ROMNIA MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I INOVRII

UNIVERSITATEA ROMNO-GERMAN DIN SIBIU Facultatea de tiine Economice SERIA ECONOMIC

Prof.univ.dr. Ioan-Constantin PETCA

STRATEGII I POLITICI DE RESURSE UMANE

- note de curs -

Sibiu

Prof.univ.dr. Ioan-Constantin PETCA

STRATEGII I POLITICI DE RESURSE UMANE

- note de curs -

Sibiu

Copyright Ioan-Constantin PETCA, Strategii i politici de resurse umane, 2009 Toate drepturile asupra acestei ediii aparin autorului. Editura BURG: Sibiu (Romnia), 550324 Str. Calea Dumbrvii, nr.28-32 Tel. +40 269 233 568, +40 369 401 002 Fax. +40 269 233 576

CUPRINS
Capitolul 1. INTRODUCERE N STRATEGIILE, POLITICILE I PROCEDURILE DE RESURSE UMANE....................................................................6 1.1. Resursele umane i caracteristicile lor.............................................................6 1.2. Conceptul, obiectivele i activitile managementului resurselor umane..........7 1.3. Managementul internaional al resurselor umane ............................................9 Capitolul 2. ORGANIZAREA ACTIVITII DE RESURSE UMANE .....................11 2.1. Consideraii generale despre organizarea procesual....................................11. 2.2. Funciunea resurse umane .............................................................................12 2.3. Consideraii generale despre organizarea structural............................................13. 2.4. Compartimentul de resurse umane..................................................................13. Capitolul 3. STRATEGII, POLITICI I PROCEDURI UTILIZATE N DOMENIUL RESURSELOR UMANE.............................................................................................16. 3.1. Strategii privind resursele umane.....................................................................16 3.1.1. Procesul de elaborare a strategiei n domeniul resurselor umane............16 3.1.2. Tipuri de strategii cu implicaii n domeniul resurselor umane...................17 3.1.3. Implementarea strategiilor de resurse umane...........................................18 3.2. Politici privind resursele umane........................................................................19 3.2.1. Conceptul de politic privind resursele umane..........................................19 3.2.2. Domeniile politicilor de resurse umane......................................................20 3.3.Proceduri folosite n managementul resurselor umane.....................................21 Capitolul 4. ANALIZA POSTULUI DE MUNC .......................................................22 4.1. Definirea postului de munc.............................................................................22 4.2. Descrierea i specificaia postului de munc....................................................26 4.3. Metode i tehnici de analiz a posturilor de munc..........................................27 4.4. Reproiectarea posturilor de munc..................................................................29. Capitolul 5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE................................................30 5.1. Recrutarea profesional a resurselor umane....................................................31 5.1.1. Locul recrutrii resurselor umane n strategia general a organizaiei.................31 5.1.2. Mediile de recrutare profesional...............................................................31 5.1.3. Procesul de recrutare profesional............................................................33 5.1.4. Metode, tehnici i instrumente de recrutare profesional..........................34 5.2. Selecia resurselor umane................................................................................35 5.2.1. Atribuii i responsabiliti..........................................................................35 5.2.2. Procesul de selecie al resurselor umane..................................................37 5.3. Integrarea noilor angajai n cadrul organizaiei................................................39 Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE.............41 6.1. Performana i satisfacia n munc..................................................................41 6.2. Obiectivele evalurii performanelor umane......................................................43

6.3. Criterii i standarde de performan................................................................44 6.4. Procesul de evaluare a performanelor umane...............................................47 6.5. Metode i tehnici de evaluare a performanelor umane..................................48 6.6. Surse de erori nevaluarea performanelor umane.........................................56 6.7. Comunicarea rezultatelor procesului de evaluare a performanelor umane ..60 Capitolul 7. SNTATEA I SECURITATEA N MUNC.....................................61 7.1. Munca i omul n procesul muncii...................................................................61 7.1.1. Capacitatea de munc..............................................................................61 7.1.2. Organizarea ergonomic a muncii............................................................62 7.1.3. Importana unui mediu de lucru sntos i sigur.......................................62 7.2. Organizarea proteciei muncii..........................................................................63 7.2.1. Conceptul de protecie a muncii i obligaiile ce revin participanilor la procesul de munc.....................................................................................................63 7.2.2. Echipamente tehnice, echipamentul individual de protecie i de lucru, alimentaia de protecie i materialele igienico-sanitare.............................................66 7.2.3. Activitatea de informare-documentare pentru sntatea i securitatea n munc.........................................................................................................................67 7.3. Accidentele de munc.....................................................................................68 7.3.1. Conceptul i clasificarea accidentelor de munc.......................................68 7.3.2. Cercetarea i nregistrarea accidentelor de munc...................................69 7.4. Bolile profesionale...........................................................................................70 7.4.1. Conceptul i clasificarea bolilor profesionale.............................................70 7.4.2. Cercetarea i nregistrarea bolilor profesionale........................................ 71 7.4.3. Evaluarea bolilor profesionale ..................................................................72 Capitolul 8. PROTECIA SOCIAL I ASISTENA SOCIAL.............................73 8.1. Protecia social i implicaiile economico-sociale .........................................73 8.1.1. Conceptul de protecie social..................................................................73 8.1.2. Sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale...................74 8.2. Asistena social.............................................................................................77 8.2.1. Asistena social n sistemul general al proteciei sociale........................77 8.2.2. Funcia de mediere a asistenei sociale....................................................79 Bibliografie................................................................................................................81

Capitolul 1. INTRODUCERE N STRATEGIILE, POLITICILE I PROCEDURILE DE RESURSE UMANE

1.1. Resursele umane i caracteristicile lor Sursa exprim locul unde se gsete i de unde se poate procura un lucru.1 Ca definiie, sursa se refer la potenialiti valorizate i valorificate n activitile umane. Resursa desemneaz rezerva de mijloace umane susceptibil de a fi valorificat la un moment dat.2 Resursa de munc cuprinde totalitatea persoanelor n vrst de munc i capabile de munc, precum i ale persoanelor care se gsesc sub sau peste vrsta apt de munc, dar care pot fi sau sunt ocupate ntr-o ramur a economiei naionale.3 Resursele umane nu se pot identifica pur i simplu cu oamenii, cu personalul unei organizaii, ci ele reprezint o construcie socio-cultural ampl i complex a potenialitilor actuale i viitoare ale oamenilor. Introducerea expresiei resurse umane s-a fcut dup 1980 i s-a rspndit rapid. Ea a nlocuit expresia personal aprut dup cel de-al doilea rzboi mondial i presupune un proces interactiv de negociere a ceea ce un manager solicit i ceea ce salariaii pot s ofere. Caracteristicile resurselor umane sunt urmtoarele: sunt capabile s produc i s reproduc toate celelalte categorii de resurse; sunt eseniale, pentru c o organizaie nu poate exista fr oamenii care o anim; sunt specifice pentru c oamenii nu sunt ineri la transformrile i schimbrile comportamentele; fac parte din resursele rare; sunt regenerabile; sunt creatoare; sunt perisabile; pot s se blocheze i s intre n criz ca urmare a nivelului minim de motivare sau cunoatere a lor; este o investiie sigur in dezvoltarea organizaiei;
1

2 3

***, Dicionarul explicativ al limbii romne, Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 1996, p. 939 Idem, p. 826 Ibidem, p. 826 6

 potenialul uman difer de motenirea genetic, factorii biologici, influenele sociale, culturale, educaionale, conjuncturale, familiale etc.; manifest rezisten i adaptabilitate la schimbri; deciziile manageriale n domeniul resurselor umane sunt cele mai dificile; valorificarea resurselor materiale, financiare i informaionale depinde de valorificarea resurselor umane ale organizaiei. 1.2. Conceptul, obiectivele i activitile managementului resurselor umane Mult timp, organizaiile au urmrit o singur finalitate cea financiar (profitul), pe care reuea s o ating prin realizarea funciei sale economice, respectiv satisfacerea unei cereri prin comercializarea unor produse sau prestarea unor servicii. Domeniul de activitate i tipul de preocupri ale serviciilor de personal au evoluat considerabil. Astfel, angajaii erau privii potrivit modului n care executau diferitele operaii, puneau n micare maini, utilaje i instalaii, ndeplineau activitile solicitate etc. Aa au aprut concepte folosite, din pcate i astzi, de for de munc i mn de lucru. Ceea ce se urmrea i interesa era capacitatea acestora de a transpune n practic deciziile managerilor. Astfel, conceptul de for de munc a fost definit ca fiind totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale existente n organismul viu al omului, precum i experiena lui de producie pe care le pune n funciune atunci cnd produce valori de ntrebuinare de un anumit fel.4 De aici, a aprut mprirea muncii n munc productiv i munc neproductiv sau munc intelectual i munc fizic. Conceptul de for de munc era utilizat ntotdeauna la singular i desemna n realitate masa de lucrtori i niciodat individul. S-a creat astfel o clasificare voit discriminatorie; munca intelectual a fost desconsiderat i nepltit, mai ales n societile totalitare. A defini managementul resurselor umane n condiiile n care noi, nc, cunoatem destul de puin despre ceea ce nseamn omul, implic multe riscuri. Astfel, managementul resurselor umane reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea, selecia, ncadrarea i utilizarea resurselor umane prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului lor de munc.5 R.L. Mathis, P.C. Nica i C. Rusu definesc managementul resurselor umane mai ales prin responsabilitile ce revin acestora, i anume: recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen; elaborarea programelor de calificare i perfecionare adecvate obiectivelor organizaiei; integrarea rapid a noilor angajai;

4 5

***, Dicionar de conducere i organizare, Bucureti,Editura Politic, 1985, p. 321 Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Lumina Lex, 2001, p. 41 7

 elaborarea programelor de carier.6 Definirea termenului de Management al resurselor umane reflect creterea preocuprilor societii n ceea ce privete problemele membrilor si. Managementul resurselor umane presupune o abordare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii resurselor umane din cadrul unei organizaii.7 n acest sens se pronun i M. Armstrong: Managementul resurselor umane poate fi definit ca o abordare strategic i coerent a modului n care sunt gestionate cele mai preuite active ale unei organizaii,oamenii, care, muncind n organizaie, contribuie individual i colectiv la realizarea obiectivelor acesteia.8 Diferenele care apar n definiiile prezentate, dincolo de disputa lor terminologic, explic acele deosebiri inerente ce apar n interpretarea problematicii complexe a resurselor umane. Potenialitatea uman, de care trebuie s in seama managementul, acoper o arie larg de aspecte: fizice, sentimentale, intelectuale, raionale, iraionale, de credin etc. Pe de alt parte, cunoaterea aspectelor umane nu este monopolul tiinei, numeroase alte modaliti vin s se alture acesteia sau, chiar s o depeasc: religia, axiologia, arta, tiinele oculte etc. Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a demonstra c o organizaie poate obine succesul prin intermediul angajailor si. Activitile de baz ale managementului resurselor umane sunt urmtoarele: a) Organizarea proiectarea organizatoric; proiectarea posturilor de munc; dezvoltarea organizaiei. b) Asigurarea resurselor umane planificarea resurselor umane; recrutarea i selecia. c) Dezvoltarea resurselor umane conceperea proceselor pentru asimilarea cunotinelor profesionale; asigurarea posibilitilor de nvare; dezvoltarea managerial; planificarea i dezvoltarea carierelor. d) Managementul recompenselor sisteme de salarizare echitabile i transparente; corelarea recompenselor financiare cu rezultatele obinute; asigurarea unor recompense non-financiare pentru angajai. e) Managementul performanei gestionarea performanei n funcie de obiectivele obinute;
Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997, p. 7 7 Ivancevich, J.M., Glueck, F.W., Foundation of Personnel / Human Resource Management, Texas, Business Publications, Inc., 1986, p. 6 8 Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Codecs, 2003, p. 3
6

 mbuntirea performanei prin satisfacerea nevoilor de nvare i dezvoltare. f) Raporturile de munc crearea unui climat de ncredere; gestionarea relaiilor de munc cu sindicatele i membrii acestora; implicarea angajailor n problemele de interes comun. 1.3. Managementul internaional al resurselor umane Amplificarea competiiei internaionale i extinderea procesului de globalizare a determinat modificri eseniale pe piaa internaional a bunurilor i serviciilor. De mult timp organizaiile economice nu mai consider o singur ar ca loc principal de desfurare a activitilor lor. n asemenea situaii, oamenii trebuie s fie capabili s-i desfoare activitile n condiiile unor interferene culturale, a existenei resurselor umane eterogene i multiculturale. Managementul internaional al resurselor umane este procesul de angajare i dezvoltare a oamenilor din organizaiile internaionale care opereaz la nivel mondial. Managementul internaional al resurselor umane se refer la formularea i implementarea de activiti ce privesc obinerea resurselor umane, dezvoltarea acestora, gestionarea carierei i strategiilor de remunerare, precum i politicile manageriale care pot fi promovate n condiiile unei piee a muncii internaionale. El reprezint procesul prin care se asigur i dezvolt resursele umane n condiiile organizaiilor multinaionale care i desfoar activitile n ntreaga lume. Managementul internaional al resurselor umane nu nseamn imitarea practicilor manageriale din unele ri dezvoltate, ci adaptarea lor la o anumit cultur organizaional chiar dac nsuirea sau adaptarea comportamentului la cultura diferitelor ri nu este, n general, o problem simpl. Managementul internaional al resurselor umane se confrunt uneori cu dificulti mai mari dect cel care nu depete graniele unei ri, cel puin din urmtoarele motive: posibilitatea de a se confrunta cu dificila i complexa sarcin a gestionrii unor resurse de munc diversificate; necesitatea de a gestiona diferenele ntre culturi sisteme sociale i cerinele legislative; dificultile de comunicare fa n fa; dificultatea procurrii unor resurse umane de calitate superioar cu capabiliti valabile oriunde n lume. Managementul internaional al resurselor umane se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: cosmopolitismuli; cultura organizaional; salarizarea;

 comunicarea; consultana; competena; coordonarea. Preocupai de justificarea apariiei i dezvoltrii unui management internaional al resurselor umane i de complexitatea unui asemenea concept, numeroi specialiti au ncercat s-l defineasc ct mai bine s-i identifice cauzele care l-au generat i chiar s creeze modele prin care s se realizeze dimensiunile sale.Cel mai elaborat model, acceptat ca instrument de lucru, orientare a cercetrilor i recunoscut pentru utilitatea lui este Modelul Morgan. P.V. Morgan introduce trei dimensiuni, fiecare din acestea conducnd ulterior la trei variante: funcii ndeplinite de resursele umane; ri implicate n managementul internaional al resurselor umane; categorii de angajai. n concepia lui P.V. Morgan managementul internaional al resurselor umane constituie tocmai interaciunile care apar ntre cele trei categorii de dimensiuni ale modelului conceput.

10

Capitolul 2. ORGANIZAREA ACTIVITII DE RESURSE UMANE

2.1. Consideraii generale despre organizarea procesual Organizarea procesual are menirea s identifice categoriile de munc necesare realizrii obiectivelor organizaionale. Din perspectiv procesual, coninutul organizrii formale i gsete expresia n: funciunile organizaiei; activitile organizaiei; atribuii; sarcini de munc. Conform opiniei specialitilor, funciunile unei organizaii sunt: cercetaredezvoltare; producie; financiar-contabil; resurse umane; comercial (marketing). Funciunea cercetare-dezvoltare grupeaz totalitatea activitilor prin care se proiecteaz, elaboreaz i realizeaz progresul tehnic, tehnologic i organizatoric al unei organizaii economice. Principalele activiti corespunztoare acestei funciuni sunt: cercetarea produselor i serviciilor, identificarea tehnologiilor de realizare a acestora, proiectarea produselor, realizarea prototipurilor, documentarea de specialitate, inveniile i inovaiile, organizarea managerial, elaborarea normelor i normativelor de munc, perfecionarea structurilor organizatorice i subsistemului informaional. Funciunea producie grupeaz totalitatea activitilor legate de fluxul material, al acelor activiti prin care se transform resursele materiale n produse i servicii, precum i a celor prin care se asigur condiiile tehnico-materiale necesare. Printre activitile caracteristice acestei funciuni pot fi enumerate: programarea, lansarea i urmrirea produciei de baz i auxiliar, controlul tehnic de calitate a subansamblelor i produselor finite, exploatarea, ntreinerea i repararea instalaiilor, mainilor i utilajelor etc. Funciunea financiar-contabil grupeaz activitile de asigurare, utilizare i control-evaluare a resurselor financiare necesare desfurrii normale a procesului de producie al respectivei organizaii economice. Principalele activiti desfurate n cadrul acestei funciuni sunt:asigurarea cu fonduri bneti, controlul respectrii disciplinei financiare, stabilirea recompensrii bneti, operaii de urmrire a ncasrilor i plilor, control post-operativ i ierarhic curent, inventarierea resurselor existente etc. Funciunea resurse umane grupeaz toate activitile legate de resursa uman, ncepnd cu recrutarea i pn la pensionarea acestora, avnd ca principale activiti selecia, instruirea, formarea, ncadrarea, promovarea, protecia, motivarea, evaluarea i cariera acestora. Funciunea comercial (marketing) grupeaz acele activiti prin care se asigur resursele materiale necesare produciei, stocarea acestora, a rezultatelor activitii productive, a transportului i desfacerii lor.

2.2. Funciunea resurse umane Obiectivul principal al funciunii resurse umane este acela de a permite organizaiei s-i ating scopurile prin asigurarea serviciilor de ndrumare i susinere pentru toate problemele care in de angajaii acesteia. De asemenea, funciunea contribuie la realizarea unui mediu organizaional n care oamenii s-i poat valorifica capacitile, n interesul propriu dar i al organizaiei, s mbunteasc performana organizaional prin: creterea motivaiei angajailor; creterea aptitudinilor angajailor i extinderea bazei lor de calificare; acordarea de responsabiliti extinse angajailor; explicitarea posibilitilor de carier i precizarea cerinelor de competen; utilizarea recompenselor financiare i nefinanciare; elaborarea unor strategii participative n relaiile cu angajaii. Organizarea i dotarea cu personal a funciunii resurse umane depinde de mrimea organizaiei, de gradul de descentralizare a activitii curente, de tipul muncii depuse, de locul repartizat funciunii resurse umane precum i de tipul serviciilor pe care aceasta trebuie s le presteze. Nu sunt reguli absolute pentru organizarea funciunii de resurse umane, dar practica sugereaz anumite principii orientative: eful funciunii s se subordoneze nemijlocit managerului executiv al organizaiei, s fac parte din consiliul de administraie sau comitetul de conducere executiv; ntr-o organizaie descentralizat funciunea trebuie redus la minim, doar pentru elaborarea strategiilor i politicilor de resurse umane; trebuie s furnizeze serviciile de specialitate cerute de organizaie; trebuie dimensionat nct s susin ntreaga gam de activiti crora s li se asigure resursele necesare; s furnizeze servicii eficiente i rentabile din punctul de vedere al costurilor. n msur tot mai mare, numeroase servicii de resurse umane considerate altdat responsabilitatea proprie a unor organizaii ncep s fie n mod uzual achiziionate de la furnizori externi, adic sunt externalizate. Astfel, firme de consultan managerial sau firme furnizoare de servicii i realizeaz oferta n domenii cum sunt: recrutarea, racolarea managerilor de top, formarea profesional, medicina muncii i protecia social a angajailor, administrarea cantinelor pentru angajai, administrarea parcului auto, administrarea serviciilor de paz etc.

12

2.3. Consideraii generale despre organizarea structural Organizarea structural const n gruparea funciilor (componentelor acestora) pe colective de oameni sau persoane genernd astfel compartimente organizatorice Organizarea structural se reflect n structura organizatoric, reprezentarea sa grafic putnd denumirea de organigram.
Manager general

Resurse umane

Manager comercial

Manager de producie

Manager economic

Structur de producie

Figura nr. 2.1 Locul compartimentului resurse umane ntr-o organizaie economic Personalul care i desfoar activitatea n compartimentul de resurse umane au menirea de a fluidiza i motiva resursa uman accesibil organizaiei. 2.4. Compartimentul de resurse umane n organizaiile foarte reduse (civa angajai) problemele de resurse umane sunt coordonate de patron (manager, director, etc.).
ef serviciu resurse umane

Administrarea resurselor umane, planificarea i normarea muncii

Recrutare, selecie i eviden resurse umane

Legislaia muncii i salarizare

Asigurri sociale, conversie profesional, omaj

Protecia i securitatea muncii

Figura nr. 2.2 Compartimentul de resurse umane n organizaii economice mijlocii

13

Pentru organizaiile mici i mijlocii exist serviciu sau birou de resurse umane.
Manager (Director) resurse umane

Consilier resurse umane (expert)

Colaborator dialog social (specialist ergonomie)

Serviciul recrutare, selecie, angajare, integrare

Serviciul formare profesional

Serviciul legislaia muncii i salarizare

Serviciul administrarea resurselor umane i planificare

Serviciul protecia i securitatea muncii

Serviciul secretariatprotocol

Figura nr. 2.3 Compartimentul resurse umane n organizaii economice mari n cadrul organizaiilor mari sunt organizate departamente (direcii) de resurse umane, conduse de ctre un manager (director). Oricare ar fi forma de organizare sau mrimea unui compartiment de resurse umane, el trebuie s desfoare activiti n urmtoarele domenii: a) Recrutare, selecie, angajare, integrare: stabilirea criteriilor de recrutare i selecie; elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie; angajarea i repartizarea pe posturi; negocierea contractelor de munc individuale; asigurarea integrrii noilor angajai; crearea condiiilor ergonomice de munc; disciplina muncii; desfacerea contractului de munc; evidena resurselor umane. b) Motivare, salarizare: stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare; evaluarea performanelor angajatului; stabilirea unor forme de salarizare adecvate; conceperea unor stimulente non-financiare; stabilirea corelaiei: producie, productivitate, fond de salarii, salariul individual. c) Calificare i perfecionare profesional: stabilirea nevoilor de calificare i perfecionare; elaborarea programelor de pregtire i urmrirea realizrii lor; organizarea cursurilor de pregtire profesional;
14

 asigurarea condiiilor pentru participare a salariailor; evaluarea aciunilor de formare profesional. d) Promovarea resurselor umane: elaborarea criteriilor de promovare; identificarea metodelor de promovare; organizarea cursurilor de promovare; elaborarea unui plan de promovare. e) Stabilirea necesarului de resurse umane: elaborarea necesarului de resurse umane; normarea muncii; dimensionarea grupurilor de munc; analiza i descrierea posturilor de munc, elaborarea fielor de posturi; proiectarea i completarea structurii organizatorice; elaborarea R.O.F. i R.O.I.; fundamentarea planului de munc i salarii. f) Strategia i politicile de resurse umane: crearea unei bnci de date n domeniu; elaborarea strategiei resurselor umane; formularea politicilor de resurse umane; realizarea unui program de asigurare pe termen lung cu resurse umane; elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc. g) Probleme sociale: elaborarea contractului colectiv de munc; negocierea i realizarea prevederilor din contractul colectiv de munc i din contractele individuale de munc; mbuntirea proteciei muncii i a igienei n munc; faciliti social-culturale.

15

Capitolul 3. STRATEGII, POLITICI I PROCEDURI UTILIZATE N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

3.1. Strategii privind resursele umane 3.1.1. Procesul de elaborare a strategiei n domeniul resurselor umane Potrivit unor specialiti1 strategiile n domeniul resurselor umane exprim faptul c funciunea de resurse umane adopt o perspectiv mai larg i o viziune dinamic asupra acestora, asigurnd integrarea ct mai deplin a acesteia n celelalte funciuni ale organizaiei. Caracteristica strategiilor ce privesc resursele umane const n caracterul su integrat: strategiile de resurse umane sunt integrate pe verticala structurii organizaionale cu strategia economic a organizaiei i pe orizontal, unele cu altele. Elaborate astfel, ele precizeaz direcia general pe care dorete organizaia s-o urmeze n realizarea obiectivelor sale cu ajutorul oamenilor. Strategiile de resurse umane abordeaz problemele organizaionale generale relative la schimbrile produse n structura i cultura organizaiei, eficacitatea i performana acesteia, armonizarea resurselor cu cerinele viitoare. Ele sunt perspective asupra modului n care se pot aborda problemele critice sau factorii determinani ai succesului, iar deciziile strategice urmresc tocmai s produc un efect major i de durat asupra reuitei organizaionale. Strategia nu ncearc s pun n eviden exact cum va realiza organizaia obiectivele, aceasta fiind sarcina nenumratelor programe de sprijin. Strategia nseamn marile decizii. Procesul de elaborare i de implementare a unei strategii n domeniul resurselor umane presupune mai multe etape: a. Definirea misiunii Misiunea unei organizaii exprim raiunea de a fi a acesteia. Numai declararea exact a misiunii face posibil stabilirea unor obiective clare i realiste. Prin misiunea sa, organizaia i declar angajamentul pentru ceea ce consider important. b. Oportuniti i ameninri ale mediului extern Ameninrile mediului nconjurtor pot mpiedica o organizaie s-i ating obiectivele strategice. Oportunitile din mediu sunt reprezentate de acele caracteristici care sprijin organizaia la ndeplinirea obiectivelor.

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura R.A.I., 1998, p. 106

c. Puncte forte i vulnerabile ale organizaiei Punctele forte caracteristici interne pozitive ale organizaiei pe care aceasta le poate utiliza pentru a-i atinge obiectivele. Punctele vulnerabile sunt caracteristici interne care pot mpiedica realizarea obiectivelor organizaionale. Analiza punctelor forte i a celor vulnerabile se concentreaz asupra unor domenii organizaionale specifice, cum ar fi: producia, aprovizionarea, desfacerea, cercetarea i dezvoltarea, finanele etc. d. Stabilirea obiectivelor pe termen lung, mediu i scurt Obiectivele au implicaii asupra muncii, evalurii performanelor, acordrii recompenselor i evoluiei carierei. Acestea reflect preocuparea pentru utilizarea unor resurse umane motivate i implicate puternic, pentru obinerea unor produse de calitate i pentru satisfacerea n cel mai nalt grad a cerinelor consumatorilor. e. Formularea strategiilor Strategia poate fi formulat att la nivelul organizaional ct i la nivelul componentelor structurale. Ea trebuie s precizeze obiectivele fundamentale pe termen lung, adoptarea cursului de aciune precum i modalitatea de alocare a resurselor necesare ducerii la ndeplinire a acestora. f. Implementarea strategiilor O implementare eficient a strategiei necesit corelaii structurale i funcionale capabile s produc rezultatele dorite de ctre organizaie. n strategiile privind resursele umane, un loc important l deine evaluarea structurii i potenialului acestui fond strategic. Strategiile de resurse umane se concretizeaz, de obicei, n politici i programe n domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opiunile strategice i resursele care urmeaz s fie angajate au dimensiuni mai reduse. 3.1.2. Tipuri de strategii cu implicaii n domeniul resurselor umane Marea varietate a organizaiilor i determin pe specialiti s abordeze strategiile de resurse umane n mod specific. Astfel, R. Bhner,2 n funcie de gradul de dependen fa de strategia general a unei organizaii identific: a. Strategia de resurse umane orientat spre investiii Privite n acest mod, resursele umane apar ca element de investiii pentru poteniala dezvoltare organizaional capabile s produc un impact asupra performanei, prin oamenii ei, n domenii cum ar fi productivitatea, calitatea, nivelul de servire ale clienilor, cretere economic, profit etc. b. Strategia de resurse umane orientat valoric

Bhner, R., Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p. 38 17

Acest tip de strategie urmrete respectarea unor valori umane cum sunt: interesele, dorinele sau aspiraiile angajailor n concordan cu utilizarea potenialului fizic i intelectual de care dispun acetia. Valorile organizaionale relevante sunt n general de natura: echitii, dreptii, realizrii performanei, realizrii personale, comunicrii, dorinei de siguran etc. c. Strategia de resurse umane orientat spre resurse Compartimentul de resurse umane, trebuie s identifice i s pun la dispoziie toate informaiile necesare privind personalul i s sugereze contribuia acestuia n cadrul strategiei organizaionale. De asemenea, realizarea acestui tip de strategie implic schimbarea atitudinii i comportamentului managerilor fa de importana acordat anumitor categorii de resurse n detrimentul altora. 3.1.3. Implementarea strategiilor de resurse umane n general, strategiile sunt exprimate prin enunuri abstracte. Punerea lor n practic nu este ns uoar. Dintre factorii care contribuie la apariia i meninerea acestui decalaj sunt: tendina angajailor de a nu accepta dect iniiativele pe care le consider relevante pentru domeniul lor de activitate; tendina angajailor cu vechime de a refuza modificri ale strilor de fapt existente; iniiativele complexe i uneori ambigue ale managementului nu sunt ntotdeauna bine nelese de ctre angajai sau sunt percepute n mod diferit; acceptarea iniiativelor nerutiniere este mai greu de obinut; angajaii sunt, n general, ostili iniiativei dac o percep ca venind n contradicie cu identitatea organizaiei; iniiativele sunt apreciate ca fiind ameninri la ritmul normal; gradul de ncredere n managementul superior. Procesul de implementare a strategiilor de resurse umane pornete de la strategia general a organizaiei i genereaz strategii specifice de resurse umane n domeniile importante de activitate. Toate acestea au loc pe baza unor analize sistematice ale mediilor intern i extern ale organizaiei, prin care se identific problemele complexe ce se cer abordate. n derularea procesului de implementare a strategiilor de resurse umane nu sunt modele prescriptive; se poate opta pentru unul sigur sau se pot adopta diverse componente ale mai multor modele, dar msura n care se poate vorbi de o real atitudine n alegere depinde de factori cum sunt: strategia general a organizaiei, resursele disponibile i mediul n care opereaz aceasta. a. Realizarea concordanei verticale integrarea strategiei de resurse umane cu cea general a organizaiei

18

n aceast perspectiv managerii trebuie s neleag c problemele generale de natur economic i cele de resurse umane se influeneaz reciproc i n stabilirea acestor legturi, trebuie inut cont de faptul c strategiile pentru schimbare se cer integrate i cu schimbrile produse n mediul intern i extern. Realizarea concordanei verticale necesit: cunoaterea aptitudinilor i comportamentului de care este nevoie pentru implementarea strategiei; cunoaterea practicilor de management al resurselor umane de care este nevoie pentru obinerea acelor aptitudini i comportamente; capacitatea de a implementa prompt sistemul dorit de practici ale managementului resurselor umane. b. Realizarea concordanei orizontale corelarea i susinerea reciproc a strategiilor de resurse umane Obiectivul urmrit este s se ajung la coeren. Pentru aceasta trebuie identificate posibilitile prin care una din practici s poat sprijini pe o alta, s fie cutate cerinele comune ce pot fi ndeplinite prin iniiative specifice n domeniile diferite ale practicii de resurse umane. n calea implementrii strategiilor de resurse umane pot apare numeroase i diversificate bariere. Barierele de care se izbesc adesea autorii strategiilor de resurse umane atunci cnd ncearc s implementeze iniiative strategice sunt cele provocate de incapacitatea de a nelege necesitile strategice ale organizaiei, rezultatul fiind c iniiativele strategice de resurse umane sunt considerate irelevante i chiar contraproductive. Problema se complic i mai mult dac nu s-a fcut o evaluare corespunztoare a factorilor de mediu i culturali care influeneaz coninutul strategiilor. Iniiativele concepute deficitar i irelevante, uneori fiindc sunt pur i simplu rezultatul unui curent la mod n momentul respectiv, iar alteori fiindc a avut loc o analiz insuficient digerat a practicii optime, care nu se potrivete cu cerinele organizaiei, se dovedesc complet inutile. 3.2. Politici privind resursele umane 3.2.1. Conceptul de politic privind resursele umane Politicile de resurse umane sunt linii directoare constante ale abordrii pe care intenioneaz s-o aplice organizaia n gestionarea forei sale de munc. Acestea: definesc relaia dintre organizaie i mediul exterior, n general, i gradul n care aceasta i atribuie responsabiliti sociale, n special; definesc, ca expresie a filosofiei proprii, relaia organizaie-angajat; precizeaz obiectivele privind dezvoltarea resurselor umane; prefigureaz activitile concrete privind recrutarea, selecia, angajarea i integrarea profesional;
19

 confirm concordana strategiei generale cu strategia de resurse umane; se refer la toate segmentele de resurse umane; sunt transparente pentru angajai, n msura n care acest aspect nu prejudiciaz organizaia n raport cu concurena acesteia; sunt transparente necondiionat pentru responsabilii diferitelor departamente ale organizaiei; sunt elaborate de managerii organizaiei, cu ajutorul tuturor angajailor care dovedesc interes i competen n materie.
Obiective Strategia organizaiei Politici de resurse umane Proceduri

Figura nr. 3.1 Locul politicilor privind resursele umane Practica managerial n domeniul resurselor umane demonstreaz faptul c asemenea politici exist n orice organizaie, chiar dac acestea nu sunt exprimate explicit. 3.2.2. Domeniile politicilor de resurse umane Politicile de resurse umane sunt declaraii generale ale filosofiei organizaiei i ale valorilor acesteia. Ele sunt identificate ca linii directoare n diversele domenii ale resurselor umane. Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane pot fi evideniate o politic general i mai multe politici specifice. a. Politica general Politica definete modul prin care organizaia i ndeplinete responsabilitile sociale fa de angajaii ei. Ea este expresia valorilor organizaiei despre modul n care trebuie tratai oamenii. Naterea i dezvoltarea unei organizaii este marcat de asumarea unor angajamente n materie de valori cum sunt: condiiile de munc; calitatea vieii; echitatea; consideraia. b. Politici specifice Printre politicile specifice sunt menionate urmtoarele: b1.Politica anselor egale. Organizaia acord tuturor angajailor anse de evoluie sensibil egale i oportunitatea de a se manifesta profesional i social n aceeai msur.
20

b2.Politica de integrare instituional. Organizaia aplic programe pentru perfecionarea profesional a tuturor angajailor. b3.Politica paternalist. Organizaia face toate eforturile pentru a se evita omajul, pentru asigurarea proteciei i securitii muncii, se preocup de problemele sociale ale angajailor. b4.Politica participativ. Organizaia acord o parte semnificativ din profit angajailor care particip activ la dezvoltarea planurilor i programelor acesteia. b5.Politica motivrii. Organizaia iniiaz programe pentru adaptarea i integrarea angajailor n realizarea obiectivelor stabilite. b6.Politica acceptrii primatului organizaiilor sindicale. Organizaia identific mijloacele prin care se subordoneaz, din punct de vedere social, obiectivelor sindicatelor. b7. Politica protecionist. Organizaia se protejeaz pe sine, ca entitate, urmrind promovarea acelor segmente de resurse umane care se dovedesc capabile de performane, de eficacitate i eficien. b8. Politica standardelor de performan. Organizaia sprijin i promoveaz acele resurse umane care dovedesc performan i identific mijloacele necesare generalizrii fenomenului. Politicile n domeniul resurselor umane se modific continuu datorit schimbrilor contextuale, astfel nct s fie ct mai realiste i mai mobilizatoare, s valorifice schimbrile din cultura organizaiei i s favorizeze un comportament organizaional performant. 3.3. Proceduri folosite n managementul resurselor umane Procedurile folosite n managementul resurselor umane precizeaz modul n care trebuie s acioneze managerii executivi atunci cnd aplic anumite msuri cu efect asupra angajailor organizaiei. Procedurile utilizate n domeniul resurselor umane sunt mult mai detaliate dect politicile i precizeaz ce trebuie fcut i cum se va aciona. Se recomand ca procedurile s fie consemnate n scris, pentru ca politicile s poat fi aplicate uniform, n concordan cu cerinele legislative. Existena unor proceduri scrise, aduse la cunotina tuturor celor interesai, ofer garania c fiecare va ti precis ce msuri trebuie luate n vederea soluionrii anumitor probleme de personal care prezint importan i se pot repeta. Elaborarea i adoptarea procedurilor referitoare la resursele umane trebuie fcute n consultare cu angajaii i, dup caz, cu reprezentanii acestora. Este foarte important ca angajaii s cunoasc modul de aplicare a acestora.

21

Capitolul 4. ANALIZA POSTULUI DE MUNC

4.1. Definirea postului de munc Postul de munc reprezint componenta primar a structurii organizatorice a oricrei organizaii. Gruparea posturilor conduce la realizarea unor structuri numite, dup caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secii, departamente, direcii etc. Pentru individ, postul reprezint suma activitilor pe care trebuie s le presteze n coordonate spaiale i de timp bine determinate. Prin fia postului sunt descrise cantitativ i calitativ atribuiile salariatului, condiiile de munc, durata activitii zilnice, recompense etc. Ca urmare a efecturii n condiiile contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salarizai. Vzute prin ochii salariailor, posturile de munc reprezint adevrate jaloane care marcheaz evoluia profesional, statutul n cadrul organizaional, premisele pentru asigurarea ctigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi confer salariailor sentimentul realizrii profesionale, mijlocul de afirmare, motivaia pentru perfecionare, posibilitatea de progres pe plan profesional i social. Alte posturi, utile pentru funcionalitatea organizaiei, pot fi privite ca neatrgtoare, ingrate, respingtoare chiar; pentru ca i acestea s fie ocupate cu personal competent i motivat, efii compartimentelor crora acestea le aparin trebuie s gseasc mijloacele pentru atenuarea i compensarea disconfortului dat de caracteristicile care creeaz reacia de respingere. Postul de munc definete ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unei persoane, n mod organizat i permanent ntr-un anumit loc de munc din cadrul unei organizaii. Definirea posturilor de munc reprezint activitatea de proiectarea a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor salariailor care i le vor asuma. Sarcina proiectrii posturilor revine managerilor organizaiei, att la nfiinarea acesteia, precum i pe toat durata activitii. Premisele care permit definirea posturilor sunt: necesitatea realizrii activitilor curente cu alt specificaie; necesitatea realizrii unor activiti de factur nou pentru organizaie; rezultatele analizei grupului de manageri referitoare la restructurarea organizaiei; rezultatele analizei ofertei de personal pe care o poate asigura piaa muncii; rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru organizaie pe care structurarea inaugural sau cea ulterioar le implic; rezultatele analizei efectelor pozitive sau negative pentru salariai i pentru mediul social pe care transformrile structurale le induc.

Procesul de definire a posturilor de munc este dinamic, interactiv i iterativ. Definirea posturilor este un proces continuu i participativ n care sunt implicate departamentele organizaiei, sindicatele, nsi piaa. Definirea posturilor are ca scop stabilirea: obiectivelor; sarcinilor de munc; competenelor; responsabilitilor. Obiectivele postului de munc sunt date de suma intelor de atins prin activitile care se deruleaz n cadrul acestuia. Pe de alt parte, obiectivele reprezint motivaia care a stat la baza nfiinrii postului. Obiectivele se pot clasifica astfel: a. Dup aria de acoperire: obiective punctuale; obiective limitate; obiective largi. b. Dup anvergura temporal: obiective instantanee; obiective limitate; obiective. Sarcinile de munc reprezint ansamblul activitilor concrete, anticipare sau neanticipate a se produce n perioade de timp determinate sau previzibile.
Sarcini 1.1 Postul 1.1

Obiectivul 1

Sarcini 1.2

Postul 1.2

Sarcini 1.3

Postul 1.3

Sarcini 2.1

Postul 2.1

Obiectivul 2

Sarcini 2.2

Postul 2.2

Sarcini 2.3

Postul 2.3

Figura nr. 4.1 Legtur cauzal liniar obiective sarcini de munc

23

Sarcinile de munc sunt, de regul, concrete, bine definite n spaiu i n timp; de cele mai multe ori sunt repetibile sau periodice, pe durat ndelungat de timp. Responsabilitatea atribuirii de sarcini de munc posturilor aparine managerilor. Lor le revine rolul de a identifica conexiunile caracteristice diferitelor obiective i de a stabili funciile posturilor.
Postul 1 Postul 2 Postul 4 Postul 3

Obiectivul 1

Figura nr. 4.2 Suprapunerea parial a sarcinilor de munc corespunztoare unor post Dificultatea stabilirii sarcinilor care caracterizeaz un post de munc este cu att mai ridicat cu ct caracterul obiectivelor are o cot sporit de incertitudine. Este astfel posibil ca proiectarea posturilor s conduc la o suprapunere parial a sarcinilor prevzute pentru posturi care vizeaz realizarea aceluiai obiectiv. De asemenea, este posibil, ca printr-o greit proiectare a posturilor s existe sarcini de munc ce nu revin nici unui post.
Postul 1 Postul 3

Postul 2

Obiectivul 1

Figura nr. 4.3 Sarcini de munc nerepartizate posturilor Suprapunerea parial a sarcinilor pentru unele posturi de munc are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor n paralel de ctre doi angajai, disconfortul creat de confuzie privind atribuiile i disiparea responsabilitilor. Competena postului reprezint limitele n care salariatul poate lua decizii, poate desfura activiti i n care are atribuii de serviciu. Competenele implic urmtoarele aspecte: autoritate, autoritate profesional i putere de decizie. Pe baza
24

pregtirii profesionale dovedite, salariatului i se confer autorizarea de a aborda sarcinile profesionale singur sau n echip, simultan sau n succesiunea altor activiti. Acestuia i se confer dreptul de a hotr asupra succesiunii, tempoului i duratei activitilor pentru care a fost autorizat. Puterea de decizie i aduce salariatului satisfacia recunoaterii valorii umane i profesionale. O poziie ierarhic superioar presupune calificare adecvat, sarcini de mai mare anvergur sau importan, responsabiliti sporite dar i faciliti i recompense, inclusiv salariale, superioare. Salariailor care au competene de rang superior li se recunoate autoritatea i sunt solicitai s avizeze activiti aferente posturilor subordonate. Responsabilitatea este caracteristica postului care caracterizeaz obligaia salariailor s gireze pentru calitatea, cantitatea i termenele la care activitile corespunztoare postului vor fi ndeplinite. Practica managerial a resurselor umane are de aplicat, pe lng altele, i regula responsabilizrii fiecrui salariat, indiferent de poziia pe care o ocup pe scara ierarhic a organizaiei. Acest atribut transferat salariailor reprezint unul dintre principalele mijloace pentru motivarea i evaluarea salariailor din punct de vedere profesional i moral. Pentru posturile cu activiti foarte concrete, definirea acestora este o chestiune de rutin; pentru posturile de conducere, centrul de greutate l reprezint realizarea obiectivelor organizaiei, inclusiv atingerea performanei. Ca urmare, proiectarea corect a caracteristicilor postului (obiective sarcini competene responsabiliti) trebuie abordat ca un proces dinamic; managementul resurselor umane nu poate neglija caracteristica interactiv post salariat. Se poate rezuma c, la proiectarea posturilor, trebuie s fie luate n considerare: variabilele mediului exterior organizaiei: caracteristicile mediului economic; cererea, respectiv oferta pieei muncii; gradul de pregtire a populaiei active i disponibile; pragul atins de dezvoltarea tehnologic n domeniul de activitate al organizaiei. variabilele mediului interior organizaiei: capacitatea de adaptare la modificrile mediului exterior; politica de dezvoltare a organizaiei; resursele organizaiei. caracteristicile segmentului activ recrutat de organizaie: pregtirea general; pregtire profesional; indicatori ai motivrii.

25

Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului propriu organizaiei cu cele ale mediului exterior, n conformitate cu obiectivele strategice ale acesteia. 4.2. Descrierea i specificaia postului de munc Analiza postului include dou pri distincte: descrierea postului i specificaia postului. a. Descrierea postului. Ea ofer informaii privind denumirea, localizarea postului n structura organizaiei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc. Descrierea postului este mai dificil pentru posturile de conducere. Cu ct angajatul se afl mai sus n ierarhia organizaional, cu att este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce trebuie fcui pentru realizarea lor. Cu ct postul implic o rspundere mai mare, cu att mai mari sunt ocaziile celui ce o execut de a ncerca s evadeze de la ndatoririle sale. Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului, care include: identificarea postului denumirea, grupa de activiti de care aparine, codul etc.; poziia ierarhic; activitile i procedurile postului sarcini ce trebuie ndeplinite, materiale i utilaje folosite, interaciuni formale cu ali angajai; relaiile de subordonare, colaborarea i control; limitele autonomiei; condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta: .
Analiza postului

Descrierea i specificaia postului

Decizii de recrutare i selecie

Evaluarea muncii

Evaluarea postului decizii de remunerare

Cerine de competen

Figura nr. 4.4 Influenele analizei postului

26

Indiferent de forma utilizat, descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare a postului i a cerinelor sale. b. Specificaia postului. Se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obine performan pe postul respectiv. Specificaia postului descrie cerinele legate de educaie, experien, perfecionare, abiliti fizice sau intelectuale, ndemnare, abiliti specifice cerute de munc respectiv, putere de decizie etc. Pentru a fi fidele, specificaiile postului trebuie s fie stabilite pe baza unei profunde nelegeri a activitilor postului i s fie rezultatul judecilor mai multor persoane: angajaii postului respectiv, manageri, analiti ai posturilor etc. Procesul de analiz a postului are o serie de avantaje pentru angajai: deintorul postului obine o imagine mult mai clar asupra responsabilitilor sale; asigur angajatului baza de date pentru a susine necesitatea unor schimbri n cadrul postului cestuia; ofer angajatului informaii relevante privind unele evaluri pe care acesta dorete s le cunoasc; permite individului posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe termen scurt. 4.3. Metode i tehnici de analiz a posturilor de munc Aplicarea metodelor i tehnicilor de analiz a posturilor conduce la o evaluare obiectiv, dac este realizat de profesioniti. Dat fiind diversitatea lor, nu exist reete unice de evaluare a posturilor. a. Analiza documentelor existente Aceast tehnic trebuie s nsoeasc toate celelalte metode de analiza postului, dat fiind faptul c, cu ajutorul ei se obin informaii referitoare la postul n cauz, informaii ce vizeaz cunoaterea i nelegerea naturii postului i a specificului sarcinilor de munc. b. Observarea Observarea, care poate fi continu sau instantanee are drept scop obinerea de informaii cu privire la sarcinile care revin postului respectiv i succesiunea lor. Datorit faptului c este o metod limitat, deoarece multe posturi nu au cicluri de munc ce pot fi descrise uor, ea trebuie folosit n tandem cu alte metode de analiz. Metoda prezint avantaje i dezavantaje: avantaje: obinerea direct de informaii despre munca desfurat pe post; fundamentarea altor metode cu care s se aplice mpreun. dezavantaje

27

 reinerea angajailor din cauza temerii c observarea ar putea s le pericliteze postul; analizele anterioare pot duce la superficialitate; consum mare de timp; cerinele critice sau evenimentele mai rare nu pot fi observate. c. Autofotografierea Prin intermediul acestei metode informaiile referitoare la sarcinile postului sunt furnizate de nsi ocupantul postului. Metoda are mari limite datorit tendinelor de supraevaluare a sarcinilor de ctre ocupantul postului i a subiectivismului lui. d. Interviul Interviul este considerat ca fiind o metod de baz a analizei postului datorit cantitii mari de informaii ce pot fi deinute cu ajutorul lui. Pentru ca informaiile furnizate s fie ct mai complete i corecte interviul trebuie s ndeplineasc anumite condiii: ntrebrile ce-l alctuiesc necesit s fie clare, concise i la obiect; s se rein fapte i nu impresii; crearea unei atmosfere de ncredere care s permit exprimarea opiniilor. e. Chestionarele Varietatea chestionarelor generale sau specializate utilizate pentru obinerea informaiilor necesare este deosebit de mare. De regul, acestea conin o serie de ntrebri ale cror rspunsuri trebuie s ofere o descriere ct mai complet a activitilor ce caracterizeaz un post. Pentru posturile existente, ocupanii completeaz chestionarul care va fi apoi verificat de eful ierarhic i nmnat analistului. Dac postul analizat este nou, atunci eful ierarhic este cel care completeaz chestionarul respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care exist altele similare n cadrul organizaiei, rspunsurile vor fi oferite de ocupanii acelor posturi. Utilizarea chestionarelor de analiz a posturilor prezint avantajele uurinei i rapiditii de administrare, evitrii pierderilor de timp de munc (pot fi completate n afara programului de lucru), scderii costurilor analizei (financiare i de timp), atunci cnd numrul angajailor care ocup acelai timp de post este mai mare, posibilitii cuantificrii rezultatelor i procesrii lor utiliznd calculatorul. n schimb, dezavantajele chestionarelor se refer la dificultatea i costul ridicat ale ntocmirii unui bun chestionar, la pericolul interpretrii greite a ntrebrilor sau a rspunsurilor, la absena contactului psihologic dintre analist i ocupantul postului, cu efecte negative asupra cooperrii i motivrii acestuia din urm. f. Tehnica incidentelor critice Tehnica presupune culegerea unor informaii deosebite privind comportamentul de munc n unele situaii speciale sau critice, culese de la eful direct, angajai sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metode se refer
28

cu precdere la rezultatele foarte bune sau foarte slabe n munca respectiv, evaluate n situaiile critice. Principalul avantaj al acestei metode const n faptul c rezultatul ei se concentreaz asupra comportamentelor de munc, observabile i msurabile, necesare pentru desfurarea cu succes a muncii. Dezavantajele se refer la costul ridicat exprimat n timp, pentru reinerea i clasificarea incidentelor, surprinderea cu precdere a performanelor foarte nalte sau foarte slabe obinute n activitate, pierzndu-se din vedere cele medii. O analiz ct mai corect a posturilor poate fi realizat prin combinarea diferitelor metode de obinere a informaiilor, astfel nct acestea din urm s fie ct mai precise, eliminndu-se subiectivismul n culegerea lor. 4.4. Reproiectarea posturilor de munc Reproiectarea posturilor este etapa care urmeaz analizei posturilor, dac rezultatele acestei activiti au fost defavorabile n ceea ce privete productivitatea, securitatea muncii i alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesar i atunci cnd obiectivele organizaiei se modific, precum i n cazul n care se hotrte retehnologizarea unor procese de munc. Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele urmtoare: - lrgirea atribuiilor titularului postului diminuarea atribuiilor titularului postului (cantitativ); combinarea sarcinilor; redimensionarea timpilor de desfurare a activitilor; diversificarea sau restrngerea aplicaiilor specifice; creterea responsabilitilor, cu referire la activitatea proprie sau la cea a subordonailor; diminuarea responsabilitii; cerine diferite de pregtire/calificare; abiliti diferite; atitudini comportamentale diferite .a. Reproiectarea posturilor urmeaz etapele cerute definirii posturilor; acest ansamblu se constituie ca o activitate ciclic n care sunt luate n considerare att nevoile organizaiei ct i personalitatea distinct a fiecrui salariat.

29

Capitolul 5. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE

5.1. Recrutarea profesional a resurselor umane 5.1.1. Locul recrutrii resurselor umane n strategia general a organizaiei Recrutarea profesional este activitatea managementului resurselor umane care identific sursele de candidai calificai pentru ocuparea unui post i i determin s candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei organizaii. Recrutarea profesional este un proces complicat i costisitor, condiionat de numeroi factori: raportul dintre cererea i oferta pieei muncii; cadrul legislativ referitor la angajarea salariailor; relaiile cu administraia public local; tipul, dimensiunile i reputaia organizaiei; resursele financiare ale organizaiei.
Analiza postului Planificarea necesarului de resurse umane

Descrierea i specificaia postului

Numrul i tipul posturilor vacante

Analiza postului

Analiza postului

Figura nr. 5.1 Angajarea personalului Recrutarea profesional se constituie ca o relaie biunivoc pe termen lung ntre organizaie i candidat (potenial salariat); ca urmare, organizaia trebuie s efectueze recrutarea n limitele unui parteneriat real, fr a se manifesta ca o entitate dominant n raport cu potenialii salariai. Comunicarea direct sau indirect dintre

recrutori i candidaii la posturile vacante ale organizaiei este benefic ambilor parteneri; chiar dac recrutarea nu conduce la selecie, portofoliul de personal selecionabil se mrete, iar imaginea organizaiei rmne pozitiv. Candidaii neselecionai pot beneficia de o nou oportunitate de angajare, la aceeai firm, sau sunt orientai spre domenii n care competenele lor pot fi fructificate. Criteriile de recrutare profesional a resurselor umane trebuie s fie adecvate tipului de organizaie i obiectivelor acesteia. se apreciaz c, n general, criteriile care pot sta la baza recrutrii personalului sunt: gradul de pregtire instituionalizat (studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare, de specializare i de perfecionare); gradul de pregtire neinstituionalizat; competena oprofesional; vechimea n munc, inclusiv n profesie; capacitatea de a-i continua studiile i potenialul individual de dezvoltare intelectual i profesional; gradul de motivare; gradul de angajare i dorina de reuit individual; criteriile politice, etnice sau de alt natur nu pot constitui condiii ale recrutrii personalului. Sarcina recrutorilor este deosebit de dificil. Parcurgnd lista criteriilor de mai sus se pot observa dificultile acestei activiti; este vorba de a obiectiva i cuantifica performanele i calitile socio-profesionale ale candidailor n vederea seleciei. Politica i criteriile recrutrii personalului pot fi publice, dar este acceptat i situaia lipsei de transparen a acestora, n vederea protejrii inteniilor de dezvoltare ale organizaiei. Atragerea personalului performant poate fi realizat n condiii de transparen sau n mod confidenial, fr ns a fi abandonat etica recrutrii. 5.1.2. Mediile de recrutare profesional Privit la modul general, recrutarea se poate realiza din dou grupe de populaie, care prezint urmtoarele caracteristici: populaia apt de munc: include toate persoanele care pot fi luate n considerare pentru recrutare; ofer numrul cel mai mare de candidai; exist posibilitatea ca recrutarea s conduc la o selecie riguroas, oferta de munc fiind foarte larg; conduce la rezolvarea unor probleme sociale particulare, locale sau regionale; permite utilizarea diferitelor metode de recrutare, n raport cu segmentul socio-profesional cruia i se adreseaz recrutorii. populaia activ: sursele umane sunt mai limitate; metodele de recrutare depind de sursa la care se apeleaz;
31

 mesajul de recrutare influeneaz procesul propriu-zis. Dac se are n vedere legtura candidailor cu organizaia care dorete noi angajri aceasta poate apela fie la recrutarea de candidai din interiorul su, fie la atragerea candidailor, din exterior. Este o decizie major a procesului de recrutare. a. Recrutarea intern Ea se poate face prin: manageri, care apeleaz la memoria proprie sau la sugestiile superiorilor pentru identificarea celui mai potrivit candidat; inventarierea calitilor necesare pentru identificarea candidatului potrivit; afiarea postului liber; prevederea unor condiii de recrutare n contractul colectiv de munc. Avantajele recrutrii interne sunt: este mai rapid i se face cu costuri mici; este cunoscut bine competena persoanei care ocup postul; timpul necesar trainingului este mai redus, deoarece candidatul cunoate organizaia; crete motivaia angajailor n vederea viitoarelor promovri; scad ansele de prsire a organizaiei de ctre angajaii competeni i serioi. Dezavantajele recrutrii interne sunt: se creeaz un efect de propagare de posturi libere n momentul promovrii sau transformrii unui angajat; se pot manifesta favoritisme; la un ritm rapid de extindere a organizaiei, posibilitile de completare a posturilor de munc cu personalul deja existent pot fi depite; s-ar putea face promovri nainte ca angajatul promovat s fie pregtit pentru noul post; dac toate recrutrile se fac numai din surse interne, se pierde din flexibilitatea angajailor. b. Recrutarea extern Recrutarea extern apeleaz la sursele umane din afara organizaiei. Ea este necesar mai ales firmelor care se dezvolt rapid sau celor pentru care se manifest un interes deosebit din partea resursei umane superior calificate. Avantajele recrutrii externe sunt: se evit efectul propagrii postului liber; se aduc idei i puncte de vedere noi; se realizeaz economii n pregtire; candidaii sunt gata pregtii; persoanele venite din afar pot fi mai obiective. Dezavantajele recrutrii externe sunt: costurile cercetrii pieei externe sunt mai mari;
32

 evalurile celor recrutai sunt bazate pe surse mai puin sigure; descurajeaz angajaii proprii deoarece se reduc ansele lor de promovare; necesitatea unei perioade de adaptare i integrare n organizaie. naintea stabilirii surselor externe la care se apeleaz este necesar s se precizeze nivelul geografic de interes, care poate fi local, regional sau naional. Definirea ariei geografice de recrutare depinde de importana postului vacant. 5.1.3. Procesul de recrutare profesional ansele de dezvoltare organizaional sunt asigurate de managementul adecvat al resurselor umane. Exist numeroi factori care ngreuneaz procesul de recrutare. Printre acetia pot fi enumerai: necesitatea ca procesul de identificare a candidailor s se desfoare n mod confidenial, sau necesitatea identificrii candidailor fr a se apela la anunuri n mass-media; gradul ridicat de complexitate a postului liber, care face gsirea unor candidai potrivii dificil; concurena mare pe piaa forei de munc pentru tipul dorit de candidat; reputaia mai puin bun a organizaiei sau a domeniului respectiv de activitate; recompense bneti reduse, n comparaie cu ceea ce ofer alte organizaii pentru calificri similare; descrierea confuz a caracteristicilor postului; lipsa unor beneficii adiionale (asigurarea locuinei, autoturism de serviciu, telefon mobil .a.); localizarea neconvenabil a locului de munc. Cunoscnd faptul c recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere a persoanelor care au pregtirea, caracteristicile, competenele i aptitudinile corespunztoare posturilor vacante, proiectate pentru dezvoltare sau care urmeaz a fi eliberate, recrutorii personal specializat al organizaiei sau personal angajat din afara acesteia au menirea de a identifica, n primul rnd, segmentele socioprofesionale int asupra crora urmeaz a se focaliza activitatea. n procesul de recrutare, specialitii n resurse umane au nevoie de un sistem care s in evidena evoluiei candidailor, pe msur ce procesul se va derula. Acest sistem poate fi manual sau computerizat, n funcie de numrul de candidai. Sistemul informaional utilizat pentru recrutare trebuie s genereze rapoarte despre caracteristicile candidatului, pentru a determina dac eforturile sporite ale compartimentului de resurse umane au condus la obinerea unui grup mai mare de candidai sau nu. Statisticile generate trebuie s includ i procentul de minoriti din rndul candidailor, pe tipuri de posturi, precum i ali indici utili pentru planificarea i evaluarea procesului de recrutare.
33

Planificarea resurselor umane

Alegerea recrutorilor

Instruirea recrutorilor

Identificarea mijloacelor de recrutare

Recrutarea profesional

Asigurarea resurselor financiare, materiale i logistoce necesare

Figura nr. 5.2. Etapele unui plan de recrutare profesional a resurselor umane Procesul de recrutare profesional poate urmri nevoile imediate ale organizaiei, dar trebuie s aib i caracter de continuitate; este vorba, n primul rnd, de asigurarea potenialului uman pentru dezvoltare, dar i de asigurarea unei imagini pozitive pentru organizaie. Organizarea recrutrii resurselor umane n regim de transparen presupune, de asemenea, editarea unor materiale care prezint: organizaia; posturile vacante i funciile acestora; calificarea cerut titularilor posturilor menionate n ofert; condiiile cerute candidailor; etapele pe care candidaii le vor parcurge pn la integrarea n organizaie (selecie, teste i perioade de prob); condiiile n care se desfoar activitatea n cadrul organizaiei (cu respectarea legislaiei muncii); restriciile i normele impuse de organizaie (cu respectarea legislaiei muncii); condiiile de salarizare, perfecionare, posibilitile de promovare ulterioar; nivelul ierarhic la care se afl posturile vacante .a. n cazul n care recrutarea se face fr mediatizare, prin contact direct cu virtualii candidai la selecie, prezentarea normelor mai sus menionate este, de asemenea, obligatorie. 5.1.4. Metode, tehnici i instrumente de recrutare profesional Eficiena recrutrii profesionale este dependent de metodele utilizate. Metodele de recrutare profesional sunt extrem de complexe i variate. n acest context, menionm faptul c metodele de recrutare pot fi clasificate n convenionale i neconvenionale. Spre exemplu, recrutarea n coli, licee i universiti, apelarea la ageniile specializate de recrutare, anunurile de angajare n pres n general sunt considerate drept metode convenionale de recrutare, n timp ce candidaturile spontane i recomandrile fcute de ctre angajaii firmei fac parte din metodele neconvenionale de recrutare.
34

Recrutarea extrem poate fi realizat prin intermediul a dou metode i anume: informal i formal. Metoda informal Se adreseaz unui segment ngust din piaa forei de munc, n sensul c angajeaz foti salariai sau foti studeni care au lucrat n regim de colaborare. Cu toate c are un grad mare de subiectivism, foarte multe din posturile de munc se ocup prin metoda informal. Metoda formal Metoda presupune cercetarea pieei forei de munc pentru identificarea de candidai care nu au avut legturi anterioare cu firma respectiv. Cele mai utilizate metode de recrutare profesional sunt urmtoarele: a. Publicarea anunurilor n cadrul organizaiei. b. Reinerea candidaturilor spontane. c. Apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc. d. Ageniile de recrutare. e. Recrutarea n coli, licee i universiti. f. Recrutarea prin mass-media. g. Recrutarea prin Internet. 5.2. Selecia resurselor umane 5.2.1. Atribuii i responsabiliti Selecia este activitatea managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al crui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post. n funcie de dimensiunile, oportunitile, filosofia i politica organizaiei, selecia resurselor umane poate fi efectuat de ctre urmtoarele entiti: compartimentul de resurse umane al organizaiei; compartimentul de resurse umane al organizaiei (n prima etap a seleciei) i reprezentani ai compartimentelor care au locuri de munc vacante (n etapa final); compartimentul de resurse umane al organizaiei (n prima etap a seleciei) i reprezentani ai conducerii organizaiei (n etapa final); specialiti ai compartimentului de resurse umane mpreun cu specialiti din afara organizaiei (n prima etap a seleciei) i reprezentani ai conducerii organizaiei (n etapa final); organizaii neutre strict specializate n selecia resurselor umane. Atribuiile/responsabilitile compartimentului de resurse umane sunt, n general, urmtoarele: primirea candidailor la sediul organizaiei;
35

 verificarea preliminar a documentelor prezentate de candidai; informarea candidailor asupra procedurilor care vor fi adoptate pentru selecie; efectuarea preseleciei, n vederea eliminrii din concurs a candidailor care nu corespund cerinelor minime impuse posturilor vacante sau care urmeaz a fi create; efectuarea testelor medicale; obinerea referinelor privind candidaii i verificarea celor prezentate de candidai n dosarele de concurs; verificarea cazierului candidailor; evaluarea candidailor prin mijloace proprii; luarea deciziilor privind selecia intermediar sau selecia final; administrarea documentelor i procedurilor privind selecia. Prin simpla parcurgere a listei rezult complexitatea i importana dimensionrii corespunztoare a compartimentului de resurse umane i responsabilitatea organizaiei de a ocupa aceast structur managerial cu specialiti de valoare confirmat. Atribuii/responsabiliti ale reprezentanilor compartimentelor care au locuri de munc vacante: informeaz candidaii asupra caracteristicilor posturilor scoase la concurs; propun, organizeaz i efectueaz teste specifice; evalueaz dosarele de concurs; solicit candidailor informaii i referine suplimentare; decid asupra rezultatelor seleciei intermediare sau a celei finale. Atribuii/responsabiliti ale specialitilor din afara organizaiei: propun, organizeaz i efectueaz teste generale i specifice; evalueaz complet sau parial dosarele de concurs; propun lista candidailor ctigtori. Atribuii/responsabiliti ale reprezentanilor conducerii organizaiei: evalueaz (uneori) dosarele de concurs; verific dac procedurile de selecie aplicate corespund politicii i practicilor organizaiei; verific rezultatele seleciei efectuate de propriul compartiment de resurse umane sau de reprezentanii compartimentelor care ofer locuri de munc i analizeaz propunerile specialitilor din afara organizaiei. Atribuii/responsabiliti ale organizaiilor neutre, strict specializate: organizeaz complet procedura de selecie profesional; indic organizaiei beneficiare de servicii lista candidailor care pot fi angajai imediat;

36

 indic organizaiei beneficiare de servicii lista candidailor care pot fi angajai condiionat. Avantajele i dezavantajele sunt, n general, urmtoarele: avantaje: asigurarea confidenialitii asupra obiectivelor, structurii i performanelor organizaiei; realizarea rapid a seleciei; efectuarea seleciei cu cheltuieli minime; cunoaterea direct a candidailor ofer seleciei o calitate suplimentar; cunoaterea direct a candidailor le poate oferi acestora posibilitatea de a-i proba calitile i aptitudinile; selecia este mai puin stresant pentru candidai. dezavantaje: n anumite circumstane, calitatea seleciei poate fi mai slab (personalul compartimentului de resurse umane nu este suficient de competent); opiniile altor structuri de evaluare pot pune n eviden aspecte care ar putea ameliora selecia. Implicarea direct a reprezentanilor conducerii organizaiei n faza final a evalurii candidailor este necesar, mai ales cnd posturile scose la concurs sunt de mare complexitate sau de mare rspundere. Este cunoscut faptul c exist firme specializate n recrutarea i n selecia personalului. Acestea dein adevrate baze de date privind oferta i cererea de pe piaa muncii. Munca de adunare a informaiilor privind potenialii candidai pentru diferitele profesii i ocupaii este rspltit prin comenzile pe care aceste organizaii le obin de la firmele care nu au capacitatea de a organiza activitatea de selecie a personalului pentru locurile de munc vacante sau pentru noile structuri funcionale. Aceste organizaii specializate n vntoarea de creiere i n inventarierea continu a solicitrilor i oportunitilor de munc au o mare importan pentru c asigur o nalt calitate a seleciei, obiectivitate major n evaluarea candidailor i rapiditate n procesul asigurrii cu personal pentru organizaia care a solicitat un astfel de serviciu. Costul seleciei este ridicat, dar calitatea i promptitudinea serviciilor reprezint o compensaie important. Referitor la responsabilitatea seleciei este evident c ea revine forurilor superioare ale organizaiei care ofer locuri de munc, dac importana posturilor este deosebit; transferul responsabilitii seleciei finale se face ctre conducerea departamentelor beneficiare sau, n funcie de importane i de complexitatea posturilor, de ctre responsabilii departamentului de resurse umane. Astfel spus, cu ct postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu att este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare s fie luate de conducerea de vrf i nu de specialitii din cadrul compartimentului resurse umane.

37

5.2.2. Procesul de selecie al resurselor umane La baza procesului de selecie stau diverse metode i tehnici care uureaz efortul organizaional de luare a deciziei finale. Astfel, selecia se poate efectua pe cale empiric, bazndu-se pe recomandri, impresii, modul de prezentare la interviu, aspect fizic, etc. sau pe cale tiinific, utiliznd criterii riguroase de alegere i folosind drept metode de selecie testele, chestionarele i probele practice. Invitarea i primirea candidailor la sediul organizaiei reprezint primul contact direct al acestora cu organizaia care a scos postul la concurs. Primirea candidailor reprezint o form evoluat de comunicare a organizaiei cu publicul; ca urmare, reprezentanii departamentelor trebuie s aib calificarea adecvat.
Candidai

Analiza CV-urilor a scrisorilor de intenie

Candidai respini

Candidai admii

ntocmirea dosarelor de candidatur

Constituirea bazei de date

Administrarea testelor i probelor de selecie a candidailor

Candidai respini

Candidai admii

Interviul final

Perioada de prob

Angajai

Figura nr. 5.3 Procesul de selecie al resurselor umane Prima etap a seleciei const n verificarea preliminar a documentelor prezentate de candidai. Informaiile din dosar se insereaz n baza de date a compartimentului de resurse umane. Exist posibilitatea ca firmele s arhiveze documentele originale prezentate, pentru a le utiliza la o selecie ulterioar.

38

Informarea candidailor asupra obiectivelor, performanelor i structurii organizaiei reprezint un aspect necesar. Organizaia trebuie prezentat onest, concis i clar. Candidailor le vor fi prezentate procedurile, etapele i coordonatele temporare care au fost adoptate pentru selecie. Procednd astfel, candidaii i pot planifica i alte activiti, inclusiv cele personale. Cei care sunt programai pentru interviu trebuie s tie c acesta nu este un monolog, un interogatoriu, o dezbatere sau o confesiune. Interviul nu reprezint un concurs; este o etap de autoverificare i de verificare a potenialului intelectual, profesional i fizic. n timpul interviului, solicitantul postului trebuie s fac dovada capacitii intelectuale, maturitii comportamentului, aptitudinilor i competenelor. Etapa a doua a seleciei este constituit de testele privind profesia. n funcie de caracteristicile postului, testele pot fi de natur diferit: probe scrise, probe orale, aplicaii practice, teste medicale speciale i altele. Frecvent, candidailor li se poate cere realizarea unui proiect care se constituie ca o aplicaie n termeni reali. Proiectul poate fi realizat la sediul firmei, ntr-un interval de timp dar i poate fi prezentat chiar la interviu. Etapa final a seleciei este evaluarea general a performanelor candidailor i aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Dup eliminarea candidailor care nu ntrunesc condiiile minime de angajare, se continu selecia prin compararea calitilor, defectelor, preteniilor de salarizare, aptitudinilor, pregtirii i prestaiei la probele seleciei, pentru candidaii rmai n curs. Urmeaz adoptarea deciziei de angajare i orientarea candidailor respini spre alte posturi pe care firma le poate oferi. 5.3. Integrarea noilor angajai n cadrul organizaiei Integrarea este activitatea managementului resurselor umane care asigur asimilarea caracteristicilor noilor angajai n mediul socio-profesional i adaptarea acestora la cultura grupului i a organizaiei din care urmeaz a face parte. Practica managementului resurselor umane demonstreaz faptul c, n mare msur, reuita integrrii noului angajat n activitatea economico-social a oricrei organizaii depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia. n context, este recomandabil ca primirea s fie fcut n dou etape: la nivelul organizaiei i la cel al compartimentului. Primirea la nivelul organizaiei presupune familiarizarea noului angajat cu o serie de elemente, dintre care semnificative sunt: cunoaterea organizaiei, prin efectuarea unei vizite la compartimentele, seciile, atelierele etc. din cadrul acesteia; cunoaterea informaiilor privind diferitele produse i servicii i a facilitilor asigurate de organizaie propriilor salariai; cunoaterea crii de vizit a organizaiei. Primirea la nivel de compartiment, secie sau atelier este indicat s se fac de ctre eful acestora i s urmreasc:
39

 efectuarea unei vizite detaliate n compartiment, secie, atelier etc., n timpul creia noul angajat s se familiarizeze cu locul i condiiile de munc, cu poziia pe care o va ocupa n structura organizatoric etc.; vizitarea spaiilor care urmeaz a fi utilizate de ctre angajat: biroul, sala de mese, vestiarul, grupul social etc.; prezentarea postului i a fiei aferente lui, cu precizarea elementelor specifice acestuia. Dup efectuarea primirii i nceperea activitii noului angajat, procesul de integrare a acestuia n viaa economico-social a organizaiei este coordonat de ctre un tutore, al crui rol const, n esen, n: familiarizarea, ct mai rapid, a noului angajat cu mediul su de lucru; acordarea sprijinului n rezolvarea diferitelor probleme pe care acesta le ntmpin; punerea n contact cu diferite persoane din cadrul organizaiei sau din afara acesteia. Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, n funcie de caz, de la cteva luni pn la un an. n acest interval se recomand organizarea de ctre specialitii compartimentului de resurse umane a unor ntlniri cu angajatul, urmrindu-se, prioritar, verificarea modului de integrare. Aceste ntlniri au un rol deosebit n organizaiile care utilizeaz perioada de prob n activitatea noului angajat, deoarece stabilesc msura integrrii acestuia n problematica postului, a organizaiei i, mai ales, definitiveaz adoptarea deciziei de angajare.

40

Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE

6.1. Performana i satisfacia n munc Una din cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii muncii o constituie mbuntirea performanei umane, ceea ce poate determina creterea calitii produselor i serviciilor firmei. Motivaia pentru munc conduce la obinerea recompenselor, a satisfaciilor profesionale i la dobndirea recunoaterii personalitii. Performana profesional individual este determinat de motivaia salariatului, de capacitatea i de dorina lui de a se instrui, precum i de a se perfeciona; pe de alt parte, performana profesional individual este dependent de capacitatea fizic i de capacitatea intelectual pentru realizarea obiectivelor. Performana individual poate fi caracterizat prin: productivitate, creativitate i loialitate. Productivitatea este definit ca fiind raportul dintre mrimile de ieire i mrimile de intrare identificate n procesele de munc. Termenul mrimi este impropriu, pentru c n procesele de munc sunt implicate, ntr-adevr, mrimi cuantificabile dar i energie uman, competene, abiliti, stri, relaii i altele diverse care nu sunt msurabile. Productivitatea este determinat de motivaie i de sistemul managerial privind resursele umane. Productivitatea muncii poate fi calculat formal prin raportarea ctigurilor obinute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Aceast formul general este greu de aplicat, innd cont de faptul c productivitatea muncii are valene diferite: individuale, organizaionale i chiar naionale. Pe de alt parte, nu toate produsele muncii pot fi valorificate n termeni financiari, dup cum nici toate mrimile de intrare nu pot fi evaluate n aceeai termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activiti precum recrutarea, selecia, integrarea i perfecionarea profesional continu a personalului. Productivitatea individual este echivalent cu eficiena, fiind, n termeni matematici, supraunitar. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individual poate fi calculat ca fiind raportul dintre numrul produselor realizate i timpul de lucru necesar realizrii acestora. Aceeai mrime poate fi dat de valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului oferit sau prin aciunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului c activitile intelectuale i serviciile nu pot fi cuprinse n simple formule pentru calculul productivitii, dei acest aspect al muncii este necesar. Productivitatea la nivel de organizaie este media ponderat a productivitii tuturor membrilor organizaiei. Pentru firme cu producie preponderent fizic, productivitatea la nivel de organizaie poate fi exprimat ca fiind costul total al muncii pe unitatea de produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului mediu al lucrtorilor la

productivitatea individual medie. Criteriul productivitii la nivel de organizaie este important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeai natur. Productivitatea la nivel naional este expresia performanei sociale; nivelul ridicat al productivitii este garania prosperitii generale. Creativitatea este o alt form de exprimare a performanei individuale. Aceast trstur este caracteristic persoanelor pasionate de autoperfecionare, de instruire i de creaie. Majoritatea firmelor de succes ncurajeaz creativitatea i finaneaz cercetarea, chiar dac aceasta este empiric.Firmele de mare anvergur investesc n cercetare, pentru a-i asigura anse de supravieuire n viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat. Loialitatea este caracteristica performanei individuale care asigur stabilitate firmei i siguran pentru salariat. Se poate accepta c loialitatea reprezint atitudinea de ataament i comportamentul participativ al salariatului. Loialitatea este corelat cu motivaia i, direct, cu politica privind resursele umane. Motivaia pozitiv determin loialitate i echilibru social: demotivarea conduce la absenteism sau la tendina de prsire a organizaiei. Cultivarea loialitii poate fi realizat prin: atragerea n cadrul organizaiei a persoanelor care mprtesc cultura acesteia i care consimt, fr constrngeri, s participe la atingerea obiectivelor ei strategice; ncurajarea comunicrii n cadrul organizaiei; asigurarea echitii n relaiile de munc; asigurarea perfecionrii profesionale a salariailor ntr-un program coerent; aplicarea unei politici salariale, n acord cu fluctuaiile mediului exterior; aplicarea unei politici de promovare a personalului performant. Satisfacia n munc este starea pe care o pot avea salariaii crora le este recunoscut participarea la realizarea produselor i serviciilor de calitate. Insatisfacia este starea de nemulumire pe care o nregistreaz salariaii care nu au obinut rezultatele ateptate de ctre ei nii sau de ctre superiori. Evaluarea strii de satisfacie este, de regul, proprie individului dar este determinat i de atitudinea colegilor i a superiorilor. Satisfacia n munc are aceleai origini ca i motivaia: nivelul salarial, recompensele de alt natur, recunoaterea valorii profesionale i umane, posibilitatea de perfecionare, de creaie, de exprimare a opiniilor, de luare a deciziilor i dobndirea dreptului de control asupra calitii muncii prestate. Atingerea satisfaciei n munc este influenat i de evaluarea obiectiv sau subiectiv a muncii. Satisfacia n munc depinde de capacitatea i de angajamentul individului n abordarea sarcinilor de serviciu, dar i de compatibilitatea dintre calificarea, competenele i abilitile acestuia cu elementele descriptive ale postului ocupat.

42

6.2. Obiectivele evalurii performanelor umane Managementul performanei este un concept potrivit cruia, n aprecierea performanei este necesar evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar i analiza comportamentului tandemului salariat-manager, comportament care poate conduce la anumite rezultate. Evaluarea performanelor este o activitate de baz a managementului resurselor umane; aceast activitate permite determinarea gradului n care angajaii ndeplinesc eficient sarcinile i se achit corect i complet de responsabilitile care leau fost atribuite. Procesul implic evaluarea rezultatelor obinute, evaluarea potenialului fizic, intelectual, profesional i managerial i compararea lor cu obiectivele i cerinele postului ocupat de ctre salariat.
Evaluarea rezultatelor activitii unui angajat n raport cu un obiectiv sau cu un set de standarde prestabilite

Scopul evalurii performanelor este acela de a fundamenta deciziile care afecteaz angajaii i s le confere un caracter ct mai ridicat

Rezultate

Atitudini / comportament

Explicit analizeaz progresul; asigur feed-back-ul; identific soluii pentru disfuncionalitile aprute; asigur soluii pentru atingerea performanei; planific aciuni preventive; identific nevoile de instruire i dezvoltare

Implicit motiveaz salariaii; menine contactul cu salariaii ncurajeaz comunicarea evideniaz performana; asigur o politic de echitate asigur satisfacia n munc

Figura nr. 6.1. Obiectivele evalurii performanelor

43

Caracterul evalurii performanei trebuie s fie pozitiv, constructiv i orientat spre viitor. Asemenea caracteristici pot fi asigurate dac sunt ndeplinite anumite condiii: rezultatele evalurii sunt reale; rezultatele evalurii au fost confirmate prin mijloace i tehnici paralele; rezultatele evalurii au fost verificate de ctre evaluatori independeni mijloacele i tehnicile de investigare au fost anterior omologate. Obiectivele evalurii performanelor pot fi clasificate astfel: a. Obiective organizaionale: b. Obiective de dezvoltare: c. Obiective procedurale: d. Obiective psihologice: 6.3. Criterii i standarde de performan a. Criteriile de performan reprezint seturi de norme specifice fiecrei profesii, meserii, ocupaii sau fiecrui post de munc. Altfel spus, criteriile de performan stabilesc ce trebuie fcut iar standardele de performan nseamn ct i cum trebuie fcut. Evaluarea performanelor salariailor se concentreaz pe urmtoarele aspecte: trsturile de caracter i temperamentale; potenialul fizic i intelectual; caracteristicile de personalitate i profesionale care pot fi modificate prin pregtire i experien; performan general; performan specific; potenialul de perfecionare profesional. n plus, se analizeaz conformitatea dintre realizrile angajatului i nivelul ctigurilor salariale. Printre criteriile utilizate pentru evaluarea performanei se pot identifica: competena pe post; orientarea spre calificare; caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate, etc.); preocupare pentru obiectivele firmei; adaptabilitate pe post; capacitate decizional; spiritul de echip; capacitatea de comunicare.

44

Criteriile de performan trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. n vederea realizrii acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizat sistematic pentru a constitui o baz sigur de referin. Performanele salariailor variaz n raport cu dimensiunea activitilor i cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s fie clare i, dup caz, cuantificabile. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de la un individ la altul, chiar dac nivelul pregtirii profesionale este acelai, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare s fie adecvat fiecrui salariat. Evaluarea performanelor trebuie s fie dedicat numai prestaiei i comportamentului individului n legtur cu activitile desfurate n incinta organizaiei i la locul de munc. Criteriile de performan trebuie s fie obiective, pentru a nu conduce la demotivare sau la conflicte de munc. Ele vizeaz identificarea rezultatelor nregistrate de salariat n activitatea depus ntr-un anumit interval de timp; concepute anume, acestea se pot constitui ntr-o surs de evaluare a potenialului acestuia pentru viitor. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante particulariti psihologice, de comportament i de personalitate, a celor mai adecvate calificri, competene i abiliti specifice unui post. Astfel, pentru: manageri: memorie, capacitate de organizare i de gestionare a timpului, nivelul vocabularului i fluena exprimrii, personalitate, creativitate, sociabilitate, dinamism, spirit de iniiativ i decizie, autonomie, sens la responsabilitii, ncredere n sine .a.; personalul de birou: inteligen, memorie, capacitatea de a nva pe baza experienei, atenie, nivelul vocabularului i de corectitudinea scrierii, aptitudini n redactarea unei adrese, dinamism, iniiativ, autonomie, ncredere n sine, rezisten la stres, spirit de organizare, mod de prezentare .a.; personalul muncitor: inteligen aplicat, memorie, capacitatea de a nva, atenie, dexteritate, vigilen, reacie la anomalii, for fizic, vivacitate, rezisten la munci de rutin, spirit de echip, rapiditate, precizie, punctualitate .a.; comerciani: inteligen, memorie, capacitatea de a nva pe baza experienei, atenie, nivelul vocabularului, aptitudini specifice, dinamism, iniiativ, energie i disciplin, perseveren, ncredere n sine, rezisten la agresiune, dorin de progres, ambiie, autonomie. Un aspect important de relevat este c nu toate aspectele i caracteristicile au aceeai pondere, pentru toate locurile de munc omoloage; condiiile concrete de munc, managementul privind resursele umane, condiiile sociale i altele determin realizarea performanelor diferite, chiar dac, formal, indivizii au acelai statut social i profesional.

45

Pe de alt parte, criteriile de performan au ponderi diferite, n funcie de natura organizaiei, de managementul acesteia, de condiiile economice i sociale i de politica privind resursele umane. Tabelul nr. 6.1 Caracteristici principale ale calificativelor Calificativul Valoare Caracteristici Conform distribuiei normale (Gauss), ponderea salariailor care se situeaz n acest domeniu este cuprins ntre 2-5%. Salariaii acestei categorii dovedesc excelen i urmeaz a fi recompensai. Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5-20%. Salariaii respectivi sunt cei pe care organizaia se poate baza, att prin rezultatele obinute ct, mai ales, pentru motivare i angajarea de care dau dovad; n aceste cazuri recompensele sunt fireti i necesare Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 50-80%. Segmentul de personal n cauz este caracterizat prin rezultatele aleatoare, inconstante, mediocre. Managerii sunt obligai s analizeze cauzele fenomenului i s decid fie asupra schimbrilor manageriale, fie asupra adoptrii programelor de perfecionare, innd cont de faptul c este vorba de majoritatea salariailor. Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5-20%. Performanele sunt situate sub nivelul minim al indicatorilor de referin. n acest caz, se impun programe de perfecionare, schimbarea locului de munc, conversia profesional .a. Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 2-5%. Non-performana poate fi cauzat de probleme personale, de organizare i de pregtirea insuficient. Dac programele de reabilitare nu sunt eficace, se impune schimbarea locului de munc n cadrul organizaiei sau externalizarea persoanelor respective.

Foarte bun (F.B.)

Bun (B)

Satisfctor (M)

Slab (S)

Foarte slab (F.S.)

b. Standardele de performan pot fi exprimate prin indicatori de forma: cantitate (numr de produse, volum de servicii); calitate;
46

 costuri; timp (durata n care au fost realizate produsele i serviciile); eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare; modul de realizare a produselor i serviciilor. Identificarea i cuantificarea acestor indicatori reprezint o problem dificil pentru oricare organizaie. Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfctor, slab i foarte slab. 6.4. Procesul de evaluare a performanelor umane Procesul de evaluare a performanelor umane definete ansamblul procedurilor standardizate ce vizeaz obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al angajailor organizaiei cuprini n sistemul ierarhiei manageriale.
Definirea obiectivelor evalurii Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere Evaluarea performanelor Evaluarea potenialului n funcie de complexitatea postului, de munc i de criteriile de evaluare Pregtirea evaluatorilor i a celor evaluai Puncte tari i puncte slabe ale activitilor Recomandri pentru perfecionare Analiza informaiilor

Alegerea criteriilor de evaluare pentru

Alegerea metodelor i stabilirea periodicitii

Evaluarea performanelor resurselor umane

Asigurarea climatului favorabil

Culegerea informaiilor

Comunicarea rezultatelor evalurii

Informaii privind evaluarea

Figura nr. 6.2. Etapele evalurii performanelor resurselor umane

47

Pe baza considerentelor prezentate se pot preciza etapele pe care procesul de evaluare a performanelor umane l poate urma: definirea obiectivelor evalurii; alegerea criteriilor de evaluare; alegerea metodelor de evaluare i a periodicitii lor; asigurarea unui climat favorabil; culegerea informaiilor; comunicarea rezultatelor evalurii performanelor; inventarierea i analiza informaiilor privind evaluarea performanelor umane. Este posibil ca unele organizaii s adopte o alt ordine a etapelor menionate dar nu poate renuna la nici una dintre acestea, atunci cnd se afl n pragul adoptrii unor decizii strategice majore. 6.5. Metode i tehnici de evaluare a performanelor umane a. Metoda scalelor de evaluare Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace de evaluare a performanelor umane. Principiul metodei const n evaluarea separat a fiecrui salariat, n raport cu fiecare caracteristic profesional i cu fiecare factor de performan, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. a1. Scala de evaluare grafic opereaz cu atributele specifice postului ocupat de un salariat. A. Calitatea performanelor
sczut nalt

B. Atenia la detalii
sczut nalt

11

C. Calitatea general
inacceptabil medie remarcabil

D. Calitatea produselor (1 extrem de multe greeli; 2 foarte multe greeli;

48

3 multe greeli; 4 puine greeli; 5 cteva greeli) Figura nr. 6.3. Scal de evaluare a performanei umane bazat pe dimensiunea calitii umane Urmtoarea scal de evaluare este mai nuanat, oferind posibilitatea unei evaluri mai exacte, precum i comparaia dintre performanele realizate de lucrtorii aceleiai echipe. Evaluatorul va marca pe fiecare scal poziia n care se plaseaz cel mai bine performana persoanei evaluate. A. Calitatea muncii
Munca este rareori satisfctoare Produsul conine defecte frecvente Calitate medie a muncii De obicei execut munca la un nivel superior Calitate excepional a muncii

Nivelul performanei
1 2 3 4 5

Slab

Sub mediu

Mediu

Peste mediu

nalt

B. Cantitatea muncii
1 2 3 4 5

Inferioar

Superioar

Nivelul performanei
1 2 3 4 5

Slab

Sub mediu

Mediu

Peste mediu

nalt

C. Nivelul global al performanei 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5

49

Sczut

Sub mediu

Mediu

Peste mediu

nalt

Figura nr. 6.4. Scal de evaluare a performanei umane Scalele de evaluare grafice sunt uor de elaborat i de utilizat, pot include multiple aspecte ale performanei i permit compararea performanelor salariailor care ocup posturi echivalente. Erorile de evaluare pot s apar datorit definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului. a2. Scala de evaluare cu pai multipli presupune alctuirea aspecte sau caracteristici detaliat pe cteva niveluri de performan. Dimensiuni Nivelul de performan profesionale Se Calitatea Destul de ncadreaz lucrrilor: des, dar nu Realizeaz Realizeaz n precizia; ntotdeaun lucrri lucrri de prescripiile economia de a lucrrile de calitate calitate minime de material; sunt de superioar corespuncalitate. economia de calitate Uneori ztoare timp; corespuntrebuie promptituztoare controlat dinea. Nu ntotdeaun Are cunotine a Are pentru dovedete cunotine Pregtirea toate cunotine profesional: satisfcactivitile satisfc experien; toare; cerute i toare, cunotine aplic ceea le aplic pentru profesionale. ce tie consecve toate operaiile nt cerute Adaptarea la condiii noi i la lucrri noi: durata instruirii. unei liste de

Calitate ndoielnic. n general se ncadreaz n prescripiile minime de calitate

Pentru unele Are cunotine operaii se pentru dovedete majoritatea pregtit. lucrrilor Necesit o cerute pregtire sistematic

Se acomodeaz uor i repede la condiiile

Cu mici dificulti, se adapteaz n mod satisfctor

Adaptare satisfctoare, dar cere o instruire mai

Mai lent n Se adaptarea adapteaz la condiiile lent. noi. Necesit Necesit instructaje instructaje repetate 50

noi de munc

; necesit instructaj normal

ndelungat complete i dect n amnunite mod obinuit

Observaie: se bifeaz n spaiile corespunztoare Figura nr. 6.5. Scal de evaluare cu pai multipli Scalele de evaluare cu pai multipli prezint o imagine analitic a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succint a calitilor constatate, precum i a nivelului de performan ating. a3. Scala standard permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii/calificative/dexteriti/ obiective i performanele angajatului. Scala poate fi astfel elaborat nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evalurii. Tabelul nr. 6.2. Scal standard de evaluare Afirmaii Termin lucrul la timp Este de acord s lucreze ore suplimentare Este cooperant i sritor Accept observaiile critice Se strduiete s-i mbunteasc performanele Situaii efective i calificative 2 Niciodat Refuz ntotdeauna Nu Niciodat Este dezinteresat 1 Foarte rar De regul, refuz +1 De regul De regul, accept +2 ntotdeauna Da Da Atunci cnd este vinovat n permanen

De regul, nu De regul, da Foarte rar De regul, da

Numai att ct s nu aib De regul, da probleme

Dificultatea utilizrii acestor scale const n faptul c nu pot fi evideniate condiiile de lucru, c este greu de nuanat diferitele atitudini comportamentale.

51

a4. Scala pe puncte este o list de evaluare caracterizat prin atribute care pot caracteriza o persoan. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv ( 1) pentru un atribut negativ; n final se obine un scor care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz n condiii similare. Dezavantajul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe deplin cu particularitile locului de munc. Tabelul nr. 6.3 Scala pe puncte se marcheaz cu x numai atributele care definesc persoana evaluat Corupt Dispreuitor Tenace Egoist Conservator Radical Serviabil Leut

Prietenos Harnic Retras Agresiv

a5. Scala de evaluare axat pe comportament este un mijloc de evaluare continu n care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regul nou. Scalele respective reprezint nivelurile specifice performanei, pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de munc. Scalele de evaluare axate pe comportament evideniaz comportamente concrete, observabile i msurabile corespunztor postului vizat.
Aproape niciodat Aproape ntotdeauna

Atunci cnd sunt aplicate politici sau procedee noi, noteaz i evalueaz Atunci cnd vorbete angajailor menine contactul vizual Cnd d instruciuni folosete notiele Discut schimbrile de politici sau de procedee nainte de aplicarea lor
1 2 1 2

52

Consemnrile sunt clare, concise i uor de neles Nivelul total al performanei: sub nivelul acceptabil acceptabil bun excelent 5 9 10 14 15 19 20

Figura nr. 6.6. Scal de evaluare a comportamentului managerial privind atitudinea fa de subordonai Scalele de observare a comportamentului presupun implicarea direct a salariailor n procesul de evaluare. De asemenea, pentru fiecare loc de munc trebuie conceput o scal adecvat. b. Metoda comparativ Metoda are n vedere identificarea performanei fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, nu att n vederea ierarhizrii acestora, ct, mai ales, pentru realizarea unei competiii loiale ntre colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stpnit pentru au duce la apariia tensiunilor sau conflictelor interne. b1. Comparaia simpl const n ierarhizarea indivizilor ntregului grup de munc n sens descresctor, de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel mai puin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Metoda mai este cunoscut i sub numele de ordonarea rangurilor. Metoda este uoar, dar prezint dezavantajul c mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai este egal, ceea ce nu corespunde totdeauna realitii. De asemenea, ierarhizarea salariailor poate fi influenat de subiectivismul evaluatorilor i de presiunile care pot s apar din partea managerilor. Pe de alt parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performane superioare persoanelor cotate la fel, dar aparinnd altui grup. Principalul dezavantaj al metodei const n faptul c evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performan cu performanele efective ale salariailor. Ca urmare, metoda comparaiei simple trebuie folosit n asociere cu o alta, complementar. b2. Compararea pe perechi este potrivit atunci cnd persoanele evaluate n dublet ocup posturi de munc identice sau echivalente.

Criteriul: calitatea produselor A B C D A

Criteriul: creativitatea B C D
53

A B C D

+ +

A B C D

+ +

+ +

Observaii: semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ semnul () pune n eviden inferioritatea relativ Individul care are mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului A, B, C, D salariaii supui comparaiei Figura nr. 6.7. Metoda comparrii pe perechi Scopul metodei const n identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supui evalurii. Procedeul se repet i se generalizeaz, pentru toi salariaii, dac numrul acestora nu este prea mare. Matematic, numrul perechilor de angajai evaluai este dat de relaia:
N perechi = n (n 1) 2

n care: n numrul total de salariai n final, printr-un simplu program informatic se obine ierarhia salariailor pentru momentul evalurii. Metoda este important pentru c permite realizarea evoluiei n carier pentru fiecare salariat. b3. Compararea prin distribuire forat pornete de la premisa c pot fi identificai salariaii corespunztori diferitelor niveluri de performan care s verifice distribuia normal Gauss. Tabelul nr. 6.4 Compararea prin distribuire forat Nivelul performanei Nivelul 1: Nivelul 2: Nivelul 3: Nivelul 4: angajatul este sub standard de performan angajatul realizeaz standardul de performan i are posibiliti de mbuntire angajatul realizeaz un nivel bun i uniform al performanei angajatul realizeaz un nivel foarte nalt al performanei Ponderea 5% 15% 50% 20%

54

Nivelul 5:

angajatul realizeaz o performan remarcabil

10%

Este evident c ponderea ataat nivelurilor de performan de mai sus este dependent de numeroi factori i nu poate constitui un standard valabil pentru orice organizaie. c. Tehnica incidentelor critice Prin aceast tehnic, managerii diferitelor compartimente nregistreaz permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile i nefavorabile, pozitive i negative care privesc procesele de munc, atitudinile comportamentale .a. care reprezint excepii (incidente critice) fa de evenimentele de rutin care caracterizeaz activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru fiecare subaltern, secvenele n care a fost implicat. Pentru ca tehnica s fie obiectiv i eficient este necesar s fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerin este ca nregistrarea faptelor s fie fcut imediat ce acestea s-au produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performan deosebit, o absen nemotivat etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; n nici un caz nu trebuie s atepte un timp, eventual pn la data la care se face evaluarea performanelor, pentru a discuta cu persoana n cauz asupra celor nregistrate. n unele organizaii, listele cu incidentele critice fac parte din dosarul de personal al fiecrui titular; repetarea evenimentelor pozitive conduce la promovare iar repetarea evenimentelor negative, determin managerii s ia msuri corective. d. Metoda listelor de verificare sau de control Metoda este frecvent utilizat; ea const n realizarea unui set de caracteristici sau de cerine comportamentale care revin titularului unui post de munc. Performanele i comportamentul salariatului sunt comparate cu cerinele nscrise n lista respectiv. Fiecrui criteriu de evaluare a performanei i se atribuie un indicator valoric, astfel nct, n final, persoana evaluat i managerul cunosc stadiul n care se afl din punct de vedere profesional i psiho-social salariatul. e. Eseul scris Tehnica const n elaborarea de ctre titularul postului a prezentrii n scris a realizrilor, nemplinirilor, disfuncionalitilor i a altor aspecte care au legtur cu procesul muncii. Eseul scris, nefiind formalizat, permite managerilor s surprind aspecte pe care nu le cunosc sau pe care le cunosc eronat. Evaluatorul trebuie s aib capacitatea de a surprinde att aspectele care se refer la performana nsi ct i cele referitoare la problemele manageriale.
55

Evaluarea final trebuie s fie fcut i pe baza altor tehnici, care s completeze i, eventual, s confirme informaiile prezentate n eseu. f. Analiza unui domeniu de activitate Metoda const n crearea unei echipe formate din specialitii compartimentului de resurse umane i din specialitii compartimentului sau domeniului care urmeaz a fi evaluat integral. Acest grup formuleaz structuri de interviuri (documente scrise) pe care trebuie s le completeze toi salariaii compartimentului (domeniului) vizat. Interviurile realizate sunt studiate i, din analiza acestora, rezult modul general n care se desfoar activitile n compartimentul (domeniul de activitate) menionat precum i performanele colective i individuale realizate. Metoda este laborioas dar complet; aceasta permite identificarea disfuncionalitilor, a lipsei de comunicare, a calitii manageriale etc. Performana salariailor este evaluat n contextul muncii, n corelare cu toi factorii implicai. Metoda prezint avantajul c evaluarea nu poate fi influenat de subiectivism; ca dezavantaj, se poate invoca dificultatea elaborrii structurilor de interviu i durata relativ lung a procesului. Pe de alt parte, evaluatorii i cei care elaboreaz materialele pentru interviuri, trebuie s fie buni cunosctori ai domeniului de activitate evaluat i s cunoasc particularitile fiecrui loc de munc. Se poate aprecia c aceast metod, corelat cu o alta care s fie dedicat exclusiv evalurii individuale, reprezint un sistem de evaluare deosebit de complex i de exact. g. Testele de aptitudini i de personalitate Structura testelor este adecvat diferitelor meserii, profesii sau locuri de munc, coninutul lor nefiind public, fiind produsul anumitor firme de specialitate. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizat dect de ctre personal strict specializat. Acesta are obligaia s realizeze pregtirea prealabil a persoanelor evaluate i s aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaiilor obinute. Obinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional a salariailor necesit luarea n considerare a impactului vieii cotidiene asupra acestora, starea fizic i psihic, personalitatea, originea social, cultura, experiena, ambiana, atitudinea evaluatorilor .a. 6.6. Surse de erori n evaluarea performanelor umane n opinia unor reputai specialiti (R. Mathis, A. Manolescu, P. Nica, V. Lefter, GH.GH. Ionescu, D. Purdea .a.) potenialele surse de erori n evaluarea performanelor umane sunt urmtoarele: a. Efectul criteriului unic apare atunci cnd evaluarea, dei este planificat a fi complex, se axeaz pe analiza unui singur criteriu, ca i cnd analiza ar fi unidimensional.

56

Dintr-o eroare de procedur, un salariat poate fi clasificat ca fiind performant, dup un singur criteriu, fcndu-se abstracie de celelalte aspecte ale muncii i performanelor lui. O scal restrns de valori este irelevant; nu poate fi apreciat performana profesional prin compararea productivitii i ratei accidentelor de munc, de exemplu. b. Efectul de aur/halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorul ia n considerare, n mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate; rezult, ca i la precedenta eroare, c salariatul dovedete sau nu excelen, pe baza unui singur criteriu. Se poate considera c evaluatorul este orbit de aspectul adoptat n mod subiectiv ca relevant, realiznd o eroare grosolan care poate avea urmri importante pentru salariat i pentru organizaie. Greeala este grav, pentru c celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, fr alte verificri. Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorii efectueaz o munc de rutin, cnd sunt conservatori, cnd nu se implic real n aceast form de activitate sau cnd nu sunt instruii adecvat. c. Eroarea evalurii logice constituie o aplicaie a erorii de halou; evaluatorii tind s acorde calificative p baza aa-ziselor considerente logice, tiinifice, matematice etc. Sunt abandonate, cu sau fr voie, argumentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele legate de context. d. Standardele de performan neclare apar atunci cnd aspectele care urmeaz a fi evaluate nu pot fi cuantificabile sau formalizate; eroare se produce atunci cnd indicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este bun, rezultatele sunt excepionale, activitatea depus a fost nemulumitoare etc.). Este sarcina specialitilor i evaluatorilor s gseasc formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fiele sau pentru celelalte documente de evaluare a performanei. e. Eroarea din indulgen i eroarea din severitate apare atunci cnd evaluatorii, greit selecionai sau inadecvat pregtii, au tendina de a supraevalua salariaii sau de a-i subevalua. Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de a menine salariaii ntr-o stare de veche permanent, dorina managerilor de a-i demonstra puterea, tendina unor manageri de a se prezenta ca exigeni n faa superiorilor, teama unor superiori c performana unor subalterni le-ar putea afecta poziia, dorina unor manageri de a ndeprta din colectivul de munc anumite persoane etc. Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendina unor manageri de a ascunde erorile de organizare, dorina unor manageri de a ctiga bunvoina subalternilor, tendina de protejare a unor salariai, teama superiorilor de a nu fi penalizai dac nivelul general al performanei este sczut, tendina superiorilor de a evita apariia tensiunilor ntre salariai i ntre acetia i conducere, lipsa de interes a superiorilor fa de organizaie.
57

f. Ameninarea individual reprezint acea problem particular care se manifest atunci cnd unele persoane refuz procedeul sau tehnica utilizat; desigur c ndeprtarea acestora din cadrul organizaiei reprezint cea mai facil soluie; identificarea cauzelor refuzului respectiv este o ndatorire a specialitilor care fac evaluarea, a efilor direci i a managerilor. Se constat c aceast atitudine o manifest salariaii cu cele mai slabe rezultate profesionale; organizaia are capacitatea de a-i recupera, de a-i motiva i de a le schimba, dup caz, locul de munc. g. nclinaia spre evaluri subiective este caracteristic evaluatorilor dominai de prejudeci; pentru evaluatorii din aceast categorie primeaz vrsta, sexul, religia, aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relevante. h. Efectul recent se manifest prin faptul c evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denot faptul c managerii nu consemneaz sistematic toate evenimentele, activitile i fenomenele care se petrec n cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluat. Evaluatorul nu ine cu rigurozitate evidena problemelor care privesc locurile de munc aflate n subordine. Pe de alt parte, cunoscnd comportamentul efului, subordonaii dovedesc c pot face lucruri remarcabile, dar numai naintea perioadei de evaluare. i. Eroarea de contrast const n faptul c evaluatorul compar persoanele evaluate cu propria persoan sau compar dou persoane din cadrul aceluiai compartiment; ca urmare, pentru c sunt comparate dou persoane i nu performanele realizate de ctre persoana evaluat, rezultatul nu poate fi nici complet, nici obiectiv. Rezultatul este c salariai relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificai superior fa de alii din alt compartiment, dar care, n realitate, sunt mai buni. Pe de alt parte, dac ntr-un grup exist o singur persoan cu rezultate mulumitoare, iar ceilali salariai ai grupului sunt neperformani, persoana cu rezultate medii va fi clasificat ca fiind, prin comparaie direct, excelent. Pentru ca evaluarea s fie obiectiv, este obligatoriu ca performanele unui individ s fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de munc respectiv. j. Eroarea similaritii este opus erorii de contrast; evaluatorul apreciaz unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dac acestea sunt similare cu ale lui nsui. Evaluatorul nu face altceva dect s ncerce s-i recunoasc trsturile de comportament n persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performanei nseamn a submina procesul de evaluare; n context, subliniem importana selectrii i pregtirii evaluatorilor. k. Erorile neintenionate sunt ntlnite n faza de analiz a rezultatelor evalurii; datorit complexitii procesului de evaluare, n special pentru compartimentele sau unitile de mari dimensiuni, multitudinea informaiilor poate
58

releva ca importante unele aspecte i, pe de alt parte, le poate estompa pe celelalte, dei importana sau semnificaia unora sau altora este greit interpretat. Pentru prevenirea erorilor neintenionate este necesar ca pregtirea criteriilor pentru analiza datelor obinute n urma evalurii s fie atent pregtite. l. Erorile intenionate se comit atunci cnd organizaia, n ntregul ei, practic o politic inadecvat privind resursele umane; n aceste cazuri, organizaia va pierde treptat persoanele cele mai bine pregtite. m. ncrederea n evaluatori apare atunci cnd persoanele supuse evalurii obin calificative mult diferite, din partea diferiilor evaluatori. Neconvergena evalurii pentru aceeai persoan poate induce stri de tensiune sau de confuzie, dac salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de ctre diferiii evaluatori; de o astfel de situaie pot profita salariaii care au diferite probleme referitoare la procesele de munc i care o pot exploata n avantajul lor. n. Ajustarea informaiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari fa de standardele de performan normale; cu bun tiin, evaluatorii estompeaz performanele ieite din comun au care sunt mult sub limita de admisibilitate. Ajustarea informaiilor se poate petrece i atunci cnd evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de munc, aplicnd standarde proprii sau prefereniale. O practic, din pcate frecvent ntlnit, este aceea c rezultatele evalurii sunt confecionate chiar nainte ca procesul s fie finalizat; ncurajarea unei asemenea politici este caracteristic organizaiilor neperformante. o. Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi ateni la situaii diferite sau la nuane; dac un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru, urmtorul salariat va primi cu mare probabilitate, acelai calificativ. Desigur c o asemenea situaie nu putea fi acceptat n organizaii. p. Suma problemelor = zero reprezint o stare de spirit. Oamenii, inclusiv evaluatorii, consider c dac exist deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie s fie compensate de rezultate favorabile, performante. Acestea din urm vor fi atribuite, fr acoperire, aleator, ultimului ealon de salariai supui procesului de evaluare, pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei s fie echilibrate i s se ncadreze n distribuia normal. Eroarea comis este grav din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele evalurii sunt eronate, organizaia va pierde din credibilitate i din prestigiu. r. Fetiul numerelor este propriu evaluatorilor care consider c numai aspectele msurabile, cuantificabile, sunt relevante; se pierd din vedere urmtoarele: dimensiunea uman a proceselor de munc, problemele personale ale salariailor, aspectele privind organizarea muncii, comunicarea i relaiile interumane, n general.

59

6.7. Comunicarea rezultatelor procesului de evaluare a performanelor umane Regulile principale de care trebuie s se in seama n acest proces sunt: este obligatoriu ca salariailor s le fie comunicate rezultatele evalurii performanelor lor; este obligatoriu ca rezultatele evalurii s le fie prezentate salariailor direct de ctre eful direct sau de ctre superiorii acestuia; momentul prezentrii rezultatelor individuale se va constitui ntr-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru mbuntirea performanelor; managerii care comunic rezultatele evalurii trebuie s aprecieze aspectele pozitive i s aduc mulumiri salariailor, chiar dac acetia au i puncte slabe; managerii trebuie s aib hotrrea de a prezenta aspectele negative; nu este admis ca managerii s fac moral salariailor, s i compare cu alte persoane sau s le interzic s-i expun liber punctele de vedere. Rolul managerilor n activitatea de evaluare a performanelor resurselor umane este extrem de important; acetia trebuie s asigure o pregtire complet a procesului i s stabileasc mijloace pentru identificarea cauzelor care conduc la contraperforman.

60

Capitolul 7. SNTATEA I SECURITATEA N MUNC

7.1. Munca i omul n procesul muncii 7.1.1. Capacitatea de munc Capacitatea de munc a factorului uman definete ansamblul aptitudinilor fizice, psihice, intelectuale, morale etc. de care acesta dispune i prin intermediul crora i asum responsabilitatea de a lucra performant ntr-un anumit domeniu. Exist o mare varietate de factori, direci i indireci care pot afecta capacitatea de munc a factorului uman: fiziologici; psihologici; ai mediului de munc; sociali. Din punctul de vedere al naturii solicitrilor n procesul muncii, capacitatea de munc se poate consuma prin intermediul muncii fizice sau a celei intelectuale. Predominana muncii intelectuale antreneaz solicitri i activitii de natur creativcerebrale. Pe msur ce natura muncii din organizaiile moderne devine mai complex, solicitrile nervoase i cerebrale se amplific, iar munca n sine primete un coninut intelectual. Studiile efectuate asupra capacitii muncii demonstreaz faptul c aceasta poate fi definit i abordat prin intermediul a doi factori: factorii biologici; factorii tehnologici. Gradul de solicitare n timp a capacitii de munc o poate conserva sau diminua. Capacitatea de munc, privit n sensul ei de posibilitate de realizare maximal nu poate fi niciodat apreciat prin nici una dintre modalitile noastre. Organismul nu cheltuiete niciodat la limita maxim a puterilor, ci reine o rezerv important pe care nu o folosete dect n cazuri extreme. Noiunea de capacitate de munc sub aspectul ei maximal, rmne doar una teoretic. Efectele diminurii capacitii de munc pot conduce la o situaie de uzur i incapacitate temporar de performan a organismului uman exprimabile prin starea de oboseal. Oboseala este un fenomen de prevenire (semnal de alarm) a epuizrii capacitii de munc, cu puternice implicaii negative asupra performanelor economice ale executanilor (calitate i randament n munc). Pentru atingerea unor scopuri de performan, managementul recurge la organizarea ergonomic a procesului muncii, demers ce menine activ i stimuleaz pe termen lung conservarea capacitii de munc a factorului uman.

7.1.2. Organizarea ergonomic a muncii n principal, prin organizarea ergonomic a muncii se realizeaz meninerea capacitii de munc a executanilor la un nivel optim, prin intermediul unor reglementri precise ale nivelurilor de solicitare i printr-o organizare adecvat, adaptat la executant a procesului de desfurare a muncii. Printre modalitile de organizare ergonomic a muncii prin care se previne oboseala n munc se pot identifica: asigurarea concordanei dintre nivelul de calificare profesional i coninutul muncii; realizarea la locul de munc a unor condiii uoare de solicitare, de confort fizic i psihic; organizarea desfurrii activitilor pe baza raionalitii ritmului muncii, regimului de munc i odihn. Pentru satisfacerea obiectivelor urmrite limitele superioare de exigen trebuie s se nscrie pe niveluri competitive de performan, realizndu-se corelaii optime ntre: solicitarea n munc; timpul de munc; timpul de odihn i refacere. n locurile de munc, finalizarea sarcinilor asumate prin implementarea deciziilor de organizare ergonomic are menirea de a mplini o mare diversitate de scopuri de natur: economic; tehnic; social; psihofiziologic. n consecin, prin recurgerea la organizarea ergonomic a muncii rezult mbuntirea condiiilor de munc ntr-o manier ce permite factorului uman s fie solicitat n mod optim, fizic i intelectual, iar n perspectiv activitatea sa s se desfoare cu o productivitate superioar. 7.1.3. Importana unui mediu de lucru sntos i sigur Asigurarea unui loc de munc sntos i sigur i eliminarea, ntr-o msur ct mai mare, a riscurilor pentru sntate i sigurana muncii constituie obligaia tuturor angajatorilor deopotriv, dar i angajailor. Rspunderea cea mai mare aparine ns managementului organizaiei, care trebuie s respecte, standardele de sntate i protecie a muncii prevzute de legislaie.1 Asigurarea unui loc de munc sntos i sigur presupune respectarea urmtoarelor principii generale de prevenire: elaborarea unor politici privind protecia muncii i sntii angajailor;
1 Legea nr. 90/1996. Legea proteciei muncii; Legea nr. 346/2002 privind asigurarea pentru accidente de munc i boli profesionale

62

evitarea riscurilor; evaluarea riscurilor care nu pot fi evitate; combaterea riscurilor la surs; adaptarea muncii la om, n special n ceea ce privete proiectarea locurilor de munc i alegerea echipamentelor i metodelor de munc i de producie, n vederea atenurii, cu precdere, a muncii monotone i a muncii repetitive, precum i a reducerii efectelor acestora asupra sntii; luarea n considerare a evoluiei tehnicii; nlocuirea a ceea ce este mai puin periculos cu ceea ce nu este periculos sau a ceea ce este mai puin periculos; planificarea prevenirii; adoptarea msurilor de protecie colectiv cu prioritate fa de msurile de protecie individual; evaluarea performanei referitoare la protecia muncii i sntii angajailor; aducerea la cunotin salariailor a instruciunilor corespunztoare; combaterea stresului. Angajatorul are obligaia s organizeze instruirea angajailor si n domeniul securitii i sntii n munc. Instruirea se realizeaz periodic, prin modaliti specifice stabilite de comun acord de ctre angajator, mpreun cu comitetul de securitate i sntate n munc i cu sindicatul sau, dup caz, cu reprezentanii salariailor. Locurile de munc trebuie s fie organizate astfel nct s garanteze securitatea i sntatea salariailor. Angajatorul trebuie s organizeze controlul permanent al strii materialelor, utilajelor i substanelor folosite n procesul muncii, n scopul asigurrii sntii i securitii angajailor. De asemenea, angajatorul rspunde pentru asigurarea condiiilor de acordare a primului ajutor n caz de accidente de munc, pentru crearea condiiilor de prentmpinare a incendiilor, precum i pentru evacuarea salariailor n situaii speciale i n caz de pericol iminent. Pentru asigurarea securitii i sntii n munc se poate dispune limitarea sau interzicerea fabricrii, comercializrii, importului ori utilizrii cu orice titlu a substanelor sau preparatelor periculoase pentru salariai 7.2. Organizarea proteciei muncii 7.2.1. Conceptul de protecie a muncii i obligaiile ce revin participanilor la procesul de munc Protecia muncii constituie un ansamblu de activiti instituionalizate avnd ca scop asigurarea celor mai bune condiii n desfurarea procesului de munc,
63

aprarea vieii, integritii corporale i sntii salariailor i altor persoane participante la procesul de munc. n vederea asigurrii condiiilor de protecie a muncii i pentru prevenirea accidentelor de munc i a bolilor profesionale, angajatorul are urmtoarele obligaii: s adopte n faza de cercetare, proiectarea i execuie a construciilor, a echipamentelor tehnice, precum i la elaborarea tehnologiilor de fabricaie, soluii conforme normelor de protecie a muncii, prin a cror aplicare s fie eliminate riscurile de accidentare i de mbolnvire profesional a salariailor i a altor persoane participante la procesul de munc; s solicite inspectoratului teritorial de munc autorizarea funcionrii unitii din punct de vedere al proteciei muncii, s menin condiiile de lucru pentru care s-a obinut autorizaia i s cear revizuirea acesteia n cazul modificrii condiiilor iniiale n care a fost emis; s stabileasc msurile tehnice, sanitare i organizatorice de protecie a muncii, corespunztor condiiilor de munc i factorilor de mediu specifici unitii; s stabileasc pentru salariai i pentru ceilali participani la procesul de munc atribuiile i rspunderea ce le revin n domeniul proteciei muncii; s elaboreze reguli proprii pentru aplicarea normelor de protecie a muncii, corespunztoare condiiilor n care se desfoar activitatea la locul de munc; s asigure i s controleze prin compartimente specializate sau prin personalul propriu, cunoaterea i aplicarea, de ctre toi salariaii i participanii la procesul de munc, a msurilor tehnice, sanitare i organizatorice stabilite, precum i a prevederilor legale n domeniul proteciei muncii; s ia msuri pentru asigurarea de materiale necesare informrii i educrii salariailor i participanilor la procesul de munc: afie, pliante, filme etc.; s asigure informarea fiecrei persoane, anterior angajrii n munc asupra riscurilor la care aceasta este expus la locul de munc, precum i asupra msurilor de prevenire necesare; s asigure, pe cheltuiala unitii, instruirea, testarea i perfecionarea profesional a persoanelor cu atribuii n domeniul proteciei muncii; s angajeze numai persoane care, n urma controlului medical i a verificrii aptitudinilor psihoprofesionale, corespund sarcinii de munc pe care urmeaz s o execute; s in evidena locurilor de munc cu condiii deosebite: vtmtoare, grele, periculoase, precum i a accidentelor de munc, bolilor profesionale, accidentelor tehnice i avariilor;

64

 s asigure funcionarea permanent i corect a sistemelor i dispozitivelor de protecie, a aparaturii de msur i control., precum i a instalaiilor de captare, reinere i neutralizare a substanelor nocive degajate n desfurarea proceselor tehnologice; s prezinte documentele i s dea relaiile solicitate de inspectorii de munc, cu prilejul controalelor i al cercetrii accidentelor de munc; s nu modifice starea de fapt rezultat din producerea unui accident mortal sau colectiv, n afar de cazurile n care meninerea acestei stri ar genera alte accidente ori ar periclita viaa accidentailor i a altor persoane participante la procesul de munc. Salariaii au urmtoarele obligaii: s i nsueasc i s respecte normele de protecie a muncii i msurile de aplicare a acestora; s desfoare activitatea n aa fel nct s nu expun la pericol de accidentare sau mbolnvire profesional att propria persoan, ct i pe celelalte persoane participante la procesul de munc; s aduc la cunotin conductorului locului de munc orice defeciune tehnic sau alt situaie care constituie un pericol de accidentare sau mbolnvire profesional; s aduc la cunotina conductorilor locului de munc accidentele de munc suferite de propria persoan i de alte persoane participante la procesul de munc; s opreasc lucrul la apariia unui pericol iminent de producere a unui accident i s l informeze de ndat pe conductorul locului de munc; s utilizeze echipamentul individual de protecie din dotare, corespunztor scopului pentru care a fost acordat; s dea relaiile solicitate de organele de control i de cercetare n domeniul proteciei muncii. Coordonarea i controlul activitii de protecie a muncii sunt exercitate de ctre Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale. Acesta are urmtoarele atribuii principale: coordoneaz elaborarea normelor de aplicare a legii i a altor acte normative n domeniul proteciei muncii; colaboreaz cu ministerele i cu organele lor teritoriale specializate, n domeniul proteciei muncii; autorizeaz, din punct de vedere al proteciei muncii, funcionarea persoanelor juridice i fizice i retrage autorizaia n cazul modificrii condiiilor pentru care a fost emis; atest persoane fizice i abiliteaz persoane juridice pentru a presta servicii n domeniul proteciei muncii; cerceteaz, sub aspectul cauzelor i rspunderii juridice, accidentele de munc colective, accidentele de munc mortale, accidentele care au produs invaliditate, precum i accidentele tehnice i avariile care ar fi
65

putut pune n pericol sntatea sau viaa salariailor i a celorlali participani la procesul de munc; avizeaz prototipurile sortimentelor de echipament individual de protecie i de lucru, n vederea introducerii acestora n fabricaie; organizeaz, mpreun cu Ministerul Educaiei, Cercetrii i Inovrii, activitatea de pregtire general n domeniul proteciei muncii pentru instituiile de nvmnt gimnazial, liceal, profesional, de ucenici, tehnic, de maitri, postliceal i superior; desfoar activiti de informare-documentare cu privire la protecia muncii, asigurnd elaborarea i editarea de cri, reviste, brouri, pliante, afie i alte publicaii; elaboreaz, n colaborare cu Ministerul Sntii i cu Institutul Naional de Statistic i Studii Economice, sistemul de raportare i eviden a accidentelor de munc i a bolilor profesionale. Ministerul Sntii emite norme obligatorii privind igiena muncii i avizeaz standarde i acte normative, elaborate de alte organe, care privesc sntatea salariailor la locul de munc. Astfel: asigur i rspunde de organizarea activitii de asisten medical preventiv, de urgen, curativ i de recuperare medical ce se acord prin unitile sanitare; ndrum i controleaz modul de aplicare a normelor de igien i sanitar-aniepidemice n mediul de via al populaiei i la locul de munc; coordoneaz, ndrum i controleaz activitatea unitilor de asisten medical de urgen i la locul de munc; avizeaz i aprob, dup caz, proiectarea i realizarea investiiilor n domeniul sanitar. 7.2.2. Echipamente tehnice, echipamentul individual de protecie i de lucru, alimentaia de protecie i materialele igienico-sanitare Sunt considerate echipamente tehnice: mainile, utilajele, instalaiile, aparatura, dispozitivele, uneltele i alte mijloace asemntoare necesare n procesul muncii. Echipamentele tehnice trebuie s corespund prevederilor din normele, standardele i din alte reglementri referitoare la protecia muncii i s nu prezinte pericol pentru sntatea sau viaa salariailor, a persoanelor aflate n unitate n interes de serviciu sau a altor persoane pentru care se asigur protecia muncii. Echipamentul individual de protecie reprezint mijloacele cu care este dotat fiecare participant n procesul de munc pentru a fi protejat mpotriva factorilor de risc, pentru a le proteja mbrcmintea i nclmintea. Echipamentul individual de protecie se acord, obligatoriu i gratuit, salariailor potrivit criteriilor stabilite n Normativul-cadru de acordare i utilizare a
66

echipamentului individual de protecie, elaborat de Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale. Degradarea sau pierderea echipamentului individual de protecie nainte de termenul de utilizare prevzut, din vina purttorului, atrage rspunderea acestuia pentru prejudiciul cauzat, potrivit legii. Sortimentele de echipament individual de protecie pot fi comercializate i utilizate numai dup certificarea calitii de protecie a acestora de ctre organisme recunoscute de Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale. Alimentaia de protecie se acord, obligatoriu i gratuit, de ctre angajator, persoanelor care lucreaz n locuri de munc cu condiii grele i vtmtoare, pe baza normelor elaborate de ctre Ministerul Sntii i Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale. Alimentaia de protecie se va asigura n timpul lucrului, cnd organismul uman este cel mai solicitat i expus la noxe, n scopul sporirii rezistenei acestuia i evitarea mbolnvirilor profesionale. Acordarea alimentaiei trebuie fcut, cu respectarea msurilor igienicosanitare specifice. Materialele igienico-sanitare se acord, obligatoriu i gratuit, de ctre persoanele juridice i fizice persoanelor care i desfoar activitatea n locuri de munc al cror specific impune o igien personal deosebit. Locurile de munc cu condiii deosebite sunt cele grele, periculoase, nocive, penibile sau altele asemenea i sunt stabilite prin contractele colective de munc. Categoriile de materiale igienico-sanitare, precum i locurile de munc unde se impune acordarea acestora se stabilesc pe baza normelor elaborate de Ministerul Sntii. 7.2.3. Activitatea de informare-documentare pentru sntatea i securitatea n munc Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale ca organ central al administraiei publice desfoar activiti de informare-documentare cu privire la sntatea i securitatea n munc, asigurnd elaborarea i editarea de cri, reviste, brouri, pliante, afie i alte publicaii n acest domeniu. Principalele obiective ale activitii de propagand n domeniul proteciei muncii sunt: crearea i meninerea unei dispoziii de receptivitate individual i colectiv pentru activitatea concret de prevenire a accidentelor de munc i a bolilor profesionale; cultivarea instinctului de securitate (autoaprare) individual i colectiv n procesul muncii; promovarea unei atitudini corespunztoare fa de factorii de risc;

67

 determinarea comportamentului individual i colectiv n vederea respectrii normelor i msurilor de protecie a muncii. Transpunerea n practic a obiectivelor de mai sus se realizeaz prin informare, popularizare, reamintire, atenionare-avertizare, educare, contientizare etc. 7.3. Accidentele de munc 7.3.1. Conceptul i clasificarea accidentelor de munc Prin accident de munc se nelege vtmarea violent a organismului, precum i intoxicaia acut profesional, care au loc n timpul procesului de munc sau n ndeplinirea ndatoririlor de serviciu, indiferent de natura juridic a contractului n baza cruia se desfoar activitatea, i care provoac incapacitatea temporar de munc de cel puin 3 zile, invaliditate ori deces. Se consider, de asemenea, accident de munc: accidentul suferit de elevi, studeni i ucenici n timpul efecturii practicii profesionale; accidentul suferit de cei care ndeplinesc sarcini de stat sau de interes public, inclusiv n cadrul unor activiti culturale, sportive, n timpul i din cauza ndeplinirii acestor sarcini; accidentul suferit de orice persoan ca urmare a unei aciuni ntreprinse din proprie iniiativ, pentru prevenirea ori nlturarea unui pericol care amenin avutul public sau pentru salvarea de viei omeneti; accidentul survenit n timpul i pe traseul normal al deplasrii de la locul de munc la domiciliu i invers; accidentul cauzat de activiti care nu au legtur cu procesul muncii, dac are loc la sediul persoanei juridice sau la adresa persoanei fizice, n calitate de angajator, ori n alt loc de munc organizat de acetia, n timpul programului de munc i nu se datoreaz culpei exclusive a accidentatului. Clasificarea accidentelor de munc. a. n funcie de urmrile produse: accidente care produc incapacitate temporar de munc; accidente care produc invaliditate; accidente mortale; accidente colective. b. Dup numrul persoanelor accidentate: accidente individuale; accidente colective. c. Dup natura cauzelor care provoac accidentele: accidente mecanice; accidente termice;
68

 accidente chimice; accidente electrice; accidente produse de radiaii; accidente complexe. d. Dup natura leziunilor provocate asupra organismului: contuzii, plgi, nepturi, tieturi, striviri; arsuri; entorse, fracturi, amputri; leziuni ale organelor interne; intoxicaii acute; asfixieri; electrocutri; insolaii; iradieri; leziuni multiple. e. Dup locul leziunii: la cap, la trunchi, la membrele superioare, la membrele inferioare; cu localizri multiple. f. Dup momentul n care se resimt efectele: accidente cu efect imediat; accidente cu efect ulterior 7.3.2. Cercetarea i nregistrarea accidentelor de munc Cercetarea accidentelor de munc se efectueaz astfel: de ctre persoana juridic, n cazul accidentului care a produs incapacitate temporar de munc; de ctre inspectoratele teritoriale de munc, n cazul accidentelor care au produs invaliditate, deces, al accidentelor colective, precum i n cazul accidentelor de munc ce au produs incapacitate temporar de munc salariailor angajai la persoane fizice; de ctre Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale, n cazul accidentelor de munc colective, generate de unele evenimente deosebite, precum i avariile sau exploziile. Rezultatul cercetrii accidentului de munc se va consemna ntr-un procesverbal care va stabili: cauzele i mprejurrile n care avut loc accidentul; prevederile din normele de protecie a muncii care nu au fost respectate; persoanele care se fac rspunztoare de nerespectarea normelor de protecie a muncii; sanciunile aplicate; persoana juridic sau fizic la care se nregistreaz accidentul de munc;
69

 msurile ce trebuie luate pentru prevenirea altor accidente. n caz de deces al persoanei accidentate n munc, unitatea medico-legal competent este obligat s nainteze inspectoratului teritorial de munc, n termen de 7 zile de la data decesului, o copie de pe raportul de constatare medico-legal. Elementele consemnate n procesul-verbal permit stabilirea drepturilor de asigurri sociale pentru salariatul accidentat i constituie temei al rspunderii juridice a celor vinovai pentru producerea accidentului. n situaia n care o persoan se consider nendreptit de concluziile procesului verbal de constatare, l poate ataca n justiie, n integralitatea sa ori numai n ceea ce privete unele meniuni ale sale. nregistrarea accidentului de munc se face n baza procesului-verbal de cercetare, de ctre persoana juridic precum i de ctre persoana fizic, la care s-a produs accidentul astfel: accidentele suferite de ucenici, elevi i studeni n timpul desfurrii practicii profesionale se nregistreaz de ctre persoana juridic unde se desfoar practica; accidentele suferite de cei care ndeplinesc sarcini de stat sau de interes public, inclusiv n cadrul unor activiti culturale i sportive, dar numai n timpul i din cauza ndeplinirii acestor sarcini se nregistreaz la persoana juridic ce a organizat aciunea respectiv; accidentele suferite de orice persoan ca urmare a unei aciuni ntreprinse din proprie iniiativ, pentru prevenirea ori nlturarea unui pericol ce amenin avutul public sau pentru salvarea de viei omeneti, acesta se nregistreaz de ctre persoana fizic sau juridic unde s-a produs evenimentul; n cazul accidentului de aceast natur, produs n afara incintei persoanei juridice sau la persoana fizic i care nu are nici o legtur cu acestea, nregistrarea se face de ctre primria n a crei raz teritorial s-a produs; accidentul suferit n timpul i pe traseul normal al deplasrii de la locul de munc la domiciliu i invers, se nregistreaz de ctre persoana fizic sau juridic la care este nregistrat accidentatul. Accidentele de munc nregistrate de persoanele juridice i fizice se raporteaz de ctre acestea la inspectoratul teritorial de munc. 7.4. Bolile profesionale 7.4.1. Conceptul i clasificarea bolilor profesionale Bolile profesionale sunt afeciunile care se produc ca urmare a exercitrii unei meserii sau profesii, cauzate de factori nocivi fizici, chimici sau biologici, caracteristici locului de munc, precum i de suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului n procesul de munc. De asemenea, sunt boli profesionale i afeciunile suferite de ucenici, elevi i studeni n timpul efecturii practicii profesionale n condiiile precizate mai sus.
70

Spre deosebire de accidentul de munc, cnd lezarea organismului este brusc i violent, n cazul bolilor profesionale, aciunea factorilor nocivi se manifest printr-un proces patologic lent, care afecteaz fie starea general a organismului, fie anumite aparate sau organe. Clasificarea bolilor profesionale. a. n funcie de natura factorului nociv care le-a generat: intoxicaii provocate de inhalarea, ingerarea sau contactul epidermei cu substana toxic; pneumoconioze provocate de inhalarea pulberilor minerale, netoxice; boli provocate prin expunere la energia radiant; boli provocate prin expunere la temperaturi nalte sau sczute; boli provocate prin expunere la zgomote i vibraii; boli provocate prin expunere la presiune atmosferic ridicat sau sczut; alergii profesionale; dermatoze profesionale; cancerul profesional; boli infecioase i parazitare; boli provocate de suprasolicitare. b. Dup tipul de expunere la aciunea factorului nociv: boli cronice; boli acute. c. Dup modul de aciune al factorului nociv asupra organismului: boli cu aciune general; boli cu aciune local. Un rol deosebit de important n prevenirea producerii bolilor profesionale n joac medicii specializai n medicina muncii i inspectoratele teritoriale de poliie sanitar i medicin preventiv. 7.4.2. Cercetarea i nregistrarea bolilor profesionale Cercetarea cauzelor mbolnvirilor profesionale, n vederea confirmrii sau infirmrii lor, precum i stabilirea de msuri pentru prevenirea altor mbolnviri din aceleai cauze se fac de inspectoratul de poliie sanitar i medicin preventiv al judeului, respectiv al municipiului Bucureti, mpreun cu inspectoratul teritorial de munc. Rezultatul cercetrii bolii profesionale se consemneaz ntr-un proces-verbal, care conine aceleai meniuni ca i n cazul accidentelor de munc. n plus, se vor identifica factorii determinani, condiiile care au favorizat apariia bolii i msurile ce se impun pentru prevenirea unor situaii similare. nregistrarea bolilor profesionale se face, n baza procesului verbal de cercetare, de ctre persoana juridic i de persoana fizic la care s-a produs mbolnvirea.
71

Bolile profesionale nregistrate de persoana juridic i de persoana fizic se raporteaz la inspectoratul de poliie sanitar i medicin preventiv al judeului, respectiv al municipiului Bucureti. 7.4.3. Evaluarea bolilor profesionale Analiza morbiditii prin boli profesionale, ofer date i informaii care caracterizeaz starea de sntate a salariailor. Principalii indicatori ce permit evaluarea bolilor profesionale sunt: a. Coeficientul de frecven
Cf = Ncm 100 N

n care: Cf Ncm N 100 coeficientul de frecven numrul certificatelor medicale numrul salariailor o sut de salariai

b. Coeficientul de gravitate Acesta exprim cte zile de concediu medical revin la 1.000 de salariai.
Cg = Nzcm 1.000 N

n care: Cg Nzcm N 1.000 coeficientul de gravitate numrul zilelor de concediu medical numrul salariailor o mie de salariai

c. Coeficientul de durat Coeficientul de durat exprim cte zile de concediu medical revin pe un certificat.
Cd = Nzcm Ncm

n care: Cd coeficientul de durat; Nzcm numrul zilelor de concediu medical; Ncm numrul certificatelor medicale. Cu ajutorul acestor coeficieni, cercetrile cauzelor bolilor profesionale se pot face pe profesii, vechime n munca respectiv, sex, vrst, etc. i n acelai timp, ofer o baz real pentru orientarea corect a eforturilor de prevenire a bolilor profesionale.

72

Capitolul 8. PROTECIA SOCIAL I ASISTENA SOCIAL

8.1. Protecia social i implicaiile economico-sociale 8.1.1. Conceptul de protecie social Protecia social reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de societate pentru prevenirea, diminuarea i nlturarea consecinelor unor evenimente considerate ca riscuri sociale asupra nivelului de trai al populaiei. Prin politicile sociale promovate n mod direct sau indirect de ctre stat se asigur un nivel de bunstare social dorit, respectiv un mod determinat de via ntro comunitate. Politicile sociale cuprind: sistemul de protecie social (securitate social); sistemul de suport al veniturilor pentru persoanele cu resurse materiale limitate sau fr resurse de existen; sistemul de asigurare social i asisten social; servicii sociale gratuite la locul de furnizare (ngrijire a sntii, educaie, locuire, transport, servicii sociale personale). Mijloacele prin care se obin resursele necesare programelor sociale sunt: impozitele directe pe venit, profit i proprietate; impozitele indirecte pe consum (accize, TVA etc.); contribuiile de asigurri sociale i omaj ale organizaiilor i beneficiarilor; alte venituri directe ale statului (din proprieti, dobnzi sau obinute pe seama deficitului bugetar). n teoria i practica economic a rilor dezvoltate exist o puternic controvers politic i ideologic referitor la diversitatea sistemelor de protecie social. Cea mai simpl opiune i n acelai timp larg acceptat, este reprezentat de un continuum definit la un capt de o politic social minimalist iar la cellalt de una universalist. Protecia social minimalist se bazeaz pe faptul c economia de pia are posibilitatea de a satisface optim toate nevoile individuale i colective ale majoritii populaiei. Modelul minimalist este de concepie liberal i poate fi ntlnit n S.U.A., Canada, Australia, etc. Protecia social universalist se fundamenteaz pe ideea c o economie de pia, prin mecanismele sale specifice, poate asigura satisfacerea optim a unor nevoi individuale i colective, dar nu a tuturora.

Modelul univeralist are ca punct de sprijin o ideologie de centru-stnga i de stnga. El poate fi ntlnit, sub diferite forme, n Suedia, Norvegia, Finlanda, Danemarca, Olanda, Germania, Frana etc. n Romnia, dup 1989, rolul statului n asigurarea bunstrii populaiei a necesitat o schimbare structural. Ea a fost conceput de autoriti a se realiza pe dou direcii principale: a. reforma sistemului de protecie social; b. asigurarea unei protecii sociale . 8.1.2. Sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale a. Necesitatea i obligativitatea asigurrii sociale Costurile prestaiilor de asigurri sociale sunt foarte mari. Ele sunt dependente de starea de sntate a populaiei, de condiiile de munc i, nu n ultimul rnd, de mbtrnirea populaiei. Acoperirea acestor costuri nu poate fi asigurat ntrun sistem opional. Foarte muli, n special tinerii, nu se gndesc serios la situaiile de risc social (n special legate de vrste mai naintate), i vor contribui numai dac particip la un sistem obligatoriu sistemul public de pensii. n sistemul public sunt asigurate obligatoriu, prin efectul legii, deci au obligaia s plteasc contribuia individual de asigurri sociale, urmtoarele persoane: care desfoar activiti pe baz de contract individual de munc i funcionarii publici; care desfoar activitatea n funcii elective sau care sunt numite n cadrul autoritii executive, legislative ori judectoreti, pe durata mandatului, precum i membrii cooperatori dintr-o organizaie a cooperaiei meteugreti; care beneficiaz de drepturi bneti lunare, ce se suport din bugetul asigurrilor pentru omaj; care realizeaz un venit brut, pe an calendaristic, echivalent cu cel puin 3 salarii medii brute i care se afl n una dintre situaiile urmtoare: asociat unic, asociai, comanditari sau acionari; administratori sau manageri care au ncheiat contract de administrare sau de management; membri ai asociaiei familiale; persoane autorizate s desfoare activiti independente; persoane angajate de instituii internaionale, dac nu sunt asiguraii acestora; alte persoane care realizeaz venituri din activiti profesionale. Cotele de contribuii de asigurri sociale sunt difereniate n funcie de condiiile de munc normale, deosebite sau speciale i se aprob, anual, prin legea bugetului asigurrilor sociale de stat.

74

n cazul asigurailor cu statut de salariat sau asimilat acestuia, contribuia de asigurri sociale este suportat att de salariat, ct i de angajator. Cota contribuiei individuale de asigurri sociale se stabilete prin legea anual a bugetului asigurrilor sociale de stat. n sistemul public de pensii i alte drepturi de asigurri sociale, persoanele asigurate, care ndeplinesc condiiile prevzute de lege, au dreptul la urmtoarele tipuri de pensii: pensie pentru limit de vrst; pensie anticipat; pensie anticipat parial; pensie de invaliditate; pensie de urma. n afara pensiilor, asiguraii din sistemul public pot beneficia de urmtoarele drepturi de asigurri sociale: concediu i indemnizaie pentru incapacitate temporar de munc; prestaii pentru prevenirea mbolnvirilor i recuperarea capacitii de munc, incluznd: indemnizaie pentru reducerea timpului de munc cu o ptrime din durata normal; indemnizaie pentru trecerea temporar n alt munc; indemnizaie pentru carantin; tratament balnear care nu este suportat, potrivit legii, de la asigurrile sociale de sntate; reabilitare profesional; bilete de odihn pentru asiguraii unitilor n care nu este reglementat constituirea fondului social. concediu i indemnizaie de maternitate; concediu i indemnizaie pentru creterea copilului sau ngrijirea copilului bolnav; ajutor de deces. b. Pensia pentru limit de vrst Asiguraii pot cere acordarea unei pensii pentru limit de vrst numai dac ndeplinesc, cumulativ, la data pensionrii, condiiile privind vrsta standard de pensionare i stagiul minim de cotizare realizat n sistemul public. ncepnd cu 1 aprilie 2001, vrsta standard de pensionare este de 57 ani pentru femei i 62 de ani pentru brbai. Pn n anul 2015, vrsta standard de pensionare va crete, treptat, la 60 de ani pentru femei i 65 de ani pentru brbai. Legea prevede posibilitatea reducerii vrstelor standard de pensionare pentru anumite categorii de asigurai.

75

c. Pensia anticipat Obinerea unei pensii anticipate cu cel mult 5 ani naintea mplinirii vrstelorstandard de pensionare presupune ca asiguraii s depeasc stagiul complet de cotizare prevzut de lege cu cel puin 10 ani. Cuantumul pensiei anticipate pariale este diminuat n funcie de stagiul de cotizare realizat i de numrul de luni cu care s-a redus vrsta standard de pensionare. d. Pensia de invaliditate Asiguraii care i-au pierdut total sau cel puin jumtate din capacitatea de munc din cauza accidentelor de munc, a bolilor profesionale, a tuberculozei, a bolilor obinuite i a accidentelor care nu au legtur cu munca beneficiaz de pensie de invaliditate. Pentru obinerea unei pensii de invaliditate, asiguraii care i-au pierdut capacitatea de munc din cauza unor boli obinuite sau a unor accidente care nu au legtur cu munca trebuie s ndeplineasc un stagiu de cotizare n raport cu vrsta sau cel puin jumtate din acest stagiu. La mplinirea vrstei standard pentru obinerea pensiei pentru limita de vrst, beneficiarul pensiei de invaliditate poate opta pentru cea mai avantajoas dintre pensii. e. Pensia de urma Se acord copiilor i soului supravieuitor, dac persoana decedat era pensionar sau ndeplinea condiiile pentru obinerea unei pensii. f. Indemnizaia pentru incapacitate temporar de munc Concediile medicale i indemnizaiile pentru incapacitate temporar de munc se acord pe o durat de cel mult 180 de zile n interval de un an, socotite de la prima zi de mbolnvire. ncepnd cu a 90-a zi, concediul medical se poate prelungi pn la 180 de zile, cu avizul medicului expert al asigurrilor sociale. n cazul anumitor boli, durata de acordare a indemnizaiei pentru incapacitate temporar de munc este mai mare (tuberculoz, boli cardiovasculare, glande suprarenale, SIDA, cancer de orice tip etc.). Dac bolnavul nu a fost recuperat la expirarea duratelor de acordare a indemnizaiei pentru incapacitate temporar de munc, medicul curant propune pensionarea de invaliditate.. g. Prestaiile pentru prevenirea mbolnvirilor i recuperarea capacitii de munc Asiguraii care au ndeplinit condiiile privind stagiul de cotizare cerut de lege (cel puin 6 luni, n ultimele 12 luni) pot beneficia, n scopul prevenirii mbolnvirilor i recuperrii capacitii de munc, de urmtoarele prestaii: indemnizaie pentru trecerea temporar n alt munc;

76

 indemnizaie pentru reducerea timpului de munc cu 1/4 din durata normal. Aceste dou indemnizaii se acord, la propunerea medicului curant, cu avizul medicului expert al asigurrilor sociale, pentru cel mult 90 de zile ntr-un an calendaristic. indemnizaia pentru carantin; tratament balnear; tratament balnear i reabilitare profesional. h. Concediul i indemnizaia de maternitate Asiguraii care au ndeplinit condiiile privind stagiul minim de cotizare cerut de lege (cel puin 6 luni de plat a contribuiei de asigurri sociale n ultimele 12 luni) au dreptul la concediu pentru sarcin i luzie pe o perioad de 126 zile calendaristice, perioad n care beneficiaz de indemnizaie de maternitate. De aceleai drepturi beneficiaz i femeile care au ncetat plata contribuiei de asigurri sociale, dac nasc n termen de 9 luni de la ncetarea calitii de asigurat. i. Concediul i indemnizaia pentru creterea copilului sau ngrijirea copilului bolnav Asiguraii care au ndeplinit condiiile privind stagiul de cotizare beneficiaz, la cerere, de: concediu i indemnizaie pentru creterea copilului; concediu i indemnizaie pentru ngrijirea copilului bolnav. Aceste drepturi se acord, opional, unuia dintre prini. j. Ajutorul de deces Ajutorul de deces se acord, la cerere, n cazul decesului asiguratului, al pensionarului sau unui membru de familie al acestora. Primete ajutorul de deces persoana care face dovada c a suportat cheltuielile ocazionate de deces i care poate fi: soul supravieuitor, copilul, printele, tutorele, curatorul, motenitorul sau, n lipsa acestuia, oricare persoan care face aceast dovad. 8.2. Asistena social 8.2.1. Asistena social n sistemul general al proteciei sociale n calitatea sa de sistem subsidiar al proteciei sociale,1 asistena social se bazeaz doar pe fondurile provenite de la bugetul statului sau din donaii ale voluntarilor i ale instituiilor financiare. Ca domeniu distinct de activitate, asistena social este definit drept un ansamblu de instituii, programe, msuri, activiti profesionalizate, servicii
1

Camplong, L., Pauvres en France, Hatier, Paris, 1992, p. 75 77

specializate de protejare a persoanelor, grupurilor i comunitilor cu probleme speciale, aflate temporar n dificultate, care nu au posibilitatea de a realiza prin mijloace i eforturi proprii un mod normal i decent de via.2 Potrivit definiiei3 agreate de ctre National Association od Social Workers (N.A.S.W.), scopul fundamental al profesiei de asistent social este acela de restaurare a capacitii de funcionare social normal a indivizilor, grupurilor i comunitilor. Ali autori4 definesc asistena social ca o instituie care, inserat n ansamblul organizrii sociale, are ca funcie de a asigura, prin canalul organismelor publice sau private, un ajutor social membrilor comunitii, i de a da astfel satisfacie multiplelor trebuine ale omului. Activitatea asistenial are dou dimensiuni principale: a. dimensiunea economic. b. dimensiunea social i psihosocial Prestaiile din domeniul economic i psiho-social presupun angajarea eforturilor umane i materiale ale instituiilor de stat, ale organizaiilor nonguvernamentale i ale voluntarilor. n prezent, activitatea de asisten social din Romnia se realizeaz, la nivelul instituiilor guvernamentale, pe plan naional i local, dup cum urmeaz: a. Prestaii pentru familie i copii: alocaii de stat pentru copii; ajutoare pentru mamele cu muli copii; ajutoare pentru soiile de militari n termen; indemnizaii de natere; ajutoare ocazionale; alocaii de ntreinere pentru plasament familial. b. Prestaii pentru persoanele cu dizabiliti: ajutoare trimestriale; ajutor social lunar pentru handicapai; pensii sociale pentru handicapai; coli speciale pentru handicapai; cmine-atelier. c. Instituii pentru minori: centre de primire minori; leagne; coli de reeducare; cmine-coal.
2

Zamfir, E., Zamfir, C. (coord.), Politici sociale. Romnia n context european, Bucureti, Editura Alternative, 1995, p. 100 3 Barker, R.L., The Social Work Dictionary, Silver Spring, Maryland, National Association of Social Workers, 1988, p. 154 4 Blum, R., Dimensions sociologiques du travail social, Paris, Editions du Centurion, 1970, p. 21 78

d. Prestaii pentru persoane de vrsta a treia: cmine de pensionari; cmine spital pentru bolnavi cronici. e. Prestaii pentru persoanele cu dificulti materiale: alocaii de sprijin pentru omeri; prestaii pentru cantinele de ajutor social. Pe lng activitatea desfurat de personalul salariat, aceste organizaii (cum sunt, de exemplu, Asociaia Nevztorilor, Asociaia Surzilor, Casele de Ajutor Reciproc ale Pensionarilor, Organizaia Pentru copiii notri etc.) se sprijin pe aciunea voluntarilor. Voluntarii (provenii din rndul studenilor n special al celor de la facultile de profil socio-uman i medical, al cadrelor medicale, al cadrelor didactice i al altor categorii profesionale) sunt persoane care desfoar gratuit diverse activiti de tip asistenial, n cadrul cminelor de copii, al centrelor de primire minori, n domeniul asistenei medicale pentru sraci etc. Activitatea voluntarilor se desfoar sub ndrumarea i sub supravegherea organizaiilor nonguvernamentale i a unor instituii de stat, care se preocup de pregtirea lor teoretic i de formarea deprinderilor specifice aciunii asisteniale. 8.2.2. Funcia de mediere a asistenei sociale Dezvoltat pe fundamentele curentului solidarist, asistena social modern se plaseaz la intersecia unor tranzacii de maxim importan pentru mecanismele de reglaj i pentru echilibrul sistemului social. Asistena social apare astfel n centrul tranzaciilor dintre societate i exclui, precum i dintre acetia din urm i societate.
Societatea instituit

i/e

i/e i/e

Asistena social
i/e

i/e

i/e

Grupuri marginale

Societatea local

Figura nr. 8.1 Legturile asistenei sociale relaie social; mediere a asistenei sociale; i/e tensiunea integrare/excludere)
79

Medierea este legat, n teoria i n practica asistenei sociale, de un alt concept, acela de tranzacie. Existena diferenelor dintre indivizi, grupuri umane sau comuniti conduce la crearea unui spaiu intersubiectiv, n care se produc aciuni de schimb. Conceptul de tranzacie permite studierea schimburilor care au loc ntre societatea instituit i exclui ca proces de impunere a valorilor societale; de normalizare sau de integrare, iar pe de alt parte studierea schimburilor ce se produc n interiorul populaiei marginale i/sau deviante. Tranzaciile sunt, de asemenea, modaliti de reliefare a condiiei de exclui sau de integrai a actorilor sociali, ca i de evideniere a operaiilor care se produc la frontiera dintre normalitate i anormalitate n diferite domenii ale socialului. n calitatea ei de entitate instituional, asistena social este produs al societii organizate i reprezentant al normelor acestei societi. Raiunea de a fi a asistenei sociale o reprezint tocmai reglarea raporturilor dintre o lume a normalitii i una a marginalitii. O asemenea misiune este complicat i de multe ori ideologizat.

80

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, M., Managementul resurselor umane: manual de practic, Bucureti, Editura Codecs, 2003 Bennis, W., Nanus, B., Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Bucureti, Editura Business Tech, 2000 Burloiu, P., Managementul resurselor umane.tratare global interdisciplinar, Bucureti, Editura Lumina Lex, 2006 Cndea, R., Cndea, D., Comunicarea managerial. Concepte, deprinderi, strategie, Bucureti, Editura Expert, 1996 Chiu, V.A., Manualul specialistului n resurse umane, Bucureti, Editura Irecson, 2004 Emilian, R., Conducerea resurselor umane, Bucureti, Editura Expert, 1999 Gary, J., Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1996 Ionescu, Gh.Gh., Cazan, E., Negrua, A.L., Management organizaional, Bucureti, Editura Economic, 2007 Kotler, P., Managementul marketingului, Bucureti, Editura Teora,1997 Lefter V., Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 2006 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Coresi, 2007 Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 1997 Moldovan-Scholz., M., Managementul resurselor umane, Bucureti, Editura Economic, 2000 Nicolescu, O., Verboncu. I., Management, Bucureti, Editura Economic, 2001

Petca, I.,C., Management.Elemente fundamentale, Editura Burg, Sibiu, 2003 Petca, I.,C., Managementul resurselor umane, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2004 Purdea, D., Ergonomie i studiul muncii, Cluj-Napoca, Editura Daco-Press, 2008 Purdea, D., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, Editura George Bariiu, 2006 ***, Constituia Romniei, 1991 ***, Legea nr. 130/1996 privind contractul colectiv de munc, republicat, n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 184 din 19 mai 1998 ***, Legea nr. 168/1999. legea privind soluionarea conflictelor de munc, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 582 din 29 noiembrie 1999 ***, Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i stimularea ocuprii forei de munc, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 103 din 6 februarie 2002 ***, Legea nr. 53/2003. Codul muncii, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 72 din 5 februarie 2003 ***, Legea nr. 54/2003. Legea sindicatelor, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 73 din 5 februarie 2003

82