MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Confereniar univ. dr. Marian Nstase

SCHIMBAREA ESTE NTOTDEAUNA CU NOI

NIMIC NU ESTE PERMANENT, CU EXCEPIA SCHIMBRII HERACLITUS, C.500 B.C. NIMIC NU ESTE MAI DIFICIL DE CONDUS, CU ANSE MAI NDOIELNICE DE SUCCES I MAI PERICULOS DE INTRODUS, DECT SCHIMBAREA MACHIAVELLI, C.1500 SCHIMBAREA ESTE LEGEA VIEII. ACEIA CARE PRIVESC NUMAI LA TRECUT SAU LA PREZENT, N MOD SIGUR VOR PIERDE VIITORUL JOHN F. KENNEDY

OBIECTIVE

nelegera conceptului de schimbare organizaional; Identificarea forelor schimbrii; Evidenierea elementelor de rezisten la schimbarea organizaional; Furnizarea unor modele, instrumente de lucru pentru asigurarea succesului n procesele de schimbare; Dezvoltarea competenelor privind proiectarea i conducerea schimbrii organizaionale

Premisele schimbrii

PENTRU A DIRIJA SCHIMBRILE TREBUIE S CUNOTI CAUZELE CARE LE GENEREAZ SCHIMBAREA ESTE CONCOMITENT CEL MAI BUN PRIETEN I CEL MAI RU DUMAN CU SCHIMBAREA ESTE GREU DE TRIT DAR FR SCHIMBARE NU POI SUPRAVIEUI

CARE SUNT NTREBRILE IMPORTANTE?

UNDE SE AFL N PREZENT ORGANIZAIA (sub aspect economic, managerial, tehnic etc.) CE DIN CEEA CE SE NTMPL AFECTEAZ ORGANIZAIA? UNDE VREA S AJUNG ORGANIZAIA? UNDE POATE S AJUNG ORGANIZAIA? CUM POATE S AJUNG ORGANIZAIA N SITUATIA DORIT?

Factori care modeleaz mediul de afaceri i organizaia (I)

Globalizarea Amplificarea importanei cunotinelor i dezvoltarea managementului bazat pe cunotine Micarea liber a resurselor Demografia

Factori care modeleaz mediul de afaceri i organizaia (II)

Dezvoltarea tehnologiei informaionale Creterea nivelului de pregtire a salariailor Diversitatea forei de munc Amplificarea concurenei Ritmul rapid de uzur a cunotinelor

Nr Crt 1 2 3 4 5 6

Economia clasic Accent pe stabilitate Activiti standardizate For de munc rigid Adoptarea deciziilor: de sus n jos Abordare individualist Salariaii tratai ca surse de cheltuieli

Economia bazat pe cunoatere Accent pe nvare i schimbare Activiti personalizate For de munc flexibil Adoptarea deciziilor: distribuit Orientare ctre echip Salariaii tratai ca investiii

Nr Crt

Economia clasic For de munc omogen

Economia bazat pe cunoatere For de munc divers

8
9

Structur organiz. nalt, rigid

Informaia este cenzurat Relaie de tip lider susintori

Structur organiz. plat, flexibil

Informaia i cunotinele sunt accesibile Relaie de tip lider lider

10

DEZVOLTAREA DURABIL

Dezvoltarea care satisface nevoile prezentului fr a compromite capacitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi (Comisia Mondial pentru Dezvoltare i Mediu Viitorul Nostru Comun)

Accentul este plasat pe resursele limitate i caracterul neregenerabil al multora dintre acestea, cu implicaii asupra intensitii consumului de resurse. Este o abordare focalizat mai mult pe resurse i mai puin pe comportamente asociate acestora!

Accentul pe resursa uman i pe dezvoltarea acesteia, n armonie cu mediul nconjurtor (Summit-ul Pmntului de la Rio a Naiunilor Unite).

Principii importante

Principiul 1 oamenii sunt n centrul preocuprilor pentru dezvoltarea susinut. Ei sunt ndreptii la o via sntoas i productiv n armonie cu natura Principiul 3 dreptul la dezvoltare trebuie s fie astfel valorificat nct s satisfac echitabil nevoile pentru dezvoltare i mediu ale generaiilor prezente i viitoare Principiul 4 Pentru a obine dezvoltarea susinut, protecia mediului trebuie s fie o parte integrant a procesului de dezvoltare i nu s fie tratat separate.

Importana colaborrii dintre sectorul public i cel privat Summit-ul de la Lisabona

n premier aceast colaborare este inclus ntr-un document formal oficial Obiectivul strategic: UE s devin economia bazat pe cunoatere cea mai competitiv i dinamic din lume, capabil s susin creterea economic cu locuri de munc mai multe i mai bune i cu o coeziune social mai mare.

Modalitile de aciune

pregtirea tranziiei la societatea i economia bazat pe cunoatere promovarea reformelor economice pentru competitivitate i inovare modernizarea modelului social european prin investirea n oameni i combaterea excluderii sociale

Responsabilitatea sociala corporatista

RSC reprezint conceptul care integreaz abordri, preocupri sociale i de mediu n activitile lor i n relaiile cu stakeholderii, pe baz de voluntariat. (Comisia European, 2002). RSC reprezint abordarea strategic ce vizeaz competitivitatea organizaiei cu luarea n considerare a intereselor stakeholderilor, dezvoltarea comunitii i protecia mediului n care aceasta acioneaz.

Factorii care influeneaz aplicarea RSC

Valorile proprietarilor i ale managerilor Legislaia Dezvoltarea unor standarde specifice (standarde de calitate, pentru protecia mediului etc) Atragerea i fidelizarea clienilor Diversitatea forei de munc Amplificarea rolului cunotinelor, a inovrii Amplificarea rolului stakeholderilor

RSC ETICA

Este legal ? Este conform codului de etic ? Cine i cum va fi afectat de aceast decizie ? A fi linitit dac oamenii afl aceast decizie?

Contractul psihologic

Un set de ateptri individuale i organizaionale, cu privire la contribuia fiecrei pri pentru dezvoltarea i evoluia corespunztoare a prilor ntre care se ncheie acest acord. Factorii ce influeneaz contractul psihologic: organizaionali : externi (industria, localizarea geografic, imaginea n pres etc.) interni (arhitectura, mobilierul, mediul fizic, salariaii, cultura organizaional etc.) individuali : externi (familie, zona geografic) interni (structura psihologic, cunotinele, experiena etc.)

nclcarea contractelor psihologice

Sursele de nclcare a contractelor psihologice:

Inadverten - exist capacitate i dorin (dar se dau interpretri diferite ce conduc la eec) Incapacitate exist voin, dar nu sunt posibiliti Renegare exist capacitate, dar nu se dorete respectarea condiiilor contractuale

Tipuri de nclcare a contractelor psihologice:

Nr. Crt 0 1

Tipul de nclcare

Definire

Frecven (%)

Exemple

1 Pregtire /dezvoltare

2 Absena perfecionrii sau nu la nivelul promis

3 65

4 Mi-a fost promis o perfecionare n realizarea de studii de pia, ca parte a activitilor de marketing. Nu s-a ntmplat! Mi-au fost promise anumite beneficii i fie nu mi s-au acordat, fie a trebuit s lupt foarte mult pentru ele Am neles ca o promisiune c ntr-un an o s fiu manager. Dei am fost evaluat excelent, nu s-a ntmplat nimic Angajatorul mi-a promis c voi lucra pe proiecte cu capital de risc. Ce fac eu este ns, doar s scriu discursuri pentru directorul general

Motivare

Diferenele ntre salariu, bonusurile promise i cele pltite efectiv Promovarea sau calendarul acesteia nu a fost respectat Angajatorul este perceput c a prezentat deformat natura postului

61

Promovare

59

Natura postului

40

Sigurana postului

Promisiunile privind sigurana postului nu au fost respectate

37

Firma a promis c nimeni dintre participanii la cursul de perfecionare nu va fi concediat (am aceptat i salarii mai mici!). Ulterior, firma a concediat 4 dintre noi Nu am primit feedback asupra performanelor mele, aa cum mi s-a promis

Feedback

Promisiunile privind sigurana postului nu au fost respectate

35

Managemen-tul schimbrii

Salariailor nu li s-a cerut opinia sau nu au fost informai despre schimbri, aa cum li s-a promis
Salariailor li s-a acordat mai puin responsabilitate i provocri dect li s-a promis

29

Mi s-a promis o cunoatere i un control mai bun asupra viitorului meu

Responsabilitate

27

Mi s-a promis mai mult autonomie i responsabilitate. Mai mult implicare n procesul decizional!

Formula pentru schimbare

S = (I * V * P) > R

S schimbarea (probabilitatea de succes a acesteia) I insatisfacia fa de situaia prezent V claritatea viziunii pentru situaia viitoare P primul pas practic ctre realizarea situaiei dorite R costul schimbrii

Modelul lui Lewin

Stare iniial Dezgheare Schimbare Rengheare Stare final

Modelul Moorhead - Griffin al procesului de schimbare continu

Forele schimbrii Recunoaterea i definirea problemei Procesul de rezolvare a problemei Agent schimbare Implementarea schimbrilor Monitorizare, control i evaluare Management de tranziie

Cunotine i Competitivitate

Focalizare pe client Partenerierate cu stakeholderii organizaiei Strategie de tip ctig ctig Transformarea cunotinelor n valoare pentru stakeholderi

Informaiile, cunotinele sunt accesibile unui numr tot mai mare de salariai Structuri organizatorice plate, flexibile Reele de comunicaii Cultur organizaional puternic i dinamic

Cunotinele i organizaia

Asigurarea unei corelaii managementul bazat pe cunotine strategia organizaiei cultura organizaional Stimularea reelelor de specialiti Stimularea nvrii individuale i organizaionale

Cunotinele i organizaia

Oamenii pe primul loc Dezvoltarea unei culturi organizaionale axate pe obinerea, diseminarea i valorificarea cunotinelor Existena unui sistem clar de obiective i evaluarea permanent a performanelor Facilitarea lucrului n echipe multi disciplinare

Organizaiile devin mai plate, cu mai putine nivele ierarhice Descentralizarea managerial i economic Salariaii tot mai educai vor s participe tot mai mult la viaa organizaiei

Liderii n economia bazat pe cunotine

Liderii au ncredere (n ei i n ceilali) Liderii construiesc o viziune comun Liderii se bazeaz pe valori puternice Liderii trateaz greelile ca o surs important de nvare Liderii ajut salariaii s-i dezvolte ncrederea n potenialul lor i s aib o imagine bun despre ei nii

Liderul

Contribuie la obinerea i dezvoltarea cunotinelor individuale i de grup Expliciteaz cunotinele i procesele asociate acestora Asigur un cadru strategic pentru obinerea i valorificarea cunotinelor Cultura organizaional stimuleaz nvarea organizaional

Consecine

Leaderhip-ul i responsabilitatea sunt mprtite de ctre tot mai multe persoane din organizaie Noi cunotine, noi tehnologii dezvoltarea auto-controlului Controlul personal al destinului profesional

analiz viziune nvare inovare relaionare i ncredere motivare

Abilitile de baz ale leadership-ului bazat pe cunotine

Liderii bazai pe cunotine (I)

Au o viziune clar, n care cunotinele au un rol central Sprijin mbogirea cunotinelor la colaboratorii lor Au o abordare global n care integreaz strategia, tehnologia i cultura organizaiei Utilizeaz procese i instrumente variate pentru nvare i dezvoltare Sunt preocupai i sprijin dezvoltarea cunotinelor chiar i cnd exist un risc asociat acestora (ex: d.p.d.v. al costurilor etc.)

Liderii bazai pe cunotine (II)

Utilizeaz o gam f. divers de ci de comunicare intra i extra organizaionale Asigur o interaciune ridicat cu stakeholderii organizaiei Creeaz reele integrate n interiorul i exteriorul organizaiei Dezvolt echipe multidisciplinare performante Modeleaz o cultur organizaional deschis i orientat ctre nvare i inovare

Filosofia liderului bazat pe cunotine

Viziune Curaj Oamenii conteaz Contiina valorii personale Comunicare deschis Credibilitate ncredere Responsabilitate Orientat ctre aciune i performane nvare permanent

Evoluia leadership-ului

Carismatic Carismatic + rutin = birocratic Birocratic + timp = traditional Traditional + complezenta = transformational Transformational + cunotine = leadership bazat pe cunotine

Concluzii

Liderii stimuleaz iniiativa, creativitatea i dezvoltarea potenialului colaboratorilor (stakeholderilor) Liderii asigur performana prin stimularea colaboratorilor de a fi, a se percepe i a aciona ca lideri