UNIVERSITATEA ECOLOGIC BUCURETI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

BUCURETI, decembrie 2007

Orice organizaie, public sau privat, este nevoie s devin un sistem orientat pe rezultate i concentrat pe beneficiar Stephen G. Haines

CUPRINS

I. II. III. IV. V. VI.

Introducere n managementul proiectelor. Fazele i procele proiectului. Concepte ale unui proiect. Categorii de persoane antrenate n proiecte. Alctuirea unei echipe eficiente ntr-un proiect. Instrumente folosite n managementul proiectelor. Managementul riscurilor. Managementul timpului n proiecte. Marcheting de proiect. Bibliografie

Succesul reprezint realizarea progresiv a unui SCOP bine stabilit.

n pragul secolului XXI, toate ntreprinderile industriale, comerciale sau de servicii se confrunt cu legile pieei concureniale i reuesc s supravieuiasc numai ca urmare a capacitii lor de inovaie, organizare i gestionare, materializat n managementul proiectelor. Structura,implementarea i managementul proiectelor din toate domeniile de activitate, indiferent de sursa de finanare a acestora, inclusiv cele din activitatea de marketing, cercetare i asigurarea calitii ntr-un sector de activitate, la nivel naional, sectorial, de pia sau de ntreprindere,constituie aspecte ale managementului schimbrii, o noiune aprut destul de recent n literatura de specialitate. Managementul proiectelor abordat concomitent ca teorie i practic, este, n etapa actual, unul dintre cei mai importani factori generatori de performane economice att la nivel de organizaie,ct i la nivel structural, regional i internaional. Un proiect poate fi conceput pe diferite nivele, nglobnd probleme de diferite dimensiuni. n ciuda varietii extrem de mari a programelor i proiectelor exist, totui, unele caracteristici generale pe care le vom regsi, indiferent de dimensiunile geografice sau temporale i fr ca dimensiunile bugetelor sau ale echipelor s aib vreo importan major.. De aceea, credem c este benefic s detaliem conceptele legate de managementul de proiect, avnd n vedere c chiar i simpla enumerare a unor definiii ale acestor caracteristici generale, ne poate ajuta n a ne contura mai clar demersul intern al unui proiect i vom ncepe prin a defini nsi managementul de proiect: managementul de proiect reprezint procesul de planificare i coordonare, cu claritate i transparen, a activitilor interdependente ale proiectului n vederea atingerii scopului i obiectivelor propuse: n conformitate cu indicatorii de succes propui, n concordan cu timpul alocat, n limitele prevzute de buget i utiliznd resursele disponibile.

I. Introducere n managementul proiectelor Cuvinte cheie: proiect, subproiect, program, managementul proiectelor, studiu de fezabilitate, operaie, obiectiv, scop, SMART 1. Importana managementului proiectelor i concepte ale managementului proiectelor Odat cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaiei i mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important ncepe s-l ocupe desfurarea activitii unei firme/asociaii/instituii pe baz de proiecte. n prezent, se consider c 50 % dintre activitile companiilor mari sunt conduse dup principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, instituiile publice sau private, ca i organizaiile non-guvernamentale au nceput diverse proiecte att la nivel naional, ct i internaional. Se pot realiza proiecte n orice domeniu de activitate (sntate, economie, politic, informatic, drept etc.) Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau ca o tehnic, prin care se realizeaz un anumit scop. Odat cu revenirea Romniei la economia de pia, s-a simit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza ct mai structurat i de a justifica cererile pentru schimbare, pentru mbuntire sau finanare a ceva deja existent sau propus a se nfiina. De multe ori ns, proiectele nseamn pentru unele persoane doar o cerere pentru finanare, n special de la o surs extern, pe ct posibil nerambursabil. Aceasta este i o prim greeal n nelegerea managementului proiectelor i de multe ori aceste proiecte sunt respinse de la nceput. De aceea, se impune ca persoanele care se implic ntr-un proiect s cunoasc foarte bine care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i cum ar putea acesta s contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv. Programul poate reprezenta o strategie local, naional sau internaional; acesta se transpune n realitate prin proiecte i se deruleaz de regul pe parcursul mai multor ani. Ex. de programe: PHARE (avnd finanare de la Uniunea European, unul din cele mai cunoscute programe, creat n 1989, la nceput pentru Polonia i Ungaria), un program de informatizare, FIDEL (prin care s-au alocat fonduri de investiii pentru dezvoltarea economic local), programul pentru mbuntirea managementului universitar, programul de aciune comunitar din domeniul sntii publice (2003-2008), programe de cercetare-dezvoltare i de stimulare a inovrii etc. Deseori se nregistreaz unele confuzii n definirea proiectului, a planului de afaceri sau a unui studiu de fezabilitate. Prezentm, n continuare, cteva din definiiile date acestor termeni. Proiect ceea ce intenionm s facem. (Larousse) scopul pe care l urmrim, imaginea pe care ne-o formm despre ceea ce vom ntreprinde i mijloacele pe care le vom folosi (Le Robert) un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou (Institutul de Managementul Proiectelor) un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o perioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit (OECD) Proiectele sunt aadar activiti unice, complexe, care au anumite obiective, avnd un grad ridicat de noutate, o limit de timp pentru realizarea lui i care necesit structuri organizatorice i metode speciale. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unui valori noi (produs/structur/serviciu/idee etc.) Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Este necesar ca obiectivele s fie cuantificabile i s se stabileasc limite de timp pentru atingerea lor.

Scop rezultatul favorabil ce se ateapt de la un proiect, nefiind necesar ca acesta s fie cuantificabil. Operaie o activitate primar cu caracter de rutin Plan de afaceri Are rolul de a scoate n eviden situaia organizaiei la un moment dat, precum i a mediului concurenial n care i desfoar activitatea. Studiu de fezabilitate Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii n practic a unei idei sau a continurii ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare i a mediilor favorabile/ostile proiectului respectiv. Program grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine beneficii care nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat. Managementul proiectelor (project management) cuprinde structurile organizatorice necesare derulrii proiectelor la nivelul organizaiei, organizarea intern a proiectului i corelaiile dintre acestea. Este n acelai timp i un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor presupune aplicarea contient a unui set coerent de principii, reguli, cunotine, metode, tehnici, instrumente utilizate n planificarea, organizarea, conducerea i controlul unui proiect.
Concepia integrat asupra managementului proiectelor ia n considerare 4 elemente de baz ale unui proiect: Timpul Bugetul (resurse) oameni, tehnologii, bani Calitatea (o anumit tehnologie, performan, anumite caracteristici ale unui produs) Ateptrile participanilor (finanatori, membrii echipei de proiect, managerul de proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicai n realizarea proiectelor angajai, acionari, furnizori, organisme de interes public etc.)

Operaie
Activitate permanent Mijloace (resurse) cunoscute Decizie reversibil Mediu cunoscut Repetitiv Risc sczut

Proiect
Activitate temporar Mijloace (resurse) previzionate Decizie ireversibil Mediu estimat i fluctuant Inovant Risc ridicat

Tabelul 1.1: Analiza comparativ ntre operaie i proiect

Caracteristici
Amplasarea spaiului Poziionarea Buget Durat Rolul echipei ansamblul investiiilor

Program
Mare (naional/internaional) de amplasare strategiei Global i ajustabil Nedefinit, ani n Instrumente

Proiect
Punctual/Local a Componente Fix Luni, ani ale programelor/Iniiative

Planificare, coordonare, supervizare Implementare direct

Tabelul 1.2: Analiza comparativ ntre program i proiect

i n rile mai dezvoltate, managementul proiectelor a cunoscut o evoluie rapid, odat cu schimbrile care au aprut n cadrul unei instituii. Dintre aceste noi abordri, amintim: Globalizarea Creterea accentuat a informatizrii i a reelelor informatice tot mai ample, apariia magistralelor informatice Renunarea la structuri ierarhice foarte complexe i trecerea la forme liniare prin ncurajarea muncii n echip, formarea angajailor astfel nct s fie specialiti n mai multe domenii i creterea rolului fiecruia dintre acetia la realizarea unui proiect 2. Legtura managementului proiectelor cu alte discipline ale tiinei Managementul proiectelor reprezint un domeniu complex, care apeleaz la cunotinele teoretice i practice din diverse alte domenii: - management general - statistic i teoria probabilitilor - drept - economic, politic i etic - informatic. MP implic aadar abordarea integrat a urmtoarelor tipuri de management: - managementul timpului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt activitile care trebuie realizate n cadrul proiectului i ct dureaz fiecare? Cum vor fi aceste ordonate? Cum vor fi acestea controlate?) - managementul costului planificarea i estimarea resurselor ce urmeaz a fi utilizate, realizarea bugetului, controlul costurilor - managementul calitii planificarea atingerii unui anumit nivel al calitii, controlul calitii - managementul resurselor umane formarea echipei proiectului, alegerea managerului de proiect i a celorlalte persoane implicate n proiect, delegarea sarcinilor - managementul comunicrii cuprinde distribuirea informaiilor ntre diferite persoane participante la proiect, managementul conflictelor, modalitile de comunicare - managementul riscului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: care sunt riscurile care pot aprea i cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi activitile care trebuie ntreprinse n cazul apariiei acestora?) - managementul integrrii proiectelor se refer att la integrarea proiectului n strategia programului sau a instituiei care l lanseaz, ct i la integrarea scopului proiectului n misiunea instituiei care realizeaz proiectul, a integrrii scopului proiectului cu obiectivele sale.

3. Caracteristicile unui proiect Nu orice efort ntreprins este echivalent cu un proiect. Caracteristicile unui proiect sunt aadar: Limit de timp (dat de nceput i de sfrit bine stabilite) i localizare bine delimitat n spaiu Are anumite obiective bine definite i un scop care trebuie ndeplinite ca rspuns la o problem pe care ne-am propus s o rezolvm. Are prevzut un buget aprobat n limitele cruia trebuie s se ncadreze Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare) Consum resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la nceputul activitilor) Este o activitate complex, care implic riscuri specifice Are un responsabil leaderul de proiect, iar rspunderile fiecrui membru din echipa care particip la proiect sunt bine definite Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul s se realizeze n continuare Creeaz o valoare nou produs/serviciu/idee/structur unic i cu un grad ridicat de noutate Necesit o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale. Proiectele pot dura cteva zile/luni/ani n funcie de complexitatea lor. n cazul proiectelor mari, de anvergur, aceste vor fi divizate n componenete mai uor de coordonat, numite subproiecte. Un obiectiv se definete complet prin patru componente obligatorii: - atributul, coninutul obiectivului: pre, calitate, fiabilitate etc.; - scar de msur: obiectivul trebuie s fie raportat unui palier de valori cunoscut i utilizat de conductor: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.; - norm: valoarea exact care trebuie obinut pe scara definit anterior; - un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat ntr-o perioad de timp care trebuie determinat i datat. Modificnd orizontul de timp obinem un alt obiectiv care impune, la rndul su, o alt strategie. Stabilirea obiectivelor este o etap de baz n elaborarea unui proiect i cuprinde un ansamblu de activiti prin realizarea crora trebuie s gsim o soluie real la ntrebarea unde dorim s ajungem la sfritul proiectului?. Aceasta presupune o anticipare i o evaluare a unei situaii viitoare posibile. Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea urmtoarele caracteristici SMART: - Specific: claritatea obiectivului ce, cine, cum, pentru cine, cnd, unde facem? - Msurabil: n orice moment este bine s tim nivelul la care am ajuns; - Abordabil/aprobat (attainable): se refer la posibilitatea de realizare a unui obiectiv; - Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem i cu cele care vor fi acceptate din partea finanatorului i este necesar ntr-un anumit context, oferind o soluie la o problem care trebuie rezolvat; - ncadrare n Timp (timely) proiectul are o anumit limit de timp pentru realizarea lui. Alturi de aceste 5 caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc un obiectiv, mai sunt necesare nc 3 condiii pentru ca el s poat fi realizat: - s fie nelese i acceptate de toi membrii echipei care lucreaz la proiect - s fie bine definite responsabilitatea i autoritatea pentru realizarea lui (de obicei, managerul de proiect) - s corespund misiunii i celorlalte obiective ale instituiei care realizeaz proiectul

Ex. de obiective bine definite: - depistarea precoce a cancerului mamar n judeul Braov prin realizarea unui screening n toate localitile judeului pn la data de 31 decembrie 2007 la femeile de peste 30 de ani; - realizarea unei baze de date necesare pentru raportrile provenite de la medicii de familie i de specialitate la CAS Cluj pn la data de 1 octombrie 2007; - construirea unui centru de plasament pentru copiii orfani din judeul Arge pe o suprafa de 4 000 m2 , avnd un cost total de 500 000 euro pn la data de 1 februarie 2009. Obiectivele de baz pot fi clasificate n trei mari categorii: obiective de specialitate, de cost, de termen. n funcie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate n trei grupe mari: - proiecte de investiii: renovarea unei universiti, construcia unui nou sediu - proiecte de cercetare i dezvoltare: dezvoltarea unei tehnologii noi, elaborarea unui soft, stabilirea morbiditii ntr-un jude - proiecte de organizare: introducerea unei noi forme de organizare, introducerea unui nou sistem de distribuie. Obiectivele unui proiect trebuie s se integreze obiectivelor organizaiei care l realizeaz i abia dup ce acestea au fost clar definite, s fie reajustate i n funcie de cerinele programului din care face parte proiectul respectiv i nu invers (pornind de la instituia din care facem parte, cunoatem mai bine resursele de care dispunem, problemele pe care le avem i posibilitile de rezolvare a lor).

4. Premise pentru derularea proiectelor Pentru ca un proiect s aib rezultatul dorit, sunt necesare urmtoarele cerine din partea celor implicai: - concepie comun asupra problemei de rezolvat pentru toi participanii la proiect - clarificarea poziiilor celor implicai i definirea clar a temei de proiect, premis de baz pentru demararea proiectului (se definesc obiectivele proiectului, se elaboreaz strategia, se planific mijloacele, instrumentele i etapele necesare) - accesul la informaii i asigurarea unor informaii de calitate i n timp util la cei care le folosesc n luarea unor decizii sau pentru derularea unor activiti - circuitul informaional standardizat urmeaz de regul structura organizaiei, contribuind ntr-o mare msur la acceptarea sau la respingerea proiectului de ctre angajaii organizaiei - o evaluare realist la nceputul proiectului asupra resurselor i tehnicilor de care dispune organizaia

II. Fazele i procesele proiectului Cuvinte cheie: faz, proces, planificare, 8P, deliverables, milestones, stakeholderi, implementare, control, monitorizare
Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar, trecnd prin mai multe etape/faze, n cadrul crora se desfoar mai multe procese. Derularea proiectelor prin aceste structuri bine delimitate reduce gradul de nesiguran, crete controlul modului de desfurare a proiectului i permite luarea deciziilor dup fiecare faz. n fiecare etap se urmrete obinerea unor rezultate clare (deliverables) intermediare sau finale: specificarea cerinelor pentru un produs, realizarea unui prototip, a unei baze de date etc. Aceste rezultate vor fi analizate la sfritul etapei, prin compararea cu rezultatele propuse a se obine i se va determina continuarea sau terminarea proiectului. Faz cuprinde activitile n urma crora vom obine rezultatele scontate Proces o serie de aciuni ntreprinse pentru a obine anumite rezultate

1. Fazele unui proiect Fazele unui proiect sunt aadar: - conceperea proiectului - planificarea proiectului - implementarea proiectului - evaluarea/controlul i revizuirea proiectului
Etapele de planificare, execuie i control fac parte din ciclul de via al proiectului, sunt interdependente i succesive.

1. Iniiere Studiu de fezabilitate 2. Planificare

4. Control

3. Execuie

5. Terminare Fig. 2.1: Fazele/procesele unui proiect 1. n faza de concepere a proiectului, managerul, membrii echipei de proiect i deintorii de interese sau afectai de proiect (stakeholderii) se ntlnesc pentru a confirma faptul c realizarea unui astfel de proiect va rezolva o problem existent, care a fost identificat, punnd bazele procesului de planificare.

10

Activitile care trebuie efectuate n aceast prim faz vor include urmtoarele: identificarea problemei analiza problemei identificarea soluiilor posibile selectarea celei mai bune soluii definirea scopului i a obiectivelor proiectului definirea intereselor stakeholderi-lor alegerea membrilor iniiali care vor face parte din echipa de proiect o analiz preliminar cost/beneficiu O prim etap a ciclului de via al unui proiect o reprezint analizarea potenialelor probleme ce pot apare, cauzele acestora, ncercarea de integrare a acestora n context i ajungerea la consens. Listarea problemelor ce pot afecta proiectul este esenial pentru analizarea relaiilor de la cauz la efect. Procesul de soluionare a problemei arta de a ajunge de la situaia existent la situaia dorit printr-o serie de activiti.

PROBLEMELE sunt acele lucruri/situaii care mpiedic autoritatea local sau comunitatea s ajung din locul unde se afl n locul unde doresc s se afle. Analiza potenialelor probleme trebuie s includ rspunsul la o serie de ntrebri: CARE este problema pe care trebuie s o soluionm? DE CE este o problem? (cauza) DE CE trebuie soluionat problema? UNDE i CND se manifest problema? A CUI problem este? PE CINE afecteaz problema? DE CT TIMP este o problem? CE SE VA ntmpla dac nu se soluioneaz? (efecte) Dac n urma analizei sunt identificate mai multe probleme, acestea trebuie prioritizate. Alegerea problemei prioritare se va face lucrnd n echip, pe baza unor criterii de prioritizare: urgena, fezabilitatea, importana, controlul, angajamentul (dorina de implicare). Urgena necesitatea abordrii problemei n scopul evitrii unei crize Importana potenial impact pentru organizaie sau comunitate Fezabilitate capacitatea de realizare cu resurse existente sau disponibile Control competena de soluionare Angajament dorina de implicare n soluionarea problemei Fiecrui criteriu i se va acorda o pondere de la 1 la 5 (5 extrem de important, 4 foarte important, 3 important, 2 puin important, 1 neimportant) Exerciiu: V rugm s identificai cteva probleme cu care se confrunt comunitatea dumneavostr i s le prioritizai utiliznd tabelele de mai jos:
Problema Urgen 1. 2. 3. 4. 5. Importan Fezabilitate Control Angajament TOTAL

11

Problema 1. 2. 3. 4. 5.

Pers. 1

Pers. 2

Pers. n

Media

Prioritatea

Problema a carei rezolvare se realizeaza prin dezvoltarea proiectului propus a fi finantat trebuie sa prezinte cateva caracateristici: este urgenta, afecteaza un numar mare de oameni, se adreseaza nevoilor acestora, e o problema de interes general, este rezolvabila. 2. Planificarea reprezint faza cea mai important a unui proiect i nceputul ciclului de via pentru proiectul n cauz. Succesul unui proiect rezult de fapt printr-o bun planificare, o bun execuie i un control oportun. Planificarea ajut la reducerea riscului i la anticiparea viitorului, la mbuntirea eficienei i eficacitii muncii echipei Planificarea este faza n care trebuie gsite modalitile prin care cerinele specificate de beneficiar/utilizator s poate fi puse n practic. Activitile care se vor ntreprinde sunt:

detalierea scopului prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activiti dintr-o anumit categorie bine definit; ex.: instruirea personalului n cazul construirii unui centru de excelen) definirea activitilor i descrierea secvenei de derulare a lor identificarea resurselor i a costurilor necesare dezvoltarea unui grafic de timp stabilirea ipotezelor de lucru i realizarea unor studii de fezabilitate mprirea proiectului n diverse activiti/sarcini (activities/tasks) este necesar din mai multe motive: proiectul apare ca o niruire logic de activiti care ajut la determinarea graficului optim de timp activitile vor putea fi uor de controlat i evaluat se determin mai uor necesarul de personal i calificrile acestuia

Proiect

Subproiect 1 Activitate1.1 Activitate1.2 Activitate 1.3.

Subproiect 2 Activitate 2.1 Activitate 2.2 Activitate 2.3

Activitate 3.1 Activitate 3.2

Figura 2.2: Descompunerea proiectului n subproiecte i activiti

12

n aceast etap se realizeaz analiza SWOT pentru instituia care realizeaz proiectul, relevnd condiiile mediului intern i a celui extern. n managementul proiectelor, planificarea nseamn cei 8P: Paradigm/Politici/Proceduri CUM facem? Paradigma se refer la viziune firmei, ceea ce dorete aceasta s obin pe viitor; politicile au n vedere stabilirea scopurilor, ca modaliti de atingere a strategiei, iar procedurile reprezint modalitile de aciune prin care vor fi realizate obiectivele propuse. Personal CINE face? Program CND facem? Performane CE facem? Pre CT face?

3. Implementarea proiectului va cuprinde activiti ca monitorizare, managementul riscurilor la care este expus proiectul, terminarea proiectului. 4. n etapa de evaluare a proiectului, va fi conceput strategia de evaluare.

2. Procesele unui proiect Conform Institutului de Managementul Proiectelor, procesele componente ale MP sunt: - de iniiere - de planificare - de execuie - de control - de nchidere, acestea fiind la rndul lor formate din alte procese. Procesele sunt legate ntre ele, prin faptul c rezultatele unora devin intrri pentru altele. Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baz: - intrri elemente dup care are loc execuia - instrumente i tehnici mecanisme aplicate intrrilor pentru obinerea ieirilor - ieiri rezultatele procesului
1. 2. Procesul iniierii Procesele planificrii se mpart n dou mari categorii: Fundamentale planificarea scopului de baz al proiectului descrierea scopului prin descompunerea rezultatelor principale n componente mai mici definirea i estimarea activitilor, estimarea duratei lor realizarea planificrii calendaristice planificarea resurselor estimarea costurilor ntocmirea bugetelor costurilor realizarea planului proiectului prin punerea laolalt a rezultatelor planificrii celorlalte procese sub forma unui document coerent Ajuttoare planificarea calitii formarea echipei de proiect

13

planificarea organizaional identificarea i distribuirea rolurilor din proiect, a responsabilitilor identificarea riscurilor i managementul riscurilor (riscul este determinat de totalitatea cauzelor care conduc la ntrzieri sau nerealizri n cadrul proiectelor, cauze care pot fi cuantificate anticipat, dar nu ntotdeauna cunoscute) planificarea modurilor de comunicare ntre participanii la proiect planificarea achiziiilor planificarea cererilor de produse/servicii PROCESE FUNDAMENTALE

Planificarea scopului

Definirea activitilor

Ordonarea activitilor Estimarea duratei activitilor

Realizarea planificrii calendaristic e

Realizarea planului proiectului

Descrierea scopului

Planificarea resurselor

Estimarea costurilor

ntocmirea bugetelor costurilor

PROCESE AJUTTOARE

Planificare a calitii

Planificarea comunicaiilor

Identificarea riscurilor

Cuantificare a riscurilor

Conceperea rspunsurilor la riscuri

Planificarea organizaional

Angajare personal

Planificare a achiziiilor

Planificare a cererilor

Fig. 2.3: Procesele planificrii

3. Procesele execuiei cuprind, de asemenea, un proces fundamental execuia planului proiectului i procese ajuttoare: - verificarea scopului - distribuirea informaiei la toi cei implicai n proiect n timp util - dezvoltarea echipei prin dezvoltarea abilitilor individuale i de grup - cereri/solicitri de oferte, propuneri pentru buna desfurare a activitilor - selecia furnizorilor - administrarea contractelor

14

4. Procesele controlului Este necesar efectuarea controlului periodic n timpul unui proces pentru a identifica abaterile de la plan i corecturile care trebuie efectuate. Procesele fundamentale se regsesc n raportrile periodice privind execuia proiectului (starea proiectului, prognoze pentru viitorul proiectului) i controlul global al schimbrilor. Procesele ajuttoare sunt: - controlul schimbrii scopului - controlul planificrii calendaristice - controlul costurilor - controlul calitii - controlul rspunsurilor la riscuri 5. Procesele nchiderii vor fi: - nchiderea contractelor - msuri administrative de nchidere culegerea i diseminarea informaiilor pentru a da form legal operaiunii de nchidere a proiectului Post-analiza derulrii proiectelor este o component care capt o importan din ce n ce mai mare. Aceasta se datoreaz faptului c experiena acumulat pe parcursul realizrii unui proiect va conduce la evitarea unor greeli din trecut pentru noile proiecte. Exist i situaii n care proiectele se pot termina n mod anormal. Cauzele care stau la baza acestor eecuri sunt: planificarea iniial greit resursele alocate insuficiente schimbrile survenite n strategia i interesele instituiei plecarea unor oameni cheie din proiect depirea timpului prevzut

15

III. Concepte ale unui proiect Cuvinte cheie: plan, activiti, jaloane, WBS, drum critic, diagramele Gantt, PERT, metoda drumului critic
Proiectele utilizeaz o serie de concepte: activiti (tasks), jaloane (milestones), drum critic, diagramele PERT i Gantt, elemente care sunt folosite n reprezentarea planului de derulare/desfurare a unui proiect. Planul este reprezentarea grafic care rezult n urma estimrii, a ordonrii logice i a analizei temporale tuturor activitilor ntr-un proiect. Programul n acest context, se obine prin prelucrarea suplimentar a planului iniial, lund n considerare resursele necesare pentru realizarea activitilor.

1. Activitile Activitile reprezint mijloace prin care se atinge un obiectiv. Au o anumit durat de desfurare (zile/sptmni/luni/trimestre/ani, cu corespondenii n limba englez: d/w/m/q/y = days/weeks/months/quarters/years), n funcie de complexitatea proiectului. Momentul nceputului unei activiti se va preciza printr-o dat sau sub form de rapoarte m/n, n care m i n au semnificaii diferite (spre ex. raportul 1/1 ar putea nsemna c activitatea respectiv va ncepe n prima sptmn a primei luni de finanare) Se consider c este bine ca orice proiect, indiferent de mrimea lui, s conin cel mult 20 30 de activiti. n cazul proiectelor de dimensiuni mari, activitile vor fi descompuse n subactiviti. Activitile pot fi dependente ntre ele (fig. 3.1) sau independente, avnd o anumit dat de nceput indiferent de derularea altor activiti. Conform Institutului de Managementul Proiectelor, relaiile dintre activiti sunt clasificate astfel: a) de la final la start: o activitate trebuie finalizat nainte ca a doua s nceap b) de la final la final: o activitate trebuie finalizat nainte ca a doua s se termine c) de la start la start: o activitate trebuie nceput nainte celei de-a doua d) de la start la final: o activitate trebuie nceput nainte ca a doua s se fi ncheiat. (1) (1)
(2) (a) (1) (2) (c) (1) (2) (d) (2) (b)

Fig. 3.1 : Relaii posibile ntre activiti (Institutul de Managementul Proiectelor) Atunci cnd se stabilesc activitile unui proiect, trebuie s avem n vedere urmtoarele: formularea ct mai simpl a numelui activitii, separat pentru fiecare activitate numele fiecrei activiti trebuie s nceap cu un verb de aciune (ex. dotare cabinet, instruire personal, achiziionare de aparatur medical) ncadrarea fiecrei activiti ntr-un interval de execuie de 2 10 zile, chiar i pentru activiti foarte complexe numerotarea activitilor ntr-un format general

16

folosirea indentrilor daca o activitate se descompune n subactiviti (1.1, 1.2, 1.3.) precizarea resurselor necesare i a profesiilor cerute evidenierea activitilor care sunt expuse unor riscuri mai mari.

2. Jaloanele (milestones) Arat elementele obinute sau produsele finite realizate pe parcursul proiectului. Ele nu reprezint sarcini, ci indic realizarea cu succes a unei etape din viaa proiectului. Ex.: crearea de filiale n ntreaga ar, monitorizarea activitii. 3. Structura descompunerii activitilor Structura descompunerii activitilor (Work Breakdone Structure = WBS) conine prezentarea scopului proiectului, a jaloanelor principale, a activitilor i subactivitilor.
Scopul proiectului

Jalon principal

Jalon principal

Activitate

Activitate

Subactiviti Fig. 3.2. Structura descompunerii activitilor (WBS) Ea ofer un cadru global, prin prisma cruia ntregul program poate fi descris ca suma elementelor componente

4. Drumul critic n domeniul proiectelor, drumul reprezint o succesiune de activiti adiacente ntre jaloane; este marcat printr-o serie de linii, care i au originea n punctul de start al proiectului i se finalizeaz n punctul de sfrit. Drumul critic reprezint drumul cel mai lung (ca durat) din proiect i orice ntrziere care apare pe acest traseu, va conduce la ntrzierea proiectului. El este determinat de o serie de activiti critice (care trebuie terminate conform programrii, astfel nct proiectul s se termine conform datei stabilite iniial). Necesitatea acordrii unui atenii sporite acestor activiti prin studierea riscurilor care pot aprea presupune un management al drumului critic. Institutul de Managementul Proiectelor abordeaz drumul critic n contextul folosirii diagramei reelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr-o serie de activiti care conduc la finalizarea cea mai rapid a proiectului. Metoda drumului critic (Critical Path Method, n viziunea Microsoft Project Support Group) se folosete pentru: - calcularea duratei totale a unui proiect, lund n considerare data de nceput a proiectului, durata fiecrei activiti i relaiile ntre acestea

17

determinarea ntrzierii unei activiti astfel nct s nu afecteze alte activiti sau termenul planificat de finalizare a proiectului, ct i a datei cele mai timpurii la care poate s nceap/ s se termine o activitate sau se termin proiectul - determinarea activitilor critice. Este o metod determinist care permite controlul timpului i al costului de execuie al proiectului. Conceptele acestei metode sunt: dependena unei activiti (task dependency) (v. fig. 3.1) predecesorul (predecessor) activitate al crei start sau final influeneaz startul sau finalul alteia succesorul (successor) o activitate care nu poate s nceap sau s se finalizeze pan cnd o alta nu ncepe sau se finalizeaz activitate critic/drum critic (critical task/critical path) startul cel mai devreme al unei activiti, innd cont de datele cele mai timpurii de start ale activitilor predecesoare i succesoare i de alte restricii startul cel mai trziu al unei activiti data cea mai trzie la care poate ncepe o activitate astfel nct s nu afecteze ntrzierea proiectului finalul cel mai devreme pentru o activitate finalul cel mai trziu se bazeaz pe data de start cel mai trziu pentru o activitate, pe datele cele mai trziu de start i finalizare ale activitilor predecesoare i succesoare timp devansat (lag time) exprim ntrzierea dintre activiti ntre care se stabilesc dependene stagnarea sau lucrul n gol (slack or float time) se refer la timpul cu care o activitate poate fi stagnat sau ncetinit fr a afecta datele de finalizare pentru alte activiti sau pentru ntregul proiect stagnarea liber (free slack) marcheaz timpul cu care o activitate poate fi stagnat nainte de a ntrzia o alt activitate stagnarea total (total slack) specific timpul cu care o activitate poate fi stagnat nainte de a ntrzia data de finalizare a proiectului

5. Diagramele PERT Planul unui proiect poate fi reprezentat prin diverse tehnici, a cror dezvoltare a luat amploare dup 1950. Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare i descriere a unui plan sunt: - tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare - tehnica reelelor de tip: PERT (Program Evaluation and Review Technique), tehnica evalurii repetate a programului, CPM (Critical Path Method), PDM (Precedence Diagram Method), metoda diagramelor de preceden. Metodele PERT i CPM au aprut n perioada 1958 1959, cnd, datorit programelor complexe care se doreau a fi realizate, tehnica de planificare Gantt (aprut la nceputul secolului al XX-lea) nu mai corespundea. O reea de activiti este o dispunere orizontal a fluxului activitilor unui proiect. O diagram PERT reprezint modelarea grafic a unui proiect, de la stnga la drepta, prin intermediul relaiilor logice i cronologice dintre activitile componente. Constituie totodat un element de planificare i control al conducerii proiectului. Diagrama PERT poate fi reprezentat n mod diferit, n funcie de ceea ce se dorete a se evidenia: activitile sau jaloanele. Cea mai utilizat diagram este cea orientat pe activiti. Aceasta st la baza metodelor de planificare PERT i CPM. Reeaua este format din activiti i jaloane (nodurile sau evenimentele reelei n aceast situaie). Evenimentul reprezint terminarea uneia sau mai multor activiti la un anumit moment de timp.

18

Componentele de baz ale unei activiti sunt: denumirea activitii i codul acesteia durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu resursele implicate (umane, materiale, echipamente) costurile asociate. Reprezentarea lor se face de regul prin litere (a, b, c) sau prin cifre. Dac se utilizeaz soft specializat pentru managementul proiectelor , se pot crea foarte uor diverse reele ale activitilor. Nodurile pot conine multe informaii: numele activitii, codul din structura descompunerii activitilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/trziu, persoana responsabil. Mrimea unei reele depinde de realizatorii proiectului i de mrimea acestuia. Exist i activiti fictive, care se introduc n mod artificial n construirea reelei pentru a asigura o relaie de preceden/secvenialitate fireasc a activitilor anterioare i urmtoare. Nu au durat i nu necesit resurse. Sunt reprezentate grafic printr-o sgeat punctat ntre dou evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate real. 2 a 1 b 3 Fig. 3.3: Activitate fictiv (c) arat c activitile d i e nu pot ncepe dect dup terminarea activitilor a i b Jaloanele se noteaz n general prin cifre, nu au durat n sine, ci doar delimiteaz activitile. Ele pot fi considerate scopuri atinse, iar activitile vor fi mijloacele de atingere a acestor scopuri. Construirea unei reele ncepe cu jalonul 1 (nceputul proiectului), iar activitile sunt reprezentate prin litere. Durata activitii se noteaz fie sus, lng denumire, fie sub sgeat. Lungimea sgeii nu are legtur cu durata de timp a activitii. 4 1 a 2 b 3 c d 5 Fig. 3.4: Diagrama PERT orientat pe jaloane (a, b, c, d, e, f, g activiti) f e 6 g 7 c e d 4

Metoda PERT ia n considerare riscul i folosete trei durate de timp asociate fiecrei activiti: - timpul cel mai optimist, To - timpul cel mai probabil, Tp - timpul cel mai pesimist, Tr. Durata PERT va fi media ponderat a variabilelor introduse mai sus, dup formula:

19

Durata PERT = (To + 4 *Tp + Tr) / 6. Metoda PERT este aadar o metod probabilistic. Metodele PERT i CPM sunt asemntoare i ofer soluii la ntrebri de genul: Cum va fi afectat terminarea proiectului de o ntrziere la unele activiti? Care sunt activitile critice? Care sunt relaiile ntre activiti? Ce se ntmpl dac? Datorit asemnrilor, varianta combinat dintre ele este PERT/CPM. Exist ns i deosebiri ntre ele, dup cum se observ n tabelul 3.1.

Criterii Metoda PERT Metoda CPM 1. tipul metodei (n funcie Probabilistic determinist de estimarea timpului) 2. studierea riscurilor Permite calcularea riscurilor nu permite calcularea riscurilor 3. utilitatea metodei Proiecte de cercetare proiecte de construcii dezvoltare
Tabelul 3.1: Deosebiri dintre metodele PERT i CPM Avantajele utilizrii acestor metode sunt: controlul i monitorizarea eficiente prin depistarea activitilor critice i acordarea unei atenii sporite acestora utilizarea adecvat a resurselor prin redistribuirea unora acolo unde pot aprea probleme replanificare prin depistarea i corectarea abaterilor de la planificarea iniial existena unei viziuni de ansamblu asupra ntregului proiect posibilitatea implementrii pe calculator comunicarea eficient ntre participanii la proiect, delegarea clar a responsabilitilor Dintre dezavantajele metodelor PERT i CPM, amintim: efort mare pentru aplicarea lor lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor reducerea posibilitii de a lua decizii la nivelul conducerii superioare.

Metoda PDM este asemntoare metodei PERT (sistem de tip activitate pe sgeat), cu deosebirea c timpul necesar derulrii unei activiti se reprezint pe nod, nu pe linie. Sistemul este cunoscut i sub denumirea de activitate pe nod.
Pentru analiza dependenelor ntre activiti i pentru identificarea activitilor predecesoare i succesoare, se folosesc urmtoarele tehnici de lucru: 1. soft specializat pentru managementul proiectelor 2. bileele adezive cu participarea membrilor echipei de proiect care aranjeaz activitile pe o suprafa plan (tabl, mas, perete) 3. tabele de calcul pentru analiza dependenelor, care se vor utiliza ulterior ntr-un soft de managementul proiectelor

20

6. Diagramele Gantt Diagramele Gantt, cunoscute i sub denumirea de diagrame bar, se folosesc n special pentru proiecte mici, concomitent cu diagramele reelelor, cu structura descompunerii activitilor. Ele reprezint reele n care activitile sunt transpuse calendaristic pe o ax orizontal a timpului. Unei activiti i se va asocia o bar de lungime direct proporional cu durata estimat. Graficele Gantt au dezavantajul c nu arat interdependenele ntre activiti. Cu ajutorul unui program (ex. Microsoft Project) se vor putea identifica ns i aceste relaii ntre activiti. n aceast situaie, vom obine urmtoarele informaii: - relaiile ntre activiti - timpul de terminare a proiectului - consecinele derulrii precoce/trzii a unei activiti - evaluarea performanelor.
sptmna 1 activitate 1 2 3 4 2 3 4 5 6 7

Tabelul 3.2 . Diagram Gantt Activiti critice Timp de stagnare Instrumentele de planificare a unui proiect (diagrame logice, diagramele Gantt, structura descompunerii activitilor) sunt foarte utile, dar ele nu pot fi ntotdeauna adecvate realitii, pe care adesea o simplific. De aceea, se impune utilizarea lor cu anumite limite.

7. Schema logic de construire a programului proiectului Pentru construirea schemei logice a programului unui proiect, vom parcurge urmtoarele etape: a) listarea activitilor pe care dorim s le realizm b) ordonarea activitilor c) estimarea duratei pentru fiecare activitate d) construirea diagramei logice e) calculul drumului critic Dup parcurgerea acestor etape, va trebui s analizm dac metoda aleas pentru ndeplinirea proiectului, respect constrngerile impuse de cele 4 elemente de baz ale unui proiect: timp buget calitate acceptul participanilor la proiect. Dac n urma analizei efectuate, nu respectm toate aceste criterii, trebuie s cutm alte variante i de asemenea, s analizm dac putem gsi i alte metode de realizare a proiectului, dar care s se termine mai repede, s aib o eficacitate sporit sau s consume resurse mai puine.

21

IV. Categorii de persoane antrenate n proiecte

Arta leaderului este aceea de a-i determina pe oameni s fac ceea ce vrea el, fcnd totodat ceea ce vor ei

Cuvinte cheie: grup int, sponsori, promotori, stakeholder-ii, manager de proiect, manager intuitiv
Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor (diagrame reea, WBS, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici i instrumente proprii fiecrei faze, dar implic i participarea unor persoane individuale, ct i a unor organizaii, care formeaz structura organizatoric intern a proiectului. (totalitatea persoanelor implicate direct, care au rol decizional, operaional sau consultativ ntr-un proiect). Cunoaterea tuturor persoanelor implicate este foarte important, deoarece acestea pot influena n mod pozitiv sau negativ derularea proiectului. Numrul i componena personalului implicat ntr-un proiect va depinde de urmtorii factori: - mrimea proiectului - termenul de proiect (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp scurt, numrul persoanelor implicate va fi mare) - importana proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu att va crete numrul participanilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai nalte) - necesitile proiectului, ceea ce presupune existena unui personal de o anumit specialitate Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:

1. Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group) Din grupul int fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul i le-a propus, n mod direct sau indirect. Beneficiarii direci reprezint grupul int respectiv, iar beneficiarii indireci se refer la comunitatea sau comunitile crora le aparin. Beneficiarii reprezint un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap, copii orfani, organizaii nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte finanate de Uniunea European, persoane care sufer de tuberculoz etc. Cu ct un proiect reuete s ofere soluii/alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a fi realizat i de a atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De asemenea, participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice, politice, culturale) n cadrul unor consorii pentru realizarea unui proiect care exprim interesul unei comuniti va avea mai multe anse de realizare. n cazul gsiri unor parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta va constitui un element n plus de realizare a obiectivelor propuse n proiect. 2. Sponsorii/finanatorii Sponsorii reprezint susintorii financiari ai unui proiect/programului din care face parte proiectul respectiv. Pot fi instituii (Uniunea European, Banca Mondial, Guvernul, diverse ONG-uri) sau persoane fizice. Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, n cazul finanrilor nerambursabile primite de la organismele internaionale i instituiile de stat, acesta va stabili n mod clar cu realizatorul proiectului obiectivele care trebuie atinse.

22

3. Promotorii Promotorul proiectului este fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior, fie unei instituii care va asigura proiectului o imagine pozitiv (ex. promovarea realizat n depistarea cancerului de sn). Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un impact social deosebit sau cu un puternic efect de raionalizare (promovarea unei alimentaii sntoase). 4. Stakeholder-ii Cei care au rol n realizarea cu succes a unui proiect sunt denumii stakeholder-i. Acetia pot fi: - interni: angajaii instituiei care realizeaz proiectul angajaii firmelor aflate n parteneriat cu instituia respectiv acionarii - externi: organisme de interes public (ex. sindicatele, grupuri de protecia mediului) organisme guvernamentale. 5. Echipa de proiect Membrii echipei de proiect vor fi selecionai n funcie de sarcinile cerute de proiect, iar numrul acestora va depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Pe lng competenele de specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru munca n echip, pentru o bun comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s cunoasc care sunt atribuiile i s-i asume responsabilitatea. ntrebrile la care membrii trebuie s cunoasc rspunsurile sunt: - ce se ateapt de la mine? - care este rolul meu n cadrul echipei? - care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate? - cine va face evaluarea? care sunt colegii mei? - la ce mi va folosi participarea la acest proiect? - care sunt obiectivele pentru atingerea crora rspund direct? - avnd n vedere c nu am mai fcut niciodat aceast munc, cum m voi descurca? 6. Realizatorul sau project designer Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau juridic, un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Se poate apela la organizaii specializate n conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan. Uneori, numrul organizaiilor implicate n conceperea unui proiect este mare, dintre acestea doar una avnd rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune i ncheierea de contracte ntre organizaii, cu stabilirea clar a rolului i obligaiilor pe care fiecare organizaie le vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activitile efectuate n trecut i pe cele din prezent care au legtur cu scopul proiectului care se dorete realizat, intenia de participare. 7. Comitetul de coordonare a proiectului Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului, supervizeaz ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de toi factorii implicai n proiect: stakeholder-i, conducerea organizaiei care realizeaz proiectul, beneficiari, toi cu putere decizional.

23

8. Directorul/managerul de proiect (Project Manager) Coordonatorul de proiect este persoana care rspunde de modul de derulare a proiectului, de ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a termenelor de proiect. De personalitatea acestuia, de calificrile si capacitatea de a coordona n mod eficient membrii echipei, va depinde n mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este acelai cu cel care concepe proiectul. Acesta trebuie s planifice proiectul, s-l organizeze, s-l coordoneze i s-l controleze. Lui i revine funcia de moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie s asigure, n plus, o comunicare eficient ntre toi membrii. Stilul de conducere pe care i-l va alege va depinde de caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n cadrul echipei de proiect. Competenele necesare unui bun coordonator de proiecte sunt aadar: - competene de specialitate (n domeniul de baz, n managementul proiectelor, multidisciplinaritate, cunotine de management general) - competene metodice (aptitudini organizatorice, concentrare pe obiectiv gndire strategic, experien n activitatea pe baz de proiecte, aptitudini didactice) - competene sociale (capaciti de conducere, motivare, delegare de competene) - competene comunicaionale (aptitudini de comunicare i negociere, siguran n exprimare, soluionarea conflictelor) - competene ale personalitii (autocontrol, creativitate, dorin de schimbare, rezisten la stres, iniiativ i rspundere, adaptabilitate, disciplin, gestiunea riscului, integritate, atitudine pozitiv fa de oameni: eu sunt ok, tu eti ok, concept ntlnit n analiza tranzacional, leadership). Acestea nu trebuie s fie neaprat native, ele putnd fi dobndite. Alegerea unui director de proiect se va face prin selectarea acestuia dintre cei posibili, prin prezentarea calitilor care se cer astfel nct riscurile la care este expus proiectul s fie minime. Datorit faptului c membrii echipei de proiect sunt specialiti n domeniile lor, ei pot fi superiori din acest punct de vedere coordonatorului de proiect, ceea ce poate genera conflicte, care trebuie ns gestionate n mod eficient pentru derularea cu succes a proiectului. Managerul de proiect are la dispoziie urmtoarele resurse: - bani - personal - echipamente - materiale - tehnologii - informaii. n legtur cu stilul de conducere adecvat muncii de proiect, acesta variaz n funcie de situaie, de faza la care a ajuns proiectul, de problemele care trebuie rezolvate sau de persoanele care fac parte din echipa de proiect. Performana unui manager de proiect se msoar n primul rnd n funcie de realizarea obiectivelor, de aceea stilul va fi ales pentru realizarea sarcinilor din proiect. Totui, se prefer un stil cooperant fa de unul autoritar cnd lucrm ntr-un proiect. O autoevaluare a atitudinii fa de echip a unui manager de proiect se poate face pe baza corelaiilor ntre teoriile X i Y ale lui McGregor, n ceea ce privete atitudinea angajailor fa de munc.

24

Stil de conducere 1. autoritar 2. patriarhal 3. consultativ 4. cooperativ 5. participativ 6. democratic

Caracteristici Managerul de proiect decide totul. Managerul decide totul, dar nainte de luarea deciziilor, ncearc s conving membrii. Managerul decide, dar se consult cu membrii nainte de a lua decizii. Este informat echipa, care i va expune punctul de vedere nainte de luarea deciziei. Echipa face propuneri, iar managerul de proiect alege cea mai bun variant. Echipa decide dup ce s-au stabilit limitele decizionale; managerul este coordonator.

Tabelul 4.1 : Stilul de conducere (Staehle) Crearea unui mediu propice pentru o colaborare eficient ntre membrii proiectului depinde, de asemenea, de managerul de proiect. Acesta trebuie s intervin n special atunci cnd nu se reuete atingerea rezultatelor dorite (deliverables), atunci cnd apar conflicte. n rest, ar trebui ca echipa de proiect s se poat autoregla i acest lucru este posibil mai ales cnd sunt respectate urmtoarele condiii: competenele de specialitate ale membrilor corespund sarcinilor din proiect gradul de identificare cu obiectivele proiectului este mare exist o bun motivare a membrilor sunt bine definite sarcinile i responsabilitile fiecrui membru gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare nu exist concuren distructiv ntre membri. Responsabilitile unui manager de proiect sunt: a) la nceputul proiectului: - definirea scopului i a obiectivelor - ntocmirea planului proiectului - selectarea personalului b) n timpul proiectului - identificarea i soluionarea problemelor aprute - monitorizarea activitilor - luarea deciziilor - studierea pieei - comunicarea cu ceilali participani la proiect - efectuarea analizelor de buget, timp i resurse - posibilitatea implicrii n alte proiecte c) la sfritul proiectului - analiza final a bugetului i a situaiei efective - consemnarea leciilor nvate n timpul proiectului - plasarea membrilor echipei n noi proiecte.

Managerul intuitiv (liderul modern)

n condiiile n care societile au evoluat, cunoscnd schimbri n ceea ce privete structura organizatoric intern, relaiile ntre angajai, informatizarea i integralitatea, se impune tot mai mult formarea unui manager de alt natur (nu raional), managerul intuitiv.

25

Acesta reuete s armonizeze intuiia cu raionalismul su, pentru a avea o viziune mai ampl, un pragmatism mai accentuat i deci o eficien sporit. Managerul intuitiv pune accent att pe scopul i obiectivele urmrite, ct i pe atitudinea sa interioar, pe calitatea raporturilor cu ceilali membri. Stilul de conducere pe care i-l alege este cel participativ, ncercnd s evidenieze calitile fiecrui membru i s creeze o viziune de ansamblu comun, necesar reuitei unui proiect. El va provoca n jurul su dorina de progrese, tiind n acelai timp s controleze modul de derulare a activitilor. Calitile managerului intuitiv sunt aadar: - intuiie: perceperea viitorului, a riscurilor, accentuarea unei atitudini deschise fa de membri, adoptarea unei viziuni de ansamblu - creativitate: stimularea creativitii membrilor, idei proprii inovatoare - aciune: implicare, coordonarea echipei - viziune: anticipare permanent a obstacolelor, viziune strategic - formare: dezvoltarea competenelor proprii, nvarea celorlali membri din experienele sale - comunicare: capacitatea de ascultare, motivare, promovarea unui climat de ncredere - rigoare: metode i structuri specifice, urmrirea rezultatelor obinute. Fiecare dintre participanii la proiect trebuie s i cunoasc bine sarcinile pe care trebuie s le realizeze i pentru ca proiectul s i ndeplineasc obiectivele, este necesar un consens n ceea ce privete rezultatele (calitate, cantitate, eficacitate), metodele i tehnicile utilizate, ca i termenele pn la care trebuie finalizat proiectul.

26

V. Alctuirea unei echipe eficiente ntr-un proiect. Instrumente folosite n managementul proiectelor Cuvinte cheie: nucleu de baz al echipei de proiect, simul scopului, tools, bottom up, plan detaliat 1. Alctuirea i conducerea unei echipe de proiect Alctuirea i conducerea unei echipe de proiect reprezint factori eseniali pentru finalizarea cu succes a unui proiect. Acestea fac parte din atribuiile unui manager de proiect. Echipa unui proiect este format din membri care au diferite personaliti, cunotine, calificri i caliti. Rolul unui manager de proiect este de a evalua proiectul nainte de a-i alege personalul, pentru a construi o echip care s fie avantajat de calitile fiecrui membru. La formarea echipei, este necesar s se cunoasc activitile care trebuie realizate, cunotinele i aptitudinile necesare pentru a desfura acea activitate, riscurile care pot aprea, posibilele persoane care pot fi implicate n proiect. Deseori, selectarea membrilor echipei debuteaz cu discuii informale, privind eventuala disponibilitate i dorina de implicare n proiect. De asemenea, s-a dovedit c nucleul de baz al echipei de proiect trebuie s conin doar 2 4 persoane, pentru o mai bun coordonare a tuturor membrilor din echip. Pentru alctuirea unei echipe eficiente, trebuie avute n vedere urmtoarele sugestii: - cutai persoane cu experien n managementul proiectelor - ncurajai nvarea celor mai puin iniiai n managementul proiectelor de la cei cu mai mult experien - cutai persoane capabile - inei cont de realizrile pn la momentul de fa ale membrilor - dai toate informaiile necesare celor care fac parte din echip, pentru a cunoate care este situaia n momentul de fa i unde dorim s ajungem, care sunt resursele de care dispunem i riscurile care pot aprea - desemnai responsabiliti i lsai libertate fiecrui membru de a-i defini propriile metode de lucru pentru atingerea obiectivelor - evitai s lsai nerezolvate problemele care apar - cutai s gsii ci de popularizare a meritelor individuale - stimulai lucrul n echip, pentru a conduce la crearea unei viziuni comune - nu conducei proiectul prin stri emoionale - definii clar ceea ce nu trebuie fcut n proiect. Etapele pe care le parcurge o echip pn la transformarea ei ntr-una eficient sunt: formare confruntare pot aprea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra scopului sau metodelor de lucru alese normalizare membrii ncep s capete o viziune comun realizare echipa ncepe s devin eficient transformare echipa i poate redefini scopul comun, comunicarea ntre membrii echipei este mare, responsabilitile fiecrui membru sunt nelese i acceptate. Condiiile necesare pentru formarea unei echipe eficiente se refer la 4 elemente de baz: - simul scopului: viziune comun asupra scopului i obiectivelor urmrite - alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care trebuie efectuate - resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare, ntlniri eficiente, documentare, managementul timpului, managementul conflictelor - caracteristici proprii: o bun comunicare, flexibilitate, motivare.

27

n ceea ce privete conducerea echipei, este necesar mai nti o bun identificare a problemelor care apar pe parcursul derulrii proiectului, pentru a putea alege dac acestea pot fi rezolvate de ctre o singur persoan sau de un grup. Discutarea acestor probleme se va face n cadrul ntlnirilor ce vor urma.

2. Instrumente folosite n managementul proiectelor Managementul proiectelor utilizeaz diferite instrumente (tools), specifice fiecruia dintre cele 5 procese ale oricrui proiect (iniiere, planificare, execuie, control i nchidere). Folosirea acestora poate fi opional, ns ele pot oferi soluii viabile la problemele care pot aprea pe parcursul derulrii proiectului. Instrumentele utilizate (conform Institutului de Managementul Proiectelor) sunt: 1. n procesul de iniiere - demonstrarea necesitii i fezabilitii proiectului Va fi necesar abordarea urmtoarelor probleme: descrierea scopului proiectului trebuie fcut n termeni clari prezentarea rezultatelor pe care dorim s le obinem metodele care se vor aplica n vederea obinerii rezultatelor dorite o estimare iniial a resurselor necesare beneficiile care se vor obine la terminarea proiectului lista posibililor sponsori i stakeholder-i capacitatea de finanare din partea celor implicai n proiect gsirea momentului, a locului i a celor interesai pentru prezentarea propunerii de proiect - obinerea aprobrii proiectului din partea finanatorului Va fi ales managerul de proiect, care va primi autorizaia din partea finanatorilor pentru utilizarea resurselor (financiare, materiale) necesare n desfurarea activitilor. 2. n procesul de planificare - descrierea scopului proiectului Vor fi prezentate: scopul proiectului i justificarea acestuia principalele rezultate dorite obiectivele proiectului (n care vor fi incluse criterii de cost, de timp i de calitate) WBS care va defini scopul final al proiectului - definirea i ordonarea activitilor Rezultatele obinute n urma utilizrii acestui instrument sunt: lista cu activitile care se vor realiza pe parcursul proiectului diagrama de reea care prezint i relaiile dintre activiti - estimarea duratei pentru fiecare activitate i a resurselor necesare Care sunt resursele necesare pentru fiecare activitate? Evaluarea duratei pentru fiecare activitate se va face n funcie de duratele pentru activiti similare sau n funcie de estimrile specialitilor din echipa de proiect.
Faz i activitate Durata total Tabel 5.1: Estimarea duratei i a resurselor pentru fiecare activitate Durata Resursele necesare

prezentarea programului proiectului (diagrame Gantt, diagrame PERT) estimarea costurilor

28

Exist trei metode de estimare a costurilor: estimarea costurilor pentru fiecare activitate i determinarea costurilor totale ale proiectului (bottom up) prin utilizarea costurilor dintr-un proiect similar (top down) printr-un buget fix (se pornete de la suma total care a fost acordat proiectului i n funcie de aceasta, se distribuie pe activiti) - prezentarea bugetului - atingerea unui anumit grad al calitii Atingerea anumitor standarde de calitate depinde de politica de calitate a organizaiei, de scopul proiectului, de anumite standarde. - specificarea anumitor metode de comunicare Se vor discuta modurilor de diseminare a informaiei, tehnologiile disponibile pentru comunicare, metode de mbuntire a comunicrii. Astfel: vom rspunde la ntrebrile: ce comunicm? cum comunicm? cnd i cui comunicm? - formarea i coordonarea echipei de proiect Se va pleca de la descrierea activitilor care vor fi realizate n proiect, stabilirea ulterioar a cerinelor pentru ndeplinirea activitilor, alegerea membrilor din echip - identificarea riscurilor Se vor analiza: sursele de risc riscurile poteniale consecinele riscurilor prevzute modalitile de eliminare sau diminuare a riscurilor realizarea unui plan de management al riscului prezentarea resurselor suplimentare necesare n cazul manifestrii riscurilor - obinerea unor resurse (bunuri/servicii) suplimentare prin identificarea unor poteniali contractori - realizarea planului proiectului Reprezint o sintez a tuturor datelor prezentate pn la acest moment. Planul proiectului va cuprinde: scopul, WBS, milestones, echipa de proiect, riscurile, costurile. - terminarea etapei de planificare Presupune aprobarea planului proiectului de ctre finanator i principalii stakeholder-i. - reanalizarea planului proiectului i modificarea lui ulterioar dac aceasta este necesar Se va verifica dac planul realizat conduce la atingerea scopului propus de proiect, dac respect criteriile de cost, de calitate i ateptrile celor implicai n proiect. 3. n procesul de execuie - execuia activitilor proiectului Pe parcursul execuiei proiectului, se vor realiza raportri periodice asupra activitilor care s-au efectuat.

4. n procesul de control - controlul activitilor proiectului Efectuarea periodic a controlului proiectului va permite verificarea modului n care se vor atinge scopul propus de proiect, deliverables, a respectrii termenelor prevzute, care sunt modificrile care apar i activitile care trebuie ntreprinse ulterior astfel nct s obinem rezultatele propuse la timpul la care acestea au fost prevzute. 5. n procesul de nchidere - terminarea activitilor din proiect

29

3. Planul proiectului (Lientz, Rea) Conform autorilor Lientz i Rea, realizarea planului unui proiect va fi fcut n mai multe etape:
1. fixarea obiectivelor i a ariei de ntindere a proiectului Stabilirea obiectivelor este etapa cea mai important ntr-un proiect, deoarece ele constituie msuri/tactici de realizare a unor strategii organizaionale, locale, naionale sau internaionale. ndeplinirea acestora trebuie s corespund rezolvrii unor probleme identificate n prealabil. 2. descrierea sumar a condiiilor n care se va implementa proiectul pentru a justifica necesitatea acestuia Autorii au alctuit o list cu factorii care au impact asupra unui proiect: tehnologiile existente la momentul respectiv, concurena, anumite reglemetri guvernamentale, politici. 3. conceperea strategiei proiectului Presupune abordarea modului n care va fi organizat proiectul, gestionarea riscurilor , selecia echipei de proiect i a coordonatorului. 4. prezentarea jaloanelor eseniale ale proiectului, planificarea calendaristic a acestora Dac se lucreaz pe subproiecte, se recomand utilizarea a 10-20 de jaloane pentru fiecare subproiect, urmnd s fie evideniate ulterior legturile dintre jaloane ce aparin unor subproiecte diferite. 5. definirea bugetului iniial, etap n care se va pune din nou problema fezabilitii obiectivelor Pentru fiecare jalon, se stabilesc resursele necesare; n proiectele cu un grad mare de incertitudine, se va aloca 5-10 % din valoarea total a proiectului pentru cheltuieli neprevzute. 6. identificarea principalilor actori implicai n realizarea proiectului i rolul acestora 7. stabilirea metodelor i a instrumentelor de lucru Indiferent de metodele de lucru alese, este necesar ca acestea s aib urmtoarele caracteristici: scalabilitate (posibilitatea aplicrii acestuia n orice proiect) colaborarea pentru stimularea lucrului n echip modernismul msurabilitatea posibilitatea evalurii metodelor popularizarea leciilor nvate pe parcursul proiectului pentru mbuntirea managementului proiectelor viitoare 8. identificarea domeniilor de risc la care este expus proiectul 9. reanalizarea planului calendaristic i a bugetului 10. identificarea coordonatorului de proiect 11. identificarea i stabilirea echipei de proiect 12. realizarea planului detaliat al proiectului (stabilirea jaloanelor, realizarea WBS, stabilirea dependenelor ntre activiti, alocarea resurselor pentru fiecare activitate, estimarea duratei).

30

VI. Managementul riscurilor. Managementul timpului n proiecte. Marcheting de proiect. Cuvinte cheie: oportunitate, diagrama cauz efect, plan de contingen, grad de expunere a proiectului, lista operativ, matrice de criticitate, analiza Monte Carlo 1. Managementul riscurilor n proiecte Managementul unui proiect implic, pe lng altele, i un management al riscului, deoarece proiectele se deruleaz ntr-un mediu care presupune un anumit grad de risc (datorat caracterului de noutate i unicitate al proiectului), putnd conduce la nendeplinirea total sau parial a obiectivelor propuse. Scopul unui manager de proiect este s ncerce s nlture marea diversitate a riscurilor la care este supus un proiect sau s minimizeze efectele acestora. Riscul - msura probabilitii i a consecinelor de a nu atinge un obiectiv al proiectului; implic noiunea de incertitudine i are ntotdeauna asociat un cost. - un eveniment care are efecte negative (n acest context, un eveniment care va avea efecte pozitive asupra unui proiect reprezint o oportunitate) - o problem care nu primete rspuns (o problem = o ntrebare fr rspuns) - o apariie posibil a unei situaii, de regul nefavorabil, pentru care nu se cunosc cu certitudine caracteristicile, dar creia i pot fi asociate: Un numr de variante posibile; Valorile posibile pentru fiecare variant; Posibilitile de apariie a fiecrei valori. A preciza toate valorile probabile nseamn: A enumera strile posibile prin care proiectul trec succesiv; A stabili valorile probabile pentru fiecare stare posibil; A estima probabilitatea apariiei fiecrei stri i a fiecrei valori.
Riscurile se concretizeaz cel mai frecvent prin: - nerespectarea termenelor - depirea bugetului aprobat - nencadrarea n parametri (cantitativi sau calitativi) de performan i calitate stabilii. Apariia unui risc poate determina apariia unui alt risc, acestea fiind intercondiionate (ex. depirea perioadei de finalizare pentru o anumit faz va duce la necesitatea angajrii unui fore de munc suplimentare pentru fazele ulterioare, ceea ce poate conduce la o depire a bugetului) Probabilitatea de manifestare a riscurilor n ceea ce privete termenele de timp poate crete: - cu att mai mult cu ct termenul de realizare pentru un proiect este mai scurt - dac subproiectele din componena unui proiect au termene critice (n aceast situaie trebuie s le fie alocat o atenie sporit subproiectelor respective, ca i modului de intercondiionare ntre acestea) - dac proiectele au o durat lung de derulare (pe parcursul mai multor ani); este posibil ca dup o anumit perioad, structura organizatoric stabilit la nceputul proiectului s nu mai fie valabil dup un timp.

Componentele principale ale unui risc sunt: evenimentul nedorit i cauzele care determin apariia acestuia probabilitatea apariiei acelui eveniment efectul pe care l are evenimentul asupra derulrii proiectului.

31

Probabilitatea de apariie a unui risc i efectul pe care l produce n cazul n care riscul este prezent sunt variabile independente. Astfel, exist: - riscuri cu impact mare i cu probabilitate mare - riscuri cu impact mare i cu probabilitate mic - riscuri cu impact mic i cu probabilitate mare, analiza lor fiind efectuat n aceast ordine. Sursele de manifestare a riscurilor se pot determina prin utilizarea diagramei cauz efect (os de pete a lui Ishiwara) (v. fig. 6.1). Pentru fiecare efect nedorit (care s-a manifestat n proiecte anterioare), se vor reprezenta grafic cauzele posibile pentru fiecare categorie cauzal major (personal, metode, tehnic, timp etc.), mergnd progresiv pn la aflarea cauzelor de baz. n acest fel, vor putea fi identificate cauzele care apar mai frecvent, pentru a gsi soluii de rezolvare a lor pentru proiectele ulterioare.

Cauze:

Timp

Metode

Personal

Efectul nedorit

Fig. 6.1: Diagrama cauz efect Sursele majore de risc pentru un proiect sunt cel mai adesea: a) planul proiectului: - obiective nefezabile - inexistena unui plan detaliat care s ia n considerare toate cele 4 elemente caracteristice unui proiect (timp, buget, calitate, ateptrile participanilor) - nu exist planuri de contingen (aciunile care vor fi ntreprinse n cazul de manifestare a unor evenimente nedorite) - nu este specificat bugetul pentru fiecare activitate b) echipa de proiect - lipsa unor abiliti personale i profesionale ale membrilor echipei pentru buna desfurare a proiectului - lipsa unei motivaii suficiente - lipsa unei informri corespunztoare n legtur cu scopul, obiectivele, responsabilitatea i rolul fiecrui membru n cadrul proiectului - lipsa unei comunicri eficiente ntre membri participani la proiect c) organizarea - alocarea nejudicioas a resurselor necesare pentru diferite activiti - inexistena unor controale i evaluri riguroase pe parcursul derulrii proiectului - insuficienta definire a metodelor de lucru dorite n proiect d) clientul - nu s-a fcut analiza nevoilor clientului - specificaiile dorite nu sunt clare - clientul este inut n afara fluxului informaional e) suportul managerial - managerii de top nu susin proiectul - este ncurajat munca individual, nu cea n echip

32

nu au fost definite clar prioritile organizaiei Rolul unui manager de proiect n ceea ce privete managementul riscurilor este: de a analiza, identifica i evalua riscurile de a gsi metodele de diminuare a riscurilor sau a aciunilor care trebuie realizate pentru ca proiectul s poat fi derulat n continuare (managementul riscurilor ca atare).

1. Identificarea i analiza riscurilor Riscul este o caracteristic inerent i inevitabil a unui proiect, dei gradul de risc poate varia foarte mult. Definiia riscului, ca o probabilitate de a se realiza o situaie favorabil sau o pierdere, este o definiie foarte general. Cum putem recunoate un risc cnd planificm si estimm un proiect? Pentru identificarea riscurilor, orice manager de proiect trebuie s i pun urmtoarele ntrebri: ce reprezint riscul pentru proiectul n curs? ce reprezint riscul pentru o anumit activitate a proiectului? care sunt riscurile care pot aprea? care este probabilitatea lor de manifestare? Spunem c un proiect este sensibil la risc dac atunci cnd n cazul producerii riscului respectiv pot fi periclitate aspectele eseniale ale proiectului.
Ex.: O persoan care lucreaz ntr-un post cheie, cu acces larg la informaii cu circulaie limitat asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou produs, se simte la un moment dat nemulumit i prsete firma. Lund cu ea cunotinele dobndite, persoana respectiv, se angajeaz la o alt firm, care este principalul concurent al celei pe care a prsit-o. Aceast situaie pericliteaz ntregul proces de dezvoltare a noului produs, pentru c devine clar c firma concurent i va dezvolta ea nsi, foarte repede, un produs competitiv. Prin urmare un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiterii unor cunotine specializate ctre o firm rival. Riscurile pot fi: interne (se refer la organizaia care realizeaz proiectul membri echipei, resurse etc.) sau externe (schimbri ale pieei, aciuni guvernamentale). Modalitile de identificare a riscurilor depind ntr-o mare parte de caracteristicile specifice proiectului n derulare, ca i de cerinele finanatorului, a celorlali participani la proiect, a clientului. Identificarea riscurilor ne d o imagine de ansamblu asupra probabilitii de manifestare a lor, a activitilor pe care trebuie s le realizm, a impactului acestora asupra bugetului, a programrii activitilor proiectului. Orice risc trebuie analizat i prevzut, iar n situaia n care impactul pe care l-ar avea manifestarea unui eveniment nedorit este mare, trebuie luate msuri suplimentare.

2. Evaluarea riscurilor Evaluarea riscurilor nseamn definirea clar a acestora, inclusiv stabilirea importanei riscului pentru proiect, ct de sever ar deveni situaia dac s-ar produce, ct de sensibil este proiectul i probabilitatea materializrii lor. Prin urmare, evaluarea riscului presupune: - identificarea riscurilor ; - analiza riscurilor n ceea ce privete impactul lor asupra performanelor, costurilor, programrii lucrrilor i a calitii lucrrilor ; - estimarea probabilitii producerii riscului n timpul desfurrii proiectului, adic ceea ce se numete gradul de expunere a proiectului; - stabilirea ordinii de prioriti a riscurilor, n funcie de gradul de expunere, efectul potenial i problemele asociate riscurilor proiectului.

33

WBS

Identificarea riscurilor

Probabilitate de producere a riscurilor

Determinarea efectelor asupra estimrilor i planurilor

Lista operativ pentru evaluarea riscurilor

Evaluarea riscurilor

Ierarhizare a riscurilor Impactul posibil al riscului

Msuri luate (strategie)

Plan de contingen/rezerve Fig. 6.2: Evaluarea riscului ntr-un proiect Evaluarea riscurilor se va face dup prezentarea WBS i a fiecrei activiti. Conform studiului lui Chicken privind practica evalurii riscurilor, nu exist metode universal acceptate pentru evaluarea riscurilor, recurgndu-se adesea la experienele proprii sau la cunotinele unui expert. Pentru evaluarea riscurilor mai pot fi utilizate metode statistice, cantitative (care exprim relaiile ntre factori prin termeni matematici), simulri computerizate (utile cnd toate riscurile trebuie analizate n detaliu, fiind bazate de regul pe un sistem expert), sisteme soft, arbori de decizie. O form de simulare adesea folosit (n ceea ce privete termenele activitilor din proiect) se bazeaz pe analiza Monte Carlo, care folosete diagrama de reea a proiectului. Probabilitatea cumulat (%) 100

50 25 10 75 (zile) Fig. 6.3: Analiza Monte Carlo (curba arat care este probabilitatea ca proiectul s se termine la o anumit dat; ex. ansa ca proiectul s se finalizeze n 75 de zile este de 25 %) 125 130 135 140 145 Durata proiectului

34

Lista operativ reprezint o form de reprezentare a evalurii riscurilor. Ea se realizeaz fie n cadrul organizaiilor cu o experien bogat n managementul proiectelor sau de ctre un manager de proiect care a lucrat la mai multe proiecte, fie face parte din pachetele de software pentru un proiect. Dac o astfel de list nu exist, se recomand alctuirea unui registru n care s fie precizate riscurile identificate iniial, aciunile ntreprinse, urmate de cele care s-au produs efectiv i cu msurile care au fost luate pentru fiecare risc n parte. O astfel de list nu poate fi exhaustiv; ea se completeaz odat cu identificarea riscurilor. Listele operative se pot prezenta sub mai multe forme: - precizarea riscului, a probabilitii de producere, a efectelor pe care le genereaz
Descrierea riscului Probabilitate de producere Impact

Tabel 6.1: List de evaluare a riscurilor clasificarea riscurilor n funcie de impactul produs (mare, mediu, mic) ponderarea riscurilor pentru fiecare categorie (obiective, calitate, timp etc.) pentru a stabili riscurile cele mai importante, dac ele sunt acceptabile i msurile care trebuie luate. O alt form de reprezentare pentru evaluarea riscurilor o reprezint matricea de criticitate.

Categorie

Sursa de risc Tip

Inflaie

Depire termene

Impact Depire buget

Costuri de funcionare
X

Riscuri financiare Riscuri tehnice

Asigurri Mentenan
X

Construcie
X X

Tabel 6.2: Matricea de criticitate

3. Managementul riscurilor Managementul riscurilor presupune identificarea msurilor care trebuie luate pentru a preveni i diminua efectele riscurilor identificate. Presupune parcurgerea urmtoarelor etape: a) identificarea riscurilor posibile; b) analizarea riscurilor; c) luarea deciziei asupra aciunilor ce trebuie ntreprinse; d) identificarea msurilor care trebuie adoptate pentru fiecare risc identificat; e) estimarea costurilor necesare implementrii acestor msuri. Msurile care pot fi luate pentru gestionarea riscurilor sunt: - evitarea riscului (prin nlturarea cauzelor de apariie a lor, care pot fi identificate prin diagrama cauz efect, dar poate fi imposibil uneori) - diminuarea probabilitii de manifestare a unui risc sau a impactului produs de acesta (ex. lipsa infrastructurii tehnice => nchirierea sau achiziionarea de echipamente sau se prevede o durat mai mare pentru proiect) - transferarea riscurilor (ex. prin asigurri)

35

Transferarea riscului nu garanteaz ns c proiectul se va finaliza cu succes sau c protecia din punct de vedere financiar ar putea salva proiectul. Beneficiul unei asigurri poate s reprezinte doar asigurarea unei anumite protecii financiare n cazul producerii riscurilor. - planuri de contingen Identificarea unui risc trebuie s fie urmat de elaborarea unor scenarii/opiuni alternative, care s conin activitile care vor fi derulate n cazul apariiei evenimentului nedorit (pentru reducerea efectelor negative datorate riscului). Pentru fiecare opiune, se stabilesc care sunt avantajele i dezavantajele acesteia, pentru a selecta varianta cea mai bun. De asemenea, trebuie analizat mpreun cu stakeholderi-ii pentru a stabili o eventual obinere de resurse suplimentare sau a unor faciliti. - acceptarea riscului ca atare, dar monitorizarea acestuia la anumite perioade pe parcursul derulrii proiectului. Riscurile trebuie reanalizate periodic, pentru a cunoate dac unul din riscurile prevzute poate deveni critic sau au aprut altele noi, care necesit noi planuri de contingen. De asemenea, trebuie luate n considerare i progresele tehnologice (n cazul n care proiectele au o durat mai mare de un an, cci se consider c ciclul de via n domeniul tehnologiei informaiei este de sub 2 ani), n special pentru proiectele de informatizare. mprirea proiectului n subproiecte i controlul rezultatelor obinute la sfritul fiecrei faze/proces are ca rol principal minimizarea riscurilor i analiza modului n care rezultatele prevzute a se obine la sfritul fiecrei faze/proces sunt atinse. Controlul factorilor de risc trebuie s fie fcut mai des la nceputul proiectului. Nu exist rezolvri standard pentru managementul riscurilor unui proiect. Managerul de proiect, n funcie de cunotinele, abilitile (imagine de ansamblu a proiectului, observarea detaliilor, perseveren), experiena, instrumentele generale de management (gndire strategic, previziune) pe care le deine i tolerana la risc va gestiona n mod eficient sau nu riscurile care se pot manifesta pe parcursul derulrii unui proiect. Un management eficient al riscului presupune ns prelucrarea rapid a tuturor informaiilor la un moment dat n legtur cu derularea proiectului, necesare n luarea deciziilor care trebuie luate pentru ca proiectul s poat fi finalizat.

2. Managementul timpului ntr-un proiect Timpul este o component de baz a unui proiect, care trebuie bine administrat. Managementul timpului nu depinde doar de regulile de organizare intern a activitilor, ci i de metodele de lucru proprii fiecrui membru din echip. Pot aprea adesea activiti neprevzute (edine, necesitatea rezolvrii unor conflicte, rezolvarea unor situaii de urgen), care pot prelungi termenele de finalizare pentru diferite faze ale unui proiect, n cazul n care nu lum n considerare aceste probleme. Dintre factorii considerai a fi hoi de timp, fac parte urmtorii: Schimbri neateptate Incompeten n delegarea responsabilitilor O activitate administrativ excesiv Amnarea hotrrilor Implicarea prea multor persoane n actul de decizie Un spaiu de lucru prost organizat Lipsa cunotinelor de specialitate. Evidenierea programului pentru un proiect se poate face prin WBS, prin diagramele de reea sau diagramele Gantt.

36

3. Marketing de proiect Marketing-ul de proiect reprezint un ansamblu de msuri i metode care determin acceptarea i nelegerea unui proiect de ctre opinia public i publicul de specialitate. Marketingul de proiect este valabil totodat i pentru cei direct implicai n proiect (stakeholder-i). Exist uneori, mai ales n cazul proiectelor complexe i cu un impact mare asupra societii, promotori ai proiectelor, care ndeplinesc acest rol. Activitatea de marketing poate presupune o munc orientat spre pia i spre client, metode de cunoatere a celor implicai n proiect, metode de prezentare favorabil a proiectului opiniei publice (mese rotunde, prezentri etc.), ct i a organizaiei realizatoare a proiectului.

37

BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1. 2. 3. 4. Cmoiu C., Managementul general, UEB, Bucureti, 2000; Cmoiu C., Gudnescu N., Vintil D., Management aplicat, UEB, Bucureti, 2001; Cmoiu C., Managementul organizaiei, UEB, Bucureti, 2007; Chase R.B., Aquilano N. J., Jacobs F.R., Production and Management, 8th edition, Boston,2000; 5. Cole G., Management,Theory and Practice, Dp Publication,1990; 6. Drucker P.E., Mangement: Task, Responsabilities, Practices, Harper and Row Publister, New York, 1974; 7. Duncan W.J., Management, Random House Business Division, New York, Toronto, 1983; 8. Gordon Pressman I., Cohn S., Quantitative Decision Making for Business, Prentice Hall, 1990; 9. Kootz H., ODonnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1974; 10. Mark H. G., Decisions and Organizations, Blackwell, 1988; 11. Maynard H. B., Conducerea activit[i economice (I),Editura Tehnic, Bucureti, 1971; 12. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2001; 13. Nicolescu O., Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000; 14. Rue I. W., Strategic Management Concepts and Experiences, , Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1986; 15. Scarlat C, Galoiu H., Manual de instriure avansat n managementul proiectelor, PCM, Bucureti, 2002; 16. Verboncu I., Manageri & management, Editura Economic, Bucureti, 2000; 17. ******Managementul n organizaie,Codecs, Bucureti,2000; 18. ******Manual de Managementul Proiectelor,Departamentul pentru Integrare European Guvernul Romniei,1998; 19. ******* Project Cycle Management,(Manual,Handbook),European Commission. Aid Cooperation Office, Brussels,2002.

38

39