Managementul calitatii ASE auditul calitatii- subiecte date la examen.

.-2009 1) Indicati care dintre urmatoarele trebuie pastrate pt conformitatea cu standardale a) inregistrari ale analizelor b) inregistrari ale calificarii c) inregistrari de identitate 2) Ce se urmareste la un audit terta parte a) o lista de neconformitato b) o dovada a conformitatii cu standardele c) un angajament d) toate de mai sus e) nici una 3) Orice informatie care se poate dovedi ca fiind adevarata se numeste a) dovada obiectiva b) deficienta c) raport de neconformitate d) toate de mai sus e) nici una 4) Care din urmatoarele activitati trebuie desfasurate de persoane care nu au responsabilitati a) analiza contractelor b) inspectia produselor c) auditul d) toate la un loc e) nici una 5) In pregatirea unui audit este important a) sa faceti un plan b) def domeniul auditulului c) selectati un sef de echipa de audit d) toate la un loc e) nici una 6) Un audit terta parte este un a) audit intern b) audit desfasurat de un cumparator c) toate de mai sus d) nici una 7) ee 8) ee 9) in rest nu le-am putut nota

Auditul calitatii
In standardul SR EN ISO 9000:2006 intitulat Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular auditul este definit ca un proces sistematic, independent si documentat in scopul obtinerii de dovezi de audit (inregistrari, declaratii ale faptelor sau alte informatii care sunt relevante in raport cu criteriile de audit si sunt verificabile) si evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina masura in care sunt indeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau cerinte utilizate ca referinta).

Categorii de audituri a) audituri: ale sistemului de management al calitatii, b) audituri ale calitatii produsului/serviciului, precum si c) audituri ale calitatii proiectului. Nu trebuie facuta confuzie intre auditul financiar si auditul calitatii . Asemanari intre auditul financiar si auditul calitatii a) ambele audituri sunt desfasurate de profesionisti independenti (auditori financiari sau de calitate) care urmaresc: - in cazul auditului financiar, atat interesele organizatiei cat si pe cele ale actionarilor ei, pentru a le garanta acestora investitia; - in cazul auditului calitatii, atat interesele organizatiei, cat si pe cele ale consumatorilor, in vederea asigurarii calitatii si a furnizarii increderii in produsele pe care acestia le achizitioneaza/consuma; b) auditorii financiari nu trebuie sa fie experti in domeniul de activitate al organizatiei auditate, ci numai in probleme de contabilitate, la fel ca si auditorii din domeniul calitatii care nu trebuie sa fie experti in procesele pe care le observa, ci numai specialisti in domeniul obiectivelor si al tehnicilor de asigurare a calitatii; c) ambii specialisti aditori nu trebuie sa aiba responsabilitati directe in sectoarele auditate si este de preferat ca ei sa desfasoare auditul in cooperare cu personalul sectorului vizat; d) auditul calitatii nu-si propune examinarea tuturor produselor sau a activitatilor unei organizatii , ci alegerea la intamplare a unor mostre constituite intr-un esantion si examinarea lor, pentru a se constata daca exista defecte sau neconformitati , la fel ca si auditul financiar , care nu-si propune examinarea tuturor inregistrarilor financiare ale unei organizatii, dar prin care se vor inspecta inregistrari alese la intamplare si se vor cauta erori sau inconsecvente; e) nici auditorii financiari si nici cei din domeniul calitatii nu sunt responsabili pentru corectarea erorilor sau pentru pentru aplicarea unor practici incorecte, ci doar pentru raportarea lor, astfel incat altii sa poata intreprinde actiunile corective necesare. Ei nu sunt opriti in evidentierea ineficientei sau a practicilor eronate, dar vor fi criticati daca au esuat in a le descoperi si prezenta.

Concepte de baza in auditul calitatii

1) Standardul SR EN ISO 9000:2001 Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular, care a inlocuit standardul ISO 8402:1995, prevede ca evaluarea sistemului de management al calitatii (2.8.), respectiv, masura in care cerintele sistemului de management al calitatii sunt indeplinite, sa se realizeze prin intermediul auditului , constatarile acestuia fiind utilizate la evaluarea eficacitatii sistemului si la identificarea oportunitatilor de imbunatatire ale acestuia.
2) Auditarea sistemelor de management ale calitatii are la baza Standardul SR EN

ISO 19011:2003 - "Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii si/sau de mediu", ce reprezinta in fapt o revizie a standardelor anterioare in domeniu si
care acopera toate aspectele privitoare la auditare, auditori si managementul unui program de audit. Acest ghid a fost impus pentru simplificarea eforturilor umane Standardul SR EN ISO 19011-2003 a unificat 6 standarde ISO 14010,11,12 si 10011-1,2,3 pentru a permite auditul COMBINAT adica auditul calitatii si auditul de mediu, deci simplifica efortul uman Acest standard si-a propus COMPATIBILITATEA la nivel de termeni Standardul SR EN ISO 19011-2003 ofera indrumari cu privire la a) principiile generale ale auditarii interne si externe, b) conducerea programelor de audit,

c) efectuarea auditurilor sistemelor de management ale calitatii (planificarea, efectuarea si documentarea lor) si ale sistemelor de mediu,
d) la competenta auditorilor acestor sisteme.

3) Sistemul de management al calitatii

De fapt, sistemul de management al calitatii este - un program complex si integrat de activitati initiate de conducerea unei organizat ii

in scopul implementarii unei politici a calitatii si a indeplinirii cu succes a obiectivelor calitative propuse. In acest sens, 4) Auditul calitatii este un instrument de management prin care se urmareste confirmarea existentei sistemului de management al calitatii, se evalueaza implementarea acestuia si a eficacitatii lui, prin identificarea domeniilor ce necesita actiuni corective sau imbunatatiri.

Obiectivele auditului calitatii

a) Sa verifice in cadrul unei organizatii daca propriul sistem al calitatii functioneaza corect si satisface in permanenta exigentele prescrise (conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului calitatii cu exigentele prescrise in standarde);

b) Sa determine eficacitatea sistemului de management al calitatii in satisfacerea obiectivelor calitative prescrise;

c) Sa ofere organizatiei auditate ocazia sa-si amelioreze propriul sistem de management al calitatii; d) Sa realizeze o evaluare initiala a unui furnizor, in vederea stabilirii unor relatii contractuale cu acesta; e) Sa verifice, in cadrul relatiilor contractuale, daca sistemul de management al calitatii furnizorului satisface in permanenta exigentele prescrise si daca acesta functioneaza corect; f) Sa permita certificarea sistemului de management al calitatii organizatiei auditate.

5) Evaluarea implementarii sistemului de management al calitatii implica o

analiza a dovezilor obiective cu privire la activitatile curente, a inregistrarilor unor activitati trecute, a atitudinii personalului si stabilirea masurii in care cerintele sunt indeplinite.

6) Evaluarea conformitatii sistemului de management al calitatii presupune colectarea dovezilor obiective cu privire la: politica din domeniul calitatii, modul de organizare, resursele existente, precum si la procedurile scrise si compararea lor cu cerintele standardului aplicabil, ale contractului si/sau cerintele legale. Dovezile obiective pot fi: specificatii, inregistrari, instructiuni de lucru, observatii directe ale auditorilor sau chiar afirmatii directe ale unor persoane avizate. Toate acestea castiga in valoare in cazul in care sunt si verificate (documentul este avizat in mod corect). 7) Evaluarea eficientei sistemului de management al calitatii presupune stabilirea masurii in care sistemul de management al calitatii este apt sa-si indeplineasca obiectivele, respectiv, masura in care el contribuie la obtinerea unui nivel calitativ superior prin prevenirea defectelor produselor/serviciilor si la cresterea satisfactiei clientilor. Evaluarea eficientei este cea mai dificila sarcina pentru un auditor, si se bazeaza pe urmatoarele tipuri de inregistrari: a) Sedinte de analiza ale conducerii cu privire la sistemul de management al calitatii; b) Concluziile si constatarile auditurilor interne si ale auditurilor secunda parte (efectuate de clienti): neconformitati constatate, actiuni corective intreprinse etc.; c) Modalitatea de atingere a obiectivelor propuse, termene de indeplinire etc.; d) Esecuri in satisfactia clientilor: reclamatii, refuzuri, reparatii post-vanzare, intarzieri sau anulari de livrari, plati in perioada de garantie etc.; e) Esecuri in realizarea calitatii specificate: refuzuri, rebuturi, reprelucrari, costul pierderilor etc. Intr-un asemenea audit, auditorul va urmari nu numai existenta unor asemenea dovezi obiective, ci si frecventa cu care apar anumite probleme , precum si trendul ce se inregistreaza. Unul dintre rolurile importante ale unui auditor este si acela de a intervieva personalul ce desfasoara activitati cu incidenta asupra calitatii , pentru a stabili masura in care acesta a inteles sistemul de management al calitatii si rolul acestuia, procedurile si instructiunile utilizate, politica si obiectivele in domeniul calitatii, precum si utilizarea sistemului in rezolvarea problemelor si in imbunatatirea calitatii. De asemenea, el trebuie sa verifice importanta care este acordata fiecarei probleme a calitatii si perioadele de timp pentru care ele raman nerezolvate. Unele audituri interne pot avea drept scop evaluarea efectului economic si al eficientei. 8) Efectul economic se refera la utilizarea, cu costuri cat mai reduse, a intrarilor in
proces, lipsa efectului putand lua una din urmatoarele forme: folosirea unor materiale superioare specificatiilor, obtinerea unor produse cu caracteristici de calitate superioare, inutile scopului propus, nivel inalt al pierderilor ce putea fi evitat etc.

9) Prin eficienta se intelege obtinerea unui raport optim intre valoarea intrarilor si cea a iesirilor din proces, lipsa eficientei putand fi ilustrata prin: proceduri neclare, responsabilitati neclare, omise sau suprapuse, informatii si instructiuni contradictorii etc.

10) Desfasurarea oricarui audit are insa ca scop final imbunatatirea performantelor unei organizatii si tocmai de aceea, concluziile auditului trebuie sa furnizeze conducerii informatii suficiente si relevante pentru atingerea acestui scop.
Auditurile pot fi declansate cu o anumita regularitate sau cu ocazia unor modificari importante ale sistemului de management al calitatii, ale proceselor, produselor sau serviciilor unei organizatii sau in urma unor actiuni corective intreprinse. Concluziile auditurilor pot fi folosite de catre toti factorii de decizie pentru ameliorarea functionarii sistemelor in vederea atingerii obiectivelor fixate in cadrul politicilor lor generale. PRINCIPIILE AUDITULUI CALITATII

a) Independenta (principiul independentei)

Pentru a se indeplini caracterul de proces independent si sistematic, asa cum este el definit, principiul care guverneaza desfasurarea unui audit este principiul independentei, ca baza a impartialitatii si obiectivitatii concluziilor furnizate de catre auditori. Auditorii trebuie sa fie independenti fata de activitatea auditata, sa nu fie partinitori, sa nu fie constransi, sau sa nu se afle intr-un conflict de interese. Concluziile si constatarile auditului trebuie sa fie documentate pe baza de dovezi obiective (dovada este considerata baza rationala pentru obtinerea unor concluzii credibile si reproductibile), astfel incat auditorii care lucreaza independent sa poata ajunge la aceleasi concluzii.

PRINCIPIILE AUDITULUI APLICATE AUDITORILOR (principiile auditorilor)

Auditorii isi desfasoara activitatea prin aplicarea urmatoarelor principii: a) Conducere etica, bazata pe un inalt profesionalism, integritate, confidentialitate si discretie; sa nu se lase influentat b) Prezentare corecta a celor constatate, respectand cu exactitate adevarul, inclusiv raportarea opiniilor divergente ivite intre membrii echipei de audit si a obstacolelor semnificative constatate in timpul auditului si nerezolvate; c) Competenta si maxim de atentie profesionala in desfasurarea activitatii, tinand cont in permanenta de importanta auditului si de increderea pe care clientii le-au acordat-o. d) Confidentialitate si discretie , nu comparam raspunsurile, nu suntem agresivi, suntem politicosi e) Corectitudine ( de evidentiat aspectele negative si cele pozitive) f Pentru intelegerea corecta si completa a procesului de audit, este necesara explicarea unor termeni cu care se opereaza in permanenta in acest domeniu: 1) Auditatul reprezinta organizatia care este supusa procesului de audit; 2) Auditorul reprezinta persoana ce detine competenta necesara de a efectua un audit; propaga rolul in organizatie 3) Clientul auditului este organizatia sau persoana care are un drept reglementar sau contractual de a solicita un audit. Clientul poate fi: - auditatul, care doreste ca propriul sau sistem de management al calitatii sa fie auditat in raport de o norma a acestuia; - un client ce doreste auditarea sistemului de management al calitatii unui furnizor, facand apel la proprii auditori sau la o terta parte; - un organism independent mandatat sa determine daca sistemul de management al calitatii unor furnizori permite conducerea adecvata a produselor sau serviciilor aprovizionate (organisme de control alimentar, farmaceutic, nuclear etc.); - un organism independent insarcinat cu efectuarea unui audit , in vederea certificarii sistemului de management al calitatii al organizatiei auditate; 4) Echipa de audit este alcatuita din unul sau mai multi auditori. Indiferent de faptul ca un audit este efectuat de o singura persoana sau de o echipa, responsabilitatea generala va fi repartizata unui responsabil de audit seful echipei de audit. In functie de circumstante, echipa de audit poate fi alcatuita si din auditori in curs de formare sau din observatori, sub rezerva acceptarii lor de catre clientul auditat si de catre responsabilul de audit. Aceasta echipa poate primi in legatura cu subiectul auditat informatii de la un expert tehnic, pe baza cunostintelor si a experientei profesionale ale acestuia (cunostinte referitoare la organizatie, procesul sau activitatea auditata, indrumari de limba sau de cultura). Acest expert nu functioneaza insa ca un auditor, membru al echipei de audit; 5) Programul de audit reprezinta un ansamblu de unul sau mai multe audituri, planificate pe parcursul unui anumit interval de timp si desfasurate cu un anumit scop. Una si aceeasi organizatie poate stabili mai multe programe de audit. Necesitatea efectuarii unui audit este determinata de client, care tine cont de exigentele prescrise sau de alte reglementari in vigoare. Modificarile importante din cadrul gestiunii

organizatiei, din politica organismului, a tehnicilor sau tehnologiilor care pot afecta sistemul de management al calitatii sau modificarile survenite in sistem conduc la concluzia ca auditurile precedente sunt exemple de circumstante ce trebuie luate in considerare pentru a decide frecventa auditurilor. In interiorul unei organizatii, auditurile interne pot fi organizate la intervale regulate, pentru nevoile interne de gestiune sau pentru conducerea activitatii; 6) Planul de audit este documentul ce descrie activitatile si aranjamentele desfasurate la fata locului pentru un audit; (obiectivele auditului, domeniul auditului, persoanele cu respondabilitati directe in cadrul obiectivelor si domeniul auditului, documentele de referinta, componenta echipei de audit, datele si duratele prevazute ptr fiecare activitate a auditului. 7) Domeniul auditului se refera la intinderea si la limitele unui audit. Clientul ia, in ultima instanta, deciziile referitoare la elementele sistemului de management al calitatii, la zonele afectate si la activitatile ce vor fi auditate. Aceste decizii le va lua impreuna cu responsabilul de audit si daca este cazul, cu organizatia auditata ce va fi consultata in momentul determinarii domeniului de audit. Domeniul auditului si gradul de profunzime sunt astfel stabilite incat sa permita satisfacerea nevoii de informatie a clientului. Normele sau documentele in functie de care trebuie sa se conformeze sistemul de management al calitatii organizatiei auditate sunt stabilite de client. Domeniul de audit trebuie sa furnizeze probe obiective si suficiente pentru a demonstra functionarea eficienta a sistemului de management al calitatii organizatiei auditate iar mijloacele angajate in audit trebuie sa fie suficiente pentru a permite atingerea scopului si a gradului dorit de profunzime al auditului; 8) Criteriile de audit reprezinta setul de politici, proceduri sau cerinte utilizate ca referinta in desfasurarea unui audit; 9) Dovezile auditului sunt reprezentate de inregistrari, declaratii de fapte sau alte informatii relevante pentru criteriile de audit si care sunt verificabile. Dovezile pot fi atat de natura cantitativa, cat si calitativa; 10) Constatarile auditului reprezinta rezultatul evaluarii dovezilor de audit, cercetate in functie de criteriile ce stau la baza desfasurarii auditului. Aceste constatari pot semnala conformitatea sau neconformitatea cu criteriile de audit, inclusiv dovezile obiective pentru reducerea, eliminarea si prevenirea neconformitatilor, precum si sansele de imbunatatire existente; 11) Concluzia auditului reprezinta de fapt rezultatul intregului audit prezentat de echipa de audit, avand la baza obiectivele auditului si constatarile inregistrate.

II) Clasificarea auditurilor calitatii A) Prima clasificare

In principal, exista doua tipuri de audituri ale calitatii: audituri interne si audituri externe ale calitatii. 1) Auditurile interne sunt acele audituri desfasurate in interiorul unei organizatii de catre personalul propriu sau de catre un subcontractant, pentru scopuri interne, si sunt declansate la cererea conducerii organizatiei respective. In acest caz, organizatia auditata este atat client, cat si auditat. Aceste audituri pot constitui baza, pe propria raspundere, a declaratiei de conformitate.

Auditurile interne se pot desfasura avand la baza urmatoarele motive:

a) Reprezinta o cerinta din stanadard; b) Conducerea organizatiei considera ca este cel mai eficient instrument pentru a identifica si clasifica domeniile de prioritate, in scopul imbunatatirii sistemului de management al calitatii; c) Pentru a pregati un audit extern si a corecta cel putin o parte dintre neconformitatile intalnite. Auditurile interne ofera conducerii importante informatii cu privire la activitatea de imbunatatire continua a calitatii, fiind totodata si instrumente de stimulare a dezvoltarii organizatiei. Pentru auditurile interne, o organizatie poate alege propriile ei metode si frecvente, precum si momentul si mecanismul de raportare. Planul de audituri interne depinde de nevoia de auditare a tuturor activitatilor organizatiei in cauza iar frecventa auditurilor se stabileste de catre conducere, in functie de nevoile sistemului de management al calitatii (activitatile mai importante trebuie auditate mai des decat cele mai putin importante). Planul trebuie astfel elaborat incat sa permita auditarea simultana a mai multor functii ale organizatiei, pentru a fi evaluate in acest fel si interfetele dintre diferitele compartimente. De asemenea, auditurile interne pot fi bazate pe elemente ale sistemului de management al calitatii sau pe proiecte, daca acestea sunt o parte importanta a activitatii. Daca se urmareste satisfacerea cerintelor ISO 9001:2001 , auditurile interne trebuie planificate

si desfasurate de personal pregatit corespunzator , in concordanta cu procedurile documentate. Rezultatele acestor audituri trebuie documentate, orice actiune corectiva rezultata din identificarea unor nereguli trebuie verificata iar inregistrarile acestor activitati trebuie mentinute la zi. Spre diferenta de auditurile secunda parte si de cele terta parte, unde apare necesitatea de a fi respectate anumite etape, organizatiile cu o atitudine matura fata de calitate pot tratata auditurile interne cu mai multa flexibilitate. Multe dintre activitatile desfasurate de Departamentul de Asigurare a calitatii al unei organizatii pot fi considerate audituri interne, atata timp cat: a) Sunt desfasurate de acest departament datorita independentei acestuia si pregatirii speciale pe care o presupun; b) Se bazeaza pe controlul inregistrarilor sau pe verificarea unor mostre; c) Raporteaza situatia existenta, in functie de care altii vor actiona in consecinta. In cadrul auditurilor interne se disting a) Auditurile anuale ale calitatii, care reprezinta o parte esentiala a viziunii managementului calitatii totale si care sunt mult prea importante pentru a fi lasate in sarcina exclusiva a unui departament al calitatii. In acest tip de audit, auditorii au o pozitie mai privilegiata fata de cei care desfasoara audituri externe, fiind familiarizati cu activitatea organizatiei lor, de obicei sunt implicati in recomandarea actiunilor corective pentru inlaturarea neconformitatilor constatate si de multe ori pot ajuta la implementarea acestora. Uneori insa, auditorul intern este obligat sa trateze cu persoane din functii importante , ceea ce ar putea sa-i aduca atingere autoritatii sale. De aceea, prin modul profesional si competent, el va trebui sa se impuna ca o persoana capabila, a carei munca aduce beneficii mari organizatiei sale (datorita cunostintelor sale privind sistemul de management al calitatii, auditorul va fi de un real ajutor conducerii, recomandand prioritatile pentru imbunatatirea activitatii). 2) Auditurile externe sunt acele audituri desfasurate de o terta parte (organism de certificare) sau de un client, la sediul furnizorului. Auditurile externe se pot desfasura avand la baza urmatoarele motive: a) Obtinerea unor date de evaluare si de selectare a furnizorilor; b) Obtinerea informatiilor referitoare la actiunile de imbunatatire a sistemului de management al calitatii unui furnizor selectat anterior; c) Evaluarea sistemul de management al calitatii in vederea certificarii; d) Supravegherea unei organizatii deja certificate. Ca urmare, in cazul auditurilor externe prin care o organizatie isi evalueaza furnizorii in conformitate cu standardul, auditul se afla la interfata dintre client si furnizor si in mod normal, auditorii interni vor colabora cu auditorii clientului pe parcursul intregului audit. Si organismele de certificare pot fi auditate in vederea evaluarii modului in care serviciile lor de audit corespund schemei nationale de acreditare. In cazul auditurilor externe auditorul are o autoritate mult mai mare, de constatarile lui depinzand, de exemplu, obtinerea unui contract sau chiar certificarea organizatiei. Daca auditorul intern se poate confrunta cu atitudini care i-ar putea submina sau stirbi autoritatea, auditorul extern se poate intilni, din partea personalului organizatiei auditate, cu atitudini umile, ipocrite, sau chiar de tentative de mituire, sub diverse forme, pentru mistificarea realitatii. In general, auditorul extern este vazut si mai constructiv in cazul unei vizite de supraveghere la un furnizor deja existent, ajutandu-l pe acesta sa-si mentina contractul sau certificatul.

B) O alta clasificare este aceea care imparte auditurile in functie de natura auditorului
in audituri: prima parte, secunda parte si terta parte. 1) Auditul prima parte este, de fapt, un audit intern in care organizatia solicita un audit
propriu, efectuat de catre un auditor intern sau de un subcontractant si in care clientul si auditatul sunt una si aceeasi organizatie. 2) Auditul secunda parte este un audit extern efectuat de o organizatie ce prezinta un interes in raport cu organizatia auditata (de exemplu, un client sau alte persoane in numele acestuia), auditul fiind o parte a politicii de selectionare si de aprobare a furnizorilor sai potentiali. Desfasurarea unui audit secunda parte are la baza dreptul unei organizatii de a-si defini propria politica si procedurile in domeniul auditarii si al evaluarii furnizorilor/subfurnizorilor sai, precum si momentul (intotdeauna precontractual) si frecventa unor asemenea audituri. Oricum, ele trebuie desfasurate pe baza unui program planificat iar rezultatele trebuie pastrate. Auditorii pot sfatui asupra actiunilor corective si impreuna cu partea contractanta pot avea autoritatea de a aproba furnizorul/subcontractorul respectiv.

3)Auditul terta parte (extern independent) este efectuat de o organizatie independenta (de cele mai multe ori organisme acreditate de certificare), prin intermediul unor auditori angajati ai acesteia. Auditul are loc la cererea unei organizatii, pentru desfasurarea unei analize independente, in vederea obtinerii certificarii sau a inregistrarii conformitatii cu cerintele dintr-un standard (exemplu: ISO 9001 si/sau ISO 14001). Auditurile terta parte depind, in principal, de faptul daca organizatia este pregatita pentru evaluare si pentru natura schemei de certificare. Aceste audituri pot fi: de evaluare initiala, de evaluare completa sau de supraveghere. De obicei, auditul de supraveghere se efectueaza numai asupra unei parti a sistemului de management al calitatii organizatiei auditate, putand fi selectata numai acea parte a sistemului care are legatura cu un anumit contract sau produs/serviciu, precum si domeniile de monitorizare a unor actiuni corective necesare. Auditul terta parte este cel mai formal dintre cele trei tipuri de audit existente iar planificarea, executarea si urmarirea actiunilor corective intreprinse trebuie facute intr-o maniera de inalt profesionalism, pentru ca: a) Organizatia care a solicitat un audit terta parte plateste pentru serviciile prestate si se astepta la o munca de inalta calitate si performanta; b) Daca organizatia ce desfasoara auditul este un organism de certificare acreditat, practicile si procedurile utilizate sunt obiectul evaluarii Consiliului national de acreditare si certificare. C) Alta clasificare in functie de numarul organizatiilor care participa la

efectuarea unui audit, auditurile pot fi simple si comune.

1) Auditul simplu este cel desfasurat de o singura organizatie (personal propriu-audit intern, subcontractant-audit intern, client-audit secunda parte, organism de certificare-audit terta parte), in timp ce 2) Auditul comun este cel efectuat de doua sau mai multe organizatii de audit care coopereaza in auditarea in comun a unui singur auditat.

D) O alta clasificare in functie de obiectul auditului , acestea pot fi: de

produs/serviciu, de proces si de sistem. 1) Auditurile de produs/serviciu presupun analizarea si evaluarea unui contract, produs/serviciu
prin care se verifica fiecare element din punct de vedere al conformitatii cu procesele organizatiei. Aceasta se refera atat la produse finite dar si la materiale si la diferitele faze de fabricatie. Astfel, controlul proceselor statistice este o forma a auditului produselor, cu toate ca actiunile ce rezida vor fi intreprinse la nivel de proces. 2) Auditurile de proces urmaresc un proces individual, verificandu-se atat intern, cat si extern interfetele, in vederea evaluarii conformitatii. Auditul procesului nu implica verificarea produselor, ci mai degraba procesul utilizat in crearea produsului si, de asemenea, mediul in care procesul are loc, daca acesta poate afecta eficienta procesului. In acest sens se pot da urmatoarele exemple: - inregistrarea temperaturii locului de munca, a umiditatii si a continutului de praf; - inregistrarea statutului de calibrare a echipamentului de verificare si masurare; - inregistrarea vitezei de lucru a masinilor, a fluctuatiilor de temperatura a instalatiilor si a gazelor; - inregistrarea ambalarii, etichetarii si a modului de aranjare la depozitare etc. In acest caz, auditul poate imbraca una din urmatoarele forme: - o observare directa a masuratorilor; - un audit al inregistrarilor tinute de personalul implicat in proces; - si o combinatie a acestora, unde jurnalul de control al procesului este suplimentat de mai putine masurari independente. Prin auditurile sistemului de management al calitatii se urmareste, de fapt, raspunsul la urmatoarea intrebare: daca pentru un motiv oarecare apare o problema referitoare la calitate, va fi, cu rapiditate, organizatia capabila sa: - recunoasca faptul ca problema exista?; - minimalizeze impactul acesteia asupra clientilor?; - determine cu acuratete cauza?;

- formuleze si sa implementeze o solutie?; - mentina imbunatatirea rezultata?

Auditul sistemului de management al calitatii este o tehnica ce este utilizata pe cele 3 trepte ale lantului furnizor-producator-client. Spre deosebire de cele mai multe dintre aspectele know-how-ului industrial, cunoasterea tehnicilor de auditare a sistemului de management al calitatii este la indemana tuturor organizatiilor, furnizorilor si clientilor acestora. Prin auditarea calitativa in relatie cu acestia,

organizatiile pot emite propria lor judecata de valoare cu privire la competenta lor. Indiferent daca aceasta opinie va fi favorabila sau nu, ea va influenta inevitabil imaginea competentei organizatiei auditate. Corespunzator conceptului de calitate totala, a aparut si un audit al calitatii totale. Acesta consta in verificarea concordantei dintre planurile calitatii si rezultatele calitative obtinute, avand drept scop identificarea viitoarelor sanse de imbunatatire a calitatii. Prin acest tip de audit se verifica practic toate procesele calitative ale organizatiei, inclusiv procesul de dezvoltare a produsului/serviciului, rezultatele fiind integrate in analiza proiectului si evaluate ca orice alt rezultat ale proceselor organizatiei in cauza, in vederea identificarii sanselor viitoare de imbunatatire a calitatii. La baza elaborarii planurilor detaliate de imbunatatire a calitatii sta decizia conducerii organizatiei referitoare la ariile de prioritate pentru imbunatatirea calitatii in viitor (reducerea deseurilor, a costurilor, cresterea satisfactiei clientilor, pregatirea personalului etc.). Primul obiectiv in verificarea concordantei dintre planuri si rezultate este intelegerea rezultatelor obtinute (cauzele pentru care acestea nu s-au ridicat la nivelul asteptarilor, al planurilor sau cauzele inregistrarii unor rezultate superioare asteptarilor), cu alte cuvinte, care sunt cauzele efectelor masurate. De aceea, anterior auditului calitatii totale, se impune o analiza si o evaluare a masurarilor, precum si construirea unui sistem de masurare coerent. Rezultatele anui audit al calitatii totale , combinate cu rezultatele unui benchmarking reprezinta practic intrarile cele mai importante ale procesului de decizie la nivelul unei organizatii.

E) Alta clasificare din punctul de vedere al numarul de referentiale, auditurile sistemului de management pot fi:
1) Audituri ale sistemului de management al calitatii, 2) Audituri ale sistemului de management al mediului 3) Audituri combinate. Auditarea simultana a unei organizatii, atat din punctul de vedere al sistemului de management al calitatii, cat si din cel al sistemului de management al mediului reprezinta un audit combinat. F) Alta clasificare din punctul de vedere al profunzimii sale se pot distinge doua niveluri de audit: 1) Un audit superficial (de suprafata) - prin acesta se intentioneaza a se stabili daca exista un sistem de management al calitatii documentat si daca acesta este adecvat, asa cum el a fost proiectat. Constatarea este de natura primara si se face prin inspectarea manualului calitatii si a documentelor asociate; 2) Un audit de profunzime (de conformitate) - se urmareste obtinerea de dovezi obiective referitoare la respectarea procedurilor elaborate. De aceea, el va presupune examinarea inregistrarilor, observarea operatiilor si intervievarea personalului.

G) O alta clasificare a auditului de calitate in functie de directia de desfasurare ,

auditurile pot fi: verticale si orizontale. 1) Auditurile verticale sunt acele audituri in care se evalueaza o functie a produsului sau a serviciului, in sens invers, trecandu-se prin toate procesele organizatiei. 2) Auditurile orizontale sunt auditurile prin care se evalueaza o operatie sau o functie tinand cont de toate interfetele din interiorul unei organizatii. Indiferent de tipul de audit efectuat, daca el nu va fi tratat in mod oficial, eficienta acestuia poate fi afectata, ceea ce va conduce la o discreditare a imaginii organizatiei auditoare. Cel mai probabil, o organizatie auditata va avea o experienta in acest domeniu, daca nu prin efectuarea unor audituri interne, macar prin auditarea ei de catre alti clienti sau organizatii exterioare.

H) Ultima clasificare a autitului financiar , clasificare in ceea ce priveste modalitatea efectuarii auditului, exista doua opinii contrare:
1) Audit surpriza; 2) Audit anuntat. Unii auditori considera ca misiunea lor este de a-i prinde pe oameni pe picior gresit, astfel incat sa nu aiba timp sa-si faca ordine in activitati, documente etc. (cazul auditului surpriza). La polul opus, se afla opinia potrivit careia scopul unui audit este acela de a determina organizatia auditata sa-si puna ordine in activitatile curente, de indata ce cunosc propriile lor nereguli. Pe aceasta baza, intr-un audit anuntat se poate reduce substantial numarul actiunilor corective necesare, administrarea si urmarirea lor. Aceasta opinie se bazeaza pe ideea potrivit careia daca sistemul calitatii unei organizatii se caracterizeaza printr-o dezordine cronica, o notificare anterioara a auditului nu permite realizarea in timp util a tuturor actiunilor menite sa o mascheze. Auditorii cei mai experimentati recomanda o notificare a auditului, atata vreme cat un audit surpriza se poate solda cu o pierdere de timp datorita absentei unor persoane cheie, intreruperii unor

procese etc., toate acestea putandu-se evita printr-o consultare anterioara.

III) Intocmirea si conducerea unui program de audit

Organizatiile care decid sa desfasoare audituri ale calitatii trebuie sa-si intocmeasca si sa desfasoare in mod eficient un program de audit prin care sa planifice numarul si tipul auditurilor ce se vor efectua, precum si resursele necesare, in vederea identificarii si furnizarii acestora. Prin aceste programe se urmaresc o serie de obiective , printre care: 1) Fiecare element al sistemului sa fie auditat in functie de importanta lui, dar cel putin o data pe an; 2) Auditorii sa fie disponibili pentru a desfasura auditurile programate; 3) Auditorii sa fie independenti de personalul cu responsabilitati in activitatile ce vor fi auditate; 4) Conducerea auditatilor sa fie notificata din timp cu privire la auditurile ce se vor desfasura etc. Programul de audit poate cuprinde unul sau mai multe audituri simple, comune sau combinate, in functie de marimea, natura si de complexitatea organizatiei ce va fi auditata. In cazul unor audituri combinate (de calitate si de mediu), trebuie sa se acorde o atentie maxima competentei echipei de audit, la fel ca si in cazul auditurilor comune (desfasurate de doua sau mai multe organizatii de auditare, in conformitate cu programul lor de audit), in care trebuie acordata o atentie sporita stabilirii responsabilitatilor si competentelor suplimentare necesare echipei de audit, alocarii de resurse suplimentare si elaborarii de proceduri adecvate. Inainte de inceperea auditului se impune obtinerea acordului partilor asupra tuturor acestor aspecte. Pentru a realiza o planificare si o efectuare corecta a auditurilor, orice program de audit trebuie sa aiba la baza anumite obiective, care se stabilesc in functie de: a) Prioritatile managementului; b) Cerintele sistemelui de management; c) Intentiile comerciale si riscurile potentiale pentru organizatie; d) Cerintele reglementate si contractuale; e) Cerintele clientilor sau nevoile altor parti interesate; f) Nevoile de evaluare a furnizorilor etc. Intinderea unui program de audit este influentata de o serie elemente printre care: 1) Marimea, natura si complexitatea organizatiei auditate; 2) Modificari semnificative ale organizatiei sau ale activitatii sale; 3) Numarul, importanta, complexitatea, similaritatea si amplasarea activitatilor ce se vor audita; 4) Domeniul, obiectivele si durata fiecarui audit care urmeaza a se efectua; 5) Frecventa auditurilor planificate a se desfasura; 6) Rezultatele auditurilor anterioare sau analiza programului de audit anterior; 7) Standardele, reglementarile existente, cerintele contractuale si alte criterii de audit; 8) Nevoia de acreditare/inregistrare/certificare; 9) Limba utilizata, probleme culturale si sociale etc. Realizarea unui program de audit necesita si o serie de resurse, la identificarea carora trebuie luate in considerare toate sursele generatoare de nevoi de resurse, si anume: a) Dezvoltarea, implementarea, conducerea si imbunatatirea activitatilor de audit; b) Tehnicile de audit; c) Realizarea si mentinerea competentei auditorilor si imbunatatirea performantelor acestora; d) Disponibilitatea auditorilor si a expertilor tehnici de o anumita competenta necesari pentru realizarea obiectivelor unui anumit program de audit; e) Durata auditurilor; f) Timpul de deplasare, cazare si alte nevoi ale auditarii. Programele de audit trebuie pot fi conduse de una sau de mai multe persoane responsabile, investite de conducerea de varf a organizatiei cu urmatoarele responsabilitati : 1) Sa stabileasca obiectivele si intinderea programului de audit; 2) Sa stabileasca responsabilitatile, sa identifice si sa furnizeze resursele necesare programului, in ansamblul sau, precum si cele necesare auditurilor si sa stabileasca procedurile dupa care se vor efectua auditurile; 3) Sa asigure implementarea programului de audit, respectiv: evaluarea auditorilor, desemnarea echipei de audit, conducerea activitatilor auditului si inregistrarea concluziilor de audit; 4) Sa monitorizeze, analizeze si imbunatateasca programul de audit prin identificarea oportunitatilor; 5) Sa se asigure de mentinerea inregistrarilor programului de audit.

Pentru indeplinirea corecta a acestor responsabilitati, responsabilii de program trebuie sa stapaneasca tehnicile de audit si principiile generale ale auditului, sa fie la curent cu competenta ceruta auditorilor, sa posede aptitudini de management si de asemenea, sa fie cunoscatori ai aspectelor tehnice si economice relevante ale activitatilor ce se vor audita. Programul de audit necesita si elaborarea numitor proceduri care trebuie sa includa: a) Planificarea si programarea auditurilor; b) Asigurarea competentei auditorilor si ale auditorilor sefi; c) Selectarea echipelor de audit corespunzatoare; d) Efectuarea auditurilor; f) Efectuarea auditurilor de urmarire; g) Mentinerea inregistrarilor programului de audit; h) Monitorizarea performantei programului de audit si inbunatatirea acestuia. Implementarea unui program de audit se realizeaza prin desfasurarea urmatoarelor activitati: 1) Comunicarea programului de audit partilor interesate; 2) Coordonarea si programarea auditurilor si ale altor activitati ale programului de audit; 3) Stabilirea si mentinerea unui proces de evaluare initiala a auditorilor, de evaluare continua a nevoilor de instruire si de dezvoltare profesionala continua a auditorilor; 4) Desemnarea echipelor de audit; 5) Furnizarea resurselor necesare echipelor de audit; 6) Asigurarea efectuarii auditurilor conform programului; 7) Asigurarea controlului inregistrarilor activitatilor auditului; 8) Asigurarea analizei si aprobarea rapoartelor de audit si distribuirea acestora catre clientul auditului si altor parti specificate; 9) Asigurarea auditului de supraveghere. Pentru alegerea auditorilor si a sefilor echipei de audit, in vederea garantarii competentei in misiunea incredintata, conducerea programelor de audit trebuie sa ia in considerare urmatorii factori: a) Tipul de norma a sistemului de management al calitatii in raport de care se va efectua auditul (norme referitoare la produse, servicii, logistica etc.); b) Tipul de servicii sau produse si reglementarile asociate (sanatate, agro-alimentare, asigurare, echipamente nucleare s.a.); c) Calificarea profesionala sau competentele dintr-un anumit domeniu tehnic, cerute de o disciplina particulara; d) Marimea si structura echipei de audit; e) Aptitudinile de management ale acestei echipe; f) Competenta necesara pentru desfasurarea unui audit particular; g) Competenta lingvistica necesara; h) Absenta conflictelor de interese; i) Alti factori pertinenti. Se recomanda ca factorii de conducere ai programelor de audit sa evalueze in permanenta prestatiile auditorilor sai, atat prin observarea auditurilor, cat si prin alte mijloace adecvate . Aceste informatii pot fi folosite in vederea ameliorarii procesului de selectare a auditorilor si a performantelor acestora, precum si in identificarea celor insuficiente. Daca este necesar, aceste informatii pot fi puse si la dispozitia comitetelor de evaluare. In acest sens, este de dorit ca auditurile efectuate de diferiti auditori sa ajunga la concluzii asemanatoare, aceeasi operatie fiind practic auditata in aceleasi conditii. Conducerea programelor de audit poate stabili si metode de masurare si de comparare a performantelor auditorilor, in vederea obtinerii unei omogenitati intre auditori . Aceste metode se refera la: 1) Ateliere de formare a auditorilor; 2) Compararea performantelor auditorilor; 3) Examinari ale rapoartelor de audit; 4) Evaluarea prestatiilor; 5) Schimbarea auditorilor intre diferite echipe. Demonstarea implementarii unui program de audit se realizeaza prin intermediul mentinerii, controlarii si pastrarii in conditii adecvate de securitate a unor inregistrari, cum ar fi: 1)Inregistrari individuale de audit: planuri de audit, rapoarte de audit, rapoarte de neconformitate si rapoarte de actiuni corective si preventive; 2) Rezultate ale analizei programului de audit;

3) Inregistrari ale personalului auditului: evaluare auditori, selectare echipa de audit, instruire Odata implementat, desfasurarea programului de audit trebuie monitorizata si analizata in vederea evaluarii masurii in care acesta si-a indeplinit obiectivele si pentru a se identifica oportunitatile de imbunatatire a lui. Monitorizarea se bazeaza pe luarea in calcul a unor indicatori de performanta care masoara : 1) Capacitatea echipelor de audit in implementarea planului de audit; 2) Conformitatea cu programarile de audit existente; 3) Feedback-ul clientilor auditului, auditatilor si auditorilor; 4) Timpul necesar incheierii actiunilor corective impuse programului de audit. 5) Analiza programului de audit urmareste urmatoarele aspecte ale acestuia: 6) Rezultatele si tendintele constatate prin intermediul monitorizarii; 7) Conformitatea cu procedurile; 8) Inregistrarile auditurilor; 9) Practici noi sau alternative de auditare; 10) Consecventa dintre echipele de audit; 11) Evolutia nevoilor si asteptarilor partilor interesate. In urma analizei programului de audit se pot constata anumite neconformitati ce impun actiunile corective si/sau preventive corespunzatoare, precum si oportunitati de imbunatatire ale acestuia.

IV)Etapele de desfasurare ale unui audit

In desfasurarea unui audit exista trei faze distincte, prezentate in figura nr. 1: care cuprinde si ea trei etape principale, si anume:

1) Pregatirea auditului ( cu 3 subetape)

a ) Initierea auditului ce consta in: desemnarea sefului echipei de audit, definirea obiectivelor, a domeniului si a criteriilor de audit, determinarea fezabilitatii auditului, stabilirea echipei de audit, stabilirea contactului initial cu auditatul pentru obtinerea acordului asupra scopului auditului, standardelor etc., vizita preliminara efectuata de seful echipei de audit; b) Analiza documentelor presupune o analiza a documentelor relevante ale sistemului de management al calitatii, a inregistrarilor, inclusiv determinarea gradului de conformitate ale acestora; c ) Pregatirea auditului la fata locului care cuprinde planificarea activitatilor auditului, planificarea documentelor de lucru, repartizarea sarcinilor in cadrul echipei de audit si stabilirea datei de incepere a auditului. 2) Desfasurarea auditului, care consta in: sedinta de deschidere; comunicarea in timpul auditului prin intermediul sedintelor echipei de audit, stabilirea rolului si a responsabilitatilor ghizilor si ale observatorilor, investigatii, colectarea si verificarea informatiilor, documentarea constatarilor; pregatirea concluziilor auditului si sedinta de inchidere; 3 Rezultatele auditului, care cuprind: a) Pregatirea, aprobarea si distribuirea raportului de audit; b) Incheierea auditului, respectiv pastrarea documentelor si finalizarea auditului; c) Efectuarea auditurilor de urmarire, respectiv verificarea actiunilor corective, actiuni preventive, de imbunatatire si a altor detaliilor ( un audit nu poate fi considerat complet pana ce actiunile corective nu au fost verificate . Aceste actiuni nu sunt totusi considerate ca parte a auditului decat in masura in care ele sunt incluse in planul de audit).

A) PREGATIREA AUDITULUI faza intai

Are trei subetape sa te uiti la A1, A2, A3 A1) INITIEREA AUDITULUI ( PRIMA subetapa) Demararea unui proces de audit impune la randul lui la mai multi pasi si anume :

Sa teuiti la A11, A12, A13,A14, A15,A16

A11) Desemnarea auditorului sef

desemnarea de catre conducerea programului de audit a unui sef de echipa de audit (auditor sef). In cazul unui audit comun, inainte de inceperea auditului, se impune acordul organizatiilor auditate cu privire la responsabilitatile specifice fiecarei organizatii, in special cu privire la autoritatea sefului de echipa. Pentru ca auditurile terta parte implica din partea solicitantilor plata unor taxe pentru activitatea prestata, exista si o faza initiala care presupune o cerere de audit si cotatia pentru audit care, daca este acceptata, formeaza baza pentru contractul ce se va incheia intre o organizatie terta si organizatia clienta. O data ce contractele sunt semnate, este desemnat auditorul sef. Pentru a se asigura un audit eficient, fluent si cu costuri reduse, care sa permita o evaluare demna de incredere a organizatiei, este necesara o planificare a activitatii , care cade in responsabilitatea sefului echipei de audit. Seful echipei de audit poarta raspunderea pentru toate fazele auditului . El trebuie sa posede capacitatea si experienta necesara in materie de gestiune a auditului, precum si autoritatea corespunzatoare pentru a lua deciziile referitoare la conducerea auditului. Principalele responsabilitati ale sefului unei echipe de audit sunt urmatoarele : 1) Analizeaza documentele referitoare la activitatea sistemului de management al calitatii existent pentru a determina daca acestea sunt sau nu adecvate; 2) Participa la alegerea celorlalti membri ai echipei de audit; 3) Pregateste planul de audit; 4) Defineste exigentele misiunii auditului; 5) Respecta exigentele aplicabile auditului, precum si pe cele ale altor directive aplicabile;

Pregtirea auditului - iniierea auditului: desemnarea audi torului ef, definirea obiectivelor, domeniului i criteriilor auditului n cauz, determinarea fezabilitii auditului, stabilirea echipei de audit, stabilirea contactului iniial cu auditatul pentru obinerea acordului asupra scopului auditului, standardelor etc., vizita preliminar efectuat de auditorul ef; - analiza documentelor: o analiz a documentelor relevante ale sistemului de management, a nregistrrilor, inclusiv determinarea gradului de conformitate ale acestora; - pregtirea auditului la faa locului care cuprinde planificarea activitilor auditului, planificarea documentelor de lucru, repartizarea sarcinilor n cadrul echipei de audit i stabilirea datei de ncepere a auditului.

Desfurarea auditului:
edina de deschidere; comunicare n timpul auditului prin intermediul edinelor echipei de audit, roluri i responsabiliti ale ghizilor i observatorilor, investigaii, colectarea i verificarea informaiilor , Rezultatele auditului: documentarea constatrilor; pregtirea concluziilor auditului i edina - pregtirea, de nchidere. aprobarea i distribuirea raportului de audit; - ncheierea auditului, respectiv pstrarea documentelor i finalizarea auditului; - efectuarea auditurilor de urmrire, respectiv verificarea aciunilor corective, preventive, de mbuntire i a altor detaliilor (un audit nu poate fi considerat complet pn ce aciunile corective nu au fost verificate. Aceste aciuni nu sunt totui considerate ca parte a auditului dect n msura n care ele sunt incluse n planul de audit) .

Figura nr. 1. Etapele desfasurarii unui audit 6) Pregateste auditul, documentele de lucru si da instructiuni echipei de audit; 7) Reprezinta echipa de audit pe langa conducerea auditatului; 8) Semnaleaza imediat auditatului neconformitatile critice; 9) Semnaleaza toate obstacolele majore ivite in executia auditului; 10) Raporteaza concluziile auditului in mod clar, fara echivoc si definitiv; 11) Prezinta raportul de audit.

A 12) Definirea obiectivelor domeniului si a criteriilor auditului in cauza

O alta activitate in cadrul acestei prime etape , de catre clientul auditului respectiv , impreuna cu seful echipei de audit, se refera la definirea obiectivelor, domeniului si criteriilor de audit, in conformitate cu procedurile programului de audit. Orice modificare a obiectivelor, domeniului sau criteriilor de audit trebuie sa aiba atat acordul auditatului, cat si pe cel al clientului. In cazul unui audit combinat, seful echipei de audit trebuie sa asigure ca definirea obiectivelor, domeniului si criteriilor de audit sa corespunda naturii acestui tip de audit. Intre obiectivele unui audit se pot inscrie urmatoarele: 1) Determinarea gradului de conformitate a sistemului de management al auditatului (sau al unor parti ale acestuia) cu criteriile de audit; 2) Evaluarea capabilitatii sistemului de management al calitatii in asigurarea conformitatii cu cerintele reglementate sau contractuale; 3) Evaluarea eficacitatii sistemului de management al calitatii in indeplinirea cerintelor specificate; 4) Identificarea zonelor de imbunatatire potentiala a sistemului etc. Domeniul auditului se refera la intinderea si limitele acestuia: amplasamente fizice , unitati organizatorice, activitati si procese ce vor fi auditate si perioada efectuarii auditului. Criteriile de audit includ: politicile aplicabile, standardele, legile si reglementarile aplicabile, procedurile, cerinte ale sistemelor de management, cerinte contractuale, coduri de conducere ale sectoarelor etc. Principalele responsabilitati si drepturi ale unui client de audit sunt urmatoarele : 1) Decide daca este necesar sa se efectueze un audit, defineste obiectivele auditului, domeniul si criteriile in raport de care se va efectua auditul; 2) Declanseaza procesul; 3) Stabileste organismul auditor; 4) Primeste raportul de audit. Stabilirea obiectivelor, domeniului si criteriilor auditului difera la cele trei tipuri de audit, astfel: 1) Auditul terta parte pentru certificare va avea domeniul determinat de organizatia auditata, in intelegere cu organismul de certificare. Obiectivul va fi acela de evaluare a tuturor aspectelor sistemului de management al calitatii astfel ca auditatul sa poata demonstra ca desfasoara activitati eficiente (sa-si demonstreze capabilitatea) iar intinderea auditului (numarul de zile necesar pentru efectuarea acestuia) va depinde de domeniul de activitate si de marimea organizatiei; 2) Auditul la furnizor sau la subcontractant va avea domeniul si obiectivele in functie de

relatiile de afaceri dintre cele doua parti, domeniul putand fi intreaga organizatie, un anumit proiect, contract sau serviciu etc. Responsabilitatea stabilirii domeniului auditului revine Departamentului de Asigurare a calitatii sau de aprovizionare al cumparatorului; 3) Auditurile interne trebuie sa asigure acoperirea in timp util a tuturor elementelor sistemului de management al calitatii iar la planificarea lor se va stabili domeniul si intinderea fiecarui audit. Auditurile neplanificate (suplimentare) pot avea loc in cazul aparitiei, la un moment dat, a unor nevoi specifice organizatiei.

A13) Determinarea fezabilitatii auditului

Determinarea fezabilitatii auditului prezinta o deosebita importanta pentru succesul unui audit. La determinarea fezabilitatii se analizeaza urmatoarele elemente: - existenta unor informatii suficiente si adecvate necesare planificarii auditului; - disponibilitatile de cooperare ale auditatului; - disponibilitatea resurselor necesare. In cazul neintrunirii acestor conditii de fezabilitate, responsabilul programului de audit, prin consultare cu auditatul, trebuie sa-i propuna clientului auditului o alternativa la auditul solicitat.

A14) Stabilirea echipei de audit

Stabilirea echipei de audit se realizeaza numai dupa intrunirea conditiilor de fezabilitate a auditului, in functie de competenta impusa membrilor echipei de catre obiectivele auditului ce va avea loc. Cand auditul este efectuat de un singur auditor, acesta trebuie sa intruneasca toate conditiile impuse si sa-si asume si toate responsabilitatile unui sef al unei echipei de audit. In literatura de specialitate se considera ca este de preferat ca auditul sa se efectueze de cel putin doi auditori, datorita mai multor considerente, printre care: a) Echipa ofera posibilitatea de a divide munca, in ideea unei investigatii cat mai eficiente; b) Prezenta a doi auditori ofera suport moral unul altuia; c) Intrebarile unuia dintre auditori intretin ideile de investigatie ale celuilalt etc. Resurselor umane si materiale necesare desfasurarii unui audit sunt identificate de catre responsabilul programului de audit, impreuna cu seful echipei de audit, prin consultare cu clientul auditului si cu auditatul. La stabilirea marimii si a componentei echipei de audit se iau in considerare urmatoarele elemente: a) Obiectivele, domeniul, criteriile si durata estimata a auditului; b) Competenta echipei ce va desfasura auditul (identificarea cunostintelor si aptitudinilor necesare pentru realizarea obiectivelor auditului); c) Cerintele organismului de acreditare/certificare; d)Independenta auditorilor fata de activitatile ce vor fi auditate; d( Capacitatea membrilor de a conlucra in cadrul echipei si cu auditatul; e) Limba folosita pe parcursul auditului si intelegerea caracteristicilor sociale si culturale ale auditatului fie in mod direct de catre membrii echipei de audit, fie cu sprijinul unui expert tehnic, care va actiona sub conducerea unui auditor. Cele mai multe dintre organismele de certificare au propriul lor ghid privitor la stabilirea marimii echipei de audit, bazat pe numarul de angajati al organizatiei care solicita auditarea. Alaturi de acest criteriu, marimea unei echipe de audit este influentata si de o serie de alti factori, printre care: marimea fizica si localizarea organizatiei, complexitatea operatiilor etc. (criterii care sunt utilizate mai mult pentru a stabili cotatia initiala de taxe).

Ca o indicatie generala, o organizatie avand intre 500 si 600 de angajati, auditata in conformitate cu ISO 9001 va necesita aproximativ 8-10 zile/persoana, in timp ce o organizatie avand in jur de 50 de angajati va necesita de la 1 la 5 zile/persoana. Echipa este selectata astfel incat, ori de cate ori este posibil, sa se foloseasca auditori care sunt familiarizati cu ramura in care actioneaza organizatia respectiva.

In cazul in care prezenta unor specialisti in cadrul echipei de audit este absolut necesara, trebuie verificata si disponibilitatea acestora in perioada desfasurarii auditului.
Atat clientul, cat si auditatul pot solicita inlocuirea anumitor membri ai echipei de audit in cazul existentei unor motive rezonabile referitoare la neindeplinirea de catre auditorii respectiv a principiilor de baza ce le guverneaza activitatea: profesionalism, conducere etica, prezentarea corecta a faptelor si aplicarea diligentei si discernamantului in auditare (situatii de conflict de interese, comportament anterior lipsit de etica etc.). Aceste motive trebuie aduse la cunostinta conducerii programelor de audit si a sefilor echipei de audit in vederea inlocuirii auditorilor in cauza. Principalele responsabilitati ale membrilor unei echipe de audit sunt urmatoarele: a) Sa se conformeze exigentelor aplicabile auditului; b) Sa comunice si sa clarifice aceste exigente; c) Sa actioneze in limitele stabilite de obiectivele auditului; d) Sa pregateasca si sa indeplineasca cu eficienta sarcinile incredintate; e) Sa furnizeze probe obiective; f) Sa adune si sa analizeze probe pertinente si suficiente, necesare concluziilor referitoare la sistemul de management al calitatii; g) Sa fie atent la toate indicatiile furnizate de probe si care pot influenta concluziile auditului sau care, eventual, necesita o completare la audit; h) Sa consemneze observatiile; i) Sa fie capabili sa raspunda unor intrebari de genul: - procedurile, documentele si alte informatii referitoare la sistemul de management al calitatii sunt cunoscute, disponibile, intelese si utilizate de catre intregul personal aflat in sectorul auditat? - toate documentele si alte informatii utilizate pentru descrierea sistemului de management al calitatii sunt adecvate pentru atingerea obiectivelor calitative prescrise? Etc. j) Sa raporteze concluziile auditului; k) Sa verifice eficacitatea actiunilor corective ce decurg din constatarile auditului (la cererea clientului); l) Sa pastreze in siguranta documentele auditului pentru: - a le prezenta la cerere; - a le garanta confidentialitatea; m) Sa cooperaze cu seful echipei de audit si sa-l sprijine in indeplinirea sarcinilor; n) Sa se mentina, in toate circumstantele, in limitele codului de conduita. Una dintre caracteristicile de baza ale activitatii unui auditor este impartialitatea iar toate persoanele si organsimele implicate intr-un audit trebuie sa respecte independenta si probitatea auditorilor. Auditul calitatii nu conduce la un transfer de responsabilitate a personalului implicat in obtinerea calitatii spre auditori si nici la o extindere a campului de functii ale calitatii peste necesar, pentru satisfacerea obiectivelor calitative.

A15) Stabilirea contactului initial cu auditatul pentru obtinerea acordului asupra scopului auditului
Stabilirea contactului initial cu auditatul pentru obtinerea informatiilor necesare reprezinta o alta activitate a fazei de pregatire a auditului. Acest contact, care se realizeaza de catre responsabilii cu conducerea programului de audit sau de catre seful echipei de audit, poate avea un caracter mai mai sau mai putin oficial. Scopurile stabilirii contactului initial cu auditatul sunt urmatoarele: a) Sa fie stabilite canalele de comunicatie; b) Sa fie oferite informatii in legatura cu componenta echipei de audit si cu programarea propusa; c) Sa se solicite acces la documentele si la inregistrarile relevante;

d) Sa se determine regulile specifice de siguranta ale activitatilor; e) Sa se realizeze aranjamentele pentru audit; f) Sa se stabileasca un acord referitor la persoanele ce vor insoti echipa de audit (observatori si/sau ghizi). De aici decurg si principalele responsabilitati ale auditatului, care sunt urmatoarele: a) Informeaza personalul asupra obiectivelor si inceperii auditului; b) Desemneaza, din randul personalului sau, responsabilii cu insotirea membrilor echipei de audit; c) Pune la dispozitia echipei de audit toate mijloacele necesare pentru asigurarea unei bune desfasurari a auditului; d) Coopereaza cu auditorii in vederea atingerii obiectivelor auditului; e) Asigura accesul, la cererea auditorilor, la instalatii si la toate elementele necesare; f) Stabileste si initiaza actiunile corective ce deriva din raportul de audit. Seful echipei de audit trebuie sa cunoasca activitatile organizatiei ce se va audita, modul de organizare, politicile si procedurile, sursa cea mai uzuala de informatii fiind manualul calitatii. A 16) Vizita preliminara efectuata de auditorul sef Aceste informatii vor fi completate cu documente suplimentare, precum si prin culegerea de informatii directe prin intermediul unei vizite preliminara la sediul organizatiei ce va fi auditata (vizita de preaudit).

Seful echipei de audit se va asigura ca pe parcursul acestei vizite sa intalneasca cat mai multi reprezentanti din punctele cheie ale conducerii si sa petreaca cea mai mare parte a timpului cu angajatii direct din domeniul calitatii.
Vizita de preaudit este utila atat pentru obtinerea unor informatii suplimentare celor din documentele sistemului, dar mai ales in cazul unor organizatii foarte mari, complexe sau aflate pe arii geografice mari. Obiectivele principale ale acestei vizite preliminare sunt: 1) sa fie identificat Directorul general, sa se clarifice responsabilitatile acestuia, autoritatile si interfetele, precum si liniile de autoritate, asa cum sunt prezentate in organigrama organizatiei; 2) sa se explice modalitatea de desfasurare a auditului , a sedintelor de echipa, a sedintei de deschidere si de inchidere, raportarea neconformitatilor si a categoriilor lor si posibilele recomandari ce pot fi facute; 3) sa se puna bazele unor relatii de incredere intre auditor si auditat; 4) sa se explice necesitatea si rolul ghizilor si al expertilor tehnici; 5) sa se ia acordul asupra unor facilitati ce trebuie create : o camera pentru echipa de auditori, telefon, acces la computer sau masina de scris, copiator etc. si sa se testeze posibilitatea de a avea o copie a documentatiei cheie (manualul de calitate, proceduri operationale, instructiuni de lucru ); 6) sa se discute despre gama de produse a organizatiei , indiferent daca unele dintre acestea se afla in afara scopului urmarit; 7) sa fie verificate si intelese mai bine o serie de informatii obtinute prin analiza documentatiei; 8) sa faca un tur al organizatiei, cu scopul de a intelege: a) dispunerea generala a organizatiei, marimea relativa si localizarea geografica si sa obtina planul general, daca este posibil; b) fluxul produselor si localizarea etapelor ce se desfasoara in fiecare sectie; c) sa se identifice ariile de riscuri potentiale care pot necesita imbracaminte de protectie si sa clarifice daca organizatia o furnizeaza; d) sa se identifice orice arie/tehnologie care poate necesita un auditor specialist; e) sa se identifice daca sunt necesare zone de trecere de securitate sau spatii de sterilizare ( evident, in functie de specificul activitatii ). 9) sa se clarifice orele normale de lucru, pauzele de masa etc. si sa finalizeze aranjamentele necesare pentru ca echipa de audit sa poata lua masa de pranz in interiorul organizatiei;

10) sa clarifice daca exista sindicate la nivelul organizatiei si daca acestea au fost informate despre desfasurarea auditului si despre scopul acestuia. Uneori, vizitele preliminare sunt folosite de catre unele organisme de certificare pentru a efectua o analiza completa a documentatiei la fata locului iar in acest caz, seful echipei de audit trebuie sa-si pregatesca inaintea efectuarii acestei vizite o lista de verificari,. Alte audituri necesita ca documentele sa fie inaintate la sediul organismului de certificare. In acest caz, auditorul sef trebuie sa se asigure ca documentele de baza exista si sa identifice orice omisiune evidenta, de vreme ce exista posibilitatea ca firma sa intreprinda actiunile corective inainte ca documentele sa fie inainate. Pe parcursul acestei vizite nu trebuie facuta nici o remarca privitoare la succesul sau insuccesul evaluarii viitoare sau sugerate metode alternative, proceduri sau modificari de documentatie. A2) ANALIZA DOCUMENTELOR 9ANALIZA DOCUMENTATIEI0 Este a doua etapa din faza I , deci din Pregatirea auditului Analiza documentatiei, care este o cerinta standard, presupune practic doua etape: 1) O analiza de birou, care se efectueaza anterior desfasurarii auditului la fata locului, si care consta intr-o evaluare a continutului documentatiei in raport cu cerintele standardului aplicabil, in scopul determinarii conformitatii sistemului cu criteriile de audit si 2) O analiza pe parcursul auditului propriu-zis, cand sunt evaluate anumite activitati selectate privind conformitatea cu procedurile descrise in documentatia sistemului de management al calitatii si cu standardul aplicabil. Analiza trebuie sa tina cont de marimea, natura si complexitatea organizatiei, precum si de obiectivele si domeniul auditului. Documentatia poate include documente si inregistrari relevante ale sistemului de management al calitatii, rapoarte anterioare de audit etc. Paragraful 4.1 din SR EN ISO 9001: 2001 specifica faptul ca o organizatie trebuie sa stabileasca, sa documenteze, sa implementeze si sa mentina un sistem de management al calitatii si sa-i imbunatateasca continuu eficacitatea, in conformitate cu cerintele prezentului standard international. De aici si necesitatea ca cerintele acestui standard sa fie intelese inainte ca auditul sa inceapa. Daca documentatia este incompleta sau neadecvata cu cerintele standardului, atunci practic nu exista punct de plecare in desfasurarea unui audit pe teren.

Analiza documentelor trebuie sa stabileasca daca:

a) Toate aspectele standardelor alese sunt intelese in mod adecvat; b) Documentatia este suficienta pentru scopul propus; c) Sunt incluse toate ariile organizatiei. Pentru primul punct mentionat, o metoda folositoare este pregatirea si utilizarea unei liste de verificare (a chestionarului ) care permite ca prin intermediul unei liste de intrebari sa fie verificata, din punctul de vedere al standardului ales, fiecare sectiune a documentatiei. Scopul general este acela de a determina daca documentatia defineste organizatia si daca procedurile vor satisface toate cerintele necesare. Intr-o organizatie mai mare sau mai complexa, poate fi, de asemenea, necesar sa se traseze o matrice simpla, care sa permita sefului echipei de audit sa identifice fiecare departament al organizatiei care este afectat de un anumit paragraf al standardului. Aceasta matrice este folositoare si in pregatirea planului de audit , daca auditorii sunt responsabili pentru auditarea in mod particular fata de anumite paragrafe ale standardelor. Oricum, folosirea acestei tehnici de auditare poate determina necesitatea efectuarii uneia sau mai multor vizite ale diferitilor auditori la nivelul aceluiasi departament si de aceea va fi folosita numai acolo unde se dovedeste a fi cea mai eficienta metoda (de exemplu: acolo unde exista o cerinta specificata, sa se urmareasca trasabilitatea absoluta). Orice cerinta a standardelor care este incomplet satisfacuta sau exista omisiuni in documentatie trebuie sa fie raportata organizatiei pentru a fi intreprinde actiunile corective necesare. Numai cand asemenea actiuni corective au fost intreprinse si verificate, auditul la

fata locului poate incepe. Pentru a veni in sprijinul auditorului, s-a convenit ca acesta sa poata examina metodele utilizate de organizatia auditata pentru satisfacerea cerintelor sistemului de management al calitatii (de exemplu, manualul calitatii sau echivalentul acestuia). Daca in urma examenului, se constata ca sistemul descris de organizatia auditata nu corespunde tuturor exigentelor, de obicei se convine ca auditul sa nu mai continue pana ce nu vor fi rezolvate toate problemele ivite, informandu-se clientul, responsabilii pentru programul de audit si auditatul. Scopul urmarit este acela de a nu se mai consuma alte resurse, precum si, in ultima instanta, satisfactia si interesele clientului, auditorului si dupa caz, a organizatiei auditate. A3) PREGATIREA AUDITULUI LA FATA LOCULUI Vezi ca el cuprinde A31, A32, A33 Pregatirea auditului la fata locului, este ultima etapa din prim etapa, aceea de Pregatire a auditului. Pregatirea auditului la fata locului presupune elaborarea unui plan de audit care sa permita programarea si coordonarea tuturor activitatilor auditului, necesar atat echipei de audit, dar si auditatului si clientului auditului respectiv. Tot acum se stabileste si strategia de audit, activitatile fiind urmarite in succesiunea lor normala, incepand cu primirea unui contract, sau in ordine inversa, pornind de la un proiect finalizat. O alta abordare poate fi aceea a selectarii unui domeniu de activitate dintr-un plan sau dintr-un proiect. A31) Planificarea activitatilor auditului Planificarea unui audit este necesara pentru a decide scopul si obiectivele auditului , precum si referentialul folosit.

Gradul de detaliere a planului depinde de domeniul si de complexitatea auditului (detaliile se pot referi la: audituri initiale si ulterioare, audituri interne si externe etc.). Planul va trebui sa fie logic si indeajuns de flexibil pentru a permite modificari in domeniul auditului ce se impun pe parcursul derularii activitatilor de audit la fata locului si de asemenea, pentru a asigura ca obiectivele fundamentale ale auditului sunt atinse.
Un aspect important este acela al planificarii timpului necesar fiecarui domeniu, tinand cont de timpul necesar pentru examinarea documentatiei, a inregistrarilor, al accesarii fisierelor din computer, al deplasarii intre diversele zone ale organizatiei, al primirii raspunsurilor de la cei intervievati, al asteptarilor, intreruperilor etc. De asemenea, se tine cont de domeniile si numarul locurilor de vizitat si de complexitatea organizatiei. Pregatirea planului de audit reprezinta una dintre responsabilitatile sefului echipei de audit si el trebuie inaintat auditatului cu aproximativ 6-8 saptamani inaintea inceperii auditului , astfel incat acesta sa-si poata exercita dreptul de a solicita modificari ale planului propus. Daca organizatia auditata are de facut obiectii la vreunul dintre elementele planului de audit, acestea vor trebui aduse imediat la cunostinta auditorului sef, inaintea inceperii propriu-zise a auditului si vor trebui rezolvate, de comun acord, intre seful echipei de audit, auditat si client. De asemenea, seful echipei de audit trebuie sa confirme scopul standardului(lor) ce va fi utilizat, responsabilitatile membrilor echipei si sa rezolve problemele legate de transport si de cazare. Numai dupa ce planul va fi aprobat de client, el va fi comunicat auditorilor si organizatiei auditate. Planul de audit va trebui sa cuprinda urmatoarele date: a) Obiectivele auditului; b) Criteriile de audit si identificarea documentelor de referinta (de exemplu: normele sistemului de calitate aplicabile, manualul calitatii, standardele urmarite etc.); c) Domeniul de audit, inclusiv unitatile organizatorice si functionale, precum si procesele de auditat; e) Identificarea personalului cu responsabilitati importante si directe in zonele ce vor fi auditate;

f) Identitatea membrilor echipei de audit, rolurile si responsabilitatile acestora, precum si ale persoanelor insotitoare; g) Limba in care se va desfasura auditul, acolo unde este diferita de limba auditorului si/sau a auditatului; g) Data si locul unde va avea loc auditul; h) Data inceperii si durata prevazuta pentru fiecare activitate principala a auditului; I( Calendarul intalnirilor cu conducerea organizatiei auditate; j) Alocarea resurselor adecvate zonelor critice ale auditului (aranjamente logistice: deplasare, facilitati la fata locului etc.); k) Exigentele in materie de confidentialitate; l) Ssubiectele raportului de audit (metode de gradare a neconformitatilor) format, structura si data estimata a difuzarii si distribuirii acestuia; m) Lista cu repartizarea raportului de audit.

In cazul unui audit comun, seful echipei de audit trebuie sa specifice metodele de comunicare cu auditatul, modul de efectuare a auditului, precum si cel al pregatirii si distribuirii raportului de audit.
Detaliile particulare ale planului de audit vor fi comunicate organizatiei auditate pe parcursul derularii auditului, in cazul in care dezvaluirea lor prematura ar putea compromite obtinerea de probe obiective. Pe parcursul auditului, seful echipei de audit poate aduce modificari ale misiunii auditorilor si ale planului de audit, daca se considera necesare pentru o mai buna indeplinire a obiectivelor auditului, dar numai cu aprobarea clientului si cu acordul organizatiei auditate. Daca obiectivele nu pot fi atinse, seful echipei de audit trebuie sa prezinte clientului si organizatiei auditate motivele. A32) Repartizarea sarcinilor echipei de audit cade in responsabilitatea sefului echipei de audit. Acesta, prin consultare cu membrii echipei, stabileste responsabilitatile pentru auditarea anumitor procese, functii, amplasamente, domenii sau activitati ale sistemului de management al calitatii. Seful echipei de audit va trebui sa se asigure ca : a) Membrii echipei inteleg in mod clar ceea ce se asteapta de la ei; b) Directorul general al organizatiei si ghizii/observatorii/expertii tehnici stiu ceea ce se intampla si cand se asteapta ca ei sa fie disponibili; c) Facilitatile sunt disponibile, atunci cand ele devin necesare. Repartizarea sarcinilor in cadrul unei echipe de audit trebuie sa aiba la baza indeplinirea cerintelor referitoare la independenta auditorilor , competenta, utilizarea eficienta a resurselor si, de asemenea, sa tina cont de rolurile si responsabilitatile auditorilor, auditorilor in formare si expertilor tehnici. Cand intocmeste planul de audit, seful echipei de audit trebuie sa se asigure ca in intervalul de timp prevazut vor fi verificate toate ariile cheie ale organizatiei si toate elementele prevazute in standarde. El poate repartiza munca pe una din urmatoarele directii: a) Sa aloce auditorilor individuali responsabilitati privitoare la paragrafe specifice ale standardului. Aceasta abordare poate conduce la o serie de dificultati, mai ales in cazul organizatiilor mari, unde ea poate presupune vizitarea mai multor departamente si de aceea este dificil a fi aplicata; b) Sa aloce auditorilor responsabilitatile unui departament, prin identificarea unor paragrafe specifice, acolo unde este posibil (de exemplu: Vanzari); c) O combinatie a celor de mai sus; Timpul petrecut cu planificarea si cu selectarea faptelor inaintea auditului este esential. Astfel, de exemplu se poate constata ca o alta parte a organizatiei a auditat recent furnizorul/contractorul ce tocmai urmeaza a fi auditat. Pe parcursul desfasurarii unui audit, in vederea realizarii obiectivelor lui, se pot impune anumite modificari ale sarcinilor specifice diferitilor auditori.

In baza sarcinilor primite, membrii unei echipe de audit analizeaza aceste informatii si pregatesc documentele de lucru necesare.
A33 Planificarea documentelor de lucru Pregatirea documentelor de lucru. Documentele necesare pentru usurarea investigatiilor auditorilor, pentru consemnarea celor constatate si a concluziilor pot fi: a) Liste de verificare utilizate pentru evaluarea fiecarui element al sistemului calitatii; b) Planuri de esantionare ale auditului; c) Formulare pentru consemnarea informatiilor (dovezi de sustinere, constatari ale auditului, inregistrari ale intalnirilor etc.); d) Formulare pentru consemnarea concluziilor pe baza observatiilor auditului. Documente de lucru ale auditorilor trebuie astfel concepute incat sa nu limiteze activitatile (care se pot schimba pe parcusul desfasurarii auditului) sau investigatiile complementare care pot apare necesare ca urmare a informatiilor obtinute pe parcursul auditului. Aceste documente trebuie tratate cu confidentialitate intrucat ele pot contine informatii confidentiale, de genul proprietatii industriale. Documentele de lucru trebuie pastrate pana la incheierea auditului iar apoi trebuie pastrate sau distruse, in conformitate cu procedurile programului de audit si cu cerintele de reglementare si contractuale existente, de comun acord intre partile participante. Cu exceptia cazurilor prevazute de lege, continutul documentelor, al raportului de audit si toate informatiile relevate cu ocazia unui audit sunt confidentiale si nu pot fi dezvaluite altei parti fara aprobarea clientului si in unele cazuri, a auditatului. In cazul in care se impune dezvaluirea continutului unui document de audit, acest fapt trebuie adus cat mai curand posibil la cunostinta clientului si a auditatului. Fiind imposibila o evaluare completa a unei organizatii, auditul presupune o examinare a unui esantion de activitati sau de dovezi, selectarea acestora fiind, de aceea, o problema majora. Esantionul de audit trebuie astfel selectat incat sa se obtina informatii care sa ofere o imagine cat mai clara asupra managementului calitatii in organizatie si a efecientei acestuia. Listele de verificare sunt elaborate de fiecare auditor si cuprind intrebarile si punctele ce trebuie verificate, separat pentru fiecare compartiment sau domeniu de auditat, avand la baza stipulatiile din instructiunile procedurale, standardele sau ghidurile aplicabile. Listele de verificare sunt instrumente de mare ajutor pentru un auditor atat pe parcursul planificarii auditului, cand atentia lui este concentrata asupra informatiilor pe care le urmareste din diferitele zone ale organizatiei, cat si pentru a emite o judecata de valoare referitoare la concordanta cu cerintele stipulate in standarde. Listele de verificare sunt intotdeauna valoroase, cel putin din urmatoarele considerente: a) Sunt de un real ajutor auditorilor mai putin experimentati; b) Amintesc auditorilor ce si-au planificat sa investigheze; c) Permit atingerea obiectivelor in ansamblul lor, in intervalul de timp propus; d) Mentin ritmul auditului; e) Permit ca esantionul de audit sa fie echilibrat; f) Pot fi consultate inaintea fiecarui audit; g) Sunt de ajutor auditorului in cazul in care acesta nu se poate gandi la intrebarea urmatoare, concentrandu-i atentia si cercetarea asupra aspectelor ce trebuiesc auditate; h( Permit, pe parcursul auditului, masurarea progresului inregistrat fata de planul alcatuit; i) Furnizeaza dovezi obiective asupra profunzimii auditului, asigurand o baza solida pentru performantele auditului; j) Reduc multitudinea inregistrarilor pe parcursul auditului, ele insele devenind inregistrari ale calitatii; k) Pntretin atentia asupra inregistrarii detaliilor tuturor elementelor analizate in timpul auditului; l) Permit sefului echipei de audit sa evalueze munca desfasurata de membrii echipei; m) Sunt foarte utile in cazul redistribuirii partilor de audit intre membrii echipei etc. Inaintea elaborarii listei de verificare, auditorul trebuie sa cunoasca foarte bine scopul si

obiectivele auditului, precum si standardele la care se vor face referiri. Formatul exact al unei liste de verificare nu este in mod particular foarte important, alegandu-se acela care va satisface nevoile fiecarui auditor in parte (se pot prezenta sub forma unui chestionar sau sub forma unei simple enumerari a punctelor majore de analizat). Ele pot cuprinde, sub forma de tabele sau nu, subiectul de verificat (proceduri, comenzi, specificatii, liste, copii, grad de instruire etc.), clauza din standard sau cerinta ce trebuie indeplinita, indicii ale scopului intrebarii sau obiectivele propuse de investigat, precum si un spatiu pentru onservatiile facute in timpul auditului. Alteori, ele se pot prezenta sub forma unei insiruiri de intrebari. In cazul folosirii unei liste sub forma unui chestionar , auditorul trebuie sa-l conceapa din intrebari deschise, dandu-i astfel posibilitatea auditatului sa ofere cat mai multe amanunte si nu din intrebari inchise, ale caror raspunsuri sa se limiteze la un simplu da sau nu. Principalele forme sub care pot fi intalnite listele de verificare sunt urmatoarele : 1)Liste de verificare sub forma criteriilor principale din standardul aplicabil si de aceea, acestea mai pot fi numite liste de criterii. Avand la baza cerintele standardului, transformate in intrebari, acest tip de liste este limitat in utilizare. De exemplu, paragraful 7.2.2 Analiza cerintelor referitoare la produs din SR EN ISO 9001:2001 prevede ca organizatia sa analizeze cerintele referitoare la produs anterior angajamentului organizatiei de a livra un produs clientului si trebuie sa se asigure ca: - cerintele referitoare la produs sunt definite; - cerintele din contract sau comanda care difera de cele exprimate anterior sunt rezolvate; - organizatia are capabilitatea sa indeplineasca cerintele. Rezultatele analizei si ale actiunilor aparute in urma analizei trebuie mentinute. Intrebarile ce pot fi formulate intr-o lista de verificare pot fi urmatoarele: - Exista o procedura de detaliere a activitatilor de analiza a contractului? - Sunt clar definite responsabilitatile de coordonare a activitatilor de stabilire si de mentinere a procedurilor de analiza a contractului? - Sunt mentinute la zi inregistrarile referitoare la analiza contractului? - Inregistrarile existente prevad definirea cerintelor si rezolvarea oricarei ambiguitati? Un alt exemplu este paragraful 7.5.3 Identificare si trasabilitate: atunci cand este cazul, organizatia trebuie sa identifice produsul, folosind mijloace adecvate pe durata realizarii produsului se va transforma in exista o procedura pentru.....?); 2) Liste de verificare sub forma unor scheme logice care ofera indicii asupra stadiilor sau localizarii executiei diverselor operatii. Cu toate ca sunt foarte folositoare in pregatirea noului personal sau a auditorilor, ele sunt insa limitate de termenii privind responsabilitatile aferente si de alte detalii; 3) Liste standard de verificare care sunt realizate pe baza auditurilor anterioare. Dezavantajul acestor liste consta in posibilitatea folosirii lor repetate si de aici, pericolul apartitiei stereotipiei la unii auditori, care limiteaza contributia lor la investigatia in cauza.

Exista si posibilitatea de a se intocmi liste de verificare separate pentru fiecare departament/arie. In cazul activitatilor din aceeasi zona dar aflate sub responsabilitatea a doi directori diferiti, este indicat sa se intocmeasca doua liste de verificare, de exemplu: controlul productiei, inspectia fabricarii unei game largi de fabricatie, etc.
Aceste liste de verificare sunt utilizate deseori de auditori in cazul auditului intern si al auditului secunda parte, avand rolul de evidente documentate a ceea ce s-a auditat. In acest caz, formatul listei de verificare poate fi stabilit si folosit ori de cate ori este nevoie. De asemenea, se poate face si o combinatie intre un raport de audit terta parte si o lista de verificare . Acest exemplu este folositor in special in cazul organizatiilor multidivizionale, unde fiecare diviziune are forma ei proprie de documentatie.

Multimea de amanunte incluse pe lista de verificare variaza in functie de experienta auditorului (un auditor experimentat va putea cere numai cateva

amanunte, in timp ce un auditor incepator, probabil va pune intrebari detaliate), de timpul afectat ariei sau activitatii respective si de obiectivele auditului.
Indiferent de forma listei de verificare, aceasta va fi utilizata insa numai ca un aide memoire pe parcursul desfasurarii auditului si nu va trebui urmarita automat la fiecare interviu. Utilizate cu discernamant, listele de verificare vor fi elemente cheie ale auditului, atata timp cat: ajuta sefului echipei de audit sa se asigure ca auditul furnizeaza o imagine adecvata a intregii organizatii; sunt folositoare in special daca apare necesitatea unor noi sarcini pentru auditori, atat in ultimul moment sau chiar dupa ce auditul a inceput. Exemple de liste de verificare Lista de verificare pentru controlul documentelor SR EN ISO 9001:2001 paragraf 4.2.3 Controlul documentelor prevede urmatoarele: Documentele cerute de sistemul de management al calitatii trebuie controlate. Trebuie stabilita o procedura documentata care sa defineasca, controalele necesare pentru: - a aproba documentele, inainte de emitere, in ceea ce priveste adecvarea lor; - a analiza, a actualiza, daca este cazul, si a reaproba documentele; - a se asigura ca sunt identificate modificarile si stadiul revizuirii curente ale documentelor; - a se asigura ca versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele de utilizare; - a se asigura ca documentele raman lizibile si identificabile cu usurinta; - a se asigura ca documentele de provenienta externa sunt identificabile si distributia lor controlata; - a preveni utilizarea neintentionata a documentelor perimate si a le aplica o identificare adecvata, daca sunt pastrate pentru orice alt scop. In acest caz, lista de verificare/chestionarul ar putea cuprinde urmatoarele intrebari: 1. Exista o procedura documentata de aprobare a documentelor, anterior emiterii lor? 2. Exista o procedura documentata de difuzare, rechemare si analiza a tuturor documentelor? 3. Sunt definite sursele de autorizare a schimbarilor si de scoatere din uz a documentelor? 4. Ultimele editii ale documentelor SMC sunt disponibile in toate locurile unde se executa activitati esentiale pentru functionarea eficienta a sistemului de management al calitatii? 5. Toate modificarile din documente sunt procesate si evidentiate intr-un asemenea mod incat sa se evite aplicarea prevederilor anterioare care au suferit modificari? 6. Sunt analizate si aprobate modificarile de catre aceleasi compartimente/organizatii care le-au analizat si aprobat initial? 7. In cazul in care analizele au fost efectuate de alte compartimente/organizatii, au avut acestea acces la toate informatiile relevante? 8. Documentele sau anexele acestora permit identificarea naturii modificarii? 9. Exista inregistrari tinute la zi cu modificarile survenite? 10. Sunt difuzate din nou documentele, sub forma unei editii noi, dupa efectuarea unui anumit numar de modificari? 11. Exista creata rezerva necesara pentru retragerea prompta, din toate punctele de difuzare sau utilizare, a documentelor depasite? 12. Exista o lista de raportare sau o procedura echivalenta de control a documentelor, prin care sa se poata identifica revizia in vigoare a documentelor respective? Alt exemplu Lista de verificare specifica pentru auditarea activitatilor de aprovizionare Responsabilitatile furnizorilor: 1. Sistemul de inspectie acopera toate produsele si serviciile oferite?

2. Sistemul de control aplicat acopera toate produsele si serviciile procurate de la subcontractanti/subfurnizori sau de la alti vanzatori? 3. Sistemul de inspectie permite evaluarea conformitatii produselor sau serviciilor cu cerintele contractuale? 4. Sistemul de inspectie este documentat, incluzand si proceduri specifice de inspectie? 5. Sunt documentate toate testele/verificarile aplicate furnizorilor? 6. Este pusa la dispozitia partenerilor intrega documentatie, spre analiza? 7. Furnizorul notifica beneficiarilor sai, in scris, toate schimbarile survenite in sistem ? 8. Furnizorul este preocupat si satisface deciziile beneficiarilor referitoare la modificarile propuse? 9. Dispune organizatia de o procedura de selectare a furnizorilor ? 10. Care sunt criteriile de selectie aplicabile furnizorilor? Etc. Alt exemplu Lista de intrebari ce se pot pune de catre conducerea organizatiei in cadrul unor audituri interne ale calitatii Auditurile anuale ofera conducerii sansa de a pune o serie de intrebari importante sefilor de departamente. Alaturi de intrebarile obisnuite referitoare la calitate si neconformitati pot fi incluse urmatoarele intrebari: 1)Cum au fost identificati clientii (atat interni, cat si externi)? 2)Cum au fost identificate cerintele si asteptarile clientilor? 3)Ce s-a intreprins in mod concret de catre fiecare angajat si de fiecare sef de departament pentru satisfacerea clientilor? 4)Care este opinia clientilor despre produsele/serviciile organizatiei si cum am fost culese aceste informatii? etc. Raspunsurile la aceste intrebari permit conducerii sa afle daca angajatii sai sunt antrenati in mod efectiv in indeplinirea tintelor calitative ale organizatiei. Pentru cunoasterea statutului real al organizatiei, precum si pentru identificarea domeniilor/activitatilor ce pot fi imbunatatite, a punctelor slabe si forte, se pot adresa urmatoarele intrebari in cadrul auditurilor anuale sau bianuale ale fiecarui departament al organizatiei: 1) Ce probleme calitative/defecte ati observat pe parcursul ultimului an?; 2) Care ar fi problemele calitative aditionale in legatura cu mentinerea sau imbunatatirea satisfactiei clientilor?; 3) Ce activitati preventive au fost intreprinse pentru a preintampina aparitia unor probleme sau defecte? 4) Ce activitati de inspectie au fost introduse pentru descoperirea problemelor ce s-au ivit?; Alt exemplu Lista de verificare sub forma criteriilor principale din standardul aplicabil
Lista de verificare pentru auditul nr..................... Data..............Pagina 1 din xx Obiective Verifica disponibilitatea, starea reviziilor, responsabilitati definite etc. Verifica disponibilitatea, starea, aprobarea Verifica referinta clara la cerinte Verifica autoritatea, si analiza inainte de a fi transmise Noteaza furnizorii pentru a verifica lista de furnizori aprobati Note

Nr.
1. 2. 3. 4. 5.

Subiect Proceduri Specificatii de aprovizionare Comenzi de aprovizionare Comenzi de aprovizionare Comenzi de aprovizionare

Clauza din ISO 9001 4.2.3 7.4.3 7.4.2 7.4.2 7.4.1

6. 7.

Lista de furnizori aprobati Procedura de selectie si aprobare

4.2.3 7.4.1 7.4.1

Verifica existenta, disponibilitatea, autorizarea, starea etc. Verifica metoda de evaluare, inregistrarile evaluarii, cine autorizeaza aprobarea

Alt exemplu Lista de verificare de uz general la un audit intern (cand exista o proceduta)
PROCEDURA: TITLUL PROCEDURII AUDITAT/DEPARTAMENT Intrebare 1. Aveti o copie dupa Procedura nr...?. 2. Va rog sa-mi aratati modul cum se desfasoara activitatile mentinute sub control prin procedura de lucru 3. Ati fost instruit pentru a folosi aceasta procedura? 4. Unde pastrati inregistrarile generate de aceasta procedura? 5. Pot sa vad inregistrarile referitoare la...? 6. Ce faceti daca se intampla sa.......? 7. Ce imbunatatiri v-ar place sa vedeti in procedura? AUDIT NR.: DATA AUDITULUI: AUDITOR: Observatii/inregistrari/ Neconformitati Inregistrarea detaliilor Inregistrati orice abateri

Obiectiv

Verificarea editiei Verificati activitatile desfasurate fata de succesiunea aratata in procedura Verificati inregistrarile instruirii Inregistrati detaliile Pentru confirmarea dovezii primite Verificati inregistrarile fata de Inregistrati detaliile ceea ce este cerut de procedura Verificati daca inregistrarile sunt Inregistrati abaterile facute conform cerintelor din procedura Verificati pentru a va asigura Inregistrati detaliile ca cel auditat stie ce are de facut Verificati daca auditatul este de Inregistrati detaliile acord cu procedura

Alt exemplu LISTA DE VERIFICARE PENTRU AUDIT INTERN DE CONFORMITATE NR. X, PROCEDURA NR.y INSPECTII LA RECEPTIE

Editia nr. 1 Data.............. Pagina:

1. 2.

2. 3. 4. 5. 6. 7.

Au fost finalizate toate actiunile corective din rapoartele precedente? Este disponibila in zona de receptie Procedura de verificari la receptie si alte documente aplicabile, cum ar fi de exemplu: a) o copie dupa comanda de aprovizionare aplicabila? b) o copie dupa desenul aplicabil? (la inspectia pieselor subcontractate); c) criteriile de acceptare sunt definite? d) pentru verificari, sunt disponibile instrumentele de masura adecvate si calibrate corespunzator? Piesele si subansamblele sunt supuse cel putin la verificari dimensionale care sunt identificate adecvat printr-un Certificat de conformitate? Materialele supuse unor servicii de subcontractare au fost verificate prin inspectii adecvate la receptie?; Este facuta o inregistrare privind acceptarea dupa inspectie a materialelor aprovizionate?; Sunt analizate periodic performantele furnizorilor in domeniul calitatii?; Toate materialele livrate sunt pastrate in zona de asteptare, inainte de a fi verificate?; Pentru produsele care au fost supuse unor servicii de subcontractare, imediat dupa verificarea la receptie si acceptarea lor, este semnata fisa de urmarire pentru operatiile prevazute? etc.

B) Desfasurarea auditului etapa a doua Presupunand ca seful echipei de audit a desfasurat toate activitatile legate de planificarea auditului, echipa de audit poate sosi la organizatia solicitanta, gata sa desfasoare auditul. Desfasurarea auditului secunda parte si terta parte poate cuprinde urmatoarele etape: 1) Sedinta de deschidere - are loc cu factorii de conducere din organizatie responsabili pentru functiile sau procesele ce vor fi auditate. In cadrul ei este explicat si confirmat scopul auditului, se realizeaza o analiza a planului de audit, se confirma canalele de comunicare si facilitatile solicitate, sunt discutate standardele urmarite si se fac toate aranjamentele necesare; 2) Colectarea dovezilor - presupune auditarea procedurilor relevante, facuta, pe cat este posibil, la locul si cu angajatii implicati in aplicarea procedurilor respective. Are loc o colectare a unor dovezi obiective, prin chestionarea angajatilor, prin observare si prin inspectarea inregistrarilor; 3) Sedintele interimare de echipa - in cadrul acestora are loc informarea la zi a organizatiei asupra constatarilor inregistrate; 4) Redactarea neconformitatilor - se realizeaza pe baza dovezilor obiective constatate si prin incadrarea acestora in diferitele categorii de neconformitati existente, in functie de gradul lor de gravitate. Totodata, are loc pregatirea sedintei de inchidere si a formularelor de actiuni corective; 5) Sedinta de inchidere - in cadrul acesteia ii sunt prezentate verbal Directorului general al organizatiei cele mai semnificative constatari si se fac recomandarile necesare. De asemenea, sunt rezolvate toate neintelegerile si se stabileste perioada necesara de indeplinire a actiunilor corective impuse.

26

B1) Sedinta de deschidere In cazul unui audit terta parte este posibil ca seful echipei de audit sa lucreze pentru prima oara cu membrii echipei respective. De aceea, in acest caz, apare ca evidenta necesitatea ca membrii echipei sa se intalneasca cu aproximativ o jumatate de ora inaintea sedintei de deschidere. Aceasta sedinta preliminara este recomandata atata timp cat ea permite sefului echipei de audit sa verifice daca echipa sa este gata, daca sunt intelese in totalitate obiectivele auditului, scopul acestuia, precum si responsabilitatile individuale. Sedinta de deschidere are loc la sediul organizatiei de auditat, imediat inaintea auditului si poate imbraca un aspect mai mult sau mai putin formal in functie de: a) Natura auditului: intern sau extern; b) Marimea organizatiei: daca dispune de unul sau de mai multe sedii; c) Aria de intindere a auditului: intregul sistem de management al calitatii sau unul sau mai multe elemente ale acestuia (departamente, proceduri etc.). In organizatiile de mici dimensiuni, sedinta de deschidere consta in simpla comunicare a inceperii unui audit si este explicata natura acestuia, pe cand in alte situatii (in cazul existentei mai multor sedii, cand auditorii interni nu sunt necunoscuti de persoanele auditate sau in cazul auditurilor externe) ea va imbraca un aspect mai formal si se vor mentine inregistrari ale participarii. In ambele situatii, scopul principal al acestei sedinte este de a reconfirma scopul auditului si metodele ce vor fi utilizate. Sedinta este prezidata de seful echipei de audit si vor participa la ea si reprezentanti ai conducerii generale a organizatiei, ai conducerii departamentelor pentru calitate, persoanele implicate in aranjamentele pentru audit si ghizii. Sedinta de deschidere va acoperi urmatoarele puncte: 1) O introducere, in care va avea loc prezentarea reciproca a echipei de audit si a reprezentantilor organizatiei. Seful echipei de audit va nota numele si functiile participantilor; 2) Se confirma scopul si semnificatia auditului, domeniile si criteriile ce vor sta la baza desfasurarii lui, detaliile intentionate ale esantionului auditat, dovezile obiective urmarite, analize ale documentelor si inregistrarilor, interviuiri etc., inclusiv faptul ca auditul este parte a programului anual de audituri sau este unul inopinat, desfasurat pe baza existentei unor anumite motive; 3) Prezentarea in rezumat a metodelor si procedurilor care vor fi utilizate, inclusiv sublinierea faptului ca auditul nu se poate efectua decat asupra unui esantion al informatiei furnizate si ca nu poate fi un proces exhaustiv, fapt pentru care el va fi incarcat de un anumit grad de incertitudine (in acest caz, persoanele care actioneaza pe baza concluziilor auditului trebuie sa fie constiente de aceasta incertitudine); 4) Stabilirea canalelor oficiale de comunicare intre echipa de audit si organizatia auditata; 5) Se vor confirma orele de lucru si data sedintei de inchidere, precum si a tuturor sedintelor interimare ale echipei de audit cu conducerea organizatiei auditate; 6) Se va face o trecere in revista a tipurilor de neconformitati, a semnificatiei acestora si a metodelor de raportare; 7) Se va confirma respectarea programului de audit, asa cum el a fost planificat; 8) Se va confirma ca pe durata intregului audit, organizatia auditata va fi informata asupra desfasurarii auditului; 9) Se va stabili identitatea, rolul ghizilor si responsabilitatea lor, in special in confirmarea constatarilor si in acceptarea neconformitatilor (cine va semna rapoartele de neconformitati); 10) Se va confirma disponibilitatea resurselor si a facilitatilor, asupra carora s-a cazut deja de acord; 11) Se va asigura organizatia auditata ca toate constatarile inregistrate vor fi tratate cu o stricta confidentialitate; 12) Se va confirma limba in care se desfasoara auditul; 13) Se vor confirma procedurile privind securitatea si cele de protectie a muncii pentru cazuri de 27

urgenta si care prezinta relevanta pentru echipa de audit; 14) Se vor oferi informatii referitoare la conditiile de finalizare ale auditului si cu privire la sistemul de apel asupra efectuarii sau a rezultatelor auditului; 15) Se va da reprezentantilor organizatiei sansa de a pune intrebari referitoare la audit, evitanduse insa discutiile detaliate. Scopul principal al acestei sedinte este acela de a inlatura orice cauza care ar putea afecta buna desfasurare a auditului, in vederea obtinerii unei atmosfere de cooperare intre auditor si auditat. In mod ideal, sedinta de deschidere nu trebuie sa dureze mai mult de o jumatate de ora iar seful echipei de audit trebuie sa se asigure ca membrii echipei sale incep procesul de colectare a dovezilor obiective cat mai curand posibil. B2) Colectarea dovezilor Impreuna cu ghizii, echipa incepe partea cea mai importanta a auditului si anume investigatia pe teren, al carui scop este acela de a gasi dovezile obiective ale implementarii si eficientei sistemului de management al calitatii, dovezi ce pot imbraca forma inregistrarilor (planuri, specificatii etc.), afirmatiilor unor persoane autorizate si observatiilor directe ale auditorilor. Un auditor poate adopta una dintre cele trei modalitati de abordare: 1) Sa chestioneze angajatii (tehnica interviului); 2) Sa inspecteze peste tot, pentru a constata defecte si neconformitati (observarea directa a activitatilor); 3) Sa analizeze sistemul de management al calitatii pe baza standardului corespunzator, intr-o maniera politicoasa, linistita si profesionala, cu scopul stabilit de a ajuta organizatia in atingerea cerintelor (analiza documentelor). Atat ghizii, cat si observatorii pot insoti echipa de audit, insa nu se admit imixtiuni ale acestora in efectuarea auditului, ei nefacand propriu-zis parte din echipa de audit. Rolul ghizilor este acela de a asista echipa de audit, de a se asigura ca aceasta cunoaste si respecta regulile privind siguranta anumitor zone specifice locului si procedurile de securitate. Ghizii actioneaza numai la cerea sefului echipei de audit, avand in principal urmatoarele responsabilitati: a) Stabilirea contactelor si programarea de interviuri; b) Aranjarea vizitelor in anumite zone ale organizatiei; c) Ofera clarificari sau asistenta in colectarea informatiilor corecte.

In momentul in care auditorul patrunde intr-o anumita arie a organizatiei este normal sa-l intalneasca pe seful departamentului respectiv, daca acesta este disponibil, si sa-l informeze asupra planului de audit, esantionului si metodelor de desfasurare si de raportare ale auditului. Auditorul trebuie sa-si formeze o privire de ansamblu a functiilor departamentului respectiv si sa identifice documentele cheie care sunt folosite. Aceasta intalnire trebuie sa fie de scurta durata, deoarece obiectivul este de a examina munca desfasurata de personalul departamentului vizat si sa stabileasca ordinea cea mai simpla a investigatiilor.
Pe parcursul investigatiilor, auditorul trebuie sa dea dovada de mult tact, factorul psihologic fiind esential. De asemenea, trebuie evitata formarea unei echipe de mari dimensiuni (auditor, supraveghetor, ghid, sef departament etc.), fiind dificil, in acest caz , pentru auditor, sa discute cu usurinta cu operatorii individuali. In mod ideal, trebuie urmarit ca auditorul sa fie insotit doar de un singur ghid. In fiecare zona vizitata, trebuie sa se puna intrebari despre munca desfasurata , procedurile utilizate, documentatia necesara, echipamentul folosit, etapele de munca etc. Oricum, este important de tinut minte ca cel mai mare dusman al unui auditor este timpul. Este 28

imposibil pentru auditor sa urmareasca si sa verifice fiecare document/declaratie. De aceea, auditorul trebuie sa decida asupra numarului de documente pe care il va analiza si asupra profunzimii investigatiei din orice arie. Scopul final urmarit pe parcursul investigatiilor este acela de a obtine suficiente dovezi obiective, in vederea determinarii gradului de conformitate. Inainte de a inregistra o informatie ca dovada obiectiva, auditorul trebuie sa se asigure de existenta, precizia, relevanta si semnificatia acesteia.

Un auditor nu va analiza documentele unei arii doar in speranta de a gasi o deficienta - in cazul in care nu este identificata nici o problema a aspectelor verificate (nici o neconformitate), auditorul trebuie sa-si concentreze imediat atentia asupra urmatoarelor elemente, fara a-si pierde timpul in speranta de a gasi nereguli in cazul celor verificate.
In eventualitatea identificarii unei probleme, atunci auditorul poate efectua investigatii suplimentare (poate alege mai multe documente) pentru a determina daca incidentul este izolat, sau daca este doar un aspect al unei probleme mult mai extinse. O data ce un auditor identifica o problema trebuie sa se asigure ca toate informatiile importante, de exemplu: titlul documentului, numarul de identificare, numarul de copii, localizare etc. sunt inregistrate inainte ca el sa paraseasca zona respectiva, in vederea identificarii elementelor analizate din punct de vedere al localizarii si al detaliilor evidentiate. El va prezenta problema constatata persoanei auditate, in vederea intelegerii si a acceptarii ei comune. Angajatii si/sau ghizii trebuie sa confirme faptele constatate si ghidul, daca este autorizat, trebuie sa semneze inregistrarile facute. In cazul auditurilor interne este folositor sa se inregistreze detaliile tuturor documentelor/procedurilor, pentru ca acestea vor furniza dovezi obiective pentru un audit in detaliu, in profunzime. Trebuie sa se noteze toate informatiile necesare referitoare la orice incident sau observatie care poate indica o neconformitate, de exemplu: - localizarea, identificarea unei masini, utilaj; - numarul proiectului, procedurii, al instructiunii de lucru si al mostrei verificate; - numarul comenzii, identificarea subfurnizorului. Orice informatie obtinuta prin intervievarea angajatilor trebuie testata sau verificata, inainte de parasirea zonei, cu ajutorul unei surse independente, cum ar fi: observatii fizice, masuratori, inregistrari etc. Poate fi de ajutor ca persoana intervievata sa citeasca cu glas tare toate detaliile, astfel incat sa nu existe dubii asupra inregistrarilor facute.

Constatarile clare, corecte, complete, precise si lizibile sunt esentiale. Este ineficient, fiind timp pierdut si total neprofesional, ca un auditor sa se reintoarca intr-o zona pentru ca nu a inregistrat toate detaliile necesare, ca nu poate citi sau intelege ceea ce a scris sau daca detaliile inregistrate se dovedesc a fi imprecise.
Pentru obtinerea informatiilor, auditorii apeleaza la diferite tehnici de audit. Tehnicile de audit sunt metodele folosite pentru obtinerea dovezilor obiective care vor forma baza deciziei referitoare la nivelul de concordanta a sistemului de management al calitatii organizatiei cu standardul corespunzator sau cu un alt criteriu. Ca tehnici de audit poate fi adoptata una dintre urmatoarele metode: 1) Orizontala - presupune urmarirea unui aspect al standardului la nivelul tuturor departamentelor importante; 2) Verticala - are loc urmarirea tuturor aspectelor importante ale standardului in cadrul fiecarui departament (auditul produsului); 3) Inainte - se porneste de la proiectul produsului si se urmaresc toate aspectele pana la produsul finit; 4)Inapoi - se porneste de la nivel de comanda si se urmareste in sens invers, pana la proiectare. Prin unirea diferitelor tehnici si metode de audit se pot dezvolta stiluri de audit foarte puternice. Daca se foloseste ca punct de plecare, de exemplu un produs, prin unirea tehnicilor de auditare verticale cu cele orizontale, produsul poate fi folosit ca un catalizator de auditare a 29

sistemului si procesului utilizat (acesta poate expune deficientele existente mult mai rapid). Auditarea eficientei unui sistem de management al calitatii este insa sarcina cea mai dificila pentru un auditor. Dovezile obiective pot include: a) Informatii documentate, sub forma diferitelor lucrari, microfilme, media electronice; b) Declaratii directe ale persoanelor auditate; c) Articole/produse si activitati. Tipurile de dovezi obiective care vor fi analizate in vederea unei judecati bine informate sunt: a) Analizarea deseurilor, reconditionarilor, concesiilor facute, problemelor furnizorilor si a costurilor de calitate; 2) Analiza reclamatiilor clientilor, retururilor de marfa si a pretentiilor in cadrul perioadei de garantie; 3) Evidenta actiunilor corective ce au fost efectuate pentru rectificarea trendurilor identificate; 4) Rezultatele auditurilor interne si ale auditurilor clientilor, cu accent pe actiunile corective completate si verificate; 5) Analiza conducerii, pentru a urmari identificarea actiunilor corective; 6) Observarea modului de operare a sistemului; 7) Intervievarea angajatilor ce desfasoara activitati cu influenta directa asupra calitatii, pentru a determina masura in care acestia au inteles politica si programul calitatii, precum si rolul lor in acest domeniu. Oricat de bine a fost planificat procesul de preauditare, o data ce s-a stabilit ca sistemul documentat al organizatiei satisface cerintele din standard, judecata finala asupra sistemului de management al calitatii se poate face numai pe baza dovezilor obiective stabilite pe parcursul auditului. Prin urmarirea unei succesiuni logice si planificate, procesul obtinerii unor asemenea dovezi obiective este mult simplificat si se evita posibilitatea omiterii unor arii, functii sau operatii. Un auditor va parcurge urmatoarele etape logice: 1) Analiza Manualului calitatii, prin care se identifica politica in domeniul calitatii, obiectivele, responsabilitatile si autoritatile personalului aflat in punctele cheie ale organizatiei, de exemplu: cum este implementat sistemul de management al calitatii, in termeni generali; 2) Analiza procedurilor departamentale si a instructiunilor de lucru care detaliaza ceea ce trebuie facut, cum si de catre cine, specificatii, desene, contracte, comenzi etc.; 3) Examinarea ariilor de lucru, a operatiilor, proceselor si a mediului de lucru; 4) Examinarea produsului executat, in vederea stabilirii concordantei cu instructiunile de munca documentate sau cu proiectul; 5) Analiza disponibilitatilor de resurse (personal, materiale si echipament) la nivelul fiecarei arii; 6) Analiza pastrarii documentatiei, rapoartelor si inregistrarilor de inspectie, a rapoartelor de audit, a monitorizarii programelor etc; 7) Studierea rezumatelor de date, analize si indicatori de performanta; 8) Examinarea inregistrarilor programelor de esantionare relevante ale auditului, a procedurilor pentru asigurarea controlului calitatii esantionarii si a proceselor de masurare; 9) Studierea altor surse: informatii relevante de la furnizori sau alte parti externe, feedback-ul clientilor etc.; 10) Studierea bazelor de date computerizate si de website-uri; 11) Interviuri cu angajatii sau cu alte persoane, in vederea obtinerii de informatii necesare; 12) Examinarea documentelor care verifica declaratiile facute si acolo unde este posibil, prin folosirea altor documente, verificarea informatiilor furnizate. Ori de cate ori este posibil, trebuie stabilita o succesiune a evenimentelor si a verificarilor iar in zonele cheie, trebuie sa se foloseasca sisteme inchise, de exemplu: se urmareste daca initiatorul unei actiuni primeste si feedback-ul corespunzator, astfel incat actiunea sa fie 30

completa. In timp ce face asemenea verificari (eventual incrucisate, prin verificarea cu alte documente), auditorul va consemna toate constatarile asupra produsului (mostrelor), personalului, procedurilor/numarului de proiect care vor fi verificate din nou, mai tarziu sau intr-o alta zona. B3) Interviul individual In desfasurarea unui audit, auditorul trebuie sa tina cont de urmatoarele considerente: a) Interviurile au loc cu persoane de la diferite niveluri si functii, care efectueaza si detin sarcini diferite; b) Interviul trebuie condus numai in orele de lucru si la locul normal de lucru al persoanei intervievate; c) Trebuie sa se explice motivul interviului si al oricarei insemnari facute; d) Rezultatele din interviu trebuie rezumate si analizate cu persoana intervievata; e) Persoanelor intervievate trebuie sa li se multumeasca pentru cooperarea lor. Cand un auditor planifica un audit al unei arii date si concepe lista de verificare trebuie sa se bazeze pe folosirea unei tehnici de chestionare adecvate, tinand cont de faptul ca orice interviu are patru componente principale: 1) Persoana - responsabilitatile si autoritatile acesteia, cerinte de educatie si de pregatire; 2) Procedurile - sunt disponibile, acopera munca desfasurata si activitatea se desfasoara in concordanta cu acestea?; 3) Echipamentul - este cel specificat in instructiunile de munca sau in proceduri?; Necesita manual/instructiuni de folosire si acestea sunt disponibile?; 4) Materiale - sunt cele specificate, sunt corespunzatoare si au un statut de inspectie acceptabil? Intr-un interviu esential este procesul de comunicare. O adevarata comunicare este mai mult decat o simpla ascultare sau vorbire. Ea implica transmiterea informatiilor de baza si, de asemenea, un schimb de intelegere. Deci, comunicarea nu inseamna numai cuvinte, informatii, idei, ci implica de asemenea si body language" (limbajul trupului). De aceea, pentru o comunicare eficienta, ambele parti trebuie sa fie capabile sa inteleaga si sa interpreteze reciproc toate semnalele. Auditorul cauta in permanenta informatii, asistenta si opinii posibile ale angajatilor organizatiei. Ca urmare, in vederea incurajarii informatiei si a confidentelor, intrebarile vor trebui formulate intr-un limbaj simplu, fara intelesuri ascunse, folosindu-se cuvinte si un ton de natura emotionala, astfel ca auditorul sa fie sigur ca mesajul sau este clar , neambiguu si neamenintator. De asemenea, trebuie incurajat si feedback-ul bazat pe toate semnalele verbale sau non-verbale si corelarea acestuia cu faptele, observatiile si detaliile verificabile.

O comunicare eficienta necesita si o pregatire corespunzatoare si de aici apare necesitatea ca auditorul sa-si pregateasca lista de verificare iar auditorul sef sa aloce timpul necesar de pregatire inaintea sedintei de inchidere. Oricum, intr-un interviu fata in fata cu interlocutorul, auditorul trebuie sa fie sigur pe el si sa fie sensibil la toate semnalele transmise, folosind o tehnica si intrebari corespunzatoare.
Un auditor experimentat trebuie sa fie capabil sa identifice atitudinile, sentimentele si nevoile personalului organizatiei, la toate nivelurile, precum si interactiunile reciproce, atata timp cat intr-un anumit punct al conversatiei poate sa comunice cu un Director general sau cu un Director de departament iar in urmatorul, cu un supraveghetor sau cu un muncitor. In practica, pot exista probleme interne sau probleme de personal care vor influenta atitudinea angajatilor si ca urmare, poate exista o atitudine de adversitate fata de audit in general si in particular, fata de auditor. In cel mai bun caz, auditorul este privit ca cineva care ar putea fi de ajutor dar, de cele 31

mai multe ori, este privit ca un outsider (cineva din afara), un rau necesar sau chiar ca cineva care poate fi manipulat. Oricum, este probabil ca cel putin unii dintre angajati sa-l considere un inchizitor, o persoana care ameninta "status quo-ul" organizatiei si ca urmare, va apare o ostilitate. In mod clar, cind se va descoperi o asemenea atitudine, pentru ca situatiile potential conflictuale sa fie indepartate, alegerea cuvintelor cu care sunt formulate intrebarile trebuie facuta cu mult tact. Auditorul trebuie sa stabileasca raporturi cu toti angajatii pe care-i intervieveaza, dar in mod particular cu ghidul. De aceea, trebuie sa petreaca un anumit timp cu acesta pentru a-i intelege sentimentele, interesele si problemele posibile, in vederea stabilirii unor raporturi bazate pe incredere mutuala, sinceritate si prietenie. Auditorul trebuie sa fie si un bun ascultator. Aceasta capacitate trebuie sa fie invatata si dezvoltata, atata timp cat ea este cheia unei comunicari eficiente. Ea implica atat ascultare, cat si corecta interpretare a tuturor mesajelor/semnalelor transmise, pentru ca acestea permit crearea unui feedback potrivit. In cazul in care auditorul constata ca a facut o greseala sau a avut loc o neintelegere, el trebuie sa recunoasca fata de persoana auditata si sa-si ceara scuze. Cu toate ca o ascultare atenta este cheia catre o buna comunicare, aceasta tehnica este considerata de multi a fi dificil de implementat, pentru ca intervievatul : 1) Nu izbuteste sa separe interlocutorul de problemele urmarite si va auzi numai ceea ce vrea sau se asteapta sa auda; 2) Reactioneaza prematur si/sau emotional; 3) Incearca distragerea atentiei; 4) Schimba subiectul, daca acesta devine prea dificil, politic sau emotiv. De aceea, pentru a imbunatati si dezvolta aptitudinile sale de ascultator atent, au auditor trebuie sa: 1) Formuleze intrebari scurte, in scopul de a nu vorbi mai mult de 20% din timp; trebuie tinut minte ca timpul in care auditorul vorbeste este un timp pierdut, in care nu se invata nimic despre organizatie; 2) Nu se teama de tacere - trebuie dat timp de gandire interlocutorului; 3) Evite aparitia mijloacelor de distragere a atentiei si sa le ignore pe cele create de altii; 4) Puna intrebari deschise; 5) Promoveze o atitudine incurajatoare, atat verbal (da, inteleg), cat si non-verbala (inclinarea capului, incurajarea contactului vizual etc.). In cadrul tehnicilor generale de chestionare pot fi folosite urmatoarele: 1. Utilizarea intrebarilor de genul: Ce?; De ce?; Cand?; Cum?; Unde? si Cine? combinate cu daca " sau altceva, de exemplu: Dar, daca...? sau Cine altcineva...? sau Ce altceva...? Alte doua formulari de baza sunt: Sa presupunem ca..., atunci ce...? si Te rog, arata-mi.... Intrebarile trebuie puse cu un ton neutru si numai cate una, nu cu un ton interogator sau poruncitor. 2. Trebuie folosite intrebarile deschise, respectiv cele care nu permit un raspuns cu un simplu da sau nu. De exemplu: Poti, te rog, sa-mi spui cum faci...? sau Ce vei face daca s-ar intampla...? . Aceste tipuri de intrebari asigura in mod eficient furnizarea de informatii. Orice intrebare poate solicita un raspuns care poate fi verificat, pentru a confirma faptele, in cazul in care raspunsul este o opinie proprie. De aceea, auditorul trebuie sa formuleze astfel intrebarile, incat sa se asigure ca va obtine informatia necesara. 3. Pot fi folosite si intrebari inchise , care necesita un simplu da sau nu, dar numai acolo unde este necesar sa se clarifice o incertitudine . O mare atentie trebuie acordata tonului cu care se pune intrebarea si sublinierii cuvintelor. De exemplu: Esti responsabil pentru...? poate suna ca o amenintare. Intrebarile inchise trebuie evitate, in marea lor majoritate, atata timp cat suna ca un interogatoriu. 4. Alt tip de intrebari este acela al intrebarilor de clarificare : Poti sa-mi dai niste exemple 32

de...? sau Lasa-ma sa fiu sigur ca am inteles corect ceea ce ai spus, care asigura rezolvarea tuturor ambiguitatilor si incurajeaza intervievatii sa furnizeze mai multe informatii. Trebuie sa se evite folosirea acestor intrebari pentru construirea unor capcane, pentru ca o data detectate, vor duce la pierderea cooperarii. Dar, ele nu trebuie folosite nici prea des, pentru ca ar crea impresia ca auditorul este neinteresat sau chiar incompetent. Pe parcursul unui audit trebuie evitate intrebarile sau conversatia care: 1) Sugereaza raspunsuri, de exemplu: Tu efectuezi in mod regulat asemenea analize, nu-i asa?; 2) Contin un scop ascuns, care vor crea impresia ca intervievatul nu are alta optiune: Nu esti de acord ca aceasta este responsabilitatea ta?. Daca trebuie facuta o observatie, aceasta trebuie facuta impersonal, onest si obiectiv; 3) Stabileste anumite fapte: Daca as fi fost in locul tau...sau Ti-am spus ca vei gasi aceasta !.

Efectul acestor intrebari este distrugerea raporturilor de confidentialitate care au fost create anterior. Trebuie tinut cont de faptul ca scopul intrebarilor este acela de a obtine dovezi obiective, printr-o maniera prietenoasa, politicoasa si profesionala, printr-o comunicare eficienta si cu accente de simpatie.
Exemple de intrebari si de verificare a raspunsurilor primite

Acestea se refera la unele intrebari de baza si de documente care pot fi analizate pentru a obtine dovezi obiective si pentru a verifica raspunsurile date.
Sefului unui departament: - Cu ce se ocupa departamentul Dvs.?; -Care sunt responsabilitatile Dvs? Pentru a verifica raspunsurile, auditorul va examina sectiunea Manualului calitatii relevanta pentru responsabilitati si autoritati, impreuna cu exemple de proceduri departamentale. La Departamentul de Aprovizionare se poate adresa urmatoarea intrebare: Cum comandati materialele? Pentru a verifica raspunsurile, auditorul va: - examina procedurile departamentelor de aprovizionare; - verifica etapele unei comenzi de aprovizionare si ale unei cereri de oferta de aprovizionare; - verifica aceste date prin compararea cu specificatiile de aprovizionare sau cu proiectul; - verifica lista subfurnizorilor acceptati; - verifica modul in care un nou furnizor/subfurnizor este adaugat pe lista celor acceptati; - verifica confirmarea si amendamentele comenzilor. Unui muncitor: Poti sa-mi spui ce faci? Pentru a verifica raspunsul, auditorul va: - examina instructiunile de lucru/proiectul; - examina disponibliltatea si calibrarea oricarui echipament de testare; - examina materialele furnizate pentru operatia executata; - examina orice documentatie existenta. Unui inspector de control al calitatii: Cum verifici aceste produse? Pentru a verifica raspunsurile, auditorul va: - examina planul calitatii sau instructiunile de inspectie de produs; - verifica disponibilitatea si nivelul calibrarii echipamentului de testare. Auditorul va trebui sa verifice modul in care inspectorul stabileste numarul de produse pe care le va verifica (esantionul) si daca verificarea are loc in conformitate cu procedurile scrise. Pentru controlul documentelor, auditorul trebuie sa viziteze Biroul de Proiectare sau oricare alt departament care este responsabil pentru controlul documentelor, unde va verifica procedurile pentru pregatirea documentelor. Pentru fiecare document important al sistemului de mnagement al calitatii, procedurile trebuie sa cuprinda: 33

1) Formatul si identificarea lor; 2) Responsabilitatile si autoritatile pentru pregatirea, analiza, controlul si modificarea documentelor; 3) Controlarea listei de distribuire a documentelor si a mecanismului de modificare a documentelor. De asemenea, trebuie sa existe si o lista ce identifica statutul curent al tuturor documentelor emise pentru implementarea cerintelor standardelor aplicabile. Folosind detaliile din documentele verificate pe timpul auditului altor arii, auditorul va: a) Verifica proiectul initial al procedurilor, impreuna cu inregistrarile din analizele efectuate asupra acestora si aprobarile obtinute; b) Verifica orice amendament/modificare care s-a inregistrat; c) Acelasi lucru si pentru procedurile departamentale, instructiunile de lucru, specificatii de aprovizionare etc. B4) Etica si conduita Tinand cont de faptul ca o comunicare eficienta implica atat semnale verbale cat si nonverbale, este foarte important ca un auditor sa se asigure ca etica si conduita lui sunt la cel mai inalt standard, pe intreaga perioada a auditului. Conduita presupune: 1) Punctualitate, imbracaminte adecvata si profesionalism pe timpul desfasurarii auditului; 2) Sa nu intre niciodata intr-o anumita zona fara un ghid sau escorta; 3) Sa fie curtenitor si decent, de exemplu: sa se prezinte si sa expuna intregului personal intervievat scopul prezentei sale in acel loc; 4) Daca apar modificari in program, auditorul trebuie sa-l roage pe ghid sa telefoneze inainte si sa anunte zona ce va fi vizitata; 5) Pe parcursul intervievarii unei persoane auditorul trebuie sa lucreze impreuna cu ghidul si cu ajutorul acestuia, dar cu tact, astfel incat sa nu domine conversatia; 6)Intrebarile trebuie puse intr-un mod politicos, cu un ton neutru, fara cearta, avertismente sau critica; 7) Trebuie sa fie pregatit, politicos dar ferm cu orice tactica diversionista, ca: dejunuri prelungite, intarzieri sau argumentatii indelungi asupra semnificatiei frazeologiei din standard; 8) Trebuie sa accepte dreptul organizatiei de a ridica intrebari asupra oricarei neconformitati dar nu trebuie sa se lase convins, daca sunt inregistrate dovezi obiective serioase. Atat auditorii cat si sefii inregistrati ai echipelor de audit sunt obligati sa cunoasca si sa se supuna unui cod de conduita. Ca orice profesionist, un auditor va avea aceleasi obligatii etic, atat fata de angajati, cat si fata de client. El poate detine informatii si secrete obtinute pe parcursul auditului si ca urmare, stricta confidentialitate trebuie mentinuta in permanenta. Trebuie sa se fereasca sa dea sfaturi bazate pe experienta acumulata in auditurile desfasurate la alte organizatii pentru ca, inevitabil, se pot divulga informatii considerate particulare si astfel se poate incalca Codul de confidentialitate. B5) Sedintele interimare de echipa Pe parcursul auditului, comunicarea auditorilor cu auditatul, precum si comunicarea intre membrii echipei sunt de o importanta primordiala, in acest sens putandu-se face o serie de aranjamente formale. Chiar daca nu este prevazut in plan, in vederea clarificarii tuturor aspectelor, seful echipei de audit va trebui sa aloce o anumita perioada de timp pentru sedintele interimare ale echipei de audit. Acestea pot fi tinute la sfarsitul fiecarei zile de audit sau la prima ora in dimineata urmatoare, in functie de practicile organismului de certificare si pe cat posibil, se vor discuta problemele aparute si pe timpul pranzului. 34

In cazul auditurilor care dureaza doua sau mai multe zile, se obisnuiesc si sedinte interimare intre echipa de auditori si ghizi sau alti reprezentanti ai organizatieii . Si aceste sedinte pot avea loc la inceputul sau la sfarsitul fiecarei zile de lucru. In functie de organismul de auditare, indiferent cand ar avea loc, aceste sedinte se tin dupa ce echipa de auditori s-a intalnit si a cazut de acord asupra neconformitatilor. Pentru ambele momente ale zilei exista avantaje, dar si dezavantaje dar obiectivele urmarite vor fi aceleasi: 1) Ele permit sefului echipei de audit sa prezinte reprezentantilor organizatiei neconformitatile inregistrate si sa rezolve problemele potentiale; 2) Daca este posibil, seful echipei de audit va obtine semnaturile de acceptare si perioada de desfasurare a actiunilor corective; 3) Permit sefului echipei de audit sa monitorizeze desfasurarea auditului si, de asemenea, interactiunile dintre auditori si ghizii acestora; 4) Permit reprezentantilor organizatiei sa cunoasca exact cum se desfasoara auditul si sa-l informeze permanent pe Directorul general. In acest mod, se evita aparitia unor surprize nedorite pe parcursul sedintei de inchidere. In timpul auditului, comunicarea cu auditatul si clientul auditului (daca se impune acest lucru) se realizeaza atat periodic, prin informarea acestora cu privire la stadiul auditului si la oricare alte probleme, dar si imediat, in cazul aparitiei unui risc semnificativ (siguranta, mediu, calitate).

In cazul constatarii ca obiectivele auditului nu pot fi atinse, seful echipei de audit trebuie sa comunice auditatului si clientului auditului motivele existente, astfel incat, de comun acord, sa se poata determina actiunile corespunzatoare impuse (reconfirmarea planului de audit, incheierea auditului, modificarea obiectivelor si/sau ale domeniului auditului).
B5) Redactarea neconformitatilor In urma desfasurarii auditului, auditorul poate face o serie de observatii si/sau poate raporta neconformitatile constatate. Cele mai multe dintre procedurile auditurilor secunda parte permit efectuarea de observatii pe parcursul auditului, cu toate ca aceasta nu este o practica normala in cazul auditurilor externe si intocmirea unui raport de observatie. Aceste observatii pot fi ridicate pentru incidente minore, care nu pot fi considerate neconformitati sau in cazul identificarii unei neconformitati pentru care nu exista dovezi obiective, dar pe care organizatia cumparatoare considera necesar sa le semnaleze organizatiei furnizoare. Raportul de observatie trebuie sa descrie motivele pentru care se suspecteaza ca exista o neconformitate potentiala si sa prezinte ce alte informatii sunt necesare pentru a produce dovada neconformitatii sau, dimpotriva, a conformitatii.

De asemenea, observatiile se pot referi si la punctele potentiale de imbunatatire a activitatii percepute de auditori. Unele organisme de certificare permit ca aceste observatii sau discrepante minore sa fie ridicate verbal, in cadrul sedintei finale a fiecarei zile de lucru, pe cand altele, cer intocmirea unui raport de discrepante/variatii. Inainte de incheierea auditului tuturor activitatilor, echipa de audit trebuie sa treaca in revista toate observatiile sale, in vederea determinarii celor ce trebuie raportate ca neconformitati.
In cazul in care auditorul constata neindeplinirea unei cerinte a sistemului de management al calitatii (neindeplinirea propriilor proceduri/instructiuni de lucru, a politicii din domeniul calitatii), a unui contract sau a standardului aplicabil (neindeplinirea unui criteriu), el se afla in fata unei neconformitati (deficiente). 35

O neconformitate nu este altceva decat un esec sau o incalcare in indeplinirea continutului sau intentiei unei cerinte si care trebuie catalogata in functie de gravitatea sa. Toate incidentele sau circumstantele ce indica neconformitati posibile trebuie raportate de toti membrii echipei de audit, insa seful echipei de audit este cel ce va stabili care dintre aceste incidente va fi formal raportat ca o neconformitate si-l va incadra intr-o anumita categorie, pe baza ghidului organismului de certificare. Ele trebuie identificate in raport de exigentele specifice ale normelor sau ale altor documente in functie de care se desfasoara auditul si sunt trecute in revista de seful echipei de audit impreuna cu responsabilul sectorului auditat, pentru ca acesta sa inteleaga mai bine sistemul si semnificatia celor constatate.

Fiind un proces deschis, daca in urma explicatiilor primite auditorul se afla in fata unei dovezi obiective a unei neconformitati, el trebuie sa-l informeze pe auditat cu privire la aceasta concluzie la care a ajuns (daca intre auditor si auditat exista o divergenta de opinie cu privire la neconformitatile constatate, auditorul trebuie sa incerce totul pentru a o rezolva iar punctele asupra carora nu s-a cazut de acord trebuie inregistrate). De asemenea, auditorul poate prezenta celui auditat observatiile pe care le are si poate solicita acceptul si semnatura acestuia pentru o confirmare a celor constatate.
In mod obisnuit, informarea cu privire la neconformitati se face verbal, fiind un gest de politete fata de cel auditat. Insa, neconformitatile trebuie documentate pe formulare speciale, fie la fata locului, fie cel mai devreme posibil (in pauza de pranz, sau seara) si trebuie luata semnatura auditatului care sa confirme ca acestea sunt reale. Cand pe parcursul desfasurarii unui audit apar mai multe neconformitati, nu este necesar sa se completeze formulare separate, ci o singura descriere si enumerare a celor constatate.

Pe baza dovezilor obiective, neconformitatile trebuie clasificate intr-o maniera clara si precisa.
Clasificarea neconformitatilor In functie de gravitatea relativa a celor constatate, neconformitatile sunt de obicei clasificate in trei categorii (I, II si III). 1) Neconformitati de categoria 1 sau neconformitati majore (A) - sunt acelea care afecteaza calitatea produsului sau a serviciului si care identifica absenta implementarii unei cerinte a sistemului de management al calitatii, o cadere totala a controlului asupra unui domeniu definit, esecul total al sistemului sau lipsa implementarii acestuia, fie ca incident singular sau ca o combinatie de un anumit numar de incidente similare. Asemenea neconformitati sunt clare, avand la baza constatarile asupra sistemului implementat sau mentinut. Exemple tipice de neconfomitati majore pot fi urmatoarele: a) Cand politica organizatiei sau procedurile nu au fost definite si documentate intr-o asemenea masura astfel incat sa permita folosirea lor ca baza a auditarii implementarii sistemului; b) Cand sistemul definit este incompatibil cu politica in domeniul calitatii sau cu alte cerinte specificate; c) Cand cerintele procedurilor documentate nu sunt implementate intr-o masura semnificativa; d) Cand o cerinta specifica a unui standard relevant pentru activitatea organizatiei nu a fost aplicata (absenta unui sistem de control al documentelor, lipsa unei proceduri pentru auditarea si analiza sistemului, lipsa competentei personalui in indeplinirea sarcinilor etc.); e) Cand evidentele calitatii sunt incapabile de a demonstra functionarea efectiva a sistemului; f) Aparitia mai multor neconformitati de aceeasi natura, dar in activitati diferite ale organizatiei, care conduce la concluzia ca sistemul nu functioneaza etc. Incadrarea unei neconformitati ca fiind majora presupune o apreciere solida, bazata pe fapte clare si implica pentru organizatia respectiva nerecomandarea aprobarii sistemului de management al calitatii pana ce nu vor fi intreprinse actiunile corective 36

corespunzatoare si pana ce eficacitatea acestora nu va fi probata. Ea va avea, de regula, ca efect, neacordarea certificarii/inregistrarii, aprobarii ca furnizor sau acreditarii. 2) Neconformitati de categoria a I1-a sau neconformitati intermediare (B) - sunt mai multe neconformitati minore care arata abaterea de la o anumita cerinta interna si care, cumulate, prezinta un risc calitativ neacceptabil, neconstituind insa o abatere generala a sistemului de management al calitatii. Exemple ce pot fi date in acest sens sunt: a) Mai multe modificari neautorizate ale procedurilor; b) Folosirea unor proceduri perimate; c) Neidentificarea in mod unic a procedurilor; d) Procedurile nu sunt disponibile in locurile unde sunt necesare; e) Mai multe certificate de calibrare/etalonare ale aparaturii cu termen depasit etc. De obicei, activitatea compartimentului in care au fost constatate asemenea neconformitati este suspendata pana la indepartarea in mod satisfacator a neconformitatilor constatate. 3) Neconformitati de categoria a I1I-a sau neconformitati minore (C) - sunt acelea care identifica scapari, greseli minore sau sporadice in continutul lor, in implementarea procedurilor sau a inregistrarilor si care pot conduce la esecul sistemului, daca nu sunt corectate.

Asemenea neconformitati apar acolo unde exista o implementare incompleta a unei singure conditii a clauzelor particulare ale unui standard.
Exemple specifice de asemenea neconformitati pot fi : a) Cand o procedura a fost documentata, dar exista variatii minore evidente pe parcursul implementarii ei; b) Inregistrarile privitoare la calitate sunt incomplete, astfel incat nu poate fi demonstrata operarea corespunzatoare a sistemului; c) Exemple izolate de testare a echipamentelor in vederea calibrarii lor si care nu indica statutul de calibrare a acestora (lipsa etichetelor de calibrare); d) Exemple izolate de omisiune a semnaturilor pe documente; e) Exemple izolate de documente depasite, acolo unde acestea nu afecteaza imediat calitatea productiei; f) Exemple izolate de copii neautorizate ale unor documente; g) Exemple izolate de corecturi in datele de inregistrare, fara initialele celui care a operat corectura; h) O organigrama din Manualul calitatii care a expirat etc. Doua sau mai multe neconformitati minore pot fi reunite sub forma unei singure neconformitati intermediare (de tip B), daca se demonstreaza ca nu exista nici un risc pentru sistemul de management al calitatii si daca ele sunt inregistrate in aceeasi zona. Atata timp cat asemenea neconformitati pot fi indepartate prin actiuni corective corespunzatoare poate fi data recomandarea pentru aprobarea sistemului organizatiei iar actiunile corective intreprinse vor fi verificate la urmatoarea vizita de supraveghere. Oricum, cuvantul cheie pentru exemplele de mai sus este izolat. In acelasi timp insa, un numar semnificativ de neconformitati minore, comparativ cu marimea si cu complexitatea organizatiei, poate fi considerat, in ansamblul lui, ca formand o neconformitate majora, daca se considera ca exista un risc pentru sistemul de management al calitatii si daca ele nu sunt inregistrate in aceeasi zona. Aceste neconformitati pot impiedica recomandarea organizatiei pentru aprobare. Cand un auditor este convins ca exista o neconformitate, atunci trebuie completata o nota sau un raport de neconformitate. Forma exacta a acestor note variaza in functie de organismul de certificare, dar continutul de baza este urmatorul: a) Numele organizatiei, aria unde s-a facut observatia si data; b) Numarul standardului utilizat si al paragrafului impotriva caruia s-a inregistrat 37

neconformitatea; c) Faptele observate, impreuna cu toate detaliile importante ale documentelor, produselor si echipamentului implicat; d) Un numar dat raportului; e) Categoria de neconformitate; f) Semnatura auditorului, a unui reprezentant al organizatiei si a sefului echipei de audit. Multe dintre auditurile secunda parte si dintre cele interne prevad pentru acest raport si o sectiune de actiuni corective acceptate. Unele dintre organismele de certificare cer ca rapoartele de neconformitati sa fie scrise si transmise auditatului inainte de plecarea echipei de audit, altele ulterior, dar pentru cele secunda parte se obisnuieste ca acest raport sa fie scris pe loc. Avantajul transmiterii ulterioare a raportului de neconformitate este acela ca permite auditorului sa decida, avand mai mult timp la dispozitie, formularea exacta a neconformitatilor si daca este necesar, sa discute cele constatate cu sefului echipei de audit si cu ceilalti membri ai echipei. Insa, decizia cu privire la tipul si la modalitatea concreta a actiunilor corective necesare ii apartine organizatiei auditate iar raportul de audit terta parte va contine o sectiune in care auditorul poate da detalii asupra verificarilor intreprinse si stingerii neconformitatilor, asa cum ele au fost constatate la vizitele de supraveghere sau de urmarire a corectarii neconformitatilor. In mod obligatoriu, in descrierea unei neconformitati trebuie prezentate faptele observate, criteriul ce nu a fost indeplini t (prin referinta sau descriere) si explicarea neindeplinirii acestui criteriu. Formularea neconformitatii trebuie sa fie clara, neambigua, utila si concisa (nu mai lunga decat este necesar, pentru a fi bine inteleasa ). De asemenea, trebuie sa fie completa si exacta, in cazul inexactitatii ei putand fi invalidata de auditat, ceea ce va afecta atat credibilitatea auditorului, cat si pe cea a auditului. Atat cat este posibil, se vor folosi frazele si cuvintele din paragraful corespunzator al standardului si se va detalia intotdeauna faptul observat cu urmatoarele informatii: cine a fost implicat, ce dovada obiectiva s-a constatat (serie echipament, identificarea documentelor, localizarea acestora etc.), unde a fost observata etc., oferind astfel posibilitatea celor auditati sa verifice constatarile. Aceasta permite nu numai o definire clara a problemei dar va permite organizatiei si o stabilire a trasabilitatii pentru a observa deficienta si pentru a stabili cele necesare in vederea corectarii observatiilor facute. Trebuie evitati termenii ca: serios, inadecvat sau insuficient, atata timp cat ei pot fi priviti ca exprimand opinia auditorului care ulterior poate fi schimbata. Concizia neconformitatilor este foarte utila, ele fiind prezentate in cadrul sedintei de incheiere. Seful echipei de audit trebuie sa fie pregatit pentru a retrage formularul (raportul) de neconformitate, daca la sedinta de inchidere organizatia face dovada indepartarii neconformitatii, de exemplu: localizarea unor documente pierdute /dosare care lipseau etc. Oricum, daca organizatia in cauza aduce noi materiale (o procedura imbunatatita sau un document amendat) sau poate demonstra imediat completarea unei actiuni corective (inlocuirea unor documente depasite), neconformitatea trebuie semnalata dar se poate considera ca fiind rezolvata si se semneaza, demonstrandu-se ca seful echipei de audit este satisfacut, iar actiunea corectiva a fost eficienta. Acest raport va fi inmanat reprezentantului organizatiei la sedinta de inchidere. Fiecare raport de neconformitate trebuie semnat de un reprezentant al conducerii auditatului. In caz de refuz, auditatului i se recomanda sa discute cu clientul sau cu reprezentantii organismului de certificare. B6) Pregatirea concluziilor auditului Anterior sedintei de inchidere, intreaga echipa de audit trebuie sa se intalneasca, scopul fiind acela de a: 1) Analiza constatarile auditului si alte informatii in raport de obiectivele auditului; 2) A stabili prin consens concluziile auditului; 38

3) A pregati recomandari (daca sunt cuprinse printre obiectivele auditului); 4) A discuta auditul de urmarire (daca este cazul). Avand toate informatiile si evidentele stranse de la toti auditorii, seful echipei de audit trebuie sa se pregateasca pentru a prezenta directorului general constatarile echipei. To ate notele de neconformitate trebuie contrasemnate de seful echipei de audit si, in functie de marimea organizatiei si de numarul de neconformitati inregistrate, el poate alege completarea unei matrice din care sa rezulte paragraful standardului si ariile in care au fost semnalate neconformitatile.

Aceasta abordare este folositoare pentru a evidentia clar, la nivelul intregii organizatii, ariile cu probleme,.
O data ce aceasta matrice a fost completata, imaginea intregii organizatii devine mai clara. Seful echipei de audit poate decide daca numarul stabilit de neconformitati minore dintr-o arie data este un indicator al esecului in sistem si ca urmare, el le poate combina intr-o singura neconformitate majora. De asemenea, seful echipei de audit trebuie sa ia decizia cu privire la recomandarile pe care le va face organizatiei (tinand cont de numarul si de categoriile de neconformitate constatate), precum si decizia asupra posibilitatii ca actiunile corective sa fie intreprinse intr-o perioada rezonabila de timp. Acest termen este de obicei de trei luni in cazul auditurilor terta parte desfasurate de organisme de certificare, dar poate fi extins si asupra auditurilor secunda parte, atata timp cat acestea prezinta avantajul de monitorizare a performantelor inregistrare pe parcursul implementarii actiunilor corective. Recomandarile nu au un caracter obligatoriu , organizatiei auditate revenindu-i sarcina sa-si stabileasca mijloacele de ameliorare a sistemului lor. B7) Sedinta de inchidere Scopul sedintei de inchidere este acela de a prezenta sumar, Directorului general al organizatiei si responsabililor functiilor implicate, constatarile si concluziile auditului, astfel incat acestea sa fie intelese si confirmate. De asemenea, se fac recomandarile necesare (daca este cazul, accentuandu-se ca acestea nu sunt obligatorii), se urmareste consensul cu privire la perioada de timp necesara pentru ca auditatul sa prezinte un plan de actiuni corective si obtinerea acordului asupra activitatilor de urmarire a indepartarii neconformitatilor. De fapt, obiectivul principal al acestei sedinte de inchidere este prezentarea concluziilor, in ordinea importantei lor, concluzii referitoare la capacitatea sistemului de management al calitatii de a satisface obiectivele calitative cerute. In cazul in care cei auditati prezinta dovezi prin care se demonstreaza ca o constatare este eronata, fie aceasta va fi retrasa imediat, cu scuzele de rigoare, fie dovezile furnizate vor fi discutate dupa sedinta, daca ele sunt prea ample si implica o serie de analize.

De asemenea, in cazul existentei unor divergente, intre echipa de audit si auditat, cu privire la constatarile si/sau concluziile auditului, acestea trebuie discutate si rezolvate eficient iar daca nu este posibil, ambele opinii trebuie inregistrate.
Fiind o prerogativa a conducerii organizatiei, la sedinta de inchidere vor participa reprezentanti ai acesteia, demonstrand astfel angajamentul organizatiei respective fata de sistemul de management al calitatii. La aceasta sedinta mai pot participa si reprezentanti ai clientului auditului respectiv. Oricum, daca auditul a identificat dificultati majore in sistem, seful echipei de audit se va asigura ca cel putin unul dintre directorii generali ai organizatiei auditate sa fie prezent la sedinta. Numele persoanelor care participa la aceasta sedinta trebuie notate pentru ca informatia sa fie inclusa in raporul de audit.

In cazul desfasurarii unui audit intern la o organizatie de mici dimensiuni, sedinta de inchidere poate poate avea un aspect mai putin formal si va consta in simpla comunicare a constatarilor si a concluziilor auditului.
39

In alte cazuri insa, acelea ale auditurilor secunda si terta parte, sau in cazul unui audit intern al unei organizatii de mari dimensiuni, sedinta de inchidere va avea un aspect formal, fiind pastrate inregistrari ale desfasurarii acesteia. In acest caz, ea va fi condusa de seful echipei de audit si va acoperi urmatoarele aspecte: 1) Sa prezinte clientul auditului si membrii echipei de audit; 2) Sa multumeasca organizatiei pentru ospitalitate si pentru sprijinul acordat, in mod special ghizilor si expertilor tehnici; 3) Sa sublinieze ca, in timp ce auditul a acoperit toate cerintele relevante ale standardului sau alte cerinte fata de care s-a efectuat evaluarea, auditul s-a efectuat numai pe un esantion din activitatile organizatiei, fapt pentru care nu este exclusa si existenta altor neconformitati in domeniile neauditate. Se va folosi intotdeauna declaratia privitoare la lipsa de pretentii si de limitare de responsabilitati, daca aceasta exista la nivelul organismului de certificare; 4) Sa explice categoriile de neconformitati, in cazul in care unii dintre directorii orgnizatiei nu au fost prezenti la sedinta de deschidere; 5) Sunt prezentate constatarile echipei. Ramane la latitudinea sefului echipei de audit sa prezinte personal toate constatarile inregistrate, sau sa lase fiecarui auditor in parte posibilitatea de a prezenta constatarile facute in zonele in care ei au fost responsabili. De asemenea, datorita consecintelor acestora asupra recomandarii finale, seful echipei de audit poate decide sa prezinte pe larg toate neconformitatile majore constatate. Declaratia sumara privind concluziile auditului poate fi modificata in cazul reevaluarii semnificatiei neconformitatilor; 6) Sa roage ca intrebarile sa fie puse dupa prezentarea constatarilor; 7) In cazul auditului de certificare, se va citi domeniul agreat pentru certificare si se va explica orice modificare fata de proiectul initial. Daca o functie nu a promovat evaluarea, nu se va putea acorda certificarea (domeniul certificarii neputand fi restrans prin excluderea acesteia); 8) Sa raspunda intrebarilor puse de conducerea organizatiei. Pe cat posibil, discutiile trebuie evitate. Daca echipa si-a facut datoria in mod profesional iar neconfomitatile sunt scrise corect, exista putine aspecte pe care organizatia le poate disputa; 9) Sa obtina semnaturile de acceptare a notelor de neconformitate, daca nu le-a obtinut deja; 10) Sa obtina acordul asupra datei de completare a actiunilor corective. In functie de politica existenta la client, in timpul acestei sedinte, seful echipei de audit poate comunica sau nu decizia posibila in urma auditului si data cand poate fi primit raportul de audit (la unele audituri de certificare, el poate fi inmanat pe loc, pe cand la auditurile secunda parte, raportul va fi inmanat mai inai clientului). Conducerea auditatului poate face o declaratie sumara asupra auditului, in care se mentioneaza si stabilirea actiunilor corective necesare. In cadrul acestei sedinte, este recomandat ca membrii echipei de audit sa se aseze printre angajatii orgnizatiei auditate, pentru a se evita formarea unei imagini de confruntare. Imediat dupa ce activitatile propuse au fost finalizate, echipa va multumi, inca o data, si se va retrage. C) REZULTATELE AUDITULUI Ultima etapa a desfasurarii unui audit

C11) Pregatirea, aprobarea si distribuirea raportului de audit

Auditul nu se incheie insa odata cu sedinta de inchidere, urmand o serie de activitati, printre care, cea mai importanta este completarea raportului de audit. Pentru auditurile interne, organizatia decide formatul raportului de audit si poate alege doar sa completeze lista de verificare, notele de neconformitati si un rezumat. Raportul de audit este pregatit sub directia sefului echipei de audit , care este responsabil pentru caracterul precis si complet al acestuia. Raportul de audit, care va reflecta cu fidelitate spiritul si continutul auditului, are drept scop confirmarea oficiala a informatiilor 40

comunicate in sedinta de incheiere. Forma si continutul raportului de audit raman la latitudinea auditorului, insa raportul de audit va cuprinde urmatoarele elemente : (Atentie daca cere continutul raportului de audit de terta parte ai mai jos) 1) O identificare unica, prin date, pentru o viitoare trasabilitate; 2) Identificarea organizatiei auditate, a clientul auditului si a membrilor echipei de audit (numele si titlurile sefului echipei de audit, ale auditorilor si calificarea lor ca auditori); 3) Datele si locurile unde au fost efectuate activitatile de audit la fata locului, eventual planul de audit; 4) Confirmarea ca obiectivele auditului au fost indeplinite in cadrul domeniului, in conformitate cu planul de audit; 5) O evaluare clara si precisa a obiectivelor, criteriilor, domeniului, constatarilor si concluziilor auditului (cu referinte complete asupra documentelor ce definesc sistemul de management al calitatii sau asupra contractelor semnificative pentru audit); 6) Zonele neacoperite din domeniul auditului; 7) Rapoartele de neconformitate; 8) Este prezentat un sumar al auditului, concluziile si recomandarile (declaratia sumara, cu aprecierile echipei de audit asupra gradului de conformitate cu cerintele si asupra eficientiei sistemului de management al calitatii in indeplinirea activitatii si a obiectivelor calitatii); 9) Oopiniile divergente nerezolvate intre echipa de audit si auditat; 10) Lista cu numele si functiile celor ce au participat la sedinta de deschidere si de inchidere si uneori, numele persoanelor contactate in timpul auditului; 11) Daca este specificat in obiectivele auditului, se pot prezenta recomandari de imbunatatire; 12) Planuri ale actiunilor ulterioare convenite. In cazul auditurilor terta parte, raportul de audit va cuprinde si un sumar al actiunilor corective recomandate sau asupra carora s-a cazut de acord. In acest caz, scrisoarea insotitoare va descrie procedurile necesare pentru implementarea si verificarea actiunilor corective. De asemenea, raportul de audit trebuie sa contina o declaratie privind confidentialitatea continutului si o lista de distribuire a lui. Raportul de audit este analizat, datat si semnat de seful echipei de audit, putand fi semnat si de un membru din conducerea clientului sau a organizatiei (in functie de procedurile programului de audit). Rapoartele celor mai multe organisme de certificare trebuie sa fie semnate si de un membru din conducerea organizatiei auditate.

C12) Incheierea auditului, pastrarea documentelor si finalizarea auditului Auditul se considera incheiat cand raportul de audit este remis clientului si tocmai de aceea, difuzarea raportului de audit trebuie sa se realizeze in
perioada de timp convenita, iar daca aceasta nu este posibila, trebuie comunicate clientului motivele de intarziere si convenita o data revizuita pentru difuzare. Raportul de audit este proprietatea clientului sau a auditorului si daca nu exista o intelegere contractuala, ei nu sunt obligati sa-l ofere celor auditati. In nici un caz el nu poate fi transmis unei alte parti fara acordul auditatului si al clientului, trebuind sa ramana confidential, deoarece poate contine informatii confidentiale, de genul proprietatii industriale, care trebuie protejate. Inainte de a fi transmis organizatiei auditate, daca raportul este pregatit pentru un client, el va trebui analizat de conducerea acestuia. Transmiterea raportului de audit se va face numai catre Directorul general al organizatiei auditate, cu confirmare de primire. Documentele auditului (inregistrarile complete ale auditului) trebuie pastrate sau distruse potrivit acordului dintre client, organizatie auditata si auditoare, in conformitate cu 41

procedurile programului de audit, precum si in conformitate cu reglementarile contractuale si legale in vigoare. In situatii oficiale, durata de pastrare a documentelor in urma unui audit este de 20 de ani. Inregistrarile complete ale auditului se refera la urmatoarele documente: 1) Raportul de audit; 2) Programul din care face parte auditul si planul auditului in cauza; 3) Listele de verificare si notitele cu observatii; 4) Calificarea auditorilor, cu documentele sustinatoare; 5) Corespondenta inainte si dupa audit; 6) Monitorizarea actiunilor corective.

C13) Efectuarea auditurilor de urmarire (ultima etapa din cea de-a treia faza a
unui audit) Verificarea actiunilor corective Actiuni corective si de verificare In cazul auditurilor terta parte, seful echipei de audit poate face numai recomandari organismului de certificare. In cazuri mai raere, exista insa si posibilitatea ca organismul de certificare sa schimbe recomandarile facute. Tipurile de recomandari ce pot fi facute sunt urmartoarele: 1) Sistemul de management al calitatii intruneste cerintele standardului si este recomandata inregistrarea in conformitate cu scopul avut in vedere . Aceasta recomandare este facuta doar daca nu sunt constatate neconformitati sau daca este inregistrat un numar limitat de neconformitati minore; 2) Sistemul de management al calitatii nu intruneste cerintele din standard iar inregistrarea nu poate fi recomandata. Aceasta recomandare se face in cazul in care exista un numar semnificativ de omisiuni, de neconformitati majore in sistem sau o gama larga de esecuri in implementarea sistemului documentat si nu este posibil ca, in cadrul unei anumite perioade de timp, organizatia sa intreprinda actiuni corective eficiente si verificabile; 3) Sistemul de management al calitatii va intruni cerintele din standard dar inregistrarea va fi amanata pana ce vor fi intreprinse si verificate actiunile corective necesare . Aceasta recomandare este facuta cand sunt intalnite una sau mai multe neconformitati majore. Si in cazul auditurilor interne sau secunda parte concluziile pot indica nevoia unor actiuni preventive, de imbunatatire sau corective, necesare pentru indepartarea neconformitatilor sau pentru eliminarea cauzelor acestora. Toate aceste actiuni nu sunt considerate a fi parte a auditului si sunt intreprinse in mod obisnuit de catre auditat, intr-o anumita perioada de timp convenita. In mod particular, in cazul auditurilor interne, auditorii pot fi implicati in recomandarea si chiar in ajutorul efectiv de implementare corecta a actiunilor corective, care se vor incadra in procedura de audituri interne, responsabilitatea pentru urmarirea si incheierea raportului revenind sefului echipei de audit sau sefului compartimentului pentru calitate. Esecul in finalizarea actiunilor corective in cazul auditurilor interne sau secunda parte este analizat de catre client inmpreuna cu auditatul sau de catre conducerea superioara a organizatiei.

In cazul auditului terta parte, depinde numai de organizatie auditata ce actiuni corective sa intieze si cum sa le implementeze.
Actiunile corective presupun nu numai o simpla corectare a deficientelor constatate la audit, ci si obligatia conducerii organizatiei auditate de a investiga existenta si a altor neconformitati similare, dar nesemnalate la audit. Conducerea organizatiei trebuie sa analizeze dovezile neconformitatilor, cauzele aparitiei lor, precum si efectele posibile ale acestora, astfel incat actiunile corective sa limiteze aceste 42

consecinte si sa previna repetarea cauzelor reale (SR ISO 9001:2001, Clauza 8.5.3 Actiune preventiva). Deoarece este dificil sa fie urmarit simultan un numar mare de actiuni corective, procesul trebuie sa se desfasoare in mod sistematic, dupa o procedura documentata (SR ISO 9001:2001, Clauza 8.5.2 Actiune corectiva). Toate actiunile corective initiate de organizatia auditata trebuie inregistrate si verificate prin analize ulterioare , prin care sa se urmareasca si eficienta lor. Cand concluzia auditului este reluarea evaluarii , urmarirea actiunilor corective se va face printr-o noua evaluare. In cazul unor neconformitati minore sau majore care nu necesita o noua evaluare, supravegherea se va face numai pentru verificarea actiunilor corective necesare. In acest caz, auditatul analizeaza fiecare raport de neconformitate si raspunde prin completarea actiunilor corective necesare, transmitandu-l auditorului. Unele neconformitati minore (o inregistrare ce nu a fost gasita, lipsa unei semnaturi etc.) pot fi verificate prin corespondenta (prin transmiterea unei copii), fara a mai fi necesara o vizita.

Auditorul analizeaza propunerile si le evalueaza. In cazul in care raspunsul este considerat ca neadecvat, urmeaza un schimb de corespondenta intre auditor si auditat pana ce auditorul considera raspunsul acceptabil si semneaza pentru acceptarea actiunii corective propuse. La data convenita de comun acord pentru finalizarea actiunilor corective necesare, auditorul, cu acordul clientului, va planifica o vizita de verificare a actiunilor corective intreprinse. In cazul nerespectarii termenului de finalizare a actiunilor corective impuse, fie se va stabili o noua data de finalizare, fie se poate inaspri clasificarea neconformitatilor (din minora, in majora), avand drept efect, in cazul auditarii terta parte, suspendarea sau retragerea certificarii.
Aceste verificari pot lua forma unui re-audit , obiectivul fiind acela de a se verifica daca actiunile corective au fost intelese si daca ele au fost puse in practica in mod efectiv si eficient. Dupa incheierea auditului, natura actiunilor de urmarire depinde de scopul si de tipul acestuia. In cadrul acestei vizite de urmarire, seful echipei de audit sau un alt membru nominalizat al echipei va trebui sa urmareasca actiunile corective ale neconformitatilor majore si daca este timp, va urmari apoi si cele intreprinse pentru indepartarea neconformitatilor minore, atata timp cat aprobarea nu se poate da pana ce toate neconformitatile majore nu au fost indepartate. Daca seful echipei de audit este satisfacut de actiunile corective intreprinse dar constata ca este necesar un timp mai indelungat pentru a determina in mod real eficienta lor, el le poate transforma din neconformitati majore, in neconformitati minore. Aceasta presupune sa fie recomandata aprobarea, dar sa se faca verificari in cadrul vizitei de supraveghere asupra neconformitatilor minore, in vederea indepartarii acestora. Dupa verificarea punerii in practica a actiunilor corective , auditorul va putea pregati un nou raport privind rezultatele auditului de urmarire, pe care-l va difuza la fel ca si pe cel original. In cazul auditurilor terta parte, organismele de certificare planifica un minim de doua vizite de supraveghere pe an. Obiectivele acestor vizite sunt de a clarifica orice neconformitate minora sau de a urmari implementarea continua a sistemului documentat al organizatiei, in concordanta cu standardul de referinta. Orice neconformitate aparuta pe parcursul acestei vizite va fi tratata ca o actiune corectiva necesara de verificat si va fi mentionata in raportul de audit.

De asemenea, se poate intocmi un raport al vizitei de supraveghere, in care sa se mentioneze tendintele contrare, care inca nu sunt constituite in neconformitati.
Descoperirea si raportarea unor neconformitati majore pe parcursul vizitei 43

planificate de supraveghere este o problema foarte grava. In unele cazuri este prevazuta suspendarea sau retragerea procedurii, care nu inseamna insa suspendarea imediata a aprobarii. Oricum, se demareaza o serie de activitati prin care, daca nu se implementeaza in mod eficient actiunile corective necesare, pe parcursul unei perioade de timp asupra caruia s-a convenit, are loc suspendarea aprobarii, care va fi notificata ulterior tuturor clientilor organizatiei si care in final, va conduce la retragerea certificatului. Exista si cazuri in care mai multe organisme de auditare coopereaza pentru a audita impreuna un sistem de management al calitatii. In acest caz, trebuie sa se ajunga la un acord privitor la responsabilitatile particulare ale fiecarui organism, interfetele cu organizatia auditata, metodele de actiune si de difuzare a rezultatelor auditului. Exemple ale actelor intocmite cu ocazia unor audituri I. Note de pregatire pentru prezentarea constatarilor la sedinta de inchidere I. Pregatire 1. Fiecare echipa se va pregati pentru prezentarea constatarilor catre conducerea organizatiei, alocand in total cca. 15 minute. Apoi, se vor aloca alte 15 minute intrebarilor; 2. Fiecare echipa va raporta in detaliu constatarile din fiecare arie, prezentand si listele de sarcini aferente ariei respective. Seful echipei de audit va prezenta concluziile echipei si recomandarile facute pe intregul organizatiei, bazate pe mostrele de neconformitati cuprinse in matricea de neconformitati; 3. Seful echipei de audit va aloca din lista intocmita sarcini specifice fiecarui membru al echipei, care-si va pregati raportarea neconfomitatilor constatate in aria particulara vizitata; 4. Apoi, membrii echipei il vor asista pe seful echipei de audit in finalizarea prezentarii in ansamblul organizatiei si daca este necesar, vor face o repetitie a intregii prezentari, pentru a se asigura incadrarea in timp si acuratetea. II. Prezentare ( 9,00 - 12,30 Vineri ) 1) Va rugam sa ne intalnim la ora 8,55, pentru ca sedinta sa poata incepe la ora 9,00; 2. Seful echipei de audit va prezenta tuturor directorilor prezenti, fiecare membru al )echipei de audit, in parte; 3).Este sugerata urmatoarea agenda : a) introducere si redeclararea obiectivelor auditului; b) multumiri organizatieisi ghizilor; c) declaratie de negare in antrenarea de responsabilitati; d) prezentare facuta de fiecare membru al echipei de audit, individual; e) sumar general, concluzii si recomandari ale sefului echipei de audit; f) intrebari; g) stabilirea datelor limita pentru actiunile corective impuse; h) sedinta de inchidere. 4) Seful echipei de audit este responsabil pentru conducerea sedintei si, de aceea, el se va asigura ca echipa poate acoperi toate punctele, de la a) la e), in maxim 15 minute. III. Exercitiu privind raportul de neconformitati Incident 1. Biroul de Proiectare Nu au existat proceduri documentate pentru controlul interfetelor dintre Biroul de Proiectare si cel de Productie, pentru a permite ca informatia necesara sa fie documentata, transmisa si analizata (neconformitate majora-paragraf 7.3.1) Incident 2. Aria de montaj S-a constatat ca 3 operatori nu purtau bonetele albe necesare iar 2 operatori nu erau 44

inchisi la halate, contrar instructiunilor de lucru nr. 13 ale organizatiei. De asemenea, s-a observat mancare pe masa de lucru (neconformitate majora - paragraf 7.5.1.). Incident 3. Controlul productiei Inaintea formularii unui raport de neconformitati, un auditor trebuie sa stabileasca daca: a) exista proceduri care permit formularea de amendamente si in ce circumstante; b) exista componente care au fost produse contrar cerintelor din proiect. Adnotatia la proiectul controlului productiei poate imbraca forma unui aide memoire pentru initierea unei modificari cerute de autoritatea de proiect, dar care inca nu a fost acceptata. Investigatia se va desfasura sub auspiciile paragrafului 4.2.3 Controlul Documentelor. Incident 4. Departamentul de Aprovizionare Auditorul trebuie sa verifice daca s-a stabilit o procedura pentru a acoperi aprovizionarea alternativa si daca da, trebuie verificat daca actiunile cumparatorului au fost in concordanta cu acea procedura. De asemenea, se va verifica cine a avut autoritatea de a aproba asemenea alternative si daca au existat evidente obiective pentru ca asemenea aprobare sa fie ceruta si obtinuta. Paragraful unei asemenea situatii este 5.5.1 Responsabilitate, autoritate si comunicare iar pentru alte investigatii, se vor aplica procedurile de aprovizionare, paragraf 7.4.1. Incident 5. Biroul de Software Nu au existat proceduri pentru identificare, documentare, analiza si verificare pentru proiectarea software-ului (input si output) - neconformitate majora, clauza 7.3 Proiectare si dezvoltare IV. Raport de audit al calitatii Confidential Specimen - Organizatia ABC - Auditori ( nume ) Vasilescu si Ionescu - Date: audit : 13-15 Septembrie 2003 raport: 22 Septembrie 2003 Continut Nota de acord Distribuire Raport 1. Introducere 2. Tehnica de audit 3. Limite ale auditului 4. Limitare de responsabilitati 5. Plan de audit 6. Neconformitati 7. Concluzii Acord Rezultatele continute in acest raport sunt acceptate ca fiind corecte si precise. Recomandarile facute indica modificari necesare ale sistemului de management al calitatii in cadrul organizatiei ABC, astfel ca activitatile auditate sa satisfaca cerintele ISO 9001. Semnatura Organizatia ABC Auditori pag 2 3 4

45

Distribuire Catre: 1. Firma ABC 2.

Copii pentru informare MODEL

RAPORT DE AUDIT
1. Introducere Avand la baza termenii acordului incheiat intre organizatia........................si organizatia ABC privitor la inspectia si certificarea sistemelor hidraulice produse, a aparut necesitatea auditarii sistemului de management al calitatii la organizatia ABC, la intervale specificate. Aceasta a dus la desfasurarea unui audit intre 13-15 Septembrie 2003. 2. Tehnica de audit Auditul a comparat practicile organizatiei cu sistemul de management al calitatii prescris in Manualul calitatii organizatiei ABC (inclusiv documentatia adiacenta), care a fost examinat anterior de catre.................. si acceptat. Pe parcursul auditului au fost investigate mostre ale urmatoarelor activitati: 1. Structura organizatorica; 2. Biroul Desfaceri; 3. Aprovizionare; 4. Planificarea productiei; 5. Departamentul Proiectare/Tehnic; 6. Laborator; 7. Proceduri de calibrare; 8. Refuzuri/concesii/actiuni corective; 9. Componente ale produselor; 10.Depozite si locuri de stocare; La urmatoarele activitati au fost verificate instructiunile, practicile si inregistrarile: 11. Preparare; 12. Extrudere; 13. Galvanizare; 14. Tratamente termice; 15. Testarea presiunii; 16. Montarea accesoriilor; 17. Inspectie interfazica si finala; 18. Ambalare si livrare. 3. Limite ale auditului Auditul a investigat numai acele activitati descrise in Manualul calitatii. 4. Limitare de responsabilitati Atata timp cat auditul s-a bazat pe esantionare, absenta unor comentarii asupra oricarei parti a sistemului de management al calitatii nu implica automat concordanta deplina a acestuia cu cerintele existente. 5. Plan de audit a) Audit A fost desfasurat in perioada 13-15 Septembrie 2006. b) Urmarire S-a cazut de acord ca neconformitatile sa fie urmarite de D-nul X. El va investiga actiunile corective la sfarsitul lunii Noiembrie 2003 si va raporta constatarile organizatiei ABC. 46

6. Neconformitati Pe parcursul auditului au fost notate 7 neconformitati ale sistemului de management al calitatii. Au fost numerotate de la 1 la 7. Atasam copii ale acestora. 7. Concluzii si recomandari Rezultatele auditului au demonstrat ca sistemul de management al calitatii organizatiei ABC are unele scapari fata de cerintele SR ISO 9001:2006. Neconformitatile 1-7 trebuie rezolvate satisfacator, astfel incat organizatia ABC sa merite reinnoirea inregistrarii cu data de 1 Ianuarie 2007.

IV Certificarea conformitii
La nceputul anilor '90, factorii de decizie din rile membre ale Uniunii Europene au realizat c simpla uniformizare n elaborarea i aplicarea n practic a standardelor era necesar dar nu i suficient n eliminarea propus a barierelor tehnice din calea comerul internaional, exportatorii fiind confruntai n permanen cu multiple verificri i ncercri. Ca urmare, Organizaia Internaional de Standardizare (ISO) a nfiinat Comitetul Consultativ CERTICO, devenit ulterior Comitetul pentru Evaluarea Conformitii (CASCO), ale crui sarcini prioritare au fost urmtoarele: elaborarea de ghiduri internaionale referitoare la inspecii, ncercri, evaluarea laboratoarelor de ncercri, a organismelor de inspecie i a celor de certificare; elaborarea de ghiduri internaionale n domeniul certificrii produselor, serviciilor i sistemelor calitii; urmrirea modalitilor de evaluare a conformitii produselor, serviciilor i sistemelor de management al calitii n raport de documentele de referin; promovarea unei recunoateri reciproce a sistemelor naionale i regionale de evaluare a conformitii etc. ncepnd cu anul 1989 au fost create condiiile obligatorii pentru dezvoltarea viitoare a Uniunii Europene ca o regiune economic fr granie interne. n acest sens, Abordarea global (denumit astfel deoarece obiectivul urmrit era acela de a acoperi toate domeniile economice, att cel reglementat ct i cel nereglementat) pentru certificare i ncercare a Comisiei Comunitilor Europene a trasat noua cale pentru armonizarea legislaiei n interiorul U.E. Obiectivul urmrit a fost acela ca ncercrile i certificatele unui stat membru s fie recunoscute n toate statele membre ale U.E., avnd la baz o ncredere absolut ntre toi partenerii. Dup apariia seriei de standarde ISO 9000 i a normelor europene EN seria 45000, certificarea conformitii a cunoscut o larg extindere, n prezent, mai ales pe piaa european, importana certificrii fiind unanim recunoscut iar numrul cererilor de certificare i al organizaiilor certificate fiind n continu cretere. Principalele standarde cu care se opereaz n domeniul calitii sunt prezentate n tabelul 2. Tabelul 2 Principalele standarde ale familiei ISO 9000 Standarde i ghiduri ISO 9000:2000 - Sisteme de Scop Stabilete un punct de pornire n nelegerea standardelor i definete termenii fundamentali folosii n familia ISO 9000, 47

management al calitii. Principii fundamentale i vocabular ISO 9001:2000 - Sisteme de management al calitiiCerine Standarde i ghiduri ISO 9004:2000 - Sisteme de management al calitii-Linii directoare pentru mbuntirea performanelor ISO 19011:2000 - Linii directoare n auditarea sistemelor de management al calitii i/sau al mediului ISO 10005:1995 Managementul calitiiLinii directoare pentru planurile calitii ISO 10006:1997 Managementul calitii- Linii directoare n managementul proiectelor ISO 10007:1995 Managementul calitii- Linii directoare pentru configuraie ISO/DIS 10012 - Cerine pentru asigurarea calitii pentru echipamente de msurare. Partea 1: Sisteme de confirmare metrologic pentru echipamente de msurare Standarde i ghiduri ISO/DIS 10012 :1997 Asigurarea calitii pentru echipamente de msurare. Partea 2: Linii directoare pentru controlul msurrii proceselor ISO 10013:1995 - Linii directoare pentru dezvoltarea manualelor calitii ISO/TR 10014:1998 - Linii directoare pentru

necesari pentru evitarea oricror nenelegeri n utilizarea lor. Acesta este standardul cerut pentru evaluarea aptitudinii unei organizaii n ndeplinirea cerinelor clientului i a altor cerine reglementate aplicabile, cu scopul declarat de asigurare a satisfaciei clientului. Acum, este singurul standard care st la baza certificrii ter parte. Scop Acest standard de ndrumare furnizeaz liniile directoare pentru continua mbuntire a sistemului de management al calitii, n beneficiul tuturor prilor, prin creterea satisfaciei clientului.

Furnizeaz liniile directoare pentru verificarea aptitudinii sistemului de a atinge obiectivele definite ale calitii. Standardul se poate folosi n scopuri interne sau pentru auditarea furnizorilor. Furnizeaz liniile directoare n pregtirea, analiza, acceptarea i revizia planurilor calitii. Furnizeaz liniile directoare pentru asigurarea calitii att n procesele proiectului ct i n produsele proiectului. Ofer linii directoare pentru a asigura c un produs complex continu s funcioneze cnd componentele se schimb individual. Ofer linii directoare asupra caracteristicilor principale ale sistemului de calibrare pentru a se asigura c msurrile sunt executate cu precizia intenionat.

Scop Ofer linii directoare suplimentare pentru aplicarea controlului procesului statistic, atunci cnd acesta este corespunztor pentru atingerea obiectivelor din Partea 1.

Ofer linii directoare pentru dezvoltarea i meninerea manualelor calitii, adaptate la nevoile specifice. Furnizeaz linii directoare asupra modalitilor de obinere a beneficiilor economice prin aplicarea managementului calitii. 48

managementul economiei calitii ISO 10015:1999 Furnizeaz liniile directoare pentru dezvoltarea, implementarea, Managementul calitiimeninerea i mbuntirea strategiilor i sistemelor de instruire Linii directoare pentru care influeneaz calitatea produselor. instruire (Surs: Selection and use of the ISO 9000 family of standards) Certificarea este un proces desfurat pe baza unui set de proceduri, prin care o ter parte, denumit organism de certificare, ofer clienilor (consumatorilor/utilizatorilor) o garanie scris conform creia un nivel specific al calitii unui produs, proces sau serviciu, apriori neobservabil, se situeaz la nivelul cerinelor specificate din standarde sau din alte acte normative aplicabile, n vederea conferirii unei ncrederi adecvate n produsul/procesul/serviciul respectiv. n practica economic exist trei tipuri de certificri: certificarea sistemului de management al calitii prin intermediul creia se atest conformitatea sistemului de management al calitii unei organizaii cu cerinele n stipulate standardul ISO 9001:2000; certificarea de produs prin care se atest c nivelul specific al caracteristicilor de calitate ale produselor este n conformitate cu specificaiile tehnice. Certificarea de produs este indispensabil n cazul domeniilor reglementate i reprezint una dintre condiiile obinerii permisului de liber circulaie a mrfurilor n spaiul U.E.; certificarea personalului prin care se atest conformitatea competenei angajailor cu anumite criterii prestabilite. nfiinarea i funcionarea organismelor de certificare are la baz urmtoarele norme metodologice ale Uniunii Europene: EN 45011:1996 - Criterii generale pentru organismele de certificare ce execut certificarea produselor; EN 45012:1998 - Criterii generale pentru organisme de certificare ce execut certificarea sistemelor calitii; EN 45013:1993 - Criterii generale pentru organisme de certificare ce execut certificarea personalului; EN 45014:1993 - Criterii generale privind declaraia de conformitate a productorilor; EN 45020:1993 - Termeni generali i definiiile lor privind standardizarea i activitile conexe. Aceste criterii generale de mai sus se refer la organismele de certificare ce execut certificarea produselor, sistemelor de management al calitii i personalului, prin care se confirm, cu ajutorul unei evaluri i a unei supravegheri ulterioare, c produsele i sistemul de calitate al furnizorului satisfac cerinele standardelor referitoare la calitate i c personalul este competent pentru a presta serviciile indicate. Identificarea conformitii se poate materializa sub forma certificatului de conformitate, a mrcii de conformitate, a certificatului de competen sau prin publicarea unor liste de personal competent. Alturi de acestea se nscriu i urmtoarele norme europene privind criteriile generale pentru funcionarea i evaluarea laboratoarelor de ncercri care efectueaz determinri n cadrul unui sistem de certificare, precum i cerinele impuse organismelor de acreditare a acestor laboratoare, al cror obiectiv principal este promovarea ncrederii n activitile de certificare a produselor, sistemelor i personalului furnizorilor: EN 45001:1993 - Criterii generale de funcionare a laboratoarelor de ncercri; 49

EN 45002:1994 - Criterii generale de evaluare a laboratoarelor de ncercri; EN 45003:1995 - Criterii generale pentru organismele de acreditare a laboratoarelor; EN 45004: 1996 Criterii generale pentru funcionarea diferitelor tipuri de organisme care efectueaz inspecia. Criteriile nscrise n aceste standarde se regsesc i n o serie de alte documente internaionale, cum ar fi de exemplu ghidurile ISO/CEI, prezentate n tabelul 3. Tabelul 3 Ghiduri ISO/CEI n domeniul evalurii conformitii Ghiduri ISO/CEI ISO/CEI Ghid 2:1996, Seciunile 12-17 ISO/CEI Ghid 7:1994 ISO/CEI Ghid 60:1994 Ghiduri ISO/CEI ISO/CEI Ghid 22:1994 ISO/CEI Ghid 58:1993 ISO/CEI Ghid 61:1996 ISO/CEI Ghid 17010:1998 ISO/CEI Ghid 17025:1999 ISO/CEI Ghid 43-1:1997 ISO/CEI Ghid 43-2:1997 ISO/IEC 17020:1998 ISO/CEI Ghid 65:1998 ISO/CEI Ghid 23:1982 Ghiduri ISO/CEI ISO/CEI Ghid 27:1983 ISO/CEI Ghid 28:1982 ISO/CEI Ghid 53:1988 ISO/CEI Ghid Denumire Standardizare i activiti asociate Ghid pentru elaborarea unor standarde utilizate n evaluarea conformitii Cod de bun practic n evaluarea conformitii Denumire Informaii privind declaraia de conformitate a productorului cu standardele sau alte specificaii tehnice Cerine generale pentru organismele de acreditare a organismelor de inspecie Sisteme de acreditare a laboratoarelor de ncercare i etalonare-Cerine generale privind funcionarea i recunoaterea lor Cerine generale pentru evaluarea i acreditarea organismelor de certificare/nregistrare Cerine generale privind competena laboratoarelor de ncercare i etalonare ncercri de aptitudini prin comparaii interlaboratoare. Partea 1: Elaborarea i funcionarea schemelor de ncercri de aptitudini ncercri de aptitudini prin comparaii interlaboratoare. Partea 2: Selectarea i utilizarea schemelor de ncercri de aptitudine de ctre organismele de acreditare a laboratoarelor Criterii generale pentru funcionarea diferitelor tipuri de organisme de inspecie Cerine generale pentru organisme de certificare produse Metode de indicare a conformitii cu standardele pentru sisteme de certificare ter parte Denumire Ghid pentru realizarea de aciuni corective de ctre organismul de certificare n eventualitatea unei utilizri greite a mrcii de conformitate Reguli generale pentru un model de sistem de certificare a produselor de ctre o ter parte Abordarea utilizrii sistemului calitii de ctre furnizor n certificarea de produse de ctre o ter parte Cerine generale pentru organismele de evaluare i certificare/nregistrare 50

62:1996 ISO/CEI Ghid 66:1999

a sistemelor calitii Cerine generale pentru organismele de evaluare i certificare/nregistrare a sistemelor de management de mediu (Surs: www.iso.com) 4.1. nfiinarea unui organism de certificare

Recunoaterea reciproc a ncercrilor i certificrii este un obiectiv clar i de egal importan n armonizarea reglementrilor i a standardelor n cadrul Uniunii Europene i care presupune ncredere ntr-o competen care poate fi demonstrat, responsabilitate i calitate. Certificarea se realizeaz de ctre un organism care, pentru a fi recunoscut la nivel naional i european ca fiind competent i fiabil n operarea sistemului de certificare, indiferent de sectorul implicat, trebuie s ndeplineasc n principal urmtoarele dou condiii : s fie imparial i s aib o structur care s impun alegerea membrilor comitetului de conducere dintre cei ce reprezint interesele angajate n procesul de certificare, fr a predomina ns un interes particular (participarea tuturor prilor implicate la definirea coninutului i funcionarea sistemului de certificare); s dispun de un personal ncadrat permanent i un conductor executiv, responsabil n faa comitetului de conducere de ndeplinirea atribuiilor cerute. Baza nfiinrii i funcionrii organismelor de certificare, pentru diferite domenii de certificare, o reprezint seria de standarde europene EN 45.000 (EN 45011, EN 45012, 45013), fiecare din cele 3 standarde cuprinznd cte 19 clauze, textul multor paragrafe fiind identic. Pentru c n standarde sunt stipulate numai cerinele generale, implementarea lor n practic poate ns solicita i o serie de soluii sectoriale i de proceduri specifice fiecrui organism de certificare n parte, care trebuie ns orientate ctre cerinele din standarde, dar care trebuie s in seama i de condiiile specifice existente, precum i de sectoarele cheie de activitate. Principalele etape ale nfiinrii unui organism de certificare sunt prezentate n figura nr. 4. Cerinele organismelor de certificare a sistemelor de management al calitii, ca baz a nfiinrii i funcionrii lor, sunt prevzute n SR EN 45012:2000 - Criterii generale pentru organisme de certificare ce execut certificarea sistemelor calitii i n ISO/CEI Ghid 62:1996, versiunea martie 2001 Cerine generale pentru organismele de evaluare i certificare/nregistrare a sistemelor calitii, cerine care trebuie respectate sistematic pe toat durata nfiinrii i funcionrii organismelor de certificare a sistemelor de management al calitii, la care se pot aduga ns i alte documente, cum ar fi directivele EAC (EAC= Organizaia European de Acreditare a Certificrilor) i directivele U.E.
Demers concepional: definirea domeniilor de activitate i a obiectivelor, desemnarea managementului (comitet, grup sau persoan) i elaborarea planul calendaristic de lucru

Analiza cerinelor i constituirea legal a organismului, ca autoritate deplin, univoc i independent n domeniul certificrii: sunt definite standardele de baz pentru nfiinarea i funcionarea acestuia i alte documente: directive EAC, ale U.E., reglementri naionale, instruciunile interne de funcionare i se elaboreaz lista de sarcini

Asigurarea stabilitii financiare, n condiiile garantrii imparialitii, i a celorlalte resurse: personal i echipamente necesare nfiinrii i funcionrii organismului

51

Msuri/program calendaristic: definirea organigramei, a structurilor operaionale, elaborarea Manualului calitii, a procedurilor de lucru i de sistem i a instruciunilor de lucru

Implementarea noilor proceduri i secvene operaionale: se distribuie ntregului personal, pentru a fi cunoscute, documentele i instruciunile adecvate privind scopul i obiectivele activitii, sarcinile, atribuiile i responsabilitile specifice

Audit intern i aciunile corective corespunztoare neconformitilor constatate: se verific implementarea cerinelor din standard, modul de organizare a activitii i respectarea reglementrilor n vigoare

Solicitarea acordrii acreditrii de ctre un organism autorizat

Figura nr. 4. Principalele etape ale nfiinrii unui organism de certificare Pentru unele domenii de certificare pot exista ns i cerine mai severe, n acest sens, cerinele specificate n SR EN 45012: 2000 fiind interpretate ca cerine minimale, ce stau la baza acreditrii, i care trebuie analizate i implementate ct mai fidel posibil. Nivelul optim de funcionare a unui organism de certificare a sistemului de management al calitii nu poate fi atins chiar de la bun nceput, practica demonstrnd c pe timpul funcionrii acestuia se impun o serie de mbuntiri, tocmai ca ilustrare a uneia dintre condiiile managementului modern al calitii, aceea de mbuntire continu a calitii activitii. n principiu, un organism de certificare a sistemului de management al calitii este gata de funcionare dup introducerea cerinelor organizatorice i tehnice pentru sistem, specificate n EN 45012, toate msurile ntreprinse cu prilejul nfiinrii acestuia trebuind s fie orientate ctre obiectivul acreditrii lui ntr-o etap ulterioar. Procedura i pregtirea pentru nfiinarea unui organism de certificare a sistemului de management al calitii sunt de mare importan pentru ndeplinirea rapid i cu succes a obiectivelor propuse. O prim etap n nfiinarea unui organism de certificare a sistemului de management al calitii este cea a demersului concepional n care trebuie definite cu mult claritate, la nivel managerial, domeniile de activitate i obiectivele. n domeniile de activitate se vor include obiectivele principale, procedurile de baz, alocarea resurselor materiale i de personal. Tot n acest etap, trebuie desemnat i o echip i un conductor de echip, crora s li se atribuie autoritatea i competena de a elabora instruciuni, de a raporta etc. Managementul organismului de certificare are ca prime responsabiliti definirea politicii n domeniul calitii, a obiectivele referitoare la calitate i mai ales angajamentul su ferm pentru calitate. Ca urmare, pentru succesul ntregii activiti, factorii de conducere trebuie s se asigure c politica definit este neleas de ctre toi angajaii i c aceasta este implementat i meninut la toate nivelele organizaiei. Managementul organismului de certificare (comitet, grup sau persoan) trebuie s-i asume rspunderea desfurrii certificrii i poart responsabilitatea pentru: specificarea politicii de afaceri pentru activitatea organismului de certificare i formularea principiilor de aciune; supravegherea implementrii politicii de afaceri; 52

supravegherea financiar a organismului de certificare; efectuarea evalurii i certificrii/nregistrrii; dac este necesar, delegarea autoritii unor persoane sau comitete, crora li se vor transmite sarcini concrete. De asemenea, managementul organismului de certificare trebuie s fie capabil s: selecteze personalul de certificare i de supraveghere (evaluatorii i auditorii) i s-i verifice competena pentru arii specifice de operare (verificarea se va face pe baza experienei, calificrii i a pregtirii specifice); instruiasc personalul i s organizeze instruirile necesare, s selecteze evaluatorii (auditorii) i s le certifice competena; ia o hotrre cu privire la emiterea, meninerea, suspendarea, extinderea, restrngerea sau retragerea certificatelor sau a autorizaiilor; poat comunica efectiv cu personalul din subordine; ntocmeasc o procedur de tratare a contestaiilor i s lucreze cu aceasta; selecteze subcontractanii i s le verifice competena; neleag standardele sau alte acte normative pe baza crora este emis certificarea. Membrii comitetului trebuie astfel alei nct s nu prevaleze interese individuale, acest lucru putnd fi realizat prin numirea de asociai sau de personaliti independente, cum ar fi de exemplu: din domeniul public, economic sau academic. n cadrul unui organism de certificare a sistemului de management al calitii mai pot fi constituite i comitete consultative, mai ales n cazul n care trebuie procesate unul sau mai multe domenii specializate. Organismul de certificare nu trebuie s desfoare nici o activitate de consultan fa de obiectul certificrii (consultan referitoare la: obinerea sau meninerea certificrii, proiectarea, implementarea sau meninerea sistemelor de management al calitii) - cerina neutralitii. Elaborat n acest sens, structura organismului de certificare va conferi ncredere n certificrile/nregistrrile efectuate iar organismul va fi responsabil pentru deciziile sale referitoare la acordarea, meninerea, extinderea, restrngerea, suspendarea i retragerea certificrii/nregistrrii. Dac organismele de certificare sunt pri ale unei entiti/organizaii legale, trebuie indicat foarte clar legtura cu celelalte uniti organizatorice, aceasta fcndu-se, de regul, prin organigram. Organismul de certificare nu trebuie s intre n conflict de interese cu obiectul certificrii pe parcursul instrumentrii acesteia i tocmai de aceea, un organism de certificare nu trebuie si certifice propriile sale produse, personal sau sistem de management al calitii. Organismul de certificare trebuie s fie o unitate legal identificabil. Independena cerut presupune o autoritate deplin, univoc i independent referitoare la activitatea de certificare, avnd prevzute msuri adecvate pentru acoperirea rspunderilor juridice care decurg din operaiile/activitile sale. El trebuie s dispun i de o stabilitate financiar i de resursele necesare pentru funcionarea ntregului sistem de certificare/nregistrare, bazat pe drepturile i responsabilitile corespunztoare activitii de certificare. Imparialitatea organismului de certificare trebuie garantat n toate cazurile i n principal cnd suportul financiar este asigurat de ctre o ter parte (prin sponsorizare) i nu trebuie ngrdit de nici o dependen financiar. Organismul de certificare trebuie s fie imparial i s aib o structur documentat care s solicite membrilor comitetului de decizie s fac parte din grupurile de certificare, fr nici un interes dominant pentru un anumit sector. Aceast structur care va asigura imparialitatea cu privire la coninutul i la modul de operare a sistemului de certificare i care va facilita participarea tuturor prilor, va satisface n mod implicit i criteriile care trebuie respectate.

53

Imparialitatea i independena organsimelor de certificare trebuie asigurate pe trei nivele: politic i strategie; decizii de certificare/nregistrare; auditare. Pentru buna funcionare a unui organism de certificare: serviciile prestate solicitanilor trebuie s fie accesibile, fr a fi exagerate din punct de vedere financiar sau de alt natur; procedura pe baza creia funcioneaz organismul trebuie aplicat fr discriminare (accesul solicitanilor la serviciile organismului de certificare nu trebuie s fie condiionat de mrimea lor sau de numrul de furnizori deja certificai); certificarea nu trebuie restricionat sau refuzat pentru c solicitantul nu dorete i alte servicii sau nu este membru al unui grup sau al unei asociaii definite; organismul de certificare trebuie s adopte o atitudine deschis, s nu existe nici un secret n legtur cu auditul sau cu procesul de certificare, oferind astfel baza stabilirii unor relaii de parteneriat oneste i de lung durat; serviciul de certificare prestat trebuie s fie flexibil i nebirocratic; una dintre caracteristicile activitii unui organism de certificare o reprezint confidenialitatea i tocmai de aceea, un organism de certificare trebuie s aib n vedere activitile organismelor de care este legat prin propria sa activitate, astfel nct acestea s nu afecteze confidenialitatea, obiectivitatea sau imparialitatea certificrilor. nfiinarea unui organism de certificare necesit i asigurarea resurselor necesare realizrii structurilor pe care le reclam nfiinarea i funcionarea lui, att din punct de vedere financiar, ct i din punct de vedere uman. Una dintre condiiile eseniale de desfurare n bune condiii a activitii unui organism de certificare a sistemelor de management al calitii este asigurarea unui personal suficient i competent, capabil s efectueze evaluri, certificri i supravegheri n cadrul organismului de certificare respectiv, n conformitate cu scopul acreditrii acestuia, pe baza cerinelor incluse n ISO 19011. Ca urmare, organismul de certificare trebuie s dein un personal salariat suficient, care s lucreze sub responsabilitatea conductorului desemnat de comitetul de decizie. Deciziile referitoare la certificare/nregistrare trebuie luate de una sau mai multe persoane, diferite de cele care au efectuat evaluarea. Personalul va trebui s-i mpart munca ntre responsabilitile i sarcinile profesionale zilnice i trebuie s fie, la fel ca i conductorul executiv, total independent de orice fel de interes comercial, financiar sau de alt natur. Personalul va trebui s dein studiile, instruirea, cunotinele tehnice i experiena necesare exercitrii funciilor de certificare impuse i s poat face dovada competenei sale n ndeplinirea atribuiilor. Personalul organismului de certificare a sistemelor de management al calitii trebuie s fie competent pentru sarcinile i funciile pe care trebuie s le ndeplineasc i s poat face dovada acestei competene n ndeplinirea atribuiilor (certificare, supraveghere). n acest sens este necesar i elaborarea unor instruciuni clare referitoare la sarcinile, atribuiile i la responsabilitile ce decurg din acestea i care s fie puse la dispoziia personalului n cauz. Aceste instruciuni trebuie pstrate i actualizate. n cadrul resurselor umane ale unui organism de certificare sunt inclui i auditorii/evaluatorii individuali, care lucreaz pe baza contractelor individuale, sau din alte surse externe. Organismul de certificare trebuie s fie capabil s administreze i s controleze resursele umane de care dispune i este responsabil pentru performanele acestora. Toate informaiile referitoare la calificrile, instruirea i experiena personalului implicat n procesul de certificare trebuie meninute la zi i pstrate de ctre organismul de certificare. Aceste informaii trebuie s permit n orice moment demonstrarea experienei i calificrii 54

personalului necesare n arii particulare de activitate (indiferent c este vorba de angajator, angajai pe baz de contract sau furnizai de organisme externe). Criterii de calificare pentru auditori i experi tehnici Organismul de certificare trebuie s defineasc cerine minime relevante referitoare la competena personalului din subordine (evaluatori i auditori), astfel ca evalurile s poat decurge n mod uniform i eficient, existena unui personal competent pentru efectuarea auditurilor fiind i una dintre condiiile de acreditare a unui organism de certificare. Sistemul organismului de certificare trebuie s garanteze c personalul care este folosit la evaluarea furnizorilor este competent n domeniile n care activeaz. Ca urmare, personalului de certificare a sistemelor de management al calitii i se aplic urmtoarele cerine: auditorii sistemelor de management al calitii trebuie s ndeplineasc cerinele cuprinse n standardele internaionale, indiferent dac acetia sunt angajai ai organismului de certificare sau subcontractani; n cazul experilor tehnici, acestora nu li se cere ndeplinirea cerinelor pentru auditori; echipa de audit, n special auditorii specialiti, trebuie s aib suficiente cunotine de specialitate i s fie ndeajuns de competeni pentru a evalua conformitatea sistemului de management al calitii. Fiecare echip de audit trebuie s dispun de un bagaj general de informaii i cunotine de baz din domeniul n care opereaz, astfel nct s poat decide dac un sistem de management al calitii respect cerinele standardelor aplicabile n sectorul respectiv. Personalul care este numit pentru audituri de organismul de certificare trebuie s fie clar desemnat iar perfecionrile sale trebuie s fie nregistrate (listele de personal). Procedura de selecie a auditorilor i experilor tehnici Organismul de certificare trebuie s dispun i de o procedur pentru selectarea auditorilor i a experilor tehnici (dac este cazul), pe baza calificrii, instruirii, competenei i a experienei acestora. n auditarea sistemelor de management al calitii, evaluarea personal a auditorilor prezint o mare importan i de aceea, acestora trebuie s li se acorde un interval de timp suficient pentru instruire. De asemenea, este necesar i elaborarea unei proceduri prin care s se evaluaze att conduita auditorilor pe timpul evalurilor, ct i monitorizarea ulterioar a performanelor lor, pe baza unor mrturii. Selectarea unei echipe de auditori pentru o anumit evaluare se face de ctre organismul de certificare pe baza abilitii acesteia n domeniul n care va opera. Ca urmare, vor trebui identificai membrii echipei i eful echipei de audit iar competena acestora va trebui s fie documentat. Echipa selectat va trebui s: fie familiarizat cu reglementrile legale, cu procedurile de certificare i cu cerinele de certificare aplicabile; aib cunotine temeinice cu privire la metodele de evaluare i la documentele relevante de evaluare; aib cunotine specifice referitoare la cerinele sistemului pe care-l vor evalua, la elementele generale ale activitilor specifice, ale proceselor i procedurilor care sunt eseniale pentru sistemul n cauz pentru care se dorete certificarea (inclusiv cu privire la procedurile conexe i la potenialul acestora de a induce erori); aib competena necesar pentru a acoperi elementele eseniale ale sistemului ntr-o asemenea manier nct s s poat decide dac sistemul furnizorului este competent i prezint destul ncredere c ndeplinete cerinele specificate; fie capabil s comunice, scris i oral, n limbile cerute, n mod eficient; 55

 s acioneze pe principiul imparialitii i n mod nediscriminatoriu, nefiind afectat de nici un interes (membrii echipei de audit sau organizaia acestora trebuie s nu fi acordat servicii de consultan solicitantului i s informeze organismul de certificare n cazul n care exist legturi anterioare sau posibil viitoare ntre ei nii, ntre organizaia lor i furnizorul care urmeaz a fi evaluat). Contractarea personalului de evaluare Personalul implicat ntr-o evaluare trebuie s semneze un contract sau un alt document prin care s se oblige c va respecta regulile organismului de certificare, inclusiv cele referitoare la independena fa de orice interes comercial sau de alt natur, la confidenialitate, precum i cele privind orice fel de legtur trecut i/sau prezent cu furnizorii care urmeaz a fi evaluai. nregistrri privind personalul de evaluare Organismul de certificare trebuie s aib i s menin la zi nregistrri cu privire la personalul care efectueaz evalurile, care trebuie s cuprind urmtoarele informaii: numele i adresa acestora; apartenena la organizaie i poziia deinut; calificri i statut profesional; experiena i instruirea n domeniul de competen al organismului de certificare; data ultimei actualizri a nregistrrilor; aprecieri din punctul de vedere al performanelor dovedite. Aceleai nregistrri cu privire la personalul de evaluare trebuie meninute la zi i de ctre subcontractani, nregistrri care trebuie verificate de ctre organismul de certificare care realizeaz subcontractarea n cauz. Proceduri pentru echipele de audit La nfiinarea unui organism de certificare pentru sisteme de management al calitii o mare importan, printre altele, o deine sistemul de raportare i de documentare pentru auditurile interne de certificare. Echipele de audit trebuie s dipun de toate informaiile la zi referitoare la pregtirile i procedurile de certificare/nregistrare, precum i de instruciunile de evaluare necesare. Baza funcionrii organismului de certificare o reprezint nsui sistemul de management al calitii acestuia, care trebuie s confere solicitanilor ncredere n capacitatea sa de a aplica un sistem de certificare/nregistrare corespunztor. Sistemul de management al calitii organismului de certificare trebuie s se afle n concordan cu cerinele specifice ale SR EN 45012, precum i cu tipul, domeniul i volumul activitii prestate. Realizarea i introducerea sistemului de management al calitii la nivelul organismului de certificare se obin prin implementarea i aplicarea secvenelor operaionale fixe n toate seciunile/capitolele i de ctre fiecare membru al personalului organismului de certificare. n acest sens, sistemul de management al calitii trebuie documentat, fiind ntotdeauna necesar elaborarea urmtoarelor documente: manualul calitii; proceduri de sistem; instruciuni de lucru.

56

Organsimul de certificare trebuie s dispun de o procedur de nfiinare clar, necesar i documentat, pentru a fi capabil s realizeze certificarea evalurii i supravegherea sistemelor de management al calitii. ntregul personal trebuie s primeasc instruciuni adecvate cu privire la scopul i obiectivele organismului de certificare. Documentele calitii trebuie fcute cunoscute i distribuite ntregului personal. Organismul de certificare trebuie s dispun de un sistem de nregistrare corespunztor activitilor sale i care s respecte toate reglementrile existente. Aceste nregistrri trebuie s furnizeze informaii despre modul n care este aplicat procedura de certificare, precum i despre modul de n care sunt realizate evalurile i supravegherile Politicile i procedurile trebuie elaborate astfel nct s se fac distincie ntre certificarea/nregistrarea furnizorilor i alte activiti n care organismul de certificare poate fi angajat. Ceea ce este esenial este ca organismul de certificare s se asigure c toate procedurile i instruciunile de lucru sunt implementate efectiv , fapt pentru care este necesar desemnarea unei persoane, cu acces direct la conducerea de la cel mai ridicat nivel, care s aib autoritate deplin n verificarea implementrii i meninerii sistemului de management al calitii n conformitate cu prevederile din standard, n vederea furnizrii conducerii tuturor datelor necesare pentru analiza sistemului i a lurii deciziilor de mbuntire a lui. n Manualul calitii trebuie specificate numai detaliile generale, astfel nct acest manual s poat fi fcut public (procedurile de sistem al managementului calitii i procedurile de lucru nu sunt, de regul, date publicitii). Pentru procedurile de sistem, diagramele de flux sunt recomandate ca form de prezentare. Manualul calitii trebuie ns s cuprind n mod explicit urmtoarele: o declaraie privitoare la politica n domeniul calitii; o scurt descriere a statutului juridic, numele proprietarilor i al celor care-l controleaz; o organigram din care s reias responsabilitile i liniile ierarhice ale organismului i, n special legtura dintre funciile de supraveghere i certificare (funciile de audit i certificare); numele, calificrile, experiena i funciile managerului i ale personalului de certificare intern i extern; descrierea modului de organizare a organismului cu detalii referitoare la management, competen i reguli de procedur; politica i procedurile analizelor efectuate de management; procedurile administrative, inclusiv controlul documentelor (o atenie deosebit trebuie s se acorde problemei duratei de pstrare a nregistrrilor, lundu-se n considerare reglementrile n vigoare i acordurile referitoare la recunoatere i stipulate n concordan cu legislaia naional i reglementrile n vigoare); atribuiile i serviciile operaionale i funcionale referitoare la calitate, astfel ca extinderea sau restrngerea responsabilitilor s fie cunoscute de ctre toi cei interesai; politic i proceduri de recrutare i instruire a personalului i monitorizarea performanelor acestora; o list a subcontractanilor i proceduri pentru evaluarea, nregistrarea i monitorizarea competenei acestora; proceduri de tratare a neconformitilor i pentru asigurarea eficienei aciunilor corective impuse; proceduri pentru conducerea auditurilor interne (bazate pe prevederile ISO 19011); proceduri de tratare a apelurilor, reclamaiilor i contestaiilor; politic i proceduri de implementare a politicii de certificare-nregistrare care s cuprind: 57

circumstanele i condiiile n care trebuie emise, pstrate i retrase documentele de certificare; proceduri pentru evaluarea i certificarea sistemelor calitii furnizorilor; proceduri documentate de supraveghere i reevaluare a titularilor de licen; verificri ale utilizrii i aplicrii documentelor folosite la certificarea sistemelor calitii. Pentru buna desfurare a activitii, orice organism de certificare a sistemelor de management al calitii trebuie s aib elaborate proceduri referitoare la: acordarea, meninerea, retragerea i chiar suspendarea certificrii (organismul de certificare trebuie s aib sisteme bine definite care s ilustreze circumstanele i condiiile n care trebuie retrase certificatele sau autorizaiile. Dac n urma constatrilor exist dubii ntemeiate c organizaia nu mai satisface cerinele standardelor relevante, certificatul sau autorizaia trebuie retrase imediat; dac n timpul supravegherii nu se poate garanta c baza certificrii este respectat, din toate punctele de vedere, trebuie prevzute condiionri bine definite i msuri corective); extinderea sau restrngerea domeniului certificrii; efectuarea unei reevaluri n cazul unor modificri care influeneaz n mod semnificativ activitatea i funcionarea organizaiei (schimbarea proprietarului, modificri n structura personalului, a echipamentelor, reclamaii sau orice alte informaii care indic faptul c organizaia certifcat nu mai ndeplinete cerinele organismului de certificare). Perioada de timp necesar pentru efectuarea a cel puin unui audit intern complet sau a unei analize a managementului asupra sistemului de management al calitii nu este menionat n Ghidul ISO/CEI 62 i tocmai de aceea, organismul de certificare va face aceast meniune, astfel ca analiza sistemului de management al calitii i auditul s poat fi eficiente. n acest sens, certificarea nu va fi acordat dect dac exist suficiente dovezi obiective care s demonstreze c analiza conducerii i auditul intern au fost implementate i meninute n mod eficient. Referitor la suspendarea certificrii, Ghidul ISO/CEI 62 face meniunea c aceasta nu trebuie publicat de ctre organismul de certificare, spre diferen de retragerea certificrii. Folosirea abuziv a certificatelor sau a aprobrilor poate conduce la anularea sau retragerea acestora. Eseniale pentru buna funcionare, pentru bunul renume i pentru succesul activitii organismului de certificare sunt i politicile i procedurile pentru soluionarea reclamaiilor, a apelurilor i a contestaiilor primite de la furnizori sau de la alte pri interesate n procesul certificrii sau al altor aspecte conexe. De aceea, organismul de certificare trebuie s pstreze nregistrrile tuturor apelurilor, reclamaiilor i contestaiilor, precum i ale aciunilor de remediere referitoare la certificri/nregistrri. n fiecare caz, aplicarea unei proceduri de apel necesit ns consideraii i pregtiri detaliate (descriere n manualul calitii sau n procedur). Reclamaiile pot reprezenta surse de informaii cu privire la neconformiti posibile. Ca urmare, n urma primirii unei reclamaii, organismul de certificare trebuie s stabileasc, i acolo unde este posibil, s acioneze asupra cauzelor generatoare de neconformiti, inclusiv la nivelul oricror factori predeterminani existeni n interiorul sistemului propriu de management. Organismul de certificare este obligat s desfoare investigaiile necesare pentru a remedia (aciuni corective) orice neconformitate i s ia msuri referitoare la: remedierea certificrii/nregistrrii ct de rapid posibil; prevenirea repetrii apariiei acestor neconformiti; evaluarea eficienei remedierii/msurilor corective adoptate.

58

Comitetul director al organismului de certificare a sistemelor de management al calitii trebuie integrat n procedura pentru apeluri. Cei care iau hotrrile n privina apelurilor trebuie s fie independeni fa de prile implicate. De asemenea, este posibil s fie prevzut i o procedur pentru arbitraj. Procedura de arbitraj poate fi aplicat de un un grup constituit dintr-un reprezentant al organismului de certificare, un reprezentant al prii reclamate i un preedinte neutru, recunoscut de ambele pri. Organsimul de certificare trebuie s aib un sistem de monitorizare a ntregii sale documentaii, s o actualizeze la timp i s pun la dispoziie, la cerere (pe suport electronic, publicaii sau alte mijloace) urmtoarele informaii referitoare la: autoritatea sub care funcioneaz; declaraie documentat cu privire la sistemul su de certificare, la regulile i procedurile pentru acordarea, meninerea, extinderea, restrngerea, suspendarea i retragerea certificrii/nregistrrii; procesul de evaluare i de certificare; mijloacele de susinere financiar (care s permit demonstrarea imparialitii organsimului de certificare i a faptului c deine suficiente resurse pentru a-i desfura activitatea, cel puin pn la urmtoarea reevaluare), taxe percepute solicitanilor i furnizorilor certificai/nregistrai; drepturile i obligaiile solicitanilor i furnizorilor certificai, restriciile referitoare la utilizarea siglei organsimului de certificare i la modalitile de referire la certificare/nregistrare; procedurile de tratare a reclamaiilor, apelurilor i contestaiilor; un registru al furnizorilor certificai (sedii, descrierea domeniului certificrii etc.). La nivelul organismului de certificare trebuie s existe proceduri pentru controlul tuturor acestor documente, astfel nct ele s fie disponibile n forma potrivit, n momentul i la locul potrivit. n plus, n cadrul sistemului de management al calitii trebuie specificat cum trebuie ntocmite documentele, marcate, testate, eliberate, distribuite, introduse, amendate i arhivate. naintea emiterii sau efecturii oricror amendamente, documentele sistemului de management al calitii trebuie ntocmite de personal competent i autorizat, analizate i aprobate. Monitorizarea acestor documente trebuie s asigure ca: ediiile valabile ale documentaiei relevante sunt disponibile pentru toate organismele corespunztoare; toate amendamentele i suplimentele la aceste documente sunt acoperite de o marc de autorizare i sunt prelucrate astfel nct s se realizeze o implementare direct i eficient, n locul specificat; documentele perimate sunt distruse la sediul organismului i la filialele sale; deintorii de autorizaii/certificate sunt informai despre amendamentele relevante, infomare care se poate realiza prin pot sau prin publicaiile existente. Perioada de timp ct trebuie pstrate documentele este cea stabilit prin legislaia naional i prin alte reglementri (ca valoare orientativ este menionat durata de 10 ani). Pe lng procedurile pentru controlul tuturor documentelor, organismul de certificare trebuie s menin i un sistem adecvat de nregistrare, corespunztor activitilor sale. Aceste nregistrri trebuie s furnizeze informaii cu privire la ndeplinirea procedurilor de certificare, n special n ceea ce privete modul de ntocmire a formularelor de cerere, a rapoartelor de evaluare i a altor documente referitoare la acordarea, meninerea, extinderea, restrngerea, suspendarea sau retragerea certificrii. nregistrrile trebuie s asigure confidenialitatea informaiilor i trebuie identificate, administrate i retrase astfel nct s se asigure integritatea procesului. Ca perioad de pstrare a nregistrrilor se specific cea necesar demonstrrii ncrederii continue pentru cel puin un ciclu

59

de certificare, o perioad comparabil cu obligaiile sale contractuale sau n conformitate cu legea (se recomand aceeai perioad de pstrare de 10 ani). Pentru a se asigura accesul la nregistrri, organismul de certificare trebuie s-i elaboreze o politic i proceduri specifice. Clauza de fidelitate este o clauz absolut esenial oricrui organism de certificare a unui sistem de management al calitii, cerinele de confidenialitate aplicnduse ntregului personal, de la toate nivelurile, de la cel mai nalt, pn la personalul ce acioneaz n domeniul ntreinerii i al cureniei (tuturor celor care pot avea acces la orice fel de informaii). Aceasta nseamn c toate persoanele care au acces n mod regulat la organismul de certificare trebuie s semneze un angajament individual de respectare a confidenialitii informaiilor obinute n cursul activitii desfurate (dac nu este stipulat altfel n contractele de angajare, n toate cazurile trebuie semnat o declaraie de confidenialitate). Aceast clauz este aplicabil inclusiv comitetelor, organismelor sau persoanelor din afar (subcontractanilor le este solicitat pstrarea confidenialitii informaiilor obinute, mai ales fa de proprii colegi), care acioneaz n numele su. Dezvluirea informaiilor referitoare la un anumit furnizor ctre o ter parte nu poate fi fcut dect cu acordul scris al furnizorului respectiv, iar atunci cnd legea permite acest lucru, furnizorul trebuie ntiinat asupra informaiilor furnizate. Descrierea sistemului(lor) de certificare a organismului trebuie s fie furnizat sub form de publicaie. Criteriile pe baza crora organismul de certificare evalueaz sistemele de management al calitii sunt acelea prevzute n standardele referitoare la calitate sau n alte acte normative, n funcie de natura activitii desfurate. Modalitatea n care organismul de certificare interpreteaz cerinele standardelor este foarte important, n sensul c el nu trebuie s adauge propriile sale cerine mult mai restrictive. n cazul n care sunt necesare explicaii suplimentare referitoare la aplicarea acestor documente, organismul de certificare, prin comitete impariale corespunztoare sau prin persoane competente, poate elabora documente de ndrumare, n care s fie explicat modul de abordare a standardelor pe baza crora se realizeaz certificarea, documente care trebuie recunoscute ns de ctre organismele de acreditare. Cerinele, evaluarea i deciziile referitoare la certificare trebuie s fie limitate la aspectele legate, n mod specific de domeniul certificrii/nregistrrii avut n vedere. Exist cazuri n care organismul de certificare decide s subcontracteze anumite activiti (de exemplu, audituri) cu un alt organism sau cu o persoan din afara sa, caz n care trebuie s obin consimmntul solicitantului sau al furnizorului certificat/nregistrat. n asemenea cazuri se impune ncheierea unui document de subcontractare, n care s fie incluse, pe lng o serie de termeni specifici, i clauze de confidenialitate i de interese. O prim etap n subcontractare este aceea de selectare, pe baza unei evaluri, a subcontractanilor i de verificare a competenelor lor, responsabilitatea subcontractrii revenind n totalitate organismului de certificare a sistemului de management al calitii. Dac vor fi numite n calitate de subcontractani organisme externe, organismul de certificare trebuie s se asigure c personalul acestora ndeplinete cerinele relevante i pe cele de competen i c dispune de instruciuni scrise i clare, referitoare la sarcinile i la responsabilitile sale. Aceste instruciuni vor trebui pstrate i actualizate. De asemenea, organismul sau persoana ce va deine calitatea de subcontractant trebuie s fie total imparial i deci s nu fie implicat n mod direct sau prin angajator n proiectarea, implementarea sau meninerea unui sistem al calitii. Chiar dac organismul de certificare decide s fac apel la subcontractani, ntreaga responsablitate pentru acordarea, extinderea, restrngerea, suspendarea sau restrngerea certificrii/nregistrrii revine acestuia i nu subcontractanilor. n cazul n care dorete s modifice cerinele sale de certificare/nregistrare, organismul de certificare trebuie s informeze prile interesate asupra inteniilor sale i trebuie s in seama

60

de punctele de vedere ale acestora, nainte de luarea oricrei decizii cu privire la forma exact i la data efectiv a oricrei modificri. n urma deciziei de modificare i a publicrii acestor modificri ale cerinelor sale, organismul de certificare trebuie s verifice dac fiecare furnizor certificat opereaz, ntr-un anumit termen considerat rezonabil, adaptrile necesare noilor proceduri. Audituri Dovada unuia sau a mai multor audituri interne nainte de nceperea funcionrii propriuzise a unui organism de certificare este o component necesar construciei acestuia i este absolut esenial naintea acreditrii lui. Cu toate c nu este prevzut o perioad de timp la care s se desfoare un audit intern i o analiz a managementului, Ghidul ISO/CEI 62 prevede c un audit intern trebuie realizat cel puin o dat pe an. Organsimul de acreditare poate specifica i o perioad de timp mai scurt, n funcie de gradul de conformitate cu cerinele Ghidului 62, constatate cu prilejul auditurilor interne i a analizelor i care trebuie s fie puse la dispoziia acestuia, la cerere. Pe parcursul auditului trebuie s se verifice cel puin urmtoarele: evaluarea sistemului de management al calitii de ctre managementul superior; respectarea tuturor cerinelor standardelor relevante; rapoarte de certificare realizate pe baz de sondaje, pentru a se verifica dac sunt respectate procedurile; documentaia i nregistrrile calitii. Auditurile interne trebuie planificate sistematic. Este recomandabil s se nceap cu auditurile de sistem, prin care se va evalua dac sistemul este implementat efectiv, complet i dac este eficient Ca urmare, auditul sistemelor trebuie orientat astfel nct s fie testate eficiena procedurilor i a sistemului. n final, trebuie auditate i procedurile de lucru iar nregistrrile acestor analize trebuie meninute n mod corespunztor. Pentru desfurarea auditurilor trebuie stabilite programe calendaristice i listele de ntrebri relevante. n eventualitatea n care managerul organismului de certificare nu poate conduce un audit intern, pot fi numite i alte persoane cu responsabiliti pe linia managementului calitii sau alte persoane calificate i independente. Rezultatele auditului trebuie aduse la cunotina personalului responsabil de domeniul auditat i n acelai timp, se impun aciunile corective necesare, care trebuie ntreprinse ntr-o anumit perioad de timp. Pentru nfiinarea unor organsime de certificare produse i personal sunt prevzute criterii asemntoare celor prezentate mai sus, cu unele diferenieri specifice obiectului certificrii. n cazul organismelor ce efectueaz certificarea produselor , aspectele legate de nfiinarea i funcionarea lor se refer n special la activitile de ncercare i de certificare a produselor, criteriile fiind cuprinse n standardul european EN 45011:1993, care se bazeaz pe documentaia internaional referitoarea la certificarea produselor, respectiv pe: Ghidul ISO/CEI 28:1982 - Reguli generale pentru un model de sistem de certificare a produselor de ctre o ter parte, Ghidul ISO/CEI 65:1996 Cerine generale pentru organisme de certificare produse, Ghidul ISO/CEI 40:1983 - Condiii generale pentru acceptarea organsimelor de certificare etc. n urma procesului de certificare, se acord unei persoane sau unui organism o licen de certificare, respectiv un document prin care i se acord acesteia dreptul de a utiliza certificatele sau mrcile de conformitate pentru produsele/procesele/serviciile sale, n conformitate cu regulile schemei aferente de certificare. Ca urmare, organismul de certificare va trebui s exercite un control adecvat al utilizrii licenelor, certificatelor i a mrcilor de conformitate pe care le emite. n cazul unor referiri incorecte la sistemele de certificare sau al utilizrii abuzive a licenelor, certificatelor sau a 61

mrcilor n cataloage, reclame etc., organsimele de certificare trebuie s ntreprind aciuni corespunztoare, respectiv: aciuni corective, publicarea infraciunii sau chiar aciuni juridice. La fel ca i n cazul organismelor de certificare a sistemelor de management al calitii, organismele de certificare a produselor trebuie s dispun de proceduri documentate pentru retragerea i anularea licenelor, a certificatelor i a mrcilor de conformitate. Organismul de certificare produse poate s efectueze el nsui activitile de ncercare i de inspecie, acestea trebuind s fie conforme cu prescripiile normei europene EN 45001 i cu alte documente internaionale specifice. Cnd ncercrile i inspeciile sunt efectuate n numele su de alte organisme (subcontractani), organismul de certificare trebuie s se asigure c acestea se conformeaz prescripiilor normelor europene EN 45001 i EN 45002 i s detalieze aceast procedur. n ultimul timp, capt o importan din ce n ce mai mare certificarea personalului (exemplu tipic fiind certificarea personalului ce efectueaz ncercri nedistructive). n principiu, criteriile care guverneaz nfiinarea unui organism de certificare personal sunt cuprinse n norma european 45013:1993 i se bazeaz pe Ghidul Ghidul ISO/CEI 40:1983 - Condiii generale pentru acceptarea organismelor de certificare . Condiiile impuse pentru funcionarea acestui tip de organism sunt similare celor prezentate mai sus, dovada satisfacerii criteriilor acordat de organismul de certificare mbracnd forma unui certificat de competen i a publicrii unei liste cu personalul competent. Toate criteriile cuprinse n EN 45013 sunt n primul rnd elaborate pentru a servi drept criterii generale pentru organismele de certificare personal, implicnd totodat i posibilitatea suplimentrii setului, cnd acesta este utilizat n alte sectoare (sntate, securitate sau de alt natur). Alturi de aceste criterii, n scopul promovrii ncrederii n modul n care organismul execut certificarea personalului, este aplicabil i o serie de alte criterii, care asigur, cu ajutorul unei evaluri i a unei supravegheri ulterioare, confirmarea c personalul este competent pentru a presta serviciile indicate. Un exemplu l ofer EN 473:1993 Calificarea i certificarea personalului pentru ncercri nedistructive ale materialelor, standard care cuprinde, pe lng o serie de cerine suplimentare pentru personal, i cerine suplimentare pentru organismele de certificare a personalului care opereaz n aceste domenii. Acest standard face o distincie ntre trei organisme, cu funciuni diferite: organisme de certificare independente, care efectueaz certificarea personalului din domeniul ncercrilor nedistructive n concordan cu cerinele standardelor EN 45013 i 473; organisme autorizate, care sunt independente de interese particulare i care sunt autorizate de organisme de certificare independente s pregteasc i s efectueze examinrile de calificare pentru personalul din domeniul nedistructiv; centre de examinare recunoscute de organismele de certificare i n care se desfoar examinrile de calificare. Organismul de certificare personal trebuie s pstreze toate informaiile referitoare la calificrile, instruirea i experiena fiecruia dintre membrii si iar nregistrrile referitoare la instruirea i experiena curent trebuie actualizate n permanen. De asemenea, un organism de certificare personal trebuie s dispun i de toate facilitile necesare (personal pentru certificare calificat i echipamente) i de procedurile documentate necesare pentru a efectua certificarea solicitanilor, asigurnd conformitatea continu a persoanelor certificate cu acestea. ns, un organism de certificare este atestat oficial c ndeplinete cerinele standardului relevant numai prin intermediul acreditrii. Comisia i Consiliul U.E. recomand acreditarea ca pe o condiie obligatorie pentru recunoaterea general a certificatelor i de aceea, acreditarea este de maxim importan, toate msurile luate cu prilejul nfiinrii unui organism de certificare fiind orientate ctre obinerea acreditrii ntr-o etap ulterioar. 62

Prin intermediul acreditrii, organismul de certificare atest oficial i formal c este competent pe domeniul su de acreditare. Cererea de acreditare a unui organism de certificare se adreseaz organismului responsabil cu domeniul de activitate respectiv, de la care organismul de certificare primete informaii detaliate privind cuprinsul documentelor necesare i procedura acreditrii. Aceste documente pot fi ntocmite chiar din faza de nfiinare a unui organism de certificare, de multe ori ele fiind integrate n documentele sistemului de management al calitii. Printre documentele solicitate se numr urmtoarele: explicaii asupra nfiinrii; organigrama organismului; lista personalului i calificrile acestuia; descrierea responsabilitilor fiecrui membru al personalului; dovezi de instruire i de perfecionare a conductorilor tehnici i ale responsabililor de certificate; specimene de semntur ale celor mputernicii s semneze certificatele; declaraia de imparialitate; lista de echipamente; Manualul calitii; detalii referitoare la subcontractani etc. Procedura de acreditare presupune parcurgerea mai multor etape, prezentate n figura nr. 5. Aprobarea dat de un organism de certificare acreditat ofer multiple avantaje, printre care: reducerea, i eventual chiar eliminarea unor evaluri multiple; evaluarea sistematic a sistemului de conducere a calitii de ctre o organizaie independent poate conduce la mbuntiri semnificative n sistem; este un instrument de marketing folositor n Europa i n restul lumii, care va crete n importan pe msur ce sistemele de aprobare vor fi recunoscute ca mrci pentru calitatea produselor i serviciilor; disciplina de management, ce necesit meninerea i mbuntirea sistemului n concordan cu standardele ISO, conduce la reducerea costurilor i la creterea productivitii, constituind totodat un punct de plecare ideal ctre managementul calitii totale. Unui organism de certificare i se poate acorda acreditarea pentru mai multe domenii, acesta putnd emite certificate pe diferite domenii industriale, dintre care, pentru unele este acreditat, pe cnd pentru altele, nu. n interiorul Uniunii Europene (valabil i n Romnia), notificarea este un proces special de recunoatere a organismelor de certificare. O dat cu acreditarea unui organism de certificare, organismul de acreditare respectiv raporteaz acreditarea acordat ctre ministerul naional responsabil de domeniul respectiv. Acesta, la intervale regulate, din rndul organismelor de certificare acreditate, nominalizeaz la Comisia U.E. organismele de certificare agreate (notificate) i care sunt anunate n Monitorul Oficial al U.E. Notificarea nu este nici posibil i nici necesar n domeniul nereglementat. 4.2. Criterii de alegere a unui organism de certificare Dac toate organismele de certificare ce opereaz n interiorul Uniunii Europene trebuie s ndeplineasc cerinele prezentate anterior, se pune ntrebarea legitim, cum poate un solicitant s aleag din multitudinea organismelor de certificare existente pe cel cruia s i se adreseze? Nici un client nu-i poate alege auditorii individuali dar poate selecta organismul de 63

certificare corespunztor, putnd pune astfel baza unor relaii de lung durat. De aceea, structura procesului de selecie este foarte important. Chiar de la primul contact, un organism de certificare poate oferi unui client potenial sentimentul de competen i de profesionalism. Ca urmare, un organism de certificare trebuie s creeze o impresie de furnizare a serviciului dorit i nu de rigiditate i birocraie.

Emiterea cererii de acreditare de ctre un organism de certificare, ctre un organism de acreditare

ncheierea contractului

Discuii preliminare

Alegerea auditorilor de ctre organismul de acreditare i consultarea cu solicitantul

Audit (verificarea documentelor; audit la faa locului pe baza standardelor: EN 45011, 45012, 45013; auditarea procedurilor, i a ncercrilor de aptitudine; raport de audit, cu prelucrarea eventualelor msuri corective impuse i recomandarea final de acreditare)

Decizia de acreditare emis de Comitetul de acreditare

Acreditarea (emitere document, publicare n registrul de acreditare, supravegherea la intervale determinate)

Figura nr. 5. Etapele unui proces de acreditare a unui organism de certificare La o prim ntlnire, clientul poate adresa dou ntrebri : - este organismul acreditat pentru standardul pe baza cruia organizaia dorete certificarea i dac da, sub ce schem de acreditare? ; - acreditarea existent acoper activitile organizaiei? (organismele de certificare sunt acreditate pe mini-sectoare, n conformitate cu clasificarea industrial standard). Dac rspunsul la ambele ntrebri este afirmativ, procesul de selecie poate continua. Un bun indiciu de selecie a unui organism de certificare este acela al existenei pe lista de organizaii certificate a unor organizaii de mare importan. Faptul c exist un numr mare de organizaii certificate nu este n mod automat i un indiciu favorabil pentru un organism de certificare, acesta putnd fi mai mult interesat n cantitate, dect n furnizarea unui serviciu 64

credibil. Un organism de certificare credibil nu trebuie s ridice nici o obiecie n a furniza unui client potenial o selecie a clienilor si, astfel nct acesta s poat obine un feedback n legtur cu modul de desfurare a certificrii. De asemenea, un organism de certificare cu o bun reputaie va dispune ntotdeauna i de un angajat competent, cu solide cunotine n materie i apt s discute orice problem. n cazul n care organizaia ce dorete certificarea este parte a unei corporaii internaionale sau dac are n mai multe ri reprezentane pe care intenioneaz s le certifice, este important ca organismul de certificare ales s poat opera pe plan internaional. Aceasta va da un plus de credibilitate certificrii acordate. De asemenea, trebuie verificat i modalitatea n care organismul de certificare interpreteaz cerinele standardelor, el netrebuind s adauge acestora propriile sale cerine, mult mai restrictive. Verificarea se realizeaz prin intermediul documentelor de ndrumare ale organismelor de certificare, n care este explicat modul de abordare al standardelor pe baza crora acestea realizeaz certificarea. Organismul de certificare trebuie s adopte o atitudine deschis, s nu existe nici un secret n legtur cu auditul sau cu procesul de certificare, oferind astfel baza stabilirii unor relaii de parteneriat oneste i de lung durat . Serviciul de certificare prestat trebuie s fie flexibil i nebirocratic. Un organism de certificare trebuie s furnizeze la cerere : o organigram cu responsabilitile i structura ierarhic, relaiile dintre funciile de ncercare, inspecie i certificare; o descriere a mijloacelor de finanare; o prezentare documentat a sistemului de certificare, incluznd regulile i procedurile pentru obinerea certificrii; o documentaie referitoare la statutul su juridic. Organismul de certificare trebuie ales i n funcie de amploarea activitii pe care o presteaz fiecare client potenial, aceasta pentru c exist diferene ntre auditul desfurat la nivelul unei organizaii de mari dimensiuni, fa de cel dintr-o organizaie de mai mici dimensiuni. Un alt aspect ce trebuie avut n vedere este cel al costului certificrii. Clientul trebuie s urmreasc obinerea unui cost eficient fa de parametrii evaluai i nu neaprat o cotaie redus, care poate fi neltoare. Clientul trebuie s se informeze asupra taxelor percepute de auditori, taxelor de cerere de certificare, a taxelor de audit de supraveghere i ale politicilor de urmrire i de rectificare. Organismele de certificare reputabile nu fac un secret din taxele percepute i pot oferi informaii estimative asupra cheltuielilor implicate, care vor fi bazate pe complexitatea mediului organizaiei ce urmeaz a fi certificate i nu numai pe numrul de personal. Unul dintre factorii determinani ai costului certificrii este numrul auditorilor din echipa de audit. O organizaie mare sau cu o activitate complex poate necesita mai mult de un auditor. n vederea stabilirii taxelor, solicitantul trebuie s completeze un set de ntrebri astfel nct, organismul de certificare s-i poat face o imagine asupra complexitii activitii i a mediului organizaiei solicitante, fr s o viziteze. La cererea clientului, organismul de certificare poate trimite i la faa locului un reprezentant al su sau pe unul dintre auditori. Aceast persoan va trebui s fie competent pentru a purta discuii referitoare la interpretarea standardardului(lor), la procesul de audit i de certificare iar dac a fost stabilit cotaia, s fie apt s clarifice sau s explice fiecare element asupra cruia exist incertitudini. n cazul n care este depit scopul acreditrii sale, un organism de certificare serios nu va ezita s recomande solicitantului un alt organism de certificare corespunztor sau poate explica acestuia ct va dura extinderea scopului acreditrii sale, n vederea acceptrii 65

procesului de certificare solicitat. Foarte important este i pregtirea de specialitate a auditorilor ce vor fi implicai. Indiferent dac este vorba de un auditor sau de mai muli, acetia trebuie s aib o experien corespunztoare n genul de activitate ce o vor audita, s cunoasc limbajul de specialitate, precum i problemele tehnice implicate. De aceea, este bine de ntrebat care este pregtirea auditorilor pe care-i va trimite organismul de certificare, astfel nct s existe o garanie c echipa va fi competent. Organismele de certificare cu reputaie dezvolt i servicii de audit pentru sistemele de management integrate, de exemplu, acele sisteme care au integrat managementul calitii, managementul mediului, al sntii i siguranei i/sau al riscului. Dac aceasta este o trstur a organizaiei solicitante, ea poate conduce la un cost mai ridicat dar i la audituri mai eficiente, ns organismul de certificare va trebui s explice cu claritate modul su propriu de abordare al acestui subiect. Dup ce au fost apreciate din aceste puncte de vedere mai multe organisme de certificare, organizaia solicitant alege unul singur cu care va intra n relaii contractuale i este de preferat ca ea s furnizeze un feedback celorlalte organisme, multe dintre acestea apreciind un asemenea gest, mai ales pentru concluziile pe care le pot trage. n concluzie, decizia de alegere a celui mai potrivit organism de certificare se bazeaz pe o serie de factori: reputaie, competen, cost i atitudine prieteneasc. Orice solicitant va cuta un organism care s se caracterizeze printr-o abordare pragmatic, deschis spre noutate i constructiv, apt s desfoare relaii de parteneriat, nebirocratic, flexibil i sensibil la nevoile clientului i totodat, cu costuri eficiente. 4.3. Armonizarea certificrii i acreditrii n Uniunea European In cadrul Uniunii Europene exist dou organizaii importante n domeniul standardizrii : CEN - Comitetul European pentru Standarde (European Committee Standards); CENELEC - Comitetul European pentru Standarde Electrotehnice (European Committee for Electrotechnical Standards). mpreun cu reprezentanii E.F.T.A., CEN are ca principal sarcin aceea de a stabili un program coerent n domeniul standardelor europene. Alturi de aceasta, CEN/CENELEC au dezvoltat ns i infrastructura unui sector de baz de testare i de certificare, aciune ce a dus la apariia a 2 grupuri : EQS - Comitetul European pentru Evaluarea i Certificarea Sistemului Calitii (European Committee for Quality System Assessment and Certification); EOTC - Organizaia European pentru Testare i Certificare (European Organisation for Testing and Certification). EQS a avut intenia iniial de a stabili o structur care s funcioneze efectiv ca un Consiliu European de Acreditare, poziia sa n cadrul european de testare i certificare putnd fi rezumat la : scopul su este de a evita evalurile multiple i s dezvolte ncrederea n sistemul de certificare, prin elaborarea unui set de reguli; activitile sale se refer numai la certificarea independent extern a sistemului calitii bazat pe EN 29000; ofer sfaturi tuturor comitetelor n domeniul asigurrii calitii. EOTC i-a propus de la bun nceput ca obiectiv acela de a deveni punctul european central al tuturor problemelor de evaluare a conformitii. Ca urma, EOTC desfoar urmtoarele activiti: ncurajeaz sistemele de certificare european i recunoaterea mutual a aranjamentelor emise; ofer un cadru corespunztor activitilor de asistare a proceselor de standardizare 66

european. n prezent, rile europene precum i cele aflate n alte zone ale globului se afl n stadii variate de implementare a schemelor naionale de acreditare, fiecare avnd propriile sale reguli, ns n timp ce organismele individuale de certificare pot diferi ca metode utilizate n aprobarea unei organizaii solicitante, sistemele primare sunt aceleai, ruta specific de certificare fiind cea pe baza seriei ISO 9000 figura nr. 6. Unul dintre riscurile la care se expune ns orice organizaie care solicit o certificare este acela ca certificatul de care dispune s nu aib o recunoatere pe plan internaional i tocmai de aceea, organsimele de certificare apeleaz la o serie de acorduri bilaterale cu organisme similare din alte ri.

Aciunea organizaiei

Aciunea organismului de certificare

Analiza scopului propus de solicitant. Pregtirea estimrii

Este interesat n certificarea pe baza ISO 9000

Pregtirea contractului; desemnarea efului de echip Vizit preliminar; analiza documentaiei; planificarea programului

Acord asupra scopului i taxelor de evaluare

Acord asupra analizei documentaiei i datelor de vizit pe teren

Evaluare la faa locului

Amendamente la documentaie (dac este cazul)

Analiza aciunilor corective

Aciuni corective pentru ndeprtarea neconformitilor majore

Emiterea certificatului

Meninerea i mbuntirea sistemului de management al calitii

Supraveghere

Revaluare

Figura nr. 6. Ruta pentru certificarea ISO 9000 (Surs: Suport curs Quality Management Systems Assessment and Audit - Portsmouth Management Centre)

67

Ca urmare, n ianuarie 1990, directorii generali ai organismelor de certificare din 14 ri ale Uniunii Europene i EFTA au semnat acordul EQNet - Reeaua european pentru evaluarea i certificarea sistemelor calitii (European Network for Quality Assesment and Certification). Principalul scop al acestui acord a fost acela de a furniza un serviciu de certificare complet industriilor productoare i de servicii din rile Uniunii Europene i EFTA, n scopul ncurajrii i facilitrii obinerii recunoaterii internaionale, pe baza seriei ISO 9000. rile europene parte la acest acord sunt : Spania (AENOR), Frana (AFAQ), Belgia (AIB - Vincotte), Marea Britanie (BSI QA), Italia (CISQ), Danemarca (DSA), Germania (DQS), Grecia (ELOT), Portugalia (IPQ), Olanda (KEMA), Norvegia (NCS), Irlanda (NSAI), Austria (OQS), Finlanda (SFS), Suedia (SIS) i Elveia (SQS). EQNet s-a extins i dincolo de Europa, prin aderarea Australiei (QAS) i a Japoniei (JQA) care au devenit membri, alturi i de Slovenia (SIQ). Toi membrii EQNet emit propriile lor certificate ale sistemului de calitate pentru clienii care ndeplinesc cerinele standardelor corespunztoare i ale auditurilor, certificate care sunt automat recunoscute de ctre ceilali membri ai acordului. Alturi de aceste certificate emise pe baza seriei ISO 9000, ele pot emite, de asemenea, i certificate EQNet. Acestea sunt comune tuturor membrilor EQNet i au rolul de a confirma c sistemele de calitate ale furnizorilor sunt conforme cu ISO 9000 i EN 29000. Certificate EQNet sunt emise de ctre organismele individuale de certificare, la cererea clienilor lor nregistrai, i nu de ctre Secretariatul Central EQNet. Sursa acordului EQNet a aprut ca o consecin a acordului rilor Comunitii Europene de constituire a Pieei Unice Europene. Ca suport al acestei iniiative comunitare de recunoatere a sistemului de management al calitii ISO 9000, toate organismele de certificare din cadrul EQNet efectueaz propriile lor servicii de evaluare, n concordan cu criteriile generale existente n standardul EN 45012 Criterii generale pentru organismele de certificare ce execut certificarea sistemului de calitate. Tot n anul 1990 a fost nfiinat i EUROLAB-Organizaia European pentru Promovarea Cooperrii ntre Laboratoarele de ncercri (European Organization for Testing in Europe) format din reprezentani ai laboratoarelor de ncercri din rile membre U.E. i A.E.L.S., cu scopul de a promova cooperarea dintre laboratoarele de ncercri, n vederea recunoaterii reciproce a rezultatelor i a asigurrii calitii. Tot n domeniul ncercrilor, n anul 1992 a fost nfiinat EOTC - Organizaia European pentru ncercri i Certificare (European Organization for Testing and Cetification), al crui scop principal a fost acela de a promova recunoaterea reciproc a ncercrilor i certificrilor n domeniul nereglementat, prin coordonarea i armonizarea aspectelor privind ncercrile i certificarea. Ulterior, s-a realizat c absena unei recunoateri mutuale a acreditrii la nivel european prezint unele dificulti. Ca urmare, a fost nfiinat EAC - Acreditarea European a Organismelor de Certificare (European Accreditation of Certification Body) ca un for comun, cu scopul specific de dezvoltare a recunoaterii mutuale a acreditrii naionale. ncepnd cu 1997, prin unirea EAC cu EAL Cooperarea European pentru Acreditarea Laboratoarelor (European Cooperation for Accreditation of Laboratories) a fost creat EA - Cooperarea european pentru Acreditare (European Cooperation for Accreditation), care asigur premisele definirii unei structuri europene comune care s faciliteze cooperarea cu organisme de acreditare din tere ri i care are ca scop ncheierea de acorduri de recunoatere reciproc n domeniul reglementat. Alte organisme internaionale n acest domeniu mai sunt urmtoarele: IAF Forumul Internaional pentru acreditare care reunete 18 organisme acreditate de pe tot cuprinsul globului i are drept scop promovarea ncrederii n sistemele de acreditare, sprijinirea dezvoltrii i implementrii ghidurilor ISO/CEI, schimbul de informaii, precum i ncheierea de acorduri multilaterale privind recunoaterea reciproc a sistemelor de acreditare ntre membrii si semnatari; 68

ILAC Cooperarea Internaional n Acreditarea Laboratoarelor are ca scop corelarea activitilor legate de elaborarea standardelor, a ghidurilor, a condiiilor legate de practica acreditrii i recunoaterea reciproc a acreditrilor europene i internaionale; IIOC Organizaia internaional independent de certificare , al crui scop l reprezint eliminarea evalurilor multiple i recunoaterea mondial a certificrii pe baza standardelor ISO 9000; ITQS Acordul de recunoatere multilateral pentru evaluarea i certificarea sistemelor calitii n tehnologia informaiei care prevede recunoaterea certificatului acordat de un membru ITQS de ctre toi ceilali membri, fapt atestat prin nregistrarea organizaiei respective de ctre ITQS ca o organizaie certificat de unul dintre membrii acestui acord. 4.4. Etapele unui proces de certificare

Evaluarea independent a sistemului de management al calitii unui furnizor, n raport de anumite criterii definite, constituie att o categorie distinct de certificare, dar i o baz pentru certificarea conformitii produselor. Importana certificrii sistemului de management al calitii rezid n ncrederea pe care acesta o confer c furnizorul este capabil s livreze produse pe baza standardelor sau a altor documente normative adecvate. n cazul certificrii unui sistem de management al calitii, organismul de certificare trebuie s solicite clienilor si implementarea i funcionarea eficient a unui sistem de management al calitii documentat, n conformitate cu standardele de referin sau cu alte documente normative i totodat, s-i aduc la cunotin cu promptitudine orice modificri pe care acetia intenioneaz s le introduc n sistemul respectiv sau alte modificri care-i pot afecta acestuia conformitatea. n acest sens, organismul de certificare trebuie s dein proceduri documentate prin care s se poat: efectua o evaluare iniial a sistemului de management al calitii furnizorilor n conformitate cu prevederile standardului internaional ISO/DIS 19011; supraveghea i reevalua periodic sistemul de management al calitii furnizorului, n conformitate cu prevederile aceluiai standard (pentru a se determina msura n care acest sistem continu s corespund cerinelor standardelor relevante i pentru a se verifica dac sunt ntreprinse toate aciunile corective impuse pentru corectarea tuturor neconformitilor); identifica i nregistra neconformitile i aciunile corective ntreprinse cu privire la referirile incorecte sau la utilizarea greit a unor informaii referitoare la certificare. Evidenierea satisfacerii criteriilor se materializeaz sub forma unui certificat pentru sistemul de management al calitii, certificat care atest c organizaia evaluat aplic un sistem de management al calitii n conformitate cu standardele relevante EN ISO 9001. Orice activitate de certificare presupune parcurgerea urmtoarele etape- figura nr. 7: emiterea cererii de certificare i ncheierea contractului: pentru c certificarea implic, din partea solicitanilor, plata unor taxe pentru activitatea prestat, exist i o faz precontractual referitoare la acordul privind cotaia pentru certificare i care, dac va fi acceptat, va reprezenta baza pentru contractul ce se va ncheia ntre organismul de certificare respectiv i organizaia client Anexa I. Nivelul taxelor solicitate depinde de: mrimea organizaiei, de activitatea desfurat i de standardul pe baza cruia se efectueaz evaluarea. De asemenea, organizaiei solicitante i se prezint i o serie de documente: regulamentul general de certificare, criteriile utilizate pentru acordarea certificrii, cererea tip etc. Toate aceste informaii vor sta la baza ncheierii contractului care ofer, ntr-o prim faz, un suport al negocierii ntre pri, organizaia solicitant avnd dreptul de modificare a cestuia, n cazul existenei unor obiecii justificate; transmiterea documentaiei i pregtirea auditului de certificare (auditul de concordan): organismul de certificare transmite solicitantului un chestionar de informare i 69

de autoevaluare preliminar. La rndul lui, tot n aceast faz, solicitantul transmite organismului de certificare documentaia sistemului de management al calitii, pentru a se constata dac aceasta corespunde cerinelor standardului corespunztor i pe baza creia organismul de certificare va stabili dac exist posibilitatea efecturii auditului impus sau nu; desfurarea evalurii i a auditului de certificare (auditul de conformitate): o dat ce contractele sunt semnate, este desemnat eful echipei de audit i este selectat echipa de audit n vederea efecturii unei analize i a unui audit la faa locului, pentru a se verifica dac procedurile declarate sunt aplicate n practic (se evalueaz sistemul de management al calitii pentru a se determina conformitatea cu cerinele standardului). La fel ca orice audit de sistem, evaluarea se face numai pe baza unui eantion, dar se va realiza o examinare ct mai cuprinztoare, care va implica toate domeniile de lucru i toate activitile. Pentru organizaia auditat, evaluarea la care este supus reprezint mai mult dect un simplu audit, ea presupunnd o dezvoltare continu a sistemului de management al calitii, instruirea personalului pentru a-l aplica, instruirea auditorilor interni, pregtirea ghizilor pentru auditorii externi etc. n urma acestui audit, exist trei tipuri de recomandri ce pot fi fcute: sistemul de management al calitii ntrunete cerinele standardului i este recomandat acordarea certificrii sau meninerea certificatului;

naintarea cererii de ctre organizaie

Primirea cotaiilor de taxe

Returnarea acceptului i naintarea documentelor sistemului

Audit de concordan

Documentele sistemului acceptabile

Documentele sistemului neacceptabile

Organizarea auditului de conformitate la faa locului

Trimiterea raportului ctre organizaie

Desfurarea auditului de conformitate

Modificarea documentelor de ctre organizaie

Decizia efului echipei de audit

Implementarea aciunilor corective de ctre organizaie

Recomandri i planificarea suprevegherii

Nerecomandare

Obinerea certificatului

Desfurarea supravegherii

70

Figura nr.7. Etape ale unui proces de certificare sistemul de management al calitii va ntruni cerinele din standard dar certificarea este amnat pn ce vor fi ntreprinse i verificate aciunile corective necesare (recomandare fcut cnd sunt ntlnite una sau mai multe neconformiti majore). n legtur cu neconformitile constatate, organismele de certificare prezint abordri diferite: la unele, nregistrarea este amnat pn n momentul corectrii tuturor neconformitilor constatate, indiferent dac sunt minore sau majore, pe cnd alte organisme de certificare amn cetificarea numai pentru neconformitile majore, oferind nregistrarea dac sunt semnalate neconformiti minore, condiionat de aplicarea aciunilor corective ntr-o anumit perioad; sistemul de management al calitii nu ntrunete cerinele din standard iar certificarea nu poate fi acordat (cnd exist un numr semnificativ de omisiuni, de neconformiti majore n sistem sau o gam larg de eecuri n implementarea sistemului documentat i nu este posibil ca acea organizaie s ntreprind aciuni corective eficiente i verificabile, n cadrul unei anumite perioade de timp). Cnd concluzia auditului este reluarea evalurii, urmrirea aciunilor corective se va face printr-o nou evaluare iar n cazul unor neconformiti minore sau majore, care nu necesit o nou evaluare, supravegherea se va face numai pentru verificarea aciunilor corective necesare. Aceste verificri pot lua forma unui re-audit, obiectivul fiind acela de verificare dac aciunile corective au fost nelese i au fost puse n practic efectiv i eficient. Natura aciunilor de urmrire, dup ncheierea auditului, depinde de scopul i de tipul acestuia; desfurarea auditului de supraveghere: orice organism de certificare nu se bazeaz numai pe o evaluare iniial a sistemului de management al calitii, ci efectueaz i o serie de vizite periodice pentru a verifica dac sistemul continu s fie aplicat i dezvoltat (se urmrete meninerea lui i dac acesta rspunde obiectivelor organizaiei i ateptrilor clienilor). n acest stadiu, nu mai este necesar o reevaluare complet. Ca urmare, organismul de certificare trebuie s efectueze audituri periodice (minimum 2 pe an), cu o notificare prealabil de 2-3 sptmni, n scopul verificrii respectrii criteriilor standardelor aplicabile (multe organsime de certificare i rezerv dreptul de a realiza i vizite neanunate). Domeniul vizitelor de supraveghere este limitat iar eantionul de audit este mai redus, ns anumite domenii sunt totui obligatorii: modificri ale sistemului, procedurilor, ale domeniului de activitate, auditurile interne, analizele conducerii i aciunile corective (n special reclamaiile de la clieni). Numai auditorii sau efii echipei de audit nregistrai sunt implicai n asemenea examinri, care vor face ulterior obiectul unor rapoarte puse la dispoziia persoanelor ce au acces la aceste informaii. Scopul acestor vizite este de a clarifica orice neconformitate minor sau de a urmri implementarea continu a sistemului documentat al organizaiei, n concordan cu standardul de referin. Descoperirea unor neconformiti majore pe parcursul vizitei planificate de supraveghere este o problem foarte grav. n unele cazuri este prevzut suspendarea sau retragerea procedurii, care nu nseamn ns automat suspendarea imediat a certificrii. Oricum, se demareaz o serie de activiti, prin care dac nu se implementeaz n mod eficient aciunile corective necesare, pe parcursul unei perioade de timp asupra cruia s-a convenit, are loc suspendarea certificrii. Aceasta va fi notificat tuturor clienilor organizaiei i n final, va conduce la retragerea certificatului. De asemenea, mai pot avea lor audituri de rennoire a certificrii (dup expirarea termenului de 3 ani de la acordarea certificrii), precum i de extindere a certificrii. n acest caz, reevaluarea poate fi sau nu tot att de cuprinztoare ca cea iniial, n funcie de o serie de condiii existente la data respectiv: modificri n domeniu i n alte activiti; schimbri ca mrime i organizare; adoptarea unor noi tehnologii; experiena acumulat pe parcursul vizitelor de supraveghere etc. n cazul unor modificri majore (n domeniu sau mrime: 71

reorganizri, comasri, preluri de ctre o alt organizaie etc.) organismul de certificare poate hotr o reevaluare major, n locul unei vizite de supraveghere. Pentru ca unei organizaii s i se certifice sistemele de management al calitii pe baza ISO 9001 de ctre un organism de certificare independent, aceasta trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, i anume : s satisfac n permanen cerinele impuse; s menin un sistem de management al calitii ntr-o form corespunztoare i s furnizeze organismului de certificare toate documentele relevante necesare pentru desfurarea evalurii i supravegherii sistemului, n vederea certificrii; s informeze organismul de certificare de orice modificare major a sistemului certificat; pe parcursul vizitei de supraveghere, s aduc la cunotina organismului de certificare toate modificrile minore operate; s nominalizeze un reprezentant al conducerii care s fie responsabil de toate problemele referitoare la certificarea sistemului de management al calitii; s permit un acces rezonabil al reprezentanilor organismului de certificare, pe parcursul orelor de lucru, n vederea ndeplinirii sarcinilor legate de evaluare i de supraveghere; s returneze organismului de certificare certificatul acordat, la sfritul perioadei de certificare sau la revocarea acestuia; n caz de revocare, s nceteze folosirea, n publicaii de specialitate, a tuturor referirilor la certificat; s plteasc taxe pentru auditul de concordan, de preevaluare, de conformitate, de reevaluare i de supraveghere, la nivelul cotaiilor acestora; s plteasc orice cost adiional al organismului de certificare sau al reprezentanilor acestuia, pe parcursul ndeplinirii sarcinilor lor; s plteasc n avans, n lipsa altor stipulaii; s notifice organismului de certificare orice reclamaie oficial referitoare la sistemul de management al calitii, provenit din rndul consumatorilor. Fa de organizaia certificat, organismul de certificare are urmtoarele obligaii: s notifice organizaiei certificate orice modificare a regulamentelor schemei de certificare; s asigure confidenialitatea informaiilor, altele dect cele din domeniul public, furnizate organismului de certificare sau reprezentanilor acestuia, n procesul de evaluare sau de supraveghere a organizaiei; efectueze un numr de minim 2 supravegheri pe an; s asigure pentru audituri i supravegheri numai auditori i efi de echipe de audit nregistrai; s perceap taxe n conformitate cu programul de taxe aprobat i publicat, n vederea acoperirii costului de administrare al schemei de certificare. Certificatul de nregistrare al evalurii capabilitii este conferit oricrei organizaii care se consider c ntrunete cerinele sistemului de management al calitii nscrise n standardul EN ISO 9001. n acest caz, organizaia respectiv poate folosi marca sau sigla de certificare aparinnd organismului de certificare respectiv n principiu, un certificat poate fi utilizat numai n urmtoarele condiii: certificatul rmne proprietatea organismului de certificare emitent; nu se percep taxe pentru emiterea fiecrui certificat original obinut; certificatul este valabil de la data emiterii, pn la data retragerii lui, indiferent de motivul avut n vedere; utilizarea abuziv a certificatului n brouri publicitare sau n publicaii similare, n vederea inducerii n eroare, conduce la suspendarea sau la revocarea certificrii; 72

pot fi fcute copii ale certificatului, n scopul informrii clienilor asupra certificrii organizaiei. Fiecare copie trebuie s aib ns inscripionat meniunea copie; dac o organizaie decide ncetarea utilizrii certificatului obinut din partea unui organism de certificare trebuie s informeze imediat, n scris, organismul de certificare respectiv i s returneze acestuia certificatul. Ca urmare, utilizarea att a certificatului ct i a mrcii de calitate i asocierea certificrii cu orice reclamaie sau plngere nceteaz imediat. Comitetul de conducere al fiecrui organism de certificare i rezerv dreptul de a modifica aceste reguli, cu condiia informrii tuturor organizaiilor certificate asupra acestor modificri. n cazul n care organismul de certificare este acreditat pentru un anumit domeniu industrial, organizaia poate folosi i simbolul organismului de acreditare respectiv, dac domeniul certificrii este inclus n domeniul de acreditare al organismului de certificare. Pe lng certificarea sistemelor de management al calitii, organismele de certificare execut i certificarea produselor, indiferent de sectorul implicat. Aceste proceduri pot fi egal aplicate i n cazul prestatorilor de servicii. Standardul EN 45020 ofer urmtoarea definiie procesului de certificare a produselor: msur a unei tere pri, impariale, care arat c exist nivelul corespunztor de ncredere c un produs/proces/serviciu corespunztor proiectat este n consens cu un standard definit sau cu un alt document normativ definit. Punctul central este reprezentat de sectorul certificrii de produs pe baza directivelor Uniunii Europene. n Uniunea European i n Asociaia European a Liberului Schimb exist dou tipuri de certificare a produselor i serviciilor: obligatorie (domeniul reglementat) i voluntar (domeniul nereglementat). Certificarea obligatorie cuprinde domeniile reglementate, respectiv, acele domenii n care punerea n circulaie a unor produse tangibile sau intangibile este reglementat de directivele U.E. privind cerinele eseniale, de legislaia sau de reglementrile naionale referitoare la protecia vieii i sntii consumatorilor, la protecia muncii i a mediului nconjurtor. n acest sens, acestor produse li se poate aplica marca CE i pot fi puse n circulaie n interiorul Uniunii Europene numai dup ce ele au fost certificate de ctre un organism notificat. Marca CE se aplic exclusiv n domeniul reglementat i este obligatorie, atestnd conformitatea cu cerinele eseniale fa de produsele respective. Marca CE nu este o marc de calitate i nu arat n ce msur i dac sunt respectate caracteristicile de calitate i de performan, ci este doar un nsemn ce permite o liber circulaie a produselor n interiorul U.E., un instrument de supraveghere a pieei, care semnific faptul c produsul pe care este aplicat satisface cerinele relevante din directivele U.E. Productorul/furnizorul/importatorul care pune n circulaie un anumit produs trebuie s se supun procedurii corespunztoare de evaluare a conformitii cuprinse n directivele U.E. Marca de certificare nu se aplic lng marca CE, spre deosebire de marca de calitate, care se poate aplica lng aceasta. n domeniile reglementate pot opera numai organismele acreditate sau notificate. Certificarea voluntar cuprinde domeniile nereglementate (economia de pia liber) n care punerea n circulaie a unor produse tangibile sau intangibile i certificarea acestora sunt realizate pe baza contractelor de drept privat i a nelegerilor ncheiate voluntar. Dei acreditarea organismelor de certificare nu este obligatorie n domeniul nereglementat, ea capt o importan din ce n ce mai mare, servind acelorai scopuri (instaurarea ncrederii i acceptarea competenei i fiabilitii organismului de certificare i a certificatelor emise). n cazul certificrilor de produs din domeniul nereglementat, baza certificrii o reprezint documentele normative (standarde, specificaii tehnice etc.), iar certificarea de produs se efectueaz pe baza prezentrii rezultatelor ncercrilor, care trebuie s provin de la un laborator de ncercri acreditat. De aceea, n cadrul procedurilor organismelor de certificare trebuie s se 73

prevad ca specificaia de ncercare s fie clar scris n documentele de control al calitii. Un aspect important al certificrii moderne l reprezint demarcaia strict dintre certificare i ncercare. Ca urmare, trebuie s se fac distincie i ntre personalul de certificare i cel de ncercare. Astfel, responsabilitile pentru personalul implicat n certificare i cele pentru personalul implicat n ncercare trebuie nregistrate cu claritate n procedurile de sistem. O singur persoan nu poate avea responsabiliti i pentru ncercare i pentru certificare. Un organism de certificare poate fi angajat fie n domeniul reglementat, fie n cel nereglementat, sau chiar n ambele domenii, n msura n care acest lucru este posibil. Spre diferen de domeniile reglementate, unde acreditarea organismului de certificare se face numai de ctre organisme naionale competente, oficial desemnate (de exemplu, organismele acreditate de comisia U.E.), acreditarea organismelor de certificare din domeniile nereglementate se poate face de ctre organisme de certificare private. n general, certificarea produselor urmeaz aceleai etape ale certificrii sistemului de management al calitii, implicnd ns i o serie de alte activiti specifice, cum ar fi: ncercri asupra produsului ntr-un laborator acreditat, audit al procesului de fabricaie sau de prestare a serviciului etc. Certificarea produselor/serviciilor ofer o serie de avantaje, printre care: mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor de ctre productori, n vederea ndeplinirii condiiilor impuse de certificare; promovarea produselor i serviciilor, prin ncrederea c cerinele de calitate stipulate n documentele de referin sunt respectate, orientndu-i pe consumatori n alegerea lor; creterea gradului de satisfacie a consumatorilor, n condiiile unei reale protecii a lor; eliminarea ncercrilor multiple (i implicit a costurilor aferente) efectuate de ctre productori, intermediari i clienii finali; nlturarea barierelor tehnice din calea circulaiei libere a produselor i serviciilor. Conformitatea produselor cu cerinele stipulate se poate materializa n: declaraia de conformitate, rapoarte de ncercri, certificate de conformitate emise de laboratoare sau de organisme de ncercare sau inspecie, marcaj de conformitate sau licen acordat furnizorului. n contrast cu domeniul reglementat (marca CE), certificatul sau marca nu sunt obligatoriu recunoscute, recunoaterea de ctre client a certificatelor emise depinznd de ncrederea pe care acesta o are n organismul emitent. Furnizorul poate declara pe propria-i rspundere c produsele/procesele/serviciile sale sunt conforme cu normele Uniunii Europene i cu alte acte normative specifice, caz n care furnizorul emite declaraia de conformitate (EN 45014:1993 - Criterii generale privind declaraia de conformitate a productorilor). n acest caz, furnizorul trebuie s exercite un control al tuturor activitilor care afecteaz calitatea produselor/proceselor/serviciilor, n aa fel nct s se asigure c sunt respectate prescripiile normelor sau altor documente normative la care se refer declaraia. Ca urmare, el trebuie s aib la dispoziie toate mijloacele necesare pentru efectuarea, la toate nivelurile (materii prime, furnizori, producie, produse finite, ambalaje), a acestui control. Declaraia de conformitate trebuie s conin toate informaiile necesare prin care s se poat identifica produsele la care se refer: numele i adresa furnizorului care emite declaraia; identificarea produsului (denumire, numrul tipului sau modelului i toate informaiile complementare necesare: numr de lot, eantion sau serie, originea, numrul de exemplare etc.); referire la norme sau alte documente normative, ntr-un mod precis, complet i bine definit; dac este cazul, toat informaia complementar ce se poate dovedi necesar, cum ar fi : calitatea, categoria etc.; 74

data emiterii declaraiei; semntura i titlul sau semnul echivalent (tampila) persoanei autorizate; atestarea c declaraia este emis pe propria rspundere a furnizorului. Declaraia se poate prezenta sub form de document, etichet sau echivalent i este, de asemenea, posibil s fie imprimat sau aplicat, de exemplu, ntr-un comunicat, catalog, factur sau manual de instruciuni pentru uzul utilizatorului privind produsul n cauz. Certificatele de conformitate reprezint documente, emise pe baza unor reguli ale unui sistem de certificare i care confer o ncredere suficient c un anumit produs/proces/serviciu identificat este n conformitate cu un anumit standard sau cu un alt act normativ. Un certificat de conformitate cuprinde, pe lng caracteristicile produsului respectiv (produsul la care se refer, standardul sau actul normativ care acoper produsul etc.) i informaii referitoare la organismul care a efectuat verificrile (numele i marca organismului de certificare care emite certificatul, data expirrii, dac este necesar, numele organismului de acreditare etc.), precum i marca de conformitate, care trebuie s identifice organismul de certificare care o aplic. n urma certificrii conformitii produselor cu standardele europene armonizate, acestora li se poate aplica marca de conformitate, care atest c produsul respectiv este fabricat n conformitate cu un standard european. Una dintre aceste mrci, este marca european Key Mark, elaborat de CEN i CENELEC, prezentat n figura nr.8.

Figura nr. 8. Simbolul Key Mark Aplicarea pe produse a acestui simbol este rezultatul unei activiti voluntare, n domeniul nereglementat i prezint avantajul c furnizeaz cumprtorilor o ncredere n calitatea produsului achiziionat, precum i posibilitatea de supraveghere a pieei prin nlturarea concurenei neloiale i a produselor de calitate inferioar. n Romnia se folosesc dou tipuri de mrci: marca SR figura nr. 9, pentru certificarea conformitii produselor cu standardele romneti neobligatorii i marca SR-S figura nr. 10, pentru certificarea conformitii cu standardele romneti obligatorii (care conin prevederi referitoare la protecia vieii i sntii consumatorilor i la protecia mediului nconjurtor). Acordarea dreptului de utilizare a acestor mrci de conformitate este atribuit de ctre Asociaia de Standardizare din Romnia (ASRO) sau de ctre organismele de certificare mandatale de aceasta.

Figura nr. 9. Marca de certificare a conformitii cu cerinele standardului romnesc

75

Figura nr. 10. Marca de certificare a conformitii cu standardele romneti de securitate Aceste mrci pot fi aplicate pe: produs, ambalaj, etichet sau pe documentele de nsoire a produselor, conferind ncredere clienilor c produsul respectiv satisface cerinele prescrise n standard i c acestea sunt n permanen verificate de ctre productor, precum i de ctre ASRO. Licena acordat unui furnizor reprezint un document prin care organismul de certificare acord acestuia dreptul de a utiliza certificate sau mrci de conformitate pentru produsele sau serviciile sale. Deintorii de autorizaii sunt obligai s menin o list a tuturor reclamaiilor i a aciunilor corective referitoare la produsele autorizate. Organismele de certificare trebuie s stabileasc i s menin la zi o list a produselor/proceselor/sistemelor certificate. Fiecare produs menionat n aceast list trebuie s fie nsoit de autorizaie iar lista s fie accesibil publicului. De asemenea, organismul trebuie s exercite un control adecvat al utilizrii autorizaiilor, certificatelor i mrcilor sale de conformitate. Referirile incorecte la sistemele de certificare sau utilizarea abuziv a autorizaiilor, certificatelor sau mrcilor n publicaii, cataloage etc. sunt tratate de ctre organismul de certificare prin aciuni adecvate, ce pot mbrca forma unor aciuni corective, publicrii infraciunii sau, dac este necesar, aciunilor n justiie. Organismul de certificare are dreptul de retragere sau anulare a autorizaiilor, certificatelor i mrcilor de conformitate, elabornd n acest sens proceduri documentate. El poate refuza s acorde, s rennoiasc sau poate revoca certificatul de conformitate n cazul n care organizaia certificat sau solicitant este acuzat de orice act ilegal, este falimentar sau n lichidare. n cazul n care o organizaie solicitant sau certificat dorete s fac recurs la orice decizie a organismului de certificare, ea trebuie s-l depun n decurs de 14 zile de la notificarea oficial a deciziei Comitetului de conducere al organismului de certificare. Comitetul de conducere ia n considerare toate recursurile, n cadrul unei luni calendaristice de la primirea lor. Decizia Comitetului de conducere este final. n cazul certificrii personalului, organismele de certificare furnizeaz, cu ajutorul evalurii i al unei supravegheri ulterioare, confirmarea c personalul este competent pentru a presta serviciile declarate. Aceast confirmare mbrac forma unui certificat de competen ce indic existena unei ncrederi adecvate c persoana numit este competent s efectueze anumite servicii. Organismul poate condiiona certificarea personalului de utilizarea cu regularitate a persoanelor n activitile pentru care acestea au fost certificate i de meninerea la zi a instruirii lor. 4.5. Autoevaluarea la distan a organizaiilor de mici dimensiuni n vederea certificrii Tendinele n ceea ce privete mrimea organizaiilor certificate sunt diferite, n unele ri manifestdu-se o tendin de cretere a numrului de certificri la ntreprinderile mici, pe cnd, n cazul altor ri, certificarea sistemului de management al calitii se consider eficient doar n cazul organizaiilor mari. Pentru a veni n sprijinul organizaiilor de mici dimensiuni (cu pn la 10 angajai) de a-i implementa propriul lor sistem de management al calitii i pentru a obine certificarea pe baza ISO 9001, unele dintre cele mai cunoscute organisme de certificare de pe plan internaional au creat un program special. 76

Acesta ofer organizaiilor mici posibilitatea de a obine de la distan cunotinele n domeniul calitii, necesare pentru a implementa i evalua n diferite etape propriile lor sisteme de management al calitii, ct i pentru a obine certificarea pe baza ISO 9001, la un cost substanial mai mic dect costurile obinuite de certificare. Programul se prezint sub forma unui set de documente ce conine 6 pachete de activiti prin care se explic organizaiilor cum s-i proiecteze i s implemenze propriul lor sistem ISO 9000, printr-o modalitate de nvare la distan. Fiecare pachet de activitate furnizeaz o modalitate simpl pentru implementarea standardului ISO 9001, prin stabilirea unor serii de obiective conexe, fiecare obiectiv urmrind o serie de aciuni planificate. Aceste aciuni au ca drept scop asigurarea c beneficiarul a neles mesajul transmis, c i-a dezvoltat documentaia ntr-o manier corect i c a implementat propriul sistem, astfel nct s rspund att nevoilor proprii, ct i cerinelor standardului ISO 9001. n mod treptat, cnd organizaia a ncheiat activitile proprii unui pachet, ea trebuie s transmit documentaia i/sau rezultatele, n scopul evalurii, ctre organismul de certificare respectiv, de unde i se va confirma dac a ndeplinit cerinele ISO 9001 sau nu. n caz afirmativ, se va trece la urmtorul pachet de activiti iar dac nu, organizaa respectiv va fi supus unei evaluri desfurate printr-un audit de conformitate la faa locului. Parcurgerea i transpunerea n practic, n mod corespunztor, a celor 6 pachete de activiti indic implementarea cu succes a sistemului de management al calitii i ndeplinirea tuturor cerinelor de certificare, cu alte cuvinte, documentaia sistemului ntrunete condiiile ISO 9001. n acest moment, organismul de certificare poate desfura un audit de conformitate, pentru a se asigura c procedurile declarate sunt aplicate n practic. Dup evaluarea fcut, organizaia n cauz poate primi certificarea, ce va confirma nregistrarea pe baza ISO 9000. Schematic, cele 6 pachete de activiti cuprinse n cursurile la distan sunt prezentate n figura nr. 11. Principalele avantaje pentru organizaiile mici ale acestor cursuri la distan, pot fi sintetizate n urmtoarele: costuri eficiente - costurile includ programul de cursuri la distan, materiale i ajutoare de pregtire profesional, de evaluare, de certificare etc. Plata se poate face i n rate, pe parcursul a 6 luni, fr perceperea de dobnzi; asisten acordat nceptorilor programul furnizeaz, ntr-o manier gradual, ntreaga informaia necesar pentru a veni n sprijinul organizaiilor ce nu posed cunotinele necesare implementrii propriului lor sistem de management al calitii pe baza ISO 9000. Adiional, se ofer i o colecie a seriei ISO 9000, ca informaie suplimentar la acest program; cele mai bune sfaturi programul se bazeaz pe muli ani de experien practic n consultana acordat micilor organizaii pentru implementarea standardului ISO 9001. n acest program s-a nlocuit vocabularul de strict specialitate, prezentndu-se ISO 9000, pentru o mai bun nelegere i implementare a sistemului de management al calitii, ntr-o manier simplificat i gradual, furnizndu-se exemple clare i uor de aplicat. Programul mai cuprinde i un ajutor de pregtire profesional pentru dezvoltarea cunotinelor auditorilor interni i materiale publicitare referitoare la premiile pentru calitate oferite
Introducere

Activitatea 1. Cum conducem calitatea Activitatea 2. Consituirea sistemului de management al calitii

77

Activitatea 3. Manualul calitii Activitatea 4. Alctuire corect

Activitatea 5. Implementarea sistemului de management al calitii

Activitatea 6. Verificarea funcionrii lui Activitatea 7. Audit de conformitate la faa locului

Certificarea ISO 9000

Figura nr. 11. Pachet de cursuri la distan avnd drept finalitate obinerea certificrii (Surs: Act for Quality ISO 9000 for Small Organization Certification International Ltd. England) personalului firmelor; monitorizarea activitii - cu acest program se poate obine i o evaluare a documentaiei pe fiecare treapt de lucru, astfel ca organizaia s fie ncredinat c desfoar activitatea n mod corect; succes confirmat - evaluarea treptat a documentaiei sistemului de management al calitii, la sfritul fiecrei activiti a programului, conduce ctre un audit de conformitate n vederea certificrii. Pentru ca acest program s fie mai uor suportat de ctre organizaiile mici, costul este difereniat n funcie de finalitate, n cazul n care nu se dorete evaluarea i certificarea, costul fiind mai mic cu 50% dect cel n urma cruia se obine certificarea. 4.6. Preocupri privind activitile de certificare i acreditare n Romnia Una dintre principalele preocupri aflate pe agenda de lucru a Parlamentului Romniei nc din anul 1990 a fost problema calitii produselor i serviciilor. n acest sens, i n vederea alinierii la cerinele standardelor internaionale, n 1990 a fost adoptat Proiectul de lege privind asigurarea calitii produselor i serviciilor pentru protecia consumatorilor. n spiritul acestui proiect, n scopul prevenirii comercializrii de produse/prestrii de servicii necorespunztoare calitativ i al identificrii i eliminrii acestora de pe pia a fost instituit sistemul naional de asigurare, certificare, omologare i de supraveghere a calitii produselor i serviciilor. Conform proiectului de lege menionat, puteau fi oferite spre vnzare numai produsele/serviciile omologate, certificate sau care prezentau condiii speciale de calitate, prevzute n contractele de livrare sau n documentaiile tehnice, astfel nct acestea s nu afecteze viaa, sntatea, linitea i securitatea oamenilor, animalelor, precum i protecia mediului nconjurtor. Lista produselor pentru care era obligatorie omologarea, certificarea sau 78

ambele confirmri calitative era aprobat de Guvernul Romniei, la propunerea ministerelor sau departamentelor interesate i a Comisiei Naionale de Standarde, Metrologie i Calitate i publicat anual n Monitorul Oficial. Omologarea, certificarea i supravegherea urmau se realizau pe baza procedurilor elaborate de Comisia Naional pentru Standarde, Metrologie i Calitate i erau obligatorii, indiferent dac produsele/serviciile erau realizate n ar sau proveneau din import. Prin Hotrrea Guvernului Romniei nr. 483/24 august 1992, Comisia Naional de Standarde, Metrologie i Calitate s-a reorganizat n organe de specialitate ale administraiei publice centrale, dup cum urmeaz : - Institutul Romn pentru Standardizare (I.R.S.) ; - Biroul Romn de Metrologie Legal (B.R.M.L.) i - Oficiul pentru Protecia Consumatorilor (O.P.C.). n anul 1992, prin Hotrrea Guvernului Romniei nr. 67/06.04.1992 privind constituirea i funcionarea Sistemului naional de certificare a calitii a fost definitivat cadrul legal al certificrii calitii n Romnia. Sistemul naional de certificare a calitii urma s cuprind toate organismele de certificare a produselor i serviciilor, a sistemelor calitii i a personalului, organismele de acreditare a laboratoarelor de ncercri, precum i ansamblul laboratoarelor de ncercri acreditate. Procesul de elaborare a cadrului instituional i a metodologiei de acreditare, notificare i certificare a fost extrem de laborios. Revenindu-i sarcina de nfiinare i de gestionare a acestui sistem, I.R.S. a nfiinat Direcia de Certificare, Acreditare, Notificare Organisme i Calitate (D.C.A.N.O.C.), a crei principal sarcin a fost aceea de organizare i elaborare a metodologiei de acreditare a organismelor de certificare i a laboratoarelor de ncercri, adoptndu-se n acest sens sistemul britanic. n anul 1993 a fost nfiinat Consiliul de Acreditare, format din 18 membri, reprezentani ai unor ministere, uniti productoare, nvmnt, organizaii de consumatori, organe ale administraiei publice intresate, organisme de certificare acreditate, sindicate i persoane calificate. Prima problem pe care I.R.S. a trebuit s o soluioneze a fost aceea a lipsei de personal de specialitate. n acest sens, s-a trecut la pregtirea personalului de specialitate n domeniul auditului, cu specialiti din Frana i Marea Britanie, colaborarea lrgindu-se ulterior cu specialiti din Germania. Primul creat a fost Organismul de Certificare a Sistemelor de Calitate, apoi s-a nfiinat Organismul de Certificare Produse i Servicii, i ulterior Organismele de Acreditare a Laboratoarelor i Organismul de Certificare Personal. Dup crearea cadrului instituional i dup formarea personalului de specialitate a aprut necesitatea elaborrii regulilor generale de acreditare a organismelor de certificare i a laboratoarelor de ncercri, n acest sens, fiind aprobate de ctre Consiliul de Acreditare regulile generale, pe baza standardelor SREN seria 45000. Pentru elaborarea documentaiei necesare acreditrii s-au alctuit mape de documente informative, pentru fiecare tip de organism n parte, mape alctuite din : cererea tip de acreditare; ghid de completare a cererii tip; documentul de referin respectiv; regulile generale privind acreditarea organismelor de certificare; drepturile i obligaiile organismelor de certificare acreditate; cerine pentru funcionarea organismelor de certificare; contract model ntre I.R.S. i organismul de certificare acreditat; tarifele de acreditare. Urmtoarea etap a fost aceea de elaborare a procedurilor de iniiere a acreditrii i a procedurilor de acreditare a organismelor. Suplimentar fa de ceea ce se uzita n rile Uniunii Europene, n Romnia s-a prevzut 79

ca acreditarea pentru toate tipurile de organisme s nu se acorde dect dup dou supravegheri complete, indiferent de rezultatul obinut. H.G. nr 167/06.04.1992 a introdus i obligativitatea ca n termen de 24 de luni de la data publicrii ei, toate produsele aflate n fabricaie curent i toate serviciile reglemetate prin standarde obligatorii s obin certificarea. Anul 1995 a marcat acreditarea de ctre I.R.S. a Asociaiei Reelei Laboratoarelor de ncercri din Romnia (RELAR), ca organism de acreditare a loboratoarelor de ncercri. Ulterior au mai fost emise alte Hotrri de Guvern, printre care i H.G. nr. 168/1997 care prevedea ca toate caracteristicile tehnice ale produselor sau serviciilor destinate punerii n circulaie pe piaa Romniei, importate sau fabricate/prestate n ar s se ncadreze n prescripiile prevzute n documentele tehnice normative n vigoare, referitoare la: protecia muncii, protecia sntii, securitatea muncii i protecia mediului nconjurtor. n vederea crerii premiselor necesare acceptrii Romniei ca partener al Acordului European de Evaluare a Conformitii, n anul 1998 au fost adoptate noi reglementri n domeniul standardizrii, acreditrii i al evalurii conformitii (Ordonana Guvernului nr. 38 privind acreditarea i infrastructura pentru evaluarea conformitii i Ordonana Guvernului nr. 39 privind activitatea de standardizare n Romnia), ca urmare a prevederilor Uniunii Europene ca organizaiile ce coordoneaz aceste activiti s fie non-guvernamentale. Ca urmare, prin adoptarea acestor Ordonane au fost introduse urmtoarele: nfiinarea RENAR Asociaia Reelei Naionale de Acreditare din Romnia, recunoscut de Guvernul Romniei ca unic organism de acreditare pentru infrastructura de evaluare a conformitii; principiile de baz i cadrul instituional ale acreditrii organismelor de certificare i inspecie i a laboratoarelor din Romnia nfiinarea ASRO Asociaia de Standardizare din Romnia, ca asociaie neguvernamental juridic de drept privat i de interes public avnd ca sarcini principale: elaborarea i implementarea programului naional de standardizare, elaborarea i aprobarea standardelor naionale, adoptarea standardelor europene i internaionale ca standarde naionale etc.; caracterul voluntar al standardelor naionale (un standard naional devine obligatoriu numai n msura n care activitatea reglementat poate afecta viaa, sntatea sau securitatea persoanelor fizice, mediului nconjurtor sau poate duna intereselor consumatorilor). n noiembrie 2001 a fost adoptat Legea nr. 608, privind evaluarea conformitii produselor, care a introdus un cadru legal unitar n privina elaborrii reglementrilor tehnice, a evalurii conformitii i a supravegherii pieei pentru produsele introduse i/sau utilizate pe piaa Romniei, n domeniile reglementate. Aceast lege stabilete: obligaiile productorilor, ale reprezentanilor autorizai sau importatorilor; condiiile obligatorii de introducere a pia a produselor din domeniul reglementat; marcajul naional de conformitate CS; cerinele de acreditare a laboratoarelor de ctre organismul naional de acreditare; obligaia de notificare a organismelor, la nivel naional, de ctre autoritile competente. Pentru aplicarea acestei legi au fost emise dou acte normative: H.G. 71/2002 pentru aprobarea Normelor metodologice privind stabilirea procedurilor de evaluare a conformitii produselor reglementate conform Legii 608/2001, care cuprinde prevederile Directivei 93/465/CEE, crendu-se astfel cadrul legal pentru promovarea recunoaterii reciproce a evalurilor de conformitate i H.G. 487/2002 pentru aprobarea Normelor metodologice privind desemnarea i notificarea naional a laboratoarelor de ncercri i a organismelor de evaluare a conformitii produselor reglementate prin Legea 608/2001. n spiritul legii de mai sus, prin domeniu reglementat se nelege ansamblul activitilor 80

economice i al produselor asociate acestora, pentru care se emit reglementri tehnice specifice privind condiiile de introducere pe pia i de utilizare. Domeniul reglementat cuprinde: echipamente de joas tensiune; recipiente sub presiune; jucrii; materiale i produse pentru construcii; compatibilitatea electromagnetic; maini industriale; echipamente de protecie personal; aparate de cntrit cu funcionare neautomat; aparatur medical activ implantabil; arztoare cu combustibili gazoi; cazane pentru ap cald; explozibili utilizai n scopuri civile; aparatur medical; medii potenial explozive; ambarcaiuni de agrement; ascensoare; echipamente de refrigerare; echipamente sub presiune; echipamente terminale de telecomunicaii; echipamente medicale de diagnosticare in vitro; echipamente terminale de radio i telecomunicaii; ambalaje i deeuri de ambalaje. Produsele cuprinse n domeniul reglementat nu pot fi introduse pe pia i utilizate dect n msura n care satisfac cerinele eseniale, n cazul n care conformitatea lor a fost evaluat n conformitate cu procedurile de evaluare aplicabile i dac sunt marcate potrivit reglementrilor n vigoare. Aceast lege mai ofer i o serie de definiii ale unor termeni specifici, printre care: acreditare: procedura prin care organismul naional de acreditare, recunoscut conform legii, atest c un organism sau un laborator este competent s efectueze sarcini specifice; organism de certificare: organism independent fa de clientul lui i fa de alte pri interesate, care aplic regulile unui sistem de certificare n scopul evalurii, certificrii i al supravegherii conformitii; notificare: procedur prin care autoritatea competent informeaz autoritatea ce gestioneaz Registrul organismelor notificate cu privire la organismele desemnate pentru a evalua conformitatea produselor fa de reglementrile tehnice specifice; organism notificat: laborator de ncercri, de etalonare, organism de certificare sau organism de inspecie, persoan juridic cu sediul n Romnia, care a fost desemnat s efectueze evaluarea conformitii ntr-un domeniu reglementat i care este nscris n Registrul organismelor notificate. Notificarea organismelor de certificare i nscrierea lor n Registrul organismelor notificate se realizeaz de ctre autoritile competente n materie. Registrul este gestionat de Ministerul Industriei i Resurselor, care coordoneaz i domeniul infrastructurii calitii i al evalurii conformitii produselor. n cazul nendeplinirii uneia sau mai multor cerine iniiale care au stat la baza emiterii certificatului de recunoatere, autoritatea competent poate retrage notificarea organismului de certificare n spe, pe care totodat, l i radiaz din Registrul organismelor notificate. Retragerea notificrii unui organism de certificare nu afecteaz n mod automat 81

valabilitatea certificatelor de conformitate emise de respectivul organism, n perioada n care acesta era notificat; certificare a conformitii: aciune a unei tere pri care dovedete existena ncrederii adecvate c un produs, identificat corespunztor, este conform cu un anumit standard sau cu un alt document normativ; certificat de conformitate: document emis pe baza regulilor unui sistem de certificare i care indic existena ncrederii adecvate c un produs, identificat corespunztor, este conform cu un anumit standard sau cu un alt document normativ; declaraie de conformitate: procedur prin care un productor sau un reprezentant autorizat al acestuia d o asigurare scris c un produs este conform condiiilor specificate; cerin esenial: cerin care are n vedere, n special, protecia sntii, securitatea utilizatorilor, protecia proprietii i a mediului, aa cum este prevzut n actele normative n vigoare; reglementrile tehnice: reglementri elaborate de autoritile competente, cu respectarea principiilor internaionale privind libera circulaie a bunurilor n comerul intern i internaional, n scopul asigurrii securitii vieei, a sntii populaiei i al protejrii mediului i a proprietii. Ele trebuie s fac referire la standardele europene armonizate, adoptate la nivel naional, i care confer prezumia conformitii cu cerinele eseniale. Reglementri tehnice sunt elaborate de autoritile competente i prevd urmtoarele: definirea domeniilor reglementate; grupele de produse din domeniile reglementate pentru care se aplic sau nu evaluarea conformitii; cerinele eseniale; procedurile pentru evaluarea conformitii produselor; coninutul dosarului tehnic i documentele ce atest conformitatea cu cerinele eseniale; cerinele minime pentru evaluarea organismelor de evaluare a conformitii produselor; regulile de aplicare a marcajului de conformitate; cerinele privind supravegherea pieei. marcaj de conformitate: simbol care se aplic de productor sau de reprezentantul autorizat al acestuia, nainte de introducerea pe pia i/sau utilizare, pe un produs, pe ambalajul acestuia i/sau pe documentele nsoitoare i care are semnificaia conformitii produsului cu cerinele aplicabile, prevzute n reglementrile tehnice; CE: marcaj european de conformitate; CS: marcaj naional de conformitate; supravegherea pieei: ansamblul msurilor, resurselor i structurilor instituionale adecvate prin care autoritile competente asigur i garanteaz, n mod imparial, c sunt ndeplinite reglementrile tehnice aplicabile, indiferent de originea produselor introduse pe pia i cu respectarea principiului liberei concurene. nainte de introducerea pe pia i/sau utilizarea produselor din domeniul reglementat, productorii sau reprezentanii acestora au o serie de obligaii, printre care: proiectarea i realizarea produselor cu respectarea cerinelor eseniale; ntocmirea i deinerea unui dosar tehnic, n forma, scopul i pe perioada prevzute n reglementrile tehnice; aplicarea procedurilor pentru evaluarea conformitii produselor cu cerinele eseniale, prevzute de reglementrile tehnice; ntocmirea declaraiei de conformitate i deinerea documentelor ce atest conformitatea: rapoarte de ncercri, certificate etc. n cazul productorilor sau reprezentanilor acestora cu sediul n alte ri, documentele care atest conformitatea produselor trebuie deinute de importatori. Conformitatea produselor cu cerinele eseniale poate fi demonstrat prin: 82

declaraia de conformitate ntocmit de productor sau de reprezentantul acestuia; rapoarte de ncercare; certificate de conformitate emise de laboratoare sau de organisme de ncercare sau inspecie, alese de productor, conform procedurilor de evaluare; marcajul de conformitate. Dac procedura de evaluare impune intervenia unui organism independent de clienii lui, evaluarea conformitii produselor din domeniul reglementat cu cerinele eseniale prevzute n reglementrile tehnice se realizeaz de ctre organisme desemnate de autoritile competente, acreditate n prealabil de organismul naional de acreditare. Aceste organisme, desemnate pe baza certificatului de recunoatere emis de autoritatea competent, trebuie s-i desfoare activitatea cu respectarea urmtoarelor cerine minime i principii: disponibilitate de personal i echipamente; personal tehnic competent pentru evaluarea conformitii; deinerea unei asigurri de rspundere civil, n cazul n care, prin lege, rspunderea nu revine statului; competen i imparialitate; transparen i credibilitate; independen fa de posibila predominare a oricror interese specifice; asigurarea confidenialitii i pstrarea secretului profesional; reprezentarea intereselor publice; contribuia la promovarea principiului liberei circulaii a produselor. Procedurile privind evaluarea conformitii depind de gradul de complexitate al produsului i de riscul estimat la utilizarea acestuia, reglementarea tehnic prevznd, pentru fiecare categorie de produse din domeniul reglementat, una sau o combinaie a urmtoarelor proceduri: control intern; examinare de tip; confirmitatea cu tipul; asigurarea calitii produciei; asigurarea calitii produsului; verificarea produsului; verificarea unitii de produs; asigurarea calitii. Pn la semnarea Acordului european privind evaluarea conformitii, marcajul naional de conformitate a produselor cu cerinele eseniale prevzute n reglementrile tehnice romne este marcajul CS figura nr. 12, recunoscndu-se totodat i marcajul european CE, figura nr. 13.

Figura nr. 12. Marca naional de conformitate

83

Figura nr. 13. Marca european de conformitate Marcajul CS trebuie aplicat direct pe produs, pe instruciunile de nsoire a produsului sau pe o plac de marcaj ataat produsului, n mod vizibil, uor lizibil i de neters. Dac este prevzut n reglementrile tehnice aplicabile produsului, marcajul CS este urmat de numrul de identificare al organismului de evaluare a conformitii produsului respectiv. De asemenea, i marcajul CE poate fi urmat, dup caz, de numrul de identificare al organismului de evaluare a conformitii produsului, numr atribuit acestuia de ctre Comisia European. Problemele calitii se afl n permanen n atenia Executivului de la Bucureti, n acest sens fiind incluse n Acordul Social de anul 2002 o serie de msuri referitoare la creterea competitivitii produselor i serviciilor romneti, printre care se numr i certificarea sistemului de management al calitii n conformitate cu standardele internaionale i fundamentarea programului Fabricat n Romnia, pe baza criteriilor de evaluare a conformitii produselor. n Romnia funcioneaz urmtoarele organisme mai importante n domeniul certificrii i al acreditrii: RENAR Asociaia Reelei Naionale de Acreditare din Romnia, a fost nfiinat n anul 1990, ca organism de acreditare a laboratoarelor de ncercri i ulterior, n iulie 1998, a fuzionat cu Direcia de Acreditare a fostului Institut Romn de Standardizare, avnd la baz recomandrile i sprijinul UE, prin programul PRAQ III, i Ordonana Guvernului OG 38 / 1998. n prezent este o asociaie independent, neguvernamental i non-profit. Prin infrastructura sa format din: laboratoare de ncercri i metrologice, organisme de certificare a conformitii produselor, de certificare a sistemelor de management al calitii, a sistemelor de management de mediu i a personalului, precum i organisme de inspecie, att pentru agenii economici, ct i pentru autoritile statului, acrediteaz laboratoare i organisme care desfoar activiti att n domeniul reglementat, ct i n cel nereglementat. RENAR este membru de drept al ASRO iar din Consiliul su director fac parte i reprezentani ai ASRO (Asociaia de Standardizare din Romnia), ANPC (Autoritatea Naional pentru Protecia Consumatorilor), BRML (Biroul Romn de Metrologie Legal) i ANSTI (Agenia Naional pentru tiin, Tehnologie i Inovare). Din 1996 este membru al ILAC - Cooperarea Internaional n Acreditarea Laboratoarelor (International Cooperation for Laboratory Accreditation) i ncepnd cu 1999 este membru i al EA - Cooperarea European pentru Acreditare (European Cooperation for Accreditation). Printre atribuiile RENAR se nscriu urmtoarele: particip pe plan naional i internaional la procesul de elaborare a standardelor din domeniul su de activitate; particip la elaborarea reglementrilor n urmtoarele domenii: protecia vieii, sntii i securitii persoanelor fizice, mediului nconjurtor i protecia consumatorilor; elaboreaz regulile de acreditare, pe care le actualizeaz n funcie de cerinele europene i internaionale; elaboreaz criteriile de selecie ale auditorilor i ale experilor tehnici implicai n procesele de acreditare i de supraveghere; gestioneaz dreptul de utilizare a mrcii naionale de acreditare; reprezint Romnia n organizaiile de acreditare europene i internaionale i militeaz pentru dezvoltarea parteneriatului internaional n domeniul acreditrii, n vederea recunoaterii reciproce a acreditrilor i certificrii conformitii; public i difuzeaz documente privind acreditarea, inclusiv colecii de ghiduri i alte documente naionale i internaionale n domeniul acreditrii etc. RENAR acrediteaz: 84

laboratoare de ncercri care ndeplinesc cerinele ISO 17025, EN 45001 i ISO/CEI Ghid 25; laboratoare de etalonri care ndeplinesc cerinele ISO 17025, EN 45001 i ISO/CEI Ghid 25; organisme de inspecie care ndeplinesc cerinele EN 45004; organisme de certificare ale produselor care ndeplinesc cerinele EN 45011; organisme de certificare a sistemelor calitii care ndeplinesc cerinele EN 45012; organisme de certificare a personalului care ndeplinesc cerinele EN 45013; organisme de certificare a sistemelor de management de mediu care ndeplinesc cerinele ISO/CASCO 359. AEROQ care a fost primul organism de certificare a sistemelor de management al calitii, acreditat nc din 1995 de ctre I.R.S.. ncepnd cu anul 1997, AEROQ realizeaz i certificarea conformitii produselor; SRAC Societatea Romn de Asigurare a Calitii, este o asociaie neguvernamental, nfiinat n 1993 i care a fost acreditat de ctre I.R.S. ca organism de certificare a sistemelor calitii ncepnd cu anul 1996, n prezent realiznd i certificarea conformitii produselor i a sistemelor de mediu. SRAC este i membru fondator al Premiului Romn pentru Calitate Juran; SIMTEX-OC S.A. a fost acreditat din 1997 ca organism de certificare a sistemelor de management al calitii, iar din 1999 a devenit societate pe aciuni cu capital privat. Obiectul de activitate al societii este certificarea ter parte a sistemelor de management al calitii, n conformitate cu standardele din seriile ISO 9000. SIMTEX-OC este membru RENAR i RENA (Registrul Naional al Auditorilor). Societatea a obinut certificate de agreere cu alte organizaii sau organisme naionale, cup cum urmeaz: OMCAS Organism de certificare pentru furnizorii M.Ap.N ; MLPAT Ministerul Lucrrilor Publice i Amenajrilor Teritoriale; CONEL Compania Naional de Electricitate; RENA Registrul Naional al Auditorilor este primul organism de certificare a personalului din Romnia i a fost nfiinat n 1994, avnd ca domeniu de activitate certificarea auditorilor calitii i nregistrarea cursurilor de instruire ale acestora. ncepnd cu 1996 este membru al IATCA - Asociaia Internaional de Certificare a Auditorilor i a Cursurilor de Instruire (International Auditor and Training Certification Association). RENA certific urmtoarele categorii de personal: auditori de ter parte pentru sistemele calitii; auditori de ter parte pentru laboratoare i auditori interni.

CURS I La sfritul secolului XIX, n calitatea sa de inginer n cadrul companiei Midvale Steel, Taylor identific, la nivel de organizaie, o serie de probleme, precum i cauzele asociate acestora:
85

nedefinirea cu claritate a responsabilitilor; gradul redus de standardizare; inexistena unui sistem de recompense; desfurarea procesului de decizie fr o argumentare

consistent; inexistena unui sistem de actualizare i de perfecionare a cunotinelor angajailor. Soluiile propuse de Taylor pentru ameliorarea acestei situaii s-au materializat n cele patru principii cheie ale managementului, i anume: abordarea dintr-un unghi tiinific a muncii fiecrui angajat; dezvoltarea competenelor fiecrui angajat prin instituirea unui cooperarea permanent a ntregului personal la nivel de responsabilitatea aparine conducerii, munca aparine

sistem de pregtire profesional; organizaie; angajailor. Dup nceputul secolului XX, conceptul calitate a traversat 4 etape eseniale, toate determinnd mbuntiri progresive n ceea ce privete coninutul acestei noiuni. Demersul inspecie, prima etap a demarat la nceputul secolului XX, n contextul metodelor tayloriste i al organizrii tiinifice a muncii, fiind o etap mai curnd a experienei productorilor, dect o etap bazat pe cerinele consumatorilor. n aceast perioad consumatorii i precizau nevoile prin intermediul unor termeni generali, productorii realizau produse care presupuneau c vor satisface aceste nevoi i abia n finalul produciei se stabilea dac produsele corespundeau sau nu acestora. La nceputurile sale, noiunea de inspecie a constat ntr-o aciune de supervizare, al crui obiectiv era de a cuta - cutare de natur vizual
86

cu scopul de a scoate n eviden defectele unui produs. Rezultatele inspectorilor de calitate, a cror activitate presupunea o simpl supraveghere a procesului de producie, se rezumau la constatrile calitative asupra produselor finale, care erau separate n produse admise i produse respinse, fcndu-se ns abstracie de informaiile ce le-ar fi putut fi furnizate de clieni. Ca urmare a acestei optici, frecvena reclamaiilor de calitate din partea clienilor era destul de ridicat. De cele mai multe ori, inspeciile nu puneau n eviden produsele cu defecte dect n stadiile mult prea avansate ale produciei, cnd costurile generate pentru repararea i nlocuirea acestora deveneau foarte ridicate. Compania Ford Motor a fost prima care a aplicat ideile lui Taylor cu privire la diviziunea muncii la nivelul unei producii de mari dimensiuni, introducnd o armat de inspectori de calitate ce desfura un control calitativ post-operaional. Motivul principal l-a constituit introducerea unei linii de asamblare a automobilelor, prilej cu care necesitatea asigurrii conformitii elementelor s-a acutizat. Curnd ns, a devenit evident c aceast inspecie postoperaional era nesatisfctoare, atta timp ct nu era ntreprins nimic n direcia prevenirii defectelor sau a cauzelor ce le generau. Realitatea a demonstrat c, indiferent ct de riguros era inspectat un produs, inspecia nu-i putea ridica nivelul calitativ, nu aduga nimic valorii produsului sau serviciului i indiferent ct de mult ar fi fost inspectat un produs de slab calitate el nu era transformat n unul de o calitate superioar. Urmtorul pas a fost cel al prevenirii defectelor, n locul depistrii existenei lor. Anii '30 au marcat trecerea ctre o nou etap n evoluia calitii, i anume etapa controlului de calitate1, n care a nceput s se pun accent pe dovezile reale ale calitii, n locul prezumiei atingerii unei caliti prin inspecie. n aceast perioad, se face trecerea de la simpla reacie fa de calitatea produselor, la activitatea de reglare a produciei,
1

Murphy A.J. Quality in Practice, Gill MacMillian, Dublin, England 1988, p. 146-167;

87

prin inerea sub control a calitii produsului final, n care statistica joac rolul principal. De multe ori, inspecia a fost confundat cu controlul calitii pentru c ambele activiti au presupus msurtori. Deosebirea fundamental ntre inspecie i control const ns n aceea c n timp ce controlul de calitate are loc naintea producerii unui eveniment cauzator de neconformiti (activitate preventiv), inspecia avea loc dup producerea lui. Principalele compartimente ale unei organizaii devin compartimentul de producie i cel de control al calitii. Supravegherea, ca metod principal utilizat n etapa anterioar, este nlocuit cu controlul prin eantionare la recepie a materiilor prime i materialelor utilizate n procesul de fabricaie, dar i cu controlul pe parcursul produciei i n stadiul final, cu stabilirea unui nivel de calitate acceptabil al produciei, pe baza probabilitii matematice, n scopul introducerii i al meninerii sub un real control al procesului de fabricaie. Ca urmare, controlul se desfura att ca un control intermediar ct i final prin care, produsele intermediare sau finale, considerate rebuturi, n funcie de gravitatea defectelor constatate, erau fie distruse, fie reprelucrate, aprnd ideea conform creia calitatea cost. La 7 decembrie 1941, aviaia japonez atac Pearl Harbor. Dup primele luni de rzboi n Pacific, armata american constat numeroase deficiene datorate slabei caliti a materialelor utilizate n industria armamentului. Urmare a acestei constatri un grup de cercettori de la Universitatea din Columbia (printre membrii marcani numrndu-se Juran i Dodge) au redactat n 1942, sub egida Ministerului de Rzboi al S.U.A., standardul MIL STD 105. Principala aplicaie a acestei norme a fost controlul calitativ al muniiei i a avut drept scop limitarea consecinelor unei caliti slabe constat dup fabricare. Standardul coninea reguli precise de acceptare/respingere a loturilor de produse finite dup ncercrile efectuate asupra unui eantion, definit prin numrul de piese ce trebuiau verificate. Prin intermediul acestui standard s-a introdus termenul de nivel de calitate acceptabil - AQL.
88

Industria japonez a utilizat mult timp pentru controlul la recepie o traducere a acestor norme (Quality Control Basic Course realizat de JUSE), diferena constnd ns n modul diferit de percepere a lor. Niciodat firmele japoneze nu au fixat ca obiectiv pentru furnizorii lor un anume procent de piese cu defecte (AQL), n timp ce n relaiile comerciale americane nivelul de calitate acceptabil era reglementat prin relaii contractuale. i Philip Crosby a fost surprins de faptul c standardul MIL STD 105 fixeaz un nivel de calitate acceptabil, ca procent de piese cu defecte prestabilit prin contract. Demersul lui Crosby n acest sens nu s-a limitat numai la o campanie de motivare a personalului de execuie, ci propune inginerilor un nou concept pentru ameliorarea calitii, intitulat Zero defecte sau Execut perfect de prima dat. Acesta a fost conceput iniial din patru etape: cunoaterea de ctre toi membrii unei organizaii a politicii msurarea calitii; lansarea de aciuni corective; recunoaterea rezultatelor. Conceptul Zero defecte a fost aplicat pentru prima dat de ctre firma multinaional International Telegraph and Telephone (I.T.T.), care a identificat 5 etape ale conducerii calitii: calitatea este definit ca o conformitate cu cerinele din performana obinuit trebuie s fie zero defecte iar domeniu i nu ca bun sau elegant; organizaia n cauz nu trebuie s accepte nici un compromis n ceea ce privete calitatea; acesteia de a nu accepta nici un compromis n ceea ce privete calitatea;

89

 acestora;

sistemul ce conduce la obinerea calitii se bazeaz pe

prevenirea defectelor, pe lansarea de aciuni corective i nu pe evaluarea msurarea calitii este preul neconformitii i nu un indice; nu exist nimic altceva dect problema calitii, etap

identificat n cartea lui Crosby Quality is Free 2. n perioada 1942-1945, pe tema ameliorrii calitii i a productivitii industriei de armament, s-au remarcat numeroasele conferine susinute de Deming, consilier n acea perioad la Biroul Naional de Recensmnt al S.U.A., la Universitatea din Stanford i la Ministerul de Rzboi. Acestea au avut drept consecin intensificarea utilizrii metodelor statistice n stabilirea nivelului calitativ al produselor dar i solicitarea Guvernului S.U.A., de la nceputul anilor '50, de introducere a controlului statistic pentru toi furnizorii si, prin impunerea standardului MIL-STD 150 A ca baz pentru definirea clauzelor contractuale referitoare la mrimea eantioanelor i a ratei maxime tolerate a defectelor. Dup sfritul rzboiului, Japonia ncepe s devin extrem de activ n domeniul calitii, sloganul japonez al acelor vremuri fiind: nainte de toate, copiaz Vestul. Anul 1945 a marcat crearea Asociaiei Japoneze de Standardizare, dup modelul celor din S.U.A. i din Anglia, care a realizat primele standarde japoneze n domeniul calitii, Rapid, apare un nou slogan: Prinde din urm Vestul. Pentru c economia japonez se afla ntro stare de ruin, industria era total necompetitiv i ineficient, n comparaie cu cea a Statelor Unite, muli manageri i ingineri japonezi au fost invitai n Statele Unite, unde ntr-o deschidere total, li s-a explicat totul. Elocvent pentru atitudinea americanilor care a stat la baza deschiderii totale fa de Japonia este discursul lui John Foster Dulles , inut la Tokyo n anul 1950: nu vei putea niciodat concura cu S.U.A. n tehnologie, dar
2

Crosby P.B. Quality is Free, McGraw-Hill Book Company Inc.,New York 1984, p. 56-70; Secretar pentru Afaceri externe al S.U.A

90

producei batiste i pijamale foarte bune care s-ar vinde bine n Stele Unite, atunci de ce nu le-ai exporta? ns viaa a infirmat opinia americanilor, ei trebuind s se lupte la mijlocul anilor 80 cu supremaia japonez n multe domenii ale economicului, rolurile inversndu-se complet. n tot acest timp, i nregistreaz apariia alte dou noi noiuni legate direct de calitate: fiabilitatea i costurile calitii. n anii '40, fiabilitatea produselor industriale nu constituia nc un domeniu de preocupare distinct, nici pentru cercettori, nici pentru inginerii angrenai direct n procesele tehnologice. Cu toate acestea, prin anii '40, un sistem de colectare a informaiilor de la beneficiari, referitor la funcionalitatea produselor furnizate, dar nimeni n acea perioad nu avea preocupri explicite referitoare la fiabilitate. Actul de natere al teoriei fiabilitii poate fi considerat Rzboiul din Coreea, cnd armata American a constatat c peste 40% dintre echipamentele de lupt aflate n dotare nu erau disponibile pentru o intrare direct n aciune. Atunci s-a creat o adevrat efervescen tiinific, legat de problemele siguranei n funcionare a echipamentelor, de disponibilitatea acestora de a executa anumite operaii la un moment dat (al punerii n funciune) i de activitatea de mentenan adecvat, pentru a asigura disponibilitatea i fiabilitatea necesare . Primii care au identificat i definit costurile calitii au fost americanii. Aproape toate lucrrile de nceput referitoare la calitate menionau numai costurile de inspecie, de reparaie, de refacere a produselor, precum i costurile de garanie. A treia etap a dezvoltrii calitii este caracterizat de trecerea de la inerea sub control a calitii produsului final, ncepnd din stadiul de materie prim, continund prin toate etapele procesului de fabricaie, ctre construirea permanent a unei caliti intermediare i finale, aceasta fiind

91

etapa de asigurare a calitii 3, concept care s-a cristalizat i a evoluat pe toat perioada celor dou decenii cuprins ntre 1950-1970. ncepnd cu anii 1950 se constat o aciune conjugat a creterii complexitii produselor, a ridicrii nivelului de educaie a consumatorilor la nivelul ntregii societi i a evoluiei mediului extern al organizaiilor, aciuni care au condus la schimbri de optic n modul intern de organizare al firmelor. Aceasta este perioada n care sunt operate schimbri la nivelul organizaiilor (intensificarea preocuprilor de instruire a salariailor, mbuntirea calitii vieii la locul de munc etc.), dar i cea n care piaa s-a deschis, concurena naional s-a transformat n concuren regional i apoi n internaional. n noile condiii create, care au permis intrarea ntro competiie direct a produselor pe o scar mai larg, competitivitatea a nceput s-i spun cuvntul, clienii putnd achiziiona acum produsele dorite, la preuri mai mici. Drept consecin, pe baza principiilor generale ale controlului calitii se construiete progresiv, ncepnd cu anii 50, un nou curent care implic toate fazele procesului de fabricaie i care se concretizeaz n msuri pentru efectuarea controlului pe tot parcursul procesului de fabricaie. Astfel, acesta devenea un control integrat n procesul de producie, iar produsul trebuia n mod firesc s satisfac exigenele acestui controlul integrat. Acest nou proces s-a rspndit n rndul organizaiilor sub denumirea de asigurarea calitii, n care accentul se punea i pe calitatea procesului, nu numai pe calitatea produsului. Rezultatul s-a concretizat att ntr-o cretere a calitii produsului, ct i ntr-un randament ameliorat al proceselor. Definiia ce a fost utilizat ca referin n procesul de asigurare a calitii este cea oferit de ISO 8402: ansamblul activitilor planificate i sistematice implementate n cadrul sistemului calitii i demonstrate, att

Bioc L. - Asigurarea calitii la firmele de vrf din S.U.A. i Japonia, Tehnologie, Calitate, Maini, Materiale nr. 6, Editura Tehnic 1989, p. 194-200; 92

ct este necesar, pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface cerinele referitoare la calitate 4. Prin aceast nou abordare a calitii se obine nu numai mbuntirea calitii produsului, ci i o cretere a randamentului procesului prin introducerea conceptului de prevenire a defectelor, care erau mai uor de detectat i de eliminat acolo unde se produceau i nu n etapa final a produciei, realizndu-se totodat i o reducere a costurilor calitii. Ca urmare a acestei noi abordri a calitii la nivelul organizaiilor se contureaz un obiectiv dublu al asigurrii calitii: pentru a ctiga ncrederea clienilor si, organizaiile trebuie s le garanteze acestora fiabilitatea produselor oferite; costurile non-calitii pot fi micorate n etapele intermediare de producie, prin intermediul unor aciuni preventive. Asigurarea calitii se bazeaz pe dovezi obiective, reale, care s confirme c toate activitile de la nivelul fiecrei funcii au fost desfurate n concordan cu metodele stabilite de lucru, statuate prin documente numite proceduri. n perioada de co-existen a celor dou concepte, acela al asigurrii calitii i cel al controlului calitii, s-au creat numeroase confuzii la nivel de organizaiei ntre activitile corespunztoare celor dou etape ale evoluiei calitii. Ca urmare, apare necesar delimitarea clar a celor dou concepte i anume: controlul calitii face referire la aspectele tehnice i operaionale din cadrul unei organizaii, avnd drept scop satisfacerea cerinelor referitoare la calitate, respectiv construirea calitii; controlul calitii implic toate activitile referitoare la msurtori, colectri de date i analize desfurate n cadrul planurilor de asigurare a calitii i care sunt
4

conform 1.4 din standardul amintit

93

proiectate pentru a avertiza din timp asupra tendinelor negative la nivel de proces, n vederea introducerii unor aciuni preventive, anterioare unor activiti defective; asigurarea calitii face referire la crearea unui climat de ncredere att n interiorul ct i n mediul extern al organizaiei, n ceea ce privete eforturile i rezultatele acesteia n realizarea calitii. Pentru asigurarea calitii, organizaiile au avut drept model de referin seria de standarde ISO 9001/2/3:1987 i 1994, prin care, pe baza procedurilor elaborate se putea ajunge la un mod real de funcionare al unei organizaii. Primele baze ale acestor standarde au fost puse n domeniul militar, prin sprijinul acordat de Ministerul de Rzboi al Statelor Unite la apariia standardului MIL STD 105 i ulterior ele s-au conturat mai precis o dat cu elaborarea Programului Spaial al Statelor Unite. n aceast perioad a devenit evident c sistemele i subsistemele furnizorilor i ale subfurnizorilor nu puteau opera sincronizat, nu puteau fi compatibile i nici rspunde unor specificaii dect dac erau capabile s opereze n concordan cu un sistem foarte bine definit i documentat. Ca urmare, n anul 1958 apare standardul militar MIL Q 9858 Cerine pentru un program de calitate, ca standard obligatoriu pentru toi furnizorii armatei americane i n care termenul de calitate este asociat cu asigurarea calitii. Ulterior, asigurarea calitii este adoptat i n domeniul nuclear civil (centrale atomo-electrice). n anul 1979 are loc o extindere a asigurrii calitii din domeniul militar n cel civil, odat cu adoptarea noilor standarde de asigurare a calitii de ctre un comitet al Institutului Britanic de Standardizare i cu publicarea lor pentru uz general n Marea Britanie. Aceast serie de standarde naionale dedicat sistemelor de asigurare a calitii este cunoscut sub denumirea de BS 5750. Familia de standarde ISO 9000 a oferit ns nu numai un ghid pentru
94

conducerea calitii (ISO-9000, ISO-9004, seria ISO 10000 ) ci i cerinele generale necesare pentru implementarea unui sistem al calitii (ISO 9001/2/3). Standardele ISO 9000 i-au gsit aplicabilitatea la nivelul unei organizaii n dou situaii: la iniiativa conducerii, avnd la baz anticiparea nevoilor clienilor i a tendinelor pieii; la cererea unei alte pri, n scopul asigurrii externe a calitii, ca urmare a extinderii certificrii sistemelor calitii sau pentru a rspunde unor cerine imediate ale clienilor sau altor pri interesate. n paralel, sau ulterior, conducerea ntreprinderii putea decide perfecionarea acestui sistem. Preocupri similare pe linia standardizrii sistemelor de calitate s-au nregistrat spre sfritul anilor '70 i dincolo de ocean, cnd productorii de automobile din Detroit, n special CEI TREI MARI din Statele Unite, General Motors, Ford i Chrysler, se confruntau cu probleme serioase privind calitatea propriilor lor produse. Instabilitatea confirmat a calitii automobilelor, cu ample fluctuaii, avea dou mari cauze: personalul propriu i calitatea pieselor componente i a subansamblelor provenite de la diverii furnizori. Ca urmare a aprut ca evident necesitatea modificrii de optic att n domeniul personalului ct i adoptarea unei strategii cu privire la proprii lor furnizori. Astfel, fiecare dintre aceste trei mari companii a nceput s-i dezvolte propriul su program de ateptri din partea sistemelor de calitate ale furnizorilor, precum i documentele de evaluare corespunztoare. n acest fel au aprut cerinele sistemului calitii QS-9000, ca o armonizare ntre Manualul de asigurare a calitii furnizorului al Companiei Chrysler, cu Standardul sistemului calitii Q-101 al Firmei Ford, cu Sarcinile pentru excelen i cu Standardul general de calitate pentru materiale aprovizionate ale Firmei General Motors, mpreun cu cerinele manualelor
95

sistemului calitii ale Firmei Truck Manufacturers. ISO 9001:1994, Partea 4 - " Cerine ale Sistemului Calitii " a fost adoptat ca fundament al acestui standard, la care s-au adugat interpretri i cerine suplimentare specifice ale sistemelor calitii. Demersul Controlul calitii totale (Total Quality Control - TQC) a demarat ntre anii '70-'80 i s-a datorat eforturilor constante ale japonezilor, pe parcursul a peste 20 de ani, ndreptate spre mbuntirea continu a calitii. Japonezii i-au concentrat eforturile nc din anul 1952 asupra a dou aspecte ce influeneaz direct productivitatea unei organizaii: eliminarea defectelor i reducerea timpului de producie, efectele materializndu-se ntr-un ir lung de succese pentru Toyota i pentru alte companii japoneze. n contrast cu japonezii, la un alt pol al lumii, n Statele Unite, eforturile se ndreptau spre creterea volumului produciei i implicit, acapararea de noi piee. Dar n 1973, un eveniment lipsit de violen (embargoul asupra petrolului) a zguduit lumea, avnd un impact semnificativ i de durat asupra conceptului calitate, n special la nivelul economiei Statelor Unite. Impactul s-a intensificat dup ce japonezii, sensibili la cerinele consumatorilor, au dezvoltat i introdus pe pia automobile mult mai eficiente sub aspectul consumului de carburani, al preului, al calitii i al gradului de satisfacere a nevoilor clienilor dect cele produse n Statele Unite. Principiul care st la baza TQC este acela potrivit cruia pentru a fi cu adevrat eficient, managementul controlului calitii trebuie s nceap cu proiectarea produsului i s se ncheie cu plasarea produsului n mna clientului, ale crui nevoi trebuie ntotdeauna satisfcute......, i de aceea, n afaceri, calitatea trebuie s fie preocuparea fiecruia 5. Sfritul anilor '80 i nceputul anilor '90 au antrenat discuii majore pe tema calitii totale. Acest termen i are originea n Statele Unite ale
5

Feigembaum, A.- Quality Control: Principles, practice and administration. NY: McGraw Hill, 1951, pg. 47-50

96

Americii, ctre sfritul anilor '50. Prima referin la acest termen a aprut ntr-un articol publicat n Harvard Business Review, vol. 34 din 1956 i a aparinut Dr-lui. V.A. Feigenbaum, reluat ulterior (1961) n lucrarea sa Total Quality Control, Engineering and Management. Aa cum a fost perceput de americani, calitatea total i-a avut originea n producia de mas i n taylorism, ns la ora actual, ea reprezint un concept diferit fa de prima definiie6. Calitatea total devine un mod de abordare a unei organizaii, o apropriere ctre munca de elit, care evideniaz toate formele de performan i relaiile dintre partenerii industriali. Ea este considerat o adevrat revoluie social la locul de munc, dar i o apropriere riguros eficient i efectiv ctre profesionalism i succes. Nu poate fi considerat o simpl tehnic sau un instrument, un mecanism sau un concept comportamental sau chiar o filozofie a vieii, ci mai degrab o combinaie a tuturor acestora. Calitatea total nu se refer doar la un produs sau la anumite produse specifice, ci la ntreaga activitate a unei organizaii, la ceea ce aceasta poate sau ar putea s fac pentru a influena decisiv nu numai opinia clienilor si intermediari sau finali, ci ntreaga ei reputaie. n acest sens, J.M. Juran a definit diferena dintre calitatea total i calitatea produsului ca fiind radical, ca diferena dintre Q i q (q abrevierea cuvntului quality calitate). Calitatea total devine un concept cu predilecie competitiv, fiind legat de superlativul cel mai bine, cel mai bun, ilustrat att prin locul deinut pe pia, ct i prin ceea ce produsul sau serviciul oferit furnizeaz consumatorului. Ea este considerat a fi suma a dou principii, i anume: informaia oferit de clieni i folosit pentru identificarea punctelor forte sau slabe ale concurenei i perfecionarea organizatoric, ndreptat spre asigurarea unui nivel mai ridicat de performan a tuturor laturilor activitii
6

Hutchins D. Achieve Total Quality, Cambridge, England 1992, p. 26;

97

fa de cel nregistrat de competitorii si. Astfel, dictonul calitatea cost este schimbat cu calitatea nu cost nimic (quality is free), ci numai noncalitatea cost. Calitatea total presupune urmrirea produsului pe toat durata ciclului su de via, demersurile calitii ncepnd o dat cu designul, produsul fiind ulterior urmrit pn la comportarea lui n consum. Pentru aceasta, ea presupune o mobilizare la maximum a resurselor materiale i umane existente la dispoziia organizaiei i o cooperare a tuturor compartimentelor i salariailor, n vederea obinerii celei mai bune poziii pe pia, prin exploatarea punctelor slabe ale concurenei, n condiii de minimizare a costurilor, printr-o organizare eficient. Aceast nou filosofie a calitii, care se bazeaz pe perfecionarea organizatoric i pe implicarea tuturor angajailor, devine astfel aplicabil nu numai n sfera produciei sau comercializrii, ci i n toate sferele activitii umane, indiferent de mrimea efectiv sau de natura organizaiilor (firm, ramur, organizaie din sectorul public, organisme non-profit etc.), plecnd de la nivel individual i mergnd pn la nivel naional. Ea este o modalitate eficient de conducere a oamenilor i a organizaiilor ctre un nivel al superioritii neobinuit de nalt. Calitatea total cuprinde dou elemente principale: un element strategic al activitii, bazat pe informaia oferit de consumatori i ndreptat spre identificarea punctelor forte i slabe ale concurenei i un element de perfecionare organizatoric, ndreptat spre asigurarea unui nivel mai nalt de performan a tuturor proceselor activitii sale dect cel nregistrat la nivelul competitorilor si. Accepiunea total a calitii implic7: mobilizarea tuturor compartimentelor n obinerea i n mbuntirea permanent a calitii;
7

Kanji G.K. ; Asher M. Total Quality Management: A Systematic Approach, Carfax Publishing Co., Oxford 1996, p. 345-362;

98

 mobilizarea tuturor salariailor, fiecare avnd responsabiliti depline privind calitatea; mobilizarea tuturor mijloacelor materiale pe linia mbuntirii calitii, prin orientarea strategic a resurselor i prevenirea non-calitii; implicarea tuturor compartimentelor organizaiei pe toat durata ciclului de via a produsului oferit (ncepnd cu etapa de cercetaredezvoltare, proiectare, pn la service-ul post-vnzare); satisfacerea cerinelor tuturor clienilor interni i externi; responsabilitatea fa de calitate pn la deplina satisfacie a clientului. Calitatea total cuprinde astfel 4 elemente de baz: sisteme i proceduri pentru ntreaga organizaie, prin care s se poat identifica, monitoriza i elimina deficienele constatate; controlul proceselor, care va include toate activitile referitoare la msurtori, colectri de date i analize n cadrul unor planuri elaborate anterior i care vor permite evidenierea din timp a tendinelor negative nregistrate la nivel de proces, n vederea aplicrii unor aciuni preventive, anterioare unor activiti defective; management, care trebuie s mobilizeze creativitatea i experiena ntregului personal pentru a face din compania sa liderul din domeniul respectiv de activitate; personalul recrutat trebuie s fac parte din categoria elitelor, a specialitilor de neegalat, indiferent de nivelul i de poziia deinut n cadrul organizaiei. La fel ca i conceptul calitate, definirea conceptului de management al calitii totale - TQM i descrierea acestuia se bucur de numeroase abordri, uneori pro, alteori contra sau chiar critice, n funcie de concepia autorilor sau de experienele organizaiilor care au implementat acest concept.
99

TQM este un termen care se consider a descrie stilul japonez de management ndreptat spre mbuntirea calitii: o strategie de management care are ca scop stimularea contientizrii calitii n toate procesele unei organizaii8. n timp, TQM a fost pe larg utilizat n producie, educaie, guvernare i servicii, precum i n programele NASA i n cele de cercetare. n japonez, TQM reprezint un proces alctuit din 4 etape, numite: 1. 2. Kaizen concentrarea asupra mbuntirilor continue ale Atarimae Hinshitsu concentrarea asupra efectelor intangibile procesului, pentru a face procesele vizibile, repetabile i msurabile; nregistrate la nivel de proces i asupra modalitilor de optimizare i de reducere a efectelor acestora; 3.
4.

Kansei examinarea modalitii n care utilizatorul folosete Miryokuteki Hinshitsu lrgirea sferei de preocupare a

produsul conduce la apariia unor mbuntiri ale produsului n sine; managementului dincolo de produsul imediat 9. TQM are ca cerin meninerea standardelor de calitate la nivelul tuturor activitilor ce se desfoar ntr-o organizaie, prin aplicarea principiului de a efectua corect de prima dat, astfel ca defectivele i deeurile s fie eliminate din toate operaiile. De la apariia lui, TQM a avut mai multe semnificaii n opinia diverilor autori, dar toi au fost de acord c este un stil de management ce conduce la succes pe termen lung, fiind orientat spre satisfacia consumatorilor. n cadrul TQM toi membrii unei organizaii particip la mbuntirea proceselor, produselor, serviciilor i a culturii n care acioneaz. (TQM este definit de ISO ca fiind o metod de management al unei organizaii, concentrat pe calitate i bazat pe participarea tuturor membrilor si, avnd ca scop obinerea succesului pe termen lung prin

8
9

Abrahamson, E. (1996). "Managerial fashion." Academy of Management Review. 21(1):254-285. http://en.wikipedia.org/wiki/Total_Quality_Management#Definition#Definition

100

intermediul satisfaciei clienilor i al beneficiilor aduse tuturor membrilor si i societii, n ansamblul ei). n literatura de specialitate se consider c punctul nevralgic al companiilor vestice, n raport de cele japoneze, l reprezint cercetrile n domeniul satisfaciei clienilor. Japonezii acord o mare importan modului n care compania este perceput de ctre clienii ei, constituind n acest sens aa numitele grupuri verzi. Un asemenea grup este alctuit din reprezentani ai clienilor i angajailor unei firme care se ntlnesc periodic pentru a purta discuii cu privire la gradul de satisfacere a nevoilor prin achiziia/consumul produselor ce se constituie n obiect al cercetrii, la tendinele nregistrate, la proiectele despre noile produse, modaliti noi de livrare etc. n privina modalitii concrete de implementare a calitii totale exist dou teorii, respectiv: teoria X care presupune recurgerea la ameninri i instaurarea unui climat de fric; teoria Y care presupune transformarea muncii n sine ntr-o munc mai plcut i cu o rsplat pe msur. Ambele metode au dat rezultate, dar evidenele pledeaz n favoarea teoriei Y ca fiind aplicat cu mai mult succes. De fapt, teoria calitii totale este n sine o teorie Y pur. Dac oamenii obin o satisfacie din munca lor, permindu-le s-i satisfac nevoile i ateptrile, atunci i munca poate deveni plcut. Chiar i pentru cele mai ingrate sarcini pot fi aplicate cu succes unele idei, precum ar fi: toi oamenii doresc o recunoatere a muncii lor; toi oamenii au nevoie s fie ascultai; oamenilor le plac ntrecerile; oricine gndete c munca lui este important, oamenilor le place s ctige merite. Ca exemplu de aplicare a teoriei X poate fi dat programul naional al calitii totale aplicat n Singapore, criticat ca fiind extrem de restrictiv, dar fa de care nimeni nu a avut o alternativ. Cnd Singapore s-a separat de
101

Malaysia n 1965, au aprut probleme fr precedent. Populaia era alctuit din chinezi, populaie autohton i indieni, cretini, musulmani i de alte religii, neavnd nimic n comun dect faptul c triau mpreun n aceeai ar. Apa nu era potabil, higiena aproape inexistent i malaria era n floare. n aceste condiii, totul a pornit de la atitudinea i viziunea premierului Lee Kuan Yew care, anticipnd lupta n cadrul unei concurene acerbe determinate de fenomenul de globalizare, a promovat n Singapore credina c piaa asiatic se va transforma ntr-o pia important n viitor. Chiar dac nu toi locuitorii au fost de acord cu politica lui, care se nscria n teoria calitii totale, prin nzuina de a deveni cel mai bun, toi s-au aliniat strategiei adoptate. Pentru a-i atinge scopurile, el a introdus un sistem de multiple pedepse, n general sub form de amenzi pentru aruncarea gunoaielor, prostituie, cerit, vitez excesiv, bltirea apelor etc. n prezent, economia statului Singapore este o economie de pia de succes, n care statul joac un rol important. Mediul de afaceri este deschis, corupia este aproape inexistent, preurile sunt stabile i are unul dintre cele mai ridicate niveluri ale PIB/locuitor din lume . Lecia oferit de Singapore ne nva c i cele mai incredibile i neateptate nzuine pot deveni realitate dac exist o viziune clar i o fermitate n depirea tuturor problemelor, spre deosebire de atitudinea pesimist care nu poate conduce dect spre eecuri. Nici chiar astzi nu exist o abordare clar i universal acceptat a conceptului TQM, iar n literatur acest concept este abordat ca o colecie de tehnici independente, ca o filosofie managerial, ca o metod coerent de management, ca o teorie utilizat numai pentru managementul calitii produselor sau serviciilor sau o teorie managerial ce se adreseaz ntregii organizaii.

http://www.nationmaster.com/encyclopedia/Economy-of-Singapore

102

Chiar dac paradigma TQM a adus cu sine discuii i fundamentri teoretice, de cele mai multe ori controversate, n plan practic aceast paradigm a condus la schimbri semnificative, cum ar fi: calitatea a devenit responsabilitatea fiecrui nivel organizaional i nu doar a departamentului de asigurare a calitii iar managementul de vrf al organizaiei este implicat direct n aceast micare de contientizare a calitii; nivelul calitativ al produsului sau serviciului nu mai reprezint calitatea a depit limitele sectorului economic productiv un element de difereniere pe pia, ci o barier de intrare pe pia; (industrial), extinzndu-se n sectoare precum servicii, educaia, sntatea, administraia public, organizaii non-profit, precum i n sferele eguvernare, e-administraie, e-achiziii, e-comer, e-facturare sau e-plat; conceptul calitate i modul de abordare al acestuia au devenit un subiect cu pondere major n activitile de pregtire profesional la nivel de organizaie sau n cadrul programelor din sectorul educaional; manageriale; utilizarea mbuntirii continue a proceselor la nivel de organizaiile au recunoscut i neles importana tuturor organizaie s-a amplificat; activitilor realizate pentru ndeplinirea solicitrilor clienilor, ceea ce a condus la realizarea i dezvoltarea de practici pentru msurarea satisfaciei clienilor i a fidelitii acestora. Anul 2000 a adus mari schimbri att n filosofia, ct i n caracteristicile ediiilor precedente ale standardelor privind sistemele de management al calitii. Alturi de ISO 9000:2000 Sisteme de
103

calitatea a devenit referin pentru realizarea benchmarking-

ului n scopul analizrii i implementrii celor mai bune practici

management al calitii, Principii fundamentale i vocabular, standardele deja cunoscute, ISO 9001, 9002 i 9003 sunt integrate ntr-un nou standard ISO 9001:2000 - Sisteme de management al calitii. Cerine - care se caracterizeaz i printr-o compatibilitate crescut cu seria ISO 14000 referitoare la managementul mediului. Acest nou standard, care ca drept scop mbuntirea continu i creterea satisfaciei clientului specific un set de cerine de management al calitii pentru orice organizaie care trebuie s-i demonstreze capabilitatea n furnizarea permanent de produse care s ndeplineasc att cerinele clientului, ct i pe cele reglementate. Un alt standard este SR EN ISO 9004:2001 - Sisteme de management al calitii Linii directoare pentru mbuntirea performanelor care are un rol de ndrumare, furniznd liniile directoare pentru continua mbuntire a calitii sistemului de management, prin creterea satisfaciei clientului. ISO 9001 i 9004 au fost armonizate ca structur i terminologie i implic o abordare procesual, diferena constnd din perspectiva din care ele au fost concepute: ISO 9004 a fost conceput din perspectiva Excelenei n afaceri iar ISO 9001, din perspectiva calitii produsului i/sau serviciului10. n ultimii ani termenul de Total Quality Management a fost nlocuit n S.U.A. cu cel de Quality Management, TQM fiind ns utilizat n continuare pe scar larg n Europa.

CURS II

10

Teodoru T. ISO/DIS 9001:2000, Ce documente sunt de elaborat?, n Tribuna Calitii nr. 9/septembrie 2000;

104

n anul 1980 ntr n vigoare Acordul privind eliminarea barierelor tehnice n comerul internaional, cunoscut sub denumirea de Codul Standardelor, care promoveaz standardele internaionale ca documente de referin prioritare n procesul de certificare. Anul 1987 marcheaz apariia unui grup de documente, rod al conlucrrii specialitilor din ntreaga lume n cadrul Organizaiei Internaionale de Standardizare (International Standard Organisation-ISO), intitulat Familia de standarde ISO 9000 (de la de la ISO 9000, la ISO 9004), prin care se adapteaz cerinele managementului calitii la procesele din organizaii. Aceast familie de standarde oferea un ghid pentru conducerea calitii ( ISO-9000, ISO-9004, seria ISO 10000 ) i cuprindea cerinele generale pentru sistemele calitii ( ISO 9001/2/3 ). Dei standardele au descris cerine generale, ele nu au oferit indicii unei organizaii cum s se structureze, cum s-i desfoare activitatea, cum s fie documentat sistemul calitii i nici cum s fie scrise procedurile. Intenia standardelor nu a fost s realizeze o uniformizare a sistemelor calitii din diferite organizaii sau dintr-o ramur industrial, ci numai s ofere indicii conducerii unei companii asupra cror aspecte s-i focalizeze atenia. Standardele ISO 9000 au avut aplicabilitate la nivelul unei organizaii n dou situaii: la iniiativa conducerii i aveau la baz anticiparea nevoilor clienilor i a tendinelor pieii; la cererea unei alte pri, ca urmare a extinderii certificrii sistemelor calitii, n scopul asigurrii externe a calitii, pentru a rspunde unor cerine imediate ale clienilor sau altor pri interesate. Seria de standarde externe pentru asigurarea intereselor clientului (asigurarea calitii) a fost alctuit din urmtoarele standarde:
105

ISO 9000 Ghid de selecie i utilizare; ISO 9001 Model pentru asigurarea calitii sau specificaie pentru proiectare, dezvoltare, producie, instalare i service; ISO 9002 Model pentru asigurarea calitii sau specificaie pentru producie, i instalare ISO 9003 Model pentru asigurarea calitii sau specificaie pentru inspecie i ncercri finale ; ISO 9004 Ghid al managementului calitii i elementele sistemului calitii. ns, o dat cu aplicarea acestor standarde n practic, printr-o activitate intens de supraveghere, s-a constatat c muli utilizatori nu au fost complet satisfcui, aprnd astfel nevoia unor modificri (faza I 1994; faza a II-a 1995, faza a III-a 2000 i faza a IV-a 2005). n particular, acetia doreau ca standardele : s se aplice cu uurin la nivelul companiilor mici, mijlocii, organizaiilor prestatoare de servicii, organizaiilor de dezvoltare de software, precum i la nivelul marilor firme productoare; s existe o indicaie clar a scopului acestor standarde i cnd pot fi ele folosite; s fie concepute ntr-un limbaj simplu, clar, uor de neles i de ctre utilizatorii cu experien limitat n metodologia calitii; s existe posibilitatea de a fi traduse cu uurin, eliminnd influenele de limb i cultur; s existe un numr limitat de standarde relevante, de o evident valoare; La adresa acestor standarde a fost formulat i o serie ntreag de critici de ctre agenii ce opereaz n domeniul comerului, industriei i de ctre ageniile guvernamentale, critici referitoare la urmtoarele aspecte:
106

 ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 puneau mai mare accent pe neconformitile de sistem dect pe asigurarea calitii produselor sau pe mbuntirea performanei organizaionale; utilizarea larg a standardelor ISO 9001 sau 9002 n detrimentul standardului ISO 9004, ca model de dezvoltare a sistemului de management al calitii; s-au subliniat dificultile create de cele 20 de elemente cuprinse n standardul 9001. apariia unui numr mare de standarde referitoare la managementul de sistem i n alte domenii de aplicare: mediu, sntate i siguran, ca urmare a dezvoltrii conceptului de management QUENSH ( QU Quality; EN - Environmental; S - Safety; H - Health; acest concept presupune concentrarea ateniei asupra caracteristicilor de siguran, sntate i a problemelor de protecie a mediului, reunite sub auspiciile managementului strategic al calitii, ca parte a cerinelor sistemului calitii ); extinderea cunotinelor i aplicaiilor noilor concepte de management; utilizarea instrumentelor de auto-evaluare pentru orientarea eforturilor de mbuntire a activitii; o recunoatere a nevoii de includere n liniile directoare ISO din domeniul managementului calitii, a celor mai bune practici existente, n vederea mbuntirii performanelor organizaionale pentru atingerea nivelului maxim al calitii i al satisfaciei clienilor. n urma reviziei standardelor din anul 1994, feedback-ul utilizatorilor a indicat nevoia de unificare a celor 3 standarde din domeniul asigurrii calitii ntr-unul singur, pentru atingerea unei mai mari flexibiliti n selectarea funciilor organizaionale cheie pentru asigurarea satisfaciei clienilor. Aceasta ar fi permis i o lrgire a cmpului de aplicaie n
107

sectoarele industriale n cretere. Astfel, urmtoarea modificare a standardelor ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003 din anul 2000 a fost realizat n vederea conceperii unui singur standard internaional referitor la cerinele sistemului calitii, care s poat fi folosit n industrie n scopul asigurrii externe a calitii. Principalele motive care au stat la baza acestei revizii din anul 2000 au fost urmtoarele: cerut de revizia de standarde o dat la 5 ani; s implice nevoi ale utilizatorilor i ale clienilor; managementul s fie orientat spre proces; s fac trecerea dincolo de certificare, ctre managementul calitii totale; s includ sisteme multiple de management. Astfel, s-au prefigurat liniile directoare ale reviziei anului 2000 a aceste serii de standarde internaionale. Viitorul standard internaional a trebuit s defineasc cu claritate un minim de cerine necesare asigurrii calitii, pentru a oferi ncredere n capabilitatea furnizorului de a vinde produse corespunztoare cu cerinele i nevoile clienilor. Potrivit acestui scop, standardul revzut a trebuit s: furnizeze mijloacele pentru obinerea eficient a calitii produselor; defineasc cerinele complementare ale sistemului calitii, dar care s nu se suprapun cu cerinele specificate de produs; furnizeze cerine ndeajuns de generale pentru a fi utilizat n toate sectoarele industriale, astfel nct apariia altor standarde
108

pentru sistemul calitii, cu aplicaie n sectoare industriale specifice, s nu mai fie necesar; prevad un proces de mbuntire continu a calitii i de prevenire a neconformitilor; permit atingerea obiectivelor calitii; stabileasc baza pentru probele obiective n vederea evalurii capabilitii furnizorului. S-a convenit ca aria de aplicare a acestui standard s fie : toate categoriile generice de produse (hardware, software, materiale prelucrate, servicii ) i combinaii ale acestor categorii ; organizaii de toate mrimile; toate funciile din cadrul unei organizaii care afecteaz n mod direct calitatea activitilor i rezultatele nregistrate la toate nivelele unei organizaii. Comitetul Tehnic 176 de la Organizaia Internaional pentru Standardizare ilustreaz strategia de dezvoltare i de implementare a seriei de standarde ISO 9000. Aceasta este condus de intenia declarat ca aceste standarde s : fie universal aplicabile; evite proliferarea altor standarde; asigure flexibilitatea necesar aplicrii pentru diferitele ramuri industriale i produse. n scopul realizrii acestor deziderate, i anticipnd c din ce n ce mai multe produse vor fi o combinaie de categorii generice de produs, CT ISO 176 a proiectat noile standardele astfel nct s reuneasc cerine
109

pentru cele 4 categorii de produse, considernd c este important ca diferitele standarde i ghiduri s fie ele nsele compatibile pentru a putea fi combinate ntre ele, dup cum este necesar. Cele 4 categorii generice de produse sunt: hardware; software; materiale prelucrate; servicii.

n ideea revizuirii i perfecionrii i pe viitor a seriei de standarde ISO 9000, intenia declarat este aceea de a se pstra o legtur strns cu " piaa standardelor ", s se reuneasc opiniile utilizatorilor i s se rspund nevoilor acestora. Noua familie de standarde ISO 9000:2000 cuprinde: - ISO 9000 care descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i specific terminologia acestora; - ISO 9001 care specific cerinele pentru un SMC n cazul n care o organizaie trebuie s-i demonstreze abilitatea de a furniza produse care ndeplinesc cerinele sistemului i de reglementare; - ISO 9004 furnizeaz liniile directoare care iau n considerare eficiena SMC i are ca scop mbuntirea performanei organizaiei i a satisfaciei clienilor; - ISO 19011 se refer la auditarea SMC i al mediului. 1. Caracteristicile ediiei 2000 a standardelor ISO 9000

STANDARDUL ISO 9000 - SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII - Principii fundamentale i vocabular

110

2.1. Un element de noutate introdus de ediia 2000 a acestor standarde este definirea a 8 principii de baz ale managementului calitii care stau la baza conducerii i a mbuntirii permanente a performanelor unei organizaii, n condiiile satisfaciei clienilor i a tuturor prilor interesate: focalizare ctre client- organizaiile depind de clienii lor i de nevoile prezente i viitoare ale acestora. De aceea, aceste nevoi trebuie cunoscute n permanen, satisfcute i chiar depite ateptrile; leadership - liderii trebuie s stabileasc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei, s creeze i s menin un mediu intern n care personalul s se implice n realizarea obiectivelor organizaiei; implicarea total a personalului, astfel ca abilitile tuturor angajailor s fie utilizate pe deplin n profitul organizaiei; abordare procesual rezultatele sunt mai eficiente cnd resursele i activitile sunt conduse ca un proces; abordarea managementului ca sistem procesele s fie identificate, nelese i conduse n mod corelat, n cadrul unui sistem, realizndu-se astfel o cretere a eficienei organizaiei n realizarea obiectivelor; mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei, ca obiectiv permanent; abordare factual a lurii deciziilor, pe baza analizei datelor i a informaiilor; relaii cu furnizorii reciproc avantajoase. 2.2. Familia ISO 9000 face distincie ntre cerinele pentru SMC , care sunt specificate n ISO 9001 i cerinele pentru produse, care nu sunt specificate n ISO, dar pot fi specificate de clieni sau de organizaie, ca
111

anticipare a cerinelor acestora, n specificaii tehnice, standarde de produs sau de proces, contracte etc. 2.3. Dezvoltarea, implementarea i mbuntirea unui SMC cuprinde urmtoarele etape: - identificarea nevoilor i ateptrilor clienilor i altor pri interesate; - stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la calitate; - determinarea proceselor i a responsabilitilor impuse de atingerea obiectivelor calitii; - determinarea i furnizarea de resurse necesare atingerii obiectivelor calitii; - stabilirea metodelor de msurare a eficienei fiecrui proces i aplicarea lor; - determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i eliminarea cauzelor acestora; - stabilirea i aplicarea unui proces de mbuntire continu a SMC. O astfel de abordare a SMC la nivelul unei organizaii confer ncredere n capabilitatea proceselor sale i n calitatea produselor oferite, reprezentnd baza de mbuntire continu a activitii i a calitii, n vederea creterii satisfaciei clienilor i al succesului organizaiei. 2.4. Activitatea oricrei organizaii trebuie abordat ca un sistem, care utilizeaz resursele pentru a transforma intrrile n ieiri i care identific i gestioneaz procesele care sunt corelate i care interacioneaz ntre ele. O asemenea abordare care presupune o identificare i un management sistematic al proceselor utilizate n cadrul unei organizaii, n special al interaciunilor dintre acestea, poart numele de abordare pe baz de proces.

112

ntr-o asemenea abordare, se pornete de la cerinele clienilor sau ale altor pri interesate, care reprezint datele de intrare n realizarea produsului. Acesta, odat realizat, va reprezenta datele de ieire, fiind destinat clienilor, crora li se va evalua satisfacia obinut prin achiziionarea lui. Realizarea produsului n interiorul organizaiei va fi efectul responsabilitii asumate de managementul organizaiei, al unui management al resurselor i al msurilor de analiz i de mbuntire a calitii produsului. 2.5. Politica n domeniul calitii i obiectivele acesteia orienteaz organizaia n direcia dorit i o ajut s-i utilizeze resursele pentru atingerea rezultatelor spre care tinde. Politica referitoare la calitate reprezint cadrul prin care se stabilesc i se analizeaz obiectivele calitii, care trebuie s fie consecvente n raport cu politica n domeniul calitii, cu angajamentul de mbuntire continu a calitii i cu realizarea acestuia. 2.6. Rolul managementului de vrf al organizaiei n cadrul SMC este esenial n implicarea ntregului personal i n operarea eficient a SMC i const n: - stabilete i menine politica i obiectivele organizaiei n domeniul calitii; - promoveaz n cadrul organizaiei politica i obiectivele calitii, astfel ca personalul s devin contient, motivat i implicat; - se asigur de concentrarea ntregii organizaii asupra cerinelor clientului; - se asigur de implementarea tuturor proceselor adecvate pentru a facilita ndeplinirea cerinelor clienilor; - se asigur c este stabilit, implementat i meninut un SMC eficient pentru realizarea obiectivelor calitii; - se asigur de disponibilitatea resurselor necesare; - analizeaz periodic SMC i decide asupra aciunilor de mbuntire a acestuia;
113

- asigurarea unei instruiri adecvate a personalului; - decide aciunile cu privire la politica i obiectivele calitii. 2.7. SMC presupune utilizarea unei documentaii care contribuie la: - obinerea conformitii cu cerinele clientului i cu mbuntirea calitii; - repetabilitate i trasabilitate; - furnizarea de dovezi obiective; - evaluarea eficienei SMC. Principalele tipuri de documente ale SMC sunt: - manualul calitii, care furnizeaz informaii cu privire la SMC; - planuri ale calitii, care descriu modul de aplicare a SMC unui anumit produs, proiect sau contract; - specificaii, care stabilesc cerinele; - ghiduri, care stabilesc recomandri sau sugestii; - proceduri, instruciuni de lucru i desene , care furnizeaz informaii cu privire la realizarea activitilor i proceselor; - nregistrri, care sunt dovezi obiective ale activitilor efectuate sau ale rezultatelor obinute. Toate aceste documente sunt stabilite de fiecare organizaie n parte i vor depinde de: tipul i mrimea organizaiei, de complexitatea i de interaciile proceselor, de complexitatea produselor, de cerinele clientului i ale cerinelor de reglementare etc. 2.8. Evaluarea SMC se face prin: - auditare (prim parte, secund parte, i ter parte) prin care se urmrete msura n care cerinele SMC sunt ndeplinite; - analiza sistematic i regulat cu privire la adecvarea i eficiena SMC n raport cu politica i cu obiectivele calitii, inclusiv nevoia de adaptarea a acestora la nevoile i ateptrile clientului;
114

- autoevaluarea cuprinztoare, sistematic i periodic a activitilor i a rezultatelor organizaiei n raport cu SMC sau cu un model de excelen pornindu-se de la urmtoarele ntrebri: - procesul este identificat i definit corespunztor?; - sunt desemnate responsabilitile?; - procedurile sunt implementate i meninute?; - procesul este eficient n obinerea rezultatelor preconizate? 2.9. mbuntirea continu a SMC pentru a spori probabilitatea de cretere a satisfaciei clientului se realizeaz prin: - analiza i evaluarea situaiei existente pentru a identifica zonele de mbuntire; - stabilirea obiectivelor de mbuntire; - identificarea soluiilor posibile de realizare a obiectivelor propuse; - evaluarea i selectarea soluiilor; - implementarea soluiei selectate; msurarea, verificarea, analiza i evaluarea rezultatelor implementrii pentru a se determina dac au fost atinse obiectivele; - oficializarea modificrilor. Feedback-ul clienilor, analizele i auditurile vor permite identificarea unor noi oportuniti de mbuntire continu, astfel c acest proces este o activitate continu. 2.10. Rolul tehnicilor statistice este acela de a utiliza mai bine datele existente la nivelul unei organizaii n vederea adoptrii unei decizii optime i de a nelege variaia acestora, din punctul de vedere al naturii, amplorii i al cauzelor lor. Multe dintre caracteristicile msurabile ale unui produs sau proces sunt variabile n diferitele etape ale ciclului lor de via, variaie care poate fi identificat prin intermediul studiilor de pia. Prin intermediul tehnicilor statistice are loc tocmai msurarea, descrierea, analiza, interpretarea i

115

modelarea unor asemenea variaii, venind astfel n sprijinul organizaiei n rezolvarea i chiar n prevenirea unor probleme datorate acestor variaii. 2.11. Sisteme de management al calitii i orientri ale sistemului de management. SMC este acea parte a sistemului de management al unei organizaii orientat spre obinerea rezultatelor obiectivelor calitii, pentru satisfacerea nevoilor, ateptrilor i cerinelor prii interesate. Pentru c obiectivele calitii sunt complementare obiectivelor generale ale unei organizaii, cum ar fi: dezvoltare, finanare, profitabilitate, mediu etc., diferitele pri ale SMC pot fi integrate celorlalte pri ale sistemului general de management, care folosete elemente comune. Aceast integrare poate conduce la o facilitare n planificarea i alocarea resurselor, n definirea unor obiective complementare i n evaluarea eficienei globale a organizaiei. Tocmai de aceea, evaluarea unui SMC poate fi fcut prin audituri, att n raport de cerinele ISO 9001, ct i de cerinele ISO 14001, separat sau combinat. 2.1.2 Relaia dintre SMC i modele de excelen. Abordarea SMC n standardele ISO 9000 i n modelele de excelen se bazeaz pe aceleai principii, diferenele constnd n domeniul lor de aplicare. Ambele abordri: - permit unei organizaii s-i identifice punctele forte i slabe ale activitii; - conin prevederi de evaluare n raport de anumite modele generice; - furnizeaz o baz pentru mbuntirea continu; - conin prevederi de recunoatere extern. Diferenele constau n: familia ISO 9000 furnizeaz cerine pentru SMC i ndrumri privind mbuntirea performanelor, n timp ce modelele
116

de excelen conin criterii care permit evaluarea comparativ a performanei organizaionale, criterii aplicabile tuturor activitilor (timpul, productivitatea i costurile totale) i prilor interesate ale organizaiei (benchmarkingul avnd la baz ca refereniale: Premiul Naional pentru Calitate Malcolm Baldrige; Premiul Deming; Premiul European pentru Calitate; cerinele furnizorilor; alte companii, care au cea mai favorabil poziie n domeniul respectiv. Standardul 9001:2000 a cuprins mari schimbri, att n filosofia, ct i n caracteristicile ediiilor precedente. El are ca scop mbuntirea continu i creterea satisfaciei clientului, prin specificarea unui set de cerine de management al calitii pentru orice organizaie care trebuie si demonstreze capabilitatea n furnizarea permanent de produse care s ndeplineasc cerinele clientului, precum i pe cele reglementate. Acest standard poate fi folosit att n scopul certificrii/nregistrrii, dar i n relaiile contractuale dintre pri. Standardul cuprinde 5 seciuni care specific activiti ce trebuie luate n considerare la implementarea unui sistem de management al calitii. 1) Sisteme de management al calitii; 2) Responsabilitatea managementului; 3) Managementul resurselor; 4) Realizarea produsului; 5) Msurare, analiz i mbuntire. 1) Seciunea Sisteme de management al calitii prevede pentru o organizaie obligativitatea de a documenta, implementa i
117

menine un SMC, precum i de a-i mbunti continuu eficacitatea, n conformitate cu cerinele standardului. De asemenea, sunt prevzute condiii generale referitoare la documentaie, i anume la: manualul calitii, controlul documentelor i al nregistrrilor. 2) Seciunea Responsabilitatea managementului cuprinde cerine privitoare la: angajamentul managementului (dovezi privind angajamentul conducerii de vrf a organizaiei cu privire la dezvoltarea, implementarea i mbuntirea continu a eficienei SMC: stabilirea politicii; comunicare la nivel de organizaie a importanei sarisfacerii clienilor etc.); datele de intrare ale analizei (rezultatele auditurilor, feedback-ul clienilor, aciuni corective i preventive etc.) i la datele de ieire ale analizei (nevoi de noi resurse, mbuntirea produsului fa de cerinele clientului etc.) 3) Seciunea Managementul resurselor cuprinde cerine referitoare la: asigurarea resurselor materiale i umane, inclusiv cerine de competen, contientizare i instruire a personalului, cerine legate de infrastructur i de mediul de lucru. 4) Seciunea Realizarea produsului se refer la: planificarea realizrii produsului din care fiecare organizaie va decide asupra activitilor pe care le desfoar pentru furnizarea produselor ei; determinarea i analiza cerinelor referitoare la produs i comunicarea cu clientul; proiectare i dezvoltare ( date de intrare, de ieire, analiz, verificare, validare i controlul modificrilor n proiectare i dezvoltare); aprovizionare (informaii referitoare la aprovizionare, verificarea produsului aprovizionat); producie i furnizare de servicii (controlul produciei i al furnizrii serviciului, validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii, identificare i trasabilitate, proprietatea clientului, pstrarea produsului) i controlul dispozitivelor de msurare i dezvoltare. 5) Seciunea Msurare, analiz i mbuntire cuprinde msurarea i monitorizarea proceselor i produselor prin: satisfacia
118

clientului, audit intern, controlul produsului neconform i analiza datelor. De asemenea, cuprinde i cerine de mbuntire continu pe baza aciunilor corective i preventive ntreprinse. Ultimele 4 cerine se aplic tuturor organizaiilor i trebuie demonstrat modul de specific de aplicare n cadrul manualului calitii, sau n alte documente. Pentru a furniza produse n conformitate cu cerinele clienilor i cu cerinele legale, cerinele incluse n toate aceste 5 seciuni trebuie ndeplinite cu consecven i suplimentar, organizaia va trebui si mbunteasc permanent sistemul su de management al calitii. Ambele standarde, att ISO 9001, ct i ISO 9004 sunt armonizate ca structur i terminologie i implic o abordare tip proces (proces=una sau mai multe activiti care necesit resurse i care trebuie conduse pentru obinerea unor rezultate predeterminate), fiecare fiind parte a unei perechi compatibile. Diferena const n perspectiva din care au fost concepute: ISO 9004 este conceput din perspectiva Excelenei n afaceri iar ISO 9001, din perspectiva calitii produsului i/sau serviciului Ca o concluzie, putem afirma ns c i aceast ediie va putea suferi n viitor modificri, ca urmare a faptului c ea cuprinde doar o parte dintre cerinele modelului european de management al calitii totale, fcnd abstracie de urmtoarele aspecte: necesitatea dezvoltrii unei culturi a calitii, care s permit ameliorarea continu a proceselor organizaiei; nivelul la care se situeaz organizaia din punct de vedere al calitii furnizate fa de competitorii si; indicatorii economici ai ntreprinderii care sintetizeaz competitivitatea acesteia; abordarea organizaiei n totalul su integrator (unele funcii ale organizaiei nu sunt cuprinse nici n aceast ediie n cadrul sistemului calitii, cum ar fi cea de marketing).

119

ntr-adevr, n anul 2005 a avut loc revizia standardului ISO 9000. Noile cerine ale seriei de standarde ISO 9000: 2005 Majoritatea cerinelor specificate n cadrul standardului ISO 9000: 2005 pun accentul pe procesele ale cror rezultate se reflect n gradul de satisfacere al clientului11.

.1. Satisfacerea clientului n cadrul standardelor ISO 9000: 1994 existau dou clauze care au relevan pentru procesele direct legate de satisfacerea clientului i anume: - 4.3 Analiza contractelor - 4.4 Produsul furnizat de client. n noua versiune, ambele clauze au fost redenumite, dar cerinele fundamentale sunt, n esen, aceleai. Corespondentele pentru aceste clauze n noua versiune sunt cele cu numrul 7.2.2., respectiv 7.5.3. n plus fa de aceste dou clauze , importana satisfacerii clientului este accentuat i prin ndeplinirea urmtoarelor obiective: obligaia managementului executive de a comunica organizaiei importana ndeplinirii cerinelor clienilor (clauza 5.1); determinarea nevoilor i ateptrilor clienilor i transformarea acestora n cerine specifice pentru produs (clauza 5.2); stabilirea pentru managementul reprezentativ a obligaiei promovrii procesului de contientizare a cerinelor clienilor n ntreaga organizaie (clauza 5.5.3); dezvoltarea de noi proceduri pentru msurarea gradului de satisfacie/insatisfacie al clienilor, care pot ncorpora i proceduri referitoare la reclamaiile clienilor; dezvoltarea procedurilor i instruciunilor de munc prin care s se defineasc reglementri referitoare la comunicarea cu clienii n
11

ISO 9000: 2000 Sisteme de managementul calitii. Principii fundamentale i vocabular.

120

probleme legate de informaii despre produs, comenzi, reclamaiile clienilor i feed-back-ul cu clienii; stabilirea de programe care s aib drept scop contientizarea importanei cunoaterii cerinelor clienilor i a importanei ndeplinirii acestora; dezvoltarea de msuri care s duc la asigurarea c necesitile i ateptrile clienilor sunt clar determinate i transpuse n cerine specifice ale produsului. O procedur scris n acest sens nu este cerut n mod explicit, dar trebuie s existe un mijloc de demonstrare a conformitii cu aceast cerin. .2. mbuntirea continu a calitii mrfurilor/serviciilor n seria de standarde ISO 9000: 2005 mbuntirea continu nu este doar un element al sistemului calitii, ci devine un mod de conducere a acestuia. Standardul cere ca oportunitile i prioritile pentru mbuntirea sistemului calitii s fie identificate prin compararea performanelor calitii realizate cu obiectivele definite n cadrul politicii calitii i a obiectivelor calitii. Nivelul real al realizrii calitii poate fi determinat prin analiza informaiilor referitoare la gradul de satisfacere al clienilor, date despre conformitatea produselor i a proceselor, rezultatele auditului intern i alte informaii relevante referitoare la realizarea calitii. Managementul are responsabilitatea analizrii informaiilor referitoare la gradul de realizare a calitii comparative cu obiectivele stabilite n cadrul politicii calitii i determinarea punctelor n care sunt necesare mbuntiri. Implementarea mbuntirilor stabilite se va face prin intermediul aciunilor preventive i corective. Importana procesului de mbuntire continu este subliniat prin intermediul urmtoarelor cerine:

121

a) includerea n cadrul politicii calitii a unui management al organizaiei (clauza 5.3) b) stabilirea de obiective ale calitii msurabile, prin care s se demonstreze ndeplinirea angajamentului organizaiei n procesul de mbuntire continu (clauza 5.4.1) c) concluzionarea analizelor de management cu aciuni referitoare la mbuntirea continu a sistemului calitii i a produselor precum i asigurarea resurselor necesare implementrii acestora (5.6.3) d) colectarea de date referitoare la performanele organizaiei n domeniul calitii i analizarea acestora pentru identificarea punctelor n care sunt necesare mbuntiri (clauza 8.4) e) planificarea i realizarea de aciuni de mbuntire continu a sistemului calitii, utilizarea politicii calitii, a obiectivelor calitii i a datelor referitoare la performanele calitii (clauza 8.5.1) Consider c implementarea cerinelor referitoare la perfecionarea calitii mrfurilor, ca elemente ale unui ciclu de mbuntire continu, trebuie s se realizeze prin urmtoarele ci: revizuirea politicii calitii prin introducerea de angajamente referitoare la ndeplinirea cerinelor i a realizrii procesului mbuntirii continue; stabilirea obiectivelor calitii n concordan cu politica calitii i cu angajamentul n procesul mbuntirii continue; stabilirea unor planuri pentru atingerea obiectivelor calitii. .3 Pregtirea i perfecionarea personalului n seria ISO 9000: 2005 cerinele referitoare la training-ul personalului sunt considerabil sporite. n plus fa de cerinele standardului ISO 9000: 1994 privind: identificarea necesitilor n ceea ce privete training-ul, furnizarea acestuia, asigurarea de personal calificat, meninerea nregistrrilor, noul standard conine i cerine referitoare la: evaluarea
122

eficienei training-ului i stabilirea de programe pentru recompensarea angajailor. Importana oferit de noul standard procesului de instruire a angajailor, reiese din urmtoarele specificaii12: crearea de ctre management a unui sistem de recompensare n funcie de importana ndeplinirii cerinelor clienilor (clauza 5.1) asigurarea, de ctre managementul reprezentativ, a promovrii cerinelor clienilor n interiorul organizaiei (clauza 5.5.3) asigurarea unui sistem de comunicare eficient pentru organizaie, n ceea ce privete sistemul de management al calitii (clauza 5.6.4) evaluarea eficienei training-urilor i asigurarea c toi angajaii sunt instruii n ceea ce privete importana sistemului de management al calitii, sunt contieni de rolul lor n realizarea conformitii cu politica, obiectivele i cerinele calitii standardizate (clauza 6.2.2) Consider c implementarea acestor cerine se poate realiza prin parcurgerea urmtoarelor ci: a) revizuirea procedurilor de instruire a personalului i definirea modului n care eficiena acestora este evaluat; b) stabilirea unui program pentru acordarea de recompense angajailor c) dezvoltarea unui sistem de comunicare intern. n plus, la aceste importante categorii, familia ISO 9000: 2005 introduce alte noi cerine referitoare la: planificarea calitii, comunicarea n cadrul organizaiei, analiza managementului, mediul de munc, controlul procesului de achiziie, msurarea i monitorizarea procedeelor.

12

ISO 9000: 2000 Sisteme de managementul calitii. Principii fundamentale i vocabular.

123

Dup cum se observ, obiectivul principal al noilor standarde este de a reduce proliferarea de standarde sectoriale i de a permite aplicarea direct oricrui sector fr ghiduri suplimentare.

CURS III Personaliti n domeniul teoriei i practicii calitii Personalitile din domeniul calitii prezentate n acest capitol sunt cele care au influenat vizibil i ntr-o perioad relativ scurt de timp evoluia conceptului calitate i a cror contribuie a marcat ntr-o anumit msur cristalizarea conceptului de management al calitii. ncepnd cu anul 1950, putem identifica existena a trei grupe de specialiti n domeniul calitii, i anume: specialiti americani care au prezentat concepia lor despre calitate pe piaa japonez; specialiti japonezi care au dezvoltat noi concepte, urmare a experienei mprtite cu specialitii americani; noul val de specialiti vestici care, urmare a succesului nregistrat de japonezi, au ncercat s contientizeze la scar larg importana conceptului calitate n lumea vestic. Pentru realizarea miracolului nregistrat la nivelul industriei japoneze i pentru ndrumarea japonezilor pe drumul ctre calitate pot fi considerai ca fiind responsabili specialitii americani. Majoritatea transformrilor nregistrate la nivelul industriei japoneze sunt asociate cu introducerea de ctre armata americana a controlului statistic n Japonia, n perioada 1946-1950 i cu seminariile i conferinele realizate de Deming, Juran i Feigenbaum n Japonia, la nceputul anilor 50.

124

Chiar dac, n anii `80, la ntrebarea lui Lloyd Dobyns13 Ce a marcat diferena dintre America i Japonia?, Deming avea s rspund cu Un singur om, cu sistemul cunoaterii aprofundate, contribuia i aciunile fiecrui specialist nu pot fi analizate i evaluate separat, ci n ansamblul lor, prin intensitatea impactului pe care o aciune sau o idee a unui specialist le-a avut asupra mediului economic japonez. Pionieratul n demonstrarea pe scar larg a metodelor americane de management n faa japonezilor pare a fi realizat ns n anul 1949, cnd, indignai de modul de funcionare a telefoanelor n Japonia, americanii trimii n misiune au decis s organizeze cursuri n scopul prezentrii japonezilor a organizrii moderne i principiilor manageriale.

W. Edward Deming14

Este considerat primul guru american n domeniul calitii, recunoatere pe care a obinut-o ca rezultat al muncii sale n domeniul mbuntirii calitii industriei japoneze, la sfritul anilor 40 i nceputul anilor 50. Discipol al faimosului statistician W.A. Shewhart15, Deming s-a remarcat la nceput n domeniul statisticii, pentru ca mai apoi, ca profesor i autor al numeroase lucrri, s-i extind domeniul de interes dincolo de metodele statistice i s fie recunoscut pentru contribuia sa la dezvoltarea produciei din Statele Unite, n timpul celui deal doilea rzboi mondial, concepnd binecunoscutul su cerc PDCA. Deming este recunoscut pentru activitatea sa desfurat n Japonia unde, ncepnd cu anul 1950, a inut, n faa top managementului companiilor japoneze,
13

Realizatorul, alturi de Clare Crawford Mason, a celebrei serii televizate de NBC Dac Japonia poate.. noi de ce nu putem? 14 Nscut la 14 octombrie 1900-Sioux City, decedat n decembrie 1993, n Iowa, SUA; autor a peste 170 de articole i lucrari de referin n domeniul calitii, cum ar fi Out of the Crisis (1982-1986) i The New Economics for Industry, Government, Education - 2nd Edition (1993), 15 Walter Andrew Shewhart , nscut la 18 martie 1891, decedat la 11 martie 1967, fizician, inginer i statistician, apreciat ca printele controlului statistic al calitii.

125

o serie ntreag de prelegeri referitoare la mbuntirea continu a calitii prin utilizarea tehnicilor statistice. Sub influena lui Deming, Japonia a cptat o recunoatere mondial a produselor sale inovative de nalt calitate, fiind apreciat ca personalitatea extern cu cel mai mare impact economic asupra Japoniei16. Efectele benefice ale programelor propuse de Deming au putut fi observate la nivel de organizaie, att prin reducerea nivelului rebuturilor, ct i prin reducerea numrului de ore necesare relurii unei activiti care nu se ncadra n parametrii specificai. Din pcate, pe piaa american, aceste efecte nu au nregistrat o permanen n perioada de dup cel de-al doilea rzboi mondial, ntruct, urmare a boom-ului nregistrat pe piaa de consum, se vindea tot ceea ce era produs, indiferent de nivelul de calitate nregistrat. Alte efecte benefice au fost remarcate i n domeniul filosofiei aplicrii conceptului calitate la nivel de organizaie, n sprijinul acestei afirmaii putndu-l cita chiar pe Deming: Cursurile au fost foarte bine primite de ingineri, dar managementul nu a dat nici o atenie acestor cursuri. Managerii nu au neles c ei trebuie s se afle n spatele procesului de mbuntire a calitii i c ndeplinirea sarcinilor stabilite la nivel de organizaie se realizeaz de sus n jos. Orice inconsecven determin evidenierea timpilor specifici i a problemelor locale. O dat ce aceste probleme locale sunt eliminate, este instaurat un proces care trebuie s continue pn cnd se va decide modificarea acestuia. Schimbarea procesului este responsabilitatea managementului. i noi nu am reuit s-i nvm asta17. Punctul de plecare n abordarea lui Deming l-a constituit conceptul att de simplu al ciclului PDCA dezvoltat de W.A. Shewhart, contribuia lui Deming constnd n abordarea calitii pe baz de sistem i leadership (Deming a insistat asupra necesitii implicrii unui director de firm n programele de mbuntire a calitii). n viziunea lui Deming, conceptele asociate cu aceast abordare includ:
16

Ca o recunoatere a meritelor sale, n anul 1960, Deming a fost decorat de ctre mpratul Japoniei cu medalia The Sacred Treasure iar JUSE (The Union of Japanese Science and Engineering) a instituit Premiul Deming, care se acord anual pentru realizri semnificative n domeniul calitii produselor 17 Mann, N. R The Keys to Excellence: The Story of the Deming Philosophy; Los Angeles, Prestwicck Books.

126

a) b) c) d) e) f) g)

Sistemul cunoaterii profunde; Ciclul Plan Do Check Act; Prevenirea prin intermediul procesului de mbuntire; Reacia n lan pentru mbuntirea calitii; Cauzele comune i cauzele speciale, generatoare de variaii; Programul n 14 puncte; Cele 7 pcate ale unei organizaii.

Sistemul cunoaterii profunde Cunoaterea profund presupune nelegerea i viziunea de ansamblu a organizaiei i a elementelor sale, aparent individuale, dar care conlucreaz ntr-o strns interdependen n cadrul ntregului sistem. Cunoaterea profund poate fi atins prin intermediul a 4 componente ce interfereaz i anume: - abordarea pe baz de sistem presupune nelegerea tuturor proceselor n care sunt implicai furnizorii, productorii i clienii unui produs sau serviciu. Un sistem al unei organizaii este format dintr-o serie de funcii sau activiti, care lucreaz ns mpreun pentru atingerea scopului organizaiei respective18. Deming subliniaz importana cunoaterii i a studierii inter-relaiilor dintre componentele unui sistem (stilul de management, angajai, clieni, constrngeri de mediu, acionari, recrutarea i perfecionarea personalului) i necesitatea formulrii unui scop, ca o pre-condiie pentru existena sistemului n sine. De aceea, fiecare individ implicat n sistemul respectiv trebuie s neleag c, pe termen lung, scopul final al organizaiei este obinerea de efecte pozitive, la nivelul fiecrei entiti, indiferent c este vorba de clieni, furnizori, angajai, acionari sau mediul organizaiei;

18

Deming, W.E - Foundation for Management of Quality in Western World. Paper Presented to the Institute of Management and Sciences, Osaka, Japan, July 1989, revised 1991

127

- cunoaterea variaiei identificarea cauzelor, stabilirea amplitudinii i a frecvenei variaiilor n calitate i utilizarea eantionrii statistice n msurarea acestora; - teoria cunoaterii concept prin care se explic limitele cunoaterii i cunoaterea n sine; - cunoaterea psihologiei conceptele proprii naturii umane. Managementul trebuie s-i cunoasc angajaii, relaiile interumane ce se stabilesc ntre acetia, nevoile individuale i stilul de munc al acestora. Deming consider c fiecare angajat dispune de un potenial aproape nelimitat dac se afl ntr-un mediu care s-l susin, s-l educe, s-i creeze un sentiment de mndrie i de responsabilitate a muncii depuse.

Ciclul Plan Do Check Act

Autorul acestui concept a fost Walter Shewhart, considerat a fi bunicul managementului calitii totale. Iniial, Shewhart a dezvoltat Ciclul de nvare i mbuntire (Shewhart Learning and Improvement Cycle), n care a combinat gndirea creativ a managementului cu analiza statistic. Ciclul era format din 4 etape: Plan, Do, Study i Act (ciclul PDSA) i a era destinat mbuntirii calitii totale, plecnd de la ideea c o evaluare constant a practicilor de management, alturi de dorina managementului de a adopta ideile folositoare i de a renuna la cele fr un suport real sunt cheile evoluiei ctre o organizaie de succes. La rndul lui, prelund ideile lui Walter Shewhart, Deming a subliniat importana mbuntirii continue, aceast obligaie revenind managementului organizaiei care trebuie s mbunteasc permanent i n mod constant sistemul de producie i de servicii. Conceptul mbuntirii continue este ilustrat de ciclul PDCA (figura 1), iniiale ce au urmtoarea semnificaie Tabel 1: Tabel 1
128

W. Deming - CICLUL PDCA Etap Plan (Planific) Do (Execut) Check (Verific) Act (Acioneaz) unui experiment Realizarea produsului, introducerea schimbrii sau a experimentului, preferabil la o scar redus Lansarea produsului pe pia, observarea efectelor schimbrii introduse sau a experimentului Feedback-ul consumatorilor n ceea ce privete produsul, aciune n urma rezultatelor obinute Activitate Proiectarea produsului, planificarea unei schimbri sau a

Punctul de plecare n procesul de definire a nivelului de calitate l reprezint transcrierea nevoilor utilizatorilor n caracteristici msurabile, ca prim aspect, de importan crucial, care determin evoluia calitii la nivel de organizaie. Cu aceste caracteristici, deja cristalizate, se poate realiza proiectarea i dezvoltarea unui produs care s ndeplineasc nevoile i ateptrile utilizatorilor, la un pre pe care utilizatorul este dispus s-l plteasc.
PLAN

ACT

DO

CHECK

Figura nr. 1 Ciclul PDCA - Deming

129

Deming considera c, prin repetarea continu a acestor pai, nivelul calitii va nregistra o cretere, n paralel cu reducerea nivelului costurilor, situaie ce conduce ctre un avantaj competitiv real. Prin prezentarea acestui ciclu, Deming subliniaz importana existenei i permanentizrii cooperrii dintre activitile ce se desfoar la nivel de organizaie, respectiv: proiectarea (incluznd aici i activitatea de cercetare dezvoltare), producia, dezvoltarea i analiza datelor rezultate din cercetrile de pia.

Prevenire prin mbuntire

O alt contribuie a lui Deming o reprezint ideea de prevenire prin procesul de mbuntire, care se bazeaz pe nlocuirea activitii de identificare a defectelor, cu activitatea de prevenire a acestora. Ea este legat indisolubil de planificarea, implementarea i de meninerea sistemului de management al calitii, reprezentnd, de fapt, o investiie n mbuntirea calitii. Deming accentueaz ideea c inspecia la sfritul procesului este o activitate realizat prea trziu, i care, n acest caz ,devine mult prea costisitoare. Pentru Deming, abordarea calitii prin prevenire este realizat prin analiza proceselor, controlul proceselor i mbuntirea proceselor, definind procesul ca un set de condiii sau cauze (maini, materiale, metode i resurse umane) care conlucreaz mpreun pentru a produce un rezultat ateptat. Msurarea este utilizat pentru monitorizarea proceselor i luarea de msuri n vederea minimizrii posibilitii de producere a unor produse sau servicii inacceptabile pentru client. i n acest caz, pentru exemplificarea procesului de mbuntire, Deming utilizeaz ciclul PDCA.
130

Reacia n lan pentru mbuntirea continu

Filosofia lui Deming poate fi cel mai bine descris prin ceea ce el numete reacia n lan pentru mbuntirea calitii. Dinamica reaciei n lan reclam o concentrare sporit asupra prevenirii, ceea ce determin scderea continu a nivelului costurilor i creterea productivitii, rezultatul fiind mbuntirea calitii, reflectat prin crearea unui potenial ridicat pentru creterea cotei de pia a organizaiei. Costurile de prevenire reprezint un paradox. Cu ct ele sunt mai mari, respectiv cu ct se cheltuiete mai mult pentru planificarea calitii, cu att costurile totale ale calitii se vor reduce. Cu alte cuvinte, cu ct se cheltuiete mai mult, cu att se economisete mai mult19. Cele 7 pcate (7 maladii mortale) ale unei organizaii Studiind practica mai multor organizaii, Deming a demonstrat c practicarea unei politici caracterizate prin: o inconsecvena scopurilor; o urmrirea obinerii pe termen scurt a unui nivel ridicat al profitului i dividendelor; o utilizarea ierarhizrilor angajailor pe baza performanelor anuale n procesul de evaluare; o mobilitatea conducerii de vrf; o conducerea companiei doar pe baza cifrelor vizibile; o existena unui nivel ridicat al costurilor medii;

19

Calitatea japonez este recunoscut pe plan mondial iar secretul const n alocarea unor sume importante i a unui timp ndelungat pentru rezolvarea problemelor legate de calitate, naintea lansrii produselor pe pia, japonezii fiind adepii teoriei c cea mai mare parte a problemelor se poate rezolva i trebuie rezolvat n avans.

131

o nregistrarea unor costuri excesive pentru perioada de garanie nu duce nici la ameliorarea nivelului calitii, i nici la reducerea nivelului costurilor calitii i, n consecin, organizaia nu poate fi competitiv. n plus, fa de semnalarea acestor pcate, Deming mai constat i existena altor obstacole n procesul de instituire a transformrilor la nivel de organizaie, obstacole pe care le mparte n dou categorii, i anume: obstacole ce determin anularea procesului de transformare, i a cror nlturare reclam schimbarea stilului de management; obstacole ce perturb procesul de transformare, de natura practicilor manageriale duntoare organizaiei, dar care, n opinia lui Deming sunt uor de nlturat. Exemplificarea practic a acestor obstacole poate fi fcut prin intermediul unor atitudini care pot deturna organizaia de pe traiectoria transformrii, atitudini de genul: Departamentul nostru de control are grij de toate problemele dumneavoastr pe linie de calitate. Pentru ndeprtarea acestor obstacole, Deming a conceput programul su n 14 puncte, apreciat prin impactul su teoretic asupra calitii, dar fr utilitate practic n ceea ce privete furnizarea instrumentelor de gestionare a calitii la nivel de organizaie. Ulterior, Deming a sistematizat acest program pentru implementarea transformrii la nivel de organizaie, concepndu-l ca pe un plan de aciune n 7 puncte.

Programul n 14 puncte Deming i-a sintetizat concepia sa n domeniul calitii n cadrul unui program cu caracter general, desfurat pe parcursul a 14 puncte, ca baz a unui management orientat spre calitate20 (ns numai n condiiile n care s-a atins nivelul unei cunoateri profunde), program universal valabil pentru orice organizaie, indiferent de mrimea sau de natura activitii.
20

aplicarea programului, pas cu pas, este responsabilitatea managementului i nu poate fi delegat

132

Programul propus de Deming reprezint baza pentru iniierea i susinerea transformrii organizaionale, n scopul concentrrii eforturilor de obinere a unui nivel maxim de satisfacie a clientului prin intermediul calitii. Aplicarea programului celor 14 puncte la nivelul unei organizaii este considerat de Deming a fi un indiciu al dorinei managementului de a rmne pe pia, ca expresie a unuia dintre elurile sale: protecia investitorilor i a locurilor de munca21 i el se poate realiza numai n condiiile n care managementul unei organizaii depete sfera limitativ a gndirii pe termen scurt i adopt o politic pe termen lung, care s-i asigure acesteia meninerea n viitor pe pia. n cadrul programului su, Deming face o analiz n detaliu a celor 14 puncte componente, pentru ca, prin intermediul observaiilor sale, s vin n sprijinul celor interesai n aplicarea lui. Programul n 14 puncte instituit de Deming este ilustrativ pentru filosofia sa n domeniul calitii, filosofie care poate fi definit prin intermediul a 3 direcii principale: consecven a scopurilor prin: - instituirea unor relaii pe termen lung cu angajaii organizaiei i cu colaboratorii/clienii din amonte i din aval; - meninerea politicii adoptate pe toat perioada ei de implementare, fr operarea nici unei modificri; mbuntirea continu prin: - neacceptarea existenei unor rate de eroare, n locul conceptului nivel de calitate acceptabil; - pregtirea special a angajailor pentru identificarea cauzelor comune i a celor speciale ce determin apariia defectelor;

21

Deming, W.E. Out of the Crisis. 1982,Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Centre for Advanced Engineering Study, p 23

133

- instruirea angajailor n utilizarea procesului statistic de control pentru identificarea cauzelor generatoare de defecte instituirea i permanentizarea unui climat de colaborare n cadrul organizaiei prin: - crearea n rndul angajailor a unui sentiment de ncredere n performanele pe care le pot realiza; - dizolvarea barierelor cu efect negativ dintre departamentele din cadrul organizaiei. Programul n 14 puncte elaborat de Deming este prezentat n Tabelul 2.

134

Tabel 2 W. Deming - PROGRAMUL N 14 PUNCTE

Etap 1.

Aciune

Comentarii Deming consider c managementul fiecrei organizaii, indiferent dac aceasta este public sau privat, trebuie s-i prefigureze un scop final al deciziilor, prin redefinirea scopurilor organizaiei care, de cele mai multe

Consecven n scopul organizaiei adoptarea unei declaraii privind scopul i elurile

organizaiei i comunicarea ori, este acela de a se menine pe pia pentru acesteia tuturor angajailor o perioad ct mai mare de timp (de exemplu, decizia de a produce/realiza un anumit produs/ serviciu, selecia unei anumite bree de pia). n aceast situaie, managementul trebuie s identifice, prin inovare i cercetare, resursele necesare pentru dezvoltarea activitii i mbuntirea continu. 2. Deming consider c numai o angajare ntr-un proces pe linia mbuntirii continue poate avea succes O organizaie nu se poate atepta la iniierea unei revoluii pe linia calitii care s-i aduc la nesfrit prosperitate, deseori,
135

filosofia managerial adoptat la un anumit moment putnd s nu mai concorde cu Adoptarea unei filosofii ancorat la realitatea economic aflat ntr-o continu modificare. realitile economice. De exemplu, n cazul n care se intenioneaz obinerea unui avantaj competitiv naional sau internaional, poate apare ca necesar transformarea complet a filosofiei existente, acest principiu fiind valabil pentru toate organizaiile, indiferent de mrimea lor. De aceea, organizaiile trebuie s adopte o filosofie evoluionar, care s previn stagnarea i s le pregteasc pentru un viitor incert. O parte a acestei filosofii const i n abandonarea unor practici, care n pofida beneficiilor pe termen scurt, pot fi duntoare eficacitii organizaiei n ansamblul su. Noua filosofie, corespunztoare noii epoci economice, trebuie s se bazeze pe nsuirea de ctre management a responsabilitilor i pe leadership. Chiar dac se manifest o tendin general de rezisten la schimbare, adoptarea unei noi filosofii n organizaiile de dimensiuni mici ar trebui s se realizeze mai uor dect n
136

organizaiile mari (corporaii). 3. n mod tradiional, inspecia a fost privit ca o ncetarea dependenei fa funcie dominant a procesului de munc, dar de inspecia de calitate i care implic i eforturi financiare realizarea efective produselor/serviciilor producie (realizare). unei caliti considerabile. Deming condamn ns a inspecia de mas ca o procedur ineficient. n n opinia sa, produsul trebuie monitorizat de fabricaie, urmrindu-se n permanen satisfacerea cerinelor standardelor de calitate. Astfel, indiferent de ceea ce se intenioneaz a se produce/presta, trebuie realizat bine de prima dat, n acest caz ne-mai-existnd nici un motiv de remediere, reluare sau refacere integral sau parial. mbuntirea proceselor, prin realizarea unor produse/servicii cu un nivel calitativ corespunztor cerinelor, determin reducerea importanei i amplorii procesului de inspecie n mas, care devine n aceast situaie inutil, att pentru producia de bunuri ct i pentru realizarea de servicii. Ca urmare, Deming consider c prin utilizarea de metode
137

toate fazele procesului de ctre muncitori pe ntregul flux tehnologic de

statistice de control corespunztoare, procesele pot fi mbuntite, avnd n vedere prevenirea apariiei defectelor/neconformitilor. Pe termen lung, utilizarea unui echipament performant i a unor muncitori orientai spre autoinspecie va conduce la creterea productivitii i la reducerea costurilor. Pentru atingerea acestui scop, organizaiile trebuie s elaboreze planuri care s implice ntregul personal, potrivit conceptului de calitate total. 4. ncetarea practicii de ncheiere a contractelor folosind drept unic criteriu preul, n locul unor relaii pe termen lung, bazate pe loialitate i ncredere. Frecvent, organizaiile mici i fac un titlu de glorie din faptul c dispun de un numr mare de furnizori, ns, n opinia lui Deming, aceast practic este generatoare de numeroase probleme. El trage un semnal de alarm la adresa organizaiilor care-i selecteaz furnizorii pe criteriul celui mai mic pre i care are ca efect aprovizionarea cu echipamente de o calitate ndoielnic. Departamentele de aprovizionare ar trebui s
138

ia n considerare i calitatea produselor i serviciilor furnizorilor, coroborat cu oferta de pre (raportul calitate-pre). Relaiile de loialitate i ncredere dezvoltate cu furnizorii pe termen lung sunt considerate de Deming a fi mult mai benefice pentru o organizaie, n sprijinul acestei afirmaii el aducnd n discuie factorul statistic al variabilitii (cnd variabilitatea este redus, se nregistreaz n paralel o reducere a nivelului costurilor pe termen lung). 5. mbuntirea constant i permanent a sistemului calitii produselor i serviciilor i a productivitii. Fora ce determin calitatea produselor i serviciilor este mbuntirea continu a proceselor, realizat prin tehnica denumit Ciclul lui Deming, care reclam o total orientare ctre client. Deming consider c numai o angajare ntr-un proces pe linia mbuntirii continue poate avea succes. O organizaie nu se poate atepta la iniierea unei revoluii pe linia calitii care s-i aduc la nesfrit prosperitate. Ea trebuie s adopte o filosofie evoluionar, care s previn stagnarea i s o pregteasc pentru un viitor
139

incert. O parte a acestei filosofii const i n abandonarea unor practici care, n pofida beneficiilor pe termen scurt, pot fi duntoare eficacitii organizaiei n ansamblul su. Din punct de vedere statistic, scopul proceselor de mbuntire continu l reprezint reducerea variabilitii proceselor, i n consecin, atingerea unui nivel ridicat al calitii cu costuri mai mici. 6. Instituirea cursurilor de pregtire a personalului la nivel de organizaie, cu posturilor Trainingul i educaia, cu referire direct la atribuiile fiecrui angajat, sunt de o importan vital pentru procesul de Procesul de mbuntire continu a sistemului organizaional nu poate fi realizat la ntreaga capacitate dac angajaii nu-i neleg n totalitate atribuiile i nu-i neleg locul i rolul n cadrul sistemului. Fiecare angajat are un furnizor i un client; de aceea este crucial, pentru performana i consecvena armonizat la nivel de sistem, ca fiecare angajat s neleag perfect atribuiile repartizate postului
140

referire direct la atribuiile transformare instituit la nivel de organizaie.

pe care l ocup.

7.

Scopul final al leardership-ului este acela de a-l sprijini pe fiecare angajat n realizarea sarcinilor la cel mai nalt nivel posibil de performan. n condiiile noilor realiti economice, liderul trebuie s fie mai mult dect un simplu distribuitor de sarcini, fie c Instituirea leardership-ului n vederea mbuntirii este vorba de persoane sau hrtii, el trebuie s conduc oameni, prin oameni i pentru

tuturor funciilor la nivel de oameni, s fie capabil s utilizeze cunoaterea profund n dezvoltarea atitudinii organizaie personalului, astfel nct angajatul s-i poat realiza sarcinile la un nivel ct mai ridicat. Astfel, managerii trebuie s posede abiliti de lider, indiferent de mrimea organizaiei pe care o conduc. 8. Eliminarea climatului de fric i instaurarea unui climat de ncredere Deming considera c cea mai bun performan este atins de angajaii care se simt n siguran la locul de munc, definind sigurana drept o stare n care nu exist fric. Angajaii care se simt n siguran nu se
141

sfiiesc s pun ntrebri, s-i exprime ideile, s-i asume riscuri sau s-i nsueasc noi cunotine. Drept urmare, nlturarea fricii i a constrngerilor de la locul de munc vor avea un impact pozitiv asupra performanei organizaiei. Mai mult, Deming consider c efectul benefic al implementrii a 9 din cele 14 puncte ale sale poate fi diminuat dac sentimentul de fric nu este nlturat de la locul de munc al fiecruia. 9. Deming a remarcat, n special n cadrul organizaiilor mari, formarea unor grupuri de compartimente i transformarea lor n adevrate imperii, aflate ntr-o permanent concuren i care rivalizeaz ntre ele. Reducerea conflictelor dintre compartimentele/angajaii organizaiei Existena acestei situaii conduce la o suboptimizare la nivel de organizaie i, implicit, la abaterea acesteia de la operaiunile stabilite. n consecin, pentru bunul mers al activitii, este esenial realizarea unei uniti conglomerat la nivel de organizaie, prin constituirea de echipe mixte care s discute de comun acord problemele aprute, n condiiile
142

meninerii nevoilor clienilor n prim plan. i la nivelul organizaiilor de mici dimensiuni, neorganizate n compartimente, managerii trebuie s fie preocupai de dizolvarea barierelor ce ar putea apare ntre diferiii specialiti, bariere care pot determina suboptimizarea sistemului organizaional. 10. Sloganurile, avertismentele, afiele i trasarea de sarcini sunt tehnici manageriale care se dovedesc a fi o surs de frustrare i Eliminarea sloganurilor, avertismentelor, afielor i sarcinilor cantitative i concentrarea asupra sistemului i a aspectelor morale resentimente din partea angajailor. Proiectate pentru a susine i ridica nivelul performanei i al productivitii, n fapt toate acestea priveaz angajaii de mndria profesional a lucrului bine fcut ntruct, n condiiile n care materia prima utilizat nu corespunde specificaiilor, chiar dac un afi ndeamn la a face totul bine de prima dat, muncitorul n cauz se va simi frustrat n efortul lui de a realiza un produs de calitate. 11. Eliminarea timpilor de munc normai i a Utilizarea drept metode de management doar a normelor cantitative i a managementului prin
143

managementului prin obiective (evitarea fixrii unor sarcini cantitative i nlocuirea acestora cu metode de conducere orientate spre mbuntire continu, cunoaterea capabilitilor proceselor etc.)

obiective este o ncercare de a conduce n necunotin de cauz. Normele cantitative sunt aproape incompatibile cu procesul de mbuntire continu iar sarcinile sunt incompatibile cu un sistem stabil. Dac un sistem este stabil, controlat, nu este nevoie de stabilirea unei inte ntruct el va furniza doar ceea ce este capabil s livreze, indiferent de inta propus. Substitutul normelor i a managementului prin obiective trebuie s fie leadership-ul.

12.

Eliminarea barierelor care-i Performanele angajailor depind de grija cu priveaz oameni de mndria profesional care ei sunt tratai i de recunoaterea meritelor lor. Acest punct al programului lui Deming subliniaz c managerii tind fie s ignore n totalitate problemele angajailor, fie se ascund n spatele unor tertipuri, mascnd interesul i evitnd n realitate problemele personalului din subordine. Att salariailor, ct i colaboratorilor li se aplic o serie de bariere. Angajaii permaneni trebuie s admit bariera
144

clasificrii performanelor anuale sau a salariului de merit, barier care se concentreaz asupra produsului final i are acelai efect ca i inspecia n mas, devenind un management al defectelor. Stabilirea unui top al performanelor individuale nu are nimic n comun cu mbuntirea modului de lucru a personalului sau cu mbuntirea sistemului. Statutul colaboratorilor (persoanelor a cror servicii sunt nchiriate cu ora) este i mai ru, ntruct acetia sunt tratai drept mrfuri. Managerii care neleg elementele cunoaterii profunde vor ti cum s schimbe aceste sisteme generatoare de inhibiii n rndul anagajailor i colaboratorilor lor. 13. Promovarea educaiei i autoeducaiei Toate organizaiile, indiferent de dimensiune, au nevoie de personal care i actualizeaz i mbuntesc continuu nivelul de cunotine. Educaia la care Deming face referire merge dincolo de pregtirea aferent realizrii sarcinilor curente ale postului. Astfel de cunotine acumulate sunt menite s susin organizaia n procesul de transformare i, n
145

consecin, organizaia nsi trebuie s asigure promovarea educaiei tuturor angajailor. 14. ncercarea de a ordona o transformare complet a filosofiei manageriale la nivel de organizaie pare a fi imposibil. Oricum, Deming a subliniat c aceast schimbare se Participarea ntregului personal la desvrirea transformrilor ce au loc la nivel de organizaie poate realiza numai cu timpul. Cheia pentru realizarea transformrii o reprezint: angajamentul ntregii organizaii n ceea ce privete: mbuntirea calitii i a productivitii, deschiderea i meninerea unor canale de comunicare, o pregtire adecvat n procesul mbuntirii continue a nivelului profesional al tuturor angajailor i eliminarea oricror sisteme de management care inhib procesul de transformare.

Joseph JURAN

146

Nscut la Brila n anul 1904, americanul de origine romn, Joseph Juran este, aproape n unanimitate, considerat a fi cel mai important guru n domeniul calitii. n prezent el s-a retras din viaa semi-public, dar institutul care-i poart numele i care este situat n Piaa Naiunilor Unite din New York ofer consultan n domeniul calitii. n anii `50 el a funcionat ca inspector la Compania Western Electricity, fiind totodat i profesor la New York University, perioad n care a cunoscut faima prin publicarea lucrrii sale de mare ntindere i extrem de cuprinztoare intitulat Quality Control Handbook (Manual de control al calitii), citat i astzi ca o oper de referin n domeniul calitii. Mesajul transmis de Juran s-a concentrat asupra urmtoarelor etape de urmat la nivel de organizaie: - contientizarea ntregului personal al organizaiei asupra necesitii i anselor existente de mbuntire a calitii; - stabilirea unor inte realiste n domeniul mbuntirilor continue; - atingerea intelor printr-o organizare bazat pe instituirea unui consiliu al calitii, identificarea problemelor, selectarea proiectelor, numirea echipelor i alegerea unor consultani; - educarea ntregului personal; - elaborarea de proiecte pentru rezolvarea problemelor; - raportarea progreselor; - comunicarea rezultatelor;
147

- nregistrarea succeselor; - integrarea mbuntirilor anuale ale companiei n sistemele i procesele obinuite ale acesteia. n 1955 Juran se lanseaz ntr-o continuare a activitii lui Deming, prin iniierea unor faimoase conferine inute pe teritoriul Japoniei i al cror mesaj principal, adresat managerilor, consta n necesitatea abordrii controlului calitii ca pe o parte integrant a managementului, la toate nivelurile organizaiei i nu doar ca pe un atribut exclusiv al specialitilor din cadrul departamentelor de profil. Juran a elaborat astfel o strategie n domeniul calitii la nivel naional, cu scopul de a obine o mbuntire a imaginii Japoniei n cadrul comerului exterior22. Conferinele s-au bucurat de o enorm apreciere n rndul japonezilor, fiind captivai de ideile transmise nu numai managerii de la cel mai nalt nivel al companiilor, ci chiar i simplii lucrtori. Ca urmare, multe companii au iniiat Cercuri de lectur n care erau prezentate tuturor lucrtorilor ideile lui Juran legate de mesajul calitii i de tehnicile ce pot fi adoptate. Pentru ca popularizarea s fie ct mai larg, conferinele lui Juran au fost publicate sub forma unor brouri vndute prin intermediul chiocurilor de ziare i, de asemenea, au fost organizate emisiuni transmise prin radio. El a revoluionat astfel filosofia japonez n domeniul managementului calitii, fiind i primul specialist care a subliniat rolul cheie al factorului uman n cadrul
22

n perioada ce a urmat celui de-al doilea Rzboi Mondial, n care Deming (1950) i Juran (1954) au vizitat Japonia, economia acesteia era n ruin iar industria ineficient i total necompetitiv - se produceau mrfuri greu vandabile sau nevandabile, tehnologia era nvechit iar profitul i salariile erau foarte mici. ns, cu ajutorul american n domeniul calitii, sloganul japonez: nainte de toate, copiaz Vestul!, s-a schimbat rapid n: Prinde din urm Vestul!

148

acestuia, contribuind pe aceast cale la transformarea economiei japoneze n liderul mondial de astzi23. Efectul a fost acela de creare a unui adevrat entuziasm fa de calitate, muli directori executivi devenind membri ai JUSE Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor Japonezi (Union of Japanese Scientists and Engineers) i ai Asociaiei Japoneze de Standardizare (Japanese Standards Association). n scurt vreme, Cercurile de lectur s-au transformat n adevrate edine de rezolvare a problemelor ridicate de mbuntirea calitii cercuri ale calitii, care ulterior au cunoscut o mare dezvoltare prin susinerea financiar acordat de JUSE. Referitor la aceste Cercuri ale calitii, Juran afirma n 1960: Micarea Cercurilor calitii este extraordinar i se pare c nici o alt ar nu o poate imita. Prin dezvoltarea acestei micri, Japonia se va ncadra n categoria liderilor n domeniul calitii. ncepnd din acelai an, luna noiembrie a devenit pentru japonezi Luna calitii, perioad n care au loc numeroase evenimente tiinifice i convenii n domeniul calitii la nivel local, regional i naional, micare ce l-a determinat pe Juran s afirme n anii `90: Ca rezultat, japonezii au devenit cei mai buni manageri din lume n domeniul calitii. Dei iniial n aceast strategie a calitii dezvoltat n Japonia s-a considerat necesar doar implicarea factorilor de conducere, ncepnd cu anul 1960 ideea general era aceea a implicrii ntregului personal n obinerea calitii.
23

Aidoma colegului su Deming, pentru meritele sale deosebite la dezvoltarea economic a Japoniei, Juran a fost medaliat de ctre mpratul Hirohito al Japoniei

149

Activitatea lui Juran de a mprti din secretele calitii se continu i astzi prin intermediul Institutului i al Fundaiei Juran care organizeaz cursuri i seminarii n domeniul managementului calitii i editeaz materiale didactice. Principalele ideii dezvoltate de Juran n mod gradual i pentru care el a devenit binecunoscut n domeniul managementului calitii sunt urmtoarele : - implicarea managementului de vrf al organizaiilor; - Principiul Pareto; - nevoia de un training n mas n domeniul calitii; - definirea calitii ca drept conformitate cu scopul; - abordarea gradual, proiect cu proiect, a mbuntirii calitii. Juran este cel ce definete calitatea ca drept conformitate cu scopul sau conformitate cu utilizarea, n locul definiiei calitii drept conformitate cu specificaiile, aducnd ca argument c un produs poate fi periculos i impropriu utilizrii, n pofida conformitii lui cu toate specificaiile. Marea contribuie a lui Juran este aceea de a privi calitatea dincolo de aspectele pur tehnice ale controlului de calitate, avnd convingerea c nu se poate obine calitatea dect prin intermediul unor proiecte de mbuntire a calitii, elaborate la nivelul fiecrei arii de activitate din cadrul unei organizaii. Anul 1988 a fost marcat de teoria lui Juran privitoare la planificarea calitii, expus n lucrarea sa intitulat Juran on Planning for Quality, n care, n centrul ateniei se afl consumatorii i nevoile lor ce trebuie satisfcute prin intermediul
150

produselor create. ns Juran se concentreaz nu numai asupra clientului final, identificnd n lanul relaiilor i proceselor unei organizaii att clieni interni, ct i clieni externi i privind calitatea unui produs intermediar drept conformitate cu utilizarea pe ntregul lan al ciclului de fabricaie, de la nivel de materie prim, pn la consumatorul final. El consider planificarea calitii doar o parte a Trilogiei calitii, alctuit din: planificarea calitii; controlul calitii i mbuntirea calitii 24, abordarea practic realizndu-se prin nfiinarea unui Consiliu al calitii i apoi prin identificarea a ct mai multe proiecte posibile. Subliniind importana succesiunii proiectelor n mbuntirea calitii, ca parte a procesului de management al calitii totale, el ofer i o definiie a calitii totale, fa de accepiunea clasic a calitii: Diferena dintre Q i q. Juran a creat i o hart a calitii util directorilor de organizaii interesate n ameliorarea continu a calitii produselor i/sau serviciilor oferite, care are ca punct de plecare planificarea unui proces (un birou administrativ, un proces de dezvoltare a noilor produse sau chiar un proces de producie). Dup planificare, concentrarea ateniei se mut la nivelul operatorilor care trebuie s transforme procesul planificat ntr-unul operaional, la nivelul optim al eficienei lui. Pe aceast treapt se poate ns constata c, uneori, procesele conduc la apariia unor pierderi peste nivelul lor planificat, ca urmare a unei serii de deficiene nregistrate n planificarea iniial. n aceste condiii, cnd pierderile sunt
24

Juran J. ; Gryna F.M. Quality Planning and Analysis, McGraw-Hill Inc.,New York 1980, p. 84-99;

151

inevitabile, Juran consider c operatorii trebuie s instituie un sistem de control al calitii care s le menin n anumite limite iar cnd situaia scap de sub control, s se formeaz o echip de identificare a cauzelor acestor variaii anormale i de stabilire a aciunilor corective ce se impun, procesul deplasndu-se astfel n zona numit limitele controlului de calitate. Rezultatele finale ale procesului Trilogiei calitii sunt prezentate sistematizat n Tabelul 1. Tabel 1 Juran TRILOGIA CALITII Proces Rezultat final Planificarea calitii: procesul de Un proces capabil s permit atingerea pregtire necesar atingerii intelor intelor n domeniul calitii n condiii propuse n domeniul calitii operaionale Controlul calitii: procesul prin care Conducerea operaiilor n conformitate cu are loc atingerea intelor propuse n planul calitii domeniul calitii pe parcursul operaiilor mbuntirea calitii: procesul de Conducerea operaiilor la niveluri calitative atingere a unor nivele de performan distinct superioare performanelor fr precedent planificate (Surs: Bank J. J. Bank - The Essence of Total Quality Management)
152

Pentru abordarea n practic a trilogiei calitii, Juran a alctuit un ghid format din mai multe etape ce trebuie parcurse: Planificarea calitii: Identificarea clienilor; Identificarea nevoilor acestora; transpunerea nevoilor n cerine ale produsului/serviciului; dezvoltarea unui produs care s rspund acestor nevoi; optimizarea caracteristicilor produsului astfel nct acesta s rspund att nevoilor productorului, ct i ale consumatorilor; Controlul calitii: demonstrarea capabilitii procesului de obinere a produsului n condiii de minim inspecie; operaionalizarea procesului. mbuntirea calitii: dezvoltarea unui proces care s permit realizarea produsului respectiv; optimizarea procesului. La fel ca i Deming, Juran este un adept al controlului statistic al calitii i a estimat c aproximativ 15% dintre problemele nregistrate n domeniul calitii (variaii) sunt datorate unor cauze speciale n care sunt implicai angajaii, iar restul de 85% sunt datorate modului n care managementul trateaz sistemul, determinndu-l de Junji Noguchi, director executiv al JUSE s afirme Ne-a nvat
153

c pentru mbuntirea calitii cel mai important este managementul calitii i nu tehnologia. n 1969 Juran a refuzat onoarea solicitat de ctre JUSE de a da numele su Premiului naional japonez pentru calitate, onoare ce a revenit rivalului su n domeniul consultanei n managementul calitii, W. Deming. Juran i-a adus o contribuie remarcabil i n domeniul costurilor calitii, al definirii i clasificrii acestora. Din 1951, cnd dr. Juran a publicat Quality Control Handbook, n care a definit costurile calitii ca fiind: costurile care vor disprea cnd nu se vor mai nregistra defecte i care coninea faimoasa analogie a costurilor calitii cu mina de aur, teoria i practica economic au evoluat foarte mult. Limita acestei definiii const n conceptul ngust potrivit cruia eecul apare o dat cu un defect, eecul fiind astfel orientat strict spre producie. Costurile calitii erau considerate a fi determinate de costurile de conducere a departamentului de calitate i de costul eecurilor, msurate ca sum a urmtoarelor costuri: costuri ale reclamaiilor (reduceri de pre, culane), costul remedierilor i costul deeurilor (al refuzurilor). Dup 38 de ani, n 1989 dr. Juran a dat o nou definiie costurilor calitii n lucrarea sa Executive Handbook: costul slabei caliti este suma acelor costuri care vor disprea dac nu se vor mai ivi probleme legate de calitate. Juran i-a concentrat atenia i asupra clasificrii i subclasificrii costurilor calitii (la nivelul costurilor eecurilor externe el a identificat costurile cronice i costurile sporadice ale calitii).
154

CURS IV

Philip B. CROSBY25 Pentru adepii teoriilor Zero defecte i F bine de prima dat, cel mai bine cunoscut specialist n domeniul managementului calitii este, probabil, Ph. Crosby. Spre deosebire de Demign i Juran, Crosby a fost cel care a explicat calitatea pe nelesul tuturor i tocmai de aceea lucrrile sale Quality is Free i Quality Without Tears s-au bucurat de o mare popularitate i n rndul nespecialitilor. El este autorul 13 lucrri n domeniul calitii, printre care enumerm: 1972 The Art of Getting your Own Sweet Way; 1979 Quality is Free; 1984 Quality Without Tears: The Art of Hassle Free Management; 1986 The Art of Making Things Happen; 1988 The Eternally Successful Organization; 1989 Lets Talk about Quality;
25

Nscut 1926 n West Virginia, decedat n 2001

155

1990 Leading: The Art of Becoming an Executive. Pentru Crosby, calitatea nseamn conformitatea cu cerinele26 specificate de management, dar nu stabilite n mod arbitrar, ci n concordan cu cerinele i nevoile clienilor. n opinia sa, calitatea trebuie definit n termeni clari i msurabili, astfel nct organizaia s-i poat stabili obiective tangibile i realiste, pe baza unor date clare i nu n baza unor experiene sau opinii. Pentru Crosby, calitatea exist sau nu exist i ea este caracterizat prin totul sau nimic, pentru un produs/serviciu neexistnd niveluri diferite ale calitii. El a popularizat ideea costului slabei caliti ncercnd s-i sensibilizeze, att pe specialiti, ct i pe simplii angajai asupra costurilor reale ale produselor/aciunilor incorecte. De aceea, n opinia sa, managementul unei organizaii trebuie s msoare calitatea printr-o continu monitorizare a costului aferent realizrii unei activiti eronate/incomplete i a costului aferent rebuturilor, indiferent de nivelul i de natura acestora sau de cauzele care au condus la apariia lor. n concepia lui Crosby toate aceste costuri apar sub denumirea generic de cost al neconformitii. n scopul sprijinirii managerilor n monitorizarea acestui cost, Crosby a dezvoltat urmtoarea formul: Costul calitii = preul pltit pentru conformitatea cu cerinele + preul pltit pentru neconformitatea cu acestea

26

Crosby P. B. Lets Talk about Quality, New York: McGraw- Hill, 1989

156

Cel de-al doilea element al formulei trebuie s furnizeze managerilor informaii despre costurile aferente neconformitilor i este considerat de ctre Crosby un indicator vizibil al progresului organizaiei pe parcurul aplicrii msurilor de mbuntire la nivel de organizaie. n accepiunea lui Crosby, principiul care guverneaz calitatea este cel al prevenirii neconformitilor, descris n urmtoarele concepte programatice: o o o o o o A executa totul corect de prima dat i de fiecare dat; Zero defecte i Ziua zero defecte; Cele 4 adevruri absolute ale managementului calitii; Procesul de prevenire; Vaccinul calitii Cei 6 C.

Execut totul corect de prima dat i de fiecare dat Abordarea calitii n accepiunea lui Crosby se bazeaz n principal pe realizarea lucrului bine fcut de prima dat, neexistnd loc pentru diferite nivele ale calitii sau diferite categorii (clase) ale calitii (nalt/slab; bun/ru). El consider c nu exist nici un motiv care s determine o organizaie s elaboreze strategii sau s investeasc n strategii care nu corespund cerinelor pieei, accentund n acelai timp i faptul c modul de conducere a calitii trebuie s se bazeze pe prevenirea

157

neconformitilor i nu pe detectarea lor sau pe testare. Pentru Crosby, orice produs care se ncadreaz n specificaiile sale de proiectare este un produs de calitate27. Constatnd c n rndul managerilor exist o atitudine comun de a considera erorile ca fiind inevitabile, Crosby face referire i la necesitatea schimbrii percepiei managementului n ceea ce privete modul de abordare a calitii, precum i la necesitatea schimbrii atitudinii managementului fa de calitate. El este de prere c managementul unei organizaii este cel care-i creeaz singur problemele, acestea fiind generate de atitudinea i de practicile pe care le adopt cnd este vorba de recompensele pentru angajai sau cnd se stabilete obiectivul susinut de organizaie. De exemplu, n cazul n care prezena la munca este mult mai important pentru management dect calitatea aciunilor ntreprinse sau calitatea rezultatelor obinute, atunci preocuparea principal a angajailor va fi simpla lor prezen la locul de munc.

Zero defecte i Ziua zero defecte Rzboiul din Coreea a scos la iveal c peste 40% din echipamentele de lucru aflate n dotarea armatei americane nu erau disponibile s intre imediat n aciune. Aceast constatare l-a fcut pe Philip Crosby care, studiind standardul MIL STD 105-D ce fixa un nivel de calitate acceptabil i care n realitate nu reprezenta nimic
27

Garvin, D. A. & March, A (1986) A note on quality: The views of Deming, Juran and Crosby. Boston, MA: Harvard Business School

158

altceva dect un procent de piese cu defeciuni acceptat prin contract, a propus un nou concept pentru ameliorarea calitii: Zero defecte sau Execut perfect de prima dat28. Publicarea acestui concept n revista american Industrial Quality Control a avut drept efect sporirea numrului de adepi ai controlului calitii printre specialitii americani. elul principal al procesului de mbuntire a calittii este, n opinia lui Crosby, obinerea de produse/servicii fr defecte. La nivel de organizaie, conceptul Zero defecte nu trebuie s fie considerat doar un slogan emoional, ci o atitudine i un angajament n ceea ce privete aciunile de prevenire a apariiei defectelor. Zero defecte nu nseamn c produsele sunt perfecte ci: c fiecare individ din cadrul organizaiei se angajeaz s ndeplineasc cerinele referitoare la calitate din primul moment n care acestea i sunt aduse la cunotin i de fiecare dat n viitor i consider nendeplinirea cerinelor ca un aspect inacceptabil al activitii sale; c fiecare etap a procesului ce se deruleaz este realizat n conformitate cu specificaiile pre-stabilite. Crosby consider c lipsa defectelor nu se datoreaz exclusiv i nu-i are punctul de plecare n linia de fabricaie, ci n sistemul de conducere, care d cel puin tonul i creaz climatul calitii, muncitorii nefcnd dect s-i urmeze
28

Crosby P.B. Quality is Free, McGraw-Hill Book Company Inc.,New York 1984, p. 32-34;

159

exemplul. Dac managementul nu creaz un sistem al crui obiectiv clar s fie Zero defecte, angajaii nu pot fi trai la rspundere. Tocmai de aceea, el a susinut necesitatea consultrii periodice a angajailor cu privire la deficienele existente n procesul de producie, iniiativa aparinnd ns top-managementului. Beneficiul scontat al organizaiei const n reducerea semnificativ a resurselor irosite i a timpului alocat producerii unor mrfuri pe care clienii nu le accept. Pentru ca organizaia s se asigure de implicarea fiecrui angajat n procesul de mbuntire, Crosby accentueaz necesitatea existenei la nivel de organizaie a unei conformiti a aptitudinilor i calificrilor fiecrui individ cu cerinele postului ale crei funcii le exercit. Ziua zero defecte, aa cum o concepe Crosby este o zi n care managementul i reafirm angajamentul su n ceea ce privete aplicarea conceptului Zero defecte i solicit tuturor angajailor implicarea lor n aplicarea acestui proces. Crosby privete aciunea Ziua zero defecte drept dovad a angajamentului managementului n domeniul calitii.

Cele 4 adevruri absolute ale managementului calitii Procesul de mbuntire a calitii ncepe cu ceea ce Crosby numete Cele 4 adevruri absolute ale managementului calitii, considerate a fi concepte de baz ale acestui proces:
160

1. Calitatea este definit drept conformitate cu cerinele din domeniu i nu ca bun sau elegant: toate aciunile ntreprinse pentru a conduce o organizaie, pentru a realiza corect un produs sau un serviciu, pentru a satisface clienii trebuie acceptate, nsuite i ndeplinite la nivel de management. Dac managementul dorete ca angajaii din cadrul organizaiei s execute totul corect de prima dat trebuie s comunice n mod clar cerinele i s-i sprijine prin leadership, training i crearea unui climat de cooperare; 2. Sistemul ce conduce la obinerea calitii se bazeaz pe prevenirea neconformitilor, pe lansarea de aciuni preventive i nu pe evaluarea neconformitilor: Sistemul care conduce la obinerea calitii este prevenirea (eliminarea premiselor de apariie a erorilor) iar aceasta poate avea loc numai n condiii de leadership, training i de disciplin instituite la nivel de organizaie. De asemenea, managementul organizaiei trebuie s fie preocupat de existena unui angajament, att la nivel de conducere, ct i la nivelul ntregului personal, n ceea ce privete crearea unui mediu de munc orientat spre prevenire. 3. Standardul la nivel de organizaie trebuie s fie Zero defecte i nu ndeajuns de aproape de zero defecte, organizaia n cauz netrebuind s accepte nici un compromis n ceea ce privete calitatea (Execut totul bine de prima dat i de fiecare dat). Atitudinea aproape de nu este acceptat de ctre Crosby, care consider c erorile cost prea mult o organizaie pentru a fi ignorate. Leaderii organizaiei trebuie s sprijine angajaii n preocuparea acestora de a obine

161

conformitatea cu cerinele, prin alocarea de resurse aferente pregtirii profesionale a acestora i prin asigurarea accesului tuturor la instrumentele necesare. 4. Msura calitii este preul neconformitii i nu un indice: neconformitatea este un instrument managerial pentru diagnosticarea ineficienei organizaiei. 5. n lucrarea sa Quality is free, Crosby a mai adugat i un al cincilea adevr: Nu exist nimic altceva dect calitatea. Aceste adevruri vin n sprijinul managementului spre a se concentra asupra mbuntirii calitii i, mai mult, i faciliteaz trecerea de la ceea ce Crosby numete dorina convenional, i anume ideea c o dat cu ridicarea nivelului calitii cresc i costurile, la ideea conform creia calitatea i costurile nu se afla ntr-o competiie. Conform lui Crosby, n acelai timp cu creterea nivelului calitii se nregistreaz i o reducere a costurilor i ca urmare, nu calitatea cost, ci noncalitatea. Aceast idee l-a determinat pe Crosby s afirme Calitatea nu cost, dar nici nu este un cadou.29 La fel ca i Deming, pentru implementarea procesului de mbuntire, Crosby propune o abordare a calitii n 14 pai (denumit si Tehnica lui Crosby pentru conducerea activitilor de mbuntire a calitii i comunicarea celor 4 adevruri).

29

Quality is free. New York: McGraw- Hill

162

Acest program practic de implementare a mbuntirii calitii la nivel de organizaie, cu toate c reprezint responsabilitatea conducerii de vrf, nu poate fi realizat fr implicarea ntregului personal i este alctuit din urmtoarele trepte: 1. 2. definirea obligaiilor la nivel de organizaie; formarea echipei de mbuntire a calitii alctuit din reprezentani ai fiecrui compartiment; 3. stabilirea unitar la nivel de organizaie a modalitilor de msurare a calitii; 4. 5. 6. 7. 8. 9. evaluarea costurilor calitii; instituirea unui premiu pentru calitate accesibil tuturor angajailor; iniierea de aciuni preventive; constituirea unui comitet ad-hoc pentru programul Zero defecte; instruirea ntregului personal, precum i a efilor de departamente; stabilirea unei zile Zero defecte la nivelul ntregii organizaii pentru introducerea noii atitudini fa de calitate; 10. stabilirea unui interval regulat de 30/60/90 zile pentru ntlniri periodice cu angajaii firmei; 11. identificarea i stabilirea unei modaliti concrete de eliminare a cauzelor neconformitilor care se va aplica la nivel de organizaie;
163

12.

instituirea unei modaliti de recunoatere (n nici un caz pecuniar) a meritelor angajailor ce nregistreaz performane deosebite n domeniul calitii;

13. 14.

ntrunirea cu regularitate a Consiliului calitii; Reluai totul de la capt !

n cadul procesului de management al calitii, Crosby a identificat cinci etape ale maturitii acestuia: 1. incertitudine: managementul nu este contient de rolul calitii, ca parte a unui posibil instrument de conducere; 2. contien: conducerea ncepe s realizeze c managementul calitii este util, dar nu aloc i nu angajeaz resurse n acest sens; 3. aliniere: conducerea decide introducerea unui program formal n domeniul calitii; 4. nelepciune: organizarea i conducerea ating stadiul n care pot fi operate modificri permanente; 5. certitudine: managementul calitii reprezint o component vital a managementului organizaional30

Procesul de prevenire
30

Rede Al., Petrescu V., Grigoriu S., Hapan R. Calitatea total element de referin n noua er a managementului, Centrul editorial-poligrafic A.S.E., Bucureti 1995

164

Aa cum s-a precizat anterior, Crosby accentueaz importana aciunilor de prevenire, lsnd n planul secund aciunile de inspecie i de corecie a erorilor. n abordarea calitii, Crosby plaseaz aciunile de prevenire pe primul plan tocmai pentru c ele implic: 1. identificarea i analiza proceselor pentru determinarea anticipat a zonelor/momentelor generatoare de erori; 2. desfurarea de aciuni care s conduc la evitarea apariiei erorilor/neconformitilor. n opinia lui, toate problemele legate de calitate sunt generate fie de lipsa cerinelor aferente produselor/serviciilor, fie de erorile n cadrul acestor cerine. Drept consecin, Crosby consider c n urmtoarele etape sunt absolut necesare aciuni de prevenire cu caracter de continuitate: 1. stabilirea cerinelor de calitate pentru produse/servicii; 2. dezvoltarea produselor/serviciilor; 3. culegerea datelor rezultate n urma analizei caracteristicilor produselor/serviciilor dezvoltate; 4. compararea datelor cu cerinele stabilite iniial; 5. stabilirea de aciuni preventive, n funcie de rezultatele nregistrate.

Vaccinul Calitate
165

Crosby privete problemele legate de calitate existente la nivel de organizaie ca pe nite virui ai neconformitii i, n consecin, soluia ce trebuie adoptat trebuie s mbrace forma unui vaccin, care s-i asigure organizaiei n cauz imunitate la viruii identificai i, implicit, s previn apariia neconformitilor31. Vaccinul calitii propus de Crosby se compune din 3 etape distincte, i anume: a) Determinarea constatarea la nivel de management a necesitii operrii unei schimbri i asumarea de ctre management a responsabilitii aciunilor generatoare de schimbri; b) Educarea aciune prin intermediul creia le este prezentat tuturor angajailor organizaiei limbajul comun al calitii. Prin transmiterea unor cunotine de baz, acetia sunt sprijinii s-i neleag propriul rol n aciunile de prevenire a apariiei neconformitilor; c) Implementarea - dezvoltarea de planuri, alocarea de resurse i susinerea crerii i meninerii unui mediu bazat pe o psihologie a mbuntirii calitii. n aceast etap managementul trebuie s fie un exemplu i s manifeste o preocupare vizibil pentru continuitatea educaiei. n opinia lui Crosby, conducerii de vrf a organizaiei i revine responsabilitatea administrrii continue a acestui vaccin.

Cei 6 C32
31 32

Crosby, P. B Quality Without Tears: The Art of Hassle-free Management, New York, McGraw- Hill n limba engleza: Comprehension; Commitment; Competence; Communication; Correction; Continuance

166

Pentru Crosby, educaia reprezint un proces ce se desfoar n mai multe etape i prin care trebuie s treac orice organizaie, proces intitulat Cei 6 C33 Etapele acestui proces sunt prezentate nTabelul 3. Tabel 3 Ph. Crosby CEI 6 C

Stadiu I

Denumire nelegerea

Caracteristica Se refer la importana nelegerii fenomenului calitii. Acest proces trebuie s nceap de la nivelul conducerii de vrf i s includ, dac este posibil, tot personalul organizaiei. Fr aceast nelegere, procesul de mbuntire a calitii nu va avea niciodat loc la nivel de organizaie.

II

Angajamentul Aceast etap trebuie iniiat la nivelul conducerii de vrf i este concretizat n definirea de ctre management a politicii calitii

III

Competena

n aceast etap este necesar dezvoltarea unui plan de pregtire a personalului, considerat de Crosby drept critic n implementarea procesului de mbuntire a calitii ntr-o manier metodologic.

IV
33

Comunicarea

Toate eforturile ntreprinse la nivel de organizaie pentru

167

Crosby, P. B Quality Without Tears: The Art of Hassle-free Management, New York, McGraw- Hill

mbuntirea calitii trebuie documentate i cele mai reuite exemple trebuie comunicate tuturor membrilor organizaiei, realizndu-se n acest fel o nelegere unitar a calitii i o cultur calitii la nivel de organizaie. V VI Corectarea Continuitatea Aciune concentrat pe prevenire i performan Este etapa n care se subliniaz importana devenirii procesului de mbuntire a calitii drept modus vivendi al organizaiei. Continuitatea procesului este argumentat de necesitatea integrrii calitii n cadrul operaiunilor cotidiene, n vederea eliminrii proceselor de reluare i refacere a operaiunilor/produselor neconforme, ca procese generatoare de costuri materiale i pierdere de timp. 34

Ideea central a operei lui Crosby este aceea c obinerea calitii are loc prin prevenirea defectelor i conformitatea cu cerinele. Alte personaliti n domeniul teoriei i practicii calitii Kaoru ISHIKAWA35

34

Crosby, P. B. Quality Process Improvement Management College (course materials) San Jose, CA: Philip Crosby Associates, Inc. 35 1916-1989, cea mai mare personalitate din cadrul JUSE, preedinte al Japanese Society for Quality Control al Musashi Institute of Technology i al International Academy for Quality

168

Kaoru Ishikawa este asociat cu micarea Controlul extins al calitii organizaiei, care a aprut n Japonia la sfritul anilor '50, dup vizitele efectuate n acest ar de Deming i Juran. Este autorul a peste 30 de cri, printre care enumerm: Introduction to Quality Control i What Is Total Quality Control? The Japanese Way. Cel mai bine este cunoscut prin diagramele Cauz-efect (Diagrama Fishbone), prin Cercurile calitii i prin Cele 7 instrumente ale controlului de calitate: 1) Schema logic a procesului; 2) Grafice de control; 3) Histograme; 4) Analiza Pareto; 5) Diagrame cauz-efect; 6) Diagrame de dispersie; 7) Hri ale controlului Shewhart Dorina sa a fost aceea de a modifica mentalitatea asupra muncii, considernd c managerii nu trebuie s se mulumeasc doar cu o simpl mbuntire a calitii produselor n sine, ci acestea s fie privite pe ntreaga lor traiectorie, pn la consumatorul final i pe ntregul lor ciclu de via, incluznd aici i service-ul adiacent produsului, mbuntirea calitii produselor fiind un proces continuu, desfurat etap cu etap, pentru a veni n sprijinul satisfaciei clienilor. Ishikawa este adeptul teoriei importanei contribuiei fiecrui angajat al firmei n atingerea calitii totale i nu numai a specialitilor n domeniul calitii, care n
169

opinia sa, ar putea limita potentialul de mbuntire continu. Fiind convins c fiecare arie de activitate din cadrul unei organizaii poate afecta calitatea, el subliniaz rolul studiilor i tehnicilor statistice i evaluarea implementrii acestora prin programe de audit intern i extern. Ishikawa consider c mbuntirea calitii nu poate fi atins numai prin intermediul activitilor de control intern al calitii, ci printr-o abordare a calitii totale a ntregii organizaii: calitatea managementului, respectul fa de angajai, service-ul post vnzare i prin grija acordat clienilor, considernd c pot fi atinse urmtoarele beneficii:
-

reducerea neconformitilor/defectelor; o mbuntire continu a calitii produselor; mbuntirea calitii devine o activitate standard; creterea ncrederii n produs i organizaie; reducerea costurilor; creterea calitii ntregii producii; se identific i se reduc deeurile; se identific i se reduc operaiile de remediere/refacere; sunt stabilite i revzute continuu tehnicile de mbuntire; costurile cu inspecia i aciuni post-factum se reduc; contractele sunt raionalizate; cresc oportunitile de pia i vnzrile; crete reputaia organizaiei; cad barierele interdepartamentale i comunicarea devine mai facil;
170

edinele sunt mai eficiente i mai concentrate asupra problemelor reale; reparaiile i mentenana sunt raionalizate; se mbuntesc relaiile interumane; crete loialitatea angajailor n cadrul companiei. Genichi Taguchi36

Este bine cunoscut pentru metodologia sa revoluionar de optimizare a procesului de fabricaie a unui produs prin identificarea surselor de variaie i de reducere a costurilor, denumit Loss Function. Definind calitatea unui produs ca minimul de pierdere dinspre produs spre societate, din momentul livrrii acestuia, Taguchi a urmrit o int valoric pentru fiecare caracteristic de calitate, pe care a denumit-o cea mai bun valoare posibil. El asociaz acesteia o funcie simpl de pierderi a deviaiei de la scop, respectiv o ecuaie de cuantificare a declinului percepiei valorii produsului de ctre clieni o dat cu reducerea calitii i, implicit, pierderile nregistrate de firm ca urmare a variaiilor procesului de producie. Taguchi demonstreaz c se nregistreaz pierderi inclusiv cnd caracteristicile produselor se afl n limitele admise de toleran, ns cnd produsele se situeaz la nivelul scopului propus, pierderile devin minime i arat c o simpl reducere a variaiei scopului urmrit conduce la o reducere a pierderilor i, implicit, la o

36

Nscut la 1 ianuarie 1924

171

cretere ulterioar a calitii37. Metodologia Taguchi poate fi aplicat drept control de calitate n etapa de proiectare a produsului, asupra creia se i concentreaz, respectiv: proiectarea sistemului, proiectarea parametrilor i proiectarea toleranelor i mai puin drept un control de calitate n timpul produciei, care devine n acest fel mai puin important. Aceast funcie este considerat drept un puternic instrument de previzionare a profitul unei firme ce se poate nregistra prin implementarea unui proces de mbuntire a calitii. Cele dou avantaje majore ale acestei metodologii sunt urmtoarele: a fost pe larg folosit i dezvoltat iniial de ingineri i numai apoi de statisticieni i de aceea a putut fi mai uor neleas de ctre practicienii din producie; poate fi folosit pentru a minimiza aria de dispersie a caracteristicilor de calitate i pentru a se identifica variabilele pe baza crora se va construi controlul. Pornind de la realitatea c n cadrul analizei unui proces de producie se pot identifica o serie factori externi care conduc la deviaii de la scop i c izolarea acestora pentru determinarea efectelor lor individuale poate fi de multe ori costisitoare i poate dura un timp ndelungat, Taguchi a identificat o modalitate izolare a acestora printr-o proiecie ortogonal a fiecruia dintre factori, ntr-o manier de costuri minime, numit Ordine ortogonal. Taguchi a codificat aceste
37

Ca un exemplu, lucrnd pentru firma de dulciuri Morinaga Sieka, Tacughi a reuit prin metoda sa s reduc proprietile de topire a caramelelor la temperatura camerei

172

proiecii astfel nct un inginer s aib legtur direct cu un numr minim de prototipuri necesare unui experiment dat. Numrul de prototipuri a fost inut deliberat la un nivel minim, prin sacrificarea unor informaii interactive ce puteau fi prezentate n proiect, n timp ce informaiile despre interaciuni puteau fi descoperite numai prin evaluarea unui prototip n plus, prototip care corespundea optimului propus. Conceptul de Robustee a produciei sau a produsului reprezint o alt contribuie a lui Tagughi n domeniul calitii. El a plecat de la ideea de baz conform creia nu toi factorii externi de influen asupra calitii produselor pot fi identificai, izolai i eliminai. Ca urmare, prin robusteea pe care el a promovato, nelege capacitatea unui proces sau produs de a funciona/a fi utilizat n conformitate cu scopul propus, n condiii de imposibilitate de control a influenelor externe.

Shigeo Shingo38 Specialist japonez n domeniul practicii productive i a sistemelor de calitate, mai puin cunoscut n Vest, n ciuda impactului su puternic asupra calitii industriei japoneze. Contribuia lui de seam n domeniul calitii este definit prin conceptul intitulat Poka-Yoke (dovedirea erorilor), dezvoltat pe parcursul activitii desfurate n cadrul Companiei Toyota.

38

1909-1990

173

Ideea de baz este aceea de oprire a unui proces n momentul apariiei unei erori, stabilirea cauzei i prevenirea apariiei acesteia 39. n cadrul acestei metode, eantionarea statistic joac un rol central iar activitatea de inspecie este o parte activ a produciei, care are rolul de a identifica erorile anterior transformrii lor n defecte/neconformiti. Pe orice treapt a procesului, apariia necesitii unei modificri pentru a preveni transformarea erorii n defecte sau detectarea unei erori conduce imediat la oprirea produciei pn ce eroarea este corectat. n fapt, aceast atitudine i mod de operare a produciei sunt posibile numai prin folosirea unor maini/utilaje/instalaii prevzute cu posibilitatea unui feed-back imediat i a utilizrii unui personal angajat n detectarea surselor poteniale de erori. n mod ideal, sistemul Poka Yoke asigur existena condiiilor corespunztoare de producie, anterior desfurrii oricrui proces, prin prevenirea defectelor ce pot apare intr-un stadiu iniial. n cazul n care aceast detectare este imposibil, sistemul funcioneaz ca o funcie detectiv care permite eliminarea defectelor din sistem ct mai curnd posibil. n lumina acestui concept, Shingo consider c stadiul Zero defecte poate fi atins numai prin utilizarea punctelor de inspecie pentru prevenirea defectelor i a tehnicilor Poka-Yoke. Oricum, concepia lui asupra stadiului de Zero defecte este diferit de cea atribuit de Philip Crosby.

Peter Ferdinand Drucker40

39

Pentru exemplificare: o dischet are colul din dreapta a prii superioare tiat la un unghi de 45 astfel nct ea nu poate fi introdus dect n poziia corect. 40 19092005

174

n dezvoltarea conceptului calitate din prisma managementului, o contribuie major i-a adus-o i Peter Ferdinand Drucker, consultant n domeniul managementului, profesor i autor american de origine austriac, ale crui lucrri, cu profund tent filosofic, dar i practic au stat la baza dezvoltrii organizaiilor moderne. ntre 1950 i 1972 a fost profesor de management la New York University, atribuindu-se rolul de lider n dezvoltarea nvmntului n domeniul managementului. Avnd la baz natura subiectelor tratate, specialitii consider c numeroasele sale articole i cri pot fi mprite n 4 perioade distincte, reprezentate prin urmtoarele lucrri de referin: The End of Economic Man (Sfritul omului economic) - 1939 i The New Society (Noua Societate) - 1950, n care trateaz natura societii industriale; - The Concept of the Corporation (Conceptul corporaiilor) - 1946 i The Practice of Management (Practica managementului) 1954, n care sunt explicate ideile generale ale managementului modern; - America's Next Twenty Years (America urmatorii douazeci de ani) 1957 i Technology, Management and Society (Tehnologie, management i societate) - 1970 care se axeaz pe impactul dezvoltarii i schimbrilor tehnologice asupra organizaiilor; - Managing in Turbulent Times (Gestiunea n perioadele furtunoase) 1980 i The Changing World of the Executive (Lumea schimbatoare a puterii executive), colecie de eseuri - 1982.
175

Una dintre cele mai importante lucrri ale sale rmne ns Practicile managementului n care dezvolt teoria managementului prin obiective MBO. n opinia sa, cele 5 obiective fundamentale ale managementului unei organizaii erau: organizarea, motivarea i comunicarea, stabilirea unor inte precise n domeniul performanelor i dezvoltarea personalului, obiective perfect valabile i aplicabile i astzi. La baza acestei teorii a stat experiena sa pe care a acumulat-o de-a lungul anilor n cadrul companiei General Electric, unde fiecare manager era privit ca un centru de profit care avea stabilite inte clare: maxim 7% retururi din vnzri i o rat de investiii de 20%, urmrite i aplicate cu mare strictee. Analiznd acest tip de management i extrapolndu-l la nivel general, Drucker a constatat c, n ultim instan, o organizaie este apreciat dup rezultatele sale, respectiv dup profitul sau pierderea nregistrat, indiferent de avantajele sau de contribuia acesteia n cadrul comunitii. De aceea, el considera ca scopurile finale ale tuturor organizaiilor trebuie divizate ntr-o list de obiective i inte pariale i precise, fiecare dintre acestea atribuite unor entiti departamentale sau indivizi. Ca urmare, n cadrul acestui tip de management prin obiective fiecare unitate individual n interiorul unui lan creat va funciona eficient sau va fi eliminat.

176

CURS V Benchmarking - Istoria teoriei, a metodologiei dar i a transpunerii n practic a concluziilor oferite de benchmarking ncepe n 1981, cnd firma Xerox a devenit inta unui atac direct al companiei sale rivale, Cannon. Iniiatorul acestei metode de autoevaluare este firma Rank Xerox. Fiind mbtat de succesul obinut cu fotocopiatoarele sale, n anii '60 pe Wall Street, Rank Xerox a supravegheat ndeaproape numai concurena din partea marilor si competitori direci, IBM i Kodak, ns a neglijat-o pe cea din Estul ndeprtat. Totul a culminat n anul 1981, cnd compania Cannon a declarat n mod direct un rzboi total mpotriva companiei Xerox, aceasta devenind inta pentru un atac direct. Xerox, prin directorul su David Kearns, a acceptat provocarea i a prezentat decizia propriei sale companii de schimbare semnificativ a modului de operare a ntregii activiti, prin adoptarea unei noi strategii. Compania i-a luat ca model arta clasic a rzboiului chinezesc ilustrat prin maxima filosofului Sun Tzu (anul 500 .H): Dac-i cunoti dumanul i te cunoti i pe tine nsui, nu trebuie s-i fie fric de rezultatul a 100 de rzboaie, pe care a combinat-o, n ntreaga sa teorie i practic, cu cuvntul antic japonez dantotsu (a crei semnificaie este de nzuin de a deveni cel mai bun dintre cei mai buni). Aceast maxim a stat la baza elaborrii viitoarei strategii a companiei Xerox, care a constat n colectarea sistematic de pe pia a informaiilor referitoare att la competitorii si direci, ct i la cele referitoare la propria sa activitate. Scopul urmrit a fost acela de stabilire strategic a mijloacelor i metodelor necesare pentru ctigarea rzboiului declarat de Cannon. 177

Astzi, aceast metod care a stat la baza rectigrii locului pe pia a firmei Rank Xerox, este binecunoscut sub numele de benchmarking. David Kearns a formulat pentru prima oar o definiie a benchmarkingului ca fiind un proces continuu de msurare a produselor, serviciilor i practicilor proprii, n comparaie cu cei mai puternici concureni sau cu acele companii recunoscute ca leaderi n domeniul respectiv. Aceast definiie deschide perspectiva ca firmele s se compare nu numai cu cei mai puternici concureni direci, ci i cu alte organizaii de la care pot avea ceva de nvat. De atunci au fost emise i alte definiii, printre care: benchmarkingul este un proces de msurare continu i sistematic i de comparare a procesului de desfurare a activitii unei organizaii cu cel al unor leaderi, indiferent n ce parte a lumii s-ar afla, n vederea obinerii de informaii care s-i permit organizaiei respective s acioneze pentru mbuntirea propriilor sale performane (definiie publicat n anul 1992 de Centrul American pentru Calitate i Productivitate) ; benchmarkingul este un proces continuu i sistematic de evaluare a companiilor recunoscute ca leaderi industriali i care ncorporeaz cele mai bune practici care stau la baza unor performane naionale, n vederea dezvoltrii propriei activiti i a proceselor de munc (John Banks n cartea sa intitulat The Essence of Total Quality Management) etc. n concluzie, o organizaie care i-a planificat un benchmarking va realiza practic o evaluare a propriei organizaii, comparndu-i performane cu un set de standarde sau cu performanele celei mai bune organizaii din aria sa de activitate, informaiile furnizate de aceast comparaie reprezentnd sursa modalitilor concrete de mbuntire a performanelor sale. Astfel, benchmarkingul servete ca punct de referin, iar msurtorile i informaiile adunate sunt folosite pentru a trage concluzii asupra performanelor curente i asupra oricror mbuntiri necesare. Motivele desfurrii unui benchmarking sunt multiple i variate. Astfel, o organizaie se poate angaja ntr-un benchmarking pentru a determina dac este apt s ndeplineasc cerinele din standardele de calitate impuse. Aceste 178

cerine pot fi stabilite de ctre clienii ei, evideniindu-se ariile unde este necesar implementarea unor mbuntiri nainte de cererea de certificare. Pe o scar mai larg, benchmarkingul poate fi folosit i pentru a se determina dac o organizaie este apt s ndeplineasc cerinele corespunztoare din ISO 9000, ISO 14000 sau din standardele impuse pentru acordarea unor premii naionale de calitate. Informaiile culese prin benchmarking ghideaz firma n cauz n obiectivele sale de mbuntire continu a activitii i a calitii, prin planurile i proiectele elaborate, gsindu-se rspunsul la ntrebri de genul: Sistemul de calitate al organizaiei este elaborat i documentat n mod adecvat? Care este zona care necesit cele mai ample mbuntiri? Sistemele existente permit furnizarea de fonduri i resurse necesare? Care sunt nevoile clienilor interni i externi? etc. Beneficiul primar al benchmarkingului l reprezint tocmai aceste informaii obinute referitoare la statutul organizaiei n cauz, la situaia sa real, atunci cnd se face comparaia cu standardele stabilite de clieni, cu sine, cu cerinele sistemului naional de certificare sau cu cerinele unor premii de calitate. Importana benchmarkingului const n aceea c el este totodat i o component vital a oricrui program al calitii totale, cel puin din urmtoarele motive: benchmarkingul permite definirea cerinelor clienilor; se stabilesc obiective i eluri efective; organizaia devine mai competitiv; se stabilete cea mai bun practic n domeniu etc. Ceea ce trebuie subliniat este faptul c benchmarkingul nu trebuie ns confundat cu un proces de copiere a activitilor desfurate de alte companii, fiecare organizaie fiind n sine o entitate distinct, cu anumite particulariti. Organizaiile ce aplic un benchmarking pot ns nva din experiena altora, a unor lideri consacrai i pot identifica propriile anse reale de mbuntire a activitii. Acest fapt a fost subliniat de W.E. Deming nc din anul 1993, cnd, ntr-un discurs inut la sediul firmei Hewlett 179

Packard, a afirmat: Este hazardant s copiezi i trebuie doar s nelegi teoria ce st la baza dorinei de a face ceva........Soluiile adoptate de unele companii pot fi doar foarte rar adoptate de altele, dar nelegerea teoriei care se afl n spatele soluiilor va reprezenta baza unei mbuntiri necesare. Tipuri de benchmarking - exist n principal trei tipuri de benchmarking: benchmarking intern; benchmarking competitiv; benchmarking generic sau funcional. Obiectul benchmarkingului intern l constituie propriile birouri, departamente, agenii sau companii surori ale aceluiai concern, n vederea identificrii celor mai bune performane ale unei activiti date, din cadrul aceleai organizaii. Acesta urmrete mbuntirea activitii interne, reducerea variaiilor calitii i a productivitii, precum i creterea satisfaciei clienilor interni (a angajailor) prin mbuntirea abilitii de comunicare i de cooperare n cadrul organizaiei. Unele organizaii pot desfura i un benchmarking intern la nivel de percepie , prin care se urmrete modul n care organizaia este perceput n mod curent de ctre proprii ei angajai. Un asemenea benchmarking se poate concentra pe aspectele interne, cutnd s gseasc rspunsuri referitoare la cum gndesc oamenii din interiorul organizaiei despre ei nii, despre conducere, despre organizaie n general, sau despre procesul de mbuntire a calitii. Asemenea evaluri relev informaii preioase asupra nivelurilor curente ale performanelor organizaiei n cauz i pot servi mai trziu i ca un punct de plecare n desfurarea celorlalte tipuri de benchmarking. Organizaiile care urmresc certificarea ISO 9000, o certificare de furnizori calificai sau obinerea unui premiu naional pentru calitate pot alege s efectueze i un benchmarking de concordan. Aceast experien de benchmarking, mult mai profund, verific gradul de concordan a activitilor desfurate n mod curent la nivelul organizaiei respective cu cerinele stipulate n contracte sau n standarde, permindu-i acesteia localizarea punctelor i a zonelor slabe. Tot n cadrul benchmarkingului intern se ncadreaz i benchmarkingul care investigheaz eficiena proiectrii i implementrii sistemului de management al calitii. 180

Satisfacerea cerinelor sistemului, cum ar fi de exemplu elaborarea Manualului calitii, nu garanteaz i faptul c sistemul existent asigur utilizarea acestui manual. Un benchmarking de eficien verific dac o organizaie ntrunete cerinele i dac are i sistemele eficiente care s asigure satisfacerea total a acestor cerine. Un alt tip de benchmarking se refer la mbuntirile continue prin care se verific dac tot ceea ce este legat de calitate reprezint o faet integrat i permanent a organizaiei. Prin benchmarking se judec dac organizaia sprijin numai verbal calitatea sau chiar a adoptat o filosofie a calitii i a implementat un sistem care s suin mbuntirile continue, de zi cu zi, ale calitii. Percepiile, concordana, eficiena i mbuntirile continue pot fi verficate prin desfurarea unor analize directe i complete a practicilor existente n activitatea permanent a organizaiei. Aceast analiz trebuie s se desfoare ntr-o form organizat, activitile putnd fi judecate de ctre analiti pe baz de observaii vizuale, de interviuri cu cei direct implicai, de cunotine personale sau de documentaie faptic. Prin benchmarkingul competitiv organizaia se compar cu concurenii prezeni sau cu cei poteniali din acelai domeniu de activitate (de pe piaa aceleai game de produse), n vederea obinerii de informaii asupra produselor, proceselor i rezultatelor concurenilor i comparrii acestora cu rezultatele propriei organizaii, pentru a trage nvmintele ce se impun din diferenele constate. Obinerea informaiilor despre comportamentul concurenei reprezint ntotdeauna un interes major al unei organizaii. Avantajul acestui benchmarking competitiv const n aceea c, pe lng faptul c organizaia n cauz se situeaz ntr-o poziie clar de comparaie cu concurena, atenia se ndreapt de la bun nceput ctre ateptrile clienilor (satisfcute de organizaiile cu care se compar, efectul fiind tocmai poziia concurenilor pe piaa respectiv). Rezultatele obinute au un grad ridicat de comparabilitate atta timp ct producia i structura de baz a acesteia sunt identice. Dezavantajul l constituie dificultatea de obinere a datelor, de cele mai multe ori apelndu-se la informaii indirecte. Cel de-al treilea tip de benchmarking este denumit benchmarking generic sau funcional, n care partenerul de comparaie potenial este orice organizaie care a obinut 181

reputaia de a fi excelent n cadrul zonei sale de evaluare. Aceasta nseamn c organizaia n cauz nu trebuie neaprat s se limiteze n cadrul procesului de comparaie la zona activitilor sale, ci s in sub observaie cea mai bun practic din orice zon existent. Avantajul const n aceea c probabilitatea de a gsi o baz de comparare crete o dat cu creterea numrului de parteneri, obinerea datelor devenind mai simpl de la organizaii care opereaz n alte domenii de activitate. Benchmarkingul poate fi desfurat pe mai multe niveluri de complexitate, n general putnd fi evaluate: produsele i serviciile livrate clienilor interni i externi (cea mai veche form de benchmarking este cea prin care organizaia se compar cu concurenii prezeni sau cu cei poteniali, din acelai domeniu de activitate, modul cel mai obinuit de realizare fiind acela de a deveni client al firmei concurente, comparnd apoi produsele acesteia cu propriile produse); operaii, strategii operaionale, proceduri, procese desfurate la nivelul tuturor departamentelor i a funciilor organizaiei; cultura afacerii i a calitii, eforturi de mbuntire a calitii, marketing, nivelul de pregtire profesional a angajailor etc .

Refereniale n desfurarea unui benchmarking - n mod obinuit, cnd o organizaie se hotrte pentru aplicarea unui benchmarking, se pot alege drept refereniale: cerinele unor premii naionale i regionale pentru calitate, cunoscute i sub denumirea modele pentru excelen organizaional: Premiul Naional pentru Calitate Malcolm Baldrige, Premiul Deming, Premiul European pentru Calitate etc. cerinele unor standarde - familia ISO 9000; cerinele impuse de ctre clieni furnizorilor n vederea certificrii lor; organizaiile care au cea mai favorabil poziie n domeniul de activitate respectiv. Cerinele modelelor pentru excelen organizaional - criteriile acordrii unor premii internaionale pentru calitate permit organizaiilor s-i descopere punctele forte 182

ale activitii lor, capabilitile existente, dar i zonele mai slabe, ce necesit diverse mbuntiri. Amploarea i gradul de profunzime ale cerinelor i categoriilor lor specifice reprezint un motiv puternic de utilizare a acestora drept criterii n desfurarea unui benchmarking. De exemplu, criteriile Premiului Naional pentru Calitate Malcolm Baldrige (Malcom Baldrige National Quality Award, nfiinat n 1987), sunt utilizate de ctre companiile ce urmresc cel mai mare premiu din Statele Unite ale Americii pentru sistemele de management al calitii. Scopul declarat al introducerii acestui premiu a fost acela de ridicare a competitivitii firmelor americane pe piaa extern, pe baza mbuntirii continue a calitii i a aplicrii principiilor managementului calitii totale. n paralel, criteriile premiului sunt i un instrument de benchmarking foarte riguros i popular pentru companiile care caut o mai bun nelegere a propriilor lor performane. Acordarea acestui premiu se realizeaz pe baza analizei ndeplinirii a 7 criterii, subdivizate n alte criterii pariale, respectiv: managementul organizaiei; planificarea strategic; orientarea spre client i spre pia; prelucrarea i analiza informaiilor; dezvoltarea i managementul resurselor umane; managementul proceselor; managementul afacerilor. Fiecruia dintre subcriterii i este atribuit un punctaj, astfel nct punctajul maxim acordat unei companii poate fi 1000. Folosind o serie de categorii specifice, ca: informaii i analize; planificarea strategic a calitii; dezvoltarea resurselor umane i manageriale; conducerea proceselor calitii; rezultate ale calitii i rezultate operaionale; concentrarea asupra clienilor i satisfacerea acestora etc. companiile i pot descoperi capabilitatea lor i zonele de mbuntiri necesare. Liniile directoare ale Premiului Deming (instituit n 1951 i care se acord organizaiilor pentru controlul proceselor prin utilizarea metodelor de control statistic al 183

calitii) i criteriile lui de acordare sunt supravegheate de ctre Comitetul pentru Premiul Deming al Uniunii Oamenilor de tiin i Inginerilor Japonezi. Liniile directoare ale premiului sunt foarte riguroase i pot fi utilizate pentru a se aprecia dac organizaia a atins sau nu un control al calitii, la nivelul su general. Verificarea se bazeaz pe 63 de criterii, reunite n 10 categorii: politica i obiectivele organizaiei; sistemul de organizare i funcionare; formarea i perfecionarea profesional a angajailor; colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor; analiza proceselor i a rezultatelor; preocupri pe linia standardizrii la nivel de organizaie; sistemul de control al proceselor; sistemul de asigurare a calitii; perspectivele existente. La rndul su, modelul Premiului European pentru Calitate cuprinde 9 elemente grupate n dou mari grupe: pe de o parte tot ceea ce deine compania (disponibiliti), iar pe de cealalt parte, rezultatele nregistrate. n categoria disponibilitilor, ca factori determinani, sunt incluse urmtoarele elemente: relaii de conducere-10% (cum este influenat, inspirat i promovat managementul calitii totale prin comportamentul i aciunile conducerii executive); politic i strategie-8% (cum se formuleaz, desfoar, analizeaz i cum se transpun politica i strategia firmei n planuri i aciuni); managementul resurselor umane-9% (modul n care are loc afirmarea ntregului potenial al angajailor n cadrul organizaiei); resurse-9% (cum sunt administrate n mod efectiv i eficient resursele de care dispune organizaia); procese-14% (cum sunt identificate, adminsitrate, analizate i perfecionate procesele organizaiei). n cadrul celei de-a doua grupe, a rezultatelor, sunt incluse urmtoarele: 184

 satisfacia clienilor-20% (realizrile organizaiei n relaiile sale cu clienii externi); satisfacia angajailor-9% (realizrile organizaiei n relaiile sale cu angajaii); impactul asupra societii-6% (realizrile organizaiei n satisfacerea nevoilor i ateptrilor comunitii pe plan local, naional i internaional: percepia organizaiei cu privire la calitatea vieii, a mediului i conservarea resurselor); rezultatele activitii-15% (realizrile organizaiei fa de obiectivele planificate i fa de satisfacerea nevoilor i a ateptrilor acionarilor i propriilor angajai). Ceea ce este de remarcat este c benchmarkingul pe baza criteriilor acestui premiu se desfoar separat pe cele dou grupe, neexistnd pn n prezent o tradiie n evaluarea ambelor grupe ca un ntreg i reflect percepia general asupra caracteristicilor companiilor ce au implementat managementul calitii totale. Cerinele unor standarde - familia ISO 9000 - un benchmarking care utilizeaz documentaia ISO 9000 este deseori desfurat de ctre o organizaie care urmrete certificarea ISO 9000. Aceast serie de standarde a fost dezvoltat pentru a ajuta n mod efectiv organizaiile s-i documenteze sistemul de management al calitii, care trebuie creat i implementat pentru a se menine un sistem al calitii totale eficient. Noua ediie a seriei de standarde ISO 9000 acord o importan deosebit promovrii principiilor managementului calitii totale (TQM), estimndu-se c n perioada imediat urmtoare acesta va ptrunde n majoritatea rilor vest-europene, n toate domeniile economice. Standardele n vigoare acoper ariile referitoare la asigurarea calitii i managementul calitii iar documentaia acestora servete ca un ghid pe parcursul desfurrii benchmarkingului. Se pot realiza comparaii ntre sistemele existente de calitate ale organizaiei i cele cerute sau sugerate de ISO 9000. n Anexa A Ghid pentru autoevaluare din SR EN ISO 9004:2001 Sisteme de management al calitii. Linii directoare pentru mbuntirea performanelor sunt descrise ndrumrile i documentarea unei autoevaluri a maturitii sistemului de management al calitii dintr-o organizaie, pentru fiecare paragraf mai important al acestui standard. Autoevaluarea se poate realiza pe o scal cuprins de la 1, cu 185

semnificaia lipsei unui sistem formal, pn la 5, avnd semnificaia celei mai bune performane din clas. ndrumrile cuprinse n aceast anex se prezint sub forma unor ntrebri la care organizaia poate rspunde pentru a-i evalua performanele pentru fiecare dintre capitolele mai importante ale standardului, avantajul fiind acela c rezultatele pot fi monitorizate n timp pentru a evalua gradul de maturitate a organizaiei respective. Cerinele impuse de ctre clieni furnizorilor n vederea certificrii lor - civa mari productori au cerine proprii de certificare a furnizorilor, cum ar fi Quality Systems 9000, cerine pe care acetia trebuie s le ndeplineasc pentru a-i menine statutul de furnizor certificat sau preferat. O companie care dorete s rmn furnizoare trebuie s se conformeze cerinelor acestor clieni. Aceste linii directoare sunt deseori utilizate pentru a veni n sprijinul companiilor s-i evalueze poziia fa de aceste cerine i s stabileasc unde sunt necesare mbuntiri. Odat fcute aceste mbuntiri, cerinele servesc i ca un criteriu de benchmarking fa de care performanele companiei vor fi msurate de ctre client. Organizaiile cu cea mai favorabil poziie n domeniul de activitate respectiv compararea performanelor proprii cu cele ale organizaiilor considerate cele mai bune n domeniu poate fi un instrument puternic pentru organizaiile care doresc mbuntirea poziiei lor pe pia: ele pot nelege mai bine resursele de care dispun, capabilitile existente, precum i ariile ce necesit mbuntiri. Este de subliniat c organizaiile cu care se face compararea trebuie s fie cele mai bune din aria studiat i nu neaprat concureni. De exemplu, o organizaie productoare i furnizoare de lapte interesat ntrun benchmarking al sistemelor de ambalare i de livrare poate alege ca termen de comparaie o organizaie ce opereaz ntr-un domeniu fr legtur cu activitatea sa (din domeniul produciei i al livrrii de buturi rcoritoare), dar care este recunoscut ca avnd un sistem de ambalare excelent. Eficiena benchmarkingului este ns limitat de abilitatea de obinere a informaiilor cu privire la performanele companiei de referin. La nceputul anilor '80, cnd Rank Xerox a nceput analiza prin benchmarking a propriei activiti, a constatat c, pentru produse similare, avea un cost unitar de producie mai mare dect preul de vnzare al acestora practicat de Cannon. De aceea, 186

Xerox a nceput s analizeze condiiile de producie existente, dar nu numai la Cannon, ci i la Minolta, Toshiba i Ricoh. n aceast activitate, ajutorul l-a obinut ns de la compania sa de joint-venture din Japonia, Fuji-Xerox Co.Ltd, descoperind astfel c la baza produciei japoneze funciona principiul just in time, iar efectul consta n rapiditatea adoptrii de idei noi i de transpunere a acestora n producie. Implementarea i desfurarea unui benchmarking: exist o mare varietate de planuri i de metode care pot veni n sprijinul organizaiilor ce doresc efectuarea unui benchmarking, trepte i proceduri ce pot face parte din fiecare experien de benchmarking. n momentul aplicrii benchmarkingului, problema cea mai important i dificil este planificarea i aplicarea efectiv a unei strategii, al crui scop final va fi satisfacerea n totalitate a cerinelor clienilor. Unul dintre modelele de implementare a benchmarkingului se bazeaz pe binecunoscutul ciclul P.D.C.A. al lui Deming. Ciclul este perpetuu, aceasta nsemnnd c odat implementate i ncepute mbuntirile, trebuie demarate un nou plan i o nou cutare. n mod practic, benchmarkingul este implementat n 4 etape - Figura nr. 2: 1. Planificarea conine activitile ce vor fi supuse comparaiei: stabilirea indicatorilor de evaluare i de comparaie; stabilirea criteriilor de selecie a partenerilor de comparaie; determinarea metodelor de colectare a datelor; determinarea resurselor necesare.

Plan
Planificare

Act
Aciune: implementarea mbuntirilor; modificri

Do
Aplicare: cutare; observare

187

Check
Verificare

Figura nr. 2. Etape n implementarea unui benchmarking

2. Aplicarea (transpunerea n practic) presupune: alegerea concret a partenerului de comparare; colectarea datelor. Alegerea partenerului de comparare va avea la baz criteriul potrivit cruia rezultatele obinute s poat fi transferabile organizaiei n cauz, iar practica acestuia s fie considerat de cea mai nalt clas. Colectarea datelor se poate face att direct, ct i indirect-Tabel 1. ntrebrile la care se caut un rspuns pot fi de genul: Este concurentul mai bun? Dac da, n ce msur este mai bun? Dac este mai bun, care este cauza (de ce)? Ce se poate nva de la el? Cum se pot aplica la propria companie concluziile (nvmintele) la care s-a ajuns? Tabel 1 Modaliti de colectare a datelor ntr-un proces de benchmarking Modalitate de colectare/zon de colectare Intern Direct 1. Observare direct a procesului selectat; 2. Studiul unor documente/materiale interne 1. Vizit la faa locului; Indirect 1. Coleciile de date interne nu sunt n mod normal folosite n benchmarkingul intern 1. Analize comerciale; 188

Extern

2. Studii din literatur; 3.Conferine i consultri; 4. Grupuri experimentale (Surs: Dahlgaard J.J.; Kristensen K.; Kanji G.P. Fundamentals of Total Quality Management, Chapman&Hall, London, Great Britain 1998) n aceast faz, cteodat, este necesar ntoarcerea la faza anterioar, cea de planificare, n cazul n care datele planificate de a fi colectate sunt imposibil de obinut de la partenerul selectat. 3. Verificarea presupune: corectarea datelor; identificarea i cuantificarea diferenelor dintre performanele proprii i cele ale partenerului ales; identificarea cauzelor acestor diferene de performan. Corectarea datelor se face innd cont de erorile sistematice care conduc la imposibilitatea de comparare a datelor aflate ntr-o stare primar. De asemenea, pot fi corectate inndu-se cont de diferenele existente n condiiile de pia, ntre nivelurile de costuri etc. Ulterior acestor corecii, vor fi identificate diferenele la nivelul performanelor calitative i ale productivitii i n final, se ncearc gsirea unor explicaii ale cauzelor generatoare de diferene. 4. Aciunea. n aceast ultim etap, rezultatele obinute sunt ajustate n vederea adaptrii lor la propria situaie i sunt implementate mbuntirile rezultate ca necesare. Aciunea const n urmtoarele activiti: comunicarea rezultatelor obinute; acceptarea de ctre prile implicate a acestor rezultate; adaptarea rezultatelor obinute la propria situaie i stabilirea scopurilor funcionale; ntocmirea unui plan de aciune; implementarea acestui plan de aciune. Aceast ultim faz, aceea de implementare a unui plan de aciune, nu este simplu de realizat. Implementarea trebuie fcut n propriul ciclu P.D.C.A., astfel nct 189

2. Chestionare

treptele procesului s poat fi supravegheate n permanen i reluate nentrerupt. Succesul ciclului P.D.C.A. al unui benchmarking depinde de angajarea i de implicarea pe aceast linie a managementului organizaiei pentru c, n mod obinuit, benchmarkingul conduce la anumite modificri, iar responsabilitatea acestora cade n sarcina direct a conducerii organizaiei respective. Un dicton japonez spune c sarcina managementului este aceea de a conduce schimbrile. Dac managementul eueaz, acesta trebuie schimbat. Un alt model de desfurare a unui benchmarking presupune parcurgerea mai multor trepte. 1. Determinarea domeniului de interes (de concentrare). La nceputul desfurrii unui proces de benchmarking, organizaia n cauz trebuie s se decid asupra crui aspect i va concentra atenia: cerine ale consumatorilor, cerine ale standardelor, proces general de mbuntire continu a calitii, produse i servicii, nivelul pregtirii profesionale al angajailor, toate departamentele unei companii, cultura calitii etc., informaiile obinute de-a lungul experienei de benchmarking venind n sprijinul evalurii generale a firmei. Trebuie avut n vedere c benchmarkingul i informaiile furnizate de acesta sunt de o mai mare valoare dect concentrarea asupra msurrii absolute a unuia dintre aspectele de mai sus. O concentrare pe un domeniu ngust de msurare poate duce la mpiedicarea comparaiilor, pe cnd concentrarea asupra proceselor ncurajeaz mbuntirile i adoptarea de noi metode. Pentru a avea o valoare mai mare, benchmarkingul va fi utilizat ca un instrument n susinerea unor obiective strategice mai ample. 2. nelegerea propriei organizaii este critic pentru desfurarea acestui proces, pornindu-se de la definirea i nelegerea de ctre organizaia n cauz a tututor aspectelor situaiei de fapt. Acestea se vor obine cutndu-se rspunsul la o serie de ntrebri, de genul: Care sunt nevoile clienilor interni i externi? Propriul sistem al calitii este elaborat i documentat n mod corespunztor? 190

 Care este zona care necesit cele mai ample mbuntiri? Sistemul existent este capabil s furnizeze fondurile i resursele necesare? etc. Indivizii implicai n proces trebuie s-i neleag mai nti propria organizaie. Pentru a crea un plan i a conduce procesele, informaiile referitoare la clienii externi, clienii interni, inputurile i outputurile lor majore sunt vitale n atingerea nelegerii sistemului aflat n studiu. De multe ori, acestor trepte li se acord o atenie mai sczut dect este necesar. Atta timp ct oamenii care muncesc pentru organizaia respectiv sunt i cei care desfoar benchmarkingurile, organizaia este o entitate cunoscut. Totui, este recomandat folosirea de scheme logice care s descrie procesele implicate n studiu, acestea sporind capacitatea de nelegere a sistemului ce va fi studiat. 3. Stabilirea indicatorilor ce vor fi supui procesului de comensurare. n aceast etap se ridic problema de selectare a diverselor activiti sau aspecte ale firmei ce vor fi evaluate i comparate, alegerea ndreptndu-se ctre zonele n care se manifest unele disfuncionaliti (puncte slabe ale firmei). Aceste evaluri vor permite celor care vor conduce benchmarkingul s judece performanele propriei organizaii i ale concurenilor i, de aceea, ei trebuie s dezvolte o strategie de culegere a datelor necesar pentru efectuarea unor comparaii valide i de esen. Este momentul n care se definete ce este ntr-adevr critic pentru ca respectiva companie s rmn competitiv (factorii critici de succes). Benchmarkingul va puncta ntrebrile la care trebuie s se rspund, problemele care trebuie rezolvate, precum i procesele i procedurile necesar a fi perfecionate. Pentru operaiile particulare ale organizaiei este important s se identifice ntrebri pertinente. Pentru a obine o evaluare i o comparaie ct mai consistente este necesar s se ntocmeasc o list de aspecte, de performanele concrete ce se vor msura: produse, servicii, proces general de mbuntire continu a calitii, nivelul pregtirii profesionale a personalului, nivelul calitii etc. i se stabileasc indicatorii de evaluare i de comparaie, precum i metodele de colectare a datelor i modalitile de msurare ce se vor aplica n definirea performanelor proprii i ale concurenilor. 191

Printre criteriile de comparaie urmrite printr-un benchmarking se nscriu timpul i calitatea. Timpul, ca parte component a calculului productivitii, este deseori folosit ca urmare a avantajelor pe care le prezint: este direct legat de procese i de aceea, i oblig n mod automat pe participani s se concentreze asupra acestora i a relaiilor dintre ele; reducerea timpului afectat diverselor activiti se reflect n creterea productivitii, ceea ce conduce i la o cretere a percepiei calitative din partea clienilor, precum i la o reducere a costurilor. Ca exemple de timpi urmrii n cadrul unui benchmarking pot fi: timpul necesar pentru dezvoltarea de noi produse; timpul de instalare a unui nou utilaj; timpul de remediere a defeciunilor; timpul de rezolvare a reclamaiilor; timpul scurs de la primirea unei comenzi, pn la onorarea acesteia; punctualitatea livrrilor; timpul acordat angajailor pentru discuii referitoare la sugestiile cu privire la mbuntirea, perfecionarea activitii etc. De asemenea, se poate efectua un benchmarking al costurilor calitii totale. Benchmarkingul calitii poate fi divizat n aceleai arii principale care sunt n mod normal utilizate n legtur cu conceptul calitii: calitate extern: satisfacia clienilor; calitatea tehnic a produsului. calitate intern: satisfacia angajailor; calitatea procesului; cultura calitii. 192

Benchmarkingul calitii externe implic rspunsuri la o serie de ntrebri, de genul: Cum pot fi identificate nevoile i ateptrile clienilor (calitatea ateptat)?; Cum poate fi identificat calitatea peste nivelul celei ateptate?; n ce const insatisfacia clienilor identificai?; Cum este msurat satisfacia clienilor?; Ce elemente ale calitii sunt incluse n msurarea satisfaciei clienilor?; Cum se desfoar benchmarkingul competitiv (care este calitatea relativ)? Benchmarkingul calitii interne caut rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Cum este msurat satisfacia angajailor?; Cum sunt educai i pregtii angajaii?; Cum este evaluat implicarea angajailor n mbuntirile calitative necesare? Bechmarkingul calitii poate fi divizat i n o serie de procese cheie ale activitii tuturor departamentelor sau funciilor, care la nivelul unei organizaii pot fi: cercetare i dezvoltare; producie i distribuie etc. n legtur cu activitatea de cercetare-dezvoltare, ntrebrile la care se caut rspuns pot fi urmtoarele: Cum se desfoar activitatea de cercetare-dezvoltare?; Cum se desfoar analiza proiectelor?; Cum sunt transpuse cerinele clienilor n cerinele de produs?; Exist un sistem de msurare a calitii muncii n activitatea de cercetaredezvoltare? Referitor la activitatea de producie i distribuie, ntrebrile ce se pot ridica n vederea efecturii benchmarkingului pot fi urmtoarele: Cum sunt proiectate procesele?; Cum poate fi minimizat timpul de livrare?; Cum poate fi msurat calitatea?; Cum sunt aplicate metodele de msurare?; Cum se asigur mbuntirile continue ale calitii?; 193

 Cum sunt rezolvate problemele i deficienele ivite?; Cum se desfoar auditul calitii?; Cum sunt elaborate planurile calitii? Toate aceste ntrebri nu sunt exhaustive, putndu-se evalua i alte aspecte, n funcie de piaa pe care acioneaz i de caracteristicile organizaiei respective. 4. Selectarea i stabilirea concurenilor. Alegerea organizaiei fa de care se va face autoevaluarea i comparaia se va realiza n funcie de activitile i operaiile supuse investigaiilor, de mrimea organizaiei respective, de numrul i de tipul clienilor, de tipul de tranzacii i chiar de localizarea diferitelor faciliti. De exemplu, biroul de trezorerie al unei universiti poate alege s efectueze un benchmarking fa de operaii bancare de succes i nu fa de o alt trezorerie universitar. Cea mai mare atenie trebuie acordat stabilirii criteriilor de selecie a partenerilor de comparaie fa de care se va efectua benchmarkingul. n general, vor fi selectai concurenii care sunt cei mai puternici n domeniul ales pentru comparare (produse i servicii, afaceri, procese, angajai etc.). n mod normal, organizaiile pot face selecia dintre concurenii lor direci, dar i pot extinde sfera de comparare i la liderii absolui ntr-un domeniu, lideri care au o faim pentru anumite practici. Productivitatea reprezint un criteriu obinuit i eficient de identificare a unui partener potenial de comparare, n special productivitatea muncii, calculat dup formula obinuit: Wm = nr . total de personal angajat permanent Cea mai uzitat modalitate de comparare are la baz calculul profitului net /salariat (Pn/S),n care, profitul net este determinat ca diferen dintre cifra de afaceri, costurile totale (costuri materiale de producie, costuri salariale, alte cheltuieli: amenzi, penalizri, costuri de protocol etc.) i impozite:
productie, in unitati fizice sau valorice

194

Po/S = nr. mediu de angajati cu program complet de lucru Acest indicator este deseori aplicat pentru analiza rezultatelor activitii, permind totodat i un calcul analitic pe componente: C.A. (cifra de afaceri)/angajat; costuri/angajat; cheltuieli de achiziie/angajat; deprecieri/angajat etc., putndu-se merge i mai n profunzime cu detalierea. Prin compararea acestor indicatori se poate reduce numrul partenerilor/concurenilor poteniali de comparare i, de asemenea, se pot identifica i procesele ce prezint interes pentru benchmarking. 5. Desfurarea benchmarkingului. Ariile organizaiei care au fost selectate pot fi notificate anterior nceperii benchmarkingului. Notificarea trebuie s vin de la cele mai nalte niveluri ale organizaiei, n vederea asigurrii unei bune cooperri i conlucrri pe tot parcursul benchmarkingului iar autorizarea trebuie obinut anterior nceperii benchmarkingului propriu-zis. Aici se pot evalua punctele forte ale concurenei, pentru ca apoi s se compare cu propriile performane. Pentru succesul unei organizaii, msurarea performanelor i a standardelor organizaiei fa de care se desfoar un benchmarking sunt critice. 6. Implementarea rezultatelor benchmarkingului (mbuntirea performanelor). Odat ce informaiile au fost adunate, se ntocmete un raport n care se evideniaz punctele forte i slabe ale ariilor studiate, prin identificarea i cuantificarea diferenelor dintre performanele proprii i cele ale partenerului ales, la nivelul performanelor calitative i ale productivitii i al cauzelor acestor diferene de performan (se ncearc gsirea unor explicaii ale cauzelor generatoare de diferene, care pot fi de natur tehnologic, de sistem sau datorate factorului uman). n acest raport, se va documenta diferena dintre nivelurile existente i cele dorite ale performaneelor diverselor aspecte studiate (indicatori). Un raport bine ntocmit se va 195

Pr ofit net

focaliza asupra aspectelor de nclcare a standardelor i asupra elementelor care lipsesc sistemului i va include recomandri pentru mbuntirea proceselor. n aceast ultim etap, rezultatele trebuie comunicate i acceptate, sunt ajustate n vederea adaptrii lor la propria situaie, se realizeaz un plan de aciune i sunt implementate mbuntirile rezultate ca necesare. Aceast ultim faz, aceea de implementare a unui plan de aciune, nu este simplu de realizat. Modificrile ce se impun sunt deseori privite cu suspiciune, scepticism i opoziie i de aceea, acceptarea de ctre prile implicate a concluziilor i rezultatelor la care s-a ajuns este crucial. Benchmarkingul reprezint ns un proces care necesit timp iar organizaiile care i planific o asemenea activitate trebuie s acorde o mare atenie factorului motivaional. De cele mai multe ori, eecul unui benchmarking apare nu n desfurarea lui, ci tocmai n valorificarea informaiilor obinute pentru susinerea unei strategii de mbuntiri profunde ale activitii. Ca urmare, informaiile culese prin benchmarking, care vor permite organizaiei s-i stabileasc obiectivele concrete de mbuntire continu a activitii i a calitii, vor trebui transpuse n o serie de planuri i proiecte. O alt modalitate mai simpl de aplicare a benchmarkingului este aa numitul ciclu benchmarking. Acest ciclu demareaz cu discuii i dezbateri prin care se definesc factorii critici de succes ai afacerii organizaiei n cauz. Odat stabilii, n continuare este esenial s se determine printre concureni cea mai bun practic n materie de performan. Colectarea datelor se va face fcndu-se abstracie de performanele ridicate ale competitorilor, pentru c sarcina principal este aceea de a se crea programe i proiecte prin care s se ating cel mai bun nivel i s se depeasc nivelul celor mai buni competitori. Aplicndu-se modalitile de msurare real cele mai corespunztoare, sunt monitorizate performanele proprii i ale competitorilor, se msoar progresul nregistrat i apoi se reia ntregul ciclu, avansndu-se pe spirala mbuntirii activitii. Un exemplu de benchmarking l ofer Pota Regal a Marii Britanii, care i-a propus un dublu scop i anume: s ofere cele mai bune servicii potale din Europa i s elaboreze standarde comune n domeniul serviciilor potale. Pentru aceasta, au fost 196

expediate scrisori din diferite puncte ale Europei: Marea Britanie, Germania, Frana, Olanda, Italia i Spania i a fost msurat timpul din momentul depunerii lor la oficiile potale pn la ajungerea acestora la un destinatar situat la aceeai distan fa de emitent. Concluziile la care s-a ajuns au fost urmtoarele: Marea Britanie avea cel mai ieftin serviciu first class, preul unui timbru fiind inferior celor practicate de celelalte ri; Marea Britanie s-a situat pe primul loc din punct de vedere al rapiditii de expediie, 86% dintre scrisori fiind livrate destinatarilor dup o singur zi de la expedierea lor; pe locul al doilea din punct de vedere al rapiditii de expediie s-a situat Germania, cu 68% dintre scrisori livrate la o zi de la expediere, pe locul al III-lea, Frana cu 65%, urmat de Italia cu 17%, pe ultimul loc, situndu-se Spania, cu 15%; Marea Britanie s-a situat cert n topul serviciilor potale din toate punctele de vedere, inculsiv din cel al ncrederii pe care o confer clienilor si. Un alt exemplu de benchmarking l constituie cel desfurat n domeniul personalului de ctre firma de coletrie Federal Express, care, cu toate c s-a lansat pe piaa Marii Britanii n 1985, n prezent deine un loc important pe pia. Federal Express a fost nfiinat n S.U.A. n anul 1973 i a avut la baz ideea unui transport i a unei livrri la domiciliu, inclusiv pe timp de noapte. Filosofia acestei firme a constat n legtura pe care a surprins-o dintre oameni (personalul firmei), serviciu prestat i profit, pe care a sintetizat-o astfel: Avei grij de angajai i ei, n schimb, v vor rsplti cu prestarea unor servicii impecabile cerute de ctre clieni, care vor aduce la rndul lor profituri ce vor asigura viitorul firmei. Chiar dac rezultatele benchmarkingului sunt utilizate pe planul intern al unei organizaii sau sunt publicate n cadrul campaniilor promoionale, trebuie s se acorde o mare atenie acurateei i coninutului comparaiilor. n acest sens, n literatura de specialitate este dat exemplul cilor ferate din Marea Britanie care au desfurat o campanie de publicitate, n care se afirma c dispuneau de cel mai mare numr de trenuri rapide din Europa. Criteriul de benchmarking ales a fost viteza trenurilor, respectiv o vitez de 100 de mile/h. Piaa i concurena au demonstrat ns c, dac la o vitez de 100 mile/h pretenia englezilor era valabil, la o vitez de 110 mile/or, British Railway nu 197

mai deinea supremaia i cum benchmarkingul presupune raportarea la cea mai nalt performan, prin raportarea la 125 mile/h, cile ferate engleze ieeau din competiie, Germania deinnd topul. n final, aceast campanie publicitar, foarte scump i cuprinznd n fapt o nenelegere, a avut exact efectul opus fa de cel intenionat. n Sunday Times a aprut un articol cu urmtorul coninut: ceea ce reclama nu spune este c printr-o raportare mai ambiioas, respectiv la 136 mile/h, japonezii au 407 trenuri pe zi, francezii 142 i germanii, 40. Englezii nu au nici unul. Benchmarkingul a fost i este utilizat i n prezent de o serie de firme romneti, care sunt preocupate pe linia perfecionrii propriilor activiti i a obinerii unei poziii ct mai favorabile pe pia. n practica firmelor din Romnia se afl n atenie cele trei tipuri de benchmarking, respectiv: benchmarkingul intern ntre diversele departamente sau secii ale aceleai organizaii, n vederea identificrii celor mai bune practici, a disfuncionalitilor existente precum i a modalitilor concrete de depire a lor pe baza experienei acumulate; benchmarking competitiv, prin care se compar propriile produse cu cele ale competitorilor direci, autohtoni sau de pe piaa extern, mai puin n mod direct i mai mult indirect, prin intermediul chestionarelor nmnate clienilor; benchmarking generic, care folosete drept surse principale de informaii, n special, prospecte, reviste de specialitate, studii, comunicri tiinifice etc. n general, partenerii de comparaie sunt alei n funcie de: poziia organizaiei respective n cadrul ramurii n care acioneaz; numrul mediu al personalului i cota de pia deinut. Benchmarkingul de pe piaa romneasc se bazeaz n principal pe tehnici de marketing, cum ar fi: evaluarea imaginii consumatorilor asupra diverselor produse sau mrci, testarea produselor pe baza utilizrii scalelor etc. Informaiile sunt culese cu ajutorul chestionarelor care sunt nmnate clienilor i care cuprind ntrebri referitoare la: caracteristici specifice de calitate sau funcionale ale grupelor de mrfuri analizate i comparate (produse proprii n comparaie cu cele ale competitorilor direci), pre, ambalaj etc. Prin tehnici de chestionare specifice, persoanele 198

intervievate sunt rugate s acorde o not pe o scal, de exemplu, de tipul unei difereniale semantice cu cinci niveluri: foarte bun, bun, acceptabil, nesatisfctor i total nesatisfctor, crora le corespund urmtoarele valori: 5, 4, 3, 2, 1. Pentru evaluarea sintetic a tuturor informaiilor obinute se calculeaz o medie ponderat a aprecierilor celor chestionai, rezultnd astfel aprecieri medii ale propriilor produse (din diferite unghiuri de vedere: calitativ sau calitativ n raport cu preul i cu ambalajul etc.) n comparaie cu cele ale competitorilor direci de pe piaa produsului respectiv. De asemenea, pentru testarea preferinelor consumatorilor asupra unui anumit tip de produs se solicit ntr-o prim faz celor chestionai s indice o ordine de importan a diferitelor caracteristici de calitate ale produsului respectiv, n cadrul unei evaluri globale a calitii acestuia. Ulterior, sunt prezentate produsele ce urmeaz a fi comparate, respectiv propriul produs i cele ale firmelor concurente existente pe piaa romneasc, subiecilor solicitndu-li-se opinia n legtur cu nivelul atins de fiecare dintre caracteristicile de calitate analizate, pe o scal de la 1 la 5. Pe baza informaiilor obinute se poate determina att produsul care ntrunete cele mai bune aprecieri dar se pot obine i informaii cu privire la importana pe care consumatorii o acord diferitelor caracteristici de calitate, astfel nct productorii se pot concentra n viitor asupra acestora41.

41

Srbu R. Auditarea, certificarea i gestiunea costurilor calitii, Ed. A.S.E., Bucureti 2003

199

Auditul calitii
n standardul SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular auditul este definit ca un proces sistematic, independent i documentat n scopul obinerii de dovezi de audit (nregistrri, declaraii ale faptelor sau alte informaii care sunt relevante n raport cu criteriile de audit i sunt verificabile) i evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina msura n care sunt ndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau cerine utilizate ca referin). n domeniul teoriei i al practicii calitii sunt ntlnite audituri: ale sistemului de management al calitii, ale calitii produsului/serviciului, precum i audituri ale calitii proiectului. Pentru toi specialitii, alii dect cei din domeniul calitii, "audit" nseamn nainte de toate audit financiar. La o prim vedere, auditul financiar i auditul calitii au puine n comun, ns exist puternice asemnri, mai curnd din punct de vedere al principiilor, dect al aplicrii lor n practic. Ca similitudini pot fi enunate urmtoarele: ambele audituri sunt desfurate de profesioniti independeni (auditori financiari sau de calitate) care urmresc: n cazul auditului financiar, att interesele organizaiei ct i pe cele ale acionarilor ei, pentru a le garanta acestora investiia; n cazul auditului calitii, att interesele organizaiei, ct i pe cele ale consumatorilor, n vederea asigurrii calitii i a furnizrii ncrederii n produsele pe care acetia le achiziioneaz/consum; auditorii financiari nu trebuie s fie experi n domeniul de activitate al organizaiei auditate, ci numai n probleme de contabilitate, la fel ca i auditorii din domeniul calitii care nu trebuie s fie experi n procesele pe care le observ, ci numai specialiti n domeniul obiectivelor i al tehnicilor de asigurare a calitii; ambii specialiti aditori nu trebuie s aib responsabiliti directe n sectoarele auditate i este de preferat ca ei s desfoare auditul n cooperare cu personalul sectorului vizat; auditul calitii nu-i propune examinarea tuturor produselor sau a activitilor unei organizaii, ci alegerea la ntmplare a unor mostre constituite ntr-un eantion i examinarea lor, pentru a se constata dac exist defecte sau neconformiti, la fel ca i auditul financiar, care nu-i propune examinarea tuturor nregistrrilor financiare ale unei organizaii, dar prin care se vor inspecta nregistrri alese la ntmplare i se vor cuta erori sau inconsecvene; nici auditorii financiari i nici cei din domeniul calitii nu sunt responsabili pentru corectarea erorilor sau pentru pentru aplicarea unor practici incorecte, ci doar pentru raportarea lor, astfel nct alii s poat ntreprinde aciunile corective necesare. Ei nu sunt oprii n 200

evidenierea ineficienei sau a practicilor eronate, dar vor fi criticai dac au euat n a le descoperi i prezenta. 1. Concepte de baz n auditul calitii Standardul SR EN ISO 9000:2001 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular, care a nlocuit standardul ISO 8402:1995, prevede ca evaluarea sistemului de management al calitii (2.8.), respectiv, msura n care cerinele sistemului de management al calitii sunt ndeplinite, s se realizeze prin intermediul auditului, constatrile acestuia fiind utilizate la evaluarea eficacitii sistemului i la identificarea oportunitilor de mbuntire ale acestuia. Auditarea sistemelor de management ale calitii are la baz SR EN ISO 19011:2003 "Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i/saude mediu", ce reprezint n fapt o revizie a standardelor anterioare n domeniu i care acoper toate aspectele privitoare la auditare, auditori i managementul unui program de audit. Standardul ofer ndrumri cu privire la principiile generale ale auditrii interne i externe, conducerii programelor de audit, efecturii auditurilor sistemelor de management ale calitii (planificarea, efectuarea i documentarea lor) i ale sistemelor de mediu, precum i cu privire la competena auditorilor acestor sisteme. Aceste linii directoare sunt suficient de generale pentru aplicarea sau adaptarea lor n diferite industrii i organisme. De fapt, sistemul de management al calitii este un program complex i integrat de activiti iniiate de conducerea unei organizaii n scopul implementrii unei politici a calitii i a ndeplinirii cu succes a obiectivelor calitative propuse. n acest sens, auditul calitii nu este altceva dect un instrument de management prin care se urmrete confirmarea existenei sistemului de management al calitii, se evalueaz implementarea acestuia i a eficacitii lui, prin identificarea domeniilor ce necesit aciuni corective sau mbuntiri. n mod normal, auditurile calitii vor fi desfurate pentru atingerea unuia sau a mai multor obiective, dintre cele ce urmeaz: s se verifice n cadrul unei organizaii dac propriul sistem al calitii funcioneaz corect i satisface n permanen exigenele prescrise (conformitatea sau neconformitatea elementelor sistemului calitii cu exigenele prescrise n standarde); s se determine eficacitatea sistemului de management al calitii n satisfacerea obiectivelor calitative prescrise; s se ofere organizaiei auditate ocazia s-i amelioreze propriul sistem de management al calitii; s se realizeze o evaluare iniial a unui furnizor, n vederea stabilirii unor relaii contractuale cu acesta; s se verifice, n cadrul relaiilor contractuale, dac sistemul de management al calitii furnizorului satisface n permanen exigenele prescrise i dac acesta funcioneaz corect; 201

s se permit certificarea sistemului de management al calitii organizaiei auditate. Evaluarea implementrii sistemului de management al calitii implic o analiz a dovezilor obiective cu privire la activitile curente, a nregistrrilor unor activiti trecute, a atitudinii personalului i stabilirea msurii n care cerinele sunt ndeplinite. Evaluarea conformitii sistemului de management al calitii presupune colectarea dovezilor obiective cu privire la: politica din domeniul calitii, modul de organizare, resursele existente, precum i la procedurile scrise i compararea lor cu cerinele standardului aplicabil, ale contractului i/sau cerinele legale. Dovezile obiective pot fi: specificaii, nregistrri, instruciuni de lucru, observaii directe ale auditorilor sau chiar afirmaii directe ale unor persoane avizate. Toate acestea ctig n valoare n cazul n care sunt i verificate (documentul este avizat n mod corect). Evaluarea eficienei sistemului de management al calitii presupune stabilirea msurii n care sistemul de management al calitii este apt s-i ndeplineasc obiectivele, respectiv, msura n care el contribuie la obinerea unui nivel calitativ superior prin prevenirea defectelor produselor/serviciilor i la creterea satisfaciei clienilor. Evaluarea eficienei este cea mai dificil sarcin pentru un auditor, i se bazeaz pe urmtoarele tipuri de nregistrri: edine de analiz ale conducerii cu privire la sistemul de management al calitii; concluziile i constatrile auditurilor interne i ale auditurilor secund parte (efectuate de clieni): neconformiti constatate, aciuni corective ntreprinse etc.; modalitatea de atingere a obiectivelor propuse, termene de ndeplinire etc.; eecuri n satisfacia clienilor: reclamaii, refuzuri, reparaii post-vnzare, ntrzieri sau anulri de livrri, pli n perioada de garanie etc.; eecuri n realizarea calitii specificate: refuzuri, rebuturi, reprelucrri, costul pierderilor etc. ntr-un asemenea audit, auditorul va urmri nu numai existena unor asemenea dovezi obiective, ci i frecvena cu care apar anumite probleme, precum i trendul ce se nregistreaz. Unul dintre rolurile importante ale unui auditor este i acela de a intervieva personalul ce desfoar activiti cu inciden asupra calitii, pentru a stabili msura n care acesta a neles sistemul de management al calitii i rolul acestuia, procedurile i instruciunile utilizate, politica i obiectivele n domeniul calitii, precum i utilizarea sistemului n rezolvarea problemelor i n mbuntirea calitii. De asemenea, el trebuie s verifice importana care este acordat fiecrei probleme a calitii i perioadele de timp pentru care ele rmn nerezolvate. Unele audituri interne pot avea drept scop evaluarea efectului economic i al eficienei. Efectul economic se refer la utilizarea, cu costuri ct mai reduse, a intrrilor n proces, lipsa efectului putnd lua una din urmtoarele forme: folosirea unor materiale superioare specificaiilor, obinerea unor produse cu caracteristici de calitate superioare, inutile scopului propus, nivel nalt al pierderilor ce putea fi evitat etc. Prin eficien se nelege obinerea unui raport optim ntre valoarea intrrilor i cea a ieirilor din proces, lipsa eficienei putnd fi ilustrat prin: proceduri neclare, responsabiliti 202

neclare, omise sau suprapuse, informaii i instruciuni contradictorii etc. Desfurarea oricrui audit are ns ca scop final mbuntirea performanelor unei organizaii i tocmai de aceea, concluziile auditului trebuie s furnizeze conducerii informaii suficiente i relevante pentru atingerea acestui scop. Auditurile pot fi declanate cu o anumit regularitate sau cu ocazia unor modificri importante ale sistemului de management al calitii, ale proceselor, produselor sau serviciilor unei organizaii sau n urma unor aciuni corective ntreprinse. Concluziile auditurilor pot fi folosite de ctre toi factorii de decizie pentru ameliorarea funcionrii sistemelor n vederea atingerii obiectivelor fixate n cadrul politicilor lor generale. Pentru a se ndeplini caracterul de proces independent i sistematic, aa cum este el definit, principiul care guverneaz desfurarea unui audit este principiul independenei, ca baz a imparialitii i obiectivitii concluziilor furnizate de ctre auditori. Auditorii trebuie s fie independeni fa de activitatea auditat, s nu fie prtinitori sau s se afle ntr-un conflict de interese. Concluziile i constatrile auditului trebuie s fie documentate pe baz de dovezi obiective (dovada este considerat baza raional pentru obinerea unor concluzii credibile i reproductibile), astfel nct auditorii care lucreaz independent s poat ajunge la aceleai concluzii. Auditorii i desfoar activitatea prin aplicarea urmtoarelor principii: conducere etic, bazat pe un nalt profesionalism, integritate, confidenialitate i discreie; prezentare corect a celor constatate, respectnd cu exactitate adevrul, inclusiv raportarea opiniilor divergente ivite ntre membrii echipei de audit i a obstacolelor semnificative constatate n timpul auditului i nerezolvate; competen i maxim de atenie profesional n desfurarea activitii, innd cont n permanen de importana auditului i de ncrederea pe care clienii le-au acordat-o. Pentru nelegerea corect i complet a procesului de audit, este necesar explicarea unor termeni cu care se opereaz n permanen n acest domeniu: auditatul reprezint organizaia care este supus procesului de audit; auditorul reprezint persoana ce deine competena necesar de a efectua un audit; clientul auditului este organizaia sau persoana care are un drept reglementar sau contractual de a solicita un audit. Clientul poate fi: auditatul, care dorete ca propriul su sistem de management al calitii s fie auditat n raport de o norm a acestuia; un client ce dorete auditarea sistemului de management al calitii unui furnizor, fcnd apel la proprii auditori sau la o ter parte; un organism independent mandatat s determine dac sistemul de management al calitii unor furnizori permite conducerea adecvat a produselor sau serviciilor aprovizionate (organisme de control alimentar, farmaceutic, nuclear etc.); un organism independent nsrcinat cu efectuarea unui audit, n vederea 203

certificrii sistemului de management al calitii al organizaiei auditate; echipa de audit este alctuit din unul sau mai muli auditori. Indiferent de faptul c un audit este efectuat de o singur persoan sau de o echip, responsabilitatea general va fi repartizat unui responsabil de audit eful echipei de audit. n funcie de circumstane, echipa de audit poate fi alctuit i din auditori n curs de formare sau din observatori, sub rezerva acceptrii lor de ctre clientul auditat i de ctre responsabilul de audit. Aceast echip poate primi n legtur cu subiectul auditat informaii de la un expert tehnic, pe baza cunotinelor i a experienei profesionale ale acestuia (cunotine referitoare la organizaie, procesul sau activitatea auditat, ndrumri de limb sau de cultur). Acest expert nu funcioneaz ns ca un auditor, membru al echipei de audit; programul de audit reprezint un ansamblu de unul sau mai multe audituri, planificate pe parcursul unui anumit interval de timp i desfurate cu un anumit scop. Una i aceeai organizaie poate stabili mai multe programe de audit. Necesitatea efecturii unui audit este determinat de client, care ine cont de exigenele prescrise sau de alte reglementri n vigoare. Modificrile importante din cadrul gestiunii organizaiei, din politica organismului, a tehnicilor sau tehnologiilor care pot afecta sistemul de management al calitii sau modificrile survenite n sistem conduc la concluzia c auditurile precedente sunt exemple de circumstane ce trebuie luate n considerare pentru a decide frecvena auditurilor. n interiorul unei organizaii, auditurile interne pot fi organizate la intervale regulate, pentru nevoile interne de gestiune sau pentru conducerea activitii; planul de audit este documentul ce descrie activitile i aranjamentele desfurate la faa locului pentru un audit; domeniul auditului se refer la ntinderea i la limitele unui audit. Clientul ia, n ultim instan, deciziile referitoare la elementele sistemului de management al calitii, la zonele afectate i la activitile ce vor fi auditate. Aceste decizii le va lua mpreun cu responsabilul de audit i dac este cazul, cu organizaia auditat ce va fi consultat n momentul determinrii domeniului de audit. Domeniul auditului i gradul de profunzime sunt astfel stabilite nct s permit satisfacerea nevoii de informaie a clientului. Normele sau documentele n funcie de care trebuie s se conformeze sistemul de management al calitii organizaiei auditate sunt stabilite de client. Domeniul de audit trebuie s furnizeze probe obiective i suficiente pentru a demonstra funcionarea eficient a sistemului de management al calitii organizaiei auditate iar mijloacele angajate n audit trebuie s fie suficiente pentru a permite atingerea scopului i a gradului dorit de profunzime al auditului; criteriile de audit reprezint setul de politici, proceduri sau cerine utilizate ca referin n desfurarea unui audit; dovezile auditului sunt reprezentate de nregistrri, declaraii de fapte sau alte informaii relevante pentru criteriile de audit i care sunt verificabile. Dovezile pot fi att de natur cantitativ, ct i calitativ; constatrile auditului reprezint rezultatul evalurii dovezilor de audit, cercetate n funcie de 204

criteriile ce stau la baza desfurrii auditului. Aceste constatri pot semnala conformitatea sau neconformitatea cu criteriile de audit, inclusiv dovezile obiective pentru reducerea, eliminarea i prevenirea neconformitilor, precum i ansele de mbuntire existente; concluzia auditului reprezint de fapt rezultatul ntregului audit prezentat de echipa de audit, avnd la baz obiectivele auditului i constatrile nregistrate. 2. Clasificarea auditurilor calitii n principal, exist dou tipuri de audituri ale calitii: audituri interne i audituri externe ale calitii. Auditurile interne sunt acele audituri desfurate n interiorul unei organizaii de ctre personalul propriu sau de ctre un subcontractant, pentru scopuri interne, i sunt declanate la cererea conducerii organizaiei respective. n acest caz, organizaia auditat este att client, ct i auditat. Aceste audituri pot constitui baza, pe propria rspundere, a declaraiei de conformitate. Auditurile interne se pot desfura avnd la baz urmtoarele motive: reprezint o cerin din stanadard; conducerea organizaiei consider c este cel mai eficient instrument pentru a identifica i clasifica domeniile de prioritate, n scopul mbuntirii sistemului de management al calitii; pentru a pregti un audit extern i a corecta cel puin o parte dintre neconformitile ntlnite. Auditurile interne ofer conducerii importante informaii cu privire la activitatea de mbuntire continu a calitii, fiind totodat i instrumente de stimulare a dezvoltrii organizaiei. Pentru auditurile interne, o organizaie poate alege propriile ei metode i frecvene, precum i momentul i mecanismul de raportare. Planul de audituri interne depinde de nevoia de auditare a tuturor activitilor organizaiei n cauz iar frecvena auditurilor se stabilete de ctre conducere, n funcie de nevoile sistemului de management al calitii (activitile mai importante trebuie auditate mai des dect cele mai puin importante). Planul trebuie astfel elaborat nct s permit auditarea simultan a mai multor funcii ale organizaiei, pentru a fi evaluate n acest fel i interfeele dintre diferitele compartimente. De asemenea, auditurile interne pot fi bazate pe elemente ale sistemului de management al calitii sau pe proiecte, dac acestea sunt o parte important a activitii. Dac se urmrete satisfacerea cerinelor ISO 9001:2001, auditurile interne trebuie planificate i desfurate de personal pregtit corespunztor, n concordan cu procedurile documentate. Rezultatele acestor audituri trebuie documentate, orice aciune corectiv rezultat din identificarea unor nereguli trebuie verificat iar nregistrrile acestor activiti trebuie meninute la zi. Spre diferen de auditurile secund parte i de cele ter parte, unde apare necesitatea de a 205

fi respectate anumite etape, organizaiile cu o atitudine matur fa de calitate pot tratata auditurile interne cu mai mult flexibilitate. Multe dintre activitile desfurate de Departamentul de Asigurare a calitii al unei organizaii pot fi considerate audituri interne, atta timp ct: sunt desfurate de acest departament datorit independenei acestuia i pregtirii speciale pe care o presupun; se bazeaz pe controlul nregistrrilor sau pe verificarea unor mostre; raporteaz situaia existent, n funcie de care alii vor aciona n consecin. n cadrul auditurilor interne se disting auditurile anuale ale calitii, care reprezint o parte esenial a viziunii managementului calitii totale i care sunt mult prea importante pentru a fi lsate n sarcina exclusiv a unui departament al calitii. n acest tip de audit, auditorii au o poziie mai privilegiat fa de cei care desfoar audituri externe, fiind familiarizai cu activitatea organizaiei lor, de obicei sunt implicai n recomandarea aciunilor corective pentru nlturarea neconformitilor constatate i de multe ori pot ajuta la implementarea acestora. Uneori ns, auditorul intern este obligat s trateze cu persoane din funcii importante, ceea ce ar putea s-i aduc atingere autoritii sale. De aceea, prin modul profesional i competent, el va trebui s se impun ca o persoan capabil, a crei munc aduce beneficii mari organizaiei sale (datorit cunotinelor sale privind sistemul de management al calitii, auditorul va fi de un real ajutor conducerii, recomandnd prioritile pentru mbuntirea activitii). Auditurile externe sunt acele audituri desfurate de o ter parte (organism de certificare) sau de un client, la sediul furnizorului. Auditurile externe se pot desfura avnd la baz urmtoarele motive: obinerea unor date de evaluare i de selectare a furnizorilor; obinerea informaiilor referitoare la aciunile de mbuntire a sistemului de management al calitii unui furnizor selectat anterior; evaluarea sistemul de management al calitii n vederea certificrii; supravegherea unei organizaii deja certificate. Ca urmare, n cazul auditurilor externe prin care o organizaie i evalueaz furnizorii n conformitate cu standardul, auditul se afl la interfaa dintre client i furnizor i n mod normal, auditorii interni vor colabora cu auditorii clientului pe parcursul ntregului audit. i organismele de certificare pot fi auditate n vederea evalurii modului n care serviciile lor de audit corespund schemei naionale de acreditare. n cazul auditurilor externe auditorul are o autoritate mult mai mare, de constatrile lui depinznd, de exemplu, obinerea unui contract sau chiar certificarea organizaiei. Dac auditorul intern se poate confrunta cu atitudini care i-ar putea submina sau tirbi autoritatea, auditorul extern se poate ntlni, din partea personalului organizaiei auditate, cu atitudini umile, ipocrite, sau chiar de tentative de mituire, sub diverse forme, pentru mistificarea realitii. n general, auditorul extern este vzut i mai constructiv n cazul unei vizite de supraveghere la un furnizor deja 206

existent, ajutndu-l pe acesta s-i menin contractul sau certificatul. O alt clasificare este aceea care mparte auditurile n funcie de natura auditorului n audituri: prim parte, secund parte i ter parte. Auditul prim parte este, de fapt, un audit intern n care organizaia solicit un audit propriu, efectuat de ctre un auditor intern sau de un subcontractant i n care clientul i auditatul sunt una i aceeai organizaie. Auditul secund parte este un audit extern efectuat de o organizaie ce prezint un interes n raport cu organizaia auditat (de exemplu, un client sau alte persoane n numele acestuia), auditul fiind o parte a politicii de selecionare i de aprobare a furnizorilor si poteniali. Desfurarea unui audit secund parte are la baz dreptul unei organizaii de a-i defini propria politic i procedurile n domeniul auditrii i al evalurii furnizorilor/subfurnizorilor si, precum i momentul (ntotdeauna precontractual) i frecvena unor asemenea audituri. Oricum, ele trebuie desfurate pe baza unui program planificat iar rezultatele trebuie pstrate. Auditorii pot sftui asupra aciunilor corective i mpreun cu partea contractant pot avea autoritatea de a aproba furnizorul/subcontractorul respectiv. Auditul ter parte (extern independent) este efectuat de o organizaie independent (de cele mai multe ori organisme acreditate de certificare), prin intermediul unor auditori angajai ai acesteia. Auditul are loc la cererea unei organizaii, pentru desfurarea unei analize independente, n vederea obinerii certificrii sau a nregistrrii conformitii cu cerinele dintr-un standard (exemplu: ISO 9001 i/sau ISO 14001). Auditurile ter parte depind, n principal, de faptul dac organizaia este pregtit pentru evaluare i pentru natura schemei de certificare. Aceste audituri pot fi: de evaluare iniial, de evaluare complet sau de supraveghere. De obicei, auditul de supraveghere se efectueaz numai asupra unei pri a sistemului de management al calitii organizaiei auditate, putnd fi selectat numai acea parte a sistemului care are legtur cu un anumit contract sau produs/serviciu, precum i domeniile de monitorizare a unor aciuni corective necesare. Auditul ter parte este cel mai formal dintre cele trei tipuri de audit existente iar planificarea, executarea i urmrirea aciunilor corective ntreprinse trebuie fcute ntr-o manier de nalt profesionalism, pentru c: organizaia care a solicitat un audit ter parte pltete pentru serviciile prestate i se atept la o munc de nalt calitate i performant; dac organizaia ce desfoar auditul este un organism de certificare acreditat, practicile i procedurile utilizate sunt obiectul evalurii Consiliului naional de acreditare i certificare. n funcie de numrul organizaiilor care particip la efectuarea unui audit, auditurile pot fi simple i comune. Auditul simplu este cel desfurat de o singur organizaie (personal propriu-audit intern, subcontractant-audit intern, client-audit secund parte, organism de certificare-audit ter parte), n 207

timp ce auditul comun este cel efectuat de dou sau mai multe organizaii de audit care coopereaz n auditarea n comun a unui singur auditat. n funcie de obiectul auditului, acestea pot fi: de produs/serviciu, de proces i de sistem. Auditurile de produs/serviciu presupun analizarea i evaluarea unui contract, produs/serviciu prin care se verific fiecare element din punct de vedere al conformitii cu procesele organizaiei. Aceasta se refer att la produse finite dar i la materiale i la diferitele faze de fabricaie. Astfel, controlul proceselor statistice este o form a auditului produselor, cu toate c aciunile ce rezid vor fi ntreprinse la nivel de proces. Auditurile de proces urmresc un proces individual, verificndu-se att intern, ct i extern interfeele, n vederea evalurii conformitii. Auditul procesului nu implic verificarea produselor, ci mai degrab procesul utilizat n crearea produsului i, de asemenea, mediul n care procesul are loc, dac acesta poate afecta eficiena procesului. n acest sens se pot da urmtoarele exemple: nregistrarea temperaturii locului de munc, a umiditii i a coninutului de praf; nregistrarea statutului de calibrare a echipamentului de verificare i msurare; nregistrarea vitezei de lucru a mainilor, a fluctuaiilor de temperatur a instalaiilor i a gazelor; nregistrarea ambalarii, etichetrii i a modului de aranjare la depozitare etc. n acest caz, auditul poate mbrca una din urmtoarele forme: o observare direct a msurtorilor; un audit al nregistrrilor inute de personalul implicat n proces; i o combinaie a acestora, unde jurnalul de control al procesului este suplimentat de mai puine msurri independente. Prin auditurile sistemului de management al calitii se urmrete, de fapt, rspunsul la urmtoarea ntrebare: dac pentru un motiv oarecare apare o problem referitoare la calitate, va fi, cu rapiditate, organizaia capabil s: recunoasc faptul c problema exist?; minimalizeze impactul acesteia asupra clienilor?; determine cu acuratee cauza?; formuleze i s implementeze o soluie?; menin mbuntirea rezultat? Auditul sistemului de management al calitii este o tehnic ce este utilizat pe cele 3 trepte ale lanului furnizor-productor-client. Spre deosebire de cele mai multe dintre aspectele knowhow-ului industrial, cunoaterea tehnicilor de auditare a sistemului de management al calitii este la ndemna tuturor organizaiilor, furnizorilor i clienilor acestora. Prin auditarea calitativ n relaie cu acetia, organizaiile pot emite propria lor judecat de valoare cu privire la competena lor. Indiferent dac aceast opinie va fi favorabil sau nu, ea va influena inevitabil imaginea competenei organizaiei auditate. 208

Corespunztor conceptului de calitate total, a aprut i un audit al calitii totale. Acesta const n verificarea concordanei dintre planurile calitii i rezultatele calitative obinute, avnd drept scop identificarea viitoarelor anse de mbuntire a calitii. Prin acest tip de audit se verific practic toate procesele calitative ale organizaiei, inclusiv procesul de dezvoltare a produsului/serviciului, rezultatele fiind integrate n analiza proiectului i evaluate ca orice alt rezultat ale proceselor organizaiei n cauz, n vederea identificrii anselor viitoare de mbuntire a calitii. La baza elaborrii planurilor detaliate de mbuntire a calitii st decizia conducerii organizaiei referitoare la ariile de prioritate pentru mbuntirea calitii n viitor (reducerea deeurilor, a costurilor, creterea satisfaciei clienilor, pregtirea personalului etc.). Primul obiectiv n verificarea concordanei dintre planuri i rezultate este nelegerea rezultatelor obinute (cauzele pentru care acestea nu s-au ridicat la nivelul ateptrilor, al planurilor sau cauzele nregistrrii unor rezultate superioare ateptrilor), cu alte cuvinte, care sunt cauzele efectelor msurate. De aceea, anterior auditului calitii totale, se impune o analiz i o evaluare a msurrilor, precum i construirea unui sistem de msurare coerent. Rezultatele anui audit al calitii totale, combinate cu rezultatele unui benchmarking reprezint practic intrrile cele mai importante ale procesului de decizie la nivelul unei organizaii. Din punctul de vedere al numrul de refereniale, auditurile sistemului de management pot fi: audituri ale sistemului de management al calitii, audituri ale sistemului de management al mediului i audituri combinate. Auditarea simultan a unei organizaii, att din punctul de vedere al sistemului de management al calitii, ct i din cel al sistemului de management al mediului reprezint un audit combinat. Din punctul de vedere al profunzimii sale se pot distinge dou niveluri de audit: un audit superficial (de suprafa) - prin acesta se intenioneaz a se stabili dac exist un sistem de management al calitii documentat i dac acesta este adecvat, aa cum el a fost proiectat. Constatarea este de natur primar i se face prin inspectarea manualului calitii i a documentelor asociate; un audit de profunzime (de conformitate) - se urmrete obinerea de dovezi obiective referitoare la respectarea procedurilor elaborate. De aceea, el va presupune examinarea nregistrrilor, observarea operaiilor i intervievarea personalului. n funcie de direcia de desfurare, auditurile pot fi: verticale i orizontale. Auditurile verticale sunt acele audituri n care se evalueaz o funcie a produsului sau a serviciului, n sens invers, trecndu-se prin toate procesele organizaiei. Auditurile orizontale sunt auditurile prin care se evalueaz o operaie sau o funcie innd cont de toate interfeele din interiorul unei organizaii. Indiferent de tipul de audit efectuat, dac el nu va fi tratat n mod oficial, eficiena acestuia poate fi afectat, ceea ce va conduce la o discreditare a imaginii organizaiei auditoare. Cel mai probabil, o organizaie auditat va avea o experien n acest domeniu, dac nu prin efectuarea unor audituri interne, mcar prin auditarea ei de ctre ali clieni sau organizaii exterioare. 209

n ceea ce privete modalitatea efecturii auditului, exist dou opinii contrare: audit surpriz; audit anunat. Unii auditori consider c misiunea lor este de a-i prinde pe oameni pe picior greit, astfel nct s nu aib timp s-i fac ordine n activiti, documente etc. (cazul auditului surpriz). La polul opus, se afl opinia potrivit creia scopul unui audit este acela de a determina organizaia auditat s-i pun ordine n activitile curente, de ndat ce cunosc propriile lor nereguli. Pe aceast baz, ntr-un audit anunat se poate reduce substanial numrul aciunilor corective necesare, administrarea i urmrirea lor. Aceast opinie se bazeaz pe ideea potrivit creia dac sistemul calitii unei organizaii se caracterizeaz printr-o dezordine cronic, o notificare anterioar a auditului nu permite realizarea n timp util a tuturor aciunilor menite s o mascheze. Auditorii cei mai experimentai recomand o notificare a auditului, atta vreme ct un audit surpriz se poate solda cu o pierdere de timp datorit absenei unor persoane cheie, ntreruperii unor procese etc., toate acestea putndu-se evita printr-o consultare anterioar. 3. ntocmirea i conducerea unui program de audit Organizaiile care decid s desfoare audituri ale calitii trebuie s-i ntocmeasc i s desfoare n mod eficient un program de audit prin care s planifice numrul i tipul auditurilor ce se vor efectua, precum i resursele necesare, n vederea identificrii i furnizrii acestora. Prin aceste programe se urmresc o serie de obiective, printre care: fiecare element al sistemului s fie auditat n funcie de importana lui, dar cel puin o dat pe an; auditorii s fie disponibili pentru a desfura auditurile programate; auditorii s fie independeni de personalul cu responsabiliti n activitile ce vor fi auditate; conducerea auditailor s fie notificat din timp cu privire la auditurile ce se vor desfura etc. Programul de audit poate cuprinde unul sau mai multe audituri simple, comune sau combinate, n funcie de mrimea, natura i de complexitatea organizaiei ce va fi auditat. n cazul unor audituri combinate (de calitate i de mediu), trebuie s se acorde o atenie maxim competenei echipei de audit, la fel ca i n cazul auditurilor comune (desfurate de dou sau mai multe organizaii de auditare, n conformitate cu programul lor de audit), n care trebuie acordat o atenie sporit stabilirii responsabilitilor i competenelor suplimentare necesare echipei de audit, alocrii de resurse suplimentare i elaborrii de proceduri adecvate. nainte de nceperea auditului se impune obinerea acordului prilor asupra tuturor acestor aspecte. Pentru a realiza o planificare i o efectuare corect a auditurilor, orice program de audit trebuie s aib la baz anumite obiective, care se stabilesc n funcie de: 210

prioritile managementului; cerinele sistemelui de management; inteniile comerciale i riscurile poteniale pentru organizaie; cerinele reglementate i contractuale; cerinele clienilor sau nevoile altor pri interesate; nevoile de evaluare a furnizorilor etc. ntinderea unui program de audit este influenat de o serie elemente printre care: mrimea, natura i complexitatea organizaiei auditate; modificri semnificative ale organizaiei sau ale activitii sale; numrul, importana, complexitatea, similaritatea i amplasarea activitilor ce se vor audita; domeniul, obiectivele i durata fiecrui audit care urmeaz a se efectua; frecvena auditurilor planificate a se desfura; rezultatele auditurilor anterioare sau analiza programului de audit anterior; standardele, reglementrile existente, cerinele contractuale i alte criterii de audit; nevoia de acreditare/nregistrare/certificare; limba utilizat, probleme culturale i sociale etc. Realizarea unui program de audit necesit i o serie de resurse, la identificarea crora trebuie luate n considerare toate sursele generatoare de nevoi de resurse, i anume: dezvoltarea, implementarea, conducerea i mbuntirea activitilor de audit; tehnicile de audit; realizarea i meninerea competenei auditorilor i mbuntirea performanelor acestora; disponibilitatea auditorilor i a experilor tehnici de o anumit competen necesari pentru realizarea obiectivelor unui anumit program de audit; durata auditurilor; timpul de deplasare, cazare i alte nevoi ale auditrii. Programele de audit trebuie pot fi conduse de una sau de mai multe persoane responsabile, investite de conducerea de vrf a organizaiei cu urmtoarele responsabiliti: s stabileasc obiectivele i ntinderea programului de audit; s stabileasc responsabilitile, s identifice i s furnizeze resursele necesare programului, n ansamblul su, precum i cele necesare auditurilor i s stabileasc procedurile dup care se vor efectua auditurile; s asigure implementarea programului de audit, respectiv: evaluarea auditorilor, 211

desemnarea echipei de audit, conducerea activitilor auditului i nregistrarea concluziilor de audit; s monitorizeze, analizeze i mbunteasc programul de audit prin identificarea oportunitilor; s se asigure de meninerea nregistrrilor programului de audit. Pentru ndeplinirea corect a acestor responsabiliti, responsabilii de program trebuie s stpneasc tehnicile de audit i principiile generale ale auditului, s fie la curent cu competena cerut auditorilor, s posede aptitudini de management i de asemenea, s fie cunosctori ai aspectelor tehnice i economice relevante ale activitilor ce se vor audita. Programul de audit necesit i elaborarea numitor proceduri care trebuie s includ: planificarea i programarea auditurilor; asigurarea competenei auditorilor i ale auditorilor efi; selectarea echipelor de audit corespunztoare; efectuarea auditurilor; efectuarea auditurilor de urmrire; meninerea nregistrrilor programului de audit; monitorizarea performanei programului de audit i nbuntirea acestuia. Implementarea unui program de audit se realizeaz prin desfurarea urmtoarelor activiti: comunicarea programului de audit prilor interesate; coordonarea i programarea auditurilor i ale altor activiti ale programului de audit; stabilirea i meninerea unui proces de evaluare iniial a auditorilor, de evaluare continu a nevoilor de instruire i de dezvoltare profesional continu a auditorilor; desemnarea echipelor de audit; furnizarea resurselor necesare echipelor de audit; asigurarea efecturii auditurilor conform programului; asigurarea controlului nregistrrilor activitilor auditului; asigurarea analizei i aprobarea rapoartelor de audit i distribuirea acestora ctre clientul auditului i altor pri specificate; asigurarea auditului de supraveghere. Pentru alegerea auditorilor i a efilor echipei de audit, n vederea garantrii competenei n misiunea ncredinat, conducerea programelor de audit trebuie s ia n considerare urmtorii factori: tipul de norm a sistemului de management al calitii n raport de care se va efectua auditul (norme referitoare la produse, servicii, logistic etc.); tipul de servicii sau produse i reglementrile asociate (sntate, agro-alimentare, asigurare, echipamente nucleare .a.); 212

calificarea profesional sau competenele dintr-un anumit domeniu tehnic, cerute de o disciplin particular; mrimea i structura echipei de audit; aptitudinile de management ale acestei echipe; competena necesar pentru desfurarea unui audit particular; competena lingvistic necesar; absena conflictelor de interese; ali factori pertineni. Se recomand ca factorii de conducere ai programelor de audit s evalueze n permanen prestaiile auditorilor si, att prin observarea auditurilor, ct i prin alte mijloace adecvate. Aceste informaii pot fi folosite n vederea ameliorrii procesului de selectare a auditorilor i a performanelor acestora, precum i n identificarea celor insuficiente. Dac este necesar, aceste informaii pot fi puse i la dispoziia comitetelor de evaluare. n acest sens, este de dorit ca auditurile efectuate de diferii auditori s ajung la concluzii asemntoare, aceeai operaie fiind practic auditat n aceleai condiii. Conducerea programelor de audit poate stabili i metode de msurare i de comparare a performanelor auditorilor, n vederea obinerii unei omogeniti ntre auditori. Aceste metode se refer la: ateliere de formare a auditorilor; compararea performanelor auditorilor; examinri ale rapoartelor de audit; evaluarea prestaiilor; schimbarea auditorilor ntre diferite echipe. Demonstarea implementrii unui program de audit se realizeaz prin intermediul meninerii, controlrii i pstrrii n condiii adecvate de securitate a unor nregistrri, cum ar fi: nregistrri individuale de audit: planuri de audit, rapoarte de audit, rapoarte de neconformitate i rapoarte de aciuni corective i preventive; rezultate ale analizei programului de audit; nregistrri ale personalului auditului: evaluare auditori, selectare echip de audit, instruire Odat implementat, desfurarea programului de audit trebuie monitorizat i analizat n vederea evalurii msurii n care acesta i-a ndeplinit obiectivele i pentru a se identifica oportunitile de mbuntire a lui. Monitorizarea se bazeaz pe luarea n calcul a unor indicatori de performan care msoar: capacitatea echipelor de audit n implementarea planului de audit; conformitatea cu programrile de audit existente; feedback-ul clienilor auditului, auditailor i auditorilor; 213

timpul necesar ncheierii aciunilor corective impuse programului de audit. Analiza programului de audit urmrete urmtoarele aspecte ale acestuia: rezultatele i tendinele constatate prin intermediul monitorizrii; conformitatea cu procedurile; nregistrrile auditurilor; practici noi sau alternative de auditare; consecvena dintre echipele de audit; evoluia nevoilor i ateptrilor prilor interesate. n urma analizei programului de audit se pot constata anumite neconformiti ce impun aciunile corective i/sau preventive corespunztoare, precum i oportuniti de mbuntire ale acestuia. 4. Etapele de desfurare ale unui audit n desfurarea unui audit exist trei faze distincte, prezentate n figura nr. 1: 1) Pregtirea auditului, care cuprinde trei etape principale, i anume: iniierea auditului ce const n: desemnarea efului echipei de audit, definirea obiectivelor, a domeniului i a criteriilor de audit, determinarea fezabilitii auditului, stabilirea echipei de audit, stabilirea contactului iniial cu auditatul pentru obinerea acordului asupra scopului auditului, standardelor etc., vizita preliminar efectuat de eful echipei de audit; analiza documentelor presupune o analiz a documentelor relevante ale sistemului de management al calitii, a nregistrrilor, inclusiv determinarea gradului de conformitate ale acestora; pregtirea auditului la faa locului care cuprinde planificarea activitilor auditului, planificarea documentelor de lucru, repartizarea sarcinilor n cadrul echipei de audit i stabilirea datei de ncepere a auditului. 2) Desfurarea auditului, care const n: edina de deschidere; comunicarea n timpul auditului prin intermediul edinelor echipei de audit, stabilirea rolului i a responsabilitilor ghizilor i ale observatorilor, investigaii, colectarea i verificarea informaiilor, documentarea constatrilor; pregtirea concluziilor auditului i edina de nchidere; 3) Rezultatele auditului, care cuprind: pregtirea, aprobarea i distribuirea raportului de audit; ncheierea auditului, respectiv pstrarea documentelor i finalizarea auditului; efectuarea auditurilor de urmrire, respectiv verificarea aciunilor corective, preventive, de mbuntire i a altor detaliilor (un audit nu poate fi considerat complet pn ce aciunile corective nu au fost verificate. Aceste aciuni nu sunt totui considerate ca parte a auditului dect n msura n care ele sunt incluse n planul de audit). 214

Demararea unui proces de audit impune desemnarea de ctre conducerea programului de audit a unui ef de echip de audit (auditor ef). n cazul unui audit comun, nainte de nceperea auditului, se impune acordul organizaiilor auditate cu privire la responsabilitile specifice fiecrei organizaii, n special cu privire la autoritatea efului de echip. Pentru c auditurile ter parte implic din partea solicitanilor plata unor taxe pentru activitatea prestat, exist i o faz iniial care presupune o cerere de audit i cotaia pentru audit care, dac este acceptat, formeaz baza pentru contractul ce se va ncheia ntre o organizaie ter i organizaia client. O dat ce contractele sunt semnate, este desemnat auditorul ef. Pentru a se asigura un audit eficient, fluent i cu costuri reduse, care s permit o evaluare demn de ncredere a organizaiei, este necesar o planificare a activitii, care cade n responsabilitatea efului echipei de audit. eful echipei de audit poart rspunderea pentru toate fazele auditului. El trebuie s posede capacitatea i experiena necesar n materie de gestiune a auditului, precum i autoritatea corespunztoare pentru a lua deciziile referitoare la conducerea auditului. Principalele responsabiliti ale efului unei echipe de audit sunt urmtoarele: analizeaz documentele referitoare la activitatea sistemului de management al calitii existent pentru a determina dac acestea sunt sau nu adecvate; particip la alegerea celorlali membri ai echipei de audit; pregtete planul de audit; definete exigenele misiunii auditului; respect exigenele aplicabile auditului, precum i pe cele ale altor directive aplicabile;

Pregtirea auditului - iniierea auditului: desemnarea auditorului ef, definirea

obiectivelor, domeniului i criteriilor auditului n cauz, determinarea fezabilitii auditului, stabilirea echipei de audit, stabilirea contactului iniial cu auditatul pentru obinerea acordului asupra scopului auditului, standardelor etc., vizita preliminar efectuat de auditorul ef; - analiza documentelor: o analiz a documentelor relevante ale sistemului de management, a nregistrrilor, inclusiv determinarea gradului de conformitate ale acestora; - pregtirea auditului la faa locului care cuprinde planificarea activitilor auditului, planificarea documentelor de lucru, repartizarea sarcinilor n cadrul echipei de audit i stabilirea datei de ncepere a auditului.

Desfurarea auditului:
edina de deschidere; comunicare n timpul auditului prin intermediul edinelor echipei de audit, roluri i responsabiliti ale ghizilor i observatorilor, investigaii, colectarea i verificarea informaiilor , documentarea constatrilor; pregtirea concluziilor auditului i edina de nchidere.

215

Rezultatele auditului:

- pregtirea, aprobarea i distribuirea raportului de audit;

- ncheierea auditului, respectiv pstrarea documentelor i finalizarea auditului; - efectuarea auditurilor de urmrire, respectiv verificarea aciunilor corective, preventive, de mbuntire i a altor detaliilor (un audit nu poate fi considerat complet pn ce aciunile corective nu au fost verificate. Aceste aciuni nu sunt totui considerate ca parte a auditului dect n msura n care ele sunt incluse n planul de audit) .

Figura nr. 1. Etapele desfurrii unui audit pregtete auditul, documentele de lucru i d instruciuni echipei de audit; reprezint echipa de audit pe lng conducerea auditatului; semnaleaz imediat auditatului neconformitile critice; semnaleaz toate obstacolele majore ivite n execuia auditului; raporteaz concluziile auditului n mod clar, fr echivoc i definitiv; prezint raportul de audit. O alt activitate n cadrul acestei prime etape se refer la definirea, de ctre clientul auditului respectiv, mpreun cu eful echipei de audit, a obiectivelor, domeniului i criteriilor de audit, n conformitate cu procedurile programului de audit. Orice modificre a obiectivelor, domeniului sau criteriilor de audit trebuie s aib att acordul auditatului, ct i pe cel al clientului. n cazul unui audit combinat, eful echipei de audit trebuie s asigure ca definirea obiectivelor, domeniului i criteriilor de audit s corespund naturii acestui tip de audit. ntre obiectivele unui audit se pot nscrie urmtoarele: determinarea gradului de conformitate a sistemului de management al auditatului (sau al unor pri ale acestuia) cu criteriile de audit; evaluarea capabilitii sistemului de management al calitii n asigurarea conformitii cu cerinele reglementate sau contractuale; evaluarea eficacitii sistemului de management al calitii n ndeplinirea cerinelor 216

specificate; identificarea zonelor de mbuntire potenial a sistemului etc. Domeniul auditului se refer la ntinderea i limitele acestuia: amplasamente fizice, uniti organizatorice, activiti i procese ce vor fi auditate i perioada efecturii auditului. Criteriile de audit includ: politicile aplicabile, standardele, legile i reglementrile aplicabile, procedurile, cerine ale sistemelor de management, cerine contractuale, coduri de conducere ale sectoarelor etc. Principalele responsabiliti i drepturi ale unui client de audit sunt urmtoarele: decide dac este necesar s se efectueze un audit, definete obiectivele auditului, domeniul i criteriile n raport de care se va efectua auditul; declaneaz procesul; stabilete organismul auditor; primete raportul de audit. Stabilirea obiectivelor, domeniului i criteriilor auditului difer la cele trei tipuri de audit, astfel: auditul ter parte pentru certificare va avea domeniul determinat de organizaia auditat, n nelegere cu organismul de certificare. Obiectivul va fi acela de evaluare a tuturor aspectelor sistemului de management al calitii astfel ca auditatul s poat demonstra c desfoar activiti eficiente (s-i demonstreze capabilitatea) iar ntinderea auditului (numrul de zile necesar pentru efectuarea acestuia) va depinde de domeniul de activitate i de mrimea organizaiei; auditul la furnizor sau la subcontractant va avea domeniul i obiectivele n funcie de relaiile de afaceri dintre cele dou pri, domeniul putnd fi ntreaga organizaie, un anumit proiect, contract sau serviciu etc. Responsabilitatea stabilirii domeniului auditului revine Departamentului de Asigurare a calitii sau de aprovizionare al cumprtorului; auditurile interne trebuie s asigure acoperirea n timp util a tuturor elementelor sistemului de management al calitii iar la planificarea lor se va stabili domeniul i ntinderea fiecrui audit. Auditurile neplanificate (suplimentare) pot avea loc n cazul apariiei, la un moment dat, a unor nevoi specifice organizaiei. Determinarea fezabilitii auditului prezint o deosebit importan pentru succesul unui audit. La determinarea fezabilitii se analizeaz urmtoarele elemente: - existena unor informaii suficiente i adecvate necesare planificrii auditului; - disponibilitile de cooperare ale auditatului; - disponibilitatea resurselor necesare. n cazul nentrunirii acestor condiii de fezabilitate, responsabilul programului de audit, prin consultare cu auditatul, trebuie s-i propun clientului auditului o alternativ la auditul solicitat. Stabilirea echipei de audit se realizeaz numai dup ntrunirea condiiilor de fezabilitate a 217

auditului, n funcie de competena impus membrilor echipei de ctre obiectivele auditului ce va avea loc. Cnd auditul este efectuat de un singur auditor, acesta trebuie s ntruneasc toate condiiile impuse i s-i asume i toate responsabilitile unui ef al unei echipei de audit. n literatura de specialitate se consider c este de preferat ca auditul s se efectueze de cel puin doi auditori, datorit mai multor considerente, printre care: echipa ofer posibilitatea de a divide munca, n ideea unei investigaii ct mai eficiente; prezena a doi auditori ofer suport moral unul altuia; ntrebrile unuia dintre auditori ntrein ideile de investigaie ale celuilalt etc. Resurselor umane i materiale necesare desfurrii unui audit sunt identificate de ctre responsabilul programului de audit, mpreun cu eful echipei de audit, prin consultare cu clientul auditului i cu auditatul. La stabilirea mrimii i a componenei echipei de audit se iau n considerare urmtoarele elemente: obiectivele, domeniul, criteriile i durata estimat a auditului; competena echipei ce va desfura auditul (identificarea cunotinelor i aptitudinilor necesare pentru realizarea obiectivelor auditului); cerinele organismului de acreditare/certificare; independena auditorilor fa de activitile ce vor fi auditate; capacitatea membrilor de a conlucra n cadrul echipei i cu auditatul; limba folosit pe parcursul auditului i nelegerea caracteristicilor sociale i culturale ale auditatului fie n mod direct de ctre membrii echipei de audit, fie cu sprijinul unui expert tehnic, care va aciona sub conducerea unui auditor. Cele mai multe dintre organismele de certificare au propriul lor ghid privitor la stabilirea mrimii echipei de audit, bazat pe numrul de angajai al organizaiei care solicit auditarea. Alturi de acest criteriu, mrimea unei echipe de audit este influenat i de o serie de ali factori, printre care: mrimea fizic i localizarea organizaiei, complexitatea operaiilor etc. (criterii care sunt utilizate mai mult pentru a stabili cotaia iniial de taxe). Ca o indicaie general, o organizaie avnd ntre 500 i 600 de angajai, auditat n conformitate cu ISO 9001 va necesita aproximativ 8-10 zile/persoan, n timp ce o organizaie avnd n jur de 50 de angajai va necesita de la 1 la 5 zile/persoan. Echipa este selectat astfel nct, ori de cte ori este posibil, s se foloseasc auditori care sunt familiarizai cu ramura n care acioneaz organizaia respectiv. n cazul n care prezena unor specialiti n cadrul echipei de audit este absolut necesar, trebuie verificat i disponibilitatea acestora n perioada desfurrii auditului. Att clientul, ct i auditatul pot solicita nlocuirea anumitor membri ai echipei de audit n cazul existenei unor motive rezonabile referitoare la nendeplinirea de ctre auditorii respectiv a 218

principiilor de baz ce le guverneaz activitatea: profesionalism, conducere etic, prezentarea corect a faptelor i aplicarea diligenei i discernmntului n auditare (situaii de conflict de interese, comportament anterior lipsit de etic etc.). Aceste motive trebuie aduse la cunotina conducerii programelor de audit i a efilor echipei de audit n vederea nlocuirii auditorilor n cauz. Principalele responsabiliti ale membrilor unei echipe de audit sunt urmtoarele: s se conformeze exigenelor aplicabile auditului; s comunice i s clarifice aceste exigene; s acioneze n limitele stabilite de obiectivele auditului; s pregteasc i s ndeplineasc cu eficien sarcinile ncredinate; s furnizeze probe obiective; s adune i s analizeze probe pertinente i suficiente, necesare concluziilor referitoare la sistemul de management al calitii; s fie atent la toate indicaiile furnizate de probe i care pot influena concluziile auditului sau care, eventual, necesit o completare la audit; s consemneze observaiile; s fie capabili s rspund unor ntrebri de genul: procedurile, documentele i alte informaii referitoare la sistemul de management al calitii sunt cunoscute, disponibile, nelese i utilizate de ctre ntregul personal aflat n sectorul auditat? toate documentele i alte informaii utilizate pentru descrierea sistemului de management al calitii sunt adecvate pentru atingerea obiectivelor calitative prescrise? Etc. s raporteze concluziile auditului; s verifice eficacitatea aciunilor corective ce decurg din constatrile auditului (la cererea clientului); s pstreze n siguran documentele auditului pentru: a le prezenta la cerere; a le garanta confidenialitatea; s cooperaze cu eful echipei de audit i s-l sprijine n ndeplinirea sarcinilor; s se menin, n toate circumstanele, n limitele codului de conduit. Una dintre caracteristicile de baz ale activitii unui auditor este imparialitatea iar toate persoanele i organsimele implicate ntr-un audit trebuie s respecte independena i probitatea auditorilor. Auditul calitii nu conduce la un transfer de responsabilitate a personalului implicat n obinerea calitii spre auditori i nici la o extindere a cmpului de funcii ale calitii peste necesar, pentru satisfacerea obiectivelor calitative. Stabilirea contactului iniial cu auditatul pentru obinerea informaiilor necesare reprezint 219

o alt activitate a fazei de pregtire a auditului. Acest contact, care se realizeaz de ctre responsabilii cu conducerea programului de audit sau de ctre eful echipei de audit, poate avea un caracter mai mai sau mai puin oficial. Scopurile acestui prim contact sunt urmtoarele: s fie stabilite canalele de comunicaie; s fie oferite informaii n legtur cu componena echipei de audit i cu programarea propus; s se solicite acces la documentele i la nregistrrile relevante; s se determine regulile specifice de siguran ale activitilor; s se realizeze aranjamentele pentru audit; s se stabileasc un acord referitor la persoanele ce vor nsoi echipa de audit (observatori i/sau ghizi). De aici decurg i principalele responsabiliti ale auditatului, care sunt urmtoarele: informeaz personalul asupra obiectivelor i nceperii auditului; desemneaz, din rndul personalului su, responsabilii cu nsoirea membrilor echipei de audit; pune la dispoziia echipei de audit toate mijloacele necesare pentru asigurarea unei bune desfurri a auditului; coopereaz cu auditorii n vederea atingerii obiectivelor auditului; asigur accesul, la cererea auditorilor, la instalaii i la toate elementele necesare; stabilete i iniiaz aciunile corective ce deriv din raportul de audit. eful echipei de audit trebuie s cunoasc activitile organizaiei ce se va audita, modul de organizare, politicile i procedurile, sursa cea mai uzual de informaii fiind manualul calitii. Aceste informaii vor fi completate cu documente suplimentare, precum i prin culegerea de informaii directe prin intermediul unei vizite preliminare la sediul organizaiei ce va fi auditat (vizit de preaudit). eful echipei de audit se va asigura ca pe parcursul acestei vizite s ntlneasc ct mai muli reprezentani din punctele cheie ale conducerii i s petreac cea mai mare parte a timpului cu angajaii direct din domeniul calitii. Vizita de preaudit este util att pentru obinerea unor informaii suplimentare celor din documentele sistemului, dar mai ales n cazul unor organizaii foarte mari, complexe sau aflate pe arii geografice mari. Obiectivele principale ale acestei vizite preliminare sunt: 1) s fie identificat Directorul general, s se clarifice responsabilitile acestuia, autoritile i interfeele, precum i liniile de autoritate, aa cum sunt prezentate n organigrama organizaiei; 2) s se explice modalitatea de desfurare a auditului , a edinelor de echip, a edinei de deschidere i de nchidere, raportarea neconformitilor i a categoriilor lor i posibilele recomandri ce pot fi fcute; 220

3) s se pun bazele unor relaii de ncredere ntre auditor i auditat; 4) s se explice necesitatea i rolul ghizilor i al experilor tehnici; 5) s se ia acordul asupra unor faciliti ce trebuie create : o camer pentru echipa de auditori, telefon, acces la computer sau maina de scris, copiator etc. i s se testeze posibilitatea de a avea o copie a documentaiei cheie (manualul de calitate, proceduri operaionale, instruciuni de lucru ); 6) s se discute despre gama de produse a organizaiei , indiferent dac unele dintre acestea se afl n afara scopului urmrit; 7) s fie verificate i nelese mai bine o serie de informaii obinute prin analiza documentaiei; 8) s fac un tur al organizaiei, cu scopul de a nelege: a) dispunerea general a organizaiei, mrimea relativ i localizarea geografic i s obin planul general, dac este posibil; b) fluxul produselor i localizarea etapelor ce se desfoar n fiecare secie; c) s se identifice ariile de riscuri poteniale care pot necesita mbrcminte de protecie i s clarifice dac organizaia o furnizeaz; d) s se identifice orice arie/tehnologie care poate necesita un auditor specialist; e) s se identifice dac sunt necesare zone de trecere de securitate sau spaii de sterilizare ( evident, n funcie de specificul activitii ). 9) s se clarifice orele normale de lucru, pauzele de mas etc. i s finalizeze aranjamentele necesare pentru ca echipa de audit s poat lua masa de prnz n interiorul organizaiei; 10) s clarifice dac exist sindicate la nivelul organizaiei i dac acestea au fost informate despre desfurarea auditului i despre scopul acestuia. Uneori, vizitele preliminare sunt folosite de ctre unele organisme de certificare pentru a efectua o analiz complet a documentaiei la faa locului iar n acest caz, eful echipei de audit trebuie s-i pregtesc naintea efecturii acestei vizite o list de verificri,. Alte audituri necesit ca documentele s fie naintate la sediul organismului de certificare. n acest caz, auditorul ef trebuie s se asigure c documentele de baz exist i s identifice orice omisiune evident, de vreme ce exist posibilitatea ca firma s ntreprind aciunile corective nainte ca documentele s fie nainate. Pe parcursul acestei vizite nu trebuie fcut nici o remarc privitoare la succesul sau insuccesul evalurii viitoare sau sugerate metode alternative, proceduri sau modificri de documentaie. Analiza documentaiei, care este o cerin standard, presupune practic dou etape: o analiz de birou, care se efectueaz anterior desfurrii auditului la faa locului, i care const ntr-o evaluare a coninutului documentaiei n raport cu cerinele standardului aplicabil, n scopul determinrii conformitii sistemului cu criteriile de audit i o analiz pe parcursul auditului propriu-zis, cnd sunt evaluate anumite activiti selectate privind conformitatea cu procedurile 221

descrise n documentaia sistemului de management al calitii i cu standardul aplicabil. Analiza trebuie s in cont de mrimea, natura i complexitatea organizaiei, precum i de obiectivele i domeniul auditului. Documentaia poate include documente i nregistrri relevante ale sistemului de management al calitii, rapoarte anterioare de audit etc. Paragraful 4.1 din SR EN ISO 9001: 2001 specific faptul c o organizaie trebuie s stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un sistem de management al calitii i s-i mbunteasc continuu eficacitatea, n conformitate cu cerinele prezentului standard internaional. De aici i necesitatea ca cerinele acestui standard s fie nelese nainte ca auditul s nceap. Dac documentaia este incomplet sau neadecvat cu cerinele standardului, atunci practic nu exist punct de plecare n desfurarea unui audit pe teren. Analiza documentelor trebuie s stabileasc dac: toate aspectele standardelor alese sunt nelese n mod adecvat; documentaia este suficient pentru scopul propus; sunt incluse toate ariile organizaiei. Pentru primul punct menionat, o metod folositoare este pregtirea i utilizarea unei liste de verificare (a chestionarului) care permite ca prin intermediul unei liste de ntrebri s fie verificat, din punctul de vedere al standardului ales, fiecare seciune a documentaiei. Scopul general este acela de a determina dac documentaia definete organizaia i dac procedurile vor satisface toate cerinele necesare. ntr-o organizaie mai mare sau mai complex, poate fi, de asemenea, necesar s se traseze o matrice simpl, care s permit efului echipei de audit s identifice fiecare departament al organizaiei care este afectat de un anumit paragraf al standardului. Aceast matrice este folositoare i n pregtirea planului de audit, dac auditorii sunt responsabili pentru auditarea n mod particular fa de anumite paragrafe ale standardelor. Oricum, folosirea acestei tehnici de auditare poate determina necesitatea efecturii uneia sau mai multor vizite ale diferiilor auditori la nivelul aceluiai departament i de aceea va fi folosit numai acolo unde se dovedete a fi cea mai eficient metod (de exemplu: acolo unde exist o cerin specificat, s se urmreasc trasabilitatea absolut). Orice cerin a standardelor care este incomplet satisfcut sau exist omisiuni n documentaie trebuie s fie raportat organizaiei pentru a fi ntreprinde aciunile corective necesare. Numai cnd asemenea aciuni corective au fost ntreprinse i verificate, auditul la faa locului poate ncepe. Pentru a veni n sprijinul auditorului, s-a convenit ca acesta s poat examina metodele utilizate de organizaia auditat pentru satisfacerea cerinelor sistemului de management al calitii (de exemplu, manualul calitii sau echivalentul acestuia). Dac n urma examenului, se constat c sistemul descris de organizaia auditat nu corespunde tuturor exigenelor, de obicei se convine ca auditul s nu mai continue pn ce nu vor fi rezolvate toate problemele ivite, informndu-se clientul, responsabilii pentru programul de audit i auditatul. Scopul urmrit este acela de a nu se 222

mai consuma alte resurse, precum i, n ultim instan, satisfacia i interesele clientului, auditorului i dup caz, a organizaiei auditate. Pregtirea auditului la faa locului presupune elaborarea unui plan de audit care s permit programarea i coordonarea tuturor activitilor auditului, necesar att echipei de audit, dar i auditatului i clientului auditului respectiv. Tot acum se stabilete i strategia de audit, activitile fiind urmrite n succesiunea lor normal, ncepnd cu primirea unui contract, sau n ordine invers, pornind de la un proiect finalizat. O alt abordare poate fi aceea a selectrii unui domeniu de activitate dintr-un plan sau dintr-un proiect. Planificarea unui audit este necesar pentru a decide scopul i obiectivele auditului, precum i referenialul folosit. Gradul de detaliere a planului depinde de domeniul i de complexitatea auditului (detaliile se pot referi la: audituri iniiale i ulterioare, audituri interne i externe etc.). Planul va trebui s fie logic i ndeajuns de flexibil pentru a permite modificri n domeniul auditului ce se impun pe parcursul derulrii activitilor de audit la faa locului i de asemenea, pentru a asigura c obiectivele fundamentale ale auditului sunt atinse. Un aspect important este acela al planificrii timpului necesar fiecrui domeniu, innd cont de timpul necesar pentru examinarea documentaiei, a nregistrrilor, al accesrii fiierelor din computer, al deplasrii ntre diversele zone ale organizaiei, al primirii rspunsurilor de la cei intervievai, al ateptrilor, ntreruperilor etc. De asemenea, se ine cont de domeniile i numrul locurilor de vizitat i de complexitatea organizaiei. Pregtirea planului de audit reprezint una dintre responsabilitile efului echipei de audit i el trebuie naintat auditatului cu aproximativ 6-8 sptmni naintea nceperii auditului, astfel nct acesta s-i poat exercita dreptul de a solicita modificri ale planului propus. Dac organizaia auditat are de fcut obiecii la vreunul dintre elementele planului de audit, acestea vor trebui aduse imediat la cunotina auditorului ef, naintea nceperii propriu-zise a auditului i vor trebui rezolvate, de comun acord, ntre eful echipei de audit, auditat i client. De asemenea, eful echipei de audit trebuie s confirme scopul standardului(lor) ce va fi utilizat, responsabilitile membrilor echipei i s rezolve problemele legate de transport i de cazare. Numai dup ce planul va fi aprobat de client, el va fi comunicat auditorilor i organizaiei auditate. Planul va trebui s cuprind urmtoarele date: obiectivele auditului; criteriile de audit i identificarea documentelor de referin (de exemplu: normele sistemului de calitate aplicabile, manualul calitii, standardele urmrite etc.); domeniul de audit, inclusiv unitile organizatorice i funcionale, precum i procesele de auditat; identificarea personalului cu responsabiliti importante i directe n zonele ce vor fi auditate; 223

identitatea membrilor echipei de audit, rolurile i responsabilitile acestora, precum i ale persoanelor nsoitoare; limba n care se va desfura auditul, acolo unde este diferit de limba auditorului i/sau a auditatului; data i locul unde va avea loc auditul; data nceperii i durata prevzut pentru fiecare activitate principal a auditului; calendarul ntlnirilor cu conducerea organizaiei auditate; alocarea resurselor adecvate zonelor critice ale auditului (aranjamente logistice: deplasare, faciliti la faa locului etc.); exigenele n materie de confidenialitate; subiectele raportului de audit (metode de gradare a neconformitilor) format, structur i data estimat a difuzrii i distribuirii acestuia; lista cu repartizarea raportului de audit. n cazul unui audit comun, eful echipei de audit trebuie s specifice metodele de comunicare cu auditatul, modul de efectuare a auditului, precum i cel al pregtirii i distribuirii raportului de audit. Detaliile particulare ale planului de audit vor fi comunicate organizaiei auditate pe parcursul derulrii auditului, n cazul n care dezvluirea lor prematur ar putea compromite obinerea de probe obiective. Pe parcursul auditului, eful echipei de audit poate aduce modificri ale misiunii auditorilor i ale planului de audit, dac se consider necesare pentru o mai bun ndeplinire a obiectivelor auditului, dar numai cu aprobarea clientului i cu acordul organizaiei auditate. Dac obiectivele nu pot fi atinse, eful echipei de audit trebuie s prezinte clientului i organizaiei auditate motivele. Repartizarea sarcinilor echipei de audit cade n responsabilitatea efului echipei de audit. Acesta, prin consultare cu membrii echipei, stabilete responsabilitile pentru auditarea anumitor procese, funcii, amplasamente, domenii sau activiti ale sistemului de management al calitii. eful echipei de audit va trebui s se asigure c : membrii echipei neleg n mod clar ceea ce se ateapt de la ei; Directorul general al organizaiei i ghizii/observatorii/experii tehnici tiu ceea ce se ntmpl i cnd se ateapt ca ei s fie disponibili; facilitile sunt disponibile, atunci cnd ele devin necesare. Repartizarea sarcinilor n cadrul unei echipe de audit trebuie s aib la baz ndeplinirea cerinelor referitoare la independena auditorilor, competen, utilizarea eficient a resurselor i, de asemenea, s in cont de rolurile i responsabilitile auditorilor, auditorilor n formare i experilor tehnici. Cnd ntocmete planul de audit, eful echipei de audit trebuie s se asigure c n intervalul de timp prevzut vor fi verificate toate ariile cheie ale organizaiei i toate elementele prevzute n 224

standarde. El poate repartiza munca pe una din urmtoarele direcii: s aloce auditorilor individuali responsabiliti privitoare la paragrafe specifice ale standardului. Aceast abordare poate conduce la o serie de dificulti, mai ales n cazul organizaiilor mari, unde ea poate presupune vizitarea mai multor departamente i de aceea este dificil a fi aplicat; s aloce auditorilor responsabilitile unui departament, prin identificarea unor paragrafe specifice, acolo unde este posibil (de exemplu: Vnzri); o combinaie a celor de mai sus; Timpul petrecut cu planificarea i cu selectarea faptelor naintea auditului este esenial. Astfel, de exemplu se poate constata c o alt parte a organizaiei a auditat recent furnizorul/contractorul ce tocmai urmeaz a fi auditat. Pe parcursul desfurrii unui audit, n vederea realizrii obiectivelor lui, se pot impune anumite modificri ale sarcinilor specifice diferiilor auditori. n baza sarcinilor primite, membrii unei echipe de audit analizeaz aceste informaii i pregtesc documentele de lucru necesare. Pregtirea documentelor de lucru. Documentele necesare pentru uurarea investigaiilor auditorilor, pentru consemnarea celor constatate i a concluziilor pot fi: liste de verificare utilizate pentru evaluarea fiecrui element al sistemului calitii; planuri de eantionare ale auditului; formulare pentru consemnarea informaiilor (dovezi de susinere, constatri ale auditului, nregistrri ale ntlnirilor etc.); formulare pentru consemnarea concluziilor pe baza observaiilor auditului. Documente de lucru ale auditorilor trebuie astfel concepute nct s nu limiteze activitile (care se pot schimba pe parcusul desfurrii auditului) sau investigaiile complementare care pot apare necesare ca urmare a informaiilor obinute pe parcursul auditului. Aceste documente trebuie tratate cu confidenialitate ntruct ele pot conine informaii confideniale, de genul proprietii industriale. Documentele de lucru trebuie pstrate pn la ncheierea auditului iar apoi trebuie pstrate sau distruse, n conformitate cu procedurile programului de audit i cu cerinele de reglementare i contractuale existente, de comun acord ntre prile participante. Cu excepia cazurilor prevzute de lege, coninutul documentelor, al raportului de audit i toate informaiile relevate cu ocazia unui audit sunt confideniale i nu pot fi dezvluite altei pri fr aprobarea clientului i n unele cazuri, a auditatului. n cazul n care se impune dezvluirea coninutului unui document de audit, acest fapt trebuie adus ct mai curnd posibil la cunotina clientului i a auditatului. Fiind imposibil o evaluare complet a unei organizaii, auditul presupune o examinare a unui eantion de activiti sau de dovezi, selectarea acestora fiind, de aceea, o problem major. Eantionul de audit trebuie astfel selectat nct s se obin informaii care s ofere o imagine ct mai clar asupra managementului calitii n organizaie i a efecienei acestuia. 225

Listele de verificare sunt elaborate de fiecare auditor i cuprind ntrebrile i punctele ce trebuie verificate, separat pentru fiecare compartiment sau domeniu de auditat, avnd la baz stipulaiile din instruciunile procedurale, standardele sau ghidurile aplicabile. Listele de verificare sunt instrumente de mare ajutor pentru un auditor att pe parcursul planificrii auditului, cnd atenia lui este concentrat asupra informaiilor pe care le urmrete din diferitele zone ale organizaiei, ct i pentru a emite o judecat de valoare referitoare la concordana cu cerinele stipulate n standarde. Listele de verificare sunt ntotdeauna valoroase, cel puin din urmtoarele considerente: sunt de un real ajutor auditorilor mai puin experimentai; amintesc auditorilor ce i-au planificat s investigheze; permit atingerea obiectivelor n ansamblul lor, n intervalul de timp propus; menin ritmul auditului; permit ca eantionul de audit s fie echilibrat; pot fi consultate naintea fiecrui audit; sunt de ajutor auditorului n cazul n care acesta nu se poate gndi la ntrebarea urmtoare, concentrndu-i atenia i cercetarea asupra aspectelor ce trebuiesc auditate; permit, pe parcursul auditului, msurarea progresului nregistrat fa de planul alctuit; furnizeaz dovezi obiective asupra profunzimii auditului, asigurnd o baz solid pentru performanele auditului; reduc multitudinea nregistrrilor pe parcursul auditului, ele nsele devenind nregistrri ale calitii; ntrein atenia asupra nregistrrii detaliilor tuturor elementelor analizate n timpul auditului; permit efului echipei de audit s evalueze munca desfurat de membrii echipei; sunt foarte utile n cazul redistribuirii prilor de audit ntre membrii echipei etc. naintea elaborrii listei de verificre, auditorul trebuie s cunoasc foarte bine scopul i obiectivele auditului, precum i standardele la care se vor face referiri. Formatul exact al unei liste de verificare nu este n mod particular foarte important, alegndu-se acela care va satisface nevoile fiecrui auditor n parte (se pot prezenta sub forma unui chestionar sau sub forma unei simple enumerri a punctelor majore de analizat). Ele pot cuprinde, sub form de tabele sau nu, subiectul de verificat (proceduri, comenzi, specificaii, liste, copii, grad de instruire etc.), clauza din standard sau cerina ce trebuie ndeplinit, indicii ale scopului ntrebrii sau obiectivele propuse de investigat, precum i un spaiu pentru onservaiile fcute n timpul auditului. Alteori, ele se pot prezenta sub forma unei niruiri de ntrebri. n cazul folosirii unei liste sub forma unui chestionar, auditorul trebuie s-l conceap din ntrebri deschise, dndu-i astfel posibilitatea auditatului s ofere ct mai multe amnunte i nu din ntrebri nchise, ale cror rspunsuri s se limiteze la un simplu da sau nu. 226

Principalele forme sub care pot fi ntlnite listele de verificare sunt urmtoarele: liste de verificare sub forma criteriilor principale din standardul aplicabil i de aceea, acestea mai pot fi numite liste de criterii. Avnd la baz cerinele standardului, transformate n ntrebri, acest tip de liste este limitat n utilizare. De exemplu, paragraful 7.2.2 Analiza cerinelor referitoare la produs din SR EN ISO 9001:2001 prevede ca organizaia s analizeze cerinele referitoare la produs anterior angajamentului organizaiei de a livra un produs clientului i trebuie s se asigure c: cerinele referitoare la produs sunt definite; cerinele din contract sau comand care difer de cele exprimate anterior sunt rezolvate; organizaia are capabilitatea s ndeplineasc cerinele. Rezultatele analizei i ale aciunilor aprute n urma analizei trebuie meninute. ntrebrile ce pot fi formulate ntr-o list de verificare pot fi urmtoarele: Exist o procedur de detaliere a activitilor de analiz a contractului? Sunt clar definite responsabilitile de coordonare a activitilor de stabilire i de meninere a procedurilor de analiz a contractului? Sunt meninute la zi nregistrrile referitoare la analiza contractului? nregistrrile existente prevd definirea cerinelor i rezolvarea oricrei ambiguiti? Un alt exemplu este paragraful 7.5.3 Identificare i trasabilitate: atunci cnd este cazul, organizaia trebuie s identifice produsul, folosind mijloace adecvate pe durata realizrii produsului se va transforma n exist o procedur pentru.....?); liste de verificare sub forma unor scheme logice care ofer indicii asupra stadiilor sau localizrii execuiei diverselor operaii. Cu toate c sunt foarte folositoare n pregtirea noului personal sau a auditorilor, ele sunt ns limitate de termenii privind responsabilitile aferente i de alte detalii; liste standard de verificare care sunt realizate pe baza auditurilor anterioare. Dezavantajul acestor liste const n posibilitatea folosirii lor repetate i de aici, pericolul apartiiei stereotipiei la unii auditori, care limiteaz contribuia lor la investigaia n cauz. Exist i posibilitatea de a se ntocmi liste de verificare separate pentru fiecare departament/arie. n cazul activitilor din aceeai zon dar aflate sub responsabilitatea a doi directori diferii, este indicat s se ntocmeasc dou liste de verificare, de exemplu: controlul produciei, inspecia fabricrii unei game largi de fabricaie, etc. Aceste liste de verificare sunt utilizate deseori de auditori n cazul auditului intern i al auditului secund parte, avnd rolul de evidene documentate a ceea ce s-a auditat. n acest caz, formatul listei de verificare poate fi stabilit i folosit ori de cte ori este nevoie. De asemenea, se poate face i o combinaie ntre un raport de audit ter parte i o list de verificare. Acest exemplu este folositor n special n cazul organizaiilor multidivizionale, unde fiecare diviziune are forma ei proprie de documentaie. 227

Mulimea de amnunte incluse pe lista de verificare variaz n funcie de experiena auditorului (un auditor experimentat va putea cere numai cteva amnunte, n timp ce un auditor nceptor, probabil va pune ntrebri detaliate), de timpul afectat ariei sau activitii respective i de obiectivele auditului. Indiferent de forma listei de verificare, aceasta va fi utilizat ns numai ca un aide memoire pe parcursul desfurrii auditului i nu va trebui urmrit automat la fiecare interviu. Utilizate cu discernmnt, listele de verificare vor fi elemente cheie ale auditului, atta timp ct: ajut efului echipei de audit s se asigure c auditul furnizeaz o imagine adecvat a ntregii organizaii; sunt folositoare n special dac apare necesitatea unor noi sarcini pentru auditori, att n ultimul moment sau chiar dup ce auditul a nceput. Exemple de liste de verificare List de verificare pentru controlul documentelor SR EN ISO 9001:2001 paragraf 4.2.3 Controlul documentelor prevede urmtoarele: Documentele cerute de sistemul de management al calitii trebuie controlate. Trebuie stabilit o procedur documentat care s defineasc, controalele necesare pentru: - a aproba documentele, nainte de emitere, n ceea ce privete adecvarea lor; - a analiza, a actualiza, dac este cazul, i a reaproba documentele; - a se asigura c sunt identificate modificrile i stadiul revizuirii curente ale documentelor; - a se asigura c versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele de utilizare; - a se asigura c documentele rmn lizibile i identificabile cu uurin; - a se asigura c documentele de provenien extern sunt identificabile i distribuia lor controlat; - a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate i a le aplica o identificare adecvat, dac sunt pstrate pentru orice alt scop. n acest caz, lista de verificare/chestionarul ar putea cuprinde urmtoarele ntrebri: 1. Exist o procedur documentat de aprobare a documentelor, anterior emiterii lor? 2. Exist o procedur documentat de difuzare, rechemare i analiz a tuturor documentelor? 3. Sunt definite sursele de autorizare a schimbrilor i de scoatere din uz a documentelor? 4. Ultimele ediii ale documentelor SMC sunt disponibile n toate locurile unde se execut activiti eseniale pentru funcionarea eficient a sistemului de management al calitii? 5. Toate modificrile din documente sunt procesate i evideniate ntr-un asemenea mod 228

nct s se evite aplicarea prevederilor anterioare care au suferit modificri? 6. Sunt analizate i aprobate modificrile de ctre aceleai compartimente/organizaii care le-au analizat i aprobat iniial? 7. n cazul n care analizele au fost efectuate de alte compartimente/organizaii, au avut acestea acces la toate informaiile relevante? 8. Documentele sau anexele acestora permit identificarea naturii modificrii? 9. Exist nregistrri inute la zi cu modificrile survenite? 10. Sunt difuzate din nou documentele, sub forma unei ediii noi, dup efectuarea unui anumit numr de modificri? 11. Exist creat rezerva necesar pentru retragerea prompt, din toate punctele de difuzare sau utilizare, a documentelor depite? 12. Exist o list de raportare sau o procedur echivalent de control a documentelor, prin care s se poat identifica revizia n vigoare a documentelor respective? List de verificare specific pentru auditarea activitilor de aprovizionare Responsabilitile furnizorilor: 1. Sistemul de inspecie acoper toate produsele i serviciile oferite? 2. Sistemul de control aplicat acoper toate produsele i serviciile procurate de la subcontractani/subfurnizori sau de la ali vnztori? 3. Sistemul de inspecie permite evaluarea conformitii produselor sau serviciilor cu cerinele contractuale? 4. Sistemul de inspecie este documentat, incluznd i proceduri specifice de inspecie? 5. Sunt documentate toate testele/verificrile aplicate furnizorilor? 6. Este pus la dispoziia partenerilor ntrega documentaie, spre analiz? 7. Furnizorul notific beneficiarilor si, n scris, toate schimbrile survenite n sistem ? 8. Furnizorul este preocupat i satisface deciziile beneficiarilor referitoare la modificrile propuse? 9. Dispune organizaia de o procedur de selectare a furnizorilor ? 10. Care sunt criteriile de selecie aplicabile furnizorilor? Etc. List de ntrebri ce se pot pune de ctre conducerea organizaiei n cadrul unor audituri interne ale calitii Auditurile anuale ofer conducerii ansa de a pune o serie de ntrebri importante efilor de departamente. Alturi de ntrebrile obinuite referitoare la calitate i neconformiti pot fi incluse urmtoarele ntrebri: 1) Cum au fost identificai clienii (att interni, ct i externi)? 2) Cum au fost identificate cerinele i ateptrile clienilor? 229

3)

Ce s-a ntreprins n mod concret de ctre fiecare angajat i de fiecare ef de departament pentru satisfacerea clienilor? 4) Care este opinia clienilor despre produsele/serviciile organizaiei i cum am fost culese aceste informaii? etc. Rspunsurile la aceste ntrebri permit conducerii s afle dac angajaii si sunt antrenai n mod efectiv n ndeplinirea intelor calitative ale organizaiei. Pentru cunoaterea statutului real al organizaiei, precum i pentru identificarea domeniilor/activitilor ce pot fi mbuntite, a punctelor slabe i forte, se pot adresa urmtoarele ntrebri n cadrul auditurilor anuale sau bianuale ale fiecrui departament al organizaiei: 5) Ce probleme calitative/defecte ai observat pe parcursul ultimului an?; 6) Care ar fi problemele calitative adiionale n legtur cu meninerea sau mbuntirea satisfaciei clienilor?; 7) Ce activiti preventive au fost ntreprinse pentru a prentmpina apariia unor probleme sau defecte? 8) Ce activiti de inspecie au fost introduse pentru descoperirea problemelor ce s-au ivit?; List de verificare sub forma criteriilor principale din standardul aplicabil
List de verificare pentru auditul nr..................... Data..............Pagina 1 din xx Obiective Verific disponibilitatea, starea reviziilor, responsabiliti definite etc. Verific disponibilitatea, starea, aprobarea Verific referina clar la cerine Verific autoritatea, i analiza nainte de a fi transmise Noteaz furnizorii pentru a verifica lista de furnizori aprobai Verific existena, disponibilitatea, autorizarea, starea etc. Verific metoda de evaluare, nregistrrile evalurii, cine autorizeaz aprobarea Note

Nr.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Subiect Proceduri Specificaii de aprovizionare Comenzi de aprovizionare Comenzi de aprovizionare Comenzi de aprovizionare Lista de furnizori aprobai Procedura de selecie i aprobare

Clauza din ISO 9001 4.2.3 7.4.3 7.4.2 7.4.2 7.4.1 4.2.3 7.4.1 7.4.1

230

List de verificare de uz general la un audit intern (cnd exist o procedut)

PROCEDURA: TITLUL PROCEDURII AUDITAT/DEPARTAMENT ntrebare 1. Avei o copie dup Procedura nr...?. 2. V rog s-mi artai modul cum se AUDIT NR.: DATA AUDITULUI: AUDITOR: Observaii/nregistrri/ Neconformiti nregistrarea detaliilor nregistrai orice

Obiectiv Verificarea ediiei Verificai activitile desfurate

231

desfoar activitile meninute sub fa de succesiunea artat n abateri control prin procedura de lucru procedur 3. Ai fost instruit pentru a folosi Verificai nregistrrile instruirii nregistrai detaliile aceast procedur? Pentru confirmarea dovezii primite 4. Unde pstrai nregistrrile generate Verificai nregistrrile fa de nregistrai detaliile de aceast procedur? ceea ce este cerut de procedur 5. Pot s vd nregistrrile referitoare la...? Verificai dac nregistrrile sunt nregistrai abaterile fcute conform cerinelor din procedur 6. Ce facei dac se ntmpl s.......? Verificai pentru a v asigura nregistrai detaliile c cel auditat tie ce are de fcut 7. Ce mbuntiri v-ar place s vedei n Verificai dac auditatul este de nregistrai detaliile

232

procedur?

acord cu procedura

233

LIST DE VERIFICARE PENTRU AUDIT INTERN DE CONFORMITATE NR. X, PROCEDURA NR.y INSPECII LA RECEPIE

Ediia nr. 1 Data.............. Pagina:

3. 4.

Au fost finalizate toate aciunile corective din rapoartele precedente? Este disponibil n zona de recepie Procedura de verificri la recepie i alte documente aplicabile, cum ar fi de exemplu: a) o copie dup comanda de aprovizionare aplicabil? b) o copie dup desenul aplicabil? (la inspecia pieselor subcontractate); c) criteriile de acceptare sunt definite? d) pentru verificri, sunt disponibile instrumentele de msur adecvate i calibrate corespunztor? 5. Piesele i subansamblele sunt supuse cel puin la verificri dimensionale care sunt identificate adecvat printr-un Certificat de conformitate? 6. Materialele supuse unor servicii de subcontractare au fost verificate prin inspecii adecvate la recepie?; 7. Este fcut o nregistrare privind acceptarea dup inspecie a materialelor aprovizionate?; 8. Sunt analizate periodic performanele furnizorilor n domeniul calitii?; 9. Toate materialele livrate sunt pstrate n zona de ateptare, nainte de a fi verificate?; 10. Pentru produsele care au fost supuse unor servicii de subcontractare, imediat dup verificarea la recepie i acceptarea lor, este semnat fia de urmrire pentru operaiile prevzute? etc. 1.4.1. Desfurarea auditului Presupunnd c eful echipei de audit a desfurat toate activitile legate de planificarea auditului, echipa de audit poate sosi la organizaia solicitant, gata s desfoare auditul. Desfurarea auditului secund parte i ter parte poate cuprinde urmtoarele etape: - edina de deschidere - are loc cu factorii de conducere din organizaie responsabili pentru funciile sau procesele ce vor fi auditate. n cadrul ei este explicat i confirmat scopul auditului, se realizeaz o analiz a planului de audit, se confirm canalele de comunicare i facilitile solicitate, sunt discutate standardele urmrite i se fac toate aranjamentele necesare; - colectarea dovezilor - presupune auditarea procedurilor relevante, fcut, pe ct este posibil, la locul i cu angajaii implicai n aplicarea procedurilor respective. Are loc o colectare a unor dovezi obiective, prin chestionarea angajailor, prin observare i prin inspectarea nregistrrilor; - edinele interimare de echip - n cadrul acestora are loc informarea la zi a organizaiei asupra constatrilor nregistrate; - redactarea neconformitilor - se realizeaz pe baza dovezilor obiective constatate i prin ncadrarea acestora n diferitele categorii de neconformiti existente, n funcie de gradul lor de gravitate. Totodat, are loc pregtirea edinei de nchidere i a formularelor de aciuni corective; - edina de nchidere - n cadrul acesteia i sunt prezentate verbal Directorului general al organizaiei cele mai semnificative constatri i se fac recomandrile necesare. De asemenea, sunt rezolvate toate nenelegerile i se stabilete perioada necesar de ndeplinire a aciunilor corective impuse. edina de deschidere

234

n cazul unui audit ter parte este posibil ca eful echipei de audit s lucreze pentru prima oar cu membrii echipei respective. De aceea, n acest caz, apare ca evident necesitatea ca membrii echipei s se ntlneasc cu aproximativ o jumtate de or naintea edinei de deschidere. Aceast edin preliminar este recomandat atta timp ct ea permite efului echipei de audit s verifice dac echipa sa este gata, dac sunt nelese n totalitate obiectivele auditului, scopul acestuia, precum i responsabilitile individuale. edina de deschidere are loc la sediul organizaiei de auditat, imediat naintea auditului i poate mbrca un aspect mai mult sau mai puin formal n funcie de: natura auditului: intern sau extern; mrimea organizaiei: dac dispune de unul sau de mai multe sedii; aria de ntindere a auditului: ntregul sistem de management al calitii sau unul sau mai multe elemente ale acestuia (departamente, proceduri etc.). n organizaiile de mici dimensiuni, edina de deschidere const n simpla comunicare a nceperii unui audit i este explicat natura acestuia, pe cnd n alte situaii (n cazul existenei mai multor sedii, cnd auditorii interni nu sunt necunoscui de persoanele auditate sau n cazul auditurilor externe) ea va mbrca un aspect mai formal i se vor menine nregistrri ale participrii. n ambele situaii, scopul principal al acestei edine este de a reconfirma scopul auditului i metodele ce vor fi utilizate. edina este prezidat de eful echipei de audit i vor participa la ea i reprezentani ai conducerii generale a organizaiei, ai conducerii departamentelor pentru calitate, persoanele implicate n aranjamentele pentru audit i ghizii. Aceast edina va acoperi urmtoarele puncte: o introducere, n care va avea loc prezentarea reciproc a echipei de audit i a reprezentanilor organizaiei. eful echipei de audit va nota numele i funciile participanilor; se confirm scopul i semnificaia auditului, domeniile i criteriile ce vor sta la baza desfurrii lui, detaliile intenionate ale eantionului auditat, dovezile obiective urmrite, analize ale documentelor i nregistrrilor, interviuiri etc., inclusiv faptul c auditul este parte a programului anual de audituri sau este unul inopinat, desfurat pe baza existenei unor anumite motive; prezentarea n rezumat a metodelor i procedurilor care vor fi utilizate, inclusiv sublinierea faptului c auditul nu se poate efectua dect asupra unui eantion al informaiei furnizate i c nu poate fi un proces exhaustiv, fapt pentru care el va fi ncrcat de un anumit grad de incertitudine (n acest caz, persoanele care acioneaz pe baza concluziilor auditului trebuie s fie contiente de aceast incertitudine); stabilirea canalelor oficiale de comunicare ntre echipa de audit i organizaia auditat; se vor confirma orele de lucru i data edinei de nchidere, precum i a tuturor edinelor interimare ale echipei de audit cu conducerea organizaiei auditate; se va face o trecere n revist a tipurilor de neconformiti, a semnificaiei acestora i a metodelor de raportare; se va confirma respectarea programului de audit, aa cum el a fost planificat; se va confirma c pe durata ntregului audit, organizaia auditat va fi informat asupra desfurrii auditului; se va stabili identitatea, rolul ghizilor i responsabilitatea lor, n special n confirmarea constatrilor i n acceptarea neconformitilor (cine va semna rapoartele de neconformiti); se va confirma disponibilitatea resurselor i a facilitilor, asupra crora s-a czut deja de acord; se va asigura organizaia auditat c toate constatrile nregistrate vor fi tratate cu o strict confidenialitate; se va confirma limba n care se desfoar auditul; 235

se vor confirma procedurile privind securitatea i cele de protecie a muncii pentru cazuri de urgen i care prezint relevan pentru echipa de audit; se vor oferi informaii referitoare la condiiile de finalizare ale auditului i cu privire la sistemul de apel asupra efecturii sau a rezultatelor auditului; se va da reprezentanilor organizaiei ansa de a pune ntrebri referitoare la audit, evitndu-se ns discuiile detaliate. Scopul principal al acestei edine este acela de a nltura orice cauz care ar putea afecta buna desfurare a auditului, n vederea obinerii unei atmosfere de cooperare ntre auditor i auditat. n mod ideal, edina de deschidere nu trebuie s dureze mai mult de o jumtate de or iar eful echipei de audit trebuie s se asigure c membrii echipei sale ncep procesul de colectare a dovezilor obiective ct mai curnd posibil. Colectarea dovezilor mpreun cu ghizii, echipa ncepe partea cea mai important a auditului i anume investigaia pe teren, al crui scop este acela de a gsi dovezile obiective ale implementrii i eficienei sistemului de management al calitii, dovezi ce pot mbrca forma nregistrrilor (planuri, specificaii etc.), afirmaiilor unor persoane autorizate i observaiilor directe ale auditorilor. Un auditor poate adopta una dintre cele trei modaliti de abordare: s chestioneze angajaii (tehnica interviului); s inspecteze peste tot, pentru a constata defecte i neconformiti (observarea direct a activitilor); s analizeze sistemul de management al calitii pe baza standardului corespunztor, ntr-o manier politicoas, linitit i profesional, cu scopul stabilit de a ajuta organizaia n atingerea cerinelor (analiza documentelor). Att ghizii, ct i observatorii pot nsoi echipa de audit, ns nu se admit imixtiuni ale acestora n efectuarea auditului, ei nefcnd propriu-zis parte din echipa de audit. Rolul ghizilor este acela de a asista echipa de audit, de a se asigura c aceasta cunoate i respect regulile privind sigurana anumitor zone specifice locului i procedurile de securitate. Ghizii acioneaz numai la cerea efului echipei de audit, avnd n principal urmtoarele responsabiliti: stabilirea contactelor i programarea de interviuri; aranjarea vizitelor n anumite zone ale organizaiei; ofer clarificri sau asisten n colectarea informaiilor corecte. n momentul n care auditorul ptrunde ntr-o anumit arie a organizaiei este normal s-l ntlneasc pe eful departamentului respectiv, dac acesta este disponibil, i s-l informeze asupra planului de audit, eantionului i metodelor de desfurare i de raportare ale auditului. Auditorul trebuie s-i formeze o privire de ansamblu a funciilor departamentului respectiv i s identifice documentele cheie care sunt folosite. Aceast ntlnire trebuie s fie de scurt durat, deoarece obiectivul este de a examina munca desfurat de personalul departamentului vizat i s stabileasc ordinea cea mai simpl a investigaiilor. Pe parcursul investigaiilor, auditorul trebuie s dea dovad de mult tact, factorul psihologic fiind esenial. De asemenea, trebuie evitat formarea unei echipe de mari dimensiuni (auditor, supraveghetor, ghid, ef departament etc.), fiind dificil, n acest caz, pentru auditor, s discute cu uurin cu operatorii individuali. n mod ideal, trebuie urmrit ca auditorul s fie nsoit doar de un singur ghid. n fiecare zon vizitat, trebuie s se pun ntrebri despre munca desfurat, procedurile utilizate, documentaia necesar, echipamentul folosit, etapele de munc etc. Oricum, este 236

important de inut minte c cel mai mare duman al unui auditor este timpul. Este imposibil pentru auditor s urmreasc i s verifice fiecare document/declaraie. De aceea, auditorul trebuie s decid asupra numrului de documente pe care l va analiza i asupra profunzimii investigaiei din orice arie. Scopul final urmrit este acela de a obine suficiente dovezi obiective, n vederea determinrii gradului de conformitate. nainte de a nregistra o informaie ca dovad obiectiv, auditorul trebuie s se asigure de existena, precizia, relevana i semnificaia acesteia. Un auditor nu va analiza documentele unei arii doar n sperana de a gsi o deficien - n cazul n care nu este identificat nici o problem a aspectelor verificate (nici o neconformitate), auditorul trebuie s-i concentreze imediat atenia asupra urmtoarelor elemente, fr a-i pierde timpul n sperana de a gsi nereguli n cazul celor verificate. n eventualitatea identificrii unei probleme, atunci auditorul poate efectua investigaii suplimentare (poate alege mai multe documente) pentru a determina dac incidentul este izolat, sau dac este doar un aspect al unei probleme mult mai extinse. O dat ce un auditor identific o problem trebuie s se asigure c toate informaiile importante, de exemplu: titlul documentului, numrul de identificare, numrul de copii, localizare etc. sunt nregistrate nainte ca el s prseasc zona respectiv, n vederea identificrii elementelor analizate din punct de vedere al localizrii i al detaliilor evideniate. El va prezenta problema constatat persoanei auditate, n vederea nelegerii i a acceptrii ei comune. Angajaii i/sau ghizii trebuie s confirme faptele constatate i ghidul, dac este autorizat, trebuie s semneze nregistrrile fcute. n cazul auditurilor interne este folositor s se nregistreze detaliile tuturor documentelor/procedurilor, pentru c acestea vor furniza dovezi obiective pentru un audit n detaliu, n profunzime. Trebuie s se noteze toate informaiile necesare referitoare la orice incident sau observaie care poate indica o neconformitate, de exemplu: - localizarea, identificarea unei maini, utilaj; - numrul proiectului, procedurii, al instruciunii de lucru i al mostrei verificate; - numrul comenzii, identificarea subfurnizorului. Orice informaie obinut prin intervievarea angajailor trebuie testat sau verificat, nainte de prsirea zonei, cu ajutorul unei surse independente, cum ar fi: observaii fizice, msurtori, nregistrri etc. Poate fi de ajutor ca persoana intervievat s citeasc cu glas tare toate detaliile, astfel nct s nu existe dubii asupra nregistrrilor fcute. Constatrile clare, corecte, complete, precise i lizibile sunt eseniale. Este ineficient, fiind timp pierdut i total neprofesional, ca un auditor s se rentoarc ntr-o zon pentru c nu a nregistrat toate detaliile necesare, c nu poate citi sau nelege ceea ce a scris sau dac detaliile nregistrate se dovedesc a fi imprecise. Pentru obinerea informaiilor, auditorii apeleaz la diferite tehnici de audit. Tehnicile de audit sunt metodele folosite pentru obinerea dovezilor obiective care vor forma baza deciziei referitoare la nivelul de concordan a sistemului de management al calitii organizaiei cu standardul corespunztor sau cu un alt criteriu. Ca tehnici de audit poate fi adoptat una dintre urmtoarele metode: orizontal - presupune urmrirea unui aspect al standardului la nivelul tuturor departamentelor importante; vertical - are loc urmrirea tuturor aspectelor importante ale standardului n cadrul fiecrui departament (auditul produsului); nainte - se pornete de la proiectul produsului i se urmresc toate aspectele pn la produsul finit; napoi - se pornete de la nivel de comand i se urmrete n sens invers, pn la proiectare. Prin unirea diferitelor tehnici i metode de audit se pot dezvolta stiluri de audit foarte puternice. Dac se folosete ca punct de plecare, de exemplu un produs, prin unirea tehnicilor de 237

auditare verticale cu cele orizontale, produsul poate fi folosit ca un catalizator de auditare a sistemului i procesului utilizat (acesta poate expune deficienele existente mult mai rapid). Auditarea eficienei unui sistem de management al calitii este ns sarcina cea mai dificil pentru un auditor. Dovezile obiective pot include: informaii documentate, sub forma diferitelor lucrri, microfilme, media electronice; declaraii directe ale persoanelor auditate; articole/produse i activiti. Tipurile de dovezi obiective care vor fi analizate n vederea unei judeci bine informate sunt: analizarea deeurilor, recondiionrilor, concesiilor fcute, problemelor furnizorilor i a costurilor de calitate; analiza reclamaiilor clienilor, retururilor de marf i a preteniilor n cadrul perioadei de garanie; evidena aciunilor corective ce au fost efectuate pentru rectificarea trendurilor identificate; rezultatele auditurilor interne i ale auditurilor clienilor, cu accent pe aciunile corective completate i verificate; analiza conducerii, pentru a urmri identificarea aciunilor corective; observarea modului de operare a sistemului; intervievarea angajailor ce desfoar activiti cu influen direct asupra calitii, pentru a determina msura n care acetia au neles politica i programul calitii, precum i rolul lor n acest domeniu. Orict de bine a fost planificat procesul de preauditare, o dat ce s-a stabilit c sistemul documentat al organizaiei satisface cerinele din standard, judecata final asupra sistemului de management al calitii se poate face numai pe baza dovezilor obiective stabilite pe parcursul auditului. Prin urmrirea unei succesiuni logice i planificate, procesul obinerii unor asemenea dovezi obiective este mult simplificat i se evit posibilitatea omiterii unor arii, funcii sau operaii. Un auditor va parcurge urmtoarele etape logice: analiza Manualului calitii, prin care se identific politica n domeniul calitii, obiectivele, responsabilitile i autoritile personalului aflat n punctele cheie ale organizaiei, de exemplu: cum este implementat sistemul de management al calitii, n termeni generali; analiza procedurilor departamentale i a instruciunilor de lucru care detaliaz ceea ce trebuie fcut, cum i de ctre cine, specificaii, desene, contracte, comenzi etc.; examinarea ariilor de lucru, a operaiilor, proceselor i a mediului de lucru; examinarea produsului executat, n vederea stabilirii concordanei cu instruciunile de munc documentate sau cu proiectul; analiza disponibilitilor de resurse (personal, materiale i echipament) la nivelul fiecrei arii; analiza pstrrii documentaiei, rapoartelor i nregistrrilor de inspecie, a rapoartelor de audit, a monitorizrii programelor etc; studierea rezumatelor de date, analize i indicatori de performan; examinarea nregistrrilor programelor de eantionare relevante ale auditului, a procedurilor pentru asigurarea controlului calitii eantionrii i a proceselor de msurare; studierea altor surse: informaii relevante de la furnizori sau alte pri externe, feedback-ul clienilor etc.; studierea bazelor de date computerizate i de website-uri; 238

interviuri cu angajaii sau cu alte persoane, n vederea obinerii de informaii necesare; examinarea documentelor care verific declaraiile fcute i acolo unde este posibil, prin folosirea altor documente, verificarea informaiilor furnizate. Ori de cte ori este posibil, trebuie stabilit o succesiune a evenimentelor i a verificrilor iar n zonele cheie, trebuie s se foloseasc sisteme nchise, de exemplu: se urmrete dac iniiatorul unei aciuni primete i feedback-ul corespunztor, astfel nct aciunea s fie complet. n timp ce face asemenea verificri (eventual ncruciate, prin verificarea cu alte documente), auditorul va consemna toate constatrile asupra produsului (mostrelor), personalului, procedurilor/numrului de proiect care vor fi verificate din nou, mai trziu sau ntr-o alt zon. Interviul individual n desfurarea unui audit, auditorul trebuie s in cont de urmtoarele considerente: interviurile au loc cu persoane de la diferite niveluri i funcii, care efectueaz i dein sarcini diferite; interviul trebuie condus numai n orele de lucru i la locul normal de lucru al persoanei intervievate; trebuie s se explice motivul interviului i al oricrei nsemnri fcute; rezultatele din interviu trebuie rezumate i analizate cu persoana intervievat; persoanelor intervievate trebuie s li se mulumeasc pentru cooperarea lor. Cnd un auditor planific un audit al unei arii date i concepe lista de verificare trebuie s se bazeze pe folosirea unei tehnici de chestionare adecvate, innd cont de faptul c orice interviu are patru componente principale: persoana - responsabilitile i autoritile acesteia, cerine de educaie i de pregtire; procedurile - sunt disponibile, acoper munca desfurat i activitatea se desfoar n concordant cu acestea?; echipamentul - este cel specificat n instruciunile de munc sau n proceduri?; Necesit manual/instruciuni de folosire i acestea sunt disponibile?; materiale - sunt cele specificate, sunt corespunztoare i au un statut de inspecie acceptabil? ntr-un interviu esenial este procesul de comunicare. O adevrat comunicare este mai mult dect o simpl ascultare sau vorbire. Ea implic transmiterea informaiilor de baz i, de asemenea, un schimb de nelegere. Deci, comunicarea nu nseamn numai cuvinte, informaii, idei, ci implic de asemenea i body language" (limbajul trupului). De aceea, pentru o comunicare eficient, ambele pri trebuie s fie capabile s neleag i s interpreteze reciproc toate semnalele. Auditorul caut n permanen informaii, asisten i opinii posibile ale angajailor organizaiei. Ca urmare, n vederea ncurajrii informaiei i a confidenelor, ntrebrile vor trebui formulate ntr-un limbaj simplu, fr nelesuri ascunse, folosindu-se cuvinte i un ton de natur emoional, astfel ca auditorul s fie sigur c mesajul su este clar, neambiguu i neamenintor. De asemenea, trebuie ncurajat i feedback-ul bazat pe toate semnalele verbale sau non-verbale i corelarea acestuia cu faptele, observaiile i detaliile verificabile. O comunicare eficient necesit i o pregtire corespunztoare i de aici apare necesitatea ca auditorul s-i pregteasc lista de verificare iar auditorul ef s aloce timpul necesar de pregtire naintea edinei de nchidere. Oricum, ntr-un interviu fa n fa cu interlocutorul, auditorul trebuie s fie sigur pe el i s fie sensibil la toate semnalele transmise, folosind o tehnic i ntrebri corespunztoare. Un auditor experimentat trebuie s fie capabil s identifice atitudinile, sentimentele i

239

nevoile personalului organizaiei, la toate nivelurile, precum i interaciunile reciproce, atta timp ct ntr-un anumit punct al conversaiei poate s comunice cu un Director general sau cu un Director de departament iar n urmtorul, cu un supraveghetor sau cu un muncitor. n practic, pot exista probleme interne sau probleme de personal care vor influena atitudinea angajailor i ca urmare, poate exista o atitudine de adversitate fa de audit n general i n particular, fa de auditor. n cel mai bun caz, auditorul este privit ca cineva care ar putea fi de ajutor dar, de cele mai multe ori, este privit ca un outsider (cineva din afar), un ru necesar sau chiar ca cineva care poate fi manipulat. Oricum, este probabil ca cel puin unii dintre angajai s-l considere un inchizitor, o persoan care amenin "status quo-ul" organizaiei i ca urmare, va apare o ostilitate. n mod clar, cnd se va descoperi o asemenea atitudine, pentru ca situaiile potenial conflictuale s fie ndeprtate, alegerea cuvintelor cu care sunt formulate ntrebrile trebuie fcut cu mult tact. Auditorul trebuie s stabileasc raporturi cu toi angajaii pe care-i intervieveaz, dar n mod particular cu ghidul. De aceea, trebuie s petreac un anumit timp cu acesta pentru a-i nelege sentimentele, interesele i problemele posibile, n vederea stabilirii unor raporturi bazate pe ncredere mutual, sinceritate i prietenie. Auditorul trebuie s fie i un bun asculttor. Aceast capacitate trebuie s fie nvat i dezvoltat, atta timp ct ea este cheia unei comunicri eficiente. Ea implic att ascultare, ct i corecta interpretare a tuturor mesajelor/semnalelor transmise, pentru c acestea permit crearea unui feedback potrivit. n cazul n care auditorul constat c a fcut o greeal sau a avut loc o nenelegere, el trebuie s recunoasc fa de persoana auditat i s-i cear scuze. Cu toate c o ascultare atent este cheia ctre o bun comunicare, aceast tehnic este considerat de muli a fi dificil de implementat, pentru c ntervievatul: nu izbutete s separe interlocutorul de problemele urmrite i va auzi numai ceea ce vrea sau se ateapt s aud; reacioneaz prematur i/sau emoional; ncearc distragerea ateniei; schimb subiectul, dac acesta devine prea dificil, politic sau emotiv. De aceea, pentru a mbunti i dezvolta aptitudinile sale de asculttor atent, au auditor trebuie s: formuleze ntrebri scurte, n scopul de a nu vorbi mai mult de 20% din timp; trebuie inut minte c timpul n care auditorul vorbete este un timp pierdut, n care nu se nva nimic despre organizaie; nu se team de tcere - trebuie dat timp de gndire interlocutorului; evite apariia mijloacelor de distragere a ateniei i s le ignore pe cele create de alii; pun ntrebri deschise; promoveze o atitudine ncurajatoare, att verbal (da, neleg), ct i non-verbal (nclinarea capului, ncurajarea contactului vizual etc.). n cadrul tehnicilor generale de chestionare pot fi folosite urmtoarele: 1. Utilizarea ntrebrilor de genul: Ce?; De ce?; Cnd?; Cum?; Unde? i Cine? combinate cu dac " sau altceva, de exemplu: Dar, dac...? sau Cine altcineva...? sau Ce altceva...? Alte dou formulri de baz sunt: S presupunem c..., atunci ce...? i Te rog, aratmi.... ntrebrile trebuie puse cu un ton neutru i numai cte una, nu cu un ton interogator sau poruncitor. 2. Trebuie folosite ntrebrile deschise, respectiv cele care nu permit un rspuns cu un simplu da sau nu. De exemplu: Poi, te rog, s-mi spui cum faci...? sau Ce vei face dac sar ntmpla...? . Aceste tipuri de ntrebri asigur n mod eficient furnizarea de informaii. Orice ntrebare poate solicita un rspuns care poate fi verificat, pentru a confirma faptele, n cazul n care 240

rspunsul este o opinie proprie. De aceea, auditorul trebuie s formuleze astfel ntrebrile, nct s se asigure c va obine informaia necesar. 3. Pot fi folosite i ntrebri nchise, care necesit un simplu da sau nu, dar numai acolo unde este necesar s se clarifice o incertitudine. O mare atenie trebuie acordat tonului cu care se pune ntrebarea i sublinierii cuvintelor. De exemplu: Eti responsabil pentru...? poate suna ca o ameninare. ntrebrile nchise trebuie evitate, n marea lor majoritate, atta timp ct sun ca un interogatoriu. 4. Alt tip de ntrebri este acela al ntrebrilor de clarificare : Poi s-mi dai nite exemple de...? sau Lasa-m s fiu sigur c am neles corect ceea ce ai spus, care asigur rezolvarea tuturor ambiguitilor i ncurajeaz intervievaii s furnizeze mai multe informaii. Trebuie s se evite folosirea acestor ntrebri pentru construirea unor capcane, pentru c o dat detectate, vor duce la pierderea cooperrii. Dar, ele nu trebuie folosite nici prea des, pentru c ar crea impresia c auditorul este neinteresat sau chiar incompetent. Pe parcursul unui audit trebuie evitate ntrebrile sau conversaia care: sugereaz rspunsuri, de exemplu: Tu efectuezi n mod regulat asemenea analize, nu-i aa?; conin un scop ascuns, care vor crea impresia c intervievatul nu are alt opiune: Nu eti de acord c aceasta este responsabilitatea ta?. Dac trebuie fcut o observaie, aceasta trebuie fcut impersonal, onest i obiectiv; stabilete anumite fapte: Dac a fi fost n locul tu...sau i-am spus c vei gsi aceasta !. Efectul acestor ntrebri este distrugerea raporturilor de confidenialitate care au fost create anterior. Trebuie inut cont de faptul c scopul ntrebrilor este acela de a obine dovezi obiective, printr-o manier prietenoas, politicoas i profesional, printr-o comunicare eficient i cu accente de simpatie. Exemple de ntrebri i de verificare a rspunsurilor primite Acestea se refer la unele ntrebri de baz i de documente care pot fi analizate pentru a obine dovezi obiective i pentru a verifica rspunsurile date. efului unui departament: Cu ce se ocup departamentul Dvs.?; Care sunt responsabilitile Dvs? Pentru a verifica rspunsurile, auditorul va examina seciunea Manualului calitii relevant pentru responsabiliti i autoriti, mpreun cu exemple de proceduri departamentale. La Departamentul de Aprovizionare se poate adresa urmtoarea ntrebare: Cum comandai materialele? Pentru a verifica rspunsurile, auditorul va: examina procedurile departamentelor de aprovizionare; verifica etapele unei comenzi de aprovizionare i ale unei cereri de ofert de aprovizionare; verifica aceste date prin compararea cu specificaiile de aprovizionare sau cu proiectul; verifica lista subfurnizorilor acceptai; verifica modul n care un nou furnizor/subfurnizor este adugat pe lista celor acceptai; verifica confirmarea i amendamentele comenzilor. Unui muncitor: Poi s-mi spui ce faci? Pentru a verifica rspunsul, auditorul va:

241

examina instruciunile de lucru/proiectul; examina disponibliltatea i calibrarea oricrui echipament de testare; examina materialele furnizate pentru operaia executat; examina orice documentaie existent. Unui inspector de control al calitii: Cum verifici aceste produse? Pentru a verifica rspunsurile, auditorul va: examina planul calitii sau instruciunile de inspecie de produs; verifica disponibilitatea i nivelul calibrrii echipamentului de testare. Auditorul va trebui s verifice modul n care inspectorul stabilete numrul de produse pe care le va verifica (eantionul) i dac verificarea are loc n conformitate cu procedurile scrise. Pentru controlul documentelor, auditorul trebuie s viziteze Biroul de Proiectare sau oricare alt departament care este responsabil pentru controlul documentelor, unde va verifica procedurile pentru pregtirea documentelor. Pentru fiecare document important al sistemului de mnagement al calitii, procedurile trebuie s cuprind: formatul i identificarea lor; responsabilitile i autoritile pentru pregtirea, analiza, controlul i modificarea documentelor; controlarea listei de distribuire a documentelor i a mecanismului de modificare a documentelor. De asemenea, trebuie s existe i o list ce identific statutul curent al tuturor documentelor emise pentru implementarea cerinelor standardelor aplicabile. Folosind detaliile din documentele verificate pe timpul auditului altor arii, auditorul va: verifica proiectul iniial al procedurilor, mpreun cu nregistrrile din analizele efectuate asupra acestora i aprobrile obinute; verifica orice amendament/modificare care s-a nregistrat; acelai lucru i pentru procedurile departamentale, instruciunile de lucru, specificaii de aprovizionare etc. Etic i conduit innd cont de faptul c o comunicare eficient implic att semnale verbale ct i nonverbale, este foarte important ca un auditor s se asigure c etica i conduita lui sunt la cel mai nalt standard, pe ntreaga perioad a auditului. Conduita presupune: punctualitate, mbrcminte adecvat i profesionalism pe timpul desfurrii auditului; s nu intre niciodat ntr-o anumit zon fr un ghid sau escort; s fie curtenitor i decent, de exemplu: s se prezinte i s expun ntregului personal intervievat scopul prezenei sale n acel loc; dac apar modificri n program, auditorul trebuie s-l roage pe ghid s telefoneze nainte i s anune zona ce va fi vizitat; pe parcursul intervievrii unei persoane auditorul trebuie s lucreze mpreun cu ghidul i cu ajutorul acestuia, dar cu tact, astfel nct s nu domine conversaia; ntrebrile trebuie puse ntr-un mod politicos, cu un ton neutru, fr ceart, avertismente sau critic; trebuie s fie pregtit, politicos dar ferm cu orice tactic diversionist, ca: dejunuri prelungite, ntrzieri sau argumentaii ndelungi asupra semnificaiei frazeologiei din standard; trebuie s accepte dreptul organizaiei de a ridica ntrebri asupra oricrei 242

neconformiti dar nu trebuie s se lase convins, dac sunt nregistrate dovezi obiective serioase. Att auditorii ct i efii nregistrai ai echipelor de audit sunt obligai s cunoasc i s se supun unui cod de conduit. Ca orice profesionist, un auditor va avea aceleai obligaii etic, att fa de angajai, ct i fa de client. El poate deine informaii i secrete obinute pe parcursul auditului i ca urmare, stricta confidenialitate trebuie meninut n permanen. Trebuie s se fereasc s dea sfaturi bazate pe experiena acumulat n auditurile desfurate la alte organizaii pentru c, inevitabil, se pot divulga informaii considerate particulare i astfel se poate nclca Codul de confidenialitate. edinele interimare de echip Pe parcursul auditului, comunicarea auditorilor cu auditatul, precum i comunicarea ntre membrii echipei sunt de o importan primordial, n acest sens putndu-se face o serie de aranjamente formale. Chiar dac nu este prevzut n plan, n vederea clarificrii tuturor aspectelor, eful echipei de audit va trebui s aloce o anumit perioad de timp pentru edinele interimare ale echipei de audit. Acestea pot fi inute la sfritul fiecrei zile de audit sau la prima or n dimineaa urmtoare, n funcie de practicile organismului de certificare i pe ct posibil, se vor discuta problemele aprute i pe timpul prnzului. n cazul auditurilor care dureaz dou sau mai multe zile, se obinuiesc i edine interimare ntre echipa de auditori i ghizi sau ali reprezentani ai organizaieii . i aceste edine pot avea loc la nceputul sau la sfritul fiecrei zile de lucru. n funcie de organismul de auditare, indiferent cnd ar avea loc, aceste edine se in dup ce echipa de auditori s-a ntlnit i a czut de acord asupra neconformitilor. Pentru ambele momente ale zilei exist avantaje, dar i dezavantaje dar obiectivele urmrite vor fi aceleai: ele permit efului echipei de audit s prezinte reprezentanilor organizaiei neconformitile nregistrate i s rezolve problemele poteniale; dac este posibil, eful echipei de audit va obine semnturile de acceptare i perioada de desfurare a aciunilor corective; permit efului echipei de audit s monitorizeze desfurarea auditului i, de asemenea, interaciunile dintre auditori i ghizii acestora; permit reprezentanilor organizaiei s cunoasc exact cum se desfoar auditul i s-l informeze permanent pe Directorul general. n acest mod, se evit apariia unor surprize nedorite pe parcursul edinei de nchidere. n timpul auditului, comunicarea cu auditatul i clientul auditului (dac se impune acest lucru) se realizeaz att periodic, prin informarea acestora cu privire la stadiul auditului i la oricare alte probleme, dar i imediat, n cazul apariiei unui risc semnificativ (siguran, mediu, calitate). n cazul constatrii c obiectivele auditului nu pot fi atinse, eful echipei de audit trebuie s comunice auditatului i clientului auditului motivele existente, astfel nct, de comun acord, s se poat determina aciunile corespunztoare impuse (reconfirmarea planului de audit, ncheierea auditului, modificarea obiectivelor i/sau ale domeniului auditului). Redactarea neconformitilor n urma desfurrii auditului, auditorul poate face o serie de observaii i/sau poate raporta neconformitile constatate. Cele mai multe dintre procedurile auditurilor secund parte permit efectuarea de observaii 243

pe parcursul auditului, cu toate c aceasta nu este o practic normal n cazul auditurilor externe i ntocmirea unui raport de observaie. Aceste observaii pot fi ridicate pentru incidente minore, care nu pot fi considerate neconformiti sau n cazul identificrii unei neconformiti pentru care nu exist dovezi obiective, dar pe care organizaia cumprtoare consider necesar s le semnaleze organizaiei furnizoare. Raportul de observaie trebuie s descrie motivele pentru care se suspecteaz c exist o neconformitate potenial i s prezinte ce alte informaii sunt necesare pentru a produce dovada neconformitii sau, dimpotriv, a conformitii. De asemenea, observaiile se pot referi i la punctele poteniale de mbuntire a activitii percepute de auditori. Unele organisme de certificare permit ca aceste observaii sau discrepane minore s fie ridicate verbal, n cadrul edinei finale a fiecrei zile de lucru, pe cnd altele, cer ntocmirea unui raport de discrepane/variaii. nainte de ncheierea auditului tuturor activitilor, echipa de audit trebuie s treac n revist toate observaiile sale, n vederea determinrii celor ce trebuie raportate ca neconformiti. n cazul n care auditorul constat nendeplinirea unei cerine a sistemului de management al calitii (nendeplinirea propriilor proceduri/instruciuni de lucru, a politicii din domeniul calitii), a unui contract sau a standardului aplicabil (nendeplinirea unui criteriu), el se afl n faa unei neconformiti (deficiene). O neconformitate nu este altceva dect un eec sau o ncalcare n ndeplinirea coninutului sau inteniei unei cerine i care trebuie catalogat n funcie de gravitatea sa. Toate incidentele sau circumstanele ce indic neconformiti posibile trebuie raportate de toi membrii echipei de audit, ns eful echipei de audit este cel ce va stabili care dintre aceste incidente va fi formal raportat ca o neconformitate i-l va ncadra ntr-o anumit categorie, pe baza ghidului organismului de certificare. Ele trebuie identificate n raport de exigenele specifice ale normelor sau ale altor documente n funcie de care se desfoar auditul i sunt trecute n revist de eful echipei de audit mpreun cu responsabilul sectorului auditat, pentru ca acesta s neleag mai bine sistemul i semnificaia celor constatate. Fiind un proces deschis, dac n urma explicaiilor primite auditorul se afl n faa unei dovezi obiective a unei neconformiti, el trebuie s-l informeze pe auditat cu privire la aceast concluzie la care a ajuns (dac ntre auditor i auditat exist o divergen de opinie cu privire la neconformitile constatate, auditorul trebuie s ncerce totul pentru a o rezolva iar punctele asupra crora nu s-a czut de acord trebuie nregistrate). De asemenea, auditorul poate prezenta celui auditat observaiile pe care le are i poate solicita acceptul i semntura acestuia pentru o confirmare a celor constatate. n mod obinuit, informarea cu privire la neconformiti se face verbal, fiind un gest de politee fa de cel auditat. ns, neconformitile trebuie documentate pe formulare speciale, fie la faa locului, fie cel mai devreme posibil (n pauza de prnz, sau seara) i trebuie luat semntura auditatului care s confirme c acestea sunt reale. Cnd pe parcursul desfurrii unui audit apar mai multe neconformiti, nu este necesar s se completeze formulare separate, ci o singur descriere i enumerare a celor constatate. Pe baza dovezilor obiective, neconformitile trebuie clasificate ntr-o manier clar i precis. n funcie de gravitatea relativ a celor constatate, neconformitile sunt de obicei clasificate n trei categorii (I, II i III). Neconformiti de categoria 1 sau neconformiti majore (A) - sunt acelea care afecteaz calitatea produsului sau a serviciului i care identific absena implementrii unei cerine a sistemului de management al calitii, o cdere total a controlului asupra unui domeniu definit, eecul total al sistemului sau lipsa implementrii acestuia, fie ca incident singular sau ca o combinaie de un anumit numr de incidente similare. Asemenea neconformiti sunt clare, avnd

244

la baz constatrile asupra sistemului implementat sau meninut. Exemple tipice de neconfomiti majore pot fi urmtoarele: cnd politica organizaiei sau procedurile nu au fost definite i documentate ntr-o asemenea msur astfel nct s permit folosirea lor ca baz a auditrii implementrii sistemului; cnd sistemul definit este incompatibil cu politica n domeniul calitii sau cu alte cerine specificate; cnd cerinele procedurilor documentate nu sunt implementate ntr-o msur semnificativ; cnd o cerin specific a unui standard relevant pentru activitatea organizaiei nu a fost aplicat (absena unui sistem de control al documentelor, lipsa unei proceduri pentru auditarea i analiza sistemului, lipsa competenei personalui n ndeplinirea sarcinilor etc.); cnd evidenele calitii sunt incapabile de a demonstra funcionarea efectiv a sistemului; apariia mai multor neconformiti de aceeai natur, dar n activiti diferite ale organizaiei, care conduce la concluzia c sistemul nu funcioneaz etc. ncadrarea unei neconformiti ca fiind major presupune o apreciere solid, bazat pe fapte clare i implic pentru organizaia respectiv nerecomandarea aprobrii sistemului de management al calitii pn ce nu vor fi ntreprinse aciunile corective corespunztoare i pn ce eficacitatea acestora nu va fi probat. Ea va avea, de regul, ca efect, neacordarea certificrii/nregistrrii, aprobrii ca furnizor sau acreditrii. Neconformiti de categoria a I1-a sau neconformiti intermediare (B) - sunt mai multe neconformiti minore care arat abaterea de la o anumit cerin intern i care, cumulate, prezint un risc calitativ neacceptabil, neconstituind ns o abatere general a sistemului de management al calitii. Exemple ce pot fi date n acest sens sunt: mai multe modificri neautorizate ale procedurilor; folosirea unor proceduri perimate; neidentificarea n mod unic a procedurilor; procedurile nu sunt disponibile n locurile unde sunt necesare; mai multe certificate de calibrare/etalonare ale aparaturii cu termen depit etc. De obicei, activitatea compartimentului n care au fost constatate asemenea neconformiti este suspendat pn la ndeprtarea n mod satisfctor a neconformitilor constatate. Neconformiti de categoria a I1I-a sau neconformiti minore (C) - sunt acelea care identific scpri, greeli minore sau sporadice n coninutul lor, n implementarea procedurilor sau a nregistrrilor i care pot conduce la eecul sistemului, dac nu sunt corectate. Asemenea neconformiti apar acolo unde exist o implementare incomplet a unei singure condiii a clauzelor particulare ale unui standard. Exemple specifice de asemenea neconformiti pot fi : cnd o procedur a fost documentat, dar exist variaii minore evidente pe parcursul implementrii ei; nregistrrile privitoare la calitate sunt incomplete, astfel nct nu poate fi demonstrat operarea corespunztoare a sistemului; exemple izolate de testare a echipamentelor n vederea calibrrii lor i care nu indic statutul de calibrare a acestora (lipsa etichetelor de calibrare); exemple izolate de omisiune a semnturilor pe documente; exemple izolate de documente depite, acolo unde acestea nu afecteaz imediat calitatea produciei; exemple izolate de copii neautorizate ale unor documente; exemple izolate de corecturi n datele de nregistrare, fr iniialele celui care a operat 245

corectura; o organigram din Manualul calitii care a expirat etc. Dou sau mai multe neconformiti minore pot fi reunite sub forma unei singure neconformiti intermediare (de tip B), dac se demonstreaz c nu exist nici un risc pentru sistemul de management al calitii i dac ele sunt nregistrate n aceeai zon. Atta timp ct asemenea neconformiti pot fi ndeprtate prin aciuni corective corespunztoare poate fi dat recomandarea pentru aprobarea sistemului organizaiei iar aciunile corective ntreprinse vor fi verificate la urmtoarea vizit de supraveghere. Oricum, cuvntul cheie pentru exemplele de mai sus este izolat. n acelai timp ns, un numr semnificativ de neconformiti minore, comparativ cu mrimea i cu complexitatea organizaiei, poate fi considerat, n ansamblul lui, ca formnd o neconformitate major, dac se consider c exist un risc pentru sistemul de management al calitii i dac ele nu sunt nregistrate n aceeai zon. Aceste neconformiti pot mpiedica recomandarea organizaiei pentru aprobare. Cnd un auditor este convins c exist o neconformitate, atunci trebuie completat o not sau un raport de neconformitate. Forma exact a acestor note variaz n funcie de organismul de certificare, dar coninutul de baz este urmtorul: numele organizaiei, aria unde s-a fcut observaia i data; numrul standardului utilizat i al paragrafului mpotriva cruia s-a nregistrat neconformitatea; faptele observate, mpreun cu toate detaliile importante ale documentelor, produselor i echipamentului implicat; un numr dat raportului; categoria de neconformitate; semntura auditorului, a unui reprezentant al organizaiei i a efului echipei de audit. Multe dintre auditurile secund parte i dintre cele interne prevd pentru acest raport i o seciune de aciuni corective acceptate. Unele dintre organismele de certificare cer ca rapoartele de neconformiti s fie scrise i transmise auditatului nainte de plecarea echipei de audit, altele ulterior, dar pentru cele secund parte se obinuiete ca acest raport s fie scris pe loc. Avantajul transmiterii ulterioare a raportului de neconformitate este acela c permite auditorului s decid, avnd mai mult timp la dispoziie, formularea exact a neconformitilor i dac este necesar, s discute cele constatate cu efului echipei de audit i cu ceilali membri ai echipei. ns, decizia cu privire la tipul i la modalitatea concret a aciunilor corective necesare i aparine organizaiei auditate iar raportul de audit ter parte va conine o seciune n care auditorul poate da detalii asupra verificrilor ntreprinse i stingerii neconformitilor, aa cum ele au fost constatate la vizitele de supraveghere sau de urmrire a corectrii neconformitilor. n mod obligatoriu, n descrierea unei neconformiti trebuie prezentate faptele observate, criteriul ce nu a fost ndeplinit (prin referin sau descriere) i explicarea nendeplinirii acestui criteriu. Formularea neconformitii trebuie s fie clar, neambigu, util i concis (nu mai lung dect este necesar, pentru a fi bine neleas). De asemenea, trebuie s fie complet i exact, n cazul inexactitii ei putnd fi invalidat de auditat, ceea ce va afecta att credibilitatea auditorului, ct i pe cea a auditului. Att ct este posibil, se vor folosi frazele i cuvintele din paragraful corespunztor al standardului i se va detalia ntotdeauna faptul observat cu urmtoarele informaii: cine a fost implicat, ce dovad obiectiv s-a constatat (serie echipament, identificarea documentelor, localizarea acestora etc.), unde a fost observat etc., oferind astfel posibilitatea celor auditai s verifice constatrile. Aceasta permite nu numai o definire clar a problemei dar va 246

permite organizaiei i o stabilire a trasabilitii pentru a observa deficiena i pentru a stabili cele necesare n vederea corectrii observaiilor fcute. Trebuie evitai termenii ca: serios, inadecvat sau insuficient, atta timp ct ei pot fi privii ca exprimnd opinia auditorului care ulterior poate fi schimbat. Concizia neconformitilor este foarte util, ele fiind prezentate n cadrul edinei de ncheiere. eful echipei de audit trebuie s fie pregtit pentru a retrage formularul (raportul) de neconformitate, dac la edina de nchidere organizaia face dovada ndeprtrii neconformitii, de exemplu: localizarea unor documente pierdute /dosare care lipseau etc. Oricum, dac organizaia n cauz aduce noi materiale (o procedur mbuntit sau un document amendat) sau poate demonstra imediat completarea unei aciuni corective (nlocuirea unor documente depite), neconformitatea trebuie semnalat dar se poate considera ca fiind rezolvat i se semneaz, demonstrndu-se c eful echipei de audit este satisfcut, iar aciunea corectiv a fost eficient. Acest raport va fi nmnat reprezentantului organizaiei la edina de nchidere. Fiecare raport de neconformitate trebuie semnat de un reprezentant al conducerii auditatului. n caz de refuz, auditatului i se recomand s discute cu clientul sau cu reprezentanii organismului de certificare. Pregtirea concluziilor auditului Anterior edinei de nchidere, ntreaga echip de audit trebuie s se ntlneasc, scopul fiind acela de a: analiza constatrile auditului i alte informaii n raport de obiectivele auditului; a stabili prin consens concluziile auditului; a pregti recomandri (dac sunt cuprinse printre obiectivele auditului); a discuta auditul de urmrire (dac este cazul). Avnd toate informaiile i evidenele strnse de la toi auditorii, eful echipei de audit trebuie s se pregteasc pentru a prezenta directorului general constatrile echipei. Toate notele de neconformitate trebuie contrasemnate de eful echipei de audit i, n funcie de mrimea organizaiei i de numrul de neconformiti nregistrate, el poate alege completarea unei matrice din care s rezulte paragraful standardului i ariile n care au fost semnalate neconformitile. Aceast abordare este folositoare pentru a evidenia clar, la nivelul ntregii organizaii, ariile cu probleme,. O dat ce aceast matrice a fost completat, imaginea ntregii organizaii devine mai clar. eful echipei de audit poate decide dac numrul stabilit de neconformiti minore dintr-o arie dat este un indicator al eecului n sistem i ca urmare, el le poate combina ntr-o singur neconformitate major. De asemenea, eful echipei de audit trebuie s ia decizia cu privire la recomandrile pe care le va face organizaiei (innd cont de numrul i de categoriile de neconformitate constatate), precum i decizia asupra posibilitii ca aciunile corective s fie ntreprinse ntr-o perioad rezonabil de timp. Acest termen este de obicei de trei luni n cazul auditurilor ter parte desfurate de organisme de certificare, dar poate fi extins i asupra auditurilor secund parte, atta timp ct acestea prezint avantajul de monitorizare a performanelor nregistrare pe parcursul implementrii aciunilor corective. Recomandrile nu au un caracter obligatoriu, organizaiei auditate revenindu-i sarcina s-i stabileasc mijloacele de ameliorare a sistemului lor. edina de nchidere Scopul edinei de nchidere este acela de a prezenta sumar, Directorului general al organizaiei i responsabililor funciilor implicate, constatrile i concluziile auditului, astfel nct 247

acestea s fie nelese i confirmate. De asemenea, se fac recomandrile necesare (dac este cazul, accentundu-se c acestea nu sunt obligatorii), se urmrete consensul cu privire la perioada de timp necesar pentru ca auditatul s prezinte un plan de aciuni corective i obinerea acordului asupra activitilor de urmrire a ndeprtrii neconformitilor. De fapt, obiectivul principal al acestei edine este prezentarea concluziilor, n ordinea importanei lor, concluzii referitoare la capacitatea sistemului de management al calitii de a satisface obiectivele calitative cerute. n cazul n care cei auditai prezint dovezi prin care se demonstreaz c o constatare este eronat, fie aceasta va fi retras imediat, cu scuzele de rigoare, fie dovezile furnizate vor fi discutate dup edin, dac ele sunt prea ample i implic o serie de analize. De asemenea, n cazul existenei unor divergene, ntre echipa de audit i auditat, cu privire la constatrile i/sau concluziile auditului, acestea trebuie discutate i rezolvate eficient iar dac nu este posibil, ambele opinii trebuie nregistrate. Fiind o prerogativ a conducerii organizaiei, la edina de nchidere vor participa reprezentani ai acesteia, demonstrnd astfel angajamentul organizaiei respective fa de sistemul de management al calitii. La aceast edin mai pot participa i reprezentani ai clientului auditului respectiv. Oricum, dac auditul a identificat dificulti majore n sistem, eful echipei de audit se va asigura ca cel puin unul dintre directorii generali ai organizaiei auditate s fie prezent la edin. Numele persoanelor care particip la aceast edin trebuie notate pentru ca informaia s fie inclus n raporul de audit. n cazul desfurrii unui audit intern la o organizaie de mici dimensiuni, edina de nchidere poate poate avea un aspect mai puin formal i va consta n simpla comunicare a constatrilor i a concluziilor auditului. n alte cazuri ns, acelea ale auditurilor secund i ter parte, sau n cazul unui audit intern al unei organizaii de mari dimensiuni, edina de nchidere va avea un aspect formal, fiind pstrate nregistrri ale desfurrii acesteia. n acest caz, ea va fi condus de eful echipei de audit i va acoperi urmtoarele aspecte: s prezinte clientul auditului i membrii echipei de audit; s mulumeasc organizaiei pentru ospitalitate i pentru sprijinul acordat, n mod special ghizilor i experilor tehnici; s sublinieze c, n timp ce auditul a acoperit toate cerinele relevante ale standardului sau alte cerine fa de care s-a efectuat evaluarea, auditul s-a efectuat numai pe un eantion din activitile organizaiei, fapt pentru care nu este exclus i existena altor neconformiti n domeniile neauditate. Se va folosi ntotdeauna declaraia privitoare la lipsa de pretenii i de limitare de responsabiliti, dac aceasta exist la nivelul organismului de certificare; s explice categoriile de neconformiti, n cazul n care unii dintre directorii orgnizaiei nu au fost prezeni la edina de deschidere; sunt prezentate constatrile echipei. Rmne la latitudinea efului echipei de audit s prezinte personal toate constatrile nregistrate, sau s lase fiecrui auditor n parte posibilitatea de a prezenta constatrile fcute n zonele n care ei au fost responsabili. De asemenea, datorit consecinelor acestora asupra recomandrii finale, eful echipei de audit poate decide s prezinte pe larg toate neconformitile majore constatate. Declaraia sumar privind concluziile auditului poate fi modificat n cazul reevalurii semnificaiei neconformitilor; s roage ca ntrebrile s fie puse dup prezentarea constatrilor; n cazul auditului de certificare, se va citi domeniul agreat pentru certificare i se va explica orice modificare fa de proiectul iniial. Dac o funcie nu a promovat evaluarea, nu se va putea acorda certificarea (domeniul certificrii neputnd fi restrns prin excluderea acesteia); 248

s rspund ntrebrilor puse de conducerea organizaiei. Pe ct posibil, discuiile trebuie evitate. Dac echipa i-a fcut datoria n mod profesional iar neconfomitile sunt scrise corect, exist puine aspecte pe care organizaia le poate disputa; s obin semnturile de acceptare a notelor de neconformitate, dac nu le-a obinut deja; s obin acordul asupra datei de completare a aciunilor corective. n funcie de politica existent la client, n timpul acestei edine, eful echipei de audit poate comunica sau nu decizia posibil n urma auditului i data cnd poate fi primit raportul de audit (la unele audituri de certificare, el poate fi nmnat pe loc, pe cnd la auditurile secund parte, raportul va fi nmnat mai ni clientului). Conducerea auditatului poate face o declaraie sumar asupra auditului, n care se menioneaz i stabilirea aciunilor corective necesare. n cadrul acestei edine, este recomandat ca membrii echipei de audit s se aeze printre angajaii orgnizaiei auditate, pentru a se evita formarea unei imagini de confruntare. Imediat dup ce activitile propuse au fost finalizate, echipa va mulumi, nc o dat, i se va retrage.

1.4.2. Rezultatele auditului Auditul nu se ncheie ns odat cu edina de nchidere, urmnd o serie de activiti, printre care, cea mai important este completarea raportului de audit. Pentru auditurile interne, organizaia decide formatul raportului de audit i poate alege doar s completeze lista de verificare, notele de neconformiti i un rezumat. Raportul de audit este pregtit sub direcia efului echipei de audit, care este responsabil pentru caracterul precis i complet al acestuia. Raportul de audit, care va reflecta cu fidelitate spiritul i coninutul auditului, are drept scop confirmarea oficial a informaiilor comunicate n edina de ncheiere. Forma i coninutul raportului de audit rmn la latitudinea auditorului, ns el va cuprinde urmtoarele elemente: o identificare unic, prin date, pentru o viitoare trasabilitate; identificarea organizaiei auditate, a clientul auditului i a membrilor echipei de audit (numele i titlurile efului echipei de audit, ale auditorilor i calificarea lor ca auditori); datele i locurile unde au fost efectuate activitile de audit la faa locului, eventual planul de audit; confirmarea c obiectivele auditului au fost ndeplinite n cadrul domeniului, n conformitate cu planul de audit; o evaluare clar i precis a obiectivelor, criteriilor, domeniului, constatrilor i concluziilor auditului (cu referine complete asupra documentelor ce definesc sistemul de management al calitii sau asupra contractelor semnificative pentru audit); zonele neacoperite din domeniul auditului; rapoartele de neconformitate; este prezentat un sumar al auditului, concluziile i recomandrile (declaraia sumar, cu aprecierile echipei de audit asupra gradului de conformitate cu cerinele i asupra eficieniei sistemului de management al calitii n ndeplinirea activitii i a obiectivelor calitii); opiniile divergente nerezolvate ntre echipa de audit i auditat; lista cu numele i funciile celor ce au participat la edina de deschidere i de

249

nchidere i uneori, numele persoanelor contactate n timpul auditului; dac este specificat n obiectivele auditului, se pot prezenta recomandri de mbuntire; planuri ale aciunilor ulterioare convenite. n cazul auditurilor ter parte, raportul va cuprinde i un sumar al aciunilor corective recomandate sau asupra crora s-a czut de acord. n acest caz, scrisoarea nsoitoare va descrie procedurile necesare pentru implementarea i verificarea aciunilor corective. De asemenea, raportul de audit trebuie s conin o declaraie privind confidenialitatea coninutului i o list de distribuire a lui. Raportul de audit este analizat, datat i semnat de eful echipei de audit, putnd fi semnat i de un membru din conducerea clientului sau a organizaiei (n funcie de procedurile programului de audit). Rapoartele celor mai multe organisme de certificare trebuie s fie semnate i de un membru din conducerea organizaiei auditate. Auditul se consider ncheiat cnd raportul de audit este remis clientului i tocmai de aceea, difuzarea raportului de audit trebuie s se realizeze n perioada de timp convenit, iar dac aceasta nu este posibil, trebuie comunicate clientului motivele de ntrziere i convenit o dat revizuit pentru difuzare. Raportul de audit este proprietatea clientului sau a auditorului i dac nu exist o nelegere contractual, ei nu sunt obligai s-l ofere celor auditai. n nici un caz el nu poate fi transmis unei alte pri fr acordul auditatului i al clientului, trebuind s rmn confidenial, deoarece poate conine informaii confideniale, de genul proprietii industriale, care trebuie protejate. nainte de a fi transmis organizaiei auditate, dac raportul este pregtit pentru un client, el va trebui analizat de conducerea acestuia. Transmiterea raportului de audit se va face numai ctre Directorul general al organizaiei auditate, cu confirmare de primire. Documentele auditului (nregistrrile complete ale auditului) trebuie pstrate sau distruse potrivit acordului dintre client, organizaie auditat i auditoare, n conformitate cu procedurile programului de audit, precum i n conformitate cu reglementrile contractuale i legale n vigoare. n situaii oficiale, durata de pstrare este de 20 de ani. nregistrrile complete ale auditului se refer la urmtoarele documente: raportul de audit; programul din care face parte auditul i planul auditului n cauz; listele de verificare i notiele cu observaii; calificarea auditorilor, cu documentele susintoare; corespondena nainte i dup audit; monitorizarea aciunilor corective. Aciuni corective i de verificare n cazul auditurilor ter parte, eful echipei de audit poate face numai recomandri organismului de certificare. n cazuri mai raere, exist ns i posibilitatea ca organismul de certificare s schimbe recomandrile fcute. Tipurile de recomandri ce pot fi fcute sunt urmrtoarele: sistemul de management al calitii ntrunete cerinele standardului i este recomandat nregistrarea n conformitate cu scopul avut n vedere. Aceast recomandare este fcut doar dac nu sunt constatate neconformiti sau dac este nregistrat un numr limitat de neconformiti minore; sistemul de management al calitii nu ntrunete cerinele din standard iar nregistrarea nu poate fi recomandat. Aceast recomandare se face n cazul n care exist un numr semnificativ de omisiuni, de neconformiti majore n sistem sau o gam larg de eecuri n

250

implementarea sistemului documentat i nu este posibil ca, n cadrul unei anumite perioade de timp, organizaia s ntreprind aciuni corective eficiente i verificabile; sistemul de management al calitii va ntruni cerinele din standard dar nregistrarea va fi amnat pn ce vor fi ntreprinse i verificate aciunile corective necesare. Aceast recomandare este fcut cnd sunt ntlnite una sau mai multe neconformiti majore. i n cazul auditurilor interne sau secund parte concluziile pot indica nevoia unor aciuni preventive, de mbuntire sau corective, necesare pentru ndeprtarea neconformitilor sau pentru eliminarea cauzelor acestora. Toate aceste aciuni nu sunt considerate a fi parte a auditului i sunt ntreprinse n mod obinuit de ctre auditat, ntr-o anumit perioad de timp convenit. n mod particular, n cazul auditurilor interne, auditorii pot fi implicai n recomandarea i chiar n ajutorul efectiv de implementare corect a aciunilor corective, care se vor ncadra n procedura de audituri interne, responsabilitatea pentru urmrirea i ncheierea raportului revenind efului echipei de audit sau efului compartimentului pentru calitate. Eecul n finalizarea aciunilor corective n cazul auditurilor interne sau secund parte este analizat de ctre client nmpreun cu auditatul sau de ctre conducerea superioar a organizaiei. n cazul auditului ter parte, depinde numai de organizaie auditat ce aciuni corective s inieze i cum s le implementeze. Aciunile corective presupun nu numai o simpl corectare a deficienelor constatate la audit, ci i obligaia conducerii organizaiei auditate de a investiga existena i a altor neconformiti similare, dar nesemnalate la audit. Conducerea organizaiei trebuie s analizeze dovezile neconformitilor, cauzele apariiei lor, precum i efectele posibile ale acestora, astfel nct aciunile corective s limiteze aceste consecine i s previn repetarea cauzelor reale (SR ISO 9001:2001, Clauza 8.5.3 Aciune preventiv). Deoarece este dificil s fie urmrit simultan un numr mare de aciuni corective, procesul trebuie s se desfoare n mod sistematic, dup o procedur documentat (SR ISO 9001:2001, Clauza 8.5.2 Aciune corectiv). Toate aciunile corective iniiate de organizaia auditat trebuie nregistrate i verificate prin analize ulterioare, prin care s se urmreasc i eficiena lor. Cnd concluzia auditului este reluarea evalurii, urmrirea aciunilor corective se va face printr-o nou evaluare. n cazul unor neconformiti minore sau majore care nu necesit o nou evaluare, supravegherea se va face numai pentru verificarea aciunilor corective necesare. n acest caz, auditatul analizeaz fiecare raport de neconformitate i rspunde prin completarea aciunilor corective necesare, transmindu-l auditorului. Unele neconformiti minore (o nregistrare ce nu a fost gsit, lipsa unei semnturi etc.) pot fi verificate prin coresponden (prin transmiterea unei copii), fr a mai fi necesar o vizit. Auditorul analizeaz propunerile i le evalueaz. n cazul n care rspunsul este considerat ca neadecvat, urmeaz un schimb de coresponden ntre auditor i auditat pn ce auditorul consider rspunsul acceptabil i semneaz pentru acceptarea aciunii corective propuse. La data convenit de comun acord pentru finalizarea aciunilor corective necesare, auditorul, cu acordul clientului, va planifica o vizit de verificare a aciunilor corective ntreprinse. n cazul nerespectrii termenului de finalizare a aciunilor corective impuse, fie se va stabili o nou dat de finalizare, fie se poate nspri clasificarea neconformitilor (din minor, n major), avnd drept efect, n cazul auditrii ter parte, suspendarea sau retragerea certificrii. Aceste verificri pot lua forma unui re-audit, obiectivul fiind acela de a se verifica dac aciunile corective au fost nelese i dac ele au fost puse n practic n mod efectiv i eficient. Dup ncheierea auditului, natura aciunilor de urmrire depinde de scopul i de tipul acestuia. n cadrul acestei vizite de urmrire, eful echipei de audit sau un alt membru nominalizat al echipei va trebui s urmreasc aciunile corective ale neconformitilor majore i dac este timp, va urmri apoi i cele ntreprinse pentru ndeprtarea neconformitilor minore, atta timp ct aprobarea nu se poate da pn ce toate neconformitile majore nu au fost ndeprtate.

251

Dac eful echipei de audit este satisfcut de aciunile corective ntreprinse dar constat c este necesar un timp mai ndelungat pentru a determina n mod real eficiena lor, el le poate transforma din neconformiti majore, n neconformiti minore. Aceasta presupune s fie recomandat aprobarea, dar s se fac verificri n cadrul vizitei de supraveghere asupra neconformitilor minore, n vederea ndeprtrii acestora. Dup verificarea punerii n practic a aciunilor corective, auditorul va putea pregti un nou raport privind rezultatele auditului de urmrire, pe care-l va difuza la fel ca i pe cel original. n cazul auditurilor ter parte, organismele de certificare planific un minim de dou vizite de supraveghere pe an. Obiectivele acestor vizite sunt de a clarifica orice neconformitate minor sau de a urmri implementarea continu a sistemului documentat al organizaiei, n concordan cu standardul de referin. Orice neconformitate aprut pe parcursul acestei vizite va fi tratat ca o aciune corectiv necesar de verificat i va fi menionat n raportul de audit. De asemenea, se poate ntocmi un raport al vizitei de supraveghere, n care s se menioneze tendinele contrare, care nc nu sunt constituite n neconformiti. Descoperirea i raportarea unor neconformiti majore pe parcursul vizitei planificate de supraveghere este o problem foarte grav. n unele cazuri este prevzut suspendarea sau retragerea procedurii, care nu nseamn ns suspendarea imediat a aprobrii. Oricum, se demareaz o serie de activiti prin care, dac nu se implementeaz n mod eficient aciunile corective necesare, pe parcursul unei perioade de timp asupra cruia s-a convenit, are loc suspendarea aprobrii, care va fi notificat ulterior tuturor clienilor organizaiei i care n final, va conduce la retragerea certificatului. Exist i cazuri n care mai multe organisme de auditare coopereaz pentru a audita mpreun un sistem de management al calitii. n acest caz, trebuie s se ajung la un acord privitor la responsabilitile particulare ale fiecrui organism, interfeele cu organizaia auditat, metodele de aciune i de difuzare a rezultatelor auditului.

Exemple ale actelor ntocmite cu ocazia unor audituri I. Note de pregtire pentru prezentarea constatrilor la edina de nchidere I. Pregtire 1. Fiecare echip se va pregti pentru prezentarea constatrilor ctre conducerea organizaiei, alocnd n total cca. 15 minute. Apoi, se vor aloca alte 15 minute ntrebrilor; 2. Fiecare echip va raporta n detaliu constatrile din fiecare arie, prezentnd i listele de sarcini aferente ariei respective. eful echipei de audit va prezenta concluziile echipei i recomandrile fcute pe ntregul organizaiei, bazate pe mostrele de neconformiti cuprinse n matricea de neconformiti; 3. eful echipei de audit va aloca din lista ntocmit sarcini specifice fiecrui membru al echipei, care-i va pregti raportarea neconfomitilor constatate n aria particular vizitat; 4. Apoi, membrii echipei l vor asista pe eful echipei de audit n finalizarea prezentrii n ansamblul organizaiei i dac este necesar, vor face o repetiie a ntregii prezentri, pentru a se asigura ncadrarea n timp i acurateea.

252

II. Prezentare ( 9,00 - 12,30 Vineri ) 1. V rugm s ne ntlnim la ora 8,55, pentru ca edina s poat ncepe la ora 9,00; 2. eful echipei de audit va prezenta tuturor directorilor prezeni, fiecare membru al echipei de audit, n parte; 3.Este sugerat urmtoarea agend : a) introducere i redeclararea obiectivelor auditului; b) mulumiri organizaieii ghizilor; c) declaraie de negare n antrenarea de responsabiliti; d) prezentare fcut de fiecare membru al echipei de audit, individual; e) sumar general, concluzii i recomandri ale efului echipei de audit; f) ntrebri; g) stabilirea datelor limit pentru aciunile corective impuse; h) edina de nchidere. 4. eful echipei de audit este responsabil pentru conducerea edinei i, de aceea, el se va asigura c echipa poate acoperi toate punctele, de la a) la e), n maxim 15 minute. III. Exerciiu privind raportul de neconformiti Incident 1. Biroul de Proiectare Nu au existat proceduri documentate pentru controlul interfeelor dintre Biroul de Proiectare i cel de Producie, pentru a permite ca informaia necesar s fie documentat, transmis i analizat (neconformitate major-paragraf 7.3.1) Incident 2. Aria de montaj S-a constatat c 3 operatori nu purtau bonetele albe necesare iar 2 operatori nu erau nchii la halate, contrar instruciunilor de lucru nr. 13 ale organizaiei. De asemenea, s-a observat mncare pe masa de lucru (neconformitate major - paragraf 7.5.1.). Incident 3. Controlul produciei naintea formulrii unui raport de neconformiti, un auditor trebuie s stabileasc dac: a) exist proceduri care permit formularea de amendamente i n ce circumstane; b) exist componente care au fost produse contrar cerinelor din proiect. Adnotaia la proiectul controlului produciei poate mbrca forma unui aide memoire pentru iniierea unei modificri cerute de autoritatea de proiect, dar care nc nu a fost acceptat. Investigaia se va desfura sub auspiciile paragrafului 4.2.3 Controlul Documentelor. Incident 4. Departamentul de Aprovizionare Auditorul trebuie s verifice dac s-a stabilit o procedur pentru a acoperi aprovizionarea alternativ i dac da, trebuie verificat dac aciunile cumprtorului au fost n concordan cu acea procedur. De asemenea, se va verifica cine a avut autoritatea de a aproba asemenea alternative i dac au existat evidene obiective pentru ca asemenea aprobare s fie cerut i obinut. Paragraful unei asemenea situaii este 5.5.1 Responsabilitate, autoritate i comunicare iar pentru alte investigaii, se vor aplica procedurile de aprovizionare, paragraf 7.4.1.

253

Incident 5. Biroul de Software Nu au existat proceduri pentru identificare, documentare, analiz i verificare pentru proiectarea software-ului (input i output) - neconformitate major, clauza 7.3 Proiectare i dezvoltare IV. Raport de audit al calitii Confidenial Specimen - Organizaia ABC - Auditori ( nume ) Vasilescu i Ionescu - Date: audit : 13-15 Septembrie 2003 raport: 22 Septembrie 2003 Coninut Not de acord Distribuire Raport 1. Introducere 2. Tehnic de audit 3. Limite ale auditului 4. Limitare de responsabiliti 5. Plan de audit 6. Neconformiti 7. Concluzii Acord Rezultatele coninute n acest raport sunt acceptate ca fiind corecte i precise. Recomandrile fcute indic modificri necesare ale sistemului de management al calitii n cadrul organizaiei ABC, astfel ca activitile auditate s satisfac cerinele ISO 9001. Semntur Organizaia ABC Auditori Distribuire Ctre: 1. Firma ABC 2. pag 2 3 4

Copii pentru informare

254

RAPORT 1. Introducere Avnd la baz termenii acordului ncheiat ntre organizaia........................i organizaia ABC privitor la inspecia i certificarea sistemelor hidraulice produse, a aprut necesitatea auditrii sistemului de management al calitii la organizaia ABC, la intervale specificate. Aceasta a dus la desfurarea unui audit ntre 13-15 Septembrie 2003. 2. Tehnic de audit Auditul a comparat practicile organizaiei cu sistemul de management al calitii prescris n Manualul calitii organizaiei ABC (inclusiv documentaia adiacent), care a fost examinat anterior de ctre.................. i acceptat. Pe parcursul auditului au fost investigate mostre ale urmtoarelor activiti: 1. Structura organizatoric; 2. Biroul Desfaceri; 3. Aprovizionare; 4. Planificarea produciei; 5. Departamentul Proiectare/Tehnic; 6. Laborator; 7. Proceduri de calibrare; 8. Refuzuri/concesii/aciuni corective; 9. Componente ale produselor; 10.Depozite i locuri de stocare; La urmtoarele activiti au fost verificate instruciunile, practicile i nregistrrile: 11. Preparare; 12. Extrudere; 13. Galvanizare; 14. Tratamente termice; 15. Testarea presiunii; 16. Montarea accesoriilor; 17. Inspecie interfazic i final; 18. Ambalare i livrare. 3. Limite ale auditului Auditul a investigat numai acele activiti descrise n Manualul calitii. 4. Limitare de responsabiliti Atta timp ct auditul s-a bazat pe eantionare, absena unor comentarii asupra oricrei pri a sistemului de management al calitii nu implic automat concordana deplin a acestuia cu cerinele existente. 5. Plan de audit l. Audit

255

A fost desfurat n perioada 13-15 Septembrie 2006. 2. Urmrire S-a czut de acord ca neconformitile s fie urmrite de D-nul X. El va investiga aciunile corective la sfritul lunii Noiembrie 2003 i va raporta constatrile organizaiei ABC. 6. Neconformiti Pe parcursul auditului au fost notate 7 neconformiti ale sistemului de management al calitii. Au fost numerotate de la 1 la 7. Atam copii ale acestora. 7. Concluzii i recomandri Rezultatele auditului au demonstrat c sistemul de management al calitii organizaiei ABC are unele scpri fa de cerinele SR ISO 9001:2006. Neconformitile 1-7 trebuie rezolvate satisfctor, astfel nct organizaia ABC s merite rennoirea nregistrrii cu data de 1 Ianuarie 2007.

II Calificarea auditorilor caliii

Aa cum s-a putut constata n capitolul anterior, auditorii i efii echipei de audit au o serie de responsabiliti, printre care : Responsabilitile efilor echipei de audit: auditorilor; s formeze echipa de audit; s informeze echipa cu privire la domeniul i scopul auditului; s pregteasc planul de preaudit i de audit; s aloce responsabiliti membrilor echipei; s pregteasc documentele de lucru i s fac instructajul echipei; s verifice ntocmirea listelor de verificare i activitatea echipei de audit; s coordoneze i s controleze organizarea auditului i s reprezinte echipa n discuiile cu conducerea organizaiei auditate; s analizeze documentaia activitilor auditului, pentru a determina dac este adecvat sau nu; s verifice observaiile i rapoartele de neconformitate pregtite de auditori; s raporteze imediat organizaiei auditate neconformitile majore; s raporteze orice obstacol major ridicat n calea desfurrii auditului; s pregteasc, s prezinte i s trimit raportul de audit ctre client; s organizeze edinele de deschidere i de ncheiere mpreun cu cei auditai, s comunice constatrile din timpul auditului i s fac recomandri ctre conducerea organizaiei 256 s defineasc cerinele fiecrei sarcini a auditului, inclusiv calificarea necesar a

auditate; s raporteze rezultatele auditului n mod clar, concludent i fr nici o ntrziere; se poate implica n orice activitate de urmrire necesar pentru a verifica aciunile corective determinate de neconformitile majore; au i rolul unor auditori obinuii. Responsabilitile auditorilor: s planifice i s desfoare n mod efectiv i eficient activitile ce cad n responsabilitatea lor; s comunice celor auditai criteriile de audit; s-i desfoare activitile n cadrul scopului auditului; s efectueze investigaii n concordan cu listele de verificare elaborate; s fie capabil s rspund la ntrebri de genul: Procedurile, documentele i alte informaii ce descriu sau susin elementele necesare sistemului de management al calitii sunt cunoscute, disponibile, nelese i utilizate de ctre personalul auditat ?; Toate documentele i informaiile utilizate n descrierea sistemul de management al calitii sunt adecvate pentru atingerea obiectivelor cerute ? etc. s nregistreze observaiile; s nregistreze i s analizeze dovezile obiective; s fie atent la orice indiciu ce poate influena rezultatele auditului i s cear o auditare n extenso; s evalueze conformitatea, implementarea i eficiena sistemului de management al calitii; s verifice eficacitatea aciunilor corective ntreprinse ca rezultat al auditului; s colaboreze i s-l sprijine pe eful echipei de audit; s rein i s garanteze sigurana documentelor legate de audit (confidenialitate, tratarea informaiilor cu discreie); s desfoare ntreaga activitate cu maxim de obiectivitate; s acioneze n permanen n mod etic. Pe lng cunotinele necesare ndeplinirii acestor responsabiliti, auditorii trebuie s posede i o serie de aptitudini personale, pe parcursul unui audit ei putndu-se confrunta cu o gam variat de reacii i atitudini din partea celor auditai, printre care: teama de necunoscut, de a fi considerai incompeteni n cazul constatrii unor neconformiti, de a fi mustrai sau ridiculizai; reacii generate de experiene nefericite ale unor audituri anterioare; nelinitea cu privire la verificrile ce vor fi efectuate; provocri i remarci nefavorabile; testarea gradului lor de pregtire profesional; diversiuni: schimbarea subiectului, tactici de amnare; nesinceritate; ndeprtarea de la dovezile obiective; negarea ulterioar a declaraiilor/faptelor; conflict de interese; restricii n anumite zone etc. n pofida tuturor acestor atitudini, auditorii trebuie s fie calmi, politicoi, curtenitori, dar fermi i precii. Ei nu trebuie s foloseasc expresii vulgare, agresive, nervoase sau cinice i s explice celor auditai c nu fac dect comparaii i evaluri n funcie de criterii bine stabilite, i nu 257

pe baza unor opinii personale. Ca urmare, pentru a conferi ncredere i siguran n rezultatele unui proces de audit, auditorii trebuie s posede att o serie de atribute personale, dar i de abiliti i cunotine temeinice n teoria i practica auditurilor. Ei trebuie s rspund unor cerine de educaie, experien n munc i audit i de instruire, considerate drept indicatori de competen. 2.1. Cerinele standardelor internaionale privind calificarea auditorilor calitii Liniile directoare privind competena auditorilor sistemelor de management al calitii i/sau mediului sunt trasate n standardul internaional ISO/DIS 19011:2000 - "Liniile directoare pentru auditarea sistemelor de management ale calitii i/sau mediului", clauza 7, ce reprezint n fapt o revizie a standardului anterior aplicabil ISO 10011-2:1991 - Liniile directoare pentru auditarea sistemelor calitii-Criterii de calificare pentru auditorii sistemelor calitii. Pentru aprecierea i meninerea conformitii auditorilor cu criteriile stipulate, standardul furnizeaz o serie de metode unitare aplicabile att la selectarea auditorilor nsrcinai cu efectuarea auditurilor sistemelor de management al calitii, ct i la selectarea celor nsrcinai cu efectuarea auditurilor sistemelor de mediu. Pentru aplicarea acestei pri a standardului este esenial implementarea unui proces de evaluare a auditorilor i a efilor echipelor de audit, prin care se va realiza nu numai o evaluare iniial a candidailor la funcia de auditor, ci i o evaluare ulterioar a auditorilor privind dezvoltarea lor profesional continu i meninerea competenei lor. Procesul de evaluare a auditorilor se poate efectua de una sau mai multe persoane. n cazul n care evaluarea se realizeaz de mai multe persoane este esenial constituirea i funcionarea unui Comitet de evaluare, din care pot face parte i reprezentani ai altor sectoare, dar care trebuie s aib cunotine pertinente n domeniul proceselor de audit. Acesta trebuie condus de o persoan ce activeaz n managementul activitilor de audit i care corespunde criteriilor de calificare ale auditorilor. Comitetul de evaluare, care nu trebuie susceptibil nici unui conflict de interese, trebuie s funcioneze pe baza unor reguli definite prin proceduri i concepute astfel nct s garanteze c procedurile de selecie nu sunt arbitrare i c se respect criteriile standardului ISO DIS 19011. Metodele de selectare a membrilor comitetului depind de tipul de audit avut n vedere, astfel: pentru audituri interne, membrii comitetului sunt alei din cadrul conducerii organizaiei; pentru audituri realizate de ctre clieni (audituri secund parte), membrii sunt alei de ctre client, n cazul n care nu se prevede altfel; pentru audituri ter parte, membrii vor fi alei din cadrul Consiliului de administraie al Sistemului Naional de Certificare sau al echivalentului acestuia. Periodic, Comitetul de evaluare va examina activitatea desfurat de auditori n cadrul programelor de audit, n vederea aprecierii competenei i a reevalurii auditorilor. Decizia Comitetului de evaluare se limiteaz la acordarea calificrii de auditor sau la respingerea candidailor. n urma examenului pentru stabilirea performanelor auditorilor, acestora li se va menine sau retrage calificarea de auditor. Aceste decizii vor fi consemnate n scris, pentru a fi aduse la cunotina candidailor. Evaluarea auditorilor se realizeaz practic pe trei trepte: o evaluare iniial a candidailor la funcia de auditor; o evaluare suplimentar a auditorilor ca parte a procesului de selectare a unei echipe de audit; o evaluare continu a performanelor auditorilor, ca parte a procesului de mbuntire continu a aptitudinilor i cunotinelor impuse acestora. Evaluarea iniial a candidailor la funcia de auditor i de ef al unei echipe de audit 258

trebuie planificat, implementat i nregistrat n conformitate cu procedurile programului de audit i presupune urmtoarele etape: 1) identificarea tipurilor i a nivelurilor de cunotine i aptitudini necesare satisfacerii nevoilor programului de audit; 2) stabilirea indicatorilor de educaie, experien n munc, instruire i experien de audit; 3) selectarea unei metode adecvate de evaluare; 4) ncheierea evalurii, prin compararea cu indicatorii prestabilii. n standardul menionat anterior, conceptul de competen implic att o serie de cunotine i de aptitudini generale, ct i altele specifice diferitelor tipuri de auditori, respectiv cunotine: generale sau comune, att pentru auditorii sistemelor de management al calitii, ct i pentru auditorii sistemelor de management al mediului; specifice auditorilor pentru auditului sistemelor de management al calitii; specifice auditorilor pentru auditului sistemelor de management al mediului; toate cele trei tipuri de mai sus, pentru auditorii care auditeaz ambele sisteme (al calitii i al mediului); specifice efilor echipei de audit. 1) Identificarea tipurilor i a nivelurilor de cunotine i aptitudini necesare satisfacerii nevoilor programului de audit Pentru a se decide nivelurile corespunztoare de cunotine i aptitudini, fiecare organizaie trebuie s ia n considerare urmtoarele: mrimea, natura i complexitatea organizaiei; obiectivele i ntinderea programului de audit; cerinele de certificare, nregistrare, acreditare; rolul procesului de audit n managementul organizaiei; nivelul de ncredere cerut n programul de audit; complexitatea sistemului de management. Cunotine i aptitudini comune (generale) ale auditorilor n mod particular, un auditor trebuie s posede cunotine din urmtoarele domenii: principii, proceduri i tehnici de audit, astfel nct s le poat selecta i aplica pe cale mai adecvate, n vederea desfurrii auditurilor ntr-o manier sistematic i consecvent. n acest sens, auditorii vor trebui s cunoasc i s aplice: tehnici necesare procesului de management al unui audit pentru planificarea i organizarea acestuia; tehnici de eantionare, precum i compatibilitatea i consecinele utilizrii acestora; tehnici de: chestionare, observare, ascultare, apreciere i de analiz a documentelor i a altor nregistrri; tehnici de comunicare; tehnici de verificare a exactitii i veridicitii informaiilor obinute. Prin aplicarea principiilor, procedurilor i tehnicilor de audit, auditorii vor trebui s fie capabili: s efectueze auditul la timp (incluznd i lipsa digresiunilor datorate neateniei); s-i concentreze la maximum ntreaga atenie pe parcursul procesului de audit; s stabileasc prioriti i s se axeze pe problemele semnificative; s evalueze factorii care pot afecta credibilitatea constatrilor i a concluziilor 259

auditului; s obin i s evalueze obiectiv i corect faptele (s evalueze efectele observaiilor fcute n cadrul auditului i interaciunile dintre diferitele persoane); s susin constatrile i s trag concluzii fondate pe baza observaiilor fcute pe parcursul auditului i a unor dovezi obiective suficiente i adecvate; rmn fermi cu privire la concluziile lor, n pofida presiunilor exercitate de a face modificri, cnd probele prezentate nu sunt fondate. s nregistreze activitile auditului n documentele de lucru; s pregteasc rapoarte de audit clare i concise; s pstreze confidenialitatea informaiilor; s reacioneze n conformitate cu uzanele rilor n care se desfoar auditul; s comunice eficient, personal sau printr-un interpret (n cazul n care un audit se desfoar ntr-o limb strin, este de preferat s nu participe auditori care nu vorbesc n mod curent limba respectiv sau care nu dispun de un interpret familiarizat cu termenii de specialitate corespunztori, astfel nct desfurarea auditului s nu fie afectat). documente ale sistemului de management i de referin astfel nct s delimiteze cu fidelitate i cu obiectivitate domeniul i obiectivele auditului i s cunoasc i s neleag normele i criteriile n raport de care se efectueaz auditul sistemului. n acest sens, auditorii vor trebui s posede cunotine referitoare la: aplicarea sistemelor de management la diferite organizaii; interaciunea dintre sistemele de management; standarde ale sistemelor de management de mediu i de calitate, proceduri aplicabile, alte documente ale sistemelor utilizate drept criterii de audit; diferene i prioriti ntre diferitele documente de referin; aplicarea acestor documente de referin n cadrul diferitelor tipuri de audit; sisteme i tehnologie de informaii pentru management, autorizare, distribuire i control al documentelor, datelor i nregistrrilor. situaii organizaionale, astfel nct auditorul s neleag pe deplin organizaia pe care o va audita, precum i contextul n care aceasta funcioneaz. n acest sens, el va trebui s cunoasc: mrimea, structura, funciile i relaiile organizaionale; procesele de afaceri i terminologia aferent; obiceiuri sociale i culturale ale auditatului. legi aplicabile, regulamente i alte cerine relevante, astfel nct auditorul s fie contient de cerinele impuse organizaiei auditate i n cadrul crora trebuie s se menin. Auditorul va trebui s aib cunotine referitoare la: acorduri i contracte ale organizaiei auditate; tratate i convenii internaionale opozabile organizaiei auditate; activiti desfurate, produse obinute, servicii prestate; munca i condiiile de munc, sigurana locului de munc; aspecte de mediu. Cunotine i aptitudini specifice ale auditorilor sistemelor de management al calitii Pe lng cunotinele i aptitudinile generale, auditorii sistemelor de management al calitii vor trebui s posede cunotine i n acest domeniu specific, respectiv: metode i tehnici ale calitii referitoare la: terminologia calitii; 260

principiile i instrumentele managementului calitii i aplicarea lor (controlul statistic, analiza efectelor etc.). produse, servicii i procese operaionale, astfel nct auditorul s neleag contextul tehnologic al desfurrii auditului: terminologia specific sectorului; caracteristici tehnice ale produselor, proceselor, serviciilor; procese i practici specifice sectorului. Cunotine i aptitudini generale ale efilor echipelor de audit efii echipelor de audit, pe lng cunotinele i aptitudinile cerute auditorilor, trebuie s posede i cunotine i aptitudini suplimentare n domeniul conducerii proceselor de audit, astfel nct echipa de audit s poat desfura auditul n mod eficient. Cunotinele i aptitudinile suplimentare cerute efilor echipelor de audit trebuie s le permit acestora s: planifice auditul i s utilizete eficient resursele existente; organizeze i s conduc echipa de audit n vederea obinerii unor concluzii pertinente; reprezinte echipa de audit n comunicarea cu auditatul i cu clientul; previn i s rezolve conflictele poteniale; pregteasc i s ncheie raportul de audit. Pe lng aceste cunotine de specialitate, auditorii vor trebui s dispun i de anumite atribute personale, indispensabile auditurilor ce le vor efectua i care impun: maturitate: capacitate de a nelege operaiunile complexe dintr-un punct de vedere general; etic: credibil, corect, fire deschis, sincer, discret; deschidere n gndire: capabil s ia n consideraie idei sau puncte de vedere alternative; capacitate de analiz i de observare activ i constant a activitilor i a mediului; tenacitate: perseveren n realizarea obiectivelor; discernmnt, percepie realist i judecat sntoas a situaiilor ivite, precum i capacitatea de a se adapta acestora; diplomaie i tact n comunicarea cu ceilali; ncredere n sine pentru a aciona pe cont propriu, dar n interacie eficient cu ceilali; capacitate de decizie n gsirea rapid a soluiilor bazate pe analiza situaiilor de fapt i pe o motivaie logic; capacitate de a se adapta la diferite situaii; aptitudini de management. 2) Stabilirea indicatorilor de educaie, experien n munc, instruire i experien de audit Referitor la formaia viitorilor auditori interni sau externi, standardul recomand ca respectivii candidai s posede cunotinele necesare de educaie general i de instruire specifice auditorilor care s le garanteze competena n cadrul aptitudinilor cerute pentru efectuarea i conducerea auditurilor, dar i o experien de munc profesional i managerial corespunztoare. Indicatorii recomandai n standard nu corespund ns tuturor circumstanelor, n unele cazuri fiind necesari indicatori superiori, pe cnd n altele, niveluri inferioare. n ceea ce privete nivelul de educaie, att pentru auditori, ct i pentru efii echipelor de audit, se consider suficiente studiile liceale. Pentru auditorii calitii, este recomandat ca dintr-o experien total de munc (ntr-o poziie tehnic, profesional sau managerial) de cel puin 5 ani (alta dect cea referitoare la 261

formaie), perioad care se reduce cu un an n cazul auditorilor ce au absolvit studii universitare, o parte a experienei de munc, respectiv, cel puin 2 ani, s fie acumulat n domeniul calitii. Pe lng aceste cerine, viitorilor auditori le sunt cerute i cel puin 40 de ore de instruire n domeniul auditului calitii. naintea asumrii responsabilitilor de auditor este recomandat ca respectivul candidat s ctige i experien n domeniul auditului. Aceast experien trebuie obinut prin participarea la 4 audituri complete, totaliznd cel puin 20 de ore de audit consacrate examinrii documentelor, activitilor propriu-zise de audit i raportului de audit, desfurate sub supravegherea i ndrumarea unui ef de echip din aceeai specializare. Toate aceste audituri trebuie ncheiate n cadrul ultimilor 3 ani naintea evalurii. n cazul efilor de echip de audit, nainte de asumarea responsabilitilor specifice, acetia trebuie s capete experiena necesar conducerii auditurilor sub ndrumarea i supravegherea unui alt ef al unei echipe de audit. Alegerea efilor echipelor de audit se va face dintre auditorii calificai, n funcie de programul de audit respectiv, avnd n vedere i alte criterii suplimentare: candidaii trebuie s-i demonsteze aptitudinile de comunicare eficient, att oral ct i n scris, n limba convenit pentru desfurarea auditului; candidaii trebuie s fi efectuat cel puin 3 audituri complete, ncheiate n ultimii 2 ani, dar nu mai puin de 15 zile de experien ca ef al unei echipe de audit. Pentru auditorii de calitate care doresc s devin i auditori al sistemelor de management al mediului sunt cerute att instruire i experien specifice (suplimentar 24 de ore de instruire i respectiv 2 ani de experien i n domeniul mediului), ct i efectuarea de audituri care s acopere aceast a doua disciplin (3 audituri ncheiate i nu mai puin de 15 zile de audit n aceast nou specializare), sub ndrumarea unui ef de echip de audit al sistemelor de management al mediului. Pentru ca auditorii s satisfac n permanen exigenele standardului ISO/DIS 19011, ei trebuie s-i continue n permanen dezvoltarea profesional pri: dobndirea unei experiene n munca de auditare, instruire, studii particulare, participare la ntruniri, seminarii i conferine etc., care s in cont de modificrile n nevoile organizaiilor, de practica de auditare, de standardele aplicabile i de alte cerine. 3) Selectarea unei metode adecvate de evaluare Demonstarea competenelor descrise anterior se realizeaz pe baza unor examene scrise sau orale, sau prin alte mijloace similare acceptabile. n cazul evalurii candidailor, este de dorit s se recurg n mod egal la: analiza nregistrrilor; discuii cu candidaii; observare; analize post audit; examene scrise i orale; analiza feedback-ului. n aprecierea atributelor personale, comitetul de evaluare poate face apel la urmtoarele tehnici: convorbiri cu candidaii (interviu), pentru a evalua aptitudinile de comunicare; discuii cu: colegii, patronii anteriori, clienii, auditaii etc.; teste structurate; simulri de rol (ndeplinirea rolului unui auditor); observaii pe baza condiiilor reale de audit (audituri asistate, demonstarea aptitudinilor pe parcursul unor audituri etc.);

262

sondaje, chestionare, referine personale, mrturii, reclamaii etc. pentru a culege informaii cu privire la modul n care este perceput prestaia auditorului. Auditorii vor trebui s demonstreze i capacitatea proprie de exprimare, cu claritate i cu uurin, a conceptelor larg utilizate n audituri, att oral, ct i n scris, n limba lor oficial. Pentru probarea aptitudinilor de conducere i a cunotinelor se folosesc aceleai tehnici de mai sus, alturi de studierea dosarelor personale privind educaia, instruirea, vechimea i experiena de audit, precum i susinerea unor examene scrise i orale. Ca urmare a faptului c fiabilitatea diferitelor metode poate s difere, n vederea asigurrii unui rezultat obiectiv, consecvent, corect i credibil este recomandat folosirea unor combinaii de metode. 4) ncheierea evalurii, prin compararea cu indicatorii prestabilii. Este recomandat ca la examenele de evaluare a auditorilor s se ia n considerare i toate rezultatele pozitive sau negative provenite de la examenele anterioare. n urma evalurii, prin compararea informaiilor obinute cu indicatorii prestabilii, unui candidat i poate fi atribuit calitatea de auditor, sau nu. Ulterior, prin demonstrarea ndeplinirii criteriilor impuse referitoare la experiena de munc i/sau audit i cele referitoare la instruire, evaluarea candidatului este reluat n vederea confirmrii acestora. Orice ar poate s-i constituie propriul organism naional de nregistrare a auditorilor prin care s se asigure c auditorii sunt evaluai n mod competent i uniform. Acest organism poate nregistra auditorii n mod direct sau poate acredita alte organisme ce vor avea ca obiect de activitate certificarea/nregistrarea auditorilor. Oricum, certificarea se va realiza n conformitate cu criteriile prezentate mai sus. Prestaiile nesatisfctoare ale auditorilor pot conduce la pierderea certificrii/nregistrrii sau pot impune participarea acestora la activiti de perfecionare, n vederea ridicrii prestaiilor lor la un nivel acceptabil. Ca urmare, organsimul naional trebuie s stabileasc proceduri de retragere rapid a certificrii/nregistrrii auditorilor ale cror conduite s-au caracterizat printr-o manier incorect i neprofesional, n total dezacord cu codul deontologic. n acest sens, trebuie prevzute i proceduri de apel deschis i imparial. Mai jos redm un exemplu de cod de conduit ce trebuie urmat ce auditori. COD DE CONDUIT naintea nregistrrii, toi candidaii trebuie s confirme n mod formal dorina lor de a se supune unui cod de conduit, al crui coninut poate cuprinde urmtoarele: s acioneze ntr-o manier strict, demn de ncredere i fr prtinire, att n relaiile cu patronul (organizaia auditoare), ct i cu orice alt organizaie implicat n audit; s dezvluie patronului orice relaie pe care au avut-o cu organizaia de auditat, naintea nceperii auditrii acesteia; s nu accepte nici un dar, comision, reduceri, stimulent sau orice profit de la organizaia auditat, de la reprezentanii acesteia sau de la oricare alt persoan interesat i s nu permit cu bun tiin acceptarea acestor foloase de ctre o alt persoan pentru care auditorul este responsabil; s nu dezvluie unei tere pri nici o constatare sau parte a acesteia, informaii obinute de la echipa de auditori sau oricare alt informaie obinut pe parcursul auditului, dect cu consimmntul scris al ambelor pri (organizaia auditat i client); s acioneze astfel nct s nu prejudicieze n nici un fel reputaia sau interesele organizaiilor auditate i auditoare; 263

 nregistrare; .

s nu prejudicieze prin aciunile sale, n nici un fel, Schema naional de n cazul nclcrii codului, trebuie s coopereze n totalitate la procedurile de cercetare (anchet). 2.2. Formarea i nregistrarea auditorilor calitii

Un audit al calitii eficient necesit o echip i un ef al echipei de audit, care s poat accepta cu uurin responsabilitile ce le revin i care s-i exercite atributele personale i cunotinele pentru a obine dovezile obiective necesare n demonstrarea concordanei sau neconcordanei cu standardul avut n vedere. Echipa i membrii si trebuie s acioneze n cadrul cerinelor auditului i s opereze numai n cadrul scopului definit. n unele cazuri, organizaiile sunt tentate pentru auditurile interne s foloseasc personal necalificat, ns necesitatea unor auditori profesioniti este clar, ea derivnd cel puin din urmtoarele considerente: cunosc n profunzime sistemul de management al calitii; accept filosofia i principiile asigurrii calitii; au priceperea adecvat n abordarea persoanelor de la orice nivel; tiu cum s foloseasc ntrebrile, pentru a cunoate situaia de fapt; cnd este necesar, sunt specialiti n activitatea industrial sau n tehnologiile aferente, de exemplu: testri nedistructive, proiectare de software etc.; nu irosesc mult timp citind procedurile, identificnd neconformitile doar prin compararea acestora cu modul n care ele sunt puse n practic; nu pierd timpul uitndu-se la noile procese; i roag pe angajai s-i descrie munca, dup i-au informat n prealabil asupra scopului ntrebrilor; ascult ateni; obiectivul lor fiind acela de a audita i nu de a discuta; ncurajeaz interlocutorii s vorbeasc liber; evit comentariile critice; i completeaz n mod profesional listele de neconformiti constatate, la faa locului sau la sfritul zilei de lucru; n momentul n care rspunsurile sunt satisfcoare, continu investigaia pn ce sunt convini c exist sau nu o neconformitate; descriu neconformitile utiliznd paragrafele i limbajul din standarde, formnd astfel o disciplin n descrierea acestora i dnd autoritate semnalrii lor, ajutnd totodat i organizaia n recunoaterea aciunilor necesare de ntreprins pentru a atinge conformitatea; aloc, n fiecare zi, ndeajuns de mult timp pentru schimbul de informaii, pentru clasificarea neconformitilor etc.; ncurajeaz organizaia n a-i corecta, pe parcursul auditului, neconformitile minore; discut cele constatate i redacteaz raportul mpreun cu conductorii de departamente implicate, subliniind dorina sa de a oferi un ajutor i faptul c nu acioneaz ca un spion al conducerii; aloc timpul necesar pentru edina final, aceasta de multe ori fiind subestimat iar rezultatul fiind o prezentare neprofesional. Cel care are responsabilitatea ultim pentru toate fazele unui audit este eful echipei de audit. De aceea, un ef al echipei de audit trebuie s dispun de aptitudini manageriale i de experien i s se bucure de autoritatea necesar pentru a lua deciziile finale privitoare la desfurarea auditului i alte observaii. 264

Atribute personale ale auditorilor Auditorul trebuie s fie un ghid, filosof i un prieten, acesta fiind caracterizarea pe care Stebbing o face auditorului, n cartea sa Quality Assurance. Afirmaia se bazeaz pe constatarea c un auditor extern observ, de-a lungul carierei sale, din interior, o multitudine de organizaii, bune sau rele, astfel nct orice observaie sau sugestie trebuie privit ca o consultan gratuit de management. n activitatea sa, un auditor trebuie s in cont de urmtoarele: trebuie s trateze n mod egal toate organizaiile auditate iar acestea, n totalitatea lor, trebuie s fie ncredinate de acest fapt; s respecte ntotdeauna confidenialitatea informaiilor obinute n alte audituri; s nu dea niciodat un sfat explicit auditatului despre modul concret de rezolvare a problemelor, aceasta nefcnd parte din atribuiile sale. Auditatul trebuie s-i rezolve singur problemele, trebuie s adopte situaia corespunztoare i s o aplice n practic. Auditorii trebuie s aib un orizont larg, s fie lipsii de prejudeci, s aib o gndire matur, s se caracterizeze prin tenacitate, s perceap situaiile n mod real, s neleag operaiile complexe dintr-o perspectiv larg i s neleag rolul unitilor individuale n cadrul unei organizaii. Ei vor trebui s-i valorifice aceste atribute pentru: a obine i a evalua dovezile obiective, pe baza unui standard dat; a se menine n cadrul scopului auditului, fr a face favoruri i fr team; a evalua n permanen efectul observaiilor fcute; a trata personalul organizaiei ntr-o manier care s-i permit atingerea scopului auditului; s fie diplomai i nelegtori; a reaciona eficient n situaii de stress; a nu-i schimba opinia n baza unor presiuni; a aciona fr prtinire, avnd o atitudine obiectiv, s aib simul umorului, pentru c nu ntotdauna sunt populari. Toate persoanele i organizaiile implicate ntr-un audit trebuie s respecte i s susin independena i integritatea auditorilor. La ora actual, n Romnia exist o serie de firme de consultan n domeniul sistemelor de management al calitii, care organizeaz i cursuri de pregtire a auditorilor. n urma absolvirii examenului final, cursanilor li se elibereaz o diplom care atest pregtirea lor teoretic n calitate de auditori. Ulterior, cei ce doresc, se pot nregistra la RENA Registrul naional al auditorilor.

V Gestiunea costurilor calitii

Dup cel de-al doilea Rzboi Mondial, problema gestiunii calitii s-a pus pentru prima dat n Japonia unde, ncepnd cu anul 1949, a nceput s fie predat i n coli. n acelai an s-au nfiinat i primele Cercuri ale calitii, iniiate de Prof. Kaoru Ishikawa. Tot n acest ar, ncepnd cu anul 1955 au fost iniiate o serie de campanii radiofonice n acest domeniu, pentru ca astzi, datorit importanei lor, costurile calitii s fac obiectul unor seminarii itinerante. De conceptul gestiunii calitii sunt legate o serie de nume celebre, adevrai guru n materie, printre care: J. M. Juran din Statele Unite, P. Lemaitre din Frana, M. Nixon din Marea Britanie .a. Rezultate spectaculoase s-au nregistrat ns dup anul 1954, cnd dr. M. Juran a elaborat o

265

strategie n domeniul calitii la nivel naional, cu scopul de a realiza o mbuntire a imaginii Japoniei n domeniul comerului exterior. Motivul a fost acela c dup rzboi industria japonez producea mrfuri greu vandabile sau nevandabile, fabricile erau ineficiente, tehnologia nvechit iar profitul i salariile erau foarte mici. Dei iniial s-a considerat necesar doar implicarea factorilor de conducere n acest domeniu, n 1960 ideea general era aceea a implicrii ntregului personal n obinerea calitii. Anul 1962 s-a caracterizat printr-o proliferare a Cercurilor calitii, n 1965 ele fiind introduse i la Companiile Toyota i Motor Corporation i, ulterior, n multe alte firme japoneze. Din activitatea acestor Cercuri ale calitii s-a desprins i ideea calitii totale i a realizrii, n tot mai multe ntreprinderi japoneze, a dezideratului zero defecte. Principalele probleme asupra crora Cercurile calitii i-au ndreptat atenia au fost urmtoarele: produsele ce necesitau reparaii, reprelucrri sau produse respinse; reducerea rebuturilor i a capetelor de producie; ntreinere; mbuntirea productivitii; modificri de proiect; documentarea controlului; facturare. Experiena a artat c cele mai remarcabile rezultate ale cercurilor s-au materializat n urmtoarele domenii: mbuntiri ale calitii i eficienei, n termeni monetari; mbuntiri ale procesului de comunicare n interiorul organizaiei i ale aciunilor de coordonare; mbuntirea relaiei director-angajat; obinerea unei satisfacii a muncii depuse. Ulterior, a aprut conceptul de management al calitii totale - TQM (Total Quality Management), ca punct culminat al conceptelor i definiiilor cu care s-a operat n domeniu calitii de-a lungul timpului: calitatea este continua satisfacere a ateptrilor clienilor; calitatea total reprezint atingerea calitii la un cost sczut; managementul calitii totale (TQM) reprezint atingerea calitii totale prin participarea tuturor, calitate al crui nivel va fi mbuntit n permanen prin investirea n costurile specifice managementului calitii: costuri de prevenire, de evaluare, ale eecurilor interne i cele ale eecurilor externe. 5.1. Concepte de baz n gestiunea costurilor calitii Conceptul de gestiune a calitii a ptruns n limba romn ca traducere a denumirii franceze gestion de la qualite. Introducerea n Romnia a gestiunii calitii a nceput n anul 1970, prin traducerea unor lucrri valoroase din domeniu, prin publicarea unor articole cu referire la gestiunea calitii i prin pregtirea unor cursuri de perfecionare a echipelor de conducere din diferite uniti. n anul 1978, gestiunea calitii era experimentat n peste 100 de ntreprinderi din domeniul construciilor de maini, avnd ca rezultat intensificarea aciunii de eliminare a defectelor de calitate i reducerea rebuturilor, cu efecte directe asupra calitii. n acea perioad, rezultate semnificative s-au nregistrat la urmtoarele ntreprinderi: Tractorul Braov, Electroprecizia Scele, Electroaparataj Bucureti, ntreprinderea de Motoare Electrice Piteti, ntreprinderea Mecanic Roman, IOR Bucureti etc.

266

Gestiunea calitii produselor se nscrie printre metodele de optimizare a calitii produciei n raport cu costurile implicate. Aceast metod consider c printr-o cretere moderat a costurilor de prevenire a defectelor se realizeaz, n ultim instan, o scdere substanial a costurilor datorate acestora i remedierilor, obinndu-se n final astfel nu numai o cretere a calitii produselor, ci i o reducere a costurilor implicate de aceasta. Plecnd de la un nivel iniial al calitii produselor, gestiunea calitii are ca drept scop asigurarea i perfecionarea continu a calitii acestora, n condiiile mobilizrii tuturor resurselor materiale i umane existente, folosind bilanul calitii drept instrument de lucru. Gestiunea calitii se realizeaz prin intermediul a trei funcii: 1) Reglementarea calitii. Aceast funcie presupune stabilirea specificaiilor, prescripiilor i a orientrilor pentru activitatea de concepie i fabricaie. Acesta este un atribut al conducerii unei organizaii care, prin compartimentele de specialitate, determin cerinele pe care produsele ce urmeaz a fi realizate trebuie s le satisfac. O mare importan o prezint caracteristicile de calitate ale produselor, pentru stabilirea crora se utilizeaz rezultatele cercetrilor de pia efectuate n rndul consumatorilor, colectarea de informaii de la vnztorii de produse, precum i o analiz detaliat a reclamaiilor consumatorilor, care poate fi relevant mai ales n cazul n care acestea sunt n contradicie cu ideile interne despre calitate. De asemenea, o mare importan o prezint i stabilirea circumstanelor n care produsul urmeaz a fi folosit. Un alt aspect, deloc de neglijat, este stabilirea calitii relative a produsului. Aceasta se realizeaz prin ordonarea caracteristicilor produsului respectiv n ordinea importanei lor. Produsele unei organizaii trebuie s satisfac toate cerinele beneficiarilor interni i externi i cerinele de competitivitate (calitate, nivelul preului i termenul de livrare) existente pe pieele externe. Organizaiile productoare trebuie s ncheie contracte numai pentru produsele pe care le pot realiza la nivelul calitativ impus i pentru care au capabilitatea necesar. Perfectarea unor contracte ce nu pot fi aduse la ndeplinire poate conduce la deteriorarea imaginii de firm, cu implicaii financiare uneori dezastruoase. Cea mai pertinent analiz poate fi fcut de un grup mixt, alctuit din reprezentani ai productorilor i ai vnztorilor, grup ce va ordona toate caracteristicile ce l-ar putea interesa pe cumprtor, cu excepia preului. n unele cazuri, produsul studiat poate fi superior produselor similare existente pe pia, iar n altele, inferior. Aceast analiz permite evidenierea zonelor n care calitatea produsului analizat este relativ ridicat i acelea n care ea este inferioar calitii produselor cu care acesta intr n concuren. Un alt aspect important este acela al standardului de calitate. Organizaiile lucreaz pe baza unor standarde mai mult sau mai puin detaliate, care prezint un nivel impus de practic i care pot fi coroborate cu informaiile obinute n urma reclamaiilor nregistrate. Etapa urmtoare este aceea de stabilire a modului n care standardul este aplicat i impus . n aceast etap, trebuie stabilite punctele din fluxul de producie unde se creaz caracteristicile de calitate. Acestea, ulterior vor deveni puncte de control calitativ, n care lucrtorii individuali i inspectorii vor fi singurii care vor face ca un plan de control s aib sau nu succes. Singura modalitate de a crea o calitate corespunztoare a unui produs este aceea ca el s fie bun de prima dat, obiectiv int al unei organizaii, care ns, n cele din urm, este temperat de costurile antrenate. Descoperirea costurilor totale ale calitii poate fi alarmant, atunci cnd elementele evidente, ca inspecie i rectificare, sunt adugate celor mai puin evidente, cum ar fi unele probleme datorate proiectrii sau imaginii slabe a produsului pe pia, n acest caz reducerea acestor costuri devenind o problem major. Ca urmare, calea de reducere a costurilor calitii este proiectarea i realizarea corect a produsului, de prima dat. n acest sens, organizaia va trebui s-i stabileac propriile standarde calitative, care vor detalia obiectivele calitative pe termen lung, precum i modul n care acestea vor fi atinse. De

267

asemenea, vor fi scrise norme i inte spre care se tinde, pentru fiecare parte a procesului tehnologic, departament i serviciu, bazate pe elementele cheie ale calitii, astfel nct fiecare lucrtor al organizaiei s fie perfect contient de ceea ce se ateapt de la el. La nivelul fiecrei organizaii trebuie s existe i programe de mbuntire continu a calitii, care s in cont de evoluia nregistrat pe plan mondial. Acestea presupun efectuarea unor cercetri de marketing i constituirea unor bnci de date tehnice i economice referitoare la produsele similare existente pe pia. Un aspect esenial pentru o organizaie este acela de a-i stabili anumite obiective. n acest sens, ea va elabora un plan al calitii pe termen lung, plan care va fi ns completat prin obiective anuale, de genul: reducerea costurilor de inspecie; reducerea proporiei de mrfuri returnate etc. Atingerea fiecruia dintre obiective va deveni astfel o parte integrant a mbuntirii continue a calitii. Concluzionnd, se poate spune c funcia de reglementare cuprinde un ansamblu de msuri menite s asigure calitatea prescris sau curent. 2) Asigurarea calitii, ca parte a managementului calitii, concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele calitii vor fi ndeplinite, este o alt funcie a gestiunii calitii. Ca urmare, pentru asigurarea calitii este esenial ca cerinele clienilor s fie suficient de detaliate, astfel nct ele s fie nelese n totalitate de ctre productor. Aceast funcie grupeaz toate activitile legate de pregtirea i de desfurarea procesului de fabricaie: efectuarea cercetrilor, elaborarea designului, realizarea prototipului, definitivarea documentaiei tehnice, elaborarea tehnologiei, aprovizionarea cu materii prime i materiale la calitatea prescris etc., prin intermediul crora sunt realizate i obinute rezultatele planificate (eficacitate). n obinerea unui produs de un nalt nivel calitativ, punctul de plecare este ntotdeauna proiectarea produsului, ca nceput al procesului industrial. An de an, din sute i mii de produse noi care apar pe pia, multe nu rezist datorit costurilor ridicate implicate de publicitatea excesiv i de ncercarea de a obine exclusivitatea contractelor cu amnuntul. Chiar i fr aceste surse de costuri ridicate, procesul de iniiere a unui nou produs este foarte costisitor, datorit unor procese de baz, cum ar fi: concepie; fiabilitate i teste preliminare de pia; proiectarea detaliat; realizarea prototipului; demonstrarea i testarea prototipului, anterior lansrii produciei de serie; modificri de proiect; producie i lansare. Toate aceste activiti sunt desfurate nainte ca cel puin un singur consumator s intre n contact sau s foloseasc produsul. Proiectarea produsului este rezultatul unei serii de compromisuri dintre conflictul existent ntre cererea consumatorilor, interesele productorilor, cerinele legilor i costurile produsului. Consumatorul dorete un produs atractiv, folositor, sigur, demn de ncredere, durabil i ieftin. Productorul i dorete un produs pe care s-l produc ntr-un ciclu scurt de fabricaie, preferabil cu echipamentul existent n dotare, din materii prime uor de obinut i pe care s-l poat distribui i vinde prin canale de distribuie existente. Legile impun ca produsul s fie de o calitate vandabil i n concordan cu standardul relevant. Proiectantul trebuie s reuneasc toate aceste cerine i s creeze un produs la un pre mai redus dect cel pe care consumatorul este pregtit s-l plteasc. Scopul asigurrii calitii n proiectare este acela de a asigura c produsele vor fi la nivelul 268

performanelor dorite i sigure pe tot parcursul vieii lor. La o prim vedere, s-ar prea c elementul de proiectare nu afecteaz mult calitatea. Aparent, calitatea este concentrat mai mult asupra a ceea ce produsul va furniza, dect asupra felului cum el va arat. Exist ns cinci elemente calitative ale proiectrii, deosebit de importante: utilitate, siguran, ncredere n produs, mentenabilitate i trasabilitate. Utilitatea reprezint cerina de baz i anume, necesitatea ca produsul s satisfac n condiii normale nevoia pentru care el a fost proiectat. Pentru aceasta, proiectantul trebuie s in cont de faptul c produsul trebuie s prezinte utilitate pentru o diversitate de consumatori, de lungimea lanului su de distribuie, de depozitare i de pstrare, precum i de viaa sa de raft (pentru produse perisabile). Un aspect primordial al utilitii unui produs l constituie instruciunile de folosire a acestuia. Cercetrile ntreprinse pe plan internaional au relevat faptul c peste 50% dintre consumatori nu citesc instruciunile de pstrare i de utilizare, fapt deosebit de relevant care trebuie luat n considerare la proiectarea unui nou produs. Sigurana - nici un produs nu poate fi absolut sigur, n via existnd ntotdeauna aspecte de risc. Problema central este descoperirea nivelului la care riscul i implicit sigurana sunt acceptabile pentru consumatori i satisfctoare financiar, din punctul de vedere al productorului. Analiza siguranei ncepe prin distingerea frecvenei i stabilirea gradului de severitate ale hazardului, n vederea reducerii nivelului existent al acestuia. Studiul de ncredere n produs a nceput n anul 1950 n Statele Unite, datorit defectelor din ce n ce mai complexe i mai frecvente ale componentelor electronice. Din punctul de vedere al consumatorului, un produs sigur, n care acesta are ncredere, este acela care funcioneaz de-a lungul ntregii sale viei cu un minim de atenie i n condiii optime. Orice nivel inferior conduce la o lips de ncredere n produs. Din punct de vedere al productorului, ncrederea n produs este definit statistic ca probabilitatea ca un produs s demonstreze o funcie cerut fr defeciuni, pe o perioad de timp determinat, privit ca o medie, durata de funcionare diferind n funcie de natura produsului. Pentru aceasta, se calculeaz rata de defectare, care pe parcursul perioadei normale de via a produsului este redus i constant, pn ce produsul atinge limita de via, cnd rata defeciunilor crete rapid, sub forma unei distribuii exponeniale. ncrederea n produs este puternic afectat de deciziile compartimentului de proiectare. O dat ce produsul a fost lansat n producia de serie, este mult prea trziu s se acioneze asupra defectelor de proiect, fapt pentru care este necesar ca n cadrul procesului de proiectare s se includ i un program de analiz detaliat a ncrederii n produs. Mentenabilitate - pentru c produsele obinuite, de larg consum, precum i cele tehnice devin din ce n ce mai complexe, costul mentenabilitii pe parcursul ciclului lor de via tinde s depeasc costul lor iniial, precum i pe acela al preului de cumprare. Tocmai de aceea, proiectarea trebuie s considere produsul i din punctul de vedere al aceluia ce realizeaz reparaia. Trasabilitatea - legea referitoare la stricta responsabilitate fa de produs impune o cerin suplimentar productorului, aceea de trasabilitate. Dac un produs provoac rnirea unui consumator sau afectarea sntii acestuia, va apare necesitatea identificrii productorului, a momentului de producie, a materiilor prime din care a fost realizat etc. i de aceea, orice component a acestuia trebuie s fie identificat prin nregistrri stricte. Dincolo de aspectul legal, trasabilitatea este esenial i pentru studiul de ncredere n produs, pe baza datelor de istoric efectundu-se o serie de analize statistice. 3) Evaluarea calitii are ca rezultat att prevenirea fabricrii de produse necorespunztoare, respectiv verificarea pregtirii fabricaiei i evaluarea calitii operaiilor i a produselor, ct i interzicerea livrrii ctre clieni a produselor necorespunztoare standardelor i obligaiilor contractuale.

269

Calitatea produselor de serie depinde n primul rnd de proiectare, n al doilea rnd de calitatea materiilor prime i materialelor i n al treilea rnd, de nsui procesul de producie, importan relativ a acestor factori variind n funcie de produs. Cu toate acestea, nu trebuie minimalizat rolul controlului calitii n producie, sectorul de producie fiind ntotdeauna cel n care se realizeaz calitatea. Evaluarea calitii are un caracter total integrator, acionnd n toate fazele procesului de producie, ncepnd cu recepia materiilor prime, materialelor, componentelor, continund cu controlul pe flux de producie i cu cel al produselor finite, controlul produselor n spaiile de depozitare i n final, urmrirea comportrii produselor la beneficiar. Ca urmare, gestiunea calitii nu se poate confunda cu costurile calitii, acestea fiind doar o simpl component a ei. Gestiunea calitii nu este un scop n sine, ci un suport de baz n luarea deciziilor din domeniul calitii, pe diferitele trepte ale conducerii. n aplicarea ei, gestiunea calitii presupune parcurgerea unor etape distincte. O prima etap presupune identificarea i cuantificarea tuturor categorilor de costuri ale calitii, precum i detalierea activitilor generatoare de aceste costuri. Pentru o gestiune a calitii eficient trebuie urmrit zilnic nivelul de calitate al produselor, numrul de produse cu defecte, natura defectelor i cauzele acestora. A doua etap presupune ntocmirea unui bilan al calitii produselor, n care, plecndu-se de la costurile de neconformitate i de la consecinele lor, se analizeaz situaia din punctul de vedere al proiectrii, aprovizionrii, produciei i al modului de comportare a produselor la consumator. Aceast analiz va permite modificarea ponderilor diferitelor categorii de costuri, astfel nct s se poat atinge obiectivul de competitivitate, respectiv calitate optim cu minim de costuri. Cea de-a treia etap presupune o analiz detaliat a cauzelor ce au determinat lipsa de calitate i a responsabilitilor pe departamente, de exemplu: defeciunile de concepie pot proveni din etapa de cercetare, proiectare, creaie; deficienele materiilor prime i materialelor se datoreaz compartimentului de aprovizionare; defectele produselor finite se pot datora fluxului de fabricaie defectuos i compartimentului de control al calitii etc. n aceast etap se analizeaz tipurile de defecte, nivelul acestora i frecvena apariiei lor, date ce permit att determinarea cauzelor ct i a costului mediu al defectelor. Penultima etap se refer la stabilirea msurilor de mbuntire a calitii i de reducere a costurilor, determinndu-se totodat i gradul de defeciune maxim admisibil, pentru care se va calcula costul de control estimat. Ultima etap presupune ntocmirea unor bugete previzionale pe departamente i pe diferite perioade, de regul de un an, cu defalcare apoi pe trimestre i pe luni. ncheierea ultimei etape nu presupune ncheierea procesului gestiunii calitii ci, o reluare de la capt a ciclului descris, n vederea reducerii n permanen, la maxim posibil, a costurilor aferente calitii. Gestiunea calitii nu trebuie s aib un rol pasiv, de simpl identificare a cauzelor costurilor ridicate i a celor de noncalitate ci, presupune i stabilirea unor msuri de reducere a costurilor i de cretere a calitii. Ca urmare, gestiunea calitii are urmtoarele scopuri: identificarea tuturor activitilor generatoare de costuri pentru obinerea unor produse calitative; determinarea nivelului costurilor acestor activiti i a categoriilor acestora; prelucrarea, centralizarea i interpretarea costurilor calitii; ntocmirea unor programe de mbuntire a calitii; monitorizarea costurilor calitii i implicit i a nivelului calitii, prin prisma aplicrii programului de msuri adoptat. Practica a demonstrat c prin aplicarea gestiunii calitii se pot obine importante economii, cu implicaii directe asupra rezultatelor financiare ale organizaiilor. Astfel, prin creterea cu 270

aproximativ 5-10% a costurilor de prevenire a defectelor se pot obine economii cu peste 20% la costurile de identificare a defectelor i la cele antrenate de remedierea lor, astfel nct per ansamblu, costurile calitii se reduc considerabil. n concluzie, se poate spune c gestiunea calitii reprezint ansamblul activitilor de asigurare a calitii pe ntreg ciclul de realizare a produselor, de la proiectare pn la livrare i urmrirea comportrii lor la consumator. n acest sens, se utilizeaz toate informaiile provenite din procesul de fabricaie i de exploatare pentru determinarea nivelului calitativ i al dispersiei calitii, n vederea stabilirii coreciilor necesare mbuntirii calitii. 5.2. Definirea i clasificarea costurilor calitii Costurile calitii, a cror pondere n cifra de afaceri a unei organizaii se consider c variaz ntre 10 i 40%, sunt privite cu mare interes n literatura de specialitate, fiind cunoscute i sub denumirea de gold mine (mina de aur) sau hidden factory (fabrica ascuns). n realitate, nivelul lor este i mai ridicat, dac sunt luate n consideraie toate costurile antrenate de slaba calitate a produselor - costurile invizibile, cum ar fi cele ale pierderii reputaiei unei organizaii i a ncrederii clienilor n produsele sau serviciile oferite de aceasta. Primii care au identificat i definit costurile calitii au fost americanii. n lucrrile de nceput se fceau ns referiri numai la costurile de inspecie, de reparaii, de refaceri de produse i la costurile de garanie. Din 1951, cnd dr. Juran a publicat Quality Control Handbook, n care a dat definiia costurilor calitii ca fiind: costurile care vor disprea dac nu se vor nregistra defecte, teoria i practica economic au evoluat foarte mult. Limita acestei definiii este conceptul ngust potrivit cruia eecul apare o dat cu un defect, eecul fiind astfel orientat strict spre producie. Costurile calitii erau considerate a fi determinate de costurile de conducere a departamentului de calitate i de costul eecurilor, msurate ca sum a urmtoarelor costuri: costuri ale reclamaiilor (reduceri de pre, culane), costul remedierilor i costul deeurilor (refuzurilor). Termenul de costuri ale calitii a fost folosit pentru prima dat n Europa de Vest la nceputul anilor '60, avndu-i originea n studiul costurilor de prevenire, evaluare i eec elaborat de Fiegenbaum. Cea mai valoroas lucrare n domeniu, chiar dac nu pot fi identificate toate elementele componente ce pot fi atribuite costurilor calitii, este Quality Costs - What and How publicat n 1967 de Societatea American pentru Controlul Calitii (The American Society for Quality Control - ASQC) i revizuit n ulterior de mai multe ori. Costurile calitii contribui ntr-o proporie ridicat la costurile totale ale unei organizaii, importana lor fiind cu att mai mare cu ct ele nu pot fi reflectate n totalitate n contabilitate, multe dintre acestea neputnd fi comensurate n mod concret. Astfel, unele costuri se pot calcula, cum ar fi de exemplu costurile antrenate n perioada de garanie, altele, datorate rebuturilor sau prelucrrilor ulterioare pot fi regsite n contabilitate, pe cnd altele nu pot fi practic msurate: mersul n gol al mainilor. n cazul n care exist posibilitatea unor comparaii ntre diferitele seturi de date, costurile calitii pot fi privite ca un criteriu de performan calitativ a unei organizaii. ns, pentru a efectua asemenea analize trebuie avute n vedere diferitele categorii de costuri. n realitate, aceste costuri se prezint sub forma unui eisberg, n care ntlnim costuri vizibile, din care fac parte: returnri de mrfuri, reclamaii, rebuturi, finisri i prelucrri ulterioare etc. i care sunt mult mai puin numeroase i mai reduse dect cele de la baza eisberg-ului costurile ascunse, n categoria crora se ncadreaz: livrri eronate, ntrzieri n livrri, informaii insuficiente, timp de mers n gol sau staionri, clieni pierdui, ore suplimentare de lucru etc. Polemicile generate de costurile calitii s-au manifestat de mult vreme, pe mai multe planuri, i ele continu i n prezent. Astfel, n legtur cu aceste costuri ale calitii au existat opinii potrivit crora ar fi mai

271

corect formularea costuri ale slabei caliti sau costuri de neconformitate. Cu toate c argumentele formulei costuri ale slabei caliti au fost destul de puternice, totui s-a convenit utilizarea formulei costuri ale calitii, aceasta fiind mai cuprinztoare i mai corect pentru c, n mod logic, costurile calitii includ i costurile de prevenire, care nu sunt ctui de puin costuri ale unei caliti slabe. Dimpotriv, costurile de prevenire sunt implicate n realizarea de prima dat a unui produs calitativ i n stabilirea unui program al calitii totale. De asemenea, exist nc multe controverse referitoare i la sfera de ntindere a acestor costuri. Multe costuri excesive (supracosturi) apar n sfera produciei/prestrii ca urmare a incapacitii de a executa corect, de prima dat, produsul/operaia respectiv. ns reduceri potenial considerabile pot fi identificate nu numai n aceast zon ci i prin examinarea costurilor calitii operaiilor adiacente, cum ar fi: inspecie, auditare, autorizare, certificare etc.. Cu toate c autorii din domeniu sunt unanim de acord n privina clasificrii costurilor calitii, totui se duc i n prezent polemici aprinse n privina ncadrrii anumitor elemente de cost ntr-o clas sau n alta. n concepia calitii totale, costurile calitii sunt costurile care se nregistreaz n proiectarea, implementarea, operarea i meninerea sistemelor de management al calitii, la care se adaug costurile datorate eecurilor/deficienelor nregistrate n performana scontat a unui sistem, operaie i/sau produs precis, precum i costurile datorate unui sistem, operaie i/sau produs mai puin adecvat. Sistemele de management al calitii se pot prezenta sub forma unei game ntregi, mergnd de la simpla inspecie, la sisteme ce includ toate funciile de management, cu efecte asupra calitii produsului sau serviciului. Eecurile n sisteme se pot manifesta sub forma stocurilor supradimensionate, stocuri lips, ntrzieri n procesul de producie, produse cu deficiene, contaminate, impurificate, deeuri i rebuturi, munc de rectificare, ntrzieri n livrri, costuri adiionale de transport, iar la nivel de servicii: servicii de slab calitate, ntrzieri n prestare, munc neglijent, etichetare greit etc. Eecurile de produs/serviciu se manifest sub form de: nlocuiri de produse n perioada de garanie sau valabilitate, reclamaii, retrageri de produse de pe pia., costuri ale serviciilor adiionale i sub forma pierderii ncrederii n produs, cu efecte dramatice asupra imaginii de firm. n accepiunea managementului calitii totale, conceptul de eec trebuie privit n cel mai larg sens posibil. Astfel, se consider eec imposibilitatea unei organizaii de a menine un anumit nivel al satisfaciei clienilor (satisfacia total a acestora), eec ce are ca efect reducerea cotei de pia a acesteia, i implicit a profitului. Aceste costuri nu sunt evideniate n bilan, ns efectul se constat prin modificarea profitului.l Incapacitatea departamentului de producie de a respecta specificaiile de produs poate fi considerat un alt eec. Ca efecte se pot nregistra urmtoarele: multe deeuri, reparaii; haos n producie; reducerea drastic a productivitii muncii; activitate de inspecie intens; mai multe reclamaii; pierderea ncrederii n produs; reducerea profitului. Ca urmare, costurile calitii nu sunt numai costurile de asigurare a calitii, costurile de inspecie i costurile datorate deeurilor i rebuturilor. Ele apar dintr-o gam ntreag de activiti desfurate n interiorul organizaiei i care influeneaz calitatea produsului sau serviciului, cum ar fi: vnzri i marketing; proiectare, cercetare, dezvoltare; 272

 aprovizionare, depozitare, manipulare; producie, planificare, control; livrare, instalare; service. n realitate, nivelul costurilor calitii este influenat i de furnizori, subcontractani, ageni intermediari i consumatorilor. Dup 38 de ani, n 1989 dr. Juran a dat o nou definiie costurilor calitii n lucrarea sa Executive Handbook: costul slabei caliti este suma acelor costuri care vor disprea dac nu vor aprea probleme calitative. Aceast definiie este mult mai aproape de definiia lui Campanella (1990), din lucrarea sa Principles of Quality Costs: suma costurilor de prevenire, evaluare i ale eecurilor. Dup opinia acestui autor, costurile calitii reprezint diferena dintre costul real al unui produs/serviciu i un cost diminuat care s-ar nregistra dac nu ar exista eecuri n producie, defecte de fabricaie, nivel calitativ inferior standardului etc. Aceast definiie este un fel de benchmarking, pentru c ea presupune raportarea costurilor reale ale produselor/serviciilor la cele ale unei organizaii perfecte, unde nu exist nici o posibilitate de eec, spre caracteristicile creia ns, managementul calitii totale ncearc o apropriere gradual. Costurile calitii reprezint n fapt o formulare generic pentru toate costurile unei activiti implicate n obinerea calitii unui produs sau serviciu, ele putnd fi definite ca fiind acele costuri de asigurare i garantare a calitii, precum i pierderile aprute n cazul n care calitatea nu este atins. Costurile calitii cuprind dou mari categorii de costuri, respectiv costuri voluntare, pentru atingerea unui nivel dorit al calitii i costuri involuntare, ale eecurilor nregistrate n atingerea acestui nivel. Aceste categorii de costuri au fost denumite costuri ale calitii (costuri de conformitate) i costuri ale noncalitii (costuri de neconformitate). La acestea, se mai poate aduga i costul anselor pierdute. Aceast clasificare s-a realizat pentru a se face clar distincia ntre costuri bune, necesare, care permit obinerea calitii dorite i costuri rele, inutile, care sunt costuri de penalizare pentru eecurile nregistrate n atingerea calitii dorite. La rndul lor, aceste categorii de costuri se subdivid n clase de costuri ale calitii, ilustrate n figura nr. 14: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri ale asigurrii calitii; costuri ale eecurilor interne; costuri ale eecurilor externe; costurile depirii cerinelor clienilor (exceselor fa de cerinele reale); costuri ale anselor pierdute. Aceast clasificare este cea mai des ntlnit n literatura de specialitate din ultimii 45 de ani.

Costurile calitii

Costuri de conformitate

Costuri ale anselor pierdute 273

Costuri de neconformitate

Costuri de prevenire

Costuri de evaluare

Costuri de asigurare a calitii

Costuri ale eecurilor interne

Costuri ale eecurilor externe

Costuri ale exceselor fa de cerinele reale

Figura nr. 14. Categorii i clase ale costurilor calitii O alt clasificare a costurilor calitii este oferit de Graham W. Parker, n lucrarea sa intitulat Costurile calitii i care este urmtoarea: costuri evitabile: costuri excesive datorate erorilor i ineficienei; costuri inevitabile: costuri de baz ale produsului, la o eficien de 100%; costuri controlabile: costuri care au fost planificate i destinate unui anumit scop; costuri necontrolabile: costuri datorate erorilor, avariilor sau degradrilor. Costurile de conformitate cuprind trei clase de costuri: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costurile de asigurare a calitii. Costurile de prevenire sunt costurile datorate oricrei activiti ntreprinse pentru a investiga, a preveni sau a reduce defectele, erorile, deficienele sau rebuturile, practic orice activitate/situaie care face ca produsul s nu respecte o anumit specificaie. n general, aceste costuri sunt considerate investiii, avnd practic drept scop identificarea i controlarea cauzelor defectelor de calitate i altor neconformiti. Ele sunt antrenate de msurile de corecie din cadrul managementului calitii la nivelul tuturor domeniilor unei organizaii i se compun, n cea mai mare parte, din salarii i din costurile activitilor implicate de evitarea defectelor, de identificarea i controlarea cauzelor acestora. Costurile de evaluare (inspecie) sunt costurile generate de activitile de evaluare a calitii atinse (costurile datorate determinrii conformitii cu standardele de calitate). Obiectivul principal al activitilor generatoare de asemenea costuri este acela de a identifica defectele deja existente sau de a obine certitudinea atingerii unui anumit nivel al calitii. Costurile de asigurare a calitii (costuri de prezentare) cuprind costurile necesare furnizrii ncrederii n rndul clienilor c toate cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite. Costurile de neconformitate includ, la rndul lor, trei clase de costuri. Prima clas cuprinde costurile eecurilor interne. Aceste costuri apar la organizaiile productoare din eecurile atingerii calitii specificate, ele fiind costurile de corectare a produselor sau serviciilor care nu ntrunesc prevederile cuprinse n standardele de calitate. Aceste costuri apar cnd deficienele/defectele de calitate sunt descoperite n interiorul organizaiei, anterior livrrii

274

produselor ctre client (exemplul tipic fiind cel al costurilor de reprelucrare, de reparare etc.) A doua clas a costurilor de neconformitate o reprezint costurile eecurilor externe. Acestea sunt costurile ce se nregistreaz n afara organizaiei i sunt datorate eecurilor n atingerea calitii specificate, cnd corectarea produselor sau a serviciilor are loc dup livrarea acestora ctre client. Descoperirea defectelor de ctre client antreneaz apariia unor costuri ale reclamaiilor i de regul, pierderea ncrederii n produs i n organizaie, pierderearea clienilor i reduceri ale profitului. O mare parte a costurilor eecurilor interne i externe ale calitii sunt invizibile, unele sunt imposibil de nregistrat, iar altele sunt nregistrate, dar incorect. A treia clas de costuri din aceast categorie este acea a costurilor unor excese fa de cerinele reale i apar ca urmare a unor excese nregistrate la nivelul cerinelor de calitate ale produsului/serviciului peste ateptrile clienilor. Categoria de costuri cel mai greu de cuantificat este ns aceea a costurilor anselor pierdute. Aceste costuri se datoreaz pierderilor clienilor actuali, poteniali i ncetinirii ritmului de cretere a activitii datorit unor livrri de produse sau servicii neconforme cu standardele de calitate. Din clasificarea prezentat, se poate observa c mprierea costurilor pe cele trei categorii nu include i costurile invizibile. O nou clasificare a costurilor calitii este propus de Dahlgaard J.J., Kristensen K. i Kanji G.P. n lucrarea intitulat Fundamentals of Total Quality Management, ea fiind prezentat n tabelul 4: Astfel, costurile calitii sunt clasificate n patru categorii: costuri interne i externe, vizibile i invizibile, n ase clase principale. Toate aceste de costuri pot fi asociate sectoarelor funcionale ale unei organizaii i pot fi puncte de pornire n elaborarea unui program de reducere a costurilor calitii. Tabelul 4 Categorii de costuri ale calitii Categorii de costuri ale calitii Costuri vizibile Costuri interne Costuri externe Total

1a) Deeuri/ 2) Costuri de 1+2 costuri de reparaii garanie/costuri 1b) Costuri de ale reclamaiilor prevenire Costuri 3a) Pierderi de 4) Pierderea 3+4 invizibile eficien datorit reputaiei slabei caliti sau datorate slabei managementului caliti sau defectuos managementului 3b) Costuri de defectuos prevenire/evaluare Total 1+3 2+4 (Surs: J.J Dahlgaard, K. Kristensen i G.P. Kanji - Fundamentals of Total Quality Management) 5.3. Evaluarea i analiza elementelor costurilor calitii

275

Apariia gestiunii calitii a creat premiza creterii rspunderii exigenelor pentru calitate dar i a posibilitii de monitorizare sistematic a evoluiei costurilor calitii. Cunoaterea nivelului costurilor calitii permite i efectuarea de comparaii, att cu costurile totale ale activitii, ct i cu alte categorii de costuri, oferind astfel baza adoptrii multor decizii i motivaia activitilor ntreprinse de organizaii. Prin analiza i evaluarea elementelor costurilor calitii pe activiti, pe produse sau pe grupe de produse se urmrete identificarea fiecrei clase de costuri, respectiv a costurilor de prevenire, de evaluare, ale eecurilor interne i externe. Aceast analiz permite, totodat, i identificarea, n detaliu, a cauzelor ce conduc la apariia acestor costuri, favoriznd astfel luarea unor msuri corespunztoare n vederea prevenirii i reducerii lor, la nivelurile ierarhice respective. n continuare, sunt prezentate elementele componente ale principalelor clase de costuri ale calitii. 5.3.1. Costurile de conformitate Costurile de prevenire Acestea reprezint costurile pe care le impune ncercarea de a face un lucru corect de prima dat i sunt estimate la aproximativ 5% din totalul costurilor calitii (de remarcat proporia mic a acestora cnd, n mod normal, ar trebui s fie predonimante). Ele sunt legate indisolubil de planificarea, implementarea i de meninerea sistemului de management al calitii, reprezentnd, de fapt, o investiie n mbuntirea calitii. Costurile de prevenire reprezint un paradox. Cu ct ele sunt mai mari, respectiv cu ct se cheltuiete mai mult pentru planificarea calitii, cu att costurile totale ale calitii se vor reduce. Cu alte cuvinte, cu ct se cheltuiete mai mult, cu att se economisete mai mult. Aproximativ 35% din costurile totale ale calitii pot fi reduse prin investirea ntr-un sistem de management al calitii funcional. Calitatea japonez este recunoscut pe plan mondial iar secretul const n alocarea unor sume importante i a unui timp ndelungat pentru rezolvarea problemelor legate de calitate, naintea lansrii produselor pe pia, japonezii fiind adepii teoriei c cea mai mare parte a problemelor se poate rezolva i trebuie rezolvat n avans. n aceast clas de costuri pot fi incluse costurile antrenate de urmtoarele activiti: planificarea calitii anterior nceperii produciei: elaborarea de specificaii de produs sau proces, stabilirea standardelor de calitate, analiza cerinelor i elaborarea criteriilor de acceptabilitate, analiza fiabilitii, a riscurilor, a efectelor asupra mediului, elaborarea normelor de execuie, cercetri suplimentare datorate unor valori necorespunztoare ale calitii , pregtirea profesional i instruirea personalului etc.; elaborarea i verificarea proiectelor: testarea conceptelor de cercetare, verificarea calitii proiectului, realizarea prototipurilor sau a seriei zero, omologare, proiectarea sistemului de management al calitii, proiectarea echipamentelor de testare, verificarea planurilor de producie, elaborarea instruciunilor de control etc.; asigurarea i verificarea capabilitii procesului: proiectarea i executarea S.D.V.-urilor, achiziii de utilaje pentru manipulare mecanic i de containere pentru protecia subansamblelor pe flux de fabricaie i n timpul transportului la punctele de control, utilaje pentru mecanizarea i automatizarea unor operaii manuale din procesul de producie a ambalajelor de protecie a produselor finite, pentru transportul, depozitarea i conservarea acestora n spaii corespunztoare etc.; alegerea furnizorilor: verificarea i evaluarea furnizorilor i eventual selectarea unor furnizori de rezerv, costuri de prelucrare suplimentar a unor materii prime necorespunztoare calitativ 276

de la furnizorii agreai; planificarea verificrilor: planificarea i elaborarea metodelor i a instruciunilor de verificare, inclusiv ntocmirea unor programe de testri; benchmarking; audituri interne ale calitii cu privire la produs, procese, sisteme de management etc.; tehnica abordrii i conducerii calitii: elaborare de rapoarte, evaluare i administrare de date, implementarea i meninerea sistemului de management al calitii, funcionarea atelierelor pentru calitate, instituirea Cercurilor calitii etc.; colarizri n domeniul managementului calitii: constituirea de echipe de eficientizare a organizaiei; promovarea i mbuntirea calitii: msuri de mbuntire a calitii, programe de instruire i de perfecionare a pregtirii superioare a personalului de execuie i de control, programe de motivare pentru mbuntirea calitii (instituirea unui program de premii pentru calitate), costuri cu reproiectarea constructiv i tehnologic a produselor noi cu caracteristici superioare, studii, cercetri i analize pentru a asigura o calitate superioar i o fiabilitate ridicat, reclame, publicaii, programe de reducere a costurilor calitii etc. Aceast ordonare este determinat nu numai de considerente teoretice dar i practice, toate aceste activiti avnd drept scop prevenirea apariiei defectelor pe perioada de via a produselor, de la concepia lor, pn la beneficiarul final. Problemele de calitate trebuie urmrite ns din faza de cercetare-concepie-proiectare, faz n care posibilitile de aciune sunt mult mai largi i mai puin costisitoare dect decizia de renunare la un produs necorespunztor, aflat deja pe flux de fabricaie. Pentru prevenirea apariiei neconformitilor trebuie s se acioneze mai ales pe linie tehnologic, n acest sens un rol important revenind ingineriei tehnologice. Organizaia trebuie s aib n permanen n vedere c prima cerin este adaptarea operativ i elastic a structurii produciei la cerinele clienilor interni i externi. Toate aceste adaptri sunt ns surs de mari costuri, dar i de mari ctiguri. n acest sens, trebuie acionat pe linia mbuntirii calitii bunurilor oferite consumatorilor, care se realizeaz prin: diversificarea ofertei; ridicarea parametrilor calitativi ai produselor aflate n producia curent; creterea ponderii serviciilor oferite mpreun cu produsul. O alt grupare a elementelor costurilor de prevenire este urmtoarea: ingineria calitii - se refer la costurile asociate planificrii sistemului de management al calitii i transpunerii n proiect a cerinelor clienilor, controlului materiilor prime i materialelor, proceselor i produselor; costuri de prevenire a defectelor - sunt costurile legate de implementarea planului calitii n vederea prevenirii eecurilor; pregtirea personalului din domeniul calitii; costuri antrenate de dezvoltarea msurtorilor i a echipamentelor de control; calibrarea i ntreinerea aparaturii de control, inspecie i a echipamentelor de producie; evaluarea i controlul furnizorilor; aciuni de prevenire din partea angajailor (alii dect cei cuprini n sfera asigurrii calitii); administrare, audit i mbuntirea calitii. Costurile de evaluare Costurile de evaluare se adaug costurilor de prevenire n determinarea nivelului costurilor de conformitate i servesc la stabilirea proceselor optime ale organizaiei. Ele sunt datorate activitilor de verificare a ceea ce s-a realizat i reprezint aproximativ 277

30% din costurile calitii. Aceste costuri sunt impuse de prezena unor neconformiti ce trebuie detectate ct mai devreme cu putin i de nevoia de monitorizare a gradului de conformitate a calitii cu cerinele prestabilite. Costurile de evaluare sunt determinate de activitile desfurate pentru a descoperi condiia real a produsului, pentru a se asigura conformitatea acestuia cu specificaia i de toate activitile care vor conduce la ameliorarea calitii i la reducerea costurilor de neconformitate. n cadrul lor sunt cuprinse att costurile materialelor i energiei consumate n procesul de control, dar i costurile salariale ale personalului de control al calitii. n cazul personalului care efectueaz att operaii de verificare ct i alte tipuri de activiti, costurile de evaluare a calitii trebuie calculate ca o medie ponderat, n funcie de timpul de munc alocat activitilor de evaluare. Principalele activiti generatoare de costuri de evaluare sunt urmtoarele: verificarea proiectului pilot: a grupelor de elemente de construcie, a software-ului, costuri de testare variat (teste de performan); verificri la recepie a materiilor prime, materialelor, componentelor, subansamblelor de la furnizori etc.; verificarea pe teren a produselor (utilaje, software, aparate etc.) din punct de vedere al ndeplinirii cerinelor standardelor cu privire la utilizare, testare, verificare i service: inspecia de asigurare a calitii, teste de laborator (teste i verificri fizice/tehnice), de acceptare sau de respingere a produsului, verificarea proceselor, costuri de verificare periodic a echipamentelor de control i msurare, aprobri etc.; verificri intermediare n timpul produciei (pe flux de fabricaie) a calitii semifabricatelor, componentelor obinute; etc; verificri finale ale produselor finite aflate n stoc (anterior livrrii ctre clieni), costul controlului periodic al produselor finite n condiiile cerute de beneficiari, refacerea probelor tip; verificri la livrare, n momentul ridicrii produselor de ctre clieni; aparatur de verificare: achiziiile de: echipamente, aparate, maini, instalaii, standuri pentru msurarea i verificarea calitii, mijloace de testare, de control i dirijare a proceselor (sistem de camere video pentru verificarea calitii, utilizarea computerelor, a microprocesoarelor etc.), costul de ntreinere, de calibrare i de reparare a aparaturii pentru verificare, conceperea i realizarea de noi aparate pentru verificri etc.; documentaia de verificare: elaborarea documentaiei necesare; evaluare personal; verificarea documentelor: revizuire material publicitar, a nregistrrilor contabile ale costurilor etc. Deci, controlul calitii, privit ca ansamblul aciunilor destinate s menin sau s amelioreze calitatea i s stabilizeze procesul de producie la nivelul cel mai economic, intervine n toate etapele de desfurare a procesului de producie i nu numai n stadiul final, cnd produsul este deja fabricat. Cu toate c o calitate superioar nu se obine la control, ci n producie, dup cum sublinia Prof. K. Ishikawa, rolul controlului calitii nu se poate minimaliza. Acest control are un puternic rol preventiv, putndu-se opera astfel msurile necesare nlturrii operative a neconformitilor, evitndu-se astfel fabricaia de produse cu defecte sau apariia de rebuturi. Tocmai de aceea, controlul trebuie efectuat n primul rnd de cei ce produc bunurile respective, (desfurarea n permanen a unui autocontrol), lucrtorii fiind contieni de ceea ce au de fcut, de ceea ce se ateapt de la ei, fiind necesar, ns, ca ei s posede i mijloacele necesare de reglare a procesului de producie. Produsele neconforme reprezint o pierdere nu numai pentru consumatorii ce le

278

achiziioneaz, ci o pierdere i un balast i pentru productor. Dr. J.M. Juran a observat ns c 80% dintre neconformitile ce apar n procesul de producie sunt controlabile de ctre factorii de decizie, dar nu n mod direct, ci prin intermediul controlului de calitate. n fiecare organizaie trebuie s existe un plan de control, care are la baz documentaia tehnic a procesului de fabricaie i schemele de efectuare a controlului statistic. n cadrul acestui plan de control sunt incluse: instruciunile pentru recepia materiilor prime, materialelor, semifabricatelor i subansamblelor de la furnizori; instruciunile de verificare i aprobare a primei piese sau a lotului de produse; instruciunile pentru controlul produselor finite; instruciunile pentru probele de fiabilitate i mentenabilitate. Rezultatele verificrii calitii, ca proces de msurare, examinare, ncercare, etalonare sau orice alt modalitate de comparare a unitii verificate cu specificaiile care-i sunt aplicabile, formeaz o parte important a informaiei primare a controlului calitii. n funcie de specificul produsului fabricat, verificarea calitii se poate efectua total (100% sau control bucat cu bucat) sau statistic. Verificarea 100% const n examinarea, sub aspect calitativ, a tuturor unitilor de produse care intr n componena loturilor. Cu toate c mult timp a fost considerat cea mai eficient din punct de vedere calitativ, n sensul c nu oferea prezumii ci certitudini, statistic s-a demonstrat c acest tip de verificare las s treac n medie 15% din produsele cu defecte existente ntr-un lot. Aceast verificare mai poart numele i de cei 4N, datorit dezavantajelor pe care le implic: neeconomic implic un numr mare de personal, o cantitate mare de mijloace de msurare, verificatoare, standuri de prob etc. (bineneles, n funcie de specificul fiecrui produs); neaplicabil n cazul controlului distructiv; nefiabil ntruct puterea de percepie a controlorilor care efectueaz acceai operaie este diminuat de oboseal i de rutin, conducnd la acceptarea unor produse neconforme sau la respingerea celor corespunztoare; neestimativ pentru lucrtorii care tiu c produsele executate de ei vor fi controlate bucat cu bucat. Se aplic pentru loturi de produse scumpe, n cazul n care un produs defect poate periclita funcionarea unui ansamblu sau viaa utilizatorului. Ea prezint ns dezavantajul c necesit un timp ndelungat pentru efectuare, fiind astfel mai costisitoare. Din aceast cauz, n practic se apeleaz la metode moderne de control, bazate pe teoria probabilitilor i pe statistica matematic, respectiv la verificarea prin eantionare. Verificarea prin eantionare se caracterizeaz prin verificarea calitii la un numr restrns de uniti de produs care intr n componena unui eantion. Eantioanele se preleveaz din loturile de produse dup anumite procedee statistice capabile s le confere caracter de reprezentativitate, (s posede caracteristicile medii ale produselor existente n lot). Aceast cerin se ndeplinete stabilind n mod corect mrimea eantionului, n funcie de dimensiunile lotului i extrgnd produsele ce alctuiesc eantionul n aa fel nct s se acorde tuturor exemplarelor lotului o ans egal de a fi extrase, Datorit acestor procedee statistice, ca i extinderii rezultatelor determinate pe eantion la nivelul ntregului lot, verificarea prin eantionare nu ofer certitudini, ci numai prezumii privind calitatea lotului. n practic, verificarea prin eantionare este cea mai des folosit, fiind impus de volumul mare al produciei i se consider indicat cnd produsul este fabricat n serie, cnd determinarea calitii presupune ncercri distructive, cnd costul verificrii este ridicat n raport cu cel al fabricrii produsului i cnd produsele sunt foarte solicitate. Se consider c un control statistic conduce la obinerea unor importante economii, ntruct contribuie la : 279

reducerea cheltuielilor datorate rebuturilor aprute prin aplicarea ncercrilor distructive; reducerea cheltuielilor de control (este mai rapid i necesit un volum de munc mai mic); obinerea unor importante economii materiale; necesit ns personal calificat. Alturi de aceste costuri dar nefiind incluse aici, sunt i costurile datorate existenei unor riscuri foarte mari ce pot apare, cum ar fi cazul unor deficiene din domeniul nuclear, uzine chimice etc. unde implicaiile asupra mediului i vieii sunt att de mari, nct nu este acceptabil nici un nivel al hazardului. Datorit faptului c aceste verificri sunt ntotdeauna realizate, ele nu sunt incluse n costurile de estimare a calitii. n cazul n care ar exista suficiente motive obiective s se considere c au fost eliminate toate cauzele neconformitilor, atunci toate aceste activiti de evaluare i costurile aferente lor nu ar mai exista. Costurile de asigurare a calitii Sunt costurile legate de activitatea de consultan, de certificare a produselor, proceselor, sistemelor i care, n ultimul timp, au nceput s dein o pondere destul de nsemnat. Acestea sunt costurile antrenate de urmtoarele activiti: certificri ter parte; versiuni pentru clieni ale Manualului calitii; dovezi (certificate) de calitate; consultana extern etc. 5.3.2. Costuri de neconformitate Dac prima categorie, aceea a costurilor de conformitate, cuprinde costuri care pot fi descrise ca fiind de investiii pentru meninerea i mbuntirea calitii, aceast categorie a costurilor de neconformitate cuprinde ns costurile de nregistrare a unei caliti neadecvate. Costurile eecurilor interne i externe nu sunt costuri socialmente necesare, ele reprezentnd o pierdere att pentru organizaia n cauz, dar i pentru societate, n ansamblul ei. Costuri ale eecurilor interne Costurile eecurilor interne reprezint preul care este pltit cnd procesul, produsul nu s-a realizat corect i reprezint aproximativ 40% din costurile calitii. Ele reprezint de fapt costurile pierderilor sau ale cheltuielilor antrenate de lipsa de calitate, ca urmare a nendeplinirii cerinelor de calitate de ctre un produs/serviciu i constatate anterior livrrii lui. Ideal ar fi ca toate produsele ieite pe pia s nu prezinte nici un defect, dar datorit factorului uman precum i altor factori, mai mult sau mai puin obiectivi, unele produse prezint deficiene de calitate. Cauzele acestor defecte pot fi multiple, dintre acestea amintim: materii prime, materiale, maini, muncitori; tehnologie, control de calitate defectuos, mediu impropriu de desfurare a procesului de producie; management mediocru; mentenabilitate redus a produselor; deficiene n sfera marketingului etc. Defectele, definite de EN ISO 9000:2000 ca nendeplinire a unei cerine referitoare la o utilizare intenionat sau specificat, se clasific, n funcie de gravitatea lor, n:

280

defecte minore - reprezint defectele care reflect o deteriorare a calitii de la standardele relevante, defecte ce nu sunt clasificate nici ca defecte majore i nici drept defecte critice. Ele cuprind abaterile ce afecteaz doar n mic msur utilizarea sau funcionarea eficient a unui produs. n QS 9000, sunt definite ca abateri de la cerinele standardului sau ale contractului; defectele majore sunt acele defecte ce nu sunt critice pentru funcia produsului dar care reduc performanele ateptate ale acestuia, afecteaz nefavorabil satisfacia clientului sau reduc eficiena produsului, acesta nemaiputnd fi utilizat n scopul pentru care a fost creat; Ele sunt totui susceptibile s provoace o defectare sau s reduc n mod substanial scopul pentru care produsul a fost desemnat. Tot n QS 9000 - Cerine Chrysler, defectul major este definit ca fiind acela care reduce performanele ateptate ale unui produs, care afecteaz n mod nefavorabil satisfacia clientului sau reduce eficiena produciei; defectele critice sunt defectele care sunt critice pentru funcia produsului i care au o semnificaie particular pentru calitate, durabilitate i ncredere n produs. Ele sunt susceptibile s conduc la lips de securitate sau la riscul de accidentare a utilizatorilor sau a personalului de ntreinere sau ar putea mpiedica ndeplinirea funciilor de baz ale produselor. Potrivit standardului american QS 9000, n capitolul de cerine specifice ale Firmei Chrysler, defectul critic este definit ca fiind acela care are o semnificaie particular din punct de vedere calitativ, al durabilitii sau al ncrederii n produs. Costurile eecurilor interne sunt acele costuri datorate reprelucrrii sau reparrii i modificrii rezultatelor unei activiti, corectrii deficienelor constatate pentru a transforma produsele, din produse neconforme, n produse conforme cu specificaia, incluznd deci pierderi de resurse materiale i de for de munc. n lipsa defectelor n produse, costurile eecurilor interne ar fi egale cu zero. ns ele exist i includ urmtoarele elemente: n aceast clas de costuri pot fi incluse urmtoarele elemente: reproiectri: cercetare-dezvoltare suplimentar datorat nendeplinirii cerinelor de calitate, alte costuri de dezvoltare ulterioar (materiale, aparatur, utilaje etc.); rebuturi (deeuri): reprezint pierderea net n materiale i munc rezultat din produse neconforme i care nu mai pot fi reparate, refolosite i/sau recuperate, refabricare, costuri materiale i salariale suplimentare de distrugere a acestora etc.; remanieri: prelucrarea ulterioar a componentelor recuperabile, repetarea unor activiti, finisare suplimentar etc.; reprelucrri: repetarea unei activiti deja desfurate datorit neobinerii performanelor scontate; reparri: activiti care, spre deosebire de reprelucrri, pot afecta sau schimba pri ale produsului neconform; reclasri: producie declasat sau schimbarea claselor de calitate; verificri n cadrul sortrilor: costuri de resortare; reinspecie: refacerea testelor de rutin; cercetri ale cauzelor neconformitilor: evaluarea abaterilor i erorilor i a cauzelor acestora; aciuni corective pentru eliminarea abaterilor (maini, procese, materiale etc.), remedierea software-ului testat, corectarea manualelor tehnice etc.; reducerea ncasrilor datorate diferenelor de pre, prin ncadrarea produselor la clase inferioare; alte costuri: nerespectri ale termenelor de livrare, ale cantitilor, refacerea facturilor, epuizarea stocurilor etc.; timpi mori: ntreruperea procesului de producie, materializat n pierderi de timp de munc; pierderea n produse (inclusiv capete de linie) care apare cnd pierderea este mai mare dect specificaia, datorit fluctuaiilor regimului parametrilor fluxului tehnologic de producie; 281

 costuri ale modificrilor datorate unor erori de planificare sau proiectare, neidentificate anterior. Aceste costuri includ activitatea de reproiectare i replanificare, modificare de software, costul de retragere a metodelor ce trebuie modificate, modificarea i reglarea S.D.V.urilor, modificarea instruciunilor de lucru, service adiacent; spaii suplimentare de depozitare, aprovizionri suplimentare i creterea inventarului existent; costuri de service comercial. Costuri ale eecurilor externe Costurile eecurilor externe ( ntlnite n literatura de specialitate i sub denumirea de costul defectelor externe, costul lipsei de calitate la beneficiar sau costul normalitii la beneficiar ) reprezint totalitatea pierderilor i a cheltuielilor datorate deficienelor de calitate constatate dup livrarea produsului la consumator. Ele ocup n jur 20% din totalul costurilor calitii. Folosind terminologia Dr-lui. Juran, aceste costuri pot fi clasificate, la rndul lor, n costuri cronice i costuri sporadice. Costurile cronice sunt cele antrenate de reclamaiile i de retururile de marf aflat n garanie i de service-ul aferent acestei perioade. n cadrul costurilor eecurilor externe sunt incluse urmtoarele elemente de costuri: costurile unei lansri ratate pe pia a unui produs , datorit existenei unor deficiene identificate sau semnalate de ctre clieni; eecuri datorate unor produse similare superioare, ale firmelor concurente; promovarea neadecvat sau greit direcionat a unor produse; via de raft prea scurt, n cazul produselor chimice, farmaceutice, alimentare (la produse deosebit de perisabile), contaminarea acestora, ambalare necorespunztoare; costurile reclamaiilor din perioada de garanie: costuri sau servicii (livrri suplimentare, nlocuire de produse etc.) cauzate de apariia unor defecte dup livrare, n interiorul perioadei de garanie; costuri privind remedierea produselor reclamate de consumatori ca necorespunztoare calitativ sau a produselor refuzate la recepie de ctre clieni, cnd recepia se face la sediul acestora; costuri de ambalare, manipulare i transport suplimentare, generate de operaii de remaniere sau de nlocuire a produselor; costuri de stocare a produselor necorespunztoare calitativ; costuri neplanificate de service: cheltuieli pentru reparaii dup expirarea perioadei de garanie, cnd defectele se datoreaz unei caliti nesatisfctoare; transporturi excepionale din cauza livrrilor eronate, nerespectrii termenelor etc. costuri privind probele, controalele i expertizele la produsele ce ajung la destinaie i sunt reclamate de clieni; rspunderi ale productorilor: reproiectarea pretins de eventualele incompatibiliti, pli n urma daunelor produse unor persoane sau bunuri, rechemri de produse sau retragerea lor de pe pia, amenzi pentru nerespectarea clauzelor contractuale, valoarea pierderilor din ntrzieri n onorarea facturilor ca urmare a litigiilor n curs de soluionare etc.; anunuri privind existena unor riscuri n sigurana folosirii sau a consumului unor produse , datorate unor posibile deficiene de calitate; critica n media, n mod particular cu privire la fapte de corupie sau ncercri deliberate de a ine secret sau de a induce n eroare publicul; culane (generozitate, curtoazie): rabaturi pentru lucrri necorespunztoare, bonificaii pentru stingerea reclamaiilor fcute de clieni, schimbri ale produselor n afara termenului de garanie pentru clienii foarte afectai de slaba calitate, alte concesii necontractuale; 282

 costuri de investigare a reclamaiilor; costul de funcionare a Departamentului de Service al Consumatorilor; pierderi ale clienilor i a ncrederii acestora. n cadrul acestor costuri mai sunt incluse i cele datorate pierderilor viitoare din vnzri datorit insatisfaciei clienilor. n vederea reducerii acestor costuri sunt utile urmtoarele activiti: analiza reclamaiilor clienilor - nemulumirile acestora pot duce la descoperirea i cunoaterea defectelor sau imperfeciunilor produselor utilizate; organizarea la furnizorii de echipamente a unor evidene de fiabilitate a produselor livrate; efectuarea de studii cu privire la comportamentul produselor n consum, prin culegerea de date i prin prelucrarea lor, date pe baza crora se vor organiza activiti de asisten tehnic, consultan i alte activiti oferite sau solicitate de clieni. Paradoxal, consumatorii i aduc contribuia lor la ridicarea calitii produselor folosite prin intermediul reclamaiilor fcute la productori. Ei pot reclama c un produs nu le-a satisfcut ateptrile i, n consecin, c sunt nesatisfcui de produsul respectiv. Aceste ateptri au fost create de ctre organizaia productoare sau prestatoare de servicii, prin intermediul activitilor de marketing i prin publicitate, inducndu-se n rndul consumatorilor o anumit imagine asupra produsului, care a creat ns, n realitate, ntr-un fel sau n altul, o decepie prin consum, utilizare, serviciu adus sau prin livrare,. n general, consumatorii nu sunt dispui s fac reclamaii, chiar dac pe ambalajul tuturor produselor sunt rugai s-i exprime nemulumirile, oferindu-se numere de telefon sau adrese unde acetia pot apela, ns imaginea produsului are de suferit. Cercetrile Asociaiei Americane pentru Controlul Calitii (American Society for Quality Control) au artat c, n cazul produselor cu preuri ridicate, pentru fiecare reclamaie nregistrat exist cel puin ali 6 clieni profund nemulumii i ntre 20 i 50 de clieni slab satisfcui. Pentru produsele cu preuri sczute, situaia este i mai alarmant, datorit frecvenei foarte sczute a reclamaiilor, nu datorit unui nivel calitativ ridicat i al satisfacerii ateptrilor clienilor, ci ca urmare a lipsei de interes manifestat la un nivel att de sczut al preului. Chiar n cazul n care consumatorii nu reclam un anumit produs, aceasta nu nseamn c ei nu-i mprtesc insatisfacia lor altor consumatori, avertizndu-i, studiile relevnd o proporie de 1:2. Tocmai de aceea, scopul unei organizaii trebuie s fie acela de a-i stimula clienii s-i comunice nemulumirile i insatisfaciile lor, aciune care genereaz numeroase avantaje, printre care: extra-profituri reclamaiile care ajung la organizaie nu reprezint dect vrful iceberg-ului: numai 1% dintre clienii nesatisfcui de produse pentru care au pltit preuri derizorii, reclam iar dintre cei care au pltit preuri foarte mari, doar 50%. n acest mod are loc o deteriorare a imaginii de firm i a produsului, fapt pentru care organizaia trebuie s-i ncurajeze clienii n a-i comunica nemulumirile lor, pentru a le putea remedia n timp util; idei de noi produse reclamaiile reflect modul n care clientul este nemulumit de produs, motivul pentru care ateptrile lui nu au fost satisfcute. Acesta este un punct bine conturat pentru dezvoltarea de noi produse; informaii n legtur cu performanele produsului reclamaiile reflect i modalitatea n care clienii folosesc produsul. Dac aceasta nu este i modalitatea intenionat de productor, nseamn c acesta a euat n instruirea clienilor poteniali prin intermediul instruciunilor de utilizare sau mentenan; mbuntirea relaiilor cu distribuitorii muli vnztori nu sunt organizai pentru a rezolva reclamaiile clienilor lor i le displace s fie trai la rspundere pentru calitatea

283

necorespunztoare a mrfurilor vndute. Ei vor fi nclinai s fac afaceri cu acei productori care ateapt reclamaiile la sediul lor; mbuntirea imaginii organizaiei un bun sistem de rezolvare a reclamaiilor poate genera loialitate din partea consumatorilor pentru organizaia respectiv, ei rmnnd clieni fideli ai produselor acesteia; clieni mai bine educai multe reclamaii provin de la consumatorii care nu citesc instruciunile de folosire a produsului respectiv sau care le neleg greit. Dac Departamentul de Rezolvare a reclamaiilor poate s-i ndrume cu tact, muli clieni rspund pozitiv, vor citi instruciunile cu mai mult atenie n viitor i probabil le va spori i loialitatea fa de organizaie. Toate organizaile, indiferent de mrimea lor, trebuie s acioneze pentru a transforma un client nesatisfcut ntr-unul satisfcut. Reclamaiile trebuie tratate eficient i prompt, astfel ca ncrederea consumatorului n organizaia n cauz s fie restabilit. Un sistem complet de rezolvare a reclamaiilor trebuie s cuprind urmtoarele elemente: - generarea reclamaiilor poate prea paradoxal sau cel puin straniu ca o organizaie s ncurajeze reclamaiile. Pe de o parte, dac organizaia le trateaz ca pe nite informaii oferite pe gratis i rezultate ale unor cercetri de marketing, este firesc s le ncurajeze. Numele Directorului pentru Reclamaii, telefonul i adresa trebuie s fie vizibile pe instruciunile produsului sau pe ambalaj. Muli clieni nu reclam nemulumirile lor pentru c nu tiu unde, cum i cui s o fac. Un alt motiv pentru care este bine s se informeze clienii cu privire la procedura reclamaiilor este acela de a nu crea impresia fals c organizaia nu vrea s se implice n rezolvarea lor. Dac aceste informaii sunt vizibile, reclamanii poteniali vor ti cum s procedeze; - sistemul input organizaiile primesc o gam larg de informaii i de comunicri: facturi, comenzi, cereri, cereri de ofert, rspunsuri la scrisori, reclamaii etc. Un prim pas al sistemului de rezolvare al unei reclamaii este ca el s se asigure c, indiferent cum vor parveni organizaiei, prin pot sau telefon, reclamaiile vor fi canalizate spre sistem. Al doilea pas este de a le reuni ntr-un registru zilnic i a le nregistra la intrarea lor. O cauz major a insatisfaciei consumatorilor este tcerea organizaiei la reclamaiile fcute. n final, reclamaiile trebuie clasificate pe categorii, pentru a se evidenia dac sunt sau nu efectul unei probleme serioase care trebuie s se afle pe planul central al ateniei organizaiei; - sistemul de rspuns reclamaiile clasificate trebuie investigate iar rspunsul adresat clienilor nemulumii este obligatoriu. Unele reclamaii se pot rezolva imediat, n timp ce altele necesit investigaii. n acest caz este necesar o discuie cu clientul pentru obinerea unor informaii suplimentare. Chiar dac aparent nu este cazul contactrii clientului, este bine s se ia legtur cu acesta, pentru sigurana rezolvrii corecte i prompte a reclamaiei respective. Rspunsul se poate da pe un formular sau pe o scrisoare pretiprit, n care, alturi de detaliile de rutin se va informa clientul i asupra nlocuirii produsului reclamat i achitrii contravalorii taxelor potale; - aciuni interne corective necesare valoarea unui sistem al reclamaiilor rezid din aceea c arat, prin informaii obiective, modul n care clientul percepe calitatea produsului. Pentru a obine un profit este necesar ca organizaia s aib un sistem de aciuni corective impuse. n multe cazuri reclamaiile se pot referi la o problem cunoscut, dar n altele este primul semnal despre o modificare serioas a calitii livrate a produsului n cauz; - sistem managerial reclamaiile vor fi monitorizate, la fel ca orice alt informaie. i n acest domeniu al reclamaiilor, ca n mai toate domeniile economice, apare problema comensurrii lor. Aspectele principale de comensurat se refer la: - analiza reclamaiilor referitoare la produs (tip, arie, seriozitate etc.); - analiza reclamaiilor referitoare la furnizorii de materii prime, materiale etc.; - garanie i alte costuri de rezolvare a reclamaiilor. 284

Costurile exceselor fa de cerinele reale Aceast clas de costuri se ncadreaz n categoria costurilor de neconformitate i cuprinde costurile furnizrii unor informaii sau servicii care sunt neimportante sau inutile sau pentru care nu s-au stipulat cerine specifice. n general, mbuntirile calitative sunt percepute de clieni ca dezirabile i de aceea ei sunt dispui s plteasc pentru ele. ns pot exista i mbuntiri calitative pe care clienii nu le pot percepe sau fa de care rmn indifereni i nu sunt pregtii s le plteasc, n ultim instan, acestea fiind practic deficiene calitative, la fel ca i cele datorate eecurilor externe n atingerea performanelor. Efectul este o supradimensionare a costurilor. Exemple n acest sens pot fi: numr prea mare de copii ale documentelor; rapoarte ce nu sunt citite; detalii analitice atunci cnd estimrile ar fi suficiente; caracteristici superioare ale unui produs, inutile utilitii acestuia etc. Exemplul tipic este cel al unui director ce solicit pentru o ntlnire cu partenerii date exhaustive i cruia i se ntocmete un raport ce conine un numr prea mare de pagini i o cantitate prea mare de infomaii inutile. El nu va avea timpul necesar s-l citeasc iar costul ntocmirii unui astfel de document este foarte mare. 5.3.3. Costul anselor pierdute Aceste costuri se ncadreaz n cea de-a treia categorie a costurilor calitii i sunt i cel mai greu de cuantificat. Exemplele ce se pot da sunt urmtoarele: anulri de contracte datorit unei caliti sau service neadecvat; contactarea concurentenilor pentru c produsele organizaiei n cauz nu au fost disponibile n momentul sau n locul respectiv; livrarea altor produse dect cele menionate n specificaia clientului etc. Fa de aceast ncadrare a diferitelor elemente de costuri ntr-o clas sau n alta exist n literatura de specialitate o serie de controverse. Astfel, deseori, costurile pentru investigarea defectelor sunt incluse n clasa costurilor de prevenire, cu toate c, indiferent dac investigarea defectelor are drept scop stabilirea unor msuri suplimentare de prevenire sau de evaluare, ea reprezint o activitate al crui cost este generat de apariia defectelor, deci un cost de neconformitate. Momentul transferului produsului ctre client reprezint punctul de referin n funcie de care unele elemente de cost sunt ncadrate n clasa eecurilor interne sau n cea a eecurilor externe. n realitate ns, momentul transferrii proprietii ctre client este controversat, la fel ca i problema rspunderii juridice. Alte controverse prezentate n literatura de specialitate sunt urmtoarele: planificarea este privit cteodat ca o activitate de evaluare (redactarea unei strategii de testare), iar alteori este ncadrat n activitile preventive; costurile antrenate de redactarea unei proceduri de reparare sunt uneori ncadrate n clasa costurilor preventive, iar alteori n cea a costurilor de evaluare etc. Pentru a se evita asemenea situaii i pentru o mai corect ncadrare a elementelor de cost n diferitele clase au fost elaborate urmtoarele principii: planificarea este o aciune preventiv; orice activitate de asigurare a corectitudinii unor testri, msurtori, inspecii este preventiv

285

(redactarea procedurilor de testare, calibrare i validare, monitorizarea testrii etc.); pregtirea mecanismelor de control, a procedurilor de reacie i de tratare a defectelor sunt activiti preventive; pregtirea, implementarea, dezvoltarea i evaluarea unui sistem de management al calitii sunt activiti preventive; reevaluarea (retestare, reauditare, reinspecie etc.) ca urmare a unor aciuni corective este o activitate de identificare a defectelor; costul echipamentelor de msurare i calibrare sunt costuri de evaluare pentru anul n care au fost achiziionate; costurile activitilor de control sunt costuri de evaluare. Chiar dac n ncadrarea elementelor de cost apar unele erori, ele nu produc efecte semnificative asupra echilibrului dintre diferitele clase de costuri. Important este ca toate elementele costurilor calitii s fie definite, pentru ca astfel ele s fie urmrite i analizate, cci, aa cum sublinia R.N. McNealy n Readings in the Total Quality Management (1994): dac putem s le definim, putem s le msurm; dac putem s le msurm, putem s le analizm; dac putem s le analizm, putem s le controlm; dac putem s le controlm, putem s le mbuntim. Cunoaterea costurilor calitii favorizeaz adoptarea unor decizii obiective referitoare la calitate, permind folosirea unor tehnici contabile n evaluarea costurilor proiectelor, produselor, precum i ale altor arii din domeniul de activitate al unei organizaii. Ele menin, n permanen, n atenie aspectele calitii produselor, dar numai n msura n care sunt prezentate n contabilitatea curent. Organizaiile i pot ntocmi un bilan al costurilor calitii, trecnd la activ costurile de prevenire i de evaluare iar la pasiv, pe cele ale eecurilor interne i externe. Bilanul poate fi echilibrat sau se poate solda cu un sold pasiv, reprezentat de reducerea costurilor privind lipsa de calitate sau cu un sold activ, respectiv, cu depirea costurilor privind lipsa de calitate. Pe baza bilanului, se poate efectua o analiz a costurilor calitii, parte integrant a gestiunii calitii, care ofer informaii preioase factorilor de management din organizaia respectiv. Corespondena dintre costurile calitii i costurile reflectate n contabilitate se poate realiza i pe baza urmtoarei relaii, oferit de Graham W. Parker n lucrarea sa Costurile calitii i care este prezentat n tabelul 5. Tabelul 5 Categorii de costuri ale calitii i reflectarea lor n contabilitate Corespondena lor n contabilitate Costuri evitabile Costuri suportate n cadrul operaiunilor organizaiilor Costuri inevitabile Costuri generate chiar i atunci cnd nu se desfoar activiti productive Costuri controlabile Costuri asupra crora exist control Costuri necontrolabile Costuri asupra crora nu exist control (Surs: G. W. Parker - Costurile calitii) Costuri ale calitii

286

n cadrul costurilor calitii trebuie obligatoriu incluse costurile controlabile, cum ar fi de exemplu bonificaiile acordate de organizaia n cauz, n msura n care ele sunt declarate ca elemente distincte de cost. Un aspect deloc neglijabil este acela al costurilor invizibile. n pofida faptului c sunt mari i totodat ntr-o mare proporie evitabile, ele sunt deseori greu sau imposibil de msurat i deci de necontrolat, cu efecte negative asupra activitii organizaiei (cauzele scderii vnzrilor i dificultile de penetrare a pieei pot fi evaluate numai prin sondaje de pia i prin sondaje ale gradului de satisfacere a clienilor). Importana costurilor invizibile ale calitii a fost subliniat de W. Deming nc din 1986, el artnd c: aceste elemente invizibile sunt cele mai importante dintre toate i dac sunt ignorate doar pentru c sunt dificil de estimat, n curnd echipa de management nu va mai avea nici elemente, dar nici companie. ns, din costurile calitii vor trebui i excluse unele elemente, cum ar fi de exemplu costurile aprute ca urmare a unor prevederi contratuale (costul unor msuri speciale de prevenire i de evaluare solicitate de ctre client), datorit includerii lor n costul total al produsului/serviciului respectiv i recuperrii acestora de la client. Costurile calitii cunosc evoluii diferite de la o perioad la alta. Pentru orice performan inferioar a unui produs, costurile totale ale calitii vor nregistra creteri, att ca rezultat al performanelor inferioare n sine dar i ca rezultat al intoleranei utilizatorilor de produs sau serviciu, care sunt avizai asupra nivelului optim al performanelor existente. Astfel, costurile pot cunoate creteri spectaculoase n momentul n care un produs cu defecte produce vtmri corporale, implicnd n consecin daune n conformitate cu legile de protecie a consumatorilor. Costurile calitii pot fi analizate att n raport de cifra de afaceri a organizaiei, ct i n raport de costurile totale, calculndu-se ca procent din acestea. Studiile au demonstrat c aceste costuri ale calitii reprezint ntre 5% i 25% din veniturile unei organizaii, nivelul lor depinznd de sectorul industrial i de modalitatea n care organizaia conduce calitatea. Astfel, costurile calitii sunt considerate normale la un nivel de 5-8% din cifra de afaceri la produsele obinuite, ntre 7 i 10% la componentele de precizie, 15% pentru componentele de mare precizie iar pentru firmele prestatoare de servicii, ele sunt estimate la 30% din costurile de operare. Dup opinia lui D. Hutchins, mrimea costurilor calitii este ns optim la nivelul celei mai bune performane, aa cum ea este perceput de utilizatorul de produs sau serviciu. Analiza costurilor calitii nu se poate ns rezuma numai urmrirea nivelului n sine al acestora, ci ea trebuie aprofundat i extins i asupra: produciei rebutate, a produselor refuzate i reclamate de clieni n cadrul termenului de garanie, pierderilor anuale prin calitate, evoluiei n dinamic a reclamaiilor privind calitatea, costurilor de service etc. Analiza trebuie aprofundat i pe categorii de costuri i pe elemente de costuri, pentru a se observa principalele activiti generatoare de costuri i evoluia lor n dinamic. Analiza pe structur i n dinamic este necesar pentru c o gestiune a calitii eficient presupune o cretere sau o meninere a costurilor de prevenire i de evaluare, n condiiile reducerii costurilor eecurilor interne i externe, cu efecte directe asupra rezultatelor financiare ale unei organizaii. Astfel, cnd organizaia investete n activitile de prevenire se nregistreaz urmtoarele efecte: se reduc costurile defectelor, ale neconformitilor interne i externe; crete satisfacia clienilor; se reduc nevoia i activitile de inspecie; crete competitivitatea organiaiei i cota ei de pia; crete profitul. n schimb, prin activitile de evaluare, defectele nu se diminueaz, ci cresc doar costurile 287

de evaluare i cele de neconformitate ale eecurilor interne, n paralel cu reducerea costurilor de neconformitate ale eecurilor externe. Aproximativ 95% din costurile calitii sunt datorate costurilor de evaluare i ale eecurilor, costuri ce nu adaug nimic la valoarea produsului i cel puin costurile eecurilor pot fi privite ca evitabile. Ca urmare, reducerea costurilor datorate eecurilor, prin eliminarea cauzelor generatoare, poate conduce la reduceri substanale ale costurilor de evaluare. S-a estimat c un nivel dat al costurilor calitii poate fi redus la 1/3 ntr-o perioad de 3 ani, prin utilizarea eficient a unor sisteme de management al calitii. Direcia logic n care trebuie acionat n urma unei analize este aceea de cretere a costurilor de prevenire i de evaluare, cci numai astfel procentul produselor cu defecte se va reduce iar reputaia firmei nu va avea de suferit. Dup calculele unor specialiti, creterea cu 1 $ a costurilor de evaluare conduce la o economie de 9$ a costurilor de neconformitate, pe cnd dac dolarul ar fi fost investit n activiti de prevenire, economia nregistrat ar fi de 15 $. Un studiu ntreprins n Canada a artat c pe parcursul a 8 ani, prin deplasarea investiiilor spre activitile de prevenire, costurile calitii s-au redus cu peste 70%, iar structura costurilor a suferit modificrile prezentate n tabelul 6, fenomen cunoscut sub denumirea de efectul de prghie al costurilor.Acelai efect de prghie al costurilor calitii se nregistreaz i pe parcursul ciclului de via a produselor. Reducerea la jumtate a costurilor poate dura de la 2 al 4 ani, perioad n care costurile de prevenire pot crete n primul sau n primii 2 ani. Ulterior, repetndu-se procesul, ele pot fi din nou reduse la jumtate. Preocupri pe linia reducerii costurilor calitii s-au nregistrat nc din anii '70 ntr-o serie de companii japoneze i americane, calitatea devenind astfel cheia asigurrii unui cost sczut al produciei, a unei nalte productiviti i a unei nalte fiabiliti a produselor. Tabel 6 Modificri ale structurii costurilor calitii prin creterea costurilor de prevenire An/costur Costuri Costuri Costuri Costuri i (%) de de ale ale prevenire evaluare eecurilor eecurilor interne externe An I 5 13 36 46 An VIII 26 35 33 6 (Surs: John Bank The Essence of Total Quality Management) Metoda tradiional de estimare a costurilor calitii este aceea de a nregistra costurile materiale i costurile salariale, odat cu apariia lor, sau n momentul planificrii apariiei lor (deprecieri). Cu toate c este o metod direct, ea nu se poate aplica dect costurilor vizibile ale calitii. O alt metod de estimare, de data aceasta indirect, este aceea care se bazeaz pe principiile benchmarkingului, n care diferenele pot fi relevate prin compararea organizaiilor concurente pe aceeai pia. n acest sens se consider: Pot = profitul organizaiei O, la momentul t; Pot/Lo = profitul organizaiei O, la momentul t, la nivel de angajat cu orar complet de lucru; n = numr firme concurente, comparabile pe aceeai pia, ordonate n sensul cresctor al profitului/angaj astfel: P1t/L1<P2t/L2< P3t/L3<.<Pnt/Ln. Avnd la baz aceast ordonare, limita inferioar a costurilor calitii la nivelul unei organizaii O, la momentul t, - Cot, poate fi calculat ca diferen dintre profitul/angajat al celei mai profitabile organizaii i profitul/angajat al organizaiei O, multiplicat cu numrul de angajai ai 288

organizaiei O, folosind relaia de mai jos: Cot = (Pnt/Ln - Pot/Lo) x Lo = Lo/Ln x Pnt - Pot Aceast limit a costurilor calitii este considerat o limit inferioar pentru c metoda se bazeaz pe compararea organizaiei n cauz cu cea mai profitabil organizaie (care a obinut cel mai mare profit/angajat), luat drept baz de comparaie i la nivelul creia se consider c exist o limit inferioar a costurilor calitii. Rezultatul final se calculeaz apoi ca procent din cifra de afaceri nregistrat la nivel de organizaie. Aplicnd aceast relaie se pot calcula i costurile invizibile ale calitii, ca diferen dintre costurile calitii exprimate procentual i calculate conform relaiei de mai sus i costurile vizibile ale calitii, exprimate tot procentual fa de cifra de afaceri a organizaiei. Metoda prezint o mare importan att prin uurina n aplicare, dar i pentru faptul c oblig organizaia s se compare cu competitorii si, rezultatele obinute avnd o importan covritoare n stabilirea intelor calitative ale managementului strategic al calitii i ale tuturor departamentelor dintr-o organizaie, precum i n desfurarea auditului calitii. Cu toate aceastea, metoda prezentat are i anumite limite, innd cont de faptul c slabele rezultate financiare ale unei organizaii nu se datoreaz n mod exclusiv unei slabe caliti a managementului (factori controlabili), ci i unei serii de ali factori necontrolabili. Rezultatele obinute prin msurarea costurilor calitii vin i n sprijinul desfurrii auditurilor interne ale calitii, ele stnd la baza formulrii unor ntrebri din listele de verificare. Asemenea ntrebri pot fi: Ce defecte i alte neconformiti ai observat n ultimul an?; Ce defecte/neconformiti considerai c ar putea s apar n condiiile meninerii sau mbuntirii satisfacerii nevoilor clienilor?; Ce activiti au fost ntreprinse pentru a preveni apariia defectului/neconformitii calitative?; Ce activitile de inspecie au fost desfurate pentru a descoperi problemele constatate?; Care sunt consecinele, inclusiv costurile estimate ale defectelor/neconformitilor constatate; Care este frecvena apariiei defectelor/neconformitilor; Care sunt costurile anuale ale eecurilor? Aceste ntrebri servesc la descoperirea cauzelor problemelor ce trebuie meninute sub control, fornd n acelai timp angajaii s se concentreze asupra activitilor de verificare a calitii, cum ar fi de exemplu: la activitile ce previn apariia defectelor sau prin care se descoper defecte deja existente, precum i la costurile calitii. Ca urmare, costurile calitii permit s se prevad cu acuratee consecinele unui anumit defect/neconformitate/eec, consecine care ns trebuie ulterior evaluate la adevrata lor amploare. Estimarea costurilor calitii este utilizat pentru o ierarhizare a problemelor identificate, n ordinea importanei lor, uurnd astfel discuiile i acordul asupra problemelor principale asupra crora trebuie s se acioneze de la bun nceput. Atenia n estimarea costurilor calitii trebuie concentrat asupra ariilor de costuri ridicate, precum i a anselor poteniale de reducere a lor. Ele permit msurarea performanelor i furnizeaz baza de comparaie ntre produse, departamente etc. permind activitilor cu implicaii asupra calitii s fie exprimate ntr-un limbaj de management. Evaluarea costurilor calitii relev n mod frecvent supradimensionarea i anomaliile n structura costurilor, care pot rmne altfel neidentificate prin analizele obinuite de munc i de producie. Cu toate c cele mai multe dintre organizaii au o vag idee asupra costurilor totale ale calitii, aceast informaie este de mare valoare. Dac numai 25% dintre aceste costuri ar fi eliminate, la profitul firmei s-ar aduga 50% din volumul ncasrilor. n concluzie, dac aceste costuri ale calitii sunt cunoscute, ele permit: compararea costului performanelor calitative ale unei fabrici sau linii de producie cu altele; monitorizarea trendului nregistrat; 289

 stabilirea bugetului viitor al costurilor de conformitate a calitii i a unor niveluri de mbuntire, spre care s se tind n obiectivele propuse; luarea unor decizii referitoare la tipurile de costuri ce trebuie reduse i la zonele n care sunt necesare investigaii mai profunde, n vederea prevenirii deficienelor calitative i implicit obinerea de economii. 5.4. Efectele costurilor calitii Costul calitii produselor este un indicator ce exprim n mod sintetic eforturile fcute pentru meninerea i mbuntirea calitii. Fr a se cunoate costurile calitii este imposibil de apreciat pierderile datorate noncalitii, precum i msurile ce trebuie ntreprinse n vederea ridicrii calitii produselor. Toate elementele diferitelor clase i categorii de costuri pot fi asociate sectoarelor funcionale ale unei organizaii i reprezint puncte de pornire n elaborarea unor programe de reducere a costurilor calitii. Calitatea nu trebuie ns obinut cu orice pre ci numai n condiii de eficien. Tocmai de aceea, este necesar stabilirea unui raport optim ntre calitate i costuri, aceast fiind problema central a gestiunii calitii. Evaluarea efectului costurilor calitii asupra rezultatelor financiare ale unei organizaii este destul de dificil, costurile calitii fiind ele nsele greu de cuantificat. Aceasta se datoreaz faptului c o parte a costurilor calitii (costurile de prevenire i cele de evaluare) sunt incluse, de cele mai multe ori, n costurile de investiii, costurile eecurilor interne i cele ale eecurilor externe sunt trecute n categoria costurilor de producie, deseori costul exceselor fa de cerinele reale ale unui produs/serviciu este trecut cu vederea iar cel mai greu de estimat, este costul anselor pierdute datorit insatisfaciei clienilor. De exemplu, n cazul unor mesaje promoionale exagerate, prin care se promite clienilor mai mult dect se poate livra n realitate, se vor nregistra urmtoarele efecte: ateptrile clienilor nu vor fi satisfcute (cost invizibil), se pierde ncrederea n produs i n organizaie (cost invizibil), mai multe reclamaii (cost vizibil) i reducerea profitului. P. Crosby consider c nivelul determinat al costurilor calitii nu reprezint dect 30% din valoarea lor real, aducnd ca argumente urmtoarele: informaiile nu sunt colectate din timp, astfel nct este greu de stabilit configuraia lor real; exist cteodat opinia potrivit creia numai costurile Departamentului de Asigurare a calitii reprezint costuri ale calitii; uneori, costurile datorate deeurilor i cele ale rebuturilor sunt trecute cu vederea; costurile care se datoreaz indirect respingerii inovaiilor n munc i care sunt privite cu nencredere sunt neluate n considerare. Unele elemente ale costurilor calitii sunt ns mai uor de cunatificat, cum ar fi cele datorate pierderilor totale efective din producia rebutat. Acestea se calculeaz prin relaia: Ppr = prc - rec n care: - Ppr = pierderile totale efective din producia rebutat; - prc = producia rebutat, exprimat n costuri de producie; - rec = suma valorii materialelor recuperabile din producia rebutat. De asemenea, se mai pot calcula i pierderile totale efective din producia declasat, potrivit relaiei: Ppd = pdc - prec n care: 290

- Ppd = pierderile totale din producia declasat; - pdc = producia declasat, exprimat n costuri de producie; - prec = valoarea produciei la noul pre, dup declasare. Reducerea pierderilor din producia rebutat i din cea declasat conduc automat la reducerea costurilor de producie, cu efect imediat asupra creterii masei profitului i implicit a ratei profitului. i efectul unora dintre costurile de evaluare poate fi mai uor de apreciat. Astfel, n cazul pieselor componente ale unor produse de mare precizie, efectuarea unui control integral (bucat cu bucat) conduce la reducerea, pn la eliminare, a defectrii acestor componente. Firma Hewlet-Packard a constatat c prin aplicarea experienei japoneze n domeniul costurilor calitii (nlturarea defectelor din produse i aducerea acestora la condiiile specificate cost cu att mai mult cu ct defectele sunt constatate mai trziu) putea s-i reduc cheltuielile de fabricaie cu 1/3 i de 2 ori cheltuielile din perioada de garanie, iar profitul se putea dubla. n acest sens, ilustrativ este exemplul costurilor calitii oferit de aceast firm: un rezistor defect costa 2 ceni dac era depistat nainte de utilizare, 10 $ dac era depistat la montaj i 100 $ dac era depistat n timpul exploatrii la client. Un alt indicator ce se mai poate calcula este cel al costului specific al calitii pe unitatea de efect util. Acest indicator se obine ca raport dintre costul total al calitii ( Ctcp) i efectul util nregistrat (E), dup formula:
Cpa + Cc + Cs + Cp Ctcp = E E

n care: - Cpa = costul de prevenire a defectelor i de asigurare a calitii; - Cc = costul controlului de calitate; - Cs = costul service-ului tehnic i al ntreinerii produsului la beneficiar; - Cp = costul pierderilor datorate lipsei de calitate. mbuntirea calitii produciei are o importan deosebit ca urmare a efectului direct al acesteia asupra creterii profitului i a ratei profitului unei organizaii datorit ratei superioare a profitului produselor de o nalt calitate, fa de rata sczut a profitului produselor inferioare calitativ. mbuntirea calitii conduce i la o reducere a pierderilor din produsele de calitate inferioar, stabilit ca diferen dintre preul mediu i preul produselor de prim calitate, conform relaiei: P = q ( p' - p ) n care : -P = volumul pierderilor totale din calitatea inferioar ; -q = volumul fizic al produciei, pe caliti; -p = preul produsului de prim calitate; - p' = preul mediu al produciei; -( p' - p) = pierderea medie pe unitatea de produs. Cu toate dificultile existente, s-a generalizat utilizarea unor indicatori pentru analiza corelaiilor dintre costurile calitii i cifra de afaceri a unei organizaii. Acetia sunt: Rcp = Cp/CA ( % ) n care:

291

- Rcp = rata costurilor de prevenire; - Cp = costurile de prevenire; - CA = cifra de afaceri a firmei. Rce = Ce/CA ( % ) n care: - Rce = rata costurilor de evaluare; - Ce = costurile de evaluare; - CA= cifra de afaceri a firmei. Rcei = Cei/CA ( % ) n care: - Rcei = rata costurilor eecurilor interne; - Cei = costul eecurilor interne; - CA = cifra de afaceri a firmei. Rcee = Cee/CA ( % ) n care: - Rcee = rata costurilor eecurilor externe; - Cee = costul eecurilor externe; - CA = cifra de afaceri a firmei. RCTC = CTC/CA ( % ) n care: - RCTC = rata costurilor totale ale calitii; - CTC = costurile totale ale calitii; - CA = cifra de afaceri a firmei.

ACADEMIA DE STUDII

PROCEDUR

COD: PO-16 - A.S.E.

292

ECONOMICE DIN BUCURETI

OPERAIONAL Evaluarea satisfaciei clienilor

Ed. 1/2008 Rev:0/2008 Pag. 293/11 Aprobat, RECTOR, Prof. univ. dr. Ion Gh. Roca

Procedur operaional a Sistemului de management al calitii

EVALUAREA SATISFACIEI CLIENILOR

Cod: PO- 16 Ediia: 1/2007
Documente de referin:
SR EN ISO 9001:2001; Legea 87 din 10.04.2006 pentru aprobarea Ordonanei de urgen nr. 75/12.07.2005 privind asigurarea calitii educaiei;

Ordinul Ministrului Educaiei i cercetrii nr. 3928/21.04.2005 privind asigurarea calitii serviciilor educaionale n instituiile de nvmnt superior;
Regulament privind asigurarea calitii serviciilor educaionale i de cercetare tiinific n cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureti/01.02.2006; Regulament privind evaluarea periodic a calitii personalului didactic/01.02.2006.

Data intrrii n vigoare:.. Nr. exemplar:..

Verificat, Prorector cu Asigurarea calitii, Prof. univ. dr. Viorel Petrescu

Elaborat: Dorina Tudor

EVIDENA REVIZIILOR
Nr. revizie Pagini Data L.S. 0 SR 1 2 3 4 5

Reproducerea sau utilizarea integral sau parial a prezentei proceduri n orice publicaii i prin orice procedee (electronic, mecanic, fotocopiere, microfilmare etc.) este strict interzis dac nu exist acordul scris al Rectorului ASE.

FMC-002 Ed.2/09.2005/Rev.0

293

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

PROCEDUR OPERAIONAL Evaluarea satisfaciei clienilor List de difuzare

COD: LD- PO-16-A.S.E. Ed. 1/2008 Rev:0/2008 Pag. 2/11

Semntura

Nr. ex.

Destinatar

Data difuzrii

Numele i prenumele

1. 2. 3. 4. 5.

6. 7. 8. 9.

10.

11.

Prof. univ. dr. Viorel Petrescu Prorector, Responsabil cu Asigurarea calitii Prof. univ. dr. Roxana Srbu, Director Departament de Management al calitii Prof. univ. dr. Constantin Antonescu - Cancelarie Economist tefan Preda - Secretar ef A.S.E. Prof. univ. dr. Silviu Negu Responsabil cu calitatea Facultatea de Relaii Economice Internaionale Prof. univ. dr. Ion Schileru - Responsabil cu calitatea Facultatea de Comer Prof. univ. dr. Carmen Blan - Responsabil cu calitatea Facultatea de Marketing Prof. univ. dr. Alexandru Tanadi Responsabil cu calitatea Facultatea de Economie General Prof. univ. Florentina Berbec Responsabil cu calitatea Facultatea de Contabilitate i Informatic de Gestiune Prof. univ. dr. Mirela Stoian - Responsabil cu calitatea Facultatea de Economie Agroalimentar i a Mediului Prof. univ. dr. erban Radu Responsabil cu calitatea Facultatea de Cibernetic, Statistic i Previziune Economic

FMC-005 Ed.2/09.2005/Rev.0

294

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

PROCEDUR OPERAIONAL Evaluarea satisfaciei clienilor List de difuzare

COD: LD- PO-16-A.S.E. Ed. 1/2008 Rev:0/2008 Pag. 3/11

12. 13.

14.

15.

16.

17.

18. 19.

20.

Prof. univ. dr. Ion Ioni Responsabil cu calitatea Facultatea de Management Prof. univ. dr. Ionela Costic Responsabil cu calitatea Facultatea de Finane, Asigurri, Bnci i Burse de Valori Prof. univ. dr. Petre Brezeanu Responsabil cu calitatea Facultatea de Administrarea afacerilor Prof. univ. dr. Constana Bodea Responsabil cu calitatea Departamentul de Cercetri Economice Conf. univ. dr. Olga Ciobanu Responsabil cu calitatea Departamentul pentru Pregtirea Personalului Didactic Lect. univ. dr. Dorel Paraschiv Responsabil cu calitatea Institutul Naional de Dezvoltare Economic (INDE) Prof. univ. dr. Constantin Apostol Responsabil cu calitatea BRIE MASTERAT Prof. univ. dr. Ion Verboncu Responsabil cu calitatea Departamentul pentru Formare Permanent Lect. univ. dr. Dominteanu Teodora Responsabil cu calitatea Departamentul de Educaie fizic i sport

FMC-005 Ed.2/09.2005/Rev.0

295

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

PROCEDUR OPERAIONAL Evaluarea satisfaciei clienilor Indicatorul reviziilor

COD: IR-PO-16-A.S.E. Ed. 1/2008 Rev:0/2008 Pag.4/11

Revizia/Data aplicrii

Numrul capitolelor i al paginilor revizuite

Nume, prenume, semntur Elaborat Avizat Aprobat

FMC-006 Ed.2/09.2005/Rev.0

296

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

COD: PO-16 - A.S.E. PROCEDUR OPERAIONAL Evaluarea satisfaciei clienilor Ed. 1/2008 Rev:0/2008 Pag. 5/11

1.

SCOP I DOMENIU

1.1 Prezenta procedur se constituie ca o procedur operaional, cerin a S.M.C., n conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2001, pentru a se asigura meninerea conformitii S.M.C. cu cerinele specificate. 1.2 Focalizarea ctre client i celelalte pri interesate este unul dintre principiile sistemului de management al calitii din A.S.E. potrivit cruia universitatea trebuie s identifice cerinele prezente i viitoare ale clienilor si i ale celorlalte pri interesate de serviciile pe care le ofer, asigurnd satisfacerea lor integral. 1.3 Identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor reprezint punctul de plecare al tuturor activitilor din cadrul universitii, calitatea fiind definit n raport cu cerinele clienilor, care sunt determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor. 1.4 Procedura stabilete etapele, metodele, documentele i responsabilitile necesare pentru desfurarea procesului de evaluare a satisfaciei clienilor n cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureti, n vederea asigurrii calitii educaiei, a satisfacerii ateptrilor beneficiarilor i a standardelor de calitate din nvmntul superior. 1.5 Prezenta procedur se aplic tuturor clienilor interni ai A.S.E. indiferent de forma de nvmnt (cu prezen n campus sau I.D., finanat de la buget sau cu tax) i indiferent de nivelul serviciului educaional (licen, masterat, doctorat, formare continu) n scopul evalurii continue a satisfaciei acestora i al stabilirii aciunilor corective i de mbuntire necesare, astfel nct s poat fi realizate obiectivele universitii referitoare la calitate. 1.6 Procedura se aplic de ctre toate cadrele didactice din A.S.E. care evalueaz gradul de satisfacie al clienilor interni. 1.7 Aplicarea acestei proceduri urmrete: - mai buna nelegere a tuturor nevoilor i ateptrilor clienilor universitii; - concentrarea actului didactic asupra studentului; - identificarea i eliminarea cauzelor neconformitilor n raport cu cerinele i ateptrile clienilor interni; - stabilirea aciunilor corective i preventive necesare i verificarea eficacitii acestora; - analiza informaiilor relevante referitoare la satisfacia clienilor cu prilejul analizei S.M.C. efectuat de conducerea facultii i a universitii; - asigurarea unui echilibru ntre modul de abordare a nevoilor clienilor i a celorlalte pri interesate (personalul organizaiei, societatea n general); - inerea sub control i identificare anselor de mbuntire continue a calitii i performanelor activitii didactice i de cercetare desfurate n universitatea noastr; - perfecionarea managementului relaiilor cu clienii; 2. DEFINIII I PRESCURTRI 2.1. Definiii

297

2.1.1. Calitate - ansamblul de caracteristici ale unui program de studiu i ale furnizorului acestuia, prin care sunt ndeplinite ateptrile beneficiarilor precum i standardele de calitate (Legea 87/2006).
FMC-004 Ed.2/09.2005/Rev.0
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

PROCEDUR OPERAIONAL Evaluarea satisfaciei clienilor

COD: PO-16 - A.S.E. Ed. 1/2008 Rev:0/2008 Pag. 6/11

2.1.2. Asigurarea calitii (serviciilor de educaie i de cercetare tiinific) - parte a managementului calitii, care se refer la ansamblul activitilor care vizeaz dezvoltarea capacitii A.S.E. de a elabora, de a planifica i implementa programe de studiu i cercetare, care s dea ncredere clienilor i celorlalte pri interesate c aceste servicii vor fi la nivelul standardelor de calitate i al ateptrilor acestora. 2.1.3. Cerine (referitoare la calitate) - cerine privind caracteristicile proceselor i serviciilor universitii. Acestea se refer la: cerinele clienilor externi i interni, ale altor pri interesate i la cerinele societii n ansamblu (reglementri care privesc desfurarea proceselor universitii i resursele acesteia). 2.1.4. Client al universitii - clienii externi sunt organizaiile care angajeaz absolvenii universitii i cele care finaneaz programele de instruire desfurate de universitate pentru personalul lor, instituii ale administraiei publice centrale i locale finanatoare etc.; clienii interni sunt studenii i cursanii (n cazul programelor de nvmnt postuniversitar). 2.1.5. Produs al universitii - competena cultural, ca rezultat al competenelor profesionale i sociale dobndite de ctre absolvenii universitii. 2.1.6. Serviciile educaionale - studii de licen, studii de masterat, studii universitare avansate de doctorat, cursuri postuniversitare. 2.1.7. Evaluarea calitii serviciilor educaionale i de cercetare tiinific - proces sistematic i documentat de evaluare pentru a determina n ce msur aceste servicii ndeplinesc criteriile de evaluare prestabilite (cele prevzute n standardele interne ale A.S.E. i n documente normative externe, aplicabile). Evaluarea intern a calitii se refer la evaluarea efectuat de ctre A.S.E., iar evaluarea extern a calitii la evaluarea acestor servicii efectuat de ctre organisme externe abilitate. 2.1.8. Neconformitate: nendeplinirea unei cerine. 2.1.9. Aciune preventiv: aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti poteniale sau a altei posibile situaii nedorite. 2.1.10. Aciune corectiv: aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti declarate sau a altei situaii nedorite. 2.2. 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6. 3. 3.1. Prescurtri SMC Sistem de management al calitii MC Manualul calitii RNCP Raport de neconformitate i aciuni corective/preventive DMC Departamentul de Management al Calitii al A.S.E. A.S.E. Academia de Studii Economice din Bucureti MEdCT Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului DOCUMENTE DE REFERIN Standardul SR EN ISO 9001:2001 Sisteme de management al calitii. Cerine

298

3.2. 3.3.

Standardul SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular. MC-01 Manualul calitii al A.S.E.
FMC-004 Ed.2/09.2005/Rev.0
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

PROCEDUR OPERAIONAL Evaluarea satisfaciei clienilor

COD: PO-16 - A.S.E. Ed. 1/2008 Rev:0/2008 Pag. 7/11

4. DESCRIEREA ACTIVITILOR 4.1. n vederea identificrii gradului de satisfacie a clienilor si, A.S.E. monitorizeaz i msoar n permanen nivelul de satisfacere a cerinelor specifice i a nevoilor implicite i explicite ale acestora, prin performanele nregistrate la nivelul serviciilor de nvmnt i cercetare prestate i prin raportare la reglementri specifice. 4.2. Gradul de satisfacie a clienilor interni este testat semestrial, la finalul fiecrei activiti didactice (curs, seminar, lucrri aplicative, laborator). 4.3. Evaluarea gradului de satisfacie a cerinelor clienilor interni, se realizeaz pe baza informaiilor obinute direct de la acetia, prin completarea unui chestionar. 4.4. Datele incluse n chestionare sunt confideniale. 4.5. Chestionarele vor fi distribuite de ctre un cadru didactic, altul dect titularul de curs/seminar/lucrri aplicative i care face parte din Comisia de evaluare la disciplina respectiv. Studenilor li se va explica rolul chestionarelor i modul de completare al acestora. 4.6. Distribuirea chestionarelor va avea loc la nceputul unuia dintre examenele din sesiunea n care este planificat examenul disciplinei al crui coninut este monitorizat din punctul de vedere al satisfaciei clienilor, dar altul dect cel prin care vor fi evaluate cunotinele studenilor a crei satisfacie este monitorizat; 4.7. Pentru completarea chestionarelor vor fi alocate cca. 10 minute; 4.8. Chestionarele vor fi strnse, numerotate i introduse ntr-un plic care se va sigila i semna de toi membrii Comisiei de evaluare. 4.9. Prelucrarea i analiza informaiilor se vor efectua centralizat de ctre Comisia de evaluare pe disciplina respectiv iar concluziile evalurii satisfaciei vor fi valabile pentru titularii de disciplin; 4.10. Concluziile rezultate din aplicarea prezentei proceduri vor fi discutate n colectivele de disciplin, n cadrul edinelor de catedr. 4.11. Neconformitile constatate vor fi utilizate ca date de intrare pentru mbuntirea coninutului disciplinei evaluate i care va fi predat promoiei viitoare de studeni/cursani, n funcie de feed-backul acestora, inndu-se cont i de specificul programului de care aparin; 4.12. Modificrile introduse n tematica disciplinelor predate vor fi prezentate la prima edin de catedr din semestrul n care va fi predat disciplina respectiv reliefndu-se ndeprtarea neconformitilor. 4.13. n cazul unor abateri grave privind principiile i regulile de etic profesional, studenii/cursanii pot completa formularul de reclamaii, care este confidenial i l nmneaz Comisiei de etic a A.S.E. 5. RESPONSABILITI 5.1. Decanul

299

5.1.1. Particip la analizele SMC efectuate de conducerea facultii i stabilete aria de aplicare a aciunilor corective/preventive care se ntreprind pentru eliminarea cauzelor unor neconformiti existente sau poteniale, atunci cnd acestea necesit alocarea de resurse materiale i/sau umane.
FMC-004 Ed.2/09.2005/Rev.0

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

PROCEDUR OPERAIONAL Evaluarea satisfaciei clienilor

COD: PO-16 - A.S.E. Ed. 1/2008 Rev:0/2008 Pag. 8/14

5.2. Biroul Consiliului Facultii 5.2.1. Stabilete Comisia de Evaluare a cunotinelor studenilor pe discipline. 5.3. Preedintele Comisiei de Evaluare a cunotinelor studenilor pe discipline 5.3.1 Numete cadrul didactic responsabil cu distribuirea i colectarea chestionarelor privind evaluarea satisfaciei clienilor pentru disciplina respectiv; 5.3.2 Asigur numerotarea chestionarelor i ntocmete un proces verbal cu numrul de chestionare completate de ctre fiecare serie de studeni/cursani. 5.3.3 Organizeaz activitatea de prelucrare i interpretare a informaiilor din chestionare. 5.4 Membrii Comisiei de Evaluare a cunotinelor studenilor pe discipline 5.4.1 Asigur prelucrarea i analiza informaiilor obinute din chestionare; 5.4.2 ntocmesc o situaie centralizatoare a gradului de satisfacie a clienilor la disciplina respectiv i o prezint efului de catedr. 5.5. Cadrele didactice 5.5.1 Distribuie studenilor/cursanilor, la sfritul semestrului/ anului universitar, chestionarele de evaluare; 5.5.2. Explic studenilor/cursanilor modul de completare a chestionarelor i scopul acestora; 5.5.3. Colecteaz chestionarele completate i le predau Preedintelui Comisiei de Evaluare a cunotinelor studenilor pe discipline; 5.5.4. Asigur, n cadrul colectivelor pe discipline, ndeprtarea neconformitilor, n vederea creterii gradului de satisfacie a clienilor interni prin aplicarea concluziilor desprinse din prelucrarea chestionarelor. 5.6 eful de catedr 5.6.1 Organizeaz edina de catedr pentru prezentarea concluziilor privind gradul de satisfacie a clienilor; 5.6.2 Urmrete ndeprtarea neconformitilor constatate prin aplicarea procedurii. 5.7 Directorul Departamentului de Management al calitii 5.7.1. Asigur centralizarea informaiilor privind evaluarea satisfaciei clienilor la nivelul A.S.E.; 5.7.2 Urmrete ndeprtarea neconformitilor constatate i aplicarea msurilor corective/preventive. 5.8 Comisia de Etic A.S.E. 5.8.1 Analizeaz reclamaiile primite i prezint n Senatul A.S.E. concluziile desprinse.

300

5.8.2 In cazul n care reclamaiile se constat a fi ntemeiate, Senatul A.S.E. va hotr msurile ce se impun, n conformitate cu Codul de Etic universitar, completat cu reglementrile legale n vigoare.

FMC-004 Ed.2/09.2005/Rev.0
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

PROCEDUR OPERAIONAL Evaluarea satisfaciei clienilor

COD: PO-16 - A.S.E. Ed. 1/2008 Rev:0/2008 Pag. 8/14

6. PSTRAREA, ARHIVAREA I RETRAGEREA DOCUMENTELOR 6.1 Chestionarele de evaluare a satisfaciei clienilor i situaia centralizatoare cu concluziile rezultate n urma analizei acestora vor fi legate i pstrate 1 an la sediile catedrelor. 6.2 Formularele de reclamaii i modalitatea concret de rezolvare a incidentelor semnalate vor fi pstrate pn la finalizarea programului de nvmnt al reclamantului. 7. NREGISTRRI 7.1 Chestionar de evaluare a satisfaciei clienilor; 7.2 Proces verbal cu numrul de chestionare completate; 7.3 Situaie centralizatoare a gradului de satisfacie a clienilor pe discipline; 7.4 Formular de reclamaii; 7.5 Concluziile Comisiei de Etic referitoare la incidentul reclamat. 8. ANEXE 8.1 Anexa I - Chestionar de evaluare a satisfaciei clienilor; 8.2 Anexa II Formular de reclamaii.

301

FMC-004 Ed.2/09.2005/Rev.0

302

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

Anexa I CHESTIONAR EVALUAREA SATISFACIEI CLIENILOR

Denumirea cursului Facultatea Anul Grupa

Stimate student/cursant, Cu acest chestionar de evaluare dorim s v dm ocazia de a va exprima opinia privind calitatea cursului la care ai participat. Prerea Dvs. ne este de un real ajutor pentru mbuntirea calitii procesului didactic i a coninutului acestui curs. Informaiile cuprinse n acest chestionar sunt confideniale. V mulumim pentru sprijinul Dumneavoastr!

.1

Care a fost frecvena Dvs. la acest curs?

1-4 cursuri din 14 5-8 cursuri din 14 9-14 cursuri din 14 .2 Dac la ntrebarea 1. ai bifat prima variant, v rugm s argumentai, alegnd una dintre variantele de mai jos: Cursul nu prezint interes Intervalul orar (prea matinal sau dup o pauz prea lung) Nu am timp, lucrez Cadrul didactic a lipsit n nenumrate rnduri Am destule materiale , pot studia individual Alte motive

3. Ai participat la acest curs pentru c: Vi s-a prut interesant Vi s-a prut util V-a stimulat modul de predare al profesorului

303

1.

Pentru Dvs., informaia furnizat de acest curs a fost: Cunoscut Parial nou Complet nou Mult prea concentrat (prea puine ore alocate acestui curs) Prea multe informaii (prea detaliat pentru specializarea noastr, program foarte ncrcat) ntr-un volum adecvat Mult prea vag (prea multe ore alocate acestui curs) Prea puine informaii (prea vag n raport cu specializarea noastr) Cu mare aplicabilitate practic Nu are caracter practic

5. Care credei c ar fi temele din curs care ar trebui detaliate? 6.Credei c ar fi util impunerea unei bibliografii suplimentare?
Da Nu

7. Dup participarea Dvs. la acest curs, considerai c deinei suficiente informaii pentru a v putea descurca n practic?
Da Nu

8. Suportul de curs a fost: 1 Uor de neles Clar i bine structurat Problematica tratat a fost bine selectat Acoper integral programa Foarte slab 1 Slab 2 Satisfctoare 3 Bun 4 Foarte bun 5 2 3 4 5

9. Cum apreciai pregtirea profesional a cadrului didactic?

1 A predat cu siguran profesional A transmis coninutul n mod inteligibil A avut o atitudine deschis fa de studeni A ncurajat dialogul cu studentul i-a manifestat interesul fa de curs Foarte slab 1 Slab 2 Satisfctoare 3 Bun 4 Foarte bun 5 2 3 4 5

304

10. Care considerai c este cea mai atractiv metod de predare?

Prelegere Dezbatere (interactiv) Mijloace audio-video Dictare Alt metod

11. Referitor la ateptrile Dvs. cu privire la acest curs, menionai pe o scala de 1 la 5 gradul de satisfacie atins. Foarte slab 1 Slab 2 Satisfctoare 3 Bun 4 Foarte bun 5

12. Ce v-a plcut /displcut la acest curs? Comentarii pozitive/negative

13. Ce recomandri putei face pentru ridicarea calitii acestui curs?

V mulumim c ai avut amabilitatea de a rspunde cu sinceritate i obiectivitate la aceste ntrebri, rspunsuri care ne sunt deosebit de utile n

305

activitatea noastr viitoare pentru mbuntirea actului didactic la nivelul Academiei ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI de Studii Economice!

Anexa II FORMULAR DE RECLAMAII Data Reclamant Nume i prenume B.I./C.I.......... ........... Adres .. Numr de telefon Facultate... .......... Anul de studiu/Grupa Reclamat Data incidentului . Numele cadrului didactic implicat n incident. Catedra/Departamentul Detalii ale incidentului

Lista i semntura persoanelor care pot susine cele reclamate

306

Eventuale dovezi care pot susine cele reclamate.

Aciuni ntreprinse pe scar ierarhic, anterior adresrii Comisiei de etic: ntlniri, telefoane, cereri etc. (v rugm s ataai copii ale corespondenei relevante n acest caz) Incidentul semnalat reprezint un caz izolat sau este deja un fenomen? De ce nu ai fost mulumit de rspunsurile primite pn acum?

n opinia Dvs., care sunt msurile necesare pentru rezolvarea incidentului?

Sunt de acord cu investigarea reclamaiei mele de ctre Comisia de Etic a A.S.E. i sunt contient de faptul c, pentru o soluionare corect, aceasta ar putea avea nevoie de detalii asupra persoanei mele (referine de la alte persoane sau organizaii, inclusiv probleme de sntate).

Data

Semntura

307

308