MOTIVAIA

SATISFACIA

CADRELOR

CARE

LUCREAZ CU PERSOANE CU DIZABILITI Cuprins

Cap.1 Motivaia din perspectiva organizaional
1.1.Delimitri conceptuale 1.2.Forme ale motivaiei 1.3.Teorii ale motivaiei 1.3.1. Teorii de coninut, bazate pe nevoi 1.3.2.Teorii procesuale 1.4. Metode i tehnici de stimulare a motivaiei 1.5. Motivaie i performan

Cap.2 Satisfacia n munc

2.1.Definirea satisfaciei 2.2.Teorii ale satisfaciei n munc 2.3.Dimensiunile satisfaciei n munc 2.4.Consecinele insatisfaciei n munc 2.5. Stresul factor perturbator al satisfactiei in munca 2.6.Relaia dintre locul de munc i satisfacia n munc

Cap.3.Personalul din centrele de ngrijire a persoanelor cu dizabiliti

3.1.Caracterizare general a unui astfel de centru 3.2.Cadrele unui centru de ngrijire 3 .3.Raporturile dintre cadre centrului i pacieni internai

Cap.4 Demers investigativ

4.1.Obiective 4.2.Ipoteze 4.3.Metode de cercetare 4.3.Prelucrarea i interpretarea rezultatelor 4.4.Bibliografie 4.5.Anexe

Introducere
Una din ntrebrile fundamentale care i preocup pe specialitii n domeniul psihologiei organizaionale, dar i pe manageri este ,, De ce sunt oamenii motivai s fac ceva?. Cteva posibile rspunsuri privind diferitele motive pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni ar fi: dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia social, presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de a avea succes, obinuina, creterea stimei de sine (Warr, apud Furnham, 1997). Problema motivaiei este esenial pentru activitatea uman, pentru nelegerea i explicarea comportamentului organizaional al omului. Scopurile organizaiilor pot fi atinse doar prin eforturile comune ale membrilor lor. Una din condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i mai productive dect altele o reprezint calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajai, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s ating anumite scopuri, de la cele mai simple (dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas) pn la cele mai complexe i utile organizaiei (de a realiza lucruri importante, de a gsi metode noi i eficiente de munc, de a face ceea ce le produce plcere). Organizaiile constituie, din perspectiva teoriilor motivaionale, cadrul general i necesar n care pot fi satisfcute o seire de trebuine psihologice fundamentale, dintre care cele mai multe au un accentuat caracter psiho-relaional : nevoia de afiliere i integrare social, nevoia de recunoatere, de prestigiu i de participare la decizii, nevoia de comunicare pozitiv, etc. n cazul acestui complex sistem motivaional, trebuinele materiale nu reprezint dect unul dintre elemente, a crui semnificaie psihologic este determinat n mare msur de gradul i de modul de satisfacere a celorlalte trebuine. Astfel, conceptul de homo economicus, motivat multidimensional de interese materiale este nlocuit cu acela de om complex, motivat multidimensional, n care contextul relaional oferit de organizaie i climatul climatul psihosocial interior resemnific toate aspectele vieii i activitii din cadrul acesteia. n cadrul organizaiilor interfereaz i se condiioneaz trei categorii de factori motivaionali : a) factori specifici structurii motivaionale individuale, cu valoare infrastructural (trebuine, motive, interese i aspiraii specifice unei persoane) ;

b) c)

factori motivaionali de grup, generai i modelai prin intermediul proceselor psihosociale de grup i care se manifest exclusiv n acest cadru) ; factori motivaionali generai exclusiv ca urmare a apartenenei la o anumit organizaie, cu o valoare suprastructural n raport cu celelalte dou categorii, pe care le influeneaz selectiv, n funcie de poziia ocupat la un moment dat n cadrul sistemului. Fiecare persoan vine n cadrul unei organizaii cu o structur motivaional proprie, dar

care se adapteaz i se ajusteaz n contextul interaciunilor grupale. Are loc o polarizare i o vectorizare a factorilor motivaionali individuali pe criterii de convergen, complementaritate sau chiar divergen, ns pe fondul unei interdependene i stabiliti relative care ne face s vorbim despre o structur motivaional grupal. Pe msur ce organizaia se maturizeaz, aceast structur integreaz noi elemente care in de caracteristicile generale ale sistemului i de poziia pe care o ocup n raport cu alte organizaii i instituii sociale. Nu este posibil nelegerea modului de funcionare a grupurilor primare i secundare subiacente organizaiilor fr a lua n considerare articularea i armonizarea factorilor motivaionali individuali n cadrul unei structuri globale, context n care sistemul i ndeplinete una din fuciile sale principale : satisfacerea difereniat a trebuinelor membrilor si. Din unele observaii realizate s-a constatat, faptul c momentul constituirii structurii motivaionale precede ntr-o oarecare msur nchegarea structurilor de autoritate i a celor afective, n raport cu care joac rolul unei infrastructuri, alturi de structura sarcinii. Corelativ vectorilor motivaionali se manifest i atitudinile interpersonale, cele fa de activitate i organizaie ca ntreg, astfel c, odat cu maturizarea sistemului se poate vorbi de o structur motivaional - atitudinal care exprim cu mare fidelitate raporturile intra i intergrupale, capacitatea sarcinii de a polariza eforturile membrilor, funcionalitatea sistemului de conducere, coeziunea organizaional, potenialitatea de conflict intern. Zlate (1981) considera c o bun cunoatere a fenomenelor motivaionale a membrilor unei organizaii se poate dovedi util pe urmtoarele direcii : a explicrii i nelegerii diverselor comportamente organizaionale ale oamenilor ; a prevenirii sau ameliorrii unor comportamente datorate intrrii n funciune a diferitelor tipuri de motivaii ; a stimulrii creterii motivaiei i a evitrii pierderii ei, contribuind astfel la maximizarea eficienei organizaiilor. (Cristea, 2001)

n determinarea structurii motivaional-atitudinale fa de munc din cadrul organizaiei n care activez ca psiholog am pornit de la o analiz detaliat a factorilor motivaionali poteniali referitori la caracteristicile sarcinilor de munc, condiiile fizice i materiale necesare desfurrii activitii, stilul de conducere, calitatea raporturilor umane, recunoaterea meritelor, posibilitile de promovare, renumeraie, sigurana locului de munc, flexibilitatea administrativ, sanciunile i recompensele aplicate. Acest repertoriu de factori motivaionali a fost corelat cu o estimare teoretic a ponderii pe care acetia o au n contextul unei optime funcionri a organizaiei. Pe aceast baz, am elaborat un chestionar, n care solicit respondenilor ierarhizarea factorilor dup importana pe care acetia le-o acord, exprimarea atitudinii fa de condiiile de munc, stilul de conducere, comunicarea la locul de munc, satisfacia n munc, obiectivitatea evalurii profesionale, deschiderea la schimbri. Prin interpretarea datelor obinute am determinat structurile motivaionale care acioneaz la nivelul fiecrui grup de munc, acestea avnd o valoare prognostic i corectiv, n ceea ce privesc performanele sau funcionarea general a organizaiei.

CAPITOLUL

I.

MOTIVAIA

DIN

PERSPECTIVA

ORGANIZAIONAL
1.1.Delimitri conceptuale Noiunea de motivaie
Motivaia este un concept explicat n diferite maniere. Originea cuvntului o constituie latinescul movere, adic ceea ce pune n micare, ceea ce mpinge la aciune. n literatura de specialitate abordarea acestei noiuni se centreaz fie asupra individului, fie a individului n relaie cu mediul su. Abordarea din perspectiva individului susine c fora motivaional este interioar individului i depinde de caracteristici personale ca nevoile, pulsiunile, instinctele, trsturile de personalitate. n perspectiva situaional (individ + mediul su), comportamentul depinde i de factori exteriori individului, respectiv mediul su de lucru, natura muncii, stilul de conducere al superiorilor, etc. Astfel, autori care se ncadreaz n prima categorie (Maslow, Alderfer, McClleland, Freud, etc.), sub influena psihologiei sau psihanalizei, definesc motivaia ca: Fora care permite trecerea organismului din starea de repaos n starea de aciune; Ceea ce mpinge individul s acioneze n funcie de nevoile sale; O stare de tensiune care pune organismul n micare pn la reducerea tensiunii. Din acest perspectiv, a motiva nseamn: Pentru psihanaliti: solicitarea pulsiunilor fundamentale; Pentru psihologii clasici: a face apel la nevoi fundamentale; Pentru psihologii clinicieni: a face apel la certitudini afective cu care copilul a fost impregnat n mediul familial, colar i social; Pentru psihologii behavioriti: stimulii de nivel biologic care declanaz comportamentele instictive i reflexe.

Se observ c motivaiile ca i motivarea creearea condiiilor care mping la aciune, sunt gndite n afara grupului i a contextului n care individul acioneaz, c motivaiile au doar cauze individuale. mpotriva acestei abordri, considerate cu valoare explicativ redus, se ridic n special sociologii. Astfel, Philippe Bernoux, consider c motivaiile sunt n funcie de rolul atribuit individului de ctre societate sau intreprindere i de relaia sa cu contextul social. n acelai sens se ncadreaz i definiia lui Pinder(1989), dup care motivaia n munc este un ansamblu de fore care provin att din interiorul fiinei umane ct i din mediul su, pentru a suscita comportamentul legat de munc i pentru a-i determina forma, direcia, intensitatea i durata. n aceast abordare motivaiile i motivarea sunt considerate att din perspectiva individual ct i colectiv i contextual:
Determinani individuali Determinani colectivi Determinani contextuali

MOTIVAII
Fig. 1 Natura cauzelor motivaiilor (Pinder)

Motivaia este ansamblul strilor de necesitate ale organismului, care orienteaz i dirijeaz comportamentul pe direcia satisfacerii lor. Ea apare n organism atunci cnd se produce un dezechilibru ce se cere imperios refcut. Esenial pentru motivaie este c ea instig, impulsioneaz, declaneaz aciunea, iar aciunea prin intermediul conexiunii inverse influeneaz nsi baza motivaional i dinamica ei. Motivaia este o prghie important n procesul autoreglrii individului, o for motrice a ntregii sale dezvoltri fizice i psihice. Aceasta nseamn c selectarea i asimilarea, sedimentarea influenelor externe se vor produce dependent de structurile motivaionale ale persoanei. Motivaia sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ea. n concluzie, reinnd c motivaiile reprezint ceea ce mpinge la aciune, iar comportamentul reflect aciunile ntreprinse n vederea atingerii unor scopuri, putem spune c motivaiile determin comportamentele individului.
6

1.2.Formele motivaiei
Motivaia prin caracterul ei propulsator i tensional, rscolete i reaeaz, sedimenteaz i amplific materialul construciei psihice a individului. Din perspectiva psihologiei muncii, motivaia poate fi definit ca ,,sum e energiilor interne i externe ce iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale (Robbins, 1998). Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Un angajat puternic motivat presteaz o activitate susinut la locul de munc.Totui, nu orice efort intens conduce la performane. Angajatul trebuie s-i canalizeze eforturile spre a ndeplini i obiectivele organizaionale, acestea formnd componenta calitativ a efortului, care i d valoare acestuia. Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu att efortul depus va contribui mai mult la rezultatele ateptate de organizaie, dup cum nealinierea acestor obiective va avea ca rezultat performane slabe la locul de munc. Motivaia poate fi analizat i ca proces de satisfacere a trebuinelor. Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea c, prestnd o anumit activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine. Motivaia pentru munc a unui individ este determinat de o serie de factori motivaionali intrinseci i extrinseci. Rotaru i Prodan n 1998 realizeaz un model general al motivaiei, artnd cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) n vederea obinerii performanelor ateptate. Modelul relev i conotaia managerial a procesului. Motivarea constituie una dintre prioritile cele mai importante ale managerilor, acetia trebuind s gseasc modalitile cele mai bune pentru ca subalternii lor s obin performane n munc. Trebuie reinut, faptul c, angajatul singur este capabil s se automotiveze, pentru c procesele motivaionale sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei sale. Rolul managerilor este acela de a identifica i de a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor. Trebuinele sunt structuri motivaionale bazale i fundamentale ale personalitii, forele ei motrice cele mai puternice reflectnd, cel mai pregnant, echilibrul biopsihosociocultural al omului n condiiile solicitrilor mediului extern. Ele semnalizeaz cerinele de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice. Maslow stabilete o piramid a trebuinelor n

cinci / apte trepte (biologice, de securitate, de afiliere, de stim i statut, de autorealizare, cognitive, estetice, de concordan) explicnd modul de nlnuire a trebuinelor, trecerea de la unele la altele, nlocuirea unora cu altele astfel: trebuin este cu att mai improbabil cu ct este mai continuu satisfcut, ceea ce nseamn c trebuina care motiveaz comportamentul este cea nesatisfcut; o trebuin nu apare ca motivaie dect dac cea anterioar ei a fost satisfcut, ceea ce sugereaz existena unei ordini, a unei succesiuni n satisfacerea lor; apariia unei trebuine noi dup satisfacerea alteia anterioare nu se face brusc, ci treptat; cu ct o trebuin se afl mai spre vrful piramidei, cu att ea este mai specific uman, fiind mai puin urgente din punct de vedere subiectiv, ns producnd o imens fericire la satisfacerea lor, crescnd eficiena biologic a organismului. S-a constatat c satisfacerea fireasc a trebuinelor se asociaz cu reducerea tensiunilor, nesatisfacerea ducnd fie la dilatarea i exacerbarea acestora, fie la stingerea lor prin saturaie i reacie de aprare, nsoit de perturbri caracteriale. Nesatifacerea lor o perioad mai ndelungat de timp pune n pericol existena fizic i psihic a individului. Motivele constituie reactualizri i transpuneri n plan subiectiv a strilor de necesitate.Spre deosebire de trebuine care nu ntotdeauna reuesc s declaneze o aciune, motivul asigur efectuarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere.El este mobilul care declaneaz, susine energetic i orienteaz aciunea. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabile i active spre anumite domenii de activitate. Ele sunt tendina, preferine spirituale, atracii irezistibile ale individului centrate spre un obiect fizic, o persoan, o activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinale i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor intr elemente cognitive, afective i volitive. Convingerile sunt idei implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv. care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim, necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciun. Sunt convingeri numai ideile valoare, care se contopesc cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile i nzuinele lui, cu trsturile lui de personalitate. i au originea n afectivitatea individului, n emoiile, sentimentele i pasiunile lui. Se impun n comportament, l orienteaz

permanent, nu sunt doar constant promovate, ci i virulent aprate cnd sunt contrazise i atacate. Convingerile intr n funciune n mprejurrile de alegere sau conflict valoric. Idealurile reprezint proiecii ale individului n sisteme de imagini i idei care i ghideaz ntreaga existen. Ele reflect i transfigureaz att experiena proprie, ct i a semenilor, devenind n cele din urm anticipri, generalizri i optimizri ale proiectului existenial. Idealul nu reprezint o simpl formul cognitiv de via, preluat necritic din afar prin imitaie, ci este elaborat de individ prin prisma particularitilor lui proprii. Numai n felul acesta el se integreaz valorilor personalitii, iar cu timpul devine o valoare personal, reuind s motiveze comportamentul. Concepia despre lume i via constituie o formaiune motivaional cognitiv-valoric de maxim generalitate, ce cuprinde ansamblul prerilor, ideilor, teoriilor despre om, natur, societate. Aceste idei i teorii nu au doar valoare de fapt de cunoatere, ci de convingeri. Concepia despre lume i via reprezint o structur motivaional global, cu rol strategic n raport cu orientarea comportamnetului. Format sub incidena condiiilor de via, dar i a culturii i educaiei, fiind rezultanta experienelor personale trite pe drumul sinuos i singular al vieii, ea reunete cognitivul cu valoricul i se mplinete prin aciune.( Zlate, 1991) Sub aspect genetic se delimiteaz dou tipuri de motivaie: nnscut sau primar i dobndit sau secundar. Primul tip de motivaie este legat de procesele de dezvoltare, maturizare i homeostazie biologic n cadrul organismului. Ea exprim nevoia bazal a organismului nostru de substan, energie i informaie din mediul extern, de meninere a integritii structural-funcionale i de reproducere. O parte din componentele ei sunt funcionale nc de la natere i ele incit comportamente specifice de satifacere, o alt parte intr n funciune mai trziu, dar tot n mod automat, necondiionat, o dat cu parcurgerea de ctre individ a stadiilor corespunztoare de dezvoltare i maturizare biologic. Satisfacerea motivelor primare devine imperativ i obligatorie pentru asigurarea supravieuirii i funcionrii normale a omului. Perturbri repetate i prelungite ale periodicitii satisfacerii lor determin serioase dereglri interne, cu efecte entropice la nivelul personalitii. Motivele primare, fiind determinate genetic, au aceeai configuraie i aproximativ aceeai dinamic la toi oamenii. Al doilea tip de motivaie, cea dobndit, este specific omului. Posibilitatea apariiei i dezvoltrii la om, n cursul ontogenezei, a unei motivaii noi, care se suprastructureaz pe fondul celei primare, este favorizat de doi factori principali : intern, legat de creterea gradului de complexitate structural-funcional a creierului ;

extern, legat de constituirea i dezvoltarea istoric a mediului socio-cultural, care pune n faa indivizilor concrei sarcini i exigene specifice de adaptare, calitativ diferite de cele ridicate de mediul natural. Asemenea sarcini constau n angajarea ntr-o activitate sistematic i permanent de

asigurare a celor necesare existenei ; necesitatea perfecionrii i diversificrii propriilor capaciti i abiliti pentru a face fa n mod eficient unei game ct mai extinse i diversificate de situaii ; obligaia de a raporta propriile interese, dorine i scopuri i a propriei conduite la interesele, dorinele i scopurile celorlali semeni i la normele i principiile morale supraordonate ; necesitatea cunoaterii si asimilrii experienei istorice acumulate (practice, de cunoatere comportamental n forma obiceiurilor i tradiiilor) i a sistemului de valori dominant la un moment dat, cu repere i etaloane corespunztoare ; nevoia diferenierii, individualizrii, a obinerii identitii de sine a Eului, pe fondul comunalitii care se asociaz unei viei de grup. Spre deosebire de motivaia primar, care devine socializat i culturalizat numai sub aspectul modului de satisfacere, cea secundar este socializat i culturalizat n nsi structura i coninutul ei intern. Dac motivaia primar nu-i modific structura i formele de manifestare n cursul evoluiei istorice, motivaia secundar va cunoate un proces de permanent evoluie, dobndind coninuturi i forme noi, pe msura diversificrii coninuturilor mediului socio-cultural, a tipurilor de relaii interpersonale, a formelor de activitate. Sub aspectul coninutului se difereniaz i se structureaz motive biologice, fiziologice, materiale, informaionale, sociale, spirituale, ale Eului. Murray (1930) a identificat un numr de 20 de trebuine fundamentale (de supunere, de realizare, de afiliere, de agresiune, de autonomie, de contracarare, de aprare, de deferen, de dominare, de exhibiie, de a nltura rul, de a evita situaiile neplcute, de existen social, de ordine, ludic, de rejecie, de senzualitate, de sex, de a fi ajutat, de nelegere), iar Maslow (1968), pornind de la aprecierea locului i importanei coninutului motivului n structura personalitii, stabilete un model ierarhizat , de tip piramidal al trebuinelor, n 8 trepte sau clase de motive (fiziologice, de securitate, sociale, ale Eului, de realizare/autorealizare, cognitive, estetice, de concordan) . Maslow stabilete un nivel invers proporional ntre nivelul de integrare i valoarea coninutului trebuinelor. Dup semnificaia i importana reglatorie, se delimiteaz urmtoarele tipuri de motive : homeostazice, de cretere i dezvoltare, pozitive, negative, intrinseci, extrinseci.

10

Motivele homeostazice sunt legate de meninerea unor echilibre fiziologice sau psihologice. Motivele de cretere i dezvoltare sunt integrate i se activeaz n cadrul stadiilor bio i psihogenetice. Au un caracter spontan, activndu-se i funcionnd la nivel incontient, comportamentele corespunztoare de satisfacere a lor desfurndu-se fr ca individul s le perceap i s le controleze. Motivele pozitive sunt acelea a cror satisfacere are ntotdeauna un efect reglator asupra echilibrului i funcionrii personalitii, nlturnd sau diminund oscilaiile i strile perturbatoare. Ele sunt homeostazice i de dezvoltare. Au un efect antientropic asupra propriei persoane, atunci cnd nu intr n conflict cu exigenele i etaloanele morale care funcioneaz la nivel social sau care prin natura lor genereaz comportamente i activiti ndreptate spre atingerea unor scopuri sociale. Motivele negative se caracterizeaz prin aceea c satisfacerea lor, pe lng un efect adaptativ de moment, asociat cu reducerea tensiunii i obinerea unei doze de plcere i satisfacii de moment, genereaz efecte perturbatoare, entropice, secundare, care, cumulnduse n timp, duc la serioase dezechilibre i disfuncii n planul intern al personalitii sau n planul relaionrii individului cu mediul social.(Golu ,2000) Avnd n vedere sursa tensiunii motivatorii, care poate fi exterioar sau interioar activitii propriu-zise de munc exist dou tipuri de motivaii: extrinsec i intrinsec. Motivaia extrinsec se manifest n plan subiectiv prin triri emoionale care sunt fie negative, fie pozitive, distingndu-se astfel dou categorii de motivaii : extrinsec pozitiv, avnd o orientare pragmatic, viznd dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii (recompense bneti, materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii, urmat de delegarea de competene, lauda i muumirea manifest, promovarea sau dobndirea de poziii ierarhice superioare, prestigiu social i profesional) ; extrinsec negativ, manifestat prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute (sanciuni administrative, penalizri, teama de eec, critic). Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi, iar aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, deoarece exist o serie de aspecte care fac ca eficiena lor s fie redus (T. Zorlanan, 1996) : sanciunile foarte aspre au efecte motivaionale sczute, fiind considerate de ctre salariai ca fiind incorecte ;

11

sanciunile nu pot fi aplicate n mod obiectiv i cu aceeai intensitate pentru indivizi diferii aflai n situaii diferite, dar care au greit n aceeai msur i, din aceast cauz, sunt considerate discriminatorii ;

aplicarea frecvent a sanciunilor duce la insensibilizarea celor sancionai ; organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative. Motivaia intrinsec este solidar cu procesul muncii, izvornd din coninutul su

specific. Cea mai important surs a motivaiei intrinseci este nsi munca ( Claparede). ,, Viaa ar fi un infern dac umanitatea ar trebui s munceasc ntr-o manier pur extrinsec. Aceast poziie fiind de nesuportat, muncitorul i creeaz mobiluri intrinseci, chiar i atunci cnd situaia exterioar nu i le furnizeaz ( Mamali, 1981). Motivaia intrinsec are n principal trei surse : a) b) c) natura muncii omul se realizeaz i se dezvolt prin activitatea desfurat, munca nsi este scopul angajrii sale, ea genereaz plcere sau satisfacie ; finalitatea social a muncii omul nu numai c muncete, dar vizeaz anumite rezultate, calitativ superioare, mereu mbuntite, destinate satisfacerii anumitor nevoi sociale ; realizarea propriei persoane fiecare din noi suntem animai de dorina de a aciona astfel nct s dm o anumit msur propriei identiti n raporturile cu ceilali. Munca reprezint unul dintre domeniile cele mai propice pentru a ne pune n valoare propriile posibiliti i capaciti. Dorina de realizare i de afirmare personal se prezint astfel ca o surs important a motivaiei intrinseci. Motivaia intrinsec, indiferent de surs, este mai rezistent n timp i la factori cu aciune contrar dect cea extrinsec i, totodat, are o puternic for de declanare i meninere a activitii.

1.3.Teorii ale moivatiei 1.3.1. Teorii motivaionale de coninut Teoria ierarhiei nevoilor Maslow(1968)
Maslow se axeaz pe faptul c fiecare fiin uman este animat de nevoi pe care caut s le satisfac. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, se realizeaz ntro anumit ordine.(Stanciu,2000)

12

Nevoi fiziologice aceste nevoi trebuie satisfcute pentru ca persoana s poat supravieui i privesc: hrana, apa, oxigenul, adpostul. Atunci cnd aceste nevoi sunt satisfcute omul trece la satisfacerea urmtoarei categorii de nevoi, cele de siguran;

Nevoi de siguran includ nevoile de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate i un mediu structurat i ordonat. Dup aoperirea acestor nevoi omul manifest interes pentru categoria urmtoare, nevoile de apartenen;

Nevoi de apartene includ nevoi de relaii sociale, afeciune, dragoste, companie i prietenie. Odat acoperite, atenia individului se ndreapt ctre nevoile de stim; Nevoi de stim include nevoia de respect, statut, de recunoatere din partea celorlali. Dac individul are satisfcut i acest categorie de nevoi, el va fi atras de nevoile de auto-realizare;

Nevoi de auto-realizare implic dorina de dezvoltare a potenialului real al persoanei pn la posibiliti maxime.

Nevoi de autorealizare Sensul de satisfacere

Nevoi de stim

Nevoi de apartenen Nevoi de siguran Nevoi fiziologice

Fig.2 Piramida nevoilor Maslow(1968)

Privind ierarhia nevoilor, se vede c Maslow susine urmtoarele: O nevoie satisfcut nu mai constituie surs de motivare eficace; Nevoile de auto-relizare nu sunt niciodat satisfcute n ntregime i i pstreaz mereu fora motivaional; Nevoia dominant condiioneaz comportamentul omului. Teoria ierarhiei neoilor a fost criticat de studiile motivaionale ulterioare datorit faptului c intensitatea cu care resimim nevoile, chiar dac le purtm toi n noi, variaz mult

13

de la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizeaz toi, de aceei manier, nevoile. n plus, oamenii pot cuta satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodat. n context organizaional, aceast teorie arat c organizaiile trebuie s asigure un salariu minim i condiii de munc rezonabile, nainte de a se lansa n metode de motivare sofisticate a personalului. n al doilea rnd, ea reprezint o ntreag arie de nevoi noneconomice ale angajailor, astfel nct dac un angajat nu rspunde la stimulente economice, managerii dispun de surse alternative de motivare pe care le pot lua n considerare. n al treilea rnd, Maslow explic diferenele motivaionale dintre muncitori, n funcie de nivelul la care acetia se situeaz n ierarhia nevoilor.

Teoria ERG (Existence, Relatedness, Growth) a lui Alderfer(1969)

Alderfer propune o modificare a teoriei ierarhiei nevoilor . Teoria sa reorganizeaz cele cinci categorii de nevoi umane identificate de Maslow, n trei categorii: Nevoi de existen include nevoile fiziologice (foame, sete) i nevoile de protecie mpotriva pericolelor fizice. Sunt nevoi care pot fi satisfcute de anumite condiii materiale i corespund nevoilor de ordin inferior din ierarhia lui Maslow; Nevoi relaionale cuprind nevoile sociale i de afiliere, ca i nevoile de respect din partea celorlali. Sunt satisfcute prin comunicare liber i schimbul de sentimente i concepii cu ceilali membrii ai organizaiei; Nevoi de dezvoltare includ nevoi de realizare a propriului potenial i corespund nevoilor de auto-realizare din ierarhia lui Maslow, dar i pri din nevoile de stim care implic responsabiliti i autonomie. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin implicare personal puternic n mediul de munc. Astfel, Aderfer este de acord cu Maslow n aceea c nevoile nesatisfcute motiveaz oamenii i c, pe msur ce nevoile de ordin inferior sunt satisfcute, dorina de a satisface nevoile de ordin superior crete. Alderfer susine c atunci cnd nevoile de nivel inferior sunt satisfcute ele devin mai puin importante i c, pe msur ce nevoile de ordin superior sunt satisfcute, ele devin i mai solicitante. De exemplu, cu ct o persoan are mai multe oportuniti de cretere a autonomiei ntr-un post, cu att nevoia sa de auto-realizare este mai satisfcut i persoana va cuta creterea autonomiei pentru a continua satisfacerea nevoii de realizare. n plus, Aderfer, susine c toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaionale n acelai timp i c motivaia depinde de intensitatea unei categorii de nevoi dominante.

14

Teoria factorilor duali a lui Herzberg(1959)

Herzberg, relund lucrrile lui Maslow, caut s identifice, prin metoda incidentelor critice, factorii care stau la originea atitudinilor pozitive, respectiv negativeale individului fa de munca sa. El identific astfel, dou categorii de factori: Factori de igien -.politica de personal a conducerii; - relaiile cu superiorii; - relaiile cu colegii; - condiiile fizice de munc; - salariul. Conform lui Herzberg, aceti factori nu au capacitatea de a produce satisfacie n munc, cel mult suscitnd indiferena. Satisfacerea lor este ns necesar pentru a mpiedica insatisfacia n munc. Factori susceptibili s declaneze acte motivate - mplinirile; - recunoaterea muncii depuse; - natura muncii; - responsabilitile; - promovarea. Aceti factori au capacitatea de a genera satisfacie lucrtorilor. Ei sunt considerai factori de motivare pentru c incit individul s fac eforturile necesare pentru satisfacerea nevoilor sale. Herzberg concluzioneaz urmtoarele: Factorii motivani apar n situaii de munc ce au legtur cu ideea de termen lung i in n mod esenial de coninutul muncii; Factorii de igien tind s se produc mai degrab pe termen scurt, pe termen lung efectul lor fiind nul, individul solicitnd renoirea lor. Ei se raporteaz mai ales la contextul muncii. Satisfacia este independent de insatisfacie, adic factorii de motivare pot produce satisfacie dar nu sunt i la originea insatisfaciei, i invers. Plecnd de la ultima concluzie, Herzberg analizeaz problema nevoilor umane. El se difereniaz de Maslow i Alderfer, distingnd doar dou categorii de nevoi: Nevoi fiziologice, care sunt asociate factorilor de igien; Nevoi psihologice de dezvoltare, care sunt factorii de motivare.

15

Din aceast teorie se rein n principal urmtoarele idei: Importana muncii n sine, a coninutului acesteia ca surs de motivare; Importana factorilor intrinseci n raport cu cei extrinseci. Primii se situeaz n interiorul individului i sunt legai de maniera n care experiena este resimit de plcerea pe care o simte individul. Astfel vorbim de motivarea intrinsec cnd persoana lucreaz n scopul obinerii de satisfacii legate de executarea muncii nsi, a doua categorie de factori ine de obiectivele, concrete, i vorbim de motivare extrinsec cnd individul lucreaz pentru recompense exterioare sarcinii. n sfrit, pentru a genera atitudini pozitive privind munca i n scopul de a motiva lucrtorul, elementele identificate ca factori motivatori trebuie incorporate n munca salariatului. Lucrrile lui Herzberg au condus la dezvoltarea unui curent de gndire numit de mbogire a sarcinilor. Dintre teoreticienii acestui curent amintim pe J. Hackman i G. Oldham, care au precizat n urma mai multor studii, aspectele sarcinii cu rol motor pentru om: Autonomia n munc; Varietatea sarcinilor dintr-un post; Identitatea sarcinii, adic posibilitatea de a realiza o munc de la nceput pn la sfrit; Semnificaia sarcinii, adic nelegerea importanei valorii muncii respective; Feedback-ul privind sarcina.

1.3.2. Teorii motivaionale procesuale

Spre deosebire de teoriile de coninut, care explic de ce acioneaz oamenii, teoriile procesuale ale motivaiei caut s fac neles cum funcioneaz mecanismul sau procesul de motivare la om. Aceste teorii explic cum se nlnuie diferiii determinani ai comportamentului pentru generarea motivaiei n munc, ca i opiunea persoanei pentru un anume comportament specific n cutatrea sa de satisfacere a nevoilor.

Teoria echitii a lui Adams(1962)

Conform acestei teorii, la locul de munc, indivizii se comapr ntre ei i i formeaz o opinie despre echitatea situaiei. Orice situaie perceput ca inechitabil declanaz o

16

aciune viznd restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echitii constituie o teorie a informaiei. Teoria susine c n contextul organizaional angajatul compar, pe de o parte, ctigurile pe care le obine (salariu, statut, recunoatere, etc.) cu contribuia pe care o aduce organizaiei (energie, vechime, pregtire, ramndament, etc.), iar pe de alt parte compar raportul propriu contribuie/ctig, cu cel al altor colegi. n funcie de percepia angajatului privind aceste raporturi, teoria sugereaz diverse comportamente posibile. Dac raporturile sunt percepute echitabile, angajatul este satisfcut nefiind incitat la aciune; Dac retribuia este perceput mai mare dect efortul, sau dac raportul

contribuie/retribuie este perceput superior celorlalte persoane, atunci: angajaii vor ncerca s produc mai mult sau s realizeze o munc de calitate superioar, pentru a diminua inechitatea, comportament care apare n cazul angajailor loiali organizaiei; se menine sau scade productivitatea i calitatea n cazul angajailor neloiali organizaiei; dac, n schimb ctigurile sunt percepute inferioare contribuiei sau dac raportul contribuie/retribuie este perceput inferior celorlaltor colegi, se instaleaz insatisfacia,care va conduce fie la diminuarea contribuiei individului, fie la ncercarea de a spori, ntr-un fel sau altul ctigurile. Teoria susine, astfel, repartizarea nediscriminatorie, de ctre manageri, att a recompenselor ct i a pedepselor.

Teoria ateptrilor
A fost dezvoltat de-a lungul unei serii de studii efectuate de specialiti ca Vroom, Porter, Lawler, Nadler, i face parte din categoria teoriilor cognitive. Acestea susin dimensiunea raional a omului, comportamentele pe care acesta le va adopta n organizaie, fiind conform lor, urmarea unei decizii reflectate. Teoria explic procesul motivaional cu ajutorul a trei variabile: expectana; instrumentalitatea; valena.

17

Expectana reprezint probabilitatea estimat de individ c un anume nivel de efort (dependent de potenialul pe care l are) i-ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate n munc. Instrumentalitatea corespunde unei posibiliti percepute de individ i exprim ansa ca rezultatul atins n munc s fie urmat de un anume nivel al recompenselor. Valena reprezint gradul n care recompensele estimate sunt atractive sau neatractive pentru individ i depinde de capacitatea acestora de a satisface nevoile i interesele pe care individul le are. Astfel, valena este pozitiv cnd recompensele sunt dorite;valena este negativ cnd recompensele sunt indezirabile; valena este nul cnd persoana este indiferent n faa recompensei. Astfel, motivaia angajailor poate fi meninut la un nivel ridicat n condiiile n care eforturile sunt recompensate la nivelul ateptrilor iar recompensele primite au valoare pentru individ (valena pozitiv), adic genereaz satisfacie.

1.4.Metode si tehnici in stimularea motivatiei

Exista doua metode: A.managementul prin obiective (MPO) a fost conceput de americanul Petter Drucker n perioada postbelic care a definit MPO c pe o cale de a ncuraja oamenii s participe la stabilirea propriilor obiective, precum i a celor de la nivelul intregii organizatii. n esen, MPO are drept premis ideea ca eficacitatea unei organizatii depinde de existena unei corelaii stranse ntre obiective, rezultate i recompense sanciuni. Caracteristici: existena unui sistem de obiective ierarhizate care pornesc de la cele generale ale organizaiei i ajung pan la cele individuale ale fiecrui angajat; dialogul manageri subordonai, respectiv participarea subordonatilor la stabilirea obiectivelor; corelarea rezultatelor realizrii obiectivelor de catre fiecare salariat cu recompensele sau sanciunilr adecvate; controlul riguros i constant al realizrii obiectivelor i luarea msurilor de corecie.

18

Metoda presupune parcurgerea unor etape: stabilirea obiectivelor fundamentale se refer la domeniile cheie ale organizaiei (profitabilitatea, competitivitatea, inovarea, productivitatea, performantele lucratorilor, managerilor, resursele materiale, relaiile cu publicul. Obiectivele fundamentale pot fi stabilite pe perioade variabile de timp, ele constituind punctul de plecare pentru stabilirea ntregului lan de obiective ale organizaiei; stabilirea obiectivelor derivate ele sunt obiective specifice funciilor organizaiei (cercetare dezvoltare, personal, etc.), obiective specifice activitilor, compartimentelor, obiective individuale. Definirea trebuie sa fie facut clar i riguros i pe cat posibil s fie cuantiviate, etapa important n derularea MPO. stabilirea programelor de actiuni, a calendarelor de termen, a bugetelor de venituri i cheltuieli i a metodelor i tehnicilor ce se vor folosi n indeplinirea funciilor manageriale. Pentru implementarea programelor de aciuni se elaboreaz instruciuni generale i specifice pariale pentru pri din activitate. adaptarea subsistemelor deciziona, structural i informaional al firmei la cerinele realizrii obiectivelor. Ele privesc reorganizarea posturilor, funciilor, modificarea ROF (Regulament de organizare i funcionare). urmarirea permanent a realizrii obiectivelor pentru realizare conexiunii inverse; evaluare rezultatelor obiectivelor i recompensarea personalului. Avantaje ale MPO: cresterea gradului de motivare a personalului; marirea responsabilitatii; dezvoltarea unui climat de activitate; imbunatatirea folosirii timpului de lucru al managerilor; cresterea realismului obiectivelor organizatiei. B. Managementul prin delegare (MPD) este o metoda frecvent utilizat in management, care const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale nsoit de autoritatea i responsabilitatea corespunsatoare, unui subordonat.

19

Dei pare o metod simpl, delegarea ntmpin o serie de dificulti legate de exigenele cunoasterii i ntelegerii oamenilor. Aceast metod are urmatoarele caracteristici: delegarea se realizeaz exclusiv, descendent i vertical; are caracter temporar, relativ scurt; responsabilitatea revine att celui delegat ct i celui care a fcut delegarea; caracterul formal, realizarea delegarii numai n cadrul structurii organizatorice a organizaiei; are o component psihologic deosebit n relaia ef subordonat care poate duce la recurs sau eec Elementele componente: nsrcinarea atribuirea de ctre manager a unei sarcini care i revine de drept unui subordonat; nu toate sarcinile pot fi delegate, cele majore care sunt nsi raiunea de a fi a postului managerial nu se pot delega, de regul se deleag sarcini de mai mic importan unei persoane care sa corespund cu cerinele indeplinirii acelor sarcini atribuirea competentei formale au autoritate formal i ofer celui delegat libertatea de decizie i aciune; ncredintarea responsabilitii corespunzatoare competenei formale; practicarea delegrii pune problema soluionrii corespunzatoare a dilemei ncredere control; o delegare eficient presupune o imbinare raional a ncrederii cu controlul pe care eful l exercit asupra subordonatului. Reguli: s nu se delege sarcini majore (strategice i cu implicaii umane majore); s se precizeze n scris sarcinile competenei responsabilitii delegate; precizarea criteriilor de evaluare i msurare a rezultatelor; definirea clar a rezultatelor ce se ateapt; acordarea libertii de aciune a celui delegat; acordarea sprijinului i consultanei necesare.

1.5. Motivaie i performan

20

Relaia ntre intensitatea muncii i nivelul performanei este dependent de complexitatea activitii desfurate. Astfel: 1. n cazul sarcinilor simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate), pe msur ce crete intensitatea muncii crete i nivelul performanei; 2. n cazul sarcinilor complexe intensitatea muncii se asociaz cu creterea performanei pn la un anumit punct, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost demonstrat de Y. Erkes i D. Odson (apud Emilian, 1999), care au introdus noiunea de optim motivaional, respectiv, acea intensitate a muncii care s permit obinerea unor performane nalte. Ei au definit dou situaii: a) cnd dificultatea sarcinii este perceput corect, optimul motivaional reprezint relaia de coresponden, de echivalen ntre mrimile celor dou variabile; b) cnd dificultatea sarcinii este perceput incorect, subaprecierea dificultii muncii duce la o stare de submotivare ce are drept consecin nerealizarea sarcinilor la standardele expectate iar supraaprecierea dificultii muncii duce la o stare de supramotivare care are drept consecin instalarea insatisfaciei, oboselii i a stresului care se pot repercuta n rebuturi, produse de calitate inferioar, incidente i accidente la locul de munc. Performana, la rndul ei, exercit o aciune asupra percepiei de sine a angajatului . Prin performana sa ridicat, el se percepe ca fiind competent. Dac performana avut este slab, el se va percepe ca o persoan lipsit de caliti, ca un individ care se devalorizeaz. McClelland i colaboratorii si (1953) pornesc de la ipoteza c performanele se manifest n imaginaia subiectului, msurat prin testul TAT (o prob proiectiv). Subiecilor li se prezint 3-4 imagini confuze, ambigue, din seria TAT a lui Murray, i li se cere ca, ntrun timp limitat (5 minute) s scrie scurte istorioare n legtur cu fiecare. Ei trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce se ntmpl i cine sunt aceste personaje? Cum s-a ajuns la aceast situaia? Ce gndesc personajele, ce doresc ele? Ce se va ntmpla? Ce vor face ele? n analiza rezultatelor s-a inut seama de rspunsurile care exprimau un interes sau o atitudine. Subiecii, n ale cror istorioare erau mai multe idei de acest gen, erau considerai ca avnd o trebuin de performan ridicat, iar ceilali ca avnd o trebuin de performan sczut. Ali autori, ca de exemplu R.W. Maulton (1958), au demonstrat c n activitile cu caracter competitiv subiecii care au o trebuin de performan ridicat obin performane ridicate, pe cnd cei care au trebuin de performan slab ajung la performane slabe .

21

CAPITOLUL II. SATISFACIA IN MUNC

2.1.Definirea satisfaciei
Edwin A . Locke ( n Herbert ,T,T .1981 ) consider satisfacia, reacia pe care cineva o are fa de slujba sa .O stare emoional plcut sau pozitiv ce rezult din aprecierea propreiei slujbe a muncii . OReilly 1991 definete satisfacia n munc ca fiind atitudinea general fa de munc. Duane i Sydney Schultz 1990 o consider ca fiind dispoziia psihologic a oamenilor fa de slujba lor . Definiiile de mai sus se refer la stisfacia n sens general.Se consider c satisfacia global fa de slujb nu este cea mai adecvat msur pentru ceea ce simt oamenii pentru munc. Oamenii putnd fi satisfcui cu unele aspecte ale muncii i cu altele nu , o msur global a satisfaciei nu poate reflecta clar aceste diferene astfel Duane i S. Sydney 1990 precizeaz ca aceasta implic o colecie de numeroase atitudini . Keith Davis si J.W. Newstrom 1985 definsc i ei satisfacia ca un set de simminte favorabile sau defavorabile legate de cum i vd angajaii munca . Fred Luthanj (1987) o considera la rndul lui o colecie de atitudini fa de munc ce sunt nrudite i pot fi mprite ntr-o varietate de aspecte ale muncii.Pentru msurarea ct mai adecvat a satisfaciei este necesar investigarea tuturor aspectelor de munc . Se apreciaz c numrul acestora variaz de la un tip de slujba la altul.Deasemenea se afirm c anumite reele vor fi mai importante pentru anumii angajai dect altele. Anumite aspecte ale satisfaciei n munc se gsesc doar n anumite munci, n timp ce altele sunt comune penru toate(Douane i Sydney Schultz 1990) . n contextul cercetrilor asupra motivaiei s-a evideniat unitatea dintre componentele motivatorii satisfacia i eficiena n cadrul concret al vieii sociale. Motivaia i satisfacia sunt intim corelate. Martin G. Wolf (dup Zlate M., 1981) susine c prin diverse categorii de motive individul caut s-i maximalizeze satisfaciile, atrgndu-i stimuli capabili s-i produc plcere, n timp ce, printr-o alt categorie de motive, el caut s minimalizeze, s evite durerea, neplcerea (motivaia aversiv), satisfacia aprnd ca un efect al motivaiei (Figura 7.9) Teoria caracteristicilor muncii Edward E. Lawer (dup Zlate M., 1981) ncearc s releve un alt aspect al relaiei, pentru el satisfacia fiind un indicator al motivaiei. n relaiile dintre motivaie i satisfacie sunt eseniale urmtoarele aspecte:

22

starea de satisfacie/insatisfacie este un indicator al motivaiei, al modului eficient sau ineficient de realizare ; motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate, att de cauz ct i de efect . Astfel, se cunosc suficient de multe cazuri cnd satisfacia se poate transforma ntr-o

surs motivaional. Satisfacia obinut de un individ ntr-o activitate l-ar putea motiva s o continue, pentru a obine alte noi satisfacii. Att motivaia ct i satisfacia se raporteaz mpreun n performana activitii pe care o pot influena fie pozitiv, fie negativ. n ceea ce privete satisfacia, aceasta se refer la evenimentele care dau natere la un sentiment subiectiv de uurare, de plcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care l triete, dar care nu poate fi observat din exterior de ctre o alt persoan. n sens strict, ea este o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse (Mathis R., 1997). Satisfacia profesional reprezint configuraia psihic complex nu ntotdeauna integral contient, constnd ntr-un set de aptitudini pozitive ale persoanei fa de munca efectuat (Popescu-Neveanu, 1978). Ea este unul din factorii eficienei generale a muncii. Din perspectiv psihosociologic, satisfacia muncii apare ca un rezultat al diferenei dintre ceea ce indivizii obin ca recompens a muncii i ceea ce ei estimeaz c ar trebui s obin. Satisfacia n munc reprezint un mod complex de raportare a fiecrui individ la totalitatea situaiei sale de munc. Ea poate depinde de factori individuali vrst, nivel de instrucie, nivel de calificare, vechimea n ntreprindere, vechimea n ramur, de factori organizaionali, de climat practicile democratice de decizie, condiiile tehnico-materiale ale muncii, preocuparea ntreprinderii pentru mbuntirea condiiilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate (cum este ea trit subiectiv). Ea se refer la o colecie de atitudini pe care le au lucrtorii fa de munca lor. Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfaciei profesionale este Job Description Inventory (JDI). Instrumentul este structurat pe cinci dimensiuni principale ale satisfaciei : munca actual, salariul actual, posibilitile de promovare, eful, oamenii cu care lucreaz. O serie ntreag de cercetri au evideniat validitatea JDI, acesta fiind cotat cu cea mai adecvat modalitate de msurare a satisfaciei profesionale. Se pot deosebi cel puin dou aspecte ale satisfaciei. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacia parial, care reprezint tendina unui angajat de a fi mai mult sau mai puin satisfcut de diferite aspecte ale muncii sale. n plus fa de satisfacia parial, se poate concepe o satisfacie general, un indicator nsumat al satisfaciei unei persoane fa de toate
23

aspectele muncii ei. ntr-un anumit sens satisfacia general este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fa de diferitele faete ale muncii lor.

2.3.Dimensiunile satisfaciei n munc

Hakman J.R. enumer 5 dimensiuni eseniale ale muncii n sine ce duc la satisfacie dac sunt prezente ,F.G.Landy enumer factorii ce contribuie la satisfacia angajailor pentru toate slujbele. F. Herrberg(1959)difereniaz factorii ce duc la satisfaca n muc de cei ce duc la insatisfacie, Smith ,Kendal ,Hulin(1969)identific 5 dimensiuni cele mai proeminente ale slujbei fa de care angajaii au rspunsuri afectiv n ceea ce privete natura satisfaciei aceasta a fost ncadrat n rndul atitudinilor fa de munc, mai apoi insistndu-se pe componenta ei afectiv .De altfel interesul iniial pentru satisfacia n munc a fost legat de considerarea ei ca certitudine .Atitudinea este o predispoziie de a rspunde pozitiv sau negativ la un set de ntmplri(Herbert T.T.1981). Se credea c prin influenarea ei se poate crete motivaia i performana.Se insista pe faptul c ocup un loc central n procesul transformrii cerinelor muncii n efort.Din pcate relaia dintre satisfacie i performan nu s-a gsit o form direc i simpl.S-a insistat apoi pe componenta afectiv din cauza preocuprii socialepentru calitatea vieii.asupra acestei probleme voi reveni mai trziu.De asemenea satisfacia e privit nu numai la nivel individual ci i n raport cu nivelul ei ntr-un grupmoralul.

2.2.Teorii ale satisfaciei n munc

Exista doua teorii im portante cu privire la satisfacia n munc: Teoria discrepanei i Teoria echitii.
Teoria discrepanei consider c satisfacia n munc depinde de raportul dintre ateptrile individului (rezultate dorite ale muncii) i rezultatele efectiv obinute. Teoria echitaii afirm c, n general, oamenii prefer o condiie de echitate, adic s aib sentimentul de a fi tratai ntr-o maniera just i impariala prin raport cu alii n relaiile lor n organizaie.

Conform teoriei echiii, un individ angajat intr-o RELAIE de schimb cu alte persoane sau cu o organizaie evalueaz echitatea ctigurilor extrase din acest schimb comparnd raportul sau de intrri-ieiri cu cel al colegilor si de munc sau al tuturor persoanelor din colectiv. Cnd el percepe raportul sau ca fiind identic cu al celorlali, atunci exist o situaie de echitate.

24

Cnd raporturile nu sunt percepute ca fiind echitabile, apare o situaie de inechitate, i individul se consider dezavantajat (de exemplu, subsalarizat). n consecin, el va percepe un dezechilibru i va fi motivat s ntreprind o aciune n scopul stabilirii echilibrului pe care l caut..
Astfel, el poate, pe de o parte, s-i mreasca randamentul i s solicite o revizuire a salariului sau, iar pe de alta parte, s protesteze sau s-i diminueze eforturile i s reduc randamentul muncii sale. De cele mai multe ori, indivizii nesatisfcui resimt o acut insatisfacie cu privire la un aspect al muncii pe care o realizeaz: corectitudinea n recunoaterea sau recompensarea muncii lor. Pe de alta parte, ca dimensiune psihologic, satisfaia n munc poate fi privit nu numai ca dominana atitudinal dependent de contextul organizaional, ci i prin prisma unor trsturi de personalitate. Astfel, anumii oameni sunt predispui, n virtutea personalitii lor, s fie mai mult sau mai puin satisfcui, comparativ cu alii, dei condiiile obiective n care se afl acetia sunt similare. Cu alte cuvinte, sunt oameni care, independent de condiii, ajung s pun suflet n ceea ce fac, gasindu-i o vocaie n profesia pe care o exercit, declarndu-se astfel satisfcui profesional, iar pe de alt parte, exist i oameni care nu au niciodat sentimentul c fac ceea ce le place, dei schimb mai multe locuri de munc i chiar profesii, declarndu-se mereu nemulumiti. n concluzie, pentru un management eficient este necesar s se gseasc un echilibru n ceea ce privete satisfacia angajatilor, un echilibru care pe de o parte s nu permit afectarea performanei individuale sau colective datorit unei insatisfacii acute, iar pe de alt parte, s stimuleze performana prin gsirea de modaliti eficiente de cretere a satisfaciei angajailor.

2.4.Consecinele insatisfaciei n munc

Insatisfacia apare atunci cnd asteptarile individului privind munca sa sunt inselate. Consecintele insatisfaciei se valideaz intr-o gam divers de comportamente: plngeri, lamentri, absenteism, fluctuaie de personal etc Absenteismul. A absenta de la locul de munc poate parea un lucru lipsit de importan pentru angajat. ns pentru angajator lucrurile stau cu totul altfel: de exemplu dac pentru realizarea unei lucrri este nevoie de zece oameni i trei dintre ei absenteaz cea mai mare parte a timpului, lucrarea nu va fi efectuat la termen i, mai mult, vor trebui angajati noi muncitori. S-a constatat ca tentaia de a absenta este mai mare in zilele de vineri si luni, deoarece angajailor le place s-i prelungeasc week-endul cu 1-2 zile. Pentru ca aceast s fie evideniat Keith Davis 1985 susin c este necesar s se stabileasc dac un numr substanial de angajai sunt nesatisfcui dac este legat

25

insatisfacia n munc de comportamente nefavorabile i dac aceste comportamante sunt costisitoare pentru organizaie . Cu privire la prima sarcin R.M Steers 1988 arat c dei muli oameni cred c cei mai muli oameni sunt nesatisfcui .DAtele disponibile contrazic aceast idee . Referitor la aceast idee disponibile . Rezultatele unor serii de urmriri fa de munc rezumate de departamentul muncii din SUA n 1974 arat c ntre 80- 90 % din angajai raporteaz c sunt satisfcuti de slujbele lor n acest timp ami muli spun c vor s si schimbe slujba . Pel lng aceasta se adaug prevalena mare a absenteismului , fructuaiei opririlor lucrului muncii de calitate proast , furturilor. Kahn 1972 susine c rezultatele urmririlor ar pitea fi n mare msura distorsionate datorit folosirii ntrebrii directe ct de satisfcui suntei de slujba dvs? ce amenin stima de sine . ntre nici o legtur cu munca de obicei cu penalit severe avute n atenie i cu o evident absen activittilor alternative cu sens i legtura cu munca asociat cu caliti negative , rutin ,planificare complexiv dependent individul alege munca i se pronun moderat satisfcut i spune mai mult dac ntrebarile sunt mai specifice cu att individul spune mai mult .In acest caz vedem c el poate ordona muncile clar . Vrea ca fiulu lui s fie angajat diferit de el i dac ar putea alege ar cuta o ocupaie diferit . Ideile lui Kahn pot fi susinute dac examinm ntrbrile unui chestionar referitor la tendinele de acitune n lo de o scal de aciune , n medie 41% din angajaii care lucreaz la birou ar alege din nou aceast ocupaie n timp ce 24% din angajaii din prim linie ar alege din nou aceai ocupaie . Dac ne uitm la ce oameni vor s fac ca index att de mult sunt satisfcui de slujbe devine clar c cei mai muli oameni n special angajaii sunt n mare msur nesatisfcui de slujbele lor . Ali autori susin c chiar dac numrul celor nesatisfcui este modest , exist un important numr de angajai nesatisfcui cu anumite aspecte de mulumire n ceea ce privete a 2 sarcin au fost evideniate asocierile satisfaciei n cu diferite comportamente importante pentru organizaii : funcia de personal, absenteismul, precum i consecinele adiionale ale satisfaciei n munc. S-a gsit contient c satisfacia i fluctuaia de personal sunt corelate moderat.ntr-o teorie a cercettorilor Vroom 1973 a gsit corelaiile dintre cele dou variabile aranjate ntre r=-13 i r=-42 iar mai recent s-a gsit o corelaie median de r=-25 ntre satisfacie i fluctuaie.Dei aceste corelaii moderate regreseaz ntervenia altor factori ,satisfacia n munc este clar o influen important(R.M .Steers1988).nalta satisfacie n munca e asociat cu plecri reduse, astfel nct datorit satisfaciei subiectul i pstreaz un timp mai
26

contradictie este necesar studierea datelor

mare locul de munc actual.Pritre cei ce contribuie la insatisfacia general senumr i slaba organizare i implicarea n munc ,slabe anse de personal .Douane i Sydney includ printre factorii climatului general n prioadele n care exist un omaj sczut i oportuniti n expansiune fiind mai mare dect n perioadele cu omaj crescut. S-a artat c fluctuaia poate fi funcional cnd pleac cei cu performane mici o metaanaliz pe 7000 de angajai dintr-o varitate de slujbe a gsit c performerii buni e semnificativ mai puin probabil s plece dect slabii performeri.Oarecum muli angajai buni prsesc organizaia constituind pierderi scumpe . Cercetrile disponibile sugereaz de asemenea cexitena unei relaii moderate ntre satisfacii moderate i absenteismul angajailor.Trecnd n revist mai multe studii Vroon gsete corelaii ordonate ntre r=-14i r=-38.Ali autori au gsit rezultate similare(R.M.Steers1988). S-a afirmat c o influen asupra absenteismului este datorat i altori factor precum cultura absenteismului.Factorii situaionali ,managementul permisiv n aceast privin nltur slujbei acei diensiuni de nivel sczut cu o rat mai mare de absenteism. Cotton i Tuttle au gsit o corelaie ntre satisfacia n munc i absenteismul sczut Una dintre cele mai controversate probleme ntlnite este relaia ntre insatisfacie i performan. Au fost avansate 3 teorii de ctre R.M.Steers 1988:1 satisfacia concret , performana 2performan carier satisfacie3 recompensele intervin ntre performan i satisfacie. Cu toate ca absenele au intotdeauna efect negativ, rata absenteismul nu poate fi redus la zero ntruct exist i situaii n care oamenii se imbolnavesc fiind astfel n imposibilitatea de a se prezenta la lucru. Aceste gen de absenteism este ins unul involuntar. Absenteismul este costisitor pentru o organizatie avnd in vedere faptul ca indemnizaiile, compensaiile, premiile sunt prezente chiar dac angajatul lipsete. Multe organizaii pltesc indemnizaiile i beneficiile angajailor care absenteaz pe o perioada mic de timp. Absenteismul, pe termen scurt sau lung, voluntar sau involuntar afecteaz n final i productivitatea. Fluctuaia de personal se refer la prsirea organizaiei de ctre angajai i nlocuirea acestora cu alii. Aceast fluctuaie reprezint o problema de asemenea foarte costisitoare pentru organizaie ntruct organizaia are nevoie de timp i bani pentru selectarea i instruirea noilor angajati, fapt ce se rasfrange asupra productivitii. Perioada de adaptare, de perfectionare, programele de munca ntrerupte, timpul pierdut cu incepatorii i greelile lor,

27

existent omului nepotrivit la locul nepotrivit sunt cteva pierderi ale organizaiei asociate fluctuaiei excesive. Fluctuaia poate fi voluntar sau involuntar, evitabil sau inevitabil. Fluctuaia involuntar se manifest atunci cnd angajaii sunt concediai. Dorina angajailor de a prsi organizaia determin fluctuaia voluntr. Aceast dorin este generat de existena unui salariu mai bun ntr-un alt post, nevoia de performane mai mari, satisfacia in munc sczut etc. O persoan care este nesatisfcut de realizarile sale profesionale i nu se consider capabil s le modifice, va incerca sa gseasc satisfacie n domenii aflate n afara locului de munc. n general noii angajai sunt cei mai predispui s prseasc organizaia dect angajaii mai vechi n slujb.

Stresul factor perturbator al satisfaciei n munc

DE ORIGINE ENGLEZA, cuvntul stres circumscrie o serie de substantive nrudite ca neles, dar ce au totui nuane uor diferite: presiune, apsare, efort, solicitare, tensiune, constrngere, ncordare nervoasa. n limba romna, termenul de stres a fost preluat iniial cu ortografia din limba englez (stress) pentru ca mai apoi ortografia s fie adaptat, cu un singur "s"(stres) atunci cnd au aprut derivatele adjectivale (stresant), substantivale (stresor) i verbale (a stresa). Stresul reprezint un aspect normal i necesar al vieii, aspect de care omul nu poate scpa. Stresul poate genera un disconfort temporar i de asemenea poate induce consecine pe termen lung. n timp ce prea mult stres poate altera starea de sntate a unui individ ct si bunastarea acestuia, totui, un anumit volum de stres este necesar pentru supravieuire. Stresul se poate concretiza n diminuarea normalitaii funciilor sau chiar n apariia bolilor, dar poate ajuta persoana aflat ntr-o stare de pericol i contribuie n accentuarea achiziiilor. Adaptarea constituie condiia fundamental a supravieuirii fiinelor vii n natura i societate. Att n cazul omului ct i al animalului reaciile adaptative sunt n covritoarea lor majoritate nvate, dobndite. Sursele de stres Stresul poate fi generat de catre o diversitate de situaii sau evenimente, de la modificarea comportamentului, a obiceiurilor de somn sau de hrnire pn la decesul partenerului de cstorie, a prinilor sau a copiilor. Volumul de stres indus de aceti stresori depinde nu doar

28

de percepia individului, ct i de factori precum tipul de stresori i, intensitatea si durata acestora. Clasificarea stresului Variaiile individuale explica de ce una i aceeai persoana reacioneaz diferit de la un moment la altul, de ce amploarea, intensitatea, durata reaciilor psihofiziologice se modific n timp ca rezultat al familiarizarii sau dimpotriv al sensibilizrii cu unii ageni stresori. Stresul este o stare a organismului care rezult din interaciunea, confruntarea unic sau repetat a individului cu situaia. O situaie poate fi stresant pentru majoritatea oamenilor, dar ea poate s nu fie evaluat i trait n acelai mod de o persoana sau alta. Eterogenitatea raspunsurilor individuale a dat natere unui tablou diversificat al formelor de stres. Unii indivizi sunt capabili s se adapteze mai eficient. Un stresor i capaciteaz pe unii s achiziioneze mai mult i le poate structura viata ntr-un mod foarte interesant. De exemplu, muli indivizi nva i studiaz mai bine n condiii de stres ale unui examen viitor. nfptuirea cstoriei sau pierderea locului de munca, dei destul de stresante, pot conduce la remprospatarea relaiilor si la o mai mare emulaie. Alte persoane nu se adapteaz tot att de bine i acest fapt are ca rezultat nu numai o slab performan i o productivitate sczut, ci i mbolnavirea, dereglarea homeostaziei. Angajaii care au foarte mult de lucru sau multe responsabiliti, nu numai ca-i realizeaz sarcinile ntrun mod inadecvat, dar se pot chiar mbolnavi. Sau, o persoan incapabil s suporte decesul soului, poate cdea n depresie, i va neglija munca i va face lucruri ce i pot periclita sntatea, poate chiar viaa. Aadar, stresul poate avea efecte att pozitive, ct si negative. Stresul pozitiv (eustres) este cel care acioneaza ca factor energizant, ajutnd persoana s abordeze situaiile ca pe nite provocri, ntr-un mod mult mai eficient. n cazul stresului negativ (distres) organismul supramobilizat refuz s revin la starea normal, individul fiind nervos, gata de reacie, are tensiunea arterial crescut i musculatura ncordat. Cu alte cuvinte aceast form de stres se dovedete a fi o greutate asupra mentalului i a organismului. Cu toate acestea, din cercetrile efectuate pn n prezent s-a constatat faptul c ambele forme de stres pot fi dunatoare daca sunt meninute timp ndelungat. n funcie de frecvena manifestrii agenilor stresori se poate vorbi despre: stres acut (episodic), care nceteaz odat cu dispariia agentului stresor; stres cronic (persistent), caz n care agentul stresor se menine o perioada ndelungat de timp afectnd starea de echilibru a
29

organismului i stres ciclic provocat de apariia agentului stresor cu o anumit regularitate. Stresul ciclic poate conduce la fenomenul de autoagravare deoarece chiar anticiparea stresului poate duce la apariia situaiilor stresante (de exemplu, sesiunile de examene, vacant, negocierea contractului de munc sau a salariului). Tipul de stres prelungit indus de ctre stresorii cronici se dovedete a fi nociv ntr-un mod special. Adesea, stresul cronic erodeaz capacitatea persoanei de a se adapta i poate conduce la probleme serioase de sntate. Chiar dac stresul cronic se dovedete a fi greu de controlat, totui efectele sale pot fi diminuate ntr-o oarecare msur dac persoana agresat primete un puternic suport social provenit din partea grupului ce l nconjoar. Studiile indic faptul c, aceste grupuri pot mbunatai statusul mental dezechilibrat, de genul depresiei si strilor asociate unui risc accentuat de mbolnvire, cum ar fi: presiunea sanguin ridicat i un nivel de colesterol accentuat. O alt clasificare a formelor de stres a fost efectuat de ctre specialiti avndu-se n vedere natura agenilor stresori: a) Stresul psihic n care se regsete aciunea combinat a mai multor tipuri de ageni stresori. O stare tipic de stres psihic o reprezint cea de examen n care se regsete combinat aciunea urmtorilor stresori: teama de eec; evaluarea consecinelor pe plan colar, familial, al microgrupului; starea de start premergatoare examenului; solicitarea intens din timpul examenului. b) Stresul profesional este determinat de aciunea concomitent sau nu a stresorilor fizici (zgomot, vibraii, variaii de temperatur, luminozitate), chimici (substane chimice volatile, iritabile). c) Stresul preoperator i postoperator are la baz caracterele stresului psihic, dar la care se adaug ca agent de multiplicare, anticiparea stresului operator i postoperator. d) Stresul de subsolicitare ce este determinat de modificarea caracterului anumitor activiti profesionale. Creterea ponderii activitilor de supraveghere i control, a dialogului cu panoul de comand sau calculatorul n defavoarea cooperrii n echip conduc la diminuarea comunicrii, monotonie excesiv, izolare. De asemenea, obligaia de a efectua anumite sarcini repetitive, monotone crora subiectul nu le gsete nici o justificare sau chiar inactivitatea pot deveni surse de stres. e) Stresul de suprasolicitare. Este caracteristic persoanelor cu program de lucru prelungit i cu sarcini de mare diversitate. Apare frecvent n rndul managerilor, mai ales a celor de nivel superior si mediu. Studiile efectuate n acest sens au evideniat faptul c, de regul, managerii acord o pondere ridicat din timp problemelor profesionale i reduc progresiv timpul destinat
30

familiei i relaxrii. Dei stresul generat de suprasolicitare se manifest cu intensiti diferite, ca de altfel toate tipurile de stres n funcie de particularitile individuale, datele studiului indic faptul c depirea mediei de 65 de ore pe saptamn afecteaz majoritatea managerilor. f) Stresul situaional este cauzat de schimbri recente n modul de viat al indivizilor. Acest tip de stres mai este denumit i stres cultural, deoarece schimbrile pot viza factori de perenitate din viaa i educaia indivizilor. Societatea si cultura din care provine individul poate intra n conflict puternic cu situaiile generate de schimbarea locului de munca (cazul emigrrii), a domiciliului (cazul cstoriei cu o persoan de alt naionalitate), divorului (atunci cnd tradiia cultural, religia, normele sociale dezaprob acest act).

Cauzele stresului la locul de munc

Cu toate c exist nenumarate cazuri in care locul de munc este unul placut, in care mergi cu plcere, exist totui anumii factori care intervin in activitatea de rutin i provoac, ceea ce specialitii numesc boala secolului: stresul. Cu ct nivelul de stres este mai mare, cu att angajatul incepe s se confrunte cu probleme i la locul de munc (oboseala, pierderea capacitii de concentrare, scderea performanelor, iritare, demoralizare, pierderea interesului pentru activitile de la birou etc.). Dei muti specialsti consider c stresul este natural, intensitatea cu care acesta se manifest, in cazul multor angajai, transform aceasta stare in una negativ, cu efecte puternice in viaa profesional, dar i personal a acestora. De exemplu, orice tensiune poate genera o stare de stres, cu toate c nu toate tensiunile sunt negative. Unele dintre ele pot energiza corpul punnd sngele in micare i mintea la contribuie. Modul in care individul percepe tensiunea respectiv i o gestioneaz este cel care faciliteaz sau nu instalarea strii de stres. Dar ce anume poate determina apariia stresului la locul de munc? Pe lang factorii personali (oboseala, graba, teama, probleme de sntate, senzaia de pierdere a controlului, excese etc.) care intervin i care accentueaz o tensiune transformnd-o in stress, exist la locul de munc i o serie de surse specifice care pot genera astfel de stari: Prea multe sarcini efectuate in acelai timp Toate joburile au stipulate in fia de post o serie de responsabiliti, sarcini, activiti i aciuni specifice. Numai c, in situaia in care angajatul ajunge s desfsoare simultan mai multe astfel de indatoriri, fiecare avnd o importan deosebit i necesitnd mult ateniesi/sau mult efort, persoana in cauz are anse

31

mari s se confrunte cu o stare de stres generat de teama de a nu grei in niciuna dintre activitile sale. Presiunea deadline-urilor Termenele limit de predare pot deveni extrem de stresante mai ales pentru cei care nu i-au gestionat in mod corect timpul i aciunile i ajung s fie presai de timp. De asemenea, deadline-urile pentru proiectele la care colaboreaz i alte persoane care nu i-au indeplinit sarcina la timp, poate deveni o surs de stres pentru angajatul care, cu toate c i-a indeplinit sarcinile, nu poate preda lucrarea conform cererilor conducerii. Lipsa unei bune pregatiri sau instruiri pentru activitatea desfaurat Exist nenumarate situaii in care unele persoane sunt puse s fac anumite activiti cu toate c nu au pregtirea aferent sau nu li s-a fcut o instruire adecvat. n aceste condiii, este i firesc ca persoan respectiv s fie suprasolicitat, ceea ce i determin o stare de stres accentuat de greutatea desfurrii aciunilor. Prea muli efi n momentul n care o persoan are mai muli superiori, fiecare dintre acetia cerndu-i o serie de rapoarte sau aciuni, unele care se suprapun sau chiar intr n contradicie, angajatul devine dezorientat, nemaitiind cui i se suboroneaz i ce anume are de fcut. Incertitudine Atunci cnd angajatul, fie nu are sigurana locului de munc sau fie cnd nu tie foarte clar ce anume are de fcut sau care este ierarhia n organizaia din care face parte, stresul se instaleaz extrem de uor. Lipsa unor bune condiii de lucru Condiiile fizice de la locul de munc pot deveni stresante mai ales atunci cnd exist prea mult zgomot de fond, bruiaj, vibraii, lumin slab, temperatura prea scazut sau prea ridicat (sau variaii ale temperaturii), spaiu redus, neaerisit, expunere la substane toxice, lipsa echipamentelor necesare etc. Oricare dintre acestea poate determina apariia stresului, reducnd, n acelai timp, i satisfacia la locul de munc. Politica organizaional i/sau tipul de management Modul n care funcioneaz organizaia i tipul de management se reflect i n starea general a angajailor. O companie care are un management echilibrat i orientat spre angajat, va avea salariai relaxai, productivi i atrai de ceea ce fac. n schimb, un management autoritar, o politic rigid, nepermisiv va insufla n permanen angajailor o starea de team care se finalizeaz prin stres. Nenelegeri ntre angajai n momentul n care ntre doi angajai exist o serie de nenelegeri care nu sunt ndeprtate, starea de tensiune care apare este o surs sigur de stres att pentru cei implicai, ct i pentru restul angajailor care fac parte din colectivul respectiv.
32

n aceast situaie, conducerea ar trebui s intervin pentru detensionare, fie prin lamurirea problemei, fie prin separarea parilor combatante. Supravegherea prin camere de luat vederi Efectul big brother este extrem de puternic mai ales n prima faz n care angajii contientizeaz faptul c fiecare micare le este urmarit i analizat prin intermediul camerelor de luat vederi. Stresul se instaleaz n timp datorit presiunii psihologice exercitate de sistemele de urmrire. Stresul nu apare brusc i la cote maxime. El trece prin mai multe faze care i permit individului s ia msurile potrivite pentru ameliorarea strii i inlaturarea factorilor generatori. Din acest motiv, pentru a evita ca stresul s afecteze un numr mare de angajai, managementul, susinut de departamentul de resurse umane, poate analiza pe baza chestionarelor interne, care sunt sursele de stres ale salariailor i s ncerce nlaturarea acestor factori negativi.

33

2.5.Relaia dintre locul de munc i satisfacia n munc

Nivelul ierarhic superior , competena n munc, posibilitile de promovare, salariul sunt factori ce contribuie la satisfacia n munc . De asemenea ca angajaii satisfcui nva sarcini legate de slujb mai repede .Cercetrile sugereaz c cei care sunt mai satisfcui nmunc sunt mai bine adaptai i ma stabili emoional . Satisfaci a n munc e asociat cu caracteristici pozitive de personalitate . F Brosschot 1994 gsete c locul controlului e relaionat cu stima de sine , dominanta i e negativ relaionat cu inadegvarea social . Toate simptomele psihopatologice au fost corelate negativ cu scala inter i pozitiv cu scalele externe , deci locul controlului e asociat i el cu caracteristici pozitive de personalitate n timp ce locul controlului extern prezint asociaii cu caracteristici mai putin de dorit Astfel n teoria caracteristicilor slujbei una din dimensiunile eseniale ale slujbei ce duce i la satisfacia , este autonomia . Cu ct mai mult o slujb depinde de eforturile i iniiativele angajatului cu att mai mare este simul responsabilitii personale . n slujbele ce prezint aceast caracteristic angajaii tiu c performan de succes depinde mai mult de ei dect de superiorii lor . Nevoia nalt de realizare e cea care face angajatul satisfcut cnd aceast dimensiune este prezent iar n prezena ei este firesc ca angajaii cu locul controlului intern s se simta mai bine O asemnare mult mai mare ntlnit n teoria expectanei referitoare la motivaie ce afirma c oamenii fac alegere n privina efotului pe care l vor depune bazndu-se pe expectana c anunmmite recompense vor urma dac se comport ntr-un anumit fel (Vroom 1964 ) Recompensele primite de fapt percepia acestora dac sunt privite ca echitabile duc la satisfacie . Aici asemnarea este evident cu noiunea de locul controlului . De altfel acesta e definit de Rotther ca o expectan generalizat . Vroom se refer la expectanele specifice rezultate din modelarea comportamentului de ctre experiene specifice repetate . n teroria echitii se afirm c motivaia e influenat de perceptia indivizilor asupra a ct de echitabil sunt tratai . Porter 1968 i Lawler n modelul lor al reaciei dintre satisfacie si performan afirm c receptarea recompenselor percepute ca echitabile tinde s creeze puternice constingene performan recompense ce vor duce la efort i performan n viitor ( Steers 1988) i deci indirect la stisfacie . Perceperea unor legturi directe ntre performan i rsplat e o convingere specific locului dde control intern

34

Ca metod de cretere a expectaiilor angajailor i astfel de cretere a motivaiei lor de a lucra bine sunt propuse : - declararea clar a performantelor bune exacte ce vor duce la recompense . - instruirea unui sistem de apreciere a performanelor corect i obiectiv - reompensele financiare ar trebui bazate pe un sistem de comisionare sau stimulente astfel nct salariul s reflecte direct efortul Pentru dezvoltarea unui loc al controlului ct mai intern este recomandat o atenie deosebit asupra eficienei sistemului de pl , care trebuie s rsplteasc performana buna ( Greenberg & Baron 1993 ),s fie ct de sensibil posibil la diferenele individului n comportament sa comunice condiiile rsplii ct mai clar i s antreneze indivizii pentru a le cunoate (Organ & Bateman 1986 ). Dat fiind importana strii de echitate percedput pentru motivaie i pentu satisfacia individului e semnifiv identificare determinanilor ei . Echitatea se refer la raportul dintre recompensele primite i efortul depus de individ n comparaie cu recompensele i eforturile depuse de alii. Rezultatele acestei comparaii implic anumite atitudini fat de superiori i fa de colegi n consecin e posibil ca externii care au performane mai sczute ca internii s fie mai preocupai de relaiile cu superiorul i colegii , internii e posibil s fie mai preocupai de munca n sine , avnd i sucese mai mari n munc . Phares 1968 , ( n Tang Li Pung 1997 ) susine c internii fac mai multe eforturi pentru a controla mediul caut informaia nou mai activ o folosesec mai bine i sunt mai preocupai de ea dect de cerinele sociale ale situaiei dect externii . Se relev astfel importana studierii a relaiei dintre locul controlului i satisfacia n munc. Smith i Kendal 1969 consider c cele mai proeminente dimensiuni ale muncii,sunt :munca, salariul ,promovarea , colegii, superiorii. Referitor la salariu i promovare s-a artat c cei cu locul controlului inter promoveaz mai repede i ctig mai muli bani (Greenberg i Baron 1981),Aceasta probabil datorit unei competene mai mari . n acest caz satisfacia fa de aceste dimensiuni pare precis. Confirmarea prin crecetare a preocuprilort diferite fa de cei cu control intern e util pentru tratarea diferenial a angajailor . Se poate acorda o atenie mai mare a celor dimensiuni mai sensibile pentru angajai n funcie de locul controlului lor i pot fi mbuntite aceste aspecte. Aceste relaii duc de asemenea la o reducere de cheltuieli i timp pentru diagnosticarea ariilor din munc unde apar probleme sub raporul satisfaciei .

35

Cap.3.Personalul din centrele de ngrijire a persoanelor cu dizabiliti

3.1.Caracterizare general a unui astfel de centru
Imobilul Centrului de Plasament Ion Holban, construit in anul 1973, respectnd stilul arhitectonic al caminelor internat din anii 70, prevzut cu parter i trei etaje, este compus din incperi cu o suprafaa de 60 mp fiecare i incperi auxiliare: cabinete medicale, cabinet de asistena psihosocial, cabinet de kinetoterapie, cabinete logopedie, izolator, infirmierie, birouri, buctrie, sali de meditaie, club, arhiva, puncte sanitare, lenjerie, magazii, spalatorie. n cele 20 incperi cu multipla funcionalitate dormitoare, camere de zi, locuiesc cate zece- doisprezece copii de vrste diferite. n cadrul centrului mai exist 10 spaii special amenajate sala de muzic, sala de calculatoare sal de activitati instructori animatori. Atmosfera din Centrul de Plasament I. Holban , n prezent este caracterizat prin spaii mari, necompartimentate. Spaiul aferent unui modul nu cuprinde elemente minime ale unei locuine familiale (dormitoare, camer de zi, baie/toalete, debara, spatiu pentru servirea/prepararea gustri); copiii locuiesc ntr-o singur camer, denumit dormitor , n acest spaiu au paturi, dulapuri, mese. Centrul de Plasament I. Holban este situat ntr-o zon a comunitii locale bine reprezentat din punctul de vedere al existenei unor servicii cum ar fi : uniti de nvmnt, instituii medicale si culturale, i alte servicii comunitare. n ceea ce privete funcionalitatea i sigurana centrului de plasament, spaiul unitii este bine delimitat de spaiul comunitar nconjurtor, fiind nconjurat cu garduri de nlime medie, cu elemente metalice ce permit vizibilitatea din ambele direcii. Accesul in centrul de plasament se face printr-o singur intrare deoarece sigurana copiilor este prioritar, pentru a le respecta integritatea fizic si psihic. Paza Centrului de Plasament este asigurat 24 de ore din 24. De asemenea n centrul de plasament sunt asigurate condiiile generale de locuit (nclzire, curenie, iluminat), ntreinerea mobilierului i a echipamentelor din dotare. Serviciile de inspecie i control din afara centrului evalueaz, conform legislaiei n vigoare: instalaiile de gaz, de ap, electrice, de nclzit i se realizeaz periodic instructajul

36

personalului i copiilor privind normele P.S.I., procedurile de evacuare de urgen a unitii, proceduri n caz de cutremur sau alte catastrofe naturale, accidente, mbolnvire. Centrul de Plasament I. Holban este dotat cu central termic proprie i cu linie telefonic direct (pentru asigurarea funcionalitii i siguranei). Atmosfera din Centrul de Plasament I. Holban , n prezent este caracterizat prin spaii mari, necompartimentate. Spaiul aferent unui modul nu cuprinde elemente minime ale unei locuine familiale (dormitoare, camer de zi, baie/toalete,debara, spatiu pentru servire/preparare gustri); copiii locuiesc ntr-o singur camer, denumit dormitor, n acest spaiu au paturi, dulapuri, mese. Subunitile, respectiv modulele sint situate in dou pavilioane cu trei nivele: n primul pavilion exist 31 de dormitoare, trei cluburi i o serie de cabinete destinate compartimentelor: conducere i contabilitate-administrativ, medical. Toate aceste spaii sunt distribuite astfel: parter; 3 dormitoare n care sunt cazate fetele cu handicap sever, care se deplaseaz cu ajutorul crucioarelor; cabinetele medicale, infirmierie, izolator, slile de kinetoterapie i trei spaii destinate compartimentului de conducere i administrativ-contabil. Tot aici se afl i un spaiu folosit ca i magazie precum i 3 grupuri sanitare. Etajul I; 5 dormitoare (destinate fetelor cu virste cuprinse intre 7 14 ani), cabinet de psihologie, un oficiu pentru fetele de la etajul II, cercul de muzic, cabinetul de informatic, dou spaii folosite ca magazie, un grup sanitar, o camer n care se afl arhiva C.P.C., Etajul II; 10 dormitoare (destinate fetelor cu vrste cuprinse intr 15 18 ani), un oficiu, o sal de meditaie i un grup sanitar. Etajul III; 10 dormitoare destinate fetelor cu vrste cuprinse intre 15-18 ani), o sala de meditaie, un spaiu alctuit din camer i buctrie destinat primirii si cazrii prinilor (unitatea mama-copil), un spatiu destinat supraveghetorilor de noapte, un grup sanitar. n pavilionul al doilea, exista 18 dormitoare, 6 camere de zi, 8 sli de curs, 3 sli de club, 4 grupuri sanitare. Parter; 8 sli de curs (destinate copiilor din clasele I-IV), o camer i o rezerv pentru copii cu handicap sever, o sal destinat vizitelor prinilor n unitate, cabinetul de logopedie al colii, un grup sanitar, apartamentul de protocol. Etajul I; este spaiul destinat centrului de zi. Acesta este format din 6 camere n care copiii centrului de zi i desfoar activitatea ; un club, n care se afl cercurile de

37

englez i lucru manual, un cabinet de psihopedagogie, un cabinet de logopedie, cabinetul de asisten social, biroul coordonatorului centrului de zi, o sal de kinetoterapie, o magazie, un grup sanitar. Etajul II; 9 dormitoare destinate bieilor cu vrste cuprinse intre 7-14 ani, o rezerv prevazut pentru oficiu, un club, cabinetul de logopedie, un grup sanitar. Etajul III; 9 dormitoare destinate bieilor cu vrste cuprinse intre 15-18 ani, un club, un spaiu destinat supraveghetorilor de noapte, un grup sanitar.

3.2.Cadrele unui centru de ingrijire

Centrul de Plasament Ion Holban ocrotete un numr de 347 de copii i tineri din care 233 sunt interni, 54 sunt n centrul de zi (aceti copii dupa terminarea programului colar servesc masa dup care se odihnesc n spaiile special amenajate, iar la ora 15.30/16.00 particip la programul de pregtire a temelor pentru a doua zi; n intervalul dintre masa de prnz i nceperea meditaiei copiii particip la programe de recuperare fizioterapeutic i logopedic), 61 de asistai - acetia sunt elevi de liceu sau studeni i locuiesc n cminele respectivelor uniti.

Personalul care lucreaz cu copiii

Principalele categorii de personal care lucreaz cu, copiii in unitate, conform

organigramei sunt: compartimentul conducere 1 ef centru; 1 adjunct ef centru compartimentul educativ (27 educatori specializai care i desfoar activitatea la cele 29 module, respectiv subuniti 5, 4 educatori specializai la cele 4 module ale centrului de zi, 2 educatori specializai se ocup de asistai) compartimentul de asisten i sprijin al copilului pentru exercitarea liber a opiniei sale 1 asistent social compartimentul de reintegrare familial 2 asisteni sociali compartimentul de evaluare, asisten i consiliere psihopedagogic i formare profesional 2 psihologi, 2 logopezi compartimentul de asisten i consiliere pentru activiti cultural-artistice i reabilitare 1 kinetoterapeut, 5 instructori animatori

38

compartimentul medical 4 medici, asisteni medicali 6 , personal ngrijire copii 12 compartimentul supraveghere supraveghetori noapte 15 compartimentul de ntreinere i paz paznici 2; fochiti 2; oferi 4; muncitori calificai ; muncitori necalificai ; ; ngrijitori 10; spltorese ; lenjerese- ; muncitori buctrie -

compartimentul contabilitate i administrativ contabili 2; administrator 1; magazioner - 1 Unul dintre obstacolele importante n calea realizrii obiectivului general l-a

constituit personalul instituiei, respectiv actorii care trebuie sa pun n practic schimbarea prin noul mod de abordare a copilului. Membrii echipei instituiei au o tendint natural sa refuze schimbarea dintr-un motiv esenial: fiecare tie ce pierde, dar nu tie ce va ctiga. Orice modificare a organizatiei i ngrijoreaz pe angajaii instituiei care au manifestat, ca prima reacie, o atitudine de refuz, sau mcar de nencredere, cu privire la orice proiect de schimbare. Prin eforturi susinute, pe parcursul a cinci ani, din partea echipei de specialiti ai centrului, s-a ajuns la diminuarea rezistenei la schimbare a angajailor, reuindu-se impunerea unor standarde profesionale mai ridicate n abordarea copilului cu dizabiliti. Copiii din C. P. Ion Holban provin in proporie de 73.17% din familie, iar restul de 26.83 % din alte instituii de ocrotire. Relaia centru de plasament familie, poate fi considerat satisfctor dezvoltat, ntruct copiii merg foarte des n familie (sptamanal un numr de aproximativ 150 de copii), iar n general prinii rspund solicitrilor din partea instituiei. Un aspect pozitiv care contribuie la buna funcionare a relaiei centru de plasament familie, l constituie poziionarea geografic a unitii. Faptul c Centrul de Plasament Ion Holban este situat n municipiul Iai i nu ntr-o localitate rural, l face din punct de vedere geografic uor accesibil tuturor prinilor din mediul rural, dar n egal msur i celor provenii din alte judee.

3 .3.Raporturile dintre cadrele centrului si pacieni internai

Unitatea de ocrotire/centrul de plasament i centrul de zi ndeplinesc urmtoarele funcii: Referitoare la copiii ocrotii: de ngrijire;
39

zi sunt:

de educare, de socializare si dezvoltare afectiv a copilului; de abilitare/reabilitare; de (re)integrare familial si social, precum i de pregtire si orientare profesional; de monitorizare i evaluare; de educaie familial si consiliere; de comunicare; de formare permanent; de formare iniial.

Referitoare la relaia cu familiile copiilor: Alte funcii (referitoare n special la personal):

Elementele principale din structura organizatorica a centrului de plasament i ale centrului de SUBUNITATEA MODULUL

Principalele activiti desfurate n locaia centrului sunt: 1. Activitati de ingrijire asigurarea ngrijirii de baz hran, somn, toalet 2. Activiti educaionale realizate de educatori specializai, cu scopul de a mbunti nivelul de cunoatere i socializare al copiilor; 3. Asisten social ntocmire de anchete sociale, pstrarea i reactualizarea bazei de date, desfurarea activitilor specifice cu scopul reintegrrii socio-familiale, pstrarea legturii cu familiile copiilor, familiilor lrgite sau alte persoane relevante pentru copil; 4. Asisten medical asigurarea administrrii tratamentelor pentru bolile cronice (recomandate de ctre specialiti) sau pentru infecii intercurente, acordarea primului ajutor n caz de urgen; 5. Activiti de abilitare i reabilitare realizate de personal calificat, conform cu necesitile de recuperare ale fiecrui copil (kinetoterapie, logopedie, terapii specifice psihomotric, ludoterapie, de expresie, etc.) 6. Activiti recreative i de socializare - lectur, lucru manual, calculator, activiti muzicale, vizionri TV, organizri de petreceri sau serbri cu diferite ocazii, ieiri n aer liber, vizite la muzee, vizionri de spectacole 7. Sprijin pentru orientare colar i profesional i consiliere psihologic activiti pentru dezvoltarea deprinderilor de via independent, a dezvoltrii deprinderilor de

40

integrare socio-profesional, consiliere vocaional, mediere pentru gsirea unui loc de munc, consiliere psihologic (individual/de grup) pentru depirea momentelor de criz. 8. Activiti administrative 9. Consiliere i sprijin pentru prini Activitile cotidiene desfurate la nivel de modul se refer la asigurarea integritii fizice i psihice a copilului, la crearea unui mediu de via securizant i a cadrului de dezvoltare a copilului sub toate aspectele, conform nevoilor specifice vrstei, la observarea permanent a strii copilului, la educarea, socializarea i recreerea copilului. Aceste activiti sunt organizate de educatorii specializai de la modul, dar n colaborarea i cu celelalte compartimente ale centrului, corespunztor funciei vizate, i anume: compartimentul de asisten i sprijin al copilului pentru exercitarea liber a opiniei sale; compartimentul de reintegrare familial; compartimentul de evaluare, asisten i consiliere psihopedagogic i formare profesional; compartimentul de asisten i consiliere pentru activiti cultural-artistice i reabilitare; compartimentul medical; compartimentul supraveghere; compartimentul de ntreinere i paz; compartimentul contabilitate i administrativ;

Centrul de plasament, ca unitate de ocrotire este organizat n subuniti, iar acestea la rndul lor in module. Centrul de plasament Ion Holban este organizat n: cinci subuniti pentru copiii interni cu dizabiliti, organizate pe criteriul vrstei (respectiv 7 11 ani, 11-14 ani, 15-18 ani) , mprite n 26 de module; centrul de zi, care cuprinde patru module destinat copiilor cu dizabiliti ce au domiciliul n municipiul Iai i zonele limitrofe; aceti copii merg n familie la finalizarea programului centrului de zi; trei module care cuprind copii/tineri asistai. Caracteristicile de baz ale subunitii:

41

fiecare subunitate are caracteristici diferite n funcie de vrst, sex, nevoi specifice; este organizat in module;

La nivel de subunitate se poate organiza intervenia cotidian in echipa pluridisciplinar: educatorii de la module vor lucra mpreun cu specialitii celorlalte servicii complementare pentru ntocmirea si aplicarea programelor de intervenie specific. n Centrul de Plasament Ion Holban modulele sunt structurate, n principiu, pe orizontal (pe clase). n aceste condiii, organizarea pe vertical a modulelor se constituie ntr-un obiectiv specific al prezentului proiect instituional, conform S.M.O. Cele cinci subuniti sunt compuse din 26 de module, iar centrul de zi are patru module i trei module de asistai. Modulul este elementul de baz al structurii centrului de plasament, deoarece la nivelul modulului se desfoar proiectul de ngrijire, educare i socializare a copilului, printr-o abordare specific individualizat, care s rspund nevoilor psihoafective ale copilului, ntr-un mediu ct mai apropiat de modelul de ngrijire de tip familial. Principalele funcii care se realizeaz la nivel de modul sunt: funcia educativ, de socializare i dezvoltare afectiv; funcia de ngrijire; funcia de monitorizare-evaluare;

Aceste funcii se realizeaz prin activiti individuale i de grup. Fiecare copil are o persoan de referin (de obicei educatorul specializat de la modul), care este responsabil de realizarea programului de intervenie specific (P.I.S.) .

Serviciul de asisten i consiliere a copilului

Serviciul medical (educaie pentru sntate, igien, ingrijire medical i profilaxie), are urmatoarele funcii: funcia profilactic (evaluarea permanent a condiiilor de igien, controlul medical periodic al copiilor, legatura cu policlinica, cu spitalul); supervizarea ngrijirii copiilor bolnavi i administrarea tratamentelor de lung durat corespunztoare diagnosticului fiecrui copil; asistena nutritional (stabilirea meniurilor zilnice, verificarea alimentelor); prim-ajutor i tratament n situaii de urgen; educaie pentru sntate (programe de educaie pentru o via sntoas, de educaie sexual i contraceptiv).

42

Cazurile care nu necesit spitalizare, dar care au nevoie de asisten permanent vor fi izolate pentru evitarea unor epidemii. Personalul acestui serviciu are un rol important n pregtirea celorlalte categorii profesionale (educatori, nfirmiere, ngrijitoare, personal de la buctrie i cantina) pentru pastrarea igienei i educarea sntoas a copiilor, precum i pentru acordarea primului ajutor. n cadrul acestui serviciu i desfsoar activitatea ase asisteni medicali i patru medici. Activitatea serviciului este reglementat prin proceduri descrise n Metodologia de organizare i funcionare a centrului de plasament. Serviciul de asistena social i psihopedagogic; Deoarece copiii ocrotii n centrele de plasament sunt de cele mai multe ori copii care au trit drama rupturii familiale sau copii care au fost catalogati n propriile familii ca fiind cei care fac probleme , este necesar ca instituia s asigure i funcia de asisten i consiliere psihopedagogic, prin toate compartimentele sale de specialitate. Compartimentele de specialitate sunt deservite de doi asistenti sociali, doi psihologi, un psihopedagog, doi logopezi, cinci instructori animatori. Copilul trebuie ajutat s depaseasca drama sa personal i s se dezvolte ca un individ normal, ca un membru al societii; e nevoie de (re)instaurarea ncrederii n ceilali, n societate.

Funcia de asisten i consiliere psihopedagogic se adreseaz :

copiilor protejai n centrul de plasament; familiilor copiilor rezideni i celor din centrul de zi; personalului centrului de plasament. Este deci necesara existenta unui asemenea serviciu care sa intervina pentru mai buna cunoastere si intelegere a copilului si a familiei sale, pentru stabilirea programelor de intervenie specific. Asa cum s-a mentionat anterior, (re)integrarea familiala a copilului este o misiune esenial centrului de plasament. Activitile n acest sens ncep chiar din prima zi a intrrii n institutie, i conin obligatoriu, i activiti de dezvoltare a deprinderilor de via independent. Planul individualizat de protecie al copilului include aspecte legate de familie, relatia cu familia (naturala sau substitutiva), demersurile concrete de (re)integrare. Educatorul de referin al copilului, precum i ceilali specialiti ai serviciului vor lucra n echip pentru aplicarea P.I.P., i a programelor de intervenie specific.

43

Serviciul asigur meninerea legturii directe si nemijlocite intre parinti si copil (informare, vizite, evaluare etc.). Concret aceasta se desfasoara intr-un spatiu fizic destinat vizitelor membrilor familiei, precum si programelor la nivel de unitate. Activitile specifice se desfoar conform S.M.O. n vigoare i sunt reglementate prin proceduri descrise n Metodologia de organizare i funcionare. Serviciul de consiliere si sprijin pentru parinti, are ca principala functie oferirea de consiliere de specialitate si sprijin parintilor copilului sau familiei largite pentru a-i pregati pe acestia in vederea asumarii responsabilitatilor care le revin cu privire la copil. Serviciul de asistenta si sprijin al copilului in exercitarea dreptului la exprimarea libera a opiniei sale, este un serviciu de asistenta juridica si psiho-sociala, prin care se asigura sprijin copiilor cu capacitate de discernamnt in exercitarea dreptului la exprimarea libera a opiniei sale precum si luarea in considerare a acestei opinii in orice decizie care il priveste pe copil. Serviciul de preparare si servire a hranei, este un serviciu de baza al oricarei institutii de tip rezidential, care asigura prepararea, pastrarea si servirea hranei copiilor, astfel incit sa fie indeplinite exigentele din punct de vedere nutritiv (o hrana sanatoasa, adecvata virstei copilului) si igienic (conditii adecvate de preparare, o verificare atenta a materiilor prime folosite, igiena servirii mesei). Pe linga aceste conditii absolut obligatorii, principiul ingrijirii personalizate a copilului implica in ceea ce priveste hranirea o atentie sporita in sensul respectarii gusturilor copiilor. In cadrul acestui serviciu isi desfasoara activitatea doi bucatari si 19 muncitori cantina. Serviciul de intretinere si paza. Asigurarea sigurantei copiilor in centrul de plasament este prioritara, pentru a le respecta integritatea fizica si psihica. Paza centrului de plasament este asigurata 24 de ore din 24, iar intrarile si iesirile din unitate sunt stabilite foarte clar prin regulamentul de functionare. In acest compartiment i desfoar activitatea un numr de 2 paznici, 2 fochisti, 7 muncitori intretinere. Serviciul de supraveghere si ingrijire, asigura supravegherea pe timp de noapte a copiilor, precum si ingrijirea acestora din punctul de vedere al igienizarii si curatarii spatiilor si cazarmamentului. In acest serviciu isi desfoar activitatea un numr de 15 supraveghetori de noapte, 13 infirmiere, 10 ingrijitoare, patru spalatorese si doi lenjerese. Componenta coordonare-secretariat-administrativ Funcia de coordonare este esenial pentru orice organizaie; n cazul centrului de plasament ea este realizat de o echipa managerial coordonata de ctre Direcia General de Asisten Social i Protecia Copilului.

44

Coordonarea Centrului de Plasament Ion Holban, este realizat de un Consiliu Consultativ, format din apte membri. Componenta administrativ a centrului asigur buna derulare a activitii centrului, sub toate aspectele care privesc aprovizionarea i inmagazinarea bunurilor necesare unitii. n acest compartiment i desfasoar activitatea doi contabili, un administrator, un magaziner. La nivel de modul se realizeaz principalele funcii ale serviciului: ngrijire, educare, socializare, evaluare etc. Funcia de educare i socializare este realizat de ctre educatorii specializai care sunt n numr de 33. Educatorii specializai sunt persoane cu pregtire medie sau superioara i n majoritate cu experien n munca cu copiii. Zilnic, desfaoar activiti cu copii din Centrul de Plasament Ion Holban , toti cei 33 de educatori specializai. ntruct copiii sunt organizai pe criteriul vrstei si al sexului, se difereniaz trei categorii de programe: programul educatorilor specializai ce au copii interni (de liceu i coal profesional, precum i clasele I-VIII); programul educatorilor specializai de la centrul de zi; programul educatorilor specializai ce au copii asistai;

a.1. Astfel, educatorii ce au copii interni (de liceu i coal profesional, precum i clasele IVIII- 24 educatori specializai) i desfoar activitatea ntre orele 12,30 20,30. Activitatea celor 24 de educatori specializai const n: 12.30 14.00 , consultarea dosarelor copiilor de la modulul pe care l au in responsabilitate; contactarea dirigintilor i a profesorilor de la clasele la care nva copii din modul. 14.00 15.00/15.30, servirea mesei de prnz (educatorii nsotesc copii n cantina pe toat perioada ct se servete masa; ntrucit copiii de la un modul nu termin cursurile toi odat, ei se prezint la cantina n funcie de ora la care s-a incheiat programul scolar); 15.00 15.30 activitatea educativ pentru copiii din clasele I VIII (care ncep meditaiile la ora 15.30 clasele V VIII, respectiv 16.00 clasele I- IV) 15.30 16.30, odihn activ, program administrativ 16.00 16.30, program educativ pentru copiii care sunt elevi la liceu (in acest timp se desfasoar lecia educativ, a crei tem i planificare este stabilit de comun acord cu copiii i n funcie de nevoile acestora);

45

16.30 19.00, program de pregtire a temelor pentru a doua zi; 19.00 20.00, servirea mesei de sear/cin; 20.00- 22.00, program liber ales; 22.00 stingerea.

Programul zilnic al copiilor internai n unitatea noastr ncepe de la ora 6.00 si se prezint astfel: -6.00 7.00 - trezirea i pregtirea pentru mas i pentru cursurile colare (efectuarea toaletei de diminea, mbrcarea si pregtirea servietei pentru coal); -7.00 8.00 - servirea mesei (micul dejun); -8.00 - nceperea cursurilor colare Pavilioanele se nchid la ora 21.00 iar stingerea se da la ora 22.30. Acest program a fost stabilit mpreun cu copiii i n interesul acestora. Programul zilnic al copiilor internai n unitatea noastr ncepe de la ora 6.00 si se prezint astfel: -6.00 7.00 - trezirea i pregtirea pentru mas i pentru cursurile colare (efectuarea toaletei de diminea, mbrcarea si pregtirea servietei pentru coal) -7.00 8.00 - servirea mesei (micul dejun); -8.00 - nceperea cursurilor colare Pavilioanele se inchid la ora 21.00 iar stingerea se da la ora 22.30. Acest program a fost stabilit mpreun cu copiii i n interesul acestora. Programul educatorilor specializai de la centrul de zi: Acetia i desfoar zilnic activitatea intre orele 11.00 19.00 Programul copiilor de la centrul de zi este urmtorul: dimineaa ncepnd cu ora 7.00 copiii sunt nsoii de ctre un educator de la centrul de zi i de la asistai cu microbuzul pe fiecare traseu conform planificrii fcute, apoi merg n cantin i sunt supravegheai la servirea mesei. La ora 8 copiii pleac n coal. Educatorii de la centrul de zi ncep programul la ora 11.00 cnd ridic suplimentul de la cantin i l distribuie copiilor. ncepnd cu ora 12.00 au acelai program cu educatorii copiilor interni, cu excepia faptului c ncepnd cu ora 18.00 acetia se ocup de transportul copiilor de la centrul de zi la domiciliu. Acetia conform planificrii realizate nsoesc microbuzele i se asigur c toi copiii coboar fiecare n staia stabilit. Programul educatorilor specializai care se ocup de asistai au programul 8.00 16.00, cu excepia unuia, care ncepe programul la 7.00, deoarece nsoete copiii de la centrul

46

de zi pe traseul de la domiciliu la centru. n timpul programului, educatorii merg la colile i cminele internat la care sunt cazai elevii i studenii asistai de C.P. Ion Holban. Ei menin legtura cu profesorii-dirigini, pedagogii i alte categorii de personal de la colile respective, monitoriznd situaia colar i furniznd servicii de consiliere copiilor. De asemeni, educatorii se ocup de echiparea copiilor, de furnizarea cartelelor de mas, iar n vacane realizeaz activiti pentru dezvoltarea deprinderilor de via independent i de petrecere a timpului liber. Educatorii specializai de la asistai ndeplinesc i alte sarcini de serviciu, dac situaia o impune.

47

IV. Aspecte metodologice

1.Obiectiv general:
Aceast lucrare are ca obiectiv general explorarea relaiei ntre satisfacia in munc, i motivaia la locul de munc, asupra nivelului stresului cadrelor care lucrez cu persoane cu dizabiliti. De asemenea sa studiat i efectul pe care l are stresul asupra motivaiei i asupra organizrii i comunicrii la locul de munc, n cazul personalului care lucreaz cu persoane cu dizabiliti. Cercetarea i-a propus s constate c dac mediul de lucru cuprinde factori stresani, iar motivaia n munc este una slab, personalul sufer de insafisfacie profesional; de asemenea i motivaia sczut i slab organizare i comunicare n cadrul unui mediu care cuprinde factori de stres.

Studiul 1. 2. Obiective specifice:

1.Nivelul stresului influeneaz safisfacia n munc.. 2. Nivelul motivaiei influeneaz safisfacia n munc.. 3. Exist un efect de combinat al variabilelor independente stres i motivaie asupra satisfaciei n munc.

3. Ipoteze:
1. Subiecii cu un nivel sczut al stresului, care lucreaz cu persoane cu dizabilitati, prezint un nivel inalt al satisfactiei n munc. 2. Subiecii cu un nivel al motivaiei n munc sczut, care lucreaz cu persoane cu dizabiliti, prezint un nivel mai scazut al satisfactiei in munca.

48

3. Exist un efect combinat al variabilelor independente stres i motivatie asupra satisfactei n munc.

4. Variabile i plan experimental 4.1. Variabila cercetarii:

Variabile dependente: VD- satisfacia n munc: -ridicat -sczut Variabile independente: VI1: stresul : -ridicat -sczut VI2: motivaia: -ridicat -sczut

4.2. Plan experimental 2x2

Cercetarea are 2 variabile independente, fiecare avnd doua nivele; planul experimental va fi: 2x2.

Motivaie ridicat Motivaie sczut

Stres ridicat Gr.1 Gr.3

Stres sczut Gr.2 Gr.4

Dup cum se observ din tabel s-au obinut 4 grupe experimentale (fiecarui grup de subieci i corespunde cate un nivel al fiecrei variabile- fiecare grup avnd 30 de subieci).

49

5. Instrumente
n studiu au fost utilizate 3 chestionare, doua construite i unul standardizat. A) Pentru msurarea variabilei independente stresul , am elaborat un instrument de tipul scalelor de estimare n 6 trepte (1 reprezentnd niciodata, i 6 intotdeauna). Pentru formularea itemilor s-a realizat o etap de pretestare, la care au participat 20 de subieci de la facultile Universitii Al. I. Cuza, acetia au avut sarcina de a enumera 5 caracteristici ale unei persoane care manifest semne ale stresului. n urma analizei rezultatelor, caracteristicile cu frecvena ce mai mare au fost utilizate n construirea itemilor. Chestionarul, construit sub forma unor afirmaii, pretestat pe 20 de subieci, cu 24 de itemi, dintre care 19 direci i 5 contrabalansai. Coeficientul de consisten intern Alpha Crombach pe intreg chestionarul are un coeficient de 0,98. B) Pentru msurarea variabilei independente motivaia, am elaborat asemeni un chestionar care cuprinde un numar de 18 itemi direci; construit n 6 trepte: 1= dezacord total 2= dezacord 3= mai degrab dezacord 4= mai degrab acord 5= acord 6= acord total Pentru formularea itemilor s-a realizat o etapa de pretestare la care au participat studeni ai facultailor de la Universitatea A. I. Cuza, acesia au avut aceeai sarcina de a enumera 5 caracteristici ale unei persoane motivate n a-i realiza sarcinile la locul de munc. n urma analizei rezultatelor, caracteristicile cu frecvena ce mai mare au fost utilizate n construirea itemilor. Coeficientul de consisten intern Alpha Cronbach pe ntre chestionarul este de 0,96.

50

C) Pentru masurarea variabilei dependente satisfacia profesional, am folosit chestionarul de evaluare a satisfaciei profesionale, aparut n Evaluarea psihologica a personalului, Polirom, 2004, autor Ticu Constantin. Chestionarul cuprinde 32 de itemi, din care 16 direci i 16 indireci, formulai sub forma unor afirmaii. Elaborarea rspunsurilor se va face pe o scal 6 trepe, astfel: 1= dezacord total 2= dezacord 3= mai degrab dezacord 4= mai degrab acord 5= acord 6= acord total Chestionarul cuprinde 3 factori astfel: -Renumerare i promovare: (3,4,5,6,11,12,13,14,19,20,23,24,29,30); Coeficientul de consisten intern Alpha Cronbach = 0,91 -Conducere i relatii interpersonale: (7,8,15,18,25,26,31,32); Coeficientul de consisten intern Alpha Cronbach= 0,91 -Organizare i comunicare: (1,2,9,10,17,18,21,22,27,28) Coeficientul de consisten intern Alpha Cronbach= 0,90 Coeficientul de consisten interna Alpha Cronbach pe ntre chestionarul este de 0,96.

6. Lot subieci

51

Subiecii au fost angajai din Centrul de Plasament I. Holban ,i Centrul Rosseti. Pentru testarea final au participat 120 de subieci cu vrsta cuprins ntre 23 i 53 de ani, de gen feminin i masculin, din care 22 brbai i 98 femei.

7. Desfurarea
Testarea final sa desfurat n perioada 1-30 april pe lotul de subieci menionat mai sus. Sibiecii au primit cele trei tipuri de chestionare, cu indicaiile de rigoare, fiindu-le garantat confidenialitatea datelor. Activitatea de completare a chestionarelor a avut loc cu consinmntul liber asumat al participanilor.

8. Rezultatele interpretrii

52

Ipoteza 1. Subiecii cu un nivel sczut al stresului, care lucreaz cu persoane cu dizabiliti, prezint un nivel nalt al satisfaciei n munc.
n verificarea acestei ipoteze am utilizat, ca metod statistic, testul semnificaiei diferenei dintre medie pentru esantioane independente (Inependent Samples T Test), comparnd scoruile totale de la scala de msurare a satisfaciei profesionale obinute de subiecii cu un nivel ridicat al stresului n munc, cu cele ale subiecilor cu un nivel sczut al stresului. Analiza statistic a datelor arat c valoarea lui t (118) =6,89, cu un prag de semnificaie mai mic de 0,05 (p<0,001) este semnificativ, ne permitem s respingem ipoteza de nul, greind n mai puin de 0,1% din cazuri , i s acceptm ipoteza de cercetare. Astfel, diferena dintre cele dou medii arat c exist diferene semnificative ntre subiecii cu un nivel de stres sczut i cei care au un stres ridicat n ceea ce privete satisfacia n munc, subiecii cu un nivel sczut de stres avnd un grad mai ridicat de satisfacie n munc. (M nivel scazut al stresului= 1,78; M nivel ridicat al stresului= 1,25). Aceste rezultate confirm ipoteza numaru 1 : exist diferene semnificative ntre persoanele cu un nivel sczut al stresului i persoanele care au un nivel ridicat al stresului, n sensul c persoanele cu nivel de stres sczut au un grad mai mare de satisfacie n munc. Persoanele cu un nivel sczut de stres la locul de munc sunt predispune spre a da un randament mai bun, organizandu-i mai bine timpul i prioritile. Sunt devotai muncii lor, le place ceea ce fac i privesc munca ca un fel de a fi si nu ca o povar. Cei puin stresai pot fi centrai pe rezultatul muncii lor i asta le aduce satisfacie, i fac cu drag meseria, iau mai puin n calcul riscurile i mai mult pun accent pe beneficii. Vd atmosfera profesional propice pentru derularea activitii, precum i satisfacia material de pe urma muncii lor. Relaiile colegiale sunt calitative, comunicarea bine pus la punct, motiv pentru care percepera stresului la locul de munc este extrem de sczut .

53

Stresul profesional este determinat de aspectele nocive i adverse ale coninutului i organizrii muncii i mediului de munc, fiind resimit la nivel emoional, cognitiv, comportamental i psihologic. Conceptul de stres la locul de munc este adesea confundat cu acela de competiie, dar aceste concepte nu sunt identice. Competiia ne energizeaz psihologic i fizic, i ne motiveaz s nvm noi meserii i s ne perfecionm munca. Cnd o competiie a luat sfrit ne simim relaxai i satisfcui. Uneori, ns, competiia se transform n cerine ale slujbei ce nu pot fi ndeplinite; relaxarea se transform n epuizare, iar senzaia satisfaciei n senzaia de stres.

Group Statistics STRES satisfactia profesionala 1,00 2,00 N 56 64 Std. Std. Error Deviation Mean 1,7857 ,4140 5,533E-02 1,2500 ,4364 5,455E-02 Mean

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances F Sig. t-test for Equality of Means t df Sig. (2Mean Std. Error tailed) Differenc Differenc e e ,000 ,000 ,5357 ,5357 7,798E02 7,770E02 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper ,3813 ,3818 ,6901 ,6896

satisfactia Equal profesiona variances la assumed Equal variances not assumed

,849

,359

6,870 6,895

118 117,211

54

Fig. 1. Diferena dintre subiecii cu stres ridicat i cei cu stres sczut n ceea ce privete satisfacia profesional

1.9

1.8

1.7

1.6

1.5

1.4

Mean STRES

1.3 1.2 1.00 2.00

satisfactia profesionala

55

Ipoteza 2 Exist un efect de combinat al variabilelor independente stres i motivaie asupra satisfaciei n munc
n verificarea acestei ipoteze am utilizat, ca metod statistic, testul semnificaiei diferenei dintre medie pentru esantioane independente (Inependent Samples T Test), comparnd scoruile totale de la scala de msurare a satisfaciei n munc obinute de subiecii cu un nivel sczut al motivaiei n munca, cu cele ale subiecilor cu un ridicat al motivaiei n munc. Analiza statistic a datelor arat c valoarea lui t (118) =-42,778, cu un prag de semnificaie mai mic de 0,05, p< (0,001) este semnificativ, ne permitem s respingem ipoteza de nul i s acceptm ipoteza de cercetare. Astfel, diferena dintre cele doua medii arat c exist diferene semnificative ntre subiecii care manifest o motivaie ridicat i cei care au o motivaie sczut, n sensul c cei cu o motivaie sczut au o satisfacie sczut n munc (M nivel scazut al motivatiei= 1,03; M nivel ridicat al motivatiei=2) Aceste rezultate confirm ipoteza numrul 2: exist diferene semnificative ntre persoanele cu un nivel al motivaiei n munc sczut, care lucreaz cu persoane cu dizabiliti, prezint un nivel mai sczut al satisfaciei n munc, comparativ cu cei care au un nivel ridicat al motivaiei n munc, care au o satisfacie de nivel ridicat n munc. Este foarte bine cunoscut faptul c motivaia este cea care determin individul s aspire ctre performana. Se pare c n munca cu persoanele cu dizabiliti, motivaia intrinsec i/sau extrinsec a individului este cea care il determin pe acesta s obin rezultate n munca sa, lucru care i aduce satisfacie pe plan profesional. Importana reuitei n a avea succes n realizarea sarcinei pare ai motiva puternic ce cei ce lucrez n centre cu persoane cu dizabiliti, acest lucru ducnd la satisfacie pe plan profesional. Unele dintre cele mai eficiente modaliti de motivare a angajailor sunt: oferirea recompenselor, recunoaterea, feedback-ul pozitiv, i nu n ultimul rnd aducerea la cunotina celorlali din cadrul organizaiei care au fost persoanele responsabile de respectiva activitate demn de

56

laud i/sau efort. Prea des angajaii sunt condui prin managementul prin greeli, n care majoritatea feedback-ului este corectiv sau punitiv. Dac angajaii simt c deciziile lor sunt sprijinite, i c atunci cnd greesc sunt ghidai ctre direcia bun, acetia vor fi mai pozitivi, ncreztori i pregtii s-i asume responsabilitatea lurii deciziilor. Trebuie avut in vedere urmtoarele aspecte atunci cnd se planifica motivarea angajailor:

Evaluarea ct de motivai sunt angajaii .; observarea dac nu cumva acetia prezint semnele angajailor demotivai. Dac exist probleme, dar nu sunt serioase, se verifica dac practicile motivaionale sunt aplicate n mod adecvat. Dac se detecteaza anumite simptome, nu la nivel individual ci la nivel de grup, discutai aceste aspecte cu toi membrii echipei. Motivaia se refer att la comunicare, lucrul n echip, cultivarea scopurilor comune, ct i la cunoaterea reciproc i ajutor reciproc n realizarea obiectivelor. Este vorba despre crearea unui loc de munc unde ne face plcere s mergem deoarece ne ofer un sens, sprijin, ndrumare i oportuniti de dezvoltare. Motivaia i implicarea pot crete dac angajaii simt c sunt valorizai. Aceasta presupune ca ei s fie tratai corect, echitabil i n primul rnd ca fiine umane, i nu ca simple resurse care pot fi folosite n interesul organizaiei. Fr o stimulare a motivaie se pare c nivelul satisfaciei profesionale este sczut,

mai ales n munca cu persoanele cu dizabiliti, care este o munca grea i care presupune i responsabiliti, i care trebiue ndrgit penru a fi practicat cu succes.

57

Group Statistics motivatia satisfacti a profesion ala 1,00 N 62 Std. Std. Error Deviation Mean 1,0323 ,1781 2,262E-02 Mean

2,00

58

2,0000

,0000

,0000

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances F Sig. t df t-test for Equality of Means

Sig. (2Mean Std. Error tailed) Differenc Differenc e e ,000 -,9677 2,340E02 2,262E02

95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper -1,0141 -,9214

satisfactia Equal profesion variances ala assumed Equal variances not assumed

8,138

,005

-41,364

118

-42,778

61,000

,000

-,9677

-1,0130

-,9225

Fig. 2. Diferena dintre subiecii cu nivel sczut i nivel ridicat al motivaiei n ceea ce privete satisfacia profesional

58

2 1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 motivatie

1.03

scazuta ridicata

Ipoteza 3. Exist un efect de combinat al variabilelor independente stres i motivaie asupra satisfaciei n munc.
n verificarea acestei ipoteze am folosit ca i metod statistic ANOVA UNIFACTORIAL, pentru a vedea efectele de interaciune, masurnd influena combinat a doua sau mai multe variabile independente asupra variabilei dependente. Dupa analiza datelor s-a obinut F nesemnificativ (p>0,05) i anume cel corespunzator liniei stres F(1,119)= 1,04; (p=0,31). Deci nu apare un efect principal al variabilei stres asupra

59

satisfaciei n munc, deci satisfacia n munc nu depinde de ct de stresat e personalul care lucreaz cu persoane cu dizabiliti. Pentru variabila motivaie apare un efect principal F (1,119)= 1178,66; (p<0,001) astfel variabila motivaie are afect asupra motivaiei la locul de munc. De asemenea nu apare un efect de interaciune al variabilelor independente motivaie i stres F(1,119)= 1,04; (p=0,31), deci satisfacia n munc nu este influenat de efectul combinat al motivaiei i stresului. Between-Subjects Factors N 56 64 62 58

STRES motivatia

1,00 2,00 1,00 2,00

Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: satisfactia profesionala

Source Corrected Model Intercept STRES MOTIVATI STRES * MOTIVATI Error Total Corrected Total

Type III Sum of Squares 28,097 198,541 1,706E-02 19,333 1,706E-02 1,903 300,000 30,000

df 3 1 1 1 1 116 120 119

Mean Square 9,366 198,541 1,706E-02 19,333 1,706E-02 1,640E-02

F 571,003 12104,418 1,040 1178,666 1,040

Sig. ,000 ,000 ,310 ,000 ,310

a R Squared = ,937 (Adjusted R Squared = ,935)

60

Estimated Marginal Means of satisfactia profesionala

2,2 2,0 1,8

Estimated Marginal Means

1,6 1,4 1,2 1,0 ,8 1,00 2,00

STRES
1,00 2,00

motivatia

Liniile graficului reprezint niveluri difeite de stres. Efectul principal al variabilei motivaie se poate observa: scorul obinut de subiecii cu motivaie ridicat este mai mare comparatriv cu subiecii cu motivaie sczut. Putem concluziona, ca satisfacia profesional este influenat de nivelul motivaiei, nu i de cel al stresului; mai mult, nivelul motivaiei actioneaz asupra satisfaciei profesionale n acelai mod indiferent de nivelul stresului.

Stidiul 2.

61

Urmrete influiena pe care o are stresul asupra organizrii i comunicrii la locul de munc, precum i asupra motivaiei n munc, asupra persoanelor care lucreaz cu persoane cu dizabiliti. Obiectiv specific: Stresul influeneaz capacitatea organizrii i comunicrii la locul de munc, precum i motivaia. Ipoteza: Nivelul sczut al stresului influeneaz organizarea i comunicarea, precum i motivaia persoanelor care lucreaz cu persoane cu dizabiliti. n verificarea acestei ipoteze am utilizat, ca metod statistic, testul semnificaiei diferenei dintre medie pentru eantioane independente (Inependent Samples T Test), comparnd scoruile totale de la scala de masurare a motivaiei i scala de msurare a organizrii i comunicrii; obinute de subiecii cu nivel ridicat al stresului, cu cei cu nivel sczut al stresului. Analiza statistia a datelor pentru motivae: arat valoarea lui t (118)= 6,83, cu un prag de semnificaie mai mic de 0,005 (p<0,001) este semnificativ, ne permitem s respingem ipoteza de nul i s acceptm ipoteza de cercetare. Astfel, diferena dintre cele doua medii arat ca exist diferene semnificative ntre subiecii care manifest stres sczut i stres ridicat n manifestarea motivaiei, n sensul c cei cu un nivel de stres sczut au o motivaie n munc cu persoanele cu dizabiliti mai mare (M nivel scazut al stresului=1,7679 ; M nivel ridicat al stresului= 1,2344) Cauza cea mai frecvent care favorizeaz stresul de la locul de munc este ncrcarea excesiv, lipsa de control asupra situaiei i lipsa de siguran. Stresul datorat muncii poate avea drept consecine: depresii, nelinite, nervozitate, oboseal, boli cardiace i n ultim instan duce la o stare critic sub aspect profesional i personal. Strile psihice precum: apatie, negativism, stnjeneal, plictiseal, insatisfacie, oboseal, nstrinare, furie sau iritabilitate ca de altfel i problemele fiziologice precum durerile de cap i stomac, sunt cele mai frecvente simptome ale stresului.

62

Cu toate c prevenirea stresului trebuie s se realizeze la nivel de centru, este important ca fiecare om s nvee s gestioneze stresul, pentru a-i asigura succesul preofesional pe termen lung i pentru a-i menine sntatea fizic i psihic. Acolo unde motivaia n munc cu persoanele cu dizabilii este sczut, pare c stresul afecteaz personalul, motiv pentru care condurerea unitii ar trebui s supun personalul unor forme de terapie de diminuare a stresului i diferitelor tipiri de motivare: exemplu- o bun remunerare. Analiza statistic a datelor pentru orgaizare i comunicare: t (118)= 6,895, cu un prag de semnificaie mai mic de 0,005 (p<0,001) este semnificativ, ne permitem s respingem ipoteza de nul i s acceptm ipoteza de cercetare. Atfel exist diferene semnificative ntre subiecii cu stres ridicat i cei cu stres sczut, n ceea ce privete capacitatea de organizare i comunicare, subiecii cu stres sczut manifestnd o capacitate mai ridicat de organizare i comunicare, fapt confirmat i de analiza mediilor celor doa loturi (M nivel scazut al stresului=1,7857; M nivel ridicat al stresului=1,2500). Comunicarea este un proces n care se cedeaz i se primesc informaii. Este un proces implicativ n care participarea membrilor unui anumit grup este necesar. Aceast participare nu trebuie neleas ca fiind existent doar la nivelul procesului de comunicare deoarece existena grupurilor i a aciunilor comune ale acestora implic participarea. Coparticiparea reprezint o implicare parial. n orice grup exist un nucleu constant care particip efectiv la realizarea elului propus i duce tot greul aciunilor i exist i anumite elemente care nu sunt nici ostile dar nici pasive dar care particip, uneori, doar la anumite aciuni n vederea atingerii acelui el comun. Comunicarea-participare i coparticiparea deosebit de important n crearea, meninerea i dezvoltarea fenomenului coeziunii att n ceea ce privete interiorul grupului ct i n ceea ce privete legatura individ-grup sau legatura dintre doua sau mai multe grupuri la locul de munc. Group Statistics STRES N Mean Std. Deviation Std. Error Mean

63

motivatia organizare si comunicare

1,00 2,00 1,00 2,00

56 64 56 64

1,7679 1,2344 1,7857 1,2500

,4260 ,4270 ,4140 ,4364

5,693E-02 5,337E-02 5,533E-02 5,455E-02

Independent Samples Test Levene's Test t-test for for Equality Equality of Variances of Means F Sig. t

df

motivatia

Equal ,003 variances assumed Equal variances not assumed

,954 6,836

118

Sig. Mean Std. Error 95% (2- Difference Difference Confidence tailed) Interval of the Difference Lower Upper ,000 ,5335 7,805E-02 ,3789 ,6880 ,5335 7,803E-02 ,3789 ,6880

6,837 115,962 ,000

organizare Equal ,849 si variances comunicare assumed Equal variances not assumed

,359 6,870

118

,000

,5357 ,5357

7,798E-02 ,3813 7,770E-02 ,3818

,6901 ,6896

6,895 117,211 ,000

Fig. .4. Diferena dintre subiecii cu stres ridicat i cei cu stres sczut n ceea ce privete att motivaia, ct i organizarea i comunicarea

64

1.9 1.8 1.7 1.6 1.5 1.4 1.3 motivatia 1.2

Mean

organizare si comuni care 1.00 2.00

1.1

STRES

CONCLUZII I RECOMANDRI

65

Designul de cercetare i rezultatele detaliate n capitolele anterioare ne-au permis formularea unor concluzii. Fr s pretindem c am gsit rspunsuri complete i definitive la presupozitiile incluse n cadrul ipotezelor, principalele rezultate ale cercetrii, prezentate ntr-o manier sintetic sunt urmtoarele: Scopul studiului 1 a fost sa verifice influena pe care o are stresul i motivaia la locul de munc asupra satisfaciei muncii personalului care lucreaz cu persoane cu dizabiliti. Subiecii cu un nivel ridicat al stresului, spre deosebire de cei cu nivel scazut; manifest o satisfacie mai sczut la locul de munc. Subiecii cu un nivel al motivaie ridicat manifest o prezen mai accentuat a satisfaciei n munc, comparativ cu subiecii cu nivel aszut al satisfaciei. Contrar ateptrilor nu exist un efect combinat al variabilelor independente stres i motivaie aupra satisfacie n munc a personalului care lucreaz cu persoane cu dizabiliti. Satisfacia pe care o resimt angjaii la locul de munc este un factor foarte important pentru a aduce mai muli bani companiei n care lucreaz. Nevoia nalt de realizare e cea care face angajatul satisfcut cnd aceast dimensiune este prezent iar n prezena ei este firesc ca angajaii cu locul controlului intern s se simta mai bine O asemnare mult mai mare ntlnit n teoria expectanei referitoare la motivaie ce afirma c oamenii fac alegere n privina efotului pe care l vor depune bazndu-se pe expectana c anunmmite recompense vor urma dac se comport ntr-un anumit fel (Vroom 1964 ) Recompensele primite de fapt percepia acestora dac sunt privite ca echitabile duc la satisfacie . Aici asemnarea este evident cu noiunea de locul controlului . Satisfacia in munc este un factor determinant n munca, mai ales cnd aceasta presupune interaciuenea cu persoane cu dizabiliti. Scopul studiului 2: a fost sa verifice influena pe care o ar stresul asupra motivatiei i asupra comunicrii i organizrii.

66

Nivelul nalt al stresului are influen asupra celor doua variabile n sensul c atunci cnd nivelul stresului este sczut, motivaia i factorul organizare i comunicare este ridicat. Stresul legat de activitatea profesional apare atunci cnd solicitrile mediului de munc depesc capacitatea angajailor de a le face fa sau de a le menine sub control. Stresul nu este o boal n sine, dar dac este intens i de durat, poate s conduc la apariia unor probleme de sntate mental i fizic. Starea de presiune, poate s mbunteasc performanele i s aduc o anumit satisfacie n munc, prin atingerea obiectivelor urmrite. Dar atunci cnd solicitrile i presiunile depesc anumite limite, ele conduc la stres. i aceast situaie nu este favorabil nici pentru angajai, nici pentru rezultatul obtinut la munca. Pentru cea de a doua categorie, cea a factorilor de motivare care in de structura job-ului i cultura companiei, pe piaa resurselor umane au aprut diferite instrumente de msurare a satisfaciei angajailor la locul de munc. Astfel, sunt considerai factori de motivare ai angajailor gradul de autonomie fa de job, puterea de a lua decizii, gradul de provocare pe care l resimte persoana respectiv fa de locul de munc i organizaie, colectivul, valorile i cultura companiei, respectul i aprecierea de care se bucur angajaii n cadrul companiei, comunicarea, sprijinul i sentimentul de apartenen la o echip. Nu n ultimul rnd, n aceast categorie un factor important l constituie nivelul de stres pozitiv sau negativ din cadrul unei organizaii, respectiv existena sau inexistena conflictelor n cadrul centrului. Nu trebuie s pierdem din vedere anumite limite ale cercetrii de faa, precum i prezena unor variabile parazite (genul biologic al subiecilor, disponibilitatea de a rspunde la ntrebrile din chestionare, tendina de faad, ). Aceste limite pot s vin att din zona metodologic, ct i din cea a realizrii propriuzise a cercetrii (colectarea datelor). Cred c o parte din rezultatele prezentate anterior ar putea s depind i de alte variabile explicative importante. Astfel de variabile ar trebui luate n calcul n investigaiile viitoare asupra satisfaciei n munc a personalului care lucreaz cu personae cu dizabiliti (temperamental, genul biologic, rezultatele obinute la locul de munc, orele lucrate, stima de sine, mediul ambiental de la locul de munc).

67

BIBLIOGRAFIE
1. A H R ENS , T. , CH A PM A N , C. (1999) Job S atis faction and w ork P erformance, California U nivers ity 2. A R GY LE, M . (1990) Work and S ocialP s ychology, P eguin Books , London 3. B U TTER, T. , WA LD RO OP , J ., (1999) J ob s culpting, Harvard bus ines s review , Vol 77, No. 5 4. C H ER R IN G TON , D . J . (1989) Organizat ional Behavior: the managem ent of individual and organization al performance, A llyn and Bacon 5. D UN N ETTE, M .D ., HO UG H , L.M .(1990) H andbook of Indus trial and O rganizationa l P s ychology, Cons ulting Ps ychologis ts P ress , P alo A lto, C alifornia 6. EM ILIA N , R., S TA TE, O ., TIG U , G., TU CLEA , C. (1999) Conducerea res urs elor umane, Editura Expert, Bucures ti 7. FU R N HA M , A ., TOO P , A ., LEWIS , C., F ISH ER, A . (1995) P -E F it and Job S atis faction, P ers onality and Individual D ifferences , 19, 677-689 8. GO R DO N , J. R. (1987) A D iagnos tic A pproach to Organizat ional Behavior, A llyn and Bacon 9. GR EEN BERG , J ., BA RON , R. (1993) Behavior in O rganizations , A llyn and B acon 10. H ELLRIEG EL, D., S LO CUM , J .W., WO O DM A N , R.W.(1989) O rganizationa l Behavior, Wes t, S t. P aul 11. H ER S EY , P ., BLA N CHA RD , K .H . (1993) M anagement of O rganizationa l B ehavior, P rentice H all Inc. 12. HO DG ETTS , R.M . (1991) O rganization al Behavior: theory and practic e, C ollier Macmil lan, N ew Y ork 13. HO WA RTH , C. (1984) The Way P eople Work: job s atis faction and the challenge of change, Oxford U nivers ity P ress , O xford 14. IV AN O V IC, A., CO LLIN , P .H . (1997) D ictionary of H uman Res ources and P ers onnel Management, Teddington P eter Collin 15. J OH N S , G . (1998) Comportament O rganizationa l, Editura Economic a, B ucures ti 16. KR EITN ER, R., K IN ICK I, A. (1989) O rganizationa l Behavior, B P I/ IR WIN , H omew ood 17. LEF TER, V ., M AN O LES CU , A. (1995) M angementul res urs elor umane, Editura didactica s i P edagogica, Bucures ti 18. LO C K E, E. ( 1976) The N ature and Caus es of Job S atis faction in D unnette, M . (Ed.) H andbook of Indus trial and O rganizationa l Behavior, R and M cN ally, Chicago 19. LU C EN T, V. (1997) F actors that influence job s atis faction, Gordon P ublis hing, Londra

68

20. MA TH IS , L., N ICA , P .C., RU SU , C. (1997) M angementul res urs elor umane, Editura Economic a, Bucures ti 21. MU C H IN S K Y , P .M . (1989) P s ychology A pplied to Work, Brooks / C ole P ublis hing Company, P acific G rove, California 22. M U LLIN S , L.J . (1993) M anagement and O rganis ational Behavior, P itman P ublis hing, London 23. OR G AN , D .W., BA TEM A N , T. (1986) Organization alBeh avior: an applied ps ychological approach, BP I/IRWIN ,H omew ood 24. R A DU , I. ( coord.) (1993) Metodologie ps ihologica s i analiza datelor, Editura S incron, Cluj- Napoca 25. RO B B IN S , S .P . (1993) O rganizational Behavior: concepts , controvers ies and Applicat ions , Prentice H all Inc. 26. S C H ERM ERHO RN , J .R., HU N T, J .G ., O S BO RN , R.N . (1988) M anaging O rganizationa l Behavior, J ohn Wiley and S ons Inc. 27. S CH U LTZ, D .P ., S CHU LTZ, S .E. (1990) Ps ychology and Indus try Today: an introduction to indus trial and organizat ional ps ychology , Macmil lan, N ew Y ork 28. S TEERS , R.M . (1988) Introduction to O rganizationa l Behavior, S cott, F ores man and Co, G lenview 29. TO S I, H .L., RIZZO , J .R., CA RRO L, S.J . (1986) M anaging Organizat ional B ehavior, P itman P ublis hing Inc., N ew Y ork 30. VR O OM , V .H ., D ECI, E.L. (ed.) (1992) M anagement and motivat ion: s elected readings , P enguin Books , London 31. WH ITE, D ., BED NA R, D .A . (1986) O rganizationa l Behavior: unders tanding and managing people, A llyn and Bacon 32. WILLIA M S , J .C., H U BER, G.P .(1986) Human Behavior in O rganizations , S outh Wes tern, Cincinatt i 33. ZLA TE, M . (1981) Ps ihologia muncii. Relatii interumane, Editura D idactica s i P edagogica, Bucures ti

69

ANEXA 1 Chestionar satisfactia muncii

Acest chestionar face parte dintr-un studiu privind o serie de aspecte ale muncii cu persoanele cu dizabilitati. Va rog sa cititi cu atentie afirmatiile de mai jos si sa raspundeti sincer, incercuind varianta care se potriveste cel mai bine parerii dumneavoastra. Nu exista raspunsuri corecte sau gresite, iar parerea dumneavoastra este confidentiala, servind doar in scop stiintific. Va multumesc pentru colaborare. Incercuiti varianta de raspuns care reflecta cel mai bine opinia dumneavoastra DEZAC ORD TOTAL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 mi place ceea ce fac la munc. Comunicarea e buna la locul de munc. Cred c cunt corect pltit() pentru munc pe care o desfor. Mririle de salariu sunt puine i rare. La locul meu de munc esxist anse putine de promovare. Cei ce-i fac treaba cum trebuie au anse mai mari de promovare. Superiorul meu este foarte competent n munca pe care o desfoar. Imi plac oamenii cu care munces. Majoritatea regulilor si proceduriloe de aici iti ingreuneaza munca. n anumite momente simt ca munca mea este fara scop. Beneficiile pe care le primin sunt la fel de bune ca i in alte instituii. Nu sunt mulumit() de salariul pe care l primesc. Nu cred c munca desfaurat de mine este apreciata. Am vrea sa avansam asa cum se intampla si in alte institutii. Seful meu nu este corect cu mine. Simt ca lucrez mai mult si mai greu din cauza incompetentei colegilor. Scopurile acestei institutii imi sunt clare. Am un volum prea mare de munca. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 DEZAC ORD MAI DEGRA B DEZAC ORD 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 MAI DEGR AB ACOR D 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 ACO RD ACO RD TOT AL 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

70

19 Beneficiile pe care le avem sunt echitabile. 20 Sunt foarte multumit(a) de sansele de marire de salariu. 21 Adesea simt ca nu stiu nimic despre aceasta institutie. 22 Sunt foarte mandru(a) de ceea ce fac. 23 Angajatii sunt rasplatiti in mica masura pentru ceea ce fac. 24 Nu cred ca eforturile mele sunt rasplatite asa cum ar trebui. 25 Superiorii nu isi inteleg subordonatii. 26 Ma inteleg foarte bine cu colegii. 27 Munca mea este multumitoare. 28 Repartizarea sarcinilor in munca nu este bine stabilita. 29 Anumite beneficii nu le primim la momentul anuntat. 30 Sunt satisfacut(a) de posibilitatea actuala de promovare. 31 Imi place seful meu. 32 Exista prea multa cearta si multe conflicte la locul de munca.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

Chestionar stres
Pe o scala de la 1(niciodata) la 6(intotdeauna) va rog sa indicati cat de des ati simit sau ai gndit inru-un anumit mod. Raspundeti relativ repede fara sa reflectati prea mult, incercuind varianta de raspuns care vi se pare potrivita.

71

1:niciodat

2:foarte rar

3:uneori

4:deseori

5:foarte des

6:ntotdeauna

1:niciodat 1 :niciodat

1. Ai avut o stare de spirit excelenta in ultima luna 2:foarte rar 3:uneori 4:deseori 5:foarte des 6:ntotdeauna 2. n ultima perioada ai sinit sub presiune sau tensiune 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna

3. n ultima luna ai simtit ca problemele erau asa de mari ca nu mai putei depasi 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 4. Ai fost ingrijorat, nelinestit sau indispus in decursul ultimei luni 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 5. Te-ai simtit in decursul ultimei luni, obosit, epuizat, sleit de puteri sau terminat 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 6. Te-ai simtit relaxat si lipsit de griji in ultima perioada de timp 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 1 :niciodat 1 :niciodat 7. n ultima lun, te-ai simtit dimineata odihnit 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 8. Te-ai simtit in decursul ultimei luni stapan pe tine 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna

9. n decursul ultimei luni ti-ai pierdut puterea de concentrare in activitatile pe cate le desfasurai. 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 1 :niciodat 10. Te-ai simtit agitat in ultima perioada de timp 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna

11. Te-ai enervat in ultima penru ca nu puteai sa controlezi lucrurile 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 12. S-a intamplat in ultima luna sa fii suparat din cauza unor lucruri aparute pe neasteptate 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 13. n ultina luna ai intampinat dificultati cand ai incercat sa dormi 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 1 :niciodat 14. te-ai simtit stapan pe situatie in ultima luna 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna

72

15. Chiar daca actiitatile pe cate le-ai desfasurat in ultima luna erau de rutina ai obosit repede 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 1 :niciodat 1 :niciodat 16. In ultima luna ati consumat peste masura alcool si tutun 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 17. Ai simtit, in ultima perioada ca te enervezi repede 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna

18. In ultima vreme ai devenit agitat atunci cand a trebuit sa astepti mai multpe cineva sau ceva 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 19. Ti sa intamplat in mod frecvent, in ultima luna, sa dormi mai putin de 6 ore pe noapte 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 20. Ai simtit in ultima luna ca nu poti face fata la toate lucrurile pe care le aveai de facut 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 21. Te-ai simtit in ultima luna tensionat si te-ai certat cu oricine fara a avea motive intemeiate 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 22. In ultima luna ai trait cu senzatia ca situatiile in care esti implicat iti scapa d sub control 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 23. In ultima perioada orice mica discutie in contradictoriu te-a scos din satite 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna 24. In ultimul timp ai simtit ca modul tau de alimentare a fost dereglat 1 :niciodat 2 :foarte rar 3 :uneori 4 :deseori 5 :foarte des 6 :ntotdeauna

Chestionar motivatie
Va rog sa cititi cu atentie afirmatiile de mai jos si sa raspundeti sincer, incercuind varianta care se potriveste cel mai bine parerii dumneavoastra. Nu exista raspunsuri corecte sau gresite, iar parerea dumneavoastra este confidentiala, servind doar in scop stiintific.

73

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Sunt multumi(a) cand prin munca mea pot sa-i ajut si pe altii. Slujba ma face sa ma simnt util. Ma bucur ca pentru munca mea sunt remunerat. Munca te ajuta sa devii tot mai bun in domeniul in care prestezi. Consider ca munca pe care o fac da rezultate. Meseria pe care o am ma reprezinta. Imi place colectivul in care lucrez. Meseria pe care o fac imi ofera satisfactii materiale. Sunt satisfacut cand vad rezultatele muncii mele. Imi place sa-mi petrec timpul la locul de munca. Meseria pe care o am ma face sa ma simt implinit. Primele obtinute la locul de munca ma fac sa ma implic mai mult Sunt multumit ca fac meseria pe care miam dorit-o. La munca cooperez intotdeauna cu colegii. Sa am rezultate la munca e la fel de important ca si a fi remunerat. Rezultatele muncii mele sunt cele mai importante. Slujba pre care o am imi da un sens. Imi doresc foarte mult sa-i ajut pe cei cu care lucrez.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

ANEXA 2
Coeficientul de consistenta interna pentru Satisfactia profesionala R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

74

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance ItemAlpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted SP1 SP2 SP3 SP4 SP5 SP6 SP7 SP8 SP9 SP10 SP11 SP12 SP13 SP14 SP15 SP16 SP17 SP18 SP19 SP20 SP21 SP22 SP23 SP24 SP25 SP26 SP27 SP28 SP29 SP30 SP31 SP32 Reliability Coefficients N of Cases = 120,0 N of Items = 32 121,8000 121,6917 122,1917 121,8250 121,7917 121,4917 121,5500 122,1167 122,3250 122,0167 121,8750 121,9333 122,3750 121,4167 121,4333 121,6667 121,3083 121,5750 121,8250 121,6667 121,7667 121,5000 121,6500 121,5667 121,8167 121,5833 121,4167 121,7417 122,0583 121,9333 121,7917 121,7417 729,4050 739,8957 762,4588 741,1204 757,4772 752,6890 741,8966 744,9443 760,1036 762,1006 756,9674 749,9283 767,1607 760,1611 743,8106 737,9888 742,2991 761,0700 747,3389 752,2241 752,4493 755,1765 734,1958 750,9871 746,1678 749,0014 724,5476 750,1092 763,0638 763,2224 741,7461 753,6218 ,7922 ,8523 ,5150 ,7308 ,5196 ,6853 ,8345 ,6299 ,5659 ,5481 ,5999 ,5046 ,4373 ,5926 ,6920 ,7480 ,7694 ,4910 ,7459 ,7431 ,6695 ,7264 ,8287 ,8195 ,7568 ,8145 ,8432 ,5809 ,4711 ,5898 ,7606 ,6221 ,9625 ,9622 ,9643 ,9629 ,9643 ,9633 ,9624 ,9637 ,9640 ,9641 ,9638 ,9649 ,9647 ,9638 ,9632 ,9628 ,9627 ,9645 ,9629 ,9630 ,9634 ,9631 ,9623 ,9627 ,9628 ,9626 ,9621 ,9640 ,9646 ,9638 ,9627 ,9636

Alpha = ,9645 Coeficientul de consistenta interna pentru factorul renumerare si promovare

75

Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance ItemAlpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted SP3 SP4 SP5 SP11 SP12 SP13 SP14 SP19 SP23 SP24 SP29 SP30 SP6 SP20 50,5833 50,2167 50,1833 50,2667 50,3250 50,7667 49,8083 50,2167 50,0417 49,9583 50,4500 50,3250 49,8833 50,0583 127,5392 119,4989 122,9409 126,0796 120,4397 128,0123 132,7277 123,5325 122,0235 126,2419 130,4008 131,7170 130,2216 124,8789 ,6035 ,7919 ,6848 ,6611 ,6156 ,5771 ,4402 ,7584 ,7030 ,7845 ,4547 ,5284 ,5155 ,7876 ,9104 ,9031 ,9074 ,9084 ,9116 ,9114 ,9157 ,9050 ,9067 ,9053 ,9159 ,9129 ,9134 ,9046

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)

Reliability Coefficients N of Cases = 120,0 Alpha = ,9154 Coeficientul de consistenta interna pentru factorul conducere si relatii interpersonale Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance ItemAlpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted N of Items = 14

76

SP7 SP8 SP15 SP16 SP25 SP26 SP31 SP32

27,6917 28,2583 27,5750 27,8083 27,9583 27,7250 27,9333 27,8833

51,9293 52,6134 54,1624 48,7277 55,6537 53,8985 50,0459 54,0703

,8378 ,6099 ,5796 ,8599 ,5922 ,8149 ,8652 ,6645

,8943 ,9144 ,9158 ,8906 ,9134 ,8979 ,8908 ,9079

Reliability Coefficients N of Cases = 120,0 Alpha = ,9145 Coeficientul de consistenta interna pentru factorul organizare si comunicare N of Items = 8

Item- Statistics total Scale Scale Corrected Mean Variance ItemAlpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted SP1 SP2 SP9 SP10 SP17 SP18 SP21 SP22 SP27 SP28 35,8833 35,7750 36,4083 36,1000 35,3917 35,6583 35,8500 35,5833 35,5000 35,8250 66,1039 71,9910 77,8739 79,1664 72,6100 80,9999 73,8933 74,2955 64,7395 72,7338 ,8403 ,7798 ,5032 ,4507 ,6997 ,2970 ,6927 ,7907 ,8919 ,6037 ,8759 ,8822 ,8988 ,9016 ,8869 ,9120 ,8877 ,8837 ,8716 ,8937

Reliability Coefficients N of Cases = 120,0 N of Items = 10

77

Alpha = ,9000 Coeficientul de consistenta interna pentru stres R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance ItemAlpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted SSP1 SSP2 SSP3 SSP4 SSP5 SSP6 SSP7 SSP8 SSP9 SSP10 SSP11 SSP12 SSP13 SSP14 SSP15 SSP16 SSP17 SSP18 SSP19 SSP20 SSP21 SSP22 SSP23 SSP24 Reliability Coefficients N of Cases = 120,0 Alpha = ,9811 N of Items = 24 76,5083 76,1833 76,4083 76,2417 76,4917 76,3500 76,5000 76,2500 76,4000 76,0417 76,1250 76,4917 76,5000 76,2917 76,5417 76,7917 76,4083 76,4917 76,4000 76,4500 76,3667 76,1333 76,3417 76,2000 687,7814 677,7476 684,3949 653,2436 661,1932 671,8597 670,9244 673,9202 681,6034 681,7041 680,5305 675,7814 663,9664 661,5529 668,9226 660,4184 672,9663 660,4033 673,4185 675,7958 679,9653 674,7048 679,3361 683,6908 ,7518 ,8105 ,7577 ,9247 ,8771 ,8342 ,8408 ,8144 ,7314 ,8388 ,7506 ,7575 ,9099 ,9048 ,8648 ,8495 ,8313 ,8743 ,8631 ,8611 ,6737 ,8799 ,7737 ,7290 ,9808 ,9804 ,9807 ,9796 ,9799 ,9802 ,9802 ,9803 ,9809 ,9803 ,9807 ,9807 ,9797 ,9797 ,9800 ,9802 ,9802 ,9800 ,9801 ,9801 ,9813 ,9800 ,9806 ,9809

78

Coeficiestul de consistenta interna pentru motivatie Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance ItemAlpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted MV1 MV2 MV3 MV4 MV5 MV6 MV7 MV8 MV9 MV10 MV11 MV12 MV13 MV14 MV15 MV16 MV17 MV18 68,2167 68,3667 68,2000 68,3583 68,0750 68,2583 68,2750 68,1833 68,0250 68,7500 68,4917 68,4167 68,2917 68,5583 68,2167 68,2583 68,1250 68,4583 265,1291 260,4359 249,6235 247,7109 252,6918 261,9075 254,8061 244,2350 248,0246 260,3739 253,5461 247,4216 251,5025 259,3075 255,1459 246,4285 254,5977 262,1831 ,4729 ,7028 ,7471 ,8040 ,8034 ,6785 ,7945 ,8561 ,9165 ,6570 ,7319 ,8110 ,8500 ,7240 ,7519 ,7942 ,7338 ,6270 ,9629 ,9598 ,9592 ,9582 ,9583 ,9601 ,9585 ,9574 ,9566 ,9603 ,9593 ,9581 ,9576 ,9595 ,9590 ,9585 ,9593 ,9607

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Reliability Coefficients N of Cases = 120,0 Alpha = ,9613 N of Items = 18

ANEXA 3
Mediana satisfactiei profesionale Frequencies

79

Statistics MEDIASP N Valid Missing Mean Median Mode Sum MEDIASP Valid 2,03 2,34 2,72 2,81 3,31 3,44 3,69 3,88 3,91 4,22 4,25 4,28 4,31 4,34 4,38 4,41 4,50 4,56 4,81 4,88 5,13 5,16 5,56 Total

120 0 3,8938 4,0625 2,72 467,25 Frequenc Percent y 5 4,2 9 7,5 16 13,3 4 3,3 5 4,2 4 3,3 2 1,7 10 8,3 5 4,2 4 3,3 7 5,8 2 1,7 2 1,7 1 ,8 5 4,2 4 3,3 4 3,3 4 3,3 3 2,5 4 3,3 5 4,2 4 3,3 11 9,2 120 100,0 Valid Cumulati Percent ve Percent 4,2 4,2 7,5 11,7 13,3 25,0 3,3 28,3 4,2 32,5 3,3 35,8 1,7 37,5 8,3 45,8 4,2 50,0 3,3 53,3 5,8 59,2 1,7 60,8 1,7 62,5 ,8 63,3 4,2 67,5 3,3 70,8 3,3 74,2 3,3 77,5 2,5 80,0 3,3 83,3 4,2 87,5 3,3 90,8 9,2 100,0 100,0

Mediana motivatiei Statistics MEDIAMV N Valid

120
80

Missing Mean Median Mode Sum MEDIAMV Valid 2,06 2,50 2,61 2,78 2,89 3,06 3,28 3,56 3,83 3,89 3,94 4,22 4,39 4,50 4,56 4,61 4,67 4,72 4,78 4,83 4,89 4,94 5,00 5,17 Total

0 3,9130 3,9444 3,28 469,56

Frequenc Percent y 5 4,2 5 4,2 5 4,2 4 3,3 5 4,2 4 3,3 16 13,3 1 ,8 4 3,3 4 3,3 9 7,5 4 3,3 1 ,8 11 9,2 8 6,7 1 ,8 8 6,7 1 ,8 1 ,8 1 ,8 5 4,2 1 ,8 12 10,0 4 3,3 120 100,0

Valid Cumulati Percent ve Percent 4,2 4,2 4,2 8,3 4,2 12,5 3,3 15,8 4,2 20,0 3,3 23,3 13,3 36,7 ,8 37,5 3,3 40,8 3,3 44,2 7,5 51,7 3,3 55,0 ,8 55,8 9,2 65,0 6,7 71,7 ,8 72,5 6,7 79,2 ,8 80,0 ,8 80,8 ,8 81,7 4,2 85,8 ,8 86,7 10,0 96,7 3,3 100,0 100,0

Mediana factorului organizare si comunicare Statistics MEDIAFAC N Valid Missing Mean Median Mode

120 0 3,9208 4,1000 2,60

81

Sum 470,50 a Multiple modes exist. The smallest value is shown MEDIAFAC Valid 2,10 2,40 2,50 2,60 2,70 3,10 3,40 3,60 3,80 3,90 4,30 4,60 4,70 4,80 4,90 5,00 5,10 5,20 5,60 Total Frequenc Percent y 5 4,2 5 4,2 4 3,3 16 13,3 4 3,3 5 4,2 4 3,3 10 8,3 5 4,2 2 1,7 8 6,7 16 13,3 1 ,8 8 6,7 3 2,5 4 3,3 5 4,2 4 3,3 11 9,2 120 100,0 Valid Cumulati Percent ve Percent 4,2 4,2 4,2 8,3 3,3 11,7 13,3 25,0 3,3 28,3 4,2 32,5 3,3 35,8 8,3 44,2 4,2 48,3 1,7 50,0 6,7 56,7 13,3 70,0 ,8 70,8 6,7 77,5 2,5 80,0 3,3 83,3 4,2 87,5 3,3 90,8 9,2 100,0 100,0

Mediana stresului Statistics MEDIASSP N Valid 120 Missing 0 Mean 3,6170 Median 4,2083 Mode 4,21 Sum 434,04 a Multiple modes exist. The smallest value is shown

82

MEDIASSP Valid 1,75 2,00 2,04 2,13 2,17 2,21 2,25 2,29 2,33 2,38 2,42 2,67 2,79 2,83 3,17 3,46 3,79 4,21 4,25 4,50 4,54 4,75 5,00 5,17 Total Frequenc Percent y 3 2,5 2 1,7 10 8,3 2 1,7 5 4,2 1 ,8 2 1,7 1 ,8 3 2,5 1 ,8 2 1,7 1 ,8 8 6,7 2 1,7 1 ,8 10 8,3 2 1,7 16 13,3 5 4,2 10 8,3 16 13,3 8 6,7 4 3,3 5 4,2 120 100,0 Valid Cumulati Percent ve Percent 2,5 2,5 1,7 4,2 8,3 12,5 1,7 14,2 4,2 18,3 ,8 19,2 1,7 20,8 ,8 21,7 2,5 24,2 ,8 25,0 1,7 26,7 ,8 27,5 6,7 34,2 1,7 35,8 ,8 36,7 8,3 45,0 1,7 46,7 13,3 60,0 4,2 64,2 8,3 72,5 13,3 85,8 6,7 92,5 3,3 95,8 4,2 100,0 100,0

ANEXA 4
Testul Independent T Test Influenta stresului asupra satisfactie profesionale Group Statistics STRES satisfactia profesion ala 1,00 2,00 N 56 64 Std. Std. Error Deviation Mean 1,7857 ,4140 5,533E-02 1,2500 ,4364 5,455E-02 Mean

83

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances F

t-test for Equality of Means Sig. t df Sig. (2Mean Std. Error 95% tailed) Differenc Differenc Confidenc e e e Interval of the Differenc e Lower Upper ,000 ,5357 7,798E- ,3813 ,6901 02 ,000 ,5357 7,770E02 ,3818 ,6896

satisfactia Equal profesion variances ala assumed Equal variances not assumed

,849

,359

6,870 6,895

118 117,211

Testul Independent T Test Influenta motivatiei asupra satisfactie profesionale

Group Statistics motivatia satisfacti a profesion ala 1,00 N 62 Std. Std. Error Deviation Mean 1,0323 ,1781 2,262E-02 Mean

2,00

58

2,0000

,0000

,0000

84

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances F t-test for Equality of Means Sig. t df Sig. (2Mean Std. Error 95% tailed) Differenc Differenc Confidenc e e e Interval of the Differenc e Lower Upper ,000 -,9677 2,340E- -1,0141 -,9214 02 ,000 -,9677 2,262E02 -1,0130 -,9225

satisfactia Equal profesion variances ala assumed Equal variances not assumed

8,138

,005

-41,364 -42,778

118 61,000

Anova Univariat- Efectul combinat al stresului si motivatiei, in ceea ce priveste satisfactia profesionala

Between-Subjects Factors N 56 64 62 58

STRES motivatia

1,00 2,00 1,00 2,00

Tests of Between-Subjects Effects Dependent Variable: satisfactia profesionala

85

Type III Sum of Squares Corrected Model 28,097 Intercept 198,541 STRES MOTIVATI STRES * MOTIVATI Error Total Corrected Total 1,706E02 19,333 1,706E02 1,903 300,000 30,000

Source

df 3 1 1 1 1 116 120 119

Mean Square

Sig. ,000 ,000 ,310 ,000 ,310

9,366 571,003 198,541 12104,41 8 1,706E- 1,040 02 19,333 1178,666 1,706E- 1,040 02 1,640E02

a R Squared = ,937 (Adjusted R Squared = ,935)

Custom Hypothesis Tests Index 1 Contrast Difference Contrast for Coefficients (L' STRES Matrix) Transformation Identity Matrix Coefficients (M Matrix) Contrast Results (K Zero Matrix Matrix) Contrast Difference Contrast for Coefficients (L' motivatia Matrix) Transformation Identity Matrix

86

Coefficients (M Matrix) Contrast Results (K Matrix)

Zero Matrix

Contrast Results (K Matrix) Dependent Variable satisfactia profesionala -2,826E-02 0 -2,826E-02 ,028 ,310 -8,314E-02

STRES Difference Contrast Level 2 vs. Level 1

Contrast Estimate Hypothesized Value Difference (Estimate Hypothesized) Std. Error Sig. 95% Confidence Interval for Difference

Lower Bound Upper Bound

2,663E-02

Test Results Dependent Variable: satisfactia profesionala Sum of Squares Contrast 1,706E02 Error 1,903 Source df 1 116 Mean Square 1,706E02 1,640E02 F 1,040 Sig. ,310

Contrast Results (K Matrix) Dependent

87

motivatia Difference Contrast Level 2 vs. Level 1

Variable satisfactia profesionala Contrast Estimate Hypothesized Value Difference (Estimate Hypothesized) Std. Error Sig. 95% Confidence Interval for Difference ,951 0 ,951 ,028 ,000 ,896

Lower Bound Upper Bound

1,006

est Results Dependent Variable: satisfactia profesionala Sum of Squares Contrast 19,333 Error 1,903 Source df 1 116 Mean F Square 19,333 1178,666 1,640E02 Sig. ,000

88

Estimated Marginal Means of satisfactia profesionala

2,2 2,0 1,8

Estimated Marginal Means

1,6 1,4 1,2 1,0 ,8 1,00 2,00

STRES
1,00 2,00

motivatia

Testul T- Influenta stresului asupra motivatiei si organizarii si comunicarii Group Statistics STRES motivatia organizar e si comunica re 1,00 2,00 1,00 N 56 64 56 Std. Std. Error Deviation Mean 1,7679 ,4260 5,693E-02 1,2344 ,4270 5,337E-02 1,7857 ,4140 5,533E-02 Mean

2,00

64

1,2500

,4364

5,455E-02

Independent Samples Test

89

Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means

Sig.

df

Sig. (2Mean Std. Error tailed) Differenc Differenc e e

95% Confidence Interval of the Difference Lower ,3789 ,3789 Upper ,6880 ,6880

Equal variances assumed Equal variances not assumed organizar Equal e si variances comunica assumed re Equal variances not assumed

motivatia

,003

,954

6,836 6,837

118 115,962

,000 ,000

,5335 ,5335

7,805E02 7,803E02

,849

,359

6,870

118

,000

,5357

7,798E02 7,770E02

,3813

,6901

6,895

117,211

,000

,5357

,3818

,6896

90