MANAGEMENT N ORGANIZAIA SECOLULUI XXI

- schimbri i soluii de adaptare previzibile REZUMAT. ,, S-a conturat spune reputatul specialist n management, Ovidiu Nicolescu la nivelul cvasitotalitii celor mai cunoscute universiti, centre de cercetare i consultan i a specialitilor din economie i management din rile dezvoltate, convingerea c omenirea se ndreapt rapid spre un nou tip de economie i implicit de firm i management, iar potrivit opiniei Domniei Sale, i nu numai, acest nou tip ar trebui s poarte denumirea de Economia, Organizaia i Managementul bazate pe cunotine, abordare pe care, pn la gsirea unei denumiri mai concise, o susinem i noi, fr rezerve. Caracteristica fundamental a noului concept const n asimilarea cuceririlor de vrf ale tiinei i tehnicii i, prin utilizare, transformarea lor n avantaj competitiv. ,,Bogia i puterea n secolul XXI susin specialitii n domeniu vor decurge, cu prioritate, din resursele intangibile, din capitalul de cunotine. n Statele Unite ale Americii, la un dolar vnzri, n ultimii 10 ani, ponderea capitalului de cunotine, n economia general a capitalurilor, a crescut cu 20 %. La noi, i n general ntr-o mare parte a lumii contemporane, conceptul noii economii i cerinele cu care vine, nu sunt cunoscute, sau se cunosc ne permis de puin, i, ca urmare, sunt i mai puin operaionalizate n activitatea practic. Acestea sunt explicaiile ,,exploziei publicaiilor unor autori celebri n lumea contemporan, aprute n Romnia, mai ales dup anul 2000, care au ca obiect SCHIMBAREA i implicaiile ei n organizaia viitorului ( i nu numai), care , cu certitudine, se vor reflecta i n management i, prin feed-back, n organizaii. Noi, n aceast etap de acumulri, nu facem dect o inventariere a principalelor mutaii previzibile n managementul organizaiei viitorului, selectate din multitudinea de lucrri aprute, aa cum ele au fost conturate n lucrrile respective, urmnd ca n etapa viitoare, cu o larg cooperare, s realizm o lucrare cu opinii i soluii de adncirea conceptualizrii acestor schimbri i, mai ales, pentru operaionalizare lor n practica economico-social. OPINII GENERALE. Specialitii n management, de notorietate mondial, consider, n unanimitate, SCHIMBAREA, ca fiind caracteristica esenial, dominant, a secolului XXI, care accentuiaz renoirea, dar i incertitudinea i riscul. Renoirea, comprimarea incertitudinii si gestiunea riscului, nu se pot face dect prin amplificarea cunoaterii. Schimbrile previzibile prezentate de Peter Drucker, considerat de ctre The Economist ca fiind ,, Cel mai mare gnditor pe care tiina manmagementului l-a creat vreodat, unui interlocutor al su, l-au fcut pe acesta din urma s exclame :,, Ce mi-ai spus mi taie respiraia. Replica marelui savant a fost semnificativ i fr echivoc:,, nva s respiri altfel i ne vom mai putea ntlni i n viitor. Dar, nu orice schimbare este dintre cele benefice. Sunt situaii multiple n care ce zic unii c e nou, specific secolului XXI, era i mai nainte, chiar la nceputurile industrializrii. Noi am urmrit cu atenie s nu cdem n aceast capcan la selectarea mutaiilor previzibile, pe care le oferim mai jos. Evident, pot fi opinii i sensuri care vor fi nelese altfel. Nu este nici o problem, important este s genereze o reflecie profesional i responsabil asupra strilor de lucruri existente, n sensul perfecionrii lor.

De asemenea, specialitii atrag atenia c supralicitnd cea ce este ,, la mod, putem pierde ce este bun, dar aceasta nu trebuie s inhibe curajul de a fi diferit, asimilnd noul inevitabil. Omenirea a ajuns n faa problemelor actuale spun specialitii n managementul timpului - n mare msur datorit faptului c a urmrit preponderent viteza i mai puin tinta. S-a alergat n vitez spre inte greite, irosindu-se resurse, i mai ales timp. Pentru a iei din aceast situaie, omenirea nu are nevoie att de ceas, ct de busol. De asemenea, omenirea a ajuns la aceste probleme datorita dezechilibrului creat ntre interesele utilizatorilor forei de munc i interesele oamenilor. Or, performana presupune prezena omului, nu numai cu mna de lucru, ci mai ales cu mintea, druirea, inventivitatea i, mai ales, contiina.. Acestea sunt i trebuie s fie, valenele eseniale ale evalurii i utilizrii capitalului uman .Orice exagerare de o parte sau alta, diminuiaz performana pe ambele paliere ale echilibrului menionat.Managementul trebuie s creeze i s stimuleze instalarea unui sentiment de urgen pentru inovaie, pentru a creste randamentele talentelor de care dispune. Acest lucru nu l poate realiza dect prin instaurarea echilibrului dintre munca si viaa oamenilor.Supunerea oarba pentru a face ,, cum trebuie, ,, ce i se cerei nu ,, ce trebuie, nu mai serveste nimnui. In ceiace priveste timpul, sunt de reinut mai cu seama : - problema eseniala este, ct valoare scoatem din timpul de care dispunem, nu att ct l folosim ; - trebuie s eliberm oamenii de tirania urgenei, a lipsei de timp, care le distruge echilibrul, le macin viata i le reduce randamentul valorificarii talentelor ; - una din definiiile nebuniei este s faci acelai lucru i s te astepi la rezultate mai bune. Secolul XXI este secolul revoluiei performantei ( vor predomina managementul schimbrii, managementul i auditul performanei, managementul vizionar, managementul inovativ, managementul situaional, contextual, managementul paradoxurilor, managementul dezechilibrelor, etc). Obiectivul fundamental al managementului i managerilor este de a crea o viziune competitiv, viabil , pentru organizaie. Firma este locul n care lumea depune cea mai mare parte a eforturilor i aproape toi trim, ntr-un fel sau altul, de pe urma activitaii firmelor. Peste 40%dintre lucrrile tiinifice aprute n ultimii ani au ca obiect firma i managementul acesteia. Firma, ns, trebuie s-i orienteze activitatea ctre client - aceasta fiind una dintre componentele eseniale ale schimbrii, deci o mutaie major a secolului XXI. Dictatura producatorului este inclusiv nedemocratic. Produce ce vrea el , dei are o pia care ateapt s fie cucerit. Nu managerii nchid fabricile i dau afar salariaii, ci clienii. Ca urmare, vom asista la organizarea firmei n jurul clienilor.Dictatura producatorului, ns, nu trebuie nlocuit cu dictatura consumatorului. Parile, trebuie s se ntlneasc pe o platform de colaborare pe care s cstige performana pentru toi, n condiiile date ale perioadei.Toate acestea impun nu reproiectarea firmei, ci reinventarea ei, utiliznd, evident, i experienele de durat, perene, ale trecutului( repetarea greselilor din trecut, ns, are un cost, care nu mai trebuie suportat). Ce poate face - spune un mare savant - un manager de banc cu crmiziele cumprate pentru a construi o nou filial, n contextul bncii virtuale, sau al tranzaciilor bancare la domiciliu ? In ceiace priveste orientarea firmelor ctre client, mai este deosebit de important s se rein : - dac clientul este pe primul loc, este, fr echivoc, firma va fi pe locul doi ; - dac salariatul are n vedere exclusiv clientul, soarta lui depinde de client i poate s-i pun emblema ,, Lucrez pe cont propriu. Acest lucru i descatuaz talentele, l obliga la mai mult cunoatere i responsabilitate, i mrete gradul de siguran i utilitate, etc, de care beneficiaz, cel puin n aceiai msur i firma ; In viziunea prezentat, tipologia organizaiilor viitorului reprezint, de asemenea, o mare provocare, studierea ei ofer managerilor posibilitatea combinrii avantajelor pe care acestea le ofer, dar si posibilitatea evitrii dezavantajelor care le insoesc. Redm tipologia principalelor organizaii previzibile ale viitorului :

- Intreprinderea inteligent, care are, ntre caracteristicile eseniale : o utilizare de vrf a resurselor, capacitate mare de adaptare i asimilare, propagarea efectelor de sinergie ntre factorul uman i cel artificial, inteligena artificial se transform din instrument, n partener, etc ; - Intreprinderea flexibil, care asigur trecerea de la organizarea piramidal, la cea orizontal, nu prin abandonarea puterii, ci prin exercitarea ei n mod participativ, pornind de la opinia c viitorul este cel al structurilor matriciale i a echipelor de proiect, care abordeaz mai performant schimbarea, etc ; - Organizaia privit ca organism viu, care se construiete i se dezvolt organic, cu un management care i permite s se adapteze la mediu ca un organism viu, mai ales n relaia firm - pia; - Organizaia circular, care are la mijloc trei cercuri concentrice, avndu-l n centru pe preedinte ( manager ), care, din aceast poziie, nu se mai uit de sus n jos , ci lateral, avnd ca obiective eseniale s conduc pentru ndeplinirea misiunii organizaiei, inovaia i diversitatea; - Organizaia reconfigurabil, care se reconfigureaz dup misiune, pia i resurse, caracter care trebuie s i se asigure din proiectare, pornind de la realitatea c o firm cu o gam larg de activiti, are anse mai mari de supravieuire i performan, c poate trece mai uor de la o strategie la alta, c poate participa mai uor la partenerate, pentru a obine competenele de care are nevoie; - Organizaia care nva, are la baz conceptul c schimbarea presupune nvare continu, nvare care trebuie abordat n mod complex: tehnologic, economic, sociologic, etc, n funcie de cerinele multidisciplinare ale schimbrii, valorificnd i conceptul de firm ca organism viu, firm care creaz acces la nvare, pentru a-i depi, pe toate planurile, condiia atins, etc; - Organizaia virtuala , este organizaia n care angajaii, furnizorii i clienii sunt dispersai geografic, dar sunt unii prin tehnologia informaiei, n care este preponderent informaia i nu autoritatea, firm care apeleaz, ca regul, la colaboratori, etc; - Organizaia de tip satelit, este aceia care nfiineaz noi entiti n jururul su, pentru a-i conferi competitivitate, entiti crora le asigur, apoi, o anumit autonomie, pentru a le stimula interesele; - Organizaia front-back, este firma cu organizare n jurul clienilor, toate funciunile organizaiei ,, fiind n spate, pentru a-i servi obiectivul ,, din fa, cu scopul suprem de a asigura clienilor servicii rapide i eficiente, avnd o form inversat, toi sunt orientai nu spre manager, ci spre client; - Organizaia ambidextr, este o firm nou n cadrul uneia existente, creia i creiaz toate condiiile de performan, pentru a reui mai bine, fr, ns, a-i neglija interesele sale; - Organizaia sense-and-respond, este o firm care caut s asigure prima o deservire performant clienilor, pentru a-i spori veniturile; - Organizaia policelular, este, de pild, o federaie de IMM-uri, unite prin reele informatice, cu scopul de a gestiona i rezolva mai bine crizele, lipsurile, etc, prednd operaiile critice la alii, pstrndu-i, ns, pe cele importante, determinante, excelnd prin externalizarea serviciilor. Nu trebuie, ns spun specialitii - cutat o firm ideal, ci una modelat dup scopuri, oameni i culturi. Este nevoie de o firm reconfigurabil, care poate trece, continuu, de la o strategie la alta, iar structurile organizatorice trebuie s urmeze strategiile. Numai aa, strategiile pot deveni motor al schimbrii i performanei, i nu s devin o frn. Se apreciaz a fi cele mai apropiate de aceste cerine structurile matriciale. Se consider c organizaia viitorului se va caracteriza prin 5 F ( John Saunders : The five F of the XXI st Century organization, Ed. Sage Publications, New Ypork, 1996, pag. 92) : - Focus satisfacia sau chiar ncntarea consumatorilor ; - Fast inovare n permanen pentru avantaj competitiv ; - Flexibile capacitatea de a fi diferit fa de celelalte ;

Flatten aplatisrea organizrii pe vertical i dezvoltarea schimbului de informaii pe orizontal ; - Fun oamenilor s le plac munca , mai ales c timpul petrecut la serviciu va fi mai ndelungat ca acas. Schimbarea, n sensul artat pn aci i cum se va ma i arta n continuare, trebuie s porneasc de sus in jos, deci rolul managementului schimbrii este esenial. Schimbarea are, ca dumani redutabili, ineria,conservatorismul,comoditatea, automulumirea i arogana. Cel mai grav lucru este s se instaleze atitudinea c nu se poate. Schimbarea este temperat , sau euiaza, din cauza neinelegerii sensului ei i a riscului. Salariaii nu vin luni la lucru s voteze schimbarea. Pentru a reui, este nevoie de schimbarea culturii n organizaie, astfel nct, fiecare s-i gseasc locul n firma creat, sau perfecionat, altfel nu are nici o motivaie s susin schimbarea.Trebuie dezvoltat o cultura organizaional centrat pe valorile cunoaterii i comunicrii Cand vor fi contieni de necesitatea schimbrii, toi vor cere ca schimbarea s se produc mai repede. Vor cere, cu insisten, s nvee, inclusiv pe cont propriu. Ideile spune unul dintre marii savanti, ale carui lucrari au stat la baza acestui material sunt ca i copii, se nasc mici si cresc repede. Experiena a demonstrat c un program de schimbare cu cat este mai amplu, cu att are anse mai mari de realizare. Schimbarea vizeaz toate organizaiile, indiferent de tipologia lor, deci i organizaiile guvernamentale, neguvernamentale, instituiile publice, etc.Toate sunt sisteme n schimbare, iar autoreglarea lor se face prin management. Universalitatea managementului este o realitate incontestabil.Este pe deplin intemeiat opinia specialitilor, potrivit crora, managementul este mai necesar n organizaiile nonprofit, ntruct acestea nu au instrumentul-profit i , respectiv valoarea, pentru autoreglare. Peste 90 % dintre noi, lucrm pentru alii, deci, schimbarea ne vizeaz pe toi. Obiectivele esentiale ale SCHIMBARII : -punerea cunotinelor la lucru asupra uneltelor, produselor, proceselor, proiectrii muncii i a cunotinelor nsi ; -o cultur organizaional care s asimileze rapid i benefic schimbarea; -un nou tip de management, capabil s anticipeze ,oportun, cerinele schimbrii, s contientizeze colaboratorii de necesitatea ei i s o operationalizeze rapid i cu rezultate maxime, la condiiile existente. -transformarea atuu-rilor n ceva folositor i a slbiciunilor n ceva irelevant; -obtinerea avantajului strategic; -orientarea ctre client; -trecerea de la organizarea activitailor pe operaii la organizarea pe procese de afaceri. Opinia generala a specialiltilor: nu trebuie s ne pregtim pentru organizaia viitorului, suntem deja n ea i trebuie s ne adaptm rapid, altfel suntem n pericol s pierdem ansele, oprtunitile. Este o reacie n lan a istoriei, pe care dac o nesocotim, ne asumm riscuri i pierderi mari, care nici mcar nu pot fi evaluate, anticipate i imaginate astazi.Organizaia secolului XXI va fi un cameleon i, ca acest animal, supravieuiete prin valorificarea avantajelor schimbrii. MUTAII PREVIZIBILE N MANAGEMENTUL I ORGANIZAIA SECOLULUI XXI Mutaiile eseniale generate de schimbare sunt globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor, fenomene la ordinea zilei, care, prin viteza lor ameitoare de propagare, au devansat chiar tiina managementului i managementul tiinific, ajungndu-se la situaia periculoas n care managerii, pentru a nu pierde oportunitile, se adapteaz din mers, pompieristic, cu toate riscurile i consecinele unor asemenea stri de lucruri. Globalizarea afacerilor i internaionalizarea firmelor impun managerilor s ia decizii n cadrul unor culturi de firm i naionale diferite, sau chiar ntercultural, performana fiind s valorifice similitudinile i s aplatiseze impactul diferenelor culturale. Mai mult, se consider ca o performan de vrf n

management, s se ia decizii dincolo de culturi. Iat, un prim tronson de mutaii care modific ntreaga filozofie de via a firmelor, a organizaiilor, n general, a managerilor i oamenilor, creia trebuie s i se acorde prioritatea necesar. Apoi, se susine, cu destul temei, c managerii trebuie s renune la stpnul lor PROFITUL i s se angajeze n slujbaVALORII ( inclusiv de ordin moral, umanitar, social, cultural,etc), valoarea trebuind s fie suma randamentelor talentelor oamenilor, rezultatul unei culturi energizante. Valoarea, deci, are valene pe care profitul nu le are, dintre care semnalm doar urmatoarele :cash flow-ul ; timplul i riscul, toate, operationalizate cel puin la nivelul prevazut. Susinem i noi, ferm, aceast opinie, cu convingerea c, de geaba ai profit maxim, dac nu ai cash-flow, sau nu l obii n timpul prevzut, ori l obtii prin amplificarea riscului, c eti n pragul falimentului. Dac pn acum, organizaia a fost o societate a salariailor, viitorul merge ctre o organizaie de tip reea, cu specialiti care i ofer serviciile, fiind angajai temporar pentru aceasta. Firmele de pn acum sunt proprietare, sau cel putin controleaz orice consider c afecteaz afacerea. In viitor, se nlocuiete tot mai mult comanda i controlul, cu relaii de tot felul: aliane, societi mixte, parteneriate, know how,etc. Firma tradiional era creat s reziste permanent, n viitor noile relaii sunt temporare.In acest context, este mai profitabil s cumperi capacitai de producie, dect s le construieti. Le ai gata, rapid, poi s alegi i de regula sunt mai ieftine. Deci, o alta optic n investiii. Firmele mici trebuie conduse i ele n noua viziune, ca afaceri transnationale, chiar dac pieele lor sunt nc locale sau regionale, concurena la care trebuie s fac fa este global. Strategiile lor trebuie s fie globale cel puin n ceiace privsc tehnologiile, finanele , produsele i pieele. Piaa financiar, n noile perspective, apreciaz specialitii Facultii de Management de la ASE, influeeaz mai pronunat firmele, prin : - fiscalitate : - direct : prin impozitele i taxele la care este obligat firma ; - indirect, prin reducerea veniturilor populaiei, care reduce cererea ; - un grad de ndatorare corect mrete valoarea firmei ; - un sistem bancare sntos, performant, evalueaz corect riscul i amplific creditele performante, fiind , deci, un factor de progres ; - un sistem bancar slab, fricos, mrete garaniile, ngusteaz creditele, frneaz dezvoltarea. De asemenea, prezint un scenariu al economiei sec.XXI, care invit la reflecii de ansamblu, astfel : Prezent Viitor - cretere economic nalt - cretere economic joas ; - dezvoltarea continu a tehnologiei - realizri tehnologice discrete ; - piee n cretere - piee mature ; - obiective clare - obiective largi ; - orienrarea spre afaceri naionale - activitate economic global ; - cultur omogen - cultur eterogen. Prezint, de asemenea, i impactul acestora n cultura firmelor viitorului, astfel : Problema Abordare actual Abordare de viitor - calitate cost - costuri mici, pentru o calitate calitate superioar, cu zero defecte acceptabil - politica de stocuri - stocuri mari pentru acoperirea flexibilitate, stocuri zero discontinuitilor, stocuri de siguran - flexibilitate - minim - maxim - relaii vnztor-cumprtor - adversari - parteneri

- muli, pentru a nu depinde de - civa, relaii deschise, contracte pe de ei termen lung - comunicare cu vnztorii minim, multe secrete - deschis, schimb de informaii, rezolvare probleme n comun - strategii - afacerea duce la ncasri - afacerea duce la deservirea clienilor Se spravieuiete, deci, tot mai mult prin alii. Anarhia organizaional este tot mai convingatoare. Ambiguitatea i flexibilitatea impun o mai mare claritate n afaceri. Ordinea i claritatea n afaceri, mrete gustul de ctig i de economisire. Vor fi importante mai ales persoanele care iau decizii finale. Focalizarea pe reducerea costurilor i pe profit poate duce la restrngerea acitivitii, fr ca activitatea organizaiei s se mbuntesca. Toate aceste cerine i orientri, trebuie s materializeze cele dou tipuri de avantaj concurenial definite de Michael Porter: - avantaj de cost; - avantaj de difereniere ( produse net superioare): - avantaj de flexibilitate; - avantaj de calitate; - avantaj de promptitudine; - avantaj de servicii post vnzare. Acordarea ateniei cuvenite n management acestor aspecte, permite valorificarea conceptului de senzitivitate, respective de percepere a reaciei sistemului la variaiile controlate ale parametrilor stabilii. Obiectul schimbrii este, deci, de multe ori mai important dect reducerea costurilor, creterea profitului i a productivitii.Reducerea costurilor, creterea profitului i productivittii, sunt politici egoiste, care nu au n vedere clientul. Managementul i organizaia secolului XXI se caracterizeaza prin responsabilitate, autonomie, risc i incertitudine. Lantul servicii avantaje, intra ntr-o noua viziune i abordare. Trebuie creat un management adecvat unei organizaii care nva, care evoluiaz de la organizaia de tip ceasornic, la organizaia n continu schimbare i adaptare, reconfigurabil, cu strategii continui, impuse de ritmul schimbrii, care le scurteaza ciclul de via. Peste tot trebuie s primeze rezultatele, nu eforturile. Rezultatele se obin prin exploatarea ocaziilor, nu prin rezolvarea problemelor. Ca urmare, resursele trebuie s fie alocate ocaziilor, nu problemelor. Mai mult, potrivit Legii lui Pareto, 90 la sut din rezultate provin doar din 10 la sut din evenimente, cea ce poate duce la concluzia c 90 la sut din costuri ar fi ocazionate de evenimentele care nu produc rezultatele ateptate. Neinnd seama de aceste realiti i concluzii, putem ajunge n situaia ca tot cea ce alocm, s fie greit. Orice poziie de lider are o via scurt, pentru c tot suportul pe care i-a construit performana, mbtrnete repede. Intre certitudini, figureaz i aceia c munca managerial va fi diferit. Cum anume, s-a spus mai puin. Cateva mutaii sunt previzibile : de la comoditate,la concuren ; a gandi global i a aciona local ; dela ,,ca la mine, la ,,ca la alii ; de la granie clare, la granie permisive ; de la stabilitate, la fluctuaie ; de la intermediar, la acces direct ; de la unul singur, la mai multe patrimonii culturale i intelectuale, ete. Necesitatea investiiilor pentru formarea liderilor i a strategiilor de atragere, formare si utilizare, pentru c vor veni schimbri i mai mari. Devin imperios necesare adoptarea conducerii situationale, contextuale, implementarea, generalizat, a managementului excepiilor, a managementului diversitii i instabilitii, a managementului schimbrii, a conduce dincolo de culturi i nvaarea profilului organizaiei secolului XXI, sanatoase. Firma secolului.XXI trebuie s fac anumite mbuntiri pentru gestionarea riscului de

- furnizori

firm : - o doctrin a riscului ; - o viziune asupra modului de utilizare a informaiilor despre risc n procesul decizional ; deciziilor ; - dezvoltarea unor criterii mai largi de msurare a performanelor manageriale, dincolo de cele tradiionale, ca spre exemplu, eecurile ; - utilizarea riscului pentru optimizarea activitii de contabilitate, audit, planificare, programare, implementare ; - transformarea procesului de nelegere a riscului ntr-unul mai eficient, mai eficace ; - implementarea managementului riscului s nu fie doar un rspuns la riscul efectiv, ci la modul n care firma se organizeaz, cum aloc responsabilitile, cum abordeaz managementul riscului i cum l implementeaz ; - controling-ul i rolul lui n managementul riscului n afaceri ; - factorii schimbrii n riscul de firm : -presiunea concurenei ; -evoluia tiinei ; -schimbarea politicilor de firm i n general ; -globalizarea ; -presiunea legislativ ; -deschiderea fiananciar, -ziua de mine va fi sigur alta, cine nu se adapteaz risc mult. Guvernana corporativ este noul mod de a conduce n sec. XXI, reprezentnd: -modalitatea n care furnizorii de resurse financiare se asigur c vor primi, la scaden, fondurile investite, dar i beneficiile scontate de pe urm a investiiilor fcute ; -promovarea corectitudinii, transparenei i responsabilitii la nivel de companie. Pentru ca n organizaia viitorului s se asigure avantajul competitiv, trebuie, n prealabil, s creieze condiii pentru: - stabilirea unui mod comun de a vedea lucrurile ; - ctigarea angajamentului angajailor ; - eliminarea granielor ; - creerea capacitii de schimbare ; - ncurajarea nvrii rapide ; - nlturarea situaiilor actuale : decizii voluntare, subiective, un singur centru de putere, reticena managerilor la nivel inferior de a-i asuma responsabilti, perpetuarea metodelor de comand empirice, alocarea preferenial a resurselor, absena apoape total a previziunii, etc; - implementarea mentalitii de gndire c nici rezultatele i nici resursele nu se situiaz n interiorul organizaiei, ci n afara ei, cineva din afar decide dac eforturile firmei se vor transforma n rezultate. ALTE MUTAII PREVIZIBILE, SAU NUANE ALE CELOR PREZENTATE Este vizat implementarea organizrii pentru obinerea avantajului strategic i a muncii ntro lume conectat, n care trebuie s te miti coerent i simultan, conducnd oamenii n aceste perspective. Dar, paradoxal, anarhia organizrii pare s fie tot mai convingtoare, context n care ambiguitatea i flexibilitatea impun mai mult claritate n afaceri, n stabilirea misiunii i strategiei, a echilibrului ntre obiectivele pe termen scurt i cele pe termen lung, amplificndu-se, n acelai timp, rolul i importana celor care iau deciziile finale. Din perspectivele artate, schimbarea trebuie neleas ca o cltorie care nu se termin niciodat, dar nu trebuie s te mpiedeci pe drum, nici s ocoleti, ci s ajungi la intele fixate. pregtirea personalului pentru filosirea informaiilor despre risc n adoptarea

Anticiparea i pregtirea unei astfel de cltorii este esenial, pentru a stabili cu claritate destinaia. Amploarea mutaiilor la care ne-am referit impune, de multe ori, s reproiectm munca de la zero, nu doar s schimbm cea ce exist n prezent. Nu reproiectarea proceselor, ci chiar nsi a firmei, care va trebui reinventat. Reinventarea, n aceast viziune, nseamn mai mult aciune dect studiu. Managerii trebuie s conduc activ schimbarea Din perspectivele artate, totul se schimb, sistemul de recunoatere a meritelor, sistemul de recompense, etc, lsnd managerilor impresia, nu lipsit de temei, c, de fapt, conduc dou firme, una care nu le mai place i alta pe care o doresc. Cea pe care o detest, a nbuit spiritul de creaie, de iniiativ, a avut un orgoliu prost neles, nu a nvat din experien i mai ales de la alii, nu s-a adaptat, a dezvoltat o cultur de firm n contradicie cu spiritul democratic etc, n timp ce aceia pe care o dorete, o vrea un organism viu, mereu n adaptare, n concuren cu ea i cu alii, prin creaie, prin nvare continu, prin ofert mai bun dect concurena, printr-o nou poziie a individului n angrenajul conceptual i organizaional, care pune accentul pe rezultate, pe performan i nu pe discuiile i opiniile despre ele. Sufletul i performana organizaiei viitorului o formeaz, aa cum s-a artat, oamenii, despre care, ns, trebuie s se tie c fiecare generaie are o structur psihic distinct, aspect ce impune, obligatoriu, un tratament distinct, pentru ca omul s nu mai fie doar ,, for de munc, ci s devin ,,creier pentru creaie, inovaie, mbuntire continu, performane i satisfacii pentru el i pentru organizaie, aplicndu-se principiul c nu exist o singur cale pentru a-i influena pe oameni s evolueze spre performan. Conservarea, cu orice pre, a locurilor de munc de ctre cei care le ocup, a devenit un pericol, i determin s execute, fr discernmnt, tot ce li se cere i cum li se cere i nu ce trebuie, cea ce trebuie reprezentnd viitorul, pe care, dac l-ar percepe, i-ar angaja n al mod n realizarea sarcinilor respective, situaie existent fiind generatoare de mari riscuri, att pentru om, ct i pentru organizaie. Aceast practic nociv, pguboas, trebuie nlturat, ferm, fr nici o reinere, iar oamenilor trebuie s li se inoculeze certitudinea c dac, prin concepia lor, creeaz un nou loc de munc, sau o structur organizatoric nou, mai performante, au prioritate absolut (fireasc) s accead spre ele, acest tratament fiind unul dintre sistemele cele mai performante de motivare a oamenilor, de eliminarea ineriei, a factorilor frenatori ai schimbrii, pentru stimularea general a creativitii oamenilor. Dar, urmare unui astfel de mod de abordare, stabilitatea, continuitatea i sigurana, au disprut, ca regul, meninerea lor fiind doar excepii. Oamenii nu mai trebuie s aib loialitate fa de firm ( n mod special dac este una cu faa spre trecut ), ci fa de performanele firmei, fa de viitorul ei, aspecte care, dup opinia noastr, au rezonane fundamentale n managementul resurselor umane n firmele actuale. Liderii de pia, spune un specialist, ,,s nu se nfoaie n pene, ci pe msur ce afacerea respectiv se maturizeaz, s fie transformat ,,ntr-un centru de afaceri, unde s fie perfecionat, sau, nlocuit, chiar dac nu n totalitate, ci s reprezinte o noutate benefic pentru client, dar i pentru productor, stabilind i noi agiliti de vnzare, service i promptitudine, finalizate n creterea valorii adugate, a valorii averii acionarilor. Ct privete organizaiile, acestea trebuie s fie reconfigurabile din proiectare, din creaie, utiliznd reele de cunotine de vrf, un stil de cutare continu global, s aib capacitatea de reacie rapid la impulsul mediului de afaceri, s poat dezvolta o gam variat de aciuni i activiti, s poat trece, cum s-a spus, continuu i fr turbulene majore, de la o strategie la alta. Ea, trebuie s aib trei capabiliti, certe: - capacitatea de a se reconfigura, prin echipe interdepartamentale; - capacitatea de a utiliza pe plan intern preuri, piee, etc, pentru a putea coordona echipele complexe; - capacitatea de a constitui parteneriate, pentru a obine competenele pe care nu le are. Chiar dac organizaia va arta ca astzi, ea va aciona, cu certitudine, diferit, datorit liberei circulaii peste graniele vechi, care separau oamenii, sarcinile, procesele, informaiile, ideile,

etc. Granie vor fi, doar pentru a delimita structura organizatoric a firmei, dar ele vor fi permisibile, permeabile. Pe de alt parte, firma i construiete imaginea prin reputaia de a fi ,, un bun cetean. Din perspectivele artate, apare conceptul de ,, organizaie sntoas, care, ntre altele, cumuleaz urmtoarele trsturi: - este un sistem economico-social autoreglabil; - este ,, un pod ntre probleme i oameni; - organizarea ei nu mai nseamn doar a face ordine, ci a crea via, valoare, valoare adugat, bogie; - primete numai ce trebuie i d rezultate mai mari i mai performante dect alii; - are supremaie n conducerea vizionar; - folosete managementul prin echipe; - respect clienii i este preferata acestora, - managerii i ntregul personal sunt orientai preponderent spre informaii, spre cunotine de vrf; - asigur o comunicare deschis; - recompenseaz rezultatele i performanele individuale; - opereaz ntr-un mod care i permite s nvee continuu; - recunoate explicit i recompenseaz inovaia, creativitatea, noutatea; - respect relaia salariai familii; - are o agend social explicit. n cea ce i privete pe managerii organizaiei viitorului, prerile specialitilor, n unanimitate, sunt c munca lor va fi cu totul alta. Cum, ns, va fi, sunt doar preri aproximative i disparate. Cteva trsturi conturate merit, credem, s reflectm asupra lor: - are ca misiune de baz s conceap i s asigure realizarea unor strategii complexe; - mprtete i partajeaz proprietatea intelectual i creeaz oameni care au mai mult dect calificarea necesar ; - conduce interfaa public privat ( drepturile omului, receptivitatea la politica guvernamental, etc); - ofer conducere intelectual i administrativ; - creeaz agende competitive mprtite n ntreaga organizaie; - focalizeaz aciunilor sale pe schimbare i pe influenarea randamentelor resurselor firmei; - creeaz i regleaz sistemul reconfigurabil al organizaiei, adaptabil la evoluiile mediului de afaceri i a evoluiilor economico sociale; - dezvolt capacitile de manifestare global; - i formeaz i manifest o gndire sistemic i dovedete competen intelectual; - se pregtete intensiv i continuu; - este o persoan activ, dar i un gnditor, pornind de la realitatea c unde nu exist un concept nou, dezvoltarea se face foarte lent; - dezvolt standarde personale nalte i standarde de comportament specifice unei organizaii globale ntr-o continu schimbare; - asigur trecerea organizaiei de la modelul de funcionare ca un mecanism de ceasornic, la unul organic, complex, adaptabil; - are o preocupare constant pentru a rspunde la ntrebarea: ce voi face atunci cnd nu voi mai fi manager ?; - se preocup sistematic de perfecionarea continu a sistemului de msurare i valorificare a succesului;

folosete cu discernmnt procedurile: includere excludere; admitere negare; asimilare suprimare; izolare tolerare, etc, pornind de la realitatea c nici una din opiuni nu este integral pozitiv sau negativ.; - creeaz i sprijin activitatea ,, managerului de cunotine, o nou specializare n management ( T managerii); - are un comportament adecvat unui manager al unei organizaii responsabile social. Managementul schimbrii idei directoare pentru conducerea schimbrii: - identificarea elementelor schimbrii ; - crearea unui angajament ferm i a unui management puternic al schimbrii; - alegerea elementelor culturii organizaionale pentru a fi utilizate ca prghii ale schimbrii; - construirea unui mediu de lucru adecvat schimbrii; - utilizarea unui sistem de recompense pentru schimbarea n bine; - schimbarea structurilor, proceselor, sistemelor, etc, pentru facilitatea schimbrii; - alegerea managerilor promotori ai schimbrii; - crearea i operaionalizarea unui sistem de combaterea rezistenei la schimbare: Elemente favorizante ale schimbrii: - exploatarea strii de nemulumire a oamenilor fa de situaiile care impun schimbarea; - pregtirea psihologic a oamenilor pentru perioada intermediar a schimbrii, cnd lucrurile vor merge mai prost; - aplicarea tehnicii scrii schimbarea n trepte pentru a fi acceptat mai uor; - schimbarea situaiilor i oamenilor care frneaz distructiv schimbarea. Vectorii schimbrii: controlul mediului concurenial; consolidarea potenialului uman; perfecionarea continu. Schimbarea managementul performana trinomul noii economii n lumea secolului XXI. n competiia pentru resurse, clieni, furnizori i capitaluri spunea un distins profesor performana are rolul determinant, ea asigur supremaia n realizarea acestor obiective strategice, iar realizarea obiectivelor respective n condiii de competitivitate, nseamn performan de vrf. Performana, ns, rmne doar un vis, dac organizaia nu se adapteaz la schimbare, preventiv i ct mai deplin, printr-un management performant. Din perspectivele artate, trebuie s asistm, ct mai repede, la apariia unui subsistem al managementului general, managementul performanei, cu obiect i funcii adaptate rolului performanei n lumea contemporan. Noi am conceput Managementul pe centre de gestiune, de profit i de performan, pe care l susinem cu toat convingerea, bazndu-ne pe realitatea, incontestabil, c managementul pe centre de gestiune, o variant existent, este fr finalitate, managementul pe centre de profit, o alt variant, este fr suport, deci fr resurse i fr finalitatea n performanele generale ale firmei, deci, singura abordare acceptabil este cel propus de noi, sprijinit pe cei trei piloni : gestiunea ( resursele), profitul ( resursele financiare), performana (suportul n competiie, al firmei, pentru a atinge supremaia, pe segmentul su de pia ). Managementul pe centre de gestiune, de profit i de performan, trebuie, dup opinia noastr, s impun o nou filozofie n management, cu deschideri largi i n tiina managementului i managementul tiinific al organizaiilor. Prin aceste mutaii, trebuie s fie remodelate obiectul i funciile managementului general, funciunile organizaiei i subsistemele acestuia ( informaional, organizaional, decizional, metodologic). Performana trebuie s fie, concomitent, o aciune de prestigiu pentru toi componenii organizaiei, un rezultat care s satisfac toate interesele care se intersecteaz n cadrul acesteia i un succes, fr echivoc, n competiia dur pe pia. Toate se pot construi numai pe baz de competen i anticipare. Din alt punct de vedere, performana este un rezultat exclusiv al calitii factorului uman, cea ce presupune ca la baza ntregului eafodaj al managementul resurselor umane s fie aezat, fr echivoc, promovarea performanei, orientare care limpezete, simplific i

sistematizeaz ntreaga filozofie i aciune practic n acest domeniu esenial ( recrutare, selecie, ncadrare, salarizare, pregtire, perfecionare, evaluare, motivare, avansare, etic, etc). x x x Deocamdat ne oprim aci, urmnd ca dup sistematizarea, n continuare, a materialelor studiate i a celor care vor mai apare n perioada imediat urmtoare, s revenim, s mbogim materialul de fa, s-l completm cu elemente noi, pentru a putea servi, realmente, la utilizarea lui, ca un mini ghid de idei i sugestii, pentru perfecionarea managementului organizaiilor, o aciune att de necesar i de important, peste tot i pentru conturarea mai deplin a managementului n organizaia viitorului.

Prof. univ. dr. DHC IOAN BOGDAN