Fuziuni i achiziii

Studiu de caz GlaxoSmithKline

Coordonatori: Conf.dr. Postelnicu Ctlin Drd. Mada Florin Manuel

Studente: Cheslerean Anda-Ana 1.1, 1.3,2.1 Gale Corina 1.2, 2.2, 2.3, 2.4
Economie general, anul III (pe tot parcursul proiectului am colaborat) Cluj-Napoca 2011

CUPRINS

1.CADRU GENERAL ACHIZIII I FUZIUNI ......... 3 1.1 Noiunea de achiziie ..................................................... 4 1.2. Conceptul de fuziune...................................................... 5 1.3. Achiziii i fuziuni la nivel mondial ............................. 10 2. STUDIU DE CAZ CORPORAIA GLAXOSMITHKLINE .................................................. 14 2.1. Noiuni introductive ..................................................... 14 2.2. Istoric GSK .................................................................. 15 2.3. Fuziune Glaxo Wellcome si Smith Kline Beecham ..... 16 2.4. Achiziie Europharm .................................................... 18 BIBLIOGRAFIE ........................................................... 223

Capitolul 1. Cadru general achiziii i fuziuni

Lupta pentru obinerea puterii financiare se d pe piaa bursier ntre marile grupuri financiare, singurele n msur sa mobilizeze un capital suficient de important pentru a viza acapararea unei firme ntregi. n paralele cu lupta de pe piaa de capital se desfoar i concurena dintre capitalurile individuale. Corporaiile multinaionale, ca organizaii cu activiti diversificate, localizate n mai multe areale geografice, nu ar putea s i pun n practic strategiile fr a avea o structur adecvat scopului urmrit pe plan internaional1. n acest context, achiziiile i fuziunile de firme au devenit n anii 1980 unul dintre cele mai dinamice sectoare ale pieei bursiere, realizndu-se pe scar larg n principalele centre financiare ale lumii. n timp ce fuziunile sunt realizate amiabil, achiziii pot fi realizate att amiabil ct i ostil. Obinerea controlului2 asupra unei societi raspunde inteniei de a exercita o influen determinist asupra gestiunii acesteia. De cele mai multe ori, conceptul de control se poate exprima prin puterea pe care o confer stpnirea deciziilor adunrii generale a asociailor sau acionarilor, putere ce poate rezulta din mai multe mecanisme, de unde i noiunea de societate controlat. Investiia prin care se deine controlul asupra altei societi poart i denumirea de investiie n filial. n acest caz, entitatea investitoare controleaz politicile financiare i de exploatare ale altei entiti i deasemenea presupune deinerea unui procent mai mare de 50% din drepturile de vot. n funcie de tipul societii, controlul asupra unei societi se poate obine n diverse moduri. Achiziiile de societi i fuziunile sunt cele dou modaliti consacrate de preluare a controlului asupra unei societi.

1 2

Postelnicu C., Corporaiile multunaionale, Casa Crii de tiin, 1998, Cluj -Napoca, pag.74 Tiron Tudor A., Combinri de ntreprinderi, Ed. Accent, 2005, Cluj -Napoca, pag.51.

1.1.

Noiunea de achiziie

Achiziia3 este tehnica prin care o societate dobndete un numr suficient de aciuni pentru a-i asigura controlul n societatea emitent. n urma operaiunilor de preluare, societile rmn separate din punct de vedere juridic, societatea ce deine controlul mpreun cu societile controlate formeaz un grup de societi. Ca i forme concrete de realizare se pot aminti: Oferta public de realizare OPC este o achiziie pe care o persoan fizic sau juridic face cunoscut n mod public acionarilor unei societic este dispus s cumpere aciunile societii respective la un anumit pre ntr-o perioad determinat. Ofertele pot fi amiabile sau ostile. Oferta public de schimb este o achiziie prin care se ofer schimbarea titlurilor deinute de acionarii firmei vizate cu titlurile firmei care propune operaia. Negocierea unui bloc de control const n achiziia de ctre cumprtor a unui pachet de titluri care s i asigure deinerea controlului n firma vizat. Cumprtorul este obligat s anune autoritatea pieei de capital n legtur cu intenia sa , cu costul total al operaiunii i cel al meninerii cursului, i s accespte achiziionarea tuturor aciunilor care i sunt oferite ntr-o anumit perioad la cursul la care a fost cumprat blocul de control. Ramasajul bursier const n achiziia de pe piaa secundar a unui numr ct mai mare de aciuni a firmei int i precede, de obicei, lansarea unei oferte publice de cumprare. Obinerea procurilor const n obinerea controlului asupra unei societi prin ctigarea majoritii locurilor n Consiliul de Administraie al acesteia i nu prin deinerea majoritii aciunilor. n cazul societilor deschise, transferul controlului se poate realiza: prin intermediul bursei - prin cumprare de aciuni n mod direct sau prin negocierea blocurilor de control; n afara bursei- prin oferta public de cumprare sau prin negocierea cu acionarul principal.

Tiron Tudor A., Combinri de ntreprinderi, Ed. Accent, 2005, Cluj -Napoca, pag.54.

n cazul societilor nchise, transferul controlului se poate realiza prin negociere direct cu acionarul direct. Dac ne referim la perioada n care are loc obinerea controlului4 pt exista: preluri n mai muli timpi sau n etape succesive- n prima etap au loc achiziii de titluri ce asigur un interes minoritar, iar ulterior se mai achiziioneaz titluri ajungndu-se la poziia de interes majoritar, achiziia de titluri poate continua pn la atingerea deinerii de 100% din drepturile de vot. preluri ntr-un singur timp sau etap prin achiziia unui pachet de aciunicare s asigure controlul mult dorit. Motivaiile care stau la baza achiziiilor pot fi clasificate n5: motivaii comerciale i industrialeprin adaptarea strategic a societii la schimbrile din mediul economic,creterea puterii pe un anumirt segment sau penetrarea pe un alt segement de pia; motivaii de natur financiar prin obinerea de ctiguri rapide n achiziii profitabile de titluri, preul de achiziie fiind mult sub valoarea lor just, real, astfel mrindu-se capacitatea de finanare a firmei prin utilizarea efectului de prghie financiar, generri de fluxuri complementare de fonduri i o serie de avantaje fiscale. Un alt avataj e reprezentat de motivaiile speciale prin imbuntirea activitii de management, achiziia unei echipe manageriale de specialiti cu nalt calificare sau obinerea unei licene de operare.

1.2. Conceptul de fuziune

Fuziunea poate fi definit ca: operaiunea prin care se realizeaz o concentrare a societilor comerciale6, n sensul c dou sau mai multe societi comerciale hotrsc transmiterea elementelor de activ la una dintre societi sau nfiinarea unei noi societi comerciale n scopul desfurarii comune a activitii lor. Fuziunea reprezint una din formele concentrrii de capitaluri economic, tehnic i uman n vederea supravieuirii sau dezvoltrii a doua sau mai multe societi ntr-un mediu concurenial.

4 5

Tiron Tudor A., Combinri de ntreprinderi, Ed. Accent, 2005, Cluj -Napoca, pag.55 Hurduzeu Gh., Achiziii de firme pe piaa de capital, Ed. Economic, Bucureti,2002, pag. 47. Danil M., Despre fuziunea societilor comerciale, Revista de drept comercial nr.6/1993, pag. 48.

Ali autori definesc fuziunea ca fiind unul dintre procedeele tehnico-juridice prin care se realizeaz restructurarea societilor comerciale7. Economic, fuziunile exprim, n fapt, voina unei concentrri i regrupri, ele nsemnnd inainte de toate o unire de mijloace si de competene i ma putea aduga c aceast voin are ca scop realizarea creterii i dezvoltrii. Altfel, operaiunea de fuziune reprezint transmiterea patrimoniului uneia sau mai multor societi, fr lichidare. Rezultatul fuziunii este fie creterea unei societi existente, fie crearea unei societi noi. n ceea ce privete procedura de fuziune, aceasta se desfoar n timp, n ase etape succesive avnd implicaii patrimoniale asupra societilor participante.Prima etap n pregtirea operaiunii prin ntocmirea proiectului de fuziune. Administratorii societilor comerciale care particip la reorganizare ntocmesc proiectul de fuziune care e semnat de reprezentanii legali ai societilor ce fuzioneaz. Dup ntocmirea proiectului, are loc a doua etap care const n vizarea si publicarea proiectului . Ulterior publicrii incepe a treia etap, aceea de asigurare a opozabilitii fa de teri. Cea de-a patra etap se concretizeaz prin adoptarea hotrrii privind fuziunea de ctre adunarea general extraordinar a fiecrei societi comerciale participante. n aceast faz de derulare a operaiunii, administratorii fiecrei societi implicate pun la dispoziia asociailor/acionarilor urmtoarele documente: proiectul de fuziune, darea de seama a administratorilor n care se va preciza raportul de schimb al aciunilor sau al prilor sociale, raportul cenzorilor, bilanul contabil de fuziune. n urmtoarea etap se redacteaz actul adiional modificator al actelor constitutive ale societilor participante care i nceteaz activitatea i cel al societii nou nfiinate. Ultima etap a acestui proces const n radierea societii comerciale care nceteaz a mai exista Fuziunea poate lua dou forme: absorbia i contopirea. Noiunea de fuziune este una generic, iar absorbia i contopirea sunt modaliti de realizare a fuziunii. Absorbia const n nglobarea de ctre o societate a uneia sau mai multor societi comerciale, care i inceteaz existena dup lichidare, iar contopirea const n reuniunea a doua a mai multor societi comerciale, care i nceteaz existena pentru constituirea unei societi comerciale noi.

Bcanu I., Noua regelmentare a fuziunii i divizrii societilor comerciale, Revista de drept comercial nr.5/1999, pag. 17.

O alt tehnic de obinere a controlului asupra unei societi vizeaz fuziunea prin absorbie n urma creia societatea controlat dispare sau fuziunea contopire prin care ambele societi dispar, dar rezult o nou societate8. n funcie de modalitatea juridic9 de realizare , dar i n conformitate cu reglementrile n rigoare, operaiunile de fuziune se pot concretiza prin: fuziune-mijloc de restructurare intern este o modalitate caracteristic grupurilor care se restructureaz pentru a reduce numrul societilor componente , sau pentru alichidarea societilor rmase fr obiect de activitate, ori pentru a compensa la nivelul grupului rezultatele10. fuziune-absorbie, denumit i fuziune statutar11 este consderat ca fiind operaiunea prin care o societate achiziioneaz integral o alt societate. Societatea cumprat dispare, iar acionarii acesteia primesc n schimbul aportului lor, titluri ale societii cumprtoare n funcie de un anumit raport de shimb. Societatea achizitoare dobndete toate drepturile patrimoniale ale societii absorbite, dar i toate obligaiile acesteia.

Patrimoniu

Acionarii societii A

Societatea ncorporat A

Societatea B

Aciuni sau pri sociale ale societii B

Figur 1. Fuziunea prin absorbie Sursa: Tiron A., Combinri de ntreprinderi: fuziuni i achiziii, pag143

8 9

Tiron Tudor Adriana, Combinri de ntreprinderi, Ed. Accent, 2005, Cluj -Napoca, pag.56. Mati D.,Contabilitatea operaiunilor speciale, Ed. Intelcredo, Cluj -Napoca, 2003, pag.107. 10 Dumbrav P., Modificri patrimoniale, Ed.Presa Universitar Clujean, Cluj -Napoca, 2004, pag.27 11 Hurduzeu Gh., Achiziii de firme pe piaa de capital, Ed. Economic, Bucureti,2002, pag. 24.

fuziune contopire (fuziune-creare) numit deunii specialiti i fuziune pur sau consolidare, este rezultatul operaiunii prin cae doua mai mai multe societi i nceteaz existena juridic fr lichidare, prin transmiterea integral a patrimoniului ctre o nou societate.

Societatea A

Acionari ai societii C (foti acionari ai societilor A i B)

Noua societate rezultat C

Societatea B

Aciuni sau pri sociale ale societii C

Figur 2: Fuziunea prin contopire Sursa: Tiron A., Combinri de ntreprinderi: fuziuni i achiziii, pag144

n funcie de structura unitilor deosebim: fuziunea orizontal are loc atunci cnd o firma se combin cu alta firm, din acelai domeniu de activitate; acestea sunt, aadar, companii concurente n acelai sector economic. Numrul acestora a crescut mult n ultimii ani, pe fondul restructurrii globale a multor sectoare industriale, ca rspuns la progresul tehnologic i liberalizarea pieelor. Prin consolidarea resurselor celor doi parteneri se obine un efect sinergic, att n termenii evalurii activelor astfel combinate, ct i ca cota de pia. Industriile vizate n mod tipic de acest tip de fuziuni sunt: industria farmaceutic, construcii de maini, prelucrarea petrolului i, recent, sectorul serviciilor industriale. Riscul de anihilare a concurenei determin,

adeseori, ca fuziunile orizontale s fac obiectul interdiciilor prin lege, deoarece intr n conflict cu legislatia antitrust. fuziunea vertical are loc atunci cnd o companie i unete patrimoniul cu cel al unui furnizor sau cumprtor al produselor sale: fuziuni n amonte i fuziuni n aval. Este cazul, de exemplu, al unui producator de otel care achizitioneaza o mina de fier sau de carbune sau al unui producator de petrol care achizitioneaza o companie petrochimic. Opiunea pentru aceast form de fuziune vizeaz creterea valorii n lanul de producie, prin reducerea incertitudinii/riscurilor n aprovizionare sau desfacere, dar i a costurilor de vnzare cumparare. Companiile care opteaz, n general, pentru aceast forma de fuziune sunt cele din industriile de maini electrice i automobile.

fuziunea congeneric - implic ntreprinderi nrudite, dar care nu sunt producatori ai aceluiai produs, ca n cazul fuziunilor orizontale, i nici nu au o relaie furnizor cumprtor, ca n cazul fuziunilor verticale;

fuziunea conglomerat are loc n momentul combinaiei unor ntreprinderi nenrudite din punctul de vedere al obiectului de activitate. Scopul lor principal constn diversificarea international a riscului si creterea beneficiilor din economiile de scopuri. Economiile n exploatare, dar i efectele anticoncureniale depind, cel putin parial, de tipul de fuziune. Cele mai mari beneficii n exploatare sunt obinute prin fuziunile verticale i orizontale, dar acestea sunt i cele mai susceptibile a face obiectul analizei fezabilitaii, putnd fi atacate sau interzise n cazul erodarii condiiilor de concurena corect, cu impact negativ asupra consumatorilor. ntre cele dou forme de preluare a controlului i anume prin fuziune i achiie, se poate

realiza o paralel12. Dac n cazul fuziunilor se acioneaz pe cale amiabil, prin negociere, n cazul achiziiilor pe lng mijloacele amiabile exist i cele ostile. n cazul fuziunilor preluarea controlului se realizeaz fr rezisten din partea firmei vizate i plata se face prin schimb de aciuni, pe cnd n cazul achiziiei poate aprea i rezisten din partea firmei vizate, iar plata tot prin schimb de aciuni sau cash. nainte de realizare unei fuziuni exist un

12

Hurezeanu Gh., Achiziii de firme pe piaa de capital, Ed. Economic, 2002, Bucureti, pag.26.

anun i un singur ofertant de cele mai multe ori, iar nainte unei achiziii se poate s fie anun anticipat, ns doar pn la un anumit grad sau s fie o adevrat surpriz i deasemenea i s existe mai muli ofertani. Pentru fuziuni, firma ofertant cu surplus de cash caut o int cu mari oportuniti care are nevoie de cash, iar n cazul achiziiei, inta are performane deasupra sau sub mediei din industria respectiv. Tot pentru achiziii, inata provine din industrii n cretere, sau deja mature, iar rata lui Tobin a firmei i industriei este egal sau mai mare dect rata inei din prelurile ostile, ns rata firmei i a industriei poate s fie redus. Pentru achiziii ofertanii sunt de cele mai multe ori firme care caut noi oportuniti de investiii sau exist situaii cnd ofertanii sunt raideri.

1.3.

Achiziii i fuziuni la nivel mondial

Strategia de fuziune i achiziii, pe lng faptul c este strategia care d posibilitate companiilor s obin cel mai rapid o cretere a volumului activitii prin cucerirea de noi piee sau noi domenii de dezvoltare, este i strategia care are cel mai mare efect asupra economiilor naionale i regionale, afectnd structura unei economii fie ea a unei ri dac se analizeaz singular o ar, fie a unei regiuni economice cum este Uniunea European. Efectele se rsfrng de asemenea i asupra creditorilor care vor trebui s finaneze tranzacii din ce n ce mai mari, expunndu-se totodat la riscuri sporite.Un alt grup de stakeholderi care este afectat de fuziuni i achiziii sunt salariaii; n majoritatea situaiilor dup realizarea unei fuziuni sau achiziii au urmat reduceri de personal n ncercarea de a redimensiona costurile. Dup realizarea fuziunii sau achiziiei, firma care a efectuat preluarea are acces la o serie de informaii pe care nainte de ncheierea tranzaciei nu le avea; datorit unor asemenea considerente de cele mai multe ori are loc o restructurare a forei de munc, dei n momentul ncheierii tranzaciei nu era vorba de aa ceva. Volumul i amploarea fuziunilor i achiziiilor a crescut continuu la nivel global. n perioada anilor 80 au avut loc peste 55.000 de fuziuni i achiziii cu o valoare total de peste 1,3 miliarde dolari, ns perioada ce a urmat (anii 90) a dus la o explozie a acestui tip de tranzacii realizndu-se un numr dublu de fuziuni i achiziii o valoare de aproximativ 11 miliarde dolari. Nici mcar nceputul noului mileniu nu a dat semne c aceast cretere ar scdea, fuziunile i achiziiile fiind una din strategiile preferate ale firmelor. Multe dintre aceste au fost fcute cu scopul de a obine economii de scar i putere pe piee urmrind o
10

cretere a competitivitii la nivel global. Marile companii doreau a fi vzute ca nregistrnd creteri rapide i fiind capabile s domine pieele pe care acioneaz. Reuters a colectat dou categorii de date: fuziuni i achiziii anunate c se vor ncheia i fuziuni i achiziii ncheiate efectiv. Realizarea tranzaciei poate dura uneori chiar i ani, nsa din momentul anunului i pn la ncheierea efectiv a tranzaciei pot aprea o serie de factori de natur financiar sau organizational care s duc la nencheierea fuziunii sau achiziiei. n figura urmatoare se poate observa modul n care a evoluat tendina de utilizare a strategiei de fuziuni i achiziii la nivel mondial n intervalul de ani 2004-2008.

Numr fuziuni i achiziii la nivel mondial

50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 2005 2006 2007 2008 Tranzacii ncheiate Tranzacii anunate

Figura 3 Numrul fuziunilor i achiziiilor la nivel mondial Sursa: figur construit pe baza datelor din Thomson ONE deals analysis

n urma analizei graficului se poate trage concluzia c rata de succes a fuziunilor i achiziiilor se nvrte n jurul valorii de 70%, care este o valoare destul de ridicat.Valoarea cea mai mare a fost nregistrat n 2008 i se datoreaz unei prudene sporite din partea companiilor n perioade de criz, dei diferena fa de ceilali ani nu este semnificativ. Cretere treptat a fuziunilor i achiziiilor13 la nivel mondial este ntrerupt n anul 2008, an n care a nceput s se manifeste criza economic. Astfel este demonstrat apetitul tot mai mare al

13

Dobocan C., TD. Strategii de fuziune i achiziie, Cluj-Napoca, 2010, pag.146

11

companiilor pentru aceast strategie, dar ea este direct influenat de lipsa lichiditailor i de restrngerea creditrii, ce au loc ca urmare a crizei economice, explicndu-se n acest mod scderea nregistrat n 2008. Distribuia geografic a fuziunilor i achiziiilor este ntr-o permanent schimbare, pe masur ce apar noie economii care exercit o for de atracie mare. Thomson Reuters a delimitat 5 zone geografice la nivelul caror sunt analizate fuziunile i achiziiile: 1. America cuprinde America de Sud, America Central, America de Nord,Caraibe 2. Africa & Orientul Mijlociu cuprinde Africa de Nord, Africa de Sud, OrientulMijlociu 3. Europa cuprinde Europa de Est, Europa de Vest 4. Asia Pacific cuprinde Australia & Noua Zeeland, Asia de Sud Est, Asia de Nord, Asia de Sud, Asia Central 5. Japonia

Distribuia geografic a fuziunilor si achiziiilor

14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 America Africa & Orientul Mijlociu Europa Asia Pacific Japonia 2005 2006 2007 2008

Figura 4. Fuziunile i achiziiile pe glob Sursa: Figur construit pe baza datelor din Thomson ONE - deals analysis

n ceea ce privete numrul tranzaciilor pe cele cinci zone geografice, America i Europa sunt zonele cu cea mai intens activitate de fuziune i achiziie. ns dac includem Japonia n zona Asia

12

Pacific din care de drept face parte, atunci diferenele ntre cele trei mari zone geografice America, Europa i Asia nu este semnificativ. Valoarea fuziunilor i a achiziiilor la nivel mondial n anul 2010 a crescut pentru prima dat ncepnd din 2007, cu aproape 20%, la 2.250 miliarde dolari, i ar putea reprezenta nceputul unui ciclu multianual n care economiile emergente au o pondere mai mare pe piaa mondial, transmite Reuters. Economiile emergente au constituit 17% din tranzacii, energia fiind sectorul cel mai activ. Anul urmtor va fi unul i mai aglomerat, potrivit unui sondaj Reuters. Problema fuziunilor este din ce n ce mai acut pentru c fuziunile sau achiziiile sunt realizate fr a ine seama prea mult de problemele ce pot fi generate n momentul fuzionrii sau achiziiei, iar noua companie devine suprancrct cu prea multe iniiative. O abordare interesant n ceea ce privete achiziia i fuziunea o are Porter: conduse de performan dar lipsite de viziune strategic, compania dup companie nu au alt idee mai bun dect s i cumpere concurenii. Concluzia este destul de nelinititoare la o prim vedere i anume c suntem martorii unui spectacol neobinuit: creterea puterii firmelor planetare, n faa crora puterile tradiionale (state, partide, sindicate) par din ce n ce mai neputincioase. Fenomenul principal al epocii noastre, globalizarea, nu mai este pilotat de state. n faa firmelor uriae, acestea i pierd din ce n ce mai mult prerogativele.

13

2. STUDIU DE CAZ CORPORAIA GLAXOSMITHKLINE

2.1. Noiuni introductive

GlaxoSmithKline, de multe ori abreviat la GSK, este un sistem global de farmaceutice, biologice, vaccinuri i consum de asisten medical cu sediul central nLondra, Marea Britanie. GSK este a treia companie farmaceutic din lume, msurat n funcie de venituri dup Johnson & Johnson si Pfizer. Este cotat la bursa de valori din Londra i se afl n topul celor mai mari 100 companii multinaionale situndu-se pe locul 86. Compania este cotat i pe bursa de valori din New York14. Sloganul firmei GlaxoSmithKlineeste f mai mult, simte-te cat mai bine, triete mai mult. Ei au o misiune provocatoare i de inspiraie: pentru a mbunti calitatea vieii umane, prin care sa permita oamenilor sa faca mai mult, s se simt mai bine i s triasc mai mult. Aceast misiune are scopul de a dezvolta medicamente inovatoare i de produse care ajuta milioane de oameni din ntreaga lume. Compania internaional GlaxoSmithKline are o pondere de aproximativ 7% din piaa farmaceutic din lume cu un deosebit portofoliu de produse pentru domenii importante, inclusiv boala astm, cancer, de control al virusului, infecii, de sntate mintal, diabet si boli ale aparatului digestiv. Ea are, de asemenea, o mare divizie de asisten medical de consum, care produce i comercializeaz produse orale de asisten medical i buturi nutritive. GlaxoSmithKline activeaz n sfera ocrotirii sntii n ntreaga lume, ocupndu-se cu propriile lor cercetri tiinifice, elaborarea i fabricarea medicamentelor, vaccinurilor i a bunurilor de larg consum legate de ocrotirea sntii. Anual compania produce mai mult de 4 miliarde de cutii de medicamente, n 28 000 de forme. Produsele companiei sunt distribuite n peste 150 de ri din ntreaga lume.

14

www.unctad.com

14

2.2. Istoric GSK

Compania internaional GlaxoSmithKline a fost format prin fuziunea a doumari companii farmaceutice Glaxo Wellcome i SmithKline Beecham, n ianuarie 2001. Aceasta a fost o "fuziune ntre egali" care a reunit dou companii farmaceutice renumite, ambele cu ndelungat tradiie n ngrijirea sntii i cu activiti de pionierat n multe arii ale tiinei i medicinei. Drumul ctre compania farmaceutic bazat pe cercetare de astzi, a nceput cu antreprenorii individuali ai anilor 1800. Eforturile lor de pionierat au constituit bazele dezvoltrii mai multor companii care, peste ani, aveau s duc la crearea GlaxoSmithKline. n 1880, Burroughs Wellcome & Company a fost nfiinat n Londra de ctre farmaciti americani Henry Wellcome i Silas BurroughsWellcome n 1959 compania Wellcome Foundation preia Cooper, McDougall & Robertson Ltd, o companie de medicina veterinar nfiintata n 1843. n 1970 Burroughs Wellcome Inc i mut unitatea de producie din New York n Greenville, Carolina de Nord. Iniial Glaxo a fost un productor alimentar transformnd laptele preluat din acea zon n lapte praf pentru copii. Acest lapte a nceput s fie comercializat sub sloganul: "Glaxo crete copii frumoi". nc vizibil pe strada principal a Bunnythorpe este o fabrica de lactate abandonat, fabrica pentru uscare i prelucrare a laptelui de vac n praf, cu logo-ul original Glaxo vizibil n mod clar, dar nimic care s indice c acesta a fost nceputul unei companii multinaionale importante.Glaxo a devenit Glaxo Laboratories i a deschis noi uniti la Londra, n 1935. Glaxo Laboratories a cumprat dou companii numite Joseph Nathan i Allen & Hanburys n 1947 i respectiv n 1958. Dup ce compania a cumprat Meyer Laboratories n 1978, a nceput s joace un rol important pe piaa american. Burroughs Wellcome i Glaxo au fuzionat n 1995 pentru a forma GlaxoWellcome. n acelai an, GlaxoWellcome a deschis Centrul de Cercetare n Medicin Stevenage . n 1843, Thomas Beecham a lansat pastilele laxative Beecham n Anglia dnd natere la Beecham Group. n 1859, Beecham a deschis prima fabric n St Helens , Lancashire , Anglia, pentru producerea rapid de medicamente. Pn n anii 1960 a fost intens implicat n fabricarea de produse farmaceutice. n 1830, John K. Smith a deschis prima farmacie n Philadelphia. n 1865 Mahlon Kline s-a alturat afacerii care, 10 ani mai trziu, a devenit Smith, Kline & Co. Ulterior, n 1891, a fuzionat

15

cu compania francez, Richard & Company. Aceasta a schimbat numele n Smith Kline & French Laboratories concentrndu-se mai mult pe cercetare din 1929. Smith Kline & Laboratories French a cumparat Recherche et Industrie Thrapeutiques (Belgia) n 1963 pentru a pentru a se concentra asupra vaccinurilor. n 1969 Compania a nceput s se extind la nivel global cumprnd apte laboratoare din Canada i SUA. n 1982, ea a cumprat Allergan, un productor de produse de ingrijire a pielii i a ochilor. Compania a fuzionat cu Beckman Inc mai trziu n acel an, iar apoi a schimbat numele n SmithKline Beeckman.n 1988, SmithKline Beeckman a cumprat cel mai mare concurent, International Clinic Laboratoare, care, n 1989 a fuzionat cu Beecham pentru a forma SmithKline Beecham plc. Sediul central al companiei a fost apoi mutat n Anglia. n 1995 pentru a extinde partea de cercetare i dezvoltare n Statele Unite, SmithKline Beecham a cumparat un nou centru de cercetare. Un alt nou centru de cercetare de la New Frontiers Science Park n Harlow a fost deschis in 1997. n anul 1998 SmithKline Beecham devine acionar majoritar al Europharm Romnia. n anul 2000, Glaxo Wellcome i SmithKline Beecham au fuzionat pentru a forma GlaxoSmithKline.n 2001 s-a finalizat achiziionarea companiei farmaceutice Block Drug din New Jersey . n2010, compania a achiziionat Laboratorios Phoenix, o companie farmaceutic din Argentina, axat pe dezvoltarea, comercializarea i vnzarea de produse generice de marc, pentru un aport de numerar de aproximativ 253 milioane dolari15.

2.3. Fuziune Glaxo Wellcome i Smith Kline Beecham

De-a lungul istorie corporaiei GlaxoSmithKline cea mai mare fuziune a avut loc n anul 2000, ntre Glaxo Wellcome i Smith Kline Beecham. Aceasta a fost o opraiune de fuziune contopire, fuziune creare, prin care doua sau mai multe societi i nceteaz existena juridical fr lichidare, prin trasmiterea integral a patrimoniului ctre o nou societate. Din punct de vedere economic, operaiunea se concretizeaz printr-o alian care conduce la crearea unei noi entiti. Astfel, se consider c punerea n comun a aporturilor constituite de ctre societile fuzionate ctre noua societate se aseamn cu caracteristicile unui contract de societate. Fuziunea celor dou companii farmaceutice care duc la creearea corporaiei GSK a adus o serie de beneficii, printre care se numr:
15

www.gsk.com

16

ptrunderea pe noi piee; adugarea unor noi linii de produse prin punerea n comun a resurselor de care beneficia fiecare companie n parte i dezvoltarea acestora, ct i crearea unor portofoliu complet de produse;

extinderea distribuiei; micorarea costurilor de cercetare raportate la ntreaga corporaie; accesibilitatea crerii unei fuziuni n zilele noastre, care duce la posibilitatea crescut de a contacta credite; Fuziunea care a dus la crearea multinaionalei GlaxoSmithKline are i efecte negative

deoarece fuziunea permite reducerea efectelor concurenei prin achiziionarea acestora. nc din primul an al nfiinrii GSK a avut loc desfiinarea a 7500 de locuri de munc din Marea Britanie, adic 10% din efectivul personalului lor16. Dup fuziune, se consolideaz i se reorganizeaz afacerea; compania internaional GlaxoSmithKline a ncercat de fiecare dats se dezvolte n concordan cu sloganul ales. Ei sunt una dintre puinele companii farmaceutice de cercetare a medicamentelor i vaccinurilor pentru bolile Organizaiei Mondiale a Sntii, trei prioriti fiind - HIV / SIDA, tuberculoz i malaria. Compania GlaxoSmithKline este foarte mndr c a dezvoltat anumite medicamente care au devenit lider global, dar a fi un lider aduce responsabilitate. Aceasta nseamn c le pas de impactul pe care l au asupra oamenilor i locurilor atinse de misiunea lor de a mbunti sntatea din ntreaga lume. Ei se simt datori s fac mai mult s ajute rile n curs de dezvoltare, unde boala afecteaz milioane de oameni i accesul oamenilor din acele zone la medicamente este o problem. Pentru a rspunde acestei provocri, ei s-au anagajat la furnizarea de medicamente cu pre redus n cazul n care acestea sunt necesare. Ca o companie cu o temelie solid n domeniul tiinei, au un fler pentru cercetare i un palmares de a transforma rezultatele cercetrii n medicamente puternice, negociabile. n fiecare ora se cheltuiete mai mult de 300.000 (562.000 dolari SUA) pentru a gsi noi medicamente. Industria farmaceutic se confrunt de la o vreme cu nite provocri fr precedent. Expirarea brevetelor, presiunile crescute din partea furnizorilor de servicii medicale, creaz un mediu n care sectorul acesta este asociat cu o cretere mai mic i un risc mai ridicat. Astfel, compania international este nevoit sa abordeze aceste provocri prin intermediul a trei prioriti
16

Dobocan C., TD. Strategii de fuziune i achiziie, Cluj-Napoca, 2010, pag.103

17

strategicecheie, care s duc la transformarea GSK ntr-o societate care ofer o cretere mai mare, un risc mai mic i o performan financiar imbuntit. n 2008, corporaia GlaxoSmithKline17 a stabilit urmtoarele trei prioriti strategice: dezvoltarea unei afacere diversificata la nivel mondial; livrarea mai multor produse de valoare; simplificarea modelului de operare. n prezent compania are deschisereprezentane n 114 de ri din ntreaga lume, n care deine 78 de fabrici i 24 de laboratoare de cercetri tiinifice. Numrul total de angajai ai GSK n lume depete 100 de mii, 16 mii dintre ei sunt specialiti cu grade tiinifice.

2.4. Achiziie Europharm

Una dintre cele mai importante achiziii ale firmei multinaionale GlaxoSmithKline a fost achiziia firmei romneti Europharm. nc din 1998 Smith Kline Beecham a cumprat 43% din firma Europharm, iar dup fuziune, GSK a a achiziionat n totalitate compania farmaceutic romneasc. Dup anul 2003, al achiziiei totale, GlaxoSmithKline devine lider pe piaa local a produselor care se vnd fr prescripie medical (OTC), iar Eurovita devine cel mai bine vndut OTC de pe piaa local. GlaxoSmithKline (GSK) este liderul incontestabil al pieei farmaceutice romneti. n aceti ani, GlaxoSmithKline a investit n Romnia aproximativ 80 milioane USD. Din aceast sum, aproximativ 13 milioane USD au fost investii n proiectarea i construirea noii fabrici Europharm de la Braov, la standardele internaionale de fabricaie. Dup inaugurarea acesteia, compania a continuat s investeasc aproximativ 5,5 milioane de dolari pentru achiziionarea de noi echipamente i linii de producie, pentru mbuntirea departamentelor de calitate, construirea de noi birouri i pentru pregtirea echipei. Profilul GSK Romnia:
17

are peste 700 de angajai; venituri anuale de peste 200 mil. Euro;

www.gsk.com

18

activiti variate de producie, vnzri, marketing, cercetare clinic, distribuie; deine fabrica Europharm de la Braov i distribuitorul Europharm18.

Canadianul Patrick Desbiens, directorul general GlaxoSmithKline Romnia, a luat n calcul oportunitile i amploarea operaiunilor companiei n piaa local atunci cnd a ales s nvee limba romn i s-i petreac aici urmtorii patru ani. Spune c profilul su personal s-a potrivit cu Romnia. Desbiens a anunat investiii de 10 mil. euro la Braov, ceea ce face din compania britanic cel mai mare exportator local de medicamente. Mai mult, Desbiens nu exclude eventuale achiziii pentru a dinamiza evoluia businessului. La nivel global, GSK este pe un tipar diferit de cretere fa de alte companii. Competitorii aleg s fuzioneze cu ali juctori mari, strategia lor e, n principal, aceea de a-i crete eficiena prin reducerea costurilor. Strategia GSK e diferit, pentru ei sunt importante companii mai mici i la anumite produse pentru a-i completa portofoliul. n piaa local sunt interesai s ne creasc businessul foarte agresiv, i vor cuta orice posibil aranjament comercial care ar putea avea potenial de a aduce beneficii pentru organizaia din Romnia, n termen de acces sau portofoliu. GSK sunt interesai activ de orice aranjament comercial i afacere care poate ajuta s creasc businessul i s mbunteasc accesul pacienilor la medicaie. Cota de pia e un factor dinamic, este o combinaie a mai multor elemente, i cel mai important a fost creterea mai multor companii. Pentru GSK este mai puin important cota de pia i mai mult creterea pe care o genereaz organizaia din Romnia la nivel de business, dar i ca numr de salariai i investiii. Consider c operaiunile pe care le au n aceast ar sunt foarte extinse. Comparativ cu ali juctori din domeniul farmaceutic, probabil c sunt cea mai naional dintre companiile internaionale din Romnia. Au o producie cu peste 300 de salariai, o companie de distribuie, Europharm, cu 300 de salariai, investim i n studiile clinice din ce n ce mai mult. GSK Romnia a fost aleas centru global pentru cercetarea n domeniul respirator, ceea ce va nsemna mai multe oportuniti n cercetare. n ultimii doi ani, s-au investit 3 mil. euro n cercetarea clinic i n urmtorii ani se vor investi ali 6 mil. euro numai n acest zon. Fabrica din Braov a nceput ca un operator local, cnd GSK a fost achiziionat, cu muli ani n urm. n prezent a fost adus la standardele internaionale i acum Braovul e parte a reelei globale de producie. Este acum poziionat ca furnizor global, e unul dintre potenialii furnizori ntre fabricile GSK, i poate intra n competiia pentru preluarea unor mandate. Potrivit datelor
18

www.gsk.ro

19

companiei de cercetare de pia Cegedim Romania, vnzrile GSK au atins anul trecut 492 mil. lei (133 mil. euro), n cretere cu 7% comparativ cu nivelul din 2007. Pn n 2010, cnd transferul va fi finalizat, Braovul va fi baz de export pentru acest medicament n 85 de state. Acest lucru nseamn investiii suplimentare de capital de 10 mil. euro. La finalizare vor fi exporturi de 300 mil. euro pe an i asta va face din GSK cel mai mare exportator de produse farmaceutice din Romnia. Ca rezultat vor fi taxe suplimentare de 4 mil. euro pentru stat, dar mai important este crearea a circa 100 de noi locuri de munc. Dezavantajele cu care se confrunt Romnia n urmaachiziiei companiei Europharm de ctre o companie multinaionaleste monopolizarea celorlalte firme de produse farmaceutice, cum ar fi Terapia Ranbaxy, Zentiva, Antibiotice, LaborMed, Biofarm. Aceti productori sunt prezeni pe alte piee ns procentul din businessul total este relativ redus. Dezavantajele pentru piaa romnesc esteaccesul greoi al pacienilor la tratamentul adecvat i foarte surprinztor este costul distribuiei n aceast ar, mult mai mare dect n alte pri numai din cauza infrastructurii. De aceste lucruri au fost surprini i cei de la GSK care au ajuns s i formeze o strategie pentru eliminarea acestor inconveniente. Primul pas facut de ctre aceti a fost crearea unei linii proprii de distribuie, numit Europharm Distribuie. Aceast firm de distribuie are 11 sucursale n Romnia, peste 300 de angajai i peste 400 de parteneri de afaceri. Flota include aproximativ 100 de maini i acoper lunar 280.000 kilometri din Romnia. GSK Romnia n cifre:

Tabel 1. Bilanuri contabile ale GSK Romnia Sursa: tabel construit pe baza datelor de pe www.gsk.ro

20

Tabelul prezint situaia economic a GSK Romnia n perioada 1999 2008, astfel, aceast companie poate fi caracterizat n funcie de: Cifra de afaceri - Glaxosmithkline (gsk) Srl a avut o cifr de afaceri n cretere din anul 1999 pn n anul 2008 cu excepia anului 2005, cnd aceasta a avut o valoare de 252.064.809,00 RON. Din 1999 pn n 2008 cifra de afaceri a crescut cu 393.494.592,00 RON. Cea mai mare valoare a cifrei de afaceri a fost realizat n anul 2008 - valoare: 407.340.718,00 RON. Cea mai mic valoare a cifrei de afaceri a fost realizat n anul 1999 - valoare: 13.846.126,00 RON. n ultimul bilan contabil (bilanul din anul 2008) cifra de afaceri a GSK, a crescut cu 131.540.107,00 RON, adic cu 47,69 %, fa de anul precedent. Venituri - Veniturile obinute de Glaxosmithkline au o evoluie ascendent cu scderi n anii 2001 i 2005, cnd veniturile realizate au nregistrat valoarea de 44.533.729,00 RON, respectiv 290.467.461,00 RON. Din anul 1999 pn n anul 2008 veniturile au crescut cu 418.455.009,00 RON, adic cu 2.903,79%. Cele mai mari venituri au fost obinute n anul 2008 - valoare: 432.865.645,00 RON. Cele mai mici venituri au fost obinute n anul 1999 - valoare: 14.410.636,00 RON. n bilanul din anul 2008(ultimul bilan nregistrat), veniturile realizate de Glaxosmithkline (gsk) Srl, au crescut cu 69.220.143,00 RON, adic cu 19,04 %, fa de anul precedent. Cheltuieli - GSK a avut valoarea cheltuielilor n cretere din anul 1999 pn n anul 2008 cu excepia anului 2001, cnd aceastea au avut o valoare de 47.038.746,00 RON. Din 1999 pn n 2008 cheltuilelile au crescut cu 395.836.228,00 RON. Cele mai multe cheltuieli au fost realizate n anul 2008 - valoare: 424.900.026,00 RON. Cele mai puine cheltuieli au fost realizate n anul 1999 valoare: 29.063.798,00 RON. Profit/Pierdere - Glaxosmithkline Srl a obinut profit n anii 2000, 2003, 2004, 2006, 2007 i 2008 i a nregistrat pierderi n anii 1999, 2001, 2002 i 2005 Datorii - Cifra de afaceri a comaniei este ascendent, cu scderi n anii 2000, 2004 i 2007, i valoarea acesteia a fost 21.356.038,00 RON - 2000, 167.822.160,00 RON - 2004, 104.127.189,00 RON - 2007. Din anul 1999 pn n anul 2008 cifra de afaceri a crescut cu 155.048.474,00 RON. Cea mai mare sum datorat a fost n anul 2006 - datorie: 288.941.992,00 RON. Cea mai mic suma datorat a fost n anul 2000 - datorie: 21.356.038,00 RON.

21

Conform ultimului bilan contabil (anul 2008) datoriile firmei, au crescut cu 86.803.651,00 RON, adic cu 83,36 %, fa de anul precedent. Ca o concluzie, putem afirma c fuziunile i achiziiile realizate de compania multinaional GlaxoSmithKline au avut un real succes, fapt care poate fi observat i din evoluia GSK prin Europharm, care a fost desemnat cel mai bun angajator din Romnia n urma studiului "Best Employers Romania 2009-2010", realizat de compania de consultan Hewitt Associates. Astfel, (GSK) se claseaz pe locul nti n topul companiilor din Romnia cu peste 250 de angajai, nregistrnd un nivel de implicare al echipei de peste 80%. "Suntem mndri c am obinut acest rezultat, care reprezint o recunoatere a politicii GSK de orientare ctre oamenii cu care lucrm. Mai presus de toate, fiecare dintre angajaii notri este motivat n activitatea sa de faptul c pune n centrul activitii sale binele pacienilor romni i i ajut s se bucure de fiecare moment al vieii lor", a declarat Iulia Dobrioiu, HR Director GSK Romania.

22

BIBLIOGRAFIE

1.Porter M., What is strategy, Harward Business Review Nov.-Dec. 1996, pag. 64; 2.Dobocan C., Strategiile de fuziune i achiziie, Cluj-Napoca 2010, pag. 103, 146; 3. Tiron A., Combinri de ntreprinderi: fuziuni i achiziii, Cluj-Napoca: Accent, 2005, pag. 142-148 4. Danil M., Despre fuziunea societilor comerciale, Revista de drept comercial nr.6/1993, pag. 48; 5. Bcanu I., Noua reglementare a fuziunii i divizrii societilor comerciale, Revista drept comercial nr. 5/1999, pag. 17; 6. Toma M., Reorganizarea ntreprinderilor prin fuziune i divizare, Ed. CECCAR, Bucureti, 2003, pag. 16 7. Mati D., Contabilitatea operaiunilor speciale, Ed. Intelcredo, Cluj-Napoca, 2003, pag. 107 8. Hurduzeu Gh., Achiziiile de firme pe piaa de capital, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pag. 2425; 9.www.gsk.ro 10. www.gsk.com 11.www.unctad.com

23