1

EVALUAREA RESURSELOR UMANE N

S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. Piteti
Ilinca MIHAI
1
Rezumat
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul
realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.
Aciunile managerilor iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu caracteristici
specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a
performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.
Acest sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea
produselor i serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii acestuia i a obiectivelor sale, n scopul
asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n acord cu exigenele societii.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie creterea performanei n firm,
adic a eficienei cu care organizaia i folosete resursele (financiare, tehnice, informaionale i umane).
Managementul resurselor umane are n vedere dou aspecte:
- participarea angajailor (atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie) dat de: reducerea
absenteismului i a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc;
- eficacitatea personalului din subordine, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecrui
angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitatea i motivarea personalului.
Cele dou obiective sunt strns legate: pe de o parte, prin reinerea unui angajat n organizaie crete
experiena acestuia i, ca atare, performana sa sporete ; pe de alt parte, un angajat este mai tentat s rmn ntr-o
organizaie n care performanele sale sunt bune.
Evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i deosebit de complex, prin care se efectueaz
analize i aprecieri att asupra comportamentului n munc i a performanelor obinute de membrii unei
organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitii de dezvoltare a acestora.
Managerii i-au dat seama c singurii care pot gsi soluii viabile la problemele ivite n societate, prin
implicarea lor n mod direct, sunt oamenii din societate.
Cuvinte cheie: resurse umane, evaluare, motivare, performan, promovare
CUPRINS
1. Conceptul de Management al Resurselor Umane...........2
1.1 Activitile de resurse umane la S.C. Subansamble Auto S.A. ....... 3
1.2 Analiza diagnostic a resurselor umane .........5
2. Sistemul de Evaluare a Performanelor la S.C. Subansamble Auto S.A.....6
2.1 Modul de derulare a procesului de evaluare .8
2.2 Criterii de promovare a personalului ........8
3. Consideraii personale. Concluzii .......9
Anexe :
Anexa 1 : Fi evaluare activitate funcii de conducere .....11
Anexa 2 : Fi evaluare activitate funcii de execuie.....13
Bibliografie .......15
1
Universitatea Constantin Brncoveanu Piteti
Facultatea Management Marketing n Afaceri Economice
ndrumtor: Prof. univ. dr. Alexandru Puiu
Asist. univ. drd. Iuliana Scrltescu
2
1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
Cu toat diversitatea de opinii, marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c
managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu tiinific, este rezultatul cercetrii
specializate i se nscrie pe traiectoria deja cunoscut, a unei evoluii i diversificri, relativ
rapide, n numeroase domenii de activitate.
Prin urmare, desprinzndu-se de managementul general, managementul resurselor umane
s-a difereniat i s-a autonomizat, restrngndu-i problematica sau obiectul de studiu i, n
consecin s-a specializat, avnd n prezent un loc bine precizat n cadrul managementului
general.
Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, mprumutnd de
la acesta, nu fr dificultate, unele concepte sau metode de investigare i chiar limbaje de
exprimare sau chiar analogii de procese, managementul resurselor umane i proiecteaz
obiectivul de studiu, i traseaz sau delimiteaz propria frontier, astfel nct realitile
organizaiei s fie tratate potrivit scopurilor urmrite. Mai mult, managementul resurselor umane
i dovedete tot mai pregnant valabilitatea tiinific i deosebita utilitate practic.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui
asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie
un model de atitudine comportamental. n acest sens managerul trebuie s preia
responsabilitatea procesului, s se implice n fiecare aciune, s discute personal cu angajaii
progresele obinute de acetia i s recompenseze rezultatele bune.
Aciunile managerilor iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct, cu
caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune
existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de
recompensare a rezultatelor.
Acest sistem managerial vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a
mbunti calitatea produselor i serviciilor oferite de ntreprindere, calitatea funcionrii
acestuia i a obiectivelor sale, n scopul asigurrii viabilitii i profitabilitii pe termen lung, n
acord cu exigenele societii.
Coninutul resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor care
trebuie desfurate corelat i armonizat, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre
ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute.
n ultimele decenii se poate constata c motivaiile, cerinele i comportamentul noilor
angajai sunt pe cale de a se modifica radical. O nencredere general fa de ntreprindere i de
valorile ei tradiionale, dorina de siguran, dar i de a avea o evoluie rapid n ierarhie,
aspiraia de a fi util i de a-i pune n practic cunotinele, o mai mare sinceritate n raporturile
cu alte persoane constituie trsturi actuale ale celor care solicit acest post
1
.
Managementul resurselor umane cuprinde acele activiti prin care se optimizeaz
performana oamenilor din societate, precum i relaiile dintre acetia.
Domeniile importante ale managementului resurselor umane din cadrul S.C.
Subansamble Auto S.A. - Pitesti sunt: recrutatrea i selecia, integrarea noilor angajai,
evaluarea performanelor angajailor, stimularea material i moral, precum i administrarea
relaiilor de munc.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai mari investiii financiare ale firmei. Este,
deci, normal ca utilizarea lor eficient s constituie o prioritate.
Principalul obiectiv al managementului resurselor umane l constituie creterea
performanei n firm, adic a eficienei cu care organizaia i folosete resursele (financiare,
tehnice, informaionale i umane).
Managementul resurselor umane are n vedere dou aspecte:
1
Doina Mureanu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Independena Economic, Piteti 2002, p.17
3
- participarea angajailor (atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n organizaie)
dat de: reducerea absenteismului i a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc;
- eficacitatea personalului din subordine, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt
alocate fiecrui angajat, lucru ce depinde mai ales de capacitatea i motivarea personalului.
Cele dou obiective sunt strns legate: pe de o parte, prin reinerea unui angajat n
organizaie crete experiena acestuia i, ca atare, performana sa sporete; pe de alt parte, un
angajat este mai tentat s rmn ntr-o organizaie n care performanele sale sunt bune.
Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor prin intermediul crora
se emit judeci de valoare asupra salariailor din ntreprindere, considerai separai, n calitate de
titulari ai anumitor posturi, n vederea relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a
obiectivelor i sarcinilor conferite i de exercitare a competenelor i responsabilitilor, a
acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare a pregtirii, a
conturrii perspectivelor de promovare
1
.
De asemenea, evaluarea performanelor reprezint un proces sistematic i deosebit de
complex, prin care se efectueaz analize i aprecieri att asupra comportamentului n munc i a
performanelor obinute de membrii unei organizaii, ct i asupra potenialului sau capacitii
de dezvoltare a acestora.
O mare importan n managementul resurselor umane o deine evaluarea corect a
rezultatelor obinute de toi angajaii i de fiecare n parte. Aceast evaluare presupune aplicarea
corect a principiului piramidal de conducere, astfel nct la diferite nivele s se asigure un
control eficient. n sintez, const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc
responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit
evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor
2
.
Angajaii au nevoie de semne din partea conducerii care s le arate c le sunt recunoscute
realizrile. Aceste semne le ofer ncredere i constituie o surs de motivare.
Laudele sunt cea mai simpl (i ieftin) form de recompensare, dar s nu fie fcute prea
mult, prea des i mai ales nesincer.
Cunoaterea rezultatelor activitii duce de obicei la mbuntirea lor. Oricum
indiferena este cel mai greu de tolerat n orice tip de relaii interpersonale.
Procedurile formale de evaluare sunt o parte a activitii de personal din fiecare
organizaie. Evalurile se realizeaz de obicei o dat pe an i nlocuiesc analiza ntmpltoare a
rezultatelor activitii cu o procedur formal, sistematic. Angajaii tiu c sunt evaluai, cunosc
criteriile de evaluare i acest fapt are o valoare motivaional crescut.
Evaluarea nu este (nu tebuie s fie):
- un simplu anun ctre angajai despre ceea ce nu fac bine;
- un raport secret pe care angajatul nu l va vedea niciodat;
- un sinonim al interviului disciplinar;
- o modalitate de a rediscuta salariul.
Evaluarea este (ar trebui s fie):
- un plan pentru viitor;
- o critic constructiv a trecutului.
1.1 Activitile de resurse umane la S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A.
Structura organizatoric a societii comerciale joac un rol major cu ample implicaii. n
cadrul ei pot fi delimitate urmatoarele componente principale:
Structura managerial care cuprinde cadre de conducere i subdiviziuni
organizatorice (servicii, birouri) prin ale cror decizii i aciuni se organizeaz condiii
economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie;
1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Managementul Resurselor Umane, Ed. Economic, Bucureti 1999, p. 459
2
Alexandru Puiu, Management, analize i studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti 2003, p. 149
4
Structura de producie i concepie care desfoar activiti nemijlocit productive
(secii de producie, ateliere i laboratoare). Organigrama societii este de tip piramidal.
Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:
Funcia (postul);
Norma de conducere;
Compartimentele;
Nivelele ierarhice;
Relaiile organizatorice.
Activitile de resurse umane reflect politicile i procedurile conducerii n privina
personalului i pot fi grupate astfel:
a) Organizarea personalului
Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de munc necesar atingerii
obiectivelor organizaiei i atribuirea unor pri din acest volum de munc oamenilor i
grupurilor de oameni.
Principalul rezultat este structura organizatoric consemnat prin intermediul
organigramei, a regulamentului de organizare i funcionare, a descrierilor de funcii i posturi.
b) Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane realizeaz legtura dintre obiectivele generale ale firmei i
strategia de resurse umane. Se estimeaz necesarul de personal pentru viitor (ca numr de
angajai i calificri) i, n funcie de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi
acoperit acest necesar.
c) Asigurarea cu personal
Activitile de asigurare cu personal determin compoziia resurselor umane ale firmei.
Deciziile se refer la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajai
(recrutarea i selecia de personal) i/sau prin intermediul resurselor interne de personal
(promovare, transfer).
Alteori, necesitile impun renunarea la o parte din angajai (reducerea de personal sau
alternative ale acesteia).
d) Dezvoltarea resurselor umane
Angajaii sunt cea mai important resurs a unei firme i investiia ei poate s aduc
mari beneficii. Din pcate, marea majoritate a managerilor se concentreaz mai ales asupra
aspectelor tehnice ale activitii i mai puin asupra personalului din subordine, lucru care se
reflect n prioritatea redus pe care acetia o acord dezvoltrii angajailor.
Pe lng orientarea general a noului angajat i iniierea pe post, funcia de instruire
presupune organizarea de programe speciale care s serveasc nevoilor angajailor de
mbuntire a capacitii lor de lucru i de pregtire pentru alte posturi.
e) Relaiile cu angajaii i sindicatele
O organizaie (i un manager) poate avea succes doar prin intermediul angajailor si. De
aceea, calitatea relaiilor cu angajaii, n ceea ce privete influenarea i comunicarea cu acetia,
este esenial.
Cea mai dificil i solicitant parte a muncii unui manager este crearea i meninerea
unor relaii bune ntre conducere i personalul organizaiei, ntre angajai, precum i ntre
grupuri de angajai. Adesea neglijate, aceste relaii determin de cele mai multe ori eecul
afacerii respective.
Societatea comercial Subansamble Auto S.A. Piteti, este parte component a
GRUPULUI INDUSTRIAL COMPONENTE (GIC), grup ce reprezint un holding,
cuprinznd n momentul de fa mai multe societi comerciale care activeaz n domenii
diverse: industria auto, bunuri de larg consum, logistic, turism, construcii.
80% din cifra de afaceri de peste 65 milioane USD se deruleaz n cadrul Diviziei
Industriale, Divizie din care fac parte SUBANSAMBLE AUTO S.A i FLEXIPLAST S.A.
5
SUBANSAMBLE AUTO este fondatoarea Grupului Industrial Componente, fiind
acionar majoritar n toate societile din cadrul grupului, fiind o societate cu capital privat
autohton, acionarii fiind persoane fizice.
Obiectul principal al activitii societii l constituie proiectarea, producia i
comercializarea de piese i accesorii pentru autovehicule (repere presate la rece i vopsite n
cmp electrostatic, injectate din mase plastice, termoformate i termosuflate).
Avnd o experien de peste 20 de ani n prelucrarea metalelor i de peste 15 ani n mase
plastice, societatea este furnizor de baz pentru toi constructorii de automobile din Romnia
(DACIA - RENAULT, DAEWOO ROMANIA, ROMAN, ROCAR).
Pentru Subansamble Auto a existat o perioad de analize i asteptri care s-a finalizat
prin includerea sa n Programul de Dezvoltare a Furnizorilor Dacia-Renault, urmare a strategiei
de deschidere a Renault ctre GIC.
1.2 Analiza diagnostic a resurselor umane
Numrul mediu de personal n anul 2006 a fost de 590 salariai. Acesta a sczut fa de
anul 2005 cu 30 persoane i cu 120 fa de anul 2004.
Disponibilizrile de personal s-au datorat n mare msur diminurii activitii firmei,
prin micorarea volumului de produse furnizate ctre principalul client Dacia-Renault, firm ce
i-a fcut apariia pe piaa romneasc alturi de ali productori de piese i subansamble auto
(externi) n detrimentul furnizorilor tradiionali de piese i subansamble auto din ar.
Dup principalele categorii de salariai, n anul 2007 fa de anul 2006, structura
personalului se prezint astfel :
Structura resurselor umane dup principalele categorii de salariai
Tabel nr. 1
Nr.
crt
Meseria / Funcia Programat
2007
Realizat
2006
Diferena
(programat - realizat)
TOTAL, din care : 580 586 - 6
1 Muncitori necalificai 34 24 + 10
2 Muncitori calificai 332 338 - 6
3 Personal TESA, din care : 214 224 - 10
- cu strudii superioare, din care : 120 115 + 5
- ingineri 44 43 + 1
- economiti 42 40 + 2
- subingineri 11 14 - 3
- alte speciatiti 10 18 - 9
- maitrii 16 15 + 1
- pers. de specialit. cu studii medii 25 30 - 5
4 Pers. ntreinere i administrativ 60 64 - 4
Evidena prezenei personalului se face n cadrul fiecrui serviciu, birou, compartiment,
secie, loc de munc cu ajutorul condicilor de prezen, care se semneaz la intrarea i ieirea din
schimbul de lucru. Pe baza lor, conductorii locurilor de munc ntocmesc foile colective de
prezen care se nainteaz grupelor economice de la seciile de producie i la Comp. Salarizare
pentru salariaii din seciile auxiliare i compartimentele funcionale.
Alte documente folosite pentru evidena timpului nelucrat sunt: biletul de voie, cererea de
nvoire i nota de plecare n concediu de odihn.
Munca prestat suplimentar, peste programul normal de lucru, se evideniaz separat, pe
baza tabelelor de chemare la ore suplimentare, aprobate potrivit normei interne de Directorul
General.
6
Timpul lucrat suplimentar se poate compensa cu timp liber corespunztor, iar dac nu se
poate acorda timp liber corespunztor, se pltete cu spor (%), negociat prin Contractul Colectiv
de Munc.
Structura personalului pe sexe
Tabel nr. 2
Numr salariai Femei Brbai
586 312 274
Se poate constata c, spre deosebire de alte organizaii, cu acelai domeniu de activitate
sau similar, numrul personalului de sex masculin este n inferioritate fa de cel feminin.
Din punct de vedere al vechimii n societate, personalul se structureaz n urmtoarele
grupe:
Structura personalului dup vechimea n societate
Tabel nr. 3
Nr. crt. Vechime Numr salariai
1 sub 1 an 25
2 ntre 2 5 ani 145
3 ntre 6 10 ani 101
4 ntre 11 15 ani 139
5 ntre 15 20 ani 86
6 Peste 20 ani 90
Analiza structurii dup vechime i evoluia sa n timp poate furniza informaii cu privire
la strategia angajrilor efectuate de societate, dar i a eforturilor sale pentru stabilizarea
personalului. n mod normal, structura dup vechime trebuie s fie echilibrat, manifestndu-se
astfel o politic adecvat de formare a personalului, situaie prezent i n societatea noastr.
Identificarea punctelor slabe al managementului resurselor umane
Tabel nr. 4
Puncte slabe Efecte
Evaluarea personalului - necunoaterea exact a unor informaii despre
angajai i a sarcinilor lor;
- nemotivarea suficient a personalului pentru
performan.
Motivarea salariailor - capacitate redus de munc;
- dorina de a muncii eficient pentru organizaie;
- dezacorduri ntre rezultate i recompense.
Angajri reduse din rndul absolvenilor - mbtrnirea efectivului;
Ponderea mare a timpului neutilizat la
nivelul muncitorilor
- utilizarea necorespunztoare a timpului de lucru
i a capacitilor de producie;
- productivitatea muncii redus.
2. SISTEMUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR LA
S.C. SUBANSAMBLE AUTO S.A. - PITETI
Evaluarea performanelor personalului reprezint un sistem formal, structurat, de
msurare, evaluare i influene a atributelor, comportamentelor i productivitii muncii
angajailor, n vederea determinrii unor ci de cretere a performanelor viitoare ale angajailor,
spre beneficiul lor i al organizaiei.
7
Evaluarea performanelor const n analiza succeselor i eecurilor nregistrate de
angajai, precum i a perspectivelor de promovare a celor evaluate.
Evaluarea ofer angajatului ocazia de a afla ct de bine i-a ndeplinit sarcinile sau cel
puin ct de bine crede conducerea organizaiei c i-a respectat rolul care i-a fost atribuit n
cadrul organizaiei.
Evaluarea activitii individuale a salariailor se va face pe formularele de tip FI DE
EVALUARE, difereniate pe categorii de salariai. Fiecare salariat va completa Fia de
evaluare a activitii care se depune la Serviciul Resurse Umane.
Fiele de evaluare conin 10-11 criterii, fiecare criteriu avnd 4 nivele de apreciere. n
procesul de evaluare, salariatul evaluat va fi apreciat pentru fiecare criteriu, pe unul din cele 4
nivele, cel mai adecvat, identificndu-se punctajul corespunztor.
Punctajul total va califica activitatea salariatului dup cum urmeaz:
Funcii de conducere
Tabel nr. 5
Interval punctaj
(mediu)
Punctaj
obinut
CALIFICATIV ACTIVITATE
ntre 9 i 10 pct. Foarte bine
Calitatea i cantitatea muncii corespund
cerinelor postului. Salariatul nu necesit
supraveghere din partea efului ierarhic.
ntre 7 i 9 pct.
( inclusiv 9)
Bine
Nivelul performanei corespunde cerinelor
postului.
ntre 5 i 7 pct.
( inclusiv 7)
Satisfctor
Calitatea i cantitatea muncii prestate sunt
sub cerinele postului. Necesit mbuntire
imediat.
Sub 5 pct.
(inclusiv)
Nesatisfctor
Mult sub cerinele postului. Pune n pericol
ndeplinirea obiectivelor compartimentului/
firmei.
Modul de realizare a evalurii: evaluarea se efectueaz prin completarea n grila de evaluare
a punctajului considerat adecvat nivelului de ndeplinire a cerinei. Evaluatorul are posibilitatea s
opteze pentru unul din cele 4 grade (nivele) de ndeplinire a criteriului, iar n cadrul acestuia pentru
una din cele dou valori nscrise n gril, pe care o consider relevant.
Evaluarea cuprinde dou etape: autoevaluarea i evaluarea. Cnd salariatul contest
rezultatul evalurii, eful ierarhic de nivel superior al evaluatorului va efectua o reevaluare;
Nota : (*) Pentru aceasta cerin din Fia de evaluare, punctajul 9/10 se acord doar
n situaiile: absolvire de cursuri n afara societii cu formatori autorizai, policalificare, obinere de
grade profesionale / competen, realizare de invenii / inovaii sau sugestii nregistrate.
Funcii de execuie
Tabel nr. 6
Interval punctaj
(mediu)
Punctaj
obinut
CALIFICATIV ACTIVITATE
ntre 9 i 10 pct. Foarte bine
Calitatea i cantitatea muncii corespund
cerinelor postului. Salariatul nu necesit
supraveghere din partea efului ierarhic.
ntre 7 i 9 pct.
( inclusiv 9)
Bine
Nivelul performanei corespunde cerinelor
postului.
ntre 5 i 7 pct.
( inclusiv 7)
Satisfctor
Calitatea i cantitatea muncii prestate sunt sub
cerinele postului. Necesit mbuntire
imediat.
8
Sub 5 pct.
(inclusiv)
Nesatisfctor
Mult sub cerinele postului. Pune n pericol
ndeplinirea obiectivelor compartimentului /
firmei.
Fia de evaluare se pstreaza la Serviciul Resurse Umane, n dosarul personal al fiecrui
salariat.
Evaluarea se face n mod ordonat, pentru personalul din producie (inclusiv cadrele de
conducere), personalul de execuie i pentru functiile de conducere din compartimentele suport o
dat pe semestru.
2.1 Modul de derulare al procesului de evaluare
Fiele de evaluare se primesc de la Serviciul Resurse Umane, de ctre eful direct pentru
personalul din subordine.
Evaluarea parcurge 3 etape pentru muncitori (autoevaluare, maistru i ef secie (n caz
de contestaie)), 3 etape pentru funcii de execuie (autoevaluare, ef compartiment, director
executiv (n caz de contestaie)) i 3 etape pentru funcii de conducere (autoevaluare, director
executiv, director general (n caz de contestaie)).
Evaluarea muncitorilor: se va distribui fiecrui salariat un formular Fi de evaluare
(cod formular FILG 04-04) ce va fi completat de salariat (autoevaluarea), iar maistrul va evalua
activitatea salariatului i va transmite formularul Serviciului Resurse Umane.
Acesta va aduce la cunostina salariatului coninutul evalurii, formularul urmnd s fie
semnat de ambele pri, dup care va fi transmis, pentru arhivare, Serviciului Resurse Umane.
Evaluarea angajailor cu funcie de conducere: se va distribui fiecrui angajat cu
funcie de conducere cte un formular de evaluare, cerndu-i s-l completeze i s-l napoieze
naintea interviului de evaluare. Totodat i se va nmna salariatului i formularul care va trebui
completat i trimis la Serviciul Resurse Umane. Evaluatorul urmeaz s adauge n formular
propriile opinii i comentarii. n cadrul interviului, se analizeaz activitatea angajatului (stabilind
un calificativ) i se determin obiectivele profesionale ale acestuia pentru perioada urmtoare.
Calificativul (punctajul) general va fi stabilit de ctre evaluator. Formularul va fi semnat
de ambele pri i transmis Serviciului Resurse Umane. n cazul n care se constat c un salariat
a obinut calificativul necorespunztor, situaia va fi analizat de eful ierarhic superior i vor fi
constatate cauzele care au condus la obinerea acestui calificativ, urmnd s propun msuri de
mbuntire a activitii.
La Fia de evaluare vor fi anexate documente doveditoare care s ateste calificativul
necorespunztor (sanciune, avertisment, abateri disciplinare, rebuturi etc.).
Dac dup 2 evaluri succesive rezultatul este tot necorespunztor, eful direct propune
efului ierarhic superior retrogradarea, adic schimbarea locului de munc ntr-un post vacant
conform pregtirii persoanei respective sau, dac nu exist astfel de posturi vacante n societate,
concedierea fiind necorespunztor la locul de munc.
Salariaii care au obinut calificativul Bine sau Foarte bine i au primit n perioada
imediat urmtoare evalurii vreo form de sancionare conform Regulamentului Intern vor fi
depunctai, avnd la dispoziie 3 luni pentru a-i mbunti activitatea.
Salariatul are dreptul s conteste evaluarea fcut. Contestaia se depunde n scris la
Serviciul Resurse Umane, n termen de maxim 5 zile de la data lurii la cunotin. Contestarea
ulterioar nu va fi luat n consideraie. Contestaia se soluioneaz de eful ierarhic urmtor
celui care a luat decizia final, n termen de maxim 10 zile de la depunerea contestaiei.
2.2 Criterii de promovare a personalului
Se spune adeseori c multe criterii stau la baza deciziilor de promovare, dar n nici un caz
cele raionale, ci mai degrab unele ascunse. Tocmai pentru a nu da natere unor astfel de
9
observaii, este bine s se prezinte criteriile de promovare ntr-o form oficial. Unora dintre
angajai li se va refuza (cel puin deocamdat) promovarea, i acest lucru nu este tocmai plcut
de comunicat. Misiunea va fi uurat dac sunt cunoscute aceste criterii, ca i dorina de a le
respecta.
Trebuie stabilite foarte precis criteriile de promovare i fcute cunoscute tuturor
angajailor organizaiei prin intermediul Manualului de personal. Acest fapt va permite
reducerea consumului de timp inerent lurii deciziei de promovare i evitarea plngerilor
angajailor care percep decizia de promovare ca fiind incorect. Criteriile care stau la baza
promovrii sunt legate, n special, de competena angajatului i de vechimea sa n organizaie
(munc).
Pentru a facilita promovarea e necesar s existe un sistem de evaluare a performanelor
angajailor care s permit alegerea celui mai potrivit candidat la promovare. Evaluarea
realizeaz o cunoatere aprofundat a abilitilor angajailor i identific potenialul de
promovare al fiecruia.
Performanele n munc nseamn calificative foarte bune la evalurile semestriale,
atitudine i comportament de munc exemplare, abiliti dovedite n ceea ce privete munca n
echip, dezvoltarea profesional, comunicarea.
Vechimea n munc a angajatului poate fi vechime n organizaie, pe post sau n
practicarea profesiei respective. Promovarea pe baza vechimii reflect experiena dobndit n
munc i rspltete loialitatea fa de organizaie (sau profesie).
O abordare util este adaptarea criteriilor de promovare pentru fiecare dintre posturile din
organizaie, fr ns ca diferenele s afecteze echitatea deciziei de promovare n raport cu
celelalte posturi.
3. CONSIDERAII PERSONALE
CONCLUZII
n anul 2007 n societate s-a lucrat foarte mult la mbuntirea sistemului de evaluare i
promovare a personalului, lucru concretizat n primul rnd n Fiele de evaluare care au fost
complet modificate fa de anul trecut (2006).
Dac nainte de implementarea acestui sistem de evaluare, salariatul se vedea pus n faa
faptului mplinit prin semnarea unei Fie de evaluare fcut cu mult subiectivism din partea
efului direct, fr drept de contestare n cazul n care rezultatul era nefavorabil, ajungndu-se
pn acolo, nct angajatul semna Fia de evaluare fr mcar s fi tiut rezultatul final, pentru c
nu i se permitea acest lucru, astzi acest lucru nu mai este posibil n societatea noastr.
S-a constatat c fr o apropiere fa de proprii angajai, fr a le insufla ncredere n
forele proprii, fr a crea un mediu ambiant propice lucrului, randamentul muncii, n condiii de
stres, este minim, iar safisfacia muncii aproape nu exist.
Fiele de evaluare, datorit subiectivismului de care au dat dovad n anii precedeni, erau
vzute de ctre angajai ca un real pericol pentru postul pe care-l deineau, deoarece se punea
problema concedierilor colective, iar principalul criteriu de care se inea cont era aceast Fi de
evaluare. Acum lucrurile au intrat pe fgaul lor normal, salariaii au nceput s vad partea bun
a lucrurilor, randamentul lor este bun, sunt receptivi la instruirile care au loc n societate, sunt
dornici de afirmare i de recunoatere a valorii lor.
S-a trecut la sistemul evalurilor din 6 n 6 luni, cu compararea celor dou evaluri i s-a
constatat de nenumrate ori c angajaii evaluai pozitiv au tendina de a continua s aib n
viitor performane mai bune dect cei evaluai negativ, iar performerii mai slabi se strduiesc i
fac eforturi s primeasc evaluri mai bune.
Astfel de raionamente afecteaz n general relaia superior subordonat, n aa fel nct
bunii performeri vor primi mereu feedback pozitiv, ctigndu-i ncrederea n sine mai mult
10
dect performerii mai slabi. Drept consecin, ei vor avea performane mai bune i/sau vor primi
evaluri mai bune.
Evaluarea performanelor resurselor umane este important n dimensionarea salariilor,
precum i la identificarea punctelor tari i slabe ale salariailor. Uneori, este greu de fcut
diferenierea ntre salariai dac nu exist suficiente date corecte referitoare la performanele lor.
Pentru ca rezultatele avalurilor s fie aplicate corect, trebuie s se apeleze la logic i bun
sim pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performan i a metodelor folosite. Astzi
toi salariaii trebuie implicai n mod egal n activiti de pregtire profesional, instruire i
contientizare deoarece cunotinele se perimeaz rapid i trebuiesc mereu mprosptate.
Un program de pregtire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz
atent a necesitilor organizaiei, iar succesul depinde de msura n care se tie ce trebuie
predat, de ce, pentru cine i n ce mod.
Managerii i-au dat seama c singurii care pot gsi soluii viabile la problemele ivite n
societate, prin implicarea lor n mod direct, sunt oamenii din societate.
11
S.C. Subansamble Auto S.A. - Piteti
Anexa 1. FI EVALUARE ACTIVITATE SALARIAT
pe semestrul ............
Date personale :
Numele i prenumele persoanei evaluate : Marca
Meseria/ncadrarea Compartimentul/Formaia
Cod compartiment:
Obiectivul postului :

Interval punctaj
(mediu)
Punctaj
obinut
CALIFICATIV ACTIVITATE
ntre 9 i 10 pct. Foarte bine
Calitatea i cantitatea muncii corespund cerin elor
postului. Salariatul nu necesit supraveghere din
partea efului ierarhic
ntre 7 i 9 pct.
( inclusiv 9)
Bine
Nivelul performanei corespunde cerinelor
postului.
ntre 5 i 7 pct.
( inclusiv 7)
Satisfctor
Calitatea i cantitatea muncii prestate sunt sub
cerinele postului. Necesit mbunt ire imediat.
Sub 5 pct.
(inclusiv)
Nesatisfctor
Mult sub cerin ele postului. Pune n pericol
ndeplinirea obiectivelor compartimentului / firmei.
OBSERVATII . RECOMANDRI PRIVIND MBUNTIREA ACTIVITII.
PROPUNERI DE TRAINING.

....

DATE DESPRE
EVALUATOR
eful direct
(maistru)
Salariat : Am luat cunotin de
coninutul evalurii i
calificativul acordat
Numele i prenumele: Semntura/Data
Funcia :
Semntura/data evalurii :
Contestai n scris ? (DA / NU)
Rezultatul reevalurii urmare a contestaiei (punctajul reevalurii se ncercuiete cu rou pe grila de evaluare)
Punctajul i
calificativul
reevalurii
Numele i prenumele reevaluatorului
_____________________________________
Funcia ________________________________
Semntura/Data__________________________
Salariat : Am luat cunotin de coninutul
reevalurii i calificativul acordat.
Semntura/Data
_________________________________
Funcii de conducere
12
Modul de realizare a evaluarii : evaluarea se efectueaz prin completarea n grila de evaluare a punctajului considerat adecvat nivelului de ndeplinire
a cerinei. Evaluatorul are posibilitatea s opteze pentu unul din cele 4 grade (nivele) de ndeplinire a criteriului, iar n cadrul acestuia pentru una din cele
dou valori nscrise n gril, pe care o consider relevant. Evaluarea cuprinde dou etape : autoevaluarea i evaluarea. Cnd salariatul contest rezultatul
evalurii, eful ierarhic de nivel superior al evaluatorului va efectua o reevaluare ;
(*) Pentru aceast cerin, punctajul 9/10 se acord doar n situa iile : absolvire de cursuri n afara societ ii cu formatori autorizai,
policalificare, obinere de grade profesionale / competen, realizare de invenii / inova ii sau sugestii nregistrate.
G R I L A D E E V A L U A R E
CERINA :
Pct.
Punctaj obinut la :
Autoevaluare Evaluare Reevaluare
1. Realizarea atribuiilor
i obiectivelor postului
Rezolva intotdeauna sarcinile, fara a necesita supervizare 9 / 10
Rezolva sarcinile primate, cu mici exceptii. 7 / 8
Rezolva in parte sarcinile de serviciu, necesita ajutor. 5 / 6
Lasa adesea sarcinile nerezolvate. 3 / 4
2. Competan
profesional
Foarte bine pregatit profesional. 9 / 10
Competente bune. 7 / 8
Competente acceptabile. 5 / 6
Competente reduse 3 / 4
3. Calitatea lucrrilor
executate
Intotdeauna calitate foarte buna a lucrarilor executate. 9 / 10
Calitate buna a lucrarilor executate, rare greseli nesemnificative. 7 / 8
Pentru o calitate satisfacatoare , necesita mai multa supraveghere. 5 / 6
Calitate slaba. Greseli frecvente 3 / 4
4. Autoperfecionare
profesional / orientare
ctre progres (*)
Preocupare accentuata de autoperfectionare si dezvoltare. 9 / 10
Buna preocupare de autoperfectionare. 7 / 8
Preocupare moderata de autoperfectionare 5 / 6
Nepreocupat de autoperfectionare 3 / 4
5. Creativitate n munc,
iniiativ
(*)
Aport de idei noi, implicare deosebita in progres. 9 / 10
Implicare buna in aplicarea noilor cunostinte dobandite. 7 / 8
Implicare modesta in schimbare. 5 / 6
Reticenta la schimbare, initiativa limitata. 3 / 4
6. Respectarea
termenelor
Intotdeauna respecta termenele stabilite. 9 / 10
Cu mici exceptii se incadreaza in termene. 7 / 8
Frecvent termenele sunt depasite. 5 / 6
Respecta foarte rar termenele stabilite. 3 / 4
7. Comportament la
locul de munc
(respectare
RI, norme PSI, Protecia
muncii, CCM )
Respecta in totalitate normele de disciplina si comportare 9 / 10
In general respecta aceste norme. 7 / 8
Uneori se abate de la aceste norme. 5 / 6
Nu dovedeste o preocupare in a respecta reglementarile 3 / 4
8. Capacitate de
antrenare a echipei
Lucreaza in deplina armonie cu ceilalti, acorda sprijin colegilor sai 9 / 10
Creaza o relatie corecta cu ceilalti, acorda sprijin daca este solicitat 7 / 8
Mai putin sociabil, necesita o perioada mai mare de integrare. 5 / 6
Tensioneaza echipa, intotdeauna nemultumit de membrii echipei 3 / 4
9. Reacia cu celelalte
compartimente, cola-
borare, comunicare
Deosebit de receptiv si disponibil pentru activitati noi/suplimentare 9 / 10
Accepta activitati noi sau suplimentare, fara a se opune 7 / 8
Accepta cu reticenta sarcini noi / suplimentare 5 / 6
Cu greu accepta sarcini noi. 3 / 4
10.Capacitate de
dezvoltare/ instruire a
echipei
Respecta cu strictete criteriile 5 S 9 / 10
In general respecta criteriile 5 S 7 / 8
Inregistreaza abateri de la cerintele 5 S, necesita reinstruire 5 / 6
Dezordonat, nu este preocupat de respectarea criteriilor 5S. 3 / 4
11. Analiz i sintez a
sarcinilor echipei,
ierarhizare prioriti
Capacitate foarte buna de analiza, sinteza a sarcinilor echipei 9 / 10
Apreciere buna a ansambului sarcinilor si ierarhizarea acestora. 7 / 8
In general stapineste ansamblul activitatilor echipei,cu mici exceptii. 5 / 6
Nu poate cuprinde ansamblul activitatii echipei, se pierde in detalii. 3 / 4
T O T A L P U N C T E
P U N C T A J M E D I U
13
S.C. Subansamble Auto S.A. - Piteti
Anexa 2. FI EVALUARE ACTIVITATE SALARIAT
pe semestrul .........
Date personale :
Numele i prenumele persoanei evaluate : Marca
Meseria/ncadrarea Compartimentul/Formaia
Cod compartiment:
Obiectivul postului :
..........
...........
...........
Interval punctaj
(mediu)
Punctaj
obinut
CALIFICATIV ACTIVITATE
ntre 9 i 10 pct. Foarte bine
Calitatea i cantitatea muncii corespund cerinelor
postului. Salariatul nu necesit supraveghere din
partea efului ierarhic
ntre 7 i 9 pct.
( inclusiv 9)
Bine
Nivelul performan ei corespunde cerinelor
postului.
ntre 5 i 7 pct.
( inclusiv 7)
Satisfctor
Calitatea i cantitatea muncii prestate sunt sub
cerinele postului. Necesit mbuntire imediat.
Sub 5 pct.
(inclusiv)
Nesatisfctor
Mult sub cerinele postului. Pune n pericol
ndeplinirea obiectivelor compartimentului / firmei.
OBSERVATII. RECOMANDRI PRIVIND MBUNTIREA ACTIVITII.
PROPUNERI DE TRAINING.
..........
...........
...........
DATE DESPRE
EVALUATOR
eful direct
(maistru)
Salariat : Am luat cunotin de
coninutul evalurii i calificativul
acordat
Numele i prenumele: Semntura/Data
Funcia:
Semntura/data evalurii :
Contestai n scris ? (DA / NU)
Rezultatul reevalurii urmare a contestaiei (punctajul reevalurii se ncercuiete cu rou pe grila de evaluare)
Punctajul i
calificativul
reevalurii
Numele i prenumele reevaluatorului
________________________________
Funcia ________________________________
Semntura/Data___________________
Salariat : Am luat cunotin de coninutul
reevalurii i calificativul acordat.
Semntura/Data _________________________________
Funcii de execuie
14
Modul de realizare a evaluarii : evaluarea se efectueaz prin completarea n grila de evaluare a punctajului considerat adecvat nivelului de
ndeplinire a cerinei. Evaluatorul are posibilitatea s opteze pentu unul din cele 4 grade (nivele) de ndeplinire a criteriului, iar n cadrul acestuia
pentru una din cele doua valori nscrise n gril, pe care o consider relevant. Evaluarea cuprinde dou etape : autoevaluarea, n care fiecare
salariat i apreciaz activitatea proprie acordndu-i la fiecare cerin punctajului adecvat i evaluarea efectuat de eful compartimentului ;
Cnd salariatul contest rezultatul evalurii, eful ierarhic de nivel superior al evaluatorului va efectua o reevaluare ;
(*) Pentru aceast cerin, punctajul 9/10 se acord doar n situaiile : absolvire de cursuri n afara societii cu
formatori autorizai, policalificare, obinere de grade profesionale / competen, realizare de invenii / inovaii sau sugestii
nregistrate.
G R I L A D E E V A L U A R E
CERINTA :
Pct.
Punctaj obinut la :
Autoevaluare Evaluare Reevaluare
1. Realizarea normei
sau a atribuiilor de
munc
Rezolva intotdeauna sarcinile, fara a necesita supervizare 9 / 10
Rezolva sarcinile primate, cu mici exceptii. 7 / 8
Rezolva in parte sarcinile de serviciu, necesita ajutor. 5 / 6
Lasa adesea sarcinile nerezolvate. 3 / 4
2. Competan
profesional
Foarte bine pregatit profesional. 9 / 10
Competente bune. 7 / 8
Competente acceptabile. 5 / 6
Competente reduse 3 / 4
3. Calitatea lucrrilor
executate
Intotdeauna calitate foarte buna a lucrarilor executate. 9 / 10
Calitate buna a lucrarilor executate, rare greseli nesemnificative. 7 / 8
Pentru o calitate satisfacatoare , necesita mai multa supraveghere. 5 / 6
Calitate slaba. Greseli frecvente 3 / 4
4. Autoperfecionare
profesional (dezv.
competentelor) (*)
Preocupare accentuata de autoperfectionare si dezvoltare. 9 / 10
Buna preocupare de autoperfectionare. 7 / 8
Preocupare moderata de autoperfectionare 5 / 6
Nepreocupat de autoperfectionare 3 / 4
5. Creativitate n
munc, iniiative
(*)
Aport de idei noi, implicare deosebita in progres. 9 / 10
Implicare buna in aplicarea noilor cunostinte dobandite. 7 / 8
Implicare modesta in schimbare. 5 / 6
Reticenta la schimbare, initiativa limitata. 3 / 4
6. Respectarea
termenelor
Intotdeauna respecta termenele stabilite. 9 / 10
Cu mici exceptii se incadreaza in termene. 7 / 8
Frecvent termenele sunt depasite. 5 / 6
Respecta foarte rar termenele stabilite. 3 / 4
7. Comportament la
locul de munc
(respectare
RI, norme PSI, Protecia
muncii, CCM )
Respecta in totalitate normele de disciplina si comportare 9 / 10
In general respecta aceste norme. 7 / 8
Uneori se abate de la aceste norme. 5 / 6
Nu dovedeste o preocupare in a respecta reglementarile 3 / 4
8. Spirit de echip,
cooperare cu membrii
echipei
Lucreaza in deplina armonie cu ceilalti, acorda sprijin colegilor sai 9 / 10
Creaza o relatie corecta cu ceilalti, acorda sprijin daca este solicitat 7 / 8
Mai putin sociabil, necesita o perioada mai mare de integrare. 5 / 6
Tensioneaza echipa, intotdeauna nemultumit de membrii echipei 3 / 4
9. Reacia fa de
sarcinile de serviciu
(sarcini noi, ore suplim)
Deosebit de receptiv si disponibil pentru activitati noi/suplimentare 9 / 10
Accepta activitati noi sau suplimentare, fara a se opune 7 / 8
Accepta cu reticenta sarcini noi / suplimentare 5 / 6
Cu greu accepta sarcini noi. 3 / 4
10. Respectarea
criteriilor 5 S (ordine,
rigoare, curenie,
triere, igien )
Respecta cu strictete criteriile 5 S 9 / 10
In general respecta criteriile 5 S 7 / 8
Inregistreaza abateri de la cerintele 5 S, necesita reinstruire 5 / 6
Dezordonat, nu este preocupat de respectarea criteriilor 5S. 3 / 4
T O T A L P U N C T E
P U N C T A J M E D I U
15
Bibliografie
1. Burloiu Petre - Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 2001
2. Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001
3. Mureanu Doina - Managementul resurselor umane, Editura Independena Economic,
Piteti, 2002
4. Nicolescu Ovidiu -Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 2004
5. Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion - Managementul Resurselor Umane, Editura Economic,
Bucureti, 1999
6. Puiu Alexandru - Management, Analize i studii comparative, Editura Independena
economic Piteti, 2007
7. *** - Consilier Managementul resurselor umane, Grupul de editur i consultan n
afaceri Rentrop &Straton
8. *** - Contract Colectiv de Munc n vigoare al S.C. Subansamble Auto S.A. Piteti
9. *** - Instruciunea de Lucru Operaional ILG-04 Evaluarea activitii individuale n
S.C. Subansamble Auto S.A. Piteti
10. *** - Regulament de Organizare i Funcionare n vigoare al S.C. Subansamble Auto S.A.
Piteti