CUPRINS: Introducere .pag 2 CAPITOLUL 1. Evoluia structurilor organizatorice.pag 3 1.1 1.2 Paradigme tradiionale.pag 3 Paradigme noi..

pag 9

CAPITOLUL 2.Factori de influien..pag 13 2.1 2.2 2.3 2.4 Strategia organizaiei...................................pag 13 Mediul..........................................................pag 13 Tehnologia...................................................pag 14 Interdependena dintre departamente...........pag 14

CAPITOLUL 3. Studii de caz.pag 15 3.1 Studiu de caz Ericssonpag 15 3.2 Studiu de caz Reifeissenpag 15 3.3 Studiu de caz Nokia...pag 17 3.4 Studiu de caz Microchip Technologies.............pag 19 3.5 Studiu de caz Marks&Spencer...pag 20 3.6 Studiu de caz Coca-Cola ...................................pag 21 Bibiliografie:..............................................................................pag 24

Evoluia structurilor organizatorice

INTRODUCERE A good organization structure does not by it self produce good performance-just as a good constitution does not guarantee great presidents,or good laws,or a moral society.But a poor organization structure makes good performance impossible,no matter how good the individual managers may be.To improve organization structure.will therefore always improve performancePETER F.DRUCKER1 Una dintre funciile majore ale managementului este organizarea,alturi de celelalte funcii:planificarea,coordonarea i controlling-ul.Scopul organizrii este coordonarea eforturilor prin definirea sarcinilor i relaiilor de autoritate.Proiectarea celei mai adecvate structuri organizatorice logistice presupune cunoaterea aprofundat a mutaiilor care au loc,sub aspect conceptual i practice,n structura de ansamblu a organizaiilor. Organizarea const in alocarea resurselor organizaiei,n vederea ndeplinirii obictivelor sale strategice i presupune trei activitati successive:defalcarea sarcinilor pe posturi(specilazarea muncii),combinarea posturilor pentru a crea departamente i delegarea de autoritate. Definiia organizrii dat de Ovidiu Nicolescu si Ion Verboncu in cartea Fundamentele managementului organizatiei este : Funcia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizica si intelectual si componentele lor (micri , timp , operaii , lucrri , sarcini ) , precum si gruparea acestora pe posturi , formaii de munc , compartimente si atribuirea lor personalului , corespunztor anumitor criterii manageriale ,economice,tehnice i sociale in vederea realizrii n cat mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Structura organizatoric este un instrument pe care managerii l utilizeaz pentru a obine rezultatele ateptate,prin valorificarea eficient i eficace a resurselor. Analiza structurii organizatorice presupune incercarea de a cunoate care sunt unitile de baz care compun orice organizaie i ce relaii pstreaz ntre ele i cu exteriorul. Termenul de "structur" se refer la prile distincte care compun un ntreg,ct i la relaiile care exista ntre ele.Structura unei organizaii reprezint ansamblul elementelor sale i a relaiilor dintre ele. Modelul organizaional sau structura organizaional reprezint modelul prin intermediul cruia sunt stabilite relaiile dintre membrii unei organizaii i dintre poziiile pe care le ocup acetia,definind n acelai timp sarcini i responsabiliti,roluri i sisteme de relaii de munc,canale de comunicare etc.2 Organizaia administrativ este structura care faciliteaz crearea,implementarea si evaluarea planurilor.Este mecanismul formal sau informal prin care firma i aloc resursele umane pentru a-i atinge scopurile.Organizaia poate aprea ca un grafic
1 2

RONALD H. BALLOU " Business Logistics Management Prentice-Hall,N ew Jersey,1992.,pag 611 COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag83

formalizat de relaii funcionale,o intelegere ntre membri organizaiei care nu se realizeaz sub nicio form fizic,sau o combinaie ntre acestea.n orice caz,ncercarea de a stabili relaii interumane int-o form optim,este probabil cea mai dificil sarcin a firmei.3 n general,se crede c resursele umane pot fi pur si simplu plasate n posturile corespunztoare.Aceast abordare nu va optimiza productivitatea intregului sistem,din contr resursele umane ar putea deveni un obstacol pentru funcionarea general a sistemului.Performana funciei logistice poate fi considerat ca fiind rezultanta dintre caracteristicile organizaionale,dinamica grupului i atributele individuale.

Capitolul 1 : Evoluia structurilor organizatorice

Organizarea consta in alocarea resurselor organizaiei in vederea indeplinirii obiectivelor sale strategice. Specialitii consider c funcia de organizare presupune trei activiti successive : defalcarea sarcinilor pe posturi (specializarea muncii), combinarea posturilor pentru a crea departamente(imprirea pe departamente) i delegarea de autoritate. Structura organizatoric poate fi definit ca: 1.setul de sarcini formale,atribuite indivizilor i departamentelor. 2.relaiile formale de raportare,incluznd liniile de autoritate,responsabilitatea decizional,numrul nivelurilor ierarhice i domeniul de control al managerului. 3.proiectarea sistemelor ,pentru asigurarea coordonrii eficace,transdepartamentale ale angajailor. Pe plan internaional se manifest o tendin vizibil de orientare spre noi structuri organizatorice.Comparativ cu paradigmele traditionale,focalizate asupra organizrii verticale,s-a dezvoltat un nou model"organizaia care nva". 1.1Paradigme tradiionale: Evoluia modelelor de structuri organizatorice a condus la cristalizarea urmtoarelor paradigme tradiionale:structura funcional vertical,structura pe divizii i structura de tip matrice. Structura funcionala vertical const in gruparea sarcinilor si activitilor pe funcii ale intreprinderii, cum sunt : producia/ operaiunile , marketingul , finanele i contabilitatea , cercetarea i dezvoltarea , resursele umane. O trastur specific acestei structuri este caracterul centralizat , datorit faptului c autoritatea decizional este localizat la nivelul superior al organizaiei. Aceast modalitate de organizare a aprut ca urmare a organizrii ntreprinderii in jurul intrrilor,respectiv a funciunilor acesteia.Acest tip de organizare functional transpune n practic principiul specializrii sarcinilor i favorizeaz specializarea indivizilor.4 Structura functional aplic principiul specializrii.Argumentul su se refer la aceea c eficacitatea este imbuntit atunci cnd salariaii sunt regrupai n funcie de similitudinea muncii lor.Autoritatea se bazeaz ,n acest caz,mai mult pe competena profesional.Unitatea de comand este mprit ,pentru c fiecare executant primeste
3

RONALD H. BALLOU " Business Logistics Management Prentice-Hall,N ew Jersey,1992.,pag 611 COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 86

directive de la mai muli specialiti,fiecare asigurnd o funcie diferit.Astfel se ajunge la structurarea ntreprinderii pe diferite funcii.Fiecare direcie se sudivide n alte funcii ,ca de exemplu,contabilitatea in contabilitatea clienilor,contabilitatea furnizorilor,controlul de gestiune etc.5

Presedinte general

Departamentul cercetare dezvoltare

Departamentul financiar-contabil

Departamentul de productie/operat iuni

Departamentul de marketing

Departamentul sisteme informationale

Departamentul resurse umane

Figure 1:Structura vertical funcional

Acest tip de structur organizatoric ofer o serie de avantaje dar i dezavantaje.

Avantaje:
simplitate costuri relativ mici definirea clar a responsabilitilor economiile de scar poteniale specializarea dezvoltarea propriilor cunotine i abiliti evoluia n carier n cadrul departamentului funcional buna comunicare si coordonare compatibilitatea dintre manager i membrii departamentului absena nevoii de creare a unui sistem de control elaborat adoptarea rapid a deciziilor domeniu de control larg soluiile tehnice de nalta calitate este strns legat de strategia urmat prin faptul c evideniaz ariile funcionale cheie pentru o anumit strategie asigur,prin specializarea funciilor,creterea eficienei activitilor promoveaz spiritul de excelen n ariile funcionale
5

DUMITRU CONSTANTINESCU,CONSTANTIN TUMBAR,TUDOR NISTORESCU,GH.MEGHISA"Economia ntreprinderii Ed.Economic.2000,pag 116-117

sporete eficiena unor operaii repetitive6

Dezavantaje :

concentrarea responsabilitilor la nivelul managerial superior delegarea minim de autoritate ponderea sporit a soluionrii problemelor operaionale ,n activitatea managerilor de la nivelul superior neglijarea aspectelor strategice deficienele in comunicarea , cooperarea si coordonarea transfuncional reacia lent fa de schimbrile mediului capacitatea de inovare limitat dificultile n localizarea problemelor pe departamente lipsa motivaiei , datorita rutinei ansele mici de promovare pe pozitii de management general genereaz probleme ale coordonrii funcionale n care principiul unitii de conducere nu este respectat specializarea funciilor poate crete timpul de rspuns la schimbri supraspecializarea poate ngusta viziunile strategice manageriale la evoluia 7 firmei n anii 80 si 90 ai secolului XX, majoritatea organizaiilor de mari dimensiuni au renunat la structura functional pe vertical .Ele au optat pentru configuraii organizaionale cu un grad mai nalt de descentralizare si o alocare imbuntit a responsabilitilor . Structura pe divizii sau divizional este un model tradiional de configurare a organizaiei,o structur descentralizat,constituit din divizii crora conducerea superioar le-a delegat autoritatea decizional i responsabilitatea n ceea ce privete problemele operaionale.Diviziile reprezint centre de profit.Principiul pe care se bazeaz aceast structur organizatoric este de a organiza ntreprinderea n jurul ieirilor sale.Acest tip de structur este indicat:n cazul firmelor prezente n mai multe segmente strategice,diversificate;cnd mediul extern ntreprinderii este foarte dinamic;flexibilitatea structurii este primordial;ctigurile economice sunt mai importante dect coordonarea;cnd realizarea unor proiecte sau obiective este preocuparea major. Structura divizional permite o capacitate mai mare de reacie i adaptare datorit unei mai mari apropieri a decidenilor fa de piee i clieni.8 Odat cu dezvoltarea organizaiei i creterea dimensiunilor sale , devine tot mai dificil managementul unui portofoliu diversificat de produse i servicii , pe un numr sporit de piee . Coordonarea tuturor activitilor de o singur entitate organizatoric se dovedete
6 7

COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 87 COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 87 COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 88-89

ineficient atunci cnd exist diferene semnificative n privina produselor / serviciilor oferite i pietelor pe care firma opereaz. Director Director general general

Divizia Divizia A A

Divizia Divizia B B

Fabricaie Fabricaie

Vnzare Vnzare

AprovizioAprovizionare nare

Fabricaie Fabricaie

Vnzare Vnzare

AprovizioAprovizionare nare

Figure 2.Structura divizional9

Structura pe divizii poate fi organizat , la rndul ei , dup o serie de criterii ca : diviziile pe arii geografice sunt create atunci cnd strategiile organizaiei presupun adaptarea la necesitile i caracteristicile clienilor din diferite arii geografice vizate ( ex. piaa intern ,zona Europei Centrale si de Sud-Est , zona Orientului Mijlociu ). Sunt specifice organizaiilor care au filiale similare n arii geografice dispersate. Aceast structur permite valorificarea potenialului fiecarei zone , in condiiile adoptrii locale a deciziilor i unei mai bune coordonri a eforturilor organizaiei , n raport cu evoluiile din aria geografic respectiv. diviziile pe produse / servicii constituirea lor este necesar atunci cand organizaia dorete s acorde o atenie special anumitor produse sau servicii; produsele sau serviciile difer considerabil; numarul produselor i serviciilor oferite de organizaie este relativ mic . diviziile pe clienti caz n care , pe baza strategiei de segmentare , intire si poziionare , organizaia i-a propus s abordeze mai multe segmente de pia cu nevoi i caracteristici ce difer in mod semnificativ . Organizaia are astfel capacitatea de a rspunde n mod eficace asteptrilor specifice fiecarui grup de clienti vizat diviziile pe procese / tehnologii operaiunile corelate cu un anumit proces sunt grupate intr-o divizie separat. Activitile sunt organizate n funcie de modul n care sunt desfurate. Structura pe divizii create pe baza proceselor pare similara cu structura funcional , deosebirea major constnd n faptul c diviziile pe procese au responsbilitatea veniturilor i profiturilor n timp ce departamentele funcionale nu au o astfel de responsabilitate. Configuraia focalizat pe procese este
9

COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 89

eficace in special atunci cnd anumite procese de producie distincte constituie cheia competitivitii ntr-o anumit ramur. Organizaia poate decide sa recurg la mai multe niveluri de divizare. De exemplu la primul nivel organizaia poate fi divizat pe baza grupelor majore de produse/servicii ; la nivelul al doilea , o divizie poate avea la rndul ei o structur imparita n funcie de pieele principale care constituie grupa aflat n responsabilitatea sa ; in cadrul celui de-al treilea nivel fiecare divizie va include departamente funcionale . Avantaje : flexibilitatea i reacia rapid ntr-un mediu dinamic , instabil preocuparea pentru nevoile i cerintele clientilor facilitatea evalurii performanelor localizarea responsabilitilor referitoare la problemele de performana usurina adaugrii de noi unitti strategice sau renuntrii la cele neperformante descentralizarea buna coordonare n interiorul diviziei accentul cade pe obiectivele diviziei n ansamblu anse de promovare pe pozitii de management general Dezavantaje : posibile confuzii n privina organizrii ierarhice a responsabilitilor conflicte intre divizii costurile mari ale meninerii unor divizii separate tendina de sporire a dimensiunilor diviziei gradul sczut de coordonare ntre divizii controlul mai slab al managementului la nivel superior concurena ntre divizii pentru obtinerea resurselor necesare paralelismul crescut al activitilor autonomia excesiv a diviziilor10 Cu toate avantajele sale,structurii ierarhic functionale (divizionale) i se aduc multe critici,intre care cea mai evident se refer la rivaliti ntrefunctionalii de birou i operaionalii de teren11 Structura matriceala este o alt paradigm tradiional de configurare a organizaiei,dar care are un grad de complexitate mai mare dect al modelelor precedente. Structura matriceala este definita ca structura care imbina simultan aspecte ale structurii functionale si ale dtructurii pe divizii, in aceeasi parte a organizatiei. 12

10

COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 89

11

DUMITRU CONSTANTINESCU,CONSTANTIN TUMBAR,TUDOR NISTORESCU,GH.MEGHISA"Economia ntreprinderii Ed.Economic.2000,pag 118

12

Lawton Burns , Matrix Management

Acest tip de structur se grupeaz n dou dimensiuni :una,vertical sau permanent,cu caracter funcional ;celalt,cu caracter orizontal i n acord cu procesul care trebuie urmat pentru atingerea anumitor obiective. Angajaii organizaiei au o dependen multipl. Pe de o parte ,depind de seful lor funcional,i pe cealalt parte,de eful de producie.ntr-o asemenea structur organizatoric activitile se grupeaz pe sectoare funcionale. Sunt adecvate n cazul ntreprinderilor cu un grad ridicat de diversificare,ce au nevoie de suplee strategic.structural i operaional,n situaii complexe i incerte ale mediului,ce necesit din partea ntreprinderii capaciti ridicate de prelucrare a informaiilor. Organizaiile n care au fost ncorporate,sisteme flexibile de fabricaie reprezint o modalitate de adaptare la medii caracterizate de o turbulen ridicat,de exemplu consumatori preteniosi care doresc o ct mai mare diversitate de produse. Structurile matriceale confer flexibilitate structural sporit,posibilitatea de autogestionare a echipelor,necesit abiliti deosebite ale lucrtorilor n stabilirea relaiilor de munc i costuri ridicate de funcionare. n cadrul unei asemenea structuri organizatorice se observ o aplatizare a piramidei ierarhice specifice celorlalte forme de organizare.Aplatizarea piramidei ierarhice este posibil prin reducerea numrului de niveluri ierarhice i descentralizarea procesului decizional;organizarea activitilor n jurul unor procese de baz;tranfosmarea unor fluxuri informaionale verticale n fluxuri informaionale orizontale.

Figure 3 Structura matriceal

ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htm

Avantaje:

permite urmrirea simultan a unor iniative strategice potrivit prioritilor pe care acestea le prezint n raport cu structura intern a firmei i poziia ei competitiv incurajeaz cooperarea ntre managerii funcionali si cei operaionali

asigur rezolvarea amiabil a conflictelor este axat pe luarea unor decizii de compromis

Dezavantaje:
complexitatea conducerii confuzia n care se regsesc frecvent cu privire la coninutul i destinaia rapoartelor riscul ntrzierii aciunilor,datorit multiplelor consultri ineficiena comunicaiilor

1.2 Paradigme noi

Pentru a se putea adapta ct mai bine multiplelor sfidri ale mediului extern i intern,structurile organizatorice au evoluat,ncercnd s devin din ce n ce mai flexibile.Flexibilitatea,exprimat prin capacitatea de adaptare rapid la schimbare,devine astfel unul dintre atributele majore ale structurilor organizaionale i manageriale,o condiie a profitabilitii i supravieuirii firmei ntr-un mediu tot mai turbulent.Structurile organizatorice s-au modificat fiind n strns legatur cu evoluia organizaiilor.13 Dei numeroase organizaii nc susin nc structurile ierarhice verticale,exist si companii care s-au desprins de astfel de tipare.Structurile ncep s se aplatizeze ,s fie constituite din mai puine niveluri dect anterior.Echipele care transgreseaz nivelurile ierarhice i departamentele din organigrame,dobndesc o importan din ce n ce mai mare.De asemenea,structura de tip reea extinde coordonarea i colaborarea vertical dincolo de graniele organizaiei.Se dezvolt astfel dou paradigme referitoare la structura organizaie-echipele i reelele. Atenia managerilor se ndreapt spre un nou concept-organizaia care nva.Acest concept nu reflect un model organizaional unic,el descrie o nou filozofie,o nou atitudine referitoare la semnificaia organizaiei i rolul angajailor si.Organizaia care inva este definit ca aceea n care fiecare este implicat n identificarea i soluionarea problemelor,oferind organiziei posibilitatea s experimenteze,s se schimbe i s mbuntesc n mod continuu,sporind capacitatea de a se dezvolta,de a nva i de a-i ndeplini misiunea.Organizaia care nva n mod continuu ncurajeaz schimbarea,structura orizontal i comunicarea.Aceast filozofie este posibil doar dac organizaia are urmtoarele caracteristici: a)Structur bazat pe echip i reele:rigiditatea organizaiei verticale este nlocuit de flexibilitatea echipelor i reelelor;echipele sunt alctuite din angajai cu componene diferite care i rotesc poziiile i discut direct cu clienii;pentru a spori interaiunea n cadrul companiei,dar si ntre companii sunt promovate noi abdordri de tipul echipelor virtuale,alianelor i organizaiilor de reea. b)Accesul deschis la informaii:n cadrul acestui tip de organizaie,are rolul de a facilita nelegerea ansamblului i a propriului rol.Se aplic un sistem de management de tipregistru deschis,conform cruia toi angajaii au acces la datele privind rezultatele organizaiei,sunt facilitate comunicarea i cooperarea dintre funciile firmei,modul de
13

COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 91,93

aciune a fiecrui salariat se schimb radical,acesta ncepe s se comporte ca un proprietar,nu ca un simplu salariat c)Descentralizarea deciziilor i elaborarea participativ a strategiilor:toate nivelurile organizaiei sunt implicate in procesul decizional,autoritatea i responsabilitatea este dat persoanelor care sunt cel mai aproape de problema care trebuie rezolvat,liderii nu mai elaborez singuri strategia ci se bazeaz pe aportul tuturor membrilor companiei care intr n contact cu mediul extern d)mputernicirea angajailor:acest tip de organizaie le ofer membrilor ei puterea,libertatea,cunotinele i competenele necesare pentru a adopta decizii si a actiona n mod eficace,dezvoltnd astfel factorul resurse umane e)Cultura adaptrii:organizaia care nva ncurajeaz deschiderea,lipsa limitrilor,egalitatea,perfecionarea continu i schimbarea.Se promoveaz valori ca: organizaia n ansamblu este mai important dect prile barierele dintre pri sunt reduse la nivel minim organizaia este o comunitate care,prin sistemul su relaional,contribuie la dezvoltarea fiecrei persoane pn la potenialul ei preocuprile pentru mbuntire i adaptare au caracter permanent Abordare Tipul de organizaie Principalele fore care influeneaz organizaia pieele fora de munc tehnologia valorile Competenele managerului focalizarea conducerea realizarea activitilor relaiile Vechea paradigm Organizaia vertical locale,interne omogen mecanic stabilitate,eficin profituri autocritic de indivizi conflictuale,concureniale Noua paradigm Organizaia orizontal globale diversitate cultural electronic schimbare clieni,angajai dispersat,mputernicirea salariailor de echipe de colaborare

Figure 4.Modificarea paradigmei managementului Una dintre caracteristicile majore ale organizaiei care nva este prezena echipelor.Echipa este un grup alctuit din dou sau mai multe persoane care intreacioneaz i i coordoneaz activitatea,pentru a ndeplini un anumit scop comun. Caracteristicile distincte ale unei echipe sunt: prezena mai multor persoane interaciunea continu dintre membrii echipei preocuparea pentru ndeplinirea unui scop comun

10

Aspecte Tipurile de echipe Numrul echipelor Comunicarea i raportarea Adoptarea deciziilor strategice Sarcinile i responsabilitile Cultura

Organizaia vertical tradiional echipe verticale,managerii de proiect mic preponderent verticale

Organizaia care nva echipe orizontale,echipe de lucru,echipe cu scop special(pe proiecte) mare predominant orizontale,accesul deschis la informaii,comunicarea fa n fa adoptarea descentralizat a deciziilor,elaborarea participativ a strategiilor mputernicirea angajailor,responsabiliti comune puternic,adaptiv

centralizat sarcini specializate rigid

Figure 5.Deosebirile dintre organizaia tradiional i cea care nva Exist dou categorii majore de echipe:cele formale i cele constituite pentru a spori gradul de participare a angajailor. Echipele formale : a)Echipa vertical-constituit din manager i subordonaii si;include un singur departament b)Echipa orizontal-compus din angajati care se situeaz la aproximativ acelai nivel ierarhic.S-au diefereniat dou tipuri de echipe orizontale: echipa operativ/transfuncional-alctuit din angajati din departamente diferite,pentru a desfura o activitate limitat la intervalul de timp necesar pentru ndeplinirea sarcinii respective comitetul/echipa permanent-o echip de lung durat,creat pentru ndeplinirea anumitor sarcini,soluionarea unor probleme de interes comun c)Echipa cu scop special-o echip care este creat cu scopul de a realiza un proiect de importan special sau care necesit creativitate,se apeleaz la managerii de proiect care sunt responsabili cu coordonarea activitilor mai multor departamente. Cea de-a doua ctaegorie de echipe existente n organizaii este constituit din echipele care au ca scop creterea gradului de participare a angajailor.Aceste echipe au urmtoarele caracteristici: echipa de soluionare a problemelor ex:cercurile de cailtate constituite n firmele japoneze

11

echipa auto-condus ex:echipa virtual care utilizeaz tehonolgia computerelor pentru a reuni membrii aflai la distan,cu scopul de a colabora pentru realizarea unui anumit proiect i ndeplinirea unor oboective comune Avantaje reducerea barierelor ntre departamente moralul mbuntit al membrilor echipei capacitatea sporit de reacie la schimbrile mediului reducerea numrului managerilor Dezavantaje riscul apariiei unor conflicte loialitatea dual resursele de timp necesare pentru ntlniri i coordonare gradul prea nalt de descentralizare a organizaiei frustrarea managerilor riscul perspectivei limitate

Figure 6.Avantajele i dezavantajele echipelor Alturi de paradigma echipelor,s-a dezvoltat i noua paradigm numit structura de tip reea. Este o structur tot mai frecvent,permite realizarea muncii la distan.Sunt caracteristice firmelor cu grad de automatizare flexibil ridicat i confer flexibilitate structural sporit,munc redus a nivelurilor ierarhice,o descentralizare foarte mare a procesului decizional.

Figure 7.Organizare de tip reea

Avantaje: cooperare n timp real ntre managerii funcionali i cei operaionali permite realizarea muncii la distan are o flexibilitate ridicat decentralizarea foarte mare a procesului decizional

12

Dezavantaje: erori multiple incluse n sistem confuzia n care se regsesc frecvent executanii se bazeaz pre mult pe tehnologia informaiei14

Capitolul 2: Factori de influien

Proiectarea structurii organizatiei este influienat de o serie de factori, cum ar fi : strategia organizaiei, mediul n care i desfoar activitatea , procesele operaionale/tehnologiile i interdependena dintre departamente. 2.1 Strategia organizaiei este un factor deosebit de important pentru firm deoarece aceasta influieneaz politicile i strategiile adoptate de organizaia respectiv, de aceea este necesar armonizarea structurii organizaionale cu obiectivele i politicile firmei. Conform manualului de logistic scris de Carmen Balan principalele argumente care susin aceast abordare sunt : raiunea existentei structurii organizatorice, adaptarea structurii organizatorice , impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor i politicilor, influiena structurii organizatorice n privina alocarii resurselor. Structura organizatoric este influienat de tipul de strategie generic adoptat de firm. Pentru a obine avantaj competitiv fiecare organizaie poate recurge la urmtoarele trei strategii: strategia de dominare pe baza costurilor. Organizaia urmrete s devin operatorul cu cele mai mici costuri i s mentin nivelul acestora sub cele ale concurenilor, in condiiile oferirii unei caliti comparabile i obinerii unui profit rezonabil strategia de difereniere. Organizaia urmrete s ii deosebeasc produsele sau serviciile proprii de cele ale concurenilor. Elementele de difereniere pot fi : publicitatea , caracteristicile produselor/serviciilor , noile tehnologii utilizate pentru realizarea unui produs perceput de clienti ca fiind unic, etc. Unicitatea este rspltita printr-un pre mai mare strategia de focalizare. Organizaia se concentreaz asupra unui segment de pia sau grup de segmente i i adapteaz strategia pentru a satisface cerinele acestora. Pentru segmentul vizat organizaia va adopa fie o strategie de dominare prin costuri fie o strategie de difereniere. Strategia dominrii prin costuri poate fi implementat numai de o organizaie care deine urmtoarele caracteristici : o structur centralizata ; un sistem de control ferm ; responsabiliti clare pentru fiecare post ;raportri frecvente i detaliate referitoare la eficiena i costurile organizaiei ; o delimitare clar a responsabilitilor privind bugetul i cheltuielile. Strategia diferenierii presupune : un control mai puin ferm ; stimularea informalitii i creativitii ; o structur descentralizat ; o mai bun coordonare a funciilor , echipe orizontale Alegerea uneia dintre structurile prezentate va fi influenat de obiectivele strategice ale organizaiei.

14

COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000,pag 92

13

2.2 Mediul influieneaz tipul de structur pentru care opteaz organizaia. n cazul unui mediu stabil , static, se poate alege o configuraie traditional cu urmtoarele caracteristici: centralizarea adoptarii deciziilor, coordonarea vertical, specializarea , autoritatea ierarhica, domeniile largi de control ale managerilor. n cazul unui mediu dinamic, instabil, organizaia are nevoie de flexibiliate , de abilitatea de a reaciona rapid la mutaiile mediului, de aceea ar trebui s se opteze pentru o structura orizontal n care departamentele coopereaz i deciziile sunt adoptate descentralizat; apelarea n acest caz la o structur vertical traditional reprezint o alegere ineficient i nerecomandabil 2.3 Tehnologia. Configuraia organizaiei este influienata de gradul de complexitate tehnic , ce reflect msura n care echipamentele complexe sunt implicate n procesul de producie , nlocuind resursele umane. Astfel, structurile verticale sunt recomandate pentru producia n mas , care se caracterizeaz printr-un grad nalt de standardizare i fabricaia in cantiti mari , n timp ce in cazul organizaiilor din sfera serviciilor ,datorit particularitilor tehnologiei serviciilor ( intangibilitatea i contactul direct cu clientii), este adesea necesar o structura flexibil, orizontal, cu un proces decizional descentralizat. 2.4 Interdependena dintre departamente: unui nivel de interdependen sczut i poate corespunde o structur vertical , cu proceduri si reguli standard. Creterea gradului de interdependen necesit promovarea unei structuri orizontale a echipelor Experiena organizaiilor n diferite domenii de activitate a demonstrat ca nu exist o structur optim unic , pentru un anumit tip de strategie i tip de organizaie. Totui, organizaiile au obinut succese semnificative ntr-o anumita ramur de activitate cu structuri relativ asematoare. Exemplu: ntreprinderile de dimensiuni mici tind s aib o structur funcional , centralizat ; cele de marime medie prefer organizare pe divizii , descentralizat ; organizaiile de dimensiuni mari apeleaz la uniti strategice de afaceri sau la structura matriceal15.

15

John Gattorna, Managementul logisticii si distributiei, pagina 436

14

Capitolul 3.Studii de caz

3.1 Studiu de caz Ericsson
Line-Managers' Perception of Change at Ericsson : A study of the process and effects of a re-organization Problem:In order to keep up with the vast changes in the telecom industry, stay competitive and gain efficiency, Ericsson implemented a major re-organization in January 2007. The changes had large effects on the line-managers and their direct groups, proposing many critical issues regarding the implantation process and effects of the reorganization. Result:The re-organization within Ericsson lead to a new focus in their matrix structure, moving from being product-based to competence-based. Generally, it was found that the changes were perceived differently in all four geographical sites but common for all is the confusion and mixed opinions regarding why the changes were conducted. Moreover, a strong corporate culture has lead to extremely high loyalty towards the organization. Conclusion:This study has led to many implications; theoretical, methodological and managerial. Some of the advice from the authors to Ericsson is to improve information and timing of change. Also, they must embrace and allow people to add input to the changes. Finally, the issue of knowledge transfer should be stressed in order to secure inhouse competences. Pentru a putea face fa schimbrilor vaste din industia de telecomunicaii,compania Ericsson implementat o reorganizare major in 2007.Schimbarea a avut efecte majore asupra liniei de conducere si a grupurilor direct subordonate.Ca rezultat,reorrgnizarea din cadrul companiei adus la concentrarea acesteia asupra structurii matriceale,trecnd de la un sistem bazat pe producie la unu bazat pe competiie,in mod special o cultura corporatist puternic a dus la cretere major a calitii n cadrul companiei. http://www.essays.se/essay/fd881e9b2f/

3.2 Studiu de caz Raiffeisen Restructurarea a marit profitul Raiffeisen la 53 mil. euro

15

Banca austriaca si-a reorganizat toate operatiunile in prima jumatate a anului trecut si a accelerat cresterea in semestrul al doilea Acesta este titlul articolului aparut in nr.2103 din Ziarul Financiar in data de 29 martie 2007. Raiffeisen Bank este a treia mare banca de pe piata si a obtinu anul trecut un profit net de 52.9 mil. Euro , in crestere cu 1.1% fata de anul anterior , cele mai mari castiguri fiind inregistrate in semestrul doi 2006 dupa reorganizarea operatiunilor. Profitul brut a inregistrat o majorare consistenta de 22.2% , insumand 61.1milioane euro. Peste 65% din profitul brut a fost obtinut al bancii a fost obtinut in a doua jumatate a anului , dupa ce organizare pe structuri geografice a fost inlocuita cu una bazata pe linii de business, cu concentrare pe dezvoltarea unei forte de vanzari cu competente specializate. Schimbarile pe care le-am implementat la inceputul anului au afectat rezultatul pe primul semestru , insa in al doilea semestru ne-a s-a confirmat ca specializarea retelei pe segmentele de corporatie si retail are un impact pozitiv si imediat asupra rezultatelor bancii, a declarat Steven van Groningen , presedinte&CEO al Raiffeisen Bank. El a remarcat cresterea activelor cu cate un miliard de euro in ultimii patru ani , pana la aproape 4.1mld euro , fara a include creditele pe care am fost nevoiti sa le contabilizam in strainatate . Numarul unitatilor Raiffeisen l-a depasit in premiera pe cel de 225 mostenit in 2001 de la Banca Agricola si a ajuns la 265. Majoritatea agentiilor au fost deschise tot in a doua jumatate a anului, dupa restructurare. Dimensiunea Raiffeisen este cu mult este mult in urma BRD(600)si BCR(481), motiv pentru care banca si-a programat accelerarea ritmului de extindere cu circa 100 de unitati noi pe an. In ciuda extinderii banca a reusit sa reduca in continuare ponderea costurilor in totalul veniturilor , de la 76.7% in 2005 la 68% in 2006. Reducerea a fost posibila in contextul in care numarul de angajati a fost chiar ajustat usor pana la 4770, deschiderea de noi unitati fiind sustinuta de salariatii disponibili in urma centralizarii unor activitati precum functiile de creditare si procesarea anumitor tranzactii. Totusi, Raiffeisen si-a deteriorat rentabilitatea capitalului propriu inainte de impozitare de la 24.6% in 2005 la 20.1% in 2006. Consolidarea fortei de vanzari prin introducerea unui sistem de salarizare in functie de performantele directe a permis cresterea vanzarilor incrucisate de produse si servicii, rezultand o majorare cu 33% a veniturilor nete din comisioane. Veniturile din dobanzi au crescut cu 21.5%, in timp ce cheltuielile operationale s-au majorat cu 16.3%. Steven van Groningen afirma ca dupa restructurarea de anul trecut si dupa completarea pachetului de produse si servicii cu Internet banking-ul pentru clientii persoane fizice , banca este in pozitia de a accelera din nou cresterea , insa nu la orice pret. Raiffeisen detine 8% din cota de piata situandu-se pe locul trei in topul bancilor din Romania , dupa BCR si BRD si fiind urmata pe pozitia a patra de viitoarea banca UniCredit Tiriac ( 6.8% din cota de piata). Cota de piata ramane un factor important , insa nu trebuie sa-i exageram aceasta importanta. Nu merita sa compromitem profitabilitatea pentru a cumpara cota de piata asa cum fac in prezent unele banci. Tinta noastra va fi sa marim activele si profitabilitatea , in acelasi timp a declarat presedintele Raiffeisen. Raiffeisen va lansare produse de creditare cu conditii diferentiate pe categorii de clienti,insa pregatirea acestora cere timp ,

16

afirma Steven van Groningen. Pe de alta parte, el crede ca dobanzile vor fi sub presiune si in 2007 datorita concurentei. Pentru un profil de risc mare este nevoie de analize in adancime, este mult de lucru. Abordarea noastra nu va fi niciodata insa tipul credite fara avans pentru toata lumea , a declarat preseintele bancii. El spune ca structurarea de produse diferite in functie de profilul mai multor segmente de clienti persoane fizice este totusi usurata de baza de date mare de care dispune banca pentru a realiza simularile si modelarile necesare. Cat priveste decizia recenta a BNR de a reduce dobanda de politica monetara cu jumatate de punct, Van Groningen crede ca ar putea fi interpretata drept un semnal ca banca centrala este foarte increzatoare ca inflatia este sub control. Ca efect posibil, el mentioneaza doar ca dobanzile la depozite sa se duca pic in jos. Anul trecut depozitele atrase de Raiffeisen s-au majorat cu peste 38% pana la aproape 3 miliarde de euro, desi banca a practicat dobanzi relativ scazute fata de concurenta. In acelasi timp soldul creditelor a crescut cu 42.3% , depasind 2 miliarde de euro , la care se adarga creditele corporate exportate. Seful Raiffeisen spune ca pe segmentul de retail creditarea a crescut mai repede , insa ambitia bancii este sa pastreze un echilibru cu afacerile corporate. Anul trecut banca s-a implicat in finantarea mai multor proiecte imobiliare precum si a afacerilor unor companii puternice din petrol si energie , in industria grea si distributie de bunuri de larg consum. Evolutia profitului brut dupa resctructurare
70 60 50 40 30 20 10 0 -10 2002 2003 2004 2005 2006

Alegerea unei noi structuri organizatorice noi a fost benefica pentru evolutia grupului Raiffeisen , creandu-se o retea specializata care a avut un impact pozitiv si imediat asupra rezultatelor bancii. Sursa: Ziarul Financiar, Editia martie 2007 http://www.zf.ro/banci-si-asigurari/restructurarea-a-marit-profitul-raiffeisen-la-53-mileuro-3034270/

3.3 Studiu de caz Nokia

17

Nokia to add Solutions Unit to their corporate structure on October 1

To grossly simplify Nokia (NYSE: NOK)s current corporate structure, there is a devices unit that make phones, a services unit that make everything related to Ovi, and a sales unit that spends an insane amount of money to market the hell out of everything Nokia does. On October 1st, a new unit is going to open up called the Solutions Unit. No, this isnt going to be a bunch of Finnish people passing around a bottle of Vodka around an open fire in the middle of the forest as they think up ways to assassinate Steve Jobs and make the world think the Russians did it. This is going to be the unit that pays attention to what the device guys and service guys are doing and then make something combining the two into a product that you as a consumer are going to love. RIM is popular, not simply because of the BlackBerry (NSDQ: RIMM) device in your pocket, but the solution that comes with the push email service. The iPhone is popular, not simply because of the new UI, but the solution they provide with iTunes and the App Store. Nokia mobile phones, to be honest, dont come with anything compelling. You turn them on, load up Opera Mini because it makes web browsing faster, the GMail app because it rocks, the Google (NSDQ: GOOG) Maps application because the search actually works and thats it. Nokia has yet to figure out how to properly bundle their services with their devices to create a compelling package. This is what the solutions unit is for. It will be headed by Alberto Torres. Full press release after the jump. Nokia fine-tunes its organization: Establishes Solutions unit, Alberto Torres to head unit and join the Group Executive Board Espoo, Finland Nokia strives to become a leading provider of mobile solutions. As the next logical step in this transformation strategy, Nokia has today announced the introduction of a Solutions unit as of October 1, 2009. Alberto Torres, currently head of Devices Category Management has been appointed to head the new Solutions Unit and becomes a member of the Group Executive Board as of October 1, 2009. Alberto Torres joined Nokia in 2004. Prior to his current position as Head of Devices Category Management, he held a number of senior positions in for example corporate strategy and Vertu devices. We are now fine-tuning our operations to accelerate the pace of our companys change and to increase the speed, flexibility and innovation with which we meet consumer needs. The new unit will better enable us to deliver not only first-class devices and compelling consumer services, but also complete solutions that integrate the two seamlessly, says Nokia CEO Olli-Pekka Kallasvuo. 18

The Solutions unit will drive Nokias solutions offering and align it with the companys devices and services portfolio; manage the end-to-end creation and delivery of solutions across the company together with the other Nokia units, and bring together all design and user experience activities to drive excellence in consumer experience. Nokia naturally continues to deliver devices and services that are competitive also as stand-alone products. Compania Nokia a adaugat pe 1 octombrie Unitatea de Soluii la structura ei corporativa,pentru a se alinia concurenilor de la BlackBerry i iPhone,care au fiecare cte o soluie reprezentativ.Scopul companiei este de a ajunge lider pe piaa furnizorilor de telefonie mobil.Prin crearea noii uniti,cei de la Nokia vor putea nu numai s furnizeze dispozitive de prima clas i servicii convingtoare pentru consumator, dar, de asemenea,s gseasc soluii complete care s integreze perfect cele dou funcii i prin intremediul unitii se va putea gestiona pn la capt gsirea de soluionarea problemelor din interiorul firmei dar i dintre unitile Nokia,toate acestea conducnd la excelena n eperiena consumatorilor. http://www.intomobile.com/2009/08/27/nokia-to-add-solutions-unit-to-corporatestructure-on-october-1.html

19

3.4 Studiu de caz Microchip Technologies

Microchip Technologies vrea de sase ori mai multi angajati pana in 2011 Producatorul de circuite integrate Microchip Technologies a deschis ieri la Bucuresti primul centru de proiectare din Europa de Est, compania recrutand initial 15 proiectanti, alte 15 locuri de munca fiind planificate pentru anul urmator si peste 100 in urmatorii patru ani. Noul Centru se adauga la reteaua internationala de Centre de Proiectare ale Microchip, cu locatii precum: India, Elvetia, California si Arizona (USA). El va juca un rol de pivot in imbunatatirea portofoliului de produse existent al Microchip, si in dezvoltarea tehnologiilor Microchip, potrivit oficialilor companiei prezenti la inaugurarea oficiala. Bucurestiul a fost ales ca locatie a noului Centru de Proiectare al Microchip, deoarece ne apropie de clientii nostri, care se indreapta din ce in ce mai mult catre Europa de Est pentru proiectare si fabricatie. a explicat, vicepresedinte al Diviziei de Produse Analogice si de Interfatare Microchip, Rich Simoncic Compania isi va deschide si un birou de call center. In prezent, inginerii angajati au si rolul de a da informatii de suport tehnic clientilor companiei. "Nu avem destule resurse umane in Romania ca sa ii folosim doar in call centere. Este imbucurator ca o companie mare ca Microchip Technologies incurajeaza cercetarea si dezvoltarea la noi", a declarat citat de NewsIn, presedintele comisiei de IT din Camera Deputatilor, Varujan Pambuccian, prezent si el la inaugurarea centrului.Noul centru se va ocupa cu dezvoltarea de noi produse si aplicatii, in special pe partea de microcontrolere, circuite analogice si circuite de memorie. Compania mai opereaza centre similare de cercetare in California, Arizona (SUA), in Lausanne (Elvetia) si Bangalore (India). Microchip Technologies este cotata la Nasdaq si are peste 4.500 de angajati in intreaga lume. Biroul central se afla in orasul Chandler din statul Arizona, in SUA. Compania a avut vanzari de 927 milioane de dolari in anul fiscal 2006 (incheiat la sfarsitul lunii martie 2006). in anul fiscal 2007 (incheiat la sfarsitul lunii martie 2007), vanzarile companiei au depasit un miliard de dolari. Marja profitului brut se situeaza in jurul valorii de 60% din incasari, conform rapoartelor financiare publicate pe site-ul companiei. Microchip Technologies produce microcontrolere si semiconductori analogici. Circuitele Microchip Technologies se regasesc in produsele a peste 55.000 de fabricanti de aparatura electrocasnica, industriala si de telecomunicatii din toata lumea. Conform unui raport al Gartner Research, Microchip Technologies este in prezent cel mai mare producator mondial de microcontrolere pe 8 biti. Concurentii principali ai Microchip Technologies la nivel mondial sunt Infineon, Texas Instruments (TI) si Atmel. Un microcontroler este un circuit integrat care include, pe acelasi cip cu procesorul, si alte componente, cum ar fi memorie non-volatila (pentru stocarea de programe) si memorie volatila (pentru stocarea de date). Prin integrarea mai multor componente pe un singur chip, microcontrolerul poate realiza sarcini de sine statatoare, cu economie de spatiu si energie, ceea ce il face util in special pentru includerea in aparate electronice portabile. 20

Bibliografie: www.wall-street.ro

3.5 Studiu de caz Marks&Spencer

The changes within Marks & Spencer have created a business that now has a flatter organisation structure. The business lost a number of layers of authority through a process of delayering. This means that employees throughout the business have more responsibility. This enables them to make quick decisions when required. At the same time, these employees have more accountability than before. This means that they must be prepared to explain and justify the decisions that they take. The Marks & Spencer Head Office in London employs around 3,000 people. These employees have specialist roles within the organisation. There are the buyers of stock, people involved in managing stock and its layout within stores, and staff working in marketing or accounts. The changes within Marks & Spencer have created a business that now has a flatter organisation structure. More than 60,000 employees work in the Marks & Spencer stores, many in management roles where they lead and motivate a team of people. The company also has many franchise outlets overseas. These employees also have training needs. Schimbrile de la Marks&Spencer au creat o afacere care acum are o structur mai plat.Afacerea a pierdut o serie de niveluri de autoritate prin crearea acestui tip de structur mult mai plat.Acest lucru nseamn c angajaii au mai mult responsabilitate. Aceasta le permite s ia decizii rapid atunci cnd este necesar,angajatii trebuie s fie pregtiti s explice i s justifice deciziile pe care le iau. Sediul Marks & Spencer din Londra are n jur de 3.000 de oameni. Aceti angajai au roluri de specialitate n cadrul organizaiei. Exist cumprtorii de stoc, persoane 21

implicate n gestionarea stocurilor i dispunerea lor n magazine, precum i personalul care lucreaz n marketing sau conturi. Modificrile de la Marks & Spencer au creat o afacere care are acum o structura organizationala mai plat. Mai mult de 60.000 de angajati lucreaza in magazine Marks & Spencer, muli dintre ei n roluri de management de unde conduc i de a motiveaz o echip de oameni. Compania are, de asemenea, piee de desfacere mai multe francize de peste mri. Aceti angajai au, de asemenea, nevoi de formare profesional. http://www.thetimes100.co.uk/case-study--the-role-training-development-careerprogression--100-271-2.php

3.6 Studiu de caz Coca-Cola

The relationship betweenstrategy and structure
An organisation's strategy is its plan for the whole business that sets out how the organisation will use its major resources.An organisation's structure is the way the pieces of the organisation fit together internally. It also covers the links with external organisations such as partners. For the organisation to deliver its plans, the strategy and the structure must be woven together seamlessly.

1. The goal of The Coca-Cola Company is 'to be the world's leading provider of branded beverage solutions, to deliver consistent and profitable growth, and to have the highest quality products and processes.' To achieve this goal, the Company has established six strategic priorities and has built these into every aspect of its business: 1. accelerate carbonated soft drinks growth, led by Coca-Cola

22

2. broaden the family of products, wherever appropriate e.g. bottled water, tea, coffee, juices, energy drinks 3. grow system profitability & capability together with the bottlers 4. creatively serve customers (e.g. retailers) to build their businesses 5. invest intelligently in market growth 6. drive efficiency & cost effectiveness by using technology and large scale production to control costs 7. enabling our people to achieve extraordinary results everyday. There are many ways to structure an organisation. For example,a structure may be built around: function: reflecting main specialisms e.g. marketing, finance, production, distribution

product: reflecting product categories e.g. bread, pies, cakes, biscuits

process: reflecting different processes e.g. storage, manufacturing, packing, delivery. Organisational structures need to be designed to meet aims. They involve combining flexibility of decision making, and the sharing of best ideas across the organisation, with appropriate levels of management and control from the centre. Modern organisations like The Coca-Cola Company, have built flexible structures which, wherever possible, encourage teamwork. For example, at Coca-Cola Great Britain any new product development (e.g. Coca-Cola Vanilla) brings together teams of employees with different specialisms. At such team meetings, marketing specialists clarify the results of their market research and testing, food technologists describe what changes to a product are feasible, financial experts report on the cost implications of change; and so on. http://www.thetimes100.co.uk/case_study.php?cID=3&csID=182&pID=3 Structura organizatotic a ntreprinderii este modalitatea prin care compania va folosi cele mai importante resurse,reprezint legtura dintre structurile organizaionale si n acelasi timp modalitatea de a fii n legatur cu partenerii din exterior.Pentru a-i duce la bun sfrit planurile ,strategia i structura organizatoric trebuie s conlucreze.Cei de la Coca-Cola doresc s-i mbunteasc imaginea de lider pe piata buturilor rcoritoare,s-i sporeasc cifra de afaceri i s aib cea mai inalt calitate in materie de produse i servicii;astfel compania i stability prioritile.o Structur organizatoric poate fi construit n jurul unei funcii,al unui produs sau al unui process.Organizaiile moderne ,in cazul nostrum Coca-Cola au construit structuri flexibile,pentru a incuraja pe ct

23

posibil munca n echip.De exemplu ,dezvoltarea produsului Coca-Cola Vanilla din Marea Britanie a adus mpreun echipe de angajai cu diferite specializri.

Bibliografie:
Carmen Balan, Logistica ed a II a,ed.Uranus, Bucuresti
RONALD H. BALLOU " Business Logistics Management Prentice-Hall,N ew Jersey,1992. COSMIN DOBRIN " Flexibilitatea in cadrul organizatiei " Editura ASE, Bucuresti2000

DUMITRU CONSTANTINESCU,CONSTANTIN TUMBAR,TUDOR NISTORESCU,GH.MEGHISA"Economia ntreprinderii Ed.Economic.2000, John Gattorna, Managementul logisticii si distributiei, ed. Teora www.essays.se www.thetimes100.co www.wall-street.ro

24

www.intomobile.com www.zf.ro

Academia de Studii Economice-Facultatea de Marketing

PROIECT LA LOGISTIC -Evoluia structurilor organizatorice-

25

Student:Radu Sorina-tefania Grupa 1734,Seria D,An II

Bucureti 2010

26

27