagepub.com/cgi/ reprint/8/2/190 Employee Motivation. Theory and practice, http://www.accel-team.com /motivation/index.html Fradd, E.H, Achieving change in the clinical area: supporting innovation, Senior Nurse, vol. 8 Goethe, J.W. citat, vezi www.phnet.fi/public/mamaa1/goethe.htm Herriot P., Manning, W.E.G. i Kidd, J.M., The Content of the Psychological Contract, British Journal of Management, vol. 8, p. 151-162 Herzberg, F., Motivation to Work, New York, Wiley, 1959, vezi i http://businessballs.com/herzberg.html Len Tischler, Journal of Organizational Change Management, arhiva http://business.edu.html Managing People, vol. 1, Bucureti, CODECS, 2002 Maddux, R.B., Delegating for results, Kogan Page, London, 1990, p. 40-80 Maslow, A., Teoria motivaiilor, 1954, vezi i http://www.deepermind.com /maslow.htm, http://www.iejs.com/Management/maslows_hierarchy_of_needs.htm,
Project Management, Bucureti, CODECS, 2006, p. 45-90
52
Mintzberg, H., and Van der Heyden, L., Organigraphs: Drawing how companies really work, in Harvard Business Review, septembrie-octombrie, 1999, p. 87-94. Mintzberg. H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973, capitolul The Managerial roles, i http://telecollege.dcccd.edu/mgmt1374/book_contents/1overview/managerial_r oles/mgrl_roles.htm Mintzberg, H., Modern Management, Supervision, Todays Manager, Gemmy Allen, 1998, Mintzberg, H., Business Open Archive: The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973, http://www.lib.uwo.ca/business /mintzberg.html Pugh D.S. & Hickson D.J., Managementul organizaiilor, Ed. CODECS, Bucureti, 1994, p. 45-78 Rawlinson, J.G., Introduction to Creative Thinking and Brainstorming, London, British Institute of Management Foundation, 1981 Rousseau D.M., Psychological and Implied Contracts in Organisations, Employees Rights and Responsibilities Journal, vol. 2, 1989, p. 121-139 www.business-edu.html Stewart, R., Choices for the Manager, Prentice Hall, 1982, p. 1-165 Vroom, V., Expectancy theory, http://www.arrod.co.uk/archive/concept_ vroom.php
Anex Chestionar pentru autodiagnosticarea stilului managerial1

Chestionarul pentru autodiagnosticarea stilului managerial a fost conceput pentru a oferi posibilitatea aprecierii managementului real, aa cum l percepei dvs. (dac una sau mai multe dintre fraze nu corespund experienei dvs. de management, ntrebai-v ce ai face, ce ai gndi dac ai fi n situaia descris). Pentru a realiza acest diagnostic, avei la dispoziie un set de 48 de itemi, mprii n 6 teme, i o gril de apreciere a fiecrui rspuns dup urmtoarea cotare: 6 puncte, dac rspunsul corespunde n totalitate - este exact ceea ce facei; 4 puncte, dac rspunsul corespunde frecvent este deseori ceea ce facei; 2 puncte, dac rspunsul corespunde cu ceea ce facei cteodat; 0 puncte, dac rspunsul nu corespunde de loc, nu e de loc ceea ce facei. Pentru a v face rspunsurile i mai relevante, v rugm s utilizai grila n totalitate pentru fiecare dintre cele 6 teme; pentru fiecare tem cel puin o propoziie s fie cotat cu 0, cel puin o propoziie cotat cu 2 i cel puin o propoziie s fie cotat cu 4. Astfel, maximum posibil de puncte pentru fiecare tem va fi de 36. Acordai cel puin 15 minute pentru rezolvarea acestui chestionar: Nr. 1 ITEMI SCHIMBAREA n momentul n care avei de realizat o schimbare n organizaie, nu apelai la colaboratori dect dup o reflecie ndelungat. Dac domnete un climat de ncredere, schimbrile care trebuie puse n practic se vor face fr dificulti. De fiecare dat cnd avei de fcut o schimbare, v informai colaboratorii pentru a-i implica i, eventual, a-i determina s propun soluii. 0 2 4 6
Acest chestionar este preluat din lucrarea Managementul serviciilor de asisten psihopedagogic i social, autor A. Ghergu i este o adaptare dup Serge Alecian i Dominique Foucher, Guide du management dans le service public, Collection Service public, Les Editions dorganisation, Paris, 1996.
54 4 5
Elemente de management judiciar Vi se pare esenial ca schimbrile s fie nsoite de instituirea de proceduri clare. Trebuie s tii s impui schimbrile. Dac se ateapt adeziunea personalului, nu e posibil nici o schimbare. Nu suntei foarte mult n favoarea schimbrilor deoarece ai constatat c oamenii sunt mpotriva lor. Schimbrile! Suntei de prere c se vorbete mult despre ele i ateptai s vedei ce se va ntmpla. Suntei adeptul maximei conform creia e preferabil s bai pasul pe loc n ordine dect s avansezi n dezordine. GESTIUNEA COMPETENELOR Suntei de prere c partenerii/colegilor dvs. trebuie s se ocupe singuri de succesul lor profesional. Nu le cerei colaboratorilor s fac din nou ceea ce nu pot. Supravegheai posibilitile partenerilor/colegilor de a-i ameliora cunotinele i competenele n legtur cu dvs. Alctuii mpreun cu colaboratorii planuri de formare individual pentru a-i face s-i amelioreze competenele. Dac ai avea posibilitatea v-ai debarasa bucuros de un colaborator care v contest deciziile. Acceptai ca partenerii/colegii dvs. s urmeze cursuri de perfecionare a cror utilitate profesional nu vi se pare prea evident. Nu luai parte activ la evoluia profesional a colaboratorilor dvs. dect dac suntei implicat() personal. Considerai c procedurile precise sunt indispensabile. CONFLICTELE n caz de conflict, preferai o discuie fa n fa care poate rni unui spirit de echip ambiguu.
10 11
12
13
14
15
16
17
Anex. Chestionar pentru autodiagnosticarea stilului managerial 18 ntr-o echip exist deseori conflicte cu care tii s v acomodai dac nu afecteaz activitatea. n cazul unor dezacorduri, ascultai mai nti pentru a putea nelege apoi v punei de acord cu colaboratorii asupra soluiilor care trebuie adoptate. Acordai mult importan organizrii deoarece este o bun modalitate de a controla conflictele. La apariia unor conflicte, intervenii ct se poate de repede. Descurajai discuiile care pot amenina ambiana de lucru. n caz de conflict, contai mult pe factorul timp pentru redresarea lucrurilor. Cnd v confruntai cu o opoziie, nu ezitai s v adresai superiorului dvs. ierarhic pentru a vi se da ctig de cauz. ECHIPA I COLABORATORII Pentru dvs., lucrul bine fcut este cel care modeleaz spiritul de echip. Pentru a v conduce colaboratorii, inei cont de gradul lor de motivare, de punctele lor tari, precum i de cele slabe. Cnd un colaborator nu este de acord cu dvs., v acordai timp s-i explicai felul n care vedei lucrurile. Colaboratorii tiu cnd se pot ntlni cu dvs. pe parcursul unei zile. Schimbul de idei cu colaboratorii asupra deciziilor luate vi se pare deseori o pierdere de timp. Prerea dvs. este c un manager trebuie s fac minimum de valuri n interiorul echipei i s atepte de la colaboratori acelai lucru. n echip, fiecare comunic dup propria nelegere i prerea dvs. este c acest fapt nu este treaba dvs. Pentru a obine un bun spirit de echip, avei grij ca fiecare dintre colaboratorii dvs. s nu intre pe teritoriul celuilalt.
55
19
20
21 22 23 24
25 26
27
28 29
30
31
32
56 33
Elemente de management judiciar DECIZIA Cnd luai o decizie, le explicai colaboratorilor motivele acesteia i le pretindei s adere la ea. naintea lansrii unei aciuni, ascultai sugestiile colaboratorilor, dar preferai modalitile care s-au dovedit deja eficiente. Cnd se pune o problem important n echip, la rezolvarea acesteia solicitai participarea persoanelor interesate. De fiecare dat cnd se cere luat o decizie, definii cu precizie cadrul acesteia (context, riscuri, costuri). Le pretindei colaboratorilor s v urmeze instruciunile cuvnt cu cuvnt. Cnd se cere luat o decizie, o cutai pe cea care va ntruni cel mai puternic consens. Luarea unei decizii, este nainte de toate, o abilitate, deoarece trebuie s cunoti arta manipulrii pentru a-i atinge scopurile. O dat decizia luat, definii n scris procedura care trebuie urmat pentru a o pune n practic ORGANIZAREA Dup ce ai explicat ce dorii, ateptai ca toat lumea s se organizeze n consecin, pentru a obine rezultatele ateptate. Necesitatea constant de adaptare la condiii noi v-a determinat s nu formalizai dect lucrurile eseniale. Cnd un colaborator nu este de acord cu dvs., v acordai timp s-i explicai exact felul n care vedei lucrurile. Suntei ateni ca funciile i rolul fiecruia s fie bine definite. Numai controlul strict ne permite garania lucrului bine fcut. Dup opinia dvs., controlul nu este necesar dac n interiorul echipei domnete un bun spirit de echip. Vi se pare inutil s v planificai munca; exist attea elemente care nu pot fi anticipate.
34
35
36
37 38 39
40
41
42
43
44 45 46
47
Anex. Chestionar pentru autodiagnosticarea stilului managerial 48 Suntei de prere c esenialul este ca fiecare membru al echipei s-i ndeplineasc munca ncredinat n conformitate cu instruciunile definite n prealabil.
57
INTERPRETAREA RSPUNSURILOR Cei 48 de itemi la care ai rspuns sunt regrupai n funcie de stilul de management cruia i corespunde n parte. Evaluarea (0,2,4,6,) pentru fiecare dintre cei 48 de itemi o vei face prin raportare la grila prezentat mai jos, urmnd s facei totalul pentru fiecare stil n parte.
STIL ntreprinztor Realist Participativ Organizator Autoritar Demagog Oportunist Birocratic 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 ITEMI 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 PROPRIA EVALUARE Total
Nu exist un management ideal, ci 8 stiluri posibile folosite mai mult sau mai puin de fiecare ntr-un mod mai mult sau mai puin coerent i perceptibil. Aciunea acestor 8 stiluri este cea care d nota definitorie a managementului dvs. Iat care sunt caracteristicile acestor stiluri: NTREPRINZTORUL fixeaz marile orientri i ateapt de la fiecare dintre colaboratorii si s se angajeze pe deplin, s se responsabilizeze i s obin rezultate. i explic deciziile, deleag responsabiliti, i demonstreaz competena, dar i retragere ncrederea dac scopurile nu sunt atinse. Intervine fr ntrziere cnd apare un conflict. Pentru el, a conduce nsemn a clarifica, a decide, a-i face pe alii s acioneze. REALISTUL este un om cu experien. Crede mult n experiena acumulat prin practic. Pragmatic, el ine cont de persoane i de situaii pentru a le fixa scopurile, a le determina nivelul rezultatelor ateptate. Se poate conta pe el i tie ntotdeauna s gseasc soluia convenabil. Pentru el, a conduce nsemn a fi practic.
58
PARTICIPATIVUL este contient c resursele umane sunt o resurs esenial n organizaie. n acelai timp, nu uit c, spre deosebire de alte resurse, acestea nu aparin organizaiei. Este doritor s-i consulte colaboratorii deoarece este de prere c aceasta reprezint maniera cea mai eficace i mai adaptat de a pune n practic scopurile care le sunt fixate. Are dorina de a informa, de a explica. ncurajeaz confruntarea de idei, este interesat de colaboratorii si. Pentru el, a conduce nsemn a miza pe resursele umane. ORGANIZATORUL crede cu putere n virtuile organizrii, ca ntr-o ar a nimnui , care permite controlul jocurilor de influen. Astfel, clarific el regulile de funcionare din interiorul echipei referitoare la gestiunea timpului, la delegare, la control. Formalizeaz ceea ce, n opinia lui, trebuie s fie regulile i le utilizeaz pentru a conduce, pentru a duce la obinerea de rezultate. Pentru el, a conduce nsemn definirea structurii adhoc i formalizarea regulilor de funcionare care rezult de aici. AUTORITARUL, la fel ca ntreprinztorul, d instruciuni clare i precise. Dar el ateapt mai mult ca partenerii s-i urmeze instruciunile cuvnt cu cuvnt. De fapt supunerea celorlali este o condiie sine qua non pentru a lucra i a realiza scopurile ncredinate. Acesta este spiritul care intervine la comiterea unei erori, la declanarea unui conflict sau n cazul unui control. Pentru el a conduce nsemn a lua decizii, a ordona i a controla. DEMAGOGUL a motenit un discurs participativ, dar fr s cread n el sau fr s reueasc s-l pun n practic. El vegheaz la ntreinerea unui bun spirit de echip, evitnd orice nenelegeri ntre persoane i cutnd s aplaneze dificultile ct se poate de repede. Pentru el, a conduce nsemn a ti s creezi un climat propice n scopul de a-i face pe ceilali s accepte mai uor constrngerile. OPORTUNISTUL, om cu experien, are tendina de a manevra, pentru c fie este depit, fie conteaz pe timp s aranjeze lucrurile i s rezolve situaiile delicate n favoarea lui. El navigheaz de bun voie la vedere, mai ales cnd este vorba de efectuarea unor schimbri n interiorul echipei. Pentru el, a conduce nsemn a ti s asculi, s manevrezi i s te adaptezi la mprejurri. BIROCRATUL, ca organizator, crede n virtuile organizrii, dar pentru el organizarea constituie un scop n sine: fiecare tie ce are de fcut, n respectul legilor i procedurilor. Compartimentarea este un mijloc eficace de realizarea activitii. Dac apar conflicte sau dezacorduri, se face referire la regulamentul, textul, procedura care permit separarea. Relaiile sunt formale. Pentru el, a conduce nsemn a aplica
Anex. Chestionar pentru autodiagnosticarea stilului managerial
59
regulile i procedurile i a respecta formalismul necesar pentru buna funcionare a echipei. Aceste stiluri pot fi clasificate astfel: Stiluri eficace ntreprinztor, realist, participativ, organizator (aceste stiluri sunt atribuite celor care pun n practic Regula celor 4 C: Coeren. Claritate, Curaj i Consideraie. Stiluri ineficace - autoritar, oportunist, demagog i birocrat (aceste stiluri sunt atribuite acelora care constituie surse de ambiguitate i de nenelegere n interiorul echipei. Sunt situaii cnd putem fi constrni s le folosim, dar trebuie s fim contieni de poteniala lor ineficien). Clasificai-v rspunsurile n ordine descresctoare i vei obine propriul profil managerial. Pentru a v nelege interpretarea, iat cteva ci de gndire: Gradul de eficacitate managerial reprezint un dozaj tiinific al celor 4 stiluri eficace. Suntei n aceast situaie, dac ai obinut un scor ridicat (mai mare de 22) i dac diferenele ntre cele 4 stiluri sunt de maxim 10 puncte. Eficiena dvs. managerial se bazeaz pe un stil clar identificat: suntei n aceast situaie dac avei un scor ridicat (maximum 36 de puncte) i difereniat (diferena fa de cel de-al doilea stil este de cel puin 5 puncte). Gradul de estompare managerial este dat de prezena cel puin al unui stil ineficace printre primele 4 stiluri. Comparai cele 8 stiluri, dou cte dou (ntreprinztor-autoritar; realist-oportunist; participativ-demagog; organizator-birocratic). Suntei cu att mai puin ambiguu n ceea ce privete maniera de aciune cu ct diferena dintre cele dou stiluri este mai ridicat. Stilul de management nu este monolitic, ci este structurat ca un puzzle ale crui piese sunt: - activitatea profesional; - instituia n cadrul creia lucrai cultura sa, prioritile acesteia; - colaboratorii profilul lor, nivelul lor de competen etc.; - profilul dvs. personal formaia, experiena personal, caracterul etc. n funcie de mprejurrile i marjele de manevr de care dispunei, vei acorda mai mult sau mai puin greutate unui parametru sau altul. Rspunsurile la chestionar reprezint o radiografie a managementului dvs. la un anumit moment; o modificare de post, de administraie, de colaboratori poate schimba profund stilul sau orientarea managementului dvs.
Capitolul II Analiza SWOT

Prof. dr. Mona-Maria Pivniceru Psiholog Ctlin Luca
1. Noiuni generale
Analiza SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o instituie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune1. Aceasta permite evaluarea mediului pentru identificarea punctelor forte i a punctelor slabe, a posibilitilor i a riscurilor. Analiza SWOT stabilete gradul de oportunitate i de fezabilitate a unei idei sau a unui plan ce urmeaz a fi implementat. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem , lund n considerare factorii interni i externi, a unei echipe sau a unei organizaii2. Aceast analiz poate fi realizat individual, de exemplu de prim procuror sau preedintele de instan, sau n grup de membrii colegiului de conducere a parchetului sau a instanei de judecat. SWOT3 include n substana lui patru dimensiuni, care se constituie ntr-o matrice: S (Strenghts) = puncte tari, W (Weaknesses) = puncte slabe, O (Opportunities) = oportuniti i T (Threats) = ameninri. Pentru a rspunde eficient la schimbrile din mediul lor, instituiile trebuie s-i neleag contextul extern i intern astfel nct s-i elaboreze strategii eficiente cu scopul de a crete performana instituional.
Mona-Maria Pivniceru este profesor la Facultatea de Drept a Universitii Al.I. Cuza din Iai i judector la Curte de Apel Iai. Psiholog Ctlin Luca este director executiv al Asociaiei Alternative Sociale. 1 J.M. Bryson, Planificarea strategic pentru organizaii publice i nonprofit, Ed. Arc, Bucureti, 2002, p. 129. 2 J.M. Bryson op. cit., p. 92. 3 J.M. Bryson, op. cit., p. 97.
II. Analiza SWOT
61
Pentru a crete performana instituiei este nevoie de realizarea unei planificri strategice.1 Punctele tari i slabe ale instituiei sunt interne i se refer la starea prezent a organizaiei, n timp ce oportunitile i riscurile, sunt externe i se refer la viitor. Distinciile dintre intern i extern precum i dintre orientarea spre prezent i cea spre viitor sunt fluide iar persoana sau echipa care realizeaz analiza nu trebuie s-i fac griji dac nu reuesc ntotdeauna s stabileasc foarte clar aceste distincii. Principalul avantaj al acestei analize l constituie consensul ntre membrii echipei. Dup ce au czut de acord asupra punctelor tari, a punctelor slabe a oportunitilor i a ameninrilor care afecteaz echipa, este mult mai uor s se identifice soluiile necesare. n situaia n care analiza se aplic pe comuniti, de exemplu pe comunitatea profesional a magistrailor, nelegnd prin aceasta i o form de asociere profesional a acestora, este posibil ca, diferite comuniti s nu doreasc s se concentreze asupra punctelor forte i a celor slabe, asupra anselor i a riscurilor, ci asupra speranelor i intereselor lor n legtur cu comunitatea, n exemplul dat comunitatea profesional a magistrailor. Distincia dintre intern i extern nceteaz s mai fie foarte semnificativ cnd este aplicat comunitilor, n timp ce atenia pentru sperane i interese va genera n mare msur respectul fa de valori2.
2. Realizarea unei analize SWOT

Echipa care efectueaz un proces SWOT ia n calcul existena unei activiti laborioase n care vor fi implicate intrinsec conflictele de idei. Este recomandabil s existe un facilitator3 al ntlnirii, o ordine de zi si sa se foloseasc de cte ori este posibil tehnica brainstorming-ului4.
W.D. Rees, C. Porter, op. cit., p. 233. V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, op. cit., p. 85. 2 R.C. Einsweiler, Personal comunication, Ed. Academic Press, New York, 1995, p. 143. 3 Facilitator n sensul folosit n lucrare semnific persoana care nlesnete, mediaz, coordoneaz i valorizeaz activitatea grupului n realizarea analizei SWOT. 4 Brainstorming (furtun de idei), este o tehnic creativ de grup de natur a genera un numr mare de idei i soluii la o problem. Tehnica este inventat de
1
62
Pentru ca soluiile identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de toi membrii echipei, facilitatorul trebuie sa ncerce s-i implice interactiv pe fiecare membru al grupului, pe tot parcursul realizrii analizei. Prima etap. n realizarea aplicaiei SOWT const n desenarea pe o foaie de e flip-chart a schemei de mai jos i afiarea ei ntr-un loc vizibil pentru toi membrii echipei.
Pozitiv Puncte tari (Strenghts) Oportuniti (Opportunities) Negativ Puncte slabe (Weaknesses) Ameninri (Threats) -
Etapa a doua. Fiecare membru al echipei trebuie s participe cu idei la completarea fiecrei coordonate materializate n schem. Dintre aceste coordonate punctele tari au un caracter esenial, iar celelalte trei au un caracter potenial. Potenialitatea ultimelor trei coordonate, analiza lor i msurile luate pot augmenta prima coordonat respectiv punctele tari. Semnificaia coordonatelor din schem: 1. Analiza intern: Se examineaz capacitatea echipei sau organizaiei. Acest lucru are ca rezultat listarea punctelor tari(S) si a punctelor slabe (W). Este util ca toi membrii echipei care realizeaz analiza s-i exprime punctele de vedere. Pentru a completa aceste dou coordonate punei ntrebri de tipul: ce facem noi?, cum este la noi? etc.
Alex Faickney Osborn n 1939, fondat pe stimularea grupului i declanarea controlului logic i social. Brainstorming-ul cuprinde patru faze. n faza de producere a ideilor, participanii, care au caracteristici personale i socio-culturale diferite, trebuie s lucreze asupra unei probleme precise i concrete, prezentat ntr-o manier simpl i respectnd urmtoarele reguli: fiecare s elaboreze un numr maxim de idei; s realizeze asociaii libere de idei, chiar nstrunice; s exclud orice judecat i critic; s foloseasc tot ceea ce s-a spus pentru a transforma, combina i ameliora ideile. Climatul de grup entuziast i competitiv de scurt durat stimuleaz creativitatea. edina este condus de o persoan care noteaz toate sugestiile, asigurnd faza de aprofundare, faza de eliminare i cea de definitivare a ideilor selecionate, n colaborare cu responsabilii organismului care au pus problema.
Extern
Intern
II. Analiza SWOT
63
Pentru rubrica Puncte tari. Pentru completare rubricii puncte tari se identific i se iau n considerare toate calitile, caracteristicile, valorile, competenele, eficacitile, capacitile raportate la problema pentru care se realizeaz analiza SOWT. Acestea se pot realiza folosind cu titlu exemplificativ urmtoarele ntrebri: - Care sunt avantajele instituiei, echipei dvs., n special sub aspectul resurselor (umane, materiale, financiare, logistice, informaionale etc.)? - Ce tii s facei cel mai bine prin intermediul instituiei, echipei? - Cum ai ajuns s fii apreciai de colegi din instituii similare sau de persoanele din comunitate? V sprijin aceste persoane n implementarea noii idei? Cum? - Ce v motiveaz n ceea ce facei? - Ce valori aparin instituiei, echipei dvs.? - Care este cea mai apreciat trstur a instituiei, echipei dvs.? - Avei parteneri instituionali (departamentali) puternici? V sprijin aceste instituii, departamente n implementare proiectului, ideii noi? Cum? - Care sunt realizrile care avantajeaz (departamentul) instituia? - Prin ce se particularizeaz activitatea dvs. fa de celelalte instituii similare? Pentru rubrica Puncte slabe Pentru completare rubricii puncte slabe se identific i se iau n considerare toate elementele, activitile i caracteristicile, nevaloroase, vulnerabile, sensibile, atacabile, pernicioase raportate la problema pentru care se realizeaz analiza. Acestea se pot realiza folosind cu titlu exemplificativ urmtoarele ntrebri: - Ce ar mai trebui mbuntit la instituia, echipa dvs.? - Ce nu stpnii n managementul i activitatea curent a instituiei, echipei? - Ce anume credei c nu vei putea realiza? De ce? - Care sunt punctele slabe din punct de vedere profesional sau n activitatea pe care o depunei n cadrul instituiei? - Avei insuccese? Crui lucru, fapt i atribuii insuccesele instituiei, echipei dvs.? - Ce ar trebui evitat n activitatea instituiei, echipei dvs.? - V lipsesc partenerii de activitate? - Care este cea mai nefavorabil trstur a instituiei, echipei dvs.?
64
- Ce experiene neplcute ai trit n activitatea curent a instituiei, echipei? - Ce v lipsete din punctul de vedere al logisticii, dotrii sau resurselor umane? 2. Analiza extern: Se ia n considerare principalele elemente din mediul extern i identificai acele puncte care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru instituie. n completarea acestor coordonate punei ntrebri de tipul ce fac ei, cum se ntmpl lucrurile n exterior. Pentru rubrica Oportuniti Pentru completarea rubricii oportuniti se identific i se iau n considerare toate elementele, mprejurrile, situaiile, potrivite, pertinente, propice, favorabile, judicioase existente n mediul extern care au un caracter pozitiv raportat la problema analizat. Acestea se pot realiza folosind cu titlu exemplificativ urmtoarele ntrebri: - De unde provin ansele care v avantajeaz cel mai mult echipa, instituia? - Care sunt cele mai atractive tendine n domeniul de activitate a echipei, instituiei din care facei parte? - n ce domeniu se gsesc perspectivele cele mai promitoare? - Exist tendine favorabile privind mrirea bugetului echipei, instituiei? - Care sunt oportunitile de instruire, training i perfecionare pentru personalul echipei instituiei? - Exist tendine favorabile parteneriale, economice, legislative, sociale inclusiv n politicile guvernamentale i de administraie local? Pentru rubrica Ameninri Pentru completarea rubricii ameninri se identific i se iau n considerare toate elementele, mprejurrile, evenimentele situaiile, periculoase, primejdioase, neprielnice, nefaste, dezavantajoase existente de mediul extern i care pot afecta nefavorabil problema analizat. Acestea se pot realiza folosind cu titlu exemplificativ urmtoarele ntrebri: - Cu ce obstacole cu care v confruntai n activitatea dvs.? - Care sunt aciunile competitorilor? - Se vor schimba preteniile beneficiarilor fa de activitatea, serviciile i munca instituiei dvs.?
II. Analiza SWOT
65
- Schimbrile/tehnologie ngreuneaz, amenin poziia instituiei? - Avei probleme cu debitele financiare, circulaia banilor i strategiile de atragere de fonduri? - Lipsesc oportuniti de instruire, training i perfecionare pentru personalul organizaiei? - Exist tendine nefavorabile sociale, legislative, economice, politice, inclusiv n politicile guvernamentale i de administraie local?
3. Interpretarea analizei SWOT

Analiza SWOT se interpreteaz n modul urmtor1: Dup ce au fost obinute datele din analiza SWOT, trebuie adoptate deciziile cu privire la ce este de fcut. Pentru aceasta urmai paii de mai jos: 1. Stabilii corespondentele. Desenai pe o nou foaie de flip-chart, cu formatul de mai jos, si afiai lng foia cu datele analizei SWOT.
Puncte tari (S) Oportunitati (O) Puncte slabe (W)
I (S-O)
II (W-O)
Ameninri (T)
III (S-T)
IV (W-T)
Echipa care realizeaz analiza va stabili elementele corespondente din cele patru ferestre SWOT. Un exemplu de corespondenta S-O poate fi urmtoarea:
J.M. Bryson, op. cit.
66
Punct tare (S): dosarele se repartizeaz pe complete de judecat aleatoriu, n sistem informatizat, judectorul lips din complet pentru termenul de judecat a cauzei va fi nlocuit cu un alt judector indicat pe lista de permanen a instanei pentru acel termen (zi) Oportunitate (O): dosarul poate fi adus cu cel puin cinci zile naintea edinei de judecat, nregistrarea computerizat de ndat a mersului dosarului ar asigura disponibilitatea lui pentru studiu. 2. Stabilii direciile de aciune. Aplicai urmtorul algoritm: cadranul I (intersecia punctelor tari cu oportuniti) Luai decizia de a investi n potenarea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunitile; cadranul II (intersecia punctelor slabe cu oportunitile) Stabilii dac oportunitile respective sunt suficient de importante pentru a merita s se investeasc n transformarea punctelor slabe n puncte tari. Daca da, folosii-v pentru asta de un alt punct tare sau de o alt oportunitate; cadranul III (intersecia punctelor tari cu ameninrile) Stabilii dac este realist ca ameninarea s fie depit prin forele echipei. De obicei se consider c este ineficient s se menin nite puncte tari atta timp ct mediul nu ofer nici o oportunitate i se adopt decizia de retragere din zonele respective. cadranul IV (intersecia punctelor slabe cu ameninrile) Contientizai-i pe toi membrii echipei, c ntr-o astfel de zon avei o problem grav i urgent, care poate s pun n pericol funcionarea echipei. Acordai o atenie deosebit identificrii unor soluii care s ndeprteze pericolul. Concluzie: Rspunsurile eficiente se bazeaz pe punctele tari i minimizeaz sau depesc punctele slabe pentru a profita de anse i reduce sau depi riscurile.
II. Analiza SWOT
67
4. Aplicaie practic
Problema: circuitul defectuos al dosarului n cadrul instanei. Scurt prezentare a problemei i structura organizatoric afectat de problem: De la nregistrarea cererii de chemare n judecat/apel/recurs cauza se nregistreaz n documentele oficiale ale instanei, nregistrare care nsoete toate actele de procedur n legtur cu aceasta pn la epuizarea ciclului judiciar iniiat de parte. Acest circuit al dosarului n instan trebuie s asigure transparena actului de justiie n sensul de a fi prezent pentru studiu la dispoziia prilor implicate n conflict, a procurorului dac este cazul, i a instanei de judecat pentru studiu. Toate acestea realiznd transparena actului de justiie materializat n accesul imediat a celor implicai n actul de justiie la cunoaterea actelor i faptelor de procedur efectuate n cauza respectiv, asigurarea verificrii corectitudinii nserrii datelor n evidenele obligatorii ale instanei; verificarea n orice moment a stadiului de evoluie a cauzei; posibilitatea de control asupra documentelor de instan etc. Efectuarea cu ntrziere a activitilor de nregistrare n documentele de eviden obligatorie ale instanei de ctre personalul abilitat legal cu efectuarea acestor operaiuni, punerea la dispoziie a acestor cu ntrziere de ctre grefierul de edin a dosarului n care acesta la rndul su a efectuat cu ntrziere activitatea de grefier n acea cauz constituie elemente de natur a periclita activitatea de judecat prin indisponibilizarea dosarului n aa fel nct nici justiiabilii nu pot lua cunotin de coninutul pieselor de la dosar i nici judectorul nu poate citi n termen util edina de judecat sau dosarul pentru edina de judecat cu consecina afectrii credibilitii actului de justiie. Punctele tari: - existena unui sistem de repartizare a cauzelor aleatorie n sistem informatizat; - existena personalului auxiliar instruit IT, sau n curs de instruire; - existena unui control a compartimentelor auxiliare de registratur/arhive/grefieri efectuat de judectori; - alocarea unei logistici de profil n scopul obinerii informaiei prompte despre mersul cauzei; - coordonarea serviciilor de registratur/arhivare/grefieri n scopul optimizrii circuitului cauzei;
68
- punerea la dispoziia justiiabilului a sistemului informatizat (computer) cu ajutorul cruia i poate identifica cauza i urmri traseul ei. - Motivaia individual a echipei const n dorina de a-i exercita profesia cu competen i profesionalism n scopul transparenei i credibilizrii actului de justiie. Puncte slabe: - discontinuiti de operare n registrele instanei rezultate din necoordonarea n activitatea serviciilor de registratur/arhiv/grefieri; - ntrzieri de operare generate de ntocmirea cu depirea termenului de efectuare a lucrrilor pe compartimente; - comunicarea defectuoas ntre compartimente generat de slabe abiliti de comunicare ntre efii de compartimente ca i ntre acetia i personalul din subordine; - management de tip autocrat practicat de efii compartimentelor; - supraaglomerarea compartimentelor instanei cu cauze generat att de insuficiena personalului auxiliar ct i de ncrctura mare de cauze, consecin a schimbrilor legislative privitoare la competena instanelor; - insuficiena abilitilor optime de folosire a dotrilor tehnice de ctre personalul auxiliar; - apariia n presa local a unui articol care a asimilat cu un act de corupie neglijena personalului auxiliar de a nregistra cauza unei persoane n circuitul obligatoriu al instanei cu consecina imposibilitii acesteia de a se prezenta la judecat i de a-i susine cauza. Oportuniti: - parteneriat cu catedra de management din cadrul Facultii de tiine Economice cu scopul de a desemna o persoan care s analizeze i s optimizeze managementul la nivelul efilor de departament; - iniierea i organizarea unor cursuri de management cu efii de departament; - parteneriat cu catedra de comunicare a facultii de psihologie pentru a desemna un specialist care s analizeze i s optimizeze comunicarea la nivelul efilor de departamente, ntre acestea ct i pentru personalul auxiliar; - curs de optimizarea abilitilor de comunicare a managerilor i personalului din departamente;
II. Analiza SWOT
69
- parteneriat cu Facultatea de Automatizri i Calculatoare n modalitatea modulelor pedagogice realizate de studeni de la aceast facultate n scopul optimizrii abilitilor de optimizare a aparaturii tehnice din dotare (n oraele fr universiti se poate apela la serviciile unei firme specializate); - cursuri de formare iniial i formare continu pentru dobndirea, mbuntirea i consolidarea cunotinelor juridice de profil; - seminarii descentralizate cu participarea efilor de departamente ale instituiilor similare din alte judee la care s se prezinte modalitile de funcionare a activitii propriilor compartimente i identificarea unor posibile soluii comune; - edine operative de lucru desfurate sub conducerea judectorului delegat n scopul identificrii i corijrii deficienelor semnalate. Ameninri: - o mai bun organizare a managementului la nivelul compartimentelor registratur/arhiv/grefieri la alte instane similare din ar; - dorina fireasc a justiiabilului de a beneficia i practic, efectiv de dreptul la informare i accesul la justiie drepturi care de fapt sunt stabilite prin lege; - frustrarea justiiabilului pus n imposibilitatea de a-i valorifica ori apra dreptul su datorit disfuncionalitii activitii la aceste compartimente; - eventualitatea unor campanii negative n presa local i naional cu riscul exacerbrii unor lipsuri mrunte i afectrii imaginii i credibilitii instanei n comunitatea local i ideea de justiie n sens general; - lipsa resurselor financiare pentru efectuarea unor acte de procedur; - posibilitatea redus de participare a personalului auxiliar la seminarii de formare profesional datorit numrului redus de personal existent la aceste compartimente (absena lor ar afecta cursul normal al desfurrii activitilor compartimentului); - lipsa strategiei pe termen scurt, mediu i lung ori neaplicarea acesteia la activitatea compartimentelor instanei; - probleme ale instituiilor responsabile cu formarea continu (lips buget pentru realizarea seminariilor; numr mic de formatori; absena curriculei pentru temele de interes), care afecteaz negativ formarea personalului de profil.
70
Cadranul I - Iniierea unor cursuri de IT pentru ntregul personal aparintor compartimentelor registratur/arhiv/grefieri la nivel descentralizat prin folosirea studenilor de anul trei care i realizeaz modulul pedagogic. Cursurile vor fi efectuate n afara orelor de program. - Analiza managementului la nivel de compartimente i formarea profesional managerilor de compartimente pentru amendarea deficienelor de management sesizate n activitatea lor; - edine de lucru a personalului auxiliar din compartimentele registratur/arhiv/grefieri avnd ca obiect explicarea modalitilor de repartizare aleatorie a cauzelor n acord cu dispoziiile legale n materie; - Justiiabilul s aib acces la documentul legal prin care s-a stabilit modalitatea de repartizare aleatorie a cauzelor de la acelai computer cu accesibilitate general pentru justiiabil; - Realizarea unui evaluri privind comunicarea intra i intercompartimental; - Cursuri de optimizare a abilitilor de comunicare a personalului centrate pe nevoile identificate n urma evalurii; - Identificarea instanelor cu gradul de eficien cel mai ridicat n materia circuitului optim al dosarelor n instan pentru a prelua bunele practici n domeniu. Cadranul II Parteneriatele identificate ca oportuniti de evaluarea i formare a personalului din compartimentele registratur/arhiv/grefieri n domeniile IT, comunicare i management sunt suficient de importante pentru a transforma urmtoarele puncte slabe ale personalului din aceste compartimente n puncte tari astfel: - se nltur discontinuitatea de operare n registrele instanei, - se faciliteaz comunicarea optim inter i intra-compartimente; - se schimb tipul de practic managerial de la managerul de tip autocrat la cel de tip democrat; - se dobndesc abiliti tehnice privind utilizarea optim a dotrilor compartimentale; - se iniiaz o ntlnire cu mass-media n scopul prezentrii modificrilor survenite n aplicarea celei mai bune soluii n circuitul dosarelor; Materializarea practic a evalurii i a seminariilor de formare de tipul celor prezentate au costuri foarte mici.
II. Analiza SWOT
71
Cadranul III Oportunitile identificate n domeniile nsuirii de abiliti, aptitudini i atitudini n materiile IT, comunicare i management sunt suficient de importante pentru ca, printr-o investiie minimal s se menin i s se dezvolte punctele tari utilizndu-se i capacitatea i disponibilitatea de dezvoltare profesional a personalului implicat ct i oportunitile conferite de mediul extern. Prin aceasta se evideniaz practica unui management pro-activ. Consecinele schimbrilor propuse se vor reflecta pe termen lung i n calitatea actului de justiie. Cadranul IV ntlnire de lucru cu personalul aparintor compartimentelor de registratur, arhiv i grefieri, separat ori n comun n scopul contientizrii acestora n privina punctelor slabe i a ameninrilor existente referitoare la circuitul dosarelor n instan n scopul de a se identifica soluii pentru diminuarea/nlturarea punctelor slabe. De asemenea se va responsabiliza fiecare persoan implicat n activitatea de circuit a dosarelor prin utilizarea binomului stimulent sanciune. Concluzii Rezultatele analizei coordonatelor SWOT relev identificarea de soluii, optime realiste, aplicabile i ieftine pentru realizarea legalitii i transparenei n domeniul nregistrrii circuitului dosarelor n instan. Astfel, soluiile identificate vor fundamenta transparena i corectitudinea actului de justiie materializat n urmtoarele aspecte: nregistrarea complet i corect a cauzelor i a fazelor procesuale n care acestea se afl; circuitul fr sincope a dosarului n instan; respectarea termenelor de efectuare a lucrrilor pe dosar precum i a celor de nregistrare; disponibilitatea de studiu a dosarului pentru pri, procurori dac este cazul i instana de judecat; informarea n orice moment cu privire la stadiul procesual al dosarului; celeritatea accesrii informaiei privind traseul dosarului.
Bibliografie:
Bryson, J.M., Planificarea strategic pentru organizaii publice i nonprofit, Ed. Arc, Bucureti, 2002 Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S., Managementul organizaiei, Ed. All Beck, Bucureti, 2003 Doron, R., Parot F., Dicionar de Psihologie, Ed. Humanitas, Bucureti, 2006 Einsweiler, R.C., Personal comunication, Academic Press, New York, 1995 Ghergu, A., Managementul serviciilor de asisten psihopedagogic i social, Ed. Polirom, Iai, 2003 Rees, W.D., Porter C., Arta managementului, ed. a 5-a, Ed. Tehnic, Bucureti, 2005
Capitolul III Colaborare inter-instituional

Prof. dr. Mona-Maria Pivniceru Psiholog Ctlin Luca
1. Consideraii generale
Sistemul judiciar antreneaz pe lng activitatea instanelor de judecat i cea a parchetelor o serie de legturi intrinseci cu alte entiti componente de sistem: Poliia, institutul de Medicin Legal, Serviciul de Probaiune, Autoritatea Tutelar, Direcia General de Asisten Social i Protecie a Copilului, ONG-uri, i nu n ultimul rnd reeaua de penitenciare. ntre toate acestea trebuie s existe un cadru conceptual care s garanteze c toate instituiile implicate n realizarea justiiei, dincolo de specificitatea formei de realizare, i neleg competenele i obiectivele i conlucreaz spre realizarea unei finaliti unice, realizarea actului de justiie. Pentru realizarea unei colaborri interinstituionale eficiente poate fi utilizat de ctre managerii acestor instituii metoda parteneriatului.
2. Fundamente ale parteneriatului

Parteneriatul reprezint un instrument de colaborare care se concretizeaz ntr-o contribuie de optimizare a actului de justiie. Parteneriatul poate fi un sistem formal i informal de suport care asigur o gam
Mona-Maria Pivniceru este profesor la Facultatea de Drept a Universitii Al.I. Cuza din Iai i judector la Curte de Apel Iai. Psiholog Ctlin Luca este director executiv al Asociaiei Alternative Sociale.
74
larg de oportuniti deoarece aduce diferite domenii de expertiz n prim plan.1 Dei nu este definit n Dicionarul Explicativ al Limbii Romne2, iar Dicionarul de Neologisme3 definete parteneriatul ca Asociere a doi sau mai muli parteneri (de afaceri), literatura de specialitate n materie de management consacr definirii parteneriatului o varietate de definiii care se completeaz reciproc. Astfel, parteneriatul a fost definit4 ca fiind un termen nou pentru comportamentul rezonabil, contiincios i profesionist. Pentru cei care nu-i pierd niciodat din vedere elurile, nu este ceva nou, ci pur i simplu un management eficace. ntr-o alt definiie5 parteneriatul reprezint o sinergie un efort de cooperare i colaborare managerial, ntre pri contractante, asociate, pentru finalizarea unui proiect n modul cel mai eficient posibil, prin stabilirea unor obiective comune, ntreinerea unor canale de comunicare deschise i rezolvarea mpreun a problemelor pe msur ce apar. Parteneriatul poate fi considerat ca o abordare de management utilizat de dou sau mai multe instituii, organizaii pentru realizarea unor obiective specifice prin maximizarea eficacitii resurselor fiecrui participant, abordare care este fundamentat pe o metod convenit de comun acord pentru rezolvarea problemelor i pentru implementarea unor mbuntiri cuantificabile6. n consecin, ntr-o viziune adaptat a teoriei managementului de proiect7, parteneriatul poate fi definit ca o relaie n care:
D.L. Seader, The United States Experience with Outsourcing, Privatization and Public Private Partnerships, New York, 2002, p. 182. 2 Dicionarul explicativ al limbii romne, ed. a II-a, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998. 3 F. Marcu, Marele dicionar de neologisme, ediie revizuit, argumentat i actualizat, Ed. Saeculum I.O., Bucureti, 2002, p. 643. 4 E. Larson, Jurnal of management in Engineering, ASCE, 1995, p. 7. 5 Asociaia American de Arbitraj (1993), Construction Industry Dispute Avoidance: The Partenering Process, NCDRC, New York. citat de J.R. Turner, J.S. Simister, n Manualul Gower de management de proiect, Ed. CODECS, Bucureti, 2004, p. 551. 6 J. Bennet, S. Jayes, Trusting the Team, The best practice guid. The University of Reading, 1995. 7 S. Cook, E. Hancher, Partenering Contracting for the future, Journal of Management in Engineering, ASCE, 1990.
III. Colaborare inter-instituional
75
- Cu toii caut soluii din care instituiile partenere s aib de ctigat (exercitarea normal a competenelor, credibilitate public, realizarea justiiei ca act social etc.). - Se pune pre pe relaiile de cooperare i colaborare pe termen lung. (fundamentarea unor metodologii de colaborare n absena unor dispoziii legale reglementatoare. Spre exemplu n situaia unor colaborri obligatorii cum ar fi colaborarea dintre instanele de judecat i medicina legal). - ncrederea i sinceritatea sunt lucruri normale; - Toi sunt ncurajai s abordeze deschis orice problem; - Inovarea este ncurajat (identificarea de noi mecanisme cu observarea dispoziiilor legii de natur a valorifica resursele locale); - Fiecare partener este contient de nevoile, preocuprile i obiectivele celuilalt, i are tot interesul s-i ajute partenerul s i le realizeze. Astfel neles, parteneriatul nu semnific un nou termen la mod, ci este o procedur apt pentru a facilita funcionarea relaional de sistem. Prin urmare parteneriatul nu reprezint o confuzie a competenelor ntre parteneri, o translare a competenelor de la un partener la altul n afara dispoziiilor legale, nu amestec rspunderile ntre parteneri i nici nu are ca efect preluarea decredibilizrii unora dintre instituiilor partenere de ctre celelalte. Privit n sens larg parteneriatul nu se refer doar la sisteme i metode ci se refer la oameni dndu-le posibilitatea s acioneze mai eficace i mai eficient. Plecnd de la premiza c justiia n gama complex a formelor sale de manifestare implic contacte i contingene de la instituii de vrf ale statului pn la ceteanul n slujba cruia de fapt este se pot identifica o serie de forme de parteneriat avnd ca finalitate redarea credibilitii actului de justiie prin aceea c implicate fiind n activitile de parteneriat fiecare din instituiile i organismele partenere vor contribui n limitele competenelor lor legale la realizarea actului de justiie.
3. Forme de parteneriat
Astfel, putem identifica ca forme de parteneriat parteneriatul strategic alturi de parteneriatul de proiect. Parteneriatul strategic poate fi definit ca o relaie de parteneriat formal definit ca atare, menit s sporeasc succesul demersurilor
76
1
multiple de proiect pe termen lung , care se susine prin analiza periodic a tuturor proiectelor aflate n derulare. n sistemul judiciar se pot imagina parteneriate strategice ntre parchete i instane, pe de o parte i alte entiti pe de alt parte cum ar fi spre exemplu: cu penitenciarul care ar putea consta n crearea unor mecanisme suple, sigure i flexibile n vederea prezentrii inculpailor n timp util la termenele de judecat; cu laboratorul exterior de medicin legal pentru a fi efectuate n termen rezonabil a tuturor expertizelor i lucrrilor de specialitate dispuse de parchet i instana de judecat, att n materie penal ct i civil; cu serviciul de autoritate tutelar n vederea efecturii complete i la termenul fixat de parchet sau instan a anchetelor sociale att n cauzele cu minori ct i n cauzele cu persoane care au nevoi speciale; cu serviciul de probaiune n scopul realizrii n termen a rapoartelor presenteniale, informrii rapide a judectorului cu privire la nclcarea condiiilor stipulate n sentina judectoreasc de ctre persoana avut n supraveghere, acordarea de asisten i consiliere de calitate ori de cte ori este cazul victimelor infraciunilor; cu referire special la activitatea parchetelor parteneriatul cu poliia poate releva o colaborare eficient att n situaia urmririi penale supravegheate de procuror ct i n cea efectuat la cererea acestuia. Dat fiind varietatea domeniilor i situaiilor care presupun colaborarea putem reine c parteneriatul strategic asigur beneficii progresive prin valorizarea rezultatelor experienelor pozitive de colaborare interinstituional ceea ce implic elaborarea unui cadru conceptual lrgit, concentrat pe o viziune comun asupra actului de justiie sau a activitii judiciare i parajudiciare care contribuie la realizarea acestuia. Dincolo de exemplele enumerate anterior se pot identifica i alte activiti ori metodologii pretabile la parteneriat fiind important a se lua n considerare urmtoarele recomandri: stabilirea unui etalon de comparaie cu alte instane din ar n domeniile de elecie; negocierea nivelului de performan a potenialului partener strategic cu luarea n considerare a dispoziiilor legale; schiarea unui plan clar definit de mbuntire a performanei, pe msur ce angajamentul partenerial evolueaz n timp.
1 R.J. Stephenson, Project Partenering for the Design and Construction Industry, Wily, New York, 1996, p. 552.
77
Parteneriatul de proiect sau parteneriatul pe termen scurt poate fi definit ca o implicare colaborativ interinstituional uno ictu pentru atingerea unui scop comun care nu se preteaz la angajamente pe termen lung. De exemplu parteneriatul dintre un tribunal i un ONG, ori primria din urbe n vederea implementrii muncii n folosul comunitii ca alternativ la sanciunea privativ de libertate. Parteneriatul de proiect prezint avantajul c poate fi mai uor monitorizat, stimuleaz implicarea i colaborarea interinstituional n vederea aplicrii unor idei novatoare.
4. Elementele eseniale ale parteneriatului

Presupunnd c prin definiie fiecare membru al parteneriatului i respect competenele legale n principiu cadrul general de constituire a unor activiti parteneriale se fundamenteaz pe o strategie de suport care implic urmtoarele elemente: a) nelegere comun i angajament fa de misiune, viziune i obiective. Acest element implic intrinsec participarea a nc patru factori cheie 1. i) Nevoia resimit. Colaborarea este periclitat dac participanii nu resimt intensitatea problemei pentru care s-au ntlnit i care trebuie rezolvat. Construirea colaborrii este o activitate uneori dificil care necesit timp i munc. De asemenea reprezentantul fiecrei instituii partenere va trebui s fac concesii, s desemneze unul sau mai muli reprezentani ai instituiei responsabili de implementarea activitilor, s aloce timp, bani i alte resurse. Succesul colaborrii depinde de persoana sau instituia din parteneriat pentru care colaborarea este sau nu o prioritate. Formarea viziunii nu este numai un proces intelectual; este un proces al pasiunii. Fr pasiunea de a aborda o problem definit n comun angajamentul se pierde.2 se ignor problemele care conduc la conflict i n consecin acestea vor afecta negativ colaborarea. Mai mult, este important pentru toi partenerii s neleag i s se pun de acord n legtur cu scopul i natura relaiilor. Cu alte cuvinte, se realizeaz ceea ce se nelege prin colaborare.
S. Aldrige, D. Halpern, S. Fitzpatrick, Social Capital. A Discussion Paper. London: Performance and Innovation Unit, 2002, p. 126. 2 S. Aldrige, D. Halpern, S. Fitzpatrick, op. cit., p. 43.
1
78
ii) Obiective clar definite. Este posibil pentru membrii unei colaborri s fie de acord asupra unei viziuni i misiuni, n special dac acestea sunt stipulate n termeni generici pentru a asigura consensul participanilor. n orice caz nelegerea privind obiectivele comune scrise trebuie s fie specificat, ceea ce poate crea probleme pentru anumite entiti parteneriale. Se cere o specificitate crescut astfel nct n timpul procesului ceea ce se relev la lumin s reprezinte diferenele dintre aceste entiti. Este important s nu se treac peste aceast etap pentru a evita conflictul sau pentru a se trece la un nivel de abstractizare care s atrag consensul. Continuarea evitrii definirii diferenelor i adresrii acestora nu face dect s amne conflicte viitoare. iii) Schimbarea operaional. n mod ideal colaborrile sunt construite pe baza concepiei c a munci mpreun va aduce mai mult succes dect a munci separat. Succesul se nate din diferite moduri de a lucra participativ. Exist situaia n care un membru a unei entiti parteneriale sau chiar aceasta s i extind limitele practicii sale obinuite situaie n care aduce prejudicii meninerii integritii organizaionale dincolo de nclcarea competenelor legale a acelei entiti. iv) Munca realist. Este esenial pentru parteneri s nu i stabileasc inte de neatins, ca de exemplu ntr-un parteneriat care are ca scop implementarea alternativelor la detenie pentru minori s nu se considere de ctre entitile implicate c toi minorii din comunitate aflai n conflict cu legea penal vor primi pedepse neprivative de libertate. Dac scopurile sunt nerealiste managerii instituiilor ct i persoanele desemnate de manageri ca fiind responsabili de implementarea parteneriatului vor fi descurajai, iar colaborarea va intra lent n declin. mprtirea unei viziuni pentru schimbarea treptat i stabilirea obiectivelor n mod adecvat permite grupului s se concentreze pe schimbare, identitate sau formare, pe msur ce se trece de la o etap la alta. b) Relaii de ncredere ntre parteneri. O a doua condiie necesar pentru o colaborare reuit o reprezint relaiile de ncredere. ncrederea se structureaz n timp trecnd de la stadiul iniial de fundamentare a parteneriatului spre o ncredere complet care reprezint stadiul de dezvoltare optim al colaborrii. O colaborare partenerial de succes presupune manageri flexibili, care gndesc n termenii binelui instituiei, au rbdare i au ncredere n ceilali. Prezena n grup a unei persoane aparinnd unei instituii partenere care este suspicioas i reticent n legtur cu motivaia celorlali parteneri poate absorbi
79
ntreaga energie necesar realizrii unui parteneriat de succes. De asemenea persoana care exagereaz n acordarea ncrederii celorlali n luarea deciziilor care pot avea impact asupra propriei instituii poate s zdrniceasc colaborarea. Urmtoarele patru puncte constituie indicatori pentru a urmri dezvoltarea procesului de ncredere: i) Cultura instituiei. ncrederea trebuie construit chiar i de ctre managerii instituiilor implicate n parteneriat. Aceasta se dezvolt n timp i prin experien. Dificultatea n dezvoltarea ncrederii este exacerbat de realitatea conform creia colaborrile sunt constituite din entiti care ofer resurse complementare. Aceste instituii nu sunt similare i au diferite viziuni. De exemplu, coordonatorul unui adpost pentru victimele traficului de fiine umane este adesea o persoan care cunoate profilul i factorii de vulnerabilitate a persoanelor traficate. Procurorul care instrumenteaz cauze cu victime ale traficului de persoane care au nevoie de adpost va defini sigurana adpostului din propria perspectiv. nvarea dezvoltrii ncrederii este un proces lent i dificil, care necesit verificarea limbajului, nregistrarea realizrii promisiunilor i respectarea poziiilor celorlali membri ai colaborrii pentru a constitui o nou cultur. ii) Stiluri individuale. Exist diferene clare privind stilurile de comunicare. Sunt persoane care comunic prin prisma emoiilor n timp ce altele sunt mai cerebrale. De asemenea persoana care este orientat pe detalii consider c acei care nu gndesc la fel sunt indifereni fa de rolul lor n colaborare. Persoana care este orientat nspre aciune este frustrat de intelectualul care dorete s continue colectarea informaiei. La nceput, este important pentru parteneri s i rezerve timp s se aprecieze unii pe alii, s-i aprecieze contribuia unic pe care o pot aduce diferenele i stilul lor unic. iii) Egos i domeniul de competen. Atunci cnd se configureaz colaborarea, instituiile implicate n parteneriat i aduc n prim plan persoanele cele mai competente, cunoscui n general ca numrul unu sau numrul doi n instituia respectiv. Este necesar abilitatea de a tempera egos-ul sau disputele. iv) Evitarea conflictului. Sunt multe cazuri n care colaborarea eueaz deoarece oamenii consider c a lucra mpreun nseamn c nu exist conflict. Conflictul este o etap natural n dezvoltarea colaborrii i apare atunci cnd un partener este blocat n ndeplinirea obiectivului propus. ntregul proces de construire a colaborrii se bazeaz pe dezvoltarea diferitelor modaliti de lucru astfel nct blocarea rspun-
80
surilor tipice i construirea de noi rspunsuri este obinuit. ncrederea n bunele intenii ale partenerului care a generat conflictul permite s se dezvolte un alt rspuns la nevoi. Neabordarea problemelor i conflictelor pe msur ce apar este un pas naintea eecului. c) Conducerea (leadership). Conducerea colaborativ sun ca un oximoron att ct natura colaborrii este munca n echip. Managementul i conducerea (leadership) sunt ns necesare. Atunci cnd se formeaz colaborrile, conducerea (leadership) nu este clar. Scopul este de a aduna parteneri complementari separai care consider c vor lucra mpreun dar nu este clar cum vor face acest lucru. Munca este n responsabilitatea liderilor instituiilor parteneriale, aa nct noii colaboratori sunt majoritatea lideri fr subalterni. Pe de alt parte, este important ca reprezentanii ageniilor s fie persoane n poziie de decizie care s posede o viziune destul de larg astfel nct s priveasc dincolo de sarcinile de serviciu, ctre sarcinile de dezvoltare ale unui sistem colaborativ. i) Persoane nepotrivite. Pericliteaz colaborarea partenerial managerii care situeaz naintea colaborrii parteneriale instituia proprie, precum i cei care particip la ntlnirile de lucru doar pentru a culege informaii cu scopul de a-i proteja propria instituie, atitudini care frneaz coagularea unei gndiri creative, necesar n statuarea modalitilor de lucru pentru finalizarea scopului partenerial declarat. ii) Pe cine implicm i la ce moment. Exist dezbateri referitoare la gradul de atragere partenerial pentru implementarea unui nou proiect: participarea tuturor instituiilor care au tangen cu actul de justiie sau doar a acelora care au implicare direct. Unii autori1 argumenteaz ideea potrivit cu care sarcina iniial a unei colaborri este construirea relaiei, un nivel larg de includere va ncetini procesul. Ali autori2 sunt preocupai de faptul c lipsa reprezentrii poate s conduc la nencredere din partea comunitii. n opinia noastr includerea n parteneriat ar trebui s se fac dup criteriul posibilitii de influenare direct i n mod particular, prevalena a acelora care au o tangen nemijlocit cu actul de justiie. Acestui nucleu partenerial pe care l putem numi nucleu partenerial de baz i se pot aduga n timp pe msura extinderii ariei de cuprindere a problematicii juridice i a implicaiilor ei n sfera
1 2
S. Aldrige, D. Halpern, S. Fitzpatrick, op. cit., p. 67. Idem, p. 143.
81
social noi parteneri pe care i denumim parteneri de tranziie i parteneriatul astfel structurat necesit din nou abordarea problematicii ncrederii reciproce. Dac se includ parteneri pentru care iniiativa nu este o prioritate se poate atenua energia celorlali parteneri. Este mai puin probabil ca aceti parteneri i vor extinde resursele pentru colaborare. d) Structura pentru implementarea planului. n mod necesar implementarea planului necesit o structur care s susin activitatea partenerial. Aceast structur presupune existena unei cronograme de realizare a activitilor propuse; instituiile implicate au nevoie de un calendar al ntlnirilor fiecare dintre acestea trebuind a fi consemnate n minuta ntlnirii care va fi disponibil ori de cte ori este nevoie. Fundamentul structural se bazeaz pe o component financiar precum i una de personal. i) Componenta financiar. Aceast component nu este de esena parteneriatului. Cu toate acestea unele proiecte i programe nu se pot dezvolta n absena acestei componente determinnd ca lipsa de mobilizare a unor resurse financiare s lipseasc de finalitate unele parteneriate necesare. n mod esenial ns colaborarea trebuie s vizeze realizarea unor schimbri instituionale care antreneaz resurse de acelai profil i nu pe programe de finanare. O colaborare eficient reprezint congruena dintre resurse i eforturi. ii) Componenta de personal. Exist riscul ca persoanele desemnate de managerii instituiilor implicate n parteneriat s nu corespund exigenelor impuse de natura proiectului derulat, punnd n pericol implementarea planului colaborrii. Reticena personalului pentru colaborare, competene colaborative sczute ca i absena receptivitii acestuia la specificul programului i la metodologia de derulare a lui, constituie un impediment n realizarea programului partenerial. Pe bun dreptate n literatura de specialitate s-a afirmat c Partenerii se pot considera voluntari n acest efort opernd n afara obligaiilor lor curente. Cu timpul ei pot s simt c nu mai pot continua aceast munc. Problema apare atunci cnd partenerii nu au analizat cu grij de ce anume au nevoie n legtur cu o alt persoan, organiznd poziiile personalului pentru a susine structura existent.1
Idem, p. 82.
82
5. Modelul constituirii unui parteneriat colaborativ

n oricare din formele de parteneriat analizate (strategic sau de proiect) se pot constitui parteneriate colaborativ care au ca scop gsirea de soluii n probleme majore cum ar fi credibilitatea actului de justiie, celeritatea procedurilor judiciare, optimizarea imaginii sistemului judiciar i nu n ultimul rnd probleme referitoare la drepturile minoritilor, a refugiailor, i ntr-un cadru mai general respectarea drepturilor omului i a componentelor sale intime. n literatura de specialitate s-a imaginat1 constituirea unui proces colaborativ n cinci etape, a crui aplicare practic s-a constituit ntr-o strategie verificat i un model de ntrire a parteneriatelor deja stabilite precum i de continuare a viziunii lor n multe ri ale lumii2. Cele cinci etape se prezint astfel: Etapa 1. Evaluare. Se constituie un grup mic cu rolul de a realiza modul n care se pot optimiza practicile existente la nivel inter-instituional. n aceast etap se realizeaz autoevaluri i se identific potenialii colaboratori, problemele, interesele, nevoile, ateptrile, contextul i punctele de vedere divergente. De asemenea se stabilete o conducere comun, reguli de baz pentru a lucra mpreun i dac este cazul se determin modul de finanare a planului colaborativ. Etapa 2. Designul strategiei. n aceast etap partenerii stabilesc o baz comun de colaborare. Tot acum se construiete ncrederea i dreptul de proprietate asupra ideii care a fundamentat parteneriatul. Realizarea acestei etape implic intrinsec simbioza altor trei elemente: - Dezvoltarea unui mesaj. Operaiunea implic o prezentare clar a problemei n sensul de a indica viziunea, misiunea i scopul parteneriatului. Totodat mesajul include ideea c parteneriatul reprezint expresia valorilor i aspiraiilor instituiilor implicate cu specificarea beneficiilor rezultate din parteneriat i nu n ultimul rnd cu contientizarea imaginii publice a acestuia. - Dezvoltare unui plan de comunicare a mesajului. Aceast activitate presupune identificarea potenialilor mesageri n sensul de elecie a instituiei cu cea mai mare credibilitate de comunicare a mesajului. De
Idem, p. 158. J. Murdoc, Realizarea de parteneriate eficiente, 2006, p. 45. Vatra Dornei 28 noiembrie 01 decembrie 2006, Partners for democratics change, n cadrul proiectului Alternative Sociale Un O.N.G. mai puternic, un partener mai puternic.
2 1
83
asemenea trebuie a fi determinate barierele poteniale ce exist n fundamentarea potenialului parteneriat ca i modalitile de depire a lor precum i dezvoltarea strategiilor necesare pentru a rezolva problematicele legate de eventualii oponeni i detractori. Se va delimita n aceast etap locul i modalitatea de comunicare a mesajului: ntlniri publice sau private etc. - Formularea unei strategii de participare. Toate aceste elemente constituie premisele realizrii scopului parteneriatului care const n realizarea nelegerii, a devotamentului i a ncrederii n parteneriat. n acest scop se ia n considerare nivelul i sincronizarea activitilor participative cu impact asupra eficienei activitii parteneriatului. Etapa 3. Schimbul de informaii. n aceast etap se construiete un plan strategic. Potenialii parteneri identific obiectivele i interesele comune, evalueaz capacitatea de a atinge aceste obiective, precum i clarific i ateptrile. Este important s existe un bun management al ntlnirii care s suscite abilitile de comunicare i n acelai timp s ajute pe fiecare partener s se simt inclus n structura de parteneriat. Totodat, n aceast etap este necesar dezvoltarea instrumentelor tehnice de lucru i stabilirea contactelor ntre instituii pentru a implementa activitile inserate n parteneriat. Etapa are un caracter deschis permind recursul la etapele anterioare n vederea facilitrii aderrii de noi membri la parteneriat dac obiectivele propuse reclam acest lucru. Etapa 4. Planificarea i implementarea aciunii. Echipa de lucru identific i stabilete dezvoltarea planului de atingere a rezultatelor, a resurselor necesare printr-un proces lucrativ cu consecina implementrii planului de aciune. Tot n acest moment, partenerii construiesc o strategie de evaluare permanent care i ajut s identifice schimbrile specifice de sistem care se cer a fi ajustate, s realizeze modificri pe termen mediu i s msoare rezultatele. Etapa 5. Monitorizarea i evaluarea. Ultima etap vizeaz urmrirea planului de implementare cu evaluarea gradului de ndeplinire a obiectivelor propuse. Pentru realizarea acestui scop se cer a fi realizate urmtoarele coordonate: - Dezvoltarea indicatorilor de msurare i evaluare a progresului prin identificarea indicatorilor relevani care constituie semnale obiectiv verificabile de indicare a nivelului de ndeplinire a obiectivelor; - Cunoaterea nivelului propriu de pornire care reprezint un coordonat de comparare a situaiei dinainte i de dup derularea activitii
84
de parteneriat prin determinarea punctului de start legat de orice indicator i obiectiv de natur a demonstra impactul parteneriatului; - Implicarea partenerilor relevani n monitorizare i evaluare n sensul de mprtire a realizrilor obinute; colectarea i analiza din mers a datelor care are drept rezultat mbuntirea n relevan i eficien a proiectului, activitate pe care se fondeaz selecia de informaii ce urmeaz a fi folosit n implementarea proiectului; - Informarea partenerilor cu privire la progrese, rezultate i realizri n scopul de a explica constituenilor ce anume s-a implementat din programul respectiv utiliznd cile idonee de realizare acestui scop cum ar fi publicarea de studii de caz, mese rotunde, seminarii, conferine etc.; - Adoptarea i dezvoltarea strategiei de implementare ca rezultat a valorificrii etapei de monitorizare i evaluare n scopul identificrii de noi provocri ori de refacere a procesului pe msura neobinerii rezultatului scontat.
6. Studiu de caz al unui parteneriat colaborativ

Pornind de la realitatea social care const ntr-o cretere a numrului de infraciuni svrite asupra minorilor i dat fiind imperativul de protecie juridic a acestei categorii de persoane vulnerabile se poate imagina un parteneriat public-privat constituit din urmtoarele instituii i entiti: Instanele de judecat organizate de lege specializate n judecarea cauzelor cu minori indiferent de gradul de jurisdicie n care se afl; parchetele corespunztoare gradului de jurisdicie a instanelor pe lng care se afl, poliia i organizaia neguvernamental care are n obiectul su de activitate i competen recunoscut n domeniul proteciei copilului. Etapa 1. Se constituie un grup de iniiativ coagulat n jurul iniiatorului de parteneriat, organizaia neguvernamental. Se trec n revist dificultile cu care se confrunt fiecare dintre aceste instituii i entiti n a asigura efectivitatea proteciei victimelor minore ale abuzurilor sexuale. Dintre potenialii parteneri primii trei (instane, poliie, parchet) au un cadru legal de referin n materie de minori att n privina dispoziiilor de ordin material ct i a celor de ordin procedural. Scopul
85
aderrii la parteneriat fiind acela de a realiza cu mijloacele specifice i n limitele competenelor legale protecia copilului. Cel de-al patrulea partener reprezentat de o organizaie neguvernamental are nscris n statutul su ca obiect de activitate protecia copilului indiferent n ce situaie se al acesta i respectarea plenar a drepturilor sale. Iniierea parteneriatului a fost determinat de punerea la dispoziia celorlali parteneri a serviciilor specializate de evaluare i asisten psihologic pentru copiii victime ale abuzurilor sexuale. Optimizarea relaional i de scop: - Complinirea lipsei de abiliti de profil ale poliistului i procurorului n audierea minorului victim a abuzului sexual. n ipoteza svririi unei infraciuni privitoare viaa sexual a crei victim este un minor, ofierul de poliie sau procurorul reclam prezena unui psiholog care s efectueze un raport de evaluare psihologic a crui importan n procesul penal const n: poate influena meninerea strii de arest preventiv datorit periculozitii sociale relevate de concluziile raportului fundamentat pe: intensitatea traumei suferite de copil, caracterul repetat al actului infracional, modalitatea de svrire a infraciunii (prin ameninare sau violen), posibilul abuz i asupra altor minori etc. Preluarea copilului abuzat n cursul sau dup epuizarea procedurilor judiciare pentru consiliere psihologic/psihoterapie cu scopul reducerii consecinelor negative ale abuzului. - Raportul specializat de evaluare formulat de psihologul organizaiei neguvernamentale poate furniza datorit elementelor descriptive referitoare la impactul psiho-socio-emoional negativ suferit de minorul victim a infraciunii elemente de natur a influena pedeapsa aplicat infractorului. - n stabilirea daunelor materiale i morale raportul de evaluare psihologic furnizeaz elemente apte s determine prin evaluarea impactului pe care trauma l-a produs asupra copilului (tulburri de somn, tulburri alimentare, hipersexualitate, tulburri de ataament, tulburri comportamentale etc), ntinderea daunelor la care va fi obligat inculpatul. - Aportul adus de psiholog n calitate de expert atunci cnd este solicitat de instan s dea lmuriri suplimentare cu privire la raportul de evaluare pe care la efectuat. n aceast modalitate se complinete prin pregtirea de specialitate a psihologului distana existent ntre sistemul legal pe care l aplic judectorul i realitatea factual pe care o relev psihologul intrat n universul minorului la care instana nu poate accede datorit lipsei cunotinelor de profil.
86
n consecin fiecare din instituiile implicate n parteneriatul iniiat de ONG i inclusiv acesta i realizeaz scopul prevzut de lege (primele trei instituii) ori constituit ca obiect de activitate (ONG) privitor la protecia copilului, parteneriatul astfel iniiat urmrind ca n raport cu competenele specifice stabilite de lege fiecare dintre aceste instituii s realizeze scopul parteneriatului. Date fiind specificitatea i cadrul legal n care i realizeaz competenele instituiile nu au o conducere comun, ci un set de reguli de baz i de bune practici necesare implementrii obiectivului partenerial de care sunt rspunztori managerii tuturor instituiilor implicate n parteneriat. Etapa 2. Partenerii au statuat asupra paternitii ideii de parteneriat colaborativ n sensul apartenenei acesteia ONG-ului. Tot acum se realizeaz urmtoarele trei elemente: - Dezvoltarea unui mesaj. Mesajul include prezentarea clar a ideii de protecie a copilului conform cadrului legal existent dar va cuprinde totalitatea elementelor de pro-activitate necesare materializrii cadrului juridic existent i a particularizrii lui n raport de fiecare caz n parte. Finalizarea acestui parteneriat va aduce beneficii fiecreia dintre instituiile partenere i o imagine public pozitiv datorit faptului sprijinul acordat prin serviciile puse la dispoziie de ONG care faciliteaz i complinete lipsa cunotinelor de specialitate din partea celorlalte instituii, iar documentaia furnizat de ONG n cazurile instrumentate de celelalte instituii constituie suporturi juridice i elemente de formare a convingerii intime a judectorilor. n acest mod cei chemai a se pronuna n legtur cu copiii victime ale abuzurilor sexuale vor nelege mai bine situaia special n care copiii se afl, consecinele abuzurilor svrite asupra lor i vor milita n parteneriat funcie de competenele specifice fiecrui partener la diminuarea consecinelor negative. Pe de alt parte rapoartele de evaluare psihologic furnizate de specialitii ONG-ului partener pot furniza i alte indicii necesare nlturrii din cadrul familiei a celor care atenteaz la sntatea fizic i mental a copiilor, contribuind astfel dincolo de scopul circumscris parteneriatului la un scop mai larg care const n protecia normalitii vieii de familie centrat n mod special pe interesul de cretere, ngrijire i educare adecvat a copiilor. - Dezvoltarea unui plan de comunicare a mesajului. Astfel fundamentat esena parteneriatului s-au structurat deja ca parteneri de
87
program instituiile i ONG-ul iniiator de proiect neexistnd bariere poteniale de parteneriat. S-au stabilit ca locul de comunicare a mesajului s fie reprezentat de sediul Curii de Apel Iai, sediul Parchetului de pe lng Tribunalul Iai i sediul Asociaiei Alternative Sociale. Modalitatea de comunicare a mesajului stabilit este ntlnirea dintre reprezentanii partenerilor. - Formularea unei strategii de participare. Strategia de participare const n verificarea dosarelor att n faza de urmrire penal ct i cea de judecat la care s-au realizat activitile specificate n scopul de parteneriat. Etapa 3. Schimbul de informaii S-a evaluat capacitatea de a se atinge obiectivele fixate de parteneri. Nucleul partenerial de baz cu respectarea dispoziiilor legale n materie de protecia copiilor va solicita n orice chestiune care privete problematica victimei minore a abuzurilor sexuale aportul de specialitate a ONG-ului partener. Procedndu-se n acest mod fiecare instituie implicat n parteneriat i va realiza obiectivele viznd protecia copilului ntr-un mod complet i profesionist i de asemenea se va scurta durata procedurilor care impieteaz grav asupra nevoilor urgente de protecie i asisten a copilului victim ct i de realizarea proteciei sociale eficiente prin condamnarea infractorului care a produs un impact negativ asupra contiinei publice. Astfel, scopul fiecreia dintre parteneri a fost atins, ca i scopul general comun care const n ideea de justiie i securitate social. Etapa 4 . Planificarea i implementarea aciunii Aceast etap este structurat ntr-o serie de fascicole componente a cror congruen duce la atingerea rezultatelor parteneriatului colaborativ. Materializarea n scris a consensului partenerial. Entitile partenere i articuleaz n scris scopul comun care constituie aria de colaborare ntre acestea, care constituie finalizarea demersului i a aportului fiecrui partener la realizarea scopului. Astfel, se vor stabili scopul parteneriatului, durata acestuia, ci i mijloace de realizare, atribuiile comune ale partenerilor, atribuiile specifice fiecrui parteneri n parte, consecinele n cazul nerespectrii obligaiilor parteneriale etc. Pentru transpunerea n practic a ideilor parteneriale se determin strategiile de aplicat. Astfel dubla exigen care privete judecarea cu celeritate a cauzelor cu minori victime ale abuzurilor sexuale i reabili-
88
tarea psihologic i reinseria social a acestora impune ca fiecare dintre parteneri s i realizeze att n temeiul legii (primele trei entiti), ct i n temeiul misiunii din statut s-i realizeze obligaiile legale i cele de parteneriat n legtur cu scopul propus. n finalizarea acestui demers poliia, parchetul i instanele de judecat vor trata cu maxim urgen situaia minorului victim a abuzului i n acelai mod vor apela la ONGul partener pentru a complini cu servicii psihologice cadrul juridic n care sunt implicai minorii victime. n acelai mod ONG-ul partener va rspunde cu solicitudine la solicitrile adresate lor de poliie, parchet, instan cu privire la efectuarea raportului de evaluare psihologic precum i a altor activiti conexe. Dac primii trei parteneri i execut obiectivul n temeiul legii i prin urmare instituii de stat fiind sunt finanate de statul roman, ONG-ul partener este o persoan juridic de drept privat care se autofinaneaz. Nu poate fi ignorat nici faptul c pentru ONG-ul partener parteneriatul cu scopul menionat anterior are o durat limitat determinat de durata proiectului. La finalizarea proiectului se pune problema reevalurii parteneriatului din perspectiva aportului de resurse puse n comun pentru implementarea scopului. Prin urmare statuarea asupra necesitii colaborrii cu ONG-ul partener i nevoia resimit a unei evaluri psihologice efectuat de persoane specializate n toate cauzele cu minori abuzai determin ca partenerii persoane juridice de drept public s deruleze n aa fel parteneriatul nct s evite dup epuizarea parteneriatului efectuarea de cheltuieli de ctre ONG-ul partener dispus s continue colaborarea i ncetarea finanrii lui. Astfel minorul victim a abuzului indiferent dac este din municipiu sau jude va fi adus la sediul ONG-ului de ctre lucrtorul de poliie fr a implica cheltuieli din partea ONG-ului, prezentarea organului de poliie la sediul ONG-ului pentru a ridica rapoartele de evaluare psihologic etc. Etapa 5. Monitorizare i evaluare Planul de implementare este urmrit n sensul staturii asupra gradului de ndeplinire a obiectivelor propuse. Astfel, n judeul Iai parteneriatul ntre poliie, parchet i instane de o parte i Asociaia Alternative Sociale pe de alt parte a determinat incidena urmtorilor indicatori relevani: - numrul de solicitri lunare de evaluri psihologice adresate ONG-ului de ctre parchet, poliie i instane; - numrul de evaluri psihologice realizate de ONG lunar;
89
- resursele consumate pentru realizarea evalurilor; - numrul de solicitri de psihologi ai ONG-ului partener prezeni ca martori experi n instana de judecat; - eventuale conflicte aprute n procesul colaborativ i modul n care acestea au fost rezolvate; Evaluarea se poate realiza lunar, sau trimestrial, bianual sau anual n funcie de modul n care partenerii au convenit. Datele de evaluare au scopul s contientiza evoluia parteneriatului i a rezultatelor acestuia, de a optimiza eventualele sincope colaborative i de disemina bunele practici n comunitile profesionale similare sau academice. Modalitile concrete de mediatizare a rezultatelor obinute pot fi: work-shop-uri, seminarii, conferine i simpozioane, articole de profil, cri publicate etc. Toate acestea fiind dublate i de scopul evalurii utilitii instrumentelor create. Concluzie Parteneriatul prezentat are menirea de a demonstra c dincolo de exclusivitatea competenelor legale a celor trei instituii publice (poliie, parchet, instan) i a identitii de scop statuat prin actul de constituire (O.N.G.) se pot imagina i finaliza parteneriate n scopuri benefice i utile cum ar fi cel de protecie a drepturile copilului aflat n dificultate i rezultat al unui parteneriat de acest gen poate consta n permanentizarea parteneriatului prin gsirea unei ci legale de instituionalizare a serviciului de asisten psihologic acordat de ONG. Se relev astfel necesitatea unui aport colectiv a instituiilor de genul celor analizate care s aib drept scop protecia i reabilitarea copilului victim a abuzurilor i neglijrii i buna practic ca rezultat partenerial ar trebui s constituie obiect de lege ferenda att n privina evalurii psihologice n problematica copiilor victime ale abuzurilor sexuale ct i a victimelor infraciunilor n general.
Bibliografie:
Alexander, I.C., Real Civil Societie. Dilemmas of Institutionalisation, London Sage, 1998 Bennet, J. i Jayes, S., Trusting the Team, The best practice guid. The University of Reading, 1995 Bryson, J.M., Planificarea strategic pentru organizaii publice i nonprofit. Ghid pentru consolidarea i susinerea realizrilor organizaionale, Ed. Arc, Bucureti, 2002 Cook, S., Hancher, E., Partenering: Contracting for the future, Journal of Management in Engineering, ASCE, 1990 Dicionarul Explicativ al Limbii Romne ed. a II-a, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 1998 Institutul pentru Politici Publice Bucureti, Parteneriat Public-Privat. Soluie pentru un mai bun management al comunitilor locale din Romnia, 2004 Larson, E (1995), Jurnal of management in Engineering, ASCE Lessons Learned From Building Collaborations, Protecting Our Children: A comunity Approach to Child Protection Efforts, Protecting Children, vol. 17, nr. 2, American Humane Association, 2002. Marcu, F., Marele dicionar de neologisme. Ediie revizuit, argumentat i actualizat, Saeculum I.O., Bucureti, 2002 Stephenson, R.J., Project Partenering for the Design and Construction Industry, Wily, New York, 1996 Seader, D.L, The United States Experience with Outsourcing, Privatization and Public Private Partnerships, New York, 2002 Turner, R.J., Simister, S.J., Manual Gower de Management de Proiect, Codecs, Bucureti, 2004
Capitolul IV Specificul managementului n instanele judectoreti

Jud. Diana-Mihaela Cheptene-Micu Jud. Lucian Iuan
Seciunea I. Structura organizatoric a instanelor i managerii sistemului

Detalierea i implicit prezentarea specificului managementului n cadrul instanelor judectoreti, impune prezentarea sintetic i schematic a atribuiilor managerilor sistemului, aa cum sunt ele prevzute de Legea nr. 304/200411 i de Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti2.
Jud. Diana-Mihaela Cheptene-Micu este preedinte la Judectoria Iai. Jud. Lucian Iuan este preedintele Tribunalului Timi. 1 Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, republicat n M. Of. nr. 827/13.09.2005, modificat i completat prin Legea nr. 17/2006 pentru modificarea i completarea Legii nr. 567/2004 privind statutul personalului auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea, Decizia nr. 345/2006 a Curii Constituionale, O.U.G. nr. 50/2006 privind unele msuri pentru asigurarea bunei funcionri a instanelor judectoreti i parchetelor i pentru prorogarea unor termene, O.U.G. nr. 60/2006 pentru modificarea i completarea Codului de procedur penal, precum i pentru modificarea altor legi. 2 Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, adoptat prin Hotrrea C.S.M. nr. 387/2005 (M. Of. nr. 958/28.10.2005), modificat i completat prin: Hotrrea C.S.M. nr. 352/2006 pentru modificarea Regulamentului de ordine interioar al instanelor judectoreti (M. Of. nr. 491/7.06.2006), Hotrrea C.S.M. nr. 635/2006 pentru completarea anexei la Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti (M. Of. nr. 844/13.10.2006) i Hotrrea
92
Punctarea grupat pe atribuii comune i distincte ale aceluiai tip de manager din cadrul instanelor judectoreti, n concret ale unei Curi de Apel, evideniaz rolul fiecruia dintre acetia i contureaz imaginea final a structurii organizatorice judiciare.
1. Atribuii ale preedinilor de instan

Sediul materiei: Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti: art. 10 alin. (1), art. 12 alin. (1) i art. 16 alin. (1).
1.1. Atribuii comune ale preedinilor judectoriilor, tribunalelor i curilor de apel

- convoac, anual sau ori de cte ori este necesar, adunarea general a judectorilor; - convoac colegiul de conducere al instanei i prezideaz edinele acestuia; - desemneaz judectorii care, potrivit legii, urmeaz s ndeplineasc i alte atribuii dect cele privitoare la activitatea de judecat; - desemneaz, prin rotaie, judectorii care s efectueze anumite acte, dintre cele date n competena Inspeciei judiciare a Consiliului Superior al Magistraturii, la solicitarea acesteia; - propune Consiliului Superior al Magistraturii numirea n funcia de preedinte de secie; - asigur, n condiiile legii, colaborarea instanei cu parchetele de pe lng acestea, cu organele de poliie, cu organizaiile profesionale ale avocailor, notarilor publici, consilierilor juridici, executorilor judectoreti, experilor i interpreilor, precum i cu alte instituii i organizaii; - repartizeaz personalul n cadrul compartimentelor auxiliare ale instanei; - desemneaz vicepreedintele sau, dup caz, judectorul care l n locuiete atunci cnd lipsete din instan i n toate situaiile de imposibilitate temporar de exercitare a funciei; - urmrete i rspunde de repartizarea aleatorie a cauzelor, potrivit legii.
C.S.M. nr. 46/2007 pentru completarea Regulamentului de ordine interioar al instanelor judectoreti (M. Of. nr. 107/13.02.2007).
IV. Specificul managementului n instanele judectoreti
93
1.2. Atribuii comune ale preedinilor tribunalelor i curilor de apel

- ia msuri pentru organizarea i buna funcionare a instanei pe care o conduce, precum i a activitii instanelor din circumscripia tribunalului, respectiv a curii de apel; - asigur i verific, personal sau prin intermediul vicepreedintelui ori al altor judectori pe care i desemneaz n acest scop, cu aprobarea Colegiului de conducere, respectarea obligaiilor legale i a regulamentelor de ctre judectori i personalul auxiliar de specialitate, la toate instanele din circumscripie; - urmrete permanent realizarea unui management eficient al resurselor umane la tribunal, respectiv curtea de apel i la instanele din circumscripia acestora, pentru asigurarea unei dimensionri echilibrate a volumului de activitate, raportat la fiecare persoan i propune msuri pentru suplimentarea sau reducerea numrului de posturi; - este ordonator teriar, respectiv secundar de credite i rspunde de folosirea, conform legii, a sumelor primite de la buget, de integritatea bunurilor ncredinate unitii pe care o conduce, deinerea la zi a contabilitii i de prezentarea drilor de seam contabile asupra execuiei bugetare. Aceast atribuie poate fi delegat vicepreedintelui sau managerului economic.
2. Atribuii distincte ale preedinilor de instane

2.1. Atribuii distincte ale preedintelui judectoriei
Sediul materiei: Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti art. 16 alin. (1) lit. c), d), e). - organizeaz i verific activitatea judectorilor stagiari i asigur condiiile necesare pentru buna desfurare a stagiului; - numete, cnd este cazul, judectorul de serviciu i stabilete locul i programul de desfurare a activitii acestuia; - organizeaz, coordoneaz i controleaz activitatea personalului din cadrul compartimentelor auxiliare ale instanei;
94
2.2. Atribuii distincte ale preedintelui tribunalului

Sediul materiei: Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti art. 12 alin. (1) lit. n). - numete grefierii arhivari i registratorii de la tribunal i judectoriile din circumscripia acestuia;
2.3. Atribuii distincte ale preedintelui curii de apel

Sediul materiei: Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti art. 10 alin. (1) lit. c), e), i), j), k), n), q), ), t), u), v). - organizeaz i coordoneaz controlul administrrii curii de apel i al instanelor din circumscripia acesteia; - desemneaz judectorii care rspund de organizarea activitii de formare profesional continu a judectorilor de la curtea de apel i instanele din circumscripia acesteia; - emite avizul consultativ n vederea prezentrii la examenul de capacitate al judectorilor stagiari; - deleag, cu acordul lor, judectorii de la judectoriile, tribunalele sau tribunalele specializate din circumscripia curii de apel, n condiiile legii; - solicit Consiliului Superior al Magistraturii, n condiiile legii, delegarea judectorilor; - numete personalul auxiliar de specialitate i personalul din departamentul economico-financiar i administrativ al curii de apel i al instanelor din circumscripia acesteia; - aprob transferul, delegarea, detaarea i dispune promovarea i aplicarea sanciunilor disciplinare pentru categoriile de personal menionate mai sus; - ia msuri pentru respectarea programului de activitate i folosirea eficient a timpului afectat acestuia de ctre ntreg personalul curii, pentru ndeplinirea la timp i n condiii de calitate a lucrrilor i pentru stabilirea unor raporturi de serviciu care s asigure realizarea corespunztoare a atribuiilor; - aprob stimulentele bneti provenite din timbrul judiciar, premiile i primele prevzute de lege pentru judectori i celelalte categorii de personal din cadrul curii de apel i a instanelor judectoreti din circumscripia acesteia;
95
- ndrum i verific activitatea inginerului constructor de la curtea de apel; aceast competen poate fi delegat managerului economic; - sesizeaz comisia medical de specialitate n cazul prevzut de art. 62 alin. (1) lit. b) din Legea nr. 303/2004; - ia msuri pentru elaborarea i publicarea jurisprudenei curii de apel;
2.4. Scara managerial funcional a curilor de apel

Fie c atribuiile manageriale artate mai sus sunt izvorte din Legea nr. 303/2004, Legea nr. 304/2004, din Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, fie c sunt generale sau concrete ori conceptuale, de comunicare sau tehnice, aa cum au fost sintetizate mai sus, ele dezvolt scara managerial funcional la nivelul oricrei curi de apel. Preedintele curii de apel se afl n vrful acestei scri, n descendena creia se afl mai multe trepte, entiti, reprezentate fiind de tribunalele i judectoriile din circumscripie, conform reprezentrii grafice de mai jos (figura nr. 1). Preedinte curte de apel
Preedinte tribunal
Preedinte tribunal
Preedini ju d e c t o ri i
Figura nr. 1
96
Se desprinde din analiza atribuiilor managerilor de instane ideea conform creia fiecare preedinte gestioneaz o entitate distinct, aflat ns n interdependen cu celelalte instane din circumscripie, formnd astfel un mecanism unitar al crui funcionare depinde, n mare msur, de evoluia n parametrii normali a fiecrei trepte. Pentru o atare realizare preedinii instanelor au la ndemn atribuiile comune i care, utilizate corespunztor, determin o susinere a treptelor din imagine, asigurnd astfel verticalitatea scrii. n fapt, preedinii instanelor trebuie s fie leaderi i nu numai manageri, caracterizndu-i spiritul de echip, capacitatea de a fi penetrani, s-i apere interesele ntr-un mediu care impune o astfel de atitudine, dar trebuie s i coopereze, aspect necesar n organizaiile mari cu activitatea complet, aa cum sunt instanele judectoreti. Leaderii au viziuni1 i n elaborarea unui plan i stabilesc o strategie, innd cont de interesele celorlali colaboratori i a altor grupuri din cadrul organizaiei. De asemenea, leaderii stabilesc o reea de relaii lund n considerare persoane cheie: superiori, colaboratori, subordonai, persoane din exterior. Dezvoltnd schema grafic prezentat n figura nr. 1, atribuiile comune ale preedinilor de instan dar i pe cele distincte, rezult n accepiunea noastr o serie de aptitudini necesare managerilor, n funcie de treapta ierarhic pe care activeaz.
2.5. Aptitudinile necesare managerilor

n raport cu treptele ierarhice n care i desfoar activitatea, aptitudinile manageriale ale preedintelui de instan sunt urmtoarele: a. preedintele managerul judectoriei - necesit o solid pregtire att n domeniul de activitate al instanei ct i n cel al managementului;
1 E. Burdu, Ghe. Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, p. 107.
97
- lipsa de reticen n a aborda mpreun cu personalul auxiliar, efii sau colegii problemele ivite; - abiliti tehnice, viznd nelegerea sarcinilor specifice i cunoaterea foarte bun a activitii desfurate n cadrul tuturor sectoarelor auxiliare precum i a tehnicilor i metodelor utilizate n cadrul acestora.1 b. preedintele managerul tribunalului - capacitate de comunicare dezvoltat; - abiliti i tehnici de negociere; - evaluator al situailor de criz, urmate de identificarea unor soluii optime de stingere a acestora. c. preedintele managerul curii de apel - vizionari i strategi; - spirit de echip; - elaborarea de planuri n baza preconizrilor fcute, protejnd interesele celorlalte instane. Se observ astfel c, n fiecare treapt ierarhic managerul trebuie s concentreze, ntr-o mai mare msur, abiliti i caracteristici care s proiecteze n fapt atribuiile specifice. Astfel, la nivelul judectoriei managerul trebuie s dein mai multe abiliti tehnice, la nivelul tribunalului managerul prezint aptitudini sporite n direcia comunicrii iar la nivelul curii de apel, esena tuturor caracteristicilor necesare face din manager un leader. Prezentarea de mai sus reflect proporia necesar de aptitudini ale fiecrui manager situat pe o treapt a scrii organizaionale judiciare, ns nu nltur necesitatea i evidenta deinere i a altor caracteristici, regsite ntr-o mai mare msur la managerii din celelalte trepte, nivele. Reprezentarea grafic a ponderii abilitilor necesare managerilor instanelor se regsete mai jos (figura nr. 2), ncercnd a evidenia trstura dominant a fiecrui tip de manager n funcie de nivelul instanei manageriate.
M. Zlate, Leader Ship i Management, Ed. Polirom, Iai, 2004, p. 171.
98
Preedinte curte de apel
LEADER
Preedinte tribunal
COMUNICATOR
Preedinte judectorie
Figura nr. 2
TEHNIC
2.6. Stiluri manageriale i corelaia dintre ele

2.6.1. Stiluri manageriale Indiferent de tipul de manager (participativ, autoritar, etc.), exercitarea stilului de management are o influen hotrtoare asupra climatului de munc i comportamentului membrilor instanei conduse. Spre exemplu, la nivelul judectoriilor se recomand un stil de management participativ, care duce la nregistrarea de relaii bune att ntre membrii colectivului, ct i ntre acetia i manager, existnd dorina de a realiza obiectivele i relevnd o puternic unitate a grupului. Stilul de management reflect tipul de manager n ceea ce acesta este esenial1, dar nu i exclusiv. Chiar dac un manager participativ dezvolt de obicei stilul participativ de management, el poate s adopte i un stil autoritar n anumite situaii, fa de anumii subordonai, de regul n gestionarea strilor de criz.
1 E. Burdu, Ghe. Cprrescu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic, p. 108.
99
2.6.2. Congruena relaional conform regulamentului de ordine interioar al instanelor judectoreti n ceea ce privete relaionarea celor trei manageri de pe palierele scrii organizaionale judiciare, aceasta se produce n ambele sensuri: ascendent i descendent. Preedinii curilor de apel i ale tribunalelor sunt ordonatorii secundari, respectiv teriari de credite, atribuie care lipsete din sfera de activitate a preedintelui judectoriei. Numai relaionarea reciproc i comunicarea duce la posibilitatea stabilirii necesitilor judectoriilor, astfel nct managerului acestei instane i revine sarcina identificrii canalelor de realizare a aspectelor deficitare ivite. n acest sens se manifest rolul n principal tehnic al managerului de la nivelul judectoriei, ce trebuie s fie continuat de managerul tribunalului care, exercitnd atribuia predominant comunicatoare, nlesnete gsirea modalitii concrete, practice de soluionare a problemelor artate. Preedintele curii de apel, aflat pe treapta superioar a scrii manageriale, leader al acesteia, are o imagine de ansamblu a instanelor din circumscripia curii, aa nct cunoate punctele slabe sau forte ale fiecrei instane. Aceast atitudine este impus i de reglementarea din cuprinsul Regulamentului de ordine interioar al instanelor judectoreti care, la primul punct, menioneaz n sarcina preedintelui curii de apel, obligaia de a lua msuri pentru organizarea i buna funcionare a instanelor pe care le conduce, precum i a instanelor din circumscripia curii de apel. Iniiativa n aceast direcie nu trebuie s aparin exclusiv preedintelui curii de apel, ci este necesar s fie manifestat i de ctre managerii instanelor din raza de circumscripie a curi, ct timp acetia sunt leaderii direci ai organizaiilor aflate pe celelalte trepte ale scrii manageriale i, n acest mod, cunosc direct structura i funcionarea acestora, rolul lor fiind de a iniia proiecte, de a avea viziuni care, concretizate prin conlucrare cu managerii din treptele superioare, duc la o funcionare corespunztoare a ntreg ansamblului. Fluxul iniiativelor, proiectelor trebuie s aib curs ascendent dar i descendent ca n imaginea grafic urmtoare (figura nr. 3), n acest mod
100
nlturnd, ct mai mult posibil, riscul neevalurii unor soluii optime pentru problemele ivite. Preedinte curte de apel
Preedinte tribunal
Figura nr. 3
Tocmai ca n imaginea prezentat, proiectele pot fi conlucrate direct ntre managerii curilor de apel i cei ai judectoriilor, cnd se apreciaz oportunitatea unor soluii ce necesit aplicare imediat i care nu impun intervenia managerului instanei intermediare. Pentru exemplificare, aceast soluie se adopt n sfera gestionrii resurselor umane. Preedintele curii de apel are atribuia numirii personalului auxiliar de specialitate i la nivelul judectoriei. n acest sens, managerul curii de apel este cel care desfoar activiti n scopul derulrii modalitilor legale de ocupare a posturilor vacante.
101
Managerul judectoriei constatnd necesitatea ocuprii unor posturi vacante de personal auxiliar de specialitate conlucreaz direct cu preedintele curii de apel n vederea identificrii unor posibiliti legale de completare a locurilor neocupate. Nu este necesar i obligatorie n aceast direcie intervenia managerului tribunalului, care nu are dect o atribuie general n sfera gestionrii resurselor umane fa de personalul auxiliar de specialitate. Derularea proiectelor i prin intermediul acestui manager poate crea ntrzieri n adoptarea metodelor de rezolvare a problemelor ivite. Relaionarea direct dintre managerul judectoriei i cel al tribunalului intervine n sfera gestionrii resurselor umane strict viznd arhivarii i registratorii, deoarece celui din urm i revine sarcina angajrii acestora. Se observ o concentrare a atribuiilor tuturor managerilor de instan, preedini n direcia realizrii conceptuale a obiectivelor generale ale organizaiilor pe care le conduc, situate aa cum s-a artat, pe diferite trepte ale scrii manageriale judiciare. Preedintele leader este cel care, n realizarea viziunilor, are atribuii de convocare a adunrii generale a judectorilor, a colegiului de conducere, tocmai pentru a consulta coechipierii sau pentru a-i convinge de beneficiile unei soluii. Fiind cel care are imaginea de ansamblu a organizaiei, leaderul vede locul colegilor n echip, motiv pentru care stabilete rolul fiecruia, prin desemnarea judectorilor, spre exemplu, pentru ndeplinirea altor atribuii dect cele privitoare la activitatea de judecat. Tocmai n virtutea viziunii pe care o are leaderul, preedintele instanei, discernnd asupra calitilor tehnice, profesionale dar i umane, de manageriat ale colegilor, are obligaia i dreptul corelativ de a propune preedinii de secii, cei care, aa cum vom arta, gestioneaz tehnic sectoarele de activitate dintr-o instan seciile. Din aceeai prism i este atribuit preedintelui de instan, de ctre Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, sarcina repartizrii personalului n cadrul compartimentelor auxiliare ale instanei. Aceast operaiune trebuie s aib la baz analiza calitilor profesionale ale personalului, abilitile i afinitile dovedite, aa nct fiecare persoan s-i gseasc locul potrivit n ansamblu. n sfera de activitate a managerilor preedini ai instanelor ierarhice sunt cuprinse atribuii viznd organizarea i funcionarea tuturor instan-
102
elor din circumscripie precum i a verificrii i asigurrii respectrii, de ctre judectori i personalul auxiliar de specialitate, a obligaiilor legale i a regulamentelor. Obligaia fiind generic i cuprinznd un volum foarte mare de activitate, rmne la ndemna leaderului gsirea unor ci eficiente de aplicare a acesteia. Aceeai manier trebuie abordat i n direcia realizrii unui management eficient al resurselor umane la toate instanele din circumscripie, pentru asigurarea unei dimensionri echilibrate a volumului de activitate. Este evident c aceste atribuii nu pot fi exercitate direct de ctre preedintele instanei, din lipsa real a timpului afectat acestor activiti pe raza att a propriei instane, ct i a celor din circumscripie, ns rolul su este de a monitoriza, prin intermediul celorlali manageri ai instanelor, realizarea obiectivelor menionate, ntr-o manier ce va fi expus n capitolul urmtor.
3. Atribuii ale vicepreedinilor de instan

Sediul materiei: Regulamentul de ordine interioar: art. 17 alin. (1), art. 13 alin. (1), art. 11 alin. (1)
3.1. Atribuii comune ale vicepreedinilor judectoriilor tribunalelor i curilor de apel

- asigur i verific respectarea obligaiilor legale i a regulamentelor de ctre judectori, personalul auxiliar de specialitate i personalul din departamentul economico-financiar i administrativ; - asigur cunoaterea i valorificarea practicii instanelor de control judiciar, a deciziilor Curii Constituionale, precum i a jurisprudenei europene; - asigur n formarea zilnic a judectorilor cu privire la actele normative nou aprute; - organizeaz studiul profesional al judectorilor, urmrete realizarea acestuia i coordoneaz activitatea de unificare a practicii judiciare; - organizeaz paza sediului instanei i a celorlalte bunuri, precum i paza contra incendiilor, n condiiile legii;
103
- verific modul n care sunt respectate prevederile legale privind protecia muncii; - asigur controlul permanent asupra modului n care sunt pstrate dosarele, mapele de hotrri i registrele instanei; - coordoneaz activitatea corpului de jandarmi la nivelul instanei. Vicepreedinii ndeplinesc orice alte atribuii prevzute de lege i de regulamente ori stabilite de preedintele instanei, conform legii.
3.2. Atribuii distincte ale vicepreedinilor de instane

3.2.1. Atribuii distincte ale vicepreedinilor tribunalelor i curilor de apel Sediul materiei: Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti: art. 13 alin. (1) lit. b) i art. 11 alin. (1) lit. e). - rspund de organizarea activitii de formare profesional continu a judectorilor de la tribunal, respectiv curte de apel i de la instanele din circumscripia acestora i de modul n care judectorii desemnai n acest scop i ndeplinesc atribuiile. 3.2.2. Atribuie distinct a vicepreedintelui curii de apel Sediul materiei: Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti: art. 11 alin. (1) lit. f). - asigur operaionalitatea bazei de date inform atice privind personalul de la curtea de apel i de la instanele din circumscripie i ia msurile necesare pentru ntreinerea acesteia n condiii optime.
3.3. Natura administrativ-executiv a managerului vicepreedinte

3.3.1. Manageriatul administrativ Vicepreedintele instanei reprezint alt tip de manager din scara managerial judiciar, conturat de atribuiile artate, distinct de preedintele instanei.
104
Dac cel din urm poate fi caracterizat printr-o activitate preponderent conceptual, de leader, vicepreedintele unei instane reprezint managerul administrativ al acesteia. Mare parte dintre atribuiile acestuia l definesc ca un organizator al activitilor att profesionale ale colectivului dar n principal al celor administrative. i n sfera profesional, rolul vicepreedinilor este unul de organizare, administrare a activitilor specifice, acestea fiind n fapt conduse de preedinii de secii. Se poate observa din analiza sumar a atribuiilor comune ale vicepreedinilor instanelor judectoreti c dominanta vizeaz organizarea. Astfel, vicepreedintele organizeaz studiul profesional al judectorilor, coordoneaz activitatea de unificare a practicii judiciare, asigur informarea zilnic a judectorilor cu privire la actele normative nou aprute, asigur cunoaterea i valorificarea practicii instanelor de control judiciar, a deciziilor Curii Constituionale i a jurisprudenei europene. n acelai timp, managerul vicepreedinte are atribuii de organizare a pazei sediului instanei, paza contra incendiilor, protecia muncii, asigur controlul permanent asupra modului n care sunt pstrate dosarele, mapele de hotrri i registrele instanei i coordoneaz activitatea corpului de jandarmi. La instanele la care funcioneaz 2-3 vicepreedini, preedintele, prin decizie, stabilete atribuiile fiecruia din ei, tocmai pentru a nu exista suprapunere de atribuii i pentru o mai bun administrare a instanei. 3.3.2. Manageriatul executiv Vicepreedintele este managerul executiv, colaborator direct al preedintelui leader, cel care pune n aplicare viziunile i proiectele celui de-al doilea. Astfel, vicepreedintele necesit caliti de organizator, administrator tocmai pentru a complini imaginea leaderului care este un vizionar. De regul, fiecare vicepreedinte al instanelor ierarhice rspunde de instanele aflate n circumscripia tribunalului, respectiv curii de apel, astfel nct s poat fi ndeplinit obligaia general de asigurare a bunei funcionri a acestora, fcnd posibil activitatea de verificare administrativ.
105
3.4. Relaionarea vicepreedinilor cu managerii de la instanele inferioare

Relaionarea vicepreedinilor cu managerii de la instanele inferioare, n acest context, poate fi reprezentat grafic astfel (figura nr. 4):
Vicepreedinte curte de apel
Preedinte tribunal
Vicepreedinte tribunal
Vicepreedinte judectorie
Figura nr. 4
Scopul acestor circuite dublate este cel al atingerii atribuiilor specifice vicepreedintelui de instan, de organizator al activitii instanei din cadrul creia face parte, precum i al instanelor de care rspunde.
106
Dublarea, n sensul relaionrii vicepreedintelui att cu managerul corelativ de pe treapta inferioar, ct i cu preedintele acesteia este dominat de atribuiile distincte ale celor doi. A comunica leaderului instanei o situaie complex constatat la nivelul instanei lui, ce necesit modificri de esen n activitatea organizaiei, reprezint varianta optim de administrare corespunztoare a activitii instanelor din circumscripie. Spre exemplu, vicepreedintele curii de apel, urmare a unor verificri informale, constat exploatarea necorespunztoare a sistemului informatic la nivelul unei judectorii din circumscripie. Aceast problem complex, generalizat, este adus la cunotina preedintelui acelei instane, care poate gsi soluiile practice de remediere mpreun cu vicepreedintele, cel din urm organiznd punerea lor n aplicare. Nu acelai este circuitul n cazul ivirii unei necesiti ocazionale de mbuntire a canalelor de comunicare ntre dou instane, cu privire la o problem concret ivit. Se constat de ctre vicepreedintele tribunalului c o judectorie din circumscripie nu a comunicat stadiul procedurilor, viznd etapa n curs, cu privire la practica neunitar. Existnd o identitate de atribuii ntre vicepreedinii celor dou instane, aceast situaie va fi fcut cunoscut vicepreedintelui judectoriei, care o va remedia, ct timp are atribuii directe cu privire la practica neunitar. Aadar, n funcie de situaia aprut, de corelarea atribuiilor managerilor implicate, activitatea vicepreedinilor se va adapta n raport de aceste criterii, pentru bun a organizare i funcionare a instanelor. n aceeai idee, aa cum se desprinde i din reprezentarea grafic, cnd situaia o impune i comunicarea din treapt este apreciat a fi nu factor de ntrziere a soluionrii urgente a problemei analizate, comunicarea se poate realiza direct, ntre vicepreedintele curii de apel i cel al judectoriei, fr ca aceast manier de lucru s reprezinte o nesocotire a rolului vicepreedintelui treptei organizaionale intermediare. n principiu, rolul vicepreedintelui unei instane este de a gestiona activitatea specific i, atunci cnd constat existena unor bree, s sesizeze preedintele. Acesta, n colaborare cu managerii instanei, va identifica soluiile optime de mbuntire sau corijare a activitii administrativ judiciare. Rolul vicepreedintelui unei instane se mpletete cu cel al preedinilor de secii, cei din urm administrnd sectoare mai mici de activitate i specializate.
107
4. Atribuiile preedinilor de secii

4.1. Sediul materiei. Enumerare
Sediul materiei: Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, art. 26 alin. (1). - asigur buna desfurare a activitii de judecat a seciei; - propune colegiului de conducere constituirea completelor de judecat, precum i a completelor specializate, dac este cazul, urmrind asigurarea continuitii acestora; - organizeaz studiul profesional al judectorilor seciei, urmrete realizarea acestuia i coordoneaz activitatea de unificarea practicii judiciare la nivelul seciei; - particip la nvmntul profesional al judectorilor seciei; - comunic lunar instanelor arondate situaia hotrrilor desfiinate sau casate n cile de atac; - ndrum i verific activitatea administrativ judiciar a personalului seciei; - face propuneri de desemnare a judectorilor care ndeplinesc i alte atribuii dect cele de judecat; - urmrete soluionarea cauzelor ntr-un termen rezonabil; - ine evidena cazurilor de aplicare neunitar a legii, n baza referatului ntocmit de judectorul delegat; - contribuie la elaborarea buletinului jurisprudenei curii de apel; - ia msuri n vederea repartizrii aleatorii a cauzelor.
4.2. Manageriatul administrativ judiciar de secie

Preedinii de secii sunt managerii de zon care au cea mai mare implicare efectiv n activitatea concret a instanei, organiznd administrativ-judiciar seciile. n realizarea acestui obiectiv, preedinii de secii trebuie s fie implicai n toate aspectele activitii administrativ-judiciare, pornind de la ntocmirea planificrilor de edin, a serviciului la arestri preventive, pn la toate aspectele ce in de ntocmirea lucrrilor de ctre personalul auxiliar. Rolul preedinilor de secii, manageri de zon, impune acestora s fie buni profesioniti, s cunoasc toate aspectele tehnice ale seciei pe care o conduc, cu particularitile, specificul i tarele acesteia.
108
Dominant n activitatea lor este pregtirea profesional a colectivului, activitatea de verificare a practicii judiciare la nivelul seciei, aa n ct caracteriznd plastic un preedinte de secie, se poate spune c reprezint managerul de zon tehnic. Cum s-a artat anterior, specificul atribuiilor preedinilor de secie conduce la o strns legtur cu activitatea vicepreedintelui instanei. Preedintele seciei este cel care organizeaz direct nvmntul profesional al judectorilor seciei, se implic direct n activitatea de verificare a practicii judiciare, n timp ce vicepreedintele instanei este cel care coordoneaz aceste activiti, le monitorizeaz avnd o imagine a ansamblului asupra tuturor seciilor instanei. Legtura dintre preedintele de secie i vicepreedinte nu este singular, cel dinti avnd atribuii i n zone care sun t coordonate de ctre preedintele instanei. n acest sens, preedintele seciei face propuneri de desemnare a judectorilor care ndeplinesc i alte atribuii dect cele de judecat, urmrete soluionarea cauzelor ntr-un termen rezonabil i ia msuri n vederea repartizrii aleatorii a cauzelor.
4.3. Congruena managerial de triunghi

Atribuiile ntreptrunse ale celor trei manageri ai instanelor judectoreti, unii cu responsabilitatea direct a activitilor specifice, ceilali cu sarcina coordonrii, monitorizrii acestora, conduc la existena unor legturi nchegate sub forma reprezentrii grafice de mai jos (figura nr. 5 A). Preedinte instan
Vicepreedinte instan
Preedinte de secie
Figura nr. 5 A
109
Avantajul unei astfel de modaliti de manageriat l constituie nchiderea ntregii organizaii ntre laturile triunghiului managerial, reducnd considerabil probabilitatea apariiei unor bree. Dac una dintre legturi se ntrerupe i dispare o latur a triunghiului managerial, organizaia este afectat de disfuncionaliti pn cnd se reia legtura. 4.3.1. Disfuncionaliti cu privire la atribuii de sorginte comun n imaginea de mai jos (figura nr. 5 B), este reprezentat grafic situaia n care legtura dintre preedintele de instan i preedintele de secie este ntrerupt, n ceea ce privete atribuiile care au un izvor comun.
Preedinte instan
Vicepreedinte instan Figura nr. 5 B
Preedinte de secie
Spre exemplu, preedintele de secie nu ia msuri n vederea repartizrii aleatorii a cauzelor. Astfel, nici preedintele instanei nu i mai poate exercita atribuia viznd urmrirea repartizrii aleatorii a cauzelor i n acest mod disfuncionalitatea afecteaz grav activitatea instanei. Pentru a o nltura, e necesar ca preedintele instanei s exercite direct aceast atribuie a preedintelui de secie, aspect care va genera o suprancrcare a primului manager, cu afectarea celorlalte atribuii specifice.
110
4.3.2. Disfuncionaliti ale exercitrii atribuiilor comune Reprezentarea din figura nr. 5 C constituie situaia afectrii legturii dintre vicepreedintele instanei i preedintele de secie, printr-o exercitare necorespunztoare a atribuiilor comune.
Preedinte instan
Vicepreedinte instan Figura nr. 5 C
Preedinte de secie
Astfel, preedintele de secie nu organizeaz nvmntul profesional al judectorilor seciei. Vicepreedintele instanei, cel care coordoneaz aceast activitate la nivelul ntregii organizaii, va fi pus n situaia de a nu putea exercita pe deplin atribuia ce i revine. Pentru a nu afecta activitatea profesional a instanei, vicepreedintele va fi nevoit s substituie preedintele de secie n aceast direcie, situaie ce va produce, ca i n cazul preedintelui, o suprancrcare a activitii sale, afectnd exercitarea deplin a celorlalte atribuii ale postului. 4.3.3. Relaionri de sistem n domeniul unificrii practicii judiciare neunitare a. Legturi directe pe toate gradele de jurisdicie n acelai timp, preedinii de secii de la toate instanele din circumscripia aceleiai curi de apel, n principal datorit noilor reglementri viznd unificarea practicii judiciare neunitare, stabilesc legturi directe ntre ei, pe toate gradele de jurisdicie, ca n imaginea de mai jos (figura nr. 6).
111
Preedinte secie penal
curte de apel
Preedinte secie civil
tribunal
judectorie
Figura nr. 6
b. Legturi directe dublate pe grade de jurisdicie n fapt, aceste contacte sunt mai complexe, n circuit fiind angrenai i vicepreedinii instanelor, care au atribuia coordonrii unificrii practicii judiciare neunitare la nivelul tuturor instanelor din circumscripie. Aceeai atribuie le revine i n sfera pregtirii profesionale a judectorilor acelorai instane, aa nct legturile sunt dublate pe grade de jurisdicie distincte, fiind implicai toi vicepreedinii i preedinii de secii, ca n imaginea din figura nr. 7.
Figura nr. 7
112
5. Organele de conducere colectiv

La nivelul instanelor judectoreti, organele de conducere colectiv, respectiv adunarea general a judectorilor i colegiul de conducere, au rolul de a asigura ntregului colectiv posibilitatea exprimrii ntr-un cadru legal, a punctelor de vedere, opiniilor asupra unor probleme ce vizeaz interesul general, funcionarea sistemului judiciar.
5.1. Adunarea general a judectorilor

Adunarea general a judectorilor, compus din toi membrii n funcie ai instanei, inclusiv judectorii stagiari, precum i judectorii delegai sau detaai de la alte instane, are urmtoarele atribuii1: - dezbate activitatea anual desfurat de instan; - desemneaz candidaii i alege membrii n Consiliul Superior al Magistraturii, n condiiile legii, dezbate probleme de drept; - analizeaz proiecte de acte normative la solicitarea Consiliului Superior al Magistraturii sau a ministerului justiiei; - formuleaz puncte de vedere la solicitarea Consiliului Superior al Magistraturii; - alege i revoc membrii colegiului de conducere; la tribunalele specializate i judectorii stabilete numrul membrilor ce urmeaz s fie alei, potrivit legii; - iniiaz, dac este cazul, procedura de revocare a judectorilor alei n Consiliul Superior al Magistraturii, n condiiile prevzute de lege; - propune revocarea din funcia de conducere a judectorilor pentru motivele prevzute de art. 51 alin. (2) din Legea nr. 303/2004, republicat; - desemneaz judectorii care fac parte din Comisia pentru acordarea de compensaii financiare victimelor infraciunilor i supleanii acestora; - ndeplinete orice alte atribuii prevzute de lege sau de regulamente.
Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti: art. 19 alin. (1).
113
5.1.1. Rolul adunrii generale a judectorilor n principal rolul adunrii generale a judectorilor este unul consultativ, ntrunirea acesteia fiind un prilej de analiz, exprimare a unor puncte de vedere cu privire la chestiuni profesionale, proiecte de acte normative sau cu privire la activitatea proprie a instanei. n acelai timp, exprimnd voina colectiv, adunarea general a judectorilor are i atributul alegerii sau revocrii colegiului de conducere, organ reprezentativ la nivelul instanei sau poate iniia procedura de revocare din funcia de conducere a judectorilor, n condiiile legii. Se recunoate astfel acestui organism, format din toi judectorii instanei, capacitatea de a-i alege sau revoca membrii ce formeaz colegiul de conducere sau judectorii au funcii de conducere, atunci cnd acetia nu mai desfoar o activitate corespunztoare cu atributele funciei deinute. Adunarea general a judectorilor nu se poate substitui unui manager al instanei, n sensul c acesta nu trebuie s o convoace cu prilejul lurii oricrei decizii ce i este n competen n cadrul procesului de manageriat. 5.1.2. Convocarea adunrii generale a judectorilor Convocarea acestui organism de conducere colectiv se poate realiza, conform art. 20 alin. (1)-(3) din Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, de ctre: - preedintele instanei, iar n lipsa acestuia, de vicepreedinte; - cel puin o treime din numrul judectorilor care o compun; - plenul Consiliului Superior al Magistraturii; - colegiul de con ducere al instanei.
5.2. Colegiul de conducere al instanei

Cel de-al doilea organism de conducere colectiv, colegiul de conducere al instanei, spre deosebire de primul, are un rol preponderent decizional, punctul su de vedere fiind strict necesar n derularea activitii curente ale instanei.
114
5.2.1. Rolul i atribuiile colegiului de conducere al instanei Aadar, colegiul de conducere dezbate probleme generale de conducere a instanei i adopt hotrri menite s asigure buna organizare i funcionare a acesteia1. - propune seciei pentru judectori a Consiliului Superior al Magistraturii, n raport cu natura i numrul cauzelor, n fiinarea seciilor i completelor specializate ale instanei; - stabilete componena seciilor i completelor specializate, n funcie de volumul de activitate, innd seama de specializarea judectorilor; - stabilete compunerea completelor de judecat la nceputul anului, urmrind asigurarea continuitii acestora; - aprob, n mod excepional, schimbarea membrilor completelor de judecat, n cazurile n care, din motive obiective, se impune aceasta; - convoac adunarea general a judectorilor; - aprob sau, dup caz, avizeaz, la cererea preedintelui, deciziile acestuia, n cazurile prevzute de regulament; - promoveaz n funcii de conducere informaticienii, primii grefieri, grefierii-efi, grefierii efi de secii i grefierii arhivari efi.
5.3. Aprobarea sau avizarea deciziilor preedintelui

5.3.1. Aprobarea deciziilor preedintelui instanei Deciziile preedintelui instanei care necesit aprobarea colegiului de conducere, conform art. 10 alin. (2) teza I din Regulamentul de ordine interioar a instanelor judectoreti, sunt urmtoarele: - desemnarea judectorilor care urmeaz s ndeplineasc, potrivit legii, i alte atribuii dect cele privind activitatea de judecat (spre exemplu judectori delegai la birourile executri penale, executri civile, etc.); - desemnarea prin rotaie, a judectorilor care trebuie s efectueze anumite acte, dintre cele date n competena Inspeciei judiciare a Consiliului Superior al Magistraturii;
1 Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, art. 22 alin. (2).
115
- solicitarea delegrii judectorilor, ctre Consiliul Superior al Magistraturii; - aprob stimulentele bneti provenite din timbrul judiciar, premiile i primele prevzute de lege pentru judectori i celelalte categorii de personal di n cadrul curii de apel i al instanelor judectoreti din circumscripia acesteia. 5.3.2. Avizarea deciziilor preedintelui instanei Atribuia preedintelui instanei care necesit numai consultarea colegiului de conducere este cea referitoare la propunerea ctre Consiliul Superior al Magistraturii a numirii unui judector n funcia de preedinte de secie [art. 10 alin. (2) teza a II-a din Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti].
5.4. Divergena ntre punctul de vedere al colegiului de conducere i preedintele instanei

Exist situaii n care punctul de vedere al colegiului de conducere al instanei difer de cel al preedintelui acesteia. n atare cazuri trebuie stabilit care dintre soluii este cea adoptat i apoi pus n aplicare. Rezolvarea difer dup cum avizul colegiului de conducere este conform sau consultativ, n accepiunea legiuitorului, prezentat mai sus. Dac este cazul unor atribuii ale preedintelui instanei ce trebuie exercitate cu avizul conform colegiului de conducere, i punctele acestora de vedere sunt divergente, se va adopta soluia agreat de colegiul de conducere al instanei. Se acord ntietate punctului de vedere exprimat de organul colectiv de conducere, n detrimentul celui al preedintelui instanei, ca urmare a aprecierii valorii voinei organului reprezentativ. Nu aceeai este situaia n cazul unor atribuii ale preedintelui instanei care necesit avizul consultativ al colegiului de conducere. n situaia unui aviz consultativ negativ, preedintele instanei, argumentat, i poate susine propria opinie. S-a avut n vedere de ctre legiuitor, domeniul n care avizul colegiului este numai consultativ, domeniu care implic directa activitate a preedintelui, ce i poate alege partenerii din echipa managerial.
116
Astfel, Regulamentul de ordine interioar prevede expres avizul consultativ al colegiului de conducere fa de propunerea preedintelui instanei pentru numirea, de ctre Consiliul Superior al Magistraturii, a preedintelui de secie. Avizul nu este conform n atare situaie, pentru c ar fi determinat obligarea preedintelui s lucreze ntr-o echip managerial cu un preedinte de secie apreciat de el ca incompatibil.
Seciunea a II-a. Manageriatul unei instane judectoreti

n capitolul de fa vom prezenta sintetic, n punctele eseniale, activitatea unei instane, pentru a fi nelese mecanismele interioare ale funcionrii unei organizaii dintr-o treapt managerial judiciar. Atribuiile managerilor din sistem, prezentate n capitolul anterior, vor fi relevate prin corelarea i ntreptrunderea lor, pentru a exemplifica circuitul funcional dintr-o celul a scrii manageriale a sistemului judiciar.
1. Managementul seciei unei instane judectoreti

Pentru nceput, analiza va privi structura organizatoric de baz i anume secia unei instane judectoreti, n cadrul creia manageriatul este realizat n maniera prezentat n imaginea grafic de mai jos (figura nr. 8.) Secia unei instane judectoreti
Figura nr. 8
117
2. Organizarea administrativ-judiciar a seciei

n gestionarea administrativ-judiciar a seciei, preedintele de secie, ca manager de zon, colaboreaz direct cu grefierul ef de secie.
2.1. Atribuii ale grefierului ef de secie n gestionarea administrativ-judiciar a seciei

Acesta din urm are atribuii exclusive n ceea ce privete activitatea personalului auxiliar din cadrul seciei i ndeplinete n fapt i activiti de secretariat pentru preedintele de secie. Grefierul ef de secie supravegheaz i verific lucrrile ntocmite de personalul auxiliar al seciei, supravegheaz completarea corect a registrelor i evidenelor seciei, etc. n fapt, toate aceste verificri, n funcie de volumul de activitate al instanei, pot fi realizate la anumite intervale de timp, sintetizate n cuprinsul unor note de control ce cuprind: - aspectele constatate; - deficienele aprute; - msurile i termenele de remediere. La verificarea ulterioar, grefierul ef de secie va constata dac msurile stabilite pentru remedierea deficienelor au fost puse n aplicare, dac au funcionat i va cuprinde aceste elemente n nota de control. Msurile i termenele de remediere trebuie stabilite n urma discutrii lor cu personalul auxiliar, comunicarea cu acesta oferind posibilitatea identificrii unor soluii practice i optime. n acest mod, variantele de lucru adoptate sunt mult mai bine nelese de colectiv i punerea lor n aplicare nu va ntlni obstacole. Este indicat ca verificrile s fie realizate la intervale medii de timp, spre exemplu 3 luni, pentru a oferi posibilitatea unei aprecieri obiective la noul control. Toate notele de control din cursul unui an vor fi analizate n procesul de evaluare al personalului auxiliar de specialitate, nlturnd riscul apariiei erorii de prospeime, erorii halo, erorii de contrast1 etc.
1 O. Nicolescu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, p. 175.
118
2.2. Atribuii ale primului grefier de instan n privina activitii personalului auxiliar de specialitate din cadrul compartimentelor de instan
Tot n funcie de volumul de activitate al instanei, activitatea personalului auxiliar de specialitate din cadrul compartimentelor auxiliare ale seciei poate fi verificat de prim-grefierul instanei. Este optim o atari variant n cazul instanelor cu volum mare de activitate, unde grefierul ef secie are n subordine muli angajai. n atribuiile grefierului ef de secie intr i ntocmirea planificrilor grefierilor n edinele de judecat. n concluzie, grefierul ef de secie este puntea de legtur dintre preedintele seciei i personalul auxiliar de specialitate.
2.3. Atribuii ale preedintelui de secie n organizarea administrativ-judiciar a seciei

Organizarea administrativ-judiciar a seciei presupune din partea preedintelui acesteia, urmtoarele activiti concrete, exercitate n conformitate cu atribuiile legale: - la nceputul anului, propune colegiului de conducere constituirea completelor de judecat, n funcie de specializarea judectorilor; - propune desemnarea judectorilor, cu alte atribuii dect cele de judecat; - ntocmete planificrile de edine i pentru serviciile specifice seciei; - organizeaz studiul profesional al judectorilor n sensul ntocmirii agendei de lucru; - coordoneaz activitatea de verificare a practicii judiciare i comunic instanelor arondate situaia hotrrilor desfiinate sau casate n cile de atac; - ine evidena soluionrii cauzelor, ntr-un termen rezonabil (1 an, respectiv 6 luni); - verific redactarea n termen a hotrrilor.
2.4. Atribuii ale vicepreedintelui de instan n organizarea administrativ-judiciar a seciei

Vicepreedintele instanei este managerul organizator care are atribuii strns legate de cele ale preedintelui de secie n dou direcii: - studiul profesional al judectorilor;
119
- unificarea practicii judiciare. n timp ce preedintele de secie este cel care organizeaz efectiv aceste atribuii, vicepreedintele instanei le coordoneaz.
2.5. Circuitul operaional n verificarea practicii judiciare unitare

Obiectivul important al verificrii practicii judiciare unitare, implic manageri diferii ai sistemului, fiecare cu atribuii distincte, dar care mpreun, asigur circuitul operaional, ca n imaginea de mai jos (figura nr. 9):
Figura nr. 9
120
2.6. Circuitul informaional n realizarea atribuiilor administrative ale vicepreedintelui instanei

Cum una dintre atribuiile vicepreedintelui instanei const n asigurarea i verificarea respectrii de ctre personalul auxiliar de specialitate i judectori a legilor i regulamentelor aplicabile, el colaboreaz direct cu grefierii efi i preedinii de secie, care i semnaleaz abaterile constatate n aceast direcie. Ulterior identific msuri de remediere mpreun cu managerul de zon, preedintele de secie. n ceea ce privete strict activitatea personalului auxiliar de specialitate, verificarea poate fi realizat de ctre vicepreedinte att direct dar i indirect prin intermediul grefierilor efi, care prezint notele de control trimestriale. Circuitul informaional dintre acetia poate fi reprezentat grafic n accepiunea noastr, ca n imaginea din figura 10:
Figura nr. 10
Important este ca abaterile constatate s fie discutate cu personalul auxiliar implicat i msurile de remediere, gsite oportune, s i produc efectul scontat n termenul stabilit. Nu se urmrete n acest mod sancionarea personalului auxiliar, aceasta fiind ultima etap i soluie de avertizare. Scopul principal este nelegerea greelii, contientizarea importanei activitii fiecrei persoane din sistem i corijarea muncii acesteia.
121
2.7. Circuitul informaional n realizarea atribuiilor de control a activitii compartimentelor auxiliare

Activitatea compartimentelor auxiliare ale instanei este verificat de ctre judectorii delegai, n cazul n care Regulamentul de ordine interioar prevede numirea lor, sau prin intermediul judectorilor din colegiul de conducere, prin mprirea atribuiilor de control n cadrul acestui organ colectiv de conducere. Toate aceste persoane au obligaia verificrii lunare a desfurrii activitii corespunztoare n toate sectoarele, compartimentele i birourile instanei. Vicepreedintele este managerul care supervizeaz concluziile rapoartelor lunare, din acestea culegnd informaiile necesare cunoaterii funcionrii organizaiei, prin compartimentele ei auxiliare. Fluxul informaional poate fi reprezentat grafic ca n figura nr. 11:
Figura nr. 11
2.8. Caracterul limitat al delegrii judectorilor la compartimentele auxiliare

Dac acum civa ani erau delegai judectori la toate compartimentele i sectoarele instanei, n prezent s-a limitat aceast manier de lucru, pentru a degreva judectorii de activitile administrative ce depesc activitatea lor normal de judecat. Compartimentele auxiliare n cadrul crora sunt delegai judectori n prezent, sunt urmtoarele: - executri penale; - executri civile;
122
- analiza practicii instanelor de control judiciar; - soluionarea cererilor privind cetenia romn; - oficiul registrului comerului; - judectorii sindici; - organul financiar local pentru acordarea personalitii juridice asociaiilor de proprietari; - aplicarea apostilei. Activitatea judectorilor instanei nu poate fac e obiectul unor verificri dect n partea strict administrativ ce ine de respectarea regulamentului i a obligaiilor legale. Nu poate fi supus controlului administrativ activitatea jurisdicional a judectorului, care este independent i se supune numai legii. Eventualele nemulumiri viznd modul de instrumentare a cauzelor, soluiile pronunate, pot fi cenzurate numai prin intermediul controlului judiciar.
2.9. Activiti administrative desfurate de judector, supuse verificrii

Rmn ns o serie de obligaii legale, care trebuie verificate i care in n principal de aspectele administrative ale muncii judectorului, cum ar fi: - redactarea n termen a hotrrilor ; - respectarea principiului continuitii completului de judecat; - ncadrarea n parametrii medii de activitate nregistrai la nivelul instanei, etc. ine de ndemnarea managerului administrativ s gseasc modalitile de comunicare cu judectorii din colectiv, pentru a pstra unitatea acestuia dar i pentru a remedia problemele ivite. Este necesar ca managerul vicepreedinte s cunoasc foarte bine membrii echipei, cu individualitile ei att n latura bun, ct i n direcia ce necesit remedieri. n acest scop, cunoaterea afinitilor membrilor colectivului, abilitile i defectele acestora, reprezint un mijloc eficient de comunicare, cu rezultate scontate.
123
3. Competene necesare managerilor de instan

De altfel, tuturor managerilor din instan le sunt necesare cele patru mari seturi de competene1: 1. Competene cognitive. i ajut s sorteze informaiile culese pentru anticiparea situaiilor viitoare. Trebuie s aib capacitatea de a transpune informaiile n structuri simple, uor de neles pentru ceilali. 2. Competene interpersonale. Realizrile managerului depind de echipa pe care o conduc, aa n ct trebuie s atribuie cu grij rolurile fiecrui membru, s-i motiveze, s-i evalueze corect, s le recunoasc rezultatele i s rezolve eventualele conflicte. 3. Competene de comunicare. Managerul trebuie s diminueze barierele comunicaionale prin reglarea fluxului informaional, s asigure o comunicare clar concis i exact, s ncurajeze participarea colectivului la activitatea instanei prin practicarea constant a managementului participativ. 4. Competene motivaionale. Acestea privesc capacitatea managerului de a stabili obiective clare, realiste i de a concentra eforturile colaboratorilor n vederea atingerii lor. Nevoia de putere, resimit de toi managerii, trebuie privit nu ca un scop n sine ci ca un mijloc de realizare a rezultatelor ateptate. Nu poate fi conturat un tipar exact al managerului performant ns stabilirea unor criterii, valori, are avantajul de a-i face s reflecteze i uneori s acioneze potrivit. Un sondaj efectuat printre practicieni a evideniat ierarhia unor trsturi considerate a fi foarte importante n eficiena muncii manageriale1:
O. Nicolescu, op. cit., p. 240.
124
- personalitatea 35% ; - competena profesional 26% ; - comunicarea cu oamenii 23%; - flexibilitatea 10%; - convingerile morale.
4. Rolurile manageriale aptitudinile i calitile necesare exercitrii lor

Cum s-a prezentat n capitolul anterior, la nivelul instanelor judectoreti, datorit specificului acestora, componenii echipei manageriale trebuie s aib fiecare aptitudini i caliti specifice postului ocupat, aa cum sunt prezentate mai jos, n grila rolurilor manageriale, conceput n accepiunea noastr, astfel: Grila rolurilor manageriale
Funcie 1. Preedinte instan Rol managerial 1. Leader Aptitudini i caliti - vizionar, gndire pozitiv; - capacitate de a stabili obiective clare, realiste i de a concentra eforturile colaboratorilor n vederea atingerii lor; - spirit de echip; - echilibru; - capacitate de a motiva echipa i de a evalua corect componenii, pe baz de performan i potenial; - cutare de oportuniti.
R. Goffe, J. Hunt, Sfritul managementului Sala de clas sau sala de consiliu. Cum s stpneti managementul la perfecie, Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
IV. Specificul managementului n instanele judectoreti 2. Vicepreedinte instan 2. Organizator - capacitate de sintez; - preconizare i reacie prompt; - anticipare; - lucru n echip; - bun administrator; - capacitate de relaionare.
125
3. Preedinte secie
3. Tehnic
- bun profesionist; - participativ; - relaionare facil; - adaptabil; - feed-back
5. Structura ierarhic a managerilor de sistem

n funcie de competenele regsite n grila managerial, structura ierarhic a managerilor sistemului arat ca n figura nr. 12:
Figura nr. 12
126
6. Tehnici i metode manageriale

Leaderul, preedintele instanei situat n vrful scrii manageriale este cel care i ndeplinete sarcinile, orientnd i motivnd oamenii. Nu trebuie ca folosindu-se de ordine s intimideze colectivul i s procedeze la sancionarea lui, deoarece sancionarea, ca instrument de conducere, este un procedeu care, repetat, duce la obinuin, reacie refractar i la demotivarea colectivului. Ideea de sanciune trebuie s fie rar utilizat, motivarea coechipierilor realizndu-se prin implicare. Pentru a-i motiva angajaii, leaderul practic un comportament ct mai aproape de ateptrile lor, sens n care, este esenial previzionarea comportamentului colaboratorilor. Motivaia este suma forelor energiilor interne i externe, care iniiaz, direcioneaz i susine comportamentul uman n atingerea unui scop1 . La nivelul instanelor judectoreti, parte a sistemului bugetar, motivarea pecuniar a angajailor constituie un procedeu foarte limitat n utilizare, ct timp veniturile nu sunt negociate, ntre angajat i angajator. Pentru personalul auxiliar de specialitate, motivarea financiar este folosit prin intermediul primelor trimestriale i salariilor de merit. Acordarea acestora reprezint mijlocul de recompensare a unei activiti profesionale foarte bune, ns e necesar ca personalul s cunoasc anticipat criteriile de evaluare, aa nct motivarea s aib loc. Fa de atribuiile multiple din sarcina managerilor scrii manageriale, acetia trebuie s cultive lucrul n echip, ai crei membri se pot influena ntre ei pentru ndeplinirea obiectivelor, deoarece echipele prezint o serie de avantaje: - pot rezolva probleme complexe, care necesit opinii diferite; - cultiv loialitatea; - favorizeaz delegarea de responsabiliti, pentru c ofer garania de a controla comportamentul membrilor, prin reguli proprii. n perioada de normalizare, etap a evoluiei echipei, precedat de etapele de constituire i furtun, rezultatele muncii sunt excepionale,
1 Edit Lukcs, Introducere n managementul resurselor umane, Ed. Tehnic, Bucureti, 2000, p. 47-48.
127
deoarece membrii echipei ajung s-i accepte rolurile i s adopte comportamente adecvate lucrului n echip1. Manifestarea respectului fa de echip din partea managerului leader se regsete n delegarea de sarcini, n ascultarea atent a feed back-ului care vine din partea echipei. Colectivul organizaiei recunoate leaderul ca urmare a aciunilor sale care, e necesar s se regseasc n ateptrile coechipierilor. Ar fi necesar ca preedintele instanei s prevad nevoile colectivului, s le anticipeze, s urmreasc evoluia acestuia, astfel nct disfuncionalitile s nu se transforme n probleme, care vor afecta bunul mers al instanei. Spre exemplu, preedintele unei instane care funcioneaz ntr-un spaiu mic, preconiznd mrirea schemei de personal, cu posturile aferente, va identifica modaliti fie de schimbare a utilizrii spaiului, fie va ncerca modificarea locaiei. n aceeai manier, gestionarea resurselor umane impune o analiz frecvent a posturilor ocupate, a celor libere, precum i a personalului care n scurt timp, sau mai ndeprtat, nu i va mai desfura activitatea n instan. Pentru a evita blocajele din diferite sectoare de activitate, grevate de aceste preconizate schimbri, leaderul va anticipa aceste modificri i va identifica soluii. Acestea sunt pe termen scurt sau termen lung, n funcie de prioritile instanei i urgena fluidizrii activitii. Va fi nevoit s identifice oportuniti i s dezvolte strategii astfel: - realizarea unor delegri, detari sau transferuri pentru ocuparea posturilor libere de judectori. Primele dou metode indicate, genereaz, n fapt, crearea de posturi suplimentare la nivelul instanei. O atare manier de lucru poate fi abordat la instanele cu volum mare de activitate, ns reprezint o soluie pe termen scurt. Pe termen lung, se va ncerca obinerea suplimentrii schemei de posturi, chiar i prin propunerea nfiinrii de noi secii, ce va produce i o mai bun gestionare a instanei prin separarea pe sectoare de activitate specializate. Pentru posturile vacante ale personalului auxiliar de specialitate, pot fi folosite aceleai metode ca i la judectori.
1
O. Nicolescu, op. cit., p. 333.
128
n plus, n aceast sfer a resurselor umane, pentru situaiile de criz, pot fi utilizate urmtoarele metode: - angajarea pentru perioad determinat a personalului auxiliar de specialitate; - reanalizarea distribuiei acestuia n compartimentele instanei, urmat de o nou reaezare a personalului, n funcie de necesitile din zonele suprancrcate. Aceast ultim metod se aplic prin colaborarea leaderului de instan cu prim-grefierul, cel care cunoate activitatea concret a instanei i care poate face propuneri n vederea redistribuirii personalului auxiliar de specialitate n compartimentele instanei. De altfel, prim-grefierul instanei este cel care realizeaz secretariatul preedintelui de instan, n acest mod asigurnd i utilizarea judicioas a timpului de lucru al leaderului, avnd drept consecin, creterea eficacitii muncii lui. Complexitatea activitii leaderului instanei impune abilitatea de a fi un bun comunicator. Intervenia managerilor de a sincroniza i armoniza timpul i spaiul aciunilor, judecile i faptele, dorinele prin intermediul comunicrii, are rolul de a-i conferi procesului de management coeziune, continuitate i dinamism, permind realizarea obiectivelor specifice1.
E. Burdu, Gh. Cprrescu, op. cit., p. 425.
Anex Proiect privind eficientizarea activitii manageriale din perspectiva exercitrii funciei de Preedinte de Judectorie
Jud. Diana-Mihaela Cheptene-Micu CUPRINS
Capitolul I. Prezentarea instanei ................................................. 130 1.1. Judectoria Iai expunere ................................................ 130 1.2. Logistica instanei .............................................................. 130 1.3. Volumul de activitate ........................................................ 131 1.4. Resursele umane ............................................................... 132 Capitolul II. Disfuncii identificate n activitatea Judectoriei Iai i soluii propuse de nlturare a acestora ................... 133 2.1. Disfuncii privind logistica instanei .................................... 134 2.2. Activitatea judectorilor ..................................................... 136 2.3. Activitatea personalului auxiliar ......................................... 143 2.4. Disfuncii de comunicare i n relaiile de colaborare .......... 147 Capitolul III. Propuneri pentru mbuntirea activitii manageriale a Judectoriei Iai ................................................. 152 3.1. Organizarea activitii instanei .......................................... 153 3.2. Comunicare la parametrii optimi att n interiorul instanei ct i cu alte instituii ........................................... 156 3.3. Transparena actului de conducere ..................................... 158
Jud. Diana-Mihaela Cheptene-Micu este preedinta Judectoriei Iai.
130
Capitolul I. Prezentarea instanei

1.1. Judectoria Iai expunere
Judectoria Iai funcioneaz, alturi de Judectoriile Pacani, Hrlu, Rducneni, n circumscripia Tribunalului Iai care, mpreun cu Tribunalul Vaslui, se afl n circumscripia Curii de Apel Iai. Teritorial, Judectoria Iai are n circumscripia sa municipiul Iai i un numr de 39 comune cu satele aferente. n cadrul Judectoriei Iai sunt dou secii: civil, respectiv penal acestea funcionnd separat din noiembrie 2005 . Conducerea Judectoriei Iai este constituit din preedinte, vicepreedinte, preedinii seciilor civil i penal, colegiul de conducere i adunarea general a judectorilor, fiecare cu atribuiile specifice, exercitate n limita competenelor legale. n prezent, sunt delegat n funcia de preedinte din 01.04.2006 iar vicepreedintele este numit n aceast funcie din anul 2004, cu un mandat de 4 ani. Funciile de preedini de secii nu sunt ocupate, procedura delegrii fiind n derulare. n perioada iunie-august 2006 aceste dou funcii au fost ocupate cu delegare de ctre 2 judectori, numirea acestora neputnd fi solicitat ct timp preedintele nsui este delegat pe funcie. Din colegiul de conducere al Judectoriei Iai, alturi de preedinte, fac parte 4 judectori alei, cte 2 din secia civil, respectiv penal.
1.2. Logistica instanei

Activitatea celor dou secii ale Judectoriei Iai se desfoar n dou secii separate, spaii nchiriate, ce sunt situate la o distan de 200 m. ntre ele, aflate n apropierea Palatului de Justiie n care funcioneaz Tribunalul Iai i Curtea de Apel Iai. n sediul seciei civile edinele de judecat se desfoar n cele 2 sli de edin existente iar n sediul seciei penale n acest scop sunt folosite cele 3 sli de edin funcionale. Cea de-a patra sal ce a fost iniial folosit pentru desfurarea edinelor de judecat este utilizat n prezent ca spaiu alocat arhivei depozit, neavnd condiii minime necesare folosirii destinaiei iniiale,
Anex. Proiect privind eficientizarea activitii manageriale ...
131
fiind lipsit de iluminare i ventilaie natural (spaiu mic i fr ferestre). Exist un numr de 10 birouri pentru judectori n secia civil respectiv 9 birouri pentru judectorii seciei penale. Dac n birourile judectorilor din secia penal lucreaz 2-3 persoane, situaia este diferit n birourile din secia civil. Datorit configuraiei spaiului acestei secii, n birourile judectorilor sunt amplasate de la 1 la 4 persoane. Grefierii de edin i grefierii ce efectueaz activiti de tehnoredactare ocup un numr de 11 birouri n secia civil, iar n secia penal 7 birouri. Slile de edin din secia penal sunt dotate cu aparatur tehnic de nregistrare audio a edinelor i boxe pentru persoanele aflate n stare de arest/detenie iar slile de edin din secia civil au cte un computer ce este folosit la tehnoredactarea declaraiilor. Din luna mai 2006 Judectoria Iai a fost dotat cu calculatoare pentru toi judectorii, grefierii i compartimentele instanei. Compartimentele comune ambelor secii din cadrul Judectoriei Iai sunt: registratura, statistica i arhiva depozit. Acestea sunt amplasate n sediul seciei civile, deoarece volumul de activitate specific aceste secii este semnificativ mai mare dect cel al seciei penale, aa nct raiuni practice au determinat aceast situare. La nivelul Judectoriei Iai funcioneaz dou arhive curente, fiecare amplasat n secia corespunztoare, n acelai mod fiind alocate spaii i pentru compartimentele executri penale, executri civile. Biroul de Informare i Relaii Publice este situat n secia penal, la parter, ntr-un spaiu suficient ca suprafa, cu acces facil publicului. Judectoria Iai are un autoturism folosit pentru transportul agenilor procedurali, n cazuri urgente, ridicarea consumabilelor necesare funcionrii instanei, deplasarea dosarelor i registrelor instanei de la sediul seciei civile la cel al seciei penale sau invers etc.
1.3. Volumul de activitate

Pe rolul Judectoriei Iai n anul 2004 a fost rulat un numr de 38.365 cauze din care 29.377 civile i 8.988 penale. n anul 2005 au fost rulate 39.173 cauze din care 30.607 civile i 8.566 penale.
132
Numrul cauzelor noi intrate n anul 2004 a fost 28.101 iar n anul 2005 numrul acestora s-a ridicat la 29.449 dosare. Pn n prezent, n anul 2006 sunt nregistrate 22.270 cauze noi, preconiznd pn la finele anului un numr total de 35.000-40.000 cauze pe rolul Judectoriei Iai. Aceast prezentare am realizat-o cu scopul relevrii volumului mare de activitate al Judectoriei Iai, ce este ntr-o cretere constant, care o situeaz, n raport de acest aspect, ntre primele instane din ar. n acest mod, fiecrui judector i-a revenit spre soluionare, n anul 2004 o medie de 1.657 dosare, numrul de hotrri pronunate fiind de 530 pe judector. n anul 2005, media dosarelor repartizate pentru fiecare judector a fost de 1.868, media hotrrilor pronunate fiind de 522. n primul semestru al anului 2006, fiecare judector al seciei civile a rulat o medie de 1.600 dosare, pronunnd 550 hotrri iar n secia penal, media dosarelor rulate a fost de 600, hotrte fiind aproximativ 200 cauze.
1.4. Resursele umane

Organigrama Judectoriei Iai prevede un numr de 49 posturi judectori, 73 posturi grefieri, 7 posturi grefier arhivar, 5 posturi aprod, 3 posturi ageni procedurali, 4 posturi personal contractual. n fapt, la nivelul Judectoriei Iai funcioneaz 45 judectori, dintre care 23 n secia civil, iar 22 n secia penal. Diferenele practice existente ntre posturile de judector din organigram i cele efectiv ocupate sunt justificate de faptul c postul de preedinte este vacant ct timp aceast funcie este ocupat prin delegare de ctre mine, judector din cadrul Tribunalului Iai iar un judector cu grad de tribunal a fost detaat pn n februarie 2007 de la Judectoria Iai la Tribunalul Iai. Recent acest judector a fost transferat la Tribunalul Iai, iar un coleg de la Judectoria Pacani a solicitat la rndu-i transferul la Judectoria Iai, procedura fiind n derulare. n acelai timp, posturile de preedini de secii apar ca vacante ct timp nu se ocup prin numire de ctre C.S.M., cu mandat pentru 4 ani. Din numrul total de 45 judectori, patru sunt absolveni I.N.M., care i efectueaz stagiul de 1 an, n perioada septembrie 2006 septembrie 2007, n cadrul instanei noastre.
133
n cadrul seciei civile funcioneaz un numr total de 28 complete, dintre care 9 sunt specializate n cauze cu minori i probleme de dreptul familiei, 4 specializate n cauze de fond funciar, 2 pentru soluionarea cererilor de suspendare provizorie a executrii silite i 2 complete care judec cauze de competena judectorilor stagiari. n secia penal numrul total al completelor este de 23, dintre care 2 sunt specializate pentru cauzele cu minori, 2 sunt specializate n soluionarea cauzelor anticorupie, iar 2 judec cauze date prin lege n competena judectorilor stagiari. Tot din luna septembrie 2006, ase auditori de justiie i desfoar activitatea n cadrul instanei noastre. Pe lng activitatea de judecat efectiv, mare parte dintre judectorii ambelor secii sunt desemnai s coordoneze activitatea unor compartimente, birouri, sectoare de activitate aa cum rezult din anexa 1. Personalul auxiliar de specialitate, datorit numrului, specificului instanei de fond precum i altor aspecte pe care le voi dezvolta n capitolul urmtor prezint elemente specifice, n sensul c exist o fluctuaie a acestuia care nu are efecte benefice n activitatea instanei. Repartizarea personalului auxiliar de specialitate se regsete n anexa 2. Coordonarea activitii acestora este realizat de ctre grefierul ef i grefierii efi secie. Menionez c cei din urm au fost numii n luna iunie 2006, ca urmare a nfiinrii acestor posturi la nceputul anului, fiind alei de ctre Colegiul de Conducere al Judectoriei Iai dintre cei care i-au depus candidaturile, n urma prezentrii proiectului i a susinerii interviului. Compartimentul administrativ este format din: un ofer i 4 personal contractual (foti portari), toi conlucrnd la activiti specifice acestui compartiment, n funcie de necesiti.
Capitolul II. Disfuncii identificate n activitatea Judectoriei Iai i soluii propuse de nlturare a acestora
Ca un preambul al acestui capitol, voi preciza c n perioada 1997-2001 am activat ca judector n cadrul Judectoriei Iai, ulterior
134
fiind promovat la Tribunalul Iai, iar din 01.04.2006 sunt delegat n funcia de preedinte al Judectoriei Iai. n acest context am putut constata personal problemele existente la diferitele niveluri ale Judectoriei Iai, pe diferite paliere i compartimente, astfel nct n cele ce vor urma le voi expune, alturi de soluiile propuse sau deja adoptate, care se afl n diverse stadii de aplicare.
2.1. Disfuncii privind logistica instanei

Locaiile celor dou sedii ale seciilor Judectoriei Iai nu constituie un mediu optim de desfurare a activitii specifice unei instane. Cele 2 spaii nchiriate au fost nainte restaurant - actualul sediu al seciei penale, respectiv unitate F.P.P. sediul seciei civile. Chiar dac s-a realizat o compartimentare a acestora rezultatul nu reprezint un spaiu ideal desfurrii activitii normale a instanei. Astfel, parte dintre birouri nu au lumin i ventilaie natural, fiind fr ferestre, singura modalitate de aerisire reprezentnd-o ua, care ns corespunde de cele mai multe ori cu holul pe care au acces justiiabilii, tocmai datorit configuraiei iniiale a spaiului. n ideea de a asigura condiii minime de lucru angajailor, am procedat la o repartizare diferit a personalului auxiliar n birourile care au ferestre, prin diferite modaliti de reconfigurare a structurii fiecrei secii. Spre exemplu, grefierii cu activiti de tehnoredactare a hotrrilor civile, au fost mutai n sediul seciei penale, transportul dosarelor ntre cele dou secii realizndu-se de personalul din compartimentul administrativ, fie cu maina instanei, fie nsoii de jandarmi. Birourile fr ferestre au fost destinate folosirii ca i Camer de Consiliu att n secia civil pentru audierea minorilor, ct i n secia penal pentru desfurarea edinelor viznd cauzele cu arestai preventiv. O alt modalitate, adoptat cu acordul i bunvoina colegilor judectori, a constat n suplimentarea numrului de persoane n birourile cu suprafa mare, aa nct cele mai mici spaii ca suprafa, dar cu ferestre, au folosit amplasrii grefierilor de edin. Urmare a acestor msuri n prezent mai sunt numai dou birouri fr ferestre n care i desfoar activitatea personalul auxiliar. Pe de alt parte, n birourile cu ferestre, nu exist izolaia termic necesar n anotimpul rece iar vara se nregistreaz temperaturi ridicate,
135
tocmai datorit faptului c unul sau doi perei sunt constituii integral din geamuri. Dac slile de edin din secia penal ofer condiiile necesare desfurrii activitii specifice, cele din secia civil sunt mici, nencptoare publicului aferent unei liste de edin n medie de 50 dosare. Soluia pe termen lung o reprezint mutarea Judectoriei Iai ntr-un spaiu adecvat, aa cum este Palatul de Justiie n care funcioneaz n prezent Tribunalul Iai i Curtea de Apel Iai. Aceast variant este posibil datorit faptului c proiectul Ministerului Justiiei n colaborare cu Banca Mondial, ce se afl n derulare, menioneaz la poziia 11 Curtea de Apel Iai. n acest mod, n noul sediu vor funciona Curtea de Apel Iai si Tribunalul Iai iar n actualul Palat de Justiie i va desfura activitatea Judectoria Iai. Deoarece aceast soluie este pe termen lung am identificat dou variante pe termen scurt de dezvoltare a situaiei: 1. Prima se refer la inversarea locaiilor ntre cele dou secii. Aceasta prezint un singur avantaj: asigur slile de edin necesare desfurrii activitii seciei civile astfel nct s-ar nltura modalitatea adoptat n prezent (4 complete din secia civil i desfoar edinele de judecat n slile din secia penal, n fiecare zi de luni a sptmnii ; dosarele sunt transportate cu personalul contractual, cu maina instanei, paza asigurnd-o jandarmii). Inconvenientele acestei variante decurg din faptul c birourile din sediul seciei penale sunt mai puine ca numr dect cele din secia civil i raportat la numrul personalului (judectori personalul auxiliar) ar fi insuficiente, fiind determinai s amplasm multe persoane n spaii mici i s folosim n aceeai manier i birourile fr ferestre. 2. A doua variant, realizabil pn la finele anului, const n suplimentarea spaiului alocat seciei civile, ca urmare a eliberrii prii din aceeai cldire ocupat de Tribunalul Militar Iai. Avantajele acestei variante sunt multiple i constau n: mrirea numrului birourilor alocate seciei civile, folosirea slii de edin din acest spaiu, aa nct completele civile ce judec n sediul seciei penale vor desfura edinele n acelai corp de cldire cu celelalte complete. Consider c aceast a doua variant reprezint modalitatea optim de rezolvare a dificultilor determinate de locaiile folosite de Judectoria Iai.
136
Astfel, exist i posibilitatea concentrrii tuturor compartimentelor instanei ce au program cu publicul la parterul sediului seciei civile, n aceeai zon, cu o unic cale de acces (registratur, eliberri forme definitive i titluri executorii, certificate i copii legalizate, biroul de informare i relaii publice), astfel nct s uurm accesul justiiabililor i reunim ntreaga activitate cu acest specific ntr-o zon unic, uor de reperat i utilizat. n acelai timp, aceast amplasare va determina posibilitatea limitrii accesului publicului la nivelul superior al sediului seciei civile unde sunt amplasate birourile judectorilor i personalului auxiliar, aflate n prezent alturi de compartimentele ce au program cu publicul. Prin deplasarea acestor Compartimente n zona artat, birourile rmase astfel libere, toate cu ferestre, pot fi folosite pentru personalul auxiliar ce se afl n birourile fr geamuri. Mai mult de att, din decembrie 2006, n Secia civil i va desfura activitatea n numr suplimentar de personal auxiliar, ca urmare a organizrii, n noiembrie 2006 de ctre Curtea de Apel Iai, a unui concurs pentru ocuparea a 8 posturi de grefier, pe perioada determinat, aa nct aceast variant ofer posibilitatea amplasrii lor n secia civil.
2.2. Activitatea judectorilor

n privina disfunciilor constatate n aceast direcie m voi referi n primul rnd la atribuiile judectorilor care exced sferei edinelor de judecat i ulterior voi face meniuni cu privire la aceast principal activitate. I. Atribuii ale judectorilor ce exced sferei edinelor de judecat a) Aa cum am menionat i dup cum se poate observa din anexa 1, un procent de 95 % din colectivul de judectori al Judectoriei Iai coordoneaz toate compartimentele, sectoarele i activitile instanei. Aceast situaie, depete dispoziiile Regulamentului de Organizare i Funcionare al Instanelor, care prevede un numr limitat de compartimente ce necesit supravegherea judectorilor delegai. Tocmai n ideea degrevrii de aceste activiti a fost modificat R.O.I., aa nct judectorii s aloce tot timpul principalei lor atribuii - edina de judecat cu toate compartimentele i aspectele ce deriv din aceasta.
137
Mai mult de att, am constatat c n multe situaii aceast supraveghere a compartimentelor prin judectori delegai nu este eficient, ea rezumndu-se la controale la diferite intervale de timp, a cror rezultate sunt sintetizate n referate ce conin o pondere ridicat de date statistice, fr a surprinde deficienele reale, soluiile propuse i termenele de remediere. Trebuie menionat c la nivelul Judectoriei Iai de muli ani aceasta este practica, meninut i n prezent, generat n principal de faptul c preedintele i vicepreedintele nu pot supraveghea toate sectoarele instituiei datorit volumului mare i n cretere, aa cum s-a artat. Soluia aplicabil este cea a efecturii supravegherii i coordonrii activitii compartimentelor instanei de ctre preedinte, vicepreedinte i preedinii de secii i numai n cazul celor menionate n R.O.I. s fie desemnai judectori delegai, care s realizeze direct atribuiile specifice, dublai de conducerea instanei. Aceast variant i va gsi aplicarea practic n momentul numirii celor doi preedini de secie, care vor ntregi echipa de conducere, pentru a asigura dispersia echitabil a atribuiilor, n acest mod fcnd posibil soluia indicat. Din acest considerent, n perioada de cnd sunt delegat n funcia de preedinte nu am putut aplica aceast soluie, fiind practic imposibil ca doi oameni s realizeze controlul artat, avnd i edine de judecat precum i toate celelalte atribuii specifice funciei. n momentul numirii unui preedinte i a preedinilor de secie, cumulat cu exercitarea real a atribuiilor grefierilor efi de secie i a grefierului ef, n modalitatea pe care o voi arta ulterior, aceast soluie i va dovedi eficiena deplin. b) O alt atribuie care greveaz activitatea judectorilor este instituia judectorului de serviciu. Fiind o judectorie cu volum mare de activitate aceast modalitate de primire a cererilor/aciunilor n Registratur a existat de peste 15 ani. Dei prezint avantaje din punct de vedere al funcionrii instanei, deoarece un judector are experiena analizrii condiiilor de form ale cererilor i aciunilor depuse, inconvenientele ei sunt multiple. Astfel, judectorii seciei civile, cei care sunt programai ca i judector de serviciu, ce au deja un volum dublu de activitate fa de judectorii seciei penale, trebuie s desfoare atribuii suplimentare,
138
istovitoare, n contextul n care media zilnic de nregistrare a aciunilor este de 250 cauze. Din 4.09.2006, urmare a suplimentrii personalului auxiliar n compartimentul Registratur, cu atribuii specifice, aa cum voi arta n subcapitolul urmtor, am redus activitatea judectorului de serviciu. Dac anterior acestei date judectorul de serviciu avea program cu publicul n intervalul 900 1300 i apoi pn la ora 1500, rezolva alte chestiuni administrative specifice, dup 4.09.2006, programul cu publicul este desfurat numai de personalul auxiliar din Registratur, judectorul de serviciu, limitndu-se numai la nscrierea meniunilor ce cuprind msurile premergtoare primului termen de judecat pe aciunile deja nregistrate i repartizate aleatoriu. Aceast activitate de regul se realizeaz n intervalul 1300 1400 i n acest mod judectorilor nu le mai este afectat ntreaga zi, fiind scutii i de derularea programului cu publicul. Din 1.10.2006 aceast modalitate de lucru este aplicat i n Secia Penal, unde judectorul programat la serviciul de arestri preventive nscrie pe actele de sesizare ale instanei numai msurile premergtoare primului termen de judecat. nainte de aceast dat, judectorii din Secia Penal programai la arestri preventive fixau i parametrii de termen i complexitate a actelor de sesizare a instanei i rezolvau corespondena administrativ aferent seciei. Astfel, n prezent, toate aceste aciuni sunt realizate de personalul auxiliar din Registratur. Cele sus artate reprezint prima etap din procesul desfiinrii instituiei judectorului de serviciu, cu efecte benefice asupra degrevrii judectorilor de activitile administrative ce exced sferei edinei de judecat. Beneficiile acestei msuri asupra justiiabililor le voi arta n subcapitolul urmtor, dedicat personalului auxiliar. A doua etap i ultima din acest proces const n preluarea atribuiilor de menionare a msurilor premergtoare primului termen de judecat, de ctre preedinii de secie, atunci cnd acetia vor fi numii. n orice caz, prima etap, cea care se deruleaz n prezent, era necesar ct timp personalul auxiliar din Registratur au nevoie de instruire autorizat n raport de noile atribuii i competene, aceasta fiind asigurat de colaborarea cu judectorul de serviciu, respectiv judectorul programat la serviciul arestri preventive.
139
II. Disfuncii constatate n activitatea judectorilor a) Activitatea din timpul edinei de judecat Urmare a sesizrii din partea justiiabililor, avocailor am procedat la verificarea celor semnalate fie direct, prin asistarea n diferite momente i intervale de timp, la desfurarea edinelor de judecat, fie indirect, prin discuii confideniale cu grefierii de edin, sau corobornd informaii din surse diverse, constatnd o serie de aspecte: parte dintre judectori nu acord atenie solemnitii edinelor de judecat, aa nct, pe de o parte cei din sal nu aud, nu neleg ce se dispune, iar pe de alt parte imaginea unei astfel de edine este pe de parte de ceea ce ar trebui s fie, cu efecte negative asupra percepiei publicului n raport cu justiia. o alt categorie de probleme se refer la folosirea excesiv de mult a termenilor juridici i a textelor de lege, astfel nct limbajul instanei apare ca fiind tehnic, 75 % dintre justiiabili nenelegnd ce se dispune, ce se solicit, fr a beneficia de o explicaie simpl din partea instanei. Am fcut referire la aceste 2 prime aspecte constatate tocmai pentru a releva o problem simpl, dar foarte important, aceea a percepiei publicului asupra actului de justiie. Desfurarea edinei de judecat ar trebui s aib un caracter solemn i s se desfoare ntr-o manier neleas de persoane cu o pregtire medie, deoarece imaginea perceput de public constituie primul impact cu sistemul judiciar ce va rmne n memoria sa. Pn la obinerea unei hotrri, favorabile sau nefavorabile, maniera de desfurare a procesului este o etap care trebuie s se desfoare n condiii optime, de normalitate. Ca soluie adoptat n vederea remedierii acestei situaii, menionez c am procedat la discuii cu fiecare judector la care am ntlnit problemele artate. Trebuie c art ns c efectul nu a fost cel scontat n privina tuturor interlocutorilor, parte din ei negsind real problema ridicat. Din aceste considerente, intenionez s abordez ntr-un alt mod aceast problem: Rezolvarea acestor situaii ine de fiecare judector n parte, de structura sa i de o serie de alte elemente particulare, dar n principal de contientizarea importanei problemei supuse discuiei. Ct timp, n mod real, nu se acord importan acestor lucruri, situaia nu va avea o evoluie.
140
Astfel, profitnd de evaluarea la 3 ani ce va avea loc pentru fiecare judector n parte, voi cere sprijinul colegilor judectori cu privire la aprecierea acestor activiti, n sensul de a observa desfurarea edinelor altor colegi, n urma crora s emit unele opinii. n fapt, urmresc prin acest procedeu s i fac s contientizeze propriile lipsuri, greeli, acolo unde exist, chiar dac prerile emise despre colegi, oficial, vor avea n mod evident o tendin pozitiv. b) Celeritatea soluionrii cauzelor Alturi de problema expus la lit. a celeritatea soluionrii cauzelor este un element care afecteaz direct percepia publicului asupra actului de justiie. ntrzierea soluionrii cauzelor ntr-un termen rezonabil este determinat fie de motive obiective (complexitate sporit), fie de motive subiective. Cu privire la acestea din urm, din analiza fielor dosarelor mai vechi de l an pe rolul Judectoriei Iai, rezult c principalele cauze sunt: neaplicarea dispoziiilor procedurale sau lipsa de finalizare a acestora n cazul aplicrii, lipsa de iniiativ care afecteaz comunicarea cu experii, administraia penitenciarelor etc. Dei la nivelul Judectoriei Iai exist o eviden trimestrial a acestor dosare mai vechi de 1 an, alturi fiind i fiele ntocmite de judectori, msura nu i gsete eficiena pn cnd o persoan nu va analiza n amnunt cauzele amnrilor, urmnd a fi discutate n edinele operative cu judectorii pe secii, n vederea identificrii soluiilor i msurilor necesare pentru finalizarea cercetrii judectoreti. Apreciez c aceast activitate ar trebui desfurat de preedinii de secii, n colaborare cu preedintele i vicepreedintele instanei, iar edinele operative s-ar impune a avea loc lunar. n cadrul acestor edine, discuiile purtate au ca scop identificarea soluiilor necesare, cu fixarea unor termene la care s fie reluat analiza respectivelor dosare, dac nu sunt soluionate ntre timp. n aceast manier, pot fi apreciate ca necesare i msuri la nivelul conducerii instanei, aa cum s-a realizat ntr-o edin cu judectorii Seciei civile, n cadrul creia, urmare a analizrii motivelor trenrii pe rol a cauzelor mai vechi de l an, s-a concluzionat c exist o problem generalizat la nivelul corpului experilor tehnici.
141
Drept urmare, am purtat discuii cu conducerea acestei instituii care au avut efecte benefice. Printre msurile luate de comun acord: lunar comunicm lista experilor care nu respect termenele de ntocmire a lucrrilor, iar conducerea Corpului experilor ia msuri de rezolvare cu celeritate a lucrrilor. c) Practica neunitar Cu impact deosebit asupra credibilitii actului de justiie, practica neunitar, fie la nivelul aceleiai instane, fie ntre instanele de fond i cele de control judiciar, afecteaz principiul previzibilitii, care greveaz multe laturi i direcii ale societii noastre. Practica neunitar, n unele situaii, genereaz suspiciuni asupra corectitudinii actului de justiie, chiar dac soluiile contrare sunt argumentate juridic i au aparen de legalitate, aa nct genereaz nemulumiri pentru toate categoriile de participani la proces. Pentru remedierea acestei disfuncii este necesar n principal a identifica din timp apariia soluiilor diferite n spee similare, aa nct s stopm propagarea practicii neunitare. Este util ca preedinii de secie i judectorii cu atribuii privind analiza practicii instanelor de control judiciar, dup identificarea soluiilor contrare, s ntruneasc colectivul seciei respective pentru a dezbate problemele aprute, ce sunt anunate n prealabil. Fie prin intermediul acestor edine, fie n timpul edinelor de nvmnt profesional, la care particip preedintele de secie al instanei de control judiciar, trebuie urmrit scopul final i anume, gsirea soluiei corecte, astfel ca finalitatea demersurilor s se materializeze n unificarea practicii. d) Termenele de redactare a hotrrilor Depirea duratei rezonabile de soluionare a cauzelor este generat, ntr-o anumit msur, de timpul ct o hotrre este redactat. Dac termenul legal pentru redactare este depit substanial se impun msuri corespunztoare pentru remedierea deficienei. Voi prezenta msurile luate ntr-un interval de 6 luni i efectele produse, n ideea meninerii acestora n continuare. La data delegrii mele preedinte al Judectoriei Iai, hotrrile erau redactate i predate la map, la un interval de 3 4 luni din momentul pronunrii.
142
Cu toate c volumul de activitate al Judectoriei Iai este mare, perioada artat mai sus este exagerat, n ideea afectrii cu chestiuni de ordin administrativ a duratei soluionrii cauzelor. Astfel, personal am verificat la 2 sptmni condica de redactri i unde constatam ntrzieri n efectuarea lucrrilor, discutam n parte cu fiecare coleg i de comun acord stabileam termene de remediere. Treptat, aceste termene erau mai scurte, astfel nct acum, n luna octombrie 2006, mapele de hotrri pentru luna august 2006 sunt legate i se dactilografiaz hotrrile pronunate n luna septembrie. Pe de alt parte, am supravegheat ndeaproape, direct sau prin intermediul grefierilor efi, activitatea grefierilor cu atribuii de tehnoredactare, procednd, cnd a fost cazul, la redistribuirea dosarelor, n funcie de vechimea lor i n raport de ncrctura fiecrui grefierdactilograf. n aceeai idee, am fixat, pentru plecarea n concediile de odihn, date limit de finalizare a redactrii hotrrilor pronunate pn la un anumit moment. Astfel, judectorii care au avut concediu n luna iulie, trebuiau, la momentul plecrii, s fi predat conceptul hotrrilor pronunate pn la jumtatea lunii iunie. n aceeai manier, trebuie abordat n continuare aceast activitate, pentru a menine rezultatele bune obinute n prezent. e) Pregtirea i perfecionarea judectorilor Aceste activiti trebuie s fie eficiente i ancorate n realitile sistemului judiciar, accentund asupra deselor modificri legislative i aplicrile corelative. Deficiena ntlnit n acest domeniu const n fixarea planului de nvmnt la sfritul anului pentru anul urmtor, astfel nct parte din teme nu-i regsesc utilitatea, tocmai din perspectiva apariiei unor legi noi. Pe de alt parte, acest nvmnt profesional cuprinde i teme de mic importan, altele deja dezbtute sau care nu comport discuii, etc. Pentru nlturarea acestor deficiene este necesar s fie identificate problemele reale de drept ce suscit discuii i tocmai acestea s fie incluse n planul anual de nvmnt profesional. ntr-o a doua etap, pe lng judectorii desemnai n vederea prezentrii temelor din planul anual de nvmnt, se impune i desem-
143
narea pentru fiecare lun a unui judector care va prezenta problemele de drept noi aprute, n afara temelor fixate. Eventual, judectorii cu atribuii n analiza practicii instanelor de control judiciar vor identifica parte din aceste noi teme, n baza soluiilor, pronunate ntr-un mod diferit, att de Judectoria Iai, ct i de instanele ierarhic superioare. Prezena preedinilor de secii din instanele de control judiciar la edinele de nvmnt profesional i poate dovedi eficiena, fiind un factor al unificrii practicii.
2.3. Activitatea personalului auxiliar

n perioada de 6 luni de delegare n funcia de preedinte al Judectoriei Iai am constatat deficiene n activitatea personalului auxiliar de specialitate, prezentate sintetic astfel: a) Insuficienta cunoatere a activitii instanei, a dispoziiilor procedurale i a obligaiilor instituite prin Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti. Aceast deficien se regsete att la grefierii angajai de mai mult timp, ct i la cei noi venii n aceast profesie. Cu privire la primii se constat o lips acut de interes n perfecionare i nsuirea tuturor aspectelor care compun activitatea lor i care n final le-ar uura munca. De regul, personalul auxiliar ocup intervale mari de timp acelai post, n cadrul cruia desfurarea activitii lor specifice capt ritmicitate, fr a mai exista dorina de perfecionare. n timpul verificrii activitii personalului auxiliar, puini grefieri au putut face trimitere la dispoziiile din Regulamentul de ordine interioar, atunci cnd au fost interpelai cu privire la modul de desfurare a activitii lor. Mare parte dintre ei acioneaz n parametrii normali, din considerente ce nu in de pregtirea lor ci pentru c aa au fost ndrumai de alii. Riscul unei atare maniere de lucru este mare, neputnd fi controlat corectitudinea efecturii lucrrilor celor de la care noii angajai nva diferite procedee n activitatea curent. Cert este c o pondere suficient de mare a personalului auxiliar de specialitate cunoate superficial i aproximativ ndatoririle i sarcinile de serviciu.
144
Aceast disfuncie afecteaz n principal calitatea lucrrilor efectuate, timpul de lucru alocat att de grefieri ct i de judectori, care sunt obligai s corecteze i s refac la nesfrit actele necorespunztor ntocmite. Personal am observat c exist din partea personalului auxiliar deficiene de aplicare a normelor procedurale chiar cunoscute sau citite n acel moment, n principal datorit nencrederii n propria persoan, dar i stilului de lucru mpmntenit. Nu au obinuina folosirii gndirii logice, a perceperii elementelor de ansamblu i de amnunt. Cei noi angajai preiau aceast manier de lucru i corelat cu faptul c nu au nici o experien n sistemul judiciar, rezultatele muncii defectuoase nu ntrzie s apar. Aceast a doua categorie a personalului auxiliar de specialitate noii angajai are o pondere mare la nivelul Judectoriei Iai, muli dintre ei fiind angajai pe perioad determinat, aspect generat de fluctuaia n genere ntlnit la o instan de fond, promovrile la instanele superioare viznd grefierii cu experien. Datorit lipsei acute a personalului auxiliar, persoanele nou angajate, dup un instructaj sumar sunt introduse n activitate, chiar ca i grefieri de edin. Consecina acestui fapt, cumulat n unele situaii i cu lipsa de preocupare pentru perfecionare a condus la insuficienta cunoatere a sarcinilor aferente funciei i la dobndirea unui stil defectuos de munc. n plan mai larg, toate aceste deficiene se rsfrng asupra activitii instanei, i n final asupra calitii actului de justiie. Fa de acestea se impun msuri care s corijeze situaiile artate, n modul urmtor: 1. Activarea grefierilor efi de secie n sensul exercitrii efective a atribuiilor de supraveghere i control a activitii personalului auxiliar instituite prin Regulamentul de ordine interioar sub dou aspecte: a) sub ndrumarea lor s fie instruii grefierii noi angajai pe baza unui plan ce trebuie s conin etape necesare nsuirii cunotinelor teoretice corelate ntotdeauna cu aplicarea practic a acestora. Astfel, noii angajai vor parcurge, etapizat tot circuitul instanei, nsuindu-i n acest mod toate cunotinele practice att de necesare n activitatea lor ulterioar. n colaborarea cu preedintele instanei, grefierii efi secie vor observa abilitile fiecrei persoane, putnd astfel s stabileasc activi-
145
tatea potrivit fiecruia, n vederea obinerii parametrilor optimi prin repartizarea lor final n diferite compartimente, sectoare ale instanei. b) verificarea activitii celorlali grefieri n raport de criterii obiective, stabilite i comunicate n avans, la un interval de 2 3 luni. n acest mod vor putea constata deficienele existente, n acord cu personalul auxiliar din respectivul compartiment/sector, vor stabili msurile de remediere i termenele de realizare, ce vor fi verificate ulterior. Notele de constatare astfel ntocmite vor putea fi folosite n activitatea de evaluare, reflectnd ntreaga i reala lor contribuie 2. Toate aceste atribuii ale grefierilor efi de secie trebuie exercitate n colaborare cu preedinii de secie i preedintele instanei, pentru a putea fructifica constatrile efectuate n cadrul nvmntului profesional. Acest proces trebuie desfurat lunar, bazat n principal pe aspectele practice ntlnite i care necesit lmuriri n vederea fixrii corespunztoare n modul de lucru ulterior al tuturor grefierilor. Distinct de aceast perfecionare este necesar ca pentru noii angajai s se desfoare un permanent i intensiv proces de nsuire a cunotinelor necesare desfurrii n parametrii normali a activitii specifice. 3. O alt abordare a problemei n discuie se refer la specializarea mai multor grefieri pentru fiecare compartiment/sector de activitate al instanei. n situaia n care din diferite motive (concedii medicale, de odihn, promovri, demisii etc.), compartimente ale instanei rmn descoperite, trebuie s existe posibilitatea practic de nlocuire a celor lips fr a afecta substanial ciclul normal de activitate. 4. Implementarea procesului de contientizare a importanei muncii personalului auxiliar de specialitate din cadrul instanei. Ct timp grefierii nu realizeaz importana activitii lor proiectat n procesul final al nfptuirii actului de justiie, toate metodele anterior artate nu i vor produce efectul scontat. Minimalizarea activitii lor duce la transformarea n simpli executani, cu greeli inerente i n aceast activitate, proces greu de corijat, fr posibilitatea formrii unui corp de grefieri activi n scopul realizrii performanei, cu efect direct n grevarea muncii judectorilor, care vor trebui s substituie lipsurile, prin asumarea de activiti, care n plan actual se tinde a fi asumate numai de ctre personalul auxiliar.
146
Pentru exemplificare, voi prezenta metode a cror eficien a fost dovedit n cadrul Judectoriei Iai: - activarea coordonatorilor compartimentelor auxiliare ale instanei n sensul recunoaterii importanei muncii lor de ctre preedinte. Astfel, colaborarea mea cu ei a constat n posibilitatea stabilirii unilaterale a sarcinilor persoanelor ce lucreaz ntr-un compartiment, aa nct rolul asumat de ef al respectivului sector s fie nsoit i de prghiile necesare exercitrii lui. n acelai timp au avut libertatea gestionrii concrete a activitii, scopul urmrit fiind munca eficient la parametri optimi. Ca i consecin, s-a ntrit colaborarea persoanelor din respectivul compartiment i la verificrile ulterioare s-au constatat rezultate excelente, iar comunicarea cu preedintele instanei s-a fluidizat, disprnd piedicile anterioare (team, emoii etc.). Mai mult de att, din proprie iniiativ prezint modaliti de mbuntire a activitii, tocmai n ideea meninerii recunoaterii meritelor profesionale. ncurajarea persoanelor care dovedesc iniiativ, n scopul fructificrii abilitilor dovedite. Aceast metod presupune ntr-o prim etap, identificarea afinitilor, caracteristicilor ce i recomand pe grefieri pentru o anumit activitate. Descoperite ns, acestea trebuie stimulate, exploatate, rezultatele nentrziind s apar. Reducnd substanial activitatea judectorului de serviciu n Compartimentul Registratur, aa cum am artat anterior, toate atribuiile viznd primirea cererilor, aciunilor, stabilirea obiectului acestora, parametrilor de termen i complexitate au revenit grefierilor din acest compartiment. Pentru a lucra eficient, raportat la volumul de activitate nregistrat i anume o medie de 250 aciuni pe zi, pe lng toate celelalte atribuii specifice Registraturii, am suplimentat personalul cu nc dou persoane, pstrnd numai un grefier dintre cei doi care anterior lucraser n acest birou. Cei doi noi grefieri erau angajai de 3 luni, ns n perioada de var, cnd au fost rotii pe toate compartimentele instanei, au vdit caliti necesare activitii de registratur, complementare. Astfel, una dintre grefiere are abiliti n folosirea programului de repartizare ECRIS, precum i cunotine de baz juridice, avnd studii
147
superioare de specialitate, iar cealalt relaioneaz corespunztor cu publicul. Alturi de aceste dou grefiere am pstrat coordonatoarea de Registratur, grefier cu studii superioare juridice i cu mult experien n acest sector. Aceast echip a generat rezultate peste ateptri n compartimentul vizat, aa nct timpul de ateptare al justiiabililor pentru depunerea unei aciuni a sczut substanial, existnd i o corelare a activitilor de la o zi la alta, cu posibilitatea echilibrrii ncrcturii completelor, ct timp aceleai persoane stabilesc parametrii de termen. 5. Folosirea incorect a mijloacelor de stimulare. Preedintele instanei are la dispoziie o categorie de metode de stimulare material a personalului auxiliar de specialitate, cum ar fi: salariile de merit, premiile. Ct timp acestea sunt acordate n mod egal pentru toii angajaii, nu este ncurajat competiia i scopul atribuirii lor nu este atins. Trebuie stabilite clar standardele de performan ce urmeaz a fi recompensate, verificarea obiectiv a indicilor de calitate i cantitate ai activitii fiecruia, iar stimulentele vor fi acordate numai n cazul atingerii acestor standarde. Transparena stimulrii personalului auxiliar este cheia succesului acestei metode, prin exprimarea i argumentarea obiectiv a raiunii acordrii sau neacordrii lor. n caz contrar, efectul nu este cel scontat, scopul fiind motivarea personalului auxiliar n obinerea performanelor profesionale.
2.4. Disfuncii de comunicare i n relaiile de colaborare

Disfunciile procesului de comunicare, att la niveluri ierarhice de acelai tip ct i n comunicarea descendent, ctre nivelurile de execuie, produc efecte negative asupra activitii instanei. Fie c este vorba de distorsiunea, filtrajul sau scurtcircuitarea informaiei, rezultatele aprute n planul sistemului informaional vizeaz o afectare a funcionrii lui la parametrii optimi. Specificul organizaional al instanei impune desfurarea activitilor pe mai multe planuri, n direcii diferite, aa nct trebuie s fie clar stabilit, n raport de natura informaiei, canalul utilizat de ctre emitent spre receptor.
148
Apare ca necesar i selecia informaiilor, aa nct receptorii s nu fie suprainformai prin categorii de date care nu le sunt destinate, nefiind utile n raport de rolul lor n instan. n acelai timp, lipsa canalelor clare de comunicare produce situaii n care informaia nu ajunge la receptorii vizai, aa nct apar ntrzieri n efectuarea lucrrilor. n raport de aceste disfuncii este evident c procesul de transmitere a informaiilor trebuie s ndeplineasc un cumul de condiii: - informaie clar; - determinarea canalului de transmitere; - eliminarea barierelor de comunicare; - feed-back-ul. Etapele artate i-au regsit aplicarea pe deplin n colaborarea cu informaticienii instanei n vederea implementrii programului ECRIS. La nivelul Judectoriei Iai acest proces a nceput la finalul lunii iulie 2006, primul dosar nscris n programul ECRIS purtnd numrul 17117/245/2006. Din acel moment toate noile cauze intrate au fost repartizate aleatoriu prin ECRIS, fiind necesar ca toate lucrrile specifice circuitului unui dosar s utilizeze aplicaiile noului program. Implementarea unui nou sistem informatic care cuprinde toat activitatea unei instane, presupune respectarea ntocmai a tuturor etapelor, sens n care este necesar relaionarea permanent ntre judectori, persoanele din instan care au aceste atribuii i informaticienii desemnai. Acest tip de colaborare impune respectarea condiiilor enunate mai sus tocmai datorit specificului informaiilor ce trebuie corelate. Pe de o parte, limbajul specific activitii judiciare trebuie transpus n termeni simpli, uzuali, pentru a fi neles de ctre informaticieni, iar pe de alt parte, termenii tehnici uzitai de acetia trebuie s urmeze acelai proces. Ambele pri au caliti duble de receptor emitent, schimbul informaional fiind continuu. n acest context, comunicarea nregistreaz succes dac condiiile procesului de transmitere a informaiilor sunt respectate: - informaie clar; Fiecare participant trebuie s furnizeze celuilalt informaii clare, complete i uor de receptat. Este necesar s realizeze o transpunere a informaiilor cu caracter tehnic n termeni uzuali simpli. - determinarea canalului de transmitere;
149
n acest caz trebuie stabilite n prealabil canalele de transmitere a informaiilor, ncercnd pe ct posibil scurtarea lungimii i densitatea acestora. Informaia trebuie s circule direct ntre emitent i receptor pentru nlturarea posibilitii apariiei distorsionrii. - eliminarea barierelor de comunicare; Tocmai utilizarea termenilor larg nelei, transpunerea informaiei n modul artat mai sus, duce la eliminarea barierelor de comunicare. - feed back-ul; Finalizarea unei etape din ansamblul procesului n curs trebuie verificat pentru a analiza rezultatele obinute, disfunciile existente i msurile ce se impun pentru remedierea lor. n acest mod, deficienele dintr-o etap nu se propag n cele care urmeaz, cu riscul amplificrii rezultatelor negative. Pe lng condiiile enunate, este necesar ca utilizatorii diferitelor segmente ale programului ECRIS s aib relaii funcionale cu informaticienii instanei iar aspectele care influeneaz i alte compartimente s fie aduse la cunotina persoanei care se ocup de implementare, pentru a gsi soluii ce urmeaz a fi aplicate. Disfunciile procesului de comunicare produc efecte negative i n planul colaborrii cu celelalte instituii ale sistemului judiciar, dar i n raport de alte organisme. Relaiile de colaborare ntre diferite structuri, fie judiciare, fie cu un alt specific, duc la o mbuntire a activitii instanei att n ceea ce privete reducerea duratei soluionrii cauzelor dar i prin optimizarea relaionrii instituionale. Colaborarea trebuie s fie eficient, urmrind scopul propus i adoptat ca mijloace specificului relaionrii. Pentru a exemplifica aceste elemente noi prezentm cteva situaii care arat relaiile de colaborare ale Judectoriei Iai cu diferite instituii, n funcie de natura problemelor existente, etapele parcurse, rezultatele i stadiul actual. 1. Arhiva depozit a Judectoriei Iai prezint o ncrctur foarte mare, determinat de volumul de activitate nregistrat i care, aa cum sa artat, este n cretere constant. Spaiul alocat acestui compartiment, este insuficient ca suprafa de depozitare, afectnd n acest mod i condiiile de pstrare a dosarelor i documentelor specifice.
150
Singura modalitate de gestionare corespunztoare a activitii este colaborarea continu i eficient cu Arhivele Naionale de Stat, instituie abilitat s avizeze lucrrile efectuate de Judectorie pentru predarea dosarelor a cror termen de pstrare a expirat. n acest mod se elibereaz spaiul alocat arhivei depozit i exist posibilitatea depozitrii celorlalte dosare i a conservrii lor corespunztoare. Am constatat c relaiile instanei cu Arhivele Naionale de Stat nu erau corespunztoare, aa nct de o perioad mare de timp avizul pentru lucrrile efectuate nu era eliberat, drept pentru care se producea o supraaglomerare excesiv a spaiului, nemaifiind posibil depozitarea dosarelor, aspect care afecta circuitul normal al instanei precum i funcionarea celorlalte compartimente, n special arhivele curente. n urma discuiilor purtate cu reprezentantul Arhivelor Naionale de Stat, am stabilit de comun acord, atribuiile noastre, ca i creatori i pstrtori de fond arhivistic, corelate cu paii ce trebuiau urmai n derularea lucrrilor. Obiectivele asumate, printre care i specializarea unui arhivar pentru meninerea colaborrii, le-am ndeplinit, aa nct, la un interval scurt de timp, avizul a fost dat de Arhivele Naionale. Astfel, au fost predate aproximativ 2 tone de lucrri, reuind s eliberm spaiul necesar depozitrii altor dosare. Ca urmare a colaborrii excelente, reprezentantul Arhivelor Naionale a autorizat efectuarea lucrrilor pentru anii n care volumul de activitate a fost foarte mare, prin abatere de la ordinea cronologic, aa nct, prin avizarea urmtoare, o cantitate mare de dosare s fie predat. Aceste relaii de colaborare, n cadrul crora ne-am respectat atribuiile asumate, sunt n derulare i trebuie meninute, deoarece numai ritmul susinut i continuu al acestor lucrri va duce la decongestionarea spaiului arhivei depozit i normalizarea circuitului dosarelor. Am prezentat aceast colaborare pentru a evidenia rolul extrem de important al procesului de comunicare cu diferite instituii, de care depinde ndeplinirea corespunztoare a activitilor instanei. Prin stabilirea de comun acord a unui plan de aciune, a cror etape le-am respectat ntocmai, efectul relaiilor de colaborare s-a produs, fiind dezamorsate relaiile tensionate existente, consecinele benefice nentrziind s apar.
151
Situaia tensionat la care am fcut trimitere, fusese produs de maniera adoptat pentru comunicare, confundndu-se relaiile de colaborare cu cele de autoritate. Realizndu-se normalizarea relaiilor ntre cele dou instituii i relaiile funcionale au fost activate, aa nct exist comunicare ntre reprezentantul Arhivelor Naionale i personalul auxiliar ce efectueaz lucrrile specifice, fiecare etap parcurs primind un aviz de principiu, care asigur succesul final al ntregii operaiuni. 2. O manier diferit de abordare a relaiilor de colaborare a fost generat de dificultile ivite n naintarea dosarelor penale n ci de atac. n concret, am constatat ntrzieri enorme n aceast direcie, provocate de Parchetul de pe lng Judectoria Iai prin faptul c dosarele apelate/recurate de aceast instituie erau reinute pentru motivarea cii de atac declarate, un interval de pn la 6 7 luni, n unele cazuri. Astfel, restituirea dosarelor de la Parchet se producea cu o ntrziere foarte mare de timp, aspect care greveaz esenial asupra duratei rezonabile afectat soluionrii cauzelor, n care erau incluse i perioadele necesare rezolvrii chestiunilor administrative. Am monitorizat evoluia restituirii acestor dosare de la Parchet i n interval de o lun nu am constatat mbuntiri n evoluie, ca urmare a procesului de comunicare stabilit cu instituia n cauz. Mai mult de att, revenirile efectuate n acest scop de compartimentul Executri Penale al Judectoriei Iai, contactele directe ale judectorilor delegai, au rmas fr efect. n consecin, am abordat o alt manier de lucru pentru normalizarea situaiei, uznd de prevederile Codului de Procedur Penal, n sensul anunrii oficiale a posibilitii aplicrii amenzilor judiciare persoanelor care produc ntrzierile nejustificate - anexa 3. Dei iniial s-a produs un oc i o ncordare a relaiilor dintre cele dou instituii, scopul a fost atins, aa nct ntr-un interval de 2 luni, 90 % dintre dosarele aflate la Parchetul de pe lng Judectoria Iai pentru motivarea cilor de atac declarate au fost restituite. Ulterior acestui moment i relaiile de colaborare au intrat pe fgaul normal, toate situaiile nou aprute fiind gestionate prin prisma comunicrii i realizrii atribuiilor asumate reciproc. Colaborarea cu diferite instituii prin folosirea eficient a comunicrii, reprezint modalitatea soluionrii diferitelor probleme ivite n activitatea curent a instanei.
152
O atare manier va trebui abordat i cu Baroul de Avocai Iai, pentru gsirea unor soluii de rezolvare a situaiilor n care nu sunt desemnai aprtori din oficiu n cazul asistenei juridice obligatorii sau n cazul n care aprtorii deja desemnai nu se prezint n instan. Frecvena acestor probleme reiese din analiza dosarelor mai vechi pe rolul instanei, lipsa aprtorului, cnd asistena juridic este obligatorie, determinnd amnarea cauzelor. Intenionez s aplic modelul instanelor din Bucureti, n sensul desemnrii de ctre barou la fiecare sal de judecat a unui numr de avocai din oficiu, ce sunt la dispoziia instanei, aa nct amnrile s nu mai survin din considerentul lipsei aprtorului. n acest sens voi avea contacte cu reprezentanii Baroului de Avocai Iai n cadrul crora se vor expune motivele i argumentele n favoarea acestei maniere de lucru, ce prezint avantaje att pentru o parte ct i pentru cealalt.
Capitolul 3. Propuneri pentru mbuntirea activitii manageriale a Judectoriei Iai

Aflat ntr-un proces de reform i restructurare, sistemul judiciar din Romnia trebuie s rspund exigenilor unui stat de drept, similar ca eficien celorlalte sisteme europene, sens n care s-a elaborat strategia de reform a sistemului judiciar 2005 2007 i Planul de aciune pentru implementarea acesteia. Scopul final nu poate fi atins dect prin eforturi susinute la toate nivelurile, fiecare ncercnd a pune n practic obiectivele vizate. Fiecare instan reprezint o parte a mecanismului general judiciar aa nct funcionarea la parametrii optimi a Judectoriei Iai, alturi de toate celelalte instane, va duce la atingerea rezultatelor scontate. Pentru a realiza acest lucru se impune o mbuntire semnificativ a managementului instanei pornind tocmai de la pregtirea managerului instanei preedintele n scopul atingerii dublei profesionalizri. Pe lng aceast trsturi, cea de-a doua, specific unui manager, de creator al activitii desfurate, este semnificativ ca importan ct timp la nivelul unei instane preedinii sunt confruntai n multe cazuri cu situaii inedite. Particulariznd, n raport de funciile managementului, respectiv previziune, organizare, coordonare, antrenare i control, voi prezenta
153
liniile generale pe care intenionez s le urmez, din perspectiva preedintelui de instan pentru a da eficien sporit managementului Judectoriei Iai: 1. Organizarea activitii instanei: a) restructurare organizaional; b) folosirea resurselor umane; c) folosirea resurselor materiale; d) evaluarea necesitilor; e) mbuntirea calitii actului de justiie. 2. Comunicare la parametri optimi att n interiorul instanei ct i cu alte instituii. 3. Transparena actului de conducere
3.1. Organizarea activitii instanei

a) Restructurare organizaional n raport de diferenele semnificative de activitate ntre seciile Judectoriei Iai, se impune redistribuirea personalului, aa nct s fie reechilibrat raportul persoan-volum de activitate. Componena seciilor trebuie regndit prin prisma volumului de activitate, complexitatea cauzelor i specificul dat de natura dosarelor nregistrate, aa nct s corespund realitilor desprinse din datele statistice prezentate mai sus. Trebuie mrit numrul judectorilor din secia civil fa de numrul dosarelor aflate pe rol, care este de patru ori mai mare dect rulajul din secia penal. Acest lucru se poate realiza prin redistribuirea judectorilor ce i desfoar n prezent activitatea n cadrul Judectoriei Iai, dar i prin repartizarea celor care vor veni n secia civil. Tot n ideea unei organizri eficiente, la nivelul Judectoriei Iai se impune nfiinarea seciei pentru minori i familie, n raport de volumul cauzelor nregistrat n cele 9 complete specializate din secia civil, respectiv 2 din secia penal. n aceast idee trebuie efectuate aciunile necesare punerii n practic a acestui obiectiv. b) Folosirea adecvat a resurselor umane n raport de specificul activitii judectorilor i personalului auxiliar, volumul de activitate pentru fiecare persoan i compartiment/sector se impun urmtoarele msuri:
154
1. Degrevarea judectorilor de sarcinile administrative, cu excepia celor prevzute de dispoziiile legale, regulamentul de ordine interioar al instanei. Cei care vor fi delegai la compartimentele auxiliare, acolo unde legea impune acest lucru, trebuie s aib un volum de activitate n ansamblu, sensibil egal cu cel al colegilor care nu sunt delegai pentru coordonarea sectoarelor. Acest echilibru este posibil de realizat astfel: - n secia penal: judectorii care sunt delegai la compartimente vor fi programai de mai puine ori la serviciul arestri preventive; - n secia civil: - pe termen scurt ct timp nu sunt numii preedinii de secie care vor prelua atribuiile de menionare a msurilor premergtoare primului termen de judecat i acest lucru este realizat de judectorii de serviciu zilnic programai programarea de mai puine ori ca restul colectivului ca i judectori de serviciu a celor care sunt delegai la compartimente; - pe termen lung judectorii cu atribuii suplimentare ca i coordonatori ai unor birouri ale instanei, vor fi desemnai dintre cei care nu intr n complete specializate (fond funciar, minori i familie). 2. Repartizarea personalului auxiliar de specialitate n raport de activitatea fiecrui compartiment/sector, astfel nct volumul de munc s fie echilibrat. Criterii suplimentare de repartizare: - abilitile i calitile fiecruia trebuie s-l recomande pentru un anumit post; - vrsta i problemele de sntate sunt aspecte ce nu trebuie neglijate. n raport de primul criteriu se urmrete folosirea experienei dobndite dar i capacitatea de adaptare la noi situaii sau sisteme funcionale. Aducerea la ndeplinire a acestui obiectiv reprezint un proces complex care este guvernat de obiectivitate, flexibilitate i capacitatea prelucrrii semnalelor transmise ca urmare a evalurii activitii. c) Folosirea adecvat a resurselor materiale Ct timp resursele bugetare nu acoper nevoile unei instane, preedintele trebuie s fac o evaluare obiectiv a necesitilor, s stabileasc ordinea de prioriti i s elaboreze note de fundamentare, argumentaie logice i persuasiv pentru fiecare categorie de necesiti. Ulterior, se vor face demersurile utile pentru achiziionarea bunurilor/serviciilor, n ordinea prioritilor.
155
n plan imediat, gestionarea eficient a bazei materiale existente, folosirea la maxim a facilitilor i creativitatea accentuat sunt obiectivele prioritare n activitatea preedintelui judectoriei, cu meniunile artate la subcapitolul deficienele logisticii instanei. d) Evaluarea necesitilor Evaluarea necesitilor reprezint un proces important care, realizat corespunztor, prentmpin situaiile dificile de criz i poate servi la punerea n practic a funciei de previziune. Preconizrile bazate pe date certe, urmrind evoluia activitii i a personalului, modificrile legislative care atrag competene judiciare sporite etc., impun gestionarea timpurie a posibilitilor de rezolvare a problemelor ce pot aprea. La nivelul resurselor umane, evaluarea necesitilor determin stabilirea ordinii de prioriti care prentmpin dezechilibre funcionale. e) mbuntirea calitii actului de justiie Acest proces are mai multe componente, pe care le-am detaliat n capitolele anterioare: - perfecionarea profesional a judectorilor att n cadrul edinelor n care se vor dezbate teme prestabilite precum i cele de interes curent, dar i urmrirea verificrii practicii neunitare, n corelare cu practica instanelor de control judiciar; - pregtirea profesional a personalului auxiliar, difereniat n cazul celor cu experien fa de noii angajai; n cazul celor din urm scopul principal va consta n implementarea noiunilor elementare i nsuirea corespunztoare a rezolvrii concrete a atribuiilor de serviciu. Pentru cei aflai de mai mult timp n sistem se va urmri corijarea deficienelor constatate i adaptarea lor la noile cerine n scopul perfecionrii corpului grefierilor. - respectarea duratei rezonabile de soluionare a cauzelor; Component principal a eficientizrii sistemului judiciar, acest obiectiv poate fi atins printr-o identificare a cauzelor generatoare, dezbaterea lor, gsirea soluiilor legale dar i urmrirea aplicrii lor. - redactarea hotrrilor n termenul legal; Pentru acest obiectiv trebuie responsabilizai preedinii de secie n ceea ce privete predarea conceptului hotrrilor i n subsidiar grefierii efi de secie pentru tehnoredactarea acestora.
156
Verificrile trebuie efectuate la intervale regulate de timp astfel nct prevenia s-i ating scopul. n cazul constatrii ntrzierilor, msurile corelative trebuie luate imediat prin fixarea de termene a cror durat s fie descresctoare. - ntocmirea listei de probleme; n acord cu prognozele i planurile stabilite de preedinte, dar avnd n vedere i situaiile imediate, inedite, ntocmirea listelor de probleme apare ca o msur necesar eficientizrii managementului instanei i creterii calitii actului de justiie. Prin aceast operaiune se produce i corelarea activitilor n cadrul instanei, putnd fi identificate prioritile i luate msurile ce se impun. - verificrile trimestriale ale activitii personalului auxiliar; Trebuie realizate de grefierul ef al instanei mpreun cu grefierii efi de secie, sub ndrumarea preedintelui instanei. Notele de constatare astfel ntocmite vor cuprinde deficienele constatate, msurile ce trebuie luate i termenele de remediere, aspecte discutate cu personalul auxiliar verificat. n acest mod, scopul principal al verificrilor este de prevenie, rezultatele fiind folosite i la evalurile anuale ale personalului auxiliar. - responsabilizarea grefierilor cu privire la activitatea pe care o desfoar i n special recunoaterea autoritii coordonatorilor de compartimente, corelativ cu atribuiile lor de gestionare local a sectorului; - accentuarea specializrii grefierilor din compartimentele instanei care au program cu publicul. Natura muncii lor impune att caliti i abiliti native dar i specializarea n munca cu publicul. Acest ultim aspect presupune dezvoltarea capacitii de ascultare, selectarea mesajelor transmise i procesarea lor, oferirea rapid a informaiilor solicitate ntr-un limbaj adecvat, pe nelesul justiiabilului, capacitatea de adaptare la noi situaii, precum i reacii prompte.
3.2. Comunicare la parametri optimi, att n interiorul instanei ct i n alte instituii

La nivelul instanei n primul rnd este necesar recunoaterea rolului esenial al comunicrii pentru ansamblul organizaional, dar i pentru fiecare compartiment/sector n parte.
157
Constituind premisa exercitrii activitii de management, comunicarea este un factor deosebit de important n orice instan, aa nct trebuie ncurajat participarea personalului la aciunile specifice prin practicarea constant a managementului participativ. Comunicarea intern presupune organizarea canalelor de transmitere a informaiei clare ctre receptorul vizat, aceasta fiind operaiunea de care depinde n mare msur finalizarea corect a unei dispoziii. Preedintele instanei este cel care trebuie s gseasc canalele potrivite de circulaie a informailor, s evite suprainformarea i s elimine barierele de comunicare. Procesul de comunicare trebuie s fie bilateral deoarece favorizeaz sugestiile, comentariile, oferind anse ridicate instituirii unor msuri potrivite. Aceast modalitate de lucru d posibilitatea verificrii semnificaiei mesajului care poate fi clarificat, aa nct feed-back-ul este direct i imediat. Canalele informaionale ntre instan i justiiabili sunt cele stabilite de Legea nr. 233/2002 i Legea nr. 544/2001, fie c informaia este transmis verbal, fie n scris n termenele prevzute de actele normative menionate. Oricum, i n aceast situaie mesajul trebuie s fie clar folosind termeni simpli, uzuali. Punerea la dispoziia publicului, justiiabililor a informaiilor necesare, poate aduce o mbuntire a imaginii justiiei, astfel c se impune acordarea unei atenii sporite acestei activiti. Furnizarea imediat, chiar pe loc a rspunsurilor solicitate reprezint o component a procesului de comunicare. i n acest segment, informaia trebuie s circule n ambele sensuri, instana i publicul avnd succesiv calitate de emitent, receptor. Analiznd solicitrile justiiabililor, semnalele transmise de acetia, preedintele poate constata disfuncii la nivelul instanei, aa nct msurile de remediere pot s intervin n stadiu incipient. Reclamaiile, cererile publicului, pot ascunde o stare de fapt generalizat care impune soluii urgente de remediere. Comunicarea organizaional presupune ca preedintele instanei s stabileasc canale de transmitere a informaiei ctre toate instituiile care prin activitatea lor concur la finalitatea actului de justiie. Tipul de abordare a instituiilor implicate n realizarea actului de justiie este adaptat situaiilor ivite, n raport de reaciile preliminare i rezultatele evaluate ntr-o prim faz.
158
n planul comunicrii, relaia cu mass-media este un segment important al procesului de informare a publicului asupra realitilor sistemului judiciar. Aceast comunicare necesit transparen i disponibilitate din partea purttorului de cuvnt. Persoana care ocup acest post trebuie s foloseasc instrumentele ce le are la ndemn pentru a evidenia prin intermediul presei modul de desfurare al actului de justiie cu toate elementele care l compun, aa nct percepia publicului asupra sistemului judiciar, treptat, s capete conotaii pozitive, n acord cu realitile existente. Este necesar a institui n acest domeniu mentalitatea relaionrii deschise cu reprezentanii mass-media deoarece un rzboi cu presa nu are sori de izbnd, indiferent de context i mprejurare.
3.3. Transparena actului de conducere

n activitatea instanei permanent apar probleme ce trebuie rezolvate imediat i n condiii optime, probleme ce rezult i din ndeplinirea obiectivelor, pentru care colectivul conjug eforturi n vederea realizrii lor. Procesul decizional presupune parcurgerea mai multor etape: - obiectivul vizat; - analiza soluiilor/posibilitilor; - modalitile de realizare; - varianta optim de aciune; - comunicarea opiunii; - schimbul de informaii; - decizia; - comunicarea acesteia i a detaliilor de lucru. Dei mai multe dintre decizii sunt individuale, n spatele lor se afl o multitudine de opinii, motivri, n scopul alegerii soluiei optime. Managementul participativ reclam o pondere nsemnat a deciziilor colective, deoarece n acest fel este asigurat transparena decizional. Astfel, hotrrile au o fundamentare ancorat n realitile instanei i au calitatea de a fi receptate mai rapid i mai uor. n funcie de problema ivit, complexitatea ei, impactul acesteia, preedintele instanei trebuie s adopte modalitatea potrivit pentru luarea deciziei, aa nct aceasta s corespund cerinelor unui management eficient.
Capitolul V Particularitile managementului n parchete

Dr. Tamara Manea Procuror Drago Dumitru
1. Aspecte specifice ale funciilor manageriale n managementul parchetelor

Cunoaterea coninutului funciilor managementului specific parchetelor constituie o premis important pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management1. i la nivelul parchetelor procesul de management poate fi mprit n urmtoarele funcii: - funcia de prevedere; - funcia de organizare; - funcia de coordonare; - funcia de antrenare; - funcia de control reglare.
1.1. Funcia de prevedere (planificare, previziune)

n managementul general planificarea a fost definit ca fiind ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin obiectivele organizaiei i componentele acesteia, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii.2
Dr. Tamara Manea este procuror inspector n cadrul Consiliului Superior al Magistraturii. Drago Dumitru este Director adjunct al Institutului Naional al Magistraturii. 1 P.C. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, Management, Ed. Sanvialy, Iai, p. 19, 1996. 2 E. Burdu, Gh. Cprrescu, op. cit., p. 22.
160
n managementul parchetelor funcia de prevedere implic stabilirea obiectivelor i elaborarea direciilor de atingere a acestora. n activitatea Ministerului Public sunt ntlnite urmtoarele categorii de obiective: - strategice; - generale; - operaionale. Obiectivul strategic al unitilor din cadrul Ministerului Public l constituie respectarea principiilor stabilite n strategia de reform a justiiei astfel nct s se realizeze un sistem judiciar modern capabil s implementeze aquis-ul comunitar i s se adapteze cerinelor Uniunii Europene. Obiectivele generale ale parchetelor sunt nscrise n: Art. 131 din Constituia Romniei care prevede c n activitatea judiciar, Ministerul Public reprezint interesele generale ale societii i apr ordinea de drept, precum i drepturile i libertile cetenilor Art. 62 din Legea 304/2004 privind organizarea judiciar care prevede c Ministerul Public exercit, prin procurori, urmtoarele atribuii: - efectueaz urmrirea penal n cazurile i n condiiile prevzute de lege i particip, potrivit legii, la soluionarea conflictelor prin mijloace alternative; - conduce i supravegheaz activitatea de cercetare penal a poliiei judiciare, conduce i controleaz activitatea altor organe de cercetare penal; - sesizeaz instanele judectoreti pentru judecarea cauzelor penale, potrivit legii; - exercit aciunea civil, n cazurile prevzute de lege; - particip, n condiiile legii, la edinele de judecat; - exercit cile de atac mpotriva hotrrilor judectoreti, n condiiile prevzute de lege; - apr drepturile i interesele legitime ale minorilor, ale persoanelor puse sub interdicie, ale dispruilor i ale altor persoane, n condiiile legii; - acioneaz pentru prevenirea i combaterea criminalitii, sub coordonarea ministrului justiiei, pentru realizarea unitar a politicii penale a statului; - studiaz cauzele care genereaz sau favorizeaz criminalitatea, elaboreaz i prezint ministrului justiiei propuneri n vederea eliminrii acestora, precum i pentru perfecionarea legislaiei n domeniu;
V. Particularitile managementului n parchete
161
- verific respectarea legii la locurile de deinere preventiv; - exercit orice alte atribuii prevzute de legiuitor. Obiectivele operaionale decurg din prevederile Regulamentului de ordine interioar al parchetelor care stabilesc atribuiile seciilor din cadrul unitilor de parchet i a celorlalte compartimente auxiliare de specialitate. Modalitile i termenele de realizare a acestor obiective sunt stabilite prin: 1. Programe de activitate semestriale i anuale care cuprind: - obiectivele permanente cum ar fi spre exemplu: mbuntirea activitii de urmrire penal i supraveghere a cercetrilor organelor de poliie, reducerea numrului de cauze mai vechi de un an de la sesizare i de 6 luni de la nceperea urmririi penale; reducerea procentului de hotrri judectoreti nelegale i netemeinice, neatacate de procuror); - obiective pe termen mediu - cum ar fi spre exemplu: mbuntirea indicatorului referitor la cauzele rmase cu autori neidentificai); - obiective pe termen lung - cum ar fi spre exemplu: unificarea practicii judiciare a unitilor din circumscripia aceluiai parchet de pe lng curte de apel. 2. Planificarea diverselor activiti ce se desfoar n cadrul unitilor de parchet, cum ar fi spre exemplu: planificarea audienelor; a nvmntului profesional a aciunilor pentru protecia minorilor; a aciunilor la locurile de deinere preventiv; a participrilor n edinele de judecat etc.
1.2. Funcia de organizare

Funcia de organizare const n delimitarea proceselor de munc, a componentelor acestora (operaii, timp, micri) precum i n gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite prin prevedere1. ntruct structura organizatoric a Ministrului Public i sistemul de competene materiale i teritoriale sunt stabilite prin lege, aceast funcie vizeaz activitile i procesele de munc administrativ i
1
162
operativ necesare pentru realizarea obiectivelor i punerea n practic a programelor. Din punct de vedere organizatoric procurorii generali i primprocurorii, ca manageri, au urmtoarele atribuii: - Repartizeaz procurorii pe secii innd seama de calitile profesionale, aptitudinile i experiena fiecruia; - Emit ordine de repartizare i stabilesc atribuii precise pentru fiecare procuror; - Organizeaz (acolo unde este cazul, mpreun cu procurorul ef de secie) activitatea de urmrire penal proprie precum i pe aceea desfurat de ctre parchetele din subordine (acolo unde este cazul a parchetelor de pe lng tribunale i judectorii); - Stabilesc o metodologie unitar de lucru a activitii proprii i, acolo unde este cazul, a activitii celorlalte parchete din circumscripie; - Iau msuri (acolo unde este cazul, mpreun cu procurorul ef de secie) pentru desfurarea activitii judiciare n condiii bune, potrivit legii; - Iau msuri pentru buna funcionare a sistemului informaional potrivit metodologiei stabilite prin ordinul procurorului general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie; - Repartizeaz dosarele i lucrrile cu respectarea principiilor specializrii i continuitii, innd seama de complexitatea acestora precum i de meninerea unui echilibru n ceea ce privete volumul de munc desfurat de fiecare procuror; s respecte principiile: specializrii (acolo unde gradul de ocupare a posturilor de procurori permite realizarea unei specializri a acestora) i continuitii; - Iau msuri pentru realizarea unui circuit corespunztor al dosarelor i lucrrilor, astfel nct s nu se nregistreze ntrzieri n repartizarea i predarea acestora procurorilor pentru soluionare; - Monitorizeaz activitatea procurorilor n ceea ce privete rezolvarea cu celeritate a lucrrilor i iau msurile care se impun n situaiile n care termenele legale i/sau administrative de soluionare au fost depite - Creeaz condiiile pentru participarea procurorilor la programele de perfecionare profesional; - Asigur posibilitatea studierii problemelor de drept din activitatea parchetelor i propune tematici pentru nvmntul profesional;
163
- Particip i sprijin activitatea de perfecionare profesional i de instruire a procurorilor stagiari; - Asigur un program de pregtire profesional pentru personalul auxiliar; - Au msuri pentru organizarea compartimentului de informare i relaii publice i pentru desemnarea purttorului de cuvnt; - Iau msuri pentru: completarea corect i la timp a evidenelor primare (registre, condici) i a formularelor statistice, centralizarea i stocarea a datelor statistice potrivit Ordinului procurorului general al Parchetului de pe lng I.C.C.J. privind sistemul informaional al Ministerului Public; - Dispun cu privire la utilizarea fondurilor alocate; - Iau msuri pentru inventarierea patrimoniului - Iau msuri pentru stabilirea resurselor necesare i corelarea lor cu resursele disponibile; - Formuleaz propuneri i iau msuri pentru investiii capitale, de ntreinere; - Asigur operaionalitatea bazei de date informatice, executarea punctual i la termen a procedurilor necesare pentru implementarea programelor informatice (implementarea, la termenele stabilite, a aplicaiei ECRIS la parchet i, acolo unde este cazul, la unitile din subordine); - Iau msuri pentru respectarea prevederilor legale referitoare la protecia muncii, arhivarea lucrrilor, pstrarea documentelor care cuprind informaii clasificate; - Iau msuri pentru buna organizare i funcionare a cabinetelor i laboratoarelor de criminalistic, pentru dotarea bibliotecilor; - Iau msuri pentru organizarea serviciului de paz a imobilelor i de paz contra incendiilor; - Iau msuri pentru organizarea activitii de cercetare criminologic i de valorificare a rezultatelor acesteia.
1.3. Funcia de coordonare

Aceast funcie const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului unitii ct i a subsistemelor
164
componente n cadrul obiectivelor stabilite prin prevedere (obiectivele din planul de activitate) i concretizate prin funcia organizatoric1. La nivelul parchetelor funcia de coordonare presupune ca procurorii generali, prim-procurorii, adjuncii acestora i procurorii efi s stabileasc legturile ntre compartimente i ntre persoanele din fiecare compartiment, precum i succesiunea n timp a activitilor pe care acetia le au de ndeplinit; n cadrul structurii organizatorice a parchetelor coordonarea poate fi bilateral - atunci cnd are loc ntre ef i subordonat, sau multilateral n cazul schimbului de informaii ntre ef i mai muli subordonai. Esena funciei de coordonare o constituie comunicarea, respectiv transmiterea i recepionarea unor informaii (ordine i comunicri emise de organele ierarhic superioare; ordine i comunicri transmise parchetelor subordonate; informri i referate transmise de parchetele subordonate pe cale ierarhic). Avnd n vedere c procurorii i desfoar activitatea potrivit principiului controlului ierarhic, o form de comunicare practicat n mod frecvent este cea descendent care se deruleaz de la nivelul managementului de vrf ctre nivelurile de execuie. Modalitatea de realizare a acestei forme de comunicare a fost prevzut de legiuitor n dispoziiile art. 61 din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar care prevd c dispoziiile procurorului ierarhic superior, date n scris i n conformitate cu legea, sunt obligatorii pentru procurorii din subordine. Realizarea acestei funcii implic: 1. Asigurarea unui climat corespunztor n unitate i gestionarea situaiilor de criz. Aceasta presupune ca procurorii cu funcii de conducere: - s fie capabili s menin ordinea i disciplina n colectiv; - s fie impariali fa de ntreg personalul din subordine, respingnd influenele i posibilitatea de a fi influenat; - s identifice din timp potenialul conflict i s i tempereze pe cei vizai; - s abordeze conflictele n mod deschis i s propun soluii pentru a le aplana.
165
2. Gestionarea informaiilor care const n abilitatea procurorilor cu funcii de conducere pentru: - a reine datele i informaiile de interes n raport de necesitile operative i de analiz; - a realiza accesul deplin al procurorilor la informaia judiciar operativ; - a stabili circuitele fluxurilor informaionale, a procedurilor i a modului de tratare a informaiilor; 3. Asigurarea unei bune colaborri cu alte uniti de parchet, instane, alte instituii ale statului i mass-media care presupune: - organizarea de ntlniri periodice cu reprezentanii acestor instituii n scopul gestionrii rapide i legale a suportului informativ al cauzelor penale i evitarea blocajelor la nivel inter-instituional; - crearea unor legturi permanente cu reprezentanii presei i ai societii civile; 4. Realizarea unei bune comunicri cu procurorii din subordine, personalul auxiliar, justiiabili, persoane implicate n actul de justiie ce presupune ca procurorii cu funcii de conducere: - s creeze n colectiv o atmosfer constructiv i de ncredere; - s i prezinte clar i inteligibil planul de aciune i s ia hotrrile n mod transparent; - s se comporte corect i colegial n relaiile cu procurorii i personalul din subordine; - s adopte, n relaiile cu justiiabili, o atitudine demn, respectuoas, rezervat, obiectiv i s fie receptiv la problemele acestora.
1.4. Funcia de antrenare

Aceast funcie presupune ansamblul proceselor prin care este determinat personalul unitii s contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin luarea n considerare a factorilor motivaionali.1 Funcia de antrenare are o importan deosebit n ansamblul procesului de management, prin aceea c ea condiioneaz i coreleaz exercitarea eficient a funciilor de prevedere, organizare i coordonare cu cea de control reglare, constituind totodat garania realizrii obiectivelor propuse.
166
La nivelul unitilor de parchet realizarea acestei funciei de ctre procurorii cu funcii de conducere presupune: 1. Mobilizarea i motivarea personalului din subordine. Procurorii cu funcii de conducere nu au la ndemn prghiile cele mai importante de motivare pozitiv ori negativ a personalului cum sunt: salarizarea, promovarea sau sancionarea, ci dispun doar n parte de prerogativa evalurii i a acordrii de prime. Din acest considerent, realizarea unei veritabile motivri este dificil i nu poate fi obinut dect prin: - promovarea unui climat favorabil de munc n cadrul parchetului, evitndu-se deprinderile de rutin i adaptarea ntregului personal la situaiile noi sau neprevzute n scopul conlucrrii i comunicrii eficiente i de calitate; - ncurajarea participrii active la procesul decizional a personalului din subordine; - cooptarea n procesul decizional a procurorilor eficieni i cu spirit de iniiativ; - asigurarea condiiilor materiale i de confort pentru ca personalul din subordine s-i desfoare activitatea n bune condiii. 2. Capacitatea de a nelege valenele fiecrui lucrtor i de a le valorifica disponibilitile prin: - repartizarea sarcinilor n funcie de aptitudinile, specializarea i experiena fiecrui procuror n scopul obinerii unui randament maxim al activitii; - delimitarea precis a performanei astfel nct fiecare procuror s cunoasc ce anume se ateapt de la el; - o bun comunicare ntre procurorii cu funcii de conducere i personalul din subordine; - cunoaterea activitii desfurate de fiecare persoan din subordine i a problemelor cu care aceasta se confrunt. 3. Capacitatea de coalizare a procurorilor spre obiective comune i motivare n executarea deciziilor ce presupune ca procurorii cu funcii de conducere s cunoasc aspiraiile colectivului pe care l conduc, s ia n considerare opiniile exprimate de fiecare membru al colectivului, s asigure cadrul adecvat pentru desfurarea unor activiti n echip i s identifice soluiile cele mai potrivite pentru obinerea unor rezultate pozitive care s conduc la promovarea performanei i a valorilor. 4. Promptitudinea de a rspunde solicitrii subalternilor. Aceasta const n capacitatea conductorilor de a asculta i de a oferi sprijin personalului din subordine pentru soluionarea problemelor cu care se confrunt.
167
1.5. Funcia de control - reglare

Aceast funcie const n ansamblul proceselor prin care rezultatele obinute n activitatea parchetului sunt comparate cu obiectivele stabilite n baza funciilor de prevedere i organizare. Funcia de control reglare ncheie un ciclu de management i pregtete condiiile relurii unui nou ciclu prin stabilirea de noi obiective i organizarea activitilor.1 Prin aceast funcie se compar rezultatele obinute n activitatea parchetului cu obiectivele stabilite n scopul depistrii abaterilor, a cauzelor care le-au generat i lurii unor decizii pentru eliminarea deficienelor constatate. Activitatea de control se realizeaz de ctre procurorii cu funcii de conducere. Activitatea de control n sistem este instituionalizat, fiind cunoscute trei forme de control: controlul operativ curent, controlul tematic i controlul de fond al subsistemelor. Controlul operativ curent const capacitatea procurorilor cu funcii de conducere de a supraveghea modul de desfurare a activitii curente n vederea mbuntirii acesteia precum i n vederea identificrii i nlturrii la timp a factorilor perturbatori. Controlul tematic presupune verificarea pe o anumit tem sau ntr-un anumit compartiment a activitii desfurate n vederea mbuntirii acesteia precum i n vederea prevenirii sau identificrii unor erori. Controlul de fond al subsistemelor presupune verificarea activitii unui ntreg compartiment spre exemplu grefa i secretariatul. De asemenea, se mai realizeaz i forme de control de management operativ prin intermediul crora se verific dac procurorul sau subsistemele au realizat toate activitile necesare i oportune pentru atingerea unei inte operative prestabilite i dac au stabilit acele diviziuni ale muncii optime pentru a realiza obiectivele fixate; Conductorul de parchet verific legalitatea actelor procesuale efectuate de procuror i dac constat nereguli are puterea legitim s le infirme. Sub acest aspect o bun parte din deciziile de reglare specifice funciei de control au caracterul unor acte jurisdicionale; n acest caz fiind n prezena unui act de decizie exprimat ntr-o relaie de autoritate funcional cu regim special.
1
168
Finalitatea funciei de control const n remedierea deficienelor constatate i aplicarea unor msuri de natur s conduc la mbuntirea activitii. Studiu de caz (aplicaie a unei analize SWOT): Analiza activitii unui parchet evideniaz urmtoarele tendine: - creterea eficienei activitii de urmrire penal evaluat prin prisma raportului dintre numrul de inculpai trimii n judecat i numrul de condamnai definitivi; - mbuntirea calitii actelor de urmrire penal efectuate de procurori, reflectat n hotrrile judectoreti; - mbuntirea activitii judiciare reflectat n creterea procentului de admisibilitate a cilor de atac promovate de procuror; - scderea indicelui de operativitate reflectat n creterea numrului de cauze mai vechi de un an de la sesizare i 6 luni de la nceperea urmririi penale; - scderea numrului cauzelor soluionate i, n mod special, cele finalizate prin rechizitoriu, pe fondul lipsei de personal; - perceperea negativ a activitii parchetului n mass-media. Mai jos sunt prezentate rezultatele analizei situaiei actuale a managementului unitii de parchet, prin metoda analizei SWOT:
Puncte tari 1. Implementarea Strategiei i Planului de reform a sistemului judiciar 2005-2007; 2. Dotarea IT corespunztoare; Puncte slabe 1. Numrul insuficient de procurori i personal auxiliar; 2. Lipsa de operativitate n soluionarea dosarelor; reflectat n creterea numrului de cauze mai vechi de un an de la sesizare i 6 luni de la nceperea urmririi penale. 3. Scderea numrului de cauze soluionate prin rechizitoriu;
3. Mentalitatea conducerii i a procurorilor care acioneaz independent i cu responsabilitate mpotriva fenomenului infracional manifestat n zona de competen. 4. Stabilirea unei metodologii unitare de lucru.
4. Lipsa de pregtire i experien a procurorilor n domeniul criminalitii economico-financiar.
V. Particularitile managementului n parchete 5. Formarea profesional continu a procurorilor i a personalului auxiliar. 6.Dotarea tehnico-material corespunztoare 7. Inexistena unor hotrri definitive de achitare a inculpailor trimii n judecat 8 Creterea procentului de admisibilitate a cilor de atac promovate de procuror; Pericole 1. Creterea numrului de infraciuni svrite n domeniul economico-financiar; 2. creterea gradului de specializare a infractorilor n domeniul criminalitii economico-financiare;
169
5. Instabilitatea legislativ, n special n domeniul ce vizeaz competena dup materie a soluionrii cauzelor. 6. Perceperea negativ a activitii parchetului n mass-media 7. Accesul limitat al procurorilor la informaia judiciar-operativ 8. Neexecutarea la termen a procedurilor pentru implementarea aplicaiei ECRIS Oportuniti 1. Crearea unei cooperri eficiente ntre toate structurile din cadrul parchetului; 2. Asigurarea unei bune colaborri cu alte uniti de parchet, instane i instituii ale statului n scopul gestionrii rapide i legale a suportului informativ al cauzelor penale i evitarea blocajelor la nivel inter-instituional; 3. Promovarea procurorilor eficieni i cu spirit de iniiativ n funcii de conducere. 4. mbuntirea relaiilor de serviciu prin promovarea unei politici participative a procurorilor n realizarea obiectivelor stabilite; 5. Crearea unor legturi permanente cu reprezentanii presei i ai societii civile n vedere mbuntirii imaginii parchetului; 6. mbuntirea comunicrii interne i dezvoltarea culturii organizaionale;
3. Pierderi de personal calificat prin pensionri anticipate; 4. Scurgerile de informaii judiciare i operative
5. Interferena factorului politic i economic n activitatea procurorilor; 6. Schimbri manageriale frecvente ca urmare a duratei scurte de mandat.
170
2. Atribuiile procurorilor cu funcii de conducere

Legea de organizare judiciar1 stabilete, n articolul 92 alin. (3) i (4) i Regulamentul de ordine interioar a parchetelor3 stabilesc atribuiile conductorilor de parchete corespunztor funciilor managementului administrativ-judiciar. Aceste atribuii vizeaz: - organizarea activitii parchetelor; - administrarea parchetelor; - coordonarea i controlul activitii; - resursele umane . De asemenea, prin legea de organizare judiciar i Codul de procedur penal, procurorilor cu funcii de conducere le sunt conferite i unele atribuii specifice care decurg din coninutul principiului controlului ierarhic.
2
2.1. Atribuii organizatorice i de administrare

Potrivit dispoziiilor nscrise n legile privind organizarea judiciar, statutul judectorilor i procurorilor precum i n Regulamentul de ordine interioar a parchetelor, toi procurorii cu funcii de conducere au atribuii n domeniul organizrii activitii parchetului.
Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, republicat n M. Of. nr. 827/13.09.2005, cu modificrile i completrile ulterioare. 2 Art. 92 din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar (3) Procurorii generali ai parchetelor de pe lng curile de apel i prim-procurorii parchetelor de pe lng tribunale exercit i atribuii de coordonare i control al administrrii parchetului unde funcioneaz, precum i al parchetelor din circumscripie. (4) Prim-procurorii parchetelor de pe lng tribunalele pentru minori i primprocurorii parchetelor de pe lng judectorii exercit i atribuii de administrare a parchetului. 3 Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti, adoptat prin Hotrrea C.S.M. nr. 387/2005 (M. Of. nr. 958/28.10.2005), modificat i completat prin: Hotrrea C.S.M. nr. 352/2006 pentru modificarea Regulamentului de ordine interioar al instanelor judectoreti (M. Of. nr. 491/7.06.2006), Hotrrea C.S.M. nr. 635/2006 pentru completarea anexei la Regulamentul de ordine interioar al instanelor judectoreti (M. Of. nr. 844/13.10.2006) i Hotrrea C.S.M. nr. 46/2007 pentru completarea Regulamentului de ordine interioar al instanelor judectoreti (M. Of. nr. 107/13.02.2007).
1
171
Principalele atribuii ale procurorilor generali ai parchetelor de pe lng curile de apel i ale prim procurorilor se refer la: - repartizarea procurorilor pe secii, servicii, birouri sau alte compartimente, innd cont pe de o parte, de pregtirea, specializarea i aptitudinile acestora, iar, pe de alt parte, de necesitatea bunei funcionri a parchetului [art. 95 alin. (2) din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, art. 72 pct. 5, art. 82 pct. 4 i art. 92 pct. 5 lit. c) din Regulamentul de ordine interioar]; - repartizarea personalul n cadrul compartimentelor auxiliare [art. 118 alin. (2) din Legea nr. 304/2004, art. 72 pct. 17, art. 82 pct. 11, art. 92 pct. 5 lit. j) din Regulamentul de ordine interioar]; - organizarea de ctre procurorul general al parchetului curii de apel mpreun cu procurorul ef secie a activitii de urmrire penal proprie precum i aceea desfurat de parchetele din subordine (art. 72 pct. 3 din Regulamentul de ordine interioar); - organizarea activitii judiciare (art. 72 pct. 19 i art. 82 pct. 12 din Regulamentul de ordine interioar); - organizarea judicioas a muncii i folosirea adecvat a resurselor umane i materiale (art. 72 pct. 8 i art. 82 pct. 7 din Regulamentul de ordine interioar); - asigurarea de ctre procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel a funcionrii sistemului informaional, potrivit metodologiei stabilite prin ordinul procurorului general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie (art. 72 pct. 11 din Regulamentul de ordine interioar); - organizarea activitii de primire n audien a cetenilor precum i a activitii de rezolvare a sesizrilor, reclamaiilor i plngerilor [art. 72 pct. 22, art. 82 pct. 16 i art. 92 pct. 5 lit. h) din Regulamentul de ordine interioar]; - implementarea strategiilor naionale i sectoriale n domeniul justiiei (art. 72 pct. 30, art. 82 pct. 15 i art. 92 pct. 5 din Regulamentul de ordine interioar); - organizarea i coordonarea activitii personalului care asigur paza sediilor parchetelor, a bunurilor i valorilor aparinnd acestora (art. 121 din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar); - n calitate de ordonatori de credite, secundari i respectiv teriari, procurorii generali ai parchetelor de pe lng curile de apel i prim-procurorii parchetelor de pe lng tribunale rspund de folosirea sumelor primite de la buget i de integritatea bunurilor ncredinate
172
parchetului (art. 72 pct. 31 i art. 82 pct. 21 din Regulamentul de ordine interioar). Principalele atribuii ale procurorilor generali adjunci de la parchetele de pe lng curile de apel i a prim-procurorilor adjunci se refer la: - organizarea de ctre procurorul general adjunct al parchetului de pe lng curtea de apel a participrii procurorilor n edinele de judecat i a edinelor sptmnale de analiz a soluiilor [art. 73 lit. f) i g), art. 83 lit. f) i g) i art. 92 pct. 6 lit. d) i e) din Regulamentul de ordine interioar]; - organizarea activitii de documentare juridic [art. 73 lit. j), art. 83 lit. j) din Regulamentul de ordine interioar]; - studierea practicii instanelor de judecat i sesizarea cazurilor de aplicare neunitar a unor dispoziii legale [art. 73 lit. i) art. 83 lit. i) i art. 92 pct. 6 lit. g) din Regulamentul de ordine interioar]; - studierea i rezolvarea problemelor de drept din activitatea parchetelor [art. 73 lit. h), art. 83 lit. h) din Regulamentul de ordine interioar]; - organizarea activitii de gref, contabilitate i administrativ [art. 73 lit. o) i art. 92 pct. 6 lit. k) din Regulamentul de ordine interioar]; - organizarea activitii structurii de securitate [art. 86 alin. (1) lit. a) din H.G. nr. 585/13 iunie 2002 privind aprobarea standardelor naionale de protecie a informaiilor clasificate n Romnia i Ordinul nr. 101/21.12.2002 al Procurorului General al Romniei]. Procurorii efi secie au atribuii n ceea ce privete organizarea activitii secie pe care o conduc.
2.2. Atribuii de coordonare a activitii

Principalele atribuii ce revin n acest domeniu procurorilor generali ai parchetelor de pe lng curile de apel i prim-procurorilor parchetelor de pe lng tribunale se refer la: 1. Coordonarea i conlucrarea seciilor, serviciilor i a celorlalte compartimente de activitate de la unitatea pe care o conduce precum i de la celelalte parchete din circumscripie (art. art. 72 pct. 14 i 23 din Regulamentul de ordine interioar); 2. Coordonarea activitii de administrare a parchetului pe care l conduc i a parchetelor din subordine (art. 72 pct. 33, art. 82 pct. 22 din Regulamentul de ordine interioar);
173
3. Stabilirea unei metodologii unitare de lucru a activitii proprii i a activitii celorlalte parchete din circumscripie (art. 72 pct. 9 i art. 82 pct. 8 din Regulamentul de ordine interioar); 4. Coordonarea elaborrii proiectelor de buget anual (art. 72 pct. 31 i art. 82 pct. 21 din Regulamentul de ordine interioar); 5. Asigurarea unei corelrii a programelor de activitate ale parchetelor din circumscripie (art. 72 pct. 7 i art. 82 pct. 6 din Regulamentul de ordine interioar). 6. Coordonarea activitii n domeniul informaiilor clasificate. Principalele atribuii ale procurorilor generali adjunci de la parchetele de pe lng curile de apel i a prim-procurorilor adjunci se refer la: 1. Coordonarea activitii judiciare proprii precum i a celei pe care o desfoar parchetele din circumscripie [art. 73 lit. e) i art. 83 lit. e) din Regulamentul de ordine interioar]; 2. Coordoneaz activitatea seciilor, serviciilor i compartimentelor conform repartizrii dispuse de procurorul ierarhic [art. 73 lit. a) i art. 83 lit. a) din Regulamentul de ordine interioar]; 3. Elaborarea unor lucrri de sintez i efectuarea unor studii cu privire la practica judiciar [art. 73 lit. m) i art. 83 lit. m) din Regulamentul de ordine interioar, Ordinul nr. 63/2001 al Procurorului General al Romniei referitor la analiza indicatorilor de calitate].
2.3. Atribuii de control

Principalele atribuii ce revin n acest domeniu procurorilor generali ai parchetelor de pe lng curile de apel, prim-procurorilor i adjuncilor acestora se refer la: - Controlul exercitat de procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel la seciile i serviciile din cadrul parchetului pe care l conduce i din celelalte parchete din circumscripie (art. 72 pct. 14 din Regulamentul de ordine interioar). - Controlul exercitat de procurorul general direct sau prin procurori anume desemnai asupra modului n care procurorii i ceilali salariai i ndeplinesc atribuiile de serviciu (art. 72 pct. 18 din Regulamentul de ordine interioar). - Controlul operativ curent exercitat asupra lucrrilor efectuate n compartimentele de care rspund procurorii cu funcii de conducere.
174
2.4. Atribuii n domeniul resurselor umane

n domeniul resurselor umane, procurorii generali, prim-procurorii i adjuncii acestora au atribuii n ceea ce privete: 1. Formarea profesional; 2. Evaluarea periodic a procurorilor; 3. Numirea i revocarea din funcii de conducere a procurorilor; 4. Delegarea procurorilor ; 5. Delegarea, detaarea i transferul personalului auxiliar; 6. Rspunderea disciplinar a personalului auxiliar; 7. Suspendarea din funcie a personalului auxiliar. Formarea profesional a procurorilor Potrivit art. 22 alin. (3) din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor1, conducerile parchetelor sunt obligate s asigure toate condiiile pentru buna desfurare a stagiului. Procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel avizeaz consultativ ultimul referat de evaluare individual a procurorului stagiar care urmeaz s se prezinte la examenul de capacitate [art. 24 alin. (2) din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor i art. 72 pct. 15 din Regulamentul de ordine interioar a parchetelor]. Prim-procurorul parchetului de pe lng judectorie sau adjunctul acestuia (acolo unde este cazul) particip i sprijin activitatea de perfecionare profesional i de instruire a procurorilor stagiari (art. 92 din Regulamentul de ordine interioar a parchetelor2). Potrivit art. 36 din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor, responsabilitatea n domeniul formrii profesionale continue revine procurorilor generali ai parchetelor de pe lng curile de apel i prim-procurorilor. Acetia au obligaia de a organiza formarea profesional continu descentralizat a procurorilor potrivit programului i tematicii anuale, aprobate de Consiliul Superior al Magistraturii
Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor, republicat n M. Of. nr. 826/13.09.2005. 2 Regulamentul de ordine interioar al parchetelor aprobat prin Ordinul ministrului justiiei nr. 529/C/2007 (M. Of. nr. 154/5.03.2007).
175
(art. 72 pct. 21, art. 82 pct. 14 i art. 92 pct. 5 lit. f din Regulamentul de ordine interioar a parchetelor). Potrivit Regulamentului de desfurare a formrii continue1, formarea la nivel descentralizat (la nivelul parchetelor de pe lng curile de apel) se desfoar n baza Planului de formare continu descentralizat, aprobat de ctre procurorul general al curii de apel i ntocmit cu respectarea tematicii aprobate anual de Consiliul Superior al Magistraturii, la propunerea INM. De ntocmirea i derularea Planului de formare continu descentralizat rspunde un procuror desemnat de procurorul general al parchetului de pe lng curile de apel. Formarea profesional a personalului auxiliar n art. 32 din Legea nr. 567/2004 privind statutul personalului auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea2, n completarea formrii continue organizate de coala Naional de Grefieri, la nivelul fiecrui parchet se organizeaz trimestrial, ore de pregtire profesional a personalului auxiliar de specialitate sub ndrumarea unui magistrat desemnat de conductorul fiecrui parchet. Evaluarea profesional a procurorilor n materia evalurii profesionale atribuiile procurorului general al parchetului de pe lng curtea de apel i ale prim-procurorilor se circumscriu calitii de membru al comisiei de evaluare atribuit prin lege (art. 39 alin. 3 din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor).
Hotrrea C.S.M. nr. 322 din 24 august 2005 pentru aprobarea Regulamentului privind modul de desfurare a cursurilor de formare profesional continu a judectorilor i procurorilor i atestare a rezultatelor obinute (M. Of. nr. 816/8.09.2005). 2 Legea nr. 567/2004 privind statutul personalului auxiliar de specialitate al instanelor judectoreti i al parchetelor de pe lng acestea (M. Of. nr. 1197/14.12.2004).
176
Evaluarea profesional a personalului auxiliar de specialitate i a celuilalt personal Activitatea personalului auxiliar de specialitate al parchetelor este evaluat anual de ctre conductorul fiecrei uniti [art. 74 alin. (1) din Legea nr. 567/2004]. n cazul informaticienilor, evaluarea se realizeaz cu sprijinul compartimentului de specialitate informatic din cadrul Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie [art. 74 alin. (3) din Legea nr. 567/2004]. Evaluarea celuilalt personal al parchetelor se realizeaz de ctre conductorul fiecrei uniti. Numirea n funcii de conducere Numirea n funciile de procuror ef secie, serviciu, birou se face la propunerea procurorului general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie cu recomandarea conductorilor de parchete [art. 49 alin. (9) i (10) din Legea nr. 303/2004]. Numirea personalului auxiliar de specialitate i a celuilalt personal Articolul 46 alin (11) i alin. (21) din Legea nr. 567/2004 i confer procurorului general posibilitatea, ca prin decizie, s renvesteasc persoanele numite n funciile de prim-grefier, grefier ef, grefier ef secie i grefier informatician ef atunci cnd nu sunt candidai care s rspund condiiilor cerute de lege pentru prezentarea la concurs. Delegarea procurorilor n aceast materie, legiuitorul i-a conferit procurorului general al parchetului de pe lng curtea de apel atribuia de a propune delegarea procurorilor de la parchetele din circumscripie (art. 72 pct. 16 din Regulamentul de ordine interioar).
177
Delegarea, detaarea i transferul personalului auxiliar de specialitate n cazul n care un parchet nu poate funciona normal datorit lipsei temporare a unor categorii de personal auxiliar de specialitate, a existenei de posturi vacante ori a altor asemenea cauze, procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel poate delega personal auxiliar de specialitate din circumscripia teritorial [art. 55 alin. (1) din Legea nr. 567/2004]. Procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel, cu avizul conductorului parchetului, poate dispune detaarea personalului auxiliar de specialitate n Ministerul Justiiei, Consiliul Superior al Magistraturii sau al unitilor subordonate ori aflate n coordonarea acestora (art. 56 din Legea nr. 567/2004). Transferul personalului auxiliar de specialitate ntre parchete se aprob, la cererea acestuia ori a unitii interesate, de procurorii generali ai parchetelor de pe lng curile de apel. Rspunderea disciplinar a personalului auxiliar n materia rspunderii disciplinare, legiuitorul a stabilit, n funcie de gravitatea sanciunii, persoana care poate face aplicarea acesteia. Astfel, avertismentul poate fi aplicat de conductorul parchetului n care persoana sancionat i desfoar activitatea [art. 86 alin. (1) din Legea nr. 567/2004]. Celelalte sanciuni sunt aplicate de procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel [art. 86 alin. (2) din Legea nr. 567/2004]. Cercetarea prealabil se dispune de conductorii parchetelor. Pe perioada cercetrii prealabile, conductorul parchetului, n raport cu gravitatea faptelor, poate dispune suspendarea din funcie a persoanei cercetate. Suspendarea din funcie a personalului auxiliar de specialitate Potrivit art. 48 alin. (2) din Legea nr. 567/2004, suspendarea din funcie a personalului auxiliar se dispune de procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel.
178
2.5. Unele atribuii de ordin general ce revin procurorilor cu funcii de conducere n virtutea principiului controlului ierarhic
Conform dispoziiilor nscrise n art. 132 din Constituia Romniei i n articolul 62 alin. (2) din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, procurorii i desfoar activitatea potrivit principiilor legalitii, imparialitii i controlului ierarhic. Principiul controlului ierarhic difereniaz statutul procurorilor de cel al judectorilor care, aa cum consacr dispoziiile art. 124 alin. (3) din Constituia Romniei, sunt independeni i se supun numai legii. Potrivit acestui principiu, Ministerul Public este conceput ca un sistem piramidal n cadrul cruia procurorii din fiecare parchet sunt subordonai conductorului acelui parchet, iar conductorul unui parchet este subordonat conductorului parchetului ierarhic superior. Esena acestui principiu const n exercitarea de ctre procurorii cu funcii de conducere a unui control asupra soluiilor adoptate de procurorii din subordine. Coninutul i limitele exercitrii controlului este stabilit prin dispoziiile Legii nr. 304/2004 privind organizarea judiciar i Codul de procedur penal. Legea nr. 304/2004 Potrivit art. 64 alin. (1): dispoziiile procurorului ierarhic superior, date n scris i n conformitate cu legea, sunt obligatorii pentru procurorii din subordine. Alin. (3). Soluiile adoptate de procuror pot fi infirmate motivat de ctre procurorul ierarhic superior, cnd sunt apreciate ca fiind nelegale. Acelai articol i confer procurorului cu funcie de conducere posibilitatea de a trece lucrrile de la un procuror la alt procuror atunci cnd constat, n virtutea principiului controlului ierarhic, c acestea au fost lsate n nelucrare n mod nejustificat mai mult de 30 de zile. Codul de procedur penal Procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel i prim procurorii: - verific sub aspectul legalitii i temeiniciei rechizitoriile ntocmite de procurorii din subordine;
179
- soluioneaz plngerile formulate mpotriva msurilor sau actelor efectuate de procuror sau efectuate pe baza dispoziiilor date de acesta (art. 278 Cod procedur penal);
2.6. Atribuiile procurorilor cu funcii de conducere din cadrul parchetelor de pe lng tribunale pentru minori i familie i parchetelor militare
Parchetele de pe lng tribunalele pentru minori i familie Parchetele de lng tribunalele pentru minori i familie exercit n mod corespunztor atribuiile ce revin parchetelor de pe lng tribunale i parchetelor de pe lng judectorii n cauzele cu minori. Dispoziiile nscrise n articolul 92 alin. (4) din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, prevd c prim-procurorii exercit atribuii de coordonare, control i administrare. Astfel, potrivit art. 91 din Regulamentul de ordine interioar al parchetelor, acetia: - organizeaz i coordoneaz activitatea ntregului personal din subordine, dispunnd msurile care se impun pentru desfurarea n bune condiii a activitii n toate sectoarele (urmrire penal, judiciar, secretariat, gref audiene, rezolvarea plngerilor, sesizrilor i reclamaiilor; relaii cu mass-media, alte instituii, organisme i organizaii de acelai nivel de competen); - asigur folosirea adecvat a resurselor materiale de care dispune parchetul; - asigur implementarea strategiilor naionale i sectoriale n domeniul justiiei; - controleaz modul n care procurorii, personalul auxiliar i cellalt personal i ndeplinesc atribuiile de serviciu; Parchetele de pe lng instanele militare Atribuiile parchetelor militare, ca parte component a Ministerului Public, se regsesc n dispoziiile titlului III, capitolul 2, seciunea a 4-a din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar i n titlul VII, capitolul I din Regulamentul de ordine interioar al parchetelor. Segmentul militar al activitii, la nivelul atribuiilor specifice, ca i organism cu statut propriu de unitate militar, este reglementat (pe timp
180
de pace i rzboi) prin regulamente i ordine emise de ministrul Aprrii Naionale precum i prin alte categorii de documente i instruciuni. Prin urmare, activitatea parchetelor militare se desfoar pe dou paliere, unul ca parte component a Ministerului Public i altul ca unitate militar ce aparine structurii Ministerului Aprrii Naionale. Pornind de la acest caracter ce poate fi definit ca fiind jurisdicional cu atribuii militare specifice, pe timp de pace sau rzboi, atribuiile procurorilor cu funcii de conducere vor fi pe de o parte, aceleai ca i n cazul conductorilor parchetelor civile, iar pe de alt parte vor fi i specifice funciei de comandant de unitate militar. Atribuiile pe linie militar ce revin procurorilor cu funcii de conducere n cadrul acestor structuri sunt stabilite prin Regulamentul Serviciului Interior R.G.1 i se refer la: - planificarea i executarea controalelor la nivelul structurilor subordonate; - organizarea i conducerea edinelor de perfecionare a pregtirii militare a cadrelor; - organizarea i verificarea modului n care se redacteaz ordinul de zi pe unitate; - controlul existentului, a modului de mnuire, pstrare i actualizare a actelor normative specifice; - notarea anual a cadrelor militare n conformitate cu Instruciunile privind aprecierea cadrelor militare aprobate prin Ordinul M. 124/2004 al ministrului aprrii naionale.
3. Delegarea
n teoria managementului delegarea este definit ca un proces de mprire a puterii n care managerii transfer o parte a autoritii lor legitime ctre membrii echipei fr ns s-i transfere i responsabilitile pentru ndeplinirea sarcinii care le-a fost ncredinat de superiorii lor.1 n managementul parchetelor instituia delegrii cunoate dou forme. O prim form este instituit prin lege i are un caracter special ntruct implic transferul att de autoritate ct i de responsabilitatea;
1 G.A. Cole, Management teorie i practic, Ed. tiina, Bucureti, 2004, p. 179.
181
O alt form este aceea dezvoltat de tiina managementului care admite doar transferul de autoritate, responsabilitatea rmnnd n sarcina celui care deleg. I. Dispoziiile nscrise n Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar i n Regulamentul de ordine interioar a parchetelor prevd c, n anumite cazuri, conductorii parchetelor pot delega dreptul de semntur adjuncilor lor sau efilor de secie. Potrivit art. 71 alin. (3) din Regulamentul de ordine interioar a parchetelor procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel poate delega dreptul de semntur procurorului general adjunct sau, dup caz, procurorilor generali adjunci, n condiiile legii i pe perioad determinat1. Dispoziii similare se regsesc i n cazul prim-procurorilor parchetelor de pe lng tribunale2 i judectorii3.
Art. 71 din Regulamentul de ordine interioar a parchetelor prevede: (3) Acolo unde exist un singur procuror general adjunct, acesta este nlocuitorul de drept al procurorului general. n perioada absenei procurorului general sau n cazul imposibilitii exercitrii funciei, indiferent de cauza acesteia, inclusiv revocarea, procurorul general adjunct l nlocuiete de drept n exercitarea atribuiilor ce i revin n aceast calitate. (4) n cazul n care exist 2 procurori generali adjunci, prin ordin al procurorului general se va stabili ordinea celor care exercit conducerea parchetului de pe lng curtea de apel. De asemenea, prin ordin se va stabili i ordinea n care se exercit conducerea parchetului de pe lng curtea de apel n cazul absenei sau al imposibilitii exercitrii funciei concomitent de ctre procurorul general, adjunctul sau adjuncii si. (5) Procurorul general poate delega dreptul de semntur procurorului general adjunct sau, dup caz, procurorilor generali adjunci, n condiiile legii i pe perioad determinat. 2 Articolul 81 prevede la alin. (4) Acolo unde exist un singur prim-procuror adjunct, acesta este nlocuitorul de drept al prim-procurorului. n perioada absenei prim-procurorului sau a imposibilitii exercitrii funciei, indiferent de cauza acesteia, inclusiv revocarea, prim-procurorul adjunct l nlocuiete de drept n exercitarea atribuiilor ce i revin n aceast calitate. Alin. (5) n cazul n care exist doi prim-procurori adjunci, prin ordin al procurorului general se va stabili ordinea celor care exercit conducerea parchetului de pe lng tribunal. De asemenea, prin ordin se va stabili i ordinea n care se exercit conducerea parchetului de pe lng tribunal, n cazul absenei sau al imposibilitii exercitrii funciei concomitent de ctre prim-procurorul, adjunctul sau adjuncii si. Alin. (6) Prim-procurorul poate delega dreptul de semntur numai prim-procurorului adjunct sau, dup caz, unui procuror ef secie, n condiiile legii i pe perioad determinat. 3 Articolul 92 prevede la alin. (3) n perioada absenei prim-procurorului, nlocuitorul su de drept este prim-procurorul adjunct. n cazul n care nu exist
1
182
Caracteristicile acestei forme de delegare sunt urmtoarele: 1. Intervine numai n anumite situaii expres prevzute de lege: - absena procurorului general sau a prim-procurorului; - imposibilitatea exercitrii funciei, indiferent de cauza acesteia, inclusiv revocarea. 2. Persoana creia i sunt delegate atribuiile i dreptul de semntur este nlocuitorul de drept al celui care deleag, respectiv adjunctul procurorului general sau al prim-procurorului. n cazul parchetelor de pe lng tribunale, legiuitorul prevede i posibilitatea ca atribuiile i dreptul de semntur s fie delegate efilor de secie. n situaia parchetelor de pe lng judectorii a cror scheme de personal nu prevd postul de prim-procuror adjunct, delegarea atribuiilor i a dreptului de semntur se face ctre un procuror propus de conductorul unitii i desemnat de prim-procurorul parchetului de pe lng tribunal. n aceast din urm situaie nu se mai poate vorbi de un nlocuitor de drept i prin urmare nici de un transfer integral al responsabilitii. Prim-procurorul rmne responsabil pentru modul n care procurorul propus de ctre el i ndeplinete atribuiile ce i-au fost delegate. 3. Prin aceast form de delegare sunt transferate temporar nlocuitorului de drept toate atribuiile conferite de lege procurorilor generali sau prim-procurorilor. 4. nlocuitorului de drept i revin i responsabilitile corelative atribuiilor delegate. n articolul 129 din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, se prevede c preedinii instanelor i conductorii parchetelor pot delega calitatea de ordonator de credite managerilor economici. Dispoziia este reluat i n Regulamentul de ordine interioar a parchetelor1 .
funcia de prim-procuror adjunct, prim-procurorul parchetului de pe lng tribunal va desemna, n scris, la propunerea prim-procurorului parchetului de pe lng judectorie, pentru situaia absenei, un nlocuitor, cu acordul acestuia, ale crui acte procedurale vor fi confirmate de procurorul ierarhic superior. Alin. (4) Prim-procurorul poate delega dreptul de semntur prim-procurorului adjunct sau, dup caz, altui procuror. 1 Potrivit art. 71 alin. (3) teza 2 i art. 82 alin. (2) atribuiile specifice de ordonator de credite pot fi delegate managerului economic. Potrivit art. 22 alin. (2) din Legea nr. 500/11 iulie 2002 privind finanele publice, publicat n M. Of. nr. 12 din 08.01 2007, ordonatorii de credite rspund, potrivit legii de: - angajarea, lichidarea i ordonanarea cheltuielilor n limita creditelor bugetare repartizate i aprobate potrivit prevederilor art. 21; - realizarea veniturilor;
183
Aceast form de delegare instituit prin lege are de asemenea, un caracter specific ntruct: - vizeaz nsi calitatea de ordonator de credite; - opereaz i un transfer de responsabilitate, instituindu-se astfel o rspundere solidar a conductorului parchetului i a managerului economic.1 II. O alt form a delegrii ntlnit n activitatea parchetelor este cea dezvoltat de tiina managementului potrivit creia managerii i transfer ctre subordonai doar o parte a atribuiilor ce le revin rmnnd responsabili pentru modul de ndeplinire a acestora. n practica parchetelor acest instrument managerial este mai des utilizat n segmentul de activitate care privete atribuiile de control. Astfel, prin lege s-a stabilit c procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel poate s delege unor procurori anume desemnai atribuiile de control ce vizeaz modul n care subordonaii i ndeplinesc sarcinile de serviciu.2 De asemenea, n privina unor aspecte punctuale ce vizeaz controlul activitii desfurate de procurori i ceilali salariai, procurorii cu funcii de conducere de la toate nivelele pot s-i delege atribuiile conferite prin lege. Delegarea poate opera i n cazul atribuiilor referitoare la organizarea activitii i administrarea parchetelor. Cu titlul de exemplu, procurorii generali i prim-procurorii pot delega atribuii ce vizeaz:
- angajarea i utilizarea creditelor bugetare pe baza bunei gestiuni financiare; - integritatea bunurilor ncredinate instituiei pe care o conduc; - organizarea i inerea la zi a contabilitii i prezentarea la termen a situaiilor financiare asupra situaiei patrimoniului aflat n administrare i execuiei bugetare; - organizarea sistemului de monitorizare a programului de achiziii publice i a programului de lucrri de investiii publice; - organizarea evidenei programelor, inclusiv a indicatorilor afereni acestora; - organizarea i inerea la zi a evidenei patrimoniului, conform prevederilor legale 1 Art. 72 pct 18 din Regulamentul de ordine interioar a pachetelor prevede c procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel urmrete i controleaz, direct sau prin procurori anume desemnai, modul n care procurorii i ceilali salariai i ndeplinesc atribuiile de serviciu, potrivit legii; 2 Aceast atribuie este nscris n dispoziiile art. 121 alin. (2) din Legea nr. 304/2002 privind organizarea judiciar.
184
- organizarea activitii de urmrire penal i judiciare, a formrii profesionale descentralizate, a activitii de primire n audien a cetenilor i de rezolvare a sesizrilor, reclamaiilor i plngerilor, a activitii de coordonare a personalului ce asigur paza sediilor, a bunurilor i valorilor aparinnd parchetelor. - administrarea resurselor materiale; Ceilali procurori cu funcii de conducere, pot de asemenea, n privina unor aspecte punctuale, s-i delege unele atribuii ce le-au fost stabilite prin lege sau prin ordinul procurorului general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie. Astfel, cu titlul de exemplu, pot fi delegate atribuii ce vizeaz: - studierea practicii instanei de judecat; - activitatea de documentare juridic i de dotare a bibliotecilor; - ndeplinirea unor sarcini stabilite prin ordinele emise de procurorii ierarhic superiori.
4. Calitatea de ordonatori de credite a conductorilor de parchete

Prin activitatea financiar contabil a parchetelor se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul acesteia. Activitatea economico-financiar din cadrul Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie este realizat de Departamentul economico-financiar i administrativ. Potrivit dispoziiilor art. 54 alin. (2) din Regulamentul de ordine interioar al parchetelor1 acest departament este condus de un manager economic care este subordonat procurorului general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie. De asemenea, n structura acestei instituii exist i un serviciu de audit intern subordonat procurorului general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie. La nivelul parchetelor de pe lng curte de apel i tribunal funcioneaz departamente economico-financiare i administrative conduse de manageri economici care se subordoneaz procurorului general i
1 Regulamentul de ordine interioar a parchetelor a fost aprobat prin Ordinul ministrului justiiei nr. 529/C/2007 (M. Of. nr. 154/05.03.2007).
185
respectiv prim-procurorului (art. 106 i urm din Regulamentul de ordine interioar a parchetelor). La parchetele de pe lng curile de apel exist i compartimente de audit intern (art. 108 din Regulament). Potrivit dispoziiilor nscrise n art. 70 alin. (4) din Legea 304/2004 privind organizarea judiciar i n art. 6 lit. f) din Regulament, procurorul general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie este ordonator principal de credite1 i n aceast calitate: - exercit, din punct de vedere economico-financiar, atribuii de coordonare i control al administrrii Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie; - coordoneaz elaborarea proiectului de buget anual al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie i al Ministerului Public. Procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel este ordonator secundar de credite2 (art. 93 teza 1 din Legea 304/2004 privind organizarea judiciar i art. 72 pct. 31 din Regulament) i n aceast calitate: - coordoneaz elaborarea proiectului de buget anual al unitii pe care o conduce; - asigur integrarea proiectelor de buget ntocmite de parchetele de pe lng tribunalele din raza de competen. Potrivit legii (art. 71 pct. 31 din Regulament), ordonatorul secundar de credite rspunde pentru: - folosirea, conform legii a sumelor primite de la buget; - integritatea bunurilor ncredinate parchetului de pe lng curtea de apel; - inerea la zi a contabilitii; - prezentarea drilor de seam contabile asupra execuiei bugetare.
Potrivit art. 21 alin. (1) din Legea nr. 500/2002 privind finanele publice (M. Of. nr. 12 din 08.01.2007), ordonatorii principali de credite repartizeaz creditele bugetare aprobate, pentru bugetul propriu i pentru bugetele instituiilor publice inferioare, ai cror conductori sunt ordonatori secundari i teriari de credite, dup caz, n raport cu sarcinile acestora, potrivit legii. 2 Potrivit art. 21 alin. (2) din actul normativ menionat ordonatorii secundari de credite repartizeaz creditele bugetare aprobate, potrivit alin. (1) pentru bugetul propriu i pentru bugetele instituiilor publice subordonate, ai cror conductori sunt ordonatori teriari de credite, n raport cu sarcinile acestora, potrivit legii.
186
Prim-procurorul parchetului de pe lng tribunal este ordonator teriar de credite1 (art. 93 teza 2 din Legea 304/2004 privind organizarea judiciar i art. 82 pct. 21 din Regulament) avnd ca atribuii coordonarea elaborrii proiectului de buget anual al parchetului de pe lng tribunal i a parchetelor de pe lng judectoriile din raza de competen i asigurarea transmiterii acestuia ctre parchetul de pe lng curtea de apel. Potrivit legii (art. 82 pct. 21 din Regulament) ordonatorul teriar rspunde de: - folosirea, conform legii a sumelor primite de la buget; - integritatea bunurilor ncredinate parchetului de pe lng curtea de apel; - inerea la zi a contabilitii; - prezentarea drilor de seam contabile asupra execuiei bugetare. O particularitate a sistemului militar al parchetelor este aceea c procurorul general militar al Parchetului de pe lng Curtea Militar de Apel i prim-procurorul Parchetului Militar de pe lng Tribunalul Militar Teritorial Bucureti nu au calitatea de ordonatori de credite. Bugetul parchetelor militare este gestionat de Ministerul Aprrii Naionale, ministrul aprrii naionale avnd calitatea de ordonator principal de credite. Procurorul militar ef al Seciei Parchetelor Militare din cadrul Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie are calitatea de ordonator teriar de credite potrivit Ordinului nr. 55 din 21.03.2006 al ministrului aprrii naionale privind stabilirea ordonatorilor de credite i a competenei acestora n derularea procesului bugetar n Ministerul Aprrii Naionale.
5. Atribuiile colegiilor de conducere din cadrul parchetelor

La nivelul parchetelor funcioneaz colegii de conducere, care avizeaz problemele generale de conducere (art. 96 din Legea nr. 304/2004).
Potrivit art. 21 alin. (3) din actul normativ menionat ordonatorii teriari de credite utilizeaz creditele bugetare ce le-au fost repartizate numai pentru realizarea sarcinilor instituiilor pe care le conduc, potrivit prevederilor din bugetele aprobate i n condiiile stabilite prin dispoziiile legale.
1
187
Componena colegiilor de conducere. Colegiile de conducere sunt formate dintr-un numr impar de membrii, avnd urmtoarea componen: - la parchetele de pe lng curile de apel i parchetele de pe lng tribunale: procurorul general sau prim-procurorul i 6 procurori alei pe o perioad de 3 ani n Adunarea general a procurorilor; - la parchetele de pe lng tribunale specializate i de pe lng judectorii: prim-procurorul i 2 sau 4 procurori alei pe o perioad de 3 ani n Adunarea general a procurorilor. Membrii alei ai colegiilor de conducere pot fi revocai de adunrile generale n cazul exercitrii necorespunztoare a atribuiilor prevzute de lege. Atribuiile colegiilor de conducere: n cadrul Colegiilor de conducere sunt: - avizate problemele generale de conducere ale parchetelor; - dezbtute problemele economico-financiare sau administrative; - dezbtute problemele referitoare la aplicarea unitar a legii; - analizate situaiile privind cauzele nregistrate la parchet precum i a cauzelor mai vechi de un an de la sesizare i 6 luni de la nceperea urmririi penale. Procedura de desfurarea a edinelor colegilor de conducere Procurorul general sau prim-procurorul (dup caz) convoac colegiul de conducere i prezideaz edinele acestuia (art. 71 pct. 26 i art. 82 pct. 18 din Regulamentul de ordine interioar al parchetelor). La edinele colegiului pot participa i procurorii efi secie. La nivelul parchetelor de pe lng curile de apel i de pe lng tribunale, atunci cnd sunt dezbtute probleme economico-financiare sau administrative, particip, cu vot consultativ, i managerul economic. n funcie de problemele supuse dezbaterilor, la edinele colegiilor de conducere ale parchetelor de pe lng curile de apel , de pe lng tribunale i de pe lng tribunale specializate pot participa, fr drept de vot, i procurori de la parchetele din subordine. Hotrrile colegiului de conducere se adopt cu votul majoritilor membrilor si.
188
6. Managementul carierei n parchete

1. Promovarea n funcii de conducere. 2. Criteriile i indicatorii de evaluare a calitii managementului n parchete. 3. Revocarea din funciile de conducere. Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor1.
6.1. Promovarea n funcii de conducere

O component important a managementului carierei o reprezint promovarea n funciile de conducere. n cadrul Ministerului Public, promovarea procurorilor n posturi de conducere se realizeaz pe dou ci, respectiv prin concurs/examen2 i prin numire3.
1 L.A. Klantt, R.G. Murdick, F.E. Schuster, Human Resource Management, citat de O. Nicolescu n lucrarea Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2004, p. 185. 2 Art. 49 alin. (1) din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor prevede c: Numirea n funciile de procuror general al parchetului de pe lng curtea de apel, prim-procuror al parchetului de pe lng tribunal, prim-procuror al parchetului de pe lng tribunalul pentru minori i familie sau prim-procuror al parchetului de pe lng judectorie i de adjunci ai acestora se face numai prin concurs sau examen organizat, ori de cte ori este necesar, de Consiliul Superior al Magistraturii, prin Institutul Naional al Magistraturii. 3 Art. 49 din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor prevede c: [...] (9) Numirea n celelalte funcii de conducere la parchete se face pe o perioad de 3 ani, cu posibilitatea renvestirii o singur dat, de Consiliul Superior al Magistraturii, la propunerea procurorului general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie. (10) Pentru numirea n funciile de conducere prevzute la alin. (9) este necesar recomandarea conductorului parchetului unde urmeaz s fie numit procurorul. Art. 54 din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor prevede c (1) Procurorul general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie, prim-adjunctul i adjunctul acestuia, procurorul general al
189
Concursul const n prezentarea unui proiect referitor la exercitarea atribuiilor specifice funciei de conducere, precum i n probe scrise privind managementul, comunicarea, resursele umane, abilitatea candidatului de a lua decizii i de a-i asuma rspunderea, rezistena la stres i un test psihologic1. Selecia procurorilor ce urmeaz s ocupe posturile de conducere din cadrul parchetelor are la baz urmtoarele criterii: - criteriul profesional care presupune o dubl specializare att n domeniul profesional ct i n acel al managementului; - criteriul psiho-fizic derivat din aptitudinile, calitile i capacitatea de munc a candidatului; - criteriul etico-moral care presupune elemente legate de comportament i inut moral. Criteriul profesional are dou dimensiuni i anume: competena profesional de specialitate, rezultat din evalurile profesionale periodice, pe de o parte i competena de conducere i ndrumare, pe de alt parte.
Parchetului Naional Anticorupie, adjuncii acestuia, procurorii efi de secie ai acestor parchete, precum i procurorul ef al Direciei de Investigare a Infraciunilor de Criminalitate Organizat i Terorism i adjuncii acestora sunt numii de Preedintele Romniei, la propunerea ministrului justiiei, cu avizul Consiliului Superior al Magistraturii, dintre procurorii care au o vechime minim de 10 ani n funcia de judector sau procuror, pe o perioad de 3 ani, cu posibilitatea renvestirii o singur dat. Art. 55 alin. (1) Numirea n celelalte funcii de conducere n cadrul Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie i al Parchetului Naional Anticorupie se face pe o perioad de 3 ani, cu posibilitatea renvestirii o singur dat, de ctre Consiliul Superior al Magistraturii, la propunerea procurorului general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie sau a procurorului general al Parchetului Naional Anticorupie, dup caz. 1 Art. 48 alin. (4) din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor: Concursul sau examenul const n prezentarea unui proiect referitor la exercitarea atribuiilor specifice funciei de conducere i n probe scrise privind managementul, comunicarea, resursele umane, capacitatea candidatului de a lua decizii i de a-i asuma rspunderea, rezistena la stres i un test psihologic.
190
Competena profesional de specialitate. Conform dispoziiilor nscrise n art. 132 din Constituia Romniei i n art. 62 alin. (2) din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, procurorii i desfoar activitatea cu respectarea principiilor: legalitii, imparialitii i controlului ierarhic. Potrivit principiului controlului ierarhic, Ministerul Public este conceput ca un sistem piramidal n cadrul cruia procurorii din fiecare parchet sunt subordonai conductorului acelui parchet, iar conductorul unui parchet este subordonat conductorului parchetului ierarhic superior. Una din componentele acestui principiu o reprezint i obligaia procurorului general al parchetului de pe lng curtea de apel sau a prim-procurorilor de a verifica, sub aspectul legalitii i temeiniciei, rechizitoriile ntocmite de procurorii din subordine 1 precum i de a se pronuna asupra plngerilor mpotriva msurilor luate i a actelor efectuate de procurorii din subordine. Realizarea acestei componente a controlului ierarhic impune procurorului cu funcie de conducere s aib o bun pregtire profesional care s-i confere autoritatea de a verifica actele ntocmite de procurorii din subordine. Competena de conducere i ndrumare Alturi de competena profesional, procurorului cu funcie de conducere i se cere s aib i cunotine din teoria managementului pentru a fi n msur s: organizeze, coordoneze i controleze activitatea parchetului pe care l conduce. Criteriul psiho-fizic Profilul procurorului cu funcie de conducere cuprinde i anumite trsturi psiho-fizice pe baza crora s se poat aprecia asupra aptitudinilor manageriale ale acestuia.
Art. 264 alin. (3) C. proc. pen. Rechizitoriul este verificat sub aspectul legalitii i temeiniciei de prim-procurorul parchetului sau, dup caz, de procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel; Art. 278 alin. (1) C. proc. pen. Plngerea mpotriva msurilor luate sau a actelor efectuate de procuror ori efectuate pe baza dispoziiilor date de acesta se rezolv de prim-procurorul parchetului sau, dup caz, de procurorul general al parchetului de pe lng curtea de apel ori de procurorul ef secie al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie.
1
191
Exercitarea funciei de conducere i cere procurorului s aib urmtoarele trsturi psiho-fizice: adaptabilitate, flexibilitate, siguran de sine, capacitate decizional, tenacitate (scop), identificare cu funcia de conducere, mod de conducere orientat spre grup, abiliti de socializare, ambiie, creativitate, planificare si organizare, iniiativ, capacitate de a influena, persuasiune, capacitate de a-i asculta pe cei din jur, abiliti de comunicare verbal, independen, ncredere n capacitile proprii, ncredere n sine, prezen/comportament, maniere, energie, rezisten la stres, exigen, ritm susinut de munc, disciplin i contiinciozitate. Criteriul etico-moral Acest criteriu analizeaz dimensiunile comportamentale ale procurorului cu funcii de conducere. Acesta trebuie s-i subordoneze conduita standardelor nscrise n Codul deontologic al judectorilor i procurorilor i s se abin de la orice manifestare care ar putea aduce atingere onoarei i demnitii profesiei.
6.2. Criteriile i indicatorii de evaluare a calitii managementului n parchete

Un alt aspect important al managementului carierei l reprezint eficacitatea acestuia. Aceasta este apreciat att din perspectiva individului ct i a organizaiei nsei. n sistemul judiciar romn principalul instrument de msurare a indicelui calitii managementului l constituie evaluarea. Evaluarea performanelor obinute de procurorii cu funcii de conducere urmrete pe de o parte, motivarea i stimularea acestora, iar pe de alt parte, mbuntirea managementului calitii n parchete. Evaluarea activitii de conducere n cadrul instanelor i parchetelor are urmtoarele caracteristici: - este o evaluare post factum, fiind orientat spre analizarea unei activitii care a fost deja desfurat; - este o evaluare de ansamblu ntruct are ca obiect aprecierea capacitilor manageriale i a stilului de management practicat; - este o evaluare periodic ce se desfoar la un interval de 3 ani;
192
- este o evaluare specializat fiind realizat de o comisie constituit n condiiile dispoziiilor nscrise n art. 39 alin. (3) i (4) din Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor. Membrii comisiei de evaluare vor participa la un program de instruire ce va avea drept scop formarea acestora astfel nct s-i poat ndeplini atribuii specifice, respectiv: aprecierea modului n care magistratul i realizeaz atribuiile profesionale n raport cu competentele din profilul funciei de magistrat; motivarea magistrailor evaluai n realizarea autoaprecierii; realizarea unui feed-back constructiv; neintervenia n desfurarea proceselor observate; fundamentarea, prin evaluare, a planului individual de dezvoltare profesionala pentru fiecare magistrat evaluat; - este o evaluare orientat de criteriile stabilite prin Legea nr. 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor, cu modificrile ulterioare, i se bazeaz pe indicatorii de performan nscrii n Regulamentul privind evaluarea activitii profesionale a judectorilor i procurorilor. Eficiena activitii manageriale este evaluat pe baza unor indicatori care vizeaz: capacitatea organizatoric, capacitatea de coordonare, capacitatea de control, capacitatea decizional i asumarea rspunderii. Capacitatea organizatoric reprezint capacitatea de a identifica activitile ce trebuie desfurate de unitatea de parchet, stabilirea obiectivelor i a atribuiilor, repartizarea echitabil i echilibrat a atribuiilor. Evaluarea sub acest aspect a procurorilor cu funcii de conducere vizeaz: - organizarea, n limita competenelor legale, a activitii incluznd problemele administrative, resursele i dotrile; - repartizarea optim a procurorilor i a celorlalte categorii de personal n cadrul unitii inndu-se seama calitile profesionale, aptitudinile i experiena fiecruia; - capacitatea de planificare a activitilor care presupune programarea aciunilor a ordinii i succesiunii acestora n funcie de importana i condiionrile reciproce, precum i precizarea duratei de realizare a fiecrei aciuni; - repartizarea optim, cu celeritate i pe criterii obiective a lucrrilor; - preocuparea pentru pregtirea profesional a procurorilor i a celorlalte categorii de personal; - monitorizarea activitii procurorilor n ceea ce privete rezolvarea cu celeritate a lucrrilor.
193
Capacitatea de coordonare const n abilitatea procurorului cu funcii de conducere de a armoniza deciziile i aciunile personalului din subordine precum i a activitilor din cadrul unitii n vederea realizrii obiectivelor. n procesul de evaluare se va urmri: - capacitatea de mobilizare i motivare a procurorilor din subordine. Aceasta const n abilitatea procurorilor cu funcii de conducere de a motiva i ncuraja dezvoltarea performanelor personalului din subordine; - capacitatea de a nelege valenele fiecrui lucrtor i de valorificare superioar a disponibilitilor fiecruia; - capacitatea de coalizare a procurorilor spre obiective comune i motivare n executarea deciziilor ce presupune ca procurorii cu funcii de conducere s cunoasc aspiraiile colectivului pe care l conduc, s ia n considerare opiniile exprimate de fiecare membru al colectivului, s asigure cadrul adecvat pentru desfurarea unor activiti n echip i s identifice soluiile cele mai potrivite pentru obinerea unor rezultate pozitive care s conduc la promovarea performanei i a valorilor; - promptitudinea de a rspunde solicitrii subalternilor. Aceasta const n capacitatea conductorilor de a asculta i de a oferi sprijin personalului din subordine pentru soluionarea problemelor cu care se confrunt; - capacitatea de sesizare i soluionarea a deficienelor de orice fel const n aptitudinea procurorilor cu funcii de conducere de a identifica disfuncionalitile din activitatea parchetului i de a gsi soluiile adecvate de rezolvare a acestora; - activitile organizate cu factorii de conducere ai organelor de cercetare penal i ai altor instituii ce constau n realizarea unor reuniuni informale n cadrul crora sunt luate n discuie tendinele i manifestrile strii infracionale din teritoriu, factorii favorizani i posibilitatea de reacie a organelor de urmrire penal. Capacitatea de control const n verificarea modului de ndeplinire de ctre procurori i cellalt personal a atribuiilor de serviciu, n depistarea deficienelor i luarea msurilor necesare pentru corectarea la timp a acestora. n procesul de evaluare se va urmri modul n care se realizeaz: - controlul operativ curent; - controlul tematic; - verificarea activitii de gref i secretariat;
194
- capacitatea de valorificare a rezultatelor controlului i de remediere a deficienelor constatate. Capacitatea decizional i asumarea rspunderii const n aptitudinea de a lua hotrri rapid cu sim de rspundere i potrivit competenelor legale precum i capacitatea de a accepta erorile sau deficienele propriei activiti i de a rspunde pentru acestea. Evaluarea sub acest aspect a procurorilor cu funcii de conducere va urmri: - capacitatea de adaptare rapid, iniiativ, promptitudine n luarea deciziilor i asumarea rspunderii msurilor dispuse, inclusiv n cazul actelor de indisciplin - capacitatea de delegare a atribuiilor n mod optim i raional care presupune supunerea spre avizare colegiului de conducere a problemelor generale de conducere a parchetului. Calitatea activitii procurorilor cu funcii de conducere va fi evaluat n funcie de indicatorii ce vizeaz: - asigurarea unui climat corespunztor n unitate i gestionarea situaiilor de criz; - gestionarea informaiilor; - asigurarea unei bune colaborri cu alte uniti de parchet, instane alte instituii ale statului i mass-media; - realizarea unei bune comunicri cu procurorii din subordine, personalul auxiliar, justiiabili, persoane implicate n actul de justiie; - calitatea actelor ntocmite n nume propriu; - soluii imputabile procurorilor din subordine i numrul inculpailor arestai preventiv i netrimii n judecat; - calitatea verificrii soluiilor pronunate de instan, n cadrul edinelor de analiz; - fora de a reaciona la deciziile manageriale greite ale superiorilor.
6.3. Revocarea din funciile de conducere

Potrivit dispoziiilor art. 48 alin. (8) din Legea 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor, mandatul pentru funciile de conducere este de 3 ani cu posibilitatea renvestirii o singur dat n aceleai condiii (concurs/examen sau numire).
195
Situaiile n care poate interveni revocarea din funcia de conducere Potrivit dispoziiilor nscrise n art. 51 din Legea 303/2004 privind statutul judectorilor i procurorilor n cursul mandatului poate ns interveni revocarea din funcie n urmtoarele situaii: - n cazul n care nu mai este ndeplinit una dintre condiiile necesare pentru numirea n funcia de conducere. n conformitate cu dispoziiile art. 49 alin. (11) cu referire la art. 48 alin. (10) din actul normativ menionat nu pot fi numii n funcii de conducere judectorii care au fcut parte din serviciile de informaii nainte de 1990 sau au colaborat cu acestea ori judectorii care au un interes personal, ce influeneaz sau ar putea influena ndeplinirea cu obiectivitate i imparialitate a atribuiilor prevzute de lege. - n cazul exercitrii necorespunztoare a atribuiilor manageriale privind organizarea eficient, comportamentul i comunicarea, asumarea responsabilitilor i aptitudinile manageriale. n art. 51 din Legea nr. 303/2004, legiuitorul a prevzut n mod expres aspectele ce urmeaz s fie avute n vedere cu ocazia verificrii activitii manageriale. Astfel, la aprecierea modului n care procurorul cu funcie de conducere i-a exercitat atribuiile de natur organizatoric vor fi urmrite criteriile referitoare la: folosirea adecvat a resurselor umane i materiale, evaluarea necesitilor, gestionarea situaiilor de criz, raportul resurse investite - rezultate obinute, gestionarea informaiilor, organizarea pregtirii i perfecionrii profesionale i repartizarea sarcinilor n cadrul instanelor sau parchetelor. Pentru aprecierea comportamentului i modului n care procurorul cu funcie de conducere realizeaz bun comunicare vor fi avute n vedere, n principal, relaiile acestuia cu, procurorii, personalul auxiliar, judectorii justiiabilii, persoanele implicate n actul de justiie, alte instituii, mass-media; asigurarea accesului la informaiile de interes public din cadrul parchetului i transparena actului de conducere. n ceea ce privete verificarea modului n care procurorul cu funcie de conducere nelege s-i asume responsabilitii, legiuitorul a prevzut c vor fi avute n vedere, n principal, ndeplinirea atribuiilor prevzute de lege i regulamente, implementarea strategiilor naionale i secveniale n domeniul justiiei i respectarea principiului distribuirii aleatorii sau, dup caz, al repartizrii pe criterii obiective a cauzelor. Verificarea aptitudinilor manageriale va viza, n principal, capacitatea de organizare, capacitatea rapid de decizie, rezistena la
196
stres, autoperfecionarea, capacitatea de analiz, sintez, previziune, strategie i planificare pe termen scurt, mediu i lung, iniiativ i capacitatea de adaptare rapid. Potrivit dispoziiilor nscrise art. 44 lit. b) n Regulamentul de organizare i funcionare a Consiliului Superior al Magistraturii1, Serviciul de inspecie judiciar pentru procurori are n competen verificarea eficienei manageriale i a modului de ndeplinire a atribuiilor ce decurg din legi i regulamente pentru asigurarea bunei funcionri a parchetelor, a calitii corespunztoare a serviciului. De asemenea, competena de a exercita controlul cu privire la eficiena managerial a procurorilor cu funcii de conducere i-a fost conferit de legiuitor i ministrului justiiei. Astfel, potrivit art. 69 alin. (1) din Legea nr. 304/2004 privind organizarea judiciar, ministrul justiiei, atunci cnd consider necesar, din proprie iniiativ sau la cererea Consiliului Superior al Magistraturii, exercit controlul asupra procurorilor, prin procurori anume desemnai de ctre el, procurorul general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie sau, dup caz, de procurorul ef al Direciei Naionale Anticorupie. Controlul poate viza, printre altele, i eficiena managerial. - n cazul aplicrii uneia dintre sanciunile disciplinare. Procedura revocrii din funciile de conducere Revocarea din funcia de conducere a procurorilor se dispune de Consiliul Superior al Magistraturii, din oficiu sau la propunerea adunrii generale ori a conductorului parchetului, Ca o situaie special, revocarea Procurorului general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie, prim-adjunctul i adjunctul acestuia, procurorului ef al Direciei Naionale Anticorupie, adjuncii acestuia, procurorii efi de secie ai acestor parchete, precum i procurorul ef al Direciei de Investigare a Infraciunilor de Criminalitate Organizat i Terorism i adjuncii acestora se face de ctre Preedintele Romniei, la propunerea ministrului justiiei care se poate sesiza din oficiu, la cererea adunrii generale sau, dup caz, a procurorului general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie ori a procurorului general al Parchetului Naional Anticorupie, cu avizul Consiliului Superior al Magistraturii.
1
Publicat n M. Of. nr. 867 din 27 septembrie 2005.
Anex. Proiect privind eficientizarea activitii manageriale din perspectiva exercitrii funciei de procuror general
Procuror Vasile Luha
Cuprins
I. Consideraii generale ................................................................ 198 1. Premise ............................................................................... 198 2. Sistemul Ministerul Public ................................................. 199 3. Procurorul subiectul condus .............................................. 200 4. Procurorul general, conductor de parchet ........................... 201 II. Funciile managementului: realizarea lor n sistemul Ministerului Public din perspectiva exercitrii funciei de procuror general regional .................................................................................. 202 1. Prevederea .......................................................................... 202 2. Organizarea ........................................................................ 203 3. Coordonarea ....................................................................... 203 4. Antrenarea .......................................................................... 203 5. Controlul reglarea............................................................. 203 III. Prezentarea Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia ........................................................................ 204 1. Date semnificative............................................................... 204 2. Resurse umane.................................................................... 206 3. Limite specifice actuale ale subsistemului de condus ............ 207 IV. Evaluarea posibilitilor de eficientizare a activitii Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia din perspectiva exercitrii funciei de procuror general.................. 210 1. Explicaie ............................................................................. 210 2. Puncte tari............................................................................ 210
Vasile Luha este prim procuror al Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia.
198
3. Puncte slabe......................................................................... 211 4. Oportuniti ......................................................................... 212 5. Ameninri (riscuri)............................................................... 213 V. Obiective propuse pentru eficientizarea activitii .................... 213 1. Precizri .............................................................................. 213 2. Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia ca unitate operativ ................................................................ 214 3. Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia, ca unitate coordonatoare ................................................................... 217 4. Termene i responsabiliti.................................................... 220 VI. Concluzii ................................................................................ 223
I. Consideraii generale
1. Premise. Elaborarea acestui proiect are n vedere urmtoarele: Sistemul Ministerului Public are un statut special iar actul managerial se nfptuiete adaptnd metodele general cunoscute la particularitile de sistem. Natura atipic a Ministerului Public rezult din atribuiile sale, din mecanismele procesuale pe care le dezvolt precum i din statutul procurorului. n realizarea obiectivelor i n luarea deciziilor specifice nfptuirii funciilor manageriale trebuie s se in seama pe lng dispoziiile imperative a legii i de strategia de reform a sistemului judiciar pe perioada 2005-2007 i a planului de aciune pentru implementarea acestei strategii. Dei dispoziiile legii sunt clare i fr echivoc, coninutul unor concepte utilizate, precum subordonarea ierarhic n sistem i independena procurorului, trebuie nelese prin prisma accepiunii i formulrilor din jurisprudena Curii Constituionale i Curii Europene a Drepturilor Omului. Nu exist o teorie consacrat de management aplicat pe activitile specifice de realizare a funciilor structurilor de parchet din Romnia; elaborarea proiectului necesit un efort de adaptare a principiilor de management general la specificul organizatoric i funcional al Ministrului Public; realizarea acestei aplicaii necesit, inevitabil, un examen succint al sistemului Ministerului Public i a statutului procurorului.
199
2. Sistemul Ministerul Public este alctuit din procurori organizai n parchete; se structureaz ntr-un sistem piramidal de uniti de parchet ce funcioneaz numai pe lng instanele ce asigur parcurgerea tuturor gradelor de jurisdicie: judectorie, tribunal, curte de apel i nalta Curte de Casaie i Justiie; totul este subordonat operaional conductorului Ministerului Public, procurorul general de rang naional: - Este parte a autoritii judectoreti i reprezint interesele societii; deci nu este nici autoritate legiuitoare i nici executiv. - Obiectivul su general este nfptuirea ordinii de drept prin respectarea drepturilor i libertilor cetenilor prin efectuarea unor activiti legitime i oportune care trebuie s ndeplineasc anumite standarde minimale de legitimitate i procesuale. - Misiunea organizaional este stabilit prin legea fundamental i prin legea de organizare judectoreasc. - Politica general actual de organizaie se regsete n documentul intitulat Strategia de reform a sistemului judiciar pe perioada 2005-2007; ea are n vedere atingerea unui obiectiv de ordin politic i organizaional general: integrarea i asigurarea funcionalitii n sistemul de justiie european. - Strategia organizaiei este fixat la nivelul managementului superior; deci managerii de nivel mediu, gsesc strategii de realizare a obiectivelor generale i adapteaz tactici corespunztoare ndeplinirii unor obiective punctuale. - Managerii de nivel mediu i ordoneaz aciunile i nfptuiesc o oportun diviziune a muncii determinnd riguros obiectivele din treapt n treapt pn la nivelul executanilor care particip nemijlocit la realizarea lor. Ministerul Public nu se constituie totui dintr-o sum de individualiti ci se structureaz ntr-o ierarhie jurisdicional n ce privete zona operaional i n una administrativ n legtur cu relaiile de munc i distribuirea resurselor financiare. managementul se realizeaz pe principii jurisdicionale n zona operaional i pe principii administrative n zona executiv i a relaiilor de munc. 3. Procurorul (subiectul condus) Managerial, procurorul trebuie s fie abordat dup dou repere: - n raporturile operaionale procurorul este un manager pe caz;
200
- n raporturile de munc este un angajat cu drepturi speciale, alturi de personalul auxiliar i contractual precum i de funcionarii publici din subordine. Procurorul este agentul societii, nu al guvernului; el promoveaz aciunile penale i civile n numele societii; el d seam de ndeplinirea deontologic a sarcinilor, puterii judectoreti i numai limitat guvernului, prin ministrul justiiei. n calitate de manager de caz procurorul trebuie s fie un ntreprinztor: conduce activitatea operativ de urmrire i cercetare penal; Procurorul i deruleaz activitatea sub principiul legalitii, dar nfptuiete i o bogat activitate operaional: selecteaz oportunitile de intervenie din mai multe variante legitime. Procurorul este independent: nimeni nu-i poate impune o soluie sau o judecat de valoare; ns, ca manager de caz, pentru a lua o decizie trebuie s aib o poziie activ: s realizeze toate aciunile i s gseasc toate oportunitile pentru a afla adevrul; activitile pregtitoare lurii unei decizii sunt supuse controlului de management realizat de procurorul superior ierarhic; Controlul de management operaional se realizeaz prin acte de dispoziie cu natur jurisdicional urmnd proceduri judiciare. 4. Procurorul general, conductor de parchet Procurorul general este un manager de nivel mediu; el i subordoneaz operaional procurorii parchetului de pe lng curtea de apel, primii procurori ai subsistemelor judeene i, prin acetia, procurorii de nivel judeean, primii procurori i procurorii unitilor locale; Atribuiile sale rezult din principiile constituionale, din dispoziiile legii i din fia postului; el are un rol managerial complex i special. Astfel: n domeniul interpersonal: - reprezint organizaia i procurorii n raporturile cu puterea executiv i legislativ, cu societatea civil, cu cetenii, cu persoanele; - este liderul de drept al organizaiei i succesul su managerial depinde de modul n care reuete s-i motiveze subordonaii; - ca agent de legtur procurorul general stabilete contacte funcionale cu omologii, cu superiorii i cu subordonaii; formeaz echipe operative. n materie informaional:
201
- are acces deplin la informaia judiciar pe cauz, att la procuror ct i la structurile specializate; o procur, o conserv i o distribuie conform necesitilor operative; - monitorizeaz starea disciplinar i atitudinea deontologic i onest a procurorilor; - este purttorul de cuvnt legitim al organizaiei; el trebuie s fie ajutat de un compartiment specializat. n domeniul decizional: - este un veritabil ntreprinztor: direcioneaz activitile operative ale procurorilor din subordine; caut idei noi pentru a gsi formule funcionale i s adapteze organizaia la schimbrile aprute n politica i strategia general a Ministerului Public; - rspunde permanent provocrilor ce i le aduce n fa activitatea; constat i nltur disfuncionalitile, necorelrile; - distribuie resursele provenite din credite bugetare n limitele i condiiile prevzute de lege; - ordon controlul tematic, de fond sau de management operativ.
II. Funciile managementului: realizarea lor n sistemul Ministerului Public din perspectiva exercitrii funciei de procuror general regional
1. Prevederea ntr-un subsistem al Ministerului Public fixat prin particularitile sale spre un management pe obiective se realizeaz prin: Planul de munc semestrial i anual ce cuprinde obiectivele ce urmeaz a fi executate, persoanele ce rspund de nfptuirea activitilor planificate ct i termenele de realizare; planificarea trebuie s in seama de repartizarea cauzelor la procuror pe criterii obiective i s restrng posibilitatea de redistribuire arbitrar a dosarelor i de preluarea nejustificat a acestora pe cale ierarhic; Programe detaliate, facultative, care traseaz etapele i indic instrumentele necesare pentru realizarea unui anume obiectiv. 2. Organizarea vizeaz activitile i procesele de munc administrativ i operativ necesare pentru realizarea obiectivelor i punerea n oper a programelor; asta, deoarece structura organizatoric a
202
Ministrului Public i sistemul de competene materiale i teritoriale sunt date prin acte normative. Procurorul general, ca manager - stabilete i ntocmete pentru fiecare procuror din subordinea nemijlocit ct i pentru primii procurori ai unitilor judeene fia postului unde sunt prevzute relaiile de subordonare ierarhic i atribuiile ce revin fiecruia n exercitarea funciei; Repartizeaz procurorii pe sectoare de activitate n concordan cu situaia dat, cu aptitudinile, cu nclinaiile i cu nivelul de pregtire profesional; Organizeaz un sistem informaional adaptat nevoilor; Funcia vizeaz i organizarea procesual specific realizrii atribuiilor de conducere i supraveghere a urmririi penale; procesele de munc specifice vor fi descompuse n elemente componente, vor fi analizate i vor fi regrupate n subsisteme de munc pe uniti subordonate, pe tipuri de cauze i pe cauze. 3. Coordonarea - ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului unitii ct i a subsistemelor componente presupune: Un proces de comunicare permanent, definirea circuitelor informaionale i realizarea fluxurilor adecvate; Un sistem informaional, flexibil, actual, selectiv, integrabil i cu potenial de coordonare n organizaie. 4. Antrenarea: la acest nivel realizarea funciei dobndete aspecte particulare. Procurorul general regional nu are la ndemn prghiile cele mai importante de motivare pozitiv ori negativ a personalului: salarizarea, premierea, promovarea, sancionarea; dispune doar n parte de prerogativa evalurii; Realizarea unei veritabile motivri este dificil i necesit cunoaterea personalitii procurorului din subordine; procurorul general trebuie s creeze un mediu n care membrii colectivului s participe la soluionarea problemelor legate de realizarea obiectivelor; Trebuie stimulate comportamentele performante; managementul calitii trebuie fixat pe indicatori de performan;
203
5. Controlul - reglarea. Prin aceast funcie se compar rezultatele obinute n activitatea parchetului cu obiectivele stabilite n scopul depistrii abaterilor, a cauzelor care le-au generat i lurii unor decizii pentru eliminarea deficienelor constatate; Activitatea de control se realizeaz personal de ctre procurorul general sau prin procurori desemnai; Activitatea de control n sistem este instituionalizat; se cunosc trei forme de control: controlul operativ curent, controlul tematic i controlul de fond al subsistemelor; Se realizeaz i forme de control de management operativ: se verific dac procurorul sau subsistemele au realizat toate activitile necesare i oportune pentru atingerea unei inte operative prestabilite i dac au stabilit acele diviziuni ale muncii optime pentru a realiza obiectivele fixate; Conductorul de parchet verific legalitatea actelor procesuale efectuate de procuror i dac constat nereguli are puterea legitim s le infirme; sub acest aspect o bun parte din deciziile de reglare specifice funciei de control au caracterul unor acte jurisdicionale; n acest caz avem un act de decizie exprimat ntr-o relaie de autoritate funcional cu regim special.
III. Prezentarea Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia

1. Date semnificative. Parchetul de pe lng Curtea de Apel i subordoneaz activitatea a trei parchete ce funcioneaz pe lng tribunalele judeene Alba, Hunedoara i Sibiu care la rndul lor i subordoneaz 16 uniti ce funcioneaz pe lng judectoriile din aceste judee. Puterea jurisdicional a procurorilor din aceste parchete vizeaz trei regiuni foarte diferite din punct de vedere al dezvoltrii economice i sociale i, evident, al infracionalitii; capacitatea operativ a structurilor de parchet este conjunctural semnificativ diferit. Judeul Alba cuprinde o zon n revigorare economic vdit ns lipsit de populaie activ, efect al emigrrii forei de munc; omajul este staionar, n limite sczute, cu excepia unor zone defavorizate insulare; este puternic motivat cultural; infracionalitatea este ridicat
204
dar diversificat i preponderent mrunt cu excepii privind infraciunile de violen i de ordin economic; capacitatea operaional a unitilor de parchet este relativ bun: colective n continu schimbare, cu procurori foarte tineri, motivai, cu aspiraii profesionale; personal insuficient; nu exist zone de conflict organizaional sau interinstituional; Judeul Sibiu vizeaz un perimetru dezvoltat economic; cuprinde una din zonele cele mai mari pltitoare de impozite i taxe din ar; omaj sczut; echilibrat economic i social; puternic implicat cultural; infracionalitatea sczut i vizeaz domeniul economic; infraciunile de violen au o pondere nsemnat; capacitatea operaional foarte ridicat: colective de procurori stabile; conduceri consolidate; fr zone conflictuale eseniale; Hunedoara este o regiune prbuit economic, masiv subvenionat; omaj ridicat; cuprinde o populaie amestecat cu adnci diferene de acumulare patrimonial i puternic divizat i motivat politic; are centre de infracionalitate organizat; clanurile infracionale au influen n mediile economice i de putere; capacitatea operaional este sczut n situaiile complexe i de criz: lips de personal; uniti nefuncionale; uniti fr conduceri; zone de conflict organizaional i interinstituional; Potrivit raportului de bilan al Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia, n cursul anului 2005 procurorii au efectuat sau au supravegheat urmrirea penal n 23929 cauze; au dispus trimiterea n judecat a 3558 inculpai; rata medie a criminalitii raportat la teritoriul circumscris competenei este de 278 inculpai la suta de mii de locuitori; rata pe ar este de 274 inculpai la suta de mii de locuitori; n raport de fiecare jude, s-a constatat c rata medie a criminalitii, n anul 2005, prezint diferenieri sensibile, fiind de 261 inculpai la suta de mii de locuitori n judeul Alba, 360 inculpai n judeul Hunedoara i 201 inculpai la suta de mii de locuitori n judeul Sibiu, pentru toate judeele numitorul comun fiind infraciunile svrite cu violen. Unitile subordonate sunt de competen general, comun; 85% din volumul de activitate se desfoar la plngerea ori la denunul persoanelor; Realizeaz un volum mediu de 23-24 de mii cauze penale soluionate dintr-un total de 34 mii de cauze de soluionat pe an; furnizeaz instanelor cam 3000 de rechizitorii pe an cu 3500-4000 de
205
inculpai; stocurile de dosare la sfrit de an (cauzele nesoluionate n raport de cauzele de soluionat) se ridic la un procent mediu de 20-23%; n 2005 stocul pe ar era de 53% iar pe Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia de 17,3%. n 2005 unitile au soluionat 6,82% din cauzele penale soluionate n ar, au redactat 6,84% din rechizitoriile ntocmite n ar cu 5,8% din procurori; Ponderea inculpailor minori n raport cu totalul celor trimii n judecat reprezint 13,79%, iar mpreun cu cei 330 inculpai tineri, pn la 20 de ani, reprezint 23%, acest aspect constituind un reper pentru noile programe de aciune privind monitorizarea i combaterea criminalitii; De remarcat este i procentul inculpailor recidiviti trimii n judecat, de 13,35% precum i al celor cu antecedente penale 12,25%, aceste categorii de infractori constituind o preocupare major a politicii penale din perspectiva prevenirii i combaterii svririi infraciunilor; S-a constatat c n anul 2005, din totalul inculpailor trimii n judecat, 3558 un numr de 10 au fost achitai pe motive de fond, rata eecului fiind de 0,2%; Sub aspectul celeritii soluionrii dosarelor, s-a constatat c, din totalul cauzelor soluionate n anul 2005 (23929), n 245 dosare, reprezentnd 10,2%, s-a depit termenul de trei luni de la nregistrare, astfel c nivelul mediu al operativitii este de 89,8%; n materie judiciar penal n 2005 au fost promovate 611 ci de atac din 16.678 hotrri supuse acestor proceduri ceea ce exprim un procent de 3,6%, procentul de admisibilitate a fost de 78%. 2. Resurse umane n toate parchetele de pe raza de competen a Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia se constat o deficien acut de personal, la sfritul anului 2005 fiind ocupate aproximativ trei ptrimi din numrul total al funciilor de procurori; La nceputul anului din cele 148 posturi erau ocupate 118; 21% din posturi erau vacante la nceputul anului 2006; De remarcat este c numrul procurorilor cu vrsta ntre 20 i 40 de ani este sensibil egal cu cel al procurorilor cu vrste cuprinse ntre 40 i 63 de ani; astfel, n parchetele de pe raza de competen a Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia sunt 8 procurori cu vrste
206
cuprinse ntre 20 i 30 de ani (6,75%) i 52 de procurori cu vrste ntre 30 i 40 de ani (40%); numrul procurorilor cu vrste ntre 40 i 50 de ani este de 15 (11,53%), iar ali 4 procurori (3,07%) au peste 60 de ani; de remarcat este c din totalul numrului de procurori, aproape 43,8%, respectiv 57 sunt femei; Structura de vrst a procurorilor din aceast unitate este suficient de echilibrat, iar numrul mare de procurori tineri i foarte tineri creeaz premisa unei adaptri rapide la ritmul schimbrilor intrinseci i extrinseci organizaiei, dar n acelai timp i obinerea unui nivel ridicat de implicare creativ n atingerea obiectivelor propuse; La unitatea judeean X nici o funcie nu este consolidat; toate funciile de conducere sunt ocupate temporar prin delegaii; situaii similare ntlnim la PJ Y i PJ Z; nici n prezent procurorii nu s-au nscris pentru a parcurge procedurile de ocupare a acestor funcii; La unitile din A i B i desfoar activitatea cte un singur procuror, astfel c n anumite perioade unitile sunt nefuncionale. 3. Limite specifice actuale ale subsistemului de condus Sistemul informaional de care beneficiaz procurorul general este perfectibil; n prezent el nu ofer date i informaii care s poat susine un management de excelen; el este structurat de un ordin al procurorului general al Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie care indic datele i informaiile minimale i care descrie circuitele i fluxurile informaionale necesare celui ce a emis ordinul; Pentru un manager de nivel mediu informaia nu este suficient iar circuitele i fluxurile indicate neadaptate. Astfel pe sistemul informaional naional procurorul general nu poate cunoate situaia operativ din subsistemul pe care-l conduce, nu cunoate problemele juridice importante dezbtute n faa judectorului, jurisprudena instanelor locale i nici situaiile de practic neunitar; nu poate valorifica experiena pozitiv acumulat de unii procurori sau de unele uniti subordonate. Din acest motiv aceleai greeli se repet periodic i, din lips de informaii, nu pot fi corectate. Exist o puternic rezisten la crearea unui sistem informaional mai complex deoarece procedurile i mijloacele de tratare a informaiilor necesit manoper suplimentar care afecteaz timpul destinat activitilor operative realizate de procuror.
207
Totui un sistem informaional mai complex poate fi construit prin introducerea grefierelor ntre subiecii care pot executa o parte nsemnat din procedurile necesare. Managementul de relaii publice trebuie s constituie o permanent preocupare; stabilirea i meninerea unor limite reciproce de comunicare, acceptarea reciproc i cooperarea ntre subsistem, pe de o parte i alte organizaii ori publicul, pe de alt parte, informarea asupra opiniei publice i reaciile la cererile acesteia trebuie nfptuite la nivelul exigenelor actuale de reform. Asta, dei n ultimul timp s-au realizat progrese nsemnate i Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia are o imagine excelent datorit interveniilor prompte i oportune att n activitatea operativ ct i n realizarea funciei managerial de relaii publice. Exist posibiliti de perfecionare n comunicarea cu justiiabilii care trebuie tratai n orice mprejurare ca ceteni; comunicrile ctre acetia trebuie s fie complete i politicoase, n msur s respecte demnitatea destinatarului. n prezent prevaleaz comunicrile scrise ntr-un format sec administrativ. Ineria ce exist n sistem perpetueaz pe alocuri o tendin de birocratizare a procedurilor premergtoare actului de decizie n distribuirea sarcinilor i a lucrrilor i n exercitarea controlului operativ curent, prin care se poate dilua responsabilitatea conductorilor. Lucrrile, de la cele mai simple pn la cele mai complexe, uneori, efect al tradiiei, parcurg, la unele uniti, i la intrare i la ieire un traseu din treapt n treapt ef de secie adjunct conductor. Or acest circuit birocratic nu se justific ntr-un context n care se resimte cronic lipsa de procurori i n situaia n care un compartiment este format dintr-o singur persoan eful compartimentului. O mai bun comunicare ntre conductorul subsistemului, adjunctul su i efii de compartimente funcionale este benefic i suplinete nevoia traseului birocratic indicat. Efectele negative ale unui asemenea proceduri au fost nlturate la nivelul Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia i trebuie nlturate i la nivelul unora din subsistemele subordonate. Activitatea de verificare a respectrii legii la locurile de detenie preventiv nu a fost suficient susinut datorit schimbrilor frecvente de legislaie. Aceast activitate trebuie reluat la parametrii normali iar programele tematice de verificare trebuie mbuntite i actualizate corespunztor momentului.
208
Structura analizelor periodice pe subsisteme a fost fixat pe datele statistice i mai puin pe informaiile provenite din fluxurile sistemului informaional. Analizele trebuie mbuntite nct documentele ce le consemneaz s devin veritabile instrumente de lucru n mna conductorilor de parchete i nu doar un rezultat al unei sarcini administrative. Dei coninutul acestor analize a fost mbuntit n ultimii ani i conin referiri exacte cu privire la eficiena activitii de urmrire penal i de supravegherea cercetrilor stocuri, celeritate, rebuturi, poziii nenchise n registrele de eviden, capacitatea de a pune n oper a politicilor publice din domeniul justiiei ele nu fac referire explicit la raportul resurse investite rezultate, pe om, pe activiti, pe decizii, pe segmente de activitate; nu fac referire la capacitatea de intervenie operaional n caz de evenimente, de criz, de situaii complexe; nu observ vulnerabilitile specifice ale subsistemelor ori ale managementului de excelen. Programele de nvmnt profesional trebuie adaptate. n ultima perioad se constat o tendin de abordare consecvent legat de cunoaterea jurisprudenei CEDO precum i a dreptului comunitar. Tendina este bun, dar nesocotete problematica obinuit ce apare n slile de judecat ca efect al abordrii ntr-o manier nou, liber i foarte documentat a conceptelor clasice de drept obiectiv. nvmntul profesional trebuie s fie mai legat de nevoile operative. Adaptarea sistemului informaional poate furniza teme de dezbatere adecvate. Procurorii nu mai realizeaz analize complete a jurisprudenei locale lsnd aceast activitate pe seama instanelor. Examenul critic documentat pe practica judiciar este esenial n derularea nvmntului profesional i n activitatea operativ. Se resimte lipsa la nivelul subsistemului circuitul informaional care s pun la dispoziia procurorului general jurisprudena local n legtur cu aplicarea Legii nr. 544/2001. Caracterul confidenial al urmririi penale i interpretarea textelor care oblig autoritile s pun la dispoziia cetenilor informaiile de interes public a nscut numeroase controverse stinse prin dezbateri n faa judectorului. O sintez de practic judiciar n acest domeniu este benefic pentru ntregul subsistem. La nivelul Parchetului de pe lng Tribunalul X exist o grav disfuncionalitate managerial: nu exist conduceri consolidate nici la nivelul unitii judeene nici la nivelul unitii locale din X; situaia se regsete i la unitatea local din Y. Nu exist nici perspectiva conso-
209
lidrii conducerilor deoarece procurorii nu doresc s ocupe funciile de manageri de subsistem. Aceasta creeaz mari dificulti n asigurarea managementului jurisdicional care nu poate fi delegat dect n condiii extrem de restrictive. Situaia necesit intervenii oportune pentru acoperirea disfuncionalitii amintite. Fondurile documentare la nivelul unitilor locale au fost dintotdeauna slab dezvoltate din lips de resurse; performana nu este posibil fr posibiliti de documentare imediat; este necesar alocarea de resurse pentru sporirea fondului de carte juridic, pentru abonamente juridice i pentru racordarea la internet.
IV. Evaluarea posibilitilor de eficientizare a activitii Parchetului pe lng Curtea de Apel Alba Iulia din perspectiva exercitrii funciei de procuror general
1. Explicaie. Orice proiect conceput pentru eficientizarea activitii unei organizaii nu poate fi apreciat ca fiind realist i pragmatic fr o anticipare a anselor sale de reuit. O astfel de prognoz care ar justifica deciziile de ordin practic trebuie s utilizeze informaiile disponibile ca s previn situaiile de risc major ce ar putea bloca reuita proiectului. Deci este necesar o prospectare a mediului de exprimare a subsistemului pentru a putea detecta schimbrile semnificative care ar putea afecta domeniul de interes n sensul dorit sau n sens contrar interesului urmrit ntr-un interval de timp. O analiz model SWOT ar fi posibil i util deoarece exist suficiente informaii care ar permite descrierea unei perspective generale asupra factorilor externi i interni ce pot influena viitorul posibil, pozitiv sau negativ al organizaie supuse ateniei. Metoda SWOT aplicat asupra unui subsistem al Ministerului Public ar identifica factorii semnificativi, i-ar indica pe cei de influen major i ar ajuta la evaluarea probabilitii lor de apariie. Asta ar permite selecia sistematic a direciilor de aciune, generale sau de detaliu n vederea atenurii efectelor riscurilor i maximalizrii avantajelor i a oportunitilor.
210
Pe matricea specific unei analize SWOT se pot fixa punctele tari (strengts), punctele slabe (weaknesses), oportunitile (opportunities) i ameninrile (threats). 2. Puncte tari existena unei strategii i a unui plan de reform a sistemului judiciar pn n 2007; posibilitatea meninerii politicilor i strategiilor i dup expirarea acestei date; existena unei strategii de informatizare a sistemului judiciar care cuprinde toate subsistemele Ministerului Public; consolidarea capacitii administrative a parchetelor; posibilitatea mbuntirii cooperrii inter-disciplinare: poliie, structurile de crim organizat, structurile specializate pentru informaii; inexistena problemelor de disciplin n rndul procurorilor i personalului auxiliar; existena unor spaii de lucru corespunztoare i a unor condiii bune de desfurare a activitii; contientizarea personalului din subordine cu privire la necesitatea ndeplinirii angajamentelor stabilite prin Capitolul 24 de negociere, Justiie i Afaceri Interne, n vederea aderrii la Uniunea European; existena unei bogate experiene n legtur cu managementul cauzelor i cu gestionarea stocului de dosare; existena unor colective funcionale la nivelul tuturor subsistemelor; conservarea spiritului de echip, de colaborare; relaii interpersonale bune; atmosfer de lucru propice performanei; autoritatea funcional a subsistemelor i a procurorilor; valoarea profesional i etic a procurorilor din subordine; calitile personale de comunicare i de lucru la nivel de excelen precum i optimismul managerilor aflai n funcie; existena unei continuiti de management flexibil, eficient i prudent n cadrul echipei manageriale de la nivelul Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia; capacitatea de reacie pozitiv la momentele de criz la nivelul tuturor subsistemelor subordonate; interesul masiv pentru cunoaterea jurisprudenei CEDO i pentru aprofundarea dreptului comunitar;
211
imaginea public excelent a Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia datorit interveniilor prompte i oportune n judeele X i Y. 3. Puncte slabe numrul insuficient de procurori i personal auxiliar; inexistena unor conduceri consolidate la PT X, PJ Y i PJ Z; existena mai multor uniti locale (A, B, C) nefuncionale uneori din cauza lipsei de procurori; lipsa experienei procurorilor i personalului auxiliar de a lucra cu informaii clasificate. insuficienta cunoatere de ctre personalul auxiliar a procedurilor de lucru cu calculatorul; atitudinea de reinere a procurorilor n legtur cu participarea la procedurile de accederea la funciile de conducere; lipsa de experien de via a procurorilor tineri; incoerena legislativ i excesul de reglementare; inconsecvenele conceptuale n actele normative; inexistena unei politic naionale n legtur cu mica corupie; probleme de conlucrare n raporturile cu poliia judeului X; lipsa unei analize complete, adecvate premergtoare deciziei; un sistem informaional incomplet care n condiiile actuale nu furnizeaz suficient informaie pentru un management eficient; fonduri de documentare modeste la nivelul unitilor locale. 4. Oportuniti nou legislaie favorabil; existena unei cooperri eficiente ntre toate structurile din cadrul i subordinea Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia; oportuniti de promovare a procurorilor eficieni i cu spirit de iniiativ n funcii de conducere; oportunitile de promovare a procurorilor tineri, o puternic motivaie pentru mbuntirea activitii curente; implementarea metodelor i practicilor moderne de lucru n paralel cu evaluarea periodic a structurilor coordonate de Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia; introducerea reelei de Intranet care va permite o comunicare rapid i acces la baze de date de interes;
212
colective de procurori tineri; nivelul lor ridicat de pregtire profesional; valoarea lor etic; capacitatea i disponibilitatea lor de a lucra n echip; accesul deplin al procurorilor la informaia judiciar operativ; posibilitatea mbuntirii relaiilor de serviciu prin promovarea unei politici participative a procurorilor de la nivelele de baz n realizarea obiectivelor stabilite; acordarea unei atenii deosebite deontologiei profesionale i integritii profesionale; existena unor relaii interpersonale potrivite unei comunicri interne optime; posibilitatea de ntrire a cooperrii cu autoritile locale i cu instituiile implicate n realizarea sistemului integrat de prevenire a criminalitii. 5. Ameninri (riscuri) pierderi masive de personal calificat prin pensionri anticipate, prin transferuri; scurgerile de informaii judiciare i operative; influenarea deciziilor procurorilor de ctre persoane cu putere economic i financiar; interesul unor persoane din lumea interlop local de a recruta poliiti i procurori din diverse domenii de activitate; creterea gradului de specializare a infractorilor n domeniul criminalitii organizate; lipsa de protecie fizic a procurorilor; cristalizarea grupurilor de interese din domeniul justiiei; perspectiva modificrilor legislative nerealiste privind procedurile; interveniile publice neoportune i necalificate ale autoritilor n legtur cu activitatea Ministerului Public;
V. Obiective propuse pentru eficientizarea activitii

1. Precizri. Activitatea Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia poate fi examinat dintr-o dubl perspectiv: ca unitate operativ i ca unitate coordonatoare a subunitilor subordonate. Evident i strategia de abordare trebuie s urmeze asemenea perspective.
213
Este de specificat c obiectivele acestei strategii sunt fixate i n raport de obiectivele stabilite de o strategie mai veche, pregtit n anul 2004. Lucrarea are n vedere experiena acumulat n decursul mai multor ani de aplicare a conceptelor manageriale examinate n partea introductiv, disfuncionalitile constatate n realizarea strategiei, rezultatele analizei prezentate n capitolele III-IV i ultimele modificri legislative privind organizarea i funcionarea Ministerului Public. 2. Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia ca unitate operativ: Obiectivele propuse sunt: 1. mbuntirea sistemului de analiz a activitii, de ndeplinire a obiectivelor i de realizare a programelor, pe uniti determinate de timp. Ci de realizare: - fixarea indicatorilor de calitate i de cantitate semnificativi din punct de vedere operaionali precum i a nivelelor de comparare; - stabilirea datelor i informaiilor operative precum i a datelor statistice pe baza crora se realizeaz analiza; - pregtirea unor scheme obligatorii, utile de analiz a informaiei, n raport de nevoile deciziei; - pregtirea de programe de control tematic n raport de rezultatul analizei. 2. mbuntirea activitii de urmrire penal i supraveghere a cercetrilor organelor de poliie. Ci de realizare: - managementul adecvat pentru dosarele complexe; - adaptarea programului propriu de supraveghere a urmririi penale - perfecionarea pregtirii profesionale multidisciplinare a procurorilor, cu accent pe noile cerine bazate pe indicatori precum evoluia, analiza i prognoza fenomenului infracional. 3. Pregtirea sau, dup caz, mbuntirea programelor de realizare a sarcinilor specifice. Ci de realizare: - ntocmirea unui program pentru mbuntirea sistemului informaional; - adaptarea programului de realizarea a supravegherii urmririi penale realizat de unitile din subordine; - pregtirea unui program tematic de realizare a verificrilor la locurile de deinere preventiv;
214
- adaptarea programului privind modul n care procurorii i ndeplinesc sarcinile de protecie a intereselor legitime ale minorilor, ale persoanelor puse sub interdicie i ale persoanelor disprute. 4. Verificarea modului n care sunt respectate normele legale n locurile de detenie preventiv. Ci de realizare: - pregtirea programului de verificare i implementarea acestuia; - verificarea periodic a modului n care se ndeplinete programul; - realizarea anual a analizei privind ndeplinirea acestui obiectiv. 5. mbuntirea activitilor legate de modul n care procurorul apr drepturile i interesele minorilor, a persoanelor puse sub interdicie i ale persoanelor disprute. Ci de realizare: - adaptarea programului de realizare a sarcinilor acestui domeniu i implementarea lui pe subsisteme; - verificarea anual a modului n care se realizeaz programul; - analize anuale n legtur cu modul n care se realizeaz aceast sarcin. 6. mbuntirea capacitii de intervenie operativ a unitilor n caz de apariie a unor evenimente speciale. Ci de realizare: - actualizarea serviciilor de permanen; - actualizarea echipelor de intervenie; - verificarea periodic a capacitii de operare. 7. Implementarea n activitatea procurorilor i a personalului auxiliar a dispoziiilor Legii nr. 182/2002 privind protecia informaiilor clasificate i H.G. nr. 585/2002 pentru aprobarea Standardelor naionale de protecie a informaiilor clasificate n Romnia. Ci de realizare: - prelucrarea, n edine, a dispoziiilor legale n domeniu i contientizarea importanei lor, dar i a naturii rspunderii atrase de nerespectarea acestora; - verificarea respectrii procedurilor de lucru cu informaiile clasificate. 8. Perfecionarea activitii Comisiei de monitorizare a ndeplinirii angajamentelor specifice n Planul de aciune pentru implementarea Strategiei de reform a sistemului judiciar (2005-2007). Ci de realizare: - completarea membrilor comisiei att la Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia ct i la Parchetele de pe lng Tribunalele X, Y i Z; - evaluarea stadiului implementrii i stabilirea viitoarelor aciuni. 9. Pregtirea instituiei pentru satisfacerea cerinelor de cooperare internaional prin sistemul EUROJUST. Ci de realizare:
215
- nsuirea noilor instrumente de cooperare judiciar i cunoaterea regimului lor juridic, cum ar fi mandatul de arestare european (dispoziiile referitoare la acest instrument vor intra n vigoare la data aderrii Romniei la Uniunea European) sau grupurile comune de anchet; - specializarea unor procurori n direcia elaborrii comisiilor rogatorii internaionale n sensul cooperrii prin sistemul Eurojust. 10. Reducerea procentului de hotrri judectoreti nelegale i netemeinice. Ci de realizare: - participri regulate a persoanelor cu funcii de conducere la edinele de analiz a soluiilor la unitilor din subordine; - gsirea unor modaliti practice de examinare a cauzelor soluionate i de ctre procurori cu experien n munca judiciar; - pregtirea intensiv i comun a procurorilor de edin cu cei de urmrire penal astfel nct acetia s cunoasc n amnunt cauza sub toate aspectele procesului penal; - verificri permanente a modului n care procurorii i pregtesc edinele de judecat. 11. Realizarea sintezelor de practic judiciar local n materie penal i n legtur cu aplicarea Legii nr. 544/2001. Ci de realizare: - examinarea mapelor sentinelor penale definitive; 12. mbuntirea indicatorului referitor la cauzele rmase cu autori neidentificai, n cauze semnificative. Ci de realizare: - Implicarea activ a conductorului unitii i a procurorului efsecie urmrire penal n monitorizarea acestor cauze. 13. Adaptarea exerciiului funciei de control i evaluare a activitii seciilor i serviciilor din cadrul unitii i a parchetelor din subordine, n raport de noile reglementri. Ci de realizare: - pregtirea de programe de control tematic adecvate analizei; - stabilirea activitii de control n raport de rezultatul analizelor periodice; - desemnarea pentru efectuarea controalelor de fond i tematice a procurilor cu cea mai mare experien i abiliti de evaluare complex i comunicare; - stabilirea unor principii i criterii de control i evaluare cu accent pe funciile de prevenire, consiliere i reglare a activitilor supuse verificrilor. 14. mbuntirea capacitii de monitorizare a conduitei nedeontologice i, eventual, a corupiei interne din partea procurorilor i a personalului auxiliar. Ci de realizare:
216
- verificri n condiii de strict confidenialitate a plngerilor, reclamaiilor, a informaiilor furnizate de activitatea de urmrire penal ori de structurile specializate; - msuri de protecie intern adecvate. 3. Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia, ca unitate coordonatoare. Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia coordoneaz activitatea parchetelor de pe lng Tribunalele Alba, Hunedoara i Sibiu i a celor 16 parchete de pe lng judectoriile din cele trei judee. Obiectivele propuse sunt: 1. mbuntirea activitii de supravegherea urmririi penale la unitile din subordine Ci de realizare: - instituirea obligaiei exprese ca fiecare unitate s-i pregteasc un program propriu corespunztor situaiei particulare n care activeaz de realizare a supravegherii a urmririi penale; - efectuarea de controale periodice n legtur cu modul n care se desfoar activitate de supraveghere a urmririi penale la unitile subordonate. 2. Implementarea programului de adaptare a sistemului informaional la exigenele unui management performant Ci de realizare: - fixarea datelor i informaiilor de interes, corelate cu necesitile operative i de analiz; - stabilirea circuitelor fluxurilor informaionale, a procedurilor i modului de tratare a informaiilor; - indicarea persoanelor de execuie n fiecare unitate. 3. Demersuri pentru completarea schemelor cu procurori i personal auxiliar; demersuri pentru consolidarea posturilor de conducere la unitile din judeul X i Y. Ci de realizare: - demersuri pentru completarea schemelor cu procurori i personal auxiliar de specialitate; - demersuri n rndul procurorilor pentru a-i convinge s urmeze procedurile de ocupare a posturilor de funcii de conducere. 4. mbuntirea cooperrii cu instituiile angrenate n activitatea judiciar i de justiie: poliie, structuri de crim organizat, structuri specializate n informaii, instane
217
Ci de realizare: - organizarea de ntlniri periodice cu reprezentanii acestor instituii n scopul gestionrii rapide i legale a suportului informativ al cauzelor penale i evitarea blocajelor la nivel inter-instituional. 5. mbuntirea managementului de relaii publice Ci de realizare: - perfecionarea activitii, potrivit Legii 544/2001, a birourilor de relaii publice att la nivelul Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia ct i al structurilor din subordine; - actualizarea site-ului instituiei; - adaptarea redactrii mesajelor ctre public i ctre justiiabili; mbuntirea relaiilor cu presa; - identificarea categoriilor de public ce intereseaz organizaia; perfecionarea strngerii informaiei din interior; corelarea n redactarea materialelor destinate publicului; - programarea i planificarea activitii de relaii cu publicul; - organizarea evenimentelor speciale: ziua justiiei; lansarea de carte editat de procurori; organizarea de zile uile deschise; - crearea unor produse de comunicare adecvat; - crearea de legturi permanente cu reprezentanii semnificativi ai presei, cu societatea civil; 6. Completarea fondurilor de documentare la unitile locale Ci de realizare: - evaluarea situaiei reale privind fondurile de documentare la unitile locale; - alocarea de resurse financiare pentru acest obiectiv. 7. Adaptarea permanent a nvmntului profesional la nevoile curente precum i din perspectiva reintegrrii europene Ci de realizare: - adaptarea periodic a programelor de nvmnt profesional; - dezbaterea practicii judiciare locale; - antrenarea procurorilor n realizarea sintezelor de practic judiciar local. 8. mbuntirea comunicrii organizaionale Ci de realizare: - vizite frecvente la unitile din subordine, contactul permanent cu procurorii din subordine; - participrile la edinele operative i de analiz a soluiilor la uniti; - organizarea de edine operative bine pregtite, oportune; - eliminarea analizelor i raportrilor inutile.
218
9. ntrirea capacitii de management operativ Ci de realizare: - obiective n planul de munc viznd acest obiectiv; - analiz n legtur cu realizarea acestui obiectiv; - formarea oportun a echipelor de intervenie operativ; - mbuntire activitii de supraveghere a actelor premergtoare; - mbuntirea sistemului informaional; - mbuntirea conlucrrii cu structurile operative de ordine public i de informaii; - antrenarea adecvat a procurorilor n activitatea operativ specific. 10. Adaptarea activitii manageriale ctre un management participativ Ci de realizare: - fundamentarea deciziilor de jos n sus prin consultarea direct a conductorilor de uniti subordonate i a procurorilor; - crearea unui climat de munc deschis, favorabil dezvoltrii personalitii angajailor (procurori i personal auxiliar) unitii. 11. mbuntirea nivelului de cunoatere a modului de operare pe PC Ci de realizare: - realizarea unor module teoretico-aplicative att pentru procurori ct i pentru personalul auxiliar n colaborare cu Universitatea 1 Decembrie 1918 din Alba Iulia. 12. Transparen n cheltuirea fondurilor alocate unitii Ci de realizare: - prezentarea, periodic, a unei dri de seam de managerul economic, n faa Adunrii Generale a Procurorilor i nu numai Colegiului de Conducere; - prezentarea exerciiului bugetar al unitii n raportul de bilan anual care va fi dat publicitii. 13. Consolidarea capacitii administrative a parchetelor Ci de realizare: - urmrirea i verificarea modului n care se realizeaz lucrrile de reparaii i reparaii capitale la unitile din jurisdicie; - demersuri, cu implicarea autoritilor locale, judeene i centrale n vederea gsirii unei soluii pentru clarificarea situaiei juridice a sediului Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia; - implicarea dinamic a managerilor economici ai tuturor unitilor de parchet n scopul asigurrii ritmicitii n livrarea bunurilor materiale necesare activitii.
219
14. Implementarea programului de informatizare n toate unitile Ci de realizare: - executarea punctual i la termen a procedurilor necesare pentru implementarea programului; - implementarea aplicaiei ECRIS la unitile judeene i locale la termenele stabilite; 4. Termene i responsabiliti. n vederea realizrii obiectivelor este necesar stabilirea termenelor de executare i atribuiile specifice fiecrui factor decizional. Am considerat oportun s grupez termenele pe patru niveluri: permanent, termen scurt (ase luni), termen mediu (ase luni-un an) i termen lung (1-3 ani). a. Obiective permanente 1. mbuntirea activitii de urmrire penal i supraveghere a cercetrilor organelor de poliie. Responsabili: procurorul general, primii procurori ai unitilor judeene i procurorii efi ai seciilor de urmrire penal i criminalistic. 2. mbuntirea capacitii de monitorizare a conduitei nedeontologice i, eventual, a corupiei interne din partea procurorilor i a personalului auxiliar. Responsabili: procurorul general, procurorii generali adjunci, primii procurori ai unitilor judeene i locale. 3. mbuntirea comunicrii organizaionale. Responsabil: procurorul general. 4. ntrirea capacitii de management operativ. Responsabili: procurorul general, procurorii generali adjunci, primii procurori ai unitilor judeene. 5. Adaptarea activitii manageriale ctre un management participativ. Responsabil: procurorul general. 6. Reducerea procentului de hotrri judectoreti nelegale i netemeinice. Responsabili: procurorul general, procurorul general adjunct desemnat cu responsabiliti n domeniul judiciar, procurorul ef al seciei judiciare din Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia. b. Obiective pe termen lung 1. mbuntirea cooperrii cu instituiile angrenate n activitatea judiciar i de justiie: poliie, structuri de crim organizat, structuri specializate n informaii, instane. Responsabili: procurorul general, procurorii generali adjunci, primii procurori ai unitilor judeene i locale.
220
2. Completarea fondurilor de documentare la unitile locale. Responsabili: procurorul general, primii procurori ai unitilor judeene, managerii economici. c. Obiective pe termen mediu 1. Pregtirea sau, dup caz, adaptarea programelor de realizare a sarcinilor specifice. Responsabili: procurorul general i procurorii efi de secie ai Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia. 2. mbuntirea indicatorului referitor la cauzele rmase cu autori neidentificai, n cauze semnificative. Responsabili: procurorul general, primii procurori ai unitilor judeene i procurorii efi ai seciilor de urmrire penal. 3. Realizarea sintezelor de practic judiciar local n materie penal i n legtur cu aplicarea Legii nr. 544/2001. Responsabili: procurorul general, procurorul general adjunct desemnat cu responsabiliti n activitatea judiciar, procurorul ef al seciei judiciare din cadrul Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia. 4. mbuntirea activitii de supravegherea urmririi penale la unitile din subordine. Responsabili: procurorul general, procurorul general adjunct desemnat cu responsabiliti n activitatea de urmrire penal, primii procurori ai unitilor judeene i locale, procurorii efi ai seciilor de urmrire penal i criminalistic. 5. Implementarea programului de adaptare a sistemului informaional la exigenele unui management performant. Responsabili: procurorul general, primii procurori ai unitilor judeene i locale. 6. mbuntirea nivelului de cunoatere a modului de operare pe PC. Responsabili: procurorul general, primii procurori ai unitilor judeene, managerii economici. 7. Consolidarea capacitii administrative a parchetelor. Responsabili: procurorul general, primii procurori ai unitilor judeene, managerii economici. 8. Transparen n cheltuirea fondurilor alocate unitii. Responsabili: procurorul general, primii procurori ai unitilor judeene, managerii economici. 9. Pregtirea instituiei pentru satisfacerea cerinelor de cooperare internaional prin sistemul EUROJUST. Responsabili: procurorul general, procurorii generali adjunci
221
d. Obiective pe termen scurt 1. mbuntirea sistemului de analiz a activitii, de ndeplinire a obiectivelor i de realizare a programelor pe uniti determinate de timp. Responsabili: procurorul general, procurorii generali adjunci, procurorii efi de secie ai Parchetului de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia. 2. Verificarea modului n care sunt respectate normele legale n locurile de detenie preventiv. Responsabili: procurorul general, procurorul general adjunct desemnat responsabil n activitatea de urmrire penal, procurorul ef al seciei de urmrire penal i criminalistic din Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia. 3. mbuntirea activitilor legate de modul n care procurorul apr drepturile i interesele minorilor, ale persoanelor puse sub interdicie i ale persoanelor disprute. Responsabili: procurorul general, procurorul specializat n probleme ale minorilor din Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia. 4. mbuntirea capacitii de intervenie operativ a unitilor n caz de apariie a unor evenimente speciale. Responsabili: procurorul general, procurorul general adjunct desemnat cu responsabiliti n activitatea de urmrire penal. 5. Implementarea n activitatea procurorilor i a personalului auxiliar a dispoziiilor Legii nr. 182/2002 privind protecia informaiilor clasificate i H.G. nr. 585/2002 pentru aprobarea Standardelor naionale de protecie a informaiilor clasificate n Romnia. Responsabili: procurorul general, procurorul general adjunct desemnat responsabil n activitatea de urmrire penal. 6 Perfecionarea activitii Comisiei de monitorizare a ndeplinirii angajamentelor specifice n Planul de aciune pentru implementarea Strategiei de reform a sistemului judiciar (2005-2007). Responsabil: procurorul general. 7. Adaptarea exerciiului funciei de control i evaluare a activitii seciilor i serviciilor din cadrul unitii i a parchetelor din subordine, n raport de noile reglementri. Responsabil: procurorul general. 8. Demersuri pentru completarea schemelor cu procurori i personal auxiliar; demersuri pentru consolidarea posturilor de conducere la unitile din judeul X i Y. Responsabil: procurorul general. 9. mbuntirea managementului de relaii publice. Responsabil: procurorul general. 10. Adaptarea permanent a nvmntului profesional la nevoile curente precum i din perspectiva reintegrrii europene. Responsabili:
222
procurorul general i procurorul desemnat pentru coordonarea activitilor de nvmnt profesional. 11. Implementarea programului de informatizare n toate unitile. Responsabil: procuror general.
VI. Concluzii
Proiectul vrea s rspund exigenelor perioadei pentru care a fost elaborat; am dorit s realizeze o continuitate n activitatea managerial i s conserv o tradiie de management actual i eficient la nivelul Parchetul de pe lng Curtea de Apel Alba Iulia. Exist premise favorabile pentru reuita lui chiar dac societatea, economic i instituional este ntr-o continu i rapid transformare; proiectul este conceput suficient de flexibil putnd fi uor adaptat. Proiectul evideniaz faptul c din perspectiva managementului realizat de procurorul general dificultile provin din posibilitile limitate pe care le are conductorul ca s-i motiveze personalul subordonat i din complexitatea greu de abordat a managementului operativ. Am propus orientarea spre un management participativ subliniind rolul nsemnat al conductorului de unitate de a cristaliza colective funcionale care s se suprapun peste subsistemele conduse; am insistat asupra rolului sistemului informaional, asupra metodelor de analiz precum i asupra organizrii procesuale bazat pe cunoaterea personalitii procurorului din subordine. Am fixat obiectivele punctual pe sarcinile ce trebuie ndeplinite de Ministerul Public i, mai ales, pe procesele de organizare n evoluia lor logic. Fr s nesocotesc principiul legalitii am afirmat fr echivoc poziia activ a procurorului ca subiect al raporturilor operative, mbinnd fundamentat principiile i stabilind c procurorul trebuie s valorifice n condiii legitime toate oportunitile care duc la reducerea fenomenului infracional. Realizarea obiectivelor are ca scop satisfacerea intereselor societii al crei reprezentant este procurorul precum i ale ceteanului cruia i se respect drepturile i libertile fundamentale.
Capitolul VI Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social

Jurist Raluca Alexandra Prun
1. Introducere
Statul de drept se ntemeiaz pe sistemul judiciar, ca element central al garantrii predictibilitii sociale i a unei aezri sociale structurate, guvernate de lege. Pentru acest motiv, echilibrul dintre structurile sociale i dinamica acestora i structurile judiciare este esenial. Sistemele judiciare trebuie s se adapteze astzi unei lumi dinamice, a crei tehnologie progreseaz rapid, n care piaa de capital este tot mai mult una virtual, iar majoritatea tranzaciilor se pot face on-line, tipologia cauzelor deferite instanelor este tot mai complex, numrul de cauze este n continu cretere, iar serviciul judiciar este perceput tot mai mult ca un serviciu public supus permanent unei presiuni pentru a performa rapid i eficient spre satisfacia utilizatorului. n plus, democratizarea fr precedent a unei pri considerabile a lumii i deschiderea multor societi ctre principiile democraiei i a pieei libere contribuie la sporirea i specializarea tot mai mare a dreptului substanial, la necesitatea de a reglementa situaii i relaii juridice care s reflecte dinamismul forelor politice i economice transnaionale i, mai ales, globalizarea. Repercusiunea direct a tuturor acestor factori asupra sistemelor judiciare const, fr ndoial, nu numai ntr-o diversificare a cauzelor deferite instanelor, dar mai ales ntr-o cretere considerabil a numrului acestora. Justiiabilii i profesionitii dreptului se plng deopotriv de durata excesiv a procedurilor judiciare, de faptul c acestea sunt tot mai
Raluca Alexandra Prun este jurist n cadrul Comisiei Europene.
224
costisitoare i adesea discutabile sub aspect calitativ, precum i de hotrri care pot fi cu greu puse n executare1. Se poate spune ca justiia sufer de coduri demodate, de lipsa personalului calificat, slaba administrare i evidena deficitar a dosarelor i actelor procedurale, precum i de resurse financiare i umane insuficiente. Altfel spus, sistemele judiciare au rmas n urma dezvoltrii tehnologice, avnd resurse materiale insuficiente i proceduri nvechite, care nu mai rspund n mod eficient dinamismului societilor pe care le servesc. Instrumentele sistemelor judiciare au rmas, n mare msur, demodate i anacronice. Datorit volumului mare de dosare, judectorii reclam la rndul lor mai multe resurse pentru managementul instanelor si al dosarelor, mai mult autoritate disciplinar asupra modului de desfurare al proceselor, compensaii mai bune i o mai mare protecie n faa ncercrilor de influenare i interferen din partea celorlalte puteri n stat2. Toate aceste tendine au generat prea multe dispute juridice pentru ca instanele s le poat rezolva n moduri tradiionale. Stocul tot mai mare de dosare (backlog) reduce timpul judiciar alocat fiecrei cauze, genernd durate mari ale procedurilor i dezbateri ample asupra chestiunilor juridice deferite instanelor. Efectele asupra instanelor i combaterea cauzelor nu mai pot constitui exclusiv o preocupare la nivelul intern al fiecrui stat, ci trebuie s devin o preocupare la nivel global, dat fiind c globalizarea schimburilor comerciale are un rol important n configurarea litigiilor care ajung n faa instanelor n diverse state. Sondajele realizate n sisteme de common law i n sisteme de drept continental, au relevat o tipologie similar a problemelor cu care se confrunt sistemele judiciare: interesele economice ale profesiilor juridice, n special ale avocailor, care genereaz un acces la justiie costisitor i de durat3; un control insuficient al judiciarului asupra
A se vedea concluziile rapoartelor de evaluare a sistemelor judiciare 2004 i 2006 elaborate sub ndrumarea Comisiei Europene pentru Eficiena Justiiei (CEPEJ - European Commission for the Efficiency of Justice), disponibil la http://www.coe.int/t/dg1/legalcooperation/cepej/evaluation. 2 Ibidem. 3 n realitate, n vreme ce costurile ridicate ale litigiilor constituie o problem mai curnd pentru sistemele de common law, n care avocaii sunt pltii cu ora, costul unui proces depind de multe ori valoarea litigiului, durata excesiv a procedurilor este mai degrab problema sistemelor de drept continental. Cele
1
VI. Administrarea eficient a instanelor: un imperativ judiciar i social
225
desfurrii litigiilor, prin stabilirea regulilor jocului n instane i a unui anumit control asupra avocailor i prilor; o distribuie a resurselor alocare soluionrii unui litigiu deopotriv proporional cu interesele implicate n litigiu i just prin raport cu alte litigii1. Pentru societile n tranziie, situaia este i mai complicat. Pe lng problemele generate de o lume globalizat, sistemele judiciare ale acestor societi se confrunt i cu probleme cronice proprii unor astfel de societi. Astfel, Centrul Naional pentru Instane2, care a dezvoltat numeroase proiecte n afara S.U.A., n ri n tranziie din Europa sau America Latin, a cror tem central administrarea eficient i eficace a activitii instanelor, a constatat c acelor sisteme judiciare le lipsesc elemente eseniale care s le garanteze calitatea i eficiena unui serviciu public. Sistemele centrale n acele ri se confrunt cu probleme cum ar fi independena, rspunderea, integritatea, un sistem de administrare eficient i funcional i, poate cel mai important, calitatea n actul ultim al acestui serviciu public: hotrrile judectoreti. Motivele pentru aceast stare de fapt sunt variate, de la faptul c politica a invadat uneori sistemele judiciare, la competena teritorial i material considerabile a unor instane, n detrimentul calitii actului de justiie. Mai mult, s-a constatat c judectorii sunt lipsii, cel mai adesea, de orice pregtire n tehnici de administrare, n condiiile n care trebuie s fac fa unui numr mereu n cretere de dosare, fiind n acelai timp reticeni s delege din autoritatea administrativ. Volumul excesiv de dosare i backlog-ul se explic nu numai prin creterea numrului de cauze i a dinamismului n apelarea la serviciul public judiciar, ci i prin lipsuri procedurale, prin insuficienta pregtire
dou criterii funcioneaz ns interdependent, cel puin n sensul c o durat mare genereaz creterea proporional a costurilor. 1 Zuckerman, Civil Justice in Crisis: Comparative Perspective of Civil Procedures, p. 12. Concluziile sunt o preluare a constatrilor Raportului Woolf privind accesul la justiie, din 1996. Pentru mai multe detalii privind raportul Woolf, a se vedea infra II. 2 National Center for State Courts a fost creat, n anul 1970, la iniiativa Preedintelui Curii Supreme a S.U.A., Chief Justice Warren Burger, n replica centrului similar federal, fiind foarte activ n anii 70 n promovarea i dezvoltarea administrrii instanelor. Pentru mai multe detalii, a se consulta adresahttp://www.ncsconline.org.
226
juridic sau prin lipsa unui sistem activ de administrare a dosarelor, care a generat sarcini administrative excesive pentru judectori. O situaie similar exista n S.U.A. la nceputul anilor 50, nainte de nceperea reformrii sistemului de justiie american, fiind necesare aproape patru decenii pentru a genera un model n care integrarea culturii profesionale a judectorilor i a culturii de administrare a administratorilor de instane s devin baza pentru dezvoltarea unui model de conducere interdependent n instane, care s combine cele dou tipuri de cunoatere diferite, dar complementare1. Soluia pentru multe dintre aceste obstacole, care fac ca problemele sistemelor judiciare s devin cronice, n considerarea pionieratului american n aceast materie, poate consta dintr-o mai bun administrare a instanelor, prin intermediul unui sistem de administrare zilnic a dosarelor, i creterea independentei judiciare prin stabilirea unei autonomii procedurale i bugetare. Ambele aspecte depind de un leadership judiciar puternic i de un sprijin administrativ profesionist. Ateptrile publice cu privire la reforma judiciar, confirmate de recomandri ale Consiliului Europei2, sunt ca judectorii s se ocupe cu ntietate de chestiuni judiciare, nu extrajudiciare. Uneori acest lucru poate fi realizat prin instituirea unei poziii de judector administrativ, care ia decizii de management n numele altor judectori. Un judector administrativ poate deveni i mai eficient, dac instana are un administrator de instan, cu o pregtire temeinic n management. Potrivit acestui model, rspunderea administrativ ultim aparine judectorului administrativ care deleag autoritatea unui administrator de instan profesionist. Judectorul administrativ i administratorul de instan trebuie s conlucreze n echip, pentru o administrare profesionist n cadrul instanelor care consolideaz independena judiciar3. Reformele sistemelor judiciare au survenit n dou domenii principale: unificarea funciilor administrative i stabilirea unui sistem de administrare eficace prin intermediul administratorilor de instane sau a unei echipe mixte constituite din judectori i administratori.
R.W. Tobin, Creating the Judicial Branch: the Unfinished Reform, National Center for State Courts, 1999, p. 14. 2 A se vedea http://www.coe.int/t/dg1/legalcooperation/default_EN.asp, n special Recomandarea Comitetului de minitri R (86) 12. 3 R.W. Tobin, op. cit., p. 23.
227
Elementele cheie ale unificrii administrative includ, n principal, stabilirea de norme administrative n instane, crearea unor proceduri uniforme n cadrul instanelor, centralizarea politicii administrative la nivelul celei mai nalte instane, consolidarea rolului judectorilor administrativi din instanele de fond, crearea de reforme bugetare care s permit creterea de resurse pentru instane, eliminarea diferenelor dintre instane i a oricrei dependene de factorul politic local, precum i simplificarea procedurilor din instane. n ceea ce privete stabilirea unui sistem de administrare eficace, s-au detaat dou modele: unul european de orientare ctre o administrare independent i profesionist a instanelor, iar altul american de dezvoltare a conceptului de echip judector - administrator, responsabil pentru administrarea instanelor.
2. Administrarea instanelor. Pionieratul american

Pn de curnd, problemele amintite mai sus ca afectnd eficiena sistemelor judiciare n societile n tranziie, afectau i justiia american. Instanele americane aveau n anii 60 dificulti n identificarea unei abordri corecte a administrrii justiiei. n ultimele cinci decenii, funcionalitatea sistemului judiciar american a fost subminat de volumul mare de cauze, de costul ridicat al procedurilor judiciare, precum i de presiunea public i guvernamental pentru a accepta existena acestor probleme i a iniia reforme interne care s identifice soluii. Astfel, au fost instituite modificri procedurale care au fcut ca administrarea dosarelor (case management) s devin o component necesar a unei bune administrri a instanelor, civile ntr-o prim etap. Cronologia principalelor modificri procedurale n S.U.A. cuprinde, n primul rnd, definirea obiectivelor administrrii dosarelor i a elementelor acesteia. Pe de alt parte, trebuie remarcat c resursele judiciare nu au inut pasul nici n S.U.A. cu creterea volumului de cauze. Nu exist suficieni judectori i nici suficiente resurse pentru o funcionare optim a instanelor. Rezultatul este o blocare a instanelor i o durat excesiv a procedurilor judiciare, care conduce la costuri excesive pentru justiiabil. Preocuparea comunitii juridice i a publicului a condus la identificarea de soluii pentru a elimina costurile mari i durata excesiv n procesele civile.
228
n instanele federale, rspunsul dominant a recomandat o abordare dubl: pe de o parte crearea i extinderea unui sistem mai puin costisitor, alternativ de soluionare a litigiilor, cum ar fi medierea sau arbitrajul i, pe de alt parte, o administrare judiciar activ a fiecrei cauze civile. De-a lungul acestui proces, judectorul a trecut de la un rol pasiv la unul activ, de administrator, n efortul de a face ca administrarea dosarelor instanelor s fie mai eficient. Aceast tranziie a fost dublat de modificri legislative. Prevalndu-se de autoritatea sa judiciar, sistemul judiciar federal a modificat n 1983 Normele de Procedur Federale, n sensul c autoritatea judiciar poate interveni din timp, n etape premergtoare procesului propriu zis, n cauzele civile i c se recunoate autoritatea judectorilor de a cere justiiabililor i avocailor s participe la reuniuni premergtoare judecii, la administrarea cauzei i la stabilirea unui calendar al cauzei, inclusiv la stabilirea unei date ferme pentru judecat1. n plus, Congresul S.U.A. a adoptat, n 1990, Legea privind Reforma justiiei civile2, care oblig fiecare instan de district american s conlucreze cu grupuri de avocai la dezvoltarea i punerea n aplicare a unui plan privind reducerea costurilor i duratei justiiei civile. Legea impune instanelor s stabileasc un program de administrare a dosarelor, care s includ un control din timp i continuu a etapelor premergtoare procesului, exercitat de un agent judiciar3. n 1998 este adoptat Legea privind metodele alternative de soluionare a litigiilor, care mandateaz instanele de district americane s ofere servicii alternative de soluionare a litigiilor. n ultimii 30 de ani, volumul cauzelor civile n instanele federale ale S.U.A. a crescut dramatic, numrul de cauze nregistrate fiind triplu fa de numrul de la nceputul anilor 70. n plus, cauzele civile au devenit tot mai complexe, cu tot mai multe pri implicate i cu o problematic juridic tot mai complex. Creterea exploziv a numrului de litigii civile se datoreaz creterii populaiei, a adoptrii unei legislaii federale noi care confer mai multe drepturi i ci de reparaie, extinderea fr
1 A se vedea Normele federale de procedur civil (FRCP - Federal Rules of Civil Procedure), norma 16, accesibile la http://judiciary.house.gov/media/pdfs/ printers/109th/civil2005.pdf. A se vedea i Anexa 1 a acestei lucrri. 2 Accesibil la http://judiciary.house.gov/legislation. 3 Prin expresia judicial officer se desemneaz nu numai magistraii, dar i funcionarii din sistemul judiciar care au atribuii administrative.
229
precedent a oportunitilor de afaceri i comerciale, o ateptare public tot mai mare ca instanele s identifice soluii pentru o varietate de probleme sociale, precum i creterea numrului de avocai. Cu toate c s-a suplimentat numrul de judectori i de instane, creterea resurselor judiciare este modest prin raportare la creterea volumului de cauze. Astzi, practica administrrii judiciare a dosarelor s-a extins la majoritatea instanelor americane. Judectorii americani sunt implicai activ n administrarea dosarelor, de la momentul depunerii aciunii pn la judecata propriu zis, n scopul obinerii unei determinri drepte, rapide i necostisitoare a fiecrei aciuni1. Administrarea dosarelor reprezint, prin urmare, procesul prin care instanele i ndeplinesc prima funcie, respectiv de a administra dosarele de la nregistrarea aciunii pn la pronunarea unei hotrri. Acest proces presupune toate etapele premergtoare judecii, judecata n sine, dar i etape de executare, pentru a garanta efectivitatea ntregului proces i punerea n executare a hotrrii judectoreti. Administrarea dosarelor trebuie s garanteze c fiecare justiiabil se bucur egalitate de protecie i procedural. Prin urmare, se poate spune c administrarea dosarelor reprezint nucleul administrrii judiciare. Elaborarea unei politici de administrare a dosarelor trebuie s in seama de factori diveri, cum ar fi caracteristicile fiecrui sistem juridic, dar i de cultura juridic i social specific fiecrei ri. Cu toate acestea, pot fi identificate principii care cu aplicabilitate general, printre care pot fi menionate urmtoarele: Eliminarea sau reducerea ntrzierilor prin scurtarea perioadei dintre nregistrarea iniial a unei aciuni i decizia final cu privire la dosarul n cauz. Reducerea cheltuielilor judiciare considerabile prin conlucrarea cu avocatul, n vederea reducerii numrului de acte procedurale i a prezentrii succinte n cadrul judecii. Hotrrea dreapt, rapid i eficient a cauzelor prin programarea unor termene scurte i ferme i prin ncurajarea lurii n consideraie a metodelor alternative de soluionare a conflictelor. Predictibilitatea actului de justiie pentru judectori, avocai i pri.
A se vedea Normele federale de procedur civil (Federal Rules of Civil Procedure), norma 1, care pot fi accesate la http://judiciary.house.gov/media/ pdfs/printers/109th/civil2005.pdf.
1
230
Meninerea i dezvoltarea ncrederii publice n actul de justiie. Meninerea unui nivel adecvat de informaii cu privire la actele procedurale i hotrrea fiecrei cauze, n vederea evalurii impactului modificrilor legislative i de procedur n cadrul instanelor.1 Dup evaluarea strii de fapt din instanele district americane i identificarea elementelor care generau blocaje la nivelul instanelor, Normele federale de procedur civil au stabilit etape clare care s in seama de anumite elemente ale administrrii dosarelor n instane, astfel cum au fost constatate n timpul evalurilor: Fiecare cauz este distribuit unui judector individual, pe ntreaga durat a procedurii, de la depunerea aciunii la pronunarea hotrrii. Acest lucru permite judectorului s se familiarizeze cu faptele i chestiunile de drept din cauza respectiv, precum i concentrarea rspunderii asupra judectorului individual n cauz. Implicarea judiciar din timp n fiecare cauz alerteaz avocaii i prile despre intenia judectorului de a administra i a orienta n mod activ litigiul. Avocaii i prile fr reprezentare legal pot participa la reuniunile cu judectorul, pentru a elabora un calendar i un plan al cauzei. Acest lucru creeaz un mediu de cooperare i ofer posibilitatea pentru pri de a-i clarifica interesul i poziia. Termenele clare, stabilite n cauz, limiteaz timpul pentru diferite sarcini legate de litigiu. Acest lucru ajut la meninerea controlului i contribuie la obinerea mai rapid a hotrrii. Identificarea i clarificarea din timp a faptelor i problemelor de drept implicate limiteaz litigiul la acele chestiuni i dispune prin acord sau nelegere asupra altor eventuale probleme. Avocaii obin cea mai mare parte din probe prin cercetri (colectarea de informaii prin solicitarea de documente, depoziii de martori etc.). Eforturile continue de a soluiona litigiul prin reuniuni organizate de judector sau prin folosirea metodelor alternative de soluionare a litigiilor (mediere) sunt ncurajate de-a lungul ntregului proces. Aceste nelegeri pot fi voluntare sau impuse de instan. Dei aceste nelegeri nu pot reduce n mod semnificativ numrul de cauze n care se ajunge la judecat n faa instanei, multe dintre cauze sunt soluionate n afara procedurii contradictorii. Acest lucru contribuie att la reducerea
1 Infante, Judicial Case Management in the Federal Trial Courts of the United States of America, p. 3-5.
231
costurilor pentru pri, ct i la reducerea timpului judiciar dedicat cauzei respective. Autoritatea judiciar are competena de a impune sanciuni n cazul nclcrii hotrrilor cu caracter administrativ joac un rol important n succesul acestor proceduri. Judecata ca proces continuu (respectiv prezentarea continu de probe, uneori zilnic, pn cnd procesul se ncheie) este tradiional n S.U.A., iar unii autori consider c exact acest lucru motiveaz ajungerea la nelegeri prealabile judecii contradictorii propriu zise. Planificarea i pregtirea temeinic pentru judecat, n cauze n care se ajunge la procedura contradictorie, ajut la organizarea procesului i elimin risipa de resurse i timp pentru pri, instane i jurai. Un sistem complex de administrare a informaiei n fiecare dosar permite ca judectorul s aib la dispoziie informaia necesar pentru a putea menine o planificare organizat i predictibil a calendarului litigiului n cauz.1 n plus, Normele federale de procedur civil stabilesc modul n care se organizeaz reuniunile premergtoare judecatei propriu zise, cu participarea judectorului cruia i s-a alocat dosarul, a avocailor i prilor care nu au reprezentant legal2. Conceptul de baz pentru administrarea dosarelor n instan este acela de implicare din timp a factorului judiciar n identificarea principalelor fapte i chestiuni de drept n litigiu ntre pri, conlucrarea cu acestea i cu reprezentanii lor legali, pentru a elabora un plan i a administra procedurile, astfel nct s se obin o hotrre ct mai curnd cu putin i ct mai puin costisitoare. Procedura actual n instanele americane prevede ca n termen de 120 de zile de la depunerea aciunii s fie stabilit prima reuniune de administrare a dosarului, cu judectorul desemnat n cauza respectiv3. n pregtirea reuniunii, avocaii prilor sunt obligai s se ntlneasc pentru a discuta natura i temeiul preteniilor lor, precum i mijloacele de aprare i perspectivele de a ajunge la o nelegere sau o
1 A se vedea Normele federale de procedur civil (Federal Rules of Civil Procedure), Rule 16 - Pretrial conferences. Scheduling. Management, accesibil la http://judiciary.house.gov/media/pdfs/printers/109th/civil2005.pdf, p. 20, norm citat i de Infante, op. cit. p. 5-6. 2 Ibidem. 3 Ibidem.
232
soluionare a litigiului. Avocailor li se cere prin lege s fac schimb de informaii relevante cu privire la pretenii i aprri, cum ar fi numele martorilor, mijloacele de prob i estimarea prejudiciilor; s elaboreze un plan pentru comunicri viitoare referitoare la mijloacele de prob avute n vedere; s discute metode alternative de soluionare a litigiilor care pot fi utile soluionrii extrajudiciare a cauzei; s discute datele cu privire la procedurile viitoare, inclusiv cele judiciare1. Dup reuniune, avocaii trebuie s redacteze un raport de administrare a cauzei, nainte de reuniunea cu judectorul desemnat2. n fine, la reuniunea de administrare a cauzei, judectorul poate impune termene stricte care limiteaz timpul n care prile pot s i modifice cererile i s adauge alte pri, s comunice acte cerute de lege, s fac investigaii i acte procedurale premergtoare judecii n contradictoriu. La reuniune sunt stabilite, de asemenea, datele pentru reuniunea ultim nainte de etapa judiciar propriu zis i a contradictorialitii, precum i o dat pentru nceperea procedurii contradictorii n faa judectorului. Unul dintre obiectivele procesului de administrare a cauzei este de a structura procedurile premergtoare judecii ntr-o cauz dat, astfel nct prile s i poat evalua corect preteniile i aprrile i, eventual, s ajung la o nelegere. n cazurile n care o astfel de nelegere nu este posibil, instana poate face uz de alte tehnici de administrare pentru a elimina chestiunile de temporizare i a orienta cauza ctre o procedur judiciar care s se ntemeieze exclusiv pe chestiuni de fapte materiale. Utilizarea instrumentelor de administrare a dosarelor sunt concepute pentru a rspunde cauzelor individuale, innd seama de gradul lor de complexitate. Cele mai importante tehnici utilizate de instanele federale sunt: orientarea ctre soluii alternative de soluionare a litigiului, cum ar fi medierea sau arbitrajul; obligarea la dezvluirea informaiilor cu privire la chestiuni de fapt; invitare a prilor la folosirea de concluzii scrise, n vederea eliminrii sau reducerii disputelor cu privire la faptele deduse judecii; impunerea unor limite cu privire la numrul martorilor, astfel nct s se reduc costurile; determinarea ordinii n care sunt prezentate chestiunile de fapt i de drept n cursul judecii; obligarea prilor de a ajunge la un acord cu privire la chestiunile care sunt accepIdem, p. 21. Idem, p. 20 i 37. A se vedea i Anexa 2 la acest capitol pentru un model de formular utilizat n instanele de district americane.
2 1
233
tate de ambele pri, precum i la prezentarea probelor; reunirea mai multor cauze similare pentru etapele premergtoare judecii; programarea mai multor reuniuni periodice de administrare a cauzei n etapele premergtoare judecii. Pentru a permite instanelor s pun n executare deciziile de administrare a dosarelor, normele federale mputernicesc judectorul s impun sanciuni sau penaliti pentru nerespectarea obligaiilor care incumb din etape procedurale premergtoare judecii, ca parte a administrrii dosarului. Sanciunile pot include: o hotrre prin care i se refuz prii care i-a nclcat obligaiile s prezinte sau s opun anumite pretenii (decdere din drepturi procedurale); o hotrre care suspend actele de procedur pn cnd partea n culp nu i ndeplinete obligaiile; o hotrre care oblig partea n culp s plteasc anumite costuri generate de conduita sa, inclusiv onorariul avocatului.1 n afara modificrilor la nivel legislativ, la nivelul instanelor americane s-a dezvoltat un concept instituional dominant, acela de echip ntre preedintele de instan i administratorul instanei2. Cele mai multe dintre instanele americane au acceptat acest model ca pe un standard, prezentat de Asociaia Naional pentru Administrarea Instanelor (NACM)3. NACM a prezentat un ghid care descrie modul de constituire a acestei echipe mixte i relaiile din cadrul acestei echipe4. Conceptele centrale ale acestui model sunt profesionismul administratorului de instan5 i echipa de administrare judiciar, care permite
Idem, p. 22. Modelul a fost propus iniial de K.E. Scott, The Judicial Executive: Toward Greater Congruence in an Emerging Profession, 7 JUST. SYS. J, nr. 1, p. 52 (1982), i dezvoltat ulterior. 3 National Association for Court Management a fost creat n 1965, n acelai an cu National Association of Trial Court Administrators, ambele fiind asociaii profesionale ale administratorilor de instan. n 1985, cele dou asociaii fuzioneaz, sub denumirea National Association for Court Management (NACM). 4 Ghidul este disponibil la adresa http://www.nacmnet.org. 5 La nceputul anilor 70, administratorul de instan urma timp de 5 ani cursuri specializate n cadrul unei instane federale americane, a Centrului Naional pentru Instane (National Center for State Courts) sau ale Colegiului Judiciar Naional (National Judicial College). n anul 1970, la iniiativa Preedintelui Curii Supreme a S.U.A., Chief Justice Warren Burger, fost creat un Institut pentru Administrarea Instanelor (Institute for Court Management) care a preluat, n timp, pregtirea profesional a administratorilor de instan americane.
2
234
judectorului i administratorului s lucreze mpreun, cu meninerea palierelor de rspundere aferente fiecrui partener. Succesul american n privina administrrii eficiente a instanelor este rezultatul unui proces continuu, care a permis apariia unei profesii distincte, a administratorului de instan. Aceast profesie are, n cadrul instanelor, competene specifice, aflate sub permanent evaluare. Ariile de competen ale administratorului de instan, rezumate de Asociaia Naional pentru Administrarea Instanelor (National Association for Court Management), ntr-un ghid care definete profesia, sunt urmtoarele: administrarea circuitului dosarelor; resurse, buget i finane; planificare strategic; leadership; managementul resurselor umane; managementul tehnologiei informaiilor; educaie, pregtire profesional i dezvoltarea carierei; comunicarea ntre instane i componente eseniale1. Esenial pentru modelul american de echip judector-administrator de instan se ntemeiaz pe presupoziii fundamentale, cum ar fi o viziune comun privind administrarea instanei, o delimitare clar a rolurilor i competenelor, un acces nelimitat ntre parteneri, o comunicare nentrerupt i ncredere reciproc. Cele mai multe funcii administrative pot fi delegate administratorului de instan, cu excepia celor care afecteaz n mod direct pe judectori, cum ar fi deciziile privind alocarea dosarelor n instan, determinarea locurilor vacante sau disciplina judiciar n cadrul instanei. Chiar dac din motive de eficien i aceste funcii pot fi delegate ctre administratorul de instan, acestea trebuie exercitate n numele judectorului administrativ. Acesta din urm trebuie s fie n contact permanent cu judectorii din alte instane, care exercit competene similare. Cadrul instituional i uneori chiar i cel legal local2 difer n instanele americane. Important este ns faptul c, indiferent de acest cadru, autoritatea administratorului de instan depinde, n mare msura de gradul, n care autoritatea administrativ judiciar (judectorul admiGhidul este accesibil la adresa de web a National Association for Court Management http://www.nacmnet.org/CCCG/cccg_homepage.htm. 2 n unele instane americane, n afar de cadrul legislativ legal la nivel de stat sau la nivel federal, exist norme locale care pot stabili limitele autoritii administratorului de instan, care poate pune n aplicare toate deciziile de administrare a instanei, dup cum poate fi i purttorul de cuvnt al acesteia. Un astfel de model funcioneaz n instanele din Oregon, de exemplu - pentru rolul considerabil al administratorului de instan n statul Oregon, a se vedea http://www.ojd.state.or.us/osca.
1
235
nistrativ sau chiar colegiile de judectori administrativi n instanele districtuale sau federale mari) i permite administratorului s execute politicile interne ale instanei sau s aib iniiative n propunerea de astfel de politici. Agenda administrativ a instanei i frecvena ntlnirilor dintre autoritatea administrativ judiciar i administratorul de instan definesc limitele autoritii administratorului de instan, care poate varia de la un rol static n instanele mai mici sau n care rolul administratorului de instan este redus, la un model de management puternic n care delegarea administrativ ctre administratorul de instan este delegat n mare msur, pan la modelul oarecum ideal de parteneriat executiv, n care administratorul de instan este implicat in iniiativele administrative ale instanei pentru o organizare intern mai eficient. Dei acest model este uneori criticat, mai ales pentru c administratorii de instane americani ar fi obinut, de-a lungul timpului, competene din ce n ce mai mari n detrimentul judectorului i al justiiabilului, eficiena acestuia reflectat de statistici1 arat c critica este puin susinut. Prima grij a administratorilor de instane n modelul american este s degreveze judectorul de sarcini non-judiciare. i din acest punct de vedere, administratorii de instane au fost alteori criticai pentru c ar da ntietate interesului judectorului fa de interesul prilor, al avocailor i al altor factori instituionali sau privai cu interes direct. ncercrile de exportare a acestui model n societi n tranziie din Europa i America Latin au evideniat dilemele judectorului administrativ, existent in nuce n multe sisteme europene2, care trebuie s mbine calitile i competenele unui administrator profesional i eficient, care este uneori n situaia de a lua decizii cu caracter administrativ n privina bunei organizri a instanei, cu cele calitile i competenele tipice unui judector. Un rol central n eficienta funcionare a echipelor mixte este recunoaterea rolului i funciei judectorului administrativ care presupune un control al acestuia asupra activitii administratorului de instan, precum i o separare clar a rolurilor
1 Pentru accesul la statistici federale i locale, a se vedea http://www. findlaw/statistics. 2 n anume ri europene care pot fi clasificate n cadrul modelului "sudic", cum ar fi Italia, Frana, inclusiv n Romnia, preedintele de instan are importante atribuii administrative, inclusiv de stabilire a modului de atribuire al dosarelor n cadrul instanei.
236
n sensul c judectorul administrativ este cel care ine legtura cu colegii judectori, n vreme ce administratorul de instan se ocup exclusiv de chestiuni administrative n care i se recunoate competena specific. n ce privete modelul american, se poate constata c anumite abordarea anumitor chestiuni rmne deschis, conferind posibilitatea ca alte state s i poat defini propriul sistem de administrare a dosarelor, n funcie de propriile norme culturale i tradiii juridice. Practica unei administrri active a dosarelor, combinat cu utilizarea programelor privind metode alternative de soluionare a litigiilor a redus, n instanele federale americane, considerabil costurile excesive ale litigiilor i durata ndelungat pn la obinerea unei hotrri. Aproximativ 95% din cauze se soluioneaz fr a se mai ajunge la judecata propriu zis, din care numai o mic parte sunt respinse n temeiul Normelor federale de procedur civil, cele mai multe fiind soluionate prin nelegerea prilor, n cadrul procesului de administrare a dosarului/cauzei de care s-a vorbit mai sus. Administrarea eficient a dosarelor, adaptat fiecrei cerinelor i complexitii fiecrei cauze, permite prilor s i evalueze poziia ntr-un termen scurt i cu costuri mai mici. Durata medie dintre momentul depunerii aciunii pn la obinerea unei hotrri, n cele mai multe instane de district i federale, este de apte luni1. Se poate afirma c n lipsa unei astfel de abordri active de administrare a dosarelor, instanele s-ar afla n imposibilitatea de a soluiona cauzele civile n mod just, eficient i cu costuri mici.
3. Tendine europene de reformare i administrare a instanelor

n ultimii ani, se poate spune c instanele europene oscileaz ntre dou modele de administrare judiciar: un sistem nordic, semi-independent care interpune de cele mai multe ori un consiliu judiciar ntre judectori i administratori, la nivelul instanelor sau n afara acestora2, i un sistem sudic n care aproape toat autoritatea administrativ asupra instanelor aparine ministerului justiiei3.
1 2
Pentru statistici, a se vedea http://www.findlaw/statistics. Este vorba n primul rnd de rile scandinave, de Olanda i Germania. 3 Italia i Frana, dar i unele noi state membre ale UE, printre care i Romnia.
237
Dihotomia nord-sud este ntr-o oarecare msur forat, de vreme ce i sistemul sudic cunoate consilii judiciare, instituite de cele mai multe ori n temeiul unor prevederi constituionale. Diferena care sprijin ns dihotomia const n rolul acestor consilii, care n sistemul sudic se limiteaz la garantarea independenei judiciare, un obiectiv aparent extrem de generos, dar lipsit de eficien prin generalitatea sa dublat de lipsa mijloacelor efective de a garanta o astfel de independen. Lipsa de competen n privina alocrii resurselor n cadrul instanelor i dependena de o alt putere n stat, executivul, care prin intermediul ministerelor justiiei asigur administrarea justiiei, n special prin alocarea de resurse i prin competena exclusiv n materia bugetar, fac ca aceste consilii s fie private de mijloacele prin care i pot ndeplini rolul de garant al independenei judiciare. Pe de alt parte, simplul transferul de competene administrative de la ministerele de justiie ctre consilii judiciare nemature, lipsite de personal specializat care s poat prelua competene specifice bugetare sau de resurse umane i de administrare a instanelor i care suplimenteaz aceast lips prin detari ale magistrailor din instane n structurile administrative ale acestor consilii nu constituie o soluie ctre o mai mare independen judiciar, ci dimpotriv. Sub presiunea problemelor cu care instanele europene se confrunt, s-a constatat o tendin de instituire a unor autoriti administrative centrale pentru instane, care funcioneaz uneori sub autoritatea unor consilii judiciare, i care au o autoritate independent de controlul puterii executive sau legislative, prelund administrarea i bugetul instanelor i a sistemului judiciar de la ministerele justiiei. Primele state care au trecut la aceast paradigm a unor sunt autoriti administrative centrale pentru instane sunt Suedia (1975), urmate la ani buni de Irlanda (1998), Danemarca (1999) i Olanda (2002). Astfel, n Suedia Consiliul pentru sistemul judiciar, Dolmstlosverket, a fost conceput ca o entitate administrativ independent, condus de un director general asistat de un consiliu constituit din 4 judectori, 2 membrii ai Parlamentului, 1 avocat i 2 reprezentai ai sindicatelor. Relevant pentru acest articol este faptul c Dolmstlosverket-ul suedez a primit competene administrative, legate de pregtirea propunerii de buget, executarea bugetului sistemului judiciar, inclusiv prin atribuirea bugetului naional la nivelul instanelor, precum i de administrare a instanelor i informatizare, putnd fi considerat pionierul european n
238
materie de administrare a instanelor, n mod independent de executiv, prin ministerul de justiie. Existena unui consiliu judiciar nu garanteaz, n sine, eficiena funcionrii sistemului judiciar i calitatea actului de justiie. De cele mai mult ori, instituirea unor asemenea consilii trebuie s fie dublat de o reexaminare a normelor de procedur i de deschiderea sistemului fa de instrumente de administrare care s permit preluarea controlului judiciar asupra modului de desfurare a procedurilor n cadrul instanei. Modelele europene sunt diverse, iar mijloacele de reformare ale acestora i de adaptare la structurile sociale i economice tot mai dinamice sunt la fel de diverse. Importante sunt ns trsturile comune ale acestor ncercri de reformare a sistemelor judiciare. n Marea Britanie, probabil sub influena modelului american, momentul cheie al reformrii este constituit de publicarea, n 1996, unui raport privind accesul la justiie elaborat de Lordul Woolf 1. Fiind numit de Lordul Cancelar pentru a evalua sistemul de drept civil britanic, n vederea propunerii unor recomandri de reform, Lordul Woolf pleac de la constatarea caracterului contradictoriu oarecum excesiv al sistemului britanic, care face ca judectorul s aib un rol destul de pasiv. Principalele probleme ale sistemului procedural civil britanic, astfel cum au fost constatate de raportul Woolf, sunt: costul ridicat i disproporionat al procedurilor judiciare civile, durata uneori excesiv de obinere a unei hotrri ntr-un litigiu dat, o oralitate nenecesar a procedurii i lipsa unor norme procedurale de soluionare a litigiului prin mijloace alternative. Toate acestea fac ca sistemul britanic s fie ineficient i l determin pe Woolf s recomande un transfer fundamental al responsabilitii legate de administrarea procesului civil de la prile n litigiu i reprezentanii legali ai acestora ctre instane2. Astfel judectorul trebuie s devin un gardian al etapelor premergtoare judecii propriu zise i al termenelor asociate acestora, precum i un arbitru al procedurii. Plecnd de la iniiative experimentale n instanele din Liverpool i Londra, care au introdus la nivel instane de pilot un calendar al procedurilor care s permit preluarea controlului de ctre instan. n
Access to Justice Final Report, Lordul Woolf, Londra, Departamentul Lordului Cancelar, 1996, accesibil la http://www.dca.gov.uk/civil/final/contents.htm. 2 Idem, cap. 4, par. 2.
1
239
aceste proiecte experimentale, similar modelului american, prilor li se dau termene pentru a ndeplini acte de procedur, ceea ce a contribuit la o mai mare concentrare a ateniei, la asigurarea unei pregtiri mai temeinice a cauzei i, cel mai important, la reducerea costurilor1. Lordul Woolf constat ns c inexistena unor sanciuni pentru practicieni (avocai) care ncalc aceste termene fac ca propunerea s fie lipsit de eficien. Pe de alt parte, durata medie de 2 pn la 3 ani pentru obinerea unei hotrri ntr-un litigiu dat, face mai dificil pentru clieni i martori reconstituirea faptelor, precum i mai lipsit de eficien sanciunea pentru partea n culp i satisfacia pentru partea prejudiciat2. Propunerea raportului Woolf este o distincie de tratament procedural ntre cauzele cu valoare mic (lower value cases) i cauzele cu valoare mare, propunnd pentru primele un sistem n trei viteze la instanele de fond, funcie de complexitatea i valoarea litigiului. Se distinge astfel ntre pentru litigii cu valoare de pn la 5000 (small claims) pentru care se prevede cu ntietate o soluionare extrajudiciar, litigii cu valoare de pn la 5000-15000 pentru care se prevede un sistem rapid de soluionare (fast track), care este n cel mai bun interes al justiiei, consumnd puine resurse i litigii cu valoare de peste 15000 cu un sistem multi-track de soluionare judiciar. Raportul propune, prin urmare, trei paliere procedurale (tracks), funcie de complexitatea cauzei i de posibilitatea de a formula o cale de atac. Pentru cauzele fast track, calea de atac poate fi formulat numai cu aprobarea prealabil a instanei3. Permisiunea se cere mai nti judectorului care s-a pronunat n fond, care cunoate cel mai bine dosarul i poate aprecia oportunitatea unui apel, iar n plus pronunarea asupra i oportunitii apelului hotrrii pe care o pronun, oblig judectorul la mai mult diligen n considerarea cauzei. Criticii unui astfel de sistem susin c dezavantajul const n ngrdirea accesului la justiie, ns procedura civil britanic prevede i posibilitatea de a cere permisiunea formulrii apelului la instana de apel.
Idem, Introducere, pct. 31. Ibidem, pct. 32. 3 Este vorba de ci de atac formulate n al doilea grad de jurisdicie, respectiv n faa Curii de Apel. Aceasta face diferena ntre sistemul britanic i cel continental, n care o astfel de restricie se aplic numai pentru al treilea i ultimul grad de jurisdicie (de exemplu Zulassungsrevivion n Germania i Austria) .
2 1
240
Singura cale de a realiza aceasta este prin implicarea direct a instanei n stabilirea unui calendar al cauzei, nsoit de o reformare a normelor de procedur civil. Aceast nou abordare se ntemeiaz pe dou concepte: proporionalitatea i alocarea echitabil a resurselor. Propunerile raportului privesc adoptarea unei proceduri de soluionare a unui litigiu dat care s fie proporional cu valoarea, importana i complexitatea litigiului. Alocarea echitabil a resurselor presupune ca resursele pentru administrarea justiiei, care sunt limitate, s fie alocate echitabil ntre cei care au nevoie de acces la justiie, nu numai ntre prile care ajung n faa instanei. Instanele trebuie s adapteze resursele existente la cerinele cauzelor cu care sunt sesizate, iar sistemul judiciar n general trebuie s preia controlul administrrii dosarelor n cadrul instanelor. Pachetul de propuneri Woolf cuprinde i recomandri pentru ncurajarea prilor de a soluiona litigiile fr intervenia instanei, prin mijloace alternative ca medierea, sau prin ajungerea la o nelegere. Chiar n situaia n care litigiul nu se poate soluiona astfel, fiind necesar intervenia instanei, procedura trebuie s permit ca prile s nceap o procedur judiciar n cunotin de cauz cu privire la punctele slabe ale propriei cauze. Aceasta presupune o cooperare ntre judector i pri, care este preluat din dreptul continental. n ceea ce privete rolul tehnologiei informaiei i a administrrii dosarelor n instane, raportul Woolf reine importana monitorizrii electronice a circuitului dosarelor, mai ales n sistemul de fast track, denunnd sistemul tradiional al circuitului de dosare pe hrtie ca ineficient i consumator de timp. n aceast privin, judectorul are dou responsabiliti, n opinia lui Woolf: de a formula un plan al cauzei, care s includ termene pentru toate etapele, activitile i sarcinile procesuale relevante, i de a progresa n fiecare cauz prin referin la planul elaborat1. Propunerile Woolf au fost preluate n Legea Accesului la Justiie, adoptat n 1999. Ulterior reformrii procedurii civile n temeiul propunerilor Lordului cancelar, a urmat o reform a dreptului administrativ2, "al crei scop este s dezvolte o serie de politici i servicii
Idem, cap. 21, pct. 16. Raportul privind reforma dreptului administrativ, Tribunals for Users - One System, One Service, a fost prezentat n 2001, fiind elaborat sub coordonarea
2
241
care [] s permit evitarea litigiilor juridice i, dac nu este posibil, s ofere soluii adaptate pentru a soluiona litigiile ct mai repede i mai puin costisitor"1, fr a fi necesar recurgerea la serviciile instanei. Acest lucru poate fi realizat, nainte de a fi sesizat instana, prin reconsiderare, negociere, mediere sau conciliere, iar participarea poate fi obligatorie sau voluntar, dup cum rezultatul poate fi obligatoriu sau nu pentru pri. n Frana, adoptarea unui nou cod de procedur civil (CPC) n 19762, a avut drept obiectiv o schimbare a culturii procedurale, n sensul cooperrii dintre judector, avocai i procurori n beneficiul prilor. Pentru a permite instanelor s fac o administrare a dosarelor i cauzelor, a fost creat o nou instituie a judectorului care pregtete cauza, juge de la mise en tat, care are un rol similar judectorului administrativ din modelul american3. Rolul este s asigure o cercetare complet i echilibrat a cauzei. Acesta este desemnat n cauzele civile complexe, pentru a supraveghea buna lor pregtire, asigurndu-se c prile nu ntrzie procedura sau nu ridic nejustificat costurile litigiului. Procedura prevzut de noul CPC francez prevede un amestec de elemente orale i scrise, precum i introducerea unor principii directoare ale procesului - principes directeurs du procs. Una dintre inovaiile CPC francez const n existena unor acorduri ntre instan i baroul din raza acelei instane, cu privire la termenele stabilite pentru diferite etape procedurale4. n Olanda, la propunerea guvernului, Comitetul Leemhuis5 a fcut un numr de propuneri pentru soluionarea problemelor cu care se
Lordului judector Andrew Legatt, fiind urmat n 2004 de o Carte Alb a guvernului britanic care preia majoritatea recomandrilor raportului Legatt. 1 White Paper, par. 2.2. 2 Accesibil la www.legifrance.gouv.fr/WAspad/UNCode?code. 3 Pentru instituia i rolul judectorului de la mise en tat, a se vedea Codul francez de procedur civil, cartea a doua, Dispoziii comune tuturor instanelor, art. 764. 4 Codul francez de procedur civil, art. 744. A se vedea i anexa 6 la acest articol, pentru un model al acestor acorduri. 5 Comitetul pentru echiparea i organizarea sistemului judiciar, cunoscut i sub denumirea Comitetul Leemhuis, a fost instituit n ianuarie 1998 de guvernul olandez.
242
confrunta sistemul judiciar olandez. La nivelul instanelor, comitetul a propus instituirea unui consiliu de administrare (board management), compus din preedinte, un director pentru calitate (judector) i un director administrativ (non-judector), care este responsabil pentru ntreaga administrare a instanei. Consiliul de administrare poate atrage atenia preedinilor de secii cu privire la funcionarea seciilor pe car ele conduc, dup cum poate da instruciuni sau chiar ordine judectorilor individuali, n chestiuni care in de administrarea instanei. La nivel naional, propunerea Comitetului a fost de a se constitui un Consiliu Judiciar, constituit din 3 membri ai sistemului judiciar (judectori) i 2 membri din afara sistemului, sprijinit de un aparat administrativ propriu, care s aib competene de cu privire la relaiile externe i relaii publice, cooperarea dintre instane, chestiuni privind personalul i numirile n funcie. n plus, Consiliul coordoneaz chestiunile de administrare i organizare a instanelor, inclusiv chestiunile bugetare, fiind competent s elaboreze propunerea anual de buget pe care s o prezinte ministrului justiiei, precum i s execute bugetul sistemului judiciar, prin alocarea resurselor ntre diferitele instane. n privina mbuntirii actului de justiie i accelerarea procedurilor, propunerea Comitetului privete mrirea numrului de personal auxiliar, precum i investiii pentru o administrare modern a instanelor. Guvernul olandez a preluat n mare parte propunerile Comitetului Leemhuis, cu excepia competenei bugetare a Consiliului Judiciar1 pe care a restrns-o, propunnd n plus o reformare a procedurii civile i introducerea unor mijloace alternative de soluionare a litigiilor. Cel mai important de notat pentru scopul acestui articol este administrarea instanelor, potrivit modelului propus de Comitetul Leemhuis. Acest model de echip mixt, n care coexist judectori i administratori de instan, este cunoscut sub denumirea de management integral. La nceputul anilor 2000, tendina de a administra instanele inclusiv prin intermediul acordarea anumitor competene unor consilii judiciare s-a generalizat n statele central i est europene, mai ales n contextul negocierilor pentru aderarea la Uniunea European. Sub presiunea negocierii, numeroase state membre au constituit consilii judiciare care au preluat parte din atribuiile ministerelor justiiei. Msura n care
1 Instituit n 2002, potrivit propunerii Comitetului Leemhuis, Consiliul are un aparat administrativ propriu de aproximativ 120 de persoane.
243
aceste state se poate vorbi de o mai bun administrare a justiiei este nc redus. Astfel, la nivel european se poate vorbi de nceputuri, modeste nc, de administrare a instanelor prin intermediul unor profesioniti, care spre deosebire de personalul ministerelor justiiei din respectivele state nu au nici o dependen de alte puteri n stat, n special de cea executiv. La nivelul Consiliului Europei, Comitetul Consultativ al Judectorilor Europeni (CCJE) n Opinia 6 (2004) reamintete cele nou principii de procedur civil din Recomandarea R (84) 5, constatnd c recomandarea d dovad de viziune, dar a rmas n mare msur neaplicat.1 Relevante pentru articolul de fa sunt urmtoarele principii: principiul 2 potrivit cruia judectorul trebuie s aib competena de a se opune utilizrii abuzive a procedurii, prin impunerea de sanciuni prilor sau avocailor; principiul 3 privind rolul activ al judectorului n asigurarea unei derulri rapide a procedurii, inclusiv prin solicitarea de clarificri de la pri, ridicarea unor chestiuni de drept, administrarea probelor2; principiul 4 privind opiunea judectorului ntre o procedur oral sau scris i principiul 9 care subliniaz necesitatea de a pune la dispoziia autoritilor judiciare mijloacele tehnice cele mai moderne. n privina acestui din urm principiu, CCJE subliniaz legtura dintre o astfel de tehnologie i capacitatea judectorului de a controla procedura judiciar. Opinia 6 (2004) a CCJE reia principiile enunate de raportul Woolf n Marea Britanie, atrgnd atenia asupra principiului proporionalitii, respectiv costuri proporionale cu valoarea litigiului i o distribuie echitabil care s permit accesul celorlali justiiabili la rar care este timpul judiciar, ct i asupra faptului c eficiena justiie depinde puterea de control a judectorului asupra derulrii procedurii. Existena unor culturi juridice diferite face destul de dificil sarcina comparrii diferitelor sisteme judiciare europene, dup cum face dificil decelarea unui model recomandabil. Pe de alt parte, diversitatea funcional la nivel judiciar n Europa respect un numr de principii
1 Opinia Consiliului consultativ al judectorilor europeni nr. 6/2004, p. 11, accesibil la http://www.coe.int/t/dg1/legalcooperation/judicialprofessions/ccje/ textes/Avis_fr.asp. 2 Se poate observa c mare parte din acest principiu reia prevederile din Normele federale de procedur civil, privind rolul activ al judectorului n etape premergtoare judecii.
244
generale, a cror respectare este indispensabil pentru eficiena sistemelor judiciare i pentru adaptarea acestora la realitile sociale ale momentului. Dintre eforturile de comparare a sistemelor judiciare pe baza unor criterii generale, care transcend specificitatea cultural i juridic local, se pot meniona cele ale Comisiei European pentru Eficiena Justiiei (CEPEJ - European Commission for the Efficiency of Justice)1. CEPEJ a adoptat n 2003 un concept pilot de evaluare a sistemelor judiciare, adoptat ulterior de Comitetul de Minitri n februarie 2004. Scopul evalurii sistemelor judiciare a fost acela de putea compara funcionarea acestora din diferite perspective, pentru a putea decela mai bine tendinele generale ale organizrii judiciare i pentru a propune reforme care s urmreasc mbuntirea eficienei justiiei. n opinia CEPEJ, pe care o mprtim, schema de evaluare i analiza concluziilor care pot fi inferate pot constitui un instrument n sprijinul politicilor publice privind justiia i un beneficiu adus cetenilor europeni. Obiectivul acestui concept pilot, care cuprinde att indicatori calitativi, ct i indicatori cantitativi, este prin urmare acela de a permite statelor membre s compare funcionarea sistemelor lor judiciare. Un prim raport privind starea sistemelor judiciare europene la nivelul anului 2002 a fost publicat n 2005, dup ce a fost adoptat de CEPEJ i de Comitetul de Minitri2, fiind urmat de un al doilea raport adoptat de Comitetul de Minitri n octombrie 2006 publicat i n decembrie 20063. Rapoartele sunt elaborate pe baza informaiilor furnizate de state, ca rspunsuri la un chestionar agreat de aceste state. Dei rapoartele reprezint un nceput promitor de comparare a sistemelor judiciare pe baza unui set de criterii comune, CEPEJ admite c exist limite i lipsuri n aceste rapoarte, generate n special calitatea nesatisfctoare a unor rspunsuri sau de diferenele de interpretare ale unor ntrebri. Chestionarul utilizat de CEPEJ n elaborarea rapoartelor sale periodice cuprinde ntrebri diverse, al cror scop este o descriere ct mai complet a cadrului legislativ i instituional judiciar n rile considerate, membre ale Consiliului Europei.
A se vedea supra, nota de subsol 1, p. 224. Raportul evalueaz 40 de state membre ale Consiliului Europei i folosete date din 2002. Poate fi accesat la adresa http://www.coe.int/t/dg1/legalcooperation/cepej/evaluation/2004/CEPEJ_2004_eng.pdf. 3 Raportul evalueaz 45 de state membre ale Consiliului Europei i folosete date din 2004. Documentul poate fi accesat la adresa http://www.coe.int/t/dg1/legal cooperation/cepej/evaluation/2006/CEPEJ_2006_eng.pdf.
2 1
245
Relevante pentru acest articol sunt ntrebrile referitoare la existena unor consilii judiciare, la competenele acestora cu privire la administrarea instanelor, stabilirea i executarea bugetului, informatizarea instanelor i a activitii judiciare, utilizarea mijloacelor moderne de comunicare i existena unui personal calificat pentru exercitarea tuturor acestor competene. Informaiile urmtoare sunt preluate din ultimul raport CEPEJ, publicat la sfritul anului 20061. Raportul CEPEJ arat c o problem principal n ce privete calitatea actului de justiie este echilibrul precar dintre eficien i calitate i oscilaia ntre nevoia pentru o justiie rapid i mai puin costisitoare i garantarea independenei judectorilor. Orientarea ctre evaluarea calitii actului de justiie prin intermediul unor indicatori sau criterii care se folosesc pentru alte servicii sociale pare s indice o orientare european ctre o abordare de tip managerial n privina sistemului judiciar, prin compararea eficienei sociale i economice. De altfel, aceast recomandare a fost preluat expres i ntr-o opinie a Consiliului consultativ al judectorilor europeni2. Unele state evaluate n raportul CEPEJ au artat c desfoar o analiz periodic de evaluare a satisfaciei publice a justiiabililor. Astfel studiul arat c Olanda utilizeaz "studii de satisfacie a clienilor" sistemului judiciar, respectiv ceteni, avocai, procurori publici sau ali "utilizatori frecveni". n general, la nivel european se constat o orientare redus ctre sondaje la nivel de instane, fiind predominante sondajele la nivel naional.3 Aceast orientare poate denatura starea de fapt, nelund n seam factori cum ar fi competena ratione loci sau materie loci, care fac ca unele instane s fie mai ncrcate dect altele. O abordare centrat pe evaluarea serviciului public astfel cum este oferit la nivelul fiecrei instane, sau mcar pe grade de jurisdicie, ar permite o mai bun identificare a msurilor corective necesare. ntrebrile relevante pentru acest articol ale raportului CEPEJ privesc atribuiile bugetare4, dotarea informatic a instanelor5 i gradul de
A se vedea i nota de subsol 1, p. 224. A se vedea supra, nota de subsol 2, p. 240. 3 Pentru rezultate i metode de msurare a gradului de satisfacie public, a se vedea tabelul 19, Raportul CEPEJ, 2006, p. 59. 4 A se vedea Anexa 3 la acest articol. 5 Pentru date statistice, a se vedea Anexa 4 la acest articol.
2
246
utilizare a mijloacelor alternative de soluionare a litigiilor, cum ar fi medierea, concilierea sau arbitrajul1. Fr a fi un scop n sine, sistemele moderne informatice permit inclusiv realizarea unei monitorizri mai eficiente n cadrul instanelor, mai ales a acelor etape repetitive, i la aplicarea din timp a msurilor corective. Astfel n unele instane din Austria, nregistrarea fiecrei aciuni i circuitul dosarului se face ntr-un registru informatic, iar absena oricrei intrri timp de 3 luni genereaz automat intrarea pe o list care ajunge la preedintele instanei, judectori i personal auxiliar. n Finlanda, circuitul dosarelor este tot informatic iar duratele diferitelor proceduri pot fi monitorizate i analizate. Prin compararea datelor din Raportul CEPEJ 2006 cu cele din Raportul CEPEJ 2004, se poate constata c statisticile se mbuntesc att n privina extinderii mijloacelor informatice n instane, ct i n privina utilizrii unor metode alternative de soluionare a litigiilor.
4. Concluzii i recomandri
Acceptarea unui instrument ca managementul dosarelor ntr-o cultur juridic naional nu este ntotdeauna o ntreprindere uoar, nefiind puini cei care o consider ca pe o ameninare pentru normele juridice i culturale cu o veche tradiie. Cu toate acestea, experiena american n materie, care fiind cea mai ndelungat poate fi evaluat cel mai legitim, pare s indice un grad de satisfacie considerabil al judectorilor americani fa de un sistem nou care preia tehnici de management n mediul conservator judiciar. Judectorii, dar i avocaii i ali beneficiarii sistemului judiciar, consider astzi c eficiena a crescut prin utilizarea metodelor moderne de administrare a instanelor, dei au formulat opoziii considerabile la nceputul punerii n aplicare al acestei noi abordri privind obinerea justiiei n cauzele civile. Sondajele n Statele Unite nu indic o cretere spectaculoas a gradului de satisfacie a publicului. Instanele nu sunt ns instituii populiste i nu trebuie s se bazeze exclusiv pe gradul de satisfacie al utilizatorilor. Statisticile arat, pe de alt parte, c dup introducerea msurilor moderne de administrare a instanelor i de soluionare a litigiilor prin mijloace alternative, 95% din cauzele civile sunt solu1
A se vedea Anexa 5 la acest articol.
247
ionate altfel dect judiciar, fie prin mijloace alternative , fie prin ajungerea la o nelegere n etape premergtoare judecii propriu zise. Pentru ca sistemul de administrare a instanelor s fie eficient, acesta trebuie s rspund problemelor specifice sistemului judiciar respectiv, dar i al instanelor n care este pus n aplicare, innd seama de cauze, de probleme i de nevoi. ntr-o prim etap este necesar o evaluare corect i neromanat a sistemului judiciar i a instanei, la care s coopereze toate prile - judectori, avocai, celelalte profesii juridice, legiuitorul i nu n ultimul rnd utilizatorul - cu un interes legitim, dar i cu competene, n eficientizarea sistemului. Preluarea necritic a unor modele existente n alte state, fr o evaluare prealabil a cadrului instituional i legal n care aceste modele sunt implantate i fr o monitorizare post factum atent i constant, va genera o gref nereuit. La nivelul instanelor, elaborarea unei politici pentru administrarea dosarelor ar trebui s in seama de mai muli factori. Astfel, trebuie identificate mai nti eventualele prevederi legislative, de drept material sau procedural, care ar mpiedica stabilirea unei astfel de politici interne, pentru a face posibil o eventual reformare a acestora. Elaborarea unei asemenea politici trebuie s se fac n condiii de participare larg a tuturor actorilor implicai sau interesai n cadrul procesual, respectiv nu numai judectori, dar i avocai, alte profesii juridice sau legiuitori. O politic de administrare a dosarelor n cadrul instanelor ar trebui s in seama de importana controlul judiciar asupra gradului de respectare a normelor de procedur de ctre avocai, precum i de eventualele sanciuni pe care judectorul le poate aplica n acest sens. n fine, este important s existe un sistem de monitorizare intern, de culegere de date, care s permit monitorizarea performanei judectorilor i evaluarea impactului comparativ asupra diferitelor proceduri judiciare. S.U.A. au avut nevoie de mai bine de cinci decenii pentru ca efectele unei noi abordri s fie vizibile. Statisticile indic un control al numrului de cauze, o prevalen a nelegerilor ntre pri i metodelor alternative n soluionarea litigiilor, care permit o mai bun folosire a resurselor judiciare, dar i eliminarea cilor de atac. n evaluarea resurselor necesare sistemelor judiciare nu numai resursele financiare trebuie luate n considerare, dar i timpul judiciar: cea mai important i mai rar resurs a sistemului judiciar care trebui ajustat astfel nct concentrarea instanei s se fac asupra cauzelor complexe, respectnd
248
proporionalitatea, accesul egal i echitabil la justiie i calitatea comparabil a rezultatelor. Beneficiile aplicrii instrumentelor moderne ale managementului n activitile instanelor pentru a asigura un acces mai facil la justiie, hotrri obinute ntr-un termen rezonabil, transparente i predictibile, precum i o ncredere public mai mare n sistemul de justiie este recunoscut, astzi, n multe state. Aa cum s-a artat, n S.U.A. aplicarea tehnicilor moderne ale managementului la nivelul instanelor s-a dezvoltat, de-a lungul ctorva decenii ntr-o profesie distinct. Deoarece principiile i tehnicile managementului modern al instanelor, cum ar fi circuitul dosarelor, orientarea ctre obiective i performante msurabile sau sondajele printre beneficiarii sistemului judiciar, sunt derivate din conceptele generale de management, fr a fi apanajul unui anumit sistem judiciar. Pentru acest motiv, modelul dezvoltat n S.U.A. a putut fi exportat n alte sisteme, fiind ajustat n funcie de particularitile culturii juridice locale, uneori fiind precedat de reforme legislative i instituionale necesare. Beneficiile unei administrri profesioniste a instanelor nu constituie numai o soluie pentru o mai bun adaptare a sistemelor judiciare la presiunea unei lumi n schimbare, care antreneaz schimbri n tipologia cauzelor i ateptri publice mari de la instane, dintr-o perspectiv a utilizatorului, ci constituie mijloace importante pentru o mai bun organizare a timpului judiciar, o mai bun protecie a autoritii judiciare i o consolidare a independenei judiciare. n ceea ce privete soluia european de creare a unor consilii judiciare, trebui inut seama, mai ales n societile n tranziie, postcomuniste, n care (re)instituirea statului de drept este recent, c simplul transfer de competene administrative de la ministerele justiie ctre consilii judiciare nemature, lipsite de personal specializat care s poat prelua competene specifice bugetare sau de resurse umane i de administrare a instanelor i care suplimenteaz aceast lips prin detari ale magistrailor din instane n structurile administrative ale acestor consilii nu constituie o soluie ctre o mai mare independen judiciar, ci dimpotriv. Un exemplu elocvent n acest sens, este Consiliul Superior al Magistraturii din Romnia, care a ratat cteva ocazii de a fi participant activ la procesul de reform n curs. De altfel, n cazul Romniei percepia politicului asupra Consiliului este una de
249
dependen n care celelalte puteri ale statului fac un transfer de faad asupra acestui organism, pe care l vor ns lipsit de orice rspundere1. Recomandrile pentru o bun administrare a instanelor n vederea furnizrii unui serviciu public de calitate pot fi grupate n dou categorii: recomandri de politic general care necesit msuri la nivel naional i recomandri de politic local, care necesit msuri la nivel individual al instanelor. Din prima categorie, cele mai importante sunt o evaluare a cadrului legislativ i instituional, astfel nct s fie posibile: Determinarea bugetului printr-o evaluare corect de ctre instane i consiliul judiciar. Aceast recomandare nu privete un transfer necesar de competene n materie bugetar ctre consiliul judiciar, ci asocierea autoritii judiciare la determinarea necesarului bugetar. Simplificarea procedurilor i reconsiderarea numrului cilor de atac, funcie de complexitatea cauzelor, fr a se nclca dreptul la o cale de atac efectiv, prevzut de CEDO. n afar de Marea Britanie, acest filtru se aplic n Norvegia unde un numr de 3 judectori se pronun asupra oportunitii apelului; dac toi concur n opinia c apelul nu va schimba hotrrea, apelul este respins, cele mai multe cauze fiind examinate i filtrate n maximum 3 zile2. Introducerea metodelor alternative de soluionare a litigiilor, n special a medierii. Susinerea financiar a medierii de ctre stat, pentru o perioad determinat de timp, astfel nct ncrederea public n aceste
1
Fr a intra n detaliile moiunii simple mpotriva ministrului justiiei, adoptate de Senat n februarie 2006, ntruct exced scopul acestui articol, trebuie precizat c modul n care autorii politici ai moiunii neleg s refuze C.S.M. orice rspundere, precum i tcerea C.S.M. fa de un atac prin deviaie la propria sa independen constituie exemple despre importana timpului n reformele judiciare i despre faptul c prevederile legale conferind C.S.M. rolul de garant al independenei, fr o atitudine internalizat i asumat n acest sens sunt aproape nule. n ceea ce privete rolul unui astfel de organism n asistarea instanelor n chestiuni de administrare, trebuie precizat c, potrivit modelelor de succes din S.U.A. i Europa, profesia de administrator de instan este una distinct i c reforma n acest sens nu se va face cu magistrai detaai n aparatul administrativ al unui consiliu de tip C.S.M. Detaarea n funcii de administrator, fie i n cadrul Consiliului, fr s rezolve problemele de administrare din instane, le complic i mai mult prin crearea de probleme de personal judiciar (judectori) n instanele din care a fost detaat acest personal. 2 Raportul CEPEJ, (2006) 13, p. 19. A se vedea supra, nota de subsol 3, p. 245.
250
metode s creasc. Simpla adoptare a prevederilor legale care fac posibil medierea, cu suportarea costurilor medierii de ctre pri, va determina prile s refuze aceast cale voluntar i s aleag soluionarea n faa instanei. Pentru reducerea costurilor financiare, o astfel de finanare din bugetul public se poate face la nivel de instane pilot i pentru anumite tipuri de cauze (cel mai recomandabil n dreptul familiei). Medierea poate fi utilizat i pentru a facilita o cauz aflat deja pe rolul instanei1. Modificarea procedurilor astfel nct autoritatea judiciar, cu ajutorul unui judector de tipul juge de mise en etat prile s i poat evalua ansele, durata procedurilor pn la obinerea unei hotrri judectoreti i costurile. Procedura poate fi modificat n sensul de a permite, sub coordonarea judectorului, planificarea etapelor procesuale, n cadrul unor ntlniri ntre pri, pentru stabilirea unui calendar strict al etapelor procesuale2. Crearea unui sistem autentic de asisten juridic (legal aid) este absolut necesar, iar evaluarea cauzei de ctre un avocat nainte de depunerea aciunii introductive de instan poate contribui la reducerea considerabil a cauzelor. Eventuala modificare a legislaiei privind avocaii pentru stimularea activitii n cadrul sistemelor de asisten juridic i judiciar, fie prin stabilirea unui numr minim de ore pe an, fie prin stimulente fiscale, ca reducerea de impozite. Acest sistem trebuie monitorizat ndeaproape de autoritatea judiciar, singura n msur s evalueze calitatea serviciilor de asisten juridic i judiciar i s impun sanciuni. Alocarea de resurse suficiente pentru sistemul bugetar. Introducerea i generalizarea mijloacelor electronice pentru circuitul dosarelor n instan, care permite o reducerea posibilitii de interferen i de orientare a cauzei ctre un anumit judector o monitorizarea duratei pentru diverse etape procedurale i introducerea de metode corective
n Olanda un astfel de program a fost experimentat la nivel de instane pilot, fiind acum aplicat la nivelul tuturor instanelor. CEPEJ, (2006) 13, p. 18. 2 n Norvegia, astfel de ntlniri pregtitoare organizate la nivel de instane pilot au condus la soluionarea extrajudiciar, prin tranzacii, a peste 80% din cauzele civile, CEPEJ (2006) 13, p. 15.
251
Modificarea legislaiei n sensul recunoaterii unei profesii distincte, a administratorului de instan. O astfel de modificare nu implic eliminarea rolului preedintelui de instan, care continu s aib competene de administrare judiciar cu efecte asupra judectorilor, ci numai transferul competenelor de administrare strict ctre un profesionist. Realizarea de sondaje anuale despre eficiena sistemului judiciar i pentru msurarea gradului de ncredere. Astfel de sondaje se pot organiza pe tipuri de instane, eantioanele pot fi alese preponderent dintre utilizatorii sistemului judiciar i pot constitui indicatori importani cu privire la succesul reformelor aplicate sau la necesitatea adoptrii altor msuri legislative sau instituionale. La nivelul instanelor se pot adopta urmtoarele msuri: Activiti de coordonare ntre judectori i personalul auxiliar, cu stabilirea clar a rolului grefierilor n circuitul dosarelor n instan, precum i cu barourile locale. Constituirea de echipe de administrare. Eventuale acorduri ntre instanele locale i barouri, cu privire la termenele diferitelor etape procedurale1. Elaborarea unor formate standard pentru hotrri, pe tipologii de cauze. Astfel de formulare sunt utilizate n Olanda sau Austria, la nivel de instane pilot. n alte state, ca Norvegia, eforturile unor Curi de Apel s-au ndreptat i ctre scurtarea hotrrilor, care pot avea maximum 14 pagini2, experiena artnd c a avut loc o mbuntire a calitii acestora. Monitorizarea, prin intermediul sistemului electronic de administrare a dosarelor, a termenelor procedurale sau judiciare. Astfel, pot fi monitorizate lunar termenele pentru depunerea de ctre experii a expertizelor. n unele state, nerespectarea acestor termene conduce nu numai la amenzi, ci i la sanciuni mai drastice ca eliminarea de pe listele de experi3. Monitorizarea ncrcturii de dosare i a volumului de munc a fiecrui judector - constituie un important instrument de determinare a capacitii instanei i a resurselor necesare. n Olanda, acest lucru se realizeaz prin intermediul unui model informatic, bazat pe 48 de
1 2
A se vedea anexa 6. CEPEJ (2006) 13, p. 16. 3 Idem, p. 19.
252
categorii de cauze din dreptul civil, penal, administrativ i fiscal, putndu-se determina volumul de munc pe dosar i pe judector1. Colectarea de date i pregtirea de statistici, ca activitate continu (de exemplu, statistice lunare cu privire la cauzele aflate pe rolul instanei i durata acestora). Aceasta poate fi facilitat de existena unor mijloace informatice n instan i poate constitui un instrument care permite adoptarea i aplicarea imediat de msuri corective. Furnizarea de informaii despre funcionarea instanei pentru corecta orientare a justiiabilului. Sondaje locale anuale.
Idem, p. 18.
Bibliografie:
1. Case Management, Fern M. Smith, document accesibil la http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTLAWJUSTINST 2. Judicial Case Management in the Federal Trial Courts of the United States of America, 1997, Edward A. Infante, document accesibil la http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTLAWJUSTINST 3. Professional Court Administration: the Key to Judicial Independence, Daniel J. Hall, Jan M. Stromsen, Richard B. Hoffman, document accesibil la http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTLAWJUSTINST 4. Wim Voermans, Pim Albers, Councils for the Judiciary in EU countries, Comisia European pentru Eficiena Justiiei (European Commission for the Efficiency of Justice), CEPEJ, 2003. 5. Pim Albers, Evaluating Judicial Systems: A Balance between Variety and Generalisation, CEPEJ 2003 (12) 6. Report on Territorial Jurisdiction, CEPEJ 2003 (18) 7. Michael Adler, Tribunal Reform: Proportionate Dispute Resolution and the Pursuit of Administrative Justice, n The Modern Law Review, 2006, 69(6), p. 958-985. 8. Access to Justice Final Report, Lordul Cancelar Woolf, Londra, Departamentul Lordului Cancelar, 1996, accesibil la http://www.dca.gov.uk/civil/final/ contents.htm. 9. More Civil Justice? The impact of the Woolf reforms on pre-action behavior, Tamara Goriely i alii, Law Society and Civil Justic ecouncil, 2002, accesibil la http://siteresources.worldbank.org/INTLAWJUSTINST/Resources /MoreCivilJustice_R43Report_v1.pdf 10. Adrian A.S. Zuckerman, Civil Justice in Crisis: Comparative Perspective of Civil Procedures, Oxford, Oxford University Press, 1999.
ANEXE
Anexa 1. Normele federale de procedur civil
Norma 16 Reuniunile premergtoare judecii; Programare; Administrare (a) Reuniunile premergtoare judecii; Obiective. n orice aciune, instana poate exercita o competen discreionar de a cere prilor, inclusiv celor fr reprezentare legal, s compar n fa sa pentru o reuniune sau pentru mai multe reuniuni nainte de judecat, n urmtoarele scopuri (1) de a urgenta obinerea unei hotrri cu privire la aciunea respectiv; (2) de a stabili un control din timp i continuu, astfel nct cauza s nu fie prelungit din cauza lipsei de management; (3) de a descuraja activitile premergtoare judecii care nu sunt necesare; (4) de a mbunti calitatea judecii, printr-o pregtire mai laborioas; i (5) de a facilita o nelegere n cauza respectiv. (b) Programarea i planificarea. Cu excepia categoriilor de aciuni exceptate de la aplicarea prezentei norme de ctre instana de district, dup ce primete raportul de la pri, elaborat n temeiul normei 26(f) sau dup consultarea cu avocaii prilor i cu prile fr reprezentare legal prin programarea unei reuniuni, telefon, mail, sau alt mijloc de comunicare judectorul, autorizat prin norma instanei de districtor, ia o hotrre de programare a cauzei care stabilete limiteaz durata de timp pentru (1) a introduce alte pri n cauz i pentru a modifica cererile; (2) a depune acte; i (3) a completa cercetarea. Hotrrea de programare a cauzei poate include, de asemenea, (4) modificri ale duratei de timp n care sunt permise comunicrile de acte i probe n temeiul normelor 26(a) i 26(e)(1) i prelungirea cercetrii; (5) data sau datele pentru reuniuni nainte de judecat, pentru reuniunea final nainte de judecat i pentru judecat; i (6) orice alte chestiuni relevante n cauz. Hotrrea este luat de ndat ce este posibil, dar n termen de 90 de zile dup data identificrii prtului i n maximum 120 zile dup ce cererea introductiv a fost comunicat prtului. Programarea nu poate fi modificat dect pentru motive ntemeiate sau n cazul retragerii ntemeiate a judectorului din cauz.
Anexa 1. Normele federale de procedur civil
255
(c) Chestiuni care pot fi discutate la reuniunile premergtoare judecii. La toate reuniunile organizate n temeiul prezentei norme se poate discuta, iar instana poate lua msuri, cu privire la (1) formularea i simplificarea chestiunilor, inclusiv eliminarea preteniilor i aprrilor frivole; (2) necesitatea sau oportunitatea modificrii cererilor; (3) posibilitatea obinerii admiterii de fapte i documente care evit probe nenecesare, afirmaii cu privire la autenticitatea documentelor i hotrri preliminare ale instanei cu privire la admiterea probelor; (4) evitarea de probe nenecesare i limitarea sau interzicerea folosirii probei cu martori n temeiul normei 702 din Normele Federale privind Probele; (5) controlul i programare cercetrii, inclusiv hotrrile privind schimbul de informaii i cercetarea n temeiul normei 26 i normelor 29-37; (6) identificarea martorilor i documentelor, necesitatea i programarea pentru depunerea cererilor i a schimbului de documente premergtoare judecatei, precum i data sau datele pentru urmtoarele reuniuni i pentru judecat; (7) oportunitatea de a comunica anumite chestiuni unui judector magistrat; (8) nelegerea i folosirea procedurilor speciale pentru a asista n soluionarea litigiului, atunci cnd sunt autorizate de prevederi legale federale sau de norme locale; (9) forma i substana hotrrii preliminarii; (10) hotrrea cu privire la cererile n curs; (11) necesitatea de a adopta proceduri speciale pentru a administra aciuni potenial dificile sau prelungite ca durat, care pot implica chestiuni complexe, multiple pri, chestiuni de drept dificile sau probleme neobinuite legate de probe; (12) o hotrre pentru o judecat distinct n temeiul normei 42(b) cu privire la o cerere introductiv de instan, o ntmpinare, o cerere reconvenional sau o cerere de intervenie a unui ter sau cu privire la orice chestiune relevant n cauz; (13) o hotrre care oblig o parte sau prile s prezinte probele ct se poate de repede n cursul judecii, cu privire la o chestiune care ar putea constitui temeiul unei judeci distincte n considerarea unei chestiuni de drept n temeiul normei Rule 50(a) sau a unei hotrri privind constatri pariale n temeiul normei 52(c); (14) o hotrre de stabilire a unei durate rezonabile pentru prezentarea probelor; i (15) orice alte chestiuni care pot facilita o hotrre dreapt, rapid i necostisitoare n aciunea respectiv. Cel puin unul dintre avocaii fiecrei pri care particip la orice reuniune premergtoare judecii are autoritatea de a ncepe discuii n vederea unei nelegeri i de a se admite chestiuni discutate pe care participanii le pot anticipa n mod rezonabil. Dac este cazul, instana poate decide ca o parte sau
256
reprezentantul acesteia s fie prezent sau disponibil prin telefon, pentru a lua n considerare posibila nelegere cu privire la litigiu. (d) Reuniunea final premergtoare judecii. Orice reuniune final premergtoare judecii are loc ct mai aproape de termenul de judecat, n msura n care este posibil n circumstanele date. Participanii la oricare din aceste reuniuni formuleaz un plan pentru judecat, inclusiv un program pentru facilitarea admiterii probelor. La reuniune particip cel puin unul dintre avocaii care se prezint la judecat pentru fiecare dintre pri i prile fr reprezentare legal. (e) Hotrrile premergtoare judecii. Dup fiecare reuniune care are loc n temeiul prezentei norme, se ia o hotrre care stipuleaz aciunile ntreprinse. Aceast hotrre determin cursul ulterior al aciunii, cu excepia cazului n care este nlocuit de o alt hotrre. Hotrrea luat dup o reuniune final premergtoare judecii poate fi modificat numai pentru a preveni o nedreptate manifest. (f) Sanciuni. n cazul n care o parte sau avocatul unei pri nu respect o programare sau o hotrre premergtoare judecii sau n care una din pri nu s-a prezentat deloc prin reprezentant la o reuniune de programare sau premergtoare judecii sau n care o parte sau avocatul unei prii este complet nepregtit s participe la reuniune sau n care o parte sau avocatul unei prii nu particip cu bun credin, judectorul, la cerere sau din proprie iniiativ, poate lua astfel de hotrri asigurndu-se c sunt drepte, precum i orice hotrri prevzute n normele 37(b)(2)(B), (C), (D). n loc de sau n completarea altei sanciuni, judectorul cere prii sau avocatului care reprezint partea sau ambilor s suporte costurile generate de orice nerespectare a prezentei norme, inclusiv onorariul de avocat, cu excepia cazului n care judectorul consider c nerespectarea a fost ntemeiat sau c alte circumstane ar face ca suportarea cheltuielilor s fie nedreapt.
Anexa 2. Raport al reuniunii de planificare a prilor - model de formular

[Numele prilor] 1. n temeiul Normelor Federale de Procedur Civil, norma 26(f), a avut loc o reuniune la (data), la (locul), la care au participat: (numele) reclamantului/reclamanilor (numele) prtului/prilor 2. Schimb de informaii anterioare cercetrilor. Prile [au fcut schimb] [vor face schimb pn la (data)] de informaii, astfel cum sunt prevzute de [Normele Federale de Procedur Civil, norma 26 (a)(1) ] [norma local de procedur___]. 3. Planul pentru cercetare. Prile au propus de comun acord urmtorul plan de cercetare: [Se folosesc paragrafe separate n cazul n care prile nu sunt de acord.] Este necesar cercetarea cu privire la urmtoarele: (scurt descriere a subiectelor pentru care este necesar cercetarea). Cercetarea a nceput n timp util pentru a fi ncheiat la pn la (data). [Cercetarea cu privire la (chestiunea) va fi ncheiat pn la (data).] Numrul maxim de ___ interogatorii ale fiecrei pri pentru cealalt parte. [Rspunsurile se trimit n ___ zile de la transmiterea ntrebrilor.] Numrul maxim de ___ cereri ale fiecrei pri pentru cealalt parte. [Rspunsurile se trimit n ___ zile de la transmiterea ntrebrilor.] Numrul maxim de ___ depoziii pentru reclamant/reclamani i de ___ pentru prt/pri Fiecare depoziie [alta dect cele ______] sunt limitate la maximum ___ ore, cu excepia cazului n care prile decid prin acord altfel. Rapoartele de expertiz n conformitate cu norma 26(a)(2) se trimit de ctre: reclamant/reclamani pn la (data) from defendant(s) pn la (data) Suplimentele de expertiz n conformitate cu norma 26(e) se trimit pn la (termenul sau intervalul). 4. Alte chestiuni. [Se folosesc paragrafe separate dac prilor nu sunt de acord.]
258
Prile [solicit] [sau nu solicit] o reuniune la instan nainte de acordarea unui termen pentru hotrrea asupra planului/calendarului depus. Prile solicit o reuniune nainte de judecat n (luna i anul) Reclamantului/Reclamanilor poate/pot pn la (data) s introduc pri noi i pn la (data) s modifice aciunea. Prtului/Prilor poate/pot pn la (data) s introduc pri noi i pn la (data) s modifice aciunea. Toate eventualele cereri se depun pn la (data). O nelegere [este probabil] [este improbabil] [nu poate fi evaluat nainte de (data)] [poate fi obinut prin folosirea urmtoarei proceduri alternative de soluionare a litigiului: [______]. Lista final a martorilor i probelor, astfel cum prevede norma 26(a)(3) se depune de ctre reclamant/reclamani pn la (data) prt/pri pn la (data) Prilor le sunt necesare ___ zile dup depunerea listei finale de martori i probe, pentru a formula obiecii n conformitate cu norma 26(a)(3). Cauza este pregtit pentru judecat pn la (data) [i de la acea dat se estimeaz c dureaz aproximativ (durata de timp)]. [Alte chestiuni.] Data: ______
Anexa 3. Atribuii bugetare la nivelul instanelor

Raport CEPEJ, Tabelul 23, p. 67. ntrebarea 47: Cine este nsrcinat cu bugetul instanelor individuale?
Administrarea zilnic a bugetului 4 22 17 12 14 Evaluarea i controlul executrii bugetului 6 26 15 10 18
Pregtirea bugetului Consiliul administrativ Preedintele instanei Directorul administrativ al instanei eful biroului grefierilor Alii 5 30 15 12 16
Arbitraj i alocare 5 25 15 7 14
Comentariul CEPEJ Puterile privind bugetul instanei i al justiiei nu se decid doar la nivel naional (n general ncredinate ministerului justiiei, consiliului sistemului judiciar sau altor organisme competente), ci i la nivelul instanelor individuale. Exist variaii ntre ri, n ceea ce privete persoanele nsrcinate cu bugetul individual al instanelor. n majoritatea situaiilor, preedintele instanei este cel rspunztor de pregtirea bugetului general al instanei i de alocarea de (pri din) buget departamentelor dintr-o instan. El/ea este n majoritatea rilor persoana care este rspunztoare de administrarea zilnic i de evaluarea performanelor instanei1 (exemple de indicatori pentru msurarea performanelor instanei sunt: productivitatea muncii, lungimea aciunilor n raport cu afluxul de cazuri, numrul de cazuri pe rol, deciziile juridice i resursele de personal i materiale, calitatea serviciilor oferite de instan, etc). ntr-o msur mai mic, un director administrativ al instanei (n Olanda acesta este directorul de conducere a afacerilor, de exemplu) sau eful biroului grefierilor este nsrcinat cu aceste sarcini. n tabelul 23 sunt rezumate rezultatele.
1 Performanele unei curi trebuie vzute n lumina a ceea ce curtea produce din punctul de vedere al deciziilor juridice, a calitii (juridice) sau a altor rezultate legate de afluxul de cazuri i de resursele materiale i umane.
Anexa 4. Dotri informatice utilizate de ctre instane

CEPEJ, Tabelul 90, p. 172-173.
Asisten direct a judectorului/grefierului ara Procesare de text Dosare electronice 100% > 50% > 50% < 50% > 50% < 10% 100% > 50% > 50% < 10% 100% < 10% < 10% 100% 100% > 50% 100% 100% 100% > 50% 100% > 50% 100% 100% 100% > 50% 100% < 50% > 50% Baz de date electronic a jurisprudenei Conexiune Internet E-mail 100% 100% <50% 100% > 50% 100% < 50% 100% > 50% > 50% 100% 100% <50% 100% > 50% 100% < 50% 100% > 50% > 50% Administrare i management: Sistem de nregistrare a cauzelor < 50% 100% <50% 100% < 50% > 50% < 10% > 50% < 10% < 10% Sistem informativ de administrare a instanelor < 50% < 10% <50% 100% < 10% > 50% < 10% > 50% < 10% > 50% Sistem de informaii financiare < 50% < 10% < 10% 100% < 10% > 50% < 10% 100% > 50% > 50%
Formulare electronice
Comunicaiile ntre instan i pri Pagin Alte de faciliti de Internet comunicare special electronic < 10% < 10% < 10% 100% < 10% < 10% < 10% < 50% < 10% < 10%
Albania Andorra Armenia Austria Azerbaidjan Belgia Bosnia & Heregovina Bulgaria Croaia Cipru
< 10% < 10% < 10% 100% < 50% < 10%
< 10% 100% < 10% 100% < 10% < 10%
< 50% > 50% < 50% < 10%
< 50%
< 10% < 10%
Datele din tabel sunt exprimate procentual din numrul total de instane.
Anexa 4. Dotri informatice utilizate de ctre instane

Asisten direct a judectorului/grefierului ara Procesare de text Dosare electronice E-mail Conexiune Internet 100% 100% 100% 100% 100% < 10% 100% > 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% < 10% < 10% 100% 100% 100% < 10% < 10% 100% 100% 100% 100% < 10% < 10% > 50% 100% 100% 100% > 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% < 10% > 50% > 50% 100% 100% 100% > 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% > 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% > 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% > 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Baz de date electronic a jurisprudenei Administrare i management: Sistem de nregistrare a cauzelor > 50% 100% 100% 100% 100% 100% > 50% > 50% > 50% 100% > 50% > 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% < 10% Sistem informativ de administrare a instanelor > 50% 100% 100% 100% 100% > 50% > 50% > 50% < 50% > 50% > 50% 100% > 50% 100% 100% Sistem de informaii financiare > 50% < 50% 100% 100% < 10% 100% 100% 100% 100% 100% 100% > 50% 100% > 50% 100%
261
Comunicaiile ntre instan i pri Pagin Alte Formulare de faciliti de electronice Internet comunicare special electronic 100% 100% 100% 100% < 10% < 10% < 10% < 10% 9% < 50% > 50% 100% < 50% 100% 100%
Cehia Danemarca Estonia Finlanda Frana Georgia Germania Grecia Ungaria Islanda Irlanda Italia Letonia Liechtenstein Lituania Luxembourg Malta Moldova Monaco Muntenegru rile de Jos
100% 100%
> 50%
100% < 10% < 10% > 50% < 10% > 50% 100% 100% > 50% 100%
100% < 10%
> 50% < 10%
100%
> 50% 100%
< 50% < 50% 100%
100% 100%
100% < 10% < 10%
100%
262
Asisten direct a judectorului/grefierului ara Procesare de text Dosare electronice E-mail Conexiune Internet 100% > 50% 100% < 50% 100% < 10% < 10% < 10% 100% < 50% 100% < 50% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% <10% 100% 100% 100% 100% 100% 100% <10% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% < 10% < 10% <10% 100% < 10% 100% 100% > 50% 100% 100% 100% 100% 100% < 10% 100% 100% 100% 100% Baz de date electronic a jurisprudenei Administrare i management: Sistem de nregistrare a cauzelor 100% < 10% 100% < 10% < 50% 100% 100% <50% 100% 100% 100% 100% 100% > 50% <10% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% Sistem informativ de administrare a instanelor 100% < 10% > 50% < 10% < 10% 100% > 50% <10% 100% 100% < 50% 100% 100% 100% 100%
Sistem de informaii financiare 100% 100% 100% < 10% 100% 100% < 10% 100% <10% 100% 100% < 50% 100% > 50%
Comunicaiile ntre instan i pri Pagin Alte Formulare de faciliti de electronice Internet comunicare special electronic 100% < 10% < 50%
Norvegia Polonia Portugalia Romnia Federaia Rus San Marino Slovacia Slovenia Serbia Spania Suedia Turcia Ucraina UK Anglia & ara Galilor UK Irlanda de Nord UK Scoia
> 50% < 10% 100% 100%
< 10% > 50%
> 50% < 50% 100% 100% 100% <10% 100% 100% 100% 100%
< 50% < 10% < 10% <10% < 10% < 10% < 10% 100% 100% 100% 100% 100%
< 10%
< 10% 100% <10% 100% 100% < 50% 100%
< 10% < 10% <10%
< 10%
100%
100%
100%
100% 100%
100% 100%
Anexa 5. Metode alternative de soluionare a litigiilor
CEPEJ, Tabelul 74, p. 149-150. Chestionar, ntrebarea 103: Putei furniza informaii cu privire la nr. total de proceduri de mediere n cauze civile, de dreptul familiei, de drept administrativ, de dreptul muncii i cauze penale? Numrul procedurilor de mediere n 2004
Numrul total de proceduri de mediere cu privire la ara Albania Bosnia i Heregovina Bulgaria Croaia Republica Ceh Frana Ungaria Irlanda Liechtenstein Luxemburg Cauze de dreptul familiei Cauze civile Cauze de drept administrativ
Cauze de dreptul muncii (concedieri) 181 4 130 38 11 0 1 863 254 433 569 6 79 1 50 0
Cauze penale
654
34
10 3 250 34 865 0 95 2 953
188
264
Numrul total de proceduri de mediere cu privire la ara Cauze civile 1 001 14 9 390 254 249 Cauze de dreptul familiei Malta Monaco Olanda Polonia Portugalia Slovenia 0 4 414 694 Cauze de drept administrativ
Cauze de dreptul muncii (concedieri) 0 277
Cauze penale
0 4 215
3 894
2 283
Comentariul CEPEJ: n ciuda faptului c medierea i alte modaliti de SAD sunt promovate la nivel naional i european, datele statistice clare sunt dificil de colectat, lund n considerare numrul i tipul procedurilor de mediere. ntr-adevr, chiar dac medierea judiciar se dezvolt n unele dintre statele membre, cele mai multe procedee de mediere sunt la dispoziia prilor private i se desfoar n afara instanelor. Doar 16 ri au fost n msur s furnizeze informaii mai precise.
Anexa 6. Convenie privind etapa premergtoare procedurilor civile n faa Primei Camere a Tribunalului de Mare Instan din Meaux
Act adiional
Ca urmare a conveniei ncheiate n data de 18 decembrie 1996 ntre: Tribunalul de Mare Instan din Meaux, reprezentat prin Preedintele acestui Tribunal pe de o parte i Ordinul Avocailor din Baroul din Meaux, reprezentat prin dl. decan Norat pe de alt parte, Magistraii i Baroul, n urma reuniunii din data de 6 februarie 1998, privind n special analiza contractelor de procedur, au convenit modificarea normelor adoptate dup cum urmeaz: I. Termen de nscriere: Acest termen este readus de la 3 luni la 2 luni, numai cu titlu de prob, situaia fiind susceptibil de a fi revizuit dac, pe motiv de tardivitate a constituirii dosarului, acest nou termen se va dovedi insuficient. II. Proceduri numite circuit scurt: n cazul n care termenul stabilit pentru primele concluzii ale prtului par s poat fi meninute, pare necesar: - de a mri termenul pentru replic a reclamantului de la 1 lun la 2 luni. - de reconvocare a cauzelor pentru nchidere numai la mplinirea unui termen de 1 lun, ceea ce pn n prezent nu a fost cazul. Prin urmare, de acum nainte schema pentru calendarele scurte este urmtoarea:
266
nscriere 2 luni Prima convocare 3 luni Concluzii prt 2 luni Concluzii reclamant 1 lun Reconvocare n etapa premergtoare Trebuie menionat c aceste proceduri care au fost ineau de competena Preedintelui vor fi tratate acum n cadrul etapei premergtoare propriu-zise, n scopul de a facilita, n caz de incidente, recursul la judectorul care asigur etapa premergtoare. Meaux, 06 februarie 1998 Decanul Ordinului Avocailor din Meaux Preedintele Tribunalului

Aas Elemente de Management Judiciar 2007

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Aas Elemente de Management Judiciar 2007

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ASOCIAIA ALTERNATIVE SOCIALE INSTITUTUL NAIONAL AL MAGISTRATURII

Elemente de management judiciar

ASOCIAIA ALTERNATIVE SOCIALE INSTITUTUL NAIONAL AL MAGISTRATURII

Elemente de management judiciar

Capitolul II. Analiza SWOT (Mona-Maria Pivniceru, Ctlin Luca) ..................... 60

Elemente de management judiciar

4. Aplicaie practic.................................................................. 67 Bibliografie .............................................................................. 72

Capitolul III. Colaborare inter-instituional (Mona-Maria Pivniceru, Ctlin Luca) ................... 73

Elemente de management judiciar

Capitolul V. Particularitile managementului n parchete (Tamara Manea, Drago Dumitru)......................... 159

Capitolul I Elemente de management general

1. Ce nseamn s fii manager?

Elemente de management judiciar

1.2. Ce fac managerii?

I. Elemente de management general

Elemente de management judiciar

I. Elemente de management general

Figura 1.1. Rolurile manageriale, n viziunea lui H. Mintzberg

Elemente de management judiciar

I. Elemente de management general

2.1. Ce este o organizaie?

P. Drucker, http://www.peter-drucker.com/books/0887306012.html Idem.

Elemente de management judiciar

I. Elemente de management general

3. Managementul propriei activiti

3.2. Tranziia spre management

Elemente de management judiciar

I. Elemente de management general

Elemente de management judiciar

I. Elemente de management general

Elemente de management judiciar

Figura 3.1. Interferena dintre funcia de manager i cea de specialist

Figura 3.2. Procesul de tranziie2 (Sursa: Adams i alii, 1976, p. 13)

I. Elemente de management general

Elemente de management judiciar

3.3. Importana contextului

I. Elemente de management general

Elemente de management judiciar

I. Elemente de management general

Elemente de management judiciar

R.B. Maddux, ibidem.

I. Elemente de management general

Elemente de management judiciar

4.2. Importana motivrii

I. Elemente de management general

4.3. Teorii ale motivrii bazate pe necesitile umane i satisfacerea lor

1 A. Maslow, Teoria Motivaiilor, 1954. A se vedea i http://www.deepermind.com/maslow.htm

Elemente de management judiciar

I. Elemente de management general

Elemente de management judiciar

Fig. 4.1 Abordarea motivrii n viziunea lui F. Herzberg

Managing People, p. 58-63.

I. Elemente de management general

4.4. Rezultatele muncii i teoria ateptrilor

Elemente de management judiciar

Figura 4.3. Legturile dintre efort, performan i recompens

Idem. D.S. Pugh, D.J. Hickson, op. cit., p. 45-78.

I. Elemente de management general

Managing People, p. 63.

Elemente de management judiciar

I. Elemente de management general

Elemente de management judiciar

I. Elemente de management general

4.5. Contractul psihologic