Management Stiinta versus arta: O intrebare frecventa sau chiar un cliseu, iar raspunsul previzibil: managementul este, deopotriva,

si stiintasi artaintrucat se bazeaza atat pe cunostinte din ce in ce mai riguros fundamentate, dar in acelasi timp solicita intuitie, spirit de anticipare, solutii noi. Acest mixaj inedit intre cunoastere, informare si creativitate, empatie, capacitate de adaptare a modelelor teoretice (ce apartin stiintei) la situatii si contexte concrete fac din management o activitate complexa care solicita concomitent nu numai carisma dar si cunoastere, nu numai informare dar si formare.

Un specialist al managementului, P. Drucker (The Practice of Management, 1954) traseaza o prima distinctie: managementul inseamna sa faci lucrurile cum trebuie, iar leadership inseamna sa faci ceea ce trebuie. O astfel de opinie este continuata de S. R. Covey (1990): managementul este eficienta in ascensiunea pe scara succesului, iar conducerea este cea care stabileste daca scara este asezata pe peretele potrivit. Cu alte cuvinte, managerul gestioneaza, organizeaza, liderul are viziune. O astfel de directie de analiza este sustinuta ilustrativ de metafora drumului prin jungla: in organizarea si desfasurarea acestei expeditii similara adesea cu activitatea organizatiilor de atingere a obiectivelor propuse managerul pregateste uneltele, le distribuie participantilor, scrie si dezbate manuale de procedura, in timp ce conducatorul cerceteaza directia, calea, are un simt anume pentru gasirea celui mai bun drum. Continuand stilistica anterioara se poate spune ca liderul are acea capacitate de a vedea peste deal, dupa colt sau, altfel spus, are ceea ce Ronald A si Heifetz, Donald L. Laurie (1998, pag. 173) numesc panorama de pe balcon. Astfel, in timp ce managerul genereaza ordine, organizare, liderul creeazasi provoaca schimbarea, traseaza directii nu doar obiective, stabileste directii nu doar agende, cauta noi resurse, nu le aloca rational doar pe cele existente.

Atitudinile fata de teluri. o Managerii tind sa adopte atitudini impersonale, chiar pasive fata de telurile vizate; obiectivele manageriale se nasc mai curand din necesitate decat din dorinta. o La polul opus, liderii sunt dinamici, modeland si animand diferite idei. Acestia adopta o atitudine activa fata de obiectivele lor. Influenta exercitata de lider in schimbarea starilor de moment, in evocarea imaginilor si asteptarilor, in stabilirea unor scopuri specifice determina directia in care se indreapta o afacere. Rezultatul net al acestui mod de raportare constain modificarea modului in care oamenii percep dezirabilul, posibilul si necesarul.

 Conceptiile despre munca. o Pentru a-i determina pe oameni sa accepte solutiile adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie sa coordoneze si sa echilibreze continuu puncte de vedere opuse. o In timp ce managerii vizeaza limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vadit preocupati de dezvoltarea unor abordari insolite pentru probleme dificile si de deschidere. Pentru a fi eficienti, liderii trebuie sa-si proiecteze ideile in imagini care sa trezeasca interesul oamenilor si abia apoi sa dea curs actiunilor.

Relatiile cu ceilalti. o Managerii relationeaza cu oamenii conform rolului pe care acestia il joacaintr-o serie de evenimente sau intr-un proces decizional, o Liderii care se preocupain special de idei interactioneazaintr-o forma mult mai intuitivasi empatica. Distinctia se stabileste intre atentia managerului fata de modul in care se deruleaza evenimentele si atentia liderului fata de semnificatia evenimentelor pentru participanti.

Cercetarile referitoare la motivatia prin munca au scos in evidenta factorii motivanti care pot produce satisfactii sau insatisfactii: castigul salarial perspectiva perfectionarii perspectiva promovarii conditiile de munca realizarea unei pasiuni autonomia si responsabilitatea functiei spiritul de echipa existent Pentru angajati satisfactia profesionala este asiguratasi devine motivatie daca ei considera ca munca depusa este importanta, se simt direct responsabili pentru rezultatele obtinute, sunt informati despre rezultatele muncii si recompensati.

Lipsa de motivare este reflectatain comportamentul oamenilor care se manifesta prin cateva indicii, cum sunt: daca se solicita eforturi sau ore suplimentare, angajatii refuza intarzie, pleaca mai devreme, lungesc pauzele de masa nu respecta instructiunile, calitatea, standardele, termenele se plang, dau vina pe altii daca rezultatele nu sunt cele prevazute.

Leadership

Pentru a intelege notiunea de leadership, este important sa subliniem diferentele dintre leadership si management. Un indiciu il constituie conceptualizarea functiilor managementului: functia de planificare, cea de organizare, cea de leading si functia de control. Functia de leading este o parte importanta a activitatii managerilor, insa un manager trebuie sa acorde mare importantasi planificarii, organizarii si controlului. In sens larg vorbind, leadership-ul trateaza aspectele interpersonale ale activitatii managerilor, pe cand planificarea, organizarea si controlul trateaza aspectele administrative. Potrivit conceptiilor moderne, leadership-ul implica schimbare, inspiratie, motivare si influenta. In contrast, managementul urmareste mentinerea echilibrului si a status quo- ului unei companii. Potrivit lui John P. Kotter, managerii de azi trebuie sa stapaneasca foarte bine atat functia de leading cat si cea de management. Fara exercitarea uneia din cele doua functii, supravietuirea organizatiei intr-un mediu competitiv este serios amenintata.

Kotter a punctat urmatoarele distinctii intre management si leadership: managementul este mai formal si mai stiintific decat leadership-ul. Se bazeaza pe aptitudini universale ca cele de planificare, buget si control. Managementul este un set explicit de instrumente si tehnici bazate pe ratiune si testare, care pot fi folosite intr-o larga varietate de situatii leadership-ul, in schimb, implica o viziune asupra a ceea ce organizatia poate deveni leadership-ul necesita cooperare intre membrii echipelor, mentinerea oamenilor cheie motivati folosind toate tehnicile de persuasiune

Max Lindsberg formuleaza diferentele dintre lider si manager impartindu-le in 3 categorii sau puncte de vedere: al viziunii, al motivatiei si al elanului. Din punct de vedere al viziunii: Manager * Face lucrurile cum trebuie * Se concentreaza asupra prezentului, asupra rezultatelor pe termen scurt si asupra directiei * Cauta ordinea * Limiteaza riscurile * Apeleaza mai mult la ratiune decat la emotie Din punct de vedere al motivatiei: Manager * Foloseste controlul * Structureaza echipa si o organizeaza * Aplica stimulente * Apeleaza la abordarea oficiala * Pune accentul pe structura, tacticasi sisteme Leader * Se bazeaza pe incredere * Atrage oamenii si ii aliniaza la noua directie * Inspira * Apeleaza la o cauza comuna * Pune accentul pe valorile esentiale, pe filozofia comunasi binele comun Leader * Face ceea ce trebuie * Se concentreaza asupra viitorului, pe rezultatele pe termen lung si asupra orizonturilor * Savureaza schimbarea * Isi asuma riscuri * Apeleaza atat la emotie, cat si la ratiune

Din punct de vedere al elanului: Manager * Se orienteaza spre eficienta * Intreaba cum, cand? * Administreaza * Optimizeaza intr-un cadru rigid * Exercita autoritatea conferita de pozitie Leader * Se centreaza pe eficienta * Intreaba ce, de ce? * Inoveaza * Ignora regulile si politicile sau le schimba * Foloseste influenta personala

Viziunea presupune o gandire dinamica si capabila sa evalueze pe termen lung sansele reale de dezvoltare ale organizatiei. Nu oricine are aceasta capacitate de a vedea in timp si de a consemna in viitorul virtual al organizatiei imaginea acesteia. De aceea, nu orice dorinta personala sau speranta impartasita poate contribui la crearea unei viziuni.

EXEMPLU DE VIZIUNE/LEADERSHIP Starbucks este o companie de cafea, infiintata in orasul Seattle din statul Washington, din S.U.A. Compania are ca activitati prajirea si vinderea de cafea boabe, precum si prepararea cafelei si servirea ei in cadrul unor restaurante sau baruri mici, dar cu o atmosfera atragatoare si relaxanta. Starbucks este una dintre cele mai dinamice companii americane, avand in 1996 peste 1000 de restaurante de cafea, numai in S.U.A. In 1971, trei antreprenori din Seattle Jerry Baldwin, Zev Siegel si Gordon Bowker au infiintat compania Starbucks, avand ca singura activitate prajirea si vinderea cafelei boabe. In 1982 este angajat Howard Schultz, in varsta de 29 de ani. Un an mai tarziu, Schultz se afla in Italia intr-o deplasare de afaceri si a ramas uimit de numarul mare al barurilor unde italienii puteau servi cafea, de dimineata pana seara tarziu. A inteles ca este vorba de o anumita cultura a savurarii cafelei, intr-o atmosfera relaxanta si romantica. Si atunci a avut viziunea de a dezvolta in America o noua cultura a bautului cafelei si a savurarii aromei ei, intr-o atmosfera atragatoare si relaxanta, cu prietenii sau rasfoind ziarele. Intors in Seattle, a propus proprietarilor Starbucks sa se dezvolte si in sectorul micilor restaurante sau baruri, unde sa se serveasca cafea, in stil italian. Proprietarii companiei nu a au inteles nici vizinea lui Schultz si nici potentialul unui astfel de business. Schultz s-a retras de la Starbucks si si-a deschis propria firma, denumita Il Giornale, in 1985. Succesul a fost imediat, iar Schultz a putut sa deschida noi restaurante, asa cum vazuse el in Italia. In 1987, el cumpara cu 4 milioane de dolari licenta si numele companiei Starbucks si incepe sa se dezvolte intrun ritm uluitor. Viziunea lui a fost un adevarat generator de energie si curaj, de incredere si idei novatoare (Bratianu, 2000/a). Am considerat acest exemplu pentru a sublinia doua aspecte ale atitudii manageriale fata de viziune: atitudinea de neincredere si deci, de neacceptare a ei si respectiv, atitudinea de acceptare si promovare a ei. Totodata, exemplul considerat este convingator si sub aspectul transformarii procesuale a unei viziuni intr-un succes al organizatiei. Fara viziunea avuta de Schultz in Italia, compania Starbucks ar fi ramas in granitele conceptuale ale celor trei fondatori. Faptul ca ei s-au retras din afacere demonstreaza clar incapacitatea lor de a intelege si respectiv, de a da credit si vigoare viziunii propuse de Schultz. Pe de alta parte, succesul obtinut in timp de Schultz demonstreaza faptul ca viziunea formulata de el a fost construita in mod realist si proiectata sa produca rezultatele financiare scontate nu imediat, ci dupa un timp semnificativ pentru efortul de investitie si de dezvoltare a firmei.