+

OBIECTUL I ORGANIZAIONALE

PROBLEMATICA

PSIHOLOGIEI

1. OBIECTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE

Psihologia organizaional = ramur aplicativ a psihologiei, care studiaz omul i comportamentul su organizaional (omul n organizaie) mult timp, Psihologia organizaional a fost studiat ntr-o disciplin comple numit Psihologie industrial i organizaional! mai nou, se numete "anagement i comportament organizaional (n psihologia american)! Bloom i Naylor# psihologia industrial este o aplicaie$e tensie a fenomenelor i principiilor psihologice, la pro%lemele referitoare la cei care lucreaz n conte tul activitilor economice i industriale! Guyo # psihologia industrial i organizaional reprezint studiul tiinific al relaiilor dintre om i lumea muncii, studiul adaptrii omului la locul su de munc, la oamenii cu care interacioneaz! !ra "# La $y# psihologia industrial i organizaional are trei mari domenii# psihologia personalului, psihologia industrial social i psihologia factorului uman! Mu"i %#i# psihologia industrial i organizaional studiaz comportamentul n situaiile de munc! ca urmare, s-au dezvoltat dou direcii# Psihologia industrial (a muncii)&studiaz relaia 'm-"ain-"ediu Psihologia organizaional&studiaz 'mul-Profesia-"unca n conte t organizaional secolul ((secolul marilor organizaii inevita%il, calitatea individului de mem%ru al unei organizaii i pune amprenta asupra personalitii sale, asupra culturii, modului su de nvare! &'i() *1+,-.# conceptul de )om organizaional* (omul influenat de organizaie) Obiectul Psihologiei organizaionale# comportamentul organizaional&semnificaii# a) set de fenomene psihosociale, specifice mem%rilor organizaiilor atitudini, valori, preferine comportamentul indivizilor, considerai conductori, e ecutani, procesori de informaii, implicai n evenimentele sociale din cadrul organizaiei comportamentul grupurilor, echipelor, inclusiv a coaliiilor informale comportamentul unitilor organizate (departamente, secii) comportamentul conte tului organizaional i am%iental (tehnologie, pia, concuren) comportamentul organizaional nu poate fi redus la comportamentul individual, n sensul c el poate i tre%uie s fie e plicat prin# distri%uia puterii informaie (nivelul acesteia) distri%uia altor resurse tre%uie studiat individul, grupul, organizaia n ansam%lu, am%iana intereseaz modul n care comportamentul organizaional# este suscitat de organizaie sau de aspecte ale acesteia este cauzat de organizaie, n mod direct

3 este considerat relevant pentru mem%rii organizaiei respective

%) arie de studiu, domeniu tiinific, studiat cu metode tiinifice sarcinile Psihologiei organizaionale sunt# s e plice comportamentul organizaional s anticipeze comportamentul organizaional (integrare, eficien, a%senteism, fluctuaie) s controleze comportamentul organizaional Psihologia organizaional are legturi cu diferite discipline# cu Psihologia muncii&spre deose%ire de aceasta, nu se mai pune accent pe latura e ecutiv a muncii, ci pe latura psihosocial a individului, cum interacioneaz cu ceilali cu ,ociologia muncii&dac aceast disciplin studiaz fenomenele sociale instituionalizat i cu grad mare de structurare, Psihologia organizaional studiaz fenomenele sociale su%iective (atitudini, motivaii-) factorii care au facilitat apariia Psihologiei organizaionale factori ontologici# &apariia marilor organizaii &schim%rile rapide de tehnologie factori gnoseologici# &dezvoltarea cunoaterii factori pragmatici# &identificarea comple itii organizaionale &recurgerea la specialiti, pentru creterea eficienei organizaionale

/. 0E!INIREA I CLASI!ICAREA ORGANIZAIILOR

/.1. ORGANIZAIILE1INTERES TEORETIC I PRACTIC 2 at.ta vreme c.t societatea este interesat de eficien, iar organizaiile sunt forme de organizare a aciunii umane, consecina a fost aceea de a interveni ameliorativ precizri# organizaiile au nceput s fie studiate din perspective multiple, din punct de vedere sociologic, /uridic, antropologic! n studiul comportamentului organizaional tre%uie avut n vedere c, un rezultat, o teorie dovedit() valid() ntr-o cultur poate fi invalidat() ntr-o alt cultur (Tria $i%) se utilizeaz concepte foarte diferite sau foarte asemntoare pentru o realitate similar sau invers&tre%uie evitate confuziile /./. TIPURI 0E 0E!INIII ALE ORGAIZAIILOR a) organizaiile ca scop n general, acest tip de definiii au fost utilizate p.n n anii 012 e # organizaiile sunt forme de organizare a aciunii umane cu scopuri e plicite, oficiale accentu.nd asupra scopului, definiiile scap din vedere mecanismele interne ale individului n funcionarea organizaiei nu ntotdeauna scopurile oficiale$colective sunt identice cu cele individuale %) organizaiile ca structur formal Mar"'3 Simo *1+,4.# organizaia implic roluri sta%ilite i e plicite, ce tind spre un grad mare de predicti%ilitate i coordonare &)5)r# ofer o definiie asemntoare pentru %irocraie c) organizaiile ca prototip al activitii umane (Sil6)rma 3 1+78) sunt definiii care accentueaz mai degra% un deziderat# activitatea n cadrul organizaiei e perfect, ideal

8 c) organizaiile ca activiti umane acest tip de definiii a aprut dup anii 042, accentul deplas.ndu-se pe oameni, interaciune# a5 Zla() *1+41.# organizaia e o activitate social-uman, care presupune asocierea spontan$diri/at (voluntar) a unui numr mare de persoane ce dein statute i roluri %ine definite, determinate sau nu (formale, informale), n vederea realizrii unui scop comun, e plicit formulat %5 C. Po9a *1+74.# organizaia e o mulime relativ constant de ageni pentru care a fost determinat un scop unic, un organ de decizie, organe de e ecuie, precum i o anumit diviziune a muncii i raporturi de cooperare ntre ageni, o structur formal i un sistem de norme menite s sporeasc eficiena social a aciunii d) dup anii 062, organizaia tinde s fie definit n termeni de performan controlat, datorit creterii concurenei i necesitii supravieuirii se pune accent pe# sta%ilirea de standarde msurarea performanei umane n raport cu aceste standarde decizii de corectare a a%aterilor de la standarde alocarea planificat a resurselor (inclusiv diviziunea muncii, resurse umane) programarea aciunilor$interaciunilor mem%rilor admiterea ntr-o organizaie definiie n lucru# definiia lui 7late /.:. CLASI!ICAREA ORGANIZAIILOR a) dup specificul scopului scop productiv organizaii industriale organizaii productoare de servicii scop educativ organizaii colare scop recreativ organizaii culturale organizaii artistice %) dup criteriul primului %eneficiar (Blau3 S"o((3 1+-/) primul %eneficiar este mem%rul organizaiei partidele politice sindicatele sectele religioase primul %eneficiar e patronul firmele industriale firmele comerciale %ncile primul %eneficiar este clientul organizaii-service# spitalele, colile primul %eneficiar este pu%licul luat n accepiunea sa foarte larg (organizaiile naionale) armata poliia c) dup modul de e ercitare a controlului social (E(;io i3 1+-1) organizaii coercitive coli de corecie nchisori

; spitale de %oli nervoase organizaii utilitare fa%rici organizaii economice organizaii normative %iserici partide politice asociaii de voluntari d) un criteriu comple # legtura organizaie-mediu9funcionarea organizaiei (S"o((3 1++/) legtura organizaie-mediu sisteme nchise sisteme deschise funcionarea organizaiei sisteme raionale sisteme sociale (naturale) sisteme nchise sisteme deschise sisteme raionale a) organizaii %) organizaii nchise raionale deschise raionale sisteme sociale c) organizaii d) organizaii (naturale) nchise naturale deschise naturale a) organizaii descrise n teoria managementului tiinific (Taylor31+88) teoria organizrii i administraiei (!ayol) organizaia-%irocraie (&)5)r) teoria comportamentului administrativ (Simo ) %) teoria relaiilor umane (Mayo) teoria comportamentului cooperator, n care organizaiile sunt vzute ca sisteme de cooperare (Bai ar$3 1+:4) organizaia ca instituie! teoria consider c instituiile surprind mai e act caracteristicile organizaiei ca produs al presiunilor sociale, respectiv ca organism adaptativ (S;)l i"#31+,7) c) n teoria contingenei, organizaiile sunt vzute n funcie de mediul n care acioneaz! astfel, organizaiile din mediile sta%ile difer de organizaiile din mediile tur%ulente$insta%ile o alt teorie studiaz structura organizaiei n funcie strict de caracteristicile mediului d) organizaia e un mediu construit, n sensul c ea tre%uie vzut nu reactiv la mediu, ci proactiv (s-i construiasc mediul) se analizeaz organizaiile ca fiind sisteme dependente fa de resurse (ntr-o alt teorie) /.<. PERSPECTI=E ASUPRA ORGANIZAIILOR :v.nd n vedere multitudinea preocuprilor, organizaiile au fost vzute din perspective diferite i, ca atare, s-au accentuat anumite dimensiuni ale organizaiei5 Mor>a 3 1+4definete aceste perspective drept metafore (moduri de descriere)5 a) raionalitatea i metafora mainii organizaiile sunt vzute ca maini$agregate, desemnate s realizeze scopuri sau o%iective predeterminate termeni specifici# eficien, optimizare, implementare, raionalitate, control, performan, autoritate, reguli b) metafora organismului viu organizaiile sunt organisme vii, ce se adapteaz schim%rilor din am%ian

? c) metafora creierului organizaiile sunt vzute ca inventive i raionale, capa%ile de noi forme de (auto)organizare d) metafora dominaiei organizaiile sunt instrumente de dominare social relaiile de putere sunt asimetrice scopurile celor puini sunt realizate prin cei muli e) metafora organizaiei ca grup concepte centrale# influen social, leadership, conformitate, coeziune, climat f) metafora organizaiei ca structur accentul e pus pe structur i funcie (vezi teoriile clasice) g) metafora organizaiei ca sistem organizaiile sunt vzute ca uniti cu autoreglare h) metafora organizaiei ca politic organizaia e vzut n sensul de lupt pentru putere, negociere, conducere a oamenilor i) organizaiile vzute din punct de vedere cultural ca semnificaii, ritualuri, ta%u-uri j) metafora nchisorii psihice organizaiile i mem%rii lor sunt supuse unor constr.ngeri (pentru ultimele metafore, vezi )Psihologia organizaional*) /.,. SUBSISTEMELE ORGANIZAIEI <a ora actual, organizaiile sunt vzute ca sisteme deschise, n care intrrile (produse, tehnologie, resurse) sunt supuse unor procese de transformare sau conversie produc.nduse astfel ieiri (produse, servicii), toate acestea suferind influene am%ientale5 'rganizaia are o serie de su%sisteme# a5 Tri%( ? su%sistemul tehnologic structura formal a rolurilor sentimentele$psihologia su%ordonailor %5 @o%(3 Ro%) ;A)i> = scopuri i valori 2 su%sistemul tehnic ? su%sistemul psiho-social su%sistemul structur (diviziunea$coordonarea sarcinilor) = su%sistemul managerial (de conducere) c5 H)r%)y3 Bla "'ar$ su%sistemul uman-social ? su%sistemul administrativ structural (autoritatea) su%sistemul informaional$de luare a deciziilor = su%sistemul economic-tehnologic d5 L)a6i(( sarcina ? structura informaia9controlul = oamenii

TEORIILE ORGANIZAIEI
1. CRITERII PENTRU CLASI!ICAREA TEORIILOR
>n diferite clasificri privind organizaiile s-au adoptat o serie de criterii sau aspecte care pot defini n mod valid o organizaie&criterii utilizate# a) elementele definitorii (structura organizaiei) latura tehnologic latura uman

1 interaciunea tehnic-uman&organizaia=sistem socio-tehnic >n funcie de elementele de mai sus, omul a fost interpretat ca# agent de e ecuie (aptitudini, capaciti&prin raportare la latura tehnologic) fiin psihologic (nevoi, tre%uine, aspiraii) fiin raional (poate lua decizii de optimizare a interaciunii om-tehnic) %) pro%lemele ma/ore care apar ntr-o organizaie eficiena organizaiei ierarhia formele de organizare (piramidal, circular-) mi/loace adecvate de control scopurile organizaiei = o%iective (creterea eficienei) = su%iective (creterea satisfaciei, dezvoltarea personalitii n organizaie) Pe %aza acestor criterii, teoriile au fost clasificate (ntr-o viziune istorist) astfel# teorii clasice teorii neoclasice teorii moderne

/. TEORIILE CLASICE
/. 1. TEORIA !IZIOLOGICB A ORGANIZAIEI *TACLOR3 1+11. = susine c asigurarea eficienei se face prin centrarea aciunii pe latura tehnic = deoarece omul este implicat n producie i, dat fiind faptul c era considerat inferior mainii, teoreticienii consider c tre%uie ntreprinse o serie de msuri pentru a-l aduce pe om la nivelul performanelor mainii&dou aspecte fundamentale# principiul diviziunii (e cesive) a muncii = se studiaz micrile de munc,succesiunea operaiilor! se constat c, n activitile de munc e ist micri de prisos, se consum mai mult timp dec.t ar tre%ui, operaiile nu au ntotdeauna aceeai succesiune&e necesar standardizarea operaiilor de munc, astfel nc.t# s se elimine micrile de prisos s scad timpul alocat micrilor$operaiilor succesiunea s fie ntotdeauna aceeai = ca urmare, principiul implic# o standardizare$simplificare e cesiv faptul c omul este un simplu instrument (nu e ist creativitatea n munc) aspectul ierarhiei$autoritii = autoritatea este cea mai sigur metod de control asupra omului&lanul ierarhic era foarte %ine definit, dar su%ordonarea era necondiionat, e ista o separare net ntre nivelul de conducere i cel de e ecuie = la %aza teoriei se afl patru principii, ela%orate n scopul realizrii o%iectivelor propuse (de cretere a eficienei) a) principiul diviziunii muncii (de/a discutat) b) dezvoltarea tiinei studiul muncii identificarea procedurilor eficiente sta%ilirea de reguli identificarea concret a performanei &pe %aza lor, muncitorul va fi mai eficient c) selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor = selecia se face n funcie de nsuiri fizice$intelectuale i tre%uie neaprat urmat de un proces de instruire pentru a o%ine )muncitori de m.na nt.i* d) apropierea dintre tiin i muncitorul selectat i instruit

4 concluzii# oferirea de stimulente motivaie superioar tratament mai %un consideraie teoria atrage atenia asupra necesitii de a cunoate anatomia intern a organizaiei se insist asupra optimizrii structurilor formale (organigrama) limitele teoriei# = autoritatea necondiionat = %locarea creativitii aceste limite provin din# = e istena unei concepii eronate asupra factorului uman = proveniena enunurilor teoriei# acestea au fost preluate i aplicate ca atare, la organizaiile industriale, din alte tipuri de organizaii (armat, %iseric) /./ TEORIA GESTIUNII SAU A CON0UCERII A0MINISTRATI=E *!ACOL3 1+1-. = propune +; principii generale, prin care autorul consider c pot fi raionalizate activitile organizaionale# diviziunea muncii autoritate i responsa%ilitate disciplina (pentru supraveghere i sanciune) unitatea de comand (un su%ordonat primete ordine de la un singur superior) unitatea de direcie (aceleai o%iective pentru toate componentele) su%ordonarea interesului individual celui general remunerarea personalului (factor motivant important) gradul de centralizare$descentralizare tre%uie decis n funcie de tipul de organizaie i de calitatea personalului anga/at (n organizaiile mari se admite descentralizarea$dreptul de decizie, care se acord nivelurilor inferioare) lanul comunicaional tre%uie %ine sta%ilit pe orizontal$vertical ordinea&organizaia tre%uie s se %azeze pe# un plan raional o planificare adecvat o repartizare /ust a resurselor &)un loc pentru fiecare i fiecare pe locul su* echitate (managerii tre%uie s-i trateze su%ordonaii cu imparialitate) sta%ilitatea personalului, indiferent de nivel stimularea iniiativei spiritul de grup (cultura organizaiei, ideea de apartenen) concluzie# teoria deschide perspective asupra factorului uman (vezi ultimele principii)

:. TEORIILE NEOCLASICE
= pleac de la cercetrile lui @lton "aAo, BiCson i Doethlis%erger = cercetrile de la firma EoFthorne, ncepute ca cercetri ergonomice, dar care au avut un efect neateptat (efectul EoFthorne)# n grupurile de munc unde era optimizat am%iana fizic s-au o%inut creteri de randament = aceste teorii iau n considerare psihologia uman, relaiile dintre oameni, fenomenele de grup i fenomenele psihosociale = merite# = introduc un punct de vedere interacionist = umanizeaz organizaiile, acord.ndu-se atenie tririlor psihologice = accentueaz faptul c, ntr-o organizaie, oamenii au scopuri, nu neaprat

G productive, dar umane = elementul central este relaia uman, interaciunea = introduc studiul i tiina comportamentului n analiza organizaiei = limite# = se e agereaz rolul factorilor psihologici (se propune chiar formarea echipei de munc pe criterii socio-prefereniale) = n rezolvarea conflictelor de munc se propuneau soluii ce favorizau mai ales partea patronal

<. TEORIILE MO0ERNE

= clasificate (vezi cursul anterior) ca a%ord.nd organizaia ca sistem deschis <.1. TEORIA ORGANIZAIEI CA SISTEM *SCOTT. = se conceptualizeaz organizaia ca un sistem&toate atri%utele sistemului sunt transferate organizaiei = se accentueaz faptul c# organizaia are o serie de componente$su%sisteme relaia dintre acestea este de intercondiionare ntregul este mai mult dec.t suma prilor&emergen se studiaz procesele de# conducere decizie participare a su%ordonailor la decizie adaptare la mediu %una funcionare a mecanismelor se verific n eficiena organizaiei accentul cade pe mecanisme de autoregla/ adaptarea$autoregla/ul dau raionalitate sistemului nevoile sunt i sociale, nu numai fiziologice (afirmarea personalitii, e primarea capacitilor) teoriile moderne insist asupra conceptului de schim%are organizaional (pentru a se adapta dinamic permanent la schim%rile am%ientale) <./. TEORIILE CONTINGENEI = n esen, nu e ist o structur unic de organizare, motivare, conducere, care s fie generatoare de eficien (vezi modelul american i european, comparativ cu cel /aponez) = aceste teorii susin c# eficiena$adaptarea unei organizaii este dependent de caracteristicile ei interne i de mediul n care funcioneaz mediul sta%il solicit o organizare mecanic, mai rigid, de tip clasic (Fe%erian), n care accentul cade pe tipul de autoritate (raional, legal, charismatic)&un tip de organizaie %irocratic c.nd mediul este tur%ulent&concepie organic, de sistem adapta%il (Bur %3 S(al#)r)&adhocraie (ToDll)r)&aici apar n permanen pro%leme noi! acestea nu pot fi mprite n su%sarcini specifice i nici nu se pot distri%ui specializrile de/a e istente! este necesar o redefinire permanent a sarcinilor individuale comunicarea i interaciunea se %azeaz mai cur.nd pe schim% de informaii i consultan, mai cur.nd dec.t pe ordine &dac nu e ist o adecvare ntre tipul de organizaie i mediu, eecul este rapid <.:. ALTE TEORII = susin c# structura organizaiei e dependent de tehnologia utilizat n organizaie organizaiile moderne sunt dependente de resurse (umane, materiale) e necesar o analiz instituional, aceasta fiind o analiz mai adecvat = n esen, instituiile constau n legi, reguli i sanciuni de impunere a acestora

6 = funcia instituiilor e aceea de a regla comportamentele persoanelor i a grupurilor, de a conferi legitimitate unora i nu altora = astfel, se adopt forme de organizare specific (funcia instituiei e aceeai, numai organizarea e diferit)

NI=ELURI EN ANALIZA PROBLEMATICII PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE

PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE. NI=ELURI.
' analiz valid a pro%lematicii Psihologiei organizaionale se face in.nd cont de nivelurile de integrare$desfurare a fenomenelor specifice5 A. ivelul individual = concepia despre om a organizaiei (conductorilor) = trsturi psihoindividuale i comportament organizaional (a%iliti, capaciti) = percepii, atitudini i valori = motivaia comportamentului organizaional !. ivelul grupal = analiza grupului de munc# proiectarea$formarea$reconstrucia grupurilor de munc n organizaie = dinamica grupurilor (fenomen i factori) ". ivelul organizaional = activitatea de organizare i structurile organizatorice = activitatea de conducere (psihologia conductorilor) = activitatea de decizie (comportamentul decizional) = activitatea de participare la ela%orarea$luarea deciziei (comportamentul participativ) = patologie organizaional (organizaiile nevrotice) #. Perspectiva relaiilor individ$grup$organizaie %perspectiv integrativ) = comunicarea organizaional = conflicte i negocieri = diagnoza sistemului socio-uman al organizaiei = dezvoltare organizaional = eficiena organizaional

1. NI=ELUL IN0I=I0UAL 0E ANALIZB

1.1. CONCEPIA 0ESPRE OM ELABORATB 0E ORGANIZAIE = n orice organizaie predomin o anumit concepie despre om, fie ela%orat n interiorul acesteia, fie mprumutat din alte surse = ea propune o teorie implicit$e plicit despre natura uman, asupra muncii$relaiei om-munc = n funcie de aceast concepie, organizaia i fundamenteaz aciunile ndreptate spre oameni, pentru a o%ine eficiena = fiecare conductor i ela%oreaz spontan$voluntar$diri/at un punct de vedere privind conducerea$sarcinile sale$modul de raportare la ceilali &n spatele fiecrui comportament de conducere se afl o concepie despre om&astfel, o concepie despre om i conducere const n teoria & i teoria ' (M"Gr)>or3 1+-8)&autorul le-a numit orientri filosofice ale conducerii

+2 = s-a constatat astfel c oamenii se conduc dup ()oria F# omul are o aversiune fa de munc omul caut s evite munca omului mediu nu-i place iniiativa, responsa%ilitatea = n consecin, oamenii = tre%uie constr.ni s lucreze ? prefer s fie condui, nu s se autoconduc &stilul de conducere este autoritar (eroare# nu toi oamenii sunt astfel) = prin contrast, ()oria C susine c# efortul fizic prin munc este la fel de natural i de plcut ca i distracia munca este o surs de satisfacie, de aceea este cutat omul se poate conduce i autocontrola omul se ataeaz de o%iective omul e capa%il s-i asume responsa%iliti omul este capa%il de creativitate potenialul actual al omului este numai parial utilizat = este evident c teoria ( este un refle al teoriilor clasice, al unui punct de vedere tradiional (diri/are, control) i poate da natere unor fenomene negative, pentru c, implicit, teoria presupune conducere strict$autoritar, supunere e cesiv! = s-a constat c, pe termen lung, o astfel de concepie genereaz revolt i duce la scderea randamentului = parado al, n acest stil, oamenii cer din ce n ce mai mult recompense i ofer c.t mai puin = teoria H este e presia punctelor de vedere moderne, n care scopurile personale sunt integrate scopurilor organizaionale = insuccesul n munc nu se datoreaz neaprat lipsurilor intrinseci ale fiinei umane, ci deficienelor n motivare, incapacitii organizaiei de a valorifica potenele intelectuale&necesitatea# implicrii oamenilor n procesul conducerii delegrii responsa%ilitilor i puterii de decizie = precizare important# stilul de conducere adoptat tre%uie s se %azeze pe diagnosticarea calitilor subordonailor = n raport cu teoriile ( i H, care presupun o anumit concepie despre om, n alte culturi au fost ela%orate alte teorii&()oria Z *Ou"'i. = pornind de la caracteristicile /aponezilor, o conducere eficient se poate o%ine prin urmtoarele strategii# anga/are pe termen lung, adesea pe via proces lent de evaluare i promovare specializare moderat! dezvoltarea unor a%iliti specifice organizaiei mecanisme de control informal, dar susinute de msuri formale decizie participativ prin consens decizie colectiv, dar responsa%ilitate individual preocuparea pentru satisfacerea su%ordonailor, cola%oratorilor, pentru relaii %une de munc (A")O*++ "A*, #-" .A APA*+/+A - ,+ "O ",P/++ #,0P*, O1 nivelul de dezvoltare social-economic (n funcie de ar$zon) nivelul progresului tehnic

++ tipul de organizaie (e de presupus ca, n organizaiile educative, s se manifeste mai mult teoria H) particulariti psihoindividuale$e periena conductorului

1./. TIPOLOGIA CONCEPIILOR 0ESPRE OM = nu presupun neaprat un anumit stil de conducere, ci urmresc mai degra% realizarea unei compati%iliti ntre tipul de om i tipul de activitate &'i()# omul organizaional (omul este modelat de organizaia din care face parte) A1S1A *a((ra"(io 1%)l)"(io 1a5a $o .# diferitele organizaii selecioneaz i pstreaz (sau nu) oamenii care au un anumit profil psihologic individual, astfel nc.t oamenii dintr-o organizaie tind s fie din ce n ce mai asemntori ntre ei i mai diferii de oamenii din alte organizaii H)r(;5)r> *1+--.# e ist urmtoarele tipuri de om# economic (lucreaz %ine dac e pltit %ine) mecanic (tre%uie su%ordonat mainii, e instrument de e ecuie) social (n organizaie caut relaii de simpatie, de susinere) instrumental (i dezvolt capacitile, raionalitatea n procesul muncii) S"')i ) *1+-,.# omul economic raional = se %azeaz pe filosofia hedonist conform creia omul i calculeaz aciunile n funcie de satisfaciile pe care le dorete i le atinge = omul e motivat de perspectiva de a c.tiga c.t mai mult, e vzut ca un agent pasiv, pentru c poate fi controlat$manipulat prin stimulente materiale = omul calculeaz ceea ce este n interesul su&pentru acest om, strategia managerial este calculativ# organizaia (prin stimulente financiare) cumpr serviciile i supunerea salariailor = limite# nu toi oamenii sunt motivai n aceeai msur de stimulentele materiale dorina de a c.tiga foarte mult nu poate fi ntotdeauna satisfcut apar conflicte interpersonale, pentru c nu toi oamenii pot fi pltii la fel omul social = conceptul i are originea n cercetrile lui @5 "aAo&omul# este motivat de nevoi sociale este sensi%il la preocuprile efilor fa de el &rolul managerului este acela de a facilita relaiile sociale, integrarea omul autoactualizat = conceptul i are originea n teoria lui "asloF# cel mai puternic motiv al omului este acela de autoactualizare! omul aspir s fac o munc dup capacitile sale i are nevoie de independen i autonomie = managerul tre%uie s fie un catalizator$facilitator i tre%uie s creeze condiii ca oamenii s urce pe scara motivaional (a lui "asloF) omul comple2 = generalizarea omului n modelele anterioare este invalid (generalizare nepermis) = oamenii sunt varia%ili, au motive proprii, dup propriile ierarhii, pot dezvolta noi motive&tre%uie s inem cont de diferenele interindividuale, de realizarea unei compati%iliti om-sarcin i, mai ales, de faptul c nu e ist un stil universal eficient de conducere 1.:. = TEORIILE MOTI=AIEI EN MUNCB e ist dou mari categorii de teorii# o teorii structurale (de coninut)&care sunt factorii care motiveazI o teorii procesuale (funcionale)&cum motiveazI

+3 1.:.1. TEORII STRUCTURALE = sunt teorii a ate pe tre%uine +) teoria lui Ma%loA = cu c.t oamenii sunt motivai de tre%uine aflate la niveluri superioare, cu at.t sunt mai productivi, mai eficieni, scade a%senteismul, fluctuaia forei de munc PJD:"JB: <KJ ":,<'L MJJ tre%uine de autoactualizare MJ tre%uine estetice M tre%uine de cunoatere JM tre%uine legate de apreciere i stim JJJ tre%uine legate de apartenen i dragoste JJ tre%uine de securitate J tre%uine fiziologice 3) teoria %ifactorial (H)r(; S)r>) = primele trei niveluri (tre%uinele organice$materiale, tre%uinele de siguran, tre%uinele de apartenen) nu motiveaz, ci sunt factori de igien psihosocial, celelalte niveluri reprezint factori de motivare 8) teoria @DB$@DN (Al$)rD)r) = comprim cele cinci niveluri ale Piramidei lui "asloF n trei niveluri fundamentale# @# tre%uine de e isten (J i JJ) D# tre%uine de relaionare (JJJ i JM) B$N# tre%uine de dezvoltare (groFth) ;) teoria necesitilor (M"Cl)lla $) = dei i aceast teorie pleac de la nite tre%uine fundamentale, autorul nu e interesat de o eventual ierarhie a lor, ci, mai degra%, de consecinele comportamentale specifice fiecreia&astfel, e ist trei tre%uine de %az# o tre%uine de realizare (need of achievement)=n:ch o tre%uine de afiliere (need of affiliation)=n:ff o tre%uine de putere (need of poFer)=nPoF = indivizii cu nAch puternic se caracterizeaz prin# prefer situaiile n care i pot asuma responsa%ilitatea personal pentru succes, deci refuz sarcinile %azate pe ans au tendina de a-i sta%ili o%iective cu dificultate medie! i asum un risc calculat n cazul unor sarcini uoare, nu mai au sentimentul realizrii personale evit o%iectivele prea grele (consider c nu pot fi atinse) au dorina de feed-%acC asupra rezultatelor sunt preocupai de depirea propriilor recorduri, a recordurilor celorlali, de inovare se implic n o%iective pe termen lung au puternice satisfacii interne (nu sunt conflictuali) = indivizii cu nAff puternic se caracterizeaz prin# o dorin puternic de a sta%ili relaii cu ceilali (amicale, compati%ile) vor s-i plac pe ceilali i s fie plcui de ei nva repede s interacioneze comunic frecvent, evit conflictele, se conformeaz puternic la dorinele celor cu care au relaii pozitive = indivizii cu nPo3 puternic se caracterizeaz prin# doresc s-i influeneze pe ceilali, s ai% impact, s fac impresie

+8 caut grupurile n care s se manifeste! dac nu pot, evit grupurile capteaz atenia prin poziii riscante sunt preocupai de prestigiul personal = strategii practice&autorul susine c se pot prognoza anumite tipuri de activiti pe aceste %aze! astfel, pentru# n:ch = poziii intermediare de conducere = sarcini independente de dificultate medie n:ff = domenii ca asistena social, relaii pu%lice, mass-media nPoF = motivai$recomandai pentru posturi de conducere nalte&astfel, topmanagerii eficieni au n:ff sczut, nPoF crescut i a%ilitatea de a diri/a puterea n scopuri organizaionale ?) teoria orientrii ctre munc (Gol$('or9)) = n comportamentul organizaional se manifest trei tipuri de orientri ctre munc# orientarea instrumental = munca e vzut n termeni de mi/loc i scop&presupune o implicare calculat i economic n sarcin =se face o distincie clar ntre munc i alte activiti orientarea birocratic = munca este o%iectul central! ea presupune# o implicare puternic, n sensul o%ligaiei o atracie fa de structur i fa de proiectarea carierei o legtur puternic munc-activiti (ForC-coholic) orientarea social = situaia de munc este definit n temenii activitii de grup = caracteristici# un puternic ataament fa de grup, mai mare dec.t cel fa de organizaie n cadrul grupului, activitile legate de munc sunt str.ns legate de cele de divertisment 1) Zla() = e ist trei tipuri de motivaii organizaionale# motivaia economic (stimulii %neti, coninutul muncii, finalitatea muncii) = s-a constatat c# nu toi oamenii sunt motivai n aceeai msur de acest factor creterea motivaiei de a c.tiga mai mult poate s nu se o%in (fiind vzut ca o ncrcare a sarcinilor de lucru) = stimulii economici au un rol important, dar nu decisiv motivaia profesional = pentru a motiva superior o activitate managerial tre%uie fcut )m%ogirea muncii* (managerul tre%uie s fac activitatea c.t mai atractiv) motivaia psihosocial = presupune realizarea unor colective armonioase, armonizarea conflictelor 1.:./. TEORII PROCESUALE +) teoria ateptrilor (=room) = motivaia e determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca efect al aciunilor lor la locul de munc = componentele teoriei# rezultatele=consecinele care urmeaz unor anumite comportamente n munc = sunt de dou tipuri = de ordinul J (productivitate-eficien) = de ordinul JJ (consecine care urmeaz dup cele de de ordinul J)

+; = sunt pozitive creterea salariului sentimentul mplinirii personale recunoaterea social = sunt negative consumul psihofizic&stres instrumentalitatea (msura, posi%ilitatea ca un rezultat de ordinul J s fie urmat de unul de ordinul JJ) valena (msura n care rezultatele sunt atractive sau nu pentru su%iect) = e # rezultatele de ordinul JJ (creterea salariului i acceptarea de ctre egali) nu sunt la fel de importante pentru toi su%iecii = consecutiv, valena unui rezultat poate s pondereze instrumentalitatea sa = valena unui rezultat de ordinul J depinde de gradul n care acesta duce la un rezultat de ordinul JJ e2pectana (msura$pro%a%ilitatea n care su%iectul se ateapt s a/ung la un rezultat de ordinul J) = motivaia=e pectan9instrumentalitate9valen = oamenii vor fi motivai s lucreze n acele activiti pe care le vor gsi atractive i pe care au certitudinea c le pot realiza = atractivitatea diferitelor activiti depinde de gradul n care ele conduc la consecine personale favora%ile 3) teoria echitii = e ist o anumit component motivaional care deriv din procesul de comparare a raportului dintre eforturile sale i recompensa primit cu raportul dintre aceleai varia%ile ale altei persoane$grup recompens = motivaie efort = la egalitatea comparaiei, muncitorul consider c e ist un schim% corect ntre el i organizaie, ceea ce duce la satisfacie = la inegalitatea comparaiei, apar tensiuni, insatisfacii, oamenii vor s resta%ileasc echitatea, adopt.nd msuri ce pot a/unge p.n la prsirea organizaiei 1.:.:. ALTE TEORII PRI=IN0 MOTI=AIA EN MUNCB +) modelul e pectanei (Por()r3 LaAl)r) = motivaia nu duce direct la performan, ci este mediat de a%iliti, trsturi, percepia corect a rolului = performana este o varia%il intermediar i face parte din acele teorii conform crora satisfacia este un efect i nu o cauz a performanei = elementele teoriei# valoarea recompenselor=valena pro%a%ilitatea perceput a relaiei efort-recompens efortul=cantitatea de energie depus, ce rezult din interaciunea primelor dou de mai sus a%iliti i trsturi (cunotine, instruire) percepia rolului i evaluarea acestuia performana (depinde de efort i a%iliti) P=f(motivaie, a%iliti) recompensele=rezultate dezira%ile = intrinseci (sentimente de autorealizare) = e trinseci (%anii) gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput) satisfacia

+? Maloarea recompenselor + :%iliti i trsturi ;

Decompense intrinseci 4: Performana 1 Decompense e trinseci 4T

Perceperea echitii recompenselor G

@fort 8

Delaia efort perceput pro%a%ilitatea recompensei 3

Decepia rolului ?

,atisfacie 6

3) modelul ateptrilor revzut = n relaia munc-performan-satisfacie tre%uie luate n calcul dou tipuri de ateptri# ateptri efort-performan, de ordinul J (@&P) = indic n ce msur persoana se ateapt ca, un anumit efort, s duc la un anumit nivel de performan ateptri performan-rezultate, de ordinul JJ (P&D) = indic n ce msur persoana ateapt ca, un anumit nivel de performan, s duc la anumite recompense, asociate cu tre%uinele individului = din com%inarea celor dou tipuri de ateptri rezult fora motivaional O"o=(@&P)PQR(P&D)PvalenaS @&P @ pectane PerformanU @fort Dezultate Dezultate PerformanV Dezultate P&D @ pectane Dezultate

/. NI=ELUL GRUPAL 0E ANALIZB

= formarea grupurilor de munc respect aceeai dinamic de formare a grupului mic&etape# forming, storming, norming, performing = e ist dou tendine cvasicontradictorii, n ceea ce privete cauzele formrii grupurilor de munc# coala sociometric

+1 coala dinamist = o%s5# e ist i o formare aleatoare a grupului de munc, dar e mai puin pro%a%il a) coala socimetric (sau formarea grupurilor de munc pe %aze prefereniale) = se pornete de la teoria relaiilor umane a lui "oreno i se consider c respectarea factorului uman este esenial pentru funcionarea grupului, n respectiva organizaie = luarea n considerare a unor fenomene individuale (dorine, tre%uine, scopuri, idealuri, preferine interpersonale) st la %aza echipei de munc = avanta/e# n grupurile de munc astfel construite e ist o atmosfer cald, uman, apropiat relaiile interpersonale sunt %azate pe simpatie, ncredere, a/utor reciproc (corelate cu o competen corespunztoare) are loc stimularea creativitii n grup n astfel de grupuri e ist o mare unitate afectiv i de cunoatere ntre mem%rii! atitudinile opiniile au o mare sta%ilitate i influen asupra comportamentelor individuale conflictele$competiia e cesiv, generatoare de frustrri i care decentraz atenia mem%rilor de pe sarcinile de munc sunt a priori e cluse = sunt ndeplinite toate condiiile pentru creterea randamentului muncii = cercetrile e perimentale au pus n eviden contrariul# aceste grupuri simpatetice prezint mai multe dezavanta/e# tocmai din cauza gradului mare de nelegere pot aprea fenomene ca# stagnarea n munc, diminuarea controlului reciproc, lipsa stimulrilor mutuale! foarte cur.nd se instaleaz un randament constant n munc, pe care mem%rii grupului nu mai vor s-l modifice posi%il, capacitatea i calificarea profesional sunt nlocuite cu relaiile prefereniale s-ar putea ca, indivizii foarte competeni (peste media grupului) s fie nlturai pe motiv c sunt antipatici se creeaz o presiune puternic pentru promovare pe criterii de simpatie (cele dou varia%ile se vor confunda) %) coala dinamist (sau formarea grupurilor de munc pe %aza tensiunilor controlate)(L)Ai ) = grupul e vzut ca o unitate n echili%ru dinamic, av.nd drept fore motrice tensiunile$contradiciile interne = grupul conine oameni capa%ili de a provoca tensiuni sau conflicte (cel puin ideative) i care s duc la progres = avanta/e# participanii sunt mai puternic implicai n realizarea sarcinilor, se stimuleaz i se dinamizeaz reciproc pe %aza spiritului de competiie introdus mem%rii grupului se controleaz reciproc dac este complet controlat, duce la creterea propriei competene profesionale criteriile de promovare tind spre o%iectivitate = dezavanta/e# tensiunile pot scpa de su% control&disfuncii nu toi mem%rii grupului lucreaz %ine ntr-un mediu, chiar i uor tensionat fenomen tipic care se instaleaz# apariia su%grupurilor, care acioneaz n contratimp, conflictual fenomenul ntra/utorrii este imposi%il de nt.lnit n astfel de grup toate implicaiile tensionale nu pot fi totalmente controlate = concepiile sunt contradictorii, dar un lucru e comun# degradarea treptat a relaiilor interpersonale i grupale&rezolvarea# tre%uie s se in cont de# caracteristicile de personalitate (maturitate profesional, a%iliti, temperament, caracter) natura i particularitile sarcinilor e munc = astfel#

+4 n sarcinile de tip convergent (con/unctiv), n care este necesar cola%orarea, tre%uie luat n considerare un anumit grad de preferin interpersonal n sarcinile aditive (complementare), prezena, n grup, a unor mem%ri cu caliti deose%ite, care au capacitatea de a-i dinamiza pe ceilali, este necesar &echipele de munc pot fi formate, practic, lu.nd n calcul am%ele aspecte, e cluz.nd ns preferinele e cesive i tensiunile foarte acute sau foarte puternice Deconstrucia grupurilor de munc = indiferent de felul cum a fost construit grupul e ist ntotdeauna premisa unor disfuncii, a scderii randamentului i se pune pro%lema reconstruciei grupurilor +5 *econstrucia ntregului grup cu aceiai membri4 dar pe criterii noi = se poate reorganiza grupul, cu alte atri%uii pentru fiecare mem%ru = se recurge la aceast metod c.nd grupul iniial a fost constituit la nt.mplare i$sau au aprut sarcini noi pe parcurs, care modific fia postului, cu scderi de randament 35 ,liminarea5aducerea unui membru n loc = dac un mem%ru are un randament sczut, e o persoan conflictual sau e un lider de su%grup, el se ndeprteaz, dar cu anumite costuri# pierderi de cheltuieli pentru profesionalizarea noului venit riscul noului venit (la includerea ntr-un grup) riscul compromiterii persoanei ndeprtate (stigmatul social) 85 *otarea persoanei de la un loc de munc la altul4 n cadrul aceluiai grup mai mare = se face pornind de la ipoteza c activitatea are un grad redus de specializare ;5 1utarea membrilor de la subgrup la altul = se face dac nu e ist restricii de specializare = pot aprea fenomene de respingere a persoanei de noul grup ?5 *otarea grupurilor ntre ele 15 #esfiinarea grupului i nfiinarea altuia4 cu ali membrii = reconstrucia grupului de munc tre%uie foarte atent deli%erat i decis i, eventual, tre%uie precedat de alte msuri# motivri schim%area stilului de conducere m%ogirea muncii

:. NI=ELUL STRUCTURAL 0E ANALIZB

STRUCTURILE ORGANIZATORICE I IMPLICAIILE LOR PSIHOSOCIALE :.1. ELEMENTELE COMPONENTE ALE STRUCTURILE ORGANIZATORICE = structura organizatoric = dispunerea logic-raional a tuturor elementelor componente ale respectivei structuri# activiti compartimente legturi ntre compartimente a) activiti

+G = ansam%lu de atri%uii, sarcini i lucrri de aceeai natur care permit, fiecare, realizarea unei pri din o%iectivul de ansam%lu al organizaiei (activitate de producie, comercial ,financiarconta%il, de resurse umane) %) compartimentele = se o%serv c activitile sunt difereniate ntre ele, sunt specializate, astfel nc.t este necesar instituionalizarea lor&activitile se desfoar n cadrul compartimentelor# de conducere (sau e ist un singur conductor) de )stat ma/or*&cerceteaz$pregtesc$prezint conducerii date de analiz$prognoz (e 5# marCeting, analiz economic) funcionale&realizeaz anumite activiti a/uttoare$su%ordonate (planificare, aprovizionare, desfacere, transport, protecia muncii) operaionale (productive)&desfoar direct activitile de %az au iliare c) legturile ierarhice (ef-su%ordonai) de )stat ma/or* (ntre compartimentele de stat ma/or i celelalte compartimente, n scopul prelurii de informaie) = legturile ierarhice i de )stat ma/or* sunt legturi pe orizontal de cooperare (pe orizontal) = activitile, compartimentele i legturile sunt reprezentate printr-o organigram (e presie grafic a structurii organizatorice) TIPURI 0E STRUCTURI ORGANIZATORICEG CRITERII OBLIGATORII = criterii o%ligatorii utilizate# eficiena (realizarea o%iectivelor propuse) economicitatea coerena (legtura optim a informaiei) fle i%ilitatea (adaptarea uoar prin schim%are) supleea (numrul nivelurilor ierarhice tre%uie s fie optim) dimensionare optim 8535+ structura organizatoric ierarhic-liniar = este una dintre cele mai rsp.ndite = n funcie de comple itatea activitii i numrul nivelurilor de conducere, structura poate fi tehnic-e ecutiv sau administrativ a) structura organizatoric tehnic$e2ecutiv Wonductor :./.

@ ecutant +

@ ecutant 3

@ ecutant 8

@ ecutant ;

@ ecutant ?

= e nt.lnit mai degra% la nivelul unui grup de munc = la activitile simple, numrul de su%ordonai e mic = conductorul# tre%uie se fie un %un specialist tehnic are i o serie de sarcini e ecutive %) structura organizatoric administrativ

+6 Wonductor

Wonductor

Wonductor

Wonductor

Wonductor

Wonductor

Wonductor

Wonductor

Wonductor

Wonductor

@+

@3

@8

@+

@3

@8

@+

@3

@8

@+

@3

@8

@+

@3

@8

@+

@3

@8

= se caracterizeaz prin# competene$a%iliti deose%ite ale conductorilor, n funcie de nivelul ierarhic = conductorii de la nivelurile + i 3 tre%uie s ai% a%iliti psihosociale (se lucreaz cu conductori, nu cu e ecutani), capacitate de vitez, prognoz! a%ilitile tehnice sunt necesare n mai mic msur = conductorii nu rspund direct de activitatea e ecutanilor, ci de felul n care activitatea conductorilor su%ordonai se traduce n eficien organizaional ierarhie (fiecare anga/at ocup un loc strict determinat i riguros delimitat n structura organizatoric) = su%ordonrile sunt precis delimitate = conductorul are autoritate total asupra su%ordonailor si, fiind responsa%il cu ceea ce se nt.mpl n grupul su diviziune i specializare = activitile sunt precis diri/ate, specializate, se %azeaz pe o competen profesional %ine definit permanena = atri%uiile i legturile o dat sta%ilite tind s se permanentizeze = legturile dintre conductori i su%ordonai sunt totale (ierarhice, de stat ma/or) = implicaii psihosociale# avanta/e# controlul (datorit sta%ilitii verigilor ierarhice) i disciplinarea comportamentelor su%ordonailor, n mod relativ facil# efii i cunosc su%ordonaii i au putere de decizie asupra lor pentru su%ordonai, eful imediat superior poate fi perceput ca autoritate suprem conductorii, indiferent de nivel, pot lua rapid o decizie (fiind individual, nu de grup) i pot verifica direct aplicarea ei conducerea se realizeaz i prin comunicarea direct, de la persoan la persoan relaiile dintre ef i su%ordonat pot lua i aspecte pozitive (e 5# simpatia)&creterea randamentului sta%ilitatea i cunoaterea anticipat a o%ligaiilor, recompenselor materiale pot duce la creterea ataamentului fa de organizaie dezavanta/e# c.nd linia ierarhic e prea lung, comunicarea este pertur%at

32 structura presupune o oarecare rigiditate, n sensul c, o anumit de cooperare tre%uie s treac prin eful imediat superior nivelurile ierarhice superioare pot fi ncrcate cu pro%leme secundare, neimportante! de asemenea, conductorii intermediari i pot nelege prestigiul ca erod.ndu-se, din cauz c se percep ca simple relee multitudinea de competene pe care tre%uie s le ai% conductorii de la nivelurile inferioare (i specialist tehnic, i %un conductor) 853535 structura funcional = are ca punct de plecare diferite funcii pe care tre%uie le realizeze un conductor la niveluri intermediare&activitatea lui (e 5# maistrul) este divizat n funciile sale eseniale, fiecare fiind ndeplinit de un alt om

Wonductor

Ouncia +

Ouncia 3

Ouncia 8

Ouncia ;

@ ecutant = e 5 de funcii# controlul, ntreinerea, calcularea timpului = structura limiteaz ierarhia vertical, dar o mrete pe cea orizontal = avanta/e# asigur o calitate superioar a acestor maitri crete responsa%ilitatea e ecutantului (e controlat de mai muli) = dezavanta/e# mai muli efi&stres, e ces, du%l impunere$comand consecina primului dezavanta/# e ecutanii opereaz o selecie i o ierarhie a celor care-i controleaz&disfuncii la r.ndul lor, superiorii nu-i impun la fel de uor autoritatea n faa unui e ecutant, o dat operat selecia este posi%il ca fiecare specialist s considere activitatea lui ca cea mai important&apar conflicte# cu ceilali specialiti cu cei controlai e ecutantul a/unge la un conflict de rol# el i actualizeaz comportamentul$competenele n funcie de specialistul care l controleaz, dar aceste schim%ri l pot conduce la stres specialitii pot da decizii contradictorii fa de controale i decizii )de sus* foarte dese, cel controlat poate dezvolta ostilitate i se poate coaliza cu alii &acest tip de structur tre%uie folosit cu reticen 853585 structura organizatoric mi t

3+ = reprezint o com%inaie a celorlalte dou# pe l.ng dispunerea ierarhic, e ist acele servicii care culeg informaiile necesare deciziei = avanta/# crete eficiena (decizia e mai rapid$mai %un) = dezavanta/# conflicte ntre efii ierarhici i specialiti (care conduce IX), rivalitate 8535;5 structura organizatoric cu grupuri parial suprapuse (<icCert) = un individ poate face parte din dou grupuri&e # un lider 8 poate fi su%ordonat n grupul 3 i cola%orator n grupul 8 +

= ideea de la care a pornit autorul# eficiena organizatoric crete, dac se acord mai mult atenie motivaiei su%ordonailor&n consecin, o tehnic de motivaie const n# crearea condiiilor ca oamenii s se simt valoroi, recunoscui, importani n organizaie o structur organizatoric adecvat, n care liderul poate face parte din grupul pe care l conduce, dar i din grupul imediat urmtor = avanta/e liderul unui grup poate conduce$influena mai uor propriul grup e ist un schim% rapid i complet de informaii la nivelul organizaiei e ist o influen asupra deciziilor care privesc propriul grup deciziile se iau n comun structura presupune o anumit descentralizare un numr mai mare de oameni este motivat, prin implicarea n decizii e ecutanii sunt mai puternic motivai, fiind reprezentai la nivelul ierarhic superior = dezavanta/e# structura grupului prezint dezavanta/ul structurii ierarhic liniare (informaia a/unge greu )sus*) gradul real de influen al liderilor asupra ealoanelor superioare este mai mic ca n teorie liderii de nivel superior pot s nu-i perceap pe cel de nivel inferior, dei fac parte din acelai nivel decizional, ca fiind parteneri egali de decizie&e ist o influen sczut a acestora n grupul decizional superior liderii de nivel inferior pot adopta o poziie de conformism fa de efii ierarhici&poate aprea o eventual atitudine negativ a grupului pe care-l conduc fa de ei (grupul condus percepe conformismul i nu se mai consider reprezentat n ealonul superior) verigile de legtur pot percepe situaia n care se afl drept conflictual&apar stresul, am%iguitile de rol pot aprea situaii competitive$conflictuale ntre liderii de acelai nivel, fiecare ncerc.nd s promoveze interesele propriului grup

33 dac decizia cere prea mult timp pentru analiza informaiilor, ea poate fi luat de liderul superior, fr consultarea verigilor de legtur, iar e ecutanii se simt trdai, nereprezentai

<. STRUCTURI !ORMALE I STRUCTURI IN!ORMALE

<.1. S(ru"(uri Dormal) = structurile organizatorice descrise mai sus se numesc structuri formale, oficiale# sunt impuse prin cadrul normativ al organizaiei sunt planificate, prescrise, reglementate sunt refle ul oficial al organizatorilor despre funcionarea organizaiei nu in cont de psihologia oamenilor care le populeaz = caracteristici# sunt deli%erat impersonale se fundamenteaz pe relaii ideale, presta%ilite mem%rii care le populeaz sunt fr identitate = roluri# legitimizarea$instituionalizarea autoritii asigurarea aderenei indivizilor la grup asigurarea disciplinei n organizaie strereotipizarea (ntre anumite limite) a comportamentului uman &sunt sisteme %irocratice (g.ndite din %irou)# logice, raionalizate, impersonale = n momentul c.nd ele intr n funciune apar, inevita%il, disfuncionaliti&cauzele lor (TroFn)# pro%leme de coordonare (n timp$n spaiu) pro%leme umane (datorate interaciunilor directe$nemi/locite dintre oameni) <./. S(ru"(uri i Dormal) = sunt cele care reflect interaciunile directe dintre oameni# relaii socio-afective tensiuni conflicte o%inuine$tradiii = este posi%il ca oamenii s respecte, n aparen, structurile formale, iar relaiile informale s le contrazic ,tructuri informale

38

= rdcinile informalului sunt ad.nc nfipte n structura formal a organizaiei = 7late# structura informal este ansam%lul efectelor neateptate, neanticipate din structura formal = cauzele apariiei relaiilor informale# e istena unor structuri oficiale disfuncionale&oamenii interacioneaz n moduri diferite de cele prezente n organigram (pot aprea alte relaii de cooperare) erodarea prestigiului autoritii liderului oficial&tendina ctre impunerea altui lider sau, cel puin, nesocotirea primului tre%uina oamenilor de a comunica, tre%uina de relaionare socio-afectiv, de apartenen la un grup care s-i valorizeze&e posi%il ca grupul formal s nu poat satisface aceste tre%uine&oamenii marginalizai n grupul formal se pot asocia cu mem%rii altor grupuri i pot aprea, astfel, structurile informale diferite schim%ri n sistemul oficial de statute i roluri (e # sosirea, n organizaie, unui nou mem%ru, poate duce la restructurarea planului relaional, la su%minarea anumitor poziii! nou venitul poate fi perceput ca o ameninare) anumite privilegii acordate anumitor statute i roluri pot crea o anumit reacie de respingere din partea celor care nu le au&consecine# formarea de ta%ere antagoniste apariia unor reacii informale# de evitare = n situaiile c.nd constr.ngerile formale sunt percepute ca fiind n conflict cu aspiraiile individuale ca duc.nd la alienare = o persoan cu o puternic dorin de autorealizare$autoafirmare, cu un potenial nevalorificat n cadrul organizaiei dezvolt aceste relaii de evitare# o apatia o indiferena$dezinteresul o a%senteismul (concedii medicale) o fluctuaia de compensare = apar din nevoia de echili%rare a constr.ngerilor formale, atunci c.nd disponi%ilitile oamenilor nu pot fi realizate prin aciuni specifice&se a/unge la utilizarea mi/loacelor organizaiei n scopuri informale de aprare = se a/unge fie la o opoziie pasiv (fr.narea produciei$sa%ota/), fie la ostilitate deschis, declarat (greva )perlat*), micri revendicative = reaciile structurilor formale la reaciile informale# ntrirea unor reguli formale sau instituirea altora noi, cu scopul de a neutraliza reaciile informale&conflictul e rezolvat pe termen scurt, dar se acutizeaz, devine un conflict latent pe termen lung crearea unor structuri organizatorice complet noi, reorganizarea grupurilor de munc instituionalizarea unor structuri$fenomene informale (lucru costisitor, care depinde i de caracteristicile reaciilor informale) = n relaia formal-informal, fiecare i dezvolt mecanisme de aprare, astfel nc.t e ist o dinamic permanent, ce necesit intervenia personalului calificat (psiholog, sociolog) = n optimizarea structurilor organizatorice, n funcionarea acestora, psihologul poate avea un rol decisiv, plec.nd de la ideea c structurile organizaionale, n sine, nu sunt nici %une, nici rele, ci pot fi mai mult sau mai puin funcionale, pentru c sunt populate cu oameni

3; = rolul 9%i'olo>ului se ntinde pe un continuum, de la proiectarea p.n la funcionarea structurii organizatorice respective# a) n etapa de proiectare a structurii organizatorice = tre%uie cunoscute, anticipate, efectele pozitive$negative ale fiecrei structuri organizatorice = tre%uie avut n vedere compati%ilizarea structurii cu calitile oamenilor disponi%ili %) n momentul introducerii unei structuri organizatorice = pot aprea fenomene de rezisten ()de ce e necesar schim%areaI*, zvonuri, dezinformri, insta%ilitate) = distri%uirea noilor statute i roluri ()cuiI*, )pe ce criteriiI*) &psihologul tre%uie s sta%ileasc$s intervin n evaluarea corect a personalului i, n acelai timp, s asigure compati%ilitatea dintre statut-rol i personalitate = principiul lui Peter# )fiecare om i atinge, n timpul vieii, nivelul su de incompeten* (dac selecia i promovarea sunt defectuoase) c) n momentul funcionrii ca atare a structurii organizatorice = tre%uie evaluat eficiena acesteia, identificarea punctelor generatoare de disfuncii = n proiectarea structurii organizatorice tre%uie s se in cont de caracteristicile structurii organizatorice&aceasta tre%uie s fie# economic (n costuri) s se caracterizeze prin unitate, coeren, fle i%ilitate, suplee, eficien ' alt activitate specific organizaiei este activitatea de conducere5 >n studiul conducerii intereseaz teoriile privind liderul (v5 Psihologia social, cursul +;), de la teoriile personaliste, p.n la teoriile moderne (conducerea charismatic, contingena) = se ine cont de faptul c ecuaia conducerii nseamn# Plider9Psu%ordonai9situaia n care se acioneaz = teoriile moderne susin c nu e ist un stil de conducere universal, cel mai %un, ci, n adoptarea unui stil de conducere de ctre un lider fle i%il se ine cont de# su%ordonai tipul de situaie

,. CONTRACTUL PSIHOLOGIC
= un aspect important al relaiei dintre individ i organizaie este reprezentat de contractul psihologic! nu este un document scris, ci reprezint o serie de ateptri informale, tacite, reciproce, individ-organizaie = contractul acoper o gam larg de ateptri (drepturi, privilegii, o%ligaii, respectri de norme)# +5 ateptri individuale# condiii igienice i sigure de munc sigurana locului de munc o activitate %ogat n coninut proceduri echita%ile de personal participarea anga/ailor la condiiile care-i privesc posi%iliti egale de avansare recunoaterea muncii (%ani) nelegere$respect din partea organizaiei 35 ateptrile organizaiei acceptarea politicii$culturii organizaiei activitate susinut pentru atingerea scopurilor organizaiei loialitatea pstrarea imaginii organizaiei respectarea standardelor de comportament

3? = este evident c, ntre cele dou serii de comportament, pot interveni conflicte! este impro%a%il ca, cele dou pri, s se a/usteze total&managerii tre%uie s promoveze un proces permanent de echili%rare, de negociere implicit i e plicit

0ECIZIA
1. IMPLICAIILE ORGANIZAIONALE ALE 0ECIZIEI
= conducerea modern presupune nlocuirea %inomului e perien-intuiie cu %inomul informaie-raionament, respectiv cu a%ordarea tiinific, raional, a procesului lurii deciziei = decizia este atri%utul esenial al conducerii&unii specialiti (for.nd puin nota) conchid c pro%lemele conducerii rezid n pro%lemele lurii deciziei, iar eficiena conducerii rezid n calitile de eficien ale deciziei = decizia=alegerea unei alternative din mai multe posi%ile = tipuri de decizie$criterii# a) dup modul de alegere# raional = presupune# un numr raional de informaii analiza acestora construirea alternativelor compararea alternativelor pe criterii de utilitate$costuri afectiv = decizia se ia pe %aza tririlor$strilor afective, emoionale (alternativa e, uneori, foarte vulnera%il) %) dup nivelul de alegere# e2ecutive = decizii luate de nivelurile inferioare# = alternativele sunt relativ simple, de tipul )da$nu* = actul decizional se desfoar dup reguli foarte simple strategice = decizii luate de nivelurile superioare# = variantele sunt mai comple e = procesul de luare a deciziei e mai sofisticat c) dup numrul participanilor la decizie# individual = sunt implicate# procese intelectuale$afective trsturi de personalitate temperament, impulsivitate colectiv = caracteristici# e un fenomen psihosocial reprezint o emanaie$un produs al interaciunii dintre indivizi fiecare are o contri%uie la decizie decizia nu poate fi redus la nici unul dintre participani, este o sintez a participrii lor = o%s5# nu e ist diferene ierarhic calitative ntre ele d) dup gradul de pregtire a deciziei programate se iau n conformitate cu o anumit planificare presupun o anumit rutin neprogramate# se iau n situaii neanticipate, neprogramate negociate# m%in caracteristicile celorlalte dou

31 e) dup perspectiva acional strategice# pe termen lung tactice6 pe termene medii$pentru arii mai restr.nse operaionale# concrete, luate la faa locului = sunt decizii de perspectiv, la care adugm decizii de corecie a acestora f) dup gradul de certitudine decizii n condiii de certitudine# sunt prezente toate datele pro%lemei decizii n condiii de incertitudine# nu sunt prezente toate datele pro%lemei decizii n condiii intermediare# com%inaie a celor dou tipuri de mai sus = de regul, ntr-o organizaie, nt.lnim at.t decizii individuale, luate de managerii de pe diferite trepte, c.t i decizii colective

/. MO0ELE EFPLICATI=1INTERPRETATI=E CU PRI=IRE LA LUAREA 0ECIZIEI

= e ist mai multe modele ale deciziei colective, dup cum e ist unele modele care pot fi aplicate e plicativ i interpretativ i deciziei individuale /.1. MO0ELELE INTEGRATI=E a) modelul comportamentului adaptativ i motivat ("arch, ,imon) = oamenii au un comportament de cutare (prin aciuni, activiti)&pe oameni i intereseaz valoarea recompensei ateptate&este influenat nivelul de aspiraie = n funcie de valoarea aleas, e ist o anumit satisfacie, iar aceasta stinge sau produce un alt comportament de cutare = ipoteze# cu c.t satisfacia este mai mic, cu at.t comportamentele de cutare vor fi mai numeroase cu c.t comportamentele de cutare vor fi mai numeroase, cu at.t valoarea recompensei ateptate va fi mai mare cu c.t valoarea recompensei ateptate va fi mai mare, cu at.t mai mari vor fi nivelul de aspiraie i satisfacia individului este posi%il ca nivelul de aspiraie foarte ridicat s nu fie urmat de o satisfacie pe msur i, dac n ipotezele anterioare, comportamentul de cutare se diminueaz, n aceast ipotez, satisfacia este mic, deci, se reia comportamentul de cutare ,atisfacie Womportament de cutare Maloarea Yivelul de recompensei aspiraie ateptate Oactori Yecesitatea Oactori o%iectivi schim%rii individuali = n model, motivaia individului este cea care-l determin spre decizie situaiei = este un model care e plic mai %ine decizia individual dec.t cea colectiv = modelul nu e plic# de ce unele decizii sunt provocate de factori o%iectivi, e terni "ecanisme de dac i c.nd tre%uie recurs la decizia individual sau de grup "ecanisme "ecanisme rezolvare $ %) modelul deciziei alternative (7late) grupale individuale inventariere

Becizia Becizie grupal Becizie individual

34

= modelul e plic motivele recurgerii la decizie (factorii individuali i colectivi) i ceea ce determin recurgerea la anumite tipuri de decizie (n funcie i de mecanismele disponi%ile)&astfel# c.nd situaia care tre%uie depit e determinat i impregnat de factori de natur psihologic, su%iectiv, atunci pro%a%ilitatea unor mecanisme de rezolvare strict personale este mai mare i se recurge la decizii individuale (e 5# multe pro%leme personale ale su%alternilor sunt rezolvate de manager n persoan, dar prin decizia lor individual) c.nd situaia este determinat$impregnat de factori o%iectivi, sociali, organizaionali (e 5# lipsa de eficien a organizaiei, moralul sczut, strile conflictuale acutizate), pro%a%ilitatea ca decizia s fie colectiv este mai mare la o pondere relativ egal a celor dou categorii de factori e ist tendina de a se recurge la decizia de tip colectiv c) modelul lui DZttis%erger = se refer at.t la relaia decizie individual-decizie de grup, c.t i la mecanismele lurii deciziei
+ 3 8 ; ?

:ria su%alternilor

:ria managerului Wentralizare

+

Participare

&decizie fr e plicaie 3 &decizie cu e plicaii (managerul )vinde* e plicaia, su%alternilor li se d iluzia participrii ei) 8 &decizie prin consultarea preala%il a su%ordonailor ; &decizie mprtit (su%ordonaii iau decizia, dar managerul traseaz cadrul general al lurii deciziei, limitele, regulile) ? &decizie prin delegare (dreptul de a lua decizii e distri%uit su%ordonailor)

:. CARACTERISTICILE 0ECIZIEI COLECTI=E

3G = acceptarea su%ordonailor n luarea deciziei nu este o concesie fcut acestora, ci reprezint un factor de implicare, de participare a su%ordonailor la conducere, pentru c o decizie luat n colectiv este mai uor acceptat de su%ordonai = se consider c decizia colectiv are urmtoarele avanta/e# e superioar calitativ, datorit faptului c numrul variantelor decizionale este mai mare fiecare variant are posi%ilitatea de realizare mai mare dec.t decizia individual, care este dependent strict de calitile personale! participanii, cunosc.ndu-i capacitile, iau n calcul (e plicit sau implicit) i posi%ilitile lor de a o realiza! este posi%il ca managerul s nu cunoasc e act capacitile su%ordonailor (decizia s fie inadecvat) decizia de grup presupune e istena mai multor specialiti&pro%lema este analizat din mai multe puncte de vedere (crete calitatea deciziei) grupul dispune de mecanisme compensatorii# posi%ilitile mai sla%e, atitudinile riscante ale unor mem%ri pot fi contra%alansate de atitudinile realiste, competenele celorlali mem%rii = decizia colectiv are i o serie de dezavanta/e# mecanismele compensatorii se pot transforma n mecanisme de %locare (atitudinea hiperrealist a unor mem%ri poate crea fenomene de pruden e cesiv) trsturile de personalitate ale unor mem%ri (autoritarismul, dominana) pot %loca participarea altor mem%ri la luarea deciziei unii mem%ri au a%iliti mai sczute de interaciune, de manifestare a competenei n pu%lic (timizi, inhi%ai) pentru unii participani la decizie, procesul participrii e mai important dec.t rezultatul (e 5# guvernanii)! dovedirea competenei se face mai ales n faa efului, n scopul gratificaiei, valorizrii se pot crea fenomene concureniale c.nd participanii la decizie reprezint anumite grupuri su%ordonate, care tind s scoat c.t mai multe avanta/e pentru grupul propriu decizia colectiv consum mai mult timp poate aprea fenomenul de conformism e cesiv (group-thinC) decizia colectiv tinde s fie mai riscant# rspunderea este a managerului ' serie de mecanisme specifice n decizia colectiv apar din relaia certitudine-incertitudine i din preponderena factorilor de coninut sau de relaie ntre decideni5 Wertitudine

Woninut (informaii)

+ 3

; 8

Delaie

Jncertitudine
+ 3 8

&decizie prin calcul &decizie prin evaluare

36 &decizie prin improvizaie

;

&decizie prin negociere

+ decizia prin calcul (sau prin compararea utilitilor$avanta/elor) = e pur tehnic = varia%ilele se preteaz la cuantificare$msurare = criteriul de alegere e, n general, unic (cel mai mare, cel mai %un avanta/ etc5) = se ia la nivelurile inferioare ale conducerii = nu presupune prea multe fenomene psihosociale 3 decizia prin evaluare = varia%ilele sunt, preponderent, calitative = incertitudinea se refer fie la soluia final, fie la criteriile de alegere, care sunt multidimensionale (calitate mai %un i pre mai mare sau calitate medie i pre mai mic) = n aceast situaie pot aprea# dezacorduri puternice riscuri fenomene conflictuale tendina de asumare a riscurilor prea mari 8 decizia prin improvizaie = apare c.nd incertitudinea e mare, fie din lips de informaie, fie din cauza relaiilor de cooperare ntre decideni = e ist o ruptur ntre procesul lurii deciziei i rezultate# procesul nu e ist ori e conflictual, iar decizia e luat la nt.mplare sau pe %aza charismei conductorului &o%s5# situaiile 3 i 8 se nt.lnesc n deciziile strategice, colective ; decizia prin negociere = certitudinea e ist, dar totul depinde de c.t sunt de dispui s accepte sau s resping, cei care particip la decizie, factorii lor de personalitate

<. ETAPELE LUBRII 0ECIZIILOR

= de regul, aceste etape sunt aceleai at.t pentru decizia individual, c.t i pentru decizia de grup = se consider c luarea unei decizii parcurge patru etape# +5 etapa pregtitoare (sta%ilirea factorilor) 35 etapa analizei$aprecierii i lurii deciziei 85 etapa transmiterii deciziei i e ecuia ;5 etapa de control a aplicrii deciziei +5 etapa pregtitoare = se caracterizeaz prin str.ngerea unui volum mare de informaie, o dat ce a fost identificat pro%lema = pro%lema se concretizeaz n# ce tipuri de informaii sunt necesare de la cine provin = de regul, se consider c informaiile tre%uie culese din surse competente (documente care reglementeaz funcionarea organizaiei, specialiti, e peri) = dac un lider culege informaii de la su%alterni este posi%il ca acestea s fie influenate de relaiile dintre lider i su%alterni (simpatie$antipatie, cooperare$conflict) sau de cenzurarea unei informaii, distorsionarea altora, refuzul de a cola%ora, reaciile de aprare = este posi%il ca, n condiii de %un intenie, motivaia, aptitudinile intelectuale s duc n mod sincer la aprecieri diferite privind valoarea i utilitatea informaiei

82 = se recomand ca fiecare organizaie s ai% un sistem informaional (ce informaii sunt necesare, la ce nivel, cum sunt transmise) = sistemul informaional asigur posi%ilitatea organizaiei de a aciona, nu de a reaciona = din diferite motive (afirmare, demonstrarea utilitii etc5) e posi%il ca nivelurile superioare s fie supraaglomerate cu informaii, astfel nc.t nu toate informaiile pot fi analizate i evaluate = acolo unde informaia e cutat i comunicat ntr-un conflict de interese, controlul surselor de incertitudine devine putere de competen (informaia e inut n secret) 35 etapa analizei5aprecierii i lurii deciziei = intervin i o serie de aspecte tehnice (preuri, costuri, materiale, materii prime) = pe l.ng acestea intervin i alte fenomene psihosociale! astfel, decizia i calitatea ei depind de doi factori# calitatea intrinsec a deciziei&[ acceptarea deciziei&: eficiena deciziei

@B=[P:

= pot aprea# [\: = n aceste decizii, criteriul principal este calitatea, pentru c nu se pun pro%leme deose%ite de acceptare (e 5# cumprarea de materii prime, sta%ilirea preului de v.nzare, realizarea unui nou produs) []: = este necesar o larg acceptare, dar nu implic i o calitate deose%it a deciziei (e 5# cine face ore suplimentare, cine vine s.m%t, planificarea concediilor&tensiuni, frustrri) = aceste situaii implic foarte muli factori psihologici i, chiar dac procesul e mai complicat, se recomand implicarea tuturor mem%rilor grupului n rezolvarea deciziei [=: = e nevoie de calitate a deciziei i de acceptan (e 5# msuri de cretere a productivitii muncii) = deciziile pot fi luate de manager, numai c el tre%uie s o%in acceptul su%alternilor = se consider c, ntr-o organizaie, procentul n situaiile descrise se prezint astfel# pro%lemele acestui cadran implic o mare a%ilitate din partea conductorului :\[ [=: pentru a o%ine acceptarea deciziei de ctre su%ordonai ^ ;? _ din decizii (grup) ^ 8? _ :lte situaii (se rezolv de la sine) pro%lemele rezolvate de e peri sau de conductori (teoriile moderne ale conducerii arat c nu oricine tre%uie ^ 32 _ neaprat implicat n activitatea de [\: decizie, i acest lucru tre%uie s se fac n funcie de maturitatea profesional, etc5) &tre%uie s tim c.nd i cum facem apel la su%ordonai!competen n acest sens e ist mai multe modele care prevd tipul de decizie i modul n care facem apel la competena su%ordonailor&%(iluri $)"i;io al) *=room3 C)((o .# stilul autocratic %A7) = managerul$decidentul rezolv pro%lemele pe %aza informaiilor disponi%ile stilul autocratic %A8) = decidentul o%ine informaiile de la su%alterni&rolul lor este acela de a furniza informaiile, fr a ti neaprat la ce vor fi folosite

8+ stilul consultativ %"7) = managerul analizeaz pro%lema cu anumii su%alterni! individual, analizeaz sugestiile$propunerile, fr, ns, a-i reuni ca grup stilul consultativ %"8) = decidentul consult su%ordonaii constituii ca grup! reine sugestiile$propunerile i, ca i n varianta anterioar, ia singur decizia decizie n grup = decidentul$liderul analizeaz pro%lema mpreun cu su%ordonaii, el fiind mai degra% un moderator! nu ncearc s-i impun punctul de vedere i accept decizia luat de grup >n utilizarea acestor stiluri decizionale se recomand# a) regulile calitii deciziei regula informrii liderului = dac e vor%a de o decizie important i liderul nu are informaie suficient nu se va recurge la procedeul :+ regula convergenei obiectivelor = dac este o decizie important i su%alternii nu pot s analizeze corespunztor o%iectivele organizaiei, liderul nu va utiliza decizia n grup regula problemelor nestructurate = dac este o decizie important i liderul nu deine suficient informaie, iar pro%lema este confuz, nestructurat se aplic W3 sau decizia n grup %) regulile acceptrii deciziei regula acceptrii = dac acceptarea deciziei de ctre su%alterni ar putea ridica pro%leme, liderul nu va folosi :+ i :3 regula conflictului = dac su%ordonaii manifest reineri fa de decizie se recomand W3 sau decizia n grup regula onestitii = dac nu este o decizie ma/or i dac sunt pro%leme de acceptare se recomand procedeul deciziei n grup regula prioritii = dac pro%lema acceptrii este cea mai important, iar su%ordonaii neleg o%iectivele organizaiei se recomand decizia n grup Be regul, adoptarea unui stil decizional presupune respectarea urmtorului algoritm# +) @ ist o cerin de calitateI 3) Bispunem de suficient informaieI 8) Pro%lema este structuratI ;) :cceptarea deciziei este o pro%lem importantI ?) Bac liderul ela%oreaz singur decizia e ist o anumit certitudine de acceptare ntre su%alterniI 1) ,u%ordonaii pot estima corect o%iectivele organizaieiI :u maturitatea i competena pentru a fi cooptai n decizieI 4) Becizia luat ar putea st.rni relaii conflictuale n organizaieI >n afara aspectelor legate de acceptarea deciziei, n aceast etap de evaluare, de propunere de soluii pot aprea fenomene psihosociale, legate de rivaliti, conformism, afirmare personal, susinerea propriilor interese, tipul de pro%lem care tre%uie rezolvat (se pot transfera, manifesta ntr-un proces de cooperare$competiie)&n situaia n care este necesar elucidarea cauzei care a dus la situaia actual i care se com%in cu preferina pentru un rezultat posi%il (o variant) dintre cele propuse# Preferina pentru rezultat posi%il :cord Bezacord

83
+ 3 ;

:cord Bezacord ,ta%ilirea cauzalitii

8 + 3 8 ;

&este decizia prin calcul &este decizia prin compromis (eventual,decizie prin ma/oritate) &este decizia prin sentin (sau a ma/oritii) &este decizia prin inspiraie

Bac decizia + ofer certitudinea reuitei, iar 8 poate depinde de valoarea celui care o d 3 i ; (unde nu e ist un acord asupra (manager, e pert sau ma/oritatea), deciziile rezultatelor) pot duce la pierderea calitii deciziei i pot crea pro%leme de acceptare5 >n decizia de grup intervin alte pro%leme, specifice grupului mic (competiia, cooperarea)5 Kltimele dou etape ale deciziei (transmiterea deciziei, e ecuia i controlul) fac o%iectul comunicrii n organizaie (v5 Psihologia social), iar controlul este o activitate managerial de sine stttoare5 E"uaHia $)"i;i)i *%au $)"i;ia )Di"i) (I. este funcie de# Bef=f(O POAPOzPMP") n care O = factori necunoscui OA = factori cunoscui, dar incontrola%ili (e 5# vremea) Oz = factori cunoscui i controla%ili M = valoarea motivaional a decidenilor " = valoarea decidenilor iar M=:PWP@P[ unde : = capacitatea de adaptare la schim%ri permanente W = competene @ = e perien [ = caliti personale &pe aceast %az putem ntreprinde msuri de optimizare a deciziei

,. ERORI EN LUAREA 0ECIZIEI

+. ineria conflictual sau conservatorismul de cunoatere = decidentul ia o decizie, dar continu s primeasc informaii care, n mod o%iectiv, ar determina schim%area acesteia! totui, el nu-i schim% decizia, din diferite motive i ignor noile informaii, incomode prin semnificaia lor (le ignor pentru a-i prote/a self-esteem-ul sau datorit superficialitii) 3. radicalismul de cunoatere = noilor informaii li se acord credit mult prea mare, doar datorit noutii = se renun la decizie, se adopt rapid alta = este de preferat o decizie sta%il, accepta%il, dec.t una perfect, dar tranzitorie, nefuncional pe termen lung 85 schimbarea conflictual = decidentul alege varianta care atrage cel mai repede atenia, dar nu printr-un parametru esenial ;5 corelaia iluzorie = dac, n trecut, conductorul a rezolvat o sarcin similar printr-o anumit metod, el poate avea iluzia unei legturi tipice pro%lem-rezolvare! se adopt imediat vechea metod de rezolvare, fr o e aminare atent a noilor condiii ?. eroarea de hipervigilen

88 = e o eroare comple = conductorul, panicat din diferite motive, caut cu disperare o soluie, folosind criterii minime, se precipit n schim%ri, se %azeaz pe analogii cu trecutul, vrea s demonstreze (siei i$sau altora) c acioneaz&ia decizii de auto/ustificare 15 optimismul impropriu = varianta cea mai util este apreciat ca fiind cea mai uor de realizat i invers 45 eroarea de tendin = n argumentarea unei decizii, conductorul respinge orice informaie care contrazice varianta lui G5 eroarea de hiperalarm = n situaii de risc, de periculozitate, decidentul se orienteaz totalmente asupra faptului care l alarmeaz, negli/.nd ali factori care ar putea fi utili 65 iluzia defensiv = const n am.narea deciziei, transferarea responsa%ilitii, construirea de raionamente /ustificative care s-l disculpe pe decident +25 eroarea prin decizia supradeterminat = pentru a nltura incertitudinea, decidentul caut continuu c.t mai multe informaii = crete ncrederea, dar crete i timpul de decizie (parado al, scade precizia)

CULTURA ORGANIZAIONALB
1. 0E!INIIE3 COMPONENTE
>n ultimele decenii, conceptul de cultur organizaional este folosit i studiat cu insisten n Psihologia organizaional ca posi%il remediu universal i ca posi%il$ultim factor e plicativ al unui mare numr de fenomene$procese$coninuturi specifice unei organizaii5 Kneori, surprinderea prin psihodiagnoz, a tuturor caracteristicilor unei organizaii, de multe ori parcelat, secvenial, nu s-a dovedit valid n surprinderea specificului organizaiei, recurg.ndu-se la conceptul de cultur, care ar putea fi un echivalent, n plan organizaional, a ceea ce este personalitatea n plan individual5 :%ordarea organizaiei prin prisma conceptului de cultur se datoreaz unor serii de factori5 :stfel# dup anii 0?2-012, at.t la nivelul teoreticienilor, c.t i la nivelul practicienilor, s-a impus o nou viziune# factorul uman i procesele guvernate de om sunt mai importante dec.t strategia, reperele tehnologice i cele structural formale (vezi teoriile moderne, holiste asupra organizaiei) au aprut modificri n perspectiva de a%ordare, n sensul c sunt vizate aspectele latente, partea su%til a sistemelor sociale studiate ()softul*), iar organizaiile sunt vzute ca fiind )construite social* percepiile indivizilor, sistemele lor cognitive, construirea unui anumit cadru de referin n interiorul unei organizaii = definiie# "ul(ura or>a i;aHio alI reprezint o structur simultan e plicit i implicit de comportamente nvate i transmise prin sim%oluri i care constituie achiziii distincte ale grupurilor umane respective = ntr-o definiie operaional, cultura organizaional este un ansam%lu structurat al urmtoarelor componente# a2iomele fundamentale = sunt rspunsuri nvate mai mult sau mai puin contient de mem%rii organizaiei i care determin modul n care acetia percep, g.ndesc i simt referitor la evenimentele cu care grupul$organizaia se confrunt

8; = sunt un construct asemntor cu ceea ce Eollander numete )dispoziii ale personalitii* sau cu cele cinci trsturi din Tig Oive = sunt, n marea lor ma/oritate, generate$implementate n organizaie de nivelurile superioare ale managementului sau de ntemeietorii organizaiei respective, reflect.nd, de multe ori, personalitatea acestora valorile i convingerile = sunt folosite de mem%rii organizaiei n evaluarea propriilor aciuni i ale aciunilor altora artefactele vizi%ile = sunt o%iecte$situaii relativ sta%ile, create de mem%rii organizaiei, n care sunt incluse toate manifestrile ver%ale i nonver%ale, percepti%ile n mod direct, de la aran/area %irourilor i codul vestimentar, p.n la mituri, sim%oluri, istorisiri etc5 &aceste componente sunt diferite, n funcie de gradul lor de vizi%ilitate# ultimele sunt cele mai vizi%ile nivelul cel mai ascuns l au a iomele fundamentale

/. CARACTERISTICILE !UN0AMENTALE ALE CULTURII ORGANIZAIONALE

+) cultura este un produs sta%il i destul de rezistent la schim%are 3) cultura nu este deinut n mod contient de mem%rii organizaiei, ea poate e ista i n mod tacit 8) cultura se manifest prin comportamente ver%ale, nonver%ale, artefacte, producii diferite ;) este creat i e ist prin chiar mem%rii organizaiei, nu este un construct independent de oameni (cum e organigrama) ?) cultura are o serie de funcii, prin care se ncearc s se realizeze succesul organizaiei, cele mai importante funcii fiind cele de integrare i coordonare a comportamentelor individuale, dup cum pot e ista anumite componente ale culturii care s se constituie ca factori frenatori n dezvoltarea i evoluia organizaiei respective Be regul, cultura organizaional este nsuit at.t printr-un proces de nvare contient, dar i implicit, latent (=%o"iali;ar) or>a i;aHio alI)5 `oate procesele din organizaia respectiv (selecia i recrutarea personalului, motivaia i comportamentul de munc, modul de rezolvare a conflictelor, fluctuaia i a%senteismul) sunt influenate puternic de componentele culturii organizaionale, separat sau n diferite com%inaii

:. SUBCULTURI I CONTRACULTURI
= ntr-o organizaie, microgrupurile componente pot s difere ntre ele printr-o multitudine de factori# climat coeziune cultur&fiecare grup cu o istorie percepti%il tinde s-i construiasc propria cultur (su%cultur) = ntr-o organizaie pot e ista mai multe su%culturi, pe l.ng cultura glo%al, tipic tuturor mem%rilor = tendinele de integrare ntr-un grup, de generare a concurenei interne se manifest astfel nc.t apar su%culturi independente sau chiar conflictuale = la nivel organizaional, su%culturile pot avea un rol amplificator, n sensul c, ntr-o diviziune a organizaiei, aderena la valorile fundamentale e mai puternic dec.t n restul organizaiei sau se poate manifesta octogonal (mem%rii grupului accept simultan valorile grupului dominant, dar i ale unei culturi separate, nespecifice lor)

8? = e 5# grupul de cercetare dintr-o organizaie poate avea o su%cultur diferit dec.t alte grupuri ale organizaiei! ei pot accepta faptul c )oamenii sunt resursa cea mai de pre* (a iom a organizaiei), dar pot avea valori particulare# )la noi, rutina, %irocraia, nu-i au locul* = su%culturile organizaiei pot degenera n ceea ce se numete contracultur, care difer puternic de valorile i comportamentele dominante n organizaie = opoziia practicat de su%grupurile ce au de/a o contracultur se concretizeaz, de o%icei, n trei forme de manifestare# opoziie direct fa de valorile dominante ale culturii-mam opoziie fa de structurile de putere ale organizaiei-mam opoziie fa de interaciunile i schim%urile interumane promovate de cultura dominant = de regul, su%grupurile i construiesc contraculturi atunci c.nd# triesc n condiii care contravin flagrant ateptrilor lor contravin strii percepute privind normalitatea triesc n situaii de stres prelungite (schim%ri profunde, restructurri, transformri n organizaie)

<. GENERAREA CULTURII ORGANIZAIONALE

<.1. MO0ELUL ARHITECTURAL *CONNER. = modelul se %azeaz pe activitile proactive i pe interveniile liderilor i managerilor ale cror personaliti, atitudini, valori, scopuri i comportamente sunt considerate factori fundamentali pentru crearea unei culturi organizaionale = modelul susine c, dei culturile se dezvolt ntr-un numr infinit de moduri, procesul de generare a culturii organizaionale implic urmtorii pai identifica%ili# o persoan (fondatorul) are o idee pe %aza creia dorete s nfiineze o nou organizaie fondatorul atrage n /urul su o serie de ali indivizi i se creeaz un prim grup organizaional cu o viziune unitar grupul primar ncepe s acioneze pentru a crea organizaia! oamenii sunt selecionai pe %aza unei viziuni similare o dat cu aducerea altor oameni ncepe construirea unei istorii comune <./. MO0ELUL E=OLUIONIST *SCHNEI0ER. = se %azeaz pe modelul :,: (:ttraction, ,election, :ttrition = atracie, selecie, respingere) care afirm urmtoarele# atragerea spre organizaie cu precdere a indivizilor cu un profil psihologic potrivit muncii respective selectarea cu prioritate, dintre indivizii atrai, a celor cu un anumit profil psihologic c.t mai apropiat de un anumit standard eliminarea, n timp, a acelor cazuri care nu corespund profilului psihologic )ideal* pentru organizaia respectiv = ca atare, cultura organizaional e creat i prin similaritatea psihologic a indivizilor care o compun ? cercetrile efectuate din aceast perspectiv (Eollander) demonstreaz tendina tipurilor de personalitate de a se aduna$grupa n anumite discipline$sectoare$domenii de activitate = e 5# n marCeting i n domeniul recrutrii de personal se gsete un numr foarte mare de e traveri n inginerie, cercetare tiinific, informatic-programare se gsete un numr foarte mare de introveri

81 &profilurile de personalitate sunt distri%uite neuniform pe structurile ocupaionale = aceast grupare se desfoar n regim de autontreinere$)cerc vicios*, n sensul c indivizii sunt atrai de anumite medii ocupaionale, tocmai datorit afinitii pe care o au cu acestea, iar, o dat )nregimentai*, ei perpetueaz sistemul, atrg.nd ali indivizi similari = pot aprea efecte negative n plan organizaional, n sensul c, efectele psihologice ale insuficientei adaptri la mediul$cultura organizaional se manifest prin stres i prin fluctuaie de personal = prin plecarea unor mem%ri ai organizaiei, aceasta devine din ce n ce mai omogen&situaia poate fi periculoas, pentru c s-a constatat c e ist o legtur de cauzalitate direct ntre eterogenitatea forei de munc i rapiditatea adaptrii la un mediu tur%ulent = ca o contrapondere, e ist o mai mare satisfacie la indivizii cu o adecvare mai ridicat la organizaia n care sunt integrai <.:. MO0ELUL ISTORIC = se refer la organizaia de tip armat, coal etc5, n care cultura s-a generat ntr-un sens istoric real, iar rolul liderilor este acela de a perpetua cultura, definit acum i printr-un sistem normativ&liderii pot da ns o not particular culturii constituite istoric

,. SOCIALIZAREA ORGANIZAIONALB
= procesul prin care viitorii mem%ri ai unei organizaii cunosc, nva, interiorizeaz valorile i comportamentele dezira%ile = organizaiile difer mult n ceea ce privete modalitatea de socializare, dei toate pun accent (varia%il) pe programele de socializare formal, contient nvate = organizaiile militare au cele mai comple e i mai riguroase programe&dei s-a pus su% semnul ntre%rii utilitatea unor astfel de programe pentru toate organizaiile, evidena empiric arat c e ist o relaie puternic i semnificativ ntre e istena unor programe de socializare formal i a%sena am%iguitii de rol, a conflictelor, a fenomenelor de stres, a inteniei de prsire a organizaiei = de asemenea, e ist o corelaie pozitiv ntre aceste programe i satisfacia n munc, asociat cu identificarea cu organizaia = e ist i o modalitate informal de socializare, n care individul interiorizeaz normele$valorile prin o%servaie, imitaie&se recomand s fie stimulat comportamentul proactiv, deci individul s fie stimulat s caute contient informaii despre noua organizaie = un concept legat de acest conte t este cel de )comportament civic ntr-o organizaie* (=mem%rii organizaiei se comport n moduri orientate spre %eneficiul organizaiei)&un astfel de comportament aprut n mas garanteaz eficiena organizaiei

ORGANIZAIILE NE=ROTICE
1. STILURILE NE=ROTICE ALE MANAGERILOR
= s-a constatat c personalitatea liderului, prin stilul su de conducere, prin implicarea sa n generarea, meninerea sau schim%area culturii organizaionale poate influena, n mod su%stanial, strategia$structura$funcionarea organizaiei = ntr-un segment sau altul, organizaia poart amprenta, mai mult sau mai puin puternic, a personalitii managerului, de la stilul decizional, p.n la dispoziiile sale profunde de personalitate = unii manageri manifest un stil nevrotic&reprezint o modalitate ineficient, dezadaptativ, a unei persoane de ase raporta la diferite situaii pro%lematice, solicitante = stilurile dezadaptative (nevrotice) identificate sunt urmtoarele# a) stilul paranoid

84 = caracteristici# lips de ncredere n ceilali hipersensi%ilitate hipervigilen promptitudine mare n contracararea unor ameninri percepute preocupare pentru aspecte particulare, n mod e cesiv concentrare, raionalitate, rceal afectiv %) stilul obsesiv = caracteristici# perfecionism preocupare pentru detalii nesemnificative insisten ca i ceilali s se conformeze la modul propriu de a aciona! relaiile cu ceilali sunt vzute doar n termeni de dominare-supunere lipsa spontaneitii incapacitate de rela are c) stilul isteric = caracteristici# manifestare e cesiv a propriilor emoii preocupare permanent pentru a atrage atenia narcisism dorin de aciune$de stimulare oscilaie ntre idealizarea$devalorizarea altora incapacitate de concentrare d) stilul depresiv = caracteristici# sentimente de vin, inutilitate inadecvare autoreprouri sentimentul neputinei disperare senzaia de a fi la discreia evenimentelor capacitate redus de a g.ndi cu claritate pierderea intereselor i a motivaiei, n general incapacitate de a se %ucura e) stilul schizoid = caracteristici# detaat, rece lipsa implicrii tendina de a se nchide n sine senzaii de straneitate lipsa entuziasmului indiferen la aprecierile sociale (laude$critici) lipsa interesului pentru prezent$viitor rceal afectiv, lipsa emoiilor >n funcie de tipul de organizaie i de tipul de putere pe care o deine un manager este posi%il ca trsturile sale de personalitate, specifice unui eventual stil nevrotic, comportamentele sale s se transfere la nivelul ntregii organizaii

/. PATOLOGIE ORGANIZAIONALB. ORGANIZAIILE NE=ROTICE

8G = autorii care au introdus conceptul de )organizaie nevrotic*# Be Mries, "iller (+663-+668) = n sens larg, conceptului de patologie organizaional i se pot su%suma toate disfunciile unei organizaii! dac acceptm faptul c aceasta tre%uie s funcioneze ca un sistem eficient, )sntos* = n sens restr.ns, prin 9a(olo>i) or>a i;aHio alI se nelege ansam%lul de manifestri din organizaie, datorate stilului nevrotic al managerilor = aceste organizaii sunt organizaii cu risc, pentru c, dei ele continu s funcioneze, pot )claca* ntr-o situaie critic = se analizeaz organizaia i caracteristicile acesteia, n ceea ce privete funcionarea intern i relaiile ei cu e teriorul a) organizaia paranoid (centrat pe ceilali) nencredere managerial mare, care se traduce prin accentul mare pus pe sistemul de informare-control organizaional sistemele manageriale de informare sunt foarte comple e, at.t n e plorarea am%ientului e tern, precum i pentru centralizarea proceselor interne se e ploreaz permanent am%iana, pentru a descoperi ameninrile, provocrile ce pot veni din partea concurenei, clienilor, dar n e ces &e ist o instituionalizare a nencrederii, manifestat at.t n interior, c.t i n e terior n domeniul deciziilor, pentru c nu au ncredere, fiecare decizie e precedat de o multitudine de analize aprofundate se ia n considerare un mare numr de factori,informaiile pentru autenticitate sunt cerute pe canale c.t mai diferite! informaiile care a/ung la centrul de decizie sunt corecte, dar duc la frustrri, pentru c oamenii percep canalele paralele ca pe o lips de ncredere n ei nii se consum mult timp$energie nencrederea instituionalizat se manifest i fa de su%alterni&nivelul ierarhic de v.rf, care se simte ameninat, utilizeaz instrumente multiple de control asupra su%ordonailor e ist multe edine manageriale, se culeg multe informaii, dar decizia aparine ntotdeauna nivelului de v.rf aceast organizaie e mai degra% reactiv, dec.t proactiv&dac alte organizaii reduc preul sau schim% ceva, organizaia paranoid le va imita&aceast strategie are o component intrinsec, de tip conservator# teama de inovare, de asumare a riscului (comportament reactiv) mar/ele de risc sunt meninute la minim, totul se face prin pai mici, siguri posi%ilitile de dezvoltare organizaional sunt serios limitate pe termen lung, controlul e cesiv asupra su%ordonailor afecteaz moralul %) organizaia obsesiv (centrat pe sine) nimic nu se face la nt.mplare, fr )ritual* chiar i cele mai nesemnificative detalii sunt planificate i e ecutate ntr-o manier presta%ilit$repetitiv totul se face n conformitate cu standardele$procedurile consolidate seamn cu organizaia paranoid n ceea ce privete informarea i controlul, ns aici, acestea sunt concentrate asupra am%ientului intern totul este presta%ilit$sistematizat$enunat n mod formal, de la programul de producie, la regulile de comportament activitile sunt minuios planificate, e cesiv detaliate, cu numeroase analize&poate aprea %locarea activitii# mem%rii organizaiei nu-i pot rezolva sarcinile, fiind %locai n edine de conducere ()paralizie prin analize*) este e cesiv ierarhizat

86 preocuparea pentru dominare-supunere este i ea prezent i urmrete evitarea surprizelor, prin controale severe, proceduri standardizate &centrarea pe intern, ntr-o organizaie economic, poate fi duntoare, dup cum, n alte tipuri de organizaii (e 5# armata) uzeaz foarte mult personalul c) organizaia isteric (impulsiv) impulsivitate, lips de autocontrol evident predilecie pentru risc i diversificare n loc s se acioneze (reactiv sau proactiv) la stimulii e terni, organizaia i construiete propriul su am%ient, propriile reguli, dezvolt noi activiti sloganul utilizat# )dezvoltare fr limite* aceast dezvoltare se face n e ces i incoerent, de parc ar vrea s atrag neaprat atenia asupra sa impulsivitatea n luarea deciziilor, n care predomin idei, impresii i nu analize d) organizaia depresiv (static) lipsa ncrederii conservatorism e tern izolare %irocraie pasivitate e trem funcionare din inerie aceste organizaii pot funciona, dar ntr-un mediu e trem de sta%il controlul i coordonarea se produc rutinier, lipsesc iniiativele manageriale de orice tip orice aciune de schim%are este inhi%at managerii sunt cantonai n meninerea strii de lucruri, nu au o%iective pe termen lung orice decizie important este am.nat e) organizaia schizoid caracterizat de lupta pentru putere i aici e ist un gol de conducere indecizia de la nivelul ma im se manifest n aciuni dezordonate, ovielnice n e terior n interior, organizaia pare parcelat n mici )feude* independente sau conflictuale, n lupt pentru putere informaia nu circul, pentru c fiecare o folosete pentru sine

INTER=ENIA I SCHIMBAREA ORGANIZAIONALB

1. INTER=ENIA ORGANIZAIONALB
0E!INIRE. CLASI!ICARE. !UNCII = definiia interveniei (consultanei)# serviciul adus de una sau mai multe persoane, de regul din afara organizaiei i calificate n vederea cunoaterii i aprofundrii pro%lemelor organizaionale, de conducere etc5 pentru identificarea unor procedee utile organizaiei, cu scopul de a recomanda$implementa aciuni ce tre%uie ntreprinse pentru creterea eficienei organizaionale = c.mpul interveniei este divers# o%iectivele tehnologia conducerea grupelor de munc cultura organizaional competena personalului

;2 = clasificarea interveniilor#a pentru a cunoate pentru a sensi%iliza&este, uneori, nevoie, mai ales c.nd tre%uie introduse modificri (v5 acceptana) pentru a forma personalul pentru a perfeciona personalul pentru a manipula pentru a schim%a pentru dezvoltare organizaional pentru ameliorarea structurii socio-afective a grupurilor pentru evaluarea potenialului de conducere pentru a vindeca (n cazul organizaiei nevrotice) = caracteristicile generale ale interveniilor# +) sunt puternic relaionate&un tip de intervenie poate fi faz$moment al unei alte intervenii 3) interveniile sunt de tip psihosocial, chiar dac e vor%a de tehnologie&presupun pro%leme de ordin metodologic, etic i deontologic 8) pot genera intrarea n funciune a unor fenomene psihosociale puternice (e 5# rezisten la schim%are, ostilitate, reacii adverse) ;) au o desfurare procesual, de regul cu faze de pregtire, de desfurare i de finalizare ?) genereaz o serie de reacii$contrareacii = n funcie de tipul de intervenie, metodologia i coninutul etapelor sunt diferite

/. SCHIMBAREA ORGANIZAIONALB
/.1. PROBLEMATICA = organizaiile sunt rareori ntr-o stare de echili%ru! ele parcurg stri dinamice, fluctuante, n care anumite modificri$schim%ri la o anumit component pot avea efect de %umerang n alte su%sisteme ale organizaiei = uneori este nevoie de schim%ri ca rspuns la presiunile e terne, alteori datorit unor necesiti interne (eficien sczut, conflicte etc5) = cele mai multe pro%leme n schim%area organizaional apar n schim%area mentalitilor, a culturii organizaionale, la nivelul indivizilor&schim%area organizaional tre%uie s nceap cu a%ordarea oamenilor, pentru c, de regul, acolo unde s-a o%inut cooperarea acestora, schim%area a fost acceptat, s-a realizat creterea eficienei organizaiei i creterea satisfaciei anga/ailor = refuzul dinamismului poate duce la stagnare, la lips de eficien = o distincie important se face ntre schim%area reactiv i cea proactiv# de regul, schim%area reactiv rspunde la o anumit presiune$necesitate, la simptome imediate! are o anumit eficien i este denumit i rspuns refle iv schim%area proactiv este anticipativ, se adreseaz forelor care produc simptomele /./ MO0ELE !OLOSITE PENTRU SCHIMBAREA ORGANIZAIONALB = sunt a ate pe nvingerea rezistenei la schim%are = anumite modele consider c schim%area poate fi fcut astfel# empiric$raional&oamenii accept schim%area dac li se e plic c e n folosul lor normativ$reeducativ&schim%area este gradual, n timp, fr atragerea indivizilor, prin introducerea treptat a unor noi norme, culturi etc5, pentru a nu genera rezisten coercitiv (e 5# armata)&schim%area este impus de conducere n virtutea puterii pe care o deine, individul este negli/a%il, iar nonconformismul atrage sanciuni

;+ = modelele schim%rii sunt# +5 modelul dezgheului (b5 <eFin) = mecanismul de schim%are pentru a produce un proces de schim%are const din trei etape# dezghearea alterarea (condus) a echili%rului prezent cu privire la comportament i atitudini modificarea strilor prezente motivarea mem%rilor pentru a accepta schim%area schim%area descoperirea$dezvoltarea unor noi rspunsuri, %azate pe informaii noi renghearea sta%ilizarea schim%rilor = ca metodologie, <eFin propune urmtoarele trei principii# analizarea forelor de rezisten i$sau impulsionarea tranziiei ctre o stare viitoare (forele de rezisten includ reaciile celor care consider schim%area ca nefiind necesar sau ca fiind amenintoare) evaluarea forelor de rezisten$impulsionare, considerate critice aciuni pentru creterea forelor critice de impuls i descreterea celor de rezisten = concret, u 9ro>ram $) %"'im5ar) ma a>)rialI cuprinde urmtoarele etape i proceduri# +) dezghearea comple2ului comportamental = nainte de a introduce un nou sistem tre%uie dislocat$eliminat cel vechi = orice sistem este ns inerial i se opune ncercrii de alterare = tre%uie avute n vedere dou aspecte# rezistena la schim%are este un fenomen natural, inerent, iar promotorii si sunt mem%ri ai organizaiei indivizii se opun nu schim%rii n sine, ci nlocuirii vechiului lor comportament cu altul (n situaia n care consecinele nu sunt de natur grav) = se recomand# identificarea indivizilor care opun rezisten la schim%are acceptarea gravitii pierderilor su%iective (nu tre%uie contrazise$com%tute prin negare$opoziie prerile pe care le e prim oamenii, ci dimpotriv) e primarea deschis a unor pierderi acceptarea nemulumirii su%alternilor = de regul, n perioada de renunare la vechile comportamente, oamenii pot fi ntr-o stare de confuzie, speriai, stresai, astfel nc.t respectivele semne tre%uie tratate cu seriozitate i acceptate = rezistena poate lua diferite forme# %.rfe ostilitate deschis an ietate tcut$e primat = n aceast etap, managerul tre%uie s gseasc modaliti de compensare a pierderilor! multe eforturi coerente de schim%are organizaional au euat pentru c n prima etap (de dezgheare) indivizii nu simt dec.t pierderile&oamenilor tre%uie s li se dea c.t mai multe informaii privind schim%area = /ustificrile nivelului de conducere de tipul )nu e cazul ca ei s tie-* sunt false = de asemenea, tre%uie definite c.t mai e plicit comportamentele la care se renun i comportamentele care se vor menine n viitor = n schim%are, un alt principiu este acela al tratrii trecutului cu respect 3) schimbarea comportamentelor

;3 = e denumit uneori zona neutr$intermediar (schim%area e introdus, dar nu sta%ilizat) = se caracterizeaz prin urmtoarele fenomene# crete an ietatea$scade motivaia&dezorientare, nencredere crete irasci%ilitatea se e agereaz mecanismele de protecie psihologic unele cercetri au identificat o scdere de p.n la 82_ din vechea norm de munc crete comportamentul de evitare a%senteismul, chiar nemotivat, dar mai ales prin concedii medicale a%senteismul se tripleaz n perioadele critice unele din vechile pro%leme rezolvate pot reaprea (conflicte, disfuncii) dat fiind am%iguitatea zonei neutre, indivizii tind s se grupeze n /urul unor opinii polarizate (da$nu), cu posi%ile efecte de conflict intergrupal = etapa tre%uie atent supravegheat psihologic, astfel s poat fi depit fr convulsii ma/ore = una din modalitile de rezolvare este aceea de a crea o%iective intermediare&atenia indivizilor va fi orientat spre activitatea productiv = tre%uie ntrite cone iunile intergrupale# comunicare, cooperare 8) renghearea&lansarea noului sistem = cea mai %un strategie# strategia ;P purpose (scop precis) picture (imagine) plan part (rol) &tre%uie e plicat# scopul, pentru ca oamenii s neleag logica a ceea ce se cere o%iectivele pentru care tre%uie sta%ilizate comportamentele &tre%uie descris o imagine a rezultatului &planul tre%uie fcut detaliat &fiecare individ tre%uie s ai% un rol %ine definit = e ist mai multe reguli care ncura/eaz renghearea (Tridges)# consecvena noilor comportamente dezira%ile# consecvena propriilor aciuni consecvena recompenselor acordate su%ordonailor pentru noile aciuni asigurarea succesului rapid# atri%uirea de sarcini simple care pot fi realizate chiar n condiiile unei productiviti sczute sarcini mai complicate, dar cu risc sczut de eec sim%olizarea noii identiti marcarea succesului tranziiei marcarea formal-oficial a faptului c tranziia s-a ncheiat (manifestri festive de amploare redus sau dimpotriv) = unii autori folosesc termenul de dezvoltare organizaional, n sensul c schim%area presupune ideea principal de dezvoltare a organizaiei 35 modelul lui TecChard = consider c un proces de schim%are include urmtoarele su%procese# sta%ilirea o%iectivelor i definirea strilor viitoare sau a condiiilor organizaiei dorite dup schim%are diagnosticarea condiiilor prezente n relaia cu aceste o%iective (factori facilitatori$frenatori, costuri, mai ales socio-umane) definirea activitilor strilor de tranziie

;8 dezvoltarea strategiilor i planurilor de aciune pentru conducerea tranziiei, plec.nd de la factorii analizai n etapa a doua 85 modelul lui `hurlA#a = a%ordeaz schim%area din cinci perspective# perspectiva directiv# schim%area se impune n situaii de criz sau c.nd alte modele au dat gre se face la dispoziia managerilor, fr consultarea anga/ailor perspectiva negociativ# se recunoate importana distri%uirii puterii ntre manager i anga/ai, astfel nc.t sunt implicate negocierea, compromisul i acceptarea soluiei naintea implementrii ei perspectiva afectiv-cognitiv se %azeaz pe o ncredere general acceptat n schim%area atitudinilor, valorilor i concepiilor ntregii organizaii, solicit cooperare i acceptare, dar nu presupune n mod necesar implicarea$participarea anga/ailor perspectiva analitic utilizeaz modelele de schim%are utilizate anterior i se realizeaz secvenial se pleac de la diagnoza$analiza situaiei se continu cu sta%ilirea o%iectivelor, cu proiectarea procesului i cu evaluarea rezultatelor este o a%ordare raional i logic perspectiva %azat pe aciune depinde de comportamentele$aciunile managerilor, mai ales n situaii c.nd pro%lema nu e %ine definit se recurge adesea la ncercare i eroare, ceea ce poate clarifica pro%lema acordul asupra unei posi%ile soluii se ia pe %aza faptului c aciunea este esenial ;5 modelul lui Tandura = analizeaz mecanismele psihologice ale schim%rii i acceptrii ei = premise# oamenii fac alegeri contiente privind propriile comportamente informaiile utilizate de oameni pentru a face alegeri provin din mediul lor alegerile se %azeaz pe# criterii su%iective de importan percepia propriilor a%iliti de comportare n anumite situaii consecinele pro%a%ile ale deciziei = pentru pro%lema schim%rii organizaionale sunt importante urmtoarele relaii# cu c.t este mai str.ns relaia dintre un anumit comportament i un anumit rezultat, cu at.t e mai posi%il iniierea respectivului comportament cu c.t este mai dorit rezultatul, cu at.t e mai pro%a%il alegerea comportamentului prin care se o%ine acel rezultat cu c.t credem mai mult n posi%ilitatea asumrii unui nou comportament, cu at.t e mai mare tendina de a-l ncerca = pentru a modifica atitudinile$comportamentele la locul de munc tre%uie ndeplinite urmtoarele condiii# o s le schim%m oamenilor mediul de munc o s-i convingem pe oameni c pot asimila noul comportament o s-i convingem pe oameni c rezultatul o%inut i va satisface = toate cele de mai sus fac parte din categoria interveniilor n organizaii pentru schim%are$dezvoltare organizaional = e ist i intervenii de tip manipulativ, care i au originea ntr-o pro%lematic mai veche a psihologiei %ehavioriste (controlarea$diri/area comportamentului uman)

;; = n modelele descrise s-a plecat de la ipoteza c anga/aii sunt participani contieni, dar intervenia poate fi de tip manipulativ = manipularea=proces care se desfoar uneori dincolo de limitele interaciunii contiente a prilor aflate n atenie = din punct de vedere psihologic sunt interesante o serie de pro%leme, cum ar fi# formele de manifestare trsturile de personalitate ale manipulatorilor tipologii de manipulatori = forme de manipulare (7late)# a) automanipularea (inta este individul, care se automanipuleaz) = apare n momente de decizie = decidentul se )pclete* singur (v5 erorile n luarea deciziilor) %) manipularea interpersonal = presupune interaciunea a cel puin dou persoane = se manifest tot n procesul de luare a deciziilor = urmrete# s a/ute oamenii s ia o decizie s a/ute oamenii s se in de deciziile luate = tehnici utilizate# tehnica de amorsa/ (influena decidentului pentru a realiza un comportament, nainte de a cunoate preul$rezultatul real al comportamentului su) tehnica )piciorului n u* (decidentul cere puin la nceput, pentru a cere mai mult ulterior) tehnicile referitoare la manipularea impresiilor despre propria persoan c) manipularea inter-$intragrupal d) manipularea la nivel societal$organizaional glo%al = la c) i d) se mai folosesc# tehnici de schim%are forat, mai ales la nivelurile 8 i ; )splarea creierului* informaii tendenioase campanii de into icare propaganda zvonul$cenzura = dintre trsturile de personalitate ale manipulatorilor cele mai importante par a fi# lipsa de afectivitate interpersonal (empatie zero) lipsa de consideraie fa de morala tradiional, fa de cellalt, manipulatorul av.nd o perspectiv e clusiv utilitar anga/are ideologic sczut lipsa de aderen la o%iective pe termen lung = n scopul identificrii manipulatorilor# testele "ach (unitatea de msur a manipulatorului este mach-ul)& puternic machiavelic mediu machiavelic sla% machiavelic = sunt interesante studiile privind relaia dintre mach i ostilitate, agresivitate, capacitate de persuasiune etc5