Sunteți pe pagina 1din 11

Curs master: Teorii ale conflictului si negociere Tem pentru evaluarea cursului Alegei o situaie de negociere din ntreprinderea

/ organizaia dumneavoastr i prezentai un studiu de caz asupra acesteia. Pentru cei care nu au o experien personal n acest domeniu, putei alege studiul de caz al unui conflict internaional. Bibliografie Baciu Iacob, Ionescu Carmen, Rdulescu Eleonora, Ghid pentru dialog social, ed. de Confederaia Sindicatelor Democratice din Romnia, 2002 Bourhis Richard Y., Leyens Jacques-Philippe (coord.), Stereotipuri, discriminare i relaii intergrupuri, ed. Polirom, 1997 Charles, R., Williame, C., La communication orale, ed. Nathan, 1988 Cornelius Helena, Faire Shosana, tiina rezolvrii conflictelor, Ed. tiin i Tehnic, Bucureti, 1996 Dupont Christophe, La ngociation conduite, thorie, applications, ed: Dalloz; Paris, 1994 Eggert Max, Interviul perfect, ed. Naional, 1998 Frujin Ion, Teileanu Angela, Comunicare, negociere i rezolvare de conflicte, ed. Mondan, 2002 Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman, R. W, Management des organisations, ed. De Boeck Universit, I-e ed. 1989 (trad. n fr. Michle Truchan-Saporta) Hiltrp Jean-Marie, Udall Sheila, Arta negocierii, ed. Teora, Bucureti, 1999 Keenan Kate, Ghidul mannagerului eficient: cum s negociezi, ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 1998 Kennedy Gavin, Negocierea perfect, ed. Naional, 1998 Kymlicka Will, Multicultural Citizenchip: A Liberal Theory of Minority Rights, Oxford University Press, 1995 Pu Viorica-Aura, Probleme actuale ale integrrii culturale, ed. Semne, Bucureti, 2000 Rezolvarea conflictelor i negocierea, manualul ntreprinztorului, ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 1999 Peretti Andr de, Legrand Jean-Andr, Boniface Jean, (coord.) Tehnici de comunicare, Polirom, 2001 Popescu Neveanu Paul, Dicionar de psihologie, ed. Albatros, 1978, p. 233 Rosemary Thomson, Eion Farmer, Managing Relations, the Open University, Milton Keynes, 1994 Salat Levente, Multiculturalism liberal, ed. Polirom, Iai, 2001 Stoica-Constantin Ana, Neculau Adrian, Psihosociologia rezolvrii conflictelor, ed. Polirom, 1998 Vasile Drago, Tehnici de negociere i comunicare, ed. Expert, 2000

Test de identificare a stilului de negociere dominant, ntr-o situaie conflictual Testul cuprinde 25 de enunuri referitoare la modul de a reaciona, de a negocia ntr-o situaie conflictual. n acest sens, imaginai-v un posibil conflict la care v raportai, (de exemplu, la serviciu sau n familie), i ncercai s pstrai cadrul de referin ales pe tot parcursul chestionarului. Citii enunurile. Pentru fiecare enun, indicai pe o scal de la 1 la 5, prin ncercuirea variantei, gradul n care credei c v regsii n afirmaia respectiv. Cifra 1 reprezint totalul dezacord cu enunul i se merge n cretere pn la 5, care reprezint totalul acord cu afirmaia respectiv. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 ncerc s evit persoana Schimb subiectul ncerc s neleg poziia celeilalte persoane Devin sensibil la sentimentele celuilalt Consider c am greit l mpiedic pe cellalt s-i ating scopul prin folosirea puterii mele ncerc s aflu exact care sunt punctele de acord i de dezacord Las impresia c sunt de acord ncerc s lmuresc lucrurile att ct pot Solicit un arbitru pentru rezolvarea conflictului Sugerez o soluie prin care s ctige ambele pri Recurg la ameninri Dac este cazul, folosesc fora Pe un ton rugtor, insist pn obin ceea ce doresc Renun la poziia mea, dar las s se vad c-mi este foarte greu Sunt politicos i-mi cer scuze Aduc noi puncte n discuie n schimbul renunrii la altele ncerc s merg pe o cale de mijloc Evit s jignesc cealalt parte La nceputul discuiei, spun tot ce vreau s spun Delimitez clar poziiile noastre Renun la unele pretenii, dac i cealalt parte renun la altele Las rezolvarea cazului pe seama celeilalte pri Insist asupra caracterului logic al argumentelor mele Vin n ntmpinarea dorinelor celeilalte pri 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345

Pentru determinarea stilului de negociere dominant, adunai punctajele acordate enunurilor, astfel:

STILUL DE NEGOCIERE Colaborare Autoritate Conciliere Compromis Evitare

ENUNURILE TOTAL PUNCTE ACORDATE 3, 4, 7, 9, 20 6, 12, 13, 14, 24 5, 15, 16, 19, 25 11, 17, 18, 21, 22 1, 2, 8, 10, 23

Testul reprezint o adaptare a modelului elaborat de Kenneth Thomas i Ralph Kilmann (apud I. Frujin, A. Teileanu, 2002, p. 110-111). Rspundei cu DA sau Nu la ntrebrile testului urmtor pentru a v aprecia capacitatea de decizie: a. Evitai luarea deciziilor importante considernd c timpul rezolv totul? b. Devenii agitat cnd trebuie s luai o decizie important? c. Agreai situaiile n care trebuie s luai o decizie? d. Nencrederea n dumneavoastr v scade interesul de a lua decizii? e. V aflai n dificultate chiar i atunci cnd luai decizii lipsite de importan? f. Considerai jignitor faptul de a v sftui cu o persoan cu mai mult experien atunci cnd luai o decizie? g. n situaiile n care sunt argumente pro i contra, ncercai s v bazai ct mai puin pe intuiie? h. n familie, participai, din diferite motive, la puine decizii? i. Cnd trebuie s luai o decizie important, suntei nelinitit, att nainte ct i dup luarea acesteia? j. Dac ai luat o decizie care se dovedete a fi greit, ascundei colegilor acest lucru? Interpretarea testului Notai ntrebrile la care ai rspuns cu DA cu un punct, i cu patru puncte, ntrebrile la care ai rspuns cu NU. nsumai punctajul obinut. a. Dac ai obinut un scor ntre 33 i 40 de puncte, avei o mare capacitate de a lua decizii. b. Un scor ntre 25 i 32 de puncte v situeaz la limita normalului. c. Un scor sub 25 de puncte trebuie s v dea de gndit. n acest caz, ncercai s depistai posibilele blocaje psihice n luarea deciziilor, pentru a le elimina. Dup Frujin I., Teileanu A., 2002, p.87-88

Studii de caz 1. Henrietta Schultz n sudul Germaniei, o uzin producea la band rulant modele simple de maini de perforat. Noua directoare, Henrietta Schultz, descoper rapid c are o problem de rezolvat. Printre muncitoarele de la banda de montaj, care locuiau toate n apropiere, era o rat mare de fluctuaie i rennoire a minii de lucru. Treptat, cum i ea locuia n aceeai localitate, directoarea a nceput s cunoasc familiile muncitoarelor. Cercetnd motivele permanentei fluctuaii a pacestui personal, ea descoperi c acestor femei le era dificil s efectueze zile de lucru de opt ore, cu un orar regulat (ntre orele 8-17 de luni pn vineri) n condiiile n care ele trbuiau s se ocupe i de treburile casnice i s fac piaa, asumndu-i toate grijile familiale. Era clar c dup cteva luni de munc nu mai fceau fa i erau obligate s-i prseac locul de munc. Uneori, dup un an, o parte dintre muncitoare se ntorceau la munc dar, dup un timp, demisionau din nou. Doamna Schultz reflect asupra situaiei i lu decizia s pun la punct un program de lucru flexibil. Le instrui pe fiecare dintre muncitoare asupra tuturor operaiunilr la banda de montaj, ceea ce nu a constituit o dificultate pentru muncitoare. Apoi, a nvat-o pe fiecare muncitoare cum se poate ncetini sau mri viteza operaiunilor la band. n sfrit, directoarea a dat fiecrei muncitoare cte o cheie de la intrarea n fabric. Femeile erau libere s vin i s plece dup bunul plac i s-i hotrasc singure programul de lucru. Ce s-a ntmplat? Muncitoarele veneau i plecau la orice or din zi, din zori pn la miezul nopii. Cnd erau mai multe, puteau s se organizeze uor n echipe. Dac o muncitoare venea singur (de exemplu duminica sau trziu, noaptea), ea putea s ncetineasc banda de montaj, aa cum fusese nvat i executa toate operaiunile de montaj, una dup alta. Astfel, problema rotaiei personalului a fost rezolvat. Foarte repede, muncitoarele care prsiser definitiv fabrica s-au ntors. n fapt, au fost angajate aproape toate femeile din ora s lucreze la banda de montaj. S-a observat c muncitoarele se organizau cu plcere singure. Numeroase familii din localitate au fcut cunotin cu doamna Schultz, directoarea uzinei, i o apreciau foarte mult, ceea ce a dus la creterea loialitii fa de ea. Cum numrul de muncitoare a crescut pe msur ce ponderea fluctuaiei a sczut, productivitatea raportat la fiecare muncitoare s-a ameliorat. Un director de la sediul central al ntreprinderii, domnul Freund, a venit ntr-o zi s viziteze fabrica. Cele vzute l-au contrariat. A fost ocat de climatul relaxat, lipsa de rigoare i disciplin i absena structurii i a ordinii. Directoarea i-a demonstrat domnului Freund c productivitatea i profitul au crescut, c acestea erau superioare celor din alte fabrici cu acelai profil din Germania. Aceasta nu a modificat ns prerea defavorabil a domnului Freund. Pentru el uzina prea gestionat cu neglijen i avea nevoie de numeroase schimbri pentru a se restabili ordinea. Conflictul ntre domnul Freund i doamna Schultz a luat proporii considerabile, astfel nct aceasta a neles c nu mai avea nici un viitor n aceast fabric. Era curios faptul c nsei succesele obinute de doamna Schultz l iritau pe domnul Freund. De comun acord, doamna Schultz i-a dat demisia. Hellriegel, Slocum, Woodman, p.499, apud Elbing C., J., Yes, but...: Hidden Criteria for Judging Managerial Innovations, Business Horizons, nov.-dec. 1984, p.10-14

2. Inginerul exasperant conflictul intrapersonal Jack este un inginer excepional n specialitatea sa. El are o diplom de master n inginerie i a ajuns inginer principal la vrsta de 25 de ani. Problema lui este urmtoarea: intr n conflict cu personalul din sectorul de fabricaie ori de cte ori are de realizat un proiect care s-i implice pe cei ce lucreaz n producie. El tie ntotdeauna mai multe dect inginerii din atelierul de producie i nu ezit s le-o i arate. Cum ideile sale sunt totui valoroase, eful lui este obligat s intervin n favoarea lui Jack i s prezinte el aceste idei n faa maitrilor, lsnd deoparte analizele statistice inutile. De obicei, eful reuete s obin acordul din partea celor din atelierul de producie, n locul lui Jack. Cnd Jack a fost convocat pentru obinuita evaluare anual a performanelor, eful su a decis c era timpul s fie atenionat asupra acestui aspect. Jack a ripostat, spunnd c nu e vina lui dac exist atia oameni proti n atelierul de fabricaie. eful i-a rspuns c tocmai de accea a angajat un inginer inteligent, dar c ideile bune nu au nici o importan dac nu pot fi aplicate n practic i c el, Jack, este pltit nu numai pentru a avea idei, ci i pentru a le pune n practic. eful a mai precizat c nu are de gnd s continue s serveasc de tampon ntre Jack i oamenii din atelierul de fabricaie i c acesta va trebui s nvee s se fac singur neles. A doua zi, Jack a acceptat, destul de neconvins, s se ntlneasc, n prezena efului, cu maitrii cu care era n dezacord pentru a ncerca s rezolve problema. n timpul acestei ntlniri, Jack a descoperit c animozitile proveneau din faptul c el voia s impresioneze prin etalarea statisticilor i ddea impresia c, voit, ncerca s-i umileasc pe maitri. Unul din acetia i spuse: Nu am nevoie de prostiile astea debitate de un inginer diplomat. mi cunosc munca i o fac bine. Cnd o s admitei c i eu sunt la fel de important ca i dumneavoastr pentru n fabirc, dei nu m pricep la cifre i statistici, atunci vom mai discuta. La sfritul reuniunii, Jack era furios. I-a spus efului c se simte victima unui complot. eful su a crezut c Jack va pleca i regreta c l va pierde. Dup dou sptmni, Jack a venit la eful su pentru a-l ntreba cum ar putea prezenta directorului uzinei o nou idee prin care s-ar putea reduce costurile de producie. Era clar c reflectase la cele ntmplate i dorea s ndrepte lucrurile. Hellriegel, Slocum, Woodman, p. 502, apud Veiga J., F., Face Your Problem Subordinates Now I, Academy of Management Executive, 1988, nr. 2, p.145-152

3. Dilema prizonierului conflictul interpersonal Doi suspeci sunt arestai i incarcerai separat. Procurorul, o femeie, este convins de vinovia lor ntr-un delict grav, dar nu are probe suficiente pentru a-i aduce n faa judectorului. Ea le prezint, separat, celor doi arestai dou opiuni: fie s mrturiseasc delictul pe care poliia este sigur c l-au comis, sau s nu mrturiseasc. Dac nici unul dintre ei nu va mrturisi, procurorul declar c-i va bga la nchisoare pentru un cap de acuzare minor, de exemplu, un furt minor sau deinere ilegal de arm, ceea ce le va aduce fiecruia cte o condamnare uoar. Dac mrturisesc amndoi, vor ajunge la tribunal dar procurorul nu va cere o pedeaps prea sever. Dac unul va mrturisi i cellalt nu, cel ce va mrturisi va primi o pedeaps uoar pentru complicitate, n schimb cellalt va fi aspru condamnat. n aceast situaie, fiecare arestat trebuie s decid ce are de fcut, fr s tie ce va hotr tovarul su. Dac ambii arestai mrturisesc, ei vor fi pasibili, fiecare, de o condamnare de ase ani de nchisoare. Dac nu mrturisete nici unul, sentinele vor fi de cte trei ani pentru fiecare. Dac unul mrturisete i cellalt nu, cel ce a mrturisit va scpa cu numai un an de nchisoare, n timp ce cellalt va primi zece ani. Hellriegel, Slocum, Woodman, p. 503, apud Luce R., D., i Raiffa H., Games and Decisions, New-York, McGraw-Hill, 1957, p. 95 Comentarii: acest tip de situaie prezint multe caracteristici ale conflictului interpersonal. Scparea, pentru fiecare dintre actori, depinde de ce face cellalt. Apoi, dilema subliniaz deosebirea ntre rezultatele posibile pentru fiecare individ i rezultatele deciziei lor comune. Pentru fiecare, individual, mai bine ar fi s mrturiseasc. Totui, cea mai bun ieire comun ar fi ca amndoi s pstreze tcerea. Dilema implic de asemenea un element de ncredere. S presupunem c procurorul autorizeaz ca cei doi prizonieri s se ntlneasc nainte de a li se cere s ia decizia n mod separat i c acetia se pun de acord s pstreze tcerea. Cnd se vor ntoarce n celul i vor reflecta, i vor da seama c interesul personal respectiv ar fi s mrturiseasc, n defavoarea celuilalt. n aceste condiii, nici unul dintre ei nu poate fi sigur dac poate s aib ncredere n tovarul su.

4. Afacerea de familie conflictul intragrupuri Ne aflam ntr-o perioad de uoar recesiune i tatl meu a hotrt s-l concedieze pe Tom Nelson (unul din managerii mei cei mai vulnerabili). I-am spus: De ce? E un tip foarte productiv. Ne-am certat pe aceast tem i tata a spus: Ne vom adresa consiliului. Am replicat: e o prostie s amestecm nite strini ntr-o ceart de familie. A trebuit pn la urm s m supun hotrrii tatei, care era preedintele consiliului de administraie. Cum a nceput edina, tata anun: ne vom ocupa de problema Thomas Nelson. n consiliu erau trei membri din afara ntreprinderii. Tata le prezint versiunea sa i apoi se ntoarce spre mine interpelndu-m: Ai ceva de spus? Am rspuns c da i am prezentat versiunea mea. Faptele mi ddeau dreptate i ar fi trebuit s ncline balana spre pstrarea lui Tom. Atitudinea emoional a tatlui meu n acest subiect trda hotrrea sa de a se debarasa de Tom. Nu au mai avut loc alte discuii i tata a terecut la vot. Eu am contestat procedura, cu toate acestea s-a votat. Au fost cinci voturi pentru concediere i dou abineri. Bill Johnson i cu mine nu am votat. Am fost furios tot restul edinei i m gndeam chiar s prsesc firma i s-mi caut de lucru n alt parte, dei nu m prea ncnta ideea. Dup sfritul edinei, un membru al consiliului, director al unei bnci i prieten vechi cu tate, mi spuse: Trebuie s-i vorbesc neaprat. Presupun c te ntrebi de ce am votat toi trei (adic toi administratorii din exterior) aa. Ei bine, n toat cariera mea am fost implicat n organizaii familiale i am salvat multe dintre ele. Nici un om nu este indispensabil ntr-o firm. O s gseti pe altcineva, la fel de bun sau poate chiar mai bun ca Nelson. Dar, dac noi am fi votat n vavoarea ta, tatl tu nu ne-ar fi iertat-o i asta ar fi putut duce la divizarea companiei. Te sftuiesc s treci peste acest incident. Mam dus acas i am reflectat. A doua zi, m-am prezentat la birou. Hellriegel, Slocum, Woodman, p. 508, apud Dyer W., G., Jr., Cultural Change in Family Firms Anticipating and Managing Business anfd Family Transitions, San Francisco, Jossey-Bass, 1986, p. 37-41

5. Eastern Airlines i sindicatele conflictul intergrupuri Philippe J. Bakes, preedinte la Eastern Airlines anun c vrea s reduc costurile pentru mna de lucru cu 490 milioane dolari pe an, reprezentnd 29%. Bakes viza aproape jumtate din personalul de la Eastern despre care spunea c primete salarii disproporionat de mari fa de piaa muncii. El afirm, de exemplu, c hamalii i personalul ce asigura curenia n avioane (reprezentai de sindicatul IAM) ctig 15 dolari pe or, fa de 8 dolari ct se ctig la alte companii aeriene. El propune o reducere global a salariilor n proporie de 265 milioane dolari pentru membrii IAM, de 114 milioane pentru piloi i de 69 milioane pentru personalul navigant comercial. Ceea ce explic performanele mediocre ale companiei, este ostilitatea excesiv ce caracterizeaz relaiile dintre conducere i personal. Cam 500 de piloi au prsit Eastern n 1987, unii dintre ei fiind att de nemulumii nct au renunat la sporul de vechime pe care l pierdeau n momentul cnd se angajau la o alt companie. Mai bine de 250 ali piloi au demisionat n 1988. responsabilii de la Eastern au estimat c plecarea a 20% din personalul navigant tehnic a provocat anularea unor zboruri. Cnd Frank Lorenzo, PDG i preedinte la Texas Air care deine Eastern i Philippe Bakes, preedinte la Eastern i-au ocupat funciile n 1986, relaiile dintre personal i conducere, deja destul de proaste, s-au nrutit i mai mult. Nenelegerea manifestat de Lorenzo fa de organizaiile sindicale a fcut s creasc ostilitatea acestora. Acesta vorbea ntotdeauna urt la adresa sindicatului IAM. Charles E. Bryan, preedintele sindicatului de la Eastern a nceput o rsuntoare campanie de relaii publice pentru a discredita conducerea. Bryan, care lucrase 15 ani ca mecanic la Eastern nainte de a deveni lider sindical declar: vom demonstra c Lorenzo este ru i nedrept. Cnd vom termina, nimeni nu va mai dori s aib de-a face cu el. Conducerea de vrf a companiei consider c aceast lupt angajat va duce la schimbarea culturii de ntreprindere. De ndat ce compania a fost luat de Texas Air, am nceput s ne comportm ca o adevrat companie comercial i nu ca un fel de societate nonprofit, spuse Jose Smith, unul din vicepreedini care lucra n companie de 20 de ani i i mai amintea cu furie cum, mai de mult, unul dintre muncitori l mpinsese fr a fi pedepsit. Mai trziu Smith reuise s-l concedieze. Pe de alt parte, Bryan i colegii lui din sindicat povestesc cum un mecanic a fost concediat pentru c s-a opus ca cineva din conducere s rup un afi al sindicatului, iar un altul a fost concediat pentru c lipise pe camioneta sa un portret al lui Lorenzo pe care l strpunsese cu o sgeat. Hellriegel, Slocum, Woodman, p. 508-509, apudLabick K., The Showdown at Eastern Airlines, Fortune, 11 aprilie, 1988, p. 65-67; Engardio P. Davis J., E., It`s That Time at Eastern, Business Week, 2 febr. 1987, p. 33, etc.

6. Negocierea comercial internaional negocierile ntre GM i Toyota Istoria negocierilor ntre General Motors i Toyota ilustreaz complexitatea ce caracterizeaz negocierile comerciale internaionale. Ele se desfoar n jurul unor probleme complicate, aduc fa n fa organizaii imense i se desfoar n medii multiple, dinamice i divergente. Tratativele dintre GM i Toyota au fost, dup afirmaiile unora dintre participani, lungi, dificile i frustrante. Ca multe organizaii japoneze, Toyota s-a pregtit cu grij pentru negociere, aa cum se ntmpl de obicei. Deja, o oarecare opoziie se nregistra chiar n interiorul firmei mpotriva implantrii ei n SUA. Dup o persoan de la Toyota, cei ce erau defavorizai de acest lucru se gndeau deja la declanarea unor greve ale sindicatelor muncitorilor din industria de automobile (UAW) i i fceau griji n privina calitii produselor. Eiji Toyoda, preedinte la Toyota Motor Company, ca i alte persoane favorabile proiectului au trebuit s negocieze n interiorul ntreprinderii i n exterior, att nainte ct i dup nceperea negocierilor pentru crearea unei ntreprinderi comune. Pregtirile de la GM erau de asemenea complete i bine organizate. n ianuarie 1981, John F. Smith, director pentru planificarea produciei pe scar mondial i un apropiat al lui Roger Smith, PDG la GM, au plecat n Japonia n compania lui Jay Chai pentru a studia n profunzime proiectele Toyota. n interiorul societii, un anumit numr din cadrele medii i muncitori, ba chiar i directori, se opuneau proiectului. Acetia se temeau ca Toyota s nu dea clas firmei americane. Pentru aceasta, Roger Smith, la fel ca Eiji Toyoda la Toyota, a trebuit s consacre mult energie n timpul negocierilor - pentru a obine acordul ntregii organizaii s se implice n acest proiect i s-l susin. n aprilie 1982, au nceput discuiile pe plan operaional. Echipele nsrcinate cu negocierile mpart ordinea de zi n mai multe probleme care vor fi dezbtute pe grupuri de lucru. Grupul care a fost desemnat s se ocupe de planificarea instalaiilor, de exemplu, era format din 3-4 ingineri de la Toyota i doi de la GM. Alte grupuri au primit s se ocupe de costuri, logistic, mn de lucru. S-a stabilit un calendar i s-a fixat data limit pentru semnarea unui acord pentru septembrie 1982. Dup anumite relatri, GM propunea la nceput o mare ntreprindere comun, cu dou uzine i o producie de aproximativ 400 000 de maini pe an. Toyota se gndea la o ntreprindere de anvergur limitat, n locul unei uzine abandonate, cu o producie de 200 000 de maini pe an. Atitudinea firmei Toyota i, probabil, nelinitea celor de la GM privitor la eventualele repercusiuni ale acordului cel mai ambiios n raport cu legea antitrust, au fcut s ctige proiectul cel mai restrns. GM voia ca noua ntreprindere s fabrice Corolla, main cu care Toyota avea cele mai mari vnzri pe piaa mondial. Toyota, la rndul su, propunea Sprinter, o main mic, sport, produs ncepnd cu 1968, dar numai pentru piaa intern japonez. Diferenele culturale fceau comunicarea dificil. De exemplu, negociatorii de la Toyota abordau problemele ntr-o manier care prea deturnat membrilor de la GM. Anumite tceri sau semne de afirmaie erau interpretate drepr asentimente la masa negocierilor. Traducerea ncetinea mult ritmul negocierilor.

Stilurile de negociere i de decizie ale celor dou pri contrastau de asemenea mult. Japonezii aveau tendina s nceap discuia prin enunarea principiilor generale i, n general, nu rspundeau propunerilor dect dup ce se consultau cu statul lor major. Americanii preferau s aud propunerile i s obin rspunsuri precise la masa negocierilor. n fapt, negociatorii de la GM primeau att de puine propuneri din partea Toyota, nct, la nceput, se ntrebau ce strategie de negociere s mai foloseasc. n ceea ce-i privete pe japonezi, acetia erau uimii de rapiditatea cu care negociatorii de la GM puteau obine informaiile necesare de la condictorii organizaiei lor. n ochiii celor de la GM, echipa de la Toyota ddea impresia de o teribil lentoare. n cele din urm, data stabilit pentru acord n luna septembrie fu depit, alt dat fiind stabilit pentru luna decembrie. Nici aceast limit n-a putut fi respectat. La 14 februarie 1983, cteva zile dup ce MITI prevenise guvernul american cu privire la prelungirea pentru al treilea an a restriciei privind exporturile de automobile, GM i Toyota au anunat oficial c au semnat un acord privind crearea unei ntreprinderi comune. Mai multe clauze speciale merit menionate. n primul rnd, preedintele companiei avea s fie numit din partea firmei Toyota (acesta avnd funciile de director general i director de exploatare al filialei comune). n al doilea rnd, ntr-un termen de 120 de zile, trebuia s se dea o structur acceptabil relaiilor cu sindicatul. n al treilea rnd, guvernele respective trebuiau s reexamineze acordul i, atta timp ct guvernul american nu-l aproba, fiecare parte putea s se retrag. n al patrulea rnd, acordul nu interzicea firmei GM de a stabili acelai tip de relaii cu alte societi i ddea dreptul firmei Toyota s produc maini, pe cont propriu, n uzina comun. n sfrit, societile au convenit s negocieze pe baz de bun credin problemele rmase n suspans, i s fac tot posibilul pentru a pune la punct ultimele detalii nainte de 15 mai 1983. Cnd GM i Toyota au nceput s redacteze contractul final pentru crearea ntreprinderii comune, GM propuse o versiune care, dup exemplul documentelor juridice ale numeroaselor societi americane, prevedea numeroase posibiliti pentru viitor. Redactarea iniial, mai puin stufoas, prezentat de Toyota, ncepu s ia forma - prin mrime i coninut acordului final. ntreprinderea comun avea s se numeasc New United Motor Manufacturing, Inc., i producia sa avea s fie comercializat sub numele de Chevrolet Nova. Societatea NUMMI a fost nregistrat n California la 21 februarie 1984. Hellriegel, Slocum, Woodman, p.517-518, apudWeiss S., E., Creating the GM-Toyota Joint Ventura: A Case in Complex Negotiation, Columbia Journal of World Business, vara 1987, p. 23-37

7. Studiu de caz Domnul Gilbert fabric material de vrf foarte performant. El dorete s-i dezvolte afacerea dar serviciul su de distribuie nu este eficient. Domnul Balt are o reea de vnzri dar produsul pe care ncearc s-l promoveze este depit. De o sptmn, domnii Gilbert i Balt ncearc s pun la punct o eventual asociere. Produsul ar urma s

fie fabricat de domnul Gilbert i vndut de domnul Balt. Proiectul ncepe s ia form, dar la un moment dat apare un dezacord. G. n ceea ce ne privete, noi considerm indispensabil ca produsul s fie identificat de clienii notri ca fiind fabricat de ntreprinderea noastr. B. neleg perfect, dar noi avem o politic clar: tot ceea ce comercializm primete garania mrcii noastre. G. Totui, observ n catalogul dumneavoastr un numr nsemnat de produse vndute sub licen. Dar, dac strategia dumneavoastr cere s avei o marc unic, n acest caz nelegei, noi cutm un distribuitor, nu dorim s fim nici filial, nici furnizori. B. Ai fi gata s renunai la toate avantajele asupra crora am convenit? G. tii c noi dorim s realizm o imagine bun a mrcii noastre i, dac ne schmbm numele nu, sunt dezolat, este imposibil. ntrebri - Ce avantaj ar avea cei doi din asociere? - Care este punctul de dezacord ce i opune? - Credei c domnul Gilbert are n mod real intenia s abandoneze discuia? Ce caut el s obin? Trad. dup Charles& Williame, 1988, p. 103